La gestione del cliente

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FORMAZIONE

La gestione del cliente Esperienza di progetto formativo dedicato ai dipendenti di una società di Alessandria per gestire al meglio la relazione con i clienti

TESTO - Petra Invernizzi

La società ABreg si occupa di assistenza tecnica on site su strumenti scientifici da laboratorio. I dipendenti sono quotidianamente a contatto con gli utilizzatori di tali attrezzature, sia di persona, sia attraverso il telefono e, nonostante un notevole grado di autonomia, il lavoro di squadra è da sempre uno dei punti fondamentali della filosofia aziendale.

Per questo motivo, è nata nel mese di marzo di quest’anno la decisione, da parte della direzione della società, di formare tutto il personale sulla gestione del cliente: dal modo di porsi, alla comunicazione durante l’intervento, all’esposizione del proprio operato al momento della consegna dei lavori, alla gestione di obiezioni e/o reclami, etc.

“La nostra azienda è cresciuta e continua a crescere, in controtendenza alle evidenti difficoltà che molte altre aziende oggi incontrano. Non stupisca quindi che i piani di formazione, anche per quest’anno, trovino progettualità e pianificazione fattiva. Siamo da molto tempo certificati ISO 9000 ed il nostro sistema qualità, in tema di miglioramento continuo, prevede la pianificazione annuale della formazione del personale.” - afferma Daniele Bellomi, uno dei due Soci ed Amministratori di ABreg - “Disegniamo, con i colloqui individuali, il percorso formativo di ciascuno e cerchiamo di individuare almeno un percorso collettivo e di interesse generale. Per questo motivo in passato abbiamo proposto un corso di

gestione del tempo e di team building che ha visto coinvolto tutto il personale, con ottimi risultati. Quest’anno ci siamo concentrati sulle relazioni interne/ esterne, e una volta trovata la struttura di formazione che potesse realizzare in concreto la nostra necessità, il passo è stato breve.”

Difatti, dopo aver contattato l’ufficio formazione ITER, cui ABreg affida da tempo la propria formazione, e dopo un’attenta ed approfondita analisi di quelle che erano le necessità aziendali, si è deciso insieme per un

percorso strutturato in due moduli distinti e complementari della durata di due giornate ciascuno. Il primo modulo rivolto alla Gestione del cliente esterno, ovvero il cliente inteso in senso tradizionale, di cui la docenza è stata assegnata a Giorgio Carnesecchi; mentre il secondo modulo, di cui è stata relatrice Raquel Pobes, è stato destinato alla Gestione del cliente interno (ovvero il collega).

“L’adozione di un sistema qualità condiviso, già in passato ci aveva portato ad adottare momenti di formazione colletVoiceCom news 02.2010

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ogni collaboratore in azienda, a prescindere dal ruolo che occupa, svolge un’attività di vendita agli occhi del cliente esterno: tivi. In questi momenti avevamo compreso che il gruppo cresceva e sviluppava una identità condivisa, molto di più e meglio che nella gestione individuale della formazione. Quest’anno abbiamo individuato nella relazione con il cliente esterno e interno un forte potenziale di crescita e l’abbiamo proposto al gruppo ottenendone una forte e motivata adesione. Le nostre aspettative, oltre a quelle di “cementare” le relazioni interne, migliorandole ulteriormente, erano rivolte al miglioramento della gestione esterna verso la clientela.” prosegue Daniele Bellomi.

Nel primo modulo si è deciso quindi di enfatizzare il valore dell’orientamento al cliente esterno (customer focus), al fine di sensibilizzare all’importanza della corretta gestione del rapporto con esso.

Si è partiti dal concetto per cui ogni collaboratore in azienda, a prescindere dal ruolo che occupa, svolge un’attività di vendita agli occhi del cliente esterno: dal centralinista che risponde al telefono, al back office; dal tecnico che visita il cliente di persona con mansioni apparentemente soltanto tecniche ai tecnici qualificatori.

“In un’azienda, in quest’ottica, sono tutti “venditori”. Un concetto fondamentale che spesso tende ad essere trascurato dai dirigenti, convinti che tale area sia appannaggio esclusivo dei reparti commerciali e marketing.

Insistendo sempre sull’importanza della focalizzazione al cliente, si è

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CARATTERISTICHE DELL’OFFERTA

ESIGENZE DEL CLIENTE

VENDITA CLIENTE-CENTRICA E PRODOTTO-CENTRICA Figura 1

SODDISFARE LE ESIGENZE DI UN CLIENTE TRAMITE LA VENDITA DI UN PRODOTTO-SERVIZIO

DA VENDERE UN PRODOTTO-SERVIZIO A UN CLIENTE

L’EVOLUZIONE DEGLI OBIETTIVI DELLA VENDITA Figura 2

partiti dall’analisi dell’evoluzione del ruolo del “venditore” (sempre inteso nel senso di ogni persona che ha un rapporto con il cliente esterno), evidenziando le differenze tra il vecchio modo di vendere e quello nuovo: il cosiddetto prodotto-centrismo e cliente-centrismo (figura 1). Tutto ciò, ovviamente, alla luce dell’evoluzione in atto dei concetti stessi di mercato e cliente (figura 2).

Questo modulo si proponeva però anche il fine di chiarire gli aspetti fondamentali del modo di porsi con il cliente, come deve’essere la comunicazione durante l‘intervento e l’esposizione del proprio operato nel momento della consegna. Ovvero le fasi dell’intervento tecnico. Presupposti alla consulenza di successo (dalle capacità tecniche all’atteggiamento); motivazione alla consulenza (la voglia di ...); zona di comfort, di

rischio e di panico; comportamento attivo e comportamento passivo del tecnico; fiducia e credibilità nei confronti del personale ABreg: sono solo alcuni dei concetti trattati.

Attraverso l’introduzione poi del concetto di “prodotto ampliato” (prodotto – azienda - venditore) è stata anche spiegata ed evidenziata ai partecipanti l’importanza di una vendita contemporanea di questi tre elementi (figura 3).

In seguito, grazie al modello IPS (Stile Interpersonale) i partecipanti hanno appreso le varie tipologie di stile comportamentale, strumento utile al fine di entrare in empatia ed interagire più efficacemente con i clienti. Difatti, se si comprende la tipologia di persona che si ha davanti (figura 4), le probabilità di una comunicazione efficace aumentano notevolmente. Per cogliere al meglio le

PRODOTTO AMPLIATO COSA VENDO?

ME STESSO

AZIENDA MARCHIO SERVIZI

PRODOTTO SERVIZIO

Figura 3

sfumature che permettono di capire questi meccanismi, sono state anche esposte le basi della comunicazione interpersonale.

Il docente Giorgio Carnesecchi ha spiegato ai partecipanti l’importanza delle informazioni che il personale a contatto diretto con gli utilizzatori raccoglie, e la vitale importanza che questa informazione torni in azienda (feed-back), allo scopo di favorire l’estensione di mercati vecchi e nuovi e l’allineamento con il cliente.

Infine, sono stati esposti ed analizzati i reclami e le obiezioni più ricorrenti, che vengono rivolti all’azienda dai propri clienti, sia personalmente sia al telefono, allo scopo di trovare le migliori risposte e renderle omogenee, indipendentemente dall’interlocutore con il quale il cliente interagirà.

“Un bel gruppo, coeso e motivato con grande entusiasmo e voglia di fare.

Ho riscontrato un ottimo clima tra le persone presenti e un grande rispetto e apprezzamento per i responsabili aziendali. E tanta voglia di migliorare e di migliorarsi” è stato questo il commento di Giorgio Carnesecchi, il docente del primo modulo, al termine delle prime due giornate. “Ho visto in loro una grande consapevolezza dell’importanza della focalizzazione al cliente. In particolare ho insistito sull’importanza dell’aspetto relazionale e non solo tecnico durante gli interventi al cliente, cosa peraltro di cui le persone erano già molto consce. Ho insistito anche sul fatto che talvolta le intenzioni, anche se buone, non corrispondono a quello che poi viene in effetti percepito dai clienti, che possono avere una “mappa del mondo” diversa dalla nostra. Tengo a

sottolineare che le parole sopra non sono retorica e corrispondono alla situazione così come trovata, del resto molto poco frequente in moltissime aziende.” conclude Giorgio Carnesecchi.

Nel secondo modulo, tenuto da Raquel Pobes e dedicato al rapporto con il cliente interno, ovvero il collega, riprendendo gli elementi fondamentali della comunicazione interpersonale già trattati nel primo modulo, sono stati approfonditi gli aspetti più importanti della comunicazione, funzionali al miglioramento del “clima” e della comunicazione tra i colleghi.

Tutto ciò anche attraverso una sensibilizzazione all’importanza di una comunicazione aperta all’interno del gruppo, senza criticismo di giudizio o condizionamenti gerarchici, ma usando piuttosto la critica costruttiva come strumento di crescita e miglioramento del gruppo.

“La gestione di buone relazioni interne e specialmente esterne con i nostri clienti sono di vitale importanza per una azienda di servizi come la nostra.

Lavorare in un ambiente dove ci si può confrontare, dove le decisioni vengono discusse e poi condivise ed infine tradotte in azione lavorativa, rende gli individui più consapevoli e partecipi alle vicende aziendali.

Rinnovare i contratti di assistenza tecnica con i nostri clienti dipende anche e con un buon grado percentuale, dall’instaurare buoni rapporti con i clienti. Migliorare l’approccio al cliente è vitale e i molti casi di successo ce lo dimostrano. Traduciamo tutto ciò in un continuo lavoro di squadra.

Teniamo così tanto al lavoro di squadra che sin dai nostri primi passi l’abbiamo fatto diventare un caposaldo della nostra azione gestionale interna.” è quanto sostiene infatti Fulvio Baravalle, anche’egli Socio ed Amministratore di Abreg.

Nell’introdurre quindi il concetto di cliente interno e dell’importanza della corretta gestione dei rapporti con esso, è stato analizzato e condiviso lo “stato presente” e lo “stato desiderato” della comunicazione aziendale interna.

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OBIETTIVO: ACQUISIRE IL CLIENTE E MANTENERLO NEL TEMPO, RISPONDENDO ALLE SUE ASPETTATIVE, ESIGENZE ED ATTESE !

(E DOVE POSSIBILE SUPERANDOLE) Si è passati di conseguenza all’introduzione al lavoro di gruppo: è stato definito ciò che si intende per “team”, analizzando sperimentalmente la forza della sinergia come risorsa supplementare per qualsiasi unità lavorativa.

Si ha sinergia infatti quando il risultato ottenuto dal gruppo è migliore del miglior possibile risultato ottenibile dai singoli. Per raggiungere uno stato sinergico occorre che le persone condividano un obiettivo comune e lavorino in un ambiente che incoraggia lo sviluppo del lavoro di gruppo.

Per concludere sono state identificate le principali caratteristiche di gruppo che ha raggiunto alte prestazioni. È stato dato un contributo per favorire una migliore collaborazione interpersonale e l’assunzione delle proprie responsabilità da parte di ciascuno, ribadendo la differenza tra un comportamento DDM (Dipende Da Me) e DDA (Dipende Dagli Altri).

Quindi si è passati all’analisi delle fasi dello sviluppo di un gruppo e del comportamento opportuno da adottare durante ciascuna di esse.

Ampia parte è stata anche dedicata a come organizzare al meglio il lavoro durante la giornata di servizio.

La docente, Raquel Pobes, ha lavorato con i partecipanti per aiutarli a creare delle condizioni di lavoro e ambientali che li incoraggiassero a consolidare la squadra stessa, migliorandone le

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prestazioni, e ad individuare, analizzare e gestire i contrasti e conflitti nonché situazioni di cambiamento, sempre presenti nella vita personale e professionale di ognuno. Difatti, i membri di un’unità di lavoro devono poter ritrovare il giusto spazio per la creatività, al fine di gestire il cambiamento coerentemente alle direzioni e obiettivi futuri del team.

Durante il modulo sono stati presentati poi alcuni esempi di meccanismi perversi che si manifestano all’interno delle aziende, e che impediscono la motivazione e il coinvolgimento dei collaboratori: criticismo, frasi “killer”, norme improduttive, conformismo al ribasso, ... Infine, i partecipanti hanno appreso il concetto di Codice di Comportamento, un insieme di regole da seguire per il buon funzionamento del team.

Sono stati individuati i concetti di missione, visione e valori non solo riferiti all’intera azienda, ma anche quelli necessari e specifici per la crescita di ogni singolo team. Ci si è poi dedicati a individuare e riconoscere quando e come applicare le qualità e i talenti personali all’interno del team e sono stati spiegati i principi che rendono possibile la compartecipazione delle responsabilità dei risultati ottenuti dal team, da parte di tutti i componenti, creando così un senso di “appartenenza” al gruppo.

“Ho trovato un gruppo sano, collaborativo e positivo. Si può dire in armonia.

Un bel gruppo. Abbiamo individuato i possibili contrasti tra le diverse personalità forti del team e ho mostrato loro come questi contrasti vengono percepiti dalle persone con caratteri più accondiscendenti o più analitici e come essi possono influire negativamente sul clima in generale. La cosa più divertente è che spesso le persone non hanno la percezione di quanto i loro contrasti possano essere percepiti forti dagli altri. È stato utile parlarne insieme per aumentare la loro consapevolezza e sensibilità.

Aree dove migliorare riscontrate? Autogestione e innovazione.” - ha commentato Raquel Pobes, la docente del secondo modulo - “Ho effettuato un’analisi degli stili interpersonali IPS ( figura 4 e 5) dei componenti del gruppo. Lo stato presente è soddisfacente da questo punto di vista perché esiste una eterogeneità di stili, ovvero tutti gli stili sono rappresentati. Questo mi permette di dire che i punti di forza e le aree di miglioramento di ciascuno di questi stili

STILE INTERPERSONALE Controllarsi

Analytical

Driver

Chiedere

Dire

Amiable

Figura 4

Expressive

Esternare

vengono completate da quelle altrui. In un’azienda dove le persone hanno stili interpersonali simili, non esistendo lo stile perfetto, ma avendo tutti le loro luci e le loro aree dove migliorare, esiste il rischio di avere dei punti di forza molto solidi, ma contemporaneamente delle grandi carenze. Questo non è il caso di ABreg. Abbiamo identificato tutti insieme mancanza di assertività da parte di alcuni dei partecipanti. Sia gli interessati in prima persona che il resto della squadra lavoreranno per migliorare in questa direzione. Abbiamo lavorato anche per aumentare la quantità di feed-back tra i colleghi, come utile strumento per aiutarli a crescere e migliorare. E loro si sono impegnati ad evitare la cosiddetta reazione negativa (non ascolto e chiusura) di fronte al feed back. Il modo migliore per riuscirci? Dare un feed back che segua regole chiare: cioè aumentarne la qualità.”

Alle quattro giornate, distribuite su due settimane, si è deciso di dare un taglio molto interattivo dei vari interventi, per cui i partecipanti “hanno fatto” oltre che “ascoltato”. È stato previsto un minimo intervento diVoiceCom news 02.2010

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MODALITà COMPORTAMENTALI DI UN EXPRESSIVE VERSO UN:

Analytical

Deve rispettare la sua privacy Deve accettare il suo modo spesso schivo di porsi verso gli altri Deve evitare slanci di estroversione Deve esprimere razionalità e concretezza Deve avere maggiore cura nella preparazione e nei dettagli

Driver

Deve lasciarsi guidare, essere più concreto e meno razionale Deve attenersi al programma a scapito della fantasia e della creatività personale Deve dimostrare rispetto del tempo e degli impegni presi

Amiable

Deve ascoltare di più e cercare la condivisione degli obiettivi Deve rispettare i suoi tempi che sono spesso lunghi Deve rassicurarlo con precedenti perchè ha paura di sbagliare

Expressive

dattico dei relatori e un’ampia discussione con coinvolgimento pratico di tutti i partecipanti. Numerose sono state le esercitazioni per favorire sia la condivisione degli obiettivi, che l’apprendimento e la memorizzazione dei metodi e delle tecniche suggerite.

Il contributo dato da ciascuno era inteso per creare un senso di “proprietà” dei metodi individuati e per aumentare la motivazione e l’impegno a metterli in pratica sul campo.

Un’esperienza di successo quindi. A dimostrazione di quanto la formazione continui a costituire chiave di volta all’interno di un’azienda che vuole costantemente crescere e migliorarsi.

Un’azienda attenta al proprio personale e che fa leva sul lavoro di squadra per il proprio futuro.

“ABreg si muove in un mercato dove le aziende multinazionali l’hanno sempre fatta da padrone. Oggi la nostra presenza sul mercato è una consolidata e riconosciuta realtà. Siamo però, dimensionalmente parlando, una piccola azienda e, come tale, non abbiamo mai considerato il nostro personale come una somma di numeri produttivi.

Ogni singolo elemento costituente il nostro gruppo è una importante risorsa e come tale deve crescere nel tempo, professionalmente. Il nostro dovere è quello di offrirgli una formazione continua, qualitativamente elevata. Ed è ciò che naturalmente facciamo.” conclude così Fulvio Baravalle di ABreg.

Una strategia vincente e un messaggio importante per coloro che, in momenti difficili, spesso tagliano proprio la voce formazione, con il pericolo di lasciare il proprio personale senza gli strumenti necessari per affrontare le nuove sfide del mercato e, quindi, di perdere in termini di competitività.

Deve accettare il suo punto di vista Deve rispettare programmi e priorità da lui decise Deve richiedere costanti e continue verifiche sull’andamento degli impegni presi Deve evitare la competizione Figura 5

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PETRA INVERNIZZI Responsabile Formazione, ITER

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