UK 06_08

КОЛОНКА РЕДАКТОРА 6[08] Журнал основан в 1995 году До января 2002 года выходил под названием «Рынок капитала» Регистрационное свидетельство № КВ 5759 от 15.01.2002 Учредитель и издатель Агентство „Стандарт”» Исполнительный директор издательства Наталья Черепухина Главный редактор Наталия Хананова Заместитель главного редактора Людмила Савицкая Над номером работали: Виктор Тарнавский, Татьяна Кузнецова, Людмила Василенко, Наталья Амалян, Анна Коцарь, Светлана Охтень, Лидия Ершова, Елена Андреева, Максим Сокольский, Михаил Вейсберг, Анна Старинская, Леся Шовкалюк Обложка и иллюстрации Елена Стельмах Арт%директинг Андрей Янович Дизайн и верстка Алексей Адулов Адрес редакции: г. Киев, ул. Соломенская, 5 Телефоны редакции: (044) 494:4079, 248:8968 E:mail: management@web:standart.net Служба подписки Лада Нинитчук (044) 249:24:76 Петр Куперман (044) 245:46:65 Ольга Власова (044) 249:24:86 Publik Relations и работа с подписными агентствами Анжелика Логвиненко (044) 248:89:76 Директор по маркетингу Алла Липинская (044) 248-89-76 Реклама Диана Критченко (044) 249:24:75 Наталья Орехова (044) 537-01-05 Public Relations (044) 248:89:76 Ответственность за содержание рекламынесет рекламодатель. Редакция может не разделять взглядов авторов, выраженных ими в статьях. Р – материал публикуется на правах рекламы.Название, логотип, концепция, содержание и дизайн журнала «Управление компанией» – интеллектуальная собственность «Агентства „Стандарт”» и охраняются законом об авторских правах. © Киев, «Управление компанией», 2004 Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения редакции журнала «Управление компанией»

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ Standart Digital Print Д

Р

У

К

А

Р

Н

Я

тел.: 8 (044) 390 11 60

Знакомая ситуация: мы так часто беремся анализировать свои ошибки, рассматриваем их с разных сторон, ищем причины, раскладываем по полочкам факторы… В общем – тратим на это уйму времени. Но разве знание того, что у нас «не так», на самом деле помогает нам понять, что же и как надо делать «так»? Не стоит удивляться такому «феномену» – как утверждают авторы концепции Appreciative Inquiry, это вполне закономерно. Эта методология, пока еще не столь известная, гласит: не стоит даже пытаться фокусироваться на проблемах, стараясь понять, почему они появились, – так вы будете только повторять свои ошибки вновь и вновь и станете разве что специалистом по своим ошибкам. Вместо этого нужно пойти от противного и подумать, что помогало вам или вашему бизнесу в самые эффективные моменты его функционирования. В этом номере мы пишем о том, что представляет собой Appreciative Inquiry, в чем суть этой концепции, как ее можно применять в вашем бизнесе для решения разнообразных проблем и повышения эффективности. Также предлагаем вашему вниманию интервью с одним из самых известных практиков этого метода – профессором Надей Жексембаевой. Совместно с авторами Appreciative Inquiry, она разрабатывает, преподает и применяет этот подход с 2001 года. В статье вы найдете практические рекомендации и реальные примеры, другими словами – ценную информацию из первых рук.

Татьяна Кузнецова, редактор mimosa@web-standart.net

Номер подписан в печать 25.06.08 Следующий номер выйдет 25.07.08 Журнал распространяется исключительно по подписке Подписной индекс печатной версии для юридических лиц: 74672

1

uk06_01-05_TOC__r.indd 1

25.06.2008 20:07:30

СОДЕРЖАНИЕ

Решение проблем с помощью Appreciative Inquiry

ТЕМА НОМЕРА

с.20

КОНЦЕПЦИЯ APPRECIATIVE INQUIRY ХОРОША СВОЕЙ УНИВЕРСАЛЬНОСТЬЮ И ПРОСТОТОЙ. ЕЕ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИ ЛЮБЫХ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ В КОМПАНИИ. НУЖНО ТОЛЬКО ЗНАТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ И ПРАВИЛА ИГРЫ. О НИХ И ПОЙДЕТ РЕЧЬ В ЭТОЙ СТАТЬЕ. [ПОЗИТИВ КАК ПАНАЦЕЯ]

с.26 ТЕМА НОМЕРА

Практические рекомендации по применению Appreciative Inquiry О ТОМ, КАК НАУЧИТЬСЯ ЗАДАВАТЬ НУЖНЫЕ ВОПРОСЫ И НАХОДИТЬ НА НИХ ЦЕННЫЕ ОТВЕТЫ, МЫ РЕШИЛИ СПРОСИТЬ У ПРЕПОДАВАТЕЛЯ И КОНСУЛЬТАНТА НАДИ ЖЕКСЕМБАЕВОЙ, КОТОРАЯ УЧАСТВУЕТ В РАЗРАБОТКЕ КОНЦЕПЦИИ APPRECIATIVE INQUIRY, А ТАКЖЕ АКТИВНО ПРИМЕНЯЕТ ЕЕ В СВОЕЙ ПРАКТИКЕ. [СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ НА НОВЫЙ ЛАД]

ПОИСК по ключевым словам

2

Разработка новых продуктов

Планирование

Low-cost-бизнес

Управление продажами

Постановка целей

Ценовая политика

Стратегия имитации

Качество

Управление персоналом

Решение проблем

Дифференциация

Разработка продуктов

Инновации

Внедрение изменений

Внедрение изменений

Комплексные решения

Бенчмаркинг

Семейный бизнес

с.14

с.20

с.34

с.48

с.56

Управление компанией

Экспансия

6_2008

PB uk06_01-05_TOC__r.indd 2

25.06.2008 20:07:31

СОДЕРЖАНИЕ МНЕНИЕ

«ЕВРОИНДЕКС» – КОМПАНИЯ №1 В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ВЫСТАВОК В УКРАИНЕ. ОНА ПОСТОЯННО СОЗДАЕТ НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, И ПРИ ЭТОМ КАЖДЫЙ ИЗ НИХ СТАНОВИТСЯ ЛИДИРУЮЩИМ В СВОЕМ СЕГМЕНТЕ. О ТОМ, ОТКУДА БЕРЕТСЯ ЭТО ЧУВСТВО РЫНКА, КАК В КОМПАНИИ ИЩУТ НОВЫЕ НИШИ И УПРАВЛЯЮТ АССОРТИМЕНТОМ, РАССКАЗАЛ ПРЕЗИДЕНТ «ЕВРОИНДЕКСА» ВАЛЕРИЙ ПЕКАР. [ЧУВСТВО РЫНКА]

Как сделать каждый продукт лидером?

с.14

Идеялист: Пять

6

Необычное применение вендинг-машин

Многие предприниматели не стесняются продавать через автоматы все что ни попадя. Но, принимаясь за этот бизнес, стоит поразмыслить, как сделать покупку через автомат интересной и забавной… [ПЯТЬ ИДЕЙ ДЛЯ «АВТОМАТИЧЕСКОГО» БИЗНЕСА]

Идеялист: Мысли

8

Идеи и решения. Конкуренция

34

Как бороться с малобюджетными конкурентами

Компании, предлагающие свои товары и услуги по самым низким ценам, – одна из основных угроз будущего. Такой конкурент в рекордные сроки способен забрать ваших клиентов, прибыль и рыночную долю. Как противостоять таким компаниям? [КТО ДЕШЕВЛЕ?]

Лучший показатель успешности компании

Александр Федченко, президент корпорации «Инком», рассказывает о своих секретах успешного бизнеса, правилах управления и о том, как не упустить свой шанс. [СЧАСТЛИВЫЕ СЛУЧАЙНОСТИ В БИЗНЕСЕ]

Идеялист: Тенденции

10

Как использовать «зеленую» моду?

Сегодня многие люди хотят покупать товары, которые были бы полезны лично им и в то же время не вредили окружающей среде. Игнорировать эту моду компаниям не только нежелательно, но и опасно! [ЭКОЛОГИЯ И БИЗНЕС: ДВА В ОДНОМ]

Идеялист: По версии гуру

12

Несколько правил эффективности

Ключ к личной продуктивности и эффективности – всегда совершать именно те поступки, которые нужно. Как научиться распознавать, что следует делать, а что нет? [КАК ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ ПРОДУКТИВНОСТЬ] Идеялист: Блог

13

В гонке за удовлетворенностью клиентов

Посты спикера и консультанта по менеджменту Клауса Моллера о методике оценивания лояльности клиентов и использовании негативных отзывов потребителей для обеспечения конкурентного преимущества. [КЛАУС МОЛЛЕР]

Идеи и решения. Персонал

42

Решение проблемы «незаменимых»

Ситуация на рынке труда способствует появлению в компаниях «звезд» – сотрудников, которых по тем или иным причинам считают незаменимыми. И которые очень часто начинают работать на себя и делать все, чтобы только оставаться незаменимыми. Как получается, что такие «звезды» зажигаются? И, главное – что с ними делать, как направить их энергию и умения в полезное русло? [ЗВЕЗДА В КОМАНДЕ]

3 PB uk06_01-05_TOC__r.indd 3

25.06.2008 20:07:34

СОДЕРЖАНИЕ СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Стратегия наизнанку

Идеи и решения: Копирование

48

72

ПРЕПАРИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО: ТОНКОСТИ PEST, SWOT И GAP-АНАЛИЗА

78 81 82

СТРАТЕГИЯ ПО КВАДРАНТАМ: «МАТРИЧНЫЕ» МЕТОДЫ АНАЛИЗА ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАБОТЕ С ИНФОРМАЦИЕЙ КНИГИ ПО ТЕМЕ

Три стратегии заимствования

Элементы копирования, внедряемые законными методами и с умом, могут помочь компании сохранить свои позиции на рынке и завоевать новых клиентов. Как же, используя стратегию имитации, выстроить новый бизнес или повысить эффективность существующего? [УМНАЯ ИМИТАЦИЯ] Мировой опыт: Прорыв

56

Как Barilla Holding опередила десятки более крупных корпораций мира

Компанию Barilla Holding – производителя макаронных изделий – неоднократно признавали одной из наиболее успешных в Италии. А пару лет назад она даже удостоилась статуса самой уважаемой компании в мире. [МНОГОУВАЖАЕМЫЕ МАКАРОНЫ]

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

с.64 Создать многомиллиардный бизнес

на ровном месте ЭТО НЕ ПРОСТО САЙТ, НА КОТОРОМ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ МОГУТ ВЫСТРАИВАТЬ СОБСТВЕННЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ. NING – ЭТО НАГЛЯДНЫЙ ОБРАЗЕЦ СОЗДАНИЯ ВЕЧНОГО ДВИГАТЕЛЯ РОСТА. ОПИСАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЭТОЙ КОМПАНИИ ЛУЧШЕ ВСЕГО ТАК: «ВКЛЮЧЕНИЕ ВИРУСНОСТИ В ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТА». [БЕЗГРАНИЧНЫЕ АМБИЦИИ NING]

ТАЙМ

А АУТ

Идеи из других сфер 87 93

4

Управление компанией

УРОКИ ПОЧТИ ИДЕАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЯ КАЖДЫЙ ДЕНЬ – В ПОЛЬЗУ ЖИЗНИ

6_2008

PB uk06_01-05_TOC__r.indd 4

25.06.2008 20:07:53

5 PB uk06_01-05_TOC__r.indd 5

25.06.2008 20:08:34

Явное преимущество ведения бизнеса с помощью вендинг-машин в том, что автомат – это одновременно и место продажи, и реклама продукта. Многие предприниматели не стесняются продавать через автоматы все что ни попадя. Однако непритязательным такой бизнес не назовешь – он требует смекалки и фантазии. Поэтому, принимаясь за него, стоит поразмыслить над тем, как сделать покупку через автомат интересной и забавной.

6

Управление компанией

ПЯТЬ...

6_2008

6 uk06_06-13_Ideyalist.indd 6

25.06.2008 18:30:22

ИДЕяЛИСТ ПЯТЬ

ПЯТЬ ИДЕЙ

для «АВТОМАТИЧЕСКОГО» БИЗНЕСА КРОССОВКИ ИЗ АВТОМАТА. На первый взгляд, глупо покупать обувь в автомате, но японцы так не думают. Они установили посреди лондонской улицы Карнаби, где всегда много туристов, автомат с кроссовками спортивного бренда Onitsuka Tiger (24 пары шести размеров). Ставку сделали на то, что экскурсанты не всегда берут с собой удобную обувь, а порой просто забывают ее в отеле. Компания собирается расставить автоматы с кроссовками и спортивной одеждой по всему Туманному Альбиону, если проект окажется удачным. Первые обувные автоматы появились в Японии. Reebok, подхватив идею японцев, начала таким образом активно продавать свои кроссовки Reebok Travel Trainers в США еще в 2004 году. Но допустила ошибку, использовав неброскую стандартную упаковку. В Onitsuka Tiger сделали сам автомат броским и привлекательным. И не удивительно, ведь Япония – бесспорный лидер по продаже экзотических товаров через вендинг-машины. В автомате здесь можно купить овощи, цветы, саке, туалетную бумагу, сырые яйца, горячую лапшу, даже живых жуков и раков. В этой стране на тысячу жителей приходится свыше 20 автоматов, а это абсолютный мировой рекорд. ФАСТ-ФУД ЕЩЕ БЫСТРЕЕ. Стремительность жизни в Нью-Йорке ускорила даже процесс продажи «быстрой пищи». В автоматах Bamn! можно купить пиццу, сендвичи, кусочки обжаренной курицы и прочее. Средняя цена единицы товара – $2. Работают автоматы круглосуточно. А фишка этих фаст-фудовских вендинг-машин в том, что еда здесь – исключительно свежеприготовленная. Покупатель никогда не наткнется на резиновый сендвич, поскольку повара на прекрасно оборудованной кухне, скрытой от посетителей за стеной автоматов, следят, чтобы каждое приготовленное блюдо было продано в течение 25 минут – пока оно горячее и вкусное. Как только время выходит, продукт утилизируют. Ставка делается на студентов и туристов, которые любят брать пищу «на вынос», поэтому порции небольшие, и их удобно есть на ходу. ВЕНДИНГ-РЕКЛАМА. Рекламное агентство Crispin Porter + Bogusky использовало вендинг-машины в рекламе автомобилей марки Mini от BMW. Оно установило автоматы с рекламными материалами (проспектами и сувенирами) в салонах BMW. Так рекламная продукция стала предметом коллекционирования. Поклонники Mini очень активно разбирали сувениры. Возможно, BMW не много заработала на продаже собственной рекламы, но уж точно сэкономила на кампании по продвижению Mini. АФРИКАНСКИЕ ПРОДАВЦЫ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ. В Уганде доступ к электросети имеет менее 1% домов. Компания Motorola пришла в столицу этой страны Кампалу с проектом Motopower – автоматами для зарядки мобильных телефонов. Автомат, работающий от солнечной батареи, может заряжать 20 телефонов одновременно. Помимо этого, его можно использовать и как киоск для продажи sim-карт, самих мобильных и других товаров. Таким нехитрым способом компания постепенно увеличивает свою долю на местном рынке телефонов. Еще одна «мобильная» идея – от оператора Vodafone, который продает через автоматы дешевые телефоны с заряженной батареей и пополненным счетом на вокзалах, в аэропортах и торговых центрах европейских городов. Стоимость такого готового к эксплуатации устройства – $50. В компании считают, что эти автоматы выручают людей, потерявших или забывших мобильные. Этот сервис также помогает приезжим экономить на роуминге. ТАБАЧНЫЙ ВЕНДИНГ. Продавать сигареты через автоматы в Украине проблематично в связи с запретом продажи табачных изделий несовершеннолетним. В Японии решили эту проблему сугубо по-японски: снабдили сигаретные автоматы сканером, который определяет приблизительный возраст покупателя по особенностям его лица. В Стране Восходящего Солнца курить «разрешено» после двадцати. Компания Fujitaka, разработчик этой системы, «научила» сканер сравнивать морщинки на лице покупателя и структуру его черепа с аналогичными характеристиками более чем 100 тыс. людей старше 20 лет. Система корректно распознает возраст 90% желающих приобрести сигареты. Остальные 10% – те случаи, когда человек выглядит старше или моложе своих лет. Если же клиент считает, что сканер ошибся, он может вставить в автомат водительское удостоверение, которое тоже говорит о том, что покупателю за двадцать. Так японцы успешно зарабатывают на 600 тыс. сигаретных автоматов.

2

3 5 7

7 uk06_06-13_Ideyalist.indd 7

25.06.2008 18:30:32

МЫСЛИ

8

Управление компанией

6_2008

8 uk06_06-13_Ideyalist.indd 8

25.06.2008 18:30:33

ИДЕяЛИСТ МЫСЛИ

СЧАСТЛИВЫЕ случайности в бизнесе

Александр Федченко, президент компании «Инком» (интеграция информационных технологий, годовой оборот – $220 млн., штат – 2 тыс. человек)

О

глядываясь на пройденный путь, ловишь себя на том, что бизнес получается успешным во многом благодаря счастливой случайности, когда в одном месте оказались классная идея и классные люди, которые могут ее воплотить в жизнь.

Даже плохую идею хороший управленец может развить в хороший бизнес. А вот хорошую идею с плохим менеджером во главе очень редко получается сделать успешной. Я всегда даю людям шанс проявить себя. Но опыт подсказывает: если человек не раскрылся за полгода-год – это мучения и для человека, и для бизнеса. Не надо долго мучить людей, постоянно предоставляя шансы. Не нужно тащить за уши того, кто не хочет и не может. Это правило в бизнесе очень часто забывается многими руководителями. Я и сам раньше давал слабым людям больше времени, чем нужно было, – и бизнес от этого только терял в эффективности, в скорости развития. Сильный управленец дает результаты. Слабый – постоянно в процессе деятельности, но никогда не добивается результатов, а только обещает их достижение в будущем. Как бы много ни рассказывали, что талантливый менеджер – тот, кто умеет менять свой стиль управления, но если человек по характеру демократичен – ему тяжело быть авторитарным, и наоборот. Авторитарный кризис-менеджер, попавший в стабильную компанию, просто начнет ее расшатывать, чтобы создать для себя привычную среду. Точно так же человек, привыкший управлять стабильной компанией, начинает разводить демагогию в ситуации, требующей жестких решений. Успех менеджера не имеет будущего времени. Его можно оценить по состоянию на текущий момент – здесь и сейчас. Для меня деньги – это свобода выбора в принятии решений: чем заниматься, что делать, как проводить время. Но всегда есть предел, за которым дальнейшее наращивание богатства уже не имеет смысла, а просто превращается в игру на денежные знаки. В менеджменте есть много неприятных вещей, которыми никому не нравится заниматься. Например, управление конфликтами, сложными отношениями между людьми. Но это постоянная составляющая работы управленца, без нее не обойтись. И секрет здесь в том, чтобы никогда не затягивать с решением неприятных вопросов, не пытаться переложить их на чужие плечи. Мне всегда хотелось заниматься системным бизнесом. Всегда хотелось строить системы, которые работали бы сами и приносили результат. Успех – это когда компания показывает хороший результат на рынке, ее сотрудники счастливы работать здесь, ее клиенты счастливы… Такое вот всеобщее счастье. Оно возможно. Хотя не может быть постоянным и проявляется периодически – поддерживать состояние гармонии долгое время сложно. Если человек не удовлетворен работой, это обязательно выплескивается на клиентов. Именно отношение к клиенту – самый лучший показатель того, все ли хорошо в компании, как в ней относятся к сотрудникам. Ведь если человек недоволен своей работой, он не сможет делать ее хорошо, улыбаясь через зубы. Вся наша жизнь построена на случайностях, каждому дается куча шансов. Сделать случайность счастливой просто – ею нужно воспользоваться. К сожалению, многие даже не знают, что у них все эти возможности были в принципе. Чтобы не упустить свой шанс, надо всегда быть открытым, настроенным положительно и не бояться делать ошибки. Тогда будет больше счастливых случайностей.

9 9 uk06_06-13_Ideyalist.indd 9

25.06.2008 18:30:37

ТЕНДЕНЦИИ

ЭКОЛОГИЯ И БИЗНЕС:

два в одном

У

же давно не секрет, что об экологии начинают беспокоиться все больше и больше потребителей. Люди хотят покупать товары, которые не только были бы полезны лично им, но и не вредили бы окружающей среде. Кто-то серьезно настроен на здоровый образ жизни, кого-то волнует судьба потомков, но глобальный масштаб данная тенденция приобрела еще и потому, что это модно. А игнорировать такую моду компаниям не только нежелательно, но и опасно. Как же ее учитывать? Начать можно с простого – не изменяя полностью свое производство, приносить пользу окружающей среде. Например так, как поступает компания Ecocho, называющая себя первой «зеленой» поисковой системой. Каждую тысячу поисковых запросов она отмечает посадкой двух деревьев. На сайте есть счетчик посаженных деревьев (на данный момент их уже более пяти тысяч), так что посетители могут отслеживать процесс озеленения. Помимо очевидной пользы для окружающей среды, это отличный рекламный ход по привлечению новых клиентов. А затраты компании при этом не так уж велики. Кредитные карты Earth Rewards, предлагаемые подразделением GE Money компании General Electric Capital, привлекательны не только традиционными преимуществами, предоставляемыми таким видом оплаты. Клиенты знают, что часть потраченных ими денег идет на возмещение ущерба, наносимого человечеством окружающей среде. Аналогичную кредитную карту предлагает бразильская сеть заправок Ipiranga в сотрудничестве с MasterCard. Каждый раз, когда клиент расплачивается этой картой за бензин, подсчитывается, сколько СО2 получится от сжигания приобретенного им топлива. И пропорциональная ч часть потраченных клиентом денег уже из «кармана» компании идет на программы нейтрализации вреда, наносимого природе. Если вы не боитесь меняться – последуйте примеру Adidas или Toyota.

Adidas выпустила коллекцию спортивной обуви, используя только перер работанные и натуральные материалы. А Toyota – гибридный автомобиль Prius Prius, который сразу же стал пользоваться немалым спросом. И во многом благодаря тому, что для большинства клиентов очень важно не просто ездить на «зеленом» автомобиле, а еще и демонстрировать это окружающим (мода – она и ать и есть мода). Что же, вскоре и другие производители машин начали разрабатывать ных. выпускать автомобили, кардинально отличающиеся по дизайну от традиционных. Особенно яркие представители гибридных авто – Subaru R1e, который поступит в продажу в 2010 году, и Nissan Pivo, кабина которого может вращаться на 360°, а колеса при этом будут оставаться неподвижными. Они больше похожи на диковинных жуков или какие-то летающие машины будущего, чем на привычные четырехколесные средства передвижения. Еще одним популярным источником энергии для передвижения становится солнце. Многие компании полностью переводят свой бизнес на солнечную энергию. К примеру, гольф-карты фирмы SunRay работают от батарей, установленных на крыше. А австралийская компания Solar Sailor разработала так называемые «солнечные крылья» для яхт – батареи, которые могут использовать одновременно энергию солнца и ветра. Положение «солнечных крыльев», как и обычного паруса, легко меняется. Яхта, работающая на необычной батарее, развивает скорость не меньшую, чем та, что потребляет традиционные виды энергии, – причем даже в пасмурный день. Не удивительно, что такие «зеленые» суда пользуются немалой популярностью у клиентов.

10

Управление компанией

6_2008

10 uk06_06-13_Ideyalist.indd 10

25.06.2008 18:30:37

ИДЕяЛИСТ ТЕНДЕНЦИИ

Солнечные батареи добрались и до производителей потребительских товаров. К примеру, на кожаных сумках компании Noon Solar размещаются небольшие солнечные батареи, которые позволяют на ходу заряжать мобильный телефон или iPod. Достаточно лишь на определенное время оставить сумку на подоконнике или просто пройтись с ней в солнечную погоду по улице. Батарея оснащена индикатором, который показывает хозяину, достаточно ли заряда. Такие сумки раскупаются очень быстро – разве мало желающих приобрести настолько уникальную и функциональную вещь? Похожие товары предлагает итальянский дом моды Zegna. Здесь разработали куртки со вшитыми в воротники солнечными батареями, с помощью которых можно заряжать плееры и мобильные телефоны. Более того – энергия от батарей может не только сразу идти на зарядку какого-то устройства, но и накапливаться «на потом». Существуют и другие способы защиты окружающей среды – попроще и подешевле. К примеру, у французской компании La Petite Reine есть 60 велосипедов-грузовиков, оснащенных электромотором. Фирма предлагает свои услуги для доставки небольших грузов на расстояние до 30 км. Вес такого «каргоцикла» – всего 80 кг, а перевозить он может до 180 кг. Такое транспортное средство не только не загрязняет окружающую среду, но и доставляет грузы быстрее, чем традиционные автомобили. Компания при этом получает 10–20% экономии. Клиентами этой фирмы уже стали многие организации, в том числе и DHL. Если вы ищете идеи для нового прибыльного бизнеса – присмотритесь к «зеленым» компаниям из разных стран мира. К примеру, американская фирма Off The Earth выпускает бумагу ручной работы с вкраплениями семян различных цветов. Такая бумага имеет приятный запах, а еще она не увеличивает количество мусора в мире. Ведь ее после использования можно высаживать в землю. Например, вы отправляете человеку письмо на такой бумаге, он его читает и закапывает на клумбе или в горшке – и через некоторое время «из письма» вырастают цветы. Новозеландская компания Beauty Engineered Forever производит широкую линейку чистящих средств, содержащих натуральные компоненты и эфирные масла, безопасные и для клиентов, и для окружающей среды. Упаковка выглядит очень креативно: белые емкости с большими цветными надписями: «Я сделаю все белым», «Я пригожусь для всего дома» и т.д. Это выделяет товары среди других и делает их узнаваемыми. Клиентам, которые хотят отличаться от окружающих с помощью «зеленых» товаров, фет), которые не пошли компания Ecoist предлагает сумки из этикеток (от снеков или конфет), по назначению, потому что были напечатаны с ошибками или в чрезмерно большом количестве. Из материалов, которые должны были стать мусором, получаются отличные сумочки. А затраты на сырье и производство при этом – минимальны. Не правда ли, у этих компаний есть чему поучиться?

11 11 uk06_06-13_Ideyalist.indd 11

25.06.2008 18:30:41

ПО ВЕРСИИ ГУРУ

Как повысить

ЛИЧНУЮ ПРОДУКТИВНОСТЬ Стив Павлина, автор множества статей по личностному развитию и популярной книги «Personal Development for Smart People»

Существуют правила, которые действительно помогают повысить эффективность моей работы. Вот несколько из них: Отсеивайте задачи, которые можно и не выполнять. Определите время, когда вы находитесь на пике активности, и планируйте самые важные дела на эти периоды. Каждый раз, приступая к той или иной задаче, определяйте для себя цель, которую вам нужно реализовать, не прерываясь. И не переключайтесь ни на что другое до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. Попробуйте «поиграть» со скоростью: делайте все быстрее, чем обычно. Быстрее читайте, говорите, ходите, печатайте. Не откладывайте ни одно дело. Как только вы установите перед собой очередную цель, сделайте что-нибудь для ее достижения, даже если у вас еще нет четкого плана действий. Когда вам нужно принять решение и вы знаете, что у вас для этого достаточно информации, – поставьте таймер на 60 секунд. По их истечении вам нужно будет сделать выбор.

Кэрри Глисон, основатель Института бизнес-технологий (IBT), автор бестселлера «The Personal Efficiency Program – How to Get Organized to Do More Work in Less Time» Часто причина невыполнения важных дел – мы сами. Как же преодолеть лень и повысить личную продуктивность? Периодически сортируйте бумаги на своем столе, разделяя их на пачки «Сделать» и «Сделать позже». Очищайте ум от лишней информации. На работе приходится иметь дело с сотней, а то и более задач. Однако, как показывают исследования, удерживать в уме одновременно можно ограниченное количество заданий. Значит, если голова забита мелочами, мы забываем о чем-то важном. Научитесь забывать о несрочных делах. Решайте проблемы тогда, когда они еще незначительны. Нередко мы замечаем маленькие тревожные сигналы, предупреждающие, что что-то идет не так. Как часто вы к ним прислушиваетесь? Как часто реагируете на них? А ведь своевременное решение мелких проблем может избавить вас от крупных неприятностей в будущем.

Дэвид Боль, коуч, основатель движения Slow Down FAST Ключ к личной продуктивности и эффективности – всегда совершать именно те поступки, которые нужно. Как же узнать, что следует делать, а что нет? Постоянно анализируйте свои мысли, пересматривайте свои ценности – чтобы они находились в соответствии с вашим опытом и тем, чего вы хотите достичь. Время от времени останавливайтесь и думайте о том, что вы делаете и куда движетесь – так вы будете постоянно чувствовать направление. Научитесь доверять своим инстинктам и действовать в соответствии с тем, что они вам подсказывают. Так вы избавите себя от необходимости раздумывать над каждым шагом.

12

Управление компанией

6_2008

12 uk06_06-13_Ideyalist.indd 12

25.06.2008 18:30:43

ИДЕяЛИСТ БЛОГ

БЛОГ

Клаус Моллер http://clausmolleruk.blogspot.com/

Клаус Моллер, известный спикер и консультант по менеджменту, автор нескольких концепций и книги-бестселлера «A Complaint is a Gift» 7 июня 2008 года > МЕТОДИКА NET PROMOTER SCORE Гуру лояльности Фред Рейхельд произвел настоящий фурор, когда представил на суд общественности концепцию под названием Net Promoter Score. Она прошла успешную проверку в нескольких компаниях Северной Америки – и вскоре мы наверняка начнем применять ее в Европе. Идея заключается в том, чтобы измерять удовлетворенность клиентов и использовать эту оценку для повышения прибыльности и рентабельности бизнеса. Все, что вам нужно, – это вычислить, какой процент среди ваших клиентов составляют фанаты, по собственной инициативе рассказывающие о ваших товарах или услугах своим друзьям и знакомым. Затем – определить процент клиентов, которые не удовлетворены вашей продукцией и даже могут распространять негативную информацию о ней. А потом вычесть вторую величину из первой. Другими словами, если 50% ваших клиентов очень любят вашу продукцию, а 15% – не удовлетворены ею, то ваш показатель NPS составляет 50–15=35. Давайте попробуем поставить себя на место клиента. Конкуренция за умы потребителей невероятно обострилась, медиа бомбардируют их все более и более громкими заявлениями брендов, стремящихся выделиться из толпы. Все мы уже сыты компаниями, не устающими убеждать нас, что они – самые лучшие. Почему мы должны им верить? Мы скорее прислушаемся к советам друзей или членов семьи, которые уже попробовали те или иные товары. Пытаться конкурировать с помощью масштабных рекламных кампаний – дорогое удовольствие, которое не могут себе позволить небольшие организации. Зато использовать силу лояльных клиентов зачастую гораздо проще – и намного дешевле! В начале 90-х 30% клиентов Apple представляли себя «последователями» бренда. Они не только помогали находить «неофитов», но и сами обеспечивали компании серьезную прибыль, потому что постоянно покупали все новые продукты. Проблема заключалась только в том, что Apple имела также много недоброжелателей, поэтому показатель NPS был невысок. Впрочем, согласно исследованиям, проведенным Bain & Company, средний NPS в США – всего лишь 15!

4 июня 2008 года > ВНЕДРЯТЬ НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ЧТОБЫ ОСТАВАТЬСЯ ЛИДЕРОМ В ГОНКЕ ЗА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ КЛИЕНТОВ В статье о применении современных технологий для общения с клиентами, опубликованной в ComputerWorld, есть несколько интересных примеров. Один из них – о том, как компания Comcast (предоставляющая услуги кабельного телевидения, интернета и т.д.), которую часто ругают за плохой сервис, запустила мини-блог. Это позволяет ей оперативно отвечать на негативные отзывы и убеждать клиентов в том, что сотрудники компании работают над решением проблем. Порой резкие комментарии блоггеров и пользователей интернета стоят того, чтобы к ним прислушаться. Ведь они могут исходить от раздосадованных клиентов, не желающих терять время на то, чтобы жаловаться лично. Благодаря такому простому инструменту, как блог, они получают возможность за какую-то минуту (а то и меньше) высказать все, что думают о вашей компании. В книге «A Complaint is a Gift» я пишу о том, что мониторинг интернета с целью поиска неудовлетворенных клиентов может обеспечить конкурентное преимущество и помочь не только удержать покупателей, но и существенно усилить их лояльность. Возможность узнать, на что именно жалуются неудовлетворенные клиенты – это то, за что мы должны быть благодарны современным технологиям. Ведь они помогают нам быстро выявить недовольных потребителей и исправить их отношение к нашей организации.

13 13 uk06_06-13_Ideyalist.indd 13

25.06.2008 18:30:45

Фото: Леся Шовкалюк

14

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 14

25.06.2008 20:04:33

МНЕНИЕ ВАЛЕРИЙ ПЕКАР

«ЕВРОИНДЕКС» – ЛИДЕР В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ (В2В) ВЫСТАВОК В УКРАИНЕ. В ТО ВРЕМЯ КАК ОТРАСЛЬ В ЦЕЛОМ РАСТЕТ НА 10–15% ЕЖЕГОДНО, КОМПАНИЯ ДЕМОНСТРИРУЕТ РОСТ БОЛЕЕ 20%. НО ДАЖЕ НЕ ЭТО, ПОЖАЛУЙ, САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ И ПОКАЗАТЕЛЬНОЕ. В АКТИВЕ КОМПАНИИ – ЦЕЛЫЙ РЯД ИЗВЕСТНЫХ БРЕНДОВ. ПРИ ЭТОМ КОЛИЧЕСТВО ПРОВОДИМЫХ ЕЮ ВЫСТАВОК С КАЖДЫМ ГОДОМ УВЕЛИЧИВАЕТСЯ, И КАЖДАЯ ИЗ НИХ СТАНОВИТСЯ ЛИДИРУЮЩЕЙ В СВОЕМ СЕГМЕНТЕ. О ТОМ, ОТКУДА БЕРЕТСЯ ЭТО ЧУВСТВО РЫНКА, КАК В «ЕВРОИНДЕКСЕ» УПРАВЛЯЮТ АССОРТИМЕНТОМ И КАК ВНЕДРЯЮТ ИЗМЕНЕНИЯ, НАМ РАССКАЗАЛ ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ – ВАЛЕРИЙ ПЕКАР.

Елена Андреева

ЧУВСТВО

рынка 15 PB

uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 15

25.06.2008 20:04:34

ЧУВСТВО РЫНКА

Разработка новых продуктов Управление продажами Управление персоналом Внедрение изменений КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

МОСТИК К КЛИЕНТУ «Управление компанией»: Как и когда Вы пересматриваете «ассортимент» своих выставок? Как ищете новые ниши, создаете новые продукты? И по каким критериям определяете, что проект не жилец и его необходимо «убить»? Валерий Пекар: На все эти вопросы есть один ответ: мы постоянно контактируем с ведущими игроками нескольких десятков отраслей. Именно знание рынков дает нам понимание, когда нужно создать новую выставку, как переформатировать ту, что начинает терять эффективность, когда закрыть отжившую свое. Постоянный контакт с клиентом – это и есть ключ к работе с портфелем продуктов. Каждый год мы запускаем 3–4 новых проекта, а бывает, что 1–2 закрываем. Понятно, что выставка, как и любой товар, имеет свой жизненный цикл. И даже если мы ее несколько раз переформатировали, все равно лет за 15 она, скорее всего, утратит свою полезность и эффективность. Бывают и более короткие жизненные циклы. Например, с 1994-го по 1999 год у нас проходила замечательная огромнейшая выставка «белой» бытовой техники. Приходили десятки тысяч людей. А потом появилась специализированная розница – и выставка просто стала не нужна. «УК»: То есть ваши люди имеют некий список клиентов и с определенной частотой их обзванивают? Как это реально происходит? В.П.: Все наши выставки ведут специалисты, глубоко знающие соответствующие рынки, их структуру, тенденции, правила игры. Они лично знакомы с ключевыми игроками отрасли, систематически встречаются с ними, интересуются состоянием и перспективами развития бизнеса. Это позволяет им постоянно быть в курсе рыночных событий, отслеживать появление инноваций, формирование новых потребительских ценностей, изменения в цепочках продаж. Чтобы у нас купили наши услуги, нам нужно очень хорошо понимать, как у наших клиентов покупают их клиенты – зачем они это делают, как они это делают. Например, выставка для ресторанного рынка – это, по сути, место встречи продавцов и покупателей ресторанного оборудования. Чтобы предложить им эффективный продукт, мы должны знать ситуацию в отрасли: как

16

Управление компанией

приходят инвестиции в ресторанный бизнес, что из себя представляют новые рестораторы, как они создают рестораны, как и где выбирают и покупают оборудование, что происходит в Киеве и регионах. Вот когда мы это все понимаем, тогда можем предложить продукт, который наилучшим образом удовлетворит и продавцов, и покупателей. Мы организуем их встречу на нашей выставке – собственно, на этом мы и зарабатываем деньги. «УК»: У Вас этот постоянный контакт с клиентами – дело продавцов? В.П.: И продавцов тоже. Вместе с маркетингменеджерами, разрабатывающими концепции выставок, продавцы составляют фронт-офис нашей компании. Их основная задача – контакт с клиентами, с рынком. Каждый менеджер фронт-офиса глубоко знает одну-две отрасли и постоянно общается с ведущими игроками. При этом мы отличаемся от других украинских выставочных компаний тем, что в обязанности наших менеджеров по продаже входит только общение с клиентами и заключение контрактов. В других компаниях продавец фактически является менеджером выставки и делает буквально все, проводя клиентов от начала до конца через все бизнес-процессы. Он и каталог выставки издает, и стенды клиентам рисует, и рекламную кампанию проводит… У нас же менеджер по продажам – это наш мостик к клиенту. Все остальное возложено на бэк-офис – подразделения, которые и решают все вопросы, связанные со стендами, каталогами, рекламой, дизайном, рассылкой, полиграфией и т.п. «УК»: Как построено взаимодействие продавцов с теми, кто придумывает концепцию продукта? В.П.: Мы стремимся к тому, чтобы это были настоящие напарники, которые вместе формируют продукт. Маркетинг-менеджер и менеджер по продажам работают в постоянном контакте друг с другом, просто у них разные задачи, разные системы стимулирования, разная ответственность. Менеджер по продажам, конечно, отвечает в первую очередь за финансовый результат. Что касается маркетинг-менеджера, здесь есть специфика. Дело в том, что успех выставки имеет две компоненты:

6_2008

PB uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 16

25.06.2008 20:04:34

МНЕНИЕ ВАЛЕРИЙ ПЕКАР

правильные участники (поставщики товаров и услуг, которые нужны посетителям) и правильные посетители (реальные покупатели товаров и услуг, предлагаемых участниками). Получается, что мы должны продать продукт как бы два раза: сначала – участникам, а затем – посетителям. Причем посетителям мы фактически продаем не за деньги – большинство из них получает пригласительный билет бесплатно, предварительно зарегистрировавшись на сайте или иным образом, а для остальных вход на выставку стоит символическую сумму. Эквивалентом денег при «продаже» выставки посетителям служит их время, проведенное на этой выставке, – ведь они могли бы потратить его на что-то другое. Время, как известно, дороже денег. Вот эта вторая «продажа» (по сути, такая же сложная, как и первая) – задача маркетинг-менеджера. «УК»: Конфликты бывают в этих парах? В.П.: Конечно, все ведь живые люди. Но конфликт – это источник развития. Без разницы температур нет работы, без разницы потенциалов нет тока, и лампочка не загорится. Но, как гласит древняя мудрость, конфликты бывают «во имя Небес» и «не во имя Небес». На языке менеджмента – это конфликты рабочие и личностные. Конфликт по поводу работы – это продуктивный спор о том, как лучше обслужить клиента. Где таких конфликтов нет – там застой. Ну а последнее слово все равно остается за советом директоров. «УК»: Как Вы боретесь с дублированием выставок конкурентами? Это ведь не редкость на вашем рынке? В.П.: Понять и скопировать концепцию выставки, конечно же, можно. Поэтому здесь основной вопрос – в доверии клиентов, в долгосрочных отношениях с ними, в репутации компании, и это, конечно же, скопировать невозможно. Существуют также отдельные маркетинговые ходы, ряд сервисов, которые тоже скопировать нелегко. Но, в конце концов, копированию подвержено все на свете. Просто в услугах это сделать всегда сложнее, чем в товарах, потому что в услугах очень велик вклад людей, которые их оказывают. И в этом наше преимущество. Второе преимущество – технологии (например, информационные), которые скопировать легче, хотя почему-то никому пока что это не удалось. Кое-что из того, чем мы пользуемся ежедневно, отсутствует в других выставочных компаниях не только в нашей стране, но и, например, в России и у коллег из других стран Восточной Европы. «УК»: Как создать такой экстра-сервис, который оценит потребитель и не сможет быстро скопировать конкурент? Какие уникальные сервисы Вы смогли придумать? В.П.: Например, мы обучаем своих клиентов тому, как максимально эффективно использовать выставки для расширения их бизнеса и роста продаж. Кроме нас, этого в Украине пока не делает никто. За пару месяцев до мероприятия проводим семинар для участников, на котором раскрываем роль выставок в системе маркетинговых коммуникаций, объясняем принципы и приемы эффективного участия, особенности использования PR-инструментов до и после выставки, основы проектирования и оформления выставочных стендов. Что-то рассказываю я сам, отдельные темы читают специально приглашенные профессионалы, лучшие в своем деле. Практика показывает, что клиенты-участники семинара получают лучший результат от выставки и на следующий год готовы вкладывать в нее больше средств. Проблемой являются клиенты, которые не учатся и не хотят учиться. Они получают меньший эффект от участия в выставке и, соответственно, нередко остаются недовольны. Но, как правило, в следующий раз они не

17 PB uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 17

25.06.2008 20:04:35

ЧУВСТВО РЫНКА

отказываются от семинара, ведь конкуренты есть у каждого, и они заставляют шевелиться. ВЫСТАВОЧНЫЕ КАДРЫ «УК»: Как Вы подбираете персонал, который общается с клиентами? В.П.: На рынке труда профессионалов выставочного дела практически нет. Ведь сегодня этому ни в каких вузах не учат. Значит, если специалист ищет работу, то он пришел из конкурирующей выставочной компании, которую мы, скорее всего, уже победили. А если мы эту компанию победили, то, скорее всего, и людей там не очень правильно учили. И их придется переучивать, если это вообще возможно. Таких специалистов мы берем крайне редко – только два человека из ста наших сотрудников ранее работали в выставочном бизнесе. При поиске человека для фронт-офиса (маркетинг и продажи) главным критерием для нас является знание рынка. Например, если планируем сделать какую-то выставку, то ищем специалиста, хорошо знающего соответствующий рынок. Это может быть маркетингменеджер или менеджер по продажам из крупной компании, работающей на этом рынке. Также мы сотрудничаем с вузами и всегда имеем возможность «снять сливки» с выпуска профильного учебного заведения. В принципе, проблема поиска персонала для нас стоит не очень остро, поскольку нам нужны люди только для расширения компании. Текучесть кадров у нас практически отсутствует. Четверть сотрудников работают в компании больше 10 лет, половина – больше семи лет. Увольнение у нас – экстраординарное событие. В таком «постоянстве кадров» есть свои плюсы и минусы. Плюс заключается в том, что люди, работая долго на одном месте, достигают очень высоких профессиональных результатов, уровня настоящего мастерства. А минус – в том, что человек может «закисать» на одном месте, падает его энергетика, мотивация. Но плюсы перевешивают минусы во много раз. А с минусами можно бороться. Для этого у нас есть специальные приемы. «УК»: Какие приемы? Например? В.П.: Например, сотрудника можно переместить «по диагонали». Скажем, человек проработал в компании много лет, достиг на своей должности потолка, и ему становится скучно. Он начинает думать о том, чтобы реализовать себя в другом месте. Тогда мы предлагаем ему работу в другом подразделении, на более высокой или более творческой должности. Что получает сотрудник? Он избегает стресса, неминуемого при смене места работы, продолжая работать в той же компании, с тем же работодателем, в коллективе, с которым сжился, с изученными вдоль и поперек бизнес-процессами, но пробует себя на новом, более перспективном месте.

18

Управление компанией

МЫ ЛЮДЕЙ ИЗ ФИРМ-КОНКУРЕНТОВ, КАК ПРАВИЛО, НЕ БЕРЕМ НА РАБОТУ. ЕСЛИ МЫ ЭТУ КОМПАНИЮ ПОБЕДИЛИ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, И ЛЮДЕЙ ТАМ НЕ ОЧЕНЬ ПРАВИЛЬНО УЧИЛИ

Что получает компания? Профессионала, потенциал и качества которого известны, его не нужно всему учить, он отлично знает все бизнес-процессы, но при этом свеж, энергичен, открыт к новым знаниям. Естественно, все это делается с согласия самого человека, его бывшего и нового руководства. «УК»: А если бывший руководитель не хочет отдавать своего подчиненного другому подразделению? В.П.: Он же его все равно потеряет. Если не отпустит в другое подразделение, придется отпустить на рынок труда. Если человек достиг максимума, полностью себя реализовал в данной сфере, и выполняемая работа не дает ему ничего нового – он просто уйдет. «УК»: Если Вы берете на работу людей из других сфер, как Вы их «интегрируете» в свой бизнес? У Вас есть специальная система обучения новых сотрудников? В.П.: Каждый новый сотрудник проходит курс «молодого бойца», который дает понимание базовых вещей: что такое выставочный бизнес, как он устроен и что происходит сегодня в этой сфере в Украине и мире, что собой представляет наш продукт, каковы критерии успешной выставки, особенности продаж в выставочном бизнесе и т.д. Как правило, мы собираем несколько новичков и проводим небольшую лекцию. С основами знакомлю я, практические аспекты разъясняют непосредственные начальники. Кроме этого, у нас есть внутренние методические пособия, которые в обязательном порядке изучают все новобранцы. Если говорить о старых сотрудниках, мы стараемся, чтобы каждый был в форме и хотя бы раз в год прошел тренинг по специальности, узнал что-то новое. Потом проводим обучающую сессию для всех сотрудников компании, где делимся друг с другом приобретенными знаниями. КОРПОРАТИВНЫЕ ВИТАМИНЫ И СКЕЛЕТ КОМПАНИИ «УК»: Бывает так, что Вы читаете или слышите о новых идеях в управлении и сразу пытаетесь применить это у себя в компании? В.П.: О новых идеях я слышу часто, но здравого смысла и базовых знаний хватает, чтобы понять: три четверти этих новых идей – просто «пена». Хотя иногда среди них попадаются настоящие самородки. И, как правило, это не абсолютно новые истины, а то, что человек придумал давно, выстрадал значительной

6_2008

PB uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 18

25.06.2008 20:04:37

МНЕНИЕ ВАЛЕРИЙ ПЕКАР

первом месте у нас – предпринимательство и достижение результатов. Администрирование мы вводим минимальными дозами, чтобы укрепить «скелет» компании. «УК»: Вы сертифицировались по ISO. Это как раз можно считать примером такой «инъекции администрирования»? В.П.: Да, нам было важно прописать и стандартизировать бизнес-процессы. Стандартизация – это словно кальций для организма. Если ребенок растет очень быстро, быстрее, чем его скелет, то возникают проблемы, и вы начинаете давать ему кальций. Когда процессы нормализуются – снова можно развивать мышцы. Для нас стандартизация бизнес-процессов была вот таким формированием скелета. Но это не значит, что у нас теперь все забюрократизировано. Просто в компании, достигшей определенного уровня развития, сложившаяся «интуитивная» система управления начинает порождать хаос. Тогда и необходима стандартизация, а затем можно снова добавлять творчество и увеличивать объем – наращивать мышцы. Стандартизировать бизнес-процессы для нас было важно еще и потому, что управлять качеством услуг довольно сложно, гораздо сложнее, чем качеством товаров. Здесь опять же все завязано на людях, именно поэтому сервисный операционный менеджмент всегда сложнее производственного операционного. Стандартизация заняла у нас полтора года. Мы выделили и расписали каждый бизнес-процесс. Почему так медленно? Нам не нужна была гонка, не нужна была бумажка любой ценой в кратчайшие сроки. Самым важным было, чтобы люди приняли это как свое, начали мыслить и общаться в категориях бизнес-процессов. Получение сертификата стало логическим завершением истории. частью своей жизни и наконец сумел донести до людей. Например, у нас в компании популярна теория «управленческих витаминов» Ицхака Адизеса. Разговаривая на этом языке, мы понимаем друг друга. «УК»: У Вас лично какой витамин самый сильный? В.П.: У меня – предпринимательский (Е) и административный (А). А вот у моего компаньона, кроме сильного предпринимательского (Е), ярко выражен витамин достижения результатов (Р). Поэтому мы хорошо дополняем друг друга: он меня – там, где надо достичь результата, а я его – когда нужно ввести некую систему. «УК»: А кто тогда у Вас в компании выступает интегратором? В.П.: Я считаю, что нашей компании интегратор пока не нужен. Мы еще не достигли этапа зрелости, когда сидящие за соседними столами люди становятся чужими друг другу, не знают, кто чем занимается, когда пропадает ощущение общего дела. В такой ситуации действительно нужен витамин I. А наша компания молодая (хоть нам и 16 лет), на

«УК»: В целом ваш подход к организационным изменениям – «тише едешь – дальше будешь»? В.П.: Темпы роста у нас достаточно высокие, а темпы организационных изменений – приемлемые для людей. Ведь выдержать одновременно и высокие темпы роста, и высокие темпы организационных изменений сложно. Мы стремимся, чтобы каждое изменение в компании было понято, принято и прочувствовано. Вокруг человека должна быть некая предсказуемая среда, тогда он может направить силы на работу. С другой стороны, развитие необходимо. Как это объединить? Просто процесс изменений должен быть постоянным, без рывков. Не так, чтобы тишь да гладь, а потом вдруг все по команде поворачивают в другую сторону, и опять долгое время все тихо. В такой ситуации работать невозможно. Когда люди постоянно пребывают в ожидании внезапных перемен, их эффективность падает. А когда есть некий вектор развития, все понимают, как, куда и зачем мы движемся, и при этом никто никуда не гонит (скажем, следующая контрольная точка – через три месяца), – для людей это приемлемо.

19 PB uk06_-_Mnenie-Pekar__r1-4.indd 19

25.06.2008 20:04:37

Та т ь я н а К у з н е ц о в а

Позитив как ПАНАЦЕЯ ПРОЦЕСС APPRECIATIVE INQUIRY ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

20

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 20

25.06.2008 18:32:24

ТЕМА НОМЕРА

21 PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 21

25.06.2008 18:32:37

Стратегическое планирование Постановка целей Решение проблем Внедрение изменений КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

М

етодология Appreciative Inquiry1 родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проблемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании. Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом – умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации. Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями – это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор

инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам – избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т.д. Концепцию используют как в бизнес-структурах, так и в совершенно других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта «чудо»-методология? ПОЗИТИВ ПО ЦИКЛУ Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего – стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив. Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно вы сделали, чтобы получить такие результаты». Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас». Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в

1 Термину Appreciative Inquiry пока нет аналога в русском языке. Существуют варианты перевода: «позитивное дознание», «метод позитивной оценки ситуации» – но они не полностью отражают суть концепции. Лучше раскрыть ее смысл можно, переведя оба слова. Аppreciate – ценить, видеть ценность в любой ситуации; увеличивать ценность.

Inquiry – исследование, изучение; подразумевается, что нужно не только задавать вопросы, но и размышлять, систематизировать.

22

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 22

25.06.2008 18:32:43

ТЕМА НОМЕРА

Решение проблем

Appreciative Inquiry

Определить проблему

Найти лучшее, что есть в компании

Исследовать причины ее возникновения

Помечтать о том, чем может стать организация

Обдумать возможные варианты решения проблемы

Определить, что может изменить компания в себе

Составить план решения проблемы

Составить план действий

Вывод: деятельность компании – это проблемы, которые нужно решать

Вывод: деятельность компании – это возможности, которыми нужно суметь воспользоваться

Рисунок 1. Решение проблем и Appreciative Inquiry: найдите 10 отличий

пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы: Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было? Какие навыки помогли в этой ситуации? Что стало тогда ключом к вашему успеху? Вопросы могут быть разные, главное – чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных

сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»: Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения им может показаться странной. Покажите им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые появятся у сотрудников. Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе). Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого – выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии). Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга – к примеру, разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников. Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

БЫСТРЫЙ СТАРТ ачать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого – регулярно задавать себе несколько вопросов: Какой положительный опыт я приобрел сегодня? Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами? Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день? Для достижения каких двух важных целей я сделал что-то сегодня и могу гордиться этим? Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Н

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре-шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация чаще повторялась? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

23 PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 23

25.06.2008 18:32:45

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

APPRECIATIVE INQUIRY НЕ ТОЛЬКО ПОМОГАЕТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА, НО И СЛУЖИТ ОТЛИЧНЫМ МОТИВАЦИОННЫМ ИНСТРУМЕНТОМ Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?» И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы – исследователь. Посмотрите на компанию „сверху” и подумайте, какие ключевые факторы делают ее „живой”. Без чего она не могла бы существовать?» После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом – по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут – по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией. МЕЧТАТЬ НЕ ВРЕДНО На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего – на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация. Задача групп – нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

24

Управление компанией

Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в

целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой? Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной? Какова глобальная цель нашей компании? Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да – то в чем? На стадии «мечты» сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную. Необходимо отметить, что часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней – руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты). Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись – если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%. ПОЗИТИВНЫЕ ЦЕЛИ И ПЛАНЫ После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу. Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов. На данном этапе задача всех участников – составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут

6_2008

PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 24

25.06.2008 18:32:45

ТЕМА НОМЕРА

делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах. Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы: Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу? Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах? Что нам нужно делать почаще? Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry? Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие: Healthco – прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов. Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег. Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry. Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий. Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их

навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель останется всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить. ЛИЦОМ К НЕГАТИВУ В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления – формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик: Отложить. Если вы не готовы рационально ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании. Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы. Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего – в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи». Не исключено, что ваш собеседник, помимо позитивных, будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению – возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о самых позитивных моментах в истории компании. Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тимбилдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством – и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

25 PB uk06_-_Tema1-Pozitiv.indd 25

25.06.2008 18:32:45

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ В СТИЛЕ APPRECIATIVE

INQUIRY

Та т ь я н а К у з н е ц о в а

СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ НА НОВЫЙ ЛАД 26

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 26

25.06.2008 18:34:01

ТЕМА НОМЕРА

27 PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 27

25.06.2008 18:34:09

Долгие годы руководители бьются над решением одних и тех же проблем, связанных cо внедрением изменений, повышением эффективности, управлением персоналом и т.д. Причина неудач заключается в том, что, анализируя ситуацию, они задают неправильные вопросы, уверены адепты концепции Appreciative Inquiry. О том, как научиться задавать нужные вопросы и находить на них ценные ответы, мы решили спросить у преподавателя и консультанта Нади Жексембаевой, которая участвует в разработке этой методики, а также активно применяет ее в своей практике.

Организационный анализ Стратегическое планирование Кризис-менеджмент Управление изменениями КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

«Управление компанией»: Чем плох традиционный подход к решению проблем? Надя Жексембаева: Традиционная практика заключается в том, чтобы спрашивать: что у нас не так и как это исправить? Но такой анализ не всегда подводит нас к правильным ответам. Kогда вы год за годом роетесь в своих проблемах, вся ваша креативность просто исчезает. Анализируя проблему в деталях, вы получаете ответ, который может с точностью рассказать вам, как создать эту проблему еще раз. Но он зачастую не дает вам достаточной информации о том, как ее устранить. Вы становитесь экспертом в повторении своих проблем – и не более. «УК»: А как анализировать проблемы, следуя концепции Appreciative Inquiry? Н.Ж.: Вопреки распространенному мнению, Appreciative Inquiry говорит не о том, что позитивно и что негативно. Речь вовсе не о позитивном отношении к проблемам. Этот подход не призывает перестать думать о плохом, забыть о проблемах. Нужно просто смотреть на ту же самую проблему и задавать вопрос о ней же, но по-другому. Нет такого понятия, как нейтральный вопрос – он может быть или позитивный, или негативный. И ответ нужно искать, анализируя не те моменты, когда компания справлялась с данной проблемой хуже всего, а когда она делала это лучше всего. Ответы получаются совершенно другие! Например, когда мы работали с British Airways, они пришли с вопросом: как перестать терять багаж? Если мы проанализируем все случаи, когда они теряли

28

Управление компанией

багаж, это не даст ответа на поставленный вопрос. Мы не сможем понять, что надо сделать, чтобы человек не терял багаж в длительных поездках, когда, скажем, ему приходится совершать несколько пересадок. Первым делом необходимо спросить: а чего мы хотим? Переосмыслить и переформулировать задачу. В случае с British Airways она стала звучать так: как обеспечить оптимальное прибытие пассажира? Багаж в этой задаче – только один из элементов. И когда вопрос поставлен так, можно анализировать ситуацию совсем иначе. То есть уже надо рассмотреть многочисленные и разнообразные примеры такого «оптимального прибытия» и найти факторы, которые ему способствуют. Можно сказать, что Appreciative Inquiry – это подход к организационному анализу и стратегическому планированию, основанный на перефокусировании главной задачи. «УК»: Где и как компании могут применить концепцию Appreciative Inquiry? Н.Ж.: Изначально, когда мы разрабатывали методологию, речь шла только о том, как с ее помощью изменять проблемную ситуацию. То есть мы начинали с применения Appreciative Inquiry в кризисменеджменте. Но на данный момент эта концепция часто используется как базовый принцип стратегического планирования и ежегодного обновления организации. Даже если нет больших проблем, полезно сделать самоанализ, чтобы понять, в каких случаях вы были на самом высоком уровне, каковы ваши наиболее сильные стороны, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а также как это все развивать и использовать. Применять Appreciative Inquiry может любая компания. Сначала нужно вспомнить примеры, когда организация действовала наилучшим образом и добивалась самых высоких результатов. Потом проанализировать, что именно повторялось во всех этих ситуациях, и постараться определить способствующие получению наилучших результатов факторы – сформулировать что-то вроде рецепта своего успеха.

6_2008

PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 28

25.06.2008 18:34:16

ТЕМА НОМЕРА

Вот пример. Однажды мы работали с сетью автомобильных мастерских. Она была весьма успешной, но в начале 2000-х начала терять клиентов. Осознав это, компания стала задавать клиентам вопросы: что не так? почему вы уходите от нас? в каких случаях это происходит? Но никаких внятных ответов не получала. Мы посоветовали им изменить подход, и они начали задавать клиентам другие вопросы: каково, по вашему мнению, наше главное преимущество? почему вы пользуетесь нашими услугами? Ответы оказались неожиданными: клиенты предпочитали мастерские этой компании потому, что их машины мыли после ремонта. Тогда организация перестроила свои бизнеспроцессы – так, чтобы лучше понимать потребности клиента и давать ему именно то, чего он желает. И, конечно, это уже касалось не только мытья автомобилей после выполнения ремонтных работ… ВОПРОС МЕНЯЕТ СИТУАЦИЮ! ЭТО ОДИН ИЗ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ПРИНЦИПОВ APPRECIATIVE INQUIRY Попробуйте применить аналогичный подход. Задавайте себе вопросы примерно такого характера. В каком случае наша компания лучше всего работает – когда сотрудники собираются вместе и открыто обсуждают проблемы или когда руководство единолично принимает решения? Как лучше всего работают наши люди: когда у них сжатые сроки или когда есть свобода и время? Здесь нет правильных или неправильных ответов. Надо понять, что больше всего подходит вам. И тогда ответы на все эти и другие вопросы становятся отправной точкой для изменения компании в лучшую сторону. Выполнив это упражнение в своей компании, вы наверняка получите ответы, которые помогут решить многие проблемы.

С П РА В К А

Надя Жексембаева Ph.D., директор одногодичной программы Eхecutive MBA в словенской бизнес-школе IEDC – Bled School of Management. Преподаватель бизнес-школы IEDC и университета Case Western Reserve. Занимается исследованиями, консультированием и обучением в сфере организационного дизайна и управления изменениями. Участвует в движении Positive Organizational Scholarship, в рамках которого разрабатывает и внедряет методологию управления изменениями и стратегического планирования – Appreciative Inquiry совместно с Дэвидом Куперрайдером и Роном Фраем, авторами этой концепции.

«УК»: Всегда ли мы можем определить именно те факторы, которые были решающими, помогли нам добиться самых больших успехов? Н.Ж.: Конечно, мы не всегда знаем, что именно было ключевым фактором в той или иной ситуации. Но каждый раз, когда мы спрашиваем, что привело нас к успеху, то уже начинаем изменять организацию. Сам процесс постановки вопроса очень сильно влияет на наш подход к работе, на то, как мы строим свою жизнь. Это один из основополагающих принципов Appreciative Inquiry: вопрос меняет ситуацию. Зачастую при работе над проектом или проблемой предполагается, что мы сначала задаем вопросы, затем анализируем ответы, потом разрабатываем план действий и только тогда начинаем изменения в компании. Но все наши исследования показывают, что это не совсем так. Момент

29 PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 29

25.06.2008 18:34:16

постановки вопроса – это момент начала перемен. Можно зайти в комнату и задать вопрос: почему все такие несчастные? И даже если до этого люди сидели счастливые, они сразу начнут искать и видеть причины для плохого настроения. То есть изначально нужно настраиваться не столько на то, чтобы найти правильный ответ, сколько на то, чтобы поставить правильный вопрос. Человеческий мозг устроен таким образом, что мы начинаем решать проблему уже тогда, когда задаем правильный вопрос. «УК»: Пытаясь повторить свой однажды достигнутый успех, не попадаем ли мы в распространенную ловушку? Ведь то, что привело к успеху вчера, завтра может оказаться неэффективным… Н.Ж.: Appreciative Inquiry как процесс предполагает несколько стадий. Анализ прошлого и настоящего – только первая из них, всего лишь начало. Следующие стадии подразумевают создание четкого видения будущего компании, с учетом не только ответов, полученных ранее, но и целей, стоящих перед компанией, и ее потенциала. Мы приходим к планированию конкретных действий, которые помогут нам добиться результата уже сейчас. К тому же менеджеры всегда много внимания уделяют управлению изменениями, есть много теорий и подходов к тому, что и как именно нужно изменять. КАЖДЫЙ РАЗ, КОГДА МЫ СПРАШИВАЕМ, ЧТО ПРИВЕЛО НАС К УСПЕХУ, ТО УЖЕ НАЧИНАЕМ ИЗМЕНЯТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ И мало кто задумывается над тем, что же должно оставаться неизменным при внедрении преобразований в компании. Ведь если нет чего-то неизменного, мы находимся в состоянии хаоса. Управление этим неизменным – одна из задач Appreciative Inquiry. Надо спросить себя: что является той базой, которая не должна меняться? А дальше компания может планировать свою деятельность в различных направлениях, внедрять всевозможные новшества – только чтобы при этом база не менялась. К примеру: Apple смотрит на свою работу как на установление связи между людьми и технологиями – это и есть ее база, она остается постоянной всегда. И эта же база дает возможность Apple вести бизнес в совершенно разных направлениях. «УК»: Как использовать эту методику для ежегодного стратегического планирования? Н.Ж.: Appreciative Inquiry отличается от многих других методик тем, что предполагает работу

30

Управление компанией

в очень больших группах. Традиционно, говоря о стратегическом планировании, мы предполагаем, что оптимальное количество участников – человек семь-восемь, не больше 15. Но мы не задаем себе вопрос: по какому критерию нам нужно определять оптимальную численность группы? Если речь идет о скорости, то да, стоит ограничиться восемью участниками. Если основной критерий – наилучший анализ системы, то задействовать большое количество людей гораздо полезнее. Средний количественный состав группы для применения Appreciative Inquiry в крупных компаниях – от 300 до 500 человек. В «виртуальном мире» наш рекорд – 4000 сотрудников международной организации WorldVision. А самая большая группа, с которой мы занимались стратегическим планированием в одном помещении, – это 750 сотрудников бразильской компании Nutrimental, производителя продуктов питания для здорового образа жизни. Всех этих людей собрали на трехдневное совещание, чтобы обсудить будущее

6_2008

PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 30

25.06.2008 18:34:18

ТЕМА НОМЕРА

КОГДА ГОД ЗА ГОДОМ РОЕШЬСЯ В СВОИХ ПРОБЛЕМАХ, ПРОСТО СТАНОВИШЬСЯ ЭКСПЕРТОМ В ПОВТОРЕНИИ СВОИХ ПРОБЛЕМ – И НЕ БОЛЕЕ

компании. Даже пришлось освободить огромный склад и поставить туда пластиковые стулья. После проведения этого мероприятия в компании начались серьезные изменения: повысилась мотивация персонала, продажи выросли на 27% всего за один год, активно внедряются инновации, предложенные сотрудниками на собрании. И теперь такие встречи у них проходят ежегодно. Чтобы анализ был эффективным, нужно представить всю систему – не по два человека от каждого департамента, а хотя бы 60–80%. Желательно, чтобы там были и ваши поставщики, и клиенты. Для многих привлечение клиентов к стратегическому планированию – просто немыслимая идея. Но спросите себя: кто лучше, чем наши клиенты, понимает, как нам выжить на рынке? Процедура таких собраний отработана и достаточно структурирована, поэтому эффективно задействовать большую группу несложно. «УК»: Не получится ли при таком количестве людей, что активно участвуют только некоторые, а остальные просто присутствуют? Н.Ж.: Применение Appreciative Inquiry всегда начинается с индивидуальной работы. Самый первый

анализ происходит в форме диалога, разговора двух человек. То есть всех пришедших (пусть их будет даже две тысячи) делят на группы по 8–10 человек, сидящих за одним столом. Затем эти группы разбиваются на пары, и люди беседуют друг с другом. У них есть список вопросов, который разрабатывается неделями, для каждой проблемы отдельно. Невозможно не участвовать, когда предполагается разговор один на один в течение целого часа. Дальше основные, наиболее интересные истории из этих бесед передаются в группу, и входящие в нее сотрудники совместно решают, какая информация самая важная, чтобы передать ее дальше, на общее обсуждение. Каждая группа имеет право выступать в течение встречи несколько раз. Здесь очень важно на первом этапе определить, кто с кем должен сидеть. Группы всегда формируются так, чтобы за одним столом были сотрудники разных подразделений – от низшего до высшего звена. А также чтобы за каждым столом были представители «внешнего мира», а не только компании. И при этом все должны говорить на равных. Это очень важный принцип: нет статусов – есть только бейджи с именами. Все это способствует поиску инноваций. Например, Yellow Roadway, одна из самых крупных в мире компаний, занимающихся перевозками, на самом первом таком мероприятии нашла потрясающую инновацию. Человек, работающий оператором погрузки, сказал: «Если бы наши сотрудники использовали одно простое приспособление, то у нас была бы огромная экономия». Руководство сразу же ухватилось за эту идею, и уже за год экономия составила $3 млн. Этот человек и раньше лучше других знал, что происходит и как эффективнее наладить работу на его участке, но у него никто никогда ничего не спрашивал, он не имел возможности донести до руководства свои мысли. В конце каждого мероприятия составляется список инициатив (как правило, их 10–15), назначаются ответственные по каждой из них и разрабатывается конкретный план действий. «УК»: Внедрение Appreciative Inquiry в компании должно начинаться с руководителя? Н.Ж.: Не обязательно. Конечно, часто именно руководитель во многом определяет корпоративную культуру, но есть масса организаций, где культура складывается независимо от руководителя. И, на мой взгляд, любой человек при желании может очень сильно изменить культуру компании. Для этого нужно четко представлять себе, какую среду ты хочешь видеть в организации. Даже работая с руководителем, который не очень позитивно смотрит на вещи, всегда есть возможность задавать вопросы

31 PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 31

25.06.2008 18:34:19

между вопросами и ответами. То есть вместо того чтобы постоянно отвечать, нужно спрашивать. Мы привыкли давать друг другу ответы на вопросы и ответы на ответы. Получается бесконечная война ответов: в неэффективных командах на один вопрос приходится 20 ответов! А должно быть соотношение вопросов к ответам 2 к 1. И вопросы должны быть не в форме «а ты со мной согласен?». Потому что это не вопрос, а ответ.

так, что он сам по-другому посмотрит на ситуацию. И таких примеров предостаточно – от руководителей самого низкого уровня до самого высокого. Например, Кофи Аннан, еще пребывая на посту Генерального Секретаря ООН, был удивлен силе Appreciative Inquiry. В зависимости от того, какие мы задаем вопросы, даже у великих мира сего открываются глаза. «УК»: Как переключиться на такие позитивные вопросы? Н.Ж.: Наверное, сначала просто нужна дисциплина. Но когда получаешь первый результат, дальше становится очень легко. Да, наш мозг устроен так, что мы должны себя защищать, мы биологически настроены на предотвращение опасности. Поэтому всегда легче воспринимать негативные источники информации, проще на них сосредоточиться. Но ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ ПОСТОЯННО ОТВЕЧАТЬ, НУЖНО НАУЧИТЬСЯ БОЛЬШЕ СПРАШИВАТЬ есть интересные исследования современных психологов. Барбара Фредриксон, например, сумела научно доказать, что позитивные эмоции крайне важны для нашей креативности и продуктивности, и даже способствуют восстановлению нервных клеток. То есть, по большому счету, это тоже вполне может стать естественным для нас состоянием. Надо просто перестроиться. Одно из наиболее авторитетных исследований показывает, что в эффективной команде соотношение между позитивными и негативными фразами в ежедневном разговоре составляет 6 к 1; в неэффективных командах – 1 к 3. Впрочем, важно научиться не только задавать позитивные вопросы и говорить о положительных вещах, но и соблюдать баланс

32

Управление компанией

«УК»: Применим ли данный подход за пределами бизнеса? Н.Ж.: Конечно. Можно использовать его дома. Например, если моя дочь говорит, что устала, я спрашиваю, когда сегодня у нее было больше всего энергии. Могу задавать такой вопрос и себе. И может оказаться, что мне нужно, к примеру, просто поесть фруктов, чтобы прийти в себя. Эта методика сейчас используется везде именно потому, что помогает людям изменять свою жизнь каждый день.

Appreciative Inquiry применим и в работе над масштабными социальными проблемами. Например – как минимизировать количество вооруженных столкновений между израильтянами и палестинцами? Традиционный подход – выбрать один из наиболее напряженных периодов и проанализировать, что послужило причиной столкновения в каждом случае. Наш метод заключается в том, чтобы задать другие вопросы – касающиеся мирного периода. Например: когда был самый спокойный период в израильскопалестинских отношениях, и какие факторы влияли тогда на ситуацию? А затем нужно постараться повторить этот мирный период. «УК»: Посоветуйте какие-то упражнения в духе Appreciative Inquiry для повышения личной эффективности. Н.Ж.: Вот хотя бы такое. Поскольку мы живем в очень быстром темпе и зачастую не успеваем подумать, что происходит и куда мы бежим, важно в конце недели спросить себя: какие три события из произошедших за это время – самые хорошие? Это мощнейший источник энергии, а также информация о том, во что стоит вкладывать время и силы. Иногда я задаю вопрос более конкретно, к примеру: какие три идеи самые лучшие для восстановления сил? Или для преподавания, которым я занимаюсь? Я и в семье, и в компании уже давно практикую такое упражнение. Мне кажется, что, если начать с малого и спрашивать себя о каких-то простых вещах хотя бы раз в неделю, это будет хороший старт. Интервью организовано при поддержке IEDC – Bled School of Management

6_2008

PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 32

25.06.2008 18:34:22

ТЕМА НОМЕРА

33 PB uk06_-_Tema2-Problemy__r.indd 33

25.06.2008 18:34:27

Максим Сокольский

КТО ДЕШЕВЛЕ? Компании, предлагающие свои товары и услуги по самым низким ценам, – это реальная угроза для будущего любого бизнеса. Если такой конкурент появляется на горизонте, нужно быть начеку – ведь он в рекордные сроки способен забрать у вас клиентов, прибыль и рыночную долю. Как же этому противостоять?

34

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 34

25.06.2008 18:34:55

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОНКУРЕНЦИЯ

35 PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 35

25.06.2008 18:35:07

Low-cost-бизнес Ценовая политика Дифференциация Комплексные решения КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

В

каждой отрасли есть компании, враждующие с незапамятных времен и не упускающие малейшей возможности ослабить позиции противника. Например, Coca-Cola и Pepsi, Procter&Gamble и Unilever… Они неустанно отслеживают шаги конкурентов, сравнивают их с собственными действиями и пытаются перещеголять друг друга. Но когда на рынке появляется игрок, предлагающий сверхнизкие цены (так называемая малобюджетная или low-costкомпания), тяжело приходится всем этим гигантам. Первыми ласточками на этом фронте в начале 90-х годов прошлого столетия были Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart, давно уже ставшие классическими примерами фирм, предлагающих клиентам продукты по низким ценам. В авангарде второй волны малобюджетного бизнеса были немецкие супермаркеты Aldi, китайская компания Huawei, работающая в сфере телекоммуникационного оборудования, шведская мебельная фирма IKEA и многие другие организации. С каждым годом они все больше влияют на рыночную ситуацию в глобальном масштабе, изменяя саму природу конкуренции. А значит – вынуждая другие компании учиться действовать по-новому. Ведь подход к планированию «боевых действий» по отношению к low-cost-фирмам отличается от стратегии борьбы с прочими конкурентами. КТО ВИНОВАТ? Многие руководители допускают ошибку при планировании действий по отношению к малобюджетным конкурентам, расценивая их как временную угрозу и полагая, что организация, продающая свои товары или услуги по очень низкой цене, вскоре обанкротится. Но есть немало успешных малобюджетников. Например, авиаперевозчики Southwest Airlines и JetBlue. Они многие годы успешно работают и уже захватили солидный кусок рынка. Что же помогает им в борьбе с крупными конкурентами? Во-первых, они фокусируются на определенном сегменте потребителей. Во-вторых – продают один основной товар или предоставляют одну базовую услугу, но делают это лучше, чем конкуренты. И в третьих – их операции суперэффективны, и они постоянно совершенствуются, чтобы минимизировать затраты, а соответственно – и цены. Наглядный пример успешной малобюджетной компании – немецкая сеть супермаркетов Aldi. Типичный ее магазин – относительно небольшой: на площади

36

Управление компанией

1,4 тыс. кв.м. располагаются товары около 700 наименований, 95% из них – собственные бренды. Сравните это количество с 25 тыс. наименований товаров, представленных в других супермаркетах. Очевидно, что за счет такой ассортиментной политики Aldi удается продавать гораздо больше каждого продукта, что позволяет экономить, устанавливать низкие цены и поддерживать высокое качество (ведь процент залежалого товара здесь очень мал). Это подтверждают и тесты: качество продуктов, выпускаемых Aldi под собственными брендами, выше качества большинства аналогичных товаров. Малый ассортимент позволяет компании поддерживать в оптимальном состоянии и цепочку поставок. Еще один фактор успеха Aldi заключается в том, что компания выбирает для своих магазинов места, где цены на недвижимость самые низкие – к примеру, в пригородах. Продукты в супермаркетах Aldi располагаются не на полках, а на „платформах” – так экономится время на

Спросите себя: Сможет ли эта компания забрать у вас клиентов – уже имеющихся или будущих?

Нет

Наблюдайте, но пока не предпринимайте никаких активных действий

Да Не начинайте ценовую войну. Вместо этого сфокусируйтесь на дифференциации своих продуктов, используя разные тактики

Спросите себя: Достаточное ли количество клиентов готово платить больше за те преимущества, которые предлагает ваша компания?

Да

Интенсифицируйте дифференциацию, предлагая клиентам еще больше преимуществ. Со временем вы сможете приступить к внедрению таких изменений в компании, которые позволят снизить цены

Нет Спросите себя: Сможете ли вы, запустив собственный малобюджетный бизнес, добиться синергии с уже имеющимися направлениями?

Да

Атакуйте low-cost-конкурентов, создав собственное малобюджетное направление

Нет Переключитесь на продажу комплексных решений или попытайтесь трансформировать свою компанию в малозатратную

Рисунок 1. Схема принятия решения при выходе на ваш рынок low-cost-конкурента

6_2008

PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 36

25.06.2008 18:35:13

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОНКУРЕНЦИЯ

раскладке. Кроме того, компания первой ввела плату за пользование тележками, добившись таким образом, чтобы клиенты сами возвращали их на место, экономя тем самым время сотрудников. Благодаря не в последнюю очередь таким хитростям, Aldi насчитывает уже более 4 тыс. супермаркетов в Германии и свыше 7,5 тыс. – по всему миру. Бытует мнение, что низкие цены означают если не низкое качество, то плохое обслуживание. Aldi опровергает этот стереотип – в магазинах этой сети достаточно касс, и все они оснащены скоростными машинками для считывания штрих-кодов, поэтому покупателей обслуживают очень быстро и длинных очередей не бывает даже в самые «горячие» часы. Цена на товары, продаваемые в сети Aldi, формируется путем добавления примерно 13% к цене поставщика (около 8% – на покрытие транспортных расходов, затрат на хранение и т.п., 5% – издержки на персонал). То есть наценка составляет всего лишь 13%, а не 28–30%, как у многих европейских сетей. Не удивительно, что 89% немецких хозяек раз в год обязательно посещают Aldi. В БОРЬБЕ С LOW-COST-ИГРОКАМИ НЕЛЬЗЯ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ТРАДИЦИОННЫМИ ПРИЕМАМИ Лояльность клиентов объясняется и тем, что Aldi, в отличие от конкурентов, устанавливает абсолютно одинаковые цены во всех своих магазинах, независимо от места их расположения. Вот почему в 2006 году немцы назвали Aldi одним из тех брендов, которым они больше всего доверяют, – наряду с Siemens и BMW. За счет чего же low-cost-компании получают прибыль, если наценка у них минимальная? Все объясняется тем, что при меньшем по сравнению с конкурентами доходе рентабельность у них, как правило, существенно выше. К примеру, Ryanair – европейская авиакомпания, продающая самые дешевые билеты, – получила в 2006 году $2,1 млрд. дохода, что в семь раз меньше, чем у British Airways, чей доход составил $15,5 млрд. Однако ее рентабельность в три раза больше (22,7% против 7,35% у British Airways). Поэтому не удивительно, что рыночная капитализация по состоянию на май 2006 года у Ryanair выше, чем у ее конкурента-гиганта ($7,6 и $7,3 млрд. соответственно). Нужно также отметить, что на руку малобюджетным компаниям играют и сами клиенты. Как показывают исследования поведения потребителей, если организация предлагает товары или услуги по самым низким на рынке ценам, то большинство клиентов будут оставаться лояльными до тех пор, пока не появится компания с еще более выгодным предложением. Поэтому low-cost-фирмы могут даже не предпринимать никаких активных действий по

«отбиванию» клиентов у конкурентов – они сами перейдут к ним. Вывод напрашивается сам собой: при появлении на рынке малобюджетной организации компаниям, ведущим традиционный бизнес, медлить ни в коем случае нельзя – надо срочно принимать ответные меры. ЧТО ДЕЛАТЬ? Прежде всего стоит проанализировать рыночную ситуацию, взвесить собственные возможности и рассмотреть все имеющиеся альтернативы (рис.1). Нужно четко определить сегмент, на котором фокусируется малобюджетный конкурент. Как отмечалось выше, такие компании чаще всего ограничиваются достаточно узкой, специфической нишей. Представляет ли этот сегмент рынка интерес для вашего бизнеса? Пострадают ли ваши продажи, когда low-cost-конкурент выйдет на рынок? Если на эти вопросы вы ответили «нет», то пока что не стоит предпринимать активных действий. На данный момент для вас наиболее выгодна позиция выжидающего наблюдателя. Она подойдет для компаний, ориентирующихся на клиентов с высоким уровнем дохода. К примеру, когда некоторые европейские супермаркеты запустили собственные, не слишком дорогие бренды минеральной воды, это практически не отразилось на лидерах рынка – Perrier, Evian, San Pellegrino. Им не пришлось предпринимать каких-либо действий, ведь их дорогую воду покупал один сегмент клиентов, а дешевую, которую предлагали конкуренты, – совершенно другой. Выжидательную позицию можно занять и с расчетом на то, что со временем клиенты малобюджетной организации начнут переходить к вам. Например – по мере взросления. Так поступили круизные компании Royal Carribean и Cunard при появлении на рынке фирмы easyCruise. Она предлагала недорогие круизы на теплоходах, представляющих собой плавучие отели, ориентируясь на 20–30-летних клиентов (молодых людей, которые не могут позволить себе путешествовать с роскошью).

Royal Carribean и Cunard, поразмыслив, решили ничего не предпринимать – они пришли к выводу, что клиенты

37 PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 37

25.06.2008 18:35:13

easyCruise, взрослея и, соответственно, зарабатывая все больше, будут переключаться на дорогие круизы. Оправдается ли этот прогноз – покажет будущее. Если анализ рыночной ситуации и поведения нового конкурента показал, что вы не можете оставаться в стороне, осознайте: в борьбе с low-cost-игроками нельзя пользоваться традиционными приемами. Компании, совершающие такую ошибку, как правило, проигрывают. Чаще всего лидеры рынка, сталкиваясь с новичками, работающими по непривычной для данного сектора методике, вступают в ценовую войну. И страдают от этого в гораздо большей степени – ведь бизнес конкурентов приспособлен к низким ценам, а их – нет. Так случилось с традиционными авиакомпаниями, когда они попытались перенять у малобюджетников идею заказа билетов через веб-сайт. Они рассчитывали таким образом снизить затраты, а значит – и цены на билеты. Однако оказалось, что достичь желаемого эффекта практически невозможно. В чем же причина? Все просто. Если у low-cost-конкурентов 98% клиентов пользовалось интернетом для совершения покупок (а значит, затраты на создание сайта окупались с лихвой), то у компаний, работающих по классическим схемам, не более 20% клиентов прибегали в таких случаях к услугам интернета. Кроме того, затраты на сайт для оформления заказов минимальны, если все самолеты – одного типа, а билеты – одного класса. Это подходит малобюджетным компаниям. Крупным же авиаперевозчикам, использующим разные типы самолетов, предлагающим перелеты в салонах разных классов и т.д., создание и обслуживание такого ресурса обойдется гораздо дороже. Итак, не стоит первым делом затевать ценовые игры с малобюджетными конкурентами. Лучше выбрать одну из четырех стратегий: дифференциация имеющихся продуктов; запуск собственного low-cost-бизнеса (чтобы воевать с конкурентами на их поле); переключение на продажу комплексных решений; трансформация компании в малобюджетную.

38

Управление компанией

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ В ДЕЛЕ Дифференциация – это одна из форм мирного сосуществования с low-cost-конкурентом. Такую стратегию чаще всего реализуют следующими способами: уделяют особое внимание дизайну (так, скажем, поступают производители электроники Apple и Bang&Olufsen); постоянно внедряют инновации (как это делают Gillette и 3M); создают собственное сообщество (примерами могут послужить Harley-Davidson или Red Bull); продают скорее не товар или услугу, а некий уникальный опыт (на это делают ставку в сети отелей Four Seasons и кофеен Starbucks). Можно выбрать любую из этих тактик, самую выгодную для вас и самую простую, как вам кажется, в реализации. Но, чтобы дифференциация принесла ожидаемые результаты, нужно соблюдать ряд условий. Первое – это комбинирование, то есть применение нескольких тактик одновременно. Так поступают самые успешные компании, и это помогает им справляться с натиском малобюджетных конкурентов. К примеру, фирма Bang & Olufsen (производитель электроники), помимо разработки интересного дизайна постоянно выпускает новые продукты, культивирует позитивный имидж своего бренда, а также вкладывает немало денег и времени в создание необычных магазинов. Второе условие – убедить клиентов в том, что им стоит платить больше за все новые и новые преимущества, которые предоставляет им ваша фирма, в отличие от low-costконкурентов, чьи предложения практически неизменны. Компания Gillette вполне успешно применяла стратегию дифференциации в течение 20 лет, совершенствуя свои бритвы и выпуская одну модель за другой (Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo и т.д.). Клиенты верили в то, что каждая следующая бритва работает лучше предыдущей и превосходит по многим параметрам бритвы конкурирующих фирм. Кроме того, неплохой способ – предложить клиентам «бонусы» или нечто особенное. К примеру, в борьбе с Wal-Mart ее конкурент Target начал продавать в своих магазинах недорогое оборудование для кухни и одежду от известных дизайнеров Майкла Гревиса и Исаака Мизрахи. Клиенты, приезжающие именно за этими товарами, закупались, как правило, «по полной программе». А компания Walgreens, располагающая свои магазины максимально близко к шопинг-центрам, привлекает покупателей удобствами в плане сервиса (прежде всего – по упаковке покупок) и навигации по торговым залам. Внедрите свою «изюминку» – и клиенты не уйдут от вас к low-cost-конкурентам. Еще одно условие успешной реализации данной стратегии: прежде чем начинать активные действия, нужно сбалансировать свои цены с предлагаемыми

6_2008

PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 38

25.06.2008 18:35:15

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОНКУРЕНЦИЯ

преимуществами. Конечно же, на это понадобится время. Компании Hewlett-Packard пришлось потратить годы на реструктуризацию, зато, когда на рынке появилась угроза – малобюджетная фирма Dell, HP смогла сохранить свои позиции, сведя разницу в цене между своими и конкурирующими товарами до 10%. Клиенты покупали технику HP не в последнюю очередь благодаря услуге моментальной доставки и возможности посмотреть и потрогать товар в магазине, чего не было у Dell. Реализуя стратегию дифференциации, компании нужно всегда быть начеку. Ведь не исключено, что со временем клиенты станут делать выбор в пользу низких цен, а не дополнительных преимуществ. Так происходит в сфере авиаперевозок, компьютерной техники и др. Поэтому продолжайте отслеживать рыночную ситуацию и при появлении тревожных симптомов задумывайтесь о смене стратегии. НА ПУТИ К СИНЕРГИИ Успешной стратегией борьбы с малобюджетным конкурентом, работающим в достаточно большом сегменте, может стать запуск собственного low-cost-бизнеса. Но если руководство организации не сосредоточится на достижении синергии между новым направлением и уже имеющимися, выбранная стратегия не увенчается успехом. Так случилось в 90-х с Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz и другими запустившими малобюджетные проекты крупными авиакомпаниями. Все они были со временем закрыты или проданы, потому что не ставили цель – с помощью нового бизнеса усилить свои основные направления. А вот компаниям из сферы финансовых услуг HSBC, ING и Merrill Lynch эта стратегия помогла получить хорошие результаты. Они предложили клиентам небольшие наборы продуктов (депозиты, сберегатель-

ные счета, страховки) через дешевые каналы, в частности – через интернет. В результате новое направление помогло им добраться до тех клиентов, до которых не удавалось достучаться традиционными методами, и усилить «родительский» бизнес. Существуют и определенные тонкости, которые стоит знать компаниям, планирующим реализовать данную стратегию. Прежде всего – нужно дать новому направлению уникальное название, то есть не выводить новое предложение под уже существующим брендом (например, фирма HSBC назвала свой малобюджетный бизнес First Direct). Это поможет донести до клиентов идею о том, что новый бизнес отличается от основного такими преимуществами, как ограниченный набор услуг и низкая цена. А также сформировать положительный имидж вашего low-cost-бизнеса и обезопасить себя от завышенных требований потребителей. Целесообразно также располагать low-cost-подразделение в отдельном здании. Корпоративная культура, сотрудники, ценности – все может быть не так, как

СТРАТЕГИЯ НА ЛЮБОЙ ВКУС Стратегия Дифференциация

Используйте, если Можете комбинировать разные тактики

дифференциации (например, отличный дизайн и постоянные инновации) Клиентам действительно нужны преимущества, которые вы готовы предоставить Можете уменьшить разрыв между своими ценами и ценами low-cost-конкурентов Создать low-cost-направление бизнеса

Конкурентоспособность ваших старых

направлений усилится в результате запуска нового бизнеса Малобюджетное направление будет приносить больше денег, работая в составе вашей компании, а не как самостоятельная фирма Вы сможете инвестировать в новое направление достаточное количество ресурсов

Стратегия

Используйте, если

Переключиться на продажу комплексных решений

Не можете достичь синергии между

Стать low-costкомпанией

У вас нет возможности обеспечить синергию

существующим бизнесом и новым low-cost-направлением Интеграция ваших продуктов и услуг может представлять собой уникальную ценность для клиентов

между существующим бизнесом и новым малобюджетным направлением Значительная часть вашего сегмента потребителей при совершении покупок руководствуется прежде всего ценой товара Вы уверены, что сможете провести трансформацию успешно

39 PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 39

25.06.2008 18:35:17

чатка. Это позволяло компаниям-клиентам экономить время и деньги, а также делало их зависимыми от услуг Orica. В результате прибыль этой организации достигла наивысшего показателя за все время работы.

в «родительском» бизнесе, если вы считаете, что это пойдет на пользу, то есть поможет сформировать у клиентов впечатление, на которое вы рассчитываете. Камнем преткновения при создании нового подразделения чаще всего становятся ресурсы. Если компания не готова выделить их в необходимом объеме – лучше и не начинать, иначе со временем придется закрывать направление. Baush & Lomb, поскупившаяся на инвестиции в новое low-cost-подразделение по разработке одноразовых контактных линз, дала возможность Johnson & Johnson захватить этот сегмент. ПЕРЕХОД К РЕШЕНИЯМ Если вы не видите возможностей для достижения синергии между основным и малобюджетным бизнесом, стоит рассмотреть как альтернативу переход к продаже комплексных решений. Поскольку малобюджетные конкуренты ориентируются на продажу исключительно базовых товаров или услуг, то вы можете удержать свои позиции на рынке или даже расширить их, предлагая клиентам пакеты продуктов. Стратегия довольно привлекательная, однако непростая в реализации. Многие компании, в том числе Xerox, Compaq, Boots, не смогли ее успешно применить. И прежде всего потому, что не продумали, как именно следует изменить свои бизнес-модели. Они считали, что для перехода к продаже комплексных решений достаточно составить несколько пакетов, а затем найти клиентов с проблемами, которые можно устранить с помощью этих услуг. А нужно было наоборот: сначала исследовать проблемы клиентов, а затем разрабатывать пакеты. Также необходимо помнить, что основная цель продажи комплексных решений – увеличить прибыль клиента или снизить его затраты и риски. Австралийская компания Orica продавала взрывчатку для каменных карьеров. Когда на горизонте появился low-cost-конкурент, она перешла на продажу пакета услуг, включающего лазерное исследование по выбору оптимальных мест для сверления отверствий, в которые закладывается взрыв-

40

Управление компанией

МЕНЯЕМ ШКУРУ Последняя, самая сложная в реализации стратегия заключается в том, чтобы самим трансформироваться в компанию, предлагающую клиентам низкие цены. Если вам удастся это осуществить – ваша организация получит массу новых преимуществ и возможностей. Так произошло с фирмой Ryanair. По состоянию на 1991 год это была традиционная авиакомпания с мизерной прибылью. Она пыталась конкурировать за счет снижения цен, однако было очевидно, что такая стратегия не приносит желаемых результатов. Руководство компании осознало, что на прибыль можно выйти только в том случае, если продавать свои услуги не на 10% дешевле, а на 80–90%. Но для этого нужна была абсолютно новая бизнес-модель. Что сделала эта компания? Она унифицировала свою флотилию: 14 типам самолетов, используемых ранее, предпочла один – Boeing 737. Вместо того чтобы работать во второстепенных аэропортах крупных городов, стала оперировать во второстепенных городах – таких как Торп (в 65 милях от Осло) и Чарлерой (в 37 милях от Брюсселя). При этом некоторые аэропорты даже доплачивали Ryanair за отдельные рейсы. Раньше Ryanair продавала билеты через агентов, теперь же полностью перешла на прямые продажи: сначала – через колл-центры, потом – и через интернет. НЕ СТОИТ ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ЗАТЕВАТЬ ЦЕНОВЫЕ ИГРЫ С МАЛОБЮДЖЕТНЫМИ КОНКУРЕНТАМИ Кроме этого, полностью отказались от работы в бизнес-классе и перестали предлагать бесплатную еду – во время полета пассажиры могли купить некоторые закуски. Такие нововведения помогли сэкономить на зарплатах – ведь теперь для одного самолета было достаточно двух стюардесс вместо пяти. Все это позволило Ryanair выйти в прибыль – и в 2005 году это была уже одна из самых успешных авиакомпаний в Европе. В 2006 году ее прибыль составила $2,1 млрд., что было на 28% больше, чем в 2005-м. Но надо признать, что случаи успешной трансформации крупных компаний в малобюджетные – единичны. Только если у фирмы нет иного выхода или она уверена в своих силах – можно попробовать повторить успех Ryanair. Кто знает, может быть, именно ваша компания станет следующим low-cost-лидером рынка?

6_2008

PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 40

25.06.2008 18:35:18

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Передплачуєш «Управление компанией» і бажаєш поділитися унікальною інформацією з колегами? Заповни контактну форму на сайті – http://management.web-standart.net/page/club/ і видавництво «Стандарт» відправить від твого імені свіжий номер журналу за вказаною адресою

Всі питання за телефоном 8(044) 494-40-79 або по е-мail:info@web-standart.net

АТМОСФЕРА ДЛЯ НАРОДЖЕННЯ ІДЕЙ!

41 PB uk06_-_Idei1-Deshevle__r.indd 41

25.06.2008 18:35:19

ЕСЛИ ЗВЕЗДЫ ЗАЖИГАЮТ, ЗНАЧИТ, ЭТО КОМУ-НИБУДЬ НУЖНО? Владимир Маяковский

Анна Старинская, генеральный директор к о м п а н и и « Те х н о л о г и и Уп р а в л е н и я С п а й д е р Ук р а и н а »

ЗВЕЗДА В КОМАНДЕ

42

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 42

25.06.2008 18:36:18

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ ПЕРСОНАЛ

43 PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 43

25.06.2008 18:36:24

Для поиска нужного специалиста сегодня огонь нужен даже днем, и то не сыщешь. Такая ситуация на рынке труда способствует появлению в компаниях «звезд» – сотрудников, которые по тем или иным причинам считаются незаменимыми. Их причисляют чуть ли не к сонму корпоративных святых. И очень часто они начинают работать на себя и делать все, чтобы только оставаться незаменимыми, пользуясь при этом своим привилегированным положением. В этом я сама неоднократно убеждалась. Как получается, что такие «звезды» зажигаются? И, главное – что с ними делать, как направлять энергию и умения «незаменимых» в полезное русло?

Управление персоналом Проблема «незаменимых» Мотивация КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Незаменимых людей нет. Вудро Вильсон

П

режде всего надо разобраться в тонкостях механизма восхождения «звезд» на корпоративный небосклон. «Незаменимыми» с полным правом можно назвать сотрудников, обладающих уникальным опытом, единственных носителей определенных знаний в компании. Потенциалом для появления «незаменимых» обладают сферы бизнеса, где успех напрямую зависит от таланта и индивидуальности конкретного человека: страхование, туризм, реклама, консалтинг, рекрутмент, где клиент работает не столько с компанией, сколько с конкретным лицом. Здесь отношения с клиентом строятся на доверии, каждый сотрудник по-своему уникален, и успех во многом определяется личностными качествами контактера, обаянием, способностью к эмпатии. Простейший пример: решили обучить персонал – как будем выбирать учебный курс, ведь все тренинги на одинаковую тематику учат, по сути, одному и тому же? Если разобраться, то мы идем на тренера, а не на тренинг. И, если этот тренер, с которым нам удобно и нравится сотрудничать, пойдет работать в другую компанию (или откроет свой бизнес), мы все равно будем контактировать с ним – вот и «незаменимость», основанная на профессиональных и личностных качествах. Но таких специалистов в любой компании очень немного, и проблемы возникают, как правило, отнюдь не с ними… Еще одна категория «незаменимых», которая на самом деле и является проблемой для большей части украинских (и не только) компаний, – искусственно созданные «звезды». Представьте такую ситуацию: огромная

44

Управление компанией

строительная компания, множество одновременно выполняемых проектов, работа кипит. В этой компании есть один человек, занимающий, как правило, созданную специально для него должность, к нему ходят все менеджеры проектов, чтобы подписать одну-единственную бумажку. Без этой бумажки они, например, не могут получить необходимые стройматериалы. Никто уже не помнит и даже не задумывается, зачем нужна именно такая бумажка и почему нужно подписывать ее именно у этого человека, – так сложилось исторически. А без этого звена в цепочке дело не пойдет. Может, я немного утрирую, но думаю, что с чем-то подобным сталкивался каждый – этот человек сам создал свою «незаменимость» и пожинает плоды: получает зарплату и премии, ездит в отпуск, самоутверждается и прочее. Как ему это удалось? Он когда-то сумел сосредоточить в своих руках власть, деньги, информацию, контакты (необходимое подчеркнуть). Иначе говоря – стал системообразующим сотрудником, и случилось это тогда, когда у него появилась возможность своими действиями или, наоборот, бездействием, влиять на поведение и работу коллег и организации в целом. Например, он умудрился выстроить бизнес-процесс под себя и замкнуть на себе некую технологическую цепочку. Причем для остальных сотрудников этот бизнес-процесс является абсолютно непонятным «черным ящиком». Попробуйте уволить тако-

6_2008

PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 44

25.06.2008 18:36:29

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ ПЕРСОНАЛ

го человека – пока будете искать замену, цепочка попросту рассыплется, и придется выстраивать ее заново. Среди таких «незаменимых» функционеров много имитаторов – на этом обычно и держится их незаменимость и эксклюзивность. Они не представляют особой ценности ни как специалисты, ни как личности, но отчаянно стремятся таковыми быть. Для этого они создают себе соответствующий имидж, стараясь сосредоточивать в своих руках и приватизировать информацию и контакты, перекрывая при этом доступ к ним своим коллегам. Особенно старательно (будьте осторожны!) имитируют собственную эксклюзивность нелояльные сотрудники, готовые при случае шантажировать руководство своим уходом. Это могут быть финансисты и бухгалтеры, владеющие важной (а порой и компрометирующей компанию) информацией, менеджеры, работающие с клиентами и способные в случае ухода увести их за собой. Примеров вроде «он ушел и прихватил базу клиентов» даже не море, а целый океан. Итак, разобравшись с причинами появления и культи вирования «незаменимых», можно переходить к вопросу «что с ними делать?». Но перед этим позволю себе дать маленькую подсказку (из своего же опыта), как определить такого «незаменимого», не прибегая к сложному анализу всей управленческой структуры. Если ваши подчиненные часто говорят о ком-то «пойду подпишу у Петровича» (вместо «пойду подпишу у главного инженера»), то это сигнал, чтобы обратить на Петровича особое внимание и задуматься о его функциональных обязанностях.

Неразрешимых проблем нет. Есть трудные решения. Эрик Берн

И

сходя из вышесказанного, проблему «незаменимых» можно разделить на две составляющие. Назовем первую из них – «незаменимые специалисты», а вторую – «незаменимые формалисты». Естественно, решения для обеих этих категорий будут разные.

Незаменимые специалисты Вообще незаменимых сотрудников, конечно же, не бывает. Они незаменимы по принципу «здесь и сейчас». А это большой риск – ведь убери двух-трех таких эксклюзивных специалистов с высоким уровнем ответственности, и организация рассыплется под натиском конкурентов. Персонал может разбежаться, потому что не будет стержневых людей, способных поддерживать компанию и вести вперед. Что же делать? Ответ один – не убирать! «Незаменимость» здесь вызвана объективными причинами (уникальные знания, навыки, компетенции и т.д.), и намного выгоднее для компании будет поддерживать интерес таких «звездных» специалистов к работе. Естественно, прежде всего нужно заняться построением действительно эффективной системы мотивации. Она должна быть направлена (в разрезе продуктивного использования «незаменимых») на несколько простых вещей. КАТЕГОРИЯ «НЕЗАМЕНИМЫХ», КОТОРАЯ НА САМОМ ДЕЛЕ И ЯВЛЯЕТСЯ ПРОБЛЕМОЙ ДЛЯ БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ КОМПАНИЙ, – ЭТО ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫЕ «ЗВЕЗДЫ» Во-первых, на то, чтобы человек был настроен на долговременную работу в вашей компании. Тут самое важное – показать ему перспективу, ведь никто не хочет 10 лет подряд заниматься одним и тем же (пусть даже речь идет о самой что ни на есть высококвалифицированной работе), а тем более за те же деньги. Поэтому в должностной инструкции и положении о мотивации нужно четко прописать, чего сотрудник сможет достичь через год, два, пять, на что он может рассчитывать, а на что нет. При этом положение о мотивации должно быть едино для всех в принципиальном плане – суммы и сроки для каждого сотрудника могут быть разные (уравниловки нет), но, естественно, в рамках общей концепции. Когда картина ясна, каждый трижды подумает, перед тем как искать новое место работы. При этом, само собой, мотивируют специалиста исключительно за результат, а не за время, проведенное на работе, бывшие заслуги и т.п. Мотивация, нацеленная на результат, означает, что четкой верхней планки заработка и продвижения у сотрудника нет – все зависит исключительно от него. Достигнет большего – получит больше. Поэтому шантаж вроде «смотрите, какой я хороший специалист, не будете платить больше – уволюсь» не пройдет. По одной простой причине: вознаграждают не за то, какой ты специалист, а за полученный результат. С таким подходом компания не обнаружит себя однажды в ситуации, когда она не может найти разумный баланс между своими возможностями и возрастающими требованиями «звезды».

45 PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 45

25.06.2008 18:36:30

Во-вторых, у сотрудников, обладающих высокой квалификацией и личной харизмой, велика потребность в уважении окружающих, признании, самоутверждении. Поэтому весомая часть вознаграждения за их труд должна приходиться, например, на оплачиваемое обучение, возможность заниматься научной работой, участие в различных профессиональных мероприятиях – в зависимости от потребностей. Поучителен в этом плане случай, свидетелем которого я была. В одной из региональных компаний (область деятельности – производство мебели, стройматериалов, пластиковых окон и т.д.) один из ведущих технологов увлекался живописью. Как специалист он был просто незаменим – половина сотрудников ходила к нему за советом. Владелец компании, поддержав инициативу директора, организовал для этого технолога выставку в областном доме культуры, куда на фуршет после открытия пригласили и менеджеров. Уйдет ли этот незаменимый технолог из компании? Думаю, что вряд ли, пока материальная часть будет его устраивать. В-третьих, тягу подобных специалистов к самовыражению и уважению можно использовать с большей выгодой. А какое уважение может быть более приятным для человека, чем уважение благодарных учеников? Так почему не организовать в компании курсы повышения квалификации от «местных гуру»? И волки сыты, и овцы целы, и знания передаются (те знания, которые сделали специалиста «незаменимым»), и нематериальная мотивация работает. Незаменимые формалисты В данном случае наша задача – обезопасить компанию и минимизировать потери. Прежде всего нужно провести инвентаризацию «незаменимых» и разобраться, кто действительно представляет ценность для компании, а чьи полномочия следует урезать и деятельность регламентировать. Поможет в этом деле создание системы противовесов: например, перераспределить обязанности и выстроить процесс таким образом, чтобы результат

46

Управление компанией

не зависел от одного человека, а информация не была сосредоточена в одних руках. И здесь отнюдь не подразумеваются только «жесткие» меры – надо создать условия, при которых «незаменимому» будет выгоднее делиться знаниями и информацией. Скажем, можно не только забрать у него часть полномочий, позволяющих ему блокировать ситуацию, но и включить в положение о мотивации поощрение за своевременное предоставление информации коллегам. А также перенаправить информацию в другое русло при помощи реорганизации документооборота. И, конечно, постоянно нужно заниматься подготовкой кадрового резерва. В принципе, существование «незаменимых формалистов» свидетельствует о незрелости организационной структуры компании и непрозрачности ее бизнеспроцессов. Поэтому можно предложить и такие меры для преодоления зависимости компании от «незаменимых»: Создание оргструктуры, адекватной рыночным потребностям: бумажки, которые никому не нужны, и людей, их подписывающих, нужно просто убрать из цепочки. СРЕДИ «НЕЗАМЕНИМЫХ ФУНКЦИОНЕРОВ» МНОГО ИМИТАТОРОВ – НА ЭТОМ ОБЫЧНО И ДЕРЖИТСЯ ИХ НЕЗАМЕНИМОСТЬ И ЭКСКЛЮЗИВНОСТЬ Формирование прозрачных с точки зрения логики

бизнеса и понятных сотрудникам бизнес-процессов: абсолютно всем должно быть ясно, кто за что отвечает и куда с каким вопросом идти. Максимальная привязка бизнес-процессов к функциям, а не к персоналиям: работа по схеме «Когда? Что? Где? Как? Кто отвечает?». Воспитание командного духа, взаимной поддержки и взаимозаменяемости. Речь не идет о том, что вся компания – одна дружная семья, но внутри небольших подразделений добиться подобного вполне возможно. Минимум ноу-хау (в позитивном смысле) в производственных процессах: новизна ради новизны никому не нужна. Обеспечение воспроизводства интеллектуальных схем и решений, предлагаемых «незаменимыми». А может быть, труд «незаменимого» получится вообще автоматизировать?

С явлением «незаменимости» вполне можно справиться и обратить дефект в эффект. Для этого стоит критично взглянуть на исторически сложившиеся в компании процессы и поискать уязвимые места, освещая свой путь вопросом – «почему так, а не иначе?». И тогда проблем со «звездами» не будет, а будут понятные и решаемые задачи.

6_2008

PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 46

25.06.2008 18:36:31

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ ПЕРСОНАЛ

47 PB uk06_-_Idei2-Zvezda__r.indd 47

25.06.2008 18:36:35

48

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 48

25.06.2008 18:36:59

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОПИРОВАНИЕ

Максим Сокольский

УМНАЯ ИМИТАЦИЯ,

или Три стратегии заимствования Как за счет копирования выстроить новый бизнес или повысить эффективность существующего?

49 PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 49

25.06.2008 18:37:04

Стратегия имитации Разработка продуктов Бенчмаркинг КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ТО ЖЕ, ТОЛЬКО ДЕШЕВЛЕ Самая простая стратегия имитации – повторять действия лидера рынка, предлагая клиентам аналоги товаров или услуг конкурента, но по более низкой цене. Как правило, эту стратегию применяют небольшие компании, которым не по карману инновационная деятельность и дорогостоящие исследования. Вытеснить крупных конкурентов-инноваторов им, скорее всего, не по плечу, однако вполне реально, сделав акцент на красивом дизайне или дешевизне, отхватить небольшую долю рынка. Один из множества примеров применения такой стратегии – компания Rexhall Industries. Работу на рынке так называемых рекреационных автомобилей (фургонов и прицепов, оборудованных всем, что необходимо в дороге автотуристам) она начала с того, что скопировала модель, созданную компанией Airstream, и стала продавать эти жилища на колесах по меньшей цене. Защититься от копирования сложно даже гигантам, не говоря уже о небольших фирмах. Наглядный пример – компания Compaq, весьма успешно скопировавшая одну из технологий IBM. Когда IBM в начале 80-х приступила к производству персональных компьютеров, успех ей был гарантирован. Однако популярность привлекла внимание многочисленных последователей. Так, например, молодая фирма Compaq провела «обратную разработку» (вполне легально и недорого): создала портативную копию компьютера IBM – которая, естественно, стоила дешевле. Модель оказалась невероятно

успешной – она позволила Compaq завоевать огромное количество клиентов и заработать немалые деньги. Компании, которая хочет построить свой бизнес, копируя действия лидера, нужно учесть некоторые тонкости этой стратегии. И прежде всего – хорошо подумать, на какую целевую аудиторию стоит ориентироваться. Если вы решите, что это будут потребители, не являющиеся лояльными клиентами вашего конкурента-инноватора, завоевание армии покупателей может и не потребовать значительных затрат. Но если вы намерены захватить часть его доли рынка, это будет стоить вам гораздо дороже – придется поискать оригинальные решения. ИССЛЕДУЙТЕ РЫНОК В ПОИСКАХ ПРОДУКТОВ, КОТОРЫЕ НЕ ПРИНЕСЛИ УСПЕХА ИХ ИЗОБРЕТАТЕЛЮ И БЫЛИ ЗАБЫТЫ Вот несколько рекомендаций, которые помогут добиться наилучших результатов при копировании: 1. Убедитесь в том, что вы собираетесь копировать процесс, который можно скопировать! Ведь некоторые процессы в силу каких-то причин скопировать невозможно (например, опытного менеджера или группу людей, успешно работающих многие годы). И главное – прежде чем принимать нечто за образец для подражания, трезво оцените, в этом ли суть успеха и сможете ли вы воспроизвести систему в деталях.

2. Копируйте с одного реального образца. Нельзя создать идеальный образец из наилучших элементов разных моделей. А отсутствие «живого» образца, служащего гарантией того, что идея реализуема и работает, может обернуться крахом всей затеи.

3. Не вносите изменения, пока копирование не завершено. Даже если вы предвидите какие-то изменения в одном из элементов, вы не можете знать наверняка, как они повлияют на систему в целом, а значит – и на конечный результат. Поддаваясь искушению менять что-либо сразу, по ходу копирования, вы будете только осложнять этот процесс. Как бы то ни было, такую стратегию простой имитации компания может использовать как переходную к более сложным схемам, включающим заимствование и усовершенствование кем-то воплощенных идей. ТО ЖЕ, ТОЛЬКО ЛУЧШЕ? Непревзойденные специалисты по усовершенствованию идей и разработок конкурентов – японские компании. Рассмотрим в качестве иллюстрации развитие рынка микроволновых печей. Первую микроволновку разработала американская фирма Raytheon и вывела ее на

50

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 50

25.06.2008 18:37:08

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОПИРОВАНИЕ

рынок в конце 40-х годов прошлого века. Параметры устройства впечатляли – высота составляла 180 см, а вес – 300 кг. Неудивительно, что новинка не пользовалась спросом у потребителей. В течение двух десятилетий Raytheon вкладывала деньги в усовершенствование модели, и к концу 60-х ей удалось выпустить микроволновку средней ценовой категории и приемлемых габаритов. Продажи пошли вверх, однако уже в середине 70-х на рынок вышли японские производители электроники. Они стали продавать микроволновки гораздо дешевле, чем американская фирма (во многом благодаря более дешевой рабочей силе), поэтому вскоре потеснили их с лидерских позиций. Такие компании, как Sharp, Sanyo, Panasonic, не просто скопировали придуманный американцами продукт – они его значительно улучшили. Можно даже сказать, создали свой товар – только на основе американской технологии. Однако на этом история имитации микроволновок не заканчивается. В середине 80-х на рынке появились корейцы. Они тоже применили вторую стратегию имитации, усовершенствовав модели конкурентов. К примеру, Samsung, прежде чем выйти на этот рынок, исследовала товары данной категории всех ведущих мировых производителей и составила список сильных сторон каждого из них. А затем, соединив все самое лучшее, что было в каждой модели, создала свой продукт. Случается и так, что на идее, которую не смогла довести до ума одна фирма, другая создает сверхприбыльный бизнес. Например, первые шариковые ручки запустила в продажу компания Reynolds Pen

ЦЕЛЕСООБРАЗНО ПРИБЕГАТЬ К ИМИТАЦИИ В ТОЙ СФЕРЕ, В КОТОРУЮ НЕ ВХОДЯТ КЛЮЧЕВЫЕ ДЛЯ КОМПАНИИ НАВЫКИ Company в середине 40-х годов минувшего века. Это был недешевый канцтовар (порядка $12,50 за штуку), но весьма далекий от совершенства – заправленные в стержень чернила текли, а периодически ручки и вовсе переставали писать. Компания BIC сумела усовершенствовать новинку и сделать ее предметом если не первой, то уж точно второй необходимости. Что нужно для успешного внедрения второй стратегии имитации? Компания, решившая ее использовать, должна присмотреться к представленным на рынке инновационным, но слишком дорогостоящим продук-

КОПИРУЙ, НЕ ОШИБАЯСЬ акие ошибки чаще всего совершают компании, пытаясь сымитировать конкурентов?

К

1. Не уделяют достаточного внимания анализу идей (товаров), которые хотят скопировать. Случается и так, что компания-имитатор, пытаясь копировать действия другой организации, не совсем их понимает. Чтобы имитация была успешной, необходимо, во-первых, тщательно «просеять» варианты, выбрав тот, что гарантированно принесет прибыль. И во-вторых – детально разобраться в выбранном объекте.

2. Не вкладывают деньги в собственные разработки. Ошибочно думать, что копирование – это средство сэкономить на бюджете R&D-подразделения. Многие успешные имитаторы выигрывают именно потому,

что делают большие инвестиции в разработку разных продуктов (как тех, идеи или даже технологии производства которых заимствованы, так и своих собственных).

3. Выбирают неудачное время. Не только для «пионеров» опасно не вовремя выйти на рынок. Для имитаторов выбор подходящего момента – не менее ответственный шаг. Как показывает практика, нередко «быстрые последователи» – компании, которые спешат выводить свой аналог товара сразу же за первопроходцем, – проигрывают.

4. Копируют идеи из сферы, слишком далекой от той, в которой работает организация. Замечено, что шансы на успех имитации возрастают, если компания имеет опыт работы на том рынке, на который хочет выйти, либо предлагает похожие товары или услуги.

51 PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 51

25.06.2008 18:37:09

там. Можно также исследовать рынок в поисках продуктов, которые не принесли успеха их изобретателю и были забыты. Ведь нередко оказавшиеся провальными товары на самом деле таковыми не являются. Просто компания-инноватор не угадала с моментом их запуска в продажу. Проанализируйте рыночную ситуацию – может быть, спрос на подобный товар или услугу уже сформировался? В этом случае вы, приложив небольшие усилия к усовершенствованию продукта, сможете получить неплохую прибыль. Так было, например, со светлым пивом: прошло девять лет между его изобретением компанией Rheingold beer и коммерческим успехом аналогичного товара у фирмы Miller.

НЕПРЕРЫВНАЯ ИМИТАЦИЯ Можно не останавливаться на копировании с усовершенствованием, а пойти еще дальше. Наиболее продвинутая стратегия имитации заключается в том, чтобы сделать этот процесс постоянным. Компании, выбравшие такой путь, должны непрерывно мониторить рынок, перенимать только отдельные фрагменты стратегий, технологий, инноваций других компаний и на основании всего этого создавать уникальные продукты и стратегии. Причем не обязательно ограничиваться своей сферой бизнеса. Ведь успешные объекты для творческого копирования можно найти и в других областях.

УРОК КОПИРОВАНИЯ мере раскрыть тот потенциал информационных технологий для обучения, который заложен в проекте МИОС. Дело в том, что в успешном продукте важны не его компоненты, не спецификация поставки, а объединяющая идея, методологическая составляющая, качество реализации, наконец. Это и есть, пожалуй, главный урок.

Тимур Векилов, руководитель дирекции ИТ-инфраструктуры «Квазар-Микро»: тобы скопировать скрипку Страдивари, недостаточно узнать линейные параметры инструмента и породу дерева. В лучшем случае получится типичная „деревяшка”. Так и с комплексными инновационными проектами. Они несут в себе уникальную идею и многолетний опыт их авторов. Одно из инновационных решений нашей компании – проект МИОС (мультисервисная информационная образовательная сеть). Решение представляет собой интегрированный комплекс, объединяющий множество компонентов, технологий и методик в единый продукт. Разумеется, как и в случае с любым успешным проектом, стали появляться копии, имитации решения. Но мы реагировали очень спокойно: все подобные попытки заканчивались неудачей, „клоны” не позволяли в полной

«Ч

52

Управление компанией

Немаловажен и вопрос времени. Тот, кто предлагает новое, двигает рынок, остальные – догоняют. Пока конкуренты осознают, что определенное решение заслуживает копирования, пока будут пытаться его повторить, пройдет немало времени. Конечно же, при копировании, скорее всего, будет упущен ряд важных деталей. Наконец, в процессе работы над проектом всегда приходят новые идеи, что-то улучшается, усовершенствуется. Поэтому мы не боимся копирования, а просто идем вперед. Мы и сами используем чужие идеи, и очень радуемся, когда какой-то наш удачный ход становится примером для подражания, ведь этим как нельзя лучше доказывается успешность компании. В чем преимущества использования лучшей практики? Во-первых, каждая отдельная идея и каждый компонент решения уже обкатаны, уже выявлены и устранены их недостатки, усилены достоинства. Во-вторых, имея под рукой набор подобных инструментов, можно гораздо быстрее двигаться вперед, создавать агрегированные решения. И, в-третьих, такой процесс всегда двусторонний: компания, сосредоточившаяся на распространенном решении, может увидеть возможность для его применения в другом контексте или чем-то улучшить – и тем самым внести свой вклад в развитие отрасли, продвинуть вперед всех, кто работает на этом рынке».

6_2008

PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 52

25.06.2008 18:37:10

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОПИРОВАНИЕ

Великие имитаторы (как известные компании применяют стратегии имитации) 1. AMERICAN EXPRESS не изобрела кредитные карты, а скопировала эту идею у Diners Club. В 50-х основатели Diners Club придумали карту, которую принимали к оплате крупные рестораны Нью-Йорка. Однако им не хватило времени или фантазии для того, чтобы создать универсальный платежный инструмент. И в 1958 году это за них сделала American Express, позаимствовав идею и немного ее дополнив. В результате сегодня American Express преуспевает и является одним из лидеров рынка, а Diners Club, хотя и осталась в игре, довольствуется маленькой рыночной долей.

2. Телефонные автоответчики придумала в 50-х годах компания Code-A-Phone. А известная фирма AT&T, придя на этот рынок гораздо позже, сумела вытеснить первопроходца. Благодаря производству, расположенному за границей, AT&T смогла продавать аналогичный товар дешевле. Когда Code-A-Phone решила перенести свое производство в другую страну, было слишком поздно – оказалось, что рынок уже захвачен более быстрым имитатором.

3. В конце 80-х японские автопроизводители, в том числе TOYOTA, решили выйти на европейский рынок с собственными престижными моделями машин и тем самым бросить вызов гигантам немецкой автоиндустрии – Mercedes и BMW. При этом многие потребители (и тем более эксперты) невооруженным глазом видели, что форма автомобиля Lexus была практически полной копией Mercedes.

4.

Известный производитель часов SEIKO позаимствовал идею с кварцевым механизмом у швейцарских фирм. Имитатор оказался проворнее инноваторов – пока швейцарцы выпускали кварцевые часы в малых объемах кактовар элит-класса, Seiko наладила производство недорогих аналогов этого продукта и захватила рынок. Теперь уже мало кто помнит, что идея принадлежала не Seiko.

5. Всемирно известная компания PANASONIC прославилась очень хитрой стратегией минимизации затрат. Она дожидается, пока конкуренты выведут новый товар на рынок, и тут же копирует его (разумеется, внося некоторые изменения и стараясь сделать свой аналог более дешевым). Поскольку все это осуществляется вполне легальными методами, конкуренты (в том числе Sony) не могут ничего поделать. Такую тактику компания использует и по сей день, правда, с недавнего времени начала дополнять ее собственными разработками инновационных продуктов.

6. Даже столь выдающийся инноватор, как APPLE, не отказывается от использования чужих идей. К примеру, когда создавался iPod, Apple «одолжила» многие его компоненты у других компаний: главную схему – у PortalPlayer, миниатюрный жесткий диск – у Toshiba, батарею – у Sony, конвертер для преобразования цифрового сигнала в аналоговый – у Wolfson. Добавив ко всему этому свой дизайн, инженерные идеи и умные маркетинговые ходы, Apple получила новый товар. Как его назвать – инновацией или имитацией – решайте сами. Apple перенимает также лучшие практические решения из других сфер. Например, когда Стив Джобс во второй раз возглавил эту организацию, он взял на работу Тимоти Кука – ранее работавшего в IBM и Compaq, и тот изменил систему поставок Apple, используя свой опыт и подходы, практикуемые Dell и некоторыми другими фирмами. А идею специализированных магазинов Apple скопировала у Gateway.

7. Не пренебрегает копированием и PROCTER&GAMBLE. Эта компания предпочитает заимствовать отдельные элементы чужих товаров и идей, но делает это с большим размахом. Согласно статистике, на сегодняшний день более трети новых продуктов, выпускаемых Procter&Gamble, содержат элементы, придуманные вне компании. В 2000 году доля таких продуктов составляла в компании всего лишь 15%.

53 PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 53

25.06.2008 18:37:11

Многие компании уже используют эту стратегию. Например, некоторые банки копируют техники из производственного сектора, управленцы из автомобильной сферы перенимают методы работы гостиничных сетей, больницы заимствуют лучшие подходы у авиакомпаний. А несколько известных организаций, в том числе Bayer, IBM, General Electric, создали консорциум под названием «Глобальное лидерство и обмен технологиями» (Global Leadership and Technology Exchange). Цель этого объединения – обмен лучшими практическими решениями, универсальными технологиями и интересными идеями. Творческое копирование нередко является одним из ключевых факторов успеха. Поэтому многим компаниям – особенно крупным и работающим на конкурентных рынках – целесообразно использовать данную стратегию имитации, придерживаясь такой последовательности шагов: 1. Определить, какие элементы бизнеса критически важны для его успеха. Сделать это можно с помощью исследований рынка, опросов потребителей, консультаций с экспертами.

2. Организовать поиск интересных решений – как реализуются эти элементы в других компаниях: и конкурирующих, и работающих в других сферах бизнеса.

3. Адаптировать найденные подходы и техники так, чтобы они максимально соответствовали специфике вашей компании.

4. Постоянно повторять этот процесс. Если вам кажется, что постоянный процесс отслеживания идей и их имитации слишком затратен, можно прибегать к нему только в критические моменты. Например, когда около 10 лет назад компания Boeing проигрывала в конкурентной войне другим фирмам, ее руководитель решил изменить традиционный дорогостоящий способ производства самолетов и позаимствовал подход, ориентированный на создание нескольких линий сборки, у автопроизводителей (Toyota и Ford). Благодаря этому

компании Boeing удалось увеличить скорость производства на 20%. Эта стратегия напоминает бенчмаркинг, да и, в сущности, является таковым. Ведь любой бенчмаркинг – это умное и выборочное копирование успешной практики из разных сфер бизнеса. Существует еще один подход к применению третьей стратегии имитации. Как известно, компанииинноваторы бывают двух типов: те, которые специализируются на продуктовых инновациях (к примеру, Apple), и те, что сосредоточены на процессных инновациях (например, Dell). Успешно работать одновременно ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНИМАТЬ НЕЧТО ЗА ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ, ТРЕЗВО ОЦЕНИТЕ, В ЭТОМ ЛИ СУТЬ УСПЕХА в двух этих направлениях практически невозможно. Поэтому целесообразно прибегать к имитации в той сфере, в которую не входят ключевые для компании навыки. Например, в Dell умеют быстро копировать продукты и их характеристики, и во многом благодаря этому дополнению к своим уникальным процессным инновациям компания удерживает лидерские позиции на рынке. В этом случае алгоритм следующий: 1. Определить, какой тип инноваций является ключевым для вашей компании: продуктовый или процессный.

2. Изучить успешные методики компаний, специализирующихся в том направлении инновационной деятельности, которое у вас развито слабо.

3. Выбрать оптимальный для вашей организации вариант.

4. Адаптировать выбранные подходы и методы так, чтобы они максимально соответствовали специфике вашей компании.

5. Периодически повторять этот процесс. В целом, стратегия копирования имеет право на жизнь – как и любая другая. Понятно, что если оригинал – настоящий шедевр, то надо либо копировать с абсолютной точностью, либо вообще отказаться от этой затеи и искать совершенно иные решения. Если идея хороша, но вы понимаете, что рынок и клиенты ждут большего, и вы знаете как им это дать, нужно быстрее хватать и дорабатывать. А при постоянном поиске идей для имитации главное – улучшать то, что важно, не тратя время на некритичные сферы. Как бы то ни было, элементы копирования, примененные законными методами и с умом, могут помочь компании сохранить свои позиции на рынке и завоевать новых клиентов.

54

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 54

25.06.2008 18:37:11

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ КОПИРОВАНИЕ

ТЕПЕР

ЩЕ БІЛЬШЕ

ІНФОРМАЦІЇ

ІДЕЙ

ДЛЯ РОЗДУМІВ

ДЛЯ НАТХНЕННЯ

• статті журналу «Управление компанией» у відкритому доступі • • щоденне поповнення бібліотеки • • гарячі розсилки новин • • живі дискусії на форумі • • постійне оновлення бази вакансій •

55 PB uk06_-_Idei3-Imitaziya__r.indd 55

25.06.2008 18:37:12

56

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 56

25.06.2008 18:37:38

МИРОВОЙ ОПЫТ ПРОРЫВ

Многоуважаемые МАКАРОНЫ Виктор Та р н а в с к и й

Ведущий итальянский производитель макаронных изделий Barilla Holding признан международными экспертами наиболее уважаемой в мире компанией.

57 PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 57

25.06.2008 18:37:46

Крупнейший производитель макаронных изделий в мире и ведущий поставщик хлебобулочных продуктов в Европе. Одна из наиболее успешных компаний в Италии и на мировом рынке пищевых продуктов. Одна из самых респектабельных семейных компаний и наиболее уважаемая компания в мире. Всех этих титулов Barilla Holding удостоилась за последние несколько лет, опередив по многим показателям десятки крупных корпораций.

Экспансия Качество Инновации Семейный бизнес КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ОТ ПРОВИНЦИАЛЬНОСТИ К ГЛОБАЛЬНОМУ МАСШТАБУ Верхние позиции во всевозможных рейтингах – привычное дело для Barilla Holding. В 2006 году она возглавила Топ-200 наиболее уважаемых в мире компаний по версии американского журнала Reputation Institute, охватившего своим опросом более 60 тыс. человек в 29 странах. В 2007 году Barilla пропустила вперед Lego и IKEA, заняв третье место в этом рейтинге, составляемом по семи критериям: продукты и услуги; инновации; условия работы; управление; ответственность перед обществом; лидерство; результаты. Что же, по каждому из этих направлений Barilla есть чем гордиться. Сейчас ею руководит четвертое поколение семьи Бариллья, и нет никаких сомнений в том, что, когда придет время, оно передаст эстафету пятому. Основал компанию, согласно ее историческим хроникам, пекарь и кулинар Пьетро Бариллья. В 1877 году он открыл на одной из центральных улиц североитальянского города Парма магазинчик, совмещенный с пекарней и кухней для приготовления спагетти и прочих макаронных изделий, известных в Италии под общим названием «паста». Более четверти века это предприятие не выходило за рамки мелкого семейного бизнеса. Индустриальный масштаб ему придал сын основателя, Рикардо Бариллья, унаследовавший компанию в начале ХХ века. Он одним

из первых в Италии механизировал производство хлеба и пасты и открыл в Парме настоящую фабрику. Работало на ней более 200 человек. Готовую продукцию развозили в фирменных фургонах, окрашенных в солнечный желтый цвет. Такая яркая реклама и забота Рикардо Барилльи о высоком качестве продукции, переросшая в настоящую одержимость, способствовали расширению известности и дальнейшему развитию компании. В годы Второй мировой войны Barilla стала одним из основных поставщиков пасты для итальянской армии. Большая фабрика, расположенная в предместье Пармы, ежедневно выпускала 700 т макаронных изделий и 150 т хлеба. Компания пережила и бомбежки, и смерть Рикардо Барилльи в 1947 году, но представители третьего поколения семьи – братья Пьетро и Джанни – смогли восстановить семейный бизнес и к началу 60-х превратили Barilla в самого крупного в провинции Эмилия-Романья производителя макарон. В 1970 году Пьетро, более амбициозный из братьев, настоял на строительстве крупнейшей в Италии макаронной фабрики. Благодаря ей компания рассчитывала приобрести общенациональный масштаб. Однако это решение оказалось ошибочным. В начале 70-х цены на социально значимые товары, в том числе и пасту, регулировались правительством, которое удешевлением продуктов завоевывало доверие избирателей. Запуск новой фабрики Barilla совпал с очередным директивным снижением цен, и у компании возникли серьезные трудности с погашением взятых под строительство кредитов. В 1971 году Джанни Бариллья убедил брата принять предложение американского конгломерата W.R. Grace о продаже компании. Однако 8 лет спустя 66-летний Пьетро Бариллья с помощью швейцарского инвестора выкупил семейное предприятие и вернул его в частную собственность. К тому времени государственный контроль над ценами ослабел, поэтому Barilla удалось выпла-

Фабрики Barilla отличаются высокой степенью автоматизации и компьютеризации, каждая стадия контролируется квалифицированными операторами, получающими информацию с многочисленных датчиков

58

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 58

25.06.2008 18:37:51

МИРОВОЙ ОПЫТ ПРОРЫВ

Рикардо Бариллья одним из первых в Италии механизировал производство хлеба и пасты, открыв в Парме фабрику на 200 рабочих мест

тить долги и снова встать на ноги. Сильным местом компании оставалась ее ориентация на крупномасштабное производство с относительно небольшими удельными затрататами. И это давало ей решающее преимущество перед прочими итальянскими поставщиками макаронных изделий, действовавшими на локальных и региональных рынках. Когда либерализация итальянского рынка открыла возможности для роста, Barilla была не только полностью готова к экспансии, но и намного опережала потенциальных конкурентов. Фабрика в Парме наконец заработала на полную мощность, и компания благодаря высокому качеству продукции и активной рекламной и сбытовой политике вышла на первое место в Италии в своей отрасли. В начале 90-х на долю Barilla приходилось более 40% итальянского рынка пасты. В 1993 году Barilla возглавил представитель четвертого поколения семьи – 35-летний Гвидо Бариллья. Он получил образование в Италии и США, провел год в качестве стажера в американских пищевых компаниях и пять лет BARILLA ТРАТИЛА НА МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМУ 10% ОТ СВОЕГО ОБОРОТА, И ЭТИ ЗАТРАТЫ ОКУПИЛИСЬ СТОРИЦЕЙ руководил в Barilla подразделением хлебобулочных изделий. Заняв пост генерального директора, Гвидо Бариллья поставил перед компанией амбициозную цель – стать самой успешной в итальянской пищевой промышленности. Для этого была необходима экспансия на внешние рынки, и первым из них Гвидо Бариллья избрал самый емкий, денежный и требовательный – США.

Barilla начала экспортировать свою продукцию в Америку в 1996-м, а уже через три года вошла в число лидеров, захватив 15% рынка, оцениваемого более чем в $1 млрд. в год. Столь высокий результат был достигнут благодаря интенсивной маркетинговой политике. В эти годы Barilla тратила на маркетинг и рекламу (преимущественно в США) полные 10% от своего оборота, но затраты окупились сторицей.

Barilla наступала в США сразу по нескольким направлениям. Она никогда не скупилась при покупке мест на полках крупнейших продовольственных супермаркетов, не

1 A passion for pasta, Forbes, 25 ноября 2002

останавливалась, даже если цена за одну позицию превышала $1 млн. Сотрудники Barilla посещали магазины раз в неделю, следя за тем, чтобы приметные синие коробки с пастой занимали самые выгодные места, а не оказывались задвинутыми за другими товарами. В отличие от большинства поставщиков, фокусирующихся на обычных макаронах и рожках, Barilla предлагала широкий ассортимент разнообразных макаронных изделий, приобщая американцев к лучшим традициям итальянской кухни. Маркетинговые исследования показывали, что в Америке для большинства покупателей пасты решающим фактором является цена, однако Barilla категорически отвергла вариант с переходом на более дешевую, но менее качественную продукцию и развернула широкомасштабную рекламную кампанию. Она активно прокручивала свои ролики по американским кабельным каналам, делая упор на дневные передачи для домохозяек. В этом ей, правда, помогало отсутствие рекламы конкурирующих макаронных изделий на американском ТВ. «Слишком многие люди считали пасту дешевым продуктом для бедных, с низкой маржой, не позволяющей тратить большие деньги на рекламу», – вспоминал впоследствии Гвидо Бариллья1. Помимо всего этого, Barilla вела пропагандистскую работу. Высылала образцы пасты американским специализированным изданиям в сфере розничной торговли и пищевой промышленности, публиковала рецепты блюд из макарон в массовых газетах и женских журналах, проводила кулинарные акции и фестивали. Сотрудники Barilla посещали дорогие рестораны, предлагающие своим клиентам блюда итальянской кухни, и заключали договоры о поставках высококачественной продукции компании. Вскоре повара многих ресторанов начали сами заказывать пасту марки Barilla в оптовых продуктовых фирмах. ТЯЖЕЛАЯ ПИЩА Возможно, при других обстоятельствах Barilla и не стала бы тратить столько сил и денег на ускоренную экспансию в США, но в 1997 году американское правительство по жалобе местных производителей обложило импорт итальянских макаронных изделий высокой пошлиной. Компании нужно было или уходить с американского рынка, или располагать в США свои мощности. По сути, в портфеле компании уже лежал готовый проект строительства в США макаронной фабрики производительностью 80 тыс. т в год, оснащенной по последнему слову техники, но реализовать его предполагалось гораздо позднее, после создания прочного плацдарма на американском рынке. На тот момент, когда надо было принимать решение о строительстве, Barilla могла рассчитывать на продажу в США не более 40 тыс. т своей продукции в год. Даже потребители, не говоря уже о рыночных экспертах, не были уверены в том, что на американской земле удастся наладить успешное производство итальянской пасты. Однако Гвидо Бариллья решил рискнуть,

59 PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 59

25.06.2008 18:37:52

ведь единственной альтернативой было признание поражения с отказом от экспансии в США. Главную роль сыграло то, что в американском штате Аризона выращивался определенный сорт твердой пшеницы, пригодной для изготовления качественных макарон даже по строгим итальянским стандартам. Прежде чем приступить к строительству, руководство Barilla изучило опыт японской компании Kikkoman (крупнейшего производителя соевого соуса в США), которая в 60-е годы по аналогичным причинам запустила собственный завод в Америке. Тогда японцы не пытались американизировать свой продукт, приспосабливая его к местным непритязательным вкусам и кошелькам. Вместо этого они проделали большую работу по подбору ингредиентов американского происхождения для изготовления продуктов по традиционным японским технологиям. Еще в 1995 году для продвижения своей продукции в США Barilla пригласила на должность исполнительного директора американского топ-менеджера высшего класса, бывшего генерального директора Procter & Gamble Эдвина Арцта. Он проработал в Barilla немногим более трех лет, но его опыт, квалификация и связи сыграли огромную роль. Арцт стал для Гвидо Барилльи и его братьев наставником и проводником в американский деловой мир. Именно он убедил их в возможности строительства фабрики в США намного раньше, чем это предусматривалось бизнес-планом, а потом руководил этим строительством. «Под Арцта» в Barilla пришли многие квалифицированные специалисты из Kraft, P&G, Nestle и других ведущих пищевых компаний Америки, которые помогли итальянцам расширить сбыт в США, чтобы полностью загрузить мощности нового предприятия. Если в начале 90-х Barilla получала за рубежом не более 10% совокупного дохода, то через 10 лет эта доля возросла до 50%. В 2002 году итальянская компания почувствовала себя достаточно сильной, чтобы осуществить первое в своей истории крупное поглощение. За $1,8 млрд. она приобрела германскую группу Kamps – около 2 тыс. магазинов-пекарен в Германии,

2 A passion for pasta, Forbes, 25 ноября 2002

Нидерландах и Франции и ряд индустриальных хлебозаводов. После этой покупки Barilla стала крупнейшим поставщиком хлебобулочных изделий в Европе. Ее доходы удвоились и превысили $5 млрд. Правда, с финансовой точки зрения приобретение Kamps оказалось не совсем удачным. Германская компания, в 90-е годы потратившая значительные средства на агрессивное расширение, была сильно отягощена долгами, которые теперь легли на плечи Barilla. В принципе, будучи частной компанией, не обязанной отчитываться ШИРОКУЮ ИЗВЕСТНОСТЬ BARILLA ПОЛУЧИЛА БЛАГОДАРЯ ИННОВАЦИОННОМУ ПОДХОДУ К РАЗВИТИЮ СВОЕГО ПРОДУКТОВОГО РЯДА И ПРОПАГАНДЕ ИТАЛЬЯНСКОЙ КУХНИ перед акционерами и показывать благоприятные финансовые результаты ежеквартально, Barilla могла позволить себе временные убытки ради достижения долгосрочных целей, но в последние годы ситуация на европейском рынке меняется не в пользу хлебопекарной отрасли. Хлеб, выпечка, крекеры, паста – все то, что производит Barilla (в том числе и на предприятиях, вошедших в ее структуру при покупке Kamps), считается сегодня в западных странах не самой здоровой пищей, способствующей полноте. В Соединенных Штатах и Европе все большую популярность приобретают различные диеты с минимальным содержанием углеводов, что, опять-таки, ведет к сокращению потребления хлеба и макаронных изделий. Итальянское общество атомизируется, становится более западным по духу. Пасту в Италии принято есть за большим столом, вокруг которого собирается вся семья, а сейчас такие возможности выпадают все реже и реже. Многие люди, особенно в США, из лени и ради экономии времени перешли на использование полуфабрикатов, кото-

Academia Barilla – гастрономический образовательный центр, основанный с целью пропаганды вкусной еды, традиционной итальянской культуры приготовления пищи и здорового образа жизни

60

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 60

25.06.2008 18:37:53

МИРОВОЙ ОПЫТ ПРОРЫВ

рые достаточно разогреть в микроволновке. У Barilla есть небольшое подразделение, выпускающее замороженную еду, но это второстепенное направление ее бизнеса, и главным оно никогда не станет. «Мы никогда не пожертвуем качеством ради сокращения срока приготовления», – заявляет Гвидо Бариллья. И от этого принципа компания не отступает ни при каких обстоятельствах, даже если такая политика негативно сказывается на темпах роста ее продаж2. Кроме того, существенный удар по отрасли нанесло резкое подорожание пшеницы в прошлом году.

Barilla вынуждена была поднять цены на свою продукцию и снизить и без того минимальную маржу. Безусловно, руководство ищет и находит меры противодействия этим неблагоприятным тенденциям. Barilla продолжила зарубежную экспансию, открыв производственносбытовые подразделения в Греции, Турции и Мексике. Сейчас изучается вариант строительства крупной макаронной фабрики в России. Компания успешно расширяет свою деятельность в США, где ей принадлежит уже более 26% национального рынка пасты. Для увеличения этой доли в начале 2008 года Barilla запустила в США свое второе предприятие. Причем если первая фабрика размещена в сельскохозяйственном штате Айова, то новая построена в штате Нью-Йорк, в непосредственной близости от основных рынков сбыта. В отношении Kamps в 2007 году Barilla приняла новую стратегию, предусматривающую ограничение объема производства выпечки в пользу более популярной продукции, например снэков и крекеров, а также расширение ассортимента магазинов-пекарен. В общем, при детальном рассмотрении вырисовывается вполне обычная европейская компания, пусть и с широкими международными амбициями. Очевидно, что одних бизнес-факторов было бы недостаточно для завоевания лояльности клиентов – как специалистов, так и широкой потребительской аудитории. Но деятельность Barilla многограннее. Она проводит масштабную кампанию по пропаганде итальянской кухни как важной составляющей национальной культуры, отличается инновационным подходом к развитию своего продуктового ряда и пользуется доверием покупателей как производитель продукции неизменно высокого качества. И, пожалуй, именно всем этим, а не сухими строчками финансовых отчетов, завоевывает наибольшее уважение потребителей. ИННОВАЦИИ НА МАКАРОННОЙ ФАБРИКЕ Выпускать макароны – казалось бы, что проще? Даже на упаковках подавляющего большинства сортов вы найдете весьма ограниченный перечень ингредиентов: мука из твердой пшеницы, яйца, соль, вода. Но в Италии, где паста – самое популярное из национальных блюд, к ее изготовлению подходят с особым тщанием, делая, как говорится, все по науке. В конце 2007 года Barilla выпускала более 350 видов макаронных изделий, 30 видов яичной лапши и 40 видов

61 PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 61

25.06.2008 18:37:54

В 1993 году Barilla возглавил представитель четвертого поколения семьи – Гвидо Бариллья

соусов для пасты, контролируя при этом все стадии производственного процесса. Будучи крупнейшим в мире покупателем твердой пшеницы, она работает напрямую с фермерами и поставщиками семян. Все ее сельскохозяйственные партнеры должны строго соблюдать стандарты качества в отношении посевного материала и удобрений, обеспечивая максимальную сохранность зерна без потери его потребительских свойств. Фабрики компании отличаются высокой степенью автоматизации и компьютеризации, каждая стадия контролируется квалифицированными операторами, получающими информацию с многочисленных датчиков. В 2004 году компания внедрила компьютерную систему управления поставками, что позволило упорядочить логистику и снизить затраты на перевозки. При штаб-квартире Barilla в Парме создан тестинговый центр, в работе которого принимают непосредственное участие потребители-добровольцы. Одни выступают в роли дегустаторов, пробуя свежеприготовленную пасту, новые соусы и выпечку. Другие в оборудованных по последнему слову техники кухнях под прицелом скрытых камер готовят обеды, используя разнообразную продукцию Barilla. Просматривая записи, исследователи делают выводы о том, какие виды пасты используются чаще всего, какие не особо популярны, насколько удобна упаковка и т.д. «Некоторые компании, проводя подобные исследования, предпочитают наносить визиты, – говорит одна из сотрудниц центра. – Но, когда вы приходите к людям домой, они думают не только о еде, которую нужно приготовить, но и о своем внешнем виде, достают лучшую посуду, вспоминают сложные рецепты, в общем – стараются впечатлить вас. Наедине с плитой и холодильником, полным продуктов, они ведут себя естественнее»3. Ежегодно Barilla выводит на рынок около десятка новых продуктов, а непопулярные снимает с производства. При этом компания не торопится с обновлением

62

Управление компанией

ассортимента и внедрением новинок, делая, как всегда, упор на качество. А основные технологии и рецепты изготовления и приготовления пасты остаются практически неизменными на протяжении более 100 лет. Гвидо Бариллья не принимает и вообще не понимает всеобщей гонки за временем. «Инновация становится синонимом „спешки”, людям хочется получить результаты как можно скорее, – говорит он. – Но эта гонка за результатами вызывает вопросы по поводу эффективности. Около 90% потребительских товаров выводят из продажи через несколько лет после их запуска. Такая „коротковидность” скорее убивает инновации, чем стимулирует»4. Компания не повелась на всеобщее увлечение продуктами с низким содержанием углеводородов и не стала выпускать «легкую» пасту, которую Гвидо Бариллья считает антикулинарным извращением. Вместо этого она разрабатывает и тестирует новые виды макаронных изделий с повышенным содержанием полезных веществ. В 2005 году в США была запущена линия Barilla Plus – паста, в которой вдвое больше пищевых волокон, чем в традиционных сортах, и на 40% больше протеинов. При этом Гвидо Бариллья резко выступает против так называемой «медикализации» еды – тенденции, в рамках которой определенные продукты пропагандируются как «здоровые» и «полезные», хотя в действиСЕГОДНЯ ИННОВАЦИЯ СТАНОВИТСЯ СИНОНИМОМ «СПЕШКИ». НО ЭТА ГОНКА ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ВЫЗЫВАЕТ ВОПРОСЫ ПО ПОВОДУ ЭФФЕКТИВНОСТИ тельности таковыми не являются. «Сотрудничество между пищевой промышленностью и наукой чаще всего ограничивается маркетингом, – говорит он. – Из-за этого с каждым годом увеличивается разрыв между тем, что говорит реклама о „здоровых” продуктах, продвигаемых различными научными и псевдонаучными ассоциациями, и их реальными качествами. Настоящие инновации основываются не на чистой биохимии. Они должны исходить из стиля жизни и культуры людей. В центре нашего внимания должны быть люди, которые хотят быть здоровыми, но не могут разобраться в рекламной мешанине, выплескиваемой на рынок»5. Именно с целью поддержки естественной вкусной еды, традиционной итальянской культуры приготовления пищи

3 Barilla story, Vie del gusto Magazine, май 2007 4 Big portions, The Economist, 21 июня 2007 5 Там же 6 Brand, Quality and Education within Consumption, www.i-italy.org, 20 мая 2008 7 www.barilla.com

6_2008

PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 62

25.06.2008 18:37:56

МИРОВОЙ ОПЫТ ПРОРЫВ

и здорового образа жизни в 2004 году компания основала гастрономический образовательный, пропагандистский и кулинарный центр Academia Barilla. Старое здание фабрики Barilla, расположенное недалеко от нынешнего центра Пармы, реконструировали, сделав из него современный учебный корпус с аудиториями и 16 обширными кухнями. Там регулярно проводят 2- и 7-дневные кулинарные курсы как для широкой публики, так и для профессиональных поваров. В академии собрана уникальная библиотека кулинарной литературы, ежегодно выпускаются десятки богато иллюстрированных книг, среди которых не только сборники рецептов, но и обстоятельные культурологические труды, повествующие о роли гастрономии в культуре, политике и даже религии, отслеживающие кулинарные мотивы в творчестве писателей и художников. Филиалы академии работают и в других городах Италии, открыты они и в США, где не только организуют кулинарные курсы и распространяют литературу, но и проводят совместные акции с итальянскими ресторанами, кулинарными журналами и издательствами, привлекают к сотрудничеству компании, исповедующие те же ценности, что и Barilla. В деятельности некоторых предпринимателей академия играет роль бизнес-ангела. «Academia Barilla оказывает

финансовую поддержку небольшим итальянским производителям, которые не могут самостоятельно продвигать на рынок свои уникальные продукты, потому что у них не хватает денег на рекламу, а их бренды мало кому известны, – рассказывает Розарио Прочино, региональный менеджер академии по северо-востоку США. – Бренд Barilla становится для них локомотивом, с помощью которого они проникают на американский рынок и предлагают потребителям свои высококачественные продукты. ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ BARILLA HOLDING: «ЕСТЬ – ЭТО НЕ ЗНАЧИТ ПРОСТО ПИТАТЬСЯ, НУЖНО ЕЩЕ И ЛЮБИТЬ СЕБЯ» Долгосрочная стратегия академии заключается в продвижении и пропаганде естественной вкусной пищи. При этом одна из ее целей – научить импортеров и конечных потребителей делать правильный выбор»6. «Есть – это не значит просто питаться, нужно еще и любить себя», – говорит Гвидо Бариллья7. И этот принцип, на котором основывает свою деятельность компания Barilla Holding, нельзя не уважать.

PB uk06_-_Proriv-Makaroni__r1-2.indd 63

25.06.2008 18:37:56

Это не просто сайт, на котором пользователи могут выстраивать собственные социальные сети.

Ning – это наглядный образец создания вечного двигателя роста.

Безграничные

амбиции Адам Пененберг

Ning 64

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 64

25.06.2008 18:38:24

СТАТЬЯ ИЗ

FAST COMPANY Возможно, этого вы еще не знаете об интернете: просто сконструировав с его помощью свой продукт правильно, можно создать многомиллиардный бизнес на ровном месте. Никакой рекламы, никакого маркетингового бюджета, никаких менеджеров по продажам – а венчурные инвесторы будут готовы на убийство ради шанса забросать вас деньгами.

Новые технологии Быстрый рост Вирусные цепочки КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Cекрет заключается в так называемой «вирусной цепи роста» – понятии, мало известном за пределами Силиконовой Долины. Это тип прикладной алхимии, при грамотном применении которой самовоспроизводящийся рост практически гарантирован: один пользователь превращается в двух, потом – в четырех, восьмерых, затем – в миллион и больше. Это словно взять один цент и удваивать его ежедневно в течение 30 дней: через неделю имеешь 64 цента, через две – $81,92, а к концу месяца – порядка $5,4 млн. Это, пожалуй, самый мощный катализатор бизнеса из тех, что потрясали Силиконовую Долину со времени появления поисковиков. Многих идолов Web 2.0 (в том числе Google, PayPal, YouTube, eBay, Facebook, MySpace, Digg, LinkedIn, Twitter и Flickr) питают «вирусные цепи». Но не надо путать их с вирусной рекламой или видео наподобие роликов, которые демонстрируют фонтанирующие результаты добавления ментоса в диетическую колу. Вирусная реклама не может быть растиражирована, а вирусные цепи – по определению – должны самовоспроизводиться. Если вы действительно хотите понять, как эта схема работает, то нет лучшего примера, чем недавно созданная в Пало-Альто интернет-компания Ning (расположенная через дорогу от Facebook, на расстоянии нескольких кликов от Google). Плод совместных усилий Джины Бьянчини, в прошлом инвестиционного банкира из Goldman Sachs, и компьютерного гения Марка Андриссена, Ning разрасталась «автомагически» с момента запуска в феврале прошлого года ее Social Networks for Everything – бесплатной

В

Перевод Натальи Амалян

платформы для самостоятельного создания социальных сетей. В июне Ning насчитывала уже 60 тыс. сетей, в августе – 80 тыс., на конец года – около 150 тыс., а сегодня их более 230 тыс. Примерно 40% этих социальных сетей создаются за пределами Соединенных Штатов; сервис обслуживает пользователей из 176 стран и доступен на нескольких языках, включая китайский, японский, испанский и голландский. По расчетам компании, при таких темпах роста к началу 2010 года Ning будет пристанищем для 2 млн. социальных сетей, объединяющих миллионы пользователей, просматривающих миллиарды страниц ежедневно. В социальных сетях Ning люди размещают свои комментарии, вопросы, фото, видео. Тематика – от порно до конфетной упаковки; от мотоциклов до материнства; от телепередач до тайского бокса… Для любителей лошадей есть шоу My Pony; для геймеров – социальная сеть GAX; для «геев и их друзей» – GYNite. Одна из наиболее популярных сетей Ning принадлежит звезде хип-хопа Куртису Джексону (50 Cent), ее аудитория, насчитывающая сегодня более чем 107 тыс. человек, постоянно растет. Крис «Бродвей» Ромеро – креативный директор сайта Fitty, отвечающий за новые медиа, описывает это как «блог новостей/редакционных статей/ сплетен индустрии развлечений в кровеносном сосуде TMZ.com, в сочетании с беспрецедентной доступностью и возможностью пообщаться со знаменитостями». Ромеро с помощью сайта отбирает отрывки для музыкальных клипов и фильмов и надеется, что когда-нибудь начнет представлять музыку и клипы непосредственно публике, в обход звукозаписывающих компаний. Для него это всего лишь «новая развлекательная платформа, и точка». Теоретически, одна-единственная группа Ning может служить платформой для полноценного бизнеса. А вместе эти сети представляют собой непрестанно расширяющуюся коммерческую вселенную.

From Fast Company May 2008

65 PB

uk06_-_Fast-Virus__r.indd 65

25.06.2008 18:38:34

»

«MySpace или Facebook будет очень сложно перестроиться и предложить услуги, конкурирующие с Ning», – говорит Джина Бьянчини

66

Управление компанией

З5-летняя Бьянчини, уроженка Северной Калифорнии, встретила Андриссена уже после того, как получила диплом МВА в Стэнфорде и запустила стартап по разработке программного обеспечения, отслеживающего и оценивающего рекламу. Андриссен был членом совета директоров фирмы, пострадавшей в результате краха доткомов. Прежде чем стать друзьями, эти двое несколько раз встречались. Речь идет именно о том Андриссене, который создал Netscape и в 1999-м продал ее AOL за $4,2 млрд. В прошлом году, еще до продажи за $1,6 млрд. второй своей фирмы Opsware (занимающейся сетевыми технологиями и серверами) компании НР, он начал обдумывать дальнейшие действия. Марк предложил Бьянчини объединить усилия, и Ning (с китайского переводится как «мир») появилась на свет – взращенная на 15 млн. его собственных долларов. Получилась необычная пара. Он – долговязый бывший программист, сфотографировавшийся в свое время для обложки Time сидящим на троне босиком. Она – изящная, харизматичная женщина, с корнями из рабочей среды и титулом «Секс-бомба Web 2.0» по версии блога Valleywag (факт, признаваемый ею неохотно). Он – великий визионер, президент компании, мастер пространных речей. Она – искрометный исполнительный директор, по натуре – социальный сетевик, странствовать по коридорам Ning для нее намного естественнее, чем работать дистанционно дома. Он однажды был назван в местной сети ресторанов Hobee's «Клиентом года» за то, что каждый день там обедал. Она во время учебы в вузе подрабатывала в одном из ресторанов этой сети официанткой. Оба они пользуются одним выражением для описания бизнес-модели Ning – «включение вирусности в функциональность продукта». На нашем языке это означает: Ning растет благодаря тому, что каждый очередной пользователь «порождает» новых пользователей. Когда кто-либо создает свою сеть, у него не остается другого выбора, кроме как пригласить зарегистрироваться в ней друзей, родственников, коллег и разделяющих его взгляды незнакомцев. По расчетам компании, человек, регистрирующийся в группе Ning, приводит в среднем двух новых, «удваивающихся» ежедневно: на второй день это уже 4 новых пользователя, на третий – 8; а к концу недели – 128. Так Ning смогла выйти на 0,4% ежедневного роста, получая

по 500 новых групп в сутки и увеличиваясь вдвое примерно каждые 137 дней. Поначалу далеко не все понимали, что делать с Ning. Компания потратила около трех лет на создание платформы – основания сайта. На втором году она выпустила в свет пару дюжин приложений для тестирования и усовершенствования созданного. Эти приложения, которые Бьянчини без колебаний признает «очень простыми», заставили Майкла Аррингтона разместить в своем блоге TechCrunch сообщение под заголовком «Упокойся с миром, Ning?». Майкл писал: «Реальность Ning такова, что она утратила даже ту крутизну, которую имела. Ею никто не пользуется. И Ning придется очень сильно постараться, чтобы на нее обратили внимание». Но через 18 месяцев, когда компания за каких-то полгода привлекла 100 тыс. онлайн-групп и около $44 млн. инвестиционного капитала, Аррингтону пришлось полностью изменить свою позицию: «Каждый хочет иметь собственную социальную сеть, и Ning готова оказать в этом содействие. Компания действительно прошла большой путь с тех пор, как в начале 2006-го я провозгласил ее усопшей. Иногда я радуюсь своим ошибкам». Возможно, вы недоумеваете: каким образом что-либо столь совершенное, мощное и потенциально прибыльное, как вирусные цепи, так долго остается без внимания? У Эндрю Чена, блоггера и бывшего менеджера в рекламной сфере, работавшего в свое время с MySpace, Hi5 и другими социальными сайтами, есть простой ответ: «Такой инсайт стоит больших денег, и те немногие, кто понял идею, уже строят собственный бизнес». Не случайно венчурным фондам интересны компании, в бизнес-планах которых фигурируют вирусные цепи. Они вдохновлены, вне всякого сомнения, примером Питера Тиля, $500 тыс. которого, некогда вложенные в Facebook, превратились к настоящему времени в $750 млн. Сам Андриссен инвестировал в десяток таких компаний, включая Digg. Релоф Бота из Sequoia Capital, один из первых спонсоров YouTube, активно гоняется за всеми, кто использует вирусные цепи. А Фред Уилсон, управляющий партнер Union Square Ventures, шутя заявляет, что он рассматривает возможность переименования своей компании в Viral Ventures, поскольку почти две трети из $20 млн. ее прошлогодних инвестиций приходятся на создающие вирусные цепи организации – такие, например, как Twitter.

6_2008

PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 66

25.06.2008 18:38:35

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

ОПИСАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ NING ЛУЧШЕ ВСЕГО ТАК: «ВКЛЮЧЕНИЕ ВИРУСНОСТИ В ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТА» Эндрю Чен называет вирусную цепь «самой прогрессивной из стратегий директмаркетинга, когда-либо разработанных в мире». Имейте в виду: вирусный рост – это действительно маркетинг, просто не в общепринятом смысле. «Ничто не станет в полной мере вирусным, если оно не хорошее, – считает Уилсон. – Вы можете создать дрянное приложение, встроить в него вирусные «зацепки», но никто не пойдет по этому вирусному каналу, и компания потеряет свой бизнес». А если вы создадите что-либо действительно соответствующее пожеланиям людей или просто доставляющее им удовольствие, тогда ваши клиенты будут взращивать для вас ваш бизнес. Пользователь уже просто тем, что использует ваш продукт, в сущности, дает вам рекомендательное письмо. «Когда в качестве валюты вы используете идеи, люди становятся эмоционально вовлеченными, – говорит Бьянчини из Ning. – А потом вы превращаетесь в нечто наподобие Blogger, YouTube или Facebook, становитесь полезными для всего общества». Многочисленная аудитория на таком уровне, несомненно, обладает немалым потенциалом приносить большие деньги. Даже если вы собираетесь всего-навсего выстроить крупную компанию и удачно продать ее (вместе с миллионами своих пользователей), то просто передаете следующему владельцу заботу о том, как заработать на вашей аудитории. Такой путь выбрали MySpace (приобретенный News Corp. за $580 млн.), YouTube (покупатель – Google, цена – $1,65 млрд.), а также PayPal и Skype (их купил eBay за $1,5 млрд. и $2,6 млрд. соответственно). Вы можете и сами попробовать превратить этот ресурс в деньги. Например, Lehman в своем последнем

1 Tupperware party – форма распространения кухонных аксессуаров компании Tupperware: домохозяйка приглашает гостей и за угощеньем представляет им продукцию

отчете предсказывает, что американский рынок онлайн-рекламы в 2008 году вырастет до $26,2 млрд. (на 23,6%). Миллиарды предполагаемых просмотров страниц Ning дают компании право претендовать на значительную часть этих доходов. Вирусные цепи роста давно существуют и в реальном мире. Классический пример – домашние «вечеринки Tupperware»1. Каждый приходящий здесь – потенциальный продавец. Многоуровневая маркетинговая стратегия компании Amway, продающей косметические средства, домашнюю утварь, ювелирные изделия и др., – еще один пример. А схемы всевозможных пирамид разве не вирусные цепочки – только с недобрым умыслом? Но вирусные цепи лучше подходят для интернет-пространства, где сообщения или идеи могут распространяться практически бесконечно. Андриссен сам создал то, что повсеместно признается первой вирусной онлайн-цепочкой, запустив в апреле 1993 года вместе с Эриком Бина из National Center for Supercomputing Applications браузер Mosaic – предтечу Netscape Navigator. Сначала они и еще 12 человек, которых им удалось заинтересовать, использовали его бета-версию, потом количество пользователей увеличилось до 100, затем – до тысячи, 10 тысяч, а через год это была уже миллионная аудитория. У браузера не было никаких функций, которые обеспечивали бы его распространение, но само его существование подталкивало людей к созданию собственных веб-страниц. Это, в свою очередь, стимулировало других людей заходить в онлайн, что служило катализатором для создания новых и новых сайтов и так далее. Есть три категории вирусных цепей роста, назовем их «вирусными цепочками», «вирусными сетями» и «двойными вирусными цепочками» (последние – гибрид двух первых). Создать простую вирусную цепочку сравнительно легко. В 1996 году Hotmail вставлял ссылку в

тело каждого сообщения, предлагая адресату открыть собственный почтовый ящик. И в течение 30 месяцев количество зарегистрировавшихся с нуля выросло до 30 млн. YouTube разработал вирусный механизм, позволив каждому вставлять видеоссылки в свой блог или на страницу в MySpace. Чем больше людей видело эти ссылки, тем больше ссылок они вставляли. А вскоре миллионы пользователей стали заходить прямо на YouTube. К данной категории относится также масса производителей виджетов, цифровых безделушек, рассеянных по Facebook, MySpace – везде. Это разнообразные инструменты для создания слайд-шоу, распространяемые Slide и RockYou, онлайновые игры Scrabulous, производимые Scrabble, гороскопы, календари и многое другое. Эти штуковины настолько заразны, что один лишь Slide смог привлечь $50 млн. венчурного капитала от Fidelity Investments и T. Rowe Price, превратив их в $500 млн. Но именно в вирусной сети масштаб действительно растет как снежный ком.

Facebook расширяется благодаря приглашениям, рассылаемым всеми «друзьями» своим знакомым, каждый из которых, в свою очередь, делает то же самое. Более половины подростков в Гарварде в течение месяца подключились к Facebook после его запуска в 2004-м. Четыре года спустя сайт уже посещало 67 млн. активных пользователей. При нынешних темпах роста (3% за неделю) к концу этого года их будет 200 млн., что примерно равно населению пятого по величине государства на Земле. Важно то, что вирусные сети не создают контент – они его организовывают, формируя среду, которая, теоретически, может расширяться безгранично. И они полагаются на мудрость толпы в том, чтобы создавать массу материала для заполнения этой среды. Чем больше людей, тем больше контента, и тем больший соблазн для тех, кто еще не подключился. «Вирусная модель – это наименее затратный способ

67 PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 67

25.06.2008 18:38:36

» Марк Андриссен – компьютерный гений, некогда создавший Netscape – предложил Бьянчини объединить усилия, и Ning появилась на свет

68

Управление компанией

6_2008

наращивать аудиторию», – говорит Уилсон из Union Square Ventures. Никогда раньше не было возможностей завоевывать столь большие рынки при столь незначительных первоначальных вложениях. Николас Экономидес, профессор экономики из Школы бизнеса Stern при НьюЙоркском университете, называет это «эффектом сети». Чем больше у тебя подключений, чем больше узлов и людей, тем более ценным это будет», – считает он. Андриссен говорит, что «в конечном итоге каждый склоняется к тому, чтобы оказаться в такой сети, аналогично тому, как у каждого есть телефон и электронный адрес, поскольку важность пребывания в сети чрезвычайно велика из-за того, что все остальные уже в ней». Чем шире вирусная сеть, тем быстрее она растет. Некоторые самые громкие имена в интернете созданы именно по этой модели. eBay трансформировался из онлайновых продаж, осуществляемых из гаража, в мегасайт благодаря тому, что продавцы привлекали покупателей, которые, в свою очередь, привлекали еще больше продавцов и покупателей. Подобную стратегию реализовала и Google. Более того, эти вирусные сети, когда накладываются одна на другую прямо-таки «штабелями», порождают целые экономические системы. PayPal появился потому, что покупатели и продавцы eBay нуждались в совершении трансакций в онлайне.

YouTube поднялся, эксплуатируя успех MySpace: он стал местом назначения как для многих пользователей, размещавших видеопосты, так и для «наблюдателей».

Gadget Ads компании Google выросла из миниатюрной вирусной сети по обслуживанию рекламы десятков тысяч виджетов, созданных для Facebook, MySpace и др. Это «штабелирование» будет нарастать по мере разрушения барьеров между социальными сетями и веб-сайтами, особенно под напором создания OpenSocial, предоставляющей общие стандарты программирования, с тем чтобы можно было обмениваться приложениями между многочисленными сайтами. Ning – один из пользователей, как и Google, LinkedIn и другие. Объединение приняло концепцию платформы Facebook и применило ее ко всей сети, благодаря чему устройства, работающие на одном сайте, можно с успехом использовать на всех остальных. Это некий киберэквивалент введения стандартных масштабов железнодорожных путей во времена промыш-

ленной революции, поспособствовавшего экономическому развитию Америки от побережья до побережья. Но только Ning, как заявляет Андриссен, получает выгоду от «двойной вирусной цепи», которая расширяется двумя способами, поскольку каждый создатель сети является пользователем и любой пользователь может стать основателем новой сети. Скажем, кто-то создает сеть поклонников Анжелины Джоли, объединяющую 10 пользователей и растущую по мере того, как все они приглашают новых людей. Потом первичная сеть разрывается, образуется группа ненавистников Джона Войта и формируется клуб фанатов Брэда Пита. Тем временем зарождается сеть ностальгирующих по Ларе Крофт2, дающая жизнь легиону эротических киберпродолжений сериала. Вскоре у вас уже есть 2, 3, 10 сетей, каждая из которых одновременно разрастается. А первоначальная группа привлекает еще больше пользователей. Ning расширяется подобно речке, питаемой непрерывно увеличивающимся количеством притоков. Как только начинается этот фантасмагорический рост, вы можете предсказать его темпы с ошеломляющей точностью – именно это и делает Ning с момента своего рождения. Второе следствие и преимущество вирусного роста заключается в том, что компания, однажды привлекшая определенное количество пользователей, становится практически непобедимой. После того как PayPal обрела успех в качестве удобного механизма онлайнтрансакций, eBay запустила конкурирующие услуги – и с треском провалилась (а впоследствии вместо этого приобрела PayPal). Чтобы выстоять в конкурентной борьбе с YouTube, Google и Yahoo запустили сайты-соперники, ни один из которых не имел успеха. LinkedIn и Twitter стали недосягаемыми по той же причине – благодаря объединению групп пользователей. Только в единственном случае с Friendster компания распалась, достигнув подобного размаха, но это произошло в основном из-за технических провалов (сетевых аварий и выхода из строя аппаратуры), вытолкнувших ее пользователей в объятия MySpace и Facebook. Как бы то ни было, профессор Экономидес напоминает нам, что «быть большим не

Copyright © 2008, Adam L. Penenberg, Fast Company. All Rights Reserved

2 Lara Croft – главная героиня видеоигр Tomb Raider, а также персонаж фильмов, комиксов и книг. В кино Лару Крофт сыграла Анжелина Джоли

From Fast Company May 2008

PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 68

25.06.2008 18:38:37

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

К НАЧАЛУ 2010 ГОДА NING БУДЕТ ПРИСТАНИЩЕМ ДЛЯ 2 МЛН. СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЕЙ, ОБЪЕДИНЯЮЩИХ МИЛЛИОНЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ обязательно означает быть прибыльным». Поинтересуйтесь этим у Twitter, LinkedIn, MySpace, Facebook или Flickr: у них была высокая номинальная стоимость, но ни у кого из них не было встроенной в основной бизнес модели получения доходов. В случае с Ning – все наоборот. Она не пытается сформировать одну колоссальную аудиторию. (На самом деле около трети ее сетей оказались нежизнеспособными, но столь высокая летальность не стоила компании ни цента, в отличие от нераспроданных блендеров в Wal-Mart.) Вместо этого она собирается взрастить миллионы мелких сетей с узкими каналами, по каждому из которых будет поставляться такая же целевая реклама, какую в изобилии продвигает Google. Потому что на этой новой стадии веб-экономики важно не просто бестолковое количество пар глаз, как было до обвала рынка интернет-компаний. Важна та аудитория, которую вы коллекционируете и которую можете «нарезать» слоями либо в форме кубиков или как угодно моделировать.

Такого рода перестройку сложно осуществить в сложившейся сети. Неудачной оказалась попытка Facebook модифицировать себя под новую, рекламоориентированную схему, по которой информация о клиентах передавалась на более чем 40 участвующих сайтов (таких как Blockbuster и Fandango) и все друзья пользователя получали извещения о его покупках на этих сайтах. Для Facebook это была идея, как использовать силу рекламы «из уст в уста». Для многих пользователей это прозвучало как проникновение без спроса в их личную жизнь. Принеся извинения, компания улучшила механизм отказа от этой функции. Ничто подобное не угрожает Ning. Она размещает ту рекламу, которую интернетсерферы привыкли видеть в блогах, на новых сайтах, повсюду в интернете, специально подогнанную под их конкретную нишу в социальной сети. Лыжникиэкстремалы видят рекламу, относящуюся к экстремальному лыжному спорту, и так далее. Пока что Google размещает рекламу

Ning, но в будущем Бьянчини и Андриссен планируют заниматься этим сами. И уже сегодня желающие держать под контролем рекламу в своей сети в Ning могут купить такое право – за $20 в месяц. Около 3% лидеров сетевых групп уже выбрали эту опцию. Так или иначе, Ning с этим справится.

«MySpace или Facebook будет очень сложно перестроиться и предложить конкурирующие с нами услуги, – отмечает Бьянчини. – У них есть огромный набор технических приспособлений, просто оценивающих проделанную ими работу, мы же потратили три года на создание мощной архитектуры и технологической базы для того, что мы делаем». По ее словам, один из конструкторов сравнил подобную коррекцию курса с заменой двигателя в Боинге-747 во время полета. К тому времени, когда Facebook (или кто-то другой) сможет это повторить, Ning доведет свою двойную вирусную цепочку до состояния неуязвимости. А достижение критической массы означает, что дорога проложена. И тогда Ning уже никто не остановит.

Эффективные круги Графическое изображение «двойной вирусной цепочки Ning» иллюстрирует, как разрастаются сети. В некоторых социальных сетях Ning большинство пользователей получают приглашения от создателя. Когда последующие пользователи привлекают новых людей, образуются новые кластеры, формирующие вирусную цепочку.

Каждая белая точка представляет одного зарегистрировавшегося в определенной социальной сети Ning.

Вирусный эффект означает, что каждый пользователь Ning привлекает за день еще двух новых. Именно благодаря этому она выросла с 60 тыс. сетей в июне прошлого года до 230 тыс. сегодня.

69 PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 69

25.06.2008 18:38:37

70

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_Fast-Virus__r.indd 70

25.06.2008 18:38:38

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Стратегия наизнанку Справочник подготовила Та т ь я н а К у з н е ц о в а

> Препарирование будущего Тонкости PEST, SWOT и GAP-анализа > Стратегия по квадрантам «Матричные» методы анализа > Типичные ошибки при проведении стратегического анализа > Книги по теме

uk06_-_Spravochnik.indd 71

25.06.2008 18:46:30

>

ПРЕПАРИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО Тонкости PEST, SWOT и GAP-анализа

Отправная точка стратегического планирования – всегда анализ. Здесь разработано немало инструментов и подходов – и прежде всего это PEST, SWOT и GAP-анализ. Когда и как использовать каждый из них? ЧТО СНАРУЖИ?

из подходящих для этого инструментов – PEST-

Чтобы корректно провести стратегический ана-

анализ (табл. 1). С его помощью оцениваются

лиз, в первую очередь надо изучить условия, в

факторы внешней среды: политические (как госу-

которых приходится действовать компании. Один

дарство может воздействовать на бизнес), эконо-

Таблица 1. Опросный лист для проведения PEST-анализа Вопросы

Ответы

Политические факторы 1. Насколько стабильна внешняя политическая среда?

Ответы

5. Каков средний возраст целевой аудитории?

2. Как влияет налоговая политика государства на ваш бизнес?

3. Как власти регулируют конкуренцию?

4. Каковы особенности экономической политики государства?

6. Каковы предпочтения потенциальных клиентов по проведению досуга? Сколько времени в среднем они выделяют для отдыха?

7. Каково их отношение к иностранным и отечественным товарам и услугам?

5. В чем состоит торговая политика государства? Экономические факторы

Технологические факторы

1. Каковы процентные ставки на рынке?

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Вопросы 4. Каково их отношение к вопросам экологии, здравоохранения и т.д.?

1. Какие тенденции развития технологий наблюдаются на рынке? Какие открытия были сделаны в последнее время?

2. Каков уровень инфляции?

3. Как государство вмешивается в рыночную деятельность?

4. Какова эффективность финансового рынка?

2. Можно ли удешевить производство продукции или повысить ее качество с помощью новых технологий?

5. Каковы средние затраты на трудовые ресурсы на рынке?

3. Как влияют применяемые компанией технологии на удовлетворенность клиентов?

6. Каков уровень безработицы?

4. Как влияют новые технологии на структуру себестоимости?

7. Каковы темпа роста экономики?

5. Как влияют применяемые компанией технологии на производственную цепочку?

8. На какой стадии развития находится рынок? Социальные факторы

6. Каковы жизненный цикл и скорость устаревания применяемых компанией технологий?

1. Какова демографическая картина на вашем рынке (соотношение мужчин и женщин, людей разных возрастов и т.п. среди потенциальных клиентов)?

7. Как влияют новые технологии на нашу дистрибуцию? Используем ли мы технологические инновации, для того чтобы предоставлять клиентам новые возможности приобретения продукции?

2. Каков их социальный статус?

3. Каков в среднем уровень образования потенциальных клиентов?

8. Использует ли компания новые технологии для общения с клиентами и получения от них обратной связи?

Таблица 2. Оценка деятельности компании Фактор

Оценка: от 1 (низкий уровень) до 4 (высокий уровень)

1. Удовлетворенность клиентов (умение удерживать клиентов и привлекать новых) Подтверждения: 2. Конкурентоспособность (возможность функционировать успешнее, чем конкуренты) Подтверждения: 3. Продуктивность (способность эффективно производить товары или услуги) Подтверждения: 4. Прибыльность (возможность привлекать ресурсы и получать отдачу) Подтверждения: Выводы о функционировании компании:

72

Управление компанией

6_2008

72 uk06_-_Spravochnik.indd 72

25.06.2008 18:46:41

73 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

Таблица 3. Анализ внутреннего состояния компании Оценка Аспект деятельности Слабая сторона Сильная сторона А. Маркетинг 1. Удовлетворенность клиентов нашими товарами/услугами

1

2

3

4

2. Способность привлекать новых клиентов несмотря на конкуренцию

1

2

3

4

5 5

3. Знание рынка

1

2

3

4

5

4. Наличие широкой линейки товаров/услуг

1

2

3

4

5

5. Качество продукции (функциональность, дизайн, простота использования и т.д.)

1

2

3

4

5

6. Эффективность маркетинговых и рекламных мероприятий

1

2

3

4

5

7. Цена, устраивающая и компанию, и клиентов

1

2

3

4

5

8. Применение эффективных методов продажи продукции

1

2

3

4

5

9. Наличие достаточно большой рыночной доли

1

2

3

4

5

Б. Финансы 1. Постоянно растущая операционная прибыль

1

2

3

4

5

2. Эффективное управление активами

1

2

3

4

5

3. Стабильный и постоянно растущий возврат на инвестиции

1

2

3

4

5

4. Баланс между заемным и собственным капиталом

1

2

3

4

5

5. Непрерывно растущая рентабельность капитала

1

2

3

4

5

6. Стабильный и постоянно растущий денежный поток

1

2

3

4

5

7. Доступ к внешним источникам капитала

1

2

3

4

5

1. Достаточная для эффективного функционирования компании численность персонала

1

2

3

4

5

2. Соответствие компетенций сотрудников занимаемым должностям

1

2

3

4

5

3. Наличие процедуры планирования деятельности персонала

1

2

3

4

5

4. Наличие должностных инструкций

1

2

3

4

5

5. Соблюдение стандартов выполнения работы и процедур оценивания эффективности

1

2

3

4

5

6. Наличие программ обучения

1

2

3

4

5

7. Действие политики по предотвращению прогулов, текучести кадров и т.д.

1

2

3

4

5

8. Функционирование системы компенсаций, стимулирующей повышение эффективности работы и мотивированности сотрудников

1

2

3

4

5

9. Конкурентоспособная зарплата

1

2

3

4

5

10. Наличие льгот, соответствующих рыночным стандартам

1

2

3

4

5

11. Поощрение командной работы

1

2

3

4

5

12. Соблюдение корпоративной этики

1

2

3

4

5

1. Качество производственных мощностей

1

2

3

4

5

2. Достаточность производственных мощностей для выпуска необходимого объема продукции

1

2

3

4

5

3. Применение современных производственных технологий

1

2

3

4

5

4. Оптимальное размещение производственных мощностей

1

2

3

4

5

5. Оптимальный производственный маршрут

1

2

3

4

5

6. Эффективный контроль запасов

1

2

3

4

5

7. Эффективные процедуры закупок

1

2

3

4

5

8. Оптимальная организация производства

1

2

3

4

5

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

В. Персонал

Г. Производство

Д. Управление и лидерство 1. Эффективный стиль управления менеджеров высшего звена

1

2

3

4

5

2. Своевременное принятие управленческих решений

1

2

3

4

5

3. Эффективное делегирование

1

2

3

4

5

4. Эффективное управление рисками

1

2

3

4

5

5. Поощрение партнерства среди подчиненных

1

2

3

4

5

1. Наличие кадровых, финансовых и материально-технических ресурсов, необходимых для успешного функционирования компании

1

2

3

4

5

2. Оптимальное размещение ресурсов

1

2

3

4

5

3. Эффективное взаимодействие подразделений

1

2

3

4

5

4. Удобная система предоставления отчетов

1

2

3

4

5

5. Положительная репутация компании

1

2

3

4

5

6. Сильная организационная культура (отношение к изменениям, проведению дискуссий и т.д.)

1

2

3

4

5

Е. Организационные ресурсы

Ж. Информационная база 1. Соответствие финансовой системы и системы бухгалтерского учета потребностям компании

1

2

3

4

5

2. Эффективная система планирования

1

2

3

4

5

3. Действенная система оценки внутренней и внешней обстановки

1

2

3

4

5

4. Система контроля, позволяющая своевременно выявлять проблемы и принимать адекватные меры для их решения

1

2

3

4

5

5. Информационная система, способствующая применению новейших технологий

1

2

3

4

5

6. Налаженный информационный обмен, позволяющий руководству своевременно принимать решения

1

2

3

4

5

7. Свободный доступ сотрудников к информации, необходимой им для принятия решений

1

2

3

4

5

8. Предоставление сотрудникам возможности пользоваться современными технологиями (интернет и т.д.) в повседневной деятельности

1

2

3

4

5

73

73 uk06_-_Spravochnik.indd 73

25.06.2008 18:46:41

Таблица 4. Сильные стороны компании Сильная сторона

Конкурентное преимущество

Обоснование

Конкурентный недостаток

Обоснование

1.

2. …

10.

Таблица 5. Слабые стороны компании Слабая сторона 1.

2. …

10.

мические (как влияет на деятельность компании

ния дел и принимают неверные решения. Чтобы

состояние экономики страны), социальные (как

этого избежать, нужно рассматривать текущую

выглядит потенциальный клиент организации) и

ситуацию отдельно от анализа прошлого. Во время

технологические (какие инновации представле-

исследования необходимо проанализировать, поче-

ны на рынке, и как они отражаются на вашем

му и как нынешнее состояние рынка и компании

бизнесе).

отличается от прошлого и что привело к этим

Посредством PEST-анализа можно также определить

изменениям.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

основные угрозы, риски и возможности. Проведение

74

Управление компанией

PEST-анализа перед SWOT-анализом

ИГРА В SWOT

помогает принять наиболее адекват-

Если PEST-анализ помогает оценить внешнюю среду,

ные реальной ситуации решения о

в которой оперирует компания, то SWOT дает воз-

корректировке стратегии компании.

можность определить, достаточно ли эффективно

Можно провести PEST-анализ в

используются ресурсы и сильные стороны орга-

форме мозгового штурма с участи-

низации, а если нет – то почему это происходит,

ем руководства компании и ключевых

выявить основные угрозы со стороны конкурентов и

специалистов всех ее подразделе-

детальнее рассмотреть угрозы со стороны внешней

ний (или тех, кого вопрос касается

среды. SWOT-анализ помогает составить план – в

непосредственно). При необходимос-

каком направлении развиваться компании, как

ти стоит дополнить список вопросов,

изменить стратегию, чтобы защититься от угроз и

приведенных в таблице 1, чтобы мак-

достичь поставленных целей, какие слабые стороны

симально учесть внешние факторы,

усилить.

влияющие на работу организации.

Начинается SWOT-анализ с оценки деятельности

Заполнив таблицу, следует детально проанализиро-

компании в целом – в каждой из основных сфер.

вать все ответы и выделить из них угрозы и возмож-

Руководителю нужно заполнить опросный лист

ности. После этого – составить список мероприятий,

(табл. 2). При этом ему потребуется помощь сотруд-

которые помогут уменьшить влияние негативных

ников, отвечающих за те или иные направления.

факторов, а также использовать открывающиеся

Нужно не только определить, насколько успешна

перед компанией перспективы.

организация в каждой области, но и привести под-

Приобретенный ранее опыт при PEST-анализе

тверждения (факты, цифры и т.д.) и внести их в

надо использовать очень осторожно. Как пока-

соответствующую графу таблицы.

зывает практика, компании часто автоматически

Полученные данные позволяют руководителю соста-

экстраполируют ситуацию, то есть переносят при-

вить представление о том, какие сферы деятель-

обретенный в прошлом опыт на будущее – и в

ности компании нуждаются в особом внимании, и

результате получают неадекватную оценку состоя-

настроить себя на дальнейший процесс стратегичес-

6_2008

74 uk06_-_Spravochnik.indd 74

25.06.2008 18:46:41

75 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

Таблица 6. Анализ внешней ситуации Оценка

Характеристика рыночной ситуации Часть А. Отметьте оценку, наиболее соответствующую вашей ситуации 1. Возможность входа на рынок Насколько сложно новой компании войти на ваш рынок? Много ли факторов удерживают новых конкурентов от входа на ваш рынок?

1

Просто 2

3

Сложно 4 5

1

Мало 2

3

Много 4 5

2. Влияние поставщиков Как влияют поставщики на успех вашего бизнеса? Есть ли возможности ослабить влияние поставщиков на ваш бизнес?

Сильно 1

2

Несильно 3

4

Мало 1

2

5

Много 3

4

5

3. Влияние покупателей Как влияют на успех вашего бизнеса покупатели? Есть ли возможности ослабить влияние покупателей на ваш бизнес?

1

Сильно 2

3

Несильно 4 5

Мало

Много

1

2

3

4

5

1

Много 2

3

Мало 4 5

1

Мало 2

3

Много 4 5

1

Мало 2

3

Много 4 5

1

Высокий 2

3

Низкий 4 5

1

Сильные 2

3

Слабые 4 5

4. Потенциальные продукты-заменители Много ли у ваших клиентов есть альтернатив получить те же преимущества, которые предоставляете им вы, где-нибудь еще? Много ли есть возможностей улучшить соотношение цены и качества? Много ли возможностей найти клиентов, которые были бы менее чувствительны к изменениям в ваших товарах или услугах?

5. Конкуренция

Насколько сильны ваши прямые конкуренты? Много ли у вас возможностей обогнать или хотя бы догнать конкурентов? Есть ли возможности перейти в другой сектор рынка, где конкуренция не столь жесткая?

Мало 1

2

Много 3

Мало 1

2

4

5

Много 3

4

5

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Каков уровень конкуренции на вашем рынке?

Часть Б. Отметьте оценку, наиболее соответствующую вашей ситуации и укажите, какие именно изменения воздействуют на вашу компанию 1. Изменения в потребительском спросе (чего хотят и ожидают клиенты). Происходят ли на вашем рынке такие изменения?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно факторы изменяются (стиль жизни представителей целевой аудитории, их вкусы, средний размер дохода и т.д.), и как они влияют на бизнес?

2. Долгосрочные тенденции развития рынка. Меняются ли темпы роста в отрасли, привлекательность представленных на рынке товаров и услуг для клиентов, насыщение рынка и т.д.?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения происходят, и как они влияют на вашу компанию?

3. Продуктовые и маркетинговые инновации. Насколько существенные новшества появляются в производстве товаров и услуг, в рекламе и маркетинге, в дистрибуции и т.д.?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения вы наблюдаете, и как они влияют на вашу компанию?

4. Технологические изменения на рынке. Появляются ли на рынке новое оборудование, методы производства, современные компьютерные технологии, информационные системы?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения вы заметили; насколько оперативно ваши конкуренты внедряют новые технологии; как это влияет на вашу компанию?

5. Изменения в регуляторной политике государства. Меняется ли политика государства по отношению к бизнесу?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

В чем конкретно заключаются эти изменения, и как они влияют на вашу компанию?

6. Нарастание рисков, связанных с неопределенностью ведения бизнеса. Насколько изменчив рынок (позволяет ли он эффективно прогнозировать будущее вашего бизнеса)?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения вы наблюдаете, и как они влияют на вашу компанию?

7. Изменения в экономике. Изменяются ли процентные ставки, инвестиционная привлекательность, уровень безработицы?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения вы наблюдаете, и как они влияют на вашу компанию?

8. Усиление глобализации отрасли. Изменяется ли объем экспорта, импорта, уровень глобальной конкуренции и т.д.?

Несущественные Существенные изменения изменения 1 2 3 4 5

Какие именно изменения вы наблюдаете, и как они влияют на вашу компанию?

75

75 uk06_-_Spravochnik.indd 75

25.06.2008 18:46:42

Таблица 7. Возможности компании Возможности

Обоснование

Угрозы

Обоснование

1.

2. …

10.

Таблица 8. Угрозы для компании

1.

2. …

10.

Теперь нужно определить наибольшие угрозы и

графе «подтверждения», можно будет использовать

возможности. Обратите внимание на те факторы,

в дальнейшей работе.

которые вы оценили самыми высокими баллами

Следующий этап – исследование внутреннего состо-

(табл. 6). Помните, что чем меньше изменения вли-

яния компании. Это можно сделать с помощью теста,

яют на компанию, тем меньше угроз для нее пред-

оценив различные аспекты ее деятельности (табл. 3).

ставляют, однако при этом и возможностей перед

В результате получится целостная картина сильных

ней открывается меньше. А чем больше изменения

сторон организации и ее узких мест.

воздействуют на организацию – тем выше и риск,

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

кого анализа. Кроме того, факты, перечисленные в

После заполнения таблицы 3 надо

и возможности.

определить 10 самых сильных сто-

Выберите 10 внешних факторов, которые можно

рон своей компании и вписать их в

использовать для улучшения деятельности компании

первый столбец таблицы 4. Во вто-

и более быстрого достижения ее целей, и запишите

ром – проставить отметки напротив

их в первый столбец таблицы 7. Во второй столбец

тех сильных сторон, которые явля-

внесите факты и цифры, подтверждающие воз-

ются вашими конкурентными пре-

можность задействовать эти факторы в интересах

имуществами. В третьем – указать

организации.

факты, подтверждающие, что тот

Затем аналогично заполните таблицу 8, определив

или иной элемент является вашей

теперь 10 самых больших угроз для компании, то

сильной стороной или конкурентным

есть внешних факторов, которые могут помешать

преимуществом.

ей в достижении целей.

Аналогичную работу надо проделать

На последнем этапе SWOT-анализа руководству

для исследования слабых сторон

необходимо сделать стратегические

выводы на

компании. Вернитесь к таблице 3 и выделите 10

основании полученной информации. Здесь целесо-

самых слабых сторон вашей организации. Запишите

образно воспользоваться бланком, представленным

их в первый столбец таблицы 5. Во втором столбце

в таблице 9.

отметьте те из них, которые являются вашими кон-

В результате руководитель компании получает не

курентными недостатками (то есть именно они не

только полную картину внешней и внутренней ситу-

позволяют вашей компании обогнать конкурентов). А

ации, но и представление о том, как нужно скор-

в последний столбец внесите данные, подтвержда-

ректировать стратегию организации.

ющие, что именно эти факторы составляют слабые

76

Управление компанией

стороны организации.

ПРИБЛИЗИТЬ БУДУЩЕЕ

Теперь можно приступать к анализу внешних факто-

GAP-анализ позволяет оценить, насколько желаемое

ров, оценивая их влияние на компанию тоже по

будущее компании отличается от ее настоящего, и

пятибалльной шкале (табл. 6).

наметить пути преодоления этого разрыва.

6_2008

76 uk06_-_Spravochnik.indd 76

25.06.2008 18:46:42

77 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

Таблица 9. Выводы SWOT-анализа Каковы ключевые компетенции компании? Какие основные преимущества есть у организации? Какие сильные стороны компании и возможности усиливают друг друга и как именно? Какие слабые стороны организации и угрозы усугубляют друг друга? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно проанализировать как минимум три сценария развития компании. Для каждого из них продумайте все факторы, которые могут повлиять на ситуацию

1. Спад. Какая комбинация внешних угроз, нереализованных возможностей, внутренних недостатков и слабеющих сильных сторон может привести к серьезному спаду в деятельности компании?

Изменение

Насколько нужно изменяться компании? Нужно защищаться или нападать? (Условно обозначьте положение вашей компании на графике изменений в левом столбце)

O

Нападение

W Защита

2. «То же самое, но лучше». Какая комбинация внешних возможностей, угроз, внутренних сильных и слабых сторон компании может привести к постепенному улучшению (без кардинальных изменений) результатов деятельности организации?

3. Фундаментальные изменения. Какая комбинация реализованных возможностей, минимизированных угроз, укрепленных сильных сторон и устраненных недостатков может привести к значительному улучшению деятельности организации?

S T

Диверсификация

Перечислите критически важные стратегические действия, которые должна предпринять компания. Их надо сформулировать конкретно. Не стоит выделять более пяти действий, иначе будет сложно сосредоточиться на их одновременной реализации

1.

2.

3.

4.

5.

Например, если проблема заключается в

зовать различные показатели. Скажем, если нас

ограниченных произ-

интересует увеличение объема производства, то

водственных мощнос-

на данном этапе нужно определить текущий объем,

тях, можно поставить

который компания способна обеспечить сейчас.

перед организацией

2. Определение максимального результата, кото-

задачу – увеличить

рого способна достичь компания. Нужно четко

ко л и ч е с т в о о б о р у -

сформулировать, чего именно хочет добиться ком-

дования, для чего

пания. К примеру: полностью удовлетворять спрос

запланировать поиск

клиентов.

поставщика, предла-

3. Анализ причин несоответствия (разрыва) между

гающего оптимальные

реальной и желательной ситуацией. В описываемом

условия, найти необ-

примере такими причинами могут быть ограниченные

ходимые финансовые

производственные мощности, недостаточное коли-

ресурсы и т.д.

чество сотрудников, неэффективная организация

По ходу GAP-анализа нужно заполнять бланк

производства и т.д.

(табл. 10). Это пригодится при составлении списка

4. Поиск способов устранения разрыва между

стратегических мероприятий, которые поспособству-

реальной и желательной действительностью.

ют достижению поставленных целей.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

1. Исследование текущей ситуации. В зависимости от цели стратегического анализа можно исполь-

Таблица 10. Бланк для проведения GAP-анализа Текущая ситуация

Желательная ситуация

...

...

Разрыв

Возможности устранения разрыва

План действий

...

...

...

77

77 uk06_-_Spravochnik.indd 77

25.06.2008 18:46:42

>

СТРАТЕГИЯ ПО КВАДРАНТАМ «Матричные» методы анализа

При выработке стратегических решений зачастую оказываются очень полезными наглядные инструменты, позволяющие адекватно оценить позицию компании на рынке. К ним можно отнести матрицы BCG, Ансоффа и General Electric/МакКинси. В чем же состоит суть этих методов?

атрица BCG поможет определить конкурентные

с таким продуктом. Если она считает, что спрос на

преимущества компании, проанализировать

него достаточно большой и стоит расширять произ-

портфель продуктов (или бизнес-направлений), разо-

водство, то можно вложить дополнительные средства

браться, в развитие чего стоит вкладывать деньги, а

(например, за счет все тех же «дойных коров»). Но

от чего лучше отказаться. Анализ с помощью этого

если компания видит, что шансов увеличить рыночную

метода предполагает следующие этапы:

долю мало, то нужно либо продавать «трудного ребен-

1. Сбор информации о продуктах компании и рынках,

ка», либо выжать из него всю возможную прибыль,

на которых она оперирует.

не вкладывая дополнительных ресурсов, и свернуть

М

производство.

(рис. 1). Для этого необходимо выяснить, какую пози-

«Собака». Обладает малой долей медленно расту-

цию на рынке занимают тот или иной

щего рынка. Если «собака» не приносит доход, надо

товар или услуга и какими темпами

избавляться от нее как можно скорее. Случается,

развивается сегмент. В зависимости от

что компании вкладывают в такой продукт деньги,

этого продукт можно отнести к одной

пытаясь спасти ситуацию. Однако чаще всего эти

из четырех категорий:

средства просто растрачиваются впустую, в то

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

2. Определение места продуктов на матрице BCG

«Звезда». Имеет большую долю на

стремительно развивающемся рынке. Позиция на рынке (рыночная доля) Слабая

Сильная

Высокий

«Трудные дети»

«Звезды»

Низкий

Может приносить компании значитель-

«Собаки»

«Дойные коровы»

ную прибыль, но для этого необходимо выбрать стратегию инвестирования, то есть вкладывать значительные средства в разваитие этого товара или услуги. долю на медленно растущем рынке. Способна давать большую прибыль, значительно превышающую объем инвестиций. Благодаря этому доход, получаемый от «дойной коровы», можно направлять на финансирование других продуктов (к примеру «звезд», чтобы вырастить из них «дойных коров»). «Трудный ребенок». Удерживает малую долю на

Темп роста рынка

«Дойная корова». Имеет большую

быстрорастущем рынке. Это самая опасная ситуация – он не приносит значительной прибыли, но поглощает много средств. Поэтому компании необходимо принимать стратегическое решение о том, что делать

78

Управление компанией

Рисунок 1. Матрица BCG

6_2008

78 uk06_-_Spravochnik.indd 78

25.06.2008 18:46:42

79 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

Рынок

Существующий рынок

Продукт

Если вы планируете предлагать на сложившемся Новый рынок

Существующий продукт

Усовершенствование

Развитие рынка

Новый продукт

Проникновение на рынок

Диверсификация

рынке зрелый товар, стоит отдать предпочтение стратегии «усовершенствование». Она может подразумевать вложение средств в инновационную деятельность, разработку новой марки товара, изменение ассортимента, улучшение отдельных характеристик продукта, проведение маркетинговых мероприятий,

Рисунок 2. Матрица Ансоффа

перепозиционирование бренда и т.д. При выведении на сформировавшийся рынок ново-

время как их можно было бы направить на развитие

го товара целесообразно придерживаться стратегии

«звезд».

«проникновение на рынок». Ее можно использовать и

3. Принятие стратегического решения о том, как

на тех рынках, где ваши продукты уже представлены, –

действовать по отношению к каждому продукту ком-

в этом случае надо искать новые ниши и осваивать

пании.

их. Методы реализации этой стратегии могут быть

При всех своих достоинствах матрица BCG как инстру-

такими: переманивание клиентов от конкурентов

мент стратегического анализа имеет ряд ограничений.

или привлечение новых; разработка новых вариан-

В частности, не содержит указаний о том, какие имен-

тов использования продукта; поощрение повторных

но темпы роста и рыночные доли считать высокими

покупок.

и низкими. Руководству компании и экспертам нужно

Для выведения старого товара на новый рынок

самостоятельно разрабатывать критерии, по которым

подойдет стратегия «развитие рынка». Она сопряжена

продукты можно отнести к той или иной категории.

с немалыми рисками и затратами, однако в случае

Поэтому решения, принимаемые на основе данного

успешной реализации можно рассчитывать на солид-

метода, не мешает проверить с помощью других

ную прибыль. В рамках этой стратегии компания может

инструментов.

выходить на новые территориальные рынки, осваивать сегменты или искать

предназначена для выбора одной из четырех базовых

новые каналы сбыта.

стратегий поведения на рынке, наиболее приемлемой

В любом случае, чтобы

и привлекательной для компании.

определиться с кон-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

новые потребительские В числе таковых – матрица Ансоффа (рис. 2). Она

кретными действиями, надо провести допол-

Конкурентная позиция Сильная

Средняя

нительное исследоваСлабая

ние.

Высокая

Стратегия «диверси-

фикация», подразумеПобедитель 1

Победитель 2

Знак вопроса

вающая разработку и поиск новых рынков одновременно, наибо-

Средняя

Привлекательность рынка

новых видов продукции

лее рискованная и требует самых больших затрат. Победитель 3

Средний бизнес

Проигравший 1

Поэтому нужно тщательно взвесить все «за» и «против», прежде чем отдавать ей предпочтение. Матрицу Ансоффа можно также применять при иссле-

Низкая

довании текущего положения компании на рынке. Для Генератор прибыли

Проигравший 2

Проигравший 3

этого необходимо проанализировать все ее продукты, разделив их по четырем категориям (соответственно квадрантам матрицы), и указать, какую прибыль получает организация от продажи тех или иных товаров, и

Рисунок 3. Матрица General Electric/МакКинси

риски, с которыми сопряжено то или иное направление

79

79 uk06_-_Spravochnik.indd 79

25.06.2008 18:46:43

бизнеса. В результате руководитель получит реальную картину положения компании на рынке, увидит, какие из товаров превалируют в его портфеле, поймет, как нужно скорректировать стратегию, и т.д. Еще один действенный метод стратегического анали-

Таблица 1. Факторы, учитываемые при стратегическом анализе с помощью матрицы General Electric/МакКинси Для критерия «привлекательность рынка»

Для критерия «конкурентная позиция»

за – матрица General Electric/МакКинси. Она частич-

Размеры рынка

Сила бренда

но напоминает метод BCG, однако матрицу General

Темпы роста рынка

Доля рынка

Electric/МакКинси некоторые считают более удобным

Прибыльность рынка

Темпы роста доли рынка

инструментом, потому что вместо критериев «темпы

Тенденции ценообразования

Лояльность клиентов

роста» и «позиция на рынке» здесь используются

Интенсивность конкуренции

более широкие – «привлекательность рынка» и «кон-

Риски возврата инвестиций

Структура себестоимости в сравнении с конкурентами

курентная позиция».

Барьеры при входе на рынок

При использовании этого инструмента нужно следо-

Возможности для продуктовой дифференциации

вать таким инструкциям: 1. Выделить наиболее важные для компании факторы из тех, что определяют «привлекательность рынка» и «конкурентную позицию». Выбирать можно из готового списка (табл. 1).

Изменчивость спроса

Маржа прибыли по сравнению с конкурентами Потенциал производственных мощностей и дистрибуции

Сегментация

Технологические и другие инновации

Структура дистрибуции

Качество продукции

Развитие технологий

Доступ к финансовым ресурсам

2. Продумать схему оценивания выбранных факторов и вычисления суммарного показателя рыночной привле-

Выпуск продуктов, которые оказались в «зоне проиг-

кательности и конкурентной позиции. При подсчетах

равших» (три ячейки в правом нижнем углу матрицы),

рекомендуется использовать весовые коэффициенты,

стоит или свернуть, или по крайней мере перестать в

чтобы влияние наиболее важных факторов на общую

них инвестировать. Квадрант «Проигравший 1» сигнализирует о том, что надо попытаться укрепить свои

3. На основании полученных показа-

позиции на рынке, а если это не удастся, то отказаться

телей определить положение продукта

от производства данного товара. Если продукт попа-

в матрице (рис. 3) и выбрать соот-

дает в ячейку «Проигравший 2», стоит задуматься о

ветствующую стратегию дальнейшего

продаже данного направления бизнеса. В товар, рас-

поведения компании.

положенный в квадранте «Проигравший 3», не стоит

Если продукт попадает в «зону побе-

вкладывать средства, нужно попытаться получить всю

дителей» (три клетки в левом верхнем

возможную прибыль, а затем уйти из рынка.

углу матрицы), то компании нужно про-

В «пограничной зоне» (трех клетках по диагонали

должать вкладывать в него средства и

таблицы) размещаются продукты, которые могут

стараться максимально укреплять его

стать как проигравшими, так и победителями. Все

сильные стороны. Ячейка «победитель

зависит от выбранной компанией стратегии. Продукт,

1» означает, что продукт лидирует на

находящийся в ячейке «Знак вопроса», способен

рынке, поэтому стратегией компании

стать весьма прибыльным, если организация при-

должна быть защита от конкурентов, которые могут

мет меры для поиска и усиления его конкурентного

попытаться усилить свои позиции. Квадрант «побе-

преимущества или сфокусируется на какой-то узкой

дитель 2» характеризует продукт, который хотя и не

рыночной нише. Если же ни первую, ни вторую

является лидером, но близок к первым позициям.

альтернативу реализовать не удается, желательно

Стратегией компании в этом случае должно стать

отказаться от этого направления бизнеса.

выявление сильных и слабых сторон продукта с после-

В «Средний бизнес» можно инвестировать, но делать

дующим улучшением первых и устранением вторых.

это нужно очень осторожно, не рискуя. Стратегия по

Если продукт попадает в ячейку «победитель 3», это

отношению к продукту, попавшему в ячейку «гене-

означает, что организации нужно определить самые

ратор прибыли» – получение максимальной прибыли

выгодные сегменты рынка и сосредоточиться именно

в краткосрочной перспективе, а инвестировать в

на них – вкладывать деньги в борьбу с конкурентами

этом случае стоит только в самые привлекательные

и рост производительности.

сегменты рынка.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

оценку было максимальным.

80

Управление компанией

6_2008

80 uk06_-_Spravochnik.indd 80

25.06.2008 18:46:43

81 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

>

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

1. Все и так хорошо

го штурма), а принять максимально качественное

Если компания работает неплохо и собственники

решение. Поэтому не стоит гнаться за количест-

удовлетворены результатами ее деятельности, у

вом – это не показатель успешности стратегического

руководства возникает соблазн превратить стра-

анализа.

тегический анализ в его видимость. То есть просто «перенести» существующую стратегию на буду-

5. Одна стратегия на всех

щий период. Однако вполне очевидно, что при этом

Если у компании есть несколько направлений

компания рискует упустить из виду изменения в

деятельности, будет ошибкой проводить стратеги-

окружающей среде и, как следствие, уступить свои

ческий анализ для организации в целом. Гораздо

позиции конкурентам. Поэтому нужно каждый раз

разумнее рассмотреть каждый бизнес в отдельнос-

проводить стратегический анализ по всем правилам,

ти и по каждому сделать выводы. И только после

даже если руководству кажется, что за прошедший

этого можно будет выработать консолидированную

период ничего не изменилось.

стратегию с учетом решений, принятых в подразделениях.

Случается, что проведение стратегического анализа

6. Только на бумаге

сводится к озвучиванию отдельных фактов, в лучшем

Стратегический анализ

случае – в их новой интерпретации. В результате, вме-

не имеет смысла, если

сто того чтобы получить картину реального состояния

принятые решения не

компании, руководство и другие сотрудники, при-

внедряются. Тем не

нимающие участие в этом процессе, только теряют

менее так происходит

время. Чтобы избежать этого, необходимо помнить:

во многих компаниях.

цель стратегического анализа – принять решение

Причина может заклю-

о том, что нужно делать организации в будущем, и

чаться в том, что руко-

составить конкретный план действий (или хотя бы

водители не назначают

наметить инициативы, которые позже будут рассмот-

ответственных лиц, не

рены более подробно).

устанавливают кон-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

2. То же самое, но другими словами

кретные сроки и не 3. Ошибка в данных

контролируют выпол-

Если в ходе стратегического анализа появляются

нение задач. Все это

данные, не вписывающиеся в ваше представление

нужно обязательно

о ситуации в компании и на рынке, не спешите

включить в процесс стратегического планирования –

отбрасывать их как ошибочные. Иначе стратегия,

тогда и результаты будут заметны.

которую вы разработаете, может оказаться оторванной от действительности. Анализируйте все данные,

7. Стратегия – удел избранных

а если какие-то кажутся вам «странными», лучше

Нередко к участию в стратегическом анализе стоит

потратьте время на то, чтобы разобраться, почему

привлекать не только руководителей, но и сотруд-

они именно таковы.

ников разных уровней. Они помогут собрать необходимые данные, оценить факты, составить полную

4. Слишком много вариантов

картину внешней и внутренней ситуаций и поделятся

Цель стратегического анализа – не придумать как

важными наблюдениями. В результате стратегический

можно больше альтернатив (как во время мозгово-

анализ будет гораздо более качественным.

81

81 uk06_-_Spravochnik.indd 81

25.06.2008 18:46:43

>> КНИГИ ПО ТЕМЕ

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

С

Карл Штерн, Джордж Сток-мл. «Стратегии, которые работают. Подход BCG»

Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа»

Манн, Иванов и Фербер. – 496 с.

Вильямс. – 928 с.

оставители сборника предлагают компаниям воспользоваться при выработке стратегии

А

вторы, помимо прочего, делают акцент на том, что компании, разрабатывающей стратегию,

«правилом трех и четырех». Оно гласит, что на

стоит учитывать специфику отрасли, в которой

стабильном рынке не бывает больше трех значи-

она работает. Например, если эта отрасль только

мых игроков, а доля крупнейшего среди них может

формируется, необходимо принимать во внимание

превышать долю самого незначительного конку-

такие факторы:

рента не более чем в четыре раза. Это правило

Тяжело прогнозировать темпы роста еще не

может послужить отличной подсказкой во время

упрочившегося рынка, поэтому объем продаж

стратегического анализа, если руководитель будет

нужно планировать осторожно, помня, что на его

помнить о таких его следствиях:

завоевание понадобится больше времени.

Когда на рынке много игроков, то при отсутствии

Основой конкурентного преимущества может

внешних ограничений на конкуренцию (например,

стать ноу-хау или необычная инновация, поэтому

со стороны государства) разорение их большей

желательно включить в свою стратегию разработку

части практически неизбежно.

новых технологий и методов работы.

Любая доля рынка, не превышающая 30%, может

Многие клиенты на формирующихся рынках

оказаться рискованной.

выжидают, пока не появится товар, произведенный

Помимо двух лидеров, остальные игроки вынуж-

по новейшим технологиям. У компании, которой

дены будут либо постепенно уйти с рынка, либо

удастся предоставить им такой продукт, есть воз-

попадут в финансовую ловушку, поскольку им

можность завоевать целый сегмент.

придется вкладывать все большие средства.

Помимо рекомендаций для проведения анализа

Самый главный момент при разработке страте-

и выработки стратегии, в книге представлено 12

гии – определение целевого сегмента и барьеров

ситуаций-кейсов. Изучив их, руководитель сможет

при входе в него.

эффективнее формулировать стратегию собствен-

Каждая компания должна отслеживать инве-

ной организации и планировать ее реализацию.

стиционную стратегию лидера рынка, так как она влияет на темпы разорения игроков, не выдерживающих конкуренции. Эти и другие выводы из «правила трех и четырех» помогут компании найти оптимальную стратегию, для того чтобы выжить и преуспеть на рынке.

82

Управление компанией

6_2008

82 uk06_-_Spravochnik.indd 82

25.06.2008 18:46:43

83 СТРАТЕГИЯ НАИЗНАНКУ

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. «Стратегический менеджмент. Курс лекций»

FT Press. – 240 р.

Инфра-М. – 288 с.

о время стратегического анализа руководству компании для принятия решений необходимо

В

книге описаны методы стратегического анализа, объединенные в несколько групп: управ-

сфокусироваться на следующей информации:

ленческий анализ, портфельный анализ, анализ

Границы деятельности компании. Чтобы их очер-

факторов внешней среды и т.д.

тить, нужно ответить на ряд вопросов. В каком

Одна из представленных техник – трехмерная

сегменте мы собираемся работать? Какие клиенты

схема Абеля. Она является развитием матрицы

являются нашей целевой аудиторией? Кого из

Ансоффа и предполагает, что для разработки

конкурентов желательно избегать? На какие звенья

стратегии бизнеса нужно определять положение

цепочки создания ценности надо обратить особое

компании в трехмерном пространстве по таким

внимание? Что нужно делать самим, а что можно

показателям:

будет отдавать на аутсорсинг?

обслуживаемые группы покупателей;

Соответствие деятельности компании окружа-

потребности клиентов;

ющей среде. Задача руководства – выбрать такую

технологии, используемые в производстве това-

стратегию, которая будет в наибольшей степе-

ров и услуг.

ни отвечать потребностям и состоянию внешней

Определив место компании в пространстве, обра-

среды.

зуемом этими тремя осями, можно поэкспери-

Соответствие деятельности компании ее ресур-

ментировать: попробовать найти новые сегменты

сам. Какую максимальную прибыль компания

потребителей или выявить новые потребности

сможет получить и какое количество клиентов

клиентов. Затем нужно оценить эти возможности

привлечь при том объеме производственных,

на предмет их соответствия нескольким критериям:

человеческих и других ресурсов, которыми она

основному направлению деятельности, привле-

располагает сейчас? Как их нужно распределить

кательности новой области, «силе» бизнеса (то

или перераспределить, чтобы достичь наилучших

есть его конкурентным преимуществам). И только

результатов?

после этого решить, какую альтернативу стоит

Цели, ожидания и ценности компании. Нужно

реализовывать.

следить за тем, чтобы стратегия не вступала с ними

Авторы предлагают бланки и формы для некоторых

в противоречие. Иначе желательное для компании

методов, а также дают подробные рекомендации по

будущее так и не наступит.

разработке и реализации стратегии компании.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

В

Babette E. Bensoussan, Craig S. Fleisher «Analysis Without Paralysis: 10 Tools to Make Better Strategic Decisions»

Готовность организации изменяться. Обязательно

нужно выяснить, готовы ли к изменениям все сотрудники и насколько и позволяют ли осуществлять перемены структура и политика компании. В книге также описаны 10 основных инструментов стратегического анализа, среди которых – «пять сил» Портера, SWOT-анализ и др. По каждому инструменту предлагаются пошаговые инструкции и примеры.

83

83 uk06_-_Spravochnik.indd 83

25.06.2008 18:46:43

Чем меньше мы знаем, тем больше подозреваем. Генри Уилер Шоу

uk06_-_Spravochnik.indd 84

25.06.2008 18:46:43

ГДЕ ОФОРМИТЬ

ПОДПИСКУ? Список рекомендованных партнеров «Агентства “Стандарт”» Киев ЧП «Агентство „СТАНДАРТ”» (044) 494-40-79 «Всеукраинская служба подписки» (044) 502-02-22 АОЗТ «Саммит» (044) 254-50-50 ООО «ПрессЦентр» (044) 536-11-75 ДП «Фактор Пресса» (044) 456-76-79, 456-76-59 ООО «Меркурий» (044) 248-88-08, 249-98-88 ООО «Ранкова Пресса» (044) 585-58-90 ООО «Подписное агентство «Статус» (044) 391-74-53 Днепропетровск ООО «Меркурий» (056) 778-52-85, 721-93-93 ДП «Саммит-Днепропетровск» (056) 370-45-12, 370-44-23

Ивано-Франковск ПА «ЗПС-информ» (0342) 50-13-20 Кременчуг ООО «Саммит-Кременчуг» (05366) 3-21-88, 79-61-89, 79-63-31 Луганск ДП «Фактор Пресса» (0642) 53-00-11, 59-63-41 ЧП Ребрик И.В.

(0642) 53-40-73, 50-13-64 Львов ООО «Ділова преса» (0322) 70-54-82, 70-34-68 ЦДС «НИКА» (032) 295-42-38, 297-11-89 ЧП «Західний кур’єр» (032) 221-21-01, 223-04-10 ЧП Циндра Ю.М.

(0322) 97-15-15 ДП «Фактор Пресса» (0322) 41-83-91, 94-95-19 Николаев ООО «Ноу-Хау» (0512) 47-20-03, 47-25-47, 47-17-77 Фирма «ТЭПС & Со» (0512) 47-47-75, 47-41-84 ООО «Топ-Пресс» (0512) 58-12-17, 56-10-69

Донецк СП «Донбасс-Де-Юре» (062) 382-68-26, 304-55-06, 337-34-30 ООО «Донбасс-Информ» (062) 304-52-55, 345-15-92 ДП «Фактор Пресса» (062) 387-21-75, 349-26-60

Одесса «МиМ» (0482) 37-52-39, 37-52-64

Житомир ДП «Фактор Пресса» (0412) 46-01-67, 46-01-68

Полтава ЧП «АНП» (0532) 50-93-10, 61-08-58 ЧП «Медиа-Новости» (0532) 50-90-75, 50-90-76

Запорожье ЧП «Пресс-Сервис-Курьер» (061) 220-07-97, 222-46-63

Симферополь ООО «Флора» (0652) 27-00-92, 60-05-10, 60-16-92 ООО «Саммит Крым» (0652) 516-355, 516-356 ДП «Фактор-Пресса» (0652) 60-04-56, 60-30-47, 60-30-48 Севастополь ДП «Фактор Пресса» (0692) 45-55-82, 45-55-78 Сумы Агентство «Диада» (0542) 37-03-55, 37-06-56 Харьков ДП «Фактор Пресса» (057) 717-71-99 ООО «Саммит-Харьков» (057) 714-22-60, 714-22-61 Херсон ООО «Бухгалтер-Сервис» (0552) 22-26-27, 22-31-06 ЧП «Кобзарь» (0552) 42-08-88, 42-09-09, 22-52-18 ЧП Хут (0552) 22-98-08 в г. Новая Каховка (05549) 7-72-72, 4-63-03 Черкассы ЗАО «Медиа-Принт» (0472) 45-25-10, 45-31-13 Черновцы ЧП Ключук Г.Т.

(03722) 7-24-10, 4-73-83

ЗАО «Холдинговая компания «Блиц[Информ»

uk06_-_Spravochnik.indd 85

Киев

Кировоград

Николаев

Тернополь

(044) 205-51-69

(0522) 32-03-00

(0512) 47-10-82

(0352) 43-08-10

Винница

Кременчуг

Одесса

(0432) 27-83-20

(0536) 79-70-50

(048) 711-70-79

Днепропетровск

Кривой Рог

Полтава

(056) 370-10-50

(0564) 66-24-36

(0532) 56-26-17

Херсон

Донецк

Луганск

Ровно

(0552) 26-36-49

(062) 381-19-32

(0642) 50-11-30

(0362) 62-33-06

Хмельницкий

Житомир

Луцк

Севастополь

(0382) 78-82-20

(0412) 36-04-00

(0332) 72-05-48

(0692) 45-55-83

Запорожье

Львов

Симферополь

(0612) 63-91-82

(0322) 41-91-25

(0652) 24-93-00

Ивано-Франковск

Мариуполь

Сумы

(0342) 52-28-70

(0629) 53-24-60

(0542) 27-52-09

Ужгород (03122) 23-86-3

Харьков (0572) 717-13-27

Черкассы (0472) 32-13-89

Чернигов (04622) 4-55-05

Черновцы (03722) 52-55-70

25.06.2008 18:46:48

Тайм-аут: Госдеятель

87 Уроки почти идеального правителя Период правления императора Траяна потомки называли «счастливейшим веком» в истории Рима. Именно он блистательными победами расширил империю до ее максимальных пределов, однако не меньшие способности он проявил и как государственный деятель. [ПОЧЕТНЫЙ СТРОИТЕЛЬ ИМПЕРИИ]

Тайм-аут: Посмотреть

93 Каждый день – в пользу жизни Эта история – о том, что жизнь многое может подарить человеку, если он готов воспользоваться этим шансом. Ты догадывался, что в жизни нужно делать сверхусилия, что дни нужно проживать настолько наполненно, насколько хватит сил. Но теперь, после «Скафандра и бабочки», эти догадки тем более убедительно подтверждены. [ДЖУЛИАН ШНАБЕЛЬ «СКАФАНДР И БАБОЧКА»]

ТАЙМ

АУТ МАЛО, НО ХОРОШО!

86

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 86

25.06.2008 19:28:07

ТАЙМ-АУТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ДЕЯТЕЛЬ

В и к т о р Та р н а в с к и й ВСТУПАЯ НА ПРЕСТОЛ, КАЖДЫЙ РИМСКИЙ ИМПЕРАТОР ПОЛУЧАЛ ОТ СЕНАТА ПОЖЕЛАНИЕ БЫТЬ «СЧАСТЛИВЕЕ АВГУСТА И ТРАЯНА». ПЕРИОДЫ ИХ ПРАВЛЕНИЯ РИМСКАЯ ЭЛИТА СЧИТАЛА ЭТАЛОНОМ, С КОТОРЫМ СЛЕДОВАЛО СВЕРЯТЬ СВОИ ДОСТИЖЕНИЯ ИХ ПРЕЕМНИКАМ. АВГУСТ ПЕРВЫМ ИЗ ИМПЕРАТОРОВ РИМА ПРИНЕС В СТРАНУ МИР И СПОКОЙСТВИЕ ПОСЛЕ НЕСКОЛЬКИХ ДЕСЯТИЛЕТИЙ ПЕРЕВОРОТОВ И ГРАЖДАНСКИХ ВОЙН, ПРИ НЕМ К ИМПЕРИИ БЫЛИ ПРИСОЕДИНЕНЫ ЕГИПЕТ И РЯД ДРУГИХ ТЕРРИТОРИЙ НА ЗАПАДЕ И ВОСТОКЕ. ОДНАКО В ПАМЯТИ ПОТОМКОВ ОСТАЛСЯ НЕ ТОЛЬКО ОН, НО И ИМПЕРАТОР ТРАЯН, ПРАВИВШИЙ ВЕК СПУСТЯ – С 98-ГО ПО 117 ГОД. ПЕРИОД ПРАВЛЕНИЯ ИМПЕРАТОРА ТРАЯНА ПОТОМКИ НАЗЫВАЛИ СЧАСТЛИВЕЙШИМ ВЕКОМ В ИСТОРИИ РИМА.

Почетный строитель империи 87 PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 87

25.06.2008 19:28:08

ТАЙМ

АУТ

ТРАЯН, ПЕРВЫЙ УРОЖЕНЕЦ ПРОВИНЦИИ НА РИМСКОМ ПРЕСТОЛЕ, СВОИМИ БЛИСТАТЕЛЬНЫМИ ПОБЕДАМИ РАСШИРИЛ ИМПЕРИЮ ДО ЕЕ МАКСИМАЛЬНЫХ ПРЕДЕЛОВ И РАЗГРОМИЛ ДВУХ САМЫХ ОПАСНЫХ ЕЕ ВРАГОВ. НО ПРОСЛАВИЛСЯ ОН НЕ ТОЛЬКО ВОЕННЫМИ УСПЕХАМИ. ЭТО БЫЛ ИМПЕРАТОР-СТРОИТЕЛЬ, ОСТАВИВШИЙ ПОСЛЕ СЕБЯ МНОЖЕСТВО ДОРОГ, МОСТОВ, ГАВАНЕЙ, КРЕПОСТЕЙ. ДАЛЬНОВИДНЫЙ, ГУМАННЫЙ И РАССУДИТЕЛЬНЫЙ, ОН БОЛЬШЕ ДРУГИХ РИМСКИХ ПРАВИТЕЛЕЙ ПОХОЖ НА ИДЕАЛЬНОГО МОНАРХА.

Вечер первого века Римская империя, основанная Октавианом Августом на месте старой республики в конце I века до н.э., в I веке н.э. переживала первый серьезный кризис. Государство сотрясали мятежи, восстания и дворцовые перевороты. Дважды на престоле оказывались императоры-безумцы Калигула и Нерон, правившие с помощью массовых казней и репрессий. К началу

второй половины I века старая римская элита была выбита до такой степени, что императору Веспасиану, занимавшему престол с 69-го по 79 год, пришлось переселить в Рим около тысячи знатных провинциалов, чтобы заполнить вакансии в гражданской и военной администрации. В 81 году императором стал второй сын Веспасиана – Домициан, тщеславный тиран, растративший весь бюджет государства на увеселения для плебса и пополнявший казну за счет конфискаций. Весьма напряженным было внешнее положение. Рим, превративший Средиземное море во «внутреннее озеро», имел очень протяженные границы, и защищать их было нелегко. На Рейне шла непрерывная война с германскими племенами, от которых римляне пытались отгородиться с помощью мощной системы укреплений. На востоке после периода внутренних смут снова укрепилось Парфянское царство, занимавшее территории нынешних Ирана, Месопотамии, части Афганистана и Пакистана. Наконец, серьезным противником римлян стали даки, основавшие свое государство в Трансильвании. Они совершали опустошительные набеги на дунайские провинции, а война 87–89 годов завершилась поражением римлян и заключением унизительного для империи договора, по которому Рим ежегодно выплачивал дакам «отступные» за прекращение набегов. Но такая обстановка бесконечных пограничных войн способствовала выдвижению толковых военачальников… Одним из них и стал Марк Ульпий Траян, родившийся в 53 году в Испании, в семье потомков римских колонистов. Отец Траяна, носивший такое же имя и принадлежавший к служилой знати, в 60–80-е годы занимал ряд важных постов в военной и гражданской администрациях ряда пограничных провинций. По некоторым источникам, Марк Ульпий Траянмладший начинал военную службу простым легионером. В 20 с небольшим лет уже в чине офицера воевал в тогдашних «горячих точках» – Германии и Сирии. Выдвинуться из череды провинциальных командиров Траяну помог мятеж 89 года, когда римские войска, расположенные в Верхней Германии, восстали против центральной власти и провозгласили императором Антония Сатурнина. Примерно при таких обстоятельствах ровно за 20 лет до этого сел на престол Веспасиан. Во время мятежа Траян коман-

уроки управления империей 88

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 88

25.06.2008 19:28:09

ТАЙМ-АУТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ДЕЯТЕЛЬ

довал войсками в Испании, но, узнав о выступлении приходило время действовать, он не терял времени. Сатурнина, форсированным маршем двинул свою Целый год выстраивалась инфраструктура римской армию в Германию. Успел он, правда, к «шапочному армии. В пограничной провинции Мёзия строились разбору», но его поступок снискал одобрение имперакрепости, мосты и дороги для скоростной переброски тора Домициана, который после этого стал назначать войск, накапливалось оружие и продовольствие, придоказавшего свою преданность генерала на высшие бывали легионы, вызванные из других провинций. командные должности. Траян же проявлял себя как А весной 101 года римская армия, перейдя Дунай, талантливый полководец и хороший администратор, обрушилась на даков. а победы над германцами сделали его популярным Даки были серьезными противниками. Их армия в Риме. вместе с контингентами союзников не уступала по В 96 году Домициан был убит заговорщиками. силе римской, а воевать приходилось в сложной На императорский трон взошел старейший сенатор горной местности, благоприятствующей обороне. Марк Кокцей Нерва, представитель старой римской Царь даков Децебал был опытным полководцем, и знати, ухитрившийся пережить все годы террора. на атаку римлян он ответил отправкой экспедиционОднако он не имел и малейшей опоры в армии, ного корпуса в Мёзию с расчетом на то, что римское верхушка которой была предана Домициану. Чтобы командование вынуждено будет прекратить наступлеудержаться на троне и сохранить ние, чтобы придти на помощь разожизнь, Нерва объявил своим сопраряемой провинции. Но тут сыграли Все свои решения Траян вителем популярного среди военсвою роль новые крепости и дороги, ных Траяна, благо тот находился построенные Траяном. Римлянам принимал после тщательного с войсками на границе и в дела в Мёзии удалось отбиться почти изучения ситуации, но, когда центральной власти не вмешивался. без привлечения войск с основного приходило время действовать, Кроме того, Нерва положил начало фронта. традиции, которая просуществовала Поздней осенью 102 года римская он не терял времени почти 100 лет и дала Риму целую армия подошла вплотную к столице плеяду талантливых императоров, – даков Сармизегетузе, но ей уже не он официально усыновил Траяна и сделал его своим хватало сил для штурма. Скорее всего, истощенные наследником. Позднее таким же образом выбирать и поредевшие войска не выдержали бы еще одного себе наилучшего преемника будет и Траян, а за ним сражения, но Траян не собирался упускать победу. Во еще несколько императоров из блистательной динавремя кампании он подавил своих противников, в перстии Антонинов. вую очередь, психологически – дважды отказавшись В 98 году престарелый Нерва умер, и 45-летний провести с ними переговоры о мире. Третье предложение винциальный вояка Траян оказался во главе империи. Характерно, что в Рим он прибыл только через год после смерти Нервы, потратив это время на инспектирование беспокойной дунайской границы. Очевидно, там Траян окончательно утвердился во мнении, что с даками нужно воевать. При этом римляне впервые за многие десятилетия должны были стать нападающей стороной.

Военный вождь В войне с даками 101–106 годов ярко проявились характерные особенности управленческого стиля Траяна. Все свои решения он принимал после тщательного изучения ситуации, каждому мероприятию предшествовала основательная подготовка, но, когда

Монумент, воздвигнутый в честь победы Траяна в Дакии

уроки управления империей 89 PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 89

25.06.2008 19:28:09

ТАЙМ

АУТ

цией для нанесения удара по старому противнику. На сей раз подготовка длилась целых семь лет. За это время было аннексировано «буферное» Набатейское царство (территория современных Иордании и Восточной Сирии), во главе Армении и ряда мелких «лимитрофов» на востоке Малой Азии и в Закавказье были поставлены римские креатуры, появилась целая сеть дорог, мостов, укреплений, сигнальных станций. В 114–115 годах римская армия прошлась по Парфии мощным катком, превратив Месопотамию Траян проявил себя в римскую провинцию, взяв штурмом парфянскую как талантливый столицу Ктесифон и оттеснив дезорганизованную полководец и хороший администратор армию противника к Иранскому нагорью. Это был пик военных успехов Римской империи, краткий миг ее наивысшего могущества. Уже в 115 году в римском он принял, обставив это как милость к побежденным. тылу, в Иудее, Армении и Северной Месопотамии, Так был подписан «промежуточный» мир, достаточно начались восстания, переросшие в настоящую партяжелый для даков, лишившихся не только дани, тизанскую войну. Траян смог в целом подавить эти но и части территории. По велению Траяна через выступления, но после его смерти в 117 году римДунай построили широкий каменный мост, один из ляне очистили завоеванные территории, установив наиболее протяженных в Римской империи, чтобы границу по Евфрату. Парфия так войска могли быстро перемещаться и не была добита, хотя и не смогчерез реку. Нанести тяжелое поражение ла полностью оправиться от этого Но нанести тяжелое поражение противнику – еще не значит поражения. В середине III века противнику – еще не значит побеона пала, и ее сменила персидская дить, а Траян признавал только победить. Траян признавал империя Сасанидов, позднее полночистые победы. В 105–106 годах только чистые победы стью выбившая римлян с Ближнего он повел против даков войну на Востока. уничтожение. Сармизегетуза была взята и сожжена, царь Децебал, оказавшись в безвыОднако вернемся в начало II века, к деяниям ходном положении, покончил с собой. Дакия стала Траяна. Выдающимися военными завоеваниями и провинцией империи, туда переселили тысячи людей захваченными в битвах громадными трофеями он из других регионов. Смешавшись с уцелевшими вполне заслужил, чтобы остаться в памяти римлян даками, они положили начало будущему румынскому исключительно успешным императором. Не меньнароду. шие способности он проявил как государственный В дунайской войне под командованием Траяна деятель. выдвинулся ряд способных командиров. Траян умел находить и продвигать талантливых военных и адмиДорога – опора государства нистраторов, которые становились его верной опорой. Траяна по праву называют императором-строителем. При этом каждому из них предоставлялась достаточно Дунайская и восточная кампании обогатили империю широкая свобода действий, и немало побед над даками целой сетью дорог, по качеству и протяженности было одержано благодаря умной инициативе команнамного превосходивших проложенные предыдущими диров отдельных отрядов. поколениями. Одна из таких магистралей прошла вдоль Передав новую провинцию наместникам, Траян Дуная от Германии до Добруджи, другая – через всю вплотную занялся делами на Востоке. В Парфии, Малую Азию от Черного моря до Евфрата. Между охваченной внутренними беспорядками, шла борьба заливом Акаба и Дамаском появилась булыжная за власть в верхах, и Траян воспользовался ситуамостовая шириной в семь метров с расположенны-

уроки управления империей 90

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 90

25.06.2008 19:28:09

ТАЙМ-АУТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ДЕЯТЕЛЬ

ми через определенные промежутки крепостицами, в регулярную систему. Траян ее развил и расширил, башнями и сигнальными станциями для контроля создав фонды государственной поддержки неимущих, караванных путей. формируемые из налогов и добровольных взносов В главном римском порту – Остии – была построезажиточных граждан. Кроме того, при Траяне, кажется, на новая гавань, куда приходили суда с сицилийвпервые в мировой истории стали выплачивать пососким, африканским и египетским хлебом. Она была бие на детей. Оно составляло 12–16% от заработка настолько велика, что спокойно могла бы принилегионера – этого хватало ребенку на одежду и промать даже океанские суда нынешних образцов. Сам питание. Рим при Траяне обогатился целым архитектурным Вообще, вся внутренняя политика Траяна уклаансамблем, включавшим форум, дожившую до наших дывается в краткую формулу: «Обеспечение нордней знаменитую колонну Траяна, храмы, общемальной жизни». Храбрый воин и талантливый ственные бани, акведук, библиотеки и ряд других полководец, он проявил себя как рассудительный и общественных зданий. Кроме того, через юг Италии здравомыслящий политик, искренне считающий, что прошла новая дорога, более удобная, чем та, котоспокойствия в государстве и устранения недовольства рой пользовались ранее. Активное можно добиться не репрессиями, строительство велось при Траяне а повышением жизненного уров«Я хочу быть таким и в других городах и провинциня. Вероятно, немалую роль здесь императором, какого я сам ях. Победные кампании в Дакии и сыграло то, что Траян не стремился Парфии, завоевание «буферных» к высшей власти. Императорский бы себе желал, если бы был государств Ближнего Востока прититул он получил, как бы в свое подданным» несли империи огромные богатства отсутствие, в силу личных заслуг – (только в Дакии римляне захватили как компромиссная фигура, равно около 165 т золота, золотые и серебряные рудники), подходящая и военной верхушке, поддерживавшей которые широко вкладывались в инфраструктуру и прежнего императора – Домициана, и сенаторам, благоустройство. желавшим прежде всего прекращения казней и Траян даже предпринял попытку реанимации сельконфискаций. ского хозяйства Италии, которое уже больше века Император Траян первым делом покончил с находилось в глубоком кризисе из-за массового разопрактикой доносов, которая при Домициане стала рения крестьянства. Он обязал всех сенаторов вклаосновным инструментом репрессий и настоящим дывать треть их состояния в аграрную сферу, а также проклятием Рима. Все дела по обвинению в оскорбсоздал своего рода банк развития – фонд, кредитулении императора и римского народа были прекрающий крестьян под небольшие проценты. Кроме того, щены, а особо рьяных доносчиков (прокуратура в обедневшие землевладельцы с его помощью могли Риме отсутствовала, так что все судебные процессы дорого продать свои участки в Италии и приобрести возбуждались по инициативе частных лиц) посаза гораздо меньшие деньги намного большие площади дили на баржи и вытолкали зимой в штормовое где-нибудь в провинции. море, запретив выжившим (ежели таковые будут) Благодаря такой политике Италия впервые за многие возвращаться. Рассмотрение анонимных доносов десятилетия смогла обеспечить себя хлебом. Более запретили. того, однажды, когда урожай в Египте, главной житнице империи, пострадал из-за сильной засухи, туда была отправлена продовольственная помощь из италийских излишков. Предшественник Траяна, император Нерва, будучи крайне непопулярным в Риме, пытался купить благоМонета с изображением склонность сограждан массовыми раздачами хлеба Траяна и надписью «сенат и римский и денег неимущим. Такая практика существовала народ лучшему уже не первое десятилетие, но Нерва превратил ее принцепсу»

уроки управления империей 91 PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 91

25.06.2008 19:28:09

ТАЙМ

АУТ

И в блестящей столице Траян вел такой же скромный образ жизни. Он ходил пешком по Риму, лично навещал заболевших друзей, был доступен для просителей. Римский историк Евтропий приводит слова, приписываемые Траяну: «Я хочу быть таким императором, какого я сам бы себе желал, если бы был подданным». Своей жизнью и деяниями Траян словно установил некий образец, подражать которому стремились его преемники. Почти до конца II века Римом правили талантливые, образованные и гуманные императоры – от Адриана (внучатого племянника Траяна, которого тот усыновил и назначил своим преемником при жизни) Колонна Траяна в Риме до философа-стоика Марка Аврелия. Когда эта система дала сбой, кончилось и величие Римской империи. Траяну удалось создать систему власти, которая Пожалуй, главным негативом в общем успешного правления Траяна стало продолжение политики по в целом устроила все основные группы влияния в превращению Рима из центра империи в город-паразит, империи. Сам император занимался в первую очередь а его населения – в люмпенов и тунеядцев. Создается важнейшими проектами – войнами и строительством. впечатление, что Траян, опиравшийся прежде всего Текущие дела находились в ведении традиционных на провинциальную элиту, просто откупался от Рима органов власти – сената и правителей провинций. щедрыми подачками, чтобы тот не мешал ему строЭти сферы практически не пересекались, поэтому и ить и воевать. Именно при Траяне не возникало причин для серьезных был провозглашен лозунг «Хлеба противоречий. Траян вел регулярТраяну удалось выстроить и зрелищ!» (и не имело значения, ную переписку с наместниками и что озвучил его писатель-сатирик благодаря этому даже в походах знал, систему власти, которая Ювенал, как раз обличавший упадчто происходит по всей империи. В в целом устроила все нические римские нравы), а раздача кадровых вопросах он полагался основные группы влияния хлеба и денег беднякам, начавшаяся прежде всего на провинциальную еще в конце I века до н.э., оформизнать, из которой вышел и сам, а в империи лась в регулярную выплату пособий, также на хорошо зарекомендовавших себя в боях командиров. О действендля чего, говоря современным языности созданной им системы свидетельствовало хотя ком, был создан целый аппарат социальной службы. бы то, что за все 19 лет правления Траяна не было ни Очень скоро это привело к появлению в Риме мощной одного крупного мятежа, ни одного заговора против маргинальной прослойки, живущей на эти подачки, а его особы. в конечном итоге – к деградации общества. Однако Современников, повидавших за свою жизнь импеэто уже совсем другая история. раторов-тиранов, поражало то, что, вступив на трон, По крайней мере, во времена Траяна до всех этих Траян не отгородился от друзей и не отказался от бед было еще далеко. К концу его правления Римская прежних привычек. В походах он шел впереди войска империя решила все свои внешнеполитические задачи, и питался той же немудреной пищей, что и рядовые избавившись от двух самых опасных врагов на гранилегионеры. Физически очень сильный и выносливый, цах, в стране царили мир и спокойствие, атмосфера он до старости любил взбираться на горы, плавать в страха, господствовавшая в обществе на протяжении бурном море, охотиться в дремучих лесах. Он отлично большей части I века, рассеялась. Полководец и строитель Траян, ставший волею судеб императором, сделал владел оружием, что в римской армии, где индивидудля этого все что мог. И не его вина, что преемники альная подготовка бойцов всегда была слабым местом, не смогли сделать больше. ценилось весьма высоко.

уроки управления империей 92

Управление компанией

6_2008

PB uk06_-_TimeAut-Gos.indd 92

25.06.2008 19:28:10

ПОСМОТРЕТЬ

Джулиан Шнабель «Скафандр и бабочка»

Каковы твои аргументы, когда ты отвергаешь возможность жить полнее и насыщеннее? По сути, игра между жизнью и смертью идет ежедневно, этот матч разыгрывает каждый из нас, и к полуночи почти всегда выясняется, что заканчивается он в пользу смерти – еще один день вычеркнут. А сколько у тебя было дней, которые закончились не в пользу смерти?

Журнал Elle, который ты редактируешь, любовницы, жена, дети – все это внезапно становится для тебя неважным. Ты обнаруживаешь себя в госпитале, и выясняется, что у тебя тяжелейший инсульт, ты неподвижен, ты слышишь, но не можешь говорить. Вдобавок тебе зашивают правый глаз – опасаясь заражения. Ты превратился в неподвижную одноглазую куклу. Можешь только моргать левым глазом, чтобы врачи видели, что ты их слышишь… В такой ситуации мы застаем главного героя фильма «Скафандр и бабочка», а по сути – себя, потому что благодаря необычной операторской работе это именно мы смотрим на мир одним глазом и ведем внутренний диалог с собой и людьми. По сути, монолог, который никто из окружающих пока не слышит, не считая зрителей. Как бы повели себя вы, случись такое? Популярный в Париже человек Жан-Доминик Боби в растерянности, он не понимает, не верит. Но ему предлагают специальный способ общения: собеседник читает алфавит, а он моргает, когда слышит нужную букву. Проходит какое-то время, и он начинает диктовать книгу – о себе, своих мыслях и тех картинах, которые видит в своем внутреннем путешествии. Диктует он ее на веранде у моря. Сюда же к нему приезжают друзья и дети, отсюда мы переносимся вместе с воображением Жана-Доминика то в квартиру его отца, то на съемки модели для журнала, то в ресторан, где он встречается с любовницей. Он проживет еще год и успеет надиктовать по букве эту книгу о своем состоянии и своих фантазиях. К моменту ее выхода ему будет 44. Книга станет бестселлером – за первые десять дней разойдется 200 тыс. экземпляров. Это было в 1997 году. И вот я думаю: неужели нужно, чтобы человека разбил паралич и чтобы он наморгал в таком состоянии книгу, а потом по ней поставили фильм, чтобы мы задумались о ценности каждого дня? Ведь ты как зритель довольно быстро понимаешь, что эта история – не о болезни. Болезни здесь совсем немного. И я не назвал бы этот фильм тяжелым – из зала уходишь со светлым благодарным чувством. С осознанием, что жизнь многое может подарить человеку, если он готов воспользоваться этим шансом. Ты догадывался, что в жизни нужно делать сверхусилия, что дни нужно проживать настолько наполненно, насколько хватит сил. Но теперь, после «Скафандра и бабочки», эти догадки тем более убедительно подтверждены. И очевидно, что за сверухисилиями приходит награда. Сверхусилие, например, сделал техасский художник и режиссер Джулиан Шнабель, когда, готовясь к съемкам, выучил французский, чтобы полноценно общаться с актерами. И его фильм получил в Каннах приз за лучшую режиссуру. Это произошло через десять лет после выхода в свет книги Жана-Доминика Боби, в 2007 году. Михаил Вейсберг

в пользу жизни 93

uk06_-_Time-Aut_books-film__r.indd 93

25.06.2008 18:39:46

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РЕКЛАМОДАТЕЛЯ

Партнеры по размещению рекламы в журналах ИД «Стандарт» Эдвантидж Байз т.: 285-2211, 285-2433 e-mail: buys@advantage.co.ua

Dialla Communications т.: 490-6131, 490-6132 e-mail: info@dialla.com

B4B т. 272-4396, 272-3550 e-mail: bormetskaya@b4b.com.ua

MediaKit т. 536-1999 e-mail: office@media-kit.com.ua

Медіа Баінг Груп т. 451-8957, 451-8958 e-mail: irina@mbg.kiev.ua

МПГ-Украина Музейный пер. 4, 6 этаж т. 496-02-12

Четыре плюс т.: 461-9655, 461-9656 e-mail: agency@4plus.com.ua

Яспис т./ф.: 536-0395 (многоканальный) e-mail: adm@jasper.com.ua

Стоимость размещения рекламы в журналах «Управление компанией» и «Новый маркетинг» Размещение рекламных материалов

Размер рекламного блока*

Стоимость (€, без учета налогов)

2-я, 3-я обложки журнала

226×296

3000

4-я обложка

226×296

3600

1-я полоса внутри журнала

226×296

2500

Полоса внутри журнала

226×296

2250

226×143 1/2 полосы внутри журнала

1180 108×296

1-й разворот

450×296

4200

Последний разворот

450×296

3900

* размеры рекламных макетов (кроме 1/2) указаны с учетом 3 мм «под обрез» со всех сторон

Форматы принимаемых макетов TIFF (растровый): PC, без компрессии, не менее 250 dpi; в цветных макетах (цветовая модель CMYK) черный цвет не должен быть составным; желательно, чтобы цвет мелких шрифтов и других мелких элементов состоял не более чем из двух компонентов.

EPS, AI (векторный, Illustrator): PC, растровые файлы должны быть не встроенными в векторный, а прилинкованными (Linked) к нему; шрифты должны быть в кривых или прилагаться (не системные).

INDD (InDesign): версия CS2; вместе с публикацией должны быть предоставлены все используемые шрифты и иллюстрации. Служба рекламы (044) 249 2475 reklama@web standart.net

Служба подписки (044) 494 4079 (многоканальный) podpiska@web standart.net

Реєстраційне свідоцтво КВ № 5759 від 15.01.02 Підписано до друку 25.06.08. Формат 700х1000/8. Папір Magnо Satin. Друк офсетний. Ум. друк. арк. 95,48. Обл.*вид. арк. 8,25. Замовлення 3. Агенція «Стандарт». 03110 ГСП, Київ, вул. Солом'янська, 5, оф. 1015. Тел. (044) 248*89*75, 248*89*68. E*mail natasha@web*standart.net. Надрукувано у друкарні Standart digital print: 03037 ГСП, м. Київ, вул. Ушинського, 40

PB uk06_-_Time-Aut_books-film__r.indd 94

25.06.2008 18:39:47