18º Edição - Central NET RO: Uma empresa que Começou Pequena e Cresce a Passos Largos! by Revista ISPMAIS

FICHA TÉCNICA

2019 ANO V EDIÇÃO 18 OUTUBRO/NOVEMBRO/DEZEMBRO

COLABORADORES

Adrian Lovagnini / Abrint / Alan Silva / Andres Madero / Anna Gardemann/ Mariana Vidotti / Asshaias Felipe / Daniele Frasson / Câmara Abrint Mulher / Eloi Piana / Jordana Magalhães Ribeiro / José Maurício Pinheiro / Mário Ribeiro / Paulo Vitor / Central Net RO / Reinaldo Vignoli / Rogério Couto / Ronaldo Couto / Thiago Buenaño

OBS: Os artigos assinados são de exclusiva responsabilidade dos autores e não refletem a opinião da Revista ISP Mais.

DIRETOR DE ATENDIMENTO Ayron Oliveira

REVISÃO

André Kamide / Mônica Geska Fernandes/ Jéssica Paz

IMAGENS

Shutterstock / Pexels / Pixabay

IMPRESSÃO

Eskenazi Gráfica Online

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CAPA

EDIÇÃO E DIAGRAMAÇÃO: Mateus Vitor Borges

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SUMÁRIO 06 ARTIGOS

Como Não Falhar na Automação de Rede

A Extinção da Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos Formada pela ANATEL, ANEEL e ANP

Monitoramento dos Acessos à Internet dos Colaboradores de Seu Provedor: Controle de Produtividade ou Violação de Privacidade?

18 20

Como Vender Novos Produtos e Serviços no Seu Provedor A Diferença do Atendimento ao Cliente à Excelência do Relacionamento

PROVEDOR EM DESTAQUE

CENTRAL NET RO

Uma empresa que começou pequena, mas com grandes ideias e propostas de ofertar o melhor serviço, cresce a passos largos ESPAÇO

30 ABRINT

Participação dos provedores regionais no mercado de banda larga brasileiro: um olhar sobre a última década

O Cenário Jurídico Frente as Tecnologias Disruptivas - Ameaças e Oportunidades na Prestação de Serviço

O que a sua empresa vende pode não ser o que seu cliente deseja comprar!

Agregando Valor à Banda Larga

A Importância do Registro da Marca Para a Proteção da Empresa

Data Center Disponível, Confiável e Redundante Como é o Seu?

O Guardião: Qual o Real Papel do Conselho de Administração

COLUNA ABRINT MULHER

Caso Fox: Quando a Legislação é Atropelada pela Realidade.

48 COLUNAS 48

Quantas Instalações por Dia seu Técnico Faz?

Fusões e Aquisições no Segmento ISP: Como se Preparar

A Corrida por Pontos de Fixação Entre os Provedores de Internet

COLUNA

54 FIBRA ÓPTICA ONTEM E HOJE

Considerações de Projeto Para Redes Ópticas

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COMO NÃO FALHAR NA AUTOMAÇÃO DE REDE

UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA IMPLANTAR COM ÊXITO A AUTOMAÇÃO DE REDE

spera-se que o mercado de automação de rede global cresça a uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de mais de 48,7%, porque os benefícios podem transformar rapidamente toda a sua organização e seus resultados finais. Mas muitas operadoras de rede estão ficando frustradas à medida que lutam para implementar um plano de automação coerente. Após anos de trabalho tanto com pequenas como com grandes empresas, notamos que os operadores de rede geralmente falham na automação de rede quando: •Não constroem um plano passo a passo, em vez disso, assumem uma mentalidade de “tudo ou nada”; •Não têm uma abordagem sistemática para coletar dados da rede; •Não têm bons processos de depuração; •Começam com problemas complexos de alto risco; •Usam a superengenharia na solução.

Mas vamos dar um passo para trás e analisar os objetivos gerais de automatizar sua rede. Quando implementada corretamente, a automação de rede deve: •Reduzir as despesas operacionais (OpEx), melhorando a eficiência operacional; •Reduzir os bens de capital (CapEx), utilizando os recursos da rede de forma mais eficaz; •Melhorar a experiência do cliente e reduzir a taxa de cancelamento dos clientes com menos interrupções no serviço e na rede; •Melhorar a vantagem competitiva através da velocidade e desempenho do serviço.

“Obter os dados corretos da rede de uma forma unificada e sistemática é essencial na automação da rede”

Agora que sabemos quais são os benefícios e os desafios da implementação da automação de rede, vamos criar um plano passo a passo que possa ajudar a dar início a um projeto de automação de rede. Etapa 1 – Coleta e Preparação de Dados Obter os dados corretos da rede de uma forma unificada e sistemática é essencial na automação da rede, já que um banco de dados de informações fornecerá uma ferramenta de benchmarking, que pode ser usada para avaliar adequadamente o desempenho e o comportamento da rede ao longo do tempo. Mas obter os dados pode ser complicado. Diferentes fornecedores têm diferentes informações e modelos de dados. A indústria está lidando com esse problema; no entanto, ainda estamos desenvolvendo padrões concorrentes, o que complica ainda mais a tarefa. O Open ROADM (Multiplexador de Inserção/Remoção Óptico Reconfigurável) e o Open CONFIG são dois modelos de

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dados que mostraram um grande progresso na rede de transporte e, ao utilizar as interfaces NETCONF e REST, os dados do equipamento podem ser coletados de maneira unificada. Além disso, a telemetria da transmissão e o protocolo gRPC estão melhorando ainda mais a coleta de dados da rede. Para dispositivos de rede herdados mais antigos, com ferramentas proprietárias de gerenciamento de software, você pode capturar dados por meio de controladores de software ou diretamente por meio de interfaces de elementos de rede. Uma dica: ao avaliar sistemas de software para sua rede, procure uma solução que possa coletar dados não apenas de modelos novos e mais padronizados, mas também de dispositivos herdados proprietários. Etapa 2 - Visualização de Serviços e Rede Assim que um banco de dados é criado, você pode criar sua primeira automação de rede. Um primeiro passo típico é visualizar a rede de multicamadas e de vários fornecedores em suas várias visualizações: lógicas, em camadas, abstratas, em torno da sincronização, de topologia de link e, finalmente, a mais importante, a visualização de serviços de rede. Apenas ser capaz de visualizar sua rede é um enorme avanço e valioso porque seus engenheiros e técnicos não estão mais “às cegas”. Sendo capazes de visualizar a rede eles já podem: •Tomar decisões com mais rapidez ao reconhecer padrões visuais dentro da rede; •Tomar decisões mais precisas tendo todos os dados em uma ferramenta; •Melhorar a inteligência porque eles podem ver a interatividade entre dispositivos e camadas; •Melhorar os relatórios e a organização geral, já que compartilhar dados agora fica mais fácil; •Melhorar o planejamento da migração de rede. Etapa 3 - Criando sua primeira

automação Agora que você tem um banco de dados e pode ver a rede e os serviços de ponta a ponta, é hora de criar sua primeira automação dinâmica. Parte de seu software deve incluir um elemento para cálculo de caminhos (PCE) de várias camadas e vários fornecedores que utiliza informações de rede ativa

“A automação de circuito fechado pode ser a sua resposta, mas não exagere! As automações de circuito fechado têm um conjunto de regras que, uma vez configuradas, são analisadas constantemente em tempo real e ajustadas com base nas condições da rede. Comece com alguns casos de uso de baixo risco. Escolha um único domínio ou segmento de rede para focar e monitorá-lo por alguns dias ou semanas para o desempenho.” para calcular o melhor caminho para um determinado objetivo ou condição da rede. Os PCEs podem procurar os caminhos mais curtos, os caminhos de menor latência, os caminhos com menor congestionamento, os caminhos subutilizados e os caminhos de menor custo. PCEs mais avançados ainda suportam ponderação e priorização de critérios de seleção de múltiplos caminhos para melhorar a eficiência geral. Crie sua automação dinâmica com base em seus próprios critérios para um determinado objetivo em uma seção da sua rede. Um bom exemplo pode ser encontrar o caminho mais curto na rede, com

o mínimo de congestionamento, priorizando o congestionamento como o critério mais importante, como veremos mais adiante. Assim que a sua primeira automação dinâmica ficar pronta, você pode escolher ainda criar fatias de rede atribuindo portas, nós, comprimentos de onda, canais OTN, túneis Ethernet e mais em grupos ou fatias. O fatiamento da rede permite que os operadores simplifiquem as operações criando redes virtuais múltiplas para diferentes propósitos ou aplicativos nos mesmos dispositivos de hardware de rede. Etapa 4 - Automação de Loop Fechado Agora a verdadeira diversão começa! No passado, você podia configurar um novo serviço 10G e esquecê-lo, pois o tráfego era consistente e previsível. Mas, à medida que as demandas de rede estão ficando mais dinâmicas, com o enorme aumento na quantidade de tráfego e com o crescimento do número de dispositivos que chegam à rede, a antiga abordagem “configure e esqueça” é obsoleta. E pense sobre o que acontece quando a Internet das Coisas (IoT) e os serviços 5G continuam a crescer - mais dispositivos procurando por maior capacidade e maiores demandas de desempenho. Agora é a hora de começar a alocar dinamicamente a largura de banda em vários pontos da sua rede para se manter à frente dos requisitos de demanda e desempenho. A automação de circuito fechado pode ser a sua resposta, mas não exagere! As automações de circuito fechado têm um conjunto de regras que, uma vez configuradas, são analisadas constantemente em tempo real e ajustadas com base nas condições da rede. Comece com alguns casos de uso de baixo risco. Escolha um único domínio ou segmento de rede para focar e monitorá-lo por alguns dias ou semanas para o desempenho. Recentemente, uma operadora

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de rede de nível 1 criou a automação em um segmento de rede de vários fornecedores, onde a carga de tráfego foi equilibrada de maneira uniforme em todo o segmento de rede dinamicamente. Usando simplesmente o congestionamento e o atraso como o critério de seleção do caminho, o operador pôde programar a rede para redirecionar os serviços assim que um nível de congestionamento específico fosse atingido. Ao fazer isso, foi capaz de eliminar a perda de quadros e balancear a rede automaticamente, sem qualquer interação humana. Como mostrado na TABELA 1, a operadora conseguiu equilibrar de maneira mais equilibrada o tráfego e melhorar a utilização em até 30 a 60 pontos percentuais em algumas rotas. Como benefício adicional, o tráfego total foi aumentado em 25% nesta parte da rede sem a necessidade de comprar ou instalar qualquer novo hardware(FIGURA 1). Depois de ganhar algum nível de conforto, procure maneiras de acessar outros domínios. Agora a porta está aberta para todos os tipos de pensamento criativo, desde a criação de novos serviços geradores de receita até a melhoria do tempo de lançamento no mercado. As opções são infinitas, mas ainda não terminamos. Etapa 5 - Aprendizado de Máquina e AI Se os seres humanos podem fazê-lo, as máquinas e os algoritmos de aprendizagem também podem. Análises, aprendizado de máquina e inteligência artificial (IA) estão começando a desempenhar papéis cada vez mais importantes na automação de rede. Ainda no início de sua aplicação à rede, as técnicas de aprendizado de máquina podem ser usadas para analisar a telemetria da rede e as informações de tráfego para identificar e prever explosões de tráfego de curto prazo e possíveis eventos de congestionamento. Munido dessa informação preditiva, o software de automação

Links

Utilização antes da Utilização depois da automação de automação de circuito fechado circuito fechado

xxx

100%

91%

yyy

33%

96%

zzz

78%

96%

yyy

98%

92%

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66%

95%

TABELA 1 - Recursos de rede sendo usados com mais eficiência após a automação de loop fechado aplicada.

FIGURA 1 - Mais tráfego foi habilitado nos links usando o recurso de rede com mais eficiência.

de malha fechada pode, então, tomar medidas proativas, incluindo o reencaminhamento de tráfego, serviços de comutação e balanceamento de carga da rede antes que um evento que afeta o serviço aconteça. Os operadores devem tomar medidas para desenvolver suas habilidades em automação de rede e desenvolver um caminho para uma rede totalmente autônoma agora.

Andres Madero, Diretor de Desenvolvimento de Arquitetura para Fornecedor de Serviços e de Desenvolvimento de Negócios da América Latina na Infinera.

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A EXTINÇÃO DA COMISSÃO CONJUNTA DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS FORMADA PELA ANATEL, ANEEL E ANP

tilizando da prerrogativa prevista no art. 84, caput, inciso VI, alínea “a”, da Constituição Federal de 1988, o Presidente da República, Excelentíssimo Senhor Jair Messias Bolsonaro, ordenou a publicação do Decreto nº 9.579 de 2019. O que ocorreu no dia 11 de abril de 2019. O referido Decreto Presidencial determinou a extinção de “colegiados da administração pública federal direta, autárquica e fundacional”, e estabeleceu “diretrizes, regras e limitações” para a criação de novos “colegiados”. Dentre tais colegiados extintos pelo mencionado Decreto nº 9.759 de 2019 encontra-se a Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos formada pela Anatel, Aneel e Anp, e que foi criada por força da Resolução Conjunta nº 002 de 2001. Analisando o referido Decreto nº 9.579 podemos observar, pela análise do art. 2º, inciso III, que a extinção abarcou todas as Comissões integrantes da administração pública federal.

O efeito da extinção passou a vigorar a partir de 28 de junho de 2019. Portanto, após a referida data a Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos entre agentes dos setores elétrico, telecomunicações, e petróleo, encontra-se inoperante, extinta por força de Decreto Presidencial.

“Trocando em miúdos, a PF-Anatel pautou fundamentação no sentido de que os atos das agências reguladoras não seriam hierarquicamente inferiores ao Decreto Presidencial[...]” A Procuradoria Federal da Agência Nacional de Telecomunicações – PF/Anatel manifestou-se, inicialmente, no sentido de que o Decreto nº 9.579 de 2019 não teria incidência em relação aos Colegia-

dos criados por atos de autarquias assessoradas, como é o caso da Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos que julga lides entre agentes do setor elétrico, telecomunicações e petróleo. Trocando em miúdos, a PF-Anatel pautou fundamentação no sentido de que os atos das agências reguladoras não seriam hierarquicamente inferiores ao Decreto Presidencial, tendo sua validade vinculada na Lei criadora da Agência Nacional de Telecomunicações. E mais, a PF-Anatel pautou um entendimento de que as diretorias das autarquias foram excepcionadas do conceito de colegiado pelo inciso I, do Parágrafo Único, do art. 2º do Decreto nº 9.759/2019, logo, seus atos criadores de colegiados não seriam afetados pela extinção determinada pelo mencionado decreto. No entanto, não prosperou a fundamentação de oposição pela PF-Anatel ao reflexo do Decreto nº 9.579 perante as Comissões formadas pela Anatel. Advocacia Geral da União, pela Procuradoria Geral Federal,

ISP Mais se manifestou em 01 de junho de 2019, afastando o entendimento da Agência Nacional de Telecomunicações – Anatel. Vejamos a conclusão do referido Parecer nº 00020/2019/DEPCONSU/PGF/AGU: “a) a edição do Decreto nº 9.759/2019 representou exercício da competência constitucional do Presidente da República para expedir normas sobre organização e funcionamento da administração pública federal, sendo igualmente aplicável à administração direta e à indireta; b) o regime especial conferido por lei às agências reguladoras não lhes garante imunidade em relação à competência do Presidente da República conferida pelo art. 84, VI, “a”, da Constituição Federal de 1988; c) a Advocacia-Geral da União firmou entendimento no Parecer AC nº 051/2006 no sentido de que “os atos das agências reguladoras referentes às suas atividades de administração ordinária (atividade meio) estão sujeitos ao controle interno do Poder Executivo”, não podendo a autonomia administrativa de mencionadas agências ser equiparada à independência em relação aos parâmetros gerais administrativos estipulados pelo Presidente da República; e d) o Decreto nº 9.759/2019 deverá ser aplicado aos colegiados de toda administração pública federal, direta e indireta, observadas apenas as ressalvas expressas trazidas pelo seu próprio art. 2º, parágrafo único.” Na tentativa de atacar o Decreto Presidencial nº 9.759 de 2019, e para que fossem mantidas as Comissões, foi proposta uma ADI 6121 - Ação Direta de Inconstitucionalidade, perante o STF, sendo deferida parcialmente medida cautelar no sentido de que a extinção decorrente do Decreto nº 9.579 não deve “recair sobre colegiados que foram de algum modo consagrados ou mencionados em lei”. Vejamos o teor da referida decisão parcial proferida pelo STF: “O Tribunal, por maioria, deferiu parcialmente a medida cautelar para,

suspendendo a eficácia do § 2º do artigo 1º do Decreto nº 9.759/2019, na redação dada pelo Decreto nº 9.812/2019, afastar, até o exame definitivo desta ação direta de inconstitucionalidade, a possibilidade de ter-se a extinção, por ato unilateralmente editado pelo Chefe do Executivo, de colegiado cuja existência encontre menção em lei em sentido formal, ainda que ausente expressa referência “sobre a competência ou a composição”, e, por arrastamento, suspendeu a eficácia de atos normativos posteriores a promoverem, na forma do artigo 9º do Decreto nº 9.759/2019, a extinção dos órgãos, nos termos do voto do Relator, vencidos os Ministros Edson Fachin, Roberto Barroso, Rosa Weber, Cármen Lúcia e Celso de Mello, que concediam integralmente a cautelar. Presidência do Ministro Dias Toffoli. Plenário, 13.06.2019.

“Para que sejam retomados os processos de resolução de conflitos, em andamento perante a Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos, deverá ser feita a recriação da referida Comissão por meio de Decreto, ou caso sejam acolhidos integralmente os pedidos formulados no bojo da ADI 6121.” A Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos, formada pela Anatel, Aneel e Anp, não foi constituída por lei ou mesmo encontra-se mencionada em lei. Como dito, a referida Comissão foi criada mediante a Resolução Conjunta Anatel, Aneel e Anp, sob o nº 002/2001. Fazendo uma análise da Lei Geral de Telecomunicações, Lei 9.472/1997, há apenas uma men-

ção relacionada a “compor administrativamente conflitos”, porém, tal menção é taxativa ao prever a composição de conflitos entre prestadores dos serviços de telecomunicações. Ou seja, não há previsão legal ou menção em lei que justifica, atualmente, a mantença da Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos, ainda que sustentada pela medida cautelar parcialmente deferida no bojo da ADI 6121. Ciente do atual status da Comissão de Resolução de Conflitos a Aneel emitiu um relatório solicitando a manutenção da Comissão de Resolução de Conflitos formada pela Anatel, Anp e Aneel, vejamos as justificativas: “Necessidade de manutenção do colegiado: a manutenção do colegiado é necessária em virtude do compartilhamento de infraestrutura entre os setores de energia elétrica, telecomunicações e petróleo e, por consequência, do volume de conflitos decorrentes do compartilhamento, principalmente, entre os setores de energia elétrica e de telecomunicações. A Comissão já recebeu 237 processos, desde 2015, atuando de forma a pacificar o relacionamento entre distribuidoras de energia elétrica e prestadoras de serviços de telecomunicações evitando a judicialização e promovendo melhoria na segurança das redes lançadas nos portes, na regularização da ocupação desordenada, na competição do setor de telecomunicação e na modicidade da tarifa de energia elétrica. Destaca-se que a atuação da comissão não incorre em gastos com diárias e passagens, pois toda instrução processual e deliberação se dá por meio dos sistemas e canais digitais já disponíveis nas Agências.” Para que sejam retomados os processos de resolução de conflitos, em andamento perante a Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos, deverá ser feita a recriação da referida Comissão por meio de Decreto, ou caso sejam acolhidos integralmente os pedidos formulados no bojo da ADI 6121. Enquanto isso, a Comissão encontra-se inoperante. Uma outra possibilidade para a

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recriação da Comissão Conjunta de Resolução de Conflitos seria a prerrogativa instituída perante a Lei 13.848/2019 de 25/06/2019, que dispõe sobre a gestão, a organização, o processo decisório e o controle social das agências reguladoras. Vejamos o que dispõe o art. 29, parágrafo segundo, da referida Lei: “Art. 29. No exercício de suas competências definidas em lei, duas ou mais agências reguladoras poderão editar atos normativos conjuntos dispondo sobre matéria cuja disciplina envolva agentes econômicos sujeitos a mais de uma regulação setorial. [...] § 2º Os atos normativos conjuntos deverão conter regras sobre a fiscalização de sua execução e prever mecanismos de solução de controvérsias decorrentes de sua aplicação, podendo admitir solução mediante mediação, nos termos da Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015 (Lei da Mediação), ou mediante arbitragem por comissão integrada, entre outros, por representantes de todas as agências reguladoras envolvidas.” No entanto, a referida Lei nº 13.848 de 25/06/2019 encontra-se em período de vacatio legis (90

dias) para entrar em vigor, o que impossibilita a recriação imediata de um novo mecanismo de solução de controvérsias, lê-se: “Nova Comissão”. Após o período de vacatio legis, mediante a prerrogativa prevista na Lei 13.848 de 25/06/2019, a Comissão poderá ser recriada, no entanto, a recriação da Comissão se dará com escopo na mediação ou arbitragem. Ou seja, o novo processo de resolução de conflitos será um processo de mediação ou um processo de arbitragem. Teremos então a definição taxativa da natureza do Novo Processo de Resolução de Conflitos. E certamente novas regras de composição da referida Nova Comissão serão criadas. O que ao meu ver trará um novo modelo de solução de conflitos entre os agentes dos setores de energia elétrica e telecomunicações. Apesar de não concordar com as recentes decisões proferida pela Comissão de Resolução Conjunta de Conflitos, no que toca a determinação do preço de referência nos contratos de compartilhamentos dos pontos de fixação nos postes, não há dúvidas acerca da importância da Comissão no siste-

ma de apreciação de conflitos decorrentes de compartilhamento de infraestruturas do setor elétrico, telecomunicações e petróleo. Especialmente, porque a Comissão não julga apenas processos inerentes a determinação de preços ante os pedidos de compartilhamento de infraestruturas. No entanto, enquanto não for reativada ou enquanto não recriada, a Comissão está estagnada, não podendo ser mais deferido qualquer despacho decisório ou qualquer outro ato no bojo dos processos pendentes de julgamentos ou despachos.

Dr. Alan Silva Faria Advogado, Sócio da Silva Vitor, Faria & Ribeiro Advogados Associados, bacharel em Direito pela FESBH, com MBA em Direito Empresarial pela FGV - Fundação Getúlio Vargas.

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MONITORAMENTO DOS ACESSOS À INTERNET DOS COLABORADORES DE SEU PROVEDOR: CONTROLE DE PRODUTIVIDADE OU VIOLAÇÃO DE PRIVACIDADE?

uito se tem questionado a respeito da legalidade do empregador monitorar o que o empregado acessa na Web. Por outro lado, mensurar o tempo de produtividade de um colaborador levando-se em conta o tempo que se perde com a navegação em sites, redes sociais e afins é um dado de grande importância para o gestor. A questão é: seria o monitoramento de acesso à Web invasão de privacidade do empregado? Ou se trata de um direito do empregador? Primeiramente, necessário se faz ponderar que o monitoramento de acesso do empregado à internet é um assunto complexo que envolve dualidade de direitos como Direito à Propriedade e Segurança da Informação do Empregador x Direito da Privacidade do Empregado. Neste sentido, entende-se que não há um posicionamento pacificado sobre o tema, cabendo a análise de cada caso concreto, em

que deverão ser tomados alguns cuidados para que o monitoramento seja legítimo.

“Um desdobramento do poder de direção é o poder de fiscalizar, ou seja, o poder de controle dá ao empregador o direito de fiscalizar o trabalho do empregado, devendo ser este trabalho subordinado e mediante direção do empregador, de modo a não ser exercitado conforme o empregado pretende, mas daquela forma que é imposta pelo empregador.” No que se refere à relação de trabalho, disciplina a CLT em seu artigo 2º que: “Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica,

admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço”. Assim sendo, enquanto vigorar uma relação de emprego, fica o empregado subordinado ao seu empregador que, por sua vez, terá o poder de direção sobre esse trabalhador, possuindo assim direito não só sobre a pessoa do empregado, enquanto seu subordinado, como também sobre a atividade por ele exercida. Um desdobramento do poder de direção é o poder de fiscalizar, ou seja, o poder de controle dá ao empregador o direito de fiscalizar o trabalho do empregado, devendo ser este trabalho subordinado e mediante direção do empregador, de modo a não ser exercitado conforme o empregado pretende, mas daquela forma que é imposta pelo empregador. Nesta linha, pode-se entender que, durante a jornada de trabalho, o empregado está à disposição da empresa, podendo o empregador fiscalizar suas atividades, o que poderia se estender a sua navegação na internet. Este posicionamento é ainda

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sustentado quando aliado ao direito de propriedade, quando o empregado se utiliza de meios de acesso que são de propriedade da empresa. Se o empregado faz uso indevido dos equipamentos e sistemas de comunicações viabilizados pela própria empresa, está violando o direito de propriedade (art. 5º, XXII, CF/88) do empregador. Mesmo que não pacífico o entendimento, há muito tempo os juristas já se posicionam favoráveis a fiscalização da navegação e de e-mails corporativos quando o equipamento para acesso é de propriedade da empresa, tendo por fundamento o argumento de que não se pode dizer que haveria violação da privacidade do empregado quando o empregador exerce fiscalização sobre equipamentos de computador que lhe pertencem. Acontece que, diante da ascensão da internet móvel, os colaboradores nem sempre acessam à internet por meio de dispositivos de propriedade da empresa, sen-

do cada vez mais comum o fornecimento pelo empregador de rede Wifi tanto para seus clientes como para seus empregados, permitindo, dessa forma, o acesso através de dispositivos móveis de propriedade dos próprios empregados, o que é o caso dos smartphones. Assim, quando o colaborador acessa a rede pelo seu smartphone ou outro dispositivo que lhe pertença, cai por terra a argumentação de legalidade de monitoramento pelo empregador do conteúdo acessado na web quando o acesso se dá por meio de dispositivos da empresa, haja vista o direito de propriedade. Porém, nesse caso, quando o acesso à rede mundial de computadores se dá por dispositivos de propriedade do empregado, como fica o direito de privacidade do trabalhador se a rede for monitorada? A Constituição Federal do Brasil resguarda a intimidade e a privacidade, afirmando que são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das

pessoas. Dessa maneira, privacidade é a habilidade de uma pessoa controlar a exposição de sua vida íntima, sua imagem, sua reputação, bem como a própria disponibilidade de informações acerca de si perante terceiros, a não ser nas hipóteses excetuadas por lei. Ou seja, a privacidade diz respeito a uma zona da intimidade que significa a troca de expressões emocionais entre pessoas e atividades intrínsecas ao indivíduo que dizem respeito somente a ele. Por outro lado, este direito não é absoluto, podendo ser relativizado em alguns casos. Ocorre que o direito de privacidade é um direito fundamental do indivíduo, de sorte que se não está claro que o ambiente, seja ele físico ou digital, não é privativo, presume-se como tal. Nesses termos, se não há informação, presume-se o ambiente como privado. Seguindo esta linha de raciocínio, para que o monitoramento pelo empregador de acesso à internet seja legítimo, é indispen-

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sável que o empregado tenha conhecimento de que ele acontece, caso contrário poderá haver violação do direito de privacidade do trabalhador. A orientação legal é que quando o ambiente não for privativo ou estiver sujeito ao monitoramento, seja feito sempre o aviso prévio expresso no próprio ambiente, ou seja, se na rede, no momento de autenticação dela, se na Internet no momento de acesso a ela, etc. Outra questão importante a ser levada em conta é que os tribunais brasileiros já se posicionaram por diversas vezes no sentido de que, mesmo que o colaborador seja comunicado do monitoramento, não seria legítimo o acesso pelo empregador ao conteúdo de mensagens pessoais trocadas em e-mails particulares ou aplicativos de comunicação, por exemplo. Portanto, conclui-se que o monitoramento da navegação na internet dos empregados é assunto delicado e quando adotada pelo empregador deve ser tratada com muita atenção. É indispensável que o empregado tenha conhecimento do monitoramento e manifeste seu consentimento. Caso você tenha intenção de adotar esta prática, é importante que ela esteja prevista preferencialmente em Contrato de Trabalho ou Aditivo, ou ainda, através da coleta de assinatura em Termo de Política de Segurança.

Dra. Anna Gardemann Dra. Mariana Vidotti Ambas compõem o corpo de Advogados da Gardemann & Vidotti Advogados Associados

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COMO VENDER NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS NO SEU PROVEDOR

e você já tem uma base sólida de clientes pagando o serviço de internet banda larga fixa, chegou a hora de ofertar novos serviços. Se você já vende Internet Banda Larga Fixa a alguns anos, provavelmente você já entende de toda a logística de atendimento, tem acesso a fabricantes, tecnologia e já tem uma base sustentável de clientes, hoje os desafios de crescimento da sua empresa deve ser como agregar valor e se diferenciar da concorrência. Uma das principais expectativas do mercado é saber qual será o próximo produto/serviço que os Provedores de Internet vão conseguir vender em larga escala. Deixando bem claro que até eu estou em busca da galinha dos ovos de ouro (risos). Agora eu vou te dar um norte para que você possa validar novas oportunidades na sua empresa. Quais as informações de mercado os Provedores possuem

hoje? Normalmente quando perguntamos nas nossas consultorias quais as informações eles possuem dos clientes da base são: •Nome; •Endereço; •Telefone; •E-mail (Dificilmente tem um contato via e-mail). Como você consegue fazer uma análise de necessidade e intenção de compra com essas informações? São informações básicas de cadastro que não nos levam a lugar algum, a não ser para ter identificação do cliente e poder emitir o boleto mensal. Partindo deste princípio da falta de informação, fica muito difícil realmente investir em uma nova tecnologia sem saber sobre a necessidade de mercado. Agora se eu te informar que temos uma demanda de 35% dos clientes da sua base que querem comprar o serviço de Tv por assinatura por exemplo, eu não sei quanto representa 35% dos clien-

tes que você tem hoje, mas você já consegue ter números para poder saber se vale a pena tirar o dinheiro do bolso para investir nessa tecnologia. Sem informações de mercado vai ser realmente muito difícil vender novos produtos e serviços no seu Provedor. Comece pela base de clientes Determine o perfil do cliente ideal para sua empresa, no primeiro momento faça um estudo de persona para conhecer um pouco mais sobre os clientes que já estão na base. Algumas perguntas básicas que vão te ajudar a ter mais informações sobre o perfil comportamental de sua persona: •Quem é o seu potencial cliente? (características físicas e psicológicas do responsável pela compra); •Quais assuntos desperta interesse a ele sobre o seu setor? (Se for um empreendedor Home Office, o serviço de acesso a internet pode ajudar muito a empresa dele vender mais através das re-

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des sociais); •Quais são as atividades no dia a dia mais comuns que ele realiza?(pessoal quanto profissionalmente); •Que tipo de informações ele consome e em quais veículos? (Importante para determinar os canais de relacionamento); •Quais são seus objetivos, suas dificuldades e desafios? (Sem dúvida essa pergunta é muito importante para a comunicação da sua empresa); Quem influencia suas decisões? Ficou mais claro agora o quanto falta informações sobre os seus clientes, até por que isso é apenas algumas perguntas que compõem um perfil ideal, a sua missão agora é tentar entender o comportamento e hábitos do consumidor para ofertar o produto e serviço que realmente essas pessoas estão querendo adquirir. Pontos de conexões com os

clientes Em cada momento de interação com o cliente desde a prospecção até a instalação, você pode realizar algumas perguntas chaves para aumentar a quantidade de informações dos seus clientes, podem ser perguntas feitas através do Google Forms mesmo, uma ferramenta que te possibilita fazer um filtro e ter gráficos informando com clareza sobre a pesquisa realizada. Com informações mais assertivas em mãos você tem indicadores que permite direcionar verba para novos investimentos, o desafio agora é saber quais são os novos produtos e serviços que vão atender faixa etárias diferentes, grupo sociais diferentes, assim como a internet banda larga fixa atende, mas você pode ter um produto que atenda apenas uma parcela dos clientes da base, tendo margem de lucro eu não vejo problema algum quanto a isso, acredito que não precisa ser ven-

dido para todos os seus clientes, desde que você tenha um serviço que soma com a proposta de valor da sua empresa, com certeza você só tem a voar ainda mais alto. Nos próximos conteúdos eu vou compartilhar com você novas estratégias para aumentar o nível de relacionamento com os clientes da base, acompanhe aqui na Revista ISPMAIS ou no ISPBLOG.

Thiago Buenaño, consultor nas áreas de projetos de redes ópticas e estratégias de marketing para Provedores, Co-founder das startups AnjosISP e Empreenda na Vida

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A DIFERENÇA DO ATENDIMENTO AO CLIENTE À EXCELÊNCIA DO RELACIONAMENTO

á alguns anos temos debatido em vários congressos e encontros que participamos sobre o quanto o mercado de Provedores Regionais está evoluindo. Sinceramente, o que nos move é, ao mesmo tempo, o que nos preocupa. A competitividade aumentou de tal forma que a busca por um cliente passou de uma conquista para uma batalha. Isso mesmo! Observamos um comportamento de competitividade entre os ISPs em que manter um cliente na base está cada vez mais difícil e a forma mais simples e objetiva que se tem é seduzi-lo por preço. É importante lembrarmos o modelo de lojas de varejo do início da década dos anos 90, quando ofereciam uma invasão de produtos importados a preços extremamente atraentes, as chamadas lojas de R$ 1,99. Levante a mão quem nunca entrou nessa loja para comprar qualquer coisa achando que resolveria um problema, ou até mesmo buscando uma nova experiência, que não tenha durado alguns minutos, al-

gumas horas e por aí vai. Tudo isso porque a realidade é simples: a redução de preço sempre acompanha a redução da qualidade e garantia. Isto me faz lembrar que após ter um desses produtos esfarelados em mãos, ninguém juntava os pedaços e retornava à loja para pedir a troca ou exigir o dinheiro de volta. Simples, todos nós sabíamos que se tratava de um produto barato e sem garantia. O que me fez lembrar disso é que se estamos diminuindo cada vez mais nossas ofertas aos clientes em função de preço, não há dúvida que, em tese, diminuiremos a qualidade e a garantia de nossa entregabilidade. É verdade que até é possível que tenhamos uma margem de lucro para ser mais ou menos arrojado, porém essa conta irá no mínimo, exigir um planejamento dos custos operacionais e uma gestão sobre indicadores para não comprometermos o lucro do negócio. Há alguns dias assisti à um comentário do economista Ricardo Amorim, onde ele comentava so-

bre Cliente ser a razão de qualquer negócio (vide https://www. instagram.com/tv/B1evAzCD78m/?igshid=tlu1z35yt6t). Ricardo Amorim cita que “ainda hoje estamos tratando as pessoas como massas” e as pessoas querem ser tratadas como pessoas, ou seja, precisamos ENTENDER cada vez mais do CLIENTE. E é daí que entra o nosso tema “a diferença do Atendimento ao Cliente para a Excelência do Relacionamento.” O primeiro contato de um cliente com o Provedor Regional é normalmente realizado com um colaborador, seja ele vendedor, telemarketing, técnico ou atendente de loja. Neste exato momento a única oportunidade que existe é oferecer um excelente atendimento ao cliente, entretanto, o atendimento ao cliente é só uma parte da experiência que o cliente pode ter com as pessoas e com os serviços que estamos dispostos a oferecer. Como diz o filósofo Mario Cortella, “excelência é um horizonte”, ou seja, não haverá fim enquanto estivermos dispostos a cuidar das experiências que o

ISP Mais cliente tem com nossa empresa. É preciso estar atento às mudanças e variações dos desejos daqueles que realmente fazem o sentido da nossa existência, que são os clientes. Diga-se, por lembrança, que estar atento a isso é manter vínculo permanente com o cliente e isso se dá pelo RELACIONAMENTO. Uma pesquisa realizada pela Bloomberg Businessweek descobriu que “oferecer uma ótima experiência ao cliente” se tornou um objetivo estratégico de primeira linha. Agora eu proponho um desafio a vocês: pesquisar entre os colaboradores para verificarem quanto que eles acham de 1 a 5 que o Provedor está gerando uma excelente experiência aos clientes e depois faça uma pesquisa ao contrário e vejam com os clientes para pontuarem de 1 a 5, como eles sentem as experiências que eles estão tendo com nosso Provedor. Certamente, a resposta dará um plano de ação que ainda há de se fazer um algo, a alguém e em algum lugar que poderá ser melhorado. É neste sentido que precisamos desapegar de que o nosso melhor diferencial é o suporte técnico, o link e o atendimento. Precisamos despertar o apego ao cliente e fazer disso o nosso significado das modificações para manutenção de nossos clientes. Utilizar um CRM é a melhor forma de gerenciar essas experiências, mas infelizmente poucos são os Provedores Regionais que tem o cuidado de imputar essas informações para cuidar ou melhor, cultivar o relacionamento com o cliente. Portanto amigos, neste momento a reflexão e dica para nossos próximos desafios em nossas operações esta nesta EXPERIÊNCIA DO CLIENTE e isso só entendemos que o faremos com a EXCELÊNCIA DO RELACIONAMENTO. Segundo o americano Steven McDonald temos 7 passos que nos favorecerá cuidar da experiência do cliente, que são: 1. Crie uma visão clara da experiência do cliente O primeiro passo na sua estratégia de experiência do cliente é

ter uma visão clara e focada no cliente para que você possa se comunicar com sua organização. A maneira mais fácil de definir essa visão é criar um conjunto de instruções que funcionem como princípios orientadores. 2. Entenda quem são seus clientes O próximo passo na construção desses princípios de experiência do cliente é dar vida aos diferentes tipos de clientes que lidam com suas equipes de suporte ao cliente. Se a sua organização realmente entender as necessidades e desejos do cliente, ela precisará ser capaz de se conectar e ter empatia com as situações enfrentadas pelos clientes. 3. Crie uma conexão emocional com seus clientes Você já ouviu a frase “não é o que você diz, é como você diz isso? Bem, as melhores experiências do cliente são alcançadas quando um membro de sua equipe cria uma conexão emocional com um cliente. Os clientes se tornam leais porque estão emocionalmente ligados e se lembram de como se sentem quando usam um produto ou serviço. Uma empresa que otimiza uma conexão emocional supera os concorrentes em 85% no crescimento das vendas. E, de acordo com um estudo recente da Harvard Business Review intitulado “A Nova Ciência das Emoções do Cliente”, os clientes emocionalmente envolvidos são: •Pelo menos três vezes mais chances de recomendar seu produto ou serviço; •Três vezes mais chances de recomprar; •Menos propensos a comprar ao redor (44% disseram que raramente ou nunca compram por aí); •Muito menos sensível a preço (33% disseram que precisariam de um desconto de mais de 20% antes de desertarem). 4. Capture o feedback do cliente em tempo real Utilize todas as abordagens possíveis para ter as informações positivas e negativas dos clientes para que sejam analisadas e vin-

cular sempre a uma melhoria. 5. Use uma estrutura de qualidade para o desenvolvimento de sua equipe Ao seguir as etapas acima, agora sabe-se o que os clientes pensam sobre a qualidade do seu serviço em comparação com os princípios de experiência do cliente que você definiu. O próximo passo é identificar as necessidades de treinamento para cada membro individual de sua equipe. 6. Capture o feedback dos colaboradores Pela aproximação contínua com os clientes, os colaboradores são usina de ideias e podem ter excelentes sugestões e opiniões para melhorias permanentes. 7. Meça Uma das melhores ações que uma organização pode fazer é a aferição dos resultados comerciais, operacionais e comerciais. São esses resultados que podem oferecer a possibilidade de manter uma melhoria contínua e uma busca constante para satisfação dos clientes. Enfim amigos, concluindo à nossa reflexão: a mudança vai chegar, porque a fidelidade será mantida quando a percepção do cliente estiver em linha, no mínimo, com a expectativa que ele tem, a experiência do cliente é uma área que precisa de cuidados e cuidados constantes e, com um foco maior na estratégia de experiência do cliente, as empresas perceberão um impacto positivo na lealdade do cliente, maior retenção e aumento de receita. Pensem nisso!

Rogério Couto,

Formado em Direito e MBA de Gestão Empresarial pela UNITAU e Filosofia pelo IAE. É fundador da RL2m - Consultoria e Treinamento, Consultor e Instrutor para Desenvolvimento Comercial e Qualidade do Atendimento. Instrutor na Primori e na Voz e Dados Cursos.

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O CENÁRIO JURÍDICO FRENTE AS TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

legislação brasileira não tem acompanhado o crescimento das novas tecnologias, o que culminou em uma situação de incerteza no mercado, principalmente quando o assunto é tributação no setor de telecomunicações. Não é raro ouvir os dirigentes das empresas do setor declararem a retração no crescimento do seu negócio em virtude da instabilidade jurídica que enfrentam, já que a desinformação frente as peculiaridades desse segmento na maioria das vezes coloca a saúde da empresa em risco, levando ao que todos chamam de morte súbita. Mas qual a ligação entre o direito e o caráter disruptivo das novas tecnologias? A transformação digital invadiu todas as atividades econômicas. Tecnologias disruptivas são aquelas capazes de ocasionar uma quebra de um processo já estabelecido e otimizar determinada operação paralelamente a redução de custos. São capazes de

atingir um público específico de consumidores, desestabilizando empresas líderes no setor. Não se trata da evolução de um produto ou serviço, mas da interrupção brusca de determinada execução. Observamos as transformações tecnológicas acontecendo ao nosso redor mas não somos capazes de mudar o comportamento frente as novas funcionalidades. O que eu quero dizer com isso é que nos deparamos com o crescimento das novas tecnologias devido aos benefícios evidentes de comodidade, segurança e custo atrativo para o consumidor e, por outro lado, visualizamos certa resistência por parte de alguns personagens envolvidos. Mas no fim do dia o movimento evolucionista ganha espaço e por isso não podemos fechar os olhos para algumas situações inevitáveis. Lacunas da não regulamentação À primeira vista pode parecer uma grande ameaça o fato de não haver previsão jurídica das novas aplicações. No entanto, o fato

de encontrarmos uma lacuna na legislação vigente poderá servir de fator facilitador para a implementação de determinado modelo de negócio. Isso porque frente ao vácuo da regulamentação, as empresas acabam por atuarem em um ambiente livre. Assim, por meio do planejamento jurídico será possível encontrar caminhos preventivos para as empresas implementarem suas novas atividades. Judicialização da batalha mercadológica A judicialização dos pontos controvertidos se torna imprescindível frente as lacunas da legislação. Nesse momento, a declaração do estado sobre a legalidade de determinado modelo de negócio torna-se imprescindível para a sustentabilidade da operação, permitindo a natural evolução proveniente do mercado. Mas no decorrer deste caminho, devemos contar com possíveis decisões negativas na esfera judicial e, portanto, devemos estar atentos a redirecionar os esforços frente

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a novas situações de risco ao negócio. Para isso, a tarefa de casa deve ser feita de forma exaustiva, no sentido de trabalhar em conjunto com outras ferramentas de apoio. A exemplo, podemos citar a construção de um diálogo com os principais agentes envolvidos como ferramenta de diálogo a promover vínculos duradouros, a fim de implementar políticas que assegure os direitos de determinado segmento empresarial. Pacificação dos conflitos sociais Por fim, na medida em que todos passem a se adaptar a nova situação, seja o direito ou o estado responsáveis por pacificar determinado conflito empresarial, seja pela permanência de um ambiente livre ou através da evolução da regulamentação, surge mais um grande conflito: regular as novas funcionalidades ou permitir a sua evolução em um ambiente livre e descomplicado? Veja que o ciclo se fecha e novamente os princípios da legalidade, em que tudo é permitido até dispositivo de lei que disponha ao contrário, e da liberdade se chocam. A inovação sempre será motivo de discussão por materializar algo nunca proposto anteriormente. Este movimento inclusive está

previsto na nossa Constituição Federal como obrigação do Estado, na medida em que possui um capítulo dedicado exclusivamente a Ciência, Tecnologia e Informação (Artigos 218, 219-A e 219-B da CF). Além da lei maior, temos outras normativas que estimulam a inovação no nosso País, corroborando o entendimento de que a inovação é um direito assegurado por lei e consequentemente um dever para as empresas se manterem no mercado cumprindo por sua vez o papel que possuem de função social. Como melhorar a relação? Ao observar uma conversa de um minuto a uma hora com qualquer empresário brasileiro, percebe-se a burocracia como fator de dificuldade da sobrevivência das empresas em nosso País. O maior problema é que em virtude do nosso cenário político o empresário tem muito receio de tocar nos assuntos críticos com as autoridades. Nesta esteira o pensamento dominante caminha no sentido de desconfiança em via de mão dupla, e o medo de que algo possa ser usado contra ele torna um fator impeditivo de fazer valer os seus direitos. Com o advento das novas tecnologias, a economia digital será

onipresente em nossas vidas. Embates como a regulamentação dos aplicativos de transporte (Uber), a posição do judiciário face as exchanges de criptomoedas, a tributação da internet das coisas, dentre outros que virão, certamente serão inevitáveis a revolução da indústria 4.0. A iniciativa privada deve lutar por mais incentivos estimulados pelo Poder Público e por um ambiente mais seguro promovido pelo Poder Judiciário. As empresas devem enxergar mais oportunidades que ameaças nesse momento. Fugir dessa equação é a mesma coisa que plantar sementes no deserto, com certeza nem a maçã de Steve Jobs poderá vingar!

Daniele Frasson, Advogada e Consultora Jurídica em Direito das Telecomunicações e TICs. Assessora Jurídica na ABRINT, Sócia-Fundadora da COSTA FRASSON ASSOCIADOS.

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CENTRAL NET RO

Uma empresa que comeรงou pequena, mas com grandes ideias e propostas de ofertar o melhor serviรงo, cresce a passos largos.

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A Central Net RO é uma empresa de Rondônia com sede em Ouro Preto do Oeste que surgiu há 3 anos no mercado diante da necessidade de vencer adversidades e sanar uma extensa lista de dificuldades encontradas por consumidores de todas as camadas.

queixa principal era por não encontrar um serviço eficiente que não causasse tantos problemas, em uma situação que condicionava empresas a ofertar o produto via rádio com a qualidade mínima para atender a satisfação do cliente. João Filho Ferreira de Freitas, Marcos Antônio Teixeira e Rhanyery Sodré Medeiros, três jovens que já lidavam com prestação de serviço de internet avulsa em domicílios e no comércio da região iniciaram a empresa importando links da cidade de Ji-Paraná, localizada a 35 quilômetros. A empresa inicialmente decidiu importar a internet com intenção de ter o diferencial de fornecer serviço com maior velocidade, mas essa condição na verdade gerava o fator extremamente negativo que não permitia assegurar o serviço oferecido com a qualidade desejada. O link caia e causava problemas para os clientes, o custo era uma verdadeira fortuna, e tornava a operacionalização da empresa um risco iminente. Não havia aporte financeiro, mas muita vontade de consolidar o serviço e crescer no mercado. Assim, surgiu o projeto de criar uma empresa para fornecer planos de internet a custo menor com eficiência e agilidade no processo de instalação dos serviços, e o primeiro passo foi a aquisição de torres e de equipamentos sofisticados e formar uma equipe produtiva. Além de estudar o mercado atual à época, outra metodologia adotada pela Central Net RO foi a de sempre atender o cliente na hora que ele precisava, fosse dia, noite, feriado ou final de semana. O atendimento ao cliente na hora

que ele precisasse, era um problema que os três sócios viviam na pele e esse viés de atendimento ininterrupto ao cliente foi o que consolidou a empresa no mercado e atrai novos clientes. No início, foram muitas as dificuldades. No entanto, com muitas ideias em mente e a motivação em oferecer tecnologia e facilitar o compartilhamento de informação, em qualquer lugar ou momento, amplificando as relações sócio-cultural-econômicas com a sociedade digital em rede deu certo, superando todas as demandas. Após estudar o mercado, com o risco calculado e a ideia de oferecer novas técnicas, e uma rede de provedores com suporte diferenciado da concorrência, de maneira sustentável que não causasse estagnação financeira, a Central Net RO entrou no mercado rondoniense com a proposta de inovar e o planejamento de atingir, inicialmente, a parcela de clientes insatisfeitas com o serviço gerado na região Central do estado. A migração do sistema via rádio para o tráfico de dados na rede pelo equipamento gerenciador OLT (Optical Line Terminal) veio para otimizar o serviço, mas visualizou a possibilidade de inviabilidade financeira caso a empresa não conseguisse se encaixar no mercado que já era disputado pela concorrência que por estar a mais tempo em atividade, saiu na frente. A falta de experiência, de mão de obra capacitada, de profissionais de TI para lidar com as configurações Básicas da OLT, e alto valor do investimento no sistema de tráfego por fibra óptica, reuniu o trio de investidores para uma nova tomada de decisão que não

afetasse a saúde financeira da empresa em caso de o novo serviço não atender a contento e sucumbir diante da concorrência. Como o serviço via rádio estava consolidado e crescendo, a saída encontrada foi iniciar com o serviço de FTTH no município vizinho de Vale do Paraíso, com uma população menor e cujo o serviço ofertado poderia servir de base e experiência para a Central Net RO então entrar no mercado da cidade-mãe, no caso Ouro Preto do Oeste, e em outras de maior porte no estado. “A Central Net RO já oferecia mais do que a concorrência. Enquanto outras empresas ofereciam 500k nós oferecíamos de 1 a 5 mega de internet via rádio. Não podíamos errar, mas com muito esforço, praticamente dobramos a nossa capacidade por causa do diferencial”, recorda-se Marcos Antônio Teixeira, o primeiro a iniciar a empresa. A partir da chegada na cidade da fibra óptica ofertada pela concorrência, a empresa novamente teve que se adaptar, dessa vez com investimentos a um custo elevado, de risco, porém necessário para a Central Net RO fixar-se no mercado de oferta de internet. “Quando chegaram os equipamentos de OLT não sabíamos nem por onde começar a configurar. Estudamos minuciosamente sobre o assunto e fizemos consulta com especialistas online para operar os equipamentos. Já tínhamos montado a rede de fibra óptica em Vale do Paraíso, mas faltava conhecimento e o mercado onde íamos atuar é limitado, não correspondia ao aporte de dinheiro que pretendíamos aplicar”, pontuou João Filho Ferreira de Freitas.

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A estratégia de iniciar na cidade de menor porte foi a “mão na roda” para os sócios da Central Net RO. Com a experiência adquirida, em menores proporções, a empresa entrou no mercado de Ouro Preto com internet de fibra óptica com menor faixa de risco e rapidamente atingiu os primeiros 1.000 clientes. Hoje, diante dos resultados obtidos, a empresa espera que os números positivos continuem se repetindo com a popularização da rede de fibra óptica. Referência no E-SUS Um desafio novo para a Central Net RO, que apesar de pouco tempo no mercado já se destaca pela eficiência do serviço prestado, é o fornecimento de rede de internet para operacionalização do sistema 100% online implantado pela Secretaria Municipal de Saúde (SEMSAU) da Estância Turística Ouro Preto do Oeste numa parceria com o Ministério da Saúde. A Central Net RO atende com internet de qualidade a três Centros de Saúde na área urbana, 15 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e um Centro de Saúde no distrito de Rondominas, a 55 quilômetros da cidade-mãe. Seja no Hospital, UBS ou mesmo no Canil Municipal, toda a rede está interligada ao E-Sus. A Central Net RO dá o suporte para 100% online do sistema e-SUS Atenção Básica (e-SUS AB) fornecendo tráfego de 1000 mega por segundo para o sistema. Um médico de um centro de saúde pode conectar a ficha de um paciente que foi atendido em outro centro, em uma das unidades básica de saúde (UBS) ou no Hospital Municipal Dra. Laura Maria Carvalho Braga. A Central Net RO é parceria no primeiro experimento no Estado de Rondônia de utilização do sistema com Prontuário Eletrônico-PEC, que é totalmente protegido

ISP Mais no sistema e criptografado, fornece informações individualizadas de cada um dos usuários da unidade e contém funcionalidades que facilitam o dia a dia das equipes, como a organização das agendas dos profissionais que atuam na atenção básica. A Central Net RO está contribuindo para a saúde pública municipal ‘sepultar’ definitivamente o papel. Um médico que está no plantão do hospital pode conectar a ficha de paciente que foi atendido em quaisquer das unidades de saúde do município. Rhanyery Sodré Medeiros recorreu a metodologia do trio de sócios para explicar qual o diferencial da empresa para conquistar mercado: “Nosso contrato original é para entregar 10 mega em cada unidade de saúde, mas nós decidimos que deveríamos ofertar 15 mega, sob o risco de 10 mega não atender a demanda e a culpa recair sobre nosso sistema. Com essa decisão, oferecemos qualidade superior, e em razão da eficiência da internet em toda a rede de saúde pública nosso contrato foi estendido para cinco anos, inicialmente”, comemora. Nossa Missão Desde que “o mundo é mundo”,

as pessoas tem a necessidade de interagirem umas com as outras, em fazerem novos amigos e manter a proximidade mesmo estando longe. A Central Net RO atua com a visão de estar sempre à procura de harmonizar com a clientela, buscando pelo novo e as conquistas. Acreditamos sempre que podemos fazer a diferença levando a cidadania à casa das pessoas, facilitando a busca pelo conhecimento, por informação e contribuindo com a democracia, é muito gratificante e satisfatório fazer parte dessas conquistas. A Central NET RO busca a satisfação dos seus assinantes, provendo acesso à internet com excelência, acompanhando o avanço tecnológico que está em constante crescimento. Desde 2017 provendo acesso à internet, buscando oferecer aos clientes o que há de melhor, com responsabilidade e respeito. A Central NET RO tem o objetivo de levar a inclusão digital para todas as pessoas e devido seu sucesso vem crescendo a cada dia, vencendo barreiras para chegar até nossos clientes, com uma moderna infraestrutura e equipe técnica de profissionais qualificados prontos para atendê-los.

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PARTICIPAÇÃO DOS PROVEDORES REGIONAIS NO MERCADO DE BANDA LARGA BRASILEIRO: UM OLHAR SOBRE A ÚLTIMA DÉCADA

omos cada vez mais movidos pela internet. Há 20 anos, se o Google deixasse de funcionar, não causaria impacto algum em nossas vidas. Hoje,

quando alguma rede social muito utilizada, como o WhatsApp, fica fora do ar, a situação pode acabar se tornando caótica. Nos tempos atuais, a internet deixou de ser um recurso restrito a alguns setores e grupos sociais e passou a ser um bem acessível para a maior parte da população. Digo para a maior parte, pois ainda existem lugares que não são conectados. Porém, como vou mostrar ao longo deste artigo, o número de excluídos digitais tem se reduzido cada vez mais, devido, principalmente, aos esforços dos provedores regionais em levar internet para regiões afastadas dos grandes centros. Aumento de acessos à internet ao longo dos anos No início dos anos 2000, a instalação de pontos de acesso de banda larga no Brasil caminhou

lentamente. O principal fator que influenciou na demora da popularização da internet foram os altos custos da tecnologia necessária para fazer as conexões (na época, a fibra ainda era extremamente cara), o que consequentemente acarretava em custos altos para os consumidores. Em 2005, a velocidade média da internet via banda larga era de 2 Mbps e o preço médio era de R$ 100 por Mbps. Já em 2010, a velocidade passou a ser de 4,41 Mbps, com um custo de R$ 21,2 por Mbps, e agora, em 2019, a velocidade média é de 24,62 Mbps e o custo é de R$3,5 por Mbps. Vale a pena ressaltar que em 2005, quando os preços ainda eram muito elevados, 57,4% da população brasileira utilizava internet discada e somente 1,33% acessava via banda larga (dados PNAD 2005). Curiosamente, conseguimos perceber muito bem esse período de expansão das conexões da banda larga em domicílios quando lembramos da ascensão e declínio das Lan Houses, muito populares entre 2005 e 2008. Durante o pe-

ríodo, os estabelecimentos viram um aumento de 75% dos frequentadores. No entanto, esse cenário começou a mudar a partir de 2010. De acordo com pesquisa do TIC Domicílios e Usuários 2011, 67% dos acessos à internet eram feitas em casa e apenas 28% nas Lan Houses. De acordo com a PNAD 2009 (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), no final daquele ano haviam 67,9 milhões de brasileiros com acesso à internet, crescimento de 21,5% em relação a 2008. Já o TIC Domicílios 2011, produzido pelo Cetic.br (Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação) apontou que, em 2010, pouco mais de um quarto (27%) dos domicílios no Brasil possuíam pontos privados de acesso à internet. Para se ter uma ideia, entre esse ano e 2017, data do último TIC Domicílios, este número subiu para 64% (26,7 milhões). Com o passar dos anos, as tecnologias foram evoluindo e

ISP Mais o custo de instalação das redes foi diminuindo, o que ajudou a expandir as redes de banda larga pelo Brasil. De acordo com a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), de 2005 para 2018, o número de acessos à internet via banda larga fixa cresceu 276% - ainda segundo a Agência, o market share da fibra óptica aumentou de 0,53%, em 2007, para 18,50% em 2018. Atualmente, a tecnologia corresponde a 22,9% de todas as conexões de banda larga no Brasil.

desde o final de 2018, sendo que 1,6 milhão delas foram realizadas via fibra óptica. Apesar desse avanço, a Anatel registrou um recuo em junho, com a perda de 196 mil acessos, sendo que 128 mil (65%) pertenciam aos provedores regionais – a Agência explica, no entanto, que 506 ISPs não declararam o número de acessos de banda larga fixa no mês.

Importância e participação dos provedores regionais no Brasil Nosso país é muito grande, tanto em território quanto em população – são 202 milhões de pessoas vivendo em um território de 8 milhões de km2, dividido em 26 estados e 5.569 municípios. Por muito tempo, as grandes operadoras de telecomunicações focaram suas operações nos grandes centros e capitais brasileiras, atendendo, primariamente, bairros nobres e bem localizados para depois irem abraçando, aos poucos, as periferias. Desta forma, parte da população brasileira, principalmente habitantes de interiores e regiões afastadas, viveu (e em alguns lugares ainda vive) sem acesso à internet. Os provedores foram os primeiros que se aventuraram pelas regiões afastadas do Brasil e realizaram o trabalho de conectar milhares de pessoas ao mundo online. Em 2010, os provedores regionais representavam 10% do mercado e hoje chega a 25,9%, sendo responsável por mais de 8 milhões de acessos – de acordo com a Anatel, grande parte dos municípios (78,2%) possui cinco ou mais ISPs ativos. Mas os provedores não aumentaram apenas seu market share. Em 2018, o grupo foi responsável por 83% (1,5 milhão) dos novos acessos de banda larga no Brasil, enquanto as grandes operadoras por apenas 17%. De acordo com a Anatel, o Brasil concluiu o primeiro semestre deste ano com 31,69 milhões de conexões fixas, 64 milhões a mais

“Os provedores foram os primeiros que se aventuraram pelas regiões afastadas do Brasil e realizaram o trabalho de conectar milhares de pessoas ao mundo online. Em 2010, os provedores regionais representavam 10% do mercado e hoje chega a 25,9%, sendo responsável por mais de 8 milhões de acessos – de acordo com a Anatel.”

Esse é um dos maiores entraves, se tratando do monitoramento do crescimento dos provedores regionais. Nosso trabalho já é reconhecido e divulgado nacionalmente, já que somos os responsáveis por conectar cerca de 8,2 milhões de domicílios à internet. No entanto, muitos provedores ainda deixam de enviar os dados de acessos e conexões corretamente à Anatel, o que acaba, às vezes, gerando resultados incompatíveis com a realidade. O trabalho de conscientização

quanto ao preenchimento correto do SICI da Anatel, que vem sendo realizado pela ABRINT, é essencial, já que com a posse de relatórios completos e com dados corretos a respeito do crescimento dos provedores regionais, conseguimos trabalhar mais pautas pertinentes, relevantes e relacionadas à participação do grupo no mercado brasileiro. Ainda temos muita base e território para cobrir e muitas pessoas a quem levar conexão de banda larga - apesar do crescimento contínuo dos acessos, ainda há muito a ser feito. Enquanto a expansão da internet não for considerada realmente uma prioridade nacional, e isso acontece por meio de uma política pública bem articulada entre todos os entes públicos e privados envolvidos na expansão da infraestrutura, muitos brasileiros demorarão mais alguns anos para conseguir acessar à internet de seus domicílios.

André Felipe Rodrigues, graduado em Redes e Sistemas Operacionais e um dos fundadores da ABRINT, tendo passado por diversos cargos na associação. É provedor de Internet desde 1996 quando fundou a Piernet em Carpina no Estado de Pernambuco.

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O QUE A SUA EMPRESA VENDE PODE NÃO SER O QUE SEU CLIENTE DESEJA COMPRAR!

pesar de não ser evidente para uma parte significativa das empresas, vivemos hoje um novo momento que denomino a Era do Cliente, que diferente da era dos produtos e serviços que qualificava a boa qualidade do que se vendia em termos boas práticas e processos de produção, assim como em características e benefícios que suponha ofertar para os clientes, nesse novo momento qualidade passou a ser uma questão quase que exclusiva de “percepção” a partir da perspectiva, do ponto de vista do Cliente. E mesmo tendo muitos discursos cujo tema seja o cliente como o “centro” das operações de uma empresa, na prática isso é o que menos temos confirmado. Mas ainda que não esteja evidente para tantos, vivemos uma Era onde o Cliente é que atesta qualidade ao que produzimos como produto tangível ou intangível como é característico dos serviços que presta um ISP. Quero chamar atenção para um fato novo e que orienta o cliente no momento de escolher quem

irá atender sua demanda em termos de necessidades e desejos. Ele não compra objetivamente os produtos e serviços que sua empresa vende. Ao observar o movimento dos provedores regionais de internet nos últimos 4 anos, tornou-se claro que três questões tornaram-se prioridade em suas metas em termos de plano de negócios, mudança de tecnologia, expansão da rede e aumento na participação de mercado especialmente no B2C. Entretanto, a preocupação em entender qual a percepção do cliente em relação aos serviços prestados não foi considerada em seu planejamento, e isso gerou consequências que têm comprometido operações que estão fadadas ao fracasso. Estou falando de um fato que tenho constatado em várias empresas do segmento por todo Brasil, trata-se da curva ascendente de churn rate (perda de clientes da base) que tem afetado de maneira avassaladora de pequenos a grandes provedores, tenho constatado taxas de churn de até 11% o que é alarmante se considerarmos que a aceitável seria de 1,8% que ainda é um percentual distante da realidade dos prove-

dores no Brasil. Um agravante a ser destacado é o de que os clientes estão indo embora sem dizer a razão de sua deserção, pesquisas apontam que, em média, 92% dos clientes insatisfeitos que abandonam as empresas simplesmente vão sem dizer nada, um abandono silencioso. Entendemos essa realidade como sendo fruto da ausência da preocupação em relação a percepção que o cliente tem sobre o serviço que ele experimenta. É fato que poucos são os ISPs que colocam foco nesse aspecto primordial. A verdade é que o cliente não compra o que você vende em termos de serviços e suas características, quando o cliente decide aproximar-se de sua empresa ele quer perceber três aspectos que denominamos como a Tríade Subjetiva do Consumo, me refiro aos três elementos que as pessoas e empresas querem obter de fato ao contratar seus serviços, e eles são Disponibilidade, Relaciona mento e Experiência. Disponibilidade Entendemos esse elemento da tríade como sendo extremamen-

ISP Mais te básico e que tem relação direta com duas questões fundamentais, prontidão e acessibilidade, a primeira ser refere a condição de pronto atendimento, atendimento veloz do pessoal de linha de frente que estão inseridos nos canais diretos de atendimento não presenciais, assim como o pessoal que está na “ponta da lança” fazendo atendimento presencial seja nas lojas ou na casa do cliente fazendo instalação ou reparo. A outra questão que é acessibilidade compreende criar canais que facilitem o acesso do cliente para solicitar apoio, fazer reclamações, comprar serviços, fazer denúncias, elogios ou qualquer outro tipo de manifestação. Relacionamento Seu cliente precisa confiar em sua empresa, e confiança é um fator que emerge de relacionamento, sem o qual não se estabelece confiança. Uma prova de que a maior parte das empresas não focam nesse elemento é a de que não conhecem as expectativas de seus clientes, quando isso se tornar um fato você não será capaz de entender o que seu mercado espera de seus serviços. Quando seu cliente abandona sua empresa sem ao menos dizer o verdadeiro motivo de sua saída é uma forte evidência de que você não tem um relacionamento de qualidade com ele, caso contrário saberia as motivações verdadeiras que os levam a deserção. Importante considerar a diferença entre uma relação comercial de longo prazo e uma transação comercial, essa última é caracterizada pelo modelo de negócio onde a relação de consumo não é de longa de duração e que tem pouca possibilidade de se repetir. Enquanto a relação comercial alude a ideia de que existirá um consumo recorrente, serviços de telecomunicações se enquadra aqui, ao contratar um serviço de internet por exemplo, pressupõem-se que o cliente estabelece um vínculo de longo prazo, e que isso representa o fato de que haverá necessidade de relacionamento, entretanto a responsabilidade quanto qualidade do mesmo é

predominantemente da empresa. As empresas inteligentes desenvolvem modelos de negócios que colocam seus clientes próximos a elas, proporcionando assim uma condição onde possa conhecê-los e compreender e gerenciar suas expectativas. Experiência Ao trazermos esse conceito para o universo das relações entre empresas e clientes, onde a presença de cenários em que as insatisfações motivadas pela falta de novos estímulos e atrativos são cada vez mais percebidos, identificamos que além da reprovação a um serviço percebido como ruim, o fenômeno da psicoadaptação explica a migração de seu cliente para o concorrente, que apesar de ofertar o mesmo produto ou serviço que você, conseguiu fazer com que a atenção dele fosse atraída para os diferenciais percebidos na sua proposta em lhe proporcionar uma nova e melhor experiência, note que ele poderia até estar satisfeito com o serviço que você prestava, mas o concorrente o atraiu por meio de uma abordagem onde apresentou diferenciais que “fisgou” seu interesse, tais novidades propuseram tirá-lo de seu estado de satisfação medíocre resultante da mesmice contida na experiência proporcionada por sua empresa. Ao ficar insatisfeito com determinado serviço que você presta, mesmo depois de ter passado por uma experiência anterior de “encantamento” ao ser impactado por algum benefício no início do relacionamento com sua empresa, o cliente adaptou-se e está ávido por novos estímulos, ele entrou em uma fase do relacionamento onde perdeu o encanto pelo que até agora havia recebido como oferta, então passa a existir dois perigos eminentes, ou ele irá buscar novas fontes de satisfação para suas atuais expectativas, as quais naturalmente não são as mesmas que tinha no passado, ou se tornará suscetível ao provável assédio de outros players do mercado, com grandes possibilidades em aceitar as ofertas que apresentem algum diferencial atrativo para conquistá-lo. Essa

modalidade de insatisfação não foi gerada no cliente por alguma falha no serviço, experiência ruim de compra, não cumprimento de prerrogativas contratuais, promessas não cumpridas, atendimento inadequado, defeito no produto ou por qualquer uma outra causa da qual poderíamos ter sido agentes, ele está insatisfeito por querer mais do que até agora recebeu. É inevitável, mas o cliente que hoje se contenta com o que você lhe entrega como resultado de sua compra, que está satisfeito com a relação de consumo estabelecida com sua empresa, em um determinado momento será despertado pelo desejo de ter “algo mais”, é quando ele estará adaptado ao que você proporciona hoje tornando-se suscetível à insatisfação e ao assédio de um outro fornecedor que oferta o mesmo serviço, porém, com diferenciais atrativos. Esse é um fato que acontecerá com seu cliente em algum momento de seu relacionamento com sua empresa. Finalmente, o que posso lhe dar como dica é, reinvente seu negócio, o que atende ou supera as expectativas de seu cliente hoje não terá o mesmo efeito em um futuro breve, reinventar seu negócio é o mesmo que criar novos motivos de encantamento, descobrir expectativas não atendidas e gerenciá-las, isso corresponde a preparar-se para lidar com a psicoadaptação do cliente e até de todo um mercado, saiba que se você não o fizer, certamente, seu concorrente ou um entrante no seu segmento o fará.

Mário Ribeiro, Diretor Executivo da Expertise Training Consulting, especialista em comportamento humano nas organizações: mmribeiro0001@gmail.com, http://gestaodareclamacao.com.br/ WhatsApp - (27) 9 8869 0800

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AGREGANDO VALOR À BANDA LARGA

s provedores de internet nos últimos anos, estão precisando de soluções de infraestrutura na medida da necessidade do cliente, mais conhecidos como serviços de valor agrega-

do. Os serviços de valor agregado como Telefonia IP, Monitoramento, ou Comunicações Unificadas permitem que o cliente proteja seus bens, rode aplicações críticas e otimize os processos. Existem práticas gerais recomendadas, tendo como espinha dorsal a confiabilidade da rede visto que será necessário contar com novas redes que melhorem a capacidade, reduzindo velocidades de resposta (latência) até níveis ótimos para esse tipo de aplicações. Reduzir a latência melhora a performance da rede. A latência tem se convertido num fator predominante crítico em aplicações financeiras, provedores de conteúdo e provedores de serviços na nuvem. No caso de aplicações financeiras, um pequeno delay pode impactar o lucro

de uma operação e também está comprovado que as redes blockchain sofrem de gargalos ante estes cenários.

“Existem práticas gerais recomendadas, tendo como espinha dorsal a confiabilidade da rede” “Maximizar o Valor da Empresa” é uma frase conhecida há muito tempo já que há mais de 50 anos era afirmado que o objetivo fundamental de uma companhia é maximizar a riqueza dos acionistas; e os Serviços de valor agregado podem ajudar a conseguir crescimentos saludáveis e sustentáveis dos lucros. As companhias que estão entrando nesses desafios, não de-

veriam gastar o tempo tentando inventar a roda, porque isto aumentará drasticamente os tempos de implantações. Em vez disso, deveriam se focar no time e habilidades necessárias para trabalhar nos projetos. Na minha opinião as grandes empresas podem se permitir investir em inovação e desenvolvimento sem limites, mas o resto pode suprir essas necessidades com soluções já existentes. Veja a tabela comparativa (TABELA 1) entre as opções de “Desenvolver” ou “Comprar” uma solução. Adicionamos uma terceira coluna com a opção “Ambas” fazendo foco em contratar uma solução, que permita também ser integrada mediante APIs com desenvolvimentos próprios. Podemos ver que em relação qualidade/preço, a opção mais conveniente pode ser a de escolher uma solução já fabricada, porém que seja fácil de integrar com outros desenvolvimentos próprios que permitam complementar e adaptar a solução às necessidades de nossos próprios clientes (coluna “ambas”).

ISP Mais

Desenvolver

Comprar

Ambas

Sim

Não

Sim

Completo

Limitado

Intermedio

Propriedade do Produto Final

Sim

Não

Habilidade de Responder Rapidamente ante Problemas

Sim

Não

Sim

Independência para Resolver Problemas

Sim

Não

Sim

Custo Relativo

Alto

Baixo

Moderado

Probabilidades de Implantação com Sucesso

Baixa

Alta

Requerimento de Recursos Internos

Alto

Baixo

Moderado

Tempo para Implantação

Alto

Baixo

Ganho em Expertise Controle Sobre o Sistema

TABELA 1

O Valor Agregado deve ser implantado com os seguintes princípios: (i) oferecer serviços que o pessoal técnico da Empresa conheça e consiga gerenciar; (ii) os serviços devem possibilitar a apertura de novos mercados; (iii) os novos serviços não devem obstaculizar os serviços atuais que têm nos convertido na Empresa que somos; (iv) deve-se ter um objetivo claro para a implantação dos serviços; e (v) é importante que os serviços possam ser alcançados pela maior parte da carteira de clientes atuais. Frisa-se que o objetivo principal é conseguir uma oferta de serviços que não possa ser superada, e que fidelize a maior quantidade de clientes no menor tempo possível. O pacote de serviços tem que ser bem orientado ao público que queremos atingir: um combo de TV + Internet pode ser bem interessante para clientes residenciais mas não fará diferença para clientes corporativos. A fidelização de clientes impacta diretamente no crescimento do negócio, porém os elementos que causam essa fidelização mu-

“A fidelização de clientes impacta diretamente no crescimento do negócio, porém os elementos que causam essa fidelização mudam constantemente” dam constantemente; e por outro lado, diferentes coisas satisfazem a diferentes tipos de clientes: tem clientes que podem preferir ser atendidos por um bot no nosso site enquanto outros só estarão satisfeitos quando consigam falar no telefone com um atendente. É importante considerar a integração operativa com cada um de nossos clientes e conhecer as tendências, a sinergia dos nossos grupos de trabalho e a comunicação (tanto externa como interna) para demostrar que escutamos as sugestões e atendemos as necessidades da sociedade.

O tempo de recuperação do investimento tem que ser o menor possível pelo que temos que dar prioridade àqueles “projetos especiais” que possam alavancar em pouco tempo a geração deste valor agregado. A Empresa tomará outro valor tendo variedade de serviços, tornando-se mais atrativa para investidores e fazendo-se menos vulnerável a mudanças repentinas da indústria que possam danificar a capacidade de concorrência. A flexibilização e combinação de serviços nos planos tem que permitir aumentar a carteira de clientes e as vendas (cross-sell: estratégia para estimular o cliente a contratar produtos ou serviços complentares ao principal). Depreende-se, por tanto, que com a adição destes novos serviços de valor agregado, precisaremos da participação de novos sócios tecnológicos que forneçam as tecnologias que possibilitem a entrega dos novos recursos aos nossos clientes. Os serviços a oferecer são ilimitados e dependem como falamos, da necessidade de nossos clientes, mas seguem exemplos abaixo:

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•Serviço de TV de alta definição: mediante implantação de IPTV ou RF-Overlay nas redes FTTH; •Serviço de TV OTT: entregado mediante apps para celular e portais web para acesso desde qualquer lugar com conteúdos ao vivo e on-demand; •Telefonia IP com franquias combinadas com outros produtos; •Telefonia IP corporativa e Comunicações Unificadas; •Serviços Cloud: Backup, VPS, Storage Online, Software as a Service (SaaS), Monitoramento; •Soluções de Segurança: Controle de usuários, Cybersegurança, Antivirus; •Soluções para casa e Empresa: Wifi, Smart Home, Câmeras e DVR, IoT. No último ponto da lista, a IoT vem sendo uma tendência, altamente investigada e desenvolvida no último tempo visto que possibilita que as Empresas consigam trabalhar com sistemas mais eficientes e auto preventivos com investimentos que se pagam sozinhos: um claro exemplo é nas distribuidoras de serviços públicos

como água, energia elétrica e gás onde as percas nas redes são difíceis de detectar. Mediante o uso de sensores pode-se automatizar a tomada de decisões e enviar uma quadrilha de funcionários para reparar a falha em tempo record. As implantações de Telefonia IP são muito populares nos Provedores de Internet pela facilidade de instalação e gestão, o baixo custo de investimento para operar e a relação qualidade/preço para os clientes finais. Praticamente não é necessária nenhuma mudança na rede de distribuição para operar. Outro exemplo é a implantação de TV no Provedor, a qual é um pouco mais complexa pois é importante que a rede esteja muito estável para poder lograr bons resultados. Além disto, não é novidade que as dezenas de soluções de VoD disponíveis na rede fazem com que o serviço de TV por assinatura esteja diminuindo a cada ano e os usuários estejam indo por soluções 100% On-Demand. De qualquer forma, cabe destacar que existem hoje no Brasil asso-

ciações que ajudam a levar canais e conteúdos para os provedores associados proporcionando oportunidades para os prestadores de serviços de internet de pequenas dimensões no país e permitindo expandir os serviços oferecidos. Deste modo, é imprescindível que os provedores estejam preparados e organizados para poder oferecer estes novos serviços que, entre outras coisas, vão maximizar o valor da Empresa. A decisão não é meramente comercial, senão que requer que todas as áreas da Empresa estejam focadas no mesmo objetivo, sendo treinadas e capacitadas para isto.

Adrian Lovagnini, Engenheiro de Telecomunicações com formação em Finanças. Atualmente é Gerente de Operações da VoIP Group. alovagnini@voipgroup.com

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A IMPORTÂNCIA DO REGISTRO DA MARCA PARA A PROTEÇÃO DA EMPRESA

m uma economia altamente competitiva e globalizada, marcada pela intensificação do marketing digital, através de páginas eletrônicas/sites e da utilização de redes sociais para a divulgação da empresa e de seus produtos e/ou serviços, o registro da marca configura-se medida intrínseca para evitar a concorrência desleal, resguardar a carteira de clientes e a boa reputação da empresa em seu nicho de atuação. A marca constitui-se um direito de propriedade intelectual de suma importância para uma empresa, ao passo que identifica junto aos consumidores seus produtos e/ou serviços, distinguindo-os dos demais, sendo uma verdadeira identidade da empresa no mercado. As marcas classificam-se, quanto a sua forma de apresentação, em: (i) Nominativa: o sinal é constituído puramente por palavras ou pela combinação de letras e algarismos, não havendo nenhuma apresentação fan-

tasiosa; (ii) Figurativa: o sinal é constituído por um desenho, uma imagem ou uma forma fantasiosa inventada para aquele fim; (iii) Mista: é o sinal que combina os elementos nominativos e figurativos em sua composição; (iv) Tridimensional: o sinal é constituído pela forma plástica distintiva e necessariamente incomum do produto. O formato do produto tem capacidade distintiva em si mesmo. Ainda quanto à natureza, a marca pode ser utilizada para identificar: (i) Produtos: a marca distingue produtos de outros idênticos, similares ou afins; (ii) Serviços: a marca distingue serviços de outros idênticos, similares ou afins; (iii) Coletiva: a marca identificará produtos ou serviços oriundos de membros de determinado grupo ou entidade; (iv) Certificação: a marca servirá para atestar a adequação do produto ou serviço a normas ou especificações técnicas. O direito ao uso com exclusividade de uma marca é de cunho patrimonial e de validade em todo

o território nacional, adquirindo-se somente através de registro no INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Para se obter o registro de uma marca, esta deve guardar relação com o ramo de atividade exercida pelo seu requerente, daí ser o registro da marca concedido para o uso exclusivo dentro de uma classe que congrega produtos ou serviços específicos e semelhantes entre si. A titulo de exemplificação cita-se a classe 38 que abarca serviços de telecomunicações. Deste modo, uma mesma marca pode ser registrada na classe 38 para designar serviços de telecomunicações, e em outra classe distinta para designar produtos e/ou serviços diversos. Ademais, a legislação brasileira adota o sistema constitutivo do direito sobre a marca. Daí ser o registro da marca, e não a sua utilização anterior, o que constitui o direito à sua propriedade e ao seu uso exclusivo, sendo, portanto, o titular aquele que primeiro registrá-la nos termos do artigo 129, caput da Lei 9.279/96. É como se

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vê: “Art. 129. A propriedade da marca adquire-se pelo registro validamente expedido, conforme as disposições desta Lei, sendo assegurado ao titular seu uso exclusivo em todo o território nacional, observado quanto às marcas coletivas e de certificação o disposto nos arts. 147 e 148”. A propriedade da marca adquirida pelo registro validamente expedido, assegura ao seu titular: (i) o direito exclusivo de utilizá-la em todo o território nacional; (ii) o direito de ceder o seu registro ou pedido de registro; (iii) o direito de licenciar o seu uso; (iv) o direito de zelar pela sua integridade material. Salienta-se que o registro da marca tem o prazo de 10 (dez) anos contados da data da concessão do registro, sendo possível sua prorrogação por prazos iguais e sucessivos conforme previsão contida no artigo 133 da LPI. Imagine então após anos de trabalho e investimentos para a consolidação de determinada marca de produto e/ou serviço no mercado em que atua, uma empresa resolve então registrar a marca perante o INPI, oportunidade em que toma conhecimento da existência de pedido de registro prévio de marca apresentado por terceiros no mesmo segmento em que a empresa atua, ou pior,

que a marca já encontra-se registrada em nome de terceiros. Frisa-se que esta não é uma situação incomum. A título de exemplificação, veja o caso de uma empresa que ao registrar os seus atos constitutivos nas Juntas Comerciais tem assegurado o uso exclusivo do seu nome empresarial nos limites do respectivo Estado. Ocorre, que uma outra empresa que atua no mesmo segmento, pode registrar nome empresarial igual ou similar em outro Estado, e utilizar uma marca idêntica ou similar para designar os serviços por ela prestados, e ingressar primeiro com o pedido de registro da marca no INPI, obtendo o direito exclusivo de utilizar a marca em todo o território nacional. Nesta hipótese, a empresa que não foi diligente em solicitar o registro de sua marca, poderá em última instância ser impedida pelo titular do respectivo registro da marca concedido pelo INPI, de utilizar a marca pela qual seu produto e/ou serviço se tornaram conhecidos pelos consumidores no mercado em que atua, o que inegavelmente ensejaria diversos prejuízos para a empresa. Daí porque o registro da marca configura-se medida de grande relevância para a própria sobrevivência da empresa no mercado, ao passo que está intimamente relacionada ao reconhecimento

pelo consumidor de seus produtos e serviços, influenciando assim diretamente os negócios da empresa. A proteção da marca possibilita ainda ao seu titular a sua exploração através do licenciamento ou do estabelecimento dos sistemas de franquias. E mais, a empresa que possui sua marca registrada também terá um componente importante na avaliação da empresa em processos de fusão e aquisição. Diante disso, as empresas devem ser diligentes no sentido de identificar e analisar as marcas utilizadas para designar seus produtos e/ou serviços, e sua contribuição para o conhecimento da empresa perante os consumidores, para na sequência providenciar a proteção jurídica da marca através do pedido de registro perante o INPI.

Jordana Magalhães Ribeiro, Advogada e Consultora Jurídica, Sócia da Silva Vitor, Faria & Ribeiro Sociedade de Advogados

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DATA CENTER DISPONÍVEL, CONFIÁVEL E REDUNDANTE – COMO É O SEU?

m meu último artigo abordei a classificação dos Data Centers – os TIERs, e dentro deste assunto apareceram os conceitos de três características fundamentais para todo Data Center: Disponibilidade, Confiabilidade e Redundância. Neste artigo, pretendo explorar um pouco mais cada uma destas características e mostrar o quão importante são na configuração do sistema de distribuição elétrica por TIER. Vamos lá! Disponibilidade A disponibilidade de um DC é representada pelo tempo durante o qual um determinado sistema ESTÁ em operação em relação ao tempo em que ele DEVE estar em operação. (Marin, 2016) Pode-se calcular, matematicamente, o valor da disponibilidade de um DC mas, para isso, precisamos conhecer duas medidas relacionadas aos elementos, componentes ou de sistemas: o MTBF (Mean Time Between Failures ou Tempo Médio entre Falhas) e o

MTTR (Mean Time To Repair ou Tempo Médio de Reparo). Para calcular a Disponibilidade temos a seguinte fórmula:

MTBF MTBF + MTTR

Interpretando a fórmula apresentada, quanto menor forem os tempos médios entre falhas e reparos fica óbvio que o sistema é mais disponível. Por outro lado, se o somatório destes dois aumentar, distanciamos do ideal de 100% de disponibilidade, ou seja, um sistema sem falhas! Pensando na prática, principalmente sobre falhas, quanto menos falhas e quanto maior a agilidade nos respectivos reparos quando necessários, melhor o resultado de “D”. Obviamente, quanto mais próximo de 100% de disponibilidade melhor, mas para que isto seja possível maior deverá ser o investimento. É muito comum que os DCs apresentem um valor de disponibilidade de 99,9% e qualquer projeção que se faça para aumentar este valor (99,99%; 99,999%)

aumenta-se, em média, 10 vezes a disponibilidade, assim como, um investimento na ordem de dez vezes ou mais em todos os aspectos de um DC, como infraestrutura, equipamentos, serviços e etc. Confiabilidade A confiabilidade de um DC é entendida como a distribuição do tempo ENTRE falhas de um sistema ou componente (MTBF). (Marin, 2016) Para a análise da confiabilidade entraremos com a variável tempo (horas) que representará o intervalo de tempo em que um equipamento, componente ou sistema não apresentará falhas. A Confiabilidade é expressa matematicamente da seguinte forma:

-t MTBF

Não raro, este cálculo é baseado num período de um ano, 8.760 h, e o MTBF é extraído das especificações técnicas do equipamento em análise, por exemplo. Logo, quanto maior o MTBF, manten-

ISP Mais do-se o tempo constante, maior a confiabilidade! Embora a confiabilidade possa ser avaliada individualmente, um DC é um formado por um conjunto de sistemas e componentes, desta forma, a avaliação da confiabilidade, assim como da própria disponibilidade, deve ser verificada de forma holística.

Redundância A redundância seria a duplicidade de partes, módulos, caminhos, componentes e sistemas objetivando evitar o tempo de parada do DC, em função de falhas técnicas, humanas ou manutenções. (Marin, 2016) Esta importante característica de qualquer DC dá garantias de disponibilidade ao mesmo, melhorando, consequentemente, a

sua confiabilidade. Há diferentes níveis de redundância como citados no artigo passado, sendo o sistema “N+1“ o mais tradicional e utilizado em DCs TIER 2 ou 3, dependendo de como seus sistemas forem configurados. Entendendo Disponibilidade, Confiabilidade e Redundância no Sistema de Distribuição Elétrica de um Data Center 1- Diagrama Elétrico de um DC TIER 1 (Figura 1) Considerando o esquema abaixo podemos interpretar: •A redundância de componentes ou sistemas não existe; •Existe UPS para cargas críticas de TI; •Não é possível realizar manutenção sob carga sem parar a operação; •Ou seja, baixa disponibilidade e pouco confiável.

FIGURA 1: Diagrama Elétrico de um DC TIER 1

ERRATA Na última edição, tivemos dois elementos cruciais que acabaram ausentes, e para a melhor compreensão do conteúdo apresentado nesta edição, tomamos a liberdade de apresentá-lo aqui. Boa leitura!

Conceitos Disponibilidade - é o tempo durante o qual um determinado sistema ESTÁ em operação em relação ao tempo em que ele DEVE estar em operação. Confiabilidade - é entendida como a distribuição do tempo ENTRE falhas de um sistema ou componente (MTBF). Redundância - seria a duplicidade de partes, módulos, caminhos, componentes e sistemas objetivando evitar o tempo de parada do DC, em função de falhas técnicas, humanas ou manutenções.

Referências 1 – Marin, Paulo S. Data Centers engenharia: infraestrutura física. São Paulo: PM Books, 2016. 2 – CURSO de Fundamentos de Infraestrutura de Data Centers – DC100, 2019. Apostila do curso ministrado pelo instrutor Marcelo Barboza – RCDD/DCDC/NTS/ATS/DC Professional.

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2-Diagrama Elétrico de Um DC TIER 2 (Figura 2) Considerando o esquema abaixo podemos interpretar: •A redundância de componentes pelo menos “N+1”; •Não há redundância de sistemas; •Redundância de UPS para cargas críticas de TI pelo menos “N+1”; •Manutenção sob carga apenas em nível de UPS, porém não é possível para componentes de distribuição, vide quadro elétrico e PDUs; •Com alguma redundância, apresenta certa disponibilidade e confiabilidade. 3-Diagrama Elétrico de Um DC TIER 3 (Figura 3) Considerando o esquema abaixo podemos interpretar: •A redundância de componentes pelo menos “N+1”; •Não há redundância de sistemas; •Redundância de UPS para cargas críticas de TI pelo menos “N+1”; •Manutenção sob carga é possível, mas durante a mesma a redundância cai para “N”; •Topologia de alto investimento, com redundâncias que trazem alto nível de disponibilidade e confiabilidade, entretanto ainda com algum nível de falha. 4-Diagrama Elétrico de Um DC TIER 4 Considerando o esquema abaixo podemos interpretar: •Sistema redundante do tipo “2(N+1)”, ou seja, duas vezes o sistema “N+1”; •Há redundância de sistemas; •Redundância de UPS para cargas críticas de TI pelo menos “N+1”; •Manutenção sob carga é possível, e durante a mesma a redundância cai para “N+1”; •Topologia de maior investimento, com redundâncias que trazem alto nível de disponibilidade e confiabilidade, sendo altamente tolerante à falhas. Como pode ser observado nes-

FIGURA 2: Diagrama Elétrico de um DC TIER 2

FIGURA 3: Diagrama Elétrico de um DC TIER 3

ISP Mais

tes esquemas elétricos, disponibilidade, confiabilidade e redundância estão intrinsecamente interligados. Analisar cuidadosa-

mente, em detalhes, em que nível este trio pode ser útil para você é de extrema importância na tomada de decisão sobre o tipo de

FIGURA 4: Diagrama Elétrico de um DC TIER 4

topologia a escolher. Pergunte-se antes de começar o seu projeto: Qual topologia deve ser adotada em seu Data Center? Qual o nível de importância dos dados para que sejam preservados? Quanto você pode investir? Outros aspectos na definição de um Data Center podem e devem ser explorados, como a Eficiência Energética. Quem sabe não falamos sobre isto no próximo artigo?

Reinaldo Vignoli, Engenheiro Eletricista, formado pela PUC/MG, possui MBA em Gerenciamento de Projetos, especialista em Projetos de Infraestrutura Física de Redes e Professor Universitário.

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O GUARDIÃO: QUAL O REAL PAPEL DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

egundo os códigos de melhores práticas dentro da Governança Corporativa, o Conselho de Administração é o órgão guardião dos interesses dos proprietários. Isso mesmo, o protetor. Entre suas funções principais, cabe destacar, genericamente, a de atuar como ligação fiduciária entre a Propriedade e a Diretoria Executiva, no monitoramento de todo um conjunto de riscos de gestão e de conflitos e custos de agência. A mais importante força interna de controle. Dá o tom de seu envolvimento com a gestão, define claramente sua missão e os seus papéis, e ainda estabelece regras para suas formas de atuação. Age como direcionamento e monitoramento. Há, portanto, por princípio, uma separação formal dos processos e papéis que cabem ao Conselho de Administração e à Diretoria Executiva. As do conselho são decisões de controle, as da direção decisões de gestão. Os conselhos mais efi-

cazes são aqueles menos populosos e que encontram o equilíbrio entre os insiders, outsiders relacionados e outsiders. Destacamos 3 (três) aspectos que podem comprometer a eficácia do Conselho de Administração: assimetria de informações direção-conselho, o poder de barganha do executivo principal com os conselheiros e o efeito reverso produzidos por bons resultados corporativos. Os papéis do conselho As decisões de alto impacto corporativo devem ser submetidas à Assembleia Geral para então receber orientações fundamentais quanto a questões de alta relevância e que interfiram no propósito da sociedade. A governança corporativa é efetivamente exercida a partir das decisões de controle do Conselho de Administração. Constituem o conselho representantes dos proprietários, conselheiros externos independentes e em alguns casos de concepção mais aberta de governança, representantes de outras partes interessadas. O Conselho de Ad-

ministração instala o Comitê de Auditoria, bem como a Auditoria Independente. Em busca de maior eficácia, geralmente são constituídos outros comitês delegados. Os mais frequentes são os de finanças, remuneração, estratégia, de recursos humanos e de tecnologia da informação. Os focos desses comitês são a definição de políticas e de riscos corporativos. No entanto cabe definir os limites para o exercício destes papéis e os requisitos exigidos para que responsabilidades se traduzam em bons resultados. As atribuições e responsabilidades principais do Conselho de Administração são: separação ou sobreposição de funções, grau de envolvimento e missão e áreas de atuação. Separação de Funções Nos Estados Unidos e na França, em via de regra, a maioria das empresas que implantam Governança Corporativa possuem o mesmo profissional como CEO (chief executive officer) ou Diretor Presidente e o Presidente do Con-

ISP Mais selho de Administração. Nos Estados Unidos isso é justificado, primeiro, pela cultura corporativa do país, pois reduzir a autoridade e o poder não é visto como salutar, e segundo, porque não se entende como condição necessária e nem suficiente para se ter um Conselho de Administração Independente e eficaz. Já em países como Alemanha, Holanda e Reino Unido por exemplo, as empresas usualmente têm profissionais distintos nas duas funções. Os motivos relacionados são: a falta de monitoramento do principal executivo, a admissão e fixação de remuneração e dos benefícios, a avaliação neutra e a sucessão do principal executivo antes da programação. Já na África do Sul, a separação é exigida por força regulatória. Grau de Envolvimento Além da segregação ou não dos profissionais que ocupam a função de CEO e Presidente do Conselho de Administração, há uma segunda questão tão ou mais importante, que é o tipo de Conselho de Administração que se deseja ter. São eles: •Conselho passivo – sua participação é mínima e definida pelo presidente executivo. Somente ratifica as decisões da alta administração; •Conselho certificador – avaliza a gestão perante os acionistas, e assegura as expectativas dos proprietários; •Conselho envolvido – atua em parceria com a Diretoria Executiva. Monitora, homologa, fiscaliza, e conduz decisões de alto impacto;

visto ao longo do tempo, e conforme sua maturação, deve ser adequado ao momento que a empresa vive. No Brasil, quase 60% (sessenta por cento) utilizam o modelo de Conselho envolvido.

“[...]no monitoramento de todo um conjunto de riscos de gestão e de conflitos e custos de agência. A mais importante força interna de controle” Missão e Áreas de Atuação Estas definições estão atreladas a definição do perfil do Conselho de Administração, conforme explicado acima. Aqui vamos exemplificar o equilíbrio e o tipo mais escolhido pelas empresas brasileiras, que buscam equilíbrio, em sintonia com todas as partes interessadas. O conselho envolvido. Neste exemplo, a missão deve ser proteger e valorizar o patrimônio tangível e intangível da empresa e otimizar o retorno do investimento. Zelar pelos valores e crenças. Ter consenso dos propósitos estratégicos e o acompanhamento e a avaliação da diretoria executiva. As principais responsabilidades se resumem em:

•Conselho interventor – se envolve profundamente na tomada de decisões importantes. Intervém em processos críticos de gestão;

•Legais, Societárias e Institucionais – atender requisitos das disposições legais e estatutárias. Zelar pelas crenças fundamentais e pelos valores da organização. E contribuir para o equilíbrio dos interesses dos proprietários, dos gestores e de outras partes interessadas.

•Conselho operador – a Diretoria Executiva implementa decisões que são tomadas no Conselho de Administração. Modelo adotado em corporações que ainda engatinham. O tipo de conselho deve ser re-

•Estratégicas – garantir o consenso dos propósitos empresariais. Definir e emitir expectativas de resultados para a Diretoria Executiva. Propor e acompanhar o desenvolvimento de projetos de alto impacto corporativo. Avaliar,

homologar e monitorar a estratégia de negócios. E acompanhar a gestão de riscos corporativos. •Relacionados à Gestão – Escolher, admitir, avaliar, fixar remuneração e encaminhar a sucessão do presidente executivo. Homologar as políticas nas áreas funcionais de recursos humanos, recursos internos, tecnologia da informação e finanças. E contribuir na definição e monitorar códigos corporativos de melhores práticas. •Relacionadas a Questões Financeiras, Fiscais e de Auditoria – Deliberar sobre a estrutura e o aumento de capital. Sugerir políticas de destinação de resultados. Autorizar investimentos e fim de imobilizações. Escolher auditoria externa e homologar diretrizes para auditorias interna e externa. Por fim, os principais verbos que definem o real papel do Conselho de Administração é zelar, escolher, validar, homologar, equilibrar, propor e acompanhar. Os provedores regionais que possuírem o mínimo de governança corporativa, certamente surfarão a onde neste momento de transformação rápida do mercado. Além do que a entrada de fundos de private equity em algumas empresas, que certamente se estiver perto de você estão com uma missão. Comprar ou atropelar seu provedor. Por isso implantar a governança corporativa no provedor regional se torna cada vez mais questão de vida ou morte. Pense nisso!

Asshaias Felippe, Engenheiro eletricista, formado pela Universidade Norte do Paraná, pós-graduado em Telecomunicações pela Universidade Estadual de Londrina, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, diretor executivo da Solintel e Moga Telecom e sócio fundador do projeto TelCont.

COLUNA ABRINT MULHER

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CÂMARA ABRINT MULHER

A Câmara ABRINT Mulher é um movimento associativo empresarial, organizado por mulheres, com o objetivo de estimular as melhores práticas de gestão e fortalecer a participação das mulheres no setor de Telecomunicações.

CASO FOX: QUANDO A LEGISLAÇÃO É ATROPELADA PELA REALIDADE

s discussões recentes relacionadas ao mercado de TV por assinatura servem como “fermento natural” para produzir avanços regulatórios e garantir a construção de um regime jurídico estável. Tudo se inicia em 2017, quando o CADE, sob o prisma concorrencial, autorizou a fusão entre a AT&T (controladora da Sky) e a Time Warner (atual Warner Media), condicionando à interdependência das operações das empresas no Brasil, por 5 anos. Agora, sob o prisma regulatório, cabe a Anatel decidir se a operação pode ou não ser aprovada em face da Lei do SeAC. Vamos entender: a Lei do SeAC estabeleceu a autonomia das atividades próprias da cadeia de valor do mercado de TV por assi-

natura (produção, programação, empacotamento e distribuição), impondo limites à participação societária de empresas de distribuição (leia-se, prestadoras de serviços de telecom) em produtoras e programadoras, com sede no Brasil. Essa chamada vedação à “propriedade cruzada” está na mira do Legislativo, que pretende revogar os artigos 5° e 6° da Lei do SeAC, coincidindo com o momento histórico de decisão do Conselho Diretor da Agência sobre o caso concreto da fusão das empresas. E o que uma possível alteração legislativa, capaz de permitir a integração vertical de toda a cadeia de TV por assinatura, significaria para a Internet? Antes de responder, precisamos entender qual foi a razão original do Estado para regular a comunicação de massa. Historicamente, os meios tradi-

cionais de comunicação de massa consolidavam a opinião pública, serviam de termômetro para as angústias sociais e impactavam a própria soberania do Estado. Até então, nada mais natural que regular esse mercado e estabelecer restrições. Entretanto, hoje em dia, diante do advento exponencial das redes sociais e da fluidez da comunicação entre os indivíduos pela internet, questiona-se qual a real dimensão de poder dos meios de comunicação de massa tradicionais. A regulação atual, no que tange à continuidade da proibição da verticalização da cadeia, parece perder o sentido. O modelo vigente da TV por assinatura já não encontra a mesma receptividade no mercado consumidor. O regime de empacotamento, hoje, apresenta-se como amarra custosa e sem sentido para o cliente. O consumidor quer uma conexão de dados de qualidade para dar vazão ao seu anseio de contratação livre do conteúdo de sua preferência. Como se não bastasse o timing da fusão dessas empresas, aquele “fermento natural” é acrescido de um segundo elemento: a denúncia da Claro contra a Fox e a Topsports, perante a Anatel, questionando os modelos de venda de conteúdos lineares em plataformas OTT, via internet, mediante assinatura mensal. A matéria de fundo é clássica: essa oferta pelas programadoras é

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uma prestação de serviço de telecom (SeAC) ou uma oferta de serviço de valor adicionado (SVA)? A primeira reação da Agência, ao expedir medida cautelar parcialmente favorável a Claro, restou, até o momento, suspensa pelo Poder Judiciário. A ABRINT posicionou-se veementemente contrária à decisão precipitada da Anatel, apresentando suas contribuições pelo processo de tomada de subsídios instaurado e reforçando a premissa da não ingerência da regulação sobre a Internet. Seja via discussão da fusão das empresas, seja por meio da disputa entre operadora de telecom e serviço OTT, o respeito à diferenciação, já positivada na lei, entre serviços de telecomunicações e serviços de valor adicionado é o único caminho para se garantir segurança jurídica suficiente para a perpetuação dos investimentos e da inovação na Internet. Qualquer tentativa de alinhamento horizontal desses conceitos seria nefasta para o país e especialmente para o seu mercado de banda larga. Apenas a avaliação conjunta destes dois elementos promove mais maturidade regulatória e institucional para o setor e afasta a Anatel do risco de se incorrer naquilo que o economista Alfred E. Kahn enquadraria, possivel-

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mente, como “tirania das pequenas decisões”. Assim, propomos que, em vez de se impor uma determinada medida regulatória para resolver um problema específico, que a discussão se dê na esfera do exercício do Poder Legislativo, de forma a não comprometer valores inerentes à própria arquitetura da Internet, enquanto uma Rede livre e colaborativa, e respeitando-se a distinção entre o serviço de telecom e o serviço de valor adicionado. O palco das discussões sobre a TV por assinatura deve iluminar a continuidade da Internet como ambiente não regulado. Estamos certos de que a emergência de novas formas de comunicação baseadas na Internet torna obsoleta a construção de políticas regulatórias que amarram regimes jurídicos a implementações tecnológicas específicas. Não nos esqueçamos que o interesse público sobre a regulação da Internet já foi objeto de intensa discussão quando da elaboração do Marco Civil, ao sedimentar as premissas de segurança, privacidade e neutralidade de rede. Qualquer ingerência mais extensa sobre o universo da Internet não estaria alinhada à essa expectativa social e, nesse sentido, deslegitimaria o papel da regulação de proteção de valores tutelados na nossa democracia.

Também, o desenvolvimento de novos serviços potencialmente substitutivos em relação aos serviços “tradicionais” de telecomunicações não justifica, por si só, a regulação. Além de não ter sido esse o propósito da Recomendação D.262 da UIT, o mercado de telecom mostra que a crescente demanda do SVA sobre a infraestrutura vem sendo resolvida de forma criativa e inovadora, seja através de novos modelos de negócios e parcerias, seja mediante a adoção de managed services e CDNs, que otimizam a capacidade de rede e garantem uma experiência ainda melhor para o cliente. E não seria esse o propósito último da regulação? A regulação deve preservar os direitos fundamentais e garantir que o desenvolvimento tecnológico também sirva ao propósito de aprimorar o desenvolvimento da personalidade e das condições econômicas e sociais dos indivíduos e coletividades, e não o contrário. Nosso Marco Civil seguiu tal motivação e estabeleceu as bases para a promoção das liberdades e dos direitos na Internet. Eventual iniciativa de regulação repressiva da Internet e dos serviços de valor adicionado padeceria de caducidade precoce ou colocaria o Brasil na contramão da inovação.

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RONALDO COUTO

ENGENHEIRO ELETRICISTA, COM ÊNFASE EM TELECOMUNICAÇÕES. ESPECIALISTA EM REDES DE FIBRA ÓPTICA. FUNDADOR DA PRIMORI TECNOLOGIA.

QUANTAS INSTALAÇÕES POR DIA SEU TÉCNICO FAZ?

articipo de vários grupos de WhatsApp e em redes sociais e, com frequência, este assunto é discutido. Tudo começa com alguém fazendo de forma inocente a pergunta: “Quantas instalações seu técnico faz por dia?” E então começam as respostas: um diz que faz quatro, outro diz que faz cinco e por aí vai... Até que um diz que faz 10 ou 12 instalações por dia e começa a confusão! Os que disseram que estão fazendo 3 ou 4 instalações por dia ficam incrédulos e alguns até revoltados por seus técnicos serem tão incompetentes! O que muita gente não percebe é que não podemos simplesmente comparar o número de instala-

ções sem comparar também em quais condições elas estão sendo realizadas. Para esclarecer sobre este tema, procurei elencar os fatores que podem afetar no desempenho das instalações e suas consequências: 1. Distâncias entre CTOs é um dos fatores que mais afetam o desempenho dos técnicos Um dos primeiros pontos que definimos no projeto é a taxa de penetração desejada; sendo que esta acaba definindo também a distância entre as CTOs. Quanto menor for a taxa de penetração adotada maior o espaçamento entre as CTOs, sendo que o problema está quando se opta por uma taxa de penetração muito baixa,

fazendo com que as CTOs fiquem com espaçamento de até 400 metros. O que devemos ter claro é que quanto maior for a distância entre CTOs, maior será o comprimento médio de drop que deverá ser lançado até a casa do cliente. E isto significa não somente tempo de lançamento de cabo, mas também tempo em preparação de postes e ancoragens de cabo, desta forma, para melhorar a eficiência das instalações, procure deixar as CTOs mais próximas; uma boa referência é que não passemos mais que dois postes para abordar a casa do cliente. 2. Técnicos utilizados para serviços de instalação e suporte É comum vermos técnicos sendo utilizados tanto para serviços

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de instalação como para serviços de suporte técnico, embora esta condição seja necessária em pequenas operações, isto faz com que o desempenho das instalações diminua em função de não podermos prever com precisão o tempo necessário para um suporte. Por vezes, o cliente relata um problema ao suporte e quando o técnico chega à casa do cliente se depara com outro completamente diferente e que por muitas vezes demanda um tempo muito maior que o previsto para a execução do trabalho. Procure sempre que possível ter técnicos realizando a atividade exclusiva de instalação, o que manterá o foco do técnico melhorando inclusive seu desempenho em função de maior prática nesta atividade. 3. Ferramentas e materiais adequados É comum vermos técnicos com ferramentas que estão inadequadas para o trabalho; desde decapadores desajustados, clivadores desalinhados até mesmo chaves de fenda e boca desgastadas ou

ISP Mais quebradas causando retrabalhos e maior tempo na instalação. Neste ponto, é importante ressaltar que a empresa deve primeiramente fornecer todo o material e ferramentas necessárias para o técnico desempenhar bem seu trabalho. O técnico, por sua vez, deve zelar pelos materiais e ferramentas recebidas e mantê-las em bom estado de conservação. 4. Planejamento de agenda Outro fator que pode afetar muito o desempenho das instalações é o tempo de deslocamento entre um cliente e outro. Neste caso, é importante que o responsável por distribuir as ordens de serviço de instalação tenha bastante critério e distribua as ordens de modo que o deslocamento de um cliente para o próximo seja sempre o menor possível. 5. Otimização do estoque Também vemos com frequência um tempo precioso sendo perdido pela manhã onde todas as equipes de instalação estão aguardando para receber suas ordens de serviço e retirar os materiais

necessários em estoque para a execução dos trabalhos. É importante que as ordens de serviço sejam separadas pelo responsável no dia anterior. E que sejam criados kits de instalação de forma que a separação e entrega dos mesmos pelo estoque seja facilitada. Dependendo do tamanho e complexidade da operação, outros fatores influenciaram no desempenho das instalações. No entanto, estou certo que se for dada a devida atenção aos pontos apresentados, reduziremos consideravelmente o tempo de instalação, otimizando os recursos do provedor e conseguindo o mais importante de tudo, reduzir os custos operacionais com instalação! Desta forma meu amigo, quando te perguntarem quantas instalações seu técnico faz por dia, responda também todos os fatores acima. Ou se preferir, responda simplesmente DEPENDE! Bons projetos!

PAULO VITOR

COLUNA COM LICENÇA

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ADVOGADO E CONSULTOR JURÍDICO. SÓCIO-FUNDADOR DA SILVA VITOR, FARIA & RIBEIRO ADVOGADOS ASSOCIADOS

FUSÕES E AQUISIÇÕES NO SEGMENTO ISP: COMO SE PREPARAR

stão cada dia mais crescentes os movimentos de concentração no segmento ISP e no mercado de telecomunicações em geral, seja com a aquisição de provedores regionais por outros provedores ou empresas de maior porte; seja com aquisições parciais ou totais realizadas pelos fundos de investimento, sobretudo de private equity; seja com os movimentos de fusão e incorporação já realizados entre os próprios provedores regionais. Este movimento de concentração no mercado de telecomunicações já foi visto em outros países, há anos ou décadas atrás. E na maioria dos países desenvolvidos, o mercado de telecomunicações caminhou no sentido de um processo de consolidação, com a concentração do mercado em poucas operações. É o caso, a título de exemplificação, do mercado de TV a Cabo americano (Estados Unidos), que na década de “70” chegou a atingir cerca de 2.500 empresas com operação de TV a Cabo espalhadas por todo o território americano, mas que a partir da década de “80” iniciaram-se os movimentos de concentração, com a realização de centenas de operações de fusões e aquisições (M&As). Tendo culminado, atualmente, em praticamente 03 grandes operações de TV a Cabo nos Estados Unidos, sobretudo após a aquisi-

ção da Time Warner Cable (TWC) pela Charter Communications. Ao que tudo indica, esta é também a tendência do mercado de internet e telecomunicações brasileiro. Mas não se sabe, ou se pode prever, em quanto tempo ou por quanto tempo ocorrerá estes movimentos de concentração no mercado brasileiro e, sobretudo, em quantas grandes operações o mercado de telecomunicações brasileiro irá se consolidar no futuro. O que é certo, e não deve ser ignorado por nenhuma empresa atuante no segmento ISP, é que as empresas devem se preparar e se organizar o mais rápido possível, visando, principalmente, eliminar os principais passivos, dentre os quais se destacam as contingências tributárias e trabalhistas. Esta organização, com a eliminação das contingências tributárias e trabalhistas, além de deixar a empresa atrativa para futuras operações de fusões e aquisições (M&As), também deixará a empresa mais segura em caso de autuações ou questionamentos da fiscalização. Sendo que, nesta preparação, é ainda fundamental traçar uma estratégia tributária adequada, que possa aliar uma carga tributária otimizada, mas segura juridicamente; e, ao mesmo tempo, uma contabilização de investimentos e despesas capazes de tornar a empresa mais valiosa contábil e financeiramente (ou

seja, melhorar o Valuation da empresa). Lembrando que, em se tratando de operações de fusões e aquisições com fundos de investimento, ou com grandes operadoras, é normalmente utilizado o indicador “EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization”. Em português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização”. Sendo que, para se alcançar o melhor EBITDA possível, ou um melhor múltiplo de EBITDAs, é fundamental ter uma atenção especial em relação a contabilização de investimentos e despesas, bem como a adoção de melhores práticas contábeis e financeiras. Mas, como já destacado, além de otimizar o Valuation da empresa, a eliminação de contingências é também de suma importância, eis que as contingências podem não apenas acarretar em retenção dos pagamentos pela compra da empresa durante o prazo prescricional, como também na própria rejeição da compra (sobretudo quando as contingências são excessivas, a ponto da compra da empresa não ser recomendada pela auditoria – due diligence). Esta preparação não é apenas impositiva para uma melhor segurança jurídica em caso de eventuais fiscalizações, como também não é apenas necessária caso a empresa deseje se mostrar atrativa a operações com fundos de investimento ou com grandes ope-

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radoras. É também fundamental caso a empresa tenha a intenção de se fundir com outros provedores regionais, situação que está cada dia mais crescente no Brasil. De fato, para aquelas empresas que desejam prolongar sua atuação no segmento ISP, e não temem a concorrência dos fundos de investimento, grandes operadoras e dos próprios provedores regionais, a fusão entre provedores regionais é uma saída interessante, que deve ser ponderada, eis que capaz de reduzir diversos custos operacionais e, ao mesmo tempo, possibilitar às empresas fundidas melhores condições na compra de equipamentos e insumos, bem como na captação de investimentos e financiamentos. A fusão entre provedores regionais é, sem sombra de dúvidas, uma alternativa capaz de fortalecer as empresas fundidas, preparando-as melhor para o cenário de concentração que está por vir. Mas, obviamente, para que

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ocorra uma fusão bem-sucedida, é fundamental alguns cuidados prévios e paralelos ao processo de fusão. A título de exemplificação, recomenda-se primeiramente procurar empresas com potencial de fusão, com nível de organização no mínimo aceitável, e cujos sócios e administradores tenham pensamentos e atitudes convergentes em prol do sucesso do negócio a ser fundido. Além disso, previamente ao processo de fusão, é recomendado estabelecer em comum acordo as métricas de Valuation, para que cada empresa a ser fundida possa ser avaliada com base em critérios idênticos. E ainda, é recomendado debater a fundo todas as questões de governança da empresa pós-fusão, incluindo as regras atinentes ao Estatuto Social, ao Acordo de Acionistas e ao Regimento Interno da empresa pós-fusão. E mais, devem estar totalmente transparentes a todos os envolvi-

dos as regras atinentes ao Conselho de Administração, ao poder de voto e veto de cada acionista, à aquisição ou fusão de novas operações, à distribuição de lucros e ao reinvestimento, à emissão de novas e distintas ações, à eventual venda total ou parcial da empresa pós-fusão, dentre outras. Estes e outros cuidados, prévios e paralelos ao processo de fusão, são fundamentais para que a fusão seja conduzida e concluída perfeitamente, evitando-se desgastes e litígios entre os envolvidos. Enfim, a fusão entre provedores regionais é também um caminho que pode ser conduzido visando o fortalecimento e sobrevida neste mercado que, ao que tudo indica, passará nos próximos anos por um intenso movimento de concentração e concorrência. E para tal, a preparação e organização serão fundamentais.

ELOI PIANA

COLUNA FAZENDO PLANOS

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ENGENHEIRO ELETRICISTA FORMADO PELA UNIOESTE DIRETOR DA INSTELPA ENGENHARIA ELÉTRICA CERTIFICADO EM PROJETO E EXECUÇÃO DE REDES ÓPTICAS

A CORRIDA POR PONTOS DE FIXAÇÃO ENTRE OS PROVEDORES DE INTERNET velocidade e sucessão de acontecimentos dentro do mercado de telecom é impressionante, muitas vezes a alternativa para

resolução de problemas e manutenção da competitividade é a antecipação de decisões com objetivo de garantir a execução do planejamento de longo prazo. É muito importante que a empresa (diretoria e colaboradores), saiba muito bem onde quer chegar, em quais regiões e municípios, com qual cobertura, e de que forma serão feitos os acessos e conexões de rede. Sem a determinação clara de um objetivo os resultados simplesmente não aparecem. A melhor maneira de promover a expansão de redes é a organização de execução de atividades sistemáticas de estudo, ante-projeto, projeto de redes e projeto de compartilhamento de infraestrutura. As execuções de rede poderão ser planejadas em paralelo às atividades citadas, porém, é importante que o gestor tenha em mente, que um projeto aprovado poderá ser executado a qualquer tempo, mas uma execução não poderá ser realizada sem as etapas acima concluídas! Sabemos e já comentamos muitas vezes, que a capacidade excedente no posteamento das

concessionárias está acabando, e as empresas estão cada vez mais preocupadas com a viabilidade de seus projetos, o que estimula cada vez mais a adoção do termo: “Estoque de projetos”, pelos gestores de rede. Gostaria de aproveitar para responder a uma questão que quase sempre aparece nos bate-papos: Depois que aprovar o meu projeto, quanto tempo tenho para executar a rede? Pois bem, quanto tempo você precisar, o importante é o pagamento da tarifa mensal do aluguel de ponto de fixação! E é dessa forma que muitas empresas estão procedendo, executando seus planos de expansão e garantindo ocupação de postes de maneira correta e ordenada. É muito importante a avaliação por parte da diretoria dos locais de atuação, tentar saber qual é o potencial real da sua área e levantar possibilidades futuras, como rentabilidade de operação e custos de implantação de rede. Caso a análise se mostre positiva, por que não garantir a viabilidade da operação e iniciar atividades de projeto? Sabendo também que o custo com aluguel de pontos é uma despesa considerável, é melhor garantir o seu espaço e ocupar os

postes (mesmo que só pagando aluguel), ou deixar livre a ocupação e permitir a entrada de um novo jogador na área? Algumas concessionárias aceitam novos pedidos de compartilhamento mediante obras na rede, como substituição de rede nua de baixa tensão por rede multiplexada, o que ocasiona em uma sobra de espaço para instalação de um novo ocupante. É importante conversar com seu projetista e consultar todos os manuais técnicos envolvidos no processo de compartilhamento, bem como analisar o contrato (se houver) entre as partes. Ficamos por aqui, e para finalizar, mais uma recomendação muito importante para quem está em plena expansão: Planeje e sistematize a entrega de processos na concessionária, é importante “sempre ter um projeto em análise”! Contatos com pessoal da concessionária, participação nas consultas preliminares e também muitos levantamentos de campo, pois as chances de ocupar os locais planejados estão se esgotando. Bons trabalhos a todos!

A melhor equipe para os melhores clientes

COLUNA FIBRA ÓPTICA ONTEM E HOJE

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JOSÉ MAURÍCIO DOS SANTOS PINHEIRO

SÓCIO DIRETOR DA RATIO CONSULTORIA E PROFESSOR UNIVERSITÁRIO

CONSIDERAÇÕES DE PROJETO PARA REDES ÓPTICAS

ara que uma rede óptica seja eficaz e atenda às necessidades dos usuários, ela deve ser construída de acordo com as normas técnicas vigentes e segundo uma série de etapas planejadas, independentemente do tamanho e do seu grau de complexidade. Outros fatores que devem ser considerados no projeto são os efeitos causados pelos diversos ambientes em que os equipamentos serão instalados, tais como: extremos de temperaturas, disponibilidade de fontes de energia e espaço para organização adequada. Um bom projeto e a utilização de produtos homologados garantem qualidade da rede, alta disponibilidade do sinal e grande satisfação dos usuários, além de um ciclo de vida útil prolongado e com suporte a diversas tecnologias. 1. Análise dos Requisitos Toda rede de um ISP é um projeto comercial que deve levar em consideração questões financeiras, comerciais, além de diferentes tecnologias. A etapa inicial foca a análise de requisitos da rede, com a identificação das necessidades técnicas, financeiras, tecnologias envolvidas, recursos humanos e materiais necessários etc. A tarefa é caracterizar a rede que se pretende construir (ou existente), incluindo a infraestrutura física e o desempenho dos principais segmentos. O projeto da rede óptica deve permitir a melhor utilização de

recursos (equipamentos, cabos ópticos e componentes da rede) e possibilitar um projeto de banda flexível e escalável, de forma a atender aos usuários finais de acordo com a demanda requerida. O projeto deve proporcionar principalmente economia nos custos de implantação e de operação da rede, permitindo a aplicação dos recursos disponíveis de acordo com a demanda requerida pelos usuários, minimizando também os custos de manutenção e maximizando as receitas através da redução do tempo de retorno do investimento. 2. Viabilidade Comercial e Técnica Um dos primeiros passos inclui o estudo de viabilidade comercial e técnica, que deverá reunir um conjunto de informações necessárias para se determinar se o projeto é viável economicamente ou as conclusões sobre sua inviabilidade. A análise de viabilidade deve incluir um conjunto de requisitos e critérios baseados em especificações técnicas (funcionais, operacionais e construtivas) e comerciais definidas internamente pelo ISP, que devem ser satisfeitas para que o projeto atenda à sua finalidade junto aos usuários. A análise de viabilidade inclui: •Análise do mercado onde está inerido o ISP; •Estabelecer as necessidades dos usuários; •Especificar os requisitos de tecnologia; •Pesquisar e validar o investi-

mento necessário; •Relacionar a qualificação de pessoal; •Levantamento dos custos; •Taxa de retorno esperada. Considerando a viabilidade do projeto e que cada etapa rende seus próprios benefícios, acarreta seus próprios custos e, na mesma medida, exige recursos próprios, o passo seguinte é estabelecer uma estratégia de implantação baseada em seis fatores: prioridades, qualidade, segurança, prazos, custos e consenso. •Prioridades – o projeto deve ser realizado conforme grau de importância decrescente das atividades (aquelas consideradas mais importantes vêm em primeiro lugar), e segundo as necessidades da rede; •Qualidade – o projeto deve buscar um padrão de qualidade que atenda os usuários e que seja possível de alcançar pela equipe; •Segurança – dois caminhos limítrofes podem ser seguidos: segurança máxima – que compreende estratégias de eliminação de todos os riscos (algo bastante difícil de conseguir), ou segurança mínima, mediante ações preventivas, possibilitando um grau menor de ocorrência de problemas; •Prazos – A elaboração de um cronograma de trabalho que deve ser o mais realístico possível, prevendo, inclusive, a necessidade de intervenções para a correção de possíveis desvios; •Custos – É comum medir a viabilidade de um projeto pela relação custo/benefício, ou seja, o desejável é um menor o gasto

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financeiro e o maior benefício alcançável. Uma boa prática é dividir o projeto em etapas menores, mais facilmente administráveis, que permitam estabelecer parâmetros de custos e benefícios realistas; •Consenso – Em termos de administração, deve-se estabelecer dois grupos de ação para conduzir o projeto: um grupo responsável pelo gerenciamento e outro grupo, formado pelos membros da equipe, responsáveis pela execução do projeto propriamente dito. A ideia principal é que todos alcancem os objetivos pela construção do consenso (senso comum), fazendo concessões conscientes em favor do interesse global. 3. Modelo de Negócio O projeto de uma rede de telecomunicações é uma combinação de tecnologia, negócios e regulamentação. A operação bem-sucedida, em temos comerciais e técnicos, depende da forma como maximizar a taxa de penetração, o modelo de negócio de médio e longo prazo, a seleção apropriada dos elementos ativos e passivos e a criação de equipes de trabalho com diferentes arranjos de pessoal e de experiências, visando a otimização dos recursos e redução dos custos operacionais. Os principais custos envolvidos no projeto de uma rede óptica hoje em dia são bem compreendidos, embora variem conforme a região de operação e de rede para rede. Os principais custos que devem ser considerados no projeto são: •Obras civis e licenciamento junto aos órgãos competentes; •Elaboração do projeto de ocupação da rede; •Aquisição dos elementos da rede passiva; •Aquisição dos equipamentos ativos; •Gerência de planejamento e do projeto. A vida útil da rede deve exceder

ISP Mais 20 anos e permitir a substituição de cabos de distribuição ou da rede de acesso sem maiores impactos se for planejada adequadamente. A topologia da rede deve possibilitar uma ampla variedade de velocidades de acesso e permitir esquemas de manutenção com baixo custo operacional. A capacidade de investimento está relacionada com a taxa de penetração esperada para a rede sob o ponto de vista dos serviços oferecidos aos usuários e os custos financeiros envolvidos no projeto. Os custos da rede de acesso podem ser agrupados em duas categorias: os custos de construção da rede antes que os serviços sejam disponibilizados (Home Passed - HP) e os custos de construção das conexões para os usuários efetivos da rede (Home Connected - HC), assim distribuídos: •Custos de HP - compreendem a etapa de comutação da rede e demais dispositivos ativos da central de equipamentos, os cabos de alimentação e cabos de distribuição, dispositivos passivos e os serviços de construção civil; •Custos de HC - compreendem os custos de cabos da rede de acesso, equipamentos ativos e obras civis nos usuários. A taxa de penetração, que é representada pela relação entre HC e HP, mede a atratividade dos serviços que a rede pode oferecer aos usuários. Por exemplo, pacotes de serviços triple play (voz + dados + vídeo) em áreas já atendidas apresentam frequentemente taxas de penetração na ordem de 30% a 40% após algum tempo. Já em áreas novas, onde não há qualquer tipo de atendimento por fibra óptica, as taxas de penetração podem atingir entre 85% e 95% já no primeiro ano de operação. 4. Aspectos Quantitativos e Qualitativos Um projeto de rede óptica deve ser à prova de futuro com rela-

ção a mudanças nas tecnologias e necessidades de ampliação da rede, isso implica na aplicação de metodologias e normas técnicas, no conhecimento dos modos para manuseio, instalação, conexão e manutenção dos cabos ópticos, bem como o conhecimento dos diversos componentes ativos e passivos, suas especificidades de construção, instalação e comissionamento. Aspectos quantitativos e qualitativos que influenciam os objetivos do projeto devem ser observados. Um projeto otimizado é aquele que minimiza os custos e maximiza o lucro. Neste aspecto, os elementos considerados para uma análise quantitativa incluem: •Investimento inicial – representado pelo custo dos componentes da rede de alimentação e rede de distribuição, que possibilitam a conexão dos usuários e a geração de receita; •Custo de conexão do usuário – é o custo para conectar o usuário final que solicita o serviço; •Custo total do projeto – inclui o investimento total nos materiais e na mão-de-obra para a construção da rede e conexão dos usuários finais; •Tempo de implantação – uma instalação inicial mais rápida aumenta o potencial de conexão de usuários e a geração de receita. O ISP deve ser capaz de atender a demanda rapidamente para não causar a insatisfação no usuário por demora no atendimento, o que pode prejudicar a receita esperada; •Fluxo de caixa – todos os custos de financiamento e demais decisões sobre o projeto terão influência sobre o fluxo de caixa, determinando quando se chega ao ponto de equilíbrio; •Fatores externos – fatores que não estão sob o controle da equipe de projeto, mas que têm impacto direto sobre os custos de implantação e o fluxo de cai-

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xa, como o tamanho da área de cobertura e a taxa de adesão dos usuários. Os elementos para uma análise qualitativa incluem: •Arquitetura da rede – determina como os diversos elementos ativos e passivos da rede se relacionam de forma lógica; •Taxa de divisão – representa a menor proporção de divisão para a qual há fibras em número suficiente para atendimento dos usuários; •Topologia da rede - a estratégia adotada para levar a fibra óptica o mais próximo possível do usuário final; •Compatibilidade com triple play – considera os parâmetros escolhidos para a construção da rede, como tipo de fibra, taxas de divisão, distância, atenuação, comprimentos de onda e reflectância, visando oferecer serviços de voz, dados e vídeo; •Compatibilidade com as normas técnicas – as normas técnicas oferecem níveis mínimos de desempenho visando garantir a compatibilidade com novas tecnologias. Projetos que não seguem normas podem apresentar problemas de atualização tecnológica no futuro; •Tecnologia transparente – considera-se que tanto a parte passiva da rede como os equipamentos ativos podem oferecer uma qualidade de serviço aceitável e de fácil atualização; •Facilidade de manutenção e robustez ambiental – representa a medida da facilidade da rede nos casos de manutenção e reparos e na sua capacidade de suportar danos originados por ações humanas ou climáticas; •Atratividade de revenda – o projeto deve prever a possibilidade de integração com redes maiores, melhorando a sua atratividade em caso de venda. Toda decisão a respeito do projeto tem impacto sobre o custo, sobre o tempo para implantação

ou sobre ambos. É necessário um estudo cuidadoso para que o custo da rede não fique alto e inviabilize sua implantação por questões financeiras. A compreensão de como cada etapa impacta sobre os custos de materiais e da mão-de-obra, o tempo para instalação e os custos financeiros permitem aos gestores obter o melhor desempenho do projeto. Vários parâmetros podem reduzir significativamente o custo do projeto e, em muitos casos, uma opção acaba por gerar um efeito cascata. Entre eles estão o dimensionamento do número de portas terminais e o método de instalação (aéreo, subterrâneo, misto etc.). Por exemplo, o uso de um certo número de portas ópticas no ponto de transição entre a rede de distribuição e a rede de acesso resulta em um número proporcional de cabos que poderão ser mais longos e irão requerer diferentes técnicas de instalação até o usuário final. 5. Levantamento em Campo O projeto deve considerar que a rede óptica terá flexibilidade suficiente para que sejam instalados ou remanejados pontos no enlace sem que haja necessidade de passagem de cabos adicionais. Sem o devido levantamento da rota dos cabos não é possível o adequado provisionamento de usuários. Por outro lado, a ausência de documentos que autorizem a passagem do cabeamento em uma travessia municipal, estadual ou particular, pode trazer problemas futuros, assim como a falta da autorização formal das concessionárias para o uso do posteamento. Em alguns casos, poderão ser necessárias readequações no posicionamento dos elementos passivos nos usuários que irão requerer o lançamento de novos cabos na rede de acesso. Para todas essas variáveis é imprescindível realizar o levantamento de campo.

O levantamento em campo, também conhecido como site survey, é uma metodologia aplicada na inspeção técnica minuciosa do local (ao pé da letra, significa ir ao local) que será objeto da instalação de uma infraestrutura de rede, na avaliação dos resultados obtidos com as melhorias da infraestrutura existente ou mesmo na identificação e solução dos problemas de um sistema já em funcionamento. Esse procedimento é realizado na etapa inicial do projeto, seja no levantamento dos recursos necessários (dispositivos de conectividade, cabos, acessórios e outros), seja para a implantação de uma nova rede, instalação de equipamentos etc., de forma a maximizar sua cobertura e eficiência, bem como reduzir os custos de investimento. O site survey é uma ferramenta indispensável para detectar e analisar problemas de desempenho após a implantação de uma nova infraestrutura ou ampliação da rede existente. Em quaisquer dos casos, o site survey pode ser utilizado para estabelecer formas que permitam o remanejamento dos pontos de rede existentes pelo simples reposicionamento ou reconfiguração ou ainda para a ampliação do número de pontos e/ou aumento da cobertura da rede, adicionando-se novos pontos de derivação, cuja localização será obtida a partir do levantamento da planta, das medidas de propagação dos sinais em campo e das especificações de desempenho esperadas. Durante a inspeção devem ser levantadas todas as condições técnicas do local da instalação, que inclui verificar a existência ou não de obstáculos que possam dificultar o lançamento do cabeamento ou o posicionamento de armários, facilidades de pontos de energia, aterramento, ventilação, segurança, entre outros. O principal objetivo do site survey é assegurar que o número,

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localização e configuração dos pontos de rede forneçam as funcionalidades requeridas e propiciem um desempenho compatível com o investimento proposto no projeto. Os procedimentos envolvidos visam dimensionar adequadamente o local para a instalação dos equipamentos e cabos ópticos, permitindo que todos os usuários tenham qualidade nas conexões e obtenham total acesso às aplicações disponíveis na rede. Não há uma fórmula mágica para realizar um site survey. A melhor receita é a prática, pois cada caso é um caso e as soluções adotadas em um projeto de infraestrutura dificilmente serão as ideais para outro. A familiaridade obtida com as peculiaridades levantadas durante esse procedimento se traduz em uma melhor utilização dos recursos, configu-

ISP Mais ração bem-sucedida e uma melhor localização física dos dispositivos da rede. A documentação gerada durante a realização do site survey possibilita um planejamento mais preciso durante o desenvolvimento do PPI (Projeto Provisório de Instalação). Por exemplo, a avaliação física e demais informações levantadas durante a inspeção técnica complementam tanto o projeto físico quanto o projeto lógico identificando os melhores locais para a instalação dos pontos de rede e as necessidades de interfaces/segurança de cada um. O desempenho esperado para a rede também pode ser verificado com maior precisão pelos profissionais envolvidos através de ferramentas específicas de gerenciamento. Em consequência, o site survey

possibilita maior precisão na elaboração da documentação final do projeto, conhecida como “As Built”, pois permite que este inclua todos os documentos que registram tudo o que foi efetivamente realizado, utilizando as informações técnicas levantadas inicialmente, além de uma listagem que inclui todo o hardware instalado, localização e configuração dos dispositivos da rede e demais informações que permitam a qualquer profissional da área uma visão completa da infraestrutura instalada para posterior ampliação e/ou manutenção. Até o próximo artigo!

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Este espaço é dedicado a todos os Provedores de Internet do Brasil! Envie uma foto para marketing@ispmais.com.br, ela pode estar aqui na próxima edição!

Claudiney Rodrigues, diretor executivo da INA Telecom mandou uma selfie para nossa coluna! Sucesso aí Claudiney!

Olha só a Galera da ISP Shop no EPIMS tirando aquela foto junto com os Clientes! Sucesso a todos!

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A Galera da ISP Shop fazendo bonito ao lado dos clientes e parceiros no Encontro de Provedores Solintel! Um abraรงo!

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