Trabajo de investigación gerencia i by Jasmin Caceres

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICERECTORADO ACADÉMICO SISTEMA DE APRENDIZAJE INTERACTIVO A DISTANCIA ESCUELA DE ADMINISTRACION

ORGANIZACIÓN

ParticipanteS: JASMIN CACERES C.I. 19.925.543 ROXANDRA CAMACHO C.I: 12.698.111 ROGELIO RODRIGUEZ C.I: 17.629.976 Profesor: Moraima Alvarado Sección A Profesor: Edgar Gómez

Enero de 2014

INDICE

1. Distintas concepciones (definiciones) de organización 2. La organización desde el punto de vista formal e informal. 3. Técnicas de organización: organigramas, manuales, flujogramas, análisis de puesto, departamentalización. 4. ¿Cómo pueden clasificarse los manuales? 5. Clasificación de los organigramas. (Lineal, Funcional, Lineo – funcional, Staff, Matriarcal, Por comités, Vertical, Horizontal, Circular) 6. Jerarquización, Autoridad y Dependencia. 7. Estudio de caso.

INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas y organizaciones del mundo han establecido una estrategia de organización orientada a la planificación y control de las actividades que en ellas se llevan a cabo, este proceso incluye la aplicación de políticas y normas de funcionamiento operacionales, así como la implementación de una estructura jerárquica que represente a una línea de mando, donde se incluyan cada un de los departamentos de la misma con sus respectivos empleados. Para ello, se apoyan en una estructura de procedimientos que determina las funciones y actividades a emprender por parte del personal; auando a, las actividades de orden administrativo que, son un proceso que incluye desde la dirección general, pasando por cada jefe de departamento, supervisores, hasta los empleados de más bajo nivel de la estructura jerárquica, es decir se distribuyen proporcionalmente entre la cabeza y los miembros del cuerpo social de la empresa. De esta forma se logra establecer las funciones gerenciales en los primeros niveles de la línea de mando, y se establecen actividades simples en los niveles más bajos de dicha estructura jerárquica. El presente trabajo muestra un análisis sobre la función de organización como principio gerencial dentro de las organizaciones; en tal senido, muestra los siguientes aspectos: concepciones de organización, La organización desde el punto de vista formal e informal, Técnicas de organización: organigramas,

manuales,

flujogramas,

análisis

puesto,

departamentalización, manuales, organigramas, Jerarquización, Autoridad y Dependencia.

ORGANIZACIÓN

1. Distintas concepciones (definiciones) de organización

A lo largo de la vida de una organización, los integrantes de ella pasan trabajando en funciona a las metas propuestas, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "organización", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización, es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan, el éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. En el ámbito administrativo, el término Organización se refiere a la división de la organización entera en unidades, comúnmente llamadas divisiones o departamentos, y en subunidades, conocidas con el nombre de secciones que tienen determinadas responsabilidades. En este sentido, la organización significa en opinión de Stoner, (1996) “el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente” (p.389). Partiendo de este hecho la organización puede diseñarse en tres niveles diferentes: Organización

global, Organización

Departamental y Organización de Tareas y Operaciones. Es importante señalar que, el propósito de la organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad. Ello significa establecer lo que a cada uno le corresponde hacer y ante quien debe reportarse. Una empresa bien organizada está en capacidad de

formular, ejecutar y evaluar estrategias de forma más efectiva que una empresa desorganizada. Por lo tanto, los administradores deben adecuar la estructura

de la

organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional. Según Chiavenato, I. (2003), los elementos de la organización son: - Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. - Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. - Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. - Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Los gerentes, son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Es pertinente decir que, la gerencia es un proceso que hace posible las metas sociales y de productividad de una empresa. Al respecto el autor (2006) define: "La gerencia es el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde tareas y funciones 5

complejas que necesitan realizarse para que eso suceda, captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a controlar". (p 754). El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organización. La teoría organizacional establece que, las organizaciones deben estar actualizando su estructura de acuerdo al tamaño que ésta va tomando en el tiempo; es por ello que, una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo), esto se logra mediante la una estructura adecuada tanto interna como externa, ya que siendo la empresa un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenvuelve, es de gran importancia el análisis del entorno, como parte del proceso administrativo, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. Robbins (2006) la organización es, "la estructura de relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". (p 528). Es necesario como plantea el autor que, la organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Así mismo expone que: organizar es “agrupar y ordenar las actividades necesarias

para

alcanzar

los

fines

establecidos

creando

unidades

administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir”.(p 359). Significa, que los autores coinciden en que la asociación de personas, trabajo y recurso conjuntamente con la estructura deben estar integrados

hacia objetivos comunes, ya que la estructura en una organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, estableciendo la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Así como, la sistematización de las actividades y recursos de la empresa, los cuales deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia, también se puntualiza la necesidad de agrupar y asignar las actividades y responsabilidades, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Igualmente la jerarquía en una organización se origina en la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa, así mismo la simplificación de funciones, ya que uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible, todo ello aunado a la importancia que implica la empresa para la sociedad, por su carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, entre otros); también porque es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social, por supuesto que el éxito depende de las personas que integran la empresa, y aún más del administrador, ya que el conocimiento tecnológico de la administración es importante, básico e indispensable, pero depende sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador. 2.-La organización desde el punto de vista formal e informal.

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a

cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Elementos de la organización:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Conceptos ¿Qué es Organización?:Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. ¿Qué es Estructura Organizacional?: La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. ¿Qué es el Departamento?: El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Tipos de organización

La organización formal La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características básicas de la organización formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama -Es racional -Es una de las principales características de la teoría clásica -Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional super especializada. -Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características de la Organización Lineal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. -Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización -Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. Ventajas de la Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión. -Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantación. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Desventajas de la Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). -A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

Campo de aplicación de la organización lineal

-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas. -Cuando la organización está comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo. -Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría. Organización Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea Características de la Organización Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados. -Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo. Ventajas de la Organización Funcional -Máxima especialización. -Mejor suspensión técnica. -Comunicación directa más rápida -Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas de la Organización Funcional -Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional. -Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,

dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo de aplicación de la organización funcional

-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado. Organización De Tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios para Diferenciar Línea y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes. Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos

de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquellas recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización

en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo de la organización línea-staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas de la organización línea-staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única. -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Desventajas de la organización línea- staff. La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. l asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. El personal de línea puede sentir que

los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. Campo de aplicación de la organización línea-staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y

completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

3.- Técnicas de organización: organigramas, manuales, flujogramas, análisis de puesto, departamentalización.

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

La estructura y el proceso de la organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en varias formas básicas: -

Por función,

Por producto /mercadeo

Por territorio

Por proceso

Servicio al cliente

O en forma de matriz.

Organización Funcional La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Departamentalización

El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.

Departamentalización por función empresarial

Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son: -

No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.

No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.

Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.

La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.

Ventajas -

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.

Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.

Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.

Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.

Desventajas: -

Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.

No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

Departamentalización territorial o geográfica

Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.

Ventajas: -

Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

Se mejoran las coordinación en una región.

Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas: -

Se complica el control por parte de la dirección.

Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

Departamentalización por clientela

Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico. Ventajas: -

Su concentración se basa en las necesidades del cliente.

Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.

Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas: -

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.

Departamentalización por procesos o equipos

Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras. Ventajas: -

Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.

Uso de tecnología especializada.

Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.

Desventajas: -

Se complica la coordinación de los departamentos.

No es propenso a cambios.

La responsabilidad recae sobre la autoridad.

Departamentalización por productos

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura. Ventajas: -

Se concentra la atención en las líneas de productos.

Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.

La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas: -

Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

4.- ¿Cómo pueden clasificarse los manuales?

La elaboración de manuales es parte integral de las actividades de casi todas las técnicas profesionales, el recurso en que puede confiarse para simplificar y presentar con claridad miles de contextos diferentes. Se debe tener en cuenta que en las organizaciones modernas los cambios de procedimientos resultan indispensables, no solamente en lo atinente a los procedimientos; si no también en lo referente a las políticas y a los planes organizacionales de la empresa. El manual de procedimientos suele ser un libro de hojas removibles, en el cual se indican todos los detalles de las actividades que se han de ejecutar en los procedimientos. La función fundamental del manual de procedimientos es la de informar al personal, respecto a lo que hay que hacer; así como quién, cómo y cuándo habrá de hacerlo. El manual debe mantener informado al personal, referente a los cambios que se hubieren introducido en los procedimientos, ésta es la razón por lo cual los manuales suelen confeccionarse encuadernados en carpetas de anillos, con hojas removibles fáciles de cambiar, así, cuando se modifica algún procedimiento o parte del mismo, bastará con quitar las hojas anteriores y colocar las respectivas hojas nuevas de los cambios hechos. En sentido general se puede definir los manuales como aquellos documentos que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Según Beltrán J (1999). “El manual es un texto guía cuyo objetivo general es facilitar el desenvolvimiento satisfactorio de quienes integran una organización o parte de ella. Puede describir su estructura, las funciones, los sistemas, procedimientos y políticas”. El manual como objetivo especifico, esta relacionado con la utilidad o particularidad que presente para cada caso, así se tiene o se obtiene un manual organizacional que describe los objetivos, funciones y estructuras; un manual de sistemas que indique la

concepción de un área funcional y un manual de procedimientos que describa la secuencia lógica de un proceso. El departamento de organización y métodos es el encargado de la elaboración de los manuales dentro de una empresa.

¿Para que Sirven?

Los manuales de procedimientos sirven para: 1. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. 2. Simplificar la determinación de responsabilidades por fallas o errores. 3. Facilitar las labores de la auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia. 4. Enseñar el trabajo a nuevos empleados. 5. Facilitar la supervisión del trabajo. 6. Permitir que tanto el empleado como sus jefes, sepan sí el trabajo esta bien hecho, haciendo posible una calificación objetiva de méritos. 7. Facilitar la selección de empleados en caso de vacantes. 8. Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones y lagunas. 9. Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. 10. Reducir los costos al aumentar la eficiencia general.

Contribución de los Manuales.

Los manuales contribuyen a que en la organización se conozcan las relaciones, la

autoridad, las políticas y decisión, las funciones y

responsabilidades, que se pueda delegar; facilitar la supervisión; contribuye a rebajar los costos de operación. ¿Qué deben Contener?

La encuesta de la American Management Association demuestra que no hay uniformidad en el contenido de los manuales de procedimiento, mientras una empresa satisface sus necesidades con la edición de un sólo manual que contenga todos los procedimientos, otra requerirá editar varios manuales con los procedimientos agrupados por funciones y aún manuales con procedimientos individuales preparados por distintos niveles de empleados. en sentido general; no existe un patrón para el manual, ni una forma para prepararlo cada manual de oficina debe hacerse a su medida. Es recomendable que el manual de procedimiento conste de tres secciones a saber los cuales aparecen casi invariablemente en todos los manuales: 1. Reglas de ejecución: estas señalan por escrito, en texto claro y conciso, los objetivos que se pretenden alcanzar, las políticas a seguir y exponen en secuencia ordenada las principales operaciones o pasos de que se componen el procedimiento y la manera de realizarlas. Algunos manuales dan preferencia al uso de texto sobre los diagramas y las formas, pues consideran que el lenguaje escrito permite explicar mejor el procedimiento y sobretodo señalan políticas, objetivos y responsabilidades. En algunos manuales se separa el texto en capítulos, según el tema mientras que otros los dividen en artículos, declaraciones o reglas numeradas progresivamente, los que contienen una sola declaración, operación o instrucción. 2. Diagramas: estos podrán ser: -

Organigramas o cartas de organización del departamento en cuyo cargo esté el procedimiento.

Flujogramas o cartas de flujo, que expresan gráficamente la secuencia de distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de él, incluyendo información adicional necesaria, según su formato y su propósito, como distancia recorrida, tiempo empleado, método de ejecución, etc.

Las ventajas del empleo de diagramas son los siguientes.

El departamento de procedimientos, cuya misión es ayudar a los departamentos operadores, destaca más los detalles que los términos generales.

A la gerencia y jefes de departamento se les dan detalles en forma comprensiva y de referencia rápida.

Los procedimientos de la gráfica de afluencia sirven como hojas de operación para los empleados, informándoles de sus deberes específicos así como del curso de los papeles de trabajo antes y después que lo procesen.

Se disfruta del beneficio de una ilustración. Los encabezados de sección de la gráfica de afluencia fijan la responsabilidad de trabajo: las líneas muestran las secuencias del mismo, y las palabras deben escogerse bien para conservar espacio. La gran confusión que presenta la terminología administrativa se hace

más evidente, probablemente en la lectura de organización y métodos. La confusión se manifiesta no sólo porque se usan varios términos para un mismo contenido, sino a veces, un mismo término con dos connotaciones distintas. 3. Formas: esta sección contendrá un ejemplar, con todas sus copias de cada una de las formas que se usen en las distintas operaciones del procedimiento, bien sean llenadas con un ejemplo o con instrucciones de su utilización, en caso necesario.

Clasificación de los Manuales Según la Universidad Nacional Abierta, los Manuales Administrativos pueden ser clasificados a partir de los siguientes criterios:

Por Su Alcance Macro-Administrativos. Cuando el estudio o investigación realizada cubre toda la organización en su conjunto -

Micro-Administrativos. Son aquéllos cuyo radio de acción se circunscribe a una determinada unidad administrativa de la organización.

A los primeros también suelen denominarse manuales generales y a los segundos manuales específicos.

Por Su Contenido Manuales de Organización. Son los instrumentos administrativos que exponen detalladamente la estructura de un organismo y señala los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las áreas. -

Manuales de Procedimientos. Son los que contienen la secuencia cronológica de pasos a seguir en la ejecución de una función o en la prestación de un servicio, a partir de la descripción de las operaciones y de las actividades de manera narrativa, o a través del uso de ilustraciones basadas en diagramas, cuadros y dibujos. Estos manuales incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad, así como sus instructivos de llenado.

Manuales de Puestos. Estos contienen, de manera ordenada, los puestos que existen en la organización, la descripción de las funciones que desempeñan, su valoración y su perfil.

Manuales de Políticas. Son aquéllos que contienen la descripción detallada de los lineamientos a seguir durante el proceso de toma de decisiones, para el logro de los objetivos de las áreas de trabajo.

Manuales de Formatos. Estos también son conocidos como catálogos de formatos; son documentos administrativos que comprenden la inclusión de formatos o formularios utilizados para los diferentes procesos que se dan en la organización. Empero con el propósito de integrarlos y obtener todos los formatos de manera exclusiva, se integra este tipo de manual.

Manuales de Técnicas. Son aquéllos que por sus características en cuanto a la información implícita, se consideran como especializados, ya que los datos e información son de áreas exclusivas y además, abocados a aspectos eminentemente operativos.

Manuales de

Contenido

Múltiple.

Contienen

la información

que

corresponde a más de uno de los tipos de manuales ya señalados. Esta clase

manuales

pueden

elaborarse

cuando

información

correspondiente sea breve y resulte más económica su concentración en un solo documento; o bien, cuando la metodología de elaboración del manual implique la presentación de los datos en forma unitaria.

Por Su Función Específica o su área de Actividad. Esta clasificación es utilizada cuando los manuales se refieren a una función operacional determinada; es decir, contemplan toda la información relacionada con el desarrollo de una función en una unidad administrativa, sea sustantiva o de apoyo. - Manuales de Personal. Abarca una serie de consideraciones para comunicar las actividades y las políticas de la organización. Estos manuales contienen aspectos sobre el reclutamiento y la selección; la administración de personal; los lineamientos para el manejo de conflictos personales; las políticas de personal; el uso de servicios y prestaciones, y la capacitación y el adiestramiento, entre otras

Manuales

Compras.

Estos

comprenden

proceso

las

adquisiciones; definen su alcance; la función de compras; los métodos a utilizar, y las normas correspondientes, entre otros aspectos. -

Manuales de Contabilidad. Tratan sobre los principios y las técnicas generalmente aceptadas de contabilidad y contienen aspectos tales como: la estructura orgánica de la unidad administrativa, la descripción del sistema contable, las operaciones internas del personal; el manejo de registros, y el control de la información financiera, entre otros. Los tipos de Manuales Administrativos descritos, son los más comunes en

la Administración Pública, en la cual como ya quedó asentado líneas atrás, el sustentante se ha desempeñado en todo su acontecer laboral. Cabe resaltar que en este ámbito público se dan ciertas similitudes de contenido entre los manuales de organización y el de procedimientos, con el reglamento interior de las organizaciones. Ante tal esquema se hace necesario el análisis de las diferencias que se dan entre estos documentos

5.- Clasificación de los organigramas. (Lineal, Funcional, Lineo – funcional, Staff, Matriarcal, Por comités, Vertical, Horizontal, Circular) Organigramas: Es una representación de la estructura de la organización, por cuanto es un boceto o modelo compuesto de un conjunto de líneas y símbolos que ayudan a definir las interrelaciones organizacionales. La importancia de los organigramas esta en que al ver una representación grafica de la estructura forma de una organización, sirva para su estudio y facilite la estructuración, descripción o diseño de las diferentes relaciones organizacionales, tales con; autoridad, comunicación, etc.

Esencialmente el organigrama es un grafico que representa, bajo la forma de documento de conjunto, la estructura de una empresa y permite darse cuenta, por medio de un dispositivo complementario de las distintas relaciones, dependencias y conexiones que puedan existir entre los departamentos. Es un instrumento de utilidad incuestionable que proyecta claridad sobre la empresa, que es susceptible de modificaciones y puesta al día, ya que refleja la vida de la industria o el comercio que traduce. Ventajas de los Organigramas. -

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo de la compañía. Mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quien depende de quien.

Sirve como historia de los cambios. Instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. Sus puntos débiles y fuertes.

Se utilizan como guía para planear una expansión al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización. Al hacer planes a corto y largo plazo y al formular el plan ideal.

Conviene a toda clase de empresa a las grandes y a las pequeñas y a toda clase de negocios en desarrollo o en declinación y a los que inicien.

Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de los ejecutivos pues a veces estos tienen una vaga noción de sus relaciones interiores y saben muy poco de cómo esta dividida su organización.

Desventajas de los Organigramas -

No muestra más que las relaciones formales.

Indica que relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.

No muestra le legión de relaciones informales que existen entre los jefes que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones formales.

Impone una rigidez innecesaria.

Son estáticas mientras que las organizaciones que representan están cambiando siempre.

Clasificacion de los Organigramas.

1. Por su presentación dentro del plano u hoja utilizada, puede ser: -

Verticales: Su desplazamiento se hace de arriba hacia abajo, quedando las unidades de mayor jerarquía en el lado superior y las de menor jerarquía en el lado inferior.

Horizontales: Su desplazamiento se hace de izquierda a derecha dentro del plano, correspondiendo al primer lodo las unidades de orden superior.

Circulares: De forma concéntrica con las unidades de mayor jerarquía en el centro.

Semicirculares: De forma semiconcéntrica con las unidades de mayor jerarquía en el centro superior. 2. Por el tipo de relaciones que representan:

Oficiales: Representan las relaciones formales o establecidas oficialmente.

Reales: Representa las relaciones informales, es decir las que se dan en realidad.

3. Por el objeto perseguido con su elaboración: - Analíticos:

más

acabado

completo,

auxilia

signo

convencionales para representar todas las relaciones y unidades existentes,

permitiendo

análisis

encontrar

defectos,

señalar

modificaciones y establecer claramente las relaciones y dependencias de las partes. En ambos casos se puede completar la información mediante indicaciones escritas y es habilidad de analista notar las anomalías y la existencia de relaciones informales, las cuales adquiere mayor importancia a medida de que la magnitud de la institución es mayor; por ello no debe confiar en los resultados de su propio levantamiento ya que puede deformarse la situación real por apreciaciones superficiales. - Informativos: Contienen solo aquellos aspectos que se desean hacer conocer a un público determinado.

4. Por el ámbito o cobertura dentro de la organización: -

Globales: Representan a toda la organización.

Sectoriales: Solo representan una parte o sector del organismo o empresa. 5. Por el enfoque o aspectos resaltantes del mismo: - Estructurales: Solo contienen la identificación de las unidades que conforman la estructura. - Funcionales: Además de señalar las unidades y relaciones existentes, contiene en forma sucinta las funciones más importantes que aquellas desempeñan o leyendas de actividades. - De posición: Aquellos que se refiere a las posiciones (puestos, cargos, responsable, etc.) que contienen cada unidad organizativa. - Especiales: Aquellos que reflejan algún aspecto especial de la organización distinto de los enunciados

N ormas para la elaboración de Organigramas.

Se recomienda seguir varias normas técnicas para la elaboración de los organigramas.

1. Identifique la gráfica colocando el nombre de la empresa, fecha de preparación y el título de la unidad responsable de su preparación. 2. Se debe usar cuadros rectangulares del mismo tamaño para representar una unidad organizativa, persona o comité. 3. Cualquier fila de cuadros rectangulares debe ser del mismo tamaño y debe incluir solamente aquellas posiciones que tengan el mismo rango organizativo ejemplo: Departamentos. 4. Las líneas válidas verticales y horizontales se usan para mostrar el flujo e la línea de autoridad de unidades permanentes. 5. Si es necesario se puede usar líneas de puntos o quebradas para mostrar el flujo de la línea de autoridad de unidades permanentes. 6. Se debe elaborar la gráfica lo más sencilla posible para su fácil entendimiento. 7. Denominación actual de las unidades que constituyen la organización. 8. Lista de las relaciones básicas que corresponden a cada unidad organizativa. 9. Cargos que contiene cada unidad organizativa. 10.

Relación de dependencia o de subordinación que existe entre las

unidades organizativas. 11.

El nombre de la unidad donde presta servicio cada empleado.

12.

Nombre del empleado y del cargo que desempeña.

13.

Nombre del supervisor inmediato.

14.

Enumeración de las tareas más importantes que le corresponde

desempeñar.

SÍMBOLOS Y REFERENCIAS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS. 1. Sobre las líneas llenas: Líneas llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Líneas llenas verticales indican autoridad y las horizontales indican especialización o correlación. 2. líneas de puntos o discontinuas: Indican relación de coordinación y algunos las utilizan para señalar las relaciones funcionales (------------). 3. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del cuadro, indica mando, autoridad sobre.

4. Cuando la línea llena cae o se coloca a los lados de la figura geométrica recuadros indica relación de apoyos.

5. líneas con zigzagueaos: Son líneas llenas continuas que rematan en una punta con flecha, indica continuidad. Algunas veces se usan.

Continuidad hacia arriba, niveles de mayor jerarquía.

Continuidad hacia la derecha izquierda (niveles) departamentos igual jerarquía.

Continuidad hacia abajo niveles de menos jerarquía.

6. líneas con zigzagueaos: Que terminan en línea llena y cae por encima del recuadro indica unidad especial, cumplen tareas muy especificas dentro de una empresa.

SIMBOLOGIA

Unidad

Unidad nombre

Nombre del encargado

Relación Coordinada

Sentido

Autoridad Jefe

Comunicación

mando o autoridad sobre A Dirección de Administración

Dirección de Administración Pedro Pérez

Apoyo 37

Correcto

Pedro P茅rez

Incorrecto

Direcci贸n

OF1

No es V谩lido Continuidad

OF2

Coordinaci贸n

6.- Jerarquización, Autoridad y Dependencia.

Autoridad y poder

Concepto

El poder; lo podríamos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organización.

La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto será ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados. Diferencias entre Autoridad y Poder

Estos dos términos tienen semejanzas pero también una gran diferencia: -

La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados no se puede impartir autoridad.

El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de personas experimentadas tienen más influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da mediante el poder.

7.- Estudio de caso.

Cuadro de distribuci贸n del trabajo Cargos 1.-DIRECTOR Acuerdo con sus subordinados Autoriza cr茅dito Trata con clientes Trata con los proveedores Autoriza compras Revisa el informe financiero Trata con bancos 2.-CONTRALOR Supervisa reportes Trata con bancos Juntas con el director Juntas con vendedores Autoriza cr茅ditos Autoriza compras Trata con el sindicato Supervisa las cobranzas 3.-GERENTE DE VENTAS Asiste a juntas Trata con clientes Fija precios Trata con agencias de publicidad Coordina a su personal Trata con vendedores 4.-GERENTE DE PLANTA Asiste a juntas Programa y controla producci贸n Coordina a su personal Selecciona personal Trata con proveedores para compras Elabora programas de mantenimiento y control de calidad 5.-CONTADOR Elabora estados financieros Autoriza compras

Actual Propuesta (HORAS/SEMANA) (HORAS/SEMANA) 5 5 10 5 10 5 5 10 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 5 5 5 2

5 8 5 5 5 5 2 5

10 5 5 5 5 5

10 10 5 5 5 5

5 10 5 5 10 10

5 10 5 5 5 10

10 5

6 4

Trata con bancos Autoriza crĂŠditos Supervisa la cobranza Coordina a los jefes de ventas y vendedores para cĂĄlculo de comisiones Elabora la nĂłmina Maneja impuestos Elabora presupuesto de caja Supervisa operador de computadora

5 5 5

4 4 4

2 6 5 5 5

2 4 4 4 4

Elabore un pequeño análisis donde mencione: 1) principio de organización que no se aplican. Unidad de mando y difusión.

2) principio de organización que se debe aplican. Continuidad, coordinación, amplitud, paridad de autoridad y responsabilidad, jerarquía especialización, del objetivo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Beltrán J (1999) Administracion, una perspectiva Chiavenato, I. (2003) Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Quinta edición. México. Robbins Stephen P. (2006)

Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, Octava edición, México. Stoner, J., (1994). Teoría General de la Administración. 6ta Edición. Prentice Hall Hispanoamérica S.A. México.