LIBRO ENFOQUE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO by Marcelo Yumiceba

PROCEDIMIENTOS Y METODOLOGÍAS PARA IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PROCEDIMIENTOS Y METODOLOGÍAS PARA IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL ECUADOR

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel

Octubre Noviembre

2017

CONTENIDOS Presentación Enfoque metodológico Fase de análisis prospectivo para sectores del Ecuador I. Aspectos generales de la Fase de Análisis Prospectivo 1.1 ¿Qué es la Fase de Análisis Prospectivo? 1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Análisis Prospectivo? 1.3 ¿Dónde está ubicada la Fase de Análisis Prospectivo? 1.4 ¿Quiénes realizan la Fase de Análisis Prospectivo? 1.5 ¿Qué se debe considerar para realizar el análisis prospectivo? II. Actos preparatorios al proceso de planeamiento estratégico III. Fase de Análisis Prospectivo 3.1 Etapa 1: Diseño del modelo conceptual 3.2 Etapa 2: Identificación y análisis de tendencias 3.3 Etapa 3: Identificación de variables estratégicas 3.4 Etapa 4: Diagnóstico de variables estratégicas 3.5 Etapa 5: Construcción de escenarios IV. Contenido y difusión del Documento Prospectivo 4.1 Redacción del Documento Prospectivo 4.2 Difusión del Documento Prospectivo Fase institucional del proceso de planeamiento estratégico I. Aspectos generales de la fase institucional 1.1 ¿Qué es la fase institucional? 1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase institucional? 1.3 ¿Dónde está ubicada la fase institucional? 1.4 ¿Qué planes se desarrollan en la fase institucional? 1.5 ¿Quiénes realizan la fase institucional? 1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto? 1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI y del POI? 1.8 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos? II. III.

Etapa preparatoria de la fase institucional Fase de análisis institucional 3.1 El Plan Estratégico Institucional (PEI) 3.1.1 Etapa 1: Determinar la misión institucional 3.1.2 Etapa 2: Formular los objetivos estratégicos institucionales y sus indicadores 3.1.3 Etapa 3: Identificar las acciones estratégicas institucionales y sus indicadores 3.1.4 Etapa 4: Construir la ruta estratégica 3.1.5 Etapa 5: Redacción del PEI 3.2 El Plan Operativo Institucional (POI) 3.2.1 Etapa 1: Desagregación de las acciones estratégicas Institucionales en actividades 3.2.2 Etapa 2: Vinculación del POI con el presupuesto público 3.2.3 Etapa 3: Identificación de elementos críticos de las actividades 3.2.4 Etapa 4: Redacción del POI 3.3 La aprobación y difusión del PEI-POI

ESTRATEGIAS SECTORIALES GOBIERNO ECUATORIANO AL 2017 I. Ministerios Coordinadores

Página 11 22 24 24 25

25 26 28 29

26 26 32 41 48 55 72 72

73 73 73 73 73 74 74 75 76 77 81

78 81 81 83 92 105 111 111 112 115 121 123 123 125

II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII XIII. XIV. XV.

Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana Ministerio de Defensa - DEFENSA Ministerio del Interior - INTERIOR Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y Cultos Ministerio de Educación Ministerio de Salud - SALUD Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca Ministerio de Trabajo Ministerio de Comercio Exterior Ministerio de Electricidad y Energía Renovable Ministerio de Industrias y Productividad Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, VIVIENDA Ministerio del Ambiente - AMBIENTE Ministerio de Cultura - CULTURA

130 133 135 142 145

149 151

154 155 161 169

158 164 167

I. Aspectos generales de la fase institucional 170 1.1¿Qué es la fase institucional? 170 1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase institucional? 170 1.3 ¿Dónde está ubicada la fase institucional? 170 1.4 ¿Qué planes se desarrollan en la fase institucional? 171 1.5 ¿Quiénes realizan la fase institucional? 171 1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto? 172 1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI y del POI? 173 1.8 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos? 174 II. Etapa preparatoria de la fase institucional III. Fase de análisis institucional 3.1 El Plan Estratégico Institucional (PEI) 3.1.1 Etapa 1: Determinar la misión institucional 180 3.1.2 Etapa 2: Formular los objetivos estratégicos institucionales y sus indicadores 3.1.3 Etapa 3: Identificar las acciones estratégicas institucionales y sus indicadores 3.1.4 Etapa 4: Construir la ruta estratégica 3.1.5 Etapa 5: Redacción del PEI 3.2 El Plan Operativo Institucional (POI) 3.2.1 Etapa 1: Desagregación de las acciones estratégicas institucionales en actividades 216 3.2.2 Etapa 2: Vinculación del POI con el presupuesto público 219 3.2.3 Etapa 3: Identificación de elementos críticos de las actividades 225 3.2.4 Etapa 4: Redacción del POI 227 3.3 La aprobación y difusión del PEI-POI ECONOMÍA INFORMAL EN ECUADOR: SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS Prologo Aspectos Conceptuales Hechos estilizados Dinámica de sistemas de la economía informal Perspectivas de la economía informal al 2050 Reflexiones finales

229 231 233 246 249 259

PRONÓSTICO Y ESCENARIOS: EDUCACIÓN EN EL ECUADOR AL 2050. 1. Metodología para el análisis prospectivo de la educación ecuatoriana al 2050 2. La educación ecuatoriana como una expresión de propósito social 2.1. ¿Cómo hemos evolucionado a nivel sociopolítico? 2.1.1. La educación y la democracia 2.1.2. La educación y el gasto público 2.2. ¿Cómo hemos evolucionado en el ámbito demográfico? 2.2.1. Población económicamente activa y oferta formativa 2.3. ¿Cómo hemos evolucionado en el ámbito económico?

261 263 268 268 268 268 270 272 273

177 180 180 183 192 207 214 215

227

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.3. 5. 5.1. 5.1.1. 5.2. 5.3. 6.

Gasto público en educación como porcentaje del PBI Educación y mercado laboral Educación y área de residencia ¿Cómo hemos evolucionado en el ámbito de la salud? ¿Hacia dónde se dirige la educación ecuatoriana al año 2050? La educación ecuatoriana al año 2010 La educación ecuatoriana al año 2050 Escenarios de política del gasto público en la educación ecuatoriana Descripción de escenarios prospectivos al año 2050 Escenario 1: Incremento del gasto público en educación hasta llegar al 6% del PBI en el año 2020 Escenario 2: Incremento del gasto público en educación hasta llegar al 6% del PBI en el año 2020 y crecimiento económico tendencial (sin proyecciones a la baja) Escenario 3: Incremento escalonado del gasto público en educación hasta llegar al 6% del PBI en el año 2022 y crecimiento económico a la baja para el período 2016-2018 Efectos de las políticas educativas de los escenarios simulados sobre las principales variables de cobertura educativa: Matrícula neta, culminación y supervivencia Educación primaria Educación secundaria Educación terciaria Efectos de las políticas simuladas sobre variables clave del desarrollo humano Desafíos para alcanzar la equidad educativa en el Ecuador Un nuevo paradigma en la gestión educativa ¿Qué competencias requieren los nuevos gestores educativos? Infraestructura educativa para mejores entornos de aprendizaje La enseñanza-aprendizaje del idioma inglés en la formación de alumnos globales Reflexiones finales 303

BIBLIOGRAFIA

276 277 281 282 285 285 286 288 288 288 288 288 289 289 289 290 290 294 294 295 296 299

330

Índice de cuadros Cuadro 1 Vinculación del planeamiento estratégico con los sistemas administrativos Cuadro 2 Misión Inamhi Cuadro 3 Tipo de sujetos Cuadro 4 Condición de cambio Cuadro 5 Identificación del verbo Cuadro 6 Objetivo estratégico institucional Cuadro 7 Indicador asociado a un objetivo estratégico institucional Cuadro 8 Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo A Cuadro 9 Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo B Cuadro 10 Indicador asociado a una actividad Cuadro 11 Elementos críticos de una actividad Cuadro 12 Actividad "Distribución de materiales educativos" Cuadro 13 Estructura para la redacción del POI

83 87 88 88 89

122

METODOLOGÍA PARA EL ANALISIS PROSPECTIVO DE LA EDUCACIÓN Figura 1. Diagrama de bloques de los elementos principales International Futures Model (versión 7.3) y sus conexiones más representativa Figura 2. Marco conceptual del módulo Educación Figura 3. Gasto público en educación (como porcentaje del PBI) Figura 4. Pirámide de la población del Ecuador (2014) Figura 5. Pirámide de la población del Ecuador (2050) Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

90 98 102 114 121 123

Lista de Gráficos Gráfico 1. Relación PBI y empleo informal con el PBI per cápita 234 Gráfico 2. Composición del empleo informal al 2013 235 Gráfico 3. Tasas de transición del empleo formal e informal, 2009-2010 Gráfico 4. Ecuador: Informalidad del empleo según diversas definiciones, 2004-2014 Gráfico 5. Ecuador: Empleo informal e ingresos laborales por estructura de mercado, 2014 Gráfico 6. Ecuador: Empleo informal, productividad e ingresos por departamentos, 2014 Gráfico 7. Ecuador: Empleo informal por cuartiles de ingreso laboral según departamentos, 2014 242 Gráfico 8. Ecuador: Empleo informal por ingreso laboral por hora según diversas características, 2014 Gráfico 9. Escenario tendencial del PBI del sector informal al 2050 Gráfico 10. Escenario tendencial del empleo informal al 2050 252 Gráfico 11. Ecuador: Escenarios del PBI y del empleo informal al 2050 254 Gráfico 12. Escenarios exploratorios del PBI ecuatoriano al 2050 Gráfico 13. Impactos de reducir el PBI del sector informal de Ecuador a 3% y el 1% al año 2050 Lista de Figuras Figura 1. Mapa mundial de la economía informal Figura 2. El Rostro de la informalidad laboral en el Ecuador 2014 Figura 3. Actividades y categorías informales en el Ecuador 2014 Figura 4 La informalidad del empleo por departamentos, 2014 Figura 5. Estructura de la economía informal en el IFs Figura 6. Diagrama causal de la economía informal en el IFs

236 237 240 241

243 251 256 257

233 238 239 244 247 248

264 266 269 270 270 Paá gina 8

Figura 6. Cambio porcentual de la relación de dependencia económica en el sector Educación 2010-2020) Figura 7. Población por grandes grupos de edad Figura 8. Posición de Ecuador, Colombia y Chile en los indicadores de «Educación Superior y capacitación» del Índice de Competitividad Global Figura 9. Puntaje promedio en la prueba PISA, según nivel de inversión promedio por estudiante de primaria y secundaria (2012) Figura 10. Gasto público en educación como porcentaje del PBI Figura 11. Evolución de subempleo profesional sobre PEA profesional (porcentaje de graduados universitarios de 24 a 70 años, ocupados a tiempo completo) Figura 12. Porcentaje de empleadores que declaran dificultad para cubrir puestos laborales en Ecuador (2007-2014) Figura 13 Cualidades personales requeridas por las empresas, según nivel educativo del trabajador Figura 14. Evaluación de competencias para jóvenes y adultos para el siglo XXI en Finlandia, Corea y Singapur Figura 15. Porcentaje de estudiantes que alcanza el nivel esperado en matemáticas y comprensión lectora según su ubicación geográfica Figura 16. Pirámide demográfica educativa del Perú (2010) Figura 17. Pirámide demográfica educativa del Perú (2050) Figura 18. Relación entre el ratio de fertilidad y años de educación acumulados Figura 19. Relación entre paridad de género en la educación y años de educación acumulados para los países seleccionados (2010-2050) Figura 20. Relación entre índice de efectividad del gobierno y años de educación acumulados en países seleccionados (2010-2050) Figura 21. Relación entre productividad total de los factores y años de educación acumulados en países seleccionados (2010-2030) Figura 22. Indicadores de la infraestructura educativa (2010-2013) Figura 23. Porcentaje de escuelas que cuentan con acceso a Internet, primaria (porcentaje del total) Figura 24. Porcentaje de escuelas que cuentan con acceso a Internet, secundaria (porcentaje del total) ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Correspondencia de los niveles de educación y el sistema educativo actual del Ecuador Cuadro 2. Principales variables del módulo Educación Cuadro 3. Empleo por características educativas como proporción del empleo total (en porcentaje) Cuadro 4. Tendencia del dominio del idioma inglés en América Latina 299 Cuadro 5. Cambios en el nivel de inglés según la puntuación EF-EPI para el periodo 2010-2013

271 273 276 277 277 278 279 279 280 281 286 287 291 292 293 294 297 298 298

265 275 278 301

Lista de Recuadros Recuadro1. Definiciones técnicas relacionadas a la informalidad Recuadro 2. Lineamientos de política para reducir la informalidad Recuadro 3. Escenario tendencial vs. Escenario exploratorio (contrafactual) Recuadro 4. Supuestos considerados en cada driver de la economía informal al 2050

232 244 255 257

Anexos Anexo 1 Glosario Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

305 Paá gina 9

Anexo 2 Formulación de indicadores Anexo 3 Formulación de metas Anexo 4 Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales Anexo 5 Modelo de cronograma de trabajo Anexo 6 Formato de formulación de la misión de la institución Anexo 7 Formato para la formulación del objetivos estratégicos institucionales Anexo 8 Formato para la formulación de las acciones estratégicas institucionales tipo A Anexo 9 Formato para la formulación de las acciones estratégicas institucionales tipo B Anexo 10 Matriz de reporte del POI Anexo 11 Cuadro de valorización de actividades Anexo 12 Plantilla de articulación

307 323 325 325

325 326 327 328

Índice de gráficos Gráfico 1 Ubicación de la fase institucional 73 Gráfico 2 Cronología del PEI-POI 75 Gráfico 3 Cadena de planes estratégicos para sectores 75 Gráfico 4 Cadena de planes estratégicos para territorios Gráfico 5 Formulación y aprobación del PEI-POI Gráfico 6 Vinculación del planeamiento estratégico con los sistemas administrativos 77 Gráfico 7 Complementariedad de los sistemas de planeamiento estratégico y presupuesto público Gráfico 8 El proceso de la fase institucional 80 Gráfico 9 Pasos de la etapa preparatoria Gráfico 10 Etapas del PEÍ 81 Gráfico 11 Objetivo estratégico institucional, indicadores y metas Gráfico 12 Desagregación del ejemplo de mejora de la salud infantil - Caso Gráfico 13 Ejemplo: Definición del objetivo estratégico institucional según lógica de causalidad 86 Gráfico 14 Acción estratégica institucional, indicadores y metas 92 Gráfico 15 Relación entre la Cadena de Valor Público (CVP) general y la CVP de planeamiento 96 Gráfico 16 La CVP y los principios de causalidad y evidencia Gráfico 17 Tasa de retorno de la inversión en educación Gráfica 18 Identificación de las unidades orgánicas participantes Gráfico 19 Ejemplo: Meta para el indicador de un objetivo estratégico institucional Gráfico 20 Ejemplo: Meta para el indicador de una acción estratégica institucional Gráfico 21 Etapas del POI 112 Gráfico 22 Secuencia de objetivos, acción estratégica institucional y actividades 113 Gráfico 23 Vinculación del planeamiento estratégico con los programas presupuéstales 116 Gráfico 24 Calendario para la formulación del PEI-POI 117 Gráfico 25 Relación del anteproyecto y proyecto PEI-POI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

318 322

329

76 77

78 80 84 85

97 106 107 107 108

118

Paá gina 10

Presentación El presente libro tiene como función poner en práctica esta gran herramienta para establecer lineamientos, procedimientos y metodologías para implementar el enfoque de planeamiento estratégico en todos los sectores del Ecuador. En ese sentido, un primer paso es la de incorporar a la prospectiva como fase inicial y fundamental de los procesos de planeamiento estratégico. La Guía Metodológica de la Fase de Análisis Prospectivo para Sectores, tiene como finalidad de orientar el desarrollo de la fase de análisis prospectivo que servirá como insumo para la elaboración de Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y Planes Especiales Multisectoriales. El análisis prospectivo del planeamiento estratégico es muy importante para asegurar la coherencia y consistencia en el tiempo de las políticas públicas. A través de los recursos que provee este enfoque (análisis de tendencias, eventos de futuro, escenarios, entre otros), facilita a los sectores la adaptación a cambios constantes y progresivos del entorno, fortalece la capacidad de afrontar los probables riesgos y aprovecha las oportunidades que plantea el porvenir. Asimismo, provee a los decisores políticos y la sociedad organizada una visión compartida del futuro. La presente guía contribuye a facilitar el proceso de planeamiento estratégico al poner a disposición el detalle de las etapas, procedimientos y herramientas necesarias para realizar el análisis prospectivo. Además, promueve el pensamiento estratégico para una mejor toma de decisiones. El inventor de esta herramienta es el Francés Frederick S. Pardee, del centro Internacional de Futuros se desarrolló originalmente como una herramienta de enseñanza para mejorar la comprensión de los estudiantes y profesionales de la naturaleza compleja e interconectada de nuestro mundo a través de la exploración de futuros alternativos. IFs sigue siendo una poderosa herramienta de aula y se utiliza regularmente en varios cursos en la Escuela de Estudios Internacionales Josef Korbel (JKSIS), Universidad de Denver, ahora en varios países y utilizados como políticas de Estado. La cobertura geográfica de las IFs es mundial, representando a 186 países y teniendo la capacidad de representar a estados, provincias o distritos dentro de ellos. Las áreas problemáticas representadas en el modelo son extensas y el sistema integra el tratamiento de las mismas. Las previsiones de las IFs pueden ser a corto plazo, pero el sistema permite el análisis hasta el 2100. Por todas estas razones y la singularidad de su combinación en un conjunto de herramientas de predicción, las IFs se han utilizado y se están utilizando para apoyar muchas organizaciones y análisis. A la izquierda, puede encontrar nuestros proyectos actuales y pasados. Los proyectos se dividen en proyectos gubernamentales, proyectos IGO, proyectos de ONG, proyectos basados en Pardee y proyectos Think Tank.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 11

Aspectos Generales de la fase de Análisis Prospectivo. ¿Qué es la fase de Análisis Prospectivo? Para contestar esta pregunta es necesario que analicemos tres aspectos, ¿Dónde estamos?, ¿Que fuerzas condicionan nuestro futuro? , ¿Qué situaciones podemos enfrentar? Es la fase destinada a la exploración del futuro. Se analiza el sector y su entorno identificando tendencias y variables estratégicas para construir escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos. Para la realización e implementación del proceso del Método de Prospectiva y la planificación de escenarios Futuros se debe analizar tres fases: el estudio de presente, estudio del mañana y la construcción de escenarios futuros. El estudio del presente, está relacionado en el análisis de cómo ha sido en los 50 años pasados, llamado también una retrospectiva. Se debe analizar y estudiar el mayor número posible de datos y variables que incidieron, inciden en su comportamiento del enfoque en que actualmente se le está asignando. El estudio del mañana, comprende el establecer variables en función del pasado para posteriormente construir una serie de escenarios futuros así como también construir las variables a largo plazo sobre escenarios futuros deseados. Estudio y la construcción de escenarios futuros, consiste en la construcción de hipótesis y un estudio detallado de su comportamiento, para luego construir los escenarios futuros, que incluye además de la construcción de variables a largo plazo sobre los escenarios deseados. ¿Qué es la prospectiva? El filósofo francés Gastón Berger, señala que se trata de una "ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el. Si bien el término "ciencia" y la idea de estudiar algo que no existe como el futuro son aspectos controversiales (que han sido parte de muchas discusiones entre teóricos), lo importante es que se presenta el futuro como un espacio sobre el cual podemos comenzar a actuar desde el presente. Según Julián Pérez Porto y Ana Gardey, La palabra prospectiva es un adjetivo que menciona aquello vinculado con el futuro. Como sustantivo, este término que tiene su origen en el latín prospicere se refiere a las investigaciones y exploraciones que se llevan a cabo con la intención de anticipar lo que está por venir en una cierta materia. En esta línea, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva como el "conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales" (Prospectiva.eu 2016). Esta definición aborda la importancia de mantener un enfoque sistémico que permita Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 12

considerar todos los aspectos que intervienen en el desarrollo de la sociedad y su entorno. Así también, es concebida como una herramienta para anticipar cambios, más que para generarlos. El uso del enfoque prospectivo debe convertirse en parte de la gestión estratégica de todos los sectores y no solo debe ser un esfuerzo temporal (como un proyecto). Esta disciplina contribuye a crear una cultura institucional del planeamiento estratégico. El interés por comprender el futuro -e influir en él de forma estructurada- motivó a investigadores de Norteamérica y Europa a desarrollar diversos enfoques como la investigación de futuro, el pronóstico tecnológico, la prospectiva, la planificación por escenarios, la previsión humana y social, los estudios globales, los estudios de visión, el análisis de sistemas, entre otras; principalmente a partir de mediados del siglo XX. Diversas escuelas interesadas en el estudio del futuro desarrollaron herramientas destinadas al estudio y construcción del futuro; entre ellas destacan la escuela anglosajona de foresight que analiza las tendencias y contrasta con la opinión de expertos para la construcción de futuros probables, posibles y deseables; la escuela francesa de prospectiva que construye escenario probables, toma decisiones para aprovechar las oportunidades previsibles y anticipa acciones para evitar lo no deseado. En la actualidad estas dos escuelas se complementan para construir e investigar el futuro haciendo uso de sus herramientas. La prospectiva, como opción metodológica, estudia y trabaja sobre el futuro, y, como ya se menciona en la introducción, se apoya en tres grandes estrategias: Primera: la visión del largo plazo Dejando fuera los planteamientos de corlo plazo (de uno a cinco años) donde las proyecciones (no las prospecciones) han permitido avanzar de manera más o menos asertiva. La visión de largo plazo tiene la extraordinaria ventaja de que prioriza el largo plazo sobre el corto plazo, esto significa que para poder definir una estrategia, es decir, "el mejor camino", lo más importante es definir para dónde vamos. Para dónde vamos es materia de prospectiva, es el largo plazo, es lo que se quiere alcanzar en el largo plazo; el mejor camino es materia de estrategia, ¿cuál es el mejor camino para alcanzar ese largo plazo? En este sentido, el largo plazo es prioritario y determinante sobre los cortos plazos, éstos se vuelven estratégicos para la conquista del largo plazo. A continuación se ilustran diversas visiones de largo plazo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 13

En la Figura 1, se advierte que se han eliminado del pasado los puntos extremos que provienen de la información histórica, elaborando sobre una línea de tendencia que puede científica, estadística y matemáticamente calcularse, así como hallar elementos de ciclicidad o de cierta repetición, se logra realizar el análisis estadístico. Con base en el análisis estadístico se podría llevar la línea punteada hacia una proyección, "exclusivamente proyección", la cual no es más que uno de los futuros posibles; claro que desde el punto de vista del cálculo estadístico o probabilístico (tomando en cuenta la pequeñísima campana dibujada a la derecha de la figura) es el futuro más probable. Hasta aquí han llegado la mayor parte de los estudios que sobre el futuro se han hecho con exagerada literatura. Sin embargo, esto tiene un problema: todos estos estudios consideran que el futuro no es más que la simple continuidad del pasado. Lo que se observa como un tubo y que continuaría siendo un tubo bajo esta regla de continuidad, en la figura está abierto, con una forma aproximada de embudo. Porque el futuro no está preestablecido, y por ello se tiene mayores posibilidades de otros muchos futuros. Pero a estas posibilidades de muchos futuros hay que aplicarle ciertos límites de realismo, dentro de estos límites están todas las cruces que son como futuros muy claramente diferenciados los unos de los otros gracias a su capacidad de discriminación; de lo contrario, sería una línea de continuidad. Figura 2

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 14

El estudio del futuro no es sólo útil pata conocer el futuro, tiene un provecho todavía mayor: conociendo el futuro se puede visualizar el presente (ver figura 2), esto es, no sólo ci futuro desde el presente sino el presente desde el futuro, lo cual enriquece las capacidades de conocimiento o de diagnóstico del pasado, del presente, con elementos de diagnóstico desde el futuro. Hoy en día la literatura está saturada de estudios sobre el pasado la tendencia y la coyuntura; en cambio lo que no se ha hecho del todo es: ¿cómo se compara (algo) con los diversos futuros en los que se pudiera encontrar? Y muy particularmente con respecto al mejor de los futuros posibles. En ese caso la planeación estratégica estará en función no sólo del presente y del pasado sino por sobre todo del futuro. Figura 3

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 15

Dentro de estos futuros (figura 3) se han colocado algunas discriminaciones ilustrativas: etiquetas que en un momento dado pueden cambiarse; pero tomando estas etiquetas como base metodológica se obtiene, además del futuro tendencial o proyectivo y de los diversos futuros lógicos (en función del sentido común y de la coyuntura), un extremo del embudo ilustrado en esta figura, al que se le denomina futuro catastrófico (en el presente qué puedo imaginar que provoque que todo salga mal), o por el contrario, futuro utópico (que puedo imaginar que provoque que todo salga bien). Por último, se conforma el mejor de los futuros posibles: futurible. Ante la imposibilidad de lograr la utopía, existe algo mejor que la simple proyección, que la lógica y la catástrofe, que permite alejarse de la catástrofe y acercarse al futuro utópico. Segunda: la cobertura holística La cobertura balística (visión del todo por encima de las partes) permite ver el todo y sus partes a efecto de operar mejor la complejidad que ha de presentarse, incluido un manejo más fino de los indicadores adecuados. Al mismo tiempo, ayuda a detectar la relación de causalidad entre dichos indicadores, identificando a la vez cuáles son más trascendentes, útiles o impactantes que otros. Es por ello que constituye otro elemento esencial de la prospectiva. En síntesis, puede decirse que el todo es el que de alguna manera va a conformar elementos integrantes de las pequeñas partes del todo. La utilidad de este planteamiento se explica de la siguiente manera: hoy en d ía se trabaja con los indicadores que permiten analizar en función de lo que está disponible del fenómeno del pasado y del fenómeno del presente, pero el fenómeno del futuro está teñido de la extraordinaria velocidad e intensidad de los cambios tecnológicos (sin dejar de lado los cambios de otro tipo: sociales, políticos y económicos); por lo tanto, lo único seguro del futuro es que seguirá cambiando, y el cambio, en otras palabras, es la única constante del futuro. Todos los demás elementos del pasado pueden cambiar, algunos no cambiarán en su Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 16

conformación; ello no quiere decir que el valor de las variables tengan que permanecer constantes, lo que está cambiando son ¡as reglas del juego, o sea, aquello que permitía explicar un fenómeno en el pasado ya no permite explicar y, mucho menos, manipular un fenómeno en el futuro. Éstos tienen que ser diferentes, y sólo una visión holística permite encontrar aquellas variables que hasta hoy no habían sido necesarias porque las reglas del juego no las requería; es más, es tan grave como que las variables que se exigen hoy para explicar el fenómeno de hoy, muchas veces no aparecen porque todo está elaborado en función de las variables y de los estudios del pasado. I lay que ejercer, entonces, un extraordinario proceso de creatividad, de invención, de imaginación para crear los futuros. Tercera: el consensuamiento Única forma de pasar del conocimiento y diseño a la construcción, y exige que haya participación de los protagonistas; no excluye, sino incluye de tal manera que las decisiones sean la toma de conciencia de un colectivo que será afectado por esa decisión. Esta planeación más proactiva permitiría que las decisiones tengan fuerza (consenso + legitimidad); orientándose hacia la obtención de un control sobre el futuro. El consensuamiento es la gran diferencia entre manejar una visión de carácter académica (la que se piensa y se crea en documentos) y otra visión que permitiría llevar lo que se tiene planteado (en documentos) a la práctica, llevarlo a cabo para que no quede en el mero estudio de un fenómeno sino lograr la transformación de éste en sí. Aquí, ya es tiempo de subrayar algunas premisas básicas con respecto a la prospectiva. Ésta se centra en su concepto de futuro y del papel de éste en la planeación estratégica y en el cambio social; veamos algunas: •

Mientras que el pasado sucedió y no se puede cambiar —pero sí lograr algunas percepciones diferenciadas del pasado o encontrar hoy elementos del pasado que permiten acercarse más a la verdad o de manera diferente al pasado— y el presente está sucediendo; por lo tanto existe y tampoco se puede transformar. El futuro no existe en la realidad concreta; sólo puede estar presente como imaginario. Filosóficamente el futuro no existe; prospectivamente el futuro existe en la mente y en la capacidad de acción al respecto.

• El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible e inflexible. • El

•

futuro no es único, en realidad es múltiple, debiéramos hablar de muchas alternativas de futuros para poder estar en posibilidad de trabajar y conquistar el mejor de ellos. A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son cognoscibles y visualizables a través de la capacidad intelectual y de la imaginación que tiene el hombre. Por ello, esos futuros son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de que el futuro lleve al hombre necesariamente hacia un destino, éste puede ser alterado convenientemente.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 17

Bajo estas premisas, podemos construir un camino por seguir, una metodología prospecti va, entendida como procedimiento que permite construir colectivamente escenarios futuros y proponer anticipaciones sobre el cambio de tal manera que puedan evitarse tanto las tendencias negativas como las catástrofes. Metodología La prospectiva representa así la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente. Desde el punto de vista metodológico, si bien existen múltiples técnicas y procedimientos que han sido desarrollados y aplicados durante los últimos años, básicamente comprende procesos de reflexión colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a través de escenarios secuenciados estratégicamente. En todo caso, la reflexión debe ser interactuada, holística, inteligente y comprometida. En el fondo, tal reflexión debe comprenderse casi literalmente: "re-flexión", pensar iterativa e interactivamente, y volver a hacerlo tantas veces como resulte pertinente, listos ejercicios repetitivos, holísticos y teleológicos (con un fin determinado a largo plazo) incluyen necesariamente las aportaciones de la ciencia, la objetivización, la intuición, la imaginación y la creatividad más inteligente y comulgada, entre conocedores, estudiosos y actores sociales. En tanto se utilice la metodología prospectiva, su aplicación requiere de las tres etapas siguientes: conocer, diseñar y construir, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

La primea (conocer) engloba la identificación y conformación de los futuros posibles a partir de la información diversa y dispersa que proviene de múltiples fuentes. La segunda (diseñar) se orienta a la elaboración de modelos de la realidad ante la cual habrán de tomarse las decisiones, y a la identificación inteligente, razonada y consensuada del "futurible" (el mejor de los futuros posibles). En la tercera etapa (construir), a partir del "futurible" se evalúa su pertinencia, se comprometen los actores sociales y se cumplen los compromisos establecidos, dando seguimiento y adecuación permanentes de este proceso. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 18

La prospectiva, entonces, propone como metodología la ristra "conocer-diseñar-construir", incorporando a este proceso tanto el "futurible" como la reinterpretación del pasado y del presente, a partir de todo ello, diseñar y construir el mejor de los futuros posibles. Este proceso se desarrolla siguiendo una triple dinámica iterativa: una reflexión compartida con amplia participación experta para conocer ¡as necesidades y los deseos sociales, una reflexión estratégica para diseñar/ interpretar el futuro deseable y posible, y una reflexión colectiva al confrontar la realidad durante la construcción de un futuro aceptado por expertos y aceptable para la sociedad. Una vez aceptado el carácter interactivo, abierto y holístico de la construcción social del futuro, la prospectiva ofrece un camino práctico/concreto por seguir. En este camino es pertinente preguntarnos por dónde empezar y cómo continuar. Al respecto, el modelo presentado por la Comisión Europea 1 propone comenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quién interviene y cómo). Para ello, plantea dividir este proceso en acciones que se refieren a la "organización formal" (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisión (estilo de gestión) y a la obtención del financiamiento (recursos). En la tabla siguiente se sintetizan los objetos y las acciones preparatorias para un ejercicio prospectivo: Acciones previas para organizar un ejercicio prospectivo Objeto Organización Formal

• • • • •

Acciones Identificar a la comunidad implicada Identificar a los grupos de trabajo Constituir un comité de pilotaje Construir un equipo de gestión Reclutar especialistas y expertos

Procesos de decisión

• • • • •

Definir el tipo de gestión Precisar el tipo de plan de acción Definir objetivo de cada grupo Determinar y programar las formas de interacción Determinar y programar los productos a obtener

Obtención de Financiamiento

• • • • •

Identificar promotores Identificar patrocinadores Procurar financiamiento Identificar los recursos necesarios Obtener y administrar financiamiento(s)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 19

Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva no puede sustentarse de manera integral. Con esta base, se propone enriquecer el método prospectivo de las tres etapas (conocer-diseñar-construir) con un proceso técnico conformado por las siete fases siguientes:

En este diagrama, la etapa de "conocer"' comprende la producción de imágenes de futuro bajo la forma de "escenarios" ( 1 ) y la estructuración de esta información (2); también incluye el proceso de socialización (3) (diálogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores involucrados: comunidad y mediadores), lo que implica informar y consultar, explicitar el juego de los actores y prefigurar un proyecto de negociación. El diseño (4) sintetiza el diálogo social (acuerdo alrededor de un futuro proyecto nacional/regional/local), que se reflejará en prioridades, alianzas, complementariedades y un proyecto futurible. La etapa de construir implica la ejecución del proyecto futurible (5): incluye su gestión concreta, así como su conclusión, evaluación y aprendizaje social (6). En esta etapa se buscan acuerdos que se refleja en alianzas, complementariedades y prioridades compartidas. Involucra un modelo de negociación que administre el conflicto. En la fase de retroalimentación (7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr un mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluación y el aprendizaje previos modifican y ajustan el proyecto futurible. Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este proceso, entre las cuales resalta la de Javier Medina (2000), quien identifica cuatro momentos: anticipación, socialización, acción y aprendizaje. La anticipación implica la producción de imágenes de futuro y Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 20

su estructuración /ordenación: la socialización (3) establece un diálogo social sobre futuros; la acción realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evalúa el proceso "conocimiento-diseño-construcción", lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos. En cuanto al modelo diagramado es factible hacer corresponder la anticipación y la socialización al doble proceso de investigar y diseñar que medie entre el conocer (anticipación y socialización) y la acción que, corresponde a la triple etapa de construcción, evaluación y aprendizaje. El Sistemas Nacional de Planeamiento Estratégico (MINPLAE 2016), en calidad de ente rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, tiene la facultad de precisar los procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de planeamiento estratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administración pública. En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la fase institucional que será implementada por todas las entidades públicas en sus procesos de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (en adelante, la Directiva). Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la fase institucional busca materializar en la gestión de las entidades públicas los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. Exige a la entidad a mirar hacia su interior para identificar las mejores estrategias para contribuir al logro de los objetivos estratégicos. Los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, forzando a la entidad pública a tener una mirada estratégica y de cambio, para establecer las acciones que aseguren el logro de sus objetivos. En esta etapa se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollan los siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI). MINPLAE 2016 considera fundamental que la metodología de la Fase Institucional del proceso de planeamiento estratégico sea sencilla en su aplicación y funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente guía ha sido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticas públicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública orientada a resultados. ¿Cuáles son los objetivos de las fases del Análisis Prospectivo? Las Fases del Análisis Prospectivo comprenden tres objetivos: • Comprender el sector identificando los elementos internos que lo componen y los externos que influyen sobre él; • Anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los escenarios de futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos respectivamente; • Incrementar las capacidades de los gestores públicos en la exploración del futuro como fuente de información que mejore la toma de decisiones. El Sistemas Nacional de Planeamiento Estratégico(MINPLAE 2016), en calidad de ente rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, tiene la facultad de precisar los procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de planeamiento estratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administración pública. En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la fase institucional que será implementada por todas las entidades públicas en sus procesos de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico. Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la fase institucional busca materializar en la Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 21

gestión de las entidades públicas los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. Exige a la entidad a mirar hacia su interior para identificar las mejores estrategias para contribuir al logro de los objetivos estratégicos. Los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, forzando a la entidad pública a tener una mirada estratégica y de cambio, para establecer las acciones que aseguren el logro de sus objetivos. En esta etapa se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollan los siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI). MINPLAE 2016 considera fundamental que la metodología de la Fase Institucional del proceso de planeamiento estratégico sea sencilla en su aplicación y funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente guía ha sido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticas públicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública orientada a resultados.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 22

ENFOQUE METODOLÓGICO El Plan Bicentenario: El Ecuador hacia el 2050 o el 2070 es un plan de largo plazo que contiene las políticas nacionales de desarrollo que deberá seguir el Ecuador en los próximos treinta y tres años o cincuenta y tres. En un plan de largo plazo no es pertinente incluir una programación multianual, debido a que sus proyecciones involucran una alta incertidumbre. Por ello, en este Plan solo se presentaran las metas de fin de periodo como aspiraciones nacionales a una mejor calidad de vida para toda la ciudadanía, y un conjunto de programas estratégicos de largo plazo, que permiten un mayor grado de especificidad para guiar la toma de decisiones públicas y privadas. El plan de largo plazo no es un plan de acción sino de orientación, y por ello requerirá de una programación multianual para hacerse operativo. La programación multianual de mediano plazo, en la que se establecen metas anuales para periodos por lo regular de cinco años, tiene mayor nivel de detalle y constituye el principal instrumento para la ejecución del plan, con indicadores y metas que permiten un seguimiento y una evaluación efectivos para introducir los correctivos necesarios o efectuar las reformulaciones que correspondan en caso de que las condiciones del entorno varíen. Por su parte, los planes sectoriales y regionales se desarrollan con aún mayor detalle y especificidad sus objetivos, las políticas, las acciones y las metas establecidos en los planes nacionales, manteniendo con estos la correspondiente coherencia a fin de imprimir una direccionalidad única al proceso de desarrollo nacional. El Plan Bicentenario se sustentara en los pronósticos de las principales variables macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base el estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía ecuatoriana de cualquier otro país a implementar. Para la formulación del Plan Bicentenario se deberá establecer, mediante directiva, la metodología, procedimientos, responsabilidades funcionales y el cronograma de trabajo, comprendiendo a todas las entidades que conformaran. Este proceso deberá ser eminentemente participativo, realizándose a través de talleres, en los que participaran representantes de entidades del gobierno nacional, gobiernos regionales, organismos constitucionalmente autónomos y entidades privadas; entre estas últimas, participaran organismos no gubernamentales, entidades cooperantes, colegios profesionales, instituciones académicas, entidades gremiales, etc. Partiendo de la sistematización de la información que se recogerán de los talleres y de la identificación de las tendencias del entorno, denominadas megatendencias, para situar los problemas y oportunidades de la realidad nacional, y con base en las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional, así como en la revisión de los diferentes instrumentos de planeamiento que se elaboran por las entidades públicas y privadas, se identificaran seis objetivos nacionales, en torno a los cuales se definieron seis ejes estratégicos para el Plan Bicentenario: El Ecuador hacia el 2050 o 2070 y formularan las respectivas propuestas de lineamientos estratégicos: 1. 2. 3. 4. 5.

Derechos fundamentales y dignidad de las personas Oportunidades y acceso a los servicios Estado y gobernabilidad Economía, competitividad y empleo Desarrollo regional e infraestructura

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 23

Recursos naturales y ambiente

Siguiendo un enfoque de planeamiento por resultados, se desagregaran cada objetivo nacional en un número de objetivos específicos, para los que se definirá a su vez un conjunto de indicadores y metas, así como acciones estratégicas, proyectos y programas nacionales. Los valores tendenciales han servido de referencia para definir las metas del Plan Bicentenario: El Ecuador hacia el 2050 o 2070, teniendo como horizonte una visión compartida de futuro para el siglo XXI y las metas deseables para el 2050 o 2070. La lógica del planeamiento por resultados en el ámbito nacional altamente complejo del Plan, exige que sean multisectoriales y multirregionales. Este enfoque permitirá que en la programación multianual se incluyan acciones integradas de diversas entidades del Estado y en los diferentes niveles de gobierno que conduzcan en su conjunto al logro de los objetivos y las metas nacionales. Esta lógica, deberá su vez, coincidir con los esfuerzos que realice varios Ministerios y en especial el Ministerio de Finanzas (MF) por introducir el presupuesto por resultados como instrumento clave de la gestión presupuestal, así como la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) con la Autoridad Nacional de Servicio Civil en lo concerniente al establecimiento de una carrera pública basada en la meritocracia y la evaluación de desempeño. Con ello se buscara facilitar la articulación de los planes estratégicos de desarrollo con los planes estratégicos institucionales y los respectivos presupuestos, contribuyendo a una mayor eficacia de la gestión del Estado, a la calidad del gasto público y a la transparencia de la gestión presupuestal, así como a la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los resultados de la gestión estatal. La formulación de los planes estratégicos de desarrollo en sus diferentes niveles, tanto en los ámbitos sectorial como territorial, bajo el marco orientador del Plan Bicentenario deberá también contribuir al mejoramiento de la calidad de la inversión pública, al hacer posible la priorización de los proyectos de inversión del Estado. Al mismo tiempo, se abrirá un espacio para concertar las decisiones públicas con las del sector privado, lo cual posibilitaran una mejor respuesta del Estado a las demandas de la sociedad, así como la coordinación pública y privada para emprender un camino definido hacia el logro de los objetivos nacionales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 24

FASE DE ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES DEL ECUADOR I Aspectos Generales de la fase de Análisis Prospectivo 1.1 ¿Qué es la Fase de Análisis Prospectivo?

Es la fase destinada a la exploración del futuro. Se analiza el sector y su entorno, identificando tendencias y variables estratégicas para construir escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.

¿Qué es la prospectiva? Existen diversas definiciones del término prospectiva; la mayoría de ellas provienen de una raíz común que se le atribuye al filósofo francés Gastón Berger, quien es considerado como el padre de la Prospectiva. Berger (1957) señala que se trata de una "ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el" [Elle est science du comprendre en avant, du comprendre l'avenir, afín de contríbuer á le faire]. Si bien el término "ciencia" y la idea de estudiar algo que no existe como el futuro son aspectos controversiales (que han sido parte de muchas discusiones entre teóricos), lo importante es que se presenta el futuro como un espacio sobre el cual podemos comenzar a actuar desde el presente. En esta línea, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva como el "conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales" (Prospectiva.eu 2016). Esta definición aborda la importancia de mantener un enfoque sistémico que permita considerar todos los aspectos que intervienen en el desarrollo de la sociedad y su entorno. Así también, es concebida como una herramienta para anticipar cambios, más que para generarlos. Para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL); la prospectiva se entiende como la: (..) Construcción de futuro, es una actividad permanente que permite generar imágenes de futuro de alta calidad (anticipación), estimular la participación y asimilación de escenarios y desafíos futuros (apropiación) la puesta en marcha de proyectos pertinentes (acción) y la retroalimentación constante que facilite examinar las brechas entre las imágenes de futuro propuestas y el cumplimiento de metas en el presente (aprendizaje) (CEPAL 2006). El uso del enfoque prospectivo debe convertirse en parte de la gestión estratégica de las instituciones y no solo debe ser un esfuerzo temporal (como un proyecto). Esta disciplina contribuye a crear una cultura Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 25

institucional del planeamiento estratégico. La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres cambian de una época a otra, los problemas casi siempre son los mismos. A menudo se buscan medios sin ni siquiera definir los objetivos que se han de alcanzar. Sin embargo, la realidad impone un orden inverso: determinar los fines, luego los medios necesarios. (Godet 2011). El interés por comprender el futuro -e influir en él de forma estructurada- motivó a investigadores de Norteamérica y Europa a desarrollar diversos enfoques como la investigación de futuro, el pronóstico tecnológico, la prospectiva, la planificación por escenarios, la previsión humana y social, los estudios globales, los estudios de visión, el análisis de sistemas, entre otras; principalmente a partir de mediados del siglo XX. Diversas escuelas interesadas en el estudio del futuro desarrollaron herramientas destinadas al estudio y construcción del futuro; entre ellas destacan la escuela anglosajona de foresight que analiza las tendencias y contrasta con la opinión de expertos para la construcción de futuros probables, posibles y deseables; la escuela francesa de prospectiva que construye escenario probables, toma decisiones para aprovechar las oportunidades previsibles y anticipa acciones para evitar lo no deseado. En la actualidad estas dos escuelas se complementan para construir e investigar el futuro haciendo uso de sus herramientas.

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Análisis Prospectivo? La Fase del Análisis Prospectivo comprende tres objetivos: ■ Comprender el sector identificando los elementos internos que lo componen y los externos que influyen sobre él; ■ anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los escenarios de futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos respectivamente; ■ incrementar las capacidades de los gestores públicos en la exploración del futuro como fuente de información que mejore la toma de decisiones. Sector Es un ámbito económico, social u otro que resulta trascendental para los intereses generales, que en nuestro país se ha tenido como criterio fundamental para organizar el Poder Ejecutivo. Existe un ministerio para uno o dos sectores. Es así que cada uno de los sectores está conformado, además de los ministerios como órganos rectores, por varias entidades públicas que sumadas, ejercen sus funciones con la finalidad de satisfacer los intereses generales (PCM 2011).

1.3 ¿Dónde está ubicada la Fase de Análisis Prospectivo?

El proceso de planeamiento estratégico consta de cuatro (4) fases:

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 26

Las tres primeras fases se desarrollan de forma secuencial, mientras que la Fase de Seguimiento es trasversal a todo el proceso. En esta guía se desarrollará la Fase de Análisis Prospectivo aplicada a los sectores, la cual es la que da inicio al proceso de planeamiento estratégico.

1.4 ¿Quiénes realizan la Fase de Análisis Prospectivo? ■ A nivel nacional: Minplae; ■ a nivel sectorial: los ministerios en la materia de su rectoría; ■ a nivel territorial: gobiernos regionales; En el marco de los Planes Especiales: las entidades responsables La Fase de Análisis Prospectivo puede ser desarrollada opcionalmente por el Poder Judicial, el Poder Legislativo, los Organismos Constitucionalmente Autónomos y las Universidades Públicas; y a nivel territorial, por los gobiernos locales: provinciales y distritales.

1.5 ¿Qué se debe considerar para realizar el análisis prospectivo? Previo al análisis prospectivo debemos tomar en cuenta las siguientes consideraciones: ■ analizar el contexto en el que se desarrolla el proceso; ■ asegurar el respaldo y compromiso de los decisores políticos; ■ garantizar la disponibilidad de los recursos (humanos, logísticos, entre otros) durante el tiempo que se desarrollará el trabajo y; ■ considerar que, de acuerdo a la Directiva, el análisis prospectivo tendrá un horizonte temporal al 2050; garantizando el aporte a la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional al 2050 que elaborará el Minplae.

II Aspectos Preparatorios al proceso de Planeamiento

El proceso de planeamiento estratégico requiere de una etapa preparatoria para un adecuado inicio y desarrollo del mismo. Para tal efecto se recomienda efectuar las siguientes actividades

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 27

La aprobación del inicio del proceso de planeamiento estratégico sectorial deberá realizarse oficialmente a través de los mecanismos legales que cada ministerio seleccione. Además, en dicha aprobación deberá designarse la Comisión de Planeamiento Estratégico y el Equipo Técnico. Objetivo General el compromisos institucional y la formalidad del proceso

Responsable de su ejecución La aprobación del inicio del proceso de planeamiento estratégico y la constitución del equipo de trabajo está a cargo del Órgano Resolutivo del Sector, que es la máxima autoridad ejecutiva o normativa competente para aprobar los planes estratégicos de conformidad con las normas que la rigen.

La Comisión de Planeamiento Estratégico Está conformada por miembros de la Alta Dirección y los jefes de los órganos de línea, de asesoramiento y de apoyo. Es responsable de coordinar, guiar, acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del Órgano de Planeamiento Esta comisión es de carácter temporal, funciona mientras se realiza el proceso de planeamiento.

El Equipo Técnico Está conformado por un representante de la Alta Dirección, cada uno de los órganos de línea, de asesoramiento y de apoyo, quienes coordinarán continuamente con sus jefes en el desarrollo del proceso. Es responsable de organizar y dirigir las sesiones y talleres; reportar oportunamente los avances a la Comisión de Planeamiento; y presentar a la Comisión de Planeamiento los productos para su aprobación.

Objetivo Garantizar que los altos funcionarios y los responsables de la toma de decisiones valoren el planeamiento estratégico y lo consideren como un pilar de la gestión pública, de manera que se comprometan a participar activamente durante todo este proceso.

Responsable de su ejecución La sensibilización a la alta dirección la realiza el ministerio responsable del proceso de planificación estratégica. Sin embargo, se recomienda considerar la participación del Minplae en esta actividad por ser un momento clave para el proceso de planeamiento estratégico.

Objetivo

Responsable de su ejecución

Propuesta de contenidos para la capacitación de funcionarios

Brindar a los funcionarios del sector los principales conceptos y metodologías del procesos de planeamiento estratégico

La capacitación de funcionarios del sector está a cargo del Minplae o del Órgano de Planeamiento Estratégico respectivo, de ser el caso.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

del sector Se deben incluir como mínimo los siguientes temas: 1. el rol de la prospectiva en el planeamiento estratégico moderno; 2. las fases del proceso de planeamiento estratégico definidas en la Directiva;

Paá gina 28

3. los objetivos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional -PEDN; 4. también se puede realizar un sondeo previo de los temas en agenda del sector y definir una propuesta de capacitación acorde a sus necesidades.

Objetivo Definir y ordenar el proceso de planeamiento estratégico estableciendo el cronograma, los recursos y responsabilidades.

Responsable de su ejecución El responsable de la elaboración y seguimiento interno del proceso de planeamiento estratégico es el Órgano de Planeamiento..

Objetivo Identificara los actores que participarán en el proceso (ver anexo 2).

Contenido del Plan de trabajo • Fases y etapas del proceso; • productos de cada etapa; • responsables; •cronograma que incluyen: productos, responsables y actividades por semana.

Responsable de su ejecución La definición de los actores y su intervención está a cargo del Equipo Técnico.

De acuerdo a la Directiva, señala sobre los actores que pueden clasificarse en: Grafico 3 Tipo de actores

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 29

III Fase de análisis Prospectivo

La Fase de Análisis Prospectivo comprende cinco (5) etapas que se detallan en el siguiente cuadro y se desarrollan a continuación:

Cuadro 1 Proceso para el análisis prospectivo para sectores

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 30

Etapas Etapa 1: Diseño del modelo conceptual

Pasos 1. Comprender el sector 2. Identificar los componentes 3. Representar gráficamente el modelo conceptual 4. Describir el modelo conceptual

Productos a. Gráfica y glosario del modelo Conceptual

Primer momento: análisis de impacto de las

Etapa 2: Identificación y análisis de tendencias

Etapa 3: Identificación de variables estratégicas

Etapa 4: Diagnóstico de variables estratégicas

Etapa 5: Construcción de escenarios

tendencias sobre el modelo conceptual 1. Es canear las tendencias 2. Seleccionar las tendencias 3. Describir las tendencias 4. Analizar el impacto de las tendencias Segundo momento: identificación de eventos de futuro 1. Identificar los eventos de futuro 2. Seleccionar los eventos de futuro 1. Identificar las variables 2. Definir las variables 3. Clasificar las variables 4. Identificar las variables estratégicas 1. Identificar los indicadores 2. Calcular el estado actual 3. Registrar la evolución histórica 4. Obtener el valor de referencia 5. Analizar las variables estratégicas en el territorio 6. Análisis causal 7. Identificar los actores 8. Redactar el diagnóstico Construir el escenario óptimo Construir el escenario tendencial Construir los escenarios exploratorios 1. Identificar las principales incertidumbres 2. Definir la estructura básica para cada escenario exploratorio 3. Describir los escenarios exploratorios 4. Identificar los riesgos y oportunidades

a. Tendencias seleccionadas y su descripción b. Impacto de las tendencias c. Eventos de futuro seleccionados

a. Lista de variables y su glosario b. Clasificación de variables c. Variables estratégicas seleccionadas

a. Ficha de indicadores b. Análisis causal c. Actores d. Redacción del diagnóstico

a. Escenario tendencial b. Escenario óptimo c. Escenarios exploratorios d. Riesgos y oportunidades

3.1 Etapa 1: Diseño del modelo conceptual

El modelo conceptual es la identificación y descripción de los temas que conforman el sector; el cual se representa como una estructura clara y ordenada de lo general a lo particular. Su finalidad es Comprender el sector a partir de su delimitación temática, la cual debe considerar todos sus aspectos inherentes a fin de contar con la base necesaria para desarrollar el resto del proceso de planeamiento estratégico. En este sentido, resulta clave la participación de los expertos, especialmente para la definición de los conceptos.

Procesos para diseñar el modelo conceptual > Paso 1: Comprender el sector

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 31

> Paso 2: Identificar los componentes

Gráficamente una temática puede ser vista desde diferentes perspectivas y en consecuencia ser dividida de distintas formas siendo todas igual de válidas. Por ejemplo, en el siguiente gráfico se representa cómo un mismo tema se puede dividir de tres formas distintas. Gráfico 4 Tipos de división temática

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 32

El modelo conceptual

Sí Es atemporal, es decir que las temáticas no varían en el tiempo Puede incluir temáticas que actualmente no se están considerando dentro del sector Considera que los componentes se relacionan unos con otros Representa temáticas específicas del sector que son distintas una de la otra

No Es el organigrama del sector Refleja los cargos de los participantes Refleja necesariamente las funciones que desarrolla actualmente el sector Son los instrumentos o herramientas sobre los cuales se basará el plan o la gestión estratégica

>Paso 3: Representar gráficamente el modelo conceptual

Gráfico 5 Representación gráfica del modelo conceptual bajo la forma de mapa mental

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 33

Gráfico 6 Ejemplo de modelo conceptual del sector de Agricultura y Riego

>Paso 4: Representar gráficamente el modelo conceptual

3.2 Etapa 2: Identificación y análisis de tendencias

Es la etapa en la que se investiga la sensibilidad del sector frente a su entorno; se realiza en dos momentos: el análisis de los impactos de las tendencias sobre el modelo conceptual y la identificación de los eventos de futuro. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 34

Su finalidad es:

Identificar y seleccionar las principales fuerzas del entorno que tienen capacidad de influir en el desarrollo del sector. De esta forma comprender cómo podría evolucionar el contexto en el que se desenvuelve

3.2.1 Primer momento: análisis de los impactos de Las tendencias sobre el modelo conceptual.

Se identifica y analiza un conjunto de tendencias para conocer la sensibilidad relativa del sector frente al entorno. Proceso para identificar y analizar tendencias > Paso 1: Escanear las tendencias

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 35

Algunas fuentes útiles para realizar la búsqueda de tendencias son: ■ Estudios e investigaciones, libros, artículos en revistas especializadas, informes, documentos especializados publicados o inéditos; ■ Los medios de comunicación, internet o bibliotecas; ■ Las bases de datos generales, específicas y propias; ■ Los conocimientos de expertos, diversas experiencias .

Podría suceder que se identifiquen tendencias cuyo comportamiento no ha sido registrado; en esos casos se recomienda recurrir a la opinión de los expertos. Para reconstruir la evidencia de dichas tendencias, podrían ser útiles algunas fuentes de información primaria como: entrevistas y encuestas. >Paso 2: Seleccionar las tendencias

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 36

En la siguiente matriz se sistematizará la información, a partir de la cual elegiremos las tendencias con los mayores valores tanto en pertinencia como evidencia. Cuadro 3 Matriz de valoración de tendencias

Cada una de las tendencias contará con dos calificaciones, una de pertinencia y una de evidencia. En la última columna se debe colocar el promedio de ambas calificaciones, el cual representa el puntaje final de cada tendencia. Finalmente, se deben escoger las tendencias que posean un mayor puntaje (ver anexo 4). La cantidad de tendencias seleccionadas a partir de las calificaciones dependerá del consenso del equipo técnico, no existiendo una única regla o criterio para definirla.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 37

> Paso 3 Describir las tendencias

Para las tendencias seleccionadas que no cuenten con un pronóstico definido, se deben extrapolar los datos históricos (sean cuantitativos o cualitativos) al horizonte de tiempo definido, usando métodos estadísticos de proyección (series de tiempo, corte transversal o panel data). > Paso 4: Analizar el impacto de las tendencias

EJEMPLO Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 38

Si un componente de nivel 2 del Sector Agricultura y Riego es "Biotecnología" y una de las tendencias que se analiza es "Desarrollo acelerado de la innovación agraria" es factible deducir que la tendencia impacta fuertemente sobre el componente por lo que se calificaría con 3. De la misma forma, si un componente de nivel 2 es "Cultura de Derechos Humanos" y una de las tendencias que se analiza es "Aumento de la temperatura global" es factible deducir que la tendencia no impacta directamente sobre el componente. La matriz de análisis de tendencias sobre el modelo conceptual, ofrece información sobre la sensibilidad de los componentes y la fuerza que poseen las tendencias. Cuadro 4 Matriz de análisis de tendencias sobre el modelo conceptual

Para analizar la sensibilidad relativa de cada componente de nivel 2 es suficiente con sumar las filas. Entre mayor sea el valor, quiere decir que el componente es más sensible. En el ejemplo del cuadro 4, el componente "Derechos colectivos de los pueblos indígenas" es el más sensible ante el entorno, mientras que los "Derechos culturales" y "Diálogo intercultural" resultan ser menos sensibles. Para conocer el impacto total de las tendencias se deben sumar las columnas. Si el valor es alto en relación con las demás, quiere decir que la tendencia condiciona en mayor proporción la evolución del sector. En el ejemplo del cuadro 4, la tendencia "Expansión del crimen organizado transnacional" es la que genera más impacto sobre el sector. EJEMPLO De forma alternativa, este análisis de sensibilidad se podrá realizar de forma gráfica, procediendo de la siguiente manera: desde los elementos más alejados del centro y componente por componente, se analizará el impacto de cada una de las tendencias sobre cada componente de nivel 2. Si la tendencia impacta un componente, se marca dicho componente con el código de la tendencia. Por ejemplo si un componente es "producción minera" y una de las tendencias que se analiza es "reducción mundial de los precios de los minerales" es factible deducir que la tendencia impacta sobre el componente. A continuación, se presenta el modelo conceptual del Sector Agricultura y Riego con el impacto de las tres tendencias que se utilizaron anteriormente como ejemplo, representadas por sus códigos: Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 39

3.2.2 Segundo momento: Identificación De eventos de futuro.

Eventos de futuro, son todos aquellos hechos plausibles que representan potenciales fuerzas de ruptura. Se identifican los eventos de futuro que podrían generar cambios importantes en el desarrollo del sector. Por su naturaleza generalmente representan eventos o acontecimientos inesperados, los cuales pueden clasificarse en:

Está clasificación se considerará solo de manera referencial, ya que su único propósito es ayudar a comprender cuáles son los eventos de futuro y facilitar en alguna medida su búsqueda.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 40

Proceso para seleccionar los eventos de futuro Para seleccionar los eventos de futuro, con los cuales se trabajará durante la construcción de los escenarios exploratorios, se ha de tener la capacidad de mantener una mente abierta que acepte el hecho de que en el futuro todo es posible. Se deben seguir dos pasos, los cuales se explican a continuación: Paso 1: Identificar los eventos de futuro

Los eventos de futuro pueden ser de diversa índole como políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos o ambientales. EJEMPLO Algunos eventos de futuro pueden ser:  desastre natural: huaycos, terremotos, tsunamis, etc;  decisiones externas: la construcción de un ferrocarril transoceánico desde el océano Pacífico hasta el Atlántico;  conflicto armado entre países;  descubrimiento de la cura para el cáncer;  resurgimiento del terrorismo.

Paso 2: Seleccionar los eventos de futuro

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 41

EJEMPLO A continuación, se presenta un ejemplo de encuesta Delphi que puede utilizarse para medir el impacto del evento de futuro, la probabilidad de ocurrencia y el periodo de tiempo en el que ocurriría.

Es preferible que este proceso se realice con la ayuda de un grupo de expertos multidisciplinarios pues los eventos de futuro suelen ser hechos provenientes de distintos campos. Cabe mencionar que los eventos de futuro sobre los que se realizará la consulta serán seleccionados por el Equipo Técnico. Los resultados del cuestionario servirán como insumo al equipo técnico para seleccionar los eventos de futuro que se incluirán en la descripción de los escenarios exploratorios. Se recomienda que los eventos se seleccionen según su impacto y la probabilidad de ocurrencia, es decir que se deberán escoger principalmente aquellos eventos con mayor impacto y mayor probabilidad de ocurrencia.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 42

3.3 Etapa 3: Identificación de variables estratégicas. Reconocer todas las variables del tema central del sector en estudio es una tarea que se debe de realizar con una amplia participación a fin de reducir el riesgo de cometer sesgos. Si en esta etapa no se considera alguna variable es probable que se pierda para el resto del proceso de planeamiento estratégico. Su finalidad es:

Conocer todas las variables que conforman el sector en estudio e identificar el rol que poseen para la construcción de futuros.

Las variables se derivan del modelo conceptual y de las tendencias que lo impactan. Son identificables, claramente reconocibles y distintas unas de otras, con capacidad de cambiar. Para cada variable se deben identificar los siguientes elementos:  Sujeto/objeto: se refiere quién (personas, entidades, organizaciones, asociaciones o similares) o qué (entorno, estructuras, sistemas, procesos, actividades o similares) experimentará el cambio.  Condición de cambio: se refiere a la cualidad, característica, atributo, desempeño, actitud, entre otros, del sujeto. Además, debe ser susceptible de ser modificado. ¿Cómo se redacta la variable? La redacción de la variable debe incluir la condición de cambio y el sujeto. Además, debe ser enunciada y conceptualizada en términos precisos, diferenciándose una de otra, a fin de evitar ambigüedad en su identificación Variable = Condición de cambio + Sujeto / Objeto Cuadro 6 Ejemplo de formulación de variables

Proceso para identificar las variables estratégicas Paso 1: Identificar las variables

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 43

Para identificar las variables se recurren a tres fuentes principales: a) Identificar las variables a partir del modelo conceptual Para cada componente se debe realizar la pregunta: ¿Qué variables condicionan o influyen en el (nombre del componente)? La pregunta se debe ir respondiendo primero de forma libre para luego, poco a poco, ir concretando propuestas de variables. En un principio, no se debe eliminar ninguna idea ni limitar la participación al tratar de clasificar las variables para que se ajusten en los componentes. EJEMPLO Variable a partir del modelo conceptual: Si uno de los componentes es "Infraestructura logística" y se plantea la pregunta: ¿Qué variables condicionan o influyen en la infraestructura logística? Una de las variables podría ser: "Nivel de inversión", "Densidad del flujo del transporte" o "Tiempo de llegada a un puerto o mercado". Algunas fuentes desde las que se pueden extraer variables son:  plan Estratégico de Desarrollo Nacional - PEDN;  planes estratégicos: PEM, PET, Pesem, PDRC;  programas presupuestales;  fuentes internacionales;  variables utilizadas por otros gobiernos para sus procesos de planeamiento estratégico, presupuesto o gestión por resultados. b) Identificar las variables a partir de las tendencias seleccionadas Una tendencia está constituida tácitamente por una variable, por tal razón, se debe identificar cuál es. A partir de las tendencias que impactan en el modelo conceptual, se ha de analizar y redactar la variable. Cuadro 7 Ejemplo de formulación de una variable a partir de una tendencia

c) Identificar las variables a partir de los instrumentos de política El sector debe identificar todos los instrumentos relacionados a la política sectorial, entre ellos: a. el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional - PEDN; b. las políticas nacionales de competencia del sector; c. programas presupuestales. d. programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros instrumentos de política; Posteriormente se debe desarrollar una tabla que resuma los instrumentos de política del sector y las variables identificadas a partir de estas, de acuerdo a la siguiente matriz: Cuadro 8 Identificación de variables a partir de los instrumentos de política del sector

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 44

Esta tabla requiere que el sector identifique todos los instrumentos que definen la política sectorial. Luego, a partir de cada instrumento, se identifican las variables relevantes para el sector (que usualmente están expresados a través de objetivo generales, objetivos estratégicos, objetivos priorizados, objetivos específicos, ejes o lineamientos). Cada uno de estos instrumentos puede contener una cantidad muy amplia de variables, pero hay que considerar que muchas están ya siendo identificadas a partir del modelo conceptual y que solo se deben considerar las más importantes para los propósitos del instrumento de política Paso 2: Definirlas variables Las variables deben definirse para comprender el alcance y naturaleza de cada una de ellas. Esto evitará la duplicidad de variables y permitirá manejar los mismos conceptos.

Las variables deben ser redactadas en su estado neutro, es decir no debe tener juicio de valor (positivo o negativo). Además se recomienda que primero se listen las variables endógenas y luego las exógenas. EJEMPLO La variable: "Alta calidad de vida", puede ser mejor enunciada como "Calidad de vida". Cuadro 9 Registro de variables

Paso 3: Clasificar las variables Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 45

Para clasificar las variables se debe: a. Registrar las variables en la Matriz de Análisis Estructural. Esta es una matriz de doble entrada que consta de dos ejes: horizontal y vertical, en cada uno de los cuales se registran -en el mismo orden- las variables identificadas. Gráfico 8 Matriz de análisis estructural

b. Valorar las variables por el criterio de influencia. Una vez ingresadas todas las variables, se procederá a analizar las relaciones directas entre ellas; para ello, deben responderse las siguientes preguntas: ¿La variable del eje vertical influye directamente sobre la variable del eje horizontal? Si la respuesta es no, o la relación de influencia es mínima se asignará el valor de "0". Si la respuesta es sí, se realiza la siguiente pregunta: ¿Cuál es el grado de influencia de la variable que se encuentra en el eje vertical sobre la variable que se encuentran en el eje horizontal?

2 La Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación (MICMAC), es una herramienta que permite realizar el análisis estructural y ayuda a visualizar los resultados en un gráfico de cuatro cuadrantes donde se observará su comportamiento. Esto permitirá al equipo evaluar con mayor criterio la selección de las variables estratégicas. Esta herramienta fue desarrollada por el Instituto de innovación Informática para la Empresa 3IE en coordinación con el Laboratorio de Investigación Prospectiva, Estrategia y Organización LIPSOR. Se puede adquirir gratuitamente desde el portal web: es.la prospective.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 46

EJEMPLO Se propone tres variables: "Conectividad regional", "Costos logísticos" y "Nivel de corrupción". 1. Se plantea la primera pregunta: ¿la conectividad regional influye directamente sobre los costos logísticos? Si la respuesta es afirmativa, entonces se realiza la segunda pregunta: ¿Cuál es el grado de influencia directa de la conectividad regional sobre los costos logísticos? Como la influencia es fuerte, se calificará con una puntuación de "3". 2. Del mismo modo, si a la pregunta: ¿la conectividad regional influye directamente sobre nivel de corrupción? obtenemos una respuesta negativa, entonces se calificará con una puntuación de "0". Al completar la matriz, se obtendrá el siguiente resultado:

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 47

Una vez que las variables están ubicadas en el Plano de Influencias y Dependencias, se determina el rol de cada una de ellas según su posición en el plano: i. Variables de poder: variables muy influyentes y con poca dependencia. Son cruciales por el grado de influencia que poseen sobre la mayor parte del sistema, es decir el movimiento de estas variables determina en gran medida la evolución del sector analizado. ii. Variables autónomas: variables con baja influencia y dependencia. Por su ubicación y características, se considera que estas variables podrían no corresponder al sistema estudiado. No obstante, se recomienda mantenerlas ya que podrían migrar a otro cuadrante debido a la dinámica del sector. No detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja. iii. Variables dependientes: son variables poco influyentes pero muy dependientes. Son sensibles a las demás, especialmente a las variables de poder y a las ambiguas. Reflejan los cambios que ocurren en el sistema. iv. Variables ambiguas: son variables muy influyentes y muy dependientes. Son bastante sensibles al cambio, es decir, cualquier influencia sobre ellas podría modificar su comportamiento. Además, por su alto grado de influencia generan importantes impactos en el sistema. Adicionalmente, a partir de un análisis más exhaustivo, se puede identificar una zona de variables reguladoras y otra de variables blanco. v. Variables reguladoras: son variables de mediana influencia y dependencia; se caracterizan por permitirle al sistema funcionar normalmente (ubicadas en el sector verde claro del gráfico 9). vi. Variables blanco: son variables que por ser más dependientes que influyentes podrían representar posibles objetivos para los actores responsables del sistema. Gráfico 9 Ejemplo de un plano de influencias y dependencias

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 48

Para profundizar en la utilización de la herramienta MICMAC o en la interpretación del Plano de Influencias y Dependencias, se recomienda revisar el libro "De la anticipación a la acción" (Godet 1995).

Paso 4: Identificar las variables estratégicas No existe una forma específica para interpretar los resultados del análisis estructural, ni para seleccionar las variables estratégicas. Sin embargo, para el proceso de planeamiento estratégico que propone el Minplae, las variables estratégicas serán aquellas que representen resultados del sistema, es decir, aquellas que podrían convertirse posteriormente en objetivos sectoriales.

Esta clasificación de variables es discrecional y dependerá del juicio de expertos y del equipo técnico. La definición de la lista final de variables estratégicas, por ser la columna vertebral del resto del proceso de planeamiento estratégico, debe realizarse con la participación de los principales actores del sistema. La Comisión de Planeamiento debe validar la lista final de variables estratégicas. La experiencia demuestra que un número apropiado de variables estratégicas es alrededor de 6 a 8, esto debido a que un número menor podría no reflejar los principales resultados del sector y un número mayor podría indicar que no se están seleccionando variables que representan principalmente resultados. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 49

3.4 Etapa 4: Diagnóstico de variables estratégicas.

Es la etapa en la cual se analiza el estado del sector a través de sus variables estratégicas. Su finalidad es: Comprender la situación actual del sector y reconocer las fuerzas que la moldearon. Se realiza a través del análisis de las variables estratégicas. Involucra la identificación de indicadores y sus mediciones, los análisis causales y la identificación de actores. El diagnóstico de las variables estratégicas permite obtener un diagnóstico preciso y conciso de la situación pasada y presente del sector. Proceso de elaboración del diagnostico Paso 1: Identificarlos indicadores

Para facilitar la identificación y formulación de indicadores de las variables estratégicas se sugiere revisar los aspectos metodológicos que se detallan en el anexo 6.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 50

Durante este proceso es posible que:  se identifiquen indicadores directos que permitan medir el comportamiento de las variables estratégicas;  no se identifiquen indicadores directos para las variables estratégicas; en ese caso se optará por indicadores proxys -o también llamados indirectos-, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán identificar indicadores más apropiados para reemplazar a los proxy;  no se identifiquen indicadores directos o proxys para las variables estratégicas; en esos casos se deberán formular indicadores. Paso 2: Calcular el estado actual

Paso 3: Calcular el estado actual

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 51

Cuadro 10 Matriz para el registro de la evolución histórica de la variable "Nutrición infantil"

Paso 4: Obtener el valor de referencia Para emitir un diagnóstico certero sobre las variables es necesario tener un "valor de referencia" que nos permita realizar una evaluación comparada con los datos actuales e históricos. Tener un "valor de referencia" permitirá analizar con mayor precisión si la evolución de la variable ha sido positiva o negativa, o que tan lejos o cerca estamos de alcanzar los promedios óptimos regionales o mundiales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 52

FASE DE ANALISIS PROSPECTIVO PARA SECTORES

Paso 5: analizar las variables estratégicas en el territorio

EJEMPLO Mapa geográfico de la variable: "Acceso a servicios básicos". En el siguiente mapa se refleja la situación de la variable "Acceso a servicios básicos" a nivel departamental, medida a través de los valores de su indicador "Porcentaje de la población con al menos una necesidad básica insatisfecha".

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 53

Paso 6: Análisis causal

El análisis causal debe reflejar los factores que condicionan e influyen sobre cada una de las variables estratégicas. Primero se recaba la información contenida en la Matriz de Análisis Estructural. Por ejemplo, si la variable V4 es una variable estratégica, podemos señalar que las variables V1 y V2 influyen fuertemente sobre esta. Al mismo tiempo, se puede observar que la variable V5 influye fuertemente sobre V1. Estas relaciones son plausibles de representar gráficamente como se muestra a continuación: Gráfico 10 Representación de las cadenas de influencia por variable estratégica

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 54

Posteriormente, estás relaciones se refuerzan y complementan con la información de los programas presupuestales (de corresponder), instrumentos de política vinculadas al sector, y con el análisis de estudios e investigaciones especializadas. EJEMPLO Para el sector "Desarrollo e Inclusión Social", una variable estratégica podría ser el "Desarrollo cognitivo de los niños", en ese sentido se deben buscar en la Matriz de Análisis Estructural aquellas variables que la influencian en mayor proporción. Luego se complementará con la información de los programas presupuestales (para este caso posiblemente los programas presupuestales 90 y 91) y con los instrumentos de política relevantes como la "Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusión Social". Estructura gráfica del análisis causal para "Desarrollo cognitivo"

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 55

Como se puede observar, no basta con determinar la relación de forma semántica, sino que se requiere contar con la evidencia que sustente dicha relación. Esta evidencia debe estar sustentada técnicamente por documentos internos o externos. La longitud de la cadena depende de la cantidad de información que exista sobre cada variable estratégica, en consecuencia podrían formularse cadenas desde dos niveles de longitud hasta las que llegan a 4 o 5 niveles. Cabe mencionar que no toda la información existente debe ser incluida en las cadenas de causalidad, por lo cual es necesario priorizar las correspondientes al ámbito del sector que se analiza. Paso 7: Identificarlos actores El planeamiento estratégico es un proceso continuo de la gestión en la que los actores se empoderan de una situación en particular para generar cambios; por esto, es muy importante identificar a los que se encuentran actualmente relacionados con las variables estratégicas para determinar con quiénes se deberá trabajar para alcanzar los objetivos y sobre quiénes se verán reflejados los resultados

Paso 8: Redactar el diagnóstico

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 56

3.5 Etapa 5: Construcción de escenarios. Un error fundamental en los procesos de planeamiento estratégico es intentar predecir el futuro con herramientas cada vez más sofisticadas que tienen la intención de reducir la incertidumbre asumiendo, regularmente, que el futuro va a continuar comportándose como en el pasado. La consecuencia de esta forma de prever el futuro es que en contextos de cambios tecnológicos, políticos, sociales, económicos o de otra índole, cualquier modificación del sistema siempre sorprenderá a los gestores públicos, obligándolos a responder de forma reactiva o, peor aún, a no reaccionar. Frente a esta situación, una forma ampliamente utilizada en los sectores militares, empresariales y públicos es la construcción de escenarios (los cuales son distintos de los escenarios pesimistas, moderados y optimistas que se usan en los modelos económicos). Su finalidad es: Explorar, crear y probar sistemáticamente futuros alternativos que abarquen el conjunto más amplio de las condiciones que se le pueden presentar al sector. Gráfico 11 Representación gráfica de los escenarios

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 57

3.5.1 Tipos de escenarios y su construcción.

Los escenarios pueden ser: escenario óptimo, escenario tendencial y escenarios exploratorios. Solo puede existir un escenario óptimo y uno tendencial. Sin embargo, los escenarios exploratorios pueden ser más de uno.

a) Construir el escenario óptimo Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 58

La pregunta guía que se debe responder para encontrar el escenario óptimo es: ¿En qué valor o entre qué valores la variable "x" se encuentra en una situación muy favorable?

EJEMPLO Si hablamos de desempleo, sería absolutamente utópico e inapropiado colocar para esta variable un comportamiento óptimo del 0 %, pues la condición (desempleo "0") no existe y, además, se reconoce internacionalmente que un porcentaje del 3 % de desempleo es técnicamente una situación de "pleno empleo". Entonces, en nuestro escenario óptimo utilizamos el valor de 3 % de desempleo. Cuadro 11 Herramientas propuestas para la obtención de valores óptimos de las variables

b) Construir el escenario tendencial El escenario tendencial es aquel que se generaría si dejamos que las variables estratégicas continúen con su patrón histórico. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 59

Para conocer el valor tendencial de la variable se pueden aplicar distintas herramientas estadísticas según el tipo de información disponible. Por ejemplo, proyecciones simples en Excel, software especializado como el International Futures - IFs, entre otros.

Cuadro 12 Herramienta útil para obtener valores tendenciales

De forma gráfica un escenario tendencial se puede expresar de la siguiente forma: Gráfico 12 Proyección a partir de la evolución económica

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 60

EJEMPLO La variable estratégica "Uso de recurso hídrico" es medida a través del indicador "Porcentaje de productores agrícolas con riego tecnificado", el cual cuenta con los siguientes valores históricos:

Usando una hoja de cálculo, estos valores se extrapolan al 2050, considerando la técnica más adecuada (cuadrática, lineal, logarítmica, promedio o curva S). A continuación se muestran los valores extrapolados con la técnica logarítmica.

Se recomienda que cada una de las proyecciones se expresen a través de un gráfico que permita analizar la evolución histórica y el comportamiento tendencial de cada variable. Porcentaje de productores agrícolas con riego tecnificado. Proyección al 2050

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 61

c) Construir los escenarios exploratorios Los escenarios exploratorios son situaciones distintas a la tendencial; por lo cual es importante analizar cuáles podrían ser sus consecuencias e impactos sobre el sector. No son pronósticos o predicciones, más bien son descripciones plausibles de lo que y cómo podría ocurrir desde el presente. Los escenarios exploratorios señalan la existencia de futuros alternativos además del tendencial. En otras palabras, representan los futuros posibles que, básicamente, se encuentran constituidos por tres factores que están interrelacionados, los cuales pueden expresarse de la siguiente manera: Gráfico 13

Factores que constituyen los futuros posibles

Para describir los escenarios exploratorios (considerando los tres factores mencionados), es necesario contar con los insumos que se han obtenido a lo largo de las diferentes etapas de la Fase de Análisis Prospectivo: ■ ■ ■ ■ ■

Tendencias seleccionadas; Rol de las variables; Diagnóstico de las variables estratégicas; Escenario tendencial; Eventos de futuro

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 62

Paso 1: Identificar las principales incertidumbres

Los escenarios exploratorios deben ser construidos con los tomadores de decisiones, quienes son los más indicados para expresar las preocupaciones que existen en el sector. En base a estas incertidumbres se desarrolla la construcción de cada uno de los escenarios exploratorios. Técnicas de identificación de las principales incertidumbres La técnica del hombre congelado: Objetivo: Identificar las principales incertidumbres respecto al futuro. Se solicita a los participantes que se ubiquen imaginariamente en la siguiente situación: "En este momento, ustedes son congelados y almacenados por 15 años (hasta el horizonte de tiempo de la fase de análisis prospectivo). En el 2050, son despertados por los médicos de ese tiempo y ellos les dan la oportunidad de formular 5 preguntas acerca de lo que sucedió respecto al sector (el nombre del sector) durante los años en que permanecieron dormidos". Se señala a los participantes que las preguntas deben formularse teniendo en cuenta a todo el sector, no solo su entorno personal inmediato. Por ejemplo, no será aceptable que se pregunte: "¿Qué sucedió con mi hermano?". Sí se podría preguntar: ¿Qué pasó con la institución? ¿Qué pasó con las brechas de pobreza a nivel nacional? ¿Qué pasó con la amenaza del surgimiento de un grupo subversivo? Las respuestas de los participantes se compararán seleccionándose como incertidumbres aquellas que posean un mayor grado de coincidencia. La pregunta al vidente: Objetivo: Encontrar las principales incertidumbres. Se plantea a los participantes el siguiente supuesto: Imaginen que frente a ustedes tienen a un vidente que lo sabe todo respecto al futuro de (nombre del sector bajo análisis), ¿qué le preguntarían?

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 63

Se indica a los participantes que las preguntas que se formulen deben considerar al sector en su totalidad, motivando que sean sobre asuntos que se han discutido constantemente o aquellos que podrían resultar controversiales. Por ejemplo, se podría preguntar: ¿Qué pasaría si la mayoría de recursos se invirtieran en los sectores productivos? ¿Y si se invierte en sectores sociales?¿Qué pasaría si el proyecto "x" -que está siendo tan criticadofinalmente se ejecuta? Cada una de estas preguntas podría llevarnos a dos escenarios exploratorios: uno en el que sucede la hipótesis en la pregunta y otro en el que no. El escenario que se debe desarrollar es aquel que tiene mayores probabilidades de hacerse realidad. Fuente: adaptado de Henao 2013 La cantidad de incertidumbres identificadas podría sobrepasar el número recomendado (entre 3 y 5), en estos casos los tomadores de decisiones seleccionarán aquellas que serán desarrolladas en los escenarios exploratorios según su importancia y trascendencia. Se recomienda que las incertidumbres que no se seleccionen sean monitoreadas periódicamente por el Órgano de Planeamiento Estratégico, ante la posibilidad de que su relevancia aumente en el tiempo. Paso 2: Definir la estructura básica para cada escenario exploratorio

La secuencia para definir la estructura básica de cada escenario exploratorio es como sigue: a) La columna vertebral de la estructura básica de los escenarios es la cadena de causalidad entre las variables. El propósito es determinar las relaciones más relevantes que describan las consecuencias de cada incertidumbre (bajo el supuesto que ocurre la hipótesis planteada). La información necesaria para este encadenamiento se encuentra en el "Análisis causal" desarrollado durante el "Diagnóstico de variables estratégicas".

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 64

Cada una de las relaciones causales (de cada variable estratégica) debe ser analizada para extraer los elementos y relaciones más relevantes que ayuden a describir las consecuencias de la incertidumbre sobre todas las variables estratégicas. En consecuencia se debe concebir una sola estructura causal para cada incertidumbre. EJEMPLO Si la incertidumbre para el Sector Salud fuera la aparición de una " Epidemia mundial" y las variables estratégicas fueran la "Morbilidad de la población" y el "Acceso de los servicios de salud", los elementos y las relaciones que se priorizarán serán aquellas que ayuden comprender cómo es que la "Epidemia mundial" afecta a las dos variables estratégicas, tal como se muestra a continuación.

Cuando la cantidad de variables aumenta, también lo hace la complejidad de la representación gráfica, por este motivo ordenar las variables según su rol en el sistema resulta útil para visualizar el flujo de las relaciones gde influencia, es decir las que son más influyentes que dependientes a la izquierda y las que son más dependientes que influyentes a la derecha. De forma general, las relaciones se pueden ver de la siguiente manera: Gráfico 14

Relaciones de caudalidad entre las variables

Al ser las variables estratégicas seleccionadas por su relevancia como principales resultados del sector, estas suelen encontrarse en el extremo derecho de la gráfica. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 65

Cabe mencionar que la construcción de esta estructura es solo la representación de una realidad mucho más compleja e incierta, pero que resulta útil para ordenar los esfuerzos para influir en la realidad. Estos encadenamientos varían de un escenario exploratorio a otro dependiendo de la incertidumbre que se desarrollará. b) A cada cadena de causalidad se agregan los actores identificados según las variables con las cuales se relacionan. Generalmente, los actores relacionados con las variables estratégicas son aquellos que se ven afectados, mientras que los que se encuentran relacionados con las demás variables son actores que producen cambios (revisar la matriz de identificación de actores - Etapa 4, Paso 7: Identificar actores). Gráfico 15 Participación de los actores según las variables a las cuales se encuentran relacionados

Existirán actores que se verán afectados negativamente o que influyen en sentido contrario a los intereses colectivos, estos están representados en la gráfica de color rojo. c) A continuación, se analiza el impacto de las tendencias seleccionadas sobre la cadena de causalidad. Gráfico 16

Influencia de las tendencias en el desarrollo del escenario

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 66

La finalidad de incluir las tendencias es reconocer la dinámica del contexto en el que se desarrollará el sector a lo largo del tiempo para darle mayor coherencia a la descripción de los escenarios. Si por ejemplo, una tendencia señala que la población continuará aumentando, se puede afirmar que condicionará variables como el acceso a servicios de salud o a educación. d) Finalmente, se suma a esta estructura básica los eventos de futuro según las variables que se encuentran más relacionadas y el tiempo en el que irían apareciendo. La información necesaria para ubicar los eventos de futuro en el tiempo se puede obtener a partir de la encuesta Delphi que se recomienda aplicar durante el paso de Identificación y Análisis de Tendencias. A manera de ejemplo, un evento de futuro podría ser una nueva crisis económica, la cual se relacionaría con variables como nivel de producción o empleo. Gráfico 17 Impacto de los eventos de futuro en el desarrollo del escenario

El contenido y la forma de las estructuras básicas variarán de escenario a escenario según la imagen de futuro que intente explicar o la decisión o hecho presente que lo genere. Al ser el planeamiento estratégico un proceso continuo inherente a la gestión de las entidades públicas, los escenarios pueden ser actualizados a raíz de nueva información relevante o de nuevos aspectos básicos que se deseen explorar. Paso 3: Describir los escenarios exploratorios Independientemente de cual sea el proceso que el Equipo Técnico seleccione para describir los escenarios exploratorios, estos deben ser cualitativamente distintos entre sí y del escenario tendencial, ya que no resultaría útil describir situaciones futuras relativamente similares.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 67

Paso 4. Identificar los riesgos y oportunidades El análisis de riesgos y oportunidades nos da la posibilidad de tener información que servirá para la mejor elección del escenario apuesta, así también, nos permitirá diseñar procesos posteriores para hacerles seguimiento. A pesar de que los riesgos y las oportunidades son factores externos, es decir, que son ajenos al control de los principales actores involucrados y que no se puede prever (con exactitud) cuándo ocurrirán ni cuál será su efecto exacto, ambos pueden ser gestionados según los propósitos que se persigan.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 68

Por cada uno de los escenarios exploratorios se obtendrá un grupo distinto de riesgos y oportunidades, que se desprenderán directamente de los elementos que lo componen. En ese sentido es necesario analizar las relaciones de causalidad, los impactos de las tendencias y de los eventos de futuro y las decisiones de los actores involucrados que se configuran cada uno de los escenarios. Gráfico 18 Elementos básicos de los escenarios exploratorios

Con la estructura básica de cada uno de los escenarios, es más sencillo definir cuáles representan riesgos u oportunidades, ya sean decisiones que algunos actores tomen, eventos que puedan ocurrir, relaciones entre variables que pueden fortalecerse o romperse, o la magnitud del impacto del entorno a través de las tendencias. Los riesgos y oportunidades deben registrarse en una matriz que permita hacerles seguimiento. Cuadro 13 Matriz de riesgos y oportunidades Escenario

Ítem

Riesgos

Escenario "X"

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Ítem

Oportunidades

Paá gina 69

Escenario "Y"

Durante la gestión estratégica se deben monitorear constantemente los indicadores de las variables estratégicas para verificar a qué escenario se está aproximando más el sector. Por ejemplo si se aproxima más al "escenario x", será necesario gestionar anticipadamente los riesgos de ese escenario; aprovechar sus oportunidades para trasladarse a otro escenario o mantenerse en el mismo de ser favorable.

3.5.2 Sistema de escenarios.

Porcentaje de estrenos de películas nacionales

Porcentaje de la población a los afiliada a algún seguro de salud servicio s de Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Escenario exploratorio "n"

Escenario exploratorio 2

Escenario exploratorio 1

Escenario óptimo

Acces o a la divers idad Acceso

Valor actual

Indicadores

ítem

Cuadro 14 Matriz de escenarios

Escenario tendencial

Variables estratégicas

De esta forma, se podrá comparar la situación de los escenarios exploratorios frente a los escenarios tendencial y óptimo.

44%

15%

77.0

100

85.0

79.0

87.0

85.0

Paá gina 70

...

Los valores de los indicadores en los escenarios exploratorios deben ser considerados como valores referenciales que permiten expresar la posible situación de cada variable estratégica en cada escenario, es decir, no deben ser considerados como valores absolutos. Para realizar una comparación más detallada, cada variable estratégica puede ser normalizada en una escala del 1 al 10, para cada escenario, siendo 1 el valor que refleja la peor situación posible de la variable estratégica y 10 correspondiente al valor óptimo de la variable (el escenario óptimo). Es decir que si se considera que una variable estratégica para un escenario específico se encuentra en una situación regular, podría ser calificado con un valor de 5 o tal vez 6. Adicionalmente con las calificaciones otorgadas a cada una de las variables en cada escenario, estos se podrán comparar de forma gráfica utilizando una gráfica radial de Excel como la que se muestra a continuación: Gráfico 19 Gráfico de escenarios Variables estratégicas

Actual

Escenario tendencial

Escenario exploratorio 01

Escenario óptimo

Variable 1

Variable 2

Variable 3

Variable 4

Variable 5

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 71

3.5.3 Identificar los hechos precursores. Si el sector bajo análisis evoluciona de forma rápida generando inestabilidad, se recomienda realizar un análisis más profundo a través de la inclusión de "hechos precursores" de las oportunidades o de los riesgos; es decir, establecer qué eventos, factores o situaciones dan indicios de su posible aparición. EJEMPLO Si un riesgo es la crisis inmobiliaria, un hecho precursor puede ser el aumento de incumplimiento de los pagos. Esto debido a que si el cumplimiento aumenta, las entidades financieras carecerían de liquidez, motivando una crisis. Los hechos precursores identificados se ordenan en un árbol de hechos precursores, el cual contendrá los indicadores que se monitorearán en el tiempo para anticipar los riesgos u oportunidades. Gráfico 20 Árbol de hechos precursores

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 72

Por último, los hechos precursores que se monitorean en el presente deben contar con un indicador para evaluar su evolución; de esta forma, se podrá contar con un sistema que alertará de forma anticipada la configuración de un riesgo u oportunidad.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 73

IV Contenido y difusión del documento Prospectivo 4.1 Redacción del documento prospectivo. El Documento Prospectivo debe incluir los principales resultados de cada una de las etapas, de tal forma que la estructura y contenido sean de fácil comprensión y de alta utilidad para que los tomadores de decisión. El documento debe expresar claramente los temas que componen el sector, su estado actual y las posibles situaciones futuras que podría enfrentar. En ese sentido, la redacción del Documento Prospectivo se realizará de acuerdo a la siguiente estructura: 1. Modelo conceptual del sector 1.1. Gráfica del modelo conceptual 1.2. Glosario de términos de componentes del modelo conceptual 2. Identificación y análisis de tendencias del sector 2.1. Listado de tendencias priorizadas 2.2. Descripción de tendencias priorizadas 2.3. Matriz de análisis de tendencias sobre el modelo conceptual 3. Diagnóstico del sector 3.1. Caracterización del sector (resultados del análisis estructural) 3.2. Variable estratégica 1 3.3. Variable estratégica n 4. Construcción de escenarios del sector al 2050 4.1. Escenario 1, incluidos sus riesgos y oportunidades 4.2. Escenario 2, incluidos sus riesgos y oportunidades 4.3. Escenario n, incluidos sus riesgos y oportunidades 5. ANEXOS 5.1. Glosarios 5.2. Matrices utilizadas para sustento

4.2 Difusión del documento Prospectivo En concordancia con el artículo 29° de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, los ministerios deberán difundir el documento Prospectivo junto con el Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales Pesem, especialmente a los principales grupos de interesados, los cuales son: ■ Actores del sector; ■ Actores de otros sectores relacionados; ■ Gobiernos regionales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 74

FASE INSTITUCIONAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO I ASPECTOS GENERALES DE LA FASE INSTITUCIONAL

1.1 ¿Qué es la fase institucional?

Es la fase destinada a identificar, internamente, los pasos que debe implementar la Entidad para alcanzar sus objetivos sectoriales o territoriales. En esta fase: ■ Se determinan la misión institucional y los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas. ■ Se identifican las acciones estratégicas institucionales con sus correspondientes indicadores y metas. ■ Se construye una ruta estratégica institucional en la que se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución. ■ Se vincula el planeamiento estratégico con el Sistema Nacional de Presupuesto Público.

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase institucional?

La fase institucional tiene dos objetivos: ■ Establecer cómo la Entidad va a contribuir al logro de los objetivos estratégicos del sector/territorio con el fin de impulsar la gestión para el cambio institucional. ■ Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual y multianual para el logro de los objetivos La asignación presupuestal: La asignación presupuestal asigna los fondos públicos de acuerdo con los objetivos estratégicos institucionales y prioridades de gasto determinadas en los planes estratégicos de las entidades del sector público.

1.3 ¿Dónde está ubicada la fase institucional?

La fase institucional constituye la tercera fase del proceso de planeamiento estratégico, se efectúa después de la fase estratégica. Las tres primeras fases se desarrollan de forma secuencial, mientras que la fase de seguimiento es trasversal a todo el proceso. Las fases de análisis prospectivo y estratégica corresponden a los sectores y gobiernos regionales, y opcionalmente los organismos constitucionalmente autónomos y los gobiernos locales. La fase institucional la realizan todas las entidades de la administración pública.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 75

1.4 ¿Qué planes se desarrolla en la fase institucional? a) El Plan Estratégico

Este documento desarrolla los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas

Institucional2 (PEI).

institucionales acompañadas de sus correspondientes indicadores y metas, que la Entidad efectuará en un periodo de tres años, para contribuir al logro de los objetivos establecidos en el Pesem o PDC, según sea el caso.

b) El Plan Operativo

Este documento desagrega las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ en

Institucional3 (POI).

actividades que se efectuarán en un periodo de un año.

Si bien el PEI y el POI tienen componentes diferenciados, están estrechamente relacionados entre sí, por lo que un cambio en uno de ellos puede implicar cambios en el otro. Además, se realizan como parte de un mismo proceso por lo que durante la presente guía, cuando sea necesario se le hará referencia como documento PEI-POI.

1.5 ¿Quiénes realizan la fase institucional?

Las entidades de la administración pública4 que desarrollan esta fase son: 1. Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y organismos públicos adscritos; 2. Poder Legislativo; 3. Poder Judicial; 4. Gobiernos regionales; 5. Gobiernos locales; 6. Organismos constitucionales autónomos, sin afectar su autonomía; y 7. Universidades nacionales

El proyecto de PEI-POI se formula en el año previo al inicio de su ejecución (ver gráfico 2). Ambos se aprueban antes del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA). Cabe señalar que, en función de los resultados del seguimiento del PEI, este podrá ser ajustado o reformulado. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 76

Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que, por disposiciones legales, formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos de planeamiento en el marco del PEI-POI de la entidad a la cual pertenecen, respetando sus objetivos estratégicos institucionales y sus correspondientes indicadores, así como las acciones estratégicas institucionales. Gráfico 2 Cronología del PEI-POI

1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto? A nivel institucional, las entidades públicas, para la elaboración de sus planes operativos institucionales y presupuestos institucionales deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI); el cual debe concordar con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los planes estratégicos sectoriales multianuales (Pesem), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC) y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso. La vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto se materializa en la cadena de planes estratégicos. Gráfico 3

Cadena de planes estratégicos para sectores

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 77

Gráfico 4 Cadena de planes estratégicos para territorios

1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI y del POI? La secuencia para la formulación y aprobación del PEI-POI es la siguiente:

1. Anteproyecto PEI-POI En el PEÍ se identifican los objetivos estratégicos institucionales y se formulan las acciones estratégicas institucionales y en el POI se desagregan las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ en actividades operativas que se efectuarán durante el periodo de un año. Sobre la base de las actividades operativas, se identifican las tareas y -según estas- se elabora la propuesta del cuadro de necesidades y financiamiento requerido. El anteproyecto PEI-POI valorizado debe concluirse antes de la fecha programada por el MEF, generalmente en el mes de marzo, para la revisión de la Programación Multianual de la Entidad. 2. Proyecto PEI-POI Sobre la base del anteproyecto PEI-POI valorizado, se realiza su ajuste de acuerdo al "techo presupuestal" de la Entidad. Las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ, y sus respectivas actividades operativas sin financiamiento, se pueden registrar como demanda adicional8. El proyecto PEI-POI debe ser concluido antes de la fecha programada por el MEF para la revisión de la Programación Multianual de la Entidad. Durante la fase de formulación de presupuesto el "techo presupuestal" puede sufrir variaciones generando ajustes parciales en el POI y de ser el caso el PEI. 3. Aprobación del PEI-POI Aprobada la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público el proyecto PEI-POI de la Entidad se ajusta a su presupuesto y se aprueba. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 78

1.8 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos?

El elemento articulador de la fase estratégica con la fase institucional, así como la vinculación con otros sistemas administrativos es la Cadena de Valor Público (CVP), conforme lo señala la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. En consecuencia, las herramientas metodológicas, técnicas e instrumentos de los procesos de planeamiento estratégico, presupuesto público, abastecimiento, seguimiento y evaluación pueden ser diferentes, sin embargo, operan sobre una misma cadena de valor público. Gráfico 6 Vinculación del planeamiento estratégico con los sistemas administrativos

Paá gina 79

Para comprender la vinculación entre planeamiento estratégico y el presupuesto es necesario tener presente que según Sotelo (2012) la información que se requiere para el proceso de planeamiento estratégico excede a la que se utiliza para el proceso de presupuesto porque incluye componentes que no son necesarios para la asignación presupuestaria; sin embargo, son útiles para asegurar el logro de los objetivos estratégicos institucionales. De la misma manera, la información que se utiliza para el proceso del presupuesto excede a la requerida por el planeamiento estratégico por su detalle exhaustivo y su alcance a todas las áreas de la institución. En este contexto, no es necesario -ni útil- relacionar todos los detalles de ambos sistemas administrativos. Por el contrario, la complementariedad de ambos sistemas brinda información desde diferentes perspectivas para la toma de decisiones lo que permitirá orientar a la Entidad al logro de mejores resultados. Gráfico 7 Complementariedad de los sistemas de planeamiento estratégico y presupuesto público.

II ETAPA PREPARATORIA DE LA FASE INSTITUCIONAL

2. La fase institucional orienta la gestión de las entidades de la administración pública, en adelante la Entidad, hacia el logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. En un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, la Entidad tiene que desarrollar una mirada estratégica que le permita implementar las acciones necesarias, aunque impliquen la transformación de ella. La fase institucional es un proceso de 11 etapas que permiten tener como resultado la aprobación del PEI-POI. Gráfico 8 El proceso de la fase institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 80

La fase institucional requiere de una etapa preparatoria para un adecuado inicio y desarrollo del mismo. Para tal efecto, se efectúan las siguientes actividades:

Gráfico 9

Pasos de la etapa preparatoria

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 81

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 82

III FASE DE ANALISIS INSTITUCIONAL

3.1 El Plan Estratégico Institucional (PEI)

El Plan Estratégico Institucional (PEI) se elabora con la información generada en la fase estratégica del sector o territorio al que pertenece o está vinculada la Entidad. En este documento, se describen los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicos institucionales, acompañadas con sus respectivos indicadores y meta, que la entidad efectuará para alcanzar los objetivos establecidos en el Pesem o PDC, según sea el caso. Gráfico 10- Etapas del PEI

3.1.1 Determinar la misión Institucional

Su finalidad es: Definir la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado y en el marco de la visión. Si bien la ley de creación le establece varias competencias y funciones, la misión define el rol central de la institución.

La misión institucional se construye a partir de tres elementos: el rol central de la entidad, el sujeto y los atributos; los cuales están orientados a establecer una declaración de su rol para el logro de los objetivos estratégicos. La visión representa el objetivo final que se quiere alcanzar para el sector y/o territorio (el para qué). Proceso para determinar la misión institucional > Paso 1: Identificar el rol central

Para determinar el rol central de la Entidad debemos preguntarnos: ■ ¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo? Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 83

La redacción del rol central debe incluir uno o más verbos en infinitivo. Ejemplo: > Paso 2: Identificar el sujeto

Para determinar el sujeto debemos preguntarnos: ■ ¿Quién o quiénes son los usuarios o beneficiarios directos? > Paso 3: Identificar los atributos

Para determinar los atributos debemos preguntarnos: ■ ¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central de la Entidad? > Paso 4: Redactar la misión institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 84

Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)

Ejemplo Cuadro 2 Misión INAMI Rol Central

Sujeto

Atributos

Generar y proveer información hidrológica y metodológica

Ciudadanos y organizaciones públicas y privadas

Oportuno y confiable

Redacción de la misión El INAMHI es la entidad técnico – científica responsable en el Ecuador de la generación y difusión de la información hidrometeorológica que sirva de sustento para la formulación y evaluación de los planes de desarrollo nacionales y locales y la realización de investigación propia o por parte de otros actores, aplicada a la vida cotidiana de los habitantes y los sectores estratégicos de la economía; apoyado en personal especializado y en una adecuada utilización de las nuevas tecnologías de la automatización, información y comunicación.

3.1.2 Etapa 2: Formular los objetivos estratégicos institucionales y sus indicadores. Su finalidad es:

contribuir al desarrollo sustentable del país a través del mejoramiento de la calidad y disponibilidad de la información hidrometeoro lógica, que sirva de base para la planificación territorial, la gestión de los recursos hídricos y la adopción de sistemas de alerta temprana frente a riesgos provocados por eventos naturales.

El objetivo estratégico institucional contiene la descripción de lo que se desea alcanzar; este será medido a través de sus correspondientes indicadores y metas anuales, establecidos de acuerdo al horizonte del PEI. Identificación de los objetivos estratégicos institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 85

Identificación de los objetivos estratégicos institucionales Para determinar cada uno de los objetivos estratégicos institucionales se deben tener como referencia las acciones estratégicas sectoriales/territoriales. Excepcionalmente, se tomará como referencia los objetivos estratégicos sectoriales/territoriales. Para identificar los objetivos estratégicos institucionales se utilizará el modelo causal, identificado para las variables estratégicas en la fase prospectiva y seleccionada en la fase estratégica. Se pueden presentar los siguientes casos:

Ejemplos de definición del objetivo estratégico institucional según la lógica de desagregación

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 86

Gráfico 12 Desagregación del ejemplo de mejora de la salud infantil - Caso 1

Ejemplo:

El objetivo estratégico institucional corresponde con un factor o grupo de factores Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 87

vinculados causalmente o asociado al logro de la acción estratégico sectorial o territorial. Ejemplo Gráfico 13 causalidad

Ejemplo: Definición del objetivo estratégico institucional según lógica de

Ejemplo Si los objetivos estratégicos sectoriales fueran: "Reducir la desnutrición crónica infantil" o "Reducir los homicidios"; entonces, el objetivo estratégico institucional sería el mismo que el objetivo estratégico sectorial.

Ejemplo SRI con la función de control de insumos químicos y productos fiscalizados.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 88

Proceso para redactar el objetivo estratégico institucional > Paso 1: Identificar al sujeto

El objetivo estratégico institucional se construye a partir de tres elementos: el verbo, la condición de cambio y el sujeto (ver Anexo 7). Objeto estratégico institucional = (verbo + condición de cambio + Sujeto) Ejemplo Cuadro 3 Tipo de sujetos Tipo Ciudadano

Tipo Entorno

Tipo de entidad del Estado

Mujeres gestantes

Aire

Ministerios

Niños de 0 a 3 años

Ciudades

Gobiernos locales

Comunidades nativas

Bosques

Unidades ejecutoras

Empresas privadas

Áreas de cultivo

Órganos constitucionalmente autónomos

Asociaciones civiles

Diversidad biológica

Miembros del Sistema Nacional de Planeamiento

> Paso 2: Identificar la condición de cambio

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 89

Ejemplo Cuadro 4 Condición de cambio Sujeto

Condición de cambio

Mujeres gestantes

Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de cuidado infantil

Recursos genéticos

Diversidad

SRI

Productividad / Competitividad / Formalidad

Gobiernos locales

Transparencia / Efectividad / Calidad

Ejemplo Cuadro 5 Identificación del verbo Verbo

Condición de cambio

Sujeto

Mejorar

Estado nutricional

Mujeres gestantes

Preservar

Diversidad

Recursos genéticos

Elevar

Productividad

SRI

Incrementar

Transparencia

Gobiernos locales

> Paso 4: Redacción del objetivo estratégico institucional

Objetivo estratégico institucional = (Verbo + Condición de cambio + Sujeto)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 90

Ejemplo Cuadro 6 Objetivo estratégico institucional Verbo

Condición de cambio

Sujeto

Redacción del objetivo

Elevar

Productividad

Trabajador

Elevar la productividad del trabajador

Incrementar

Competitividad

Pequeña empresa

Incrementar la competitividad de la pequeña empresa

Incrementar

Adaptación al cambio climático

Comunidades vulnerables al cambio climático

Incrementar la aplicación de prácticas de adaptación al cambio climático en comunidades vulnerables a este fenómeno natural.

Incrementar

Sostenible

Oferta turística

Incrementar de manera sostenible la oferta turística

Mejorar

Empleabilidad

Jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar

Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales

Región Amazónica

Mejorar el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales en la Región Amazónica

Preservar

Diversidad

Recursos genéticos

Preservar la diversidad de recursos genéticos

Promover

El trabajo formal y decente

Población

Promover el trabajo formal y decente de la población

Reducir

Contaminación con partículas PM10

Ambiente (aire)

Reducir la contaminación del aire

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 91

De acuerdo con los tipos de sujeto, que pueden considerar el objetivo estratégico institucional, se tienen los siguientes ejemplos de indicadores: Ejemplo Tipo de sujeto

Indicador

Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula Porcentaje de estudiantes de 2 grado de Primaria de directa o indirectamente la acción de la institución. instituciones educativas públicas que se encuentran en el nivel suficiente en comprensión lectora (Resulta, ME). Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa Porcentaje de hectáreas recuperadas y reforestadas. o indirectamente la acción de la institución.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 92

Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual Porcentaje de entidades públicas del que aplican el se mantiene algún nivel de complementariedad o proceso de planeamiento estratégico en el marco de la cuando excepcionalmente la ley lo establece. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - . Si el objetivo estratégico institucional coincide con el resultado de algún programa presupuestal; entonces, se deberá tomar el indicador de ese programa presupuestal, según corresponda.

¿Cuántos indicadores formular? Para cada objetivo estratégico institucional se recomienda formular un solo indicador; el cual debe ser el que mejor represente al objetivo. ¿Qué tipo de indicadores se formularán? Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de los objetivos estratégicos institucionales se formularán Indicadores de resultado. Es preciso tener en cuenta que un Indicador de resultado se orienta a la búsqueda o generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la formulación de los objetivos estratégicos institucionales para el horizonte de tiempo del PEI.

►

Indicador de resultado:

Son cambios en el comportamiento, estado o certificación de los usuarios una vez recibidos los bienes o servicios. Ejemplo Indicadores de resultado: 1. Porcentaje de estudiantes del segundo grado de educación primaria de las instituciones públicas que se encuentran en el nivel satisfactorio en compresión lectora. 2. Incidencia de la pobreza. 3. Tasa de crecimiento de las exportaciones no tradicionales. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 93

3.1.3 Etapa 3: Identificar las acciones estratégicas institucionales y sus indicadores. Su finalidad es:

Determinar las acciones estratégicas institucionales que la Entidad tiene que efectuar para lograr los objetivos estratégicos institucionales. En un entorno cambiante, y en un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, la Entidad tiene que identificar las acciones estratégicas institucionales que la transformen para que pueda lograr sus objetivos estratégicos (gestión del cambio). Su finalidad es: Las acciones estratégicas institucionales son un conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico institucional, son medidas a través de indicadores y sus correspondientes metas anuales. Gráfico 14 Acción estratégica institucional, indicadores y metas

Las acciones estratégicas institucionales son de tres tipos:

• Tipo A: Bienes y servicios • Tipo B: Soporte • Tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 94

Para identificar los bienes y servicios que agregan valor público, es importante tener una mirada crítica de lo que la Entidad viene realizando a la fecha y su verdadera contribución al logro de los objetivos. Para ello, es importante revisar el diagnóstico causal de las variables estratégicas realizadas en la fase prospectiva, el análisis realizado en fase estratégica por el sector/territorio y otros documentos técnicos referidos a las competencias de la Entidad donde se identifican los factores causales en los cuales es necesario hacer incidencia.

Véase recuadro: Casos para definir las acciones estratégicas institucionales tipo A > Paso 2: Identificar el atributo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 95

> Paso 3: Identificar al beneficiario

> Paso 4: Redacción de las acciones estratégicas institucionales tipo A

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 96

Ejemplos Tipo A.

Bien o servicio ¿Qué se entrega?

Atributo ¿Cómo?

Beneficiario ¿A quién se entrega?

Redacción

Apoyo técnico

Integrado

Productores de quinua

Apoyo Técnico Integrado a los productores de quinua

Vacunas

Completas según edad

Niños menores de 3 años

Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años

Vigilancia

Focalizada e integrada

Comunidades de áreas residenciales

Vigilancia focalizada e integrada para las comunidades de áreas residenciales

Apoyo psicológico

Integral

Familias de adolescentes vulnerables a drogas

Apoyo psicológico integral para las familias de adolescentes vulnerables a drogas

CASOS PARA DEFINIR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES TIPO A

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 97

Gráfico 15 Relación entre la Cadena de Valor Público (CVP) general y la CVP de planeamiento

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 98

Para identificar los elementos de la cadena de valor pública se deben seguir los principios de causalidad y evidencia.

Gráfico 16 La CVP y los principios de causalidad y evidencia

Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo A

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 99

Ejemplo Cuadro 8

Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo A

¿Cuántos indicadores se formulan? Para cada acción estratégica institucional tipo A se sugiere formular un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno.

¿Qué tipo de indicadores se formulan? A nivel de acciones estratégicas institucionales tipo A se formularán indicadores de producto.

Indicadores de producto "Muestran -de manera cuantitativa- los bienes y servicios producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual, dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo, un indicador de producto (como: número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos."13 En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que la Entidad Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 100

entrega o provee a la población objeto de sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas institucionales de tipo A o de tipo B. Ejemplo Indicadores de producto14: ■ Porcentaje de concesionarios del Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma que cumplen normas de calidad (cumplimiento de Proyectos Técnicos). ■ Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE. ■ Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento del Proyecto Técnico. Las acciones estratégicas tipo B, de soporte Son bienes y servicios requeridos por la Entidad para asegurar la realización de las acciones estratégicas tipo A y, de esa manera, asegurar el logro de los objetivos estratégicos institucionales. Si bien la generación de bienes y servicios es el factor clave sobre el cual se debe estructurar el planeamiento estratégico operacional, es importante identificar acciones que aseguren dicha producción. Proceso para determinar acciones estratégicas institucionales tipo B: Soporte Las acciones estratégicas institucionales tipo B, se clasifican en:

> Paso 1: Analizar la situación actual de la Entidad

En este paso, se debe tener un enfoque integrador para no incrementar el número de acciones estratégicas institucionales de este tipo. A manera de ilustración, se presenta un Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 101

listado de categorías de análisis que ayudan a identificar acciones estratégicas institucionales. Ejemplo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 102

Ejemplo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 103

Ejemplo:

> Paso 2: Determinar las acciones estratégicas institucionales tipo B > Paso 3: Redactar las acción estratégica institucional tipo B

> Paso 4: Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo B

Ejemplo Cuadro 9

Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo B

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 104

Indicadores de proceso: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios 15.

Indicadores de producto:

Muestran de manera cuantitativa los bienes y servicios provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual dicho productos están directamente relacionados con ellos Ejemplo: Indicadores de proceso16: ■ número de sistemas informáticos, tecnologías de información y comunicaciones (TICs) implementados para la gestión interna y externa; ■ número de intervenciones de funcionarios de MINPLAE 2016 en medios de comunicación; Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 105

■ ■

número de convenios y alianzas estratégicas con instituciones internas y/u organismos internacionales; número de operadores del sistema certificados por el MINPLAE 2016.

Las acciones estratégicas institucionales de tipo C Son aquellos proyectos de inversión pública priorizados en la fase estratégica según la metodología establecida por MINPLAE 2016. Este tipo de acciones estratégicas tiene una naturaleza distinta a las acciones A y B pero, dada la importancia estratégica de estos proyectos, es necesaria su ejecución para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales. Proceso para determinar acciones estratégicas institucionales tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizados > Paso 1: Identificar los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDRC y Pesem que contribuyan a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales

> Paso 2: Redactar las acciones estratégicas tipo C

Acción estratégica institucional tipo C = Ejecución + Proyecto de inversión pública jerarquizado

Ejemplo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 106

Ejecutar el proyecto de inversión pública "Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, distrito de AA, provincia de B en el departamento BB". Ejecutar el proyecto de inversión pública "Creación e implementación del servicio de mamografía en el marco del programa estratégico de prevención y control de cáncer en el hospital C en el departamento D". Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo C ¿Cuántos indicadores se formulan? Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno. ¿Qué tipo de indicadores se formulan? El mismo tipo de indicadores que para las acciones estratégicas tipo B.

3.1.4 Etapa 4: construir la ruta estratégica. Su finalidad es: Determinar las prioridades a nivel de objetivos estratégicos institucionales, respetando la secuencia lógica de sus acciones y señalando las unidades orgánicas responsables que colaboran en su ejecución. Asimismo, a partir del establecimiento de prioridades de los objetivos y acciones estratégicas se definen sus respectivas metas. De igual manera, se precisa que los objetivos y acciones estratégicas reflejan las prioridades de las entidades, mas no las funciones de las dependencias que la integran; considerando que estas prioridades guiarán el rumbo de la Entidad.

Proceso para construir la ruta estratégica > Paso 1: Priorización de objetivos estratégicos institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 107

Ejemplo ■ Incrementar el desempeño educativo a nivel secundario. ■ Incrementar los resultados en el desarrollo infantil temprano. ■ Incrementar el desempeño educativo en niños y niñas en el nivel primario. Para priorizar estos tres objetivos estratégicos institucionales debemos preguntarnos: ¿Cuál de los tres objetivos estratégicos institucionales tiene mayor relevancia para el logro de los objetivos estratégicos sectoriales o territoriales? Según investigaciones, el retorno de la inversión en las personas es significativamente mayor si es realizado en las personas menores de 5 años y desciende a lo largo de la vida. Gráfico 17 Tasa de retorno de la inversión en educación

Edad

> Paso 2: Priorización de las acciones estratégicas institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 108

Eficacia La eficacia es la medida del efecto que la acción estratégica institucional tiene en la cadena de factores que conducen al logro del objetivo estratégico (desarrollado en la modelación o relaciones de causalidad). > Paso 3: Identificación de las unidades orgánicas participantes

Gráfico 18

Identificación de las unidades orgánicas participantes

Prioridad

Objetivo estratégico institucional

Acción estratégica institucional

Unidades orgánicas participantes (*)

1 2 3

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 109

(*) La unidad responsable de coordinar con las otras unidades orgánicas deberá aparecer primero y en negrita. > Paso 4: Formulación de metas para los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicas institucional

Ejemplo Gráfico 19

Ejemplo: Meta para el indicador de un objetivo estratégico institucional

Objetivo estratégico institucional

Indicador

Meta

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de las universidades públicas

Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral

65% de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral al 2017

Gráfico 20

Ejemplo: Meta para el indicador de una acción estratégica institucional

Acción estratégica institucional

Indicador

Meta

Tipo A: Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años

Porcentaje de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad

80% de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad al 2018

Tipo B: Posicionamiento institucional del MINPLAE 2016

Número de convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones nacionales u organismos internacionales

10 convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones nacionales u organismos internacionales al 2016

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 110

¿Cuántas metas formular? El Plan Estratégico Institucional se elabora para 3 años, por lo que se tendrán que formular metas anuales para cada indicador de los Objetivos Estratégicos y de las acciones estratégicas. En el caso de indicadores de Objetivos Estratégicos o de acciones estratégicas asociados a programas presupuestales, se considerarán las metas de sus indicadores respectivos, según corresponda al periodo del PEI. Si las metas de los programas presupuestales no cubriesen todos los años del periodo del PEI que se formula; entonces, deberán completar las metas para los años que falten. ¿Cómo se formulan las metas? Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores. Para ello, se deberán seguir los aspectos metodológicos y técnicos para la formulación de metas que se detallan en el anexo 3. > Paso 5: Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales

Ejemplo: Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 111

Objetivo estratégico institucional

Indicador

Valor

2.7% Impulsar la Porcentaje de competitividad arribos nacionales a sostenible de los la región de Junín destinos turísticos de con respecto al total la Región Junín nacional

Incrementar las exportaciones de productos no tradicionales con valor agregado

Porcentaje de participación de exportaciones de productos no tradicionales respecto al total exportado

Meta

Línea base del Valor actual del indicador indicador

1.3%

Año

2014

Valor

2.54%

0.42%

Año

jun-15

may-15

Fuente de datos

Año Año Año 1

2.8%

2.9%

3.0%

1.4%

1.5%

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

1.6%

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

Acción estratégica institucional

Indicador

Valor

Meta final

3.0% Encuesta Mensual Indicadores de mensuales de Establecimientos capacidad y uso de la de Hospedaje oferta de alojamiento -MINCETUR http:// www.mincetur. gob.pe/turismo/ estadistica/ clasificados/ actividad.asp

1.6%

Aduanas - SUNAT

Síntesis Regional Junín-BCRP http:// www. bcrp.gob.pe/ docs/Sucursales/ Huan cayo/2015/ sintesis-junin-052015. pdf

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

Meta

Línea de base Valor actual del del indicador indicador

Año Valor

Año

Añ o 1

Añ o 2

Meta final

Fuente de datos

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

Agentes de destinos Números de turísticos cuentan productos turísticos con servicios para nuevos desarrollar, incorporados a la promocionar y oferta turística comercializar una oferta turística competitiva y sostenible de forma focalizada

2014

2015

Registro Administrativo de la DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍN

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

Artesanos cuentan Números de con servicios para artesanos que aplicar aplican sistemas de adecuadamente gestión de calidad sistemas de gestión en la elaboración y de calidad en la comercialización de elaboración y sus productos comercialización de sus productos de manera focalizada

2014

2015

Registro Administrativo de la DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍN

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

Exportadores y Participación de las potenciales exportaciones no exportadores tradicionales con cuentan con valor agregado servicios para priorizados desarrollar, (Millones Dólares) promocionar y comercializar una oferta exportable diverdificada, competitiva y sostenible, de forma focalizada

2014

may-15

Aduanas - SUNAT

Paá gina 112

Síntesis Regional Dirección Regional de Junín-BCRP http:// Comercio Exterior y www. bcrp.gob.pe/ Turismo docs/Sucursales/ Huancayo/2015/ sintesis-junin-052015. pdf

3.1.5 Etapa 5: Redacción del PEI Su finalidad es: Informar a los funcionarios y servidores públicos de las Entidades, así como a los actores (especialistas, gremios y público en general), sobre los objetivos estratégicos institucionales propuestos y las acciones estratégicas institucionales establecidas para lograr dichos objetivos.

La redacción del PEI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente:

I. II. III. IV. V. VI. VII.

Síntesis de la fase estratégica. Misión Objetivos estratégicos institucionales Acciones estratégicas institucionales La ruta estratégica Matriz Resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales (que incluye los indicadores y metas) Anexos. 1. Priorización de proyectos (listar proyectos de inversión identificados en el anexo del Pesem que correspondan a la Entidad y dentro del horizonte temporal del PEI). 2. Plantilla de articulación (ver Anexo 12) 3. Ficha técnica de los indicadores de los objetivos y acciones estratégicas institucionales (ver Anexo 2) 4. Glosario de términos

3.2 El Plan Operativo Institucional (POI) Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 113

Culminada la redacción de la fase correspondiente al PEI, se procede con la elaboración del Plan Operativo Institucional (POI). Se reitera que la misma comisión de planeamiento y equipo técnico conformados para el PEI continúan validando y formulando respectivamente el proceso para la formulación del POI. En esta fase:  Se identifican las actividades que se desarrollarán tomando en cuenta las acciones estratégicas institucionales planteadas durante la formulación del PEI.  Se vincula el planeamiento estratégico con la formulación presupuestal.  Se identifican los elementos críticos de las actividades a desarrollar. Los programas, proyectos, ejecutoras participan en esta fase. Excepcional mente cuando por norma estos realicen su plan operativo institucional deben realizarlo posterior al de la Entidad y con una lógica de desagregación articulada al PEI-POI Institucional. Gráfico 21 Etapas POI

3.2.1 Etapa 1: Desagregación de las acciones estratégicas en actividades Su finalidad es:

Definir el conjunto de actividades que son necesarias para el logro de una acción estratégica institucional. Proceso para desagregar las acciones estratégicas institucionales en actividades Gráfico 22 Secuencia de objetivos acción estratégica institucional y actividades



Paso 1: Identificación de las actividades.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 114

Para identificar las actividades debemos preguntarnos: ■ ¿Qué actividades son las mínimas necesarias para el desarrollo de la acción estratégica institucional? Para identificar las actividades necesarias para el desarrollo de la acción estratégica institucional se debe consultar la información proveniente de las evidencias que se utilizaron para su definición. Dicha evidencia debe proveer datos valiosos respecto a la mejor forma de organizar el desarrollo de las intervenciones que la componen. Las actividades estarán en el marco de las competencias y funciones de la Entidad. La Entidad debe seleccionar la mejor forma de desagregar las acciones estratégicas en actividades. Existen muchos criterios para dicha desagregación: territorial, sectorial, temporal, acumulativa, organizacionales, etc.

Ejem plo Si la acción estratégica es "Niños y niñas del nivel inicial que reciben horas lectivas completas" las actividades podrían ser: 1. Actualización del currículo. 2. Adquisición de materiales e insumos críticos. 3. Distribución de materiales e insumos críticos a centros educativos. 4. Capacitación a docentes en el nuevo currículo. 5. Desarrollo de la enseñanza. Finalmente, para el caso de los proyectos de inversión pública no jerarquizados según la metodología de MINPLAE 2016, estos se agrupan en una actividad: Otros proyectos de inversión. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 115



Paso 2 Formulación de indicadores para las actividades

Los indicadores de las actividades permiten realizar el seguimiento a su ejecución, en los plazos establecidos y de acuerdo a las metas planteadas. Ejemplo Cuadro 10 Indicador asociado a una actividad Actividad Capacitación a docentes en el nuevo curriculum

Indicador Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo circulo

¿Cómo se formulan los indicadores? Para la formulación de indicadores de las actividades, remítase al Anexo 2 ¡Cuántos indicadores se formulan? Para cada actividad se recomienda formular un solo indicador Qué tipo de indicador se formulan? A nivel de actividades se formularán indicadores de proceso o de insumo Indicadores de proceso: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios. Ejemplo Indicadores de proceso:  Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo currículo;  Número de gobiernos regionales capacitados en planeamiento estratégico. Indicadores de insumos Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 116

de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuántos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si cumple o no el objetivo final. Ejemplo Indicadores de insumo:  Monto de las horas de trabajo de la unidad orgánica u área responsable;  Presupuesto de la unidad orgánica u área responsable. > Paso 3: Formulación de metas para las actividades

Para establecer la meta anual de la actividad se tomará como referencia la meta anual de la acción estratégica a la cual contribuye esta actividad, para luego descomponerla en metas mensuales. Para recolectar la información generada en esta etapa se emplea el formato del anexo 10: "Matriz de reporte del POI", quedando pendiente para la siguiente etapa la valorización de las actividades con base al cuadro de necesidades conforme la normativa vigente.

3.2.2 Etapa 2: Vinculación del POI con el presupuesto público. Su finalidad es: El plan operativo institucional vincula el planeamiento estratégico con el presupuesto público, permitiendo orientar recursos presupuéstales para financiarlas acciones estratégicas priorizadas que aseguren el logro de los objetivos estratégicos institucionales. Toda Entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones coyunturales sujetas a la disponibilidad presupuéstala por otro lado, alinear los recursos para lograr los objetivos estratégicos institucionales identificados. En el sector público peruano, conforme lo señala la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la ausencia de una efectiva planificación ha conllevado a una gestión Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 117

inercial de las entidades públicas. Para resolver esta situación, se requiere de un fuerte nivel de compromiso y convicción de las altas autoridades de la Entidad respecto de la necesidad de orientar recursos y esfuerzos hacia las prioridades definidas en el planeamiento. Para ello, el Jefe de planeamiento y presupuesto, o quien haga sus veces, tiene un rol central para fortalecer la vinculación e interacción entre ambos sistemas. Se consideran tres momentos de vinculación del POI con el presupuesto público: Primer momento En la formulación de la estrategia Segundo momento Con la asignación presupuestal Tercer momento Durante la implementación del plan operativo institucional – ejecución del presupuesto Primer momento de vinculación del POI con el Presupuesto Público: en la formulación de la ESTRATEGIA. Los programas presupuestales contribuyen al logro de los objetivos nacionales a través de relaciones de causalidad. De acuerdo a la LOPE21, los ministerios son los rectores de las políticas sectoriales y, de acuerdo a las normas presupuestales, son los encargados de aprobar los programas presupuestales. Cuando las entidades de la administración pública identifican -en sus procesos de planeamiento estratégicoobjetivos estratégicos que tienen vinculación con los resultados de los programas presupuestales, se deben utilizar los indicadores del programa presupuestal. Asimismo, las acciones estratégicas que se derivan de los objetivos estratégicos se vincularán a los productos o actividades del programa presupuestal identificado, en lo que corresponda, de acuerdo a las competencias de la Entidad. Gráfico 23 Vinculación del planeamiento estratégico con los programas presupuestales.

SEGUNDO MOMENTO DE VINCULACIÓN DEL POI CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO: CON LA ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 118

El PEI-POI establecen las prioridades de asignación de los recursos en términos de objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas institucionales y actividades. Para su vinculación con la asignación presupuestal, las actividades operativas deben ser valorizadas. Para ello, el órgano encargado de abastecimiento, o quien haga sus veces, brinda a las áreas usuarias el apoyo correspondiente y se elabora el cuadro de necesidades conforme a la normatividad vigente. Sobre la base de dicha valorización, el área de presupuesto debe realizar la programación presupuestal para su posterior aprobación. Este proceso de vinculación con el presupuesto se realiza el año previo a la implementación del PEI-POI, y a la ejecución presupuestal, conforme al gráfico siguiente. Gráfico 24 Calendario para la formulación del PEI-POI

Para vincular las actividades priorizadas en el POI a la formulación de presupuesto se requiere:

Anteproyectos de PEI y POI

Todos los pasos anteriores nos han permitido identificar la misión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, ruta estratégica y las actividades, con sus respectivos indicadores y metas, que constituyen el anteproyecto del PEI-POI. Las actividades identificadas en la desagregación de las acciones estratégicas que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos institucionales deben ser valorizadas antes de la fecha22 programada por el MEF para la revisión de la programación multianual de su Entidad. Para la valorización del año 1 del PEI-POI, durante el año 0 se debe realizar un trabajo conjunto entre el Órgano Encargado de las Contrataciones (OEC) y los órganos de la Entidad, a través del cuadro de necesidades conforme a la normativa vigente. (Ver el anexo 11). La valorización del año 1 del PEI-POI requiere: Los órganos de la entidad presentan el cuadro de necesidades con la descripción de las características requeridas, el cual es valorizado y

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 119

consolidado por el OEC, obteniendo el cuadro de necesidades consolidado23. Para poder cumplir lo anterior, se sugiere los siguientes pasos:

Una vez que se tenga la asignación presupuestal de la Entidad, es necesario que la Comisión de Planeamiento Estratégico ajuste el anteproyecto de PEI-POI a dicho límite. Para realizar dicho ajuste, se debe utilizar la siguiente secuencia de criterios: Proyecto de PEI y POI

Paá gina 120

como demanda adicional. Las actividades priorizadas sin presupuesto pueden constituir la demanda adicional. Las actividades priorizadas presupuestadas con sus correspondientes acciones y objetivos estratégicos ajustados, constituye en el Proyecto PEI-POI.

PEI y POI aprobados

La Oficina de Planeamiento, o la que haga sus veces, coordinará con la Oficina de Presupuesto, o la que haga sus veces, si el Proyecto PEI-POI son consistentes con la desagregación del Presupuesto Público aprobado, así como con las restricciones establecidas en la Ley Anual de Presupuesto, remitido por el MEF a la Entidad. De no ser consistentes, la Comisión de Planeamiento deberá ajustar el Proyecto PEI-POI bajo los siguientes criterios: a) De tener un crédito presupuestal mayor al previsto en el Proyecto PEI-POI se incorporan las actividades operativas y proyectos priorizados que quedaron sin presupuesto. b) De tener un crédito presupuestal menor al previsto en el Proyecto PEI-POI se ajustan las actividades operativas y proyectos de acuerdo a los criterios previamente establecidos. Estos ajustes deberán realizarse en los cuadros de los anexos 10 y 11 previamente trabajados, de manera que el PEI-POI aprobado esté alineado al cuadro de necesidades consolidado y al Presupuesto Institucional de Apertura.

Gráfico 25 Relación del anteproyecto PEI-POI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 121

TERCER momento de vinculación del POI con el Presupuesto Público: durante la implementación DEL Plan operativo institucional- ejecución del Presupuesto Durante la implementación del PEI-POI se presentan dos circunstancias que determinan su modificación: 1 Cambios en las prioridades

2 Modificaciones presupuestales

Originadas : • Por cambios en el entorno o eventos no previstos • Cuando las estrategias no están logrando los resultados esperados. • Por decisiones de gobierno para asumir nuevas responsabilidades, procesos de reorganización, adecuación para el logro de nuevos objetivos, etc. En estas circunstancias, se deberá actualizar la ruta estratégica y, de corresponder, los objetivos, acciones estratégicas y actividades. • Incremento o reducción del presupuesto • Normas que afectan el techo presupuestal

Ejemplo Decreto de Emergencia mediante el cual se busca adoptar medidas para la ejecución de intervenciones ante el periodo de lluvias 2015-2016 y la ocurrencia del Fenómeno El Niño. En ambas circunstancias, los recursos se asignan o reasignan sobre la base de las prioridades establecidas en la ruta estratégica.

Etapa 3: 3.2.3 Identificación de elementos críticos de las actividades. Su finalidad es En el proceso de la formulación del PEI-POI, las áreas responsables de las actividades del POI -de manera paralela-identifican los elementos críticos de estas actividades con la asistencia técnica del órgano encargado de planeamiento. Los elementos críticos: Son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir, adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 122

Los elementos críticos de una actividad pueden definirse en 4 categorías, las cuales se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro 11

Elementos críticos de una actividad

Los elementos críticos de una actividad deberán ser plasmados en el reporte de proyecto POI. Para las actividades utilizar los anexos 8 y 9. Ejemplo Cuadro 12

Actividad: "Distribución de materiales educativos"

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 123

Categoría

Elementos críticos

Comentarios

Entradas

- Materiales educativos - Personal encargado de la distribución

Es decir, la actividad no podrá desarrollarse de forma completo si no se cuenta con materiales educativos ni con personal encargado de su distribución.

Salidas

- Materiales educativos en las escuelas

El resultado que se espera de la actividad es que los materiales estén, efectivamente, en las escuelas.

- Supervisión de las condiciones de entrega - Entrega de materiales a tiempo Personal certificado en logística de distribución

Si no desarrollamos supervisión a la entrega del material, no se logrará concretizar la actividad. De forma similar si es que se entrega fuera de tiempo o si no existe personal certificado en logística que facilite el proceso de entrega.

- Transporte para la distribución

Un mecanismo fundamental para desarrollar plenamente la actividad es el transporte; sin él es imposible desarrollar la actividad.

Controles

Mecanismos

3.2.4 Etapa 4: Redacción del POI

La redacción del POI se realizará de acuerdo a la siguiente estructura: Cuadro 13

Estructura para la redacción del POI

Categoría

Indicador

Meta física

Unidades responsables

Acción estratégica institucional 1 Actividad 1 Actividad 2 ... Actividad n Acción estratégica institucional 2 Actividad 1 Ver anexo 10 Matriz de reporte POI

3.3 La aprobación y difusión del PEI-POI Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 124

> Paso 1: Aprobaciรณn

> Paso 2: Difusiรณn

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 125

ESTRATEGIAS SECTORIALES GOBIERNO ECUATORIANO AL 2017 MINISTERIOS COORDINADORES Ministerio Coordinador de Desarrollo Social Principio y Valores Meritocracia: “Las posiciones jerárquicas son conquistadas en base al mérito”. Enfoque de servicio al cliente interno y externo. Trabajo en equipo. Se privilegia la capacidad técnica y el esfuerzo. Misión El Ministerio Coordinador de Desarrollo Social, propone políticas interministeriales de desarrollo social mediante la coordinación, articulación, y monitoreo permanente de la política, planes y programas sociales ejecutados por los ministerios e instituciones que forman parte del Consejo Sectorial de Políticas de Desarrollo Social; generación de procesos de información, investigación, selección de beneficiarios de programas sociales, asistencia técnica y evaluación; diseño y ejecución de programas prioritarios pilotos de corto y mediano plazo que generen oportunidades para los grupos de atención prioritaria o que requieran amparo del Estado, en el marco de defensa y protección de derechos fundamentales con enfoque intersectorial. Visión Implementar un modelo de desarrollo social que institucionalice una política pública incluyente y productiva garantizando los derechos fundamentales y estableciendo un sistema socioeconómico solidario y sostenible, combatiendo las desigualdades sociales mediante la ciudadanización del Buen Vivir. Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad Principios y Valores Transparencia Responsabilidad Misión Generar, coordinar, articular, impulsar y evaluar las políticas, programas, proyectos y estrategias de producción, empleo y competitividad del Consejo Sectorial de la Producción, orientados al cambio de la matriz productiva del Ecuador. Visión Ser, en el año 2016, el eje estratégico del desarrollo productivo, competitivo y de empleo de calidad, con capacidad de generar y definir políticas públicas articuladas y de alto impacto, con la participación de diversos actores de la sociedad. Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano Misión Concertar, coordinar y evaluar la formulación, ejecución, control y seguimiento de políticas públicas, programas y proyectos, a través del apoyo y fortalecimiento a la gestión institucional de las entidades del Sector de Conocimiento y Talento Humano para consolidar la Sociedad de Conocimiento justa y solidaria. Visión Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 126

Ser al 2017 la entidad líder que promueva el desarrollo integral del conocimiento y talento humano, mediante políticas públicas concertadas y articuladas, fortaleciendo los conocimientos y capacidades individuales y colectivas para el Buen Vivir. Ministerio Coordinador de Política Económica Principios y Valores: Honestidad.- Es la cualidad que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Respeto.- Es la consideración de que alguien o algo tiene un valor por sí mismo y se establece una relación de reciprocidad: respeto mutuo, reconocimiento mutuo. Se muestra considerando las libertades y derechos de los demás y cumplimiento con las normas y leyes que rigen un país. Implica una relación cordial y tolerante. Orientación al logro.- Tener capacidad para dirigir el comportamiento propio hacia el cumplimiento de estándares elevados, con miras al mejoramiento continuo en lo personal y profesional. Implica que la servidora o servidor público trabaja con tesón y disciplina para cumplir sus funciones con altos niveles de calidad alcanzando los resultados esperados y cerrando los procesos. Demuestra esfuerzo y persistencia en la consecución de sus objetivos, afrontando obstáculos y situaciones difíciles; procura que los servidores públicos de la institución obtengan resultados de excelencia. Orientación al servicio.- Preocuparse por realizar el trabajo teniendo en cuenta los requerimientos y las demandas del usuario con eficacia y eficiencia. Mantener una relación permanente con el usuario para conocer y entender sus expectativas, intereses, necesidades buscando su satisfacción y mejora del servicio prestado en lineamientos de alta calidad y calidez. Calidad de Trabajo.- Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas de eficiencia y cumplimiento de objetivos propuestos para el cargo que desempeña la/el servidora/r y la/el trabajador. Objetivos Estratégicos Institucionales: Incrementar la efectividad de las políticas públicas, planificación institucional y de la inversión pública. Incrementar la efectividad del control, seguimiento y evaluación de la gestión en las instituciones coordinadas. Incrementar la calidad de la información intersectorial. Visión: Ser un referente en la gestión de la política económica, garantizando el derecho de los ecuatorianos a una sociedad del buen vivir. Misión: Formular y coordinar una gestión económica integral y articulada, a través de la generación, seguimiento y evaluación de las políticas en los ámbitos: fiscal, financiero, monetario, externo, real, de mercado de valores y seguros; que coadyuven a la consolidación del sistema económico y que privilegie al ser humano generando las condiciones para el buen vivir. Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos Principios y Valores Productividad Es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción, es sobre todo una actitud mental, es buscar la constante mejora de lo que ya existe, basado en la convicción de que uno pueda hacer mejor las cosas hoy que ayer. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Responsabilidad Ser responsable es llevar a cabo sus tareas con diligencia, seriedad y prudencia. Es asumir consecuencias de nuestras acciones y decisiones; es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo con una Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 127

noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos. Trabajo en Equipo Es un valor, que permite direccionar a los servidores en consolidarse en un equipo de trabajo de alto rendimiento en donde cada integrante es pieza fundamental en la consecución de su desarrollo personal, profesional e institucional. Sentido de Urgencia Es un cambio de actitud ante el trabajo para querer lograr cada vez más, en menos tiempo, alcanzando los objetivos planteados y con la menor cantidad de recursos utilizados. Misión Dirigir las políticas y acciones de las instituciones que integran los Sectores Estratégicos, para que mediante la ejecución coordinada, articulada y eficiente de planes, programas y proyectos sectoriales e intersectoriales, se propicie el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo, el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos y se fomente la eficiencia en las instituciones. Visión Al 2016 ser el modelo de gestión para el aprovechamiento racional, sostenible y eficiente de los recursos mineros, hidrocarburíferos e hídricos, y la prestación efectiva de los servicios públicos de telecomunicaciones y de electricidad; generando el máximo beneficio social e impacto económico con una mínima afectación ambiental, orientados a garantizar los derechos de la población. Ministerio Coordinador de Seguridad Principios y Valores Honestidad: Es la cualidad que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Respeto: Es la consideración de que alguien o algo tiene un valor por sí mismo y se establece una relación de reciprocidad: respeto mutuo, reconocimiento mutuo. Orientación al logro: Implica que la servidora o servidor público trabaja con tesón y disciplina para cumplir sus funciones con altos niveles de calidad alcanzando los resultados esperados y cerrando los procesos. Demuestra esfuerzo y persistencia en la consecución de sus objetivos, afrontando obstáculos y situaciones difíciles; procura que los servidores públicos de la institución obtengan resultados de excelencia. Orientación al servicio: Preocuparse por realizar el trabajo teniendo en cuenta los requerimientos y las demandas del usuario con eficacia y eficiencia. Mantener una relación permanente con el usuario para conocer y entender sus expectativas, intereses, necesidades buscando su satisfacción y mejora del servicio prestado en lineamientos de alta calidad y calidez. Calidad del trabajo: Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas de eficiencia y cumplimiento de objetivos propuestos para el cargo que desempeña la/el servidora/or y la/el trabajadora/or Misión Coordinar, asesorar, supervisar y preparar políticas públicas, planes, estrategias y acciones para garantizar la Seguridad Integral con enfoque hacia los derechos humanos. Visión Al 2017, consolidar el liderazgo en la Seguridad Integral del país y ser un referente a nivel regional en políticas públicas de seguridad, garantizando el derecho de los ciudadanos a una sociedad del buen vivir. TENDENCIAS 1. Inestabilidad política, incremento de procesos de revocatoria y conflictos sociales Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 128

2. Población más exigente hacia una gestión eficiente, transparente e inclusiva del Estado 3. Crecimiento de las Urbes 4. Incremento de los conocimientos y tecnología, obligan a una evolución constante de los modelos administrativos 5. Los gobiernos mejoran y fortalecen sus nexos con el sector privado 6. Cambio Climático afecta directamente el Riesgo de Desastres 7. Crecimiento desordenado

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico “Mejorar la coordinación multisectorial y multinivel para la adecuada gestión de las políticas nacionales”.

Indicador Porcentaje de políticas nacionales aprobadas que cuentan con mecanismos de coordinación.

Base 2016 15%

Meta 2021 50%

Acciones estratégicas 1. Desarrollar metodologías e instrumentos para fortalecer la coordinación multisectorial y multinivel. 2. Implementación y evaluación de las Políticas Nacionales a cargo de la PCM. 3. Brindar información de calidad a la población de manera oportuna y accesible. 4. Fortalecer el rol rector en la prevención y gestión de conflictos sociales. N° OE2

Objetivo estratégico “Fortalecer el proceso de Descentralización para el desarrollo integral del país”.

Indicador Percepción de la calidad de los servicios públicos.

Base 2016 ---

Meta 2021 30%

Acciones estratégicas 1. Desarrollar metodologías e instrumentos para el fortalecimiento del proceso de gestión compartida del Gobierno Nacional y los Gobiernos Regionales y locales para el desarrollo de los servicios públicos. 2. Fomentar las potencialidades y el desarrollo armónico territorial N° OE3

Objetivo estratégico “Mejorar la implementación de la gestión pública para resultados en todas las entidades públicas”

Indicador Índice de Efectividad Gubernamental

Base 2016 -0.14

Meta 2021 0.00

Acciones estratégicas 1. Fortalecer el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. 2. Promover en todas las entidades públicas la implementación de iniciativas de modernización de la gestión pública. 3. Desarrollar el servicio civil meritocrático en la gestión pública. 4. Promover la implementación del sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento y evaluación de la gestión pública. 5. Promover el gobierno electrónico como soporte a los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas. 6. Promover la transparencia, participación y vigilancia ciudadana, así como, la rendición de cuentas en la gestión y políticas públicas. 7. Fortalecer permanentemente el marco normativo que contribuya la regulación eficiente y supervisión de los mercados de servicios públicos. N°

Objetivo estratégico

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Indicador

Base 2016

Meta 2021

Paá gina 129

OE4

“Reducir la vulnerabilidad de la población y sus medios de vida ante el riesgo de desastres”.

Porcentaje de población en condiciones de vulnerabilidad

60%

25%

Acciones estratégicas 1. Promover y gestionar el desarrollo del conocimiento en Gestión del Riesgo de Desastres. 2. Fortalecer y gestionar el desarrollo de acciones orientadas a evitar y reducir las condiciones de riesgo de los medios de vida de la población con un enfoque territorial. 3. Fortalecer e impulsar el desarrollo de capacidades para la Gestión del Riesgo de Desastres en las entidades. 4. Desarrollar mecanismos e instrumentos de monitoreo, seguimiento y evaluación. 5. Fortalecer e impulsar el desarrollo de la continuidad operativa del Estado.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 130

Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana Principio y Valores del Código de Ética del Buen Vivir Integralidad: Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad. Transparencia: Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones, principalmente la contraloría social. Calidez: Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y aceptando su diversidad. Solidaridad: Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás. Colaboración: Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos y experiencias para alcanzar los objetivos comunes. Efectividad: Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos y metas propuestos en su ámbito laboral. Respeto: Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y necesidades particulares. Responsabilidad: Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales. Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad, garantizando los derechos individuales y colectivos. Misión El Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana es el rector de la política internacional y es responsable de la gestión y coordinación de la misma, la integración latinoamericana y la movilidad humana, respondiendo a los intereses del pueblo ecuatoriano, al que le rendirá cuentas de sus decisiones y acciones en cumplimiento de los principios constitucionales y de las normas del derecho internacional, en el marco de los planes nacionales de desarrollo. Visión El Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana avizora ser una institución pública moderna; transparente; eficiente y con un sistema de gestión orientado al servicio ciudadano; responsable de promover políticas de desarrollo endógeno en el relacionamiento, cooperación e intercambio con el resto del mundo; y ejecutar la política exterior en los ámbitos político diplomático, movilidad humana, integración latinoamericana, respondiendo a los intereses del pueblo ecuatoriano al que rinde cuentas de manera permanente. TENDENCIAS 1. La globalización continuará influyendo profundamente en las sociedades en el ámbito de la economía, la política, la cultura, la comunicación y en la difusión de ideas y conocimiento. 2. Creciente multipolaridad en el escenario internacional y progresiva consolidación de las potencias regionales. 3. Mayor presión internacional para exigir el respeto a los valores democráticos y a los derechos humanos. 4. Continuidad de los Estados como actores principales en el sistema internacional. 5. Creciente rol de los actores no estatales en el sistema internacional y de la mujer en la gobernanza nacional y mundial. 6. Creciente tendencia a ampliar el ámbito de las relaciones interestatales y dotarlas de seguridad jurídica influye en un mayor número de tratados internacionales. 7. Consolidación de los grandes bloques económicos NAFTA, Unión Europea, ASEAN, Unión Económica Euroasiática (EUA), TPP, RCEP, FTAAP. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 131

8. Creciente fortalecimiento de la conectividad a nivel nacional, regional y global, a través de las tecnologías de la información y comunicación y mayor vulnerabilidad de las mismas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Posicionar al Ecuador a nivel regional y global, como potencia regional emergente en los ámbitos bilateral y multilateral

Indicador Indicador 1: Intensidad de la relación bilateral político diplomática

Base 2016 0.69

Meta 2021 0.63

Embajadas residentes del Ecuador en el exterior

0.33

Acciones estratégicas 1. Fortalecer la defensa de la democracia y la protección de los derechos humanos en todas las instancias internacionales. 2. Fortalecer la alianza estratégica con Brasil y las asociaciones estratégicas con la República Popular China, el Reino de España y la República de Corea, así como establecer asociaciones estratégicas con los Estados Unidos de América y la Federación de Rusia. 3. Fortalecer el relacionamiento con los países europeos, así como con la Unión Europea, entre otros, a través de una futura Asociación Estratégica. 4. Coadyuvar al desarrollo sostenible de las poblaciones de frontera a través de su participación equitativa en los procesos de integración con los países fronterizos. 5. Realizar Gabinetes Ministeriales de carácter binacional con los cinco países fronterizos y con otros países considerados estratégicos para el Ecuador, entre ellos México. 6. Poner en funcionamiento los centros nacionales y binacionales de atención en frontera con los cinco países fronterizos. 7. Liderar y promover iniciativas orientadas a fortalecer la Alianza del Pacífico y el relacionamiento con la región Asia-Pacífico. 8. Coordinar e impulsar el proceso de adhesión del Ecuador a la OCDE. 9. Impulsar iniciativas orientadas a la protección del medio ambiente y la biodiversidad ecuatoriana, en el ámbito bilateral y multilateral. 10. Incrementar la capacidad de interlocución e influencia del Ecuador en el ámbito bilateral y en los foros multilaterales, tanto regionales como globales. 12. Profundizar el liderazgo del Ecuador en el proceso de implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, así como en los otros foros de desarrollo a nivel bilateral, regional y global. 13. Perfeccionar la identificación y visualización de las fronteras del Ecuador con los países vecinos. 14. Promover iniciativas orientadas a fortalecer el ASPA y ASA, así como el relacionamiento con la región de África, Medio Oriente y Países del Golfo N° OE2

Objetivo estratégico Contribuir al fortalecimiento de la competitividad e imagen del país en el exterior a través de la promoción económica y cultural, y de la protección del patrimonio cultural.

Indicador Acciones de promoción económica por órgano de servicio exterior.

Base 2016 1.52

Meta 2021 2.87

Acciones de promoción cultural por órgano de servicio exterior Patrimonio cultural ecuatoriano inscrito ante la UNESCO

7.38

0.5

0.75

Acciones estratégicas 1. Articular las actividades de promoción del comercio, las inversiones, la gastronomía, las industrias culturales y el turismo en el exterior, a través de mecanismos público-privados con especial énfasis en las Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 132

MYPES y PYMES. 2. Participar en los procesos de negociación de acuerdos comerciales. 3. Promover la integración estratégica de las empresas ecuatorianas en las cadenas regionales y globales de valor, a través de procesos tecnológicos, en particular, con empresas de la Alianza de la Pacifico y de otros países de la región. 4. Implementar una política cultural exterior articulada y coherente en relación a la conmemoración del Bicentenario. 5. Promover iniciativas internacionales para simplificar y acelerar los procesos de recuperación del patrimonio cultural cuatoriano extraído ilegalmente del país. 6. Obtener nuevas inscripciones en la Lista del Patrimonio Mundial y en la Lista Representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial N° OE3

Objetivo estratégico Proteger los derechos, fomentar la vinculación con el Ecuador y promover la inserción en el país de destino de los ecuatorianos en el exterior

Indicador Porcentaje de países a los que se otorga Cooperación Sur-Su

Base 2016 0.59

Meta 2021 0.54

Acciones estratégicas 1. Optimizar la calidad de los servicios consulares de acuerdo a su creciente demanda en el exterior y los avances de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. 2. Promover la exención de visado para ingresar a los países con mayor número de intención de viaje por turismo y negocios por parte de los ciudadanos ecuatorianos, entre ellos: Estados Unidos de América y países del Espacio Schengen. 3. Consolidar a labor de la Mesa de Trabajo Intersectorial para la Gestión Migratoria como espacio de coordinación para la aprobación y ejecución de una Política Nacional en materia migratoria. 4. Expandir y agilizar los trámites consulares garantizando el respeto a los derechos de los connacionales en el exterior, así como brindarles asistencia, coadyuvando a su inserción a las sociedades de destino. N° OE4

Objetivo estratégico Crear, ampliar y fortalecer lazos de intercambio, asociación y cooperación internacional a nivel regional y global para el desarrollo sostenible e inclusivo del país

Indicador Porcentaje de países a los que se otorga Cooperación Sur-Sur

Base 2016 0.59

Meta 2021 0.54

Acciones estratégicas 1. Desarrollar nuevos programas de cooperación técnica Sur-Sur, participar activamente en los esquemas de cooperación triangular y promover nuevos mecanismos, modalidades y esquemas de financiamiento para el desarrollo. 2. Fortalecer e implementar los mecanismos de cooperación en materia de Ciencia y Tecnología e Innovación Tecnológica, vigentes entre el Ecuador y los países considerados prioritarios. 3. Fortalecer los mecanismos de cooperación y relacionamiento existentes en materia de lucha contra las drogas y crimen organizado, en el ámbito bilateral, regional y multilateral. 4. Promover la captación de recursos de cooperación en favor del desarrollo del comercio, la mejora del proceso de diversificación productiva, la promoción de inversiones y el fomento de las PYMES. 5. Poner en marcha mecanismos de cooperación Sur-Sur con países desarrollados bajo un esquema de trabajo triangular. 6. Gestionar la cooperación internacional en áreas estratégicas de acuerdo a la política nacional de cooperación técnica internacional.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 133

Ministerio de Defensa “Mantener la soberanía e integridad territorial” Cobijada de la Bandera Ministerio de Defensa Nacional El Ministerio de Defensa Nacional, como órgano político, estratégico y administrativo, diseña y emite políticas para la Defensa y administración de las Fuerzas Armadas, a fin de garantizar y mantener la soberanía e integridad territorial; así como, apoya al desarrollo nacional con su contingente. Valores Honestidad: Integridad personal y transparencia en la gestión, se refleja en el celo absoluto en el cuidado de Los bienes entregados para su administración y custodia Lealtad: Trabajar por y para la Institución Disciplina: Consiste en la exacta observancia de las leyes y reglamentos, procedimientos y disposiciones Liderazgo: Es la capacidad que tiene una persona para influir en el conjunto para el logro de objetivos comunes, así como la capacidad de directivos y funcionarios para conducir la ejecución de los procesos institucionales Honor: cualidad que se basa en el propio respeto y estimación, es la entrega total de la personalidad, es la calidad de sus principios morales sin interés ni ambiciones Misión El Ministerio de Defensa Nacional, como órgano político, estratégico y administrativo, diseña y emite políticas para la Defensa y administración de las Fuerzas Armadas, a fin de garantizar y mantener la soberanía e integridad territorial; así como, apoya al desarrollo nacional con su contingente. Visión Ser al 2013 la Institución referente dentro de la estructura del Estado, con un modelo de gestión políticoadministrativo de la Defensa, con un personal altamente capacitado y comprometido, que lidere a las Fuerzas Armadas en el cumplimiento de sus misiones, contribuyendo al fortalecimiento de la democracia y el buen vivir. TENDENCIAS 1. Se mantiene el bajo desarrollo en las zonas de frontera 2. Se mantiene el crecimiento urbano a nivel nacional 3. Aumento del comercio global 4. Crecientes presupuestos de defensa de países limítrofes 5. Aumento de fenómenos o actividades que afectan el Orden Interno 6. Persistencia del terrorismo nacional 7. Aumentan las amenazas relevantes en el Ciberespacio 8. Desarrollo de nuevas tecnologías en el campo de batalla. 9. Se mantiene la brecha de asignación presupuestal para la defensa con respecto a la de los países fronterizos 10. Debilitamiento de la gobernabilidad mundial

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Crear, ampliar y fortalecer lazos de intercambio, asociación y cooperación internacional a nivel regional y global para el desarrollo sostenible e inclusivo del país

Indicador Porcentaje de países a los que se otorga Cooperación Sur-Sur

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 0.59

Meta 2021 0.54

Paá gina 134

Acciones estratégicas 1. Desarrollar la Estructura y Magnitud de la Fuerza requerida para el accionar conjunto 2. Incrementar el entrenamiento conjunto de las FFAA 3. Incrementar las fuentes de financiamiento para la Defensa Nacional y del Fondo para las Fuerzas Armadas y Policía Nacional N° OE2

Objetivo estratégico Contribuir a la pacificación nacional en zonas declaradas en estado de emergencia

Indicador

Base 2016 RESERVADO

Meta 2021

Base 2016 RESERVADO

Meta 2021

Acciones estratégicas 1. Reducir el accionar terrorista en el VRAEM 2. Mejorar el marco legal relacionado a reducir el accionar terrorista N° OE3

Objetivo estratégico Mejorar la efectividad de la participación del Sector Defensa en el desarrollo sostenible

Indicador

Acciones estratégicas 1. Mejorar la articulación interinstitucional con los tres niveles de gobierno para el desarrollo sostenible 2. Mejorar la participación en los programas sociales para el desarrollo sostenible en los tres niveles de gobierno N° OE4

Objetivo estratégico Fortalecer la implementación de la gestión reactiva de la GRD en los tres niveles de gobierno

Indicador

Base 2016 RESERVADO

Meta 2020

Acciones estratégicas 1. Desarrollar el marco normativo de la gestión reactiva de GRD 2. Fortalecer la preparación para la respuesta y rehabilitación ante emergencias y desastres en los tres niveles de gobierno 3. Optimizar la respuesta ante emergencias y desastres en los tres niveles de gobierno N° OE5

Objetivo estratégico Aumentar la participación de las Fuerzas Armadas y el Sector Defensa en actividades de proyección internacional

Indicador

Base 2016 RESERVADO

Meta 2021

Base 2016 RESERVADO

Meta 2021

Acciones estratégicas 1. Incrementar la participación del Ministerio en asuntos bilaterales 2. Incrementar la participación del Ministerio en actividades multilaterales 3. Incrementar la participación del Ministerio en operaciones multilaterales N° OE6

Objetivo estratégico Desarrollar la competitividad de la Industria Militar

Indicador

Acciones estratégicas 1. Promover el desarrollo de proyectos de I+D+i 2. Incrementar las capacidades profesionales y de infraestructura de las organizaciones de I+D+i 3. Optimizar el empleo de los acuerdos de compensaciones industriales y sociales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 135

MINISTERIO DEL INTERIOR Con la finalidad de brindar servicios a la ciudadanía de Seguridad Ciudadana y Convivencia Social Pacífica el Ministerio del Interior ha considerado como los valores que permitan transmitir la identidad, compromiso y códigos de comportamiento de funcionarios y empleados, a los siguientes: Valores Honestidad: Demostrar una conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos, así como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha dicho. Exige actuar teniendo en cuenta siempre que los fines públicos excluyen cualquier comportamiento que atente directamente contra el interés colectivo. Transparencia: Demostrar continuamente los resultados de nuestra gestión pública sin omitir detalle alguno. Justicia: Reconocer los derechos que le asisten a cada persona, dando a cada uno lo que es suyo. Rectitud en el actuar ante los demás según sus méritos y dignidad personal- La justicia en tanto valor institucional pretende la equidad y el dar a cada uno según sus méritos aquello que pretenda. Respeto: Reconocer, aceptar y valorar las cualidades del prójimo y sus derechos. Implica reconocer en sí y en los demás la condición humana y sus obligaciones. Servicio: Brindar la información y atención oportuna de forma amable, eficaz y eficiente a las personas que necesitan de nuestra ayuda y colaboración. Compromiso: Actuar con disposición y atención oportuna de forma amable, eficaz y eficiente a las personas que necesitan de nuestra ayuda y colaboración. Misión Garantizar la seguridad ciudadana y convivencia social pacífica en el marco del respeto a los derechos fundamentales, la democracia y la participación ciudadana con una visión integral que sitúa al ser humano en su diversidad como sujeto central para alcanzar el Buen Vivir. Visión Ser la institución rectora y coejecutora de la política integral de seguridad ciudadana y convivencia social pacífica en el marco del respeto a los derechos, libertades fundamentales y participación ciudadana promoviendo la convivencia y apropiación pacífica de espacios públicos para reducir el delito y erradicar la violencia, garantizando la construcción de una sociedad democrática. TENDENCIAS 1. Incremento del Desempleo juvenil 2. Desigualdad de ingresos 3. Cultivo ilegal de hojas de coca en Perú 4. Incremento de la drogadicción de población juvenil 5. Comisión de delitos informáticos 6. Deserción escolar 7. Desconfianza de la población en las instituciones 8. Incremento de movimientos migratorios de entrada, tránsito, salida y permanencia en el país

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Combatir el tráfico ilícito de drogas, mediante operaciones policiales preventivas, disuasivas, investigación y desarticulación de organizaciones criminales de TID y delitos conexos,

Indicador Droga decomisada (Kg de PBC, cocaína base o pasta básica lavada y Clorhidrato de cocaína) anualmente

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 29,815

Meta 2021 35,000

Paá gina 136

erradicando y/o destruyendo zonas de cultivos ilícitos que restrinjan su oferta, decomisando insumos químicos susceptibles de utilización en la elaboración ilícita de drogas con la participación de la PNP, MP, SUNAT, gobiernos sub nacionales, sociedad civil y otro Número de hectáreas reducidas de plantaciones ilegales de coca. Kilogramos de insumos químicos y productos incautados

31,206

42,822

2,128,044

4,000,000

Acciones estratégicas 1. Desarrollar sistemas de información y de acciones de inteligencia que identifiquen y erradiquen zonas de cultivos ilícitos, resiembra de coca ilegal, modalidades de aprovisionamiento, centros de producción y formas de comercialización de drogas ilícitas que permita clasificar el nivel y grado de producción de dichas zonas (incipiente, desarrollado, pequeño, grande, otros). 2. Evitar el abastecimiento a lugares de producción y otras zonas, de sustancias químicas y productos fiscalizados empleadas en la producción de drogas ilícitas con: i) la información proporcionada a través del Registro para el control de bienes fiscalizados, ii) la intervención conjunta conformando equipos de elite, ubicados en los ingresos a las zonas de producción y iii) destrucción de medios de transporte utilizados en el traslado de insumos químicos para la elaboración ilegal de drogas mediante ejecución de operativos interinstitucionales a través de la aplicación de protocolos de intervención conjunta. Fortalecer el sistema de investigación mediante el equipamiento de un centro de investigación, laboratorios especializados físico-químicos para identificar las características de la droga incautada, establecimiento de protocolos para el levantamiento de pruebas con la participación de especialistas en recabar evidencias que aseguren la acusación y condena de personas vinculadas al TID y delitos conexos. N° OE2

Objetivo estratégico Desarticular las organizaciones terroristas que pretendan desestabilizar el orden interno y el sistema democrático mediante la identificación y neutralización de las nuevas formas de acción terrorista nacional e internacional, en coordinación con los operadores de justicia, Fuerzas Armadas, Defensoría del Pueblo, Instituciones Educativas, Gobiernos Subnacionales y Sociedad Civil

Indicador Número de acciones terroristas de las organizaciones armada

Base 2016 225

Meta 2021 47

Acciones estratégicas 1. Actualizar la estrategia de lucha contra el terrorismo con la aplicación de protocolos de actuación y el desarrollo de operativos para la identificación, ubicación y captura de dirigentes, cabecillas (mando político o militar, jefe u otro equivalente) integrantes o miembros de grupos armados y/o apoyos organizados. 2. Fortalecer el proceso de inteligencia estratégica en la lucha contra el terrorismo mejorando las capacidades del personal y conformando nuevos cuadros de especialistas que les permita combatir con efectividad el terrorismo nacional e internacional. 3. Proponer iniciativas legislativas para actualizar la normatividad contra el terrorismo que permitan adecuar las normas a las nuevas formas de terrorismo nacional e internacional. 4. Evitar el financiamiento de agrupaciones terroristas derivados del narcotráfico u otro tipo de fuente, en coordinación con el sistema financiero, tributario y registros públicos.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 137

N° OE3

Objetivo estratégico Reducir el crimen organizado a nivel nacional y su conexión a la delincuencia transnacional en sus diferentes tipologías y modalidades, en coordinación con instituciones públicas y privadas (sistema financiero, tributario y registros públicos, entre otros) mediante acciones de prevención, investigación criminal y cooperación transfronteriza, contribuyendo a la restitución de los derechos de las víctimas

Indicador Número de organizaciones criminales intervenidas de las diferentes modalidades de delitos

Base 2016 464

Meta 2021 1314

Acciones estratégicas 1. Mejorar los sistemas de información y comunicación: i) contando con un observatorio del delito y la criminalidad (Registro Nacional Criminalístico, Central de Información Criminalística y Banco de Evidencias de Interés Criminalístico) con la finalidad de efectivizar la inteligencia policial en la lucha contra la criminalidad; ii) perfeccionando los procedimientos para el mejor acceso de los datos de localización o geolocalización en coordinación con los concesionarios de servicios públicos de telecomunicaciones, iii) analizando información del registro nacional de terminales de telefonía, iv) empleando en la investigación criminal la escucha legal, v) logrando una mayor efectividad de los Servicios Migratorios 2. Incorporar personal profesional y técnico especializado por asimilación que potencie el Sistema Criminalístico Policial. 3. Potenciar el sistema de investigación criminal con: i) la implementación de divisiones de investigación criminal en las provincias con mayor índice criminal, ii) la implementación de un nuevo Laboratorio Central de Criminalística, laboratorios desconcentrados a nivel nacional y un nuevo Laboratorio Forense Digital para la PNP; con el personal especializado y equipamiento adecuado para una efectiva lucha contra la delincuencia común y crimen organizado conforme a la ley de carrera de la PNP, aplicando procedimientos técnicos y científicos modernos. 4. Fortalecer la gestión migratoria y prevenir el ingreso y salida de personas relacionadas en acciones ilícitas, con la participación conjunta de la PNP, mediante la implementación de una política migratoria, dotación de infraestructura física, tecnología moderna, implementación de registros y sistemas de información, capacitación especializada del personal de control migratorio y emisión de normativa complementaria en materia de migraciones. N° OE4

Objetivo estratégico Disminuir la incidencia de Conflictos, Protestas y Movilizaciones Sociales Violentas, mediante la alerta oportuna sobre su gestación a la Presidencia del Consejo de Ministros, Sectores Competentes, Gobiernos Subnacionales, Sociedad Civil y Defensoría del Pueblo, y el mantenimiento del orden público y la seguridad a fin de evitar el daño a la persona, la propiedad pública y privada

Indicador Número de conflictos sociales con al menos un hecho de violencia

Base 2016 1,413

Meta 2021 1,194

Acciones estratégicas 1. Modernizar el sistema de información para una mejor identificación, monitoreo y seguimiento de potenciales conflictos sociales intensificando el uso de medios de comunicación e informáticos en tiempo real que permita a las autoridades políticas y al personal policial de la jurisdicción alertar oportunamente sobre la base de esta información, para que la Oficina competente de la PCM y los sectores correspondientes tomen medidas preventivas para evitar el conflicto Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 138

2. Fortalecer las capacidades de las unidades especializadas de inteligencia para identificar y anticipar potenciales conflictos, protestas y movilizaciones sociales violentas 3. Institucionalizar métodos y técnicas de intervención policial mediante la capacitación, instrucción y entrenamiento permanente del personal policial en el uso de la fuerza en el marco de los derechos humanos con énfasis en zonas de posibles conflictos sociales en latencia o escalamiento. N° OE5

Objetivo estratégico Contribuir a la recuperación del principio cívico de cumplimiento de las normas de tránsito y transporte de personas y mercancías, por los usuarios de la red vial terrestre (urbana, carretera y ferroviaria) en coordinación con el Ministerio de Transportes y Gobiernos Subnacionales mediante el fortalecimiento y modernización planificado de los procesos de control

Indicador Número de accidentes de tránsito por año

Base 2016 101,104

Meta 2021 88,798

Tasa de infracciones de las normas de tránsito por 100 mil habitantes.

4,319

3,418

Acciones estratégicas 1. Implementar una estrategia anticorrupción promoviendo el cumplimiento voluntario de las normas de tránsito y transporte por parte de los usuarios de la infraestructura vial pública, y gobiernos subnacionales que eviten la impunidad y corrupción por infracciones de tránsito 2. Mejorar la investigación policial de accidentes de tránsito a nivel nacional a través de: i) programas de capacitación y especialización, ii) identificación de puntos de mayor incidencia de accidentes de tránsito y delincuencia en el transporte terrestre y iii) creación de un equipo móvil con personal especializado encargados de la investigación de la causalidad de accidentes de tránsito en la red vial nacional 3. Articular los protocolos de actuación individual y actuación conjunta, Gobiernos Subnacionales) para fortalecer el accionar del sector en materia de tránsito, transporte terrestre y para regular los procedimientos de intervención a los usuarios de la infraestructura vial 4. Implementar medios tecnológicos para una mejor fiscalización y equipamiento que permitan la identificación de personas, vehículos, obtención de datos de ubicación geográfica y otras informaciones que garanticen la actuación fidedigna de la autoridad policial (registros de vehículos y conductores). N° OE6

Objetivo estratégico Prevenir y atender riesgos, emergencias14 y desastres, brindando una respuesta eficaz y eficiente a la población, salvaguardando su medio de vida y el medio ambiente, mediante el desarrollo de instrumentos técnicos y operativos, integración de sistemas de información, fortalecimiento de capacidades de respuesta de CGBVP y PNP, dotándolas de infraestructura y equipamiento adecuado

Indicador Porcentaje de atención de emergencias por año

Tiempo de respuesta promedio en minutos de emergencias

Base 2016 91,30%

Meta 2021 99%

Acciones estratégicas 1. Desarrollar instrumentos técnicos y normativos para la prevención y respuesta ante emergencias y desastre: procedimientos, protocolos, otros. 2. Integrar las centrales de emergencias del CGBVP y de la PNP mediante una central de emergencias única a nivel regional y nacional. 3. Implementar Centros de Operaciones de Emergencias y Desastres del Sector Interior que permita Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 139

efectivizar las coordinaciones intra e intersectoriales. 4. Fortalecer las capacidades de respuesta de la PNP en rescate acuático, alta montaña, emergencias y desastres, a nivel nacional. N° OE7

Objetivo estratégico Consolidar la participación de las instituciones públicas nacionales, Gobiernos Regionales y Locales, sector privado, medios de comunicación y la ciudadanía para prevenir y afrontar la inseguridad ciudadana, en el marco del SINASEC, mediante programas preventivos para jóvenes en situaciones de alto riesgo con el desarrollo de programas sociales, recuperación de espacios públicos y control de armas de fuego, municiones y explosivos

Indicador Porcentaje de la población de 15 y más años de edad del área urbana, que manifiesta que existe vigilancia de patrullaje integrado, a nivel nacional

Porcentaje de comisarias que realizan patrullaje integrado, del área urbana a nivel nacional.

Base 2016 10,20%

Meta 2021 35.00%

44.70%

54.20%

Acciones estratégicas 1. Desarrollar programas preventivos (Gobiernos Regionales y Locales, Empresas Privadas y otros) dirigida a la ciudadanía que permita: i) participación de la población a través de las organizaciones reconocidas formalmente en acciones preventivas de seguridad ciudadana tales como juntas vecinales, brigadas de autoprotección escolar, policía escolar, club de menores u otros mecanismos de participación ciudadana, comités de vigilancia, rondas campesinas, red de cooperantes, otros; ii) realización de acciones de apoyo y vigilancia a los programas sociales, servicios públicos y obras públicas, sobre todo aquellos destinados a beneficiar a mujeres, menores de edad y poblaciones vulnerables, iii) mejora de las capacidades en el tratamiento y características de las armas, municiones, explosivos y productos pirotécnicos y iv) la entrega voluntaria de armas de fuego y organizar el proceso de desarrollo, incorporando campañas de sensibilización y de acercamiento a los públicos objetivos del programa. 2. Identificar y promover la recuperación de espacios públicos inseguros en coordinación con Gobiernos Regionales y Locales, otros que permita contar con lugares de encuentro ciudadano, seguridad en espectáculos deportivos y no deportivos, mejora de los barrios y la salud pública centrada en factores de riesgo social. 3. Implementar el Centro Nacional de Video Vigilancia y Radiocomunicación y Telecomunicaciones para la Seguridad Ciudadana e integrarlo con los sistemas de video vigilancia, de alerta, alarmas, centrales de emergencia 911, entre otros dispositivos electrónicos o aplicativos de los Gobiernos Regionales y Locales, e implementar y hacer seguimiento a los lineamientos y estándares para el uso de cámaras de videovigilancia. 4. Diseñar el modelo de Policía Comunitaria Ecuatoriano, el plan de acción y su implementación progresiva desde la experiencia de las Oficinas de Participación Ciudadana de las Comisarias a nivel nacional. N° OE8

Objetivo estratégico Combatir la delincuencia común por delitos y faltas contra el patrimonio con especial énfasis en las zonas de mayor incidencia en coordinación con los Gobiernos Regionales y Locales, mediante la actualización permanente del mapa del delito, aplicación de protocolos de actuación policial y la eliminación de los mercados ilícitos, utilizando tecnologías de información

Indicador Porcentaje de la población a nivel nacional, de 15 y más años de edad, del área urbana víctima, de algún hecho delictivo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 30,50%

Meta 2021 22.00%

Paá gina 140

de vanguardia. Porcentaje de la población a nivel nacional, de 15 y más años de edad, del área urbana con percepción de inseguridad en los próximos doce meses.

85.89%

77.00%

Acciones estratégicas 1. Mejorar la sectorización del ámbito de acción de las comisarías de acuerdo a la distribución geográfica y política de regiones, provincias y distritos, tomando en cuenta criterios como densidad poblacional, nivel de inseguridad, índice delictivo, otros. 2. Mejorar la atención de las denuncias en las comisarías con especial énfasis en los delitos y faltas relacionado con robo, hurto, extorsión mediante i) implementación de módulos de atención personalizados (presencial) ii) la ampliación del sistema informático de denuncias en línea a nivel nacional (no presencial) para mantener actualizado el mapa del delito y iii) generar indicadores de eficiencia y eficacia en atención. 3. Fortalecer las capacidades del personal de las comisarías y de las unidades que conforman el sistema de investigación criminal en: i) el diseño y ejecución de planes de seguridad ciudadana que permita su efectiva implementación, ii) el funcionamiento de los comités de seguridad ciudadana y iii) la participación de Gobiernos Regionales y Locales usando mecanismos de incentivos. 4. Fortalecer las capacidades del personal en el proceso de investigación que permita una conducente y efectiva judicialización y penalización de los autores de los delitos contra el patrimonio: raqueteo, extorsión y otros. 5. Proponer el marco legal para efectuar el seguimiento y verificación de conducta de ex convictos y entorno familiar para la prevención de delitos en coordinación efectiva con, otros aplicando mecanismos modernos. N° OE9

Objetivo estratégico Reducir la incidencia en los delitos contra la vida, el cuerpo y la salud, y otros15, así como mejorar la atención de los casos de violencia sexual y familiar en coordinación con el Ministerio Público y otros mediante la incorporación de personal especializado asimilado, implementación de laboratorios especializados para un efectivo sistema de investigación policial

Indicador Tasa de homicidios por 100 mil habitantes.

Tasa de víctimas de maltrato y ofensa sexual de 15 y más años de edad, en el área urbana a nivel nacional por 100 mil habitantes.

Base 2016 6.74

Meta 2021 5.0

1.50

1.03

Acciones estratégicas 1. Fortalecer las capacidades del personal de las unidades que conforman el sistema de investigación criminal, especialmente las Comisarías de Familia y de las Secciones de Familia de las Comisarías PNP, en las normas legales vigentes y la atención especializada de víctimas de delitos contra la violencia hacia las mujeres y los integrantes del grupo familiar. 2. Mejorar la atención en los casos de violencia familiar y sexual, manteniendo la confidencialidad de la identidad y datos de las víctimas y una reducción de dichos delitos mediante: i) implementación de módulos especializados de atención de víctimas en comisarías y ii) fortalecimiento de capacidades del personal policial y iii) diseño e implementación de instrumentos para la atención eficiente de estos casos. 3. Articular los protocolos de actuación conjunta (PNP, ONAGI64, MIMP, Gobiernos Subnacionales, otros) para la atención de víctimas de violencia familiar y sexual que permita i) utilizar los albergues familiares del MIMP en los casos de violencia familiar y sexual y ii) constituir redes comunitarias de prevención de la violencia hacia las mujeres y los integrantes del grupo familiar; de mujeres que ayudan a otras mujeres, Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 141

niños y adolescentes a salir de la violencia familiar y sexual. N° OE10

Objetivo estratégico Mejorar la atención de los servicios que la ciudadanía demanda, con una gestión orientada a resultados, efectiva coordinación intersectorial, intergubernamental e institucional, personal especializado, que lucha frontalmente contra la corrupción, mediante la implementación y aplicación de la Política de Modernización de la Gestión Pública al 2021.

Indicador Porcentaje de la población que se siente protegida por la Policía Nacional del Ecuador

Porcentaje de la población que confía en la Policía Nacional del Ecuador

Base 2016 20%

Meta 2021 40%

18%

45%

Acciones estratégicas 1. Reestructurar la organización de los pliegos del sector interior acorde a las políticas de modernización del Estado, a las nuevas tendencias del entorno y a la magnitud y complejidad de los delitos a nivel nacional. 2. Diseñar líneas de carrera por especialización y perfiles de puestos por competencias para la selección y evaluación del personal especializado de la Policía Nacional PNP y personal civil modificando las mallas curriculares de los centros de formación del personal de suboficiales y oficiales de la PNP con estructuras de formación por especialidad y por competencias. 3. Proponer mecanismos de incentivo al personal del sector acorde a rendimientos y productividad en el desempeño de sus funciones. 4. Disminuir hasta minimizar los niveles actuales de corrupción en el sector impulsando la doctrina y valores institucionales, mecanismos operativos y mejoras de los sistemas de información en el control y supervisión, con acciones de inteligencia e investigación, así como estadística y registros que permitan evaluar los avances en la lucha contra la corrupción dentro de la Policía Nacional PNP.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 142

Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y cultos Valores Generar política pública en lo referente a justicia, derechos humanos, rehabilitación social, reinserción social y medidas cautelares para personas adultas privadas de libertad, desarrollo integral para adolescentes en conflicto con la ley penal y regulación para el libre ejercicio de cultos. Misión Velar por el acceso a una justicia oportuna, independiente y de calidad, promover la paz social, la plena vigencia de los Derechos Humanos, el ejercicio de cultos y su regulación, mejorar la rehabilitación y su reinserción social en las personas adultas privadas de libertad y el desarrollo integral en adolescentes en conflicto con la ley penal, mediante normas, políticas, programas, proyectos y actividades coordinadas con las instituciones relacionadas. Visión Al 2017 el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos habrá logrado la plena vigencia de los Derechos Humanos, la transformación del sistema de justicia, la regulación del ejercicio de cultos, la atención integral a personas adultas privadas de libertad y adolescentes en conflicto con la ley penal al convertirse en un referente de gestión pública a nivel nacional e internacional. TENDENCIAS 1. Empoderamiento global de la mujer y reducción de la brecha de desigualdad de género. 2. La ciudadanía demanda que los estados fortalezcan mecanismos para establecer un gobierno abierto. 3. Mayor protección del medio ambiente. 4. Expansión del crimen organizado transnacional. 5. Incremento del número de muertes por accidentes de tránsito en países de ingresos medios y bajos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Fomentar el respeto irrestricto de los derechos humanos por parte de la sociedad civil y el Estado

Indicador Porcentaje de la población objetivo que cree que el Estado se preocupa por los derechos humanos de todos los ecuatorianos Porcentaje de programas presupuestales con enfoque basado en derechos humanos Porcentaje de percepción sobre la ocurrencia de la discriminación Porcentaje de ciudadanos/as que consideran que las personas con diferente orientación sexual se encuentran más expuestas a la discriminación

Base 2016 --

Meta 2021 40 – 45%

60%

65-70%

Acciones estratégicas 1. Institucionalizar y transversalizar el enfoque de derechos humanos en las políticas públicas. 2. Implementar acciones que contribuyan a la erradicación de todas las formas de discriminación y violencia, con énfasis en los grupos de especial protección, incluyendo a las personas de orientación sexual e identidad de género no heterosexual. 3. Promover el respeto del derecho a la protección de datos personales y garantizar su cumplimiento. 4. Culminar y monitorear la ejecución de los programas del Plan Integral de Reparaciones de las víctimas de la violencia política. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 143

5. Fortalecer el proceso de calificación para el eficiente otorgamiento de beneficios económicos establecidos en la normatividad vigente a funcionarios y servidores del sector público victimar de accidentes, actos de terrorismo o narcotráfico. N° OE2

Objetivo estratégico Fomentar una cultura ciudadana de respeto de la legalidad y de consolidación del Estado de derecho

Indicador índice de Estado de Derecho

Base 2016 1.95

Meta 2021 2.06

Acciones estratégicas 1. Promover espacios para la formación cívico – ciudadana y de iniciación temprana en prácticas democráticas para garantizar el cumplimiento de las normas. 2. Sistematizar y difundir la normativa nacional con un enfoque intercultural, promoviendo el conocimiento y acceso libre a la mayor cantidad de dispositivos normativos. 3. Prevenir y combatir eficazmente la corrupción y la impunidad. N° OE3

Objetivo estratégico Garantizar el acceso a una justicia inclusiva, transparente, confiable y moderna

Indicador Tasa de cobertura de la Defensa Pública en la población en situación de pobreza

Base 2016 3.5

Meta 2021 5.0

Acciones estratégicas 1. Ampliar la cobertura al acceso a la justicia y al servicio de defensa pública con énfasis en la población en situación de pobreza y vulnerabilidad. 2. Mejorar la calidad del servicio de defensa pública, asegurando la satisfacción del usuario, con enfoque de derechos humanos, de género e interculturalidad. 3. Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional para garantizar el reconocimiento de la justicia intercultural. 4. Consolidar los mecanismos alternativos de solución de conflictos entre particulares. N° OE4

Objetivo estratégico Defender eficaz y eficientemente al Estado en los ámbitos nacionales e internacionales, con énfasis en la lucha firme contra la corrupción

Indicador Índice de Control de la Corrupción.

Porcentaje de sentencias favorables al Estado

Base 2016 2,06

Meta 2021 2,26

70%

75%

Acciones estratégicas 1. Fortalecer los medios y mecanismos para ejercer la defensa jurídica del Estado. 2. Garantizar una efectiva asesoría jurídica del Estado. 3. Impulsar la articulación interinstitucional para elaborar estrategias legales de defensa de los intereses nacionales y de la lucha contra la corrupción. N° OE5

Objetivo estratégico Fortalecer la política criminal y el sistema penitenciario para reducir los niveles de delincuencia y crimen organizado.

Indicador Porcentaje de reingresantes al sistema penitenciario

Base 2016 28%

Meta 2021 12%

Acciones estratégicas 1. Establecer espacios de coordinación para la formulación, implementación y seguimiento de la política criminal del Estado, de forma articulada con otros planes y políticas relacionados a la seguridad ciudadana. 2. Reinsertar positivamente a la población penitenciaria en la sociedad, con enfoque de derechos humanos, género e interculturalidad. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 144

3. Promover, a través de espacios de coordinación interinstitucional, la mejora del sistema de administración de justicia. N° OE6

Objetivo estratégico Fomentar y garantizar la seguridad jurídica a través del fortalecimiento de los servicios registrales y notariales en favor de todos los ciudadanos.

Indicador Porcentaje de predios inscritos

Base 2016 87.7%

Meta 2021 93.09%

Acciones estratégicas 1. Incrementar la accesibilidad a los servicios registrales, principalmente para la población en situación de pobreza y vulnerabilidad. 2. Incrementar la calidad de los servicios registrales, por medio de una interconexión tecnológica y el perfeccionamiento normativo. 3. Incrementar la calidad y accesibilidad de los servicios notariales, con la supervisión y evaluación del servicio.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 145

Ministerio de Educación Valores Honestidad, para tener comportamientos transparentes –honradez, sinceridad, autenticidad, integridad– con nuestros semejantes y permitir que la confianza colectiva se transforme en una fuerza de gran valor. Justicia, para reconocer y fomentar las buenas acciones y causas, condenar aquellos comportamientos que hacen daño a los individuos y a la sociedad, y velar por la justicia a fin de que no se produzcan actos de corrupción. Respeto, empezando por el que nos debemos a nosotros mismos y a nuestros semejantes, al ambiente, a los seres vivos y a la naturaleza, sin olvidar las leyes, normas sociales y la memoria de nuestros antepasados. Paz, para fomentar la confianza en nuestras relaciones con los demás, para reaccionar con calma, firmeza y serenidad frente a las agresiones, y para reconocer la dignidad y los derechos de las personas. Solidaridad, para que los ciudadanos y ciudadanas colaboren mutuamente frente a problemas o necesidades y se consiga así un fin común, con entusiasmo, firmeza, lealtad, generosidad y fraternidad. Responsabilidad, para darnos cuenta de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer, sobre nosotros mismos o sobre los demás, y como garantía de los compromisos adquiridos. Pluralismo, para fomentar el respeto a la libertad de opinión y de expresión del pensamiento, y para desarrollar libremente personalidad, doctrina e ideología, con respeto al orden jurídico y a los derechos de los demás. Misión Garantizar el acceso y calidad de la educación inicial, básica y bachillerato a los y las habitantes del territorio nacional, mediante la formación integral, holística e inclusiva de niños, niñas, jóvenes y adultos, tomando en cuenta la interculturalidad, la plurinacionalidad, las lenguas ancestrales y género desde un enfoque de derechos y deberes para fortalecer el desarrollo social, económico y cultural, el ejercicio de la ciudadanía y la unidad en la diversidad de la sociedad ecuatoriana. Visión El Sistema Nacional de Educación brindará una educación centrada en el ser humano, con calidad, calidez, integral, holística, crítica, participativa, democrática, inclusiva e interactiva, con equidad de género, basado en la sabiduría ancestral, plurinacionalidad, con identidad y pertinencia cultural que satisface las necesidades de aprendizaje individual y social, que contribuye a fortalecer la identidad cultural, la construcción de ciudadanía, y que articule los diferentes niveles y modalidades del sistema de educación. TENDENCIAS 1. Transformación de los roles de estudiantes y docentes en el proceso de aprendizaje 2. Aumento de la relevancia de las habilidades socioemocionales en el desarrollo personal 3. Incremento de la demanda y la oferta de la educación superior 4. Incremento de la investigación y del consumo de publicaciones científicas 5. Incremento del uso de TIC en materia educativa

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Incrementar la equidad y la calidad de los aprendizajes y del talento de los niños y adolescentes

Indicador Tasa neta de matrícula en educación inicial (edades de 3 a 5 años)

Base 2016 84.19 (2015)

Meta 2021 95%

Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en matemática

50% (2015)

69% (37% rural)

27% (2015)

43% (32% rural)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 146

Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en matemática Porcentaje de estudiantes de instituciones educativas de secundaria urbana que reciben una propuesta educativa con jornada escolar completa e inglés Porcentaje de los estudiantes de quinto de secundaria de los Colegios de Alto Rendimiento que obtienen Diploma de Bachillerato Internacional Porcentaje de deportistas federados que logran medallas de oro, plata o bronce en las competencias del circuito olímpico

15% (2015)

10% (2015)

30% (2016)

64%

30% (2015)

80%

43% (ciclo 2009-2012)

50% (ciclo 2017-2020)

Acciones estratégicas 1. Asegurar el desarrollo temprano de niños de 3 a 5 años a partir del acceso a servicios de educación inicial de calidad. 2. Facilitar los procesos de aprendizaje de los alumnos dentro del aula, con énfasis en aquellos con bajo rendimiento académico. 3. Incrementar las oportunidades de aprendizaje de los alumnos de secundaria a través de una jornada escolar completa 4. Implementar servicios educativos para el desarrollo del talento de los estudiantes con potencial y alto rendimiento 5. Proveer el uso de materiales y recursos educativos físicos y digitales, así como equipamiento para el aprendizaje de los estudiantes, de acuerdo a sus necesidades formativas. N° OE2

Objetivo estratégico Garantizar una oferta de educación superior y técnico-productiva que cumpla con condiciones básicas de calidad

Indicador Porcentaje de universidades que cumplen con las condiciones básicas de calidad para la obtención de la Licencia de funcionamiento emitida por SENESCYT Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en matemática

Base 2016 30% (2015)

Meta 2021 100%

30% (2015)

100%

2.01 (2014)

Acciones estratégicas 1. Asegurar que la oferta de educación superior cumpla con condiciones básicas de calidad 2. Contar con información confiable y oportuna de los servicios educativos de educación superior, que permita una mejor toma de decisiones tanto para el Estado como para la comunidad educativa 3. Articular la oferta de educación técnico-productiva con la demanda de los sectores productivos de cada región 4. Incentivar el desarrollo de mecanismos de fomento de capacidades, infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la investigación 5. Fomentar el reconocimiento y la difusión de la investigación con altos estándares de calidad en los docentes y alumnos universitarios. N°

Objetivo estratégico

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Indicador

Base 2016

Meta 2021

Paá gina 147

OE3

Incrementar las competencias docentes para el efectivo desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizaje

Porcentaje de institutos de educación superior pedagógica que cumplen con las condiciones básicas de calidad para la obtención de la autorización y/o revalidación de funcionamiento Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en matemática Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en matemática

25% (2015)

100%

50% (2015)

69% (37% rural)

17% (2014)

50%

0% (2015)

95%

Acciones estratégicas 1. Implementar una carrera pública magisterial que garantice el desarrollo docente en base a la meritocracia. 2. Mejorar las competencias de los docentes en servicio, a partir de una formación articulada y centrada principalmente en el aula 3. Mejorar la calidad de los programas de formación inicial docente para asegurar el egreso de docentes idóneos para la enseñanza de sus estudiantes 4. Revalorizar y hacer más atractiva la carrera docente N° OE4

Objetivo estratégico Mejorar la seguridad, calidad y funcionalidad de la infraestructura educativa y deportiva; así como de su mobiliario y equipamiento

Indicador Porcentaje de locales escolares de educación básica regular con aulas en buen estado

Base 2016 15% (2014)

Meta 2021 35%

Porcentaje de instituciones educativas de primaria o secundaria que cuentan con acceso al servicio de internet Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en matemática

30% (2015)

46%

45% (2015)

50%

Acciones estratégicas 1. Proporcionar infraestructura y espacios educativos adecuados y seguros a las instituciones educativas 2. Asegurar la provisión de mobiliario y equipamiento educativo de calidad en las instituciones educativas públicas a nivel nacional 3. Incrementar la participación de la inversión privada en infraestructura educativa pública 4. Incrementar la oferta de infraestructura deportiva que permita la masificación de la práctica deportiva, así como el desarrollo de deportes de alta competencia N° OE5

Objetivo estratégico Incrementar el desempeño y la capacidad de gestión del sector a nivel de instituciones educativas e instancias intermedias y nacionales

Indicador Porcentaje de poli docentes públicas con directivos designados por concurso

Base 2016 41% (2015)

Meta 2021 71%

Porcentaje de escuelas donde el director se encontró presente Porcentaje de estudiantes de segundo grado de primaria con nivel satisfactorio en matemática Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel

89% (2015)

92%

95% (2015)

98%

91% (2015)

98%

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 148

satisfactorio en comprensión lectora Porcentaje de estudiantes de segundo grado de secundaria con nivel satisfactorio en matemática

7%(2015)

17%

Acciones estratégicas 1. Fortalecer la gestión de las instituciones educativas e incrementar su desempeño 2. Incrementar la capacidad de gestión y de gasto las instancias involucradas en la provisión de los servicios educativos, de acuerdo a las políticas del sector 3. Fortalecer la gestión estratégica de los gobiernos locales orientada a la masificación deportiva

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 149

Ministerio de Salud Valores Respeto.- Entendemos que todas las personas son iguales y merecen el mejor servicio, por lo que nos comprometemos a respetar su dignidad y a atender sus necesidades teniendo en cuenta, en todo momento, sus derechos. Inclusión.- Reconocemos que los grupos sociales son distintos y valoramos sus diferencias. Vocación de servicio.- Nuestra labor diaria lo hacemos con pasión. Compromiso.- Nos comprometemos a que nuestras capacidades cumplan con todo aquello que se nos ha confiado. Integridad.- Tenemos la capacidad para decidir responsablemente sobre nuestro comportamiento”. Justicia.- Creemos que todas las personas tienen las mismas oportunidades y trabajamos para ello. Lealtad.- Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad, garantizando los derechos individuales y colectivos. Misión Ejercer la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la Salud Pública ecuatoriana a través de la gobernanza y vigilancia y control sanitario y garantizar el derecho a la Salud a través de la provisión de servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e igualdad, la gobernanza de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología; articulación de los actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud Visión El Ministerio de Salud Pública, ejercerá plenamente la gobernanza del Sistema Nacional de Salud, con un modelo referencial en Latinoamérica que priorice la promoción de la salud y la prevención de enfermedades, con altos niveles de atención de calidad, con calidez, garantizando la salud integral de la población y el acceso universal a una red de servicios, con la participación coordinada de organizaciones públicas, privadas y de la comunidad. TENDENCIAS 1. Crecimiento económico internacional. 2. Creciente demanda de familias /hogares por agua potable y servicios de saneamiento básico. 3. Expansión de nuevas tecnologías para el diagnóstico y tratamiento de los pacientes. 4. Incremento de número de personas con estilos de vida inapropiados para la salud 5. Exposición a riesgos urbanos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Mejorar la salud de la población

Indicador Razón de años de vida saludables perdidos

Base 2016 181.5 años por mil habitantes (2012)

Meta 2021 175.54 por mil habitantes

Base 2016 80% (2015)

Meta 2021 97%

Acciones estratégicas 1. Reducir la Mortalidad Materno Neonatal 2. Reducir la desnutrición infantil y anemia 3. Controlar las Enfermedades Transmisibles 4. Disminuir las Enfermedades No Transmisibles 5. Reducir el riesgo, daños y/o lesiones ocasionadas por factores extremos N° OE2

Objetivo estratégico Ampliar el acceso y cobertura de aseguramiento para la protección en salud

Indicador Porcentaje de población afiliada a un seguro de salud

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 150

Acciones estratégicas 1. Incrementar la cobertura de aseguramiento de la población 2. Expandir la oferta de servicios de salud 3. Modernizar la gestión de servicios de salud 4. Generar capacidades para el desarrollo e implantación de tecnología, investigación e información sanitaria N° OE3

Objetivo estratégico Ejercer la rectoría y gobernanza del Sistema de Salud en beneficio del usuario

Indicador Porcentaje de satisfacción de los usuarios con la atención recibida en consulta externa

Base 2016 73.7% (2015)

Meta 2021 90%

Acciones estratégicas 1. Fortalecer la Autoridad Sanitaria 2. Fortalecer la promoción, protección y restitución de derechos 3. Implementar el Sistema de Seguimiento y Evaluación de Políticas en Salud Pública 4. Reforzar los arreglos Inter institucionales para la gestión Multisectorial y Territorial en salud

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 151

Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca Valores De los principios y valores éticos institucionales.- A más de los establecidos en el Código de Ética del Buen Vivir de la Función Ejecutiva las autoridades, funcionarios/as, servidores/as y trabajadores/as de la Institución, fundamentarán su accionar en los siguientes valores y principios: Código de Ética Institucional 1. RESPETO.- Consideración que se tiene a una persona, grupo, asociación, institución, etc. valorando sus cualidades, derechos y necesidades. 1.1 Demostrar un trato amable, cortés y de consideración, valorando los criterios, ideas, sugerencias de los/as compañeros/as y promoviendo la libertad de expresión en las relaciones interpersonales y sociales, que aseguren el cumplimiento de sus funciones y actividades en la Institución. Propender a establecer ambientes armónicos, de tolerancia. comprensivos y receptivos. Impulsar el respeto de los derechos de la naturaleza, preservar un ambiente sano y utilizar los recursos naturales de una manera racional, sustentable y sostenible. Reconocer y considerar las diferencias étnicas, sociales, generacionales, de género, ideología y orientación e identidad sexual, en igualdad de condiciones. Considerar el compromiso de respetar el derecho de propiedad intelectual o de información de origen en la elaboración de documentos y la reproducción de los mismos 2. COOPERACION.- Unir esfuerzos en el desempeño de las funciones y actividades que se encaminen al cumplimiento de los objetivos institucionales. Promover y generar espacios de cooperación que busquen y permitan la ayuda y colaboración personal desinteresada, procurando cumplir las actividades y metas de las unidades administrativas. Fomentar el trabajo en equipo y el compartimiento de experiencias, conocimiento e inquietudes, para mejorar las relaciones interpersonales y lograr el cumplimiento de los fines institucionales. Demostrar preocupación e interés por los demás en el cumplimiento de sus actividades y funciones. 3. EFICIENCIA.- Cumplir los objetivos y metas institucionales en forma eficaz, eficiente y oportuna observando las normas administrativas y técnicas, para lo que se deberá considerar lo siguiente: Desempeñar con responsabilidad las tareas asignadas. Participar en eventos de capacitación y actualización de conocimientos con el propósito de mejorar el desempeño personal e institucional y producir servicios de calidad. 4. RESPONSABILIDAD.- Actitud para cumplir sus obligaciones de manera comprometida y efectiva. Desarrollar las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido, con dedicación, con decisiones consientes, garantizando el bien común y con responsabilidad social y ambiental, sujetos a los principios constitucionales. Mantener una conducta y actitud consecuente con el buen nombre y transparencia del Ministerio. 5. HONESTIDAD.- Ejecutar las actividades y funciones de una manera clara y transparente en sus acciones, en el que se evidencie los conceptos de veracidad de sus actos, donde prime la justicia, equidad y apego al orden jurídico. Ser recto y decente en las acciones. Buscar el beneficio de la sociedad, sin propender al aprovechamiento de los bienes y recursos institucionales en beneficio propio o de terceros. 6. LEALTAD.- Actuar con fidelidad en el marco de los principios, valores y objetivos de la entidad y garantizando los derechos individuales y colectivos. Ser propositivos en el desempeño de sus funciones, asumir el trabajo con responsabilidad, generando productos de calidad y respaldando las acciones positivas de los demás. Defender la institucionalidad. Guardar confidencialidad respecto a la información de la entidad y en caso de conflicto de intereses abstenerse de opinar de e los asuntos y velar por el buen nombre de la institución, dentro y fuera de ella. Misión Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 152

El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la institución rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo de productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina, manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general. Visión Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo equitativo, generando valor agregado con rentabilidad económica, equidad social, sostenibilidad ambiental e identidad cultural. TENDENCIAS 1. Mayor variabilidad de las condiciones climáticas 2. Predominancia de la Agricultura Familiar en la producción de alimentos 3. Aumento de la Degradación de Suelos 4. Incremento de la Deforestación de los Bosques 5. Aprovechamiento Ineficiente y No Sostenible del Recursos Hídricos N° OE1

Objetivo estratégico Gestionar Los recursos naturales y la diversidad biológica de competencia del sector agrícola en forma sostenible.

Indicador Porcentaje de área total de bosque sujeta a un plan de manejo formal Superficie con obras de conservación de suelos Porcentaje de productores agropecuarios que cuentan con sistema de riego y realizan prácticas adecuadas de riego según sus cultivos y tierra Seguridad hídrica para fines agrarios (Formalización de Derechos de Uso de Agua Participación de superficie certificada de cultivos orgánicos (café, cacao, quinua y banano)

Base 2016 18.9%

Meta 2021 21.46%

332

1247.3 has

43% (2015)

50%

27.23%

39%

20.4%

26%

Acciones estratégicas 1. Impulsar la conservación de suelos y recuperación de suelos agrarios degradados. 2. Gestionar el uso eficiente del recurso hídrico para fines agrarios. 3. Mejorar la gestión del riesgo de desastres ante eventos adversos. 4. Fortalecer el manejo sostenible de los recursos forestales y de fauna silvestre. 5. Mejorar el manejo y conservación de especies silvestres, nativas, naturalizadas y domesticadas N° OE2

Objetivo estratégico Incrementar la competitividad agraria y la inserción a los mercados, con énfasis en el pequeño productor agrario

Indicador Crecimiento del PBI agropecuario Valor FOB de las agroexportaciones en millones de dólares Valor de la productividad laboral agraria Porcentaje de productores agrarios que acceden a crédito formal Participación de las exportaciones

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 1,36%

Meta 2021 3,8%

2401

9231

2.164

3.246

14.3%

24.3%

3.7%

6.0%

Paá gina 153

orgánicas Intensidad de riego tecnificado para la producción agrícola Superficie irrigada Intensidad de la innovación en el sector agrario (dólares / productor) agropecuarios/as que aplican buenas prácticas de producción e higiene

4.4%

9.5%

36.2% $6.34

39.6% $16.50

27.52%

32.09%

Acciones estratégicas 1. Mejorar la articulación de la pequeña agricultura a los mercados. 2. Fortalecer el mejoramiento genético de las especies con demanda potencial en los mercados. 3. Mejorar la generación, disponibilidad, acceso y adopción de tecnologías agrarias. 4. Mejorar la infraestructura productiva agraria y de riego. 5. Fortalecer el sistema de sanidad agraria e inocuidad agroalimentaria.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 154

Ministerio de Trabajo Valores Integridad: Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad. Transparencia: Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones, principalmente la contraloría social. Calidez: Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y aceptando su diversidad. Solidaridad: Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás. Colaboración: Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos y experiencias para alcanzar los objetivos comunes. Efectividad: Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos y metas propuestos en su ámbito laboral. Respeto: Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y necesidades particulares. Responsabilidad: Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales. Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad, garantizando los derechos individuales y colectivos. Misión La misión declara la razón del ser del nuevo Ministerio del Trabajo, enfocado en ser una institución que busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una manera digna y en igualdad de oportunidades: “Somos la Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del servicio público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la ejecución de procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender hacia la justicia social en igualdad de oportunidades”. Visión La Visión ha sido definida en función a los lineamientos generales de las autoridades; en este contexto se plantea un propósito estratégico que prioriza su enfoque en garantizar los derechos de la ciudadanía laboral promoviendo un trabajo digno en todas sus manifestaciones. “Al año 2018 seremos un referente a nivel nacional e internacional como la institución que fomenta el trabajo digno en igualdad de oportunidad y trato, lidera el desarrollo del talento humano, institucionaliza el diálogo social e impulsa la auto organización democrática, con procesos ágiles y personal altamente calificado para brindar servicios de calidad y calidez, promover una Cultura laboral y garantizar el cumplimiento de los derechos individuales y colectivos de la ciudadanía laboral”. TENDENCIAS 1. Continúa siendo la principal fuente de empleo y alta tasa de informalidad en el empleo. 2. Mayor uso de tecnología para el trabajo: Consumidores de tecnología. 3. Aumento de requerimiento de habilidades y capacidades en el trabajo. 4. Mayor crecimiento económico, mejor distribución, pero todavía hay desigualdades. 5. Presencia de señales equivocadas entre la oferta y demanda de empleo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N°

Objetivo estratégico

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Indicador

Base 2016

Meta 2021

Paá gina 155

OE1

Incrementar la inserción laboral formal de la población en edad de trabajar

Cambio porcentual de personas en edad de trabajar que acceden a un puesto laboral formal.

(2013)-11.29%

1.1%

Acciones estratégicas 1. Mejorar la vinculación entre la oferta formativa y la demanda laboral en el mercado de trabajo. 2. Incrementar la gestión socialmente responsable en materia socio laboral en las empresas instaladas en territorio nacional. 3. Mejorar el acceso y uso de la información del mercado de trabajo de los agentes socio-económicos. 4. Promover el desarrollo de competencias laborales para fortalecer el capital humano 5. Promover la activación y la utilización de las competencias laborales de la pet N° OE2

Objetivo estratégico Mejorar la gestión constructiva de conflictos entre los actores sociolaborales

Indicador Porcentaje de conflictos laborales presentados a la AAT resueltos por los actores sociolaborales en etapa de negociación directa sin necesidad de la intervención de terceros.

Base 2016 (2014)-75%

Meta 2021 85%

Acciones estratégicas 1. Promover la protección de los derechos fundamentales en los actores sociales. 2. Reducir el empleo informal en los agentes socio-económicos. 3. Promover la cultura sociolaboral en los empleadores. 4. Reducir la informalidad laboral en el asalariado privado. 5. Mejorar el acceso y uso de la información del mercado de trabajo de los agentes socio-económicos. N° OE3

Objetivo estratégico Mejorar la percepción de los ciudadanos acerca del servicio público que presta el sector.

Indicador Índice de mejora de la percepción del servicio público

Base 2016 (2014)-91%

Meta 2021 97.0%

Acciones estratégicas 1. Mejorar el acceso y uso de la información del mercado de trabajo de los agentes socioeconómicos. 2. Reducir el empleo informal en los agentes socioeconómicos 3. Promover el acceso al mercado formal del trabajo de la población en edad de trabajar. N° OE4

Objetivo estratégico Mejorar las competencias laborales para la empleabilidad de las personas en edad de trabajar

Indicador Porcentaje de personas que mejoran sus competencias laborales

Base 2016 (2014)-6.9%

Meta 2021 8.0%

Acciones estratégicas 1. Ampliar la cobertura de los servicios que se presta a los ciudadanos. 2. Mejorar el acceso y uso de la información del mercado de trabajo de los agentes socioeconómicos. 3. Mejoramiento y ampliación de los servicios del centro de empleo para la inserción laboral formal de los jóvenes. Ministerio de Comercio Exterior MISIÓN El Ministerio de Comercio Exterior es el ente rector de la Política de Comercio Exterior e Inversiones, que propicia, de manera estratégica y soberana la inserción económica y comercial del país en el contexto internacional, que contribuya a la integración latinoamericana y que apoye el cambio de la matriz productiva, mediante la formulación, planificación, dirección, gestión y coordinación de la política de comercio exterior, la promoción comercial, la atracción de inversiones, las negociaciones comerciales bilaterales y multilaterales, la regulación de importaciones y la sustitución selectiva y estratégica de importaciones, con el propósito de contribuir al desarrollo económico y social del país. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 156

VISIÓN Ser una institución referente en el contexto internacional en la concreción de una política comercial, de acuerdo con las mejores prácticas internacionales en términos de eficiencia y eficacia, que atiende los objetivos nacionales de integración comercial y económica como instrumento del desarrollo productivo y el cambio de la matriz productiva. TENDENCIAS 1. Cambio climático. 2. Cambios en los patrones de producción 3. Conectividad como medio de integración global. 4. Cambios en los patrones de consumo. 5. Cambios en el orden geopolítico-económico global. 6. Mayor participación de la sociedad en el uso de nuevas tecnologías 7. Incremento de la demanda por productos y/o servicios personalizados, productos de diseño único, experiencias únicas y/o de lujo, que permitan la diferenciación frente a los demás. 8. Incremento de la gestión de la innovación en productos y servicios. 9. Aumento de viajes regionales (dentro del mismo país o continente). 10. Mayor interés en adoptar el enfoque de desarrollo sostenible.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Profundizar la internacionalización de la empresa

Indicador N° de empresas exportadoras consolidadas Valor de las exportaciones de servicios (US$ millones)

Base 2016 1531

Meta 2021 3981

3250

5321

Acciones estratégicas 1. Desarrollar un marco normativo para el posicionamiento de la oferta exportable en mercados internacionales, con condiciones de mercados estables y favorables para el desarrollo de los negocios. 2. Promover la internacionalización de las empresas, a través de prácticas empresariales asociadas a la calidad de la oferta de bienes y servicios, gestión logística y uso adecuado de mecanismos derivados de los acuerdos comerciales. 3. Impulsar la inserción en cadenas globales de valor que permitan incrementar la presencia de empresas ecuatorianas en los negocios internacionales. 4. Desarrollo de inteligencia comercial a fin de que la oferta exportable pueda ser comercializada de manera oportuna y competitiva en el mercado global. 5. Consolidar la presencia y promoción comercial del Ecuador en el exterior a través de la generación de mecanismos y herramientas que obedezcan a una estrategia de posicionamiento de las empresas u las ofertas exportable en destino. N° OE2

Objetivo estratégico Incrementar de manera sostenible y diversificada las exportaciones de bienes y servicios con valor agregado

Indicador Valor de las XNT (US$ millones)

Base 2016 5875

Meta 2021 11206

Participación de las XNT en las Exportaciones Totales

0.33

0.28

Acciones estratégicas 1. Fomentar el desarrollo de la exportación de servicios como factor clave para impulsar el crecimiento económico. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 157

2. Diversificar la oferta exportable a fin de mantener una posición competitiva en el mercado global (a través de su estructura productiva y con alto valor agregado y productividad). 3. Generar un entorno favorable para las inversiones en el desarrollo de oferta exportable N° OE3

Objetivo estratégico Mejorar la competitividad del sector exportador

Indicador Costo para exportar: Cumplimiento fronterizo (US$) Ahorro generado En dólares

Base 2016 5875

Meta 2021 11206

21.000.000

55.000.000

Acciones estratégicas 1. Mejorar la logística y el transporte internacional. 2. Optimizar la gestión aduanera y fronteriza para lograr una mayor fluidez del tráfico de mercancías, vehículos, servicios y reducción de costos de transacción. 3. Desarrollar herramientas de financiamiento del comercio exterior. 4. Mejorar el marco regulatorio, optimización de procesos y soluciones tecnológicas que garantice la facilitación del comercio y la seguridad de la cadena de suministro. 5. Fortalecer la Red Nacional de Apoyo al Desarrollo de Comercio Exterior. 6. Generar competencias en Comercio Exterior para el sector público y privado. 7. Fomentar la transferencia tecnológica e innovación para la competitividad internacional N° OE4

Objetivo estratégico Consolidar al Perú como destino turístico competitivo, sostenible, de calidad y seguro

Indicador Empleo turístico

Base 2016 1032

Meta 2021 1300

Llegada de turistas internacionales (personas) Flujo de viajes por turismo interno (millones Ingreso de divisas generado por el turismo receptivo (millones de US$

2.567.345

4.349.234

39.8

53.9

4321

7543

Acciones estratégicas 1. Diversificar y consolidar mercados a través de la inteligencia turística y la priorización de segmentos especializados. 2. Consolidar y desarrollar una oferta turística sostenible con capital humano y productos turísticos especializados de calidad. 3. Promocionar la conectividad y las inversiones en turismo para así relacionar de modo eficiente y eficaz el mercado con la oferta turística. 4. Generación de capacidades para la institucionalización y consolidación de la actividad turística.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 158

Ministerio Electricidad y Energía Renovable • Misión Organismo rector del sector eléctrico, de energía renovable y nuclear, responsable de satisfacer las necesidades de energía eléctrica del país, mediante la formulación de normativa pertinente, planes de desarrollo y políticas sectoriales para el aprovechamiento eficiente de sus recursos, garantizando que su provisión responda a los principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad, estableciendo mecanismos de eficiencia energética, participación social y protección del ambiente, gestionado por sus recursos humanos especializados y de alto desempeño. • Visión Ministerio rector del sector eléctrico y nuclear, que garantice la cobertura plena de un servicio de electricidad, el desarrollo de la energía renovable y el uso pacífico de las radiaciones ionizantes, a través del cumplimiento de la política nacional, los planes y metas de expansión fijados; reconocido por la eficiencia, innovación y calidad en su gestión, procurando la soberanía energética, con responsabilidad social y ambiental y, el desarrollo de las competencias de su talento humano comprometido con el progreso del País. Valores • Compromiso El funcionario que labora en esta institución trabajará comprometidamente y con lealtad en el cumplimiento sus actividades para lograr la consecución de los objetivos del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en beneficio de los intereses de la institución y del país. • Excelencia en la gestión El equipo de funcionarios del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, asume en su gestión la búsqueda continua de procesos eficientes y eficaces en la realización de sus productos y servicios, a fin de cumplir con las expectativas económicas, sociales y ambientales de la sociedad ecuatoriana. • Ética Los funcionarios del Ministerio, asumen la gestión ética y sus correspondientes normas morales como la piedra angular en la ejecución de los procesos a su cargo. • Capacidad Es la característica que los funcionarios de esta entidad deben compartir para cumplir a cabalidad con sus actividades. Deben trabajar con idoneidad y efectividad, procurando su permanente desarrollo profesional. • Predisposición al cambio El país vive tiempos de cambio, por lo que quienes integran la función pública deben estar dispuestos a realizar las modificaciones de labores, actividades y actitudes, que este Gobierno ha implementado. El señor Presidente Rafael Correa siempre señala que: “funcionario que no puede adaptarse, de un paso al costado”. • Responsabilidad social y ambiental El compromiso prioritario por cautelar y armonizar las relaciones sociales y acciones de protección del ambiente en el desarrollo de sus productos y servicios. Tendencias en energía 1. Incremento del uso de energía renovable y generación limpia de energía 2. Creciente interés por la eficiencia energética 3. Mayor preocupación por asuntos sociales y ambientales sostenibles 4. Desarrollo de la aplicación de la energía nuclear 5. Mayor exploración y explotación de gas natural en el planeta 6. Incremento en el uso del GNV para el transporte 7. Mayor preocupación por el acceso al uso de la energía 8. Demanda creciente de la energía Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 159

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Consolidar al Perú como destino turístico competitivo, sostenible, de calidad y seguro

Indicador % Participación del PBI mineroenergético en el PBI nacional Posición en el ranking de atractivo para la inversión minera Posición en el ranking de seguridad del suministro energético (World Energy Council)

Base 2016 12.6 (2015)

Meta 2021 14.9

36(2015)

27(2015

Acciones estratégicas 1. Promover las actividades mineras y energéticas 2. Garantizar el abastecimiento de la energía e impulsar la diversificación de la matriz energética 3. Promover y consolidar la formalización de la minería 4. Incrementar el conocimiento de los recursos minero-energéticos y garantizar la seguridad jurídica del rol concedente 5. Incrementar la utilización de las aplicaciones nucleares en los sectores productivos, servicios e investigación del país. N° OE2

Objetivo estratégico Disminuir el impacto ambiental de las operaciones minero-energéticas

Indicador % de empresas que cumplen los LMP del aire % Porcentaje de empresas que cumplen los LMP del agua Nivel de emisión de contaminantes en el aire, procedentes de fuentes energéticas (106 kg.)

Base 2016 89.3 (2014)

Meta 2021 94

88.3(2015)

179.7(2013)

160

Acciones estratégicas 1. Fomentar que las operaciones mineras y energéticas se realicen cumpliendo con los estándares ambientales 2. Promover la eficiencia energética y el uso de recursos energéticos renovables 3. Mejorar la gestión de la remediación de pasivos ambientales del sector 4. Impulsar las aplicaciones de energía nuclear para la conservación del medio ambiente N° OE3

Objetivo estratégico Contribuir en el desarrollo humano y en las relaciones armoniosas de los actores del Sector Minero-Energético

Indicador % del empleo local minero sobre el empleo general minero % Coeficiente de electrificación nacional

Base 2016 30.93 (2014)

Meta 2021 42.4

88.3(2015)

Acciones estratégicas 1. Mejorar la gestión social en las áreas de influencia de las actividades mineras y energéticas 2. Incrementar el acceso a la energía 3. Desarrollar estudios de peligros geológicos y estudios geoambientales que afecten la seguridad de la población 4. Desarrollar, promover y aplicar la ciencia y tecnología nuclear en beneficio de la salud poblacional N° OE4

Objetivo estratégico Fortalecer la gobernanza y la modernización del Sector Energético

Indicador Posición mundial en la percepción de Políticas Energéticas Posición en el índice de fortaleza

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 55/109 (2015)

Meta 2021 45

74/130(2015)

Paá gina 160

política en energía (World Energy Council

Acciones estratégicas 1. Modernizar la gestión sectorial 2. Mejorar el marco legal energético 3. Promover la coordinación y articulación entre las diferentes entidades públicas y privadas vinculadas al sector 4. Fortalecer la gestión descentralizada del Sector Minero-Energético

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 161

Ministerio de Industrias y Productividad. MISIÓN. Impulsar el desarrollo de las industrias básicas, intermedias, sector productivo industrial y terciario, artesanal y zonas especiales de desarrollo económico, a través de la formulación y ejecución de políticas públicas, planes, programas y proyectos especializados, que in centiven la inversión, desagregación tecnológica y mejoramiento continuo de la productividad para promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado y de calidad, en armonía con el medio ambiente, que genere empleo digno y permita su inserción en el mercado interno y externo VISIÓN. Ser la institución pública referente en la definición y ejecución de políticas industriales y artesanales, por la aplicación de un modelo exitoso de desarrollo productivo integral. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. Incrementar la Producción Nacional para la sustitución estratégica de importaciones en los sectores priorizados. 2. Incrementar la oferta de productos con énfasis en los sectores priorizados. 3. Incrementar las capacidades productivas para mejorar la productividad con énfasis en los sectores priorizados. 4. Incrementar la calidad en la producción nacional industrial con énfasis en los sectores priorizados. 5. Promover la diversificación productiva para el desarrollo de industrias básicas y estratégicas con alto efecto multiplicador en la economía.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Incrementar la diversificación y sofisticación de la estructura productiva contribuyendo al crecimiento económico sostenible

Indicador Índice de diversificación de exportaciones Porcentaje de la exportación manufacturera de Alta Tecnología con relación del total de las exportaciones

Base 2016 1982

Meta 2021 2503

3.7%

11%

Acciones estratégicas 1. Las empresas acceden a infraestructura productiva con mejores condiciones de Competitividad. 2. Las empresas y la ciudadanía obtienen condiciones idóneas y consensuadas a través de políticas públicas para el desarrollo productivo. 3. Los Gobiernos Regionales y locales reciben servicios adecuados de fortalecimiento de capacidades institucionales en Desarrollo Productivo. 4. Sector Producción atrae y canaliza la Inversión Extranjera directa al mercado nacional. 5. Los nuevos motores de desarrollo son potenciados mediante mesas de trabajo promovidas por el Sector Producción N° OE2

Objetivo estratégico Incrementar la inversión en innovación

Indicador Gasto en I+D como porcentaje del PBI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 0.133%

Meta 2021 0.37%

Paá gina 162

Acciones estratégicas 1. Empresas acceden a la oferta de servicios tecnológicos y transferencia tecnológica. 2. Empresas cuentan con instrumentos que incentiven la vinculación con el ecosistema de innovación. 3. Empresas, universidades y centros de investigación acceden a financiamiento. 4. Empresas reciben protección jurídica en temas de propiedad intelectual producto de la normatividad desarrollada por el Sector Producción. N° OE3

Objetivo estratégico Fortalecer la infraestructura de la Calidad que permita contribuir al desarrollo del país

Indicador Índice de la infraestructura de la calidad

Base 2016 27.12

Meta 2021 35.14

Acciones estratégicas 1. Empresas, ciudadanos y Estado reciben información y Programas de Capacitación y difusión de la Infraestructura de Calidad. 2. Entidades públicas y privadas reciben servicios vinculados a la Infraestructura de la Calidad acorde a los estándares Nacionales e Internacionales. 3. Entidades Públicas y Privadas cuentan con Normas Técnicas, organismos de Evaluación Acreditados y Servicios Metrológicos de manera oportuna predecible y confiable. N° OE4

Objetivo estratégico Fortalecer la articulación empresarial entre los agentes de la cadena de valor

Indicador Estado de desarrollo de clúster

Base 2016 2.7

Meta 2021 3.1

Acciones estratégicas 1. Empresas forman parte de iniciativas de clúster. 2. Empresas fortalecen la cadena de proveeduría. 3. Gobiernos Regionales y Locales reciben programas de desarrollo de capacidades permanentes y efectivas. 4. Empresas se articulan a cadenas globales de valor N° OE5

Objetivo estratégico Incrementar la productividad de las empresas con criterios de descentralización, inclusión y sostenibilidad ambiental

Indicador Productividad total de factores relativa (Ecuador con EEUU)

Base 2016 32.12%

Meta 2021 55.00%

Índice de brecha regional de productividad (en manufactura)

45.21%

34.12%

Acciones estratégicas 1. Conductores y Trabajadores de empresas reciben capacitación y asistencia Técnica. 2. Conductores y trabajadores de empresas reciben una formación laboral (técnico y profesional) adecuada a las necesidades de la empresa. 3. Mejoran su Productividad. 4. Empresas acceden a servicios de Articulación empresarial y Acceso a mercados nacionales e internacionales. 5. Fortalecimiento del Desarrollo Productivo en la Industria y de la Gestión Ambiental de las Actividades Productivas. N° OE6

Objetivo estratégico Potenciar el financiamiento que dinamice la actividad de las unidades económicas en el Sector Producción

Indicador Porcentaje de créditos emitidos con relación a los emitidos en el sistema financiero

Base 2016 11.19%

Meta 2021 16.34%

Acciones estratégicas 1. Unidades económicas focalizadas con créditos e instrumentos financieros promocionales. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 163

2. Unidades Económicas se acogen a oportunidades de reducción de costos financieros. 3. Unidades Económicas acceden a mecanismos de financiamiento promovidos por el sector producción (factoring, sociedad de garantías reciprocas, fondo, financiamiento al sector forestal, acuícola entre otros). N° OE7

Objetivo estratégico Potenciar el crecimiento y desarrollo competitivo de la actividad acuícola

Indicador Cosechas de acuicultura Productividad de la cosecha acuícola

Base 2016 1231

Meta 2021 1956

5.59

8.12

Acciones estratégicas 1. Acuicultores acceden a servicios para innovar y desarrollar la cadena productiva en la Acuicultura. 2. Acuicultores acceden a Servicios para el fomento de las inversiones y el ordenamiento de la acuicultura. 3. Acuicultores acceden a servicios de certificación en sanidad acuícola N° OE8

Objetivo estratégico Fortalecer la actividad pesquera con un enfoque de desarrollo sostenible

Indicador Producto Bruto Interno de la actividad: Pesca y Acuicultura

Base 2016 1231

Meta 2021 1956

Acciones estratégicas 1. Recursos Hidrobiológicos regulados para su Explotación, conservación y Sostenibilidad. 2. Incrementar el valor agregado de la producción pesquera y Acuícola. 3. Los Agentes de la Pesca y Acuicultura aplican estándares sanitarios en el comercio interno de productos hidrobiológicos. 4. El sub-sector Pesquería y Acuicultura refuerza los mecanismos existentes de control, sensibilización y disuasión para el cumplimiento de la Normativa Pesquera y Acuícola. 5. Mejora de la productividad de la pesca artesanal.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 164

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda Valores Respeto Valoramos y respetamos al ser humano en su entorno Entrega Damos lo mejor de nosotros Honestidad Somos honrados y honestos Objetivos Estratégicos Incrementar los mecanismos para que las familias ecuatorianas puedan acceder a una vivienda digna, con énfasis en los grupos de atención prioritaria. Incrementar las capacidades de los prestadores de servicios públicos de agua potable, alcantarillado y tratamiento de aguas residuales a nivel nacional. Incrementar las capacidades de los GADs en la planificación y gestión de los asentamientos humanos en el territorio nacional. Misión Ejercer la rectoría e implementar la política pública de las ciudades, garantizando a la ciudadanía el acceso al hábitat seguro y saludable, a la vivienda digna y al espacio público integrador. Visión Ciudades incluyentes, equitativas, diversas, innovadoras y sustentables para el buen vivir.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Mejorar el ordenamiento de los centros poblados urbanos y rurales

Indicador Nivel de planificación urbana Porcentaje de inversión Pública Nacional en Desarrollo Urbano

Base 2016 21.80%

Meta 2021 45%

3.15%

5.65%

Acciones estratégicas 1. Formulación y difusión de políticas, normas, planes y programas y otros instrumentos para la gestión del desarrollo urbano y la gestión del riesgo de desastres. 2. Dotación de instrumentos técnicos y mecanismos que faciliten y promuevan la inversión privada en el desarrollo urbano. 3. Desarrollo e implementación de proyectos de infraestructura y equipamiento estratégicos para el desarrollo urbano. 4. Dotación de infraestructura y equipamiento para ámbitos urbanos en situación de pobreza. 5. Implementación de plataformas de servicios para la articulación de las intervenciones del Estado en ámbitos rurales con población dispersa. 6. Gestión de los Bienes Inmuebles del Estado. 7. Certificación de profesionales para la administración de los bienes inmuebles del Estado a los tres niveles de Gobierno. N° OE2

Objetivo estratégico Incrementar el acceso de la población a una vivienda segura

Indicador Déficit cuantitativo de vivienda Déficit cualitativo de vivienda

Base 2016 4.13%

Meta 2021 3.20%

10.91%

7.82%

Acciones estratégicas 1. Formulación y difusión de políticas normas, planes y programas y otros instrumentos para promover y gestionar el acceso de la población a una vivienda segura. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 165

2. Desarrollo de capacidades de los gobiernos locales para la adecuada vigilancia de edificaciones para vivienda seguras. 3. Generación y recuperación de suelo para programas de vivienda y áreas para servicios complementarios. 4. Promoción, difusión, asistencia técnica y financiera para promover el acceso de la población a viviendas nuevas en ámbitos urbanos. 5. Promoción, difusión, asistencia técnica y financiera para el mejoramiento de viviendas en el ámbito urbano. 6. Promoción, difusión, asistencia técnica y financiera para el mejoramiento de viviendas en ámbitos rurales. 7. Desarrollo de capacidades de las familias rurales en sistemas constructivos apropiados N° OE3

Objetivo estratégico Disminuir la informalidad de la propiedad predial urbana

Indicador Nivel de informalidad predial urbana generada al 31.12.2004 Nivel de informalidad predial urbana generada entre el 01.01.2015 al 24.11.2010

Base 2016 18% (2014)

Meta 2021 2%

100%(2015)

45%

Acciones estratégicas 1. Desarrollo de capacidades técnicas y administrativas a las Municipalidades provinciales para la formalización de la propiedad. 2. Continuar con el proceso de formalización de los predios urbanos informales. 3. Recuperación de predios del Estado. 4. Registro de predios estatales N° OE4

Objetivo estratégico Incrementar la oferta del sector inmobiliario y de la industria de la construcción

Indicador Tasa de crecimiento de la oferta inmobiliaria general

Base 2016 4.94%

Meta 2021 5.21%

Acciones estratégicas 1. Fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos sub nacionales en la temática del sub sector construcción. 2. Formación de recursos humanos para la industria de la construcción. 3. Desarrollar la investigación y la certificación de nuevos sistemas constructivos. 4. Promover mecanismos de acceso al crédito inmobiliario. N° OE5

Objetivo estratégico Incrementar el acceso de la población rural a servicios de agua y saneamiento sostenibles y de calidad

Indicador Cobertura de acceso al servicio de agua por red pública en el área rural Cobertura de acceso al servicio de saneamiento en el área rural

Base 2016 54.30%

Meta 2021 74.40%

15.10%

51.22%

Acciones estratégicas 1. Fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos sub nacionales, para el desarrollo de los servicios de saneamiento rural. 2. Dotar de sistemas de agua y saneamiento a la población rural. 3. Asistencia técnica para el mejoramiento de la gestión de los operadores en la administración de los servicios de agua y saneamiento en el ámbito rural. 4. Capacitación para el uso adecuado de los servicios de agua y saneamiento en ámbitos rurales. N° OE6

Objetivo estratégico Incrementar el acceso de la población rural a servicios de agua y saneamiento sostenibles y de calidad

Indicador Cobertura de acceso al servicio de agua por red pública en el área urbana Cobertura de acceso al servicio de saneamiento en el área urbana Cobertura de tratamiento de aguas

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Base 2016 95.30%

Meta 2021 94.90%

74.10%

89,20%

59.67%

91.2%

Paá gina 166

residuales en el área urbana

Acciones estratégicas 1. Formulación y difusión de políticas, normas, planes y programas y otros instrumentos para promover, gestionar y administrar la prestación de servicios a cargo de los operadores de los servicios de saneamiento. 2. Ampliación y renovación de la infraestructura de agua y saneamiento en el ámbito urbano. 3. Fomentar en la población el uso adecuado de los servicios de agua y saneamiento en el ámbito urbano N° OE7

Objetivo estratégico Mejorar la capacidad de gestión de las instituciones del Sector

Indicador Nivel de quejas, denuncias y reclamos sobre las entidades del Sector

Base 2016 15%

Meta 2021 6%

Acciones estratégicas 1. Desarrollo y difusión del marco normativo y de gestión. 2. Implementación de un Sistema Integrado de información sectorial. 3. Implementación progresiva e integral de la Gestión por Procesos en las entidades del Sector. 4. Implementación de la Ley del Servicio Civil en las entidades del Sector. 5. Implementación de la política sectorial de Seguridad y Salud en el trabajo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 167

Ministerio del Ambiente El Ministerio del Ambiente, en concordancia con lo estipulado por el pueblo ecuatoriano en la Constitución Política de la República del Ecuador de 2008, velará por un ambiente sano, el respeto de los derechos de la naturaleza o pacha mama. Garantizará un modelo sustentable de desarrollo ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes y futuras. Valores Es el organismo del Estado ecuatoriano encargado de diseñar las políticas ambientales y coordinar las estrategias, los proyectos y programas para el cuidado de los ecosistemas y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. Propone y define las normas para conseguir la calidad ambiental adecuada, con un desarrollo basado en la conservación y el uso apropiado de la biodiversidad y de los recursos con los que cuenta nuestro país. Desde una visión solidaria con las poblaciones y su Ambiente, impulsa la participación de todos los actores sociales en la gestión ambiental a través del trabajo coordinado, para de esta manera, contribuir a consolidar la capacidad tanto del Estado como de los gobiernos seccionales para el manejo democrático y descentrado del tema ambiental y comprometer la participación de diversos actores: las universidades, los centros de investigación, y las ONG. La gestión ambiental es una responsabilidad de todos, porque la calidad de vida depende de las condiciones ambientales en las que nos desarrollamos. Por este motivo, el Ministerio se encarga de recopilar la información de carácter ambiental como un instrumento para educar a la población sobre los recursos naturales y la biodiversidad que posee el país, y la manera más adecuada para conservar y utilizar oportunamente estas riquezas. Misión Ejercer de forma eficaz y eficiente la rectoría de la gestión ambiental, garantizando una relación armónica entre los ejes económicos, social, y ambiental que asegure el manejo sostenible de los recursos naturales estratégicos. Visión Lograr que el Ecuador use sustentablemente sus recursos naturales estratégicos para alcanzar el Buen vivir.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Mejorar las condiciones del estado del ambiente en favor de la salud de las personas y los ecosistemas

Indicador Porcentaje de incidencia de las principales enfermedades atribuidas a la contaminación ambiental

Base 2016 13%

Meta 2021 9%

Acciones estratégicas 1. Mejorar la gestión de la calidad ambiental (aire, agua, suelo) y la disposición final adecuada de residuos sólidos no reutilizables, a través dela prevención, control y recuperación 2. Impulsar la reducción de la contaminación de los componentes del ambiente 3. Implementar la certificación ambiental, evaluación, supervisión y fiscalización de entidades para el cumplimiento de las normas ambientales. N° OE2

Objetivo estratégico Promover la sostenibilidad en el uso de la diversidad biológica y de los servicios ecosistémicos como activos de desarrollo del país

Indicador Porcentaje del territorio nacional gestionados sosteniblemente

Base 2016 14%

Meta 2021 25%

Acciones estratégicas Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 168

1. Promover el desarrollo de actividades productivas sostenibles en base a la diversidad biológica y los servicios ecosistémicos 2. Incrementar las acciones de investigación, prevención, control, vigilancia, supervisión y fiscalización oportunas para evitar la degradación de la diversidad biológica. 3. Descontaminar, recuperar y restaurar ecosistemas, especies y servicios ecosistémicos degradados. N° OE3

Objetivo estratégico Fortalecer la gobernanza y cultura Ambiental

Indicador Porcentaje de entidades del Sistema Nacional de Gestión Ambiental implementan la Política Nacional del Ambiente y los instrumentos de gestión ambiental

Base 2016 24%

Meta 2021 100%

Acciones estratégicas 1. Promover la participación activa e informada de las empresas, instituciones públicas, sociedad civil y ciudadanos en el ejercicio de la gestión ambiental. 2. Promover buenas prácticas ambientales. N° OE4

Objetivo estratégico Fortalecer la capacidad de adaptación y respuesta de la población, agentes económicos y el Estado ante los efectos adversos del cambio climático, eventos geológicos y glaciológicos

Indicador Porcentaje de reducción de pérdidas y daños en poblaciones, medios de vida y ecosistemas ante ocurrencia de eventos de origen climático, geológicos y glaciológicos

Base 2016 0.71

Meta 2021 0.355

Acciones estratégicas 1. Implementar acciones para la adaptación al cambio climático y gestión del riesgo a nivel de ecosistemas y territorios. 2. Vigilar los ambientes naturales mediante el monitoreo de parámetros y fenómenos geológicos, hidroclimáticos y glaciológicos.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 169

Ministerio de Cultura “Fortalecer la identidad Nacional y la Interculturalidad” La Constitución plantea por primera vez la necesidad de establecer una estructura sistémica que atienda a las grandes necesidades culturales para la construcción de un Estado y una sociedad, justos, democráticos, interculturales y plurinacionales. El Ministerio de Cultura y Patrimonio mantiene el serio compromiso con la sociedad ecuatoriana de posicionar a esta Cartera de Estado como la entidad rectora en el ámbito cultural, en vínculo con los sectores sociales y con las instituciones ligadas a esta labor. Misión El Ministerio de Cultura y Patrimonio ejerce la rectoría del Sistema Nacional de Cultura para fortalecer la identidad Nacional y la Interculturalidad; proteger y promover la diversidad de las expresiones culturales; incentivar la libre creación artística y la producción, difusión, distribución y disfrute de bienes y servicios culturales; y salvaguarda de la memoria social y el patrimonio cultural, garantizando el ejercicio pleno de los derechos culturales a partir de la descolonización del saber y del poder; y de una nueva relación entre el ser humano y la naturaleza, contribuyendo a la materialización del Buen Vivir. Visión El Ministerio de Cultura y Patrimonio ejercerá la rectoría de las políticas públicas culturales y del Sistema Nacional de Cultura; garantizará el ejercicio de los derechos culturales e incidirá en la integración simbólica del Ecuador y en el cambio cultural de la sociedad.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS N° OE1

Objetivo estratégico Garantizar los derechos culturales de la población, sobre todo de los sectores en situación de mayor vulnerabilidad, como elemento fundamental para la democracia, la libertad y el desarrollo.

Indicador Índice de Desarrollo Humano (IDH) en distritos con ocupación de pueblos en situación de vulnerabilidad (mapa de comunidades originarias)

Base 2016 0.67

Meta 2021 0,79

Porcentaje de asistencias técnicas de consulta previa terminadas.

45%

59%

Acciones estratégicas 1. Promover mecanismos a nivel nacional para ejercer los derechos culturales sin discriminación y con equidad de género, asegurando la libertad de identificarse con una o varias comunidades culturales. 2. Promover el conocimiento, acceso, participación, disfrute y difusión de la diversidad de expresiones culturales y de las memorias históricas. 3. Posicionar el valor de los derechos culturales y colectivos en la sociedad. 4. Promover la participación de los diferentes actores culturales en la formulación, implementación y vigilancia de políticas culturales en todos los niveles del estado. 5. Fomentar la creatividad garantizando la libertad de expresión, proponiendo la implementación de políticas educativas e impulsando la innovación. 6. Promover condiciones de igualdad para las prácticas e intercambios culturales, con énfasis en las poblaciones y comunidades en situación de mayor vulnerabilidad. 7. Promover la difusión y circulación de bienes, expresiones, conocimientos y prácticas culturales respetando el marco regulatorio vigente. 8. Optimizar la gestión coordinada entre los distintos niveles de gobierno y sectores para garantizar el ejercicio de los derechos culturales. 9. Desarrollar capacidades, conocimiento y oportunidades en la ciudadanía para el ejercicio de sus derechos culturales con enfoque de género

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 170

1.1 ¿Qué es la fase institucional? Es la fase destinada a identificar, internamente, los pasos que debe implementar la Entidad para alcanzar sus objetivos sectoriales o territoriales. En esta fase: ■

Se determinan la misión institucional y los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas.

■

Se identifican las acciones estratégicas institucionales con sus correspondientes indicadores y metas.

■

Se construye una ruta estratégica institucional en la que se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución.

■

Se vincula el planeamiento estratégico con el Sistema Nacional de Presupuesto Público.

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase institucional? La fase institucional tiene dos objetivos: ■ Establecer cómo la Entidad va a contribuir al logro de los objetivos estratégicos del sector/territorio con el fin de impulsar la gestión para el cambio institucional. ■ Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual y multianual para el logro de los objetivos.

La asignación presupuestal: La asignación presupuestal asigna los fondos públicos de acuerdo con los objetivos estratégicos institucionales y prioridades de gasto determinadas en los planes estratégicos de las entidades del sector público.

1.3 ¿Dónde está ubicada la fase institucional? La fase institucional constituye la tercera fase del proceso de planeamiento estratégico1, se efectúa después de la fase estratégica. Las tres primeras fases se desarrollan de forma secuencial, mientras que la fase de seguimiento es trasversal a todo el proceso. Las fases de análisis prospectivo y estratégica corresponden a los sectores y gobiernos regionales, y opcionalmente los organismos constitucionalmente autónomos y los gobiernos locales. La fase institucional la realizan todas las entidades de la administración pública. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 171

Gráfico 1 Ubicación de la fase institucional

1.4 ¿Qué planes se desarrollan en la fase institucional? a)

El Plan Estratégico Institucional2 (PEI).

El Plan Operativo Institucional3 (POI).

Este documento desarrolla los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas institucionales acompañadas de sus correspondientes indicadores y metas, que la Entidad efectuará en un periodo de tres años, para contribuir al logro de los objetivos establecidos en el Pesem o PDC, según sea el caso. Este documento desagrega las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ en actividades que se efectuarán en un periodo de un año.

1.5 ¿Quiénes realizan la fase institucional? Las entidades de la administración pública4 que desarrollan esta fase son: 1. Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y organismos públicos adscritos; 2. Poder Legislativo; 3. Poder Judicial; 4. Gobiernos regionales; 5. Gobiernos locales; 6. Organismos constitucionales autónomos, sin afectar su autonomía; y 7. Universidades nacionales. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 172

Conforme a la primera disposición complementaria de la directiva general, para el año 2017 solo los ministerios, sus respectivos organismos públicos y los gobiernos regionales deben realizar la fase institucional. Para el resto de entidades es facultativo. El proyecto de PEI-POI se formula en el año previo al inicio de su ejecución (ver gráfico 2). Ambos se aprueban antes del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA). Cabe señalar que, en función de los resultados del seguimiento del PEI, este podrá ser ajustado o reformulado. Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que, por disposiciones legales, formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos de planeamiento en el marco del PEI-POI de la entidad a la cual pertenecen, respetando sus objetivos estratégicos institucionales y sus correspondientes indicadores, así como las acciones estratégicas institucionales. Gráfico 2 Cronología del PEI-POI

1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto? A nivel institucional5, las entidades públicas, para la elaboración de sus planes operativos institucionales y presupuestos institucionales deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI); el cual debe concordar con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los planes estratégicos sectoriales multianuales (Pesem), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC) y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso. La vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto se materializa en la cadena de planes estratégicos. 5 Ley N°: Artículo 6 Directiva N°001-2017-MINPLAE 2017: Artículo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 173

Gráfico 3 Cadena de planes estratégicos para sectores

b) Cadena de planes estratégicos para territorios7.

Para los gobiernos regionales y locales y sus correspondientes organismos públicos adscritos, la articulación del planeamiento estratégico con el presupuesto se materializa en la siguiente cadena de planes estratégicos: PEDN - Pesem - PDRC / PDLC - PEI-POI - Asignación presupuestal.

Gráfico 4 Cadena de planes estratégicos para sectores

7 Directiva N°001-2017-MINPLAE 2017: Artículo, numeral

1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI y del POI? La secuencia para la formulación y aprobación del PEI-POI es la siguiente: 1. Anteproyecto PEI-POI En el PEÍ se identifican los objetivos estratégicos institucionales y se formulan las acciones estratégicas institucionales y en el POI se desagregan las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ en actividades operativas que se efectuarán durante el periodo de un año. Sobre la base de las actividades operativas, se identifican las tareas y -según estas- se elabora la propuesta del cuadro de necesidades y financiamiento requerido. El anteproyecto PEI-POI valorizado debe concluirse antes de la fecha programada por el MEF, generalmente en el mes de marzo, para la revisión de la Programación Multianual de la Entidad.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 174

2. Proyecto PEI-POI Sobre la base del anteproyecto PEI-POI valorizado, se realiza su ajuste de acuerdo al "techo presupuestal" de la Entidad. Las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEÍ, y sus respectivas actividades operativas sin financiamiento, se pueden registrar como demanda adicional8. El proyecto PEI-POI debe ser concluido antes de la fecha programada por el MEF para la revisión de la Programación Multianual de la Entidad. Durante la fase de formulación de presupuesto el "techo presupuestal" puede sufrir variaciones generando ajustes parciales en el POI y de ser el caso el PEI. 3. Aprobación del PEI-POI Aprobada la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público el proyecto PEI-POI de la Entidad se ajusta a su presupuesto y se aprueba.

Gráfico 5 Formulación y aprobación del PEI-POI

8 Directiva N°001-2017-MINPLAE 2017: Artículo

1.8 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos? El elemento articulador de la fase estratégica con la fase institucional, así como la vinculación con otros sistemas administrativos es la Cadena de Valor Público (CVP), conforme lo señala la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. En consecuencia, las herramientas metodológicas, técnicas e instrumentos de los procesos de planeamiento estratégico, presupuesto público, abastecimiento, seguimiento y evaluación pueden ser diferentes, sin embargo, operan sobre una misma cadena de valor público. Gráfico 6 Vinculación del planeamiento estratégico con los sistemas administrativos

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 175

La cadena de valor público hace que los sistemas administrativos y sus respectivas herramientas se complementen entre sí. En el sistema de planeamiento estratégico, la fase estratégica mira impactos y resultados y la fase institucional continúa esta relación hasta productos, procesos e insumos críticos. En el mismo sentido, el sistema de presupuesto a través de los programas presupuéstales identifica todos los elementos desde los procesos hasta los impactos y la asignación presupuestal ve el resto de la cadena. El sistema de abastecimiento ve la relación entre costos e insumos necesarios para generar los productos. Para comprender la vinculación entre planeamiento estratégico y el presupuesto es necesario tener presente que según Sotelo (2012) la información que se requiere para el proceso de planeamiento estratégico excede a la que se utiliza para el proceso de presupuesto porque incluye componentes que no son necesarios para la asignación presupuestaria; sin embargo, son útiles para asegurar el logro de los objetivos estratégicos institucionales. De la misma manera, la información que se utiliza para el proceso del presupuesto excede a la requerida por el planeamiento estratégico por su detalle exhaustivo y su alcance a todas las áreas de la institución. En este contexto, no es necesario -ni útil- relacionar todos los detalles de ambos sistemas administrativos. Por el contrario, la complementariedad de ambos sistemas brinda información desde diferentes perspectivas para la toma de decisiones lo que permitirá orientar a la Entidad al logro de mejores resultados.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 176

Gráfico 7 Complementariedad de los sistemas de planeamiento estratégico y presupuesto público

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 177

La fase institucional orienta la gestión de las entidades de la administración pública, en adelante la Entidad, hacia el logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. En un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, la Entidad tiene que desarrollar una mirada estratégica que le permita implementar las acciones necesarias, aunque impliquen la transformación de ella. La fase institucional es un proceso de 11 etapas que permiten tener como resultado la aprobación del PEIPOI. Gráfico 8 El proceso de la fase institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 178

La fase institucional requiere de una etapa preparatoria para un adecuado inicio y desarrollo del mismo. Para tal efecto, se efectúan las siguientes actividades:

A Pasos de la etapa preparatoria Gráfico 9 Pasos de la etapa preparatoria

B Aprobación del inicio de la fase institucional Objetivo

Generar el compromiso institucional y la formalidad del proceso.

Responsable de su ejecución

Está a cargo del órgano resolutivo de la Entidad, quien es la máxima autoridad ejecutiva o administrativa competente para aprobar los planes estratégicos de conformidad con las normas que la rigen.

C Designación de la comisión y equipo técnico de la fase institucional. Objetivo

Los miembros de la comisión de planeamiento estratégico, (en adelante Comisión) es responsable de guiar, acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del órgano de planeamiento o quien haga sus veces. La Comisión cuenta con un equipo técnico que lo apoya en el cumplimiento de sus funciones. En el caso de entidades con menos de 20 servidores civiles o trabajadores, el equipo técnico no es obligatorio, asumiendo la Comisión dichas funciones.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 179

Responsable de su ejecución

La Comisión y el equipo técnico son designados por el órgano resolutivo de la Entidad y tienen un carácter temporal. Está integrada por miembros de la alta dirección, jefes de los órganos de línea, de asesoramiento y de apoyo, y otros que el órgano resolutivo designe. La Comisión es la encargada de validar o modificar la propuesta de PEI-POI elaborada por el equipo técnico. El equipo técnico, que está conformado por representantes de la Comisión, también podrá estar integrado por personal del área de planeamiento, área de abastecimiento, área de presupuesto, áreas usuarias u órganos de línea.

D Elaboración del plan de trabajo. Objetivo Responsable de su ejecución Contenido del Plan de trabajo:

Definir y ordenar el proceso de planeamiento, en la fase institucional, estableciendo el cronograma, los recursos y responsabilidades. El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el órgano de planeamiento estratégico. (Ver anexo 5). • Fases y etapas del proceso • Productos de cada etapa • Responsables • Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana.

E Realización de la síntesis de la fase estratégica .

Objetivo

Responsable de su ejecución

Recoger la información del Pesem y de ser el caso del PDRC . La síntesis de la fase estratégica debe contener: • Visión • Objetivos estratégicos • Acciones estratégicas • Indicadores • Metas • Ruta estratégica El responsable de su elaboración es el equipo técnico con el apoyo del órgano de planeamiento estratégico (máximo 10 hojas).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 180

3.1 El Plan Estratégico Institucional (PEI) El Plan Estratégico Institucional (PEI) se elabora con la información generada en la fase estratégica del sector o territorio al que pertenece o está vinculada la Entidad. En este documento, se describen los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicos institucionales, acompañadas con sus respectivos indicadores y meta, que la entidad efectuará para alcanzar los objetivos establecidos en el Pesem o PDC, según sea el caso. Gráfico 10 Etapas del PEI

3.1.1. Etapa 1: Determinar la misión institucional Su finalidad es

Definir la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado y en el marco de la visión. Si bien la ley de creación le establece varias competencias y funciones, la misión define el rol central de la institución.

Proceso para determinar la misión institucional > Paso 1: Identificar el rol central Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 181

Para determinar el rol central de la Entidad debemos preguntarnos: ■ ¿ Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo ? La redacción del rol central debe incluir uno o más verbos en infinitivo. Ejemplo: ■ INAMHI: Generar y proveer información hidrológica y meteorológica, Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología ■ MINPLAE 2017: Ejercer la rectoría de SINAPLAN ■ GADPP: Promover el desarrollo integral y sostenible

> Paso 2: Identificar el sujeto

Para determinar el sujeto debemos preguntarnos: ■ ¿Quién o quiénes son los usuarios o beneficiarios directos? > Paso 3: Identificar los atributos

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 182

Para determinar los atributos debemos preguntarnos: ■ ¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central de la Entidad? > Paso 4: Redactar la misión institucional

Ejemplo Cuadro 2

Misión Inamhi

Rol Central

Sujeto

Atributos

Generar y proveer información hidrológica y metodológica

Ciudadanos y organizaciones públicas y privadas Redacción de la misión

Oportuno y confiable

El INAMHI es la entidad técnico – científica responsable en el Ecuador de la generación y difusión de la información hidrometeorológica que sirva de sustento para la formulación y evaluación de los planes de desarrollo nacionales y locales y la realización de investigación propia o por parte de otros actores, aplicada a la vida cotidiana de los habitantes y los sectores estratégicos de la economía; apoyado en personal especializado y en una adecuada utilización de las nuevas tecnologías de la automatización, información y Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 183

comunicación. Su finalidad es

Contribuir al desarrollo sustentable del país a través del mejoramiento de la calidad y disponibilidad de la información hidrometeoro lógica, que sirva de base para la planificación territorial, la gestión de los recursos hídricos y la adopción de sistemas de alerta temprana frente a riesgos provocados por eventos naturales

3.1.2 Etapa 2: Formular los objetivos estratégicos institucionales y sus indicadores

Para determinar cada uno de los objetivos estratégicos institucionales se deben tener como referencia las acciones estratégicas sectoriales/territoriales. Excepcionalmente, se tomará como referencia los objetivos estratégicos sectoriales/territoriales. Para identificar los objetivos estratégicos institucionales se utilizará el modelo causal, identificado para las variables estratégicas en las fases prospectivas y seleccionadas en la fase estratégica. Se pueden presentar los siguientes casos: Caso 1 ¿Qué se hace?

Las acciones estratégicas sectoriales/territoriales son definiciones de cambio en condiciones generales del sujeto y requieren desagregación. Se desagrega la condición general señalada en el objetivo sectorial y/o territorial en sus factores específicos. Se definen criterios para priorizar entre factores específicos. El objetivo estratégico institucional es formulado en términos del factor

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 184

priorizado.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 185

Gráfico 11 Objetivo estratégico institucional, indicadores y metas

Gráfico 12 Desagregación del ejemplo de mejora de la salud infantil- Caso1

Caso 2

¿Qué se hace?

Las acciones estratégicas sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio en condiciones generales del sujeto y requieren de un análisis causal para identificar factores de menor nivel que podrían corresponder de manera más apropiada a la condición de cambio de los objetivos estratégicos institucionales. La Entidad utilizando un análisis causal determina el factor o grupo de factores relevantes para ser considerados como condiciones de cambio que den origen a los objetivos estratégicos institucionales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 186

Ejemplo Si la acción estratégica sectorial/territorial fuera: Reducir la incidencia del bajo peso al nacer

Un factor causal podría ser: Mejorar el estado nutricional de la gestante.

El objetivo estratégico institucional corresponde con un factor o grupo de factores vinculados causalmente o asociado al logro de la acción estratégico sectorial o territorial. Ejemplo Gráfico 13 Ejemplo: Definición del objetivo estratégico institucional según lógica de causalidad

Caso 3 ¿Qué se hace?

Las acciones estratégicas sectoriales/territoriales hacen referencia a factores o condiciones específicas del sujeto. No requieren mayor desagregación.

¿Qué se hace?

En caso que la Entidad: (i) funciones fuera de la temática del sector, asignados por Ley o norma, o (ii) que sea un organismo constitucional autónomo, o (iii) universidades nacionales, deberá realizar un diagnóstico sobre aquellas condiciones en las que debería incidir Para estos efectos, se deberá responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las condiciones o necesidades de los ciudadanos, del entorno u otras entidades públicas sobre las que debemos incidir? • ¿Cuál es la brecha existente respecto de la incidencia?

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 187

•

¿Cuál es el orden de prioridad entre ellos? • Redactar las condiciones de cambio de los objetivos estratégicos institucionales conforme al proceso desarrollado.

Las entidades del Gobierno Nacional incursas en este caso, podrán articularse al Pesem de otro sector. Ejemplo SRI con la función de control de insumos químicos y productos fiscalizados.

El objetivo estratégico institucional se construye a partir de tres elementos: el verbo, la condición de cambio y el sujeto (ver Anexo 7).

ºObjetivo estratégico institucional = (Verbo + Condición de cambio + Sujeto)

Ejemplo Cuadro 3

Tipo de sujetos

Tipo Ciudadano

Tipo Entorno

Tipo de entidad del Estado

Mujeres gestantes

Aire

Ministerios

Niños de 0 a 3 años

Ciudades

Gobiernos locales

Comunidades nativas

Bosques

Unidades ejecutoras

Empresas privadas

Áreas de cultivo

Órganos constitucionalmente autónomos

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 188

Asociaciones civiles

Diversidad biológica

Miembros del Sistema Nacional de Planeamiento

> Paso 2: Identificar la condición de cambio

Ejemplo Cuadro 4

Condición de cambio

Sujeto

Condición de cambio

Mujeres gestantes

Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de cuidado infantil

Recursos genéticos

Diversidad

SRI

Productividad / Competitividad / Formalidad

Gobiernos locales

Transparencia / Efectividad / Calidad

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 189

Ejemplo Cuadro 5

Identificación del verbo

Verbo

Condición de cambio

Sujeto

Mejorar

Estado nutricional

Mujeres gestantes

Preservar

Diversidad

Recursos genéticos

Elevar

Productividad

SRI

Incrementar

Transparencia

Gobiernos locales

> Paso 4: Redacción del objetivo estratégico institucional

Objetivo estratégico institucional = (Verbo + Condición de cambio + Sujeto)

Nota: La redacción del objetivo estratégico institucional debe contener solo un verbo, una condición de cambio y un sujeto.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 190

Ejemplo Cuadro 6

Objetivo estratégico institucional

Verbo

Condición de cambio

Sujeto

Elevar

Productividad

Trabajador

Incrementar

Competitividad

Pequeña empresa

Incrementar

Adaptación al cambio climático

Comunidades vulnerables al cambio climático

Incrementar la aplicación de prácticas de adaptación al cambio climático en comunidades vulnerables a este fenómeno natural.

Incrementar

Sostenible

Oferta turística

Incrementar de manera sostenible la oferta turística

Mejorar

Empleabilidad

Jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar

Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales

Región Amazónica

Mejorar el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales en la Región Amazónica

Recursos genéticos

Preservar la diversidad de recursos genéticos

Preservar

Diversidad

Redacción del objetivo Elevar la productividad del trabajador Incrementar la competitividad de la pequeña empresa

Promover

El trabajo formal y decente

Población

Promover el trabajo formal y decente de la población

Reducir

Contaminación con partículas PM10

Ambiente (aire)

Reducir la contaminación del aire

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 191

Formular los indicadores

►

Indicador:

Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento9. El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas, se podrá verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Ejemplo: Cuadro 7, Indicador asociado a un objetivo estratégico institucional Objetivo estratégico institucional Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de las universidades públicas 9

Indicador Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades nacionales insertados en el mercado laboral

Fuente: Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - .

De acuerdo con los tipos de sujeto, que pueden considerar el objetivo estratégico institucional, se tienen los siguientes ejemplos de indicadores: Ejemplo

Tipo de sujeto Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución. Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún nivel de complementariedad o cuando excepcionalmente la ley lo establece.

Indicador Porcentaje de estudiantes de 2 grado de Primaria de instituciones educativas públicas que se encuentran en el nivel suficiente en comprensión lectora (Resulta, ME). Porcentaje de hectáreas recuperadas y reforestadas. Porcentaje de entidades públicas del que aplican el proceso de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico -.

Si el objetivo estratégico institucional coincide con el resultado de algún programa presupuestal; entonces, se deberá tomar el indicador de ese programa presupuestal, según corresponda.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 192

“Si para algún objetivo estratégico institucional no es posible identificar un indicador directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos para reemplazar a los proxy. 10 Indicador Proxy "Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en el corto plazo de estos indicadores". Dirección Nacional de Planeamiento de Colombia: Orientaciones para que un alcalde o gobernador diseñe o implemente un sistema de seguimiento a su plan de desarrollo. Serie Guías Metodológicas Sinergia.

►

Indicador de Resultado

Son cambios en el comportamiento, estado o certificación de los usuarios una vez recibidos los bienes o servicios11. Ejemplo Indicadores de resultado12: 1. 2. 3. 11 12

Porcentaje de estudiantes del segundo grado de educación primaria de las instituciones públicas que se encuentran en el nivel satisfactorio en compresión lectora. Incidencia de la pobreza. Tasa de crecimiento de las exportaciones no tradicionales ME 2016 Ídem.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 193

3.1.3 Etapa 3: Identificar las acciones estratégicas institucionales y sus indicadores Determinar las acciones estratégicas institucionales que la Entidad tiene que efectuar para lograr los objetivos estratégicos institucionales. En un entorno cambiante, y en un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, la Entidad tiene que identificar las acciones estratégicas institucionales que la transformen para que pueda lograr sus objetivos estratégicos (gestión del cambio).

Su finalidad es: Las acciones estratégicas institucionales son un conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico institucional, son medidas a través de indicadores y sus correspondientes metas anuales. Gráfico 14

Acción estratégica institucional, indicadores y metas

Las acciones estratégicas institucionales son de tres tipos

• Tipo A: Bienes y servicios • Tipo B: Soporte • Tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas

Cuando la acción estratégica institucional pueda ser ejecutada en un periodo menor o igual a un año, deberá evaluarse su incorporación al POI como una actividad.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 194

Proceso para determinar acciones estratégicas institucionales tipo A: Bienes y servicios La acción estratégica institucional tipo A se constituye a partir de tres elementos: Bien o servicio, atributo y beneficiario (ver Anexo 8). Acción estratégica institucional tipo A = Bien o servicio + Atributo + Beneficiario

Las acciones estratégicas institucionales tipo A:

Reflejan los bienes y servicios que se obtienen del proceso de producción de la Entidad, y se entregan al ciudadano, entorno o entidades.

Las entidades públicas que tienen rectoría en políticas nacionales, sistemas administrativos y sistemas funcionales deben desarrollar acciones estratégicas institucionales relacionadas a la coordinación, seguimiento, supervisión y asesoría continua a las entidades públicas bajo su rectoría; que son las responsables de entregar los bienes y servicios que reciben los beneficiarios. Estas acciones son fundamentales para alcanzar el logro de los objetivos de la política sectorial o territorial o sistema administrativo o funcional.

Véase recuadro: Casos para definir las acciones estratégicas institucionales tipo A (Página 48).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 195

> Paso 2: Identificar el atributo

> Paso 3: Identificar al beneficiario

> Paso 4: Redacción de las acciones estratégicas institucionales tipo A

Ejemplos Tipo A. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 196

Atributo ¿Cómo?

Beneficiario ¿A quién se entrega?

Redacción

Apoyo técnico

Integrado

Productores de quinua

Apoyo Técnico Integrado a los productores de quinua

Vacunas

Completas según edad

Niños menores de 3 años

Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años

Vigilancia

Focalizada e integrada

Comunidades de áreas residenciales

Vigilancia focalizada e integrada para las comunidades de áreas residenciales

Apoyo psicológico

Integral

Familias de adolescentes vulnerables a drogas

Apoyo psicológico integral para las familias de adolescentes vulnerables a drogas

Bien o servicio ¿Qué se entrega?

CASOS PARA DEFINIR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES TIPO A

Caso A

Relaciones y modelaciones de causalidad definidas en el Pesem, PDC, el PEM y el PET: El planeamiento sectorial/territorial es el primer referente para la identificación, selección y priorización de relaciones de causalidad y de acciones estratégicas institucionales que serán abordadas o tomadas en cuenta por la Entidad en su planeamiento institucional. En tal sentido, las acciones a realizarse serían:

¿Qué se hace?

• Seleccionar y priorizar las cadenas causales del planeamiento estratégico sectorial o Territorial a cuyo logro contribuye la Entidad, y que son determinadas como prioritarias para el período de planeamiento definido. • Seleccionar y priorizar, de la sección correspondiente, tanto a los bienes y servicios como a los beneficiarios. • Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía.

Caso B

Relaciones y modelaciones de causalidad e intervenciones definidas en los programas presupuestales: La Entidad puede estar participando en uno o más programas presupuéstales definidos en el marco de presupuesto por resultados.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 197

En tal caso:

¿Qué se hace?

• Seleccionar y priorizar las cadenas causales que se prevén abordar, a partir de los árboles de medios, señalados en el anexo 2 correspondiente al Programa Presupuestal (ver directiva de programas presupuéstales) cuyo resultado específico fue seleccionado para la sección de objetivo estratégico institucional. • Seleccionar y priorizar de la sección de Intervenciones y de la sección de Productos del anexo 2 de los programas presupuestales (ver directiva de programas presupuestales), las intervenciones consideradas como las más eficaces.

Gráfico 15

Caso C

• Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía. (Véase gráfico siguiente). Relación entre la Cadena de Valor Público (CVP) general y la CVP de planeamiento

Modelación de causalidad e identificación de las acciones estratégicas a partir del análisis propio: Si no se cumpliera lo dispuesto en los casos A y B, se deberá identificar la cadena de valor público correspondiente a la Entidad, de acuerdo a lo siguiente:

¿Qué se hace?

• Identificación de cadenas causales: Se realiza la modelación de causalidad/asociación de las condiciones o necesidades de los sujetos priorizadas en dicho diagnóstico y que permitieron la definición del objetivo estratégico institucional correspondiente. Se prioriza la cadena causal que cuente con mayor evidencia y efectividad. • Identificación de intervenciones: A partir de la cadena causal priorizada, se realiza la búsqueda de las intervenciones más eficaces; para lo cual, se siguen metodologías de búsqueda y sistematización de evidencias. Asimismo, se realiza la identificación de intervenciones vigentes, es decir, aquellas que la Entidad viene realizando y que estarían vinculadas -causalmente- al factor priorizado. • Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 198

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 199

Para identificar los elementos de la cadena de valor pública se deben seguir los principios de causalidad y evidencia.

Principio de causalidad

Implica que los elementos de la cadena de valor deben estar conectados por una relación causaefecto.

Implica que la relación causa-efecto debe ser establecida en función a estudios científicos que den cuenta de la misma.

Principio de evidencia

Bajo esta lógica, la evidencia es aquel estudio que -siguiendo el método científico- da cuenta de las relaciones de causa-efecto.

Gráfico 16, La CVP y los principios de causalidad y evidencia

Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo A

Ejemplo Cuadro 8 Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo A

Acción estratégica institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Indicador

Paá gina 200

Tipo A

Vacunas completas según edad para niñas y niños menores de 3 años

Porcentaje de niñas y niños menores de 3 años con vacunas completas según edad

Si una acción estratégica tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal, entonces se deberá considerar su respectivo indicador. ¿Cómo se formulan los indicadores? Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas sean apropiadamente formulados; para ello, se deberán seguir los pasos y los aspectos metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2 de la presente guía. ¿Cuántos indicadores se formulan? Para cada acción estratégica institucional tipo A se sugiere formular un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno. ¿Qué tipo de indicadores se formulan? A nivel de acciones estratégicas institucionales tipo A se formularán indicadores de producto. 13 Armijo 2011

►

Indicadores de producto

"Muestran -de manera cuantitativa- los bienes y servicios producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual, dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo, un indicador de producto (como: número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos."13 En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que la Entidad entrega o provee a la población objeto de sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas institucionales de tipo A o de tipo B. Ejemplo Indicadores de producto14: ■ Porcentaje de concesionarios del Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma que cumplen normas de calidad (cumplimiento de Proyectos Técnicos). ■ Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE. ■ Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento del Proyecto Técnico.

►

Las acciones estratégicas tipo B, de soporte

Son bienes y servicios requeridos por la Entidad para asegurar la realización de las acciones estratégicas tipo A y, de esa manera, asegurar el logro de los objetivos estratégicos institucionales. Si bien la generación de Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 201

bienes y servicios es el factor clave sobre el cual se debe estructurar el planeamiento estratégico operacional, es importante identificar acciones que aseguren dicha producción. Proceso para determinar acciones estratégicas institucionales tipo B: Soporte Las acciones estratégicas institucionales tipo B, se clasifican en:

Acciones de Apoyo Son las necesarias para el buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales (tales como finanzas, gestión de recursos humanos, logística, sistemas, etc.).

Acciones estratégicas institucionales Son las que definen y verifican las políticas, estrategias, objetivos y metas de la Entidad. Así como también, generan las condiciones para que las acciones estratégicas institucionales tipo A puedan desarrollarse con éxito (gestión de relaciones internas y externas, liderazgo, comunicación estratégica, dirección estratégica, etc.).

14 Armijo 2011

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 202

> Paso 1: Analizar la situación actual de la Entidad

En este paso, se debe tener un enfoque integrador para no incrementar el número de acciones estratégicas institucionales de este tipo. A manera de ilustración, se presenta un listado de categorías de análisis que ayudan a identificar acciones estratégicas institucionales. Ejemplo: Acciones de soporte

Categoría de análisis y consideraciones

Descripción de la categoría

Sub categorías de análisis y consideraciones

Dirección estratégica

Ejercicio del liderazgo efectivo que optimiza el uso de recursos humanos, financieros, sociales y tecnológicos de la Entidad

Estado del liderazgo gerencial de los directores

Comunicación estratégica

Generación de red de alianzas con medios y actores que facilitan la legitimación de objetivos y acciones estratégicas institucionales

Estado de la comunicación con actores

Gestión del riesgo

Generación de capacidades en el manejo de las potenciales amenazas en la implementación de las actividades estratégicas

Estratégicas

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Sistema de seguimiento y anticipación

Paá gina 203

Ejemplo

Acciones de soporte

Categoría de análisis y consideraciones

Descripción

Sub categorías de

de la categoría

análisis y consideraciones

Incluir stakeholders en la participación de actividades programáticas Participación de stakeholders

asegurando mecanismos de consulta, comunicación y transparencia que generan legitimidad o viabilizan el logro de los objetivos.

Espacio de coordinación y comunicación con la atos clave

Monitoreo y manejo de potenciales conflictos Estratégicas

entre actores sociales e internos de la Gestión de conflictos

institución. Canalizar los intereses encontrados de diversos actores en

Gestión del diálogo Sistema de prevención de conflictos

socios y participantes de los programas de implementación. Fortalecimiento de un sistema de seguimiento Evaluación

y evaluación y análisis estratégico para la toma de decisiones.

Evaluación independiente Evaluación de actividades estratégicas Revisión continua con la alta dirección

Discernimiento sobre lecciones de la implementación que Aprendizaje

Apoyo

permiten transformarse en mejoras para la implementación de actividades.

Sistema de retroalimentación

Mantenimiento de una estructura administrativa Eficacia administrativa

eficiente que permite

Tiempo de demora en procesos

minimizar costos y, a la vez, maximizar la operatividad.

administrativos

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 204

Ejemplo Acciones de soporte

Categoría de análisis y consideraciones

Descripción de la categoría

Sub categorías de análisis y consideraciones

Implementación de las acciones estratégicas

Manejo financiero y de recursos humanos que permiten asociar recursos financieros con acciones estratégicas

Cadena logística que dificulta la asignación de recursos

Cumplimiento normativo

Cumplimiento de las normas y regulaciones aplicables al sistema jurídico nacional, internacional y local en todos los niveles

Directivas

Evaluación del desempeño

Revisión del desempeño del staffúe manera regular, así como de los colaboradores (o consultores) en los resultados de sus trabajos

Capacitaciones y aprendizajes

Apoyo

Fuente: Adaptado de World Bank 2007.

> Paso 2: Determinar las acciones estratégicas institucionales tipo B

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 205

> Paso 3: Redactar las acción estratégica institucional tipo B

Acción estratégica institucional tipo B = Verbo + Aspecto a ser mejorado Ejemplo Fortalecer el desarrollo institucional del MINPLAE 2016. Posicionar la institucionalidad del MINPLAE 2016. Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana. Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales. > Paso 4: Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo B

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 206

Ejemplo Cuadro 9

Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo B

Acción estratégica Acción estratégica institucional institucional Tipo B Posicionamiento institucional del MINPLAE 2016

Indicador Número de convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones internas y/u organismos internacionales

¿Cómo se formulan los indicadores? Al igual que para la formulación de los indicadores de las acciones estratégicas tipo A, se deberán seguir los pasos y los aspectos metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2. ¿Cuántos indicadores se formulan? Para cada acción estratégica institucional tipo B se sugiere formular un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno. ¿Qué tipo de indicadores se formulan? A nivel de acciones estratégicas institucionales tipo B se formulan indicadores de producto o de proceso. En virtud de que las acciones estratégicas institucionales tipo B se refieren a la capacidad de gestión pública de la Entidad, la formulación de los indicadores de proceso se orientará a sus procesos de soporte y asesoría, así como a la estrategia que implementa para la provisión o entrega de bienes y servicios con miras al logro de los objetivos estratégicos institucionales. Indicadores de proceso: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios 15. Indicadores de producto: Muestran de manera cuantitativa los bienes y servicios provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual dicho productos están directamente relacionados con ellos. 15 Armijo 2011

Ejemplo Indicadores de proceso16: ■ Número de sistemas informáticos, tecnologías de información y comunicaciones (TICs) implementados para la gestión interna y externa; ■ Número de intervenciones de funcionarios de MINPLAE 2016 en medios de comunicación; ■ Número de convenios y alianzas estratégicas con instituciones internas y/u organismos internacionales; ■ Número de operadores del sistema certificados por el MINPLAE 2016. Las acciones estratégicas institucionales de tipo C Son aquellos proyectos de inversión pública priorizados en la fase estratégica según la metodología establecida por MINPLAE 2016. Este tipo de acciones estratégicas tiene una naturaleza distinta a las acciones Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 207

A y B pero, dada la importancia estratégica de estos proyectos, es necesaria su ejecución para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.

Proceso para determinar acciones estratégicas institucionales tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizados > Paso 1: Identificar los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDRC y Pesem que contribuyan a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.

16 Armijo 2011

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 208

> Paso 2: Redactar las acciones estratégicas tipo C

Acción estratégica institucional tipo C = Ejecución + Proyecto de inversión pública jerarquizado

Ejemplo Ejecutar el proyecto de inversión pública "Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, distrito de AA, provincia de B en el departamento BB". Ejecutar el proyecto de inversión pública "Creación e implementación del servicio de mamografía en el marco del programa estratégico de prevención y control de cáncer en el hospital C en el departamento D". Formulación de indicadores para las acciones estratégicas institucionales tipo C ¿Cuántos indicadores se formulan? Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno. ¿Qué tipo de indicadores se formulan? El mismo tipo de indicadores que para las acciones estratégicas tipo B.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 209

3.1.4 Etapa 4: Construir la ruta estratégica Determinar las prioridades a nivel de objetivos estratégicos institucionales, respetando la secuencia lógica de sus acciones y señalando las unidades orgánicas responsables que colaboran en su ejecución. Asimismo, a partir del establecimiento de prioridades de los objetivos y acciones estratégicas se definen sus respectivas metas. De igual manera, se precisa que los objetivos y acciones estratégicas reflejan las prioridades de las entidades, más no las funciones de las dependencias que la integran; considerando que estas prioridades guiarán el rumbo de la Entidad.

Existen múltiples herramientas para definir la ruta estratégica y que complementan lo señalado en la presente guía: PERT, CPM, etc. Proceso para construir la ruta estratégica >

Paso 1: Priorización de objetivos estratégicos institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 210

Ejemplo ■ ■ ■

Incrementar el desempeño educativo a nivel secundario. Incrementar los resultados en el desarrollo infantil temprano. Incrementar el desempeño educativo en niños y niñas en el nivel primario.

Para priorizar estos tres objetivos estratégicos institucionales debemos preguntarnos: ¿Cuál de los tres objetivos estratégicos institucionales tiene mayor relevancia para el logro de los objetivos estratégicos sectoriales o territoriales? Según investigaciones, el retorno de la inversión en las personas es significativamente mayor si es realizado en las personas menores de 5 años y desciende a lo largo de la vida.

Gráfico 17 Tasa de retorno de la inversión en educación Tasa de retorno

Edad

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 211

> Paso 2: Priorización de las acciones estratégicas institucionales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 212

Gráfico 18

Identificación de las unidades orgánicas participantes

Prioridad

Objetivo estratégico institucional

Acción estratégica institucional

Unidades orgánicas participantes (*)

1 2 3

2 3

4 (*) La unidad responsable de coordinar con las otras unidades orgánicas deberá aparecer primero y en negrita.

> Paso 4: Formulación de metas para los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicas institucional

►

Meta: Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos estratégicos"17..

De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro del indicador del objetivo estratégico institucional y de los indicadores de las acciones estratégicas. En otras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en un periodo de tiempo determinado. De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico y para las acciones estratégicas de tipo A y de tipo B podría ser: 17 Directiva N° -MINPLAE 2016

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 213

Ejemplo Gráfico 19

Ejemplo: Meta para el indicador de un objetivo estratégico institucional

Objetivo estratégico institucional Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de las universidades públicas

Gráfico 20

Indicador

Meta

Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral

65% de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral al 2017

Ejemplo: Meta para el indicador de una acción estratégica institucional

Acción estratégica institucional Tipo A: Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años Tipo B: Posicionamiento institucional del MINPLAE 2016

Indicador

Meta

Porcentaje de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad

80% de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad al 2018

Número de convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones nacionales u organismos internacionales

10 convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones nacionales u organismos internacionales al 2016

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 214

Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores. Para ello, se deberán seguir los aspectos metodológicos y técnicos para la formulación de metas que se detallan en el anexo 3.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 215

> Paso 5: Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales

Para mayor detalle, ver el ejemplo en el Anexo 4

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 216

Ejemplo: Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales Objetivo estratégico institucional

Indicador

Línea base del Valor actual del Meta indicador indicador Valor

2.7% Impulsar la Porcentaje de competitividad arribos nacionales a sostenible de los la región de Junín destinos turísticos de con respecto al total la Región Junín nacional

Incrementar las exportaciones de productos no tradicionales con valor agregado

Porcentaje de participación de exportaciones de productos no tradicionales respecto al total exportado

1.3%

Año

2014

Valor

2.54%

0.42%

Año

jun-15

may-15

Fuente de datos

Año Año Año 1

2.8%

2.9%

3.0%

1.4%

1.5%

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

1.6%

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

Acción estratégica institucional

Indicador

Valor

Meta final

1.6%

Línea de base del indicador

Aduanas - SUNAT

Síntesis Regional Junín-BCRP http:// www. bcrp.gob.pe/ docs/Sucursales/ Huan cayo/2015/ sintesis-junin-052015. pdf

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

Valor actual del Meta indicador

Año Valor

Año

Añ o 1

Añ o 2

Meta final

Fuente de datos

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

2014

2015

Registro Administrativo de la DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍN

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

2014

2015

Registro Administrativo de la DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍN

Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

2014

may-15

Aduanas - SUNAT

Paá gina 217

Síntesis Regional Dirección Regional de Junín-BCRP http:// Comercio Exterior y www. bcrp.gob.pe/ Turismo docs/Sucursales/ Huancayo/2015/ sintesis-junin-052015. pdf

3.1.5 Etapa 5: Redacción del PEI Su finalidad es

Informar a los funcionarios y servidores públicos de las Entidades, así como a los actores (especialistas, gremios y público en general), sobre los objetivos estratégicos institucionales propuestos y las acciones estratégicas institucionales establecidas para lograr dichos objetivos.

La redacción del PEI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente: I. II. III. IV. V. VI.

Priorización de proyectos (listar proyectos de inversión identificados en el anexo del Pesem que correspondan a la Entidad y dentro del horizonte temporal del PEI). Plantilla de articulación (ver Anexo 12) Ficha técnica de los indicadores de los objetivos y acciones estratégicas institucionales (ver Anexo 2) Glosario de términos

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 218

La síntesis de la fase estratégica deberá ser redactada en un máximo de diez hojas y deberá considerar la visión, objetivos y acciones del plan estratégico sectorial/territorial según sea el caso.

3.2 El Plan Operativo Institucional (POI) Culminada la redacción de la fase correspondiente al PEI, se procede con la elaboración del Plan Operativo Institucional (POI). Se reitera que la misma comisión de planeamiento y equipo técnico conformados para el PEI continúan validando y formulando respectivamente el proceso para la formulación del POI. En esta fase: ■ Se identifican las actividades que se desarrollarán tomando en cuenta las acciones estratégicas institucionales planteadas durante la formulación del PEI. ■ Se vincula el planeamiento estratégico con la formulación presupuestal. ■ Se identifican los elementos críticos de las actividades a desarrollar. Los programas, proyectos, ejecutoras participan en esta fase. Excepcional mente cuando por norma estos realicen su plan operativo institucional deben realizarlo posterior al de la Entidad y con una lógica de desagregación articulada al PEI-POI Institucional. Gráfico 21

Etapas del POI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 219

3.2.1 Etapa 1: Desagregación de las acciones estratégicas en actividades Su finalidad es

Definir el conjunto de actividades que son necesarias para el logro de una acción estratégica institucional.

Proceso para desagregar las acciones estratégicas institucionales en actividades Gráfico 22

Secuencia de objetivos, acción estratégica institucional y actividades

Paso 1: Identificación de las actividades

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 220

Es importante tener presente que las diferentes actividades del plan operativo institucional pueden diferir de las actividades presupuestales. Ejemplo Si la acción estratégica es "Niños y niñas del nivel inicial que reciben horas lectivas completas" las actividades podrían ser: 1. Actualización del currículo. 2. Adquisición de materiales e insumos críticos. 3. Distribución de materiales e insumos críticos a centros educativos. 4. Capacitación a docentes en el nuevo currículo. 5. Desarrollo de la enseñanza. Finalmente, para el caso de los proyectos de inversión pública no jerarquizados según la metodología de MINPLAE 2016, estos se agrupan en una actividad: Otros proyectos de inversión. > Paso 2: Formulación de indicadores para las actividades

Los indicadores de las actividades permiten realizar el seguimiento a su ejecución, en los plazos establecidos y de acuerdo a las metas planteadas.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 221

Ejemplo Cuadro 10 Indicador asociado a una actividad Actividad

Indicador

Capacitación a docentes en el nuevo currículo

Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo currículo

¿Cómo se formulan los indicadores? Para la formulación de indicadores de las actividades, remítase al Anexo 2 de la presente guía. ¿Cuántos indicadores se formulan? Para cada actividad se recomienda formular un solo indicador. ¿Qué tipo de indicadores se formulan? A nivel de actividades se formularán indicadores de proceso o de insumo.

► Indicadores de proceso: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios 18.

18 Armijo 2011

Ejemplo Indicadores de proceso: ■ Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo currículo; ■ Número de gobiernos regionales capacitados en planeamiento estratégico. Indicadores de insumos Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuántos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si cumple o no el objetivo final19. Ejemplo Indicadores de insumo20: ■ Monto de las horas de trabajo de la unidad orgánica u área responsable; ■ Presupuesto de la unidad orgánica u área responsable. > Paso 3: Formulación de metas para las actividades

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 222

Armijo 2011 Armijo 2011

3.2.2 Etapa 2: Vinculación del POI con el presupuesto público

Su finalidad es

El plan operativo institucional vincula el planeamiento estratégico con el presupuesto público, permitiendo orientar recursos presupuéstales para financiarlas acciones estratégicas priorizadas que aseguren el logro de los objetivos estratégicos institucionales.

Toda Entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones coyunturales sujetas a la disponibilidad presupuéstala por otro lado, alinear los recursos para lograr los objetivos estratégicos institucionales identificados. En el sector público peruano, conforme lo señala la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la ausencia de una efectiva planificación ha conllevado a una gestión inercial de las entidades públicas. Para resolver esta situación, se requiere de un fuerte nivel de compromiso y convicción de las altas autoridades de la Entidad respecto de la necesidad de orientar recursos y esfuerzos hacia las prioridades definidas en el planeamiento. Para ello, el Jefe de planeamiento y presupuesto, o quien haga sus veces, tiene un rol central para fortalecer la vinculación e interacción entre ambos sistemas. Se consideran tres momentos de vinculación del POI con el presupuesto público:

Primer momento: Segundo momento Tercer momento

En la formulación de la estrategia Con la asignación presupuestal Durante la implementación del plan operativo institucional ejecución del presupuesto

Primer momento de vinculación del POI con el Presupuesto Público: en la formulación de la ESTRATEGIA

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 223

Los programas presupuestales contribuyen al logro de los objetivos nacionales a través de relaciones de causalidad. De acuerdo a la LOPE21, los ministerios son los rectores de las políticas sectoriales y, de acuerdo a las normas presupuestales, son los encargados de aprobar los programas presupuestales. Cuando las entidades de la administración pública identifican -en sus procesos de planeamiento estratégicoobjetivos estratégicos que tienen vinculación con los resultados de los programas presupuestales, se deben utilizar los indicadores del programa presupuestal. Asimismo, las acciones estratégicas que se derivan de los objetivos estratégicos se vincularán a los productos o actividades del programa presupuestal identificado, en lo que corresponda, de acuerdo a las competencias de la Entidad. 21 Ley N° 29158. Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

Gráfico 23

Vinculación del planeamiento estratégico con los programas presupuestales

SEGUNDO MOMENTO DE VINCULACIÓN DEL POI CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO: CON LA ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL El PEI-POI establecen las prioridades de asignación de los recursos en términos de objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas institucionales y actividades. Para su vinculación con la asignación presupuestal, las actividades operativas deben ser valorizadas. Para ello, el órgano encargado de abastecimiento, o quien haga sus veces, brinda a las áreas usuarias el apoyo correspondiente y se elabora el cuadro de necesidades conforme a la normatividad vigente. Sobre la base de dicha valorización, el área de presupuesto debe realizar la programación presupuestal para su posterior aprobación. Este proceso de vinculación con el presupuesto se realiza el año previo a la implementación del PEI-POI, y a la ejecución presupuestal, conforme al gráfico siguiente. Gráfico 24 Calendario para la formulación del PEI-POI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 224

Para vincular las actividades priorizadas en el POI a la formulación de presupuesto se requiere: Anteproyectos de PEI y POI Todos los pasos anteriores nos han permitido identificar la misión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, ruta estratégica y las actividades, con sus respectivos indicadores y metas, que constituyen el anteproyecto del PEI-POI. Las actividades identificadas en la desagregación de las acciones estratégicas que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos institucionales deben ser valorizadas antes de la fecha22 programada por el MEF para la revisión de la programación multianual de su Entidad. Para la valorización del año 1 del PEI-POI, durante el año 0 se debe realizar un trabajo conjunto entre el Órgano Encargado de las Contrataciones (OEC) y los órganos de la Entidad, a través del cuadro de necesidades conforme a la normativa vigente. (Ver el anexo 11). La valorización del año 1 del PEI-POI requiere: Los órganos de la entidad presentan el cuadro de necesidades con la descripción de las características requeridas, el cual es valorizado y consolidado por el OEC, obteniendo el cuadro de necesidades consolidado23. Para poder cumplir lo anterior, se sugiere los siguientes pasos:

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 225

22 23

Las fechas de programaciรณn de estas reuniones, son generalmente en el mes de marzo. En caso de contar con un sistema SIGA, este paso se podrรก realizar en dicho aplicativo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 226

Proyecto de PEI y POI Una vez que se tenga la asignación presupuestal de la Entidad, es necesario que la Comisión de Planeamiento Estratégico ajuste el anteproyecto de PEI-POI a dicho límite. Para realizar dicho ajuste, se debe utilizar la siguiente secuencia de criterios:

Revisar y priorizar las tareas dentro de cada actividad. Este ajuste no afecta el logro de la acción estratégica institucional ni el logro de los objetivos estratégicos institucionales.

Revisar y priorizar las actividades de las acciones estratégicas institucionales Siguiendo la ruta estratégica definida. Este ajuste afecta la calidad o la cantidad de los ' bienes y servicios (acciones estratégicas institucionales) que la Entidad preveía brindar y, en consecuencia, puede afectar el logro de los Objetivos Institucionales.

Revisar y reprogramar las metas de las acciones estratégicas y actividades sin presupuesto para el siguiente año. Este ajuste tiene efecto en el logro de los objetivos estratégicos institucionales previstos.

Todos estos ajustes deberán realizarse en los cuadros de los anexos 10 y 11 previamente trabajados, de manera que el Proyecto PEI-POI esté alineado al cuadro de necesidades y a la asignación presupuestal. Las acciones estratégicas institucionales identificadas en el Proyecto PEI-POI y sus respectivas actividades operativas y tareas sin financiamiento, se registran como demanda adicional. Las actividades priorizadas sin presupuesto pueden constituir la demanda adicional. Las actividades priorizadas presupuestadas con sus correspondientes acciones y objetivos estratégicos ajustados, constituye en el Proyecto PEI-POI. La Oficina de Planeamiento, o la que haga sus veces, coordinará con la Oficina de Presupuesto, o la que haga sus veces, si el Proyecto PEI-POI son consistentes con la desagregación del Presupuesto Público aprobado, así como con las restricciones establecidas en la Ley Anual de Presupuesto, remitido por el MEF a la Entidad. De no ser consistentes, la Comisión de Planeamiento deberá ajustar el Proyecto PEI-POI bajo los siguientes criterios: a) De tener un crédito presupuestal mayor al previsto en el Proyecto PEI-POI se incorporan las actividades operativas y proyectos priorizados que quedaron sin presupuesto. b) De tener un crédito presupuestal menor al previsto en el Proyecto PEI-POI se ajustan las actividades operativas y proyectos de acuerdo a los criterios previamente establecidos. Estos ajustes deberán realizarse en los cuadros de los anexos 10 y 11 previamente trabajados, de manera que el PEI-POI aprobado esté alineado al cuadro de necesidades consolidado y al Presupuesto Institucional de Apertura.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 227

Es importante tener en cuenta que el artículo 12 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento dispone que el proceso de planeamiento estratégico, sus instrumentos, contenidos y documentos resultantes, no constituyan causa o justificación de alteración del equilibrio fiscal. Gráfico 25 Relación del anteproyecto y proyecto PEI-POI

TERCER momento de vinculación del POI con el Presupuesto Público: durante la implementación DEL Plan operativo institucional- ejecución del Presupuesto. Durante la implementación del PEI-POI se presentan dos circunstancias que determinan su modificación:

Cambios en las prioridades

Modificaciones presupuestales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 228

Como se evidencia en esta sección, la relación entre PEI-POI y el presupuesto no es continua y, como consecuencia de ello, no toda modificación presupuestaria lleva a modificaciones del PEIPOI. Solo las modificaciones significativas presupuestarias, o el cambio de prioridades, conlleva a un POI modificado y de corresponder al PEÍ.

3.2.3 Etapa 3: Identificación de elementos críticos de las actividades.

Su finalidad es

En el proceso de la formulación del PEI-POI, las áreas responsables de las actividades del POI -de manera paralela-identifican los elementos críticos de estas actividades con la asistencia técnica del órgano encargado de planeamiento.

► Los elementos críticos:

Son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir, adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica institucional.

Los elementos críticos de una actividad pueden definirse en 4 categorías, las cuales se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro 11

Elementos críticos de una actividad

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 229

Los elementos críticos de una actividad deberán ser plasmados en el reporte de proyecto POI. Para las actividades utilizar los anexos 8 y 9. Ejemplo Cuadro 12

Actividad: "Distribución de materiales educativos"

Categoría

Elementos críticos

Comentarios

Entradas

- Materiales educativos - Personal encargado de la distribución

Es decir, la actividad no podrá desarrollarse de forma completo si no se cuenta con materiales educativos ni con personal encargado de su distribución.

Salidas

- Materiales educativos en las escuelas

El resultado que se espera de la actividad es que los materiales estén, efectivamente, en las escuelas.

- Supervisión de las condiciones de entrega - Entrega de materiales a tiempo Personal certificado en logística de distribución

Controles

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 230

Mecanismos

- Transporte para la distribución

Un mecanismo fundamental para desarrollar plenamente la actividad es el transporte; sin él es imposible desarrollar la actividad.

3.2.4 Etapa 4: Redacción del POI La redacción del POI se realizará de acuerdo a la siguiente estructura: Cuadro 13

Estructura para la redacción del POI

Categoría

Indicador

Meta física

Unidades responsables

Acción estratégica institucional 1 Actividad 1 Actividad 2 ... Actividad n Acción estratégica institucional 2 Actividad 1 Ver anexo 10: Matriz de reporte del POI.

3.3 La aprobación y difusión del PEI-POI > Paso 1: Aprobación

> Paso 2: Difusión

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 231

Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros, que por disposiciones legales formulen planes estratégicos de la Fase Institucional, deberán realizar sus procesos de planeamiento en el marco del PEI-POI de la Entidad al cual pertenecen, bajo un criterio de desagregación y respetando sus objetivos estratégicos institucionales y sus correspondientes indicadores, así como acciones estratégicas institucionales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 232

ECONOMÍA INFORMAL EN ECUADOR: SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

PROLOGO Las actividades económicas informales pueden proporcionar ingresos básicos para aquellas personas que no pueden encontrar un empleo en la economía formal. Los componentes del sector informal son dinámicos, facilitando el movimiento hacia nuevos escenarios económicos para las empresas e incluso para la sociedad en general. Sin embargo, la vida en la economía informal o en la economía sumergida posee grandes costos para los individuos, las empresas y la sociedad en su conjunto. Para el individuo, estos costos incluyen los bajos salarios y la falta de protección social en salud, seguridad laboral y pensiones. Para las empresas, que en la economía informal suelen ser microempresas o negocios de trabajadores independientes, el principal reflejo de la informalidad es la baja productividad. Para la sociedad, existen costos sociales pues tanto individuos como empresas de la economía informal, por lo Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 233

general, evaden impuestos, no cumplen con las normas de seguridad y medioambiente, y a menudo violan los derechos de propiedad. Otros costos son los menores ingresos que el gobierno deja de recaudar, que se traduce en una menor capacidad de gasto en seguridad, educación, salud e infraestructura de calidad. Además, los esfuerzos para escapar de la regulación y de las contribuciones al sector público, pueden originar que el comportamiento ilegal alimente un patrón de corrupción. No es casualidad que las sociedades de altos ingresos posean sectores informales mucho más pequeños que los países con ingresos medios o bajos, pues desarrollan grandes esfuerzos para limitar la actividad informal. Existen muchas razones para creer que la reducción de la informalidad es muy importante para el tránsito de un país de ingresos medios hacia uno de ingresos altos. Muchos de los esfuerzos realizados por las sociedades para reducir la informalidad, como paso previo para la transición hacia una economía de ingresos altos, se han traducido en inversiones en educación y salud, creación de un entorno más favorable para el establecimiento y funcionamiento de las empresas, construcción de sistemas de apoyo social (incluyendo el seguro de desempleo) y desarrollo de planes de pensiones. El presente estudio realizado sobre el futuro de la informalidad en el Ecuador es muy importante. Utiliza las capacidades para el manejo de bases de datos y proyecciones, que han permitido detallar el grado de informalidad en el Ecuador, su posible trayectoria en los próximos años y la identificación de los factores potenciales que permitirían alterar esa trayectoria a fin de acelerar el paso hacia un país de ingresos altos. El interés en la reducción de la pobreza y en la mejora de bienestar humano también está plasmado en otros trabajos que han realizado. Finalmente, este estudio hace otra importante contribución fundamental al futuro del Ecuador. El presente estudio abordara dos propósitos fundamentales. Por un lado, se realiza una revisión de los principales hechos estilizados de la economía informal de Ecuador, a nivel nacional y departamental; y por otro, se analizan las perspectivas de la economía informal de Ecuador hacia los años 2030 y 2050, en base al módulo de economía informal del modelo International Futures (IFs). Entre los principales resultados, encontramos que en el 2013 cerca de la quinta parte (5,6%) del PBI oficial de Ecuador provenía del sector informal, que concentraba al 49.8% de trabajadores informales en dicho sector. En términos del mercado laboral, Ecuador es uno de los países con mayor informalidad laboral en la región de América Latina y El Caribe (ALyC). En los últimos diez años, el empleo informal no agrícola ecuatoriano se ha reducido de 69.0%, en 2004, a 59.0%, en 2013; sin embargo, no ha sido suficiente para salir del grupo de los cinco países con mayor informalidad laboral en la región. Para el 2050, Ecuador alcanzaría un 6.0% de PBI del sector informal y un 32.0% de empleo informal no Agrícola. A pesar de estar reducción, seguirá siendo uno de los países con mayor informalidad en ALyC. Con el objetivo de enfrentar la informalidad, las experiencias de formalización en la región y las recomendaciones del Banco Mundial (BM) sugieren que los lineamientos políticos que ayudarían a reducir el tamaño de la economía informal deberán estar alineados a mejorar el marco regulatorio, y dar continuidad a una política macroeconómica estable que fomente mayor inclusión de programas sociales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 234

El concepto de la informalidad y su medición han evolucionado a través del tiempo. En la década del setenta se acuñó por primera vez el término «sector informal» para hacer referencia a todas las actividades que están excluidas de la legislación o se encuentran fuera del ámbito regulatorio e impositivo. Desde ese entonces se han realizado varios esfuerzos por consensuar una definición que sea medible internacionalmente. Por ello, en 2003 adoptó una directriz sobre la medición estadística del empleo informal: se especificó que el empleo informal considera al empleo en el sector informal (definido por las características de las unidades de producción) y al empleo fuera del sector informal (definido por las características de los puestos de trabajo). Durante el tránsito hacia una definición consensuada surgieron varios conceptos que podrían generar cierta confusión, por esa razón, a continuación se presenta una lista de los términos utilizados en el presente estudio (para mayor detalle ver Anexo 1).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 235

Recuadro 1. Definiciones técnicas relacionas a la informalidad La OIT (2012) señala que en la comunidad estadística el uso de una terminología precisa es muy importante. Por ello, a continuación se presenta el significado de cada uno de los conceptos relacionados a la informalidad que se han utilizado en el presente documento. Economía informal. Conjunto de actividades económicas desarrolladas por los trabajadores y las unidades productivas que no cumplen con las regulaciones previstas por el estado para el ejercicio de sus actividades. Está compuesta por el sector informal y el empleo informal. Sector informal. Conformado por las unidades productivas no constituidas en sociedad que no están registradas en la administración tributaria (SRI). Para el caso de las unidades productivas del sector primario (Agricultura, Pesca y Minería) no constituidas en sociedad, se considera que todas pertenecen al sector informal. También excluye a las cuasi sociedades, es decir, empresas no constituidas en sociedad que funciona en todo –o en casi todo– como si fuera una sociedad (ONU et al, 2009). Empleo informal. Son aquellos empleos que no cuentan con los beneficios estipulados por ley como el acceso a la seguridad social pagada por el empleador, vacaciones pagadas, licencia por enfermedad, etc. Son empleos informales los: i) patronos y cuenta propia del sector informal, ii) asalariados sin seguridad social (formal e informal), iii) trabajadores familiares no remunerados (formal e informal) y trabajadores domésticos sin beneficios sociales. Empleo en el sector informal. Constituido por los trabajadores por cuenta propia dueños de su propia empresa del sector informal, los empleadores dueños de su propia empresa del sector informal, los trabajadores familiares no remunerados o auxiliares, los asalariados informales o formales en empresas del sector informal y los trabajadores de cooperativas de trabajadores informales.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 236

Actualmente, existe una alta preocupación sobre el estado de la informalidad en el mundo. La economía informal prevalece en muchos contextos, apareciendo de diferentes maneras. En una economía informal no solo existen empresas o unidades productivas informales sino, también, trabajadores que laboran en condiciones de informalidad; por ello se expresa generalmente en términos de producción informal y empleo informal. Según los datos más recientes de cada país, la producción de la economía informal se concentra, principalmente, en las regiones de África Subsahariana (27.9%), seguido por los países del Sur de Asia (13.8%) y ALyC (13.7%), en contraste con las economías de ingresos altos (3.4%) y de Asia Oriental y El Pacífico (4.8%), como aparece en la Figura 1

A pesar del crecimiento económico sostenido, la informalidad persiste y no ha desaparecido, adoptando nuevas formas La evidencia sugiere que no todos los países que alcanzaron un fuerte crecimiento económico lograron reducir sus niveles de informalidad. Si bien existe una relación inversa entre el producto y empleo informal con el PBI per cápita, la relación no es automática entre dichas variables (OIt, 2012). A partir de la clasificación de países hecha por el BM, el Gráfico 1 muestra que la actividad informal como porcentaje del PBI es relativamente inferior en economías desarrolladas (países de altos ingresos) y superior en países de Europa y Asia Central. Con respecto al mercado de trabajo, la OIt utiliza como indicador de informalidad el porcentaje de empleo informal no agrícola; en base a este indicador, la informalidad laboral se concentra en las regiones de África, Asia y América Latina y El Caribe. En 2013, en Ecuador, cerca de la quinta parte (19.0%) del PBI oficial provino de actividades desarrolladas en el sector informal, que absorbían al 55.8% de trabajadores informales en dicho sector. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 237

Experiencias recientes revelan que en los últimos años en ALyC se han implementado diversas estrategias enfocadas a ciertas categorías de trabajadores (asalariados privados, independientes, trabajadores domésticos, entre otros), que han reducido considerablemente la informalidad laboral por encima del 10 puntos porcentuales; este es el caso de Argentina, Uruguay y Brasil (FORLAC, 2014). El Grupo de Estudios de Economía Nacional y Popular reveló que en Argentina, entre 2003 y 2014, la tasa de empleo no registrado (indicador proxy de informalidad utilizado en Argentina) se redujo en 17 puntos porcentuales gracias a las políticas de Estado que adoptó el país para cumplir con el objetivo nacional de reducir la informalidad a menos del 30.0%. Para ello, se impulsaron diferentes medidas, entre ellas, la inspección del trabajo, el monotributo social, la simplificación registral y la creación de regímenes de trabajo especiales (agrario y de hogares), además de la mejora en los mecanismos de fiscalización con la incorporación de nuevos inspectores y un registro de empleadores. En Uruguay, donde la informalidad se redujo por encima de 15 puntos porcentuales en un lapso de ocho años (2004-2012), se implementaron una serie de medidas, como la flexibilización de las condiciones de acceso a los beneficios de los programas tradicionales y de pensiones, y la equiparación de los derechos laborales de los trabajadores domésticos. En Brasil, donde la informalidad del empleo disminuyó cerca de 14 puntos porcentuales entre 2002 y 2012, se implementó diversas intervenciones específicas como la simplificación del pago de las obligaciones laborales, se integró la liquidación de las diferentes contribuciones por trabajador en una sola planilla (eSocial) y se dieron facilidades de abono por medios electrónicos. Gráfico 1 Relación PBI y empleo informal con el PBI per capita

La informalidad está presente no solo en el sector informal, sino también en el sector formal de las economías Este problema es una de las preocupaciones más recurrentes de muchos países. Para la OIt este fenómeno se encuentra no solo en el sector informal, sino también en el sector formal y en el sector de hogares. La informalidad laboral de Ecuador es alta en comparación con otros países de la región de ALyC, y junto a Paraguay, es uno de los países con mayor informalidad dentro del sector formal (ver Gráfico 2a). No obstante, en los últimos diez años, el empleo informal no agrícola de Ecuador se ha reducido de 75.0%, en 2004, a 64.0% en 2013. Sin embargo, esta reducción ha sido insuficiente para salir del grupo de los cinco países con mayor informalidad laboral en ALyC. Comprender cómo, a pesar de una fuerte reducción de la tasa de informalidad de Ecuador, éste aún es uno de los países con mayor informalidad en la región, nos lleva a reflexionar sobre la naturaleza de este fenómeno. Al parecer, tal y como lo señala el Perry et al (2007), la informalidad representa no sólo la exclusión de muchos agentes económicos (empresas, trabajadores y familias) sino que, en algunos casos, los agentes económicos optan por la informalidad debido a la insatisfacción del desempeño del Estado o a la inexistencia de beneficios en la interacción con el Estado. En línea con la hipótesis de la exclusión, Tello (2015), a través de la metodología de Günther y Launov (2012), estimó que el 73.8% de los trabajadores del Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 238

Ecuador, en el año 2014, realizó actividades en un segmento laboral informal de manera involuntaria y como última alternativa de empleo.

La informalidad persiste con bajas probabilidades de tránsito hacia un empleo formal Estimaciones de la OCDE (2015) revelan la existencia de un alto grado de persistencia del empleo informal. El Gráfico 3a muestra que Ecuador es uno de los países con mayor persistencia de informalidad, en donde más de la mitad de sus trabajadores informales (55%) lo siguen siendo dos años después. Asimismo, en Ecuador el porcentaje de trabajadores informales que se trasladaron a la formalidad fue superior al porcentaje de ocupados formales que se desplazaron hacia un empleo informal, solo el 8% de los ocupados formales se pasaron a un empleo informal; mientras que el 12% de los trabajadores informales encontraron un empleo formal en el año siguiente. Para los ecuatorianos desempleados la probabilidad de encontrar un empleo formal es menor que la probabilidad de encontrar en empleo informal, es decir, les resulta más fácil encontrar un empleo informal que uno formal (ver Gráfico 3b). La elevada persistencia del empleo informal, la baja tasa de transición del empleo informal al formal, y la alta informalidad laboral son un fiel reflejo de la segmentación del mercado de trabajo ecuatoriano.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 239

Tendencia ligeramente decreciente de la informalidad laboral en el Ecuador A pesar de que Ecuador tiene una elevada tasa de empleo informal en la región, en los últimos diez años se han registrado importantes avances. Según la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), entre el 2004 y 2014, bajo distintas mediciones de la informalidad, se evidencia una tendencia decreciente del empleo informal (ver Gráfico 4). Los resultados difieren según el método de estimación elegido para medir la informalidad. Por ejemplo, en base a la ENAHO-2014 y bajo la metodología del INEC, el empleo informal de Ecuador representó el 72.8% de fuerza laboral, es decir, 11.5 millones de ecuatorianos tienen un empleo informal, de los cuales 8.8 millones (55.8%) laboran dentro del sector informal y 2.7 (17.0%) millones trabajan como informales fuera del sector informal. Operativamente, el BM (2008) cuantifica la informalidad laboral en función a la definición productiva y a la definición legal. La definición «productiva» considera como informales a todos aquellos trabajadores asalariados en pequeñas firmas (menos de cinco trabajadores), personas autoempleadas no profesionales y trabajadores sin ingresos laborales. En cambio, la definición «legal» se centra más en el cumplimiento de los derechos de seguridad social; por tanto, se enfoca más en el bienestar de los trabajadores (mejora de la calidad del empleo), que en la naturaleza de su empleo. Por su parte, el INEC (2014) considera en el empleo informal a todos los patronos y trabajadores por cuenta propia del sector informal, a los asalariados con empleo informal tanto en el sector formal como en el sector informal y a los trabajadores familiares no remunerados sin beneficios laborales, independientemente de si están en el sector formal o en el sector informal.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 240

El empleo informal tiene rostro femenino, predomina en jóvenes, afecta más a los independientes y es elevado en los sectores de transporte, construcción y comercio La evidencia revela que este fenómeno es muy heterogéneo y afecta desproporcionalmente a determinados grupos vulnerables del mercado de trabajo. Según la ENAHO-2014, y en base a la metodología propuesta por el INEC, ocho de cada diez mujeres (76.1%), y siete de cada diez hombres (70.3%), tienen un empleo informal. Es interesante notar que la informalidad se concentra en los grupos etarios más jóvenes, observándose que el 79.8% de los jóvenes de 14 a 29 años de edad tiene un empleo informal, en comparación con el 69.8% de adultos mayores de veintinueve años. Por nivel educativo, los trabajadores con bajos niveles de escolaridad poseen las mayores tasas de empleo informal. El 78.9% de personas que posee nivel de secundaria tiene un empleo informal, en comparación con los que tienen educación superior, quienes poseen una tasa de 45.2%. Por categoría ocupacional, el 89.3% de trabajadores informales son independientes y el 21.6% labora de manera informal en el sector público. Finalmente, las actividades económicas con mayor tasa de informalidad laboral a parte de la agricultura son: transportes y comunicaciones (80.5%), construcción (75.7%) y comercio (74.3%), en donde poco más de siete de cada diez ecuatorianos trabajan en condiciones de informalidad. Ver Figuras 2 y 3.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 241

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 242

Los trabajadores independientes son los más informales y peor pagados en el sector informal Según la ENAHO-2014, poco más de la tercera parte de la fuerza laboral ecuatoriana (35.1% de la Población Económicamente Activa ocupada) estaba conformada por trabajadores independientes que, generalmente, se desempeñan en actividades poco calificadas y de baja productividad con limitado acceso a los servicios de protección social (60.2% tiene acceso a un seguro de salud y 16.9% está afiliado a un sistema de pensiones), conformando así un grupo altamente vulnerable a la informalidad. Tal es así que en el sector informal gran parte de la informalidad se refleja en las actividades que desarrollan los trabajadores independientes y las pequeñas unidades productivas (2 a 10 trabajadores), en donde se registraron elevadas tasas de informalidad de 89.3% y 53.6% que van acompañadas de bajos niveles de ingresos laborales de S/ 646 y S/ 887, respectivamente (Ver Gráfico 5). Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 243

La elevada informalidad reduce la productividad y agrava las desigualdades En 2014, los departamentos con menores ingresos por persona, han presentado elevadas tasas de empleo informal, lo cual implica que la informalidad laboral tiene mayor incidencia en las zonas más pobres del país, como indica el Gráfico 6a. Asimismo, se registró una mayor presencia de empleo informal en departamentos con menores niveles de productividad. Sin embargo, la baja productividad laboral no es necesariamente consecuencia de la informalidad; de ser así, bastaría con que la empresa se formalice para aumentar su productividad. Al parecer, aún no está del todo clara la relación causal entre la productividad y la informalidad; no obstante, los datos confirman una fuerte correlación entre ambas variables. El Gráfico 6b muestra que niveles de productividad superiores al promedio nacional no garantizan la existencia de una baja informalidad.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 244

La informalidad laboral está presente no solo en los más pobres sino también en los trabajadores con mayores ingresos La evidencia sugiere una relación inversa (con diferentes matices) entre la informalidad del empleo y los niveles de ingresos de los trabajadores; a pesar de ello, la informalidad está presente en los diferentes estratos socioeconómicos. En Ecuador, según la ENAHO-2014 y la definición de empleo informal del INEC, la cuarta parte de los ocupados más pobres (primer cuartil) tiene una tasa de empleo informal de 98.8%, mientras que la cuarta parte de los trabajadores más ricos (cuarto cuartil) tiene una tasa de 33.3%. Por departamento, se evidencia una alta heterogeneidad en la distribución del empleo informal con relación al ordenamiento de los ingresos laborales. Según la ENAHO-2014, en Guayaquil, el 52.0% del empleo informal se concentró en la cuarta parte de los trabajadores más pobres (primer cuartil); en cambio, el 4.0% del empleo informal se localizó en la población ocupada de mayores ingresos (cuarto cuartil). Todo lo contrario se registró en Pichincha, donde el cuartil más rico de los trabajadores (primer cuartil) absorbió al 34% del empleo informal, muy superior al 22.0% del empleo informal que se registró en el cuartil más pobre (cuarto cuartil).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 245

Los informales son los que menos ingresos perciben: un trabajador formal percibe casi el doble que un trabajador informal En general, los ingresos laborales por hora de los trabajadores formales han sido superiores a lo percibido por los ocupados informales. Según la ENAHO-2014, en Ecuador un trabajador formal percibía, en promedio, $ 1.5 por hora, mientras que un informal solo S/ 0,65. Estimaciones con la ENAHO-2014 revelan que la brecha de ingresos laborales por hora entre el empleo formal y el empleo informal aumenta a medida que Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 246

mejora el nivel educativo. Los sectores de minería y finanzas son los que mejor remuneran a los trabajadores formales; todo lo contrario se registró en los sectores agricultura y comercio, donde se ha percibido los más bajos ingresos laborales por hora. Dado los elevados niveles de informalidad al interior de país, en la mayoría de departamentos los trabajadores informales recibieron, en promedio, un ingreso laboral por hora muy cercano al total del ingreso por hora, registrándose las mayores brechas de ingresos en Ambato, Riobamba, Loja, Azuay y Cuenca.

La informalidad es relativamente alta en la zona Norte y Sur del país Este fenómeno es complejo y afecto a diversas realidades. La ENAHO-2014 revela que cerca de nueve de Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 247

cada diez trabajadores son informales en Cuenca, Riobamba, Ambato, Santo Domingo de los Tsachilas, caracterizado por elevadas tasas de informalidad laboral en el sector informal, como se observa en la Figura 3. La encuesta de hogares también revela que, en Quito, cinco de cada diez trabajadores laboran en informalidad en el sector servicios. En Guayaquil, ocho de cada diez trabajadores son informales en el sector comercio. Finalmente, los datos también indican que el sector construcción, de importante desempeño dinamizador de la economía nacional y regional, es uno de los más informales en la zona norte del país. Por ejemplo, según la ENAHO-2014, en La Libertad y en Cuenca, más del 80.0% de la fuerza laboral trabajó de manera informal en el sector construcción.

Recuadro 2. Lineamientos de política para reducir la informalidad En función a las recientes experiencias de formalización en ALyC, se presentan los siguientes lineamientos de política del BM (Freije, 2012) agrupados en tres bloques: marco regulatorio, política macroeconómica e inclusión en programas sociales, que ayudarían a reducir el tamaño de la economía informal. Marco regulatorio. Ello implica facilitar el registro de empresas informales, fortalecer las regulaciones laborales y el cumplimiento de los derechos de propiedad. Un registro rápido y fácil que concentre los diferentes servicios de formalización en un solo lugar facilitará el acceso de empresas informales al sector formal de la economía. Asimismo, se requiere periódicamente el análisis y evaluación de la legislación laboral que promueva la generación de nuevos empleos formales; también es Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 248

deseable mejorar los mecanismos de identificación de las unidades productivas informales de tal manera que se pueda promover la titulación en determinadas unidades productivas para conseguir préstamos de capital. Política macroeconómica. Es indispensable mantener un crecimiento económico sostenible a largo plazo que garantice la inversión en educación formal y capacitación oportuna en función de los requerimientos de la demanda laboral, así como brindar mayores facilidades para el acceso al crédito para las nuevas y pequeñas empresas que estén acompañadas de capacitación continua y supervisión. Es deseable también mantener una estabilidad en la política cambiaria, es decir, aplicar normas monetarias y cambiarias que minimicen la excesiva volatilidad. Inclusión mediante programas sociales. Fomentar la capacitación en todos los tamaños de empresa y en los trabajadores por cuenta propia, teniendo en cuenta que dichas capacitaciones deben estar orientadas hacia las exigencias de las empresas formales. Las mallas curriculares deben ser flexibles, de tal forma que se adapten a las necesidades del mercado. Asimismo, se requiere ampliar y mejorar la educación básica y secundaria para tener mayor éxito en la capacitación laboral. Finalmente, es deseable diseñar programas de asistencia y protección social orientados a trabajadores informales, que les permita un mayor acceso a la educación básica, servicios de salud y accidentes de trabajo durante un período limitado.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 249

Tal y como se ha visto hasta el momento, la informalidad es un fenómeno multidimensional que influye sobre el bienestar de todos los agentes económicos. Esta característica la cataloga también como un sistema complejo debido a la conexión que tiene con sus componentes individuales. Por ello, para comprender mejor su funcionamiento se requiere de un análisis sistémico que involucre el estudio de su comportamiento y las consecuencias de las múltiples interacciones entre sus elementos al interior de un sistema a través del tiempo. Frente a esta necesidad el Frederick S. Pardee Center de la Universidad de Denver de los Estados Unidos, a solicitud del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), ha elaborado el módulo de economía informal en el Modelo International Futures (IFs), con la finalidad de identificar las interrelaciones de los diferentes componentes de la economía informal, que permitirán analizar su estado actual y construir escenarios prospectivos de largo plazo, para mejorar la toma de decisiones en base a la exploración de tendencias y a la dinámica de sus causas y consecuencias. De este modo, el módulo de economía informal en el IFs se constituye en una herramienta que nos ayuda a pensar futuros. No busca replicar con exactitud la realidad completa de la informalidad, lo que pretende es recoger parte de ella de tal forma que permita una compresión básica del problema complejo (Morlán, 2010). Como todo modelo, tiene sus limitaciones: el pronóstico del IFs no es exacto como el patrón histórico porque no pretende replicar el dato, sino más bien analizar las tendencias generales y mundiales en el escenario base que es hacia dónde el sistema parece que nos está llevando. Al final, lo que se busca es analizar de manera sistémica cómo las políticas, las decisiones o cualquier otra intervención del gobierno influyen en la economía informal. Todas las relaciones de causalidad siempre implican cierto grado de incertidumbre. Por ello, añadir más variables y relaciones de causalidad que puedan representar mejor al fenómeno conlleva necesariamente a mayor incertidumbre. La Figura 5 muestra la estructura de la economía informal en el IFs. El tamaño de la economía informal se expresa en términos de PBI informal y empleo informal. El modelo considera los principales drivers para determinar el porcentaje de la fuerza laboral que es informal. Posteriormente, a través de ecuaciones de comportamiento se desagrega la informalidad laboral componentes (sector informal y sector formal).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 250

En el modelo de economía informal, la variable más importante (o núcleo) son los años de educación alcanzados de los adultos (15 años a más), le siguen en importancia los otros drivers (es decir, los push factors y los pull factors), que aumentan o disminuyen la participación de las personas y empresas en el sector informal. Los factores identificados que aumentan la informalidad (push factors) son tres: regulación de los negocios, impuestos y corrupción. Los factores identificados que disminuyen la informalidad (pull factors) son dos: las transferencias del gobierno a las familias y el gasto en investigación y desarrollo. La magnitud del empleo informal junto con los cambios en los drivers de la economía informal determinan el porcentaje de PBI informal que afecta directamente a los gastos (o ingresos) fiscales, sobre todo sociales, y, finalmente, a la productividad total de factores. Estos cambios impactan en el PBI agregado y se retroalimentan en los drivers de la economía informal. La Figura 6 presenta con mayor detalle el diagrama causal de las múltiples relaciones directas e indirectas entre las variables que conforman el sistema dinámico de la economía informal. Los flujos muestran que un aumento del empleo informal causado por variaciones (+ ó -) en los drivers de la economía informal, generaría un incremento en el PBI informal que disminuiría la recaudación de los ingresos fiscales y, por ende, el gasto público (sobre todo los gastos destinados a educación, salud, infraestructura y pensiones), lo que llevaría a reducir la productividad. Como consecuencia de ello, se tendría un menor nivel de PBI, lo que retrasaría el ritmo de crecimiento y bienestar social de la economía ecuatoriana. La dinámica del modelo no solo tiene que ver con las múltiples relaciones de encadenamiento entre las variables, sino también con el valor de los parámetros (multiplicadores) o políticas exógenas que influyen sobre el tamaño del PBI informal y el empleo informal (para mayor información sobre indicadores y variables ver Anexo 2).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 251

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 252

Después de mostrar un breve diagnóstico de la economía informal a nivel nacional y departamental, es importante también analizar su comportamiento en el futuro, así como evaluar sus impactos e implicancias en algunas variables claves (PBI, empleo, ingresos, entre otros) de la economía ecuatoriana. Para las simulaciones se ha utilizado la herramienta prospectiva del IFs, que se basa en un enfoque de «dinámica de sistemas» para construir escenarios a mediano y largo plazo, con el propósito de anticipar y tomar mejores decisiones en el presente. Según la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2014) en la fase prospectiva se utiliza el escenario tendencial (refleja el comportamiento a futuro de cada una de las variables estratégicas respetando la continuidad de su patrón histórico), el escenario exploratorio (posibles modificaciones en el comportamiento de algunas de las variables estratégicas que generan cambios en el futuro diferentes a los previstos en el escenario tendencial) y el escenario óptimo (mejor estado posible de futuro de cada variable estratégica frente al cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura). Sin embargo, para el presente documento con la finalidad de evaluar los riesgos y oportunidades en términos de la economía informal se utilizaran solo los siguientes escenarios: Escenario tendencial: comportamiento a futuro de la economía informal (reflejado en PBI del sector informal y empleo informal) respetando su patrón histórico; y Escenario exploratorio: situación futura de la economía informal generada por cambios en algunos de los drivers o intervención de política. En los escenarios tendenciales se estiman las trayectorias del PBI del sector informal y del empleo informal de Ecuador hasta el año 2050, mientras que en los escenarios exploratorios se simulan, a modo de ejercicio, los impactos que tendrían tres tipos de intervención hacia el año 2050. En el primer escenario exploratorio, se muestran los impactos que se generarían en el PBI del sector informal y en el empleo informal ecuatoriano de asumir diferentes tasas de crecimiento económico; en el segundo ejercicio, se pretende conocer los efectos sobre el crecimiento económico, los ingresos del gobierno, la pobreza, e empleo informal y la productividad de reducir el porcentaje del PBI del sector informal; mientras que, en el tercer caso, se analizan los impactos sobre el PBI, el empleo informal y el PBI del sector informal que se generarían por variaciones en cada uno de los drivers de la economía informal. A continuación, se desarrolla cada uno de los escenarios propuestos Escenarios Tendenciales

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 253

Caso 1: tendencia del PBI del sector informal La persistencia de actividades productivas informales es un fenómeno global que resulta particularmente importante en las economías en desarrollo, en donde la producción no se encuentra eficientemente organizada, se dispone de una baja sofisticación en sus procesos, no hay pagos de impuestos ni contribuciones a la seguridad social e inexistencia de acuerdos contractuales con los trabajadores (OCDE, 2002). Por ello, analizar su evolución tendencial para los próximos años resulta interesante, sobretodo, porque en la actualidad es probable que de no implementarse una política integral para la formalización, tendrían que pasar más de treinta años para que Ecuador registre similares niveles de producción informal que Chile en el 2010. En el 2050 Ecuador seguirá siendo uno de los países con mayor PBI en el sector informal en la región. La producción informal es un indicador del tamaño de las actividades informales que se generan en un país. En el año 2010, según el IFs, el PBI del sector informal de Ecuador fue de 19%, cifra por encima del promedio de la región de América Latina (13.5%) y de países como Brasil (12.3%), México (10.4%), Argentina (9.2%) y Chile (4.8%). Bajo un escenario tendencial o base, se estima que en el largo plazo existirá una ligera reducción de la informalidad, medida como porcentaje del PBI. Se espera que, al 2030, el PBI del sector informal de Ecuador se situaría en alrededor de 13.8%; mientras que para el 2050, alcanzaría un valor cercano a 6.0%, recortando así la brecha existente con respecto al promedio regional, debido probablemente a las favorables perspectivas económicas y a la consolidación de las reformas y programas que ataquen a la informalidad (ver Gráfico 9).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 254

Caso 2: tendencia del empleo informal Los cambios demográficos representan un desafío en el aspecto laboral, pues se requerirá de una adecuada asignación productiva para el nuevo contingente de personas que ingresarán al mercado laboral con la finalidad de evitar incrementos en el desempleo o en la informalidad. El Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE, 2015) revela que en el 2050 poco más de 24 millones de ecuatorianos se encontrarán aptos para ingresar al mercado laboral. Para los próximos años, dadas las tendencias demográficas y de participación laboral, se prevé favorables perspectivas para el mercado laboral; sin embargo, aún prevalecerá el problema de la informalidad del empleo, por ello, para acelerar su reducción es de suma importancia diseñar políticas integradas para contrarrestar los elevados niveles de informalidad, la baja productividad y las desigualdades. Hacia el 2050 Ecuador continuaría siendo uno de los países con mayor empleo informal en la región. La data histórica del IFs para el año 2010 revela que Ecuador tiene una de las mayores tasas de empleo informal no agrícola en la región, superior a países como México (54.3%), Argentina (49.7%), Brasil (42.2%) y Chile (32.3%). Al 2030 y 2050 se espera que la tasa de empleo informal no agrícola de Ecuador se aproxime a 50.0% y 30.0%, respectivamente; sin embargo, aún estaríamos muy por encima del promedio de la región. La probable disminución de la tasa de informalidad laboral no significa que habrá una drástica reducción del número de trabajadores informales en el Ecuador. Para los próximos años, a pesar de la estructura demográfica relativamente joven y al continuo crecimiento de la fuerza laboral ecuatoriana, aún prevalecería en Ecuador la presencia de ocho y cinco millones de trabajadores informales al 2030 y 2050, respectivamente. Por otro lado, las simulaciones revelan que al año 2030 el empleo informal en el sector informal se situaría cerca del 30.0% (aproximadamente 5.4 millones de personas), mientras que el empleo informal fuera del sector informal estaría alrededor de 20.0% (aproximadamente 3.1 millones de personas). Hacia el 2050, la brecha entre ambos disminuiría fundamentalmente por la caída del empleo informal en el sector informal (ver Gráfico 10).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 255

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 256

Escenarios exploratorios

Caso 3: Informalidad y crecimiento económico El actual contexto internacional de desaceleración de los países emergentes y de recuperación de la economía norteamericana, implica grandes retos en materia económica y social para el Ecuador. Determinar la trayectoria del crecimiento económico ecuatoriano no es tarea fácil, varias entidades nacionales e internacionales estiman diferentes tasas de crecimiento para los próximos tres años (2015-2017) en torno al 3.0% y 4.5% anual. Dado este contexto, para el presente ejercicio se plantea la existencia de tres diferentes sendas de crecimiento hacia el largo plazo. El primero es un escenario optimista en donde se prevé que al año 2050 se llegaría a una tasa de crecimiento del PBI de 5.0%, un segundo escenario moderado considera una tasa de crecimiento del PBI de 3.0%, y en un escenario pesimista, con menor ritmo de crecimiento, se asume una tasa de crecimiento del PBI de 1.0% al año 2050. En base a estos escenarios se obtienen los resultados que se presentan a continuación. Hacia el año 2050 un mayor crecimiento económico, por sí solo, no reduciría la informalidad laboral. Asumir diferentes tasas de crecimiento del PBI hasta el año 2050 traería mayores cambios sobre el PBI del sector informal que sobre el empleo informal. La principal razón es que el PBI del sector informal al ser una proporción del producto total reaccionaria directamente ante cambios del PBI global; todo lo contrario pasaría en términos de empleo informal, confirmando así que un mayor crecimiento económico, por sí solo, no reduciría significativamente los niveles de informalidad laboral (ver Gráficos 11a y 11b). Asimismo, el porcentaje de informalidad dentro y fuera del sector informal no muestran cambios significativos ante variaciones del producto total; sin embargo, seguirían la trayectoria esperada, las estimaciones indican que es preferible tener mayores tasas de crecimiento porque generarían mejores resultados como porcentaje del empleo informal dentro o fuera del sector informal.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 257

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 258

Caso 4: Reducción del PBI informal ecuatoriano (generación de contrafactuales) Luego de analizar los escenarios tendenciales del PBI del sector informal y el empleo informal, es importante también analizar los escenarios exploratorios que se obtendrían por los cambios originados en las variables clave de un sistema dinámico. Por ejemplo, en un escenario exploratorio es posible realizar la simulación de cuanto sería el impacto en el PBI, el ingreso del Gobierno, el empleo informal, la pobreza y la productividad, de asumir cambios en la tendencia del PBI del sector informal de 6.0% a 3.0% ó 1.0% (caso extremo) en el año 2050. Para ello es necesario simular contrafactuales del PBI y visualizar sus resultados en el entorno económico del Ecuador. Recuadro 3 Escenario tendencial vs. Escenario exploratorio (contrafactual) En los temas de evaluación de impacto se trabajan con diversos contrafactuales. El propósito es conocer la magnitud que se podría obtener en un escenario exploratorio (con intervención de política) en comparación con un escenario tendencial (sin intervención), denominado escenario base. Para el ejercicio del documento se desarrolla una simulación en el PBI del sector informal, asumiendo valores muy por debajo de lo tendencial, con el propósito de conocer cuánto seria la tasa de crecimiento promedio anual del PBI. Al final, el impacto resulta de comparar los valores obtenidos en el escenario tendencial del PBI del sector informal, versus los resultados obtenidos bajo el escenario exploratorio que asume una reducción del PBI del sector informal. Al año 2050, cambiar la tendencia de 6.0% a 3.0% en el PBI del sector informal implicaría un aumento de 9.0% en el PBI Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 259

Según el modelo de dinámica de sistemas de la economía informal del IFs, una disminución del PBI del sector informal podría incrementar el PBI total, pero ¿Cuánto se incrementaría el PBI total si se redujera el PBI del sector informal a 3.0% ó 1.0% en el año 2050, comparado a lo que se obtendría en un escenario tendencial? En el primer caso simulado, la reducción del PBI del sector informal a 3.0% equivaldría aproximadamente un incremento de 9% en el PBI total de Ecuador en el año 2050. En el segundo caso simulado, la reducción del PBI del sector informal a 1.0% (caso extremo) equivaldría aproximadamente un incremento de 22% en el PBI total de Ecuador en el año 2050. El Gráfico 12 muestra los datos de la simulación en el PBI del sector informal.

Acelerar la reducción del PBI del sector informal traería mejores resultados en el producto, empleo informal, ingresos del gobierno, pobreza y productividad. Las simulaciones realizadas para Ecuador muestran que una reducción de cinco puntos porcentuales en el PBI del sector informal, generaría para el periodo 2010-2050, un incremento promedio anual de 0.5 puntos porcentuales en el PBI total, un incremento promedio anual de 1.1 puntos porcentuales en los ingresos del gobierno y una reducción anual de 1.4 puntos porcentuales en el empleo informal. De implementarse un conjunto de políticas dirigidas a reducir la informalidad en el Ecuador, se podría obtener importantes resultados en diferentes variables socioeconómicas. Por ejemplo, si el PBI del sector informal fuera 3.0% en el 2050, se podría alcanzar lo siguiente: crecimiento promedio anual de 5.8% en el PBI total, habría 4.6 millones de personas que ganarían 10 dólares diarios, 25.8% de los trabajadores tendrían un empleo informal y la productividad acumulada crecería a 3.5 puntos. En el caso hipotético de alcanzar un PBI del sector informal equivalente a 1.0% en el 2050 se podría alcanzar lo siguiente: crecimiento promedio anual de 6.1% en el PBI total, los ingresos del gobierno ascenderían a 34,6 mil millones de dólares, las personas con ingresos de 10 dólares diarias serian 3,3 millones, el empleo informal sería 16.3% de la fuerza laboral y el crecimiento acumulado de la productividad acumulada seria de 3.9 puntos, respectivamente. Ver Gráfico 13.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 260

Caso 5 Simulación en drivers de la economía informal. El módulo de economía informal del IFs permite realizar simulaciones respecto a cambios o intervenciones de política en la economía informal de Ecuador. En primer lugar, para el presente ejercicio se consideran variaciones en cada driver previamente identificado para la economía informal y, en segundo lugar, se calcula el impacto conjunto que tendrían todas las variaciones de los drivers sobre el PBI, empleo informal y PBI del sector informal. Las magnitudes de cada intervención individual (o supuestos) en los drivers se plantean teniendo en cuenta los valores de algunos indicadores similares a los países que forman parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Los datos considerados en la simulación están referidos al año 2010 y se toman de fuentes internacionales del Banco Mundial, OIt y PNUD (mayor detalle ver Anexo 3). Dichos supuestos se consideran como retos que el Ecuador debería alcanzar al año 2050 y se presentan en el siguiente recuadro. Recuadro 4. Supuestos considerados en la simulación de cada driver de la economía informal Educación. En Ecuador, en el 2010, el adulto promedio de 15 años y más tenía 8.9 años de educación formal, cifra por debajo de lo registrado en México (9.1) y Chile (10.1). Bajo un escenario tendencial en el 2050, los años promedio de educación en Ecuador serían de 11.3 años. Sin embargo, si se incrementara en 1.2 al valor del escenario tendencial, el Ecuador podría alcanzar 12.5 años de educación, similar a lo obtenido por República Checa y Nueva Zelanda en el 2010. Regulación de los negocios. En Ecuador, en el 2010, el índice de regulación de los negocios fue de 5.3, cifra por encima de lo registrado en Austria (4.5) y Chile (4.6). Bajo un escenario tendencial en el 2050, el índice de regulación de los negocios en el Ecuador sería de 4.7. Sin embargo, si se redujera en 0.9 al valor del escenario tendencial, el Ecuador podría llegar a 3.8 en el índice de regulación de los negocios, similar a Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 261

lo obtenido por Australia y Finlandia en el 2010. Impuestos. En Ecuador, en el 2010, la tasa de impuesto a las empresas fue de 8.5%, valor alto comparado con Reino Unido (8.1%) y Singapur (7.0%). Bajo un escenario tendencial en el 2050, la tasa de impuesto a las empresas sería de 8.8%. Sin embargo, si se redujera en 2.2 al valor del escenario tendencial, la tasa llegaría a 6.6% al 2050, similar a lo obtenido por Italia y Singapur en el 2010. Transferencias del gobierno a las familias. En Ecuador, en el 2010, el gobierno ecuatoriano gastó alrededor de 9.6% del PBI en transferencia de asistencia social y de pensiones a los hogares, cifra por debajo de lo registrado en Francia (30.7%) y Reino Unido (26.6%). Bajo un escenario tendencial en el 2050, las transferencias del gobierno serian de 13.2%. Sin embargo, si se incrementara en 2.3 al valor del escenario tendencial, el Ecuador podría alcanzar 15.5% del PBI en transferencias del gobierno a las familias, similar a lo obtenido por Estonia e Islandia en el 2010. Corrupción del gobierno. En Ecuador, en el 2010, el índice de transparencia internacional fue de 3.5, cifra por debajo de lo registrado en Chile (7.2) e Irlanda (8.0). Bajo un escenario tendencial en el 2050, el índice de transparencia internacional sería de 7.9. Sin embargo, si se incrementara en 2.1 al valor del escenario tendencial, el Ecuador podría alcanzar 10 puntos en el índice de transparencia internacional, similar a lo obtenido por Nueva Zelanda y Finlandia en el 2010. Gasto en Investigación y Desarrollo (I&D). El gasto en I&D como porcentaje del PBI en países en vías de desarrollo es muy bajo en comparación a los países OCDE. En el Ecuador, en el 2010, el gasto en I&D como porcentaje del PBI fue de 0.15%, mientras que en Corea del Sur y Alemania, alcanzan niveles de 3.7% y 2.8% respectivamente. Bajo un escenario tendencial en el 2050, el gasto en I&D sería de 1.4%. Sin embargo, si se incrementara en 0.9 puntos porcentuales al valor del escenario tendencial, el Ecuador podría alcanzar 2.3% en gasto en I&D, similar a lo obtenido por Australia y Francia en el 2010. Mejor regulación de negocios y mayor educación disminuiría el empleo informal y PBI del sector informal La estructura de la economía informal del IFs revela que los drivers de la economía informal en Ecuador más representativos serían: (1) regulación de los negocios, (2) corrupción del gobierno, (3) transferencias de gobiernos a las familias e (4) inversión en Investigación y Desarrollo y (5) los años promedios de educación, dado que generarían un mayor impacto en variables claves para el Ecuador, tales como PBI informal, PBI total y empleo informal. Cada driver genera un impacto distinto (en magnitud) en las variables claves antes mencionadas. Por ejemplo, el driver asociado a la transparencia del gobierno (menor corrupción del gobierno) genera mayor impacto en el PBI total, mientras que el driver asociado a la regulación de los negocios genera mayor impacto en el empleo informal y en el PBI del sector informal. A modo de ejemplo, y como caso hipotético, reducir el índice de regulación de los negocios a 3.8 puntos al 2050, aumentaría aproximadamente el PBI en 5.3%, asimismo, reduciría el PBI del sector informal y el empleo informal situándolos en 2.1% y 16.6% aproximadamente. En esta línea, de aumentar la transparencia del Gobierno a 10 puntos al 2050, aumentaría aproximadamente el PBI en 5.5%, mientras que el PBI del sector informal y el empleo informal se reducirían llegando a 3.5% y 28.0% aproximadamente. Respecto a los gastos sociales, de incrementar las transferencias del gobierno a las familias a 10.0% del PBI al 2050, aumentaría el PBI total en 5.2%, mientras que el empleo informal y el PBI del sector informal se situarían en 24.6% y 3.4%. En caso de incrementar el gasto en investigación y desarrollo a 2.3% del PBI al 2050, el PBI aumentaría en 5.4% y disminuiría el empleo informal y el PBI del sector informal a 28.3% y 3.5%. En el supuesto de alcanzar 12.5 años promedios de educación hacia el 2050, aumentaría el PBI total en 5.4%, mientras que el empleo informal y el PBI del sector informal se situarían en 25.4% y 3.2% respectivamente. Los impactos más representativos de los drivers en la economía informal del Ecuador al año 2050. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 262

REFLEXIONES La informalidad es uno de los principales retos que debe afrontar el país en los próximos años. A pesar de los avances macroeconómicos la informalidad persiste adoptando nuevas formas y afectando a diversos grupos vulnerables (mujeres, jóvenes, independientes, pobres, etc). Datos recientes revelan que Ecuador es uno de los países con mayor informalidad laboral en América Latina. Si bien en los últimos diez años el empleo informal no agrícola de Ecuador se ha reducido, ha sido insuficiente para salir del Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 263

grupo de los cinco países más informales de la región. Dada la elevada heterogeneidad de este fenómeno, una mirada global no es suficiente para comprender su comportamiento, sirve de mucho para las políticas públicas, desagregar el análisis por sector formal, sector informal e incluso a nivel departamental. Los resultados encontrados señalan que el empleo informal en el sector informal es tres veces superior a lo registrado en el sector formal y que se mantiene en el tiempo con bajas tasas de transición hacia la formalidad, solo el 12% de los trabajadores informales encontraron un empleo formal en el año siguiente. Independientemente de la definición operativa que se utilice, las estimaciones sugieren que existe una tendencia decreciente de la informalidad laboral; sin embargo aún es elevada para nuestros niveles de crecimiento. Cifras del 2014 revelan que el 72.8% de peruanos tuvieron un empleo informal, de los cuales 55.8% laboraron en el sector informal y 17.0% se emplearon dentro del sector formal. La evidencia también revela que los informales son los que menos ingresos perciben: un trabajador formal gana $/ 1.15 por hora, casi el doble que un trabajador informal ($ 0.65 por hora), es relativamente alta en los sectores de transporte, construcción y comercio, así como en los asalariados privados y en menor medida en el sector público, concentrándose, principalmente, en la zona Norte y Sur del país, lo cual refleja su versatilidad en la dinámica del mercado laboral ecuatoriano. Estimaciones con el módulo de economía informal del modelo IFs revelan que Ecuador al año 2050 continuaría siendo uno de los países con mayor empleo informal (30.0% aproximadamente) y PBI del sector informal (6.0% aproximadamente) en la región. El crecimiento económico ecuatoriano, por sí solo, no permitiría reducir la informalidad sino se acompañan de políticas multisectoriales oportunas direccionadas a combatir este fenómeno multidimensional. De intensificar los esfuerzos para acelerar la reducción del PBI del sector informal al 2050, se podría obtener mayores beneficios para el país, expresado en PBI, empleo informal, ingresos del gobierno, pobreza y productividad. Asimismo, mejorar la regulación de los negocios y aumentar los años de educación traería mejores resultados en términos de empleo informal PBI del sector informal. Todos los resultados mostrados en el presente documento parecen mostrar que aún queda grandes esfuerzos por realizar con miras a cerrar las disparidades existentes en la economía nacional.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 264

Pronóstico y escenarios: Educación en el Ecuador al 2050. Los resultados principales de una simulación de política de aumento del gasto educativo como porcentaje del PBI El Producto Bruto Interno y proyecciones moderadas de crecimiento económico a corto plazo, sobre los resultados de largo plazo para los niveles primario, secundario y terciario, nos dicen que: Educación primaria Tasa neta de matrícula, Se alcanzarían tasas del 100% alrededor del año 2021, similares a las que ascendería Chile y el grupo OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Tasa de graduación, Se alcanzarían tasas del 100% alrededor del año 2017, similares a las que ascendería Chile, Colombia y el grupo OCDE. Educación secundaria Tasa neta de matrícula, Se alcanzarían tasas por encima del 90% para el año 2026, con una diferencia de alrededor de 2% respecto a Chile, Colombia y los países de la OCDE al año 2030. Tasa de graduación, Superaríamos los niveles de Chile (71%) y de Colombia (74%) alrededor del año 2018 y del grupo OCDE en el año 2020 (85%). Educación terciaria Tasa bruta de matrícula Superaríamos los niveles de Chile (64%) para el año 2026 y del grupo OCDE en el año 2030 (69%). Tasa de graduación, Se ascendería a tasas de alrededor de 36% y 42%para los años 2021 y 2030, respectivamente; por debajo del grupo OCDE que para el año 2021 ascendería a 44%. ¿QUÉ NOS OFRECE UN ESCENARIO PESIMISTA? Los resultados principales de una simulación de política de aumento del gasto educativo(como porcentaje del PBI) y crecimiento económico a la baja, sobre los resultados de largo plazo para los niveles primario, secundario y terciario, nos dicen que: Educación primaria Tasa neta de matrícula, Se alcanzarían tasas del 100% alrededor del año 2021, similares a las que ascendería Chile y el grupo OCDE. Tasa de graduación Se alcanzarían tasas del 100% alrededor del año 2017, similares a las que ascendería Chile, Colombia y el grupo OCDE. Educación secundaria Tasa neta de matrícula, Se alcanzarían tasas por encima del 90% para el año 2025, con una diferencia de alrededor de 2% respecto a Chile, Colombia y el grupo OCDE al año 2030. Tasa de graduación Superaríamos los niveles de Chile (71%) y de Colombia (74%) alrededor del año 2018 y del grupo OCDE en el año 2020 (85%). Educación terciaria Tasa bruta de matrícula Superaríamos los niveles de Chile (65%) para el año 2029, con una diferencia de alrededor de 2% respecto al grupo OCDE (68%) al año 2030. Tasa de graduación, Se ascendería a tasas de alrededor de 32% y 40% para los años 2021 y 2030, respectivamente; por debajo del grupo OCDE que para el año 2021ascendería a 44%. Pronósticos y escenarios: Educación en el Ecuador al 2050. La aplicación del modelo de futuros Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 265

Prólogo ¿Hacia dónde queremos llegar en la educación nacional? ¿Cómo lo podríamos hacer? Son preguntas relevantes y a la vez complejas. El consensuar visiones y estrategias, en un país tan diverso y con niveles educativos que atraviesan problemas de equidad y calidad, no es tarea fácil. Por ello, el presente trabajo del CEPLAN es un aporte significativo para reflexionar sobre las políticas educativas, en los diferentes escenarios futuros, al año 2050. Los resultados educativos responden a un conjunto de variables endógenas y exógenas. La combinación de las variables a través de diversos modelos nos permite advertir la complejidad de los problemas y, a partir de ello, construir políticas en el corto y mediano plazo; sin embargo, la efectividad de las mismas está relacionada con su adaptabilidad al momento de la implementación. Cada política debe ajustarse a las reales necesidades de los estudiantes y a las características de su territorio. La multiculturalidad de nuestro país, entendida como nuestro máximo patrimonio, nos exige asumir este desafío. En ese sentido, los retos sobre cobertura, graduación (conclusión) y supervivencia (permanencia) de nuestros estudiantes, en todos los niveles del sistema educativo, como plantea el presente estudio, nos permitirá contar con un punto de partida para lograr consensos nacionales. En los últimos años, el Perú ha incrementado el presupuesto público para alcanzar estos retos, sin embargo, aún nos encontramos por debajo del promedio de América Latina. Frente a este compromiso, los desafíos deberán estar dirigidos a priorizar la inversión para cerrar las brechas de ruralidad, multiculturalidad y género, dado que, como Estado, se tiene la responsabilidad de garantizar el derecho a la educación, independientemente de las condiciones sociales, culturales, económicas o territoriales. Finalmente, existe un consenso a partir del cual la labor docente es un factor importante en los resultados de aprendizaje. En el Ecuador, desde el año 2010, se cuenta con una sola política nacional sobre el desarrollo docente, que comprende un conjunto de estrategias para su formación así como para la implementación de una carrera pública. Un desafío adicional para el Estado Ecuatoriano será garantizar la implementación de la Ley de Reforma Magisterial en su integridad, asignando el presupuesto público respectivo. No hacerlo quebraría nuevamente la confianza que se viene construyendo entre el Estado y los docentes, lo cual repercutirá en los resultados de aprendizaje. Este tema, seguramente, comprenderá un estudio futuro, tan igual de importante, como el presente.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 266

1.- METODOLOGIA PARA EL ANALISIS PROSPECTIVO DE LA EDUCACION ECUATORIANA AL 2050

El estudio propuesto busca explorar posibles escenarios de política del gasto público en la educación ecuatoriana con miras a superar algunas de las disparidades educativas, en términos de cobertura, que nos diferencian de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que han logrado altos índices en educación, y de aquellos otros pares de la región que se encuentran en vías de incorporarse a este organismo. Ello con el fin de procurar el desarrollo humano y el impulso de las competencias que se necesitan como país para mejorar los niveles de productividad de la fuerza laboral e impulsar, así, un crecimiento sostenido con equidad. Para el análisis prospectivo de los pronósticos y escenarios de la contribución de la educación al crecimiento y desarrollo del país, se utiliza la herramienta prospectiva del modelo International Futures (IFs, en adelante), desarrollada por el Pardee Center de la Universidad de Denver (Hughes et al., 2010). El IFs es un sistema de pronóstico global integrado de mediano y largo plazo, diseñado para facilitar la exploración de futuros globales con información de cerca de quinientas variables y dos mil quinientas series de datos de más de ciento ochenta y seis países. El sistema IFs permite a los usuarios analizar las tendencias e interacciones dentro y entre diversos módulos de información del modelo. Estos son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Energía Agricultura Demografía Economía Educación Medioambiente Salud Infraestructura gobernabilidad Sociopolítica

La Figura 1 muestra un diagrama de bloques de los subsistemas del modelo IFs y de las conexiones más representativas entre ellos. El principal potencial del modelo es que permite a los usuarios simular tendencias de variables e indicadores de desarrollo humano, así como de intervenciones de políticas que las afecten en los resultados de largo plazo. Así, utilizando el modelo IFs se pueden realizar básicamente tres tipos de análisis de datos: históricos, tendenciales y de escenarios. Los estudios históricos responden a las preguntas generales del tipo «¿cómo hemos estado?» y «¿cómo hemos evolucionado en el tiempo?», mientras que los tendenciales señalan: «¿adónde nos estamos dirigiendo?». Sin embargo, el sistema demuestra potencial real y características distintivas al proporcionar herramientas que permiten modelar futuros alternativos que buscan responder las interrogantes «¿hacia dónde queremos llegar?» y «¿cómo podemos hacerlo?». Para ello, se analiza el impacto potencial de los diversos motores del cambio educativo sobre sus trayectorias de desarrollo actuales mediante un estudio de escenarios.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 267

De esta manera, el modelo IFs se constituye en una herramienta muy valiosa para pensar en el futuro deseado, gracias a sus funcionalidades que permiten clarificar metas y prioridades, establecer objetivos, desarrollar escenarios alternativos sobre el futuro e investigar la influencia de distintos agentes en la construcción del porvenir. El módulo de educación del IFs El módulo que utiliza el IFs para representar el subsistema educativo que se podría implementar para el Ecuador en el que incluye los ámbitos de formación primario, secundario y terciario. Los niveles primario y secundario se dividen en cinco grados cada uno, a partir de un modelo que supone que los niños ingresan a la escuela a los siete años y luego a secundaria inmediatamente después de graduarse de la enseñanza primaria. En el caso de la educación terciaria, el modelo considera que cualquier adulto que ha finalizado la educación secundaria puede incorporarse a ella. La duración media de los estudios en el nivel terciario, supuestamente, es de cinco años. La educación terciaria agrupa a las dos categorías de la educación superior según la clasificación de la OCDE: terciaria tipo A, que considera la educación más básica y de orientación teórica; y terciaria tipo B, que incluye la educación tecnológica-práctica. Este módulo simula patrones de desempeño del sistema educativo en 1ciento ochentaiséis países y está basado en la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE) de la UNESCO (2013). El Cuadro 1 describe la Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 268

correspondencia entre la clasificación CINE con la clasificación nacional del sistema educativo ecuatoriano. El modelo IFs es una herramienta muy valiosa para pronosticar tasas netas y brutas de matrícula, nuevos ingresos, transición, graduación y supervivencia, diferenciando entre hombres y mujeres.

Las entradas del modelo son los estudiantes que ingresan al primer grado de cada nivel y las salidas son los estudiantes y graduados en cada uno de ellos. Una vez que los estudiantes han ingresado al sistema educativo existen dos opciones, según el modelo: culminar sus estudios o desertar. Este modelo supone que no hay repetición en cualquiera de los grados de la educación primaria o secundaria. Para estos niveles, la tasa de deserción escolar se calcula con la ayuda de los datos de supervivencia de las fuentes del Banco Mundial. Así, este módulo permite pronosticar tasas netas y brutas de matrícula, tasas de nuevos ingresos en el sistema educativo y de transición hacia niveles superiores de educación, graduación y supervivencia, diferenciando entre hombres y mujeres. Además, es posible también asociar niveles educativos alcanzados por cohorte de edad, en la medida que este módulo está integrado completamente con el de la población. A modo de ejemplo, en el Cuadro 2 se señalan algunas de las variables más relevantes del módulo de Educación. Cuadro 1 Correspondencia de los niveles de educación y el sistema actual en el Ecuador IFS CLASIFICACION CINE 2016 – UNESCO CLASIFICACION NACIONAL ECUADOR No Incluye 0 Enseñanza de la primera infancia Educación inicial Incluye 1 Enseñanza primaria Educación primaria Incluye 2 Secundaria baja Educación secundaria Incluye 3 Secundaria alta Educación superior no universitaria (ciclo básico) No Incluye 4 Enseñanza postsecundaria no terciaria Educación superior no universitaria (ciclo medio) Incluye 5 Educación terciaria de ciclo corto Educación superior no universitaria (nivel superior) Incluye 6 Grado en educación terciaria o nivel Educación superior universitaria) equivalente No Incluye 7 Nivel de maestría, especialización o Educación de postgrado equivalente No Incluye 8 Nivel de Doctorado o equivalente Educación de postgrado Según el diseño estructural del modelo IFs, el subsistema de educación se deberá relacionar con otros cuatro que influyen o dependen de aquel. Tal como se observa en la Figura 2, se trata de los módulos de Sociopolítica, Salud, Demografía y Economía. Así, por ejemplo, el módulo Educativo es dependiente del de Sociopolítica por medio del destino del gasto de gobierno, pero al mismo tiempo tendría cierta influencia sobre las condiciones democráticas; por su parte, en el módulo de Salud, el índice de muerte materno-infantil tendría una fuerte influencia sobre el módulo Educativo.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 269

Figura 2, Marco conceptual del módulo Educación

El modelo de educación global del IFs permite diseñar escenarios de política educativa al 2050 en los tres niveles de educación (primaria, secundaria y terciaria).

Los pronósticos del modelo IFs no son simples extrapolaciones de series históricas de datos, sino que representan más bien los resultados de las interacciones dinámicas entre los diferentes módulos que los componen. En ese sentido, si bien el modelo de educación global del IFs es el único que abarca tres niveles de educación (primaria, secundaria y terciaria), tiene también ciertas limitaciones: 1. No pronostica la participación en el sistema educativo por lugar de residencia o por niveles demográficos de escala subnacional (por ejemplo: grupos étnicos específicos, ciudadanos pobres, regiones del interior de un país) 2. No presenta pronósticos de la educación privada por separado (se agrega el ámbito público y privado en los pronósticos) y tampoco de su financiación 3. No permite analizar las brechas ni pronosticar el comportamiento de la educación rural y urbana 4. No considera el nivel de enseñanza preprimaria o de educación inicial que forma parte estructural del proceso de formación de las personas 5. No presenta pronósticos sobre la calidad de la educación en función de los aprendizajes de los estudiantes, básicamente debido a la falta de información disponible El documento se organiza en cinco secciones. La primera de ellas describe las interacciones dinámicas entre las variables del módulo de Educación contenido en el modelo IFs, dentro de un contexto amplio del desarrollo humano. El segundo apartado detallara el contexto general de la educación ecuatoriana como una expresión de propósito social, en particular en relación con la esfera sociopolítica, demográfica, económica y su vínculo con la Salud. En la tercera sección se realizan proyecciones del modelo IFs para determinar hacia dónde se dirige la educación ecuatoriana al año 2050; para ello, se considerara en primer término los cambios en la estructura de edades de la población por niveles educativos; y en segundo lugar, la comparación del gasto por estudiante como porcentaje del PBI per cápita, en todos los niveles educativos, tomando los años 2010, 2030 y 2050 como los extremos del horizonte temporal del presente estudio. Paralelamente a los dos tipos de análisis señalados, se mantendran siempre los siguientes niveles comparativos: Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 270

 

En el ámbito de grupos: América Latina y El Caribe (LAC) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En el ámbito de países: Chile, Perú y Colombia

En la cuarta sección del documento se exploran tres escenarios de política. Se toma como variable principal de cambio el gasto público en educación como porcentaje del PBI con proyección al año 2050. Además, se analizan sus impactos sobre algunos indicadores de interés social, político y económico. Finalmente, en la quinta sección se esbozan algunos aspectos clave para alcanzar la equidad en el sistema educativo del país enfatizando aspectos como la gestión e infraestructura educativa, la educación intercultural bilingüe, la enseñanza del idioma inglés y los logros de aprendizaje, los que, sumados a los escenarios del gasto en educación analizados en su conjunto, configuran los desafíos para reducir las brechas del sistema educativo ecuatoriano al año 2050.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 271

¿CÓMO 2.HEMOS EVOLUCIONADO EN EL ÁMBITO SOCIOPOLÍTICO ECUATORIANO? LA EDUCACION ECUATORIANA COMO UNA EXPRESION DE PROPOSITO SOCIAL

Son muchas las formas en las que la educación repercute en la sociedad en su conjunto, tanto en la esfera política como social. A continuación, se describen estas relaciones por medio de dos variables: apoyo a la democracia y gasto público en educación. LA EDUCACIÓN Y LA DEMOCRACIA Si bien la educación es capaz de promover el fortalecimiento de la democracia entre la población, es necesario analizar periodos largos de tiempo para poder observar este efecto, además de otros elementos relacionados también con el incremento del nivel de tolerancia y la participación en la vida política. En tal sentido, según la evidencia internacional, un análisis de largo plazo (19602000) demostró que una elevación del 10% de la matrícula en el nivel secundario está asociada con un incremento de 1.8 puntos, sobre una escala de 10, en el aumento del apoyo a la democracia del índice de Sistema de gobierno. En esa misma línea, investigaciones sobre periodos de más de cien años, han permitido concluir que el nivel de alfabetismo así como la educación primaria universal han sido factores determinantes en los procesos de transición de regímenes autoritarios a democráticos. Otros estudios revelan que la educación puede tener un impacto más significativo en el fortalecimiento de la democracia. Para lograrlo, deberá promover una formación en valores que impulse el desarrollo del pensamiento crítico y genere las capacidades para cuestionar el funcionamiento de la sociedad, así como la misma democracia; y en la vida cotidiana, tendrá que fomentar la participación que debe existir entre el Estado y la sociedad en su conjunto. Al respecto, Walker (2013) encontró que, en América Latina, un incremento en el nivel de educación primaria y secundaria repercute positivamente en el índice de apoyo a la democracia, en 5% y 8% entre mujeres y hombres, respectivamente. Por su parte, Carreras y Castañeda Angarita (2014) encontraron que, para Latinoamérica, en el año 2010, la probabilidad de votar fue 5% y 9% más alta para las personas con educación primaria y secundaria, respectivamente, en comparación con aquellas sin ningún grado de instrucción. Sin embargo, en la relación que existe de la democracia sobre la educación, ésta no sería el único elemento del contexto sociopolítico, ni siquiera el más importante para asegurar la expansión del sistema educativo (Hughes et al., 2010). Otros factores como la gobernabilidad, la eficacia del gobierno, la calidad de la regulación y los niveles más bajos de corrupción, tienen una mayor correlación con la mayor cobertura de la educación (Kaufmann et al., 2009). LA EDUCACIÓN Y EL GASTO PÚBLICO Entre los años 1970 y 2011, durante los diferentes regímenes de gobierno en el Ecuador (democráticos, militares y autoritarios), se dio al sector Educación distintas prioridades; podemos aproximarnos a ellas según el porcentaje de gasto público en dicho sector (Figura 3).

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 272

Figura 3 gasto público en educación como porcentaje del PBI

Como se observa, el gasto público en educación ha sido fluctuante durante el periodo analizado. Alcanzó sus puntos más elevados en 1999 (23.18% del PBI) y en el año 2000 (20,19% del PBI), el primero y segundo durante el gobierno de Jamil Mahuad . El porcentaje más deficitario de inversión en educación ocurrió desde el año 2001 al 2010, alcanzando un 0% del PBI durante los gobiernos de Gustavo Noboa, Lucio Gutiérrez, Alfredo Palacios y Rafael Correa. Esta disminución del gasto público en educación sería también un reflejo del complicado contexto macroeconómico ecuatoriano; Durante la etapa analizada, los mayores niveles de inversión en educación en nuestro país han coincidido con periodos de debilidad democrática, reflejados en el aumento de la cobertura educativa. Sin embargo, no es posible determinar una correlación entre los menores niveles de democracia y el aumento de la inversión en educación pues existen otros factores, como las condiciones económicas del país durante dichos periodos, que podrían explicar el aumento de la inversión pública en este sector. A la luz de la reciente historia republicana es posible afirmar, entonces, que no existe una relación bidireccional univoca entre gasto en educación y democracia, en la medida en que una cobertura educativa amplia no se traduce necesariamente en un mejor clima democrático, y, por otro lado, un clima democrático de baja intensidad no siempre significa un revés para la inversión y promoción de la educación. Esto se debe a que los regímenes democráticos no buscan como fin en sí mismo un aumento de los niveles de democracia en la sociedad, sino —en principio— garantizar la gobernabilidad, el estado de derecho y promover el desarrollo de las personas, donde la educación juega un papel fundamental. Sin embargo, hay que recordar que, en el largo plazo, sí existe una relación clara y directa entre la educación y la democracia a nivel internacional, tal como se señaló en la subsección anterior.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 273

Entender la problemática de la educación en el contexto de la transición demográfica que atraviesa el país adquiere una significativa importancia para definir escenarios futuros.

¿CÓMO HEMOS EVOLUCIONADO EN EL ÁMBITO DEMOGRÁFICO? Figura 4 Pirámide de población año 2014

Figura 5 Pirámide de población año 2050

El mundo está cambiando vertiginosamente en el aspecto poblacional, tanto en número como en composición. Así, tan solo para el año 2021 estaremos cerca de tener ocho mil millones de seres humanos en el planeta, con alta concentración en los países en desarrollo, a diferencia de los países desarrollados, salvo Estados Unidos, quien se perfila con una población mayormente joven en comparación con las economías europeas o con Japón. Esta situación afectará, sin duda, el desarrollo y composición del PBI mundial, con implicaciones para el Ecuador, cuya población también está experimentando cambios en su composición, envejeciendo en promedio pero manteniendo aún una importante concentración de población en edad de trabajar. Al observar la pirámide poblacional del Ecuador al 2014, la población mayoritariamente se encontraba por debajo de los 25 años, concentrada principalmente entre los 0 y 20 años, con un ligero mayor porcentaje de hombres sobre mujeres. Sin embargo, esta situación se modificará sustancialmente en los próximos años, ya que se prevé una mayor concentración de la población entre los 15 y 45 años, mayoritariamente femenina, para el año 2050. Ello constituirá una ventaja para el Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 274

aprovechamiento del bono demográfico. Las Figuras 4 y 5 describen esta transición en el ámbito demográfico Según el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas en inglés), el «bono demográfico» es definido como el periodo de transición demográfica en que la población dependiente (menores de 15 y mayores de 65 años) es menor que la población en edad de trabajar (de 15 a 64 años de edad); es decir, es la etapa en la que la población infantil se reduce en términos relativos — inclusive en términos absolutos—, mientras que la principal proporción de la población se concentra en las edades de trabajar y, al mismo tiempo, aún no se acelera el crecimiento de la población de mayor edad. Entender la problemática de la educación en el contexto de la transición demográfica que atraviesa el país debido a las transformaciones de la estructura poblacional adquiere una significativa importancia para definir escenarios futuros. Si consideramos, por ejemplo, que la brecha de cobertura en educación se va cerrando con tendencia a su universalización, se podría destinar el ahorro de estos recursos a mejorar su calidad, promoviendo las condiciones para hacer sostenible la dinámica del crecimiento y desarrollo del país en los próximos años, a fin de afrontar los oscilantes cambios que enfrentarán las sociedades modernas en el contexto global actual. De acuerdo con el UNFPA, el periodo de mayor expansión de la población en edad de trabajar —entre 15 y 59 años— actualmente está en plena vigencia en el Perú y se extenderá al menos por tres décadas y media más. Esto significa que nos encontramos ante una oportunidad única para aprovechar el bono demográfico, lo que deberá favorecer tanto el ahorro familiar como la inversión nacional en el capital humano, ya que lo requerirá el país en los próximos años. En este contexto, el bono educativo, de salud o de pensiones hace referencia al respectivo sector, con impuestos o transferencias familiares de las personas en edad de trabajar que existen en cada departamento. Los resultados de esta medición permiten observar el cambio porcentual de la relación de dependencia económica en el sector Educación proyectada por el UNFPA para el periodo 2010-2020 (Figura 6); los sectores que más ahorros podrían generar son Pedro Vicente Maldonado, El Triunfo, Balsas, La Mana, Isabela, Cumana, con beneficios entre 14 y 16%, en tanto que el bono demográfico calculado para América Latina, entre el 2008 y el 2018, fue de 16%. Las tasas de cambio son de descenso de la relación de dependencia económica del sector, y se interpretan como ahorros de gasto en educación logrados gracias al cambio demográfico (UNFPA, 2012). Figura 6 cambio porcentual de la relación de dependencia económica en el sector de la Educación (20102020)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 275

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA Y OFERTA FORMATIVA En los últimos años, la tasa de crecimiento de la matrícula en educación superior en Ecuador ha sido del 4%, cifra superior a la de Brasil y México, pero inferior a la de Argentina, Chile, Perú y Uruguay, calificándose a Ecuador en un nivel de masificación «media» entre 26% y 35%, donde el promedio de jóvenes entre 25 y 34 años con educación superior es del 26.4%, superior al promedio latinoamericano pero muy lejos de las principales economías que, en el caso de la OCDE, tienen tasas por encima del 56%, sin tomar en cuenta aún la calidad de la misma (Banco Mundial, 2011). Estas cifras son alentadoras para forjar una estructura de la población activa, mucho más calificada, acorde con el sector productivo, y orientada hacia la investigación científica, académica y tecnológica. No obstante, el exceso de la oferta formativa desarticulada y de baja calidad, heterogénea y sin orientación global, está generando un crecimiento explosivo, desordenado y pernicioso de la educación ecuatoriana, que configura finalmente la estructura de la Población Económicamente Activa (PEA) del país, distante no solo de la producción de conocimiento para el desarrollo personal, sino también de una mejor comprensión de la realidad. Se vislumbra así un panorama complejo: por un lado, surge una generación de jóvenes mejor educada, con un mejor manejo de las nuevas tecnologías y una mayor adaptabilidad en comparación con los adultos; pero, por otra parte, se registran altas tasas de desempleo o, en el mejor de los casos, con empleo precario o empleo informal, que a menudo reflejan las grandes diferencias entre los trabajadores con niveles de educación distintos, que no siempre favorecen a los que tienen más calificaciones. Por ejemplo, en Ecuador, se observa la tasa de desempleo más elevada (13.0%), registrada en el año 2014 entre los trabajadores con un nivel de educación medio, frente al 6.6% de los trabajadores con un nivel de educación básico o superior (OIT, 2013). Otro aspecto relevante, señalado por el Banco Mundial (2013), está referido a la población activa de 15 años a más, que aporta trabajo para la producción de bienes y servicios del Ecuador. En los últimos siete años, persiste una diferencia sustantiva de casi veinte puntos entre las tasas correspondientes a hombres y mujeres (Figura 7), situación que configurará la PEA del país en los próximos años, en términos de oportunidad y equidad entre hombres y mujeres. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 276

¿CÓMO HEMOS EVOLUCIONADO EN EL ÁMBITO ECONÓMICO? Las relaciones entre educación y economía son abundantes en la literatura académica. Una reciente publicación difundida por el BID analizó, a nivel macro, el impacto del gasto público en Educación, Salud e Infraestructura sobre el crecimiento económico y la distribución del ingreso de los últimos veinte años en Ecuador (1992-2011). En cuanto a la Educación, dicha investigación encuentra que el país pudo lograr, en el periodo señalado, altas tasas de matrícula con bajos niveles de gasto público en el sector debido al menos a tres factores: el éxito en la cobertura cuasi universal de la educación primaria antes que en su mejoramiento cualitativo; la contención del incremento de gasto en planilla e Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 277

incremento de la infraestructura y capacidad; y la movilización de altos niveles de gasto privado (el gasto total de las familias en educación pública y privada representó alrededor del 2% del PBI, por encima del 1.3% promedio registrado por los países de la OCDE). Un escenario donde se prioriza más la inversión en Salud y Educación, frente a uno donde se enfatiza en la infraestructura, genera más crecimiento económico, empleo y además es más eficiente para reducir la pobreza y desigualdad.

El estudio mencionado presentó también un análisis de escenarios alternativos para la composición del gasto público realizado en dicho periodo. Los resultados de este análisis mostraron que un escenario donde se prioriza más la inversión en Salud y Educación frente a uno donde se enfatiza en la infraestructura, genera más crecimiento económico, empleo y además es más eficiente para reducir la pobreza y la desigualdad, tanto para el sector público como para el privado, aunque con mayores efectos para el primero. Asimismo, el último reporte de seguimiento de la UNESCO, Educación para todos (2014), analiza a la educación como motor para transformar la vida de las personas, al convertirse en un factor que acelera el logro de otros objetivos de desarrollo. Algunos datos que dan cuenta de ello son: 

Un año de escuela adicional representa en promedio un aumento del 10% de los ingresos individuales, a precios de mercado, alrededor de todo el mundo.



Un año adicional en el logro educativo promedio de la población de un país implica un incremento del 2% al 2.5% de su PBI per cápita.



El incremento promedio del PBI per cápita de 2.8% entre 2005 y 2010 es explicado en dos terceras partes por el aumento de los años de escolaridad promedio de la población adulta en América Latina y el Caribe, de 3.6 a 7.5 años durante el periodo de 1965-2005.



Un incremento del 0.1% del Coeficiente de gini educativo implica una aceleración del crecimiento económico de medio punto porcentual, equivalente a un aumento promedio del ingreso per cápita de 23% sobre un periodo de cuarenta años.



Por cada año adicional de educación de la madre, cada niño obtiene en promedio 0.32 años más en educación; para las niñas se encontró un incremento ligeramente mayor.



Invertir un 1.8% del PBI nacional solo en mejorar los aprendizajes educativos de los escolares podría incrementar los ratios de crecimiento del ingreso per cápita en un promedio de 1% al año.

El Coeficiente de Gini se basa en la Curva de Lorenz, que es una representación gráfica de una función de distribución acumulada, y se define matemáticamente como la proporción acumulada de los ingresos totales (eje y), que obtienen las proporciones acumuladas de la población (eje x). La línea diagonal representa la igualdad perfecta de los ingresos: todos reciben la misma renta (el 20% de la población recibe el 20% de los ingresos; el 40% de la población el 40% de los ingresos, etc). En la situación de máxima igualdad o equidad distributiva, el Coeficiente de Gini es igual a cero (el área A desaparece): a medida que aumenta la desigualdad, el Coeficiente de Gini se acerca al valor de 1. Este coeficiente puede ser considerado como la proporción entre la zona que se encuentra entre la línea de la igualdad y la curva de Lorenz (marcada con “A” en el diagrama) sobre el área total bajo la línea de igualdad. Es decir, G = A / ( A + B) . También es igual a A*2, dado que A + B = 0,5. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 278

Formula Coeficiente Gini El Coeficiente de Gini se calcula como el cociente entre el área comprendida entre la diagonal de perfecta igualdad y la Curva de Lorenz (área A en el gráfico, sobre el área A+B). A medida que mejora la equidad el área A disminuye y la Curva de Lorenz (línea roja) se acerca a la diagonal de 45% (línea verde). Si la Curva de Lorenz se aleja de la diagonal, aumenta la desigualdad a la misma velocidad que aumenta el área “A”. Si la desigualdad es total, el área B desaparece y queda sólo el área A, lo que indica que una sola familia se queda con el total de los ingresos (línea azul). En el ejemplo de la gráfica el primer quintil (20% de la población) se queda con el 4% del ingreso; el 40% de la población, con el 12% (aumenta un 8% en relación al primero), el 60% con el 22% del ingreso y el 80% de la población con el 42% del ingreso acumulado. En este caso el Coeficiente de Gini es 0,4

Otra importante fuente de información de la relación entre educación y economía, a nivel macro, es el último Reporte global de Competitividad 2013-2014, del Foro Económico Mundial, que identifica como uno de los pilares de la competitividad de los países a la calidad del capital humano de su fuerza laboral. Según el reporte en cuestión, en el ranking de indicadores del pilar de «Educación superior y capacitación», Ecuador se ubicó en el puesto 96 sobre un total 148 países (en el reporte anterior ocupó el puesto 80). En ese mismo índice, en términos de cobertura, la educación superior del país ocupó el puesto 69, mientras que en términos de calidad del sistema educativo, figuró en el puesto 134. En la Figura 8 se muestra el progreso de Ecuador en los indicadores del pilar «Educación superior y capacitación» del índice de Competitividad global, observando que ha descendido en su posición relativa con respecto a Chile, Perú y Colombia al año 2008.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 279

Figura 8 Posición de Ecuador, Perú, Colombia y Chile en los indicadores de Educación Superior y capacitación del Índice de competitividad Global

GASTO PÚBLICO EN EDUCACIÓN COMO PORCENTAJE DEL PBI Estos preocupantes resultados para el país encuentran parte de su explicación en los niveles de gasto realizados en el sector, con respecto a cada estudiante y al sistema educativo en su conjunto. En efecto, si se toman los resultados de la prueba PISA 2012 y se correlacionan con los niveles promedio del gasto público por estudiante en los niveles primaria y secundaria, se observa que el índice de gasto por estudiante tiene una relación positiva con los logros educativos obtenidos en dicha prueba (figura 9). El Informe del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes o Informe PISA (por sus siglas en inglés: Programme for International Student Assessment) se basa en el análisis del rendimiento de estudiantes a partir de unos exámenes que se realizan cada tres años en varios países con el fin de determinar la valoración internacional de los alumnos. Este informe es llevado a cabo por la OCDE, que se encarga de la realización de pruebas estandarizadas a estudiantes de 15 años. Aunque es considerado como un sistema "objetivo" de comparación, su formulación está sujeta a muchas críticas, por cuanto es un análisis meramente cuantitativo.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 280

Figura 9 Puntaje promedio en la prueba PISA, según nivel de inversión promedio

Con respecto al gasto público en Educación, como porcentaje del PBI, en la Figura 10 se aprecia que, para el caso ecuatoriano, éste se ha mantenido casi invariable en la última década (alrededor del 3%), distante aún del 4.5% de Chile, del 4.4% de Colombia, del 4% de Latinoamericana y El Caribe y del 5.3% de la OCDE. Figura 10 Gasto público en educción como porcentaje

EDUCACIÓN Y MERCADO LABORAL El nivel de formación y el desarrollo de competencias alcanzadas por la PEA, previo a su ingreso al mercado laboral, constituye un determinante clave para las oportunidades de acceso a un empleo, especialmente para la población joven. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 281

Al respecto, la OIT (2013) encuentra que el empleo juvenil se eleva a medida que el nivel educativo se incrementa (Cuadro 3). En Ecuador, el 30% del total de trabajadores jóvenes (entre 15 y 39 años) están sobreeducados, es decir, su potencial productivo no está siendo aprovechado de manera efectiva (cuadro 3). Cuadro 3, Empleo Juvenil por características educativas como proporción del empleo total (en porcentaje)

Con respecto al nivel de formación alcanzado, se encuentra que la baja calidad de la educación terciaria influye considerablemente en el incremento del nivel de subempleo profesional en el caso ecuatoriano; Figura 11, Evolución de subempleo profesional sobre el PEA profesional (porcentaje de graduados universitarios de 24 a 70 años, ocupados a tiempo completo)

El estudio sobre escasez de talento global (2014) también evidencia lo antes descrito. Ecuador registra la cifra más alta de Latinoamérica con respecto a la dificultad para cubrir puestos de trabajo (67%), por encima de Argentina y Brasil (63% ambos), Panamá (58%) y Colombia (57%). El estudio Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 282

en cuestión, por tercer año consecutivo, resalta en orden de dificultad la mayor escasez de talento en oficios manuales calificados, ingenierías y especialidades técnicas en general. La Figura 12 muestra la volatilidad del talento disponible en el mercado laboral ecuatoriano, según la percepción de los empleadores participantes de la encuesta de escasez de talento mundial durante el período 2007-2014. Figura 12 Porcentaje de empleadores que declaran dificultad para cubrir puestos laborales en Ecuador (20072014)

Entre las causas que dificultarían cubrir puestos de trabajo se encuentran las habilidades blandas o cualidades personales requeridas por los empleadores, La honestidad y responsabilidad, según nivel educativo del trabajador, permiten a las empresas mejorar la productividad del capital humano a partir de su orientación hacia actividades que maximicen las capacidades de sus empleados, tal como se observa a continuación Figura 13 cualidades personales requeridas por las empresas, según nivel educativo del trabajador

Por otro lado, el informe sobre la Evaluación Internacional de Competencias de Adultos (PIAAC, por sus siglas en inglés) (OCDE, 2014), que mide el nivel de rendimiento de los ciudadanos en veinticuatro países de la OCDE, encontró que los países con mayor desigualdad en competencias son también los que tienen Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 283

mayor desigualdad en la distribución de sus ingresos. Esta evaluación permite evaluar tanto qué saben los adultos y qué pueden hacer con lo que saben, como también la forma en que las competencias —no la educación— afectan los resultados en el mercado de trabajo, en la medida en que mayores competencias se asocian positivamente con la probabilidad de participar en el mercado laboral, en mejores niveles de productividad y salario. El informe en cuestión destaca los desempeños de Corea, Finlandia y Singapur, por sus altos niveles de desarrollo tecnológico y de capital humano, logrados precisamente a partir de la inversión consistente en dichos sectores. Algunos de los resultados obtenidos por estos países, en términos de investigadores dedicados a la investigación y al desarrollo, exportaciones de productos de alta tecnología y publicaciones científicas, que son descritos en la Figura 14. Figura 14, Evaluación de competencias para jóvenes y adultos para el siglo XXI en Finlandia Corea y Singapur

En general, algunas lecciones aprendidas en el marco de las evaluaciones PIACC apuestan por enfatizar la educación inicial de alta calidad combinada con aprendizaje a lo largo de la vida, desarrollar vínculos entre la educación y el trabajo, hacer los beneficios de la mejora de las competencias aparentes en términos de mayores sueldos, menor riesgo de desempleo, mejor salud, mayor participación en la sociedad y mayor bienestar y progreso social. En la región, Colombia aplicará por primera vez, en el año 2015, el piloto de las pruebas del Programa para la Evaluación Internacional de las Competencias de los Adultos, con la meta de aplicarlas de manera definitiva desde el año 2016 (El Colombiano, 2014). Para Ecuador, la implementación de las evaluaciones PIACC significaría una oportunidad para conocer efectivamente lo que se aprende en la escuela y lo que se puede lograr con ese aprendizaje, balance que coadyuvaría en la toma de decisiones para la mejora de las políticas educativas a largo plazo. Dicha tarea debería involucrar a las instancias gubernamentales, empresarios, profesores y padres de familia. Conocer cómo las personas adultas participan en la vida social y económica del siglo XXI permite aplicar estrategias para mejorar las competencias de la fuerza laboral

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 284

Conocer cómo las personas adultas participan en la vida social y económica del siglo XXI permite aplicar estrategias para mejorar las competencias de la fuerza laboral

EDUCACIÓN Y ÁREA DE RESIDENCIA Las relaciones entre economía y educación, a nivel micro, muestran que el nivel socioeconómico de las familias y el área de residencia de los educandos influyen de manera importante en el logro educativo de los niños y niñas que asisten a la educación primaria. En ese sentido, entre los principales factores que se identifican en la literatura, están la brecha urbano-rural y el nivel de ingresos. Así, por ejemplo, para el caso ecuatoriano, Machachi (2006) señala que el nivel de conocimiento para un mismo año de escolaridad varía según la ubicación de la escuela, siendo mayor en el ámbito urbano que en el rural. Además, refiriéndose a las condiciones de equidad en las cuales se imparte la educación, señala que «la capacidad de aprendizaje que traen los individuos a la escuela para la acumulación de capital humano depende del medio socioeconómico del cual provienen»; es decir, si se procede de una familia rica, se tendrá una mayor acumulación de capital humano que si se desciende de una familia pobre. Similares conclusiones alcanzó el estudio de Cueto (2004), al afirmar que existe una relación negativa entre los logros educativos y el nivel de pobreza; es decir, que los logros educativos son menores a medida que se tiene mayor nivel de pobreza. Las relaciones señaladas también son confirmadas por los resultados de la Evaluación Censal de Estudiantes 2007-2014 (Figura 15), pues se observa que el porcentaje de estudiantes que alcanza los niveles esperados de rendimiento según su nivel educativo difiere en gran medida entre los estudiantes de zonas urbanas y rurales. Figura 15 Porcentaje de estudiantes que alcanza el nivel esperado en matemáticas y comprensión lectora según su ubicación geográfica

¿Es importante alcanzar mayores niveles de educación? ¿Qué implicancia tiene en el salario? El interés por analizar y cuantificar los rendimientos de la educación ha dado origen a una extensa literatura sobre el tema. La herramienta empírica utilizada en la mayoría de estos trabajos ha sido la ecuación (1974), a través de la cual se estiman el impacto de un año adicional de estudios en las rentas laborales de los individuos. Con ello, una de las grandes razones de por qué invertir en educación radica en la relación existente entre productividad y nivel educativo. La Figura 1 muestra la participación de los niveles de educación (hombre y mujer) en el salario para Colombia, Chile y Ecuador. Para el caso del Ecuador, la Figura 2 muestra la productividad definida como un ratio entre salarios por hora, asociada a cada nivel educativo.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 285

Figura 1 Participación de los niveles de educación en el salario Figura 2 Productividad asociada a cada nivel educativo

Como se observa, culminar la educación superior implica ser entre cuatro y seis veces más productivo que una persona sin educación. Y también más productivo que una persona con primaria o secundaria completa.

La mayor productividad de las personas con educación superior completa se refleja en un salario mayor. La Figura 3 muestra el ingreso mensual real que reciben los recién egresados según el nivel educativo que alcanzaron. En promedio, un egresado técnico gana casi tres veces más que un egresado de secundaria, pero casi la mitad de lo que gana un egresado universitario. Finalmente, en la Figura 4 se presentan los cálculos de las mejoras en el retorno de la educación en el Ecuador para el año 2012. ¿Cómo el progreso educativo de las madres ayuda a proteger la salud de sus niños y también la de ellas mismas. ¿CÓMO HEMOS EVOLUCIONADO EN EL ÁMBITO DE LA SALUD?

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 286

Gracias a los progresos realizados a escala global relacionados con el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), se han confirmado los mecanismos del impacto de la educación para varias de las metas planteadas en relación directa con la salud de las personas, entre las que encontramos la reducción de la mortalidad materna e infantil, el combate de enfermedades/infecciones transmisibles (malaria, tuberculosis, VIH) y la desnutrición crónica. Tal como señala la UNESCO (2014), las personas que han acumulado años de educación tienden a obtener ingresos mayores y, por lo tanto, a gastar más en servicios o productos de salud (tanto curativa como preventiva). En particular, está ampliamente demostrado cómo el progreso educativo de las madres ayuda a proteger la salud de sus niños y también la de ellas mismas. En ese sentido, las cifras señaladas por la UNESCO a continuación, resumen los hallazgos de múltiples estudios en relación con las problemáticas señaladas: ƒ Si todas las mujeres completaran la educación primaria, el ratio de mortalidad para los menores de cinco años caería en 15% entre los países de ingresos medios y bajos (aproximadamente un millón de vidas al año) y en 49% si todas ellas completaran la secundaria (aproximadamente tres millones de vidas al año). Si todas las mujeres completaran la educación primaria, la tasa de mortalidad materna decrecería en 66% a escala mundial (de 210 a 71 decesos por cada cien mil nacimientos). Con respecto a la trasmisión de enfermedades e infecciones, la Encuesta Mundial de la Salud encontraba que por cada año adicional de educación que acumulaban las personas, la probabilidad de que no se reportaran mal de salud aumentaba en 7.6%. Las vidas de 2.1 millones de niños menores de cinco años han sido salvadas entre 1990 y 2009 gracias a la mejora de la educación de las mujeres en edad de reproducción. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 287

En el Ecuador, las probabilidades de experimentar retrasos en el crecimiento de los niños cuyas madres habían alcanzado el nivel del primer ciclo de la enseñanza secundaria eran inferiores en un 60% a las de los niños cuyas madres no tenían ese nivel educativo. Con respecto a la desnutrición, la probabilidad de que un niño no se encuentre en dicha condición es mayor entre aquellos cuyas madres alcanzan mayores niveles de educación. En Ecuador, por ejemplo, esta probabilidad ascendía a 60% entre los niños cuyas madres completaban los primeros años de secundaria en comparación con aquellos cuyas madres no tenían nivel alguno de educación. Está ampliamente demostrado cómo el progreso educativo de las madres ayuda a proteger la salud de sus niños y también la de ellas mismas.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 288

3.- ¿HACIA DONDE DE DEBE DIRIGIR LA EDUCACIÓN ECUATORIANA PARA EL AÑO 2050?

En esta sección, las proyecciones que se presentan tienen como marco de referencia las correspondientes a los cambios en la estructura de las edades de la población por niveles educativos y la comparación del gasto por estudiante como porcentaje del PBI per cápita, en todos los niveles educativos, tomando los años 2010 y 2050, que son los extremos del horizonte temporal del presente estudio. Asimismo, con el propósito de poder comparar a Ecuador a nivel internacional en los distintos niveles educativos, se utiliza los datos del IFS, que proyecta a partir de los datos obtenidos para muchos países a través de la metodología de Barro & Lee (2000-2012). EDUCACIÓN ECUATORIANA AL AÑO 2010. Es innegable el avance de la educación en el país, principalmente en términos de cobertura, pero aún existe una brecha muy grande por cubrir. En 2010 existían en el Ecuador 1’419.537 personas mayores de quince años sin educación o solo con educación primaria incompleta, de los cuales el 34% eran hombres y 66% mujeres (Figura 16). Estas cifras alertan para no desatender el acceso a la educación primaria, con evidente desventaja para las niñas y mujeres adolescentes frente a los niños y adolescentes hombres. Esta situación es más apremiante en las zonas rurales y urbano-marginales del país, en donde el acceso a la educación básica es bastante más restringido para las mujeres, ya que además de asumir roles domésticos a muy temprana edad a veces también trabajan para ayudar con la economía familiar. Figura 16 Pirámide demográfica educativa del Ecuador (2010)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 289

Al año 2010, el avance de la cobertura en educación primaria es bastante significativo: 2’839.074 personas contaban con estudios concluidos de educación primaria pero aún 1’419.537 personas sin educación o con educación primaria incompleta. Sin embargo, quienes concluyeron primaria solo sumarían un 92% de la población total, mientras que el 8% restante representa a más de medio millón de personas que no lograron concluir esta etapa. Con respecto a las personas con educación primaria completa, la diferencia entre hombres (55%) y mujeres (45%) evidencia que la brecha de género (10%) aún subsiste. Por otro lado, en educación secundaria, 2’086.186 personas contaban con secundaria completa (57% hombres frente a 43% de mujeres), con una brecha de género de 14% mayor con respecto al nivel primario. En el mismo periodo, en el nivel de educación terciaria o superior, 2’285.454 personas cuentan con estudios terciarios completos, lo que quiere decir que existe diferencia de 66% entre los que terminan la educación secundaria y los que concluyen la educación terciaria. Al año 2050 3’702.860 constarían con educación primaria completa es decir se incrementarán en más de dos millones por personas en comparación al 2010. Es decir, más de dos tercios de personas no realizan o concluyen la educación terciaria o superior. En este nivel de educación la disparidad de género se invierte drásticamente, ya que solo 842 100 hombres concluyen estudios terciarios frente a 1 482 200 mujeres. LA EDUCACIÓN ECUATORIANA AL AÑO 2050. De acuerdo con las proyecciones del modelo IFs para el año 2050, Ecuador habrá conseguido el 100% de cobertura educativa primaria, lo que permitirá mejorar la cobertura de la educación secundaria. Con estas proyecciones, el número de personas mayores de quince años sin educación o con educación primaria incompleta habrá decrecido a 1´047.886,69 de los cuales 390.281,48 serán hombres y 757.605,22 mujeres. Si bien esta disminución de 1’691.187,31 no es muy significativa en términos cuantitativos, es importante resaltar que para los estudiantes menores a quince años se habrá alcanzado el 100% de cobertura educativa, situación que tendrá un impacto positivo en el aumento de personas con educación primaria completa; mientras tanto, la desigualdad Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 290

de género experimenta una disminución progresiva. Al año 2050, el número de personas con educación primaria completa llegará a 3’702.860, es decir, se incrementará en más de dos millones de personas en comparación al año 2010 (Figura 17). Figura 17 Pirámide demográfica educativa del Ecuador 2050

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 291

En esta sección se exploran escenarios de política educativa, tomando como variable principal de 4.- ESCENARIOS DE tres POLITICA DEL GASTO PUBLICO EN LA EDUCACIÓN ECUATORIANA

cambio el gasto público en educación como porcentaje del PBI; seguidamente se simulan los efectos de los escenarios señalados sobre determinadas variables del desempeño del sector, en términos de cobertura educativa (matrícula, culminación y supervivencia) para todos los niveles. En la última parte, se analizan los efectos de los escenarios simulados sobre algunas variables de interés social, político y económico para el desarrollo del país. DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS AL AÑO 2050 ESCENARIO 1: INCREMENTO DEL GATO PÚBLICO EN EDUCACIÓN HASTA LLEGAR AL 6% DEL PBI EN EL AÑO 2020 Se examina un primer escenario a partir de la política implementada por el gobierno de incrementar el gasto público en educación hasta llegar al 4% del PBI para el año 2018, con el objetivo de dar cumplimiento a la meta establecida por el Acuerdo Nacional (6% del PBI para el 2021). Asimismo, se simula una tasa de crecimiento del PBI de alrededor de 6% para el periodo 2016-2018, similar al establecido en el Marco Macroeconómico. De esta manera, las especificaciones para la simulación de este escenario de política al 2030, son las siguientes (tomar en cuenta que, debido a estas especificaciones, el Escenario 1 es considerado un escenario «realista»): Aumentar anualmente el gasto público en educación en 0.5% del PBI ecuatoriano durante el periodo 2015-2020 Mantener el gasto público anual constante en 6% del PBI ecuatoriano durante el periodo 2021-2050 Simular tasas de crecimiento anual del PBI ecuatoriano de 4.5% y 6% para los años 2015 y 2016, y de 6% para los años 2017 y 2018, respectivamente ESCENARIO 2: INCREMENTO DEL GASTO PÚBLICO EN EDUCACIÓN HASTA LLEGAR AL 6% DEL PBI EN EL AÑO 2020 Y CRECIMIENTO ECONÓMICO TENDENCIAL (SIN PROYECCIONES A LA BAJA) Un segundo escenario explora el incremento del gasto público en educación en los mismos términos que el Escenario 1, difiriendo sólo en las tasas de crecimiento económico consideradas para la proyección hasta el año 2050. Esta vez se han considerado las tasas de crecimiento económico tendenciales de la economía ecuatoriana de los últimos años, de alrededor de 6% anual promedio para el período 2010-2018, sin ajustar por las proyecciones de crecimiento moderado para el período 2016-2020. Las especificaciones que se tomaron para la simulación de este escenario fueron las siguientes (cabe recalcar que debido a estas especificaciones, el Escenario 2 es considerado un escenario «optimista»): Aumentar el gasto público en educación como porcentaje del PBI ecuatoriano para el periodo 20152050, de igual modo que en el Escenario 1 Simular tasas de crecimiento del PBI ecuatoriano según sus proyecciones de crecimiento tendencial hasta el 2050 ESCENARIO 3: INCREMENTO ESCALONADO DEL GASTO PÚBLICO EN EDUCACIÓN HASTA LLEGAR AL 6% DEL PBI EN EL AÑO 2022 Y CRECIMIENTO ECONÓMICO A LA BAJA PARA EL PERÍODO 2016-2020 Este tercer escenario contempla una desaceleración en el incremento del gasto de gobierno en educación después del 2018, motivado por factores externos, como un cambio de régimen político y/o una ralentización prolongada del crecimiento económico en el mediano plazo. Las especificaciones que se tomaron para la simulación de este escenario fueron las siguientes (considerar que, debido a estas Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 292

especificaciones, el Escenario 3 es considerado un escenario «pesimista»): Aumentar el gasto público anualmente en 0.5% del PBI durante el periodo 2015-2018 Aumentar el gasto público anualmente en 0.25% del PBI durante el periodo 2017-2024 Simular una tasa de crecimiento del PBI ecuatoriano de 2.4% durante el periodo 2016-2020 En síntesis, lo que diferencia a los Escenarios 1 y 2 es la velocidad de recuperación del PBI; mientras que lo que diferencia a ambos del Escenario 3 es esta variable y la desaceleración del aumento del gasto en educación. Como se verá más adelante, la variación en términos de cobertura educativa, debido a mayores tasas de crecimiento del PBI, es marginal en comparación a los cambios en el aumento del gasto en educación. Es decir, esta última sería más importante que la primera a la hora de explicar las mejores tasas de cobertura educativa para los tres niveles y las variables principales del sistema educativo ecuatoriano que cubre el presente estudio. La variación en términos de cobertura educativa debido a mayores tasas de crecimiento del PBI es marginal en comparación a los cambios en el aumento del gasto en educación

Efectos de las políticas educativas de los escenarios simulados sobre las principales variables de cobertura educativa: Matrícula neta, culminación y supervivencia EDUCACIÓN PRIMARIA. En general, en el nivel de educación primaria, los tres escenarios propuestos son prácticamente similares en términos de niveles de cobertura educativa para las tres variables de interés analizadas (Figura 22). En primer lugar, los resultados de la proyección de la tasa neta de matrícula primaria ecuatoriana señalan que esta se encontraría siempre por encima de la colombiana, así como del promedio de los países de LAC, para cualquiera de los tres escenarios propuestos; asimismo, solo hacia el 2020 se alcanzaría los niveles de Chile y los países de la OCDE. Sin embargo, la universalidad de la matrícula neta en este nivel se alcanzaría alrededor del 2021. Con respecto a la tasa de graduación, para cualquiera de sus tres escenarios, Ecuador estaría alcanzando tasas superiores al 100% el año 2017, superando así al resto de países y grupos de países, a excepción de Colombia, a quién superaría solo para el período de 2019-2027. Cabe resaltar que solo los países de la OCDE y Colombia se encontraría por encima del 100% para todo el periodo de estudio. Por último, para las tasas de supervivencia, hacia el año 2016 se estarían superando los niveles de Colombia y los países de LAC, mientras que para el 2018 se estaría alcanzando simultáneamente los niveles de Chile y los países OCDE, con niveles de 100% en esta variable; en todos los casos para cualquiera de los tres escenarios simulados. EDUCACIÓN SECUNDARIA Para el nivel de matrícula neta en secundaria, en cualquiera de los tres escenarios propuestos, Ecuador se encontraría siempre por encima de los países de LAC para todo el período de estudio, y por encima de Colombia hasta el año 2023. Sin embargo, no sería posible lograr las tasas de matrícula neta, tanto de Chile como de los países de la OCDE, hasta el año 2050 en ninguno de los escenarios planteados. Con respecto a las tasas de graduación en educación secundaria, con las simulaciones de los Escenarios 1 y 2 superaríamos los niveles de Chile y los países de LAC para el año 2018, y a Colombia en el 2020 para cualquiera de los escenarios simulados, mientras que en el caso de los países de la OCDE, sólo a partir del 2020 superaríamos sus niveles de graduación; sin embargo, la cobertura al 100% en esta variable se lograría solo hacia el 2025 sin importar el escenario analizado. Por último, en relación con las tasas de supervivencia en secundaria y sin importar el escenario propuesto, Ecuador se encontraría siempre por encima de todos los países bajo análisis durante todo el horizonte temporal bajo estudio. Esta vez sí habría una diferencia en relación a los escenarios propuestos y cobertura al 100% en esta variable, alcanzándose esta tasa para el año 2018 y 2020, respectivamente, con los Escenarios 1 y 2, por un lado, y el Escenario 3. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 293

EDUCACIÓN TERCIARIA Para este nivel de educación es posible distinguir entre los tres escenarios propuestos, ya que el número de años para alcanzar los niveles de cobertura de otros países varía claramente según el escenario analizado, aunque solo de manera significativa para el Escenario 3. Esto puede deberse a que el incremento del gasto público en educación se estaría redireccionando hacia este nivel de formación, en la medida que en los niveles previos las tasas analizadas se encontraban cerca de su nivel de saturación. En primer lugar, en cuanto a la tasa bruta de matrícula para la educación terciaria, Perú se encontraría siempre por encima de Colombia y los países de LAC para todo el período bajo estudio. Sin embargo, alcanzaría los niveles de Chile solo a partir del 2023 bajo el Escenario 2; a partir del 2026 bajo el Escenario 1; o a partir del 2029 para el Escenario 3, mientras que al grupo de países de la OCDE se le podría superar solo a partir del 2030 bajo el Escenario 2 y a partir del 2030 bajo el Escenario 1. En segundo lugar, en cuanto a las tasas de graduación para este nivel de educación, Ecuador siempre se encontraría por encima de Chile, Colombia y los países de LAC, manteniendo inclusive una diferencia de más de 20% al 2050, bajo los Escenarios 1 y 2. Únicamente los países de la OCDE se encontrarían siempre por encima de sus pares, pasando de doblar las tasas de graduación de ecuador en el 2010, a mantener una diferencia de 5.5% en el 2050. En el nivel terciario de la educación no se encuentran diferencias significativas para Ecuador entre los Escenarios 1 y 2, pero sí de ambos con relación al Escenario 3, en todos los años observados a partir de 2017 para las dos variables analizadas. En síntesis, los resultados principales de los tres escenarios de política simulados para los tres niveles de educación analizados, nos dicen lo siguiente: Tasas de crecimiento del PBI de alrededor del 6%, por sí mismas, no son suficientes para obtener niveles significativos en las tasas de matrícula, graduación y supervivencia, para ninguno de los niveles de educación analizados, en la medida que esta es la principal diferencia entre los Escenarios 1 y 2. Los resultados favorables en los indicadores de educación analizados se explican básicamente por el incremento sostenido del gasto en educación como porcentaje del PBI, según las magnitudes especificadas en los escenarios simulados. En el nivel primario, para cualquiera de los escenarios propuestos, es posible alcanzar los niveles de cobertura de las tasas de matrícula neta de Chile y los países de la OCDE para el año 2020, además de lograr la cobertura universal respecto a tasas de matrícula neta alrededor del año 2021. En el nivel secundario, con respecto a los índices de matrícula neta, solo seríamos superiores a Colombia hasta alrededor del 2023 y del promedio de países de LAC para todo el periodo estudiado, bajo cualquiera de los tres escenarios propuestos, mientras que para ninguno de los escenarios simulados sería posible obtener las tasas de matrícula neta de Chile ni de los países de la OCDE antes del año 2050. En el nivel terciario, Ecuador alcanzaría los niveles de Chile en cualquier de los tres escenarios propuestos, siendo el más próximo el Escenario 2, según el cual superaríamos a dicho país el 2023, mientras que a los países de la OCDE se les podría superar solo a partir del 2029, bajo el Escenario 2, y a partir del 2050, bajo el Escenario 1. Efectos de las políticas simuladas sobre variables claves del desarrollo humano

De acuerdo con PNUD (2009), entre las variables que tienen mayor incidencia en el índice de Desarrollo Humano (IDH) destacan el ingreso per cápita, el gasto social como porcentaje del PBI, el promedio de años de educación de la población, la fortaleza de las instituciones nacionales, el control de la corrupción y la distribución del ingreso. En este marco se analiza a continuación los efectos de las políticas simuladas en los escenarios anteriores sobre cuatro variables importantes para el desarrollo del país, que además tienen una relación directa con los niveles de educación alcanzados por la población. Estas variables son: Tasa de fertilidad Efectividad del gobierno Paridad de género Productividad total de los factores Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 294

Para fines de comparación, se presentaran los resultados de los cruces de variables en las Figuras siguientes, según la siguiente notación: Escenario 1 (realista): Ecuador (1) Escenario 2 (optimista): Ecuador (2) Escenario 3 (pesimista): Ecuador (3) En el caso de la fertilidad, es notoria la relación inversa que se da entre el número de años de educación alcanzados por las mujeres mayores de quince años y los ratios de fertilidad de los países bajo análisis, tal como muestra la Figura 25. En el caso del Ecuador, los ratios de fertilidad se reducen prácticamente en las mismas proporciones para todas las simulaciones realizadas, de modo que al 2021 las diferencias entre ellos no son significativas entre los escenarios de cobertura educativa propuestos y al 2050 los ratios de todos ellos convergen en 1.9, mientras que los años de educación acumulados por las mujeres ecuatorianas mayores de quince años, al 2021 y 2030 serían de nueve y diez años respectivamente, sin importar el escenario analizado. Figura 18 Relación entre el ratio de fertilidad y años de educación acumulados

Así pues, para el año 2021, los ratios de fertilidad de Ecuador, Colombia y los países de LAC se estabilizarían en alrededor de dos puntos, mientras que Chile y los países de la OCDE en 1.86 y 1.73 puntos, respectivamente. Al 2050, sin embargo, la mayoría de países convergirían en ratios de fertilidad (Figura 25), a excepción de los países de la OCDE que lo harían en 1.75. Con todo, los años de educación acumulados por las mujeres mayores de quince años sí variarían entre los países analizados al 2050, siendo Chile y los países de la OCDE los que más acumularían, seguidos de Perú, y, por último, de Colombia y los países de LAC, con once, diez y nueve años de educación, respectivamente. En relación a la equidad de género, se ha modelado la influencia de los años de educación acumulados y el índice de paridad de género en la educación, tal como muestra la Figura 26. Esta figura describe cómo se va cerrando la brecha de acceso a la educación (para los niveles cubiertos Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 295

en el presente estudio), en relación con los años de educación acumulados por la población mayor de once años. Se observa que para cualquiera de los escenarios propuestos, el Ecuador sería el único país que alcanzaría tardíamente el umbral de paridad de género en la educación alrededor al 2050, desde que internacionalmente se considera que este se ubica en 0.97. Figura 19 Relación entre paridad de género en la educación acumulados, países seleccionados (2010-2050)

Asimismo, en todos los escenarios bajo análisis para Ecuador, puede observarse que no existe diferencia de años de educación acumulados para ninguno de los años analizados, llegando a acumular diez años de educación para la población mayor de quince años al 2050, ubicándose por encima de los países de LAC y Colombia con nueve años acumulados, y por debajo de Chile y la OCDE, con once y alrededor de doce años acumulados, respectivamente. Con respecto al índice de efectividad del gobierno, la relación entre este y los años de educación acumulados (Figura 27), como era previsible, tiene una relación positiva en la medida en que, a más años de educación, los ciudadanos estarían en mejor posición de exigir un gobierno más efectivo, y viceversa, en la medida que gobiernos más efectivos tenderían a proveer mejores servicios básicos para la población Así, para el caso ecuatoriano, solo hacia el 2050 podría diferenciarse claramente distintos índices de efectividad de gobierno según el escenario de política analizado; obteniéndose un valor de 2.9 para los Escenarios 1 y 3, y un valor de 2.1 para el Escenario 2, a pesar que para todos ellos se acumula la misma cantidad de años de educación entre la población de quince años a más. Con relación al resto de los países bajo análisis, para cada año de comparación, Ecuador obtendría siempre más años de educación acumulados que Colombia y los países de LAC, y menos que los logrados por Chile y los países de la OCDE (1.5 años de educación menos en promedio). Con respecto al índice de efectividad del gobierno, nos encontraríamos también por debajo de Colombia, Chile y la OCDE, y por encima de los países de LAC, a partir del año 2015.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 296

Figura 20 Relación entre índice de efectividad del gobierno y años de educación acumulados en países seleccionados (2010-2050)

Por último, con respecto a la relación entre crecimiento económico y educación, ésta ha sido aproximada mediante una correlación entre la productividad total de los factores y los años de educación acumulados por la población de quince años a más. Los promisorios resultados obtenidos de estas proyecciones para Ecuador se deben, sin duda, al alto porcentaje de la población graduada de educación terciaria, en comparación con el resto de países bajo análisis, de 36% y 43%, al 2021 y 2050, respectivamente, tal como se mostró en la sección anterior. En efecto, para cada año de comparación, Ecuador obtendría en promedio una mayor cantidad de años de educación acumulados solo frente a Colombia y a los países de LAC (Figura 28). Sin embargo, las proyecciones son coherentes simplemente a nivel de cobertura educativa, es decir, no logran recoger la calidad educativa efectivamente acumulada en cada año de educación. Por esa razón, estos resultados deben ser tomados con cautela. Figura 21 Relación entre productividad total de los factores y años de educación acumulados en países seleccionados (2010 -2050)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 297

UN NUEVO PARADIGMA EN LA GESTIÓN EDUCATIVA.

5.- DESAFÍOS PARA ALCANZAR LA EQUIDAD EDUCATIVA EN EL ECUADOR

Frente al problema de la baja calidad de la educación pública se vienen planteando numerosas iniciativas y reformas, entre ellas, la transformación de la gestión que desarrollan los directores de escuela por el de un nuevo perfil ejecutivo, denominado de diferentes maneras, como «gerente o gestor educativo» o «nuevo director líder». De esta manera se privilegia la visión pragmática, el emprendimiento y la orientación hacia resultados de la gestión, buscando directivos capaces de asumir nuevos retos que permitan concretar los objetivos de las políticas educativas mediante una gestión estratégica que logre obtener los cambios y transformaciones educativas que se requieren para mejorar la educación. El nuevo «gestor educativo» o «director líder» deberá hacer operativas las políticas educativas y potenciar los esfuerzos de organización y participación con liderazgo y mediación para lograr los objetivos educativos. Asimismo, deberá ser un facilitador del aprendizaje y un transformador social, actualizándose permanentemente para el mejor desarrollo de sus funciones en los campos de la gestión y la pedagogía. Además, deberá ser un promotor de la difusión del progreso científico y tecnológico, así como de la aplicación del conocimiento y las nuevas tecnologías a la pedagogía. El nuevo gestor educativo deberá actuar como «guía, modelo o punto de referencia en el proceso de aprendizaje, debido a que el actor central de éste es el alumno, apoyado por un facilitador experto y un medio ambiente estimulante que sólo el docente y la institución educativa puede ofrecer». Además, este funcionario debe tener la capacidad de ser un gestor estratégico para adecuar la implementación de las políticas educativas en la escuela que dirige, a fin de conseguir los objetivos planteados y dirigir efectivamente a todos los actores que integran la institución educativa. En ese sentido, valbuena et al. (2012) plantean: [...] la importancia de la gerencia estratégica, como un proceso que ordena las acciones Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 298

para mejorar la calidad de la educación, hecho que genera en los directivos la necesidad de actualizarse como profesionales para implementar cambios y transformaciones en el entorno social donde éstos se desenvuelven, lo cual involucra una formación genuina de transformación profunda en cuanto a la manera de pensar, de ser y de actuar del gerente como estratega en su gestión. De esta manera, el gestor educativo como estratega ha de tener el más alto nivel administrativo, afianzado por principios técnicos y científicos que le permitan asentar la praxis gerencial con un desempeño efectivo. El gestor educativo deberá tener un profundo conocimiento de cuáles son los usuarios y beneficiarios, sobre sus necesidades, realidades, capacidades y expectativas a fin de generar las mejores estrategias para abordar los problemas y conseguir los objetivos trazados. ¿QUÉ COMPETENCIAS REQUIEREN LOS NUEVOS GESTORES EDUCATIVOS? Los nuevos gerentes educativos deben tener un perfil diferente al de los tradicionales directores, a fin de garantizar los conocimientos y competencias que le permitan realizar una buena gestión. De esta manera, el gestor educativo deberá ser un profesional titulado, con formación en pedagogía o docencia, con las habilitaciones correspondientes para ejercer; debe contar, además, con el grado de maestría en gestión y/o estudios de doctorado, así como tener una amplia experiencia laboral en la docencia o en cargos similares. Deberá acreditar el conocimiento del idioma inglés, así como lenguas andinas y nativas cuando el contexto lo requiera. ¿Cuáles son las diferentes funciones y responsabilidades de los directores de escuelas de este nuevo siglo? ¿Cómo han logrado los países obtener éxito en el desarrollo de los nuevos directores escolares eficaces a gran escala? Estas son las principales cuestiones abordadas por la OCDE (2008) en un estudio sobre la preparación de docentes y de directores líderes de escuelas. En ese documento se deducen las principales competencias que se esperan tengan estos gerentes educativos, las mismas que suponen un fuerte componente de liderazgo, que trascienda las responsabilidades meramente administrativas o de gestión que son inherentes a sus responsabilidades funcionales. Los directores líderes de escuelas deben ser capaces de marcar una diferencia en ellas y en los rendimientos de los estudiantes cuando se les permite contar con autonomía para tomar decisiones importantes. En tal sentido, tienen que ser capaces de adaptar el currículo escolar a las necesidades de su entorno, promover el trabajo en equipo entre la plana docente, así como participar activamente en la supervisión, evaluación y desarrollo profesional de sus profesores. Asimismo, los «directores líderes» tienen también un margen de discrecionalidad para establecer una dirección estratégica para las escuelas bajo su responsabilidad, desarrollando metas, planes y un monitoreo efectivo de los progresos que se van alcanzando en relación con la calidad de la educación que imparten, lo que implica la capacidad para utilizar los datos disponibles para mejorar el desempeño de su gestión. También tienen que ser capaces de influir en la contratación de docentes para mejorar la brecha entre las competencias de los candidatos y las necesidades reales de su escuela. Otro rol importante del liderazgo educativo de los directores es la construcción de redes de cooperación con otras escuelas para la difusión de la innovación educativa; igualmente, también se puede ayudar a la comunidad a mejorar en la resolución de problemas por medio de procesos intensos de comunicación, interacción y aprendizaje colectivo. Por último, en la medida en que una gran responsabilidad y rendición de cuentas es demandada por los directores líderes, el liderazgo debe también ser distribuido tanto al interior de las escuelas como entre ellas mismas, dentro del ámbito del sistema educativo. Las experiencias internacionales para la formación de líderes pedagógicos de Leadership Academy, (Austria), Ontario School Leadership Framework (Canada), National Professional Qualification for Headteachers (England) y el CPEIP (Chile), coinciden en que los programas de formación de líderes deben: Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 299

Preparar y desarrollar directores líderes mediante enfoques innovadores que aborden, tanto las funciones y responsabilidades más amplias del liderazgo y de los propósitos de la educación, como el uso de tecnologías básicas para el logro de resultados. Estar diseñados para proveer de directores líderes comprometidos la construcción y mejora continua de escuelas enfocadas en estudiantes con capacidad para un alto rendimiento. Adoptar una perspectiva de todo el sistema para que los programas estén alineados con los objetivos y procesos más importantes en relación con el mejoramiento de las escuelas, el rendimiento escolar y el aumento de la eficiencia y efectividad. Por otro lado, el Ministerio de Educación ha previsto la implementación de programas similares para los docentes que reúnen los requisitos y condiciones más idóneas para cubrir los puestos de director o subdirector escolar. Para dicho fin, se deberán implementar procesos de selección permanentes para permitir el acceso a los cargos directivos por un determinado periodo; cumplido el tiempo establecido, los directores en actividad tendrán la oportunidad de ser ratificados por otro periodo similar mediante la evaluación de desempeños. Dicho procedimiento facilitará la consecución de los objetivo de la política de trabajo que se viene implementando, siempre y cuando se tenga resultados traducidos en el aprendizaje de los estudiantes. Estos procesos deberán estar basados en estándares de desempeño establecidos en el reglamento de la Ley de Reforma Magisterial . INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA PARA MEJORES ENTORNOS DE APRENDIZAJE La infraestructura educativa en el Ecuador sigue siendo aún uno de los puntos claves a resolver en el sistema educativo, acción complementaria que permitiría conseguir una educación de calidad con miras al bicentenario. Si bien la infraestructura escolar ha sido tradicionalmente analizada como un factor asociado a la cobertura escolar, existen relaciones evidentes que muestran asociaciones positivas entre las condiciones físicas de las escuelas y el aprendizaje de los estudiantes (BID, 2011). Los trabajos de Berner (1993), Cash (1993) y Earthman et al. (1996) encontraron efectos positivos entre variables de infraestructura escolar y pruebas estandarizadas en varias ciudades y estados de Estados Unidos. Otros estudios, como el de la UNESCO (2008), con los datos del SERCE, revelan que las condiciones físicas de las escuelas pueden tener un efecto importante en el desempeño del estudiante, así como también contribuirían significativamente a la reducción de la brecha de aprendizaje asociada con la desigualdad social. A pesar de resultados claros en muchos estudios sobre infraestructura y logros educativos, el Ecuador ha venido mostrando un pobre comportamiento frente a esta necesidad, lo que ayudaría, en parte, a alcanzar mejores logros educativos de los estudiantes. Las iniciativas por mejorar la infraestructura educativa durante años se han quedado en papeles impresos sin ninguna acción concreta a tomar. Muestra de ello es el Proyecto Educativo Nacional, donde se menciona en uno de sus ejes que se debe dotar de insumos y servicios básicos a todas las escuelas públicas y asegurar buena infraestructura, servicios y condiciones adecuadas de salubridad a las mismas. Figura 22 Indicadores de la infraestructura educativa (2010-2013)

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 300

De los indicadores señalados, los que muestran un mejor avance son los referidos a locales públicos conectados a la red de desagüe y escuelas con acceso a Internet (primaria). Sin embargo, a pesar del ligero avance aún queda una brecha amplia por cubrir en infraestructura educativa, la misma que bordea los 60 000 millones de dólares, que al ritmo actual se cubrirían en alrededor de 20 años. En esta línea, la Encuesta Nacional sobre TIC (Organización de Estados Iberoamericanos, 2014), acerca del panorama actual de la infraestructura educativa dirigida a educación básica (primaria y secundaria), menciona lo siguiente: En promedio hay una Laptop por niño en primaria, y tres de cada cinco alumnos la utilizan en primaria para el curso de personal social; el mismo porcentaje de alumnos lo utiliza en secundaria para el curso de comunicación. Con respecto a otras tecnologías, un número importante de Laptops educativas estarían inoperativas, tanto de primaria (36%), como de secundaria (29%); la razón principal es la ausencia de asistencia técnica: el 16% de estas instituciones cuenta con un Docente de Apoyo Tecnológico (DAT ). Solo el 6% de instituciones educativas cuenta con el servicio de Televisión Educativa Satelital y, entre los usuarios, el 42% está satisfecho con su servicio. El 40% de las instituciones educativas dispone de un Aula de Innovación Pedagógica (AIP), y la tercera parte de un Centro de Recursos Tecnológicos (CRT ). Los indicadores por área de residencia muestran que la situación de la infraestructura educativa es más crítica en la parte rural. Así, la brecha urbano-rural de escuelas primarias que cuentan con acceso a Internet representa el 57%, mientras que a nivel secundario es de 56%, ambos con respecto al año 2013. Realizando una estimación prospectiva a través de modelos de series temporales, se espera que en un escenario tendencial para los años 2021 y 2050, el acceso a Internet a nivel primario ascienda a 44% y 71%, respectivamente, y en relación al nivel secundario, a 68% y 97%, respectivamente, incrementándose la brecha urbano-rural en ambos niveles educativos. Las Figuras 30 y 31 muestran el porcentaje de escuelas primarias y secundarias con acceso a Internet, en evolución y proyección.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 301

Figura 23 Porcentaje de escuelas que cuentan con acceso a Internet primaria (% del total)

Figura 24 Porcentaje de escuelas que cuentan con acceso a Internet, secundaria (% del total)

Frente al débil acceso a Internet y a la geografía complicada de la sierra ecuatoriana, que dificulta llevar este servicio a las escuelas, el Ministerio de Educación, a través de la Dirección general de Tecnología Educativa (DIgETE), proporciona el servicio de Internet satelital, que actualmente atiende a 900 escuelas públicas de las zonas rurales del Ecuador, con una proyección de 1.200 escuelas adicionales en los próximos años. La expansión de este servicio en el ámbito de las zonas rurales permitiría llevar Internet a las escuelas ubicadas en los lugares más pobres del país. Considerando la brecha existente, este tipo de servicio requeriría, además, que las escuelas cuenten con electrificación que dote de energía a las computadoras. Con respecto a los servicios básicos a escala nacional, los locales públicos que cuentan con los tres servicios básicos (acceso a red de agua potable, desagüe y electricidad) representan el 40%, con una brecha urbano-rural de 38% al año 2013. Las estimaciones con respecto a los tres servicios básicos para los años 2021 y 2050 muestran que estos ascenderían a 53% y 65%, respectivamente. Asimismo, se prevé que la brecha urbano-rural acabará por cerrarse aproximadamente en veinte años, considerando un ritmo de intervención como el actual. Ante este contexto, la decisión del Ministerio de Educación para incrementar las inversiones en infraestructura educativa del sector, aunada a las Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 302

experiencias exitosas con organismos internacionales como el programa «Luces para Aprender», ejecutado en coordinación con la OEI, busca, entre otros objetivos importantes, la provisión de infraestructura en escuelas de zonas rurales y de difícil acceso que no tienen disponibilidad de electricidad ni conectividad a Internet, para el favorecimiento de entornos de aprendizaje adecuados. Cerrar las brechas en infraestructura educativa entre zonas urbanas y rurales, generalmente, es la última frontera y la más difícil a la hora de proveer acceso universal a servicios básicos como educación, en la medida que en ese mismo lugar es usual encontrar pobreza extrema y poblaciones indígenas que requieren una atención intercultural acorde a sus necesidades. Sin embargo, si bien esta realidad ha sido esquiva aún para los países latinoamericanos, para fines del año en curso (2015), Uruguay sería el primer país de América Latina en lograr que todas sus escuelas tengan electricidad y conectividad, alcanzando de este modo a las últimas ochenta escuelas rurales del país que no contaban con dichos servicios, también en el marco del programa «Luces para Aprender» (OEI, 2014). Finalmente, de los cuatro pilares anunciados por el gobierno actual para contrarrestar la situación de la educación, el segundo está direccionado a atacar la enorme brecha de la infraestructura educativa, que a pesar del avance registrado en los últimos tres años requiere una respuesta a un ritmo más acelerado. Por ello la importancia de la creación del Programa Nacional de Infraestructura Educativa, que contará con una inversión 2’500 de dólares de los 4’000 millones destinados a la educación para el periodo 2016-2018, bajo mecanismos ágiles de inversión como obras por impuesto y Asociaciones Público-Privadas (APP), que se verían reflejados en los indicadores señalados líneas arribas en el corto plazo. Al año 2016 los colegios públicos que contaban con los tres servicios básicos (agua potable, desagüe y electricidad) representan el 40% del total de colegios del país

LA ENSEÑANZA-APRENDIZAJE DEL IDIOMA INGLÉS EN LA FORMACIÓN DE ALUMNO. Según la tercera edición del estudio English Proficiency Index 2014 (EF-EPI), el dominio del inglés de los adultos sigue siendo débil en Latinoamérica, sin embargo, el promedio de la región ha mejorado, ganando 2.16 puntos desde 2007. Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú se destacan por su crecimiento superior al promedio (Cuadro 4), pero todavía insuficiente para convertirse en una fuerza de trabajo globalizada. Esto demuestra que la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés sigue siendo una de las debilidades competitivas más importantes de la región.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 303

Cuadro 4 Tendencia del dominio del idioma inglés en América Latina

El estudio señala también las importantes correlaciones que el dominio del idioma inglés tiene sobre indicadores sociales y económicos, reflejada en aquellos países que se encuentran en las bandas altas del índice con mejores perspectivas laborales, mayores ingresos y una consecuente mejor calidad de vida. Entre otras correlaciones, muestra que los conocimientos de inglés permiten mejorar la innovación, la comunicación con los proveedores y clientes y la capacidad de contratación, lo que contribuye a crear un entorno más propicio para las exportaciones. El estudio señala que para poder exportar satisfactoriamente se necesita un nivel de inglés mínimo. Los resultados del estudio EF-EPI, que clasifica a sesenta países y territorios en función del nivel de inglés de casi cinco millones de ciudadanos adultos en los últimos seis años, concluye que dotar de habilidades comunicativas en inglés es un elemento central y confiable del sistema de educación pública para construir una fuerza de trabajo global, brindando además, una perspectiva sobre estrategias adoptadas por diversos países con grandes resultados. Una mirada a los cambios en el nivel de inglés en los últimos, según la puntuación EF-EPI en algunos países (Cuadro 5), revela los avances de los países en la formación de estudiantes globalizados. El Ecuador se ubica en el tercer puesto con respecto a Latinoamérica y el décimo cuarto puesto en relación al resto del mundo, sin embargo la tendencia es creciente y se espera una mejora significativa en los próximos años gracias a la reforma educativa en la enseñanza del idioma inglés en las escuelas públicas: Cuadro 5 Cambios en el nivel de inglés según la puntuación EF-EPI para el período 2010-2013

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 304

En general, no hay una receta universal cuando se trata del aprendizaje del idioma; sin embargo, las mejores prácticas internacionales surgen constantemente y vale tomar en cuenta los siguientes aspectos: Que los profesores de otras asignaturas necesitan capacitación en el idioma y cursos de metodología cuando vayan a utilizar el inglés como lengua de enseñanza. Que no todas las políticas y prácticas para desarrollar el idioma en su fuerza de trabajo en décadas pasadas han demostrado ser eficaces. Que la exposición al inglés es esencial, es decir, las reformas que introducen el inglés como lengua de enseñanza para otras materias tienen siempre resultados positivos en el dominio del idioma. Que a escala nacional, el subtitulado de programas de televisión y películas en inglés, en lugar del doblaje, saca el idioma fuera del aula y lo coloca en la vida diaria. Que los gobiernos, las empresas y los padres de familia deben considerar cuidadosamente el programa de enseñanza del inglés o las políticas en las que decidan invertir y promoverlo como una herramienta esencial para la participación en el mercado global de las ideas y del comercio. Una experiencia cercana al Ecuador, por la similitud de la lengua, es España. Su interés por la enseñanza y aprendizaje de la lengua inglesa surgió con el Ordenamiento general del Sistema Educativo en la década de 1990, y, posteriormente, con la Ley de Calidad, mediante la cual se defiende el aprendizaje del inglés como lengua extranjera dentro del currículo escolar, ya que ayuda al estudiante a formarse como individuo miembro de una sociedad global. Se aboga, así, por una mayor especialización en este tipo de estudios para una mejor inserción en el mundo laboral. Mediante el Programa Integral de Aprendizaje de Lenguas Extranjeras del Ministerio de Educación de España (2011), se ha establecido, para el año 2020, el objetivo de que todo el profesorado que vaya a impartir su materia en una lengua extranjera tenga acreditado, como mínimo, el nivel Inglés de referencia.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 305

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 306

6.- REFLEXIONES FINALES

Las distintas formas en las que las políticas educativas repercuten en la sociedad pueden ser vistas con una mirada a futuro desde distintos contextos, según los escenarios optimista, realista y pesimista que se han explorado en este documento. Así, bajo cualquiera de ellos, asumiendo distintas velocidades para un incremento sostenido del gasto en educación, hasta llegar al 6% del PBI, Ecuador se insertaría en una tendencia de cierre de brechas de cobertura para el mediano plazo en la educación primaria, mientras que para los niveles secundario y terciario hablamos de convergencia hacia los niveles de cobertura de Chile, Colombia, Perú y el grupo OCDE en el largo plazo. Pero ¿qué supondría este desafío? En primer término, entender que tasas de crecimiento altas del PBI, por sí mismas, son insuficientes para mejorar el desempeño de los indicadores que se han analizado (matrícula, graduación y supervivencia), y por esa misma razón, en segundo lugar, se necesita mantener las políticas de incremento del gasto público como porcentaje del PBI para alcanzar la meta del 6% del PBI en (o antes) del año 2021, llegando así a la meta planteada hace más de diez años por el Acuerdo Nacional. El tránsito para cerrar la brecha de cobertura educativa con tendencia a su universalización en los tres niveles formativos aquí revisados supondría, por un lado, reorientar parte de los recursos destinados para mejorar su calidad desde el lado de la oferta, y, por otro, la inversión decidida para potenciar las habilidades de los niños, niñas y jóvenes ecuatorianos frente la dinámica del crecimiento y desarrollo que se augura para el país en los próximos años. En Ecuador, el incremento sostenido del gasto público en educación posibilitaría alcanzar la cobertura universal en el nivel primario antes del año 2021, así como las tasas de graduación y supervivencia del 100% o más, igualando de este modo los índices de Chile y de los países de la OCDE para todas ellas; mientras que en el nivel secundario se mantendría por encima del 90% de cobertura en matrícula neta una diferencia de alrededor de dos puntos con Chile y los países de la OCDE al 2050. Por último, de optarse por uno u otro escenario, la tasa de matrícula bruta en el nivel de educación terciaria cambiaría significativamente, convergiendo bajo un escenario realista a los niveles de Chile y la OCDE para el 2023 y 2029, respectivamente; sin embargo, bajo un escenario pesimista, la convergencia correspondería solo a los niveles de Chile para el 2029. Las implicancias de ambos escenarios son importantes teniendo en cuenta que en la actualidad existe una creciente escasez de capital humano con las habilidades requeridas por el mercado laboral. La importancia de la acumulación de años de educación para la determinación de mayores ingresos personales y, por lo tanto, la mayoría de veces, de mejores niveles de calidad de vida, exige también analizar la correlación de la educación con otras variables importantes del desarrollo humano, tales como el ratio de fertilidad de las mujeres, la efectividad del gobierno, la paridad de género y la productividad total de los factores. En ese sentido, las proyecciones realizadas al 2030 de cada una de dichas variables, con los años de educación acumulados por la población de 15 años a más, revelan cambios importantes en todas ellas con respecto a la situación actual sin importar el escenario observado, por ejemplo, convergiendo a los niveles de Chile en el ratio de fertilidad y a los de Chile y la OCDE en el índice de paridad de género en la educación. Con todo, la evolución de los sistemas educativos adoptados en diversos países, como los analizados en este estudio, revelarían que factores como la democracia y el gasto público en la educación no serían los únicos elementos del contexto sociopolítico y económico requeridos para asegurar la expansión y calidad del sistema educativo. Así pues, la presencia de otros factores adicionales, entre los que encontramos la eficacia del gobierno, gobernanza, calidad de la regulación y niveles más bajos de corrupción, tendría también un impacto importante en las reformas que han llevado a sostener modelos educativos progresistas, centrados en el estudiante y en la tarea de aprendizaje. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 307

En suma, los pronósticos y posibles escenarios de política del gasto público en educación contenidos en este documento pretenden aportar en la configuración de un pensamiento estratégico que apunte a obtener mejoras significativas a nivel de todo el sistema educativo en su conjunto, de modo que fortalezca y potencie las reformas que se viene implementando y que harán posible que a futuro las generaciones venideras puedan disfrutar su ciclo de vida educativo en condiciones más igualitarias.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 308

Anexo 1 Glosario 1. Acción estratégica institucional Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico institucional y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta determinada. Permiten articular el logro de los objetivos, de manera coherente e integrada, con otras acciones estratégicas institucionales. Las acciones estratégicas institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, el entorno o en la institución. Se representan y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la población beneficiaría para el logro de los objetivos, así como también a partir de las acciones orientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión. 2.

Bien o servicio público Elemento tangible (bien) o intangible (servicio) que las instituciones entregan directamente a un grupo poblacional con el propósito de generar cambios en ella.

Entorno Es el conjunto de aspectos del medio socio-económico o ambiental sobre los cuales se identifican condiciones o necesidades en las que se desea incidir.

Estrategia Es el conjunto de actividades que identifican un cambio y definen un camino (una ruta) para alcanzarlo. Se gestiona para que la Entidad se transforme en función de lograr los objetivos planteados; y tiene flexibilidad, se adapta para asegurar el logro de los objetivos

Cadena de valor público La cadena de valor es un modelo prescriptivo que permite identificar los procesos principales de producción de una Entidad pública. Su lógica es secuencial: Actividad - Acción estratégica institucional - Objetivo estratégico institucional.

Gestión estratégica La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. Esto significa que, más allá de ser una herramienta metodológica, es una forma de actuar para orientar, organizar y lograr resultados efectivos en la gestión pública.

Indicador Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo estratégico institucional, acción estratégica institucional o actividad para facilitar su seguimiento.

Misión institucional Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado y en el marco de la Visión sectorial o de ser el caso territorial. Es el rol crítico que define a la institución, aquello que hace y que le corresponde para lograr sus objetivos.

Objetivo estratégico institucional

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 309

Es la descripción del propósito a ser alcanzado medido a través de indicadores y sus correspondientes metas; las cuales, se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las metas. El objetivo estratégico institucional representa el cambio que se pretende lograr en los ciudadanos, en el entorno en que estos se desenvuelven o en los usuarios o beneficiarios de los servicios que la entidad provee. 10.

Planeamiento estratégico institucional El planeamiento estratégico es un proceso sistemático construido en función el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. En el nivel institucional, el planeamiento estratégico es el proceso en el cual se define aquello que la organización debe lograr y lo qué debe hacer para conseguirlo.

11.

Resultado Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o necesidades del ciudadano, entorno o entidad

12.

Ruta estratégica institucional Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos, particularmente aquellos definidos como de mayor prioridad para la entidad.

13.

Elementos críticos Son aquellos elementos del proceso de una actividad (entrada, control, mecanismo y salida) que de no ocurrir a una fecha determinada tendrán un impacto negativo en el logro de la acción estratégica.

14.

Plan Especial Territorial - PET Es un plan elaborado por una Comisión Multisectorial creada mediante Decreto Supremo para el desarrollo de un territorio determinado con el objetivo de instrumentalizar politicas nacionales y proponer estrategias de intervención integrales para el referido territorio, en atención a necesidades de prioridad nacional. Se elabora para un periodo de cinco años como mínimo, a fin de corresponder al periodo que permita el seguimiento a las acciones propuestas y logro de los objetivos.

15.

Plan Especial Multisectorial - PEM Es un plan elaborado por un sistema funcional para instrumentalizar políticas nacionales y requiere para su desarrollo la participación de dos o más sectores. El PEM debe ser suscrito por todos los sectores involucrados y tomará como referencia el Marco Macroeconómico Multianual - MMM que elabora el Ministerio de Economía y Finanzas cada año. Se elabora para un periodo de cinco años.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 310

Anexo 2

Formulación de indicadores A. Elementos del indicador Unidad de medida

Sujeto Atributo

Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador. Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición. Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada aspecto o característica que se identifique como atributo deberá ser definido o conceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición y distorsiones en la interpretación de resultados.

B. Redacción del indicador La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.

Ejemplo Por ejemplo, para el propósito del objetivo estratégico institucional "Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de escuelas públicas" se identifica -en el gráfico 35- el siguiente indicador señalando sus elementos: Gráfico 26

Ejemplo: Redacción del indicador

Estos tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador ya que, a través de una expresión ordenada, permiten tener claridad acerca de lo que se mide y cómo se mide. No obstante, es posible encontrarse con indicadores que no contengan estos tres elementos en su enunciado. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 311

Ejemplo En el indicador "Índice de Desarrollo Humano" (elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD); aparentemente falta el "sujeto"; sin embargo, está implícito, pues el desarrollo humano se mide sobre países, regiones o departamentos; entonces, estos ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de medición. Otro ejemplo vendría a ser el indicador de la condición de pobreza: "Tasa de pobreza", donde el sujeto también se encuentra implícito ya que la medición de la condición de pobreza se suele medir sobre las personas o sobre los hogares. C. Pasos para formular el indicador Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del atributo que se elija (tal como se detalla en el paso 3 de este anexo).

Ejemplo A continuación, se muestran ejemplos del uso de algunas unidades de medida cuantitativa:

Número

Número de niñas con problemas de nutrición

Porcentaje

Porcentaje de adolescentes embarazadas Porcentaje de cobertura escolar prebásica para menores de 5 años Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública

Promedio

Años de escolaridad promedio por sexo Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 312

Tasa

Tasa de matrícula escolar Tasa de mortalidad infantil Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS)

Relación

Relación de niñas / niños en la Educación Básica

Brecha

Brecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y varones

Índice

Índice de Desarrollo Humano

> RECOMENDACIÓN PARA EL USO DE LA UNIDAD DE MEDIDAD NÚMERO EN EL ENUNCIADO DEL INDICADOR: Cuando se utiliza el número como unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra "Número", "Cantidad" o "Total" en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el uso de otras unidades de medida. Ejemplo: "Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud". > RECOMENDACIÓN PARA EL USOS DE LAS UNIDADES DE MEDIDA NÚMERO Y PORCENTAJE: El número y el porcentaje son tal vez las unidades de medida más frecuentemente utilizadas para la formulación de indicadores. A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de medida, conviene tener en cuenta lo siguiente: Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100; donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de estos sujetos. Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:

 El numerador del indicador es muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario, se podría utilizar una tasa.

 El universo del denominador no se conoce, no se ha medido o estimado; o no se puede determinar, estimar o simular. Se recomienda utilizar un porcentaje cuando: Se dispone de información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la información del numerador; de tal manera, que se obtengan mediciones apropiadas para los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas institucionales y las actividades, según sea el caso.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 313

Para identificar el atributo, se deben conocer los siguientes conceptos: Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: edad, sexo, estado civil, etc. Dato: Valor que toma una variable, asociado al sujeto. Ejemplo: la variable "edad" medida en años, puede tomar valores como 0, 1, 2,... 100, etc.

Gráfico 27 Clasificación de las Variables

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 314

Específico

Corresponde a información -explícitamente particular- del objetivo que se quiere observar y que permite verificar si el proyecto ha cumplido o no con el objetivo. Qué medidas, con qué especificaciones y en qué lugar.

Medible

Característica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos personas analizando los datos llegarían a la misma conclusión). Tiene que ser relativamente fácil de recopilar. Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo: se refiere a números, tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo: se refiere a diferencias de calidad, características esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas, grupos focales, observación directa, etc.

Relevante

Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo específico. Tal como el caso del requisito: Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe preguntarse: ¿Es esta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 315

Enmarcado en el tiempo

El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término. Debe señalar cuándo se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse: ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio y de término? ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?

Es preciso señalar que estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulación de los indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir con cada uno de estos atributos.

Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, se considerará uno de los casos siguientes:

 TOMAR COMO BASE UN VALOR DE UN CONJUNTO DE VALORES HISTÓRICOS DEL INDICADOR, recomendándose que ese valor corresponda a un periodo a partir del cual se pueda conocer o tener una idea clara de una tendencia o comportamiento consistente de resultados de periodo a periodo. Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existan indicadores de los cuales no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos. En esos casos, se recomienda consultar a la Entidad responsable de la medición de estos indicadores, a fin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos y establecer el valor que se tomará como base. En otros casos, si se trata de una fuente externa a la Entidad, es posible que a lo largo del tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores. Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir de manera apropiada el valor base.

 SI EL INDICADOR ES DE MEDICIÓN RECIENTE ES DECIR QUE NO SE DISPONE DE DATOS HISTÓRCOS; entonces, se tomará como base el valor del primer resultado de medición pudiéndose elegir -con el tiempo- un valor más apropiado, en la medida que se tenga una mayor experiencia en la medición del indicador y se disponga de información de una serie de mediciones sucesivas.

 SI NO EXISTEN DATOS, se podrá tomar como base el primer resultado de medición del indicador. Otra posibilidad es que se tomen como referencia mediciones realizadas por organismos internacionales sobre los indicadores considerados, o que se realice una estimación consistente en base a ellas.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 316

La ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide. Para cada indicador de los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas institucionales y actividades, se deberá elaborar la respectiva ficha técnica. Considérese en la formulación de los indicadores las siguientes fichas para cada caso. FICHA TECNICA DEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Objetivo estratégico institucional: Nombre del Indicador Definición Tipo de indicador Nivel de desagregación geográfica Línea de base o valor base Valor actual Justificación Limitaciones y supuestos empleados

El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso al usuario, de manera que defina exactamente lo que muestra el indicador.

Consignar una descripción simple y breve del indicador. Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos institucionales se formularán indicadores de resultado. Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro. Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponde. Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que corresponde. Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las principales fortalezas del indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo. Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de la acción estratégica institucional o de la actividad. Entre las limitaciones más comunes se encuentran: los errores de medición de los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del indicador. Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del indicador, y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 317

Fórmula o método de cálculo

Periodicidad de las mediciones y reporte

Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se especificará la fórmula matemática de calcular el indicador. La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la expresión matemática para el cálculo del mismo, especificando las variables que la componen (ejem. para el caso del indicador porcentaje de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición crónica puede utilizarse como nombre corto PNDCI). Por ejemplo: PNDCI= Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición crónica X 100 Número de niños y niñas menores de 5 años Se deben especificar, además, las precisiones técnicas que constituyen los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores. Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual, bimensual, semestral, anual u otro y la frecuencia con la que se reporta.

Fuente de datos

Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del indicador y la Entidad que genera esta fuente. La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo u otro (directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.). Fuente de verificación de Especificar la fuente de información que se puede utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de indicador los indicadores). Puede incluir: • Estadísticas • Material publicado • Inspección visual • Encuestas • Informes de auditoría • Registros contables • Informes • Otros Órgano y entidad responsable de la medición

Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador y la Entidad al que pertenece.

FICHA TECNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Objetivo estratégico institucional: Acción estratégica institucional:

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 318

Nombre del Indicador Definición Tipo de indicador

Nivel de desagregación geográfica Línea de base o valor base Valor actual Justificación Limitaciones y supuestos empleados

Fórmula o método de cálculo

Periodicidad de las mediciones y reporte Fuente de datos

Fuente de verificación de indicador

Órgano y entidad

El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso al usuario, de manera que defina exactamente lo que muestra el indicador.

Consignar una descripción simple y breve del indicador. Tener en cuenta que para las acciones estratégicas institucionales tipo A se formulan indicadores de producto, y para las acciones estratégicas institucionales tipo B se formulan indicadores de producto o proceso. Para el caso de las acciones estratégicas institucionales tipo C se formulan indicadores de proceso que miden el avance del proyecto. Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro. Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponde. Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que corresponde. Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las principales fortalezas del indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo. Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de la acción estratégica o de la actividad. Entre las limitaciones más comunes se encuentran: los errores de medición de los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del indicador. Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del indicador, y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado. Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador, especificándose las variables de medición que componen el mismo. Debe considerarse la fórmula matemática del indicador y el nombre corto del mismo. Se deben especificar, además, las precisiones técnicas que constituyen los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores. Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual, bimensual, semestral, anual u otro y la frecuencia con la que se reporta. Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del indicador y la Entidad que genera esta fuente. La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro (directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.). Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede incluir: • Estadísticas • Material publicado • Inspección visual • Encuestas • Informes de auditoría • Registros contables • Informes • Otros Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 319

responsable de la medición

indicador y la Entidad al que pertenece.

FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACTIVIDADES Objetivo estratégico institucional: Acción estratégica institucional: Actividad: Nombre del Indicador Tipo de indicador Nivel de desagregación geográfica Fórmula o método de cálculo

Fuente de datos

El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso al usuario, de manera que defina exactamente lo que muestra el indicador. Tener en cuenta que para las actividades se formulan indicadores de proceso o de insumo. Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro. Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador, especificándose las variables de medición que componen el mismo. Debe considerarse la fórmula matemática del indicador y el nombre corto del mismo. Se deben especificar, además, las precisiones técnicas que constituyen los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores. Se deben especificar, además, las precisiones técnicas que constituyen los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores. Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del indicador y la Entidad que genera esta fuente. La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 320

Fuente de verificación de indicador

Órgano y entidad responsable de la medición

(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.). Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede incluir: • Estadísticas • Material publicado • Inspección visual • Encuestas • Informes de auditoría • Registros contables • Informes • Otros Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador y la Entidad al que pertenece.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 321

Anexo 3

Formulación de metas Este anexo detalla las pautas para la formulación de las metas para los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas institucionales y actividades. A. Elementos de la meta

Cantidad

La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador.

Sujeto

El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador.

Atributo

Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador.

Temporalidad

Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.

Redacción de la meta Considerando el indicador: "Porcentaje de jóvenes egresados de escuelas públicas insertados en el mercado laboral", un ejemplo de meta asociada podría ser: Gráfico 28

Ejemplo: Redacción de la meta

Si bien en el PEI-POI se consigna solo la parte que corresponde a la "cantidad" de la meta, es necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir, que la meta considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos del indicador. C.

Pasos para formular

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 322

Para establecer las metas se considerarán los siguientes criterios: ■ Los niveles de meta necesaria y meta posible. ■ Los criterios de priorización señalados en la ruta estratégica. Gráfico 29 Meta necesaria y meta posible

Se determina la meta necesaria, es decir, la que es recomendable alcanzar para lograr el objetivo estratégico institucional, la acción estratégica institucional o la actividad, según sea el caso.

A continuación, se determina la meta posible, la misma que se establecerá en función a los recursos disponibles28. La meta posible es por lo tanto, un subconjunto de la Meta Necesaria.

En el caso de las actividades del POI, los criterios para establecer las metas se referirán a los niveles de Meta Necesaria y Meta Posible.

Las metas deberán cumplir con los siguientes requisitos: Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 323

Precisa Medible Alcanzable Tener una duración Coherente Innovadora o retadora Realista

Debe estar expresada en términos comprensibles y concretos, libre de términos vagos o ambiguos. Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidad solo queda en un deseo sin poderse materializar. Debe de ser posible su logro en el periodo en que se planifica. Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado. Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico institucional, la acción estratégica establecida o la actividad. La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poder alcanzarla. La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.

Ejemplo El indicador "Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años" tiene un sentido u orientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica fuese de 40%, entonces, las metas anuales podrían ser 38% para el año 1, 30% para el año 2 y 25% para el año 3. El indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediante red pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que -año a año- el porcentaje de hogares con esos servicios se incremente. Así, se pueden plantear las siguientes metas anuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2 y 90% para el año 3. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA FORMULACIÓN DE METAS PARCIALES: Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 324

Para la formulación de las metas parciales se requiere: Conocer las características del indicador en cuanto a su línea o valor base, valor actual, variables de medición comprendidas en la fórmula, recorrido del indicador, velocidad de cambio en el tiempo, trayectoria o comportamiento de resultados, naturaleza estructural o coyuntural, entre otros. Hacer uso de métodos estadísticos o econométricos apropiados que permitan proyectarlas o estimarlas para cada año dentro del periodo del PEI, o para cada mes en el caso del POI.

Ejemplo Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 15% para el año 1, 20% para el año 2 y 30% para el año 3; entonces, la meta total a tres años sería de 65%, bajo una lógica de suma. CASOS MÁS USUALES QUE SE PUEDEN PRESENTAR PARA LAS METAS Metas sumables: Cuando la meta final se obtenga sumando las metas anuales. Metas acumulativas: Cuando la meta final se obtenga acumulando las metas anuales. Por ejemplo: si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 50% para el año 1, 70% para el año 2 y 80% para el año 3; entonces, la meta final será de 80% coincidiendo con la meta del año 3. Otros casos que se presentan cuando las metas anuales sean promediables, de avance progresivo, o que se busque mantener la misma cantidad en cada uno de los tres años y, por lo tanto, la meta final será esa misma cantidad.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 325

Anexo 4 Matriz resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales Objetivo estratégico institucional Objetivo estratégico institucional

Indicador

Meta

Línea base del Valor actual del indicador indicador Valor

Año Valor

Año

Año 1

Oei1

OEI 2

OEI 3

Acción Estratégica Institucional Fuente de datos

Año Año 2

Meta final

Ind. 1

Ind. 2

Ind. 3

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

Acción estratégica institucional

Indicador

Valor

Ind. n

AEI 1.1

Ind. 1.1

AEI 1.2

Ind. 1.2

AEI 1.n

Ind. 1.n

AEI 2.1

Ind. 2.1

AEI 2.2

Ind. 2.2

AEI 2.n

Ind. 2.n

AEI 3.1

Ind. 3.1

AEI 3.2

Ind. 3.2

AEI 3.n

Ind. 3.n

AEI n.1

Ind. n.1

AEI n.2

Ind. n.2

AEI n.n

Ind. n.n

Anexo 5 Modelo de cronograma de trabajo Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Año Valor

Año

Año 1

…. OEI n

Meta

Línea de base Valor actual del del indicador indicador

Paá gina 326

Año Año Meta final 2 3

Fuente de datos

Fuente de verificación

Responsable de la medición del indicador

Plan

PEI

Etapa

Equipo Técnico

Comisión

MINPLAE 2017

Inauguración del Desarrollo del Proceso de planeamiento estratégico Fase Institucional

Fase Institucional (PEI - POI)

1. Misión de la Institución

2. objetivos estratégicos institucionales, Indicadores y Metas

Taller de revisión y ajustes de 1 y 2

3. acciones estratégicas institucionales

4. Identificación de la ruta estratégica Institucional

Taller de revisión y ajustes de 3 y 4

Redacción del PEI

X X

Validación del PEI

Emisión de Informe Técnico

Aprobación del PEI

POI

5. Vinculación con el Presupuesto Público

6. Identificación de actividades del POI

Taller de revisión y ajustes de 5 y 6

Redacción del POI

X X

Validación del POI

Aprobación del POI

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Órgano Resolutivo

Paá gina 327

MES 1

MES 2

MES 3

Anexo 6 Formato de formulación de la misión de la institución ROL CENTRAL DE LA ENTIDAD

SUJETO

ATRIBUTOS

Redacción de la Misión

Anexo 7

Formato para la formulación de los objetivos estratégicos institucionales Verbo

Condición de Cambio

Sujeto

Redacción del objetivo estratégico institucional

Anexo 8

Formato para la formulación de acciones estratégicas institucionales Tipo A Bien o Servicio ¿Qué se entrega?

Atributo ¿Cómo se entrega?

Beneficiario ¿A quién se entrega?

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Redacción

Paá gina 328

Anexo 9

Formato para la formulación de acciones estratégicas institucionales Tipo B Verbo

Aspecto a ser mejorado

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Redacción de la acción estratégica institucional

Paá gina 329

Anexo 10

Matriz de reporte del POI PEÍ

Unidad Responsable

Año

Objetivo

Código

Descripción

Indicador

Unidad de medida

estratégico

Objetivo estratégico 1

(nombre del indicador del objetivo

(Unidad de medida del indicador del

(meta de l objetivo

estratégico)

objetivo estratégico)

estratégico - año 1)

Meta

Acciones estratégicas

Código

Descripción

Indicador

Unidad de medida

Acción estratégica 1

(nombre del indicador de la acción

(Unidad de medida del indicador de la

(meta de la acción

estratégica)

acción estratégica)

estratégica - año 1)

Categoría Presupuestal (Programa presupuestal / APNOP / Accciones centrales)

Proyecto

Meta

(Nombre de la categoría presupuestal)

Indicador

Meta

(Nombre del indicador)

(Valor de meta)

(Nombre del proyecto, se llena sólo cuando hay un

Indicador

Unidad de medida

Meta

(nombre del indicador del

(Unidad de medida del indicador del

(meta del programa

programa presupuestal)

presupuestal)

Programación de las actividades operativas

POI

proyecto de inversión pública involucrado)

Código de actividad

Actividad operativa

Unidad de Medida

Responsables

Metas

Ene

Feb Mar

Abr May

Jun Jul

Física

0.0

0.0 0.0

0.0

Valor de referencia (S/.)

0.0

0.0 0.0

0.0

Ago Set

Oct

Nov

Dic

Meta anual

0.0

0.0 0.0

0.0

0.0 0.0

0.0

operativa 1.1.1

Actividad 1

1.1.2

Actividad 2

Física Valor de referencia (S/.) Física

1.1.3

Actividad 3

1.1.4

Actividad 4

Física

1.1.6

Actividad 6

Física

Valor de referencia (S/.)

Anexo 11 Cuadro de valorización de actividades Para valorizar las actividades los órganos correspondientes deben recabar, evaluar y consolidar la información relativa a la magnitud de los gastos correspondientes. Esto se facilita identificando las tareas asociadas correspondientes a las actividades operativas y los insumos (bienes y servicios requeridos) necesarios para ejecutarlas, correctamente definidos y dimensionados de forma que facilite su clasificación presupuestaria y su valorización individual por parte del OEC. El trabajo de este anexo es con información proporcionada de forma conjunta y coordinada por parte de los órganos de línea (tareas e insumos), así como por el OEC (clasificador de gasto y precio unitario). Unidad Responsable

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 330

Objetivo estratégico institucional

Código

Descripción

Objetivo estratégico 1

Acciones estratégicas institucionales

Código

Descripción

Acción estratégica 1 Programación

Ene

Feb

Mar Abr

May Jun

Jul

Ago Set

Oct

Nov Dic

1.1.1.1

Física

0.0

1.1.2

1.1.2.1

Valor de referencia (S/.) Física

0.0

1.1.3

1.1.3.1

1.1.4

1.1.4.1

1.1.5

1.1.5.1

Código de actividad operativa

Código de tarea

1.1.1

Nombre de tarea

Código de ítem

Ítem /Descripción

Unidad de uso Precio unitario (S/.)

Clasificador de gasto

Meta anual

Valor de referencia (S/.) Física Valor de referencia (S/.) Física Valor de referencia (S/.) Física Valor de referencia (S/.)

Anexo 12 Plantilla de articulación Objetivo estratégico sectorial/territorial Objetivo estratégico sectorial/ territorial

Indicador

Línea base

Acción estratégica sectorial/territorial Meta

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Acción estratégica sectorial/ territorial

Indicador

Línea base

Meta

Paá gina 331

Tipo de articulación

Objetivo estratégico institucional Objetivo estratégico institucional

Indicador

Línea Base

Meta

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroรก nico jacutraguta@hotmail.com

Paรก gina 332

BIBLIOGRAFIA Balbi, E. (2014) Construyendo el futuro. Método MEYEP de prospectiva estratégica. Buenos Aires, Argentina. Berger, G. (1957) Sciences humaines et prévision. En La Revue des Deux Mondes, N° 3. Perís, Francia. Minplae (2014) Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Lima, Perú. Editora Diskcopy S.A.C. CONEVAL, SHCP, SFP (2011) Guía para la Construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados. México. Fuerth, L., & Faber, E. (2012) Anticipatory Governance: Practical Upgrades. Godet, M. (1995) De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. México D.F. Ediciones Alfaomega S.A. Godet, M. (2000) La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Paris, Francia. Godet, M., & Durand, P. (2011) La prospectiva estratégica para empresas y territorios. UNESCO. Hbr.org, (2016) Harvard Business Review - Ideas and Advice for Leaders. Extraído en octubre de 2015, de <https://hbr.org/> Henao, L. (2013) Curso taller en prospectiva territorial participativa [diapositivas de Power Point]. Tingo María, Perú. ILPES (2005 a) Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago de Chile, Chile. ILPES (2015 b) Prospectiva para el desarrollo. En Fortalecimiento de Capacidades en Prospectiva y Desarrollo del Ministerio de Planeamiento Estrategico. Santiago de Chile, Chile. INEI (2016) Extraído en enero 2016 de <http://inei.gob.pe> Landeta, J. (1999) El método Delphi. Barcelona, España. Editorial Ariel S.A. Máttar, J., & Perroti, D. (2014) Planificación, prospectiva y gestión pública. Santiago de Chile, Chile. CEPAL. Medina, J., & Ortegón, E. (2006) Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, Chile. Naciones Unidas. Medina, J., Becerra, S., & Castaño, P. (2014) Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, Chile. Naciones Unidas. Midis (2014) Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusión Social. Lima, Perú. Miklos, T., & Tello, M. (2007) Planeación Prospectiva: Una estrategia para el diseño del futuro. México D.F. Editorial Limusa S.A. MEF (2015) Ministerio de Economía y Finanzas. Directiva para los programas presupuestales en el Marco de la Programación y Formulación del Presupuesto del Sector Público para el Año fiscal 2015. Lima, Perú. Minagri (2015) Ministerio de Agricultura y Riego. Plan Estratégico Sectorial Multianual 2015-2021. Lima, Perú. MRE (2015) Ministerio de Relaciones Exteriores. Plan Estratégico Sectorial Multianual 2016-2021. Lima, Perú. Ortega, F. (2013) Prospectiva Empresarial - Manual de corporate foresight para América Latina. Lima: Fondo Editorial Universidad de Lima. PCM (2011) Presidencia del Consejo de Ministro. Instrumentos para la Gestión Pública Descentralizada. Lima, Perú. Prospectiva.eu (2015) Prospectiva. Prospectiva, estrategia y planificación. Extraído en junio de 2015 de <http:// www.prospectiva.eu/prospectiva> The Millennium Project. (s.f.). Scenarios. En J. Glenn, & T. Gordon (Edits.), Futures Research Methodology Version 3.0. The Millennium Project.

Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Correo electroá nico jacutraguta@hotmail.com

Paá gina 333