Nmg 08_08 by Inna Prymak

СОДЕРЖАНИЕ

Учредитель ООО «Новый издатель» Издатель Алексей Капуста Свидетельство о регистрации предприятия №1067746364366 от10.03.06. Свидетельство о постановке на налоговый учет

Новый менеджмент

№1067746364366 от 10.03.06 Свидетельство о регистрации журнала ПИ №ФС77 24214 от 25.04.06 Расчетный счет 40702810200001019013 в ОАО «Мастер Банк» г. Москва БИК 044585337 Корр. счет 30101810800000000337 ИНН 7709664068/КПП 770901001

Главный редактор Инна Примак inna.primak@web-standart.net Над номером работали Анна Коцарь, Татьяна Кузнецова, Светлана Охтень, Виктор Тарнавский, Максим Сокольский, Анна Старинская, Александр Соломатин, Глеб Архангельский, Марина Лыпко, Людмила Савицкая Обложка и иллюстрации Елена Стельмах Арт&директинг Андрей Янович Дизайн и верстка Алексей Адулов Адрес издательства 115372, г. Москва, ул. Липецкая, д. 36/20, оф. 264 Телефон (495) 740 98 46 e&mail new_pub@bk.ru Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель. Редакция может не разделять взглядов авторов, выраженных ими в статьях. Р – материал публикуется на правах рекламы Название, логотип, концепция, содержание и дизайн журнала «Новый менеджмент» – интеллектуальная собственность ООО «Новый издатель» и охраняются законом об авторских правах. © Москва, «Новый менеджмент», 2007 Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения редакции журнала «Новый менеджмент» Номер подписан в печать 22.07.08 Следующий номер выйдет 29.08.08 Журнал распространяется исключительно по подписке Подписной индекс в агентстве «Роспечать» 36210 в каталоге «Пресса России» 20979

Т Е М А Н О М Е РА 16 ТЕРРИТОРИЯ «Я»

Вмешательство недопустимо? Некоторые руководители в числе приоритетов кадровой политики видят не только профессиональный, но и личностный рост сотрудников. Однако у такого подхода немало противников. «Будем честны, дело бизнеса – зарабатывать деньги, и уж никак не заниматься развитием личности», – так можно обобщить суть их возражений. Какие же аргументы выдвигают сторонники и противники программ личностного роста сотрудников?

22 УЧЕБА ПО СЕРДЦУ Как повысить эффективность работы компании, реализуя потребность сотрудников развиваться Полезно ли, чтобы люди развивались? Безусловно. Но если мы рассматриваем развитие в организационном контексте, то актуальным будет вопрос – кому и какое именно развитие полезно.

1 1 NMg08_01-03_TOC.indd 1

21.07.2004 20:31:02

СОДЕРЖАНИЕ F

6 8

ОРИеНТИР ПЯТЬ СПОСОБОВ ЗАРАБОТАТЬ НА ПРОБКАХ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ: ИНВЕСТИЦИИ ПО МАКСИМУМУ

МНЕНИЕ 10 КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Жертвы или выгоды? Хотя идея корпоративной социальной ответственности и стала практически непременным атрибутом большинства респектабельных компаний, ее реальная значимость для бизнеса вызывает определенные сомнения. О проблемах внедрения КСО мы говорим с Марио Молтени, признанным в Европе специалистом в области конкурентных стратегий.

КОНЦЕПЦИИ 28 СИНДРОМ ЖЕРТВЫ,

или Обратная сторона эффективности Постоянно сталкиваясь с авралами, критическими ситуациями, «пожарами», поступаясь свободным временем и личными делами во имя компании, руководитель рискует угодить в ловушку, называемую синдромом жертвы.

ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА 36 ВОССТАНОВЛЕННАЯ СТАЛЬ

Реорганизация помогла металлургической компании Corus преодолеть многолетний кризис.

50 ИДЕИ И РЕШЕНИЯ 44 ЗВЕЗДА В КОМАНДЕ

Как получается, что такие «звезды» зажигаются? И главное – что с ними делать, как направлять энергию и умения «незаменимых» в полезное русло?

50 ТЕХНОЛОГИИ ВДОХНОВЕНИЯ Каким методам генерирования идей можно научиться у креативщиков?

Новый менеджмент

8_2008

2 NMg08_01-03_TOC.indd 2

21.07.2004 20:31:06

И Н СТ Р У М Е Н ТА Р И Й / / Стратегический менеджмент 56 НУЖНА ЛИ ВАМ КРЕАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ?

Слишком серьезные — проигрывают. Сильно умные — проигрывают. Выигрывают: веселые, простые, легкие, быстрые.

И Н СТ Р У М Е Н ТА Р И Й / / Та й м - м е н е д ж м е н т 64 ТОЧНО В СРОК

Как настроить эффективную систему делегирования и контроля выполнения поручений.

МИРОВОЙ ОПЫТ. ЛИДЕРЫ 70 ЧТОБЫ АКУЛЫ НЕ ДРЕМАЛИ

На любую акулу современного бизнеса может найтись «суперакула». Одной из таких «суперакул» в американском деловом мире считается Карл Айкан, чья мрачная известность восходит к 80-м годам, когда он приобрел репутацию успешного корпоративного рейдера.

С П РА В О Ч Н И К РУКОВОДИТЕЛЯ: 77 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

> Слова по полочкам Как научиться эффективно работать с текстом и делать записи > Чтение с ускорением Как быстро извлекать полезную информацию из текста > Типичные ошибки при работе с информацией > Книги по теме

ТА Й М - АУ Т 91 ХОСЕ ОРТЕГА-И-ГАССЕТ: ПЕРВЫЙ ФИЛОСОФ ИСПАНИИ

3 3 NMg08_01-03_TOC.indd 3

21.07.2004 20:31:21

Огранка талантов Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ развивается со стремительной скоростью. Покорять новые вершины помогает четкое видение цели и нерушимость правил: на программы ИБДА смогут поступить только лучшие из лучших. Сергей Павлович Мясоедов, ректор ИБДА рассказал о том, какие качественные изменения произошли в программах Института, и чего следует ожидать новым слушателям. «Новый менеджмент»: В этом году ИБДА АНХ исполняется 20 лет. Какие достижения вы бы хотели отметить? Сергей Мясоедов: За эти годы институт стал признанным лидером российского бизнес-образования, приобрел признание и авторитет за рубежом. И 20-летие мы, естественно, будем отмечать, а также подводить итоги. В ИБДА сегодня на факультете для взрослых менеджеров и на вузовском факультете учится почти 1,5 тысяч человек. Институт имеет высокую репутацию не только в России, но и за рубежом. Это подтвердила аккредитация наших ключевых программ – MBA и Executive MBA – двумя наиболее известными международными аккредитирующими организациями AMBA International и AACSB International. Говоря другими словами, наши программы получили международный знак качества, а наши дипломы – международное признание. Мы гордимся тем, что мы – единственная из российских бизнес-школ, которая уже 3-й год подряд входит в рейтинг лучших программ MBA и Executive MBA мира по итогам английского журнала «BusinessWeek». Н.М.: Какие тенденции происходят на рынке бизнес-образования? С.М.: На рынке происходят перепозиционирование и стратификация. Одни бизнес-школы идут вверх. Другие закрепляются в сегменте менее дорогих программ, где слушатели не столь требовательны. Бизнес-школы страны все более делятся на 3 группы. Группа лидеров сравнительно узкая, куда относится и ИБДА. В нее входят 8-10 бизнес-школ. Это школы, которые вышли за пределы российских границ и на равных соревнуются с европейскими и американскими школами, обеспечивая стандарт качества «выше среднего» по международной планке. Они стремятся догнать лидеров. Дальше идет большая группа – 30-40 школ, которые работают очень неплохо и около сотни молодых программ MBA, Executive MBA, которые на ходу создают государственные университеты, стремясь заработать деньги. Эти программы пока сильно напоминают второе высшее образование и отличаются чрезмерной теоретичностью. Н.М.: Какие изменения произошли в программах Института? Что принципиально нового вы можете предложить студентам в будущем учебном году? С.М.: Мы продолжаем курс по наращиванию качества и практической ориентации программ. Наша цель, чтобы программы еще лучше помогали карьерному росту выпускников. И сейчас, по нашей статистике за последние 4 года, около

70% выпускников программ МВА института еще в период двухлетнего обучения радикально улучшает свои доходы, растет по службе или переходит в другую компанию с повышением. Мы хотели бы добиться, чтобы этот показатель стал еще на 5-10 процентов выше. Поэтому мы последовательно увеличиваем наиболее востребованную составляющую программ, связанную с интеративными занятиями и обменом реальным опытом. И сейчас доля интерактива на программах МВА составляет более 50%, с осени таких занятий станет еще больше. На программах МВА, например, по учебному плану предусматривается рассмотрение более 200 проблемных ситуаций («кейс стадиз»). Причем их костяк составляют российские ситуации. А на программах ЕМВА возрастет число так называемых «интегративов»: мозговых штурмов или обсуждений проблемных ситуаций не по отдельной функциональной проблеме, а по всему комплексу управленческих проблем. Иначе говоря, рассматривается не «кейс стадиз», скажем, по изменению маркетинговой политики, а, как в жизни, весь комплекс вопросов (управленческих, финансовых, логистических и т.п.), которые эти изменения повлекут одновременно. Слушателям предлагается посмотреть на проблему с высоты птичьего полета, сконцентрироваться на ее стратегической составляющей. Н.М.: Сейчас растущей популярностью пользуются тренинги. С.М.: В рамках образовательного блока «Развитие деловых качеств» предусмотрено полторы дюжины тренингов, связанных одной целевой установкой: помочь слушателям развить лидерский потенциал. Нами достигнута договоренность с рядом ведущих профессиональных треннинговых компаний об участии их лучших тренеров на программах ИБДА. Мы планируем продолжать работать над такой новой и очень интересной формой обучения, объединенной рубрикой «Воспитание успехом», как проведение мастер-классов с ведущими бизнесменами и политическими деятелями страны. За последнее время у нас выступали Владислав Сурков (первый заместитель руководителя администрации президента РФ), Александр Волошин (председатель совета директоров РАО «ЕЭС России», а в прошлом руководитель администрации президента РФ), Андрей Реус (генеральный директор ОПК «Оборонпром»), Борис Щербаков (генеральный директор Oracle СНГ), Марина Пахомкина (директор департамента корпоративного обучения и развития ТНК-ВР). В начале осени мастер класс проведет Виктория Петрова, вице-президент по кадрам РУСАЛа и т.д. Н.М.: А что дают мастер-классы? С.М.: Мы считаем, что наиболее успешные бизнесмены и политики, которые приходят в класс, не только передают практические знания, но и такую трудно измеримую категорию как успех, на примере которого учатся наши слушатели. Они дают возможность нашим слушателям обменяться самым передовым и современным российским опытом.

Выпускники программы MBA после вручения дипломов

Новый менеджмент

Н.М.: Хорошо известно, что внедрение современных методик тормозится нехваткой квалифицированных преподавателей. У вас эта проблема есть? С.М.: Проблема, конечно, существует. Хотя за двадцать лет работы на рынке бизнес-образования ИБДА удалось сплотить костяк первоклассных преподавателей-практиков и консультантов. Вообще, я считаю, что университетский профессор, который ни дня не работал в бизнесе и не прошел специальной переподготовки, преподавать на программах МВА и ЕМВА не может. Или, скажем по-другому, может, но будет делать это плохо. На вузовских программах от преподавателя требуется уметь хорошо говорить. А на программах МВА – хорошо… молчать. Они должны уметь «разговорить» аудиторию, организовать обмен опытом между слушателями, сидящими в

8_2008

4 NMg08_04-05_IBDA-Reclama.indd 4

21.07.2004 20:32:04

Мясоедов Сергей Павлович, ректор ИБДА АНХ при Правительстве РФ

аудитории, помочь последним поделиться жизненными наблюдениями. Именно так работают сегодня преподаватели ИБДА. И тем не менее и им требуется постоянно учиться. Между ИБДА и Гарвардской школой бизнеса существует многолетнее сотрудничество в этой области. Каждое лето несколько наших лучших преподавателей едут в Гарвард на специальную программу повышения квалификации, учиться работать с «кейсами» (проблемными ситуациями) там, где этот метод возник. Так за последние два года в Гарварде прошли переподготовку такие профессора ИБДА, как Александра Кочеткова (организационное поведение), Александр Ляско и Игорь Гурков (стратегический менеджмент), Михаил Зайцев (количественные методы оптимизации управленческих решений), Ирина Тимонина (международный бизнес). Я убежден, что стажировка лучших преподавателей – самый эффективный способ переноса гарвардской методики в наши аудитории. А что бы мы не говорили, у ведущих бизнес-школ мира есть много чему поучиться. Н.М.: Несомненно зарубежный опыт надо изучать. Кстати, а Ваши программы предусматривают зарубежные стажировки? С.М.: Да, конечно. Зарубежный учебный модуль – обязательная часть российской программы ЕМВА. А, на бельгийской программе ЕМВА зарубежных модулей с будущего года будет даже два. Мы считаем изучение зарубежного опыта очень важным и активно сотрудничаем с рядом ведущих зарубежных школ бизнеса. Это школы бизнеса таких университетов, как Кембридж и Дарэм (Англия), Роттердам Эразмус (Голландия), Международная школа бизнеса в г. Триест (Италия) и другие. Специально для слушателей ЕМВА разрабатываются и проводятся интенсивные учебные модули, являющиеся составной частью нашей московской программы. Обычно они касаются уникального опыта в тех или иных областях менеджмента. Скажем, школа г. Триест единственная в Европе проводит уникальные занятия, посвященные опыту превращения малых семейных предприятий в крупные международные компании. На обсуждении соответствующих проблемных ситуаций присутствуют три поколения собственников (дед, отец и сын). Они рассказывают о проблемах и решениях, дают комментарии и отвечают на вопросы. Это потрясающе интересно! На бельгийской программе ЕМВА (она требует свободного знания английского языка) учебный модуль традиционно проводится в Антверпене и посвящен особенностям международного менеджмента. Бельгийская ЕМВА проводится командой преподавателей из Европы, России и США. Это придает ей уже сегодня глобальные черты. Известно, что глобализация ЕМВА – важнейший тренд мирового рынка. Увеличение количества зарубежных модулей на этой программе вначале до двух, а затем, возможно, и до трех позволит превратить ее в первую по-настоящему глобальную программу ЕМВА на российском рынке. Потребность в этом есть. Российский бизнес все активнее выходит на рынки мира, учится инвестировать в зарубежные активы. Поэтому изучение современного зарубежного опыта наряду с лучшим российским опытом крайне важно для стратегии долгосрочного развития. Н.М.: А какая программа лучше для карьеры? Российская или европейская? С.М.: Это, смотря, где вы карьеру делаете. Если вы работаете в российской компании и делаете бизнес преимущественно в России – вам без сомнения лучше выбрать российскую программу. Здесь будет рассматриваться российский опыт, и те люди, с которыми вы будете сидеть за одной партой, возможно, станут вашими партнерами на долгие годы. А вот если вы работаете в зарубежной фирме или в отделе внешних связей крупной российской фирмы– лучше идти

на бельгийскую программу. Встречаясь с преподавателями из разных стран, вы поймете тонкости и различия, которые существуют в подходах бизнеса разных стран к решению одних и тех же проблем. Иными словами, если вы работаете в компании «Лукойл», то лучше идти на российскую МВА или ЕМВА, а если в компании «Лукойл оверсиз» – на бельгийскую. Н.М.: Мы знаем, что, несмотря на высокие цены, на ваши программы МВА и ЕМВА существует конкурс. Как это вам удается? С.М.: Это правда. В прошлом учебном году он составлял от 1,7 до 2,5 человека на место. Для российского бизнес-образования это очень высокие показатели. Н.М.: Насколько мы знаем, на вашей вузовской программе ИБДА конкурс еще выше. С.М.: Конкурс на элитные вузовские программы – это, так сказать, дело привычное. У нас он был всегда. Вначале потому, что мы были частью МГИМО (в 1988-1994 гг. ИБДА АНХ носил название Школа международного бизнеса МГИМО – прим. редактора). Потом, когда мы переехали в АНХ и стали называться ИБДА, он как-то продолжал и продолжал расти. И на бюджете и на внебюджете. И мы к этому привыкли. А вот конкурс на программы МВА – явление на российском рынке новое. И мы гордимся, что стоим у его истоков. Н.М.: О конкурсе на программах МВА говорят во многих школах. С.М.: Верная формулировка – «говорят». Реальный конкурс на программы МВА сегодня есть всего в двух российских школах бизнеса. Одна из них – ИБДА АНХ. Но и у нас конкурс на программах МВА и ЕМВА появился сравнительно недавно, примерно четыре года назад. Значение этого события для качества программ и, в особенности, ЕМВА трудно переоценить. Отдача от МВА состоит, как известно, из трех частей. Первое – это знания, которые дает преподаватель. Второе – это опыт коллег, с которым работаешь в аудитории. Третье – это связи, которые люди приобретают в период совместного обучения. Гарвард или Стэнфорд никогда не скрывали, что отбирают для учебы только самых лучших и талантливых менеджеров. И что это служит основой для высокого качества их программ. Теперь мы убедились на собственном опыте, насколько они правы! Чтобы стать успешным менеджером и лидером надо иметь талант. Бизнесшкола ничем не поможет, если его нет. Так же как московская консерватория не может обучить петь людей без слуха и голоса. Бизнес-школа выступает, если хотите, в роли ювелира: мы отбираем таланты и проводим их огранку, что позволяет таланту засверкать, как бриллиант. Поэтому любое хорошее бизнес-образование мира начинается с серьезного и тщательного конкурсного отбора талантов. Так стремится поступать и ИБДА. Н.М.: Какие требования вы предъявляете к поступающим? С.М.: Мы понимаем, что к нам идут взрослые и весьма незаурядные люди. Поэтому не требуем ничего сверхъестественного: эссе, экзамен, собеседование…. Но мы ожидаем, что к нашим требованиям люди подойдут серьезно. А детали можно узнать на сайте или в отделе маркетинга. Н.М.: К чему Вы стремитесь? Что планируете на будущее? С.М.: Мы хотим, чтобы ИБДА АНХ стали признавать ведущей школой бизнеса не только в России, но и во всем мире. Поэтому готовимся к еще одной престижной аккредитации. На этот раз – в Европейском фонде развития менеджмента (ЕFMD). Мы хотим также расширить присутствие ИБДА в международно-признанных рейтингах. Но главное – мы хотим того же, чего хотят все лучшие бизнес-школы мира. Мы хотим, чтобы представители бизнессообщества – когда говорят о качественном бизнес-образовании, которое помогает делать карьеру – в первую очередь вспоминали ИБДА АНХ!

Институт бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ (495) 937-07-47 www.ibs-m.ru

Р 5 5

NMg08_04-05_IBDA-Reclama.indd 5

21.07.2004 20:32:05

ПЯТЬ...

Новый менеджмент

7_2008

6 NMg08_04-11_Orientir__r.indd 6

21.07.2004 20:32:32

ПЯТЬ СПОСОБОВ ЗАРАБОТАТЬ НА ПРОБКАХ ПРОБКОВЫЙ МОНОПОЛИСТ. Московская компания VessoLink зарабатывает на пробках по полной программе – продает информацию о возможных и уже образовавшихся пробках напрямую водителям, компаниям, а также СМИ, которые предоставляют клиентам сводки о заторах. VessoLink впервые включилась в жизнь автомобилистов в 1997 году, начав поставлять на пейджеры информацию о ситуациях на дорогах. Сегодня в компании предлагают любому заблудившемуся или попавшему в пробку водителю позвонить в call-центр и получить подробный совет, как объехать затор или сократить путь. К этой услуге часто прибегают таксисты. Стоимость удовольствия – около $2 за минуту разговора. ВМЕСТО ПРОГНОЗА ПОГОДЫ. Некоторые компании даже умудряются давать прогнозы дорожных заторов на неделю вперед. Например, американский телеканал KXTV News вместе с главными новостями предоставляет зрителям трехмерную анимацию дорожной сети каждого из двух десятков главных городов США. Таким образом автолюбители получают прогнозную информацию о возможных пробках и прочих дорожных неприятностях на целую неделю. Компания Triangle Software, разработчик этой системы, делает такие прогнозы с помощью вмонтированных в полотно магистралей датчиков, которые передают данные о скорости и плотности движения. СКАЙКАРЫ ПРОТИВ ПРОБОК. Инженер в сфере аэронавтики Пол Моллер создал транспортное средство будущего, которое взлетает и садится вертикально. За $90 тыс. можно будет обезопасить себя от пробок. Единственная проблема в том, что на таком аппарате можно будет летать на высоте не больше 3 метров, чтобы водителю не пришлось получать лицензию пилота. Сейчас компания работает над скайкаром (небесным автомобилем), который будет не только летать, но и ездить по дорогам. Это чудо техники сможет подниматься в воздух со скоростью 200 метров в минуту и передвигаться со скоростью около 600 километров в час. VIRGIN В ДВА СЧЕТЧИКА! Компания Virgin Limobikes зарабатывает на спасении жителей и гостей Лондона от плотного городского трафика. Она предлагает воспользоваться всеми преимуществами мотоцикла перед другими средствами передвижения в условиях дорожных пробок и заторов. Например, если человек опаздывает на деловую встречу или футбольный матч, стоя в пробке, он может позвонить в Virgin Limobikes, и ему предоставят мотоцикл Yamaha FJR1300 ABS и водителя, а также шлем и защитную экипировку. Если клиент никогда не ездил на мотоцикле, перед началом поездки водитель подробно объяснит, как следует себя вести. За безопасность можно не переживать – за рулем высококвалифицированные мотоциклисты с опытом вождения свыше 10 лет. ЧУЖОЙ ОФИС ЛУЧШЕ ПРОБКИ. Новый интернет-сервис «Антипробка», придуманный бизнесменом Германом Стерлиговым, направлен на рациональное использование личного времени и решение проблемы пробок на московских дорогах. Суть его состоит в том, что каждый человек должен искать работу недалеко от собственного дома, чтобы ходить на службу пешком. По мнению Стерлигова, большинство рабочих мест в Москве «вполне универсальны», так что не составит труда сменить работу на аналогичную, но вблизи от дома. Плата за доступ к базам данных на «Антипробке» – $4,75 в месяц. Разработчики утверждают, что этого времени достаточно, чтобы обменять или продать свою работу человеку, которому подходит и должность, и расположение офиса. Как объясняет автор идеи, к продаже работы будут прибегать в первую очередь представители творческих профессий, которым не так уж и просто с кем-то поменяться, а, продав свое рабочее место, они смогут подыскать себе другое. Специальная компьютерная программа оценит стоимость рабочего места в зависимости от географической привязки и ситуации на рынке труда. Единственный минус сервиса в том, что продавцу работы придется самому объяснить своему начальнику, почему покупатель должен работать именно у него.

7 7 NMg08_04-11_Orientir__r.indd 7

21.07.2004 20:32:45

БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ

ИНВЕСТИЦИИ

по максимуму

Темплтона называют пионером глобальной индустрии взаимных фондов: он первым начал вкладывать деньги в акции разных стран.

мя Джона Темплтона всегда было менее известно, чем, к примеру, Уоррена Баффета. Однако его по праву можно назвать одним из величайших инвесторов ХХ века. Он никогда не следовал за другими и не полагался на «мудрость толпы» – у него обо всем было собственное мнение. Это правило и еще несколько основополагающих принципов инвестирования, которыми он всегда руководствовался, и привели его к успеху. Принцип 1. Рассчитывайте реальный доход. Прежде чем вкладывать деньги во что-либо, нужно вычислить, какую реальную отдачу вы сможете получить – за вычетом налогов, с учетом инфляции и других факторов. Инвесторы зачастую пренебрегают подобными расчетами, однако в долгосрочной перспективе может оказаться, что ваше вложение невыгодно, потому что покупательная способность денежной единицы значительно снизилась, а налоги – повысились. Принцип 2. Инвестируйте – но не торгуйтесь и не спекулируйте. Некоторые инвесторы представляют фондовый рынок чем-то вроде казино. Однако, если вы будете покупать акции, как только их цена упадет на несколько пунктов, и продавать, когда их стоимость начнет подниматься, вы никогда не будете уверены в своем будущем. При таком подходе риски очень велики – ведь вы наверняка будете время от времени проигрывать, теряя прибыль. Откажитесь от игры на котировках в краткосрочной перспективе в пользу продуманной долгосрочной стратегии. Тогда вместо купли-продажи в состоянии непрерывного стресса вы сможете спокойно заняться исследованием новых рынков. Как показывает практика, при такой стратегии результаты намного выше. Принцип 3. Будьте открыты для новых видов инвестирования. Проверенный факт: не существует наилучшего вида вложения денег. В зависимости от ситуации, бывает выгодно приобретать различные виды акций, вкладывать деньги в разные фонды, а то и просто

Новый менеджмент

держать их в виде наличных. Даже если вы уверены, что нашли очень выгодный вид вложений, не зацикливайтесь – ищите все новые и новые способы. Принцип 4. Покупайте дешево. Такой совет звучит банально, однако посмотрите, как поступает большинство инвесторов: они покупают акции тогда, когда их цена начинает расти, а не тогда, когда она действительно минимальна. Если вы спросите инвесторов, когда они приобретают те или иные активы, они, скорее всего, ответят вам: после того как аналитики подтвердят, что это выгодно. Такой подход неразумен – ведь заведомо теряется значительная часть прибыли. Конечно же, сложно идти против толпы – покупать то, что остальные продают, и наоборот. Но именно такой шаг зачастую оказывается наиболее удачным. Принцип 5. Максимально диверсифицируйте. Не секрет, что диверсификация вложений необходима. Однако помните, что чем большую зону вы охватите своими инвестициями, тем лучше. Вкладывать деньги целесообразно не только в разные отрасли, но и в ценные бумаги с разной долей риска, и в акции разных стран. Последний вариант может быть особенно выгоден, поэтому не ограничивайте свой круг поисков одной страной. Принцип 6. Следите за своими инвестициями. Не существует акций, о которых после покупки можно забыть. Регулярно отслеживайте, какие изменения происходят на рынке, и анализируйте, как они могут повлиять на ваши инвестиции. Знайте: даже крупные компании иногда теряют свои позиции. К примеру, с 1983-го по 1990 год 30 из 100 крупнейших организаций по версии журнала Fortune выпали из этого списка. Принцип 7. Никогда не паникуйте. Если ваши акции резко упали – не спешите продавать их. Помните: продавать нужно непосредственно перед кризисом, а не тогда, когда он уже разразился. Вместо этого спросите себя: если бы у вас не было этих акций, стали бы вы их покупать сейчас – когда они упали в цене? Велика вероятность, что да. Поэтому, если на данный момент вы не видите более выгодных альтернатив, сохраните эти акции.

8_2008

8 NMg08_04-11_Orientir__r.indd 8

21.07.2004 20:32:47

Выписываешь «Новый менеджмент» и желаешь поделиться уникальной информацией с коллегами? Заполни контактную форму на странице сайта www.new-management.info/page/club и издательство «Новый издатель» отправит от твоего имени свежий номер журнала по указанному адресу

Все вопросы по телефону (495) 740-98-46 или по е-мail: new_pub@bk.ru

КОГДА НУЖНА ЯРКАЯ ИДЕЯ!

9 9 NMg08_04-11_Orientir__r.indd 9

21.07.2004 20:32:51

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 10

21.07.2004 20:33:23

МНЕНИЕ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Людмила Савицкая

Корпоративная социальная ответственность Жертвы или выгоды?

11 PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 11

21.07.2004 20:33:31

Хотя идея корпоративной социальной ответственности и стала практически непременным атрибутом большинства респектабельных компаний, ее реальная значимость для бизнеса вызывает определенные сомнения. Нередко на практике КСО – всего лишь мощный РR-инструмент, доступный только крупным корпорациям, особого интереса к долгосрочным социальным обязательствам не проявляющим. А для средних и малых фирм реализация этой идеи означает чаще всего жертвы, которые они просто не могут себе позволить. Так можно ли вообще интегрировать КСО в корпоративную стратегию, избежав при этом конфликта между выполнением компанией социальных обязательств и ее бизнес-интересами? На эти вопросы отвечает Марио Молтени, признанный в Европе специалист в области конкурентных стратегий.

«Новый менеджмент»: Воплощение идеи корпоративной социальной ответственности – одно из основных направлений Ваших исследований. Как Вы считаете, почему в реальной действительности идея работает не так, как надо? Марио Молтени: Вообще, компании, намерившейся реализовать идею КСО, сначала следует определиться с «точкой отсчета» – к чему она, собственно, стремится. Просто хорошо выглядеть, делать то, что необходимо, дабы внешняя среда видела в нас правильную компанию? Таким отношением – когда понятие «корпоративная социальная ответственность» в сознании (или даже подсознании) руководителей прочно утверждается как «жертва», которую компания вынуждена принести во имя собственной добропорядочности, – формируется определенный контекст восприятия КСО в данной организации. А вот для иной компании КСО может означать поиск инновационных решений, которые отражали бы и ее бизнес-интересы, и интересы одной или нескольких причастных сторон (скажем, каких-то

Новый менеджмент

общественных групп). Тогда идея корпоративной социальной ответственности становится вектором движения в том же направлении, что и развитие бизнеса, и, следовательно, средством реального повышения его конкурентоспособности. Мы это называем «социально-конкурентным синтезом». Абсолютно не согласен с тем, что примеры успешной реализации идеи КСО – это что-то редкое, вроде цветка в пустыне. Нам приходилось работать с многочисленными компаниями (среди них – производственные, торговые, финансовые), которым это удалось без каких-либо экономических жертв. То есть хотелось бы подчеркнуть: КСО – это нечто отличное от благотворительности. «НМ»: Какими должны быть первые шаги компании к достижению социально-конкурентного синтеза? М.М.: Прежде всего компания должна определить суть реальных потребностей своих партнеров (так будем называть различные общественные группы, движения и т.д., которые потенциально могут содействовать компании в реализации социальных инициатив). Инструментов, с помощью которых это можно сделать, достаточно. Например: публичные встречи, опросы, фокус-группы и пр. Далее руководителям нужно провести скрининг ожиданий партнеров, чтобы определить круг вопросов, наиболее близких данной компании. И тут мы предлагаем использовать следующие критерии – «этический» и «исторический». Вообще, почему-то различные социальные требования воспринимаются почти всегда как нечто правильное. Следовательно, реагируя на них, компания совершает действия, весьма достойные. Между тем далеко не всегда это так. Взять, к примеру, требования экологов – всегда ли они на самом деле обоснованны?

8_2008

PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 12

21.07.2004 20:33:36

МНЕНИЕ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Весьма противоречивы и вопросы всяческих «равных прав» – скажем, предоставление всем сотрудникам медицинского обслуживания одинаково высокого уровня. Идея благородная и может укрепить репутацию компании как «образцового работодателя». Только вот правильна ли она по сути? Таким образом, на начальном этапе руководители должны проанализировать идею на предмет этичности, правильности. Потом – оценить ее с помощью «исторического» критерия – действительно ли она вписывается в их бизнес. Так, реализация в школах учебных программ по теме «ответственное потребление» для одной розничной компании, например, торгующей товарами с «экологическими этикетками», может стать средством развития бизнеса, для другой же, предлагающей потребителям, в общем-то, стандартный ассортимент, не принесет никаких стратегических выгод. Определив круг социальных проблем, которые потенциально могут стать составляющими корпоративной стратегии, руководители приступают к анализу – насколько эффективно эти вопросы удастся инкорпорировать в стратегию компании. Это можно сделать с помощью «социально-инновационной пирамиды», содержащей пять уровней эффективности (рис. 1). Самый высокий – это, собственно, и есть «социально-конкурентный синтез». Как понять, поможет ли задуманная инициатива достичь этого уровня? Тут руководителям надо рассмотреть следующие вопросы: 1) действительно ли идея, которую они намереваются реализовать, сможет более полно

С П РА В К А

Марио Молтени Консультант по вопросам корпоративной стратегии и корпоративной социальной ответственности в ряде итальянских компаний. Профессор кафедры бизнес-администрирования и корпоративной стратегии Миланского католического университета «САКРО КУОРО». Основатель ALTIS – школы «Бизнес и общество» в том же университете. Директор ISVI – Института бизнес-ценностей, среди учредителей которого – несколько итальянских университетов, а также ряд компаний производственного и финансового секторов.

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ЭТО НЕЧТО ОТЛИЧНОЕ ОТ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ удовлетворить явные или скрытые ожидания партнеров, чем существующие решения из категории КСО; 2) усилит ли реализация данной идеи конкурентоспособность организации, и как именно внедрение конкретного социального проекта отразится на конкурентной позиции компании и ее бизнес-результатах? Если на эти вопросы позитивных ответов нет, надо опуститься на уровень ниже, а может, еще и еще ниже (как показано на рис. 1). Вполне вероятно, что компания окажется на низшем уровне пирамиды. Тогда ей придется на каком-то временном отрезке вообще отказаться от реализации идеи КСО, поскольку это негативно отразится на ее бизнесе. В общем, пирамида становится инструментом для анализа как существующих, так и разрабатываемых стратегий, а также помогает оценить разрыв между ее реальным и желаемым уровнями и определить про-

13 PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 13

21.07.2004 20:33:38

них чем-то очевидным и привычным. И компании, достигшей уровня социально-конкурентного синтеза, постоянно приходится искать инновационные подходы. Решения, позволяющие придти к социальноконкурентному синтезу, не обязательно должны быть масштабными, грандиозными. Они ни в коей мере не являются прерогативой крупных компаний. Такие решения могут быть нацелены на отдельные аспекты ее деятельности или даже на отдельные процессы. И они могут быть успешно реализованы практически в любой компании.

грамму действий, которые позволят компании достичь желаемого уровня (в идеале – уровня социальноконкурентного синтеза). «НМ»: Не могли бы Вы привести пример реальной компании, которой удалось выйти на уровень социально-конкурентного синтеза? М.М.: Несколько лет назад мне довелось побывать в крупной розничной компании, в которой возникло серьезное противостояние между администрацией и сотрудниками из-за неудобного, по мнению последних, графика работы. Руководители приняли решение разработать и внедрить новый подход к управлению пунктами продаж. Провели структурную реорганизацию, и в итоге в розничных точках были сформированы команды сотрудников, получившие полномочия, помимо прочего, самостоятельно устанавливать рабочее расписание. У этого проекта оказалось два основных результата. Первый – социальный: в какой-то степени удалось преодолеть дисбаланс между рабочей и личной жизнью сотрудников. Таким образом весьма актуальная для многих проблема была существенно смягчена. Второй результат – экономический: управление точками продаж гораздо упростилось, к тому же в компании кардинально изменилась ситуация с удовлетворенностью сотрудников, а в итоге обслуживание покупателей улучшилось (и по скорости, и по качеству). Правда, то, что сегодня может приятно удивить потребителей, уже завтра становится для

Диалог с заинтересованными сторонами

Каковы ожидания заинтересованных сторон?

«НМ»: А что происходит на нижних уровнях пирамиды? М.М.: Вариант «социально-конкурентный синтез» просто может оказаться недоступным – в силу разных причин. То ли условия, в которых функционирует компания, этому никак не способствуют. То ли креатива в ней недостаточно, поэтому с генерированием инновационных решений – трудно. Или же основную причину, как это нередко бывает, следует искать в отношении руководителей (о чем речь шла в начале беседы). Социальные инициативы, реализуемые на уровне ниже социально-конкурентного синтеза, могут ослабить конкурентную позицию компании. Например: руководитель хочет инвестировать в экологические проекты больше, чем требуют действующие регуля-

Выбор социальных ожиданий

Являются ли все эти ожидания этичными, правильными?

Можно ли интегрировать их в корпоративную стратегию?

Да

Cоциально-конкурентный синтез

Нет Можем ли мы заставить конкурентов следовать новым нормам?

Конкурентная стратегия (действующая или разрабатываемая)

Действия в соответствии с контекстом

Нет Позволяют ли доходы от экономической деятельности реализовать социальные проекты? Нет Возможно ли частичное удовлетворение социальных ожиданий?

Окупаемые социальные затраты

Приемлемый компромисс

Нет Поиск альтернативной конкурентной стратегии

Нет

Можем ли мы отказаться от социальных обязательств?

Временный отказ от социальных обязательств

Рисунок 1. Социально-инновационная пирамида. Марио Молтени, 2006

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 14

21.07.2004 20:33:40

МНЕНИЕ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

альные затраты»: когда доходы, получаемые от бизнесдеятельности, позволяют ей финансировать отдельные социальные проекты.

РЕШЕНИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ПРИЙТИ К СОЦИАЛЬНО-КОНКУРЕНТНОМУ СИНТЕЗУ, НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГРАНДИОЗНЫМИ торные акты. В долгосрочной перспективе – как он это видит – такая «экологическая сознательность» должна принести компании стратегические преимущества. Но в настоящее время дополнительные затраты поставят ее в невыгодное положение по отношению к конкурентам. То есть руководитель сталкивается с дилеммой: действуем ли мы во благо окружающей среды (и отказываемся от стратегических выгод в долгосрочной перспективе) или работаем в первую очередь на свой финансовый результат? Тут лучшим решением может стать то, которое мы определяем как «действия в соответствии с контекстом»: компания навязывает конкурентам те же экологические нормы, которые пропагандирует сама, – формируя настроения в обществе, инициируя принятие соответствующих законодательных либо регуляторных актов. Или же – инициативы из категории «саморегулирование», когда несколько компаний добровольно принимают на себя определенные обязательства. Итог: такие инвестиции в экологические проекты становятся неписаным законом для всех в данном секторе. Компания-пионер в этой сфере может получить немалые дивиденды, например, в виде упроченной репутации, полезных партнерств с влиятельными общественными организациями. Если и такой вариант недостижим, компания рассматривает следующий уровень – «окупаемые соци-

«НМ»: Но не возвращаемся ли мы к началу нашего разговора? Не оказывается ли на практике этот уровень привлекательным только для крупных компаний, которые без какого бы то ни было ущерба для себя могут периодически вкладывать средства в заметные социальные проекты? Не наблюдается ли откровенное желание «подзастрять» на этом уровне? М.М.: А такое «подзастревание» в итоге никаких конкурентных преимуществ компании не даст. Например, можно реализовать весьма заметные проекты из области благотворительного маркетинга, и на каком-то временном отрезке это принесет немалые выгоды. Но, если они так и останутся отдельными проектами, если компания не будет переходить на более высокие уровни пирамиды (то есть если она не инкорпорирует их в более широкий КСО-контекст), тогда всем очень скоро станет абсолютно ясно: проекты чисто рекламные. Словом, идея КСО, втиснутая в какой-то «джентльменский набор» (проекты в области благотворительного маркетинга; раздел, посвященный социальной корпоративной ответственности в годовом отчете; какая-то обязательная или добровольная социальная или экологическая сертификация) долгосрочных стратегических выгод скорее всего не принесет. «НМ»: А как на деле может выглядеть «приемлемый компромисс»? М.М.: Вот очень распространенный пример. Финансовая ситуация в компании – далеко не блестящая: необходимо сократить часть персонала. Здесь можно взять на себя роль ответственного работодателя – помочь уволенным сотрудникам трудо устроиться, например, в фирмах своих клиентов или поставщиков. Подняться с этого уровня на верхние уровни пирамиды – задача непростая. Во многих случаях нужно переоценивать не только свои социальные приоритеты, но и концепцию бизнеса вообще. Компаниям же, оказавшимся в самом низу пирамиды, иногда приходится прибегать к весьма радикальным действиям. В условиях современного рынка «отказ от выполнения социальных обязательств» может означать удар по конкурентоспособности. Так, одна итальянская компания вынуждена была просто прекратить свою деятельность в регионе, где этичные бизнес-подходы – это что-то практически нереальное и нежизнеспособное.

15 PB NMg08_16-21_Mnenie-Molteni.indd 15

21.07.2004 20:33:40

Инна Примак, Марина Лыпко

Территория «Я» Вмешательство недопустимо?

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 16

21.07.2004 20:34:12

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

17 PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 17

21.07.2004 20:34:18

Некоторые руководители в числе приоритетов кадровой политики видят не только профессиональный, но и личностный рост сотрудников. Как доказательство – программы личностного развития реализуются сегодня рядом зарубежных и отечественных компаний. Однако у такого подхода немало противников. «Будем честны, дело бизнеса – зарабатывать деньги, и уж никак не заниматься развитием личности», – так можно обобщить суть их возражений. Какие же аргументы выдвигают сторонники и противники программ личностного роста сотрудников?

очему, собственно, тренинги личностного роста так популярны в бизнес-среде? Бытует мнение, что они – еще один ключ к скрытым резервам эффективности сотрудника, к устранению барьеров на пути к жизненному и профессиональному успеху. Только вот при чем здесь бизнес, и, вообще, компаний ли это дело – заниматься личностным ростом персонала? Многие руководители отвечают утвердительно, подразумевая, что успешность организации напрямую связана с успешностью (в том числе и личной) каждого работающего в ней индивида. ЧЬЕ ЭТО ДЕЛО? «Кризис эффективности рано или поздно случается у большинства ключевых сотрудников – менеджеров как высшего, так и среднего звена. Причиной его часто бывает накопившаяся усталость – человек «сгорает на работе», корпя над сложным и длительным проектом, или не помнит, когда последний раз куда-то ездил в отпуск. Кризис эффективности может быть побочным эффектом внедряемых изменений. Например, может оказаться, что директор по персоналу, эффективно работавший в компании численностью 100 сотрудников, не соответствует новым требованиям, возникшим в

Новый менеджмент

связи с трехкратным расширением штата», – говорит Ильгиз Валинуров, генеральный директор кадрового агентства Business Connection. Но означает ли это, что для достижения своих целей (в данном случае – повышения эффективности или выхода из кризиса) компания вправе искать ресурсы, скрытые на территории личного «я» каждого из ее сотрудников? Популярность метода зачастую не позволяет трезво оценить этическую составляющую (вправе ли мы применять его к своим сотрудникам?) и вообще его целесообразность (а нужны ли нам такие результаты?). Не хотелось бы повторять печальный опыт зарубежных компаний, которые в 1970–1980-х были захвачены волной повального увлечения тренингами развития эмоциональных способностей, в большинстве своем напоминающими нечто вроде групповых психотерапевтических сеансов-медитаций. Они стоили компаниям немалых денег, отвлекали людей от работы и при этом оказывались абсолютно безрезультатными. Или же приводили к совершенно неожиданным последствиям. Психологическая тренинговая индустрия зачастую использует методы, балансирующие между наукой и шарлатанством, возможностью произвести позитивный сдвиг в жизни человека и опасностью разрушить его личность. Ведь тренинг предполагает, что для преодоления внутренних барьеров роста участнику придется сосредоточиться на своем душевном состоянии и разобраться в причинах своих переживаний, иными словами – вытащить наружу свои глубинные страхи, узнать, как его воспринимают окружающие. Часто это вызывает психологический шок, и тогда тренинг становится болезненной процедурой. Порой такие занятия напоминают сеансы психоанализа, не имеющие ничего общего с реальными целями организации. Без сомнения, качество человеческого фактора играет в бизнесе решающую роль. Вопрос только в том, какими средствами это качество улучшать. На

8_2008

PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 18

21.07.2004 20:34:22

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

Ильгиз Валинуров, генеральный директор кадрового агентства Business Connection:

«В ХОДЕ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКИ МОГУТ ПРИЙТИ К ВЫВОДУ, ЧТО ПЕРЕРОСЛИ СВОЮ КОМПАНИЮ, И ЭТО ПОСЛУЖИТ КАТАЛИЗАТОРОМ УВОЛЬНЕНИЯ» тренингах личностного роста используются приемы психотерапии, что не обходится без самокопания (процесс сам по себе увлекательный), после которого сотрудников нужно «реанимировать», ибо к активной работе они просто не способны. Кроме этого, тренинг стимулирует переоценку индивидуальных возможностей. И можно привести немало примеров, когда после тренингов личностного роста человек приходил к заключению: то, чем он занимается на работе – мелко. Как замечает Ильгиз Валинуров, обратная сторона таких занятий заключается в том, что их участники в ходе обучения могут прийти к выводу, что переросли свою компанию, и это послужит катализатором увольнения. Вопрос: зачем это начальнику, который заплатил за такой рост корпоративные деньги? Надо также признать, что зачастую под заказом на подобный тренинг скрывается желание руководства перевоспитать сотрудников (дескать, сделайте так, чтобы они «вздрогнули» на тренинге – и стали хорошими, честными, ответственными). Задача неконструктивна, но привлекательна для любой власти. А не надо перевоспитывать сотрудника – надо создавать условия, которые заставят его вести себя так, как это выгодно для бизнеса. Но ведь создавать условия (другими словами – развивать корпоративную культу-

ру) – трудно, а отправить людей на тренинг – просто. Так происходит подмена целей. «Вклад в личностное развитие сотрудников окупится только тогда, когда к необходимости качественного роста компания придет естественным путем. Когда организация преодолела в своем развитии стадию бюрократизации, то есть у нее уже прошло тотальное увлечение формализацией процессов, управленческими процедурами, регламентами и достигнут тот полоток эффективности, который был возможен на данной стадии развития, – говорит Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию сети обувных каскетов „ЭКОНИКА”, кандидат психологических наук. – Очень важно, чтобы само осознание такой потребности в компании состоялось и разделялось собственниками и ключевыми специалистами. Только тогда ожидаемые результаты личностного развития будут востребованы, иначе, увы, отторжение неизбежно – организация будет не готова принять „личностно высшего” от большинства ее персонала сотрудника, а самому сотруднику будет некомфортно среди людей, которых он „перерос”». ТРЕНИНГ: НА ЧТО МОЖНО ПОВЛИЯТЬ? Осознание и преодоление комплексов, ставших препятствиями на пути к жизненному и профессиональному успеху, в ходе групповой работы (на тренинге), скорее всего, невозможно. «Под тренингом в России принято понимать форму группового обучения, позволяющую получить новые знания и сформировать необходимые для работы навыки. Если обратиться к классической психологии, то это настоящий „бихевиоральный”, или „поведенческий” тренинг, нацеленный на „научение” и выстраиваемый по схеме „стимул – реакция”. Это самая простая форма тренинга, имеющая ряд серьезных ограничений. Как правило, после таких занятий наблюдается недолговременный и не столь существенный эффект, как ожидалось. Это связано с тем, что мы изменили только поведение сотрудника, по сути, не затронув ни его способ мышления, ни жизненную философию, ни иерархию мотивов. Только задействовав глубинные структуры человеческого сознания, можно добиться значительного эффекта, прорыва. Именно это позволяют сделать тренинги личностного роста, – считает Алла Бедненко. – Тренинг личностного роста, родоначальником которого считается Александр Эверетт, – как раз та форма групповой психологической деятельности, которая создает условия для естественного развития и самораскрытия

19 PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 19

21.07.2004 20:34:23

человека, позволяет выйти за рамки условностей и комплексов, навязанных человеку социумом, перейти на новую стадию саморазвития. В ходе тренинга обычно складывается особая атмосфера обучения, позволяющая участникам осознать свои глубинные мотивы, образ мышления, сформировать новые жизненные установки, увидеть нетривиальные пути решения проблем». Другой вопрос – нужно ли руководителю и компании, если речь идет об эффективности, столь основательное изменение личностных качеств сотрудников? По словам Дмитрия Полканова, директора департамента кадровой политики МИАН-Агентства недвижимости, тренинги личностного роста, хорошо организованные и проведенные в сбалансированной группе, как минимум в половине случаев приводят к тому, что устоявшиеся межличностные взаимодействия, которые были между участниками до прихода в группу, разрушаются либо существенно меняются. «И это нормально. Это связано с тем, что люди на таких тренингах с разной степенью и активностью раскрываются, с разной динамикой прогрессируют. Разрушаются устоявшиеся схемы контактирования сотрудников и партнеров, потому что стороны теперь не сбалансированы (один шагнул вперед, другой остался на месте), – говорит г-н Полканов. – Тренинг личностного роста – мощный инструмент, но он не создан для бизнеса – лучше оставить его для нужд психотерапии. На таких занятиях у участников сознательно провоцируется внутренний кризис, прохождение которого заставляет человека измениться, причем в любую сторону, и не всегда эти изменения позитивно воспринимаются его ближайшим окружением». Так, может быть, не стоит вторгаться в глубинные устои личности, что явно небезопасно, а добиваться развития человека за счет воздействия на его поведение

Новый менеджмент

и установки, особенно те, которые непосредственно влияют на профессиональную деятельность. При этом ценностный уровень остается нетронутым, что гораздо безопаснее для сотрудника. Куда более полезным представляется не просто формирование на тренинге установки и даже ощущения вроде «я могу!», а именно усвоение неких навыков или избавление от вредных привычек. Так, например, среди множества причин, мешающих человеку эффективно организовать свое время, одна из самых распространенных – неумение сказать «нет» (не только коллегам, но и руководителям), а также неспособность расставить приоритеты. Однако если сотрудник после «устранения барьеров» вернется на работу с убеждением «я никому ничего не должен!», то едва ли от этого он и компания выиграют. Вы не решите задачу повышения личной эффективности, проведя свой персонал через тренинги, на которых участников просят при всей группе ответить на вопросы вроде «а почему вам тяжело отказывать людям; чего, собственно, вы боитесь; что мешает вам сказать „нет”?» Подобным образом снимается один барьер, но при этом выставляет-

Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию сети обувных каскетов «ЭКОНИКА», кандидат психологических наук:

«ОЩУТИМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ОТ ТРЕНИНГА ПОЯВИТСЯ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ЧЕЛОВЕК САМ ОСОЗНАЕТ НЕОБХОДИМОСТЬ „ЛОМКИ” СВОЕЙ „СТАРОЙ ЛИЧНОСТИ” И ЗАХОЧЕТ ИЗМЕНЯТЬСЯ»

8_2008

PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 20

21.07.2004 20:34:24

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

ся новый – человек отвечает отказом на любые просьбы, практически перестает говорить «да». Ему таких усилий стоило «преодолеть себя», что он не желает «возврата к прежней практике». Не каждый без ущерба для самооценки может озвучить перед собравшимися свою большую жизненную цель, чтобы вместе с группой расставить приоритеты на пути к ее достижению. Менее болезненным, зато очень действенным будет другой подход – когда повышение личной эффективности сотрудников (в частности – формирование навыка укладываться в сроки) достигается не навязыванием однозначных решений, а демонстрацией возможных сценариев развития событий (человек говорит «нет», получая поручение, выходящее за рамки его обязанностей и не связанное с изменением сферы его ответственности, если в организации есть кому выполнить данное поручение). ЛИЧНОЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ: РАЗЪЕДИНЯТЬ ИЛИ СОЕДИНЯТЬ? Для роста сотрудников нужны инвестиции не в психологические тренинги. Инвестировать надо в создание корпоративной системы обучения (расширять «репертуар» навыков), в развитие системы мотивации (чтобы человек использовал приобретенные навыки в бизнесе ответственно и с интересом). Нужно вкладывать в усиление команды, в моделирование образа жизни, принятого в компании. Если компания готова заниматься обучением и развитием персонала и действительно это делает, то личностное развитие сочетается с профессиональным. Не нужно противопоставлять профессиональный и личностный рост. Максимальная эффективность в работе достигается, когда профессиональные задачи воспринимаются сотрудником как личностно значимые. «Если система постановки задач, объяснения их ценности и значимости сотруднику позволяет ему увидеть возможность приобретения знаний и развития навыков, то личностный и профессиональный рост – части единого целого, – говорит Дмитрий Полканов. – Не будем забывать и о том, что чем выше должность и шире сфера ответственности, тем больше связаны между собой задачи профессионального и личностного роста. Для большинства менеджеров профессиональный успех – необходимое условие для восприятия себя сложившимся, успешным человеком». Наконец, надо признать, что возможность выбрать личность, соответствующую профессиональным требованиям и корпоративной культуре компании, есть

Дмитрий Полканов, директор департамента кадровой политики МИАН-Агентства недвижимости:

«ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА МЕНЕДЖЕРОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УСПЕХ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ ВОСПРИЯТИЯ СЕБЯ СЛОЖИВШИМСЯ, УСПЕШНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ» у каждого руководителя на этапе подбора кадров. Если несоответствие выявлено в ходе работы, руководителю не надо путать свою роль с ролью воспитателя в детском саду или трудовой колонии. Если есть расхождения в понимании организационных ценностей и критериев эффективности, можно с человеком расстаться, а можно предложить ему другую должность, с более подходящими обязанностями, но не надо пытаться изменить его как личность. За свое личностное развитие человек отвечает сам. «Главная особенность тренинга личностного роста в том, что он только создает условия для такого роста, но не гарантирует результата. Ощутимый результат от тренинга появится только тогда, когда человек сам осознает необходимость „ломки” своей „старой личности” и потребность меняться. Поэтому нельзя отправить сотрудника на тренинг личностного роста в обязательном порядке – нужно, чтобы он сам изъявил такое желание», – говорит Алла Бедненко. Ну а что касается снабжения людей дополнительной информацией для раздумий и принятия решений, то это можно только приветствовать. Если человек желает совершенствоваться, он будет совершенствоваться, оставаясь при этом верным самому себе, своему самоопределению, своему «я».

21 PB NMg08_-_Tema1-Territoriya.indd 21

21.07.2004 20:34:24

Александр Соломатин, директор по региональному развитию компании «МЭЙНСТРИМ Консалтинг»

Учеба ПО СЕРДЦУ КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ, РЕАЛИЗУЯ ПОТРЕБНОСТЬ СОТРУДНИКОВ РАЗВИВАТЬСЯ

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 22

21.07.2004 20:34:54

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

23 PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 23

21.07.2004 20:34:57

Полезно ли, чтобы люди развивались? Безусловно. Но если мы рассматриваем развитие в организационном контексте, то актуальным будет вопрос – кому и какое именно развитие полезно? И стоит ли компании устраняться от участия в личностном развитии сотрудников?

сли люди хотят учиться и готовы сами за это платить, то ситуация для работодателя просто идеальная: никаких инвестиций, никаких затрат – сплошная польза! Но это – только на первый взгляд. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что такая экономия приводит компанию к большим проблемам. Давайте рассмотрим конкретные примеры прохождения сотрудниками некоторых курсов по их инициативе. Пример 1: Анна, менеджер по работе с клиентами. Свою неуспешность на занимаемой должности объясняет недостаточной чувствительностью к окружающим. Считает, что плохо разбирается в причинах поведения людей, да и собственному реагированию не всегда может дать объяснение. В бескрайних виртуальных просторах Анна натолкнулась на чрезвычайно заинтересовавший ее тренинг «Как понять себя и других: тонкий мир». Уже первое занятие показало, что она не ошиблась с выбором. Она поняла, что энергетическая несовместимость с некоторыми клиентами во многом определяло ее профессиональные результаты, что иногда сделки срывались по одной простой причине – еще не настало их время. Анна научилась замечать в окружающем мире сигналы, которые сообщали ей о благоприятности того или иного события. Теперь она никогда не начинает работу с клиентом, пока не получит такой «знак». Кроме того, она больше не растрачивает свою тонкую духовную энергию на клиентов, которых не считает своими, и не измеряет свою успешность в показателях продаж – она наверняка знает, что есть более высокие, вечные основания в ее жизни. Результаты работы Анны после этих курсов ухудшились, зато она обрела внутреннюю гармонию и живет в мире с собой.

Андрей научился приходить на работу «по звонку» и «по звонку» уходить, осознал нецелесообразность своего личного вклада в чужие интересы и перестал думать о работе в нерабочее время. Хорошо усвоенные приемы «уплотнения» помогают ему в рабочее время успевать делать то, чем раньше он мог заняться только в выходные. Андрей очень доволен тренингом: раньше он вынужден был отдавать работе личное время, а теперь на работе может решать и вопросы личного характера. Пример 3: Григорий, торговый представитель. Решив построить карьеру в области продаж, Григорий подумал, что нужно пройти этот путь с самого начала. Но компания, в которую он устроился работать торговым представителем, проводила для новых сотрудников только так называемый welcome-тренинг, на котором знакомили с продукцией и основами ведения документации. Пары встреч с клиентами, на которые Григорий ходил вместе с супервайзером, было явно недостаточно. Узнав, что компания N проводит открытый тренинг как раз по нужной ему теме, он решил выделить половину своей зарплаты на его прохождение. Тренинг превзошел все его ожидания: Григория научили планировать визиты, вступать в контакт с представителем клиента, делать презентацию с опорой на выясненные потребности (а не просто отдавать прайслист) и пр. К сожалению, Григорий вынужден был

Пример 2: Андрей, руководитель проектов. Не умеет планировать свое время. Засиживается в офисе допоздна, иногда берет документы с собой, чтобы поработать дома. Начальство ценит Андрея, но он не удовлетворен своей продуктивностью. Тренинг «Живи своей жизнью: личный тайм-менеджмент» помог ему провести четкую границу между «своим» и «чужим».

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 24

21.07.2004 20:35:01

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

констатировать, что в его компании допускается много ошибок, значительно снижающих конечный результат. Но теперь он был уверен, что эффективность его работы повысится многократно, и с радостью стал делиться полученными знаниями с коллегами. Однако супервайзер, который никаких тренингов не проходил, не разделял его восторга. Придя к заключению, что приобретенные на тренинге знания и навыки в этой компании ему просто не дадут применять, Григорий решил поменять место работы. Пример 4: Михаил, старший менеджер. Получив под свое начало несколько менее опытных сотрудников, Михаил остро ощутил неумение управлять людьми. Чтобы не ударить в грязь лицом, он решил повысить свою квалификацию. Тренинг «Основы управления» перевернул его представления о руководящей работе. Механизмы целеполагания, планирования, организации бизнес-процессов и другие управленческие инструменты, которые разбирались на тренинге, совершенно не применялись в компании Михаила. Как на ладони, стали видны причины многочисленных неудач, а главное – Михаил осознал, что его непосредственный руководитель некомпетентен. Это сильно демотивировало Михаила и заставило задуматься о целесообразности дальнейшей работы в этой компании. Безусловно, здесь собраны утрированные примеры, тем не менее они весьма характерны для ситуаций, когда сотрудники проходят всевозможные тренинговые программы, ведущие которых забыли о правиле «не навреди». Оказавшиеся в информационном вакууме талантливые сотрудники будут стараться его заполнить. И если не смогут сделать это в своей компании, то станут искать необходимые знания где-то еще. В такой ситуации для компании кроются не только возможности, но и значительные риски. Сотрудники могут натолкнуться на программы, построенные на агрессии или инфантилизме, и едва ли можно обвинять людей, прошедших такого рода тренинги,

в неприемлемом или непривычном для компании поведении – они реализовали свою потребность развиваться, использовав представившиеся им возможности. Еще большая проблема состоит в том, что компания может оказаться не готовой к неожиданно возросшему профессиональному и личностному уровню сотрудника. Хорошо, если руководство окажется восприимчивым к новым идеям, иначе вероятность потерять этого специалиста очень велика. Поэтому думать нужно не о том, что делать с поумневшим сотрудником, а как наладить в компании систему обучения, привести ее в соответствие с некими ключевыми приоритетами и планомерно повышать квалификацию всего персонала – от рядовых работников до руководителей. При внешней привлекательности ситуация, когда люди сами ищут возможности для профессионального и личностного развития и реализуют их самостоятельно, таит в себе массу опасностей для компании. Отдавая на откуп сотрудникам их собственное развитие, компании очень сильно рискуют. Экономия на обучении весьма сомнительна, поскольку чревата потерей ценных специалистов, разрушением сложившейся внутренней культуры, снижением авторитета руководителей и пр. СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ Есть ли выход из этой ситуации? Безусловно. Пот ребность персонала в развитии должна реализовать компания. Примечательно, что это именно та потребность, удовлетворение которой организации очень выгодно, так как способствует достижению ее целей. Однако, идя навстречу пожеланиям сотрудников, нужно остерегаться ловушек и не наделать ошибок, которые не позволят получить желаемые результаты и с пользой для компании применить новые знания. Как же наладить эффективную систему развития персонала? Шаг 1. Определение потребности компании в обучении сотрудников Если компания расценивает обучение как содействие реализации стратегических задач, а не удовлетворение индивидуальных потребностей сотрудников, то начинать следует с вопроса «чему нужно учить?», а не просто «чему учить?». Едва ли здесь помогут ответы самих сотрудников – они могут и не видеть целостной картины. Что же делать? Во-первых, специалисты, занимающиеся вопросами набора, обучения и развития персонала (службы HR и T&D) должны побеседовать с топ-менеджерами

25 PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 25

21.07.2004 20:35:02

(которые лучше других знают, к чему стремится компания, какие изменения в ее деятельности предстоят, какие задачи планируется реализовать в ближайшем будущем и пр.) и выяснить, от кого в наибольшей мере зависит достижение стратегических целей компании и кого именно для этого целесообразно обучать. Результаты этой беседы нужно оформить в виде документа (скажем, «приказа об обучении» или «политики обучения»), в котором четко прописать, кто в компании отвечает за эффективность обучения и какие действия от кого ожидаются. Руководство сможет с его помощью определять актуальность тех или иных образовательных программ, а сотрудники будут знать, чему именно компания намерена и готова их учить. Во-вторых, ключевые зоны несовершенства сотрудника лучше, чем кому-либо, известны его непосредственному начальнику. Поэтому нужно побеседовать со всеми линейными руководителями. Облегчить выбор актуальных для их подчиненных программ помогут простые матрицы, в которых по вертикали перечислены фамилии сотрудников (сгруппированные по должностным позициям), а по горизонтали – рекомендуемые для каждого уровня учебные курсы. Руководителям остается только проставить «галочки». В-третьих, специалисты HR и T&D должны покопаться в своих архивах и проанализировать динамику профессионального развития сотрудников: на каком уровне находился специалист, принятый на работу; какие его достижения отмечены в заключениях аттестационных комиссий; как вообще изменилось состояние человеческих ресурсов в компании (кадровые перемещения, карьерные продвижения, создание новых должностей и пр.) Все это поможет понять, есть ли необходимость в повышении профессионального уровня сотрудников и расширении их компетенций.

Новый менеджмент

Шаг 2. Определение потребности сотрудников в обучении Только после того как на уровне руководства решили, чему нужно обучать сотрудников, можно переходить к тому, в каком обучении заинтересованы сами сотрудники. Самый простой способ – работа с заявками. HR-менеджер или менеджер по обучению и развитию просит сотрудников написать, какие тренинги им интересны и необходимы для того, чтобы работать более эффективно. Полученные заявки-пожелания оцениваются с точки зрения соответствия корпоративным задачам, и при выявлении таких соответствий людей отправляют на обучение. Чтобы запросы сотрудников не выходили за рамки корпоративных задач, нужно ознакомить их с тем самым документом об обучении («политикой», «приказом»), о котором говорилось выше, и списком программ, которые руководство считает для них актуальными. Например, менеджер по обучению собрал служебные записки (или анкеты) с пожеланиями сотрудников о том, чему бы они хотели поучиться. И – о, счастье! – сразу несколько человек изъявили желание пройти тренинг «Управление проектами». На вопрос, почему выбрана именно эта программа, все отвечали примерно так: «У меня проектная работа. Мне приходится организовывать людей, планировать время, распоряжаться финансами и задействовать еще много других ресурсов. Чтобы делать это не кустарно, а „по науке”, мне необходимо такое обучение. Мои мотивы: улучшить свою работу, повысить эффективность, сократить затраты времени и пр.». Что ж, если несколько сотрудников сразу говорят о необходимости одного и того же, тут и думать нечего – надо организовывать! Не торопитесь. Думать все-таки надо. Для начала давайте разберемся, что именно они хотят получить на этом тренинге. Какую информацию планируют вынести оттуда? Каким образом собираются использовать в своей работе приобретенные знания? Как, по их представлениям, это повысит их производственную эффективность? Чтобы все это выяснить, нужно поговорить с каждым сотрудником. Вот результаты подобных бесед: А. Интересуют аспекты межличностной коммуникации в управлении проектами (как ставить цели, как регулировать конфликты, как организовывать дискуссии и пр.). Эти знания помогут сформировать конструктивную атмосферу, что благоприятно отразится на качестве выполнения проекта. Б. Интересует программа Microsoft Project, являющаяся ключевым инструментом проектного управ-

8_2008

PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 26

21.07.2004 20:35:04

ТЕМА НОМЕРА ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

ления в нашей компании. С ее помощью можно упростить планирование проектов, сделать работу более наглядной, снизить затраты времени на оперативный контроль. В. Интересуют аспекты финансового управления проектами: финансирование, бюджетирование, расчет и оценка рисков и пр. Их освоение позволит решать многие финансовые задачи без привлечения консультантов, что снизит затраты и времени, и денег. Г. Необходим сертификационный курс по стандартам качества ISO 9000, так как заказчики все чаще выдвигают требование – работать с подрядчиками, имеющими подобную сертификацию. Это поспособствует привлечению новых клиентов. Получается, что при фактически одинаковом первоначальном пожелании, на самом деле каждому нужно совершенно разное обучение. Следовательно, для составления плана корпоративного обучения заявок со списком интересующих тем недостаточно – необходимо более тщательное изучение вопроса. И один из важных аспектов – учет того, чему еще хотят учиться сотрудники. Для этого в анкету можно включить такой СИТУАЦИЯ, КОГДА СОТРУДНИКИ САМИ ИЩУТ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО И ЛИЧНОСТНОГО РАЗВИТИЯ, ТАИТ В СЕБЕ МАССУ ОПАСНОСТЕЙ ДЛЯ КОМПАНИИ вопрос: «Какие еще тренинги и учебные программы, не указанные здесь, вам хотелось бы пройти?» Ответы на него помогут, во-первых, лучше понять интересы сотрудников, во-вторых – выяснить, не упущено ли что-либо важное при оформлении корпоративной программы обучения. Например, человек записал в этой графе тему, которая, согласно представлениям его руководства, рекомендуется специалистам более высокого уровня. Что ж, это прекрасный повод, чтобы мотивировать данного сотрудника на более качественную работу, привязав возможность прохождения им этого тренинга к его производственным достижениям. Другая ситуация – когда указанная в дополнительной графе тема близка, но все же не полностью соответствует рекомендованной руководством. В этом случае сотруднику надо объяснить, почему на данном этапе ему советуют пройти такой курс, а не тот, который хочет он, обязательно отметив, что рекомендованная программа – только первый шаг, а дальнейшее обучение будет зависеть от его рабочих результатов. А что делать, если человек сформулировал тему, вообще не вписывающуюся в рамки корпоративно-

го обучения? Сразу нужно сказать ему, что данную тему не бюджетировали, соответственно, заказать ее в корпоративном формате невозможно. А после этого – выяснить, не готов ли он пройти такое обучение за собственные деньги, и сообщить, что компания может взять на себя организационные вопросы: подобрать наиболее подходящую тренинговую компанию и даже выторговать скидку. При этом специалисты HR и T&D смогут согласовать с тренинговой компанией (о чем не скажут своим сотрудникам) вопросы, которые войдут в программу, чтобы предотвратить негативные последствия обучения. Шаг 3. Разделяем ответственность Пожалуй, это самый важный этап, потому что именно здесь учитываются интересы всех сторон и каждая из них приходит к пониманию, что от нее зависит конечный результат. Иными словами, от всех, кто вовлечен в этот процесс, зависит, будет ли обучение эффективно, принесет ли оно компании пользу, а сотрудникам – удовлетворение или обернется пустой тратой денег. За что же конкретно отвечает каждый и что именно делает? Сотрудники HR-службы или отдела обучения инициируют создание системы обучения и ведут всю организационную работу. Высшее руководство осуществляет поддержку и бюджетирование обучения на всех уровнях компании. Линейные руководители определяют для своих подчиненных зоны развития, мотивируют их к обучению. Сотрудники, нуждающиеся в обучении и желающие его пройти, должны корректно формулировать свои пожелания и добросовестно относиться к самому процессу обучения. Тот, кто будет обучение проводить (тренер, преподаватель, ведущий), должен учитывать особенности культуры компании, ее стратегические задачи и потребности обучаемых сотрудников. ЧТО В ИТОГЕ? Компания получила актуальные инструменты повышения эффективности, которые успешно используются сотрудниками, так как они сами участвовали в создании образовательных программ. Сотрудники довольны тем, что реализовали свои потребности в обучении за счет компании, а не за собственные деньги. Линейные руководители знают, чему научились их подчиненные, и предоставляют им возможности применять приобретенные знания и навыки. Авторитет руководства не пострадал, так как при составлении программы было корректно определено не только то, чему нужно обучать, но и то, чему обучать не нужно.

27 PB NMg08_-_Tema2-Trending.indd 27

21.07.2004 20:35:04

Та т ь я н а К у з н е ц о в а

СИНДРОМ

ЖЕРТВЫ, или Обратная сторона эффективности

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 28

21.07.2004 20:35:29

КОНЦЕПЦИИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

29 PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 29

21.07.2004 20:35:37

Стресс – неотъемлемая составляющая жизни лидера, которому нужно быстро реагировать, выбирать, принимать решения, выстраивать коммуникации. И помощи, как правило, ждать неоткуда. Постоянно сталкиваясь с авралами, критическими ситуациями, «пожарами», поступаясь свободным временем и личными делами во имя компании, руководитель рискует угодить в ловушку, называемую синдромом жертвы1.

еренапряжение и стресс – неизменные спутники жизни руководителя. Если усиленная работа перемежается периодами восстановления физических и моральных сил, то негативные по след ствия не про яв ля ют ся. Но ес ли стрессовое состояние затягивается, ру ко во ди тель мо жет поддаваться угнетенному настроению и забывать о ценностях, которые были для него определяющими. Так проявляется синдром жертвы. Случается это из%за неумения управлять своей активностью – чередовать напряженную работу с восстановлением физических, ин тел лек ту аль ных и ду хов ных сил. Боль шин ство ру ко во ди те лей уде ля ет вос ста нов ле нию слиш ком мало времени, что постепенно отражается на результатах работы. Не следует думать, что синдром жертвы грозит только не даль но вид ным или на чи на ю щим. От не го не застрахованы даже опытные управленцы. Именно он к тому же не дает хорошему лидеру стать эффективным и выдающимся. Сразу обозначим, что конкретно мы вкладываем в понятие «эффективный лидер» и, соответственно, к чему следует стремиться, встав на путь избавления от синдрома жертвы. Итак, эффективные, выдающиеся лидеры: обладают способностью вдохновлять; умеют создавать в коллективе всеобъемлющий позитивный эмоциональный настрой, который можно назвать надеждой; легко контактируют с людьми, знают, о чем те думают и что их волнует; внимательны к себе и окружающим, прислушиваются к мнению коллег, способны сочувствовать и сопереживать. Парадоксально, но именно высокая эффективность способствует развитию синдрома жертвы. Если самоотдача очень интенсивная и процесс этот слишком долог, то рано или поздно даже незначительное физическое или эмоциональное напряжение выбивает человека из колеи: ценой огромных усилий он не может решить простую задачу, расходуя все больше энергии на бесполезные переживания и утрачивая способность эффективно работать (рис. 1). Ситуация усугубляется тем, что многие руководители не замечают опасности до тех пор, пока на самом

Новый менеджмент

деле не перестают быть эффективными лидерами. Попавший во власть синдрома жертвы человек может чувствовать, что дела идут не так, как следовало бы, что жизнь становится механичной, бессмысленной и безликой. Но он не хочет этого признавать и даже пытается обвинять в своих проблемах других.1 В таком состоянии руководитель склонен к «прокру чи ва нию мен таль ных кас сет» – ут вер жде ний, обостряющих негативные эмоции, вплоть до чувства безнадежности. Он теряет веру в себя и в свою способность что%либо изменить («это не моя вина», «моя жизнь никогда не будет по%настоящему счастливой»). Другие, постоянно преследующие его умозаключения ос лаб ля ют и без то го низ кую эф фек тив ность работы («я не могу изменить эту ситуацию, я в ней застрял»). «Прокручивая» эти фразы вновь и вновь, че ло век дей стви тель но ста но вит ся не спо соб ным наладить свои дела. Мир и окружающих он видит не такими, какими они есть на самом деле, и начинает принимать решения, основываясь не на фактах и объективных обстоятельствах, а исключительно на собственном их восприятии, искаженном синдромом жертвы. Выход из подобного состояния становится непростой задачей. ГДЕ КОРНИ? Не секрет, что значение желаемых результатов многими переоценивается, поэтому на некоторый дискомфорт, возникающий у сотрудников и руководителей в процессе их достижения, никто не обращает внимания, пока этот дискомфорт не перерастает в серьезную проблему. В ряде компаний менеджеров нацеливают на быстрые результаты и поощряют за достижение краткосрочных целей. Со временем подобная практика приводит к тому, что люди утрачивают стремление учиться, перестают быть любопытными и внимательными, а вместо этого сосредоточиваются на узком наборе умений, направленных на получение спе ци фи че с ких ре зуль та тов (на при мер, на за ключе ние оп ре де лен но го ро да кон т рак тов), и боль ше

1 Richard Boyatzis, Annie McKee. Resonant Leadership – Harvard Business School Press

8_2008

PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 30

21.07.2004 20:35:45

КОНЦЕПЦИИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ни чем не ин те ресуют ся. При этом ли де ру бы ва ет сложно (а порой и невозможно) вовремя осознать, что он создает «токсичную» атмосферу в коллективе. И что самое опасное – почва для синдрома жертвы закладывается тогда, когда человек совершает вроде бы правильные поступки, двигаясь к своей цели и, естественно, используя ради ее достижения весь свой внутренний потенциал. Почувствовать приближение опасности и остановить развитие этого синдрома до того, как его влияние зайдет слишком далеко, – часть работы лидера.

Рисунок 1. Предпосылки и проявления синдрома жертвы у руководителя

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ВОССТАНОВЛЕНИЕ Необходимо осознать, что восстановление подразумевает не свободные выходные и даже не отпуск, а целостный комплекс разносторонней практики – для ума, тела, сердца и духа. Многие лидеры понимают это и уделяют внимание развитию своего интеллекта и управлению эмоциями, заботясь о теле и оставляя при этом время на мечты и стремления, питающие дух. Вос ста нов ле ние ба зи ру ет ся на трех со став ля ющих, на пер вый взгляд – слиш ком аб стракт ных и простых, чтобы быть полезными в реальной жизни руководителя. Это внимательность, надежда и сопереживание (рис. 2). В комплексе они обеспечивают позитивные эмоции, помогающие лидеру оставаться жизнерадостным и в сложных ситуациях, и в обстановке ежедневных стрессов. Более того, они поло-

жительно влияют на подчиненных (на внутреннем состоянии которых нередко сказывается настроение руководителя), способствуя восстановлению их жизненных сил. В данном контексте под внимательностью подразумевается прежде всего бдительность – и к себе, и к окружающим. Не менее важные ее составляющие – наблюдательность и сосредоточенность. Вместе взятые, они способствуют интеллектуальному совершенствованию, физическому здоровью, управлению эмоциями и развитию духа, позволяя человеку замечать все, что происходит вокруг и внутри него, включая признаки надвигающегося синдрома жертвы. Культивируя в себе внимательность, руководитель становится более осведомленным, гибким, креативным, находчивым в решении проблем, то есть – более

Эффективное лидерство

Синдром жертвы

Кризис

Стресс

Неэффективное или ненадежное лидерство

ЕСТЬ ЛИ У ВАС СИНДРОМ ЖЕРТВЫ? ри достаточной бдительности можно заметить сигналы того, что вы идете в неверном направлении и синдром жертвы подступает. Выявить это можно по следующим признакам:

Вы работаете больше, чем прежде, но с меньшей отдачей. Каждый день приходите на работу все раньше, а возвращаетесь все позднее. Чувствуете усталость даже после сна. С трудом засыпаете или просыпаетесь посреди ночи. Находите все меньше (или совсем не находите) времени на любимые занятия. Расслабляетесь редко или только под воздействием алкоголя. Пьете все больше кофе. Не можете разговаривать о своих проблемах с супругой (супругом). Вас не волнует, чем вы питаетесь, едите ли вы слишком много или слишком мало. Не можете вспомнить, когда последний раз по душам беседовали с другом или с кем*нибудь из членов семьи.

Дети перестали просить вас поиграть с ними или уделить им внимание. Не следите за своим рабочим местом. Не находите времени для размышлений. Не уделяете столько времени, как прежде, физическим упражнениям. Вы стали меньше смеяться и даже улыбаетесь реже. У вас болит голова, спина или что*либо другое. Часто принимаете обезболивающее. Чувствуете, что все предпринимаемое вами для вас не имеет значения или не влияет на вас так, как хотелось бы. Все больше утверждаетесь во мнении, что никто не может вас понять: что вам нужно и каков объем вашей работы. Теряетесь, когда требуется сильная эмоциональная реакция. Чувствуете себя слишком подавленно, чтобы искать новые идеи и воплощать их в жизнь. Часто думаете о том, как бы «убежать» из сложившейся ситуации.

31 PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 31

21.07.2004 20:35:46

эффективным по сравнению с теми, кто фокусируется на краткосрочном успехе, пытаясь достичь его только рациональными методами. Развивать внимательность можно различными способами, но при этом вам обязательно должно быть комфортно находиться наедине с собой – чтобы сосредоточиться на себе и научиться извлекать пользу из одиночества. Помимо этого, нужно уделять внимание окружающим, к примеру – подчиненным и клиентам. Прежде всего необходимо научиться слушать их и понимать – иначе невозможно построение эффективных отношений. Вот как поступает Джон Студзински, руководитель подразделения по корпоративному инвестированию и рынкам HSBC Bank. Примерно половину рабочего времени он тратит на изучение своих ключевых клиентов: старается разобраться в их личных препочтениях и бизнесовых потребностях. Речь идет об умении выслушивать и понимать их. А Роберт Полет сразу после назначения на пост президента Gucci Group посетил в течение месяца почти половину магазинов и офисов компании и пообщался с 2500 сотрудниками. Это помогло ему разобраться в себе как в лидере и благожелательно настроить подчиненных. Развитие внимательности помогает лидеру повысить свою эффективность – в сущности, оно означает развитие эмоционального интеллекта, то есть умения управлять своими и чужими эмоциями. В количественном выражении разница между уровнями эмоционального интеллекта обычного управленца и выдающегося лидера составляет 85–90%.

Доверительные отношения в коллективе

Эмоциональный интеллект включает четыре сферы: самоанализ, самоменеджмент, социальный анализ и менеджмент отношений. Первые две определяют, насколько глубоко мы понимаем себя и насколько успешно управляем своими действиями и эмоциями, остальные – способны ли мы понимать людей и управлять их эмоциями, строить взаимоотношения и работать в сложных социальных системах. Эти четыре сферы в совокупности порождают 18 компетенций, необходимых выдающемуся лидеру (табл. 1). Самоанализ и самоменеджмент помогают ему превратить свои сильные стороны в бесспорное преимущество и руководить своими эмоциями, что очень важно для достижения поставленных целей. Понимание окружающих позволяет более эффективно мотивировать под чи нен ных, ру ко во дить груп па ми, ко ман да ми и организацией в целом. В зависимости от индивидуальных склонностей, внимательность можно развивать посредством медитаций, физических нагрузок, прослушивания музыки, общения с природой. Придуманы также специальные упражнения, которые пойдут на пользу всем руководителям. Упражнение 1. Назвать ощущение В течение недели три раза в день отвлекитесь от работы, закройте глаза и сконцентрируйтесь на себе. Подберите название ощущениям, которые испытываете, не анализируя их. Поначалу это может занимать около пяти минут, а названия будут звучать слишком просто, без нюансов (например: «состояние стресса», «счастлив»). Но постепенно вы научитесь быстрее их определять и точнее формулировать (скажем, вместо

Эффективное лидерство

Внимательность

Кризис Цикл восстановления

Надежда

Синдром жертвы Угроза

Сопереживание

Эффективное надежное лидерство

Неэффективное или ненадежное лидерство

Рисунок 2. Поддержание эффективности посредством управления процессами жертвования и восстановления

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 32

21.07.2004 20:35:46

КОНЦЕПЦИИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Если вы хотите перевести упражнение на высший уровень, понаблюдайте за людьми в группах, за их взаимодействиями и эмоциями, которые испытывают несколько человек в такие моменты. Обратите внимание на различия между общим настроением группы и настроением отдельных ее членов.

«состояние стресса» – «растерянный и немного злой», вместо «счастлив» – «счастлив и горд собой» или «благодарен своей команде»). Упражнение 2. Смотреть, видеть, слышать Вы бе ри те двух или трех лю дей, с ко то ры ми вы сталкиваетесь ежедневно. Вспомните, как они обычно реагируют на вас и ваши действия. Возобновите в памяти их слова, действия, мимику, тон голоса, жесты. Не анализируйте, а просто дайте названия их эмоциональным реакциям на вас и их возможным мыслям о вас. Начните с того, что вспомните пару случаев общения с этими людьми. Постарайтесь, чтобы на это у вас ушло не больше 20 минут. Затем в течение недели или двух внимательно, но незаметно понаблюдайте за ними: смотрите им в глаза, на их лица, обращайте внимание на позы, жесты и незаметные на первый взгляд признаки, по которым можно понять их мысли и чувства. Один%два раза в день в течение пяти минут записывайте свои наблюдения. Поначалу – то, что было «на поверхности»: что они сделали, что сказали. В дальнейшем постарайтесь давать названия эмоциям, которые, как вам кажется, эти люди испытывали. Упражнение 3. Проверка наблюдений После недельного или более длительного наблюдения за людьми, изучения их эмоций и стремлений вы можете начать проверку своих выводов. В зависимости от ваших взаимоотношений с этими людьми и целей (например, желание научиться у них чему%либо или попытка сблизиться) вы можете прямо рассказать им, что собираетесь делать, или умолчать об этом. Уп раж не ние за клю ча ет ся в том, что, об ща ясь с человеком, вы интересуетесь его эмоциями. Чтобы собеседник не испытывал неловкости, можно поделить ся сво и ми чув ства ми, на при мер: «Я за ме тил, что мы потеряли зрительный контакт, и испытываю ди с ком форт. Ка жет ся, вы – то же. Из%за че го это про изо шло?» Или: «За ме ча тель ная идея. По хо же, вы испытываете такое же воодушевление, как и я». В подобных раз го во рах ни ко г да не будет лиш ним задать прямой вопрос: «Что вы чувствуете и думаете об этом?» Далее проверьте, совпадает ли ответ с вашими наблюдениями.

НАДЕЯТЬСЯ, ЧТОБЫ УПРАВЛЯТЬ Хотя внимательность является важной составляющей процесса восстановления, но именно надежда и сопереживание за пу с ка ют про цес сы из ме не ния, позволяющие восстановиться телу и духу, а также построить доверительные взаимоотношения с окружающими. Мобилизуя нашу энергию, надежда укрепляет веру в то, что будущее, к которому мы стремимся, достижимо, и поощряет нас двигаться к своим целям. Надежда лидера воодушевляет и команду – влияет на ее поведение, помогает справляться с трудностями. Как научиться культивировать в себе и своих подчиненных надежду? Во%первых, у лидера должны быть собственные мечты и стремления, кроме того, ему важно знать, чего хотят работающие рядом люди. Это позволяет четко представить образ желаемого будущего. В этом помогают визуализация мечты (представление детальной картины ее воплощения), позитивное мышление, обсуждение вместе с подчиненными перспектив компании. РАЗВИТИЕ ВНИМАТЕЛЬНОСТИ ПОМОГАЕТ ЛИДЕРУ ПОВЫСИТЬ СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – В СУЩНОСТИ, ОНО ОЗНАЧАЕТ РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА Во%вторых, лидер должен быть оптимистом и верить в свои способности изменять мир. Жизнерадостные люди воспринимают проблемы спокойнее, чем пессимисты, и поэтому чаще добиваются желаемых результатов. Как правило, руководители%оптимисты более успешны, а совершаемые ими действия (поиск новых возможностей, преодоление препятствий на пути к цели, ожидание лучшего от людей и ситуаций) способствуют развитию эмоционального интеллекта. А, как упоминалось ранее, руководители с развитым эмоциональным интеллектом более эффективны. Но только мечты и надежды недостаточно для достижения цели. Поэтому, в%третьих, лидеру необходимо видеть желаемое будущее как возможное и осуществимое. При этом его задача заключается не только в том, чтобы представить перспективы реалистично, – он должен определить оптимальный путь к цели и подобрать инструменты, наиболее подходящие для реализации задуманного.

33 PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 33

21.07.2004 20:35:46

Таблица 1. Сферы влияния эмоционального интеллекта Личные компетенции: способности, необходимые для управления собой Самоанализ Эмоциональный самоанализ: понимание своих эмоций и их воздействия на свое поведение, использование «внутреннего чувства» в принятии решений Точная самооценка: знание своих сильных и слабых сторон, пределов своих возможностей Уверенность в себе Самоменеджмент Эмоциональный самоконтроль: умение управлять своими импульсами и деструктивными эмоциями Прозрачность: умение проявлять честность, прямоту, внушать желание довериться Способность адаптироваться: демонстрирование гибкости в изменяющейся ситуации и преодолении препятствий Настойчивость: способность улучшать свою деятельность, чтобы соответствовать личным стандартам качества Инициативность: готовность действовать и не упускать свой шанс в любых ситуациях Оптимизм: видение позитива во всех событиях Социальные компетенции: способности, необходимые для выстраивания отношений с людьми Социальный анализ Эмпатия: умение чувствовать эмоции окружающих, понимать их стремления и быть заинтересованным в реализации этих стремлений Организационный анализ: осведомленность обо всем, что происходит в компании Сервис: распознавание и удовлетворение потребностей клиентов и потребителей Менеджмент отношений Воодушевляющее лидерство: умение убеждать и мотивировать, рисуя заманчивые перспективы Влияние: использование различных тактик для убеждения Развитие подчиненных: помощь в развитии их способностей Изменение курса: предложение новых путей развития и управление движением в выбранном направлении Управление конфликтом: разрешение противоречий и выход из напряженной ситуации Налаживание связей: выстраивание системы взаимоотношений и поддержание в ней стабильной коммуникации Командная работа и сотрудничество: поощрение совместной и командной работы

Психологами разработано несколько упражнений для развития надежды и уверенности. Упражнение 1. Мои надежды и мечты Представьте себе, где бы вы находились через 10 или 15 лет, если бы жили идеальной жизнью. Какие люди были бы рядом с вами? Какие предметы и вещи? Как выглядел бы ваш обычный день? Попробуйте записать то, что вы нафантазировали, на бумаге или на диктофон. Это упражнение позволяет почувствовать прилив энергии и оптимизма. Упражнение 2. Что я хочу делать в будущем Напишите на бумаге в столбец числа от 1 до 27. Составьте список того, что вам хотелось бы сделать или испытать в своей жизни. Не задумывайтесь о при-

Новый менеджмент

оритетах или возможности/невозможности. Запишите все, что пришло в голову, – пускай пунктов получится даже больше двадцати семи. Упражнение 3. Что бы я делал, если бы… Пред ставь те себе, что вы не ожи дан но по лу чи ли наследство. Теперь денег у вас столько, что вы можете делать все, что угодно, даже то, о чем раньше не приходилось и мечтать. Как изменятся ваши планы, личная жизнь и работа? Упражнение 4. Поиск приоритетов Посмотрите на ваши ответы в предыдущих трех упражнениях. Постарайтесь выделить самое главное из того, о чем вы мечтаете, и подумайте, как это можно реализовать. СОПЕРЕЖИВАНИЕ ДЛЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ Сопереживание – третья составляющая процесса восстановления. Оно позволяет проникнуться желаниями и потребностями людей и мотивировать их. Сопереживание – это сочетание глубокого понимания, интереса и готовности действовать во благо других. Высокоэффективные лидеры умеют настраиваться на общую волну с окружающими, поэтому им обычно свойственно сопереживание. Руководитель, который хочет развить в себе это качество, должен осознавать, что оно предполагает следующие составляющие: понимание чувств и переживаний окружающих – эмпатию; заботу о людях; готовность действовать, исходя из этих двух чувств – заботы и эмпатии. Сопереживание, как и надежда, заразительно. Культивируя в себе это чувство, лидер может сделать его нормой в компании. А это, несомненно, пойдет на пользу – и прежде всего для формирования здоровой атмосферы. Например, Томас Штраус, президент компании Summa Health Systems (сфера медицинского обслуживания), использовал различные приемы для развития сострадания как нормы в компании: интервью, фокус%группы, дискуссии с персоналом. В результате было выработано общее видение, центральной позицией которого стало сострадание. Всем сотрудникам были розданы карточки с надписью: «Вы – те, кого видят люди, приходя сюда. В ваши глаза они смотрят, когда напуганы и одиноки. Ваши голоса они слышат, поднимаясь в лифте, пытаясь заснуть или забыть о своих проблемах. На вас они надеются, направляясь на процедуры, которые могут повлиять на их судьбу, и когда возвращаются оттуда. Ваши комментарии люди слышат, когда вы думаете, что они не могут их слышать. Вы – понимание и забота, которые люди надеются обрести здесь. Если вы шумите – весь госпиталь шумит. Если вы грубы –

8_2008

PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 34

21.07.2004 20:35:48

КОНЦЕПЦИИ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

весь госпиталь таков. Ни посетители, ни пациенты, ни коллеги не смогут увидеть вас настоящего, пока вы им не откроетесь. Все, что они знают, – это все, что они видят, слышат, чувствуют. Мы надеемся на ваше благожелательное отношение ко всем, кто работает здесь. О нас судят по вашим действиям. Мы – это забота, внимание и вежливость, проявляемые вами. Спасибо вам за все, что вы делаете». Результатами были стремительное улучшение отношений в коллективе, рост репутации компании и числа одобрительных отзывов о ней среди пациентов. Начать развитие сострадания в себе можно с нескольких простых упражнений. Упражнение 1. Кто мне помог? Часть А Подумайте о людях, о которых вы можете сказать: «Без него я не достиг бы того, чего достиг, и не стал бы тем, кем я есть». Напишите их имена на листе бумаги. Напротив каждого имени опишите ситуации, повлиявшие на вашу жизнь. Рядом отметьте, чему они вас научили. Часть В Подумайте о людях, пытавшихся помогать вам или учить вас (за последние два года), но вы их помощь не приняли. Вспомните тех, с кем вы общались и по работе, и по другим вопросам. Что они говорили и делали? Часть С Проанализировав слова, поступки, влияние на вашу жизнь людей, о которых вы вспомнили, выполняя задания «А» и «В», определите, в чем разница между ними. Анализ упражнения Большинство людей, выполняющих это упражнение, испытывают положительные эмоции к людям, которые им содействовали. Если разобраться, в чем именно, то окажется, что в 80% случаев они помогли найти новые мечты, стремления, направления развития и понять, что значит быть успешным и хорошим человеком. Другими словами, они поспособствовали созданию у вас нового

видения «идеального себя», научили надеяться, открывать свои способности в неизвестных ранее сферах и стать более внимательным. Почти все случаи – примеры очень значимых для вас взаимоотношений, в которых проявилось сопереживание. С другой стороны, в более чем 50% вспоминаемых ситуаций из задания «В» речь шла об указании на ваши недостатки и слабости, которые нужно было исправлять. Тогда люди, с которыми вы общались, редко проявляли сопереживание. Поэтому чувства, испытываемые вами при воспоминании о таком общении, не всегда позитивные. Анализ того, как говорили и что делали люди, с которыми вы контактировали, поможет вам в разработке собственной стратегии общения с окружающими и выстраивании доверительных отношений. Уп раж не ние 2. Со пе ре жи ва ние на прак ти ке: представьте чей(то день Подумайте о человеке, рядом с которым вы работаете или живете. Закройте глаза и представьте себе его день с момента пробуждения до момента отхода ко сну. Что он видит, слышит, думает и чувствует? На что он надеется и о чем беспокоится? Какие люди находятся вокруг него, и о ком из них он заботится? Что его волнует и что подвергает стрессу? Что для него важно? Постарайтесь продумать все это до мельчайших подробностей. Теперь проанализируйте, что вы заметили, выполняя упражнение, и что вас удивило. Какие моменты вы не смогли представить, какой информации вам не хватило для этого? Как вы можете получить эту информацию? Лидер должен выступать в компании в роли «тренера сострадания». Это необходимо и компании, и ему самому. Во%первых, потому что лидер таким образом меньше зацикливается на себе. Во%вторых, он становится более открытым и ближе к людям, избегая тем самым изоляции – одной из причин развития синдрома жертвы. В%третьих, получает эффективную обратную связь с подчиненными. А для полноценного восстановления важно не только проявлять сострадание, но и получать его. И в%четвертых – регулярно восстанавливаясь, лидер всегда остается эффективным. Все составляющие процесса восстановления неразрывно связаны с эмоциональным интеллектом, присущим только высокоэффективным лидерам. Развитие в себе способности к восстановлению повышает эффективность, а эффективному лидеру легче восстанавливаться. И все же никогда не стоит забывать об опасности синдрома жертвы. Застраховаться от него невозможно, а чтобы избежать, есть лишь одно средство – сделать восстановление способом жизни.

35 PB NMg08_-_Koncepcii-Sindrom.indd 35

21.07.2004 20:35:48

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 36

21.07.2004 20:36:14

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

В и к т о р Та р н а в с к и й

Восстановленная

СТАЛЬ Реорганизация помогла компании Corus преодолеть многолетний кризис.

37 PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 37

21.07.2004 20:36:17

Британско-нидерландская металлургическая компания Corus долгое время считалась неудачницей, обреченной на банкротство или поглощение, но благодаря смене руководства и удачным обстоятельствам она смогла вернуться к прибыльности, а затем успешно войти в состав индийской группы Tata Steel.

Завод Port Talbot в Уэльсе – одно из крупнейших британских предприятий Corus

ОБЪЕДИНЕНИЕ ДВУХ СЛАБОСТЕЙ Великобритания стала первой в мире индустриальной страной и на протяжении всего XIX века ее называли «мастерской мира». Однако империи, как и люди, стареют. Не смогла навечно укрепиться на пике своего могущества и Великобритания. Темпы роста ее экономики упали, техника на фабриках и заводах устарела, а новые, молодые и хищные конкуренты оставили теряющего мощь соперника далеко позади. По окончании Первой мировой войны британская экономика вступила в почти непрерывную полосу кризисов и спадов. Целые отрасли, бывшие когда-то гордостью государства, приходили в упадок. Правительство искало выход в национализации и создании консолидированных промышленных корпораций, пользующихся поддержкой государства. Так, в 1967 году 14 небольших сталелитейных компаний страны были принудительно объединены в государственную корпорацию British Steel – на то время одну из крупнейших в мире. Однако и национализация, и последовавшая при Тэтчер приватизация мало что изменили в британской металлургии. Внутренний рынок стали съеживался, а расширению экспорта препятствовала высокая себестоимость производства, снижающая конкурентоспособность British Steel на мировом рынке. Оптимальным выходом из создавшегося положения руководству British Steel показалось объединение с нидерландской металлургической компанией Koninklijke Hoogovens, занимающейся выпуском не только стали, но и алюминия. Что и было предпринято в 1999 году. Голландцы, которые выплавляли в 2,5 раза меньше стали, чем их британские партнеры, считались более эффективной компанией, а слияние могло дать экономию затрат порядка $300 млн. в год.

Новый менеджмент

На новую компанию, получившую название Corus, возлагались большие надежды, однако они не оправдались, причем это стало понятно с самого начала. Прежде всего, не сложились отношения между британской и нидерландской частями руководства. По мнению наблюдателей, председатель правления British Steel сэр Брайен Моффат, занявший аналогичный пост и в Corus, проявлял непозволительное высокомерие по отношению к голландским коллегам и вопреки изначальным договоренностям рассматривал нидерландскую часть бизнеса в качестве придатка к британской. «British Steel приобрела Hoogovens с премией (по отношению к текущей рыночной цене) и вела себя так, будто она ее облагодетельствовала», – выразился в разговоре с корреспондентом американской газеты один британский аналитик1. Заводы Corus в Великобритании были насквозь убыточными, но именно в них вкладывались средства, заработанные нидерландскими предЗА СЧЕТ ВНУТРЕННИХ РЕЗЕРВОВ (ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОК) CORUS УДАЛОСЬ СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПОЧТИ НА 35% приятиями. В ответ наблюдательный совет, в котором большинство составляли голландцы, стал блокировать все начинания правления, контролируемого британскими менеджерами. Так, например, сорвались продажа непрофильного алюминиевого бизнеса Corus французской компании Pechiney и объединение корпорации с бразильской компанией CSN, что могло бы решить сырьевую проблему британско-нидерландской группы за счет получения руды и полуфабрикатов из Бразилии. Другая проблема заключалась в том, что правление и наблюдательный совет, увлеченные борьбой друг с другом, уделяли недостаточно внимания непосредственно управлению компанией. Если в Нидерландах сталелитейные мощности Corus были консолидированы и состояли всего лишь из одного металлургического предприятия (к слову, современного и эффективного), то британская ее часть представляла собой пеструю коллекцию разновозрастных заводов с широким ассортиментом выпускаемой продукции из стали, – как правило, недорогих коммерческих сортов, не пользующихся в самой Британии особым спросом. Некоторые из этих предприятий были убыточными, а руководство призна-

8_2008

PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 38

21.07.2004 20:36:19

Председатель правления British Steel Брайен Моффат занял в Corus аналогичный пост

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

вало единственный путь сокращения затрат – массовые увольнения. С 1999-го по 2002 год штат Corus сократился на 12 тыс. человек (почти на четверть от изначального состава), и в основном – в Великобритании. Наконец, компании приходилось бороться и с неблагоприятными обстоятельствами. Конец 90-х – начало 2000-х годов ознаменовались острым кризисом на мировом рынке стали. Появление России и Украины в качестве крупных экспортеров дешевой стальной продукции, активизация японских и корейских компаний привели к значительному избытку предложения и резкому падению цен. Corus со своей сложной производственной структурой, дорогостоящей рабочей силой, привозным сырьем и неизбежным распылением ресурсов по ряду предприятий не могла конкурировать не только с ведущими европейскими корпорациями, но и с низкозатратными металлургическими комбинатами из СНГ и Восточной Азии. И здесь руководство компании видело единственный выход в сокращениях. На 1999 год совокупная производственная мощность британско-нидерландской корпорации составляла 24 млн. т стали в год, но компания ни разу в своей истории не вышла на этот объем. Более того, в 2001 году ее предприятия вместе взятые произвели только 17,8 млн. т стали – в результате компания переместилась с третьей позиции в мировом рейтинге на восьмую.1 Что ни предпринимало руководство, финансовое положение Corus оставалось крайне тяжелым. После объединения компания ни разу не вышла на квартальную прибыль, а совокупный объем убытков за 4 года достиг 2 млрд. ф. ст. (на то время – около $3,2 млрд.). Стоимость акций компании опустилась ниже 20 пенсов, а рыночная капитализация не превышала $1 млрд. Corus могла приобрести любая более-менее крупная корпорация в мире, но, как грустно писали британские комментаторы, это был бы слишком дорогой металлолом. Словно апофеозом всех этих неудач стала серьезная производственная авария. Восьмого ноября 2001 года на заводе Port Talbot в Уэльсе, одном из крупнейших британских предприятий Corus, произошел взрыв. Доменная

1 Corus, British-Dutch Steel Maker, Names a Chief, The New York Times, 24 апреля 2003

печь, выдававшая 1,3 млн. т стали в год, была сильно разрушена, погибло трое рабочих, еще 12 получили тяжелые травмы. До этого компания рассчитывала, что именно Port Talbot станет ее главным сталеплавильным предприятием в Великобритании, и всего за несколько месяцев до инцидента остановила печи на соседнем заводе Llanwern. Однако, как ни странно, эта катастрофа стала первым шагом к возрождению Corus. НЕИЗБЕЖНОСТЬ ПЕРЕМЕН Положение компании в ноябре 2001-го выглядело сложным, но не безнадежным. Доменная печь была застрахована, так что работы по ее восстановлению (вернее, строительству новой печи на месте разрушенной) профинансировала бы страховая компания. Однако специалисты оценивали продолжительность таких работ в 2–3 года, а затраты – более чем в 100 млн. ф. ст. Поэтому руководство компании рассматривало и другие возможные варианты – например, печь не восстанавливать, а возникший дефицит стали компенсировать за счет повышения производительности других предприятий либо закупки полуфабрикатов на мировом рынке. В январе 2002 года было все же принято решение о строительстве новой доменной печи. Решающим фактором стало то, что с оставшейся одной доменной печью на 1,9 млн. т в год завод Port Talbot не смог бы полноценно работать, а закрытие там всего плавильного передела было бы слишком затратной операцией и повлекло бы за собой новые увольнения. ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ФИЛИППОМ ВАРИНОМ ЦЕЛЕЙ ТРЕБОВАЛО ДИСЦИПЛИНЫ, ЧЕТКОСТИ И ПУНКТУАЛЬНОСТИ После этого началось, образно говоря, соревнование со временем. Нехватку стали компания восполняла закупками полуфабрикатов, заключив договоры со шведской SSAB, японской Nippon Steel и российским Новолипецким меткомбинатом, так что каждая неделя просрочки требовала дополнительных затрат. Еще не было ни проекта, ни подрядчика, а рабочие уже приступили к демонтажу искореженных конструкций взорвавшейся домны, охлаждая не полностью остывшие от 1500-градусного жара части с помощью пожарных брандспойтов, снабженных жаростойкими медными наконечниками. В феврале 2002 года был подписан контракт с британским подразделением австрийской компании VAI, специализирующейся на строительстве металлургических заводов, которая к концу марта расписала работы между субподрядчиками. Для ускорения процесса новую домну решили унифицировать с печью, оставшейся в строю на заводе Port Talbot, и закрытой в июне 2001 года на металлургическом комбинате Llanwern, что позволило

39 PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 39

21.07.2004 20:36:19

использовать для ее строительства часть оборудования, демонтированного с Llanwern. При этом в конструкцию были все же внесены некоторые изменения, увеличившие производительность новой печи до 1,5 млн. т стали в год и повысившие ее экологическую безопасность. К концу апреля рабочие полностью расчистили площадку, а в мае стартовало новое строительство. Чтобы не зависеть от переменчивой британской погоды, над стройкой разбили громадный шатер. Многие элементы печи создавались по модульному принципу, что облегчало сборку. Всего на стройке было занято около 800 человек, а отдельные работы выполняли представители 34 компаний. Было найдено и задействовано уникальное оборудование (например передвижной 300-тонный кран), значительно ускоряющее строительство. Новая печь, обошедшаяся всего в 75 млн. ф. ст., была построена уже в декабре 2002 года, а в январе 2003-го – торжественно введена в строй. Реализация НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМ МОМЕНТОМ РЕОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ НОВЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР CORUS СЧИТАЛ ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

Завод Scunthorpe выпускал плоский прокат, применяемый в производстве автомобилей и бытовой техники

этого беспримерного в истории Corus проекта вызвала большой моральный подъем в компании. Люди поверили в свои силы, убедились, что они могут успешно решать самые сложные задачи и найти выход из самого тяжелого положения. …И каким же тяжким было отрезвление! Corus завершила 2002 год с убытком в $730 млн., а «голландский» наблюдательный совет заблокировал продажу алюминиевого подразделения, которая должна была принести более $850 млн. В отместку правление приняло спорное решение о внедрении нового принципа начисления зарплаты и бонусов топ-менеджменту, согласно которому доходы руководства никак не привязывались к финансовым результатам Corus, и одновременно заявило о возможности закрытия новых предприятий и новых массовых увольнениях. В компании ничего не изменилось. Успех, достигнутый при восстановлении домны на Port Talbot, все трудовые подвиги коллектива, квалификация менеджеров, сумевших организовать и скоординировать работу трех

десятков подрядчиков, – все это было только одним ярким эпизодом на фоне череды безнадежно унылых дней. И тогда люди в компании осознали: так дальше жить нельзя! Профсоюз и акционеры выступили единым фронтом за замену управленческой команды. Возле штаб-квартиры Corus появились пикеты, участники которых требовали немедленной отставки топ-менеджеров. Это мощное давление принесло свои плоды. В марте 2003 года подал в отставку генеральный директор Corus Тони Педдер, а в апреле «по собственному желанию» ушел и другой главный виновник кризиса – председатель правления Брайен Моффат. Обновленное более чем наполовину правление предложило возглавить Corus французу Филиппу Варину, старшему вице-президенту компании Pechiney, которая в конце 2002-го едва не купила у Corus ее алюминиевые заводы. Варин ответил согласием и 1 мая 2003 года приступил к исполнению обязанностей генерального директора британско-нидерландской корпорации. Большинством экспертов это назначение было воспринято положительно. «Топ-менеджмент компании со времен приватизации British Steel не проявлял особых предпринимательских способностей, – отозвался о прежнем руководстве Corus один британский специалист. – Мы надеемся, что приход нового гендиректора повлечет за собой культурные изменения, в которых компания крайне нуждается»2. Аналитик Чарльз Кернот из лондонского филиала французского инвестиционного банка BNP Paribas указывал на еще одно преимущество нового руководителя: «Он француз, а не англичанин или голландец. Он свободен от этого соперничества»3. Действительно, в отличие от ушедших в отставку Моффата и Педдера, которых многие в компании не любили за резкость суждений, порой переходящую в грубость, чрезмерную воинственность и агрессивность, Филипп Варин имел репутацию вежливого, сдержанного и дипломатичного руководителя. С самого начала он заявил, что считает наведение мостов между правлением и наблюдательным советом своей первоочередной задачей. Единственное, что могло оказаться проблемой для нового гендиректора, – это отсутствие опыта в сталелитейной отрасли. Филипп Варин проработал в Pechiney 25 лет, составивших большую часть его управленческой карьеры. Цветная металлургия существенно отличается

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 40

21.07.2004 20:36:19

В 2003 году пост генерального директора корпорации Corus занял француз Филипп Варин

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

от черной. Кроме того, эксперты остерегали, что Варин, привыкший к одной корпоративной культуре, может почувствовать себя чужим в новой компании. Однако скептики в конечном счете оказались неправы. Изменился не Филипп Варин, а его подчиненные. Сотрудники Corus сами были готовы к переменам, им надо было только указать, в каком направлении двигаться.2 В ДРУЖНОЙ СЕМЬЕ В сентябре 2003 года Филипп Варин презентовал свою антикризисную программу под названием Restoring Success («Восстанавливаем успех»). В ее основе лежало радикальное сокращение затрат за счет реорганизации производственных мощностей, не менее принципиальные изменения планировались и в корпоративной культуре. При этом наиболее важным моментом Филипп Варин считал… повышение качества клиентского сервиса. «Это очень просто, – говорил он. – Мы выпускаем продукцию для строительного сектора, производителей упаковки, автомобилестроительных заводов, и в нашем бизнесе нужно обеспечивать своевременные поставки как минимум в 85% случаев. У Corus этот показатель составляет всего 74%. В некоторых компаниях малейшее нарушение графика поставок – это ЧП, но в Corus отношение к собственной пунктуальности, похоже, не очень серьезное»4. Следующим в перечне приоритетов Варина была безопасность труда. Он жестко потребовал от производственников четкого соблюдения правил техники безопасности. Во всех цехах на всех предприятиях компании были прове2 Moffat out in Corus shake-up, Evening Standard, 23 апреля 2003 3 Corus, British-Dutch Steel Maker, Names a Chief, The New York Times, 24 апреля 2003 4 The Lowdown: Has Varin the va-va-voom to save Corus? The Independent on Sunday, 28 сентября 2003 5 This is Corus, Business World, февраль 2007

дены проверки, которые помогли выявить травмоопасные участки. Затем с привлечением людей, работающих на этих местах, были определены и внедрены меры противодействия, снижающие риск аварий и травматизма. Эти на первый взгляд второстепенные направления, подобно камушкам, сдвигающим с места лавину, запустили трансформационный процесс. Соблюдение графиков поставок и меры по повышению безопасности труда сыграли роль катализаторов. Достижение поставленных Филиппом Варином целей требовало усиления дисциплины, более ответственного отношения к своему труду, четкости и пунктуальности. Компания стала более организованной, ее сотрудники начали больше ценить свое время, а менеджеры среднего звена повели борьбу с невнимательностью и расхлябанностью. Уже в 2005 году потери рабочего времени из-за производственного травматизма сократились с 15 до 3,8 часа на миллион. Компания достигла минимальной планки в обеспечении своевременности поставок – не менее 85% продукции поступало к потребителям точно в срок. Повысив требования к себе, компания одновременно научилась спрашивать и со своих партнеров: с 2003-го по 2005 год число поставщиков Corus уменьшилось с 16 тыс. до 9 тыс. По данным руководства Corus, ВАЖНЫМ ЭЛЕМЕНТОМ АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ ФИЛИППА ВАРИНА БЫЛО РАСШИРЕНИЕ ВЫПУСКА НАУКОЕМКОЙ ПРОДУКЦИИ к концу 2005 года компания сократила затраты на 555 млн. ф. ст. по сравнению с 2002-м, причем только за счет внутренних резервов (в основном – повышения производительности труда и оптимизации закупок) издержки удалось снизить почти на 35%5. Ключевую роль в этих переменах сыграли Филипп Варин и новый председатель правления Джим Ленг. Новое руководство компании, во-первых, поставило перед сотрудниками ясные цели и четко демонстрировало их приоритетность. Любые производственные совещания начинались с двух вопросов – ритмичности поставок и безопасности труда. И признание этих аспектов требующими первоочередного внимания быстро распространилось по всей структуре компании сверху донизу. Во-вторых, Филипп Варин стимулировал подчиненных к проявлению инициативы. Руководители отдельных предприятий Corus пользовались значительной свободой действий, но им были спущены планы сокращения затрат. В компании заработала система обмена опытом, в рамках которой менеджеры рассказывали друг другу, как они решали те или иные проблемы и где находили возможности для уменьшения издержек без урона для качества продукции и производительности труда.

41 PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 41

21.07.2004 20:36:20

НОВОЕ РУКОВОДСТВО СУМЕЛО ПОДНЯТЬ ДУХ КОЛЛЕКТИВА, ПРИВИТЬ ЛЮДЯМ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПСИХОЛОГИЮ ПОБЕДИТЕЛЕЙ Из двух заводов по выпуску строительного проката на ходу остался только один (более современный и удачно расположенный Rotherham). Но и комбинат Stocksbridge не закрыли полностью, сохранив небольшое по масштабу, но трудоемкое производство специальных сортов стали для аэрокосмической отрасли.3 Вообще, расширение выпуска наукоемкой продукции, которая была не под силу конкурентам из СНГ, Бразилии и Восточной Азии, поставлявшим дешевую коммерческую сталь, стало одним из важных пунктов антикризисной программы Филиппа Варина. Компания направила 150 млн. ф. ст. на разработку новых видов стальной продукции с высокой добавленной стоимостью – особо

6 Man who put backbone into steel, The Guardian, 1 февраля 2007

Новый менеджмент

Tata Steel приобрела Corus как вполне эффективное предприятие, занимающее прочные позиции на рынке

Филипп Варин, найдя общий язык и с правлением, и с наблюдательным советом, провел реорганизацию, на которую так и не решилось прежнее руководство. Новый генеральный директор сразу же занял позицию нейтрального непредвзятого эксперта, который принимает решения сообразно с интересами бизнеса, а не с какими-то «подводными течениями». В 2003 году Corus выплавляла сталь на пяти британских заводах. Два из них (Port Talbot и Scunthorpe) выпускали плоский прокат, применяемый, в частности, в производстве автомобилей и бытовой техники. Еще два (Stocksbridge и Rotherham) изготовляли более дешевую конструкционную сталь, используемую в основном в строительстве, и постоянно страдали из-за неполной загрузки мощностей. Пятый завод (Teesside) считался самым проблемным. Здесь делали стальные полуфабрикаты, слябы, которые удовлетворяли потребности Corus с огромнейшим избытком и не пользовались особым спросом за рубежом из-за высокой стоимости. Специалисты считали, что завод Teesside нужно закрыть, как бы ни тяжело это было сделать с политической точки зрения (ликвидация предприятия привела бы к потере значительного числа рабочих мест и нанесла сильнейший удар по локальной экономике). Однако Филипп Варин нашел альтернативное решение. Он заключил 10-летнее соглашение с четырьмя металлургическими компаниями из Европы, Кореи и США, согласно которому те приобретали 80% слябов с Teesside по себестоимости. Остальные 20% Corus могла использовать и сама. Это гарантировало полную загрузку предприятия и спасало его от закрытия.

прочных тонких стальных листов для автомобильной отрасли (применение которых позволяло сократить вес машин), сверхдлинных рельсов и некоторых видов стали специального назначения. В начале 2007 года НИОКР в Corus занималось около 900 человек (из общего штата в 41 тыс.), по этому показателю у компании было очень мало равных в мировом масштабе. Уже в 2003 году она сократила убытки до 89 млн. ф. ст., а в следующем получила первую в своей истории прибыль – 163 млн. ф. ст. до уплаты налогов. Конечно, такой быстрый прогресс объяснялся не только эффектами от реорганизации, осуществляемой Филиппом Варином, но и подъемом на мировом рынке стали. Цены на нее поднялись более чем вдвое по сравнению с 2003 годом, что способствовало повышению рентабельности металлургических предприятий по всему миру. Однако, как известно, удача любит сильных: пусть заслуга нового руководства в финансовом преображении компании была и не столь велика, зато оно сумело поднять дух коллектива, привить людям ответственность и психологию победителей. В январе 2007 года индийская корпорация Tata Steel после нескольких месяцев борьбы с бразильцами из CSN приобрела Corus за $12,1 млрд. Индийцы заплатили по 608 пенсов за каждую акцию британско-нидерландской компании – почти в 15 раз больше их стоимости в 2003 году, накануне прихода Филиппа Варина, и в 30 раз больше, чем во время самого глубокого спада в конце 2001 года. Как отметил Филипп Варин, который останется в Corus/Tata Steel по крайней мере до 2009 года, «эта цена вполне нормальная – Corus того стоит»6. Хотя индийцы выложили за Corus сумму, эквивалентную совокупной прибыли компании за 9 лет, эксперты считают эту операцию вполне успешной. И в самом деле, Tata Steel приобрела уже не кризисную компанию, ослабленную внутренними раздорами, а вполне эффективное предприятие, занимающее прочные позиции на рынке, имеющее настолько низкую себестоимость, насколько это возможно в Западной Европе, и владеющее передовыми технологиями в сфере металлургии.

8_2008

PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 42

21.07.2004 20:36:20

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

43 PB NMg08_-_Krizis-Steel__r.indd 43

21.07.2004 20:36:30

ЕСЛИ ЗВЕЗДЫ ЗАЖИГАЮТ, ЗНАЧИТ, ЭТО КОМУ-НИБУДЬ НУЖНО? Владимир Маяковский

Анна Старинская

ЗВЕЗДА В КОМАНДЕ

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 44

21.07.2004 20:36:53

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

45 PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 45

21.07.2004 20:36:57

Для поиска нужного специалиста сегодня огонь нужен даже днем. И то не сыщешь. Такая ситуация на рынке труда способствует появлению в компаниях «звезд» – сотрудников, которые по тем или иным причинам считаются незаменимыми. Их причисляют чуть ли не к сонму корпоративных святых. И очень часто они начинают работать на себя и делать все, чтобы только оставаться незаменимыми, пользуясь при этом своим привилегированным положением. Как получается, что такие «звезды» зажигаются? И главное – что с ними делать, как направлять энергию и умения «незаменимых» в полезное русло?

Незаменимых людей нет. Вудро Вильсон

режде всего надо разобраться в тонкостях механизма восхождения «звезд» на корпоративный небосклон. «Незаменимыми» с полным правом можно назвать сотрудников, обладающих уникальным опытом, единственных носителей определенных знаний в компании. Потенциалом для появления «незаменимых» обладают сферы бизнеса, где успех напрямую зависит от таланта и индивидуальности конкретного человека: страхование, туризм, реклама, консалтинг, рекрутмент – где клиент работает не столько с компанией, сколько с конкретным лицом. Здесь отношения с клиентом строятся на доверии, каждый сотрудник по-своему уникален, и успех во многом определяется личностными качествами контактера, обаянием, способностью к эмпатии. Простейший пример: решили обучить персонал – как будем выбирать учебный курс, ведь все тренинги на одинаковую тематику учат, по сути, одному и тому же? Если разобраться, то мы идем на тренера, а не на тренинг. И, если этот тренер, с которым нам удобно и нравится сотрудничать, пойдет работать в другую компанию (или откроет свой бизнес), мы все равно будем контактировать с ним – вот и «незаменимость», основанная на профессиональных и личностных качествах. Но таких специалистов в любой компании очень немного, и проблемы возникают, как правило, отнюдь не с ними… Еще одна категория «незаменимых», которые на самом деле и являются проблемой для большей части российских (и не только) компаний, – искусственно созданные «звезды». Представьте такую ситуацию: огромная строительная организация, множество одновременно выполняемых проектов, работа кипит. В этой организации есть один человек, занимающий, как правило, созданную специально для него должность, к нему ходят все менеджеры проектов, чтобы подписать одну-единственную бумажку. Без этой бумажки они,

Новый менеджмент

например, не могут получить необходимые стройматериалы. Никто уже не помнит и даже не задумывается, зачем нужна именно такая бумажка и почему нужно подписывать ее именно у этого человека, – так сложилось исторически. А без этого звена в цепочке дело не пойдет. Может, я немного утрирую, но думаю, что с чем-то подобным сталкивался каждый – этот человек сам создал свою «незаменимость» и пожинает плоды: получает зарплату и премии, ездит в отпуск, самоутверждается и прочее. Как ему это удалось? Он когда-то сумел сосредоточить в своих руках власть, деньги, информацию, контакты (необходимое подчеркнуть). Иначе говоря – стал системообразующим сотрудником, и случилось это тогда, когда у него появилась возможность своими действиями или, наоборот, бездействием, влиять на поведение и работу коллег и организации в целом. Например, он умудрился выстроить бизнес-процесс под себя и замкнуть на себе некую технологическую цепочку. Причем для остальных сотрудников этот бизнес-процесс представляется абсолютно непонятным «черным ящиком». Попробуйте уволить такого человека – пока будете искать замену, цепочка попросту рассыплется, и придется выстраивать ее заново. Среди таких «незаменимых» функционеров много имитаторов – на этом обычно и держится их неза-

8_2008

PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 46

21.07.2004 20:37:02

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

менимость и эксклюзивность. Они не представляют особой ценности ни как специалисты, ни как личности, но отчаянно стремятся таковыми быть. Для этого они создают себе соответствующий имидж, стараясь сосредоточивать в своих руках и приватизировать информацию и контакты, перекрывая при этом доступ к ним своим коллегам. Особенно старательно (будьте осторожны!) имитируют собственную эксклюзивность нелояльные сотрудники, готовые при случае шантажировать руководство своим уходом. Это могут быть финансисты и бухгалтеры, владеющие важной (а порой и компрометирующей компанию) информацией, менеджеры, которые работают с клиентами и могут в случае ухода увести их за собой. Примеров вроде «он ушел и прихватил базу клиентов» даже не море, а целый океан. Итак, разобравшись с причинами появления и культивирования «незаменимых», можно переходить к вопросу «что с ними делать?». Но перед этим позволю себе дать маленькую подсказку (из собственного опыта), как определить такого «незаменимого», не прибегая к сложному анализу всей управленческой структуры. Если ваши подчиненные часто говорят о ком-то «пойду подпишу у Петровича» (вместо «пойду подпишу у главного инженера»), то это сигнал, чтобы обратить на Петровича особое внимание и задуматься о его функциональных обязанностях.

Неразрешимых проблем нет. Есть трудные решения. Эрик Берн

сходя из вышесказанного, проблему «незаменимых» можно разделить на две составляющие. Назовем первую из них – «незаменимые специалисты», а вторую – «незаменимые формалисты». Естественно, решения для обеих этих категорий будут разные.

Незаменимые специалисты Вообще незаменимых сотрудников, конечно же, не бывает. Они незаменимы по принципу «здесь и

сейчас». А это большой риск – ведь убери двух-трех таких эксклюзивных специалистов с высоким уровнем ответственности, и организация рухнет под натиском конкурентов. Персонал может разбежаться, потому что не будет стержневых людей, способных поддерживать компанию и вести вперед. Что же делать? Ответ один – не убирать! «Незаменимость» здесь вызвана объективными причинами (уникальные знания, навыки, компетенции и т.д.), и намного выгоднее для компании будет поддерживать интерес таких «звездных» специалистов к работе. Естественно, прежде всего нужно заняться построением действительно эффективной системы мотивации. Она должна быть направлена (в разрезе продуктивного использования «незаменимых») на несколько простых вещей. Во-первых, на то, чтобы человек был настроен на долговременную работу в вашей компании. Тут самое важное – показать ему перспективу, ведь никто не хочет ОСОБЕННО СТАРАТЕЛЬНО ИМИТИРУЮТ СОБСТВЕННУЮ ЭКСКЛЮЗИВНОСТЬ НЕЛОЯЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ, ГОТОВЫЕ ШАНТАЖИРОВАТЬ РУКОВОДСТВО СВОИМ УХОДОМ 10 лет подряд заниматься одним и тем же (пусть даже речь идет о самой что ни на есть высококвалифицированной работе), а тем более за те же деньги. Поэтому в должностной инструкции и положении о мотивации нужно четко прописать, чего сотрудник сможет достичь через год, два, пять, на что он может рассчитывать, а на что нет. При этом положение о мотивации должно быть едино для всех в принципиальном плане – суммы и сроки для каждого сотрудника могут быть разные (уравниловки нет), но, естественно, в рамках общей концепции. Когда картина ясна, каждый трижды подумает, перед тем как искать новое место работы. При этом, само собой, мотивируют специалиста исключительно за результат, а не за время, проведенное на работе, бывшие заслуги и т.п. Мотивация, нацеленная на результат, означает, что четкой верхней планки заработка и продвижения у сотрудника нет – все зависит исключительно от него. Достигнет большего – получит больше. Поэтому шантаж вроде «смотрите, какой я хороший специалист, не будете платить больше – уволюсь» не пройдет. По одной простой причине: вознаграждают не за то, какой ты специалист, а за полученный результат. С таким подходом компания не обнаружит себя однажды в ситуации, когда она не может найти разумный баланс между своими возможностями и возрастающими требованиями «звезды». Во-вторых, у сотрудников, обладающих высокой квалификацией и личной харизмой, велика потребность в уважении окружающих, признании, самоутверж-

47 PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 47

21.07.2004 20:37:03

дении. Поэтому весомая часть вознаграждения за их труд должна приходиться, например, на оплачиваемое обучение, возможность заниматься научной работой, участие в различных профессиональных мероприятиях – в зависимости от потребностей. Поучителен в этом плане случай, свидетелем которого я была. В одной из региональных компаний (область деятельности – производство мебели, стройматериалов, пластиковых окон и т.д.) один из ведущих технологов увлекался живописью. Как специалист он был просто незаменим – половина сотрудников ходила к нему за советом. Владелец компании, поддержав инициативу директора, организовал для этого технолога выставку в областном доме культуры, куда на фуршет после открытия пригласили и менеджеров. Уйдет ли этот незаменимый технолог из компании? Думаю, что вряд ли, пока материальная часть будет его устраивать. В-третьих, тягу подобных специалистов к самовыражению и уважению можно использовать с большей выгодой. А какое уважение может быть более приятным для человека, чем уважение благодарных учеников? Так почему не организовать в компании курсы повышения квалификации от «местных гуру»? И волки сыты, и овцы целы, и знания передаются (те знания, которые сделали специалиста «незаменимым»), и нематериальная мотивация работает. Незаменимые формалисты В данном случае наша задача – обезопасить компанию и минимизировать потери. Прежде всего нужно провести инвентаризацию «незаменимых» и разобраться, кто действительно представляет ценность для компании, а чьи полномочия следует урезать и деятельность регламентировать. Поможет в этом деле создание системы противовесов: например, перераспределить обязанности и выстроить процесс таким образом, чтобы результат не зависел от одного человека, а информация не была сосредоточена в одних руках. И здесь отнюдь не подразумеваются только

Новый менеджмент

«жесткие» меры – надо создать условия, при которых «незаменимому» будет выгоднее делиться информацией. Скажем, можно не только забрать у него часть полномочий, позволяющих ему блокировать ситуацию, но и включить в положение о мотивации поощрение за своевременное предоставление информации коллегам. А также перенаправить информацию в другое русло при помощи реорганизации документооборота. И, конечно, постоянно нужно заниматься подготовкой кадрового резерва. В принципе, существование «незаменимых формалистов» свидетельствует о незрелости организационной структуры компании и непрозрачности ее бизнеспроцессов. Поэтому можно предложить и такие меры для преодоления зависимости компании от «незаменимых»: Создание оргструктуры, адекватной рыночным потребностям. Бумажки, которые никому не нужны, и людей, их подписывающих, нужно просто убрать из цепочки. Формирование прозрачных с точки зрения логики бизнеса и понятных сотрудникам бизнес-процессов. Абсолютно всем должно быть ясно, кто за что отвечает и куда с каким вопросом идти. СРЕДИ «НЕЗАМЕНИМЫХ ФУНКЦИОНЕРОВ» МНОГО ИМИТАТОРОВ – НА ЭТОМ ОБЫЧНО И ДЕРЖИТСЯ ИХ НЕЗАМЕНИМОСТЬ И ЭКСКЛЮЗИВНОСТЬ Максимальная привязка бизнес-процессов к функ-

циям, а не к персоналиям. Работа по схеме «Когда? Что? Где? Как? Кто отвечает?». Воспитание командного духа, взаимной поддержки и взаимозаменяемости. Речь не идет о том, что вся компания – одна дружная семья, но внутри небольших подразделений добиться подобного вполне возможно. Минимум ноу-хау (в позитивном смысле) в производственных процессах. Новизна ради новизны никому не нужна. Обеспечение воспроизводства интеллектуальных схем и решений, предлагаемых «незаменимыми». А может быть, труд «незаменимого» получится вообще автоматизировать? С явлением «незаменимости» вполне можно справиться и обратить дефект в эффект. Для этого стоит критично взглянуть на исторически сложившиеся в компании процессы и поискать уязвимые места, освещая свой путь вопросом – «почему так, а не иначе?». И тогда проблем со «звездами» не будет, а будут понятные и решаемые задачи.

8_2008

PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 48

21.07.2004 20:37:04

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

49 PB NMg08_-_Idei2-Zvezda__r.indd 49

21.07.2004 20:37:05

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 50

21.07.2004 20:37:28

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КРЕАТИВ

Юрий Шмыг

Технологии

вдохновения

Каким методам генерирования идей можно научиться у креативщиков?

51 PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 51

21.07.2004 20:37:34

Годовой финансовый отчет Государственного банка Мальдив всегда начинается словами: «С милостивой помощью Всемогущего Аллаха Мальдивский банк успешно завершил еще один финансовый год». Культура, как известно, придает специфический оттенок всем сферам жизни человека, в том числе и бизнесу. Поэтому не стоит слишком уж клеймить «бизнес по)российски», порой восхитительный, порой – шокирующий. Некоторые национальные особенности ведения дел отечественные компании не искоренят никогда, а в остальном – будут импортировать технологии через выходящие на рынок западные корпорации, а также черпать опыт коллег из смежных отраслей. Сегодня речь пойдет об импорте технологий вдохновения, отточенных за последнее столетие рекламистами всего мира. Идеи развивают бизнес – гениальные идеи делают его процветающим. «Дайте мне идею – и я переверну мир!» – кричал один московский водочник, потрясая пачкой банкнот над бокалом чилийского Escudo Rojo.

деи приходят к нам неожиданно, их появление неподвластно никаким правилам, одним словом – идеи могут только осенять. А нам остается ждать их появления. Однако креативные агентства, работа которых состоит в том, чтобы постоянно выдавать самые разнообразные идеи, уже давно превратили процесс их генерирования из просто творческого в управляемо творческий. Вызвать идею к жизни можно при помощи разных технологий. И технологии эти вполне применимы для решения бизнес задач в любой компании. Вопрос в том, нужно ли компании, производящей, например, серийную продукцию, тратить время на производство идей? Но, во первых, оригинальное решение самой, казалось бы, обыкновенной бизнес задачи всегда позволяет выигрывать при ограниченности ресурсов и высокой конкуренции. А во вторых, любой, даже очень далекий от творчества бизнес должен постоянно развиваться. И чем больше идей – тем больше направлений для развития. Итак, каким же методам генерирования идей можно научиться у креативщиков? В 1957 году Алекс Осборн, профессиональный рекламист («человек буква О» в названии агентства BBDO), предложил свой метод групповой интеллектуальной работы. Он назвал его «брейнсторминг» (от англ. brain – мозг и storm – штурм). Метод мозгового штурма широко используется в рекламных агентствах при решении творческих задач как один из наиболее эффективных. Самое важное здесь – соблюдать определенные правила. Этап первый. Сначала оглашается проблема, которую необходимо решить. Потом ставится задача, при постановке которой нужно определить и формализовать критерии отбора решения. Формулировка задачи должна быть максимально емкой и краткой.

Новый менеджмент

Этап второй. Штурм ведется в группах. Оптимальное количество штормящих в одной группе – 6–7 человек. Все участники штурма поощряются к высказыванию любых идей и решений, которые придут им в голову, какими бы абсурдными или нелепыми они ни казались. Все озвучиваемые идеи регистрируются. При этом ни одно решение не оценивается до тех пор, пока не иссякнут предложения. Каждый участник должен быть уверен, что ни одно предложение не будет раскритиковано или отброшено в процессе штурма. Этап третий – совместная разработка чьей либо идеи участниками заседания. На этапе отбора каждая идея подвергается дополнительной креативной обработке. Следует помнить, что мозг способен «штормить» не более 45 минут (академический час), поэтому делайте перерывы, это обязательно. Известна легенда об американских моряках, решавших задачу противодействия торпедным атакам японских эсминцев в Тихом океане во время Второй мировой войны. Капитан одного из американских кораблей предложил всем матросам и офицерам, невзирая на знаки различия и звания, высказывать свои варианты решения этой задачи. «Когда мы заметим японскую торпеду, – сказал один матрос, – мы всей командой станем вдоль борта, к которому она плывет, и начнем дуть в ее сторону. И тогда она от создаваемого ветра изменит направление и пройдет мимо цели». На основе этого на первый взгляд совершенно абсурдного, дилетантского и даже идиотского предложения был сконструирован силовой гидравлический аппарат, который направлял мощную струю воды в сторону приближающейся торпеды, что замедляло ее скорость, изменяло траекторию и, следовательно – мешало прямому попаданию в цель посылаемых из нее снарядов.

8_2008

PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 52

21.07.2004 20:37:36

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КРЕАТИВ

Брейнсторминг применим для решения любых задач, особенно когда поджимают сроки и есть большие мозговые ресурсы. В авральных случаях задействуются все свободные «мозги» – и матрос, и кухарка могут стать медиумом. Те, кто никогда не практиковал мозговой штурм, будут удивлены его эффективностью – количеством рожденных идей и их разнообразием. Единственный недостаток этого метода: при отсутствии четкого соблюдения правил брейнсторм превращается в обычный «треп» за круглым столом, то есть в пустую трату времени. Еще один метод был изобретен Грахамом Уоллесом в 1926 году на основе данных о самонаблюдении, проводимом известными учеными Генрихом Гельмгольцем и Анри Пуанкаре. Называют его методом инкубации креативных идей. В отличие от брейнсторминга, он предполагает индивидуальную работу, состоящую из пяти этапов и несколько растянутую во времени. На первом этапе, подготовительном, человек собира ет и изу ча ет до ступ ные све де ния по проб ле ме. Цель – систематизировать собранную информацию, связанную с решением поставленной задачи. Второй этап – анализ накопленной информации. Все умственные усилия сосредотачиваются на собранных фактах. Далее следует самый интересный этап – инкубация идей. На некоторое время следует полностью забыть о решаемой задаче, сменить направление активности: сходить в кино, покататься на лыжах, разгрузить пару вагонов, в общем – заняться чем нибудь отвлеченным. Через некоторое время вас настигнет озарение (четвертый этап). Гениальная идея может прийти в голову в любой момент во время инкубации, ведь мозг, взбудораженный на этапе синтеза, продолжает работать на подсознательном уровне. Поэтому идея может посетить вас даже в душевой, главное – не забыть ее записать! Ну и, конечно же, нужно доработать сырую идею, появившуюся в виде отдельной фразы или образа, придать ей вид готового решения. Данный метод годится лишь в том случае, когда есть достаточно времени на инкубацию идей. Не скрою, этап озарения может наступить не так быстро, как нам хотелось бы, – все зависит от решаемой задачи. Научное открытие, например, требует анализа большого объема информации, длительных экспериментов и т.д., следовательно, период инкубации может длиться месяцы и даже годы. Ну а для мелких творческих задач (например, для разработки сценария ТВ ролика) достаточно будет и недели. Что делать, если озарение не произошло? Не расстраиваться. Начинать сначала или попробовать что-то другое. Следующий метод, который у рекламистов называется «глубоким проникновением», предполагает, что для поиска решения необходимо глубоко вникнуть в суть проблемы, воспользоваться уже накопленным опытом – либо производителя товара, либо его покупателей. Ты

идешь туда, где возникла проблема, и смотришь на все своими глазами, щупаешь своими руками, спрашиваешь у людей – ищешь инсайт. Инсайт на рекламном жаргоне – какой то факт, обнаруженный в ходе полевого исследования, который вдохновляет на моментальное рождение идеи. Вспомните ролик Nike, где девчонка совершает пробежку по знойному городу, прячась в тени зданий, автомобилей, даже улицу пересекая в тот момент, когда над ней пролетает огромный самолет. Или ролик, где разные люди, открывая йогурт, сразу же облизывают крышечку. Вот это и есть реклама, построенная на инсайте потребителя (спортсмены не любят бегать под жарким солнцем даже в кроссовках Nike, а йогуртоеды перед трапезой обязательно сначала оближут крышечку) – только после глубокого проникновения в проблему вы сможете узнать те особенные факты, которые помогут ее решить. Без полевого исследования этот метод не работает – очень трудно найти инсайт, не выходя из офиса. Иногда инсайт высасывают из пальца и преподносят как «живой потребительский опыт», но это всегда видно невооруженным глазом – включите телевизор. Метод параллелей. Особенность его в том, что при помощи фантазии проводится параллель между решаемой задачей и каким нибудь отвлеченным предметом. Например, мы производим водку и хотим сделать ее оригинальной. Берем первое, что попадается под руку, например шариковую ручку. Ставим задачу – провести ассоциативные прямые от шариковой ручки к бутылке водки. Что хорошего в шариковой ручке? Например, стержень прячется щелчком кнопки. Мы можем снабдить бутылки колпачком, закрываемым посредством щелчка. Шариковую ручку можно легко положить в карман. Делаем бутылку водки маленькой, вытянутой, легко умещающейся в кармане. В ручке есть шарик – делаем бутылку в виде шара. И так далее, пока не иссякнет фантазия. Потом берем второй предмет, третий. На десятом обычно заканчивается бумага. Этот метод прекрасно комбинируется с мозговым штурмом, главное – соблюдать правила брейнстормин-

53 PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 53

21.07.2004 20:37:36

га. Важно также подготовить список предметов заранее, а еще лучше – принести на встречу ящик какого нибудь хлама, доставать по одной вещи и параллелить, параллелить, параллелить… Каждый из приведенных методов хорош, однако они не всегда взаимозаменяемы. Брейнсторминг эффективен в групповой работе в условиях сжатых сроков, метод инкубации – в индивидуальной. Поиск инсайтов и глубокое проникновение в проблему предполагает достаточное количество времени, а метод параллелей требует фантазии и воображения. Как бы то ни было, ни один из этих методов не является панацеей в бизнесе, – это всего лишь инструменты, которыми нужно уметь пользоваться. Бизнес – интеграционный вид человеческой деятельности и в то же время – очень креативный. Но, тем не менее, сфера бизнеса пересыщена типовыми, шаблонными решениями. Masters of Business Administration по беж да ют Мasters of Аrts. За чем во об ще нуж ны творческие технологии в бизнесе, если все работает и

так? На этот вопрос ответит конкуренция. Придет – и как ответит! Некоторые сегменты российского рынка она посетила и прочно там обосновалась, остальные – плотно заполнятся в ближайшем будущем. «Желтые страницы» станут толще – доля рынка уменьшится автоматически. Тогда и появятся первые ласточки. Мне довелось быть свидетелем создания с нуля детского снека на венгерском рынке в условиях жесткой конкуренции. Была использована смешанная технология: «мозговой штурм», фокус группы и глубинные интервью. Собиралась группа специалистов, «брали штурмом» концепцию, получали на выходе 50 вариантов, отбирали лучшее и отправляли на исследование. Дальше подвергали мозговому штурму каждый элемент по порядку: форма снеков, упаковка, герой, рекламная кампания. После каждого этапа – проверка в полевых исследованиях. Особенностью этого проекта было то, что компания производитель сама предложила такой режим работы, и представители каждого ее подразделения принимали участие в брейнстормингах совместно с представителями рекламных агентств и маркетологами. Еще один немаловажный факт – проверка творчества «линейкой». Поэтапные исследования помогают удерживать буйную фантазию создателей в нужном русле, не отдаляясь от потребителя и сохраняя новизну и необычность продукта. Новизна и необычность – вот для чего нужны творческие технологии в бизнесе. Если есть желание делать «как учили» – достаем учебник MBA и ищем готовые рецепты. Если хочется использовать прогрессивные методы – читаем написанное выше и тренируем фантазию. Повторю еще раз: креативный подход не лечит бизнес. Это инструмент, который позволит извлечь из себя и выдать на гора Нестандартную Идею. Идею, которая изменит ваш бизнес. А может быть, и вас самих.

ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ КРЕАТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕСЕ Проблема: руководству банка поступают жалобы от клиентов на то, что упала скорость обслуживания в операционном зале Стандартное решение: выговор сотрудникам; расширение штата отдела по работе с клиентами. Возможное решение, найденное с помощью креативного подхода: Метод брейнсторминга

Метод «инкубации идей»

Метод «глубокого проникновения»

Метод параллелей

Организуется мозговой штурм с участием сотрудников банка, клиента, уборщицы, официантки, (которая быстро обслуживает вас в ресторане), водителя (который лучше всех пробирается через пробки) и охранника (который каждый день наблюдает за происходящим в зале из своей кабинки). Предлагается всем высказаться о том, как ускорить обслуживание.

Собирается информация о работе отдела – опрашиваются сотрудники и клиенты. Собирается информация о том, как работают отделы продаж в успешных компаниях. Исследуются всевозможные публикации на эту тему. Штудируется теория по учебникам. Анализируется массив полученной информации. О проблеме забывают на несколько дней, пока не наступит озарение.

Директор лично приходит в операционный зал своего или чужого банка и на некоторое время становится клиентом – совершает какую4нибудь стандартную банковскую операцию. Или же директор садится на место операциониста у окошка, и сам обслуживает клиентов, до тех пор пока обнаруженные в процессе работы факты не натолкнут его на решение проблемы.

Отслеживаются ассоциативные связи между отделом обслуживания клиентов и другими сферами, где скорость играет первостепенную роль: пит4стопы на соревнованиях «Формула 1», столовая самообслуживания, «МакДоналдс» и т.д. Решением в данном случае может стать совершение нескольких банковских операций одновременно (как на пит4стопе), введение элементов самообслуживания (как в столовой), разделение операции на два окошка (заказ/выдача – как в «МакДрайв») и т.д.

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 54

21.07.2004 20:37:38

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КРЕАТИВ

55 PB NMg08_-_Idei3-Tehnologii__r.indd 55

21.07.2004 20:37:39

Нужна ливам

креативная стратегия?

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 56

21.07.2004 20:38:02

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Михаил Вейсберг, бизнес тренер и м е д и а к о н с у л ьт а н т

57 PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 57

21.07.2004 20:38:07

Малоизвестная, но очень важная статистика: больше 50% тщательно разработанных стратегических планов не реализуются (реализуются неудачно). Почему? Попробуйте спросить – и вам охотно расскажут о неверной оценке рыночной доли, нехватке ресурсов, неожиданной реакции конкурентов, странном поведении потребителей, дефиците кадров на ключевых должностях и устаревшей организационной культуре. Убедительные причины всегда найдутся. Спросите теперь: «А была ли ваша стратегия достаточно простой?» – Какой? – Достаточно простой… – В каком смысле? Если они не понимают, что такое ПРОСТАЯ (достаточно простая) стратегия, то зачем удивляться, что все эти умные стратегические навороты не выполняются? У них хватило времени и мозгов, чтобы сделать анализ и сочинить нечто красивое на 2010–2015 годы, но не хватило ни первого, ни второго, чтобы довести свой план до необходимой степени простоты. «Хорошо, – скажут они, – а как нам упростить нашу стратегию?» Ну, этого я еще сам до конца не понял. Пока есть только догадка, что двигаться нужно туда – в направлении простоты.

днажды мне предложили выступить с презентацией своего тренинга по стратегии. Выступать должны были сразу несколько тренеров, зал уже был снят и реклама почти готова. До этого я не был знаком с Викторией, которая пробовала заниматься продажей тренингов. Но ее хорошо знали мои хорошие знакомые, да и в переписке по e#mail все было по#свойски. Я согласился, выслал материалы своего обстоятельного тренинга по стратегии и резюме. После некоторой паузы Виктория не без гордости переслала мне ссылку на общероссийский тренинговый портал, где наше мероприятие подавалось в красивом дизайне и с модной интернет#анимацией. Я бы, наверное, вообще загордился, если бы не прочитал анонс собственной презентации. Там значилось нечто в духе «Креативные стратегии – новый уровень управления вашим бизнесом». Я обалдел. Нет – я офигел! Почти в холодном поту настучал мейл с претензиями. Мол, откуда вы взяли этот дурацкий КРЕАТИВ? Я ничего такого вам не посылал, вы ни о чем таком со мной никогда не говорили! Построение стратегии – это не креативная пурга, а монотонная и ИМЕННО стандартная кро пот ли вая ана ли ти че с кая ра бо та. Мой тре нинг

Новый менеджмент

ИМЕННО ей и посвящен! Чем проще стратегия – тем лучше! И тем больше у нее шансов на реализацию. Кто будет рассказывать вашим эйчарам то, что вы наобещали?! Кто? В ПОИСКАХ КРЕАТИВА Те, кто со мной общается не первый день, знают, что я человек вполне творческий, с богатой выдумкой и все такое. Накреативить чего#нибудь, да так, чтобы в глазах потемнело, – для меня не вопрос. Мешала в данном случае уверенность, что СТРАТЕГИЯ – это другое. Я около года работал над этим тренингом и уже два года его провожу. Я построил его так, чтобы участники могли задать себе почти сотню вопросов, описывающих ситуацию в их отрасли. А после – почти столько же – по анализу собственных ресурсов предприятия. Это – КЛАССИКА. Так занимаются стратегией во всем мире последние лет 20. В текучке люди сами себя об этом не спрашивают. А здесь, припертые к стенке своими же ответами, они выдают интересные решения и догадки по развитию бизнеса, понимают, с чего начать и все такое… Но где взять креатив? Мне вдруг ста ло стыд но за пред ло же ние по работать по матрицам БКГ и Ансоффа – деревенщина, это же вчерашний день… А со своим любимым

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 58

21.07.2004 20:38:12

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

«НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ВСЕ ВРЕМЯ ГОВОРИТЬ ЛЮДЯМ ЧТО ТО УМНОЕ. ИНОГДА ДОСТАТОЧНО ПОДМИГНУТЬ»

СВОТ#анализом ты, наверное, вообще их насмешишь до колик… Даль нейшие размыш ле ния в том же на прав ле нии при не сли мне за ме ча тель ную по сво ей на гло с ти идею. За чем со зда вать чуть ли не за но во не стандарт ный тре нинг, ко г да мож но взять свой ста рый, клас си че с кий и объ явить (уве рен но за явить!), что это и есть тре нинг КРЕ А ТИВ НЫХ стра те гий. Ура! Я по#новому взглянул на свои материалы. Вот, ска жем, блок, по свя щен ный тен ден ци ям в от рас ли. Мы с не го на чи на ем. Ино г да лю ди не пло хо ори ен ти ру ют ся в ци ф рах: объ ем рын ка, ко ли че с т во иг ро ков, ко ли че с т во по тен ци аль ных кли ен тов. Но да же са мые ин фор ми ро ван ные расхо дят ся в про гно зах. Со хра нит ся ли тен ден ция бы с т ро го ро с та или он за мед лит ся? А ес ли за медлит ся, то на сколь ко? То есть им при хо дит ся строить свои пла ны в ус ло ви ях не опре де лен но с ти, не стан дарт но. Это те, кто знает цифры. А ведь многие и цифр не знают – отрасли еще только формируются, структуры, которые мониторят и обрабатывают отраслевую статистику, только появляются. Работают такие структуры плохо: медленно, неточно. Берут дорого. Как тогда люди строят свои оценки и завтрашнюю картинку?

Наобум строят, на глазок, исходя из ощущений, своих и коллег. В общем, ЭКСПЕРТНО оценивают ситуацию… А ведь еще нужно занять ПОЗИЦИЮ, сформулировать свое отношение к тем или иным тенденциям, выделить главные. Одни считают важнейшим фактором развития отрасли рост покупательской способности своих клиентов. Выводы отсюда для завтрашних планов – соответствующие: например, расширение торговых площадей, изменение ассортимента. Другие суть момента видят в переходе конкуренции с регионального на национальный уровень. Тут и размышления о другом: о защите от крупных конкурентов или о сотрудничестве с ними, о вхождении в сеть. Третьи выдвигают на первый план влияние местных вла с тей, ад ми ни с т ра тив ное ре гу ли ро ва ние. А отсюда – стратегия выстраивания отношений с властями, выделение типичных конфликтных ситуаций, «бар тер ные» схе мы: мы вот это и это де ла ем для города, а город нам взамен дает такие#то и такие#то разрешения… То есть в тренинговой комнате сидят люди из одной и той же отрасли, но картинки у них в головах – разные, и на рынке у каждого из них поведение будет свое, абсолютно креативное. Или другой блок тренинга – анализ ключевых конкурентов. Творческий подход здесь особенно проявляется, если тренинг корпоративный и все присутствующие хорошо знают конкурента – компанию, о которой идет речь. Даже составление списка сильных и слабых сторон конкурента вызывает активные дискуссии. Но вот списки составлены, не забыты также возможности и угрозы – и я предлагаю поразмышлять о том, можно ли воспользоваться конкурентной ситуацией. Как повторить и развить у себя сильные ходы конкурента? А можно ли их нейтрализовать? Или даже – превратить в слабость? Как воспользоваться слабостями конкурента? Как быстрее и эффективнее воспользоваться его слабостями? Что тут происходит с некоторыми менеджерами – на до ви деть. Ва ри ан ты от ве тов сып лют ся один за другим, разрывая их просто на части! Но я не проявляю к ним снисхождения и подбрасываю вторую порцию вопросов.

59 PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 59

21.07.2004 20:38:14

Сумеем ли мы использовать рыночные возможности раньше, чем это сделает конкурент? И что для этого надо заложить в стратегические планы? А угрозы? Можем ли мы усилить для него эти угрозы? Не угрожают ли они и нам? Ну, кажется, все понятно. Сплошной креатив в этом тренинге – по определению. Это же стратегия, блин, а не финансовое планирование! В МЕЧТАХ О РЫНКЕ ОБЩЕСТВА МЕЧТЫ Несколько успокоившись, я подготовил и отослал Виктории краткий конспект тренинга безо всяких переделок – он ведь и так КРЕАТИВНЫЙ, да? – для раздачи присутствующим. Она от ре а ги ро ва ла бы с т ро, до б ро же ла тель но и креативно… «Михаил, – писала Виктория, – у вас там замечательный кусок о рынках общества мечты. Если бы вы согласились вокруг него построить презентацию! Поверьте моему опыту – это будет иметь успех…» Я, конечно, немного повозмущался мысленно, но опять со гла сил ся. Сняв ши го ло ву, по во ло сам не плачут. Футурологи считают, что на смену информационному обществу придет общество мечты. Чем успешнее информационная цивилизация будет освобождать на ши моз ги от те ку щей ру ти ны, тем боль ше мы будем ценить эмоции, мечты и захватывающие истории. Уже сегодня многие продукты покупаются не за их функциональные качества, а за те истории, которыми они окутаны. Например, в Голландии яйца кур, пасущихся на травке (а не запертых на фабрике), стоят на 30–40% дороже и пользуются устойчивым спросом. По питательным свойствам эти яйца не отличаются от фабричных. Так что покупают люди? За что готовы доплачивать? За идиллическую картинку: несушка среди травы, петушок – золотой гребешок и все такое. Другой впечатливший меня пример – кубики льда из Грен лан дии. На бук си ре при та щи ли по оке а ну очень древ ний ай сберг (справ ка о ра дио ак тив ном ана ли зе при ла га ет ся) и рас пи ли ли его на ку би ки. Теперь очень дорогую талую воду из них с удовольствием покупают транзитные пассажиры в VIP#зонах международных аэропортов. За что платят? За возможность глотнуть воду ледникового периода – как бы перенестись во времена мамонтов, динозавров и птеродактилей. Не воду покупают, а свои переживания, эмоции, мечты. За меч ту лю ди го то вы пла тить до ро го. По это му переход от потребительских рынков к рынкам мечты может стать для тех, кто «въехал», выигрышной перспективной стратегией.

Новый менеджмент

Шесть ключевых рынков общества мечты очень быстро формируются прямо у нас на глазах. Я сейчас кратко их опишу. Ры нок «При клю че ния на про да жу». Чем бла гопо луч нее чув ству ет се бя че ло век, тем боль ше ему хочется экстрима, адреналина, приключений. Нам с ва ми уже пред ла га ют та кие ус лу ги. Но осо бенно бы с т ро рас тет ры нок для же ла ю щих на блюдать за при клю че ни я ми. Ри с ка нет, но ад ре на лина по чти столь ко же. От сю да всплеск ин те ре са к те ле т ран с ля ци ям Олим пи а ды и Фор му лы*1, фут бо ла и бок са. На этом же рын ке ра бо та ют, на при мер, за по вед ни ки в Ин дии. В без опас ных за стек лен ных ма ши нах вас во зят сре ди ди ких жи вот ных – та кие ус лу ги уже на чи на ют да вать доход, сравнимый с доходами индийского сельского хо зяй ства. Ес ли по ду мать, то ус пех «Вла с те ли на ко лец» и «Гар ри По те ра» – из этой же се рии. На дан ном рын ке ус пеш но про да ют Ке мел Троф фи и Хар лей Дэ вид сон. Рынок духовной близости, дружбы и любви. Nokia уже давно предлагает не телекоммуникационные ус лу ги, а со еди ня ет лю дей, «ко ннек тит пип лов». «НАДО ВИДЕТЬ, ЧТО ПРОИСХОДИТ С НЕКОТОРЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ, КОГДА МЫ РАЗБИРАЕМ СЛАБОСТИ КОНКУРЕНТОВ. ИДЕИ РАЗРЫВАЮТ ИХ НА ЧАСТИ»

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 60

21.07.2004 20:38:15

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Гиннесс продает не пиво, а эмоции дружеской вечеринки. Neckafe со своим среднего качества продуктом успешно продает нам ритуал межличностных отношений. В Диснейленде есть услуга – церемония свадьбы в сказочных костюмах и карете Золушки. Стоит две тысячи долларов. За год там обслуживают более двух тысяч пар при 18 тысячах заявок. Ры нок за бо ты. Лю дям нра вит ся за бо тить ся о ком*то. Наверное, это им приятно, это повышает их значимость в собственных глазах. Поэтому так быстро растет рынок домашних животных. Поэтому Красный Крест превратился в мировую сеть со своим брендом и быстрорастущим ассортиментом товаров и услуг. Поэтому такой интерес вызвала игрушка Тамагочи. Мне очень понравилась попытка продавать именно на этом рынке жесткие диски*накопители для хранения информации. В рекламном ролике юноша лет 15 старательно сканирует и сохраняет на такой диск смешные детские рисунки. Текст – «Я сохраняю рисунки братика». Рынок «Кто*Я*Такой». По мере насыщения рынка товарами, покрывающими наши утилитарные, прагматические потребности, предоставляется все больший выбор товаров, которые дают возможность самоопределиться, идентифицировать себя. Что я покупаю – то я и есть. Например, в командировки я могу ездить с чемоданом или со спортивной сумкой. Чувствуете разницу? Причем чемодан может быть дорогим, брендированным. Но и сумки бы ва ют ко жа ные, до б рот ной вы дел ки. А мо жет, начать ездить с рюкзаком? Но с каким? Есть ли у них «приличные» рюкзаки? Каждый рассказывает историю о себе, рекламирует себя, ставит спектакль о себе. Новое понимание бед но с ти – не хва та ет средств, что бы со здать декорации для своего спектакля. На са мом де ле – де нег не все г да нуж но мно го. Я, скажем, перестал носить дорогие швейцарские часы. Их носят все, они почти неразличимы, их легко подделать. Ношу теперь Swatch, сообщая тем самым окружающим, что я не сноб, а стильный и современный. Рынок душевного покоя. Кто*то подсчитал, что в тол стом но ме ре со вре мен ной за пад ной га зе ты сообщается больше новостей, чем узнавал в XVIII веке английский фермер за всю свою жизнь. Люди буквально заболевают от такого количества перемен, их охватывает ностальгия по «старым добрым временам». Зарабатывают на этом торговцы недвижимостью, мебелью, антиквариатом. Остальные тоже пытаются продавать свои продукты на фоне

картинок старой деревенской романтики, в антураже спокойствия и стабильности. Я видел это даже в рекламе автомобиля. Измученный какофонией дел бизнесмен бросает кейс в свое авто и захлопывает двер цу. Звук пре кра ща ет ся. Муж чи на бла жен но откидывается на спинку кресла и закрывает глаза. Текст – «Я получаю свое пространство. Отключите звук». Рынок убеждений. Это не только о коммунистах и олигархах. «Гринпис» – тоже убеждения. Очень многие товары стали на Западе плохо продаваться после кампаний, проведенных активистами «Гринписа». Например, шубы из натурального меха. Экология, биогенетика, права человека, защита животных – покупки и решения в этих сферах делаются в зависимости от личной позиции. Люди все больше голосуют не на избирательных участках, а с помощью тележки в супермаркете. Выбор – простой батон или тирольская булочка с отрубями. Работаете ли вы на этих рынках? Хоть немного, но наверняка работаете. Может, не знали, что они называются так красиво? На стратегической сессии ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ – ЭТО НЕ КРЕАТИВНАЯ ПУРГА, А МОНОТОННАЯ И ИМЕННО СТАНДАРТНАЯ КРОПОТЛИВАЯ АНАЛИТИЧЕСКАЯ РАБОТА мы обычно нарабатываем в группах реальные примеры действий компании на рынках общества мечты и добавляем идеи по расширению присутствия фирмы на таких рынках. Точно так же можно поступить и на презентации – заставить людей немного поработать и обменяться результатами. СЛОЖНОЕ – НЕ НУЖНО! Презентация постепенно складывалась, утрясалась. Оставалось приготовить текст для основных слайдов. А я в последнее время что#то задумался о ценности простых идей, простых решений, простых формулировок. Из своего редакторского опыта знаю: толковый заголовок для статьи всегда звучит просто. Не можешь придумать что#то крутое – скажи просто, и получится хорошо. Сильные решения в бизнесе – очень просты. Правильная идея – звучит как банальность. Если не можешь какую#то мысль изложить просто – значит, она еще не додумана, иди и думай дальше. Очень меня поддержала в этих размышлениях цитата, подброшенная коллегой. Это, кажется, из Сковороды. Вы только послушайте:

61 PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 61

21.07.2004 20:38:19

«Нужное – не сложно. Сложное – не нужно». Оп ре де ле ние стра те гии я, на хо дясь уже в креа тив ном ку ра же, ре шил дать са мо с то я тель ное, ПРОСТОЕ, не со гла со вы вая его с ав то ри тет ны ми МВА#из да ни я ми. Сна ча ла я, все боль ше и больше во оду шев ля ясь, на бро сал ва ри ан ты. При мер но так. Что такое стратегия? Не тактика и не операционная деятельность (абсолютно точная и простая мысль, для многих – мировоззренческое открытие). Осмысленное представление о направлении движения. «Вторая цель», цепочка целей. Понятный для топов выбор из ряда вариантов. Содержательная часть бизнес#плана (бизнес#план – это не толь ко ци ф ры. В хо ро шем биз нес#пла не ци ф ры иг ра ют толь ко вспо мо гатель ную роль). Фокусировка ресурсов для значимого прорыва. Каждое из определений важно. Все они – результат мини#открытий после проведения 25–30 стратегических сессий в разных компаниях. Особенно мне нравится понимание важности «второй цели», за которую мы возьмемся после достиже ния це ли ны неш ней стра те гии. «Вто рая цель» очень сильно мотивирует и делает ваше движение непрерывным. Когда говорят: «Наша цель – захватить 24% рынка в те че ние трех лет», – я ста ра юсь вы яс нить: «А зачем вам это, что будет после, какова следующая ваша цель?» «Сле ду ю щая цель» очень силь но мо жет про чи стить мозги. Отталкиваясь от нее, мы не раз уточняли и даже пересматривали формулировку ближайшей стратегической цели. Но итоговая формулировка стратегии у меня одна. Я точно знаю, что это такое. Стратегия – это реализация своего преимущества Во#первых, ты делаешь ставку на преимущества. Это очень важный момент. Многие пытаются построить работу, сосредоточившись на своих недостатках, на их устранении. Во#вто рых, ты от да ешь се бе от чет, в чем имен но ТВОИ пре иму ще с т ва. Это не так про сто бы ва ет сфор му ли ро вать, но при уме ло по стро ен ной ди скуссии на сессии выводы оказываются очевидными. С это го мо мен та клю че вые ком пе тен ции фир мы и дру гие ее пре иму ще с т ва ста но вят ся мощ ным ло ко мо ти вом, ко то рый вы та с ки ва ет все ос таль ное.

Новый менеджмент

«Я ПОНЯЛ ВАЖНУЮ ВЕЩЬ: КАКОЙ БЫ КРЕАТИВНОЙ ТВОЯ СТРАТЕГИЯ НИ БЫЛА, ВСЕГДА НАЙДЕТСЯ КТО НИБУДЬ, ЧТОБЫ ЕЕ ИСПОРТИТЬ» Ре ше ние сде лать став ку на соб ствен ные пре имуще с т ва – не так оче вид но, как мо жет по ка зать ся. Мно гие ком па нии по сту па ют по#дру го му, де лая став ку, на при мер, на об щие трен ды рын ка, а не на свои от ли чия. В#третьих, ты это реально реализуешь, превращая стратегию из разговоров о будущем в конкретные результативные шаги. Немного подумав, я добавил на слайд более мелкими буквами второе определение. Стратегия – это план реализации своего преимущества Я должен был это сделать. Они должны понять, что стратегия – это план. Несколько минут мучительных размышлений застави ли ме ня до ба вить еще од ну, бо лее по дроб ную фразу. Стратегия – это план совершения простых осмысленных шагов для реализации на рынке своего преимущества Те перь я был до во лен ре зуль та том. Рас ши ре ние формулировки «рынком» и «простыми шагами» многое мне объясняло.

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 62

21.07.2004 20:38:20

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОДНО И ТО ЖЕ Когда приехал, первое, что выяснилось, – Виктория решила не раздавать мой конспект пришедшим. – Но почему? У меня же вся презентация на этом построена! Виктория застенчиво улыбалась. – Он слишком хороший, ваш конспект, это чересчур щедрый подарок для них… В зале сидело человек восемь, хотя ожидали, что будет тридцать. Когда подошло еще трое, слово дали мне. Я пред ста вил ся. По че му#то мне ка за лось важным объ яс нить этим лю дям, как так вы шло, что я, жур на лист по про фес сии, удач ли вый из да тель делового журнала, вдруг занялся стратегическими тренингами. – Понимаете, – сказал я, – на самом деле… ну, если подумать… то редактировать деловое издание и учить людей бизнес#стратегиям – это ведь одно и то же. ОДНО И ТО ЖЕ… Не знаю, про бра ло ли их от та ко го при зна ния. Не знаю. Дальше пошли слайды, полетели рынки общества мечты. Говорить нужно было коротко, так как мое время потратили на ожидание опоздавших, а забирать время у других тренеров не хотелось... Пос ле это го не ожи дан но го при клю че ния у ме ня остались фраза и слайд. Фраза звучит так: «Какой бы креативной твоя стратегия ни была, всегда найдется кто#нибудь, чтобы ее испортить». Тут ничего личного – просто игра ума. Слайд – последний из моей презентации, – выглядит вот как: «Слишком серьезные – проигрывают Сильно умные – проигрывают Выигрывают: веселые, простые, легкие, быстрые». Сам бы я такое не придумал. Помогли настойчивые призывы Виктории к креативу. Слайд я иногда перечитываю – он возбуждает. Так что, пользуясь, как говорится, случаем, хочу еще раз поблагодарить эту женщину. Благодаря презентации, я кое#что новое, креативное, открыл для себя в своем же тренинге. Правда, в борьбе креатива с простотой в моей картине мира все же побеждает простота. Может потому, что с креативом и так все нормально? А с простотой – как ни старайся – всегда проблемы.

63 PB NMg08_-_Instrument-Strategiya__r1-2.indd 63

21.07.2004 20:38:22

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 64

21.07.2004 20:38:53

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Гл е б А р х а н г е л ь с к и й , генеральный директор ООО «Организация Времени»

ТОЧНО

в срок КАК НАСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СИСТЕМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПОРУЧЕНИЙ

65 PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 65

21.07.2004 20:39:03

Персональная продуктивность руководителя, эффективное использование рабочего времени – это на 30% вопрос его личной организованности и на 70% – вопрос грамотного делегирования задач. Как справляться с массой разнородных задач, распределяемых между подчиненными, ориентироваться в этом хаосе и оперативно контролировать выполнение важных поручений? На эти вопросы отвечает тайм-менеджмент для руководителей высшего звена.

численных напоминаний на разных носителях и даст полную уверенность в том, что каждое поручение будет выполнено в срок?

менеджменте вопросы делегирования прорабатываются основательно – как мотивировать подчиненных на выполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как устанавливать реалистичные сроки и т.п. Топ-менеджеру крупной корпорации в процессе делегирования помогает формальная корпоративная система отслеживания постановки, прохождения, выполнения задач, поручений, служебных записок, протоколов совещаний и т.д. Но, как правило, такого рода бюрократические системы достаточно тяжеловесны, неповоротливы. К тому же далеко не все задачи, поставленные руководителем, вообще целесообразно «прогонять» через эти механизмы, стрелять, как говорится, из пушки по воробьям. Руководителю нужна схема попроще, которая охватывала бы все аспекты его работы (в том числе и неформальные взаимодействия с коллегами) и была максимально автоматизированной – чтобы «одним кликом мыши» находить ответы на «все вопросы»: какие задачи связаны с этим человеком, с этим проектом, с этим периодом? Как же выстроить систему, которая поможет руководителю разгрузить свою память, избавиться от много-

ГДЕ ЗАНЯТЬ ВРЕМЯ? Делегирование задач и поручений, пожалуй, единственный способ увеличить временной ресурс. Время нельзя заработать или купить. Но руководитель, ответственный за огромный объем работ, может «одалживать» время у подчиненных посредством делегирования. Если капитал времени у человека составляет в среднем 200–400 тыс. часов, то при большом количестве подчиненных руководитель может увеличить свой временной капитал до миллиона, десяти миллионов часов и больше. В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (мотивировать, наделить полномочиями и т.п.) и рутина контроля. Рутина контроля – это все действия из серии «дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения – установить их причину, напомнить о плановых датах и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и в заданный срок потребовать резуль-

Поручение Заказчик

Контроль поручения

Устно Электронная почта Диктофон

Исполнитель Система контроля поручений (Outlook с настроенными представлениями)

Напоминание исполнителю

Еженедельные отчеты Еженедельный отчет о поручениях (представление по срокам) Отчеты по реперным точкам проектов

Внесение поручений в систему Секретарь

Заказчик

Чаловек, назначающий задачу исполнителю

Исполнитель

Человек, принимающий задачу и предоставляющий результаты в срок

Секретарь

Сотрудник, вносящий записи в систему контроля поручений

Рисунок 1. Система контроля поручений

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 66

21.07.2004 20:39:08

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

тат. Нужно совершить ряд «телодвижений», чтобы обеспечить выполнение задачи. Особенно эффективна система делегирования и контроля выполнения поручений в связке с хорошо организованным секретариатом (заметим, что один секретарь, снабженный правильными регламентами и действенными схемами, это тоже секретариат). В такой ситуации основная нагрузка по рутине контроля поручений (без потери его качества) перекладывается на секретарей. Есть несколько способов фиксирования и передачи поручений. Один из наиболее удобных и популярных – диктофонная запись. Плюсы заключаются в простоте использования устройства, причем в любой обстановке (на совещании, в автомобиле, спортзале…) Естественно, здесь очень важен этический аспект – ни у кого из присутствующих использование диктофона не должно вызывать дискомфорта. Исполнителю может пересылаться непосредственно диктофонная запись. Но чаще поручение дается руководителем устно (по телефону, при личной встрече), а на диктофон фиксируется только краткая информация, необходимая секретарю для внесения в Outlook: исполнитель, краткое содержание поручения, приоритетность, срок выполнения. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА ОГРОМНЫЙ ОБЪЕМ РАБОТ, МОЖЕТ «ОДАЛЖИВАТЬ» ВРЕМЯ У ПОДЧИНЕННЫХ ПОСРЕДСТВОМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Еще один способ передачи поручения подчиненному – через секретаря. Можно просто попросить его уведомить того-то сотрудника, что ему поручено такоето задание. Это удобно, когда руководитель находится в офисе. Можно делать на полях рабочих документов пометки с конкретными указаниями (кому, что и на когда поручить), которые секретарь будет переносить в Outlook. Бумажную версию документа можно поместить в подшивку, а в Outlook создать соответствующее напоминание. Тогда при необходимости на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по конкретному проекту из Outlook, но и бумага с его пометками. Следующий способ – отправляя подчиненному письмо с формулировкой поручения, ставить секретаря в копию e-mail’а и делать пометку «на контроль». И последнее – это создание задачи в Outlook (см. приложение 1) или поручение секретарю внести задачу в Outlook. Как правило, применяют несколько способов одновременно. Главное – их адекватное отражение в регламенте контроля поручений и одинаковое понимание процесса руководителем и секретарем.

Ну и, конечно же, этот перечень можно продолжить, а пункты – детализировать. ЭФФЕКТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ Система контроля поручений строится на трех простых принципах. Во-первых, все поручения нужно метериализовать, то есть записать и внести в единое хранилище. Во-вторых, эта система должна быть настроена под руководителя – согласно его управленческим запросам. Идеальное техническое решение здесь – Microsoft Outlook, поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых пользовательских представлений. Кроме стандартных («по исполнителям», «по категориям», «по срокам»), можно настроить любые другие представления задач («по заводам», «по комитетам», «задачи, срок выполнения которых истек от 5 до 20 дней назад» и т.п.) Любое из них, настроенное однажды, доступно по одному клику и позволяет руководителю контролировать процесс всесторонне. И в-третьих, необходим регулярный мониторинг выполнения поручений, в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе поручений. Отслеживать выполнение отданных поручений удобнее всего с помощью настроенной на Outlook системы контроля. Как она работает? Настройка системы озна-

Рисунок 2. Контроль выполнения задач с помощью Outlook

67 PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 67

21.07.2004 20:39:09

чает придание всем поручениям руководителя единого формата. И задания, и присваиваемые им категории стандартизируются. А для секретарей разрабатывается регламент контроля поручений (см. рис 1.). Раз в день и раз в неделю секретарь открывает в Outlook представления «ежедневный контроль» и «еженедельный контроль», которые автоматически обновляются по мере приближения сроков выполнения задач. В соответствии с регламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Например, если задача выполняется в несколько шагов, то окончание каждого этапа фиксируется секретарем в поле «заметки» (см. рис. 2). В любом случае при выполнении важных действий по задаче или поступлении запроса от человека, осуществляющего контроль, секретарь переформулирует задачу в соответствии с текущим состоянием дел и прилагает к ней новые файлы, если таковые поступили в систему. Это позволяет руководителю отслеживать выполнение работ и оперативно реагировать. Каждая новая запись вносится в поле «заметки» (сверху, в формате: «дата: достигнутый результат»). Руководитель получает устный или письменный (автоматически составляемый с помощью Outlook) отчет, отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в оговоренное время. ВСЕ ПОД КОНТРОЛЕМ В системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном, фильтром между руководителем и исполнителем (хотя многие именно так видят его функцию). Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», что позволяет руководителю, не тратя силы и время на рутину контроля, фокусироваться исключительно на содержательной стороне вопроса. Удобство системы состоит еще и в том, что с ней, благодаря хорошо продуманным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам, может работать обыч-

Новый менеджмент

ный секретарь уровня receptionist. Контроль поручений не требует высокооплачиваемого референта, которого, не всегда легко найти. Хотя, если у руководителя есть именно референт (персональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность системы будет еще выше. Облегчением контроля помощь секретаря (или секретариата) в делегировании задач не ограничивается. Система настроена так, что его действия способствуют повышению продуктивности работы руководителя и конечно же – комфортности. Например, настройка бюджетирования и планирования времени помогает руководителю учитывать и распределять свое время более эффективно. В том числе находить время на задачи «важные, но не срочные» (чтение аналитических документов, разработку стратегических, долгосрочных вопросов и т.п.). Руководитель, например, может запланировать встречу, сделав соответствующую пометку в своем календаре, и его секретарь будет знать, что, например, завтра с 11 до 12 руководитель занят. Секретарь может сам проставлять время для тех или иных мероприятий, руководствуясь календарем босса, и тот, видя обновления в своем календаре, будет знать, когда, с кем и где ему предстоит встретиться. Посредством настройки режима прерываний и информационных сигналов секретарь может обеспечить руководителю комфортную рабочую обстановку. Нужно просто-напросто выбрать несколько ключевых слов или команд, которые будут означать разрешение или запрещение прерывать работу руководителя или каким-то иным образом в нее вторгаться («с кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке», «какие документы заносить на подпись немедленно, какие – в определенное время» и т.д.). И наконец – «бытовые» функции. Это все, что касается питания, транспорта, бронирования мест и т.п. Обычно представления о привычках и предпочтениях руководителя секретарь держит в голове, и хорошо, если он толковый, вменяемый и не уходит в декретный отпуск. При формирорвании секретариата эти знания перемещаются в соответствующие регламенты, а также – в регулярные задачи Outlook. Если в пятницу утром на столе руководителя должны лежать «Ведомости – Пятница» отдельно от самой газеты «Ведомости», то знанию от этом не обязательно находиться в головах секретарей – оно помещается в соответствующую еженедельную задачу Outlook. Таким образом, удобство работы руководителя становится не вопросом сознательности или толковости помогающих ему сотрудников, а вопросом настройки системы. Таким образом, система эффективности руководителя высшего звена, с одной стороны – всеобъемлюща, а с другой – прозрачна и удобна. Ее достоинства сложно переоценить. Одно из них состоит в том, что она позволяет «локомотивам» компании заниматься тягой – прямой своей функцией, а не перевозкой «угля и дров».

8_2008

PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 68

21.07.2004 20:39:10

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОСРЕДСТВОМ OUTLOOK

8 1 2 7 3 4

При создании задачи заполните следующие поля: 1. Тема – краткая, четкая формулировка задачи.

5. Заметки – подробное описание задачи. Это поле для конкретизации задачи. В него вносят необходимые файлы, диктофонную запись с назначением поручения (если есть) и другую важную информацию.

Выстраивайте формулировки по такой схеме: Что сделать? + Четкий результат Обычно Созвониться с Ивановым Переговорить с Петровым Провести совещание Постараться подготовить презентацию

Эффективнее Дожать Иванова до заказа Получить у Петрова информацию Дать толчок проекту Подготовить презентацию

6. Категории – проекты, к которым относится данная задача. 7. Важность – приоритетность задачи. Есть три уровня важности.

2. Срок – дата, до которой (включительно) задача должна быть выполнена.

Их можно определить с помощью следующих вопросов: 3. Дата начала – календарный день, в который надо приступить к выполнению задачи. Рекомендуется устанавливать дату выдачи поручения. Лучше установить приблизительные сроки выполнения, чем вообще их не устанавливать. Задача без срока выполнения, как правило, не выполняется.

4. Оповещение – автоматическое напоминание о том, когда заканчивается время выполнения задачи (например, по истечении половины запланированного срока).

Связана ли задача со стратегической целью компании? Принесет ли выполнение задачи большие деньги? Зависит ли от ее выполнения бесперебойность работы компании? Зависит ли от ее выполнения имидж компании? Чем больше утвердительных ответов – тем выше уровень важности задачи. Старайтесь придерживаться золотой пропорции: Высокая/Обычная/Низкая = 20/60/20 8. Делегировать задачу ответственному за ее выполнение.

69 PB NMg08_-_Instrument-Srock.indd 69

21.07.2004 20:39:11

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 70

21.07.2004 20:39:45

МИРОВОЙ ОПЫТ ЛИДЕРЫ

В и к т о р Та р н а в с к и й

Чтобы акулы не дремали Корпоративный рейдер Карл Айкан, переквалифицировавшись в беспощадного борца за права акционеров, по прежнему наводит страх на американских менеджеров.

71 PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 71

21.07.2004 20:40:02

Как известно, на то и щука в пруду, чтобы карась не дремал. Однако руководителей крупных западных корпораций никак нельзя назвать карасями, скорее это настоящие акулы – хищные, хитрые и ловкие. Впрочем, на любую акулу современного бизнеса может найтись «суперакула» – еще более хваткая, мощная и безжалостная. Одной из таких «суперакул» в американском деловом мире считается Карл Айкан, чья мрачная известность восходит к 80+м годам, когда он приобрел репутацию успешного корпоративного рейдера. Для того чтобы предотвратить такую разрушительную деятельность, в США в начале 90+х были приняты законы, сильно затрудняющие, а то и делающие невозможным классическое рейдерство. Но для Карла Айкана, нажившего на корпоративных захватах миллиардное состояние, это отнюдь не стало концом карьеры. Экс+рейдер, переквалифицировавшийся в профессионального инвестора, по+прежнему наводит страх на американских менеджеров. Он покупает акции недооцененных компаний, а затем оказывает жесткое давление на их руководство, вынуждая его осуществлять изменения, способствующие повышению курса ценных бумаг. ИГРА НА МИЛЛИОНЫ Когда Карла Айкана однажды спросили, как он расслабляется и каково его хобби, он удивленно посмотрел на собеседника и ответил: «Я не совсем понимаю ваш вопрос. У меня нет никакого хобби, и я не знаю, что значит – расслабляться»1. Все знакомые Карла Айкана характеризуют его как завзятого трудоголика, не ведающего, что такое отдых, и получающего искреннее удовольствие от того, чем он занимается. Такую преданность работе можно только приветство вать… ес ли не знать, в чем она со сто ит. Карл Айкан вошел в корпоративную историю США как один из самых успешных корпоративных рейдеров – специалистов по захвату власти в компаниях за счет взятия под свой контроль большинства (зачастую – относительного) ее акций. Как правило, цель захвата заключается в немедленной продаже компании или разделении ее на части, чтобы добиться мгновенного повышения курса ее акций и обеспечить прибыль рей де ру за счет пе ре про да жи за хва чен ных ак тивов. Руководство многих компаний, попавших под такие атаки, часто соглашается выплатить рейдеру отступные, выкупая свои акции по завышенной цене, лишь бы только не ввязываться в борьбу с неясным исходом. По доб ные опе ра ции пыш но рас цве ли в США в 80/е годы, когда известный делец и инвестор Майкл Милкен изобрел механизм финансирования захвата компаний с помощью выпуска высокодоходных (или мусорных) облигаций. Рейдеры скупали на заемные средства пакеты акций компаний, проводили мероприятия, способствовавшие повышению их курса, а

Новый менеджмент

затем быстро их перепродавали, расплачиваясь с кредиторами и складывая себе в карман прибыль. Имена наиболее удачливых рейдеров – того же Майкла Милкена, Айвена Боески, Т. Буни Пикенса, Денниса Левайна, Джеймса Голдсмита – с уважением произносились даже прожженными дельцами с Уолл/стрит и наводили настоящий ужас на руководителей американских корпораций. Одной из звезд первой величины в этом «пиратском» бизнесе был и Карл Айкан. В ту пору у него еще было хобби: Айкан обожал азартные игры и часто после работы расслаблялся в казино или за карточным столом, но благодаря рейдерству это увлечение стало частью его работы – бесконечного ряда рискованных сделок, авантюрных ходов, порой заканчивавшихся судебными исками, и головокружительных финансовых трюков. И кто бы мог подумать, что прилежный мальчик из культурной семьи среднего класса изберет для себя та кую ка рь е ру? Карл Ай кан ро дил ся в Нью/Йорке в 1936 году; его мать работала учительницей, а отец – кантором в местной синагоге. В 1957/м Карл с отличием закончил философский факультет Принстонского университета, а затем, по настоянию родителей, поступил в медицинскую школу при New York University. Как считал Айкан/старший, у сына должна быть солидная и уважаемая профессия, обеспечивающая стабильный трудовой доход. Впрочем, Карл Айкан вскоре понял, что медицина – не его призвание. «Одно из величайших благодеяний, которое я сделал для человечества, заключается в том, что я не стал вра чом», – за явит он со сво им

8_2008

PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 72

21.07.2004 20:40:05

МИРОВОЙ ОПЫТ ЛИДЕРЫ

привычным апломбом много лет спустя2. Бросив университет, он пошел в армию, а после возвращения со службы, в 1961 году, по протекции дяди устроился в брокерскую контору Dreyfus & Co. Операции с ценными бумагами пришлись Карлу Айкану по душе, и в 1967 году, одолжив $400 тыс. у того же дяди, он открыл собственную брокерскую контору. На бирже Карл Айкан быстро завоевал репутацию смелого и авантюрного игрока, не боящегося риска и часто благодаря интуиции и знаниям правильно уга ды ва ю ще го, ка кой нуж но сде лать шаг. Од новременно он стал известен как «парень, у которого лучше не стоять на пути». Американский фондовый рынок – не место для слабаков, но Карл Айкан явно превосходил большинство таких же, как он, дельцов в агрессивности и умении толкаться локтями. Его неоднократно обвиняли в нарушении прав сотрудников, миноритарных партнеров и «чужих» юристов, но все это было ему как с гуся вода.1 В кон це 70/х Ай кан серьезно занялся скуп кой акций недооцененных компаний и быстро понял, что можно добиться роста их курса, оказывая давление на руководство фирм и таким образом заставляя их осуществлять изменения и проводить мероприятия, которые были бы выгодны ему самому. Так началась его карьера корпоративного рейдера. На протяжении нескольких лет он атаковал ряд компаний, причем каж дая сле ду ю щая бы ла круп нее пре ды ду щей и при но си ла ему все боль шую при быль. Для такой деятельности нужны были крепкие нервы. В 1982 году, к примеру, пытаясь скупить по дешевке контрольный пакет акций розничной торговой компании Marshall Fields или получить от ее руководства солидные отступные, он нарвался на обвинение в рэкете. Про тив не го бы ло воз буж де но уго лов ное де ло по статье, которую обычно применяют к обвиняемым в ор га ни зо ван ной пре ступ но с ти. Но в кон це концов Карл Айкан добился своей цели: Marshall Fields продали британскому ритейлеру, а он заработал на этом $100 млн. Жертвами Карла Айкана в середине и второй половине 80/х стали такие известные компании, как Phillips Petroleum, Texaco, USX (US Steel). В 1986 году он вы иг рал дра ма ти чную борь бу с дру гим та ким же дельцом, Фрэнком Лоренцо, за авиакомпанию TWA, хотя эта победа стала для него пирровой. Завершив операцию, Айкан сделался владельцем контрольного пакета акций убыточной компании в депрессивной отрасли. При этом ловкач и финансовый гений ока-

1 Why I’m hugely amused by Carl Icahn, www. bookofjoe.com, 26 сентября 2005 2 Publishers Weekly, 1993

зался совершенно несостоятельным как антикризисный менеджер, быстро рассорившись с профсоюзом, ко то рый ра нее был его глав ным сподвижником в борьбе за власть в TWA. За 8 лет, пока Айкан владел компанией, она дважды объявляла о своем банкротстве, тем не менее за счет виртуозных финансовых ма ни пу ля ций он не толь ко ми ни ми зи ро вал свои потери, но и получил прибыль. Так, в 1992 году, когда TWA во второй раз была вынуждена прибегнуть к защите от кредиторов, он договорился с правительством о передаче значительной части висевших на нем пенсионных обязательств государству, затем положил себе в карман немалый го но рар за уп рав ле ние пен си он ным фон дом TWA (к слову сказать, очень успешное) и, расставшись с контрольным пакетом акций компании в 1993/м, получил взамен право на скупку с 45-процентной скидкой зна чи тель ной ча с ти ее авиа би ле тов. Де я тель ность по их перепродаже пассажирам ежегодно приносила Айкану десятки миллионов долларов, пока остатки TWA не были куплены компанией American Airlines в 2001 году (естественно, Айкан получил немалую компенсацию). ЖЕРТВАМИ КАРЛА АЙКАНА В СЕРЕДИНЕ И ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ 80 Х СТАЛИ ТАКИЕ ИЗВЕСТНЫЕ КОМПАНИИ, КАК PHILLIPS PETROLEUM, TEXACO, US STEEL К кон цу 80/х кор по ра тив ное рей дер ство при обре ло в США та кой раз мах, что на ча ло уг ро жать стабильности экономики, и государство вынуждено было принять контрмеры. В законодательство были вне се ны из ме не ния, пре пят ству ю щие ре а ли за ции наиболее одиозных схем захвата, рынок «мусорных» облигаций (главный источник финансирования рейдерских атак) рухнул в начале 90/х, а изобретатель этого механизма Майкл Милкен оказался в тюрьме. Карлу Айкану пришлось прекратить захватническую пиратскую деятельность и переквалифицироваться в обычного портфельного инвестора. На протяжении 90/х имя Айкана довольно редко появлялось на первых полосах газет, что, впрочем, не означало его превращения в безобидного персонажа американского делового мира. Я БОЛЬШОЙ, СИЛЬНЫЙ И СТРА+А+АШНЫЙ! Соб ствен но го во ря, це ли, ко то рые ста вил пе ред собой Карл Айкан, ничуть не изменились. Он находил компании с плохой, по его мнению, системой управления, обусловливающей низкий курс их акций, приобретал миноритарные (но довольно крупные, порядка 2–10%) пакеты и выискивал возможности

73 PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 73

21.07.2004 20:40:05

для осу щест в ле ния ме ро при ятий, ко то рые мог ли бы повысить рыночную стоимость фирм (часто это сопровождалось сменой управленческой команды). Иными стали только его методы. Теперь Айкан стремился получить контроль над компанией легальными способами, скупая ее акции за собственные средства или сколачивая группировку из акционеров, недоволь ных те ку щим по ло же ни ем дел. Как и ра нее, он всегда был готов к компромиссу с руководством атакованной компании: в конце концов, он не претендовал на власть, а только хотел получить прибыль от своей инвестиции. Влияние Карла Айкана основывалось прежде всего на его репутации, которую он тщательно поддерживал. «Карл сам создал себе имидж самого жестокого, ко вар но го и на по ри с то го су ки на сы на, – го во рил Марк Стивенс, маркетинговый консультант и автор двух книг о Карле Айкане, мгновенно ставших бестселлерами (на электронных аукционах их стоимость доходит до $600 за экземпляр). – Он хочет, чтобы его бо я лись и смо т ре ли на не го как на аг рес со ра. ОН ОРЕТ, СКРЕЖЕЩЕТ ЗУБАМИ И ГРОЗНО ВРАЩАЕТ ГЛАЗАМИ. ОН ДАВИТ НА ВАС, ВСЯЧЕСКИ СТАРАЯСЬ УБЕДИТЬ, ЧТО ТАК ИЛИ ИНАЧЕ ДОБЬЕТСЯ СВОЕЙ ЦЕЛИ. НО В ЕГО БЕШЕНСТВЕ ВСЕГДА ЕСТЬ СИСТЕМА Возможно, таких нахалов и агрессоров не любят, но директора компаний с большей вероятностью уступят такому типу или заплатят ему, чтобы он, наконец, убрался прочь»3. Дей стви тель но, Карл Ай кан счи та ет ся од ним из са мых жест ких и не при ят ных пе ре го вор щи ков в аме ри кан ском де ло вом ми ре. Он про сто по дав ляет собеседников агрессией и напором, не гнушаясь коварных психологических приемов. «Айкан может внезапно вскочить с места и в ярости выбежать из ком на ты, гром ко хлоп нув две рью, – рас ска зы ва ет нью/йоркский финансист и инвестор Уилбур Росс. – Он орет, скрежещет зубами и грозно вращает глазами. Он давит на вас, всячески стараясь убедить, что так или ина че до бьет ся сво ей це ли. Но в его бешенстве всегда есть система». Собственно говоря, это признает и сам Айкан, как/то заметив, что он по рой хо чет со здать впе чат ле ние, буд то очень сильно рассержен4. Итак, ярость Кар ла Ай ка на – это, как пра ви ло, маска. Какой же он на самом деле? Хорошо знакомые с ним люди отмечают его актерское мастерство и склон ность к шут кам, за ча с тую до воль но же стоким. В зависимости от ситуации он может быть как напористым хамом, так и прекрасным собесед-

Новый менеджмент

ником, как никто другой умеющим искусно разрядить на пря жен ную си ту а цию. Бар ри Ро зен штайн, управляющий партнер инвестиционного фонда Jana Partners, вспоминает, как на тяжелых переговорах с руководством компании Kerr/McGee, когда спорщики чуть было не хватали друг друга за грудки, Айкан начал напевать песенку из веселого мюзикла «Оклахома», заставив всех присутствующих рассмеяться и расслабиться5.2 Он ста ра ет ся, что бы его вос при ни ма ли как бездуш но го и бес со ве ст но го дель ца, на по ми на ю ще го Гек ко – ге роя из ве ст но го филь ма «Уолл/стрит», а лю би мая шут ка Ай ка на зву чит так: «Ес ли те бе нужен друг, заведи себе собаку»6. Тем не менее, по словам знающих его людей, Карл Айкан никогда не забывает старых друзей, тех, с кем когда/то учился в Принстонском университете или работал практикантом в Dreyfus & Co. «Даже если он очень занят, то все равно отвечает на мои звонки, – говорит Роберт Берлин, в молодости работавший вместе с Айканом, а ныне занимающийся брокерской деятельностью в крупном американском банке Wachovia. – Иногда он дает мне возможность подзаработать»7. Зато знаменитая страсть Карла Айкана к работе – чистая правда. В большом загородном доме в Ист Хемп то не, где он обыч но бы ва ет, ко г да по ки да ет Нью/Йорк, установлено 55 телефонных аппаратов, чтобы можно было вести деловую беседу из любого уголка. В офисе он часто задерживается до полтретьего ночи и, даже возвращаясь домой, не выпускает из рук мобильного телефона, продолжая обсуждать де ла с ана ли ти ка ми и юрис та ми, вы нуж ден ны ми придерживаться такого же напряженного рабочего графика. Праздников и выходных для Карла Айкана не существует. Юрист Питер Вольфсон вспоминает, как однажды в День матери получил звонок от Карла Айкана, желавшего обсудить какую/то проблему. Вольфсон осмелился напомнить, что праздник – не самое лучшее время для длительной деловой беседы. «А вы что, чья/то мать?» – смеясь, спросил Айкан. И продолжил разговор8.

3 Icahn’s Marketing Sucks… And He Plans It That Way! Business Wire, 5 декабря 2005 4 Once a Lone Wolf, Icahn Goes the Hedge/Fund Route, The Wall Street Journal, 15 августа 2005 5 Там же 6 Time of his life, The Economist, 9 февраля 2006 7 Carl Icahn’s Cure for Corporate America, Business Week, 18 ноября 2005 8 Once a Lone Wolf, Icahn Goes the Hedge/Fund Route, The Wall Street Journal, 15 августа 2005 9 Carl Icahn’s Cure for Corporate America, Business Week, 18 ноября 2005

8_2008

PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 74

21.07.2004 20:40:05

Карл Айкан терпеть не может неудач – ни крупных, ни мелких

МИРОВОЙ ОПЫТ ЛИДЕРЫ

Он терпеть не может неудач – ни крупных, ни мелких. Однажды, проиграв своему давнему приятелю партию в теннис на деньги, он отправил ему сумму про иг ры ша ($3000) од но дол ла ро вы ми банк но тами. Впрочем, это, очевидно, тоже часть тщательно вы стра и ва е мо го ими джа. В его де я тель но с ти как рейдера, а затем инвестора бывали и успехи, и неудачи, однако Айкан вовсе не производит впечатления человека, боящегося поражений или стремящегося к победе любой ценой. Единственным случаем, когда он, как говорится, заигрался, была история с TWA; в дальнейшем Карл Айкан всегда четко рассчитывал свои возможности и при отсутствии шансов на быструю победу предпочитал выход из игры, даже с убытком. Впрочем, достаточно известна история с компанией Marvel, издательством, выпускавшим комиксы, в борьбе за которое Айкан в середине 90/х попытался опередить другого захватчика – Рональда Перельмана. Здесь коса нашла на камень, и оба предпринимателя добрых пару лет состязались за главенство над фирмой, «обмениваясь ударами» то в зале суда, то на бир же. В кон це кон цов Ай кан от сту пил, но отплатил Перельману по/своему, атаковав его головную компанию Revlon и заработав на перепродаже ее акций $281,2 млн. при изначальной инвестиции в $196,8 млн. САНИТАР ЛЕСА За Кар лом Ай ка ном чис лит ся не ма ло по доб ных «под ви гов». По дан ным Institutional Investor, с 1996/го по 2004 год его ин ве с ти ции в ак ции 56 ком па ний при не сли $2,77 млрд. чи с той при бы ли, а их сред него до вая до ход ность со ста ви ла 53% 9 . Наиболее известна его операция против компании RJR Nabisco, когда он, постоянно оказывая давление на ее руководство путем выступлений в прессе и за ру чив шись под держ кой ак ци о не ров, вы ну дил правление в конце концов разъединить табачное и пи ще вое по драз де ле ния и про дать Nabisco груп пе Philip Morris. Карл Айкан до этого вложил в акции

RJR Nabisco около $1,3 млрд., а в итоге получил за них $2,1 млрд. В первой половине 2005 года Карл Айкан продемон стри ро вал под лин ное ма с тер ство в ком па ни и Kerr/McGee, занимающейся добычей нефти и газа, и Blockbuster – всеамериканской сети проката видеодисков и компьютерных игр. В Kerr/McGee он подтолкнул руководителей к давно обсуждаемой ими продаже химического подразделения и части нефтегазодобывающих мощностей на шельфе Северного моря, что дало возможность компании выкупить собственные акции на сумму $4 млрд. А на общем собрании акционеров Blockbuster Айкан в своей речи образно и с юмором охарактеризовал все ошибки, допущенные за последнее время топ/менеджерами, совершенно очаровал большинство присутствующих и в результате провел в правление двух своих протеже. Затем Айкан договорился с дирекцией Blockbuster, что не ста нет под ни мать во прос о сме не уп рав лен че с кой команды, но взамен руководство не будет сопротивляться, если Айкан найдет для компании выгодного покупателя. Под атаку Карла Айкана попала и корпорация Time Warner (один из лидеров американского медиарынка), испытывающая проблемы после неудачного слияния с America OnLine в 2000 году, практически накануне краха интернет/экономики. Владея всего 3,3% акций компании, Карл Айкан сплотил вокруг себя акционеров, поддержавших его критику бизнес/стратегии руководства, а в начале февраля 2006/го в соавторстве с известным инвестиционным банкиром Брюсом Вассерштайном из Lazard обнародовал 343/страничный доклад, в котором проанализировал текущее положение медиагруппы и предложил свой план выхода из кризиса. Согласно этому плану, в частности, пред по ла га лось раз де лить Time Warner на четы ре самостоятельные компании, продать часть ее активов, осуществить обратную скупку акций на сумму $20 млрд. и основательно «пошерстить» управленческий аппарат корпорации, отправив в отставку пару сотен высокопоставленных менеджеров, фактически превратившихся в малоподвижных бюрократов. Этот солидный подход вызвал уважение инвесторов, хотя не все они разделяли оптимистичную оценку Айкана и Вассерштайна, заявивших, что реализация намеченных ими мероприятий обеспечит рост рыночной стоимости Time Warner (точнее, созданных на ее базе компаний) на $40 млрд. Генеральный директор Time Warner Дик Парсонс решил не доводить дело до конфликта и договорился с Айканом по/хорошему. Согласно достигнутому ком про мис су, Ай кан не бу дет вы сту пать про тив Пар сон са на об щем со бра нии ак ци о не ров, а Парсонс взял на себя обязательство выкупить акции на

75 PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 75

21.07.2004 20:40:05

ОН ХОЧЕТ, ЧТОБЫ ЕГО БОЯЛИСЬ. ВОЗМОЖНО, ТАКИХ НАХАЛОВ НЕ ЛЮБЯТ, НО ДИРЕКТОРА КОМПАНИЙ С БОЛЬШЕЙ ВЕРОЯТНОСТЬЮ УСТУПЯТ ТАКОМУ ТИПУ ИЛИ ЗАПЛАТЯТ ЕМУ, ЧТОБЫ ОН УБРАЛСЯ ПРОЧЬ датели начали говорить, что господин Айкан может воспользоваться недовольством некоторых акционеров действиями руководства, отказавшегося от сделки с Microsoft. И он действительно воспользовался. Сегодня Айкан пытается сместить несговорчивый совет директоров Yahoo! во главе с Джерри Янгом, одним из ее основателей. «Я и так весьма скептично оцениваю возможности большинства американских советов директоров и управленческие способности их председателей, но руководство Yahoo! продемонстрировало невероятное упорство, загоняя себя в эту ситуацию», – говорит Айкан. Он уже обнародовал план «свержения» нынешнего совета директоров Yahoo!, для чего собирается организовать «бунт недовольных акционеров».

10 If He Ruled the World: Carl Icahn’s Take on Time Warner and Corporate America, Wharton Knowledge, 22 февраля 2006 11 Time of his life, The Economist, 9 февраля 2006

Новый менеджмент

«Человек, приобретающий компанию, должен иметь возможность сделать ее более эффективной, чем она была при прежнем владельце», – заявляет Карл Айкан

$20 млрд., ввести в состав правления больше независимых директоров, сократить в 2007 году затраты на $1 млрд. и рассмотреть вопрос возможной продажи кабельного подразделения, на чем давно настаивал Карл Айкан. Специалисты по большей части не в восторге от ме то дов, ис поль зу е мых Кар лом Ай ка ном, но не отрицают, что его деятельность направлена на благо акционерам. Оказывая давление на руководителей компаний, он заставляет их двигаться быстрее, проводить изменения, положительно сказывающиеся на состоянии бизнеса, проявлять больше внимания к нуждам инвесторов, включая миноритарных, повышать прозрачность своей деятельности и принимать стратегические решения в соответствии с объективными интересами предприятия.3 В последние месяцы Айкан активно занимается интернет-бизнесом. Вернее – попытками обогатиться за счет тех, кто работает в данной сфере. В начале мая 72-летний «художник поглощений» купил около 50 млн. акций интернет-компании Yahoo!, когда они упали в цене после отказа от предложения Microsoft. Когда о покупке пакета акций стало известно, наблю-

Ай кан яв но счи та ет се бя кем/то вро де са ни та ра ле са, той са мой щу ки, ко то рая и нуж на для то го, что бы не дре ма ли жир ные и ле ни вые ка ра си. В частых выступлениях он не скрывает своего нелице п ри ят но го мне ния о де ло вых ка че с т вах мно гих американских менеджеров. «За редким исключением, аме ри кан ски ми кор по ра ци я ми ру ко во дят со всем не подходящие для этого люди, – говорит Карл Айкан. – В нашей стране идет какой/то противоестественный отбор топ/менеджеров»10. По его словам, сегодня типичные директора компаний выходят из тех глад ких, об те ка е мо го во ря щих, при ят ных во всех отношениях парней, которые еще в колледжах пролезали на различные руководящие посты, – не са мых ум ных и та лан т ли вых, а хи т рых, уме ю щих угождать вышестоящим и лезть наверх по трупам. «В один прекрасный момент они получают второй по значимости пост в компании – только потому, что они недостаточно хороши, чтобы всерьез угрожать первым, – рассказывает Айкан. – Потом они сами становятся первыми и подбирают себе заместителей, которые немного хуже их самих. Качество управления падает, и скоро всеми нами будут руководить слабоумные!»11 Как счи та ет Карл Ай кан, един ствен ный спо соб противостоять этому процессу – постоянно «напрягать» менеджеров, заставлять их думать об интересах акционеров, вводить элементы демократического контроля в управление компаниями, включать в состав правлений больше независимых директоров. По мнению Айкана, руководящего несколькими крупными ин ве с ти ци он ны ми фон да ми, имен но ин сти ту ци ональные инвесторы должны брать на себя подобные обязанности, контролируя менеджеров и требуя от них постоянного улучшения результатов. При этом вознаграждение топ/менеджеров должно напрямую за ви сеть от при быль но с ти их биз не са: не до пу с тимо, чтобы руководитель получал миллионы, когда его компания идет на спад. Если же управленцы не справляются, их надо заменить другими, более подходящими.

8_2008

PB NMg08_-_Lider-Akula.indd 76

21.07.2004 20:40:06

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Информационный ликбез Справочник подготовила Та т ь я н а К у з н е ц о в а

NMg08_-_Spravochnik__r.indd 77

21.07.2004 20:40:36

СЛОВА ПО ПОЛОЧКАМ Как научиться эффективно работать с текстом и делать записи

Главный дефицит современного руководителя – это время. Ему некогда читать книги, прорабатывать документы и запоминать поступающую непрерывным потоком информацию. Как ускорить эту работу и максимально повысить ее эффективность?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР Существует целый ряд стратегий, которые помогают

Стратегия 3. Активное чтение

повысить эффективность чтения. Используя их (по

Читая, нужно фиксировать интересные мысли, под-

отдельности или комбинируя), легко достичь мак-

черкивать фразы, делать пометки на полях и т.п. Это

симального эффекта за минимальное время и при

помогает сфокусироваться, а также структурировать

минимуме усилий.

информацию в памяти и лучше запомнить основные тезисы.

Стратегия 1. Поставьте цель

Если вы обнаружите, что такая стратегия для вас

Подумайте, в какой информации вы действительно

оптимальна (а книга или документ – чужие), не отка-

нуждаетесь, и постарайтесь четко сформулировать,

зывайтесь от наиболее эффективного для вас под-

что именно вам хотелось бы узнать из

хода – делайте копии и читайте.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

заинтересовавшей вас книги (статьи, документа). Просмотрите вступление,

Стратегия 4. Дифференцированный подход

заголовки разделов и спросите себя,

Данная стратегия заключается в разработке опре-

удовлетворит ли данный материал

деленных правил чтения для каждого вида печатных

вашу потребность в информации.

материалов. К примеру, чтобы получать максимум

Если окажется, что лишь частично,

ценной для вас информации из прессы, достаточно

то, возможно, стоит отложить этот

несколько раз во время чтения обратить внимание на

источник и поискать более подхо-

то, какие разделы или рубрики издания вас больше

дящий?

всего заинтересовали. Наверняка вы обнаружите, что действительно важная для вас информация содер-

Новый менеджмент

Стратегия 2. Задайте глубину

жится только в нескольких разделах. Для экономии

изучения материала

времени в дальнейшем читайте только их.

Поставьте себе вопрос: насколько

Кроме того, существуют определенные закономернос-

глубоко нужно вникнуть в тему? Если вам требуется

ти изложения и структурирования материалов разных

лишь поверхностная информация, достаточно бегло

видов. И это надо учитывать при их изучении.

просмотреть вступления и выводы к каждому разделу

Новостные заметки. Как правило, самое важное

изучаемого материала.

сосредоточено в начале статьи, а по мере приближения

Если нужно добиться средней степени владения

к концу полезность сведений убывает. Поэтому достаточ-

информацией по данной теме, стоит вдумчиво про-

но просматривать только начало таких материалов.

читать все вступления и выводы, а также просмот-

Статья-мнение. Она представляет точку зрения

реть разделы, выделяя ключевые слова и тезисы.

эксперта на ту или иную проблему. Чаще всего

Особое внимание следует обратить на диаграммы,

наиболее ценная информация сосредоточена во

таблицы и графики. Они помогут быстро понять,

вступлении и заключении, а в основной части при-

о чем идет речь.

водятся аргументы. В зависимости от того, насколько

Только если вам нужна подробная информация, стоит

вы заинтересованы в информации по данной теме,

читать текст целиком. В этом случае пригодится

решайте: ограничиться вступлением и выводами или

представленная ниже техника чтения SQ3R, кото-

прочитать статью целиком.

рая поможет сэкономить время и хорошо усвоить

Аналитическая статья на определенную тему.

материал.

Важная информация содержится в теле статьи,

8_2008

78 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 78

21.07.2004 20:40:41

79 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

Тест: Насколько развиты у вас навыки работы с информацией Оцените степень своего согласия с приведенными в таблице утверждениями по пятибалльной шкале (1 – абсолютно не согласен; 5 – полностью согласен). Вопрос

Оценка (от 1 до 5)

1. Даже если книгу приходится прочитывать очень быстро, я все равно не упускаю важные идеи и аргументы 2. После прочтения книги в моем сознании информация остается в структурированной форме 3. Как правило, я надолго запоминаю основные идеи проработанных книг и статей 4. Прочитав полезную книгу или статью, я сразу же воспроизвожу в памяти идеи, которые хочу запомнить 5. Если в прочитанном или услышанном материале я замечаю мысли, которые могут пригодиться в будущем, то обязательно делаю записи 6. У меня есть собственная система составления записей 7. Периодически освежаю в памяти важную информацию, прочитанную в книгах, статьях или услышанную на семинарах 8. Я знаю методы, помогающие мне запоминать лица, имена, факты, цифры и др. 9. В каждом конкретном случае подбираю оптимальный способ чтения и запоминания материала – в зависимости от формы изложения, моих потребностей и других факторов 10. Постоянно применяю уже известные мне методики работы с информацией и практикую новые

поэтому, если тема для вас важна, лучше прочитать

о материале. Подумайте, чем он может быть для

материал полностью.

вас полезен. Если на данном этапе вы поймете, что

Чтобы использовать дифференцированный подход

такая информация вам не нужна, просто отложите

к чтению с максимальным эффектом, спрашивайте

ее и не теряйте время.

себя, что вы хотите почерпнуть из статьи, а затем

2. Вопросы. Запишите

определите ее тип и действуйте в соответствии

все вопросы по дан-

с этим.

ной теме, которые вас

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

О ваших навыках работы с информацией можно судить по количеству набранных баллов: от 10 до 30 – ваши навыки нуждаются в улучшении. Изучите несколько методов эффективного чтения, запоминания и составления заметок и регулярно практикуйтесь в их применении; от 31 до 40 – такой результат свидетельствует о среднем уровне владения навыками работы с информацией. Вам стоит расширить свой арсенал методик, чтобы в каждой ситуации иметь возможность выбрать наиболее подходящую; от 41 до 50 – вы отлично владеете самыми важными навыками работы с информацией. Однако не забывайте постоянно практиковаться – ведь любые умения, если их не применять, можно утратить.

интересуют или котоСтратегия 5. Структурирование

рые появились у вас

Эта стратегия подходит для проработки наиболее

на предыдущем этапе.

важных материалов. Читая их, часто по инерции

Можно сформулиро-

мы принимаем авторскую структуру. В таком слу-

вать их и в виде целей,

чае можно упустить из виду второстепенные для

которых вы хотите до-

автора, но весьма существенные для нас детали.

стичь в результате

А также уделить слишком много внимания тезисам,

проработки этого мате-

из которых на самом деле вы не извлечете особой

риала, – если вам так

пользы. Чтобы этого избежать, нужно выстраивать

удобнее. При необхо-

собственную – ожидаемую – структуру материала

димости быстро повто-

еще до его проработки. Используя ее, вы сможете

рите исследование.

читать книгу или документ в том порядке, какой вам

3. Чтение. Прочитайте текст. Особо сосредоточьтесь

удобен, пропуская несущественные места.

на главах, которые на первом этапе показались вам самыми полезными, постарайтесь вникнуть во

УМУДРЕННОЕ ЧТЕНИЕ

все ключевые тезисы. При таком подходе на чтение

Если вы хотите, чтобы прочитанное отложилось в

отдельных разделов может понадобиться много вре-

памяти надолго, используйте технику SQ3R. Она

мени, однако не стоит стараться закончить чтение как

помогает максимизировать запоминание текста (при-

можно быстрее. Ведь если вы не поймете информа-

чем не путем зазубривания, а вполне осмысленно) в

цию, то не сможете надолго ее запомнить.

рекордные сроки и легко извлекать из памяти нужную

Главы, показавшиеся вам на этапе исследования

информацию в любой момент.

бесполезными, только бегло просмотрите.

Чтение по технике SQ3R предполагает ряд этапов.

По ходу чтения делайте заметки. Это поможет вам

1. Исследование. Ознакомьтесь с источником, кото-

систематизировать информацию и лучше ее запом-

рый вам нужно прочитать. Просмотрите содержание,

нить.

преамбулу, вступления к главам или разделам, выводы

4. Повторение. Прочитав текст, мысленно «пройди-

к ним. Это поможет составить общее впечатление

тесь» по нему. Выделите для себя главные тезисы и

79 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 79

21.07.2004 20:40:42

отметьте их логическую последовательность. Затем

делаете это эффективно). Поэтому целесообразно

«окружите» их подробностями. Ваша цель – получить

регулярно следить за тем, чтобы важные сведения

полную, четкую и непротиворечивую картину данного

оставались в «оперативной памяти». Тогда даже

материала.

через несколько месяцев вы сможете быстро и

5. Обзор. Этот этап необходим для того, чтобы закре-

легко вспомнить нужную информацию. Для этого

пить прочитанное в памяти. Выберите один (или

необходимо:

несколько) из возможных методов: еще раз просмо-

сразу же после прочтения книги или документа

трите книгу или документ, составьте на бумаге план-

выделить несколько минут на то, чтобы мысленно

обзор материала, обсудите изученную информацию

восстановить в памяти прочитанное. Ваша зада-

с коллегами или (этот способ очень действенный)

ча – убедиться, что вы поняли информацию и струк-

научите кого-нибудь тому, что вы узнали.

турировали ее в своем сознании. Проверить это можно, взяв чистый лист бумаги и набросав план

СЕКРЕТЫ ПОНИМАНИЯ

или схему прочитанного документа или книги. Но не

Чтобы прочитанный материал мог с легкостью отло-

стоит вникать в подробности, ведь эти записи всего

житься в памяти, необходимо обеспечить макси-

лишь вспомогательные;

мальную степень его понимания. Для этого полезно

удлинять промежутки между повторными проверка-

следовать таким рекомендациям:

ми. Процесс, описанный в предыдущем пункте, целе-

Перед тем как приступить к чтению текста, спросите себя, что вам уже известно по данной теме.

сообразно повторить через день, неделю, месяц и

Постарайтесь вспомнить как можно больше инфор-

Если окажется, что вы забыли какую-то часть све-

четыре месяца после прочтения важной информации.

мации, подумайте, с какими похожими идеями вы уже

дений, – освежите их, просмотрев соответствующий

сталкивались, что вам хотелось бы узнать по данной

раздел книги или документа.

теме еще и на какие вопросы получить ответы. Кратко

В зависимости от сложности материала и цели запо-

зафиксируйте все это на бумаге.

минания можно возобновлять его в памяти двумя

Во время чтения задавайте себе следую-

способами:

щие во просы: какого типа этот материл; какую

1. Поверхностный. Вспоминайте только ключевые

информацию я уже получил; как она соотносится с

моменты, тезисы, основные идеи. Но чтобы при этом

тем, что я хочу узнать; что в этой книге (документе

остальную информацию не забыть окончательно, нужно предварительно установить четкие последова-

По ходу чтения выписывайте новые

тельности, связывающие главные идеи с остальной

для вас термины и те, которые считае-

информацией. Тогда, лишь «пробежав» по ним, вы

те нужным уточнить. Ищите их толкова-

сможете удостовериться, что восстановили в памяти

ние в словарях и делайте необходимые

все, что знали по этой теме.

записи – так вы легче запомните новые

2. Подробный. Вы повторяете всю информацию,

понятия, и во время дальнейшего чте-

поочередно вспоминая все, что изучили. При этом

ния они будут у вас под рукой.

полезно разбивать текст на части (даже если он

Наверняка во время чтения у

не был структурирован) и делать небольшие паузы

в а с б уд у т в о з н и к ат ь в о п р о с ы .

между их повторением.

Записывайте их, чтобы они не забы-

Умение выделять информационные блоки приго-

лись, и находите ответы, следуя даль-

дится не только в работе с большими текстами, но

ше по тексту.

и при запоминании списков (к примеру, фамилий

Обращайте внимание на структуру

сотрудников, участников проекта, мероприятия) или

изучаемого материала: какие есть разделы и сколько

цифр (номеров телефонов, кредитных карт и т.д.).

их, по какому принципу составлены книга или доку-

Как известно, человеческий мозг не может одно-

мент, в каком порядке излагается информация. Это

временно работать более чем с 7–12 «порциями»

поможет вам лучше понять логику автора.

информации (у разных людей – по-разному, но лишь

Читая текст, контролируйте себя: внимательны

единицы способны оперировать более чем 12 блока-

ли вы, не отвлекаетесь ли на другие мысли? Чтобы

ми). Поэтому нужно уметь разбивать большие объемы

понимать материал, нужно быть максимально скон-

информации на «удобоваримое» количество блоков.

центрированным.

К примеру, вы можете определить оптимальный

Подходите к чтению осмысленно: пробуйте разные

для вас способ запоминания телефонных номеров,

стратегии и пользуйтесь техниками эффективного

потренировавшись запоминать произвольные ком-

чтения.

бинации из 7 символов, разбивая их на блоки по 3,

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

и т.д.) меня заинтересовало?

2 и 2 цифры, 3 и 4 и т.д.

Новый менеджмент

ПАМЯТЬ И ЕЕ ЗАГРУЗКА

Другое применение этого свойства человеческой

Разумеется, чтобы запомнить информацию, далеко

памяти заключается в том, что для лучшего запо-

не всегда достаточно ее прочитать (даже если вы

минания можно объединять информацию в блоки.

8_2008

80 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 80

21.07.2004 20:40:43

81 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

Таблица 1. Образец бланка для составления заметок по ходу конференции, семинара, презентации, встречи и т.д. Зона для записей во время доклада

Зона для записей после доклада Впишите ключевые слова, фразы, вопросы, которые помогут вам вспоминать нужную информацию Слова и фразы должны быть сформулированы лично вами – это способствует запоминанию

Фиксируйте фразы, которые кажутся вам полезными, и факты, которые могут пригодиться При необходимости используйте условные (но обязательно понятные вам) знаки и сокращения Сразу после окончания доклада просмотрите записи в этой зоне, заполните пропуски, добавьте информацию, оставшуюся в памяти Выводы

После окончания доклада подумайте, какие выводы вы сделали бы из услышанного Запишите их в виде полноценных предложений

Например, чтобы запомнить несколько фамилий,

чтение книг. В первом случае можно воспользоваться

можно придумать осмысленное предложение, в

системой Корнелла. Она предполагает такие шаги:

котором они будут фигурировать. И в результате

1. Возьмите лист бумаги, разделите его на три части

мозг воспримет эту фразу как один информа-

(табл. 1). Во время слушания доклада (или в любой

ционный блок, вместо того чтобы оперировать

другой ситуации, когда вам нужно зафиксировать

несколькими блоками – отдельными фамилиями.

информацию, воспринимаемую на слух) в правой

Для лучшего запоминания разнообразной информа-

колонке записывайте все, что кажется вам сущест-

ции можно воспользоваться и такими советами:

венным. На данном этапе не стоит следить за пра-

Если вы испытываете трудности с запоминанием имен при знакомстве с людьми, приучитесь напо-

вильностью написания слов или построения предло-

минать себе о необходимости запомнить имя. Когда

вас факты.

человек представляется, мысленно повторите пару

2. По окончании выступления просмотрите свои

раз имя и скажите себе, что его нужно запомнить.

записи. Ваша задача – сократить их до минимума,

Чтобы легче запоминать людей, их должности,

сохранив при этом смысл. Выделите из записей самое

занятия и др., при знакомстве представьте себе, чем

важное: ключевые слова, фразы, вопросы. Запишите

они могут быть для вас полезны.

их в левой колонке. Они будут служить мысленными

Если вы боитесь забыть, куда положили ту или

«триггерами», глядя на которые вы сможете восста-

иную вещь (к примеру, важный документ), возьмите

навливать в памяти необходимую информацию.

себе за правило каждый раз, перемещая его, мыс-

3. Чтобы убедиться в том, что вы запомнили нуж-

ленно представлять, как вы берете его оттуда, куда

ные вам сведения,

положили.

можно попробовать,

Если вы хотите запомнить большой объем инфор-

глядя на записи, вспом-

мации, делите его на смысловые части и каждую

нить идеи и факты.

изучайте отдельно. А затем повторяйте материал

Лучше всего делать

целиком.

это вслух – когда чело-

После того как вы прочитали материал и попыта-

век слышит свои мысли,

лись запомнить, не более чем через час повторите

он старается структу-

его – иначе около половины (а то и больше) инфор-

рировать информацию

мации, которую вы запоминали, забудется.

и, как следствие, лучше

Тренируйте все виды памяти, в том числе и зри-

ее запоминает.

тельную, и образную. К примеру, пытайтесь выучить

Закройте правую колон-

цифровую информацию, стихотворение, запомнить

ку, оставив доступными

понравившийся пейзаж. А потом время от времени

только ключевые слова

проверяйте себя – удастся ли вспомнить цифры,

и фразы, записанные в левой. Затем читайте каждую

стихи, образы?

запись по очереди, вспоминайте информацию, относя-

Тренируйте свою наблюдательность – это автома-

щуюся к данному тезису, и проговаривайте ее вслух.

тически будет способствовать лучшему запоминанию

Если на этом этапе возникают сложности – возможно,

информации любого вида. Обращайте внимание

следует подкорректировать записи в левой колонке.

на детали: в документах, обстановке, лицах людей

4. После того как вы убедитесь, что важная инфор-

и т.д. Регулярно воспроизводите в уме увиденное

мация закрепилась в вашей памяти, необходимо

и услышанное, стараясь делать это максимально

привязать ее к уже известным вам фактам, к вашей

подробно.

работе и вашим идеям. Для этого задайте себе

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

жений, главное – зафиксировать заинтересовавшие

следующие вопросы: как только что изученная НАВЫКИ

информация соотносится с теми идеями и фактами,

Умение правильно делать записи не только экономит

которые я знал ранее; как я могу применить ее;

время, но и помогает закрепить в памяти услышанную

чем она важна для меня? Возможно, вы найдете

или прочитанную информацию. Наиболее распро-

новые интересные способы применения получен-

страненные ситуации – прослушивание докладов и

ных знаний.

81 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 81

21.07.2004 20:40:43

Чтобы предотвратить забывание информации, спустя

Выделить в тексте несколько ключевых слов или

некоторое время повторите этапы 3 и 4.

фраз и выписать их.

5. В нижней части листа запишите выводы, которые

Определить основные идеи, связанные с этими

можно сделать на основании приобретенных знаний,

ключевыми фразами, и зафиксировать их на

то есть идеи, показавшиеся вам наиболее важными,

бумаге.

и чем они ценны для вас.

С помощью записей восстановить в памяти нужную

Похожую систему можно использовать при составле-

информацию (если что-то не удается вспомнить –

нии заметок не только на семинарах, презентациях,

подкорректируйте первоначальные записи.)

конференциях, но и во время чтения книг или доку-

Записать выводы о возможносях применения полу-

ментов. Для этого необходимо:

ченной информации в вашей работе.

ЧТЕНИЕ С УСКОРЕНИЕМ Как быстро извлекать полезную информацию из текста

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

огда нужно обработать большой объем информа-

удобное положение и не стараться читать быстрее,

ции из множества различных источников (таких,

чем обычно.

например, как интернет, книги, журналы, электронная

Читайте текст ровно 5 минут, после чего отметь-

почта, текстовые файлы), порой кажется, что зада-

те карандашом то место, до которого вы дошли.

ча – просто неподъемная. Материал накапливается,

Подсчитайте количество прочитанных страниц (напри-

непрочитанные документы перемещаются из одной

мер, у вас получилось 2 и ¼ страницы). Сделайте

папки в другую, кипы бумаг на столе растут, и в

поправку на графики, иллюстрации, таблицы.

конце концов мы теряем контроль над ситуацией. Но

Предположим, что в вашем тексте строка содержит

с этим невыполнимым на первый взгляд заданием

в среднем 10 слов, а на странице – порядка 40 строк.

можно справиться.

Всего – 400 слов. Умножаем количество прочитанных

Для этого нужно читать быстрее и с большим пони-

страниц на количество слов и делим на 5 (у нас было

манием. Можно ли этого добиться? Безусловно – да.

5 минут на чтение): А = (В × С) / t,

Если использовать свой мозг максимально эффективно и посвящать некоторое время развитию необ-

где А – скорость чтения;

ходимых навыков.

В – количество слов на странице; С – количество прочитанных страниц;

Новый менеджмент

СКОРОСТЬ

t – затраченное время.

Определите отправную точку для оценки дальнейших

Таким образом, в нашем примере скорость чтения =

улучшений, измерив обычную комфортную для вас

= (400 × 2,25) / 5 = 180 слов в минуту (СвМ).

скорость чтения. То есть подсчитайте, сколько слов

Обычно результаты колеблются в пределах 180–

вы прочитываете за минуту.

400 слов в минуту.

Упражнение 1. Самооценка

ПОНИМАНИЕ

Вам понадобится материал для чтения. Это могут быть

Кроме общего количества прочитанных слов, необхо-

статья, заметка, исследование или другие материалы

димо учитывать уровень понимания текста. Это вовсе

по бизнесу, достаточно свежие и представляющие

не означает, что вы должны вникнуть во все нюансы

профессиональный интерес. Объем – 8–10 страниц.

того, что прочитали: вам нужно оценить полноту и

Не запрещается просмотреть содержание, заглянуть

глубину общего понимания материала. Оцените себя

на несколько страниц вперед. Необходимо занять

по 12-балльной шкале, где 1 означает «очень плохо»,

8_2008

82 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 82

21.07.2004 20:40:43

83 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

а по пониманию – на горизонтальной (табл. 1). Точка пересечения линий – отправной пункт для отслеживания вашего дальнейшего прогресса.

Таблица 1. Отслеживание прогресса в эффективности чтения Слов в минуту

а 12 – «великолепно». После этого отметьте свой результат по скорости чтения на вертикальной оси,

1400

1200

ПРОБЛЕМЫ Порой у нас возникают проблемы со скоростью чте-

1000

ния или с пониманием того, что мы читаем. Это может быть связано и с личностными особенностями, и с условиями, в которых мы работаем с текстом.

800

Что конкретно мешает читать быстро и осознанно? Сгруппировав и оценив эти помехи, легко выстроить

600

для себя эффективную систему работы с текстом. Для разных людей список помех будет отличаться, но

400

в целом получится приблизительно следующее: Концентрация:

200

• Мечтательное или полусонное состояние. • Смотришь – и не видишь. • Слишком высокая скорость. • Чем быстрее читаешь, тем меньше понимаешь.

0 1

Окружение:

Понимание

• Свет (мало/много). • Температура (жарко/холодно). • Стресс! Рядом происходят другие важные дела! Возвращения:

слова, которые чем-то выделяются. С одной стороны, такие рывки снижают уровень понимания. С другой – не ускоряют, а замедляют процесс чтения. Это похоже

• Повторное обращение к уже прочитанным сло-

на езду в автомобиле по хорошей трассе на боль-

вам/предложениям (дети тратят на это 25% времени

шой скорости. Вдруг

чтения, взрослые – 10%, обладающие специаль-

мы замечаем впереди

ными навыками чтения – 0,5%).

что-то интересное и

Недостаточная вокализация:

решаем остановиться,

• Необходимость произносить слова в процессе

чтобы посмотреть. И

чтения замедляет его.

пока мы стоим и смо-

Информация:

трим, нас опережает

• Если предмет не представляет интереса, трудно

машина, которую мы

сохранить мотивацию.

недавно обогнали.

• Никто не хочет читать скучную информацию.

В идеале нужно изба-

Проблема рывков:

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

• Шумно.

виться от всех вышепе-

• Что такое рывки, рассмотрим в приведенном

речисленных помех и

ниже упражнении.

переключать скорость чтения в зависимости

Упражнение 2. Наблюдение за процессом чтения.

от ситуации. Быстрая

Для этого упражнения вам потребуется партнер.

скорость подойдет, когда нужно составить общее

Попросите его держать книгу во время чтения так,

представление о материале, выхватить основное,

чтобы можно было наблюдать за движением его глаз.

а более медленная – когда у нас есть время и мы

Затем поменяйтесь ролями. Опишите свои наблюде-

действительно хотим глубоко понять суть вопроса и

ния друг другу.

критически подойти к тому, что читаем.

Обычно все говорят, что плавного движения глаз не зафиксировали – было несколько небольших оста-

СПОСОБЫ ЧТЕНИЯ

новок на строке. Название феномена – saccades

Для повышения эффективности чтения разработаны

(в переводе с фр. – «резкий рывок поводьями»).

разные техники, которые имеет смысл испытать, чтобы

Иными словами, процесс чтения не размеренный, а

убедиться, насколько с их помощью можно улучшить

скачкообразный. Наши глаза не передвигаются плав-

первоначальные результаты (занесенные в табл. 1).

но от одного слова к другому, а перепрыгивают – и не только через слова, но и через строчки. Мы как

Способ 1. Мотивация

будто выбираем определенные места, на которых

Поставьте себе количественную цель – насколько

фокусируемся, – возможно, это какие-то интересные

быстро вы хотите читать. Обязательно подумайте, чем

83 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 83

21.07.2004 20:40:43

> вы можете себя мотивировать. Иногда само наличие

Способ 3. Тренировочная практика

цели уже является мотивирующим фактором.

Представьте себе, что вы едете по трассе в ясный сол-

Например, ваша цель – читать в два раза быстрее.

нечный день. Состояние дороги – отличное, движение

Если скорость чтения у вас высокая (400 СвМ и

по ней – незначительное. Вы мчитесь с разрешенной

больше), не ставьте цель удвоить ее – достаточно

скоростью – 110 км/час. В определенном месте вам

увеличения на 50%. Отметьте свою цель в табли-

надо свернуть с трассы, к тому же вы заметили огра-

це 1 точкой и предусмотрите для себя награду за

ничительный знак – 60 км/час. Вы снижаете скорость,

ее достижение.

как вам кажется, до необходимого уровня, смотрите

Далее поставьте себе задачу – прочитывать опре-

на спидометр. И скорее всего видите, что ваша ско-

деленное количество страниц перед сном за опре-

рость – не меньше 90 км/час. То есть вы думаете, что

деленное время. Также выделите промежутки для

сбросили скорость наполовину, а на самом деле – где-

тренировки в течение дня. Техника в том, собствен-

то на 25%. Подобное случается и с чтением.

но, и состоит, чтобы читать не просто больше, а с

Следующее упражнение готовит мозг к чтению с уско-

ускорением. Каждый день работайте над скоростью

рением. Стартуя с небольшой скорости, мы постепенно

чтения. Подбрасывайте себе длинные тексты для

наращиваем ее до тех пор, пока слова не начнут

практики. Подсчитывайте свои результаты и отмечайте

размываться перед глазами. Не беспокойтесь о том,

их в таблице 1.

много ли вы узнаете при таком темпе, – это упражнение предназначено для отработки скоростного чтения.

Упражнение 3. Решение проблемы рывков Вам опять потребуется еще один человек. Станьте

Упражнение 4. Скоростные отрезки

или сядьте лицом друг к другу на расстоянии 1,5 м.

Отработайте чтение следующих отрезков на разных

Попробуйте представить окружность диаметром

скоростях:

около 1 м, центр которой – нос вашего партнера. По

начните с одной строки за 3 секунды;

очереди описывайте глазами окружность по часовой

затем потренируйтесь прочитывать одну строку за

2 секунды;

движения ваших глаз. Почти наверняка, что нет.

две строки за 3 секунды;

Попробуйте снова проделать то же самое, только

две строки за 2 секунды;

на этот раз глаза следуют за пальцем партнера,

две строки за 1 секунду;

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

стрелке. Партнер отмечает, была ли плавной линия

который плавно рисует окружность в

четыре строки за 3 секунды;

воздухе и одновременно наблюдает

четыре строки за 2 секунды;

за вашими глазами. Скорее всего,

и наконец – целую страницу за 8 секунд.

линия получится более плавной, чем

Предположительно, начало тренировки окажется

в первом случае.

более медленным, чем вы хотели бы «ехать», но это

Повторите упражнение несколько раз.

необходимая разминка и подготовка к действительно

При этом глаза могут следовать и за

«быстрой езде».

другими фигурами, которые партнер

Для фиксирования времени используйте ручной

будет рисовать пальцем в воздухе

секундомер или хронометр с длинной секундной

(ромбом, шестиугольником), или пря-

стрелкой. Каждый отрезок прочитывайте 7 раз, затем

мыми линиями.

переходите к следующему, постепенно ускоряясь. Прочитав вторую страницу за 8 секунд, переклю-

Способ 2. Используем указку

читесь на привычный для вас режим и продолжите

Переходим ко второй технике: исполь-

«обычное» – не скоростное чтение. Затем подсчитай-

зование указки. Таковыми могут быть:

те скорость чтения за последние минуты. Отметьте

ручка или карандаш;

результаты в таблице 1. Обычно скорость при этом

палец;

бывает раза в два выше вашей базовой. Понимание

картонная полоска и др.

при скоростном чтении снижается, правда, это не

Выберите то, что вам наиболее удобно. Попробуйте

будет большим сюрпризом. Для улучшения понима-

разные указки, отмечая, где вы начали читать и где

ния существует много приемов, но это тема другой

закончили. Это упражнение не на скорость, а на

статьи (см. «Слова по полочкам»).

определение самого удобного указателя. Необходимо учесть, что он всегда должен находиться немного

Разные техники по-разному влияют на разных людей –

впереди от того места, где сосредоточен глаз. Для

не стоит ожидать, что все они дадут колоссальный

этого рекомендуется не возвращать указатель в начало

эффект. Надо выбрать свой метод.

строки, а оставлять его в нескольких сантиметрах от левого края текста. Указка используется в трениров-

Сергей Химченко,

ках по повышению эффективности чтения и помогает

управляющий партнер КМК «Бизнес Тренинг»,

решению проблемы рывков при достижении постав-

партнер международных тренинговых компаний

ленных целей по скорости чтения.

Новый менеджмент

ТАСК и ТМІ

8_2008

84 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 84

21.07.2004 20:40:44

85 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАБОТЕ С ИНФОРМАЦИЕЙ

1. Неэффективные заметки

6. Мало повторений

Иногда руководитель делает записи, не особен-

Чтобы информация запомнилась, недостаточно пол-

но вникая в этот процесс. В результате восста-

ностью воспроизвести основные идеи прочитанного

новить информацию по ним практически невоз-

или услышанного. Даже после того как вы повтори-

можно. Чтобы избежать этого, надо разработать

ли материал несколько раз и вспомнили ключевые

собственную систему условных обозначений и

мысли, спустя некоторое время снова воспроизведите

пользоваться ею постоянно – тогда с каждым

его в памяти.

разом точность и ценность ваших записей будет повышаться.

7. Универсальный подход ния текста. К примеру, первые повторения легкого по

Если во время чтения вы неверно выявили основ-

смыслу материала обычно весьма успешны – быстро

ные идеи, то при запоминании рискуете упустить

удается запомнить какую-то часть. Зато к усвоению

важную информацию. Чтобы застраховать себя от

оставшегося текста приходится приложить серьез-

этого, регулярно тренируйтесь вычленять основные

ные усилия. Сложный

мысли из любых текстов и сообщений, которые вы

материал, наоборот,

читаете и слышите.

сначала запоминает-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Существуют определенные закономерности запомина2. Неправильное определение ключевых идей

ся трудно, но последу3. Чужие слова

ющие повторения про-

Делая записи (к примеру, во время чтения книги),

ходят довольно легко и

не стоит использовать только авторские фор-

весьма эффективны.

мулировки. «Пропускайте» все ключевые идеи

Эти факторы надо учи-

через себя и записывайте так, как вам кажет-

тывать при «загрузке»

с я н а и б о л е е п р а в и л ь н ы м . Та к и н ф о р м а ц и я

памяти – вместо того

лучше запомнится и будет более полезной в

чтобы использовать

работе.

универсальный подход к любому тексту.

4. Неосознанное чтение Если вы замечаете, что, читая книгу или документ,

8. Однообразное повторение

мысленно переключаетесь на что-то другое – лучше

Если вы хотите, чтобы информация запомнилась быст-

сделать перерыв. Ведь в таком состоянии практически

ро и надолго, не стоит просто пересказывать материал

невозможно уловить суть и тем более – запомнить

несколько раз подряд, пользуясь одними и теми же

новую информацию.

выражениями. Вместо этого придумайте различные варианты повторения: к примеру, рисуйте схемы и

5. Бесцельное чтение

таблицы и с их помощью вспоминайте информацию,

Чтобы не терять время зря, прежде чем приступить

задавайте себе вопросы и отвечайте на них.

к чтению любых материалов, стоит определиться, с какой целью вы собираетесь их изучать. Спросите

9. Неразборчивость

себя, на какие вопросы вы хотите получить ответы,

Не стоит пытаться запомнить максимум информации –

что именно узнать, сколько времени у вас есть на

вряд ли это будет эффективно. Лучше определить

это. И в зависимости от этого выбирайте подходящую

минимальный набор сведений, которые вам пригодятся

стратегию чтения.

в будущем, и сфокусироваться на них.

85 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 85

21.07.2004 20:40:44

>> КНИГИ ПО ТЕМЕ

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Сергей Михайлов «Скорочтение – шаманство над книгой»

Samuel A. Malone «Mind Skills for Managers»

Питер. – 160 с.

Gower Publishing Company. – 228 р.

втор предлагает ряд методик и упражнений для повышения скорости и качества чтения.

издании говорится о том, как развивать навыки работы с информацией. Один из них – состав-

В частности, он советует потренироваться рас-

ление разных видов заметок.

кладывать любой текст на смысловые ряды, то

1. Краткие. Лучше всего делать их на отдельных кар-

есть выделять ключевые слова, фразы, термины,

точках – по слову или фразе на каждой. Достаточно

определяющие смысл всего материала, а затем

бросить взгляд на такую карточку, чтобы вспомнить

выстраивать из них логические цепочки. Выполнять

часть информации. Данный метод используется, как

это упражнение нужно в таком порядке:

правило, при подготовке к публичным выступлени-

1. Читая текст, отмечайте карандашом самые глав-

ям, презентациям, встречам с высшим руководством

ные, на ваш взгляд, фразы и слова. Но следите

или партнерами. Карточки полезно складывать в

за тем, чтобы их количество было не слишком

такой последовательности, чтобы она помогала

большим – не нужно выделять ключевое слово в

вам не терять нить повествования.

каждом предложении.

2. Подробные. Вы записываете все, что кажется

2. Прочтите текст еще раз или просмотрите, если

важным, для того чтобы позже вспомнить услышан-

он большой, объединяя выделенные моменты в

ное или прочитанное либо найти дополнительную

смысловые последовательности. Выпишите полу-

информацию по этой теме. Подробные записи

ченные цепочки на лист бумаги.

можно делать на семинаре или презентации, где

3. Перечитайте записи и попробуйте для себя

вы выступаете в роли слушателя, а также при чте-

определить основную идею текста, сформулируйте

нии книги. Однако составленные таким способом

в нескольких предложениях его суть. Именно это

заметки нуждаются в пересмотре и обязательной

вам и нужно запомнить, чтобы при необходимости

систематизации.

воспроизвести полученные сведения. Старайтесь

3. Карты памяти. Это заметки в виде паукообразных

передать смысл текста максимально сжато, не

диаграмм. В центре записывается ключевое слово,

упустив при этом ни одной ключевой фразы.

от которого отходят «ветки» – связанные с ним

Это упражнение стоит повторять почаще, читая раз-

понятия и ассоциации. Этот способ в силу своей

личные материалы, и время от времени мысленно

наглядности помогает очень эффективно запоми-

возвращаться к ранее прочитанным текстам, чтобы

нать и легко восстанавливать информацию1.

проверить, не стерлась ли из памяти заложенная информация.

1 О картах памяти читайте также в статье «Супермышление – это просто!» (№ 2, 2008)

Новый менеджмент

8_2008

86 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 86

21.07.2004 20:40:44

87 ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИКБЕЗ

В. Ю. Васильев, Е. Е. Васильева «Суперпамять для всех»

Dodd Mead. – 250 р.

Хранитель – 224 с.

книге представлен ряд методов эффективного запоминания разнообразной информации. Вот

вторы книги утверждают, что с помощью предлагаемых ими техник можно навсегда сохранить

некоторые из них:

в памяти даже таблицу Менделеева. Главное – пра-

Рифмование. Чтобы запомнить, к примеру, адрес

вильно организовать процесс запоминания. Подход

или номер кредитной карты, можно их зарифмо-

состоит из таких этапов:

вать – сочинить двустишие, первая строка кото-

1. Подготовка к запоминанию. Чтобы запомнить

рого – то, что нужно запомнить, а вторая – любая

необходимую информацию, надо полностью пере-

фраза, рифмующаяся с ним. Не нужно пытаться

ключиться на это занятие, а также быть в хорошей

сделать эти стишки осмысленными. Главное – чтобы

физической форме. Иначе вам не удастся «загру-

рифма была простой и легкой.

зить» нужные сведения в память.

Составление аббревиатур. Все мы с детства

2. Составление плана. Данный этап подразумевает

помним фразу «каждый охотник желает знать, где

поиск в тексте определенных закономерностей, в

сидит фазан». Она не несет какого-то особенного

частности – фраз-«парочек» (к примеру: события

смысла, зато отлично помогает запомнить порядок

и даты, параметры и их значения и т.п.). После

расположения цветов в радуге. Такой подход можно

этого постройте схему текста, включающую все

использовать для запоминания любой инфор-

обнаруженные закономерности.

мации. Достаточно составить более или менее

3. Составление ключа. Надо выстроить цепочку

осмысленное предложение, так чтобы слова в нем

из основных понятий, которая поможет в нуж-

начинались с тех же букв, что и, например, слова,

ный момент извлечь из памяти всю почерпнутую

которые вы хотите сохранить в памяти.

информацию. С этой целью можно придумать для

Маршруты и ассоциации. Если вам нужно

каждого слова образ и связать их в единую мыс-

запомнить набор слов (скажем, список покупок),

ленную картину.

можете создать ассоциацию с хорошо знакомым

4. Собственно запоминание. На данном этапе нужно

вам маршрутом. К примеру, по дороге в магазин

запомнить основные последовательности, для чего

вы проходите мимо нескольких домов. Создайте

авторы предлагают несколько техник. Наиболее

ассоциацию каждого из них с тем или иным пунк-

распространенные – «бусы» (слова связывают друг

том из вашего списка. Тогда в супермаркете вам

с другом по очереди, образуя «бусы») и «рассказ»

нужно будет всего лишь мысленно воссоздать

(к словам придумывают ассоциации и объединяют

маршрут – и подсознание само подскажет вам,

в осмысленные рассказы).

что нужно покупать.

5. Контрольная проверка. Чтобы определить, уда-

Все эти методы относятся к мнемоническим, помо-

лось ли вам запомнить текст, нужно сначала вспом-

гающим систематизировать на первый взгляд раз-

нить ключ, а затем попробовать восстановить всю

розненную информацию. А упорядоченные сведе-

связанную с ним информацию.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Miriam Ehrenberg, Otto Ehrenberg «Optimum Brain Power: A Total Program for Increasing Your Intelligence»

ния запомнить гораздо легче.

87 NMg08_-_Spravochnik__r.indd 87

21.07.2004 20:40:44

Гораздо важнее не что мы читаем, а как и с какой целью. Эдмунд Бёрк

NMg08_-_Spravochnik__r.indd 88

21.07.2004 20:40:44

Стоимость размещения рекламы в журнале «Новый менеджмент» Размер рекламного блока, мм

Стоимость (руб., без учета НДС 18%)

2-я, 3-я обложки журнала

230×300*

65000

4-я обложка журнала

230×300*

75000

1 полоса внутри журнала

230×300*

54000

Размещение рекламных материалов

230×150 1/2 полосы внутри журнала

30000 117×300

1/3 полосы внутри журнала

223×100

20000

167×55 1/4 полосы внутри журнала

18000 80×110

* размеры рекламных макетов указаны с учетом 5 мм под обрез со всех сторон

Форматы принимаемых макетов TIFF (растровый): PC, без компрессии, эффективное разрешение – не менее 250 dpi; цветовая модель – CMYK; желательно, чтобы цвет мелких шрифтов и других мелких элементов состоял не более чем из двух компонентов. EPS, AI (векторный, Illustrator): PC, растровые файлы должны быть не встроенными в векторный, а прилинкованными (Linked) к нему; шрифты должны быть в кривых или прилагаться (не системные). INDD (InDesign): версия CS2; вместе с публикацией должны быть предоставлены все используемые шрифты и иллюстрации.

Служба рекламы (495) 740-98-46 new_pub@bk.ru

NMg08_-_Spravochnik__r.indd 89

21.07.2004 20:40:47

ТАЙМ

АУТ МАЛО, НО ХОРОШО!

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 90

21.07.2004 20:41:16

Елена Андреева ХОСЕ ОРТЕГУ-И-ГАССЕТА ПРИНЯТО НАЗЫВАТЬ ПЕРВЫМ И ВЕЛИЧАЙШИМ ФИЛОСОФОМ ИСПАНИИ. ТАКИМ ОН, ПО БОЛЬШОМУ СЧЕТУ, И БЫЛ. ПРИ ЭТОМ НИКОГДА НЕ ВДАВАЛСЯ В ЧИСТО НАУЧНУЮ ПОЛЕМИКУ, КАК БОЛЬШИНСТВО ЕГО КОЛЛЕГ. ЕГО КНИГИ – НЕ ТЯЖЕЛОВЕСНЫЕ ТРУДЫ, А СКОРЕЕ ФИЛОСОФСКИЕ ОЧЕРКИ, В КОТОРЫХ ЗАТРОНУТЫ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО МИРА И СОВРЕМЕННОГО ЧЕЛОВЕКА.

Первый философ Испании философия жизни 91 PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 91

21.07.2004 20:41:16

ТАЙМ

АУТ

ОРТЕГА-И-ГАССЕТ ПИСАЛ О ПРИЧИНАХ УПАДКА ЦИВИЛИЗАЦИИ И ДЕГРАДАЦИИ ЕВРОПЕЙСКОГО ОБЩЕСТВА, О ФЕНОМЕНЕ СТАДНОСТИ И ПОДАВЛЕНИИ СВОБОДЫ… ОН СТАВИЛ ПЕРЕД СОБОЙ ЦЕЛЬ – «ВСПОРОТЬ БУДНИЧНУЮ ОБОЛОЧКУ ОЧЕВИДНОСТИ»

Стадность как явление Всемирную известность Ортеге принесла книга «Восстание масс», увидевшая свет в 1930 году. Это, пожалуй, ключевая его работа. Его пессимистические пророчества упадка нередко сравнивали с предсказаниями Шпенглера, но сам Ортега говорил, что их подходы совершенно различны. Явление, о котором пойдет речь, мы можем наблюдать и сегодня. С течением времени оно усугубляется, становится вроде бы более заметным. Хотя из-за своей привычности уже и не воспринимается нами как некая проблема. Итак, характерная черта современного мира, о которой говорит Ортега-и-Гассет, бросающаяся в глаза сегодня столь же явственно, как и 80 лет назад, – растущее столпотворение, стадность, всеобщая переполненность: «Города переполнены. Дома переполнены. Отели переполнены. Поезда переполнены. Кафе уже не вмещают посетителей. Улицы – прохожих. Приемные медицинских светил – больных. Театры, какими бы посредственными ни были спектакли, ломятся от публики. Пляжи не вмещают купальщиков.

Новый менеджмент

Становится проблемой то, что прежде не составляло труда, – найти место». Дело, конечно, не столько в самом факте столпотворения и переполненности (что, впрочем, раньше не было таким повседневным явлением, как теперь), сколько в природе массы, в ее, так сказать, качественной составляющей: «В сущности, чтобы ощутить массу как психологическую реальность, не требуется людских скопищ. По одному-единственному человеку можно определить, масса это или нет. Масса – всякий и каждый, кто ни в добре, ни в зле не мерит себя особой мерой, а ощущает таким же, «как и все», и не только не удручен, но и доволен собственной неотличимостью. Представим себе, что самый обычный человек, пытаясь мерить себя особой мерой – задаваясь вопросом, есть ли у него какое-то дарование, умение, достоинство, – убеждается, что нет никакого. Этот человек почувствует себя заурядностью, бездарностью, серостью. Но не массой». Ясно, что описанный тип людей существовал всегда – тут ничего нового быть и не может. Но философ обращает внимание на то, что это серое большинство вследствие ряда причин стало играть вовсе не свойственную ему роль. «Люди, составляющие эти толпы, существовали и до них, но не были толпой. Рассеянные по миру маленькими группами или поодиночке, они жили, казалось, разбросанно и разобщенно. Внезапно они сгрудились, и вот мы повсеместно видим столпотворение. Повсеместно? Как бы не так! Не повсеместно, а в первом ряду, на лучших местах. Толпа, возникшая на авансцене общества, внезапно стала зримой. Теперь она вышла к рампе – и сегодня это главный персонаж. Солистов больше нет – один хор». «Особенность нашего времени в том и состоит, что заурядные души, не обманываясь насчет собственной заурядности, безбоязненно утверждают свое право на нее и навязывают ее всем и всюду. Масса сминает непохожее, недюжинное и лучшее. Мир обычно был неоднородным единством массы и независимых меньшинств. Сегодня весь мир стал массой». Важно, что деление общества на массы и противопоставляемые им избранные меньшинства не совпадает ни с делением на социальные классы, ни с их иерархией. На самом деле внутри любого класса есть и массы, и меньшинства. «Нам еще предстоит убедиться, что плебейство и гнет массы даже в кругах, традиционно элитарных, – характерный признак нашего времени. Так, интеллектуальная жизнь, казалось бы, взыскательная к мысли, становится триумфальной дорогой псевдоинтеллигентов, не мыслящих, немыслимых и ни в каком виде неприемлемых. Избранные не те, кто кичливо ставит себя выше, а те, кто требует от себя больше, даже если требование к себе непосильно. И конечно, радикальнее всего – делить человечество на

8_2008

PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 92

21.07.2004 20:41:17

два класса: на тех, кто требует от себя многого и сам на себя взваливает тяготы и обязательства, и на тех, кто не требует от себя ничего и для кого жить – это плыть по течению, оставаясь таким, каков ни на есть, и не силясь перерасти себя». Речь не о том, что массовый человек глуп. Напротив, сегодня его умственные способности и возможности шире, чем когда-либо. «Но это не идет ему впрок: на деле смутное ощущение своих возможностей только побуждает его закупориться и не пользоваться ими. Раз и навсегда освящает он ту мешанину прописных истин, несвязных мыслей и просто словесного мусора, которая скопилась в нем по воле случая, и навязывает ее везде и всюду, действуя по простоте душевной, а потому без страха и упрека».

больше знаний, больше техники, а в результате мир как никогда злосчастен – его сносит течением». Кстати, именно историческую память Ортега называет главным преимуществом и богатством человека. И в качестве иллюстрации приводит такой простой пример: «Орангутанг и шимпанзе отличаются от человека не тем, что принято называть умственным развитием, а короткой памятью. Бедные животные начинают новый день, не помня почти ничего из пережитого вчера, и потому их интеллект вынужден обходиться жалкими крохами опыта. Современный тигр таков же, как и шесть тысяч лет назад, потому что каждый тигр должен заново становиться тигром, словно у него не было предшественников. Человек же, благодаря своей способности помнить накапливает собственное прошлое, владеет им, извлекает Современное беспамятство из него пользу. Он никогда не окажется первым на Одной из причин возникновения и усугубления ситуЗемле человеком – его существование начинается на ации, как ни удивительно, Ортега называет небывалое определенной высоте. На вершине накопленного. Это развитие, в том числе науки и техники, в последнее единственное богатство человека, его привилегия, его родовой признак. И наименее ценно время коренным образом изменивв этом богатстве то, что кажется шее мышление всех слоев общества. удавшимся и достойным памяти. «Современная жизнь грандиозна, Жить – значит вечно быть Главное и самое важное – это память избыточна и превосходит любую осужденным на свободу, об ошибках, позволяющая избегать исторически известную. Но именно вечно решать, чем ты станешь их. Подлинное богатство человека – потому, что напор ее так велик, она это богатство человеческих ошибок, вышла из берегов и смыла все завев этом мире накопленный тысячелетиями жизщанные нам устои, нормы, идеалы. ненный опыт. Попытка порвать с В ней больше жизни, чем в любой другой, и по той же причине больше нерешенного». прошлым, начать все с нуля – это попытка стать или Этот высокий уровень развития как бы дает право притвориться орангутангом». смотреть свысока на все предыдущие периоды, ведет к историческому беспамятству, ощущению самодовольВарварство специализации ного превосходства и всесилия. В итоге это побуждает Вроде бы очевидный факт: чтобы наука развивалась, человека считать свой умственный и нравственный нужно, чтобы люди науки специализировались. Но уровень более чем достаточным. Эта самодостаточность специализация, долгое время двигавшая эксперименповелевает не подвергать сомнению свои взгляды и не тальное знание, по мнению Ортеги, сегодня привела как считаться ни с кем. «Нашему времени присуще редраз к еще одному проявлению восстания масс – людей, костное чувство превосходства над любыми другими эпохами; более того – оно не приводится к общему с ними знаменателю, равнодушно к ним, не верит в образцовые времена и считает себя совершенно новой и высшей формой жизни. Думаю, что нельзя, не опираясь на это, понять наше время. Именно здесь его главная проблема. Если бы оно ощущало упадок, то смотрело бы на прошлое снизу вверх и поэтому считалось бы с ним, восхищалось им и чтило его заветы. У нашего времени были бы ясные и четкие цели, хоть и не было бы сил достичь их. Действительность же прямо противоположна: мы живем в эпоху, которая чувствует себя Мадридский способной достичь чего угодно, но не знает, чего именно. университет, в котором Хосе Ортега-и-Гассет Она владеет всем, но только не собой. Она заблудилась в читал лекции собственном изобилии. Больше, чем когда-либо, средств, по метафизике философия жизни 93 PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 93

21.07.2004 20:41:18

ТАЙМ

АУТ

Ортега был не только философом и преподавателем, но и публицистом

и – что самое парадоксальное – ни во что не ставя специалистов. Обособив, цивилизация сделала его герметичным и самодовольным, но именно это сознание своей силы и значимости побуждает его первенствовать и за пределами своей профессии. А значит, и на этом уровне сознание остается примитивным и массовым. Это не общие фразы. Достаточно приглядеться к тому скудоумию, с которым судят, решают и действуют сегодня в искусстве, в религии и во всех ключевых вопросах жизни и мироустройства „люди науки”, а вслед за ними, само собой – врачи, инженеры, финансисты, преподаватели и т.д. Неумение „слушать” и считаться с авторитетом у этих узких профессионалов достигает апогея. Они олицетворяют и в значительной мере формируют современную империю масс, и варварство их – самая непосредственная причина европейского упадка».

Образец ребячества и культ

способных видеть и понимать что-либо за рамками скорости Принципиальная неблагодарность – еще одна хараксвоих узких дисциплин, стало теперь очень мало. Так терная особенность современного массового человека, и получается, что сегодня, когда «людям науки» нет привыкшего к более комфортной жизни, чем его предчисла, людей «просвещенных» намного меньше, чем шественники из любых других эпох. Этот человек не было, например, в 1750 году. хочет думать, откуда взялись плоды цивилизации, что Поколение за поколением «люди науки замыкаются она – не данность, не держится сама собой, а требует на все более тесном пространстве мысли. Но сущеискусства и мастерства. Точно так же он и не собирается ственней другое: с каждым новым поколением, сужая сдерживать свои желания. Это типаж избалованного поле своей деятельности, ученые теряют связь с целостным истолкованием мира – единстребенка, самодовольного недоросля. венным, что достойно называться «Пора уже наметить психологичеПодлинное богатство наукой, культурой, европейской ский портрет сегодняшнего массового человека. Его две черты – беспрепятцивилизацией. Специалист хорочеловека – это богатство ственный рост жизненных запросов шо „знает” свой мизерный клочок человеческих ошибок (следовательно, безудержная экспанмироздания и абсолютно несведущ сия собственной натуры) и врожденв остальном». ная неблагодарность ко всему, что сумело облегчить ему Выводы эти, по большому счету, касаются не только жизнь. Обе черты рисуют весьма знакомый душевный людей науки как таковых – ведь специализация просклад – избалованного ребенка. И в общем можно увеникает во все сферы жизни. «Прежде люди попросту делились на сведущих и невежественных – более или ренно прилагать их к массовой душе как оси координат». менее сведущих и более или менее невежественных. «Сегодня мир являет собой образец ребячества. Когда Специалиста нельзя причислить ни к тем, ни к другим. классу становится известно, что учителя не будет, ребяНельзя считать его знающим, поскольку вне своей чий табун шалеет и стригунки встают на дыбы. Каждый счастлив избавиться от учительского гнета, сбросить специальности он полный невежда; нельзя счесть его узду правил, ходить вверх ногами и быть самому себе и невеждой, поскольку он „человек науки” и свою хозяином. Но, поскольку утвержденных правилами дел порцию мироздания знает назубок. Приходится прии обязанностей больше нет, молодые силы не находят знать его сведущим невеждой, а это тяжелый случай, себе занятия серьезного, осмысленного, постоянного и и означает он, что данный господин к любому делу, в котором не смыслит, подойдет не как невежда, а с целевого, и все, что остается, – это резвиться. Однако дерзкой самонадеянностью человека, знающего себе праздник непродолжителен. Без заповедей, обязываюцену. И действительно, специалист именно так и щих к определенному образу жизни, существование поступает. В политике, в искусстве, в общественных оказывается совершенно пустым». и других науках он способен проявить первобытное Зато на смену смыслу часто приходит культ скорости, невежество, но он проявляет его веско, самоуверенно которую подчас используют как способ скрыть от себя философия жизни 94

Новый менеджмент

8_2008

PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 94

21.07.2004 20:41:18

опустошенность собственной жизни. «Скорость так же бессмысленна, как и ее слагаемые – пространство и время. Но она их упраздняет. Глупость можно обуздать только большей глупостью. Победа над космическим пространством и временем, полностью лишенными смысла, стала для человека делом чести, и неудивительно, что мы по-детски радуемся бесплодной скорости, с помощью которой истребляем пространство и сводим на нет время. Упраздняя, мы оживляем их, делаем житейски пригодными, позволяющими обживать больше мест, легче менять их и вбирать больше физического времени в меньший жизненный отрезок».

Что такое жизнь А что, собственно, предлагает сам философ? В своих очерках он немало говорит о политическом устройстве общества, хотя и не называет себя политиком. Что же касается предназначения каждого человека, то можно привести такие его строки: «Человеческая жизнь по самой природе своей должна быть отдана чему-то, великому или малому, блистательному или будничному. Условие странное, но непреложное, вписанное в нашу судьбу. С одной стороны, жить – это усилие, которое каждый совершает сам по себе и для себя. С другой стороны, если эту мою жизнь, которая принадлежит только мне и только для меня что-то значит, я ничему не отдам, она распадется, утратив напор и связность. Наше время – это зрелище бесчисленных человеческих жизней, которые заблудились в собственных лабиринтах, не найдя, чему отдать себя. Жизнь – это выстрел в цель, движение к мишени. Цель – не само движение, не сама жизнь; цель – то, к чему я направил ее и что находится за ее пределами». «Мы не пущены в мир, как пуля из ружья, по неукоснительной траектории. Неизбежность, с которой сталкивает нас этот мир, состоит в обратном. Вместо единственной траектории нам задается множество, и мы, соответственно, обречены… выбирать себя. Жить – значит вечно быть осужденным на свободу, вечно решать, чем ты станешь в этом мире. И решать без устали и без передышки».

АФОРИЗМЫ Хосе Ортеги-и-Гассета ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ избранный человек от заурядного? Первый требует от себя многого, второй в восторге от себя и не требует ничего. УДИВЛЕНИЕ – залог понимания. Это сила и богатство мыслящего человека. Поэтому его отличительный, корпоративный знак – глаза, изумленно распахнутые в мир. ПОДОБНО ТЕМ МОЛЛЮСКАМ, которых не удается извлечь из раковины, глупого невозможно выманить из его глупости, вытолкнуть наружу, заставить на миг посмотреть по ту сторону своих катаракт. МЕТАФОРА – незаменимое орудие разума, форма научного мышления. БЕСЦЕЛЬНОСТЬ отрицает жизнь, она хуже смерти. НИКОГДА ЕЩЕ не носилось по ветру столько жизней, невесомых и беспочвенных – выдернутых из своей судьбы – и так легко увлекаемых любым, самым жалким течением. ЕДИНСТВЕННО ПОДЛИННЫЕ МЫСЛИ – мысли утопающего. Все прочее – риторика, поза, внутреннее фиглярство. НЕПРАВДА, что история непредсказуема. Сплошь и рядом пророчества сбывались. БЫТЬ ХУДОЖНИКОМ – значит не принимать всерьез серьезных людей, каковыми являемся мы, когда не являемся художниками.

Как замечает Ортега, описанное им мрачное настоящее было вполне предсказуемо. Он цитирует Гегеля, Конта и Ницше, задолго до него предвещавших «всемирный потоп нигилизма». Многие предположения самого Ортеги тоже стали реальностью, многие его идеи и предостережения актуальны и сегодня. Его нередко обвиняют в излишних преувеличениях, но, как говорил сам Ортега-и-Гассет, «всякое мышление – это вольное или невольное преувеличение. Кто боится преувеличений, должен молчать; более того, он не должен думать». философия жизни 95 PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 95

21.07.2004 20:41:19

Как ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ на «НОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»? 1 НАПРЯМУЮ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ

НАПРЯМУЮ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ 2 В1. ЛЮБОМ ПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ:

Для оформления подписки позвоните по телефонам: (495) 740-98-46, 740-84-19, либо отправьте запрос на e-mail: new_pub@bk.ru

Для оформления подписки позвоните Подписной индекс в каталоге агентства «Роспечать»: потелефонам: (495)- 740-98-46, 740-84-19, «Новый менеджмент» 36210 либо отправьте запрос на e-mail: new_pub@bk.ru Подписной индекс в каталоге агентства «Пресса России»: «Новый менеджмент» - 20979

3 В АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДПИСНЫХ АГЕНТСТВАХ • МОСКВА ООО «Интер-Почта» (495) 500-00-60 ЗАО ЦДЛ «Орикон-М» (495) 937-49-59 ООО «Урал-Пресс» (495) 789-86-36 • АБАКАН ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3902) 27-51-38 • АЛЬМЕТЬЕВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (8553) 40-49-40 • БЕРЕЗНИКИ ООО «Парма-пресс» (34242) 15-7-01, 16-2-98 • ВЛАДИВОСТОК ООО «Урал-Пресс» (4232) 49-77-73 • ВОЛГОГРАД ООО «Коммерсант-Курьер» (8442) 33-22-07, 33-22-06, 33-22-05 • ВОЛЖСКИЙ ООО «Коммерсант-Курьер» (8443) 27-43-51 • ВОРОНЕЖ ООО «Урал-Пресс» (4732) 69-50-41 • ЕКАТЕРИНБУРГ ЗАО «Урал-Пресс» (343) 262-79-96, 262-78-98 • ИЖЕВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (3412) 67-85-65, 91-19-67 • ИРКУТСК ООО «Урал-Пресс Иркутск» (3952) 34-17-93 ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3912) 65-18-05, 23-06-78 • ЙОШКАР-ОЛА ООО «Коммерсант-Курьер» (8362) 31-03-48

• КАЗАНЬ ООО «Коммерсант-Курьер» (843) 291-09-99, 291-09-48 ООО «Альтерра-Информ» (843) 292-87-09, 292-39-47 • КЕМЕРОВО ООО «Издательский дом “Явь”» (3842) 25-28-43, 36-81-54 • КРАСНОЯРСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3912) 65-18-05, 23-06-78 • КУРГАН ООО «Урал-Пресс» (3522) 41-24-12, 45-73-82 • МАГНИТОГОРСК Филиал ООО «Южно-Уральская почта» (3519) 21-08-21 • НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ ООО «Коммерсант-Курьер» (8552) 59-82-93, 31-10-47 • НИЖНИЙ НОВГОРОД ООО «Агентство “Бизнеспресс Курьер”» (8312) 28-10-14 ООО «Коммерсант-Курьер» (8312) 78-52-47 • НИЖНИЙ ТАГИЛ ЗАО «Урал-Пресс» (3435) 41-14-48, 41-77-09 • НОВОСИБИРСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (383) 212-42-95, 227-92-75 ООО «ААП Премиум» (383) 271-54-63 • ОМСК ООО «Ермак-пресс» (3812) 36-74-38, 28-67-39, 36-82-51 • ОРЕНБУРГ ООО «Коммерсант-Курьер» (3532) 59-23-90, 73-20-17 • ПЕРМЬ ООО «Коммерсант-Курьер» (3422) 40-89-68, 40-89-70 ООО «Парма-пресс» (342) 220-01-23, 220-01-24, 220-01-25

• РЯЗАНЬ ООО «АРПИ «Союз Печати» (4912) 25-53-74 ООО «Урал-Пресс» (4912) 95-38-01 • САМАРА ООО «Коммерсант-Курьер» (846) 265-41-64, 224-46-35, 260-24-06 • САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ООО «СЗА “Прессинформ”» (812) 335-97-51, 335-97-52 • САРАТОВ ООО «Коммерсант-Курьер» (8452) 51-61-77, 51-61-91 • ТОЛЬЯТТИ ООО «Коммерсант-Курьер» (8482) 49-99-01, 28-86-93 • ТОМСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3822) 22-31-27 ООО «Урал-Пресс» (3822) 53-35-87 • УЛЬЯНОВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (8422) 38-47-24 • УФА ООО «Коммерсант-Курьер» (3472) 74-34-72, 25-37-35 • ЧЕБОКСАРЫ ООО «Коммерсант-Курьер» (8352) 48-26-10, 25-28-88 • ЧЕЛЯБИНСК ООО «Прессбюро» (351) 778-06-93, 778-12-13 ООО «Южно-Уральская почта» (351) 262-90-03, 262-90-05 • ЯРОСЛАВЛЬ Филиал ООО «Оптом-пресс» (4852) 72-86-77 • Супермаркет подписки «МЕГАПРЕСС» http://mega-press.ru

PB NMg08_-_TimeAut-Filosof__r.indd 96

21.07.2004 20:41:19