Gigantes em transformação by ITF 365

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Junho de 2016

Mauricio Minas Bradesco

Geraldo Dezena, Banco do Brasil

Ricardo Guerra, Itau

Wanderley Baccalá, Banco Original

Roberto Zambon, Caixa

Cassius Schymura, Santander

IT FORUM 2016 Leia a cobertura do maior encontro de TI da América Latina

Revista IT Forum – Junho de 2016

EM TRANSFORMAÇÃO DESAFIADOS POR FINTECHS E NOVAS MOEDAS, BANCOS PROMOVEM MUDANÇAS PROFUNDAS EM SEUS MODELOS DE NEGÓCIOS COM BASE EM TI. O PROTAGONISTA DESSA HISTÓRIA? O DIGITAL w w w. i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r

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edição

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ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA

Índice

Restrição ﬁnanceira preocupa CIOs respondentes do estudo realizado pela IT Mídia, em parceria com o consultor Sergio Lozinsky. Cenário reﬂete atual momento econômico do País

MOMENTOS

ESPECIAL BANCOS

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Conﬁra a galeria de fotos com acontecimentos mais marcantes do IT Forum 2016, que aconteceu em abril na Praia do Forte (BA)

Sistema financeiro é desafiado pelo digital, fintechs e uma nova sociedade em transição. Mudar nunca foi tão vital para gigantes tradicionais do setor

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BITCOIN: FUTURO DAS MOEDAS? Guru do tema, Andreas Antonopoulos, acredita que criptomoeda seguirá seu curso sem controle dos governos e avançará em todo o mundo, sendo cada vez mais usada

ARTIGOS

86. DESAFIOS CONSTANTES

No estudo Executivo de TI do Ano, que neste ano, além de CIOs, avaliou também cases enviados por executivos da indústria de TI, chama atenção a quantidade de projetos com temas de reestruturação de equipe e reformulação de estratégia 08

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178. CONTRATEMPO

Transformações digitais se popularizam tão rápido quanto desaparecem. Em um mundo que parece ser de experimentos, TI tem de se encaixar

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br PRESIDENTE LATAM MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br DIRETORES DIRETOR DE VENDAS E MARKETING André Cavalli • acavalli@itmidia.com.br DIRETOR DE CONTEÚDO E PLATAFORMA DIGITAL Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br

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COMERCIAL comercialti@itmidia.com.br Tel.: (11) 3823.6600 REPRESENTANTES RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 MARKETING GERENTE DE MARKETING E COMUNICAÇÃO Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br COMO RECEBER A REVISTA IT FORUM: www.itforum365.com.br TRABALHE CONOSCO: rh@itmidia.com.br

EDITORIAL EDITORA Déborah Oliveira • deborah.oliveira@itmidia.com.br REPÓRTER Tissiane Vicentin • tissiane.vicentin@itmidia.com.br ANALISTA DE MERCADO Marco Silva • msilva@itmidia.com.br OPERAÇÕES GERENTE DE OPERAÇÕES Rosana Soares • rsoares@itmidia.com.br GRC COORDENADOR DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Guilherme Petrilli • guilherme.petrilli@itmidia.com.br PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO YUCA • Estúdio Criativo

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REVISTA IT FORUM

A Revista IT Forum é uma publicação da IT Mídia S.A. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

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O amanhã pertence aos mais rápidos. Os vencedores e perdedores serão determinados por quão rápido eles conseguem mover-se do que são agora para o que precisam se tornar. E em qualquer negócio, a estratégia de TI é agora a estratégia de negócios. Acelerando mudanças. Acelerando o crescimento. Acelerando a segurança. E hoje, para ajudá-lo a crescer mais rápido, nós criamos uma nova empresa. Totalmente focada no que deve ser o próximo passo do seu negócio. Uma verdadeira parceria. Com pessoas colaborativas e tecnologia avançada. Transformando ideias e impulsionando todos para frente. Acelerando inovação. Acelerando transformação. Acelerando valor. Porque o próximo capítulo da história da sua empresa está pronto para ser escrito. A próxima nova indústria está prestes a ser criada. O próximo avanço que impulsionará o mundo à frente está prestes a ser feito. E nós estamos aqui para ajudar todos a ir além, mais rápido. Acelerando o futuro

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Editorial

MUDANÇAS

em curso mando de seu CIO Italo Flammia, vencedor de um dos prêmios do Executivo de TI do Ano, um dos temas trabalhados nesta edição. Quem também está sendo desafiado pelo digital, fintechs e uma nova sociedade que surge são os bancos. Como os gigantes do segmento financeiro estão se adaptando à essa nova realidade? A resposta você confere em reportagem especial assinada por mim e Vitor Cavalcanti, que, não estranhe, depois de ter sido promovido a diretor de conteúdo e plataforma digital da IT Mídia, passa agora a contar com uma coluna ao final de cada edição. Na primeira edição do ano da revista IT Forum, também reunimos os melhores momentos do IT Forum 2016, que, de maneira inédita e pensando em sua própria mudança como empresa de mídia, amarrou conteúdo, relacionamento e negócios com storytelling. O resultado você vê nas páginas a seguir. Até a próxima! Déborah Oliveira

D éborah Oliveira EDITORA DEBORAH.OLIVEIRA@ITMIDIA.COM.BR

FOTO: RICARDO BENICHIO

Transformação. A palavra resume o momento que vivem empresas de todos os portes e segmentos de atuação. Mas não somente as companhias estão sentindo na pele esse momento, como também os líderes de TI. Há tempos escuto que a carreira do CIO está em transição, especialmente porque ele ganhou novos contornos e tem de estar totalmente mergulhado nos negócios. Essa afirmação, contudo, nunca foi tão verdadeira e importante como agora, na era da digitalização. Estudos recentes comprovam que o CIO está, sim, em posição privilegiada para conduzir as mudanças em curso rumo ao digital, mas é preciso que esse talento entenda qual será seu novo papel nesse contexto. É incontestável: o momento é desafiador para aqueles que estão no comando da TI. Tanto é que essa preocupação foi levantada no estudo Antes da TI, a Estratégia, realizado pela IT Mídia em parceria com o consultor Sérgio Lozinsky, e muitos líderes estão se aliando à startups ou mesmo criando aceleradoras para ficarem mais próximos da efervescência de ideias. Um dos exemplos é a Porto Seguro, com a Oxigênio, aceleradora sob o co-

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TRIPÉ

tempo Por DÉBORAH OLIVEIRA

MARINA SILVA ACREDITA QUE HOMEM É TRINITÁRIO E BASEIA DECISÕES NO PASSADO, PRESENTE E FUTURO

teoria quântica explica que se qualquer evento no passado não é observado e registrado, é tão indefinido quanto um evento futuro. Marina Silva, fundadora da Rede Sustentabilidade e ex-candidata à Presidência da República, segue a mesma linha e diz que o homem é trinitário e se baseia no passado, presente e futuro para pautar decisões. Marina, que falou na abertura do IT Forum 2016, realizado de 20 a 24 de abril na Praia do Forte (BA), questiona a possibilidade de ter um olhar prospectivo que não esteja plasmado pelo acervo de nossas experiências. “É plausível termos uma atitude prospectiva que não dialogue com o que não aconteceu com o passado? É possível só ver o futuro? Onde passado e futuro conseguem estabelecer ponto de contato? O ponto de contato é o presente, obviamente”, refletiu. O tema, em linha com o mote do encontro Inércia Ativa: olhando para o futuro sem recorrer às respostas do passado, remete ao tempo na medida em que ele é usado para fazer resgastes e enxergar possibilidades de recomeços, assim como o desejo atual de reformular a política, comparou. "Tenho insistido há tempos que boa parte do problema que vivemos hoje é falta de sustentabilidade social, política, econômica, ambiental, cultural, ética e estética”, comentou, completando que a crise existe porque a política está perdendo sua potência transformadora e atingiu estágio de esgotamento. Há sempre, no entanto, possibilidade de recomeços. Marina citou a filósofa política alemã de origem judaica, Hannah Arendt para falar sobre o tópico. “Ela dizia que o homem ainda que morra não nasceu para morrer e, sim, para recomeçar. Acho isso maravilhoso, porque o que temos de permanente é o acidente da morte e de passageiro o acidente da vida, mas a vida é sucessiva e ela

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É PLAUSÍVEL TERMOS UMA ATITUDE PROSPECTIVA QUE NÃO DIALOGUE COM O QUE NÃO ACONTECEU COM O PASSADO?

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só é possível porque é sucessiva”, refletiu. Hannah relata ainda que o homem tem dificuldade de lidar com o irreversível e o passado. O que já aconteceu incomoda, pois é algo que não se pode mudar. “Para o irreversível só existe uma saída: o perdão. Só é possível perdoar o que se pode punir, o que não se pode punir não se pode perdoar”, observou Marina. Há também inquietude em relação ao imprevisível. Portanto, ao que pode acontecer seja em um futuro próximo ou distante, e momentos de crise geram imprevisibilidade. Segundo Marina, é muito difícil lidar com o imprevisível, mas para ele só existe uma saída: a promessa. O desafio aqui é não fazer uma promessa tão abrangente que não tenha credibilidade. É por isso que novas lideranças mundiais têm de lidar com o ‘indizível’, aquilo que não tem palavra ou significado, buscar visão antecipatória. Algo que grandes líderes conseguiram, como Mahatma Gandhi, Luther King e Chico Mendes, lembrou Marina. INOVAR NAS RELAÇÕES O cenário atual da política brasileira indica que a relação entre as pessoas, assim como a tecnologia, tem de evoluir e ser inovada, sempre. Mas trabalhar com ideia de inovação política exige, certamente, um novo tipo de liderança, garantiu Marina, que está longe daquele líder que veio para salvar, que recebe os louros por tudo e mais um pouco. “O mundo em rede tem líderes capazes de dividir. Aqueles que às vezes são arco e outras são flecha.” E é nesse contexto, disse, que começou a surgir um novo tipo de ativismo, diferentemente do dirigido que não parte de líderes carismáticos, ONGs ou organizações. Ela afirmou que o novo sujeito político não quer ser espectador, quer ser autor, protagonista; o que ela chama de ativismo autoral. Ele acredita que o novo sujeito político pode ser a resposta para mudar o jogo da crise civilizatória. "Enfrentar um desafio do tipo não é fácil porque não temos acervo de experiência. Porém, o novo ser político tem de ter capacidade de dialogar com o que já aconteceu e assim vai se dar a conversa entre tradição e modernidade, com o que aconteceu e o que vai acontecer", assinalou Marina retomando, mais uma vez, a questão de olhar para o passado.

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VISÃO DE FUTURO DURANTE KEYNOTE NO IT FORUM 2016, MARINA SILVA CONVIDOU OS PRESENTES A DIALOGAR SOBRE PASSADO E PRESENTE E DE QUE FORMA ESSES DOIS PILARES MOLDAM O FUTURO. VEJA O RESULTADO DESSA DISCUSSÃO A SEGUIR:

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CIOS PERGUNTAM, MARINA RESPONDE

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1. CLAUDIA PESSOA, CIO DA BRASIL KIRIN  Tomando como exemplo o desastre em Mariana após rompimento da barragem, quais medidas deveriam ser tomadas para evitar casos como esse? MARINA SILVA – O caso Mariana não pode ser caracterizado como desastre, porque foi um crime. Alertas e relatórios mostram que não se tinha requerimentos adequados para o barramento. O crime poderia ter sido evitado se alertas tivessem sido vistos. Poderia ter sido evitado com avaliação ambiental integrada na qual não só se faz avaliação de uma parte, e sim, se olha para toda a área de abrangência do empreendimento e verifica consequências para conceder a licença com os devidos regramentos. É preciso aprofundar cuidados para prevenir acontecimentos dessa magnitude. Além disso, é necessário combinar cuidado sem perda de agilidade. 2. LAÍS MACHADO, CIO DA ROCHE PARA AMÉRICA LATINA Considerando que temos medicamentos de ponta no Brasil, doenças que precisam ser tratadas e um sistema de saúde que necessita de melhorias, qual jornada o paciente deve seguir para que se tenha um tratamento digno e de qualidade? MARINA SILVA – Os dois sistemas de saúde no Brasil estão em colapso, tanto o público quanto o privado. Podemos ter um sistema de saúde melhor integrado para responder ao atendimento básico, de média e alta complexidades para que pessoas possam ser adequadamente assistidas. É vital ter uma política de saúde capaz de atender e assistir pessoas na comunidade, do atendimento básico evitando, assim, colapso de atendimento de média e alta complexidades. Conseguimos evoluir da saúde curativa para a preventiva. Mas temos de trabalhar com a promoção da saúde. A União continua re-

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Bem-vindo à Era dos Estoques Cognitivos.

Assim que uma nova coleção chega ao mercado, como é possível saber quais serão os estilos, cores e tamanhos mais procurados? Com a ajuda de tecnologia cognitiva, grandes varejistas combinam relatórios de vendas com comentários em redes sociais e notícias. Desta forma, fazem uma melhor previsão de suas demandas e reduzem perdas nas vendas. Quando o Watson pensa com os varejistas, o varejo repensa os limites de suas previsões de vendas.

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tendo maior parte dos recursos, mas a Emenda Constitucional 29, que busca consolidação do Sistema Único de Saúde, quer mudar isso. Contudo, até hoje isso não foi resolvido.

3. RENATA MARQUES, CIO DA WHIRLPOOL PARA AMÉRICA LATINA O cenário está consolidando você como possível candidata à presidência e percebo que para colocar o País nos trilhos teríamos de ver ações impopulares no curto prazo. Quais seriam suas principais ações e como conseguiria engajar o Congresso e o povo para suportar essa transformação? MARINA SILVA – O momento que vivemos é difícil e delicado. Desde 2010, quando fui candidata a primeira vez, dizia que corríamos o risco de perder o que conquistamos a duras penas em função do atraso na política. Precisamos de um realinhamento político. Na época, dizia que essa reestruturação passava por institucionalizar conquistas dos governos. Além disso, eu dizia que, para superar o atraso na política, PT e PSDB teriam de criar um ponto de contato. Citava isso, pois achava que se continuasse com a lógica da oposição pela oposição iríamos chegar ao ponto no qual nos encontramos hoje. O primeiro passo é superar o atraso na política. A crise foi produzida por ela. Tínhamos instrumentos que estavam dando muito certo, mas escolhas erradas chegaram a isso. Nenhuma força política sozinha tem poder de tirar o Brasil da crise, precisa de legitimidade e credibilidade. Não se pode compor governo para que cada Estado o chame de seu. Tem de ter maioria no Governo com base em propostas. Uma nova eleição pode reconectar pessoas aos partidos. O Brasil, agora, está dividido. Se tivermos nova eleição com base em programa, falando a verdade, com base em projeto da transição, temos chances. Não há saída mágica, perdemos o grau de investimento e essa retomada pode levar pelo menos dez anos para acontecer. Hoje, investidores têm medo, mas se tivermos uma agenda estratégica isso mudará a percepção que se tem do Brasil. Combater corrupção, acabar com certeza da impunidade para inibir corrupção, políticas de longo e curto prazos para políticos... sem projeto de País ninguém merece ter poder. Genuinamente, acredito que se tivermos nova eleição é possível reconectar o País. Não sei se serei candidata, mas entendo que não se pode ter um projeto que só funciona com uma pessoa.

CEOS PERGUNTAM, MARINA RESPONDE 4. MARCEL BAKKER, PRESIDENTE DA CA TECHNOLOGIES BRASIL - Qual é o papel da tecnologia para aumentar a inclusão social e diminuir a desigualdade? MARINA SILVA – É fundamental. Transformações são acompanhadas de avanços tecnológicos. A tecnologia, contudo, implica em pessoas. O avanço tecnológico tem de existir para retroalimentar a educação de qualidade e a educação de qualidade tem de retroalimentar a tecnologia. Temos conhecimento, tecnologia e inovação para produzir alimentos e saciar fome, por exemplo. Precisamos de pessoas que tenham capacidade de abstração para fazer alavancagem.

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5. RICARDO FERNANDES, COUNTRY MANAGER DA BMC BRASIL Como transformar o Brasil de uma economia exportadora de commodities para outra de produtos de valor agregado? MARINA SILVA – Nenhum país que consiga combinar economia com base em commodities, mas com indústria que seja vigorosa, com capacidade produtiva capaz de agregar valor, que seja capaz de transformar produtos e ficar na dependência de exportar matéria-prima, tem como se firmar. Nosso erro foi ter atitude protecionista ao ponto de não estimular competitividade para

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que, de fato, nossa indústria, que já representou cerca de 44% das exportações e hoje representa 14%, se desenvolva. Precisamos trabalhar com recuperação da indústria, ter regramentos que possibilitem que investimentos possam acontecer em um ecossistema saudável de negócios. Como recuperar a indústria, como incentivar empreendedorismo e criar possibilidades de negócios a partir do grande potencial que o Brasil tem, que não é somente de produtos e materiais, mas de entretenimento. São várias as possibilidades para sair da dependência das commodities, ainda que sejam muito importantes e necessárias e devem ser apoiadas e estimuladas. Mas ficar na dependência delas é ruim e nenhuma economia se sustenta apenas a partir com commodities.

6. CÉSAR GON, FUNDADOR E CEO DA CI&T - Vamos supor que você se candidate e seja eleita, qual sua visão de educação e empreendedorismo? MARINA SILVA – Não vou me colocar no papel de candidata, mas, sim, como Marina, que também é professora do Ensino Médio e educadora associada da Fundação Dom Cabral. Para mim, educação é um consenso, mas é oca. Tanto que temos 500 mil jovens que tiraram zero em redação. Mas a educação é o que pode criar igualdade de oportunidade para que pessoas possam desenvolver potencialidades. Nossas capacidades, se têm mesmo suporte, fazem diferença na vida. Uma pessoa empreendedora se sente mais capacitada para seu ambiente e realidade cultural. Quanto mais estivermos letrados, melhor teremos capacidade de investimento, de sermos empreendedores. A educação que o mundo hoje precisa, deve se reinventar, se reeducar. A educação não é mais uma porta de entrada e saída, ela precisa ser uma porta de entrada com muitas de saída. Pessoas estão menos apegadas a ficar em um determinado cargo e função por escolha. Essa educação para empreendedorismo, para inovação, para grandes mudanças é um desafio no mundo todo e no Brasil estamos anos luz de alcançar. Ter um sistema público de ensino igual ao privado é um grande desafio. Formação continuidade para professores é fundamental. Hoje, educação não é atrativo para alguém que tem capacidades. É preciso tirar o peso dos educadores, que viraram super-heróis. Professores não dão conta porque a realidade do mundo pede velocidade no conhecimento, significação do conhecimento que não está sendo possível. Penso uma educação que possa gerar oportunidade de igualdade, para que todos possam gerar potencialidades. 7. ADELSON SOUSA, PRESIDENTE DA IT MÍDIA - Você comentou em sua apresentação sobre visão antecipatória. Qual é a sua? MARINA SILVA - Sonho com um Brasil socialmente justo. Sonho com um Brasil que possa ser politicamente democrático. Brasil que seja próspero. Como isso pode se antecipar na realidade do País? Muito foi feito e a parte boa tem de ser mantida, mas atualizar a política brasileira é fundamental. Não podemos passar por cima das coisas boas que aconteceram. Em 2010, antecipei que era preciso nova governabilidade, a partir de uma visão de sustentabilidade em todas suas vertentes e que sejamos capazes de transformar pessoas. Vamos parar com a ideia de que é preciso um salvador da pátria. O mundo está vivendo grande transformação. O Brasil tem uma base de recursos naturais, tecnológica, indústria, setor agrícola, ou seja, em todas as condições de ser economia de baixo carbono, mas para isso demanda investimentos estratégicos de longo prazo e resolver a crise no curto prazo. Pessoas sonham que vamos mudar, quando mudarem as estruturas. Mas é necessário mudar a postura para depois mudar estruturas. O povo brasileiro pode se mobilizar na direção correta, mas não haverá mudança se achar que é apenas um grupo que lidera a mudança. O problema do Brasil não é a elite é a falta da elite. Elite é quem tem pensamento estratégico, quem pensa estrategicamente, concede e é capaz de antecipar. ITF

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AVERSÃO À

mudança Por VITOR CAVALCANTI

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POR MAIS QUE POSSA NÃO PARECER, SER HUMANO TEME RUPTURAS E O NOVO E ISSO REFLETE EM AÇÕES QUE SE REPETEM SEJA NO CAMPO PESSOAL OU PROFISSIONAL

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Contardo calligaris reflete sobre comportamento das pessoas frente Ă mudanĂ§a

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epetir ações é mais comum do que se imagina. Em momentos complexos ou na implantação de uma estratégia é comum aos executivos recorrerem às táticas já utilizadas uma centena de vezes. Ainda que de maneira inconsciente, isso acontece como forma de garantir segurança ao executor. No fundo, o que prevalece é o medo de mudar, a insegurança de arriscar. São raras as ocasiões nas quais alguém rompe com a normalidade e sai em busca de um resultado de maneira diferente. Por isso, também são raras as inovações. Não faltam situações do cotidiano com as quais podemos exemplificar o medo do ser humano de sair do senso comum, de romper com alguma realidade que, embora cômoda, já não o agrada ou, melhor, já não o faz feliz. Desde um casamento, onde homem e mulher mal conversam ou se olham, passando por descontentamento com amizades, até chegar ao ambiente profissional. Por que isso acontece? E por mais estranho que possa parecer, por que é tão comum? "O medo da mudança é a dominante”, afirma Contardo Calligaris, escritor, psicanalista e dramaturgo, que participou do IT Forum 2016, realizado na Praia do Forte (Bahia), levando uma discussão a partir do tema central da agenda de conteúdo do encontro: "Inércia Ativa: olhando para o futuro sem recorrer às respostas do passado”. Utilizando relações amorosas como pano de fundo para sua apresentação, ele quase que joga um banho de água fria com sua visão objetiva e observações cirúrgicas sobre o comportamento das pessoas frente à possibilidade de encarar uma mudança. Ou seja, a inércia ativa é rara. Tamanho é o medo da mudança que casais pode levar seis anos até partir para uma separação, mesmo quando tudo já parece ter desandado. No processo, lento, duro e doloroso para ambas as partes, tudo é usado como desculpa para postergar uma decisão sacramentada internamente. Hora são os filhos - já adultos -, hora a complexa divisão de bens. Tudo, ensina Calligaris, são, na verdade, racionalizações, pretexto para evitar a separação que é o desejo final. "O fato de poder ou conseguir fazer algo que seja um pouco diferente da série de repetições iguais, ou quase iguais é um evento ou uma raridade”, provocou o psicanalista, enquanto falava para uma plateia de CIOs e representantes das principais empresas da indústria de TI. Algo bastante comum que também é utilizado como subterfúgio em processos de separação, mas que é facilmente adaptado ao mundo corporativo, é a esperança de que o outro mude. É típico encontrar uma mulher ou homem dizendo: ‘se fizesse de tal forma, a relação seria melhor’, ‘se fosse mais carinhoso menos não estaríamos nessa situação’. Mas querer mudar alguém é o pior dos mundos e não funcionará, porque, no fundo, a pessoa não mudará. Principalmente porque muito do que se pede é parte da personalidade do outro. Essa falta de coragem de tomar atitudes e partir para uma situação de aventura faz até com que pessoas criem histórias. Se imaginam em determinada situação, mas a colocam como impossível por causa de um terceiro, no caso, o esposo/a, o chefe entre outros. Como lembrou Calligaris, é fácil encontrar um homem dizendo que não queria mais trabalhar

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QUERER MUDAR ALGUÉM É O PIOR DOS MUNDOS E NÃO FUNCIONARÁ, PORQUE, NO FUNDO, A PESSOA NÃO MUDARÁ. PRINCIPALMENTE PORQUE MUITO DO QUE SE PEDE É PARTE DA PERSONALIDADE DO OUTRO

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na empresa X, que deixaria tudo, venderia o apartamento e faria uma volta ao mundo em um veleiro. Mas não o faz porque a mulher enjoa no mar. “No fundo, quem enjoa é ele que não tem coragem de encarar essa aventura. Mas a forma mais simples de fugir é jogar a culpa na mulher e dizer que é uma pessoa do bem." Assim, não espanta o dado compartilhado pelo especialista de que nos consultórios de psicanálise a maioria dos pacientes busca ajuda para se divorciar. "Um casal médio leva de dois a seis anos para se separar, isso considerando que ambos estejam convencidos de que a relação não tem salvação e já não tem relação sexual ou a tem mas quase nula. Levam uma vida conflitiva, odeiam suas inércias, ou seja, a dificuldade de sair dessa, e culpa um ao outro. E isso cria uma vida cheia de ódio ou resignada”, afirmou. É engraçado pensar que sair do trilho - no sentido de buscar novos caminhos - seja algo tão complexo para uma pessoa, porque indo além das relações amorosas, esse comportamento pode ser levado para qualquer ato do cotidiano. Talvez, por essa característica que sejam poucos os inovadores ou aqueles executivos que fazem grandes viradas em seus negócios ou mesmo profissionais que se arriscam num mercado muitas vezes hostil à manobras arrojadas. "Na vida profissional, na busca pelo reconhecimento dos outros, vocês sabem a dificuldade de deixar um trabalho quando se atinge sucesso em algum lugar. A força da inércia na vida é enorme”, comentou Calligaris, lembrando que a valorização

do novo e do livre tem pouco mais de cem anos, mas ainda é muito difícil de ser praticado pelas pessoas. Num mundo de transformações constantes e em um momento em que o País atravessa um dos tempos mais complexos de sua história recente, o psicanalista faz um paralelo entre a vida de um casal e a questão política. "No fundo, um casal serve para garantir a continuidade da relação como está. E isso tem similitude com um governo que só pensa em se reeleger. Em se perpetuar no poder. Um casal funciona da mesma forma. Adoramos persistir na situação na qual estamos. Isso é inércia.” No entanto, duas passagens do especialista trazem temor e esperança ao mesmo tempo. Considerado um pessimista nato, Contardo afirma que a maioria dos homens está disposta a qualquer coisa para não ter de pensar com a própria cabeça e que, por isso, coletivos fazem tanto sucesso, já que alivia a necessidade de pensar, fazendo desse ser até um exterminador, se assim o for solicitado. O caso da Alemanha no tempo do nazismo foi isso. Criou-se um coletivo, um ser pensava e ditava as regras e formou um exército de exterminadores. A parte boa é que nem todos os coletivos são formados para esse fim e nem todas as pessoas são adeptas a grupos fechados que impõem ideias pouco democráticas. Além disso, existem pessoas capazes de decidir de maneira diferente. "Com capacidades, capazes de dizer não em uma séria de circunstâncias. Correndo risco e pagando preço.” itf

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REINVENTAR

os negócios INICIATIVAS DE CIOS DE DIFERENTES SEGMENTOS DE MERCADO PARA IMPULSIONAR INOVAÇÕES E NEGÓCIOS, FORAM APRESENTADAS DURANTE INTERCÂMBIO DE IDEIAS NO IT FORUM 2016

ncrementar receita, promover produtividade, simplificar operações, reduzir custos. Esses são alguns dos principais fatores que CIOs buscam endereçar nas empresas atualmente e, para isso, modificam o jeito de atuar, pensar, interagir com clientes e com a própria empresa. Os Intercâmbios de Ideias,

apresentados durante o IT Forum 2016, reuniram CIOs de diversos segmentos, os quais mostraram como fizeram uso da TI para transformar e reinventar negócios. Confira um resumo do que aconteceu entre os dias 20 e 24 de abril, na Praia do Forte (BA), durante o 18ª do encontro.

INOVAÇÃO EM CASA ITALO FLAMMIA, CIO DA PORTO SEGURO, CRIOU A OXIGÊNIO ACELERADORA PARA FOMENTAR STARTUPS DE DENTRO E FORA DA EMPRESA Por TISSIANE VICENTIN

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FOTOS: PHOTOGAMA

ATÉ O MOMENTO, A OXIGÊNIO JÁ FORMOU CINCO STARTUPS E 12 PROJETOS - OU SEJA, MAIS DE UMA IDEIA POR COMPANHIA

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Para meio da h cresc

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Investir no fomento de ideias dentro de casa pode ser desafiador, mas a TI da Porto Seguro foi além e promoveu essa inovação de maneira fora da curva: criou uma aceleradora corporativa de startups, a Oxigênio. O CIO da empresa, Italo Flammia, conta que a ideia surgiu durante a apresentação do planejamento estratégico da TI para o ano. A proposta foi abraçada até mesmo pelo CEO - elemento essencial para o andamento saudável do projeto, de acordo com Flammia. "Se ele não aceita, nada acontece", comenta. A ideia inicial era acelerar startups de fora da empresa, mas também surgiu a oportunidade de pré-acelerar ideias vindas de dentro. "Convidamos funcionários de diversas áreas e perguntamos se eles querem abrir uma startup, que iremos ajudá-los", afirma o executivo, complementando que, depois de três meses, o colaborador decide se quer continuar a empreender ou se volta para a antiga posição. Isso se torna especialmente interessante, porque “é um movimento com risco zero", pontua Flammia. Até o momento, a Oxigênio já formou cinco startups e 12 projetos - ou seja, mais de uma ideia por companhia.

Lições aprendidas Missão da TI Na visão do CIO, nunca antes a área de tecnologia registrou tantas oportunidades para serem exploradas, exatamente por conta da maturidade que as ferramentas possuem hoje e dos profissionais que as utilizam. A primeira lição, portanto, é o papel da TI nesse cenário. "Temos a missão de sermos protagonistas na transformação de negócios da empresa, e não podemos delegar para ninguém essa tarefa", comenta.

Apoio de cima Outro ponto relatado como lição aprendida durante o desenvolvimento do projeto foi receber apoio do CEO da empresa, que comprou a ideia de imediato. "Se ele não aceita, nada acontece", afirma Flammia.

É plausível termos uma atitude prospectiva que não dialogue com o que não aconteceu com o passado?

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TI COMO SUSTENTAÇÃO CIO DA L’OREAL BRASIL, MARCOS SALLES, LEVOU ENGAJAMENTO PARA EQUIPE DE VENDAS Por TISSIANE VICENTIN

Granularidade e capilaridade da L’Oreal fazem com que a empresa opere sob muitas facetas, cada uma com sua particularidade. Para manter essa unicidade funcionando, o desafio da TI era endereçar necessidades distintas e usar a tecnologia como ferramenta de simplificação e sustentação dos negócios. Foi assim que teve início a troca de todo o sistema da empresa para sustentar a equipe de vendas no Brasil. A mudança, conta o CIO da L’Oreal Brasil, Marcos Salles, foi feita em duas partes: a primeira, chamada de Gestão da Mudança (Change Management); e a segunda, o desenvolvimento da solução em si – mais precisamente um aplicativo com acesso off-line. O primeiro passo foi escolher a ferramenta que embasaria essa empreitada. Depois de análise avançada de mercado, a solução da Salesforce foi implementada e, como a nova estrutura mudaria em parte

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vital dos negócios, a troca passou a representar "uma ruptura enorme", como o próprio executivo definiu. Foi preciso, então, nessa primeira metade do plano, criar engajamento por parte dos vendedores e, consequentemente, investir pesado em comunicação e branding, e em treinamentos, a fim de conseguir o sucesso esperado após a mudança. Para a segunda parte, Salles reservou a criação de um aplicativo que conferiu acesso off-line e móvel para vendedores a partir de qualquer dispositivo - ponto vital para o projeto, visto que alguns utilizam iPhones, iPads, ou mesmo acessam a solução via desktop. A aplicação também levou agilidade e transparência. Salles acrescenta à questão ganhos: “maior disponibilidade do tempo para que o vendedor pudesse gerenciar melhor seu dia. Além disso, o colaborador se sente mais valorizado, porque sabe que está utilizando tecnologia de ponta, e isso consequentemente gera engajamento", encerra.

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EM BUSCA DA TI BIMODAL

ROBSON SCHMIDT, GERENTE DE TI DA RUMO ALL LOGÍSTICA, CONTA COMO MODELO TRANSFORMOU NEGÓCIOS DA COMPANHIA Por DÉBORAH OLIVEIRA

A TI bimodal consiste em um mix do modo um, ou modelo tradicional de TI, responsável por manter rotinas de operação da empresa priorizando escalabilidade, eficiência, segurança e precisão; com o modo dois, que agrega nova abordagem concentrada em gerar inovação para impulsionar negócios, priorizando agilidade, velocidade e aprendizado. Essa mistura era o que buscava a TI da Rumo ALL Logística, parte do Grupo Cosan e composta, hoje, por quatro concessões ferroviárias no Brasil, totalizando 12,9 mil km de ferrovias, cerca de 1 mil locomotivas e 27 mil vagões, por meio dos quais transporta commodities agrícolas e produtos industriais. “Essa tendência chega forte e, segundo o Gartner, até o próximo ano, 75% das empresas terão uma abordagem bimodal”, observa Robson Schmidt, gerente de TI da empresa. O executivo compara o modo um com um maratonista, que imprime confiabilidade e tem preço por seu desempenho, e o modo dois com um velocista, que busca constante agilidade e pode ser favoravelmente aplicada a projetos novos e incertos.

Para ingressar na era bimodal, Schmidt relata que a organização optou por migrar serviços de tecnologia para o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Cosan que conta, hoje, com cerca de 400 colaboradores. O movimento conferiu produtividade e oportunidade de ampliar horizontes. “A TI da Rumo All Logística, responsável pela TI bimodal e gestão da TI, ganhou mais produtividade e pôde focar em inovação”, explicou Schmidt. Já o data center, totalmente alinhado à Lei Sarbanes-Oxley, fica sob gestão da Raízen em Piracicaba. “O centro de dados é 100% dedicado para nossa operação para garantir disponibilidade, pois não adianta inovar sem ter as bases muito bem estabelecidas”, contou, acrescentando que qualquer parada de meia hora nos sistemas dos trens pode fazer com que 300 deles fiquem inoperantes. A mudança também possibilitou TI e negócios atuarem em conjunto. “Antes, éramos vistos como executores. Agora, somos parceiros, e o pessoal nos chama para discutir soluções e processos", encerra, orgulhoso.

TI BIMODAL CONFIABILIDADE

MARATONISTA

OBJETIVO

AGILIDADE

PREÇO POR DESEMPENHO

VALOR

RETORNO, MARCA, SERVIÇO AO CLIENTE

CASCATA, MODELO V, IID + FORMAL

ABORDAGEM

ÁGIL, KANBAN, IID + INFORMAL

DIRIGIDA POR PLANOS E NÍVEIS DE APROVAÇÃO

GOVERNANÇA

EMPÍRICA, CONTÍNUA, BASEADA EM PROCESSOS

FORNECEDORES CORPORATIVOS E RELAÇÕES DE LONGO PRAZO

FORNECEDORES

FORNECEDORES NOVOS, PEQUENOS E RELAÇÕES DE CURTO PRAZO

BOM EM PROCESSOS CONVENCIONAIS E EM PROJETOS

TALENTO

BONS EM PROJETOS NOVOS E INCERTOS

CENTRADA EM TI E DESLOCADA DOS USUÁRIOS

CULTURA

CENTRADA NO NEGÓCIO E PRÓXIMA AOS USÚARIOS

LONGO (MESES)

CICLO

CURTO (DIAS, SEMANAS)

VELOCISTA

FONTE: GARTNER

CHAVES PARA O SUCESSO

GARANTIR CONHECIMENTO E CONTINUIDADE INOVAR COM AGILIDADE

- CONTINUIDADE DA EQUIPE: 95% DAS PESSOAS FORAM TRANSFERIDAS AO CSC - GERAR SINERGIA DE CUSTOS - MELHORAR CONTROLE E PROCESSOS - MELHORAR DISPONIBILIDADE DO AMBIENTE DE TI

- ENTENDER ONDE TEM “MAIS DINHEIRO SOBRE A MESA” - EXECUTAR DE QUICK WINS IMEDIATOS - ESTRUTURAR PRIMEIRO PROJETO DE INOVAÇÃO - DEFINIÇÃO DE PROJETOS ESTRUTURANTES DE TI - TRABALHAR COM POSTURA PROATIVA NAS ÁREAS DE NEGÓCIO FONTE: RUMO ALL LOGISTICA

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APRIMORANDO O ATENDIMENTO GERALDO DEZENA, VICE-PRESIDENTE DE TECNOLOGIA DO BANCO DO BRASIL, E ONILDO JÚNIOR, GERENTE-EXECUTIVO DE TI DO BANCO, FALAM SOBRE A JORNADA DIGITAL POR TRÁS DO ATENDIMENTO DO BB Por TISSIANE VICENTIN

A indústria financeira é conhecida por se manter tradicional quando o assunto é digitalização. Indo contra essa corrente, e priorizando necessidades dos clientes, o Banco do Brasil criou uma área de negócios digitais, agregando valor aos negócios e às ofertas para o consumidor final. Um dos projetos apresentados por Geraldo Dezena, vice-presidente de tecnologia da instituição, e Onildo Júnior, gerente-executivo de TI do Banco do Brasil, foi o BB Estilo Digital. A iniciativa leva atendimento misto para a empresa, uma forma de complementar a interação física disponível das 10h às 16h. "Empresas se acostumaram a construir soluções pensando no negócio, atendendo à eficiência", explica o gerente-executivo. Para ele, o digital deu ao cliente o poder de decisão: "ele é protagonista", pontua. É preciso, portanto, reformular o pensamento, entender o que o cliente quer para, então, criar soluções. Hoje, a organização soma 1,3 milhão de clien-

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tes considerados com perfil digital. "Estamos em um momento bastante rico no sentido do que podemos fazer para atender o cliente da maneira mais digital e integral possível", comenta Júnior, complementando que, atualmente, transações feitas de maneira não presencial no Banco do Brasil representam 96% do total, sendo 58% delas realizadas por meio de canais remotos, como internet e mobile. O lado digital da instituição é composto por diversas facetas que vão além do atendimento digital. O banco tem estudado outras tecnologias para incrementar suas ofertas, entre elas computação cognitiva - inclusive a parte de machine learning e análise comportamental; cloud computing, analytics, a fim de proporcionar atendimento cada vez mais personalizado; e APIs - só para citar algumas das tecnologias exploradas. Para esse último item, de acordo com os executivos, os planos futuros englobam liberar interfaces de aplicação para desenvolvedores.

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A LUZ SE PROPAGA MELHOR NA NUVEM Com ajuda da AWS, o Operador Nacional do Sistema Elétrico consegue simular cenários 50% mais rápido, com redução de custos de 30%. Isso significa mais agilidade na tomada de decisões e uma maior eficiência na gestão energética.

Operador Nacional do Sistema Elétrico

Como podemos ajudá-lo? aws.amazon.com/pt

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IT FORUM 2016 | A N T E S D A T I , A E S T R A T É G I A

FATOR Por TISSIANE VICENTIN

crítico RESTRIÇÃO FINANCEIRA PARA INVESTIMENTOS É PONTO QUE MAIS PREOCUPA CIOS RESPONDENTES DO ESTUDO ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA REALIZADO PELA IT MÍDIA EM PARCERIA COM CONSULTOR SERGIO LOZINSKY. OS RESULTADOS, APRESENTADOS DURANTE O IT FORUM 2016, VOCÊ CONFERE A SEGUIR

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Restrição financeira para investimentos é fator que mais preocupa líderes de TI quando o assunto é execução da estratégia da empresa. A questão chega a assombrar 50,3% dos CIOs que participaram do estudo Antes da TI, a Estratégia, realizado com as maiores organizações no Brasil. Segundo Sergio Lozinsky, consultor responsável pelo levantamento feito em parceria com a IT Mídia, esse cenário reflete o atual momento econômico do País. O especialista apresentou alguns insights extraídos da pesquisa durante apresentação no Intercâmbio de Ideias, no IT Forum 2016, que aconteceu de 20 a 24 de abril na Praia do Forte (BA). No ano passado, aponta, o tema estava longe do topo de preocupações dos CIOs. “Houve mudança radical”, afirma Lozinsky, completando que a questão financeira aparecia em quinto lugar. O item que executivos apresentavam mais preocupação no passado, continua, era a questão de mão de obra qualificada e retenção de talentos, tendo o fator ‘resistência à mudança’ também apontado como prioritário. O desejo atual refletido no estuo foi confirmado por um dos CIOs presentes no encontro. Ele observou que teve de realizar cinco revisões de budget durante o ano por conta do cenário instável. Contudo, apesar dos reajustes, também há espaço para inovação, como afirma Uelson Gonçalvez, gerente de TI do Supermercados Mundial. No ponto de vista do executivo, o segmento de tecnologia está investindo mais, aproveitando a “gordura do budget”, acumulada durante os anos, para usar ao seu favor.

• Gerenciamento de Decisões • Gestão e Retenção de Clientes • Marketing e Varejo • Modelos e Serviços Analíticos • Originações • Aquisição de Clientes • Regras de Negócio • Analíticos de Big Data • Cobrança e Recuperação • Fraude e Segurança

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FATORES DE RISCO PARA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS

FATORES INTERNOS: Restrições financeiras para investimentos 50,30% Estreitamento das marges de lucro 47,70% Resistência a mudanças 40,10% Falta de cultura em inovação 32,50% Baixa eficácia e eficiência dos processos atuais 28,90% Problemas com retenção de mão de obra qualificada 25,40%

Informações insuficientes para tomada de decisão/planejamento 12,20% FATORES EXTERNOS: Baixo crescimento ou estagnação 74,10% Alta tributação sobre produtos e serviços 39,10% Aumento da concorrência 28,40% Pouco investimento do governo no desenvolvimento do setor no qual em que a empresa atua 26,90% Falta de mão-de-obra qualificada 24,40% Dependência de investimentos estrangeiros 9,60% Crescimento acelerado da economia 1,50%

COMO TEMA STARTUPS É ENCARADO PELA EMPRESA A empresa criou um espaço para que startups possam desenvolver as suas soluções, e aloca - além de recursos Há um processo de identificação de startups com soluções promissoras Executivos do seu Negócio para “apadrinhar” essas startups, - mesmo que não vinculadas, diretamente aos negócios da Empresa - e ajudando-as no seu desenvolvimento durante um tempo definido alguns investimentos diretos da Empresa em casos selecionados 5,30% de comprovação do poten 5,30% A Empresa convida pró-ativamente startups com soluções com potencial de aplicação no seu Negócio, e estabelece parcerias em alguns casos 8,40% Há um processo regular de pesquisa e informação sobre startups cujos produtos ou serviços tenham relação com os negócios da Empresa

12,10%

Algumas startups podem eventualmente procurar a empresa para apresentar as suas soluções

53,70%

15,30%

Ainda não é um tema da agenda estratégica da empresa

HABILIDADES CONSIDERADAS POR CIOS A SEREM DESENVOLVIDAS

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Comunicação

46,20%

Relacionamento

37,60%

Negociação

31,00%

Embora sempre possa melhorar, creio que estou bem no quesito habilidades do CIO

30,50%

Planejamento

26,90%

Gestão

18,30%

Liderança

16,20%

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Base do sucesso Outro ponto destacado por Lozinsky durante apresentação foi com relação às habilidades que CIOs precisam melhorar, como comunicação. Os times precisam falar a linguagem dos negócios, se quiserem vender um projeto e fazer com que a área de TI seja estratégica e não mais percebida como suporte, ou como fábrica a qual apenas recebe encomendas e as entrega, observa. Muitos dos executivos presentes relataram que esse ponto é realmente uma dificuldade encontrada na maioria das empresas. Como comenta Gysele Marques, CIO da Novelis. “É comum os times [de tecnologia] não falarem a linguagem dos negócios. As equipes são totalmente técnicas e, portanto, mal compreendidas”, observa. Ter ao lado talentos que possuam habilidade de se comunicar também ajuda na representatividade do CIO, que, aponta Lozinsky, não consegue ser onipresen-

te. “É preciso aumentar o valor da TI, porque se ela está restrita ao próprio CIO isso se torna um problema”, comenta, completando que o executivo líder pode até mesmo estar sendo mal representado quando ausente. Evolução Inovação também foi outro item citado pelo consultor. O estudo deste ano, com módulo voltado especialmente para o tema, destacou a questão das startups, que ganham cena. “Esse é um movimento extremamente interessante e pode ajudar a unir boas cabeças para pensar e experimentar”, observa o especialista. Apesar do crescimento gradual da tendência, mais de 50% dos respondentes afirmaram acreditar que o tema ainda não faz parte da agenda estratégica da empresa e apenas 5% de fato apostaram na ideia. Alguns, até, criaram espaços

para que startups pudessem desenvolver soluções e alocar executivos de negócios para apadrinhar projetos - como explicitados por Lozinsky tem-se a Oxigênio Aceleradora, da Porto Seguro, que também participou do Intercâmbio de Ideias durante o qual Italo Flammia, CIO da empresa e diretor responsável pela iniciativa, contou sua trajetória para promover não só startups de fora da empresa como ideias internas; além do Cubo, do Banco Itaú, que fomenta projetos em conjunto com outras companhias para acelerar atividades digitais no País. Na visão de Lozinsky, ainda há certa relutância e o antigo pensamento de que não há espaço para esse tipo de inovação, por conta de o business não ser propriamente de tecnologia. “Embora alguns negócios sejam mais propensos que outros para inovar, criatividade é grande e vale a pena investir”, encerra. itf

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ARCÁDIA NEWS – EDIÇÃO XVI – ORDEM DOS GUARDIÕES DO TEMPO

RCÁDIA NEWS BREAKING NEWS

uem foi ao IT Forum 2016 participou de uma grande inovação. Pela primeira vez um evento B2B foi revestido por um grande enredo ficcional. Foram desenvolvidas dezenas de personagens e histórias para agregar conteúdo e entretenimento. A diferença começou no aspecto visual do fórum, mas o mais importante foi o rede-

sign da experiência. Os convidados se organizaram em ligas e disputaram o domínio sobre o tempo. Para dar conta de tantas informações e novidades, todos as manhãs os participantes receberam o Arcádia News. Conheça agora uma edição especial.

LIGA C.A.R.E. GANHA O PODER SOBRE O TEMPO A LIGA QUE LIDEROU O RANKING DESDE O PRIMEIRO DIA, CONQUISTOU O PODER SOBRE O TEMPO COM AUXÍLIO DE SEUS PARTICIPANTES MAIS ENGAJADOS.

urante o IT Forum 2016, os convidados se separaram em Ligas que disputaram pelo poder sobre o Tempo. A Liga que primeiro superasse todos os desafios, ganharia o privilégio de moldar o Tempo à sua maneira. Mas afinal o que significa tudo isso? O que é, de fato, ‘O Tempo’? Muitos argumentam que o Tempo é uma percepção da humanidade, mas apenas quem conhece a verdadeira história sabe que na realidade o Tempo é uma entidade, um Deus. Essa entidade vagou pelo espaço durante bilhões de anos, até que foi aprisionado na Terra pelo primeiro relógio. Isso possibilitou que os humanos usassem seu poder. A partir desse aprisionamento, a sociedade pôde evoluir e prosperar. Também descobriu-se uma regra importante do Tempo: Quanto mais próximo alguém

estivesse do Tempo, melhor seus minutos seriam aproveitados. Já teve a sensação de que seu dia passou tão rápido como em um segundo?

Que não deu tempo de fazer aquilo que você havia se planejado para fazer? Isso significa que você estava muito distante da presença dessa entidade que chamamos de Tempo. Com certeza também já sentiu que seu dia rendeu como se fosse uma semana. O tempo pareceu passar mais devagar e você pôde aproveitar melhor seus minutos. Isso ocorreu pois naquele momento você deveria estar perto da onde o Tempo estava fisicamente. Desse modo, como a relatividade do Tempo vive mudando, isso significa que ele é constantemente transportado de um canto do mundo para o outro, fazendo com que aquela região se desenvolva melhor e mais rapidamente. Mas quem é responsável por movimentar o Tempo e tomar as decisões sobre seu paradeiro? A Ordem dos Guardiões do Tempo.

QUE O TEMPO ESTEJA SEMPRE A SEU FAVOR.

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PASSOS DA ORDEM

Ordem foi criada desde a antiga Suméria e tinha total responsabilidade sobre para onde o Tempo era levado. Ela era comandada por um(a) líder, o(a) Giga Mestre. O(a) líder devia tomar as difíceis decisões em relação ao Tempo e comandava toda a sede móvel da Ordem dos Guardiões do Tempo, o Arcádia. Durante o IT Forum 2016, a Giga Mestre atual da Ordem dos Guardiões do Tempo, Lila Danash, propôs um desafio e três Ligas lutaram pelo poder do Tempo. A Liga vencedora foi a Liga C.A.R.E., fundada por Doutor Osório Dutra. A Liga que desde o início apresentou pontuação mais elevada que as outras,

ganhou destaque aos olhos da Ordem. No primeiro dia, incentivada pelo líder Marcelo Ferraz, a Liga venceu o desafio proposto com surpreendente rapidez e seu sucesso continuou em uma curva ascendente. Já a Liga People of Tomorrow que começou em último lugar no primeiro dia, teve uma guinada estratégica no segundo dia, com o incentivo do líder Flávio de Campos, alcançando segundo lugar ao final dessa disputa. A liga Ágora do Agora, liderada por Patrícia Cox, começou em segundo lugar e avançou rapidamente durante a segunda etapa do desafio, quase alcançando a Liga C.A.R.E.. No entanto, perdeu força no

AS REGRAS DO TEMPO

OUTRAS REGRAS DO TEMPO TAMBÉM INFLUENCIAM A MANEIRA COMO OS MINUTOS SÃO UTILIZADOS. SE VOCÊ PERDEU O ARCÁDIA NEWS, CONFIRA AS REGRAS DO TEMPO:

O Tempo pode deslocar sua consciência para passado presente e futuro.

O Tempo pode se comunicar com qualquer pessoa do mundo por qualquer meio.

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Grandes acontecimentos são capazes de moldar o Tempo. Quanto mais pessoas precisam do Tempo, mais preso ele fica.

O Tempo pode ser atrasado ou acelerado de acordo com necessidades.

Quanto mais pessoas por metro quadrado, maior o consumo do Tempo.

Quanto mais próximo da presença física do Tempo, mais os ponteiros do relógio rendem.

último dia da disputa e acabou sendo a última a completar o desafio. Os integrantes das Ligas contaram com ajuda extra dos Patrocinadores durante o último desafio e foram estimulados por seus filhos a encontrarem as peças faltantes. Alguns tiveram destaque nos desafios: Joaldo Diniz que completou o primeiro desafio da Liga C.A.R.E. com surpreendente rapidez e engajamento. Alexandre Arnold, que foi o mais perspicaz no último desafio da Liga C.A.R.E., e o filho de Robert Baumgartner, que ajudou na última etapa do desafio e esperou seu pai para vencerem juntos e se tornarem novos mestres do Tempo.

FILHOS INCENTIVAM OS PAIS Durante o IT Forum, a medida que acumulavam pontos, os participantes subiam de nível e ganhavam distintivos de acordo com seus novos títulos. Um dos participantes afirmou que sua filha proibiu seu pai de brincar até que esse terminasse de adquirir todos os badges disponíveis no jogo. Sabe-se que esse pai conseguiu ganhar muitos mais badges depois desse incentivo.

QUE O TEMPO ESTEJA SEMPRE A SEU FAVOR.

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ARCÁDIA NEWS – IT FORUM 2016

CRIMINOSO REVELA SEU PLANO PARA ASSASSINAR O TEMPO CAIO DA CRUZ DO CRUZEIRO JUNIOR, INFILTRADO DISFARÇADO DE DISCÍPULO CONTA SEU PLANO PARA ASSASSINAR O TEMPO.

ouco antes do início do IT Forum 2016, um indivíduo de identidade desconhecida já ameaçava a Ordem dos Guardiões do Tempo. Disfarçava-se sob o codinome de Jïlä e usava a busca pela pacificação da humanidade como pretexto. Seu objetivo era muito perigoso: “se o Tempo é uma entidade que pode ser aprisionada, então também pode ser assassinada; se o Tempo for eliminado, desfazse o tecido espaço-tempo e, com isso, é o fim de tudo. Assim teremos paz.” Por trás do pretexto e do disfarce de Jïlä estava Caio da Cruz do Cruzeiro Jr., filho de uma ex-relojoeira da Ordem. Quando os detetives convidados pela Ordem dos Guardiões do Tempo descobriram que o assassino estava infiltrado entre os discípulos do Representante do Oráculo, muitas suposições foram feitas. A mais impressionante e assertiva delas não foi feita por um detetive, mas sim pela líder da Liga Ágora do Agora, antes mesmo que a informação de que o assassino seria um dos discípulos fosse divulgada. A líder, Patrícia Cox, suspeitou que o discípulo Amon, de fato desmascarado posteriormente como assassino, era “bonzinho demais para ser de verdade”. Dias depois dessa suspeita inicial, Amon foi oficialmente desmascarado pelo detetive Daniel Costa durante o jantar de 23 de Abril, sábado à noite. A redação conseguiu uma entrevista exclusiva com o assassino, que não hesitou em contar seu plano. REDAÇÃO: CAIO SOUZA DA CRUZ DO CRUZEIRO JUNIOR, VOCÊ SE

REDAÇÃO: E POR QUAL MOTIVO VOCÊ DECIDIU SE INFILTRAR? CAIO JR: Quando fui convocado para o exército, minha mãe se suicidou. Ela deixou um bilhete dizendo que a Ordem havia sido responsável pela sua vontade de encerrar a própria vida. Malditos! Ainda terei minha vingança. Eles usam as pessoas! Roubam seu Tempo! Não se engane. Eles irão enganar todos vocês.

INFILTROU NA ORDEM EM 2007, DURANTE A CONSTRUÇÃO DO LHC. QUAL FOI SUA ESTRATÉGIA PARA SE INFILTRAR NA ORDEM? CAIO JR: Foi muito fácil me infiltrar na Ordem. Os sistemas eram precários, muito subdesenvolvidos. Acho que Lila Danash não entendia a importância da segurança da informação e as consequências que poderiam advir desse descuido. Ela não confiava nem em seus próprios programadores para instalarem um sistema mais desenvolvido. Sem esforço, cadastrei minhas próprias digitais no sistema. Usei um nome falso. Mas sabia que descobririam cedo ou tarde. Então mudei meu nome, para o nome do meu pai nos registros brasileiros. Sabia que a Ordem demoraria a encontrar esse registro pelo mundo. Tive bastante tempo para falsificar meu atestado de óbito e refazer o registro de meu pai com as minhas digitais. Para sair da França e voltar ao Brasil, usei a identidade de um mendigo que havia morrido em um incêndio.

A redação teve que continuar a entrevista no dia seguinte, quando Caio estava sob efeito de medicação. REDAÇÃO: COMO ESTÁ SE SEN TINDO, CAIO? CAIO JR: Bem. Tudo muito bem. REDAÇÃO: POR QUE VOCÊ FOI AO PALCO SE CORRIA O RISCO DE SER DESMASCARADO? CAIO JR: (Risos) Meu plano daria certo. Todos acharam que o culpado era o Durga. Mal sabem que fui eu que o ajudei a ser selecionado. Sabia que seria um ótimo suspeito. Meu plano era não ser desmascarado e, assim, ficar perto do Tempo no momento em que ele fosse libertado. Meu martelo radioativo estava pronto. Eu iria assassinar o Tempo quando esse saísse de seu esconderijo e a Liga vencedora trocasse os relógios. Esse novo relógio não resistiria à minha arma. Não tinha controle de radiação como o Strontium, o relógio atômico. Destruindo o relógio eu destruiria o Tempo.

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EDIÇÃO XVI – ORDEM DOS GUARDIÕES DO TEMPO REDAÇÃO: O QUE DEU ERRADO NO SEU PLANO? CAIO JR: O primeiro problema foi ter sido desmascarado por um dos detetives. Foi por pouco. Apenas um acertou a minha identidade. Ainda assim, achava que não teria sido desmascarado. REDAÇÃO: SE NÃO QUERIA SER DESMASCARADO, POR QUE VOCÊ VESTIA A CAMISETA DO JÏLÄ? CAIO JR: Acha que sou burro ao ponto de me incriminar? Acha que criei a identidade secreta de Jïlä, que organizei cultos, o ataque no Egito para nada? Que enganei o próprio Oráculo, que queimei a mão daqueles ‘discípulozinhos’ estúpidos para acabar com todo o meu plano no último minuto? Meu QI é mais alto que todos os Guardiões do Tempo juntos. Agora, ex-guardiões (risos). Estúpidos. Eu nunca estive com aquela camiseta, com aquela inscrição. Eu não estava vestindo uma camiseta, essa revelação foi culpa do olho de Thot.

REDAÇÃO: O QUE É O OLHO DE THOT? CAIO JR: É uma habilidade de Thot. Achei que fosse uma lenda que esse velho havia espalhado sobre ele mesmo. Achei que ele estivesse morrendo e que não tinha poder de prever nada, ou até mesmo, que nem existisse. Não me preparei para lidar com essas metafísicas. Mas era verdade. Seus seguidores dizem que ele tem o poder de ver a pureza nas pessoas. A lenda diz que quando Thot usa o poder de seu Olho para ver a pureza das pessoas quando todos em volta também estão olhando para essa pureza, o interior dessa pessoa se reflete em seu exterior. Pensei que aqueles detetives jamais fossem suspeitar de mim. Foi nojento ser tão amável. (risos) E todos caíram no meu teatro. Todos, menos um. Devido à forte medicação, Caio não conseguiu mais prestar depoimentos depois dessas palavras. A redação conseguiu também entrar em contato com Daniel Costa, o único detetive convidado pela Ordem a suspeitar do Discípulo Amon.

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A OPINIÃO DO ORÁCULO THOT SOBRE O ASSASSINO JÏLÄ “Minha existência foi baseada nos meus erros passados para poder escolher o caminho correto no futuro. Trilhei meus dogmas em cima do aprendizado que tive com as minhas próprias experiências... por vezes, umas mais proveitosas do que outras, dignas de sofrimento eterno...mas nem por isso deixei que meus demônios me cegassem. Sempre senti em meus erros a oportunidade de melhora, para que não mais voltasse a ocorrer. Fiz o possível para manter-me em um caminho o qual o considerava o melhor, conhecimento que acumulei, é a penas uma consequência desse fato, nunca, jamais obtive o dom da verdade absoluta. Aqui estou perante um relato que toca uma parte profunda de mim, minha consciência. Este homem que se infiltrou entre meus discípulos, que se dissimulou perante à mim, incriminou companheiros e ainda, arquitetou um plano que visava a destruição absoluta...só posso afirmar que ele é uma pobre alma, que se tornou malévola por banhar-se em desespero e vingança. A ironia está no julgamento de se colocar como o juiz do mundo, justificando sua agressividade com discursos de paz. A verdadeira paz está em conviver bem com seus atos.”

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DETETIVE QUE DESMASCAROU O ASSASSINO DÁ DICAS DANIEL COSTA DA INFINITY PRINT CONTA COMO FOI DESCOBRIR A IDENTIDADE DE JÏLÄ REDAÇÃO: QUAL FOI A SENSA ÇÃO DE DESMASCARAR O VILÃO JÏLÄ EM FRENTE DE CENTENAS DE PESSOAS? DANIEL COSTA: Muito empolgante, uma grande sensação de colaboração em comunidade e de dever cumprido

REDAÇÃO: SE VOCÊ PUDESSE EN VIAR UMA MENSAGEM PARA JÏLÄ, QUE AGORA ESTÁ ENCARCERA DO NUMA PRISÃO DE SEGURAN ÇA MÁXIMA, O QUE DIRIA A ELE? DANIEL COSTA: Redima-se dos seus crimes e busque novos objetivos.

REDAÇÃO: VOCÊ FOI O ÚNICO VOTO VÁLIDO QUE ACERTOU A REAL IDENTIDADE DE JÏLÄ  O AS SASSINO. O QUE VOCÊ IMAGINA QUE PODERIA TER ACONTECIDO CASO NÃO TIVESSE DESCOBERTO?

REDAÇÃO: GOSTARIA DE CO MENTAR ALGUMA COISA SOBRE O EVENTO E A HISTÓRIA? DANIEL COSTA: Achei bastante criativa e aguardo ansioso sobre o que a equipe preparará para os próximos eventos.

DANIEL COSTA: O jogo poderia sofrer uma grande reviravolta e não seria uma boa para o Tempo...

O MAIS FAMOSO RITO DA ORDEM DOS GUARDIÕES DO TEMPO E SUA EVOLUÇÃO

POR SIR. LONDON RULES: DOUTRINADOR DOS RITOS.

Ordem dos Guardiões do Tempo surgiu há milênios na antiga Suméria. Seu fundador foi o filho mais velho de Gilgamesh, o primeiro Giga Mestre. No início, tentou governar o Tempo por conta própria, mas logo foi traído por sua ganância e quase levou seu povo ao ponto da extinção. Para não arriscar ser dominado novamente pela sede de poder, o primeiro Giga Mestre criou o Conselho dos 5, composto por Guardiões responsáveis por ajudá-lo em suas decisões sobre o Tempo. Apesar de ter feito uma escolha prudente, o primeiro Giga Mestre sabia que a criação do Conselho significaria confiar em mais pessoas. Significaria revelar informações preciosas que poderiam influenciar toda a humanidade. Conta a

lenda de que todo Giga Mestre é capaz de ouvir os compassos do Tempo dia e noite. Até hoje diz-se na Ordem dos Guardiões que essa habilidade é passada também a todos os Guardiões do Tempo. Novos integrantes da Ordem, ao fazerem o juramento de silêncio e prometer total e completa fidelidade à guarda do Tempo, têm sua pulsação alterada para acompanhar os compassos de cada segundo. Assim, todos se alinham ao Pulso do Tempo. Desde então, oferecer o pulso para ser medido por outros integrantes da Ordem, durante o cumprimento diário, tornou-se um símbolo de confiança. Todos deveriam iniciar as funções da Ordem cumprimentando-se de um modo específico: colocando dois dedos (o dedo indicador e o do meio) no pulso do outro integrante.

Se a pulsação estivesse mais agitada do que os compassos dos segundos marcados pelo Tempo, isso significaria que aquele Guardião poderia ser possivelmente um traidor. Esse critério ajudou a Ordem a eleger como membros homens mais centrados, equilibrados e racionais. Homens que não permitiam que as complicações diárias influenciassem em seu poder de raciocinar e tomar boas decisões. Ao se cumprimentarem, os Guardiões também proferem a frase: “Que o Tempo esteja sempre a seu favor”. Esse gesto e frase são apenas utilizadas como uma forma de dizer “olá”. Ao se despedirem, os Guardiões dizem “Até a Próxima Hora” e não há um gesto padrão para essa ocasião.

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A LENDA DO IT FORUM 2016 DÁ DICAS DE COMO LIDERAR O RANKING

onald Kellermann da Hewlett Packard Enterprise consagrou-se a Lenda do Jogo ao atingir a maior pontuação entre patrocinadores. Nossa redação foi conversar com ele para pegar dicas que possam inspirar os participantes nas próximas edições. Confira a entrevista. ESSA FOI A PRIMEIRA VEZ QUE OS PATROCINADORES FORAM EN VOLVIDOS EM UMA ATIVIDADE CONSIDERADA COMO CONTEÚ DO DO FÓRUM. O QUE ACHOU DA EXPERIÊNCIA? RONALD KELLERMANN: Na verdade foi minha primeira participação no IT Forum e eu adorei a experiência. O fato dos patrocinadores terem um papel diferente dos CIOs na atividade me pareceu muito legal. Havia uma conexão entre

ambos e era preciso estar ligado às regras do jogo para explorar melhor esta conexão. Gostei muito, também, da parte lúdica do game, a dedicação e entrega total da equipe IT Mídia foi notável. QUAL FOI A SENSAÇÃO DE SE CONSAGRAR COMO A PRIMEIRA LENDA DESSA SAGA? RONALD KELLERMANN: Desde o primeiro instante eu me dediquei totalmente ao jogo. Ficava de olho no aplicativo a cada instante. Queria muito pontuar, participar, me engajar com todos. Comentei com minha esposa, que estava comigo no evento, que eu poderia ganhar o prêmio. Mas não tinha certeza que ganharia ou não. Quando foi anunciado o vencedor, fiquei muito contente e comemoramos muito todos juntos.

O QUE GOSTARIA DE DIZER AOS CIOS DA LIGA C.A.R.E, QUE SE NÃO FOSSE A SUA PARTICIPA ÇÃO, NÃO TERIAM CONSEGUIDO CONTROLAR O TEMPO MESMO VENCENDO SUAS TAREFAS? RONALD KELLERMANN: Eu realmente acredito que a colaboração de todos os patrocinadores ajudaram os CIOs da Liga C.A.R.E. a atingir os resultados. Não foi tarefa isolada, de uma pessoa ou empresa patrocinadora. O fato de ter ganhado o prêmio da Lenda foi, talvez, um reconhecimento a quantidade maior de contribuições no processo. Mas sem dúvida todos colaboraram. No final, todos se divertiram e aproveitaram a experiência.

PREVISÃO DO TEMPO POR SR. PONTEIROS

aros leitores, venho informar sobre um problema gravíssimo que assola a humanidade desde o seu início. Estiveram mentindo para vocês! Não se deixem enganar! O ano não tem 365 dias! E os anos bissextos não estão compensando as horas quebradas! De acordo com os meus cálculos, a Terra demora 365 dias, 5 horas, 48 minutos e 45 segundos para dar uma volta completa em torno do Sol. Isso quer dizer que estamos perdendo 675 segundos! A cada ano! Caros leitores, eles querem nos enganar fazendo acreditar que está tudo

bem, mas eu estou aqui para revelar a verdade. Para que vocês possam entender melhor o quanto a situação é grave, vou apresentar alguns números assustadores. Em 2016, desde o nascimento de Cristo, já perdemos mais de 15 dias inteiros! Nós estamos duas semanas atrasados! Você já imaginou o que pode ser feito em duas semanas?! O mundo está perdido! Não podemos marcar nada com mais ninguém sem já estar atrasado mais de duas semanas! É uma loucura! E pior: de acordo com minha previsões, no ano 46.720, nós já teremos per-

dido 1 ano inteiro! O que nós vamos fazer quando chegarmos a esse ponto?! Vamos voltar para o ano 46.719 como se nada tivesse acontecido?! Nós não podemos deixar essa insanidade prosperar. Se minhas previsões do tempo estiverem certas, será o caos no tempo! Abram os olhos, caros leitores! Eles querem roubar nossos preciosos segundos. Nós temos que lutar por cada um deles! Para unir-se a essa causa, mande uma carta para a redação explicando a sua indignação. Até a próxima hora (e mais 15 dias)!

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JOALDO DINIZ E OUTRO NOMES DE DESTAQUE DA LIGA C.A.R.E. CONTAM À REDAÇÃO DA ARCÁDIA NEWS SUAS ESTRATÉGIAS DE SUCESSO

orte do Dr. Osório Dutra poder contar com participantes tão dedicados. Além de Marcelo Ferraz, outros nomes se destacaram durante os dias do evento. O primeiro foi Joaldo Diniz, o ganhador individual da Liga. Seu nome virou sinônimo de entusiasmo e dedicação para todos da Liga C.A.R.E. REDAÇÃO: SUA PARTICIPAÇÃO FOI ESSENCIAL PARA A VITÓRIA DA LIGA C.A.R.E.. JOGOU MUITO, INCENTIVOU A TODOS O TEMPO TODO E AINDA FOI A PESSOA QUE FEZ MAIS PONTOS INDIVIDUAL MENTE E COLETIVAMENTE. EN CONTROU A CAIXA E AJUDOU A ENCONTRAR ENGRENAGENS DO RELÓGIO DO TEMPO. TUDO CO MEÇOU NO PRIMEIRO DIA, QUE SERVIU DE PRENÚNCIO PARA APONTAR O DESTINO DA LIGA C.A.R.E. COMO CAMPEÃ E FUTU RA CONTROLADORA DO TEMPO. COMO VOCÊ SE SENTIU AO EN CONTRAR A CAIXA PERDIDA? JOALDO DINIZ: Fiquei empolgado ao encontrar a caixa sabendo que aquilo iria gerar para o Grupo uma diferença de pontuação em relação as outras ligas. Logo que recebi a primeira indicação notei que poucos tinham lido a mensagem então fui atrás e encontrei rapidamente. O CIO Alexandre Rodrigo Arnold também contribuiu de forma fundamental para a vitória da Liga C.A.R.E.: REDAÇÃO: VOCÊ FOI UMA ESPÉ CIE DE ARTILHEIRO DO JOGO, AO ENCONTRAR DUAS DAS TRÊS

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ENGRENAGENS PERDIDAS. QUAL FOI A SUA ESTRATÉGIA? ALEXANDRE RODRIGO ARNOLD: Trabalhamos como uma dupla de artilheiros, eu e o Joaldo, durante o entendimento das charadas e a busca das engrenagens. Ele encontrou a engrenagem de outra liga no mesmo local (o SPA) que eu encontrei a da nossa liga, e entregamos juntos. Na segunda engrenagem, ele me ligou, estávamos ambos almoçando com nossas famílias, e trocamos ideias e concluímos que estaria próximo a biblioteca. Terminado almoço, me desloquei até lá, encontrei a engrenagem e o Joaldo estava olhando a sala do lado. Também entregamos juntos a engrenagem, e batemos até uma foto. Deve estar por aí. O último integrante da entrevista é Robert Baumgartner, que contou com uma motivação inesperada e especial para o jogo: REDAÇÃO: PARA AJUDAR A SUA LIGA A VENCER O JOGO, VOCÊ CONTOU COM AJUDA DO SEU FI LHO. QUAL FOI A SENSAÇÃO DE JOGAR EM FAMÍLIA? ROBERT BAUMGARTNER: Na verdade a ajuda foi “motivacional”, ele me deu o “UP” que eu precisava para entrar no jogo com força total, “...vamos lá pai....você acha isso fácil.....”, creio que esta experiência se repete no nosso dia a dia, a família é sempre fundamental para nos motivar a continuar tentando mesmo em momentos “difíceis”, jogar/trabalhar com a família nos apoiando (mesmo que não seja parte integrante do “jogo”) facilita tudo. No mundo dos negócios ocorre o mesmo, as vezes sozinho é muito difícil, mas com as parceiras certas ao seu lado da para ganhar o jogo. REDAÇÃO: QUAL É O RECADO PARA OS DEMAIS MEMBROS DA SUA LIGA? JOALDO DINIZ: Peço para participarem, se empenhem, afinal as ligas tam-

bém fazem com o que o Networking seja ampliado e de uma forma diferenciada. ALEXANDRE RODRIGO ARNOLD: Estão todos de parabéns, pois muitos participaram ativamente do jogo. Tivemos ótimos momentos de troca, e todos saíram ganhando. O tempo sempre esteve a nosso favor. ROBERT BAUMGARTNER: Obrigado pelo comprometimento e esforço de todos. Só achei uma “peça do quebra cabeças”, sem os demais seria apenas uma peça (nada mais) e não fecharíamos com chave de ouro, realmente o pessoal esta de parabéns, todos ajudaram e se esforçaram muito para vencer. REDAÇÃO: O QUE GOSTARIAM DE FALAR PARA O DR. OSÓRIO DUTRA, FUNDADOR DA LIGA? JOALDO DINIZ: O Tempo é nosso!!!! Continue fazendo com que a ordem aja de acordo com os valores e funções da Ordem dos Guardiões que a liga C.A.R.E. sempre sairá vencedora. Sua experiência por ser o conselheiro mais antigo da ordem nos da um diferencial em relação as outras ligas. Que o tempo esteja a nosso favor! O passado (Care), quem diria, “passou a perna” no presente e no futuro e sagrou-se campeão! ALEXANDRE RODRIGO ARNOLD: Dr. Osório, sua liderança foi inspiradora, e nos identificamos com seus direcionamentos. De fato, o tempo de outrora bem aproveitado nos tempos atuais e futuros, é diferencial competitivo. E parabéns pelo manuseio da câmera de gravação do vídeo, ficou muito bom, mesmo um pouco atrapalhado. ROBERT BAUMGARTNER: Parabéns especial a ele, fundador é sempre o inicio de tudo.

REDAÇÃO: GOSTARIAM DE CO MENTAR ALGUMA COISA SOBRE O EVENTO E A HISTÓRIA? JOALDO DINIZ: O evento é um sucesso e com certeza o game ajudou em muito a sair daquela seriedade das reuniões por reuniões que todos os anos tínhamos e fez com que todos se motivassem de uma forma ou de outra a fazer algo diferente até o ponto de estarem com vários broches pendurados em seus crachás “ostentando” o poder de cada liga. Até a próxima hora. ALEXANDRE RODRIGO AR NOLD: O evento foi muito bem organizado, o formato de trabalho leve e produtivo. A história do game permitiu que um espírito alegre, animado e inspirador permeasse os bate-papos, transcendeu participantes envolvendo os acompanhantes, e em especial as crianças que curtiram muito a evolução da história, os broches como medalhas, mesmo para quem estava a distância. Minha filha mais nova, a Manoela, me mandava mensagem para saber como estava o game e está até agora com meu crachá e os broches nele presos pendurado no seu mural no quarto. Foi realmente um show atemporal!!! ROBERT BAUMGARTNER: A IT Mídia está de parabéns, conseguiram conciliar bons negócios com ótimos momentos, o que realmente não é fácil. Para o futuro se houver nestes momentos (jogos) a participação “oficial” de familiares creio que ficaria ainda mais dinâmico e divertido, para aqueles que quiserem participar é claro (“obrigatório” não seria legal para acompanhantes, creio eu) no caso o meu filho estava com muita vontade de participar ativamente, desta vez a ajuda foi motivacional, mas nos próximos poderia ser parte integrante do time.

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CARTA ABERTA DA LIGA C.A.R.E. Caros. Venho por meio desta, compartilhar com todos Arcadianos integrantes das ligas, minha estonteante felicidade. E, devo dizer de forma solene que deposito em vocês a razão da maior parte desse júbilo. Chegaram aos meus ouvidos as histórias de tudo o que ocorreu no último IT Forum. Foi mais do que um evento, foi uma grande epopeia, da qual saímos vitoriosos em cada uma de nossas maneiras. Vocês perceberam o quanto o Tempo é primoroso, não é? Não posso deixar, em hipótese alguma, de dar minhas congratulações a cada membro da Liga C.A.R.E, que representou nossa causa com tanto esmero e dedicação. Da mesma forma eu reconheço o valor de cada uma das outras ligas. Como sabem e, se não sabem, os eventos dos últimos meses mudaram um pouco este arcaico coração. Iluminaram minha sabedoria e me concederam um novo entendimento: como o presente está em constante mudança, nós também podemos mudar, nos adaptar. Isso não significa abandonar nossas raízes históricas que ligam nossa essência com o passado. Há, então, de ter surgido um novo Dr. Osório Dutra? Arrisco dizer que não. Nossas convicções são capazes de mudar, sem deformar nossa personalidade. Vejam, não estou defendendo uma personalidade imutável. Apenas gosto de esclarecer muito bem minhas posições, afinal venho me fundamentando sobre elas há algumas dezenas de anos. Não apenas a mim, quem conhece minha saga, lembrará que ocupei o cargo de Conselheiro Resgatador dos Princípios da Ordem e fui um mentor para Lila Danash, a Giga Mestre. Só espero que Lila tenha contado, minimamente, para todos vocês. A intenção dessa carta não é a exaltação de minha pessoa, sobre meus antigos feitos. Gostaria de surpreender cada leitor desta missiva com a revelação de uma faceta do Tempo que poucos me atribuiriam. O Futuro, filho mais novo das horas. Confes-

DR. OSÓRIO DUTRA: SABÍAMOS QUE SERIA DIFÍCIL. QUAL FOI O CAMINHO ATÉ O TRIUNFO? MARCELO FERRAZ: Primeiro focamos em engajar o time e eliminando qualquer “preconceito” em relação de estarmos representando o passado. O segundo objetivo era garantir que estaríamos aptos de cumprir todas as etapas do jogo de uma forma correta. Com isso feito, passamos a ser um

so que pensar sobre ele fugia ao meu entendimento. Passei dias com a luz de meus lampiões clareando minha visão enferrujada. Olhar adiante já me pareceu algo de pouco ou inexistente propósito, todavia hoje é essencial. A atual posição da liga na Ordem atrai pensamentos intrigados. Quem diria que seríamos nós, os defensores do passado, que estaríamos em lugar de destaque de moldar o futuro? Pois aconteceu e, Arcadianos, agora é nosso Tempo ou o Tempo é nosso, tanto faz. Tiraremos bom proveito dessa oportunidade. Primeiramente esperem de mim, mais do que uma carta. Gosto de ver minhas palavras no papel, como jornalista que sou, escrever é minha paixão e ter meu nome aqui também. Vamos trabalhar para que mais pessoas possam assumir o nosso manifesto, não somos simplórios “passadologistas”. Mostramos para o que viemos e isso deve ter seu devido valor. Iremos implantar na Ordem dos Guardiões, algumas políticas e códigos de conduta que levaram nossos princípios a muita gente. Vamos falar mais de história para as crianças e quem sabe, ainda estou discutindo uma possível reformulação no conselho que deverá ter uma rotina de estudos sobre líderes antigos e decisões estratégicas que já foram tomadas anteriormente em alguma parte do mundo. Arqueólogos serão recrutados, pois investiremos em sítios que possam revelar segredos desconhecidos da própria Ordem, ninguém sabe o que futuro dessas incursões temporais podem trazer a tona. Muita coisa ficou de fora nos últimos anos, agora não mais. Aos homens de intelecto forte e coração enraizado declaro: vocês não estão sozinhos. No passado encontramos as certezas para o presente. Antes de encerrar minha comunicação, gostaria de ressaltar um nome que foi fundamental para essa conquista, o grande líder Marcelo Ferraz, que com muito esmero conduziu os membros da nossa cara Liga C.A.R.E. pelo caminho do triunfo. Então peço licença para divulgar uma conversa que tivemos recentemente:

forte concorrente para ganhar o jogo. Lideramos praticamente o tempo todo, e no final fomos premiados com a vitória. Ganhar sempre é bom, desde que seja dentro das regras. Mas a motivação de todos participantes, principalmente da nossa Liga C.A.R.E. que mobilizou praticamente todos os seus membros, deu uma sensação parecida de ganhar a final de um campeonato, já que os concorrentes eram também de grande valor.

DR. OSÓRIO DUTRA: GOSTARIA DE DIZER ALGUMA COISA PARA OS DEMAIS MEMBROS? FERRAZ: Parabenizo cada um membro pelo espirito de time, que com o fantástico engajamento de todos, proporcionou nós ganharmos o “controle do tempo.” DR. OSÓRIO DUTRA: O QUE GOSTA RIA DE FALAR PARA MIM, DR. OSÓ

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RIO DUTRA, FUNDADOR DA LIGA? FERRAZ: No início se mostrou bastante misterioso e um pouco distante, mas posso dizer para que pode contar conosco para manter a chave do controle do Tempo. DR. OSÓRIO DUTRA: QUAL É A EX PECTATIVA PARA A PRÓXIMA EDI ÇÃO DESSA HISTÓRIA? FERRAZ: A melhor possível. Acredito que agora que estamos mais familiarizados com

o jogo, a continuação será mais interessante e desafiadora, fazendo a competição ser ainda mais acirrada. DR. OSÓRIO DUTRA: GOSTARIA DE COMENTAR ALGUMA COISA SOBRE O EVENTO E A HISTÓRIA? FERRAZ: O evento como sempre foi excelente, sempre trazendo inovação, conteúdo e relacionamento. Acredito que por causa do jogo, dessa a vez a interação entre

os CIOs e também com os Patrocinadores foi muito mais intensa e natural. Penso que a IT Mídia vai ter um desafio enorme e muito trabalho para tornar o IT Forum 2017 melhor e mais surpreendente do que foi o IT Forum 2016. Faço minhas as palavras do quisto Marcelo Ferraz. 2017 promete! Até a próximo outrora, caros amigos. Dr. Osório Dutra

ÁGORA DO AGORA RESPONDE À CARTA DO DR. OSÓRIO DUTRA Queridos amigos e amigas, Em nome de toda a Liga Ágora do Agora gostaria de parabenizar o Dr. Osório por sua recente conquista do poder sobre o Tempo. A Liga C.A.R.E. com certeza me surpreendeu e fez de fato um ótimo trabalho com a ajuda de todos os seus integrantes. Lamento por não ter conseguido vencer essa disputa com meus irmãos e aliados. Criei uma substância que me deixou tão focado no Agora que não consegui ver qual era o próximo passo. Mas não devemos pensar nisso. A Liga Ágora do Agora não se deve deixar abalar. Devemos pensar naquilo que podemos fazer nesse momento: parabenizar os novos mestres do Tempo e melhorar o uso dos

nossos próprios minutos. Afinal, como vimos, não é sempre que ele pode estar a nosso favor. Espero que o Tempo seja manejado com equilíbrio pela liga vencedora e me coloco à disposição para ajudar com o foco no Agora. Gostaria de informar a todos que após ajuda dos integrantes da Liga Ágora do Agora que entenderam a importância em se planejar para o futuro, consegui finalmente criar meu aplicativo de meditação com mantras especiais para trazer a mente para o momento presente. Até o próximo agora, Peter Stone.

RESPOSTA À CARTA, PELA LIGA PEOPLE OF TOMORROW People of Tomorrow, Apenas vocês entenderão. Não se deixem enganar por esses que agora detém o poder sobre o Tempo. Eles nunca serão capazes de liderar como devem. Nunca conseguirão trazer o multiverso de infinitas possibilidades que apenas o futuro promete. Vejam como eles falam sobre o futuro, como mal o dominam. Vejam seu plano de desenterrar antigas decisões estratégicas. Eles continuam com suas táticas ultrapassadas e sua mentalidade antiquada. Se os deixarmos prosseguir, teremos um mundo estagnado, preso nas algemas do comodismo.

Não podemos deixar que isso aconteça. Não posso deixar. A cada minuto o futuro domina o passado e a cada instante o agora morre. Não aceitarei esse retrocesso facilmente. Lutemos, People of Tomorrow pelo que é nosso por direito, para salvar aqueles incapazes de entender o que é necessário ser feito. Encaminhemos a sociedade para os eixos onde ela merece estar. Em Agosto meu plano para resgatar o que nos pertence será concluído. Até o Amanhã, Zhou Xiang.

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Artigo

Desafios constantes Entra e sai ano, as transformações tecnológicas – no caso atual, o digital – desafiam CIOs que sempre assistem às discussões sobre o futuro do cargo. Do lado da indústria, existe também a reinvenção provocada por startups, novos modelos de negócios, além dos temas que sempre impactam como volatilidade econômica, burocracia etc, mas no cenário atual, a digitalização dos negócios tem sido quase que unanimidade quando se discute desafios dos dois lados: comprador e fornecedor. Isso ficou bastante claro no estudo Executivo de TI do Ano, produzido pela IT Mídia, em parceria com a Korn Ferry, que, neste ano, além de CIOs, avaliou também cases enviados por executivos da indústria de TI (CMO, CEO e principal executivo de vendas). Foram 61 cases inscritos do lado dos fornecedores e 160 de CIOs. Chamou bastante a atenção entre os participantes da indústria a quantidade de cases que tratava de temas como reestruturação de equipe e reformulação de estratégia. Muitas vezes, a mudança não envolvia demissões, mas troca devido aos novos perfis necessários pela chegada de produtos digitais, alteração do modelo de vendas, entre outros tópicos da estratégia das empresas. Já entre os CIOs, mobilidade, analytics e projetos rumo ao digital dominaram, sobretudo, entre os vencedores. Embora respirem o mesmo mercado, CIO e executivos da indústria vivem realidades distintas, compadecem nos desafios do digital, um por ter de mudar modelo mental e encontrar espaço para liderar projetos do tipo internamente, e o outro por se ver forçado a inovar o portfólio de produtos, ao mesmo tempo em que garante suporte as ofertas tidas como mais tradicionais. No caso dos CIOs, um alerta é que, quando pedido para avaliarem a participação da TI na estratégia corporativa, apenas 37% citaram como sendo indispensável. O alerta é porque, em um momento de transformação digital, no qual a nova TI é demandada, o departamento

de tecnologia deveria participar de toda a concepção da ideia. E eles sabem disso. Quando solicitado que citassem as principais cobranças sofridas, foco no cliente e inovar são disparadas as mais escolhidas. A vertente digital traz desafios hoje e trará de maneira constante por um bom tempo. Levantamentos da própria Korn Ferry demonstra o impacto disruptivo desse movimento em todas as áreas das empresas. Desde a captura de informações à criação de plataformas on-line para a gestão de inventário ou atendimento ao cliente, existem oportunidades significativas e desafios para empresas tradicionais. As demandas de clientes estão levando a revisões radicais de como o negócio é feito por meio da utilização de "interfaces intuitivas, disponibilidade de tempo, a realização em tempo real, tratamento personalizado, consistência global, e de zero erros" (Markovitch e Willmott 2014). O estudo mostra que aqueles que fazem com sucesso a transição estão colhendo vantagens competitivas e maiores margens de lucro, impactando diretamente no seu crescimento. A chave de sucesso nessa jornada é combinar talentos internos determinados a serem "digitally ready" com aqueles recrutados externamente como “born digital", oriundos de organizações que respiram a nova economia ou de empresas avançadas em sua maturidade digital. Por fim, fazendo um paralelo entre as competências de líderes capazes de promover a transformação digital e o resultado da pesquisa, percebe-se que características como “entendimento de negócio” e “tomada de decisões complexas” se encontram endereçadas. No entanto, CIOs, que estão no centro da transformação, ainda não são percebidos como protagonistas. Aqueles que tiverem competência de achar espaço na organização para criar descentralização, quebra de silos e apoio necessário para acelerar projetos, serão os mais bem-sucedidos nessa jornada. Maria Alice Mendes

a s s o c i a da s ê n i o r da K o r n y F e r r y

Bernardo Tinoco

a s s o c i a d o s ê n i o r da K o r n y F e r r y

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EXECUTIVO DE TI | C I O AGRONEGÓCIO E SERVIÇOS RELACIONADOS

Informação Por TISSIANE VICENTIN

NA PONTA DOS DEDOS

COMBINAÇÃO DO MÉTODO ÁGIL E MOBILIDADE REDUZIU RISCOS PARA NEGÓCIOS DA NIDERA SEMENTES

A mobilidade garante às empresas ter dados sempre à mão onde quer que os colaboradores estejam, a qualquer momento. Esses benefícios são alguns dos principais motivos que fazem com que companhias invistam nesse tipo de tecnologia. Essa também foi uma das comodidades buscadas pela TI da Nidera Sementes. Criada em 1920 na Holanda, a Nidera desembarcou no Brasil 30 anos mais tarde, quando o País passou a ser ativo no mercado de soja. Apesar das operações em solo nacional, a companhia exporta suas sementes, que têm preços indexados na bolsa de Chicago, nos Estados Unidos. Nesse cenário, a ‘máxima tempo é dinheiro’ é levada a sério - especialmente porque os preços das commodities trabalham em linha com o chamado mercado futuro, no qual preços são ajustados diariamente e somente por meio de bolsas de valores. Até pouco tempo, o processo de compra e venda das sementes era feito por e-mail, a partir de plani-

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lhas, o que gerava lentidão. "Tivemos, então, a ideia de criar um sistema para controlar tudo", conta Eduardo Oliveira, coordenador de Sistemas da Nidera. Dessa forma, surgiu o projeto Done So Far. A ideia do trabalho era facilitar nos sistemas da companhia a entrada de informações de todos os contratos de compra, tanto de mercadoria indexada na bolsa de Chicago (CME) quanto de contratos em papel, feitos na bolsa de valores de São Paulo (BM&FBOVESPA). Os dados dos negócios, fechados nas 60 filiais da organização, bem como na matriz, na capital paulista, tinham de chegar à plataforma global da empresa rapidamente para reduzir riscos. Em um primeiro momento, foi desenvolvido um portal por meio do qual informações poderiam ser enviadas. Por ser responsivo, ele é acessado a partir de qualquer dispositivo móvel, como tablets e smartphones, e pode ser atualizado no momento da aquisição dos produtos. Os dados passaram a chegar rapidamente à central, responsável pelo envio de relatórios para Rotterdam, onde fica a sede da empresa. Os profissionais da área de risco, que trabalhavam horas a fio para enviar todas as informações à central ao final do dia, tiveram seu trabalho otimizado e, agora, compilam em meia hora o que anteriormente consumia cerca de quatro horas. "O mercado [de operações de trading em bolsas de valores] é volátil. Os valores negociados diariamente são expressivos, então se eles não chegam em tempo, pode acarretar na falta de proteção do produto na bolsa", comenta o executivo.

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Depois da primeira versão, Oliveira relata que a aposta se mostrou acertada. "Agora, temos desenvolvimentos mais robustos para entregar ainda mais valor e benefícios para a área de trading", afirma. A iniciativa deu tão certo que a ideia é expandir o trabalho para outros produtos da empresa, como milho. Oliveira conta também que o projeto gerou quebra de paradigmas, visto que o ambiente tradicional da empresa é voltado para ERP, "porque ele não deixa a operação parar", comenta. Outra inovação foi a utilização do método ágil para a maturação da ferramenta de mobilidade. Ou seja, desenvolvimento de novos recursos com ciclos curtos permitiram que o andamento do projeto acontecesse progressivamente e sem interrupções - fator essencial para os negócios. ITF

A Unik, empresa do Grupo WEX, líder mundial em soluções inovadoras em meios de pagamento, conta com a parceria da Locaweb Corp há 7 anos. Ao investir em infraestrutura e em novas tecnologias, como Servidores dedicados e Cloud, a empresa expandiu seus negócios, conectou-se à MasterCard e reduziu 29% de seus custos, sem perder a qualidade.

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EXECUTIVO DE TI | C I O BANCOS

CLIENTES

satisfeitos Por VITOR CAVALCANTI

BANCO DO BRASIL APOSTA NO DIGITAL PARA MELHORAR ATENDIMENTO E GARANTIR AUMENTO DE CONSUMO DE PRODUTOS

Não é de hoje que os grandes bancos apostam no ambiente digital para melhorar eficiência, reduzir custos e intensificar a relação com o cliente. Cada vez mais serviços são disponibilizados por meio de canais digitais, sobretudo, do aplicativo móvel. Mais recentemente, esse movimento ganhou força extra para combater a chegada de novos entrantes, que nascem digitais e desafiam o status das grandes marcas. No caso do Banco do Brasil, o grande trabalho nesse ambiente foi por meio do BB Estilo Digital. O primeiro ponto do projeto foi em relação à adesão dos clientes, que, de acordo com Geraldo Dezena, vice-presidente de tecnologia do banco, foi bastante positiva. O executivo explica que, embora digital, a estratégia tem como foco promover um relacionamento mais próximo, pessoal e resolutivo com cada um dos clientes da instituição. "Em média, o consumo de produtos e serviços bancários aumenta 20% quando o cliente passa a ser atendido pelo novo modelo digital e os índices de satisfação têm dobrado.” Atingir resultados assim, entretanto, pede mais que foco e um projeto bem desenvolvido. Trabalhar a migração com os funcionários e disseminar a mensagem internamente é fundamen-

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tal para evitar que eventuais resistências possam comprometer o sucesso do investimento. Para isso, explicou Dezena, o banco investe rotineiramente em treinamentos e bom ambiente de trabalho, o que facilita processos de mudança como no projeto BB Estilo Digital. "Tivemos grande preocupação com essa migração, não só do ponto de vista tecnológico, mas, principalmente, das pessoas envolvidas. Para isso, começamos com um piloto e depois fomos expandindo gradativamente. O novo modelo proporcionou aumento da nossa capacidade de atendimento, bem como melhora significativa na qualidade desse atendimento”, resume o VP, que, com o projeto, venceu o prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Bancos. A implantação e o aprimoramento da plataforma BB Estilo Digital, que começou em 2014, permite, por exemplo, que clientes renegociem dívidas sem a necessidade de ir à uma agência. Desde o início da disponibilidade desse serviço, R$ 2,9 bilhões foram renegociados pelo portal. Em média, são 596 acordos por dia. Outra facilidade são as transações de conformidade - Duplo Sim, ou seja, quando algo é feito num canal virtual e confirmado em outro canal diferente da agência, como terminais de autoatendimento. "Cartões, pacotes de produtos para pessoa física e cheque especial já podem ser adquiridos nessa modalidade. Seguros, empréstimos, previdência e capitalização também serão disponibilizados em breve”, promete. O processo de digitalização dos grandes bancos não tem sido tarefa fácil, com muitos sistemas legados, a TI precisa fazer com que sistemas novos

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FINALISTAS DA CATEGORIA e que rodam em plataformas baixas conversem com legados e plataforma mainframe. Mas mais que isso, são linguagens e diferentes formas de desenvolver que afetam inclusive a equipe, de maneira, que projetos como o do Banco do Brasil trazem na carroceria desafios complexos. Um deles é o pensar diferente, uma vez que no passado, o diferencial de uma grande instituição era o atendimento presencial ou a presença física. Hoje, o foco é no virtual, mas sem perder qualidade, segurança e eficiência. "A realização de um projeto piloto foi a melhor maneira de mostrar para a organização a eficácia do modelo e fazer ajustes necessários para escalar a iniciativa, como, adequações e renegociações dos contratos dos links de comunicações e requisitos de telefonia, que demandaram negociações específicas com companhias telefônicas. A implantação contínua e sistematizada também foi minimizando os riscos tecnológicos e gerenciais do uso intensivo do novo modelo digital de atendimento”, resume Dezena. ITF

1º GERALDO DEZENA, BANCO DO BRASIL 2º MAURÍCIO MINAS, BANCO BRADESCO 3º RODRIGO CANTELLI, BANCO BONSUCESSO CONSIGNADO

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EXECUTIVO DE TI | C I O BENS DE CONSUMO

COLECIONADOR DE

experiências Por DÉBORAH OLIVEIRA

KURT RICHTER, CIO DA AREZZO&CO, FEZ CARREIRA NA ÁREA DE NEGÓCIOS, MAS FOI SEDUZIDO PELA TI, CONDUZINDO PROJETOS ALTAMENTE ESTRATÉGICOS E VITAIS PARA O CRESCIMENTO DA COMPANHIA. HOJE, O RESULTADO PODE SER COMPROVADO NOS PÉS DE GRANDE PARTE DAS MULHERES BRASILEIRAS

Kurt Richter, CIO da Arezzo&Co, diferentemente de outros líderes de tecnologia da informação, construiu sua carreira na área de negócios, em finanças. “Eu era o vilão que negava os investimentos”, brinca o vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Bens de Consumo. Contudo, sua experiência com números, reconhece, foi fundamental para o que veio depois. Na década de 80, Richter atuava na área de Organização, Sistemas e Métodos, unidade clássica da administração e análise de desenvolvimento de sistemas, que trabalha com um conjunto de técnicas para aperfeiçoar o funcionamento das organizações. “Trabalhava com processos, portanto sabia como funcionavam os diversos departamentos”. Mas com a chegada da febre dos computadores, ele virou a página e decidiu mergulhar nos bits e bytes. Até chegar na Arezzo, 15 anos atrás, como diretor-financeiro e de TI, Richter passou por empresas de diferentes segmentos como têxtil e químico. E desde 2009, dedica-se integralmente à tecnologia da informação. Agora, segundo o executivo, chegou a hora de investir ainda mais no conhecimento. Em junho, estará de malas prontas para sair do País, e da Arezzo&Co, com a missão de ampliar os estudos nas áreas de varejo e de operações. Certamente, um marco em sua trajetória profissional. Toda essa movimentação, diz, será revertida em um projeto pessoal, que está guardado a sete chaves. Sua cadeira será ocupada por dois gerentes que ele fez questão de desenvolvê-los no último ano para exercer a função. José Steffen, responsável pela TI Varejo, e por Marcelo Manoel, que responde pela TI Corporativa, assumem o departamento e responderão para um comitê executivo formado pelo presidente e alguns diretores. “Meu estilo de gestão sempre foi o de delegar. Com isso, a equipe tem a oportunidade de aprender muito mais.” Ele não estará lá para acompanhar de perto a evolução dos projetos, mas sabe que a TI ficará em ótimas mãos. Richter deixa a casa em ordem e seguro de que o trabalho seguirá evoluindo. “Desde quando assumi a área, fui responsável por uma série de projetos, sendo dois deles grandiosos e que transformaram os negócios da empresa”, resume. Um deles foi a integração das redes de franquias, que contavam com 65 sistemas diferentes. O segundo, batizado de Projeto 2154, que lhe rendeu o prêmio, envolveu a implementação do SAP AFS com a adoção

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de várias plataformas da fabricante alemã de software e contou com a ajuda da integradora FH. A execução aconteceu na planta de Campo Bom, no Rio Grande do Sul, e foi realizado em apenas 18 meses com mais de 60 mil horas de trabalho. Richter conta que a implementação foi bastante desafiadora, uma vez que a companhia promoveu uma mudança no formato Big Bang, atingindo todos os negócios do grupo, do sistema logístico à comercialização, além de incluir terceiros. No total, 15 sistemas legados foram substituídos. “Atuamos com cerca de cem fábricas, além da rede de franquias e toda a troca teria de acontecer sem problemas, uma vez que a substituição seria realizada próximo ao Natal, quando registramos maior volume de vendas.” O CIO Arezzo&Co acredita que um ingrediente especial foi responsável pelo sucesso do projeto: a cultura de gerenciamento de projetos. Segundo ele, a gestão de risco e de mudança foram importantes durante todas as etapas. A metodologia criada foi usada ainda em outro projeto parte do 2154, envolvendo a adoção da plataforma SAP hybris, usada pela Schutz, Arezzo e Ana Capri e possibilita uma experiência omni-channel às amantes das marcas. Diversos benefícios foram percebidos após a implementação da ferramenta, como aumento da produtividade, redução de gastos, incremento da receita e eliminação da complexidade operação. “Conseguimos implementar um sistema de classe mundial que elimina travas para o crescimento da companhia”, sintetiza, complementando que no longo prazo os resultados incluem ainda robustez tecnológica, governança e lançamento mais rápido de novos negócios do grupo, incluindo expansão internacional. O próprio nome do projeto sugere o que a Arezzo&Co espera após as mudanças tecnológicas: perenidade dos negócios. “Apropriei-me de uma frase do presidente do conselho, quando ele disse que o objetivo da empresa é construir hoje a Arezzo de 2154. Nosso novo sistema de gestão é que vai sustentar essa longevidade.” O executivo diz que agora a companhia quer colher os frutos da implementação, após um breve período de estabilização. Mas as melhorias não param. Segundo ele, seis grupos formados por profissionais da Arezzo buscam encontrar aprimoramentos contínuos com base na tecnologia da SAP para obter benefícios no curto prazo.

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Sem eficiência você não inova, a TI não melhora e seu negócio não cresce.

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º KURT RICHTER, AREZZO&CO 2º MARCIO KRAUSER, GRUPO LEGRAND 3º LUCIO OLIVEIRA, JEQUITI

“Iniciei na Arezzo em 2001 quando a companhia ainda tinha capital fechado, foco no mercado nacional e faturava menos de R$ 100 milhões por ano. Havia um nível de gestão muito bom. Contudo, ainda sem a eficiência que conseguimos atualmente”, lembrou em post de despedida em seu LinkedIn. Hoje, a organização fatura mais do que R$ 1,4 bilhão, foi além das fronteiras brasileiras e cresceu para novas marcas. “Fico muito feliz por poder encerrar meu ciclo nesse momento, pois acredito que deixo um pequeno legado de conhecimento e contribuições, além de grandes amizades em todos os níveis, dentro e fora da organização”, finaliza aquele que se define como um colecionador de experiências. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA

A INCANSÁVEL ARTE DE Por DÉBORAH OLIVEIRA

encantar o cliente

À FRENTE DA TI DA LIVRARIA CULTURA, O DIRECIONAMENTO DE JESUS GARCIA É UM SÓ: BUSCAR CONSTANTEMENTE MANEIRAS DE APRIMORAR O ATENDIMENTO AOS CONSUMIDORES

Na Livraria Cultura, que soma mais de 65 anos de história no mercado nacional, encantar o cliente é mantra repetido por todos os colaboradores espalhados pelas 18 lojas no País e em seu backoffice. Logo que entrou na companhia em abril de 2015, Jesus Garcia, CIO da Cultura, entendeu que esse era o grande diferencial da empresa e recebeu como missão usar a tecnologia da informação para melhorar ainda mais o atendimento ao cliente. O desafio foi aceito e cumprido tão à risca que lhe rendeu o prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Comércio Atacadista e Varejista. Como parte da tarefa, Garcia identificou junto ao seu time a necessidade de manter o crescimento do e-commerce da Cultura, responsável, hoje, por 25% das vendas da empresa, além de promover otimização na área aplicando a máxima fazer mais com menos. “Substituímos, então, tecnologias para aumentar o nível de qualidade do serviço prestado e, ao mesmo tempo, possibilitar eficiência”, comenta. A incansável arte de encantar o cliente é a bandeira da Cultura e seu consumidor tem de ter a mesma experiência tanto na loja física, quanto na on-line. “Disputamos, hoje, o tempo de lazer das pessoas. Ela poderia ir ao parque, mas escolheu a nossa livraria. Por isso, temos de criar um ambiente único e agradável.” Foi pensando em todas essas variáveis que surgiu o projeto de reestruturação da infraestrutura do e-commerce. Antes de iniciá-lo, o executivo foi às áreas de negócios e aos clientes para entender o cenário atual e de que forma mudanças impactariam no dia a dia de consumidores e funcionários. “Tínhamos um hardware que nos atendia bem. Mas o fornecedor nos assegurou que ele conseguiria obter mais capacidade de processamento por transação com a nova versão”, lembra. Então, a TI iniciou uma série de testes e

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o resultado final foi de performance 5.5 vezes superior em comparação com o ambiente anterior. Com a migração, a Cultura registrou uma série de melhorias. Uma delas foi o aumento de 25% nos acessos ao site, mesmo diante de toda personalização da página web que sugere produtos com base no perfil do cliente e permite, ainda, a busca de livros por capas a partir de filtros como cor e desenho. A disponibilidade também foi ampliada, além de o tempo de resposta do site ter melhorado na faixa de 40% a 50%. Outros benefícios como conversão e tempo do usuário com a loja aberta foram observados. “Todos os resultados vão ao encontro do objetivo da empresa de fortalecer o digital, que ainda tem muito potencial de expansão nos próximos quatro anos.” GESTÃO EM CENA Assim como todo projeto, este também deixou um aprendizado para o CIO da Cultura. “Nunca se faz nada sozinho. Se as áreas comercial, financeira e marketing não estivessem juntas com a TI desde o início não teríamos registrado tamanho sucesso. Todos foram coresponsáveis”, comemora. Relacionamento, comunicação e integração foram tripés fundamentais durante o processo, garante. O executivo acredita que a proximidade com as áreas de negócios é fundamental em qualquer negócio. “Afinal, isso faz com que cada um tenha mais informações das unidades e viva no dia a dia com foco no resultado.” Mas, de acordo com ele, não só alianças positivas são necessárias. É preciso ainda promover uma reflexão entre os envolvidos sobre onde o negócio quer chegar para extrair o melhor cada um. Segundo ele, ao final da mudança da infraestrutura de e-commerce, todos os envolvidos passaram na linha de che-

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º JESUS GARCIA, LIVRARIA CULTURA 2º MARCIO KUMRUIAN, GRUPO NETSHOES 3º JÚLIO BAIÃO, VIA VAREJO

gada com a sensação de dever cumprido e perceberam a importância de uma boa fundamentação do projeto, que mirou desde o início a busca de métricas confiáveis de melhoria até a mensuração de resultados, indicadores que promovem mais segurança para projetos futuros. “Outro ponto unânime foi o compartilhamento dos resultados, que acabou alavancando a confiança para demais iniciativas. Os profissionais envolvidos foram carimbados com a imagem de ‘gente que promete e entrega’”, orgulha-se o executivo, que fez questão de deixar registrado durante a entrevista o agradecimento a todos os envolvidos no projeto. Uma série de mudanças estão programadas para os próximos meses. Todas elas com um único objetivo: aprimorar a experiência do cliente. Com a melhoria da disponibilidade e performance, a Cultura ganha mais esteira para inovar. Uma das ações é fortalecer recomendações e personalização de atendimento, além de integrar a experiência do site com lojas físicas, promovendo uma abordagem omni-channel. Já há, inclusive, estratégias em prática nesse sentido como a facilidade de comprar pelo site e busca na loja a partir de um sistema que mostra em tempo real o estoque. “Nossos vendedores estão preparados para continuar uma história que começou no on-line e chega no off-line”, finaliza Garcia, que registra agora mais uma vitória para seu caderninho repleto de conquistas no segmento de e-commerce. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O EDUCAÇÃO

TECNOLOGIA

nota 10 Por TISSIANE VICENTIN

DE UMA PALESTRA, O GERENTE DE TI DA UNIUBE IDENTIFICOU A OPORTUNIDADE DE AGREGAR VALOR AOS CURSOS DE TECNOLOGIA DA INSTITUIÇÃO INSTALANDO O PRIMEIRO IBM INNOVATION SPACE DA AMÉRICA LATINA

O mercado de tecnologia exige talentos que possam oferecer seu melhor pelas empresas. Além de boa formação e experiência, a indústria demanda profissionais que tenham certificações e algo a mais, como um curso extracurricular ou idioma avançado. Àqueles que não se adaptam a essa nova realidade, certamente ficam para escanteio. Pensando em uma forma de agregar valor ao currículo tradicionalmente oferecido pelas instituições de ensino, Luciano Lopes, diretor de TI da Universidade de Uberaba (Uniube), em Minas Gerais, viu uma oportunidade única durante palestra ministrada por uma de suas principais parceiras: a IBM. O executivo, então, passou a ser responsável pela implantação do primeiro laboratório da América Latina dedicado à divulgação de conhecimento relacionados a serviços da plataforma IBM Bluemix, oferecida na modalidade plataforma como serviço (PaaS, na sigla em inglês). Chamado de IBM Innovation Space, o laboratório é equipado com softwares fornecidos de forma gratuita pela Big Blue, e dedicado não apenas à ampliação da educação e capacitação dos jovens graduandos da própria instituição - em especial dos cursos de Sistema de Informação e Engenharia de Computação -, como também de outras

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universidades. "O laboratório fica disponível ainda para empresas incubadas pela instituição, e outros interessados, como professores da região que queiram usar o espaço para ministrar cursos de extensão e de pós-graduação", comenta. No Innovaton Space, alunos possuem acesso total à plataforma mundial Bluemix da IBM e, por meio dela, são apresentadas tecnologias para criação e gerenciamento de aplicativos na nuvem, web e mobile, em diversas linguagens de programação. "Anteriormente, havia limitação da plataforma. A partir da Bluemix, conseguimos um aprendizado muito mais amplo", aponta o executivo. "Estamos construindo um caminho para ter resultado no médio e longo prazos. A cada semestre, o professor adquire mais experiência, habilidades e conhecimentos, e, dessa forma, conseguimos transmitir cada vez mais conteúdo", completa. O orçamento para possibilitar a iniciativa foi prontamente aprovado pelas Reitoria e Pró-Reitoria da instituição, conta Lopes, afinal não foi difícil identificar o valor que o novo laboratório levaria para a comunidade acadêmica local e regional. "O ineditismo da proposta contribuiu para reforçar o posicionamento dos cursos de computação frente a um mercado cada vez mais disputado e competitivo", afirma o executivo.

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A implantação do laboratório, acredita, possibilitou melhores experiências para alunos e para o currículo acadêmico da instituição, além de proporcionar aumento da visibilidade dos cursos da área de tecnologia - os quais foram agraciados pelo Ministério da Educação (MEC), no fim de 2015, com nota quatro de cinco - a máxima aplicada pelo órgão. Além disso, o valor investido para o estabelecimento foi mínimo e se limitou à adequação do layout, e divulgação e comunicação visual do espaço, conta o executivo. Por conta disso, a iniciativa movimentou equipe de tecnologia e cerca de outras 30 pessoas do marketing, bem como o escritório de arquitetura, que contribuiu para adequação do espaço. Lopes destaca que esse apoio, tanto do corpo docente, que identificou a

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º LUCIANO LOPES, UNIUBE 2º LUÍS COIMBRA, SISTEMA DE ENSINO POLIEDRO 3º JOALDO DINIZ, SER EDUCACIONAL

plataforma como peça-chave para compor o currículo das aulas, quanto da direção foi essencial para o local ser instaurado em tempo recorde. "Em 45 dias, tínhamos o espaço montado e pronto para receber treinamento hands on que, durante a inauguração, foi ministrado por um dos líderes de tecnologia de nuvem da IBM para América Latina", orgulha-se. O espaço foi oficialmente lançado em maio de 2015 e, até o momento, utilizado por quase 200 alunos que, em algum momento da formação acadêmica, passaram por lá. "No dia seguinte à inauguração, os alunos já utilizavam as ferramentas do local para o desenvolvimento de suas atividades acadêmicas", comemora. Para a próxima etapa, Lopes prevê um programa de monitoria, por meio do qual alunos do curso possam ministrar aulas. "Serão alunos que já tenham passado pelo treinamento com o professor ou pela graduação e servirão para auxiliar colegas no espaço", explica. Dessa forma, o conhecimento pode continuar sendo multiplicado. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O FARMACÊUTICA

Colaboração e mobilidade

NO FRONT Por TISSIANE VICENTIN

POSSIBILITAR ACESSO RÁPIDO ÀS INFORMAÇÕES E INTERAÇÃO ENTRE EQUIPES DE VENDAS FORAM DESAFIOS QUE ALEXSANDRO VILAROUCA, HEAD DE TI, TEVE DE ENFRENTAR NA ASTRAZENECA

Atualmente entre os maiores grupos farmacêuticos do mundo, a AstraZeneca nasceu da fusão da sueca Astra AB com o britânico Zeneca Group. A união, consolidada em meados de 1999, gerou a possibilidade de ampliar pesquisas e desenvolvimento de medicamentos, vendidos em mais de cem países, entre eles o Brasil. Em solo nacional, a companhia opera em diversos estados. Esse cenário gera o desafio de trabalhar com equipes que não necessariamente conversam entre si. Essa era a realidade até que Alexsandro Vilarouca, head de TI da AstraZeneca no País, decidiu mudar o quadro. De acordo com o executivo, a companhia possui uma força de vendas de mais de 850 colaboradores espalhados em todo o território, responsável pela apresentação à cadeia de valor do portfólio composto por cerca de 200 produtos farmacêuticos. Essa granularidade implica em silos na comunicação e na colaboração de informações como documentos confidenciais, compartilhamento de reuniões, entre outros pontos essenciais ao andamento do processo. “Olhando para esse desafio, iniciamos o projeto com o objetivo de conferir mobilidade e colaboração para a força de vendas. Nesse sentido, trabalhamos com soluções em cloud, que permitiram a utilização de dispositivos móveis para acesso de todo e qualquer documento produzido pela empresa, sobre apresentação de novos produtos, resultados da companhia e até mesmo dados de pesquisas pela equipe”, explica o executivo. O projeto do repositório de dados em cloud, batizado do AZBOX, permitiu que, mesmo trabalhando de forma remota, o acesso do time de vendas às informações fosse rápido e prático, completa o executivo. Já o compartilhamento de informações entre os grupos foi possibilitado após a implantação do AZChatter, espécie de rede social interna e privada da empresa, por meio da qual talentos podem enviar informações para grupos ou indivíduos selecionados. “É possível criar níveis de compartilhamento de dados. Posso optar por distribuir entre as 850 pessoas, ou, sendo eu um gerente regional do Nordeste, por exemplo, fornecer dados interessantes especificamente para essa localidade”, explica Vilarouca. Ambos os produtos adotados foram fornecidos pela Salesforce. Ao todo, o projeto demandou seis meses de implementação, mas o maior desafio apontado por Vilarouca foi o rollout, que

exigiu instalação e configuração dos aplicativos nos 1,6 mil dispositivos de todo o time de vendas, bem como atualização dos sistemas operacionais - tudo feito em quatro dias, aproveitando a convenção anual de vendas da companhia. As ferramentas permitiram o atingimento dos objetivos esperados, como aumento de produtividade e acesso constante a dados, que também possibilitou ganho de tempo e flexibilidade - especialmente com relação ao tempo de resposta ao médico: de três dias, o feedback passou a ser dado em apenas dois minutos. Além disso, a adoção da plataforma possibilitou redução no uso de papel e panfletos, já que todos os dados estão à mão, prontos para serem mostrados quando necessário. “Reduzimos em quase 60% a impressão de folders que antes eram distribuídos aos médicos e, agora, todas as informações técnicas dos produtos são feitas por meio do repositório central, mostrados de forma interativa, com um material sempre atual e moderno.” O projeto também demandou um trabalho posterior para promover a contínua utilização da solução pela equipe de vendas, que recebeu treinamento específico focado em promover a adaptação. “O custo para implementação é alto, então temos de garantir que a ferramenta seja usada da melhor e mais correta forma”, diz Vilarouca. Para isso, foram criados conteúdos interativos que ensinam os usuários a tiraraem melhor proveito das ferramentas. TI + NEGÓCIOS A principal lição, na opinião de Vilarouca, foi “nunca olhar a ferramenta do ponto de vista da tecnologia, se é móvel, se é rápida, se é amigável ao usuário, mas, sim, a aplicabilidade dela, exemplos reais de uso, se permite simplicidade e é funcional para as pessoas”, afirma. Essa foi uma mudança cultural importante, prossegue, levada para a própria TI, que ficou alocada por um tempo no campo para entender como a nova solução iria afetar o modus operandi da equipe de vendas. “Trabalhamos com o conceito de parceiros de negócios, para realmente entender como cada uma das áreas conseguiria se adaptar e usar a tecnologia”, afirma. “Foi uma quebra

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º ALEXSANDRO VILAROUCA, ASTRAZENECA 2º EDUARDO KONDO, ACHÉ LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS 3º JOSÉ SIMÕES, UNIÃO FARMACÊUTICA

de paradigma e exigiu de todo o time pensar como o representante trabalha”, completou Vilarouca. A convivência funcionou como um laboratório, no qual a equipe de TI pôde entender como é a abordagem do representante diante do médico, como esse especialista analisa os materiais apresentados e quanto tempo tem disponível para a visita. “O time de TI pôde realmente entender o valor agregado que estavam entregando, estreitando o canal de comunicação entre TI e vendas”, aponta, completando que essa abordagem impactou não somente na carreira do executivo, como de toda a equipe. “Hoje, a discussão em TI gira em torno de tópicos de negócios, como qual produto teve o melhor market share, como está a estratégia de lançamento de um produto e como pacientes estão reagindo a uma determinada droga”, diz. “O linguajar mudou, mas isso não quer dizer que perdemos o pano de fundo: ainda contamos com especialistas em tecnologias para atender qualquer necessidade mais técnica.” ITF

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EXECUTIVO DE TI | I N D Ú S T R I A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA, AUTOPEÇAS E MECÂNICA

PERFORMANCE

como serviço COM ORÇAMENTO APERTADO, NUVEM POSSIBILITOU NOVOS HORIZONTES EM PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO CAPITAL HUMANO DO GRUPO CORNÉLIO BRENNAND

Empresas são feitas de pessoas. Por isso, muitas organizações investem em fortes processos de contratação com o objetivo de identificar os melhores talentos disponíveis no mercado e mensurar o desempenho de seus colaboradores em busca de aprimoramento do capital humano. No Grupo Cornelio Brennand, pessoas ganham papel ainda mais relevante quando considerado seu ramo de atuação tão amplo: vidros planos e automotivos com a Vivix; geração de energia por meio de fontes renováveis com a Atiaia Energia; e empreendimentos imobiliários com a Iron House. Para valorizar seu ativo mais importante, a área de Recursos Humanos do Grupo promoveu uma transformação em seus processos, como conta Sérgio Barretto, gerente de TI da companhia. A busca era por um método de avaliação de desempenho extremamente ágil. “No ano passado, fomos procurados pela nova gestora de RH, que queria implementar performance de capital humano e tornar o processo mais abrangente e eficiente”, conta o executivo, complementando que o procedimento contava anteriormente com uma empresa terceirizada e o sistema não tinha linearidade, visto que era preciso contar com suporte de planilhas e formulários. Sem histórico, todo ano, o processo praticamente começava sempre do zero. Em tempos de orçamento apertado, a TI costuma se reinventar a cada novo projeto. Foi isso que buscou a equipe do Grupo, que deu início a uma pesquisa de mercado para mapear ferramentas que pudessem garantir o resultado esperado. Em um cenário no qual a terceira plataforma é difundida no mundo corporati-

Por TISSIANE VICENTIN

vo, cloud, um dos principais pilares dessa tendência, foi a solução encontrada pela TI - não somente pela economia com infraestrutura, mas também porque a implantação deveria ser realizada rapidamente. “Com a nuvem, basta configurar e rodar”, comenta o executivo, que com a iniciativa venceu o prêmio Executivo de TI do ano, na categoria Indústria Automotiva, Autopeças e Mecânica. Em pouco mais de um mês, o projeto foi implantado e o novo sistema estava pronto para receber dados, “os quais permitiram acompanhar, de fato, a evolução das pessoas por meio de sistema de fácil navegação, sem recorrer a planilhas com informações desestruturadas”, observa Barretto. Com isso, também foi possível estabelecer KPIs, traçar um plano de evolução para cada colaborador, medir esse desempenho e ter um resultado perene. “Colocamos a empresa em novo patamar na gestão do capital humano, agora de classe mundial”, comemora. LIDERANÇA CRIATIVA Impossível é uma palavra que teve de ser abandonada do vocabulário da equipe de TI do Cornélio Brennand. A missão que a área abraçou é viabilizar o negócio e servir de ferramenta facilitadora, seja qual for o desafio. “Em um cenário econômico complicado, precisamos ajudar no crescimento da empresa e, para isso, não podemos ser defensores do impossível”, afirma Barretto. “Temos de levantar a bandeira de gerenciar problemas e encontrar soluções, além de mostrar os melhores caminhos. Essa foi uma das lições que o projeto do RH trouxe”, completa. Na empresa, a liderança do executivo, que há oito anos tem a batuta da TI, é ba-

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º SÉRGIO BARRETTO, GRUPO CORNÉLIO BRENNAND 2º ELIO SILVA, MANGELS INDUSTRIAL 3º FERNANDO ROSTOCK, GM

seada no incentivo à criatividade, palavra-chave para dar oportunidade às mudanças. “Para que a área seja inovadora, precisamos dar liberdade para a criatividade dos colaboradores e manter portas abertas para todas as ideias, sem juízo de valor negativo, que pode ser inibidor”, enfatiza. O espírito empreendedor de cada colaborador também é incentivado. Para o desenvolvimento de projetos como esse, a TI trabalha diretamente com os negócios, lado a lado do gestor responsável pela demanda. A empresa possui uma unidade chamada de Project Management Office (PMO), estrutura focada em projetos dentro da área de TI. “O objetivo é que iniciativas sigam metodologias de implantação que entreguem os resultados esperados”, explica Barretto, complementando que há um cuidado particular com projetos de TI, porque geralmente representam gastos altos e a demanda possui envolvimento direto das áreas clientes. “Temos de garantir que necessidades sejam atendidas e fazer isso da forma mais eficiente possível”, pontua. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

PADRONIZAÇÃO Por TISSIANE VICENTIN

internacional COM A MISSÃO DE IMPLEMENTAR O MESMO PROCESSO DO SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL DA TIGRE – TUBOS E CONEXÕES DO BRASIL EM CINCO PAÍSES DA AMÉRICA LATINA, PEDRO BALISTA GARANTIU BONS RESULTADOS PARA OS NEGÓCIOS

Pedro Balista iniciou sua jornada como CIO da Tigre – Tubos e Conexões em agosto de 2014 e logo que chegou recebeu o desafio de replicar o mesmo processo do sistema de gestão empresarial do Brasil nas cinco unidades da América Latina: Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Peru. A motivação principal era promover uma única Tigre, seja em território nacional ou no exterior, por meio do uso de uma plataforma de planejamento de recursos empresariais - no caso, da SAP. De outras experiências, teve a ideia de realizar o lançamento da ferramenta inicialmente nos cinco países simultaneamente, para ganhar escala. "Mas acabou não vingando", lembra, acrescentando que a equipe, divergente em culturas e hábitos, mostrou-se receosa em implementar um projeto desse porte. O que aconteceu, de fato, foi o lançamento em três países e, no mês seguinte, nos outros dois locais. Mas o executivo ressalta que nem por isso a dificuldade foi menor, porque "a preparação, de qualquer forma, aconteceu em conjunto", conta. As diferenças citadas pelo executivo, curiosamente, também serviram de alavanca para o sucesso da implementação. "Quando se reúne pessoas de diferentes países, elas conversam e geram ideias. Se a Bolívia tem dificuldades, pergunta como tal processo aconteceu na Argentina, por exemplo",

observa. Quando a mesma dor é compartilhada, o medo se esvai, porque colaboradores sentem que não estão sozinhos e que têm para quem recorrer, completa. "Dessa forma, percebe-se que tudo é simples e está superado.” SATISFAÇÃO EM ATENDER Na lista de fatores mais prezados pela Tigre estão entrega e bom atendimento ao cliente. Com a implantação do sistema ERP, a integração aconteceu no sistema e na atuação da empresa. "A nova estrutura garante que nossos clientes recebam sempre o mesmo tratamento", afirma Balista, completando que a qualidade dos cadastros aumentou e esse é o coração da estrutura de planejamento. "Se não estiver cadastrado corretamente, o imposto sai errado e não é possível rodar o planejamento", explica. Com um tablet na mão para conferir o histórico de solicitações, os atendentes da Tigre que atuam em campo, nos varejistas, puderam aumentar a produtividade e estreitar o relacionamento com o cliente. Além disso, passaram a notificar quando um produto ainda não foi entregue, ou mesmo apresentar sugestões para novas aquisições, já que têm o histórico de compras. Com o sistema, também há relatórios diários do inventário no estoque e do que foi vendido, facilitando as tomadas de decisão. "Fechar o mês é

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º PEDRO BALISTA, TIGRE – TUBOS E CONEXÕES 2º ALLAN DE AVEIRO, EVEN CONSTRUTORA 3º ROBERTO NAKAMOTO, CYRELA

entender o período anterior e traçar iniciativas mais rapidamente para a ocasião. É mais do que simplesmente saber o que está acontecendo", comenta Balista. "Quanto mais rápido entendermos o mês que fechou, logo conseguimos reverter um possível quadro negativo", exemplifica o executivo, ressaltando que essas implementações resultaram, além de agilidade, na diminuição de inadimplência e de reclamações - que de 6% caíram para menos de 1%. O volume de estoque, por sua vez, foi reduzido em quase 18%, porque o mês passou a ser mais completo e planejado de acordo com expectativas e previsões assertivas. Outro ponto destacado pelo executivo para o sucesso do projeto foi a comunicação. "As pessoas se engajam quando se conhecem e se identificam com um propósito", comenta. Sem esse item não seria possível gerenciar 115 pessoas dedicadas ao projeto de implantação. "Nós, da diretoria, trabalhamos fortemente com comunicação. O presidente falava nos canais internos, por meio de vídeos ou pelo jornal e murais, todo o trabalho que estava sendo executivo, a fim de explicar a importância da implantação do SAP para executar uma transformação em prol de uma única Tigre", encerra. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS

ATUALIZAR PARA

inovar Por TISSIANE VICENTIN

COMO CLAUDIA PESSOA, CIO DA BRASIL KIRIN, VIU NA OBSOLESCÊNCIA DA TECNOLOGIA OPORTUNIDADE DE MELHORAR OS NEGÓCIOS

De tempos em tempos, tecnologias disponíveis nas empresas para suportar operações se tornam obsoletas e precisam ser renovadas. Na Brasil Kirin, dona de marcas como Devassa, Baden Baden, Schin e Itubaína, essa oportunidade foi vista não apenas como uma simples atualização, mas um caminho à inovação. "Tínhamos aparelhos arcaicos, grandes", comenta Claudia Pessoa, CIO da empresa e responsável pela mudança. Apesar de a atualização ser compulsória, seu valor agregado era incontestável. "Conseguimos mostrar que outros fatores consequentes da solução gerariam grandes benefícios. Além da atualização técnica, atuamos com foco no que era uma dor importante para os negócios: a execução comercial", afirma.

Com o desejo de fazer diferente, a TI da empresa montou um projeto que visava a implementar uma nova infraestrutura para a força de vendas, composta por mais de 1,2 mil colaboradores. A plataforma consistia em duas estruturas: um portal e dois aplicativos móveis, que tinham como foco principal mitigar riscos, dado que a solução antiga já não endereçava as necessidades da companhia. Depois de pronto, o projeto tornou as tarefas mais assertivas e promoveu eficiência e produtividade na área de vendas. Outro ganho destacado pela executiva foi a garantia de um fluxo mais ágil de pré-cadastros de novos clientes e no faturamento e formação de cargas para entrega. A aplicação também permitiu que fossem realizados registros e análises de motivos de ‘não compra’, o que dá a chance de estreitar relacionamentos e converter a operação. "Hoje, durante a venda, o gestor consegue saber o que é efetivamente executado. A sincronização é realizada durante a venda", explica Claudia. É possível, ainda, por meio da geolocalização, armazenar dados e controlar o processo como um todo, inclusive checar o status das entregas. "Sem contar a economia de papel", pontua a executiva, complementando que, hoje, o histórico do pedido fica armazenado com segurança no aplicativo. A oportunidade também gerou conhecimento para Claudia, que teve de ficar mais próxima da área de negócios para sentir quais eram os desafios do departamento e se a solução desenvolvida realmente satisfaria o objetivo traçado no início. "A proximidade garantiu isso. Sempre era algo que falávamos, mas que não era efetivamente aplica-

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º CLAUDIA PESSOA, BRASIL KIRIN 2º RICARDO NIZOLI, VONPAR REFRESCOS 3º ALEXANDRE CARVALHO, JACOBS DOUWE EGBERTS (JDE)

do e esse projeto foi onde [a parceria] se materializou", orgulha-se. "Tínhamos um Fusca e fomos para uma Ferrari do ponto de vista tecnológico", brinca a executiva, complementando que, agora, há seis vezes mais funcionalidades disponíveis do que na solução anterior. E a inovação não para. O conceito de internet das coisas (IoT, na sigla em inglês) tem ampliado o universo de investimentos das empresas para

agregar valor aos produtos oferecidos, garantindo riqueza de ofertas ao cliente. Claudia comenta que, nesse sentido, a organização trabalha no momento em inúmeras evoluções, mas ainda não pode abrir detalhes. Contudo, diz, a ideia é sempre motivar o time para a evolução, uma de suas principais características como líder. "Sempre temos a oportunidade de aprender, de fazer diferente. Então a proposta é 'vamos para o desconforto e ver o resultado", diz. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O INDÚSTRIA DIGITAL

Por DÉBORAH OLIVEIRA

FECHANDO COM

chave de ouro DE SAÍDA DA TELEFÔNICA VIVO, CHRISTIANE EDINGTON DEIXA COMO LEGADO 17 ANOS DE HISTÓRICO DE PROJETOS BEM-SUCEDIDOS, GRANDE PARTE DELES COMO CIO. O MAIS RECENTE, BATIZADO DE TELCO DIGITAL, PROMOVEU GRANDES TRANSFORMAÇÕES

Depois de 17 anos na TI da Telefônica Vivo, oito deles como CIO, Christiane Edington está de saída. Desde a segunda quinzena de abril, sua rotina mudou. Projetos tecnológicos da executiva, que construiu toda sua carreira no segmento de telecomunicações, deram lugar ao sonho construído recentemente de atuar no conselho de empresas digitais. “Não me vejo sem uma agenda. Sou dinâmica e agitada e preciso disso. Estou agora repensando minha vida profissional e meu foco é fazer parte do conselho de companhias digitais”, adianta Christiane, completando que desde o ano passado pensa em fazer uma especialização na área, mas não antes de passar um período fora, descansando e aproveitando as praias de Miami. Depois de deixar a operadora, ela se matriculou em um dos mais conhecidos cursos no País e segue estudando para então passar para o outro lado do balcão: o de quem aconselha e aprova projetos digitais, dos quais ela se tornou especialista. “Com a transformação digital, acredito ser o momento ideal para fazer algo diferente e inovar.” Além dos projetos bem-sucedidos que desenvolveu na casa, Christiane sai segura de que deixou um legado para sua equipe. Durante a entrevista, ela mostrou uma série de mensagens de seu time relatando a falta que cada um deles sentirá da líder e o quanto aprenderam com ela. A executiva recebeu a revista IT Forum dois dias antes de deixar a empresa e durante a conversa diversos profissionais pediram permissão para entrar em sua sala e se despedir. “Esse reconhecimento é importante. Acredito nas pessoas, desenvolvimento, execução e entrega. Não sou paternalista. Ao contrário, sou bastante exigente e minha equipe sempre entendeu isso de forma positiva. Dessa forma, eles se sentem desafiados”, conta.

A dedicação às pessoas é marca da executiva, que diz ter aprendido a prática com seus líderes. “Uma vez um ex-CEO da Telefônica, que admiro muito, me aconselhou a cuidar dos talentos, investir neles para que eles se sintam bem. Eu segui o que ele disse e deu certo.” O ‘exército da Cris’, composto por 1,6 mil talentos da TI, prosseguirá agora o trabalho com outra comandante, Alessandra Bomura, que chegou à empresa após aquisição da GVT e até então respondia pela vice-presidência de integração e convergência da Telefônica Vivo. TRANSFORMAÇÃO NO DNA O último projeto de destaque que Christiane conduziu foi o Telco Digital, que garantiu a ela o primeiro lugar no prêmio Executivo de TI do Ano - CIO, na categoria Indústria Digital. Ela conta que, há algum tempo, a empresa definiu a transformação digital como prioridade. Em 2015, diz, a TI desempenhou papel fundamental nessa jornada. Nesse contexto, ela liderou a implementação de diversas iniciativas focadas em impulsionar novas tecnologias digitais em busca de aprimorar a experiência do cliente. Entre elas, destacam-se duas. A primeira é o Vivo Easy, aplicativo que oferece autosserviços para atender às necessidades on-line dos clientes. Com o app, o cliente ganha emponderamento. Nele, é possível ter controle total do plano de telefonia móvel. A segunda foi o projeto de big data, que usou o potencial da tecnologia para gerar inovação, novas oportunidades de negócios e eficiência, levando a riqueza de dados para as mãos dos executivos da tele no Brasil. Um exemplo é o uso de informações para entender a mobilidade dos clientes e priorizar investimentos na rede, gerando melhorarias na experiência do usuário. Além da mudança para o cliente, a Telefônica Vivo investe ainda na transformação interna. “Entendemos que a transformação tem de acontecer de fora para dentro. Hoje, os clientes demandam as mudanças e temos de ouvi-los constantemente.” TI ESTRATÉGICA A executiva conta que antes, a TI estava acostumada a tirar pedidos. Hoje, com as mudanças impostas pela alta gestão da empresa e o próprio mercado, TI tem de estar ombro a ombro com os negócios. “Esse foi nosso desafio. Foi uma mudança fundamental para a área”, acredita. Está mais do que claro para ela que a transformação digital não é liderada por apenas uma área. O projeto, acredita, gerou forte alinhamento entre TI e unidades de negócios. Tanto é que depois da experiência a Telefônica Vivo decidiu reformular a distribuição física de algumas partes da TI, como as que estão diretamente ligadas à big data. Assim, agora, TI e negócios não estão mais sepa-

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redhat.com/pt-br rados fisicamente. Estão todos misturados, sentados lado a lado. “TI deixa de tirar pedido para discutir com outros departamentos suas necessidades.” Christiane conta ainda que os trabalhos que culminaram na Telco Digital fizeram com que a organização ganhasse vantagem competitiva frente aos concorrentes, por meio de alavancas como posicionamento da marca como inovadora e adaptada ao mundo digital; nova forma de se relacionar com o cliente; e conhecimento do perfil do cliente. A trajetória e a experiência acumulada de Christiane geram a convicção de que a única forma de evoluir como líder e demonstrar o valor de TI para a empresa é desenvolvendo a habilidade de adaptar-se rapidamente à mudança. Foi exatamente isso que ela fez. “O executivo de TI deve ser cada vez mais flexível atuar em um ambiente em constante transformação e estar aberto para trabalhar em colaboração com as áreas clientes e parceiros”, fecha com chave de ouro e com sábias palavras a agora ex-CIO da Telefônica Vivo. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS

EXPANDIR

horizontes Por TISSIANE VICENTIN

AMPLIAÇÃO DA YARA FERTILIZANTES POR MEIO DE AQUISIÇÕES FEZ COM QUE TI DA EMPRESA MIRASSE INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES

Toda companhia busca formas de expansão e, no caso da Yara Fertilizantes, esse caminho foi trilhado por meio de aquisições realizadas desde os anos 1990. A mais importante delas, foi a compra da unidade de fertilizantes da Bunge, fez da empresa líder em seu segmento de atuação no País. Nesse processo, contudo, há desafios, especialmente para a TI que tem a missão de unificar as operações. Para integrar os negócios, a TI da empresa optou pela estratégia que chamou de integration first, optmize later. Basicamente, a decisão consistia em unir as duas empresas para balancear a operação e, então, otimizá-la. "Buscamos a primeira sinergia e tomamos a decisão de levar o SAP da Bunge para a Yara", conta Odercio Claro, CIO da empresa. Dessa forma, a integração garantiria a utilização de um sistema de supply chain único e que possibilitasse continuidade no mapeamento de sinergias em outras áreas em busca da otimização. "Não havia certo ou errado. Tínhamos duas empresas e agora somos a junção delas", pontuou. Para se ter uma ideia da dimensão do projeto, depois da compra da Bunge, a empresa passou a somar uma carteira de 25 mil clientes, 35 unidades e 24% de market share. A iniciativa gerou ganhos significativos com relação a custos, que foram reduzidos - especialmente para inventário de produtos, que registrou queda de 20%. Também houve melhora no atendimento ao cliente, agora 20% mais ágil, de acordo com Claro. Para o executivo, no equilíbrio entre planejamento, vendas, compras e produção, a gestão de estoque pode fazer toda a diferença quando se busca ganhar competitividade e mercado.

TI E NEGÓCIOS Claro comenta que, durante muitos anos em sua carreira, falava apenas o “tequiniquês”, como acontece, geralmente, na TI. “Em dado momento, saí da TI e fui para a área de negócios. Acredito que isso me ajudou a falar a língua deles, sem perder a origem”, observa. Certamente, isso contribuiu para que ele liderasse a mudança na Yara. A iniciativa, apesar de conduzida pela TI, não teria registrado sucesso se não fosse pela interação com os negócios, pontua o executivo. “Não teríamos conseguido dar um passo sem esse alinhamento”, conta. “Na liderança da TI não cabe mais discussões somente técnicas, o departamento tem de estar junto, construindo o negócio e não discutindo tecnologia pela tecnologia”, ressalta. Outras iniciativas voltadas para a parte estrutural estão em andamento e permitirão ganhos sustentáveis, além de deixar a empresa mais bem posicionada, acredita Claro. Ele comenta ainda que a organização está no início da otimização da grande empresa que a Yara se tornou. Além de trabalhar fortemente a mistura entre negócios e TI em sua equipe, o executivo aplica no dia a dia o que ele considera o tripé para o sucesso: tecnologia, processos e pessoas. Segundo ele, qualquer desequilíbrio em uma das bases faz a estrutura falhar. “Não adianta ter processo, se não se há pessoas capacitadas”, aponta. “É preciso determinar o processo, contar com pessoas corretas que aceitam mudanças e que podem aportar a tecnologia, ajudando a tornar o processo funcional por completo.” ITF

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º ODERCIO CLARO, YARA BRASIL FERTILIZANTES 2º MARCO BUENO, NUFARM 3º MARCELO FERRAZ, CHEVRON TEXACO

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EXECUTIVO DE TI | C I O PLÁSTICO, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE

DO EUCALIPTO,

OS ANÁLISE PREDITIVA FAZ COM QUE FIBRIA CELULOSE SE MANTENHA NO TOPO DA CADEIA DE PRODUTORES DE PAPEL NO MUNDO

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dados Por TISSIANE VICENTIN

O ano de 2013 rendeu bons frutos para a Fibria Celulose. Nascida da fusão da Aracruz com a Votorantim Celulose e Papel (VCP), a empresa tinha acabado de definir suas gerências e diretorias, que estavam a postos para gerar mais inovação ao mercado de celulose obtido a partir de eucaliptos - especialidade da companhia. Na época, Wilson Lopes, gerente-geral de TI da organização, e ganhador do prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Plástico, Borracha, Papel e Celulose, traçou dois pilares estratégicos que deveriam embasar todas as ações conduzidas pela área de tecnologia: o Fórum de Negócios Estratégicos de TI e o Comitê de Novas Tendências de TI. O primeiro coloca em prática a aliança entre TI e principais áreas de negócios. Assim, o Fórum executa encontros nos quais o departamento de tecnologia compartilha informações sobre como o segmento contribuiu de forma estratégica para a empresa, ao mesmo tempo que escuta dos gestores seus principais desafios, nos quais inovação e tecnologia podem contribuir no curto prazo. Do segundo pilar, tem-se apresentações com especialistas externos e, de lá, saem contribuições significativas para apresentar à área de TI tendências fortes e instigantes, como big data e internet das coisas, que possam ser levadas para os negócios da Fibria. “Se identificamos uma oportunidade, montamos um grupo de trabalho e fazemos uma imersão no assunto para ver se, de fato, há oportunidade de aplicação para determinada tecnologia”, comenta Lopes. Desses encontros surgiu a ideia de usar analytics e big data nas operações da Fibria. “Precisávamos, então, mapear quais áreas de negócios já tinham maturidade suficiente para viabilizar um projeto desse porte, especialmente em investimento, e que pudesse tirar proveito da tecnologia”, explica o executivo. “O trabalho tinha de ser da área de negócio, a qual deveria identificar o real valor da iniciativa e defendê-la”, ressalta. O Centro de Tecnologia foi o primeiro a receber a inovação. “A maioria dos especialistas que lá trabalham é PhDs, possui contato com algoritmos, analytics, bem como projetos estabelecidos que propiciariam a tendência”. Nesse ponto, a iniciativa de análise preditiva, baseada em SAP Hana e no software Infinite Insight, recebeu dois grandes focos: o primeiro voltado para a predição de distúrbio fisiológico flores-

tal de eucalipto e o segundo na predição da instalação da planta de celulose para identificar a melhor configuração do digestor - equipamento utilizado para transformar o eucalipto previsto na colheita em pasta celulósica, matéria-prima da fabricação de papel. Em 2014, foi apresentada uma prova de conceito usando dados de 14 anos, ou dois ciclos de florestas, com o objetivo de explorar como poderia ser ampliada a eficiência operacional, diminuindo tempo de resposta para a tomada de decisão, aprimorando a produção e levando eficiência aos investimentos calculados com a ideia de compensar a produção pós-colheita, quando necessário. “Considerando que temos 1 milhão de hectares sob nossa responsabilidade, qualquer variação que conseguirmos prognosticar e atuar preditivamente resulta em ganhos bastante expressivos”, comenta Lopes. Foi criado ainda um algoritmo simulador que utiliza diversas variáveis disponíveis de clima e região para identificar distúrbios que pudessem interferir na produção da madeira de tempos em tempos. Dessa forma, passou a ser possível simular cenários e atuar para suprir necessidades a fim de produzir mais com menos no maior ativo da Fibria: as florestas. Já com relação à instalação, ou configurações usadas no digestor para definir combinações para que cada tipo de madeira colhida pudesse ser transformada em celulose, a tecnologia atuou como facilitador e acelerador. O digestor, explica Lopes, é como uma panela de pressão. No mundo ideal, é preciso que o equipamento receba uma configuração para cada tipo de madeira que chega no processo de cozimento. Com ele, pode-se saber parâmetros da madeira que será entregue na próxima semana. Assim, a ideia é usar a tecnologia para encontrar o melhor arranje de variáveis para essa madeira, continua. “Se o melhor setup já feito para aquela madeira é conhecido, é possível configurar a máquina antes da chegada do material”, explica, completando que antes o processo era feito quando a madeira já estava a postos, o que resultava em morosidade na produção. “Com uma instalação mais precisa, inserimos menos madeira e até mesmo usamos menos intervenção química, o que encarece o produto, para resultar na mesma qualidade de celulose“, completa.

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º WILSON LOPES, FIBRIA CELULOSE 2º CARLOS CESAR ALMEIDA, CMPC CELULOSE RIOGRANDENSE 3º RONALDO RIBEIRO, CENIBRA

A transformação nas operações da Fibria não trouxe somente eficiência e assertividade para a produção de celulose de eucalipto, além de reconhecimento internacional, sendo um case único na área de agrobusiness. Segundo o executivo, o projeto resultou no convite para a empresa participar do Comitê Internacional da SAP na Alemanha, no qual a Fibria ocupa posição em encontros periódicos com profissionais de outros países, com objetivo de trocar experiências a fim de aprimorar o software. A ideia é, inclusive, otimizar o processo a ponto de controlar a cadeia como um todo, criando cenários futuros e possibilidades de melhorias. Para a TI, mudanças também foram conquistadas. “Sem mergulhar totalmente no dia a dia da área de negócio, o projeto não atingiria seu objetivo”, ressalta Lopes, complementando que a equipe teve de trabalhar na mudança cultural do profissional, para que passasse a pensar não como um técnico, mas como um especialista do negócio. “Quando você tem uma tecnologia disruptiva, não encontra modelos de serviço já implementados. Associado ao fator profissionais altamente especializados, os PhDs, você não pode trazer algo ‘enlatado’”, destaca Lopes. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O SAÚDE

QUANDO TI É PARTE DO

negócio Por DÉBORAH OLIVEIRA

KLAITON SIMÃO PROMOVE VERDADEIRA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA REDE DE HOSPITAIS SÃO CAMILO E CONSEGUE MUDAR O STATUS DA ÁREA DE OPERACIONAL PARA ESTRATÉGICA

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Assim como a maioria dos profissionais de TI em início de carreira, Klaiton Simão, diretor de TI da Rede de Hospitais São Camilo, era muito voltado à parte técnica. Seu primeiro emprego foi como digitador. Atuou, em seguida, como operador de computador, programador, analista de sistemas e como administrador de banco de dados em empresas de diferentes segmentos – para citar apenas algumas de suas funções. Quando completou 30 anos, contudo, a trajetória totalmente voltada aos bits e bytes começou a incomodá-lo. “Eu era muito técnico e naquele momento me vi diante de uma encruzilhada: me reinventar, passando a mirar os negócios e me tornando mais competitivo profissionalmente, ou seguir como estava”, pensou. Coincidentemente, nessa fase de necessidade de transição surgiu uma proposta de trabalho voltada à gestão em uma organização de saúde. “Aceitei o desafio”, lembra. Ao ingressar no universo hospitalar, ele se deu conta de que esse mercado estava atrasado em termos de prática de gestão e TI. “Em vez de me assustar, enxerguei o cenário como oportunidade para diminuir a distância entre outras indústrias mais avançadas.” A partir daí, Simão buscou conhecimento em gestão hospitalar e foi nesse momento que a virada aconteceu, transformando-o não mais em apenas um profissional de TI, com perfil altamente técnico, mas de um conhecedor de negócios. Hoje, ele define-se como um profissional de saúde especializado em TI. Sua chegada à Rede de Hospitais São Camilo, em 2012, coroou todo o aprendizado acumulado no setor. Foi o momento, de acordo com Simão, de sair da zona de conforto, afinal o hospital passava por uma grande reformulação na governança e uma das mudanças foi a criação de uma diretoria corporativa de TI. A ideia era inserir a TI na pauta estratégica do hospital, promovendo uma série de transformações. E é justamente nesse momento que se en-

contra o departamento, trabalho que levou Simão a conquistar o prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Saúde. “TI é uma necessidade em qualquer organização. Todos usam, mas nem todo mundo entende qual é o papel estratégico dessa área. O São Camilo percebeu isso de forma clara e colocou em sua pauta empresarial”, esclarece. O executivo assinala que, segundo o entendimento da alta gestão, a área de TIC não poderia mais atuar subordinada a uma diretoria financeira ou administrativa, pois houve a percepção clara da necessidade de levar suporte e inovação tecnológica para o board, de forma a fazer com que o departamento participasse do Planejamento Estratégico da instituição. Esse trabalho gerou o que o São Camilo batizou de Plano Diretor, concebido em ciclos. O primeiro, finalizado em 2015, tinha como metas readequação da infraestrutura para suportar o crescimento do suporte informatizado ao negócio; criação de um time de alta performance por meio da revisão do organograma e das habilidades desejadas; suporte informatizado à 100% da operação das instituições; e adequação do custo de operação segundo os padrões do mercado. Todos os requisitos foram atendidos, gerando a etapa em curso ao longo deste ano, com foco em suporte estratégico ao negócio. Entre as tecnologias usadas para atingir os objetivos esperados, Simão destaca o conceito e a utilização de analytics que já é realidade na organização. Há ainda um datawarehouse corporativo, com datamarts assistenciais, financeiro, operacional e comercial, para análises e posteriores decisões. Além disso, processos internos são norteados por uma estrutura de Business Process Management (BPM), que contém vários workflows de automação de processos integrados ao ERP e ao HIS, de modo a uniformizar a operação e minimizar a necessidade de treinamento operacional de novos colaboradores.

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Agora, o processo assistencial é totalmente rastreável, já que a checagem da enfermagem é realizada à beira do leito do paciente. “Isso leva a zero o risco de erros de administração de medicação, além de fornecer toda a informação sobre o caminho do medicamento, desde a prescrição médica, passando pela dispensação da farmácia, ao posto de enfermagem até ser administrado no paciente”, explica o executivo. Diversos benefícios foram observados em razão da nova abordagem do hospital como aumento de receita/faturamento após a informatização das áreas assistenciais. Além de eliminar a evasão de receitas causada pelas falhas de apontamento dos eventos de faturamento, novas tecnologias permitiram a identificação de oportunidades de novos negócios baseadas em análises epidemiológicas que antes não eram possíveis, já que os dados não existiam de forma estruturada. “O desenvolvimento de produtos trouxe a abertura de negócios e a expansão do market share, mesmo em cenário de crise”, pontua. Para a TI, uma das maiores conquistas foi o reposicionamento do departamento, que agora ganhou status de estratégico. “No board, quando TI surge a abordagem é estratégia, de inteligência empresarial. A mudança foi tão positiva que somos visitados constantemente para benchmarking.”

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º KLAITON SIMÃO, REDE DE HOSPITAIS SÃO CAMILO 2º ALEXANDRE ALMEIDA, UNIMED BELO HORIZONTE 3º MARCELO GALVÃO, ODONTOPREV

Com a casa em ordem, inovações estão sendo previstas para as próximas etapas do projeto. Na área de sistemas de informação, por exemplo, Simão e sua equipe estão implementando certificação digital para erradicar o uso de papel e aprimorar o cuidado do paciente nos 750 leitos do São Camilo. Outro tema em pauta é o uso de internet das coisas (IoT, na sigla em inglês) e dispositivos vestíveis para monitoramento clínico. Pessoalmente, Simão leva um aprendizado. “Mais uma vez, pude exercitar minhas habilidades de planejamento e liderança imprescindíveis em um projeto dessa magnitude. Aprendi que a comunicação é tão importante quanto a execução, pois é ela que proporciona o alinhamento de todos os envolvidos.” Para a equipe, ele destaca a capacidade de falar sobre os negócios. “Se o time não entende isso, sustentar a operação é simplesmente manter máquinas no ar”, conclui. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O SEGURADORAS E SERVIÇOS FINANCEIROS

RADICALIZANDO A

inovação Por DÉBORAH OLIVEIRA

INQUIETO, ITALIO FLAMMIA, CIO DA PORTO SEGURO, BUSCA CONSTANTEMENTE FORMAS DE FAZER O NOVO. NA EXPERIÊNCIA MAIS RECENTE, ELE E SEU TIME TIRARAM DA CARTOLA NADA MENOS DO QUE UMA ACELERADORA DE STARTUPS

Cinco quarteirões separam a sede da Porto Seguro em São Paulo, na região do Campos Elísios, da Oxigênio, aceleradora de startups criada pelo grupo que tem atuação em diversos segmentos. A ideia do projeto surgiu durante o exercício de planejamento do inquieto time de tecnologia da informação da Porto Seguro, liderado por Italo Flammia, para quem a palavra rotina não faz parte do vocabulário. “Estudávamos o tema há algum tempo e, então, em 2015 estimulei a equipe a encontrar uma forma de nos aproximarmos de statups e promover o empreendedorismo”, explica o CIO, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Seguradoras e Serviços Financeiros. O processo em seguida foi muito rápido e apenas alguns meses depois a TI já estava com o programa implementado, sob a liderança de Maurício Martinez; parceria fechada com a Plug and Play, aceleradora baseada no Vale do Silício; local escolhido e reformado e site lançado. Uma jornada ágil digna de startups. Lançada em setembro, a iniciativa recebeu mais de 1 mil inscritos, número que surpreendeu Flammia. Apenas cinco startups foram escolhidas para seguir o plano de aceleração iniciado em janeiro de 2016 (saiba mais sobre elas no box). “O processo foi bastante concorrido, mais do que vestibular”, compara, acrescentando que em razão desse cenário todo o time foi bastante cuidadoso e criterioso ao analisar as propostas. O programa tem duração de seis meses, sendo três no Brasil e três na Plug and Play, no Vale do Silício, o que promove uma verdadeira experiência in loco para os acelerados. O aporte em cada um dos negócios é de US$ 50 mil e outros US$ 100 mil são aplicados em investimentos indiretos, em forma de benefícios para

os empreendedores como material de ponta e deslocamento das equipes. O destaque, no entanto, não está no valor recebido, garante Flammia, mas, sim, nas sessões individuais de mentoring com lideranças da Porto Seguro e profissionais renomados do mercado. “Cada startup tem um mentor, um diretor da empresa que ajuda esses negócios a decolar. Os jovens enxergaram tanto valor nessa troca de conhecimento que no feedback sobre o programa afirmaram que o que mais valeu foi a mentoria e não o dinheiro em si”, diz. Atualmente, os acelerados contam com 12 oportunidades de diferentes áreas da Porto Seguro. Flammia afirma que as startups não chegaram para simplesmente resolver desafios da companhia, mas para gerar oportunidades. “Nas regras de escolha definimos que as ideias tinham de ter sinergia com nossos negócios.” VERSÃO BETA CONSTANTE O executivo e seu time preparam-se agora para o segundo ciclo de aceleração que começará em junho. Para a próxima fase, Flammia afirma que serão aplicados uma série de aprendizados conquistados desde o primeiro dia da Oxigênio. “Ficou claro que existem formas diferentes de fazer o que sempre achamos que era padrão”, reflete. A cultura do 'não', muito comum no ambiente corporativo, por exemplo, está longe do dia a dia da Oxigênio. Tudo é permitido. “É melhor fazer o bom agora do que o ótimo em algum momento”, ensina. A cultura de startups mostrou para a Porto Seguro que projetos podem manter o status de melhoria constante. “Esse cenário trouxe uma mentalidade nova para nós e certamente é algo que deve ser ob-

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servado pelo mercado. Estruturas internas das empresas precisam ser chacoalhadas. É notório que grandes companhias têm deficiência na velocidade de inovação e esse é um grande desafio para fazer o novo.” Flammia afirma que com a Oxigênio, a Porto Seguro conseguiu radicalizar a inovação, buscando rupturas nas atividades que vinha praticando no formato tradicional. O ritmo de trabalho das aceleradas é intenso e cada minuto valioso. “Ouvimos muito delas que aqui vive-se um ano em um dia e isso é positivo para os dois lados.” A lição que fica é a de provocação da cultura interna. “Estimulamos verdadeiramente o empreendedorismo.”

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º ITALO FLAMMIA, PORTO SEGURO 2º FELIPE PONTIERI, LIVELO 3º JORGE CORDENONSI, FIRST DATA

Além de contar com o espaço para as startups, a Oxigênio também quer estimular a criação de negócios de forma geral. Para isso, conta com um grande auditório no qual qualquer empresa de qualquer segmento pode promover um evento sobre empreendedorismo. O sucesso é tamanho que todo dia (literalmente) há uma atividade desenvolvida no local. O apetite de Flammia e seu time por inovação não para e a ideia é explorar, constantemente, novas frentes para acelerar os negócios usando tecnologias disruptivas como realidade virtual, computação cognitiva e internet das coisas (IoT, na sigla em inglês). ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O SERVIÇOS

ESTREITANDO LAÇOS

com clientes Por TISSIANE VICENTIN

LIDERADO PELO CIO CLAUDIO MELLO, PROJETO DE MOBILIDADE AMPLIOU ATENDIMENTO DO SEBRAE/MG E GARANTIU PRODUTIVIDADE PARA PROFISSIONAIS DO PROJETO ELOS

Há dez anos à frente da TI do Sebrae/MG, Claudio Mello não mede esforços para engajar a equipe e mantê-la motivada quando o assunto é desenvolvimento de projetos. Isso porque “quando o único motivo do trabalho é o salário no final do mês, não faz mais sentido estar ali”, acredita. O CIO afirma sempre incentivar o time a conhecer muito bem a empresa, seus valores e esforços. “De certa forma, atuamos no desenvolvimento do País”, afirma, complementando que a ideia é tirar seus colaboradores da cadeira, de dentro do escritório, e criar condições para que, em uma abordagem social, saibam vender a empresa e suas causas, completa. A inquietação foi responsável pela identificação de uma oportunidade de melhoria na parte operacional do projeto Elos, que tinha como meta o atendimento de 100 mil empresas em janeiro de 2015 - ou 38% do universo de companhias recebidas pelo Sebrae. Implantado em 2012 em Minas Gerais, o projeto de diagnóstico empresarial com foco em organizações de pequeno e médio portes tem como proposta levar atendi-

mento porta a porta aos empreendedores interessados em receber auxílio em temas como gestão, finanças, estratégia e mercado. O primeiro desafio foi identificado na metodologia, que se baseava em papel para reunir uma série de perguntas e respostas realizadas durante as visitas dos consultores. “Após a coleta, essas informações tinham de ser digitalizadas e encaminhadas para a central de gestão do programa. Essa área, responsável por receber questionários do estado inteiro, lançava os dados no sistema”, explica Mello. Depois disso, cálculos eram realizados para, só então, empresários receberem diagnósticos e recomendações do Sebrae, desde orientação de crédito e fluxo de caixa, a capacitações e consultoria para o cliente. Essas etapas, ressalta, conferiam morosidade ao processo. Como tudo era controlado em papel havia, ainda, a possibilidade de inconsistência de informações como CNPJ errado e inexatidão de outros dados coletados na entrevista. Tudo isso foi identificado em visita à central do Elos. “Percebendo esse caos na operação, surgiu a ideia de levar mobilidade

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Connecting people, processes and assets worldwide

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EXECUTIVO DE TI | C I O SERVIÇOS

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ao processo”, aponta o executivo, que prontamente abraçou a chance e mobilizou a equipe de TI para identificar pontos nos quais a tecnologia poderia fazer a diferença. “Queríamos realizar um grande case de mobilidade na TI e essa foi a oportunidade”, diz, animado. O projeto ganhou o nome de Elos Mobile, dividido em duas partes: uma para aquisição de dispositivos que possibilitariam mobilidade aos entrevistadores, e outra para desenvolvimento do aplicativo. A equipe de TI optou pelo modelo de device como serviço oferecido pela Microcity, contratada por meio de licitação. A parceria englobou ainda serviço de gerenciamento de dispositivos (ou MDM, sigla para Mobile Device Management), que garantiu produtividade às equipes de atendimento, afinal “o colaborador tem acesso somente ao aplicativo, para não ter desvio de atenção”, observa Mello. A confecção da aplicação contou com a produção ativa da equipe de TI, que foi a campo para entender as dores e endereçar necessidades dos usuários. “Levamos para o aplicativo toda a inteligência que não existia no processo feito no papel”, orgulha-se o executivo. Mello explica que, agora, o entrevistador sincroniza o aparelho antes de sair para as visitas para já ter em mãos informações da empresa e do cadastro ao atendimento anterior. Ações simples que permitiram o estreitamento do relacionamento com o cliente. O resultado das visitas, que antes consumia 30 dias para ser finalizado, é obtido em tempo real, logo após o encerramento do atendimento. “O entrevistador envia ao cliente via e-mail o relatório em PDF com infográficos”, conta, acrescentando que o sistema possui, inclusive, mecanismo de assinatura digital para atestar a realização do encontro. Também no quesito relacionamento, os atendentes passaram a visualizar mapas com pontos de visitas concluídos e a incorporar motivos pelos quais alguns encontros foram recusados. Aos gestores dos projetos regionais, a abordagem móvel permitiu acompanhamento visual de onde a equipe realizou atendimentos e se rotas foram cumpridas conforme planejado. “Agregamos informações que até então eram impossíveis de serem percebidas, fomentando a análise de dados”, conta Mello. A equipe de TI também migrou dados para a ferramenta de Business Inteligence da empresa, a fim de cruzar informações e, identificar quais regiões têm maior fragilidade, onde podem ser aplicadas um tipo específico de capacitação e quais tipos de abordagens fazem sentido em determinados locais. Além disso, a iniciativa proporcionou economia ao eliminar contratos com empresas de digitação, custos com correio para envio de ma-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º CLAUDIO MELLO, SEBRAE-MG 2º LISIAS LAURETTI, SERASA EXPERIAN 3º HERMES ZEQUI, GRSA – COMPASS GROUP

lotes, gastos com impressão gráfica para confecção de questionários em papel e redução de espaço no escritório. De acordo com o executivo, o ganho de produtividade dos atendentes aumentou em 50% o número de visitas realizadas por dia com a adoção dos tablets. Da meta de 100 mil empresas traçada para janeiro de 2015, a abordagem trouxe quase 120 mil organizações atendidas em 534 municípios no final do mesmo ano. “O projeto aumentou não somente a produtividade, mas a assertividade das rotas e visitas”, afirma. As conquistas também foram sentidas internamente, aponta Mello. “Para mim, foi transformador romper o estigma da área de TI, de que é apenas a cuidadora de infraestruturas tradicionais. “Não somos reativos, somos pró-ativos, podemos ser negócio e estamos levando isso como aprendizado para novos projetos”, comemora. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O SETOR PÚBLICO

AGILIDADE NA

linha de frente Por DÉBORAH OLIVEIRA

CIO DO BACEN COMPROVA QUE DIGITALIZAR E AUTOMATIZAR PROCESSOS GARANTEM EFICIÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA

Todos os dias, a administração pública tem de extrair máxima eficiência dos processos a partir de recursos escassos. Mas o Banco Central do Brasil – (Bacen) superou esse desafio com o projeto Sistema Integrado de Gestão de Registros Jurídicos e Controles Financeiros (BCJurII), concebido com o objetivo de desenvolver e implantar um sistema integrado de gestão dos registros jurídicos e controles financeiros da Procuradoria-Geral do Bacen (PGBC). O coração da solução é automatizar e acompanhar, em sistema único, processos relacionados às atividades de representação do banco, de consultoria e assessoramento legal, bem como de gestão do passivo judicial e dos créditos sob responsabilidade da PGBC, aprimorando a organização do órgão jurídico e sua estrutura de governança corporativa.

Marcelo Yared, CIO do Bacen e vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano – CIO, na categoria Setor Público, lembra que as áreas jurídicas sempre foram muito dependentes de grandes quantidades de papel. Contudo, a digitalização ganha espaço no segmento e muda o escopo de acompanhamento processual do mundo físico para o on-line. A chegada do BCJurII veio para fortalecer esse quadro, reduzir custos e garantir eficiência e produtividade. Yared, que fez carreira no Bacen, cita alguns dos benefícios possibilitados pelo sistema como geração automática de cálculos e de petições iniciais para execução judicial dos créditos e controle das diligências realizadas pelo órgão jurídico com objetivo de identificar bens de devedores. Hoje, a área já não perde mais nenhum prazo, porque todo o controle está no sistema, emitindo alertas para ação dos servidores. “Além disso, a equipe da procuradoria, composta por 276 servidores, pôde eliminar retrabalhos, padronizar a atuação do órgão, reforçar controles internos de forma a mitigar erros humanos, aprimorar a qualidade do trabalho e aumen-

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tar a transparência da atuação”, afirma, citando a redução do fluxo de documentos físicos como resultado da mudança. Para chegar a essas melhorias, no entanto, alguns desafios tiveram de ser superados, tanto por parte da TI, como dos negócios. Ele lembra que a equipe alocada durante o primeiro ano das atividades de TI do Projeto BCJUR-II foi bastante reduzida considerada a dimensão do sistema. Para assegurar sua entrega, deliberou-se pela abertura de novas frentes de trabalho. “Ocorre que, com a atuação de várias equipes em paralelo para desenvolvimento de um único sistema, surgiram dificuldades relacionadas à coordenação dessas equipes. Assim, um gerente passou a atuar diretamente na gestão dos times, o que foi fundamental para o sucesso do projeto”, observa. Além disso, prossegue, para prevenir o risco de não haver disponibilidade de servidores do órgão jurídico para lidar diretamente com a especificação dos requisitos para o novo sistema, foram indicados dois servidores para atuar, em tempo integral, como gerentes de negócio. “Isso assegurou não só a especificação tempestiva dos requisitos, como uma boa recepção do sistema por seus usuários.” Outro entrave ultrapassado foi a complexidade dos fluxos da área, que são bastante sofisticados e têm uma série de possibilidades. Além disso, a mudança cultural foi assinalada por Yared como ponto de atenção. “Os servidores estavam acostumados com o papel. Tivemos de fazer um trabalho a quatro mãos e contar com a participação deles para superar essa barreira inicial”, lembra.

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º MARCELO YARED, BANCO CENTRAL DO BRASIL – BACEN 2º CLAUDIA ANDRADE, RECEITA FEDERAL 3º MAURICIO DE CASTRO, SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE - SC

Segundo ele, ajudou nesse processo de superação de desafios o uso da Metodologia Ágil no projeto, que faz com que TI e negócios entendam juntos demandas e realizem entregas por módulos conforme as necessidades. “Não somos simplesmente tiradores de pedido, TI e negócios têm de fazer parte do desenvolvimento e modificações devem ser feitas em conjunto.” Na visão de Yared, o projeto inovou ao desmembrar o desenvolvimento do produto em múltiplos times de trabalho, com o objetivo de acelerar seu desenvolvimento. “A integração dos trabalhos produzidos pelas diversas células foi objeto de grande aprendizado para as pessoas envolvidas, uma vez que demandou habilidades de comunicação e sincronização de tarefas com as quais elas não estavam familiarizadas”, lembra. Os próximos passos do projeto devem ser colocados em prática ainda nos próximos meses. Um deles é a integração com importantes sistemas judiciais, mas como ainda não há padrão, o Bacen aguarda essas definições para seguir. Está nos planos do Bacen também tornar o sistema ubíquo, podendo ser acessado por diferentes tipos de dispositivos, como smartphones e tablets, e não só pelos tradicionais desktops e notebooks, garantindo assim mais eficiência ao processo. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O SIDERURGIA, METALURGIA E MINERAÇÃO

Pioneirismo Por DÉBORAH OLIVEIRA

QUE FAZ A DIFERENÇA

FABIO FARIA, CIO DA CSN, TEM EM SUA ROTINA A INOVAÇÃO E MAIS UMA VEZ LEVA O PRÊMIO EXECUTIVO DE TI DO ANO PELO INEDITISMO DE PROJETOS QUE PROMOVEM BENEFÍCIOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS PARA OS NEGÓCIOS

Inovar é palavra recorrente no dia a dia de Fabio Faria, CIO da CSN. Acostumado a quebrar paradigmas, ele promoveu novas mudanças na TI da empresa, impactando todos os negócios do grupo que concentra suas atividades em siderurgia, mineração, cimentos, energia e infraestrutura. A transformação promovida pelo líder da TI de um negócio tão dinâmico e, ao mesmo tempo, complexo em razão da sua diversidade, veio na forma da implementação do Portal Corporativo de Suprimentos. O que faz desse projeto, que levou Faria a ganhar o prêmio de Executivo de TI do Ano - CIO, na categoria Siderurgia, Metalurgia e Mineração, é sua grandiosidade, resultados positivos registrados para os negócios e ineditismo tecnológico. Faria explica que ele e seu time adotaram a solução SAP Ariba integrada ao sistema de gestão da empresa com o objetivo de aumentar a eficácia de Sourcing & Procurement da companhia que hoje soma 22 mil funcionários. “O objetivo é viabilizar ganhos de produtividade e agilidade nos processos de contratação e gerenciamento de mais de 1,8 milhão de fornecedores, redução de custos nas aquisições de itens táticos e estratégicos, utilização intensiva de catálogos de compra, maior visibilidade de gastos e melhorias no compliance dos processos da área”, destaca. Segundo ele, a implementação é considerada uma das mais importantes tanto para a CSN quanto para a SAP globalmente, em função da abrangência de negócios do grupo e do escopo de módulos adotados, incluindo o Network, portal do fornecedor para compras táticas, o Sourcing para compras estratégicas e o SIPM, que viabiliza cadastro, qualificação e medição de desempenho do fornecedor.

Todo o desenho do projeto contou com a participação direta das áreas de negócios e especialmente do departamento de suprimentos, promovendo um verdadeiro alinhamento entre as unidades e de expectativa. “Na apresentação ao board, nosso argumento foi de que não haveria uma simples mudança tecnológica, mas melhoria de processos, além de agilidade em mais de 75% no ciclo de transações e assertividade nos processos”, lembra o executivo, completando que o coração da mudança buscava ainda ampliar o leque de fornecedores em todo o mundo, uma vez que a solução é usada mundialmente pelo grupo. TRANSIÇÃO POSITIVA A mudança foi altamente benéfica para os negócios, garante Faria. Naturalmente, reconhece, toda transação gera resistência inicial, em razão da adaptação ao sistema, mas o time de gestão de mudanças e a própria equipe de suprimentos contribuíram ativamente para a aceitação. “Fizemos um trabalho interessante em conjunto com a SAP para engajar as pessoas o quanto antes na transformação e todos observaram rapidamente os benefícios”, assinala. As contribuições do projeto para a companhia, segundo ele, até o momento foram muitas. Mas ele destaca a padronização global de processos e sistemas com suporte e presença em 190 países, 72 moedas e 20 idiomas e atividades de compras mais simples e redução de custos operacionais e na cadeia de suprimentos. Para a área de negócios, a alteração tecnológica chegou com a vantagem de adoção de melhores práticas em suprimentos, compliance de gastos garantindo que pedidos e pagamentos reflitam exatamente os termos contratados, racionalização e automação do processamento de pedidos e pagamentos, otimização no

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capital de giro em função de melhor ciclo de pagamentos e otimização de estoques. “Além disso, como a ferramenta é no modelo cloud, contamos com constante evolução tecnológica, reduzindo o custo total de propriedade e manutenção”, completa. No ar há cinco meses, o portal cumpriu sua missão e hoje é acessado por 90% dos fornecedores que interagem com a CSN. “Estamos em pelo voo e embora existam melhorias que vão ser atendidas nos próximos meses, estamos muito satisfeitos.” APRENDER, SEMPRE Faria garante que todos os profissionais que participaram passaram por diversos aprendizados. “Em função dos desafios proporcionados pelo pioneirismo e inovação dessa implantação, foi preciso trabalharmos com equipes multifuncionais totalmente alinhadas, exigindo de todos muito foco, determinação e colaboração para cumprirmos as atividades planejadas com sucesso”, explica. O time de TI, que estava acostumado a contar com os sistemas dentro de casa, tiveram de adicionar flexibilidade às suas competências para lidar com uma ferramenta na nuvem. O executivo relata que a participação de toda a equipe foi fundamental para o sucesso. Ele, inclusive, aproveitou a entre-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º FABIO FARIA, CSN 2º WELLINGTON EUSTAQUIO, TEKSID 3º EDUARDO MAGALHÃES, KINROSS GOLD

vista para agradecer e valorizar o trabalho das pessoas envolvidas nas etapas. “Foi, de fato, um trabalho profissional e competente de todas as áreas que participaram do projeto.” Agora, diz Faria, o time prepara-se para a próxima transformação tecnológica que certamente deverá gerar novas lições: a implementação do SAP Hana, que promoverá análises em tempo real e de forma assertiva para todos os negócios do grupo. “Há aqui outro pioneirismo: além da adoção de toda a plataforma SAP, estamos estreiando uma plataforma, que é a IBM Power 8”, anima-se Faria, que mesmo depois de acumular uma série de troféus do Executivo de TI do Ano continua se emocionando com a conquista. ITF

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EXECUTIVO DE TI | C I O TRANSPORTE E LOGÍSTICA

sem escalas Foi nas aulas de física no colégio que nasceu o interesse de Paulo Palaia, CIO da Gol Linhas Aéreas, por tecnologia da informação. Seu professor ensinava a linguagem de programa Basic para executar simulações relacionadas à disciplina de forma rudimentar. A prática gerou no executivo o desejo de seguir o aprendizado ao ponto de mais tarde tornar-se acadêmico na área. “Na época, meu pai tinha acabado de falecer e precisava trabalhar para ter uma renda e pagar minha faculdade. Então, comecei a lecionar”, lembra, complementando que finalizou o curso de engenharia mecânica com o salário das aulas. Logo começou a atuar na área como programador até virar analista de sistemas. Ascendeu em empresas de diferentes segmentos e portes e por uma fatalidade assumiu a cadeira de gerente de tecnologia em uma companhia de seguros. “Era coordenador de sistemas e meu gerente saiu de férias. Um dia antes de ele voltar, enfartou e fui designado para ocupar seu lugar.” Apesar do susto, aquele foi um momento de grande aprendizado para Palaia, revela.

Por DÉBORAH OLIVEIRA

CIO DA GOL LINHAS AÉREAS, PAULO PALAIA, MOSTRA COMO INOVAR COM SOLUÇÕES DE BAIXO CUSTO USANDO TALENTOS INTERNOS

Quando em 2000 chegou à TI da CVC Turismo encontrou no varejo de serviços um grande amor e nunca mais saiu da área. Desde 2011 responde pela TI da Gol, após a compra pela quantia de R$ 70 milhões da antiga concorrente WebJet. Sua chegada veio com o desafio de estabilização dos sistemas e mudança de status da TI de um departamento focado em despesas para outro totalmente voltado para investimentos alinhados aos negócios. “Quando entrei, o custo da TI representava 3% do faturamento da empresa. Em 2015, passou para 1,4% e em 2016 a meta é de 1,13%. O foco são sempre soluções criativas e de baixo custo. Não somos apegados à grife”, assinala. A estratégia de Palaia foi a de manter sistemas commodities da empresa, como folha de pagamento, e mirar mudanças no relacionamento digital, considerado pelo executivo o diferencial da companhia fundada em 2001 com o sonho de inovar em processos, serviços e produtos. O digital é desenvolvido totalmente dentro de casa. “Acreditamos muito no crachá laranja [cor da empresa]. Buscamos formar talentos e desenvolvê-los constantemente, promovendo ideias”. E o esforço rendeu, inclusive, um depósito de patente, que Palaia conta ser o primeiro no segmento. “Fizemos uma pesquisa com um instituto e identificamos que na jornada do cliente nossa experiência digital destaca-se frente à concorrência”, orgulha-se o vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano - CIO, na categoria Transporte e Logística. Dono de um estilo de gestão colaborativo, ele aplica conceitos da neurolinguística para direcionar seu time para a trilha profissional correta. “Demora mais para aprender, mas o resultado é mais consistente”, garante. Assim, às terças-feiras ele se reúne com a equipe para fomentar discussões e encontrar respostas criativas para desafios da companhia aérea. Também incentiva o constante diálogo entre profissionais da TI e inclusive ele está aberto para receber feedbacks, como aconteceu recentemente. A única exigência de Palaia é de que os comentários tenham consistência, com começo, meio e fim.

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LOCALIZAÇÃO QUE FAZ A DIFERENÇA Criatividade é a bandeira da TI da Gol e, para manter o processo vivo, a área aposta no relacionamento próximo com unidades de negócios, clientes e mercado de forma geral, estabelecendo uma verdadeira cocriação. Assim surgiu o projeto de geolocalização no aplicativo da Gol. Palaia estava nos Estados Unidos para um congresso e questionou o motorista do carro que o levava para o evento quanto tempo demoraria para chegar ao destino. “Ele respondeu que por lá tudo consumia 25 minutos.” Então, ele pensou em criar um sistema no app da Gol que avisasse ao cliente quanto tempo antes do voo ele teria de sair para chegar com tranquilidade ao portão de embarque. Ao voltar para o Brasil, recrutou sua equipe para ajudar na tarefa. Poucos meses depois, a solução estava pronta. O ponto de partida para a tecnologia funcionar é quando o usuário faz check-in. Com base no sistema de localização, o app interage e pode até, com base em diversas informações, identificar que o usuário perderá o voo e, pró-ativamente, sugerir novos horá-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º PAULO PALAIA, GOL LINHAS AÉREAS 2º GUSTAVO BUSNARDO, OURO VERDE 3º MARCELO VILELA, DGB LOGÍSTICA

rios para a viagem. Além disso, ao observar que ele chegará antes, a Gol envia sugestões de antecipação. Hoje, o app é sucesso absoluto e soma mais de 1 milhão de downloads. Quase 300 mil clientes foram auxiliados para antecipar ou postergar a viagem com base no recurso. “Com isso, diminuímos o no-show [termo usado por companhias aéreas para passageiros reservados que não se apresentam para o embarque]”, contabiliza, completando que a satisfação dos passageiros decolou. A empresa conquistou economia significativa de combustível, já que pôde dimensionar a quantidade de passageiros, e ganhou tempo para vender assentos dos clientes que anteciparam seus voos ou que deverão seguir suas viagens em outro horário. A próxima fase do aplicativo está no forno, pronta para o embarque. Ele, no entanto, mantém em segredo o que virá a seguir. “Estamos testando a novidade no Aeroporto de Congonhas, em São Paulo, e em breve estaremos prontos para anunciá-la”, adianta. Independentemente da próxima parada do líder da TI da Gol e de seu time, eles seguem rumo à inovação em uma jornada sem escalas. ITF

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CRESCIMENTO

Por TISSIANE VICENTIN

sustentável PARA GARANTIR EFICIÊNCIA E ESCALABILIDADE, DARIO ALMEIDA TEVE DE REIMPLANTAR O SISTEMA DE GESTÃO DE CONSUMO DE ENERGIA DA CCEE, COMEÇANDO DO ZERO

O mercado de compra e venda de energia no Brasil é composto por ofertas para contratação regulada, realizada por meio de contrato de adesão com uma empresa de distribuição; e livre, de compra direta, cujas operações devem ser registradas na Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE). Esse segundo cenário engloba uma rede de associados composta atualmente por quase 3.429 agentes - dentre eles distribuidores, geradores de energia, comercializadores e consumidores livres. Para controlar todas as operações em solo nacional, é necessário coletar diariamente dados de geração de consumo de energia, a fim de averiguar o que foi comprado e o que foi efetivamente consumido e, dessa forma, deixar a balança equilibrada. Em um ambiente com tantos pontos para coleta - são quase 20 mil medidores e cerca de 10,5 mil locais de medição de energia -, é preciso, então, de uma infraestrutura robusta. No caso da CCEE, o sistema existente em 2013 estava obsoleto e não suportava mais o crescimento imposto pelo mercado.

Para solucionar esse problema, foi criado o SCDE 2.0, sistema de gestão de dados de consumo de energia elétrica de empresas associadas à CCEE. “Reimplementamos a plataforma utilizando arquitetura mais moderna, modular, e com novos protocolos de comunicação compatíveis com medidores disponíveis no mercado”, conta Dario Almeida, gerente-executivo de arquitetura de sistemas da CCEE e ganhador do prêmio Executivo de TI do Ano CIO, na categoria Utilities. O processo de reestruturação consumiu dois anos e, de lá para cá, algumas implementações já foram feitas - tudo para tornar o processo eficiente e gerar escalabilidade. “Agregamos recursos que o sistema anterior não possuía, como ferramentas de apoio à engenharia de medição, modulo gráfico de análise de medidas, além da possibilidade de o agente executar testes de conectividade dos canais de forma direta”, conta. Já ativa, a plataforma permite que recursos sejam adicionados em linha com as necessidades, bem como manter o ecossistema sustentável. “Do final do ano passado para cá, verificamos um aquecimento no mercado, que resultou no aumento da quantidade de pedidos de adesão, de agentes que estão saindo do mercado cativo e migrando para o livre”, observa. A perspectiva é de que essa tendência de crescimento continue ainda por um certo tempo. “A CCEE agora [com o sistema reformulado] consegue receber novos agentes sem risco de perda de continuidade dos processos de medição”, conta, complementando que, por mês, a organização contabiliza mais de cem pedidos para entrada de agentes. Dentre os principais ganhos, Almeida cita a efetividade das coletas de dados, que melhora mês a mês, e expansão de 15% nos registros no fim de dezembro, bem como redução de chamados na central de atendimento. “Com a funcionalidade de teste de conectividade feita diretamente na ferramenta, conquistamos redução de custos no service desk e as chamadas na central praticamente zeraram.” De aprendizado, fica a lição da importância de discutir de forma aprofundada os planos para o trabalho. “Um projeto desse porte é longo. Então, o volume de trabalho envolvido é grande. O cuidado que tivemos

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no plano inicial, de realizar uma discussão aprofundada de arquitetura no momento adequado, nos permitiu tocar o projeto de maneira saudável”, diz. Isso porque, retrabalho e readequação posteriores representariam alto custo. “Grandes discussões têm de acontecer no começo. Isso foi fundamental para o sucesso”, completa, ao frisar que o principal foco do projeto é o usúario. O MELHOR DA EXPERIÊNCIA O trabalho hoje é desenvolvido principalmente no sentido de modernizar a camada de interação com usuário e design. Para isso, a equipe de desenvolvimento criou um framework de interface do usuário, chamado de Global UX. “Estamos na fase final de testes pós-desenvolvimento do front-end, com implantação prevista para maio”, conta Almeida, complementando que a alteração possibilitou, entre outros benefícios, simplificação, já que antes algumas funcionalidades exigiam que o agente percorresse 12 telas, por exemplo. Agora, eles o fazem em apenas uma. Além disso, o sis-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º DARIO ALMEIRA, CCEE 2º OSVALDO PAZIANOTTO, SABESP 3º FLAVIO CAMPOS, GÁS NATURAL FENOSA - CEG

tema ganhou recursos para permitir a exibição de tutorial diretamente na aplicação. O Global UX fez tanto sucesso que será adotado como padrão para os próximos desenvolvimentos da empresa. A mobilidade também entra na melhoria da experiência do usuário. Embora não seja exigência o SCDE 2.0 estar disponível em aplicativos móveis, ele está sendo construído com padrão responsivo, explica Almeida. “Temos valorizado fortemente a questão de foco no cliente, se colocar no lugar dele e tentar oferecer a melhor experiência possível”, afirma, completando que mobilidade será imperativo nos negócios nos próximos anos. “Estamos nos antecipando”, encerra. ITF

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REORGANIZAÇÃO Por DÉBORAH OLIVEIRA

muito além do trivial APÓS COMPRA DA BEMATECH, CEO DA TOTVS, LAÉRCIO COSENTINO, INICIOU JORNADA PARA FORTALECER POSICIONAMENTO DA GIGANTE BRASILEIRA COMO EMPRESA DE SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS

Laércio Cosentino, CEO da Totvs, era o tipo de criança que desmontava e remontava de brinquedos a eletrônicos para ver como eram por dentro. Um dia, chegou a praticar o hobby no motor do carro da sua mãe, que, imediatamente pediu que ele deixasse tudo em ordem. Solicitação prontamente cumprida. Essa aptidão o levou a escolher ciências exatas e mais tarde o transformou no líder de uma das maiores empresas brasileira de tecnologia focada em gestão empresarial, desbancando em solo nacional a alemã SAP. Quando fundou a companhia, que fechou 2015 com receita líquida de R$ 2,2 bilhões, seu sonho era crescer e fomentar pequenas e médias empresas (PMEs), muitas vezes esquecidas pelas gigantes de tecnologia, tornando-as maiores e tão competitivas quanto às grandes. Deu certo. Segundo dados de abril deste ano da FGV, a Totvs está presente em 50% das pequenas e 40% das médias com seu software de gestão empresarial. Os negócios vão bem, garante Cosentino. E aquisições é uma das principais estratégias de expansão da empresa. Tanto é que a Totvs já fez mais de 60. Em uma das mais recentes, no ano passado, a organização levou a Bematech, especializada em varejo, em uma transação de R$ 550 milhões em dinheiro e ações. “Temos um

lado de trabalhar para buscar novos negócios e outro para complementar nossa estratégia”, justifica o executivo. Naturalmente, aquisições implicam em reestruturações e nesse caso não foi diferente, projeto que levou o executivo a conquistar o prêmio Executivo de TI do Ano Indústria, na categoria Fabricante de Hardware e Software – CEO. A Bematech, de acordo com ele, chegou para fortalecer o posicionamento da Totvs como empresa de soluções de negócios. Com a fusão, clientes passaram a contar com uma solução completa oferecida por uma única empresa, o que reduz os custos e facilita a gestão das informações. O desafio da reestruturação era grande. A Bematech está presente em mais de 50% dos checkouts dos estabelecimentos automatizados do Brasil, representando mais de 500 mil pontos de vendas. Juntas, Totvs e Bematech atendem a toda a cadeia do varejo e combinam conhecimento em varejo físico e e-commerce, além de portfólios de soluções especializadas nos mais diversos subsegmentos do varejo, que responde, hoje, por 50% das mais de 4,6 milhões de empresas formalmente estabelecidas no Brasil, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

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Com a reorganização societária, afirma Cosentino, a companhia reforçou a criação de valor aos clientes do segmento de varejo, já que eles passaram a contar com um portfólio de soluções e inovações com ampla cobertura nacional. A rede de distribuição da Bematech conta com mais de 5 mil revendedores que se somam à rede nacional de distribuição da Totvs. “Esse movimento também representa um passo importante em nossa jornada de expansão, que se iniciou com a consolidação do mercado de ERP, seguido de um aumento da especialização por segmento - e agora entra na sua terceira fase com a consolidação total de cada um desses setores”, comenta. Mesmo depois de aquisições e mudanças internas em razão das movimentações, o executivo conta que na reorganização houve aprendizado diário para ele e para os Totvers, como são chamados os colaboradores da empresa. Segundo o executivo, durante o processo de integração a companhia não mirou somente produtos e tecnologias disponíveis no mercado, mas também soluções que estavam mais em linha com o negócio e a realidade dos clientes e dos segmentos. Isso conferiu assertividade na forma de ir ao mercado. Nesse contexto, prossegue, as equipes foram estimuladas a ampliar seus horizontes, o que exigiu de todos os envolvidos sinergia, pré-disposição para mudanças e para aprender com as diferenças entre as companhias, além de maturidade suficiente para que a integração fosse realizada da melhor maneira possível. Ele conta que, hoje, a empresa concluiu 45% do processo de integração, portanto, há ainda trabalho pela frente. GESTÃO DO EMPODERAMENTO Cosentino é um líder nato e seu talento foi destaque em todo o processo. Contudo, ele garante que sempre busca empoderar suas equipes fazendo com eles tomem decisões e defendam suas ideias. “Em um mundo no qual todos fazem e precisam da tecnologia, a diferença está nas pessoas que você escolhe para colocá-la em

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º LAÉRCIO COSENTINO, TOTVS 2º CARLOS CUNHA, EMC 3º FABIO COSTA, VMWARE

prática”, reflete, completando que pessoas fazem com que uma empresa genuinamente brasileira consiga ser maior por aqui do que muitas outras. O líder sabe que o segredo de um empreendedor não é simplesmente alimentar sonhos, mas conquistar seguidores que acreditem naquilo que o líder sonhou. “O número um da empresa é importante, mas sem um grande time não há nada”, diz, compartilhando o sucesso com os mais de 10 mil colaboradores, diretos ou franqueados, da Totvs. O executivo segue com apetite para aquisições, para gerar crescimento e manter-se em linha com as tecnologias do momento, como robótica, internet das coisas (IoT, na sigla em inglês), inteligência artificial, carros autônomos e muitos outros temas. “Nosso desafio não é somente fazer o que o mundo está fazendo, mas acompanhar a evolução tecnológica e sair à frente, sempre pensando nos clientes de nossos clientes”, finaliza. ITF

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COMUNICAÇÃO:

Por TISSIANE VICENTIN

alicerce do sucesso Comunicação, do latim comunicare, significa basicamente compartilhar. Ela é ferramenta-chave para que uma boa ideia possa ser desenvolvida, continuada e melhorada. E foi explorando os limites dessa interação que Carla Kamoi, diretora de Marketing para América Latina da Symantec, levou a empresa para outro patamar na transformação digital - e o plano de melhoria rendeu à ela o prêmio Executivo de TI do Ano 2016 – Indústria, na categoria Fabricante de Hardware e Software - CMO. Quando entrou na organização, há pouco mais de um ano, uma das principais metas de Carla era mirar a Symantec América Latina para o digital e auferir uma forma que mostrasse o valor do marketing para a empresa. “Queria revigorar e encontrar maneiras de conseguir publicar nossos resultados”, comenta. Isso porque, sem frutos explícitos, ressalta a executiva, o valor estratégico do marketing se perde e a área fica insipiente. “Na maioria das empresas, o marketing não é visto como recurso essencial e sim como área de custo, que só gasta dinheiro”, brinca. Para mostrar seu potencial, Carla precisava basicamente analisar uma porção de dados em tempo real para entregar informações que pudessem mensurar e maximizar resultados, especialmente para a área de vendas, e servir de guia para ações. Em 2015, a executiva estabeleceu indicadores de performance (KPI’s) que englobavam os quatro pilares da nova estratégia de marketing,

COMO CARLA KAMOI TRANSFORMOU O MARKETING DA SYMANTEC COM COMUNICAÇÃO, DIGITALIZAÇÃO E UMA PITADA DE ANÁLISE DE DADOS

alinhada à nova posição da empresa de ser voltada completamente à segurança, assumida após a venda da Veritas. Brandawareness & Though Leadership, Communication & Digital, Channels e Regional Campaigns formavam a estrutura e, junto com a coleta de informações, estabeleceram a base para a principal ferramenta do sucesso do marketing da Symantec. DESAFIOS A concepção do projeto veio bem antes do marketing ou da atuação da executiva na empresa. Carla conta que sua formação em engenharia mecânica fez com que ela buscasse métricas que anteriormente não existiam. “Comecei a trabalhar com marketing em 1997 e sempre busquei métricas. O segmento sempre foi ligado à propaganda, a eventos, mas tínhamos dificuldade de mensurar isso”, assinala. Com a evolução da tecnologia, a variedade de soluções que poderia ser utilizada foi crescendo, bem como fontes de dados a serem analisados. De lá para cá, Carla foi construindo um alicerce para o projeto que, baseado em planilhas, tomou a primeira forma. Mas, de empresa em empresa, a executiva aprendeu que poderia fazer diferente. “Hoje, já existem ferramentas que conseguimos controlar em tempo real como estão meus seguidores no Twitter e quantos likes tenho no Facebook, por

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exemplo”, observa. “Então, consegui fazer a integração de todas essas mídias digitais e associá-las às vendas.” Com dados provenientes de várias fontes consolidados em um único dashboard, a análise de performance e de resultado começou a ser feita sem problemas, ajudando, inclusive, nas tomadas de decisão. “O time de vendas, por exemplo, sempre nos pede eventos. Agora, podemos saber o pipeline gerado, que tipo de cliente atendeu e se vale a pena repetir”, conta. E o próprio time de vendas consegue ajudar o marketing a definir esses pontos. “Fica tudo mais claro quando transformado em números”, afirma. A ferramenta possibilitou a priorização de investimentos nas ações de maior efetividade e extração de insights sobre oportunidades - o que permitiu à companhia duplicar o faturamento no Brasil e quadruplicar o do México, para citar algumas das conquistas mais expressivas. O budget do marketing também foi otimizado em 20% por conta da assertividade que as análises trouxeram, o que acaba resultando em vantagem competitiva frente aos concorrentes. Depois de conquistado o primeiro desafio, de unificar tudo em uma só plataforma, outro ponto importante foi a orientação - e conscientização - das equipes para que todos os dados fossem inseridos na ferramenta assim que estivessem à mão. “Era preciso ter consistência na

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º CARLA KAMOI, SYMANTEC 2º FLÁVIO BALESTRIN, TOTVS 3º CARMELA BORST, ORACLE

realização das tarefas diárias, porque se não realizar o upload dos leads pós-evento, por exemplo, não tenho um resultado verdadeiro”, observa. A comunicação foi essencial não somente para manter as equipes engajadas, mas para permitir que o projeto fosse implementado com sucesso em todos os países pelos quais Carla é responsável. De certa forma, trabalhar com diversos locais também promoveu o empoderamento do projeto por meio da competição que naturalmente há entre os países componentes da América Latina. “Se o Brasil tinha mais leads, o México corria atrás para alcançar”, diverte-se. QUEBRANDO FRONTEIRAS A comunicação permeia os mínimos detalhes, do projeto à gestão de equipes. E Carla trata dela de maneira primordial, afinal a interação com os times esbarra não somente nos limites geográficos, propriamente ditos, mas também engloba outros fatores como idioma e cultura diferenciados de cada país. “A comunicação é o principal ponto para manter o projeto vivo”, observa a executiva, que realiza reuniões semanais com os líderes de cada equipe e também com os times completos para garantir o alinhamento das ações. “A ajuda de cada um dos componentes foi essencial para o sucesso do projeto”, completa. E falando em manter o projeto vivo, a executiva complementa que essa é uma das características mais interessantes. “Posso agregar um KPI a cada dia, a cada novo projeto implementado na empresa”, encerra. ITF

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GESTÃO

revitalizada PAULO PADRÃO REDEFINE ÁREA DE VENDAS DA INFOR, MUDA FORMA DE IR AO MERCADO E GARANTE BONS RESULTADOS AOS NEGÓCIOS

Por DÉBORAH OLIVEIRA

Depois de 17 anos vivendo e trabalhando no mercado de tecnologia da informação nos Estados Unidos, Paulo Padrão retornou ao Brasil em 2015 mesmo diante das projeções econômicas pessimistas para assumir a cadeira de vice-presidente de Vendas da Infor para a América Latina. Ele poderia se lamentar da situação do País e manter expectativas mais realistas para os negócios, mas fez diferente. Decidiu abraçar o desafio e mudar completamente o ritmo da companhia em solo nacional e mexer com as estruturas da fabricante por aqui. “Recebi a missão de fazer refletir na América Latina a grandiosidade que a Infor tem nos Estados Unidos e Europa. Acima de tudo sou empreendedor, movido à desafios e por isso não hesitei em aceitar a oportunidade”, afirma o vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano Indústria, na categoria Fabricante de Hardware e Software - Executivo de Vendas. Quando avaliou o market share da empresa frente aos concorrentes no Brasil, sentiu-se incomodado. “A Infor não poderia estar em ‘outros’. É uma companhia grandiosa, com quase 100 mil clientes em todo o mundo, presente em 72% dos hospitais norte-americanos. Aquele cenário não poderia se repetir.” Foi, então, quando Padrão decidiu transformar o modelo de atuação que vinha sendo executado e imprimir novo ritmo à gestão da companhia. Para come-

çar, ele identificou que a estratégia local era uma fotografia daquela aplicada nos Estados Unidos e boa parte da Europa. “Geralmente, empresas tentam replicar o que está funcionando lá fora, porque têm sucesso e é mais fácil de administrar. Mas esse formato não estava funcionando aqui”, lembra. Diante desse quadro, ele criou o que batizou de Planejamento em 3D, que leva em consideração atuação por verticais, soluções horizontais e geografia. A partir daí, montou-se um planejamento definindo soluções que estavam mais em linha com a região. Assim, cinco tecnologias da Infor passaram a ser trabalhadas no mercado latino-americano. A primeira é o ERP, a segunda o Warehouse Management System (WMS) Supply Chain, a terceira a Gestão de Ativos e Manutenção (EAM, da sigla em inglês), a quarta o CRM e, por fim, a linha para o setor de Saúde. Contudo, relata Padrão, faltavam outros ajustes, como a forma de ir ao mercado. Antes, um executivo da área de vendas tinha sob sua gestão uma carteira enorme de clientes, o que fazia com que, muitas vezes, alguns deles ficassem sem o atendimento adequado. Foi quando Padrão optou por redesenhar a área. Praticamente todos os vendedores foram substituídos e eles passaram a ter um mix limitado de clientes atuais e prospects. O time comercial, inclusive, foi escolhido a dedo por ele. O processo de recru-

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FINALISTAS DA CATEGORIA 1º PAULO PADRÃO, INFOR 2º ALEJANDRO RAPOSO, SYMANTEC BRASIL 3º RENATO MORSCH, SALESFORCE

tamento e seleção normalmente tem início na área de Recursos Humanos, mas Padrão inverteu a lógica e começou as entrevistas por ele. “Não queria consumir o tempo de outros executivos se o candidato não estivesse em linha com o que eu buscava. Desejava um time que se comprometesse com a ideia de transformar a área e não apenas buscasse satisfação financeira”, comenta. A assertividade no processo de contratação foi tamanha que um dos executivos da área de comercial em sete meses de empresa tornou-se número um em vendas na região. Os ‘Named Accounts’, como passaram a se chamar os profissionais de vendas, receberam máximo de 30 a 40 contas, sendo 70% de clientes da base e 30% de prospects. Logo, ajustou-se a área de Inside Sales para um conceito de atuação não baseada em linha de corte de valor, mas para engajamento em todas Oportunidades Transacionais (como compra de licenças adicionais), liberando

executivos de contas para ações de valor junto aos clientes. “A Insight Sales passou a trabalhar clientes não com base no valor, mas na oportunidade.” Além disso, a Infor criou uma área de coexistência com parceiros e isso acabou revitalizando a área de canais, porque contas que antes estavam de certa forma trancadas com executivos puderam ser trabalhadas. “Foi um grande diferencial para o ecossistema que agora tem mais oportunidades”, relata o executivo. Padrão conta que uma série de benefícios foram observados a partir da implementação de melhores práticas na empresa. Uma delas foi o aumento de vendas. Embora o executivo não cite números, ele afirma que o crescimento da região foi significativo, batendo dois dígitos. “As vendas aumentaram e pudemos nos aproximar do cliente, sendo mais estratégicos para eles.” O vice-presidente de Vendas da Infor para América Latina reconhece que todo o processo foi de muito aprendizado para ele, que pôde unir criatividade e inventividade do brasileiro com pragmatismo do norte-americano. “São características antagônicas, mas quando trabalhadas juntas apresentam resultados fantásticos, porque permite manter criatividade, mas olhar os negócios da forma do americano”, reforça. Padrão define-se como inquieto e por isso busca resultados ainda mais expressivos para a região. “Quando cheguei na companhia no ano passado, disse que não faria promessa de campanha, mas assumi o compromisso de ampliar o que estava sendo bem feito e corrigir o que não estava. Foi o que fiz”, conclui. ITF

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DevOps Por VITOR CAVALCANTI

na área de vendas COM REDESENHO DA ÁREA DE VENDAS PARA TRABALHAR EM SINTONIA COM A ENTREGA, IDEVAL MUNHOZ GARANTE CLIENTES SATISFEITOS E CRESCIMENTO À T-SYSTEMS BRASIL

Quando se fala em reestruturação ou reorganização de áreas normalmente se pensa apenas na redução de custo que tal manobra pode gerar. Ainda que existam benefícios como eficiência operacional, equipes mais ágeis e clientes mais satisfeitos, os pontos negativos costumam se sobressair. Na T-Systems, no entanto, movimento recente tem gerado impactos positivos para toda a organização. Ao reestruturar a área de vendas e entrega da empresa, o presidente da subsidiária brasileira Ideval Munhoz aplicou teoria de DevOps, ou seja, colocar áreas que não se falavam – ainda que dependessem uma da outra – para trabalhar em conjunto e garantir à companhia mais agilidade, eficiência, redução de custo. Conquistando, assim, a satisfação dos clientes e um salto no faturamento. O caso garantiu à Munhoz o prêmio Executivo de TI do Ano – Indústria, na categoria Serviços. “O trabalho virou um case na organização. A empresa se redesenhou no Brasil com um modelo mais leve e que empodera os que estão na ponta para tomada de decisão. Já tínhamos sinais de que esse seria o modelo para 2016 e o implantamos em

2015”, comenta Munhoz, lembrando que foram seis meses entre concepção da estratégia e implantação do modelo. No projeto de reestruturação da área de vendas e entrega, as principais ações do executivo foram: mudança da vice-presidência da área de delivery, com claro objetivo de ampliar a colaboração entre vendas e entrega e revisitar processos e estruturas; junção das áreas de solution sales e solution design para garantir mais velocidade à geração de propostas; fusão das estruturas de gestão de entrega de serviços e vendas, para melhorar satisfação do cliente e identificar oportunidades de negócios na base; combinação das áreas de business operations de vendas e delivery, para melhoria de estratégia e controle; e criação da área de produtos e inovação. Devido a todas essas mudanças, foi preciso um trabalho forte de alinhamento e até treinamento por parte do RH, mas Munhoz comenta que quando as pessoas perceberam que, depois

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das alterações, os processos seriam mais fluídos e ganhariam poder de decisão na ponta, o apoio foi grande. As resistências identificadas foram trabalhadas de forma a não prejudicar o andamento dos trabalhos nem contaminar aqueles que já tinham abraçado o novo modelo. “Muitas vezes, as pessoas se acomodam na posição, outras abraçam e essas sempre são preservadas. Obviamente, você investe em alguns resistentes pelo talento e por entender que se trata apenas de uma fase (de aceitação).” O fato é que com ou sem resistência a mudança seria necessária, o presidente da T-Systems explicou, por exemplo, que os processos antigos geravam problemas até de satisfação com o cliente, já que tudo era mais demorado. Além disso, antes da mudança, a área de entrega reportava em parte para o presidente Brasil e em parte para fora do País. Agora, fica tudo centralizado na figura de Munhoz. Mas traduzindo as mudanças em números, o presidente afirmou que houve 31% de crescimento da receita em 2015, comparado com 2014, e em 22% na quantidade de pedidos de vendas. No total, eles adicionaram dez novos clientes à carteira e elevaram em 80 pontos o índice de satisfação do cliente medido internamente. Avaliando tudo o que foi feto, o executivo en-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º IDEVAL MUNHOZ, T-SYSTEMS 2º MARCOS PEIGO, UOLDIVEO 3º PAULO MARCELO, CAPGEMINI

tende que o grande aprendizado foi a quebra de paradigma na forma de trabalhar, já que havia um modus operandi muito individual e pouco coletivo. Conceitos como colaboração, empreendedorismo, agilidade, inovação passaram a integrar o dia a dia da T-Systems. “Para todo o projeto, tivemos alguns inputs da organização e muita reflexão interna de como atender melhor o cliente e de como engajar a organização nesse novo contexto, mais leve e alinhado com a entrega global da empresa”, argumentou Munhoz. “Outros líderes na organização queriam entender como foi feito no Brasil e todo o processo, porque foi rápido e o resultado veio na mesma velocidade, sempre incentivando o empreendedorismo na linha de frente.” ITF

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ART

Por TISSIANE VICENTIN

nouveau EXECUTIVA DA CAPGEMNI MOSTRA QUE ARTE E SUSTENTABILIDADE TEM TUDO A VER COM TECNOLOGIA

A história da Capgemini tem início nos anos 1960, em Grenoble, na França, quando seu fundador Serge Kampf decidiu que era o momento oportuno para abrir uma empresa de tecnologia da informação. Apesar de estar, hoje, presente em mais de 40 países, a filial brasileira é uma das caçulas, com pouco mais de cinco anos. Por ser nova, um dos principais desafios é consolidar a marca em um mercado onde a concorrência é acirrada. “Ao construir uma marca, é preciso trabalhar atributos”, comenta Sirlene Cavaliere, diretora de marketing e comunicação da Capgemini Brasil. Era exatamente essa uma das barreiras que a executiva tinha de ultrapassar, construindo uma imagem da empresa que pudesse ser associada a valores positivos. Um dos mais evidentes é a questão da sustentabilidade, parte do DNA da Capgemini, de acordo com ela. Inspirada pelas raízes europeias da companhia e pela questão ambiental, Sirlene sentiu a necessidade de externar os dois pontos em um movimento que culminou na campanha e exposição “e-lixo é lixo?”. O resultado, além de contribuir com o meio ambiente e fomentar a conscientização nos funcionários da empresa, também concedeu a ela o prêmio Executivo de TI do Ano - Indústria, na categoria Serviços - CMO. “Quando falamos de sustentabilidade temos de tomar cuidado para não ser o ‘ecochato’, então optamos por falar de um tema de forma leve, lúdica. Assim surgiu a exposição”, conta Sirlene. ANATOMIA DO E-LIXO Para levar impacto duradouro aos olhos dos expectadores, Sirlene afirma que trabalhou com a dicotomia luz e sombra na exposição, composta por esculturas feitas a partir do lixo eletrônico. Instalados no

Espaço Cultural Capgemini, os monumentos criados por quatro artistas representavam exatamente essa primeira divisão da luz, conta a executiva. “A parte bela da exposição”, comenta. Já a sombra, continua, servia para mostrar impactos causados pelo lixo quando é descartado de forma inadequada, seja na água, na saúde do ser humano, ou no meio ambiente como um todo. Nessa área, os visitantes tinham a oportunidade de interagir com o evento por meio de QR codes que contavam mais sobre a exposição no ambiente digital. “A luz para chamar atenção, e a sombra para trazer mobilização”, reforça a executiva. Ao final, o visitante se deparava com a seguinte frase: “veja quem pode mudar esse cenário”, acompanhada de um espelho. Para complementar a exposição, Sirlene realizou uma campanha interna, para que funcionários também se envolvessem e levassem lixo eletrônico de suas casas para o descarte adequado. Parte desse detrito também foi utilizado como insumo em um workshop de reaproveitamento. “Hoje, é muito fácil ir a um ponto de coleta de lixo, mas o e-lixo não é tão simples de ser eliminado”, observa. A campanha, então, procurou mobilizar também os colaboradores. Foram sete meses de trabalho intenso, que renderam bons frutos. O evento fez tanto sucesso que, quando Paul Hermelin, atual CEO e chairman da Capgemini, veio visitar a unidade brasileira da empresa, levou consigo a exposição de volta à sede, na França. “Ele levou essa iniciativa tupiniquim para a nossa universidade corporativa, localizada perto de Paris. Foi o principal reconhecimento interno”, orgulha-se. Apesar do bom resultado, o desejo de continuidade que fica é ainda maior. “Se pudesse, gostaria de

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POR DENTRO DA EXPOSIÇÃO IC

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E-LIXO É LIXO? FOI REALIZADO NO ESPAÇO CULTURAL CAPGEMINI

DO AR BE CH IC HI O

FINALISTAS DA CATEGORIA 1º SIRLENE CAVALIERE, CAPGEMINI 2º PATRICIA MAZZONETTO, DEDALUS 3º CAMILO PEREZ, BRQ IT SERVICES

provocar essa consciência do descarte adequado do lixo e levar essa mensagem da importância de cuidar do meio ambiente para além dos muros da empresa”, ressalta, argumentando que esse tipo de ação no Brasil, por mais que aconteça, ainda é insipiente. “Isso tem a ver, de forma geral, com a maneira como fomos colonizados na América Latina. Temos essa consciência coletiva de acreditar que alguém tem de fazer as coisas pela gente - diferentemente de outros países mais maduros, que sofreram com guerras. Sempre achamos que nunca é problema nosso. Nos indignamos, mas nunca nos mobilizamos”, reflete. “Com exceção das latinhas de alumínio, que tem aproveitamento recorde acima de 90%, os resultados com reciclagem no País ainda são pequenos”, lamenta. ITF FOTOS: DIVULGAÇÃO

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PILAR DA

expansão Por TISSIANE VICENTIN

MARIO RACHID, DIRETOR DE SOLUÇÕES DIGITAIS DA EMBRATEL, RELATA O DESAFIO DE PREPARAR UMA EMPRESA CINQUENTENÁRIA DE TELECOM PARA ATUAR EM RAMO BEM DIFERENTE DO CORE BUSINESS

Diversificar ofertas disponíveis ao público e inovar, seja em tecnologia, processos ou cultura interna. Esses pontos são primordiais e buscados diariamente pela maioria das empresas. Na Embratel, não é diferente. Com o intuito de aproveitar uma oportunidade, e em busca de diversificar o negócio de telecom, Mario Rachid, diretor de soluções digitais da Embratel, investiu na reformulação da estratégia de negócios usando a TI como pilar de crescimento. Com os negócios inicialmente focados em telecomunicação, a ideia era transformar as ofertas disponíveis e inserir a empresa no mercado de tecnologia da informação. “O grande motivador do movimento foi abrir essa nova linha de negócios, que promovesse diversificação do segmento de telecom, agregando valor complementar, que é a área de TI”, conta. Essa iniciativa está em linha com a estratégia traçada para o grupo América Móvil, do qual a Embratel faz parte e opera no Brasil também sob as marcas Net e Claro. No ano passado, o grupo se reestruturou com objetivo de

ser a número um em serviços convergentes, ou seja, TV por assinatura, banda larga e telefonia, tirando proveito da complementariedade das ofertas e competências da empresa como um todo. “O posicionamento de negócios convergentes reforça nossa entrada em TI”, afirma. “O segmento, hoje, está totalmente em sintonia com outros dois grandes focos de investimento da América Móvil: conectividade e mobilidade”, completa o executivo. De acordo com Rachid, o projeto traçou como principais metas alcançadas com sucesso - o aumento efetivo do tíquete médio de venda, por meio da agregação de novos serviços e, consequentemente, maior fidelização do cliente. “Em negócios de TI, desde que o projeto surgiu, crescemos dois dígitos, ano após ano”, conta o executivo. Em termos de retenção, o diretor afirma que a iniciativa tem efetivamente funcionado como instrumento para esse propósito. “Especialmente nesse momento de crise da economia brasileira, toda vez que somos procurados por desconto, por exemplo, ou para diminuir algum serviço, conseguimos agregar TI na oferta e manter o cliente conosco”, comemora. DESAFIO CONSTANTE Rachid já integrava o quadro de colaboradores de TI da Embratel quando foi convidado para comandar a provedora de serviços de TI, a HITSS, empresa do Grupo Carso, holding mexicana controladora da América Móvil. Quando a companhia foi incorporada definitivamente, Rachid voltou para a Embratel como diretor, já com a missão de buscar renovação para os negócios. “Iniciamos o trabalho há dois anos, quando pudemos consolidar a iniciativa e colocá-la em nosso portfólio”, conta. Como resultado, a companhia ostenta atualmente um portfólio na área de serviços de TI que engloba não somente segurança e data center - com ênfase para a parte de hosting -, mas também ofertas de cloud, com infraestrutura como serviço (IaaS, na sigla em inglês) e software como serviço (SaaS, na sigla em inglês). Além disso, a empresa também agregou toda a estrutura de IT outsourcing (ITO), que trabalha com suporte, manutenção e implantação de ferramentas como Oracle e SAP.

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EXECUTIVO DE TI | I N D Ú S T R I A SERVIÇOS / EXECUTIVO DE VENDAS

:R TO FO DO AR BE NI CH IO

“Hoje, temos um portfólio bastante amplo e conseguimos fornecer aos clientes uma solução fim a fim bastante interessante”, pontua. Um dos maiores desafios identificados durante a jornada, conta Rachid, foi fazer com que uma empresa cinquentenária e 100% telecom olhasse a TI como um negócio viável e que agregasse valor. “Tínhamos de provar isso não somente para o mercado, mas também internamente. Isso muda a forma de atuar da empresa quando se começa a trabalhar tais aspectos”, comenta. Para a equipe, a inserção da TI no business garantiu novas habilidades. “De maneira geral, a principal característica que meu time como um todo teve de desenvolver foi a negociação e saber se posicionar bem em qualquer momento”, conta ele, complementando que o fato de perseguir o objetivo de fazer o negócio de TI real e próspero também criou aprendizados. “Estamos falando do grupo América Móvil, que é bastante forte em sua área de atuação, e ser ouvido em um projeto dessa di-

FINALISTAS DA CATEGORIA 1. MARIO RACHID, EMBRATEL 2. MAURO OLIVEIRA, CI&T 3. DANIEL GALANTE, CREDIBILIT

mensão, participar desse início, acredito que foi o grande desafio que todos nós tivemos”, pontua o executivo, que tem como princípios de liderança ouvir a equipe antes de tomar qualquer decisão. “A liderança deve primeiramente saber comunicar. Precisa saber ouvir e ser ouvido. Com base nessas características, o líder pode passar à equipe segurança para que a estratégia da companhia seja absorvida e integrada ao trabalho feito no dia a dia”, enfatiza. “Procuro também conduzir pelo exemplo, e isso passa transparência e claridade para todo mundo, fazendo com que pessoas se identifiquem com a causa e a abracem”, encerra. ITF

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2016 | G A L E R I A

01 - ADELSON DE SOUSA, DA IT MÍDIA

02 - JAIRO OKRET, DA KORN FERRY

EXECUTIVO DE TI DO ANO

2016

04 - CAMILO PEREZ, DA BRQ; SIRLENE CAVALIERE, DA CAPGEMINI; PATRÍCIA MAZZONETTO, DA DEDALUS; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 05 - SIRLENE CAVALIERE, DA CAPGEMINI; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 06 - FLÁVIO BALESTRIN, DA TOTVS; MARCELLE PAIVA, REPRESENTANDO CARMELA BORST, DA ORACLE; MARIANA FONSECA, REPRESENTADO CARLA KAMOI, DA SYMANTEC; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA

07- MARIANA FONSECA, REPRESENTANDO CARLA KAMOI, DA SYMANTEC; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA

08 - THIAGO PISCCININ E EDUARDO OLIVEIRA, DA NIDERA SEMENTES; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 09 - EDUARDO OLIVEIRA, DA NIDERA SEMENTES; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 10 - MARCIO LIMA, REPRESENTANDO RODRIGO CANTELLI, DO BANCO BONSUCESSO CONSIGNADO; MAURICIO MINAS, DO BRADESCO; GERALDO DEZENA, DO BANCO DO BRASIL; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA

11 - GERALDO DEZENA, DO BANCO DO BRASIL; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA

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12 - KURT RICHTER, DA AREZZO&CO; MARCIO KRAUSER, DO GRUPO LEGRAND; LUCIO OLIVEIRA; DA JEQUITI; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 13 - KURT RICHTER, DA AREZZO&CO; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 14 - JULIO BAIÃO, DA VIA VAREJO; JESUS GARCIA, DA LIVRARIA CULTURA; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA 15 - JESUS GARCIA, DA LIVRARIA CULTURA; E VITOR CAVALCANTI, DA IT MÍDIA

16 - LUCIANO LOPES, DA UNIUBE; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA 17 - LUIS COIMBRA, DO SISTEMA DE ENSINO POLIEDRO; REPRESENTANTE DE JOALDO DINIZ, DA SER EDUCACIONAL; LUCIANO LOPES, DA UNIUBE E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA 18 - ALEXSANDRO VILAROUCA, DA ASTRAZENECA; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA

19 - EDUARDO KONDO, DA ACHÉ LABORATÓRIOS; LEONARDO PEDROZO, REPRESENTADO JULIO SIMÕES, DA UNIÃO FARMACÊUTICA; ALEXSANDRO VILAROUCA, DA ASTRAZENECA; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA

20 - FERNANDO ROSTOCK, DA GM; SÉRGIO BARRETTO, DO GRUPO CORNÉLIO BRENNAND; ELIO SILVA, DA MANGELS; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA

21 - ELIO SILVA, DA MANGELS; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA

22 - ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA: E MARIO RACHID, DA EMBRATEL 23 - DANIEL GALANTE, DA CREDIBILIT; MARIO RACHID, DA EMBRATEL; MAURO OLIVEIRA, DA CI&T; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA 24 - ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA; E PAULO PADRÃO, DA INFOR

25 - ALEJANDRO RAPOSO, DA SYMANTEC; PAULO PADRÃO, DA INFOR; RENATO MORSCH, DA SALESFORCE; E ANDRÉ CAVALLI, DA IT MÍDIA

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2016 | G A L E R I A

26 - DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E PEDRO BALISTA, DA TIGRE – TUBOS E CONEXÕES 27 - ROBERTO NAKAMOTO, DA CYRELA; DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; ALLAN DOS SANTOS, DA EVEN CONSTRUTORA; E PEDRO BALISTA, DA TIGRE – TUBOS E CONEXÕES 28 - DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E CLAUDIA PESSOA, DA BRASIL KIRIN

29 - ALEXANDRE CARVALHO, DA JACOBS DOUWE EGBERTS (JDE); CLAUDIA PESSSOA, DA BRASIL KIRIN; DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E RICARDO NIZOLI, DA VONPAR REFRESCOS

30 - ROBERT BAUMGARTNER, DA TECBAN; RODOLFO LINHARES, DA IBM; DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E CHRISTIANE EDINGTON, DA VIVO

31 - DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E CHRISTIANE EDINGTON, DA VIVO 32 - ODERCIO CLARO, DA YARA BRASIL; MARCELO FERRAZ, DA CHEVRON TEXACO; DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA; E MARCOS BUENO, DA NUFARM 33 - ODERCIO CLARO, DA YARA BRASIL; E DÉBORAH OLIVEIRA, DA IT MÍDIA

34 – WILSON LOPES, DA FIBRIA CELULOSE; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY 35 – WILSON LOPES, DA FIBRIA CELULOSE; CARLOS ALMEIDA, DA CMPC CELULOSE RIOGRANDENSE; RONALDO RIBEIRO, DA CENIBRA; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY

36 – MARCELO GALVÃO, DA ODONTOPREV; KLAITON SIMÃO, DO HOSPITAL SÃO CAMILO; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY 37 – KLAITON SIMÃO, DO HOSPITAL SÃO CAMILO; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY

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39 38 – JORGE CORDENONSI, DA FIRST DATA; ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO; FELIPE PONTIERI, DA LIVELO; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY 39 – ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY

40 – LISIAS LAURETTI, DA SERASA EXPERIAN; HERMES ZEQUI, DA GRSA; CLAUDIO MELLO, DA SEBRAE MG; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY 41 – CLAUDIO MELLO, DO SEBRAE MG; E JAIRO OKRET, DA KORN FERRY 42 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; IDEVAL MUNHOZ, DA T-SYSTEMS; PAULO MARCELO, DA CAPGEMINI; E MARCOS PEIGO, DO UOL DIVEO

43 - MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E IDEVAL MUNHOZ, DA T-SYSTEMS

44 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E FLÁVIO BALESTRIN, REPRESENTANDO LAERCIO COSENTINO, DA TOTVS 45 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; FLÁVIO BALESTRIN, REPRESENTANDO LAERCIO COSENTINO, DA TOTVS; CARLOS CUNHA, DA EMC; E FABIO COSTA, DA VMWARE

46 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E GILBERTO MOTTA, REPRESENTADO MARCELO YARED, DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

47 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; CLAUDIA ANDRADE, DA RECEITA FEDERAL; MAURICIO CASTRO, DA SECRETARIA DO ESTADO DA SAÚDE – SC; E GILBERTO MOTTA REPRESENTADO MARCELO YARED, DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2016 | G A L E R I A

48 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; EDUARDO MAGALHÃES, DA KINROSS GOLD; WELLINGTON EUSTAQUIO, DA TEKSID; E FABIO FARIA, DA CSN

49 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E FABIO FARIA, DA CSN

50 - MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E PAULO PALAIA, DA GOL 51 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; PAULO PALAIA, DA GOL; GUSTAVO BUSNARDO, DA OURO VERDE; E MARCELO VILELA, DA DGB LOGÍSTICA 52 - MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; E DARIO ALMEIDA, DA CCEE

53 – MIGUEL PETRILLI, DA IT MÍDIA; DARIO ALMEIDA, DA CCEE; OSVALDO PAZIANOTTO, DA SABESP; E SANDRO SANTOS, REPRESENTADO FLAVIO CAMPOS, DA CEG

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ESPECIAL BANCOS

Trans for mação em curso Por DÉBORAH OLIVEIRA E VITOR CAVALCANTI

SISTEMA FINANCEIRO É DESAFIADO PELO DIGITAL, POR FINTECHS E POR UMA NOVA SOCIEDADE QUE SURGE E JÁ NÃO ENTENDE O SERVIÇO ATUAL COMO ALTAMENTE NECESSÁRIO. MUDAR NUNCA FOI TÃO IMPERATIVO PARA O SETOR

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ólido, o sistema financeiro brasileiro vive dias de grandes desafios. E isso não está ligado apenas à dinâmica econômica. Parte fundamental da estratégia dos bancos, sejam eles pequenos, médios ou grandes, a tecnologia tem propiciado o surgimento de novas empresas que desafiam tradicionais conglomerados que há décadas dominam a bancarização do Brasil. Sim, ao mesmo tempo em que TI é vital para o sucesso de um banco e responsável por dar vida à toda complexidade que rege sua gestão, seus avanços no campo digital e a facilidade de acesso, bem como preços mais acessíveis permitidos pela ascensão da nuvem pública, possibilitam que startups com ideias disruptivas, como o Nubank, para citar apenas um exemplo, comecem a incomodar. Sem saber de onde virá e o que fará a próxima nascente e na tentativa de evitar perda de mercado ou quaisquer outros problemas, os principais bancos do País iniciaram uma jornada de transformação que, ao que tudo indica, não tem data para acabar. A empreitada transformacional do Bradesco, garante Mauricio Minas, vice-presidente de tecnologia da informação do banco, teve início há 30 anos, quando a empresa passou a criar canais alternativos para melhorar a experiência e possibilitar mais conveniência para o cliente. “Isso aconteceu com ATMs, depois com internet, mobilidade e redes sociais”, resgata. Segundo ele, essa trajetória foi bastante natural para o Bradesco e o que mudou de lá para cá foi a forma como o banco enxerga a integração dos canais com o apoio da TI. O foco agora é fazer com que haja continuidade da experiência dos clientes em todos os canais oferecidos pelo Bradesco. Assim, se o usuário bancário inicia uma transação no desktop poderá finalizá-la no smartphone. Minas, no entanto, reconhece que a migração para o digital é infindável e por isso o trabalho do banco nunca para, especialmente no que se refere ao universo móvel. “Nosso desafio e de todo o mercado é como ser encantador e de que forma vamos competir em um mundo essencialmente composto por plataformas digitais.”

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ESPECIAL BANCOS

FINTECHS: DOIS LADOS DA MOEDA

UM TEMA QUE TEM ESQUENTADO AINDA MAIS AS DISCUSSÕES EM TORNO DO FUTURO DOS BANCOS SÃO AS FINTECHS. EMPRESAS DO SETOR EM ESTÁGIO INICIAL QUE PROVAM QUE SERVIÇOS FINANCEIROS PODEM, SIM, DEIXAR DE SER EXCLUSIVIDADE DOS BANCOS, ELAS DESAFIAM O MUNDO TRADICIONAL DE MANEIRA ANTES INIMAGINÁVEL. SEGUNDO O RADAR FINTECHLAB, COM DADOS DA CLAY INNOVATION, CERCA DE 150 STARTUPS JÁ ATUAM NESSE SEGMENTO NO PAÍS. ESSE FENÔMENO ESTÁ DESAFIANDO O MODELO ATUAL DE NEGÓCIOS FINANCEIROS E FAZENDO COM OS, ATÉ ENTÃO, PROTAGONISTAS DO SETOR TENHAM DE TIRAR DA MANGA NOVAS ESTRATÉGIAS PARA NÃO FICAR PARA TRÁS. COMO VANTAGEM, AS FINTECHS NÃO TÊM UM LEGADO PARA SE PREOCUPAR E APOSTAM NA NUVEM COMO POSICIONAMENTO DE MERCADO. “NOVOS ENTRANTES COMO NUBANK E ORIGINAL DAQUI UM ANO TERÃO UM LEGADO, PORQUE O MERCADO EVOLUIU MUITO RAPIDAMENTE. TRATAR LEGADO NÃO É SIMPLES E ESSA É UMA VANTAGEM COMPETITIVA PARA OS BANCOS TRADICIONAIS”, OPINA RICARDO GUERRA, DO ITAÚ. ROBERTO ZAMBON, DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, ACREDITA QUE AS FINTECHS SÃO UM DESAFIO ADICIONAL AO SEGMENTO, MAS PARA A CAIXA OS NOVOS ENTRANTES SÃO VISTOS COMO PARCEIROS E NÃO CONCORRENTES. QUESTIONADO SOBRE A AGILIDADE DAS FINTECHS EM RAZÃO DO USO DE TECNOLOGIAS MAIS MODERNAS, ZAMBON AFIRMOU QUE NO CASO DA CAIXA NÃO SE PODE DEIXAR O LEGADO PARA TRÁS, ESPECIALMENTE QUANDO SE TEM UMA BASE DE MAIS DE 85 MILHÕES DE CLIENTES. “O NUBANK É 100% DIGITAL E SE NÓS QUISERMOS ESSE SLOGAN TEREMOS DE COMEÇAR DO ZERO, ALGO QUE NÃO VAMOS FAZER”, REFLETE. ASSIM COMO ZAMBON, MAURÍCIO MINAS, DO BRADESCO, ACREDITA QUE OS BANCOS TRADICIONAIS VÃO CONVIVER COM PLATAFORMAS HÍBRIDAS. “A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DEMANDA UM MUNDO HÍBRIDO. O PROCESSO CORE, POR EXEMPLO, FICA NO MAINFRAME, E O FRONT END, NA NUVEM”, EXPLICA. EXEMPLO DO CASAMENTO DESSES UNIVERSOS NO BRADESCO PODE SER VISTO NA ACELERAÇÃO DO USO DE APPLICATION PROGRAMMING INTERFACE (APIS), QUE DEVERÃO CONECTAR OS DOIS MODELOS. PARA ALCANÇAR ALTO GRAU DE INOVAÇÃO, O BRADESCO USA MODELOS ABERTO E FECHADO. NO ABERTO, A APOSTA FORTE É ATUAR AO LADO DE FINTECHS. “CRIAMOS UM PROGRAMA, O INOVABRA, PARA ATRAIR ESSE PESSOAL. A PROPOSTA NÃO É INCUBÁ-LAS FINANCEIRAMENTE, MAS, SIM, DAR MERCADO A ELAS. ESTAMOS NA SEGUNDA FASE, NA QUAL JÁ ATRAÍMOS MAIS DE 600 FINTECHS. DESSAS, SELECIONAMOS DEZ, COM AS QUAIS VAMOS TRABALHAR NOS PRÓXIMOS SEIS MESES”, RELATA MINAS. SEGUNDO ELE, ALIAR-SE AOS NOVOS NEGÓCIOS POSSIBILITA AMPLO ENTENDIMENTO DO QUE ESTÁ ACONTECENDO NO MERCADO PARA QUE SE POSSA APLICAR MELHORIAS. “É MAIS UMA OPORTUNIDADE, CONTUDO, NÃO DEIXA DE SER AMEAÇA NO SENTIDO DE QUE A BARREIRA DE ENTRADA É BAIXA PARA ELAS”, COMPLETA. QUEM TAMBÉM APOSTA EM INOVAÇÃO EM PARCERIA COM STARTUPS É O ITAÚ, QUE ABRIU O CUBO NO ÚLTIMO ANO, CENTRO DE EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO EM SÃO PAULO PARA NOVOS NEGÓCIOS DIGITAIS DE FORMA GERAL. DAS 50 EMPRESAS PARTICIPANTES DO PROJETO ATUALMENTE, MENOS DE DEZ SÃO FINTECHS, CONTABILIZA GUERRA. O EXECUTIVO ENXERGA NAS FINTECHS UMA OPORTUNIDADE. “ELAS PRESTAM SERVIÇO COM QUALIDADE, CONSEGUEM INOVAR DE FORMA MAIS RÁPIDA, MAS TÊM DE CRESCER PARA CONSEGUIR MERCADO. O BANCO APRENDE COM ESSE MODELO, CRESCE E SE ADAPTA. O MUNDO É ASSIM E EMPRESAS QUE SABEM LER ESSA OPORTUNIDADE, COMO NÓS, VÃO PROSPERAR”, GARANTE. CASSIUS SCHYMURA, DO SANTANDER, TAMBÉM ACREDITA SER POSSÍVEL APRENDER COM AS FINTECHS E QUE DESSE UNIVERSO HÁ GRANDE OPORTUNIDADE. SEGUNDO ELE, O SANTANDER MANTÉM, NA INGLATERRA, UM FUNDO DE INVESTIMENTO PARA PARTICIPAR DE NOVOS NEGÓCIOS FINANCEIROS EM TODO O MUNDO. “ESTAMOS PRÓXIMOS E APRENDENDO. NATURALMENTE, ESTAMOS DE OLHO NESSES NOVOS NEGÓCIOS E REAGINDO AOS NOVOS MODELOS O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL.”

“NOSSO DESAFIO E DE TODO O MERCADO É COMO SER ENCANTADOR E DE QUE FORMA VAMOS COMPETIR EM UM MUNDO ESSENCIALMENTE COMPOSTO POR PLATAFORMAS DIGITAIS”, MINAS, DO BRADESCO

E nesse processo de encantar o cliente, Minas assume que o Bradesco está bem posicionado. “Temos uma equipe muito boa e engajada que entende como podemos sair à frente e lançar produtos e ofertas inovadoras”, comenta o executivo. Para ele, na era digital, TI é pilar essencial na transformação bancária, mas há outros elementos igualmente importantes, como pessoas e processos. “A TI assume dimensão maior nesse contexto, especialmente para alavancar inovação. Mas conhecimento e entendimento do cliente são tão importantes quanto tecnologia nessa jornada.” SIMPLICIDADE NA PONTA No Itaú, transformação também não se baseia única e exclusivamente em tecnologia. “Para nós, a jornada digital é impulsionada pelo cliente, porque, no fundo, estamos vivendo uma revolução na experiência dele que quer ser atendido com qualidade a partir de interfaces simples; e uma mudança interna na qual antes TI era executora e passa, agora, a entender dos negócios e a atuar em conjunto com as demais áreas”, detalha Ricardo Guerra, diretor-executivo de Sistemas e Arquitetura de TI do Itaú Unibanco. A visão da instituição de melhorar a experiência é de longa data e, hoje, Guerra conta que o banco está muito próximo do cliente. “Abolimos

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o modelo de pesquisa de mercado para depois construir uma solução. Temos ciclos mais curtos e interações mais próximas com consumidores promovendo uma construção conjunta”, explica o executivo. Segundo ele, esse formato funciona bem em função de mudanças internas do Itaú, que alterou o desenho das áreas de TI e negócios fazendo com que os profissionais sentem lado a lado e liderem iniciativas conjuntas. Essa proximidade, garante, faz com que todos tenham o mesmo objetivo. A tecnologia, explica Guerra, se encaixa nesse cenário para prover velocidade para atender às necessidades dos clientes. “Claro que tecnologia é importante, mas mais relevante é a forma pela qual estamos lidando com o cliente o tempo todo. O mais importante para mim é que os bancos entendam que não podem delegar tecnologia à área: é papel de todos.” O olhar e a estratégia voltados para o cliente também impulsionaram transformações no Santander. Cassius Schymura, diretor da plataforma multicanal do banco, lembra que, hoje, grande parte dos clientes gerencia suas relações por meio de smartphones e computadores, acelerando mudanças nos últimos dois anos. Isso fez com que bancos tivessem de ter uma agenda digital muito forte. “Até os anos 2000, as instituições apresentavam novas tecnologias para consumidores. Sempre estivemos na vanguarda e agora é diferente. O consumidor, com base em experiências pessoais, têm novas expectativas de serviços”, observa.

Schymura afirma que o Santander não entrou na competição para provar quem é o banco mais digital, mas decidiu apostar no relacionamento com o cliente. “Nossa proposta é sempre estar disponível e conectado a ele. Temos forte apelo pessoal de servir e estarmos junto”, pontua. O executivo também acredita que no digital, tecnologia não é tema central. “O diferencial é, de fato, focar no cliente. O mundo digital está reforçando e promovendo o entendimento de que o relevante é o cliente, que tem de estar satisfeito.” FATOR PESSOAS Se por um lado os bancos têm desafios enquanto instituições, a TI tem tarefas estratégicas e também aquelas relativas às pessoas. Como gerir em meio a esse mundo convergente, onde o próprio funcionário, com aparatos tecnológicos de última geração, pode questionar a eficiência e a usabilidade de aplicativos? No caso do Banco do Brasil, o vice-presidente de tecnologia, Geraldo Dezena, afirma que a regra na gestão de pessoas tem sido estimular o apoio e a autonomia dos gestores de maneira geral para que todos se comprometam com o planejamento estratégico de TI e eventuais desdobramentos. Parte desse trabalho também é facilitado por meio do programa de educação corporativa que, de acordo com o VP, tem reconhecimento mundial e garante eficiência na formação e reciclagem dos quadros. "Além disso, nosso planejamento estratégico contempla, como um de seus objetivos, o desen-

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ESPECIAL BANCOS

“O MAIS IMPORTANTE É QUE OS BANCOS ENTENDAM QUE NÃO PODEM DELEGAR TECNOLOGIA À ÁREA: É PAPEL DE TODOS”, GUERRA, DO ITAÚ

volvimento de competências digitais. Para cumprir essa meta, trabalhamos conhecimentos e habilidades com foco na experiência do cliente: analytics, computação cognitiva, métodos ágeis, design thinking, user experience (UX), user interface (UI) e design visual.” Mas Dezena sabe que o desafio é bem maior. Diante do cenário de transformação atual, para atender aos anseios de clientes cada vez mais exigentes e até para se proteger de novos entrantes, o Banco do Brasil criou uma diretoria de negócios digitais, considerado um marco interno para catalisar, apoiar e materializar tudo que for relativo ao mundo digital. Como acontece nos bancos privados, o foco está na experiência. Eles entendem que só assim poderão competir com os nativos digitais que vierem a surgir. "Quem conseguir entender melhor a necessidade do cliente e traduzir isso em uma boa experiência vai ganhar esse jogo. Temos trabalhado nisso fortemente. Incluímos o tema na Estratégia Corporativa e no Planejamento de TI e introduzimos metodologias e técnicas específicas nos processos de criação de produtos e serviços. Por isso, o foco em desenvolver nossas competências digitais”, detalha. E em meio a esse furacão que se converteu o digital, em algumas instituições a jornada está apenas começando. Esse é o caso da Caixa Econômica Federal. Roberto Zambon, diretor de TI da instituição, relata que a transformação teve início há pouco tempo. Segundo ele, a mudança para o digital pressupõe uma revisão do modelo de negócios, porque, em sua visão, não se trata somente de digitalizar tudo da forma que é. “Naturalmente, o que é possível ser feito na tec-

nologia estamos fazendo, adaptando ou preparando sistemas legados para se comunicar com esse novo mundo”, observa. Seu desafio no momento, relata, é apresentar ao board da empresa uma proposta de reestruturação que contempla a virada para o digital. O executivo adianta que o banco vai estabelecer uma jornada com abordagem digital, não só dos processos de TI, como também dos negócios. Zambon detalha que a Caixa tem, hoje, uma série de aplicativos publicados e outras dezenas que serão disponibilizadas em breve. Contudo, a preocupação atual é fazer com que esses aplicativos se conversem. “Integração é o segredo”, sintetiza, completando que a ideia é fazer das soluções um verdadeiro ecossistema, sendo possível, por exemplo, uma vez feito o login em um aplicativo, navegar pelos demais. “De toda forma, essas aplicações são o front end e estão conversando com um negócio que ainda roda no digital. Por isso, a necessidade de revisão de processos”, relata. Com a Caixa Digital, Zambon assinala que o trabalho agora é levar o entendimento da transformação para as áreas

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"Quem conseguir entender melhor a necessidade do cliente e traduzir isso em uma boa experiência vai ganhar esse jogo”, Dezena, do Banco do Brasil

de negócios, dando a oportunidade de TI e negócios iniciarem um trabalho conjunto que deverá quebrar paradigmas. “É um mundo desafiador, mas somos movidos a desafios”, anima-se. Banco do futuro O líder da TI da Caixa Econômica Federal entende que a instituição como é hoje está com seu atestado de óbito encomendado. “O banco que conhecemos está fadado a morrer e esse processo será rápido”, sentencia, acrescentando que, agora, instituições financeiras têm de entender que elas fazem parte da vida das pessoas e falhar nessa tarefa resultará em fracasso. Na opinião dele, o banco do amanhã tem de estar inserido na vida das pessoas e não se resumir apenas aos serviços financeiros. “Informações, por exemplo, podem começar a ser armazenadas por nós, com garantia, SLA. Esse é um exemplo de como será preciso que o setor abra a cabeça para novas oportunidades de negócios e diversificação de portfólio.” Minas, do Bradesco, acredita que o banco do futuro não abordará mais produtos financeiros, mas deverá atender o

dia a dia dos clientes. “Há centenas de momentos na vida das pessoas que produtos financeiros estão atrelados. O banco vai apresentar isso como solução para o momento de vida”, opina. “Nossa ambição é que clientes enxerguem nosso banco como um hub.” Por outro lado, no Itaú, Guerra afirma não se preocupar se eventualmente o futuro reserva o desaparecimento de agências, por exemplo. Sua visão é de que o banco tem de entender que cada cliente necessita de um tipo de serviço e, mais do isso, demanda atendimento de qualidade. “Minha preocupação é sempre atender bem ao cliente. Jamais vamos forçá-lo a se relacionar com a gente do jeito que ele não quer”, observa. No Santander, para quem o cliente está no centro das atenções, o smartphone será o controle remoto de relações com o mundo. “Como banco, não querermos ser meio e sim parte da relação. O cliente tem o controle remoto na mão e a partir dali vai fazer tudo o que ele quiser e o banco vai estar disponível ele o tempo todo”, assinala. Correndo pelas beiradas Em meio a todas as discussões que pautam a transformação no mercado financeiro, grandes instituições ganharam um novo competidor, que nasce com uma proposta 100% digital. O Banco Original, que tem como principal acionista o grupo J&F, chega totalmente focado em entregar uma experiência diferenciada ao cliente, oferecendo todos os serviços bancários por meio de um aplicativo móvel ou pelo website.

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ESPECIAL BANCOS

100% DIGITAL

"TIVEMOS UMA GRANDE OPORTUNIDADE QUE FOI DESENHAR ESSE BANCO DO PONTO DE VISTA DE ARQUITETURA E O FIZEMOS COM IDEIA DE BANCO 100% DIGITAL E ON-LINE", BACCALÁ, DO BANCO ORIGINAL

Essa não é a primeira vez que brasileiros contam com esse tipo de serviço. Nos idos de 1995, o Unibanco criou o Banco 1.Net, que tinha como objetivo oferecer todos os serviços via internet e contava com courrier para tudo o que necessitasse documentos físicos. Precursor e atento a um futuro que não tardaria a chegar, o projeto não vingou porque os clientes ainda não estavam preparados para esse tipo de relacionamento. Agora, a história é diferente e o Banco Original, como explica o CIO da instituição Wanderley Baccalá Júnior, vem para preencher essa lacuna. Entre desenho de arquitetura e implantação da plataforma, o projeto durou três anos, sendo seis meses dedicados ao que Baccalá chamou de operação assistida com funcionários e familiares testando todos os serviços e interfaces para sentir se realmente estava tudo pronto para ir ao mercado. O CIO entende que as diferenças entre o Original e qualquer outra instituição tradicional que trabalha o processo de digitalização é que, no caso deles, são digitais não apenas para fora, mas internamente, citando a cultura de paperless, backoffice reduzido e automação de todos os processos possíveis para ganhar agilidade e atender o cliente da melhor forma. "Tivemos uma grande oportunidade que foi desenhar esse banco do ponto de vista de arquitetura e o fizemos com ideia de banco 100% digital e on-line. Compusemos as peças da arquitetura sem mainframe, com nuvem, escalabilidade horizontal e com tecnologias de ponta. Criamos modelo de compor tecnologias de forma diferenciada, do desenho à implantação, sem colcha de retalhos”, detalha, destacando toda a importância dada ao departamento de TI, que, assim como em outras instituições, é o que faz o coração do banco bater. Tal característica de arquitetura, e com modelo de trabalho muito similar ao que se vê em grupos que utilizam metodologias ágeis - apenas para fazer um paralelo com o mundo da TI -, deve garantir ao Original uma velocidade que, provavelmente, será seu grande diferencial na briga com tradicionais gigantes que dominam o mercado. "O pulo do gato do banco é a velocidade e a qualidade com que podemos colocar produtos e serviços

TECNOLOGIAS DIGITAIS ESTÃO MUDANDO RADICALMENTE A ATUAÇÃO DE BANCOS EM TODO O MUNDO E NOVOS ENTRANTES DESSE MERCADO DESAFIAM MODELOS FINANCEIROS TRADICIONAIS. ESSE É O CASO DO NUBANK, COMPANHIA BRASILEIRA DE TECNOLOGIA DE SERVIÇOS FINANCEIROS 100% DIGITAL. FUNDADO EM 2013 POR DAVID VÉLEZ, EDWARD WIBLE E CRISTINA JUNQUEIRA, ELE PASSOU A OPERAR PUBLICAMENTE EM 2014 COM UM MODELO TOTALMENTE INOVADOR E INFRAESTRUTURA NA NUVEM. O NUBANK OFERECE CARTÃO DE CRÉDITO INTERNACIONAL MASTERCARD SEM TARIFA OU ANUIDADE E COM MENORES TAXAS DE JUROS, CONTROLADO POR UM APLICATIVO PARA SMARTPHONE. COMO A PRIMEIRA EMPRESA DE CARTÃO DE CRÉDITO SEM CANAIS FÍSICOS NO BRASIL, O NUBANK DESCREVESE COMO AQUELE QUE “REDUZIU A COMPLEXIDADE E OS CUSTOS DA SUA OPERAÇÃO PARA DEVOLVER AOS CLIENTES O CONTROLE DE SUAS FINANÇAS”. USUÁRIOS FAZEM A GESTÃO DOS GASTOS A PARTIR DE UM APLICATIVO PARA SMARTPHONES E TAMBÉM PODEM CONTAR COM UM SUPORTE 24 HORAS POR DIA POR MEIO DE CHAT, E-MAIL, TWITTER, FACEBOOK E TELEFONE. ATÉ HOJE, O NUBANK JÁ ARRECADOU MAIS DE R$ 300 MILHÕES EM QUATRO RODADAS DE INVESTIMENTOS DESDE SUA FUNDAÇÃO. HOJE, MAIS DE 2,6 MILHÕES DE PESSOAS JÁ PEDIRAM SEU CARTÃO NUBANK, NÚMERO ESSE QUE INCLUI PESSOAS QUE JÁ RECEBERAM O CARTÃO, PESSOAS QUE TIVERAM SEUS PEDIDOS NEGADOS, OU QUE ESTÃO NA LISTA DE ESPERA. DE ACORDO COM A EMPRESA, SEU MODELO DE ATUAÇÃO ATRAI, ESPECIALMENTE, OS JOVENS: CERCA DE 80% DOS USUÁRIOS NUBANK TÊM MENOS DE 35 ANOS, SENDO A MAIORIA DAS CLASSES A E B. ALÉM DISSO, EM DOIS ANOS DE OPERAÇÃO, A COMPANHIA JÁ EMPREGA MAIS DE 300 PESSOAS, SENDO 40 ENGENHEIROS E DEZ CIENTISTAS DE DADOS. ALÉM DISSO, TODO O DESENVOLVIMENTO E ATENDIMENTO É FEITO PELA EQUIPE INTERNA.

no mercado, porque pensamos a arquitetura antes de implantar e a forma como incorporamos novos serviços é bem diferente”, comemora. A TI nasceu - como não poderia deixar de ser junto com o projeto e participa diretamente da estratégia corporativa com voz ativa, influenciando futuros passos. O principal desafio destacado por Baccalá é justamente o redesenho de processos que garante agilidade do banco. Eles tiveram de repensar, por exemplo, o processo de abertura de contas, tendo, assim, a oportunidade, inclusive, de simplificar tal ação. Questionado sobre como enxergam empresas como o Nubank, o CIO não esconde que utilizou o projeto como benchmark, mas afirma que o Original,

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ESPECIAL BANCOS

FUTURO DOS MEIOS DE PAGAMENTOS

ALTAMENTE DESAFIADOR E COMPETITIVO, O MERCADO DE PAGAMENTOS ELETRÔNICOS VEM EM RÁPIDA EXPANSÃO NOS ÚLTIMOS ANOS E, MESMO EM SITUAÇÕES ADVERSAS COMO A ATUAL, CRESCE DOIS DÍGITOS. EM CONVERSA COM A REVISTA IT FORUM, GASTÃO MATTOS, PRESIDENTE DA BRASPAG, EMPRESA QUE ATUA COMO AUTORIZADORA DE PAGAMENTOS NO MEIO ELETRÔNICO – SEJA ELE VIA PAYPAL, BOLETO OU CARTÃO, POR EXEMPLO -, EXPLICA QUE OS DESAFIOS DO SEGMENTO ESTÃO, SOBRETUDO, EM GARANTIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE PARA EVITAR QUE ELE DEIXE A COMPRA DE LADO. “NUMA LOJA FÍSICA, SE ESTÁ NA FILA, O CLIENTE NÃO SE INCOMODA, JÁ NO E-COMMERCE, ELE NÃO TEM ESSA PERCEPÇÃO, SE UMA OPERAÇÃO LEVA MAIS DE TRÊS SEGUNDOS PARA SER PROCESSADA, JÁ GERA DESISTÊNCIA”, COMENTA, LEMBRANDO QUE A ESCALA E A CAPACIDADE PARA DEMANDAS SAZONAIS E SUSTENTAR O CRESCIMENTO DO MERCADO TEM DOBRADO A CADA DOIS OU TRÊS ANOS. DURANTE A ENTREVISTA, O EXECUTIVO LEMBROU, POR EXEMPLO, QUE SEGUNDA-FEIRA É O DIA EM QUE MAIS SE VENDE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO, JÁ QUE O BRASILEIRO TEM O HÁBITO DE COMPRAR NO TRABALHO. É COMO SE PESQUISASSE DURANTE O FINAL DE SEMANA E EFETIVASSE A COMPRA NA SEGUNDA-FEIRA. ASSIM, TODOS OS SISTEMAS PRECISAM ESTAR PREPARADOS PARA ESSE TIPO DE COMPORTAMENTO DE MODO A EVITAR DESISTÊNCIAS, PRINCIPALMENTE QUANDO O COMPRADOR JÁ ESTÁ NA PARTE FINAL DA OPERAÇÃO. AFORA A VELOCIDADE NAS TRANSAÇÕES – ELES TRABALHAM COM SLAS DE FRAÇÃO DE SEGUNDOS E HOJE O TEMPO MÉDIO É DE 80 MILISSEGUNDOS POR TRANSAÇÃO -, MATTOS REFORÇA QUE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO É SEMPRE UM PONTO ALTO NOS INVESTIMENTOS JÁ QUE, PELO SISTEMA DA EMPRESA, PASSAM MUITOS DADOS SENSÍVEIS. APENAS PARA SE TER IDEIA DA OPERAÇÃO, A BRASPAG CONTA COM DOIS DATA CENTERS ESPELHADOS E REDUNDANTES QUE ASSUMEM A DEMANDA A QUALQUER MOMENTO. “A PLATAFORMA VEM EM APRIMORAMENTO AO LONGO DOS ANOS E NOSSO GATEWAY É DE MULTIADQUIRINTE”. OLHANDO PARA O FUTURO, MATTOS AFIRMA QUE A COMPANHIA ESTÁ SEMPRE ATENTA AOS NOVOS ENTRANTES, BEM COMO NOS ATUAIS CONCORRENTES, SOBRETUDO OS QUE SÃO MUITO GRANDES FORA DO BRASIL E QUE PODEM, A QUALQUER MOMENTO, ATERRISSAREM E ESCALAREM SEUS NEGÓCIOS EM TERRITÓRIO NACIONAL. “TEMOS ATENÇÃO PERMANENTE EM QUALQUER TECNOLOGIA DISRUPTIVA. MAS SEMPRE LEMBRANDO QUE PAGAMENTO PEDE NÍVEL DE ATENÇÃO GRANDE NO ON-LINE. QUEM ENTRA DO ZERO TEM DE INVESTIR MUITO PARA TER CAPILARIDADE EM UNIVERSO ABRANGENTE E O MUNDO ON-LINE TEM CONCENTRAÇÃO GRANDE: AS 20 MAIORES CONCENTRAM 80% DO MERCADO.” SOBRE A CONVERGÊNCIA DOS MUNDOS FÍSICO E VIRTUAL, O CEO AFIRMA QUE NOS ESTADOS UNIDOS ESSE PROCESSO ESTÁ MAIS ACELERADO, LEMBRA QUE TEM RECORRIDO A MUITAS PESQUISAS PARA ENTENDER MELHOR O CENÁRIO E ACREDITA QUE EXISTE UMA GRANDE TRANSFORMAÇÃO EM CURSO. “E ELA VEM DO ON-LINE QUE É A VIRTUALIZAÇÃO DO PAGAMENTO. SE VOCÊ OLHAR O UBER, TEM MUDANÇA NO TRANSPORTE, MAS TAMBÉM NO PAGAMENTO QUE É BASEADO EM E-COMMERCE.”

“O BANCO QUE CONHECEMOS ESTÁ FADADO A MORRER E ESSE PROCESSO SERÁ RÁPIDO”, ZAMBON, DA CAIXA

por ser um banco completo, é mais complexo e foi preciso pensar mais fora da caixa. Mas, se o Nubank foi usado para conhecimento, como encaram as Fintechs? Estaria o Banco Original mais bem preparado que os grandes do setor para competir nesse cenário? "Estamos mais bem preparados não só para competir, mas para trabalhar mais próximo. Temos uma plataforma de API aberta e vamos tirar proveito desse tipo de empresa e soluções para plugar em nosso sistema. É um banco que tende a ter agilidade diferenciada no mercado, porque ser ágil está no coração do banco”, pontua, complementando que, em um futuro próximo, as instituições financeiras, para continuarem existindo, precisarão estar inseridas na vida das pessoas sem que saibam que precisam de determinados serviços, tudo isso propiciado pela facilidade de uso. ITF

“O MUNDO DIGITAL ESTÁ REFORÇANDO E PROMOVENDO O ENTENDIMENTO DE QUE O RELEVANTE É O CLIENTE, QUE TEM DE ESTAR SATISFEITO”, SCHYMURA, DO SANTANDER

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ESPECIAL BANCOS | B I T C O I N

BITCOIN: Por DÉBORAH OLIVEIRA

o futuro das m edas? PARA GURU DO TEMA, BITCOIN SEGUIRÁ SEM CONTROLE DOS GOVERNOS E AVANÇARÁ RAPIDAMENTE EM TODO O MUNDO

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ILUSTRAÇÃO: SHUTTERSTOCK

FOTO: DIVULGAÇÃO

Andreas Antonopoulos é referência mundial quando o assunto é bitcoin. Hoje, quase toda a sua renda vem da criptomoeda, que tem chamado a atenção de pessoas e empresas globalmente. Autor do livro “Mastering Bitcoin”, traduzido para 12 idiomas, incluindo português, o especialista acredita na impossibilidade de controle do bitcoin, justamente porque seu diferencial é ser independente de governos e instituições financeiras. “Muitas pessoas não percebem que essa é a nova revolução do dinheiro”, afirma, completando que a mudança para

a moda vai acontecer, porque bitcoin oferece benefícios importantes para as pessoas. “Acredito que, agora, é vital que governos não tentem interferir, regular coisas que não entendem”, disparou em entrevista exclusiva à revista IT Forum. Na opinião de Antonopoulos, com bitcoin, pela primeira em décadas os bancos têm um competidor de peso. “A moeda promove competição verdadeira para bancos. Eles precisam disso para aprimorar serviços e a forma como lidam com clientes e até mesmo para reduzir custos. Isso é bom para todos”, afirmou. Confira a entrevista completa a seguir.

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ESPECIAL BANCOS | B I T C O I N

REVISTA IT FORUM 365 - SE VOCÊ TIVESSE DE EXPLICAR O QUE É BITCOIN PARA UMA PESSOA LEIGA, COMO FARIA?

Andreas Antonopoulos - Bitcoin é o dinheiro da internet e é a internet do dinheiro. É um sistema monetário que não é controlado por nenhum governo ou banco, funciona inteiramente pela web e é o dinheiro que circula entre pessoas no mundo, sem fronteiras e restrições. Isso significa que há diferenças entre o dinheiro tradicional, porque é privado e não controlado pelo governo, porque é livre para uso de pessoas e é complementarmente internacional. REVISTA ITF 365 - EXISTE A POSSIBILIDADE DE NO FUTURO O BITCOIN SER CONTROLADO POR ALGUMA INSTITUIÇÃO?

Antonopoulos - Ninguém vai controlar o bitcoin. Esse é o ponto. Ele não tem uma instituição central de controle. O controle está espalhado pelos participantes, em diferentes camadas do sistema. Assim como não há ninguém que controla a internet. Todos nós fazemos. Todos controlamos. Criamos comunidades no sistema que nos permite mostrar nossas perspectivas web e bitcoin criam um sistema global que não permitem de forma fácil poder, controle ou censura. REVISTA ITF 365 - QUAIS SÃO OS RISCOS DESSA MOEDA, JÁ QUE NÃO HÁ CONTROLE DE UMA ENTIDADE SOBRE ELA?

Antonopoulos - Há uma grande possibilidade de pessoas encontrarem liberdade com o bitcoin, porque está livre do controle do governo. Vivemos em um mundo que, hoje, indivíduos não têm privacidade, e nossa informação financeira é monitorada por múltiplos governos de forma simultânea. Por outro lado, o governo tem privacidade e segredos e não sabemos o que eles estão fazendo. Quando sabemos, é geralmente ruim. Bitcoin traz uma promessa de um mundo onde podemos virar de cabeça para baixo o sistema. Nele, as pessoas têm privacidade. Se as pessoas não fizeram nada de errado, não têm de ter vigilância e o governo tem de ter transparência e prestação de contas. Então, bitcoin restabelece o poder onde ele deve estar. Indivíduos têm de ter privacidade e governos não devem ter segredos. REVISTA ITF 365 - HÁ ALGUMA POSSIBILIDADE DE TERMOS PROBLEMAS DE SEGURANÇA COM O BITCOIN?

Antonopoulos - Bitcoin assume um risco porque não é um sistema centralizado. Ele espalha a segurança para cada indivíduo que a detém. Isso significa que você pode, sim, roubar o bitcoin de alguém, mas somente poderá fazer isso ao atacar essa pessoa diretamente. Assim como dinheiro, quando um

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ladrão rouba a carteira do outro, mas não há como levar o dinheiro de várias pessoas ao mesmo tempo. Em um banco tradicional, como tudo está amarrado em identidade e é centralizado, você pode roubar a informação de todos os correntistas e dinheiro em um único ataque, o que torna tudo muito mais perigoso. Bitcoin não faz identificação, não precisa de identificação, porque informações privadas não são coletadas. É mais seguro porque não se pode roubar o que não é coletado. Como a segurança do bitcoin está espalhada, cada pessoa pode ter a segurança de que precisa caso tenha muitos bitcoins. Fora o fato de o dono do bitcoin não depender de alguém para as transações. O usuário tem controle e responsabilidade total sobre a moeda. REVISTA ITF 365 - O QUE FALTA PARA QUE TODAS AS PESSOAS TENHAM, DE FATO, BITCOIN E QUE ELA SEJA MASSIFICADA?

Antonopoulos - Temos de reconhecer que leva tempo para que a tecnologia seja tão importante quanto o dinheiro atual. A mudança vai acontecer, porque bitcoin oferece benefícios importantes para as pessoas. Acredito que mais fundamental ainda é que governos não tentem interferir, regular coisas que não entendem. Se governos permitirem que o bitcoin simplesmente exista, sem interferência, e não derem oportunidade para que bancos tentem destruir ele, porque é uma ameaça competitiva, então será uma grande oportunidade. Muitos países não estão fazendo isso. A maioria está tentando desenvolver leis sobre coisas que eles não entendem e essas leis têm sido ruins. Isso resulta em menos competição para os bancos e menos oportunidades para novas tecnologias. No Brasil, há uma grande comunidade, startups, avanços tecnológicos em curso e se o governo apenas nos deixar seguir o trabalho, podemos fazer coisas boas. Esse não é um espaço para regulamentação. REVISTA ITF 365 - ENTÃO OS BANCOS SÃO UMA AMEAÇA AO BITCOIN?

Antonopoulos - Acredito que o bitcoin seja um risco para os bancos. Bitcoin está mudando o jogo e introduzindo competição em uma indústria que nunca teve competidores por 50 anos. Bitcoin é o primeiro que eles não podem comprar, processar, parar ou negociar. Por isso que a moeda promove competição verdadeira para os bancos e eles precisam disso para aprimorar serviços e a forma como lidam com clientes e até mesmo para reduzir custos. Isso é bom para todos. REVISTA ITF 365 - MAS ALGUNS BANCOS JÁ ESTÃO USANDO BLOCKCHAIN, QUE É A BASE TECNOLÓGICA DO BITCOIN.

Antonopoulos - Sim, eles estão tentando usar blockchain, mas é a parte menos interessante do bitcoin, porque não é aberta, sem fronteira. O que eles estão fazendo é pegar o bitcoin e tentanto tirar a liberdade dessa moeda e adicionar controle. A razão pela qual o bitcoin é interessante é porque é aberto, livre e tira o controle de um único player. Naturalmente, os esforços em torno do blockchain serão úteis para os bancos, porque eles vão poder adicionar coisas interessante para a tecnologia do bitcoin. Mas a parte crítica é o sistema econômico global aberto, o primeiro que o mundo já viu.

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ESPECIAL BANCOS | B I T C O I N

GLOSSÁRIO MINERAÇÃO, CHAVE PRIVADA... VOCÊ CONHECE TODOS OS TERMOS QUE ENVOLVEM O UNIVERSO DO BITCOIN? SAIBA MAIS SOBRE ELES. BITCOIN: o nome da moeda virtual refere-se também ao software de código aberto projetado para o uso da moeda e manutenção da rede ponto a ponto. Diferentemente da maioria das moedas, o bitcoin não tem pátria e não depende de uma instituição financeira. As transações são registradas em bancos de dados distribuídos pela rede.

BLOCKCHAIN: conhecido também como cadeia de blocos, é um banco de dados de contabilidade pública que registra transações bitcoin. Antes da invenção desse sistema, a única maneira de se manter registros de saldos e transações de contas era bancos de dados centralizados. O blockchain permite que esses dados sejam distribuídos por todos os participantes, de maneira descentralizada e transparente. Não irá como fraudar ou utilizar para transferências ilegais, já que cada transação entre usuários é registrada e gravada nessa cadeira de blocos.

CARTEIRA DE BITCOIN: são empresas que organizam compra e venda utilizando o bitcoin como forma de pagamento. “As operações são efetuadas de maneira simples e segura, com a vantagem da taxa da operação não ultrapassar 0.5%”, explica Michael Dunworth, CEO da Snapcard.

POOL: um grupo de mineradores que procura fragmentos de bitcoin na web. É praticamente impossível encontrar um número suficiente de fragmentos trabalhando sozinho. Pode levar anos ou décadas trabalhando de forma isolada - ou muita sorte - para encontrar um bitcoin. Ao ingressar em um grupo de mineradores para resolver algoritmos simples com a ajuda de um computador, o esforço conjunto irá produzir resultados no cruto prazo. O engenheiro Douglas Oaten, membro de um pool na República Tcheca desde 2014, explica que só recentemente começou a ter grupos formados no Brasil. “Uma das maiores concentrações de grupos de mineradores é na China, onde o número de participantes que procura os fragmentos dos 50 blocos bitcoin distribuídas é muito maior.”

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BTC: SIGLA PARA BITCOIN.

MINERAÇÃO: é um garimpo virtual, no qual mineradores procurar fragmentos de bitcoin pela rede. Apenas 50 blocos são lançados por vez, em fragmentos, e procurar por esses eles é um trabalho competitivo, que exige dedicação e computadores potentes. Os lucros são compartilhados entre membros de uma associação. Não é necessário, no entanto, ser um minerador virtual para ser um utilizador de bitcoin.

CHAVE PRIVADA: é um fragmento de dados que possibilita a movimentação financeira por meio de uma carteira de bitcoin específica. Os números que compõem a chave devem ser mantidos em sigilo.

SATOSHI NAKAMOTO: a identidade do criador da moeda virtual, desenvolvida em 2008, permanece um mistério. Ninguém sabe se esse é o nome verdadeiro, um pseudônimo ou, na verdade, um grupo com diversos integrantes. Apesar de se identificar como japonês, a verdadeira nacionalidade continua desconhecida.

TAXA DE HASH: medida do poder de processamento das operações matemáticas da rede bitcoin. Quando a taxa de hash chega 10 Th/s, significa que ela pode processar 10 trilhões de cálculos por segundo.

CRIPTOGRAFIA: técnica de proteção de dados que garante a segurança dos usuários, certificando que os bitcoins só podem ser gastos pelo dono, evitando despesas duplas e falsificação.

SATOSHI: a menor parte de um bitcoin é uma referência ao nome do suposto criador da moeda, Satoshi Nakamoto. Um bitcoin é composto de cem milhões de satoshis.

FONTE: Snapcard

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ESPECIAL BANCOS | B I T C O I N

POSSIBILIDADE DE FRAUDES FOTO: DIVULGAÇÃO

REVISTA ITF 365 - HÁ UMA MUDANÇA EM CURSO QUE ESTÁ TRANSFORMANDO BANCOS EM EMPRESAS DE TI. VOCÊ ACREDITA NA ACELERAÇÃO DESSE PROCESSO?

Antonopoulos - Bancos têm sido empresas de TI por décadas. Acredito que o problema é que bancos são o "pior" tipo de empresa de TI. Afinal, são regulados pelo governo. Isso reflete na inovação que eles poderiam fazer. A inovação deles nos últimos 20 anos foi mínima. Eles não fazem coisas de forma eficiente, usam tecnologias antiquadas. Estamos em 2016 e para enviar dinheiro para fora do país consome-se dias e custa uma grande quantidade de dinheiro. Sem contar que sempre há problemas, controles e restrições. Mesmo as capacidades básicas bancárias entre indivíduos, em 2016, são limitadas. Nosso sistema financeiro somente funciona de segunda a sexta, oito horas por dia, isso é ridículo. É bom termos competição por parte de um sistema como o bitcoin, que já entra em seu sétimo ano de operação, trabalhando sete dias da semana, 365 dias. REVISTA ITF 365 - COMO VOCÊ ENXERGA O FUTURO DO BITCOIN?

Antonopoulos - Será interessante. Muitas pessoas não percebem que essa é a nova revolução do dinheiro no mundo. Tivemos dinheiro em espécie por mais de 1 milhão de anos e ele mudou poucas vezes. Bitcoin é uma grande mudança para o dinheiro. Acredito que estamos vendo história acontecer. Bitcoin vai mudar a sociedade de forma dramática, assim como aconteceu com a internet. A internet do dinheiro vai mudar ainda mais a civilização do que a internet: vai alterar governos, organizações, sociedades e interação entre pessoas, além de acelerar a globalização, abrir fronteiras e comércio em todo o mundo. Vai, ainda, mudar a política, tirando o dinheiro das mãos do governo. Acredito que tudo isso é bom, promove balanço em nosso mundo, alternativas e escolhas para as pessoas. Se elas querem usam bitcoin, elas podem, mas ninguém vai forçá-las. Então, se elas usarem bitcoin é porque elas acreditam que é bom para elas. REVISTA ITF 365 - COMO ENXERGA A COMUNIDADE DE BITCOIN NO BRASIL? ACREDITA QUE ELES ESTÃO AVANÇANDO NO USO DA MOEDA?

Antonopoulos - O Brasil tem uma comunidade vibrante de bitcoin, com muitos talentos, programadores, empreendedores e executivos tentando fazendo coisas incríveis. O País tem problemas econômicos, mas grandes oportunidades para levar a moeda para milhões de pessoas que não são bancarizadas. Há problemas com política e corrupção, como todos os países, mas isso significa oportunidade para desenvolvimento econômico. Há uma população jovem, com alto nível de educação e isso significa que o Brasil tem oportunidade de se tornar um grande player nessa nova economia. A comunidade de bitcoin acaba de traduzir meu livro “Mastering Bitcoin” para o português e ele pode ajudar a impulsionar o tema. Ele explica como o bitcoin funciona e como podem ser criadas aplicações para ele. ITF

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Durante o “Bitcoin Summit”, evento promovido pela CoinBR, no início de abril, discutiram-se questões legais que envolvem a criptomoeda e, na visão de Helena Margarido, advogada sócia do escritório SuM Law e especialista no tema, a possibilidade de lavagem de dinheiro físico é muito mais fácil do que no universo do bitcoin. “Pode até ser que se consiga, não é impossível, mas não é muito inteligente aplicar o golpe. O bitcoin, mesmo que mantenha a privacidade de identidade de seu dono, permite olhar todas as transações, achar uma ponta e rastrear tudo”, comentou. Para Marco Carnut, fundador da empresa de segurança Tempest Security Technologies, o bitcoin não tem liquidez suficiente para se levar milhões. “Quem fala de bitcoin como meio de lavagem de dinheiro está se preocupando com a formiga e se esquecendo todo o resto”, disparou. Helena lembrou que a discussão é válida e que até o Conselho de Controle de Atividades Financeiras (COAF), do Ministério da Fazenda, está preocupado com o tema, que, inclusive, foi assunto de palestra em um dos seus eventos.

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Contra o tempo

Vivemos um mundo de experimentos? falamos nos centros corporativos. Aliás, até quando persistiremos com escritórios presenciais já que tudo caminha para o digital? A velocidade com que as transformações ganham corpo, se popularizam e ao mesmo tempo desaparecem assusta. O telefone fixo levou 76 anos para atingir metade da população dos Estados Unidos, ao passo que o smartphone precisou de dez. Startups surgem a todo o instante e investimentos em internet das coisas propiciam modelos de negócio, economias e ganhos de eficiência inimagináveis. Assim, parece que realmente estamos em meio a um mundo de experimentos, sem saber ao certo que caminho tomar. O que sabemos, contudo, é que o CIO precisa de alguma maneira entrar na agenda digital, dando a ela o nome que quiser (inovação, tecnologias emergentes, digital). TI precisa ser parte do movimento, porque uma hora tudo deixa de ser tendência e demandará aquela mãozinha do CIO, assim, é melhor que você tenha feito parte para não ter que (re)aprender a trabalhar.

Vit or C avalc ant i D i r e t o r d e C o n t e ú d o e p l ata f o r m a d i g i ta l da IT M í d i a v c a va l c a n t i @ i t m i d i a . c o m . b r

FOTO: ricardo benichio

São tantas as transformações que observamos atualmente que mais parece que o mundo está se refundando a partir de tecnologias, novas correntes políticas, fluxos de imigração, conflitos e até por meio do surgimento de uma nova economia: mais criativa, limpa e baseada em serviços definidos por software. O desafio lançado é para todos os profissionais e não apenas para os CIOs como discutimos com mais afinco. Os líderes de TI são impactos, obviamente, sobretudo pela forma como a tecnologia se dissipa por outros departamentos e ganha força na mão de um usuário que já não quer passar pelos processos demorados e elaborados numa época em que falar de computação em nuvem ou recursos compartilhados era um sacrilégio. Mas diversas profissões e posições estão em risco. Ouvi por duas vezes de executivos da PwC que vivemos num mundo em beta, tamanha são as mudanças que estão em curso por meio das tecnologias digitais. As discussões de mundo, entende a consultoria, estão em outro nível e todo mundo quer saber como a TI vai suportar esse novo ambiente, principalmente quando

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