ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA
Gestión de Compras y Abastecimiento
INGENIERIA EN LOGISTICA. CADENA DE SUMINISTRO. ITA 2012.
GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
• La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de
adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente.
•Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa. •Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos.
Abastecimiento como parte del proceso logístico Abastecimiento
es
la
función
logística que proporciona a las áreas de
la
empresa,
de
los
repuestos y materiales
insumos,
necesarios
para el cumplimiento de su misión productiva
Compras como parte de la función de Abastecimiento Compras
es
adquisición repuestos
el
proceso
de y
de
insumos,
materiales
en
la
cantidad necesaria, a la calidad
adecuada y al precio conveniente, puestos
a
operaciones
disposición en
momento requerido
el
lugar
de y
DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción. Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.
Objetivos de Compras Continuidad del abastecimiento Negociar precios convenientes Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los
suministros Definir el nivel de inventario evitando rotura de
stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de
suministro en función a nuevos procesos productivos Mantener costos de adquisición y mantenimiento
de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación
Responsabilidades de la función de compras
Desarrollar la estrategia de compras Implantar la estrategia de compras Seguimiento de las acciones Ajuste del objetivo
Creciente participación e importancia de las compras
“El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debe a la logistica (transportes, envases, distribución, conservación, etc) que podrían reducirse” Jorde Jordana Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)
Evolución del entorno empresarial
• Alta customización (adaptación a las preferencias) • Reducción del ciclo de vida de los productos • Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Modelo basado en la Oferta - Demanda • Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración • Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes
COSTOS LOGÍSTICOS COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FÍSICA EN : % DE LA VENTA CATEGORIA Transporte Almacenamiento Servicio al cliente / Recibo pedido Administración Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual COSTOS LOGISTICOS
% DE LAS VENTAS 3.34% 2.02% 0.43% 0.41% 1.72% 7.92%
Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2002. Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002)
En la ultima década: Costos de distribucion física 7 y 9% de las Ventas
El valor se añade minimizando los costos logísticos y trasladando los beneficios a los consumidores y
Factores generadores de cambios en el comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar
Gestión de Compras
Planeación : Generación, planes y estrategias Ejecución: Implementar tácticas y acciones. Control y seguimiento: Mecanismos de siguimiento.
Sistemas de Compras
Modelo centralizado: Unidad bĂĄsica de compras. Se encarga de todas las asignaciones ď‚— Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento. ď‚—
Modelo Centralizado de Gesti贸n de Compras Financiero
Comercial
Compras
Administrativo
Producci贸n
Modelo Descentralizado
Financiera
Compras
Administrativo
Compras
Producci贸n
Compras
Mercadeo
compras
ANALISIS DE MERCADO
Estudios de los mercados de compra • Nos deberían hablar sobre : – Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera – Identificación de los términos comerciales más utilizados – El nivel de servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material
Estudios de los mercados de compra – Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera – Identificación de los términos comerciales más utilizados – Desarrollo del servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material
NEGOCIACION EN COMPRAS
La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en función de la negociación de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociación es fundamental considerar aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente
METODO PRINCIPISTA (NEGOCIACION INTEGRATIVA)
• Separe las personas del problema. • Céntrese en intereses no en posiciones. • Genere alternativas para beneficio mutuo. • Insista en criterios objetivos. • Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).
NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA
Evitar tener un punto mínimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones múltiples para recoger y decidir después. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a las voluntades. Razone y esté abierto a razones, ceda ante principios nunca a presiones.
EVALUACION DE PROVEEDORES
El proveedor debe pasar por un proceso de homologaci贸n basado en una auditor铆a de planta. El Gestor de Compras debe realizar una clasificaci贸n y actualizaci贸n de los perfiles de sus proveedores.
Evaluación de proveedores
Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al
año y de manera presencial.
Objetivos específicos de este proceso son: ◦ Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores
a ser utilizados, objetivos y límites ◦ Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. ◦ Construir relaciones a largo plazo
Evaluación de proveedores àreas de acción Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
Puntuación y evaluación del proveedor
Factores de desempeño del proveedor
Tiempo de espera de resurtido Desempeño de la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote Calidad del suministro Costo del transporte entrante Términos del precio Capacidad de coordinación de la información Capacidad de colaboración en el diseño Tipos de cambio, impuestos y derechos Viabilidad del proveedor
Precio de compra del componente
Inventario Ciclo
Seguridad
Costo de transporte
Tiempo de introduccion del producto
X X X X X
X
X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X X
X
EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Evaluar permite darle dirección a las acciones: ◦ Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados ◦ La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción ◦ La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender ◦ La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí
EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.
Listado de indicadores
Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.
Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.
Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.
Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.
Listado de indicadores
Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).
Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.
Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.
Relación de indicadores con objetivos de gestión Eficiencia en las Compras
Transparencia
Calidad de Servicio
Racionalización del uso de recursos
Duración de los inventarios
Quiebres de inventarios
Cantidad de peticiones de oferta enviadas Cantidad de ofertas recibidas
Tiempo de ciclo de compras Tiempo de despacho de la orden de compra Indicadores de satisfacción de usuarios Indicadores de evaluación de proveedores = Alto impacto = Impacto medio = Impacto bajo o indirecto
Estrategía y Medición de compras Adaptación de los objetivos de la
función de compras a los objetivos
de la empresa Estudios de los mercados de compra
Elaboración de la estrategia de
compras Organización del área de compras
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto
hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto
hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Matriz de Kraljic IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Dimensión interna Productos Apalancados
Productos Estratégicos
Ofertas Competitivas
Alianzas con Proveedores
Productos Rutinarios
Productos Cuello de Botella
Sistema de Contratación
Asegurar el Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa
Estrategia de Producto Mercado
COMPLEJIDAD COMERCIAL
Matriz de Mercados Productos Apalancados
Productos Estratégicos
Mercados Comerciales
Mercados Competitivos
Productos Rutinarios
Productos Cuello de Botella
Mercados Fáciles
Mercados Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
Productos Apalancados
(Commodities)
30
Productos Estratégicos 15
ALTO - 80% del Total
Mercados Comerciales Objetivos
Estrategias
Mercados Competitivos
Acciones
- Buscar precio ( compra spot)
Objetivos
a corto y mediano plazo
- Contrato largo plazo
al mercado global
- Consorcios
- Socios Garantizar el
proveedores socios
Estratégicos
suministro a
- Equipos humanos de compra especializados y globales
Acciones - Desarrollo a largo plazo con los
niveles de calidad deseados - Enfoque de corto plazo y agresivo
Minimizar costos
Estrategias
- Proveedores alternativos con los
precios competitivos
- Selección detallada de proveedores locales, regionales y globales
- Integración vertical
- Centralizar las compras
- Intervención del proveedor en las fases iniciales de desarrollo de productos
- Reducir número de proveedores
- Desarrollo de
- Tercearización
proveedores 60% del valor
Productos Rutinarios
(indirectos)
3,456
15% del valor
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
Mercados Fáciles BAJO - 20% del Total
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL
MATRIZ DE KRAJLIC
Objetivos
Estrategias
Acciones
- Sistemas de Contratación Optimizar la Gestión
Mercados Técnicos Objetivos
- Estandarización y reducción de referencias
el suministro
que agilicen el - Simplificación de los procesos Proceso
administrativos
Administrativa
- Participación de los clientes - Catálogo
internos con proveedores locales
Electrónico
Estrategias - Garantizar
Garantizar el
- Tercearización
siones detalladas
( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
suministro
do productos
incluso con
o proveedores
costo adicional
alternativos)
- Descentralizar las compras - Reducir número de proveedores
Acciones - Garantizar el desarrollo de previ-
específico del comprador en el proveedor regional y/o global - Desarrollar planes de contingencia - Centralizar las compras
- Desarrollo de
- Reducir número de proveedores
proveedores 3% del valor
22% del valor
0
BAJO
79.3 % del valor
ALTO
RIESGO DE SUMINISTRO
20. 7 % del valor
Agrupación de proveedores por Industria Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas.
Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable )
Industria Consumo ( consumo masivo )
Industria Educación ( e-learning, capacitación )
Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )
Industria Finanzas etc. ( Bancos )
Compras en Sector Retail
Product Manager
Planner
Controller Inventarios
Responsable de seleccionar los estilos / productos que van a ser acogidos por clientes. Apuesta comercial. Responsable del presupuesto por cada departamento. Indicadores Financieros Responsable de la reposicion de mercaderia, vela por Indicadores Venta / Logisticos.
*Tienda por Departamento
Crossdocking -Retail Adecuaci贸n de los proveedores a los est谩ndares de almacenamiento.
Midiendo la gesti贸n de compras Indicadores de Gesti贸n
Indicadores de gestión Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. Los indicadores de gestión están relacionados con: • Mejoras en la calidad de la información • Optimización en el uso de los activos fijos • Optimización en el uso del capital de trabajo. • Crecimiento de eficiencia
Indicador de Pedido Perfecto PEDIDOS PERFECTOS NĂşmero
Entregas
Entregas
Facturac.
Calidad del
Entregas
Pedido
A Tiempo
Completas
Sin Prob.
Producto
Perfectas
1
1
0
0
0
0
2
1
0
1
1
0
3
0
0
1
1
0
4
0
1
0
1
0
5
1
1
1
1
1
60%
40%
60%
80%
20%
Quiebres de stock 11.1 10.7
11.9
5.3 4.8
3.7 4.3
3.5
ep S
Ju l
ay o
ne
2.8
1.9
E
1.4
N ov
3.7
M
M
ar
14 12 10 % 8 6 4 2 0
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )
Es una ciencia que estudia la previsión, organización, coordinación y control del flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de transformación y de estos al cliente final. Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben disponer de nuevas herramientas como redes de consumidores, comercio electrónico y alianzas con proveedores, además, de procesos productivos estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y de distribución.
La visión tradicional de cadena de suministro Costo total Compras
Producción
Distribución
Ventas
Clientes
Proveedores La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico
Costo total
Nivel de Servicio
Compras Producción Distribución Ventas
Integración de la cadena
Nivel de Servicio
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR: Cooperar para satisfacer mejor , mas rápido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio).
QR o RESPUESTA RAPIDA: Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reacción y rápido. (Sistemas de información y logística JAT).
HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS OUTSOURCING: Subcontratación de servicios externos, para añadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa.
JAT o JUSTO A TIEMPO: Técnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades.
BENCHMARKING: Técnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la “mejor en su clase”.
BENCHMARKING El Benchmarking o Evaluación competitiva es: “Una técnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de diseñar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización´. Para que funcione es fundamental que las organizaciones que lo apliquen deban: A. Aprender a hacerlo. B. Elegir el momento de ponerlo en marcha. C. Contar con apoyo de alta dirección. D. Compartir información mediante el desarrollo de la infraestructura necesaria.
Introducción a los negocios electrónicos
• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos • Posibilitador de Personalización: Mas Customization: Proceso productivo que garantiza productos personalizados •Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo de cambio
Modelos de negocios Existen varios modelos Empresa – Empresa (B2B)
Empresa
Empresa
Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)
Modelos de negocios
Consumidor Empresa Empresa – Consumidor (B2C)
Consumidor- Empresa (C2B)
Modelos de negocios Empresa
Empleado Empresa - Empleado (B2E)
Administraci贸n
Empresa- Administraci贸n (E2A)
Integraci贸n de modelos Consumidor
B2B y B2C pueden coexistir
Empresa
B2C Dsitribuidor
Consumidor
B2B
B2C
Empleado B2E Administraci贸n
B2A
Casos Nacionales e Internacionales Modalidad
Empresa
Direcci贸n Web
B2B Nacional
Telef贸nica
www.telefonica.com.pe
Internacional
UrbanizaB2B
www.urbanizab2b.com/
e-procurement e- Marketplace Nacional
Peru-Export
www.peru-exporter.com
Internacional
EspacioPyme
www.espaciopyme.com
B2C Nacional
Ewong
www.ewong.com
Internacional
Mp3
www.mp3.com
Casos Nacionales e Internacionales
Modalidad
Empresa
Direcci贸n Web
C2B Nacional
El Comercio
Internacional
Derremate
www.elcomercioperu.com www.deremate.com
B2E Nacional
Banco de Credito del Per煤
Internacional
Microsoft
www.viabcp.com www.microsoft.com
Listado de proveedores
Reportes y Auditoria de Compras Proveedor
No O/C
Lugar de emisión, entrega y Facturación
Fecha de emisión y fecha de entrega
Numero de ítems en la O/C
Fecha de creación de Idoc en SAP
Fecha de envío
Horario de corte asignado por el área comercial
Indica si la O/C tiene observaciones
E- PROCUREMENT (Compras via Internet)
E-PROCUREMENT
Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos de abastecimiento, a través de Internet. • Es importante señalar que se hace referencia al proceso de abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de proveedores hasta el pago de la mercadería.
VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT
Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%. • Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5 a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato; incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación con dichos proveedores.
• Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. Eprocurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una solicitud de compra en un 50/70%. POSIBLES INCONVENIENTE
• Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa. • Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede desaparecer
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS eBUSINESS
e-procurement
Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.
in-house y hosteada.
•in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.
•Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución, puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por lo que resultan más accesibles a las empresas.
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS
e-procurement
La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc. Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en catálogos on-line. Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto buscado. Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera automáticamente la orden de compra (OC).
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS EBUSINESS E-PROCUREMENT
•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de aprobación automática son direccionadas a través de la solución, para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de la OC pendiente de autorización.. •A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta estableciendo la fecha de envío de la mercadería.
Beneficios del e-procurement:
1.Disminución de precios: negociación con los proveedores. 2.Reducción del costo de ordenar: simplificación y desburocratización.
3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual. 4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad. 5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores. 6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estratégico: negociar con proveedores. 7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información disponible. 8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.
Inconvenientes del e-procurement:
1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones, integración con el ERP(plan de recursos de la empresa).
2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de adaptación e integración a la cultura de la empresa). 3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada que realmente funcione y sea duradera). 4.Necesidad de tener una organización clara de la función de compras (workflow del proceso definido, base de datos de proveedores precisa, etc.).
5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor en algunas empresas.
E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET
• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios • Hay más libertad en una empresa virtual que en una empresa tradicional. • Hay muchos modelos de negocios virtuales
• El e- procurement es “pensar globalmente y actuar localmente”
!
Muchas gracias