Jason Associates - Argos - Fev.07

nº6 Fevereiro 2007

BRIEF

INDEX

PROGRAMA ODISSEIA – STAR TRACKING

1 Brief

Programa Odisseia, Festa no Maxime;

1 Quotes

Albert Einstein

2 Opinion

Teoria da Felicidade – Tiago Forjaz

3 Synopsis

A Fraude Inocente - Kenneth Galbraith Programa Odisseia – Star Tracking

4 Team Update Na sua busca incansável pelo talento, a Jason Associates vai iniciar um périplo pelas principais capitais do mundo no sentido de conhecer o melhor talento luso fora de Portugal. Esta iniciativa – Programa ODISSEIA - começará já no mês de Março e passará por Madrid, Barcelona, Paris, Londres e Nova Iorque e S. Paulo, ao longo dos próximos 6 meses, Para saber mais consulte o nosso site:wwww.jasonassociates.com pág. 3

Rosário Caldas, Miguel Roque Martins, Rodrigo Carvalho, Marina Costa

5 Entrepreneur Movesports

5/6 Praxis &

Comités de Talento – Pedro Brito

7 Top Talent

Rui Rodrigues – Renault F1 Team

OPINION – HAPPINESS

7 Events & Party

Festa no Maxime; Vencedores Cartoon Contest

7 Did you know?

Philips, Adidas & Puma

8 What’s Hot

Puma Unstealable Bike, Nabaztag

8 High Life

Maltese Falcon

8 Links

PARTY

pág. 2

Musicovery, Business 2.0

8 Coming Up

Talent Balance Sheet, Strategic Philantropy

QUOTES Em 2006 não faltaram razões para comemorar, faltou foi tempo. Por isso decidimos fazer uma festa de arromba em 2007.……………… pág. 7 www.jasonassociates.com

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“Highly developed spirits often encounter resistance from mediocre minds” Albert Einstein © Copyright

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OPINION 1.

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5.

TEORIA DA FELICIDADE Uma sondagem recentemente publicada no Diário de Noticias, realizada pela AC Nielsen, dava conta de que cerca de 20% dos portugueses tinham vontade de mudar de emprego em 2007.

Este dado em si pode não o ter impressionado, mas talvez fosse interessante perguntar aos inquiridos se seriam capazes de clarificar as suas ambições ou até de descrever o ambiente ou o contexto em que se gostariam de encontrar. Convido-vos a reflectir sobre este conceito. O que é a felicidade? Será que a felicidade se traduz no bem-estar económico ou na segurança material a que a sociedade nos impele? Parece ser que não, ou pelo menos assim sugere um artigo recente do Economist (Happiness and how to measure it). Este artigo demonstra que o facto de estarmos a viver uma das décadas mais prósperas da história da humanidade, não se reflecte nos resultados da análise de felicidade que obtiveram do survey que realizaram.

1.

2.

3.

4.

5.

Auto-Conhecimento

Análise da função/missão; Análise do contexto; Análise de ambiente; Análise do upside; Análise de evolução

Melhores Escolhas

Felicidade

1. Maior Reconhecimento; 2. Alimentação de Autoestima; 3. Melhor Desempenho; 4. Maior Sucesso; 5. Plenitude e Equilibrio.

Muitas vezes as pessoas com quem converso não conseguem justificar a sua motivação para além da palavra “desafio”.

Poucos são aqueles que estão capazes de definir o que significa desafio. A verdade é que a gestão de carreira não existe, é apenas um mito urbano. Há 3 gerações as pessoas não tinham carreiras, tinham profissões e tomavam decisões com base no conceito da felicidade. Dito isto, penso que a felicidade está ao alcance de todos. Aliás penso que é uma responsabilidade.

Considero que todos devemos aprender a descrever-nos e a caracterizarmo-nos de forma clara. Só assim um Gestor de Talentos poderá acelerar o conhecimento de um indivíduo e ajudá-lo a encontrar a felicidade. Faço algumas sugestões para que se procure descobrir melhor: 1-1 Pense em que adjectivos utilizaria para descrever a sua personalidade?

22 Pense no que é recorrentemente dito, sobre o que faz excepcionalmente bem, nas suas avaliações de desempenho?

3 Pense no que seria coincidente se pedisse a opinião sobre si 3a amigos, colegas e familiares à cerca da sua pessoa?

4 Pense no que normalmente gera reconhecimento para si?

455 Pense em que moeda gosta de medir o seu sucesso (ver a sua equipa desenvolver-se e aprender, ver o valor criado para o seu cliente, a sua capacidade de análise que permitiu antecipar um problema latente ou até se foi a sua capacidade de criatividade que fez nascer um conceito) 6 Recorde em que contextos ou ambientes se sentiu feliz 6(empresas grandes, empresas com diversidade, que promoviam autonomia ou até feedback recorrente) 7 Pense até no que acredita fazer melhor que qualquer dos 7seus pares.

Alguém que tenha um bom auto-conhecimento tem uma maior probabilidade de, ao conhecer-se bem, fazer melhores escolhas.

Eu acredito que a felicidade é sentirmo-nos bem com e sobre nós próprios! A verdade é que é muito mais difícil consciencializarmos o que é a felicidade do que racionalizarmos porque estamos infelizes. Porque será que tão poucas pessoas são capazes de analisar o que teriam de fazer para se sentirem felizes? Acredito que nos dias que correm, as pessoas investem pouco tempo no seu auto-conhecimento. Parece que acreditam que por mudarem de emprego ou que por virem a uma entrevista com um Gestor de Talento, irão encontrar a felicidade (ou alguém as vai fazer felizes). Apesar de acreditar que essa é a missão de qualquer profissional de Search, as pessoas tem de se preparar para a felicidade. A nossa teoria sobre a felicidade é relativamente simples. Se ser feliz é sentirmo-nos bem connosco e é indiscutível que nos sentimos bem connosco quando recebemos estímulos para a nossa auto estima, então é evidente que o que temos de fazer é procurar o reconhecimento pela alavancagem das características e competências que nos tornam únicos no mundo (como defende o livro de Marcus Buckingham – First Break All the Rules).

Admitamos ainda que alguém que tenha um bom autoconhecimento tem uma maior probabilidade de, ao conhecer-se bem, fazer melhores escolhas e criar melhores condições para a sua felicidade . Consequentemente isto significará que recolhe mais reconhecimento (seja em que moeda for) o que alimenta a sua auto-estima, tornando o indivíduo mais seguro e feliz. www.jasonassociates.com

Competências; Caracteristicas; Preferências Mec. Estimulo; Forma Reconhecimento

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EVENTS

OPINION TEORIA DA FELICIDADE- cont.

STAR TRACKING – PROGRAMA ODISSEIA

Se for capaz de responder a estas questões e tornar conscientes as competências, preferências e afinidades que tem, será muito mais fácil identificar uma oportunidade que faça um match com a sua felicidade. Sabendo mais sobre si, fica mais claro (sobretudo quando tem uma oportunidade concreta) se aquela descrição de funções requer aquele conjunto de comportamentos de si ou se o ambiente ou contexto da empresa em causa o vai agradar. Analise também o upside das opções que pode fazer, pense se gosta da sua vida se tudo correr bem na função que irá aceitar, ou até na função da pessoa a quem reportará.

A maioria das pessoas em “transição de carreira”, não estão preparadas para uma entrevista profunda quando conhecem um gestor de talento.

Na sua busca incansável pelo talento, a Jason Associates vai iniciar um périplo pelas principais capitais do mundo no sentido de conhecer o melhor talento luso fora de Portugal. Esta iniciativa – Programa ODISSEIA - visa não só poder facilitar o processo de atracção deste talento para voltar a Portugal como estimular a criação e desenvolvimento do networking entre Portugueses fora de Portugal. Os Portugueses fora de Portugal serão convidados a participar num projecto de construção do cenário ideal para Portugal em 2020. Esta viagem começará já no mês de Março e passará por Madrid, Barcelona, Paris, Londres, Nova Iorque e S. Paulo, ao longo dos próximos seis meses. Enviaremos brevemente um e-mail electrónico para reencaminhar aos seus amigos talentosos Portugueses nestas capitais. Para se inscreverem, basta ir ao nosso site.

Na próxima entrevista que tiver, não perca a oportunidade! Não ceda à tentação de narrar o seu CV durante uma hora. Tente fazer um resumo de tudo o que considera mais importante contar sobre o seu passado (máx. 15 minutos) e invista tempo a responder a questões especificas sobre si ou sobre a sua adequabilidade para um projecto. Use o tempo para colocar questões sobre o projecto em particular ou até para pedir conselhos. Em suma, prepare-se para a entrevista e descreva-se de forma a que o seu Gestor de Talento o possa ajudar a encontrar a felicidade. Se por ventura for entrevistado por alguém que não está preocupado com a sua felicidade, mude de gestor de talento! Be Happy!

Tiago Forjaz

SINOPSYS A FRAUDE INOCENTE “Como pode a fraude ser inocente?” – É com esta pergunta aparentemente contraditória que John Kenneth Galbraith começa o seu tratado que critica de forma inteligente, bem-humorada e provocatória aquilo que ele considera ser uma das maiores fraudes inocentes dos nossos dias: o papel cada vez mais importante das grandes empresas modernas na economia mundial. John Galbraith foi um dos “monstros” da economia moderna, professor em Harvard e Princeton, editor da revista Fortune e homem de confiança de quatro ex-presidentes americanos, utiliza toda a sua experiência para discutir questões como: porque é mais elegante chamar “sistema de mercado” ao “capitalismo”? Será o consumidor realmente soberano? (consumer is the boss!) Qual o verdadeiro alcance económico de medidas de controlo de inflação? Qual o verdadeiro impacto dos gestores de topo sobre os accionistas e os governos? A Fraude Inocente é um livro polémico e actual que procura pôr em causa a nossa ingenuidade sobre a realidade do sistema económico mundial. Boa Leitura!

Rodrigo Carvalho www.jasonassociates.com

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TEAM UPDATE*

Miguel Roque Martins é o novo Senior Consultant da Jason Associates responsável por projectos nos sectores de Non-Profit & Government, Legal, Media, Real Estate e Telecom. Como especialista em análise e informações estratégicas, colaborou em projectos na área da Defesa e dos Negócios Estrangeiros.

Durante o XVII Governo Constitucional, foi Consultor para a Área Internacional, da Estrutura de Missão para a Extensão da Plataforma Continental, e no XVI Governo Constitucional, Adjunto do Secretário de Estado dos Assuntos do Mar. Anteriormente havia sido Adjunto do Presidente do Supremo Tribunal Administrativo).

O Miguel tem um Mestrado em Estudos Diplomáticos pela Universidade de Schiller, em Paris, e uma Licenciatura em Relações Internacionais pela Universidade de Keele, no Reino Unido.

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O Rodrigo Carvalho é o craque Brasileiro que integrou a Jason Associates como Senior Consultant responsável por projectos nos sectores de ONG’s, Media, Consumer Goods, Retail, Professional Services, Telecom e Technology & IT Consulting.

O Rodrigo trabalhou anteriormente nas Páginas Amarelas, no departamento de Go-ToMarket. Antes foi gestor de marcas da categoria de Home Care na Procter & Gamble Portugal. Na P&G, exerceu também funções de Customer Business Development, Category Management e Key Account Management. O Rodrigo iniciou a sua carreira na área de IT da NEC Portugal.

Mestre em Aerodinâmica pela Universidade de Cranfield, Rodrigo é licenciado em Engenharia Aeroespacial pelo IST e possui também possui uma Pós Graduação em Ajuda Humanitária.

A Rosário Caldas veio reforçar a equipa da Jason Associates ingressando como Manager, será responsável pela abertura do escritório da Jason Associates no Porto. Rosário Caldas é especializada em Projectos de Executive Search com especial enfoque nos sectores de Financial Services, Professional Services, Hospitality & Leisure, Pharma & Healthcare. Anteriormente, a Rosário foi Consultora da Administração da Eurotrials um Clinical Research Office para projectos especiais.

Anteriormente foi Manager da BCP Dealer e da Mello Valores onde participou na criação e implementação do projecto da sociedade financeira de corretagem no Porto.

Previamente exerceu funções de gestão de activos na Pars – Sociedade Corretora.

A Rosário Caldas iniciou a sua carreira como Técnica Análise Empresas. no gabinete estudos do BPA, após a conclusão da sua licenciatura em Economia.

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A Marina Costa sobreviveu ao Focus Group Recruiting Process® da Jason Associates e integrou a firma como Associate.

A Marina desenvolverá projectos de Executive Search e consultoria de gestão de talento, com especial enfoque nos sectores de Hospitality & Leisure, Pharma & Healthcare, Telecom e Technology & IT Consulting. A Marina fez parte do programa HP Sales University -programa de formação na área de Tecnologias de Informação desenvolvido pela HP para formação técnica, comercial e de mercados. A Marina estagiou também no Grupo Português de Saúde, na área de Marketing, identificando oportunidade de cross selling no canal interno de televisão. A Marina é licenciada em Economia pela FEUNL e estudou em Atenas, através do Programa Erasmus. Onde adquiriu fluência em Inglês.

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PRAXIS O objectivo do Comité de Talentos é ser capaz de acelerar o crescimento dos seus quadros estratégicos face ao mercado e consequentemente mantê-los motivados. Estes Comités são normalmente liderados pelo CEO e pelo DRH e participam todos os directores de Unidades de Negócio / Departamentos. Para se implementar uma Comissão Executiva de Talento, o primeiro passo a dar é criar uma definição do que se considera um KeyPerson na Organização. Uma vez consensuado este conceito, segue-se o desenho e implementação de um processo de identificação dos Key-People dentro da organização. A forma mais tradicional de identificação ocorre no momento das avaliações, quando o Board está focado em seleccionar os elementos que demonstraram recorrentemente capacidade de atingir os seus objectivos, que revelaram possuir os valores, o espírito e competências-chave da empresa. No processo de identificação, a equipa de gestão deverá colocar-se as seguintes questões: •Qual é a importância e o impacto das funções desempenhadas por esse elemento?

•Qual é o nível de dificuldade e o custo de substituição desse Key Person?

•Qual é o custo de oportunidade da saída desse Key Person?

Depois dos Directores de Unidade de Negócio/RH da empresas identificarem os Key-People, o Comité de Talento deverá ser capaz de desenhar uma estratégia de desenvolvimento personalizada para cada indivíduo da comunidade de Key-People.

Acreditamos que ao fazê-lo está-se simultaneamente a implementar uma estratégia de retenção de Talento. Além disso, deverá compreender que estes colaboradores estratégicos possuem necessidades, expectativas e sonhos diferentes entre eles. São normalmente pessoas com mais aspirações e ambição que as demais e são mais sofisticados quanto ao tipo de recompensa pelo seu trabalho; estão normalmente mais bem informadas relativamente ao seu valor de mercado e são mais exigentes quanto à forma como querem ser compensados. A agenda do Comité de Talento pode variar de acordo com a estratégia de gestão de talento da empresa. No entanto, existem alguns passos fundamentais que devem ser seguidos: • Deliberar e Validar as propostas de segmentação de talento propostas pelos Directores de Unidade de Negócio / Departamento / RH (ex.: Stars, Meteors, High Potencials, Performers, Operationals, etc.); • Discutir, analisar e aprovar propostas de desenvolvimento especificas para cada segmento de talento, tendo em conta a estratégia da firma e os drivers de motivação de cada segmento;

COMITÉS DE TALENTO

Quem são os colaboradores-chave para o sucesso de uma organização? O que é que os motiva? Quais são as suas reacções face ao tipo de recompensa que lhes é atribuída? Estas e muitas outras questões sobre gestão de talento estão na ordem do dia dos Boards das grandes empresas. No entanto, os sistemas de gestão de recursos humanos e respectivos processos são manifestamente inconsistentes com estas preocupações. Ou seja, as metodologias que se aplicam são muitas vezes incoerentes com os objectivos e estratégia global da empresa e revelam-se na maioria dos casos incompletas quando analisadas as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Muitas vezes a própria organização ainda nem interiorizou o conceito de que em talento não há democracia. Isto é as pessoas não são todas iguais. Por isso se começou a assistir a um movimento de segmentação de pessoas dentro das organizações. A ideia é simples: é preciso identificar comunidades dentro da estrutura total de pessoas da organização, para melhor poder gerir as suas carreiras. Além disso, e mais importante ainda, é o facto de lhes faltar uma abordagem sistematizada que permite alinhar a gestão de talentos com a performance da empresa. Isto é, faltam ferramentas de identificação, retenção, desenvolvimento e promoção dos Key-People da organização. De facto, o cliché de que as pessoas são o activo mais importante da organização tem de passar a ser coerente com a forma como estas são geridas.

Para tal, uma prática cada vez mais comum nos EUA, tem sido a criação de um Comité de Talento que permita identificar, desenvolver e promover o talento da organização. A multinacional GE foi seguramente uma das primeiras empresas a implementar e dinamizar este conceito pelas mãos de Jack Welch.

Um Comité de Talento é como uma sessão de Comissão Executiva, onde o Board analisa, de uma perspectiva macro, o estado da sua organização em termos de talento. Nesta sessão analisa-se o número de quadros estratégicos que a organização tem (analisando-se a sua evolução em relação ao ano anterior), quais as aspirações ou ambições destes e as medidas que poderão ser tomadas. www.jasonassociates.com

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PRAXIS Independentemente das metodologias e processos que se aplicarem para identificar, reter e desenvolver Talento, o Comité de Talento deverá seguir alguns princípios fundamentais: • Concentrar-se nos segmentos de talento críticos para a organização; • Identificar estratégias de recompensa e reconhecimento de forma a promover o commitment da comunidade de KeyPeople para com a empresa; • Apoiar o desenvolvimento dos Key-People, focando-os em projectos que estejam alinhados com as suas competências e aspirações de cada indivíduo e que permitam uma aprendizagem constante enquanto promovem a interacção constante com pessoas de diferentes áreas; • Comunicar constantemente com os Key-People de forma a garantir uma gestão de expectativas adequada sobre a sua performance, sobre as formas de recompensa e reconhecimento, dos planos de desenvolvimentos definidos, etc., de forma a garantir a sua motivação e commitment para com a empresa; • Medir e controlar o valor criado através da implementação das estratégias e processos de gestão de recursos humanos.

O sucesso das organizações está por isso cada vez mais ligado à capacidade das mesmas em manter os seus talentos contentes, pois se assim for estarão seguramente mais comprometidos, focados, motivados e produtivos. Apenas aquelas empresas que forem capazes de implementar uma estratégia de recompensa por comportamentos como estratégia de gestão de talento vencerão de forma continuada e consistente. Aliás percebe-se que a sustentabilidade de uma empresa está intimamente ligada à qualidade dos processos que permitem recorrentemente identificar os melhores e fazê-los crescer mais depressa do que o mercado.

Pedro Brito

COMITÉS DE TALENTO – Cont.

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Discutir, analisar e aprovar propostas de mobilidade , rotação e retenção dos Key-People; Detectar potenciais contingências na distribuição do talento dentro da empresa (ex.: Unidades com idades médias elevadas, áreas de negócio consideradas críticas sem sucessores identificados, áreas com alta concentração de talento, áreas onde exista uma maior insatisfação dos Key-People, etc.); Discutir e aprovar acções que aumentem o commitment dos Key-People para com a empresa (ex.: reconhecimento especial, convite para participar num projecto especial com a Administração, etc.); Discutem-se e aprovam-se quaisquer medidas extraordinárias relacionadas com a gestão de talento (Atribuição de Prémios extraordinários, atribuição de Stock-Options, etc.).

Na gestão de talento o termo Compensação inclui mais do que simplesmente a compensação financeira e os benefícios, mas abrange todos os elementos tangíveis e intangíveis da experiência do profissional na empresa. Aqueles que influenciam o seu estado de espírito e que consequentemente impactam no seu comportamento para com a organização. Por exemplo: mobilidade, politica de rotação, work-Live balance, a cultura da empresa, as oportunidades para desenvolvimento pessoal (MBA´s, Seminários, Coaching), projectos especiais paralelos à sua função, entre muitos outros.

TOTAL REWARDS / RETENTION & DEVELOPMENT • Non-cash incentives • Recognition programs • Development programs (Coaching & Feedback, Mentoring, Training, others)

• Communications • Reward delivery process • Global sourcing • Job Assignments

ENTREPRENEUR

• Company culture / environment TOTAL COMPENSATION • Wealth / Welfare benefits • Equity

• Pension Funds • Retirement welfare

• Perks

• Company car

Congratulamo-nos pelo nascimento de mais uma empresa portuguesa com visão. Trata-se da Movesports uma consultora de turismo e lazer especializada em desportivo. Parabéns Jorge Diogo. Se quiser ir ao America’s Cup: www.movesports.com

TOTAL CASH • Base salary • Annual cash incentive • Long-term cash incentive • Annual merit pay

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TOP TALENT

EVENTS

Em 2006 não faltaram razões para comemorar, faltou foi tempo.

Por isso decidimos fazer uma festa de arromba em 2007 para festejar o 2º aniversário da Jason Associates, celebrar o lançamento da nossa área de consultoria organizacional, o aluguer de 3º andar do 229 da Av. da Liberdade, do reforço da equipa e mais importante ainda do anúncio do nascimento de mais um bebé no seio da equipa da Jason. Queremos celebrar com a comunidade de talento! E onde melhor para celebrar que o MAXIME? Esteja atento pois a festa é já em Março!

CARTOON CONTEST

RUI RODRIGUES Rui Rodrigues é mais um excelente exemplo do Talento Luso Internacional, Formado em Curso de Engenharia Mecânica pelo IST, teve uma breve passagem pela Suiça num programa de intercâmbio, terminando o seu Mestrado em motores de Combustão Interna, em Paris, no ano de 2000. No ano seguinte integra a equipa de Formula 1 "Renault F1 Team" em paralelo com o regresso da Renault à Formula 1 e ocupa a função de Engenheiro de Desenvolvimento de Motores. Em 2004 - Integra a equipa de testes nos circuitos e em 2006 passa a Manager da equipa de testes da Renault F1 Team (gerindo uma equipa de 15 pessoas e acumulando a responsabilidade pelo desenvolvimento do motor de formula 1 nos circuitos de testes no mundo). A história do seu sucesso não pára aqui seguramente, pois o Sérgio vai frequentar um MBA numa das 3 melhores Escolas do mundo.

O seu objectivo de vida é fundar a sua própria empresa na área do desporto automóvel, a sua paixão de sempre.

Anunciamos os vencedores do Cartoon & Ilustration Contest, nas respectivas categorias: Cartoon: 1º–José Serafim, 2º–Filipe Teixeira, 3º–Ruben López.

Ilustração: 1º–Rita Ançã, 2º–Vitor Silva, 3º–João Xavier.

Veja a exposição de trabalhos premiados no nosso site.

DID YOU KONW? Sabia que…

Sabia que…

49%

O fundador da Adidas e da Puma são irmãos? A Puma… resultou de uma diferença de opinião entre eles!

do volume de vendas da Philips vem de produtos com menos de um ano?

Impressionante! em 2003 era……. 23%

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Fast Company 7

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WHAT’S HOT

HIGH LIFE

THE UNSTEALABLE BIKE

MALTESE FALCON

A Puma continua a sua estratégia de se afirmar como uma marca de lifestyle, abandonando a sua imagem de marca de roupa e calçado desportivo. Prova disso foi o lançamento de uma bicicleta urbana desenvolvida em colaboração com a Biomega e a Vexed Generation (uma empresa de design Inglesa). O conceito deste wish-object é uma bicicleta cujo quadro serve de cadeado simultaneamente. Ou seja para se roubar a bicicleta ter-se-ia de cortar um cabo de aço que compõe o quadro, inutilizando a bicicleta. Por isso se chama “The Unstealablee Bike”: www.puma.com

O Maltese Falcon, um iate de 100 Milhões de Dólares que é considerado o barco à vela (pessoal) mais veloz do mundo é pertença de Tom Perkins – uma das figuras mais proeminentes do mundo do private equity. Tendo levado 5 anos a construir, pela Perini Navi, a embarcação tem 87,5 metros de cumprimento e 3 mastros (que giram em função do sentido do vento). Para quem ainda não pode comprá-lo, talvez de contente em fretá-lo para fazer umas férias ou um evento. Para mais informações consultem o site: http://www.symaltesefalcon.com/

LINKS Musicovery http://www.talentkeepers.com Business 2.0 http://money.cnn.com/magazines/business2/

COMING UP TALENT BALANCESHEET

Não, não é um update do Tamagochi. Também não é produzido no Japão. Aliás é Francês, produzido pela Violet - The Smart Object Company - e chama-se Nabaztag. Este simpático coelho de plástico, com apenas 23 cm de altura é o rei dos gadgets do momento! Estando ligado por Wi-Fi à internet, serve para ler noticias, informando desde o estado do trânsito até informação do tempo. Este companheiro é, na prática um leitor de conteúdos da net que personaliza a sua relação com o seu dono.

Pré-encomende um já em: www.nabaztag.com www.jasonassociates.com

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