Revista grupo 2control de calidad estandarizacion by Jasmin Caceres

Herramientas Gerenciales que apoyan la Calidad y Sistemas de Normalizaci贸n y Estandarizaci贸n

Gesti贸n de Calidad Grupo N潞 2

EDITORES

Jasmin Cáceres

Akis Peña

Estudiantes de la Carrera Licenciatura en Administración Mención Gerencia de la Universidad Fermín Toro Asignatura: Gestión de Calidad

Carmen S Romero

Ana Torres

Lapso 2014/04 I Edición Prof. Bárbara Vásquez

Alcides Chavez

barbaracvasquezp@gmail.com

Grupo Nº 2

SAIA B

CONTENIDO 1.-Empowerment en la gestiรณn gerencial 2.- Ejemplos de empresas que utilizan el empowermet en sus operaciones 3.- Mejoramiento continuo 4.- kaizen como herramienta para mejorar el servicio 5.- Justo a tiempo 6.- Empresas aplicando el kaizen para reducciรณn de costos 7.- Seis sigma 8.- Gerenciamiento de rutina 9.- Calidad total 10.-Gestiรณn de calidad total (tqm)

Mejoramiento Continuo

Nomas de Calidad

Estandarizaciรณn

Gestiรณn de Calidad

EDITORIAL

El lograr alcanzar el éxito en al ámbito empresarial y organizacional, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas y organizaciones, el cual no es ningún secreto, que para realizar los cambios fundamentales exigidos por el mundo de los negocios el administrador utiliza las herramientas gerenciales y las aplica como un programa de trabajo lo cual lo ayuda a desarrollar varias competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear nuevos hábitos, dándole así toda la posibilidad de lograr la calidad que se requiere como gerencia. Es muy importante saber que las Herramientas Gerenciales que apoyan a la calidad, son utilizadas para alcanzar en lo posible los objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, se debe tener claro que no es un proceso que pueda dejarse al azar, esta requiere la actuación sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales. Hoy día, nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo de la vida útil de su empresa. Sería desacertado hacerlo, ya que las demás empresas pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los Gerentes y Administradores en la actualidad deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios, para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar de que estas no son notorias para los clientes, estas afectan la operacionalidad de la empresa, provocando disfuncionalidades que podrían causar una crisis organizacional dentro de la empresa.

EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN GERENCIAL ¿Se imagina usted cuántos problemas podrían superarse en las organizaciones, simplemente asumiendo un cambio de los viejos paradigmas tradicionales, y actuando de un modo diferente frente a sus colaboradores? En efecto requerimos hacer una reflexión fundamentalmente óptica, si realmente deseamos acceder a lograr mejores resultados en el trabajo. El empowerment es una estrategia gerencial que nos ayudará a enfrentar estos retos y desafíos en la dirección y administración moderna en especial de nuestro principal activo “el capital humano”. Derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales La capacitación y la educación son los factores claves.

El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una “cacería de brujas” injustificado fomentando el temor, no es válida la imposición de ideas, deponiendo el poder por el logro de objetivos. Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas a clientes cada más exigentes y discriminadores para poder sobrevivir y seguir en curso. Implantación del empowerment

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad. El Segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, enseñar nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante. El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. “RENOVAR O MORIR”

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAN EL EMPOWERMET EN SUS OPERACIONES McDonald

Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar a cabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada año entre ellos el empleado del año dándoles es reconocimiento verbal y uno monetario, este es un incentivo de mucha motivación para los empleados porque los impulsa a esforzarse para ganarse el logro de ese mes o año, y es la mejor forma para que los empleados se esfuercen para superarse.

Bimbo

MEJORAMIENTO CONTINUO El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización, convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad del cambio. Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que: Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora. La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se requieran.

FeDex Este gigante de las encomiendas saco una publicidad en el mercado español que “Todo lo que envié hoy, le llegará mañana antes de las diez” un impase hizo una gran noticia en aquel país y es que por error se quedó un paquete de un remitente; al que el joven de encomiendas sin pensarlo lo envió por vuelo privado ocasionando un costo de $10,000 mientras que el remitente únicamente había pagado $32.50.

Google Este gigante de internet tiene en desarrollo un celular inteligente asignado a un departamento de ingenieros de la empresa, el proyecto se llama Aras que consiste en construir un Smartphone al estilo “Lego”; en vez de cambiar un celular cada año por otro que tiene mejores prestaciones, porque no tener uno al que únicamente se le cambien las piezas como: la cámara, el procesador, la RAM, La ROM. Los ingenieros de este desarrollo tienen un amplio Empowerment, acceso a decir los recursos y las horas de trabajo por ejemplo

Esta transnacional fomenta el Empowerment, la empresa tiene grupos de empleados encargados de un producto, ellos son los responsables del mejoramiento del producto, el método del trabajo, características del empaque, marketing, el equipo está comprometido con mejorar la calidad del desempeño, el proceso de información y las estrategias de negocio.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la ser competitivas a lo largo del tiempo. actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. El Proceso de Mejoramiento Ventajas: La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe puntuales. incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles niveles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para primas. los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a Permite eliminar procesos repetitivos. través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. Desventajas: Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la Actividades Básicas de Mejoramiento organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, todo nivel. sea grande o pequeña: En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 1.Obtener el compromiso de la alta dirección. Hay que hacer inversiones importantes. 2.Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3.Conseguir la participación total de la administración. Causas del Mejoramiento Continuo 4.Asegurar la participación en equipos de los empleados. El Cliente es el Rey 5.Conseguir la participación individual. Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente 6.Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el los procesos). negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer 7.Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es 8.Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. decir, es la razón por la cual

9.Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10.Establecer un sistema de reconocimientos.

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. Actividades con Participación de los Proveedores:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. Importancia del Mejoramiento Continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

Compromiso de la Alta Dirección:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

KAIZEN COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL SERVICIO Kaizen (2007) en un artículo habla de que: El mejoramiento continuo, es el que involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología. (p.2)

Esto es un método que permite ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo a todas las personas que se involucran en mejorar la calidad de servicio en una empresa, es una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo. Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo. Lo que se desea ofrecer a las empresas es desarrollar las Estrategias gerenciales para optimizar la atención al cliente y elevar la calidad del servicio, todo ello basado en ser constante tomado en cuenta primero que todo a los clientes que son eje fundamental para llevar promocionar la empresa, al sugerir mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera que esté dirigida a mejorar su servicio llenando las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización, por lo cual recomienda desarrollar las Estrategias más idóneas para mejorar su servicio. Al cliente le resulta más difícil valorar la calidad relacionada con el servicio debido a la intangibilidad del mismo. La diferencia entre calidad del servicio y satisfacción no está del todo clara, si bien se ha generalizado la idea de que la primera se obtiene tras una larga y completa evaluación, mientras que la segunda es la medida de una transacción específica. Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.

Para reducir inventarios y producir el articulo correcto en el tiempo exacto con la cantidad adecuada se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo, el justo a tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de " pull " o jalar en la que las referencias de producir provienen del precedente centro de trabajo, puesto que esta dispone de la cantidad exacta para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás y hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a ella, una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente productivo. Situación que se ve evidenciada en el siguiente ejemplo: En los supermercados donde la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras que el supermercado se dedica a promover, efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso Justo a Tiempo les da la ventaja de tener productos siempre frescos y las cantidades requeridas en el lugar y tiempo preciso; extendiéndose por todas las cadenas de suministro, es importante señalar que el sistema jalar se refleja en que en el estante solo hay espacio para cierto número de piezas por producto, habiendo espacio para más solamente cuando el producto se ha vendido. Entre los principales beneficios que se obtienen con la aplicación e implementación gradual y bien coordinada en conjunto con todas las entidades involucradas con el sistema justo a tiempo se tienen los siguientes:

Incremento de los ciclos de servicio a los clientes, en donde se programan las estrategias de una manera precisa. Mejora la relación con los proveedores; puesto que los mismos pueden ofrecer buenos precios si se llega a un convenio de comprarles todo o una gran parte de sus requerimientos. Mayor movimiento de las existencias, eliminando perdidas por obsolescencia. Reducción de los costos de almacenaje como consecuencia del menor número de unidades a mantener en inventario. Para lograr con éxito el objetivo planteado por el Justo a Tiempo se debe llevar en conjunto la técnica Kanban, según la cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando tarjetas o bien sistemas de señalización electrónicos sabiendo que Kanban en Japonés significa " etiqueta de instrucción ", con ella se puede producir lo necesario, en el tiempo requerido sin sobrantes ni faltantes, bajo un plan flexible que se pueda modificar rápidamente para adaptarse a las necesidades demandadas por el cliente. La etiqueta Kanban, debe contener, información que sirva como orden de trabajo, es decir un dispositivo de dirección automática que indique que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como se va a transportar. Ejemplo de ello es, la situación presentada en una farmacia en la que no hay bodega de almacenamiento sino que solo tienen estantes para las medicinas, donde éstas pueden tener sostenido con una liga un pequeño cartón el cual contenga todas las especificaciones del medicamento: nombre, número de unidades a pedir y laboratorio. Cada vez que se vende una medicina, el cartón se saca de la liga y se coloca en una cesta, todas las mañanas el representante del mayorista transmite la información de todas las tarjetas que hay en la cesta en base a la cual se realiza el pedido, que llega en la tarde, estos se verifican colocando nuevamente las tarjetas de la cesta en cada medicina, para que de esta manera, las tarjetas sobrantes representan pedidos no cubiertos. Básicamente las funciones principales del Kanban son: Control de la producción, en donde se integren diferentes procesos y se dé el desarrollo de un sistema justo a tiempo, y mejora de los procesos , mediante el uso de técnicas ingenieriles como: eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, utilización de maquinaria Vs utilización en base a demanda.

No se deben mandar productos defectuosos a los procesos subsecuentes; pues estos implican costos de inversión en materiales, equipos y mano de obra que no van a ser vendidos. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario por el contrario se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento innecesario o en una cantidad mayor a la necesaria. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Balancear la producción. Estabilizar y racionalizar el proceso. Como conclusión, la aplicación de la filosofía Justo a Tiempo en conjunto con la técnica Kanban arroja una serie de resultados ventajosos para el sistema productivo entre los cuales se tienen: Reducción en los sistemas de inventario. Reducción de trabajos en proceso. Reducción de tiempos caídos Flexibilidad en la calendarización de la producción. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonormación (decisión del La implementación del Kanban se puede llevar a cabo en cuatro fases, siendo trabajador de detener la línea). estas las siguientes: Limpieza y mantenimiento Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los Prevé información rápida y precisa. beneficios de usarlo. Evita sobreproducción. Fase 2: Implementarlo en aquellos componentes con más problemas para Minimiza desperdicios. facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. Fase 3: Implementarlo en el resto de los componentes, esto no debe ser problema, ya que los operadores han visto sus ventajas, se debe tomar en cuenta todas las opiniones de los operarios pues ellos son los que conocen mejor el sistema. Es importante informarles cuando se va a trabajar en su área. Fase 4: Consiste en la revisión del sistema Kanban, los puntos y niveles de reorden, es importante considerar que ningún trabajo debe ser realizado fuera de secuencia y si se encuentra algún problema notificar inmediatamente al supervisor. Para lograr el buen funcionamiento del Kanban, se deben tomar en cuenta las siguientes reglas:

Con la aplicación del Kanban en cualquier proceso de manufactura o de servicio se pueden lograr: Dar instrucciones básicas en las condiciones actuales del área de trabajo, empezar cualquier operación estándar en cualquier momento, prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas, prevenir el exceso de papeleo, eliminar la sobreproducción y facilitar el control del material; por lo cual se convierte en una herramienta fundamental para el logro de una manufactura o servicio esbelto.

El presente caso muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequeña o mediana empresa por medio de la aplicación del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto período de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual está el hecho de que la inversión realizada redundará en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo. Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trátese de materia prima o mano de obra). Este empresario ya había consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistémico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un típico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, sólo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, además de atender a ciertas cuestiones técnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energía (en éste caso la electricidad). El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían y que le merecían el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energética si bien eran plausibles de aplicar no contribuían en gran forma a sus necesidades empresariales. Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, además de mejorar los servicios y atención a clientes. Se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo una estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios. Por otro lado se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros. La aplicación de las 5 “S” sirvió para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivación de los empleados, todo ello contribuía en gran forma a incrementar la productividad. En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por sí muy competitivo.

La implantación del sistema de calidad total contribuyó a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapié en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los últimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluación que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reprocesos, devoluciones y pérdida de clientes. Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopción de incentivos en función a los índices de productividad. Ya el obrero no sólo aportaba sus manos sino también su capacidad intelectual con lo cual tenía un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes. Por otra parte se construyeron una serie de índices y ratios que le permite al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y día a día la evolución de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un económico software destinado al Control Estadístico de Procesos y Gestión, el cual contribuyó enormemente no sólo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino también facilitar la labor de análisis y toma de decisiones. Cómo se puede apreciar no es complejo, ni costosa su aplicación, sólo se requiere en primer lugar de una decisión firme de parte de los propietarios, pasando luego a una labor de diagnóstico, capacitación y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseño de sistemas de trabajo). El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PyMES. Su aplicación depende pura y exclusivamente de la decisión y actitud de sus propietarios y directivos, y de su afán por lograr una empresa de alta competitividad.

El comienzo Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados. El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o

funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El método El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

SEIS SIGMA Es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma: Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve Control) Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente. Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

Símbolo de seis sigma

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

GERENCIAMIENTO DE RUTINA La gestión de la rutina permite que profesionales sean capaces de resolver problemas del día a día, minimizando, así, la sobrecarga de supervisores y gerentes. Utilizada para garantizar los resultados esperados de cada proceso, la solución proporciona a los clientes bienes y servicios con calidad, costo y plazo concertados. Ese tipo de gestión es fundamental para asegurar la mejora continua de la organización, así como para alcanzar la Garantía de Calidad, de fundamental importancia para varios sectores empresariales. Objetivo

Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad, utilizando el enfoque, método y herramientas propias de la Gerencia de la Rutina Diaria, los cuales son abordados en detalle mediante ejercicios y talleres. Después del entrenamiento, los participantes estarán en capacidad de conducir mejoras autónomamente, esto es, sin el acompañamiento de un instructor, y podrán gerenciar sus procesos, obteniendo ganancias inmediatas en calidad, costo, entrega, seguridad, y productividad que impacten directamente los estados financieros.

Padronización. La padronización es el instrumento básico que permite la estabilidad y la previsibilidad de los procesos, o sea la base fundamental de la Gerencia de la Rutina. Sistema Kanban El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Resultado

KANBAN HOY La tarjeta Kanban se transformo en un documento tan importante como una ficha de operación El Kanban se convirtió en un documento de la misma importancia que un documento técnico. Kanban=ficha de operación

• Aumento de la productividad y garantía de procesos estables y estandarizados; • Aumento de la satisfacción de los clientes internos y externos; • Procedimientos de gerencia y operativos estandarizados; • Mayor previsibilidad de las operaciones; • Aumento de la eficacia y eficiencia operativa; • Reducción de los accidentes en el trabajo. El gerenciamiento de rutina es equivalente al control y mejoramiento de los procesos. La gerencia de los procesos aborda la cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo, su propósito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización.

La implementación del sistema Kanban, sirvió fundamentalmente para organizar la programación dando como resultado lo siguiente:

BENEFICIOS DEL KANBAN

EVOLUCIÓN DE LOS STOCKS DE PRODUCTOS EN PROCESO Producción Justo a tiempo

Organizo la programación de la producción

Plazo de entrega Stock en proceso y terminado

Reglas de Uso de los Kanban Regla 1: Cuando se retira un producto, se retira un Kanban de retirada. Regla 2: Las piezas se producen en las cantidades y tipos especificadas por el Kanban. Regla 3: Nada se produce o transporta sin Kanban Regla 4: Toda pieza lleva acoplado un Kanban. Regla 5: El número de Kanban debe decrecer con el tiempo Ejemplos Tarjetas Kanban

Evolución de la producción

Ejemplo De Kanban. www.youtube.com/watch?v=4z-fXvfr63k

CALIDAD TOTAL El Padre del Control de la Calidad Total Joseph M. Juran

Trilogía dela Calidad Biografía Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto. Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

Los Tres Procesos Universales De La Gestión Para La Calidad

¿Qué es Calidad? El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno". Para Juaran no es solo estar satisfechos nosotros con nuestro producto si no que tambien y principalmente nuestro cliente tiene que dar fe de la calidad de ese producto

Gestión de Calidad Total (TQM) propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, 1.Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. información, otros.) de forma que el producto recibido por los consumidores 2.Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en tarea o función. calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de 3.Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y 4.Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de 5.Analizar los progresos en forma regular. entrega y los servicios post-venta. 6.Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante 7.Promocionar los resultados. producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al 8.Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a 9.Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es metas de mejoramiento de la calidad. importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega descuidado – estriba en los procesos empresariales. justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años) insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia + costos y niveles de productividad. eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la operación La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal). cobro o estos son realizados a un alto costo. Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y sus Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que necesidades es decir no solo se debe imaginar quien es el cliente y lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la requiere, si no que es necesario identificar e investigar sus necesidades. empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la En sintesis, la mayor propuesta de juran es la trilogía de la calidad garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se (planificación, control y mejora), su filosofía consiste en la satisfacción del empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de cliente interno y externo. propone una lista donde expone responsabilidades la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la “no delegables" para los altos ejecutivos. empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad: La parte de la producción que antes se desechaba es vendible. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo. Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de muchos productos japoneses da fe de este hecho. La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004 (consulta 02 de Diciembre 2014)

Reducción de Costos. Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2003, (consulta 02 de Diciembre 2014)