[ бизнес]
Пример из жизни
Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает.
Производственно-дистрибьюторская компания занимается реализацией офисной техники через собственную и дилерскую сеть на территории Украины. В конце 2008 – начале 2009 года столкнулась с резким падением объемов продаж. Ежемесячные убытки составляли 200 тыс. грн. Принята вынужденная мера – сокращение штата сотрудников практически на 50 %. После первого шока трезво посмотрели на ситуацию: спрос на продукцию есть, товар рынку нужен, а вот продавать его прежними способами не эффективно. Совместно с внешними консультантами провели минипроект. Оптимизировали организационную структуру, в частности штат менеджеров по продажам был увеличен на 40 %. Изменили схему продаж: от пассивных к активным. Оптимизировали ассортимент: исключили из номенклатуры медленнооборачивающиеся позиции, которые в прежние времена включали в прайс только для поддержания ассортимента. Пересмотрели договоры с вендорами (снизили планку минимального заказа продукции без повышения закупочной цены на товар). Прекратили отгрузку товара ненадежным контрагентам, чем существенно сократили дебиторскую задолженность. Пересмотрели структуру затрат на хранение товара: отказались от аренды складов, площадь которых
Что выбираем: прибыль или убытки?
задействовалась менее чем на 50 %. Провели ряд других реабилитационных мер. Август 2009 года. Ситуация нормализовалась. По итогам первых месяцев осени компания смогла покрыть убытки предыдущих периодов и выйти в ноль по работе в текущем месяце. НО! На этом все действия по оптимизации и прекратились. Компания перешла работать в текущем режиме, менеджмент, почувствовав стабилизацию, расслабился. Февраль 2010 года. Компания опять в зоне убытков. И хотя их величина еще не критична, но ясно одно: без активных мер
Сначала рынок рос. Большинство компаний тоже росли вместе
ситуация может привести компанию к банкротству.
с рынком. И многие из них получали прибыль. Потом начался кризис. Большинство компаний оказались в зоне убытков. Напряглись, перестрои-
На этом примере просматривается причина – люди не любят изменяться (а топ-
лись, сократили затраты и… и оказались в точке безубыточности. Ни прибы-
менеджеры тоже люди!), но под давлением убытков, как под дулом автомата, изменения
ли, ни убытков, ни то ни сё – «такое». Как в украинском анекдоте: – Бабушка, а это у вас что: молоко или сметана?
инициировали, провели, пережили. Как только давление исчезло, вздохнули с облегчени-
– Та, такое…
ем, и изменения прекратились, хотя до прибыли так и не дошли. Чем это плохо (кроме того, что недовольны собственники/акционеры)? Это ОЧЕНЬ плохо, отвратительно и безобразно по многим причинам:
Наблюдая эту картину в виде массового явления, автор задумался:
1. Компания без прибыли не имеет и не создает резервов, постоянно балансирует
какова же причина того, что сегодня многие компании топчутся вокруг точки безубыточности (рентабельность плюс-минус пару процентов)?
на грани ликвидности. Любое ухудшение ситуации на рынке, уход VIP-клиента и т. д. при-
Рис. График «точки безубыточности»
водит компанию в зону нестабильности и убытков.
Расходы, выручка, прибыль
2. У компании нет средств для развития. Если в отрасли находятся грамотные
Линия выручки
команды менеджеров, которые используют кризис для перегруппировки и развития, то
Прибыль
мы теряем будущее. Что мы знаем о будущем? НИЧЕГО. Мы только предполагаем какие-то сценарии. Но принципиальных вариантов всего два: рыночная ситуация начнет улуч-
Точка безубыточности
шаться ИЛИ рыночная ситуация начнет ухудшаться. Компания в точке безубыточности
Переменные расходы
и не имея резервов будет в проигрышном положении по любому из этих сценариев. При росте рынка – нет резервов для роста, в то время как компании с резервами увеличат рыночную долю. При сокращении рынка – попадаем в убытки и пока перестроимся и сократим затраты, без резервов можем просто обанкротиться. Вывод: работать без прибыли – безнравственно с точки зрения экономики и здравого смысла. Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной
Постоянные расходы Безубыточный объем Объем, шт., $
Итак, вернемся к исходным условиям: кризис – убытки – усилия – безубыточность (она же – бесприбыльность). Убытки сильно действуют на психику менеджмента и экономику предприятия. Всем понятно, что долго в убытках не проживешь. И начинаются активные реформы: изменения, экономия, сокращения и т. д. Но вот работу проделали, и убытков не стало. Многие довольны: зарплату оставшимся сотрудникам уже платим, собственникам докладываем – «делаем все что можем, и хотя прибыли пока нет, но это уже счастье, что в нынешние трудные времена мы без убытков». Можно спокойно прожить еще полгода.
финансовый директор
[ 1-2] 2010
стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает. Это также означает, что компания дела-
14
ет не то, что нужно рынку, и/или не так (высокая себестоимость). Люди и компании не могут долго находиться в неизменном состоянии (поскольку среда меняется) – они или развиваются, или деградируют. Длительный дрейф исключен. Не позволяйте себе самоуспокоение, приняв таблетку «безубыточности». Это очень уязвимая позиция для бизнеса. В основе такой позиции лежат исключительно психологические причины. Включите здравый смысл и воображение, представьте, что точка безубыточности – это край бездонной пропасти, на которой вы стоите. Донесите эту мысль до команды менеджеров, найдите решение и реализуйте его. Успехов!
[Борис Старинский]
управляющий партнер украинского офиса «ИНТАЛЕВ-Украина»
15
[ бизнес]
Пример из жизни
Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает.
Производственно-дистрибьюторская компания занимается реализацией офисной техники через собственную и дилерскую сеть на территории Украины. В конце 2008 – начале 2009 года столкнулась с резким падением объемов продаж. Ежемесячные убытки составляли 200 тыс. грн. Принята вынужденная мера – сокращение штата сотрудников практически на 50 %. После первого шока трезво посмотрели на ситуацию: спрос на продукцию есть, товар рынку нужен, а вот продавать его прежними способами не эффективно. Совместно с внешними консультантами провели минипроект. Оптимизировали организационную структуру, в частности штат менеджеров по продажам был увеличен на 40 %. Изменили схему продаж: от пассивных к активным. Оптимизировали ассортимент: исключили из номенклатуры медленнооборачивающиеся позиции, которые в прежние времена включали в прайс только для поддержания ассортимента. Пересмотрели договоры с вендорами (снизили планку минимального заказа продукции без повышения закупочной цены на товар). Прекратили отгрузку товара ненадежным контрагентам, чем существенно сократили дебиторскую задолженность. Пересмотрели структуру затрат на хранение товара: отказались от аренды складов, площадь которых
Что выбираем: прибыль или убытки?
задействовалась менее чем на 50 %. Провели ряд других реабилитационных мер. Август 2009 года. Ситуация нормализовалась. По итогам первых месяцев осени компания смогла покрыть убытки предыдущих периодов и выйти в ноль по работе в текущем месяце. НО! На этом все действия по оптимизации и прекратились. Компания перешла работать в текущем режиме, менеджмент, почувствовав стабилизацию, расслабился. Февраль 2010 года. Компания опять в зоне убытков. И хотя их величина еще не критична, но ясно одно: без активных мер
Сначала рынок рос. Большинство компаний тоже росли вместе
ситуация может привести компанию к банкротству.
с рынком. И многие из них получали прибыль. Потом начался кризис. Большинство компаний оказались в зоне убытков. Напряглись, перестрои-
На этом примере просматривается причина – люди не любят изменяться (а топ-
лись, сократили затраты и… и оказались в точке безубыточности. Ни прибы-
менеджеры тоже люди!), но под давлением убытков, как под дулом автомата, изменения
ли, ни убытков, ни то ни сё – «такое». Как в украинском анекдоте: – Бабушка, а это у вас что: молоко или сметана?
инициировали, провели, пережили. Как только давление исчезло, вздохнули с облегчени-
– Та, такое…
ем, и изменения прекратились, хотя до прибыли так и не дошли. Чем это плохо (кроме того, что недовольны собственники/акционеры)? Это ОЧЕНЬ плохо, отвратительно и безобразно по многим причинам:
Наблюдая эту картину в виде массового явления, автор задумался:
1. Компания без прибыли не имеет и не создает резервов, постоянно балансирует
какова же причина того, что сегодня многие компании топчутся вокруг точки безубыточности (рентабельность плюс-минус пару процентов)?
на грани ликвидности. Любое ухудшение ситуации на рынке, уход VIP-клиента и т. д. при-
Рис. График «точки безубыточности»
водит компанию в зону нестабильности и убытков.
Расходы, выручка, прибыль
2. У компании нет средств для развития. Если в отрасли находятся грамотные
Линия выручки
команды менеджеров, которые используют кризис для перегруппировки и развития, то
Прибыль
мы теряем будущее. Что мы знаем о будущем? НИЧЕГО. Мы только предполагаем какие-то сценарии. Но принципиальных вариантов всего два: рыночная ситуация начнет улуч-
Точка безубыточности
шаться ИЛИ рыночная ситуация начнет ухудшаться. Компания в точке безубыточности
Переменные расходы
и не имея резервов будет в проигрышном положении по любому из этих сценариев. При росте рынка – нет резервов для роста, в то время как компании с резервами увеличат рыночную долю. При сокращении рынка – попадаем в убытки и пока перестроимся и сократим затраты, без резервов можем просто обанкротиться. Вывод: работать без прибыли – безнравственно с точки зрения экономики и здравого смысла. Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной
Постоянные расходы Безубыточный объем Объем, шт., $
Итак, вернемся к исходным условиям: кризис – убытки – усилия – безубыточность (она же – бесприбыльность). Убытки сильно действуют на психику менеджмента и экономику предприятия. Всем понятно, что долго в убытках не проживешь. И начинаются активные реформы: изменения, экономия, сокращения и т. д. Но вот работу проделали, и убытков не стало. Многие довольны: зарплату оставшимся сотрудникам уже платим, собственникам докладываем – «делаем все что можем, и хотя прибыли пока нет, но это уже счастье, что в нынешние трудные времена мы без убытков». Можно спокойно прожить еще полгода.
финансовый директор
[ 1-2] 2010
стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает. Это также означает, что компания дела-
14
ет не то, что нужно рынку, и/или не так (высокая себестоимость). Люди и компании не могут долго находиться в неизменном состоянии (поскольку среда меняется) – они или развиваются, или деградируют. Длительный дрейф исключен. Не позволяйте себе самоуспокоение, приняв таблетку «безубыточности». Это очень уязвимая позиция для бизнеса. В основе такой позиции лежат исключительно психологические причины. Включите здравый смысл и воображение, представьте, что точка безубыточности – это край бездонной пропасти, на которой вы стоите. Донесите эту мысль до команды менеджеров, найдите решение и реализуйте его. Успехов!
[Борис Старинский]
управляющий партнер украинского офиса «ИНТАЛЕВ-Украина»
15