CRONOGRAMA Y CONTENIDO TEMA
PAG.
EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS.
6
4
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES.
11
4
EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO.
14
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y PRODUCCION.
20
5
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL.
24
5
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS.
33
LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS.
39
6
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 – 2000.
48
6
COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS.
55
LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS, DE PROCESO Y LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
61
7
COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS
78
7
EJERCIO DE APLICACIÓN:FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.
92
EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.
100
Semana
4 Entrega 8 junio
5 Entrega 15 junio
Entrega 22 junio
7 Entrega 29 junio MIÉRCOLES 2 julio
AULA VIRTUAL . PRESENTACIÓN DE EXPERIENCIAS Y PLANEACIÓN DE PROYECTO FINAL
Semana 8 – 10 6 julio al 19 de julio
Construcción Y ASESORÍA DE PROYECTO – CONSULTORÍA E-LEARNING – EN BASE A COMPETENCIAS
Curso impartido por: 25 agosto 2013 Ciudad de Puebla. UPAEP
CURSO PARA AUTOCAPACITACION
EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS EN LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO
Qué es. Cómo funciona. Qué ventajas o beneficios reporta. Qué relación tiene con el concepto actual de las funciones de Recursos Humanos. Cómo se incluye en la ISO 9000 - 2000. Cómo se implanta el sistema. Ejemplos prácticos y formatos.
DATOS ACERCA DEL AUTOR Lic. Agustín Monroy Enríquez.
Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo
en diversas
instituciones de enseñanza superior.
Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación y en la de Valuación de Competencias Laborales.
Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005en la STy PS. Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC
y COPARMEX
Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.
Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en diversos entidades federativas de la República Mexicana. 4
COMO UTILIZAR ESTE CURSO
Este curso ha sido diseñado especialmente para personas que tienen poco tiempo disponible y al mismo tiempo una gran necesidad de actualizar sus conocimientos. Por ello, se ha tratado de darle las siguientes características:
SINTETICO. PRACTICO. APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE UTILIZACION INMEDIATA. QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR PUEDA. QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE SE CONSIDERE NECESARIO HACERLO.
Se pensó para ser utilizado básicamente como curso para AUTOCAPACITACION, pero como usted comprobará, también puede usarse perfectamente bien como material didáctico para IMPARTIRLO a otras personas. Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y creatividad personales resulte de gran utilidad y RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal, como para la organización en la cual colabora o que está por crear.
OBJETIVO TERMINAL.
Al término de este seminario taller, los participantes habrán analizado:
El entorno actual de las empresas,
sus principales problemáticas y la manera cómo la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede contribuir a solucionarlas.
La perspectiva actual de la función de recursos humanos y su relación con la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS.
El procedimiento que se sigue para instalar el sistema de GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS una organización.
Cómo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000 – 2000.
EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS
CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIAL
GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL . IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO. ESCASA INVERSION EXTERNA. ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO.
CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:
CAMBIOS EN EL CLIENTE. COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS. CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS EMPRESAS. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA. NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE CLIENTES ( CRM ). NECESIDAD DE DAWNSIZING.
PRINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. INNOVACION. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA. CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA. EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.
EJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base páginas actuales ) : PREGUNTA
RESPUESTA
1. En su opinión cuáles son las cinco características del entorno empresarial actual que están afectando más a la empresa mexicana:
1. 2. 3. 4. 5.
2. Cuáles considera usted que son los cinco retos más importantes de la organización mexicana contemporánea:
1. 2. 3. 4. 5.
3. Cuáles considera que son las cinco necesidades más apremiantes de las organizaciones actuales:
1. 2. 3. 4. 5.
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES CARACTERISTICAS
EVALUACION MUY DEFICIENTE
1. Digno de confianza ( ética empresarial ). 2. Automotivado. 3. Creativo. 4. Con sentido de urgencia y responsabilidad. 5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio. 6.Actualizado en conocimientos de aplicación práctica. 7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos. 8. Orientación hacia el cliente ( interno y externo ). 9. Habilidad para la toma de decisiones y solución de problemas. 10. Cultura informática y en tecnología para la administración de la información.
ALGO DEFICIENTE
SUFICIENTE
MUY DEFICIENTE
ALGO DEFICIENTE
SUFICIENTE
11. Orientación hacia los procesos. 12. Habilidad para la mejora continua. 13. Competencias para la multihabilidad. 14. Enfoque internacional y adaptación a la diversidad cultural. 15. Con inteligencia emocional y madurez. 16. Orientación al servicio y colaboración. 17. Orientación a la productividad y reducción de costos. 18. Habilidad para trabajar en equipo. 19. Disposición a ser evaluado por resultados. 20. Idiomas. Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la consultoría, así como múltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado a cabo con un gran número de empresarios, tanto comerciales como industriales y de servicios.
EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO
COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE EL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL CLIENTES
CAPITAL EMOCIONAL
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE INNOVACION
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE PROCESOS
CAPITAL DE CONOCIMIENTO
LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS EMPRESAS:
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas.
Tomado de: Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ed. Gestión 2000.
EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL 100 90 80 70 60 50
CAP. INTELECTUAL CAP. CONTABLE
40 30 20 10 0
G.E
C.COLA EXXON M.SOFT
INTEL
EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:
Conocimiento del mercado.
Relaciones con clientes.
Imagen institucional. Imagen de marca.
Clima organizacional. Habilidad para la
Conocimiento de proveeduría. Relaciones con proveedores. Relaciones con asociados estratégicos. Patentes y marcas. Know How
Habilidad para trabajar en equipo . Liderazgo proactivo y transformador. Creatividad e innovación. Retención del capital humano. Sistemas de información.
Habilidad para ajustarse a cambios del entorno. Habilidad para el alineamiento de objetivos y estrategias.
gestión
conocimiento.
del
EJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base páginas actuales ) :
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Describa usted brevemente lo que se entiende por Capital Intelectual y cómo se integra:
1. 2. 3. 4. 5.
2. Indique usted qué importancia tiene para el valor y competitividad de las organizaciones actuales el Capital Intelectual:
1. 2. 3. 4. 5.
3. Concluya usted que papel juega el elemento humano, sus actitudes y sus competencias en el valor de las empresas:
1. 2. 3. 4. 5.
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y OPERACIONES INDUSTRIALES
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION TECNICAS
COACHING EMPOWERMENT CAPACITACION A DISTANCIA (VIRTUAL- AUTO ESTUDIO) GESTION DEL CONOCIMIENTO CERTIFICACIONES DE CALIDAD EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSOURCING DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
¿ LE ES DE UTILIDAD ?
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
PNL APLICADA ASSESSSMENT CENTER EVALUACION 360 GRADOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) LIDERAZGO TRANSFORMADOR PLANEACION DE VIDA Y CARRERA INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS NEGOCIACION GANAR – GANAR ( MODELO HARVARD ) NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )
LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL
LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA ACTUAL
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados,
agresivos, recesivos y
rápidamente cambiantes
Responder a las exigencias
de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del CAPITAL INTELECTUAL.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del MARCO
ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organización,
Medir y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo del personal.
EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION POR COMPETENCIAS 1.
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva.
2.
La más poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital intelectual, así como lograr que produzca resultados económicos para los negocios.
3.
La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
4.
CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).
5.
Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados.
6.
Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados.
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS
COMPETENCIA INDIVIDUAL
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATOS
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO( texto ).
•
LOS DATOS, se convierten en información cuando son organizados y analizados por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna conclusión. Por ejemplo, una estadística de ventas, de la cual puede concluir las tendencias del mercado.
•
LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano, el cual puede utilizarlo ya, para la transformación de la situación como lo desea ( mejora del producto o proceso para la distribución del mismo ), es decir, ha adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL.
•
La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un EQUIPO.
•
Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a ésta la transformación de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente físico...).
•
Una organización que está adquiriendo continuamente competencias para reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONAS DATOS
DATOS
DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN
SER HUMANO
INFORMACION
DATOS
CONOCIMIENTO
COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
CÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO. 1. DATOS:
Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO: Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una política o procedimiento obligatorios.
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONES CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL ENTORNO – MERCADO - RESULTADOS
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA DE EQUIPO
COMPETENCIA INDIVIDUAL
VENTAJAS COMPETITIVAS
EJERCICIO DE APLICACION PREGUNTAS 1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados.
RESPUESTAS
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
Los elementos que integran las competencias son: I.
SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser:
De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ).
II.
SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de:
Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una decisión, resolver un conflicto).
Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…).
III.
QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no actuar.
De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).
LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
SABER ( CONOCIMIENTOS )
SABER HACER ( HABILIDADES )
QUERER HACER ( ACTITUDES )
EFICIENCIA EN EL DESEMPEﾃ前 DE ALGUNA ACTIVIDAD LABORAL
POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS: 1. Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas ,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de trabajo. 2. El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA. 3.
Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas requieren para el desempeño eficiente de su cargo, encontraremos que para determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una cantidad mayor.
4. La COMPETENCIA de una persona deberá manifestarse en su conducta real y ésta es la que debe medirse, a través de evaluaciones o recolección de evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEÑO, DE PRODUCTO Y DE ACTITUD ).
VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS 1.
Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una actividad laboral.
2.
El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fáciles de evaluar o evidenciar.
3.
Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en competencias , se puede hacer selección de personal más objetiva y dirigida específicamente a las actividades laborales del contenido del puesto.
4.
El enfoque de competencias, permite emplear múltiples pruebas de evaluación o evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lápiz y papel ) de PRODUCTO ( listas de verificación ) , de DESEMPEÑO ( guías de observación y pruebas de demostración - ejecución ) y de ACTITUD ( guías de observación ).
5.
El enfoque de competencias está orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
PREGUNTA
SOLUCION
1. Cite al menos tres ventajas del enfoque por competencias: 2. Describa cuáles son elementos de una COMPETENCIA:
1. 2. 3.
3. Explique qué ventajas tiene el 1. enfoque de competencias: 2. 3. 4.
LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO
ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
PROCESOS
GENTE
EFICIENTIZACION DE PROCESOS
ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONAL
ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.
UN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.
ROL
1.SOCIO ESTRATEGICO:
MISIONES
Promover y conducir la alineación del Capital Humano con la estrategia del negocio. Llevar a cabo la planeación de la estructura organizacional basada en la planeación estratégica. Traducir las necesidades estratégicas en prioridades para la gestión de R. H.
RESULTADOS TANGIBLES
Ejecución de acciones estratégicas. Indices de resultados del negocio.
ROL
2.EXPERTO ADMINISTRADOR:
MISIONES
Desplegar la gestión del Capital Intelectual en toda la organización. Promover y colaborar a la mejora continua de los procesos del negocio Colaborar en la reingeniería de procesos y actualización de sistemas Asegurar la eficiencia y rentabilidad de los procesos de R. H.
RESULTADOS TANGIBLES
Eficiencia de los procesos de R.H. Eficiencia de los procesos del negocio. Rentabilidad de los procesos de RH.
ROL 3. CAMPEON DE LOS EMPLEADOS:
MISIONES
Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados Entender y apoyar las necesidades de los empleados y asesorar a los jefes para que lo hagan Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia y Asesorar los jefes para que a su vez lo hagan
RESULTADOS TANGIBLES
Fortalecimiento del compromiso de los empleados. Mejora del Clima organizacional Incremento de las competencias de los empleados.
ROL 4. AGENTE DE CAMBIO:
MISIONES
RESULTADOS TANGIBLES
Administrar la Eficacia y eficiencia de transformación y el cambio los para alinear la cultura de la procesos de cambio. organización con su marco estratégico. Características de ser una organización inteligente Durante los procesos: que aprende. Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza, resolver los problemas, crear planes de acción y darles seguimiento. Incrementar la capacidad de la organización para el cambio.
Enseñar a la empresa a seguir cambiando.
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS: 1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CON LOS QUE REQUIERE LA EMPRESA:
2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL:
4.PROMOVER EL CAMBIO MEJORA CONTINUA:
Y
LA
ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS: 1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN:
Alinear las competencias con las que requiere para hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de sus objetivos institucionales. Misión y Visión ( Marco Estratégico ).
2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:
Los cual permite eficientar, tanto los procesos estratégicos, como los de soporte.
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO:
Acrecentar las competencias del personal y reforzar su contrato psicológico con la empresa.
4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA:
Llevar a la empresa a convertirse en una organización inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar por sí misma ( Peter Sengue ).
EJERCICIO DE APLICACIÓN PREGUNTA 1. Cuáles son las características principales del concepto actual de la función de recursos humanos: 2. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como SOCIO ESTRATEGICO: 3. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como EXPERTO ADMINISTRADOR: 4. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como CAMPEON DE LOS EMPLEADOS: 5. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como AGENTE DE CAMBIO: 6. Qué relación tiene el sistema de gestión estratégica de competencias con el nuevo concepto o rol del directivo de recursos humanos:
RESPUESTA
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000: 2000
LA NORMA ISO 9000 - 2000: Esta norma substituye la versión de 1994 y se integra de la manera siguiente:
ISO 9000: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario : Proporciona información sobre términos y definiciones. También especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente. ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestión de la los puntos y requisitos para documentar sistema de gestión de la calidad.
Calidad: y poner
Presenta todos en práctica el
ISO 9004: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad: Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.
LA NORMA ISO 9000 - 2000:
ISO 19011
Directrices de Auditor铆as: Para realizar auditor铆as del sistema de gesti贸n de la calidad y de gesti贸n medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado.
LA GESTION POR PROCESOS:
•
La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo de la EFQM * hacen expresa referencia a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de resultados.
•
La norma establece que la clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestión sus INCONVENIENTES Y LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que haga o no otro departamento.
•
Señala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisface mejor al cliente.
•
De ahí que los procesos deban diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueños del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los resultados. *EFQM: European Foundation for Quality Management.
LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2000
El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia. De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organización debe: a.
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.
b.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos.
e.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e
f.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos.
LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 : 2000 En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica: << La dirección debería asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización. La consideración de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como:
Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales.
Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral.
Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización. Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.
Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización sus partes interesadas >>.
y
EJERCICIO DE APLICACIÓN PREGUNTA 1. Qué principales cambios contiene la ISO 9000:2000: 2. Qué significa gestión por procesos:
3. Qué ventajas tiene la gestión por procesos: 4. Qué dificultades principales ha representado para las organizaciones el cambio de una gestión por funciones a una gestión por procesos: 5. De acuerdo con la ISO 9000:2000 que debe tomarse en cuenta al detectar las necesidades de competencia de una organización: 6. Qué relación tiene la ISO 9000:2000 con la gestión estratégica por competencias:
SOLUCION
COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS
QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:
La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en: 1.
La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2.
Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización.
3.
Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas.
4.
Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO ( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES…).
VISION
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VALORES Y CREDO
VENTAJAS COMPETITIVAS
NORMAS Y REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD)
EVALUACION DEL DESEMPEﾃ前
CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS COMPETENCIAS
LA VENTAJA COMPETITIVA : Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser:
PRECIO SERVICIO ESPECIALIZACION TECNOLOGIA DE PUNTA FLEXIBILIDAD FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO SERVICIO COBERTURA GEOGRAFICA OTROS…,
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:
TECNOLOGIA
COSTO - PRECIO
CALIDAD DE DISEﾃ前
VENTAJA
DISTRIBUCION
FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
COMPETITIVA ESPECIALIDADES
CALIDAD DE PROCESO
CALIDAD DE SERVICIO
VOLUMEN
FLEXIBILIDAD
LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE COMPETENCIAS:
Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
LAS COMPETENCIAS:
ESTRATEGICAS. LAS DE PROCESO. LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
NECESIDADES
Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO
Eficientar los indicadores estratégicos que no están produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS : VENTAJA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA EMPRESA
ANALISIS DE LOS PROCESOS
COMPETENCIAS DE PROCESO
ANALISIS DE INDICADORES DEFICENTES
COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS LA MEJORA DE INDICADORES
COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO:
ESTRATEGICAS DE PROCESO A INDICADORES
EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE O APOYO INVESTIGACION DE MERCADOS INGENIERIA Y MANTENIMIENTO ABASTECIMIENTOS INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE RECURSOS HUMANOS DISEﾃ前 Y DESARROLLO
VENTAS Y MERCADEO
MANUFACTURA
ALMACEN Y EMBARQUES
COBRANZA
CLIENTE
PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN
CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
ESTRATEGICAS. DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION. CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES. Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable. POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento. El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION : AREAS INVOLUCRADAS FINANZAS:
Optimización del capital de trabajo Reducción de costos financieros:
OPERACIONES INDUSTRIALES:
COMERCIALIZACION Y VENTAS:
Gestión rentable de ventas. Gestión de la productividad
VENTAJA COMPETITIVA:
PRECIO BAJO ( COSTO BAJO )
COMPETENCIAS
inventarios, cartera, financiamiento... Gestión de productividad reducción de costos Gestión de la mejora continua. Desarrollo de tecnología. Rediseño de productos.
y
en
ventas. Reducción de gastos de ventas y distribución Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria.
EJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE EN UN A EMPRESA DE E-LEARNING, O EN UN PROYECTO QUE IMPLIQUE E-LEARNING AREAS INVOLUCRADAS
COMPETENCIAS
FINANZAS: VENTAJA COMPETITIVA:
SERVICIO AL CLIENTE
IMPLEMENTACIONES: PLATAFORMA, RECURSOS DISEÑO INSTRUCCIONAL
2.0,
COMERCIALIZACION Y VENTAS:
TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS PRIORIDAD ACTITUDES
A: ALTA B: MEDIA C: BAJA
QUERER HACER
AREA R BE S SA TO N IE IM C O N O C
ER R B SA ACE H
ES D A ID L BI A H
PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA
NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS
NIVEL DE PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.
LOS NIVELES DE COMPETENCIA:
A. LIDER O COACHING.
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.
B: ESPECIALISTA.
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas
LOS NIVELES DE COMPETENCIA: C: PROFESIONAL.
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
D: OPERATIVO.
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia.
E: BASICO.
Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.
EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS VENTAJAS COMPETITIVAS
1. SERVICIO AL CLIENTE:
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO.
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
A
A
IMPLANTAR SISTEMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.
CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.
2. PRECIO COMPETITIVO:
CREAR
EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO.
CONTAR
CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR
CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD ( OPTIMIZACION EN EL USO DE RECURSOS Y REDUCCION DE COSTOS ).
A
A
B
A
USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN R. H.
A
A
A
A
A
A
B
E
USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.
USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DAÑOS PATRIMONIALES.
LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
B
C
A
A
EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.
LAS MISMAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO COMO CARACTERISTICA COMPETITIVA.
TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.
TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.
APOYAR CON CONCIENTIZACIÓN Y MOTIVACION AL PERSONAL, EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO EN LA EMPRESA.
PROCESOS MISMOS RECURSOS HUMANOS.
DE
PRIORIDAD
EFICIENTAR LA COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL.
INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL. DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CONCIENTIZACION Y MOTIVACION A LA CALIDAD.
IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.
LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS INDICADORES ESTRATEGICOS
1. PESOS DE VENTA OBTENIDOS POR CADA PESO PAGADO EN SALARIOS. ( RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS ).
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
APOYAR AL AREA COMERCIAL PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
A
A
IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.
IMPLANTACION DE CURSOS DE CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE VENTAS.
2. INDICE DE MOTIVACION DEL PERSONAL. ( CLIMA ORGANIZACIONAL )
INCREMENTAR EL INDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
3. INDICE DE DSEMPEÑO GENERAL DEL PERSONAL
IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
INCREMENTAR EL INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL.
PRIORIDAD
PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS BAJA EN LA ENCUESTA.
PARA MEJORAR LOS FACTORES EN LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.
CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS AREA:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
ELABORO:
AUTORIZO:
REVISION:
No.
Nombre del personal
1.
Manuel Aguirre Enrﾃｭquez
2.
Rosa Elena Malta Rﾃｭos
3.
Maria Toledo Acosta
4.
Ernesto Roel de Marﾃｭa.
5.
PUESTO
COMP. 1
COMP. 2
COMP. 3
COMP. 4
COMP. 5
DIRECTOR
A
C
B
B
C
B
C
B
E
B
DISEﾃ前 INSTRUCCIONAL
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
CURADOR DE CONTENIDOS
B
E
E
B
C
B
B
C
C
C
EXPERTO MULTIMEDIA
C
C
C
C
C
C
D
C
D
C
VENTAS
7. 8.
COMP. 1 COMPETENCIA REQUERIDA
A
C
COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
EJERCICIO DE APLICACIÓN: Describe lo que a continuación se presenta. En base a lo recorrido en el curso. PREGUNTA
SOLUCION
1. Por qué la gestión por competencias:
2. Qué es un sistema de gestión estratégica por competencias:
3. Qué relación existe entre la planeación estratégica y la gestión estratégica por competencias: 4. Con base competencias:
en
qué
se
establecen
las
5. Qué dificultades advierte usted que se pudieran tener para implantar un sistema de Gestión por Competencias:
COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS
MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE )
Definimos una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son:
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la realización de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos o externos.
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.
MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE ) EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener. EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.
LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS
CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que sabes DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces
PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL
EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE COMPETENCIA LABORAL
La Evaluaci贸n de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempe帽o de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTO
VS
COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES
ACTITUDES
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se está evaluando. Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral correspondiente.
EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operación elaborado…
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…
En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con el desempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS
FUENTES DE EVIDENCIAS
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: ANALISIS DE EVIDENCIAS DE
INSTRUMENTOS Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )
Lista de verificación o cotejo.
PRODUCTO:
OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:
INFORMES DE OTRAS PERSONAS:
Guía de Observación Pruebas de Demostración – Ejecución Evaluación directa de recursos y curso elearning. Guía de entrevista estructurada
EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto: No.
TAREAS
1.
Elaborar diseño instruccional
2.
Convertir materiales 1.0 a 2.0
3.
Definir contenidos por módulo o tema
4.
Subir elementos a la plataforma del curso
5.
Elaborar textos de comunicados a los estudiantes – participantes del curso
6.
Comunicar necesidades de promoción al departamento de ventas
7.
Identificar las fortalezas del grupo de estudiantes
SI
NO
OBSERVACIONES
EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
8.
Realizar evaluación diagnóstica del grupo
9.
Evidenciar el avance de los estudiantes
10.
Seleccionar información de calidad – curaduría-
11.
Creación de elementos instruccionales
12. 13. 14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:
Firma del valuador
Firma de del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
GUIA DE OBSERVACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: VENTAS E-LEARNNG O CURSOS VIRTUALES Antig眉edad en el puesto: Fecha:
deficiente ACTIVIDAD 1.
Contacto con el cliente.
2.
Saludo y presentaci贸n.
3.
Investigaci贸n de necesidades.
4.
Presentaci贸n del producto.
5.
Manejo de objeciones.
6.
Cierre de ventas.
7.
Venta adicional.
1
2
eficiente 3
4
5
6
7
8
9
10
EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION 8.
Venta complementaria.
9.
Ofrecimiento de productos en oferta.
10.
Facilitaci贸n de pago.
11.
Despedida e invitaci贸n a regresar. Suma total obtenida: Firma del evaluador
Firma del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluador
Firma del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA: A continuación responde de acuerdo a lo aprendido.
PREGUNTA 1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias:
2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal:
RESPUESTA
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS EJERCICIO DE APLICACIÓN: Instrucciones: Realiza la descripción de un puesto que sea clave para la implementación de tu proyecto en e-learning monroyasesores.com.mx
92
DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1.
DENOMINACION:
2.
AREA:
3.
DEPARTAMENTO:
4.
PUESTO AL QUE REPORTA:
5.
PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
V. PERFIL DEL PUESTO: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 2. ESCOLARIDAD: 3. IDIOMAS: 4. EDAD: 5. SEXO: 6. OTROS:
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. 2. 3. 4. 5.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
X. COMPETENCIAS DEL PUESTO: I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. 2. 3. 4. II. COMPETENCIAS DE PROCESO. A. TECNICAS. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
COMPETENCIAS
B. DE RELACION: No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES: No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
COMPETENCIAS
NIVEL
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:
FECHA PARA PROXIMA REVISION:
OBSERVA ESTE
EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS
DESCRIPCION DE PUESTO I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1.
DENOMINACION:: Gerente de Ventas.
2.
AREA: Comercialización
3.
DEPARTAMENTO: Ventas.
4.
PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5.
PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de comercialización
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Nacionales
Exportación
Sector Público
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES: 1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD:
Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS:
Español, inglés.
4. EDAD:
De 30 a 50 años.
5. SEXO:
Masculino o femenino.
6. OTROS:
Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción. 4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No.
COMPETENCIAS para
la
Planeación
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
Técnicas Ventas.
de
A
producto
Presentación del Plan Anual de Ventas .
2.
Técnicas para optimizar el servicio al cliente.
A
producto desempeño
3.
Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes.
A
conocimientos desempeño
Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.
4.
Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.
A
producto desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.
Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO 1. COMPETENCIAS TECNICAS. No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
C
producto
Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
C
producto
Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios.
B
producto desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios. Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
Customer Relationship Management.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.
2.
Liderazgo Proactivo.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.
3.
Técnicas para la Negociación ganarganar
A
conocimientos y desempeño
Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.
1.
Investigación de Mercados
2.
Sistemas de existencias y producción.
3.
Aspectos financieros de ventas
planeación programación
de de
2. COMPETENCIAS DE RELACION. No.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. No. 1.
2.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ).
C
producto
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores y Guía de Observación sobre su cumplimiento.
Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza.
C
desempeño producto desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:
FECHA PARA PROXIMA REVISION: