Manual para formación de formadores WS2 by intranetlinkyou

MANUAL PARA LA

FORMACIÃ&#x201C;N DE FORMADORES WS2

Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union

Contenido

Introducciรณn

Seminario 2: Creatividad e Innovaciรณn

Material para ejercicios

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Introducción El objetivo ...de este Kit de formación es el de ofrecer una descripción teórica de los contenidos que se desarrollarán durante los tres talleres. Estos contenidos fueron preparados con el objetivo de ser desarrollados durante un tiempo estimado de 4 horas cada uno y si desea realizar todas las actividades durante este tiempo, debe utilizar nuestras sugerencias de tiempo. En este kit de formación puede encontrar ideas de ejercicios, información sobre los autores principales para cada tema, materiales para utilizar si desea desarrollar las habilidades en su propia clase. Puede usar partes de la formación o toda la formación.

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Seminario 2: Creatividad e Innovación Autores: Fonteijn, H. Entidad: Maastrich University

Agenda Tipo de actividad

Tiempo

Materiales

1. Presentación y programa.

00:20

Breve presentación/ Presentación de los principales Diapositivas 1-2 temas/ Presentación de cada uno de los participantes en el Seminario.

2. Presentación Challenge Academy.

00:20

Diapositivas Challenge Academy Diapositivas 3-15

Descripción

Presentación de Challenge Academy. Brainstorming sobre la Plataforma. Concepto de creatividad, cuando ocurre y se desarrolla. Principales procesos involucrados en la creatividad Principales clusters creativos: habilidades, actitudes y mentalidad de acción. Activadores y bloqueadores principales de la creatividad.

3. Creatividad: Definición, características y principales elementos.

00:15

4. El entorno creativo.

00:10

Diapositivas 16-24

Principales implicaciones y ejemplos de tarea, entornos sociales y físicos.

5. El proceso creativo (incluído ejercicio de agilidad). 00:15

Diapositivas 25-28

Introducción al Análisis de Problemas, fases del pensamiento divergente y convergente Nota: Necesitamos papel y lápiz para ejercicios.

6. Divergencia.

00:05

Diapositivas 29-34

Principales técnicas de divergencia y promotores de filtros productivos.

7. SCAMPER.

00:10

Diapositivas 35-36

Introducción a la Técnica de SCAMPER (ejercicio incluido): cambiar soluciones o ideas que se generaron. Nota: Necesitamos post-its, rotuladores LINKYOU.

8. Pensamiento convergente. 00:10

Diapositivas 37-39

Evaluación de la calidad del filtro. Categorizaciones: Ideas NOW; HOW ¬ WOW Nota: Necesitamos papel o pizarra.

9. Competencias para el pensamiento crítico.

00:10

Diapositivas 40-48

Evaluación sistemática y analítica de la calidad de las ideas. Principales competencias, y algunas preguntas que ayudan a comprender lo que son.

10. Break

00:10

Diapositiva 49

Break.

11. Introducción a la innovación

00:10

Diapositivas 50-54

Definición y prácticas innovadoras en las Instituciones de Educación Superior.

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Actividad

12. Trabajo individual, grupal y organizadcional.

13. Innovación Instituciones Educación Superior.

Tiempo

00:30

Materiales

Diapositivas 55-72

Descripción Nivel individual: modelo de innovación multinivel, innovación a nivel individual y principales factores individuales; Nivel grupal: Dinámica principal de la toma de decisiones grupales, autorreflexión y gestión esbelta. Nivel organizativo: prácticas de recursos humanos, apoyo de gestión y diversidad; Nociones básicas sobre cómo liderar un proceso de gestión del conocimiento.

00:15

Diapositivas 73-80

La capacidad de innovación en las Instituciones de Educación Superior.

14. Tensión entre invención y 00:10 explotación.

Diapositivas 81-82

Tensión entre objetivos y visiones y procedimientos y hábitos. El triángulo de Inayatullah.

Diapositivas 83-86

El trabajo del gerente de cambios. Modelos de etapas en el proceso de cambio. Liderazgo colectivo en los procesos de cambio e innovación (20min). Un ejercicio final involucrará a los participantes en una discusión final sobre dos temas principales: ¿Se puede enseñar innovación y cómo se puede enseñar? (30 min).

15. Cada profesor como un Gestor del Cambio. Competencias para la gestión del cambio.

00:50

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Elementos teรณricos clave para apoyar las diapositivas

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Creatividad: Definición, características y principales factores Diapositivas 3-15

¿Qué es la creatividad? Esta parte del taller se enfocará en qué es la creatividad, cuándo ocurre y cómo se desarrolla la creatividad. Una cita de Sternberg y las 10 habilidades principales del Informe sobre el futuro del empleo del World Economic Forum ilustran la importancia de la creatividad en la educación. El facilitador comienza con una pregunta: Primero: ¿qué es la creatividad? El público tiene tres minutos para pensar en ideas (primer minuto en silencio, luego como grupo). El facilitador da definición: la creatividad es la capacidad de aportar ideas novedosas y útiles. Las materias ingenuas se centran más en la novedad y la originalidad que en la utilidad / adecuación al contexto. La distinción entre creatividad e innovación también se puede establecer (implementación de objetivos de innovación en lugar de ideación). La creatividad puede incluir talento innato, experiencia, estados emocionales, coraje, una cierta edad, resistencia, autoeficacia / confianza creativa, trabajo en equipo, habilidades para establecer redes, ser “expandidores de fronteras” (boundary spanner), etc. La creatividad requiere habilidades, actitudes y una mentalidad de acción. El último a menudo se olvida, pero las ideas son inútiles a menos que se usen. Sin embargo, tener las habilidades no importa, cuando las personas no piensan que es importante ser creativo. La teoría de la inversión de Sternberg establece que todos pueden ser creativos, siempre que decidan ser creativos. Las personas decidirán hacerlo, cuando sientan que vale la pena, cuando sientan que tienen que hacerlo, y / o cuando el ambiente los estimule. A menudo, el clima para la creatividad no es óptimo. Cualquier desafío al status quo generalmente desencadena comentarios disidentes. La creatividad, por lo tanto, requiere valor. Factores que pueden ayudar o dañar la creatividad El facilitador menciona brevemente los factores que ayudan y perjudican la creatividad (léase las diapositivas 11-13) Pero algunos factores podrían o no ayudar a la creatividad: La relación entre la emoción o la edad y la creatividad (a menudo mencionada) es menos clara. Las emociones positivas parecen beneficiar la flexibilidad de la idea (es decir, generar ideas muy diferentes). Las emociones negativas, por otro lado, parecen empujar a las personas a hacer un trabajo creativo y a perseverar. La productividad creativa a menudo está relacionada con la edad a través de una relación U inversa, pero esto depende del dominio. Los científicos, por ejemplo, muestran poca o ninguna disminución con la edad. Mientras que un pico se ve a menudo 10-20 años después del comienzo de una carrera, si hay una disminución gradual en el rendimiento depende del dominio de la práctica (por ejemplo, artes, ciencia), entorno de tareas (incentivos) y entorno social (por ej. afluencia de nuevas ideas de jóvenes compañeros de trabajo). Muchas innovaciones resultan de personas que hacen descubrimientos tardíos en su carrera.

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El ambiente creativo Diapositivas 16-24 Una limitación obvia de la creatividad en el trabajo es el tipo de tarea que las personas deben realizar. Si desea empleados / estudiantes / compañeros creativos, asegúrese de que tengan: (Lea la diapositiva 16) El entorno social puede ser aún más importante. Líderes creativos como Steve Jobs y Karl Lagerfeld a menudo cultivan el mito de que la creatividad es el resultado del genio individual. La cita de Steve Jobs, que hace hincapié en la importancia de tener experiencias diversas, en cierto modo resta importancia a esta creación de mitos, pero en la industria de la moda, la creatividad a menudo se califica como el resultado de un genio creativo supremo. En la vida real, la creatividad es trabajo en equipo. Muchos entrenamientos se enfocan en ayudar a los equipos a ser creativos. Una familiar es la noción de DeBono de 6 modelos de sombreros pensantes: cada sombrero representa una de las 6 vistas paralelas de un problema. Una persona que usa un sombrero se enfoca en el proceso (sombrero azul), creatividad (sombrero verde), hechos (sombrero blanco), precauciones (sombrero negro) o beneficios (sombrero amarillo). Al cambiar los sombreros, se invita a los individuos a cambiar de punto de vista. Los grupos pueden asignar sombreros (roles) a diferentes miembros para garantizar que se tengan en cuenta todas las perspectivas. Luego, el facilitador pregunta a la audiencia si tienen ideas sobre qué características del entorno físico pueden ayudarlos a ser más creativos. Las oficinas de ejemplo en Facebook y Google pueden estimular ideas. La investigación muestra que las plantas, ciertos colores (calma, pero energizante, verde), privacidad, ventanas y una vista (en la naturaleza), luz particular (luz natural es buena) y sonido y calidad del aire (temperatura, olor) pueden estimular la creatividad. Más información sobre cómo dar forma a un entorno que fomente la creatividad y la innovación en la sección sobre gestión del cambio. Ahora nos enfocaremos en el proceso creativo (= generación de ideas + selección de ideas).

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El proceso creativo Diapositivas 25-28

Ejercicio en el Aula (ejercicio 2): Instrucciones • • • •

Coloque un papel blanco delante de usted y dibuje una cuadrícula de 4 X 6. Dibuja una serie de imágenes compuestas de círculos. Avanza hasta que te quedes seco (apunta a 24). (Después de un par de minutos, inste a los participantes a no darse por vencidos, descontinúe cuando unos pocos hayan llegado a 24).

¿Cuántas ideas has producido? Luego solicite a los participantes que dividan la hoja de N dibujos en dos mitades, marcando el dibujo N / 2 como el límite. Algunos dibujos no serán muy creativos (luna, lentes, moneda, muñeco de nieve). Pídale a las personas que marquen las dos más creativas con una estrella (*).

Pídales que marquen los dos menos creativos / más comunes con un signo menos (-). Pídales a las personas que den ejemplos de lo que consideran creativo o común. Ahora solicite a los participantes que levanten una o dos manos si tuvieron una o dos estrellas en la primera mitad de su serie de dibujos. Cuente el número de manos (no el número de participantes levantando las manos). Luego, pídales que levanten una o dos manos si tienen una o dos estrellas en la segunda mitad. Cuenta el número de manos. Normalmente, el número de estrellas en la segunda mitad es mayor que el número de estrellas en la primera mitad. Si esto se observa, ilustra que la creatividad tiene mucho que ver con la perseverancia. Luego pídales a los participantes que levanten una o dos manos si tuvieron un resp. dos signos menos en la primera mitad. Luego, pídales que levanten una o dos manos si tuvieron uno o dos menos en la segunda mitad. Cuenta el número de manos. Normalmente, el número de signos menos en la primera mitad es mayor que el número de signos menos en la segunda mitad. Esto ilustra que las primeras ideas generalmente son comunes. Estos son simplemente más accesibles: la mente primero saca las ideas menos utilizables. Esta es la idea principal a través de este ejercicio, es decir, entender que antes de que alguien sea creativo tendrá que regalar las ideas tradicionales y abrir la puerta a nuevas ideas. Esa es una de las razones por las que el proceso creativo es tan difícil.

(En promedio, estos resultados se reproducen en los talleres. Si no, simplemente dígale a la audiencia que son una multitud atípica, y pregúnteles si pueden imaginar por qué, falta de tiempo, motivación). El proceso creativo se ha descrito tradicionalmente como una sucesión de etapas. Una descripción menciona una fase de análisis de problemas seguida de una sucesión de fases de pensamiento divergente y convergente alternas. Durante el pensamiento divergente, se generan nuevas ideas o soluciones. La fluidez (número de ideas) y la flexibilidad (cantidad de ideas diferentes) se valoran. El resultado de una fase de pensamiento divergente se llama purga. Durante el pensamiento convergente, se evalúa el resultado de la purga y se identifican las ideas más prometedoras. A continuación, puede comenzar una nueva fase de pensamiento divergente. Varias técnicas de creatividad se centran en cómo se puede mejorar la purga. Una descripción anterior del proceso creativo se centró más en la comprensión (Aha Erlebnis). El modelo del psicólogo de Gestalt Wallas mencionó 4 etapas: preparación (análisis del problema), incubación (un período de inactividad), iluminación (visión repentina) y verificación (convergencia o verificación de la adecuación de una solución). El descubrimiento de Kekule del anillo de benceno después de soñar (incubación) sobre una serpiente que después de un tiempo comenzó a morder su propia cola es un ejemplo de iluminación frecuentemente citada. El momento de Arquimedes Eureka proporciona otro.

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Divergencia Diapositivas 29-34 Se han descrito muchas técnicas para crear una purga más rica. Algunos introducen la aleatoriedad, estimulan analogías, crean distancia o fuerza de incubación, otros usan la fantasía guiada o técnicas específicas para mejorar la purga, como SCAMPER. Damos algunos ejemplos. (La imagen del árbol en la diapositiva 29 contiene 10 caras e ilustra la importancia de la persistencia). La aleatoriedad ayuda a las personas a escapar de espacios conceptuales estrechos. Los jugadores de Scrabble que alinean sus cartas de manera que tengan sentido tienen más problemas para ver combinaciones novedosas, que los jugadores cuyas letras fueron ordenadas al azar. La creatividad se puede desencadenar al pensar qué sucedería si un evento no hubiera ocurrido. Los paquetes de software (navegadores de ideas) ayudan a las personas a asociar un concepto con imágenes, proverbios, rimas, etc. Las herramientas de Inteligencia Artificial como Chef Watson de IBM se pueden usar para generar recetas creativas o composiciones musicales. Una búsqueda de imágenes de Google también podría ayudar a las personas a generar nuevas ideas, al igual que la búsqueda basada en objetos. Aquí, las aportaciones novedosas pueden ayudar a una persona a descubrir nuevas partes del espacio conceptual. Tal entrada también podría ofrecerse durante una fase divergente. Después de varios minutos, alguien podría simplemente sugerir: “Imagina cómo (inserta el nombre de la persona famosa o superhéroe aquí) resolvería este problema”. Otra variación es la lluvia de ideas negativa: invierta el enunciado del problema, busque soluciones, encuentre las mejores y luego invierta las soluciones.

SCAMPER Diapositivas 35-36

Una técnica que a menudo usan los diseñadores es SCAMPER. Se pregunta: “¿Cómo pueden los profesores desarrollar la creatividad en sus estudiantes?” El acrónimo sugiere formas de cambiar una o más de las soluciones o ideas que se generaron. Por lo tanto, pueden surgir nuevas variaciones. Los participantes se sientan juntos en grupos de 4-5 y escriben tantas ideas como sea posible, una idea por cada post-it, usando no más de unas pocas palabras por idea (ejercicio 3). Dígales a los participantes que no hay ideas estúpidas. Deben posponer el juicio, porque incluso una idea muy tonta o inviable puede recordarles algo original que es más prometedor. La viabilidad debería ser la última de sus preocupaciones. Se debe advertir a los participantes que utilicen SCAMPER para encontrar variaciones una vez que la primera serie de ideas se detenga. También podrían tomar la perspectiva de una celebridad o superhéroe, o participar en lluvia de ideas negativa, etc. Si el tiempo lo permite, el grupo puede discutir brevemente sus ideas, después de lo cual puede comenzar otra ronda de generación de ideas (tenga en cuenta que la lluvia de ideas en grupo es menos productiva que la lluvia de ideas individual, debido al bloqueo de la producción: distraen a la gente al escuchar las ideas de otras personas; y a menudo les resulta difícil posponer el juicio sobre las ideas de los demás). Después de 10 minutos, es hora de pasar a la siguiente fase del proceso creativo: convergencia o selección de ideas.

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Pensamiento convergente Diapositivas 37-39

Esta fase del proceso creativo de resolución de problemas requiere una forma diferente de pensar. El pensamiento crítico y convergente depende en gran medida del análisis y la evaluación de la información. (Pase por la diapositiva 37 y luego va a la diapositiva 38 para realizar el ejercicio de pensamiento convergente). Después de cada fase divergente en el proceso creativo, se han sugerido varias ideas o soluciones novedosas. El objetivo del pensamiento convergente es evaluar la calidad de la purga. (Aquí: todas las ideas escritas en post-its en los minutos anteriores). Una manera conveniente de visualizar el atractivo de las ideas se muestra en la diapositiva 38. Los participantes pueden ordenar las publicaciones con sus ideas a lo largo de dos ejes (indíquelas en pizarras o tablas, o traiga grandes hojas de papel). Divida el grupo en subgrupos o haga que todos los participantes peguen sus publicaciones en una superficie grande (por ejemplo, en una pared). Cuando las ideas se ordenan según la originalidad y la viabilidad, surgen tres grupos de ideas: ahora ideas (normales, fáciles de implementar, poca resistencia), ideas asombrosas (originales pero factibles, emocionantes) y cómo ideas (configuración de la visión). Pídales a los participantes que expliquen a los (otros) grupos cómo agruparon algunas ideas a lo largo de estas dimensiones. Un conjunto alternativo de dimensiones conjuga factibilidad con impacto.

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Competencias para el pensamiento crítico Diapositivas 41-48

Las personas no son buenas en la selección de ideas (ejemplos de la ópera de Sydney, Van Gogh, Harry Potter: todas rechazadas cuando se presentaron por primera vez). El análisis de ideas en el ejercicio anterior fue más bien holístico, principalmente impulsado por lo que Kahneman llama procesamiento del sistema 1. Una evaluación más sistemática y analítica de la calidad de las ideas requeriría una o más de varias competencias que juntas han sido etiquetadas como habilidades de pensamiento crítico. Las razones por las que el pensamiento crítico es importante incluyen: los empleadores ahora están enfatizando la importancia de las habilidades creativas para la resolución de problemas, especialmente el pensamiento crítico (por ejemplo, en Australia). El pensamiento crítico también se requiere en la práctica basada en la evidencia (por ejemplo, medicina basada en evidencia, manejo basado en evidencia, educación basada en evidencia, etc.). La práctica basada en evidencia es la ejecución de un acto por un profesional de tal manera que su ejecución se basa en el mejor conocimiento disponible sobre su eficacia y eficiencia. Podemos concluir que los productores de conocimiento necesitan una capacidad de pensamiento crítico para desarrollar una mejor comprensión de lo que parece ser la realidad. En nuestra sociedad post-verdad, parece que sin pensamiento crítico tendremos dificultades para comunicar y filtrar información que nos ayude a encontrar soluciones sostenibles para los problemas perversos de nuestros tiempos). El liderazgo requiere habilidades de pensamiento crítico. Y todos debemos aprender a reflexionar críticamente.

Introducción a la innovación Slides 50-54

Pregunte a la gente sobre la innovación, y generalmente presentan ejemplos de innovación disruptiva, en la que un nuevo producto, servicio o modelo de negocio reemplaza completamente a la versión anterior (como lo que Instagram le hizo a Kodak, lo que Netflix le hizo al DVD). tiendas de alquiler, lo que Amazon está haciendo para las librerías y el comercio minorista en general, y lo que los robots y la inteligencia artificial le están haciendo a la fuerza de trabajo en general: en 2016, Jill Watson de IBM reemplazó a asistentes de docencia en Georgia sin que los estudiantes lo notaran). La innovación con más frecuencia es gradual y se considera esencial para cualquier empresa u organización para aumentar la rentabilidad, permitir el crecimiento organizacional, comprender las implicaciones de las nuevas tecnologías, hacer frente al cambio ambiental radical. Las definiciones de innovación, reforma y cambio se pueden ver en la diapositiva 53. La diapositiva 54 contrasta la creatividad (generación y selección de ideas) y la innovación (implementación de ideas).

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Niveles individuales, grupales y de la organización Diapositivas 55-72

Se puede mostrar un modelo simple de comportamiento laboral innovador (con dos antecedentes: liderazgo y red), antes de que los participantes puedan ver lo que la investigación sugiere como antecedentes de la innovación a nivel individual, es decir, factores individuales y factores laborales y sociales. Cada elemento podría merecer una discusión por separado (con respecto a la personalidad, por ejemplo, las personas con una gran necesidad de estructura funcionan mejor en una creatividad más enfocada y proceso de innovación), pero por ahora, simplemente puede pedirle al participante que escanee la lista y busque los factores que reconocer como importante dado su análisis de una institución de educación superior localmente activa. No es sorprendente que estas listas muestren cierta superposición con las listas anteriores de creatividad: la generación y selección de ideas son parte del proceso de innovación (aunque los investigadores a menudo han estudiado la creatividad y la implementación por separado). La investigación sobre la creatividad ha exagerado la importancia de un producto creativo que surgió de la mente de un individuo. Puede haber diferentes tipos de creatividad, especialmente en equipos heterogéneos, y la creatividad puede evolucionar de muchas maneras diferentes. Este proceso dinámico también aparece en la toma de decisiones del equipo donde el pensamiento divergente y convergente nuevamente alternan. La investigación sobre los factores a nivel de equipo sugiere que la composición juega un pequeño papel al explicar por qué algunos equipos son innovadores y otros no.

La tesis del “valor en la diversidad” argumenta que la diversidad (cultura, género, outsiders) promueve la divergencia en los equipos, y la divergencia conduce a la creatividad. El apoyo para esta tesis es mixto, sin embargo. La interdependencia es más importante, y el clima del equipo (por ejemplo, la seguridad), los procesos (orientación de tareas) y el liderazgo (participativo durante la generación de ideas, la directiva durante la implementación) tienen efectos aún más fuertes. La reflexión puede ayudar a los equipos a mantener el enfoque y mejorar el clima del equipo. Un ejemplo de ejercicio que estimula la reflexión es el ejercicio de lancha rápida donde la gente diseña un bote y luego puede escribir los anclajes que retienen el bote (cosas que no les gustan). Entonces puede convertir anclas en metas / deseos. El ejercicio de la lancha motora consiste en reducir el desperdicio y eliminar los cuellos de botella. Según algunos, eso es todo lo que la gestión de la innovación debería suponer: eliminar las barreras a la innovación, en lugar de tomar medidas para estimular la innovación). A nivel organizacional, las prácticas de recursos humanos (prácticas de capacitación y participación de los empleados, sistemas de pago basados en el desempeño, horarios de trabajo flexibles, variedad y autonomía laboral, flexibilidad de recursos humanos) han demostrado afectar la innovación, así como el apoyo de la gerencia (una actitud positiva hacia innovación) y diversidad. Por ejemplo, los datos de BCG obte-

nidos en Europa sugieren que la diversidad en el país de origen, el sexo, los antecedentes de la industria y la trayectoria profesional pueden impulsar la innovación. Sus datos también sugieren que la diversidad de género, es decir, que tienen un alto porcentaje de gerentes mujeres, se correlaciona positivamente con la innovación (también se correlacionó positivamente con la innovación disruptiva). El porcentaje general de mujeres en la fuerza laboral de una empresa no estaba relacionado con la innovación, pero los ingresos por innovación comienzan a aumentar cuando más del 20% de los gerentes de una empresa son mujeres. (Incidentalmente, la investigación del MIT también ha demostrado que los equipos con una mayor proporción de mujeres poseen más inteligencia colectiva). Las personas encuestadas creen que cinco condiciones en el entorno de trabajo afectaron la innovación dirigida por la diversidad: tenga en cuenta que estos resultados se obtuvieron en países de habla alemana en Europa. Los participantes pueden discutir si creen que estas conclusiones pueden generalizarse en todos los continentes. (En Europa, el emprendimiento y la innovación a menudo se consideran geniales, mientras que en el sur global se basan más en las necesidades. Incluso en Europa, las diferencias son grandes. Por ejemplo, en España, el 16% de los graduados desea iniciar un negocio, mientras que solo el 5% realmente lo hace. También parece haber un comportamiento laboral menos innovador en España que en, por ejemplo, los Países Bajos o Polonia. Las causas culturales y los recortes en la financiación de programas de apoyo pue-

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den explicar algunas de estas diferencias, y algunos resultados pueden no generalizar en todas las industrias). Un segundo grupo de antecedentes organizacionales de innovación está vinculado a la utilización del conocimiento y la creación de redes. La importancia de “llevar la innovación al exterior” impulsa la innovación abierta, que capitaliza las alianzas de conocimiento con los socios del entorno Un pequeño video: https://bit.ly/1SzFUYy El éxito innovador también depende de cuán bien una organización gestiona el conocimiento y las habilidades que ha acumulado. Después de todo, en la mayoría de las organizaciones, la innovación no se ve obstaculizada por la falta de nuevas ideas generadas, sino por la falta de capacidad para percibir las buenas ideas que ya existen. Liderar un proceso de gestión del conocimiento generalmente implica centrarse en las personas, los procesos y la tecnología y controlar la transferencia, la combinación y la conversión del conocimiento a medida que los usuarios interactúan y aprenden, a menudo con el apoyo de la tecnología. Otros ejemplos son incubadoras, aceleradores y laboratorios de innovación.

Innovación en las Instituciones de Educación Superior Diapositivas 73-80

Los participantes deben prestar atención a la organización con la que están más familiarizados: las universidades. La capacidad innovadora de su universidad puede ser analizada en siete dimensiones. (Las diapositivas 73-80 son importantes para leer).

Tensión entre la invención y su implementación Diapositivas 81-82

Gestionar la innovación y el cambio a menudo se reduce a manejar la tensión entre las metas y las visiones (imagina una mano tirando) y los procedimientos y hábitos (un palo que te frena). La tensión aumentará cuando los objetivos y las visiones sean ambiciosos, y cuando las reglas y los procedimientos sean rígidos. El triángulo de Inayatullah describe estas fuerzas como empuje del presente (los desarrollos actuales empujan a las organizaciones hacia adelante, por ejemplo, transformación digital, aprendizaje permanente), atracción del futuro (qué objetivos o futuros estados ofrecen dirección: negocios como siempre, destino inminente, los objetivos 2030 de desarrollo sustentable) y el peso de la historia (¿qué nos detiene? Resistencia al cambio, regulaciones rígidas, personas que se apegan a sus rutinas...)

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Cada profesor como gestión del cambio ocurre a diferentes niveles: el cambio descendente a gestor del cambio. La menudo se planifica a nivel organizacional, pero luego requiere planes para la implementación a nivel del equipo y niveles individuales. El trabajo del geCompetencias rente del cambio es energizar constantemente y monitorear estos procesos para la gestión del de cambio. cambio Cada profesor debe tener un plan para ser un agente de cambio en términos Diapositivas 83-86

de estrategias de enseñanza y aprendizaje y en términos de enseñar a los estudiantes a innovar en sus propios ensayos. Se han propuesto varios modelos de etapas para describir el proceso de cambio. El modelo de descongelamiento, cambio y descongelación de Lewin suele citarse, y las variaciones en el trabajo de Lewin han surgido en la psicología del comportamiento (por ejemplo, el modelo transteórico del cambio de comportamiento de la salud de Prochaska y DiClemente). El modelo más influyente en ciencias de la administración es el modelo de 8 pasos de Kotter. El modelo proporciona una lista de verificación para los gerentes de cambio y los ayuda a prepararse para un proceso que normalmente no se desarrollará según lo planificado: el cambio real es complicado (3 pasos adelante, 2 pasos en otras direcciones) y emocional. Además, a medio camino de los proyectos de cambio, el optimismo inicial puede desaparecer, y los interesados a menudo se vuelven indiferentes, solo para volver a comprometerse (o no) a medida que aumenta la presión del tiempo. La indiferencia se puede evitar si se puede influir en el clima para la innovación o la preparación para el cambio. Knoster (1991) ofrece otro modelo que se usa a menudo para explicar por qué las innovaciones fallan (diapositiva 84). El éxito depende de la visión, las habilidades, los incentivos, los recursos y un plan de acción. La noción de liderazgo colectivo (Kuenkel) aprecia que los procesos de cambio e innovación involucren a múltiples partes interesadas que ofrecen diversas perspectivas sobre los complejos problemas multifacéticos a los que se enfrentan las organizaciones (piense en los objetivos de desarrollo sostenible). Facilitar los diálogos con las partes interesadas es un ejemplo de una habilidad que respalda este tipo de liderazgo. Para concluir esta sección, puede mencionar brevemente que, aunque la innovación a menudo se discute exclusivamente como beneficiosa, la investigación reciente también apunta al lado oscuro de la creatividad y la innovación. La falta de creatividad (Bilton, 2015) se usa para indicar que a veces la continuidad es más importante que el cambio, y que refinar las ideas existentes puede ser más gratificante que inventar nuevas ideas. No se debe priorizar la novedad sobre el valor, porque no es sostenible a nivel organizacional, y los individuos pueden enfatizar demasiado su talento y mostrar comportamientos autodestructivos de autoexploración. Además, el fracaso frecuente de los proyectos de innovación (por ejemplo, debido a la falta de recursos) puede causar desilusión entre el personal que muestra el mayor comportamiento de trabajo relacionado con la innovación. Pasamos ahora al ejercicio final (ejercicio 5), que resume todo, e ilustra otra forma de involucrar a los participantes en la discusión: ¿se puede enseñar innovación? Hay cuatro artículos y se harán grupos de 4 donde cada persona leerá uno. Luego, cada grupo explicará por qué no se puede enseñar y cómo se puede enseñar.

Material para ejercicios 17

¿Podemos enseñar a ser innovadores?

Cómo entrenar nuestro cerebro para ser más innovador

Tu puedes enseñar a alguien a ser más creativo

Promover la creatividad e innovación en nosotros y nuestros estudiantes

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¿Podemos enseñar a ser innovadores?

Por Anna Jenkinson - Politico.eu

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“No crecemos hacia la creatividad, crecemos fuera de ella. O mejor dicho, somos educados fuera de ella”. La Universidad Aalto de Finlandia

no es una universidad tradicional, y tampoco quiere serlo. Puesta en marcha en el año 2010 como parte de un replanteamiento radical de la educación en Finlandia, reúne a estudiantes de economía, tecnología y arte y diseño. Al estimular la colaboración interdisciplinaria y eliminar las barreras tradicionales, la universidad tiene como objetivo proporcionar el entorno adecuado para que sus estudiantes innoven, piensen creativamente y aborden los desafíos de nuevas maneras. “Promover el espíritu empresarial y apoyar a las empresas de nueva creación son facetas esenciales del impacto social de la Universidad Aalto”, dice la Presidenta de la universidad, Tuula Teeri. “Crear un espíritu emprendedor y cultura también forma un elemento inherente de las actividades de investigación y enseñanza de la Universidad Aalto”. Para Marja Makarow, vicepresidenta de la junta de la universidad, Aalto es un gran ejemplo de lo que se puede lograr en educación. “No se puede enseñar innovación, pero se puede enseñar una mentalidad receptiva a las nuevas ideas y proporcionar un entorno propicio que genere innovación”, dijo Makarow, ahora vicepresidenta de investigación de la Academia de Finlandia. Muchos argumentarían que alentar una mentalidad innovadora debe comenzar mucho antes, y que la creatividad se nutre más en la escuela primaria y secundaria.

Un cambio de enfoque

En la charla de TED en línea más vista, el autor y experto en educación británico Ken Robinson explica cómo cree que las escuelas deberían valorar más la creatividad de los niños y su capacidad de innovación. “No crecemos hacia la creatividad, crecemos fuera de ella. O mejor dicho, somos educados fuera de ella”, dice en la charla TED de 2006. Él pide que se le dé a la creatividad el mismo estatus en la educación que a la alfabetización. “Tenemos que repensar los principios fundamentales sobre los que estamos educando a nuestros hijos”. Lo mismo podría decirse de la educación superior. En opinión de Makarow “hay mucho más talento innovador que los procedimientos actuales y los establecimientos educativos pueden realizar. Europa necesita renovar el sistema universitario para estar preparado para enfrentar los desafíos de la sociedad actual”.

Respuesta de la Unión Europea

Tales llamadas no están cayendo en oídos sordos. Los políticos europeos han estado trabajando en una estrategia para modernizar la educación superior, identificando áreas donde los países de la Unión Europea deben hacer más para estimular el desarrollo de habilidades empresariales, creativas e innovadoras, y estableciendo cómo la UE puede brindar apoyo. “El espíritu empresarial y la innovación son el corazón de nuestras políticas”, dice un portavoz de Androulla Vassilliou, Comisario Europeo de educación, cultura, multilingüismo y juventud. En Europa hay cada vez más ejemplos de establecimientos de educación superior que ofrecen un entorno en el que la innovación puede florecer, ya sea rompiendo barreras entre departamentos y disciplinas, fomentando el estudio y la investigación en otros países o estableciendo asociaciones que permitan a las universidades agrupar recursos para programas colaborativos. Puede que no sea posible enseñar innovación en sí, pero estas condiciones podrían ayudar a liberar potencial innovador y creativo.

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Cรณmo entrenar nuestro cerebro para ser mรกs innovador

Por Anisa Pursabari Horton - Fast Company

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Escuchamos mucho sobre por qué necesitamos innovar, pero no cómo podemos hacerlo realmente. Cuando pensamos en una persona

innovadora, nuestro enfoque se centra a menudo en sus logros: cómo han cambiado su industria, cómo su gran idea está interrumpiendo el paisaje en el que están operando, o la escala y el impacto de sus prácticas innovadoras. Lo que normalmente no consideramos es el proceso de pensamiento por el que pasaron. Escuchamos mucho sobre por qué necesitamos innovar, pero no cómo podemos hacerlo realmente. Victor Poirier, profesor del Instituto de Descubrimiento e Innovación Avanzados de la Universidad del Sur de Florida, publicó recientemente un trabajo de investigación en colaboración con nueve de sus colegas que analiza el proceso de pensamiento detrás de la innovación. El documento argumenta que la innovación se configura gracias a una serie de pasos y que los innovadores poseen ciertas características. Cada individuo posee algunas de esas características, aunque en mayor o menor grado, y el trabajo de Poirier analiza cuáles son esas características y cómo podemos “despertarlas” para desarrollar nuestro propio genio innovador. De acuerdo con la investigación de Poirier, aquí hay algunas cosas que podemos hacer para ayudar a entrenar nuestros cerebros a ser más innovadores.

No esperes que la innovación llame a tu puerta, créala tu mismo Los momentos A-ha no solo aparecen de la nada. Siguen cinco pasos:

1. 2. 3. 4. 5.

Inspiración. Creatividad. Motivación. Emprendimiento. Innovación.

La inspiración puede atacar de manera sistemática o espontánea, pero a menudo ocurre después de que alguien ya haya pensado sobre lo que sea que lo inspire. Por ejemplo, es posible que tenga problemas para encontrar una solución a un problema que enfrenta en el trabajo. Supongamos que es responsable de organizar la reunión mensual de su gran equipo, pero se encuentra pasando mucho tiempo hojeando calendarios, porque siempre hay un conflicto de programación de último minuto. Hablas con tus colegas y luego, unos días más tarde, te das cuenta de que la mejor solución sería conseguir que todo tu equipo descargue el bot de programación de Slack que sincroniza automáticamente los calendarios de todos y programa las reuniones por ti. Esta solución no apareció de la nada: permitió que su cerebro “elaborara” la información y los pensamientos y luego pudo aprovechar su creatividad y llegar a una solución. En el documento, la creatividad se define como “la capacidad de pensar sobre el mundo de nuevas maneras, de pensar desde una perspectiva clara y abierta, y de estar libre del conocimiento existente”. A veces se necesita un poco de tiempo para tener esta perspectiva, porque, por supuesto, las ideas sin acciones no son tan útiles. Entonces, el siguiente paso requiere que implemente la solución y vea si proporciona el valor que pensó que sería, la forma en la que un emprendedor valida sus ideas de negocios al probar el mercado. Cuando el grupo al que intenta ayudar “acepta” su solución, se convierte en innovación. Volviendo al ejemplo de pro-

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gramación, usted debe hacer que su equipo descargue el bot de Slack, y también asegurarse de que obtenga retroalimentación de su equipo y evalúe si de hecho le ahorra tiempo. Si la retroalimentación es positiva y se encuentra con más tiempo libre como resultado, su pequeña solución se convierte en “innovación”.

Cultiva tu carácter innovador Al igual que la creatividad, existe la creencia de que las personas innovadoras nacen así. Eso no es necesariamente cierto, de acuerdo con Poirier. Él le dice a Fast Company: “Casi todos [tienen] rasgos innovadores. Algunas personas los usan, otros no”. [Hice esta investigación] para que las personas conozcan los rasgos que las personas tienen, despiertan rasgos latentes que no tienen. ni siquiera sé que tienen, y prueban la utilización de esos rasgos “. Algunos de estos rasgos, que Poirier enumera en su trabajo de investigación, incluyen la capacidad de pensar de forma abstracta, tener un conocimiento profundo y amplio, curiosidad, apertura al riesgo, agallas e insatisfacción con el status quo. Poirier cree que trabajar en el cultivo de los rasgos que ya existen en un individuo puede conducir a una mayor capacidad de ser innovador. Poirier y sus colegas en el instituto están actualmente probando y desarrollando formas en las que pueden enseñar a las personas

a hacer esto. Si observa alguno de los rasgos anteriores en usted mismo, puede buscar experiencias deliberadamente para poner en práctica esos rasgos. Por ejemplo, si crees que posees fuerza, pero quieres fortalecerla, conviérte en un hábito para trabajar en un proyecto u objetivo desde el principio hasta el final, y prepárate para identificar rutas alternativas si la actual no está funcionando.

Sitúate en entornos proclives a la innovación Probablemente no sea sorprendente que su entorno desempeñe un papel importante en el desarrollo de las características innovadoras que posee y determine la frecuencia con que las usa. Poirier señala: “Depende mucho de tu origen y de dónde creces y a qué estás expuesto. Si tus padres son muy inteligentes, probablemente tengas más rasgos y utilices esos rasgos”. Por supuesto, no puede cambiar las circunstancias de su educación, pero como adulto, tenemos más de una opción en el tipo de personas con las que nos rodeamos. Probablemente has escuchado el dicho de que eres el promedio de las cinco personas con las que pasas más tiempo, y esta idea también se aplica a la innovación. Cuando te rodeas de otros que poseen altos niveles de rasgos innovadores y los usas constantemente, es probable que tú

también hagas lo mismo.

Cultiva algo tu ego, pero tampoco demasiado El ego a menudo se ve negativamente, después de todo, hemos visto demasiados ejemplos de empresarios que perdieron el rumbo como resultado de un ego excesivo. Pero Poirier cree que un poco de ego puede ser útil para crear innovación. “El ego hace que las personas hagan cosas que normalmente no harían. Por ejemplo, si un grupo de personas está tratando de resolver un problema o crear una solución, el ego puede motivarlo a concentrarse más, a trabajar duro, a hacerlo mejor que el personas que te rodean. Realmente toman el esfuerzo extra sólo porque los hace sentir mucho mejores y superiores a otras personas “. Poirier señala, sin embargo, que hay un punto en el cual el ego deja de ser beneficioso. “Puedes ir al otro extremo y pensar que eres genial cuando en realidad no lo eres”. Los innovadores pueden nacer, pero también pueden ser creados y entrenados. Thomas Edison se entrenó para ser innovador al probar todas las formas de hacer una bombilla que no funcionó, antes de aterrizar finalmente en un método que sí lo hizo, y podemos entrenarnos para ser innovadores mediante el cultivo de ciertas características y rodeándonos de personas en el ambiente correcto.

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Tu puedes enseñar a alguien a ser más creativo Por Tomas Chamorro Premuzic - Harvard Business Review

Aunque nuestros niveles de

inspiración fluctúan de vez en cuando, todos diferimos en nuestros niveles básicos de creatividad. Por ejemplo, es seguro asumir que John Coltrane fue más creativo que Justin Bieber, y que el talento creativo de Leonardo Da Vinci superó al de George W. Bush. En el mundo de los negocios, pocos empresarios pueden esperar emular los colosos de la innovación, como Steve Jobs, Jeff Bezos o Richard Branson, o las compañías que crearon. ¿Pero puedes entrenar a alguien para que sea más creativo? Hasta cierto punto, nuestros niveles de creatividad son difíciles de cambiar. Se reducen a rasgos de personalidad tales como la curiosidad intelectual, la apertura a la experiencia y la no convencionalidad, que en gran medida se establecen en el momento en que llegamos a la madurez temprana. También se ha descubierto que las personas creativas tienen un CI más alto y una menor inhibición latente, es decir, una “incapacidad” para suprimir los pensamientos irrelevantes o inapropiados, que proporcionan la materia prima para sus ideas creativas. Y, como lo resalta una investigación reciente, los ingredientes clave para el desempeño creativo dependen un poco del campo de especialidad: en las artes, el coeficiente de inteligencia es irrelevante, pero el deseo de buscar belleza, una tendencia

a la fantasía y una imaginación viva son todos críticos; en ciencia, pensamiento, razonamiento y un impulso por la verdad son esenciales, incluso más que el cociente intelectual, sobre todo porque la innovación depende de vender con éxito sus ideas creativas a otros. Por lo tanto, la creatividad no es 100% maleable, la personalidad establece sus límites, pero aún puede nutrirse a través de intervenciones deliberadas, especialmente durante un largo período de tiempo. Los estudios genéticos sugieren que los genes sólo determinan el 10% de la variabilidad en el potencial creativo, por lo que hay mucho espacio para el desarrollo. Estos son los principales factores a considerar cuando se intenta entrenar la creatividad:

1. Dé muchos comentarios Dado que la mayoría de las personas no son tan creativas como piensan, es importante que cualquier intento de entrenar la creatividad comience por proporcionar retroalimentación a los individuos, especialmente cuando son narcisistas, ya que el narcisismo infla las estimaciones de la gente de su propia competencia a un nivel poco realista. La retroalimentación es esencial para ayudar a las personas a cerrar la brecha entre su confianza

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La creatividad no es 100% maleable, la personalidad establece sus límites, pero aún puede nutrirse a través de intervenciones deliberadas, especialmente durante un largo período de tiempo.

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y su competencia. Se ha demostrado que los empleados que buscan más comentarios realizan un desempeño más creativo que sus contrapartes. Por el contrario, las personas que ignoran los comentarios de los demás sólo terminarán siendo creativos en sus propias mentes.

2. Proporcione entrenamiento en pensamiento creativo Se han encontrado varios ejercicios para mejorar el rendimiento creativo. Por ejemplo, enseñar a las personas a detectar ideas novedosas, asumir tareas desafiantes, recuperar conocimientos fuera de su área principal de especialización o combinar cosas o ideas no relacionadas puede impulsar la creatividad. La razón por la cual las incubadoras son tan efectivas es que combinan muchas de estas técnicas (por ejemplo, desvinculan a las personas de sus actividades cotidianas y las obligan a prestar atención a otras cuestiones, empujan a las personas a ver las cosas desde diferentes perspectivas, etc.) . Incluso pequeños cambios en su rutina diaria pueden tener un impacto positivo en su producción creativa, por ejemplo, tomar una ruta diferente para trabajar todos los días, o tomar nuevos pasatiempos y actividades. También se ha descubierto que la meditación y la relajación mejoran el rendimiento creativo, en parte creando estados de ánimo más favorables. Una revisión de casi 600 estudios encontró que la meditación, incluida la atención plena, mejora la creatividad con la misma efectividad que las intervenciones de psicoterapia para mejorar el bienestar y no simplemente mejorando la relajación y el estado de ánimo. Los gerentes pueden impulsar la creatividad de los empleados fomentando la meditación y la relajación no solo en sus empleados, sino también en ellos mismos: mientras más relajados y atentos estén los gerentes, más valorarán y recompensarán las ideas creativas de los demás.

3. Asigne personas a las tareas que aman Uno de los métodos más efectivos para mejorar el rendimiento creativo es aumentar la motivación de los individuos, particularmente la motivación intrínseca (su disfrute, interés e implicación relacionados con las tareas). Desde que Teresa Amabile enfatizó por primera vez esta idea, los estudios meta-analíticos han confirmado la idea intuitiva de que asignar personas a proyectos que aman libera su potencial creativo. Por el contrario, las recompensas extrínsecas, como los incentivos financieros, tienden a inhibir la creatividad de las personas. En palabras de Carl Jung, “la mente creativa juega con el objeto que ama”.

4. Ayude a los empleados a desarrollar experiencia Para cualquier tema, el desempeño creativo es una función no sólo de potencial, habilidades de pensamiento y motivación, sino también de experiencia. La mayoría de las personas se inclinan a creer que el conocimiento interfiere con la creatividad, que mientras más lees y descubres, más difícil es ser creativo. Por un lado, es prácticamente imposible encontrar ideas que sean completamente originales, por lo que Einstein dijo que “el secreto de la creatividad es saber cómo ocultar sus fuentes”. Por otro lado, sin experiencia o habilidades relevantes para la tarea, no puede producir nada creativo. Si no sabes cómo tocar el piano, nunca podrás improvisar sobre él; si no hablas un idioma, no podrás contar chistes; y si no puede codificar, no podrá desarrollar una aplicación original. Por lo tanto, un mayor nivel de experiencia, particularmente en un área que apasiona a su empleado, aumentará sus posibilidades de ser creativo en ese campo.

Por supuesto, la experiencia no es suficiente para el rendimiento creativo. No es suficiente dominar los elementos del sistema; uno también tiene que reorganizarlos de manera original. Como dijo una vez Picasso, “aprende las reglas como un profesional, para que puedas romperlas como un artista”. Finalmente, no olvidemos que, si bien la creatividad individual es importante, la creatividad del equipo es mucho más importante. La noción occidental de “creativos” como superestrellas individuales está en marcado contraste con las realidades de la innovación del mundo real. La creatividad es principalmente un esfuerzo de equipo que sólo puede resultar de actividades grupales coordinadas, porque requiere que las personas dejen de lado sus agendas egoístas para trabajar en equipo, y es por eso que el liderazgo es un impulsor clave de la creatividad. Aquí hay tres sugerencias básicas que los gerentes pueden seguir para impulsar la producción creativa de sus equipos: “Equilibrar las diferencias y las similitudes: los equipos de alto rendimiento tienden a ser similares en sus valores (todos están motivados e impulsados por las mismas cosas) pero diferentes en sus estilos (tienen diferentes personalidades, habilidades y antecedentes). “Evite tener demasiados” creativos “: aunque los generadores de ideas son fundamentales para cualquier equipo creativo, sus ideas solo se implementarán si el equipo también incluye personas que aman la ejecución, piensan de forma pragmática, prestan atención a los detalles y ayudan a transformar sus ideas creativas. en innovaciones reales. No asuma que sus empleados menos creativos no pueden hacer una contribución clave al resultado creativo general del grupo. “Abrazar el fracaso: esto se ha convertido en un cliché, pero es cierto. Demasiados gerentes y compañías pretenden abrazar la creatividad pero no les importa lo suficiente como para promoverla. Quieren que los empleados logren ”menos con más“ y están felices de apoyar sus ideas creativas siempre y cuando “funcionen con seguridad”. Si no está preparado para abrazar el fracaso, nunca alentará a sus empleados a hacer algo creativo.

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Promover la creatividad e innovaciรณn en nosotros y nuestros estudiantes

Por Laura Taddei EdD - Faculty Focus

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Tomar riesgos, e incluso considerar el fracaso como “combustible de innovación” puede ayudar al proceso creativo. Innovación y creatividad

son dos palabras que se escuchan con frecuencia en la educación superior hoy en día. ¿Cómo podemos fomentar la innovación y la creatividad en nosotros mismos y en nuestros estudiantes? Reimers-Hild y King (2009) describieron los componentes de la innovación como divertidos, creativos, diversos, colaborativos e intuitivos. Dar pequeños pasos para lograr este objetivo es el camino para seguir, pero es necesario que haya apoyo y aliento. Tomar riesgos, e incluso considerar el fracaso como “combustible para la innovación” puede ayudar a promover este proceso (Ryshke, 2012). Si algo no funciona, podemos aprender de él, y luego modificar e intentarlo nuevamente. Mientras trabajaba como Director de un Centro para el Desarrollo de la Facultad, a menudo preguntaba a los profesores cómo fomentaban la creatividad y la innovación en el aula. Estos son algunos de los temas clave que surgieron de estas conversaciones:

Aprendizaje activo Use técnicas de aprendizaje activo para involucrar a los estudiantes y fomentar la innovación y la creatividad. Algunos profesores crean juegos y usan mapas conceptuales, canciones y guías de estudio. Como dijo un miembro de la facultad, “el aprendizaje ocurre cuando atrapas a un alumno en un entorno donde no puede escapar sin pensar”. La facultad compartió las siguientes ideas prácticas para incorporar un aprendizaje más activo en su enseñanza: •

Proporcione uma interacción que incluya un alto porcentaje de tiempo de clase con oportuni-

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dades prácticas y de resolución de problemas. Crear oportunidades para el trabajo de campo práctico: sacar a los estudiantes de su zona de confort y sus propios entornos. Haga que los estudiantes faciliten una mesa redonda. Escriba preguntas en la pizarra y haga que los estudiantes respondan las preguntas: ¿cuál es la evidencia? ¿Están de acuerdo o en desacuerdo? ¿Por qué? Permitir a los estudiantes crear algunas de las preguntas para un próximo examen.

Fortalecimiento de la comunidad Crear un ambiente de confianza es un componente crítico para promover la innovación y la creatividad. La facultad puede crear un clima de aula donde la voz de todos importa. Mejor aún, involucrarse en la comunidad con sus estudiantes. Por ejemplo, un miembro de la facultad que enseñó español hizo que los alumnos de la clase trabajaran en un teatro local para producir un juego infantil en español. Alguien más compartió la siguiente idea: “tenemos que encontrarnos como personas y comunicar nuestro entusiasmo”. Las ideas adicionales para construir una comunidad son las siguientes: •

Permitir interacciones espontáneas. Por ejemplo, durante las discusiones en grupos pequeños o en grupos grandes, permita que los estudiantes discutan libremente sin ofrecer demasiados comentarios. Si una discusión o pregunta va de una manera inesperada, use ese momento como un momento de en-

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señanza. Cree tiempo para las oportunidades de clase informales, por ejemplo, brinde tiempo para que los estudiantes hablen y se conozcan entre sí. Esto puede ser a través de discusiones en grupos pequeños, juegos y actividades prácticas durante el tiempo de clase. Muchas veces, estas oportunidades informales ayudan para que se formen grupos orgánicos donde los estudiantes puedan vincularse y continuar aprendiendo juntos. Aprende los nombres de todos y asegúrate de que todos en la clase también se conozcan los nombres de los demás. Si es posible, coloca las sillas en un círculo para que los alumnos se vean unos a otros. Aliente a los estudiantes a estar intrínsecamente motivados, por ejemplo, un profesor estableció el uso de una página de Facebook donde los estudiantes podían tener discusiones basadas en el tema del curso. Incluso después de que el curso terminó, los estudiantes continuaron publicando en la página de Facebook del curso porque querían para mantener el debate en marcha.

Colaboración Simmons (2012) describió la importancia de que los profesores hablen entre ellos, compartiendo ideas y desafíos de enseñanza. Este tipo de conversaciones colaborativas fomenta una atmósfera de seguridad y la posibilidad de asumir riesgos. Cuando se preguntó a los docentes qué tipo de estrategias funcionaban, algunas de las respuestas incluyen: “compartir ideas sobre la disciplina”, “crear un entorno de colaboración

abierta” y “proporcionar cursos interdisciplinarios y culminantes, así como proyectos transversales”.

Crear un ambiente de confianza es un componente crítico para promover la innovación y la creatividad. Tomar riesgos

Avanzar

Para crear un entorno innovador y creativo, es necesario fomentar la toma de riesgos (Reimers-Hild & King, 2009). La facultad sugirió las siguientes estrategias para administradores y docentes:

Los profesores pueden beneficiarse enormemente de las conversaciones continuas y el intercambio de ideas. Cuando las instituciones fomentan la innovación y la creatividad, los profesores son libres de tomar riesgos y probar cosas nuevas. Cuando le pregunté a la facultad qué necesitaban para avanzar, algunos de los temas clave que surgieron fueron: apoyo de la administración; oportunidades de colaborar con sus colegas tanto disciplinarios como interdisciplinarios; tiempo para observar a otra facultad; trabajando en colaboración con tecnología institucional; y mucha comunicación. Hacer un seguimiento con el profesorado sobre estas conversaciones e ideas también es una parte importante del fomento de la innovación y la creatividad.

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Proporcionar un entorno seguro que permita tomar riesgos. Esté dispuesto a probar nuevas ideas y luego modificarlas para mejorar. Permitir repeticiones: cometer errores es aceptable. Sal de tu propia zona de confort. Deseche todo al final del año y comience de nuevo. Hable con otros profesores y descubra las cosas que han intentado y lo que funcionó y lo que no funcionó.

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Contacto Marina Ventura, Coordinador. Oficina de Alumni y servicios de carrera. Instituto Universitario de Lisboa (ISCTE-IUL) T: +351 21 790 3000 marina.ventura@iscte.pt Av. das Forças Armadas, 1649-026 Lisboa, Portugal.

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