17 des personnes d'exceptions - Immobilier commercial volume 12 numéro 2

RÉTROSPECTIVE

DES PERSONNES

D’EXCEPTION Acteurs et actrices de l’immobilier commercial d’ici, ces hommes et ces femmes de talent, issus de toutes les sphères de cet important secteur d’activité économique, se succèdent au fil des ans à la une du magazine. Leur trajectoire, souvent hors norme, nous permet de mieux connaître les idéaux, les buts et la vision qui les animent.

En voici plusieurs réunis dans cette troisième rétrospective à conserver des grandes entrevues d’Immobilier commercial. Veuillez prendre note que nous reprenons les entrevues intégrales et que certaines datent de deux ans déjà. Il ne s’agit donc pas d’un document d’actualité, mais d’une excellente source d’information sur leurs parcours respectifs. Nous n’avons pas repris l’entrevue que le président de Cogir, Mathieu Duguay, nous a accordée lors de l’acquisition de DevMcGill, étant donné qu’il faisait partie d’une rétrospective précédente.

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RÉTROSPECTIVE

À LA DÉCOUVERTE DE PROJETS IMMOBILIERS RENTABLES ET DE

Normand

BÉLANGER PAR YASMINA EL JAMAÏ, JOURNALISTE

Qu’ont en commun la Tour des Canadiens, le quartier Griffintown, le premier hôtel-boutique à Montréal – Le Germain –, les tout premiers édifices en technologie de l’information (Cité multimédia, CDTI) et en biotechnologie (Centre de développement des biotechnologies de Laval et de Sherbrooke)? Ces projets connus ont bénéficié d’investissements et de l’expertise du Fonds immobilier de solidarité FTQ, le chef de file au Québec en matière de capital de développement. Vingt-cinq ans après sa fondation, le Fonds immobilier s’est associé à de nouveaux projets audacieux sous la gouverne dynamique et sereine de Normand Bélanger.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Le Fonds immobilier, créé en 1991, a également pris part à la réalisation d’innombrables projets d’envergure, dont Technoparc Montréal et Parc technologique du Québec métropolitain, les premiers parcs technologiques à l’échelle provinciale. Outre ces projets rentables, le développement des premières résidences pour aînés comme Le Cherbourg à Brossard, Le Nobilis à Blainville et Le Cambridge à PointeClaire a été réalisé en collaboration avec le Fonds immobilier.

Sans compter sa contribution à l’édification de logements communautaires et abordables ; ces investissements s’élèvent à 59 M$ et ont permis de construire ou de rénover 2 756 logements de qualité.

UN INVESTISSEUR DE POIDS AU QUÉBEC Le Fonds immobilier participe également à la revitalisation de quartiers au Québec. Dans celui qui est devenu le plus branché à Montréal, Griffintown, l’appui financier du Fonds immobilier a été bénéfique notamment à Prével et Devimco, des partenaires pour la construction de grands ensembles résidentiels, dont le Lowney sur Ville, Bassins du Havre et District Griffin.

Outre la revitalisation de quartiers dans la métropole, le Fonds immo­bilier contribue à l’émergence de nouveaux secteurs ailleurs au Québec, comme à Charlesbourg où l’Arrondissement 74, 18

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l’immeuble résidentiel de 92 unités, est construit en partenariat avec GCS Développement immobilier. Les copropriétés Les Haltes du Roi ont vu le jour dans le secteur Pointe-du-Lac à Trois-Rivières. Depuis 1991, une multitude de projets totalisant 6,5 G$ ont été développés au Québec avec l’appui du Fonds immobilier et des investissements de plus de 1,6 G$.

Conformément à la mission principale de l’organisation, qui consiste à créer des emplois grâce à la participation financière et stratégique à la réalisation de projets immobiliers rentables en partenariat avec des chefs de file du secteur immobilier, 54 500 emplois ont été générés.

UNE GOUVERNANCE AXÉE SUR LA RECHERCHE D’ÉQUILIBRE DANS LES INVESTISSEMENTS « Mon rôle est d’équilibrer le portefeuille du Fonds immobilier en investissant dans des projets partout au Québec », indique Normand Bélanger, le président-directeur général du Fonds immobilier, une entité créée par le Fonds de solidarité FTQ en 1991. « Avant mon entrée en fonction à la tête du Fonds immobilier en 2009, le portefeuille était presque exclusivement concentré dans les villes de Québec et de Montréal. Nous avons étendu avec succès les investissements du Fonds dans plusieurs régions de la province. Pour ce faire, nous sommes soutenus par le réseau régional du Fonds de solidarité FTQ

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qui nous permet de rencontrer des promoteurs locaux comme à Val-d’Or, Lévis, Jonquière, Rimouski, Gatineau, etc. Aujourd’hui, le Fonds immobilier compte une cinquantaine de partenaires avec qui il conçoit ou réalise des projets partout au Québec.

Nous avons également diversifié nos investissements dans divers secteurs immobiliers de manière à en couvrir toutes les classes d’actifs », précise le dirigeant.

Ses 36 ans de carrière au Fonds de solidarité FTQ, durant lesquels il a occupé une variété de fonctions de direction, l’ont certaine­ ment aidé à remplir son mandat auprès du Fonds immobilier.

Normand Bélanger a grossi les rangs de la première équipe du Fonds de solidarité FTQ dès sa création en 1983 en participant aux différentes phases de son essor. En parallèle, il s’est perfectionné sur le plan de la formation en relations industrielles, en administration, en comptabilité et en finances.

Entre 1990 et 2000, il est passé de conseiller financier à directeur, puis de vice-président à vice-président principal. Ses qualités de négociateur, son sens des affaires et son leadership lui ont valu de mener plusieurs équipes d’investissement au Fonds de solidarité FTQ dans de nombreux secteurs tels que l’aérospatial, la construction, le transport, les exportations, en plus de celui des entreprises en redressement. « Après avoir passé dix ans à la barre du Fonds immobilier, je reste enthousiaste par rapport au secteur de l’immobilier qui m’anime tout autant qu’avant. Je ressens une grande fierté à contribuer à créer des emplois de qualité, à laisser notre marque dans le paysage urbain québécois et à permettre à des ménages à revenu modeste d’habiter un logement de qualité. C’est tout cela, la contribution du Fonds immobilier au développement économique du Québec », déclare Normand Bélanger avec ardeur.

En outre, les investissements dans les projets immobiliers porteurs ont généré année après année des rendements positifs au bénéfice des quelque 618 000 actionnaires du Fonds de solidarité FTQ. UNE ÉQUIPE D’EXPERTS CHEVRONNÉS Interrogé sur le secret de la réussite du Fonds immobilier, Normand Bélanger répond qu’il est dû à la qualité des membres de son équipe d’environ 40 professionnels et à la rigueur déployée pour gérer les projets. Il ajoute : « Nous avons acquis un savoir-faire reconnu dans le domaine immobilier comprenant le développement, la construction, la gestion et la vente des actifs. Notre équipe est composée d’experts en immobilier spécialisés en finances, en investissement, en comptabilité et en questions juridiques. Par conséquent, nos partenaires ainsi que les banques font confiance à notre équipe spécialisée, laquelle croit dur comme fer à la mission socioéconomique du Fonds immobilier. » Depuis quelques années, les perspectives sont favorables dans le secteur résidentiel puisque 36 100 emplois ont été créés en 2016, dont 28 000 sur l’île de Montréal, ce qui a eu un effet positif sur l’économie. La construction des deux projets phares HUMANITI et Espace Montmorency a été amorcée en 2017.

L’édifice HUMANITI, situé à l’angle de l’avenue Viger et de la

rue De Bleury, au cœur du centre-ville de Montréal, offrira une vue imprenable sur la place Jean-Paul-Riopelle. HUMANITI, développé par le Fonds immobilier en partenariat avec Cogir Immobilier, comportera un hôtel de 200 chambres, 350 apparte­­ments résidentiels locatifs, 140 copropriétés, 70 000 pi2 d’aires de bureaux et 20 000 pi2 de locaux commerciaux. Le projet Espace Montmorency, mis sur pied à Laval par le Fonds immobilier avec Montoni et Claridge, comptera un million de pieds carrés d’aire louable, dont un hôtel, des commerces, une résidence pour aînés et des aires publiques. Espace Montmorency sera adjacent à la Place Bell et au projet résidentiel Urbania 2, qui comportera, à terme, 6 bâtiments et 1 150 copropriétés construites en partenariat avec la Société de développement Urbania. « En amalgamant des classes d’actifs distinctes, nous augmentons la vitesse de développement et de rentabilité de ce type de projets », explique M. Bélanger.

Au 30 novembre 2016, le Fonds immobilier poursuivait la réalisation de 46 projets d’une valeur de 2,7 G$ qui créeront 22 000 emplois au Québec au cours des prochaines années.

Il avait à son actif 43 immeubles sous gestion et détenait 17 millions de pieds carrés de terrain à exploiter. « Cela contri­ buera à la vitalité économique du Québec, d’autant plus que les emplois dans le domaine de la construction sont bien rémunérés, notamment en raison des normes de certification élevées requises pour nos travailleurs », précise le dirigeant.

UN AVENIR ÉDIFIANT Le Fonds immobilier souhaite maintenir son rôle de facilitateur dans le démarrage de projets. « Outre l’ajout de solides partenaires à long terme, nous continuerons d’être à l’affût des dernières tendances dans le domaine immobilier. Dans cette veine, nous avions profité du boum du marché des copropriétés en 2010-2011 en y investissant massivement. Nous avons récemment défini de nouveaux besoins de la part de personnes de 55 ans et plus souhaitant résider plus librement dans un bel espace locatif, ce qui a engendré notre participation dans les bannières VivaCité et Lib Boisbriand. Nous explorons actuellement le créneau des résidences pour étudiants. Bref, nous effectuons une veille continue du marché immobilier partout au Québec. Nous privilégions aussi les projets écoresponsables ou visant une certification LEED® comme dans le cas des projets Vic&Lambert, Bassins du Havre et Espace Montmorency. « L’innovation est ma principale source d’inspiration ! Je suis à l’écoute des partenaires avec lesquels nous évoluons et saisissons des occasions pour créer de nouveaux secteurs, de nouvelles aires de vie et de travail. J’apprécie l’enthousiasme des entrepreneurs à vouloir créer, bâtir et innover ! Mon rôle est de matérialiser les choses dans les règles de l’art, selon les normes de l’industrie et dans le respect de notre mission et de nos valeurs, au bénéfice des actionnaires du Fonds immobilier.

Le volet social continuera à occuper une place importante, ce qui se traduira par la construction d’autres immeubles à vocation communautaire, sociale ou abordable », assure M. Bélanger.

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RÉTROSPECTIVE

Francis

CHARRON UN BÂTISSEUR INSPIRANT PAR JOHANNE LANDRY, JOURNALISTE

Il entretient une véritable passion pour son entreprise, pour sa famille et pour la vie. La prévention du décrochage scolaire lui tient à cœur au point de donner régulièrement de son temps pour motiver les jeunes à continuer leurs études. Rencontre avec un homme d’affaires accompli, passionné et inspirant.

JBC MÉDIA PAR ROXANE PAQUET

Alors qu’il était encore à l’école primaire, un enseignant lui a prédit qu’il ne finirait jamais ses études. Pourtant, il est bachelier en génie de la construction de l’École de technologie supérieure. Quand il a présenté son premier plan d’affaires, on l’a qualifié d’irréaliste et de rêveur. Depuis, les projets réalisés par EMD Construction et Bâtimo totalisent 500 M$, et ceux actuellement en développement ou en construction s’élèvent à 1,3 G$.

Pendant une crise de liquidités, on lui a dit qu’on attendait sa faillite pour racheter ses actifs à bon prix. Aujourd’hui, son portefeuille immobilier – qu’il détient à 50 % avec son associé Marc Dubuc – compte 68 entreprises qui emploient 422 personnes. Sa force, explique Francis Charron, il la trouve dans des associations stratégiques et dans sa capacité de penser « en dehors de la boîte » pour voir ce que les autres n’ont pas vu. « Quand on m’a dit, dans ma jeunesse et en début de carrière, " tu n’y arriveras pas ", j’ai pensé tasse-toi de là, tu vas voir ce dont je suis capable.

Au lieu de me décourager, ces prédictions négatives sont devenues mon fer de lance, ma motivation », confie-t-il.

APPRENDRE À LA DURE En 2001, Francis Charron quitte un emploi au service de la construction chez Costco pour s’associer avec son ami Marc Dubuc, un plombier de métier, un charpentier menui­sier et un entrepreneur général qui souhaite faire croître son entreprise. Une association qui a permis de générer 20

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une croissance de 9 000 % sur 10 ans. Les deux jeunes hommes se sont connus par l’entremise de leurs épouses qui étaient des amies d’enfance. Bâtimo a vu le jour dans le sous-sol de Marc Dubuc. Premier projet : la résidence le Manoir L’Amitié n’a pas d’âge à Sainte-Thérèse, que Francis Charron qualifie d’épreuve tant la mise en marché s’est mal déroulée. Second projet : le salon de coiffure Le Sage au piano, également à Sainte-Thérèse et tout aussi désastreux. « Nous avions mal choisi nos premiers partenaires financiers. Notre bilan était au négatif de 4,2 M$. Nous avons appris à la dure », raconte Francis Charron. Mais, heureusement, le vent a tourné avec la construction du Nobilis, une résidence de 269 unités pour retraités à Blainville, avec, cette fois, le Fonds de solidarité FTQ comme partenaire financier. « Celui-là a été un succès. Nous avons racheté, depuis, les parts du Fonds de solidarité et nous détenons maintenant le Nobilis à 100 % », dit-il.

PROMOTEUR, CONSTRUCTEUR ET GESTIONNAIRE DE RÉSIDENCES POUR AÎNÉS Le Québec affiche le deuxième plus fort vieillissement démographique au monde après le Japon ; le créneau des résidences pour aînés est donc en développement.

La force de Bâtimo dans ce secteur, c’est d’abord son intégration verticale : promoteur / constructeur / gestion­ naire ; puis sa vision d’un continuum de services.

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C’est le cas du Carrefour des générations, à Saint-Eustache, qui comporte des résidences pour aînés autonomes, une polyclinique médicale avec plusieurs spécialistes et une pharmacie, ainsi que des unités d’héber­ gement avec soins infirmiers pour les personnes en perte d’autonomie. « Si, dans un couple, l’un des deux a un accident et ne peut plus habiter dans l’appartement, il demeure dans le même secteur, dans un édifice administré par le même gestion­ naire », fait valoir Francis Charron.

« Quand on m’a dit, dans ma jeunesse et en début de carrière, " tu n’y arriveras pas ", j’ai pensé tasse-toi de là, tu vas voir ce dont je suis capable. Au lieu de me décourager, ces prédictions négatives sont devenues mon fer de lance, ma motivation. » – Francis Charron

Ce projet constitue un autre exemple où M. Charron a su voir autrement. Car, au moment de sa vente, le terrain était situé dans une zone industrielle. « Je me suis promené, j’ai regardé, c’est mon travail de voir cinq ans à l’avance, raconte-t-il.

Oui, d’un côté, il y avait un parc industriel.

Mais de l’autre… il y avait l’hôpital. J’ai fait l’association : hôpital, personnes âgées et besoin criant dans la région. » Il fallait, dans ce cas, établir un partenariat avec la Ville pour le développement du site : une rue qui débouchait vers la voie d’accès à l’auto­route 640 et des lampadaires pour éclairer rues et trottoirs. Bâtimo, pour sa part, investissait 110 M$ pour construire au total 836 unités d’habitation. Si, au départ, certains y ont vu un non-sens, l’administration municipale a emboîté le pas, et le projet s’est concrétisé. « Un autre succès », se réjouit Francis Charron.

DES ASSOCIATIONS GAGNANTES Le gestionnaire qui réussit est celui qui sait s’entourer de personnes compétentes dans différentes sphères d’activité, selon Francis Charron. C’est le cas de son association de longue date avec Marc Dubuc qui préside la division EMD Construction. « Si nous sommes, l’un et l’autre, de bonnes personnes et de bons entrepreneurs, la synergie entre nous contribue à nous conduire beaucoup plus loin. Moi, j’achète des terrains et je développe ; lui, il construit. Nous n’empiétons jamais dans la sphère de l’autre. Nous sommes complémentaires. J’aime la vente, le développement et la comptabilité, mais moins la technique ; Marc aime construire », explique le président de Bâtimo.

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RÉTROSPECTIVE

Le partenariat réalisé en 2014 entre Bâtimo et Chartwell Retirement Residences, un autre joueur majeur dans ce créneau, constitue une alliance stratégique dont Francis Charron se montre particulièrement fier. « Chartwell est le plus grand gestionnaire de résidences pour personnes âgées au Québec et au Canada, dit-il. Le premier projet que nous avons développé ensemble est Le Teasdale, près de l’hôpital Pierre-Le Gardeur à Terrebonne. Il est le fruit de nos réflexions communes, et nous avons d’ailleurs reçu une mention d’excellence de l’Institut de développement urbain du Québec pour la mise en marché et le marketing de ce complexe. Cette alliance avec eux nous amène à un autre niveau. » Parmi les autres projets menés à bien par une alliance stratégique entre Bâtimo et Chartwell, mentionnons L’Unique et Les Monarques à Saint-Eustache, Le SaintGabriel à Saint-Hubert, le Prescott à Vaudreuil, ainsi que le Montcalm à Candiac, des projets qui totalisent plus de 2 600 unités.

À ses pairs qui se disent peu concernés par cette cause, il explique que bon nombre de jeunes ne terminent pas leur secondaire, qu’il en reste donc moins pour franchir les étapes du cégep puis de l’université. « Une fois sur le marché du travail, il faut qu’ils choisissent ton secteur d’activités, puis ton entreprise pour que tu puisses compter sur un nombre suffisant d’employés qualifiés.

Fouille dans les statistiques puis fais l’équation. Est-ce que ça vaut la peine de lutter contre le décrochage scolaire ? », leur demande-t-il.

Peu importe le métier choisi, c’est la passion que l’on éprouve qui dégage l’énergie qui mène au succès ; Francis Charron l’a constaté par sa propre expérience. C’est l’essentiel du message qu’il tente de livrer aux jeunes.

Au moment de l’entrevue en 2017, Bâtimo venait d’acquérir la salle de quilles Champion du boulevard Taschereau en face de l’hôpital Charles-Le Moyne pour y construire 346 unités en phase 1, puis 200 en phase 2 et faire revivre le salon de quilles en intégrant 24 allées au nouveau complexe.

Et l’obtention d’un diplôme donnera la possibilité de mener une carrière comme on l’aime afin que la vie professionnelle apporte autant de plaisir que la pratique d’un sport qu’on a choisi. Cet exemple est percutant, il le voit dans la réaction des élèves qui disent en avoir ras le bol de l’école.

Francis Charron poursuit : « Nous construisons également des résidences pour aînés avec différents groupes qui ne sont pas en compétition avec nos types de projets et qui ont une autre expertise que la nôtre et que celle de Chartwell. Ça nous apporte une façon différente de voir les choses. Je crois au pouvoir des bonnes pratiques. Il ne sert à rien de réinventer chaque fois le bouton à quatre trous. Que fait la compétition ? Qu’est-ce qui se fait dans d’autres types de marché ? Qu’avons-nous fait de bon ?

Sommes-nous capables de nous inspirer de ces meilleures pratiques et de les appliquer à notre produit ? »

L’autre analogie dont il se sert, c’est celle de la montagne à gravir. Par l’intermédiaire de l’organisme Persévérons ensemble dont il est le président fondateur, il part en montagne chaque année avec un groupe de jeunes pour monter jusqu’au sommet. Ça semble haut ? On n’y arrivera jamais ? Il leur apprend à découper la tâche en petites tranches, compter 100 pas par exemple ; se réjouir de les avoir franchis, puis en faire 100 autres. « Plusieurs jeunes ne savent pas ce qu’est un objectif, alors que le succès, c’est simplement un objectif qu’on a atteint. Changer la vie d’un adolescent, le voir bomber le torse et commencer à croire en ses possibilités, c’est pour moi une récompense qui n’a pas de prix », exprime Francis Charron.

Près de 80 % des immeubles construits par Marc Dubuc et Francis Charron demeurent dans le portefeuille immobilier de Bâtimo ; les autres 20 % le sont à titre d’entrepreneur général pour des entreprises clientes. Outre les résidences pour aînés, l’équipe Dubuc / Charron fait aussi dans le condominium standard, dans l’immeuble locatif, ainsi que dans le commercial et l’industriel, et elle vient de terminer l’Hôtel William Gray dans le Vieux-Montréal pour le Groupe Antonopoulos « un des hôtels les plus prestigieux de Montréal », commente Francis Charron.

ENCOURAGER LES JEUNES Si, aujourd’hui, Francis Charron est reconnu comme un leader performant dans son secteur d’activités, le p’tit gars qui en a arraché à l’école n’est jamais loin. Le président 22

de Bâtimo n’oublie pas d’où il vient et considère qu’il est important d’aider les jeunes à ne pas décrocher. Régu­ lièrement, il se rend dans les écoles secondaires pour les rencontrer.

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Cela fait partie de la différence entre réussir sa vie et réussir dans la vie, une notion qui revient souvent dans ses propos et qui le guide dans ses choix. Comme l’équilibre entre vie professionnelle et vie de famille qui, pour lui, est primordial. « On pourrait travailler huit jours par semaine et trente heures par jour, il y a toujours quelque chose à faire et de l’argent à gagner. Mais on ne peut pas manger huit steaks par jour », conclut-il. Aussi, malgré ses multiples occupations considère-t-il comme sacré de réserver à sa famille au moins deux soirées par semaine, tous les week-ends, ainsi qu’un voyage par année en amoureux avec son épouse et un autre en famille avec ses deux fils.

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RÉTROSPECTIVE

Stéphane

CÔTÉ

PRÉSIDENT DE DevMcGill PAR JOHANNE LANDRY, JOURNALISTE

Visionnaire et attentif à l’évolution de Montréal, la ville qu’il a toujours habitée, le promoteur immobilier privilégie des projets qui modifient le visage d’un quartier et qui tracent l’avenir.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

« Je suis arrivé dans l’immobilier par hasard », confie d’entrée de jeu Stéphane Côté, président fondateur de DevMcGill. Alors qu’il était encore à l’université, en économie et en marketing, un ami – Philippe Boisclair – l’invite à s’associer avec lui dans l’achat de deux triplex sur le PlateauMont-Royal. Ensemble, ils les rénovent et les destinent à la location : « J’ai toujours été habile manuellement », souligne l’entrepreneur. Durant quelques années, ce sera un « à côté », car une fois ses études terminées, il occupera un emploi aux ventes et au marketing pour une papetière.

Puis la vie fera en sorte que son destin s’accomplisse.

Par ce qui a d’abord ressemblé à un coup dur : dans un immeuble de six logements, quatre locataires l’avisent qu’ils ne renouvelleront pas leur bail. « J’ai pensé que nous allions devoir remettre les clés, que c’était la fin », raconte Stéphane Côté. Ce moment sombre est de courte durée, car le visionnaire en lui reprend vite le dessus. C’était au milieu des années 1990, et le condo devenait un mode d’habitation de plus en plus populaire sur le Plateau. Stéphane Côté quitte son emploi, repasse par les bancs de l’école, obtient sa licence d’entrepreneur général, et les deux associés réaménagent l’immeuble vide pour le revendre en unités de copropriété.

C’est un succès, et ils récidivent à quelques reprises 24

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selon les occasions qui se présentent. « C’est à ce moment que j’ai senti la piqûre de l’immobilier », ajoute-t-il.

Puis, le moratoire de la Ville, qui vient limiter les possibilités de conversion d’appartements locatifs en copropriétés, les conduit vers le Vieux-Montréal, un quartier peu résidentiel à cette époque, où les édifices commerciaux ou industriels s’avèrent des endroits intéressants pour des condos de style loft, avec de hauts plafonds, des murs de brique et de grandes fenêtres. Première réalisation d’envergure du tandem Boisclair / Côté : le 100, rue McGill, un ancien entrepôt de fourrures de la Compagnie de la Baie d’Hudson. C’est la naissance de DevMcGill.

D’une petite entreprise, le projet de Philippe Boisclair et de Stéphane Côté se structure ; se joignent à eux un troisième associé, Christian Dusablon, puis un comptable, puis des employés.

Un plan d’affaires dans les règles de l’art prend forme, et des partenaires financiers, dont Ipso Facto qui est d’ailleurs toujours là, les accompagnent.

DevMcGill DevMcGill a établi sa réputation dans le milieu et précisé son créneau, si bien que depuis sa création, l’entreprise a vendu quelque 2 500 unités d’une

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valeur moyenne de 350 000 $ ; un calcul rapide donne 875 M$ qui ont été brassés ou qui le seront sous peu. DevMcGill emploie mainte­ nant 35 personnes, Boisclair et Dusablon ont quitté la direction, mais sont demeurés des partenaires investisseurs. Au tableau des réalisations du promoteur immobilier figurent entre autres M9 dans la partie ouest du Vieux-Montréal – 450 unités –, NOCA dans Griffintown – près de 1 000 unités – et Le Castelnau, dans le quartier Villeray, qui a débuté avec quatre phases et qui en comptera huit à terme.

« C’est bien davantage que regarder un site et se demander quel immeuble on pourrait y bâtir. C’est anticiper la façon dont les citadins vont se déplacer, faire leurs courses et profiter de leurs moments de loisir. » – Stéphane Côté

La vision de Stéphane Côté, c’est de dévelop­p er des projets d’impact, c’està-dire des projets qui changent le visage d’un quartier, explique-t-il. « Prenons Le Castelnau, par exemple ; ce sont plus ou moins 1 000 nouveaux résidents qui vont arriver sur une période de quelques années, des gens qui choisissent ce quartier, qui vont encourager les petits commerces, se déplacer à vélo, profiter des parcs, ce qui va modifier la dynamique et laisser une empreinte. » En somme, c’est créer un petit quartier dans un quartier, une communauté où il fera bon vivre.

C’est d’ailleurs l’une de ses forces, a-t-il constaté au fil des expériences. Voir où en est la ville, comment évoluent les façons de vivre, pressentir ce que les gens veulent et savoir le projeter. « C’est bien davantage que regarder un site et se demander quel immeuble on pourrait y bâtir. C’est anticiper la façon dont les citadins vont se déplacer, faire leurs courses et profiter de leurs moments de loisir », ajoute Stéphane Côté.

S’il a développé sa fibre entrepreneuriale en gérant une école de ski de compétition au Mont Garceau à Saint-Donat, au temps de sa jeunesse universitaire, ce sport occupe encore une grande place dans sa vie, alors que ses trois enfants font à leur tour de la compétition. Il dévale lui-même toujours les pistes une cinquantaine de journées par année. En été, c’est son vélo qu’il enfourche ; au moment de l’entrevue, il était d’ailleurs à sillonner les routes d’Europe sur sa monture. « C’est une belle façon de visiter tout en gardant la forme », conclut-il.

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RÉTROSPECTIVE

Alain DUMAINE DÉVELOPPER LE SAVOIR

PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Aucun doute possible : Alain Dumaine voit l’immobilier dans sa soupe ! Au début de sa carrière, le vice-président principal, allocation du capital et gestion du portefeuille global chez Ivanhoé Cambridge, avait pourtant un tout autre objectif professionnel.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Attiré par la finance, le jeune Alain Dumaine cherchait le meilleur chemin pour pouvoir œuvrer dans ce secteur.

C’est pourtant au baccalauréat en comptabilité de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM) qu’il s’est finalement inscrit, sur les conseils de diplômés qui lui ont fait saisir l’avantage d’un titre comptable.

Son baccalauréat en poche, il décroche le titre de comp­ table agréé après son stage en 1993, puis celui de CFA (Chartered Financial Analyst) en 2002 et enfin de FRM (Financial Risk Manager) deux ans plus tard.

UNE PROGRESSION RAPIDE Le début de sa carrière se déroule au sein de deux cabinets comptables. « J’ai fait de la vérification et j’ai également eu des mandats d’accompagnement d’entreprises. Puis j’ai posé ma candidature à la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ), qui cherchait à pourvoir un poste en comptabilité d’entreprise », se rappelle Alain Dumaine.

Il y est embauché en 1995, alors même que cinq filiales de placement privées étaient mises en place. À l’occasion d’un congé de maternité d’une collègue, il est propulsé directeur, administration des placements privés par intérim durant quelques mois. « Cela m’a donné le goût de relever de nouveaux défis, et à la fin de ce remplacement en 1998, je suis parti à la Banque Lauren­ tienne du Canada où j’avais été engagé en tant que directeur adjoint, support aux opérations internationales », raconte-t-il.

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La CDPQ n’en avait toutefois pas fini avec lui, puisqu’au bout de six mois à peine, elle le sollicitait de nouveau. Il décline d’abord son offre, mais il l’accepte lorsqu’elle le recontacte quelques mois plus tard, cette fois pour lui proposer le poste de coordonnateur à l’administration des investissements. « C’était une période de forte croissance à la CDPQ. J’ai obtenu plusieurs promotions successives et, en 2005, je suis devenu le directeur principal du service.

Parallèlement, la Caisse a développé un volet en gestion de portefeuille immobilier. Puisque j’avais toujours eu de l’intérêt pour cette classe d’actifs, on m’a d’abord confié le poste de directeur puis celui de vice-président dans ce champ d’activité », se souvient Alain Dumaine. Sa mission ?

Créer une fonction Gestion de portefeuille en immobilier et élaborer des stratégies d’investissement et de gestion du portefeuille.

M. Dumaine va faire progresser cette fonction à un autre niveau, notamment en diversifiant le portefeuille avec des investissements à l’étranger, par exemple au Brésil, aux États-Unis et en Chine. Enfin, en 2011, il est nommé à son poste actuel de vice-président principal. Il pilotera l’intégration des activités de planification stratégique et de gestion de portefeuille à la suite de la fusion du groupe Immobilier de la Caisse, de SITQ et d’Ivanhoé Cambridge.

UN HOMME DE DÉFIS De l’avis de M. Dumaine, son métier demande de solides compétences financières, mais comporte aussi une bonne

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part de vigie : « Il faut être à l’affût de tout ce qui pourrait avoir un impact sur le secteur immobilier et demeurer vigilant par rapport aux différents enjeux et changements. Tout va très vite aujourd’hui, on doit garder l’œil ouvert. »

des risques, mais également des opportunités potentielles.

Au bout du compte, il faut réussir à équilibrer ces différents éléments au sein du portefeuille immobilier », estime-t-il, rappelant que chaque produit connaît aussi des cycles.

Par ailleurs, comment générer du rendement dans un contexte où les défis sont multiples et où le futur demeure incertain ? « De nombreuses questions se posent par rapport à l’évolution des conditions des marchés. On peut penser par exemple à l’ALÉNA chez nous ou au Brexit en Europe… Ou encore aux changements démographiques, à l’évolution des habitudes de consommation, à la croissance du commerce électronique, à la densification des espaces de travail, à la croissance de la demande en soins de santé : ces facteurs constituent

Sa passion pour l’immobilier en fait également un profes­ sionnel qui aime tout autant apprendre que transmettre ses connaissances. Il est d’ailleurs très impliqué au sein de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier à l’ESG UQAM et se réjouit que le savoir dans ce domaine ait atteint une masse critique au Québec. « Aujourd’hui, nous nous comparons aux meilleurs et possédons une expertise en immobilier de calibre mondial », affirme-t-il. Un savoir qu’il contribue à développer et à diffuser.

Benoit

LEMIEUX SUR TOUS LES FRONTS !

PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Dès l’âge de 23 ans, Benoit Lemieux s’est vu confier un important projet immobilier. Mais l’expérience acquise sur le terrain durant ses jeunes années l’avait préparé à relever ce défi de taille. Portrait d’un passionné qui s’investit à fond dans tout ce qu’il entreprend.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

En 2017, Benoit Lemieux a parcouru près de 258 000 km en avion. Vietnam, Afrique du Sud, Turquie, Inde… Ce ne sont pas des voyages d’agrément, mais bien d’affaires, pour collecter des fonds auprès d’investisseurs étrangers et financer les projets immobiliers de sa compagnie, Surge Homes. Fondée en 2014 avec son associé Louis Conrad Migneault, un ami du cégep, l’entreprise basée à Houston, au Texas, bâtit des maisons en rangée, des unifamiliales et des copropriétés. Et avec succès !

En 2016, Surge Homes a remporté le prix du promoteur de l’année remis par l’Association des courtiers immobiliers de Houston ; en 2017, celui du Temple de la renommée pour l’excellence du design du magazine Builder ; et en 2018, l’un de ses ensembles résidentiels a terminé parmi les trois finalistes

dans la catégorie projet de condos de l’année, un prix décerné par la prestigieuse National Association of Homebuilders.

Parallèlement, Benoit Lemieux est aussi président de Gestion immobilière BCL, un gestionnaire d’immeubles locatifs tant au Canada qu’aux États-Unis, dont le siège social est situé sur la Rive-Sud de Montréal.

L’APPRENTISSAGE SUR LE TERRAIN Présent sur tous les fronts, l’énergique homme d’affaires a fait ses premières armes dans l’entreprise familiale, le Groupe LSR, alors qu’il était encore adolescent. « Mon père voulait que je me familiarise avec tous les métiers au sein de sa compagnie », IMMOBILIER COMMERCIAL : : AVRIL – MAI 2019

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RÉTROSPECTIVE

se souvient-il. Maintenance, menuiserie, plomberie, élec­tricité, tout y est passé ! « Aujourd’hui, je suis très reconnaissant d’avoir pu bénéficier de cet apprentissage, car j’ai acquis une excellente compréhension de la réalité des sous-traitants dans les projets de construction, et cela me permet aussi de mieux gérer les attentes », dit-il.

Au début de la vingtaine, après avoir terminé son baccalauréat en administration à l’ESG UQAM, il va suivre une session d’anglais intensif à l’Université de Houston.

L’année suivante, en 1992, alors qu’il n’a que 23 ans, son père lui confie un projet de 2 M$ pour rénover 80 unités d’appartement dans la capitale texane. « C’était la première fois que je devais gérer des budgets, mais nous avons réussi à boucler le tout pour la somme de 1,8 M$ », se souvient Benoit Lemieux. Il souligne qu’à l’époque, on le surnommait The Tornado et The Running Kid sur les chantiers, tant il mettait du cœur et de l’énergie à l’ouvrage.

En 1993, après avoir œuvré pour une autre entreprise de construction, il se voit confier le poste de vice-président pour toutes les activités au Texas. « J’avais 24 ans et je supervisais environ 50 employés et 800 logements ! J’étais jeune, mais tout le monde disait que j’étais prêt. J’avais toujours été un homme de terrain, mais à partir de là, j’ai commencé à m’asseoir derrière un bureau et à utiliser les connaissances acquises au bac en administration », raconte-t-il.

UNE VISION NOVATRICE Le Groupe LSR ne s’était pas trompé, car depuis, Benoit Lemieux a démontré ses qualités de leader et de vision­ naire. Ainsi, il a diversifié et consolidé les actifs de la compagnie sur le territoire américain, en plus d’avoir montré un véritable flair pour reconnaître et saisir les bonnes occasions.

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Avec son associé Louis Conrad Migneault, il a par exemple mis en place un modèle prédictif novateur qui permet à Surge Homes de créer des produits immobiliers inédits dans un marché et de les commercialiser au moment opportun. « Notre approche consiste à tester des formules d’habitation ainsi que des designs intérieurs et extérieurs auprès de la clientèle potentielle. Un très grand nombre de consommateurs sont consultés, et l’analyse statistique des résultats nous permet ensuite de développer des projets uniques avec des architectes et des designers », résume-t-il. Avec cette méthode, les unités résidentielles de Surge Homes s’envolent comme des petits pains chauds, et en quelques semaines à peine, la majorité a généralement trouvé preneur. D’ailleurs, la compagnie a été désignée comme le vendeur le plus rapide de Houston et ses banlieues en mars 2016, alors même que cette ville représente le deuxième plus grand marché de maisons neuves aux États-Unis. « En allant chercher l’information en amont, on augmente les probabilités de succès, et cela nous rend meilleurs », mentionne Benoit Lemieux.

Il se trouve chanceux d’avoir pu bénéficier du soutien de sa femme et de ses trois enfants sans qui rien n’aurait été possible ; et malgré son agenda bien rempli, il trouve quand même le temps de s’investir au sein de la Fondation Hôpital Charles-LeMoyne, dont il est le président depuis 2015. Plusieurs activités visent à collecter des fonds pour la Fondation, comme la classique de golf et vélo SergeLemieux, nommée ainsi en l’honneur du père de Benoit. « Il a toujours été très engagé dans la Fondation, et peu avant son décès, il m’avait demandé de m’impliquer moi aussi, ce que j’ai fait à partir de 2012. Je m’estime privilégié, c’est ma façon de redonner à la communauté », conclut-il.

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BIENVENUE DANS UNE NOUVELLE ÈRE AXÉE SUR LES SERVICES QUI CARACTÉRISE L’IMMOBILIER COMMERCIAL //

YVES-ANDRÉ GODON PAR YASMINA EL JAMAÏ, JOURNALISTE

« L’immobilier commercial est devenu une industrie de services plutôt que de briques et de mortier. Nul ne peut plus négliger ce fait. » Telle est la conclusion d’Yves-André Godon au terme de près de 30 ans d’expérience cumulée au sein de l’industrie immobilière. Comme bien d’autres gestionnaires immobiliers, ce vice-président principal pour la région montréalaise de Bentall Kennedy s’applique à fournir les services prisés par les locataires d’immeubles et leurs employés et cherche à anticiper leurs besoins.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

PLACE AUX BESOINS DES OCCUPANTS !

Pour l’époux et père de trois enfants au sourire avenant, « le métier de gestionnaire immobilier s’est transformé, de sorte que la notion de service doit être présente au quotidien, et ce, à tous les stades qui composent l’expérience d’un individu qui entre dans des espaces commerciaux. En échange d’un loyer, les locataires souhaitent bénéficier d’un stationnement et d’ascenseurs propres et bien entretenus, d’un air de qualité et de locaux adéquatement chauffés ou climatisés. Il existe aussi tout un éventail de services supplémentaires à offrir aux occupants, que ce soit des services de lave-auto et de voiturier, des stationnements pour vélos, des douches, des restaurants et des services au rez-de-chaussée, des aires pour accueillir des cours de yoga, des conférences ou d’autres activités, etc. » Bref, le confort et le bien-être des occupants sont devenus primordiaux.

Les locataires sont plus avisés et plus exigeants de nos jours, notamment parce que les avantages qu’ils offrent à leurs recrues constituent un facteur de rétention de ces employés.

Fort de son expérience approfondie en location de locaux pour bureaux qui l’amène à interagir avec des locataires et des courtiers, M. Godon conseille aux gestionnaires de se rappeler cette réalité et de réagir rapidement pour remédier

aux problèmes qui peuvent survenir à tout moment dans les édifices. À l’affût des menus et grands changements qui remodèlent la façon dont les édifices sont administrés et bonifiés, Yves-André Godon a constaté que les acteurs de l’industrie de l’immobilier se sont adaptés plus rapidement qu’à l’accoutumée au cours de la dernière décennie en étant attentifs aux demandes des locataires. Ces derniers sont eux-mêmes influencés par les requêtes de leurs employés, lesquels aiment suivre les tendances qu’on observe ailleurs en Amérique du Nord ou en Europe. C’est comme si une réaction en chaîne s’était déclenchée pour rendre les immeubles de plus en plus innovateurs et dotés d’espaces plus conviviaux. Dans la course à laquelle se livrent les propriétaires immobiliers concurrents, les services spéciaux qu’ils offrent à leurs occupants constituent un facteur de démarcation de taille et un avantage comparatif. C’est d’autant plus justifié « qu’il est beaucoup moins cher de conserver un locataire existant que d’en dénicher un nouveau », comme le fait remarquer le vice-président, en toute connaissance de cause. Il gère effectivement l’exploitation immobilière, la location et la direction d’équipes montréalaises chez le spécialiste en services et en conseils immobiliers Bentall Kennedy après s’être démarqué en tant que vice-président exécutif pour IMMOBILIER COMMERCIAL : : AVRIL – MAI 2019

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la région de l’est du Canada, puis chef de l’exploitation chez Triovest, une société de gestion d’investissements et de gestion immobilière majeure au Canada.

Selon M. Godon, l’élargissement de l’éventail des services offerts dans des édifices montréalais est indéniable, à en juger par leur bonification : « Le complexe Les Ailes et le Centre Eaton sont en cours de rénovation, de même que la Place Ville Marie, dont les espaces communs sont en pleins travaux en vue du remplacement de l’aire de restauration par un rayon d’alimentation présentant une offre thématique basée sur des aliments plus frais, plus locaux, car beaucoup de consommateurs se préoccupent de la qualité et de la provenance de leur nourriture. » Ivanhoé Cambridge a pris les devants dans ce domaine en investissant massivement dans les trois complexes pour fournir une offre commerciale rehaussée et participer à la création d’une expérience de vie urbaine innovatrice.

J’AIME MONTRÉAL EN PLEIN ENVOL !

Une frénésie s’est emparée de l’immobilier commercial à Montréal. M. Godon la détecte dans toute l’industrie, incluant ses édifices commerciaux, ses tours multirésidentielles et à vocations multiples, ses centres commerciaux et ses bâtiments institutionnels. « Ce qui devient à la fois intrigant et déconcertant est la rapidité à laquelle les changements se produisent.

Impossible de nier actuellement, au Québec et surtout dans l’île de Montréal, que le nombre de projets de construction d’immeubles multilocatifs et d’appartements en copropriété depuis les 20 dernières années s’est multiplié. De plus, ces appartements se vendent à une vitesse fulgurante, comme cela a été le cas pour le projet immobilier mixte Humaniti, pour lequel l’équivalent de 50 M$ d’unités s’est écoulé en seulement une soirée ! Le nouveau quartier de Griffintown suscite aussi un engouement pour le moins étonnant de la part des plus jeunes et des investisseurs étrangers », fait remarquer M. Godon.

Il en conclut que Montréal se porte comme un charme : « Alors que Toronto et Vancouver étaient les références en immobilier pour les investisseurs canadiens et étrangers, l’intérêt de ces derniers s’est tourné vers Montréal. Les investissements dans la métropole étaient justifiés par les prix trop élevés à Vancouver, le contrecoup de la baisse des cours du pétrole à Calgary ; pour ce qui est de Toronto, les gens disposaient déjà de beaucoup de placements. Actuellement, Montréal est devenue prisée : y investir est jugé pertinent en raison d’avantages et d’occasions qui sont propres à la ville, d’autant plus que la santé financière du Québec est bonne et que les enjeux liés à sa souveraineté et à sa séparation ne sont plus dominants », avance l’expert en immobilier commercial, qui est également avocat et membre du Barreau depuis 1985 ainsi que courtier immobilier agréé.

UN AVENIR RADIEUX POUR MONTRÉAL Les actifs immobiliers sur le marché montréalais se vendent aussi bien qu’ailleurs ; des grues s’élèvent partout au centreville, et les différents produits immobiliers prolifèrent dans les domaines autant multirésidentiel et multilocatif qu’industriel. « Montréal est en pleine effervescence, et nous prévoyons que 30

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cette tendance s’accentuera : ses bâtiments et les technologies qui y sont greffées ont beaucoup évolué. Par ailleurs, des investissements massifs sont injectés dans les centres commer­ ciaux pour tenter de les réinventer en surpassant l’attrait du commerce électronique ; un nouvel édifice sera érigé à l’angle de la rue Saint-Jacques et du boulevard Robert-Bourassa où le nouveau siège social de la Banque Nationale sera situé », s’enthousiasme M. Godon.

L’ébullition immobilière à Montréal devrait perdurer surtout si les décideurs prennent en considération des enjeux latents qui suscitent des craintes de la part de propriétaires, de promoteurs et d’investisseurs dans le domaine immobilier.

Yves-André Godon expose les obstacles prioritaires à prendre en considération, soit le Réseau express métropolitain (REM), un projet qui permettra aux citoyens d’adopter le bon réflexe d’utiliser le transport en commun et qui redynamisera le développement immobilier. Néanmoins, sa construction générera son lot de défis caractérisés par des rues fermées et une circulation moins fluide. Sans compter que la nouvelle taxe sur le REM, en vigueur depuis mai dernier, est une redevance progressive sur le transport touchant les constructeurs immobiliers qui souhaitent bâtir de nouveaux bâtiments dans un rayon de 0,5 à 1 km d’une station du REM. Cet enjeu financier qui s’ajoute à celui des taxes foncières suscite de l’inquiétude de la part de M. Godon et des acteurs concernés par le développement immobilier : « Depuis 20 ans, les valeurs foncières ont beaucoup crû, et les propriétaires paient plus que leur quote-part des taxes foncières, déclare l’expert. Même si les décideurs de la Ville de Montréal ont fait des efforts depuis les dernières années pour rééquilibrer la situation, Montréal reste la deuxième ville canadienne la plus chère sur le plan des taxes foncières. Celles-ci étant déjà très élevées, le fardeau supplémentaire des taxes à prélever pour le futur REM n’est pas rassurant. En outre, la Ville de Montréal souhaite voir construire des logements locatifs sociaux, une initiative très louable, certes, mais il y a lieu de se demander qui absorbera ces coûts, d’autant plus que les prix des loyers ne peuvent pas monter continuellement sans faire fuir les locataires alléchés par les tarifs plus bas dans le Mile-End, par exemple. » Là où le bât blesse, selon M. Godon, est le fait que le fardeau composé des taxes foncières et des redevances endigue une partie de l’effervescence immobilière qui pétille à Montréal. Car les prix des loyers ne peuvent pas indéfiniment s’apprécier pour absorber cet ensemble de coûts, avertit-il.

L’expert en immobilier craint également que la réfection de la rue Sainte-Catherine, qui est absolument justifiée par le remplacement des aqueducs, ne freine l’arrivée de locataires au centre-ville. Sans compter, selon lui, que la volonté de rendre la rue piétonne et d’y éliminer les places de stationnement suscite des questions qui restent en suspens : comment va-t-on gérer le stationnement et les livraisons, d’autant plus que le centre-ville ne comporte pas une abondance de ruelles comme solution de rechange pour les livreurs ?

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RÉTROSPECTIVE

L’ART DE SAISIR LES OPPORTUNITÉS POUR CRÉER DE LA VALEUR //

JEAN LARAMÉE VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF, DÉVELOPPEMENT CHEZ COMINAR PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Avec plus de 35 ans d’expérience dans le domaine immobilier, Jean Laramée affiche une impressionnante feuille de route. Avant son arrivée chez Cominar en 2014, il a en effet œuvré pour Ivanhoé Cambridge, Westcliff, Cadim et même Euro Disney en France ! Une belle école pour ce professionnel qui est passé maître dans l’art de saisir les occasions et de créer de la valeur.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Jean Laramée connaît l’immobilier comme sa poche. Au fil des ans, l’actuel vice-président exécutif, développement, Cominar, a fait sa marque chez plusieurs gros joueurs dans ce domaine. Mais c’est en tant qu’ingénieur qu’il a pourtant commencé sa carrière. « J’ai obtenu un baccalauréat en génie civil à l’Université McGill en 1981. Mais c’était une époque difficile pour le domaine immobilier : les taux d’intérêt avaient atteint des sommets, et la construction se trouvait au point mort », se souvient-il. C’est l’une des raisons pour lesquelles il a décidé de poursuivre ses études à l’Université Concordia où il a décroché une maîtrise en Building Engineering. Par la suite, il a intégré les rangs de SNCLavalin, au sein de la branche de gestion de projet. « C’est là que j’ai goûté à l’immobilier pour la première fois, notamment par l’intermédiaire de clients comme Provigo. Au bout de trois ans, j’avais toutefois l’impression d’avoir fait le tour du jardin et j’ai eu l’occasion de travailler pour Westcliff, où je suis resté durant cinq ans. Malgré mon jeune âge, on m’a confié beaucoup de responsabilités, dans la construction de centres commerciaux et d’immeubles de bureaux par exemple », relate-t-il.

L’un des projets marquants pour lui fut celui des Promenades Cathédrale, en plein cœur du centre-ville de Montréal : « C’était un défi incroyable, une véritable prouesse technique ! Ce fut pour moi le baptême d’un centre commercial urbain avec des enjeux extrêmement complexes. Car il fallait aussi connecter 32

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les Promenades avec le métro, les magasins Eaton et La Baie…

Quand j’y repense aujourd’hui, je me dis que j’étais bien jeune à l’époque pour un projet d’une telle envergure ! Mais nous avons réussi grâce à un solide travail d’équipe, tous les intervenants ont travaillé dans la même direction. » UNE CARRIÈRE RICHE C’est aussi chez Westcliff que Jean Laramée a commencé à œuvrer plus en amont, au montage de projet, passant ainsi de la construction pure au développement immobilier propre­ment dit. Entre-temps, il avait aussi terminé un MBA à l’Université McGill, une formation de pointe qui lui a été fort utile par la suite, notamment lorsque sa carrière a pris un virage inattendu en 1991. « Un ancien collègue avait été engagé chez Euro Disney à Paris et m’avait mentionné qu’ils cherchaient des gens ayant un profil comme le mien. J’ai obtenu les contacts nécessaires, passé les entrevues, et l’on m’a offert un poste. J’ai travaillé pour eux jusqu’en 1994, durant la première année sur la construction des hôtels près du parc, et par la suite sur la restructuration financière de la compagnie. J’ai même participé à des réunions en Californie avec Michael Eisner, le PDG de Walt Disney à l’époque, c’était assez surréaliste ! », raconte-t-il, soulignant qu’il s’agit d’une industrie aux enjeux très particuliers.

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De retour au Québec, Jean Laramée a progressivement refait sa place sur le marché – qui avait beaucoup changé depuis son départ, notamment à cause d’une autre crise économique – puis a été embauché par Cadim, la filiale immobilière de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Il est ensuite passé chez Ivanhoé Cambridge, de 1998 à 2014, où il a successivement occupé les postes de vice-président développement et construction, puis de vice-président principal région de l’Est, de vice-président principal, portefeuille Est de l’Amérique du Nord, et enfin de vice-président principal, capital immobilier Québec. « Lorsqu’Ivanhoé Cambridge a vendu des actifs à Cominar, nous avons eu des discussions à trois, et j’ai fait partie de la transaction », explique-t-il.

FAIRE PREUVE DE VISION Depuis son arrivée chez Cominar, Jean Laramée est responsable de tous les nouveaux projets de développement d’immeubles, d’agrandissement ou de repositionnement de propriétés existantes, et ce, dans toutes les classes d’actifs, qu’il s’agisse de bureaux ou d’édifices commerciaux ou industriels. « Mon rôle est d’appuyer les équipes de location et de réaliser des projets qui répondront aux besoins et aux attentes des locataires actuels ou futurs. Il peut aussi bien s’agir de nouvelles constructions sur un terrain vierge que de redéveloppement. Par exemple, il a fallu redéployer les anciens espaces occupés par Target et actuelle­ ment, nous travaillons sur quelques magasins Sears », dit-il.

l’époque, que j’avais négociées et sur lesquelles on voyait même ma signature ! », se souvient-il, amusé par cette coïncidence.

S’il ne se définit pas comme un créatif, mais plutôt comme un cartésien, M. Laramée admet qu’il sait toutefois saisir les occasions : « Je suis capable de saisir et d’apprécier les idées, les tendances. Mon rôle est de les concrétiser et de les faire fructifier. Dans ce domaine, on doit être un peu visionnaire. » UN MARCHÉ IMMOBILIER EN EFFERVESCENCE Comment définit-il le marché montréalais actuel ? « Il y a une sorte de dichotomie : alors que certains domaines sont sous pression, d’autres offrent de belles perspectives. Par exemple, ce qui est lié au commerce de détail et à la façon dont les locataires utilisent les bureaux est en mutation. Cela peut devenir très insécurisant pour les propriétaires », témoigne-t-il.

De son côté, le secteur industriel présente de belles occasions : avec l’explosion du commerce électronique, les besoins sur le plan de la logistique et de l’entreposage sont très importants. « Aujourd’hui, tout va très vite, et l’on ne peut pas s’endormir sur ses lauriers. Le milieu s’est beaucoup complexifié : pour faire une transaction, on doit souvent en faire trois… En revanche, l’économie va bien, et les taux d’intérêt sont encore bas, les projets et les investissements vont bon train, il y a des capitaux.

C’est une période littéralement fascinante », assure-t-il.

De plus, en tant que fiducie de placement immobilier, Cominar doit réaliser des investissements qui créeront de la valeur pour les détenteurs de parts. « Il faut donc miser sur des projets rentables qui, au bout du compte, généreront plus de valeur qu’ils n’auront coûté. On parle de construction d’actifs, mais aussi de donner un second souffle à une propriété en perte de vitesse », illustre M. Laramée.

Néanmoins, il concède que pour tirer son épingle du jeu, il faut avoir un certain flair et travailler dur. Modeste, il ne se voit toutefois pas comme un visionnaire. « Je crois que j’ai plutôt la faculté de voir et de matérialiser les occasions, d’en tirer de la valeur. Je me considère plutôt comme un rassembleur, quelqu’un qui peut faire arriver les choses grâce au travail d’équipe », analyse-t-il.

Le vice-président explique que son travail est extrêmement stimulant, notamment parce qu’il n’y a pas de routine dans son champ d’activité. « Chaque journée est différente, on doit constamment faire face à des imprévus et trouver des solutions. C’est extrêmement satisfaisant lorsqu’on a surmonté les difficultés et qu’on a réussi à attacher toutes les ficelles ensemble pour donner son envol à un projet », mentionne-t-il.

Autre aspect qui le motive particulièrement : le côté tangible de l’immobilier, une attirance qui n’est peut-être pas étrangère à sa formation d’ingénieur. « Même si ce qui se trouve à l’intérieur se modifie, les édifices restent, ils perdurent dans le temps et peuvent même avoir une autre vie. Dans ce sens, on peut voir concrètement le résultat de son travail », se réjouit-il.

Il pourra d’ailleurs mettre à l’œuvre son sens inné du leadership puisqu’il reprend les rênes, pour la deuxième fois après son mandat de 2008 à 2010, de l’Institut de développement urbain du Québec (IDU) à titre de président du conseil d’administration. « J’avoue que ce n’était pas prévu, mais beaucoup de gens au sein de l’IDU m’en ont parlé, et l’idée a fini par faire son chemin dans mon esprit… J’accueille cette nomination avec grand plaisir et de façon très humble. Ma priorité sera de faire en sorte que les positions de l’IDU soient représentatives de celles de nos membres. D’ores et déjà, il y a plusieurs dossiers sur lesquels il faut travailler, notamment ce qui touche à la réglementation municipale et influence donc indirectement la rentabilité des projets immobiliers », indique M. Laramée, qui se réjouit d’être entouré par la solide équipe que constitue la permanence de l’IDU.

Il raconte d’ailleurs une petite anecdote qui illustre bien ce principe de durée. « Lorsque j’étais employé d’Ivanhoé, j’ai été impliqué dans l’achat de l’édifice Eaton, qui est devenu le Complexe Les Ailes. Et 12 ans auparavant, j’avais œuvré à la cons­truction des Promenades Cathédrale, de l’autre côté de la rue.

J’ai revu passer des ententes sur lesquelles j’avais travaillé à

Comment M. Laramée retrouve-t-il son souffle malgré ses nombreux engagements et sa vie professionnelle bien remplie ? « Je suis le père de quatre enfants. Cela permet de se rappeler ses priorités et de conserver un équilibre entre travail et vie personnelle.

Ma famille est très importante. C’est là que je puise mon ressourcement », conclut-il.

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RÉTROSPECTIVE

Danielle

LAVOIE

UN BEL EXEMPLE DE LEADERSHIP AU FÉMININ EN IMMOBILIER COMMERCIAL PAR YASMINA EL JAMAÏ, JOURNALISTE

Cela fait près de cinq ans que Danielle Lavoie s’active comme viceprésidente principale et directrice du portefeuille Est du Canada de Cadillac Fairview. Le parcours exceptionnel de cette motivatrice dans l’âme démontre qu’il est possible de tout réussir : sa carrière, sa relation amoureuse depuis plus de 25 ans et son rôle de mère, tout en allouant du temps à un engagement associatif et comme entraîneuse sportive. Danielle Lavoie nous révèle les qualités qui l’ont aidée à relever ses défis personnels et professionnels et traite des enjeux en immobilier dans son domaine d’expertise.

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LES DÉFIS D’UNE FONCEUSE Danielle Lavoie a la force tranquille de la femme accomplie qui combine harmonieusement son assurance en affaires avec sa personnalité altruiste et affable. Elle dirige toutes les activités de Cadillac Fairview pour l’est du Canada incluant le Québec, l’est de l’Ontario et le Nouveau-Brunswick. Elle chapeaute l’exploitation, la location, les finances et les affaires juridiques pour l’ensemble du portefeuille de centres commerciaux et d’immeubles de bureaux. « Mon emploi est très intéressant, car il couvre tous les aspects relatifs à l’exploitation des immeubles de bureaux et des centres commerciaux, sauf la construction, souligne-t-elle. J’aime élaborer la stratégie adéquate pour positionner les actifs dans un marché donné et y élargir la gamme de services. Mon rôle est de créer de la valeur pour Cadillac Fairview dans les régions qui m’incombent, tout en augmentant le taux de satisfaction de la clientèle. C’est en équipe que nous déterminons la stratégie optimale à adopter en répondant aux questions suivantes : quelle amélioration faut-il apporter, quelle stratégie doit-on privilégier : une expansion, une rénovation majeure ou un redéveloppement ? En parallèle, nous continuons d’exploiter les propriétés existantes. » La professionnelle cumule plus de 20 ans d’expérience dans le domaine immobilier et affectionne particulièrement deux volets de son travail. Elle considère d’abord que son emploi la conduit à laisser une marque dans la vie quotidienne d’une majorité d’individus, puisque la plupart d’entre nous sont amenés à fréquenter un bureau de travail et les centres 34

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commerciaux : « Tous les aspects de mon travail touchent la vie des personnes ainsi que l’amélioration de leur expérience axée sur le bien-être. L’autre aspect qui me passionne est la possibilité de travailler avec des collègues brillants appartenant à toutes les sphères d’activités comme des avocats, des financiers, des architectes et des designers. » Ce penchant pour la dimension multidisciplinaire du travail constitue une seconde nature pour Danielle Lavoie.

UN PARCOURS ATYPIQUE CONCLUANT D’abord avocate après ses études à l’Université McGill, Me Lavoie enrichit sa formation en raison de la récession des années 1990 et obtient un diplôme en comptabilité de l’Univer­ sité du Québec à Montréal et le titre CPA, CMA. Comptable, puis chef comptable chez Cadillac Fairview entre 1998 et 2003, elle occupe ensuite le poste de gestionnaire d’actifs pour l’est du Canada chez Desjardins de 2003 à 2005. Recrutée comme vice-présidente, service aux clients à la société immobilière Arcturus de 2005 à 2012, elle suit parallèlement un cours de courtier immobilier au Collège de l’immobilier du Québec. En 2012, elle est embauchée comme vice-présidente nationale, gestion immobilière, chez Strathallen Capital Corporation où elle s’affaire durant un an et demi avant de retourner à ses premières amours professionnelles, Cadillac Fairview. « Tout au long de mon parcours professionnel comportant quelques détours, je m’interrogeais sur le dénominateur commun de mes expériences de travail. En accédant à mon poste actuel chez Cadillac Fairview, je me suis rendu compte que c’est mon cheminement particulier composé d’expériences

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diversifiées qui me permet actuellement d’accomplir mon travail multidisciplinaire », confie Me Lavoie.

LE SENS DE L’ENGAGEMENT ENVERS LA COMMUNAUTÉ Membre du conseil d’administration de CREW M de 2005 à 2012, elle y a été trésorière de 2005 à 2009 et présidente en 2010.

Sa contribution à l’association vouée à la promotion et au soutien du succès des femmes en immobilier commercial a été riche d’enseignements. « J’ai pu y exercer mon leadership à plus petite échelle et rallier les bénévoles autour d’un projet commun en cherchant des moyens de les stimuler », souligne l’experte en immobilier. Danielle Lavoie a également été directrice du comité de programmes d’International Council of Shopping Centers (ICSC) Montréal de 2008 à 2010 et directrice provinciale du comité principal d’ICSC Québec de 2012 à 2014. « J’ai aussi été membre du comité exécutif de deux centres de petite enfance durant 13 ans et j’ai siégé au conseil d’adminis­ tration de deux clubs de patinage artistique où j’enseignais, ainsi qu’au comité immobilier du Musée McCord-Stewart. Je considère mon engagement en général comme absolument significatif », renchérit Me Lavoie.

Son engagement a été d’autant plus salutaire que c’est dans le contexte de son remplacement de dernière minute pour effectuer une présentation lors d’un congrès annuel de l’ICSC qu’elle se fait remarquer par son patron actuel. « C’est la preuve que les occasions de visibilité ouvrent beaucoup de portes.

Même si, en règle générale, il est plus probable de développer des relations authentiques avec des personnes au sein de comités qu’au cours d’événements », fait remarquer Me Lavoie.

On pourrait se demander avec raison comment une seule femme peut travailler à temps plein, participer à diverses associations et accompagner en patinage artistique une trentaine d’enfants et d’adolescents durant 10 ans. « J’ai eu la chance d’avoir un époux conciliant et une famille dévouée pour me soutenir lorsque je ne pouvais être à la maison certains soirs avec mes trois enfants », dévoile humblement la vice-présidente. En outre, Danielle Lavoie a toujours été pleine d’énergie. Elle a aussi déployé deux stratégies gagnantes avec constance : une discipline de fer et une gestion assidue des priorités, deux atouts qui lui ont probablement valu, en 2010, la désignation d’Incontournable en immobilier commercial au Québec de la part du magazine Premières en affaires et le Prix d’excellence pour son engagement auprès de CREW Montréal en 2012.

AVENIR ET DÉFIS DE CADILLAC FAIRVIEW Le plan de développement de 2 G$ sur 15 ans annoncé par Cadillac Fairview a déjà commencé à transformer le paysage du centre-ville montréalais avec l’édification de la Tour Deloitte et de la Tour des Canadiens. Quant à la Tour des Canadiens 2, sa construction sera terminée fin 2019. En tout, cinq nouvelles tours résidentielles et deux nouvelles tours de bureaux, dont le 750, rue Peel, auront vu le jour au centre-ville. De nouveaux com­merces, des locaux pour bureaux et des résidences ultramodernes ont été et seront construits sur une superficie supérieure à quatre millions de pieds carrés nommée Quad Windsor.

Par ailleurs, Danielle Lavoie travaille en équipe à la deuxième phase du développement de CF Prome­nades Saint-Bruno qui devrait être terminée avec l’ouverture des premières boutiques cette année.

Un autre projet de développement de commerces, d’immeubles de bureaux et d’immeubles résidentiels s’étendra sur sept millions de pieds carrés et créera le centre-ville de l’Ouest-de-l’Île à côté de CF Fairview Pointe-Claire. Ce projet majeur exécutable sur une période de 15 ans nécessitera près de 2 G$ d’investissements. Au moment de l’entrevue, en 2017, un projet de rénovation de CF Fairview Pointe-Claire évalué à 200 M$ était aussi en préparation.

Même si les ventes en ligne et la présence de détaillants inter­ nationaux dominants n’ont pas tué le commerce dans les centres commerciaux, cela dérange la façon dont les détaillants exploitent leur entreprise. Plusieurs faillites sont survenues au cours des cinq dernières années, selon Me Lavoie. « Cadillac Fairview se trouve aussi au cœur de ce défi. Nous travaillons de concert avec nos clients détaillants pour les aider à prospérer au sein de nos centres commerciaux. Nous concevons de nouvelles expériences de magasinage. Nous avons lancé l’application CF Texto Shopping pour être connectés à nos clients en tout temps, et le réseau sans fil existe dans chacun de nos centres commerciaux. L’application permet aux consommateurs d’envoyer un message texte au service à la clientèle pour obtenir des conseils et des suggestions pour des achats d’articles. Sans compter nos différentes activités ponctuelles pour rehausser les expériences des clients », explique la vice-présidente.

Elle ajoute que dans les environnements de bureau de Cadillac Fairview, les défis consistent notamment à rendre les bâtiments encore plus efficaces, verts et écoresponsables et à répondre aux besoins des milléniaux. Comment ? En créant des cours intérieures, des animations comme des pauses musicales, des cours de yoga ou du patinage à l’extérieur, dans la cour Rio Tinto, par exemple.

PRÉSIDENCE DU SOMMET IMMOBILIER DE MONTRÉAL Danielle Lavoie a présidé la 19e édition du Sommet immobilier de Montréal au Palais des congrès le 28 mars 2017. Rendezvous privilégié pour les promoteurs, courtiers et investisseurs en immobilier, l’événement a donné la possibilité aux participants d’échanger sur les raisons pour lesquelles Montréal devrait continuer d’attirer des investissements pour être une ville modernisée renouvelée.

Plus de 60 intervenants ont participé à cette édition du Sommet, par l’intermédiaire de présentations et de tables rondes proposant des sujets très diversifiés axés sur les solutions et les occasions favorables à la croissance montréalaise.

En présidant cet événement, Danielle Lavoie a confirmé son dyna­misme au sein de l’industrie. Et en travaillant pour Cadillac Fairview, un propriétaire, gestionnaire et promoteur d’immobilier commercial possédant un portefeuille de plus de 29 G$, une superficie locative de plus de 38 millions de pieds carrés et 73 propriétés au Canada, il n’y a aucun risque que Me Lavoie perde son ardeur.

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RÉTROSPECTIVE

Luc

MAURICE DÉVELOPPER DANS LE RESPECT DES PERSONNES RETRAITÉES PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Luc Maurice, le fondateur du Groupe Maurice, résidences pour retraités, a sa propre concep­ tion des aînés. Pour lui, il ne s’agit pas d’une simple colonne dans les données de Statistique Canada, mais bien de personnes à part entière, aux besoins et aux réalités variés. Portrait d’un visionnaire qui a le cœur à la bonne place.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

« Vous savez, je suis rarement au bureau. Je m’y trouve aujourd’hui pour notre entrevue, mais sinon, je suis toujours sur le terrain », précise Luc Maurice au début de la rencontre. Sportif et énergique, débordant d’idées et de projets, le fondateur et président du Groupe Maurice n’en prend pas moins le temps de parler et d’écouter les retraités qu’il croise dans ses résidences. Il serre des mains, prend des nouvelles de la santé, règle des problèmes logistiques parfois aussi anodins que l’installation d’un parterre de tulipes… Des enjeux qui peuvent sembler banals, mais qui, aux yeux des résidents, revêtent une tout autre importance. « On a tendance à englober les personnes âgées dans un seul groupe. Or, les besoins et les aspirations des individus de 65 ans n’ont rien à voir avec ceux de 75 ans et encore moins avec ceux de 85 ans ! Et à l’intérieur de ces catégories, on trouve des gens aux centres d’intérêt variés. On a tort de généraliser, et tant et aussi longtemps que l’on fera ce genre d’amalgame et d’analyse grossière, voire barbare, la qualité de ce que l’on propose aux personnes âgées ne sera pas à la hauteur », affirme-t-il.

Cette philosophie est d’ailleurs le pivot de sa vision d’affaires : des complexes résidentiels d’avant-garde où tout est conçu pour assurer la liberté et un certain art de vivre aux retraités.

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UN PARCOURS ATYPIQUE Les grands-parents maternels ont occupé une place importante dans la vie du jeune Luc. Très engagés dans le développement de l’économie de leur région, ces aînés à la débrouillardise et à la culture entrepreneuriale solides l’ont profondément influencé. « C’était des gens brillants, pauvres, mais de grands leaders », se souvient-il. Son père, Robert Maurice, petit entrepreneur général, a également constitué une grande source d’inspiration et l’a initié à la construction.

C’est pourtant vers une carrière militaire qu’il s’oriente en étudiant au Collège militaire royal de Saint-Jean.

Pilote en chef d’une escadrille au sein des Forces armées canadiennes à Edmonton, il passe plusieurs années dans l’Ouest canadien. Durant cette période, il s’inscrit à l’Université d’Alberta où il obtient un MBA, avec une spécialisation en marketing et techniques quantitatives.

Un jour, en faisant son jogging, il aperçoit une résidence pour aînés en construction dont la qualité laissait grandement à désirer. « Cela avait l’air d’un poulailler ! », commente-t-il. Et c’est le déclic. Il décide donc que sa thèse portera sur l’optimisation du design pour résidences de retraités. Un signal annonciateur du tournant qu’allait prendre sa vie quelques années plus tard…

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À l’âge de 29 ans, il est recruté comme aide de camp par la gouverneure générale du Canada, Jeanne Sauvé. Durant cette période, il a l’occasion de croiser le chemin de grands noms du milieu des affaires comme Paul Tellier, et son projet entrepreneurial prend forme peu à peu. Il confie que cette étape de son existence a été très formatrice, Maurice Sauvé, homme d’affaires aguerri avec qui il avait beaucoup d’affinités, ayant été une sorte de mentor pour lui.

Il fait le saut en 1987, en créant Gestion Dali Management, une firme de consultation dans l’aménagement de résidences pour retraités. Il réalisera des études de marché dans 38 villes au pays. L’entreprise grossit, mais malheureusement, à la suite d’une mauvaise association et de déboires financiers, Luc Maurice doit repartir à zéro.

Il œuvre ensuite comme directeur de projets à Services gouvernementaux Canada, puis il devient le principal responsable de la Conférence d’études canadiennes du Gouverneur général. Deux ans plus tard, en 1995, il intègre CANAC International, une division d’ingénierie du CN, à titre de directeur général des affaires corporatives.

Ne parvenant pas à donner vie à sa vision et à ses idées, il quitte tout en 1997 et fonde le Groupe Maurice l’année suivante. « Mon besoin d’être entrepreneur, de réaliser des choses et de rendre les gens heureux, tant les clients que les employés, me hantait constamment », confie-t-il.

LA RECETTE DU SUCCÈS Aujourd’hui, Groupe Maurice compte à son actif 31 com­ plexes résidentiels pour personnes retraitées, 10 000 résidents et 1 800 employés. Avec un taux d’occupation de 98,3 %, le plus haut au Canada dans ce champ d’activité, quelle peut bien être la recette de Luc Maurice ? « J’ai compris qu’en travaillant sur cinq aspects précis, nous pourrions mieux réussir que la moyenne. C’est sans doute la raison pour laquelle nous avons pu percer plus vite que les autres », explique-t-il.

Le premier de ces éléments est simple, mais pourtant pas toujours compris ni appliqué par l’industrie : un aîné est une personne à part entière. « Selon moi, une personne âgée, plutôt que de penser seulement en termes de besoins et de sécurité, a le droit de réfléchir en termes

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RÉTROSPECTIVE

de life style, de plaisir. Comme vous et moi, elle veut avoir du fun dans la vie, dans la mesure de ses capacités.

D’ailleurs, des sondages nous ont révélé que 38 % des gens qui viennent s’installer chez nous le font non pas parce qu’ils sont malades, mais parce qu’ils désirent socialiser davantage », souligne M. Maurice, qui espère contribuer à recréer un environnement de vie pour ses résidents, les aider à se rebâtir une identité, en quelque sorte.

Cette notion d’aide est d’ailleurs ancrée au cœur de ses motivations : « Faire de l’argent, cela ne m’intéresse pas.

Construire un bâtiment pour en tirer une plus-value non plus. Certes, je n’ai pas à me plaindre, mais ce qui est important pour moi, c’est d’être utile. Quand j’étais pilote, je m’ennuyais, je ne réalisais rien. Aujourd’hui, j’ai un métier qui me permet de mobiliser les gens et d’essayer de les rendre heureux », affirme-t-il.

Deuxième aspect qui le préoccupe tout particulièrement : des statistiques qui ne sont pas représentatives de la réalité. « On entend dire que 18 % des personnes âgées vivent en résidence, qu’il faudra construire 6 000 nouvelles unités pour répondre à la demande… C’est bien beau, mais 6 000 quoi ? Des unités avec soins, sans soins ? En ville, à la campagne ? Il y a autant de différences possibles que de personnes. Pourquoi, à 75 ans, faudrait-il que nous ayons tous des goûts identiques ? », s’interroge M. Maurice.

C’est pour cela, précise-t-il, qu’il s’efforce d’offrir des complexes diversifiés, dans des secteurs variés, qui répondent réellement aux besoins et aux envies de ses résidents. « Nous les écoutons beaucoup, nous tenons des groupes de discussion, cela nous aide à connaître leurs désirs. Par exemple, nous avons fait partie des premiers à offrir des douches dans nos unités. Les gens venaient nous voir et nous disaient : “ On n’a plus de genoux, on ne veut pas de bains ! ”, alors nous avons modifié notre offre », illustre-t-il.

Cela rejoint d’ailleurs le troisième aspect mis de l’avant par M. Maurice. « Je ne veux pas avoir des clients satisfaits, mais plutôt des clients engagés ! Une personne engagée n’est pas quelqu’un qui endure ou qui subit quelque chose qui ne lui plaît pas. Elle va parler, faire connaître son désaccord, et c’est ainsi que nous pouvons nous ajuster et nous améliorer. Un client satisfait, lui, s’il ne l’est plus, ne dira rien et ira simplement s’installer chez un concurrent », indique M. Maurice qui insiste sur le fait qu’une personne engagée et heureuse est le meilleur ambassadeur qui soit !

UNE BASE SOLIDE Le fondateur de Groupe Maurice estime que pour pouvoir durer et proposer de la qualité, il est important de mettre en place une plate-forme de gestion solide, ce qui constitue d’ailleurs son quatrième point. « La vague 38

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institutionnelle dans le domaine des résidences pour aînés a fait en sorte d’instaurer une grande rigueur en matière de gestion. C’est une très bonne chose, car c’est la qualité de la plate-forme qui, globalement, permet de faire baisser les taux de capitalisation et donc la perception du risque par les investisseurs ; par le fait même, ils démontreront plus d’intérêt à s’investir dans cette superbe industrie », explique-t-il.

Cela dit, placer la profitabilité à court terme avant celle à long terme ne fait pas partie de sa philosophie. Il s’estime d’ailleurs très prudent dans sa gestion du risque tout comme dans ses décisions d’affaires, préférant pouvoir « dormir sur ses deux oreilles ». La profitabilité maximale n’est pas non plus une fin en soi pour Luc Maurice, qui distribue à la fin de chaque année financière 30 % de ses profits à ses plus proches collaborateurs, environ 25 personnes. Par ailleurs, Groupe Maurice remet 0,6 % de ses revenus bruts à la collectivité, ce qui représente annuellement de un à deux millions de dollars.

Cinquième aspect, et non le moindre : le savoir. « Quand j’ai démarré mon entreprise, je me suis dit que si je voulais réussir, je devais être celui qui en connaissait le plus sur ce domaine. Alors je suis allé voir les façons de faire dans plusieurs pays, je me suis informé, j’ai beaucoup appris.

Pour être un leader et regarder la compétition dans son rétroviseur, il faut constamment innover. On reste curieux, on va de l’avant tout en restant à l’écoute de la clientèle.

Les gens changent, il faut répondre à leurs attentes », croit-il. Pour faciliter la vie de ses résidents, les nouveaux complexes proposent d’ailleurs des milieux de vie où l’on trouve notamment des magasins et des supermarchés. « En pouvant aller faire leur épicerie à proximité, les aînés demeurent autonomes plus longtemps et ne dépendent de personne. Mon travail est de faire en sorte qu’ils se sentent plus libres… » Un objectif dont il s’efforce de se rapprocher un pas à la fois.

ARCHITECTURE ET URBANISME « Il est révolu le temps où l’on offrait aux personnes âgées des résidences de deuxième ordre. Nous construisons des bâtiments qui n’ont rien à envier à ce qui se fait pour toutes les autres strates d’âge. D’ailleurs, nos appartements se doivent d’être de qualité supérieure, car nos locataires y passent davantage de temps », affirme Luc Maurice.

Ces logements à la fenestration généreuse et situés dans des bâtiments en béton se prêteront d’ailleurs très bien aux éventuelles transformations que nécessitera la baisse de la demande, d’ici quelques années. « On pourra alors facilement en faire des appartements traditionnels. Mais ce n’est pas tout, car en plus de l’architecture, il faut aussi tenir compte de l’urbanisme. À ce chapitre, nos complexes résidentiels sont situés à proximité de plusieurs services utilitaires et commerciaux, ce qui facilitera encore davantage la transition de clientèle », ajoute M. Maurice.

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Ne manquez pas le visionnement de la grande entrevue accordée par M. Normand Bélanger, président-directeur général du Fonds immobilier de solidarité FTQ, à Mme Andrée De Serres, titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier de l’ESG UQAM, sur JBCMEDIA.TV. L’émission Innovations et modèles d’affaires en immobilier est une coproduction de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier de l’ESG UQAM et de JBC Média.

RÉTROSPECTIVE

LES NEUF VIES DE

ROGER PLAMONDON PRÉSIDENT, DÉVELOPPEMENT IMMOBILIER ET ACQUISITIONS CHEZ BROCCOLINI PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Passionné par son métier et présent sur tous les fronts à la fois, Roger Plamondon est une figure bien connue du domaine immobilier. Le président, Développement immobilier et acquisitions, chez Broccolini revient sur sa carrière et nous livre aussi quelques confidences.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Sympathique et facile d’accès, Roger Plamondon bouillonne d’une énergie qui semble inépuisable. À preuve, son parcours professionnel et scolaire, puisqu’il a réussi à terminer son cégep et à obtenir un baccalauréat puis un MBA presque entièrement en cours du soir, et ce, tout en travaillant, en fondant sa famille et en s’impliquant dans son milieu. On pourrait presque croire qu’il a neuf vies, tant son existence est bien remplie ! ÉTUDIER TOUT EN TRAVAILLANT Lorsqu’on lui demande de raconter son cheminement, Roger Plamondon y va d’une plaisanterie. « C’est un peu comme le générique du début d’un film de Star Wars : A long time ago, in a galaxy far far far away… », dit-il en riant. Très humain et proche des gens, il sait comment détendre l’atmosphère et donner à l’entrevue un ton décontracté. C’est aussi un conférencier dont l’humour et le franc-parler sont très appréciés de ses auditoires.

Sa personnalité haute en couleur ne passe pas inaperçue dans l’industrie, où sa vaste expérience et sa connaissance du milieu sont reconnues à leur juste valeur.

Pourtant, il confie que c’est par hasard qu’il a commencé à travailler dans ce domaine. « Vers la fin de mon cégep, je ne savais pas trop vers quoi me diriger. J’étais indécis et j’ai déposé ma candidature pour un poste au Canadien National (CN).

Il y avait deux possibilités : travailler à la salle de courrier ou au service de taxation foncière. Je dois avouer que c’est le salaire qui a guidé ma décision et j’ai donc opté pour un poste à la taxation foncière », raconte-t-il.

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En 1973, Roger Plamondon fait donc ses premières armes comme commis responsable du classement… et chargé d’apporter le café ! Toutefois, cette incursion dans le monde de l’immobilier pique sa curiosité et l’incite à s’y intéresser davantage. Tout en travaillant le jour, il termine son cégep le soir, puis entame un baccalauréat en administration des affaires avec chemine­ment en sciences immobilières à l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Son talent est déjà remarqué, et il reçoit la première bourse de la Fondation de l’UQAM. « Je me sens vieux quand je raconte ça ! », ajoute-t-il en riant. Plus sérieusement, il souligne qu’il a eu la chance d’avoir des professeurs jeunes, dynamiques, qui l’ont toujours poussé à parfaire ses connaissances, ce qui lui a permis de bénéficier d’une formation de grande qualité.

Parallèlement, il continue sa carrière au CN et gravit les échelons. Il passe au service des immeubles où il est chargé de faire la tournée des terrains en surplus de la compagnie dans toute la province. À la fin de son baccalauréat, Roger Plamondon ne s’arrête pas en si bon chemin et entame un MBA avec concentration en finances et une spécialité dans la PME à HEC Montréal, le soir et à temps partiel. Pour accélérer le processus, il effectue toutefois sa dernière session à temps plein en prenant un congé avec solde. « Cela faisait plus de 10 ans que je suivais des cours du soir, et j’avais hâte de terminer. J’avais aussi ma famille, et tout le mérite revient à mon épouse d’avoir maintenu le noyau familial intact pendant toutes ces années », constate-t-il.

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CONTRIBUER À LA CROISSANCE Quelque temps après avoir obtenu son MBA, en 1986, Roger Plamondon est embauché par Les Supermarchés Steinberg à titre de gérant immobilier. « Cette compagnie avait une longue histoire derrière elle et était très avant-gardiste dans ses pratiques. C’est la première fois où je me suis frotté au côté exploitation du métier », relate-t-il. Là encore, il gravit les échelons et se retrouve directeur général du service immobilier.

Lorsque la compagnie est vendue, Roger Plamondon participe à la réouverture des baux des magasins Steinberg, afin de les ramener à leur valeur marchande. Tout un exercice qui fait appel à ses qualités de gestionnaire et de négociateur.

Néanmoins, il ne se retrouve pas dans la nouvelle administration de l’entreprise et décide de changer de voie. Pendant quelque temps, il prend alors les commandes d’une entreprise de prêt-à-porter pour femmes, qu’il est responsable de remettre sur les rails de la rentabilité. « Mes journées commençaient par un coup de téléphone de la banque pour faire le point sur les entrées et les sorties de fonds. C’est là que j’ai appris que chaque geste a un impact sur la ligne du bas, et qu’il faut toujours regarder les chiffres », fait-il valoir.

Après avoir redressé la compagnie, en 1991, Roger Plamondon est embauché comme directeur immobilier au sein d’une entreprise qui allait devenir Réno-Dépôt. Il voit au développe­ ment et à la construction des six premiers magasins de la chaîne, une occasion unique à une époque où la récession frappait fort et où les opportunités de croissance étaient rares. Par la suite, il passe chez la firme de courtage immobilier Northwest Atlantic Partners, pour laquelle il inaugure le bureau au Québec afin de permettre l’expansion de Costco dans la province. Durant cette période, il s’occupe aussi de l’établissement des huit premiers Future Shop à Montréal.

Recruté en 1996 par la directrice nationale de Costco Canada, Louise Wendling, il devient vice-président adjoint. « Puis, la compagnie a décidé de regrouper ses bureaux à Ottawa et de fermer celui de Laval. Je ne souhaitais pas m’installer dans la capitale, il a donc été convenu que je verrais au reclassement et au déménagement des employés. Cela a été une expérience stimulante, mais très exigeante sur le plan émotionnel. J’ai vu des couples se séparer, il a fallu aider les gens à vendre leur maison, trouver des chenils pour les animaux domestiques…

J’ai accompagné les employés là-dedans », se souvient-il, heureux que tout se soit bien déroulé, notamment grâce à la culture de Costco, orientée vers le bien-être de ses employés.

UN PROFOND ENGAGEMENT Après une pause de quelques mois, Roger Plamondon devient directeur régional de Home Depot pour le Québec, puis il est promu vice-président, Exploitation pour l’ensemble du Canada. Là encore, il contribue au déploiement de la bannière en ouvrant 30 magasins en Ontario, 8 dans les provinces de l’Atlantique et 16 au Québec. Soucieux de consacrer davan­ tage de temps à sa famille, il décide de quitter son emploi.

Il demeure cependant très actif, puisqu’il continue de siéger à de nombreux conseils d’administration. C’est aussi la période où il renoue avec John et Joseph Broccolini. « L’épouse de John avait fréquenté la même école secondaire que ma femme et moi. Nous avons développé des affinités, notamment autour des valeurs familiales. À un moment donné, il m’a demandé si je serais intéressé à travailler pour la compagnie, qui voulait diversifier ses activités. J’ai commencé tranquillement, une journée par semaine, afin qu’on apprenne à se connaître. De fil en aiguille, je suis entré au bureau tous les jours, et ça fait plus de 10 ans que je suis là. C’est une expérience formidable de voir une compagnie grandir », explique-t-il.

Aujourd’hui, Roger Plamondon se voit comme un « vieux sage », qui offre à la nouvelle génération des Broccolini ses conseils basés sur son riche parcours professionnel. Il s’occupe aussi de stratégie et d’acquisition de grandes propriétés.

Cela ne l’empêche pas de continuer à siéger à plusieurs conseils d’administration, de s’impliquer à l’Institut de développement urbain du Québec (IDU) ainsi que dans son milieu. « Je viens de Saint-Henri, à Montréal, un quartier où il y a un fort taux de décrochage. À l’époque, j’aurais pu décrocher de l’école moi aussi, mais cela n’a pas été le cas. Je souhaite redonner à mon tour », mentionne-t-il. Ainsi, il a été trésorier de la Maison des jeunes de Ville-Émard, président du conseil d’administration du CLSC Saint-Henri, président et vice-gouverneur du Club Richelieu de Ville-Émard. En février 2018, M. Plamondon et son épouse ont d’ailleurs été choisis couple de l’année pour les activités de collecte de fonds dans le sud-ouest de Montréal.

Malgré son agenda bien rempli, il prend le temps de s’adonner à une autre de ses passions : la moto. « J’ai deux Harley-Davidson.

Au cours de l’été 2018, j’ai parcouru 17 000 kilomètres ! » S’estimant chanceux d’avoir une carrière si prolifique, enthou­ siaste dans tout ce qu’il entreprend, Roger Plamondon sait également prendre du recul par rapport à son parcours. « J’ai touché à énormément de choses dans ma vie et j’aime croire que l’ensemble de ces éléments contribue à ce que je suis aujourd’hui et à ce que je peux apporter à mon entreprise.

Aussi, je crois beaucoup aux gens, aux ressources humaines, à la force des équipes. Chaque personne est importante dans une organisation », affirme-t-il.

Si le marché immobilier de Montréal « est en feu » actuellement, selon ses propres termes, il invite toutefois l’industrie à faire preuve de prudence. « Il faut se rappeler que c’est un secteur cyclique et, pour se prémunir des mauvaises surprises, il vaut mieux ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. La prise de risque doit être bien calculée », prévient-il. Quoi qu’il en soit, Roger Plamondon compte bien profiter pleinement de cette période de sa vie.

Qui sait, vous le croiserez peut-être à la belle saison, au guidon de sa Harley-Davidson…

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RÉTROSPECTIVE

LA MAIRESSE DE MONTRÉAL S’EXPRIME SUR SA VISION D’UN DÉVELOPPEMENT IMMOBILIER OÙ CHACUN TROUVERAIT SON COMPTE PAR JOHANNE LANDRY, JOURNALISTE

Une ville dotée de quartiers qui ont leurs particularités, qui offrent des milieux de vie riches et agréables et qui, surtout, accueillent une mixité de résidents de tous les âges, de toutes les cultures, de toutes les couches sociales et de tous les niveaux de revenus, voilà une plus-value pour la métropole du Québec, préconise Valérie Plante.

JBC MÉDIA PAR DENIS BERNIER

Native de Rouyn-Noranda, Valérie Plante avait 19 ans lorsqu’elle a décidé de déménager à Montréal. Pourquoi ? « Parce que j’aime les grandes villes et que Montréal en est une à taille humaine, accessible, avec beaucoup de vie dans ses quartiers », répond-elle, ajoutant qu’elle a aussi vécu quelques mois à Paris et à Buenos Aires durant ses études. Détail surprenant, la mairesse de Montréal détient un baccalauréat en anthropologie, une maîtrise en muséologie ainsi qu’un certificat en intervention multiethnique. Comment ce parcours universitaire a-t-il mis la table pour sa carrière politique ? « Faire des études supérieures dans des disciplines qui relèvent des sciences humaines, c’est travailler en interdisciplinarité, avec des partenaires qui ont d’autres champs d’intérêt que les nôtres, d’autres perspectives, ce qui a formé ma façon de réfléchir. J’aime toujours m’entourer de gens qui ont des antécédents variés, des opinions différentes et des points de vue diversifiés qui amènent plus de richesse et de profondeur aux projets », explique-t-elle.

En début de carrière, Valérie Plante a travaillé sur le terrain dans des organismes communautaires et dirigé le réseau national de la Fondation Filles d’action, dont la mission est 42

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de renforcer la confiance et les compétences des jeunes femmes. En 2013, elle s’est présentée contre Louise Harel dans l’arrondissement Ville-Marie et a été élue conseillère municipale. « Je suis rapidement ressortie comme l’une des femmes de la relève de mon parti, je prenais ma place et j’avais une vision », relate celle qui parle d’intégrité, de famille et d’égalité quand on lui demande quelles sont ses valeurs, qui se dit féministe et qui définit une société juste comme un milieu de vie qui donne des occasions d’avancer à tout un chacun.

Mère de deux fils, Valérie Plante adore se promener à vélo. « J’ai traversé tous les quartiers de Montréal, à différents moments, juste pour m’imprégner de l’esprit de chacun », raconte-t-elle. La famille Plante-Harvey, qui habite le quartier Rosemont, ne possède d’ailleurs pas d’automobile et n’en ressent pas le besoin. Métro, autobus, Communauto, BIXI et taxi… « un cocktail de moyens de transport est disponible, nous ne nous privons pas de sortir et nous faisons tout ce que nous avons à faire », dit la mairesse, faisant valoir l’effet positif que peut avoir sur le budget l’élimination du poste de dépenses d’automobile.

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BÂTIR DANS UNE VILLE EN SANTÉ Quelle part voit-elle pour l’immobilier dans le dévelop­pement économique de Montréal ? Importante, car les promoteurs immobiliers sont de grands investisseurs qui font en sorte que la ville se porte bien. « Une ville où l’on investit, où l’on bâtit est une ville en santé », affirme Valérie Plante, ouvrant la porte pour parler de mixité sociale et économique qu’elle considère comme cruciale pour la métropole. S’il s’agit d’un objectif prioritaire pour la mairesse, la mixité sert aussi les promoteurs, soutientelle : « Ce sera gagnant / gagnant d’arriver à un consensus, à des règles qui seront bonnes pour tout le monde, pour les promoteurs et la population montréalaise.

Si Montréal est reconnue dans le monde comme une ville accessible en regard de l’habitation, ça fera en sorte que plus de personnes voudront y vivre et qu’on construira davantage. »

« J’ai traversé tous les quartiers de Montréal (à vélo), à différents moments, juste pour m’imprégner de l’esprit de chacun. » – Valérie Plante

L’INCLUSION DES LOGEMENTS SOCIAUX Mais le gros point d’interrogation qui préoccupe nombre d’investisseurs immo­b iliers, c’est l’adoption prochaine d’un règlement qui obligera tous les projets de développement à inclure 20 % de logement social et communautaire, 20 % de logement abordable et 20 % de logement familial. « Ce 20 / 20 / 20 ne fera pas 60 % au total parce que les catégories se chevaucheront. En réalité, ce sera davantage 40 % », précise la mairesse.

Valérie Plante insiste, elle cherche une formule gagnante pour tous. « C’est sûr qu’il faudra jaser et s’entendre. Quand je rencontre les représentants de l’Institut de développement urbain du Québec, je leur réitère ma volonté de travailler ensemble en prévision des changements de la réglementation. Pas question que j’impose quelque chose sans avoir eu de discussions préalables et obtenu une étude d’impact.

C’est ce que je me suis engagée à faire, nous avons besoin de nous appuyer sur des données et des chiffres », dit-elle.

Cette étude d’impact, qui servira de base à l’élaboration d’un modèle, se mène

40 ans à bâtir montréal prevel.ca

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en trois volets : d’abord, une estimation des coûts de construction, puis une analyse financière – ces deux volets ont été confiés à une firme externe. Enfin, un dernier volet découlera des deux premiers, soit les projections économiques des différents scénarios. « Mon leadership n’est pas de style bulldozer. Je suis une personne de consensus qui travaille en amont. Est-ce que ça veut dire que ça va toujours dans le sens des souhaits de chacun ? Non. Mais il y a toujours une grande recherche d’équilibre de ma part », soutient Valérie Plante.

Par ailleurs, la mairesse se dit à l’écoute des préoccupations des promoteurs immobiliers qui souhaitent savoir à l’avance ce qui va se passer et quelles seront les mesures transitoires.

L’étude d’impact, explique-t-elle, sera une espèce de structure dans laquelle on entrera des données comme le type et l’envergure du projet, la taille des unités ou sa situation en évaluant si le ratio sera le même au centreville ou ailleurs. « Il faut bien comprendre tous les aspects.

J’ai un objectif de 20 / 20 / 20, mais j’ai aussi le souci que ce soit faisable. Nous ne voulons pas précariser l’industrie immobilière, c’est notre partenaire », poursuit la mairesse.

COMPÉTITIVITÉ DES PRIX AVEC LA BANLIEUE Si des promoteurs immobiliers s’inquiètent, une fois le règlement sur l’inclusion adopté, que leurs unités d’habitation ne soient plus compétitives avec celles de la banlieue en regard du prix, la mairesse, pour sa part, dit ne pas être en compétition avec les banlieues. « Ailleurs dans le monde, des gens veulent venir s’installer à Montréal parce que, par exemple, elle est la seule métropole francophone en Amérique du Nord. Ces gens seront d’autant plus nombreux si nous leur offrons ce qu’ils veulent, c’est-à-dire la mixité dans les milieux de vie. » Comme présidente de la Communauté urbaine de Montréal, Valérie Plante fait aussi valoir que les autres municipalités membres attendent de voir le règlement de Montréal pour s’en inspirer.

Le règlement d’inclusion que la mairesse prévoit adopter aura-t-il pour effet d’harmoniser les pratiques entre les différents arrondissements ? « Oui, absolument, répondelle. Mais la ville de Montréal étant ce qu’elle est, il y a aussi des particularités. L’idée du règlement demeure d’en arriver à un modèle unique qui, avant d’être appliqué, tiendra compte du fait que, par exemple, les projets de plusieurs centaines d’unités sont plus nombreux au centre-ville qu’à Pointe-aux-Trembles. » Et le fonds d’inclusion mis en place en 2005, quel bilan Valérie Plante en fait-elle ? « Positif, mais étant donné qu’il ne s’applique que lorsqu’il y a demande de dérogation, 44

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sa portée demeure limitée. Il nous faut davantage pour nous assurer que la ville soutient la mixité sociale et économique. C’est avant-gardiste, oui, mais j’aime bien rappeler que Montréal se démarque justement par cette mixité. Quand je parle avec les maires de Toronto et de Vancouver, ils me disent avoir trop tardé pour instaurer des mécanismes qui assurent leur mixité à long terme et avoir manqué le bateau. » Autre point au chapitre des logements sociaux, le nombre d’unités Accès Logis autorisées, mais non construites, était de plus de 3 500 en mars 2018. Pourquoi ? « Nous avons reçu des pouvoirs et des sommes d’argent, mais nous avons un problème avec les seuils admissibles, ce qui bloque nos projets. Tranquillement, des unités sont cons­truites, mais ça ne va pas aussi vite que nous l’aimerions, et nous poursuivons la conversation avec les représentants du gouvernement provincial », dit Valérie Plante.

Parlant gouvernement, le fédéral a annoncé de nouveaux efforts en matière de logement social et abordable. Ne serait-il pas préférable d’attendre la conclusion d’une entente entre les instances canadienne et québécoise avant d’imposer des obligations au secteur privé montréalais ? « Les autres paliers de gouvernement sont aussi nos partenaires, mais ce n’est pas au gouvernement fédéral d’émettre des règles comme nous sommes en train de le faire avec notre projet de règlement sur l’inclusion. Le fédéral dit qu’il va consentir du financement pour rénover du logement abordable et social, et c’est une bonne nouvelle. Mais ce sont uniquement des sources de financement et non de la création de politique », rappelle la mairesse Plante.

ET LE FARDEAU FISCAL ?

Quels sont les objectifs de l’administration Plante en matière de rééquilibrage fiscal entre les secteurs résidentiel et non résidentiel ? « Nous souhaitons pouvoir donner une pause aux promoteurs, investisseurs et entrepreneurs, mais tant et aussi longtemps que notre budget de fonctionnement dépendra de la taxe foncière dans une proportion de 70 %, je n’ai pas la capacité de réduire les taxes. Il y a deux choses que je peux faire : limiter la hausse à l’inflation et continuer de talonner le gouvernement québécois pour demander un pacte fiscal qui nous donnera d’autres sources de financement. » En terminant, comment la première femme maire de Montréal voit-elle la ville idéale ? Elle est verte, sécuritaire, dynamique et inclusive, énumère-t-elle. « Ça a l’air tout simple, mais ça passe par des gestes forts. Il faut accélé­rer la cadence du développement économique, de l’habita­tion et de la mobilité, qui sont mes grands axes d’intervention, et je vais continuer sur cette voie », conclut Valérie Plante.

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Bernard

POLIQUIN

TRAVAILLER POUR CHANGER LES CHOSES PAR JOHANNE LANDRY, JOURNALISTE

Un retour sur les 30 dernières années met en évidence les deux fils conducteurs de sa carrière : l’immobilier commercial d’abord, puis ses dispositions à être un agent de transformation. Rencontre avec Bernard Poliquin, vice-président principal, Bureaux, Québec, chez Ivanhoé Cambridge.

JBC MÉDIA PAR ROXANE PAQUET

Bernard Poliquin a fait le saut en immobilier commercial parce qu’il aime la vitalité qui se dégage des centres-villes et que les grands édifices exercent une fascination sur lui. Alors qu’il travaillait en recherche et développement chez Dupont Canada, il a eu à conclure une transaction immobilière en tant que client à la recherche d’un local. Ce fut le déclic à l’origine d’un cheminement professionnel marqué par une progression rapide.

UN PARCOURS ÉDIFIANT Agent, puis directeur de la location chez Propriétés Trizec, entreprise propriétaire de la Place Ville Marie (PVM) (c’était en 1992) et mandataire de la gestion du 1000, rue De La Gauchetière (alors propriété de BCE), il est promu directeur général de cet édifice quelques années plus tard quand BCE en rapatrie la gestion. Il devient par la suite vice-président de la gestion des actifs immobiliers de Bell Canada, par l’intermédiaire de sa filiale Gestion immobilière Nexacor. Lorsque Nexacor est vendue à Profac, Bernard Poliquin participe à la création du bureau québécois pour Services immobiliers commerciaux JLL et accède à la présidence canadienne de 2006 à 2008, avant de déménager en Australie pour diriger le bureau de Sydney.

Survient la crise économique, qui entraîne beaucoup de changements pour Bernard Poliquin, dont un retour à Montréal.

Après un passage comme président d’Avison Young Québec, il entre au Mouvement Desjardins comme vice-président, immobilier corporatif et gestion immobilière pour le Canada.

Durant cette période, il vivra l’acquisition de la division

canadienne de State Farm et la construction d’un nouveau siège social à Lévis.

En 2015, il répondra à un appel de la haute direction d’Ivanhoé Cambridge qui lui offre la vice-présidence principale des immeubles de bureaux du Québec, parmi lesquels la PVM et le 1000, rue De La Gauchetière (deux édifices qu’il connaît bien) ; ainsi que le Centre de commerce mondial, l’Édifice JacquesParizeau et Maison Manuvie, inaugurée le 27 novembre 2017.

Parmi ses objectifs figure également une participation à la réalisation du Projet Nouveau Centre (dont PVM est le cœur), un investissement global de 1 milliard de dollars d’Ivanhoé Cambridge pour le centre-ville de Montréal, une occasion qu’il ne pouvait pas laisser passer. « Elle marque la convergence de mon cheminement de carrière, de mon expérience et mes expertises, que je peux mettre au service de quelque chose de grandiose pour Montréal, un déploiement d’envergure qui va marquer le centre-ville », confie-t-il.

Inaugurée il y a 57 ans, la PVM est l’édifice phare de la métropole, qui a mené au déplacement du quartier des affaires du VieuxMontréal vers le centre-ville en 1962, rappelle Bernard Poliquin.

PETITE HISTOIRE DE LA GRANDE PLACE C’est le Canadien National qui est à l’origine de PVM pour créer un pôle économique autour de la Gare Centrale. À l’endroit où s’élève aujourd’hui l’édifice se trouvait une agglomération de IMMOBILIER COMMERCIAL : : AVRIL – MAI 2019

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voies ferrées à ciel ouvert. Il y a d’ailleurs toujours des trains et des rails sous la PVM qui vont de la Gare Centrale vers le tunnel qui traverse le mont Royal, ainsi que des ateliers de réparation de trains, raconte Bernard Poliquin.

« Ce que nous réalisons à Montréal fera notre fierté et servira de laboratoire à ce qu’Ivanhoé Cambridge peut faire partout dans le monde avec ses propriétés iconiques situées dans les grands centres-villes », expose Bernard Poliquin.

Mais au moment de promouvoir cette réalisation pour Montréal, personne au Canada ne pouvait mener un projet aussi avant-gardiste. C’est donc au promoteur américain William Zeckendorf que le CN confie cette tâche, et ce dernier s’adjoint les services de deux jeunes architectes : Ieoh Ming Pei (à qui l’on doit la pyramide du Louvre) et Henry N. Cobb. Ce dernier, maintenant âgé de 92 ans, a participé à la réflexion pour redévelopper PVM et en faire évoluer l’intention d’origine, celle d’être un lieu de rassemblement, une grande place publique, civique et culturelle.

UN AGENT DE TRANSFORMATION Au-delà des édifices dont il a géré la location, l’exploitation et les projets de construction tout au long de sa carrière, Bernard Poliquin se voit comme un agent de transformation.

LE PROJET NOUVEAU CENTRE Sur la table à dessin depuis maintenant quatre ans, le Projet Nouveau Centre, déjà amorcé avec la rénovation de l’hôtel Fairmont Le Reine Elizabeth et l’ouverture de Maison Manuvie, se poursuit par la revitalisation de l’esplanade de PVM. L’objectif d’Ivanhoé Cambridge avec cet investissement de 200 M$ : rehausser l’expérience urbaine au cœur du centre-ville. « Nous voulons que PVM demeure le point d’ancrage du centreville de Montréal et nous le ferons en répondant aux besoins de notre clientèle pour les 25 prochaines années », explique Bernard Poliquin. Ainsi, nous verrons bientôt apparaître sur l’esplanade un pavillon de verre qui marquera le point de départ du réseau souterrain (dont PVM a autrefois été l’instigatrice) et donnera accès à une offre commerciale renouvelée et jumelée à une programmation culturelle. « Nous aspirons à ce que l’endroit soit vivant et fréquenté aussi les soirs et les fins de semaine et qu’il retrouve sa vocation de grande place urbaine avec des îlots de verdure, des aires de repos et de rencontre, qu’il soit un lieu de rendez-vous. L’aménagement extérieur et intérieur sera accueillant et bien entendu aussi adapté pour la saison froide », ajoute M. Poliquin.

La revitalisation de l’aire de restauration et l’élargissement de l’offre en ce domaine, ainsi que le déménagement de la succursale commerciale de la Banque Royale de la mezzanine du 1, Place Ville Marie vers les niveaux de la rue et de la promenade souterraine dans un espace de 40 000 pi2, entraîne­ront un mouvement dont Ivanhoé Cambridge entend profiter pour revoir le positionnement commercial de PVM afin qu’il soit mieux adapté à sa clientèle, annonce Bernard Poliquin, mention­nant que quelque 10 000 travailleurs fréquentent quotidiennement le lieu. « Ces gens ont besoin de se restaurer, de se ressourcer, de faire des emplettes, de rapporter des repas préparés à la maison ; nous voulons répondre à tous ces besoins », poursuit-il. La venue de nouveaux locataires tels que WeWork et Sid Lee à PVM provoque également une réflexion sur l’offre commerciale, étant donné le profil plus jeune de cette clientèle.

Suivra la rénovation du Centre Eaton, dont la fin des travaux est prévue pour 2020.

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« Les stratégies d’affaires sont souvent extrêmement porteuses sur papier, mais les faire arriver sur le terrain, concrétiser une nouvelle vision, un changement de culture demande énormément d’efforts, d’engagement et de détermination.

C’est une de mes forces, et j’y mets beaucoup d’énergie », confie le gestionnaire qui rappelle que les entreprises les plus performantes sont celles qui réussissent à créer un esprit d’équipe, un sentiment d’appartenance et de la mobilisation.

Et par mobilisation, il entend le plaisir et la fierté de réaliser des projets. « C’est un trait de ma personnalité, poursuit-il. J’ai besoin de créer des environnements où les gens sont appelés à réaliser des projets et à générer des résultats significatifs pour l’entreprise. » « C’est davantage un art qu’une science. Être à l’écoute et intuitif, faire preuve d’empathie sans jamais perdre de vue les objectifs d’affaires. Mettre ensemble les forces vives de chacun pour atteindre quelque chose de plus grand que soi », fait valoir M. Poliquin.

De son mentor, il retient plusieurs leçons, mais la principale est que l’on choisit qui l’on est dans l’adversité. « Nous choisissons comment nous recevons la réalité, élabore-t-il. Devant un stress important, par exemple, choisir de demeurer ouvert et positif plutôt que de sombrer dans le négatif. » CONTINUER DE CHANGER LES CHOSES Avec le recul, Bernard Poliquin constate que tous les postes qu’il a occupés nécessitaient un changement organisationnel, opérationnel ou de culture d’entreprise avec un objectif d’amélioration de la performance. « C’est ma contribution. J’ai été particulièrement fier lorsqu’un ex-collègue en Australie m’a écrit récemment pour me remercier de l’avoir transféré à la tête d’un bureau en difficulté. C’était ardu pour lui d’accepter ce défi à l’époque. Il me mentionnait dans sa note que c’était la meilleure chose que j’avais pu faire pour lui personnellement, sa carrière et également sa famille. Il était tout simplement la bonne personne pour remplir cette mission. » Quand le Projet Nouveau Centre sera terminé, Bernard Poliquin sait qu’il y en aura d’autres. Plusieurs autres. « J’ai encore des choses à apprendre, à partager et à réaliser au cours des prochaines années. Mon ambition est de faire une différence », conclut-il.

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FAIRE EN SORTE QUE LES GENS TOMBENT AMOUREUX DE LA MÉTROPOLE //

LAURENCE VINCENT COPRÉSIDENTE DU GROUPE PRÉVEL PAR EMMANUELLE GRIL, JOURNALISTE

Laurence Vincent ne se destinait pas du tout au secteur immobilier.

En fait, la fille du fondateur du groupe Prével se voyait plutôt œuvrer dans l’aide humanitaire. De fil en aiguille, elle en est pourtant venue à occuper le poste de coprésidente de l’entreprise familiale.

Portrait d’une femme de tête qui a aussi le cœur à la bonne place.

JBC MÉDIA PAR ROXANE PAQUET

C’est une Laurence Vincent tout sourire qui nous accueille dans les locaux flambant neufs du groupe Prével, rue William à Montréal. Il faut dire qu’en peu de temps, ce quartier qui jouxte celui de Griffintown a bien changé, et pour le mieux. Les édifices de condominiums se sont multipliés, transformant de manière radicale ce secteur de la ville qui abritait majoritairement des bureaux ou des bâtiments désaffectés jusqu’à récemment.

Le dernier « bébé » de Prével, le 21e arrondissement, fait partie des projets qui vont amener des centaines de nouveaux résidents dans le secteur, mais il a aussi l’ambition de créer un véritable milieu de vie. Un petit supplément d’âme qui fait toute la différence dans un domaine où rien ne ressemble plus à une tour à condos qu’une autre tour à condos !

LE RÔLE CLÉ DU PROMOTEUR Même si elle préside aujourd’hui aux destinées de Prével fondé par son père Jacques en 1978, lorsqu’elle avait 20 ans, Laurence Vincent s’imaginait plutôt arpenter le monde et travailler pour des organismes humanitaires. Mais il faut croire que le fruit ne tombe jamais bien loin de l’arbre… Après un baccalauréat en histoire, elle prend une pause avant d’entreprendre une maîtrise en études internationales. « Je terminais mon bac à l’étranger et je m’ennuyais. Je voulais me reconnecter avec Montréal », se souvient-elle.

Preuve que le hasard fait parfois bien les choses, le père de Laurence lui demande alors de donner un coup de main sur le

chantier d’une résidence pour personnes âgées. « Plus jeune, j’avais déjà travaillé sur le terrain et j’avais beaucoup aimé l’expérience. C’est tellement vivant, les journées passent très vite, et il y a une belle camaraderie », explique-t-elle.

Un an plus tard, elle est ensuite responsable de voir au soutien après-vente du projet, puis elle fait le saut dans le service des ventes. « À cette époque, je ne savais plus exactement vers quoi je voulais me diriger. J’envisageais une maîtrise en journalisme ou en travail social… J’ai finalement opté pour un MBA intensif à HEC Montréal, une formation dont j’espérais qu’elle pourrait m’ouvrir beaucoup de portes », raconte-t-elle.

Son diplôme en poche, elle accepte alors la proposition de son père de parfaire son expérience pendant quelque temps encore au sein de l’entreprise familiale. Elle occupe alors des postes dans différents services de Prével et décide finalement d’y demeurer. « J’ai compris que j’aimais la compagnie, les gens que j’y côtoyais et les projets réalisés. Prével a toujours eu une excellente réputation non seulement auprès de ses clients, mais aussi auprès de ses partenaires et de la Ville, et j’étais fière de pouvoir en faire partie », dit-elle.

Celle qui, dans ses jeunes années, se considérait comme une idéaliste se retrouve donc à brasser des affaires. Oui, mais pas n’importe lesquelles ni dans n’importe quelles conditions.

Car tout comme son père, elle a une idée bien arrêtée du rôle que devrait jouer un promoteur immobilier dans une ville et, IMMOBILIER COMMERCIAL : : AVRIL – MAI 2019

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plus largement, au sein de la société. Son ambition ? Redorer l’image des promoteurs, en particulier celle des constructeurs de condos, qui ont parfois mauvaise presse.

Laurence Vincent a donc une vision très claire de sa mission : nouer le lien entre un Montréalais potentiel et son futur port d’attache, faire en sorte que les gens tombent amoureux de la métropole. « Le dynamisme de Montréal dépend de ses habitants. Ce sont eux qui l’arpentent chaque jour, qui font vivre ses commerces, qui mettent de la vie dans ses quartiers. Créer de l’emploi ne suffit pas pour stimuler l’essor d’une ville, il faut des citoyens pour l’animer, pour l’habiter. Ce n’est pas en passant chaque jour d’une ville-dortoir à un pôle d’emploi qu’on se crée un sentiment d’appartenance et un attachement envers sa ville », affirme la coprésidente. Car, selon elle, l’atta­chement est la clé : en créant de nouveaux Montréalais, le pro­moteur contribue donc au rayonnement et à la vigueur de la cité.

Mais pour cela, il faut développer des milieux de vie et pas seulement bâtir des logements. « Construire n’est pas suffisant.

Il faut avoir un impact positif sur la vie des gens et sur la ville.

Avec l’habitation, on peut avoir une réelle influence sur ces deux éléments et faire une différence. En tant que promoteur, on a la chance inouïe de pouvoir transformer l’expérience d’une agglomération, par exemple en amenant de nouveaux résidents dans un quartier où l’on ne trouvait rien auparavant », affirme-t-elle.

L’ACCÈS À LA PROPRIÉTÉ FACILITÉ Laurence Vincent est aussi bien consciente que l’achat d’une propriété constitue généralement la dépense la plus importante d’un ménage. « Ce sont les économies de toute une vie que les gens mettent dans leur logement, et cela constitue bien souvent leur fonds de retraite. Leur habitation va-t-elle bien vieillir et prendre de la valeur ? Les promoteurs ont une grande responsabilité, chaque décision en conception de projets aura des conséquences sur la valeur de la propriété. Cela confère à notre métier une dimension importante dans la mesure où l’on peut contribuer à améliorer la vie des individus », mentionne-t-elle.

C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles la clientèle est une priorité pour Prével. Sondage, groupe de discussion, mais aussi certains événements permettent de mesurer son degré de satisfaction et de mieux connaître ses besoins. D’ailleurs, il n’est pas rare que Laurence Vincent dîne avec des copropriétaires résidant dans l’un ou l’autre des projets de l’entreprise. « Les rencontrer chez eux aide à réaliser certaines choses. Par exemple, que nos petites poignées de portes d’armoire de cuisine sont peut-être très esthétiques et design, mais pas nécessairement faciles à saisir pour des personnes vieillissantes.

C’est important d’en tenir compte et d’offrir différentes options mieux adaptées », souligne-t-elle.

Elle estime que retenir les familles dans les quartiers centraux de la métropole est également un enjeu majeur. « Montréal est une véritable pépinière à bébés ! Mais quand les enfants grandissent, les parents décident de déménager en banlieue pour avoir accès à une cour par exemple. Dans un tel contexte, comment réussir à les garder en ville ? » 48

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Pour répondre à ce défi, Prével offre des unités de trois ou quatre chambres dans certaines de ses tours, en plus de miser sur l’aspect modulaire des logements. « On prépare plusieurs plans pour un même espace, afin que le propriétaire puisse ajouter ou retirer des cloisons, selon ses besoins et l’évolution de la famille », explique-t-elle.

C’est le cas à Union sur le Parc par exemple, un projet en plein centre-ville de Montréal qui offre aussi un mini-gymnase destiné aux enfants, un espace créatif pour le bricolage et une cuisine collective. Des lieux qui favorisent le développement d’un sentiment d’appartenance et donc l’enracinement dans une communauté.

CAP SUR L’AVENIR Faciliter l’accès à la propriété fait aussi partie des chevaux de bataille de Laurence Vincent, qui estime que c’est une excellente façon de créer de nouveaux Montréalais. « Chez Prével, nous avons le souci de garder le marché de l’habitation accessible aux jeunes propriétaires. C’est pourquoi nous offrons également de petits condos plus abordables, pour les aider à mettre un pied dans l’immobilier, ce qui pourra éventuellement leur servir de levier afin d’acheter un logement plus spacieux par la suite. Cela contribue à faire de Montréal une ville dynamique et qui affiche une belle mixité », déclare-t-elle.

Parlant de mixité, Laurence Vincent est aussi largement favora­ ble à la construction de logements sociaux. Prével a d’ailleurs été parmi les premiers promoteurs à intégrer 15 % de ce type d’habitation dans ses projets, et ce, de façon volontaire. « Toutefois, je crois qu’il s’agit d’un enjeu de société auquel les différents acteurs devraient réfléchir ensemble. C’est une responsabilité partagée qui ne devrait pas reposer uniquement sur les épaules des acheteurs de condos neufs de l’île de Montréal », souligne-t-elle.

Enfin, si les tours à condos ont leurs détracteurs, elles sont pourtant, estime Laurence Vincent, une excellente façon de contrer l’étalement urbain et donc de répondre à certains enjeux environnementaux. « La population ne cesse d’augmenter, et pour éviter qu’elle quitte Montréal, il faut densifier davantage.

Certes, nous, les Nord-Américains, aimons l’espace, mais il est illusoire de croire que tout le monde peut s’offrir un duplex ou un triplex en ville. Ce n’est d’ailleurs pas souhaitable d’un point de vue environnemental. N’oublions pas que la densification peut être extrêmement positive lorsqu’elle est réalisée avec savoir-faire et doigté », affirme-t-elle.

Enfin, rappelons que Prével a fêté ses 40 ans d’existence en 2018.

Comment sa coprésidente entrevoit-elle les prochaines années ?

Elle espère que l’entreprise pourra continuer à mener à bien des projets importants et distinctifs tout en demeurant connectée aux besoins de sa clientèle. « Notre façon de voir l’avenir, ce n’est pas la croissance pour la croissance. Il est important de continuer à avoir du fun dans ce que l’on fait. D’ailleurs, j’ai toujours été convaincue que lorsqu’on a du plaisir, on fait bien les choses… », confie-t-elle. Assurément, il s’agit d’une recette gagnante pour Prével.