Seminario sobre creatividad e innovaciรณn
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Programa 1. Presentación y Objetivos.
10. Competencias Pensamiento Crítico.
2. Presentación Challenge Academy.
11. Introducción a la Innovación.
3. Cuestionario.
12. Nivel Individual, Grupal y Colectivo.
4. Creatividad: Definición, características y 13. Ejercicio Instituciones de Educación principales factores.
5. El Ambiente Creativo. 6. El Proceso Creativo. 7. Divergencia. 8. SCAMPER.
Superior.
14. Tensiones entre la invención y la creación. 15. Competencias para la Gestión del Cambio.
9. Pensamiento Convergente. Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Creatividad
Un propósito de la educación de grado es desarrollar pensadores creativos (críticos, prácticos y sabios) para un mundo que cambia rápidamente (no para producir enciclopedias andantes) Robert Sternberg
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Creatividad
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Ejercicio 1: ¿Qué es Creatividad? Tiempo: 3 minutos
¿Qué es Creatividad? Escribe las tres primeras cosas que te vengan a la cabeza.
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Creatividad Respuesta: La creatividad es la capacidad de producir un trabajo novedoso y apropiado para el contexto.
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Creatividad Requiere de: Competencias Habilidades desarrolladas para pensamiento creative. Disposiciรณn (Actitud) Creer que es importante ser creativeo y, entonces, tratar de ser creative. Trasladarlo a la acciรณn Habilidades desarrolladas para transformar ideas creativas en acciones que posteriormente podremos evaluar.
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"Ideas are useless unless used" - Theodore Levitt
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Teoría de Sternberg de la Inversión en la Creatividad • La Creatividad es una decision. • El Pensador Creativo está dispuesto a desafiar al público. • Están deseando comprar barato y vender caro en el mundo de las ideas. • Las presiones internas y externas hacen muy complicado decidirse por la creatividad.
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"Creativity takes courage" - Henri Matisse
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Factores que pueden ayudar a la Creatividad • Deseo de mejorar. • Deseo de asumir riesgos. • Perseverancia a la hora de enfrentarse a los obstáculos, resiliencia, valor. • Auto-eficacia. • Habilidad para asociar (uso de técnicas creativas). • Deseo de demorar el juicio o la primera impresión (si, y… si pero…). • Distancia. • Habilidades políticas y sociales. • Apertura a la experiencia. • Networking. • Mentalidad flexible.
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Factors que no ayudan a la creatividad • • • • •
Grave sentido del tiempo. Viejos hábitos. Miedo a lo desconocido. Evitar la incertidumbre. Orientación al corto plazo, poner foco en el resultado. • Gran ego. Factores que pueden o no ayudar a la creatividad
• La emoción. • La edad. Nijstad, De Dreu, Rietschel & Baas (2010) Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Nijstad, De Dreu, Rietschel & Baas (2010)
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John Goodenough, que a los 94 ha presentado una solicitud de patente sobre un nuevo tipo de baterĂa (New York Times, 7 de abril de 2017).
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El entorno creativo: El entorno de trabajo • El tiempo y los recursos disponibles (El Concepto Japones del “ba”). • Trabajo interesante y retador; el trabajo te permite ser creativo (estandarización limitada). • Autonomia (no para todos los trabajadores). • Se apoya la asunción de riesgo. • Debate intelectual.
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El entorno creativo: El entorno social • Se promueve el intercambio.
• Apoyo del Equipo Directivo. • Reconocimiento a la Creatividad. • Perfecta integración de los externos.
recursos
internos y
• Relaciones interpersonales positivas, confianza, humor.
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"Creativity is just connecting things. When you ask creative people hoy they did something, they feel a Little guilty because they didn't really do it, they just saw something. It seemed obvious to them after a while. That's because they were able to connect experiences they've had and synthesize new things. And the reason they were able to do was that they've had more experiences or they have thought more about their experiences than other people. Unfortunately, that's too rare commodity. A lot of people in our industry haven't had very diverse experiences. So they don't have enough dots to connect, and they end up with very linear solutions without a broad perspective on the problem. The broader one's understanding of the human experience, the better design we will have". - Steve Jobs, Wired, February 1995.
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"My thing is to work more than the others to show them how useless they are". - Karl Lagerfeld.
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De dรณnde surgen las buenas ideas
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Los sombreros de DeBono
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El entorno fĂsico
Espacio de oficina en Facebook
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El entorno fĂsico
Espacio de oficina en Google
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El entorno físico Impacto positivo • • • • • •
Colores (calma, energiza; verde, azul). Plantas. Ventanas y vistas (sobre la naturaleza). Luz natural. Aier (temperatura), sonidos y olores. Balance entre privacidad y el contacto.
No obstante, el entorno físico es menos importante que el entorno social y de trabajo
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Ejercicio 2: El Proceso Creativo Tiempo: 5 minutos
• Tomemos una hoja en blanco. • Dibujemos una cuadrícula de 6x4. • Dibuja una serie de círculos. • Al menos dibuja 24 círculos.
• No importa el tamaño. • Compone imágenes con los círculos.
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El Proceso Creativo • Análisis de Problemas. • Pensamiento Divergente. • Pensamiento Convergente.
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El Proceso Creativo • Preparación • Incubación. • Iluminación. • Verificación.
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Técnicas para la Divergencia • Carácter aleatorio. • Analogía. • Distancia, incubación. • Fantasía guiada. • Mejorar la purga. • ...
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Técnicas para la Divergencia ¿Qué jugador de scrabble podrá encontrar más palabras con siete fichas diferentes?
A. ¿El jugador que ordena las letras por sí mismo? B. ¿El jugador cuyas letras son aleatoriamente ordenadas por un algoritmo?
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Contraste Ejemplo de evaluación (Tufts): Los grandes eventos de la historia a menudo se convierten en pequeños momentos. Por ejemplo, ¿qué pasaría si Gore hubiera vencido a Bush en Florida y ganado las elecciones presidenciales de 2000 en los Estados Unidos? Usando su conocimiento de la historia mundial, elija un momento definitorio e imagine un escenario histórico alternativo si ese evento clave se hubiera dessarrollado de forma diferente. (Sternberg, 2007)
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La maquinaria creativa
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Cambiando la perspectiva
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Brainstorming inverso • Define un problema. • Invertir el problema.
• Iniciar un brainstorming negativo. • Invertir las soluciones. Ejemplo: ¿Cómo podemos conseguir una Educación Superior más aburrida y menos relevante?
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SCAMPER
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Ejercicio 3: Escribir hasta quedarnos sin ideas • ¿Cómo pueden los profesores creatividad en sus estudiantes?
desarrollar
la
• 1 idea por post-it.
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Convergir: COCD box
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Convergir: Viabilidad e Impacto
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Originalidad rechazada
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Pensamiento crítico • "El pensamiento crítico es un hábito de la mente caracterizado por la exploración exhaustiva de problemas, ideas, artefactos y eventos antes de aceptar o formular una opinión o conclusión". (AAC&U). • En el proceso creativo, el pensamiento crítico interrumpe el flujo creativo y la emoción sobre la novedad, y empuja hacia el cierre, introduciendo la duda y la reflexión sobre el valor de las ideas. • Peligro: el sesgo hacia la viabilidad conduce a una mala selección de ideas y al rechazo de la mayoría de las ideas originales.
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Competencias para el pensamiento crítico Interpretación
• ¿Qué significa? • ¿Cómo Podemos entender lo que él o ella han dicho (por ejemplo)?
Análisis
• ¿Cuál es nuestra conclusion? ¿Qué es lo que estamos reclamando? • ¿Por qué piensas eso? • ¿Qué supuestos debemos asumir para aceptar esta conclusión?
Deducción
• ¿Qué implica esta evidencia? • ¿Hay alguna consecuencia indeseada que podríamos y deberíamos preveer?
Evaluación
• ¿Cuán creíble es esta demanda? • ¿Cuán fuertes son estos argumentos?
Explicación
• ¿Cómo he llegado a esta interpretación? • ¿Cómo podría explicar el por qué de la decisión concreta que he tomado?
Autoregulación • ¿Mantenemos una posición muy vaga en este tema; podríamos ser más precisos? • ¿Cuán buena es nuestra metodología y cuán bien la hemos llegado a seguir? Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Empresarios reclaman que lo necesitan
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Crisis de reproducibilidad de la ciencia • HARKing (Hypothesizing After Results are Known) • P-hacking (recolectando más datos hasta que los resultados se vuelvan significativos) • Data dredging (haciendo comparaciones múltiples para encontrar una correlación significativa).
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Desinformaciรณn y noticias falsas
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Los líderes requieren habilidad de pensamiento crítico • Identificar
elementos
críticos
y
sus
relaciones
en
el
entorno
estratégico.
• Interpretar los elementos en busca de signos de riesgo, oportunidad, debilidad, ventaja. • Inferir las consecuencias de diversos cursos de acción. • Evaluar resultados anticipados para impactos positivos y negativos, riesgos, oportunidades • Explicar el fundamento para decidir sobre los objetivos estratégicos y los parámetros de planificación y acción. • En cada paso revise su propio pensamiento y haga las correcciones necesarias.
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Autorregulación El pensamiento crítico es esforzado. Así que sigue preguntando: • ¿Cómo hago un esfuerzo suficiente para escuchar a las personas cuyas opiniones no estoy de acuerdo? • ¿Cómo hago un esfuerzo suficiente para salir de la burbuja del filtro cuando leo cosas en línea?
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ÂżCĂłmo la escuela mata la creatividad?
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Mini-Break Tiempo: 10 minutos
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Innovaciรณn
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"Cambia, antes de que lo tengas que hacer" Jack Welch
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¿Por qué innovar? •
Aumentar la rentabilidad
•
Permitir crecimiento
•
Comprender las implicaciones de las nuevas tecnologías
•
Hacer frente a los cambios ambientales radicales
•
Formular planes de negocios más sólidos
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¿Por qué innovar?
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Innovación vs. Creatividad • Aplicación de una idea creativa a nuevos productos, nuevos modelos de negocio o procesos de gestión (Bilton, 2015). • Producción de ideas que son nuevas y útiles, seguida de una exitosa implementación (Amabile et al. 1996). • Tensión entre la generación y la implementación de ideas (Lane&Lup, 2015).
• Implementación efectiva (Kazanjan et al., 2000).
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La Innovaciรณn Multinivel Uno de los muchos modelos conceptuales posibles que ilustran la naturaleza multinivel de la innovaciรณn:
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La Innovaciรณn y el Nivel Individual Liderazgo participativo Contactos de trabajo externos
Comportamiento de trabajo innovador Explorar una oportunidad Generar ideas Defenderlas Aplicarlas
Innovative output Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Factores Individuales • • • • • • • • • • • • • • •
Personalidad. Dominio objetivo de orientación. Bajos valores de conformidad. Necesidad de conocimiento. Identidad creativa. Las expectativas de creatividad percibidas por los supervisores. Autoeficacia creativa. Estilo de pensamiento intuitivo. Capacidad de networking. Instrumentación percibida. Ambivalencia emocional. Sentimientos de vitalidad. Motivación intrínseca. Resultados esperados de desempeño positivo. Violación del contrato psicológico.
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Tarea y entorno social • Complejidad del trabajo. • • • • •
Variedad de competencias. Importancia de la tarea. Identidad con la tarea. Autonomía. Feedback.
• • • • • • •
Rutina. Objetivos de Creatividad. Presión del Tiempo (una U invertida). Liderazgo transformacional (resultados inconsistentes). Sugerencias del cliente y Confianza. Búsqueda del Feedback. La expectativa de una evaluación externa da la generación de ideas, mientras ayuda a la selección. • Presencia de co-workers creativos, identificación con la organización (creatividad progresiva). • Deseo de asumir riesgos, compromiso profesional, recursos (creatividad radical).
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Innovaciรณn a nivel grupal
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Factores al nivel de los equipos Estructura y Composición del Equipo • Diversidad. • Tamaño. • Interdependencia entre tareas e identificación de objetivos.
Clima y procedimientos • • • •
Visión de equipo. Apoyo por la innovación. Orientación a resultados, claros objetivos. Protección participativa.
Liderazgo de equipo • Transformacional, liderazgo participativo durante el proceso de generación de ideas. • Transaccional, liderazgo directivo durante la implementación de las ideas.
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La auto-reflexiรณn puede ayudar a los equipos a aumentar y mejorar el clima y los procedimientos Ejemplo: Las retrospectivas en los equipos รกgiles.
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Ajustado (Lean) • Toyota 1940s Kanban (= tarjetal visual). • Apoyo para el control de la producción no centralizada. • Aumentar la visibilidad en la etapa de procedimiento y ejecución. • Limitar el trabajo en desarrollo (sólo una tarea al tiempo). • Fortalece el trabajo en equipo e incrementa la interfuncionalidad (adaptable y auto-organizado). • Reduce las pérdidas (y los costes), elimina los cuellos de botella, mejora el rendimiento (liberando recursos para la creatividad o, al menos para un trabajo más eficiente). • Focaliza en las mejoras no en las optimizaciones.
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La innovación al nivel de la organización • Gestión.
• Práctica en materia de Recursos Humanos
• Unidades del Conocimiento y Redes.
• Formación y capacitación del empleado.
• Estructura y Estrategia..
• Sistemas remunerativos basados en el rendimiento. • Horarios de trabajo flexibles. • Variedad de tareas y autonomía. • Flexibilidad en materia de recursos humanos.
• Gestión del apoyo • Actitud hacia la Innovación. • Heterogeneidad en la gestión de equipos.
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Utilización del Conocimiento y Redes – Innovación Abierta
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Gestión del conocimiento Dimensiones • Gente • Formación y Comunicación. • Cultura del conocimiento compartido. • Gerente del Conocimiento.
• Tecnología • Sistemas de almacenamiento y recogida del conocimiento. • Espacios de colaboración. • Búsqueda.
• Procesos • Recoger conocimiento. • Comunidades de conocimiento. • Metricas. • Gestión del Cambio.
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Incubadoras / Aceleradoras • Aceleradoras: 3-4 meses bootcamp para startups con un fee (5% of company) para crecer y generar valor tan rápido como sea posible (TechStars, Y-Combinators, Dreamit). • Incubadoras: Mentorización prolongada para Start-Up, posiblemente con el objetivo de pasar posteriormente a una aceleradora. • Objetivo • • • • • •
Acceso a una Red de Mentores, inversores y expertos en diferentes materias. Consejo. Coaching. Proveer Servicios. Espacio de Oficinas. Recusos financieros (aceleradoras).
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Design thinking • Foco en el Usuario (UI/UX): implicando a los usuarios (journey mapping). • Estructurando o enmarcando un problema: desafiando el problema principal (Five Why, HMWQ). • Visualización: haciendo las ideas visibles/tangibles (mockups). • Experimentación Real: iterative (diverge/converge).
• Diversidad: diferentes equipos y perspectivas (reclutamiento).
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Innovaciรณn en las Instituciones Educaciรณn Superior
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Liderazgo y gobernanza 1. El espíritu emprendedor es una parte muy importante de la estrategia de los centros de enseñanza superior. 2. Existe un compromiso a alto nivel para aplicar la agenda emprendedora. 3. Existe un modelo actualmente en uso para la coordinación e integración de las actividades empresariales en los centros de educación superior. 4. Fomenta y apoya a las facultades y unidades a que actúen desde una perspectiva emprendedora.
5. Constituye una fuerza motriz para el espíritu emprendedor y la innovación en el desarrollo regional, social y de la comunidad.
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Capacidad organizativa: Financiación, personas y objetivos 1. Los objetivos de emprendimiento cuentan con el respaldo de una amplia gama de fuentes sostenibles de financiación e inversión. 2. Tiene la capacidad y la cultura necesarias para crear nuevas relaciones y
sinergias en todo el centro. 3. Está abierto a la participación y la contratación de personas con experiencia, comportamiento y actitudes emprendedoras. 4. Invierte en el desarrollo de personal en apoyo de su agenda emprendedora. 5. Se ofrecen incentivos y recompensas al personal que apoya activamente la agenda emprendedora.
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Enseñanza y aprendizaje en materia de emprendimiento 1. Ofrece oportunidades de aprendizaje formales y diversas para el desarrollo de mentalidades y competencias emprendedores. 2. Ofrece diversas oportunidades de aprendizaje informal y experiencias para
fomentar el desarrollo de mentalidades y competencias empresariales. 3. Valida los resultados de aprendizaje emprendedor que impulsan el diseño y la ejecución de los planes empresariales. 4. Diseña y aplica entrega el currículo conjuntamente con partes interesadas externas. 5. Los resultados de la investigación en emprendimiento se integran en la oferta de educación emprendedora.
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Preparar y apoyar a empresarios 1. Aumenta la sensibilización sobre el valor del espíritu emprendedor y estimula las intenciones emprendedoras de los estudiantes, los graduados y el personal para poner en marcha un negocio o empresa. 2. Apoya a sus estudiantes, graduados y personal para pasar del proceso de generación
de ideas a la creación de empresas. 3. Se ofrece formación para ayudar a los estudiantes, titulados y personal a lanzar, gestionar y expandir una empresa. 4. Expertos con experiencia del mundo académico o empresarial ofrecen servicios de
tutoría u otras formas de desarrollo personal. 5. Facilita el acceso a financiación para sus emprendedores. 6. Ofrece o facilita el acceso a los viveros de empresas. Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Intercambio de conocimientos y colaboración 1. Está comprometido en la colaboración y el intercambio de conocimientos con la industria, el sector público y la sociedad. 2. Demuestra una participación activa en asociaciones y relaciones con un amplio abanico de partes interesadas. 3. Tiene fuertes vínculos con viveros de empresas, parques científicos y otras iniciativas externas. 4. Proporciona oportunidades para el personal y los estudiantes para que participen en
actividades innovadoras con empresas y con el entorno exterior. 5. Integra las actividades de investigación, educación e industria (comunidad general) para explotar nuevos conocimientos.
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La institución internacionalizada 1. La internacionalización forma parte integral de la agenda emprendedora del centro de enseñanza superior. 2. Apoya explícitamente la movilidad internacional de los estudiantes y del personal. 3. Busca y atrae a personal emprendedor e internacional. 4. Las perspectivas internacionales están reflejadas en el enfoque educativo del centro de enseñanza superior. 5. La dimensión internacional se refleja en el enfoque investigador del centro de
enseñanza superior.
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Medir la repercusión Evalúa regularmente: 1. El impacto de su agenda emprendedora. 2. La forma en que el personal y los recursos apoyan su agenda emprendedora. 3. La enseñanza y el aprendizaje empresariales en todo el centro. 4. El impacto del apoyo a la creación de empresas. 5. El intercambio de conocimientos y la colaboración. 6. Las actividades internacionales del centro en relación con su agenda emprendedora.
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Seminario Creatividad e Innovaciรณn
La Innovaciรณn genera tensiones entre los objetivos y las visiones, entre los procedimientos y los hรกbitos
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Tirando del futuro Lo de siempre Colapso Objetivos globales…
Triángulo Inayatullah Empujando del Presente Transformación Digital Sociedad post-verdad Aprendizaje permanente…
El Peso de la Historia Resistencia al Cambio Regulaciones Erizos…
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Profesor como gestor del cambio Cada profesor debe tener un plan para ser un agente de cambio en términos de estrategias de enseñanza y aprendizaje y en términos de enseñar a los estudiantes a innovar en sus propios trabajos.
Lewin
Kotter
Prochaska
Descongelarse (Incremento de la incomodidad)
1 Establecer el sentido de la urgencia
Precontemplación
2 Generar una Coalición 3 Desarrollar una visión del cambio Cambio (adaptarlo, entrenarlo, comunicarlo)
4 Comunicar la nueva visión (aceptación)
Contemplación
5 Emponderamiento
Preparación
6 Generar ganancias rápidas
Volver a congelar (Integrar)
7. Basarse en el cambio
Cambio de comportamiento
8 Incorporar cambios en la cultura Funded by the Erasmus+ Programme of the European Union
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Modelo Knoster de Gestiรณn del Cambio
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Diálogo con los Stakeholders • Reunir las diferentes visiones del mundo y equilibrar los conflictos de intereses (sector público, sector privado y sociedad civil). • Metodología para diseñar e implementar consultas y cooperación en procesos de cambio complejos que requieren la inclusión e integración de diferentes grupos de interés.. • Crear y cultivar la propiedad del cambio hacia la sostenibilidad. • Requiere habilidades sobre preocedimientos, sobre el cambio o sobre lagestión de
la diversidad, en definitive, métodos de autorreflexión.
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Ejercicio 4: ¿Se puede enseñar la Innovación? ¿Cómo se puede enseñar?
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Acerca de LinkYou
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Socios
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Contacto Marina Ventura, Coordinador. Oficina de Alumni y servicios de carrera. Instituto Universitario de Lisboa (ISCTE-IUL) T: +351 21 790 3000 marina.ventura@iscte.pt Av. das Forças Armadas, 1649-026 Lisboa, Portugal.
Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Este documento refleja únicamente las opiniones del autor, y la Comisión no puede hacerse responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida en la misma. https://linkyou.fahsbender.pe
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