Tesis: Modelo de intervención ECRO-ANT autor Patricio Spencer by spencerapp.cl

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERÍA Departamento de Ingeniería Industrial FACULTAD DE QUÍMICA Y BIOLOGÍA Departamento de Biología

MODELO DE INTERVENCIÓN ECRO-ANT PARA UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA.

UNA EXPERIENCIA PILOTO.

PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA

Profesor Guía: Gloria Baigorrotegui

Trabajo

titulación

presentado

conformidad a los requisitos para obtener el Grado de Magíster en Gestión Tecnológica, mención Biotecnología.

Santiago – Chile 2015

© PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA, 2015 Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines académicos, por cualquier forma, medio o procedimiento, siempre y cuando se incluya la cita bibliográfica del documento. Algunos derechos reservados. Esta obra está bajo Licencia Creative Commons. Atribución-No Comercial-Chile.

MODELO DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT PARA UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA. UNA EXPERIENCIA PILOTO. PATRICIO ANDRÉS SPENCER MOYA

Este trabajo fue elaborado bajo la supervisión de la Dra. Gloria Baigorrotegui del Instituto de Estudios Avanzados, de la Universidad de Santiago de Chile y aprobado por la comisión de seguimiento.

Dra. Gloria Baigorrotegui

Dra. María Teresa Santander

Dr. Luis Lino

________________________________ Dr. Rodolfo Madrid Montecinos Vicedecano de Investigación y Postgrado

MODELO DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT PARA UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN ESTATAL CHILENA.

UNA EXPERIENCIA PILOTO.

Doy fe de que esta Tesis no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente Nombre del Alumno: ___________________________

Firma del Alumno: _____________________________

Fecha:

RESUMEN Entendiendo que el desarrollo de la innovación incide positivamente en el Factor Total de Productividad FTP y comprendiendo que, para lograr promover dicha innovación en los centros de investigación chilenos, consideramos apropiado promover acciones creativas en ellas a partir de intervenirlas en base a un modelo que dialogue tanto con las personas, sus grupos, sus tareas y sus materialidades. Por esta razón, proponemos en este trabajo la intervención en base a un modelo que contemple tanto lógicas dialécticas, del psicoanálisis, como las semiótico-materiales. Para ello tomaremos como antecedentes el modelo de Esquema, Conceptual, Referencial y Operativo (E.C.R.O.), del psicoanalista Enrique Pichón Rivière y la teoría socio-tecnológica del actor-red o ANT (Actor Network Theory) del sociólogo Bruno Latour. Presentamos para ello el trabajo teórico-metodológico de acompasar y vincular ambas lógicas considerando el diseño, ajuste e implementación piloto del modelo E.C.R.O-ANT, el cual fue concebido idealmente para ser implementado en un centro de investigación de una institución estatal, donde se vinculasen los mundos relativos a la experimentación científica y los negocios. Después de la selección, la toma de contacto y el acuerdo con el gerente departamento de I+D del centro de investigación estatal chileno, presentamos un plan de intervención de 20 sesiones, congregando en cada sesión a 7 participantes con diversos cargos, dentro de los cuales se incluyó al propio gerente. Para el desarrollo de cada sesión, la metodología que presentamos contempla la participación entendida en un sentido amplio, es decir, una participación humano-artefactual conformando un grupo-tarea, el cual definimos como un colectivo de personas y agentes no-humanos, que articulados por representaciones internas y negociaciones materiales externas, implícita y explícitamente, realizan una tarea que conforma su finalidad, interactuando y re-codificando sus disposiciones humano-materiales, a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. Así, en base a los supuestos psicoanalíticos del enfoque E.C.R.O. proponemos trabajar en un encuadre específico, el cual permitirá reprogramar los vínculos humano-materiales en el equipo del departamento de I+D del centro de investigación estatal chileno. Los resultados de esta tesis nos señalan que el modelo E.C.R.O-ANT logró evaluaciones positivas en el centro de investigación intervenido, basadas en mecanismos de evaluación cuali-cuantitativos que adaptamos previamente. Finalmente, dejamos abiertos espacios de discusión teórico-metodológica para la retroalimentación continua del modelo E.C.R.O-ANT.

Palabras clave: E.C.R.O, ANT, innovación y Sociología de la Traducción.

ABSTRACT

Understanding that the development of innovation positively affects the Total Factor Productivity FTP and understanding that in order to promote such innovation in Chilean center R & D, we consider appropriate to promote creative actions on them from altering them based on a model that dialogue with both individuals, their groups, their tasks and their materiality. For this reason, we propose in this paper the intervention based on a model that includes both logical dialectic, form psychoanalysis, as semiotic-materials. We will take as background model Scheme, Conceptual, Referential and Operative (SCRO), the psychoanalyst Enrique PichĂłn RiviĂ¨re and socio-technological actor-network theory or ANT (Actor Network Theory) sociologist Bruno Latour. We present to it the theoretical and methodological work synchronize and link both logical considering the design, adjustment and pilot E.C.R.O-ANT model, which was designed ideally for an R & D center that would link the worlds relating to scientific experimentation and business implementation. After selection, making contact and agreement with the manager of the R & D center in Chile, presented an intervention plan 20 sessions, congregating in each session to 7 participants with various charges, among which was included the manager himself. For the development of each session presented the methodology includes participation in a broad sense, that is, a human-artefactual participation forming a group-task. Thus, based on assumptions of psychoanalytical approach E.C.R.O. intend to work in a specific framework, which seeks to reprogram attitudes in the group defined in terms of membership, relevance, cooperation, communication, order and learning. The results of this thesis show us that the E.C.R.O.-ANT model achieved positive evaluations in organizing R & D operated, based on mechanisms of quali-quantitative assessment previously adapt. Finally, we open spaces of theoretical and methodological discussion for continuous feedback E.C.R.O-ANT model.

Key Word: E.C.R.O, ANT, Innovation and Sociology of Translation.

iii

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo de tesis a mi familia, a mi señora Isabel y a mi hijo Nawel Yû quienes han estado junto a mí durante todo este proceso, apoyando y entregándome las fuerzas necesarias para la consecución de este arduo trabajo.

AGRADECIMIENTOS

 A la Escuela Enrique Pichón Rivière Chile por la posibilidad de aprendizaje en grupo operativo.  A mis compañeros de Grupo Operativo por sus intercambios y comprensiones.  Al Instituto de Investigación Grupal (IIG) de Argentina, por brindar sus conocimientos a través de talleres en coordinación de Grupos y Equipos de Trabajo.  Al Gerente del departamento de I+D del centro de investigación, por abrirnos sus puertas y facilitarnos la posibilidad de implementar el modelo E.C.R.O-ANT.

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN .................................................................................................. I ABSTRACT ............................................................................................... II DEDICATORIA ......................................................................................... III AGRADECIMIENTOS ..............................................................................IV TABLA DE CONTENIDOS ........................................................................V ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS .....................................................VII ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y GRÁFICOS ........................................VIII 1.- ANTECEDENTES ................................................................................ 1 1.1 DEMANDA DE SERVICIOS PARA FAVORECER VÍNCULOS EN I+D+I. ............................................ 1 1.2 OFERTAS DE CONOCIMIENTO PARA FAVORECER VÍNCULOS EN I+D+I JUNTO CON LA RED EMPRENDEDORA. ....................................................................................................................

1.3 MODELO ESQUEMA CONCEPTUAL REFERENCIAL Y OPERATIVO (E.C.R.O). ............................10 1.3.1 Aspectos generales del modelo E.C.R.O................................................................11 1.3.2 Dimensión Espacio-Tiempo y Encuadre en el E.C.R.O..........................................12 1.3.3 Grupo Operativo en la práctica................................................................................13 1.3.4 E.C.R.O. y la Resistencia al Cambio ......................................................................15 1.3.5 El Campo de trabajo: Roles grupales, Portavoz, Cono Invertido ..............................16 1.3.6 E.C.R.O y lo Emergente: ........................................................................................27 1.4 ACTOR NETWORK THEORY (ANT). ....................................................................................30 1.4.1 Las asociaciones ....................................................................................................30 1.4.2 Agencias y Actantes ...............................................................................................31 1.4.3 Intermediarios y Mediadores ...................................................................................33 1.4.4 Simetría, traducción y urgencia o Kairos .................................................................34 1.5 HIPÓTESIS: .....................................................................................................................38 1.6 OBJETIVOS: .....................................................................................................................38 1.6.1 Objetivo General: ....................................................................................................38 1.6.2 Objetivos Específicos: .............................................................................................38

2- EL MODELO E.C.R.O-ANT HACIA LA INNOVACIÓN DE LOS GRUPOS-TAREA EN COLECTIVOS HETEROGÉNEAMENTE CONSTITUIDOS ...................................................................................... 40 2.1 PREPARANDO EL CAMINO PARA LA INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT ..........................................46 2.2 EVALUACIÓN DE LA INTERVENCIÓN DEL MODELO E.C.R.O-ANT. ...........................................48

3.-EXPERIENCIA PILOTO DEL MODELO E.C.R.O.-ANT EN EL DEPARTAMENTO DE I+D DE UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN ESTATAL: PRESENTACIÓN TEÓRICO METODOLÓGICA. ................ 49 3.1 RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT: NOTAS DE CAMPO ...................................51 3.1.1 Primera Sesión: Apertura ........................................................................................51 3.1.2 Segunda Sesión: La Autopista Al Sur ......................................................................52 3.1.3 Tercera Sesión: Dadme Un Laboratorio Y Levantaré Al Mundo ...............................53 3.1.4 Quinta Sesión: Galileo Galilei, Pasajes De Una Obra De Teatro Escrita Por Bertol Brecht..............................................................................................................................54 3.1.5 Décimo Segunda Sesión: Momentos Grupales Por Pichón Rivière Y Elaborar Interpretaciones (B) Por Ronald Heifetz ...........................................................................55 3.1.6 Décimo Sexta Sesión: Cap. 19: Mantenga La Conexión Con Sus Objetivos(A) Y Cap. 8: Aprender Innovación (B). .............................................................................................58 3.1.7 Sesión Décimo Novena: Nuestra Historia ................................................................59 3.2 EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA PILOTO. ...........................................................................61 3.2.1 Análisis horizontal de la reprogramación del grupo-tarea en un nuevo E.C.R.O grupal. .............................................................................................................................61 3.2.3 Análisis del grado de innovación en el departamento de I+D. .................................63

4.- CONCLUSIÓN .................................................................................... 65 5.- DISCUSIÓN ........................................................................................ 68 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................ 70 APÉNDICE 1 ........................................................................................... 74 ANEXO 1 ................................................................................................. 76 ANEXO 2 ................................................................................................. 78 ANEXO 3 ................................................................................................. 81

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ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS

Tabla 1.1: Las cuatro dimensiones del Grupo Operativo .................................................. 13 Tabla 1.2: Estilos de liderazgos según Bass y Avolio....................................................... 18 Tabla 1.3:Organización de los estilos de liderazgo según la inclinación del deseo .......... 19 Tabla 1.4: Vectores psicosociales .................................................................................... 23 Tabla 2.1: Aspectos del modelo E.C.R.O-ANT................................................................. 45 Tabla 3.1:Test Grupal de Cono Invertido ......................................................................... 62

viii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y GRÁFICOS Fig 1.1: Campo de trabajo .............................................................................................. 21 Fig 1.2: Cono Invertido..................................................................................................... 26 Fig 1.3: Traducción de Intereses ...................................................................................... 36 Fig 1.4: Proceso de negociación socio-tecnológica........................................................ 366 Fig 2.1: Campo de trabajo E.C.R.O-ANT ....................................................................... 455 Fig 2.3: Organigrama del Centro de Investigación Estatal Chileno................................. 466 Gráfico 3.1: Reprogramación de los estilos de liderazgo del Gerente .............................. 62 Gráfico 3.2: Resultado de la encuesta de Innovación ...................................................... 63

1.- Antecedentes 1.1 Demanda de servicios para favorecer vínculos en I+D+i. Comenzamos el trabajo de tesis abordando una problemática presente en el país desde los años 2000 en adelante, vinculada principalmente con la necesidad que Chile pueda alcanzar los estándares de vida de las naciones desarrolladas. En este sentido, la presidenta en el año 2007 (CORFO, 2007) señaló: “Para alcanzar los estándares de vida de las naciones desarrolladas es indispensable convertirnos en un país más innovador”.

Al respecto, Carlos Álvarez Voullième, Vicepresidente Ejecutivo de CORFO, durante el año 2007, comentó que “en efecto, que Chile sea más innovador implica que el conjunto de las empresas nacionales tome en sus manos el reto de la innovación. Significa que, más que una excepción, sea una regla que las empresas agreguen valor a su producción mediante el conocimiento, desarrollando constantemente nuevos productos y servicios que les permitan satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, incluso aquellos ubicados en los mercados externos más exigentes” (CORFO, 2007, pág. 6).

Asimismo, Jean-Jacques Duhart, Director Ejecutivo del Comité INNOVA Chile de CORFO, del año 2007, planteó que “hoy la innovación comienza a permear de manera transversal empresas de distintos tamaños -pequeñas, medianas y grandes- y en muchos casos es el resultado de la colaboración y de esfuerzos compartidos entre empresas integrantes de una misma cadena o industria” (CORFO, 2007, pág. 7). Estas reflexiones se vieron respaldados por los 70 casos de empresas innovadoras presentados en el documento CORFO de Julio de 2007. Entendiendo que estos casos de éxito deberían ir en aumento, no sólo bastaría con considerar a las empresas como agentes relevantes para la promisión de la innovación en Chile. Es en este sentido que, en el 2008, la directora del Departamento de Estudios y Planificación Estratégica de CONICYT señaló: “Actualmente en Chile existe una visión consensuada respecto a la necesidad de mejorar nuestro desempeño en Ciencia, Tecnología e Innovación. Entre 2007 y 2008, el Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad ha hecho entrega de dos informes con lineamientos estratégicos para abordar estos temas, considerando desafíos en áreas de capital humano, ciencia, innovación empresarial, clusters e institucionalidad pública, entre otros. Estas tareas fundamentales requieren una movilización de recursos a gran escala y la coordinación de los actores e instituciones del sistema nacional de innovación, para compartir objetivos,

2 estrategias y visiones comunes. Un aspecto esencial del éxito en esta coordinación es la existencia y desarrollo de un lenguaje común, con conceptos claros y comprendidos por todos los actores relevantes” (CONICYT, 2008, pág. 9). Para el logro del desarrollo de dicho lenguaje común, CONICYT lanzó durante el 2008 un manual de conceptos básicos de ciencia, tecnología e innovación, cuyo objetivo fue el establecimiento de un vocabulario base, sobre el cual construir una visión compartida de los aspectos principales del desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación, articulada a través de los diversos actores que forman parte de la tarea de impulsar la innovación en Chile.

Con posterioridad al desarrollo de estos documentos, podemos constatar, según se muestra en los resultados de la 8va. Encuesta de Innovación en Empresas (Ministerio de Economía, 2014) que las empresas en Chile han avanzado en la internalización de conceptos y estrategias relacionadas con la innovación. Al respecto, el análisis de los resultados de la encuesta permite sintetizar las siguientes conclusiones acerca de la realidad de ese contexto: 

La principal actividad de innovación1 en las empresas, ha sido las adquisiciones de maquinaria, equipos y software, las que son requeridas principalmente para la introducción de innovaciones de producto y proceso. Además, se señala que el 43.8% de las empresas innovadoras realizan este tipo de actividad vs. el 11.2% del total de empresas.



La estrategia de innovación que adoptan las empresas es del tipo modernización, vía la compra de equipamiento más moderno, donde el conocimiento vendría incorporado en el equipo adquirido.



Otro de los resultados obtenidos de la encuesta, señala que las actividades de I+D de las empresas que realizan innovaciones tecnológicas (producto o proceso) son en su mayoría realizadas dentro de la empresa (23%), mientras que el resto (5%) subcontratan sus actividades de I+D.

De los resultados en la encuesta se concluye que:

Las actividades innovativas son los principales insumos del proceso innovativo, es decir, son todas aquellas

actividades, incluidas las actividades de I+D, que conducen efectivamente o tienen por objetivo conducir a la introducción de innovaciones (fuente: Manual de Oslo, 2005, OCDE). Si bien las actividades innovativas son un insumo para la innovación, éstas no necesariamente conducen a realizar innovaciones durante los años en que se efectuaron estas actividades. Es decir, puede suceder que se realicen esfuerzos en actividades innovativas, sin embargo, éstas no generen innovaciones. A través de estos insumos, excluida la I+D, la empresa puede adquirir lo que la bibliografía especializada denomina un “cambio técnico incorporado” y un “cambio técnico desincorporado”. El primero está asociado a las máquinas y equipos y el segundo al pago de licencias y royalties.



Chile ha ido avanzando hacia los niveles de innovación de países desarrollados, ya que la tasa de innovación nacional aumenta de un 19% a un 24%. Esto se explica principalmente por el aumento en el número de empresas que realizan algún tipo de innovación en 10 de los 13 sectores para los años 2011 y 2012.



En Chile, son mayoritariamente las Grandes Empresas las que realizan algún tipo de innovación, seguidas de las Medianas y de las Pequeñas Empresas. Lo mismo sucede con el esfuerzo en actividades innovativas que realizan las empresas.



Siguiendo la tendencia de la encuesta anterior, las empresas declaran que los altos costos para innovar y la falta de fondos, son los principales obstáculos para que realicen algún tipo de innovación.

Si bien dentro de las conclusiones se destaca que Chile ha ido avanzando en los niveles de innovación de países desarrollados, hacemos notar que dicho avance podría estar impulsado por la compra de equipos más modernos y por el desarrollo de actividades I+D al interior de las grandes empresas. No obstante, para dar el siguiente paso, se debería fortalecer el vínculo entre la empresa y las actividades científico-tecnológicas; vínculo que todavía se encuentra débil según nos muestran los datos de la OCDE, donde se enfatiza que el gasto en I+D e innovación, sobre todo por parte del sector empresarial, sigue siendo muy bajo (OCDE, 2015). Al respecto, nos interesa señalar de forma general los lineamientos propuestos por el plan de innovación 2014-2018 a cargo de la División de Innovación del Ministerio de Economía Fomento y Turismo, los que enfatizan el des-alineamiento de la inversión en I+D en Chile, la cual, además, se concentra en las universidades. Así, se señala en dicho programa: “La arquitectura del gasto en I+D que se realiza en Chile no se ha desarrollado en torno a los sectores productivos donde el país más los requiere. La actividad minera representó el 2013 el 12% del PIB, gastando en I+D sólo el 0,04% del PIB minero con 429 investigadores en I+D en todo el país, lo que representa al menos 10 veces menos que países comparables en este sector, como Australia. Tanto el personal I+D como los investigadores tienen una escasa relación con la industria productiva. Mientras el promedio en la OCDE de personal dedicado a I+D en empresas es el 53%, en Chile sólo 32% de los investigadores trabaja en empresas (2013). En los países desarrollados, donde el sector privado es el que concentra tanto el gasto como el personal que realiza investigación productiva, la ciencia y la tecnología está mucho más cerca de la industria. Esta mayor presencia del sector privado en I+D refleja capacidades mayores para crear nuevos productos y servicios basados en nuevo conocimiento que en Chile escasean en forma crítica” (Ministerio de Economía, 2015, pág. 8).

De esta cita podemos enfatizar que en Chile existe aún demasiada distancia entre la Ciencia y Tecnología respecto de la industria. Aún así, el informe enfatiza que “la calidad y productividad de la investigación realizada en Chile es buena y creciente. Para generar I+D de calidad, construir las capacidades idóneas se hace imprescindible, comenzando por tener el capital humano avanzado de punta requerido, materia en la cual Chile se ha movido en la dirección correcta sin embargo, a escalas todavía pequeñas” (Ministerio de Economía, 2015, pag.8).

En este sentido, podemos observar que ambas áreas de producción por un lado la Industria y por otro la Ciencia y Tecnología, están trabajando con gran exigencia en sus labores, pero sin converger en necesidades comunes. De esta manera, por ejemplo, los científicos-tecnológicos son altamente capacitados en el conocimiento de la ciencia, mas no en el de las negociaciones tecnológicas, lo que involucraría el desarrollo de nuevas habilidades. Lo mismo sucedería en el caso de los cargos empresariales que, enfocados en la producción, sólo se sostienen en el manejo de modelos de negocios, dejando de lado la posibilidad de desarrollar innovaciones tecnológicas asociadas con centros de investigación nacionales

Así, de hecho, se destaca en el Plan de Innovación 2014-2018: “La investigación que se realiza en las universidades se relaciona en muy baja proporción con los sectores productivos del país. Hay dos fallas principales en el sistema de transferencia tecnológica. Por un lado las áreas donde se realiza investigación no están alineadas con la realidad productiva del país y, por otro lado, dichos esfuerzos no transforman conocimiento en innovación. Lo anterior se explica en parte por la débil relación entre el sector privado y los centros de conocimiento. Sólo un 9,47% de nuestras empresas grandes colaboran en innovación con instituciones de educación superior o instituciones públicas de investigación y apenas un 2,68% de nuestras pymes lo hacen. Las relaciones entre las universidades/centros de investigación y la industria productiva son el corazón de las redes de innovación, sin embargo, en Chile estas relaciones están todavía en una etapa incipiente” (Ministerio de Economía, 2015, pág 10)

En esta línea de reflexión, el Plan de Innovación 2014-2018 se hace cargo a través de 4 ejes de acción (Ministerio de Economía, 2015, pág. 11):

1. Democratizar las rutinas de innovación tanto en nuestras pequeñas y medianas empresas, sector público y en la sociedad. 2. Contribuir a diversificar la matriz productiva.

5 3.

Incrementar la producción de nuevo conocimiento (I+D) y la conexión de las empresas con la producción de dicho conocimiento, vía transferencia tecnológica.

4. Fortalecer la institucionalidad de forma de potenciar el impacto de la acción pública así como la capacidad de realizar seguimiento y evaluación más efectiva de los recursos destinados a esta área. Entendiendo que estos 4 ejes planteados en el Plan de Acción se encuentran orientados a fortalecer la relación entre las Universidades/centros de investigación con la industria productiva para promover la innovación, consideramos que uno de los aspectos más relevantes ha sido el de la transferencia tecnológica ya que en este aspecto intervienen diversos agentes de cambio tales como los artefactos tecnológicos (en el que convergen factores materiales como: el diseño, la marca, el precio, las patentes tecnológicas entre otros) y el capital humano especializado, perteneciente al área de la industria y al área de la ciencia y tecnología. En relación con este último aspecto, destacamos algunas pautas estratégicas para impulsar la innovación basada en ciencia y tecnología creado por la Comisión Presidencial para el Desarrollo de Chile (CPCDC, 2015). Entre ellas figuran, las acciones relacionadas con vincular a las universidades y centros de I+D con el sector privado para aprovechar el conocimiento científico y tecnológico, a través de mecanismos de transferencia tecnológica y de movilidad de los talentos. Para ello, la Comisión Presidencial ha propuesto impulsar la movilidad de profesionales entre las universidades, centros de I+D y empresas, a través de la ejecución de tesis, de pasantías en empresas para investigadores, y de emprendedores en centros de I+D (tanto nacionales como internacionales) y de diagnósticos conjuntos de necesidades de I+D. Junto con ello, han propuesto también expandir la inserción, contratación y atracción de doctores e ingenieros en empresas, así como de innovadores, emprendedores y profesionales con experiencia productiva en la academia.

Desde esta mirada estratégica, comprendemos que para impulsar la innovación basada en ciencia y tecnología “el recurso humano altamente calificado es la base sobre la que se sustenta toda la actividad científica, de desarrollo tecnológico e innovación” (CPCDC, 2015, pág. 30) siendo crucial para fomentar los vínculos entre la industria y la Ciencia y Tecnología, ya que “sin ellas, poco se puede obtener incrementando los recursos dirigidos a financiar mayor investigación o a fomentar la innovación empresarial” (CPCDC, 2015, pág. 30). Dado lo anterior, es que consideramos que se requiere una nueva mirada en relación con la concepción de lo que es sociedad y tecnología. En este sentido, comprendemos que la sociedad no está separada de la tecnología, sino que se interconecta a través mutuas relaciones sociomateriales entre los recursos humanos (actores) y los recursos tecnológicos (actantes) (Latour, 1999, 2005). De esta manera, la alta especialización del recurso humano es el resultado de reiteradas vinculaciones con los recursos tecnológicos, que en la medida que han persistido en

6 el tiempo, permite identificarlos como “especialista en….”. En relación con ello, es que la presente tesis propone un modelo de intervención en centros de investigación, que trabajen con el vínculo entre organizaciones con o sin fines de lucro, centrando su acción en la promoción de actividades innovadores, lo que permitirá articular soluciones creativas de manera multi e interdisciplinaria.

1.2 Ofertas de conocimiento para favorecer vínculos en I+D+i junto con la red emprendedora. Como hemos mencionado con anterioridad, para promover los vínculos entre la industria con los centros de investigación estatales, proponemos considerar tanto a los recursos materiales como a los recursos humanos. Tal como se sabe, actualmente existe una gran variedad de modelos usados (Ontológicos, Sistémicos, Neurolingüísticos, entre otros), centrándose la mayoría de ellos principalmente en tres factores; pensar, sentir y actuar. Para estos modelos, los artefactos son considerados como herramientas que los recursos humanos necesitan para actuar, al respecto destacamos: Desing Thinking (González, 2012): Modelo, creado en la Universidad de Stanford el cual centra su metodología en el proceso creativo articulado a través de 5 etapas: empatizar, definir, idear, prototipar y evaluar. Para este modelo el facilitador conduce el proceso creativo a través de los 5 pasos antes señalados, sosteniendo la actividad en lo que las personas son y lo que es importante para ellos en relación con la resolución creativa de un problema Nuestra propuesta de E.C.R.O-ANT, entrega a los integrantes un esquema conceptual reformulado para la creación de nuevas ideas y la posibilidad de interesarse por soluciones creativas las que emergerían a través de la interacción entre cada uno de los integrantes del grupo con los artefactos presentes en el encuadre, tomando en consideración los tiempos, los protocolos y los roles que dichos artefactos2 presentan en una práctica que es humana y material al mismo tiempo. De esta manera, el modelo propuesto pretende promover una perspectiva, a través de negociaciones humano-materiales, donde

cada integrante se

constituye en los proyectos o prototipos surgidos a través de la trama socio-tecnológica. Esto a su vez, consideramos promovería el diálogo interdisciplinario entre sus integrantes.

Para el desarrollo de nuestro modelo ECRO-ANT concebimos la relación artefactual entre actores humanos y no

humanos, en este sentido los artefactos se hacen presentes no como resultado de la acción de los actores humanos sino como co-partícipes en una relación humano-artefactual, la cual al desplegarse requiere de tiempos y recursos, los cuales se consideran en el modelo ECRO-ANT a través de las negociaciones humano-materiales.

7 Coaching Ontológico (Cocrear, 2106): modelo creado en Chile por el Dr. Echeverría el que centra su metodología en el dominio del Ser, en el que los participantes y las organizaciones re-aprenden, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona, respetuosamente, los modos tradicionales de percibir e interpretar. Para este modelo, la tarea del facilitador o Coach es hacer que su coacheado aprenda a ser un observador diferente, es decir, que aprenda a percibir su entorno con un campo de acción más amplio. Para lograr dicho aprendizaje el coach trabaja sobre una de tres áreas de acción, la emoción, el lenguaje o el cuerpo. Este modelo concibe que, si una de las tres áreas cambia, entonces las otras dos también cambiarán. Este modelo centra su acción en el ser ontológico de cada uno de los participantes. Un ejemplo de esto se muestra en la siguiente cita: “El lenguaje es lo que nos define como seres humanos. Nos sirve para coordinar acciones. Destaca cómo podemos nosotros desde las declaraciones rediseñarnos a nosotros mismos. En la medida en que yo sea coherente con mis acciones voy a poder diseñarme o rediseñarme de tal manera” (Papapelo, 2011, en línea).

En nuestro caso el modelo E.C.R.O-ANT coordinaría a las personas, a través de los artefactos con los cuales se vinculan, reconociendo el lenguaje a modo de códigos entre personas y artefactos. Este lenguaje es abordado a través un encuadre que le permitiría a la coordinación evaluar el síntoma grupal y coordinar los obstáculos epistemológicos, usando la escucha psicoanalítica del E.C.R.O y los aspectos socio-materiales presentes en el ANT, promoviendo de esta manera un aprendizaje creativo. Modelo de liderazgo adaptativo®: modelo creado por Ronald Heifetz y colaboradores en Estados Unidos (Heifetz, Grashow & Linsky, 2012), el cual se define como “un marco práctico y conceptual de liderazgo que ayuda a las personas y organizaciones a adaptarse y prosperar en entornos altamente cambiantes y complejos. Es ser capaz, tanto individual como colectivamente, de asumir el proceso gradual pero significativo de adaptación. Se trata de distinguir lo esencialde lo prescindible y provocar un cambio en el status quo” (Heifetz & Maruri, 2014, pág. XX).

Actualmente, en Chile, la consultora Cambridge Leadership Associates (CLA) a cargo de Ignacio Martín Maruri, ha implementado dicho modelo siguiendo las premisas de Ronald Heifetz para lograr una organización adaptativa a través de tres ejes principales:

Modelo conceptual, es decir, una comprensión fácil que identificaría los asuntos subyacentes que evitan que los individuos y las organizaciones alcancen sus objetivos, sumado a la incorporación de una mirada más integral de lo que hace la organización, entendiendo los desafíos adaptativos que ésta enfrenta.

8 ii)

Tensión y contención, o sea, la construcción de un ambiente colaborativo capaz de contener la tensión para enfrentar los desafíos adaptativos.

iii)

Mirada sistémica, entendida como una nueva perspectiva de lo que sucede en organizaciones capaces de sobrevivir al cambio y de cómo ayudarlas a que esto suceda de un modo sustentable.

En una línea similar pero algo distinta, nuestro modelo E.C.R.O-ANT lo entendemos de una forma adaptativa, pero de forma extendida, es decir lo consideramos como humano-en-vínculocon-sus-materialidades y así, la intervención misma (pre)dispondría configuraciones humanomateriales que quebrarían los patrones nuevos y con ello enriqueceríamos la labor de imaginar otros escenarios. En este sentido, la tensión natural entre liderazgos que se presentan en los aspectos teórico-metodológicos del modelo E.C.R.O-ANT (liderazgo del progreso versus liderazgo de la resistencia), coordinada a través de una escucha psicoanalítica interpretativa que considera las relaciones humano-materiales, dispondría en los participantes el deseo y la emergencia de nuevos prototipos o proyectos, por lo que dicho aprendizaje ocurre en un contexto situacional en el aquí y el ahora, movilizando las actitudes de los participantes.

De esta manera, podemos señalar que la propuesta de intervención de esta tesis se configura a través de una mirada psico-socio-tecnológica, que es articulada principalmente por un encuadre que contiene lo artefactual y lo emergente, en el que se vinculan tanto los recursos humanos (actores humanos) como los tecnológicos (actantes). En este sentido, el modelo E.C.R.O-ANT, es propuesto como la síntesis de una nueva mirada a través de la convergencia de dos modelos teórico-metodológicos, por una parte, el modelo de Esquema Conceptual Referencial y Operativo, cuyo acrónimo es E.C.R.O creado por Enrique Pichón Rivière y por otro, la teoría de Actor Red o Actor Network Theory (ANT) de Bruno Latour.

La presente propuesta pretende tanto enriquecer el modelo E.C.R.O ampliamente difundido a través de escuelas, institutos y asociaciones tanto en Latinoamérica (Argentina, México, Brasil, Uruguay y Chile), como en Europa (España, Suecia e Italia) (CIGO, 2014) con la mirada sociotecnológica de la ANT creada por Bruno Latour. Así, la propuesta del modelo E.C.R.O-ANT, centra su mirada en lo artefactual, con una relación bidireccional entre los humanos y no humanos, concibiendo tanto para los artefactos como para los humanos, roles como agentes de cambio. Esto permite centrar la mirada ya no en el individuo o en el grupo exclusivamente, sino que, en un colectivo heterogéneo articulado por una tarea, que configura, en su relación semántica, roles (pertenencia, comunicación, pertinencia, telé, cooperación y aprendizaje), donde los actores humanos forman una parte activa, tanto como los no-humanos, que se van integrando al relato de los actores, reprogramando la manera de actuar en su ambiente. Esta reprogramación es facilitada principalmente a través de la idea de proyecto humano-material, el

9 cual permite puntualizar y anudar tanto los deseos de los actores humanos, como la participación de los no-humanos a través de una nueva idea, de una nueva manera de confrontar líneas de pensamiento diversas, dentro de la cual se incluye a la diferencia como área principal de reflexión crítica.

Otra característica del modelo E.C.R.O-ANT es la capacidad de escucha psicoanalítica del coordinador (Pichón-Rivière, 1983, pág. 118) sumado a la interpretación socio-material, centrada en la tarea (manifiesta y latente) que convoca a los integrantes. Otro aspecto importante es la presencia del rol de observador, quien trabaja de manera cooperativa con el coordinador, participando activamente sólo al final de la actividad, devolviendo la situación grupal, a través de las actitudes humano-materiales.

Consideramos que el gran aporte de articular en un modelo conjunto a las teorías de PichónRivière y Latour, reside en su capacidad de entregar una nueva forma de entrelazar ideas entre redes de relaciones humano-materiales tan diferentes, como son las redes del ámbito de la Industria respecto de las redes en el ámbito de la ciencia y la tecnología. En este sentido, la materialidad se va haciendo presente en las negociaciones de poder, mostrándose como un agente participante en dichas relaciones, en la que se transan normas y hábitos plasmados a través lógicas-humano-materiales-protocolares, diferenciadoras para cada institución.

Por último, enfatizamos que el lenguaje, la acción corporal y los artefactos, son los articuladores que convergen a través del modelo E.C.R.O-ANT en un propósito común, en este caso, el de crear un nuevo proyecto orientado a promover una red humano-material centrada en la innovación.

1.3 Modelo Esquema Conceptual Referencial y Operativo (E.C.R.O). Para el presente trabajo entendemos el modelo Esquema Conceptual Referencial y Operativo (E.C.R.O) como un esquema en evolución, según lo propusiera Pichón Rivière: “esquema considerado como una estructura en continuo movimiento, como una Gestalt en evolución” (Pichón Rivière,1985; 1983). Así, las dimensiones performativas, dinámicas y perceptivas reconocidas en el E.C.R.O, se acoplan con las prácticas en acción utilizadas en ANT. El modelo E.C.R.O concibe al grupo como un campo de trabajo. Tal como sostuviera PichónRivière, el grupo será entendido como “el conjunto de personas que ligadas por constantes de tiempo y espacio, y articuladas por su mutua representación interna, se proponen explícita o implícitamente, una tarea que constituye su finalidad, (Pichón- Rivière, 1983, págs. 142), a lo que agrega el autor “interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles” (Pichón- Rivière, 1983, págs. 189), en este sentido, no habría grupo sin tarea, sea ésta explícita o implícita. De lo antes señalado, entendemos que las nociones de grupo centrado en la tarea (grupotarea) y el concepto de equipos de trabajo, son similares dado que ambos consideran estar constituidos estructuralmente en relación a una tarea u objetivo. No obstante, para el modelo E.C.R.O la estructura estaría representada en términos de modelos centrados en la psique que reconocería el coordinador y sobre la cual actuaría, mientras que los para los equipos de trabajo, la representación estructural estaría principalmente alrededor del trabajo que se estabiliza entre los individuos y las las instituciones y organizaciones que los alojan. De este modo se irían distinguiendo los modos de hacer particulares

de empresas, centros de

investigación entre otros. Los requerimientos asentados por las prácticas y formas de hacer previas e históricas son las que alojarían y le darían un sentido, propiedad y urgencia, a quipos de trabajo, prioritariamente. De esta manera, al estar situado en un trabajo psicoanalítico, el grupo-tarea trabaja de forma que los individuos gestionan, lo que se supone estructuralmente representa su sistema psíquico frente a sí mismos y frente al grupo, dinámicamente. En tanto al estar el equipo de trabajo organizado en relación con las metas organizacionales a través de la visión y misión institucional, los miembros de dichos equipos gestionan sus actividades en relación con objetivos que pueden trabajarse explícitamente a modo de organizaciones y empresas, lo cual hace que las estrategias para optimizar los resultados apunten a prácticas en el plano consiente de las relaciones humanas, por ejemplo a través de técnicas para disminuir interferencias en la comunicación (Thomas & Thomas, 2005,pag 63).

11 En este sentido, desde lo explícito del grupo-tarea se trabajaría en son de reconocer como “surgen ciertos tipos de dificultades, de lagunas, de cortes en la red de comunicación, montos de exigencia que aparecen como signos emergentes de obstáculos epistemológicos… Este obstáculo o dificultad denuncia una actitud de resistencia al cambio” (Pichón- Rivière, 1985, pág. 235). La práctica explícita del grupo-tarea vista desde la acción, permite distinguir y señalar al coordinador, desde lo implícito de la práctica, tipos de dificultades comunicativas, las que permiten al coordinador traducirse en términos de resistencia al cambio. Es en este aspecto de la condición de grupo centrado en la tarea en la que el rol de coordinador articula la tarea latente, con el fin de promover un cambio operativo (de una situación a otra) en que lo explícito, de esta manera el coordinador interpreta hasta que aparezca algo nuevo, un nuevo descubrimiento o un nuevo aspecto del obstáculo. En síntesis, el modelo E.C.R.O es un modelo metodológico que se centra en las prácticas explícitas e implícitas, llevadas a cabo por un grupo-tarea, o grupo centrado en la tarea, que propone aprehender un sector de la realidad, por ejemplo, por medio de otra representación bidimensional, entre interacciones verticales y horizontales en tensión. Las interacciones horizontales se vincularían con las relaciones sociales (en las que se hacen presentes aspectos comunicacionales, roles, status, normas, entre otros), mientras que las interacciones verticales tratarían las interacciones donde el sujeto interactúa consigo mismo, como individuo inmerso en dichas relaciones sociales.

1.3.1 Aspectos generales del modelo E.C.R.O Un aspecto destacable del modelo E.C.R.O es desde dónde se sitúa el análisis para la intervención y cómo reflexivamente requeriría concebirse. El análisis plantea primeramente concentrarse en el campo o segmento de la realidad que se ve dispuesto a intervenir, con sus conocimientos relacionados. Este campo se reconoce como esquema referencial. Desde allí, la coordinación al estar inmersa por primera vez podría verse dificultada en su tarea. Por esta razón, se sugiere que la coordinación realice “un trabajo permanente de hetero y auto análisis. Mientras está analizando a otro debe tener la noción de que él también se está analizando y que está utilizando instrumentos, sus objetos internos y sus propias fantasías, que no son del otro sino de él mismo” (Pichón Rivière, 1985, pág. 100).

Un segundo aspecto es la operatividad del modelo, la que reconoce al aprendizaje, entendido como el reconocimiento de distintos criterios de verdades y de sistemas de conocimiento, como modo de adaptación activa a condiciones cambiantes de la realidad.

Un tercer aspecto incluido en el E.C.R.O, es el concepto de realimentación permanente entre teoría y práctica. En el modelo, según un proceso dialéctico, cada a posteriori de una situación dada se convierte en el a priori de una nueva situación.

Un cuarto aspecto incluido en el modelo E.C.R.O. es el de grupo interno, el cual es entendido como “un conjunto de relaciones internalizadas, es decir que han pasado desde el afuera, al mundo interno y se encuentran en permanente interacción. Son las relaciones sociales internalizadas que producen en el ámbito del YO relaciones ecológicas” (Pichón-Rivière, 1985,pág 218 ). 1.3.2 Dimensión Espacio-Tiempo y Encuadre en el E.C.R.O. Para el modelo E.C.R.O la concepción del tiempo y el espacio, se va modificando constantemente, encontrándose ligada a la experiencia del ser humano desde el inicio de su nacimiento, entendiendo a este tiempo como los momentos significativos relacionados con el tiempo de lactancia, “por ejemplo, el conocimiento del tiempo de espera y el del espacio que lo separa del otro cuerpo, del pecho de la madre, que puede ser bueno o malo, gratificante o frustrante, determina la génesis del primer modelo” (Pichón- Rivière, 1985, pág. 106). En este modelo se propone inicialmente la génesis y con ella la conformación del primer grupo interno (cría-madre-el otro) en el que se hacen presente los primeros tiempo de espera, una espera en la que interviene también la angustia, interferida o facilitada por un tercero en la relación.

Posteriormente a este modelo primario o génesis, se le atribuiría una concepción de espaciotiempo. Ésta estaría compuesta de momentos significativos de la existencia de la persona, en particular, de aquella experiencia en la que se congregan personas para la realización de una tarea. Ahora bien, siendo la lógica del modelo E.C.R.O dialéctica, se asume que estos nuevos momentos significativos de las personas en los grupos se conformarían por aquellas acciones que remiten a un pasado de gratificación o frustración, entendiéndose estos momentos como el surgimiento de las primeras vinculaciones con el objeto de gratificación. La noción de espacio, está configurada por medio de tres modos de ser vinculados con la tarea que convoca al grupo: “un modo de ser mental, un modo de ser corporal y un modo de ser en la conducta exterior, en relación con el mundo.” (Pichón-Rivière, 1985, pág. 101), estructurándose de esta manera un grupo-tarea en tránsito, hasta que la tarea haya sido concluida en un proyecto colectivo.

Un aspecto importante en el modelo E.C.R.O, es coordinar al grupo-tarea para la adecuación de una realidad cambiante. Con este propósito, el E.C.R.O. instala la herramienta del encuadre. Esta herramienta permite organizar las condiciones del amiente en el que se ubican los

13 integrantes de un grupo-tarea, relaciones vinculadas tanto en relación con la tarea como con cada uno de los integrantes y con el equipo coordinador, el cual coordinará la formación de un grupo-tarea. El equipo coordinador debería estar atento y “pensar siempre en la relación entre cuerpo, espacio, tiempo y ubicación de los objetos”. (Pichón-Rivière, 1985, pág. 104). En este sentido, el modelo E.C.R.O concibe en los integrantes de un grupo-tarea el modelo mental de espacio-tiempo en estructuración, un modo de ser corporal de los integrantes y una ubicación de los objetos en relación con cada uno de los integrantes, los que a su vez estarían vinculados con sus modos de ser.

De esta manera, y considerando al E.C.R.O. como el instrumento de aprehensión de un sector de la realidad en permanente cambio, se concibe al grupo-tarea en relación activa con su objeto de conocimiento, por el cual los integrantes tenderán a distanciarse o a acercarse durante el proceso de estructuración del grupo-tarea. Este proceso, facilitado por el encuadre, es caracterizado por tres momentos, el primero consistiría en la Pre-Tarea, es decir momento en el que los integrantes del grupo-tarea se demoran en abordar el objeto de conocimiento. El momento de la Tarea, definido como el momento en el que los integrantes del grupo-tarea abordan el objeto de conocimiento, desarmándolo, reconociéndolo y discriminándolo, reubicando cada una de las posiciones ideológicas tanto entre la tarea como entre los integrantes . Por último, se encuentra el momento de Proyecto, etapa en la que el grupo-tarea y sus integrantes reconfiguran creativamente su objeto de conocimiento, re-configurándose un nuevo esquema conceptual el cual servirá de referencia en nuevos momentos. 1.3.3 Grupo Operativo en la práctica Para la aplicación del modelo E.C.R.O, el Dr. Pichón Rivière creó una técnica a la que llamó Grupo Operativo, esta técnica consiste en hacer consciente lo inconsciente, o explícito lo implícito (Andrade,2011). Para su construcción ha diagramado un encuadre con cuatro dimensiones presentes en la Tabla 1.1:

Tabla 1.1: Las cuatro dimensiones del Grupo Operativo

1° La institución en la que se aloja el grupo.

2° Los integrantes dispuestos a participar del campo de trabajo (organizados de manera circular concéntrica)

3° El equipo coordinador, formado por los roles fijos o estatus, tales como el coordinador y el observador (forman parte del círculo concéntrico).

14 4° El eje de la tarea explícita e implícita, en la cual trabajan tanto los integrantes como la coordinación.

La articulación de este dispositivo, a través del equipo coordinador, permite abordar a través del campo de trabajo, tanto los problemas de la tarea como los problemas personales relacionados con la tarea, permitiendo realizar un aprendizaje que tiene carácter grupal. En este sentido, podemos señalar que el proceso de esclarecimiento en un grupo tiende a ser dialéctico, es decir, a romper las situaciones dilemáticas, las que se caracterizan “como situaciones que impiden el cambio, porque los problemas se plantean en forma dilemática como opción entre el sí y el no, donde no hay posibilidades de solución” (Pichón-Rivière, 1985, pág. 238). Estos aspectos, una vez abordados permiten operar en el campo de trabajo (pro) moviendo “situaciones con solución, que son las situaciones dialécticas, donde a través del proceso de inter-juego se maneja sin problema hasta resolverlo en forma de una solución” (Pichón-Rivière, 1985, pág. 238). Ahora bien, como hemos señalado anteriormente, siendo el E.C.R.O un modelo en movimiento, entendemos que el conflicto resuelto antes a través de una síntesis, puede volver otra vez a funcionar como tesis, generando una operación, pues allí mismo se establecen nuevas situaciones de contradicción describiéndose un nuevo momento dilemático.

Así, la técnica de grupo operativo centra su operatividad en el método dialéctico como estrategia para la resolución de situaciones dilemáticas, facilitando la movilización del grupo en torno a la tarea. Para la implementación de esta técnica en el campo de trabajo, el modelo E.C.R.O ha considerado cuatro dimensiones fundamentales, a saber: 1) El existente: es el primer elemento, que indica el resultado de la interacción de los integrantes del grupo-tarea que resulta a modo de emergencia de uno varios portavoces en el momento de pre-tarea. Éste podría llegar a constituir una forma de pensar grupal en relación con la manera en que se abordará la tarea. 2) La interpretación o señalamiento del coordinador: Herramienta operativa que tiene por finalidad esclarecer los momentos que obstaculizan el abordaje de la tarea grupal, dichos momentos, que pueden llegar a ser angustiosos tanto para la coordinación como para los integrantes del grupo-tarea, son abordados a través de tres etapas. La primera de ellas tiene relación con el esclarecimiento de la coordinación en relación con el acontecer de a los integrantes del grupo-tarea. La segunda se relaciona con la forma de articular la interpretación, la cual posibilita en los integrantes del grupo-tarea el esclarecimiento de sí mismo. Por último, esclarecer la dinámica o mecanismo

15 psíquico, que opera entre cada uno de los integrantes del grupo-tarea con la coordinación. 3) El nuevo emergente: es el proceso de retroalimentación dinámica que se efectúa en respuesta a la interpretación realizada por el equipo coordinador, sobre el campo de trabajo, obteniendo por resultado una nueva configuración de los esquemas conceptuales de los integrantes pertenecientes al grupo-tarea. 4) Punto de urgencia: Momento en que los aspectos latentes del grupo-tarea se encuentran disociados con sus aspectos explícitos, dificultando la elaboración de la tarea. Al respecto señalamos que cuando el equipo coordinador logra desde lo explícito acercarse a lo implícito del grupo-tarea, produce un cambio general en la estructura del grupo-tarea. En este sentido, la interpretación en los puntos de urgencia, condiciona un esclarecimiento de la dificultad y una actitud de atenuación de la angustia (en particular al miedo de ser atacado) que viene después de la condición de cambio. 1.3.4 E.C.R.O. y la Resistencia al Cambio Como hemos señalado, un aspecto importante en la concepción del E.C.R.O. es la noción de resistencia al cambio. Ésta es la manifestación de una denuncia del grupo-tarea representada a través de algún obstáculo epistemológico, es decir, en la dificultad de conocer nuevos aspectos del objeto de conocimiento, lo que impediría ocupar nuevos roles funcionales en torno a la tarea, con lo que disminuiría la adecuación el grupo-tarea a una realidad cambiante. De este modo, la resistencia podría aparecer en un grupo, por ejemplo, cuando se promueva en el grupo la articulación de una nueva tarea, especialmente cuando esta tarea no sea usual para dicho grupo, como en el caso de la interpretación y del nuevo emergente enunciado por la coordinación.

Más aún, si la novedad de la tarea no es aceptada por los integrantes del grupo-tarea, esto se manifestará como resistencia al cambio a través de la presencia de dos miedos, el miedo a la pérdida y el miedo al ataque. El primero de estos miedos se relaciona, con la pérdida de un logro previo, y por tanto con una seguridad previa para los integrantes del grupo, y el segundo, se relaciona con el sentimiento de verse vulnerable o indefenso ante la pérdida anterior. Ambos miedos, se encontrarían permanentemente articulados entre los integrantes del grupo durante todo el proceso grupal (Pichón-Rivière, 1985).

Para Bion (1979) los miedos manifestados por la persona, tanto al ataque como a la pérdida, y por el grupo de forma manifiesta (esquizo-paranoide) o de forma latente (actitud depresiva) se acompañan de mecanismos compensatorios. Estos se reconocerían en la conformación de dinámicas sub-grupales reconocidas como apareamiento, y en cada integrante del grupo se

16 observarían mecanismos de defensa tales como la identificación introyectivas y la proyección. Complementario a lo anterior, para los autores Ginberg, Langer y Rodrigué (1988, págs. 52-74) estas estrategias de identificación proyectiva e introyectiva se pueden esquematizar a través de dos actos, el de dar y el de recibir que comienzan en instancias primitivas del desarrollo del individuo hasta configurar las situaciones actuales, en el aquí y ahora del grupo. Podemos destacar que a través de este aspecto esquemático de dar y recibir los integrantes pertenecientes a un campo de trabajo configuran ciertos roles de liderazgo, los que irán correspondiendo en ciertas situaciones, prefijadas por estructuras inconscientes entre cada uno de los integrantes del campo de trabajo. Señalamos además que dichos roles de liderazgos serían de dos clases: el liderazgo de la resistencia, cuando la intensidad del miedo es alta, y el liderazgo del progreso, cuando la intensidad del miedo disminuye.

Con el reconocimiento de los miedos y sus correspondientes mecanismos compensatorios tanto en personas como en grupos, se sitúan las intervenciones E.C.R.O. Así, el modelo usa la noción de resistencia al cambio como un símil de la manifestación consciente e inconsciente de miedos personales y grupales específicos. Esta estrategia de intervención se distancia de las nociones comunes sobre resistencia al cambio. Por ejemplo, Echeverría reconoce en la coherencia de las personas cierta fuerza conservadora que se activa en oposición al acto de moverse de un modo distinto (Echeverría, 2003).

Así las intervenciones de E.C.R.O, se instalan a través de estrategias psicoanalíticas que median entre interacciones verticales (personas) y horizontales (grupos), las cuales están abiertas a intervenir de distintos modos, no sólo por medio del lenguaje en el plano consciente.

1.3.5 El Campo de trabajo: Roles grupales, Portavoz, Cono Invertido El campo de trabajo o grupo centrado en la tarea, como lo definimos previamente, es donde se configura la estructura de roles asumidos de manera latente por los mecanismos de identificación proyectiva e introyectiva, en tensión con los roles manifiestos definidos por la contingencia real de la tarea. Para Pichón Rivière el momento en el que los integrantes asumen roles, tiene relación con la configuración del self planteado por George Mead (Mead, 1932). Por ello, en el modelo E.C.R.O se concibe que se proporciona un self, cuando se encuentra la presencia del otro generalizado en la experiencia del individuo, acto de integración que sucede cuando los integrantes participan en un juego organizado (game), en el que existen reglas y un procedimiento regulado, diríamos, en un campo de trabajo. Para Pichón Rivière, el proceso organizador, funciona desde el self en términos de estrategia, táctica, técnica y logística, enfatizando que al externalizarse la estrategia, ésta se convierte en táctica; de acuerdo con el instrumento con el cual opere, estará utilizando una técnica y en el momento en que puede

17 evaluar su potencialidad en comparación con la del adversario se transforma en logística, logrando una óptima operatividad.

Según los supuestos psicoanalíticos del E.C.R.O, en el campo de trabajo se encuentran presentes roles que se activarían desde el self y que además se encontrarían prescritos por su frecuencia y asumidos por los miembros del grupo. De una forma tríadica estos roles serían: 1) Portavoz y chivo emisario: el primero de ellos, el portavoz se define como el miembro del grupo que en un momento denuncia el acontecer grupal, las fantasías que lo mueven, las ansiedades en la totalidad del grupo; mientras que el segundo, el chivo emisario, es el rol del integrante al que se le depositan los aspectos grupales malos y peligrosos, y al que luego el grupo intenta segregar y expulsar como un intento de desprenderse de estos contenidos depositados. 2) Saboteador o líder de la resistencia: liderazgos que poseen la secreta misión de sabotear fundamentalmente la tarea y el esclarecimiento. Estas infiltraciones en el modelo E.C.R.O. son consideradas como un hecho natural, puesto que estas son representantes de la resistencia al cambio. A continuación señalamos tres estilos de liderar la resistencia. 

Líder autocrático: no tolera que se disienta con sus expresiones, promueve la dependencia del grupo hacia su persona y estanca la tarea.



Líder demagógico: es aquel líder que aunque aparenta ser democrático es autocrático.



Laissez-faire: líder permisivo que no asume completamente el rol adjudicado.

3) Líder del progreso: es aquel líder de carácter democrático que admite y promueve la productividad grupal y la tarea en conjunto.

Consideramos importante señalar que estos estilos de liderazgos trabajados en el modelo E.C.R.O fueron aportes que Pichón-Rivière incorporó de la teoría de campo grupal de Kurt Lewin (Lewin, 1988). En la actualidad, esta teoría ha sido profundizada por Bass y Avolio (Bass & Avolio, 1993) quienes consideran a los estilos de liderazgos divididos en tres dimensiones: la primera es la de Laissez-faire, la segunda es la del liderazgo transaccional (asociada

con

dimensión

autocrática),

tercera,

corresponde

liderazgo

transformacional (asociada con la dimensión democrática). Estos autores señalan que la segunda dimensión posee dos estilos de liderazgo denominados Gestión por Excepción y Recompensa Contingente (tabla 1.2), mientras que la tercera dimensión se encuentra

18 constituida por cuatro estilos: Consideración Individualizada, Estimulación Intelectual, Inspiración motivacional y Carisma o Influencia idealizada (tabla 1.2). Tabla 1.2: Estilos de liderazgos según Bass y Avolio (1993)

Estilos de liderazgo

Reseña conceptual Se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización

Pasivo evitador o Laissez-faire

se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita

intervenir

asumir

las

responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

Interviene sólo si las pautas no son Gestión por excepción

cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien. Lidera

Recompensa Contingente

través

del

intercambio

recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Diagnostican

las necesidades de

seguidores

atienden

individualmente. entrenan, Consideración individualizada

También

aconsejan

retroalimentación

para

los ellas

delegan,

proveen

desarrollo

personal de los seguidores. Elevan el nivel de

necesidad

seguridad

los

seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos Métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un Estimulación Intelectual

Re-pensamiento suposiciones

re-examinación

subyacentes

de los

problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los

19 problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente

desarrollan

seguidores

que atacan los problemas usando sus propias

perspectivas

únicas

innovativas. Los líderes dan ánimo, aumentan el Inspiración motivacional

optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Es un fuerte sello entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se

Carisma o Influencia idealizada

ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.

El aporte de estos autores es importante en la actualización del modelo E.C.R.O, puesto que investigaciones posteriores (Pons Verdú & Ramos López, 2012) han señalado que la incorporación de los estilos de liderazgo relacionados con la Inspiración Motivacional y la Estimulación Intelectual son importantes dado que facilitarían en los integrantes de un grupo modos de hacer novedosos y menos temerosos.

Desde la concepción del modelo E.C.R.O estos estilos de liderazgos serían promovidos en los integrantes de un grupo a través de los mecanismos de defensa presentes en el grupo (Bion, 1979) y en cada integrante (Liendo, 1974) (Grinberg, Langer, & Rodrigué, 1988). Para comprender la organización de estos estilos de liderazgo en las estrategias del modelo E.C.R.O proponemos la siguiente tabla: Tabla 1.3: Organización de los estilos de liderazgo según la inclinación del deseo

MIEDO A LA PÉRDIDA

MIEDO AL ATAQUE

(Deseo de Seguridad)

(Deseo de Independencia)

Consideración individualizada Gestión por excepción Recompensa Contingente Carisma

Inspiración motivacional Pasivo evitador o laissez-faire Estimulación Intelectual

20 De esta manera, el modelo E.C.R.O utiliza en dos niveles el concepto de liderazgo. En un sentido operacional, para la implementación en el campo de trabajo, se usan bajo el concepto de roles actanciales de la resistencia y del progreso, mientras que en un sentido evaluador se utiliza el concepto de estilos de liderazgo autocrático, laissez-faire, democrático y demagógico, enriquecido por los aportes de Bass y Avolio, mencionados anteriormente. En relación a la articulación de estos roles en el campo de trabajo, consideramos que cuando la intervención E.C.R.O comienza a actuar en dicho campo, las personas podrían asumir los roles consignados y, de realizarlos adecuadamente, lograrían aumentar su funcionalidad (Pichón-Rivière, 1983, pág. 29), facilitando de esta manera la movilidad de los roles en el grupo-tarea entre los momentos individuales (vertical) y los momentos grupales o contextuales (horizontal). 1.3.5.1 Portavoz y Liderazgos en acto. Uno de los roles importantes para la instrumentación operativa del modelo E.C.R.O, es el rol de portavoz el cual se define como aquella(s) persona(s) que en el grupo, en un determinado momento denuncia(n) los aspectos latentes en el grupo-tarea, que hasta ese momento han permanecido escondidos dentro de la totalidad del grupo y habían supuestamente sido vividas como propias por el o los portavoces. De este modo, el portavoz opera como el cronista de las fantasías inconscientes del grupo, y la tarea del equipo coordinador será decodificar esta denuncia, develando su aspecto latente.

Una forma de representar el rol de portavoz suele utilizarse la metáfora del actor performando una escena trágica. Esto porque la tragedia, sería una de las instancias donde se manifiesten y reconozcan en la práctica interventiva del E.C.R.O determinados miedos y reacciones a ellos en los grupos.

Para ejemplificar cómo el acontecer trágico se lleva a cabo en el esquema E.C.R.O, presentaremos una simulación particular. El interventor E.C.R.O requerirá la participación de los siguientes personajes: portavoz, segundo actor, otros personajes reunidos en subgrupos y otros subgrupos que preparan la trampa. En el momento en que empiezan a reunirse los participantes del grupo-tarea, diríamos el primer acto, los miembros de un grupo-tarea se disponen unos frente a otros y en relación de tensión con el grupo coordinador, quien coordinará la intervención en el grupo-tarea. Esta condición de tensión oscila, promoviendo en cada uno de los participantes ciertas cantidades de afectos, incitándolos a manifestar los roles relacionados con sus propias capacidades para aprehender la tarea (verticalidad). En este

21 momento, ciertos montos de afectos no pueden ser verbalizados por los integrantes, por lo que son ubicados en los aspectos latentes del grupo-tarea (horizontalidad).

Cuando uno o más de los integrantes se sienten sobrepasados por un cierto monto de carga afectiva, ellos pueden verse exaltados por un gran bienestar o por una gran desgracia, promoviendo en ellos el rol de portavoz en-cargado de denunciar el acontecer latente en el grupo-tarea. Quien recibe este acto de denunciar, cargado de afectos, es el actor secundario es decir, el equipo coordinador, el cual se encuentra en-cargado de decodificar y reorientar la participación de los miembros del grupo-tarea (si esta carga no alcanza a ser procesada la coordinación podría ser chivatizada). Para promover la dinámica de los roles en el grupo, la coordinación deposita esta carga afectiva en el aquí y ahora, centrándolo en la tarea que el grupo debe realizar. Al momento de reorganizarse las cargas afectivas en torno a la tarea, se hace presente el subgrupo saboteador, guiado por el líder de la resistencia, que prepara la trampa para sabotear la tarea. En este momento, se da paso al segundo acto en donde el grupo coordinador interpreta dichas acciones ubicándolas en las posiciones esquizoparanoides y depresivas presentes en el grupo-tarea (horizontalidad) (Bion, 1979) (Grinberg, Langer, & Rodrigué, 1988). Una vez interpretados los movimientos de sabotaje, el grupo-tarea en el plano latente, reorganiza sus roles actanciales, implementando nuevas estrategias para abordar una nueva situación grupal. En esta nueva situación grupal, tercer acto, los integrantes del grupo-tarea han incorporado aspectos de la tarea y de sus compañeros (verticalidad) para re-diseñar tácticas y técnicas las que son organizadas, en el plano inconsciente, a través de una organización témporo-espacial (logística) de los recursos para abordar una nueva situación grupal, en la que puede o no aparecer el líder del progreso. Este simulacro trágico, junto a los actores partícipes en estos tres actos, son los que se presentan traspasando los modos latentes y emergentes (explícitos) en el modelo E.C.R.O focalizado en el grupo-tarea.

INTERPRETACIÓN

EL EMERGENTE

Pre-tarea

Tarea

Proyecto

Portavoz El depositante o el que entrega cargas afectivas

Líder de la resistencia

La tarea

Las fantasías o cargas afectivas depositadas

El depositario o el que recibe cargas afectivas

Líder del progreso

EL EXISTENTE Fig. 1.1: Campo de trabajo. Elaboración propia.

En este sentido, el E.C.R.O funciona como instrumento operativo esclarecedor de los dilemas presentes el campo de trabajo; dilemas que se ubicarían entre la fantasía inconsciente y la realidad. En este escenario, en el que el portavoz es el actor principal, diríamos que el grupotarea ha “logrado una adaptación activa a la realidad cuando se hace consciente de ciertos aspectos de su estructura” (Pichón-Rivière, 1983, pág 72), adecuando su nivel de aspiración a su estatus real que determina sus posibilidades de aprendizaje. 1.3.5.2 Esquema del Cono Invertido Para precisar cómo es que el grupo coordinador podría interpretar e intervenir en las dimensiones de la persona (o sea, en forma vertical) o en el grupo (o sea, en forma horizontal), en términos manifiestos y latentes el modelo E.C.R.O propone una representación denominada cono invertido. El cono invertido representaría los acontecimientos ocurridos en el grupo-tarea mediante el uso de una lógica dialéctica. Una representación dialéctica que actuaría como un espiral concéntrico hacia un punto de urgencia, en el que residiría la resistencia al cambio, donde se articulan ambos tipos de miedos (ver 1.3.4).

23 La propuesta sería reconocer cómo en el grupo-tarea se irían configurando los roles de los actantes en la forma de una espiral, la que representaría el modo en que ellos van haciendo explícitos sus miedos y, por ende, sus resistencias al cambio.

A continuación, presentaremos cómo el cono invertido ayudaría a la coordinación (o al coordinador) a representar sentimientos, acciones, evaluaciones, actitudes y reflexiones. Este cono invertido se encuentra estructurado principalmente por seis vectores psicosociales, es decir, por seis fuerzas que conducirían a la acción del grupo-tarea operando sobre la resistencia al cambio (Rambaut, 2007). Cada vector estaría constituido por: 

Un punto de aplicación: el que se concibe como la tarea que realiza el grupo, por el que se hacen presentes las resistencias al cambio.



Una magnitud: que refleja la intensidad con la que los participantes del grupo-tarea abordaron ciertos aspectos de la tarea.



Una dirección y un sentido: aspecto del vector que señala la orientación del grupo-tarea en torno a la aprehensión de la tarea, y posterior concreción en un proyecto colectivo.

Cada fuerza o vector se encuentra organizado en el cono según la actitud social que conduce en relación con la tarea grupal.

Describimos a continuación los siguientes vectores psicosociales del cono invertido, encontrándose cada uno de ellos apoyado por preguntas que permitirán una mejor compresión de dichos vectores tal como operan en un campo de trabajo. Tabla 1.4: Vectores psicosociales

VECTORES

Pertenencia:

DEFINICIÓN

ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA

A nivel personal se asumiría como aquel

¿Se viven las situaciones de

sentimiento propio de pertenecer a un

diferencia, como peligrosas,

grupo determinado, a un equipo

conflictivas, transitables,

determinado. Las personas percibirían

aceptables, atractivas?

una mayor identificación con el grupo-

¿El lenguaje de los integrantes

tarea, desarrollándose un clima de

incluye al grupo?

seguridad que favorece la tarea. Cooperación: 3

Actitudes que se manifiestan de forma

¿Participan en el diálogo un

Extraídas del manual de observador para grupos operativos (Pichón-Rivière & Pamplona de Quiroga, 1969 (revisado y actualizado durante el 2009))

24 cooperativa. Probablemente los

número de integrantes escaso,

miembros de un grupo, después que se

regular? ¿Los aportes resultan

sientan y/o expresen sentimientos de

coherentes con la tarea? ¿Estos

pertenencia, adquieran actitudes o

aportes son sumados, se integran?

realicen acciones que podrían

¿Los aportes son de información

considerarse propias de la cooperación.

teórica, de índole vivencial?

Para el E.C.R.O son relevantes todas

¿Hay indicios de competencia?, en

aquellas que se alineen con una tarea,

caso afirmativo, ¿con qué

configurada en un grupo-tarea. Así un

persistencia e intensidad?

grupo-tarea cooperador sería todo aquel grupo que trabaja en función de resolver y abordar una tarea común.

Pertinencia

Que alguien se sienta pertinente en una

¿El grupo visualizó su objetivo?,

tarea

¿se ciñe a él?, ¿los aportes

determinada

implica

que

ubique de forma apropiada a una tarea.

resultaron adecuados,

Esto podría constatarse en el momento

enriquecedores de la información?

de realizar la intervención con acciones

¿Se postergó el abordaje de la

que le vayan dando sentido a la utilidad,

temática pertinente? ¿Emergieron

tales como un buen acompasamiento de

problemas “personales” o

los miembros, una mayor fluidez de las

problemas de la relación grupal?,

acciones que

¿Expresan una evitación de la

las hizo fáciles,

problemáticas, etc. Hay

criterio

tarea de aprendizaje prescrita o por de

utilidad,

centralidad sobre el trabajo a realizar colectivamente,

decir

el contrario, implican posibilidades de elaboración de obstáculos?

mayor

pertenencia y cooperación tienen valor si hay al mismo tiempo, pertinencia.

Comunicación

La comunicación para el E.C.R.O.

¿Se cumple el circuito de

significa que en un grupo-tarea se

comunicación, es decir, el receptor

realicen acciones donde un emisor y un

da cuenta de haber recibido el

receptor intercambiarían señales con la

mensaje? ¿Se escuchan, son

intención de informar algo a otro.

receptivos? El ritmo de la

Para evaluar si este proceso de

comunicación, ¿es uniforme?,

intercambio de señales se estaría

¿varía?, ¿ante qué situaciones?

realizando de forma adecuada es

¿Algo en el discurso o actitudes de

25 reconocer por parte de la coordinación

los integrantes le hace pensar que

la existencia de ruido o interrupciones.

existen canales extra grupales de

El resultado es la información. En este

comunicación, que abordan

proceso consideramos el factor ruido

relaciones y temáticas del grupo, y

como el tercero que interrumpe la

que no se traen al aquí y ahora del

comunicación.

diálogo grupal? (pasillo, otros espacios de encuentro, subgrupos de estudio, bar, correo electrónico, etc).

Como vector psico-social el aprendizaje

¿El grupo puede realizar procesos

en E.C.R.O se representaría como la

de discriminación e integración?

manifestación del logro de una tarea. Es

¿Puede hablarse de una

la posibilidad de abordar un objeto,

“productividad” grupal, de una

apoderarse instrumentalmente de un

creatividad? ¿Se advierten

conocimiento para poder operar con él,

modificaciones en el proceso del

lograr una incorporación. Eso implica un

pensar, o predominan y se

cambio en su secuela de resistencia.

mantienen situaciones de

Este vector también es susceptible de

dependencia, rigidez y

ruidos, y obstáculos que interfieren el

estereotipia?

proceso y se estanca por intromisión de

¿Se observa el desarrollo de la

aspectos colaterales.

unidad de trabajo: existente, interpretación, emergente? ¿Qué

Aprendizaje

reacción se da ante los señalamientos del coordinador? ¿Emergen y se desarrollan recursos nuevos para abordar la tarea?, ¿cuáles? ¿Los integrantes utilizan elementos logrados en reuniones anteriores? ¿El grupo se visualiza a sí mismo pensando, aprendiendo? ¿Va configurándose, a su juicio, un marco referencial común, construido por los integrantes?

La telé consiste en la capacidad o

¿El clima grupal es

26 Telé

disposición que cada uno de las

predominantemente afectivo,

personas tiene para trabajar con otros.

cálido, hostil? ¿Se dan

Para Pichón-Rivière existirían una telé

enfrentamientos? ¿Con qué

positiva y telé negativa que van a dar

intensidad y frecuencia? ¿Se evita

los factores y el clima afectivo. Por un

el enfrentamiento aunque se

proceso de reconocimiento o

registra su existencia? ¿El clima

reencuentro con personas que son

del grupo es de valoración de los

representantes inconscientes, emerge

miembros? ¿De rechazo? ¿A quién

este factor que puede favorecer la tarea

se rechaza?

o, por el contrario ser un obstáculo.

¿Se dan situaciones de liderazgo? ¿De qué tipo? ¿Cómo juega éste su rol? ¿Se estereotipa en él? ¿Lo modifica? ¿Puede señalar fluctuaciones en el clima grupal? ¿Con qué características? ¿Ante qué situaciones se presentan?

Fig. 1.2: Cono Invertido (Pichón-Rivière, 1985, pág 230). De esta manera, el cono Invertido se configura como una herramienta de diagnóstico de la actividad grupal, describiendo el estado del grupo antes y después de una intervención operativa. De este modo, la estructuración del análisis de todos los vectores del proceso grupal permiten evaluar qué se ha modificado, en qué sentido y magnitud y qué permanece pendiente; es decir, fortalezas y debilidades de la dinámica grupal de un grupo determinado.

27 1.3.6 E.C.R.O y lo Emergente: Como hemos señalado el modelo E.C.R.O, es un estructurando (Gestaltung), es decir una estructura en permanente cambio (Rambaut, 2007, pág. 107). En este sentido, lo emergente se asume como parte de un proceso implícito. Su salida hacia la dimensión manifiesta del grupo sería lo que se identifica como emergente. En términos cibernéticos, tal como los sistemas de circuito abierto, esta manifestación explícita o emergente dinamizaría distintos vectores psicosociales y, por lo tanto, distintos esquemas E.C.R.O en modo de retroalimentación y cambio. Así, lo emergente adquiere una connotación fundamental ya que es la manifestación explícita de las conductas latentes de los integrantes del grupotarea. En este sentido, los integrantes del grupo-tarea, van articulando las dimensiones horizontales y verticales en torno a una tarea común coordinada por el modelo E.C.R.O que lo va acercando a su punto de urgencia, momento de emergencia en la que los integrantes del grupo-tarea apoyados por la coordinación, interceptan el plano horizontal con el vertical, intentando elaborar las resistencias a través de su proceso de cambio. Un aspecto interesante en la concepción de lo emergente en el modelo E.C.R.O, es su vinculación con “la vivencia de destrucción, de muerte y de lo siniestro” (Pichón-Rivière, 1987, pág. 18). En este sentido, el emergente en el grupo-tarea, tiene relación con la fantasía de separación entre los integrantes que lo constituyen, fantasía que se hace presente al momento de discriminar los roles actanciales junto con los aspectos de la tarea y de cada uno de los integrantes del grupo. Si bien esta condición de discriminación, es importante para evaluar los aspectos del vector de aprendizaje, es en sí una condición ansiógena, para los integrantes del grupo ya que implica denunciar los secretos latentes, que se han estructurado a través de normas implícitas y actos estereotipados que han disminuido la adecuación de los integrantes a la realidad presentada en el grupo-tarea. Por esta razón, el emergente es considerado como la “repuesta integradora del grupo al esclarecimiento o explicitación de lo implícito” (Rambaut, 2007), a través de ciertas acciones representadas por los participantes, en relación con la interpretación o el señalamiento de la coordinación. Al respecto, mencionamos algunas de estas actitudes presentes en el campo de trabajo (Foladori, 2001). El secreto grupal: situación del grupo-tarea en la que los integrantes participan de manera inconsciente para mantener oculto aquello que les inquieta por temor a ser develado. Los silencios: situación del grupo-tarea en la que los participantes comparten el silencio de manera prolongada, con el sentido de elaborar las interpretaciones de la coordinación.

28 Las negaciones: situaciones grupales en el que los participantes expresan con fuerza la negativa de un señalamiento, no teniendo coherencia con sus posteriores acciones grupales posiblemente por su afiliación al secreto grupal. Actitud frente al encuadre: movimientos corporales entre los integrantes articulados a través de la disposición de los objetos materiales y de las personas presentes, en respuesta a una nueva situación grupal ya sea por las expectativas de los integrantes al momento de iniciar la sesión (emergente de apertura) o por respuesta a señalamientos de la coordinación durante la actividad. Alianzas y sub grupos: fenómeno que tiene relación con el surgimiento de los liderazgos grupales como son los líderes del progreso y de la resistencia. Este fenómeno se considera un emergente porque aluda a las respuestas que el grupo se da para neutralizar las angustias presentes durante el abordaje de la tarea. Considerando que las acciones antes mencionadas se vinculan con la emergencia o urgencia del actuar, aspectos que el Dr. Pichón Rivière ha trabajado en torno al concepto de punto de urgencia, hemos de incluir también un segundo aspecto -no abordado en profundidad por Pichón Rivière- el cual alude a la noción de artefacto en tanto que agente de cambio en el campo grupal. Al respecto, destacamos las siguientes citas: “Frente al móvil de Di Segni se produce en cada uno de nosotros esta prueba y este aprendizaje de nuevas estructuras sociales que están emergiendo y podemos hablar de un carácter operativo del móvil desde un punto de vista social en cuanto nos acostumbra a un cambio social en marcha” (Pichón-Rivière, 1987, págs 16-17). “El boletín es un emergente, es decir, el signo de una modificación cualitativa en la estructura de la escuela; canaliza, todavía parcialmente, una necesidad de comunicación intrainstitucional que configura un problema a resolver por el aporte de otros” (Pichón-Rivière, 1983, pág 201). Estas dos citas nos entregan ciertos énfasis que nos permitirían incluir al entorno o al ecosistema de actores no humanos dentro de la dimensión interpretativa del esquema E.C.R.O. Hasta aquí hemos presentado el esquema E.C.R.O y su perspectiva psicoanalítica de una intervención en un grupo de personas, el cual consideramos particularmente útil en el contexto investigado, esto es, un grupo de personas que en su trabajo requieren desarrollar acciones más novedosas y que sean coherentes con la demanda latente presente en el centro de investigación. Así, el E.C.R.O concebido como un esquema conceptual que trabaja sobre una

29 lógica dialéctica entre el sí mismo y los otros en un todo dinámico, busca destrabar los miedos que emergen y se encarnan en los grupos-tarea, entendiéndolos como resistencias al cambio. Gracias a las herramientas del cono invertido y la identificación de los llamados vectores psicosociales, el E.C.R.O va reconociendo ciertos sentimientos, actitudes y comportamientos manifestados explícitamente en el grupo-tarea. Si bien las emergencias o lo que aparece en la acción misma configurada por el E.C.R.O es reconocida en el rol del portavoz en el campo de trabajo (figura 1), consideramos que éstas podrían verse favorecidas con nuevos aportes teóricos, con el fin de enriquecer al propio modelo E.C.R.O. Planteamos que las emergencias acaecidas en el espacio-tiempo de la intervención E.C.R.O podrían verse potenciadas si incorporasen el rol de los no humanos en la conformación de los roles (actanciales). Particularmente, todo lo no orgánico que forma parte del modelo E.C.R.O y que constituye la escena donde el E.C.R.O escenifica sus dramas. Consideramos que estos aspectos performativos requerirían de un mayor protagonismo en el E.C.R.O, con el fin de potenciar la intervención y entregar al coordinador mayores vías de intervención. En este sentido, esperaríamos que después de su aplicación los integrantes de un grupo de trabajo puedan encaminarse hacia proyectos más coherentes con la categoría de innovadores. Dado que el trabajo del Dr. Enrique Pichón Rivière no concentró sus esfuerzos en abordar esta problemática, incluyéndola tangencialmente en su modelo E.C.R.O, mostramos a continuación el trabajo de Bruno Latour quien ha trabajado los aspectos de la sociología desde una mirada actancial, es decir, incluyendo en un esquema simétrico a los actores humanos y no humanos como agentes de cambio, los que se interrelacionarían performativamente constituyendo grupos que se arman y desarman, característica que para Bruno Latour es fundamental para considerarlos actores sociales.

1.4 Actor Network Theory (ANT). El rol de los no humanos en la experimentación del trabajo científico ha sido una preocupación importante en los estudios ciencia, tecnología y sociedad (Pickering, 1995; Knor-Cetina, 2005). La práctica científica vista como una práctica socio-cultural más, ha logrado presentar a la práctica científica no sólo como una práctica humana y colectiva, sino como una práctica humano-material colectiva (Latour, 1992, 1993, 1995, 1999, 2005; Callon, 1991, 1995; Law J. , 1987, 1995).

Así los actores no son entendidos de antemano, sino que se configuran por las redes en las que están inmersos. Tampoco son actores en redes, sino actores-red al mismo tiempo (Latour, 2005). Esto de manera tangencial plantea la posibilidad de que roles (actanciales) del modelo E.C.R.O sean enriquecidos con roles actanciales no-humanos.

Pensamos que esta teoría enriquece la concepción teórica de lo emergente y del encuadre en el modelo E.C.R.O de Pichón Rivière, en la que un colectivo heterogéneo de actores, vinculado entre sí a través de “códigos” y complejas negociaciones forman alianzas y contra alianzas.

Para comprender las emergencias ocurridas en el grupo-tarea a través la teoría ANT es necesario, en primer lugar, concebir la lógica que articula esta teoría. Al respecto, Francisco Tirado y Miquel Domenech (2005) señalan que la lógica que articula la relación entre actores humanos y no-humanos es una lógica plana, pues considera a estos actores en un mismo plano de relación, esto supone entender que la dinámica interna no es “a partir de ejercicios de copia y representación, sino a partir de procesos regidos por una transformación interna perpetua, durante largos períodos de tiempo” (Tirado & Domenech, 2005, pág. 5).De este modo, los autores proponen que el proceso por el que aparece una totalidad a partir de esta mirada de partes distintas y heterogéneas, tiene por nombre ensamblaje ordenación o traducción. Tomando en consideración las citas antes señaladas nos parece pertinente reflexionar sobre algunos puntos relevantes de la teoría del actor-red (ANT) como son los conceptos de asociaciones, agencias, actantes, simetría, traducción y urgencia. Consideramos que estos aspectos reflejan nociones fundamentales. 1.4.1 Las asociaciones

31 Como hemos señalado anteriormente, la teoría del Actor-Red reubica el lugar de los actores humanos en un mismo nivel de relación con los no humanos.

En este sentido, los vínculos entre actores humanos y no humanos son dinámicos y no rígidos. El dinamismo de la red se explicaría rastreando las asociaciones entre actores heterogéneos. Y es esa misma sucesión de asociaciones, lo que conformaría un grupo, y éste a la vez no podría explicarse por la existencia de una red o estructura previa, sino en la descripción de la red en acción.

La mutación, el cambio son necesarios para reconocer a los no humanos en sus asociaciones con los humanos. Porque es a partir de lo que ocurre en una escena o un espacio-tiempo determinado, donde se comprenden los objetos de forma performativa, diría Latour que “los agregados sociales no son el objeto de una definición ostensiva -como jarros, gatos y sillas a los que se puede señalar con el dedo índice- sino sólo de una definición performativa. Están constituidos por los diversos modos y maneras en que se dice que existen" (Latour, 2005, pág. 61).

También las asociaciones entre actores humanos y no humanos trascienden el aquí y el ahora por medio de la concreción de un trabajo determinado, el cual logra estabilizar ciertas asociaciones por un tiempo, pero que no siempre son fijas y estables. Destacamos este dinamismo de las asociaciones entre humanos y no humanos con la sugerencia de Latour de cómo rastrear los objetos de un supermercado: “no llamaremos “social” a un estante o fila específica, sino a las múltiples modificaciones en la organización de toda la mercancía -su empaquetado, su precio, su etiquetado- porque esos mínimos cambios revelan al observador qué nuevas combinaciones se están explorando y qué caminos se tomarán… Así social, para la ANT, es el nombre de un tipo de asociación momentánea que se caracteriza por la manera en que reúnen y generan nuevas formas” (Latour, 2005, pág. 97).

De esta manera, para la Teoría del Actor-Red "sin trabajo no hay grupo" (Latour, 2005, págs. 57-60), es decir que el trabajo es el factor en el que convergen las asociaciones conformando grupos de trabajo heterogéneos y dinámicos los cuales se hacen y rehacen.

1.4.2 Agencias y Actantes Conceptos relevantes en la teoría del Actor-Red, son las nociones de agencia y actantes. Comenzamos describiendo la definición de agencia citando a Bruno Latour:

32 “Siempre se presenta a las agencias en una explicación como que hacen algo, es decir, inciden de alguna manera en un estado de cosas, transformando algunas A en B a través de pruebas con C”. (Latour, 2005, pág. 82)

De esta cita destacamos el concepto de transformación asociado al término de agencia, enfatizando que “sin una explicación, sin pruebas, sin diferencias, sin transformación de algún estado de cosas, no hay razonamiento significativo que hacer respecto de una agencia, ningún marco de referencia detectable” (Latour, 2005, pág. 82).De aquí consideramos que para la teoría del Actor Red, la agencia es una explicación visible a través de las huellas que dejan la transformación de algún estado de cosas, emergiendo marcos de referencia detectables. En este sentido, la Teoría del Actor–Red es crítica, señalando que el marco de referencia no es un marco impuesto por las definiciones ostensivas por parte de los expertos de la “sociología de lo social”, sino que, el marco de referencia emerge a través de la movilidad, transformación, traducción o gestión de los actores y actantes sociales, los cuales dejan huellas, marcas de su transformación a través de su relación bidireccional, reuniéndose y generando nuevas formas de asociatividad. A diferencia del uso usual de la sociología y las teorías semióticas, las agencias y los actantes pueden presentarse en sentido figurado como una misma cosa o individuo. Las agencias hacen cosas y los actantes actúan. Así, humanos y no humanos se embarcan en ejercicios de agenciamiento. Este término, en la teoría del Actor-Red, permite a través de la figuración, destacar la articulación de diferentes tipos de grupos en torno a una misma acción, un ejemplo lo podemos ver en la siguiente cita: “EI imperialismo busca el unilateralismo; Estados Unidos desea retirarse de la ONU; Bush quiere retirarse de la ONU; muchos oficiales del ejército y dos docenas de líderes neoconservadores quieren retirarse de la ONU. Por supuesto que implica una gran diferencia para el relato que el primero sea un rasgo estructural, el segundo un cuerpo colectivo, el tercero un individuo, el cuarto un agregado no vinculante de individuos, pero todos aportan distintas figuraciones de las mismas acciones. Ninguno de los cuatro es más o menos "realista", "concreto", "abstracto" o "artificial" que los otros. Simplemente llevan al afianzamiento de diferentes grupos y así ayudan a resolver la primera incertidumbre acerca de la formación de grupos” (Latour, 2005, pág. 84). Por esta razón, la teoría del actor red se configura en un plano descriptivo a través de las asociaciones entre humanos y no-humanos, no por ello siendo intimidados por el tipo de

33 figuración, ideo- o tecno- o biomorfismos, ya que la teoría señala que todas estas figuraciones “son "morfismos" tanto como lo es la encarnación de un actante en un solo individuo” (Latour, 2005, pág. 84). A continuación describimos, las principales situaciones en las que los actantes se revelan como agentes de cambio socio-tecnológico vinculados con la participación de actores humanos. Siguiendo la lógica plana de la ANT podemos encontrar estos agentes de cambio, por ejemplo, en los talleres de los artesanos, en el departamento de diseño de ingeniería, en el laboratorio del científico, en los paneles de pruebas de productos de los especialistas en marketing y en el hogar del usuario, “en estos sitios los objetos viven una vida claramente múltiple y compleja, a través de reuniones, planes, bosquejos, reglamentos y pruebas” (Latour, 1999), sólo cuando están ubicados en su lugar desaparecen de la vista. Otro ejemplo en el que encontramos agentes de cambio se encuentra en los accidentes, en las fallas y los golpes, en estas situaciones “objetos que hace un minuto parecían ser totalmente automáticos, autónomos y exentos de agentes humanos, ahora están compuestos por multitudes de humanos que se mueven con frenesí, provistos de equipos” (Latour, 1999), de estas dos situaciones podemos apreciar cómo la lógica plana enriquece la concepción de emergente grupal, ya que nos permite observar con mayor claridad la relación entre agentes de cambio en el plano horizontal del grupo-tarea y de esta manera traducir los momentos de cambio durante dinámica del grupotarea.

1.4.3 Intermediarios y Mediadores En este punto de la obra laturiana, habría que distinguir los conceptos de intermediarios y mediadores. El primero alude a la categoría de ser un “puente” que transfiere, sin cambio alguno, los “designios”, los “códigos”, las “señales”; mientras que un mediador es la categoría de ser el “no puente”, o el “puente en construcción”. De esta manera, el ser mediador (o actante revelado), se manifiesta en relación con el otro, en la medida de la falta, la incompletitud. Para describir con mayor detalle esta noción de mediador e intermediario, menciono el ejemplo del “lomo de toro” presente en las afueras de un colegio. En este ejemplo se observa la presencia de las decisiones municipales que han transferido el designio o la señal de “aquí, ahora, debes reducir la velocidad”, a un artefacto inerte ocupando el rol de un “inspector de tránsito”. Este artefacto sería un intermediario en la medida que entrega y transfiere el designio de manera completa a su interlocutor, el Automovilista. Pero si, por el contrario, hubiera una demora en la construcción del lomo de toro, entonces convergerían un gran número de actores (humanos y no-humanos) desde los transeúntes, las cámaras de televisión, los programas de televisión, los vehículos chocados, las personas lesionadas, el municipio, el costo, el dinero y el alcalde. De

34 esta manera, el lomo de toro pasaría de ser un intermediario pasivo a ser un mediador activo, que concita controversias entre actores, develando los vínculos en la network.

Otro ejemplo relacionado con los conceptos de intermediario y mediador es como lo planteara Bruno Latour, “una computadora que funciona correctamente puede tomarse como un buen caso de intermediario complicado, mientras que una conversación banal puede convertirse en una cadena terriblemente compleja de mediadores donde se bifurcan a cada paso las pasiones, las opiniones y las actitudes” (Latour, 2005 pag. 63).

Asociado a esta cita, podríamos pensar que, bastaría un cambio significativo para impulsar las relaciones humano-materiales y dar paso al surgimiento de múltiples mediadores a través del cual se pudieran combinar diferentes intereses. 1.4.4 Simetría, traducción y urgencia o Kairos Una concepción relevante en la teoría del Actor-Red es la noción de simetría y traducción. Este último concepto es comprensible en la teoría del Actor –Red gracias a la noción de simetría, la cual permite ubicar tanto a los actores humanos y no humanos en un mismo plano de agencia socio-tecnológica. Al respecto, la simetría es un término definido por la ANT como “aquello que se conserva a través de las transformaciones” (Latour, 1999, pág. 118). Para enfatizar en esta definición, Bruno Latour señala: “en la simetría entre los humanos y los no humanos, mantengo constante la serie de competencias, de propiedades que los agentes pueden intercambiar si se superponen unos a otros (Latour, 1999).

En síntesis, la simetría es un supuesto que toma el modelo ANT para describir las situaciones y acciones que ocurren entre humanos y no humanos. Las descripciones ANT que haga un analista para que sean simétricas requieren no cambiar el registro de explicaciones desde un humano a un no-humano y viceversa. Por otro lado, el término de traducción es definido en la teoría del Actor-Red como la articulación de un proceso relacional entre agencias que provocan y combinan intereses diferentes, con el fin de obtener una única meta compuesta.

Los procesos de negociación y el hacer aparecer a los actores no-humanos en la vida social se explica en este ejemplo:

35 Esta superposición la podríamos extrapolar para el caso de entender cuándo ocurre un punto de urgencia en el que las metas de actores y agentes deben ser transformadas en un interés común, lo que probablemente haga cambiar ligeramente la meta inicial de alguno de los actores y actantes socio-tecnológicos. Como ejemplo, destacamos en la historia de la ciencia y la tecnología el pasaje en la Segunda Guerra Mundial en el que el físico nuclear Joliot necesitaba, con urgencia conseguir toneladas de grafito, uranio y litros de agua pesada para comprobar la teoría de la fisión nuclear; por otro lado, encontramos a Dautry, el representante de las necesidades políticas francesas en torno a la Segunda Guerra Mundial en que se debía salir victorioso. Según plantea Latour (1999, pág. 19), estos dos hombres con metas distintas se encuentran y Joliot diría: “Si utiliza usted mi laboratorio, podremos obtener una significativa ventaja sobre otros países y quizá hasta seamos capaces de producir un explosivo que supere todo lo conocido”. Con esta expresión, Joliot desea llamar la atención de Dautry para que canalizara los recursos necesarios (personal, locales y contactos) de parte del Ministerio de Armamento francés, con el fin de obtener, en medio de la guerra, los principales elementos para comprobar la teoría de fisión nuclear. Al respecto de este alcance histórico, científico y político, Latour señala: “teniendo en cuenta que, por separado, es igualmente imposible que logren realizar directamente este objetivo, los dos hombres consideran que son vanas la pureza científica y política y que por este motivo será mejor negociar un acuerdo que modifique la relación de sus dos objetivos originales” (Latour, 1999, pág. 108).

Llegado hasta aquí, proponemos este proceso de negociación como los eventos descritos en el E.C.R.O. Por ejemplo, en la cita anterior destacamos que se propone una negociación cuando se hace presente -en un momento de urgencia-, la dificultad de mantener la pureza de los conocimientos científicos y políticos dando paso a una negociación en la que se entrelazan actores y actantes como el laboratorio, el agua pesada, el uranio, el deseo político de la victoria, los actores científicos y políticos.

El proceso de traducción lo podríamos considerar dentro del denominado desplazamiento de intereses. En el ejemplo anterior, en la nueva negociación entre Dautry y Joliot el primero podría estar malgastando sus recursos al dejar que Joliot trabaje con sus neutrones sin éxito, mientras los alemanes acumulan sus tanques en las Ardenas. Por otro lado, Joliot podría sentir que se le está forzando a construir la bomba nuclear antes que el reactor para uso civil. Para que ambas metas puedan enrolarse en un nuevo propósito, ocurre un desplazamiento que se propaga a través de un proceso témporo-espacial bidireccional. En este proceso, se destacan los siguientes momentos de la negociación socio tecnológica (fig. 1.3): desinterés, interés, composición de una nueva meta, punto de paso obligado, alineamiento, cajanegrización y puntualización (fig. 1.4).

Fig. 1.3: Traducciรณn de Intereses (Latour, 1999, pรกg. 220)

Fig. 1.4: Proceso de negociaciรณn socio-tecnolรณgica (Latour, 1999, pรกg. 220).

Para definir y comprender con mayor claridad el concepto de proceso de traducción podremos decir que Callon lo caracteriza a través de 4 pasos (Machado & Teixeira, 2005, págs. 5-6): 

La problematización: primer momento de identificación de otros actores, el establecimiento de relaciones entre ellos y la demostración que para alcanzar sus propios objetivos deberán pasar por él. El actor tiene necesidad de convertirse en indispensable para los otros.



La atracción de intereses: segundo momento que consiste en concretizar la red de alianzas todavía hipotéticas. Esta etapa se consuma a través de la acción de atraer los intereses del otro. Se traduce en el arreglo de dispositivo de atracción de intereses para estabilizar la identidad de los diferentes actores, desviándolas de sus objetivos o de las asociaciones concurrentes.



Él reclutamiento: tercer momento que consiste en la distribución de papeles potenciales entre los actores. Este mecanismo pone en escena los procesos de atribución y de transformación de los papeles.



La movilización de los aliados: cuarto momento que permite intervenir en las entidades inertes. Gracias a la elección de portavoces y al establecimiento de intermediarios, entidades humanas y no-humanas, podrán ser descolocadas y reunidas en un punto. El proceso de movilización permite simplificar el mundo heterogéneo y complejo transformando las entidades en representantes que hablan en nombre de los otros.

Estos momentos en la negociación son movilizados por un sentido nuevo de urgencia, que emerge en la medida en que actores humanos y no humanos se vinculan a través del desplazamiento de los intereses de cada actor, agencia o actante.

Para que se lleven a cabo los procesos de traducción para la ANT, la resignificación de las redes ensambladas y yuxtapuestas se instala en un momento de urgencia. Al respecto en su ensayo “No congelarás la imagen” Latour señala: “La conversación de información es una cosa y de transformación, otra. Cuando se pronuncian esas palabras, algo sucede. Un pequeño desplazamiento en la marcha ordinaria de las cosas.

38 Un diminuto cambio en la cadencia del tiempo. La persona tiene que decidirse, involucrarse; quizá comprometerse definitivamente. No nos sometemos aquí apenas a una experiencia entre otras, sino a una alteración de la pulsación y de la andadura de la experiencia: kairos es la palabra que los griegos habrían empleado para designar este sentido nuevo de urgencia” (Latour, 2002, pág.). Al respecto de esta cita, podemos señalar que el sentido de urgencia es uno de los rasgos que se hace presente cuando nos encontramos cerca de un cambio significativo, de una transformación, señalando que esa transformación es probablemente la transformación de las metas que en un principio eran individuales, pasando luego a ser colectivas, en la que se encuentran vinculados por una lógica plana actores humanos y no-humanos, los cuales son articulados por normas negociadas a través de un proceso, en el que se encuentra presente el sentido de urgencia.

1.5 Hipótesis: Si bien el modelo E.C.R.O ha tenido éxitos en la intervención de organizaciones, sus supuestos centrados en lo exclusivamente antropológico-psíquico restringen las posibilidades de creaciónintervención en espacios de transición de ciencia-tecnología-emprendimiento, donde las dimensiones materiales institucionales de la práctica son muy importantes para la producción de nuevo conocimiento. Por ello consideramos que el modelo E.C.R.O podría enriquecerse con las nociones socio-materiales de ANT para organizaciones de I+D y con ello abrir vías novedosas de intervención en el sistema CTI Chileno.

1.6 Objetivos: 1.6.1 Objetivo General: Proponer un modelo de intervención que promueva procesos de innovación en organizaciones y centros de I+D, a partir de robustecer el modelo E.C.R.O con los aportes del enfoque ANT. 1.6.2 Objetivos Específicos:



Identificar los factores relevantes para el diseño del modelo E.C.R.O-ANT.



Modelar una intervención para ser implementada en un centro de investigación de una institución estatal chilena.

39 

Concretar una intervención E.C.R.O-ANT piloto en un centro de investigación de una institución estatal chilena.



Evaluar la intervención piloto del modelo E.C.R.O-ANT en un centro de investigación de una institución estatal chilena.



Ajustar el modelo E.C.R.O-ANT según los resultados obtenidos de la intervención piloto.



Concluir y generar recomendaciones en el contexto interventivo organizacional presentado.

2- El Modelo E.C.R.O-ANT hacia la innovación de los grupostarea en colectivos heterogéneamente constituidos Nuestro propósito de facilitar y fortalecer la disposición hacia la concreción de actividades más arriesgadas y coherentes con la innovación al interior de centros de investigación, apoyados por las contribuciones de ANT en el modelo E.C.R.O no estará libre de cuestionamientos. Reconocemos, por cierto que ambos enfoques teórico metodológicos arrancan de supuestos distintos y sus lógicas podrían considerarse contradictorias. Ahora bien, la propia lógica dialéctica sobre la que se sustenta el modelo E.C.R.O se ha considerado contradictoria. Esto no sería un problema si adoptásemos la posibilidad que Lefebvre (1969) abrió: incorporar el principio de contradicción dentro de la lógica formal. Así la contradicción entre las dialécticas de E.C.R.O y entre sus dialécticas y las lógicas semántico-materiales de ANT no tendría por qué ser un obstáculo para la comprensión e intervención, sino todo lo contrario. “La contradicción dialéctica no es la absurdidad lógica. Dicho de otra manera, aunque el pensamiento dialéctico se basa (o se funda) sobre lo que el lógico declara absurdo, o incluso imposible, el dialéctico no concibe esta absurdidad o esta imposibilidad como tales; ve en ellas, al contrario, un punto de partida y la inserción en una inteligibilidad que él declara concreta” (Lefebvre, 1969, pág. 23).

En este sentido consideramos plausible que, tanto la lógica semiótica-material como la lógica dialéctica conformarían una reprogramación de los códigos presentes en las relaciones humanos materiales, en el que ambos sistemas lógicos contradictorios podrían acompasarse para la descripción de un fenómeno: la ocurrencia de una práctica específica.

Es en estas contradicciones y controversias donde ANT realza el valor de la práctica y lo empírico. Así, ya sea que “se interprete no sólo en términos relacionales (lógica de un sistema semiótico cerrado) sino también en referencia a condiciones empíricas concretas. El punto de partida son las asociaciones observadas empíricamente. En su interior se constituye el sujeto y el objeto, pero también el signo y el significado” (Tirado & Domenech, 2005, pág. 13). Si traducimos lo anterior en términos del E.C.R.O, podríamos reconocer su dinamismo. Signo y significado podrían volver a ser experimentados a través del significante y con ello nuevas contradicciones podrían emerger y así otras interpretaciones podrían resultar posibles en el espacio de comprensión del grupo-tarea.

Más allá de la discusión sobre lo contradictorio de ambas lógicas teórico-metodológicas, nos proponemos ahora aclarar la importancia de lo performativo y colaborativo en nuestra propuesta E.C.R.O-ANT. Consideramos, con Latour, que la “cultura es network” (VidmarMcEwen, 2015), esta concepción implica que los conceptos reunidos en la noción de cultura, tales como normas, hábitos y creencias son negociados a través de un trabajo colectivo, o trabajo en “red”, es decir un trabajo en una trama de vínculos, que se articulan entre humanos y no-humanos, a través del cual, se negocian normas y se reprograman hábitos agenciados por la materialidad de los no-humanos, vinculadas a través de la presencia de sus tiempos, espacios, diseños y disposiciones en relación con los actores humanos.

En este sentido, la red o network, es un espacio donde se articula, la capacidad de mover, desplazar, transformar, traducir o interpretar, los vínculos entre humanos y no-humanos. De esta manera, para que el trabajo se realice, es necesario tanto de una tarea homogénea en la que converjan actores heterogéneos, como de la disposición o espaciamiento, de los actores en relación con dicha tarea. Al respecto, se comprenderá la disposición en dos sentidos: el material y el social, en el primero nos referimos a la disposición en que humanos y no humanos se sitúen, ubiquen y localicen en un espacio de trabajo, mientras que en el segundo nos referimos a la disposición de unas personas frente a otras al momento de trabajar. De cierto modo, los humano-artefactuales son uno mismo en la vida real, pero para la intervención se tratará esta variable por separado para favorecer determinados aspectos del proceso. En el modelo E.C.R.O-ANT que presentamos, entendemos que si en una red humano-material, se negocian normas y hábitos orientados a una meta, como por ejemplo la productividad (científica o económica), entonces si en dicha red humano-material la meta fuese la innovación, se esperaría nuevas negociaciones humano-materiales que posibilitaran la emergencia de una trabajo colectivo heterogéneo entre actores humanos y no-humanos. Para que esta disposición a la innovación se articule al interior de un centro de investigación estatal chileno, se implementará el modelo E.C.R.O-ANT. En este sentido, el actor humano, es la configuración de la unidad de lo diverso a través del movimiento sintético de múltiples determinaciones, las cuales son articuladas a través de esquemas conceptuales que los actores humanos tienen por referencia. Si estos esquemas conceptuales se encuentran fijos o estereotipados, es decir que, para diversas situaciones, los actores humanos tuvieran siempre la misma referencia, entonces dichos esquemas conceptuales actuarían sin afectar la normalidad, es decir actuarían en palabras de Latour como intermediarios de lo instituido en el actor humano (Moreira, 2012). Mientras que si las personas recurriesen a distintos esquemas conceptuales ante diversas situaciones (Pichón-Rivière, 1985), es decir, recurriesen a diversos

42 referentes (Pichón-Rivière, 1983), entonces podríamos reconocer que dichas personas estarían actuando operativamente, es decir, podrían concretar ciertas adaptaciones al reconocer realidades cambiantes. Para que este cambio ocurra, la intervención E.C.R.O-ANT, en las personas y los grupos se interpretaría como aquella intervención capaz de instalar en trabajo colectivo, la condición de la espacialidad, con la intención de promover el desarrollo de un proyecto en red. Esta instalación se concretaría mediante la posibilidad de generar una disposición en las personas por medio de asumir las necesitadas de estar contenidas y articuladas en redes heterogéneas. Consideramos que este supuesto más heterogéneo de la red, posibilitaría la reprogramación de los esquemas conceptuales a través de la mutua representación, entre todos los partícipes de la red, facultando la construcción de un aprendizaje adaptativo innovador, en consonancia con las contingencias presentes en la interacción entre actores y actantes.

Tal como lo concebimos, el modelo E.C.R.O-ANT es implementado en esta tesis como un instrumento que dispone para la innovación, a la cual entendemos como el resultado de un proceso de traducción colectiva (Machado & Teixeira, 2005). De esta manera, al instalar el modelo E.C.R.O-ANT en un centro de investigación, este operará aproximando o clarificando espacios problema, por medio de un proceso (Machado & Teixeira, 2005, pág. 5) en el que actores humanos se vinculan, a través de una mutua representación, integrando y reconfigurando sus vínculos entre actores humanos y no-humanos, posibilitando la emergencia de la disposición para innovar. En este sentido, entendemos que la performatividad presente en el modelo E.C.R.O-ANT es un proceso de traducción colectiva.

El proceso de traducción de intereses, tal como se mencionó en el punto 1.4.4, hasta llegar a la movilización de los aliados, requeriría de unos pasos previos. A partir de ellos podríamos considerar cierta metodología inspirada en estos pasos previos asumidos para el Actor-red como posibilidades metodológicas para el propio coordinador en la intervención E.C.R.O-ANT. En primer lugar, el aspecto generativo del actor red puede ser escrito del siguiente modo: “El término “actor-red” resume un doble proceso. En un primer momento, el actor produce una hipótesis sobre la identidad de los otros actores y sobre sus relaciones. Al final de ese proceso, compone su actor-mundo que constituye el segundo momento, el de la constitución de un actor-red con relaciones concretas y coercitivas para cada una de las entidades envueltas en ese proceso. Si un actor se convierte en el centro, es porque le fue atribuida la responsabilidad de la circulación de los intermediarios que él produjo. El resultado de ese proceso es el fruto de un trabajo colectivo” (Machado & Teixeira, 2005, pág. 6).

43 Así, los procesos de traducción de intereses hasta la movilización de aliados en este trabajo colectivo podríamos traducirlo en términos performativos en el propio modelo E.C.R.O-ANT, a través de tres momentos del proceso grupal, a saber: Apertura: momento de entrada, en el que se presenta el encuadre entre integrantes y coordinador con la tarea a realizar. En este sentido, la problemática comienza a movilizarse, entre lo manifiesto y lo latente, articulándose la tarea (“mediatizada” por la coordinación) como punto de paso obligado en el que tanto actores como actantes convergen de manera heterogénea. Desarrollo o nudo: momento en el que las personas comienzan a concretizar la red de alianzas a través de la articulación entre líderes del progreso y líderes de la resistencia. Etapa en la que se puede describir momentos de pre-tarea, articulados por los líderes de la resistencia (como se ha señalado en el punto 1.3.4), momentos de tarea convocados por los líderes del progreso4 y el momento de proyecto, etapa cercana al cierre en la que comienza a elaborarse la ausencia, la pérdida, para dar paso al proyecto de lo nuevo, en un colectivo entre actores humanos y no humanos. En dichos momentos, también han existido etapas latentes de reclutamiento distribuyéndose el papel de los actores, a través de la presencia de portavoces y/o chivos expiatorios y mediadores. Cierre: momento grupal que se encuentra cerca de la disolución o separación de la tarea que los ha convocado, instancia en la que la coordinación, después de sucesivas interpretaciones de los existentes grupales, da paso a la enunciación del emergente grupal, etapa en la que los actores humanos y no humanos son descolocados y reunidos en un punto permitiendo la movilización de lo instituido a lo instituyente perteneciente al grupo, convocado por una tarea que ha finalizado. Retornando al concepto de proceso de traducción de Callon planteado anteriormente, los autores Francisco Tirado y Miquel Domenech (2005) mencionan: “Cuando una traducción tiene éxito, asume la configuración de una red”. En una línea muy similar se expresará el Dr. Enrique Pichón Rivière quien comenta en relación a la finalidad del trabajo del grupo: “La tarea que adquiere prioridad en un grupo es la elaboración de un esquema referencial común, condición básica para el establecimiento de la comunicación, la que se dará en la medida en que los

Estos tipos de liderazgo son funcionales, es decir no se encuentran intrínsecamente en tal o cual actor humano, sino que se encuentran presentes en todo grupo como un rol.

44 mensajes puedan ser decodificados por una afinidad o coincidencia de los esquemas referenciales del emisor y el receptor” (Pichón-Rivière, 1983, pág. 125).

Respecto de esta cita, refiriéndonos a la implementación del modelo E.C.R.O-ANT a través del grupo-tarea, se puede indicar que dicha configuración sucede cuando se da paso a la creación de un colectivo heterogéneo en torno a un proyecto convocante. Por último, el modelo E.C.R.O-ANT a través de su performatividad convergente en la tarea, tiene íntima consonancia con el doble proceso que resume el término “actor-red”. De este modo, podríamos reconocer estas tres etapas de Apertura, Nudo y Cierre con nociones, tanto en E.C.R.O como en ANT, que podrían complementarse conceptualmente y potenciarse en la práctica a través del grupo-tarea (o campo de trabajo).

Al respecto, hemos de señalar que la implementación del grupo-tarea enriquecido en el modelo E.C.R.O-ANT con el aporte de los vínculos humano-materiales, pues permite que se incluyan las negociaciones de los tiempos, recursos, diseños y roles propios de los actores no-humanos presentes en el grupo-tarea, por ejemplo a través de la presencia de textos, configuración de las sillas, la silla del coordinador y el cuaderno de notas del observador, configurando un colectivo humano-material. En este sentido, definiremos al grupo-tarea como un colectivo de personas y agentes no-humanos que

articulados por representaciones internas y

negociaciones materiales externas, implícita y explícitamente, realizan una tarea que conforma su finalidad, interactuando y re-codificando sus disposiciones humano-materiales, a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. De esta manera, el grupo-tarea contempla, por medio del encuadre y de lo emergente, un colectivo-heterogéneo humanomaterial, concebido como una red de relaciones que emergen de lo implícito a lo explícito a través de la participación del portavoz y del mediador (fig. 2.1). Junto con ello, el grupo-tarea permitiría, concebir una reprogramación de las relaciones humano-materiales, orientadas a nuevos desafíos y puntualizadas en nuevos proyectos, que vincularían las redes de nuevo conocimiento científico con las redes de nuevos negocios. Señalamos además que la incorporación de ANT al no dar por sentado los supuestos estructurales e institucionales del grupo-tarea presentes en el modelo E.C.R.O, realizaría el trabajo de conectar a los individuos en sus tareas, funciones, cotidianamente. Así esta perspectiva del día a día de los individuos y sus tareas en el grupo se vincularía de forma adyacente a la estructura de las organizaciones, por medio de las prácticas socio-materiales involucradas en el trabajo científico, por un lado, y por otro, en las prácticas vinculadas a los negocios, los concursos, entre otros.

45 A continuación, mostramos en la tabla 2.1 y en la fig.2.1, un resumen de los aspectos que permiten articular el modelo E.C.R.O con la teoría ANT, destacando cómo en el momento de apertura, articulado por la coordinación, la tarea ingresa siendo un intermediario que conduce ciertos códigos a los integrantes de un grupo-tarea, para luego, en el momento de anudamiento, entrar en fase con el portavoz y transformase en un mediador que divulga, manifiesta o devuelve controversias, para luego concluir en el cierre con la reprogramación de un E.C.R.O grupal y una nueva red de vínculos humano-materiales. Tabla 2.1: Aspectos del modelo E.C.R.O. -ANT. Elaboración propia.

Noción

E.C.R.O.

ANT

Tarea

Intermediario

Portavoz

Mediador

Actante que conduce o transfiere el código depositado o delegado. Actante que divulga, manifiesta o devela la controversia. La convergencia de esquemas

Vínculo relacional/RED

referenciales lleva como resultado una

Producto de la

estructura semántica compleja la que a

traducción de

través de sucesivas vueltas en espiral

intereses lleva como

constituyen un E.C.R.O grupal, un vínculo

resultado a una red.

relacional.

Fig. 2.1: Campo de trabajo E.C.R.O. -ANT. Elaboración propia.

Asumimos, finalmente, que ambas aproximaciones teórico metodológicas son contradictorias, aunque fructíferas en la práctica. Así, proponemos auxiliarnos de la aproximación ANT en la intervención E.C.R.O con tal de potenciar las intervenciones hacia la innovación desde una perspectiva pluralista de la innovación, la cual incorporaría la labor de los no humanos y las redes heterogéneas actuando en la práctica en un trabajo colectivo y heterogéneo.

2.1 Preparando el camino para la intervención E.C.R.O-ANT Ya dispuestos con las principales nociones que potenciarían el modelo de intervención E.C.R.O-ANT proponemos determinados aspectos logísticos y metodológicos que se consideraron para la intervención en un centro de investigación estatal chileno. Dentro de la logística para la implementación del modelo E.C.R.O-ANT se realizó una búsqueda exhaustiva de centros de investigación, de esta búsqueda seleccionamos, debido las restricciones financieras en el proyecto, sólo un centro de investigación con características pertinentes al área de las ciencias-biológicas relacionada con el desarrollo de nuevos servicios y productos para el mercado de los alimentos. Este centro de investigación se encuentra formada por tres secciones: Extensión, Investigación Científica y Finanzas. Vinculada a la sección de Finanzas se encuentra el departamento de I+D (fig. 2.2) dirigido por un gerente quien tiene a su cargo 6 funcionarios con profesiones en el campo de la ingeniería de alimentos, de la psicología y de las ciencias aplicadas. La misión del departamento es, contribuir a mejorar la calidad de los alimentos, transfiriendo conocimiento científico tecnológico, a la Industria de alimentos y a las empresas en Chile.

Fig. 2.2: Organigrama del centro de investigación estatal chileno.

47 Para el logro de su misión, el departamento de I+D se organizó en dos áreas: una ligada con la prestación de servicios, en el área de investigación científico-tecnológica alineada con el desarrollo de alimentos; y la segunda, relacionada con la detección de las necesidades del mercado nacional en el área de los alimentos, y el ofrecimiento de servicios vinculados con promover conductas alimenticias más sanas. Cada área estaba formada por tres profesionales con cargos específicos, los cuales eran coordinados por el gerente una vez por semana en la sala de reuniones. Cuando iniciamos las conversaciones con el gerente del departamento de I+D, para proponerle la intervención E.C.R.O-ANT en su equipo de trabajo, éste se mostró interesado ya que, según indicó, las actividades diarias consumían mucho tiempo al equipo, y no facilitaban el poder detenerse y pensar juntos en nuevas estrategias que entregasen una mirada innovadora a los servicios que ellos prestaban. En relación con este aspecto, el gerente acotaba que estas dificultades se veían promovidas por tensiones y malestares de los funcionarios, los cuales no podían ser conversados en la sala de reuniones, fomentando la separación del equipo en grupos informales. Tomando como antecedente la información entregada por la gerencia, se diseñó un plan de intervención para reprogramar las lógicas procedimentales presentes en el departamento. Este plan de intervención comprendió 20 sesiones articuladas por un coordinador (que en este caso he sido yo), encargado de interpretar las dinámicas del grupo en relación con los momentos de resistencia grupal, para movilizar desde los puntos de urgencia, nuevas relaciones humanomateriales (ver puntos 1.3.4 y 1.4.4), de escribir las notas de campo y evaluar los cambios tanto, en la horizontalidad del grupo como en la verticalidad del gerente. Otro aspecto considerado fue el diseño de un encuadre, basado en las premisas señaladas en los puntos 1.3.2; 1.3.3; 1.3.6; 1.4.2; 1.4.3; 1.4.4. Dicho encuadre contempló la participación de un cronista como rol de observador, el cual debía ser elegido por los integrantes del departamento de I+D (definido posteriormente por la intervención como grupo-tarea), además entendiendo que la relación humano-material incide en el movimiento (ver 1.4.1), y por ende en la reprogramación de los esquemas conceptuales previos presentes en el departamento de I+D, se incluyó también el diseño de la ubicación de las sillas en cuatro modalidades distintas: 

La Ampolleta: Los integrantes del grupo se sientan en sillas dispuestas en círculo hacia el exterior de la coordinación, en esta distribución la coordinación queda mirando el respaldo de las sillas, manteniendo a un observador interno en el grupo.



La Olla: Los participantes se sientan en semi-círculo con la coordinación al centro y el pizarrón al extremo opuesto. No hay observador interno el coordinador oficia tanto de observador como de cronista.

48 

La Palanca: los integrantes se sientan en círculo cara a cara, el coordinador actúa de observador externo fuera del círculo, quedando en todo momento un observador interno en el grupo.



La Rueda: distribución clásica de los grupos operativos en la que tanto la coordinación como los integrantes se encuentran mirándose cara a cara.

Por último en relación con el aporte de la vinculación humano-material, se diseñó el programa de 20 sesiones en el que se incluyeron textos relacionados con aspectos vinculados a la innovación y al vínculo humano-material (ver Apéndice). Una vez diseñado el plan de intervención, éste fue negociado por un representante del centro de investigación y el gerente del departamento de I+D, formalizando la intervención a través de una carta de consentimiento informado (ver Apéndice). Respecto a las condiciones del encuadre previamente planteado, nos parece pertinente señalar que sólo en dos intervenciones los participantes no leyeron textos, sino que participaron de una dinámica lúdico-relacional, favoreciendo en ellos el uso de sus recursos dramáticos (ver 1.3.4.1), dicha actividad estuvo a cargo del dramaturgo y actor Juan Curliem Fincheira, en cuyas sesiones el coordinador ofició de observador.

2.2 Evaluación de la intervención del modelo E.C.R.O-ANT. Como hemos señalado en el punto 2.1, la evaluación de la intervención del modelo E.C.R.OANT incluirá aspectos relacionados tanto con el plano horizontal del grupo en relación con la tarea manifiesta, como con la verticalidad del gerente en relación con los estilos de liderazgo. Para el primer caso abordamos la evaluación a través de los vectores psicosociales presentados en el punto 1.3.5.2. Estos vectores evalúan retrospectivamente la relación del grupo con la tarea convocante, dirigiéndolos para evaluar la forma en que el equipo se ha relacionado antes de la intervención y después de ésta. Las magnitudes de estos vectores señalan la intensidad (de 1 a 5) con la que los participantes del grupo han abordado la tarea y, por ende, nos permitirán evaluar el punto de urgencia en el que se presentan sus miedos (ver 1.3.4). Para evaluar el aspecto vertical en el que los integrantes se ubican dentro del grupo-tarea, se eligió, por tener un cargo de jefatura, al gerente como representante del grupo-tarea. Esta elección nos permitirá analizar su grado de reprogramación, en relación con los estilos de liderazgo que propician la innovación en equipos de trabajo (ver 1.3.5). Para esta evaluación, aplicamos la encuesta diseñada por Bass y Avolio (ver Apéndice).

49 Otro aspecto asociado con la verticalidad en el departamento de I+D, tiene relación con la percepción del gerente respecto de las actividades realizadas en el departamento de I+D asociadas con la innovación. Para la evaluación de este criterio se usará la encuesta diseñada por Simón Majaro (Majaro, 1995) (ver Apéndice). Estos dos aspectos de la evaluación, tanto la horizontalidad como la verticalidad, nos permite evaluar el grado de reprogramación del departamento de I+D en relación con la Innovación y el grado de reconfiguración humano-material presente en los integrantes del equipo.

3.-Experiencia piloto del modelo E.C.R.O.-ANT en el departamento de I+D de un centro de investigación estatal: presentación teórico metodológica. Tal como se mencionó en el punto 2.1.1 La implementación del modelo E.C.R.O.-ANT comienza desde el momento en que se desarrolla la primera entrevista con el gerente del departamento de I+D del centro de investigación, encargado de dos áreas, la primera relacionada con la ciencia y la segunda vinculada con aspectos comerciales. En ese momento, la entrevista se desarrolló en torno a una taza de café fuera de las dependencias del departamento de I+D, lugar en el que se logró indagar acerca de las expectativas y demandas que tenía la gerencia en relación con la implementación del modelo. Al respecto, el gerente señala que actualmente por motivos de desgaste laboral no hay tiempo para detenerse y reflexionar sobre las tensiones que aparecen en el equipo, señalando que “nos consume el día a día”. En este sentido, las expectativas del gerente se relacionaban principalmente con el restablecer los aspectos relacionales del equipo (formado por 7 miembros incluido el gerente), hecho que favorecería la disposición a la innovación en el equipo. Con posterioridad a la entrevista con el gerente, se hace ingreso a las dependencias de una institución un tanto antigua, de tres pisos, con amplios pasillos y áreas verdes. En particular, el departamento de I+D se encuentra dividido en dos subunidades, una de ellos se encarga de los temas internos de la organización ligados con la ciencia, mientras que la otra aborda los temas de vinculación externa, ligados con la demanda del mercado. Consideramos importante señalar que esta división se hace presente, también a nivel estructural-arquitectónico, ya que estas dos sub unidades ocupan dos oficinas separadas por un amplio pasillo, lo que genera desde el comienzo una división manifiesta. Respecto del lugar en el que se desarrolló la actividad, se nos hizo entrega de una amplia sala en la que caben cerca de 30 sillas, organizadas en forma de clase, todas mirando hacia el pizarrón.

50 En esta sala, el modelo E.C.R.O-ANT intervino a través de un encuadre que contemplaba, 20 sesiones de 60 minutos, que tenían por objetivo trabajar una tarea particular propuesta por la coordinación según un programa pre establecido (apéndice1), coordinando a los integrantes a través de sus relaciones humano-materiales entre los textos y sus fantasías. Además, se incluyó en este encuadre la disposición de 8 sillas, las cuales fueron utilizadas según la caja de herramientas del modelo E.C.R.O-ANT, esta ubicación de las sillas promueve la reprogramación de los estilos de liderazgos de los participantes, poniendo en tensión la relación entre los cargos asignados por sus funciones, con la tarea propuesta por la coordinación a través del programa de trabajo. El encuadre también contempló la participación de un observador rotativo llamado cronista (elegido entre los participantes), el cual cumplía las funciones de registrar, en un cuaderno, los acontecimientos del grupo para posteriormente devolver, al final de la sesión, sólo 5 ó 6 nociones significativas de lo que sucedió en el grupotarea. Es importante señalar que este cronista NO PUEDE HABLAR durante la actividad del grupo, pues ocupa el rol de observador. Por último, junto al rol de cronista se encuentra el coordinador quien ARTICULA LA PALABRA entre lo explícito y lo implícito coordinando las fantasías de los participantes con sus relaciones humano-materiales presentes. Un aspecto relevante para comprender la operatividad del grupo-tarea, en tanto se refiere a la reprogramación de los estilos de liderazgos, es tomar en consideración que la actividad desarrollada en este encuadre, que promueve la negociación de distintos puntos de vista en relación con la tarea propuesta, permite la internalización de nuevos conceptos en el grupotare, re-ordenando su relación humano-material. Al respecto, recordamos que estas negociaciones son más intensas cuando se encuentran más cerca del punto de urgencia, momento en el que se maximiza la cercanía de los integrantes humanos y no-humanos (ver 1.3.3 y 1.4.4). Siguiendo los pasos señalados en el punto 2.1 en relación con el plan de intervención, exponemos a través de las notas de campo, las principales sesiones del grupo-tarea en el departamento de I+D, elegidas según representan momentos significativos de la dinámica del grupo. Así, consideramos que la primera, segunda y tercera sesión son representantes del momento en el que los integrantes del grupo-tarea se encontraban definiendo sus posiciones en relación con el encuadre. Luego, las sesiones quinta y décimo segunda aparecen como representantes del momento en el que los participantes se encontraban elaborando con mayor cercanía los vínculos humano-materiales comenzando a reprogramar su E.C.R.O grupal. Finalmente, hemos elegido tanto la sesión décimo sexta como la décimo novena como representantes del momento en el que los integrantes comienzan a construir un proyecto colectivo, definiendo la participación tanto de los actores humanos como no-humanos en lo que será un nuevo E.C.R.O grupal.

3.1 Resultados de la intervención E.C.R.O-ANT: Notas de campo 3.1.1 Primera Sesión: Apertura Santiago 19/06/2013 Iniciamos la primera sesión de apertura en la sala asignada, todos sentados en forma de círculo mirándonos unos a otros (formación de rueda). Al comenzar la dinámica se hace la presentación de la actividad y del programa de las 20 sesiones, señalando que las reuniones serán una vez por semana, junto con ello se menciona que durante todas las sesiones deberá estar presente un cronista que anote lo acontecido en el grupo y que cuando la coordinación lo señale, lo debe devolver al grupo. Una vez indicado el encuadre se les pregunta al grupo por sus expectativas entregándoles la tarea para elaborar sus propias expectativas grupales respecto de la disposición a innovar en el interior del equipo de trabajo. Una vez entregada la tarea, el grupo manifiesta la necesidad de un guía o director que conduzca el espacio de intervención. Esta demanda del grupo se hace presente a la coordinación a través de la transferencia grupal. En la medida que la coordinación fue interpretando las situaciones significativas el grupo-tarea, fue poco a poco reorganizándose tomando los siguientes roles actanciales: Líder de la resistencia: As y Co lideran la resistencia al cambio manifestando que no se ha hablado de nada en la sesión, que todo es una pérdida de tiempo. Una de ellas hace una movida generando un saboteo a la coordinación (ver punto 1.3.5), direccionando las cosas hacia el gerente. Líder del progreso: Mira con optimismo las posibles sesiones en la que él observa una tarea formal en la que trabajar (los textos). Chivo expiatorio: La pérdida del tiempo se la achaca al coordinador por no ser quien direcciona y mandata las normas del grupo-tarea, de esta manera el coordinador es chivatizado. En esta sesión podemos mencionar que se manifestó un grado disociación entre el espacio laboral y el espacio humano. En ambos espacios comprendemos lógicas de relación distintas, en la primera las lógicas articuladas por protocolos acercan y fortalecen el vinculo humanomaterial, mientras que en la segunda los mecanismos mentales (ver 1.3.4) vinculan la relación entre las personas. Probablemente esta disociación, generó en la coordinación un grado de tensión que se hacía presente, en especial en los momentos de silencio, en el que pareciera que los integrantes depositaran en la coordinación un alto grado de exigencia, entendiéndola

52 como el deseo del grupo por ser dirigidos, luego al no ser cumplida por la coordinación, generó ciertos grados de resistencia los cuales fueron compensados, durante la dinámica, con los roles del progreso. De esta manera el grupo fue elaborando las tensiones, dando paso a una escucha e internalización de los roles actanciales de cada integrante del grupo. 3.1.2 Segunda Sesión: La Autopista Al Sur Santiago 26/06/2013 Esta sesión comienza con un retraso de 15 minutos, se aprecia una conversación previa respecto de los quehaceres del trabajo en la que el gerente motiva dicha actividad, el ingreso de los participantes fue por “goteo”. Se registra la participación solo de 6 integrantes dado que el único varón no pudo asistir, una participante del grupo menciona que fue por temas de capacitación. Dentro del desarrollo de la dinámica en la que se abordó el trabajo de Cortázar, “La autopista al sur”. Observaciones del coordinador realizando preguntas desde la perspectiva de los roles: Se observa el desarrollo de una tensión en la que dos participantes NO hablan, resistiéndose a la participación (han sido las mismas que en la etapa de apertura se habían resistido), además se aprecia un discurso “pantalla” que ocultaría la tensión apreciable en el grupo. Dentro de esta dinámica se observan dos líderes, que disputan sus lugares formales (en relación con los cargos laborales) e informales (en relación con sus vínculos personales) señalando que su historias laborales han sido significativas para la vinculación entre ambos. La tensión se mantuvo en toda la sesión, después de la devolución solo se manifestaron raciocinios que dificultaron el abordaje de los sentimientos. Para movilizar estas dificultades, se le propuso a los integrantes del grupo-tarea, asociar libremente alguna relación entre sus roles, con el rol de los personajes (humanos y no-humanos) del mago de “OZ”: Dorothy, el león, el hombre hoja de lata y el espanta-pájaros. En ese momento, una participante no desea jugar, argumentando que no sabe la historia, mientras que otro de los participantes se representa como Dorothy, siendo este quien indica el rol a otro de los participantes, el gerente, que sería el espantapájaros, en ese momento surgen rizas nerviosas. “Dorothy” intenta aclarar que este rol asignado, no es porque “no tuviera intelecto” sino porque lo busca y se capacita (se percibe una cierta agresión velada entre los lideres antes mencionadas), en este momento uno de los participantes que no había hablado menciona que al final de la historia del mago de OZ “los personajes tenían las capacidades, solo que no se habían dado cuenta”. Creemos importante destacar que hay otro participante que, durante la sesión, no había hablado y sus ojos estaban llenos de lágrimas, en especial cuando se habló del tema de la familia en el trabajo. Al termino de la sesión su participación fueron dos, diciendo: “uno debe

53 cambiar cuando viene al trabajo” y el otro fue aludido al cronista “observador” con el que empatisa la relación de mantenerse en silencio indicando que: “si…es difícil no decir nada”. Cando se observó las devoluciones entregadas por el observador, se apreció una ligera preferencia emocional por el gerente, lo que podría probablemente indicar el alto peso de la presencia del rol gerente en el grupo, que estuviera inmovilizando la actividad, lo que recuerda la demanda del grupo en la primera sesión, demanda por “una guía”. Reflexión Pienso que todavía existe la fijación de los roles vinculados a protocolizaciones-laborales en el grupo, todavía no se ha podido dar paso a la noción de lo humano: Siento que la dimensión humana se encuentra oculta , por estas lógicas protocolizadoras entre actores humanos y nohumanos en el ámbito de la producción, quizás porque como lo han expresado los participantes “lo humano es más complicado”, y “uno debe cambiar cuando viene al trabajo”, creemos que estas sitas nos indicarían, que los integrantes del grupo debieran dejar ciertos esquemas conceptuales relacionados con sus hogares y así reemplazar estos esquemas por nuevas relaciones humano-materiales asociados con la producción. Durante esta reflexión creímos pertinente abordar el tema desde la siguiente estrategia: Dejar que el grupo exponga toda su experticia laboral, para luego aludir a lo racional que oculta algún conflicto, en este sentido nos preguntamos ¿qué conflicto será ese que no se puede decir?, ¿qué es tan ominoso como para que el grupo-tarea no lo pueda contener? 3.1.3 Tercera Sesión: Dadme Un Laboratorio Y Levantaré Al Mundo Santiago 2/07/2013 Se desarrolló la sesión en otro horario y otro lugar, además se incluyo galletas y café (propuesta del gerente). En esta sesión se observó como la institución se hizo presente en la dinámica, desde los cambios de hora y lugar. Con cada cierta periodicidad se presentaba un auxiliar a ofrecer agua o bebida a los integrantes, entre los cuales se encontraba el único varón (N), al cual se le habían asignado (por no haber participado en la reunión pasada) el lugar de cronista. Cuando el auxiliar se hacía presente y le ofrecía al cronista alguna bebida o agua, él se mostraba con cierta reticencia y con un cierto grado de hosquedad. La mayoría de las personas observan que el texto fue difícil de abordar, fue muy complejo. Algunos se reunieron para abordar el texto y trabajarlo en grupo, mientras que otros lo abordaron a través de la conversación con otras personas (distintas del grupo, ej. marido).También hubo una persona que se resistió a la lectura, no leyó el texto y participo poco en la dinámica.

Interpretaciones del coordinador: A este respecto es importante mencionar que la persona que más se había resistido a participar en el grupo, empezó a compartir sus experiencias. Un aspecto relevante es como alguno de los participantes se vincularon con ciertas representaciones no-humanas emergidas en el grupo-tarea, en particular el Comodín y el Pilar, esta referencias fueron traduciéndose atreves tres integrantes del grupo-tarea, quedando señalado el rol de gerente como Comodín y Pilar. Es interesante recordar que uno de los integrantes, que en esta sesión señaló al gerente como Comodín y Pilar, había utilizado (en la sesión de apertura) la figura del gerente para sabotear la coordinación, además es la persona que más le ha costado abrirse y transparentar sus conflictos. Un aspecto interesante presente en la dinámica de esta sesión, es la relación humano-material que hubo entre dos de los participantes del grupo-tarea Co y Je. Este acercamiento, con un telé positivo fue mediatizado por una manta-roja, que suponemos probablemente estuviera encubriendo y alertando de algo no dicho en el grupo. Reflexión De esta sesión reflexionamos sobre el grado particular de ansiedad que se transfirió a la coordinación, al respecto recordamos que en su momento fue complejo abordar la escritura de los antecedentes observados en esta sesión, probablemente porque en la representación grupal la referencia del comodín y el pilar tienen relación con la diferencia entre, el que sostiene al grupo (el pilar) versus el que puede ser intercambiado a elección (el comodín), en este sentido la carga de ansiedad, sentida en la coordinación, podría ser causada por la inestabilidad del puesto ocupado por la coordinación en el grupo, es decir siendo el pilar puede ser cambiado a elección por otro, dejando al descubierto una cierta intención de sabotear la tarea. 3.1.4 Quinta Sesión: Galileo Galilei, Pasajes De Una Obra De Teatro Escrita Por Bertol Brecht. Santiago 16/07/2013 Se inició la sesión sentándose cada integrante del grupo-tarea uno frente al otro, usando la configuración rueda (ver punto 2.1), como coordinador doy comienzo a la sesión.

55 En esta sesión se abordan tres niveles de trabajo que se articulan; el institucional, el grupal y el individual. Cada movimiento se fue desarrollando a través de las intervenciones de la coordinación, movilizadas por la interpretación, dejando en momentos que el grupo se coordine en relación con la institución, preguntándose respecto de las normas institucionales y del espacio a la creatividad que la institución les ofrece. Luego se elabora una reflexión en torno a la relaciones interpersonal entre los miembros del grupo logrando una diferenciación de los roles en el que destacan la participación de algunas personas creativas y otras rutinarias o conservadores. Los miembros del grupo reflexionan sobre el individualismo, enfatizando que en el aspecto de la investigación los investigadores son muy individualistas. Luego de esta reflexión vuelven a pensar en los términos de galileos y eclesiásticos señalando que si bien algunos tienen una tendencia más creativa o innovadora requieren también de una norma para saber por dónde ir, “no podemos ser puro telescopio”. Otro momento de la sesión debaten sobre los juicios de valor si estos deben o no estar en un equipo de trabajo, en ese momento Co interpeló a Je. Mencionan que habrían ciertos recursos en la oratoria que permitirían comunicar aquello que incomoda del otro, cuidando del otro “porque somos una persona completa”. En este momento

reflexionan acerca de cómo

comunicar lo que les incomoda y ver la forma y el fondo. En esta sesión, el gerente que ha ocupado el lugar del cronista-observador, señalando al final de la sesión, que le ha costado muchísimo dicho rol, pero que se da cuenta que fue de mucha utilidad para el grupo, ya que habían integrantes que se pudieron expresar más que en las reuniones de trabajo. Reflexión del coordinador: Importante sería señalar que en sesiones posteriores se supo que Je renunció al equipo de trabajo de I+D. 3.1.5 Décimo Segunda Sesión: Momentos Grupales Por Pichón Rivière Y Elaborar Interpretaciones (B) Por Ronald Heifetz Reorganizo las sillas en forma de ampolleta (ver 2.1) y espero la llegada de los integrantes del grupo-tarea. Señalo a los participantes que esta sesión se encuentra dividida en dos etapas, la primera durará 27 minutos, trabajando con las sillas en ampolleta, mientras que la segunda durará 33 minutos trabajando con la silla en configuración de rueda.

A) PRIMERA ETAPA Durante 27 minutos de la primera etapa, se abordaron aspectos relacionados con la idea que los participantes tenían del concepto de esquema conceptual referencial y operativo (E.C.R.O.), presente en el documento “Momentos Grupales” (texto diseñado para la intervención con los aportes teóricos de Pichón-Rivière, 1983, pág 126). El trabajo se realizó a través de las

56 asociaciones libres que tenían los integrantes-en-relación-con-el-texto, trabajando tanto aspectos teóricos como afectivos, haciéndose presente, a través de sus discursos; el tipo de roles, los limites, la pertenencia y pertinencia con la tarea, la comunicación y las ansiedades que surgen en momentos de cambio. Para ejemplificar lo trabajado durante estos 27 minutos se expondrá en forma de dialogo las reflexiones de los participantes y de la coordinación: Primer momento significativo del grupo: Al comenzar la sesión, la disposición de las sillas en ampolleta y la temática del texto, vincularon a los actores en un acontecer significativo para ellos, a continuación describimos este momento: Integrantes: “come y calla” Integrantes: “nunca le había hablado a la pared” Integrantes: “qué raro no mirarse las caras” Integrantes: “es necesario que el grupo elabore los esquemas” Integrantes: “es como para meditarlo arto rato y leerlo muy lento”. Integrantes: “el grupo tiene que ser operativo…..y para lograrlo cada uno tienen que sentir la pertenencia, la pertinencia…..que alguien me ayude por favor” Integrantes: “ser capaces de hacer todos lo mismo” Reflexión de la coordinación: en ese momento de la sesión los integrantes se preguntaban sobre los roles en el grupo-tarea, si estos estaban más ligados con los protocolos humanomateriales del trabajo o con actitudes humano-materiales no-laborales. En este sentido podríamos señalar que se preguntaban por la posibilidad de reconfigurar sus E.C.R.O. en un E.C.R.O singular propio del grupo-tarea. Segundo momento significativo del grupo: Integrantes: “a mí me recordó todas las ansiedades acá….” Integrantes: “yo estoy tratando de calzar la voz con la cara….” Integrantes: “…Internalizar los roles….” Reflexión de la coordinación: en ese momento se observa como los integrantes del grupo iban construyendo el E.C.R.O del grupo-tarea, es importante señalar que cuando el E.C.R.O de los participantes cambiaba o se reprograma, se enfrentaban a nuevas cargas afectivas.

Tercer momento significativo del grupo: Integrantes: “hay un emisor y un receptor…..somos complementarios cuando nos conocemos….” Integrantes: “puede haber más de un rol, el tema es que uno se apropia de forma súper personal…” Integrantes: “cada rol tiene diferentes estilos…” Integrantes: “hay que ir conociéndose para trabajar cooperativamente……y ahí se da la comunicación….me parece ¿o no?….” Gerente: “tener que lidiar con investigadores que no saben de modelos de negocios”…es un tremendo desafió poder conversar….” Integrantes: “más que la tarea es como entendernos como comunicarnos, como coordinarnos…” Reflexión de la coordinación: en ese momento los integrantes se preguntaban si dos o más integrantes podrían hacer el mismo rol, aparece también la reflexión sobre si la operatividad pude llegar a concretarse entre los miembros del grupo-tarea, si realmente se conocerán tanto como para conversar las diferencias. Junto con ello señalan que la capacidad de conocerse depende del grupo-tarea, además se preguntan, respecto de la interpretación del coordinador, si es posible no estar de acuerdo con la tarea, en este sentido relacionan la gran tarea el esquema común dentro del equipo versus la tarea con la institución. Cuarto momento significativo del grupo-tarea: Gerente: “me cuesta pensar en los límites”. Gerente: “Si hubiera alguna actividad incomoda para el plano afectivo, pero esa actividad es pertinente para rol técnico, entonces habría que realizarla aunque sea incomoda”. Integrantes: “también habrían límites éticos” Reflexión de la coordinación: En ese momento los integrantes se plantean a partir de las diferencias de esquemas que cada uno trae para desarrollar la tarea, la presencia de los

58 límites, al respecto hablan de las limitaciones que cada uno tiene, en ese momento el gerente relaciona los límites entre los aspectos afectivos y los aspectos laborales.

B) SEGUNDA ETAPA Durante la segunda etapa las sillas son giradas para volver a la conformación de círculo concéntrico (o rueda), en esta oportunidad, el grupo-tarea trabaja sobre los emergentes devueltos por el cronista, durante ese momento uno de los integrantes (el que en la primera sesión había estado reticente a participar) reflexiona que en realidad le molestaba aquellos que tenían una opinión distinta a la suya, hecho que lo percibe como frustrante y chocante, junto con esta reflexión los integrantes abordaron el tema de los contratos y las normativas en relación con las limitaciones y la posibilidad de decir que no. Durante esta segunda etapa se elaboró el sentimiento de exclusión, para el cual los participantes discuten la posibilidad de quedar o no afuera del grupo-tarea y sus implicancias al decir que no, en este sentido el gerente señala “da mucha rabia cuando las personas no están acordes con la tarea….sino aporta entonces se va”, en este momento la

coordinación

preguntó cuál era objetivo del grupo-tarea, las respuestas de los integrantes fueron ambiguas no explicitadas en el grupo-tarea, algunos señalaron que el objetivo debería tener relación con la misión del departamento de I+D, pero nadie sabía explícitamente cual era la misión del departamento. En relación a este nuevo momento de incerteza la coordinación vuelve a intervenir, momento en el que uno de los integrantes toma la palabra señalando que si bien no se sabe cuál es la misión del departamento de I+D, supone que el equipo del departamento de I+D tiene un lema en

relacionado con la búsqueda de excelencia y entregar un servicio

innovador. Posterior a esta intervención el grupo-tarea, trabajó el concepto de

esquema

individual versus esquema grupal y reflexionan sobre el tipo de interpretaciones respecto de problemas adaptativos o técnicos y el tipo de herramienta para resolver dichos problemas, al respecto los participantes mencionan: “ Podrían haber múltiples interpretaciones y no solo una”, destacamos que en este momento se dan cuenta que a veces las peleas sobre un aspecto de experticia laboral son originadas por un aspecto afectivo el cual se encontraba vinculado con sus roles en relación con la tarea grupal. 3.1.6 Décimo Sexta Sesión: Cap. 19: Mantenga La Conexión Con Sus Objetivos(A) Y Cap. 8: Aprender Innovación (B). En esta sesión se trabajó con las sillas dispuestas en forma de media luna, ubicándose la coordinación al centro del grupo de trabajo. Al comienzo abordamos una evaluación del equipo respecto de cómo era la dinámica del equipo antes de haber iniciado la intervención E.C.R.O. -

59 ANT, esta evaluación se hace abordando los vectores psicosociales de pertenencia, cooperación, pertinencia, comunicación aprendizaje y telé (o disposición). Al realizar esta retrospectiva, el grupo-tarea evaluó su dinámica de manera señalando que efectivamente la intervención movilizó ciertos cambios ya que antes, en el año 2012, el equipo se percibía como altamente exigido a tal punto de no poder reunirse y compartir nuevas ideas, esto afectaba los vectores de comunicación, pertinencia, aprendizaje y disposición. Luego de realizar esta evaluación retrospectiva comenzamos con la dinámica relacionada con los temas mantener la conexión con sus objetivos y aprender a innovar. Durante esta dinámica el equipo pensó como integrar los afectos y los procedimientos humano-materiales en el trabajo laboral, para ello el grupo-tarea reflexionando sobre los fracasos que han tenido en relación con objetivos del departamento de I+D. Durante ese momento, pensaron en como integrara ciertos actores nohumanos que pudieran favorecer sus experiencias de innovación. En este sentido, analizaron cuál sería el lugar más idóneo para compartir y generar nuevas ideas, si la sala-de-reunión u otro lugar, afuera de la institución por ejemplo en un hotel. Se preguntan también por cual es el día en que podrían estar todos para pensar en equipo, en este punto observamos que se hace presente la interferencia comunicacional, puesto que reflexionan sobre los niveles cualitativos y cuantitativo de las relaciones, es decir si para ser operativos debiera de haber un 100% de quórum o bastaría con algunos integrantes presentes, los cuales pudieran comunicar la información, además se habla del temor a la polarización del equipo haciendo hincapié en transparentar lo que ignoran. 3.1.7 Sesión Décimo Novena: Nuestra Historia En esta sesión el equipo se dispone de manera concéntrica (o rueda), el coordinador les señala lo que hay que realizar, indicándoles que ahora él no estará en el grupo-tarea, sino que se encontrará en otro punto de la sala (configuración que da lugar a la forma de palanca), pero que al igual que en la otras sesiones entre ellos elegirán un cronista, de esta manera se realizarán en el momento de la lectura de emergentes dos lecturas, la del cronista y la del coordinador. Los participantes quedan sorprendidos con la señalización manifestando un cierto grado de incomodidad “otra vez solitos”, esta incomodidad inicial fue elaborándose a través de los recuerdos y de las percepciones sentidas por los integrantes del grupo-tarea durante las 18 sesiones, pasadas. En ese momento uno de los integrantes del grupo-tarea destacó el hecho que, cuando se fue de post natal y volvió a participar del equipo de trabajo “notaba un clima distinto”, consideramos que en este enunciado se hacen presente tanto los cambios manifiestos de los participantes, en relación con la plasticidad para aceptar nuevos desafíos, como con los aspectos latentes de una norma grupal altamente exigente, la cual tuvo como resultado la chivatización de uno de sus miembros, el cual decidió no volver a trabajar en el equipo, decisión propia, tomada por eventos en paralelo a la dinámica grupal de 20 sesiones.

60 Destacamos también que en esta penúltima sesión el grupo-tarea recuerda que los momentos de incertidumbre al principio eran intolerables, solo cuando fueron avanzando en la dinámica la incertidumbre se fue haciéndose más tolerable. Las presentes notas de campo tuvieron por objetivo exponer las experiencias significativas de los integrantes del departamento de I+D, para ello se consideró el reporte como un actante importante en la explicitación de estas experiencias. Al respecto hacemos notar que estas experiencias fueron mediatizadas por la disposición de las sillas, creando un vínculo material con los integrantes del grupo-tarea fomentando la reprogramación de lógicas procedimentales presentes en el departamento de I+D. Durante el desarrollo de las notas de campo fueron más destacadas aquellas notas en las que los integrantes iniciaban su participación en un encuadre diferente al conocido por ellos y aquellas notas en la que ellos fueron manifestando una reprogramación de los esquemas conceptuales, iniciando una forma novedosa se integrar nuevos actores a sus relaciones materiales.

3.2 Evaluación de la experiencia piloto. Durante las 20 sesiones trabajadas por el modelo E.C.R.O-ANT, se puede apreciar cómo el grupo-tarea, instalado en el departamento I+D, ha reconfigurado un E.C.R.O-ANT singular en torno a la manera de vincularse con los actores no-humanos presentes en cada dispositivo utilizado. Esta nueva vinculación permitió reprogramar tanto actitudes vinculadas con el desarrollo de la tarea (ver 1.3.5.2) como con aquellos estilos de liderazgo, que como ya hemos mencionado (ver 1.3.5) propician un ambiente orientado a la innovación. En relación a estos aspectos, la evaluación se ordena contemplando tanto las nociones de horizontalidad del equipo, aplicando el cono invertido, como las nociones de verticalidad aplicando test de liderazgo y grados de innovación percibidos por el gerente. A continuación, presentamos el resultado de dichas evaluaciones. 3.2.1 Análisis horizontal de la reprogramación del grupo-tarea en un nuevo E.C.R.O grupal.

Como hemos señalado en el punto 1.3.5.2, los vectores psicosociales permiten señalar cómo el departamento de I+D reprogramó sus esquemas conceptuales relacionados, en este caso, con las actitudes vinculadas con la forma de trabajar en equipo. Al respecto, observamos que la evaluación realizada en la décimo sexta sesión, presenta un equipo con una auto percepción sostenidamente baja en lo que se refiere a cooperación, pertinencia, comunicación, aprendizaje y disposición para trabajar las tareas presentes en su jornada laboral (ver tabla 3.1). Entendiendo que estas tareas implican una relación performativa entre actores humanos y nohumanos, considerando una lógica procedimental propia del departamento de I+D, entendemos que estas lógicas una vez implementado e modelo E.C.R.O-ANT en departamento de I+D, podrían verse modificadas favoreciendo el aumento de magnitudes de algunos de los vectores. Al respecto, señalamos que una vez implementado el modelo E.C.R.O-ANT se puede apreciar un aumento significativo en las actitudes de aprendizaje, comunicación y disposición a trabajar con los otros en función de la tarea propuesta por la coordinación (Ver tabla 3.1). Estos cambios significativos señalarían que los miedos al ataque (ver punto 1.3.4), presentes en el equipo antes de la intervención, disminuyeron dando paso a la comunicación y a la escucha de ideas diferentes en relación con la forma en que se vinculan materialmente, indicando un buen pronóstico en el desarrollo de nuevos proyectos. Hacemos notar que el vector de aprendizaje fue puntualizado con el máximo valor, señalando que las experiencias de novedad, a través de un encuadre artefactual no habitual, fueron percibidas por el departamento de I+D como significativas en su experiencia de equipo.

Tabla 3.1: Test Grupal de Cono Invertido VECTORES PSICOSOCIALES

Previo a la Intervención

Posterior a la intervención

Pertenencia Cooperación

4 3

4 3,5

Pertinencia

3,5

Comunicación

4,5

Aprendizaje

Telé (disposición)

4,5

3.2.2 Análisis vertical del estilo de liderazgo en la jefatura del departamento de I+D Podemos señalar que antes de la intervención E.C.R.O-ANT predominaban en el gerente estilos de liderazgo tales como influencia idealizada y consideración individualizada (gráfico 1), lo que estaría indicando un equipo que necesita ser guiado, manifestando su deseo de seguridad a través de la dependencia de estos estilos de liderazgo, representados por la jefatura. Posterior a la intervención del modelo E.C.R.O-ANT, el gerente reprogramó sus estilos de liderar, destacándose un aumento de estilos tales como el de estimulación intelectual e inspiración motivacional. Esto permitiría suponer que el equipo de I+D, manifestaría un deseo de independencia (ver 1.3.5), encontrando en estos estilos de liderar de la jefatura, una representación (Bion, 1979) idónea para el logro de sus objetivos en innovación, como equipo de I+D.

Gráfico 3.1: Reprogramación de los estilos de liderazgo del Gerente

63 3.2.3 Análisis del grado de innovación en el departamento de I+D. Para realizar una evaluación respecto del impacto de la intervención en relación con el grado de innovación en el departamento de I+D, se encuestó al gerente del departamento antes y después de la intervención. El formato de esta encuesta se encuentra en el anexo 3. Como nos señala el gráfico 2, podemos observar que posterior a la intervención (barras en verde) las preguntas fueron mejor evaluadas por el gerente, mostrándonos que en su mayoría se encuentran por sobre el 50%, mientras que antes de implementar el modelo E.C.R.O-ANT (barras en rojo), el gerente percibía los parámetros de la encuesta por debajo del 50%.

Grafico 3.2: Resultado encuesta de Innovación

Consideramos importante mencionar que si bien la intervención promovió un cambio, respecto de la percepción que tenía la gerencia en relación con la actividad del departamento en torno a la innovación, se aprecia en la pregunta 195 una disminución de la percepción cuando se realizó la encuesta a inicio del año 2014. Esto puede indicar que siendo el departamento I+D un área de trabajo dentro de una institución orientada principalmente a la investigación en ciencia y tecnología, el departamento habría tenido que enfrentarse a ciertos cambios institucionales, tales como cambios de directiva, cambios en la estructura de costos de la institución o cambios en la rotación de funcionarios del equipo de trabajo del departamento de

Pregunta que indaga sobre, si reacciona el área con rapidez ante cualquier nueva situación planteada

por el entorno; por ejemplo, competencia, nuevas leyes, ritmo económico.

64 I+D, lo que indicaría que respecto al año anterior, la reacción del departamento fue menor frente a nuevas situación planteadas por el entorno. Por último, analizando las diferencias de las respuestas entre la encuesta realizada al gerente del departamento de I+D antes de la intervención E.C.R.O-ANT y después de la intervención, observamos que las respuestas mejor evaluadas por la gerencia fueron: 

El personal del departamento de I+D muestra ser lo suficientemente creativo.



Se desarrollaron en el departamento de I+D sistemas dirigidos a incrementar la eficiencia operativa.



El departamento de I+D toma la iniciativa en lo que respecta a la generación de nuevas ideas.



Mejoró el tiempo que transcurre entre la generación de una idea y su implementación práctica.



El Departamento de I+D comienza a desarrollar sus propias ideas incluyendo a todos los integrantes del departamento.

De esta manera constatamos que la implementación del modelo E.C.R.O-ANT tuvo un impacto positivo en la generación de nuevos vínculos humano-materiales posibilitando la disposición para una red (o network) en innovación.

4.- Conclusión Habiendo implementado y evaluado en un centro de investigación de una institución estatal chilena, el modelo E.C.R.O robustecido con los aportes del enfoque ANT (abreviado E.C.R.OANT) concluimos que:

La implementación del modelo E.C.R.O-ANT a través de la sala, la disposición de las sillas y la lectura de los textos por donde transitaron las creencias, las expectativas y los puntos de vista de los integrantes del grupo-tarea, pudieron ser traducidas gracias a la utilización de un modelo representacional mejorado que permitió

la coordinación de las tensiones entre lo que

denominamos: los líderes de la resistencia y los líderes del progreso y la reprogramación de relaciones humano-materiales previas a la intervención. De esta manera, pudimos reconocer cambios explícitos en la organización, que pudieron ser vinculados a actitudes favorables hacia la conformación de entornos innovadores. Motivación, que por lo demás, está siempre en tensión dinámica y que podría extenderse hacia el centro de investigación estatal en su conjunto, a nivel institucional, más allá de los aportes que haya entregado el modelo E.C.R.OANT a través del dispositivo teórico-metodológico de lo que nombramos como un grupo-tarea particular. Un factor relevante en el modelo E.C.R.O-ANT es la concepción de reprogramación de códigos humano-materiales, el cual permitió diseñar la instalación del modelo, ajustando los recursos artefactuales en relación con los momentos de resistencia a la apertura, resistencia al anudamiento y resistencia al cierre, lo que facilitó la articulación de los procesos a través de la identificación de mediadores y portavoces presentes en cada etapa del emergente grupal. Un segundo aspecto a destacar se relaciona con la implementación de los artefactos organizados a través de la reprogramación de códigos artefactuales, lo que facilitó la definición de un encuadre (representación psíquico analítica) que apoyó a la coordinación del grupo-tarea en ausencia del rol de observador con conocimientos del modelo E.C.R.O. Este encuadre se plasmó tanto en el programa diseñado (Apéndice 1) como en los recursos artefactuales implementados a través de las cuatro topologías humano-materiales definidas como: la rueda, la ampolleta, la olla y la palanca. Por último, podemos señalar que la perspectiva artefactual del modelo ANT, enriqueció al modelo E.C.R.O en su lectura, permitiéndonos relacionar la figura de mediador artefactual como símil a la noción de portavoz del emergente grupal, facilitando el acercamiento de dos áreas diferentes, una relacionada con la ciencia-tecnología y la otra vinculada con el comercio

66 (ver punto 2.1). Esta cercanía entre las dos áreas permitió que nuevas propuestas promovidas por los integrantes del equipo de trabajo en I+D, fueran escuchadas por la gerencia, lo cual se verifica en los resultados evaluados con posterioridad a la intervención, donde se encuentra que el personal se mostró más dispuesto a acciones creativas, incluso en situaciones posteriores, incluyeron a nuevos integrantes del departamento. Entendemos que, a nivel organizacional y en particular en lo que respecta a la intervención en el centro de investigación, la estructura organizacional se hace presente en los integrantes de la organización, a través de lo que representamos como esquemas conceptuales referenciales, los cuales en la medida que no favorezcan la modificación de prácticas materiales previas de las organizaciones,

se harían dificultosos los cambios promovidos en los integrantes del

departamento de I+D. En este sentido, en la medida que la directiva del centro de investigación no registre u obstaculice los aportes del cambio promovido en el departamento de I+D se restringirían enormemente las posibilidades de lograr entornos innovadores y con ello se reducirían las posibilidades de incorporar nuevos desafíos asociados con la gestión de proyectos tecnológicos o de investigación vinculados con las necesidades de las empresas. Nuevos espacios de frustración y ansiedad en los grupos, previamente no deseadas, podrían acontecer también. De lo antes mencionado, podemos constatar que los aportes del ANT han contribuido en la conceptualización metodológica del encuadre usado en modelo E.C.R.O, a través de concebir la participación de los actores no-humanos, concebidos aquí como agentes de cambio, los que negociarían sus propios tiempos y recursos. Esto lo podríamos constatar en particular a través de la presencia disruptiva de los actores no-humanos en el encuadre, ofreciendo a los participantes del grupo-tarea una forma distinta de disponerse. en la realización con las tareas propuestas en la intervención. Esto lo podríamos reconocer en las prácticas científicas, altamente dotadas de artefactos, por ejemplo, en los laboratorios. Allí el vínculo entre los investigadores y sus materialidades los circunscribe a rutinas cargadas de mesones, computadores artículos científicos, moléculas, microorganismos, que luego se ven presionados por las solicitudes y urgencias de clientes en reuniones de negocios, que a su vez están constituidos de otras prácticas materiales distintas. Consideramos que la representación de la relación humano-artefactual que entrega la ANT al modelo ECRO, podría seguir mejorándose, especialmente en lo que se refiere a la negociación de los tiempos y recursos para la obtención de resultados. Los resultados de esta tesis nos señalan que, el modelo E.C.R.O-ANT permite reprogramar las lógicas procedimentales de las personas en sus grupos configurados socio-materialmente, especialmente desde su cotidianeidad, reubicándolas, ayudadas por las interpretaciones y preguntas del coordinador, en un E.C.R.O, común y singular. Esta reubicación asumimos que

67 podría generar, novedosas asociaciones humano-materiales, las cuales pueden resultar siendo propicias para la generación de un ambiente propicio a la innovación, especialmente en centros de investigación de instituciones públicas. Esperamos en siguientes versiones poder ir vinculando cada vez más los aspectos cotidianos de prácticas específicas y diferenciadas, como son las científicas y las de los negocios con las propias de instituciones y culturas organizaciones particulares.

5.- Discusión Un aspecto a discutir es el nivel organizacional en el que la intervención E.C.R.O-ANT se ha implementado, al respecto, podemos señalar que si bien la intervención no fue demandada desde la planta directiva del centro de investigación, con el sentido de estabilizar una programática que promueva la innovación a nivel de la organización en un sentido más amplio, como podrían haber resultado de negociaciones políticas en la institución, sí consideramos que la intervención movilizó ciertos aspectos presentes en el departamento de I+D. Estos aspectos los podríamos considerar en términos de nuestra representación ECRO-ANT a nivel de la latencia de las prácticas materiales propias, las que relacionamos con un malestar institucional, el cual en la medida que fue identificado, trabajado e intervenido permitió reconfigurar nuevas relaciones y negociaciones en términos de prácticas humano-materiales cotidianas en la organización. En este sentido, podemos enfatizar que tanto lo que denominamos las escuchas psicoanalíticas, iniciadas por la coordinación, como las decodificaciones socio-materiales del modelo E.C.R.O-ANT, nos permitieron interpretar cuáles serían las condicionantes de entrada para una negociación, pudiendo de esta forma ajustar ciertos límites y los alcances de la intervención, la que podría estar enfocada en un futuro no lejano en la tarea de mejorar la innovación, por ejemplo, en emprendimientos biotecnológicos vinculados con centros de investigación de distinta índole.

Entendiendo que el modelo E.C.R.O-ANT propuesto en esta tesis fue desarrollado a partir de dos teorías distintas, constatamos que la vinculación de la ANT al modelo E.C.R.O enriqueció los supuestos sobre los modos en que individuo participa en el grupo-tarea. Esto al permitir ciertas programaciones humano-materiales, sobre la base de la presencia del otro, el cual, a su vez, se encuentra vinculado a relaciones humano-materiales, que nuevamente se relacionan con el individuo de forma recursiva y negociada materialmente también. En este sentido, podemos señalar que dichas reprogramaciones las tradujimos en el encuadre-propuesto para la intervención (ver punto 2.1), donde se diseñó la forma en que los actores no-humanos se vincularían con los humanos facilitando la movilización de los roles actanciales (ver 1.3.5.1). Constatamos el aporte de la teoría ANT a través de las reprogramaciones de los estilos de liderazgo de la jefatura, quien cambia sus estilos de liderar reorientándolos a las necesidades del equipo en el grupo-tarea, en función de la estimulación intelectual y la inspiración motivacional, estilos que promueven el desarrollo de ambientes innovadores (ver 1.3.5). Sobre esto último, es importante mencionar que, con posterioridad a la intervención, volvimos al departamento de I+D y el gerente señaló que el equipo había quedado muy motivado, habiéndose mejorado la comunicación para compartir el desarrollo de nuevas ideas. Además de ello, nos señaló que la mayoría de sus funcionarios se encuentran postulando a postítulos

69 orientados al área de innovación. Estos aspectos junto con el rediseño de su portal web, en el que se aprecian la incorporación de algunos tópicos discutidos en las sesiones, muestran que el aporte de la ANT al modelo E.C.R.O posibilita una red que se identificaría en un entorno de innovación, que sigue dando frutos en el equipo intervenido a pesar de haber culminado ya la intervención, es decir, las herramientas conceptuales pudieron ser utilizadas creativa y autónomamente por las personas, concebidas en términos de un grupo-tarea. Otro aspecto que nos interesa señalar es el hecho que el modelo E.C.R.O-ANT, como prototipo de intervención funcionó como prueba y aprendizaje para siguientes intervenciones, las cuales se proponen de forma más oficial en el mercado de las asesorías de coaching y especialmente en aquellas áreas del mercado en el que existen organizaciones vinculadas con la academia y empresas interesadas en inversión en I+D. Por último, entendiendo el modelo E.C.R.O-ANT como prototipo de intervención, se prevé, en posteriores trabajos, el desarrollo teórico-metodológico en términos semánticos con los aportes de Greimas (1966), para ahondar en la utilidad de la dialéctica en el emergente propuesto en el modelo E.C.R.O. Podríamos decir que como resultado de la intervención a partir del modelo ECRO-ANT se constató el deseo de los integrantes del grupo para abordar nuevos desafíos, el cual se vio corroborado por la reconfiguración del estilo de liderazgo de la gerencia del departamento de I+D, pasando de un estilo carismático, a un estilo o motivador y de estimulación intelectual. Estilos que según Pons y Ramos (2012), se relacionarían con el favorecimiento de un clima de innovación. El resultado preliminar también nos sitúa ante el desafío de seguir mejorando la herramienta representacional ECRO-ANT, principalmente centrada en estructuras psíquico-humanomateriales, reveladas en prácticas cotidianas en una unidad específica, responsable de las actividades de I+D, propias de un centro de investigación, para escalar a niveles organizacionales e institucionales más amplios en lo que a negocios en biotecnología se trata.

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APÉNDICE 1

PROGRAMA DE INTERVENCIÓN E.C.R.O-ANT

N° de

Tipo de Actividad

Referencia

Texto

Apertura

Trabajo lúdico sobre Texto

Presentación del grupo y el equipo coordinador Cortázar

Trabajo lúdico sobre Texto

Latour

Dadme un laboratorio y levantaré al mundo

Trabajo lúdico sobre Texto

Ronald Heifetz

Cap. 1:Teoría Tras la Práctica

Trabajo lúdico sobre Texto

B. Brecht

Galileo Galilei

Trabajo lúdico sobre tipos de discurso

Dramaturgo J. Curilem

Trabajo lúdico sobre Texto

Latour

Los Objetos “re-ensamblando la sociedad”

Trabajo lúdico sobre Texto

Latour

Cap.1 ¿Cree usted en la realidad?

Trabajo lúdico sobre Texto

Ronald Heifetz

Cap. 12: Construir una Cultura Adaptativa

Trabajo lúdico sobre Texto

Graciela Jaciner; Ronald Heifetz; Equipo participante

Trabajo lúdico sobre una Situación Teatral

Dramaturgo J. Curilem

Genealogía de lo Grupal; Elaborar Interpretaciones (A) e Historias de Nuestro Equipo. NO

Trabajo lúdico sobre Texto

Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos (innovación)

Enrique Pichón Rivière; Ronald Heifetz Ronald Heifetz Horacio Foladori

Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos (innovación) Trabajo lúdico sobre Texto

Sesión

T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Ronald Heifetz T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Ronald Heifetz T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton;

Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos (innovación)

Trabajo lúdico sobre Texto

T. Dávila; M.J. Epstein; R.Shelton; Ronald Heifetz Ramón Cacabelos

18 19

Trabajo lúdico sobre trabajos en equipos (innovación) Trabajo lúdico sobre Texto

Graciela Jasiner Ronald Heifetz Ronald Heifetz Equipo

Cierre

Evaluación del proceso grupal.

La Autopista al Sur

Momentos Grupales; Elaborar Interpretaciones (B) Cap. 7: Las cualidades de una organización adaptativa. Cap. 5: Grupo Operativo Cap. 9: Gente e innovación Cap. 5 : 18 Articule sus objetivos (A) Cap. 8: Aprender Innovación (A) Cap.18: Articule sus objetivos(B) Cap. 8: Aprender Innovación (B) Cap. 19 Mantenga la conexión con sus objetivos (A) Cap. 4: Organizarse para innovar. Cap.19: Mantenga la conexión con sus objetivos (B). Caso Ramón Cacabelos Trama Grupal y Demora; Cap.22: Experimente. Cap. 21: Conviértase en una fuente de inspiración; Historias de Nuestro Equipo.

ANEXO 1 ENCUESTA DE ESTILOS DE LIDERAZGOS DE BASS Y AVOLIO

77 CUESTIONARIO DE LIDERAZGO MULTIFACTORIAL (MQL) Sexo M

20-35

Rango Etario 36-45

46 a más

Instrucciones: Este cuestionario proporciona una descripción de su estilo de liderazgo en un clima de innovación. Veintiún estados descriptivos se enumeran a continuación. Juzgue según la declaración. La palabra "otros" pueden significar sus seguidores, clientes o miembros del grupo. CLAVE: 0 = No, en absoluto

1 = De vez en cuando

2 = A veces

3 = Muy a menudo

4 = Frecuentemente, aunque no siempre

0 1. Hago que los demás se sientan bien al estar cerca de mí. 2. Quiero expresar con pocas y sencillas palabras lo que podemos y debemos hacer. 3. Habilito a otros a pensar los viejos problemas de nuevas maneras. 4. Ayudo a los otros a desarrollarse a sí mismos. 5. Le digo a los otros lo que deben hacer si quieren ser recompensados por su trabajo. 6. Estoy satisfecho cuando los demás logran estándares de calidad acordados. 7. Estoy contento de que los demás sigan trabajando de la misma manera que siempre. 8. Otros tienen fe en mí. 9. Ofrezco atractivas imágenes acerca de lo que podemos hacer. 10. Entrego a los otros nuevas formas de ver las cosas que desconciertan. 11. Dejo que los demás sepan lo que pienso de ellos, respecto de lo que están haciendo. 12. Ofrezco reconocimiento / recompensas cuando otros alcanzan sus metas. 13. Siempre y cuando las cosas están funcionando, yo no trato de cambiar nada. 14. Lo que otros quieren hacer esta bien para mí. 15. Otros se sienten orgullosos de estar asociados conmigo. 16. Ayudo a los demás a encontrar sentido a su trabajo. 17. Invito a los otros a repensar ideas que nunca se habían cuestionado antes. 18. Doy atención personal a otros que parecen rechazados. 19. Llamo la atención sobre lo que los demás pueden obtener por lo que logran. 20. Les digo a otros las normas que tienen que saber para realizar su trabajo. 21. No pido más a los demás de lo que es absolutamente esencial. Fuente: Copyright © 1992 BM Bass y BJ Avolio

ANEXO 2

ENCUESTAS DE INNOVACIÃ&#x201C;N DE SIMON MAJARO

Encuesta de Innovación de Simón Majaro 1 1

¿Existe en el área un clima general de apoyo a la generación de nuevas ideas, productos, sistemas y procedimientos de trabajo?

Los responsables del área toman la iniciativa en lo que respecta a la generación de nuevas ideas, productos, servicios y procedimientos de trabajo?

En el área se hablan con frecuencia sobre temas relacionados con la innovación, la creatividad, la necesidad de cambios y similares?

Los responsables del área ¿Se muestran receptivos y positivos ante las nuevas ideas que les presentan sus subalternos?

Cuando un empleado tiene una idea que implique cambios en los productos, servicios de trabajo ¿sabe cómo y a quién debe someterla?

¿Existe en el área un sistema formal para la recepción y evaluación objetiva de nuevas ideas?.

¿Realizan los responsables del área actividades encaminadas a estimular la creatividad y un espíritu innovador entre sus subalternos?

Considera la dirección de la empresa que el número de innovaciones introducidas en el área es satisfactorio?

Recientemente se han desarrollado en el área nuevos sistemas o procedimientos dirigidos a incrementar la eficiencia operativa?

Ha mejorado en el área el tiempo que transcurre entre la generación de una idea y su implantación práctica?

Se estudian en el área las prácticas de otras empresas con el fin de detectar ideas que puedan mejorar su eficiencia?

Cuál es el historial del área en lo que respecta a la solución creativa de problemas y / o desarrollo de nuevas estrategias?

Las ideas que se han implementado en los últimos tiempos en el área, han mejorado su eficiencia operativa en términos de costes-resultados?

Desarrollan en el área sus propias ideas o recurren a agencias o profesionales externos para solucionar sus problemas de creatividad?

Están los responsables del área siempre dispuestos a experimentar con nuevos enfoques operativos y de gestión?

Ha sido capaz el área de mejorar la calidad y/o de reducir los costes de sus actividades?

El personal subalterno del área, ¿da muestras de ser suficientemente creativo?

Se recurre usualmente en el área al trabajo en equipo para solucionar problemas, generar nuevos productos o servicios y modificar los sistemas operativos?

Reacciona el área con rapidez ante cualquier nueva situación planteada por el entorno; por ejemplo, competencia, nuevas leyes, ritmo económico…?

Se preocupan en el área por detectar nuevas áreas de negocios para la empresa; han hecho aportes recientes al respecto?

Ha mejorado recientemente el área su capacidad de respuesta ante los requerimientos de las demás áreas operativas de la empresa?

Se han preocupado en el área por mejorar sus niveles de productividad?

Tiene el área un buen historial en el que se refiere a recomendaciones, estudios e informes orientados a la introducción de nuevas ideas en otras áreas de la empresa?

Cuando en el área se somete a prueba una nueva idea, siempre consideran su impacto en la rentabilidad de la empresa?

Ha recibido el personal del área formación específica sobre técnicas creativas?

ANEXO 3 CONSENTIMIENTO INFORMADO