Cas Fred et Farid by BORDICHINI JC

c Janvier 2018, Alix TALANDIER et Jean-Claude BORDICHINI Copyright E DITÉ PAR FORMAPLACE.ORG EDITIONS WWW. FORMAPLACE . ORG — WWW. FORMAPLACE . EU La loi du 11 mars 1957 interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Première édition, janvier 2018

Table des matières

JEU D’ENTREPRISE

METHODE CONSEILLEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1

Le contenu du cas

1.2

Les objectifs de la simulation

1.3

Les prequis

1.4

La disposition des protagonistes

1.5

La définition des rôles

1.6

La gestion du temps

CONTEXTE DU JEU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1

Jeu de Négociation d’affaires « Fred et Farid »

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7

SITUATION GENERALE . . . . . REGLES DU JEU . . . . . . . . . DIRECTION TECHNIQUE . . . DIRECTION EXPORT . . . . . . DIRECTION COMMERCIALE DIRECTION MARKETING . . . AGENCE "FRED et FARID" . .

2.2

Fiches Services et Agence

FICHES PAR ENTITES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

. . . . . . .

13 . . . . . . .

. . . . . . .

13 14 15 16 16 16 17

3.1

AGENCE "FRED et FARID"

3.1.1

Votre problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

3.2

DIRECTION MARKETING

3.2.1 3.2.2

Votre problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Note de cadrage de la DG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.3

DIRECTION TECHNIQUE

3.3.1 3.3.2

Connaître le processus du brassage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Votre problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.4

DIRECTION EXPORT

3.4.1 3.4.2

Consultez les informations sur le métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Votre problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.5

DIRECTION COMMERCIALE

3.5.1 3.5.2

Différence entre Promotion des ventes et Publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Votre problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

COURS ET RESULTAT ATTENDU

PREPARATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1

Une négociation constructive

4.2

Les préalables à la négociation

4.2.1 4.2.2 4.2.3

Négocier pour un résultat qui concerne directement les protagonistes . . 32 Les exigences de la négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Un climat ouvert à la concertation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.3

Les étapes de la préparation

4.3.1 4.3.2 4.3.3

Le travail de préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Application des principes de la négociation au domaine des négociations d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Des outils pour se préparer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.4

Se lancer dans la consultation

4.4.1 4.4.2 4.4.3

Ce que l’on entend par consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Pratiquer la consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Des comportements réglés sur l’empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.5

Vouloir aboutir

4.5.1

Avoir confiance en soi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.5.2

Être à l’aise avec l’idée de compromis voire de consensus . . . . . . . . . . . 36

QUATRE SCENARII HORS JEU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5.1

La polémique

5.2

Le passage en force

5.3

deux variantes des précédentes tactiques

5.3.1 5.3.2

STRATAGEMES ET MANIPULATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 LA DISQUALIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5.4

Tactiques de réponse

5.4.1 5.4.2 5.4.3

L’EDREDON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 LE DISQUE RAYE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 LE "SAUCISSONNAGE" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

ELEMENTS DE REPONSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.1

Enjeux

6.2

Problématique

6.3

Contexte et rapport de force

6.4

Alliance

6.5

Préconisations

JEU D’ENTREPRISE

METHODE CONSEILLEE . . . . . . . . . . . 9

1.1

Le contenu du cas

1.2

Les objectifs de la simulation

1.3

Les prequis

1.4

La disposition des protagonistes

1.5

La définition des rôles

1.6

La gestion du temps

CONTEXTE DU JEU . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1

Jeu de Négociation d’affaires « Fred et Farid » 13

2.2

Fiches Services et Agence

FICHES PAR ENTITES . . . . . . . . . . . . . 19

3.1

AGENCE "FRED et FARID"

3.2

DIRECTION MARKETING

3.3

DIRECTION TECHNIQUE

3.4

DIRECTION EXPORT

3.5

DIRECTION COMMERCIALE

1. METHODE CONSEILLEE

Ce Jeu d’entreprise est conçu dans le cadre d’une pédagogie constructiviste et donc d’une pédagogie inversée : les étudiant(e)s apprennent d’abord le cours (il est suffisamment clair pour ce faire), visionnent deux vidéos, font les recherches complémentaires qui leur semblent utiles et puis appliquent ces savoirs pour construire une négociation dans les règles de l’art. Le Jeu se déroule sur environ huit heures.

1.1

Le contenu du cas En faisant l’acquisition de ce cas, vous disposerez : – de cet ouvrage contenant le Jeu d’entreprise en lui-même, le cours et des éléments de réponse (disons le "corrigé") ; – deux vidéos ; – des photos que l’Agence de communication "Fred et Farid" utilisera pour son Power Point ; – des chevalets porte-nom ; – et la Grille d’évaluation.

1.2

Les objectifs de la simulation Les objectifs principaux sont : – obtenir au moins pour Kronenbourg et Fred et Farid un résultat compris entre l’Hypothèse Seuil et l’Hypothèse Basse ; – aboutir en moins d’une heure trente, incluant un temps mort de dix minutes maximum, au résultat cité ; – dans le cadre d’une négociation en délégation se déroulant dans une atmosphère constructive mais dont le résultat est à somme nulle ("Si je gagne plus, c’est que tu perds plus"). Les objectifs secondaires sont : – assimiler le cours de Négociation en délégation : les cours sont mis à disposition sur un drive A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 1. METHODE CONSEILLEE

ou un espace numérique et les étudiant(e)s l’étudient ; – connaître ses produits, et donc faire des recherches complémentaires, pour Kronenbourg comme pour l’Agence ; – savoir défendre un prix ; – pour Kronenbourg, et notamment son Directeur Marketing : savoir manager une équipe divisée ; – pour l’Agence de communication, savoir argumenter sur ses produits.

1.3

Les prequis Ce cas est pertinent pour un public Bac+3 à Bac+5. En effet, la maturité en terme de Savoirs et de Savoir être est indispensable pour créer une vraie dynamique de groupe et une fluidité du discours. Par ailleurs, il faut être vigilant sur la qualité du vocabulaire professionnel en terme de Marketing et en Communication. Il est utilisable éventuellement avec des salariés en formation continue ayant les connaissances fondamentales dans les disciplines citées. Le cadre de cette simulation est également important, j’utilise un amphithéâtre en école pour valoriser la prestation et un vidéo-projecteur.

1.4

La disposition des protagonistes Voici, l’organisation que j’ai adoptée : – une salle spacieuse est indispensable. – des tables en U où le Directeur marketing et son Responble de Marque occupent la place centrale. Sur un côté se placent le Directeur de clientèle et le Chef de projet de l’Agence Fred et Farid et en face, sur l’autre branche du U, on placera le Directeur Export, le Directeur Technique et enfin le Directeur Marketing. – le vidéo-projecteur sera utilisé par l’Agence Fred et Farid (les photos de leur Power Point sont fournies dans un fichier disponible avec ce cas). – face au U, la première rangée est occupée par les Coachs. – derrière les Coachs, le Professeur et ses Assesseurs évaluent la prestation avec la Grille d’évaluation fournie avec ce Cas.

1.5

La définition des rôles Les rôles sont les suivants : – Le Professeur : il répartit les rôles et manage ses Assesseurs, leur assigne des missions et veille aux délais et à l’organisation. Il va de groupe en groupe et répond à des questions exclusivement méthodologiques. – Les Assesseurs : il doivent en un premier faire une analyse globale de la Situation de négociation, puis se faire expliquer la Grille d’évaluation, je choisis ceux qui ont une forte capacité d’assimilation. Ils sont les yeux et les oreilles du Professeur. Ils l’aident à organiser la salle et à préparer ordinateur et vidéo-projecteur. Enfin ils notent avec rigueur et impartialité leurs collègues. – Les Négociateurs : et bien, ils négocient bien sûr, mais en amont, assimilent le cours et exécute en autonomie totale les travaux demandés ; et ce en toute confidentialité. – Les Coachs : ils font les mêmes travaux que les Négociateurs, servent de Sparring-partners et fournissent des informations et des consignes par SMS durant la Négociation. Ils ont en outre la fonction de suggérer des Alliances (interdites entre l’Agence et un Service de Kronenbourg) entre les différents Services (par ex. Export et Commercial). Attention, une seule cartouche : A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

1.6 La gestion du temps

une seule Alliance possible. En outre, un Assesseur doit être présent pour valider l’Alliance. Enfin, si le Service à qui l’Alliance est proposée la refuse, la cartouche est brûlée ! Voici la composition des équipes qui travaillent en huis-clos : – MARKETING : deux Négociateurs et un Coach. Ils réalisent ensemble un compte rendu de trois à quatre pages. – EXPORT : un Négociateur et un Coach. Ils réalisent ensemble un compte rendu de deux à trois pages. – COMMERCIAL : un Négociateur et un Coach. Ils réalisent ensemble un compte rendu de deux à trois pages. – TECHNIQUE : un Négociateur et un Coach. Ils réalisent ensemble un compte rendu de deux à trois pages. – AGENCE DE COMMUNICATION : deux Négociateurs et un Coach. Ils réalisent ensemble un compte rendu de trois à quatre pages ainsi que leur diaporama. – ASSESSEURS : ils sont quatre. Au total : quatre Assesseurs, sept Négociateurs et cinq Coachs. Parfois, deux étudiant(e)s s’occupent de la captation vidéo. Soit, entre seize et dix-huit étudiant(e)s. Définition 1.1 — Quatre Situations spécifiques. Chaque étudiant aura un rôle différent

sur quatre Situations de Négociation. En effet,je propose plusieurs Situations de négociation par classe sur des thèmes différents : – Négociation Marketing et Communication ; – deux Négociations en Marketing digital ; – et enfin une Négociation en Etude marketing qualitative (en Psychologie du consommateur).

1.6

La gestion du temps Voici comment je mène cette simulation sur environ huit heures, huit heures trente : – pendant six heures, tou(te)s les étudiant(e)s font des fiches sur les cours, s’imprègnent du cas et complètent par des recherches sur l’Agence et Kronenbourg. Comme les Services chez Kronenbourg sont sur des problématiques différentes, ils doivent travailler séparemment. A fortiori les représentants de l’Agence. La confidentialité doit être totale. en école de commerce j’ai la chance de pouvoir leur assigner des lieux différents pour s’isoler. Ces six heures se découpent ainsi : – Trois heures pour assimiler le cours, une heure de recherche (l’Agence doit en outre concevoir un Power Point de moins de sept diapos). – Une heure pour analyser et comprendre les Fiches par Service. – Une heure pour construire leur stratégie (HH, HS, HB et HR) ; voire Cours. – Une heure pour s’entraïner à la Négociation : argument / objection / traitement de l’objection. – dix minutes pour préparer la salle, s’assurer que tout est prêt : vidéo-projecteur, tables en U, chevalets, rangée de coach et rangée d’Assesseurs. – quinze minutes d’essai : le Directeur Marketing et le Responsable de Marque s’entraînent une à deux fois à faire entrer les deux délégations qui se saluent, à les faire s’installer, à présenter les objectifs de la réunion puis en lançant un tour de table. Puis, arrive le moment de la simulation notée : – Pendant une heure quinze, c’est la négociation qui se déroule dans le contexte évoqué précédemment. Les Coach communiquent par SMS ou via l’ordinateur et Messenger des informations, des conseils aux Négociateurs. Un temps mort peut être demandé à tout moment critique par chacun des protagonistes avec l’accord du Directeur Marketing. Les Assesseurs et le Professeur évalent la prestation. – et pour conclure, pendant quarante-cinq minutes, le Professeur donne son point de vue sur A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 1. METHODE CONSEILLEE

cette simulation et les protagonistes refont le match en mentionnant les moments-clés, les réussites et les erreurs. Le Professeur remettra plus tard les notes individuelles.

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

2. CONTEXTE DU JEU

Agence de Communication « Fred et Farid » Ce « Contexte du Jeu » doit être distribué à tous les protagonistes ayant le rôle de Négociateur, de Coach et d’Assesseur. Mais, les Assesseurs auront à étudier en outre chacune des Fiches Service.

2.1

Jeu de Négociation d’affaires « Fred et Farid » Ce cas propose un exercice de négociation de groupe. Il met en évidence l’importance des jeux d’Alliance, la capacité à argumenter et à connaître son dossier de chaque participant, ainsi que l’aptitude à conduire une négociation en délégations pour l’équipe Marketing. Mise en garde : ce cas ne reflète pas la réalité

2.1.1

SITUATION GENERALE La 1664 (se dit « seize soixante-quatre ») est l’une des gammes de bière des Brasseries Kronenbourg (Obernai en Alsace) commercialisée dans de nombreux pays, la 1664 serait la bière française la plus vendue au monde et constitue la marque premium de Kronenbourg. 1664 Millésime est une bière blonde (6,7%) possédant une robe dorée avec des reflets orangés. Lancée en 2012 et brassée avec du malt de printemps, elle se positionne comme une bière de dégustation. Le brassin N-2 a d’ailleurs été élaboré en collaboration avec le chef Philippe Etchebest. Or en décembre N-1, plus de 3 ans après son rachat par le groupe danois Carlsberg à Scottisch Newcastle (qui l’avait lui-même racheté à Danone), force est de constater qu’elle A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

objective de la situation de Kronenbourg, les traits ont été assombris pour permettre une négociation en délégation plus complexe.

Chapitre 2. CONTEXTE DU JEU

ne connaît pas le succès escompté. Pire même, l’ensemble des produits 1664 connaissent des difficultés en France. Le Directeur de Clientèle de l’Agence de Communication "Fred et Farid" a en charge la campagne publicitaire de la marque 1664 depuis son origine. L’agence de publicité est à l’origine du premier packaging et de la forme de la bouteille. Cette agence est une entreprise extérieure et a eu jusqu’alors comme seul interlocuteur le Directeur Marketing et ses proches collaborateurs. Tous les autres acteurs sont salariés de Kronenbourg. – Le Directeur Marketing a un projet d’évolution du packaging de la marque 1664 qui se classe dans les bières de luxe ; et notamment Millesime qui se positionne en bière de dégustation. Il a fait part de son projet à ses trois collègues (Export, Commercial et Technique) et les a invités à une réunion pour prendre ensemble les décisions qui s’imposent. Il veut que le choix implique davantage ces trois Services de Kronenbourg. – Le Directeur commercial est d’autant plus intéressé par la question que les ventes ont baissé encore davantage depuis 6 mois (juin à décembre N-1), y compris à l’exportation. – Le Directeur technique de l’usine de Obernai est concerné directement. Il est responsable des lignes de production, de la fabrication et de la qualité. Or tout changement dans le packaging imposerait des modifications importantes bdans la production. – Pour le Directeur Export, le produit rencontre une très grosse difficulté sur les marchés anglais, allemand et belge, où la concurrence des bières de luxe, en fait du moyen/haut de gamme, comme Heineken, Carlsberg, etc. est très forte.

2.1.2

REGLES DU JEU ASSIMILATION DU COURS ET RECHERCHES : Vous devrez analyse les deux vidéos et le cours. Vous devez rester dans le cadre du cas et ne pas en dévier en mentionnant des informations non sourcées rigoureusement. Concernant l’organisation, les informations vous sont fournies par les Assesseurs : la Négociation durant environ une heure trente. C’est le Directeur du Marketing qui a provoqué la réunion. Il est accompagné du Responsable de Marque à la table de négociation, car sa tâche est plus lourde. Chaque Service est en compétition avec les autres au sein de la délégation 1664 et les deux délégations disctinctes sont : "Agence Fred et Farid" et 1664 (ou Kronenbourg ce qui revient au même). ALLIANCES : Quand il est en mesure de le faire, chaque Service a le droit d’envoyer un seul message écrit à un seul des autres protagonistes dans une optique d’Alliance, mais la demande doit être faite d’abord au Staff (Professeur ou Assesseur). Attention, aucun service de Kronenbourg ne peut faire d’Alliance avec la délégation de l’Agence de Communication, il s’gait d’une entreprise externe ! L’Alliance consiste à se mettre d’accord sur un ou une série de prises de position au sein de la délégation Kronenbourg.

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

2.1 Jeu de Négociation d’affaires « Fred et Farid »

COMPETITION : Voici les Services en compétition au sein de Kronenbourg : – MARKETING : deux Négociateurs et un Coach. – EXPORT : un Négociateur et un Coach. – COMMERCIAL : un Négociateur et un Coach. – TECHNIQUE : un Négociateur et un Coach. Voici la composition de "Fred et Farid", trois acteurs : un Directeur de Clientèle, un Chef de projet et un Coach. PROBLEMATIQUE : Ce qui est compliqué chez Kronenbourg, c’est que les Services sont en désaccord, mais qu’il faut une certaine cohésion pour négocier le projet de "Fred et Farid" qui peut être considéré comme une opportunité ou un risque pour Kronenbourg en tant qu’entreprise. TRAVAIL ET NOTATION : Chacun sera noté individuellement et collégialement par le Staff (Professeur et Assesseurs) et le coach aura la note la plus basse lorsqu’il assiste, conseille et entraîne deux Négociateurs ; dans les autres cas, il aura sinon la même note que son Négociateur. Le Coach a donc intérêt à faire réussir son ou ses partenaires. Travail à faire 2.1 En plus de la prestation en situation : un Rapport à rendre

• Vous devrez maîtriser le cours. • Vous devrez tous rendre un rapport avant la négociation effective par Service (un

•

rapport par binôme ou trinôme), et un rapport plus le diaporama pour l’Agence de Communication. Votre rapport comportera le nom du Service, vos noms et respectera la trame suivante : Problèmatique – Arbre des causes – Solution stratégique : HH, HS, HB, HR – Alliances éventuelles : avec qui, sur quoi, comment ?

Le Staff sera impartial et rigoureux, l’objectif général est d’arriver à un compromis dans la dernière phase de la Négociation. Il en va de l’avenir de Kronenbourg. Quant à "Fred et Farid", ils devront placer leur projet quitte à le modifier in fine, ils misent beaucoup sur cette campagne.

2.1.3

DIRECTION TECHNIQUE A la fabrication 1 , vous estimez que pour ce produit, le problème n’est pas dans la forme ou l’habillage de la bouteille. Il a été mal étudié dès ses débuts et le souci vient de la bière elle-même. Vous avez un assistant Qualité qui a fait une étude comparative approfondie ne laissant aucun doute sur les problèmes de saveur de la 1664 Millésime en particulier. La baisse de production a profondément altéré le climat social dans votre unité de production de Obernai .

1. Attention, vous devrez vous renseigner sur le métier de brasseur et les processus de fabrication

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Chapitre 2. CONTEXTE DU JEU

2.1.4

DIRECTION EXPORT La situation n’est pas bonne, la Direction générale vous en a fait le grief. Vous estimez que la 1664 luxe a sous-estimé le contexte international et le leadership, déjà fortement installé, de vos concurrents sur le créneau de la bière de luxe. Il aurait fallu mettre des moyens supérieurs et surtout faire une étude à l’échelle européenne. Certes en Espagne et Italie, la 1664 a fait les meilleures ventes et progresse un peu de +1,3 % en moyenne annuelle ces trois dernières années. Mais en Angleterre, en Allemagne et en Belgique, c’est un échec : moins de 3 % de part de marché, en moyenne. On ne remarque aucune pénétration durable.

2.1.5

DIRECTION COMMERCIALE La création des nouveaux produits bière de luxe 1664 remontent à 2012 notamment pour Millesime. Le lancement n’a pas porté ses fruits les premières années, mais par la suite les ventes se sont bien développées jusqu’à atteindre 480 000 bouteilles/ mois certaines années. Puis les ventes ont connu ces trois dernières années une érosion sensible. Votre avis vous l’avez à de nombreuses reprises mentionné au Marketing et à la Direction générale. Pour vous, ces dix dernières années la direction Marketing a beaucoup misé sur la publicité et a restreint ainsi les campagnes promotionnelles à moins de deux millions d’euros par an. Par ailleurs, le produit a été mal positionné : trop cher par rapport à la concurrence pour la même ligne de gamme. D’après vous, ce n’est pas l’habillage du produit qui changera grand-chose. Vous avez même eu l’information selon laquelle le Marketing compte augmenter les prix prochainement.

2.1.6

DIRECTION MARKETING Le contexte est difficile car les produits 1664 ne progressent pas et même reculent ces trois dernières années : – 400 000 bouteilles/mois en N-3 – 395 000 bouteilles/mois en N-2 – 385 000 bouteilles/mois en N-1 – avec un risque de stagnation en N car les GMS sont confrontées au hard-discount et le marché A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

2.2 Fiches Services et Agence

CHRD est en difficulté. Or il était prévu qu’en N les ventes progresseraient de + 3% en volume. Une étude réalisée par l’Agence Conseil Cegma Topo a été menée auprès des distributeurs (GMS et grossistes) et de leurs clientèle. Il est apparu que l’image ne correspond pas à une bouteille de bière de luxe. Elle est plutôt perçue comme un produit de moyenne gamme. Ce qui est visé est l’habillage de la capsule et la forme de la bouteille, ainsi que la PLV. La concurrence, dans ce domaine, présente des bouteilles plus attractives : mieux designées, plus élancées, plus sophistiquées et se prépare à investir largement dans des thématiques populaires comme le sport : football, rugby, etc. ou l’aventure. Vous avez donc décidé de vendre le projet pour la campagne de printemps (mars N) ! – modification de l’habillage (design de l’étiquette, de la capsule ou de la can) ; – modification du conditionnement (nouvelle forme) – campagne publicitaire plus performante ; – budget en adéquation avec la politique de la DG. Vous êtes conscient du délai très court car nous sommes en décembre N-1. Vous n’êtes pas entièrement satisfait de l’agence de publicité qui vous avait préconisé la campagne de lancement originelle. Ils ont tardé à vous rendre l’étude d’image que vous leur avez demandée. Vous savez qu’ils ont un projet dans leurs cartons et vous espérez encore, malgré tout, qu’ils pourront créer de bons supports. Vos relations avec le directeur commercial ne sont pas au mieux car il n’apprécie pas les chutes des ventes et considère qu’il n’y a pas assez d’efforts promotionnels fait sur le produit.

2.1.7

AGENCE "FRED et FARID" Vous n’êtes pas dans une situation favorable. Vous redoutez d’être évincé de ce marché chez Kronenbourg. Vous avez été mis au courant de l’évolution décevante des ventes. Pourtant vous ne vous sentez pas entièrement responsable de ces conséquences. Compte tenu des conditions budgétaires de la précédente campagne, vous avez du faire des arbitrages concernant la PLV, le packaging et le budget Presse. Vous êtes certes à l’origine de l’habillage préconisé initialement, mais vous apportez maintenant une touche novatrice et avez eu de nombreux contacts avec le Marketing de Kronenbourg.

2.2

Fiches Services et Agence Chaque Service Kronenbourg et l’Agence de Communication auront un Fiche spécifique confidentielle. L’espionnage étant interdit et ne faisant pas partie du cas.

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3. FICHES PAR ENTITES

3.1

AGENCE "FRED et FARID" Vous n’êtes pas dans une situation favorable. Vous redoutez d’être évincé de ce marché chez Kronenbourg. Vous avez été mis au courant de la croissance insuffisante des ventes. Pourtant vous ne vous sentez pas entièrement responsable de ces conséquences. Compte tenu des conditions budgétaires de la précédente campagne, vous avez du faire des arbitrages concernant la PLV, le packaging et le budget Presse. Vous êtes certes à l’origine de l’habillage préconisé initialement, mais vous apportez maintenant une touche novatrice et avez eu de nombreux contacts avec le Marketing de Kronenbourg.

3.1.1

Votre problématique Définition 3.1 — Une problématique complexe. – Vous ne pouvez pas trop insister sur

les causes du demi-échec de la précédente campagne en N-2 : on vous avait confié un budget de 2,5 millions d’euros, ce qui était nettement insuffisant selon vous, notamment au niveau de la Presse. – Vous savez par la Direction Marketing que sa Direction générale est mécontente des résultats et lui met beaucoup de pression. – Vous consacrez avec cette nouvelle campagne, un budget conséquent au Web et il va falloir argumenter sur ce nouveau poste budgétaire ainsi que sur le budget Presse vraiment lourd. – Vous savez que d’autres services seront présents à votre Présentation et qu’ils sont un peu "lourds" ! Il va falloir être pédagogique avec eux. – Vous avez préparé un Power Point de 5 ou 6 diapos, dont la dernière sur les différents postes budgétaires (que vous ne présenterez pas tout de suite : vous ne vendez pas un prix ! mais une prestation ! – Kronenbourg représente 20 % en moyenne de votre chiffre d’affaires : vous jouez votre chemise. Bref cela va être "chaud"

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

BRAND « 1664 » PRESENTATION CAMPAGNE N EN N, LA CAMPAGNE MET EN VEDETTE “1664 MILLESIME“ ET TOUT UN ART DE LA DEGUSTATION A LA FRANCAISE En N, 1664 reprend la parole en presse et en affichage avec sa campagne « Le Goût à la Française » qui met cette fois en vedette 1664 Millésime lancée à la fin du mois de mars N en grande distribution. 1664 Millésime se déguste avec raffinement dans un verre spécialement conçu pour que s’exprime sa complexité rare et sa richesse aromatique exceptionnelle. Tout l’art de la dégustation à la française…

1664, UNE GRANDE BIERE POUR LES PETITS MOMENTS DU QUOTIDIEN Depuis plusieurs années, 1664 accompagne ces petits moments à la française, simples et spontanés qui nous sortent de notre quotidien : un apéritif improvisé entre amis, une terrasse de brasserie, un dîner riche en goût et en saveurs… 1664 a toujours su se démarquer autour de ses valeurs de raffinement et d’excellence pour devenir aujourd’hui le « monument » de la bière française. Le houblon aromatique subtil et racé qu’elle intègre dans sa recette : le Strisselspalt, « le caviar du houblon alsacien », lui confère son goût unique… à la française ! Au pays de la diversité des terroirs, la variété des goûts est une exigence et tient une place prépondérante dans l’art de vivre à la française. Ainsi au fil des années, 1664 a élargi sa gamme pour offrir aux amateurs de bière un « Instant Pression » comme à la maison, des saveurs fruitées, aux notes d’agrumes avec « 1664 Blanc », une bière de caractère riche en arômes avec « 1664 Gold » et en N une bière de dégustation avec « 1664 Millésime ». Page 1

3.3

Chapitre 3. FICHES PAR ENTITES

3.3.1

Connaître le processus du brassage Consultez différents sites et notamment Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Brassage

3.3.2

Votre problématique Définition 3.3 — Une problématique complexe. Six problèmes relatifs au produit et

aux ressources humaines : – Vous mettez en cause la qualité du produit. – Le produit, d’après vous, a été conçu trop vite. – Kronenbourg a surtout un positionnement grand public, moyen de gamme. – En trois ans vous avez du réduire de 63 % les contrats d’intérim, de 27 % les CDD, les syndicats sont inquiets pour les CDI (ils représentent 80 % de votre personnel), en novembre dernier le Comité d’entreprise a été houleux. Vous craignez que vos meilleurs éléments (techniciens et Ingénieurs Qualité) s’en aillent à la concurrence. Vous êtes en effectifs réduits : vous redoutez à la fois une baisse des ventes, mais aussi une forte hausse (du fait des effectifs actuels) ! – Vous pensez qu’il faut un an pour réétudier la qualité du produit. – Apporter actuellement des modifications d’emballage (ou s’engager à la va vite dans une campagne de publicité avant de régler ces problèmes) entraînerait surtout de gros problèmes de réorganisation des lignes de production, de formation des opérateurs, ce qui représenterait des coûts supplémentaires considérables sur un délai de quatre mois.

1. Attention, vous devrez vous renseigner sur le métier de brasseur et les processus de fabrication

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

3.4 DIRECTION EXPORT

3.4

DIRECTION EXPORT La situation n’est pas bonne, la Direction générale vous en a fait le grief. Vous estimez que la 1664 a sous-estimé le contexte international et le leadership, déjà fortement installé, de vos concurrents sur le créneau de la bière de luxe. Il aurait fallu mettre des moyens supérieurs et surtout faire une étude à l’échelle européenne. Certes en Espagne et Italie, la 1664 a fait les meilleures ventes et progresse un peu de +1,3 % en moyenne annuelle ces trois dernières années. Mais en Angleterre, en Allemagne et en Belgique, c’est un échec : moins de 3 % de part de marché, en moyenne. On ne remarque aucune pénétration durable.

3.4.1

Consultez les informations sur le métier Pour bien maîtriser votre dossier, lisez des informations sur le marché européen de la bière à la Française.

3.4.2

Votre problématique Définition 3.4 — Une problématique complexe. Vos déceptions sont nombreuses et vous êtes de plus très critiqué par la Direction générale. – Vous estimez que la bouteille est ringarde en comparaison de Carlsberg et Heineken, par exemple. – Depuis huit mois, vous vous démobilisez. Vous n’y croyez plus et vous pensez à quitter la société. – Vous êtes d’accord avec le Directeur commercial pour regretter la situation. Le procès est fait à la Direction Marketing pour avoir créé un produit trop vite. – De plus vous savez que le goût de la bière ne plaît pas à la clientèle haut de gamme. – À votre avis le problème n’est pas le packaging, ou la publicité : c’est la bière elle-même. – Votre hypothèse haute : modification du produit revue dans son goût à la base, étude à mener sous un an. – Une campagne européenne vous paraît indispensable, il faudra jouer sur une spécificité « française » du bon goût. Une campagne exclusivement Française vous semble inacceptable. Il faudrait la mener au moins en Angleterre où le marché semble plus accessible. – Vous êtes persuadé que votre société ferait mieux de rester sur ses produits de moyenne gamme. – Vous pensez qu’aller rivaliser avec les grandes bières de luxe sur les marchés les plus durs est une erreur. – Il vaudrait mieux accentuer l’activité d’export vers des marchés prenables comme l’Italie et l’Espagne.

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COURS ET RESULTAT ATTENDU

PREPARATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1

Une négociation constructive

4.2

Les préalables à la négociation

4.3

Les étapes de la préparation

4.4

Se lancer dans la consultation

4.5

Vouloir aboutir

QUATRE SCENARII HORS JEU . . . . . 37

5.1

La polémique

5.2

Le passage en force

5.3

deux variantes des précédentes tactiques 39

5.4

Tactiques de réponse

ELEMENTS DE REPONSE . . . . . . . . . 43

6.1

Enjeux

6.2

Problématique

6.3

Contexte et rapport de force

6.4

Alliance

6.5

Préconisations

4. PREPARATION

La négociation est un type de confrontation à risques qui nécessite de la réflexion, du recul et de la préparation, d’autant plus lorsque les interlocuteurs sont rencontrés à cette occasion.

4.1

Une négociation constructive La discussion constructive est loin d’être naturelle. Comme pour un sport, la partie a des chances d’être de qualité si les acteurs exploitent au maximum autant leur talent individuel que les ressources offertes par les lois de leur jeu. 1. Préserver un dosage équitable de la répartition du temps de parole entre les protagonistes : Faire en sorte que chacun puisse prendre conscience du temps qu’il occupe et du temps qu’il octroie à l’autre. 2. Orienter son esprit dans le sens de « prendre en compte l’autre » : Cette attitude vise à s’interroger sur la qualité de sa propre écoute, sur son aptitude à l’empathie (porter une attention positive à l’autre, se mettre dans sa logique pour mieux le comprendre tout en restant soi-même). 3. Chercher à expliquer pour démontrer : Comprendre que l’influence vient de la qualité de l’explication, du témoignage, de la consistance, de la crédibilité dégage l’esprit de toute pratique belliqueuse. Rechercher la rigueur dans le raisonnement, exploiter les ressources de l’argumentation, prendre conscience des valeurs et des représentations mentales qui orientent nos opinions constituent la discipline capitale des pratiquants de la discussion constructive. 4. S’engager à douter, voire accepter le changement d’opinion : Il n’y a pas plus désagréable et stérile qu’une discussion au cours de laquelle se dégagent les indices d’un volontarisme « jusqu’au-boutiste ». Au minimum, accepter de discuter, c’est s’engager à accepter de douter sur quelque chose que l’on croyait « dur comme fer ». 5. La discussion constructive nécessite une régulation effective des échanges : La réA. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

4.3 Les étapes de la préparation

quelque chose ensemble. Pour animer et réguler une réunion de concertation il faut : - être conscient des possibilités existantes et du cadre dans lequel s’inscrit le problème en question ; - contribuer à faire formuler par le groupe lui-même la manière dont il se pose le problème ; - laisser toutes les idées de résolution s’exprimer ; - mettre en commun le maximum d’informations pouvant contribuer à égaliser les connaissances de chacun sur le sujet ; - stimuler l’évaluation des suggestions produites ; - rechercher par recoupement ou rapprochement les voies de réso-lution ; - construire un consensus sur la solution la mieux placée ; - déclencher la participation responsable vis-à-vis de la résolution choisie ; - ménager une structure d’évaluation et de suivi à la décision. La concertation, qui cultive l’idée d’un intérêt commun suprême, tend à laisser la place à la négociation, qui propose la recherche du meilleur équilibre possible entre des intérêts souvent divergents ou contradictoires, soutenus dans le cadre de rapports de force qu’il est bien difficile d’ignorer, si ce n’est d’exercer.

4.3 4.3.1

Les étapes de la préparation Le travail de préparation La négociation est pour partie une affaire de méthode, de réflexion, de stratégie. Toutefois, le charisme peut faire aussi beaucoup. Penser donc, au contrôle de soi : la négociation crée un stress, incertitudes, doute, inquiétude déstabilisent et rendent fébrile. L’INFORMATION COLLECTEE Dans notre cas, être compétent, étudier le dossier, lire les documents, rechercher l’information, s’informer sur les protagonistes, connaître l’histoire des relations antérieures, s’informer sur le contexte. LA DEFINITION D’UNE STRATEGIE – Entrée directe dans le sujet de manière pro-active : prendre l’initiative d’entrée dejeu, poser des questions, commencer par des détails, régler l’essentiel, créer un conflit, créer la relation. – Etre dans l’écoute : attendre, contrôler, laisser venir et conclure par surprise ou par rapprochement. PROPOSITIONS COMMERCIALES CLAIRES - savoir ce que l’on veut, jusqu’où on peut aller ; - fixer une solution haute et une solution basse pour les négociations de type coopératif, connaître sa marge ; - chercher des concessions éventuelles, pour les négociations conflictuelles, imaginer des contreparties. ARGUMENTER EN FONCTION DES PROPOSITIONS Définir les arguments en fonction de la méthodePCAP (Proposition, Avantage pour l’interlocuteur et Preuve), et face à chaque proposition réfléchir aux objections (arguments prévisibles de l’interlocuteur).

4.3.2

Application des principes de la négociation au domaine des négociations d’affaires Il nécessaire de se livrer à une estimation sérieuse de l’état du rapport de force entre acteurs de la négociation. L’analyse du rapport de force aura des effets sur : – la fixation en amont des limites haute et basse de la marge (HH et HB) ; A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 4. PREPARATION

– le type de résistance qu’on pourra produire ; – le choix des arguments pour étayer les concessions à obtenir et les contreparties à proposer. DEFINIR LA MARGE DE MANOEUVRE Il est bon de fixer avec précision les hypothèses haute et basse, les paliers, les replis possibles, les solutions intermédiaires, en gardant en vue l’objectif que l’on poursuit.

Définir sa marge, c’est fixer des limites haute et basse pour ce que l’on veut obtenir et l’espace de liberté, de manœuvre entre ces limites. Savoir fixer les limites de la marge, c’est : 1. Tactique du bluff (HHH, hypothèse hyper haute) : Elle est généralement peu recommandable. Elle consiste à « mettre la barre » très haut pour protéger HH et tenter de réussir un « coup ». Certains négociateurs très «joueurs » et parfois sans scrupule abusent ainsi de leur position dominante et exploitent l’urgence, les rapports de force déséquilibrés ou l’ignorance. Il faut signaler cependant que, dans certaines cultures, jouer en HHH est vécu comme un jeu (dans les souks, par exemple). 2. Trouver un positionnement favorable HH : La limite haute (HH, hypothèse haute), c’est ce que l’on estime pouvoir obtenir avec un fort niveau d’exigence. Bref, ce qui nous conviendrait parfaitement et en tout point (prix, délai, caractéristiques techniques, etc.). C’est l’offre d’aspiration. C’est établir le meilleur niveau de sa demande. Il doit être optimisé mais réaliste, bien étayé par des arguments forts. La demande doit être posée avec conviction (même si elle doit être en tout ou partie réfutée). Le négociateur sera amené à plus ou moins insister en s’appuyant sur des explications. 3. Définir la limite basse (HB) : La limite basse (HB, hypothèse basse), c’est le minimum en dessous duquel nous disons « non », car on ne veut ou ne peut pas aller au-delà. C’est l’offre de réserve, la « bottom line ». Le négociateur fixera clairement la limite jusqu’où il peut aller (prix, délai, etc.). Il doit être au clair avec ce seuil qu’il ne doit pas franchir (délégation de responsabilité du négociateur). 4. Tactique du repli (HR, hypothèse de repli) : Quand on a échoué sur HB et qu’on aboutit à un désaccord, la tactique du repli consiste à introduire un élément nouveau qu’on avait gardé en réserve (joker) et qui devrait inciter notre interlocuteur à rouvrir la négociation. Ce joker consiste à modifier un élément de la donne de départ pour ouvrir de nouvelles possibilités de convergence. BIEN PREPARER SES ARGUMENTS A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 4. PREPARATION

L’instrument de la consultation est le questionnement (techniques pour poser les questions), et la disposition d’esprit est l’écoute active (volonté de laisser s’exprimer, encourager l’expression, faire preuve d’empathie, pratiquer les reformulations).

4.4.2

Pratiquer la consultation La consultation est le signe authentique d’une communication participative. Elle est fondée sur une confiance réciproque et souligne l’interdépendance des rôles et des compétences de chacun. La consultation obéit à une loi, celle de l’utilité : elle doit servir à quelque chose. Prendre des notes est prudent, surtout s’il faut faire un compte rendu.

4.4.3

Des comportements réglés sur l’empathie L’empathie qui intéresse au premier chef le négociateur consiste à : - réussir à s’immerger dans l’univers subjectif de l’interlocuteur ; - participer à son expérience personnelle ; - comprendre la signification de ses paroles dans sa logique à lui ; - être sensible à ses réactions ; - rester indépendant sur le plan émotionnel tout en se concentrant sur le sens de ce qu’attend et veut dire l’interlocuteur.

4.5

Vouloir aboutir Le négociateur est quelqu’un de concret, pragmatique qui cherche à être un « résolveur de problèmes », qui veut trouver une ou des solutions, compromis ou consensus.

4.5.1

Avoir confiance en soi Quand la négociation touche de près un problème personnel, la recherche du meilleur arrangement possible passe par l’assurance d’une forte dose de confiance en soi.

4.5.2

Être à l’aise avec l’idée de compromis voire de consensus Ce qui caractérise la négociation, c’est que la qualité du résultat devrait s’apprécier du point de vue des deux protagonistes (ou de tous les protagonistes, s’ils sont plusieurs). – Le désaccord : le désaccord est objectif quand les négociateurs sont tombés d’accord sur le désaccord et qu’ils admettent leur divergence sans vouloir combler l’écart ; c’est le statu quo ; mais il peut être aussi conflictuel quand la négociation a mal tourné, quand la divergence devient une affaire de personnes, que la méfiance, l’agressivité, le manque de respect mutuel, les jeux de pouvoir ont retiré toute loyauté aux échanges. – La concession : Une négociation aboutit à des concessions quand une des parties a « lâché » sur un point ou sur plusieurs sans véritable compensation, sans partage. La concession correspond à une négociation ressemblant à une épreuve de force entre deux partenaires (ou adversaires) aux moyens, aux statuts et aux pouvoirs très déséquilibrés. On est dans un scénario gagnant-perdant, avec un perdant lésé. – Le compromis : volonté d’aboutir, de rapprocher les points de vue, de préserver l’essentiel des intérêts de chacun (ne pas descendre en dessous de l’hypothèse basse mais accepter de réaménager l’hypothèse haute au nom du profit mutuel) font du compromis, un résultat souhaitable dans une négociation. – Le consensus : L’accord le meilleur est le consensus. C’est un résultat dont les caractéristiques sont l’unanimité des négociateurs vis-à-vis de l’accord.

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5. QUATRE SCENARII HORS JEU

La conduite dela négociation en délégation nécessite beaucoup de flexibilité et si la réussite passe par l’atteinte de ses objectifs statégiques, le chemin est souvent parsemé d’embûches. Il faut en effet, éviter absolument des scenarii périlleux comme : – la polémique ; – le passage en force ; – et deux variantes comme le stratagème et la disqualification.

Pour ces quatre contextes risqués, il faut rester vigilant, demander éventuellement un temps mort de quelques minutes et appliquer trois types de réponses : – la tactique du saucissonnage ; – la tactique du disque rayé ; – la tactique de l’édredon. A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 5. QUATRE SCENARII HORS JEU

5.1

La polémique Définition 5.1 — Polémique. Le terme de polémique (du grec , polêmikôs « qui concerne

la guerre ») désigne une discussion, un débat, une controverse qui traduit de façon violente ou passionnée des opinions contraires sur différents axes de la négociation et se repère : - aux généralisations abusives (« De tout façon, il n’est pas possible de discuter avec votre société ») - aux jugements de valeurs (« On m’avait dit qu’il y avait des risques avec vos prestations ! ») - aux tentatives de déstabilisation ou de provocation (« Je vois bien que vous ne croyez pas à ce que vous dites ! »)

Caractéristiques Technique défensive : vos interlocuteurs ont réponse à tout, ne cèdent sur rien, tout en abordant les questions de fond et tout en restant courtois dans la formulation des critiques. Technique d’affaiblissement de votre position : il ont des arguments que vous n’aviez pas envisagé, ils s’engouffrent dans des petites brèches Technique de détournement du votre objectif, pour jouer la montre : on se bat au sujet de n’importe quoi avant d’aborder la divergence « objective ».

5.2

Effets sur votre délégation La négociation ressemble à une guerre de tranchées. Votre délégation riposte de manière désordonnée et s’agace.

Tactique Tactique du saucissonnage et temps mort.

Vous déstabiliser psychologiquement, vous crisper, vous faire perdre de vue le but de votre négociation

Tactique de l’édredon et temps mort

La discussion porte sur des détails, voire même sur des considérations hors sujet

Tactique du disque rayé.

Le passage en force Définition 5.2 — Passage en force. C’est une tactique qui s’appuie sur la menace, la

fermeté et diverses formes de manipulation. Elle est utilisée lorsque le négociateur qui possède le pouvoir veut imposer sans condition un accord sur un point de la négociation. Dans le cas où l’équipe adverse se soucie peu de vous et peut vous mettre en concurrence ou à l’inverse parce que l’objectif à atteindre est primordial, à court terme et avec peu de marge de manoeuvre pour elle.

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

40 5.3.2

Chapitre 5. QUATRE SCENARII HORS JEU

LA DISQUALIFICATION Définition 5.4 — Disqualification. Quand elle est appliquée en négociation en délégation,

elle vise à diviser votre délégation et à vous destabiliser. Elle procède ainsi : – on identifie un maillon faible dans votre délégation ;// – après un certain temps de négociation (ou grâce à des informations sur la composition de votre délégation) l’autre équipe concentre ses questions sur les arguments développés par un de vos co-équipiers plus fragile ;// – enfin, elle met en place un processus de disqualification en puisant dans un vaste registre, hélas. Les procédés mal intentionnés sont nombreux, en voici quelques-uns : – les remarques personnelles et plaisanteries douteuses ; – les procès d’intention ; – l’intimidation et le chantage ; – le sexisme ; – l’ironie ; – ou la dérision.

A. TALANDIER, J-C BORDICHINI – M ARKETING , C OMMUNICATION , N ÉGOCIATION – L ICENCE c ET M ASTER

Chapitre 5. QUATRE SCENARII HORS JEU

3. Suggestion d’une solution 4. Conclure sur les conséquences positives pour tous

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