GDI services aux immeubles

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GDI SERVICES AUX IMMEUBLES

Une vue intérieure des bureaux du siège social de GDI à Montréal

A LE VENT EN POUPE

Reportage promotionnel par Catherine Flores

LES INTERVENTIONS QUOTIDIENNES DE GDI, CHEF DE FILE DES ENTREPRISES EN SERVICES INTÉGRÉS AUX IMMEUBLES AU CANADA, CONCERNENT PLUS DE 2 000 INSTALLATIONS : DES TOURS DE BUREAUX, DES IMMEUBLES COMMERCIAUX ET INDUSTRIELS, DES CENTRES COMMERCIAUX, DES HÔTELS, MAIS AUSSI DES HÔPITAUX, DES ÉCOLES ET DES AÉROPORTS, UNE SUPERFICIE TOTALE D’ENVIRON 50 MILLIONS DE M2. FORTE DE SES 15 000 EMPLOYÉS, DE LA FIDÉLITÉ DE SA CLIENTÈLE ET D’UN CHIFFRE D’AFFAIRES AVOISINANT LE DEMI-MILLIARD, L’ENTREPRISE EST RECONNUE COMME L’UNE DES 50 SOCIÉTÉS LES MIEUX GÉRÉES AU PAYS. Printemps 2013 —

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La réception des bureaux de GDI

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CLAUDE BIGRAS, NÉ POUR ENTREPRENDRE Ne dites pas à Claude Bigras, président et chef de la direction de GDI, qu’il est l’artisan du remarquable succès de celle-ci. Il vous répondra que la réussite, son entreprise la doit à la force conjuguée des efforts quotidiens de tous ses collaborateurs.

Il n’en reste pas moins que le développement enviable de GDI est intimement lié à sa trajectoire personnelle.

Claude Bigras Président et chef de la direction GDI

Originaire de Montréal où il grandit, Claude Bigras fait preuve très tôt d’un étonnant esprit d’entreprise. À peine âgé de dix ans, il s’initie aux affaires : petit commissionnaire à bicyclette, il rend de menus services de livraison dans son quartier. Quelques années plus tard, il offre ses services à une compagnie d’autobus scolaires pour l’entretien de ses véhicules. « Le soir même, j’étais aux prises avec mon premier conflit syndical ! », se souvient-il. Lorsqu’il entre au cégep au début des années 1980 tout en souhaitant travailler, il se fait engager comme représentant commercial chez Prestige, une entreprise de services d’entretien ménager installée à Montréal. Pour la première fois, il rencontre Jean-Louis Couturier, propriétaire de Prestige. « C’est à cette époque que j’ai commencé à imaginer un concept d’entreprise multiservice de maintenance pour les immeubles commerciaux et de bureaux », rappelle M. Bigras. Son rêve devra attendre puisque de 1982 à 1993, il choisit de faire ses classes dans le domaine de la construction commerciale en tant qu’entrepreneur général. Cette expérience lui permet d’acquérir une vision globale de la maintenance, qu’il saura mettre à profit par la suite.

UN MODÈLE D’EXPANSION AXÉ SUR LES ACQUISITIONS STRATÉGIQUES L’année 1994 marque le retour de Claude Bigras dans le domaine de l’entretien d’immeubles. Jean-Louis Couturier, dont l’entreprise est devenue entretemps Groupe Distinction, souhaite élargir son marché, alors essentiellement montréalais.

Il engage Claude Bigras à titre de vice-président aux ventes. De 1994 à 2004, le chiffre d’affaires est passé de 19 M$ à 60 M$. En 1997, M. Bigras devient actionnaire et, en 2004, il prend les rênes de Groupe Distinction.

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En 2005, Groupe Distinction fusionne avec Services d’entretien Montcalm, une entreprise dirigée par Réal Paré. Cette fusion donne naissance à GDI Services aux immeubles, qui occupe dès lors la place de leader au Québec dans son secteur. « JeanLouis Couturier et Réal Paré ont eu une influence déterminante sur moi et sur le destin de l’entreprise. Ils m’ont beaucoup appris sur l’art de gérer et de travailler avec des équipes. Ils ont été en quelque sorte mes parrains. » GDI amorce sa croissance hors Québec en 2007, en devenant une entreprise publique.

Une décision vécue comme un grand moment par Claude Bigras, car l’inscription de la société en Bourse lui donne les moyens de réaliser son ambition, celle d’une entreprise multiservice pancanadienne. En 2008, GDI fait l’acquisition d’Omni Facilities Services à Toronto et de Service d’entretien Empro à Québec. Suivront une série d’acquisitions stratégiques dans différentes villes, dont celle, en 2011, d’AMB, spécialiste en analyse et maîtrise du bâtiment et en consultations technologiques, qui renforce l’offre de services techniques de GDI. En 2012, son partenariat avec Birch Hill Equity Partners permet à l’entreprise de revenir au secteur privé.

«

Jean-Louis Couturier et Réal Paré ont eu une influence déterminante sur moi et sur le destin de l’entreprise. Ils m’ont beaucoup appris sur l’art de gérer et de travailler avec des équipes. Ils ont été en quelque sorte mes parrains.

»

– Claude Bigras

Aujourd’hui, la plate-forme GDI réunit ses services intégrés sous six grandes divisions : hygiène et propreté, services techniques, maîtrise de l’énergie, services hôteliers, restauration après sinistre et soutien aux événements. Elle poursuit sa stratégie d’expansion en acquérant une entreprise américaine de services d’entretien aux immeubles, dans la région des Grands Lacs, au dernier trimestre 2012. « Le territoire américain est pour nous un nouveau terrain de jeu ! », commente Claude Bigras.

GDI MISE SUR LE FACTEUR HUMAIN POUR CONTINUER À PROSPÉRER Celui-ci dévoile sans mystère la formule d’affaires qu’il applique avec succès : mesure + proximité = profitabilité. « Nous avons sans cesse investi dans notre capacité à mesurer l’ensemble des paramètres de nos activités. Les coûts, la performance, la capacité des individus, par exemple, font l’objet de toute notre attention. » Quant à la proximité, elle demeure une valeur fondamentale chez GDI. « Nous offrons un service de proximité, il est donc logique que celle-ci fasse partie de notre mode de fonctionnement.

Il y a la proximité avec la clientèle, bien sûr, c’est pourquoi l’équipe de direction est une équipe de terrain. Et il y a aussi la proximité avec les employés. Nous leur faisons confiance et nous les écoutons. Il faut savoir être disponible. » Faire confiance aux gens avec qui il travaille est d’ailleurs ce qu’il considère comme une de ses plus belles réalisations. « Notre capital humain est notre meilleur atout. Si les activités au quotidien fonctionnent mal à cause de problèmes humains, l’entreprise dans son ensemble sera incapable de franchir les caps de son développement. » Pour Claude Bigras, miser sur les collaborateurs et les employés signifie entre autres veiller à l’enrichissement de leurs connaissances et de leurs compétences. « Nous encourageons nos cadres intermédiaires à suivre des formations universitaires. Et nous veillons à offrir régulièrement des formations à toutes nos catégories d’employés. Ces connaissances nouvelles accompagnent et stimulent la croissance de l’entreprise.

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Un sondage récemment mené auprès de nos employés nous a montré qu’ils souhaitent obtenir encore plus de formation », indique le chef d’entreprise, qui s’est donné lui-même les moyens d’obtenir des diplômes universitaires en administration à mesure que ses responsabilités de gestionnaire augmentaient. « Cela exige momentanément des sacrifices vis-à-vis de la vie familiale, mais ça en vaut la peine. »

Lui, qui se définit comme un excessif plutôt qu’un hyperactif, a su avec le temps trouver un équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle et parvient à nourrir d’autres centres d’intérêt. « Ne me cherchez pas sur les terrains de golf ! Je préfère de beaucoup la lecture et les voyages. En fait, je suis une sorte de nomade sédentaire », confie-t-il. Cet amoureux d’histoire et de culture voue une passion à l’art. Le siège social de GDI à Montréal pourrait d’ailleurs faire de l’ombre à une galerie d’art, tant il abrite de tableaux. « J’aime m’entourer d’objets qui évoquent des souvenirs ou que je trouve beaux, tout simplement. Et les gens qui sont au siège social sont heureux de travailler au milieu d’œuvres d’art. Elles ouvrent une fenêtre sur une autre dimension de la vie.

C’est important pour l’équilibre. » Sa collection est très éclectique. « Je ne suis pas un spéculateur, je fonctionne au coup de cœur, à l’intuition. »

Après deux décennies vouées à la croissance de GDI, Claude Bigras ne semble pas redouter un sentiment d’usure. « Façonner l’entreprise, la rendre toujours plus performante, réfléchir à son potentiel de développement, rallier tous nos collaborateurs autour de la même vision et constater les résultats, ça continue de me fournir quotidiennement ma dose d’adrénaline ! »

Sa vision pour l’avenir de GDI ? « Nous allons encore enrichir notre offre de services intégrés, et en particulier développer notre portfolio de services électrotechniques et techniques. Nous comptons les offrir partout au Canada. GDI deviendra l’acronyme de Global Digital Initiative. Nous comptons également poursuivre notre stratégie d’acquisitions afin de faire de GDI une entreprise d’envergure internationale. Nous sommes déjà en train d’analyser des occasions de fusion sur le marché américain, mais aussi canadien. Nous visons pour les prochaines années un chiffre d’affaires de 1 G$.

Même en devenant une multinationale, notre groupe va conserver ses valeurs de proximité, de qualité et de fiabilité. On ne doit pas croître au détriment de son âme. »

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De nombreuses œuvres d’art ornent les murs de l’entreprise

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Une grande salle de confÊrence, elle aussi agrÊmentÊe d’œuvres d’art

Des technologies technologies vertes au service de l’hygiène l’hygiène pour un environnement environnement sain. conformer Pour se con former aux normes normes BOMA BOM A et LEED, LEED, ainsi ainsi qu’aux normes autres n ormes Êcologiques Êcologiques en d’hygiène matière d’hygièn e des locaux, les solutions solutions d’hygiène d’hygiène environnementales de CHOISY environnementales

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L’ÉQUIPE DES VICE-PRÉSIDENTS AUX OPÉRATIONS

Ana Gomes

Carlos Gomes

Sylvain Ouellet

Claude Robitaille

Jacques Robitaille

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FIER PARTENAIRE DE GDI SERVICES 20

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Mais Mario Bisanti souligne que satisfaire des clients demeure une bataille de tous les jours. « La propreté est une affaire de perception, pas seulement une norme. Il est toutefois important de préciser que notre clientèle joue un rôle de premier plan en tant que partenaire de confiance. Nous comptons sur nos équipes pour gérer les résultats et la perception au quotidien. » Selon lui, la structure nationale de GDI est un autre facteur de succès, car elle permet d’assurer un même standard de service dans tout le pays.

Elle rend aussi l’entreprise capable de gérer des mandats nationaux, facilitant ainsi la tâche des gestionnaires d’actifs implantés dans plusieurs provinces, telles des chaînes commerciales ou immobilières.

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RENCONTRE AVEC MARIO BISANTI, VICE-PRÉSIDENT DES VENTES ET DU MARKETING Dans un marché où les marges sont plutôt faibles et la concurrence agressive, sur quoi se joue la compétitivité ? « Sur la qualité et l’étendue des services, c’est ce qui nous distingue, et ça passe bien avant le prix, même si l’entreprise doit demeurer concurrentielle, répond Mario Bisanti, vice-président des ventes et du marketing pour le Québec. Ces éléments ne sont pas tangibles, l’enjeu est donc de le démontrer à nos clients. » C’est notamment lorsqu’ils sont aux prises avec une situation difficile dans un de leurs immeubles que les gestionnaires d’actifs se rendent compte de la force de GDI. « Notre réactivité et notre flexibilité figurent parmi nos meilleurs atouts. Placer 20 personnes pour de l’entretien quotidien, c’est assez facile, mais en déployer 200 en une seule journée pour répondre à une situation d’urgence chez un client, c’est une autre paire de manches. Nous sommes capables de faire face sans problème à ce genre de demande. »

Mario Bisanti Vice-président des ventes et du marketing GDI

«

La propreté est une affaire de perception, pas seulement une norme. Nous comptons sur nos équipes pour gérer les résultats et la perception au quotidien.

»

– Mario Bisanti

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Être leader dans son secteur et desservir tout le territoire canadien d’est en ouest est certes une situation enviable, mais aussi un défi : « Il faut savoir maintenir notre positionnement et conserver nos parts de marché. De plus, les ambitions de GDI sont de devenir le premier joueur dans tous ses marchés. D’où notre politique d’amélioration permanente de nos expertises et de nos processus. C’est toujours bon de se remettre en question, surtout si cette réflexion nous mène à adopter des façons de faire qui facilitent la tâche des employés », précise M. Bisanti, qui indique que GDI est accréditée ISO 9001.

Dans cette quête d’optimisation, GDI s’appuie sur deux éléments : la technologie et la formation. La première a un impact direct sur la relation client, qu’elle a renforcée. « Nous adoptons les outils de gestion avant-gardistes, que ce soit pour préparer les propositions, faire la facturation ou réaliser l’inspection qualité.

Par exemple, nos inspecteurs sont maintenant munis de tablettes électroniques qu’ils utilisent pour consigner les informations lorsqu’ils se rendent sur le terrain pour dresser un état des lieux.

Cette information est transmise directement sur un site Internet sécurisé, accessible au client. Celui-ci peut connaître en temps réel et en toute transparence l’état de propreté de ses bâtiments. »

La salle à manger du personnel

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L’autre évolution technologique notable chez GDI s’est faite sous le signe du développement durable, vers 2007, à la suite de l’apparition sur le marché d’un grand nombre de nouvelles gammes de produits d’entretien écologiques. « Nous avons emboîté le pas. Désormais, 85 % des produits d’entretien que nous utilisons sont certifiés ÉcoLogoMD. On veille à sensibiliser nos clients pour qu’ils reconnaissent la valeur de ces produits.

Nous avons acquis de nouveaux équipements pour l’entretien, dont l’empreinte écologique est sensiblement plus restreinte.

Nous sommes par exemple en mesure d’assurer le nettoyage des tapis sans une goutte de détergent grâce à des machines équipées d’un procédé d’ionisation. Et bien entendu, en cette ère numérique, nous avons réduit de façon significative notre consommation de papier. » En ce qui concerne la formation, l’entreprise y voit plus qu’une obligation légale, mais un moteur de croissance, pour lequel elle investit au-delà du 1% de sa masse salariale. Elle veille en particulier à fournir à ses employés d’entretien une formation en santé et sécurité la plus pointue possible. Ces efforts contribuent à renforcer le sentiment d’appartenance des employés. « Nous

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Une autre vue de la spacieuse salle à manger

avons un taux de rotation du personnel moins élevé que la moyenne de l’industrie. Même lors d’une acquisition, GDI fait en sorte de conserver le plus possible les ressources humaines de l’entreprise achetée. On peut constater aussi que la majorité de nos cadres intermédiaires et supérieurs sont associés à la société depuis de nombreuses années. Ainsi, les six vice-présidents opérations, qui ont presque tous démarré leur carrière chez nous comme préposés d’entretien, comptent à eux tous au moins 125 ans d’expérience ! Ce type de savoir qui demeure dans l’entreprise a beaucoup de valeur. Par ailleurs, GDI embauche régulièrement du nouveau personnel afin de soutenir sa croissance et d’intégrer de nouveaux talents, ce qui crée une dynamique stimulante dans les équipes. »

M. Bisanti, récemment recruté par GDI, dit avoir été frappé par la généralisation de cette fidélité à tous les échelons de l’entreprise, et qui se transmet aux clients. Certains des mandats ont démarré dans les années 1970 ! Ils ont été reconduits d’année en année. « J’ai travaillé pour différentes entreprises de services et de produits avant d’entrer chez GDI, et je dois dire que c’est la première fois que je vois une entreprise où le service à la clientèle au quotidien est si pris à cœur », témoigne-t-il. Nos collaborateurs finissent par faire partie de l’équipe du client.

Grâce à eux, nous sommes toujours au courant de ce qui se passe sur le terrain. Ils sont en quelque sorte nos agents de liaison quotidiens et ils nous permettent de mieux cerner les besoins de nos clients. »

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«

Dans certains immeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ont évidemment un impact sur les revenus et notre profitabilité.

Mais compte tenu de la diversification de notre offre de services, nous ne sommes pas tributaires de la bonne santé d’un secteur en particulier.

Nous sommes capables d’aller chercher des mandats différents chez un même client.

»

– Mario Bisanti

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Servir au mieux ses clients, c’est aussi intégrer dans son offre des services répondant à des besoins plus sporadiques en recourant à la franchise. « Nous avons identifié un marché potentiel auprès de clients de petites surfaces dans des régions où nous n’avions pas de bureaux. Mais leur affecter des équipes permanentes ne serait pas rentable.

Nous avons donc créé un réseau de microfranchisés. Il y en a 350 au Québec, essentiellement à Chicoutimi, Rimouski, Saint-Sauveur et Sherbrooke, ainsi qu’en Ontario.

Les propriétaires-artisans sont heureux de pouvoir travailler dans leur petite entreprise.

Nous les appuyons financièrement et nous les formons afin qu’ils utilisent les meilleures pratiques d’opération », explique M. Bisanti. GDI a adopté une stratégie similaire pour sa bannière de franchisés Steamatic, un service de nettoyage, de réparation et de restauration de documents après sinistre.

Est-ce que Mario Bisanti redoute les effets de la crise immobilière ? « Dans certains immeubles de bureaux des centres-villes, les espaces qui se libèrent ont évidemment un impact sur les revenus et notre profitabilité. Mais compte tenu de la diversification de notre offre de services, nous ne sommes pas tributaires de la bonne santé d’un secteur en particulier. Nous sommes capables d’aller chercher des mandats différents chez un même client. » Plusieurs indicateurs sont plutôt positifs en ce début d’année 2013. « En 2012, nous avons respecté nos budgets, atteint nos objectifs et enregistré une bonne croissance organique en préservant nos acquis. Grâce à nos dernières acquisitions, nous présentons une forte progression générale avec un chiffre d’affaires avoisinant les 500 M$. Vue de l’extérieur, l’expansion soutenue de GDI peut sembler audacieuse, mais tous les choix sont faits avec prudence et réflexion. »