TITRE ENTRETIEN D’ÉDIFICES
LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE DU PROPRE PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO
Dossier par Catherine Flores
RECRUTEMENT, FORMATION ET RELÈVE : LES TROIS DÉFIS DE L’INDUSTRIE DES SERVICES D’ENTRETIEN MÉNAGERS D’IMMEUBLES, SELON JEAN-YVES ROY, DU GROUPE SMR DES PETITS PROFITS DURABLES « C’est une industrie de petits profits, mais durables. » Voilà comment Jean-Yves Roy, président de l’Association des entrepreneurs de services d’édifices, Québec inc. (AESEQ) et président du Groupe SMR, définit son secteur d’activité. Ce marché ne connaît guère, en effet, de soubresauts. Quelle que soit la santé générale de l’économie, l’entretien ménager des édifices (commerciaux, industriels ou institutionnels) sera toujours nécessaire. La forte concentration de fournisseurs de services d’entretien ménager d’édifices (à elle seule, la région de Montréal en compte près de 1 200) rend la concurrence féroce. Contraintes de conserver des tarifs très compétitifs, les entreprises du secteur voient se restreindre les possibilités de profits rapides.
L’ÉMERGENCE DE MÉGAJOUEURS L’apparente stabilité du marché n’empêche pas d’importants mouvements de consolidation. Ainsi, la fusion en janvier dernier du groupe Empire Maintenance, un chef de file dans le secteur de l’entretien ménager de la région atlantique, et du Groupe Distinction inc. (GDI), le plus gros fournisseur de services d’entretien d’immeubles au Québec, a surpris l’industrie. M. Roy ne voit pas, quant à lui, de réelles menaces pour les autres entreprises du Québec. « Dans notre domaine, si nos clients sont satisfaits de nos services, ils ont tendance à nous être fidèles longtemps. La clé de la réussite, ce n’est pas la taille de l’entreprise, c’est de savoir se distinguer. » Et selon lui, la recette tient dans ces cinq éléments : régularité de la performance ; rapidité de réaction par rapport à un problème ou à une erreur ; innovation dans les techniques ou les produits ; adoption d’une approche proclient ; refus de la recherche trop rapide du profit. Ce sont en tout cas les principes auxquels il est demeuré fidèle durant les 30 années passées à la tête de Groupe SMR qui, avec ses 1 500 employés et son chiffre d’affaires annuel de 50 M$, se positionne comme un joueur de premier plan au Québec.
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UNE INDUSTRIE QUI SE DISCIPLINE Qu’en est-il de la concurrence déloyale contre laquelle l’AESEQ est fermement engagée ? M. Roy estime que la situation a progressé dans le bon sens. « Sans vouloir faire de mauvais jeux de mots, je crois que notre industrie est, dans son ensemble, plutôt ‘‘propre’’, affirme-t-il. Dans la région de Montréal, et la situation est similaire pour le reste du Québec, elle est encadrée par un comité paritaire et régie par un décret et des règlements. Elle s’est structurée au fil des années et s’est dotée d’organismes représentatifs comme l’AESEQ, qui se définit clairement comme une alliée du ministère du Travail dans sa lutte contre le travail au noir. Et je ne doute pas que les entreprises affiliées à l’AESEQ respectent les règles. Mais il faut que les gestionnaires d’immeubles soutiennent ces efforts. Ce sont les mieux placés pour encourager l’intégrité de l’industrie en veillant à choisir des fournisseurs vertueux. » LA COMPÉTENCE DU PERSONNEL, PREMIÈRE RICHESSE DE L’ENTREPRISE Selon M. Roy, le principal défi des entreprises de services d’entretien d’immeubles est le recrutement et la rétention de personnel de qualité. « Souvent, c’est la première année qui est la plus difficile pour les employés, car ils travaillent la plupart du temps sur appel, à des horaires parfois variables. Il faut veiller à bien les accueillir dès leur première journée de travail pour qu’ils se sentent encadrés. Ensuite, la formation joue un rôle clé. » Et de souligner que la formation du personnel demande des efforts d’organisation dans une industrie où les employés travaillent à l’extérieur et dont les
PHOTO : MAINTENANCE PAR DENIS BERNIER
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Julie Roy, vice-présidente exécutive du Groupe SMR, et Jean-Yves Roy, président de l’Association des entrepreneurs de services d’édifices, Québec inc. (AESEQ) et président du Groupe SMR
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horaires sont très diffÊrents, s’agissant bien souvent d’horaires nocturnes.  Dans mon entreprise, ce sont les responsables de contrat qui forment les prÊposÊs d’entretien. Eux-mêmes reçoivent une formation en ressources humaines, en service à la clientèle et en techniques de pointe.  M. Roy considère que la promotion interne est un levier de fidÊlisation des salariÊs.  Dès l’embauche, on peut identifier les employÊs qui veulent se dÊmarquer. Dans mon entreprise, on compte de nombreux employÊs qui, entrÊs comme prÊposÊs d’entretien, sont devenus responsables de contrats puis superviseurs, et même accèdent à des postes de direction. C’est important de miser sur le potentiel des gens. 
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Dans mon entreprise, ce sont les responsables de contrat qui forment les prÊposÊs d’entretien. Eux-mêmes reçoivent une formation en ressources humaines, en service à la clientèle et en techniques de pointe.
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– Jean-Yves Roy
LA RELĂˆVE FAMILIALE : UNE AFFAIRE DÉLICATE La question de la relève est une autre prĂŠoccupation pour les entreprises quĂŠbĂŠcoises de services d’entretien d’immeubles. Les organigrammes de la plupart d’entre elles, oĂš l’on retrouve Ă divers ĂŠchelons le mĂŞme nom de famille que celui du dirigeant fondateur, tĂŠmoignent de la tendance Ă faire appel Ă la relève familiale. Or, ce n’est pas sans risques, souligne Jean-Yves Roy qui cite une ĂŠtude de l’organisme amĂŠricain Family Firm Institute montrant que 70 % des entreprises familiales disparaissent avant la deuxième gĂŠnĂŠration et que 90 % ne se rendent pas Ă la troisième gĂŠnĂŠration. ÂŤ Pour le bien de l’entreprise comme pour celui de la famille, il est sain d’Êviter une compĂŠtition entre les enfants. Un seul d’entre eux devrait reprendre la gestion des affaires, et seulement s’il en a la capacitĂŠ. Ou alors, il faut diviser l’entreprise en sections bien distinctes avant de les confier aux hĂŠritiers Âť, estime-t-il.
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L’INDUSTRIE DE L’ENTRETIEN D’ÉDIFICES DE LA RÉGION DE MONTRÉAL EN QUELQUES CHIFFRES* > En 2011, 1 198 entrepreneurs ont été recensés sur le territoire couvert par le décret. La masse salariale de ces entrepreneurs est de 271,8 M$ par année. > 80 % de ces entrepreneurs sont de petites entreprises de moins de 10 salarié(e)s qui emploient 17 % de la main-d’œuvre de l’industrie. > 1,8 % sont des entreprises de plus de 100 salarié(e)s qui emploient 51 % de la main-d’œuvre. > 35 % des entrepreneurs sont établis à Montréal. > Répartition selon les sexes : deux tiers des postes sont occupés par des hommes et un tiers par des femmes. > En moyenne, 11 669 salariés effectuent plus de 310 000 heures travaillées régies par le décret, chaque semaine. * Données fournies par le Comité paritaire de l’entretien d’édifices publics
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Dans son cas, le problème ne s’est pas posé : de ses deux enfants, c’est sa fille Julie qui avait la vocation de gestionnaire. Après avoir assuré pendant plusieurs années la direction des ressources humaines de Groupe SMR, la jeune femme, diplômée d’une maîtrise en finance, a récemment pris les rênes de l’entreprise fondée par son grand-père au milieu des années 1950. « Je tenais à acquérir l’expérience et la légitimité pour remplacer mon père. C’est pourquoi j’ai poursuivi des études en administration et occupé plusieurs postes subalternes dans l’entreprise. Mon passage aux ressources humaines a été très formateur. Je pense que j’ai fait mes preuves avant d’être où je suis aujourd’hui. » Ses motivations ? « Faire durer une entreprise créée par mon grand-père et développée par mon père. Permettre à des gens d’ici de travailler dans leur région et continuer à nous engager socialement. Faire perdurer les valeurs de l’entreprise fondées sur le respect de notre personnel et de nos clients ainsi que sur l’engagement social. »
PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR MATS PERSSON
> L’industrie compte plus de 15 000 salariés actifs.
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e Décret sur le personnel d’entretien d’édifices publics, adopté par le gouvernement du Québec en vertu de la Loi sur les décrets de convention collective, réglemente le travail des employés en entretien ménager dans les immeubles non résidentiels. Son objectif principal est de freiner la concurrence déloyale en interdisant de tricher sur les salaires et les conditions de travail. Christiane Bigras, directrice générale du Comité paritaire, l’organisme responsable de l’application du décret, revient sur l’année écoulée depuis la dernière modification du décret, en novembre 2011. Comment évaluez-vous les efforts du Comité paritaire pour faire respecter le décret ? Beaucoup de travail a été accompli au cours de cette dernière année. En 2011, nous avons présenté 1 126 réclamations à des entreprises d’entretien d’édifices pour salaires impayés, totalisant près de 1,3 M$. Durant cette même année, le Comité a rencontré et interrogé 1 638 salariés ; perçu et distribué 611 670$ à 3 777 salariés ; et déposé 2 136 chefs d’accusation contre des employeurs pour non-respect du décret et de la réglementation. Les conditions de travail dans le secteur vont donc en s’améliorant ? Je pense qu’un grand nombre d’entreprises jouent le jeu. Les donneurs d’ouvrage, les gestionnaires d’immeubles, sont de plus en plus sensibilisés. Ils sont nombreux aujourd’hui à exiger que leurs fournisseurs présentent le certificat de conformité attribué par le Comité. Mais parallèlement, j’ai l’impression
«
En 2011, nous avons présenté 1 126 réclamations à des entreprises d’entretien d’édifices pour salaires impayés, totalisant près de 1,3 M$.
»
– Christiane Bigras
que le travail au noir augmente, même si c’est par nature difficile à chiffrer. Des employeurs essaient toujours de contourner les règles établies par le décret, et nous envisageons de nouvelles mesures.
PHOTO : MAINTENANCE PAR ROSAIRE TURCOTTE
LE COMITÉ PARITAIRE FAIT LE MÉNAGE DANS LES MAUVAISES PRATIQUES
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«
En ce qui concerne les règlements et pénalités, nous avons l’intention de proposer plusieurs changements majeurs. Par exemple, les salariés devront porter une carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celui de leur employeur. Les amendes infligées aux employeurs fautifs devraient également être revues à la hausse.
»
– Christiane Bigras
PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO
Quelles seraient ces mesures ? Nous voulons faire réviser la Loi sur les décrets afin de pouvoir renforcer nos outils de lutte contre le travail au noir. Cela s’accompagnerait d’une collaboration plus étroite avec les ministères concernés, dont celui du Revenu, pour pouvoir agir plus rapidement et plus efficacement. En ce qui concerne les règlements et pénalités, nous avons l’intention de proposer plusieurs changements majeurs. Par exemple, les salariés devront porter une carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celui de leur employeur. Les amendes infligées aux employeurs fautifs devraient également être revues à la hausse.
Qu’en est-il actuellement en cas de non-respect des conditions de travail du salarié régies par le décret ? L’employeur se voit, le cas échéant, réclamer les salaires et autres avantages dus. S’il tarde à régler la situation, il s’expose à des poursuites. Dans ce cas, l’employeur reconnu coupable et ayant à payer une amende de plus de 200 $ perd son admissibilité au certificat de conformité retiré pour une période de un an. De plus, lorsqu’il y a infraction à la réglementation, l’employeur condamné à une amende de 200 $ ou plus est confronté à la même situation. Certains employeurs reprochent au Comité de ne défendre que les intérêts des gros joueurs. Que leur répondez-vous ? C’est entièrement faux ! Les règles sont les mêmes pour tous. De plus, la vaste majorité des employeurs du secteur sont de très petites entreprises (80 % ont moins de 10 salariés) et nous développons des outils pour les aider dans les opérations relatives à l’application du décret. Ainsi, pour faciliter le processus de transmission des rapports mensuels au Comité, nous leur avons donné accès à une panoplie d’outils Web simples à utiliser. Outre la révision de la Loi sur les décrets, sur quels autres projets travaillez-vous actuellement ? Nous souhaitons faciliter l’accès aux informations sur le certificat de conformité aux propriétaires et gestionnaires d’immeubles, notamment grâce à la production d’un outil Web. Nous prévoyons également des rencontres avec ces propriétaires et gestionnaires d’immeubles pour connaître plus précisément leurs besoins, avec l’objectif de nous assurer qu’ils font un bon usage des outils mis à leur disposition et un choix judicieux de fournisseurs.
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PME LOCALE, AMBITIONS NATIONALES ondée en 1990 par Lino Lopes, Conciergerie SPEICO est une PME familiale employant près de 800 personnes. Au cours des années, elle s’est assuré une stabilité grâce à une clientèle issue du secteur privé et des institutions publiques, qu’elle a su fidéliser, et à une politique de développement prudente. Pendant les années 2000, l’entreprise a concentré ses efforts sur son positionnement dans le marché et sur l’édification de son image de marque. Elle s’est, entre autres, fait un nom dans le marché du commerce de détail. « Nous avons acquis des bases solides sur le marché québécois ; notre objectif est maintenant de croître de façon mesurée. Nous misons sur un contrôle toujours plus soutenu de la qualité et sur l’obtention de nouvelles certifications pour garantir à nos clients le meilleur service », rapporte Danita Lopes, directrice, Ventes et marketing. Une nouvelle tendance dans le marché du détail a poussé Speico à adopter une stratégie de développement novatrice : les gestionnaires d’édifices qui accueillent ces commerces, la plupart étant situés à Toronto, sont de plus en plus nombreux à préférer signer des ententes nationales pour les mandats d’entretien ménager. Comment faire le poids devant des entreprises de plus grande taille et couvrant plusieurs régions ? Là où d’autres auraient tenté de grossir rapidement et d’implanter leurs services sur le territoire des clients, Speico a misé sur les partenariats.
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Nous avons acquis des bases solides sur le marché québécois ; notre objectif est maintenant de croître de façon mesurée.
»
– Danita Lopes
« Développer des alliances stratégiques avec des partenaires d’autres provinces nous permet d’assurer à nos clients la même qualité de service, peu importe la province. Ainsi, notre taille n’est pas un handicap, bien au contraire. Nous pouvons proposer à nos clients les avantages de faire affaire avec les grandes entreprises combinés au service personnalisé que peut offrir une PME locale », conclut Mme Lopes.
PHOTO : SPEICO
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Danita Lopes Directrice, Ventes et marketing Speico
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UNE CARRIÈRE INATTENDUE Témoignage de Manon Girard, superviseure de district chez Groupe SMR
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J’ai alors été affectée pendant un an et demi à la Banque Nationale avant d’être transférée au 400, boulevard de Maisonneuve Ouest. Au bout de neuf mois, on m’a promue chef d’équipe, avec à ma charge sept personnes. La transition s’est faite sans heurts, car mon changement de statut a été bien accepté par mes collègues. J’avoue toutefois qu’au début, je n’étais pas certaine de vouloir cette promotion. Cela me faisait un peu peur. Mais j’ai pris goût à la gestion et acquis une solide confiance en moi. J’ai aimé avoir un plus grand contrôle de la qualité du travail fourni et de pouvoir établir une bonne relation avec le client. Après deux années à ce poste, mon superviseur m’a recommandée pour des fonctions de superviseure. Je suis maintenant responsable de la gestion des interventions de 100 employés dans plusieurs édifices. C’est un rôle qui demande une grande disponibilité : je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journée type démarre à 7 heures et se termine à 22 heures. Je me donne à 100 %, mais n’allez pas croire que c’est pénible ! Ma relation avec les employés est très bonne. Le travail est pris très au sérieux, mais l’ambiance demeure décontractée. C’est un poste passionnant pour moi qui aime le contact humain. Les formations en gestion que mon employeur m’a offertes m’aident beaucoup. C’est drôle, quand je suis entrée chez SMR, je n’avais d’autres ambitions qu’un petit travail tranquille. J’étais loin de m’imaginer que je m’engageais dans une carrière ! Aujourd’hui, je sais que j’ai trouvé ma place et j’espère encore grimper les échelons. »
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PHOTO : GROUPE SMR
En 2007, je suis entrée comme employée sur appel chez Groupe SMR, avec une courte expérience dans ce type d’emploi. Je travaillais alors 35 heures par semaine au sein d’une équipe de trois personnes.
Manon Girard Superviseure de district Groupe SMR
«
Je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journée type démarre à 7 heures et se termine à 22 heures.
»
– Manon Girard
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LES SERVICES D’ENTRETIEN MÉGAVERSION
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« Avant notre entente avec Birch Hill, nous étions la seule entreprise publique de notre secteur d’activité, ce qui nous posait de sérieuses contraintes, notamment en ce qui concernait la flexibilité de nos processus et notre capacité à trouver rapidement des solutions d’affaires. Nous avons récupéré toute la souplesse et la capacité financière dont nous avions besoin en effectuant cette privatisation. Comme Birch Hill est une société canadienne très impliquée dans des entreprises proches de notre secteur, cela paraissait un partenariat assez naturel. » À propos de la fusion d’Empire Maintenance au sein de GDI, la stratégie est d’une logique évidente : « Nous jouissions déjà d’une présence dominante au Québec, en Ontario et dans l’Ouest canadien, mais pas dans la région atlantique. Or, Empire Maintenance, une entreprise suprarégionale, est leader dans ce marché. » Par ailleurs, être le plus grand n’est pas une fin en soi. « Au Canada, avec un chiffre d’affaires de 400 M$ et près de 12 000 employés, nous sommes de fait la plus grande entreprise de services aux immeubles. Mais à l’échelle mondiale, nous devenons un joueur modeste, et cela ne nous gêne pas. »
PHOTO : GROUPE DISTINCTION INC.
entreprise Groupe Distinction inc. (GDI) a fait beaucoup parler d’elle récemment : en premier lieu, à cause de l’accord d’acquisition en vue d’un partenariat qu’elle a conclu avec Birch Hill Equality Partners en novembre 2011, puis en raison de son acquisition de l’entreprise de nettoyage Empire Maintenance en janvier dernier. GDI devient alors la plus grande société de services aux immeubles au Canada. Son président et cofondateur, Claude Bigras, commente ces nouvelles acquisitions.
Claude Bigras Président et cofondateur Groupe Distinction
La puissance accrue de GDI permet avant tout à l’entreprise de réaliser sa vision d’affaires. « Notre objectif est de maximiser l’efficacité de notre offre afin de garantir la même étendue et la même qualité de services aux entreprises partout au Canada. Nous voulons être le numéro un dans chacune des provinces. À cet égard, notre capacité financière nous permet de réaliser les investissements nécessaires en recherche et développement, en équipements ou en systèmes
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d’information pour soutenir l’innovation. » Ces investissements se chiffrent autour de 5 à 8 M$ annuellement. À titre d’exemples, M. Bigras mentionne le système de suivi de gestion de la qualité dont s’est doté GDI, le plus évolué en Amérique du Nord, ou les équipements de nettoyage de plancher à ultrason ou à ionisation de l’eau que ses équipes utilisent pour éviter l’emploi de produits chimiques. Le dirigeant est conscient des défis associés aux ambitions de GDI. Un des premiers est de sensibiliser pleinement les gestionnaires d’immeubles à la valeur de la qualité. « Il est difficile pour un client d’évaluer les services d’entretien ménagers au moment où il les achète, car ce n’est pas palpable. Il peut être tenté d’aller toujours chercher les prix les plus bas. Or, si un service requiert l’intervention d’un certain nombre d’employés ou nécessite un nombre précis d’heures de travail pour être correctement effectué, il n’est pas possible de compresser les coûts au-delà d’un certain seuil. La compétitivité ne doit pas se faire sur le dos de la main-d’œuvre. »
Pour assurer à ses clients une gestion optimale des interventions d’entretien, GDI met au point des outils de mesure de la performance. Superficies à nettoyer, volumes de produits à utiliser ou encore performance des employés, tout est quantifié et analysé en vue d’une optimisation. À cette démarche quasi scientifique, l’entreprise adjoint sa proximité avec ses clients comme avec ses employés. « Il faut être sur le terrain le plus souvent possible. » Tout comme ses compétiteurs, GDI est confrontée au défi de formation de sa maind’œuvre et au recrutement de talents. « Nous misons beaucoup sur l’autonomisation de nos employés. Nous voulons qu’ils aient la marge de manœuvre et les connaissances nécessaires pour prendre les bonnes décisions dans la gestion quotidienne de leurs tâches. Nous investissons chaque année près de 500 000 $ dans nos programmes de formation. Cela recouvre la formation technique donnée régulièrement à nos préposés à l’entretien, mais aussi celle des cadres. Nous soutenons même leur formation universitaire, en partenariat avec l’Université de Montréal ou les HEC. » M. Bigras souligne que les cadres méconnaissent encore les réelles perspectives de carrière dans son secteur. « L’industrie des services d’entretien ménager souffre encore de sa vieille image peu attirante, mais heureusement, c’est en train de changer. Saviez-vous que chez GDI, par exemple, nous avons embauché plus d’une dizaine d’ingénieurs en bâtiment ? » Enfin, l’autre grande préoccupation de GDI est la mobilité de sa main-d’œuvre. « Pour offrir la même panoplie de services à nos clients de l’Ouest canadien, où se fait sentir une pénurie de main-d’œuvre, il faudrait pouvoir déplacer des salariés, cadres mais aussi employés d’entretien, des régions où cette pénurie n’existe pas. Or, la mobilité territoriale n’est pas très ancrée dans la culture canadienne, contrairement à ce qu’on observe chez nos voisins du Sud. Il faut travailler au changement des mentalités. Ce ne sera pas facile, mais ça tombe bien, les défis, ça stimule ! »
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ntretien Ménager Lyna inc. est une entreprise d’une centaine d’employés active depuis une trentaine d’années. Comme beaucoup d’autres, elle dessert des clientèles commerciale, institutionnelle et industrielle. Mais elle a su se démarquer en développant son
leadership dans des niches particulières : le secteur alimentaire et l’intervention sur les structures en hauteur en industrie. « Nous nettoyons des systèmes tels que des conduits de ventilation ou des structures au plafond, explique Lydia Frascarelli, vice-présidente aux opérations. La plupart atteignent des hauteurs moyennes de 40 à 60 pieds. À de telles élévations, le travail de nettoyage est très différent de celui au niveau du plancher. Il demande plus de temps
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PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR JKITAN
UNE ENTREPRISE DE SAINTE-JULIE DÉVELOPPE SON LEADERSHIP DANS UNE NICHE DE MARCHÉ RAREMENT EXPLOITÉE
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Recruter, c’est un défi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur. Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve de la rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire.
»
– Lydia Frascarelli
Structures en hauteur et tuyauterie
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et d’attention, car il est impossible de mécaniser les tâches. De nombreuses mesures sécuritaires doivent être appliquées. Aucune usine ne possède les mêmes installations ; les interventions ne sont donc jamais standardisées. Dans le domaine alimentaire, nous devenons les partenaires de nos clients, collaborant avec eux pour les aider à déterminer ce qui pourrait être corrigé afin d’effectuer un nettoyage optimal. » L’expertise d’Entretien Ménager Lyna est particulièrement recherchée par les usines alimentaires, qui sont chaque année plus nombreuses à vouloir obtenir la certification HACCP, reconnue internationalement. Celle-ci est attribuée par l’Agence canadienne d’inspection des aliments qui garantit la salubrité alimentaire des produits. On s’en doute, la conformité exclut les plafonds poussiéreux, les peintures qui s’écaillent et qui pourraient tomber dans les aliments. Les usines sont contraintes à des opérations de nettoyage régulières et particulièrement rigoureuses. « Nous avons développé ce créneau il y a une dizaine d’années, quand un de nos clients s’est engagé dans le processus de certification HACCP ACEP et s’est adressé à nous pour assurer les opérations de nettoyage de ses locaux en conformité avec les exigences de la certification. Assez rapidement, d’autres usines alimentaires ont fait appel à nous, car nous étions à peu près les seuls à avoir une expertise pertinente dans ce domaine, rapporte Mme Frascarelli. En plus d’avoir intégré les normes sanitaires en vigueur dans le secteur alimentaire, nous nous sommes familiarisés avec d’autres normes appliquées dans certaines usines. Par exemple, les normes hallal, qui interdisent les produits d’entretien à base d’alcool ou ceux d’origine animale, ou encore les normes bio, qui exigent l’emploi exclusif de produits de nettoyage bio. Dans tous les cas, les produits doivent être approuvés par l’Agence canadienne d’inspection des aliments. » La formation et l’encadrement du personnel sont les points cruciaux du développement de l’entreprise. « Recruter, c’est un défi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur. Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve de la rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire. Et, bien sûr, pour les interventions en hauteur, le vertige est interdit ! En général, c’est vite réglé : soit les nouveaux employés opposent un non catégorique à l’idée de travailler en hauteur, soit ils adorent ça. C’est un travail qui n’est jamais monotone et qui laisse place à la prise de décisions et à l’ingéniosité. Nous n’avons pas de difficulté à retenir nos employés. »
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PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR ELIZA SNOW
Chez Entretien Ménager Lyna, chaque nouvelle recrue reçoit une formation d’une semaine, puis est encadrée par une équipe de 10 personnes pendant plusieurs mois avant de travailler de façon autonome, en binôme. « Nous n’envoyons jamais des débutants travailler en hauteur », affirme Mme Frascarelli. Le nombre minimum de formations données aux employés chaque année s’élève à huit. Les chefs d’équipe sont également formés aux normes HACCP. N’ayant pu trouver une offre satisfaisant certains de ses besoins de formation, offre qui n’existe pas sur le marché présentement, l’entreprise a dû créer ses propres outils.
Usine agro-alimentaire
L’autre défi pour l’entreprise : trouver des équipements et des accessoires adéquats ! « Je suis toujours à la recherche d’accessoires pour faciliter les opérations de nettoyage dans les zones non standard. Mais les fournisseurs canadiens ou internationaux n’ont pas tous les outils que je cherche. Il arrive que nous devions les bricoler nous-mêmes. » Peut-être est-ce un nouveau marché à développer ?
Pour prendre le virage vert à 100% dans l’entretien de vos édifices SERVICE COMPLET D’ENTRETIEN MÉNAGER D’ÉDIFICES Services complémentaires: gérance de projets, service de sécurité, lavage de vitres, lavage de stores à l’ultrason, traitement de fumigation, extermination et grand ménage industriel
Gamme complète de services après sinistre
Entretien, gestion et exploitation des installations électromécaniques et des infrastructures architecturales
Lavage de tapis à la vapeur
9000, rue de l’Innovation, Anjou (Québec) H1J 2X9 Téléphone : 514 354-6666 Télécopieur : 514 523-7194 www.groupeSMR.com Montréal | Gatineau | Québec | Sherbrooke | Trois-Rivières | Valleyfield | Vaudreuil-Dorion
Automne 2012 —
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