[ персонал]
[ бизнес] [ мировые
институты]
ПРАВИЛА ИГРЫ
[ правовое
поле]
[ вэд
[ государство]
и таможня]
[ стандарты]
[ сделки]
[ персонал]
[ бизнес] [ мировые
институты]
ПРАВИЛА ИГРЫ
[ правовое
поле]
[ вэд
[ государство]
и таможня]
[ стандарты]
[ сделки]
[ бизнес]
Проблема оптимизации организационной структуры особенно остро стоит в отечественных аграрных компаниях, существующих не один десяток лет. Для повышения эффективности такого бизнеса собственнику необходимо распутать клубок сложных взаимосвязей многочисленных подразделений.
реально делает, то можно обнаружить, что организационные структуры таких компаний тяготеют к продуктовой структуре на первом уровне и к территориальной – на втором. То есть проявляется несколько направлений бизнеса в группе компаний: производственный комплекс, сбытовая сеть (торговые дома), транспортные подразделения (автопарки, вагонные хозяйства) и т. д. На самом верху продуктовые организационные единицы подчиняются региональным топ-менеджерам. В ходе проектов менеджмент управляющих компаний часто нам задает вопрос, с кого спрашивать за конечный результат: с ответственного за продуктовое направление или с ответственного за территорию? И тут же предлагают: давайте всё оптимизируем. Но позвольте, до оптимизации здесь еще далеко. В таких компаниях огромной ценностью является уже сам факт описания организационной структуры в актуальном на текущий момент формате «как есть». Руководству это на многие вещи открывает глаза. Приведем цитату из реального разговора с собственником бизнеса в момент проведения диагностики компании. «А что, у нас еще и пионерский лагерь на балансе есть?
4
Оптимизация организационной структуры: цель или причина?
А почему я его никогда не видел? Так вот эти несколько домиков за фермой и есть пионерский лагерь? И что, мы там и штат сотрудников содержим? А зачем нам этот лагерь нужен? Ух ты! Столько нового о своем бизнесе узнал!» Дальше – больше. При описании функций и всего того, что делают сотрудники в подразделениях, может выясниться, что многие звенья делают то, о чем никто не подозревает, и результат их деятельности никем не востребован. И наоборот – одни и те же функции дублируются в разных звеньях. Поэтому рекомендуем, прежде чем приступать к оптимизации организационной структуры, вначале описать ее «как есть» и как можно подробнее расписать функции, которые выполняют подразделения и должности в этих подразделениях. Уже на этом этапе вы найдете многое из того, что требует исправления. При описании желательно привлекать не только менеджмент, но и рядовых сотрудников из бизнес-направлений. Кто, как не они, вам расскажут подробно, кто что делает и что, по их мнению, делается не так. Во-вторых – отсутствие потребности в актуализации организационной структуры вытекает из корней бизнеса, а именно отсутствие персональной финансовой ответственности за конечный результат. То есть один виноватый есть всегда – генеральный директор холдинга. А вот чтобы спросить за финансовый результат с началь-
В структуре украинского бизнеса можно выделить отрасли, отличи-
ника подразделения, этого нет. Вот и получается: «все вокруг колхозное, все вокруг мое».
тельной особенностью которых является низкая организационная эффек-
Скажите, придет ли в голову генеральному директору холдинга искать источник убытков
тивность. Эти предприятия выросли из бывшей государственной собствен-
в том, что руководитель МТС приворовывает горючее? Или что отдел снабжения вовремя
ности, имеют огромный штат сотрудников, количество подразделений и
не поставил нужное сырье, и поэтому «мы здорово влетели» на проценты по кредиту, так
дивизионов зашкаливает. Яркие представители этого сегмента – аграрии
как вовремя не отгрузили готовую продукцию и не получили денег на расчетный счет.
(особенно крупные холдинговые структуры), тяжелая и добывающая про-
Ответственный за это все один – генеральный директор!
мышленности. О таких бизнесах говорят: «Правая рука не знает, что делает
Лечится подобная проблема одним из инструментов финансового менеджмента –
левая». Организационные структуры этих компаний живут только на бумаге
разработкой и внедрением финансовой структуры компании. Она позволяет делегировать
в виде настенных плакатов, нарисованных во времена бесславно почившего
ответственность за принимаемые решения вплоть до самых низших звеньев (отделов и
Советского Союза. Никто не может с уверенностью сказать, кто и за что кон-
должностей). Финансовая ответственность заставляет сотрудников предприятия включать
кретно отвечает. Почему это так? Причин на самом деле несколько.
свою хозяйскую жилку и начинать работать эффективно, с минимальными затратами про-
Во-первых, масштабы деятельности и территориальная раз-
изводить качественную и дешевую продукцию в максимальных объемах.
розненность бизнеса: множество юридических лиц, самым причудливым
Третья проблема, и по сути основной вопрос управления компанией, имеющей
образом переплетенных, взаимосвязанных и подчиненных друг другу. Если
полный цикл «выращивание – переработка – продажа», это «Кто отвечает за конечную
разбираться по сути, кто кому подчиняется в действительности и кто что
эффективность продуктового направления?»
финансовый директор
[ 9-10] 2010
5
[ бизнес]
Проблема оптимизации организационной структуры особенно остро стоит в отечественных аграрных компаниях, существующих не один десяток лет. Для повышения эффективности такого бизнеса собственнику необходимо распутать клубок сложных взаимосвязей многочисленных подразделений.
реально делает, то можно обнаружить, что организационные структуры таких компаний тяготеют к продуктовой структуре на первом уровне и к территориальной – на втором. То есть проявляется несколько направлений бизнеса в группе компаний: производственный комплекс, сбытовая сеть (торговые дома), транспортные подразделения (автопарки, вагонные хозяйства) и т. д. На самом верху продуктовые организационные единицы подчиняются региональным топ-менеджерам. В ходе проектов менеджмент управляющих компаний часто нам задает вопрос, с кого спрашивать за конечный результат: с ответственного за продуктовое направление или с ответственного за территорию? И тут же предлагают: давайте всё оптимизируем. Но позвольте, до оптимизации здесь еще далеко. В таких компаниях огромной ценностью является уже сам факт описания организационной структуры в актуальном на текущий момент формате «как есть». Руководству это на многие вещи открывает глаза. Приведем цитату из реального разговора с собственником бизнеса в момент проведения диагностики компании. «А что, у нас еще и пионерский лагерь на балансе есть?
4
Оптимизация организационной структуры: цель или причина?
А почему я его никогда не видел? Так вот эти несколько домиков за фермой и есть пионерский лагерь? И что, мы там и штат сотрудников содержим? А зачем нам этот лагерь нужен? Ух ты! Столько нового о своем бизнесе узнал!» Дальше – больше. При описании функций и всего того, что делают сотрудники в подразделениях, может выясниться, что многие звенья делают то, о чем никто не подозревает, и результат их деятельности никем не востребован. И наоборот – одни и те же функции дублируются в разных звеньях. Поэтому рекомендуем, прежде чем приступать к оптимизации организационной структуры, вначале описать ее «как есть» и как можно подробнее расписать функции, которые выполняют подразделения и должности в этих подразделениях. Уже на этом этапе вы найдете многое из того, что требует исправления. При описании желательно привлекать не только менеджмент, но и рядовых сотрудников из бизнес-направлений. Кто, как не они, вам расскажут подробно, кто что делает и что, по их мнению, делается не так. Во-вторых – отсутствие потребности в актуализации организационной структуры вытекает из корней бизнеса, а именно отсутствие персональной финансовой ответственности за конечный результат. То есть один виноватый есть всегда – генеральный директор холдинга. А вот чтобы спросить за финансовый результат с началь-
В структуре украинского бизнеса можно выделить отрасли, отличи-
ника подразделения, этого нет. Вот и получается: «все вокруг колхозное, все вокруг мое».
тельной особенностью которых является низкая организационная эффек-
Скажите, придет ли в голову генеральному директору холдинга искать источник убытков
тивность. Эти предприятия выросли из бывшей государственной собствен-
в том, что руководитель МТС приворовывает горючее? Или что отдел снабжения вовремя
ности, имеют огромный штат сотрудников, количество подразделений и
не поставил нужное сырье, и поэтому «мы здорово влетели» на проценты по кредиту, так
дивизионов зашкаливает. Яркие представители этого сегмента – аграрии
как вовремя не отгрузили готовую продукцию и не получили денег на расчетный счет.
(особенно крупные холдинговые структуры), тяжелая и добывающая про-
Ответственный за это все один – генеральный директор!
мышленности. О таких бизнесах говорят: «Правая рука не знает, что делает
Лечится подобная проблема одним из инструментов финансового менеджмента –
левая». Организационные структуры этих компаний живут только на бумаге
разработкой и внедрением финансовой структуры компании. Она позволяет делегировать
в виде настенных плакатов, нарисованных во времена бесславно почившего
ответственность за принимаемые решения вплоть до самых низших звеньев (отделов и
Советского Союза. Никто не может с уверенностью сказать, кто и за что кон-
должностей). Финансовая ответственность заставляет сотрудников предприятия включать
кретно отвечает. Почему это так? Причин на самом деле несколько.
свою хозяйскую жилку и начинать работать эффективно, с минимальными затратами про-
Во-первых, масштабы деятельности и территориальная раз-
изводить качественную и дешевую продукцию в максимальных объемах.
розненность бизнеса: множество юридических лиц, самым причудливым
Третья проблема, и по сути основной вопрос управления компанией, имеющей
образом переплетенных, взаимосвязанных и подчиненных друг другу. Если
полный цикл «выращивание – переработка – продажа», это «Кто отвечает за конечную
разбираться по сути, кто кому подчиняется в действительности и кто что
эффективность продуктового направления?»
финансовый директор
[ 9-10] 2010
5
[ бизнес]
Приведем пример, как решался этот вопрос в одном из аграрных холдингов.
ожидаемые рыночные цены следующего сезона на все виды продукции. Умноженные на
Отдел продаж сельхозпродукции (по организационной структуре входит в цен-
плановые объемы, они дают исходный бюджет продаж с/х продукции.
тральный офис и управляющую компанию) умеет продавать, но не имеет практически
Планы доводятся хозяйствам, которые или подтверждают их (да, готовы вырастить
никакого влияния ни на работников хозяйств, ни на процесс выращивания. А хотел бы,
все, что тут написано, и отдать по этим ценам в управляющую компанию) или аргументи-
потому что выращивают не совсем то и не в том качестве.
ровано оспаривают. Обсуждаться может цена и/или количество. В спорных ситуациях
Процессом выращивания, по большому счету, управляют два человека – главный
арбитром выступает генеральный директор.
агроном хозяйства и директор. Главный агроном в сельском хозяйстве – это как техно-
Согласованный между производством и продажами бюджет продаж и производ-
лог на производстве: его интересы сосредоточены на том, чтобы использовать в ходе
ства утверждается. После чего делается следующее: по каждой группе культур существует
выращивания самые высококачественные (и как следствие – дорогие) удобрения, новую
обычная (плановая) рентабельность. То есть, если все делать правильно и грамотно, то
импортную технику и т. д., то есть вложить в производство как можно больше средств.
для выращивания 100 тыс. т подсолнечника с отпускной ценой 800 грн/т затраты соста-
При этом он не руководствуется принципом «выращивать то, что наиболее рентабельно
вят 25 %, то есть на подсолнечник хозяйству выделяется 200 тыс. грн расходов. И так по
и пользуется спросом». Если идти на поводу у агронома, то продукция получится с заоб-
каждой культуре.
лачной себестоимостью и в таком ассортименте, что продать её даже по очень хорошим ценам будет трудно. Директор с/х предприятия, напротив, заинтересован в снижении расходов, повышении рентабельности хозяйства и продукции. Вернее сказать, должен быть заинтересо-
Таким образом, получаются лимиты расходов хозяйств. Они привязаны к объему пашни хозяйства и ассортименту выращиваемой им продукции. Под эти лимиты планируются расходы и графики выплаты на ГСМ, семена, удобрения и прочее. Расходы и выплаты согласовываются с управляющей компанией и утверждаются.
ван. То есть раньше эти директора были фактически безраздельными «собственниками»
В лимит расходов также включается заработная плата. Причем если хозяйство
хозяйств, поэтому с появлением настоящих собственников они продолжают преследо-
произвело больше, чем планировалось, или более высокого качества (а значит более
вать свои интересы и открыто или скрытно саботируют процесс. В лучшем случае они
высокой цены), то оно получает дополнительную маржу, которая частично (в виде про-
просто не способствуют эффективности хозяйства. В худшем – вредят ей.
цента) идет на премирование работников хозяйства. И наоборот, если затраты были
Все вышеперечисленное усугубляется негативными факторами внешней среды – государство на законодательном уровне жестко регулирует, сколько и что именно сеять. Изменять можно не более 30 % от требуемого. В такой ситуации собственнику необходимо решить сложную и интересную задачу: как заинтересовать сельские хозяйства быть эффективными?
не оптимальными, были нарушения графиков оплат или выращивания, то уменьшается маржа и, как следствие, идет де-премирование. Эффекты системы: хозяйству выгодно производить как можно больше продукции как можно более высокого качества с минимальной себестоимостью. При этом руководство управляющей компании уже на этапе планирования видит, где план реальный – и
Вариант решения, при котором каждое хозяйство – это Центр Затрат (ЦЗ), был
себестоимость, и объемы, и качество, и цены, а где нет. Хозяйства с неэффективными
отброшен сразу. Ведь от того, что хозяйство потратит лимитированное количество денег
управленцами рано или поздно сменят руководителей, потому что неэффективным
на удобрения, топливо, зарплату и прочие расходы, оно совершенно не приблизится к
хозяйствам будет невыгодно работать.
требуемой цели – вырастить нужное количество востребованных рынком с/х продук-
С формальной точки зрения выстроенную систему можно оспорить и сказать, что
тов. При этом, сделав хозяйства ЦЗ, управляющая компания обрекает себя на тотальный
сельскохозяйственное предприятие не имеет достаточных рычагов влияния на доходную
контроль за каждым шагом хозяйства и взваливает на себя принятие абсолютно всех
часть. Но дело в том, что с/х продукция – это, по сути, сырье, которое, как на сырьевой
решений, вплоть до самых незначительных. Почему этот вариант финансовой ответ-
бирже, всегда имеет свою средневзвешенную стоимость. И если хозяйство произведет
ственности вообще рассматривался? Хозяйства плохо справляются с функциями прода-
объем и выдержит качество, то продукция всегда будет активом. Вопрос может быть толь-
жи, следовательно, практически не влияют на доход и вроде бы являются чистыми ЦЗ. Но
ко в цене, но это уже проблемы отдела продаж – продать на пике цен. У оптимального
такой вариант в чистом виде не подходит.
хозяйства рентабельность выращивания культуры не должна выходить за рамки лимита,
Далее рассматривался вариант введения внутренних взаиморасчетов и транс-
в противном случае оно делает что-то не так и является неэффективным.
фертного ценообразования. Но и этот вариант отклонили. Менеджеры по продажам по
Вот и выходит, что решение лежащей на поверхности проблемы «Оптимизация
определению сильнее работников хозяйств, в итоге хозяйство не сможет выгодно про-
организационной структуры» может повлечь за собой решение цепочки взаимосвязан-
дать свою продукцию отделу продаж и останется ни с чем.
ных вопросов, которые, в свою очередь, влияют на повышение эффективности бизнеса
После этого рассматривали вариант плановых цен на продукцию. Установить некие стандартные цены на всю номенклатуру и по ним пересчитывать условную выручку сельскохозяйственных предприятий. Но тут пришла очередь возмутиться продажникам: «Хозяйства могут установить такие завышенные цены, что мы не сможем продать!» В результате была разработана следующая схема. После сбора урожая текущего года менеджеры по продажам планируют, что, сколь-
в целом.
[ Татьяна
Ринк]
руководитель направления «Управление продажами»
[ Вадим
Матвеев]
менеджер проектов по внедрению АСУ финансами украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»
ко и по какой цене они смогут продать до следующего урожая. Результатом этого являются
6
финансовый директор
[ 9-10] 2010
7
[ бизнес]
Приведем пример, как решался этот вопрос в одном из аграрных холдингов.
ожидаемые рыночные цены следующего сезона на все виды продукции. Умноженные на
Отдел продаж сельхозпродукции (по организационной структуре входит в цен-
плановые объемы, они дают исходный бюджет продаж с/х продукции.
тральный офис и управляющую компанию) умеет продавать, но не имеет практически
Планы доводятся хозяйствам, которые или подтверждают их (да, готовы вырастить
никакого влияния ни на работников хозяйств, ни на процесс выращивания. А хотел бы,
все, что тут написано, и отдать по этим ценам в управляющую компанию) или аргументи-
потому что выращивают не совсем то и не в том качестве.
ровано оспаривают. Обсуждаться может цена и/или количество. В спорных ситуациях
Процессом выращивания, по большому счету, управляют два человека – главный
арбитром выступает генеральный директор.
агроном хозяйства и директор. Главный агроном в сельском хозяйстве – это как техно-
Согласованный между производством и продажами бюджет продаж и производ-
лог на производстве: его интересы сосредоточены на том, чтобы использовать в ходе
ства утверждается. После чего делается следующее: по каждой группе культур существует
выращивания самые высококачественные (и как следствие – дорогие) удобрения, новую
обычная (плановая) рентабельность. То есть, если все делать правильно и грамотно, то
импортную технику и т. д., то есть вложить в производство как можно больше средств.
для выращивания 100 тыс. т подсолнечника с отпускной ценой 800 грн/т затраты соста-
При этом он не руководствуется принципом «выращивать то, что наиболее рентабельно
вят 25 %, то есть на подсолнечник хозяйству выделяется 200 тыс. грн расходов. И так по
и пользуется спросом». Если идти на поводу у агронома, то продукция получится с заоб-
каждой культуре.
лачной себестоимостью и в таком ассортименте, что продать её даже по очень хорошим ценам будет трудно. Директор с/х предприятия, напротив, заинтересован в снижении расходов, повышении рентабельности хозяйства и продукции. Вернее сказать, должен быть заинтересо-
Таким образом, получаются лимиты расходов хозяйств. Они привязаны к объему пашни хозяйства и ассортименту выращиваемой им продукции. Под эти лимиты планируются расходы и графики выплаты на ГСМ, семена, удобрения и прочее. Расходы и выплаты согласовываются с управляющей компанией и утверждаются.
ван. То есть раньше эти директора были фактически безраздельными «собственниками»
В лимит расходов также включается заработная плата. Причем если хозяйство
хозяйств, поэтому с появлением настоящих собственников они продолжают преследо-
произвело больше, чем планировалось, или более высокого качества (а значит более
вать свои интересы и открыто или скрытно саботируют процесс. В лучшем случае они
высокой цены), то оно получает дополнительную маржу, которая частично (в виде про-
просто не способствуют эффективности хозяйства. В худшем – вредят ей.
цента) идет на премирование работников хозяйства. И наоборот, если затраты были
Все вышеперечисленное усугубляется негативными факторами внешней среды – государство на законодательном уровне жестко регулирует, сколько и что именно сеять. Изменять можно не более 30 % от требуемого. В такой ситуации собственнику необходимо решить сложную и интересную задачу: как заинтересовать сельские хозяйства быть эффективными?
не оптимальными, были нарушения графиков оплат или выращивания, то уменьшается маржа и, как следствие, идет де-премирование. Эффекты системы: хозяйству выгодно производить как можно больше продукции как можно более высокого качества с минимальной себестоимостью. При этом руководство управляющей компании уже на этапе планирования видит, где план реальный – и
Вариант решения, при котором каждое хозяйство – это Центр Затрат (ЦЗ), был
себестоимость, и объемы, и качество, и цены, а где нет. Хозяйства с неэффективными
отброшен сразу. Ведь от того, что хозяйство потратит лимитированное количество денег
управленцами рано или поздно сменят руководителей, потому что неэффективным
на удобрения, топливо, зарплату и прочие расходы, оно совершенно не приблизится к
хозяйствам будет невыгодно работать.
требуемой цели – вырастить нужное количество востребованных рынком с/х продук-
С формальной точки зрения выстроенную систему можно оспорить и сказать, что
тов. При этом, сделав хозяйства ЦЗ, управляющая компания обрекает себя на тотальный
сельскохозяйственное предприятие не имеет достаточных рычагов влияния на доходную
контроль за каждым шагом хозяйства и взваливает на себя принятие абсолютно всех
часть. Но дело в том, что с/х продукция – это, по сути, сырье, которое, как на сырьевой
решений, вплоть до самых незначительных. Почему этот вариант финансовой ответ-
бирже, всегда имеет свою средневзвешенную стоимость. И если хозяйство произведет
ственности вообще рассматривался? Хозяйства плохо справляются с функциями прода-
объем и выдержит качество, то продукция всегда будет активом. Вопрос может быть толь-
жи, следовательно, практически не влияют на доход и вроде бы являются чистыми ЦЗ. Но
ко в цене, но это уже проблемы отдела продаж – продать на пике цен. У оптимального
такой вариант в чистом виде не подходит.
хозяйства рентабельность выращивания культуры не должна выходить за рамки лимита,
Далее рассматривался вариант введения внутренних взаиморасчетов и транс-
в противном случае оно делает что-то не так и является неэффективным.
фертного ценообразования. Но и этот вариант отклонили. Менеджеры по продажам по
Вот и выходит, что решение лежащей на поверхности проблемы «Оптимизация
определению сильнее работников хозяйств, в итоге хозяйство не сможет выгодно про-
организационной структуры» может повлечь за собой решение цепочки взаимосвязан-
дать свою продукцию отделу продаж и останется ни с чем.
ных вопросов, которые, в свою очередь, влияют на повышение эффективности бизнеса
После этого рассматривали вариант плановых цен на продукцию. Установить некие стандартные цены на всю номенклатуру и по ним пересчитывать условную выручку сельскохозяйственных предприятий. Но тут пришла очередь возмутиться продажникам: «Хозяйства могут установить такие завышенные цены, что мы не сможем продать!» В результате была разработана следующая схема. После сбора урожая текущего года менеджеры по продажам планируют, что, сколь-
в целом.
[ Татьяна
Ринк]
руководитель направления «Управление продажами»
[ Вадим
Матвеев]
менеджер проектов по внедрению АСУ финансами украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»
ко и по какой цене они смогут продать до следующего урожая. Результатом этого являются
6
финансовый директор
[ 9-10] 2010
7