Manual del Participante WS2 by intranetlinkyou

MANUAL DEL

PARTICIPANTE WS2

Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union

Contenido 03

Introducción

Creatividad y pensamiento crítico

Innovación

Gestionando la Innovación y el Cambio

Bibliografía

LinkYou | Manual del participante WS 2

Introducción Innovación En el dinámico y digitalizado mundo del trabajo, se espera que los graduados de educación superior necesiten habilidades del siglo 21 como la resolución creativa de problemas, aunque solo sea para reinventarse mientras se adaptan a entornos cada vez más rápidos. Por lo tanto, este taller de LinkYou se centrará en la creatividad, el pensamiento crítico, la innovación y la gestión del cambio.

LinkYou | Manual del participante WS 2

Creatividad y pensamiento crítico La Creatividad

se ha identificado como una de las 3 habilidades principales para el lugar de trabajo en 2020, según el Foro Económico Mundial en su Informe sobre el futuro del empleo (el pensamiento crítico y la resolución de problemas complejos complementan los 3 principales). En 2010, IBM informó que los CEOs identifican la creatividad como la competencia de liderazgo número uno del futuro. Se cree que la creatividad ayuda a los CEOs a lidiar con “la aceleración de la complejidad y la velocidad de un mundo que opera como un sistema masivamente interconectado” (https://ibm.co/1tahllR). La creatividad es la capacidad de producir un trabajo novedoso y apropiado para el contexto. Ser creativo requiere que una persona haya desarrollado habilidades para pensar de forma creativa, así como la creencia de que es importante ser creativo y luego trata de ser creativo. Para esto, una persona debería haber desarrollado habilidades para traducir ideas creativas en acciones y luego evaluar esas acciones. Muchos conceptos erróneos existen con respecto a la creatividad debido a la parcialidad de sus planteamientos.. Por ejemplo, las personas sobrevaloran la efectividad de las salas de relajación, las técnicas de lluvia de ideas, la creatividad grupal, la incubación, etc. (Baas et al., 2015). En general, sin embargo, la creatividad no está fuera del alcance de la mayoría de las personas. La creatividad a menudo se enmarca como una decisión, hecha por personas que están dispuestas a desafiar a la multitud,

y que han aprendido a lidiar con las presiones externas e internas que pueden hacer que sea difícil decidir por la creatividad. Por lo tanto, la investigación ha demostrado que la disposición a asumir riesgos, diferir el juicio, la perseverancia frente a los obstáculos, la autoeficacia, la apertura a la experiencia, la baja necesidad de estructura, la flexibilidad mental y las habilidades de redes y políticas facilitan la creatividad ( por ejemplo, Unsworth & Clegg, 2010; Liu et al., 2016; Baer et al., 2015; Caniels & Rietzschel, 2015). Al mismo tiempo, el entorno de tareas puede estimular la creatividad. Es más probable que surjan resultados creativos cuando los trabajadores tienen tiempo y recursos, experiencia de autonomía, cuando se respalda la toma de riesgos, cuando una misión establece claramente que hay objetivos para ser creativo, cuando el trabajo exige creatividad y hay una estandarización limitada, cuando los logros creativos son reconocido, cuando el conflicto de tareas es limitado, y cuando el clima organizacional o de equipo es psicológicamente seguro (p. ej., De Dreu et al., 2011; Hulsheger et al., 2009; Baer et al., 2015; Edmondson & Lei, 2014). La colaboración también puede impulsar la creatividad, especialmente al principio de los proyectos, y cuando los equipos reflexionan sobre lo que hacen. Los ejercicios específicos pueden ayudar a impulsar la creatividad (por ejemplo, sombreros de pensamiento de De Bono). Finalmente, se ha demostrado que el entorno físico impacta la creatividad, aunque en menor medida que las

tareas y el entorno social). Colores (tranquilos, pero energizantes, verdes, azules), plantas, con ventanas e iluminación natural, y un equilibrio entre privacidad e interacción (por ejemplo, Lichtenfeld et al., 2012). El proceso creativo en sí mismo se describe típicamente como una sucesión de etapas. Después de una fase de preparación, se genera una gran cantidad de ideas. La mejor idea se selecciona y valida poniéndola en práctica (por ejemplo, como prototipo). Se han propuesto varias técnicas de creatividad para impulsar la generación de ideas. Explotar la aleatoriedad, encontrar analogías, SCAMPER, tormenta de ideas negativa son solo algunos ejemplos. Crear distancia para que las ideas puedan incubar, a menudo se propone como un medio para permitir ideas innovadoras. Aquí, el tiempo de preparación es importante para encontrar ideas innovadoras (Sio y Ormerod, 2009). La selección de ideas se estudia menos ampliamente que la generación de ideas, aunque se ha demostrado que tanto los individuos como los grupos tienen un desempeño deficiente en las tareas de selección de ideas: se enfocan más en la factibilidad que en la originalidad. Las instrucciones de creatividad explícita parecen ayudar a la selección de ideas (por ejemplo, Rietzschel et al., 2014). La selección de ideas se basa en habilidades de pensamiento crítico. La Asociación Estadounidense de Universidades y Universidades describe el pensamiento crítico como “un hábito mental caracterizado por la exploración exhaustiva de problemas,

LinkYou | Manual del participante WS 2

ideas, artefactos y eventos antes de aceptar o formular una opinión o conclusión” (https://bit.ly/2Jm1ZcD). En el proceso creativo, el pensamiento crítico interrumpe el flujo creativo y la emoción sobre la novedad, y empuja hacia el cierre, al tiempo que reflexiona sobre el valor de las ideas. Por lo tanto, el pensamiento crítico ofrece los medios para escapar del lado oscuro de la creatividad y la innovación, que a menudo se asocia con priorizar la novedad sobre la utilidad, cf. Bilton, 2015). Las competencias clave en el pensamiento crítico son la interpretación, el análisis, la inferencia, la evaluación, la explicación y la autorregulación. El pensamiento crítico también se enmarca como la capacidad de formular las preguntas correctas sobre la calidad de la evidencia de respaldo, reconocer suposiciones implícitas e identificar información irrelevante en

los argumentos (Facione, 2015). La importancia del pensamiento crítico para el lugar de trabajo se destaca, por ejemplo, en el Informe de empleos futuros de WEF, pero también por el fuerte crecimiento en la proporción de puestos de trabajo en Australia que exigen habilidades creativas para la resolución de problemas. (como por ejemplo el pensamiento crítico https://bit.ly/1S6ULuk). Desarrollos sociales (por ejemplo, campañas de desinformación en nuestra sociedad post-verdad) así como la crisis de reproducibilidad en la ciencia (ilustrada por prácticas como HARKing (Hypothesizing After Results es conocido; p-hacking (recopilación de más datos hasta que los resultados se vuelven significativos) y datos el dragado (haciendo comparaciones múltiples para encontrar una correlación significativa) hace de la competencia del pensa-

miento crítico una habilidad clave para el siglo 21. Los líderes necesitan pensamiento crítico para identificar elementos clave en el entorno estratégico, interpretar signos de riesgo y oportunidad, evaluar resultados anticipados, Explicar los fundamentos de las decisiones tomadas y revisar y autocorregir (Facione, 2015). Los argumentos de mapeo y el reconocimiento de falacias informales también son habilidades clave para los gerentes de innovación que monitorean procesos de cambio en curso (p. ej., Rafferty et al., 2013). El pensamiento crítico es esforzado, sin embargo, y por lo tanto requiere habilidades de autorregulación. Entonces, por ejemplo, los líderes deberían seguir preguntándose: ¿Hago un esfuerzo suficiente para escuchar a las personas con las que estoy en desacuerdo?

LinkYou | Manual del participante WS 2

Innovación La innovación y la creatividad

La innovación y la creatividad parecen requerir competencias relacionadas. Por ejemplo, cuando Avvisati et al. (2013) identificaron habilidades críticas para los trabajos más innovadores, colocaron “surgir nuevas ideas”, “disposición a cuestionar ideas”, “presentar ideas a un público”, “estar alerta a las oportunidades” y “pensamiento analítico” en la parte superior de la lista.

LinkYou | Manual del participante WS 2

De hecho, la innovación

generalmente se basa en el proceso creativo. Se ha descrito, por ejemplo, como la aplicación de una idea creativa hacia nuevos productos, nuevos modelos de negocio o procesos de gestión (Bilton, 2015); o la producción de ideas que son novedosas y útiles, seguida de su implementación exitosa (Amabile et al., 1996) o como una tensión entre la generación de ideas y su implementación (Lane y Lup, 2015). Cuando miramos las listas de lo que las personas consideran compañías innovadoras, la mayoría de las empresas innovadoras no se distinguen fácilmente sobre la base de indicadores como ganancias antes de intereses e impuestos, rendimiento total de los accionistas o gasto en I + D. Hoy en día, la mayoría de los proyectos de innovación son a gran escala, a largo plazo y están sustentados por múltiples equipos interdependientes.

citación, sistemas de pago basados en el desempeño, horarios de trabajo flexibles, diseño de la variedad de empleos y autonomía) y el apoyo de la administración contribuyen positivamente a la innovación (Anderson et al., 2014). La heterogeneidad en los equipos de gestión también puede facilitar la innovación. Por ejemplo, la Encuesta Global de Innovación de BCG 2016 muestra que los CEOs creen que la diversidad de género, la diversidad en los antecedentes de la industria y la diversidad nacional contribuyeron significativamente a la innovación. El conocimiento que está integrado en las interacciones de personas, herramientas y tareas proporciona una base sólida para la ventaja competitiva en las empresas (Argote & Ingram, 2006). No es sorprendente que Anderson at al. (2014) notaron fuertes relaciones entre el stock de conocimiento de una organización, los

La mayoría de los proyectos de innovación son a gran escala, a largo plazo y están sustentados por múltiples equipos interdependientes. Los factores de nivel de equipo que afectan la creatividad e innovación incluyen la composición del equipo (con resultados mixtos para la diversidad y el tamaño del equipo), interdependencia, clima favorable a la innovación, seguridad participativa (Anderson, Potocnik y Zhou, 2014; Hulsheger et al., 2009). La autorreflexión puede ayudar a los equipos a mejorar el clima y los procesos del equipo (y la reflexividad puede ser asistida por visualizaciones, como lo ilustran las retrospectivas en equipos Agile o tableros Kanban). A nivel organizacional, la gestión, las redes de conocimiento y la estructura y estrategia organizacional afectan la innovación. Ciertas prácticas de recursos humanos (que ofrecen capa-

derechos de propiedad intelectual, la transferencia de conocimiento, la exploración, la capacidad de absorción y las redes sociales, por un lado, y la creatividad y la innovación, por el otro. Con el aumento de la innovación abierta y la investigación colaborativa, la gestión del conocimiento también requiere más atención. Las dimensiones de gestión del conocimiento son personas (formación, comunicación, cultura), procesos (por ejemplo, captura de conocimiento, comunidades de práctica) y tecnología (repositorios de conocimiento, espacios de colaboración, véase Hislop, 2010). Las plataformas de crowdsourcing representan una solución interesante para varios dilemas de gestión del conocimiento (consulte la plataforma LinkYou).

LinkYou | Manual del participante WS 2

Las organizaciones innovadoras tienden a tener estructuras descentralizadas y complejas con baja diferenciación de poder, baja formalización, seguridad psicológica y un clima fuerte para la innovación.

estimular las innovacioOtras herramientas para nes son aceleradores e incu-

badoras. Los aceleradores son campamentos de arranque de 3 a 4 meses para que las empresas de nueva creación aumenten de tamaño y valor lo más rápido posible (p. Ej., Combinadores Y). Las incubadoras ofrecen asesoramiento y servicios prolongados de tutoría para nuevas empresas, posiblemente preparándose para un acelerador. Además, los espacios de fabricantes y fablabs ofrecen recursos innovadores para participar en el pensamiento de diseño y la experimentación rápida. El pensamiento de diseño prioriza el enfoque del usuario, desafiando el problema inicial, haciendo que las ideas sean visuales mediante maquetas, experimentación iterativa en el mundo real, en diversos equipos que pueden ofrecer diferentes perspectivas sobre un problema (Carlgren, Rauth, Elmquist, 2016). En general, las organizaciones innovadoras tienden a tener estructuras descentralizadas y complejas con baja diferenciación de poder, baja formalización, seguridad psicológica y un cli-

ma fuerte para la innovación (Anderson et al., 2014). Tenga en cuenta que las diferencias culturales nacionales pueden afectar estas relaciones: por ejemplo, el empoderamiento estimula la innovación organizacional en muchas partes del mundo, pero el empoderamiento inhibió la innovación organizacional en Tailandia (Anderson et al., 2014). En educación superior, la OCDE está ayudando a las instituciones a evaluar su desempeño en comparación con sus pares en varias de las dimensiones anteriores: el proyecto HEInnovate desarrolló métricas para la innovación organizacional que monitorean liderazgo y gobernanza, capacidad organizacional, enseñanza y aprendizaje emprendedores, preparación y apoyo empresarios, intercambio de conocimiento y colaboración, redes internacionales y medición de impacto (https://heinnovate.eu). La medición del impacto es, por supuesto, una herramienta importante para gestionar la innovación y el cambio, a la que nos referiremos a continuación.

LinkYou | Manual del participante WS 2

Gestionando la innovaciรณn y el cambio

LinkYou | Manual del participante WS 2

decidir sobre Gestionar la Innovación implica áreas de inversión y

una combinación entre ideas a largo plazo y frutas de bajo perfil; en el diseño del proceso de investigación y desarrollo de productos; sino también sobre qué fuentes de innovación se deben buscar, por ejemplo, desarrollo interno, fusiones y adquisiciones o crowdsourcing (véase LinkYou).

(es decir, objetivos amplios, valores y una visión ) Una creencia generalizada sostiene que la innovación y el cambio no pueden forzarse de arriba hacia abajo sin la cultura adecuada. Como dijo Drucker: “La cultura come estrategia para el desayuno”. A veces, la cultura requerida se desarrolla mediante la creación de unidades dedicadas para el crecimiento y la

Como primer paso, los gerentes de cambio deben darse cuenta de que cada escenario para la innovación es único. Requiere ambidexteridad, es decir, gestionar demandas conflictivas en múltiples niveles organizacionales mediante la participación en la exploración (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos) y la explotación (implementación de productos). Equilibrar la explotación / eficiencia y la exploración / flexibilidad a menudo requiere un desequilibrio para favorecer la flexibilidad, porque las organizaciones tienden hacia la eficiencia (Eisenhardt et al., 2011). Los ejemplos de cómo se desequilibran las organizaciones son Google Innovation Time Off, 3M brinda al personal un 15% de tiempo para perseguir sus propias ideas o asignando tareas temporales a las personas. Liderar tal innovación implica templar los intentos de controlar organizaciones, favoreciendo la flexibilidad y, por lo tanto, menos estructura en entornos dinámicos, pero también mejorando las conexiones entre las personas de una organización, proporcionando solo control básico para mantener a la organización enfocada

innovación (por ejemplo, incubadoras) que están separadas del negocio principal. En ocasiones, la tensión entre la creatividad y la implementación se aborda de manera conductual, al estimular el empoderamiento y la autogestión a nivel individual. Muchos creen que la innovación y el cambio surgen más fácilmente en una organización deliberadamente desarrolladas (Kegan y Lahey, 2016), que crea entornos donde las personas se sienten lo suficientemente seguras para crecer y cambiar, donde todos pueden identificar su ventaja creciente y donde las prácticas organizacionales apoyar activamente y desafiar a las personas a crecer. La comunicación es importante para crear un clima de innovación y crecimiento dentro de una organización. La comunicación también puede hacer o romper la difusión de la innovación (véase Rogers, 2003). La importancia de la comunicación externa está ilustrada por la regla del 16% de Maloney: una vez que has alcanzado el 16% de adopción de una innova-

LinkYou | Manual del participante WS 2 11

ción (punto de inflexión), la estrategia de comunicación debería cambiar de una basada en la escasez, atractiva para los primeros en adoptar, a una basada en prueba (apelando a la mayoría) Los modelos de gestión de cambios (por ejemplo, modelos de escenario de Kotter o Knoster) pueden proporcionar a los administradores herramientas adicionales para mejorar la comunicación y ayudar a explicar el proceso de cambio a las personas (aunque el cambio será más complejo de lo que sugieren estos modelos). Las visualizaciones (por ejemplo, el triángulo de Inayatullah, que representa la atracción del futuro, el empuje del presente y el peso de la historia) también pueden ayudar a las personas a entender por qué se cree que dos de cada tres innovaciones fallan. Las causas de los fracasos pueden ser muchas. Los líderes pueden enfocarse en las últimas modas o arreglos rápidos. Pueden seguir patrones familiares (mejores prácticas) sin importar las ideosincracias locales. La capacidad de absorción puede ser demasiado baja. Puede haber una escalada del compromiso (costos irrecuperables). La gente puede aferrarse a un primer diagnóstico. Y las personas pueden preferir no buscar ayuda externa (véase Rafferty et al., 2013). Como primer paso, los gerentes de cambio deben darse cuenta de que cada escenario para la innovación es único, lo que requiere un diagnóstico sistemático abierto (por ejemplo, Cropley et al., 2013) antes de que se inicien los procesos de cambio. (El cambio podría iniciarse, por ejemplo, mediante la capacitación de los agentes de cambio y alentándolos a buscar consejo). Para convertirse en personas críticas, no solo en pensadores críticos, los graduados de educación superior deben desarrollar habilidades de

gestión del cambio. Estos incluyen generación de ideas, promoción y habilidades de realización; habilidades políticas y capacidad de establecer redes; y los estudiantes deben aprender a ser proactivos y hacerse cargo. Otra habilidad crucial de gestión del cambio es abordar la resistencia al cambio. Las personas pueden estar muy involucradas en las prácticas ac-

necesitar personalidades diferentes temprano y tarde en el cambio. Los líderes sénior, gerentes y supervisores a menudo son más efectivos para liderar el cambio que los mandos intermedios; estos últimos manejan el negocio de hoy, a menudo son más reacios al riesgo y tienden a querer evitar el fracaso. Los líderes prototípicos son gerentes de cambio más

El agente de cambio debe recopilar comentarios y trabajar sobre las creencias de las personas.

tuales o pueden esperar más trabajo como resultado del cambio. La falta de conocimiento de por qué se estaba realizando un cambio, la falta de apoyo visible o la insatisfacción con el proceso de cambio pueden causar una mayor resistencia (por ejemplo, Drzensky et al., 2012). El agente de cambio debe recopilar comentarios y trabajar sobre las creencias de las personas (por ejemplo, Armenakis y Harris, 2002). Él o ella debe mostrar que hay una necesidad de cambio, que el cambio es apropiado, explicar cómo se benefician las personas y hacer hincapié en que las personas pueden hacer que el cambio suceda. (Y cuando fallan la educación y la comunicación, se necesitan negociación y habilidades políticas). Finalmente, los gerentes de cambio deben ser conscientes de quién es la persona adecuada en el momento adecuado para ayudar a que el cambio suceda. Por ejemplo, uno puede

efectivos que los líderes excepcionales. Los líderes creativos pueden fomentar la innovación en los seguidores, porque pueden comprender mejor el proceso de innovación y la alta tasa de fallas, y pueden ayudar mejor a seleccionar ideas. Curiosamente, el liderazgo transformacional y participativo parece ser más efectivo durante la generación de ideas, mientras que el liderazgo transaccional y directivo se encuentra con más éxito durante la implementación de la idea (Anderson et al., 2014). El taller concluye con un ejercicio que reúne todo: es una técnica que exige creatividad y pensamiento crítico. El análisis premortem ayuda a identificar las razones por las cuales las innovaciones pueden fallar y a encontrar formas de evitar posibles obstáculos. Se ha demostrado que aumenta la identificación de posibles motivos para la falla del proyecto con un 30% en comparación con las técnicas normales de lluvia de ideas (https://bit.ly/1EMTn7a; Klein, 2007).

LinkYou | Manual del participante WS 2

Bibliografía •

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184.

•

Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations a state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297-1333.

•

Avvisati, F., Jacotin, G., & Vincent-Lancrin, S. (2014). Educating higher education students for innovative economies: what international data tell us. Tuning Journal for Higher Education, 1(1), 223-240.

•

Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of organizational change management, 15(2), 169-183.

•

Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, 150-168.

•

Baas, M., Koch, S., Nijstad, B. A., & De Dreu, C. K. (2015). Conceiving creativity: The nature and consequences of laypeople’s beliefs about the realization of creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and Arts, 9, 340.

•

Baer, M. (2012). Putting creativity to work: The implementation of creative ideas in organizations. Academy of Management Journal, 55(5), 11021119.

•

Baer, M., Evans, K., Oldham, G. R., & Boasso, A. (2015). The social network side of individual innovation. A meta-analysis and path-analytic integration. Organizational Psychology Review, DOI:2041386614564105.

•

Bilton, C. (2015). Uncreativity: the shadow side of creativity. International journal of cultural policy, 21(2), 153-167.

•

Caniëls, M. C., & Rietzschel, E. F. (2015). Organizing creativity: Creativity and innovation under constraints. Creativity and Innovation Management, 24(2), 184-191.

•

Carlgren, L., Rauth, I., & Elmquist, M. (2016). Framing design thinking: The concept in idea and enactment. Creativity and Innovation Management, 25(1), 38-57.

•

Cropley, D. H., Cropley, A. J., Chiera, B. A., & Kaufman, J. C. (2013). Diagnosing organizational innovation: Measuring the capacity for innovation. Creativity Research Journal, 25(4), 388-396.

•

DeDreu, C., Nijstad, B., & Baas, M. (2011). Creativity in individuals and groups: Basic principles with practical implications. In D. de Cremer, R. van Dick, & J.K. Murnighan (Eds.). Social psychology and organizations. New York, NY: Routledge.

•

Drzensky, F., Egold, N., & van Dick, R. (2012). Ready for a change? A longitudinal study of antecedents, consequences and contingencies of

LinkYou | Manual del participante WS 2 13

readiness for change. Journal of Change Management, 12(1), 95-111. •

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43.

•

Eisenhardt, K. M., Furr, N. R., & Bingham, C. B. (2010). Microfoundations of performance: Balancing efficiency and flexibility in dynamic environments. Organization science, 21(6), 1263-1273.

•

Facione, P. A. (2015). Critical Thinking: What It Is and Why It Counts. Hermosa, CA: Measured Resources.

•

Hislop, D. (2005). Knowledge management in organizations. Oxford: Oxford University Press.

•

Hulsheger, U. Anderson, N., Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 1128-1145.

•

Kegan, R., & Lahey, L. L. (2016). An everyone culture: Becoming a deliberately developmental organization. Harvard Business Review Press.

•

Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.

•

Lane, C., & Lup, D. (2015). Cooking under fire: Managing multilevel tensions between creativity and innovation in haute cuisine. Industry and Innovation, 22(8), 654-676.

•

Lichtenfeld, S., Elliot, A. J., Maier, M. A., & Pekrun, R. (2012). Fertile green: Green facilitates creative performance. Personality and Social Psychology Bulletin, 38(6), 784-797.

•

Liu, D., Jiang, K., Shalley, C. E., Keem, S., & Zhou, J. (2016). Motivational mechanisms of employee creativity: A meta-analytic examination and theoretical extension of the creativity literature. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 236-263.

•

Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness: A multilevel review. Journal of Management, 39(1), 110-135.

•

Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A., & Stroebe, W. (2014). Effects of problem scope and creativity instructions on idea generation and selection. Creativity Research Journal, 26(2), 185-191.

•

Rogers, E. (2003). Diffusion of innovations. New York, NY: Free Press.

•

Sio, U. N., & Ormerod, T. C. (2015). Incubation and cueing effects in problem-solving: Set aside the difficult problems but focus on the easy ones. Thinking & Reasoning, 21(1), 113-129.

•

Unsworth, K. & Clegg, C. (2010) Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77–99.

Contacto Marina Ventura, Coordinador. Oficina de Alumni y servicios de carrera. Instituto Universitario de Lisboa (ISCTE-IUL) T: +351 21 790 3000 marina.ventura@iscte.pt Av. das Forças Armadas, 1649-026 Lisboa, Portugal.

https://linkyou.fahsbender.pe Mira el video: https://youtu.be/vkcd5-o0Jas

Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Este documento refleja únicamente las opiniones del autor, y la Comisión no puede hacerse responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida en la misma.

Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union