Boas Práticas nas organizações da sociedade civil by Instituto Padre António Vieira

Governação Integrada na Guiné-Bissau Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Ficha técnica Edição: Instituto Padre António Vieira Texto: Vários Revisão: Andreia Pinho Alves Design Gráfico: Filipa Paiva 1ª edição: janeiro de 2018 Pré impressão & Impressão: Impress - Impressral Center Unipessoal, Lda. ISBN: 978-989-99993-2-9 Secretariado Executivo do GovInt Guiné-Bissau Morada: Rua Justino Lopes 80, Chão de Papel — Bissau Depósito legal: 436746/18

Este documento foi elaborado com o financiamento da União Europeia e cofinanciamento do Camões - Instituto da Cooperação e da Língua, IP. O seu conteúdo é da responsabilidade dos autores de cada capítulo, nomeadamente do Instituto Padre António Vieira e da Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau, no âmbito do projeto Governação Integrada Guiné-Bissau (GovInt Guiné-Bissau). Este projeto é promovido pelo Instituto Padre António Vieira – IPAV, em parceria com a Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau.

A presente edição segue a grafia do novo Acordo Ortográfico da língua portuguesa.

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

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Este projeto é financiado pela União Europeia

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Índice Agradecimentos....................................................................................................................7 Nota de abertura...................................................................................................................9 Lista de abreviaturas e acrónimos........................................................................................11 Governação Integrada na Guiné-Bissau............................................................................ 13 Comissão de Disseminação de Boas Práticas.....................................................................17 Fatores críticos de sucesso para a governação integrada..................................................... 19 Diagnóstico às organizações da sociedade civil.................................................................. 37 Formação em Governação Integrada para as organizações da sociedade civil guineense................................................................................................ 41 Participação................................................................................................................44 Liderança....................................................................................................................45 Comunicação............................................................................................................. 46 Monitorização e avaliação..........................................................................................47 Sessões de consultoria às organizações da sociedade civil .................................................. 51 Guia prático aplicado às sessões de consultoria em matéria de governação integrada.......65 I. Administração..........................................................................................................67 1.1 Planeamento........................................................................................................70 1.2 Organização........................................................................................................ 72 1.3 Direção................................................................................................................ 73 1.4 Controlo..............................................................................................................74 II. Gestão de ciclo de projeto........................................................................................ 77 2.1 Sessões em gestão de ciclo de projeto..................................................................78 III. Comunicação...........................................................................................................97 3.1 Noções básicas de comunicação.........................................................................97 3.2 Comunicação interna........................................................................................ 99 3.3 Comunicação externa........................................................................................101 3.4 Instrumentos de comunicação.......................................................................... 102

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IV. Contabilidade......................................................................................................... 120 4.1 Contabilidade do terceiro setor..........................................................................122 4.2 Boas práticas: disponibilizar dados confiáveis à sociedade............................... 124 Boas práticas de governação integrada em organizações da sociedade civil......................127 AMABAD – Associação de Moradores e Amigos de bairro Djoló: boas práticas na região de Bissau........................................................................... 129 GLESSANAR – Associação dos Filhos e Amigos de Bassarel: boas práticas na região de Cacheu..........................................................................132 Cooperativa Agropecuária Sombra de Paz: boas práticas na região de Oio.......... 136 ANAJOSA – Associação Nacional de Jovens Para a Segurança Alimentar: boas práticas na região de Bafatá........................................................................... 139 Notas finais....................................................................................................................... 143

Este projeto é pela União Eu

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Agradecimentos A implementação de todo o projeto de Governação Integrada na Guiné-Bissau, designado por GovInt Guiné-Bissau, cuja parte dos resultados aqui partilhamos, foi possível graças ao envolvimento de variadíssimos parceiros que manifestamente acreditaram no projeto, nas entidades encarregues da sua implementação e no seu potencial transformador. Sem tal compromisso por parte destes não teria sido possível desenvolver todo este trabalho, que acreditamos ser um valioso contributo para a melhoria da atuação dos atores estatais e organizações da sociedade civil (OSC) que, ainda que com condições e recursos escassos e limitados, lutam arduamente tendo em vista o desenvolvimento da Guiné-Bissau. Começamos, por isso, por agradecer à Delegação da União Europeia na Guiné-Bissau e ao Camões – Instituto Português da Cooperação e da Língua, por terem possibilitado financeiramente a implementação deste projeto. Agradecemos e enaltecemos ainda a importante contribuição dos parceiros locais, que possibilitaram o trabalho com as OSC na intervenção realizada, sobretudo ao nível das regiões de Cacheu, Bafatá e Oio. Para o efeito, contou-se com a colaboração de organizações como a Confederação das Organizações Não Governamentais e Associações Intervenientes ao Sul do Rio Cacheu (CONGAI), da Plataforma das ONGs e Organizações de base da região de Bafatá (PONGAB), Rádio Sol Mansi e Cooperativa Agropecuária Sombra de Paz. Agradecemos ainda às 47 OSC que aceitaram, desde a primeira hora, fazer este caminho de aprendizagem mútua no âmbito do projeto, revelando total abertura, não só para aprender, mas também para uma partilha saudável de experiências e saberes que, sem dúvida, contribuíram para o enriquecimento do projeto, levando-o muito além do seu desenho inicial. Agradecemos à UE-PAANE – Programa de Apoio aos Atores Não Estatais Nô Pincha Pa Dizinvolvimentu, financiado pela União Europeia e toda a sua estrutura, à direção do Liceu Regional Hô Chi Minh, em Canchungo, ao Comité de Estado da Região de Bafatá, à representação da UNIOGBISSA – Gabinete Integrado das Nações Unidas para a Consolidação da Paz na Guiné-Bissau, em Bafatá, e à Associação de Saneamento Básico para a Proteção de Água e Saneamento de Bafatá (ASPAAB), pela disponibilização dos respetivos espaços 7

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para as formações e encontros das OSC. Agradecemos também, com todo o nosso apreço, a todos os voluntários da primeira edição da Academia Ubuntu na Guiné-Bissau, que disponibilizaram do seu tempo para apoiar o trabalho dos técnicos do IPAV ao abrigo do projeto, nomeadamente Paula Karina Lopes Camará, Lucete Armando Injami, Jacinto António João da Silva, Nadilé Garcia Baticã, Serifo Abdul Magide Djaló, Erikson Mendonça e Marciano André Malam.

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Nota de abertura Edson Incopté Instituto Padre António Vieira - IPAV Coordenador adjunto do projeto GovInt Guiné-Bissau Janeiro 2018 Este manual de disseminação de boas práticas resulta do trabalho efetuado pela Comissão de Disseminação de Boas Práticas (CDBP) criada no âmbito do projeto Governação Integrada na Guiné-Bissau – GovInt Guiné-Bissau. É pretendido, com este manual, sistematizar e dar continuidade ao trabalho de promoção e partilha das boas práticas implementadas pelas Organizações da Sociedade Civil (OSC) guineenses envolvidas no projeto, no sentido de difundir e reforçar aprendizagens, promovendo a criação de sinergias entre atores locais e nacionais para a identificação e resolução dos problemas comuns. Numa realidade em que os desafios são enormes e as necessidades difíceis de priorizar; em que a escassez de recursos, sobretudo financeiros, é das principais dificuldades das entidades. Só compreendendo e proporcionando um ambiente que estimule o estabelecimento de sinergias, visando a rentabilização dos recursos, se pode garantir uma maior eficiência e eficácia na atuação das OSC, muitas vezes, porém, em substituição do Estado. O manual pretende ser, portanto, um instrumento de estimulo à compreensão e à necessidade de estabelecimento de sinergias entre atores, refletindo o trabalho e o percurso da CDBP, sintetizando as boas práticas identificadas junto das OSC, partilhadas e disseminadas em Encontros Regionais (ER) e Encontros Nacionais (EN), com ênfase em questões de colaboração e trabalho em parceria. Nesse sentido, o manual é resultante dos 16 encontros regionais (eixo 2 do projeto), 4 em cada uma das regiões abrangidas no projeto (Bissau, Cacheu, Bafatá e Oio), e 2 encontros nacionais, desenvolvidos pela CDBP ao longo dos dois anos do projeto. Estes encontros procuraram, para além do intercâmbio de aprendizagens e da criação de sinergias, o conhecimento mútuo entre as OSC e a apropriação do projeto.

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Os programas dos encontros foram desenhados no sentido das OSC partilharem boas práticas, com recurso a diferentes técnicas/ferramentas (e.g. registos audiovisuais, apresentação de posters e outros suportes de comunicação, comunicações orais, apresentações em formato powerpoint), momentos de networking, espaços de reflexão e discussão sobre governação integrada e temas relacionados, recorrendo a metodologias participativas (e.g. dinâmicas world cafe, brainstorming, simulações, entre outras). O manual é também resultado do trabalho desenvolvido ao nível do eixo 1 do projeto, que consiste no reforço das capacidades das OSC guineenses em matéria da governação integrada e boa governação interna, potencializando as suas capacidades no desenvolvimento do país. Foram assim realizadas 8 sessões de formação, dirigidas a 141 dirigentes de 47 OSC, em 4 temáticas centrais que caracterizam o conceito de governação integrada: participação, comunicação, liderança, avaliação e monitorização. Além disso, foram ainda realizadas, pela Universidades Jean Piaget, enquanto co-requerente do projeto, sessões de consultoria individualizadas às organizações da sociedade civil, no sentido de responder, numa lógica descentralizada e participativa, a desafios de gestão específicos destas organizações. Com isto foi pretendido compreender e apoiar a identificação de necessidades das organizações, a conceção e implementação de boas práticas em matéria de governação integrada. Em suma, a CDBP pretende continuar, através desta publicação, a incentivar uma ação mais consciente, consistente e consequente no quotidiano das OSC guineenses, facultando ferramentas de trabalho, inspirando e partilhando experiências e boas práticas em governação integrada.

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Lista de abreviaturas e acrónimos AMABAD – Associação de Moradores e Amigos do Bairro Djoló ANAJOSA – Associação Nacional de Jovens para a Segurança Alimentar ASPAAB – Associação de Saneamento Básico para a Proteção de Água e Saneamento de Bafatá CDBP – Comissão de Disseminação de Boas Práticas CONGAI – Confederação das Organizações Não-Governamentais e Associações Intervenientes a Sul do Rio Cacheu CDBP – Comissão de Disseminação de Boas Práticas EN – Encontros Nacionais ER – Encontros Regionais FCS – Fatores Críticos de Sucesso GB – Guiné-Bissau GC – Grupo Comunitário GovInt Guiné-Bissau – Governação Integrada na Guiné-Bissau GLESSANAR – Associação dos Filhos e Amigos de Bassarel GT – Grupos de Trabalho IPAV – Instituto Padre António Vieira ONG – Organização Não-Governamental OSC – Organizações da Sociedade Civil PERT – Program Evaluation and Review Technique PONGAB – Plataforma das Organizações Não Governamentais e Organizações de Base da Região de Bafatá UE-PAANE – União Europeia – Programa de Apoio aos Atores Não Estatais UniPiaget – Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau UNIOGBISSA – Gabinete Integrado das Nações Unidas para a Consolidação da Paz na Guiné-Bissau

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Governação Integrada na Guiné-Bissau Edson Incopté IPAV Guiné-Bissau A Governação Integrada na Guiné-Bissau é um projeto de Cooperação para o Desenvolvimento financiado pela União Europeia, com cofinanciamento do Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, implementado pelo IPAV – Instituto Padre António Vieira e pela Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau (UniPiaget). O projeto assenta no pressuposto de que a governação integrada constitui uma estratégia de resposta aos “problemas sociais complexos” centrais e atuais da Guiné-Bissau, na medida em que procura juntar atores estatais e organizações da sociedade civil (OSC) na definição e realização de um trabalho concertado, em rede e sustentado no tempo. O GovInt Guiné-Bissau tem como principal objetivo contribuir para o fortalecimento das OSC guineenses e das políticas públicas, promovendo práticas de governação integrada, enquanto modelo de boa governação adequado à compreensão e resolução de problemas sociais complexos e comuns aos atores nacionais que visam contribuir para o desenvolvimento do país. A intervenção do projeto é orientada por quatro eixos: Eixo 1 – Capacitação de dirigentes/técnicos de organizações da sociedade civil (OSC) da Guiné-Bissau para a governação integrada; Eixo 2 – Disseminação de boas práticas de governação integrada entre as OSC guineenses; Eixo 3 – Participação e influência das políticas públicas através da constituição de um Fórum de Governação Integrada na Guiné-Bissau; Eixo 4 – Concertação entre as OSC, o Estado e a comunidade, através de uma experiência piloto de Governação Integrada no Bairro de Cuntum Madina. 13

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O eixo 1 incide no reforço da boa governação organizacional das OSC da Guiné-Bissau, bem como na capacidade de controlo e reforço das políticas públicas, participação e influência nos processos de desenvolvimento do país. O eixo 2 assenta fundamentalmente na promoção da partilha de aprendizagens e criação de sinergias, no conhecimento mútuo entre as OSC e na respetiva apropriação do projeto no seu todo, no acompanhamento e monitorização do mesmo, bem como na difusão de boas práticas das OSC envolvidas. Este eixo de atuação almeja ainda o reforço da transparência, legitimidade e representatividade do setor das OSC. O eixo 3 visa a promoção das OSC na esfera da participação e influência de políticas públicas. Esta é feita através de uma nova abordagem assente numa cultura organizacional das instituições públicas e privadas que privilegie a colaboração, a partilha de recursos e parcerias estratégicas, estruturada em torno de um modelo de liderança colaborativa, de participação efetiva das partes interessadas e de práticas de monitorização e de avaliação adequadas. Acresce ainda a divulgação da reflexão e investigação produzida, a fim de contribuir para o conhecimento das abordagens e temáticas tratadas. O eixo 4, por sua vez, consiste na implementação de mecanismos de boa governação a nível local, através da concertação de diversos atores presentes num território específico. Esta intervenção é realizada tendo em vista: 1) Criar respostas mais adequadas e de proximidade com as comunidades; 2) Concertar e não duplicar respostas; 3) Valorizar e partilhar os recursos existentes; 4) Promover uma maior eficácia e eficiência na prestação de serviços; 5) Facilitar um acompanhamento mais próximo na execução das políticas públicas; 6) Fomentar a cidadania ativa e a participação das comunidades no seu próprio desenvolvimento. Na prática, trata-se de implementar um projeto-piloto de governação integrada local, especificamente num dos bairros da cintura urbana da cidade de Bissau, o bairro Cuntum Madina, sob a modalidade de Grupo Comunitário (GC). O GC,

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de composição mista – atores individuais e organizacionais do território de incidência, – assume a responsabilidade de representar institucionalmente o bairro e de facilitar a definição partilhada de estratégia de resposta de necessidades de Cuntum Madina. A intervenção da Comissão de Disseminação de Boas Práticas (CDBP) enquadra-se justamente no eixo 2 do projeto, tendo como principal objetivo a criação de uma rede de parceiros para a disseminação de boas práticas, abrindo portas e reforçando pontes para a governação integrada, partilhada, cooperativa e servidora, em que diferentes atores se unem por uma missão comum, otimizando recursos e experiências e tornando-se, assim, organizações/sistemas mais eficazes e eficientes. Ora, em todo esse processo reconhece-se na comunicação um papel essencial. Esta, quando deficiente ou inexistente, é uma das principais causas de fracasso deste modelo. É, por isso, fundamental saber traduzir diferentes códigos e valores pessoais e organizacionais, tornar claras as mensagens, partilhá-las, criar canais de interação e de diálogo na comunicação intra e interinstitucional. Tem sido, portanto, o trabalho do GovInt Guiné-Bissau, no seu todo, apostar na capacitação dos recursos humanos das OSC em termos da adoção de princípios e de processo de gestão de governação integrada, com reflexo num desempenho organizacional eficaz e sustentado no tempo. Neste sentido, a disseminação de boas práticas (eixo 2) assume um papel fundamental, potencializando a replicação do modelo de governação integrada e as lógicas e práticas que o caracterizam. Assumindo, neste âmbito, o papel de incentivar a participação das OSC na conceção e implementação de políticas públicas, através da dinamização de espaços de concertação entre instituições que cooperem, numa lógica de reflexão-ação, para a resolução de problemas sociais complexos e comuns. Assim, todos os restantes eixos, embora interligados, acabam por se encontrar fortemente alicerçados no eixo 2.

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Comissão de Disseminação de Boas Práticas Edson Incopté IPAV Guiné-Bissau A Comissão de Disseminação de Boas Práticas (CDBP), da qual resulta o presente manual, é uma estrutura constituída pelo IPAV e pela UniPiaget, e funciona com o intuito de promover a partilha e disseminação das boas práticas organizacionais implementadas pelas organizações da sociedade civil Guineenses envolvidas no projeto Governação Integrada na Guiné-Bissau – GovInt Guiné-Bissau. No âmbito do seu trabalho, tem como objetivos promover o conhecimento mútuo entre as OSC envolvidas no projeto GovInt Guiné-Bissau, a partir da criação e dinamização de espaços de reflexão coletiva e participativa em torno da temática da governação integrada. Pretende ainda reforçar o intercâmbio de experiências e de aprendizagens e a consequente criação de sinergias entre pares, ao nível regional e nacional. Para isso, organizou e realizou, com base em metodologias participativas, 16 encontros regionais (correspondendo a quatro encontros por região) e dois encontros nacionais entre as OSC envolvidas no projeto GovInt Guiné-Bissau. A Comissão compila, neste manual de disseminação de boas práticas de governação integrada, um conjunto de trabalhos realizados com as OSC envolvidas no projeto, nomeadamente ao nível das boas práticas acolhidas pelas organizações e a sua sistematização, identificadas a partir das ações de consultoria realizadas pela UniPiaget. Pretende-se manter o registo contínuo das iniciativas levadas a cabo pela CDBP, que contribuirá para assegurar a sustentabilidade desta atividade. A Comissão representou e representa, ao nível do GovInt Guiné-Bissau, o elemento que potencializa um espaço de partilha e diálogo, de troca de experiências, visando a conjugação de ações para a resolução de problemas comuns das comunidades a partir da matriz analítica da governação integrada. 17

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Fatores críticos de sucesso para a governação integradaI Rui Marques Presidente do IPAV

No quadro da reflexão elaborada ao longo deste projeto sobre governação integrada na Guiné Bissau afigurou-se também ser útil poder somar às perspetivas do “terreno”, recolhidas a partir da experiência das organizações da sociedade civil e dos vários atores envolvidos, um outro enquadramento, mais teórico, que permita dar uma maior robustez a esta abordagem, nomeadamente no quadro desta publicação. A governação integrada entendida como “um processo sustentável de construção, desenvolvimento e manutenção de relações interorganizacionais de colaboração, para gerir problemas complexos, com maior eficácia e eficiência” depende de alguns fatores críticos de sucesso que determinam o seu sucesso. Defende-se que devem ser considerados quatro fatores críticos de sucesso da colaboração em contexto de governação integrada: 1) a liderança; 2) a participação; 3) a comunicação; 4) a monitorização/avaliação. Estes fatores, por si só ou na interação entre eles, geram (ou delapidam) confiança, que funciona como o “oxigénio” deste ecossistema.

I Para uma leitura mais aprofundada desta temática está disponível para consulta a versão integral da tese de doutoramento do autor, “Problemas sociais complexos e governação integrada”, em Sociologia Económica e das Organizações, no ISEG/ Universidade de Lisboa, defendida em 2017 ( https://www.repository.utl.pt/handle/10400.5/14120?mode=full)

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Figura 1. Modelo de governação integrada – Fatores críticos de sucesso

Fonte: Autor

Liderança como fator crítico de sucesso O sucesso de uma dinâmica colaborativa entre instituições para abordar problemas complexos depende, em muito, da qualidade e da adequação das lideranças envolvidas (Emerson et al, 2011). Esta afirmação está ancorada, entre outras referências teóricas, no princípio da Teoria da Vantagem Colaborativa (Huxham & Vangen, 2005) no qual se defende que o sucesso da colaboração depende da sua gestão pró-ativa e esta, naturalmente, da liderança apropriada. Propõe-se que a adoção de uma abordagem de liderança colaborativa, a partir de referências de vários autores (Archer & Cameron, 2009; Chrislip, 2002; Christensen & Laegreid 2012; Hurley, 2011; Linden, 2010; Ling 2002; Rubin, 2009; entre outros), cujas competências são “essenciais para lidar com problemas complexos num mundo crescentemente em rede” (Linden, 2010: 91). O modelo organizacional burocrático pressupõe um modelo de liderança hierárquica, de “comando e controle”, tendencialmente rígido e referenciado a normas e procedimentos. Esse estilo não se adequa à abordagem de problemas complexos, em registo de colaboração interorganizacional, pois não dispõe da flexibilidade e da capacidade de adaptação necessárias, nem se adequa à dinâmica da relação entre organizações “pares”. Por outro lado, a liderança de mercado, própria da nova gestão pública, também não se adequa aos problemas complexos, dado o seu foco na competição e nos resultados individuais, que gera fragmentação em detrimento do incentivo à colaboração e do resultado coletivo interorganizacional (Williams & Sullivan, 2007). 20

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Importa, assim, aprofundar um pouco mais que modelo de liderança colaborativa se propõe aqui, no quadro da governação integrada. A liderança colaborativa nunca pode ser um exercício isolado e individualista. Deverá ser composta por uma “constelação” de líderes, ainda que com o eventual predomínio de um deles, que age conjugadamente, de uma forma convergente e harmónica. Os “líderes colaborativos conseguem animar um grupo a alcançar um objetivo comum, são adeptos da arte de influenciar e ajudam outras pessoas a encontrar um terreno comum. Mobilizam-se, motivados pelos seus valores e paixão, por encontrar soluções para as grandes necessidades societais em vez de estar preocupados em gerir a sua carreira" (idem: 77). De Williams (2012) importa reter a visão de liderança colaborativa como um exercício de “boundary-spanning”. O líder colaborativo deve ser visto como um “artesão”/ “bricoleur”, capaz de criar e manter relações e de gerir complexidades e interdependências (Colgan et al, 2014). Agregando, também, nesta síntese a visão de Adler (2005), quanto ao modelo de liderança para lidar com problemas complexos que exigem governação integrada, este deve ser capaz de: 1. Agregar um forte e representativo conjunto de vozes e perspetivas; 2.Estabelecer os protocolos necessários para discussões sustentáveis e disciplinadas; 3. Juntar múltiplas narrativas que iluminem diferentes descrições do problema vistas por perspetivas diversas; 4. Identificar os medos e os riscos associados às diferentes definições do problema; 5. Reenquadrar as narrativas e gerir o ritmo da resolução do problema; 6. Ajudar a evitar a criação de expetativas excessivas e a compreender as transações que as escolhas implicam. Este modelo de liderança, no seu global, permite ainda alcançar um outro objetivo vital. O cerne do desenvolvimento de um modelo de governação integrada está na capacidade de mobilização dos intervenientes para uma nova cultura organizacional, sustentada na corresponsabilidade, na participação, na co-construção e na partilha de resultados. Para tal, a liderança colaborativa heterárquica 21

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(McCulloch, 1945) tem um potencial de inspiração e de envolvimento das pessoas muito superior ao modelo hierárquico, o que não é despiciendo para a gestão de problemas complexos. Outros autores (Allen et al, 2013) contribuem também para esta visão de liderança que aqui se propõe para a governação integrada, partindo do contraste, já referido entre o modelo de liderança hierárquico da burocracia, face ao modelo heterárquico adequado à governação integrada. Recordam que o primeiro representa uma forma mais centralizada de controlo e concentração da autoridade no topo da organização, enquanto o segundo é uma forma menos centralizada, através da partilha da autoridade dentro e fora da organização. Esta abordagem envolve um maior equilíbrio de informação e conhecimento dos vários atores, o que permite até que diferentes partes possam continuar a agir, mesmo que se desconectadas de outras. Uma outra característica conexa é a redundância intencional, de modo a que se um membro da rede não puder contribuir, em determinado momento, para o objetivo comum, pode ser compensado por outros. A heterarquia estimula a troca de informação e a partilha de conhecimento, para gerar soluções colaborativas. A liderança colaborativa na governação integrada acontece no contexto da relação entre “pares” ou parceiros. Ainda que possa haver assimetrias de poder, deve oferecer uma alternativa à relação “chefe-subordinado” (Linden, 2010). Note-se, no entanto, que este modelo necessita – por mais paradoxal que pareça – de uma liderança forte e determinada em desenvolver governação integrada, ao nível mais elevado do sistema organizativo (Marques et al, 2014). Sem esse empenho da liderança de topo, a inércia das organizações, mesmo que em rede, constituirá um bloqueio tendencialmente inultrapassável. Numa perspetiva complementar, Wanna (2008) sublinha que há uma convicção que a colaboração funciona melhor quando as responsabilidades são claras e quando há uma liderança bem definida de um dos parceiros. Ainda no reforço destas perspetivas de lideranças colaborativas fortes, Huxham & Vangen (2005) falavam da necessidade de fazer conviver uma liderança baseada no “espírito de colaboração” a par com um certo “maquiavelismo” que lhe dê pragmatismo, ou, dito de outra forma pelos mesmos autores, a convivência simultânea de uma liderança facilitadora com uma liderança diretiva. Este modelo de liderança colaborativa, na verificação empírica de casos estudados, é baseada em “soft-power”, sem poder hierárquico, funcional, disciplinar ou orçamental (Oliveira et al, 2009) que deve ser capaz de inspirar e mobilizar as instituições parceiras. Nesse contexto é sinalizado (e exemplificado) que a 22

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liderança se deve exercer pelo exemplo, investindo permanentemente na inspiração e motivação, estimulando a criatividade e a inovação e mostrando respeito por cada pessoa/funcionário, nomeadamente pelo seu desenvolvimento pessoal. Igualmente se destaca a capacidade de adaptação e de aprendizagem. Também surgem identificados outros traços da liderança colaborativa como a afetividade, o respeito pela equipa, a humildade, o dinamismo, a inteligência emocional ligada à capacidade de comunicação, a promoção da coesão, a ponderação e a partilha da liderança. A propósito do entendimento sobre o que é a liderança colaborativa, é interessante recuperar uma descrição de um caso concreto, a partir da experiência das Comissões de Proteção de Crianças e Jovens, em Portugal, descrito da seguinte forma: “O papel do líder formal (presidente) é sobretudo o de servir de modelo para a construção de relações coesas e compensadoras prestando atenção ao lado humano da mudança; ele cria um ambiente caracterizado por altos níveis de confiança; desenvolve uma cultura de aprendizagem e de melhoria; ajuda a parceria a desenvolver um propósito coeso e mobilizador e a empenhar-se nele; estimula uma cultura de empreendedorismo relativamente a ideias e inovações que beneficiem a aprendizagem coletiva e assegura que a voz de todos os membros seja ouvida. (…) O presidente de uma CPCJ é, essencialmente, um gestor de relações. Ele tem a função essencial de promover a colaboração das instituições e pessoas, fazendo emergir o potencial e competências de cada um e criando as condições propícias para a sua participação.” (Fonseca & Louro, 2015: 145).

Em síntese, propõe-se que a liderança colaborativa deva contemplar um conjunto articulado de competências e atitudes inspiracionais, relacionais e operacionais (tabela I), que permitam concretizar o processo sustentável de construção, desenvolvimento e manutenção de relações interorganizacionais de colaboração para gerir problemas complexos com eficácia e eficiência.”

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Tabela I Competências e atitudes inspiracionais, relacionais e operacionais para governação integrada

Competências e atitudes inspiracionais (Competências e atitudes que inspiram os membros do processo colaborativo e geram confiança)

Competências e atitudes relacionais (Competências e atitudes que permitem estabelecer e manter relações

- Liderança pelo exemplo; - Respeito pelas pessoas, pela equipa e pelas instituições parceiras; - Capacidade de acreditar na equipa; - Confiabilidade; - Humildade e ponderação; - Partilha de resultados/sucessos.

- Capacidade de criar e manter relações interpessoais positivas; - Capacidade de estabelecer relações e culturas de confiança mútua; - Promoção da participação dos parceiros e das partes interessadas; - Desenvolvimento em co-construção; - Capacidade para trabalhar em equipa, nomeadamente em contextos de diversidade cultural, profissional e organizacional; - Cultivar a corresponsabilidade e a apropriação do projeto pelos parceiros; - Capacidade de negociação e resolução de conflitos; - Capacidade de gerir interdependências; - Promoção da coesão interorganizacional; - Boa gestão de expetativas dos parceiros e das partes interessadas.

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Competências e atitudes operacionais (Competências e atitudes que permitem executar ações resultantes de um processo de colaboração interorganizacional)

- Capacidade de planeamento e de coordenação (adequada à natureza dos problemas complexos); - Capacidade de comunicação eficaz; - Assertividade e capacidade de decisão; - Sentido crítico para lidar com complexidade elevada; - Capacidade de gerir o risco e a incerteza; - Estimular a criatividade e a inovação para a resolução de problemas; - Capacidade de gestão de responsabilidades múltiplas; - Capacidade de persuasão bem desenvolvida; - Dinamismo e disponibilidade.

Fonte: Autor

Participação das partes interessadas como fator crítico de sucesso Um modelo de relação interorganizacional de colaboração exige participação das partes interessadas, incluindo parceiros e beneficiários. Falar de governação integrada e de participação é quase um pleonasmo. Não é demais, no entanto, sublinhar a importância deste fator crítico de sucesso, no quadro do modelo que aqui se apresenta. Da revisão da literatura, recupera-se a noção que a complexidade exige práticas de participação (Eppel et al, 2008) e que, quando esta acontece, aumenta a aceitação da solução e a vontade de implementar decisões geradas nesse contexto (Gray, 1989). Huxham & Vangen (2005) defendem também que se deve reforçar a participação e o empenho e isso exige uma ação efetiva para capacitar os membros, para possibilitar a participação. A diversidade e universalidade da participação, os benefícios da participação e a participação como espaço negocial e de construção de consensos constituem dimensões muito relevantes a ter em conta. A participação é um processo, um caminho que se vai percorrendo conjunta25

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mente, beneficiando de uma aprendizagem comum. Desta abordagem resulta que também existem dificuldades no processo participativo, mesmo quando se está no âmbito de governação integrada, sobretudo por efeito de encerramento dentro das fronteiras de cada instituição, perdendo a noção do todo, ou pela rotação excessiva dos profissionais que servem de interlocutores e consequentes ruturas de laços e necessidade de os reconstruir ou ainda, simplesmente, pela não-participação. Ações como reuniões regulares, a partilha de informação sobre assuntos relevantes, bem como momentos de convívio informal e de celebração são relevantes para reforçar a participação dos parceiros. É de sublinhar a importância atribuída à participação multinível, envolvendo a cadeia hierárquica de cada instituição no processo colaborativo, sendo aquela mais evidente no quadro de resolução de problemas do que em momentos de rotina. A participação garante também proximidade, corresponsabilidade e solidariedade mútua, podendo ser diferenciada em profundidade e em foco. A promoção da participação, por sua vez, é tida como uma das missões da liderança (Fonseca & Louro, 2015). Em muitos casos, no entanto, há dificuldades de participação, nomeadamente por falta de participação efetiva e suficiente das instituições parceiras, seja por falta de recursos, de tempo ou de motivação. Em alguns casos, a falta de participação até pode estar dissociada da ausência, que até pode não acontecer, mas ser expressa por uma participação que não é efetiva e empenhada, sendo assumida nos mínimos, como se fosse só “por obrigação”. Por outro lado, foi também sinalizado que a participação pode ser desincentivada pela falta de reconhecimento das chefias do próprio esforço colaborativo. A participação resulta de uma dinâmica intencional (não é produto do acaso), mas não-diretiva (ninguém pode ser “obrigado” a participar), implica a construção de momentos e de dinâmicas para a estimular e a efetivar (exige tempo e engenho) e tem perante si a permanente convocatória para a presença e envolvimento (e não pode ser só episódica). Deve, por sua vez, ser capaz de assumir uma melhoria progressiva, nomeadamente através da apropriação de resultados e da aprendizagem partilhada. Feita uma síntese de alguns dos fundamentos encontrados que sustentam a assunção da participação como fator crítico de sucesso, aporta-se agora um contributo para tornar mais robusto o entendimento que se faz de “participação”, no conceito de governação integrada aqui proposto. 26

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Esta dinâmica de envolvimento das partes interessadas, que integrem, quer formal, quer informalmente a rede colaborativa, deve ser caracterizada por quatro dimensões: - Participação efetiva: pressupõe um processo de participação real, que não se deixe arrastar para modelos de “sleeping partner”, de simulação de participação, em que alguns parceiros do processo colaborativo, na verdade, não o são. Só com uma efetiva participação se evitam os riscos dos impactos negativos da desresponsabilização, do “cinismo organizacional” e da indiferença. - Participação eficaz: é esperado que cada instituição da rede – e a interação entre elas – acrescente valor para a resolução do problema /necessidade não resolvido(s), que motiva a colaboração. Modelos de colaboração sem contributo eficaz dos parceiros para a resolução do problema não fazem sentido. - Participação eficiente: um dos grandes desafios da governação integrada passa pela melhor utilização dos recursos, quer por combate ao desperdício, quer por otimização do uso de todos os recursos disponíveis. Os processos participativos devem ter sempre presente esse objetivo, desde logo na gestão de recursos escassos, (como o tempo a alocar a cada atividade/reunião/tarefa não ser mais do que o estritamente necessário), até ao esforço permanente de combate ao desperdício e à sobreposição desnecessária, bem como o benefício de sinergias e de partilha de recursos. - Participação afetiva: nos processos colaborativos torna-se necessário promover a apropriação (ownership) por parte dos membros da rede, por forma a que cada um deles sinta como algo que é “seu” e faça repercutir no seu processo participativo uma relação afetiva positiva. Esta visão, antagónica da frieza burocrática ou da tensão do mercado competitivo, permite alcançar resultados significativos e sustentáveis. Para além destes contributos para uma melhor participação dos parceiros de uma rede colaborativa de governação integrada, defende-se que se deve ir além da participação dos parceiros e envolver diretamente em mecanismos participativos de co-construção os beneficiários finais da intervenção. Sem eles, a dinâmica da participação está incompleta. 27

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Comunicação como fator crítico de sucesso Enquanto processo relacional, a colaboração tem, na boa comunicação, uma condição indispensável. Só a comunicação permanente, multidirecional e eficaz, através de todos os canais adequados e envolvendo todos os parceiros, permitirá o alinhamento da visão e da missão da rede colaborativa, bem como a articulação e coordenação das suas ações. A comunicação aqui entende-se não só no registo da sua expressão formal, codificada e registada, como também, e com grande relevância, de todos os mecanismos e processos de comunicação informal, ágil e flexível que não dispensando a de dimensão formal, lhe soma um potencial enorme para o reforço do capital relacional entre as organizações. Apesar de este requisito ser óbvio, verifica-se recorrentemente um frágil investimento em estratégias e ferramentas de comunicação interorganizacional, quer formal, quer informal, quer interna à parceria, quer externa, que reforcem relações de colaboração o que conduz, por vezes, à deterioração do desempenho da rede colaborativa.

Da revisão da literatura, é útil recuperar algumas referências que importa ter em consideração para se perceber a relevância da comunicação como fator crítico de sucesso para a governação integrada. Parece evidente que saber comunicar realidades complexas, em contextos eles próprios também difíceis, não é fácil, mas é indispensável. Desde logo, em contextos colaborativos interorganizacionais, destaca-se a importância da comunicação multidirecional (Linden, 2010) quer para “cima” (na cadeia hierárquica intraorganizacional), quer para os “lados” (para as outras organizações da rede), quer para “baixo”, (dentro da própria estrutura), quer ainda para “fora” (para a comunidade envolvente). O fracasso ou desinvestimento em qualquer uma destas dimensões pode colocar em causa o esforço de governação integrada. Por outro lado, Huxham & Vangen (2004, 2005) apontam a importância do desenvolvimento de uma boa comunicação para aumentar a confiança entre parceiros. A capacidade de comunicação surge ainda como uma competência essencial dos “reticulistas”, aqueles que são capazes de construir redes, usando para tal quer a comunicação verbal capaz de traduzir mensagens, quer a não-verbal, através, por exemplo da linguagem corporal e da escuta ativa (Sullivan & Skelcher, 2002). 28

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Numa outra dimensão, as tecnologias de informação e comunicação representam uma ferramenta preciosa para viabilizar, neste contexto, níveis superiores de comunicação, pelo que a sua boa utilização é essencial. Note-se, no entanto, que, por si só, as TIC não garantem governação integrada. É necessário que sejam usadas habilmente para alcançar este objetivo, sendo que muitas vezes a incompatibilidade de sistemas de tecnologias de comunicação e informação constitui um importante obstáculo (Karré et al, 2012). Note-se que a comunicação não se resume à sua dimensão formal. A comunicação informal, e consequentemente as relações informais, é também muito relevante. Não obstante, não deixa de ser também referida a necessidade de algum nível de formalização, no quadro de uma comunicação ascendente e descendente, dentro da própria estrutura. Por outro lado, há que ter em conta que uma comunicação aberta e frequente pode constituir um estímulo à participação e co-construção. Pontualmente, surge a referência a que o excesso de informação pode, por vezes, constituir um obstáculo a uma boa comunicação, o que constitui um importante alerta para uma utilização criteriosa dos canais de comunicação, cujo recurso é mais referido (reuniões, correio eletrónico, entre outros) para que não exista este efeito paradoxal. Para uma melhor comunicação, é sinalizada a necessidade, por vezes, de mediação que um processo de comunicação exige, não sendo suficiente um processo simples e linear, sem interfaces adequadas. Finalmente, no que toca à comunicação, uma dimensão particularmente relevante nos estudos de caso analisados é a importância da co-localização, ou seja, da proximidade física, enquanto fator que favorece a comunicação. O “estar juntos” estimula a comunicação e os canais de comunicação à distância podem não substituir integral e eficazmente o contacto presencial.

Monitorização / Avaliação como fator crítico de sucesso Este fator é absolutamente vital pois se a governação integrada deve ter em conta a eficácia e eficiência, valorizando fortemente os resultados e os impactos, torna-se necessário investir, de uma forma determinada, na monitorização e na avaliação. Sem elas, será impossível verificar a adequabilidade das políticas integradas aos problemas a que são direcionadas. Porém, aqui reside um dos temas mais sensíveis e exigentes da governação integrada. Vindos de uma cultura de planeamento e de avaliação linear, que pressupõe 29

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correlações óbvias entre causa e efeito, bem como previsibilidade e modelação estável, há uma particular dificuldade em avaliar em contexto de complexidade, o que conduz frequentemente a erros grosseiros quer nos termos de referência, quer na leitura dos dados da avaliação. Nesse quadro, é necessário desenhar e implementar processos de avaliação adaptáveis, flexíveis e interativos, que procurem entender e descrever todo o sistema, incluindo componentes, relações e interdependências e compreender os resultados e impactos a partir dessa visão holística. Importará desenvolver a capacidade de aprender a partir dos efeitos de retroação e ter particular atenção ao contexto em que ocorrem. Será também importante dar mais atenção às relações não lineares e multidirecionais entre a iniciativa e os impactos previstos e não-previstos, que sempre acontecem em contextos de complexidade (Preskill & Gopal, 2014). Este domínio é, tendencialmente, o que exigirá maior investimento em produção de instrumentos, de indicadores, de metodologias e de formação de todas as partes interessadas para que se adquira maior solidez e constitui um dos eixos para investigações futuras que aprofundem o presente trabalho. Na revisão da literatura, para além da referência às metodologias clássicas da avaliação formativa e da sumativa, merece registo o potencial da avaliação desenvolvimental, que parece ser particularmente vocacionada para o contexto de problemas complexos. No entanto, a opção não deve incluir só uma metodologia, mas porventura todas elas, na devida proporção, consoante as especificidades de cada realidade a avaliar. Igualmente, o recurso à ferramenta da “Teoria da Mudança” pode ser útil, num primeiro momento, para criar um referencial que sirva não só de roteiro de trabalho, mas de ponto de partida para a monitorização e avaliação. Confiança como condição indispensável – o “oxigénio” – da governação integrada A relevância da confiança para a governação integrada é indiscutível e, neste quadro, surge como uma das dimensões do modelo proposto, embora de natureza diferente dos anteriores fatores críticos de sucesso. Sublinha-se, a partir das referências da revisão de literatura, a noção que, a partir do final dos anos 90, a confiança surge como um dos conceitos-chave referidos dos modelos de reforma do Estado (Politt & Bouckaert, 2011). Particularmente para a existência de colaboração, é vital a confiança (Sul30

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livan & Skelcher, 2002) sendo esta aprofundada por “pequenas vitórias” (Ansell & Gash, 2008). A sua existência aumenta o ritmo da colaboração e reduz alguns obstáculos (Kenis & Oerlemans, 2008; Linden, 2010). Há quem vá mais longe, defendendo que o sucesso de modelos colaborativos depende da criação de um ambiente de confiança (Hurley, 2011) e que os gestores precisam de ser peritos em “construção de confiança” (Jackson & Stainsby, 2000). É particularmente interessante na teoria da vantagem colaborativa de Huxham & Vangen (2005), a importância atribuída à confiança, embora não seja considerado essencial a sua pré-existência, em níveis elevados, no quadro do arranque de um processo colaborativo. Ao invés dessa situação ideal de laços de confiança que deveriam pré-existir numa parceria, sublinham estes autores que, muitas vezes, nos deparamos perante vínculos de confiança fracos e perante a necessidade de construir e manter confiança, introduzindo aqui também o conceito de “gestão da confiança”, associado à ideia de um “ciclo de construção de confiança”. A “confiança” é condição essencial para que estes modelos colaborativos funcionem, sendo que se trata de um caminho, em que, muitas vezes, o ponto de partida é de baixa confiança ou mesmo desconfiança, como referiam Huxham & Vangen (2005). Recolhendo a inspiração do criador da teoria geral dos sistemas, Bertalanffy (1972), que vindo da biologia, beneficiou para a sua teoria das metáforas e analogias feitas com essa ciência (e com a ecologia), bem como tendo em consideração as aprendizagens que o modelo dos sistemas complexos adaptativos absorve da natureza, propõe-se, na estruturação destes contributos para um modelo de governação integrada, uma analogia a partir da biologia para explicar o significado que se atribui à confiança. Encontramos, também, algum suporte para esta analogia que se proporá, a partir de Ling (2002), que nos aponta uma mudança de metáfora, da “máquina” para o “ecossistema”. Nesse contexto, refere que os novos modelos de serviço envolvem parcerias, redes, relações “achatadas” e, obviamente, a confiança. Começa-se, assim, por considerar que o modelo de governação integrada proposto deve ser visto com um sistema interativo, dinâmico e dependente de confiança. Esta, como já referido, surge como condição obrigatória para que o sistema funcione. Nesse sentido, é plausível a analogia comparativa com a

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relevância do “oxigénio” para os sistemas aeróbicosII. Tal como acontece com o oxigénio, é a confiança que dá vida e vitalidade ao sistema. Caso exista, permite-lhe desempenhos adequados, mas, quando desaparece provoca a extinção do sistema. Sem “oxigénio” /confiança, não há governação integrada. Na figura 1 é retratada, como uma “atmosfera”, envolvente dos Fatores Críticos de Sucesso - FCS. Nesse sentido, o próprio sistema, através desses FCS e das suas interações, quando funciona bem, produz “oxigénio”, tornando o contexto cada vez mais favorável para que funcione melhor, numa espiral positiva (retroação positiva). Ao invés, a disfunção ao nível dos FCS (liderança, comunicação, participação ou monitorização/avaliação inexistentes ou desadequadas) e das frágeis interações entre eles, dissipa “oxigénio”, que se vai rarefazendo cada vez mais e vai tornando cada vez mais difícil o funcionamento da governação integrada, numa espiral negativa, até que pode mesmo chegar à sua “morte”. Esta realidade é dinâmica e, consequentemente, pode mudar ao longo do tempo, pelo que exige uma permanente monitorização dos níveis de confiança. Um processo colaborativo de governação integrada pode, por exemplo, começar com níveis baixos de confiança, mas graças ao bom funcionamento dos FCS começar a “produzir” mais confiança (uma outra versão do “ciclo de construção de confiança” de Huxham & Vangen [2005]). Como também pode, havendo bons níveis iniciais de confiança, verificar-se um subsequente mau funcionamento dos FCS e vir-se a “dissipar” confiança, até ao seu desaparecimento. Levando ao extremo esta analogia com a biologia será que, como acontece com o “oxigénio”III, quando há altíssimos níveis de confiança isso também pode um efeito negativo e provocar a “morte” do sistema. Potencialmente, o efeito da “confiança absoluta/cega”, pode ser igualmente “perigoso” (tal como, no extremo oposto, o é a sua inexistência), por anular o espírito crítico e os sistemas de alerta para eventuais disfunções. Tal como na teoria da vantagem colaborativa (Huxham & Vangen, 2005), defende-se aqui que pode haver um “ciclo de construção de confiança”, mas que pode haver também um “ciclo de destruição de confiança”. Se aquele ciclo surge II Esta correlação entre “oxigénio” e “confiança” é usada na obra de Knapp & Carter (2007), parafraseando Amartya Sen, Prémio Nobel da Economia, que dizia que “a confiança é como o oxigénio, só se percebe a sua importância quando falta”. Nesse sentido, os autores sublinham que, enquanto existe, nem se dá por ela, nem se realiza a sua importância. Só quando a confiança começa a falta é que os efeitos dessa rarefação se fazem sentir. Foi a partir daqui que se construiu toda a metáfora que se apresenta neste texto, levando mais longe a comparação da confiança a “oxigénio”. III Conhecida como “hiperóxia” e que pode causar danos sérios e mesmo a morte.

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muito associado ao estabelecimento de objetivos realistas, mas bem-sucedidos, que reforçam atitudes de confiança que, por sua vez, permitem ganhar base para uma colaboração mais ambiciosa, numa espiral positiva, o oposto também pode acontecer. Em conclusão Sendo óbvio que a realidade guineense tem idiossincrasias específicas, quer ao nível social, cultural ou económico, que condicionam a interpretação destes fatores críticos de sucesso, é possível, seguramente, a adaptação e adequação destes princípios gerais, pelas organizações da sociedade civil guineense à sua realidade. Independentemente dessa interpretação e contextualização, é inegável que para os desafios da Guiné Bissau, é necessário, em primeiro lugar, cuidar da reconstrução de laços de confiança e evitar a todo o custo tudo que possa destruir mais confiança. Para isso, as organizações guineenses poderão ter neste modelo de análise de fatores críticos de sucesso, um roteiro de inspiração para melhores lideranças, mais participação das partes interessadas, comunicação mais eficaz e, sempre, avaliação rigorosa dos processos e dos resultados atingidos. Sem governação integrada, fundada na confiança como “oxigénio”, gerada a partir destes fatores críticos de sucesso, será muito mais difícil – do que já é – encontrar um caminho de sucesso para o desenvolvimento.

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Diagnóstico às organizações da sociedade civil Aladje Baldé Alexandre Furtado Francelino Gaspar Lopes Ângela Martins de Carvalho Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau A Universidade Jean Piaget (UniPiaget), entidade parceira no projeto, no âmbito do eixo 1 – Capacitação de técnicos e dirigentes de organizações da sociedade civil (OSC) da Guiné-Bissau para a governação integrada. As acções de consultoria foram estruturadas em 5 momentos-chave, que são: i) Preparação; ii) Diagnóstico; iii) Orientação; iv) Sistematização e v) Disseminação de resultados. No âmbito do diagnóstico, foi elaborado e implementado um inquérito por questionário a cada OSC envolvida no projeto, como fonte de recolha de informação sobre a sua configuração organizacional e de gestão. O inquérito, organizado em torno de 11 temas (Legalização das OSC, Conta Bancária, Contabilidade Montada, Existência de Procedimentos Administrativos, Preparação de Relatórios Administrativos e Financeiros, Quadro do Pessoal, Comprometimentos, Governação, Fontes de Financiamento, Formações Feitas, Necessidades em Formação), foi aplicado presencialmente aos representantes das 47 OSC previamente selecionadas. De salientar que a equipa de consultores agendou e reuniu previamente com todas as OSC envolvidas no projeto, no sentido de ler, explicar todas as perguntas e de esclarecer as dúvidas manifestadas pelos participantes. Para uma avaliação mais objetiva das respostas contidas nas fichas preenchidas, foi construída uma grelha para o efeito, na qual as respostas às perguntas são sintetizadas em duas secções intrinsecamente articuladas que abarcam as dimensões de análise supra referidas, designadamente: i) O perfil sociodemográfico das OSC inquiridas; ii) A configuração organizacional e de gestão destas organizações. Como se pode ver pela imagem abaixo, 28 das OSC (59,6%) encontram-se registadas, sendo que a maioria assume a forma jurídica de associação. 37

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Figura 2. Caracterização geral das OSC

Associação 80,9% (38)

NÃO SIM 40,4% (19)

Registo

59,6% (28)

2,1% (1)

Forma Jurídica

Média de Idades

6,4% (3)

8,5

4,3% (2)

Bancada

6,4% (3)

ONG Rede Outro Mandjuandadi

Fonte: material de verificação interna do projeto

Figura 3. Caracterização geral das OSC, por região

33,3%

Mé

Outro 10% (1)

Outro 10% (1) Bancada 10% (1)

Associação 83,3% (10)

Mé

ma Jurídic or

Registo

ma Jurídic or

de Idad dia

7,5

ma Jurídic or

ONG 8,3% (1)

Mé

9,8

Bafatá

7,6

40%

Associação 90% (9)

de Idad dia

Rede 13,3% (2)

de Idad dia

Registo

ONG 13,3% (2)

9,1

Oio

Associação 80% (8)

Registo

ma Jurídic or

de Idad dia

100%

50%

Cacheu

Associação 73,3% (11)

Registo

Bissau

Rede 8,3% (1)

Fonte: material de verificação interna do projeto

Os domínios de intervenção são variados e abrangem, designadamente, a educação, saúde, desenvolvimento comunitário, agricultura, segurança alimentar, direitos humanos, combate à pobreza, ambiente, saneamento básico, cidadania, delinquência juvenil, pesca artesanal, promoção da paz, planeamento familiar. 38

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Os resultados apurados trouxeram à luz alguns dos grandes desafios organizacionais e de gestão que as mesmas terão de enfrentar para consolidar as suas estruturas internas e reforçar a sua eficiência e eficácia. Estamos perante organizações, de uma forma geral, jovens, que se revelam empenhadas num processo de formação e consolidação do ponto de vista institucional, baseadas no voluntariado, com um leque muito diversificado de acções enfrentando grandes desafios em termos de experiência, de pessoal qualificado, de recursos financeiros e de meios de trabalho, mas, em certos casos, aparentemente, com intervenções significativas e reconhecidas no meio em que se encontram inseridas e com experiência de trabalho em parceria. Dependendo da natureza das necessidades das OSC e, tendo em conta a heterogeneidade dos níveis e experiências das mesmas, o modelo de consultoria foi definido e ajustado considerando também os resultados do diagnóstico feito às OCS que apontaram, em síntese, para áreas que correspondem aos domínios em que têm maiores dificuldades e manifestaram a necessidade de apoio e acompanhamento. Estes domínios podem ser assim resumidos: a) Administração e Contabilidade; b) Gestão de Ciclo de Projeto; c) Comunicação. Foram ainda realizados momentos prévios para: (i) reforçar a necessidade de todas as organizações se legalizarem nos termos da lei; (ii) visitar os locais de trabalho das OSC, (iii) (re) ler os dados fornecidos nas fichas de diagnóstico e corrigi-los e (iv) recolher mais informações e documentos sobre cada organização. Durante o mês de Outubro de 2016, procedeu-se ao início da fase de orientação, através da realização de reuniões de consultoria a cada OSC no terreno. Para as OSC sem instalações próprias (a grande maioria), os trabalhos foram desenvolvidos nas instalações de outras organizações e, no caso concreto das regiões de Bissau, foram utilizadas as instalações da Universidade Jean Piaget como alternativa. Uma vez reunidas as condições para iniciar as consultas no terreno, as atividades começaram com a consultoria dedicada aos temas de administração e contabilidade, nas regiões de Bissau e Oio, respetivamente. Na região de Bafatá, a consultoria incidiu sobre a gestão de ciclo de projetos e, na região de Cacheu, a Comunicação foi o tema prioritário. Os trabalhos desenvolvidos foram marcados por algumas dificuldades, que se deveram fundamentalmente a fatores como: 39

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i) Dificuldade de disponibilidade de espaço adequado para a realização das ações (por inexistência de sedes das OCS); ii) Dificuldade de disponibilidade dos dirigentes/técnicos das OSC e participantes no projeto; iii) Ausência de uma agenda e de um plano de atividades anuais das OSC. Apesar disso, as consultorias decorreram num ambiente positivo, marcado pelo interesse e motivação por parte das OSC, prevendo-se uma adoção e apropriação de boas práticas sugeridas durante as sessões. Os resultados apurados evidenciaram a premência de consolidar as estruturas internas das organizações e o reforço da eficácia e eficiência das mesmas. Após identificadas as fragilidades das OSC, a equipa da Universidade Jean Piaget desenvolveu um guião para as sessões de consultoria no sentido de capacitar as 47 OSC em matéria de governação integrada, procurando promover pelo menos uma prática implementada no seio de cada uma das organizações. Para a implementação do guião foram privilegiados aspetos como: 1) Estabilidade organizacional; 2) Vontade de mudança e transformação social; 3) Apoio da sociedade onde desenvolve o seu trabalho; 4) Independência da OSC, mobilização de recursos humanos e económicos; 5) Transparência, conflito de interesse e prestação de contas; 6) Criação de redes, parcerias e partilha de responsabilidade; 7) Conflito de interesses. Em suma, as OSC são, em geral, constituídas por jovens num registo de funcionamento assente maioritariamente em voluntariado, trabalham em diversos campos de atuação, enfrentam grandes desafios de inexperiência, pouca qualificação, escassez de recursos financeiros e de métodos de trabalho. No entanto, algumas das intervenções que algumas entidades realizam são muito significativas e reconhecidas no meio em que se encontram inseridas e com experiência de trabalho em parceria. O plano de consultoria, elaborado pela equipa de consultores da UniPiaget, foi desenhado em função das necessidades e características das OSC inquiridas, tendo em vista reforçar as capacidades de liderança, de organização, planeamento e de gestão organizacional e financeira em matéria de governação integrada nas organizações envolvidas no projeto. 40

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Formação em Governação Integrada para as organizações da sociedade civil guineenses Liderança, Participação, Comunicação e Monitorização e Avaliação Edson Incopté IPAV Guiné-Bissau As boas práticas em governação integrada pressupõem o domínio de vários fatores críticos de sucesso, entre os quais a Liderança, a Participação, a Comunicação e Monitorização e Avaliação. Nesse sentido, o IPAV desenvolveu, ao nível do primeiro eixo do projeto, uma formação destinada a dirigentes (141) de OSC (47) com potencial de liderança, que decorreu em quatro territórios distintos – Bissau, Cacheu, Oio e Bafatá.

Tabela II. Número de OSC e de participantes por região

Nº de OSC em fase inicial

Nº de OSC que concluíram formação

Nº de participantes iniciais

Nº de participantes que concluíram formação

Bissau

Bafatá

Cacheu

Oio

Total

141

135

Região

Fonte: Fontes de verificação internas do projeto

Governação Integrada na Guiné-Bissau

Das 47 OSC inicialmente selecionadas para participar na formação, 46 participaram e concluíram a mesma. Apenas uma OSC de Bafatá foi excluída, por falta de comparência dos 3 representantes da sua entidade. As restantes pessoas (3) que não levaram a formação até ao fim continuaram a ter outros representantes das suas entidades. Em termos de participação, a formação teve elevados níveis de presença e das OSC. Tabela III. Presenças dos representantes das OSC na formação, segundo a região (%)

Fonte: Fontes de verificação internas do projeto *Percentagem calculada em função das 11 OSC de Bafatá, tendo em conta a desistência de uma organização por motivo de falta de comparência nas sessões anteriores.

Esta formação visa o reforço da eficácia das OSC através da capacitação de princípios e de práticas de gestão em matéria de governação integrada, através do desenvolvimento de competências pessoais e sociais dos seus representantes, com especial foco no trabalho em equipa, na promoção de práticas participadas de tomada de decisão, e aquisição de uma maior capacidade de análise crítica e de iniciativa. Neste sentido, o curso teve como objetivos específicos: 1) Apresentar, sensibilizar e refletir de forma crítica sobre a adoção de modelos organizacionais e de gestão representativos de uma governação integrada e de liderança servidora; 2) Promover a aquisição de competências de mediação e de gestão para o exercício da governação integrada; 3) Identificar e assumir práticas de governação integrada a implementar nas organizações onde trabalham, tendo em conta os domínios temáticos abordados no curso de formação. 42

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Cada curso foi composto por oito sessões, com a duração de 6 horas por sessão, o que equivale a um total de 48 horas formativas. Cada domínio temático foi trabalhado ao longo de duas sessões, num total de 12 horas. Teve lugar aos sábados com regularidade quinzenal. O curso decorreu nas quatro regiões de incidência do projeto (Bissau, Bafatá, Cacheu e Oio), um por região, procurando capacitar, de forma proporcional os técnicos das OSC selecionadas. A conceção e implementação do curso incide numa abordagem metodológica de aprendizagem experiencial assente em facilitação, com recurso a metodologias de educação não-formal. Foram valorizadas as experiências específicas de cada organização representada a partir das competências sociais e pessoais dos participantes e deu-se primazia à aprendizagem entre pares. Os domínios temáticos foram, assim, abordados a partir de diversas técnicas, nomeadamente a visualização e debate em torno de filmes e documentários, dinâmicas de grupo, exercícios individuais e trabalhos de grupo, assente numa lógica de partilha e complementaridade, com carácter crítico e construtivo, em prol da aplicação consciente de práticas de governação integrada. A formação foi facilitada por três técnicos gestores locais do projeto GovInt Guiné Bissau, com o suporte da Bolsa de Voluntários criada no âmbito do projeto, encarregue de prestar apoio de ordem técnica e logística, bem como a dinamização de sessões de formação. Procurando sensibilizar e motivar para a aquisição de princípios de conhecimentos centrais para o exercício de governação integrada, o curso focou-se em quatro domínios temáticos, assumidos como fatores críticos de sucesso para a governação integrada – Liderança, Participação, Comunicação e Monitorização e Avaliação. Foram, neste sentido, sublinhados princípios como responsabilidade, inclusão, promoção de consensos, transparência e prestação de contas. A formação foi ainda adaptada de região para região, de acordo com as características de cada grupo, em função da realidade local, necessidades do grupo e condições logísticas de cada local. No âmbito da formação foi ainda preparado um kit pedagógico, o qual foi distribuído aos representantes das OSC participantes, criado com o intuito de reforçar o sentido de pertença ao projeto GovInt Guiné-Bissau, fazer a divulgação do mesmo e facultar um conjunto de instrumentos úteis de apoio às oito sessões da formação. O kit pedagógico é composto por um bloco de notas, uma es43

Governação Integrada na Guiné-Bissau

ferográfica, uma t-shirt, uma pen USB e uma bolsa produzida pela Casa das Oportunidades, um projeto de empreendedorismo social resultante da Academia Ubuntu Guiné-Bissau, valorizando os produtos produzidos localmente. Em fase mais tardia, no 1º Encontro Nacional (EN) o kit pedagógico foi complementado com a publicação Problemas Sociais e Governação Integrada (2014), da autoria de Rui Marques, especialista em Governação Integrada, presidente do IPAV e coordenador do Fórum para a Governação Integrada Portugal. A pen USB inclui um «Baú Pedagógico Digital», que consiste num repositório de materiais de carácter pedagógico em formato digital, nomeadamente planos de sessão, textos, vídeos e dinâmicas, tendo em vista arquivar os recursos pedagógicos utilizados na formação, fomentar a exploração teórica e prática destes recursos pelos participantes e estimular a reflexão individual e coletiva, ao nível intra e interorganizacional. Em termos de conteúdos, na formação foram trabalhados os núcleos essenciais para o exercício da governação integrada: participação, liderança, comunicação, monitorização e avaliação, que se passa a explorar em maior detalhe.

Participação Ao nível da participação, a formação passou por trabalhar com as OSC questões ligadas à mobilização participativa, uma das principais queixas e dificuldades das mesmas; a existência, nos seus quotidianos, de desafios na gestão das relações interinstitucionais, sob a lógica da colaboração participativa e em rede; Promover uma reflexão sobre o sentido da participação, enquanto fator crítico de sucesso, para a resolução de problemas sociais complexos. Salientou-se a importância de uma verdadeira identificação do problema, enquanto primeiro passo para a sua resolução, mapeando de seguida uma estratégia para a resolução do problema identificado, que passe pela existência de um ponto de equilíbrio. É pretendido que congregue todos os afetados, de uma forma ou de outra, o que facilita a estratégia, tendo necessariamente que promover a confiança com cada um. De salientar a confiança como elemento essencial na promoção da participação e mobilização de parcerias, muitas vezes condição sine quo non para a resolução dos problemas comuns. Os desafios que se verificaram nesta temática tiveram sobretudo que ver com a dificuldade que os dirigentes das OSC tiveram em promover uma efetiva im44

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

plementação e disseminação de aprendizagens na dinâmica das próprias organizações. Em segundo lugar, promover parcerias organizacionais, fomentando o trabalho em rede, como forma mais eficiente e eficaz de resolver problemas complexos nas suas comunidades. Percebeu-se que não havia cultura colaborativa entre as OSC nas zonas de intervenção do projeto, em virtude de um ambiente de atuação em que as organizações, na sua grande maioria, não se conhecem, não se contactam e muito menos partilham agendas. Esse cenário dificulta a coordenação das suas atuações e interesses. Contudo, após a formação, nos encontros regionais (ER) promovidos no âmbito do projeto, já se reconhecia nas OSC esforços significativos para uma maior coordenação, colaboração e trabalho em rede. As organizações das mesmas regiões, beneficiárias do projeto, já relatavam atuações conjuntas e concertadas. Em Oio, por exemplo, as organizações já trabalharam para a criação de uma rede de OSC da região. Já se debruçavam, inclusive, na elaboração dos Estatutos das suas organizações, com o apoio dos técnicos do IPAV e UniPiaget. Tendo-se apercebido da importância deste documento legal, várias organizações da região de Oio assumiram a sua elaboração como uma preocupação de carácter prioritário. Estes esboços foram apresentados em Assembleia Geral de cada OSC.

Liderança Ao nível da liderança, a formação passou pela promoção de um verdadeiro sentido da mesma: servidora, mobilizadora e inspiradora. Esta teve como público-alvo dirigentes e técnicos com potencial de liderança e capacidade de decisão dentro das OSC, encarando-os como canais de transformação organizacional e mudança social. A abordagem da temática era fundamental, não apenas por se tratar daquele que é o principal problema das OSC, mas por a governação integrada exigir o alinhamento de renovação estratégica, renovação da sua estrutura e de processos e cultura organizacional. Pressupõe um modelo colaborativo, em prol de uma maior eficácia e eficiência na resolução de problemas complexos. Importa para a dinâmica da governação integrada ter líderes capazes de mobilizar e inspirar, de fazer pontes, no quadro de modelos organizacionais com maior exigência de flexibilidade, agilidade, versatilidade, velocidade e qualidade 45

Governação Integrada na Guiné-Bissau

no trabalho das suas equipas, das suas organizações. A formação nestas temáticas permitiu almejar tal padrão, capaz de alterar o modus vivendi das mesmas, transformando formas de reflexão, conceptualização e atuação em relação aos problemas das respetivas comunidades. Toda a formação nesta temática foi desenvolvida tendo como base o modelo de liderança de Nelson Mandela, recorrendo à visualização e exploração do filme Invictus e da obra Legado de Mandela – 15 Lições de Vida e Amor, de Richard Stengel. As principais dificuldades manifestadas pelas OSC sobre as quais os técnicos procuraram trabalhar e sensibilizar tiveram que ver com as lideranças centralizadas, quase autocráticas, levando muitas vezes à pessoalização das organizações. Este aspeto não contribui para a existência de uma governação integrada, que, entre outros, pressupõe colaboração, estabelecimento de parcerias e trabalho em rede, atingíveis apenas com a compreensão de um verdadeiro sentido de liderança, partilhável por vários atores em prol dos objetivos comuns. A liderança foi a temática que surtiu maior impacto nos participantes, produzindo, por sua vez, os maiores frutos. Verificaram-se mudanças concretas de comportamento ao nível das lideranças das OSC, testemunhadas pelas próprias. Dirigentes que passaram a compreender melhor o verdadeiro sentido de liderança e organizações que ganharam estruturalmente com a partilha e promoção de novas lideranças.

Comunicação Ao nível da comunicação, e por desempenhar um papel fundamental em todo em todo o processo de governação integrada, podendo significar mesmo o fracasso do modelo, quando deficiente ou inexistente, os principais desafios da formação tiveram que ver, em primeiro lugar, com a consciencialização do importante papel da comunicação – tanto interna como externa – e, em segundo lugar, com a concreta produção de ferramentas de comunicação – iniciada na formação, com a perspetiva de ser desenvolvida nas consultorias individuais. A formação nessa temática procurou focar e trabalhar, através de dinâmicas de grupo, questões como saber escutar, superar o ruído na comunicação, dar feedback, explorar os princípios de geração de consensos, conhecimento e produção de canais de comunicação interna e externa, tendo sempre presente para quem 46

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

a comunicação é feita, nas relações com os “beneficiários”, financiadores, parceiros, entre outros. Foi uma temática em que as OSC beneficiaram, sobretudo, pela maior capacidade de produção de ferramentas de comunicação, além da importância que passaram a dar à questão, até então negligenciada na atuação e no quotidiano.

Monitorização e avaliação Ao nível da monitorização e avaliação, a formação incidiu sobre a prestação de contas de forma horizontal – envolvimento de todas as partes interessadas, os designados stakeholders da organização: beneficiários, parceiros, financiadores, entre outras, – dando ênfase à questão da transparência, enquanto pilar da boa governação e fator catalisador de confiança, essencial a toda a questão de governação integrada. Tratou-se de um processo de capacitação e sensibilização, procurando conduzir as OSC no sentido de que apenas reforçando a governação interna, potencializando as suas capacidades de controlo, prestando contas, monitorizando e avaliando as suas ações, podem ter uma efetiva participação e influência nos processos de desenvolvimento local e nacional. Foi percetível que se trata, igualmente, de uma questão muitas vezes negligenciada ou mal interpretada nas OSC guineenses, provocando conflitos em virtude de sentimentos de desconfiança. É, contudo, sem dúvida, um dos pilares que sustenta a governação integrada, pois só por essa via se garante uma verdadeira eficiência e eficácia na ação, trabalhando as várias fases da avaliação – ex ante, on going e ex post. Não assumindo a monitorização e avaliação como falta de confiança, mas como elementos fundamentais de aprendizagem e crescimento em todas as suas dimensões: a avaliação externa, a autoavaliação, a avaliação conjunta, a avaliação interpares, numa perspetiva integrada que avalie atores, políticas, processos e metas. Os cursos, embora não constituam uma solução única para o reforço das capacidades das OSC, revelaram-se um modelo adequado às respostas exigidas, tendo em conta os problemas sociais complexos da Guiné-Bissau contemporânea e à própria realidade das OSC guineenses. A formação não simboliza, assim, formas instantâneas de resolução de todos os problemas das organizações, das suas 47

Governação Integrada na Guiné-Bissau

comunidades e todo o país. Contudo, representam contribuições fundamentais para a melhoria de formas de resposta e de atuação, mesmo a nível dos seus papéis na promoção das condições de vida das populações e em todo o processo de desenvolvimento nacional. A avaliação da formação foi feita pelos participantes em vários momentos através de avaliação contínua e participativa e também através de avaliação final. Esta última elaborada em duas vertentes: a avaliação de competências e atitudes desenvolvidas, avaliada através da aplicação de um questionário, e avaliação do curso. Utilizou-se fichas de avaliação individual no final de cada sessão, de forma a analisar a adequação dos temas, a adequação das atividades e metodologias aplicadas, de modo a adaptar e planear as sessões em função do feedback obtido, das necessidades indicadas, expetativas e características de cada grupo de participantes. O processo de avaliação contemplou uma abordagem quantitativa e qualitativa. O curso revelou uma elevada taxa de assiduidade e de satisfação global, tendo os participantes manifestado uma progressão significativa em termos de desenvolvimento de competências de governação integrada, nomeadamente gestão, planeamento, mediação, gestão de projetos, liderança, entre outras. De salientar ainda que o balanço é positivo em todas as regiões, denotando-se uma disparidade entre Bissau e as restantes regiões, prevê-se que associado ao facto de em Bissau haver um maior acesso a formação e informação e de redes de contacto e colaboração com instituições e serviços. A avaliação global das formações nas quatro regiões, numa escala de 0 - 5, é de 4,54. Revelou-se ainda um espaço de partilha, troca de experiências e reflexão em torno de boas práticas no seio das OSC. Tabela IV. Avaliação global da formação, por região

Fonte: Fontes de verificação internas do projeto

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

As próprias organizações foram unânimes em ressaltar a mais-valia das formações, mencionando um conjunto de competências/boas práticas adquiridas e em implementação nas suas estruturas, tais como a criação de contabilidade organizada, a criação de uma estratégia de comunicação mais eficaz, maior transparência na gestão da organização e o exercício de uma verdadeira liderança servidora, entre outras competências desenvolvidas que se têm revelado prementes para o reforço do trabalho das OSC nos terrenos em que atuam. Em encontro nacional foram recolhidos os seguintes contributos de participantes: “Os formadores utilizaram uma metodologia inovadora para abordar a governação integrada – houve momentos em que fui confrontado com situações reais, através de exemplos práticos. A formação em si foi um momento importante de avaliação interna das nossas organizações.” Quemo Dabo, Grupo Kumpuduris di Paz, em Bafatá

“Espero que as organizações beneficiárias saibam tirar proveito desta formação para a melhoria do seu desempenho diário, a fim de poderem atingir os seus objetivos.” Infali Seide, Associação Juvenil para Acção e Desenvolvimento, região de Oio

“É muito importante que as mulheres participem nas organizações da sociedade civil. Assim vão aumentar o seu nível de conhecimento e participação na sociedade. Só com a sua adesão vamos poder atingir aquilo que queremos” Mariana Camará, Alta Sociedade de Betame, em Cacheu

“Quero agradecer ao IPAV e financiadores pelo esforço no reforço das capacidades das organizações da sociedade civil em dotá-las de ferramentas que permitam realizar as suas ações com o objetivo de reduzir a pobreza na Guiné-Bissau e, consequentemente, contribuir para o desenvolvimento sustentável do país” Carlota Silva Vieira, Associação dos Moradores e Amigos de Djoló, em Bissau

Embora se saiba, de antemão, que a governação integrada é um caminho, um processo que visa a transformação de paradigmas, no caso concreto da Guiné-Bissau, há muito instalados, não é neste caso expetável que produzam efeitos imediatos. 49

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Sessões de consultoria às organizações da sociedade civil Aladje Baldé Alexandre Furtado Francelino Gaspar Lopes Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau No seguimento da formação em governação integrada às OSC de 4 regiões da Guiné-Bissau, a UniPiaget assumiu a realização de consultorias às organizações beneficiárias da formação. Estas decorreram individualmente, por se ter concluído ser mais frutífero para cada entidade por ter uma abordagem mais adaptada às suas necessidades. As consultorias individualizadas permitiram que as OSC analisassem, de forma mais aprofundada, o seu funcionamento interno, reconhecessem boas práticas já existentes e promovessem a melhoria de procedimentos, procurando manter e desenvolver boas práticas de governação integrada. A equipa de consultoria da UniPiaget foi constituída por Aladje Baldé, Reitor da Universidade, Francelino Gaspar Lopes e Alexandre Furtado, docentes da UniPiaget. As ações de consultoria foram estruturadas em 5 momentos-chave, nomeadamente: (1) preparação; (2) diagnóstico; (3) orientação; (4) sistematização; (5) disseminação de resultados e incidiram sobre os seguintes temas: 1. Aplicação das boas práticas de governação integrada na gestão diária das OSC; 2. Boas práticas na prestação de contas; 3. Boas práticas na gestão do património comum; 4. Boas práticas na transparência interna; 5. Boas práticas de comunicação interna e externa; 6. Reforço da capacitação no domínio da liderança; 7. Reforço da capacitação no domínio da participação; 8. Trabalho em equipa para um objetivo comum.

Governação Integrada na Guiné-Bissau

As sessões de consultoria decorreram durante 11 meses, com início em junho de 2016 e termino junho de 2017, com a duração total de 1988 horas (1328 horas durante o 1º ano do projeto e 660 horas durante o 2º), equivalendo, em média, a um trabalho de proximidade de cerca de 43 horas por OSC. As consultorias individualizadas permitiram criar um espaço para que as OSC analisassem, de forma mais aprofundada, o seu funcionamento e promovessem a melhoria dos seus procedimetos, procurando desenvolver e reforçar boas práticas de governação integrada. Tal como planeado após a realização do diagnóstico junto das OSC, as consultorias foram orientadas para o desenvolvimento das competências pessoais e sociais, em matéria de boas práticas de governação integrada, designadamente em termos de participação, responsabilidade, trabalho em equipa, comunicação, mediação de conflitos e geração de consensos, gestão de processos, recursos e pessoas, prestação de contas, transparência, trabalho em rede, monitorização e avaliação. A adesão dos representantes das OSC às sessões de consultoria agendadas foi positiva, desmonstrando-se disponíveis e abertos a aprender/adaptar metodologias de trabalho, novas abordagens e novas ferramentas de trabalho tendo em vista um trabalho mais eficaz e eficiente em matéria de governação integrada. No âmbito da disseminação de boas práticas de governação integrada foram ainda organizados 16 Encontros Regionais (ER), 4 em cada uma das quatro regiões de atuação do projeto e 2 Encontros Nacionais (EN). Estes diferentes momentos tiveram como finalidade dar seguimento à implementação de boas práticas por parte das organizações e proporcionar um espaço de partilha, de intercâmbio, de contacto entre organizações tendo em vista a criação e reforço de sinergias entre elas. Estes foram preparados de acordo com o Regulamento de Funcionamento da Comissão de Disseminação de Boas Práticas procurando nestes espaços de trabalho fazer o balanço das consultorias realizadas a cada OSC, acompanhar o modo como as organizações estão a procurar implementar alterações tendo em vista trabalhar de forma mais eficiente e articulada e promover a cooperação e concertação entre as OSC de cada região e apoiar na identificação de boas práticas que estejam a ser desenvolvidas, mantidas ou consolidadas. A criação 52

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

de sinergias e redes de colaboração neste contexto nas regiões são cruciais para a resolução de problemas complexos existentes nas várias regiões, de forma concertada e integrada. Destes encontros salientam-se as partilhas sobre conquistas e dificuldades sentidas ao longo deste processo, assim como o impacto da dinâmica no grupo – com relações mais estreitas, de confiança, tendo-se estabelecido redes de apoio e confiança mais fortes e evidenciando a forte coesão social. No que concerne à criação de redes de concertação, as organizações de Bissau encontram-se num esforço significativo para privilegiar as abordagens colaborativas e o trabalho em parceria, tendo várias associações indicado ações desenvolvidas em parceria com outras organizações, também elas participantes no projeto. Em Oio, apesar das dificuldades sentidas, as OSC estão empenhadas em construir a “Rede de Governação Integrada de Oio”, com o apoio do IPAV na consolidação do projeto. Já na região de Bafatá, os participantes demonstraram estar a ter dificuldade em constituir uma rede de concertação entre as OSC. Na região de Cacheu, as organizações estão na fase inicial do estabelecimento de sinergias com outras organizações para melhor responder às necessidades comunitárias. No 2º encontro regional as organizações foram convidadas a refletir sobre as competências adquiridas ao longo deste processo, tendo-se destacado o desenvolvimento das seguintes competências: Tabela V. Desenvolvimento de competências das OSC - Região de Bafatá

Organização

Competências

Islâmica para Desenvolvimento

Liderança Comunicação dentro da organização Reposição na organização Organização interna Melhoria na distribuição de tarefas

MIDEI

Liderança Comunicação interna e externa Mobilização participativa Prestação de contas Secretariado – atas e registos

Governação Integrada na Guiné-Bissau

Kumpuduris di Paz

Transparência – garantir prestação de contas Comunicação – criação de e-mail Prestação de contas Comunicação organizacional Participação dos membros

Associação para Desenvolvimento Integrado

Ponderação da liderança Escuta ativa Visão (necessária para a liderança)

Associação de Mulheres de Xitole

Intercâmbio de ideias Liderança (perfil e características) Kit de Formação (como ferramenta para o futuro)

Associação Nacional de Jovens para a Segurança Alimentar

Participação dos membros Delegação de tarefas Descentralização de tarefas

Associação de Jovens da Ponte Nova

Sensibilidade do líder Participação Comunicação

Cooperativa Nafore

Organização interna Liderança Avaliação e monitorização

Nafore

Melhoria de liderança Participação do líder nas tarefas Partilha de tarefas

Associação Nacional de Alfaiates da Guiné- Bissau

Participação Liderança Sensibilidade do líder

Federação Remobe

Transparência na liderança Prestação de Contas Participação

Fonte: Autores

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Tabela VI. Desenvolvimento de competências OSC – Região de Bissau

Organização

Competências

Ação Comunitária para o Desenvolvimento Sutentável

Mobilização participativa Liderança servidora Comunicação organizacional

Ação Juvenil para o Desenvolvimento

Técnicas de comunicação Mobilização participativa Liderança Monitorização e avaliação

Associação de Carpinteiros e Estofadores

Comunicação organizacional Monitorização e avaliação Liderança Trabalho em parceria Transparência e participação activa

Associação de Jovens de Pefine

Mobilização participativa Liderança Avaliação e monitorização

Associação de Jovens Dinâmicos em Ação

Liderança Mobilização participativa Monitorização e Avaliação

Associação de Jovens e Amigos de Missira

Mobilização participativa Liderança servidora Comunicação organizacional

Associação de Jovens para a Intervenção Social e Ambiental

Prestação de contas Transparências Comunicação Mobilização participativa Trabalho em equipa Monitorização e avaliação

Associação de Moradores e Amigos de Djolo

Trabalho em equipa Mobilização participativa e voluntária Comunicação Noções administrativas Liderança horizontal Prestação de contas

Governação Integrada na Guiné-Bissau

Associação Juvenil para a Proteção do Meio Ambiente

Liderança Mobilização participativa Comunicação Monitorização e avaliação

Rede de Associações Juvenis

Liderança Comunicação organizacional Mobilização participativa

Rede de Alfabetização

Mobilização participativa Comunicação interna Transparência Trabalho em equipa e colaboração Liderança baseada no conceito Ubuntu Monitorização e avaliação

ANAPROMED

Comunicação interna Trabalho em equipa Liderança servidora

Intervenção Feminina

Monitorização e avaliação

Organização das Mulheres do Bairro de Belém – ONG AMBA

Liderança Comunicação/Plano de comunicação Mobilização participativa Técnicas de mobilização de parceiros Monitorização e avaliação

Organização de Jovens de Antula

Liderança servidora Mobilização participativa Técnicas de comunicação Técnicas de monitorização e avaliação Participação Prestação de contas

Fonte: Autores

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Tabela VII. Desenvolvimento de competências OSC – Região de Cacheu

Organização

Competências

Movimento de Ação Juvenil

Estilos de liderança Comunicação organizacional Elaboração de plano de comunicação Mobilização participativa Gestão de conflitos Avaliação e monitorização Trabalho em equipa Transparência

WILBONTCHE

Liderança Monitorização e avaliação Mobilização participativa Comunicação

Associação Balemp Umbanto Ni Iru

Liderança Formas de mobilizar a participação Prestação de contas Comunicação organizacional Monitorização e avaliação

Alta Sociedade de Bitame

Liderança servidora Gestão de ciclo de projetos Comunicação e informação Participação contínua Monitorização e avaliação Administração

N’guibof Inhã

Liderança Comunicação organizacional Monitorização e avaliação Mobilização participativa e voluntária

Associação Bancada Andorinha

Liderança (carácter de um líder) Monitorização Comunicação organizacional Mobilização participativa e voluntária

Governação Integrada na Guiné-Bissau

Associação de Filhos e Amigos de Pendengulo

Mobilização participativa Liderança Comunicação organizacional Monitorização e avaliação

Agrupamento Barala

Liderança Mobilização participativa Comunicação organizacional Monitorização e avaliação

GLESSSANAR

Capacidade organizativa Capacidade de liderança de grupo Capacidade de gestão Determinação em alcançar os objetivos, com estratégia definida

AJUFAEL

Liderança Servidora Comunicação Organizacional Mobilização participativa Avaliação e monitorização

Fonte: Autores

Tabela VIII. Desenvolvimento de competências OSC – Região de Oio

Organização

Competências

Associação Juvenil para Acção e Desenvolvimento

Planeamento e promoção de iniciativas locais Cultura de interajuda Modelo da liderança servidora Liderança a partir de frente e retaguarda Comunicação interna da organização Comunicação efetiva Elaboração de um plano de comunicação Fazer a monitorização das ações da organização

Associação de Mulheres Agricultora

Liderança servidora Comunicação Monitorização e avaliação 58

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Associação de filhos e amigos de secção de Olossato

Perfil de um líder Formas de liderar Coordenação da comunicação interna Monitorização e avaliação para o desempenho da organização Importância de ser participativo

Associação de Filhos e Amigos de Moradores de Morcunda

Participação Liderança horizontal Comunicação interna Monitorização e de avaliação

Associação de Jovem Unidos de Bantandjam - Amigo de Meio Ambiente

Mobilização participativa e voluntária Liderança Servidora Comunicação Monitorização e avaliação

Associação para Promoção dos Deficientes de setor de Mansoa

Participação Liderança a partir da frente e retaguarda Monitorização e avaliação

Associação Semear Sonhos

Participação (iniciativa, envolvimento e determinação) Liderança servidora Comunicação efetiva e horizontal Prestação de contas

Rede das associações de filhos e Amigos de Sector de Farim

Ter visão Envolvimento participativo Liderança servidora Espírito de diálogo Prestação de contas de forma horizontal Mudança de mentalidade

Cooperativa Agropecuária Sombra de Paz

Participação Liderança servidora Comunicação efectiva Monitorização e de Avaliação

Associação de Jovens para Ajuda Comunitária de Oio

Participação Espírito de interajuda Liderança servidora Promover a comunicação efetiva Avaliação da atividades

Fonte: Autores

Governação Integrada na Guiné-Bissau

As organizações melhoraram os seus métodos de trabalho, dispondo de vários recursos e instrumentos de trabalho, havendo uma maior transparência e confiança interna nas OSC. Salienta-se a valorização e maior domínio de aspetos centrais como comunicação e participação. No que diz respeito à colaboração, houve um aumento da coesão e espírito de entreajuda no seio das organizações e uma maior consciencialização do impacto e transformação que podem gerar na sociedade, nomeadamente na gestão de problemas sociais complexos. As sessões de consultoria foram desenhadas em função do diagnóstico de necessidades realizado e, tendo sido privilegiados aspetos como: 1) Estabilidade organizacional; 2) Vontade de mudança e transformação social; 3) Apoio da sociedade onde desenvolve o seu trabalho; 4) Independência da OSC, mobilização de recursos humanos e financeiros; 5) Transparência, conflito de interesse e prestação de contas; 6) Criação de redes, parcerias e partilha de responsabilidade; 7) Conflito de interesses.

Destes aspetos destaca-se o seguinte balanço: 1) Estabilidade organizacional Objetivo: Levar as OSC a ter a capacidade de intervir com eficácia. Para isso é indispensável que seja uma organização estável, com um grau mínimo de estrutura. Não pode desenvolver os seus trabalhos apenas em campanhas ou atividades espontâneas e simples. Uma OSC digna desse nome deve possuir personalidade jurídica e capacidade legal, de acordo com as leis vigentes no país onde desenvolve as atividades. A atividade desenvolvida nesta matéria foi a elaboração de um guião e formação no âmbito da legalização das OSC na Guiné-Bissau, de acordo com as leis em vigor. Depois da formação, muitas OSC regularizaram a sua situação e hoje muitas cumprem todos os requisitos necessários para funcionarem com uma OSC.

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

2) Vontade de mudança e transformação social Objetivo: Levar as OSC a ter vontade de mudança ou transformação social, participando ativamente na procura de propostas que conduzam à melhoria das condições de vida das populações dos bairros ou tabancas onde estão inseridas. A atividade desenvolvida nesta matéria foi interligar os conceitos de liderança servidora desenvolvido pela equipa do IPAV e advocacia para conduzir a uma mudança na sociedade. Aproveitando o exemplo prático de advocacia que a Rede das OSC da região de Bafatá desenvolveu para contribuir para o corte e dilapidação de pão de sangue nas florestas da região que estava a ser levado a cabo por uma empresa chinesa em conivência com alguns empresários nacionais. As OSC selecionadas no âmbito do projeto GovInt reconhecem a importância de juntar forças para defender os interesses da sociedade onde estão inseridas.

3) Apoio da sociedade onde desenvolve o seu trabalho Objetivo: Ajudar as OSC a serem reconhecidas e apoiadas pela população do bairro ou da tabanca. Nenhuma organização pode sobreviver não sendo reconhecida e apoiada pela sociedade onde está inserida. A nossa atividade incidiu sobre aspetos de suporte e presença social para que as OSC desfrutem de um apoio comprovado na sociedade, bem como uma presença ativa no meio. Após a formação este apoio social manifestou-se de várias maneiras, nomeadamente através de apoio financeiro via doações ou quotas, na capacidade de mobilizar o trabalho voluntário, na participação ativa em redes com presença social, pelo contato com outras associações locais, entre outras.

4) Independência da OSC, mobilização de recursos humanos e financeiros Objetivo: Levar as OSC a ter autonomia institucional e nos processos de tomada de decisão. No âmbito deste objetivo foram realizadas formações e ações de consciencialização das OSC no sentido de não se sujeitarem a nenhum controle ou dependência organizacional da parte de entidades públicas ou grupos empresariais. As OSC foram capacitadas com vista a concertarem livremente 61

Governação Integrada na Guiné-Bissau

os seus objetivos, estratégias, opções de contrapartes e manter a sua capacidade de tomada de decisão. Foram realizadas ações de capacitação no domínio de mobilização de recursos através da elaboração e gestão de pequenos projetos, mobilização de doações privadas e de trabalho voluntário, entre outras. Apesar do intenso trabalho desenvolvido pela equipa nessa matéria, continua ainda a persistir alguma fragilidade em algumas OSC.

5) Transparência, conflito de interesses e prestação de contas Objetivo: Levar as OSC a atuar com mecanismos transparentes e participativos de eleição ou nomeação dos seus cargos, promovendo a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres. A falta de transparência e de prestação de contas, associada ao conflito de interesses, são as principais razões pelas quais as OSC na Guiné-Bissau não conseguem juntar os associados e a comunidade em torno de objetivos comuns. Muitas vezes só os membros da Direção estão a par do dia a dia da organização. A falta de transparência e de prestação de contas em termos de gestão dos bens da organização tem criado fissuras dentro das OSC, colocando-as numa situação em que não conseguem mobilizar ninguém para causas comuns. Após a realização da formação no âmbito do projeto GovInt, algumas OSC tornaram-se mais abertas para a comunidade, transparecendo os objetivos da organização, passaram a planear em conjunto atividades que requerem a participação das comunidades. Os órgãos administrativos e de gestão da organização passaram a ser eleitos com a participação de todos. Os tesoureiros da organização que eram amigos e familiares passaram a ser escolhidos por eleição, com base dos critérios da competência, de acordo com o cargo.

6) Criação de redes, parcerias e partilha de responsabilidade Objetivo: Levar as OSC a perceber e estarem convencidas que ninguém faz nada sozinho que possa beneficiar toda a sociedade. O trabalho em rede e o estabelecimento de parcerias constitui hoje um dos pilares fundamentais da racionalização de procedimentos e da gestão eficiente de meios.

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Efetivamente, a canalização dos esforços produtivos e dos meios de produção para áreas específicas e centrais na atividade das OSC permite que se concentrem na obtenção de melhores resultados, que estimulem a criatividade dos seus colaboradores, que definam melhores formas de abordar os problemas, que tenham tempo para dedicar ao planeamento das atividades e que perspetivem os seus valores, missão e objetivos. Foi dada formação aos membros das OSC no sentido de potenciar uma melhor participação no trabalho em rede, nomeadamente sobre a temática da segurança alimentar, advocacia para a mudança de comportamentos e mudanças sociais de modo a que, com mais conhecimentos, pudessem tomar melhores decisões e defender melhor as suas posições. Em termos do trabalho em rede e da participação na definição das políticas públicas e no trabalho de advocacia, considera-se ter havido significativas melhorias. De salientar ainda a realização do intercâmbio através da realização de encontros regionais e nacionais, que permitiram troca de informações e experiências e construção de novas redes entre as OSC de diferentes regiões. Em suma, as OSC ficaram bastante melhor preparadas em termos de gestão e podem trabalhar muito melhor do que na fase antecedente ao projeto. Em termos de trabalho em rede e da própria relação entre as várias OSC que beneficiaram diretamente da formação há ainda um caminho a percorrer.

7) Comunicação efetiva e conflito de interesses Objetivo: Levar as OSC a entender que a comunicação efetiva é de grande importância para o equilíbrio organizacional. É dever da liderança de uma OSC assegurar que a sua mensagem é compreendida de forma clara e objetiva. Uma mensagem mal transmitida e, consequentemente, mal compreendida, pode afetar negativamente todo o ambiente de trabalho. Por isso, a comunicação eficiente é de grande importância para o equilíbrio organizacional. A comunicação é ainda uma ferramenta riquíssima no sentido de mitigar conflitos de interesses. Em termos de práticas, foi dada formação no domínio da redação das diferentes ferramentas de comunicação interna e externa – cartas, avisos, circulares, notas, de acordo com as preocupações e a rotina de cada OSC. Foram realizados exer63

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cícios práticos sobre a preparação e a direção/condução de uma reunião junto de cada OSC, trabalhados os requisitos para se saber planear e esquematizar as suas ideias para as transmitir de forma eficiente. O acompanhamento contínuo e individualizado permitiu uma melhoria no funcionamento interno das organizações e incutir uma lógica de funcionamento assente no desenvolvimento sustentável. Considera-se as ações de consultoria um complemento fundamental à formação teórico-prática realizada, que promove uma maior autonomia por parte das organizações. Foram, neste sentido, trabalhadas o desenvolvimento de competências técnicas como a comunicação externa, prestação de contas, gestão e avaliação de projetos, entre outras. Esses passos revelam-se fundamentais para a construção de redes de cooperação e concertação na solução ou gestão de problemas sociais complexos.

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Guia prático aplicado às sessões de consultoria em matéria de governação integrada Aladje Baldé Alexandre Furtado Francelino Gaspar Lopes Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau Tendo em consideração que participaram na formação e sessões de consultoria as organizações selecionadas, e por não haver capacidade de proporcionar estas oportunidades a todos os representantes de organizações inscritos, é pretendido também com a presente publicação sistematizar processos e ferramentas didático-pedagógicas e disseminar os conteúdos do guia prático que foi elaborado para as sessões de consultoria individualizada com as organizações. Assim, as organizações interessadas poderão investir na sua capacitação em termos de gestão de projeto, comunicação, liderança, ferramentas organizacionais, entre outros, com recurso aos materiais utilizados ao longo das sessões de consultoria, bem como através das boas práticas desenvolvidas pelas organizações da sociedade civil guineense. A colaboração e cooperação, confiança, a existência de lideranças mobilizadoras e inspiradoras, a participação e apropriação, a comunicação (interna e externa), monitorização e avaliação constituem núcleos centrais em matéria de governação integrada. Neste sentido, é indispensável a criação de condições para que todos estes parâmetros possam existir para que, de facto, se trabalhe de forma mais articulada, eficaz e eficiente. O objetivo das consultorias é fortalecer as capacidades das OSC de modo a potenciar resultados das formações junto destas. Assim, poderão sedimentar o património concetual adquirido durante a formação através da aplicação prática, concorrendo para a capitalização de práticas e saberes, mas sobretudo para a capacitação e empoderamento institucional por via do envolvimento e corresponsabilização.

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Em termos metodológicos, as consultorias às OSC funcionaram em formato de acompanhamento individualizado de modo a responder, numa lógica descentralizada e participativa, por um lado a desafios de gestão específicos destas organizações – compreender e apoiar a identificação de necessidades organizacionais, a conceção e a implementação de boas práticas em matéria de governação integrada – e, por outro, às necessidades de reforço e aplicação prática das apredizagens com as formações às OSC focalizadas fundamentalmente em quatro temas: liderança, participação, comunicação e monitorização e avaliação. O recurso a metodologias participativas permitiu promover capacidades de empreender, compreender, relacionar, otimizar e reproduzir autonomamente práticas de boa governação. As ações de consultoria encontram-se estruturadas em 5 momentos-chave: i) Preparação; ii) Diagnóstico; iii) Orientação; iv) Sistematização v) Disseminação e exploração de resultados As ações de consultoria foram estruturadas da seguinte forma: a. Realização de consultorias individualizadas às OSC em matéria de governação integrada e sistematização de processos e ferramentas didático-pedagógicas; b. Recolha de informações e elaboração de um diagnóstico de cada OSC relativamente às suas debilidades, forças, dificuldades, desafios e oportunidades; c. Participação em encontros regionais e nacionais das OSC; d. Construção de percursos organizacionais: mapeamento de boas práticas em governação integrada; e. Definição do plano de consultorias individualizadas; f. Operacionalização de consultorias individualizadas. Dependendo da natureza das necessidades das OSC e tendo em consideração a heterogeneidade em relação aos diferentes níveis de conhecimento e experiências das mesmas, o modelo de consultoria foi definido conjuntamente e ajustado levando também em consideração os resultados do diagnóstico feito às OCS. 66

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Este diagnóstico que aponta, em síntese, para áreas em que têm maiores dificuldades e, por conseguinte, identificam maior necessidade de apoio e acompanhamento. Estes domínios são fundamentalmente: 1. Administração 2. Gestão de ciclo de projeto 3. Comunicação 4. Contabilidade Previamente ou paralelamente à abordagem destas temáticas, foram consagrados momentos para: (i) Reforçar a necessidade de todas as organizações se legalizarem nos termos da lei; (ii) Visitar os locais de trabalho das OSC; (iii) (Re)ler os dados fornecidos nas fichas de diagnóstico e corrigi-los; (iv) Recolher mais informações e documentos sobre cada organização. Assim, ao longo do presente guia prático, serão explorados abaixo em maior detalhe os 4 domínios-alvo das sessões de consultoria.

I. Administração A administração foi um dos domínios de maior carência formativa, pelo que se procurou alcançar os seguintes objetivos: a) Saber o que é administração e a sua importância numa organização; b) Identificar as funções administrativas ou processos administrativos, como um dos atributos da administração; c) Compreender a importância da contabilidade e o seu contributo efetivo para a gestão de organizações não governamentais; d) Desenvolver boas práticas em matéria de administração e contabilidade, designadamente em termos de saber como elaborar planos, organizar, dirigir e controlar atividades, preparar orçamentos, gerir os movimentos de caixa, reconciliações bancárias e relatórios financeiros. Neste sentido, foram definidas as principais competências e boas práticas a desenvolver: 67

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1) Estabelecimento de objetivos – saber defini-los;

2) Saber elaborar planos; exploração de casos práticos com a finalidade de: • Elaboração do plano de atividades; • Preparação dos orçamentos; • Elaboração de cronograma de atividades; • Redigir Regulamentos; • Preparar programas ou fazer programações. 3) Exercícios práticos sobre organização – como definir atividades. • Determinar as atividades necessárias para o alcance dos objetivos planeados (especialização); • Agrupar as atividades numa estrutura lógica (departamentalização); • Designar/atribuir as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). 4) Casos práticos sobre a direção: orientação no sentido de adequar a comunicação, habilidade de liderança e motivação; 5) Exercícios práticos em termos de planeamento: assegurar o cumprimento de resultados planeados, e que estes se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente definidos; 6) Preparação dos registos das informações contabilísticas para organização e divulgação de forma transparente; 7) Exercícios práticos: • Gestão de movimentos de caixa; • Reconciliações bancárias; • Preparação de relatórios financeiros. A Administração é o ramo das Ciências Humanas que se caracteriza pela aplicação de práticas de um conjunto de normas, princípios e funções dentro de uma organização. Ações como saber planear, organizar e gerir são considerados atributos de funções administrativas e, mais que uma profissão, diz respeito a funções de utilidade no seio de uma organização, tais como: 68

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• Tomar decisões; • Analisar e conhecer os problemas; • Ser motivador; • Saber negociar; • Saber gerir, medir e avaliar; • Saber liderar e ser comunicativo; • Saber organizar e alocar recursos financeiros, tecnológicos e humanos. Todas as instituições em termos organizacionais têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Neste sentido, entenda-se que a eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto que a eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos económicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto que a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido. É a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma organização pode ser eficiente nas suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente nas suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem mais sólida quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma organização igualmente eficiente e eficaz, à qual se poderia dar o nome de excelência.

Processo Administrativo Quando consideradas num todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De modo geral, aceita-se hoje o planeamento, a organização, a direção e o controlo como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planear, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo.

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1.1. Planeamento As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planeado antecipadamente. O planeamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planeamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Para que o planeamento seja o mais eficaz possível, há uma conjunto de boas práticas que, contemplando-as, são um contributo significativo para a eficácia e eficiência da organização. São elas: a) Estabelecimento de objetivos – saber definir os objetivos O planeamento é um processo que começa com a definição de objetivos bem como o plano para alcançá-los. O estabelecimento de objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planeamento. A definição dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se definir exatamente como chegar até lá. Os objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar num certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. b) Ter conhecimento de três níveis distintos de planeamento: o planeamento estratégico, tático e operacional 1. O planeamento estratégico é o planeamento mais amplo e abrange toda a organização. As suas características são: • É projetado a longo prazo e os seus efeitos e consequências são estendidos por vários anos (em geral, cinco anos); • Envolve a instituição na totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos a nível organizacional; • É definido pela cúpula da organização (a nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 2. O planeamento tático é o planeamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. As suas características são: 70

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• É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual; • Envolve cada departamento, abrange os seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; • É definido a nível intermediário, em cada departamento da entidade. 3. O planeamento organizacional é o planeamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. As suas características são: • É projetado a curto prazo, para o imediato; • Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; • É definido ao nível operacional, para cada tarefa ou atividade. c) Saber elaborar planos: plano de atividades, orçamentos, cronograma de ações, regulamentos e programas O planeamento produz um resultado imediato: o plano é o produto do planeamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planeamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, que deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação que descreve uma ação para alcançar um objetivo num período determinado e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência: Procedimentos – São planos relacionados para os métodos de trabalho ou de execução. A maioria dos procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados de fluxogramas. Orçamentos – São planos relacionados com dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a organização como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planeamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da organização a médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de divulgação/ propaganda. 71

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São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é a curto prazo, como é o caso dos fluxos de caixa (cash flow), dos orçamentos para reparação ou de manutenção, etc. Programas ou programações – São os planos relacionados com o tempo. Os programas baseiam-se na correlação entre duas variáveis: o tempo e as atividades a ser executadas. Os métodos de programação variam, desde programas simples – nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda – até programas complexos – que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis. A programação, seja simples ou complexa, constitui uma ferramenta básica no planeamento. O programa mais simples é o cronograma, que se trata de um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo – horas, dias ou meses. Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT – Program Evaluation Review Technique – técnica de avaliação e revisão de programas. Regras ou regulamentos – São planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como é que as pessoas se devem comportar em determinadas situações e visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

1.2 Organização A palavra organização pode assumir vários significados, aqui vamos falar da organização enquanto função administrativa. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as suas atribuições e relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planeamento, da direção e do controlo/gestão para formar o processo administrativo. Neste sentido, organizar consiste em: • Determinar as atividades necessárias para o alcance dos objetivos planeados – especialização; 72

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• Agrupar as atividades numa estrutura lógica – departamentalização; • Designar atividades a pessoas específicas – cargos e tarefas. Em termos de abrangência da organização, esta pode ser estruturada em três níveis diferentes: a) Organização a nível global – É a organização que abrange a instituição como uma totalidade; b) Organização a nível departamental – É a organização que abrange cada departamento da organização; c) Organização a nível das operações – É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É designado o desenho dos cargos ou tarefas, que é feito por meio da descrição e análise dos cargos.

1.3 Direção A direção constitui a terceira função administrativa e decorre após o planeamento e organização. Definido o planeamento e estabelecida a organização, é tempo de fazer as coisas avançarem, de fazer acontecer. Este é o papel da direção: conferir ação/ dinamizar a organização. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam de ser dinamizadas nos cargos e funções que assumem, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção relaciona-se com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e dos seus subordinados. Para que o planeamento e a organização sejam eficazes, eles precisam de ser dinamizados por orientação a ser dada às pessoas por meio de uma comunicação adequada e habilidade de liderança e motivação. Este procedimento, pela eficácia e organização, é considerado uma boa prática da parte da direção.

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Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-las em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode dar-se a três níveis distintos: a) Direção a nível global – Abrange a organização como um todo. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da organização e a cada diretor ou responsável de cada área. Corresponde ao nível estratégico da organização. b) Direção a nível departamental – Abrange cada departamento ou unidade da organização. Envolve o pessoal técnico, isto é, do meio do organograma, que corresponde ao nível tático. c) Direção a nível operacional – Abrange cada grupo de pessoas ou tarefas. É a chamada supervisão, que envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

1.4 Controlo No processo administrativo, a 3ª função básica identificada é o controlo ou gestão. Tratar-se-á aqui do que designamos de controlo na perspetiva em que a sua finalidade é assegurar que os resultados do que foi planeado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente definidos. Também poderá ser designado por monitorização do processo. Neste sentido, considera-se uma boa prática a verificação de atividades. A essência desta função reside em verificar se a atividade controlada está ou não a alcançar os objetivos (e em que medida) ou resultados desejados. O controlo consiste fundamentalmente num processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle é um processo cíclico composto por quatro fases: a) Estabelecimento de padrões ou critérios – Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São 74

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balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceite como normal ou desejável. São os objetivos que o controlo deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou índices; b) Observação de desempenho – Para se controlar o desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controlo atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está a ser monitorizado; c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido – Toda a atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve determinar-se os limites dentro dos quais essa variação será aceite. Nem toda a variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controlo separa o que é excecional para que a correção se concentre unicamente nos desvios. Para tal, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meios gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas estatísticas, entre outras. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado; d) Ação corretiva – O objetivo do controlo é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Enquanto que o planeamento inicia o processo administrativo, o controlo serve para o finalizar. A abrangência do controlo pode ser a nível global, departamental ou operacional, respetivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto numa série de pequenas tarefas que o constituem. 75

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Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização, na qual cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da entidade. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade dizia respeito ao direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.

A autoridade distingue-se a partir de três características centrais: a) Autoridade é alocada a posições da organização e não a pessoas: Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade; b) Autoridade é aceite pelos subordinados: Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento; c) A autoridade flui no formato de hierarquia verticalizada: A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. A responsabilidade é a outra face da moeda. Esta significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade é exercida do superior para o subordinado, enquanto que a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais funções ou tarefas. A responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delegue seja a 76

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autoridade e não somente a responsabilidade. Em torno deste assunto há muita discussão e controvérsia.

II. Gestão de ciclo de projeto O segundo domínio considerado prioritário diz respeito à gestão do ciclo de projeto. Os objetivos a atingir neste domínio são: • Entender o funcionamento do ciclo de projetos; • Aprender a gerir um projeto; • Estar cientes do papel de um gestor do projeto. Para isso, foram exploradas várias ferramentas úteis para o planeamento de atividades no âmbito da gestão de projeto, tais como o plano de recursos humanos, o plano de atividades, cronograma e orçamento. Antes de começar, é necessário analisar: O que deve ser feito? Quem deve estar envolvido? Quem deve ser envolvido no processo de planeamento de ação? Quem deve comparecer? Porque é importante incluir todos os funcionários nesta fase? Planeamento de atividades: planeamento passo-a-passo O que nos propomos alcançar? Que etapas envolve? Exercício de brainstorming Quando devem acontecer os vários passos definidos? Quem será o responsável? Que recursos são necessários? Ferramentas úteis para a implementação Plano de trabalho Planos individuais de tarefas Plano do gestor 77

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Monitorização do plano de atividades Monitorização do orçamento Monitorização Recolha de informações ao longo do tempo da implementação do projeto Recolha de informação, com indicação de fontes Recolha e partilha de boas práticas

2.1 Sessões em gestão de ciclo de projeto No âmbito desta temática trabalhada ao longo das sessões de consultoria, decorreram 9 sessões, cada uma subordinada a um tema específico, tendo em vista alcançar os objetivos acima indicados. Sessão I – Apresentação Sessão II – Constituição de grupos de trabalho Sessão III – Gestão de projetos Sessão IV – O papel do gestor de projeto Sessão V – Diagnóstico de necessidades Sessão VI – Planeamento e elaboração de projeto Sessão VII – Matriz de Enquadramento Lógica (MEL) Sessão VIII – Acompanhamento (monitorização) e avaliação Sessão IX – Relatório do projeto Para a realização das sessões neste domínio, foram previamente definidos objetivos pedagógicos em função dos conteúdos e ferramentas a trabalhar com o grupo. Abaixo os planos de sessão definidos. Sessão I – Apresentação Após esta sessão, os participantes serão capazes de: • Facilitar as apresentações e criar um ambiente amigável; • Compreender as expetativas e preocupações dos participantes relacionados a gestão do ciclo de projetos; 78

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• Compartilhar os objetivos do workshop com os participantes. Materiais necessários: crachás, cartões de cor, papel tamanho A4, flipcharts, marcadores Tamanho do grupo: 15 a 25 participantes Tempo necessário: 30 - 45 minutos (em função do tamanho do grupo) Preparação: Preparar uma cartolina para cada participante Passos 1) Para começar, distribuir as cartolinas com o nome a cada participante. Peça aos participantes para fazer circular as mesmas na sala. Em seguida, cada participante deve trocar de cartolina com os restantes até encontrar uma com o seu nome. Continuar a troca até que todos os participantes encontrem o seu nome; (15 - 20 minutos) 2) Em seguida, o facilitador escreve as seguintes perguntas no quadro: “O que espero deste workshop?” – expetativas; “O que me preocupa em relação ao workshop?” – preocupações; 3) Dar um pedaço de papel a cada participante e pedir para escrever as suas expetativas e preocupações/receios; (10 minutos) 4) Em seguida, o facilitador pode ler o que cada um escreveu e dar feedback. No final da aula, o facilitador pode apresentar os objetivos da formação refletindo sobre as expetativas dos formandos. Se o facilitador encontra expectativas pouco realistas, explicar-lhes porque estas não serão cumpridas. (15 - 20 minutos) Sessão II – Constituição de grupos de trabalho Após esta sessão, é expetável que os participantes sejam capazes de compreender o que é um projeto. Materiais necessários: cartões, cartazes, marcadores Tempo necessário: Cerca de 01:00 horas 79

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Escolha quatro ou cinco projetos, dependendo do tamanho do grupo e das áreas que considerar o mais adequadas para os participantes a quem se direciona a formação. Por exemplo: i) Saúde ii) Educação iii) Mulheres iv) Juventude v) Crianças vi) Reforço de capacidades Anote o nome de cada projeto nos cartões de cor. Precisa de misturar diferentes cartões de cor antes de distribuir aos participantes. Passos Numa fase inicial pergunte aos participantes: a. Se eles já organizaram qualquer tipo de atividade social (ex. festa); b. Como a organizaram? c. O que é que consideram necessário no processo de organizar essas atividades? Seguidamente explicar aos participantes que a gestão de projeto não é um conceito novo para todos eles. Sempre que organizarmos uma atividade, precisamos de pensar quando, como, quantas pessoas, por quanto tempo, quanto será necessário ter disponível. E, de alguma forma, já são noções que têm relativamente a gestão de projeto. (20 - 30 minutos) Formar grupos Pedir 3 - 5 participantes (de acordo com número total de participantes) para selecionar aleatoriamente um cartão de cor e pedir-lhes para formar grupos de acordo com o nome de projeto que está escrito na cartolina. De seguida, pedir-lhes para dar nome ao projeto do seu grupo. Eles também devem escrever os seus nomes e nome das suas organizações no flipchart. (20 - 30 minutos) Sessão III – Gestão de projetos Após esta sessão, os participantes serão capazes de compreender as definições do projeto e gestão do ciclo de projeto e ter uma noção de aplicabilidade prática.

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Materiais necessários: flipcharts e marcadores Tempo necessário: Cerca de 02:00 - 02:30 horas Passos 1) Anote a definição de "projeto" em papel de flipchart. (15 minutos) Um projeto é uma série de tarefas direcionadas para obter um resultado /atingir uma meta específica. Em seguida, perguntar aos participantes se eles pensam que esta definição é suficiente para a definição de "projeto". Convide-os a discutir sobre esta definição em plenário. Anote os constributos na discussão. Em seguida, distribua o folheto com a definição do projeto. 2) O que é a gestão do ciclo do projeto? (15 minutos) Figura 4. Conteúdos do folheto

O que é um projeto?

1) Um projeto é um processo temporário que tem um tempo claramente definido de início e término, um conjunto de tarefas definido, orçamento, no sentido de realizar um objetivo bem definido. 2) Um projeto é um esforço temporário de atividades sequenciais projetados para realizar um propósito único. 3) Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas, limitado no tempo, custo e alcance definidos, projetado para oferecer um propósito único. 4) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Fonte: autores.

Após compreenderem tratar-se de um “projeto”, pedir ao grupo para responder à questão em plenário: "O que é gestão do ciclo de projetos"? A gestão do ciclo de projetos é um processo de liderar uma equipa de pessoas capazes de planear e implementar uma série de atividades relacionadas que precisam de ser realizadas num período determinado período de tempo específico, com um orçamento limitado.

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De acordo com esta definição, os elementos de cada grupo devem discutir entre si para dar resposta às seguintes questões: 1. Quais são os aspetos que consideram mais importantes para gerir projetos? 2. Qual é o papel do gestor de projeto no processo de gestão de projeto? 3. Quais são as restrições ou limitações em gerir um projeto? Peça aos participantes para selecionar um representante para apresentar os seus pontos de discussão em plenário. (5-10 minutos para cada apresentação, no total 1 hora) Quando terminar a apresentação, pedir-lhes para fazer uma lista das etapas-chave de "gestão do ciclo de projeto" em cada grupo (5-10 minutos). Todas as etapas mencionadas devem ser escritas em papel de flipchart. Em seguida, explicar aos participantes que diferentes agências doadoras usam diferentes formulários do projeto e a diversidade de formulários e questões realizadas pelos financiadores (30 minutos). No entanto, todo o ciclo do projeto tem três etapas principais: 1) Planeamento; 2) Implementação; 3) Avaliação. De seguida o facilitador deve colocar a seguinte pergunta: O que é gestão de projetos? (10-15 min) Depois da resposta dos formandos, apresentar as seguintes respostas sobre a gestão do projeto: 1. Gestão de projetos é o processo de combinar sistemas, técnicas e conhecimentos para concluir um projeto dentro das metas estabelecidas de tempo, orçamento e escopo. 2. Escopo é o trabalho que precise de ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com características e funções específicas. 3. A gestão de projetos é o processo de liderar uma equipa de pessoas capazes de 82

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planear e implementar uma série de atividades relacionadas que precisam de ser realizadas numa data específica, com um orçamento limitado. 4. A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou exceder as necessidades e expetativas das partes interessadas. Figura 5. Principais etapas da gestão de projetos

Fonte: Esquema realizado pelos autores do capítulo

Diagnóstico de necessidades: Identificar o foco do projeto, definir quem deverá beneficiar e quais são as suas necessidades. O diagnóstico de necessidades dará uma visão geral dos problemas da comunidade. A avaliação da capacidade ajudará a identificar qual o problema que o projeto deve resolver ou contribuir para a sua resolução. Planificação do projeto: Esta fase consiste na realização de mais investigação sobre as pessoas afetadas por um problema. É necessário também considerar os riscos para o projeto e como medir o desempenho do projeto. Implementação e acompanhamento do projeto: Durante a implementação, é importante monitorizar e avaliar o progresso do projeto e todas as mudanças externas que o poderão afetar. Os planos de projeto devem ser ajustados, sempre que necessário. Avaliação do projeto: A avaliação deve ser realizada durante e após a conclusão 83

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do projeto. Pode ser levada a cabo alguns meses ou anos após o projeto ter terminado, a fim de avaliar o seu impato a longo prazo e sustentabilidade. A par disso, deverá ser feita avaliação no curso do projeto, podendo melhorar procedimentos e abordagens. Lições aprendidas e envolvimento: Resulta do processo de monitorização e avaliação da execução do projeto ao longo do tempo. Ao longo da execução do projeto muitas ferramentas de planificação podem ser usadas em qualquer fase do projeto e devem ser repetidos ao longo da vida do projeto para garantir que eventuais mudanças não afetem a vida do projeto. O planeamento do projeto, portanto, deve ser visto como um processo contínuo que envolve aprendizagem através da reflexão e ação. Por isso mesmo é importante ter tempo para olhar para trás, pensar, repensar e aprender com os outros ao longo da vida do projeto.

Sessão IV – O papel do gestor de projeto Após esta sessão, os participantes compreenderão as diferenças entre gestão e liderança e as características de um bom gestor. Materiais necessários: cartazes, marcadores, cartões ou papel de tamanho A4, folhetos Tempo necessário: cerca de 1:30 horas Criar grupos para trabalhar em torno das seguintes perguntas: 1) Que qualidades deve ter um bom gestor? 2) Que diferença existe entre gestão e liderança? 3) Qual é o papel de um gestor de projeto? Em seguida, pedir-lhes que um elemento de cada grupo apresente o trabalho (5 minutos para cada grupo, com discussão em grupo). Partilhar posteriormente com o grupo as seguintes características de um gestor de projeto: • Liderança • Gestão de recursos humanos e stakeholders • Comunicação efetiva (verbal e escrita) 84

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• Influência que exerce • Negociação • Gestão de conflito • Planificação • Gestão de contratos • Resolução de problemas • Pensamento crítico e criativo • Boa gestão do tempo O papel do gestor de projeto 1. O gestor de projeto deve definir o projeto, organizá-lo de forma estruturada de modo a definir um conjunto de tarefas possíveis de gerir, obter recursos adequados e construir uma equipa para realizar o trabalho; 2. O gestor de projeto deve definir o objetivo final para o projeto e motivar a sua equipa para concluir o projeto com sucesso no tempo definido; 3. O gestor de projeto deve informar todas as partes interessadas sobre o progresso numa base regular; 4. O gestor de projeto deve avaliar e controlar os riscos para o projeto e mitigá-los; 5. Nenhum projeto é exatamente como planeado, então os responsáveis do projeto devem aprender a adaptar-se e gerir mudanças. A finalidade da gestão de projetos é saber integrar os seguintes elementos: O propósito – Porque fazemos o projeto; As pessoas – Quem faz o projeto; Processos – Como fazemos o projeto. O trabalho de um gestor de projeto é gerir a equipa do projeto e ter a certeza que trabalha para o objetivo do projeto. Os 4 níveis de resultados que se espera que a equipa de gestão de projeto espere alcançar são os seguintes: 1. Impacto 2. Resultado(s) 3. Produção 4. Atividades

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A coordenação da equipa de gestão de projeto deverá assegurar que a mesma está a trabalhar em direção às metas a que se propôs. O gestor de projeto fá-lo através da identificação e combinação de habilidades, recursos e qualidades da equipa do projeto. Os processos de gestão encontrados frequentemente no âmbito de um projeto são: • Diagnóstico; • Aquisições; • Planificação; • Orçamentação; • Seguimento; • Relatório; • Avaliação; • Comunicação dentro da equipa de projeto; • Comunicação com as partes interessadas; • Desenvolvimento de capacidades. Um processo pode ser definido como um conjunto de ações repetíveis que uma equipa decide realizar numa base regular para se certificar de que algo seja feito de uma determinada maneira. Um bom processo melhora significativamente a probabilidade de o projeto ser concluído.

Sessão V – Diagnóstico de necessidades Após esta sessão, os participantes vão entender como avaliar e diagnosticar as necessidades da comunidade-alvo. Materiais necessários: flipcharts, marcadores, comunicados sobre a informação necessária, ferramentas de avaliação comunitária participativa. Tempo necessário: aproximadamente 2:30 - 3:00 horas Em sessão plenária, fazer as seguintes perguntas aos participantes (30 minutos): O que é "diagnóstico de necessidades"? É importante? Porque motivo? Como fazer o diagnóstico antes do projeto? Após a discussão dos participantes por 15 a 20 minutos, o facilitador pode explicar-lhes, se nenhum participante mencionar os seguintes pontos na discussão: 86

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Realizar diagnóstico de necessidades para identificar os problemas, necessidades e prioridades da comunidade, para compreender o contexto que tem impacto no desenvolvimento da comunidade e estar atento às relações que marginalizam segmentos específicos da comunidade. Durante esta etapa, será/serão selecionado(s) o(s) problema(s) específico(s) que se pretende abordar através da implementação de um projeto e recolher informações mais detalhadas sobre esse(s) problema(s). Esta fase também é designada por análise da situação. Esta é muito importante porque o diagnóstico pode garantir que os seus projetos estejam focados nas necessidades reais da comunidade e permite entender bem essas mesmas necessidades. Existem diferentes maneiras de conduzir a avaliação de necessidades, uma delas muito popular hoje em dia, que é o diagnóstico participativo das necessidades da comunidade. Peça aos grupos para pensar nas informações necessárias para os projetos que eles pretendem fazer, baseando-se nos questionários apresentados na tabela abaixo (30 minutos). Método proposto de procurar respostas para as perguntas da tabela: • Convidar os membros da comunidade para uma reunião num local central que considere adequado. Se houver muitas pessoas, peça-lhes para se dividirem em pequenos grupos de diferentes idades e géneros. Por exemplo, grupo de mulheres (mães), grupo de jovens, pessoas mais velhas, rapazes ou raparigas, etc. • Peça aos membros da comunidade para pensar sobre os recursos naturais da comunidade ou áreas próximas que podem ser usados pela comunidade (colinas, florestas, estradas e rios, por exemplo). Peça-lhes para mapear os recursos em papel de flipchart. • Peça-lhes que pensem nos lugares onde as pessoas vivem, vão e saem e encorajem-nas a desenhá-los em papel de flipchart – Mosteiro, igreja, mercado, casa de chefe de aldeia, casa de pastor, casa de assistente de nascimento tradicional, casa de professor, descanso, mercado, dispensário, parque infantil, etc. • Os facilitadores podem continuar a fazer perguntas para obter um mapeamento cada vez mais detalhado.

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• Os facilitadores precisam de ouvir ativamente e verificar se todos participam na discussão. Faça perguntas a pessoas tímidas e tranquilas para que compartilhem também os seus conhecimentos. • É necessário dar tempo suficiente para discutir e incluir todos os recursos no mapa. Quando todos os grupos terminarem, os facilitadores pedem aos membros da comunidade que combinem o seu próprio mapa com os dos colegas e criem um único mapa no qual todos se revejam, resultado do contributo de todos ao longo deste processo participativo.

Tabela XI. Tabela de diagnóstico

Questões Centrais Porquê

O quê

Questões orientadoras em diagnóstico

Ferramentas úteis

Porque se quer envolver no projeto? Porque é que o projeto é importante? Porque é que as pessoas estão interessadas em participar no projeto?

Análise da realidade da situação social

Para quê? De que tipo de atividade se trata? Qual é o objetivo do projeto? Qual o contexto do projeto? O que vai acontecer concretamente que, de outra forma, não acontecerá? Quais são os resultados esperados? Qual é o tópico e o conteúdo? Qual é a metodologia? O que precisa – recursos financeiros e humanos, material e bens? Quais serão os custos? Qual será o financiamento necessário? O que acontecerá depois? Qual será o seguimento?

Objetivos sociais

Objetivos educacionais Objetivos concretos Recursos técnicos, humanos e financeiros

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Quem

Para quem? Quem vai beneficiar deste projeto? Qual será o grupo-alvo? - Idade, origem, origens, experiência, etc Quem gostaria de ver participar? As pessoas estão envolvidas de acordo com os seus objetivos, com os seus valores? Com quem vai fazer o que se propõe? Quem são os parceiros? Conhece-los bem? Qual o contributo real deles no projeto? Qual será o seu valor acrescentado? Quem é responsável por que tarefas? Quem coordenará? Quem fará o acompanhamento? Quem pode ajudar, e quem é especialista?

Participantes

Onde

Onde se vão reunir para preparar e executar a atividade? Que outros espaços precisarão ao longo do projeto?

Parceiros

Quando

Quando terá início? Quando prevêm o seu termino? Todas as etapas estão planeadas com prazos claros durante a implementação?

Como

Como vai trabalhar? Quais os métodos que vai usar? – Devem estar de acordo com os objetivos Como se vai preparar? Como vai trabalhar com sua equipa, e com os seus parceiros? Como vai distribuir tarefas?

Parceiros Patrocinadores

Cronograma de preparação e avaliação Programa de implementação das atividades

Fonte: Autores do capítulo

No passo seguinte, explique aos participantes o que é a árvore de problemas e como preenchê-la

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Figura 6. Árvore de problemas

Fonte: Autores do capítulo

Peça a cada grupo para analisar os problemas que identificaram nas respostas que obtiveram usando a ferramenta de análise árvore de problemas (45 minutos). De seguida, peça aos grupos que apresentem a sua análise em plenário. (5 minutos cada grupo, num total de, no máximo, 1:30 horas). A árvore de problemas é ainda uma ferramenta muito útil para, após identificação de causas e efeitos de um problema central, revertê-los em soluções. É, assim, um ferramenta estratégica de diagnóstico muito útil que permite identificar caminhos de ação, tendo em vista contribuir para a resolução desse(s) problema(s).

Sessão VI – Planeamento e elaboração de projeto Após esta sessão, os participantes entenderão como planear e elaborar um projeto. Materiais necessários: flipchart, marcadores, comunicados sobre "hipótese causal" e "plano de implementação detalhado (PID)" Tempo necessário: 2:30 a 3:00 horas

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1. Pergunte em plenário quem sabe ou ouviu falar de indicadores. 2. Definir o que é um indicador. O indicador pode ser caracterizado como uma medição que identifica e quantifica a variação de uma dada grandeza. Os indicadores são utilizados para saber se o projeto está a caminhar de forma correta para minimizar esforços e aumentar a probabilidade de sucesso. Estes demonstram e quantificam esse andamento e são chamados de indicadores de gestão de projetos. 3. Utilize os dados recolhidos nos diferentes grupos para explicar como desenvolver os indicadores. (15 minutos) 4. Peça aos grupos para analisarem as respostas de acordo com a ficha de diagnóstico e pensarem no objetivo do projeto ou objetivos que pretendem atingir para resolver o problema e as causas do problema. (45 minutos) Em plenário, um representante de cada grupo apresenta sua discussão em grupo. (5 minutos para cada apresentação) 5. Em seguida, peça aos grupos para usarem os dados obtidos durante o trabalho do diagnóstico de modo a detalhar as atividades numa tabela que deve conter: O objetivo, o que deve ser feito, quem vai fazer, quando deve ser feito? (Ver Cronograma, tabela X) 6. Mostrar a apresentação ou desenhar o formulário abaixo em flipchart e partilhar como devem colocar os dados (45 - 60 minutos) 7. Formulação de hipótese causal A hipótese causal é uma afirmação concisa da lógica da implementação do projeto. Exemplo de hipótese casual: Um conjunto de inputs e atividades resultará em produtos e serviços (outputs). Estes, por sua vez, levam a mudanças no comportamento das pessoas (efeitos), que contribuirão para o impacto desejado. A definição de cada um dos elementos: Impacto: A mudança no estado de saúde, económico ou social da população. Efeito: uma mudança nos conhecimentos, atitudes, habilidades, intenções, ou em comportamentos necessários da população que contribuem para o impacto desejado. 91

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Output: produtos e serviços que devem estar no local antes que os efeitos possam ocorrer. Atividades: as tarefas técnicas e de apoio necessários para produzir as outputs. Input: Recursos necessários para apoiar as suas atividades. 8. O próximo passo é estabelecer metas e objetivos para a implementação do projeto. A meta do projeto descreve resumidamente o que se espera do projeto depois da conclusão da sua intervenção. 9. Verifique se os objetivos são SMART (específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e definidos no tempo). Dê um exemplo de objetivo SMART ao grupo e peça a cada grupo para verificar se o seu objetivo é SMART. Os objetivos "SMART”: S – Específico (specific): O objetivo deve ser claro, concreto, específico e preciso em termos de “quem, o quê, como, quando, onde a situação será alterada”. M – Mensurável (measurable): Os objetivos devem ser definicos de forma a poderem ser medidos e analisados em termos de valores (percentagens ou volume). A – Alcançável (attainable): Os objetivos deverão ser alcançáveis,tendo presente a sua possibilidade de concretização. R – Realista (realistic): O projeto deve ser capaz de obter o nível de envolvimento e mudança refletido em cada objetivo. T – Definido no tempo (time-bound): O objetivo deve ser definido tendo em consideração um período de tempo no qual ele será realizado. 92

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10. Plano Detalhado de Implementação (DIP), também designado por cronograma de atividades. Depois da definição dos objetivos é momento de elaborar um cronograma das atividades a fim de poder fazer o seguimento dos avanços do projeto ou avaliação dos resultados do projeto. É também uma ferramenta útil para a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros.

Fonte: Autores do capĂtulo

Tabela X. Cronograma de atividades do projeto

Fonte: Autores do capítulo

Tabela XI. Matriz de Enquadramento Lógico (MEL)

O Quadro lógico descreve os pontos essenciais de um projeto. É uma ferramenta que visa a reflexão lógica e a elaboração de uma síntese de forma ordenada. Esta ferramenta permite ainda a construção participativa de um projeto pelas vários intervenientes. O objetivo básico é dar estrutura ao processo de planificação, condução de um projeto e informação essencial sobre este. É usado como um método de análise e de apresentação de resultados mostrando, de forma sistemática e lógica os objectivos, os resultados e as atividades do projeto.

Sessão VII – Matriz de Enquadramento Lógico (MEL)

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Sessão VIII – Acompanhamento (monitorização) e avaliação Após esta sessão, os participantes irão compreender o conceito de monitorização e avaliação e como redigir indicadores de avaliação e monitorização. Materiais necessários: flipcharts, marcadores, comunicados sobre "Monitorização", "Planeamento para monitorizar" e "Avaliação" Tempo necessário: 02:30 ao 03:00 horas Porque devemos fazer acompanhamento e avaliação? Primeiramente, convém definir os termos monitorização e avaliação. Para os propósitos deste guia, monitorização refere-se à revisão e ao levantamento de dados em curso, os quais ajudarão a determinar se os resultados esperados estão a ser atingidos e em que medida. A monitorização é, pois, um componente fundamental da avaliação. A avaliação, por sua vez, diz respeito ao levantamento sistemático de informações realizado no decorrer ou no final de um projeto com o objetivo de analisar a efetividade dos resultados esperados e auxiliar nas decisões futuras em relação a outras possíveis intervenções. O trabalho de monitorização e avaliação ajuda a determinar se um programa atingiu os resultados pretendidos, o que permite prestar contas das despesas e utilizar os recursos do modo mais eficaz. Os financiadores costumam solicitar avaliações para se certificarem de que os recursos financeiros estão a ser bem aplicados. Sessão IX – Relatório do projeto O relatório do projeto deve incluir essencialmente as seguintes informações: 1. Enquadramento e objetivos do projeto – áreas temáticas de intervenção; 2. Avaliação e execução face aos objetivos programados – resultados obtidos e impacto esperado; 3. Avaliação da pertinência e relevância do projeto para as áreas geográficas de intervenção e respetivas dinâmicas de desenvolvimento local e regional; 4. Destinatários(as) – caracterização quantitativa e qualitativa; 5. Conclusão.

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III. Comunicação O terceiro domínio que foi, em diagnóstico, indicado como sendo um fator que dificulta o trabalho desenvolvido pelas OSC diz respeito à comunicação. Neste sentido, os objetivos a atingir neste domínio são: a) Entender o que é comunicação e qual a sua a importância numa organização; b) Saber redigir cartas formais e informais – avisos, circulares e notas; c) Saber organizar e conduzir uma reunião; d) Elaborar atas das reuniões e partilhá-las; e) Elaborar planos de atividades; f) Elaborar relatórios de atividades.

3.1 Noções básicas de comunicação

A comunicação, enquanto ferramenta de gestão das organizações, é indispensável para a boa governação. Se retivermos os princípios da boa governação, facilmente percebemos a sua relação. Ora, como promover a transparência sem ferramentas de comunicação? Como promover a participação sem a partilha de princípios éticos de forma clara? Como promover a democracia na organização sem comunicar de uma forma motivadora e abrindo espaços de diálogo? Como atrair fundos sem comunicar resultados? A comunicação é um elemento que potencia o trabalho das organizações da sociedade civil, não se resume à informação. Ela é produtora de efeitos. A comunicação também se refere à criação de momentos, de espaços de entendimento e de partilha no seio das organizações e representa, por isso, oportunidades de crescimento. A sociedade civil está em permanente mutação. Na Guiné-Bissau está particularmente exposta a permanentes mudanças políticas e sociais do país e às prioridades definidas pelas organizações internacionais e doadores. Neste panorama, importa refletir como pode a comunicação contribuir para um fortalecimento das linhas de atuação e estratégias das OSC. Comunicar é pôr em comum, é partilhar ideias, conceções, sentimentos, informações sobre algo. Podemos entender a comunicação como uma oportunidade, como um espaço que nos permite não só transmitir mensagens mas também conhecer e aprender. Antes de mais é necessário ter em conta que a comunicação é um processo, não 97

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é apenas uma mensagem que passa de um emissor para um recetor. Produz efeitos e, como tal, desencadeia interações. Isto acontece porque um recetor não é um elemento estático. Esta ideia é muito importante para definir a comunicação das OSC. Devemos questionar-nos que efeitos queremos produzir com o que comunicamos. A comunicação é composta por um conjunto de elementos básicos de comunicação. São eles: Emissor: é deste que parte a mensagem. As organizações para comunicar enviam mensagens que são emitidas através de diferentes produtos ou ferramentas. No entanto, para emitir mensagens é importante que conheçamos os recetores da mensagem de forma a produzirmos e controlarmos os efeitos do que comunicamos. Mensagem: é o estímulo que o emissor comunica. São símbolos – linguagem, imagens, sons, – que utilizamos para transmitir um significado. Ou seja, mensagem é o que comunicamos e, para tal, podemos mobilizar diferentes ferramentas. Canal: é o meio que transporta a mensagem desde o emissor ao recetor. Existem diferentes canais de comunicação. Os canais são utilizados de acordo com as características das mensagens, do número de pessoas a atingir – interpessoal ou de massas. Recetor: É o destinatário da mensagem. Podem ser pessoas individuais, comunidades, grupos, público em geral, etc. O recetor não é estático, quando recebe a mensagem faz a sua descodificação – interpreta, analisa e tira conclusões relativamente à mensagem, e gera uma resposta relativamente à mesma. O recetor também pode ser um emissor. Retroalimentação: É a resposta do recetor ao emissor. Alimenta a continuidade do processo de comunicação e dá caracter bidirecional da comunicação. Efeitos: São os resultados das mensagens que enviamos, a reação que suscitamos. É o que nos permite perceber se a mensagem foi apreendida da forma como o emissor pretendia. A comunicação é eficiente quando são produzidos, no comportamento dos recetores, os efeitos intencionalmente provocados pelo recetor. Por exemplo, se colocamos um anúncio na rádio sobre uma atividade que iremos realizar apelando à participação de uma determinada comunidade e a mesma não comparece no dia do evento, podemos concluir que não se produziram nos recetores os efeitos que a mensagem pretendia causar. As organizações são feitas por pessoas, logo são espaços de comunicação. A comunicação institucional é, por isso, algo comum às organizações independentemente do seu âmbito ou dimensão. Poderemos definir comunicação como “(…) uma função integradora onde cir98

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culam e se trocam conhecimentos, técnicas, habilidades, destrezas, ideias, valores, princípios, crenças, teorias que permitem a união dos seus membros para ajudar a organização a melhor alcançar os seus objetivos.” (Martínez et Arciniega, 2013) A comunicação permite pôr a organização ao nível dos diferentes públicos que influenciam a organização e, por isso, é também um meio de aprendizagem que permite às organizações avaliar e redefinir as suas estratégias de atuação. Assim, a comunicação contribui para o alcance de objetivos e cumprimento da missão das instituições e exerce uma função estratégica no seio das mesmas. A comunicação surge como elemento fundamental para garantir uma perceção favorável e em sintonia com os valores e realizações da organização.

3.2 Comunicação interna

A comunicação institucional é constituída por comunicação interna e comunicação externa. A comunicação interna diz respeito às atividades orientadas para os membros da organização que permitem manter o bom funcionamento da organização, garantindo que o fluxo de comunicação promova a partilha de informação, a integração e a dinamização dos colaboradores. A comunicação interna engloba todas as práticas e processos comunicativos de uma determinada organização com o seu público interno (funcionários, colaboradores, acionistas). Sendo estabelecida de forma correta, além de resultados positivos na área administrativa, consegue tornar o ambiente de trabalho mais harmonioso e agradável para todos que constituem a entidade. "Uma boa comunicação interna é vital. Permite que os colaboradores trabalhem de forma conjunta tendo em vista os objetivos da organização, permite a identificação dos colaboradores com os princípios e atuação da organização, envolve os participantes nas atividades da organização, promove a troca de conhecimentos e experiências entre colaboradores, facilita a transparência dos processos de tomada de decisão bem como a participação nos processos de decisão facilitando o trabalho num clima de confiança e motivação"(Lovera, et al, 2004). É importante compreender que a comunicação interna não é algo espontâneo. Deve ser planeada e partilhada com os colaboradores de forma democrática, inclusiva e transparente. A estruturação da comunicação interna e a sua eficácia é fundamental para a comunicação das organizações da sociedade civil, devendo ser perspetivada como um elemento fundamental da boa governação interna das organizações. 99

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Para tornar a comunicação interna mais eficaz, são utilizadas uma série de ferramentas de trabalho: a. Reuniões b. Boletins, jornais ou murais c. Atas de reuniões d. E-mail e. Painel de anúncios f. Eventos – congressos, palestras, seminários, workshops, feiras e festas de confraternização) g. Emissão digital – programas de rádio ou TV h. Artísticos – peças de teatro, espetáculos/shows musicais São muito eficazes por gerar visibilidade, trabalhar com a emoção e aproximar pessoas. A comunicação interna deve interessar, atrair e motivar o público interno. As organizações podem ser criativas na definição das atividades e canais de comunicação, o importante é manter os colaboradores informados, integrados e motivados para cumprir os objetivos da organização. As organizações podem estruturar a comunicação interna da seguinte forma: a) Motivar os membros, mantendo-os sempre informados sobre as diretrizes e mudanças na estrutura organizacional da entidade; b) Direcionar as ações e estimular o cumprimento das metas; c) Estimular o desenvolvimento pessoal e a interação com outras áreas; d) Preocupar-se com a forma como as mensagens são transmitidas. A comunicação deve ser clara, objetiva e, sobretudo transparente, para que não dê margem a conotações e dúbios sentidos; e) Atuar sempre em parceria com a gestão da organização, bem como estimulando os funcionários a entendê-los e mostrar como podem alavancá-los com seu trabalho; f) Despertar o sentimento de vitória, reconhecer as qualidades dos funcionários; g) Informar o cenário económico e tecnológico em que a organização está inserida; h) Passar a imagem de que todos são capazes de superar às dificuldades e reverter à situação problemática; i) Sempre que possível, o colaborador interno deve ser informado em primeiro lugar, antes da divulgação para os públicos externos.

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3.3 Comunicação externa

Todas as organizações necessitam de ter um bom ambiente interno. Todavia, não faz qualquer sentido a existência de uma organização sem um público externo. Em última instância, o público externo são a razão pela qual se criam as organizações. A comunicação externa é um conjunto de mensagens emitidas por qualquer organização para os seus diferentes públicos externos, tendo como objetivo suscitar ou dinamizar a relação com os mesmos. É a forma como a organização se promove a si e aos produtos que desenvolve. Para tal a organização utiliza diferentes metodologias, analisando e adaptando as mesmas aos diferentes públicos. O processo de comunicação vai para além da troca de informações. É um processo que deve ser planeado, monitorizado e avaliado, devendo caminhar lado a lado com o processo de gestão. Neste sentido, está intrinsecamente ligado aos processos de planificação da organização. Os processos de comunicação interna e externa devem ser desenhados de acordo com o plano estratégico da organização. A comunicação institucional contribui para o alcance dos objetivos e para o cumprimento da missão da instituição. A comunicação externa pretende criar uma boa reputação, que repercuta positivamente nos relacionamentos de todos. E, para a mesma, são utilizados vários instrumentos: a) Notas (textos de 4 - 5 linhas); b) Artigos (textos de opinião sobre temas de interesse e atualidade); c) Pautas (textos que criam um ambiente para a notícia que se pretende divulgar); d) Entrevista individual; e) Entrevista coletiva. Em termos de comunicação externa é ainda importante ter em consideração; a) O conteúdo – geral (jornais diários, revistas semanais) e especializado (revistas médicas, sites desportivos); b) A periodicidade – diária, semanal, quinzenal, mensal; c) A abrangência – local, regional, provincial, nacional; internacional; d) Perfil – informativo ou sensacionalista.

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3.4 Instrumentos de comunicação

Na área de comunicação exploraremos de seguida os instrumentos que tornam a comunicação mais eficaz, contribuem para uma melhor organização, eficácia e eficiência. Os exemplos de formatos apresentados poderão ser adoptados nas organizações.

3.4.1 Como preparar e gerir uma reunião

Há formas de tirar o melhor partido das reuniões. Um dos segredos é levar os participantes a dar o seu contributo e participar ativamente no cumprimento dos objetivos do encontro. Isto porque quando as reuniões não correm bem, os participantes consideram que o gestor não é um bom moderador e podem pôr em causa as suas qualidades como chefe de equipa. É o líder que deve estabelecer a ordem do dia e dá-la a conhecer antecipadamente ao grupo e fazer com que os participantes não cheguem sem se terem preparado previamente. Abordagem evolutiva das reuniões Atualmente, considera-se que as reuniões devem ser menos frequentes e mais curtas, sendo mais produtivas. Algumas teorias adoptam uma abordagem evolutiva do grupo de trabalho ao longo das reuniões, que passa pelas seguintes etapas: • Infância: Representa o momento em que os participantes estão juntos pela primeira vez. É preciso enunciar claramente as regras a respeitar, nomeadamente pontualidade, o tipo de preparação necessária e como se pretende que o encontro se desenrole. • Adolescência: Na adolescência, os participantes exaltam-se. É neste período que o moderador deve reforçar o controlo e canalizar a energia dos participantes para áreas específicas. Mais tarde, a reunião passa por uma fase adulta em que o animador se torna apenas um facilitador. • Maturidade: Quando o grupo se reúne regularmente, a reunião entra rapidamente num período de maturidade, em que, na teoria, o animador já não é indispensável. Os participantes conhecem-se bem, estão habituados a ter reuniões juntos e o clima gerado é de menor tensão. Como realizar uma reunião de sucesso Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. E durante os cinco primeiros minutos, a audiência julga o animador: se for bom, vão participar mais ativamente, caso contrário, considerarão que estão a perder tempo e pensarão que é inútil participar na discussão. 102

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As fases seguintes foram testadas por especialistas como as mais eficazes para realizar a reunião perfeita. Fase 1: Antes da reunião Para quem convoca a reunião, ela não começa apenas quando todos os participantes estão reunidos numa sala. Há necessidade de preparar tudo antecipadamente para que nada falhe no momento certo. Eis as tarefas que deverá cumprir antes da reunião: Fazer um plano Construa um plano objetivo para as reuniões. Estabeleça uma agenda respondendo às seguintes perguntas: • Qual é o objetivo da reunião? • Pretende fornecer informações à equipa ou comunicar uma decisão? • Precisa de opiniões sobre um assunto ou ajuda para resolver um problema?; • Qual é o resultado esperado da reunião? Pense no assunto como uma frase do tipo: "Quero que as pessoas saiam depois de perceberem a nova política, para que aprovem o orçamento necessário" ou "Preciso de uma lista de recomendações para poder tomar uma decisão sobre o problema X"; • A reunião é a melhor forma de ocupar o tempo das pessoas para atingir os objetivos propostos ou existem meios mais adequados (telefone, e-mail, etc.)? • Quem precisa de estar presente? • Como preparar a informação para as pessoas que não precisam de estar presentes? Divulgar o plano da reunião Depois de responder a estas perguntas e estabelecer uma agenda, é preciso divulgar o plano com antecedência, incluindo: • Hora da reunião; • Local; • Objetivos e assuntos a serem discutidos; • Resultados esperados; • Preparação necessária por parte de cada um dos participantes. 103

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Antecipar o que pode correr mal Mais vale prevenir – com algum tempo dedicado ao planeamento – do que remediar – devido à má preparação ou à falta dela. A maior parte daquilo que corre mal nas reuniões deve-se a mal entendidos face aos objetivos ou a receios provocados por falta de clareza na sua apresentação prévia a todos os participantes. Para evitar que isto aconteça: • Melhore o seu planeamento: Não deixe de pedir ajuda aos outros participantes ou até a colegas seus que estejam mais familiarizados com o processo de planeamento e condução de reuniões; • Tente reunir consensos: Consiga o consenso sobre regras básicas para que todos apoiem as tarefas programadas e não se dispersem; • Defina o tempo de intervenção: Para que não seja mal-entendido se tiver que interromper um participante que está a tentar monopolizar o tempo de conversa, no início da reunião, pode anunciar o tempo médio de intervenção da cada pessoa. Fase 2: Durante a reunião Chegado o momento de lançar os temas em discussão, não "largue as rédeas" nem deixe que ela se comece a desenrolar para assuntos indesejados e irrelevantes. Controle cada momento. Em seguida, são apresentadas as regras que deverá cumprir durante a reunião e as formas como deverá lidar com os comportamentos dos vários participantes. São normas simples, as quais fica a sugestão de as cumprir, fazendo-o sentir-se mais confortável na sua função e que o farão passar uma imagem mais profissional. • Utilizar uma agenda: A agenda será uma linha de orientação durante o desenrolar da reunião. Pode utilizá-la como um guião, anunciando quando se estão a aproximar dos pontos de transição durante a reunião, riscando os pontos que já foram discutidos; • Ter o material certo à mão: O ideal é colocar na mesa em frente ao lugar de cada participante uma folha com a ordem de trabalhos e um bloco onde possam tirar notas. Enquanto decorre a reunião, utilize, por exemplo um bloco de folhas gigante, onde alguém irá escrevendo os pontos em discussão de forma clara, de maneira a que todos os participantes possam ver. Desta forma, manterá a informação à disposição de todos, promoverá o debate e transmitirá autoconfiança aos participantes. 104

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• Evitar a dispersão: Se for o líder ou moderador da reunião, esteja atento à discussão e volte aos pontos essenciais sempre que nota que há dispersão entre os participantes. O importante é procurar os pontos de consenso, pontos já percebidos e pontos-chave, perdendo o tempo necessário para clarificar mal-entendidos antes de passar para a frente. Eleja ou peça a um voluntário para ir registando as opções apresentadas e os consensos. Termine a reunião com um resumo das conclusões e especificando as etapas seguintes. • Rotatividade de funções: Poderá estabelecer um sistema rotativo no qual um participante diferente fica encarregue de tomar notas sobre a reunião. O papel do facilitador ou moderador de uma reunião também passa por saber controlar comportamentos. A agressividade, falta de atenção ou timidez dos participantes perturbam as reuniões e a sua eficácia. Em seguida, são apresentados os principais tipos de perfis que poderá ter numa reunião e algumas técnicas de intervenção que permitem dissipar a tensão: • Os agressivos: Alguns quadros tentam tomar o lugar do animador, agredindo-o para afirmar a sua autoridade: "Estamos a perder tempo. Só há uma solução possível (...) Vamos mas é fazer isto…". A melhor estratégia é aliar-se a eles, valorizando-os, por exemplo: "Deixe-me interrompê-lo um minuto: é evidente que domina o assunto. Mas, como sabe, não é o caso de todos os que estão aqui. Seria, por isso, útil ouvir os outros participantes". • Os que estão distraídos: Se houver conversas periféricas, convide as pessoas a partilharem os seus pontos de vista com os outros participantes. Quando, por exemplo, falam com o vizinho, o melhor é levantar-se e escrever no quadro um resumo dos pontos discutidos. Ver o animador a escrever capta a atenção do grupo que acaba por sossegar. • Os que monopolizam: Os participantes que monopolizam a discussão ou falam muito tempo podem ser interrompidos numa pausa do seu discurso. Como? O animador resume a intervenção e relança o debate no grupo. • Os tímidos: Os participantes mais tímidos podem ser solicitados sobre um assunto que já discutiram em privado com o animador. Como conhecem o tema, ganham confiança com esta solicitação e podem partilhar o seu parecer sobre outros pontos.

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Maneiras Para Conduzir uma Reunião mais Produtiva Indispensável para o bom andamento da organização, uma reunião, entre vários aspetos, tem o objetivo de recolher informações de processos operacionais, comunicação de mudanças, implantação de novos projetos, obtenção de feedback, acompanhamento, avaliação e informações gerais sobre a empresa ou funcionários. O facto é que nem sempre uma reunião é vista de forma positiva e amigável por parte dos funcionários, seja porque estão cheios de tarefas a realizar ou mesmo por acharem que estas sejam entediantes e pouco produtivas. É comum deparar-se com cenas em reunião como caras de sono, pouco dispostos para conversar ou dar feedback. Em muitos casos a reunião costuma ser um monólogo, onde apenas o gestor tem a palavra. Se isso acontece na sua organização é importante pensar em formas de ter mais participação dos seus funcionários. Devido ao pouco tempo disponível nem sempre será possível que todos tenham a oportunidade de apresentar as suas ideias e opiniões, mas o fundamental é que as reuniões sejam produtivas, cumprindo o seu objetivo e vistas com entusiasmo pela equipa. Mas como tornar uma reunião mais produtiva? Conduzir uma reunião é uma tarefa de muita responsabilidade. Para não se tornar um desperdício de tempo, não atrasar a rotina de trabalho da equipa e não se tornar algo chato e de pouca ou nenhuma eficiência, é importante cuidar do uso das palavras, pois dependendo do percurso tomando durante a reunião, pode trazer consequências sérias, como por exemplo, diminuir a motivação dos seus funcionários em busca dos objetivos e da entidade. Quatro dicas para fazer reuniões mais produtivas Nº1. Controle rígido do tempo de reunião A primeira coisa que deve fazer é comunicar à equipa qual será a duração da reunião e dando uma introdução das etapas que seguirá, para ser mais organizada e não perder o foco, o que muitas vezes não acontece. Cuidado com os horários. Se marcou às 9:30, o responsável pela reunião deve estar presente de preferência antes do tempo marcado e, principalmente, iniciando a reunião no horário previsto, a tolerância pode ser admitida desde que não se exceda para além de 5 minutos. Lembre-se, dependendo das rotinas de trabalho e das ocupações de cada um, 106

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nem sempre os associados / convidados poderão deixar seu trabalho para participar. Por isso saliento a importância de se reunirem e, se possível, marque num horário que não prejudique o trabalho e a vida pessoal das pessoas que consigo trabalham. Se o assunto não for esgotado, agende outro dia para continuar se entender que este é do interesse de todos. Senão reserve um tempo somente com um funcionário para terminá-lo. Recomenda-se que as reuniões sejam feitas no início da manhã ou a meio da tarde, mas cuide para que não seja no final do expediente, pois os funcionários tendem a ficar ansiosos para poder ir para casa, participando menos nessa altura. Nº2. Quebre o gelo Evite entrar direto no assunto da reunião, isso algumas vezes faz com que os funcionários se sintam menos à vontade. Inicie uns cinco minutos antes, conversando sobre algum assunto diferente da pauta de reunião, ou conte alguma história de sucesso, ou alguma situação inesperada que tenha acontecido nos últimos dias. Não comece com aspetos negativos ou destacando comportamentos inadequados, pois pode acabar por frustar as pessoas e poderão interpretar como um puxão de orelhas. Reserve outro momento para conversar em particular com a pessoa, pois assim terá oportunidade de resolver o constrangimento sem expor a pessoa em grupo. N º3. Oportunidade para ouvir Quando se convoca uma reunião, geralmente a decisão já está tomada. A reunião tem o objetivo de comunicar as mudanças, dando espaço para os colaboradores darem a sua opinião. O condutor da reunião pode expor os assuntos mais relevantes e abrir espaço para opinião da equipa, prestando atenção a cada ideia e ir organizando tempo para que mais pessoas tenham oportunidade de falar também. Nº4. Antecipe a pauta Se o objetivo da reunião é elaborar estratégias e planos de ação, antecipe a pauta de reunião um dia antes, fazendo com que a mesma seja mais eficiente, evi107

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tando surpresas e fazendo com que as sugestões sejam mais criativas devido ao tempo que o funcionário teve para pensar sobre o assunto. Independentemente do tipo de reunião esta só será considerada produtiva se o recado estiver sido bem transmitido. Procure garantir que todos tiveram entendimento das suas responsabilidades e que se sintam mais motivados para cumprir as suas tarefas com mais compromisso, sabendo da sua importância e papel na organização. Para se conseguir uma reunião bem-sucedida é necessário que seja bem organizada e administrada, tendo um fio condutor claro de todo assunto discutido. Fase 3: Após a reunião Se acabou a reunião dentro dos prazos previstos, ganhará o respeito de quem neles participa. E conquistá-los-á ainda mais se lhes enviar rapidamente a síntese da reunião. Faça circular os resultados e as principais conclusões rapidamente, com as decisões, próximas etapas e a próxima reunião – com dia e hora marcados.

3.4.2 Como elaborar um relatório

O relatório é a forma de deixar registado e de comunicar, por escrito, o trabalho desenvolvido. O objetivo é transmitir ao leitor e registar, para memória futura, a experiência acumulada na realização do trabalho e os resultados obtidos. Características de um relatório Concreto: Com dados objetivos e evidências suportadas pela realidade; Conciso: Deve ser tão curto quanto possível, contendo apenas os elementos que são necessários para cumprir a sua função. Não deve ter elementos apenas para encher nem texto desnecessário (a chamada “palha”), nem dados que não sejam relevantes para o objeto da análise; Completo: Deve conter todos os elementos necessários à compreensão do relato que é feito e do trabalho que foi desenvolvido, sem omissões; Conclusivo: Não deve deixar dúvidas ao leitor. Todas as questões levantadas no âmbito do trabalho desenvolvido têm que ser encerradas. Podem ser encerradas respondendo claramente à questão ou, quando não haja uma resposta definitiva, 108

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devem ser identificados os aspetos a resolver / desenvolver que poderão contribuir para que se atinja essa resposta. Estrutura de um relatório: A estrutura é a espinha dorsal do relatório. É aquilo que permite que todo o texto se torne num conjunto uniforme. Essa organização facilita a tarefa a quem está a ler o texto. Não há um modelo único para o relatório. O tipo de relatório, a sua estrutura, os objetivos que pretende atingir, são aspetos que dependem do tipo de problema que se tentou resolver. A estrutura que a seguir se propõe é apenas um modelo, que pode ser adaptado: a) Identificação: responder às cinco perguntas básicas do jornalismo: quem, o quê, quando, onde e porquê; As quatro primeiras questões Quem (who) indentifica o autor, ou autores do relatório; O quê (what) indica o que foi feito no relatório. Quando (when) e Onde (where) indicam data e local da elaboração do relatório; O porquê (why) a razão de ser do relatório, motivo pelo qual foi elaborado. b) Ações desenvolvidas; c) Público diretamente beneficiado; d) Comunidades / tabancas de execução da ação; e) Meios investidos; f) Impactos sociais; g) Organizações parceiras; h) Conclusões e recomendações.

3.4.3 Ata de Reunião

Por mais informal que seja um ambiente de trabalho, as decisões tomadas em reuniões devem ser registadas, formalizadas e divulgadas a todos a quem as informações possam interessar por meio de um documento chamado “ata de reunião”. Por muito tempo, as atas de reunião foram os documentos formalizadores das decisões tomadas em empresas, condomínios e associações. Continuam a ser um excelente instrumento de trabalho, principalmente porque se tornaram mais flexíveis quanto ao seu formato e à sua apresentação. O que antigamente se resumia a uma estrutura rígida, com linguagem até de difícil compreensão, hoje tem por objetivo democratizar o acesso às decisões 109

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tomadas. Algumas orientações gerais continuam válidas, principalmente no que diz respeito às informações que devem constar num documento deste tipo e a linguagem a ser utilizada. Em geral, a ata de reunião tornou-se um documento mais simples de ser elaborado. O que escrever em ata? Numa ata de reunião devem constar as seguintes informações: a) Data, local, horário de início e fim da reunião – é preciso que as pessoas saibam onde e quando as decisões foram tomadas; b) Pessoas presentes e seus cargos – todos devem saber por quem as decisões foram tomadas; c) Ordem do dia – saber o propósito para o qual as pessoas se reuniram é um dos principais interesses ao se ler uma ata de reunião; d) Discussões – justificação das decisões que foram tomadas, porque algumas ideias foram abandonadas e assim evitam-se que a mesma discussão ocorra várias outras vezes; e) Registo das decisões – para saber o que, de facto, foi acordado entre os participantes; f) Compromissos – onde são registados os prazos para execução de tarefas e é estabelecido o dia, horário, local e participantes da próxima reunião.

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Figura 7. Template de ata de reunião

Fonte: Autores do capítulo

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3.4.4 Relatório de atividades

O relatório é a forma de deixar registado e de comunicar, por escrito, o trabalho desenvolvido. Não há um modelo único para o relatório, que sirva de modelo em termos de estrutura e objetivos que pretende atingir. A proposta de estrutura que a segue serve apenas de modelo orientador, de flexível adaptação: a) Identificação: responder às cinco perguntas básicas do jornalismo: "quem", "o quê", "quando", "onde" e "porquê"; b) Ações desenvolvidas; c) Público diretamente beneficiário; d) Comunidades / tabancas de execução da ação; e) Meios investidos; f) Impacto social; g) Entidades parceiras; h) Conclusões e recomendações.

3.4.5 Como escrever uma carta formal

Para a correspondência profissional é necessário adoptar uma abordagem formal, quer seja para cartas de negócios ou para ocasiões em que se pretende mostrar respeito pela pessoa com a qual se mantém correspondência. É importante ter em conta as orientações-padrão para escrever uma carta formal. Siga os seguintes passos para escrever uma carta formal, para que cumpra com as regras e princípios deste tipo de correspondência; 1. Escolha um formato de papel estilizado e de alta qualidade para este tipo de carta. Deverá ser de cor neutra como branco, creme ou bege. Evite desenhos de fundo com cores brilhantes ou distrações com elementos gráficos. Se a carta é para estabelecer um negócio ou parceria, utilize papel timbrado da entidade. 2. No cabeçalho deverá incluir o seu endereço (remetente) no canto superior esquerdo da carta. Acrescente o endereço do destinatário a quem se destina no canto direito da página, com o endereço do mesmo. 3. Deixe duas linhas em branco e escreva a data. Certifique-se que escreve também o mês e ano. Numa carta formal evite o uso de abreviaturas. Assim, neste 112

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contexto a data deve ser escrita por extenso, por exemplo: "12 de Fevereiro de 2014". 4. Deixe novamente duas linhas em branco e comece a carta com uma saudação apropriada. Inclua o nome do destinatário, caso saiba qual é. Se não conhecer a pessoa, deve iniciar a carta com "Caro Senhor ou Cara Senhora". Certifique-se de incluir o título correto na saudação (como Sr., Sra., Dr., Drª.). Se o destinatário for uma mulher e não tem a certeza de como ela gosta de ser tratada, utilize o título formal de "Sra." 5. Salte duas linhas e comece a escrever a introdução. No primeiro parágrafo deve indicar o propósito da carta, quer seja para solicitar informação sobre um trabalho, apresentar uma queixa ou solicitar informações. Não seja vago ou impreciso. Pode aproveitar a introdução para fazer uma apresentação da sua entidade, no caso de o destinatário não o conhecer. 6. Escreva o conteúdo da carta. Isto deve incluir informação relevante que apoie o propósito da carta. Certifique-se que os seus comentários se estruturam de uma forma clara e concisa e evite informação desnecessária. 7. Crie um parágrafo final onde comunica ao recetor o que espera dele. Por exemplo, o envio de informação, entrar em contato consigo para uma entrevista ou um reembolso. Pode fazer referência a futuros contatos, caso esperar ver essa pessoa ou falar com ela numa data futura. 8. Escreva o fecho da carta, usando termos como "Cordialmente" ou "Atentamente". 9. Deixe quatro linhas em branco e acrescente o seu nome e o seu cargo na entidade, se necessário. As quatro linhas permitem-lhe assinar a carta antes de a enviar.

Conselhos • Evite as cartas formais escritas à mão, não são apropriadas para uma correspondência formal; • Mantenha sempre um tom profissional e cordial. É importante escrever num tom agradável, mesmo que se trate de uma carta para apresentar uma reclama-

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ção. Terá mais probabilidade de receber um feedback positivo se a carta for real e verdadeira do que se for escrita com um tom irónico; • Guarde sempre consigo uma cópia da carta formal enviada.

3.4.6 Modelos: Carta Formal e Carta Informal

Figura 8. Modelos de carta formal e informal

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Nota/Ofício O ofício é também uma comunicação escrita, formal e cerimoniosa, utilizada no serviço público, trocada entre autoridades que exercem as mesmas funções ou de funcionários com cargos inferiores, para seus superiores hierárquicos, com o propósito de fazer uma solicitação ou reivindicação oficial. Os ofícios podem ser feitos com o objetivo de pedir alguma coisa a um juiz, vereador, presidente de município, etc.

3.4.7 Criar uma Associação em Dez Passos

A vantagem de criar uma associação é poder agir legalmente em nome desta, movimentando recursos e assinando acordos de parceira. Estes podem ser assinados com organismos públicos e outras instituições de financiamento. Enquanto que a cooperativa é adequada para desenvolver uma atividade comercial, a associação é mais adequada para levar adiante uma atividade social ou de representação e/ou defesa de interesses dos associados. Cabe destacar que todo o dinheiro obtido pela associação deve ser usado para cumprir a missão dela; não pode ser dividido entre associados. 1° Passo: Reunião Qualquer conjunto de pessoas que se reúna com interesses comuns pode constituir uma associação. Muitas vezes, grupos de moradores, pessoas da mesma profissão, colegas de atividades recreativas e culturais ou amigos com projetos comuns que encontram na criação de uma associação a forma de se fazer representar publicamente. Normalmente, estas organizações são desenvolvidas sem fins lucrativos e quando os sócios pretendem ter lucro económico optam pela criação de uma sociedade. As pessoas interessadas em constituir uma associação devem decidir qual vai ser a missão delas. Depois disso, vão decidir quais as atividades a desenvolver para alcançar esse(s) objetivo(s). 2° Passo: Elaboração da proposta de Estatutos Social Os Estatutos são um documento que vai permitir formalizar a criação da associação. Nele constam os objetivos da associação, as regras para escolha dos seus dirigentes, o tempo estipulado para o mandato, as funções dos diferentes órgãos administrativos, as punições a desvios de conduta, formas de julgamento, entre 116

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outras diretrizes essenciais ao bom funcionamento da associação. Associado a este poderá haver o Regulamento Interno, que pode ser escrito neste mesmo processo, o qual regula o funcionamento da associação: detalha os pontos previstos nos Estatutos e organiza os procedimentos de funcionamento. O Regulamento pode ser alterado sem alteração aos Estatutos Sociais. Os fundadores da associação devem marcar uma reunião informal com o objetivo de definirem os seguintes aspetos: Objeto Social: Devem ser determinados os bens e serviços que a associação vai prestar, bem como todos os seus objetivos. Este é um dos aspetos mais importantes a estabelecer já que a organização não poderá desenvolver atividades que não estejam diretamente relacionadas com o seu objeto social. Neste sentido, o objeto social tende a ser bastante mais amplo que o verdadeiro âmbito da associação, deixando espaço para que futuramente os sócios possam estender a sua atividade sem ter que alterar este ponto no texto dos Estatutos. Nome da associação: Os fundadores devem escolher cerca de cinco nomes para a sua associação, pois pode dar-se o caso de já existirem organizações com a mesma denominação. Definir o local de sede: A sede também deve ser um dos elementos a definir, uma vez que tem de estar fixada no texto dos estatutos. Normalmente, a sede refere-se ao local onde funciona a administração principal da associação, mas pode ser escolhida outra morada. Outros aspetos: Os estatutos podem ainda descrever os direitos e obrigações dos associados, as condições de admissão, saída ou exclusão de sócios, tal como as competências dos órgãos da associação, as suas receitas ou termos de extinção da pessoa coletiva. Para redigir os estatutos, os fundadores podem recorrer a modelos pré-existentes que devem alterar consoante a sua vontade. Contudo, alertamos que pode ser útil consultar o capítulo das pessoas coletivas do Código Civil e obter apoio jurídico para a sua elaboração. 3° Passo: Assembleia geral de constituição da associação Esta é a etapa na qual a Assembleia Geral vai: • Ler e aprovar a proposta dos Estatutos Sociais; • Ler e aprovar a proposta de Regulamento Interno; 117

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• Eleger os elementos dos órgãos sociais da associação. As associações são geralmente compostas por três órgãos: Assembleia-Geral, Direção/ Administração e Conselho Fiscal. - A Assembleia-Geral é dirigida pela Mesa de Assembleia, com três elementos eleitos (um presidente, um vogal e um secretário), que têm como funções a aprovação do plano de atividades, dos estatutos e dos balanços, a destituição dos titulares de todos os órgãos da associação e a extinção da associação. - A Administração ou Direção é constituída por três pessoas – um presidente, um secretário e um tesoureiro – e é responsável pela direção e gestão da associação. - O Conselho Fiscal, também com um mínimo de três sócios – um presidente, um secretário e um relator ou secretário, – faz essencialmente o controle das contas da associação. - As decisões tomadas na reunião devem ser registadas num Livro de Atas. Este documento pode ser constituído por folhas soltas numeradas sequencialmente e rubricadas pelos representantes do órgão a que pertence. Cada um dos órgãos deve ter um Livro de Atas próprio e por cada reunião deve ser elaborada uma ata. Aprovar o projeto dos Estatutos: O projeto de Estatutos tem de ser aprovado obrigatoriamente em Assembleia-Geral. Os Estatutos consideram-se aprovados por maioria simples, ou seja, na presença de 50% dos associados fundadores presentes, com voto a favor. 4º Passo: Ata Constituinte Ao lavrar uma Ata da Assembleia/ reunião constituinte esta deve ser assinada pelos membros fundadores presentes na reunião constituinte; É importante que a Ata constituinte e os Estatutos da Associação tenham o apoio e aval de um advogado. 5° Passo: Extrair a Certidão Negativa no notário Solicitar o documento no notário. 6º Passo: Legalizar a Associação Tendo cumprido todos os passos anteriores, fazer a Escritura da Associação no Cartório Notarial – Escritura Pública, que requer os seguintes documentos;

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• Requerimento ao oficial do cartório, solicitando o registo dos atos constitutivos da associação, assinado pelo presidente com assinatura reconhecida segundo modelo fornecido pelo cartório; • Ata Constituinte devidamente assinada pelos membros fundadores; • Estatutos Sociais; • Certidão Negativa; • A presença de pelo menos seis membros fundadores munidos dos respetivos documentos de identificação válidos. 7º Passo: Certidão da Constituição da Associação Extrair uma Certidão da Constituição da Associação no Cartório Notarial. 8º Passo: Conta bancária Ter uma Conta bancária. 9º Passo: Publicação da Certidão Publicar a Certidão no Boletim Oficial (BO). 10º Passo: inscrição da associação Inscrever a Associação na Conservatória do Registo Predial, Comercial e Propriedade Automóvel – Direção Geral de Identificação Civil, dos Registos e do Notariado. 11º Passo: Certidão de Matrícula da Associação Extrair uma Certidão de Matrícula da Associação. Observação – A Escritura da Associação no Cartório Notarial, a Certidão da Constituição da Associação, a Inscrição da associação na Conservatória do Registo Predial, Comercial e Propriedade Automóvel e a Certidão de Matrícula da Associação têm custos de aproximadamente 8.000 francos CFA / página. A abertura da conta e a publicação no Boletim Oficial (BO) também tem os seus custos. Todo o processo pode rondar os 100/150.000 francos CFA, dependendo do número de páginas dos Estatutos e do banco que for escolhido.

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IV.Contabilidade A contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações quantitativas e qualitativas ocorridas no património (conjunto de bens, direitos e obrigações) das entidades (qualquer pessoa física ou jurídica que possui um património). Através dela é fornecida o máximo de informações utéis para a tomada de decisões, tanto dentro quanto fora das OSC, através do estudo, registo e controlo do património. Em resumo, a contabilidade abrange um conjunto de técnicas para controlar o património das organizações mediante a aplicação de um grupo de princípios, técnicas, normas e procedimentos próprios, medindo, interpretando e informando os factos contábilizáveis das OSC. Todas as movimentações existentes no património de uma entidade são registadas pelo serviço de contabilidade, que resume os movimentos em forma de relatório e entrega-os aos sócios interessados em saber como está a situação financeira da entidade. Através destes relatórios são analisados os resultados alcançados e a partir daí são tomadas decisões em relação aos acontecimentos futuros. Sendo assim, a contabilidade é responsável pela escrituração (registo em livros próprios) e apuração destes resultados e é só através dela que há condições para se apurar o lucro ou prejuízo em determinado período.

Os objetivos a atingir neste domínio são: 1. Saber o que é contabilidade e sua importância numa organização; 2. Identificar as funções administrativas de contabilidade, como um dos atributos da administração; 3.Compreender a importância da contabilidade e contribuição que gera para uma ONG/OSC; 4. Desenvolver boas práticas em matéria de administração e contabilidade, de120

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signadamente em termos de saber como elaborar planos, organizar, dirigir e controlar atividades, preparar orçamentos, movimentos de caixa, reconciliações bancárias e relatórios financeiros. Neste sentido, foram definidas competências e boas práticas a desenvolver: 1) Estabelecimento de objetivos – saber definir os objetivos; 2) Saber elaborar planos: > Elaboração do plano de atividades; > Preparação dos orçamentos; > Elaboração de cronograma de ações; > Redigir Regulamentos; > Preparar Programas ou fazer programações. 3) Exercícios práticos sobre Organização – Como definir as atividades > Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planeados (especialização); > Agrupar as atividades numa estrutura lógica (departamentalização); > Designar as atividades a pessoas específicas (cargos e tarefas). 4) Casos práticos sobre a direção: orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação; 5) Exercícios práticos sobre o controlo: assegurar que os resultados do que foi planeado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente definidos; 6) Preparação dos registos das informações contabilísticas para oferecer dados confiáveis à sociedade; 7) Exercícios práticos: > Preparação de fluxos de caixa; > Reconciliações bancárias; > Preparação de relatórios financeiros. Tem-se por objeto de estudo o património das entidades / OSC (pessoa jurídica) ou das pessoas (pessoa física). Este património é administrável e está sempre em constante mudança. 121

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Em contabilidade trata-se a pessoa jurídica da entidade de forma distinta da pessoa física. Assim sendo, a contabilidade é focada na entidade e não nos seus dirigentes, estando voltada para os estudos da OSC / pessoa jurídica. A ciência contabilístiva desenvolve as suas funções em torno do património como meio para alcançar a sua finalidade. Tem por finalidade registar factos e produzir informações que possibilitem às OSC o controlo (certificar-se de que a organização está a atuar de acordo com os planos e políticas traçados) e planeamento (decidir qual o curso a tomar para atingir com mais rapidez, eficiência e eficácia o objetivo proposto), de como agir em relação ao que tem disponível.

4.1 A contabilidade do terceiro setor Chama-se “terceiro setor” às organizações não-governamentais (ONG), que não têm finalidade de lucro, mas congregam objetivos sociais, filantrópicos, culturais, recreativos, religiosos, artísticos. O conceito básico de património líquido é o mesmo tanto nas empresas quanto no terceiro setor. A equação patrimonial clássica não se altera, mas os títulos diferem. No lugar de Património Líquido, chamar-se-á “Património Social”: Património Social = ativo - passivo (exigibilidades) A contabilidade regista os recursos recebidos para dar resposta a atividades ou projetos específicos de forma separada (em termos de fundos), valendo-se das restrições impostas pelos doadores externos à entidade ou mesmo observando restrições impostas pelos órgãos diretivos da entidade. Na prática existirão, numa entidade, vários tipos de "fundos". Por exemplo, "fundo para construção de sede social", "fundo para bolsas de estudos", "fundo de pesquisas", etc.

Outras características distintivas da contabilidade do terceiro setor: 1) Aplicam-se a essas entidades os Princípios Fundamentais de Contabilidade, bem com as Normas da Contabilidade de SYSCOA/SYSCOHADA. 2) As entidades sem finalidade de gerar lucro são aquelas em que o resultado positivo 122

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não é destinado aos detentores do património líquido e o lucro ou prejuízo são denominados, respetivamente, de superavit ou deficit. 3) O valor do superavit ou déficit do exercício deve ser registado na conta superávit ou déficit do exercício enquanto não aprovado pela Assembleia dos associados e após a sua aprovação, deve ser transferido para a conta Património Social. Qual a contribuição que a contabilidade gera para uma entidade não governamental? Trata-se apenas de mais uma obrigação legal, ou pode, de facto, significar um fator decisivo na sua atuação? A contabilidade é uma das ciências mais antigas do mundo e seu papel social é planear e colocar em prática um sistema de informação para uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. Assim sendo, ela busca prover os usuários com informações financeiras sobre seu património e as suas mutações, utilizando-se de registos, demonstrações, análises, diagnósticos e prognósticos expressos sob a forma de relatórios e pareceres. Em geral,organizações não-governamentais e outras entidades têm acesso a algumas facilidades, como o denominado "financiamento indireto", que é uma forma de financiamento público feito por meio de algumas isenções tributárias, em relação ao setor privado. Além destes recursos, podem receber doações e contribuições de particulares ou empresas, gerando, com isto, uma necessidade de apresentarem uma adequada prestação de contas, tanto à sociedade quanto ao fisco e a particulares que financiam, – direta ou indiretamente, – as suas atividades. Observe-se a importância das entidades do terceiro setor, pois do sucesso das suas ações dependem o atendimento a milhões de pessoas. Portanto, a publicação das informações contábilizáveis de tais entidades não deve ser somente vista na perspetiva de uma exigência legal, mas pelo princípio da transparência, que será vital à sua sobrevivência. A importância e premência cada vez maior destas organizações trouxe para as mesmas o desafio de sustentabilidade. Tal desafio implica manter atividades que atendam à sua missão, evidenciando as suas operações em forma de demonstrações, de origem e destino dos recursos recebidos. 123

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4.2 Boas práticas: oferecer dados confiáveis à sociedade Sustentabilidade e transparência estão intimamente ligadas. Seguem algumas orientações, para que as organizações se aprimorem e possam oferecer dados confiáveis à sociedade, visando sua própria sustentabilidade: i) A contabilidade é um eixo vital do sistema de informações da entidade, portanto não deve ser relegada para segundo plano. ii) Procurar o envolvimento das pessoas – as finanças são responsabilidade compartilhada desde que a organização se lança na busca de recursos até à hora de relatar a aplicação dos mesmos. iii) Agrupar as despesas por centros de custos ou projetos específicos, que tornará a informação clara e organizada. iv) Elaborar relatórios, sem complicá-los na ótica de garantir que sejam inteligíveis. Resumos e gráficos facilitam a leitura e, desde que apoiados por dados sólidos, e constituem ferramentas preciosas de informação. A prestação de contas com clareza e exatidão é essencial. v) A atualização periódica e conciliação constante das contas são imprescindíveis para uma contabilidade que gere, de facto, dados realistas e regulares. vi) Valorizar o profissional que está à frente da tarefa contabilística – não o encarando como um mero prestador de serviços, mas como um parceiro na consecução dos objetivos da entidade. Exemplos concretos: regularidade na atualização de documentos de organização contabilística interna como é o caso de registos de fluxos de caixa, reconciliações bancárias e elaboração de relatórios financeiros.

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Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Referências bibliográficas Butler, S. (1996), Team Think, McGraw-Hill EU-PANNE (2015), Manual de Comunicação e Visibilidade das Organizações Hindle, T. (1998) Organiser une réunion, Mango Pratique Lovera, S. et al (2004), Estratégias de Comunicación y Visibilidad para las Organizaciones de la Sociedad Civil. México: Comunicación e Información de la Mujer AC. Martínez, M. & Arciniega, Y. (2013). Dale Visibilidad a tu OSC. Manual de Comunicación. México: Gobierno del estado de México. Sem autor (2001), A Checklist for Sucess, Harvard Management Communication Letter – The Effective Meeting; Disponível em www.hbsp.harvard.edu

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Boas práticas de governação integrada em organizações da sociedade civil AMABAD – Associação de Moradores e Amigos de bairro Djoló: boas práticas na região de Bissau Aladje Baldé Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau

Situação geografica do bairro de Djoló - Bissau

Localizado em Bissau, a nordeste do bairro de São Paulo, o bairro Djoló é um bairro desconhecido pela esmagadora maioria dos citadinos de Bissau. À semelhança de muitos bairros de Bissau, este surgiu em consequência da grande pressão demográfica que a cidade sofreu nos últimos anos devido à deslocação massiva de população rural para a cidade. Em consequência, é um bairro que não obedece minimamente a regras de ordenamento de território e completamente desprovido de infraestruturas básicas de saneamento, saúde e educação. A construção de habitações não obedece a qualquer regra e cada morador construiu de acordo com a sua possibilidade financeira, usando um estilo arquitetónico livre. Nestas condições, é difícil cumprir com os deveres de uma sociedade que se quer justa, democrática, respeitadora de valores de uma educação básica de qualidade para as crianças e predisposta à criação de um ambiente que favorece o desenvolvimento do potencial de cada uma das crianças do bairro, independentemente de ser pobre ou rico.

Surgimento da Organização

Tendo em conta a fraca presença do Estado, e procurando contribuir para contornar a situação acima retratada no bairro de Djaló, um grupo de moradores do bairro mobilizou-se, de forma espontânea, e criou uma Organização da Sociedade Civil (OSC) em 2014, a qual veio a designar-se de Associação de Moradores 127

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e Amigos do Bairro de Djoló – AMABAD. Esta organização nasceu com base na necessidade de resolver problemas difíceis e complexos como aqueles que o bairro enfrenta. Os membros não tinham qualquer experiência na criação nem gestão de uma associação, e também não tinham, até então, participado em nenhum espaço de capacitação que lhes permitisse desenvolver competências em termos de gestão associativa e liderança. A associação promovia iniciativas pensadas no sentido de tentar encontrar soluções para os problemas fazendo-o, no entanto, com pouco profissionalismo. Por conseguinte, desde a sua criação, teve muitas dificuldades na realização de atividades. A capacidade de mobilização da AMABAD era, também ela, fraca, tendo poucos aderentes, – apesar de todos concordarem na importância em fazer alguma coisa para mudar a situação. Segundo o relato de alguns membros da organização AMABAD, o modo como faziam as coisas não era correto ou o mais adequado e eficaz. Na altura, os voluntários que a associação tinha eram apenas os membros da direção. Eram convocadas reuniões não participando, no entanto, ninguém para além da direção. Os membros da direção eram as únicas pessoas envolvidas com sentido de pertença. Sozinha, a direção acreditava conseguir ultrapassar esta dificuldade. Em relação à gestão de fundos, na altura, só o tesoureiro e o presidente da associação sabiam quais os fundos disponíveis e gastos que iam sendo realizados, havendo pouca transparência financeira. Foram realizadas festas de Carnaval, beneficiando-se de financiamento para o efeito. Também não havia cultura de avaliação após uma atividade, de modo a fazer um balanço nem se prestavam contas sobre os gastos e dinheiro em caixa. Foi neste contexto organizacional que a associação teve conhecimento, através da divulgação de um anúncio na rádio, que o IPAV estava a promover uma formação sobre governação integrada, tendo como público-alvo as organizações da sociedade civil.

Intervenção no âmbito do projeto de Governação Integrada na Guiné-Bissau A formação sobre governação integrada decorreu em regime de fins de semana sob a orientação da equipa do IPAV e a UniPiaget, que trabalharam alternada128

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

mente, tanto no âmbito da formação como de posteriores consultorias individualizadas. Antes do início do programa de formação, a UniPiaget fez um diagnóstico no seio das Organizações da Sociedade Civil beneficiárias do projeto, com o objetivo de conhecer melhor cada organização, mapear fragilidades que constituam entraves à existência de boas práticas no âmbito da governação integrada. Com base nos resultados do diagnóstico, desenhou-se um guião de formação que foi implementado levando em consideração os vários fatores críticos de sucesso em governação integrada, indispensáveis para garantir a sustentabilidade de uma OSC na Guiné-Bissau. As sessões decorreram durante aproximadamente um ano.

Os resultados da intervenção no âmbito do projeto da Governação Integrada

Ao longo deste período, AMABAD começou a ganhar confiança e é hoje uma OSC diferente. Atualmente consegue mobilizar e envolver associados, usando uma comunicação simples e clara. Quando se iniciou a formação com a associação a preocupação maior dos participantes prendia-se com aspetos do bairro, não com necessidades de capacitação suas. As suas preocupações iam no sentido de saber como conseguir criar um infantário no bairro, para evitar que as crianças atravessem a nova estrada que liga Alfândega de Bissau e Guimetal. Nesta estrada o perigo de morte é iminente devido à falta de civismo dos condutores. Não sabiam, no entanto, por onde começar e como avançar e proceder com um projeto de caráter social sem, até ao momento, apoio ou orientação. Hoje esta escola é uma realidade. A AMABAD não só conseguiu sensibilizar e envolver a população do bairro para apoiar as suas ações como conseguiu mobilizar uma parte significativa da comunidade para uma causa comum. Esta organização tem capacidade de convocar e dirigir uma assembleia de bairro para tentar, em conjunto, resolver os problemas de bairro. Hoje todos os associados de AMABAD e a esmagadora maioria da população do bairro sabe o que esta organização faz e esta é apoiada na implementação das suas iniciativas. A AMABAD trabalha em parceria com a delegação da companhia da água do bairro para o fornecimento de água potável à população do bairro. Organiza campanhas de limpeza e de saneamento básico, sempre com apoio da população do bairro. Tem também, com o apoio da UniPiaget, um acordo para um terreno da Câmara Municipal de Bissau (CMB), onde há previsão de construção de uma escola comunitária, que será a primeira escola do bairro. 129

Governação Integrada na Guiné-Bissau

A AMABAD tem vindo a estabelecer laços de confiança com a comunidade local, a estreitar relações e a envolver e comprometer a comunidade local nas iniciativas e projetos sociais de base local que tem vindo a realizar no bairro. Também investiu significativamente na capacitação da sua equipa, estando atualmente mais ativa e capacitada. Exemplo disso é o facto de já conseguir elaborar pequenos projetos e, graças a isso, tem um espaço de corte e costura onde as jovens raparigas do bairro aprendem a confecionar roupas. A associação tem consciência de que a mudança que um projeto social gera não decorre de forma linear. No entanto, fortalece-se com uma rede colaborativa mais estreita. A associação acredita ainda que no bairro Djoló os resultados alcançados se vão auto alimentar e reforçar o objetivo de longo prazo – a criação de melhores condições de vida para aqueles que escolheram o bairro para viver, com foco nas crianças. A AMABAD reconhece que com os conhecimentos que adquiriu e as competências que desenvolveu (e continua a desenvolver) no âmbito da formação em governação integrada e nas sessões de consultoria melhora e melhorará as suas práticas do dia a dia. Exemplo disso é o facto de saberem trabalhar em equipa em prol de uma causa comum – a luta contra a pobreza extrema no bairro. Na prática, a associação não só reconhece a importância e impacto da sua atuação para o desenvolvimento do bairro como a centralidade de se fazer este trabalho de forma articulada, estreita, em rede. Na prática isso significa que esta organização agora, depois desta formação e consultorias, não só reconhece a importância da sua atuação para o desenvolvimento do bairro como a importância de trabalho conjunto, de modo que age de acordo com essa visão no dia-a-dia. As mudanças sentidas de um modo mais significativo passam, acima de tudo, por um maior grau de confiança dos membros da Associação, que se tem refletido na melhoria da capacidade em comunicar com maior confiança. A comunidade, por sua vez, valoriza e participa nas intervenções da associação, contribuindo para que haja mais empenho e motivação em trabalhar para alcançar os objetivos que pretende alcançar a longo prazo, nomeadamente a erradicação da pobreza extrema no bairro de Djaló.

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Boas práticas nas organizações da sociedade civil

GLESSANAR – Associação dos Filhos e Amigos de Bassarel: boas práticas na região de Cacheu Francelino Gaspar Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau A Associação dos Filhos e Amigos de Bassarel – GLESSANAR, foi criada em 1990, legalizada 12 anos depois (em 2002), publicada no Boletim Oficial em 2012 e registada em 2016. Glessanar, que na língua manjaco significa “relembremo-nos mútuamente” encontra-se sedeada no secção de Bassarel, setor de Caliquisse, região de Cacheu. Tem como objetivo a promoção do desenvolvimento comunitário para a melhoria das condições de vida da população de Bassarel. Para isso, tem trabalhado nas áreas de educação, agricultura, saúde, criação de animais, apicultura, horticultura, formação e capacitação de jovens. Neste sentido, desenvolve atividades as seguintes atividades: > Construção, equipamento e reparação de escolas e pequenas unidades sanitárias; > Prestação de apoio material e financeiro a estudantes carenciados, nativos de Bassarel; > Construção de empreendimentos, por forma a impedir a penetração de água salgada nos terrenos aráveis de Bassarel, aumentando, consequentemente, a capacidade produtiva e garantir a auto-suficiência alimentar dos seus habitantes; > Cooperação com entidades públicas e/ou privadas, nacionais e ou estrangeiras, com a finalidade de possibilitar a concretização dos objetivos preconizados; > Construção de poços melhorados para o abastecimento de água potável as populações da secção de Bassarel. Entende-se por poços melhorados (assim comummente designados na Guiné-Bissau), os poços equipados com algumas ferramentas para facilitar a sua utilização, sendo as suas condições distintas dos furos de água – os poços comuns. A Associação GLESSANAR, uma das entidades participantes na formação em governação integrada, reconhece que ao longo do percurso formativo ter vindo a desenvolver competências que lhes são benéficas a título pessoal mas também 131

Governação Integrada na Guiné-Bissau

para o fim para o qual se disponibilizam para trabalhar através da organização, nomeadamente em termos organizacionais. Na GLESSANAR não tinham o hábito de distribuir tarefas. Assumiram essa prioridade reconhecendo a eficácia que traz ao trabalho da associação. Atualmente qualquer atividade programada realiza-se mediante distribuição de tarefas e responsabilidades, tornando assim mais fácil e frutífera a implementação de atividades. Também ao nível da comunicação houve melhorias consideráveis, tanto referentes à comunicação interna como comunicação externa. Gabriel Mendes, secretário geral, sublinhou que havia grandes dificuldades relativamente à passagem de informações, principalmente para os associados. Hoje em dia, com a implementação de alguns instrumentos adquiritos durante a formação e o acompanhamento em formato de consultorias, a comunicação – interna e externa – estreitou-se e tornou-se mais fluida, começou inclusive a ter um impacto direto na vertente financeira. O secretário geral reconhece que o reforço na melhoria da comunicação tem tido repercursões de natureza financeira, como é o caso da angariação de fundos e a reformulação do sistema de pagamento de quotas. A melhoria significativa dos canais de comunicação permitiu angariar mais fundos para a organização, sobretudo através dos associados radicados no estrangeiro. O sistema de pagamento de quotas foi, também ele, repensado através da comissão de mobilização de fundos, que contribuiu para um aumento significativo da receita da organização. A comissão implementou uma nova estratégia de angariação de fundos através de quotas num formato pouco convencional, em que os associados se envolvem na divulgação do baile da comunidade, uma iniciativa recreativa organizada pela associação. A divulgação é feita a todas as famílias, havendo elevada sensibilização para participar numa festa comunitária, para a qual é definido um montante monetário. O envolvimento de toda a comunidade permite, deduzidas as despesas, gerar lucro. Esse lucro, resultado do apoio comunitário, reverte para as quotas de associados da comunidade. Este evento tem um enorme impacto ao nível da confiança e amizade entre famílias servindo, assim, como meio de atração de toda a população da comunidade. A GLESSANAR intervém ainda no domínio da agricultura tradicional, que envolve as comunidades no trabalho agrícola. Para isso, é definido um plano 132

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

de apoio às iniciativas agrícolas. No passado foi criado um campo de produção comum e a produção era distribuída da seguinte forma: Uma parte destinada para apoiar a alimentação dos alunos de ensino básico;

Outra parte destinada para ações de solidariedade para com as pessoas mais carenciadas da comunidade, com o objetivo de abranger o maior número possível de pessoas necessitadas. >

A comissão encarregue desta responsabilidade este último ano optou por realizar a distribuição de forma diferente. Para além da distribuição que fazia anteriormente, tendo como beneficiários os alunos do ensino básico e carenciados, foram também selecionadas crianças de jardim de infância como beneficiários. Em fase de recolha de informações, que permitiram mapear boas práticas implementadas na associação, foi ainda realçada a importância das consultorias. Um outro exemplo concreto é a compra e uso frequente de pastas de arquivo, onde todos os documentos são classificados e arquivados, numerados de forma sequencial, de acordo com o assunto, e organizados cronologicamente. Outra aprendizagem de destaque prende-se com a percepção de como gerir uma reunião, que permitiu optimizar a gestão e controle das mesmas. Um outro aspeto em que houve uma mudança de abordagem diz respeito ao modo de envolvimento de jovens. Foi implementada uma estratégia adaptada para envolver os jovens nas atividades da organização. Segundo a indicação do secretário geral da associação, “Como há êxodo rural, tentamos envolver os jovens nas nossas atividades e também apoiá-los nas atividades recreativas juvenis como a criação de um centro de diversões, organização de campeonato de defesa, entre outras. Isto ajudou muito na atração de jovens, para regressarem às comunidades e/ou estarem envolvidos nas ações realizadas nas comunidades. Houve organização no campeonato de defesa, baseada na constituição das equipas das 6 comunidades de forma aleatória – os jogadores são escolhidos de forma aleatória, para evitar confrontos entre atletas e as comunidades. Ajudou na promoção de harmonia, segurança e fraternidade entre os jovens.”

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Governação Integrada na Guiné-Bissau

Apesar de terem sido melhorados vários aspetos, a associação continua ainda a deparar-se com algumas dificuldades, nomeadamente no domínio das técnicas de elaboração de projetos e na identificação de potenciais financiadores. Em termos de próximos passos, a organização idealizou um projeto para a construção de uma ponte de passagem entre as comunidades Catama e Marambe. A implementação deste projeto poderá contribuir para resolver um problema social entre as duas comunidades, e até de outras que se servem daquela passagem para praticar agricultura. O projeto poderá ainda contribuir para a redução do sofrimento dos alunos, através da redução da distância para aqueles que são obrigados a percorrer vários quilómetros para estudar, bem como das populações vizinhas, que muitas vezes arriscam as suas vidas na travessia. Um outro benefício identificado com o projeto é o realojamento de famílias que praticam agricultura nas margens do rio. Em suma, são reconhecidas e valorizadas pela associação as boas práticas que começaram a ser implementadas na organização. A equipa da UniPiaget foi convidada a dar seguimento às ações da organização no terreno, visando ajudar a corrigir aspetos que possam ser considerados convenientes, acolhendo sugestões e recomendações.

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Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Cooperativa Agropecuária Sombra de Paz: boas práticas na região de Oio Francelino Gaspar Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau A Cooperativa Agropecuária Sombra de Paz é uma organização sem fins lucrativos, com sede na vila de Mansoa, setor de Mansoa, região de Oio. Foi criada com o ideal de se tornar uma referência na promoção do desenvolvimento comunitário através da sensibilização dos jovens em ações que visam o desenvolvimento comunitário, através da monitorização de questões relacionadas com a Boa Governação local. A Cooperativa foi criada a 8 de novembro de 2012, fruto de fusão de várias associações. Os seus Estatutos foram aprovados na Assembleia constituinte, a qual deu início ao seu processo de constituição e de registo e posterior publicação no Boletim Oficial. Os membros elegeram José Mango como Presidente. A Cooperativa é uma das associações participantes nas iniciativas de capacitação no âmbito do projeto GovInt Guiné-Bissau. A participação foi feita por três membros da organização, com a condição de restituir todos os conhecimentos adquiritos durante a participação com a restante equipa, para gerar impacto na comunidade. De acordo com José Mango, a participação na formação e sessões de consultoria requer abertura e disponibilidade para um conjunto de mudanças profundas no seio da organização. A cooperativa concluiu, ao longo do processo, que estava a tornar-se imperioso mudar a sua forma de gestão para que a organização pudesse avançar. E essa consciencialização teve muito que ver com a participação da organização nos momentos de formação e capacitação proporcionados pelo projeto, que paulatinamente foi mudando atitudes e comportamentos dos dirigentes. Algumas mudanças de atitudes e comportamentos organizacionais verificaram-se pelo maior respeito pelos Estatutos da organização; na realização transparente da Assembleia Geral; no cultivar do espírito de diálogo e de consenso nos proces135

Governação Integrada na Guiné-Bissau

sos de tomada de decisão; nas melhorias em termos de comunicação interna e externa com as comunidades; na garantia da transparência na gestão de recursos da organização; na divulgação e publicação de resultados. De realçar que congrega várias comunidades do setor de Mansoa, tais como grupos de mulheres (horticultura, alfabetização e transformação de produtos), jovens (agricultura-orizicultura e criação de animais de ciclo curto e formação), homens (apicultura e aquacultura, saneamento básico e saúde sexual reprodutiva). O principal foco desta OSC é tornar a agricultura a principal atividade da organização, sendo este setor vital para o fomento de emprego de jovens. Um dos participantes das sessões de consultoria individualizada sublinhou que as ações desencadeadas durante os trabalhos de consulta permitiram melhorar as suas capacidades de forma a expandir todo o seu potencial, aproveitando as vantagens criadas pelas oportunidades existentes, de forma a que tenham uma participação mais efetiva na organização. Com as consultorias, pretendeu-se reforçar os resultados obtidos de modo a que seja possível sedimentar o património conceptual adquirido durante a formação, com a aplicação prática dos conteúdos, para capitalização de práticas e saberes, mas sobretudo para capacitação e empoderamento institucional, por via do envolvimento e da co-responsabilização. Neste sentido, na Cooperativa destacam-se algumas boas práticas em várias áreas, a partilhar: 1.Comunicação: > A organização, para convocar para uma reunião, faz um plano com os objetivos da mesma e a informação necessária para as pessoas que não precisam de estar presentes faz circular lista de participantes em reunião; > Divulgação do plano da reunião, com antecedência. Este plano inclui: hora da reunião, local, objetivos e assuntos a ser discutidos e resultados esperados; > Divulgação pelas rádios e anúncios nas igrejas; > Divulgação afixando a convocatória no quadro informativo da sede da organização; > Preparação e divulgação da ata da reunião; 2. Prestação de contas: > Todos aqueles que assumem responsabilidades na cooperativa, bem como 136

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

os que tenham sido designados para realizar alguma tarefa, devem responder e prestar contas em relação a todas as ações, apresentando relatório das mesmas; 3. Transparência e organização: > Preparação de plano de atividades; > Elaboração de orçamento; > Gestão do ciclo de projetos. A cooperativa já elaborou várias candidaturas a projetos, as quais foram submetidas a ONGs parceiras e doadores. Ainda não conseguiu fundos para financiar os custos relacionados com as suas atividades. O Sr. José Mango, presidente e membro fundador da associação, indicou que, após a realização da primeira Assembleia Geral, já foram realizadas varias ações no seio das comunidades sob o seu domínio de intervenção. Um dos membros da associação dirigiu-se ao presidente, solicitando algumas atas de reunião sobre as deliberações da Direção, incluindo a ata onde se deliberou a participação dos três membros da cooperativa no projeto GovInt Guiné-Bissau. Na altura não tinha assistente ou secretária para tomar notas e que não havia qualquer ata dessa reunião. Braima, também membro fundador da cooperativa, sublinhou que a Direção costuma reunir-se com o presidente do Conselho Fiscal para tomarem decisões relacionadas com o funcionamento da cooperativa. Agora também já existem atas-síntese de reuniões, onde é registado tudo o que é considerado importante. Por outro lado, a direção prepara periodicamente o relatório de atividades, partilhando-o com os seus associados e parceiros. O diretor financeiro informou ainda que os fundos para o uso da cooperativa são depositados numa conta bancária, com poderes de assinatura de 3 assinantes e são estes quem têm poderes para assinar, levantar dinheiro e fazer pagamentos em nome da cooperativa.

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Governação Integrada na Guiné-Bissau

ANAJOSA – Associação Nacional de Jovens Para a Segurança Alimentar: boas práticas na região de Bafatá Aladje Baldé Universidade Jean Piaget Guiné-Bissau

Contextualização geográfica e social

ANAJOSA é uma organização da sociedade civil que desenvolve as suas atividades em Bafatá, uma das cidades do leste do país, situada entre as regiões de Oio e Gabu. Esta é a cidade onde nasceu uma personalidade marcante para a Guiné-Bissau e Cabo Verde, o Engenheiro Amílcar Lopes Cabral. Apesar da importância histórica da cidade, o seu centro, ao qual pertence a casa da família Cabral, ficou condenado ao abandono e à desertificação total. É uma cidade que, tal como todas as cidades do interior da Guiné-Bissau, não dispõe de Institutos da Formação Profissional nem instituições de ensino universitário. Os jovens que têm hipótese de ingressar no ensino superior são obrigados a abandonar a sua cidade, os seus familiares e amigos para procurar uma vaga nas instituições existentes na cidade capital, em Bissau. Os que não têm oportunidade de ingressar no ensino superior só têm duas alternativas: a imigração ou ingressar a fileira dos desempregados e pobres da cidade de Bafatá.

História do surgimento da ANAJOSA

Em 2006 os jovens dos diferentes bairros de Bafatá mobilizaram-se, organizaram-se e criaram a ANAJOSA – Associação Nacional de Jovens Para a Segurança Alimentar, – tendo como objetivos a luta contra a insegurança alimentar, o combate ao desemprego e a pobreza no seio da juventude, proteção do meio ambiente e uso racional dos recursos naturais. Após a sua criação, a organização implementou vários projetos de desenvolvimento nomeadamente de horticultura, produção de arroz e batatas. Todos estes projetos funcionaram com financiamento e a organização não se encontrava habilitada para a utilização de ferramentas de gestão sustentável, para além das regras de boas práticas no domínio de gestão do projeto, prestação de contas e transparência, para eles, desconhecida. Perante este cenário, a organização sofria também da doença que, de forma tão marcada, caracteriza as OSC guineense: o desconhecimento total das regras básicas de transparência, de prestação de contas, capacidade de mobilização dos associados, dificuldade em trabalhar em 138

Boas práticas nas organizações da sociedade civil

rede e estabelecer parcerias. Foi nestas condições que surgiu a oportunidade de a ANAJOSA ser selecionada como uma das Organizações da Sociedade Civil a beneficiar do programa de formação desenhado no âmbito do projeto de Governação integrada na Guiné-Bissau - GovInt Guiné-Bissau.

Intervenção no âmbito do projeto GovInt Guiné-Bissau

As formações sobre governação integrada decorreram em fins de semana, sob a orientação da equipa do IPAV e a UnivPiaget, que trabalharam alternadamente. Antes do início do programa de formação, a UniPiaget fez um diagnóstico no seio das OSC beneficiárias do projeto, com o objetivo de conhecer melhor cada organização, identificar as fragilidades e pontos fortes em matéria de boas práticas de governação integrada. Com base nos resultados do diagnóstico foi desenhado um guião de formação, que foi implementado tendo em consideração os vários fatores críticos de sucesso em Governação Integrada indispensáveis para garantir a sustentabilidade de uma OSC na Guiné-Bissau.

Os resultados da intervenção

A ANAJOSA ainda era pouco conhecida antes de beneficiar das formações no âmbito da governação integrada. A participação na formação permitiu, no entanto, dar lugar a algumas mudanças já reconhecidas, como é o caso de hoje em dia já divulgar a sua imagem nas redes sociais. Os amigos e radicados conseguem, assim, acompanhar o que tem vindo a ser promovido pela ANAJOSA através do facebook, os quais incentivam e encorajam as iniciativas. “Ainda estamos no início, mas esperamos que brevemente consigamos mobilizar recursos para as nossas ações com a contribuição significativa dos nossos irmãos radicados no estrangeiro”, como partilhou Suleimane Daaba, um dos membros ativos da organização. A associação tem uma grande capacidade de mobilizar sócios e jovens do bairro, levando-os a colaborar em várias ações de sensibilização em benefício da comunidade. Algumas das ações que levam a cabo incidem na sensibilização em torno de higiene, saúde reprodutiva, segurança alimentar – com especial incidência nos cuidados de alimentação infantil – e ainda ações de mobilização da comunidade para limpeza do bairro. É atualmente reconhecida como uma associação de confiança e referência por outros bairros de Bafatá. Fazendo uso da sua capacidade de mobilização, a organização consegue convocar e dirigir uma assembleia de bairro no sentido de, em conjunto, resolver os problemas do território. Todos os associados de ANAJOSA e a maioria da popu139

Governação Integrada na Guiné-Bissau

lação do bairro sabe o que esta organização faz e é apoiada na implementação das suas iniciativas. A ANAJOSA trabalha em parceria com a Direção Regional do Ministério de Agricultura, a Associação APRODEL e todas as outras organizações e associações que trabalham não somente na área agrícola mas também noutros setores de atividade que incidem no desenvolvimento da região de Bafatá. ANAJOSA organiza campanhas de produção agrícola no período seco e das chuvas, com apoio da população de Bafatá. A ANAJOSA, com o apoio da UniPiaget no âmbito do projeto de Governação Integrada elabora pequenos projetos agrícolas, trata ainda da organização das vendas de produtos agrícolas, com grandes benefícios para o produtor. A ANAJOSA continua, no entanto, a ter algumas fragilidades. Deu, ainda assim, um salto qualitativo significativo em comparação com a fase inicial do acompanhamento. Por isso, os conhecimentos adquiridos ao longo das formações que recebeu no âmbito do projeto GovInt Guiné-Bissau conduziu a melhorias significativas e continuará a contribuir para a melhoria das suas práticas do dia a dia, tanto a nível da organização interna, como em relação à capacidade de trabalhar em grupo para uma causa comum – neste caso a luta contra a pobreza extrema. A associação reconhece e valoriza a importância de trabalho conjunto, está comprometida na melhoria qualitativa da forma de gerir os seus futuros projetos, bem como a sua intervenção na região de Bafatá.

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Boas práticas nas organizações da sociedade civil

Notas finais Mamadú Saibana Baldé Gestor técnico do IPAV Guiné-Bissau O trabalho desenvolvido ao nível da capacitação dos dirigentes e técnicos das OSC guineenses em matéria de governação integrada e de disseminação de boas práticas de governação integrada entre organizações guineenses revelou-se absolutamente fundamental, não só para a melhoria de procedimentos como para repensar modos de funcionamento das organizações tendo em vista a otimização em termos de eficácia, eficiência do projeto e um trabalho em rede de um modo mais concertado e articulado. Se por um lado havia necessidade de elevar o nível de capacitação dos membros das OSC para que pudessem compreender e desenvolver boas práticas de governação integrada, era igualmente necessário proporcionar-lhes um espaço de encontro e reflexão, visando um maior conhecimento em torno de temáticas que promovem a troca de experiências, a aquisição de conhecimento em matéria de governação integrada e um trabalho de maior articulação, em rede. Só assim poderia haver uma efetiva governação integrada, respeitando a interdependência entre as organizações e promovendo a cooperação, a articulação e a complementaridade entre elas para a resolução de problemas sociais na realidade guineense. A formação em governação integrada realizada pela equipa técnica do IPAV nas temáticas participação, liderança, comunicação e monitorização e avaliação serviu de base para se trabalhar os fatores críticos de sucesso em matéria de governação integrada no contexto guineense. Após esta fase houve um reforço das OSC através da realização de consultorias individuais, tendo em conta a particularidade de cada organização. Neste sentido, o trabalho de estreita articulação entre o IPAV e a UniPiaget foi bastante relevante, pertinente e positivo. A formação desenvolvida pelo IPAV conseguiu, em termos técnicos, mas sobretudo ao nível inspiracional, contribuir para a valorização e reforço de um conjunto de valores no que diz respeito à forma de ser e estar ao serviço da comunidade. As consultorias desenvolvidas pelos técnicos da UniPiaget funcionaram, em primeira instância, como um reforço dos aspetos abordados na formação do IPAV. Conseguiram ir mais além, na medida em que abordaram, de forma individual, as dificuldades e lacunas de cada organização, juntando-as quando é para estas benéfico. Desta forma foi possível estabelecer um apoio mais próximo às organizações, assistindo-as e contribuindo para a sua capacitação 141

Governação Integrada na Guiné-Bissau

em aspetos necessários para o seu funcionamento organizacional. Muito embora se tenha verificado várias dificuldades e desafios no desenrolar das consultorias, estes manifestaram-se sobretudo em falhas de comunicação e mobilização / motivação contínua de algumas OSC para os trabalhos. Os encontros regionais e nacionais, realizados pela Comissão de Disseminação de Boas Práticas, por sua vez, foram momentos em que as organizações puderam estar em contacto, se conhecerem melhor, estabelecerem sinergias e disseminarem as boas práticas implementadas. Foram momentos bastante frutíferos em que as organizações beneficiaram da troca de experiências, tendo resultado em parcerias e redes organizacionais – como é caso da rede colaborativa criada região Oio – e planeamento de intercâmbios entra as organizações de diferentes regiões, por iniciativa das próprias organizações. Em suma, apesar dos desafios verificados, é possível concluir que as OSC beneficiárias do projeto, muito embora continuem a enfrentar constrangimentos de várias ordens, nomeadamente a nível organizacional fizeram, no âmbito do projeto, um caminho bastante positivo, estando agora mais capacitadas para uma participação mais efetiva e eficaz no processo do desenvolvimento das respetivas comunidades, nas quais têm desempenhado um papel chave enquanto parceiros do Estado. Outro aspeto evidenciado nesse crescimento tem que ver com uma maior capacidade de advocacy e defesa dos interesses públicos, tendo uma voz ativa na defesa das necessidades, interesses e prioridades das comunidades, com maior impacto quando em rede e devidamente articulado. Este processo tem funcionado, em grande medida, como um balão de oxigénio para muitas organizações, que ganharam motivação compreendendo o importante papel que desempenham enquanto OSC e percebendo que é possível ir além nas suas responsabilidades em prol do desenvolvimento das respetivas comunidades, se conseguirem funcionar duma forma integrada, havendo uma maior colaboração entre elas. Para o IPAV e para a UniPiaget é bastante gratificante estarem envolvidos na capacitação das organizações e partilha de boas práticas através do percurso realizado, cujo desafio se encontra na sustentabilidade dos ganhos conseguidos pelas organizações. Passará pela apropriação de cada organização em relação à forma como, ao longo do tempo, serão capazes de se transformar, com base nos conceitos integrantes de governação integrada, acompanhando as dinâmicas das comunidades e do país, monitorizando e avaliando constantemente os trabalhos e os efeitos que vão produzindo nos respetivos contextos e áreas de atuação. Neste sentido, a governação integrada não se trata de um modo standard de intervenção. 142

Govint 2018