Revista equipo 1

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD FERMIN TORO CABUDARE – ESTADO LARA

Editorial: Para comprender un problema los mismos datos deben indicar quién, qué, cuándo, dónde y por qué el problema es más grave, así como ciertas preguntas relacionadas con cuánto, de qué tamaño, cuántas o cuántos. Es necesario construir un cuadro completo de la existencia del problema. Es menester esclarecernos si los datos están claramente explicados, si los mismos hechos tienen la misma interpretación para las partes, si los hechos son del pleno conocimientos de todos los participantes en el proceso y si los hechos presentados son verdaderamente relevantes para el proceso que se desarrolla.

Autores: Cristela María Jefferson Sarahy Reina

Contenido 1) Árbol de Problemas: 2) Diagrama de Pareto 3) Diagrama de causa – efecto 4) Método Delphi: 5) Tormenta de ideas: 6) Análisis del problema: Caso Banco Trylance]: Aportes de cada uno

Diagrama de Causa-efecto

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

CRISTELA LAMEDA

REINA GUTIERREZ

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.

Consiste en la selección de un grupo de expertos, a los que le pregunta su opinión, sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro, con la ayuda de cuestionarios sucesivos y de manera anónima.

1ª) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio.

2ª) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones: - Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad.

3ª) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento…)

4ª) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.

ARBOL DE PROBLEMAS Es una ayuda importante para entender la problem谩tica a resolver. En 茅l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relaci贸n con el problema en cuesti贸n.

SARAHY CHAVEZ

¿CÓMO SE ELABORA EL ARBOL DEL PROBLEMA ?

• • •

• •

Identificar los problemas principales de la situación que se está analizando.

Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa-efecto.

Tratar de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central.

Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa-efecto en forma de un árbol de problemas.

Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Se basa en la suposición de que un grupo genera más ideas que los individuos solos y es, por lo tanto, una importante fuente de innovación mediante el desarrollo de pensamiento creativo y prometedor.

El uso de técnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, además del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratégicas. Es por esto que cada vez están surgiendo más programas software y herramientas vía internet que permiten a las empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el público en general.

JEFFERSON PAZ

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.

Busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual sea conveniente para el caso tratado

Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema

Técnicas de las Lluvias de Ideas: Técnica de grupo nominal es una tormenta de ideas donde los participantes escriben, en lugar de decir, sus ideas, y funciona especialmente bien cuando existen miembros dominantes que monopolizan la sesión.

Técnica es el diagrama de afinidad. En este caso los participantes escriben sus ideas en papel engomado (post it notes) y el facilitador agrupa las ideas por afinidad y el equipo da un nombre a las categorías resultantes en lugar de las ideas individuales

Técnica es el método profano que consiste en incluir en el grupo un participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando para que genere puntos de vista diferentes

Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

MARIA PEREZ

Transformación a Largo Plazo de la Banca

Dejar de ser un Banco Familiar

Mantener la Moral y el entusiasmo entre el personal y clientes

Perdida de la Atención personalizada

MODERNIZACION DE LA BANCA

Incorporación de Personal Nuevo

Manejar maquinarias de alta tecnología

Flexibilidad y rapidez en el servicio

Aumento en la Capacidad de Inversión

Mejora Salariales

Mejora en la Utilidades recibidas

Capacitación de Personal

Consolidación de trabajo en Equipo

Inversión en entrenamiento para personal y convertirlos en expertos.

DIAGRAMA DE PARETO PARA EL CASO “BANCO TRYLANCE” UN BANCO DESEA HACER GRANDES CAMBIOS EN SU FORMA DE TRABAJAR, A CONTINUACIÓN SE MUESTRAN LOS FACTORES DE LAS CAUSAS POR LAS CUALES LOS CAMBIOS NO SE PUEDEN APLICAR: Factores

Número de defectos

Necesidad de Personal capacitado

20

Maquinas nuevas

20

Personal con Resistencia al cambio

80

Grandes competencias – otros bancos

30

Numero de defectos Personal con resistencia al cambio Grandes competencias Necesidad de personal capacitado Maquinas nuevas Total

% total

% acumulado

80

N° de efectos acumulados 80

50,33

50,33

30 20

110 130

20 13,3

70,33 83,63

20 150

150

13,3 100%

96,93

Análisis del problema: Caso Banco Trylance Se trata de un banco con una gerencia anticuada, donde no hay máquinas para realizar transacciones como estados de cuenta, transferencias, etc., pero que está dispuesta a innovar y formar parte de la competencia de los bancos más grandes y con mayor tecnología.

Uno de los principales problemas de este banco serían sus empleados, ya que estos no están de acuerdo con el cambio que se quiere dar, opinan que están bien de la manera en la que ya están trabajando, que perderán su prestigio como un banco donde la atención al cliente era lo primordial, no como en los de la competencia que son atendidos por maquinas, otros trabajadores opinan que quizás pierdan su trabajo ya que contrataran a jóvenes que sean diestros con la tecnología usar.

Un lĂ­der es aquel que conoce el camino, transita el camino y muestra el camino