Motivate, Drive & Deliver

동기 유발, 추진과 전달 Motivate, Drive & Deliver

2009년 8월 Gallup 직원 몰입 수준 조사

⚫ 직무 몰입 33% 열정과 강한 소속감을 가지고 있으며 혁신을 주도 ⚫ 비 몰입 49% 업무에 시간을 쓰나 열정과 에너지 투입 에 무신경 ⚫ 몰입 저해 18% 일터 불행한 느낌+동료에게 악영향 파급

몰입의 개념

David Zinger

직원 몰입에 대한 논의를 목적으로 다양한 분야의 전문 인력으로 구성한 온라인 네트워크 운영 중, 몰입과 연관된 다양한 용어와 모델에 혼란을 느낀다는 사실 확인. 몰입(Engagement)과 만족(satisfaction)이 다른 개념에도 불구하고 많은 HR 관리자들이 이를 혼동하고 있음을 지적.

Brad Federman

"만족감은 변하기 쉬운 것이며 대단히 넓은 범주에서 규명되는 것이다. 반면 몰입은 꾸준히 유지되는 것이다. 만족과 몰입은 측정 방식도 다르다. 예를 들어, 보수에 대한 만족도 수준은 그 자체를 조사하는 것이 가능하지만, 몰입을 조사하기 위해서는 보상체계의 투명성과 공정성에 대한 것을 확인해야 한다."

David Zinger

어떤 이들은 몰입을 자발적 노력(Discretionary Effort)으로, 다른 이들은 생산성 유지로, 또는 특정 목적의 조사 항목에 불과한 것으로 말하지만,

나는 직원 몰입이란 관계(Connection)'와 관련된 개념이라고 생각한다"

Julie Gebauer

"관계는 이성적, 감정적, 그리고 동기 부여적 속성을 지니고 있다. 달리 말하자면 관계는 머리와 심장과 손을 각각 통해 이루어지는 것이다. 몰입한 직원은 기업의 가치를 증가시키기 위하여 반드시 해야 할 일을 잘 이해하고 자부심을 가지고 있으며, 기업의 사명과 강한 연계성을 가지고 있다. 그리고 그러한 생각과 감정들을 자발적인 노력을 발휘하여 행동에 옮긴다."

Teresa Amabil

수년간 다양한 환경 하에서 종업원의 행동, 감정, 동기 부여를 연구. 자신의 진보와 일의 진척에 대한 인식이 몰입을 촉진하는 가장 주된 요소라는 결론. 업무상 장애 극복 지원이나 진척될 경우에 가장 몰입. 일의 진척과 직원의 발전 인지 및 활용이 중요. 이것을 'Knowledge Admiration'이라 표현.

Teresa Amabil 예를 들자면, ＂어떤 직원이 조직의 상위로 올라가는 것을 열망하고 있음을 알게 되었다면, 그가 어떤 성과를 창출함으로써 기회를 얻을 수 있을 것인지에 대한 분명한 피드백을 제공해야 한다. 반면, 일과 삶의 균형을 원하는 직원에게는 아들과 야구 경기를 보러 갈 수 있도록 반나절의 휴식을 제공하는 것이 더욱 효과적이다."

몰입은 누구의 책임인가?

Brad Federman 보통 직원 몰입에 대한 책임을 일부 관리자에게 전가하는 경향이 있다. 그래서 직원 몰입도 조사 결과에 대한 책임을 HR 담당자가 지도록 하거나 직원 몰입도 '점수'를 관리자의 성과급 산정에 반영하는 정책을 쓴다. "몰입 책임은 모두가 져야 한다. 불행하게도, 실제로는 그렇지 않은 경우가 더 많다. 관리자 성과급을 직원 몰입도 점수에 따라 책정하는 방식은 조직에 부적절한 메시지를 전달할 수 있다. 종업원들은 몰입이 부족한 것은 모두 관리자의 잘못이다"라고 생각하게 된다.

몰입을 촉진하는 요소는 무엇인가?

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진보와 진척 사업에 대한 기여 기회 개발 인정 권한 위임 신뢰와 자율권

몰입에 영향을 미치는 요인으로 주로 거론되는 것들이다. 문제는 조직의 사업 유형 및 특성에 부합하는 요소를 규명해 선정하고 관리하는 것이다.

4가지 몰입 강화 방식은?

1.적합한 직무 수행을 통한 몰입 강화

IT 기술 지원과 웹 호스팅을 제공하는 Rackspace는 가장 잘 하는 일을 하도록 기회를 주는 것이 몰입을 촉진한다. 직무 적합도가 업계 평균보다 낮은 이직률과 더 나은 고객 서비스로 이어진다고 믿는다.

1.적합한 직무 수행을 통한 몰입 강화

HR담당 부사장 Wayne Roberts "종업원을 면밀하게 평가하고 수행하기에 가장 적합한 직무를 부여한다. 특정 직무 인력의 수요가 발생하면, 지원자가 회사 가치에 부합하기 때문에 채용하되 지원 직무와 전혀 다른 역할을 부여하기도 한다."

1.적합한 직무 수행을 통한 몰입 강화

"자신의 직무가 조직 전반에 어떻게 기여하고, 자기 미래를 어떻게 변화 시킬 수 있는지 이해하면 자연스럽게 자발적 노력을 기울이게 된다. 최초에 자신에게 가장 적합한 직무를 선택하는 것을 전제로 한다."

2.권한 위임을 통한 몰입 강화

호텔 프랜차이즈 Homewood Suites는 고객 불만족 시 전액 환불 정책. 객실 담당부터 관리자까지 모두 환불 결정 권한 보유. 환불 결정의 근거나 변명 의무가 없으며, 고객도 불만 처리에 대한 복잡한 절차를 밟을 필요가 없다. 종업원이 고객을 더욱 잘 이해할 수 있도록 효과적인 대화 시작, 적극적 경청, 신체 언어 해석 등 교육을 실시했다.

2.권한 위임을 통한 몰입 강화 브랜드 지원 담당 Frank Saitta

2007년~2008년 고객 충성도, 고객 만족도, 재방문 의사가 큰 폭으로 상승했다. 브랜드 지원 담당 Frank Saitta는 “이러한 개선이 권한 위임과 이를 지원할 수 있는 차별적인 육성 정책에 따른 말단에서부터의 변화에 힘 입은 것이며, 이것이 직원 몰입을 한층 강화한다”고 주장한다.

3. 육성을 통한 몰입 강화

연료,재활용, 상/하수 처리 전문 업체 Daphne Utilities는 채용, 육성, 승진 과정에서 직무 교차 훈련을 실시. 간혹 종업원들이 직무 교차 훈련에 실패하는 경우에도 실패로 간주되지 않는다.

3. 육성을 통한 몰입 강화 Rob McElroy, General Manager

"일례로, 한 접수 요원은 계량기 판독 요원 교육 훈련도 겸하여 받는다. 태생적으로 실외 활동을 좋아하는 활발한 성격이라면 두 가지 역할을 동시에 수행함으로써 업무 만족도와 성향을 모두 충족시킬 수 있으며 회사는 별도 고용의 부담을 줄일 수 있다."

3. 육성을 통한 몰입 강화

"성공적이지 못한 훈련 결과 자체도 유익한 정보이다. 태생적으로 관리 업무에 적합하지 못하다는 사실을 알지 못한 채, 감독관으로 승진시켰다가 결국 그를 직위 해제하는 불미스러운 일은 가급적 피하고 싶다.” 고용 관계를 기업과 직원 간의 상호 호혜적 계약 관계로 해석한다. 직원들이 더 많은 기술을 습득하고, 직무 수행 과정에서 숙련도를 증진시킬 기회를 제공하는 것을 원한다.

3. 육성을 통한 몰입 강화

"이에 호응해 직원들은 몰입하고, 소속감을 가지며 회사에 기여하려는 동기를 가지게 된다. 만일 어떤 직원이 이곳에서 배울 수 있는 것은 모두 배웠다고 생각하게 됨으로써 개발을 통한 몰입이 더 이상 효력을 발휘하지 못한다면 그는 회사를 떠나게 될 것이다."

4.자기 주도를 통한 몰입 강화

Chubb & Son은 인트라넷을 활용한 혁신 활동으로 직원 몰입 강화를 추진한다. 한 직원이 인트라넷을 통해 신제품이나 서비스에 대한 아이디어를 제안하면 다른 직원들이 그것을 평가하거나 아이디어를 덧붙이는 형태의 'Motivate, Drive & Deliver'라는 프로그램을 진행했다."라고 Kelly는 말한다.

4.자기 주도를 통한 몰입 강화

2개월간 607개의 아이디어가 제시되었고, 2,341개의 의견이 더해졌다. 경영진은 24명의 직원을 선발해 직접 그들의 아이디어에 대한 발표를 진행하도록 한 끝에 최종적으로 6개의 아이디어를 선정해 실행했다. "이것은 성장을 위한 사업 과제를 발굴하고 이를 추진하는 과정에서 (본인은 물론 주변 직원들까지도) 자연스럽게 몰입을 이끌어내는 방식이다."라고 Kelly는 말한다.

동기 유발, 추진과 전달 Motivate, Drive & Deliver

보상과 보수: 능사가 아니다

Julie Gebauer HR전문가들은 보상의 몰입 강화 효과는 상대적으로 미약한다고 강조한다. "사람들은 연봉이나 의료 서비스, 생명 보험 때문이 아니라 자신들의 행복에 대한 리더의 관심, 육성 기회, 공로에 대한 인정에 의해 전력을 다한다."

보상과 보수: 능사가 아니다

Julie Gebauer "성과급을 받았을 때나 연봉이 인상되었던 때를 떠올려 보라. 그때의 행복감은 얼마나 오래 지속되었는가? 한 달, 길어야 두 달? 의외로 금전은 지속적인 효과를 보장하지 못한다."

보상과 보수: 능사가 아니다

실제 Gallup 조사에 따르면 불황의 한가운데였던 2008년 7월에서 2009년 3월 사이에도 종업원 몰입 수준은 크게 달라지지 않았다.

Daphne Utilities는 산업 평균에 약간 못 미치는 수준의 보상을 제공하고 있지만 직전 년도의 자발적 퇴직 신청자는 전체 70명 중 단지 3명에 불과했다.

보상과 보수: 능사가 아니다

Rob McElroy "만일 회사가 종업원과의 관계 형성을 전적으로 금전에 의존한다면, 보상 수준을 더 상승 시킬 수 없게 되거나 경쟁사가 더 나은 조건을 제시하는 순간 그 관계는 즉시 악화될 것이다. 기업은 그런 상황에서도 종업원들이 기꺼이 몰입하고 회사에 머무르도록 만드는 다른 많은 수단을 확보해야 하며, 우리는 이미 그것을 잘 수행하고 있다고 믿는다."

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ěśœě˛˜: Raising engagement, Adrenne Fox, HR Magazine Vol.55 No.5