Maintenance, le magazine des gestionnaires de bâtiments volume 2- numéro 3

VOLUME 2 | NUMÉRO 3

LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE DU PROPRE

Le Comité paritaire fait le ménage dans les mauvaises pratiques

Christiane Bigras Michel Laquerre

Une journée dans la vie de...

PP 41614528

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Informateur Immobilier

Hygiène et propreté Services techniques Services hôteliers Gestion énergétique Restauration après sinistre Entretien extérieur

NOUS PRENONS VOTRE IMMEUBLE EN MAIN Vous pouvez compter sur l’engagement de nos 10 000 experts pour assurer l’entretien ménager de façon régulière, ponctuelle, saisonnière et même après un sinistre.

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MOT DE LA RÉDACTION

C’EST LA RENTRÉE !

L’

été s’achève et voilà que l’automne est déjà à nos portes. Les grandes vacances estivales sont terminées et la vie reprend son cours normal dans les immeubles et les tours de bureaux où règne une activité fébrile.

PHOTO : MAINTENANCE PAR ALAIN LAMBERT

Chaque rentrée apporte toujours sa moisson de nouveautés. Et pour moi, la grande nouveauté, c’est mon arrivée parmi vous, chers lecteurs du magazine Maintenance ! À titre de rédactrice en chef et d’éditrice déléguée, j’ai le mandat de faire en sorte que le magazine reflète vos goûts et vos besoins et qu’il vous offre un contenu de qualité à la mesure de vos attentes. Et c’est notamment grâce à l’aide et au travail de notre équipe de gens passionnés que j’accomplirai avec succès la mission que l’on m’a confiée.

Nathalie Savaria

À notre équipe s’ajoute d’ailleurs un nouveau chroniqueur, M. Bruno Turcotte, gestionnaire d’immeubles aguerri et membre du conseil d’administration de BOMA Québec, à qui je souhaite la bienvenue. Sa première chronique donne un excellent aperçu des mesures d’urgence et des procédures à suivre par le gestionnaire immobilier en cas de sinistre et de panne de toutes sortes.

Biographie Diplômée en histoire, Nathalie Savaria (B.A., M.A.) a exercé différents métiers associés à l’industrie du livre. Elle a notamment occupé pendant plus d’une décennie le poste d’éditrice aux Éditions Hurtubise avant d’être nommée éditrice sénior et conceptrice au Groupe Librex, une compagnie de Québecor Media.

Communicatrice et rédactrice hors pair, elle a également travaillé comme responsable des relations avec les éditeurs et diffuseurs pour la Société de gestion de la Banque de titres en langue française, située à Montréal. Auteure, elle compte déjà quelques publications à son actif parues aux Éditions Hurtubise et aux Éditions du Trécarré.

Si votre magazine contient des nouveautés, vous retrouverez avec bonheur vos chroniqueurs réguliers, Suzanne Gagné, Daniel Michon et Gaëtan Tremblay, et vous découvrirez à quoi ressemble une journée dans la vie de Michel Laquerre, directeur, gestion d’espace et des prix, chez le Groupe Uniprix.

Par ailleurs, vous avez été nombreux l’année dernière à apprécier notre reportage sur l’entretien ménager. Pour votre plus grand plaisir, nous vous proposons encore cette année un dossier étoffé sur le sujet réalisé par notre journaliste Catherine Flores, en collaboration avec l’Association des entrepreneurs spécialisés en entretien d’édifices.

Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, mais en ce qui me concerne, j’adore la rentrée. Au travail, je me sens pleine d’énergie, prête à m’attaquer à mille projets. À la maison, il me prend souvent l’envie de changer de décor et de faire le grand ménage de mes placards afin d’accueillir la nouvelle saison. Et puis, par-dessus tout, j’aime l’automne et ses paysages colorés.

Alors, à tous les lecteurs, je souhaite une rentrée et un automne haut en couleur !

Nathalie Savaria Rédactrice en chef et éditrice déléguée

Automne 2012 —

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Le magazine Maintenance est publié par Jacques Boisvert Communications inc.

599, boulevard Sir-Wilfrid-Laurier Belœil (Québec) J3G 4J1 Téléphone: 450 446-2006 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 446-1442 info@jbcmedia.ca

3 MOT DE LA RÉDACTION C’est la rentrée !

Par Nathalie Savaria

5 ENTRETIEN D’ÉDIFICES Les défis de l’industrie du propre

www.jbcmedia.ca JBC Média est une marque de commerce de Jacques Boisvert Communications inc.

PRÉSIDENT ET ÉDITEUR: Jacques Boisvert RÉDACTRICE EN CHEF ET ÉDITRICE DÉLÉGUÉE: Nathalie Savaria ÉQUIPE DE RÉDACTION: Catherine Flores, Suzanne Gagné, Daniel Michon, Nathalie Savaria, Gaëtan Tremblay et Bruno Turcotte RÉVISION : Hélène Roy CORRECTION D’ÉPREUVES: Catherine Faucher et Michèle Levert (Zérofôte) DIRECTRICE ARTISTIQUE : Carole Bordeleau

Dossier par Catherine Flores

18 ENTREVUE Une journée dans la vie de… Michel Laquerre Par Nathalie Savaria

21 GESTION IMMOBILIÈRE Les mesures d’urgence et le gestionnaire immobilier : responsabilités et procédures Par Bruno Turcotte

INFOGRAPHISTE : Alain Lambert PUBLICITÉ: Zoé Lafond, directrice des ventes Valérie Noël, conseillère en publicité PHOTO EN PAGE COUVERTURE : © Istockphoto par Ola Dusegård IMPRESSION : Imprimeries Transcontinental S.E.N.C. 2850, rue Jean-Perrin, Québec (Québec) G2C 2C8 ENVOI DE POSTE — PUBLICATIONS : Convention no PP 41614528

ADRESSE DE RETOUR : 599, boulevard Sir-Wilfrid-Laurier Belœil (Québec) J3G 4J1

24 QUESTION D’ÉNERGIE Les DEL volent la vedette à l’exposition Lightfair International 2012 Par Suzanne Gagné

27 CVAC Ventilation : les panneaux de ventilateurs multiples Par Gaëtan Tremblay

ABONNEMENTS : 450 446-2006, 1 866 446-3185 Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque nationale du Québec, 2011.

La direction laisse aux auteurs l’entière responsabilité de leurs textes.

Elle se dégage de toute responsabilité face au matériel non sollicité.

Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur.

ISSN 1925-7988

Par Daniel Michon

POSITIONNEMENT DU LOGO FSC

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29 COACHING EN GESTION Coacher un employé difficile ?

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30 LE SAVIEZ-VOUS ?

TITRE ENTRETIEN D’ÉDIFICES

LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE DU PROPRE PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO

Dossier par Catherine Flores

RECRUTEMENT, FORMATION ET RELÈVE : LES TROIS DÉFIS DE L’INDUSTRIE DES SERVICES D’ENTRETIEN MÉNAGERS D’IMMEUBLES, SELON JEAN-YVES ROY, DU GROUPE SMR DES PETITS PROFITS DURABLES « C’est une industrie de petits profits, mais durables. » Voilà comment Jean-Yves Roy, président de l’Association des entrepreneurs de services d’édifices, Québec inc.

(AESEQ) et président du Groupe SMR, définit son secteur d’activité.

Ce marché ne connaît guère, en effet, de soubresauts. Quelle que soit la santé générale de l’économie, l’entretien ménager des édifices (commerciaux, industriels ou institutionnels) sera toujours nécessaire. La forte concentration de fournisseurs de services d’entretien ménager d’édifices (à elle seule, la région de Montréal en compte près de 1 200) rend la concurrence féroce. Contraintes de conserver des tarifs très compétitifs, les entreprises du secteur voient se restreindre les possibilités de profits rapides.

L’ÉMERGENCE DE MÉGAJOUEURS L’apparente stabilité du marché n’empêche pas d’importants mouvements de consolidation. Ainsi, la fusion en janvier dernier du groupe Empire Maintenance, un chef de file dans le secteur de l’entretien ménager de la région atlantique, et du Groupe Distinction inc. (GDI), le plus gros fournisseur de services d’entretien d’immeubles au Québec, a surpris l’industrie.

M. Roy ne voit pas, quant à lui, de réelles menaces pour les autres entreprises du Québec. « Dans notre domaine, si nos clients sont satisfaits de nos services, ils ont tendance à nous être fidèles longtemps. La clé de la réussite, ce n’est pas la taille de l’entreprise, c’est de savoir se distinguer. » Et selon lui, la recette tient dans ces cinq éléments : régularité de la performance ; rapidité de réaction par rapport à un problème ou à une erreur ; innovation dans les techniques ou les produits ; adoption d’une approche proclient ; refus de la recherche trop rapide du profit. Ce sont en tout cas les principes auxquels il est demeuré fidèle durant les 30 années passées à la tête de Groupe SMR qui, avec ses 1 500 employés et son chiffre d’affaires annuel de 50 M$, se positionne comme un joueur de premier plan au Québec.

Automne 2012 —

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UNE INDUSTRIE QUI SE DISCIPLINE Qu’en est-il de la concurrence déloyale contre laquelle l’AESEQ est fermement engagée ?

M. Roy estime que la situation a progressé dans le bon sens. « Sans vouloir faire de mauvais jeux de mots, je crois que notre industrie est, dans son ensemble, plutôt ‘‘propre’’, affirme-t-il. Dans la région de Montréal, et la situation est similaire pour le reste du Québec, elle est encadrée par un comité paritaire et régie par un décret et des règlements. Elle s’est structurée au fil des années et s’est dotée d’organismes représentatifs comme l’AESEQ, qui se définit clairement comme une alliée du ministère du Travail dans sa lutte contre le travail au noir. Et je ne doute pas que les entreprises affiliées à l’AESEQ respectent les règles. Mais il faut que les gestionnaires d’immeubles soutiennent ces efforts. Ce sont les mieux placés pour encourager l’intégrité de l’industrie en veillant à choisir des fournisseurs vertueux. » LA COMPÉTENCE DU PERSONNEL, PREMIÈRE RICHESSE DE L’ENTREPRISE Selon M. Roy, le principal défi des entreprises de services d’entretien d’immeubles est le recrutement et la rétention de personnel de qualité. « Souvent, c’est la première année qui est la plus difficile pour les employés, car ils travaillent la plupart du temps sur appel, à des horaires parfois variables. Il faut veiller à bien les accueillir dès leur première journée de travail pour qu’ils se sentent encadrés. Ensuite, la formation joue un rôle clé. » Et de souligner que la formation du personnel demande des efforts d’organisation dans une industrie où les employés travaillent à l’extérieur et dont les

PHOTO : MAINTENANCE PAR DENIS BERNIER

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

Julie Roy, vice-présidente exécutive du Groupe SMR, et Jean-Yves Roy, président de l’Association des entrepreneurs de services d’édifices, Québec inc.

(AESEQ) et président du Groupe SMR

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— Automne 2012

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

horaires sont très diffÊrents, s’agissant bien souvent d’horaires nocturnes.  Dans mon entreprise, ce sont les responsables de contrat qui forment les prÊposÊs d’entretien. Eux-mêmes reçoivent une formation en ressources humaines, en service à la clientèle et en techniques de pointe.  M. Roy considère que la promotion interne est un levier de fidÊlisation des salariÊs.  Dès l’embauche, on peut identifier les employÊs qui veulent se dÊmarquer. Dans mon entreprise, on compte de nombreux employÊs qui, entrÊs comme prÊposÊs d’entretien, sont devenus responsables de contrats puis superviseurs, et même accèdent à des postes de direction. C’est important de miser sur le potentiel des gens. 

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Dans mon entreprise, ce sont les responsables de contrat qui forment les prÊposÊs d’entretien. Eux-mêmes reçoivent une formation en ressources humaines, en service à la clientèle et en techniques de pointe.

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– Jean-Yves Roy

LA RELĂˆVE FAMILIALE : UNE AFFAIRE DÉLICATE La question de la relève est une autre prĂŠoccupation pour les entreprises quĂŠbĂŠcoises de services d’entretien d’immeubles. Les organigrammes de la plupart d’entre elles, oĂš l’on retrouve Ă divers ĂŠchelons le mĂŞme nom de famille que celui du dirigeant fondateur, tĂŠmoignent de la tendance Ă faire appel Ă la relève familiale. Or, ce n’est pas sans risques, souligne Jean-Yves Roy qui cite une ĂŠtude de l’organisme amĂŠricain Family Firm Institute montrant que 70 % des entreprises familiales disparaissent avant la deuxième gĂŠnĂŠration et que 90 % ne se rendent pas Ă la troisième gĂŠnĂŠration. ÂŤ Pour le bien de l’entreprise comme pour celui de la famille, il est sain d’Êviter une compĂŠtition entre les enfants.

Un seul d’entre eux devrait reprendre la gestion des affaires, et seulement s’il en a la capacitÊ. Ou alors, il faut diviser l’entreprise en sections bien distinctes avant de les confier aux hÊritiers , estime-t-il.

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

L’INDUSTRIE DE L’ENTRETIEN D’ÉDIFICES DE LA RÉGION DE MONTRÉAL EN QUELQUES CHIFFRES* > En 2011, 1 198 entrepreneurs ont été recensés sur le territoire couvert par le décret. La masse salariale de ces entrepreneurs est de 271,8 M$ par année. > 80 % de ces entrepreneurs sont de petites entreprises de moins de 10 salarié(e)s qui emploient 17 % de la main-d’œuvre de l’industrie. > 1,8 % sont des entreprises de plus de 100 salarié(e)s qui emploient 51 % de la main-d’œuvre. > 35 % des entrepreneurs sont établis à Montréal. > Répartition selon les sexes : deux tiers des postes sont occupés par des hommes et un tiers par des femmes. > En moyenne, 11 669 salariés effectuent plus de 310 000 heures travaillées régies par le décret, chaque semaine. * Données fournies par le Comité paritaire de l’entretien d’édifices publics

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— Automne 2012

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Dans son cas, le problème ne s’est pas posé : de ses deux enfants, c’est sa fille Julie qui avait la vocation de gestionnaire.

Après avoir assuré pendant plusieurs années la direction des ressources humaines de Groupe SMR, la jeune femme, diplômée d’une maîtrise en finance, a récemment pris les rênes de l’entreprise fondée par son grand-père au milieu des années 1950. « Je tenais à acquérir l’expérience et la légitimité pour remplacer mon père. C’est pourquoi j’ai poursuivi des études en administration et occupé plusieurs postes subalternes dans l’entreprise. Mon passage aux ressources humaines a été très formateur.

Je pense que j’ai fait mes preuves avant d’être où je suis aujourd’hui. » Ses motivations ? « Faire durer une entreprise créée par mon grand-père et développée par mon père. Permettre à des gens d’ici de travailler dans leur région et continuer à nous engager socialement. Faire perdurer les valeurs de l’entreprise fondées sur le respect de notre personnel et de nos clients ainsi que sur l’engagement social. »

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR MATS PERSSON

> L’industrie compte plus de 15 000 salariés actifs.

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

L

e Décret sur le personnel d’entretien d’édifices publics, adopté par le gouvernement du Québec en vertu de la Loi sur les décrets de convention collective, réglemente le travail des employés en entretien ménager dans les immeubles non résidentiels. Son objectif principal est de freiner la concurrence déloyale en interdisant de tricher sur les salaires et les conditions de travail.

Christiane Bigras, directrice générale du Comité paritaire, l’organisme responsable de l’application du décret, revient sur l’année écoulée depuis la dernière modification du décret, en novembre 2011.

Comment évaluez-vous les efforts du Comité paritaire pour faire respecter le décret ?

Beaucoup de travail a été accompli au cours de cette dernière année. En 2011, nous avons présenté 1 126 réclamations à des entreprises d’entretien d’édifices pour salaires impayés, totalisant près de 1,3 M$. Durant cette même année, le Comité a rencontré et interrogé 1 638 salariés ; perçu et distribué 611 670$ à 3 777 salariés ; et déposé 2 136 chefs d’accusation contre des employeurs pour non-respect du décret et de la réglementation.

Les conditions de travail dans le secteur vont donc en s’améliorant ?

Je pense qu’un grand nombre d’entreprises jouent le jeu. Les donneurs d’ouvrage, les gestionnaires d’immeubles, sont de plus en plus sensibilisés. Ils sont nombreux aujourd’hui à exiger que leurs fournisseurs présentent le certificat de conformité attribué par le Comité.

Mais parallèlement, j’ai l’impression

«

En 2011, nous avons présenté 1 126 réclamations à des entreprises d’entretien d’édifices pour salaires impayés, totalisant près de 1,3 M$.

»

– Christiane Bigras

que le travail au noir augmente, même si c’est par nature difficile à chiffrer. Des employeurs essaient toujours de contourner les règles établies par le décret, et nous envisageons de nouvelles mesures.

PHOTO : MAINTENANCE PAR ROSAIRE TURCOTTE

LE COMITÉ PARITAIRE FAIT LE MÉNAGE DANS LES MAUVAISES PRATIQUES

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

«

En ce qui concerne les règlements et pénalités, nous avons l’intention de proposer plusieurs changements majeurs.

Par exemple, les salariés devront porter une carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celui de leur employeur. Les amendes infligées aux employeurs fautifs devraient également être revues à la hausse.

»

– Christiane Bigras

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR PEDRO CASTELLANO

Quelles seraient ces mesures ?

Nous voulons faire réviser la Loi sur les décrets afin de pouvoir renforcer nos outils de lutte contre le travail au noir.

Cela s’accompagnerait d’une collaboration plus étroite avec les ministères concernés, dont celui du Revenu, pour pouvoir agir plus rapidement et plus efficacement.

En ce qui concerne les règlements et pénalités, nous avons l’intention de proposer plusieurs changements majeurs.

Par exemple, les salariés devront porter une carte d’identité sur leur lieu de travail, affichant leur nom ainsi que celui de leur employeur. Les amendes infligées aux employeurs fautifs devraient également être revues à la hausse.

Qu’en est-il actuellement en cas de non-respect des conditions de travail du salarié régies par le décret ?

L’employeur se voit, le cas échéant, réclamer les salaires et autres avantages dus. S’il tarde à régler la situation, il s’expose à des poursuites. Dans ce cas, l’employeur reconnu coupable et ayant à payer une amende de plus de 200 $ perd son admissibilité au certificat de conformité retiré pour une période de un an. De plus, lorsqu’il y a infraction à la réglementation, l’employeur condamné à une amende de 200 $ ou plus est confronté à la même situation.

Certains employeurs reprochent au Comité de ne défendre que les intérêts des gros joueurs.

Que leur répondez-vous ?

C’est entièrement faux ! Les règles sont les mêmes pour tous. De plus, la vaste majorité des employeurs du secteur sont de très petites entreprises (80 % ont moins de 10 salariés) et nous développons des outils pour les aider dans les opérations relatives à l’application du décret.

Ainsi, pour faciliter le processus de transmission des rapports mensuels au Comité, nous leur avons donné accès à une panoplie d’outils Web simples à utiliser.

Outre la révision de la Loi sur les décrets, sur quels autres projets travaillez-vous actuellement ?

Nous souhaitons faciliter l’accès aux informations sur le certificat de conformité aux propriétaires et gestionnaires d’immeubles, notamment grâce à la production d’un outil Web. Nous prévoyons également des rencontres avec ces propriétaires et gestionnaires d’immeubles pour connaître plus précisément leurs besoins, avec l’objectif de nous assurer qu’ils font un bon usage des outils mis à leur disposition et un choix judicieux de fournisseurs.

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

PME LOCALE, AMBITIONS NATIONALES ondée en 1990 par Lino Lopes, Conciergerie SPEICO est une PME familiale employant près de 800 personnes. Au cours des années, elle s’est assuré une stabilité grâce à une clientèle issue du secteur privé et des institutions publiques, qu’elle a su fidéliser, et à une politique de développement prudente.

Pendant les années 2000, l’entreprise a concentré ses efforts sur son positionnement dans le marché et sur l’édification de son image de marque. Elle s’est, entre autres, fait un nom dans le marché du commerce de détail. « Nous avons acquis des bases solides sur le marché québécois ; notre objectif est maintenant de croître de façon mesurée. Nous misons sur un contrôle toujours plus soutenu de la qualité et sur l’obtention de nouvelles certifications pour garantir à nos clients le meilleur service », rapporte Danita Lopes, directrice, Ventes et marketing.

Une nouvelle tendance dans le marché du détail a poussé Speico à adopter une stratégie de développement novatrice : les gestionnaires d’édifices qui accueillent ces commerces, la plupart étant situés à Toronto, sont de plus en plus nombreux à préférer signer des ententes nationales pour les mandats d’entretien ménager. Comment faire le poids devant des entreprises de plus grande taille et couvrant plusieurs régions ? Là où d’autres auraient tenté de grossir rapidement et d’implanter leurs services sur le territoire des clients, Speico a misé sur les partenariats.

«

Nous avons acquis des bases solides sur le marché québécois ; notre objectif est maintenant de croître de façon mesurée.

»

– Danita Lopes

« Développer des alliances stratégiques avec des partenaires d’autres provinces nous permet d’assurer à nos clients la même qualité de service, peu importe la province. Ainsi, notre taille n’est pas un handicap, bien au contraire. Nous pouvons proposer à nos clients les avantages de faire affaire avec les grandes entreprises combinés au service personnalisé que peut offrir une PME locale », conclut Mme Lopes.

PHOTO : SPEICO

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Danita Lopes Directrice, Ventes et marketing Speico

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

UNE CARRIÈRE INATTENDUE Témoignage de Manon Girard, superviseure de district chez Groupe SMR

«

J’ai alors été affectée pendant un an et demi à la Banque Nationale avant d’être transférée au 400, boulevard de Maisonneuve Ouest. Au bout de neuf mois, on m’a promue chef d’équipe, avec à ma charge sept personnes. La transition s’est faite sans heurts, car mon changement de statut a été bien accepté par mes collègues.

J’avoue toutefois qu’au début, je n’étais pas certaine de vouloir cette promotion.

Cela me faisait un peu peur. Mais j’ai pris goût à la gestion et acquis une solide confiance en moi. J’ai aimé avoir un plus grand contrôle de la qualité du travail fourni et de pouvoir établir une bonne relation avec le client.

Après deux années à ce poste, mon superviseur m’a recommandée pour des fonctions de superviseure. Je suis maintenant responsable de la gestion des interventions de 100 employés dans plusieurs édifices. C’est un rôle qui demande une grande disponibilité : je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journée type démarre à 7 heures et se termine à 22 heures.

Je me donne à 100 %, mais n’allez pas croire que c’est pénible ! Ma relation avec les employés est très bonne. Le travail est pris très au sérieux, mais l’ambiance demeure décontractée. C’est un poste passionnant pour moi qui aime le contact humain.

Les formations en gestion que mon employeur m’a offertes m’aident beaucoup.

C’est drôle, quand je suis entrée chez SMR, je n’avais d’autres ambitions qu’un petit travail tranquille. J’étais loin de m’imaginer que je m’engageais dans une carrière !

Aujourd’hui, je sais que j’ai trouvé ma place et j’espère encore grimper les échelons. »

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PHOTO : GROUPE SMR

En 2007, je suis entrée comme employée sur appel chez Groupe SMR, avec une courte expérience dans ce type d’emploi. Je travaillais alors 35 heures par semaine au sein d’une équipe de trois personnes.

Manon Girard Superviseure de district Groupe SMR

«

Je suis appelée à répondre six jours par semaine, 24 heures sur 24. Une journée type démarre à 7 heures et se termine à 22 heures.

»

– Manon Girard

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

LES SERVICES D’ENTRETIEN MÉGAVERSION

L’

« Avant notre entente avec Birch Hill, nous étions la seule entreprise publique de notre secteur d’activité, ce qui nous posait de sérieuses contraintes, notamment en ce qui concernait la flexibilité de nos processus et notre capacité à trouver rapidement des solutions d’affaires. Nous avons récupéré toute la souplesse et la capacité financière dont nous avions besoin en effectuant cette privatisation. Comme Birch Hill est une société canadienne très impliquée dans des entreprises proches de notre secteur, cela paraissait un partenariat assez naturel. » À propos de la fusion d’Empire Maintenance au sein de GDI, la stratégie est d’une logique évidente : « Nous jouissions déjà d’une présence dominante au Québec, en Ontario et dans l’Ouest canadien, mais pas dans la région atlantique. Or, Empire Maintenance, une entreprise suprarégionale, est leader dans ce marché. » Par ailleurs, être le plus grand n’est pas une fin en soi. « Au Canada, avec un chiffre d’affaires de 400 M$ et près de 12 000 employés, nous sommes de fait la plus grande entreprise de services aux immeubles. Mais à l’échelle mondiale, nous devenons un joueur modeste, et cela ne nous gêne pas. »

PHOTO : GROUPE DISTINCTION INC.

entreprise Groupe Distinction inc. (GDI) a fait beaucoup parler d’elle récemment : en premier lieu, à cause de l’accord d’acquisition en vue d’un partenariat qu’elle a conclu avec Birch Hill Equality Partners en novembre 2011, puis en raison de son acquisition de l’entreprise de nettoyage Empire Maintenance en janvier dernier. GDI devient alors la plus grande société de services aux immeubles au Canada. Son président et cofondateur, Claude Bigras, commente ces nouvelles acquisitions.

Claude Bigras Président et cofondateur Groupe Distinction

La puissance accrue de GDI permet avant tout à l’entreprise de réaliser sa vision d’affaires. « Notre objectif est de maximiser l’efficacité de notre offre afin de garantir la même étendue et la même qualité de services aux entreprises partout au Canada. Nous voulons être le numéro un dans chacune des provinces. À cet égard, notre capacité financière nous permet de réaliser les investissements nécessaires en recherche et développement, en équipements ou en systèmes

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

d’information pour soutenir l’innovation. » Ces investissements se chiffrent autour de 5 à 8 M$ annuellement. À titre d’exemples, M. Bigras mentionne le système de suivi de gestion de la qualité dont s’est doté GDI, le plus évolué en Amérique du Nord, ou les équipements de nettoyage de plancher à ultrason ou à ionisation de l’eau que ses équipes utilisent pour éviter l’emploi de produits chimiques.

Le dirigeant est conscient des défis associés aux ambitions de GDI. Un des premiers est de sensibiliser pleinement les gestionnaires d’immeubles à la valeur de la qualité. « Il est difficile pour un client d’évaluer les services d’entretien ménagers au moment où il les achète, car ce n’est pas palpable. Il peut être tenté d’aller toujours chercher les prix les plus bas.

Or, si un service requiert l’intervention d’un certain nombre d’employés ou nécessite un nombre précis d’heures de travail pour être correctement effectué, il n’est pas possible de compresser les coûts au-delà d’un certain seuil. La compétitivité ne doit pas se faire sur le dos de la main-d’œuvre. »

Pour assurer à ses clients une gestion optimale des interventions d’entretien, GDI met au point des outils de mesure de la performance. Superficies à nettoyer, volumes de produits à utiliser ou encore performance des employés, tout est quantifié et analysé en vue d’une optimisation. À cette démarche quasi scientifique, l’entreprise adjoint sa proximité avec ses clients comme avec ses employés. « Il faut être sur le terrain le plus souvent possible. » Tout comme ses compétiteurs, GDI est confrontée au défi de formation de sa maind’œuvre et au recrutement de talents. « Nous misons beaucoup sur l’autonomisation de nos employés. Nous voulons qu’ils aient la marge de manœuvre et les connaissances nécessaires pour prendre les bonnes décisions dans la gestion quotidienne de leurs tâches. Nous investissons chaque année près de 500 000 $ dans nos programmes de formation. Cela recouvre la formation technique donnée régulièrement à nos préposés à l’entretien, mais aussi celle des cadres. Nous soutenons même leur formation universitaire, en partenariat avec l’Université de Montréal ou les HEC. » M. Bigras souligne que les cadres méconnaissent encore les réelles perspectives de carrière dans son secteur. « L’industrie des services d’entretien ménager souffre encore de sa vieille image peu attirante, mais heureusement, c’est en train de changer. Saviez-vous que chez GDI, par exemple, nous avons embauché plus d’une dizaine d’ingénieurs en bâtiment ? » Enfin, l’autre grande préoccupation de GDI est la mobilité de sa main-d’œuvre. « Pour offrir la même panoplie de services à nos clients de l’Ouest canadien, où se fait sentir une pénurie de main-d’œuvre, il faudrait pouvoir déplacer des salariés, cadres mais aussi employés d’entretien, des régions où cette pénurie n’existe pas. Or, la mobilité territoriale n’est pas très ancrée dans la culture canadienne, contrairement à ce qu’on observe chez nos voisins du Sud. Il faut travailler au changement des mentalités. Ce ne sera pas facile, mais ça tombe bien, les défis, ça stimule ! »

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ntretien Ménager Lyna inc. est une entreprise d’une centaine d’employés active depuis une trentaine d’années. Comme beaucoup d’autres, elle dessert des clientèles commerciale, institutionnelle et industrielle. Mais elle a su se démarquer en développant son

leadership dans des niches particulières : le secteur alimentaire et l’intervention sur les structures en hauteur en industrie. « Nous nettoyons des systèmes tels que des conduits de ventilation ou des structures au plafond, explique Lydia Frascarelli, vice-présidente aux opérations. La plupart atteignent des hauteurs moyennes de 40 à 60 pieds. À de telles élévations, le travail de nettoyage est très différent de celui au niveau du plancher. Il demande plus de temps

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PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR JKITAN

UNE ENTREPRISE DE SAINTE-JULIE DÉVELOPPE SON LEADERSHIP DANS UNE NICHE DE MARCHÉ RAREMENT EXPLOITÉE

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

«

Recruter, c’est un défi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur.

Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve de la rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire.

»

– Lydia Frascarelli

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et d’attention, car il est impossible de mécaniser les tâches.

De nombreuses mesures sécuritaires doivent être appliquées.

Aucune usine ne possède les mêmes installations ; les interventions ne sont donc jamais standardisées. Dans le domaine alimentaire, nous devenons les partenaires de nos clients, collaborant avec eux pour les aider à déterminer ce qui pourrait être corrigé afin d’effectuer un nettoyage optimal. » L’expertise d’Entretien Ménager Lyna est particulièrement recherchée par les usines alimentaires, qui sont chaque année plus nombreuses à vouloir obtenir la certification HACCP, reconnue internationalement. Celle-ci est attribuée par l’Agence canadienne d’inspection des aliments qui garantit la salubrité alimentaire des produits. On s’en doute, la conformité exclut les plafonds poussiéreux, les peintures qui s’écaillent et qui pourraient tomber dans les aliments. Les usines sont contraintes à des opérations de nettoyage régulières et particulièrement rigoureuses. « Nous avons développé ce créneau il y a une dizaine d’années, quand un de nos clients s’est engagé dans le processus de certification HACCP ACEP et s’est adressé à nous pour assurer les opérations de nettoyage de ses locaux en conformité avec les exigences de la certification. Assez rapidement, d’autres usines alimentaires ont fait appel à nous, car nous étions à peu près les seuls à avoir une expertise pertinente dans ce domaine, rapporte Mme Frascarelli. En plus d’avoir intégré les normes sanitaires en vigueur dans le secteur alimentaire, nous nous sommes familiarisés avec d’autres normes appliquées dans certaines usines. Par exemple, les normes hallal, qui interdisent les produits d’entretien à base d’alcool ou ceux d’origine animale, ou encore les normes bio, qui exigent l’emploi exclusif de produits de nettoyage bio. Dans tous les cas, les produits doivent être approuvés par l’Agence canadienne d’inspection des aliments. » La formation et l’encadrement du personnel sont les points cruciaux du développement de l’entreprise. « Recruter, c’est un défi, car peu de personnes ont l’expérience du travail en hauteur.

Et tout le monde n’en est pas capable ni ne sait faire preuve de la rigueur nécessaire pour intervenir dans le secteur alimentaire.

Et, bien sûr, pour les interventions en hauteur, le vertige est interdit ! En général, c’est vite réglé : soit les nouveaux employés opposent un non catégorique à l’idée de travailler en hauteur, soit ils adorent ça. C’est un travail qui n’est jamais monotone et qui laisse place à la prise de décisions et à l’ingéniosité.

Nous n’avons pas de difficulté à retenir nos employés. »

ENTRETIEN D’ÉDIFICES

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR ELIZA SNOW

Chez Entretien Ménager Lyna, chaque nouvelle recrue reçoit une formation d’une semaine, puis est encadrée par une équipe de 10 personnes pendant plusieurs mois avant de travailler de façon autonome, en binôme. « Nous n’envoyons jamais des débutants travailler en hauteur », affirme Mme Frascarelli. Le nombre minimum de formations données aux employés chaque année s’élève à huit. Les chefs d’équipe sont également formés aux normes HACCP. N’ayant pu trouver une offre satisfaisant certains de ses besoins de formation, offre qui n’existe pas sur le marché présentement, l’entreprise a dû créer ses propres outils.

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L’autre défi pour l’entreprise : trouver des équipements et des accessoires adéquats ! « Je suis toujours à la recherche d’accessoires pour faciliter les opérations de nettoyage dans les zones non standard. Mais les fournisseurs canadiens ou internationaux n’ont pas tous les outils que je cherche. Il arrive que nous devions les bricoler nous-mêmes. » Peut-être est-ce un nouveau marché à développer ?

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UNE JOURNÉE DANS LA VIE DE…

MICHEL LAQUERRE Par Nathalie Savaria

DISCUSSIONS, PLANIFICATIONS, RÉUNIONS, VISITES DE POINTS DE VENTE, L’HORAIRE DE MICHEL LAQUERRE EST CHARGÉ ET SE DÉROULE TRÈS SOUVENT À UN RYTHME EFFRÉNÉ. LE TEMPS D’UN ENTRETIEN, CE GESTIONNAIRE EN PHARMACIE ÉVOQUE SON QUOTIDIEN ET DÉVOILE LES ASPECTS FASCINANTS DE SON MÉTIER.

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PHOTO : MAINTENANCE PAR ALAIN LAMBERT

ENTREVUE

PHOTOS : GROUPE UNIPRIX

L’année dernière, le Groupe Uniprix procédait notamment à l’abaissement des rayons de 72 à 60 pouces dans plus de 40 pharmacies afin d’offrir à ses clients une meilleure vision d’ensemble du magasin.

S

ept heures du matin. Michel Laquerre est déjà à son bureau en train de feuilleter des magazines spécialisés liés à son secteur d’activités et de lire ses courriels. Il apprécie tout particulièrement ce moment de la journée où il peut se détendre et planifier la journée à venir, avant que le bureau ne bourdonne de son activité habituelle.

Michel Laquerre est directeur, gestion d’espace et des prix, du Groupe Uniprix. Un travail qui le passionne et qui consiste à repenser constamment l’aménagement des quelque 360 pharmacies affiliées du Groupe et le positionnement des différents produits en magasin. En effet, comme pour tout le secteur du commerce de détail, celui de la pharmacie subit une forte pression de la concurrence locale et étrangère qui impose des efforts soutenus pour attirer et fidéliser la clientèle.

L’année dernière, le Groupe Uniprix procédait notamment à l’abaissement des rayons de 72 à 60 pouces dans plus de 40 pharmacies afin d’offrir à ses clients une meilleure vision d’ensemble du magasin.

UN CHEMIN TOUT TRACÉ Son métier, Michel Laquerre l’a d’abord appris sur la route.

Après des études en marketing à l’École des hautes études commerciales (HEC Montréal), il devient représentant pour un courtier en alimentation. Il travaille auprès de grandes chaînes d’alimentation à qui il propose divers assortiments de légumes en conserve et apprend ainsi l’art du positionnement des produits dans les rayons à l’aide des planogrammes. « Rien n’était informatisé à l’époque, raconte-t-il. La mise en place des assortiments se négociait avec les responsables des magasins et ne faisait pas l’objet d’une stratégie élaborée grâce à des logiciels performants comme ceux que nous utilisons aujourd’hui. »

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ENTREVUE

«

»

Être un gestionnaire, c’est pratiquer l’art d’être un caméléon.

Il faut savoir s’adapter aux personnes avec qui l’on travaille.

– Michel Laquerre

Fort de cette première expérience, Michel Laquerre entre au service de Metro Richelieu en 1988 où, avec un autre collègue, « il a la responsabilité de la mise en place de plus de 72 catégories de produits », précise-t-il. En 1992, le Groupe Uniprix le recrute pour le poste qu’il occupe encore aujourd’hui avec le même enthousiasme qu’à ses débuts. Selon lui, son expérience dans le secteur de l’alimentation lui a été très utile, car « la seule différence entre le commerce de détail en général et la pharmacie, c’est la section laboratoire », toujours placée à l’arrière du magasin pour des raisons d’espace, mais aussi de sécurité, les médicaments sous ordonnance s’y trouvant.

OPTIMISER L’EXPÉRIENCE CLIENT Chaque jour, Michel Laquerre assiste à des réunions et, chaque semaine, il participe à divers comités au siège social du Groupe Uniprix, dans l’arrondissement Saint-Léonard, à Montréal. En outre, il visite non seulement les différents points de vente du Groupe un peu partout au Québec, mais aussi ceux de la concurrence. Et il ne se limite pas aux pharmacies : « Je visite tout genre de commerce, car je veux voir quels sont les nouveaux produits et comment ils sont présentés. » L’essentiel du travail de Michel Laquerre consiste en somme à tout mettre en œuvre pour rehausser l’expérience client. Au moment de l’entrevue, Michel Laquerre travaillait avec son équipe à la façon idéale de mettre à la disposition des clients les différentes marques de lames de rasoir dans les rayons – des articles très convoités par les voleurs – pour que leur achat ne gruge pas trop de temps. « Il faut, dit-il, que les clients puissent voir les produits et qu’ils en connaissent le prix tout de suite et non pas seulement une fois rendus à la caisse. » Rien n’est donc laissé au hasard pour attirer la clientèle et faciliter les achats en magasin : fractionnement des allées, dégagement de l’entrée des succursales, regroupement de catégories complémentaires, signalisation des sections. Comme les femmes composent une partie importante de la clientèle, la section beauté est située dans l’entrée des succursales. De façon à mieux les servir encore, l’équipe de Michel Laquerre est à revoir l’aménagement de certains rayons de cosmétiques.

L’ART D’ÊTRE UN CAMÉLÉON Pour Michel Laquerre, « être un gestionnaire, c’est pratiquer l’art d’être un caméléon. Il faut savoir s’adapter aux personnes avec qui l’on travaille, affirme celui qui dirige une équipe composée de 12 personnes. Les jeunes ont des attentes différentes vis-à-vis de leur travail que les générations précédentes.

On ne peut pas non plus faire abstraction des émotions. On a tous des problèmes et il arrive parfois qu’on les transporte avec soi au bureau. » Pour concilier les différences et répondre au mieux aux attentes de chacun, ce gestionnaire prône l’écoute, l’ouverture et la communication : « Je laisse le plus souvent possible ma porte ouverte et les membres de mon équipe savent qu’ils peuvent venir me voir lorsque je suis disponible. » DE RETOUR SUR LA ROUTE… 18 heures. Une autre journée bien remplie s’achève pour Michel Laquerre. Depuis le matin, il n’aura pris qu’une seule pause d’une demi-heure pour le lunch. Ce week-end, il prendra sûrement la route, mais pas pour le travail. Sa passion pour la moto l’amène en effet à parcourir chaque année des milliers de kilomètres.

Une autre façon pour cet homme d’aimer la route.

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GESTION IMMOBILIÈRE

Bruno TURCOTTE

LES MESURES D’URGENCE ET LE GESTIONNAIRE IMMOBILIER :

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR AMBROZINIO

RESPONSABILITÉS ET PROCÉDURES

L

orsqu’il est question de mesures d’urgence, on parle de responsabilités. La première responsabilité du gestionnaire immobilier est d’assurer la sécurité des occupants d’un immeuble.

Un plan de mesures d’urgence comprend, à la base, un plan de sécurité incendie qu’il convient de compléter avec des procédures en cas d’appel à la bombe, de tremblement de terre, de panne électrique, de colis suspect, de personnes coincées dans un ascenseur, pour ne

mentionner que les principales. Ce plan peut comprendre des éléments standardisés, mais il doit être adapté selon les particularités de chaque immeuble et de ses occupants.

LES PRINCIPAUX ÉLÉMENTS D’UN PLAN DE SÉCURITÉ INCENDIE Le gestionnaire immobilier a la responsabilité du plan de sécurité incendie et de sa mise en œuvre en nommant un coordonnateur des mesures d’urgence de l’immeuble.

Cette personne aura le mandat de rédiger le plan et de constituer l’équipe qui procédera à l’évacuation de l’immeuble en cas d’incendie. D’habitude, le plan de sécurité incendie est validé par le service municipal des incendies afin de s’assurer de sa conformité et que les lieux de rassemblements prévus ne gênent pas le travail des pompiers ni l’accès aux camions incendie. Les particularités du site sont donc examinées attentivement et la sécurité des gens prime. Il est même fréquent que des ententes avec des immeubles voisins soient prises afin d’abriter les gens l’hiver.

Directeur Administration, Placements immobiliers à l’Industrielle Alliance, Bruno Turcotte supervise la gestion de 10 immeubles de bureaux. Il est diplômé de l’Université Laval en administration. Évaluateur agréé, courtier agréé, membre du CA de BOMA Québec, il possède plus de 20 ans d’expérience en exploitation et développement immobilier.

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GESTION IMMOBILIÈRE

Le coordonnateur doit composer une équipe comprenant le personnel d’exploitation et de sécurité ainsi que des représentants des locataires de l’immeuble. Des chefs d’étage ou de secteur devront être nommés ; il revient habituellement au locataire principal d’un étage de désigner un chef d’étage et un adjoint. Chaque locataire doit nommer des chercheurs, des surveillants de sorties et des accompagnateurs pour les gens à mobilité réduite afin de compléter l’équipe de chaque palier.

Il est très important de comprendre que lorsque l’alarme générale est déclenchée, il ne faut pas intervenir pour l’arrêter, car cela risque de semer la confusion chez les occupants. La directive est simple : on évacue le bâtiment.

Les occupants de l’immeuble ont donc la responsabilité de participer activement au plan de sécurité incendie, à l’exercice d’évacuation annuelle et à l’identification des issues de secours, des stations manuelles et des extincteurs portatifs. Un plan d’évacuation fournit l’information d’usage pour l’évacuation à chaque étage.

Si l’immeuble abrite des commerces, les occupants des lieux doivent faire évacuer la clientèle et fermer leurs locaux. Même consigne pour le stationnement sousterrain dont on doit fermer les portes ; les clients doivent abandonner leur véhicule et quitter le stationnement en utilisant les sorties de secours.

Le coordonnateur des mesures d’urgence doit former les membres de l’équipe et tenir le plan à jour à la suite du départ et de l’arrivée de locataires dans l’immeuble.

LA PROCÉDURE D’ÉVACUATION Tout d’abord, il faut savoir si le système d’alarme incendie fonctionne en une ou deux étapes. Un système en une étape déclenche l’alarme générale dès qu’une station manuelle ou qu’un détecteur est activé. Les occupants doivent donc évacuer l’endroit sur-le-champ. Un système en deux étapes comprend un présignal (pulsion lente de 30 coups/min) et un signal d’alarme générale (pulsion rapide de 120 coups/min).

La période de présignal est habituellement de cinq minutes. Cette période permet au coordonnateur des mesures d’urgence et à son équipe de se mettre en position, et aux chefs d’étage et à l’ensemble des occupants de se préparer à évacuer les lieux au signal de l’alarme générale. Le personnel d’exploitation de l’immeuble consulte le panneau de contrôle du système d’alarme pour identifier la cause du présignal d’alarme et confirmer s’il s’agit d’une réelle ou d’une fausse alerte. Advenant l’assurance d’une fausse alerte, le technicien communique avec l’opérateur au panneau qui pourra couper le présignal pour éviter le déclenchement de l’alarme générale, qui mènerait à l’évacuation de l’immeuble. Un message transmis à l’aide du système de communication vocale de l’immeuble permet d’informer les occupants de la fausse alerte.

Toutefois, en cas de doute ou si la source d’incendie n’est pas repérée dans les cinq minutes, le système tombe en alarme générale. Si on détecte de la fumée ou du feu, l’alarme générale est déclenchée avant la fin des cinq minutes. Une deuxième détection active l’alarme générale, et l’on procède à l’évacuation des lieux.

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À la suite de l’exercice d’évacuation, les occupants doivent suivre les directives des responsables et attendre l’autorisation du coordonnateur des mesures d’urgence avant de réintégrer l’immeuble. Lorsque l’alarme est réelle et que les pompiers arrivent sur le site, le coordonnateur des mesures d’urgence cède le contrôle aux pompiers. Ces derniers vont sécuriser les lieux et informer le coordonnateur du moment où les occupants pourront réintégrer l’immeuble.

Il est recommandé de faire des exercices d’évacuation annuels en l’annonçant par avance aux locataires de l’immeuble.

L’objectif est toujours d’éviter la confusion. Donc, lorsque l’alarme se déclenche sans avoir été annoncée, il n’y a pas de doute sur la situation d’urgence.

GESTION IMMOBILIÈRE

LES AUTRES SECTIONS D’UN PLAN DES MESURES D’URGENCE ET LES PROCÉDURES APPROPRIÉES Il est très important de comprendre que lorsque l’alarme générale est déclenchée, il ne faut pas intervenir pour l’arrêter, car cela risque de semer la confusion chez les occupants. La directive est simple : on évacue le bâtiment.

Les systèmes d’alarme incendie sont en fonction 24 heures sur 24 et sont reliés à une centrale d’appel d’urgence qui communique avec les pompiers ainsi qu’avec les responsables de la gestion de l’immeuble. À noter que la Régie du bâtiment a présenté une modification au Code de sécurité, Bâtiment, en référence aux systèmes d’alarme incendie, qui entrera en vigueur au cours des prochains mois.

Cette modification concerne les bâtiments munis de systèmes d’alarme incendie à deux étapes qui auront l’obligation d’avoir du personnel de surveillance au poste de garde ou au panneau d’alarme incendie.

L’alternative à cette réglementation sera de modifier la programmation du système d’alarme incendie à deux étapes en une seule étape.

1. ALERTE À LA BOMBE Un appel à la bombe doit toujours être pris au sérieux. Si vous recevez un tel appel, soyez à l’écoute, notez l’information, obtenez le plus de renseignements possible et transmettez-les au service de gestion de l’immeuble ou au 911. Une fouille de l’immeuble sera faite et le colis suspect sera identifié sans y toucher. Les policiers seront alertés et, selon la situation, l’évacuation totale ou partielle sera ordonnée.

2. TREMBLEMENT DE TERRE Lors d’un tremblement de terre, il est recommandé de s’abriter sous une table ou sous un bureau. Après la secousse, l’équipe des mesures d’urgence devra se préparer à évacuer les lieux sur l’ordre du coordonnateur des mesures d’urgence. Certains bâtiments résistent bien aux tremblements de terre. Toutefois, si l’intensité dépasse les capacités de l’immeuble et que des dommages apparaissent, l’ordre d’évacuation sera donné. Une fois à l’extérieur, il faut s’éloigner de l’endroit.

3. PANNE D’ASCENSEUR Si une personne est coincée dans un ascenseur, elle doit appuyer sur le bouton d’appel (représenté par le symbole de la « cloche »), qui avisera le personnel technique.

Le téléphone ou l’interphone est programmé pour communiquer avec le service de gestion immobilière ou la centrale d’appel afin de lui porter assistance et d’entrer en contact avec les techniciens spécialisés pour la libérer. Si la personne est victime d’un malaise, on appellera immédiatement le 911.On ne doit pas tenter de forcer l’ouverture des portes ; il faut attendre le technicien spécialisé.

4. PANNE ÉLECTRIQUE Dans le cas d’une panne électrique, les génératrices d’urgence alimentent l’éclairage d’urgence, les ascenseurs, le système de protection incendie, de contrôle d’accès et plusieurs autres systèmes de l’immeuble. De son côté, l’équipe technique travaille à rétablir l’alimentation. En cas de panne majeure, la gestion immobilière diffusera de l’information et décidera si l’immeuble doit être évacué.

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QUESTION D’ÉNERGIE

PHOTO : SENSITILE SYSTEMS

Suzanne GAGNÉ

LES DEL VOLENT LA VEDETTE À L’EXPOSITION LIGHTFAIR INTERNATIONAL 2012

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orsqu’ils sont bien conçus, les produits d’éclairage de type DEL (diodes électroluminescentes) présentent une faible consommation d’énergie et une longue durée de vie, une équation à laquelle peu de gestionnaires de bâtiments peuvent résister.

Les manufacturiers l’ont bien compris et, depuis quelques années, l’efficacité de cette technologie et la variété d’applications ont crû tous azimuts. La preuve, les quatre principaux prix remis dans le cadre de la grande exposition Lightfair International 2012 concernaient des produits à DEL !

Rappelons que l’éclairage de type DEL existe depuis les années 1960. Au fil des ans, il a été largement utilisé dans des applications limitées, comme les enseignes de sortie, les feux de circulation, les feux de freinage des voitures, les indicateurs lumineux d’appareils électroniques et l’éclairage de Noël. Peu à peu, les lampes DEL ont servi à éclairer l’extérieur des bâtiments et celui des voies publiques, puis à éclairer l’intérieur des immeubles.

L’efficacité des luminaires à DEL bien conçus n’est plus à prouver. En effet, ils sont peu voraces en énergie et la plus grande partie de celle qu’ils consomment sert à produire de la lumière visible plutôt que de la chaleur. Par exemple, le Département de l’énergie des États-Unis estime que les meilleurs produits d’éclairage blanc chaud à DEL peuvent générer de 27 à 54 lumens par watt (lm/W), comparativement à 10 à 18 lm/W pour les ampoules à incandescence.

Rédactrice pigiste et auteure, Suzanne Gagné écrit sur des sujets techniques depuis 1986. Au cours des dernières années, elle s'est penchée plus particulièrement sur la question de l'énergie.

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QUESTION D’ÉNERGIE

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PHOTO : SCHNEIDER ELECTRIC

Un regard éclairé sur les DEL

leur résistance aux bris et aux vibrations. le fait qu’elles ne produisent pas de chaleur intense. leur éclairage directionnel et focalisé.

En mai dernier, les DEL volaient la vedette lors de la 23e édition de la foire commerciale annuelle Lightfair International, à Las Vegas, où étaient réunis plus de 500 exposants et 24 000 visiteurs provenant de 73 pays. Plus encore, les quatre principaux prix décernés lors de cette foire visaient justement des produits à base de DEL.

Schneider Electric a remporté la palme de l’Innovation technologique de l’année pour son éclairage Juno de plafond à DEL de 4, 5 ou 6 pouces, à gradateur, qui émule la gradation des lampes à incandescence.

Par ailleurs, des chercheurs du volet Construction du Conseil national de recherches du Canada se sont penchés sur l’éclairage à DEL dans les bureaux et y ont trouvé des avantages potentiels pour les occupants. Entre autres, les participants à cette recherche ont manifesté leur préférence pour le spectre lumineux offert par les DEL par rapport à celui des systèmes d’éclairage fluorescent.

UNE ÉVOLUTION FULGURANTE Au cours des dernières années, la popularité et l’efficacité de cette technologie ont évolué à une vitesse fulgurante.

Ainsi, en mai dernier, les DEL volaient la vedette lors de la 23e édition de la foire commerciale annuelle Lightfair International, à Las Vegas, où étaient réunis plus de 500 exposants et 24 000 visiteurs provenant de 73 pays. Plus encore, les quatre principaux prix décernés lors de cette foire visaient justement des produits à base de DEL. Ils illustrent d’ailleurs bien la grande variété d’utilisations qu’on en fait désormais.

Par exemple, l’efficacité des DEL pour l’éclairage extérieur a été exploitée au maximum par la firme Cast Lighting, dont les luminaires périmétriques à DEL ont remporté le prix du Produit le plus innovateur de l’année. Ces luminaires de 7 watts, dotés d’un transformateur de 24 volts, sont destinés à procurer un éclairage de sécurité efficace le long des clôtures de propriétés de grande superficie.

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QUESTION D’ÉNERGIETION D’ÉNERGIE

Durée de vie moyenne comparative de différents types d’éclairage* SOURCE D’ÉCLAIRAGE

DURÉE DE VIE (HEURES)

Lampe à incandescence

1 000

Lampe à halogène

2 500 à 5 000

Lampe fluorescente compacte

8 000 à 10 000

Lampe fluorescente linéaire

30 000

DEL de haute qualité

50 000

*Source : Office de l’efficacité énergétique de Ressources naturelles Canada

PHOTO : SENSITILE SYSTEMS

PHOTO : SENSITILE SYSTEMS

Du côté de l’éclairage intérieur, pour l’hôtellerie par exemple, Schneider Electric a remporté la palme de l’Innovation technologique de l’année pour son éclairage Juno de plafond à DEL de 4, 5 ou 6 pouces, à gradateur, qui émule la gradation des lampes à incandescence.

Sensitile Systems a remporté le Prix d’excellence en matière de design avec son système d’éclairage « Fin Light Fixture », qui peut être fixé sur un mur ou au plafond.

Et voilà également que les DEL s’infiltrent jusque dans la décoration ! Ainsi, Sensitile Systems a remporté le Prix d’excellence en matière de design avec son système d’éclairage « Fin Light Fixture », qui peut être fixé sur un mur ou au plafond.

Il donne aux DEL une petite touche amusante en diffusant la lumière au moyen d’un panneau décoratif.

Enfin, le jury a également décerné une Mention honorable à Lighting Science Group pour ses lampes à DEL Definity, à col raccourci et à intensité réglable, dotées d’un détecteur de mouvement intégré.

Voilà une technologie prometteuse, dont l’évolution est à suivre !

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# J[Y^d_Y_[di if Y_Wb_i i en mécanique du bâtiment # J[Y^d_Y_[di [d h ]kbWj_ed # 9^Wh] i Z[ fhe`[ji - Représentants Pour poser votre candidature, veuillez faire parvenir votre curriculum vitæ par courriel à info@baulne.ca

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CVAC

VENTILATION :

PHOTO : USINE VENTROL-HUNTAIR

Gaëtan TREMBLAY

LES PANNEAUX DE VENTILATEURS MULTIPLES

Présentation récente du nouveau Fanwall® 2.0

L

a technologie des panneaux de ventilateurs multiples offre de nombreux avantages. Elle réunit les éléments essentiels à un projet de qualité : efficacité, fiabilité et économie d’énergie.

De plus, sa conception modulaire facilite son installation dans les bâtiments existants.

Le panneau multiventilateur a été mis au point par CES Group, le plus important fabricant d’équipements de traitement d’air sur mesure en Amérique du Nord, qui l’a commercialisé sous le nom de Fanwall®. Initialement développée pour les exigences spécifiques (vibration minimale et faible niveau sonore) en ventilation des salles blanches, la technologie est maintenant dotée des caractéristiques (économie d’énergie, efficacité énergétique et redondance) recherchées dans les

unités de traitement d’air commerciales et institutionnelles. Elle pourrait être une avenue intéressante pour les gestionnaires des bâtiments commerciaux et institutionnels qui ne la connaissent pas encore.

Offerte sur le marché depuis seulement une dizaine d’années, la technologie s’affirme déjà comme un nouveau standard de l’industrie du CVAC dominé largement par les ventilateurs conventionnels (ex., plénum ou centrifuge). Ses caractéristiques techniques ont amené bon nombre d’ingénieurs-conseils à revoir leur choix d’équipements de ventilation pour l’intégrer au montage technologique approprié au bâtiment. « C’est un produit de niche qui implique un investissement supérieur, explique Ronald Gagnon, de Concept-R. Ce n’est

pas une panacée technologique et il s’adresse en premier lieu aux projets haut de gamme. Sa rentabilité à long terme est meilleure dans les bâtiments où la charge est variable. » Notons que la technologie n’est plus l’apanage d’une seule marque, et que d’autres fabricants (McQuay, Trane, etc.) ont développé des produits similaires.

MODULARITÉ ET REDONDANCE « La modularité est l’un des grands avantages de cette technologie encore émergente, affirme Ronald Gagnon.

Elle facilite grandement la conception mécanique d’un bâtiment. Le concepteur doit toutefois veiller à bien intégrer l’équipement dans le système mécanique du bâtiment et à choisir les accessoires nécessaires à l’application donnée. » Le système de base est constitué de plusieurs

Journaliste en technologie depuis une vingtaine d’années, Gaëtan Tremblay s’intéresse plus particulièrement à la mécanique du bâtiment.

Automne 2012 —

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caissons de 34 pouces de côté fournissant 4 000 PCM (pouces cubes minute) d’air et équipés de moteurs dont la puissance varie de 1,0 à 15 CV (chevaux-vapeur).

Pour obtenir plus de capacité, il suffit d’ajouter des cubes. Un petit système type comporte minimalement trois ou quatre cubes ventilateurs ; mais en augmentant leur nombre, on peut atteindre une capacité maximale de 150 000 PCM. Une sélection adéquate des puissances des moteurs-ventilateurs est toutefois essentielle pour obtenir les performances escomptées.

Les ventilateurs sont régulés par un ou deux variateurs de fréquence gérés par un seul contrôleur. Ce mécanisme et la modularité offrent à la fois une meilleure efficacité et une excellente redondance.

Le bris d’un ventilateur est automatiquement compensé par un surcroît de travail des autres.

NOUVELLE GÉNÉRATION La technologie poursuit son évolution.

Le fabricant d’origine, Huntair Inc., de CES Group, vient de lancer une nouvelle génération qui permet d’obtenir l’efficacité maximale de chacun des ensembles moteur-ventilateur. Chacun des ensembles possède maintenant un micro VFD relié à un contrôleur qui analyse l’ensemble de l’opération du panneau. Le rendement de chaque ventilateur est optimisé pour fournir l’exacte quantité d’air requis dans le bâtiment.

EFFICACITÉ ET NIVEAU SONORE La conception des roues et le choix de l’aluminium procurent une efficacité de 72 %, permettant une réduction de la consommation d’énergie. Le mécanisme génère peu de bruit et peu de vibrations.

Les roues des ventilateurs à entraînement direct ne comportent ni courroies ni poulies qui pourraient produire des sons agaçants. Le nombre limité de pièces mobiles et son faible poids facilitent l’entretien de l’équipement aisément remplaçable grâce à sa modularité.

MAXIMISER L’ESPACE La technologie offre un autre avantage économique. Elle libère des surfaces locatives en réduisant la dimension des salles mécaniques. En raison du diamètre plus petit des roues qui nécessitent moins d’espace, le panneau multiventilateur occupe environ un tiers moins d’espace qu’un ventilateur standard (ex., centrifuge). De plus, il possède une distance d’uniformisation du flux d’air plus courte. L’unité de traitement d’air est donc plus compacte, d’autant plus qu’aucun espace n’est perdu pour l’ajout d’un module réducteur de bruit. Enfin, cette poussée d’air uniforme assure une meilleure efficacité des filtres ou des serpentins de chauffage ou de refroidissement.

RECONVERSION « Le panneau de ventilateurs multiples est une excellente option pour le remplacement des gros ventilateurs conventionnels »,

PHOTO : USINE VENTROL-HUNTAIR

CVAC

Ventilateur Fanwall®

ajoute Ronald Gagnon. Par exemple, on peut remplacer un ensemble de ventilateurs constitués de deux moteurs de 125 CV (2 800 lb) et de ventilateurs (410 lb chacun) par un ensemble de cubes de ventilation comportant chacun un moteur de 120 lb et ventilateur de 18 lb. « Grâce à sa conception modulaire, le panneau s’installe facilement dans l’espace libéré sans nécessiter de travaux lourds comme le percement d’une cloison », précise-t-il. L’opération est effectuée par deux techniciens en empruntant simplement la porte de la salle mécanique.

La technologie du panneau de ventilateurs multiples s’applique dans la plupart des bâtiments : hôpitaux, laboratoires, bâtiments commerciaux ou de bureaux, centres de données, salles de spectacles, etc. Elle constitue un choix tout particulièrement avisé pour l’obtention d’une certification LEED en ce qui a trait aux critères d’économie d’énergie, d’efficacité de la filtration, etc.

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— Automne 2012

COACHING EN GESTION

Daniel MICHON

COACHER UN EMPLOYÉ DIFFICILE ?

D

ans ma chronique précédente (été 2012, vol. 2, no 2), je présentais un processus de coaching par l’entremise d’un personnage, Raoul Languirand, directeur général d’immeubles de classe A. Retrouvons-le, réfléchissant sur l’intégration de son chef de l’entretien, Gilles Gaumont, dans l’entreprise. Aux dires de son chef du service de location Pierre Dumas, Gaumont ne coopère pas lorsqu’il s’agit de la location de locaux. À l’écoute de Dumas, en qui il a toute confiance, le DG le questionne davantage.

RELEVER LES FAITS « Qu’est-ce qui ne va pas ? », demande le DG à Dumas. « C’est son attitude… , répond ce dernier. On dirait qu’il ne veut pas travailler avec mon équipe. Dès que je lui demande quelque chose, il résiste, dit que son équipe est très occupée… » « As-tu un exemple ? », poursuit Languirand. « Oui… Comme on a fini de repeindre le 3e étage, je lui ai demandé que l’aspirateur soit passé partout. Il a répondu que ce n’était pas la peine puisque les tapis seront changés dans deux semaines… J’aurais aussi aimé qu’il devance le lavage des vitres extérieures. Gaumont me répond que sa planification est faite et qu’il ne veut rien changer… » « Je vois, dit Languirand. Je vais le rencontrer. Il vient d’arriver et il n’a pas la même vision de nos priorités et de nos façons de faire… » PRÉVENIR L’ÉVITEMENT Languirand ne connaît pas très bien son chef de l’entretien. Les commentaires de Pierre Dumas décrivent un employé de type « oui, mais… ». Pourtant, les compétences et les références de Gilles Gaumont sont très bonnes. Le DG pourrait laisser

ses deux employés s’arranger entre eux, mais Languirand veut entendre les deux versions. Ce même après-midi, il convoque Gilles. « Merci, Gilles, de te rendre disponible rapidement. Il y a une ou deux choses dont je veux te parler, mais rassure-toi, rien de grave. Tout va plutôt bien dans ton équipe et ton intégration se passe bien. Par ailleurs, Pierre Dumas souhaiterait une meilleure collaboration avec lui. Vous vous en êtes parlé récemment ? » « Euh, oui… enfin, il me fait des demandes non planifiées… » « Quoi, par exemple ? » Gilles relate brièvement les demandes de nettoyage de tapis et de lavage de vitres.

INTERVENIR RAPIDEMENT Fort de son expérience en gestion, Languirand sait qu’il fait d’abord de la prévention.

Le manque de collaboration de Gilles n’est pour l’instant qu’un petit problème, mais il ne faut pas que les malentendus s’installent. Il choisit donc de faire confiance aux compétences techniques de Gilles et d’intervenir plutôt sur sa motivation. « Tu dis que les demandes de Pierre Dumas ne sont pas planifiées… Quelles conséquences ça a pour toi ? » Gaumont répond : « D’abord, il n’est pas mon patron… Ensuite, ses priorités ne sont pas les miennes : si je m’occupe de ses demandes, ça m’empêche de bien faire ce que je suis censé faire ! » Derrière les résistances de son chef de l’entretien, le DG envisage plusieurs hypothèses : la prudence d’un nouveau membre de l’équipe désireux de plaire à son patron, la crainte d’une surcharge pour son équipe de travail et une certaine ambiguïté dans les rôles et responsabilités.

GÉRER LES BESOINS « Tout d’abord, il est vrai que Pierre n’est pas ton patron. Mais c’est lui qui fait entrer l’argent dans notre entreprise. Les revenus de location sont notre priorité et un local non loué nous coûte un investissement chaque jour. Si tu aides Pierre à louer plus rapidement un local, c’est toute l’entreprise qui en bénéficie. Bien sûr, ses demandes changent tes priorités, mais la location est prioritaire et le travail en équipe doit faire partie de notre culture d’entreprise. On s’entend jusque-là ? » « Oui, vu comme ça… » Le DG continue : « Pierre ne veut pas être ton patron, il souhaite que tu l’aides à louer ses locaux vides.

Quand il te fait une demande, cherchez d’abord ensemble une solution acceptable.

Si vous n’y arrivez pas, alors venez m’en parler. L’entretien régulier vient après les demandes spéciales non prévues que Pierre peut avoir. Veux-tu essayer ça avec lui ? » « Oui… dans la mesure où lui aussi me respecte et m’écoute. » « Tout à fait, répond Languirand. Sois assuré que Pierre comprend et apprécie ton rôle dans l’entreprise. Vous êtes tout simplement en train d’établir vos repères. N’hésite pas à lui reparler des vitres, des tapis, mais en mode solution. Crois-tu pouvoir essayer ça ? » « Oui, je vais lui parler… Merci.

Je te tiens au courant. » Au lieu d’utiliser son autorité, ce DG préfère exercer un leadership favorisant l’apprentissage et le partenariat entre collègues. Pas si difficile que ça !

Daniel Michon cumule près de trente ans d’expérience comme conseiller en management, formateur et coach en gestion. Pour joindre l’auteur : daniel.michon@videotron.ca Automne 2012 —

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LE

SAVIEZ-VOUS

?

LA SOCIÉTÉ CANADIENNE DU CANCER POUR LE REGISTRE DE L’AMIANTE

COGEP BAT SES RECORDS DE VENTES La firme spécialisée en gestion des actifs stratégiques et développeur d’un système de Gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) a doublé ses ventes de logiciels et a entrepris des projets majeurs dans les secteurs minier et immobilier au cours des 12 derniers mois. Ces nouveaux clients d’envergure ont amplement justifié l’expansion de l'équipe de COGEP qui a accueilli dans ses rangs sept nouveaux employés afin de continuer à offrir à ses clients de hauts standards de qualité pour ses produits et services.

Selon la Société canadienne du cancer, un registre public des immeubles contenant de l’amiante devrait être constitué et inclure notamment les bâtiments sur les territoires et réserves autochtones, les propriétés privées, ainsi que les édifices gouvernementaux.

En cas de détérioration de ces constructions, il sera ainsi possible d’identifier plus rapidement les risques sanitaires liés à l’amiante et de faire en sorte que les procédures de désamiantage soient effectuées avec la formation et l’équipement adéquats.

BOMA OFFRE UNE FORMATION EN ANALYSE ET ÉVALUATION DES BIENS IMMOBILIERS

LA CERTIFICATION LEED BE : E&E POUR LA PLACE DU CANADA La Place du Canada a obtenu la certification LEED pour les bâtiments existants : exploitation et entretien (BE : E&E), décernée par le U.S. Green Building Council (USGBC).

Placé sous la gestion de Canderel au nom de Credit Suisse, le projet de certification de la Place du Canada a été parachevé grâce au concours de la firme d’ingénieursconseils Pageau Morel et associés. « Canderel est tout à fait conscient qu’une croissance durable sur le plan écologique doit non seulement porter attention au développement de nouveaux projets immobiliers écoénergétiques, mais doit aussi favoriser l’écologisation du parc canadien de bâtiments existants », a expliqué Jonathan Wener, président du conseil du Groupe de sociétés Canderel. « Nous saluons l’initiative de Credit Suisse, propriétaire de la Place du Canada, ainsi que leur apport financier substantiel. Sans leur soutien, cette importante réalisation n’aurait pu se concrétiser. »

Cette formation, en collaboration avec l’UQAM, aura lieu dans l’enceinte de l’université les 22 et 23 octobre prochains, de 8 h 30 à 16 h 30. Elle s’adresse aux professionnels du domaine de l’immobilier. L’objectif de la formation est de comprendre le processus d’évaluation des biens immobiliers, de connaître et de reconnaître les méthodes classiques et modernes d’évaluation, de comprendre et d’évaluer les déterminants de la valeur marchande des propriétés, de différencier clairement les notions de coût, prix, revenu et valeur marchande, ainsi que de revisiter les fondements de l’évaluation immobilière.

SANIGESCO A 25 ANS Sanigesco Plus inc., un cabinet-conseil spécialisé en gestion de la propreté de tout type d’immeubles, célèbre cet automne son 25e anniversaire. Plus de 800 clients majeurs ont fait confiance à cette entreprise et près de 2 000 mandats ont été réalisés à ce jour.

En outre, plus de 8 000 personnes ont été formées en gestion de la performance de la propreté. Sanigesco Plus profite aussi de l’occasion pour annoncer le lancement prochain de l’Académie Sani-Terre. Des détails à ce sujet vous parviendront dans les mois qui viennent.

DE NOUVEAUX PRODUITS SANITAIRES INDUSTRIELS Après un succès sans précédent sur le marché de détail « consommateur », Bio Spectra, manufacturier des produits ATTITUDE, lance ATTITUDE Professionnel, une toute nouvelle gamme de produits sanitaires industriels, qui seront offerts sous forme de concentrés et en « prêts à utiliser ». Cette nouvelle gamme est orientée vers les entreprises qui se soucient du bien-être et de la santé de leurs employés.

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