Innovators Dilemma -혁신가의 딜레마

The Innovator’s Dilemma 혁신가의 딜레마

저자 – Clayton Christensen  하버드 경영대학원 교수  파괴적 혁신 이론 도입

 “2011년 및 2013년 세계에서 가장 영향력 있 는 경영 사상가” -런던 타임즈“  “최근 50년 동안 가장 영향력 있는 경영 이론 가 중 한 사람”- 포브스

논지 질문: 잘 관리되는 기업이 왜 실패하나? 업계 선두 기업이 새로 운 진입자에게 예측 가능한 실패를 하는 이유는?

잘 알려진 실례:  Sears  IBM  BlackBerry  Nokia

사례 1: 굴삭기(1950s-1970s)

케이블 굴삭기

유압식 굴삭기

1950년대 굴삭기 시장의 대부분은 케이블 굴삭기 제조 기업이 장악했다. 유압식 굴삭기 시대에는 거의 사라졌다.

30여개의 케이블 굴삭기 회사 중 단 4개 만이 유압 굴삭기 회사로 전환하는 데 성공했다.

20년의 시간과 유압 굴삭기 엔지니어링 노하우를 가지고 있음에도 불구하고 나머지 회사들은 망했다. 왜?

사례 2: 철강 (1960s-1990s)

일관 제철소 Integrated Steel Mills

미니밀 Mini-mills

미국 철강 회사의 공장은 감소 추세로 강철 벨트가 녹 벨트가 되고 있다. 미니 밀은 고철을 사용하고 작동하는 데 적은 전력을 사용하는 소규모 제철소다. 대규모 자본 집약적인 일관제철소에 비해 훨씬 적은 비용이 든다. 그러나 강철 품질 훨씬 더 나빠져 눈에 띄는 결함이 있었다. 미니밀은 1960년에 도입되어 시장 대부분을 장악하게 되었다. 그러나 시장의 50%를 점유한 1999년까지는 미니밀을 운영하는 주요 일관제철소 없었다. 왜? 참고: 미니밀은 전통적인 고로, 용광로에서 철광석을 녹여 쇳물을 뽑아내는 일관제철소와 달리 전기로에서 고철을 녹여 강판을 만드는 소규모 제철 설비다.

가치 네트워크 주유소, 석유 회사, 자동차 정비소, 오일 교환소 등은 모두 내연 기관이 장착된 자동차의 가치 네트워크의 일부다. 전기 자동차에는 적합하지 않다. 가스, 오일 교환, 튜닝 등에 따른 수익이 없다. 또 다른 예는 저작권 대행사, 도서 편집 대행사, 출판사 및 서점이다. 자체 출판이 가능한 킨들 디지털 출판 세계에서는 종래의 가치 네트워크가 작동하지 않는다.

가치 제안과 네트워크  제품은 고객에게 가치 있는 특정 품질을 제공한다. 가치 제안(Value Proposition)이라고 한다.  고객, 고객의 고객들은 이러한 품질을 중심으로 가치 네트워크를 구축한다.  가치 네트워크는 이런 품질을 중심으로 지속적인 개선을 요구한다. 예로, Intel은 계속해서 더 빠르고, 더 작은 크기의 프로세서를 만들고 있다. 고객(가치 네트워크)이 요구하기 때문이다.

존속적 혁신 Sustaining Innovation  가치 네트워크에 중요한 품질의 혁신

파괴적 혁신 Disruptive Innovation  가치 네트워크에서 가치 있는 것으로 간주되지 않는 품질에 따른 혁신.  시장에 제공되는 가치 제안을 근본적으로 변경.  파괴적 제품은 통상 현재 가치 네트워크가 요구하는 품질에 기존 제품보다 못한 성능을 제공 하지만, 당장 가치가 없을 수 도 있는 다른 품질에 더 치중한다.

파괴적 혁신 Disruptive Innovation 이러한 종류의 혁신은 시장이 사물을 바라보는 방식을 바꾸고 경쟁의 기반과 판도를 바꾼다는 점에서 Game Changer(게임 체인저)라고 한다.

파괴적이냐 존속적이냐? 판단이 쉽지 않다.

Clayton Christensen 교수는 iPhone을 처음에는 존속적이라고 생각했지만 나중에는 파괴적이라고 인정했다.

파괴적이냐 존속적이냐?

MS Windows 또는 MS Office는 존속적 혁신의 전형적인 예다.

Toyota Prius 하이브리드 자동차는 짧은 주행 거리 등 몇 가지 측면에서 파괴적인 혁신이었다. 참고: 2021년 한전의 전력연구원 조사 결과: 전기차 월평균 주행거리 1,984km로 내연기관차량의 1,053km의 거의 2배로 밝혀졌다.

파괴적이냐 존속적이냐? 혁신 내용

혁신 유형

증기 굴삭기를 대체한 디젤 굴삭기

존속

필름 카메라를 대체한 디지털 카메라

파괴

보잉사 경쟁사보다 10% 승객을 더 태울 수 있는 비행기 엔진 발명

존속

파괴적 기술의 시장 파괴적 기술의 특성상 기존 주류 고객에게 판매 불가. 파괴적 기술의 초기 시장은 주류 고객과 거리가 멀다.

종종 파괴적 혁신이 이루어지면 누가 고객인지 명확하지 않다.

예: 유압식 굴삭기 도입 시점:  버킷당 소량 운반  케이블 굴삭기만큼 거리 확장 미흡

그러나  조작 용이  소형 버킷  소형 트랙터 부착 가능

초기에는 하수도/주택 기초 작업에 사용  이전에는 수작업  케이블 굴삭기는 고가에 부정확

유압식 굴삭기 굴삭기 시장의 품질은 버킷 크기, 확장 거리였다.  유압 굴삭기의 초기 버킷 용량이 작았고  멀리 확장할 수 없었다.

초기 시장은 이전에는 존재하던 시장이었다.  소규모 작업은 이전에 수작업으로 이루어졌다.  삽 너비, 기동성 등으로 성과를 측정했다.

상위 시장 이동 파괴적 기술은 어떻게 미미한 비주류 시장 서비스 제공에서 기존의 더 큰 시장까지 완전히 인수하게 될까?  더 높은 혁신률  기술 공급 vs 시장 수요

상위 시장 이동 기술은 종종 사용자의 기대보다 훨씬 빠르게 개선된다. 때문에 기술이 제공하는 것과 수요가 일치하지 않는다. 결과적으로 기존 제품이 "더 많은 기능"을 가지고 있어도 사용자 요구를 단순히 충족시키는 제품(신규 진입자)이 사용자 필요 이상의 기존 제품을 대체할 수 있다. 이는 파괴적 기술이 시장 요구를 충족시키는 동시에 가치 있는 독특한 특성을 가지고 있기 때문이다.

상위 시장 이동 기존 고객에게 보다 포괄적인 서비스 제공 또는 고급 고객으로 이동

더 높은 혁신률 기술 공급 VS 시장 수요 Source: http://dltj.org/article/disruptive-innovation-card/

성공적인 기업이 실패하는 이유? 파괴적인 기술을 다룰 때 성공으로 이어지는 요소는 또한 몰락으로 이어지는 요소이기도 하다.    

고객의 소리에 귀 기울이기 고객이 원하는 기술에 투자 작은 시장이 아닌 큰 시장에 집중 더 높은 마진을 추구

고객의 소리에 귀 기울여라 Steve Ballmer는 바보가 아니다. 실제로 모든 훌륭한 관리자가 하는 고객의 목소리를 경청하고 있었다.

클라이언트 기업들은 iPhone이 의미가 없다고 전했다. 그러나 파괴적 전략을 다룰 때 고객 경청이 실수가 되기도 한다.

고객이 원하는 기술에 투자하라 예: IBM은 고객은 주로 메인프레임 기업으로 미니/개인용 컴퓨터 발명 후에도 계속해서 메인프레임에만 투자했다. 조직 내에서 변경은 어렵다. 경영진은 단순히 자원 할당을 지시할 수 없다. 대부분은 중간/프로그램 관리자가고객사의 요청에 따라 잠재의식적으로 할당한다. 고객이 원하지 않는 기술 제안, 홍보나 직원 동기는 자살 행위로 여긴다.

작은 시장이 아닌 큰 시장에 집중 예: 새롭고 파괴적인 기술에 대한 $천만 시장.  Microsoft에게는 수익 0.0002% 미만의 시장 규모  스타트업: 좋은 비즈니스 기회!

다시 말하지만, 직원(영업 및 엔지니어링)이 조직 수익에 별로 중요하지 않은 일을 하도록 동기를 부여하는 것은 어렵다.

철강 품질

더 높은 이윤 추구

Source: http://theinnovationandstra tegyblog.com/wpcontent/uploads/2013/04/13 0415-minimills-andintegrated-mills1.jpg

작은 시장이 아닌 큰 시장에 집중 저 마진에서 고 마진으로 이동. 마진이 낮은 시장으로 이동 하고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 파괴적인 혁신 인재는 상위 시장을 기회로 본다. 도달할 수만 있다면 훨씬 더 많은 수익을 얻을 수 있다. 차트에서처럼 이동하면서 모든 시장의 기존 기업을 천천히 몰아낸다. 참고: 투자자와 언론은 미국 철강 회사의 상위 이동을 좋아했다. 결과적으로 수익성을 갖추어 주가도 상승했다.

기술 역량 기존 기업은 신규 진입자와 경쟁할 수 없는가?  너무 느리고, 규모가 크고, 관료주의적이다. 대부분 기존 기업은 파괴적인 제품을 만들 수 있는 능력과 기술이 있다.

 파괴적 혁신은 엔지니어링 문제가 아닌 마케팅 문제다.

기술 역량 기존 기업은 시장/기술이 발전할 때까지 기다려야 할까?  진입하려면 이미 불리한 상황에 놓인다.    

기술 노하우 규모의 경제 유통 및 비즈니스 채널 고객 충성도

 지체는 이점 상실로 경쟁에 쳐진다.

반격 방법

기업 반격 역사는 인류 비행의 역사와 같았다.  비행 노력  자연의 법칙을 유리하게 활용

대부분 기업은 스스로 적응하려고 노력하여 파괴적 기술에 맞선다. 그러나 성공적인 기업은 파괴적 기술의 원칙을 유리하게 활용한다.

반격 방법  파괴적인 기술에 맞서 싸우기 위해 소규모 독립 조직을 설립하거나 매입한다.  고객은 파괴적 기술을 원하며, 관리자가 바른 결정을 내려 자원 흐름을 보장한다.  작은 시장과 작은 승리에 흥분할 수 있어야 한다.

반격 방법  실패 가능성을 염두에 두고 처음부터 모든 자원 투입 금지

 아직 형성된 시장에 대한 이해는 불가능하다. 따라서 시행착오를 통해 찾아내야 한다.  예: HP Kittyhawk 디스크 드라이브

HP Kittyhawk HP의 게임 체인저가 될 수 있었던 작고, 견고한 파괴적인 드라이브였다. PDA 제조사들이 사용할 것이라는 생각에 R&D와 마케팅에 많은 투자를 했다.

Apple Newton, Palm, Microsoft 등 PDA 판매가 계획대로 이루어지지 않아 불발. 반면 게임 회사들이 더 저렴한 가격에 대량 공급할 수 있는지 문의했다. 이 시점에서 HP 경영진은 너무 자원을 소진했다고 판단하여 종료 시켰다. 결국 HP는 하드 드라이브 사업에서 완전히 떠났다.

반격 방법  혁신적 돌파구 출현을 기다리지 마라. 기다리면 선점의 이점을 놓친다.  조기에 움직이고 현재 기술을 기반으로 시장을 찾아라.  주류 고객에게 매력이 없지만 새로운 시장에 매력적으로 만들어라. (예: 아이폰: 키보드 없어 기업/업무에는 외면당했지만 화면 공간과 터치 센서로 일반 소비자에게 각광을 받았다.)

참고 사이트  Christensen's 블로그 http://www.christenseninstitute.org/blog-2/  Innosight consulting 사이트 http://www.innosight.com/innovationresources/index.cfm

참고 서적    

The Innovator’s Dilemma by Clayton M. Christensen Collin’s Business Essentials MS Library The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth  The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care

Mail: mci9306@naver.com Facebook: Jaheelee.33 Blog: naver.com/mci9306 Slideshare: jaheelee Linkedin: jahee-lee-2521b512