YOU Magazine by Jason Associates

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Special 1st Edition

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Magazine Jason Associates Mag#1 1º Trimestre 2010

just f or

Are YOU Engaged? por Pedro Brito

Em conversa com Luis de Freitas

Entrevista a Tiago Forjaz sobre a Fundação Talento

Malcolm Gladwell & The xx

Genius Deluxe /////////////

/Cherry //////Talk //////

De-li-cious /////////////

Books & Music ////////// ///

> Com cinco anos de serviço à comunidade de talento e de advisory aos nossos clientes, decidimos amplificar a nossa voz e partilhar o que de melhor se faz nesta indústria tão vasta que é o Talento. > As empresas e os Estados insistem na escassez de talento. Estamos certos que não é esse o problema. Acreditamos sim, que existe uma profunda ineficiência entre a oferta e a procura de talento. As empresas continuam a confundir talento com experiência e com skills. Por isso, tendem a contratar, promover e reter os seus colaboradores com base em critérios perfeitamente legítimos, mas incompletos. A maior parte das pessoas que conhecemos sentem que os seus verdadeiros talentos não estão a ser aplicados nas suas funções e muitas outras nem sequer os reconhecem. > Queremos dar armas ao talento para que trave uma “guerra do talento” justa e equilibrada. Numa sociedade onde facilmente se desviam talentos dos seus propósitos de vida e se entrincheiram tropas inteiras desprovidos de escolha, queremos provocar reflexões que os transformem da forma como “estão” para o que “são”. Queremos que todos compreendam quais os seus talentos e a forma como a sua aplicação influencia determinantemente a sua felicidade. > Também aspiramos ser tradutores da comunidade de talento para as organizações, ajudando a melhor ajustar os talentos, as competências, os valores, as preferências e as motivações de cada pessoa à missão e funções das empresas. Num contexto em que o modelo de gestão assenta muitas vezes no Management for Cash, é importante não perder o rumo e garantir que as pessoas continuam a perseguir algo que vai para além da “sobrevivência” da empresa. O dicionário de soluções para esse dilema é constituído por palavras como “sentido de pertença”, “desenvolvimento pessoal”, “reconhecimento e recompensa”, “Team Engagement” e muitos outros. > Não percamos tanto tempo com a “meta”. Ela será diferente à medida que percorremos o caminho para a alcançar. Vamos aprender a fazer “melhores escolhas” que nos permitam gozar o caminho. Boa Viagem!

> Linking YOU > Synopsis

> YEAH YOU! > Did YOU Know?

> Genius Deluxe

> Time Machine

> Talent Power

> De-li-cious

> SMILE

> Golden Sentence

> Remote Control-PLAY > Cherry Talk

> Super Tips

> About Jason > Jason Heroes

> Jason Power Yes > Next Edition

Pedro Brito e Luís Delgado Partners da Jason Associates

> Site > www.jasonassociates.com > Editores Madalena Proença (mproenca@jasonassociates.com) Pedro Brito (pbrito@jasonassociates.com) > Design Editorial Maria Bárbara Martins (babzone@gmail.com) > Tecnologia Quodis.com > Colaboradores desta Edição Inês Pina Pereira, Luis Delgado, Pedro Brito e Sónia Nunes > Convidados Especiais Ana Paula Carvalho, Carlos Barros, Luís de Freitas, Miguel Cabaça, Nuno Thomaz Fernandes e Tiago Forjaz > Special Thanks Andreia Plácido e Vânia Vicente (pela disponibilidade), João Conceição (pela inspiração), Luis de Freitas (pela abertura), Simone Duarte (pela energia), Paulo A. (pela força e clareza) > Revista Trimestral 1º trimestre 2010 > © 2010 Jason Associates

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> email Jason Associates > geral@jasonassociates.com > email YOU Magazine > youmag@jasonassociates.com

> Tshirts > http://jasonassociates.com

YOU Magazine #1 >03

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// > Em Outliers, Malcolm Gladwell faz uma magnifica exposição da investigação interessante e ///// // // rigorosa que existe sobre os factores críticos para o sucesso daqueles que se destacam - os Outliers / // // (traduzido em português para “Os Fora de Série”).  Obra essencial para aqueles que pensam que as //// ////// // // // / // // // pessoas excepcionais nascem do nada, este livro obriga o leitor a reflectir sobre a importância da // // // // educação paternal e o patrocínio da sociedade em geral para o sucesso de qualquer indivíduo.  O au// / // tor vai mais fundo revelando como, na verdade, estas pessoas são beneficiários de um conjunto de / vantagens “escondidas” e oportunidades extraordinárias, bem como de heranças culturais que lhes // // / // // // permitiram trabalhar arduamente e compreender o mundo de uma forma diferente dos demais. // // / // // // / // > Malcolm Gladwell / // / / // / / // / /// // //

> Já pensou em fazer “xixi no banho”? Disgusting?! Visite o site que lhe sugerimos e que apela imediatamente para esta boa acção e veja os impactos positivos que pode fazer no ambiente. E nao se esqueça de assistir ao video de quem o faz…

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> SUSTAINABILITY http://www.xixinobanho.org.br/

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> The Cool Hunter celebra a criatividade em todas as suas manifestações modernas. Desde o seu lançamento em 2004, The Cool Hunter tornou-se no site de cultura e design mais lido do mundo, numa autoridade em todos os temas criativos e num verdadeiro centro global de tudo o que é cool, inovador, original e profundo. Posiciona-se como uma plataforma com relevância global, e não de tendências, canalizando as suas descobertas para uma audiência mundial.

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> LIFESTYLE www.thecoolhunter.net

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> TED (Technology, Entertainment, Design) é uma organização académica pertencente à The Sapling Foundation, uma fundação privada sem fins lucrativos. O TED é bem conhecido pelo seu congresso anual dedicado a “ideias worth spreading”. É igualmente famoso pelas suas conferências, TED Talks, as quais se focavam originalmente em tecnologia, entretenimento e design, tendo recentemente expandindo-se para outras áreas como a ciência, artes, política, educação, cultura, negócio, temas globais e desenvolvimento. Aconselhamo-lo a entrar neste mundo de ideias e a deixar-se levar pelos fantásticos vídeos inspiracionais.

> KNOWLEDGE www.ted.com

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> Imagens, estímulos, palavras, mensagens, too much information?! Estamos constantemente a ser bombardeados com informação, mas esta não vai querer perder: links que o conectam com o mundo, com as pessoas e com a diversidade de ideias. Simply Inspiration!

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> Aqui partilhamos algumas experiências, serviços, objectos de culto para usufruir de forma mais profunda os pequenos momentos da vida. Big Ears have never been so pretty… > Apresentamos uma revolução no mobiliário de escritório: o “Ear Chair” é um sofá com orelhas criado especificamente com o propósito de nos isolar da confusão, sonora e física, sem deixar de nos manter em contacto com o mundo. Trata-se de uma linha criada pela designer Jurgen Bey (em associação a Rianne Makkink) para a holandesa Prooff. É um objecto adaptável às necessidades, sendo possível criar um escritório progressivo, de acordo com as situações. No mínimo original, dando uma nova forma de olhar para o espaço de trabalho, onde se cruzam cada vez mais ambientes.

> Joana

Vasconcelos “Sem rede” mas com talento

> Actualmente considerada a mais importante artista Portuguesa da sua geração, Joana Vasconcelos surpreende-nos com a sua recente exposição intitulada “Sem rede” no Museu Colecção Berardo. O talento da artista é redescoberto ou reafirmado, expondo um conjunto de 40 obras, algumas delas inéditas. O Jardim do Éden é um dos nossos eleitos. Sem rede, recomenda-se!

Fonte: Did YOU Know? By Xplane Visual Thinking

The top 10 in-demand jobs in 2010…

> The 25% of India’s population with the highest IQ…

> There

are 240.000.000 TVs in the US…

> Did not exist in 2004. > We are currently preparing students for jobs that don’t yet exist… > Using technologies that haven’t been invented… > In order to solve problems we don’t even know are problems yet.

> Is greater than the total population of the United States. > TRANSLATION: India has more honors kids than America has kids.

> 2.000.000 are in bathrooms.

YOU Magazine #1 >05

> Pessoas inspiradas, apaixonadas, enérgicas e pró-activas no seu ambiente de trabalho estão normalmente mais comprometidas, ou “engaged”, com os objectivos, equipa, missão e valores da empresa.

> O líder de uma equipa ou organização é o coração de uma equipa comprometida. Apesar de ele próprio ser um membro da equipa, com as mesmas dúvidas e certezas de qualquer outro colaborador, tem uma responsabilidade em desenvolver uma Engaged Team.

> São pessoas que apresentam proactivamente soluções e fazem o extra-mile apenas porque sentem que fazem parte de uma missão ou grupo especial, e se sentem entusiasmadas pelos seus desafios do dia-a-dia.

> 70% dos resultados da empresa, a criação de novos produtos ou soluções, são garantidos por colaboradores “engaged”.

> Are YOU engaged?...as a Team Member > Agora pare e pergunte a si mesmo – será que estarei comprometido com os objectivos e missão da minha função, com os membros da minha equipa e com a empresa? > Procure descrever as razões que o fazem sentir mais ou menos comprometido com cada uma das variáveis apresentadas. E não desista já...eis algumas razões que influenciam o seu nível de compromisso organizacional: a qualidade da relação com a sua chefia directa ou outros membros da equipa, o alinhamento ou fit dos seus talentos com a função e missão que desempenha, a transparência existente na comunicação interna da empresa, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, as oportunidades de desenvolvimento promovidas pela empresa, o sentir que pode fazer a diferença, a cultura e processo de recompensa e reconhecimento praticados, etc. > Agora a surpresa – em média 60% dos colaboradores de uma empresa estão indecisos – ou seja, não estão descomprometidos mas também não estão comprometidos. Isto significa que apesar de fazerem o trabalho para a qual foram contratados e evidenciarem os comportamentos aceites pela empresa, nunca farão o extra-mile nem depositarão a energia e paixão que promovem uma cultura de colaboração, de adaptação à mudança, de orientação para o cliente e de alcance de resultados. > O seu nível de compromisso tem uma correlação grande com a sua satisfação profissional. Identificar as variáveis que poderão impactar o nível de comprometimento poderá ajudá-lo a tomar melhores decisões.

> Um líder comprometido consegue promover relações de confiança, de colaboração e coesão entre os membros da sua equipa e deverá saber reconhecer as variáveis que influenciam o engagement de cada membro. > Faça agora a pergunta a si mesmo como líder – estarão os membros da minha equipa comprometidos com os objectivos e missão da sua função, equipa e empresa? > Quais as razões que fundamentam a sua resposta? > Quando observar os comportamentos de cada membro da sua equipa tenha em consideração que eles poderão estar comprometidos sob diferentes formas. Mas são os “apaixonados” que mais farão por si, pela equipa e pela empresa. Estes farão sempre mais, melhor e mais rápido do que qualquer outro elemento, pois os seus comportamentos são guiados pelas suas crenças, emoções e relações estabelecidas. > O primeiro passo no desenvolvimento de equipas comprometidas passa pela promoção de ambientes de confiança, onde a partilha de informação e conhecimento façam parte da cultura da empresa, onde o feedback seja uma prática normal e a comunicação seja fluída e transparente. Os próximos passos dependem de si. Seja você um membro da equipa ou líder da organização, nunca se esqueça da sua responsabilidade na construção de ambientes comprometidos. Em última instância, eles impactam a sua felicidade e a performance financeira da sua empresa.

> Are YOU engaged?...as a Team Leader > Equipas comprometidas atingem prazos, focam-se nos objectivos certos, geram mais ideias e criam mais valor. Além disso, comunicam de forma mais transparente gerando um nível de confiança que impacta não só na rapidez das tomadas de decisão, como nos níveis de retenção, produtividade e inovação.

Pedro Brito – Managing Partner pbrito@jasonassociates.com

> The Power of Engaged Teams > Retenção Pessoas comprometidas têm uma intenção clara de se manter nas organizações, aumentando não só as taxas de retenção e diminuindo os custos associados, como criam potencialmente mais valor pelo conhecimento acumulado e competências desenvolvidas. > Maior sustentabilidade Equipas comprometidas não se focam apenas no curtoprazo. Tomam decisões conscientes do impacto que terão na criação de valor a longo prazo, através da identificação de oportunidades e potenciais riscos. > Satisfação do Cliente Colaboradores comprometidos estão mais alinhados com a missão e objectivos da sua função, equipa e empresa. Quer tenha contacto directo com os clientes ou não, ele dará o extra-mile para que o cliente fique satisfeito. > Produtividade Equipas comprometidas partilham mais e melhores práticas, optimizam processos e redefinem atitudes que visam maior alinhamento com os objectivos da empresa. > Inovação Equipas que confiam nas suas chefias e pares, têm menos receio de partilhar as suas ideias, dando lugar a ambientes mais criativos, dando espaço à criação de novos conceitos, produtos e serviços.

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// > Lançámos um desafio a quatro líderes Portugueses: projectar como será o / futuro da gestão de talento em 2020. A resposta não é fácil, ao certo ninguém // / // / sabe, / mas o paradigma actual antecipa várias mudanças estruturais que obrigam // // // / // / as organizações a preparem-se e adaptarem-se às novas tendências. Ainda há / / // pouco mais de dois anos podíamos ler tendências relacionadas com “...alteração / // // dos modelos organizacionais...”, “...o impacto da tecnologia...”, “...a escassez / /// / // // de talento...” e o peso crescente da “...sustentabilidade nos modelos de gestão”. // /// / / Hoje assistimos à maioria das empresas a lidarem com desafios completamen// / // // te - Fusões & Aquisições e a forma como devem gerir duas culturas /distintos / //// //// diferentes, empresas que lutam pela optimização dos seus recursos, e outras que / // // // / a importância de desafiar e comprometer os colaboradores com os ///// / compreendem / // // // Por outro lado, os talentos que estão hoje a terminar a // /// da /organização. //objectivos // / / / // /// // / universidade têm/ objectivos, preferências e exigências muito diferentes daquelas // // /// /// // // São os Generation Millennial – querem rapidez, divertidas gerações / anteriores. / mento, costumização e liberdade de escolha, inovação e colaboração. Antevemos por isso um contexto de profundas mudanças comportamentais, quer seja como // colaborador, quer seja como consumidor, quer seja simplesmente como cidadão. / // ///// / ///// // //

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> Os quatro líderes desafiados entram então na máquina do tempo da Jason As-

// sociates e relatam-nos em directo o que acontecerá dentro de dez anos do ponto / de vista da gestão de talento (2010-2020). // // / // / / // // // // / ///// // // // // // // // // // // / / / // // // // / / // // // ///// /// /// // // // // / / // /////// // ///// /// /// // // // / // ////// // ///// ////// Carlos Barros // Paula // //Carvalho //Ana / // /// / / // // // /// /// // // Executiva / / Directora-Geral Director Geral // // /// /// //Pfizer // // / Laboratórios Fujitsu Portugal // / Portugal // / / // / Nos Laboratórios Pfizer Portugal desde Com uma carreira sempre associada às // // // //2004, novas tecnologias, na vertente comercial // / Ana Paula Carvalho assumiu / responsabilidades no seu percurvárias e suporte a Clientes, Carlos Barros é // so: Hospital & Specialty Unit Director, actualmente Director Geral da Fujitsu, // // / Government Affairs Director e Access assumindo esta direcção no seguimento // /// / assumindo em Dezembro de // / Director, da integração da Fujitsu Siemens Com// /// / // / puters. Carlos Barros possui dois cursos // /o cargo de Managing Director & // 2008, / // / Primary de Gestão de Empresas do Instituto / / Care Business Unit Lead. An// //// // / teriormente desempenhou a função de Superior de Gestão e da Universida///// // / & Regulatory Affairs Director e de de Católica e está na Fujitsu Services // /// //Public / // // / há mais de 15 anos, tendo liderado // ///Director // of the Warehouse na //Technical / / / / / / / // Amgen // // tendo ainda anBiofarmacêutica, anteriormente a empresa nos sectores //////// / / / / / / // / // pela Boehringer // // tes passado Ingelheim do retalho, transportes e na unidade de // / / / / / // como // Affairs Manager, pela Outsourcing. //Regulatory // / / // // / Al// Hikma Farmacêutica como Technical // /// /// // // Director, pela Director & Regulatory // // // /// /// / //Monsanto / Searl enquanto Trainee, e na // // / / // // Boiron / // // de um programa // através // ///Madrid // // // // // // // de intercâmbio de estudantes. Licencia/ ////////////// // // // da// em Farmacêuticas pela Uni/Ciências / / // / Carvalho // // versidade de/ Lisboa, Ana/ Paula / // /// /// // // é também Pós-Graduada Economic // ///em // // /// /// pela Universidade / // // Assessment of Drugs / / / / Técnica de Lisboa, tendo realizado ainda // // // /// / / vários programas de especialização. // // // // // / // / // / /

MIGUEL CABAÇA

NUNO FERNANDES THOMAZ

Administrador Grupo BNP Paribas Personal Finance Portugal

Membro Executivo do Conselho de Administração da Ask

Miguel Cabaça é Administrador do Grupo BNP Paribas Personal Finance desde Maio de 2009. Anteriormente exerceu funções de Administrador Delegado do Banco Cetelem., ocupando vários cargos de chefia no seu percurso nesta instituição - Director do Departamento de Controlo Geral (Março de 2000 a Abril de 2001), Director de Desenvolvimento (Agosto de 2003 a Julho de 2005); Director Financeiro (Maio de 2001 a Julho de 2003), e Director Comercial e membro do Conselho de Administração. Licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, Miguel Cabaça tem ainda uma Pós-Graduação em Gestão Fiscal (Overgest / ISCTE) e concluiu o Programa Executive MBA (INDEG / ISCTE Business School).

Foi membro do XVI Governo Constitucional como Secretário de Estado dos Assuntos dos Mares. Tem uma larga experiência em Banca de Investimento, em Portugal e no estrangeiro. Foi Presidente Executivo da Orey Financial, Vice-Presidente do Banif-Ascor, Fundador e Administrador do Banif Investment Banking (com os pelouros de Private Banking/ Corporate Banking), Director do Banco de Negócios Argentária, Administrador da Título-Sociedade Correctora Grupo Finibanco e Trader no BCI Valores (Grupo Santander). Foi também Consultor do Conselho de Administração da Dalkia SGPS (Grupo Vivendi). Possui também uma sólida experiência internacional como Responsável para os Mercados Sul da Europa na Carnegie, em Londres. É licenciado em Gestão e Administração de Empresas pelo ISG e Pós-Graduado pela Harvard Business School.

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YOU Magazine #1 >07

> Quais serão os novos desafios na contratação e integração do talento num mundo cada mais vez mais globalizado? Ana Paula Carvalho> Os desafios irão estar relacionados com o que a empresa terá a oferecer, quer em termos de iniciativas associadas à responsabilidade social da mesma, quer em termos de bem-estar físico e emocional do talento e respectivo contexto familiar. Acredito que a componente de remuneração financeira continuará a ser uma parcela relevante da equação mas, acima de tudo, a componente social do indivíduo, numa perspectiva holística, passará a ser preponderante. A felicidade corporativa e o contributo do talento para a Sociedade serão também fundamentais. Carlos Barros> Penso que o principal segredo está em assegurar a pluralidade de competências e valências das equipas de trabalho. Um mundo globalizado exige equipas flexíveis e moldáveis às volatilidades e mutações muitas vezes imprevisíveis de mercados altamente competitivos, como aquele onde a Fujitsu opera. A capacidade de no momento da contratação identificar e, posteriormente, motivar e promover a constante formação dos responsáveis, resulta em grupos de trabalho mais hábeis e disponíveis. O valor do conhecimento está intrinsecamente ligado à capacidade de adquirir e manter o talento nas organizações. Miguel Cabaça> Transformámos os comités de recrutamento em verdadeiros comités de formação – analisamos competências internas e como as desenvolver face aos desafios da empresa, verificamos o que correu bem e menos bem na integração dos mais recentes elementos e identificamos como devemos colmatar as nossas necessidades em termos de novos talentos. Pensamos no hoje, no ano de 2021 …. e na empresa para os próximos 10 anos.

Nuno Fernandes Thomaz> Qualidades como a capacidade de bom relacionamento interpessoal bem como uma forte cultura internacional, aliada a uma grande mobilidade, terão certamente um grande peso na hora da contratação. Igualmente importante neste momento será sempre uma descrição honesta das expectativas de parte a parte, isto é, de quem contrata e daquele que é contratado. Quanto à integração dos talentos, e partindo do princípio que cada vez mais teremos a conviver dentro de uma empresa talentos de culturas e origens distintas, será com certeza importante a existência de uma forte cultura empresarial, com a qual todos os colaboradores se possam rever e identificar. Neste sentido, será importante um acompanhamento próximo dos talentos para verificar se as suas expectativas em relação à empresa estão a ser alcançadas.

> Numa sociedade onde a mobilidade é cada vez maior e o engagement organizacional é cada vez mais difícil de conseguir, quais serão as principais variáveis de motivação de um Middle Manager? APC> A motivação do Middle Manager passará por fazê-lo sentir que a sua contribuição para a dinâmica e sucesso da organização é relevante, como também pela possibilidade de coordenar a implementação de propostas de mudança por si sugeridas e pelo reforço da responsabilidade ao nível das estratégias desenvolvidas/concretizadas pela empresa – propostas bottom-up. Assim, a construção e consolidação de uma cultura de reconhecimento e de accountability será um factor crítico na manutenção de elevados níveis de engagement. Paralelamente, é fundamental desenvolver iniciativas mais eficazes de promoção do sentido de pertença destas pessoas, reforçando, antes de mais, a identificação dos próprios com a visão, missão e valores da organização. Fundamental é não esquecer a responsabilidade que o Top Management tem neste âmbito, funcionando como catalisador da criação/consolidação do sentido de pertença à Equipa, indo além da rede de inter-relações puramente hierárquicas. CB> Uma vez mais, a capacidade de manter elevados os níveis de motivação passa muitas vezes pela formação das competências de cada responsável, competências que permitirão um melhor acompanhamento e superação dos desafios diários, ao mesmo tempo que garantem uma liderança mais positiva e dinâmica. Existem programas específicos de motivação, que muitas vezes passam pela identificação de competências “adormecidas” dos responsáveis e que, uma vez identificadas e potenciadas, permitem até uma maior progressão no universo de competências de determinado grupo de trabalho. MC> “Não vamos querer manter 50% dos nossos Middle Managers durantes os próximos 3 anos”. A esta minha afirmação seguiram-se dez longos segundos de olhares cúmplices no Board. Ninguém arriscou um comentário….ele estará louco? Depois do choque inicial, tive oportunidade de explicar o que queria dizer. Quando pensamos desta forma, forçamo-nos a implementar várias acções: (1) focarmo-nos nos managers que são efectivamente fundamentais para o desenvolvimento futuro e pensarmos numa estratégia de retenção destes quadros; (2) desenvolvemos com mais rapidez uma segunda linha de management capaz de, em caso de saída ou de mobilidade do responsável, tomar o seu lugar sem perdas de eficácia na organização; isto leva-nos a (3) fomentar mais rapidamente a mobilidade dos quadros pois, esta segunda linha, para ser uma verdadeira alternativa, é constituída por colaboradores dinâmicos e ambiciosos que necessitam de espaço e de crescimento num horizonte. Depois do espanto inicial, as expressões eram já de um renovado alívio. Afinal, não estávamos a preparar nenhuma revolução, apenas a certeza de que a estratégia de retenção de talento será um tema sempre na ordem do dia.

NFT> Em matéria de motivação de Middle Managers, importa: fomentar a criatividade, a autonomia e o espírito de iniciativa, o que resulta numa maior responsabilização; promover uma cultura empresarial focada na realização profissional mas também pessoal dos seus colaboradores; criar um ambiente de trabalho onde seja possível a exigência profissional aliada a uma “informalidade divertida” – ambiente de confiança mas também de descontracção; e ainda levá-los a sentir que são parte activa nas decisões mais importantes da vida da empresa.

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FC DT

> As empresas têm procurado implementar estratégias de desenvolvimento de talento que tenham um impacto cada vez mais imediato na performance individual e colectiva. Quais serão as áreas prioritárias de desenvolvimento e gestão de talento dentro de 10 anos? APC> Dentro de 10 anos todos os talentos de uma empresa irão possuir experiências de trabalho em industrias totalmente diferentes daquelas para as quais laboram e em áreas diferenciadas – será, por exemplo, natural que um Middle Manager acumule no seu percurso profissional experiências de trabalho na área do marketing, recursos humanos e financeira. Desta forma, será possível importar experiências entre diferentes áreas a aplicar em ramos de actividade distintos, potenciando o negócio num mercado fortemente competitivo. A componente de experiência internacional será obrigatória, de forma a desenvolver e aplicar competências de gestão de equipas multiculturais e virtuais. Aliás, a virtualidade das equipas será um dado adquirido para as organizações, sendo estas mesmas equipas constituídas por indivíduos de diferentes backgrounds técnico-culturais e sedeadas em áreas geográficas dispersas: Índia, Portugal, Japão, Moçambique… CB> O desenvolvimento de talento é absolutamente necessário enquanto factor fundamental para assegurar a manutenção dos melhores quadros nas empresas e no valor do seu conhecimento. A título pessoal, posso referir que possuo uma escola de formação de futebol para os mais novos, onde é possível identificar e treinar, fora do ambiente empresarial, a capacidade para identificar e desenvolver talentos, através da sua constante motivação e aprendizagem. No universo profissional, também a Fujitsu tem uma história de sucesso para contar, com a inauguração em 2008 do Centro de Competências da Fujitsu em Lisboa, onde trabalham actualmente cerca de 500 pessoas. Este Centro presta serviços a 100.000 utilizadores, em 106 países e em 17 línguas (todas as empresas que necessitam de suporte para os seus sistemas informáticos são potenciais clientes deste Centro de Competências). A formação profissional contínua, o desenvolvimento de competências específicas e a definição de carreiras e progressão profissional são fundamentais para o modelo de serviço da Fujitsu. Desta forma, temos conseguido manter uma taxa de rotação inferior a 5% (algo absolutamente invulgar para este tipo de operações). MC> O desenvolvimento do talento faz-se, para nós, a dois grandes níveis – de hard e de soft skills. Sobretudo desde a reestruturação de Bolonha há cerca de dez anos, necessitámos de introduzir check-points de reforço de hard skills nos primeiros seis anos de carreira dos recrutamentos feitos a partir da Universidade. Realizámos dois programas construídos de raiz para quem tem três e seis anos de experiência de trabalho que, sendo genéricos, estão igualmente adaptados ao nosso negócio e quotidiano. Paralelamente, nos soft skills, reforçamos as competências e medimos anualmente a performance de todos os colaboradores de nível intermédio em dois eixos – Management e Multi-funcionalidade. Nos planos de progressão de carreira, todos os quadros deverão ter sido capazes de responder positivamente a experiências com equipas diferentes e em áreas distintas da organização. Queremos quebrar os chamados níveis de “conforto”. Um terceiro eixo é requerido para os quadros de topo - experiência internacional. Internamente todos sabem que apenas com esta experiência se pode ascender ao topo da organização, o que cria um mercado dentro do nosso Grupo internacional desde muito cedo. NFT> Desde logo, uma forte aposta na formação de qualidade desde o primeiro momento; o coaching dos talentos mais promissores da empresa; uma grande proximidade e comunicação por parte do responsável máximo da empresa em especial com os principais talentos; por último, uma mentalidade aberta, que permita a alguns talentos criar o seu próprio negócio no universo da estrutura societária da empresa, ao invés de criar neles uma sensação de que poderiam ir mais longe seguindo o seu próprio caminho.

> Deixe a sua sugestão sobre como as empresas se deverão preparar para a gestão de talento no futuro, de forma a promover uma cultura corporativa positiva? APC> A felicidade corporativa é um dos ingredientes chave do sucesso, pois um colaborador feliz é motor de criatividade e produtividade, servindo de modelo inspirador para os outros. O conceito “Have FUN while you work” deverá ser interiorizado na cultura das organizações, sendo para isso necessário introduzir hábitos que fomentem o equilíbrio emocional do indivíduo no seu local de trabalho. A propósito… Em 2020, o conceito “horário de trabalho e dress code” há muito que deixou de existir! CB> A felicidade corporativa é algo que as empresas devem procurar permanentemente. A gestão de talento passa não só por acções de formação específicas, que contribuam para a valorização profissional dos quadros e a sua maior agilidade e competência para os sectores que lideram, mas também muitas vezes por acções fora das organizações que, a título informal, potenciem uma maior integração e coesão do grupo de trabalho. Determinados programas de formação externa asseguram simultaneamente a adaptação da superação de desafios profissionais a cenários lúdicos, mas também a manutenção de uma cultura corporativa conjunta e blindada. Penso que será esta vertente dupla de formação que nos próximos anos mais significativamente poderá contribuir para promover uma cultura corporativa mais positiva. MC> Confesso que fui sempre algo céptico face à real capacidade de medir a felicidade. Há cerca de 10 anos, quando se começou a falar na integração desta variável nas fórmulas mais objectivas de criação de valor, pensei que não iria passar disso. Enganei-me. Hoje existe toda uma indústria ligada à “felicidade”, começando pelo índice S&P Corporate Happiness 500, que mede o nível de felicidade corporativa das principais empresas do índice S&P. Na empresa procuramos um “nível correcto de felicidade” e tentamos medi-lo. Este conceito, que pode à partida parecer estranho pois felicidade é algo que “quanto mais melhor”, tem na base um ideia: não podemos padecer do síndrome de domingo à noite, mas também não nos podemos colocar num nível de conforto que impeça a nossa progressão. Ou seja, procuramos que os colaboradores estejam intrinsecamente satisfeitos com o modo de funcionamento da empresa, incluindo na sua relação com a vida privada e familiar, mas que mantenham um certo nível de “desconforto” que os mobilize na construção de uma empresa melhor. NFT> Penso que o caminho para a felicidade corporativa passa necessariamente por trabalhar o chamado “círculo de competências” de cada um dos talentos. Quero com isto dizer que um bom líder deverá incentivar os seus colaboradores a centrarem-se nos seus pontos fortes, pois isso vai torná-los mais confiantes, mais produtivos e consequentemente mais felizes. Isto aliado a um leque de talentos com competências diferenciadas resultará na necessária complementaridade, indispensável ao bom funcionamento e, logo, felicidade corporativa. Nesta perspectiva, penso que é fundamental que o líder da empresa seja capaz de, partindo do seu próprio exemplo, dar prioridade a valores como a auto-estima e a segurança, mas também a humildade, a inter-ajuda e o espírito de grupo. Madalena Proença - Communication Executive mproenca@jasonassociates.com

YOU Magazine #1 >09

> Quantas vezes apresentou ideias que não passaram de uma conversa de corredor, de mais um e-mail por ler ou de outro documento por digerir...? Hoje em dia, apresentar ideias é esperado. Dê um passo em frente...faça acontecer! > Sim, porque no final, são os middle managers que fazem a grande diferença na transformação das empresas. O top management pode definir a estratégia mais brilhante que se possa imaginar, mas são as pessoas que desenham os produtos, falam com os clientes, implementam processos, que no final fazem a diferença no bottom line das organizações. > Não espere que seja o top management a concretizar todas as mudanças necessárias na sua organização. Não se limite a apontar o que está errado, o que funciona mal. Apresente sugestões! Mas não pare por aqui. Valide a ideia e avance. Faça uma proposta concreta, e se possível, um piloto; experimente, meça os resultados e demonstre como a mudança faz sentido para todos. E não se esqueça, 75% das pessoas muda por razões emocionais e por vezes até egoístas. Mudam pelo sense of purpose, mudam pela exposição que a mudança lhes trará, mudam pela actividade que o processo implica, mudam pelas pessoas envolvidas...e só depois pela razão.

> 75% das pessoas mudam por questões emocionais...e até egoístas

> Se está a pensar que na sua empresa é impensável ser responsável por um projecto de transformação, veja este caso:

> Business Case > Em 2008, a Jason Associates foi convidada a apoiar uma entidade pública na área da saúde que tinha como objectivo mudar a forma como os profissionais se relacionavam com os seus clientes internos e externos (doentes e respectivos familiares). Este processo sugeria mudanças profundas no funcionamento da instituição e esperava-se que fosse a Administração a comandar o projecto. Mas a transformação veio do middle management, mais concretamente de um Director de Serviço que, juntamente com elementos da equipa (pares e colaboradores), compreendiam que era absolutamente critico alterar processos, comportamentos, e sobretudo o mindset dos profissionais de saúde relativamente ao seu relacionamento com os doentes. Após a validação destes princípios pela Administração, a equipa dispôs-se a experimentar. E começaram com um projecto piloto. > Depois claro, vêm obviamente as dificuldades e obstáculos. Uma das mais problemáticas e aparentemente incontornável era o facto de precisarem de tempo dos profissionais (para desenhar novos processos e material de apoio), sabendo que não havia verbas para horas extra. Um grupo de pessoas voluntariou-se para fazer o trabalho usando do seu tempo pessoal. Porque sentia a urgência desta mudança. Porque acreditava que todos beneficiariam. Porque queria fazer parte. E é aqui que entra a liderança. O middle management que é capaz de liderar, faz acontecer. Como defendem Katz & Kahn a liderança consiste “no incremento da influência para além do cumprimento mecânico das directivas organizacionais de rotina.” A capacidade de mobilização e de motivação dos vários intervenientes fizeram com que estes ultrapassassem os obstáculos. E relativamente à objecção “não tenho orçamento para compensar os meus colaboradores”, tenho que vos alertar para uma feliz evidência: o ser humano não se move só pelo dinheiro.

> Um desafio para si: > Vai encontrar certamente muitas barreiras e argumentos para “não mexer uma palha”, mas o argumento mais forte para fazer vencer a sua proposta junto do top management é demonstrando com factos que ela é útil e acrescenta valor à empresa. Kjell Nordstom tem uma definição para os talentos que transformam as organizações para o futuro: são pessoas que têm o “Know how” o “Can do” e o “Know who”. Sim, aplique o velho ditado “queres ir rápido vai sozinho, queres ir longe vai acompanhado”. Criar relações e parcerias internas para formular ideias e propostas para o top management é meio-caminho para o sucesso. Não só porque o grupo tem mais força, mas sobretudo porque os membros que o constituem têm perspectivas diferentes do problema, possuem experiências e talentos diversos, resultando numa proposta muito mais robusta.

> Pense que mudanças poderão ter impacto na organização. Partilhe com os colegas sem receio de perder o ownership da ideia. Prepare propostas em grupo e apresenteas com entusiasmo. E se a proposta não for aprovada? Então goze o caminho...essa história já ninguém lhe tira!

> Depois, traduza o impacto da mudança para a linguagem da gestão: números. Nunca avance com uma proposta sem definir os indicadores de medida de sucesso – só assim vai ser capaz de demonstrar que o “depois” é bem melhor do que o “antes”. Só assim vai conseguir ter a atenção necessária, conquistar confiança e ganhar espaço para agir. Sónia Lara Nunes - Manager snunes@jasonassociates.com

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Tiago Forjaz Fundador da Fundação Talento e Advisor da Jason Associates

>A Fundação Talento podia ser um concentrado de talento, uma vitamina, uma lufada de ar fresco para Portugal. No seguimento da iniciativa Star Tracking - A Odisseia do Talento, e com o consequente lançamento da rede social do talento global português - The Star Tracker - os promotores desta iniciativa vêm agora propor institucionalizar este movimento cívico através da criação da Fundação Talento. Em resposta ao compromisso assumido perante a Presidência da Republica no dia 31 de Julho de 2008, Tiago Forjaz, ideólogo e dinamizador deste projecto, embarcou numa tournée mundial, onde já visitou 16 cidades terminando em Lisboa com o evento de divulgação da Proposta da Fundação Talento, em Dezembro de 2009. Tiago explica este conceito, o que traz de novo e o futuro. > Qual o objectivo da Fundação Talento? O que esperas atingir? > O objectivo da FT é apoiar os talentos globais portugueses no alcance do reconhecimento global e consequentemente reforçando o posicionamento positivo da marca Portugal no mundo. > Que transformações é que a Fundação Talento acarretará? > Desde logo o The Star Tracker terá de ter uma gestão profissional e orientada para a sua sustentabilidade financeira e eu dedicar-me-ei à criação da Fundação Talento, assumindo um cargo não-executivo enquanto advisor da Jason Associates, que passa a ser liderada pelo Pedro Brito, que fundou a empresa comigo. > De que forma uma pessoa é classificada de “talento” para ser considerada na FT? > A visão da FT é que todos temos talento e por isso esperamos poder beneficiar a sociedade como um todo com as nossas iniciativas. Contudo, e no inicio da FT, teremos de ser práticos e efectivos para rapidamente provar a valia do nosso talento. Assim, começaremos por divulgar e promover os talentos que já foram identificados, mas que poderiam beneficiar de divulgação, planeamento, promoção e financiamento. As pessoas nas quais a FT se vai concentrar são as pessoas que já encontraram a sua vocação e que estão interessadas e dispostas em explorar o seu potencial sem limites na arena global, sem ter vergonha de serem apoiadas nem de assumirem a sua herança cultural e a sua nacionalidade. Não estamos a construir a Fundação Portugal, estamos a construir a Fundação Talento, pelo que nos interessa mais o talento do que o nacionalismo. > Como pensas que o trabalho da FT irá influenciar a realidade Portuguesa? Que impacto terá? > Espero que a FT venha a ser um agente de transformação social e um veículo de projecção de Portugal no mundo. Uma instituição que promove um diálogo convergente sobre o que temos em comum - o nosso talento. Acredito que a FT pode contribuir para a adopção da meritocracia em Portugal e uma influência crítica para a construção de uma nova visão, mais aberta, mais universalista, mais inclusiva, mas diversa para Portugal. Só assim, sem complexos, assumindo plenamente o nosso potencial, poderemos estar conscientes e inteiros no contexto da globalização. > Onde achas que as melhorias vão ser mais visíveis? > Penso que as famílias, as escolas, as empresas e as instituições públicas e privadas acabarão por reconhecer que não há nenhum conceito mais democrático do que o talento. A pior mentira no mundo é dizer que apenas alguns têm talento. Todos temos talento! O talento, segundo Malcolm Gladwell é como a inteligência. Apresar de existirem várias inteligências, e de uns terem mais e outros menos, todos temos inteligência. A FT promoverá condições para que a sociedade crie condições de reconhecer as vocações de cada indivíduo, de regulamentar e “fiscalizar” o ambiente em que o mérito pode e deve proliferar e ser reconhecido. São as organizações que devem actuar de forma consciente e concertada, com a inevitável globalização que vivemos, para incluir o universalismo e a inclusão para deixar que a diversidade facilite a nossa comparação com outros povos e aumente a nossa auto-estima. > Como vão ser unidos estes talentos para este orgulho Português ser massivo? > Os talentos portugueses vão ter de ganhar ambição e de perceber que existe um tecto para o que cada um de nós pode fazer sozinho. Ninguém vence sozinho e todos sabemos que a prosperidade resulta da concentração, consistência e cooperação de um povo. Essa é a razão pela qual acredito que todos irão colaborar para promover a imagem de Portugal no mundo através do seu talento. Como Gandhi dizia: Serve a Comunidade e um dia serás servido.

Uma vez por ano a FT promoverá um espectáculo de celebração do talento global português no mundo - A Gala da FT. Todos poderão nomear talentos, votar nos seus preferidos e atender este momento de celebração do nosso mérito e sucesso. > O que cada um de nós poderá fazer pela FT? > Todos nós podemos contribuir para a mudança do paradigma social entre os Portugueses. É através dos nossos actos, das nossas atitudes e do nosso contributo que a meritocracia poderá ser adoptada pelos Portugueses e singrar em Portugal. Podemos começar a focar-nos na identificação do talento de cada pessoa que conhecemos (a começar pelos nossos filhos). De deixar de discriminar outros talentos portugueses pelo seu aspecto, currículo, apelido, origem, idade, sexo, religião, geração ou preferenciais partidárias. Temos de compreender que o sucesso é algo restrito e exclusivo (que apenas alguns de nós têm), mas talento é algo que todos temos. Cada pessoa pode contribuir da forma mais simples: participando activamente nos fóruns do The Star Tracker, tornando-se membro da FT, procurando olhar com novos olhos para os portugueses que se conhecem no mundo ou participando como voluntário na organização de iniciativas da FT. > Qual é o papel do TST neste processo? > Importa perceber que o The Star Tracker funciona como uma plataforma de transformação social e não apenas como um substituto do Linked in. O TST não é uma rede social, é uma rede de soberania. É uma cidade virtual, um local de encontro para mais de 32,000 portugueses em 250 cidades do mundo. É o único sítio em que os portugueses de cá falam, aprendem e ensinam aos Portugueses no mundo. Este é o local onde os portugueses debatem os temas da nação, da actualidade, de uma geração que urge ter poder de influência nos desígnios e no contexto social de Portugal. O TST será o activo constituinte necessário para a criação da Fundação Talento, a sua principal base de dados e uma fonte de geração de receitas para os investimentos de promoção nos talentos globais portugueses e na marca Portugal. > Numa era onde a diversidade e a cooperação são as palavras de ordem, de que forma a FT poderá estimular estes valores? > Credibilizando a sua metodologia científica de apoio a talentos de potencial global, acreditamos que poderemos, não só dar o exemplo a nível local, como atrair talentos que queiram fixar-se, nacionalizar-se ou simplesmente contribuir para a riqueza e diversidade em Portugal. Teremos de ser mais inclusivos em relação aos talentos estrangeiros que queremos em Portugal e as empresas portuguesas que querem globalizar-se terão de trabalhar na sua diversidade interna. Aliás, este é um dos aspectos que mais inibe o regresso dos portugueses que pelo mundo singram, e a verdadeira razão para a nossa baixa auto-estima. Só comparando com outros talentos de outros locais do mundo poderemos corroborar que temos talento. > Para mais informações: > http://fundacaotalento.com/ > http://fundacaotalento.blogspot.com/

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> 2 Illustrations by ÂŠDamien Weighill (2009) with kind permission of Blast Design Ltd and Conqueror.

Mahatma Gandhi India 1869-1948

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Presidente da MNF Capital

> Conversas descontraídas, descomplexadas e desformatadas. São diálogos na primeira pessoa e em primeira mão. Entre umas bebidas, uns cafés, algumas gargalhadas e muitos sorrisos, as palavras são como as cerejas… > Luís de Freitas conversa connosco e revela “um mundo em si próprio”. > Não conhecia. Como muitas vezes faço, entro na FNAC ou na net e procuro novas bandas, novos álbuns, novas tendências, enfim música nova que me agrade e traga novas formas de olhar o presente. Muitas vezes, a procura dá lugar à descoberta e novos ritmos entram na minha vida. Foi o que aconteceu com estes “The XX” e o album de estreia “XX”. Entretanto descobri que são quatro jovens de vinte anos da zona sul de Londres. Numa fase em que são as bandas de Brooklyn como os Animal Colective, Vampire Weekend, Grizzly Bear, Dirty Projectors, High Places, MGMT, entre outros, que povoam o meu ipod nos dias de hoje, uma banda inglesa vem dar um novo toque à minha selecção musical e às tendências que ouço todos os dias. > Espantam-me várias coisas neste disco: as letras levam-nos para um imaginário de relações e primam pela simplicidade mas com muita intensidade. Há contenção, sussuro e uma musicalidade pouco previsível, tirada de um baixo, duas guitarras eléctricas e uma caixa de ritmos. A simplicidade quase artesanal surpreende ao longo de todo o disco. > É uma mistura de Pop com R&B moderno e com vozes masculina e feminina (Croft e Sim) que tornam cada faixa como um diálogo que nos envolve e nos leva a aumentar o volume e deixar-nos simplesmente estar. É a banda sonora ideal para acompanhar um dia de chuva em que nos apeteça relaxar, reflectir, escrever, passear... ouvir. Músicas como “Islands”, uma canção de amor psicótica simplesmente linda, “VCR” que nos relata noites de intimidade indescritível e natural e até “Intro” que abre o disco e pode abrir uma qualquer festa em que se pretende levar os presentes a entrar no ambiente e a festejar. Outras podia destacar, no entanto deixo-vos o desafio de ouvirem do início ao fim e, espero, que fiquem tão surpreendidos como eu fiquei. > Este disco é a prova que, por vezes, há uma grande recompensa na procura. Luis Delgado - Partner ldelgado@jasonassociates.com

MP> Um dia falávamos das gerações mais novas e da sua impaciência. Achas que são impacientes? LF> Acho que as pessoas são mais imediatistas em tudo: querem um objecto e rapidamente arranjam maneira de o ter, porque socialmente no meio que as envolve há uma data de pessoas que o têm ou que querem ter, há uma base comparativa muito mais fluida, mais fácil, … e portanto isso é geral. Por outro lado há também um aspecto que tem a ver com empenho: as pessoas deviam empenhar-se nas apostas que fazem. Por vezes desistem rapidamente dos objectivos que tinham traçado, querem mudar, querem alterar, têm um pipeline de alimentação de novas ideias e novos sonhos muito mais rápido do que nós tínhamos. Também tínhamos uma percepção e visão mais estreita. MP> Mas é a necessidade de sentir no imediato que o que fazemos está a ser compensado? LF> Enfim, há uma graduação sempre para este tipo de coisas, falar no sentido genérico às vezes é difícil. Mas sim, eu diria que as pessoas por vezes não são persistentes porque profissionalmente têm uma ideia de que a evolução daquela empresa é muito previsível e de que conseguem ver tudo. E não, a vida das empresas não é tão linear. Hoje nós temos muitas pessoas com muito talento porque foram educadas numa sociedade mais aberta, onde esse tipo de oportunidades lhes foi posto à frente e a taxa de esforço às vezes é o que faz estas pequenas diferenças. E eu sinto que a nova geração não percebe que a taxa de esforço é um dos factores de conseguir alguma diferenciação. MP> Mas mesmo a nível de relacionamento nota-se uma geração com taxa de divórcio e separação maiores… terá também a ver com essa falta de empenho e dedicação? LF> Desde 2001 que Portugal tem empobrecido, o que faz com que a nova geração, quando sai do conforto dos pais com um nível de vida razoavelmente interessante e vai viver sozinho e trabalhar, não consegue nem se aproximar desse nível de vida. E isso é uma frustração. As pessoas casam e pioram a sua qualidade de vida muitas vezes… e quando adicionalmente ainda têm maior exigência (porque têm que ter), maior responsabilidade, acho que tudo isso cria-lhes uma frustração. Isto porque eles tinham uma expectativa muito mais positiva, mais cor-de-rosa, do que aquilo que a realidade lhes vai mostrando nos primeiros anos. E portanto, ao final de cinco, seis anos, divorciam-se. Tem um pouco a ver com isto, julgo eu, é a minha leitura… MP> Eu por acaso acho que também não há espírito de sacrifício… De facto, as situações são mais difíceis e duras, mas penso que também passa por aceitar o outro como ele é e separar situações. LF> Bom, mas eu acredito na paixão, mas isso é um estado de alma transitório e que depois se ameniza... MP> E depois como é que dura? LF> O amor para durar tem que ser alimentado… a questão do amor platónico é uma coisa que gostamos de acreditar mas que na prática não é muito fácil. Se as pessoas não estão bem profissionalmente, têm uma qualidade de vida pior, têm de lutar muito mais… e se elas próprias também não estão bem, isso torna ainda mais difícil alimentar uma relação. Eu hoje vejo uma certa decepção. É uma geração que tem muitos sonhos: foi-lhes incutido o desenvolvimento, um conjunto de oportunidades, etc., e quando chegam à prática é frustrante. Mas a questão tem uma parte legítima, ou seja, o tema não é a geração… não é uma geração errada ou “rasca”, não é isso. É a constatação daquilo que lhes foi vendido não corresponde à realidade. Mas o tecido empresarial Português também tem muita responsabilidade porque muitas dessas empresas não têm dinâmica, muitas delas estão altamente hierarquizadas, as pessoas não são envolvidas, são meramente executantes. E se isso para a minha geração já era complicado de aceitar, mas enfim, tínhamos uma capacidade de acomodação mais fácil, para a nova geração é ainda mais difícil, porque sente que a sua palavra e o seu trabalho valem pouco, não percebe bem o seu grau de utilidade no sentido global. E isso é um factor de grande erosão. MP> Sempre tiveste essa facilidade de visão, de ler as situações e pessoas? LF> Não sei, fazer esses juízos sobre si próprio é sempre parcial… MP> Mas o que sentes? LF> Eu sinto que tenho uma alguma facilidade pelos inputs que tenho…

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MP> Mas é uma coisa que desenvolveste ou sempre tiveste? LF> Não… sempre tive. Acho que tem a ver com a minha maneira de estar, de ser muito… tive uma educação que teve muitos parâmetros não-latinos, digamos assim, que era o direito de ter uma opinião e de à mesa, ao jantar com os meus pais, ser incentivado a ter opinião. O meu pai era uma pessoa com uma formação política, muito activo, muito atento, culturalmente muito rico… E portanto incentivavam-me muito isso em casa. Por outro lado, incutiram-me uma ideia descomplexada das coisas: o essencial é compreender, depois a vida é simples, não se tem de deambular sobre as coisas, depois resolve-se, de uma maneira ou de outra, encontram-se caminhos alternativos se for preciso… e acreditar em mim. Muita auto-estima e muito carinho. Isso fez com que eu fosse assim, porventura… estou eu a tentar encontrar uma solução… [Risos]. Era incentivada a minha opinião, mas depois também era educado a ter que ouvir os outros. E temos sempre a aprender alguma coisa com os outros porque cada um de nós é sempre um… cada ser humano é um mundo em si. Nós vivemos num mundo, mas este mundo que nos envolve fecha por sua vez um outro ciclo, podemos falar assim em termos geométricos só para espelhar a ideia, fecha múltiplos mundos que são cada um de nós. E cada um de nós tem coisas boas para dar e coisas menos boas… e por isso temos sempre maneira de aprender… e isso é positivo. Acredito que as pessoas não são más por natureza, acredito que têm atitudes más porque reagem a impulsos, reagem a trajectos, percursos e eu genuinamente acredito que tenho sempre a ganhar, do ponto de vista mais egoísta do tema, em ouvir os outros e aprender alguma coisa com os outros. E isso facilita-me, facilita-me muito porque depois consigo… há uma aprendizagem muito grande que eu depois a uso e consigo perceber o que as pessoas pensam… consigo ter alguma previsibilidade, se isso é possível dizer.

MP> Eu acho que a diversidade é brutal para pensar. Por isso quanto mais a pessoa pode ouvir, mais pode construir por cima disso… por isso é que eu gosto tanto de viajar, porque implica estar constantemente a observar. LF> E vai-se lidando com realidades que compreendemos menos, e por isso vamos tentando compreender e isso faz com que se faça um esforço maior… isso é sempre um desafio, é estimulante. MP> Agora fala-se muito na era da colaboração e não da competição porque acho que de facto está tudo aí: colaboração faz todo o sentido, não há necessidade de competição porque a pessoa quando tem boas ideias, por mais que as partilhe, vai sempre continuar a ter boas ideias. Não é partilha que deixa a pessoa mais vulnerável… só a torna mais rica porque pode aprender e amplificar o efeito. E a diversidade… a diversidade fez sempre a diferença… é um misto de coisas, de acontecimentos, de ideias… LF> Eu estou de acordo, é um caldeirão muito mais rico e onde se aprende muito mais… MP> Teres nascido em Moçambique, nesta perspectiva, não sentes que teve uma influência ou impacto na tua vida? LF> Sim… claro que teve… acho que teve na maneira mais aberta e na simplicidade que olho para as coisas…por um lado. Porque no fundo fui criado num meio com um contacto com a natureza, muito forte, com a diversidade de povo… eu sinto que isso me deu uma forma menos complexada de olhar para as coisas. Vejo na Europa peso histórico, tradição. E portanto esse peso histórico não se pode deitar fora, porque é rico, é importante, tem muitas coisas positivas, mas também por vezes torna as pessoas um pouco menos… ousadas. Sentem-se mais condicionadas, por força dos hábitos que sempre foram assim, o que leva algumas vezes as pessoas a terem medo de ousar. E quando uma pessoa viveu numa sociedade onde isso não era tão vincado, como Moçambique, que era uma sociedade recente, nova, o espaço permitia as pessoas ousarem mais, experimentarem mais, era a grande diferença… MP> Sim, acho que nem toda a gente consegue ter uma visão profunda e aberta das coisas. Acho quanto melhor nos conhecemos e nos questionamos mais fácil é lermos as outras pessoas. LF> Eu faço um exercício comigo próprio que acho importante. Coloco-me no lugar da outra pessoa e tento pensar “porque reagiu assim?” e rever os meus comportamentos e a minha reacção para com essa pessoa. E isso é um exercício que me faz ter uma capacidade de tolerância muito grande, não é de submissão, porque não sou nada submisso, mas de tolerância… tolerância com as atitudes menos correctas dos outros, que às vezes não são assim tão incorrectas, têm por vezes alguma razão de reagir assim. Vou fazendo isso várias vezes e ajuda-me porque vou sendo obrigado a ler e a compreender as pessoas. E acho que esse exercício facilita bastante porque é uma forma sistemática de olhar para estes temas. Criei uma forma sistemática, sem querer, que me obriga a estar sempre activo nesse aspecto. Além de ouvir… MP> E para além da MNF, do trabalho? O que gostas de fazer? LF> Gosto de muitas coisas. Gosto de ler, gosto muito de biografias, de viajar… MP> Qual a viagem que te marcou mais? LF> Foram várias… talvez à Índia tenha sido a mais marcante. Voltar a Moçambique também… a Suécia e Dinamarca também me marcaram. Aprecio muito o respeito que as pessoas têm umas pelas outras e nos Países nórdicos sente-se isso. São também cidades bonitas, arrumadas, disciplinadas, e eu sou muito sensível à estética… MP> Este ano vais fazer alguma viagem grande? LF> Este ano não, fiz umas férias mais recatadas em benefício dos meus filhos. Fomos a Londres, que há bastante tempo que não ia. Também tenho estado fora muito tempo, tenho ido ao Brasil várias vezes e isso tira-me muito tempo de casa… MP> Torna-se cansativo… LF> Sim, mas podemos compensar. Faço desporto, duas vezes por semana. MP> Um Professor de Harvard que ensina sobre Felicidade, Tal Ben-Shahar, disse que o desporto é essencial para a felicidade, pelo menos três vezes por semana! LF> Então sou quase feliz…! [risos] Madalena Proença - Communication Executive mproenca@jasonassociates.com

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> O debate sobre a Felicidade está lançado. Não só falamos actualmente de felicidade individual, como ouvimos alguns Estados a reflectir sobre o seu impacto no Produto Interno Bruto. Sob o mote da Happy Conference (organizada pela Win Productions), o Professor de Harvard Tal Ben-Shahar partilhou de forma muito prática alguns dados e perspectivas que nos podem ajudar a percorrer um caminho em direcção à felicidade. Parece difícil, há até quem não acredite, e exige definitivamente esforço, dedicação e disciplina! É importante também consciencializar que a felicidade não é um valor absoluto mas um equilíbrio entre o prazer do presente e o impacto produtivo no futuro. E porque todos nós queremos ser mais felizes, aqui partilhamos algumas dicas deste guru.

> 1. Permita-se ser humano Quando aceitamos as nossas emoções – seja o medo, a tristeza e a ansiedade – como algo natural, temos maiores possibilidades de as ultrapassar. Rejeitar as emoções, positivas ou negativas, conduz à frustração e à infelicidade. > 2. A felicidade reside na interacção entre o prazer e o significado O objectivo é envolvermo-nos em actividades que sejam, em simultâneo, significativas, em termos pessoais, e agradáveis. Quando isto não for possível, garanta que consegue ter “injecções” de felicidade, momentos que proporcionam, em simultâneo, prazer e significado.

> Partilhamos também uma das muitas formas que podemos adoptar para sermos felizes. Mas neste caso numa perspectiva profissional, isto é, como podemos fazer os nossos colaboradores, pares ou colegas mais felizes: > Demonstre que cada um é “único”. Apesar de todos nós sabermos que ninguém é insubstituível, faça os seus colaboradores sentirem-se especiais. > Ajude-os a perceber o que fazem melhor e como podem contribuir com esse talento para o bem-estar e crescimento da organização.

> 3. Lembre-se sempre que a Felicidade está sobretudo dependente da nossa disposição mental do nosso estado de espírito, e não do estado da nossa conta bancária. Capaz de suportar circunstâncias extremas, o nosso nível de bem-estar é determinado por aquilo em que decidimos focar-nos e pela forma como interpretamos os acontecimentos que são exteriores a nós. > 4. Simplifique! Estamos, de forma geral, demasiado ocupados a tentar encaixar mais e mais actividades em cada vez menos tempo. A quantidade influencia a qualidade e comprometemos a nossa felicidade ao tentar fazer coisas em demasia. > 5. Lembre-se da ligação Mente-Corpo Aquilo que fazemos ou deixamos de fazer com os nossos corpos, influencia a nossa mente. Exercício regular, um sono adequado e uma alimentação saudável conduzem a uma boa saúde física e mental. > 6. Exprima gratidão sempre que possível Encaramos demasiadas vezes as nossas vidas como garantidas. Aprenda a apreciar e a saborear as coisas maravilhosas da vida, desde as pessoas à comida, da natureza a um simples sorriso.

> Saiba mais sobre as práticas e fundamentos propostos por Tal Ben-Shahar, no seu livro “Aprenda a ser Feliz”

Inês Pina Pereira Consultant Jason Associates ipereira@jasonassociates.com

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Fórmula aplicada por mais de 1000 profissionais em 2009.

Parar para reflectir sobre quem somos enquanto pessoas e profissionais não é propriamente um exercício diário. Faça a si próprio perguntas como: Quais são os meus talentos? Quais são ”aquelas” características que me distinguem da maior parte das pessoas que conheço? Em que tipo de ambiente profissional me sinto mais realizado? Com que tipo de pessoas gosto de trabalhar? E em que tipo de cultura? Qual é a minha moeda de reconhecimento? Quais são os meus medos? O que gosto efectivamente de fazer? - Se não souber responder a estas perguntas, Encorajamo-lo visitar www.jasonassociates.com e a experimentar, reflectir e inspirar-se na Fórmula da Felicidade Corporativa da Jason Associates.

> CHF> Corporate Hapiness Formula > F2R> Fit to Role/Fit à Função > F2C> Fit to Corporate Culture, Key-people and Phase/ Fit à Cultura Corporativa, Pessoas-chave e Cultura Empresarial. > F2P> Fit to Purpose/Fit à Missão da Empresa

A fase da organização mais estimulante é a

> As

pessoas-chave ideais numa organização deverão ser

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Talent Effectiveness Tools A Jason Associates apoia o crescimento sustentável das organizações através das pessoas que constituem a equipa. Desenhamos e implementamos projectos de transformação emocional e comportamental que impactam verdadeiramente a performance da empresa e a felicidade dos colaboradores. Queremos continuar a servir a comunidade de talento em todo o seu “ciclo de vida” pois acreditamos que esta é uma das formas como nos diferenciamos e impactamos as pessoas. Participamos no sucesso dos nossos clientes prestando advisory nas seguintes áreas - EXPERT TALENT SERVICES:

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Talent Boosting > A Jason Associates especializa-se no desenvolvimento contínuo dos indivíduos e equipas por forma a assegurar uma vantagem competitiva das empresas. Os nossos serviços de Talent Boosting procuram provocar transformações comportamentais que criem verdadeiro impacto no negócio das empresas.

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// // // // // // // // / / // // // > /A nossa estratégia é simples. Contratamos “Heróis regula/ /// res”. E no mês que lançamos a YOU Magazine, apresentamos o / / // / // /// // / novo Herói: João Almeida. // nosso / // /// / // // // / / / ///// /// / / // ////// João Almeida // // // / // /// / / // Manager // // /// /// // // // // // // // // // // // // > Além do Benfica e do Golf (não // // / / necessariamente por esta ordem!), o João Almeida revela outras paixões na // / sua vida: as pessoas e o impacto que // / / estas podem ter nas organizações. Esta sempre foi a direcção que decidiu rumar desde a finalização do seu // // curso de Gestão. Primeiro passo no // // // Hay Group onde chegou a Manager, // / / // /// e depois na Deloitte, como Manager // da área de Human Capital. É a voz da // / // serenidade do nosso dia-a-dia eston// // / / // /// /// teante, mas nem por isso se mostra / / / // /// /// /// menos ousado ou risk-taker. Aliás, o // // // // // / // /// / João procura sempre que possível sair / / / / ///// da sua zona de conforto. Diz-se analí// // // // // tico mas nós diríamos emocional, não / / / // // // estivesse na nossa casa! A família está // /// /// /// // // // sempre presente e os filhos são a sua // // // / / // // /// /// grande âncora na tomada de decisões. // // // / // // // // Porque acima de tudo, o João procura / / / // // // // um significado e um sentido para os / / // / / /// ////// // // // vários desafios da sua vida! // // // / / / // /// /// /// // // // // // // / / // // // ///// ///// / / / / / ///// ////// // // // // / // / //// ///// /// // // / // ///// ///// // // // // ///// ///// /// // // // // / / // // // ///// // // // / / / //// // /

João ALmeida

Talent Strategic Services

> A Jason Associates especializa-se no desenho e implementação de soluções tecnológicas que visam suportar as iniciativas de gestão, desenvolvimento dos recursos humanos das empresas, procurando impactar positivamente a comunicação, inovação, produtividade, engagement e performance das empresas.

> Talent Strategic Services > A Jason Associates especializa-se na identificação de oportunidades e a minimização de riscos presentes na gestão global de talento através de soluções que procuram responder às principais necessidades de gestão e liderança das empresas. Os nossos consultores ajudam as empresas a desenhar soluções e arquitecturas que criem valor no negócio de forma sustentável.

Talent Acquisition > A Jason Associates especializa-se na pesquisa e contratação de funções de Direcção e Quadros Intermédios e jovens talentos de elevado potencial, utilizando nos seus processos de Executive Search, uma metodologia proprietária de aferição de competências especialmente desenhada para funções de cada nível de responsabilidade.

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YOU Magazine #1 >19

Fotografia: Tiago Pinto www.tiago-photos.com

A equipa Jason Associates (todos heróis regulares)

> Partindo da permissa que todos temos um talento, vimos convidar todos aqueles que queiram mostrá-lo a participarem na nossa proxima edição da You Magazine. O tema é livre e os dois melhores terão lugar numa coluna própria da revista. Poderá enviar a sua ideia para youmag@jasonassociates.com até ao dia 30 de Abril de 2010 (máximo 3.400 caracteres ou meia página A4 no caso ficheiros de imagem). Vêmo-nos no próximo trimestre!

If I could offer you only one tip for the future, sunscreen would be it. The long term benefits of sunscreen have been proved by scientists whereas the rest of my advice has no basis more reliable than my own meandering experience…I will dispense this advice now. Enjoy the power and beauty of your youth; oh nevermind; you will not understand the power and beauty of your youth until they have faded. But trust me, in 20 years you’ll look back at photos of yourself and recall in a way you can’t grasp now how much possibility lay before you and how fabulous you really looked….You’re not as fat as you imagine. Don’t worry about the future; or worry, but know that worrying is as effective as trying to solve an algebra equation by chewing bubblegum. The real troubles in your life are apt to be things that never crossed your worried mind; the kind that blindside you at 4pm on some idle Tuesday. Do one thing everyday that scares you Sing Don’t be reckless with other people’s hearts, don’t put up with people who are reckless with yours. Floss Don’t waste your time on jealousy; sometimes you’re ahead, sometimes you’re behind…the race is long, and in the end, it’s only with yourself. Remember the compliments you receive, forget the insults; if you succeed in doing this, tell me how. Keep your old love letters, throw away your old bank statements. Stretch Don’t feel guilty if you don’t know what you want to do with your life…the most interesting people I know didn’t know at 22 what they wanted to do with their lives, some of the most interesting 40 year olds I know still don’t. Get plenty of calcium. Be kind to your knees, you’ll miss them when they’re gone. Maybe you’ll marry, maybe you won’t, maybe you’ll have children,maybe you won’t, maybe you’ll divorce at 40, maybe you’ll dance the funky chicken on your 75th wedding anniversary…what ever you do, don’t congratulate yourself too much or berate yourself either – your choices are half chance, so are everybody else’s. Enjoy your body, use it every way you can…don’t be afraid of it, or what other people think of it, it’s the greatest instrument you’ll ever own.. Dance…even if you have nowhere to do it but in your own living room. Read the directions, even if you don’t follow them. Do NOT read beauty magazines, they will only make you feel ugly. Get to know your parents, you never know when they’ll be gone for good. Be nice to your siblings; they are the best link to your past and the people most likely to stick with you in the future. Understand that friends come and go,but for the precious few you should hold on. Work hard to bridge the gaps in geography and lifestyle because the older you get, the more you need the people you knew when you were young. Live in New York City once, but leave before it makes you hard; live in Northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain inalienable truths, prices will rise, politicians will philander, you too will get old, and when you do you’ll fantasize that when you were young prices were reasonable, politicians were noble and children respected their elders. Respect your elders. Don’t expect anyone else to support you. Maybe you have a trust fund, maybe you have a wealthy spouse; but you never know when either one might run out. Don’t mess too much with your hair, or by the time you’re 40, it will look 85. Be careful whose advice you buy, but, be patient with those who supply it. Advice is a form of nostalgia, dispensing it is a way of fishing the past from the disposal, wiping it off, painting over the ugly parts and recycling it for more than it’s worth. But trust me on the sunscreen… If I could offer you only one tip for the future, sunscreen would be it. The long term benefits of sunscreen have been proved by scientists whereas the rest of my advice has no basis more reliable than my own meandering experience…I will dispense this advice now. Enjoy the power and beauty of your youth; oh nevermind; you will not understand the power and beauty of your youth until they have faded. But trust me, in 20 years you’ll look back at photos of yourself and recall in a way you can’t grasp now how much possibility lay before you and how fabulous you really looked….You’re not as fat as you imagine. Don’t worry about the future; or worry, but know that worrying is as effective as trying to solve an algebra equation by chewing bubblegum. The real troubles in your life are apt to be things that never crossed your worried mind; the kind that blindside you at 4pm on some idle Tuesday. Do one thing everyday that scares you Sing Don’t be reckless with other people’s hearts, don’t put up with people who are reckless with yours. Floss Don’t waste your time on jealousy; sometimes you’re ahead, sometimes you’re behind…the race is long, and in the end, it’s only with yourself. Remember the compliments you receive, forget the insults; if you succeed in doing this, tell me how. Keep your old love letters, throw away your old bank statements. Stretch Don’t feel guilty if you don’t know what you want to do with your life…the most interesting people I know didn’t know at 22 what they wanted to do with their lives, some of the most interesting 40 year olds I know still don’t. Get plenty of calcium. Be kind to your knees, you’ll miss them when they’re gone. Maybe you’ll marry, maybe you won’t, maybe you’ll have children,maybe you won’t, maybe you’ll divorce at 40, maybe you’ll dance the funky chicken on your 75th wedding anniversary…what ever you do, don’t congratulate yourself too much or berate yourself either – your choices are half chance, so are everybody else’s. Enjoy your body, use it every way you can…don’t be afraid of it, or what other people think of it, it’s the greatest instrument you’ll ever own.. Dance…even if you have nowhere to do it but in your own living room. Read the directions, even if you don’t follow them. Do NOT read beauty magazines, they will only make you feel ugly. Get to know your parents, you never know when they’ll be gone for good. Be nice to your siblings; they are the best link to your past and the people most likely to stick with you in the future. Understand that friends come and go,but for the precious few you should hold on. Work hard to bridge the gaps in geography and lifestyle because the older you get, the more you need the people you knew when you were young. Live in New York City once, but leave before it makes you hard; live in Northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain inalienable truths, prices will rise, politicians will philander, you too will get old, and when you do you’ll fantasize that when you were young prices were reasonable, politicians were noble and children respected their elders. Respect your elders. Don’t expect anyone else to support you. Maybe you have a trust fund, maybe you have a wealthy spouse; but you never know when either one might run out. Don’t mess too much with your hair, or by the time you’re 40, it will look 85. Be careful whose advice you buy, but, be patient with those who supply it. Advice is a form of nostalgia, dispensing it is a way of fishing the past from the disposal, wiping it off, painting over the ugly parts and recycling it for more than it’s worth. But trust me on the sunscreen…If I could offer you only one tip for the future, sunscreen would be it. The long term benefits of sunscreen have been proved by scientists whereas the rest of my advice has no basis more reliable than my own meandering experience…I will dispense this advice now. Enjoy the power and beauty of your youth; oh nevermind; you will not understand the power and beauty of your youth until they have faded. But trust me, in 20 years you’ll look back at photos of yourself and recall in a way you can’t grasp now how much possibility lay before you and how fabulous you really looked….You’re not as fat as you imagine. Don’t worry about the future; or worry, but know that worrying is as effective as trying to solve an algebra equation by chewing bubblegum. The real troubles in your life are apt to be things that never crossed your worried mind; the kind that blindside you at 4pm on some idle Tuesday. Do one thing everyday that scares you Sing Don’t be reckless with other people’s hearts, don’t put up with people who are reckless with yours. Floss Don’t waste your time on jealousy; sometimes you’re ahead, sometimes you’re behind…the race is long, and in the end, it’s only with yourself. Remember the compliments you receive, forget the insults; if you succeed in doing this, tell me how. Keep your old love letters, throw away your old bank statements. Stretch Don’t feel guilty if you don’t know what you want to do with your life…the most interesting people I know didn’t know at 22 what they wanted to do with their lives, some of the most interesting 40 year olds I know still don’t. Get plenty of calcium. Be kind to your knees, you’ll miss them when they’re gone. Maybe you’ll marry, maybe you won’t, maybe you’ll have children,maybe you won’t, maybe you’ll divorce at 40, maybe you’ll dance the funky chicken on your 75th wedding anniversary…what ever you do, don’t congratulate yourself too much or berate yourself either – your choices are half chance, so are everybody else’s. Enjoy your body, use it every way you can…don’t be afraid of it, or what other people think of it, it’s the greatest instrument you’ll ever own.. Dance…even if you have nowhere to do it but in your own living room. Read the directions, even if you don’t follow them. Do NOT read beauty magazines, they will only make you feel ugly. Get to know your parents, you never know when they’ll be gone for good. Be nice to your siblings; they are the best link to your past and the people most likely to stick with you in the future. Understand that friends come and go,but for the precious few you should hold on. Work hard to bridge the gaps in geography and lifestyle because the older you get, the more you need the people you knew when you were young. Live in New York City once, but leave before it makes you hard; live in Northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain inalienable truths, prices will rise, politicians will philander, you too will get old, and when you do you’ll fantasize that when you were young prices were reasonable, politicians were noble and children respected their elders. Respect your elders. Don’t expect anyone else to support you. Maybe you have a trust fund, maybe you have a wealthy spouse; but you never know when either one might run out. Don’t mess too much with your hair, or by the time you’re 40, it will look 85. Be careful whose advice you buy, but, be patient with those who supply it. Advice is a form of nostalgia, dispensing it is a way of fishing the past from the disposal, wiping it off, painting over the ugly parts and recycling it for more than it’s worth. But trust me on the sunscreen…If I could offer you only one tip for the future, sunscreen would be it. The long term benefits of sunscreen have been proved by scientists whereas the rest of my advice has no basis more reliable than my own meandering experience…I will dispense this advice now. Enjoy the power and beauty of your youth; oh nevermind; you will not understand the power and beauty of your youth until they have faded. But trust me, in 20 years you’ll look back at photos of yourself and recall in a way you can’t grasp now how much possibility lay before you and how fabulous you really looked….You’re not as fat as you imagine. Don’t worry about the future; or worry, but know that worrying is as effective as trying to solve an algebra equation by chewing bubblegum. The real troubles in your life are apt to be things that never crossed your worried mind; the kind that blindside you at 4pm on some idle Tuesday. Do one thing everyday that scares you Sing Don’t be reckless with other people’s hearts, don’t put up with people who are reckless with yours. Floss Don’t waste your time on jealousy; sometimes you’re ahead, sometimes you’re behind…the race is long, and in the end, it’s only with yourself. Remember the compliments you receive, forget the insults; if you succeed in doing this, tell me how. Keep your old love letters, throw away your old bank statements. Stretch Don’t feel guilty if you don’t know what you want to do with your life…the most interesting people I know didn’t know at 22 what they wanted to do with their lives, some of the most interesting 40 year olds I know still don’t. Get plenty of calcium. Be kind to your knees, you’ll miss them when they’re gone. 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Work hard to bridge the gaps in geography and lifestyle because the older you get, the more you need the people you knew when you were young. Live in New York City once, but leave before it makes you hard; live in Northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain inalienable truths, prices will rise, politicians will philander, you too will get old, and when you do you’ll fantasize that when you were young prices were reasonable, politicians were noble and children respected their elders. Respect your elders. Don’t expect anyone else to support you. Maybe you have a trust fund, maybe you have a wealthy spouse; but you never know when either one might run out. Don’t mess too much with your hair, or by the time you’re 40, it will look 85. Be careful whose advice you buy, but, be patient with those who supply it. Advice is a form of nostalgia, dispensing it is a way of fishing the past from the disposal, wiping it off, painting over the ugly parts and recycling it for more than it’s worth...Baz Luhrmann

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