1. Plan estrategico institucional del Universidad Mayor de San Andres by Jesus Turrero

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016 1. PRESENTACIÓN El Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 de la Universidad Mayor de San Andrés, que se presenta a la comunidad universitaria, a las autoridades nacionales, departamentales y locales, marca un hito histórico en el fortalecimiento institucional de la principal y más grande Casa de Estudios Superiores de Bolivia. En este documento estamos presentando nuestra hoja de ruta que seguiremos hasta el año 2016, en un contexto nacional e internacional de grandes retos para la academia, en medio de una profunda crisis económica y financiera mundial, en la que la población mundial y nacional está cuestionando las políticas públicas de generación de empleo, redistribución de la riqueza y toma de decisiones políticas. Ante esta situación, la academia no debe ser parte del problema, sino de la solución, la que proponga alternativas estructurales de salida a la crisis y esto solo lo puede lograr si está institucionalmente fortalecida, con sus metas claras y los medios necesarios para su accionar. En el contexto nacional, la universidad pública y en especial la Universidad Mayor de San Andrés se encuentra en un franco proceso de defensa de la autonomía universitaria, ante los ataques que pretenden conculcar este principio constitucional, lo que representaría someter su independencia ideológica, restringiendo la libre administración de sus recursos en el marco de la ley, afectando económicamente a los recursos humanos docentes y administrativos y finalmente, privilegiando a las universidades privadas frente a las públicas. Este es un importante periodo para la existencia de las universidades públicas con su autonomía, por lo que es imprescindible que fortalezcamos la institucionalidad, proyectando a la Universidad Mayor de San Andrés hacia el Siglo XXI, dando respuesta a la demanda social. Por estos motivos, el Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 se convierte en el instrumento que permitirá a la Universidad Mayor de San Andrés hacer frente a los retos planteados, materializando sus fortalezas, convirtiendo sus debilidades en oportunidades y minimizando las amenazas.

MSc. TERESA RESCALA NEMTALA

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 2. ANTECEDENTES Para la elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2012 – 2016 se realizaron 5 talleres con la participación de autoridades docentes, administrativos y estudiantes, en los que se reafirmaron los principios y valores de la Universidad Mayor de San Andrés y del sistema universitario público: Autonomía, critica y aporte al desarrollo. Asimismo, las unidades académicas y administrativas analizaron y debatieron en muchas reuniones internas sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el fin de alcanzar los objetivos propuestos en el PEI. Los cambios del entorno obligan a modificar el rumbo de las organizaciones. Eso aconteció con la Universidad Mayor de San Andrés al estar ahora bajo un nuevo régimen Constitucional; al haberse modificado los estatutos de la Universidad Boliviana lo que implicara una adecuación del propio estatuto de la UMSA y la reacción ante el cambio asumida por directiva del Honorable Consejo Universitario al aprobar el “Plan de Trabajo de la Gestión a la Transformación”. Se ha iniciado una movilización institucional para buscar, de manera coordinada y concertada, la mejora de los procesos y servicios de la UMSA, que son los factores de visibilización y posicionamiento de nuestra organización. 3. LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS 3.1. Hitos históricos de la Universidad Mayor de San Andrés1 FECHA

25 de Octubre de 1830 30 de noviembre de 1830 13 de agosto 1831

24 de marzo de 1832 FECHA 1901

1 2

EVENTOS IMPORTANES 2 UNIVERSIDAD OFICIAL:1830 A 1930 (100 AÑOS) 10 Fundadores y 27 Gestiones de Cancelarios Se crea la Universidad Menor de La Paz, cuyo primer Rector fue don José Manuel Gregorio Indaburu quién presidio el primer Consejo Universitario Fundación de la UMSA, inauguración oficial de las faenas universitarias La Asamblea Constituyente dictó la ley que instituye a la Universidad Mayor de San Andrés que funciono con las siguientes facultades:  Facultad de Derecho,  Facultad de Medicina y ramas anexas: Farmacia, Odontología, Obstetricia.  Facultad de Teología  Facultad de Ciencias Económicas y Financieras.  Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas  Facultad de Filosofía y Humanidades  Conservatorio Nacional de Música y  Colegio de Artes Se dio a conocer el Estatuto que regulaba el régimen de la Universidad. EVENTOS IMPORTANES Conformación de la asociación de estudiantes, posteriormente llamada Federación Universitaria Local

Fuente: www.umsa.bo/umsa/uploads/transparencia/Historia UMSA.pdf Fuente: Historia del gobierno universitario de San Andrés, autor Rolando Costa Ardúz

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22 de marzo de 1930 29 de Junio de 1930 1932 1936

1938 21 de julio de 1946 10 de febrero de 1939 1953 1955 1967 Abril de 1970

1972 1982 1989 -1993 1993 -1997

UNIVERSIDAD AUTONOMA: 1930 A 2011 45 Gestiones Rectorales Creación de la Biblioteca Universitaria Declaratoria de la autonomía universitaria; posteriormente se reforma la Constitución mediante Referéndum popular para consagrar la autonomía Estatuto Universitario, primer centenario Dos decretos históricos para que la UMSA pueda ejercer la autonomía universitaria y el manejo de los recursos, situación que fue gracias al rectorado de Don Hector Ormachea Zalles y firmado por el Presidente Toro; beneficiándose a todo el sistema universitario. Autoridad responsable de la adquisición del edificio del Colegio Militar hoy Monoblock Central. Consagración de la autonomía universitaria en la Constitución Política del Estado El Gobierno Nacional confirió a la UMSA la Gran Cruz de la Orden del Cóndor de los Andes Reforma Estatutaria entonces, la UMSA estaba compuesta por 3 Facultades: Ciencias Biológicas, Ciencias Sociales y Ciencias Exactas. Se creó la Comisión Nacional de Reforma Educacional. Se dictó el código de Educación que determinó modificaciones sustanciales en la estructura educativa boliviana. En el rectorado del Ing. Hugo Zárate Barrau se realizó una edición definitiva bajo el título “Historia de la Universidad Mayor de San Andrés” Se desencadenó un proceso de revolución universitaria, protagonizada por jóvenes inspirados en posiciones marxistas, donde los estudiantes exigieron el poder y lo tomaron, solucionándose el problema con la inclusión del cogobierno paritario y el veto político INTERVENCIÓN: 1972 – 1980 Ley Fundamental de la Universidad Boliviana Primer Congreso de la UMSA, Creación del CIPGIS, IDR y Centro de Formación Docente. La reforma Educativa comenzó en el Gobierno de Jaime Paz Zamora La reforma Educativa se ejecutó durante el Gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada, fue el mayor cambio desde la aprobación del Código de la Educación de 1955

3.2. El mandato legal La Universidad Mayor de San Andrés recibe el mandato constitucional como parte del Sistema de la Universidad Boliviana al cual debe responder como toda entidad pública, que recibe un encargo específico para la formación y educación superior de l@s bolivian@s.  El nuevo rol del sistema universitario establecido en la CPE señala en el CAPÍTULO SEXTO, EDUCACIÓN, INTERCULTURALIDAD Y DERECHOS CULTURALES, SECCIÓN I, EDUCACIÓN Artículo 80. I. La educación tendrá como objetivo la formación integral de las personas y el fortalecimiento de la conciencia social crítica en la vida y para la vida. La educación estará orientada a la formación individual y colectiva; al desarrollo de competencias, aptitudes y habilidades físicas e intelectuales que vincule la teoría con la práctica productiva; a la conservación y protección del medio ambiente, la biodiversidad y el territorio para el vivir bien. Su regulación y cumplimiento serán establecidos por la ley.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 II. La educación contribuirá al fortalecimiento de la unidad e identidad de todas y todos como parte del Estado Plurinacional, así como a la identidad y desarrollo cultural de los miembros de cada nación o pueblo indígena originario campesino, y al entendimiento y enriquecimiento intercultural dentro del Estado.  El nuevo estatuto del Sistema Universitario Nacional en su Artículo 9, señala los fines de la Universidad Pública Boliviana.  Para el funcionamiento de todos los procesos técnico administrativos, la Universidad Mayor de San Andrés se debe apegar a lo prescrito en los sistemas de gestión establecidos en la propia CPE y de los reglamentos específicos emanados de los diferentes órganos rectores para planificar, organizar, programar, presupuestar, ejecutar, contabilizar, rendir cuentas, controlar, monitorear, evaluar y ajustar el uso de los recursos públicos.  De manera particular, en el marco de las directrices presupuestarias, es obligatorio que toda entidad del sector público presupueste, programe y ejecute sus recursos y operaciones a partir de un Plan Anual de Desarrollo; que toda institución debe gestionar en el marco de su Plan Estratégico Institucional. 3.3. El Mandato Social  Toda entidad del sector público debe aportar con sus productos respondiendo al mandato establecido en los objetivos, políticas y programas del Sistema de Planificación Integral del Estado Plurinacional (SPIEP) para la atención de la demanda social y que la Universidad Mayor de San Andrés, toma del Plan Nacional de Desarrollo (PND), referido a la formación, capacitación investigación y desarrollo tecnológico, del Plan de Desarrollo de la Gobernación de La Paz, en lo referido a los 15 objetivos y 31 políticas dentro de sus “Líneas Estratégicas, Dialogando para el Desarrollo de La Paz”.  Las Líneas de Acción del Plan de Desarrollo Universitario son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La formación profesional de excelencia en el pregrado. Formación de excelencia en el postgrado. Fortalecer la investigación científica. Fortalecer la interacción social universitaria. Perfeccionar la gestión universitaria. Fortalecer las relaciones internacionales.

3.4. El Mandato rectoral 2010-2013 La actual gestión rectoral representada por la Dra. Teresa Rescala Nemtala, presentó el Plan de Trabajo de la Gestión a la Transformación, documento aprobado con

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Resolución H.C.U. Nº 238/2010 del 26 de mayo del 2010 de la que forma parte 7 matrices rectorales, cuyo objetivo es lograr la transparencia institucional y atender la demanda social en cumplimiento a la Constitución Política del Estado. 4. POBLACIÓN OBJETIVO DEL PEI La Universidad Mayor de San Andrés tiene obligación de ampliar la cobertura de sus servicios de formación capacitación, investigación y extensión al ámbito territorial definido en las 20 provincias y sus municipios, cuyos indicadores educativos reflejan el reto y trabajo de nivelación que debe realizarse con los estudiantes ingresados. Los indicadores de educación y de bachilleres del Departamento de La Paz, son las últimas estadísticas oficiales de la Gobernación de La Paz y del Ministerio de Educación del Estado Plurinacional de Bolivia. Cuadro No. 1 INDICADORES DE EDUCACIÓN PROVINCIAS DEL DEPARTAMENTO LA PAZ

CARACTERÍSTICAS EDUCATIVAS TASA DE ASISTENCIA TASA DE ANALFABETISMO ESCOLAR

AÑOS 1992 Murillo 9,53% Omasuyos 37,03% Pacajes 26,53% Camacho 46,33% Muñecas 54,31% Larecaja 23,40% Franz Tamayo 40,81% Ingavi 26,84% Loayza 27,12% Inquisivi 25,30% Sud Yungas 21,01% Los Andes 36,06% Aroma 22,77% Nor Yungas 23,03% Abel Iturralde 14,76% Bautista Saavedra 49,16% Manco Kapac 37,87% Gualberto Villarroel 29,22% José Manuel Pando 21,48% Caranavi 16,28% Fuente: Gobernación de La Paz 2011

2001 6,47% 25,96% 15,72% 34,39% 38,76% 19,06% 26,89% 17,88% 19,36% 19,74% 13,24% 24,67% 13,85% 14,52% 12,54% 37,30% 27,08% 15,33% 10,00% 11,43%

2010 2,29% 29,80% 21,37% 27,61% 22,40% 16,85% 22,39% 13,49% 10,00% 17,07% 8,25% 20,57% 8,49% 9,53% 10,79% 24,32% 23,45% 8,37% 1,75% 7,62%

1992 78,81% 75,15% 72,05% 69,26% 57,72% 64,00% 66,31% 76,27% 70,87% 65,68% 68,36% 73,40% 70,62% 68,71% 71,39% 58,32% 73,35% 77,88% 74,70% 64,54%

AñOS PROMEDIO DE ESTUDIO

2001 2010 1992 84,13% 84,84% 8 84,00% 82,80% 4 82,81% 81,31% 4 83,68% 81,63% 3 79,81% 76,31% 2 80,55% 83,03% 5 80,62% 82,73% 3 82,63% 83,49% 5 83,11% 100,00% 4 79,33% 81,37% 4 78,41% 79,89% 5 83,42% 84,80% 3 83,29% 85,07% 4 80,49% 82,20% 5 78,19% 79,17% 5 78,11% 81,27% 3 83,13% 84,48% 3 87,68% 88,96% 4 82,31% 83,36% 4 77,76% 79,77% 5

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2001 9 5 5 4 3 5 4 6 5 5 6 4 6 6 6 3 5 5 5 6

2010 11 6 7 5 4 6 7 8 6 6 8 7 8 8 8 7 7 9 8 8

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 2 NÚMERO DE ALUMNOS PROMOVIDOS AL 4TO. DE SECUNDARIA POR PROVINCIA DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

PROVINCIA

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

PEDRO DOMINGO MURILLO OMASUYUS PACAJES ELIODORO CAMACHO MUÑECAS LARECAJA

21.423 20.807 22.484 23.321 26.347 27.494 28.235 1.028 1.054 1.171 1.215 1.385 1.461 1.418 371 413 447 470 520 551 544 412 421 514 518 558 628 696 50 69 77 108 119 152 172 195 270 309 407 467 517 627 74 73 109 115 127 123 149 FRANZ TAMAYO 1.093 1.151 1.251 1.436 1.528 1.615 1.526 INGAVI 187 226 227 306 342 385 405 LOAYZA 197 186 252 279 330 387 445 INQUISIVI 299 360 389 499 587 616 683 SUD YUNGAS 725 833 867 980 1.142 1.108 1.171 LOS ANDES 754 752 871 1.047 1.035 1.151 1.089 AROMA 140 161 148 208 224 258 285 NOR YUNGAS 55 61 72 121 133 121 131 ABEL ITURRALDE 22 22 32 40 47 44 77 BAUTISTA SAAVEDRA 204 214 174 248 250 292 274 MANCO KAPAC 108 146 143 180 187 205 191 GUALBERTO VILLARROEL 32 22 38 45 61 66 66 JOSE MANUEL PANDO 311 380 365 432 531 543 634 CARANAVI 27.680 27.621 29.940 31.975 35.920 37.717 38.818 TOTAL FUENTE: División de Sistemas de Información Educativa Ministerio de Educación

2007

2008

28.192 1.323 492 685 177 601 164 1.581 500 382 750 1.114 1.009 291 115 77 293 170 52 661 38.629

28.318 1.297 535 670 183 684 158 1.551 515 438 837 1.044 1.033 329 148 73 267 172 62 684 38.998

RELACION PORCENTUAL 2000 - 2008 32% 26% 44% 63% 266% 251% 114% 42% 175% 122% 180% 44% 37% 135% 169% 232% 31% 59% 94% 120%

5. BALANCE INSTITUCIONAL 5.1. La Universidad Mayor de San Andrés en números La Universidad Mayor de San Andrés cuenta con 74.838 estudiantes de pregrado en sus 13 facultades, 54 carreras y 10 programas, así como 3.697 estudiantes de postgrado a diciembre de 2010. En el pregrado, el 56% de los estudiantes eligen las carreras relacionadas a las ciencias sociales, 34% las carreras relacionadas a la ciencia y tecnología y el 10 % las carreras del área de salud. Esta elección se debe a la falta de un proceso de industrialización en el país, los jóvenes se deciden por carreras que le mejoren un acceso a una fuente de trabajo en el sector terciario en el aparato estatal o privado. El 48 % del total de estudiantes de la UMSA, son mujeres y el 52% varones.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 3 NÚMERO DE ESTUDIANTES DEL PREGRADO Y POSTGRADO POR FACULTAD Y ÁREA GESTIÓN 2010 FACULTAD AREA DE CIENCIAS DE LA SALUD Medicina Odontología Farmacia y Bioquímica AREA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA Ciencias Puras y Naturales Ingeniería Agronomía Ciencias Geológicas Arquitectura Urbanismo y Artes Técnica AREA DE CIENCIAS SOCIALES Ciencias Sociales Derecho y Ciencias Políticas Humanidades Ciencias Económicas y Financieras Postgrado de Ciencias del Desarrollo (CIDES) Centro Psicopedagógico de Investigación en Educación superior (CEPIES) TOTALES

PREGRADO 7.518 4.825 1.281 1.412 25.077 5.383 7.563 2.391 587 3.128 6.025 42.243 8.386 11.404 10.921 11.532

POSTGRADO 684 667 1 16 581 157 165 48 20 91 100 2.432 1 441 348 386 88 1.168

74.838

3.697

FUENTE: División de Sistemas de Información y Estadística

Se debe resaltar que pese a la creación de la Universidad Pública de El Alto (UPEA), el incremento vegetativo de estudiantes que viven en dicho Municipio ha crecido del 20% en la gestión 1995 al 30% en la gestión 2010 del total de estudiantes, lo que significa que más de 22.000 estudiantes que viven en El Alto han elegido a la UMSA como su Universidad. Así mismo, se evidencia que los estudiantes que viven en la ciudad de La Paz en la gestión 1995 se constituían el 77% de matriculados, y en la gestión 2010 disminuye este registro al 67%, situación que puede deberse al crecimiento de las universidades privadas y a la oferta de nuevos programas académicos. En cuanto a las certificaciones académicas internacionales, de acuerdo a información proporcionada por el Departamento de Evaluación, Acreditación & Gestión de Calidad, se tienen los siguientes datos:  El 56% de las 54 carreras cuentan con certificaciones académicas internacionales.  El 13% se encuentran en proceso de autoevaluación.  31% no iniciaron ningún proceso.  El 9% se encuentran en proceso de segunda acreditación. Las certificaciones académicas internacionales logradas en la Universidad Mayor de San Andrés, son un trabajo conjunto de docentes, estudiantes y administrativos que

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 con su profesionalismo y capacidad lograron elevar la imagen institucional de nuestra Casa de Estudios Superiores a nivel nacional e internacional. Sin embargo, es importante tomar en cuenta que las acreditaciones tienen un tiempo de vigencia, en este sentido nuestras unidades académicas se encuentran en proceso de segunda evaluación para alcanzar la nueva acreditación, ofreciendo una formación eficiente, con excelencia a nivel internacional. Cuadro No. 4 CARRERAS ACREDITADAS DE LA UMSA CARRERAS

Enfermería Medicina Nutrición y Dietética Tecnología Medica Odontología Bioquímica Química Farmacéutica Ciencias Químicas Estadística Matemática Ingeniería Civil Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electrónica Ingeniería Industrial Ingeniería Mecánica Ingeniería Metalúrgica y de Materiales Ingeniería Petrolera Ingeniería Química Ingeniería Agronómica Ingeniería Geográfica Ingeniería Geológica-Medio Ambiente Arquitectura Artes Plásticas Química Industrial Construcción Civil Electricidad Electromecánica Electrónica y Telecomunicaciones Mecánica Automotriz Mecánica de Aviación Topografía y Geodesia Sociología Ciencia Política y Gestión Pública Derecho Lingüística e Idiomas Literatura Administración de Empresas CEPIES CIDES

1RA. AUTOEVALUACIÓN

                                      

1RA. ACREDITACIÓN

                                      

2DA. AUTOEVALUACIÓN

2DA. ACREDITACIÓN

     

                                  

                                

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   

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 5 NÚMERO DE TITULADOS POR FACULTAD GESTIÓN 2010 FACULTADES MEDICINA ODONTOLOGIA CS.FARMACEUTICAS Y BIOQUIMICA CIENCIAS PURAS Y NATURALES INGENIERIA AGRONOMIA CS. GEOLOGICAS ARQUITECTURA URBANISMO Y ARTES TECNICA CS. SOCIALES HUMANIDADES Y CS. DE LA EDUCACIÓN DERECHO Y CS. POLITICAS CS.ECONOMICAS Y FINANCIERAS TOTAL TITULADOS

TOTAL 524 187 108 260 272 134 18 215 91 226 306 565 796 3.702

PORCENTAJE 14% 5% 3% 7% 7% 4% 0% 6% 2% 6% 8% 15% 22% 100%

Fuente: División de Títulos y Diplomas

Cuadro No. 6 RELACIÓN DEL INCREMENTO DE MATRICULADOS ALUMNADO

1996

MATRICULADOS RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1995

2000

2006

2007

2008

2009

PROMEDIO 2006-2010 74.838 73.025 2010

41.138

58.850

71.490

71.642

73.109

74.044

100%

43%

74%

78%

80%

82%

78%

Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística

Cuadro No. 7 RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL NÚMERO DE LOS EGRESADOS ALUMNADO

1996

2000

PROMEDIO 2006-2007 3.233 3.663

2006

2007

EGRESADOS

2.033

2.687

4.093

RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1996

100%

32%

101%

59%

80%

Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística Información proporcionada solo hasta la gestión 2007

Cuadro No. 8 RELACIÓN DEL INCREMENTO DE TITULADOS ALUMNADO TITULADOS RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1996 Fuente:

1996

2000

2006

2007

2008

2009

1.223

3.323

3.214

3.253

3.649

3.449

100%

172%

163%

166%

198%

182%

PROMEDIO 2006-2010 *3.702 3.453

2010

203%

División de Sistemas de Información y Estadística *División de Títulos y Diplomas

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182%

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 9 RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PERSONAL DOCENTE PERSONAL

1996

DOCENTE RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1996

2000

2006

2007

2008

2009

PROMEDIO 2006-2010 1.955 1.979

2010

1.837

1.885

1.950

1.963

2.018

2.007

100%

10%

Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística

Cuadro No. 10 RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO PERSONAL

1996

ADMINISTRATIVO RELACIÓN PORCENTUAL AÑO BASE 1996

2000

2006

2007

2008

2009

2010

PROMEDIO 2006-2010

1.131

1.107

1.171

1.183

1.187

1.195

1.240

1.195

100%

-2%

10%

Fuente: División de Sistemas de Información y Estadística

Cuadro No. 11 RELACIÓN DEL INCREMENTO DEL PRESUPUESTO DE RECURSOS Y GASTOS 2006

2007

2008

2009

2010

PROMEDIO 2007-2010

RECURSOS PERCIBIDOS

561.046.697,35

583.443.742,14

749.686.798,56

839.056.703,20

648.403.787,73

705.147.757,91

GASTOS EJECUTADOS

514.709.858,74

549.298.508,62

606.019.630,84

598.830.911,51

600.031.496,26

588.545.136,81

46.336.838,61

34.145.233,52

143.667.167,72

240.225.791,69

48.372.291,47

116.602.621,10

18%

45%

64%

58%

46%

18%

16%

17%

14%

PRESUPUESTO

SALDO

RELACIÓN PORCENTUAL RECURSOS 100% AÑO BASE 2006 RELACIÓN PORCENTUAL GASTOS 100% AÑO BASE 2006 Fuente: Departamento de Presupuesto

Cuadro No. 12 INDICADORES ACADEMICOS EXPRESADO EN TÉRMINOS PORCENTUALES INDICADORES Relación Titulados/Matricula Relación Egresos/Matricula

1,996

2,000

2,006

2,007

2,008

2,009

S/INF

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2,010 PROMEDIO

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 13 INDICADORES RECURSOS HUMANOS INDICADORES Relación Docente/Matricula Relación Administrativos/Matricula

1,996

2,000

2,006

2,007

2,008

2,009

2,010 PROMEDIO 38 36 60

Cuadro No. 14 INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES Relación Presupuesto Ejecutado Gastos/Matrícula

1,996

2,000

2,006

2,007

2,008

2,009

2,010 PROMEDIO

7.200

7.667

8.289

8.088

8.018

7.852

5.2. Procesos identificados en la UMSA3 La UMSA desarrolla sus actividades y asigna sus recursos en el marco de un sistema de seis macro procesos con el fin de dar cumplimiento de su misión y alcanzar la visión propuesta de:  DOCENCIA: Cuyo producto es el capital humano formado, capacitado y especializado, en las diferentes ramas del conocimiento que imparten mediante sus facultades, carreras e institutos  INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Cuyo producto es el conocimiento técnico y científico generado por sus diferentes profesionales, docentes e investigadores.  INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el trabajo conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones.  DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado a diferentes niveles, para crear valor público.  GESTIÓN INSTITUCIONAL: Cuyo producto es el capital institucional que se crea a través de los procesos internos de desarrollo organizacional.  CULTURA Y DEPORTE: Cuyo producto es el desarrollo humano integral de los docentes, estudiantes y administrativos de la UMSA.

Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Cuadro No. 15 PROCESOS IDENTIFICADOS PROCESOS

MACRO PROCESOS

SERVICIOS

Inducción pre grado

Docencia

Formación técnica

Docencia

Formación profesional pre grado Especialización profesional: postgrado

Docencia

Investigación científica

Investigación y desarrollo Investigación y desarrollo Investigación y desarrollo Interacción social

Investigación

PRODUCTOS

Investigación

Recursos humanos capacitados estudiantes universitarios incorporados Recursos humanos capacitados (licenciados y técnicos) Recursos humanos capacitados: licenciados, doctores e ingenieros Recursos humanos capacitados: diplomados, especialidades, maestrías y doctorados Conocimiento científico: banco de proyectos Conocimiento técnico: banco de proyectos

Investigación

Paquetes tecnológicos

Investigación

Personas atendidas

Interacción social

Investigación

Conocimientos difundidos

Investigación y desarrollo Interacción social

Investigación

Conocimientos recuperados/desarrollados

Investigación

Paquetes tecnológicos

Interacción social

Servicios sociales

Personas apoyadas/alumn@s becad@s

Atención en salud

Interacción social

Servicios de salud

Personas sanadas/curadas

Servicios técnicos especializados Evaluación de procesos productivos Gestión de tecnologías de información y comunicación Apoyo a discapacitados

Interacción social Servicios de apoyo a la producción

Instituciones y entidades asesoradas

Procesos institucionales Debate publico

Gestión institucional

Reglamentos actualizados

Interacción social

Agendas políticas

Gestión de calidad

Gestión institucional

Procesos optimizados

Apoyo/asesoramiento legal

Interacción social

Servicios legales

Fortalecimiento institucional

Gestión institucional

Servicios fortalecimiento

Gestión de proyectos

Interacción social

Asesoramiento

Interacción social

Administración financiera

Gestión institucional

Gestión administrativa

Administración de recursos humanos Administración de bienes, servicios e infraestructura Información especializada

Gestión institucional

Personal incorporado

Gestión institucional

Capital físico

Investigación aplicada Gestión de tecnología Servicios de asistencia técnica Servicios de diseminación tecnológica Servicios de validación tecnológica Servicios de réplica tecnológica Extensión social

normativos

Fomento a la cultura y al deporte

Docencia

Interacción social Difusión y comunicación Interacción social

Difusión y comunicación Cultura y deporte

Formación capacitación Formación capacitación Formación capacitación Formación capacitación

y y y y

Páginas web actualizadas, corporativo Discapacitados incluidos

Servicios sociales

internet

Personas asesoradas de

Instituciones fortalecidas Banco de proyectos

Servicios asesoramiento

Servicios de asesoramiento Encuentros culturales y deportivos

Entidades asesoradas

Entidades asesoradas Docentes, estudiantes y administrativos que participan en eventos deportivos y culturales

Los macro procesos se nutren de procesos específicos para la prestación de los diferentes servicios, externos e internos.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 1. Formación y capacitación. 2. Investigación y divulgación. 3. Servicios de asesoramiento. 4. Fortalecimiento institucional. 5. Servicios de apoyo a la producción. 6. Agendación de políticas. 7. Servicios sociales. 8. Servicios legales. 9. Servicios de salud. 10. Fomento a la cultura y al deporte. 11. Desarrollo organizacional. 12. Regulación y reglamentación. 13. Administración financiera. 14. Administración de recursos humanos. 15. Administración de bienes, servicios e infraestructura. Cuadro No. 16 RELACIÓN DE LAS CARRERAS Y PROGRAMAS CON LOS SECTORES ECONÓMICOS FACULTAD/CARRERA PRIMARIO SECUNDARIO TERCIARIO MEDICINA, ENFERMERIA, NUTRICION Y TECNOLOGÍA MEDICA Enfermería Medicina Nutrición y Dietética Tecnología Medica

X X X X

ODONTOLOGIA Odontología

CIENCIAS FARMACEUTICAS Y BIOQUIMICAS Bioquímica Química Farmacéutica

X X

CIENCIAS PURAS Y NATURALES Ciencias Biológicas Ciencias Químicas Estadística Física Informática Matemática

X X X

X X X X X

X X

INGENIERIA Ingeniería Alimentos(Ing. Química) Ingeniería Ambiental(Ing. Química) Ingeniería Civil Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electromecánica Ingeniería Electromecánica (Ing. Eléctrica) Ingeniería Electromecánica (Ing. Mecánica) Ingeniería Electrónica Ingeniería Industrial Ingeniería Mecánica Ingeniería Metalúrgica y de Materiales Ingeniería Petrolera Ingeniería Química

X X X X X

X X X X

X X X X X X X

X X X

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 FACULTAD/CARRERA Ingeniería Agronómica Técnico Superior en Agropecuaria

PRIMARIO AGRONOMIA

SECUNDARIO

TERCIARIO

X X

CIENCIAS GEOLOGICAS Ingeniería Geográfica Ingeniería Geológica-Medio Ambiente

X X

ARQUITECTURA, URBANISMO Y ARTES Arquitectura Artes Plásticas

X X

X X X X X

X X

TECNICA Construcción Civil Electricidad Electromecánica Electrónica y Telecomunicaciones Mecánica Automotriz Mecánica de Aviación Mecánica Industrial Programa Tecnología de Alimentos Química Industrial Topografía y Geodesia

X X

X X X X

CIENCIAS SOCIALES Antropología Arqueología Comunicación Social Sociología Trabajo Social

X X X

X X X X X

DERECHO Y CIENICAS POLITICAS Ciencia Política y Gestión Pública Derecho Programa Justicia Comunitaria

X X

X X X

HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACION Bibliotecología y C.de Información Ciencias de la Educación Filosofía Historia Lingüística e Idiomas Literatura Psicología T. S. Ecoturismo (San Buenaventura) Turismo Turismo-Técnico Medio

X X X X X

X X X X X X X X X X

CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS Administración de Empresas Contaduría Pública Economía T. S. Contabilidad (San Buenaventura)

X X

X X X X

6. SISTEMAS DE GESTIÓN Los sistemas de gestión deben ser adecuados al nuevo marco de relacionamiento para optimizar los procesos principales de formación, capacitación investigación, interacción y extensión, reorientando la visión fabril que guio hasta ahora. Particularmente se adecuaran los sistemas de planificación en el marco del Sistema de Planificación Integral del Estado Plurinacional (SPIEP), y las directrices presupuestarias en el horizonte plurianual. Y privilegiando la investigación aplicada y la retroalimentación de los estándares de formación a partir de la experimentación

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 para la promoción del paradigma de la economía plural, dejando atrás la vieja orientación, centralista rentista y mecánica. El PEI es el instrumento articulador de los nuevos procesos de gestión que guía el Plan Anual de Desarrollo y la programación de operaciones tanto de funcionamiento como de inversión: relevando la inversión en capital humano. La gestión de estos sistemas para ejercer la rendición de cuentas y la transparencia será acompañada por un sistema de monitoreo y evaluación de efectos y organizado a partir de un sistema de seguimiento y evaluación de resultados. La desconcentración de los procesos de formación demandados por el Estado descentralizado complementaran estos elementos de la reingeniería de los procesos básicos de la Universidad Mayor de San Andrés para que la excelencia sea la resultante de una efectiva atención a la demanda de formación a nivel superior, técnico y postgrado, una óptima y oportuna generación de conocimiento para apoyar al desarrollo socioeconómico mediante la dinamización de sus procesos de investigación e interacción. 6.1. Organización El Reglamento del Sistema de Organización Administrativa ha sido aprobado mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 065/2002 de fecha 3 de abril de 2002. 6.2. Planificación El Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones ha sido aprobado mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 163/1999 de fecha 18 de agosto de 1999. 6.3. Inversión El Reglamento Interno para la Administración de los Recursos IDH, ha sido aprobado mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 401/2009 de fecha 30 de septiembre de 2009. 6.4. Presupuestos El Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto ha sido aprobado mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 163/1999 de fecha 18 de agosto de 1999. 6.5. Administración de Bienes y Servicios El presente reglamento actualmente se encuentra en proceso de elaboración.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 6.6. Administración de Personal El Reglamento Interno de Personal Administrativo ha sido elaborado mediante Resolución del Comité Ejecutivo del Honorable Consejo Universitario No. 136/1990 de fecha 5 de junio de 1990. 7. ESTRUCTURA ORGÁNICA La actual estructura orgánica fue aprobada mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario No. 053/08, sin embargo los nuevos desafíos y la creciente demanda social, hacen necesarios de una reorganización de la estructura de la Universidad Mayor de San Andrés, proceso que se debe llevar a cabo una vez concluido el PEI y el Nuevo Modelo Académico Universitario. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS ESTRUCTURA ORGÁNICA 2008 CONGRESO INTERNO UNIVERSITARIO COMISIÓN ADM. FINANCIERA

ASAMBLEA DOCENTE ESTUDIANTIL

COMISIÓN INSTITUCIONAL COMISIÓN DE INFRAESTRUCTURA

HONORABLE CONSEJO UNIVERSITARIO

COMISIÓN DE BIENESTAR SOCIAL COMISIÓN DE CULTURA

COMITE EJECUTIVO

RECTORADO UNIDAD ASESORÍA JURÍDICA

UNIDAD AUDITORIA INTERNA TELEVISIÓN UNIVERSITARIA

COMISIÓN RÉGIMEN DOCENTE ESTUDIANTIL

CONSEJO ACADÉMICO UNIVERSITARIO

COMISIÓN POLÍTICA ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

VICERRECTORADO SECRETARIA GENERAL DIVISIÓN TÍTULOS Y DIPLOMAS

DIVISIÓN DOCUMENTOS Y ARCHIVO

DIVISIÓN RELACIONES PUBLICAS

DIVISIÓN ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

CIDES

SECRETARIA ACADÉMICA

CEPIES

EDITORIAL E IMPRENTA UNIVERSITARIA

INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONAL DIV. GESTIONES, ADMISIONES Y REGISTROS DIVISIÓN BIBLIOTECA CENTRAL

DIVISION DESCONCENTRA CION UNIVERSITARIA UNIDAD DE PROYECTOS DE DESARROLLO

DEPTO. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

DEPARTAMENTO DE PERSONAL DOCENTE

DIVISION SISTEMAS DE INFO. Y ESTADÍSTICA

DIVISIÓN DE ESCALAFÓN Y CURRICULUM

DIVISIÓN REDES

DIVISIÓN DE REMUNERACIÓN DOCENTE

DEPARTAMENTO DE BIENESTAR SOCIAL

DPTO. INVEST. POSTGRADO E INTER. SOCIAL (DIPGIS)

DIVISIÓN DE TRABAJO SOCIAL

DPTO. DE PLANIFICAC. Y COORDINAC.

DPTO DE RELACIONES INTERNACION ALES

DIV.DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIVISIÓN DE PLANIFICACIÓN ACADÉMICA

DIVISIÓN SALUD Y SERVICIOS PSICOLOGICOS

DPTO. DE INFRAESTRUC TURA

DIVISIÓN DE PLANIFICACIÓN Y PROYECTOS

DIVISIÓN CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMI

DPTO DE EVALUACIÓN ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD

DIVISIÓN DE DESARROLLO RECURSOS HUM.

DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DIVISIÓN DE PRESUPUESTO

DIVISIÓN DE OPERACIONES

DIVISIÓN DE REMUNERACIONES ADMINISTRAT

UNIDAD DE PROYECTOS

DIVISIÓN DE BIENES E INVENTARIOS

SECCION DEPORTES SECCION CULTURA Y TEATRO

FACULTAD DE MEDICINA

FACULTAD CS. FARMACÉUT. Y BIOQUÍMICAS

FACULTAD DE ODONTOLOG.

FACULTAD DE Cs. PURAS Y NATURALES

FACULTAD DE INGENIERÍA

FACULTAD DE AGRONOMÍA

FACULTAD CS. GEOLÓGICAS

FACULTAD DE ARQUITECTU RA Y ARTES

FACULTAD TÉCNICA

FACULTAD DE CS.. SOCIALES

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FACULTAD DE DERECHO Y CS. POLÍTICAS

DPTO. DE TESORO UNIVERSITARIO

DIVISIÓN DE ADQUISICIONES

DIVISIÓN DE ACCIONES Y CONTROL

SECCCION BECAS

UNIDAD COORDINACION ACADEMICA INTERINSTITUCIONAL

DPTO. RR. HUMANOS ADMINISTRA.

FACULTAD DE HUMANIDADES Y CS. DE LA EDUC.

FACULTAD CS. ECONÓMICAS Y FINANC.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 8. FODA El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es un instrumento que permite manejar los objetivos de desarrollo y estratégicos para conducirnos al cumplimiento de la misión y a la concreción de la visión. El FODA institucional, ha sido extractado, de los diagnósticos elaborados por las unidades académicas y administrativas, el mismo que fue resumido y organizado, para posteriormente ser enviado a cada unidad, con las respuestas y ponderaciones se obtuvo el resultado final que puede ser analizado en el Anexo 1 y 2. FORTALEZAS Dentro de las fortalezas más relevantes que fueron detectadas se pueden citar en primer lugar a la autonomía universitaria y el cogobierno docente estudiantil, el reconocimiento y prestigio a nivel nacional con la existencia de carreras únicas en Bolivia, que cuentan con infraestructura, equipos y materiales acordes al avance de la ciencia y tecnología, bibliotecas especializadas, líneas de investigación definidas, publicaciones y producción científica y humanística, así como unidades académicas acreditadas y re acreditadas, que cuentan con personal académico estable y con experiencia, convenios interinstitucionales, desconcentración universitaria en sedes provinciales y postgrados especializados, las que se detallada a continuación: 1. Autonomía universitaria y cogobierno docente-estudiantil. 2. La universidad estatal como espacio de desarrollo del conocimiento del país está bien posicionada y cuenta con reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional. 3. Existencia de carreras únicas en Bolivia. 4. Algunas facultades cuentan con bibliotecas especializadas, con bibliografías por áreas y temas con acceso a gran cantidad de recursos electrónicos, plataformas tecnológicas de información científica. 5. Determinadas facultades cuentan con equipos y materiales acordes con el avance de la ciencia y la tecnología. 6. Determinados cursos de postgrado son especializados y reconocidos. 7. Líneas de investigación definidas, experiencia en la investigación científica (pura y aplicada) y su aporte en el desarrollo de proyectos de beneficio a la sociedad, con un gran porcentaje de docentes investigadores con grado superior a licenciatura de renombre a nivel nacional e internacional. 8. Variadas publicaciones y producción científica y humanística, así como proyectos de investigación. 9. Unidades acreditadas y re acreditadas con pares académicos nacionales e internacionales gracias a la planificación académica actualizada y evaluación continua. 10. Un sector importante del personal académico es estable con experiencia en la formación de profesionales de pre y postgrado, especializado en diversos campos.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 11. Convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a nivel nacional e internacional que permite tener becas, intercambios a nivel estudiantil y docente, así como posibilidades de aplicar los conocimientos adquiridos e impartidos en la UMSA. 12. Comunidad universitaria estudiantil procedente no solo de la ciudad de La Paz, sino también de la ciudad de El Alto, las provincias y otros departamentos del país. 13. Políticas específicas para desarrollar y potenciar programas en las sedes provinciales y en los centros universitarios provinciales. 14. Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos, material adecuado campus universitario (Cota Cota). OPORTUNIDADES Las oportunidades más importantes que se manifestaron fueron la existencia de una demanda creciente de profesionalización en pre y postgrado, así como de investigación inter y multidisciplinaria, el acceso a tecnologías virtuales, el relacionamiento adecuado para la suscripción de convenios internacionales y nacionales, las mismas que se describen a continuación: 1. Aplicación de nuevas tecnologías de información en la oferta de nuevas carreras, en respuestas a las demandas, tendencias del mercado y potencialidades de cada región. 2. Participación del país en bloques y redes educativas internacionales que contribuyen a la movilidad académica y circulación del conocimiento. 3. Demanda creciente de profesionalización y de estudios de postgrado en el área de ciencia y tecnología. 4. Acceso a las tecnologías virtuales. 5. Sistema de bibliotecas telemáticas bibliotrónicas en el mundo. 6. El control del medio ambiente que involucra directamente a nuestras especialidades. 7. Participación en congresos, seminarios, talleres y eventos académicos. 8. Coyuntura favorable para establecer alianzas estratégicas con universidades extranjeras que ofrecen becas y programas de intercambio para docentes, investigadores y estudiantes y la oportunidad de participar en redes científico académicas. 9. Posibilidad de realizar más convenios con el sector empresarial, el Estado y la sociedad civil, para brindar apoyo técnico científico, realizar prácticas, pasantías y trabajos dirigidos. 10. Creciente demanda de investigación inter y multidisciplinaria e interacción social a nivel zonal, municipal, departamental y nacional. 11. Fuentes de financiamiento para proyectos sectoriales. 12. Los procesos de globalización, el acceso a nuevas tecnologías, el desarrollo de la ciencia y la tecnología de punta. 13. Interés de países con mayor grado de desarrollo para suscribir convenios en la perspectiva de utilización de los recursos naturales de Bolivia para llevar adelante proyectos de desarrollo de alcance internacional.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 14. Modificaciones que experimenta el aparato productivo nacional, asociados con los cambios globales y procesos de integración económica y comercial. DEBILIDADES Se ha podido detectar que en la formación profesional, algunas carreras no se adecuan a las demandas del mercado laboral, un sector del plantel docente trabaja a tiempo parcial, existe insuficiente carga horaria, excesiva normativa y burocracia interna, falta de políticas de interacción social e inadecuada infraestructura, un detalle de las mismas se describe a continuación: 1. Débil pertinencia social de la formación académica en algunas carreras, que no se adecua a las demandas del mercado laboral. 2. Un sector del plantel docente tiene insuficiente formación en gerencia, gestión y evaluación del proceso enseñanza aprendizaje (PEA). 3. Plantel docente a tiempo parcial en la mayoría de las carreras, insuficiente carga horaria y preparación académica de ciertos sectores de docentes. 4. Deficientes procesos de selección y admisión docente. 5. Limitados recursos informativos, didácticos y bibliográficos, en cantidad y actualidad, desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital de las bibliotecas de algunas facultades. 6. Elevada permanencia estudiantil en determinadas carreras. 7. Débil relación de titulados con nuevos estudiantes. 8. Insuficiente socialización de los resultados de la investigación científica, al interior de la Universidad, del Estado y de la sociedad civil. 9. Falta de políticas de interacción social y vinculación con organismos nacionales e internacionales. 10. Excesiva cantidad de normas y demasiada burocracia interna que desincentiva la investigación, restricción en el uso de partidas de los recursos IDH (Coordinadores) que debilitan el cumplimiento de tiempo y resultados. 11. Desconocimiento de marcos legales y reglamentos de funcionamiento, escasa socialización de normas internas. 12. Desactualización del manual de procedimientos específico para el desarrollo de las funciones. 13. Infraestructura inadecuada para pregrado, postgrado, investigación y oficinas en determinadas facultades y en la administración central, así como recursos insuficientes para reparación y mantenimiento de equipos de laboratorio. 14. Falta de ampliación de la infraestructura y equipamiento en estaciones experimentales como apoyo a la producción, bibliotecas y laboratorios. AMENAZAS La comunidad universitaria de San Andrés ve con preocupación la intromisión política del Gobierno, a través de políticas educativas que deterioran la imagen de la educación pública superior, de políticas presupuestarias y financieras, que atentan a la autonomía universitaria, un régimen impositivo que no apoya a la educación

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 superior, la creación de otras universidades públicas duplicando gasto público, el crecimiento acelerado de las universidades privadas, la crisis global, el mercado informal y la amenaza de injerencia de sectores ajenos a la actividad académica, que se describen a continuación: 1. Intromisión política del Gobierno a través de normas y leyes, cuya vigencia y alcance vulnera la autonomía universitaria. 2. Políticas educativas etnocentristas en detrimento de la universalidad en la educación superior. 3. Subordinar a la universidad pública y autónoma a una Secretaria de Educación Superior dependiente del Ministerio de Educación y Culturas 4. Políticas nacionales presupuestarias. 5. Intentos gubernamentales de disminuir el presupuesto universitario para favorecer a las universidades campesinas, militares y policiales y recorte de las transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación para la Universidad Pública de El Alto (UPEA) en detrimento de la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA). 6. Sistemas administrativos estatales burocráticos para el acceso a fondos nacionales e internacionales. 7. Régimen impositivo exagerado para importación de material y/o equipos educativos. 8. Agravamiento de la crisis global, que afecta al principal flujo de ingresos nacionales al disminuir los precios internacionales de materias primas. 9. Ley Financial desincentiva la permanencia de docentes calificados en la universidad pública y fomenta su migración a instituciones privadas. 10. Desprestigio a la formación profesional frente a la experiencia sindical. 11. Mercado profesional formal se va debilitando, en beneficio de actividades informales. 12. Competencia de universidades privadas con la creación de carreras con perfiles similares a los nuestros, a partir de demandas regionales y locales. 13. Preferencia de algunas empresas, entidades públicas y privadas de profesionales titulados en universidades privadas. 14. Intentos de influir en los movimientos sociales en contra de la universidad pública. Como resultado de la socialización de la Matriz FODA, se tienen los siguientes resultados: ESTRATEGIA FO: Es una estrategia de crecimiento que resulta de la combinación de aprovechar las mejores oportunidades que da el entorno y las fortalezas propias de la UMSA para alcanzar los objetivos propuestos. Como resultado del cruce de ambas variables se observa que como Potencialidad la UMSA alcanza el 28 %. Entre los impactos más elevados de este cuadrante tenemos: Estrategia FO 5-1: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (3.72%).

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Determinadas facultades cuentan con equipos y materiales acordes con el avance de la ciencia y la tecnología aprovechando la oportunidad de las nuevas tecnologías de información en la oferta de nuevas carreras, con el fin de satisfacer las demandas, las tendencias del mercado y las potencialidades de cada región. Estrategia FO 7-10: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del cuadrante (3.69%). La UMSA tiene líneas de investigación definidas, experiencia en la investigación científica (pura y aplicada) aportando en el desarrollo de proyectos en beneficio de la sociedad, cuenta con docentes investigadores con grado superior a licenciatura de renombre nacional e internacional, recursos que se pueden aprovechar en la creciente demanda de la investigación inter y multidisciplinaria e interacción social a nivel zonal, municipal, departamental y nacional. Estrategia FO 11-8: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.58%. La UMSA por el reconocimiento y la imagen adquirida ha logrado la firma de convenios con instituciones académicas, públicas y privadas a nivel nacional e internacional, que le permite contar con becas e intercambios de estudiantes y docentes, en este sentido se deberá aprovechar la coyuntura favorable para establecer nuevas alianzas estratégicas con universidades extranjeras que ofrecen becas y programas de intercambio para docentes, investigadores y estudiantes y tener la posibilidad de participar en redes científico académicas para aplicar e impartir los conocimientos adquiridos. ESTRATEGIA DO: Que relaciona a dos tipos de variables de supervivencia, buscando superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades del entorno. De acuerdo al cruce de ambas variables, se obtuvo que los Desafíos de la UMSA alcanzan el 21.72%, lo que nos muestra que se ha logrado un equilibrio con el entorno. Estrategia DO 13-1: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (2.95%). Una realidad palpable en nuestra institución es la infraestructura inadecuada para pregrado, postgrado, investigación y oficinas, por otro lado no se cuenta con recursos suficientes para la reparación y mantenimiento de equipos de laboratorio, situación que puede ser corregida con la implementación de cursos a distancia o semi presenciales aprovechando las nuevas tecnologías de información. Estrategia DO 5-5: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del cuadrante (2.77%). Se conoce que las bibliotecas de algunas facultades cuentan con recursos informativos, didácticos y bibliográficos limitados, tanto en cantidad como en

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 actualidad, existe desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital, situación que puede ser revertida incorporando los sistemas de bibliotecas telemáticas bibliotrónicas. Estrategia DO 14-1: Esta relación alcanzo el puntaje del 2.76%. Tomando en cuenta que una dificultad es la falta de ampliación de la infraestructura y equipamiento en estaciones experimentales como apoyo a la producción, bibliotecas y laboratorios, se puede revertir esta situación, aprovechando la aplicación de nuevas tecnologías dando respuesta a las demandas, a las tendencias del mercado y a las potencialidades de cada región. ESTRATEGIA FA: Esta estrategia, busca minimizar las amenazas del entorno aprovechando nuestras fortalezas, como resultado del cruce de variables, se tiene que el riesgo alcanza al 26.3%. Estrategia FA 2-5: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (4.76%). La UMSA deberá mantener y mejorar la imagen de producción y desarrollo del conocimiento, situación que le dio la posición, reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional, en este sentido, es importante la visibilización de las investigaciones y logros alcanzados que aportan al desarrollo nacional demostrando impactos y resultados en favor de la sociedad y su conjunto con el fin de no dar oportunidad al gobierno de disminuir el presupuesto universitario. Estrategia FA 1-5: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del cuadrante (4.13%). La función prioritaria de nuestra institución es la de defender la autonomía universitaria y el cogobierno docente-estudiantil, demostrando gestión, capacidad, eficiencia y los resultados alcanzados para evitar la intromisión gubernamental, la disminución del presupuesto universitario, la creación de nuevas universidades que ocasiona el recorte de las transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación en detrimento de la UMSA.

Estrategia FA 1-1: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.96%. La autonomía universitaria y el cogobierno docente-estudiantil nos otorgan el derecho a percibir y administrar nuestros propios recursos, a elegir a las autoridades universitarias sin injerencia del poder político, atribución refrendada en la Constitución Política del Estado Plurinacional. Estos principios deben ser defendidos frente a la intromisión política del Gobierno, visibilizando los resultados alcanzados por cada una de las unidades académicas en favor del desarrollo del país.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 ESTRATEGIA DA: Esta estrategia permite detectar la peor situación en la que puede encontrarse nuestra institución, habiendo alcanzado el recuadro de Limitaciones un 23.96%. Por lo tanto, es necesario diseñar estrategias que nos permitan disminuir nuestras debilidades y aprovechar las fortalezas. Estrategia DA 1-12: Relación que alcanza el mayor puntaje del cuadrante (3.15%). Analizar la pertinencia social de la formación académica en algunas carreras, con el fin de adecuarlas a las demandas del mercado laboral, tomando en cuenta la posición y reconocimiento de la UMSA a nivel nacional e internacional, para evitar que la competencia de universidades privadas sea una amenaza. Estrategia DA 3-9: Relación que obtiene el segundo porcentaje más alto del cuadrante (3.09%). Si bien la Ley Financial impone un tope salarial, desincentivando la permanencia del plantel docente y fomentando la migración, es importante como institución llevar a cabo un proceso de reorganización de la carga horaria. Estrategia DA 2-10: Esta relación alcanzo el puntaje del 3.04%. La institución debe incrementar los cursos de actualización en gerencia, gestión y evaluación del PEA, además de ser más exigentes en la formación académica de los mismos, otorgando mayor valor a la formación profesional y meritocrática. 9. MISIÓN 4 La Universidad Mayor de San Andrés, es una institución autónoma, responsable de la generación y difusión de conocimiento científico, de la formación de profesionales idóneos de reconocida calidad y la revalorización de conocimientos ancestrales para la construcción de una sociedad justa, desarrollada, productiva, inclusiva y competitiva a nivel local, regional y nacional. 10. PRINCIPIOS DE LA UMSA5 Los principios en los que se sustenta la Universidad Mayor de San Andrés son los siguientes: a) La autonomía universitaria; b) La jerarquía igual con las demás universidades públicas; c) La democracia universitaria; d) La planificación y coordinación universitarias; e) El carácter nacional, democrático, científico, popular y antiimperialista de la universidad 4 5

Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016 Fuente: Estatuto Orgánico de la UMSA 1er congreso interno de la UMSA 1988 Art. 4

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 f) La libertad de pensamiento g) La libertad de cátedra h) La cátedra paralela 11. VISIÓN6 La Universidad Mayor de San Andrés es una institución, estratégica y autónoma con reconocimiento internacional;  Líder nacional en la generación del conocimiento técnico-científico y la formación de profesionales idóneos con excelencia académica.  Con reconocida vocación de servicio y capacidad de realizar proyectos con pertinencia social, apoya y promueve el desarrollo local, regional y nacional.  Cuenta con una estructura organizacional que privilegia la gestión académica científica eficiente, fortalecida con alianzas estratégicas interinstitucionales. Líneas estratégicas de la UMSA son las siguientes: 

El liderazgo en la generación del conocimiento técnico científico se logrará a partir de optimizar los procesos de formación, capacitación e investigación científica.



El reconocimiento a nivel local, nacional y regional por la calidad de los servicios prestados por los profesionales egresados de la UMSA, se generará mediante los procesos de investigación aplicada, formación postgradual, interacción social en el marco de las políticas de desarrollo del departamento y del país.



La estructura organizacional requerida será desarrollada mediante los procesos de optimización de los sistemas de administración y gestión, el proceso de capacitación técnica de los administrativos y los docentes; la modernización de los equipos e infraestructura física de apoyo a la formación.

12. OBJETIVO GENERAL7  Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación que desarrolla la Universidad Mayor de San Andrés para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como base de la gestión del conocimiento.

6 7

Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016 Fuente:5to Taller de concertación Plan estratégico institucional de la UMSA 2011 -2016

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 13. OBJETIVOS ESPECÍFICOS8 1. Construir un sistema de comunicación para la gestión moderna y desburocratizada de los procesos técnico – administrativos para el involucramiento y compromiso de todos los miembros de la comunidad, para descentralizar la conducción de los procesos de cambio y destrabar los procedimientos administrativos que frenan el desarrollo de los procesos estratégicos (macro procesos) de la Universidad Mayor de San Andrés. 2. Implementar el sistema (socio técnico) de monitoreo, evaluación, seguimiento y retroalimentación periódica de la gestión y de los resultados emergentes de las decisiones gerenciales de la administración de la Universidad Mayor de San Andrés para optimizar la gestión por compromisos y la formación por competencias. 3. Instituir un sistema de gerencia de proyectos de Inversión y desarrollo institucional que incluya la priorización, optimización del financiamiento y la gestión de recursos para la ejecución de los programas y proyectos de investigación e interacción así como la capacitación de recursos humanos de la Universidad Mayor de San Andrés. 4. Transformar la interacción social como el principal medio de investigación aplicada y atención a la demanda social, investigando las realidades de la región, departamento y el país, planteando opciones a los problemas y potencialidades encontrados. (programas y proyectos de desarrollo). 5. Curricularizar la interacción e investigación: Con base en la investigación e interacción orientar la oferta de formación académica de acuerdo a las demandas sociales emergentes de la implementación del régimen autonómico, de descentralización y la programación del desarrollo en el modelo de la economía plural. Desarrollar líneas de investigación específica para el desarrollo del régimen autonómico, de la descentralización, la planificación nacional y el desarrollo en el modelo de la economía plural. Desarrollar cursos y syllabus para formar recursos en esos ámbitos. 6. Hacer de la extensión un conjunto de servicios de excelencia Promover programas de marketing social sobre todos nuestros servicios. Ampliar la red de puntos de entrega de los servicios hacia el área peri urbana y rural. Organizar, con base a las experticias y especialidades, servicios a la población desde todas las facultades.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 14. POLITICAS 14.1. Políticas de Docencia Objetivo Estratégico: Lograr la capacitación y actualización docente en un 80% con el fin de lograr la formación del capital humano de acuerdo a las demandas sociales y al desarrollo de la ciencia y la tecnología. 1. Desarrollar el observatorio de la demanda laboral profesional 2. Actualización docente en las diferentes áreas del conocimiento. 3. Capacitación docente en la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación. 4. Establecer una estrecha relación entre el pregrado y el postgrado 5. Planificación de los cursos de postgrado. 14.2. Política de Investigación y Desarrollo Objetivo Estratégico: Alcanzar el conocimiento técnico y científico de los profesionales docentes, investigadores y estudiantes partícipes de proyectos y de las sociedades científicas. 1. Política de incentivo para la investigación y el desarrollo. 2. Política de relacionamiento entre la investigación y el desarrollo con el pre y postgrado. 3. Política de simplificación de los procesos administrativos destinados a facilitar la investigación y el desarrollo. 4. Política de establecimiento del sistema de gerencia de proyectos de Inversión y desarrollo institucional. 5. Convertir la interacción social como medio de la investigación aplicada. 6. Desarrollar líneas de investigación específica para apoyar el desarrollo autonómico, la descentralización, la Planificación Nacional y la economía plural. 7. Promover las ferias urbanas y rurales sobre todos los programas y servicios que ofrece la Universidad. 14.3. Política de Interacción Social Objetivo Estratégico: Lograr el fortalecimiento del capital social, que se fue incrementando a través del trabajo conjunto de la UMSA con las diferentes organizaciones de la sociedad. 1. Fortalecer el relacionamiento de la UMSA con el Gobierno Central, las Gobernaciones, los municipios, los movimientos sociales, sindicatos y las asociaciones profesionales y el sector privado. 2. Fortalecer los mecanismos de respuesta ágil y eficiente a las demandas sociales específicas.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3. Fortalecer las modalidades de práctica en pregrado para atender demandas sociales puntuales. 14.4. Política de Difusión y Comunicación Objetivo Estratégico: Lograr la visibilización de la UMSA a través de la difusión de las actividades académicas y científicas en la sociedad boliviana. 1. Visibilización de los resultados de las actividades académicas (de formación, investigación básica y aplicada) y de interacción social obtenidos por la UMSA. 2. Visibilización del apoyo institucional de la UMSA a instituciones públicas y organizaciones sociales. 3. Fortalecimiento de las unidades de difusión y comunicación de la UMSA 14.5. Política de Gestión institucional Objetivo Estratégico: Fortalecer el capital institucional a través de la reorganización de los procesos internos de la UMSA, privilegiando la gestión académica científica eficiente con alianzas estratégicas interinstitucionales. 1. Capacitación a los estamentos universitarios en la normativa legal vigente nacional y universitaria. 2. Reformulación de la normativa universitaria vigente. 3. Reformulación de los procesos administrativos financieros. 4. Reestructuración institucional. 5. Transparencia institucional. 6. Eficiencia académica, administrativa y financiera. 7. Reestructuración de la distribución de infraestructura. 8. Implementación del sistema de comunicación para la gestión moderna y desburocratizada. 14.6. Política de Cultura y Deporte Objetivo Estratégico: Fomentar el desarrollo humano integral de docentes, estudiantes y administrativos de la UMSA a través de la organización de actividades culturales y deportivas a nivel interno y externo. 1. Desarrollar, fortalecer y promover la actividad cultural conformando elencos artísticos en diversas áreas. 2. Promover la realización de talleres, foros, cursos, charlas y seminarios que aporten al conocimiento de temas culturales. 3. Formación deportiva en las diferentes disciplinas dentro el marco de las normativas vigentes. 4. Participación de competencias deportivas internas y externas.

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MATRIZ ESTRATÉGICA

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Construir un sistem a de com unicación para la gestión m oderna y desburocratizada de los procesos técnico – administrativos para el involucramiento y compromiso de todos los miembros de la comunidad, para descentralizar la conducción de los procesos de cambio y destrabar los procedimientos administrativos que frenan el desarrollo de los procesos estratégicos (macro procesos) de la UMSA.

2. Implementar el sistema (socio técnico) de monitoreo, evaluación, seguimiento y retroalimentación periódica de la gestión y de los resultados emergentes de las decisiones gerenciales de la administración de la UMSA para optim izar la gestión por com prom isos y la form ación por com petencias.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Docencia Lograr la capacitación y actualización docente en un 80% con el fin de lograr la formación del capital humano de acuerdo a las demandas sociales y al desarrollo de la ciencia y la tecnología.

Investigación y Desarrollo Alcanzar el conocimiento técnico y científico de los profesionales docentes, investigadores y estudiantes partícipes de proyectos y de las sociedades científicas.

Interacción Social Lograr el fortalecimiento del capital social, que se fue incrementando a través del trabajo conjunto de la UMSA con las diferentes organizaciones de la sociedad.

Difusión y Com unicación Lograr la visibilización de la UMSA a través de la difusión de las actividades académicas y científicas en la sociedad boliviana.

Gestión Institucional

Cultura y Deporte

Fortalecer el capital institucional a través de la reorganización de los procesos internos de la UMSA, privilegiando la gestión académica científica eficiente con alianzas estratégicas interinstitucionales.

Fomentar el desarrollo humano integral de docentes, estudiantes y administrativos de la UMSA a través de la organización de actividades culturales y deportivas a nivel interno y externo.

Gestión Institucional

Cultura y Deporte

POLÍTICAS Docencia

Investigación Desarrollo

Interacción Social

Difusión Com unicación

1. Desarrollar el 1. Política de incentivo observatorio de la para la investigación y el demanda laboral desarrollo. profesional

1. Fortalecer el relacionamiento de la UMSA con el Gobierno Central, las Gobernaciones, los municipios, los movimientos sociales, sindicatos y las asociaciones profesionales y el sector privado.

1. Visibilización de los resultados de las actividades académicas (de formación, investigación básica y aplicada) y de interacción social obtenidos por la UMSA.

1. Capacitación a los estamentos universitarios en la normativa legal vigente nacional y universitaria.

1. Desarrollar, fortalecer y promover la actividad cultural conformando elencos artísticos en diversas áreas.

3. Instituir un sistema de gerencia de proyectos de Inversión y desarrollo institucional que incluya la priorización, optimización del financiamiento y la gestión de recursos para la ejecución de los programas y proyectos de investigación e interacción así como la capacitación de recursos humanos de la la UMSA.

2. Actualización docente en las diferentes áreas del conocimiento.

2. Política de relacionamiento entre la investigación y el desarrollo con el pre y postgrado.

2. Fortalecer los mecanismos de respuesta ágil y eficiente a las demandas sociales específicas.

2. Visibilización del 2. Reformulación de la apoyo institucional de la normativa universitaria UMSA a instituciones vigente. públicas y organizaciones sociales.

2. Promover la realización de talleres, foros, cursos, charlas y seminarios que aporten al conocimiento de temas culturales.

4. Transform ar la interacción social como el principal medio de investigación aplicada y atención a la demanda social, investigando las realidades de la región, departamento y el país, planteando opciones a los problemas y potencialidades encontrados. (programas y proyectos de desarrollo).

3. Capacitación docente en la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación.

3. Política de simplificación de los procesos administrativos destinados a facilitar la investigación y el desarrollo.

3. Fortalecer las modalidades de práctica en pregrado para atender demandas sociales puntuales.

3. Fortalecimiento de las unidades de difusión y comunicación de la UMSA

3. Formación deportiva en las diferentes disciplinas dentro el marco de las normativas vigentes.

4. Establecer una estrecha relación entre el pregrado y el postgrado.

4. Política de establecimiento del sistema de gerencia de proyectos de Inversión y desarrollo institucional.

Lograr interdisciplinariedad concurrencia e interacción de la investigación que desarrolla la UMSA para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como base de la gestión del conocimiento.

3. Reformulación de los procesos administrativos financieros.

4. Reestructuración 4. Participación de institucional competencias deportivas internas y externas.

5. Curricularizar la 5. Planificación de 5. Convertir la interacción e los cursos de interacción social como investigación: Con base en postgrado. medio de la la investigación e interacción investigación aplicada. orientar la oferta de formación 6. Desarrollar líneas académica de acuerdo a las de investigación demandas sociales específica para apoyar emergentes de la el desarrollo implementación del régimen autonómico, la autonómico, de descentralización, la descentralización y la Planificación Nacional y programación del desarrollo la economía plural. en el modelo de la economía plural. Desarrollar líneas de 7. Promover las ferias investigación específica para urbanas y rurales sobre el desarrollo del régimen todos los programas y autonómico, de la servicios que ofrece la descentralización, la Universidad. Planificación Nacional y el desarrollo en el modelo de la economía plural. Desarrollar cursos y sylabus para formar recursos en esos ámbitos.

5. Transparencia institucional

6. Hacer de la extensión un conjunto de servicios de excelencia Promover programas de marketing social sobre todos nuestros servicios. Ampliar la red de puntos de entrega de los servicios hacia el área peri urbana y rural. Organizar, con base a las experticias y especialidades, servicios a la población desde todas las facultades.

8. Implementación del sistem a de com unicación para la gestión m oderna y desburocratizada.

6. Eficiencia académica, administrativa y financiera

7. Reestructuración de la distribución de infraestructura

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FACULTAD DE MEDICINA, ENFERMERIA, NUTRICIÓN Y TECNOLOGÍA MÉDICA CARRERA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA INTRODUCCIÓN La Carrera de Nutrición y Dietética, de la Universidad Mayor de San Andrés, que forma parte de la Facultad de Medicina, desde su creación, año1970,viene cumpliendo tres funciones principales: formación de recursos humanos en pregrado y postgrado, (docencia) , investigación e interacción social y tiene el compromiso de ofrecer a la sociedad profesionales idóneos con formación altamente calificada, acorde a las necesidades del país, realizar investigaciones que permitan conocer la realidad y generar nuevos conocimientos que sean utilizados en beneficio de la sociedad e interactuar con la sociedad para contribuir en la solución de sus problemas. Para cumplir con la misión y alcanzar la visión, la carrera ha elaborado el Plan de Desarrollo 2009 - 2013, a partir de un diagnóstico situacional con la metodología e instrumentos que se utilizaron para los planes de desarrollo 1992, 1999 y 2004, construcción de la matriz FODA y evaluación del Plan de Desarrollo 2004-2008. Este documento, presenta resultados del diagnóstico situacional y el plan de desarrollo de la carrera para los próximos 5 años, producto de un proceso de participación colectiva de docentes, estudiantes y personal administrativo. La carrera ha sido evaluada y acreditada en los años 1998, 2000 y 2010. La tercera evaluación, a nivel nacional e internacional (Chile) la acreditó hasta el año 2016, con grado de excelencia. MISIÓN Formar profesionales nutricionistas-dietistas de elevado nivel científico técnico, con pensamiento crítico y compromiso social. Generando conocimientos e interactuando con la sociedad para contribuir a la solución de la problemática nutricional del país. VISIÓN Carrera acreditada nacional e internacionalmente, con eficiencia académica, científica y de interacción social. Gerencial con criterios de calidad altamente desarrollados y

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 constituida en centro de referencia nacional para la formación y capacitación de profesionales en nutrición y dietética a nivel de pregrado y postgrado. OBJETIVO GENERAL Avanzar cualitativamente para cumplir con la misión de la carrera y alcanzar la visión, dando respuesta al encargo social. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. 2. 3. 4.

Mejorar el sistema de gestión académica. Perfeccionar el sistema gerencial institucional. Incorporar desarrollo tecnológico. Participar en procesos de transformación de la UMSA y de la sociedad.

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Ampliación y mejoramiento de infraestructura, Laboratorio de Bromatología, gabinete de computación, oficinas para postgrado, Consultorio Clínico Nutricional. 2. Docentes con postgrado en educación superior y en la especialidad. 3. Vinculación con instituciones Servicio Departamental de Gestión Social (SEDES) 4. Postgrado cinco cursos: dos niveles de especialidad y 3 diplomados. Uno impartido en cinco departamentos del país. 5. Reforma curricular vigente hasta el 2008, evaluada en la nueva currícula aplicada desde la gestión 2009. 6. Captación de recursos propios por venta de servicios: cursos de postgrado y del Consultorio Clínico Nutricional. 7. Docentes con experiencia en investigación. 8. Convenios firmados con el Servicio de Departamental de Salud La Paz (SEDES La Paz), Servicio Departamental de Gestión Social (SEDEGES) y el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz. 9. Captación de recursos IDH para equipamiento: biblioteca virtual, laboratorios, interacción social e investigación – acción. 10. Trabajo permanente de la comisión académica a partir de enero 2009. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Convenios con instituciones nacionales e internacionales facultativos. Nuevas políticas de salud que priorizan la promoción de la salud. La descentralización de la atención en salud (municipalización). Programas de salud con el componente nutricional. Política de Estado (Programa desnutrición cero). Diversificación del campo de acción para el nutricionista.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 7. Demanda de cursos de postgrado en nutrición por profesionales de otras especialidades. 8. Instituciones que demanda el apoyo de la carrera en acciones de nutrición. 9. Desarrollo de acciones en nutrición en los servicios de salud y en otras instituciones con el internado de salud pública. 10. Generar la demanda de profesionales nutricionistas mediante el trabajo realizado con el internado rotatorio. 11. Recursos IDH para proyectos: investigación e interacción social, infraestructura y acreditación. DEBILIDADES 1. Insuficiente formación de docentes en gerencia, gestión y evaluación del proceso enseñanza aprendizaje. 2. Débil integración curricular horizontal y vertical. 3. Débil funcionamiento de jefaturas de curso. 4. Insuficiente número de docentes a tiempo completo. 5. Insuficiente personal administrativo. 6. Falta de actualización de la demanda profesional. 7. Escasos recursos tecnológicos y de laboratorio. 8. Débil relación interinstitucional intra y extra universidad. 9. Falta de un sistema de información instalado en la carrera. 10. Débil relación con niveles de decisión del Estado. 11. Escasa socialización de normas internas y universitarias. AMENAZAS 1. Insuficiente e inoportuno desembolso de recursos del TGN. 2. Desconocimiento del trabajo que realiza el nutricionista. 3. Ausencia de una política de crecimiento vegetativo estable de recursos humanos para programas de alimentación y nutrición. 4. Pocos postulantes (bachilleres) interesados en seguir estudios en la Carrera de Nutrición. 5. Deficiente formación de bachilleres que postulan a la carrera. 6. Competencia de las universidades privadas. 7. Formación de técnicos superiores en nutrición en la universidad estatal. INSTITUTO DE GENÉTICA MISIÓN “Es una unidad académica de excelencia con capacidad para planificar, ejecutar y evaluar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, prestador de servicios especializados con alta sensibilidad social, formador de recursos humanos altamente calificados y fiscalizar la calidad de los servicios en el área de su competencia.”

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 MANDATO LEGAL El Instituto de Genética es una unidad académica de la Facultad de Medicina, Enfermería, Nutrición y Tecnología Médica de la UMSA, encargada de planificar, ejecutar y evaluar programas y proyectos de investigación y desarrollo científico, tecnológico y de interacción social en el área de la genética humana relacionada con problemas de salud identificadas en el país y con el Plan Estratégico de la UMSA. Su funcionamiento está determinado en base al Reglamento Específico de Institutos del Sistema de la Universidad Boliviana. MANDATO SOCIAL El mandato del Instituto de Genética (IG) abarca todas las formas de investigación considerando los aspectos socioculturales, éticos y jurídicos, relacionados con la salud genética, esta responsabilidad se expande a futuro con las posibilidades técnicas de la genética actual (incluyendo la genómica). La aplicación y transferencia de conocimientos generados por las investigaciones son componentes importantes del mandato del IG, para asegurar que la población boliviana reciba el beneficio de su inversión en investigación en salud. VISIÓN Centro de referencia nacional, dotado de alta calificación profesional y tecnológica, capaz de estudiar, evaluar e investigar los problemas genéticos de la población. OBJETIVO GENERAL El Instituto de Genética de la Facultad de Medicina, Enfermería, Nutrición y Tecnología Médica de la UMSA, tiene como objetivo coadyuvar en la solución de los principales problemas de salud de nuestra población relacionados con la genética humana; proponiendo y/o implementando acciones de prevención, diagnóstico, asesoramiento de entidades de etiología genética y congénita. Además de programas de docencia, investigación y capacitación en el área de su competencia. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Consolidar el accionar de la investigación en el Instituto de Genética para el cumplimiento de los procesos y procedimientos inherentes a toda la actividad investigativa, con la finalidad de promover la producción y generación de conocimiento científico y tecnológico, aumentar la credibilidad, el prestigio y visibilidad a nivel nacional e internacional, a partir de una gestión eficaz de la información y el conocimiento. 2. Incrementar la cobertura de los diferentes servicios ofrecidos por el Instituto.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3. Establecer y ejecutar programas de educación continua, pre y pos gradual en el área de genética, para la formación de recursos humanos altamente calificados, a fin de lograr un buen desempeño en el campo de la docencia, la investigación y servicios como centro de referencia nacional. 4. Establecer asociaciones estratégicas, facultativas, universitarias, nacionales e internacionales. 1. GESTION 2011-2012 DE LA INVESTIGACIÓN 1. Proponer el desarrollo de programas de expansión central en bioinformática, debido a la importancia de esta área en la integración de la gran cantidad de información que fluirá con el Proyecto de Variómica Humana del cual institucionalmente el Instituto de Genética es parte. 2. Traducir los resultados de las investigaciones de manera efectiva en áreas de investigación y en la mejora de los servicios de salud, con el fin de lograr mejores niveles de salud para los bolivianos. 3. Apoyo a los investigadores individuales y el fortalecimiento de la comunidad de investigación. 4. Implementar mediante redes (Nutrigenómica Bolivia (NUGENBO)) la elaboración, apoyo de nuevas plataformas nacionales de iniciativas para investigadores de la salud. 5. Desarrollar mecanismos eficaces para atraer investigadores de diversas disciplinas para la investigación en salud. 6. Facilitar la investigación en colaboración con actividades clínicas de la red de salud. DE LA DOCENCIA 1. Promover una conciencia facultativa sobre la importancia de la educación en pre y postgrado de la genética humana como forma de disminuir la brecha entre el conocimiento cada vez mayor en el campo de la genética humana y su comprensión por la población estudiantil y general. 2. Promover la formación de epidemiólogos genéticos, genetistas de poblaciones.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DE LA INTERACCIÓN SOCIAL 1. Implementar servicios de citogenética molecular 2. Implementar el servicio de polimorfismos de la MTHFR en casos de desnutrición crónica y gestantes. 3. Implementar la intranet para el manejo de las historias clínicas, reportes de cariotipo y análisis de polimorfismos. DE LA DIFUSIÓN 1. Establecer mecanismos concretos para la difusión e impacto de los resultados finales de los trabajos de investigación en términos de indicadores. 2. El logro a futuro (que quiere ser, como quiere estar, como pretende ser reconocida) El Instituto de Genética de la UMSA será centro de referencia nacional, en las áreas de su competencia, dotado de alta calificación profesional y tecnológica, con estudios, evaluaciones e investigaciones que sean sustento para la aplicación de acciones de salud dirigidas a resolver los problemas genéticos de la población boliviana. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, el Instituto de Genética desarrollará sus procesos en: INVESTIGACIÓN PROCESO Redacción de protocolos de investigación Desarrollo del proyecto de investigación Atención de pacientes, asesoramiento genético Cariotipo Amniocentesis Análisis de restos fetales

PRODUCTO Propuestas de investigación presentadas a financiadores Publicaciones científicas en revistas nacionales e internacionales indexadas Elaboración de historias clínicas

CLIENTE Organismos nacionales e internacionales financiadores Comunidad científica y población en general

COMPETENCIA Desconocida en el medio

Pacientes particulares o asegurados de distintas cajas de salud

Profesionales de laboratorios privados

Reporte de resultados Reporte de resultados Ídem

Ídem Ídem Ídem

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Desconocida en el medio

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DOCENCIA PROCESO Planificación actividades docentes

PRODUCTO Plan de Asignatura Programas de cursos extracurriculares

CLIENTE Estudiantes pregrado postgrado

de y

COMPETENCIA Docentes de universidades privadas

INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS PROCESO I. Investigación II. Docencia

I. Investigación

II. Docencia

100% 50%

50% 100%

III.

Servi cios 80% 10%

III. Servicios 80% 10% 100%  Los procesos son definitivamente interdependientes, pues la prestación de servicios en estos 38 años, han posibilitado la identificación de los problemas de salud genéticos en el país, y la investigación que realizamos esta enmarca en el riesgo de ocurrencia y recurrencia de los mismos.  Se ha tratado de poner en la tabla el porcentaje de interdependencia real.

ANÁLISIS FODA FORTALEZAS 1. Capacidad instalada. 2. 100% de investigadores con grado superior a licenciatura. 3. Centro de entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos en Maestría de Ciencias Biológicas y Biomédicas. 4. Líneas de investigación definidas. 5. Único centro a nivel nacional. 6. Trabajos interinstitucionales. 7. Visibilidad adecuada. 8. Servicios especializados de alta calidad. 9. Reacreditación institucional. 10. Mercado de servicios especializados. 11. Proyecto con la Unidad de Discapacidad Rehabilitación, Habilitación Bio Psico Social con el Ministerio de Salud. Que tiene como objetivo fortalecer al Instituto de Genética como centro de referencia nacional. OPORTUNIDADES 1. Presencia de organismos nacionales e internacionales financiadores en el área de la salud que aún no han interactuado con el Instituto de Genética. 2. Fuentes de financiamiento para proyectos sectoriales.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Número insuficiente de genetistas. Poca producción científica. Poca difusión de la actividad de investigación a nivel universitario y población. Deficiente utilización de capacidades individuales. Participación pasiva de algunos investigadores en los proyectos. Recargado trabajo administrativo en los coordinadores de proyectos. Falta de capacitación contínua. Ausencia de mantenimiento de equipos de laboratorios. Insuficiente presupuesto universitario para investigación. Burocracia universitaria excesiva. Ausencia de aplicación de políticas facultativas relacionadas a la investigación.

AMENAZAS 1. Falta de liquidez Institucional. 2. Desembolsos de fondos de coparticipación TGN, con retraso.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016

FACULTAD DE ODONTOLOGÍA ANTECEDENTES Los estatutos universitarios del Presidente Mariano Melgarejo de 1868 y 1870, al detallar las atribuciones especiales del Decano de la Facultad de Medicina, señalan la de expedir y firmar los diplomas de dentista y flebotomista. El 23 de marzo de 1910, el Doctor Eliodoro Villazón creó la primera Escuela Nacional de Odontología, que empezó a funcionar el año 1911, con una duración de 3 años de estudio. Por Decreto Supremo del 18 de febrero de 1924, bajo el Gobierno del Presidente Bautista Saavedra, se añadió un año más de estudio. En la década del 70, la Universidad fue intervenida por el Gobierno a través del Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), que impusieron un plan de estudios semestral. En esa época dependíamos de la Facultad de Ciencias de la Salud. Los primeros años de la década de los 80 nuestra Institución vuelve a ser Facultad y es el 12 de julio de 1985 que se aprueba el nuevo plan de estudios con la modalidad anual. Posteriormente en la década del 90 y 2001 al 2010 se realizaron cambios en infraestructura y a nivel académico, adecuándolas al desarrollo de la ciencia y la tecnología. Además siguiendo las recomendaciones de las sectoriales nacionales ejecutadas por el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana (CEUB). MISIÓN La Facultad de Odontología es una entidad gubernamental destinada a formar profesionales en odontoestomatología, de alto nivel académico, humano, con alta sensibilidad social, capaces de resolver los problemas dominantes de salud bucal del país educando, previniendo, tratando, restaurando y rehabilitando las lesiones bucodentales más frecuentes, aportando de esta manera al estado de salud completa de los individuos. Además con capacidad de intervenir en políticas de salud nacional, en investigación y crecimiento tecnológico, acorde al crecimiento científico global, siendo capaces de responder a los retos del nuevo milenio a través de la organización de procesos de desarrollo con integración a la sociedad que nos debemos, creando y mejorando un banco de datos de información estadística que facilite la determinación y conocimiento de patología actual.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 VISIÓN Ser la mejor Facultad de Odontología del país, formando profesionales integrales con sólida formación académica, incorporando en un 80% la educación con excelencia académica en un lapso no mayor a cinco años. OBJETIVO GENERAL Formar profesionales idóneos que además de tener sólidos conocimientos sobre los fundamentos biológicos, científicos y tecnológicos en el que se basa la odontología, conozcan también ampliamente la problemática sociocultural, política y económica de nuestro país. MATRIZ DEL MARCO LOGICO OBJETIVOS ESPECÍFICOS Ejecutar el proceso de reacreditación de la Facultad de Odontología

PROPOSITOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

Realizar la autoevaluación de la Facultad. Realizar la evaluación externa de la Facultad.

Aplicar instrumentos de autoevaluación. Preparar documentos para la evaluación externa

Elaborar un nuevo diseño curricular

Diseñar un rediseño del currículo de la facultad en base a las sectoriales nacionales.

Evaluar el actual currículo de la Facultad. Elaborar el nuevo currículo con el apoyo de docentes y estudiantes.

Concientizar a los docentes, estudiantes y administrativos en el compromiso de los quehaceres de la Facultad (académica, administrativa, social y sindical)

Proporcionar tanto a estudiantes, docentes y administrativos con estímulos para comprometerlos con los quehaceres de la Facultad.

Crear el Instituto de Investigaciones Odontológicas

Formar investigadores a nivel de docentes y estudiantes.

Aprobar resoluciones sobre premios a los mejores estudiantes y docentes. Involucrar a todos los docentes en la participación de todas las actividades y comisiones. Realizar cursos de actualización sobre bioseguridad, bioética y otros. Capacitar a todos los docentes en metodología de la

Formar una comisión de autoevaluación. Capacitar a docentes y estudiantes en el proceso de autoevaluación. Elaborar los instrumentos de autoevaluación Producir resultados de la autoevaluación Realizar cursos de capacitación sobre diseño curricular a estudiantes y docentes. Elaborar el perfil profesional del futuro odontólogo. Elaborar el plan de estudios de la facultad Elaborar los planes globales de cada asignatura. Ejecutar prueba de selección. Realizar seminarios de apoyo a todos los decentes y administrativos. Dar cursos gratuitos a docentes y estudiantes. Ejecutar cursos de bioseguridad y bioética

Construir una dependencia propia para el Instituto de

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 investigación. Capacitar a los estudiantes trasversalmente en el proceso de investigación. Consolidar convenios con universidades del exterior

Establecer contactos con universidades del exterior.

Obtener 10 convenios con universidades extranjeras.

Ampliar y fortalecer el postgrado de la Facultad

Crear nuevas especialidades de postgrado en el caso de la odontología

Construir una cultura organizacional que se encuentre a la par con las necesidades académicas.

Eliminar la burocracia administrativa, para mejorar la cultura organizacional.

Promocionar a 50 estudiantes egresados del postgrado. Proporcionar cursos de postgrado bajo costo a los estudiantes de la universidad pública Propiciar relaciones horizontales tanto de estudiantes como docentes con la parte administrativa.

Planificar las formas de ingreso y tránsito en los cursos regulares para disminuir la masificación

Presentar proyectos para la implementación de los cursos prefacultativos. Regular el tránsito de los estudiantes en los cursos regulares.

Dotar de materiales y equipos de última generación a los cursos básicos, preclínicas y clínicas.

Implementar con materiales y equipos de última generación a los cursos básico, preclínicas y clínicas

Aprovechar la globalización y el avance de la ciencia y tecnología para mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje de los estudiantes. Consolidad a la Facultad al desarrollo de la Interacción Social en el departamento y el

Actualizar a los docentes en el manejo de equipos con nuevas tecnologías, para mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje

Realizar convenios de interacción social con diferentes instituciones.

Establecer cupos para el ingreso de estudiantes a los primeros cursos. Establecer prerrequisitos en las asignaturas troncales de los cursos regulares. Dotar a los cursos básicos de equipos de data show y materiales didácticos. Dotar a las clínicas de materiales y equipos de alta calidad. Mejorar el proceso de enseñanzaaprendizaje. Aplicar el uso de materiales y equipo en las clínicas Ejecutar programas de interacción social a nivel local. Ejecutar programas

Investigaciones Odontológicas. Nombrar al Director y Subdirector del Instituto de Investigaciones. Elaborar proyectos de investigación. Elegir un responsable para elaborar los convenios internacionales. Seleccionar a estudiantes y docentes para el intercambio con universidades extranjeras. Presentar proyectos sobre cursos de especialidades odontológicas. Rediseñar el currículo del postgrado.

Dictar cursos sobre cultura organizacional tanto a estudiantes, como a docentes. Realizar reuniones permanentes en la parte administrativa. Realizar reuniones académicas permanentes para establecer políticas de ingreso y de tránsito en la Facultad.

Comprar de materiales audiovisuales. Adquirir equipos y materiales de última generación

Ejecutar otros cursos. Realizar cursos sobre internet. Realizar cursos sobre las TIC´s

Realizar campañas prevención. Realizar campas fluorización.

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de de

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 país a través de convenios Coadyuvar con el estado en la ejecución de proyectos, para los servicios a la comunidad y grupos sociales.

Ejecutar proyectos de desarrollo con la participación del estado.

de interacción social a nivel nacional. Elaborar proyectos sobre salud oral.

Realizar cursos de educación Capacitar a los estudiantes en la elaboración proyectos.

Evaluar permanentemente el currículo. Realizar reuniones por departamentos. Capacitar a los docentes sobre el currículo por competencias. Realizar diplomados en educación superior para docentes. Realizar cursos de formación docentes para auxiliares de docencia. Realizar cursos de especialización en formación docente. Ejecutar simposios, mesas redondas y dinámicas grupales. Ejecutar debates. Ejecutar olimpiadas por cursos.

Realizar reuniones presectoriales permanentes para mejorar el currículo de la Facultad.

Ejecutar reuniones permanentes para actualizar el currículo.

Realizar cursos de capacitación sobre las nuevas tendencias del currículo

Desarrollar cursos de actualización y postgrado en educación superior y especialidad para los docentes de la facultad.

Implementar diplomados y especialidades para los docentes en educación superior.

Formar profesionales competentes que coadyuven en la disminución de los índices de morbilidad dental

Capacitar estudiantes proceso de académica investigación

Capacitar a todos los docentes en formación pedagógica. Capacitar a los auxiliares de docencia en formación psicopedagógica. Realizar cursos por Departamentos. Realizar olimpiadas odontológicas. Realizar congresos científicos.

a los en sus formación e

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Autonomía Universitaria. Facultización de la Carrera. Acreditación de la Facultad. Autoridades titulares. Plantel docente con estudios de postgrado. Plantel docente con cursos de formación docente. Personal docente especializado en diversos campos de la odontología. Cogobierno docente-estudiantil. Predisposición docente-estudiantil para superarnos. Estudiantes con perspectiva de cambio. Personal administrativo capacitado en bioseguridad. Infraestructura adecuada para la enseñanza de la odontología. Equipos y materiales acordes con el avance de la ciencia y la tecnología.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Los procesos de globalización a nivel mundial. El desarrollo de la ciencia y la tecnología de punta. La universidad estatal como espacio de desarrollo económico del país. Las reuniones sectoriales permanentes que mejoran la calidad académica. Convenios interinstitucionales con universidades del exterior. Avance de la ciencia y la tecnología aplicables a la odontología. El desarrollo de las TIC´s. Acceso a avances científicos. Desarrollo de cursos de actualización y postgrado a nivel nacional e internacional. 10. Población que acude a recibir los servicios de nuestra facultad. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4.

Falta de compromiso de los docentes y estudiantes en el área académica. Desinterés de los docentes en las reuniones sindicales. La politización de la facultad. Desconocimiento de marcos legales y reglamentos de funcionamiento de la facultad. 5. Cultura organizacional desarrollada al margen de las necesidades académicas. 6. Masificación estudiantil en los cursos superiores. 7. Infraestructura inadecuada para el postgrado. 8. Falta de equipos para atender el número excesivo de estudiantes. 9. Falta de medios audiovisuales. 10. Desinterés de la parte administrativa en los cursos de actualización. AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

La eliminación de la Autonomía Universitaria. La exclusión de docentes expertos a través de la Ley Financial. Resistencia al cambio. Creación de universidades privadas. Falta de mercado profesional para futuros odontólogos. La politización de la sociedad nacional. Crisis económica de la población que disminuye la afluencia de pacientes. Paros y huelgas. Creación de la Facultad de Odontología en la Universidad de El Alto. Presupuesto insuficiente por parte del Gobierno.

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FACULTAD DE BIOQUÍMICA Y FARMACIA ANTECEDENTES En 1888 durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce y siendo Cancelario de la Universidad el Dr. Agustín Aspiazu, a instancias del Dr. Lorini, se fundó una sección para el estudio de la farmacia dentro de la Facultad de Medicina. Formados en el exterior, don Ramón II Gonzales y don Eduardo Sagárnaga tuvieron la iniciativa de organizar la Escuela de Farmacia en 1900, se establece el primer plan de estudios oficiales. En 1932 los alumnos concurrieron a la campaña del Chaco y la Facultad entró en receso hasta 1935. En 1954, por resolución del Honorable Consejo Universitario, la Escuela de Farmacia pasa a ser Facultad de Farmacia y Bioquímica. Si bien hasta esa fecha se formaban farmacéuticos, los avances de la ciencia impulsaron a la Universidad, a ponerse a tono con las investigaciones realizadas en el campo de la bioquímica y se inicia la formación de especialistas en esta materia. Posteriormente, ya en la década de los 70, la Facultad accede al campo de la bioquímica propiamente dicha, la cual es tratada como una ciencia de laboratorio, con un enfoque físico-químico en todos los tipos de actividad celular. En los últimos años la enseñanza de preparación y control de medicamentos sirve a quienes estudian esta ciencia en hospitales, como también a la industria farmacéutica, constituyendo verdaderas armas para combatir las enfermedades. MISIÓN La Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas tiene como misión el formar profesionales bioquímicos y químico farmacéuticos idóneos, de calidad y excelencia académica con conciencia crítica y capacidad de crear, innovar, adaptar, transformar la ciencia y la tecnología universal para el progreso local, regional, nacional e internacional; promover la investigación científica, la interacción social y los conocimientos ancestrales a través de sus unidades académicas en su campo de competencia laboral y acciones que promuevan a la defensa de la soberanía del país.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 VISIÓN La Facultad de Ciencias Farmacéuticas y Bioquímicas, es una institución universitaria de reconocido prestigio en el ámbito nacional e internacional, que satisface la demanda de profesionales bioquímicos y químico farmacéuticos, de calidad en las áreas de salud, tecnología y medio ambiente, difunde resultados de investigaciones que dan solución a los problemas de su entorno, ofertar servicios especializados en el ámbito laboral de las disciplinas relacionadas y se convierte en un referente local, regional y nacional. OBJETIVO GENERAL Formar profesionales químico-farmacéuticos y bioquímicos con conciencia crítica y mentalidad creativa, que les permita desarrollar aptitudes en los campos de la investigación, innovación tecnológica, producción, servicio, e interacción social de forma interdisciplinaria y que posean un sentido práctico, realista y solidario, acorde con las necesidades sociales de transformación y de superación del país. OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ACCIONES, METAS E INDICADORES 1. INSTITUCIONAL ACCIONES 1.1. Consolidar la Responder a la demanda formación holística social, económica, institucional. productiva y cultural del país 1.2. Fortalecer el Mejorar la relación inter e relacionamiento intra estamentos Institucional facultativos 1.3. Mejorar dinámica Institucional

gestión Dinamizar la gestión académica administrativa facultativa y de sus unidades 2.- ACADÉMICO ACCIONES 2.1. Generar un nuevo Aplicar la enfoque transdisciplinariedad, la educativo investigación y la práctica profesional desde los cursos iniciales de las carreras 2.2.Consolidar la Fortalecer las valoración competencias analíticas e profesional investigativas suficientes como para involucrarse en y con otros campos profesionales relacionados, y no solo los tradicionales 2.3. Implementar la Diseñar, aplicar y evaluar adecuación curricular un plan de estudios flexible, práctico en la investigación , Interacción social y de conocimientos ancestrales

METAS Recursos humanos con conocimiento científico y saberes locales, culturales y humanos de nuestra sociedad Desarrollar nuevos enfoques educativos en bien de la formación de recursos humanos Participación equitativa y equilibrada de los gestores responsables en todos los procesos facultativos METAS Formar recursos humanos con conocimientos y prácticas emergentes de la profesión

INDICADORES Proceso de autoevaluación, acreditación interna y externa Documento : Convenios institucionales de interés de las unidades facultativas Documento: Asignación de tareas de recursos e infraestructura (Edif. Cota Cota) INDICADORES Número de profesionales químico farmacéuticos y bioquímicos que se inserten al mercado profesional

Formar profesionales con Profesionales con perfil de conciencia social y químicos farmacéuticos y humanizadora que deben bioquímicos cumplir en la sociedad

Establecer campos de acción Mallas de los profesionales con pertinentes conocimientos , saberes y destrezas que deben desarrollar

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curriculares

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3.- INVESTIGACIÓN E INTERACCIÓN SOCIAL

ACCIONES

3.1. Consolidar la práctica Ampliar la investigación e investigativa y la interacción social a los interacción social niveles de asignaturas de acuerdo a líneas de investigación facultativa. 3.2. Relacionar y articular Incorporar las demandas las actividades de locales, regionales, investigación e interacción nacionales e social facultativas con el internacionales en el contexto local, regional, desarrollo académico nacional e internacional facultativo 4.-POSTGRADO

ACCIONES

METAS

INDICADORES

Recursos humanos formados Profesionales con para identificar, proponer y formación en investigación solucionar problemas en su e interacción social desempeño laboral Relación de la Facultad con Convenios organismos locales, regionales, interinstitucionales nacionales e internacionales

METAS

INDICADORES

4.1. Fortalecer la Continuidad de la Profesionales que incursionen integración del pregrado formación profesional en o generen nuevos espacios de con el postgrado los campos y áreas del desempeño laboral. conocimiento y aplicación inmediata en el entorno

Documento: Retroalimentación del post y el pre grado insertando a los profesionales con postgrado en actividades de docencia, investigación e interacción social. 4.2. Fortalecer la Unidad de Generar nuevos Formar recursos humanos con Incrementar el Nº de Postgrado Facultativo programas de postgrado altamente titulados en postgrado diplomado, especialidad, calificados maestría y doctorado. Mejorar y fortalecer los programas de postgrado existentes 5.- ADMINISTRATIVO

ACCIONES

5.1. Mejorar y optimizar la Solicitar gestión y la administración asignación presupuestaria Facultad

METAS

mayor Mejorar la infraestructura facultativa y equipamiento de para la laboratorios. Acortar los procesos administrativos

INDICADORES Construcción del Edifico en Cota Cota. Laboratorios equipados con última tecnología. Procesos administrativos ágiles y dinámicos.

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Prestigio a nivel nacional. Plantel docente con postgrado y formación requerida. Estatuto Orgánico con reglamentos internos. Mejoramiento contínuo del proceso enseñanza aprendizaje. Respeto al cogobierno. Planificaciones académicas aprobadas y con seguimiento continuo. Existencia de institutos de investigación y servicios. Campo deportivo propio. Unidad de postgrado.

OPORTUNIDADES 1. Reconocimiento de la sociedad. 2. Convenios con instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3. 4. 5. 6.

Acreditación nacional e internacional. Participación en congresos, seminarios, olimpiadas científicas y deportivas. Inserción de los profesionales al mercado laboral. Inserción de profesionales con postgrado al ejercicio profesional.

DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Presupuesto insuficiente. Infraestructura inadecuada. Laboratorios equipados medianamente. Excesiva burocracia en los procesos administrativos. Falta de motivación a los estudiantes. Insuficiente difusión en metodologías de investigación y resultados de las investigaciones realizadas. 7. Insuficiente interacción entre las unidades facultativas. 8. Insuficiente recursos humanos para cumplir con los objetivos facultativos. AMENAZAS 1. Presupuesto limitado. 2. Universidades privadas. 3. Falta de oportunidades para los profesionales químico - farmacéuticos y bioquímicos. 4. Políticas nacionales presupuestarias. 5. Nuevas leyes que afectan la Autonomía Universitaria. 6. Fuga de profesionales de excelencia por falta de oportunidades.

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FACULTAD DE CIENCIAS PURAS Y NATURALES ANTECEDENTES La Historia de la Facultad de Ciencias Puras y Naturales9 se remonta a los orígenes mismos de la U.M.S.A, al 30 de noviembre de 1830 contaba con la Facultad de Matemáticas. Durante el gobierno del Presidente José Ballivián, se enseñaba en ella Matemáticas Elevadas, Historia Natural, Física, Química y los títulos otorgados eran de agrimensor, topógrafo e ingeniero. En 1929, el Rector Emilio Villanueva inició el proceso de organización para establecer la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. En febrero de 1930 se define en la UMSA el objeto de la Facultad de Ciencias Exactas y su proyecto de reglamento. El proyecto comprendía los Departamentos de Física, Química, Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Ingeniería Civil y de Minas, y el Departamento de Ciencias Geológicas. El 1 de enero de 1952 se iniciaron las actividades del Laboratorio Cósmico de Chacaltaya, cuyas actividades continúan hasta la fecha exitosamente. El año 1973, nace la Carrera de Informática que se separa de la Carrera de Matemáticas. Actualmente, la Facultad de Ciencias Puras y Naturales, cuenta con seis carreras, Física, Química, Biología, Matemáticas y Estadística con sus institutos de investigación correspondientes. MISIÓN La Facultad de Ciencias Puras y Naturales, unidad académica y de investigación, dependiente de la Universidad Mayor de San Andrés, responsable de la generación y difusión del conocimiento científico, en el campo de las ciencias puras y naturales10, a fin de contribuir al desarrollo de la ciencia universal formando profesionales idóneos de alto nivel y construyendo una sociedad más justa, desarrollada productiva inclusiva y competitiva a nivel local, regional, nacional e internacional.

Fuente: Alvarado J. A., Revista Boliviana de Educación Superior en Ciencias, Año 1, No. 1, 2001 Ciencias Puras y Naturales: Biología, Estadística, Química, Matemáticas, Informática, Física

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 VISIÓN La Facultad de Ciencias Puras y Naturales es una institución estratégica de alto nivel con reconocimiento nacional e internacional: Es el eje director en la actividad académica y científica, formando profesionales idóneos con reconocida vocación de servicio y con alta capacidad de interrelación con la sociedad en su conjunto. Es el principal agente generador de proyectos que innova, promueve y responde a las necesidades del desarrollo regional y del país con pertinencia en los campos multitrans- e inter-disciplinarios11. Posee una estructura organizacional armónica, flexible y dinámica que prioriza la gestión académica científica de forma eficiente y eficaz. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad de Ciencias Puras y Naturales desarrollará sus procesos en: DOCENCIA: Cuyo producto son los profesionales (de pre y postgrado) altamente calificados y comprometidos en el campo de la biología, estadística, física, informática, matemática y estadística. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Generando conocimiento técnico y científico desde los equipos de investigadores de pregrado y postgrado. INTERACCIÓN SOCIAL: Transformando la realidad natural, social y cultural aportando a la solución de problemas y a las necesidades de la sociedad e insertándonos en el accionar sobre las políticas, locales, departamentales y nacionales. DIFUSIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: Mediante publicación científica, la participación en eventos locales, nacionales e internacionales y participando en la comunicación y en el dialogo a todos los niveles con la población de manera no formal e informal12. GESTIÓN UNIVERSITARIA: Cuyo producto es la gestión de calidad facultativa en todos los niveles

Trans-disciplina-con otras instituciones o universidades, Multi-disciplina, con otras disciplinas de la UMSA, Interdisciplina, al interior de la Facultad de Ciencia Puras y Naturales. 12

No formal e informal

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVO GENERAL Generar conocimiento reflexivo y crítico enmarcado en las líneas de investigación, que respondan al contexto socio-político local, regional, nacional e internacional, a través de la innovación, promoción de respuestas que aporten a la solución y a las necesidades de la sociedad en su conjunto. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Consolidar la oferta académica para formar profesionales altamente calificados y comprometidos en las ciencias puras y naturales a nivel pregrado y postgrado. 2. Generar conocimiento técnico y científico para contribuir al desarrollo de la ciencia universal a partir de equipos investigadores multi-trans e interdisciplinarios aportando a la solución de problemas y las necesidades de la sociedad. 3. Difundir la producción científica, y promover la comunicación y el dialogo a todos los niveles de la población de manera formal, no formal e informal. 4. Afianzar la gestión de calidad para agilizar y flexibilizar los procesos académicos, investigación e interacción social, que consoliden nuestra respuesta eficiente y eficaz hacia la sociedad. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. La Facultad de Ciencias Puras y Naturales tiene un gran prestigio en la formación académica, investigación, interacción social y postgrado, ganado a lo largo de décadas de esfuerzo y dedicación al trabajo. 2. Experiencia en la investigación científica (pura y aplicada) y su aporte en el desarrollo de proyectos de beneficio a la sociedad. 3. Experiencia en la formación de profesionales a nivel de pre y postgrado. 4. Infraestructura instalada, equipos de laboratorio modernos, material adecuado. 5. Bibliotecas especializadas en las seis carreras. 6. Acceso a revistas internacionales. 7. Docentes investigadores capacitados y de renombre a nivel nacional e internacional. 8. Realización de interacción social que permite un vínculo estrecho con la sociedad. 9. Convenios con instituciones a nivel nacional e internacional que permite tener becas, intercambios a nivel estudiantil y docente. 10. Capacidad de organización y desarrollo de proyectos multi, inter y trans disciplinarios. 11. Relación estrecha entre la formación de recursos humanos y las líneas de investigación. 12. Planificación académica adecuada. 13. Las TIC’s como apoyo técnico en investigación.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 14. Nexos internacionales con universidades del exterior y organismos de cooperación internacional. 15. Vínculos con redes de trabajo a nivel nacional e internacional. 16. Capacidad de desarrollar proyectos inter-multi y transdisciplinarios. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4.

Planificación académica por materia. Requerimiento de la población de apoyo técnico y científico. TIC’s como apoyo técnico en investigación. Inversión estatal en proyectos relacionados con recursos naturales como: Mutún, Salares de Uyuni y Coipasa, Proyecto San Cristóbal, Plantas de GTL, Proyectos de petro y gas química y otros. 5. Interés de países con mayor grado de desarrollo para suscribir convenios en la perspectiva de utilización de los recursos naturales de Bolivia para llevar adelante proyectos de desarrollo de alcance internacional. DEBILIDADES 1. Escaso e insuficiente presupuesto asignado a la facultad, no puede atender los requerimientos de las nuevas unidades y la demanda de estudiantes. 2. Institutos de investigación creados por las carreras sin presupuesto. 3. Excesiva cantidad de normas y procedimientos administrativos (algunas contradictorias) que conllevan a una burocracia. 4. Demora de los trámites de contratación específicamente en proyectos de investigación financiados con recursos provenientes del IDH, para proyectos con tiempo limitado de vigencia. 5. No existe comunicación sobre requisitos y pasos a seguir en los trámites. 6. No se optimizan los recursos humanos. 7. En algunas carreras las técnicas y herramientas de la investigación científica no figuran, como materia en el plan curricular lo que hace que ésta actividad no sea lo suficientemente visible. 8. Insuficiente socialización de los resultados de la investigación científica, al interior de la Universidad y del Estado. 9. Escasos mecanismos de evaluación para la investigación. 10. Falta de recursos económico financieros, para la investigación. 11. Unidades de investigación sin presupuesto asignado. 12. Ausencia de políticas institucionales de vinculación de la Facultad de Ciencias Puras y Naturales con la sociedad. 13. Falta de recursos económicos para reparación y mantenimiento de equipos de laboratorio. 14. Falta de agresividad en la difusión de los resultados de la investigación. 15. Las investigaciones deben ser ejecutadas en beneficio de la sociedad y de manera secundaria servir como información. 16. Costo de matrícula estudiantil muy bajo.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 17. Islas de investigación en algunas carreras, la investigación separada del pregrado. 18. Falta de política de captación de investigadores asociados. AMENAZAS 1. Nuevas leyes que afectan la Autonomía Universitaria y por tanto la actividad académica y de investigación. 2. Creación de centros de investigaciones privados. 3. Mejores condiciones económicas externas que desencadenan en fuga de investigadores. 4. Cuestionamiento de la población a las actividades desarrolladas. 5. Burocratización por parte de entidades públicas para el acceso a fondos internacionales. 6. Régimen impositivo para importación de material y/o equipos educativos. PLAN DE DESARROLLO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS PURAS Y NATURALES LINEAS DE ACCIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formación profesional de excelencia en el pregrado. Formación profesional de excelencia en el postgrado. Fortalecer la investigación científica. Fortalecer la interacción social facultativa. Perfeccionar la gestión facultativa. Fortalecer las relaciones con organismos nacionales e internacionales.

1.- FORMACIÓN PROFESIONAL DE EXCELENCIA EN EL PREGRADO El proceso académico enseñanza – aprendizaje que se emplea en la formación de profesionales en las especialidades de biología, estadística, química, matemáticas, informática, física, conducente a la obtención de título académico de licenciatura, bachiller en ciencias, técnico superior y técnico medio tiene como objetivos: 1. 2. 3. 4. 5.

Interactuar y articular con el contexto local, regional, nacional e internacionalmente. Mejorar permanentemente el proceso docente educativo (currícula). Optimizar permanentemente la formación integral de los estudiantes. Perfeccionar la docencia universitaria. Mejorar las condiciones de infraestructura y equipamiento.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS

METAS Incorporar las demandas del contexto, local, regional, nacional e internacional y las tendencias del desarrollo en el proceso académico de la Facultad. Incorporar en los procesos de desarrollo curricular, la intra e interculturalidad

Se mantiene la vinculación productiva con las instituciones del medio Establecer, métodos, procedimientos para 1.1 Interactuar y articular con el definir la oferta y demanda del mercado contexto local, regional, nacional e laboral internacional Diversificar la oferta académica

Desconcentrar las unidades académicas

Incorporar actividades servicio a la comunidad

académicas

Mejorar los procesos de desarrollo curricular integral con pertinencia, calidad y compromiso social Articular el pregrado con la formación secundaria

Articular el desarrollo del pregrado con el postgrado Fortalecer la investigación científica en el pregrado 1.2. Mejorar permanentemente el proceso enseñanza aprendizaje Lograr la acreditación y renovación de las seis unidades académicas FCPN Vincular el desarrollo académico con la producción y el desarrollo sostenible local, regional y nacional

Reducir la permanencia estudiantil en el pregrado de las seis carreras de la FCPN Establecer programas de orientación vocacional en la FCPN.

Disponer de procesos de educación en la modalidad educación a distancia y virtual, 1.3. Optimizar la formación integral complementarios a los presenciales de los estudiantes FCPN Establecer sistemas de apoyo pedagógicos y psicológicos, para bajar las tasas de retención y deserción estudiantil del pregrado. Establecer como requisito para el personal 1.4. Perfeccionar al personal docente la presentación del título de docente de la FCPN postgrado en educación superior en sus respectivas disciplinas

ESTRATEGIAS Establecer relaciones de coordinación con los actores sociales del contexto

Establecer procedimientos teóricos, metodológicos y prácticos en el diseño y administración de los currículos en la FCPN. Establecer metodologías de trabajo delineando el ámbito de desarrollo de esta interrelación Definir metodologías y desarrollar programas de estudio del campo laboral existente y emergente Definir los procedimientos óptimos para diversificar la oferta curricular en atención del desarrollo sostenible local, regional y nacional Generar procesos de desconcentración de unidades académicas, sobre la base de estudios de potencialidades y necesidades para el desarrollo Definir procedimientos expeditos para transversalizar actividades de servicio a la comunidad. Desarrollar y fortalecer políticas didáctica - pedagógicas del desarrollo curricular Conformar unidades facultativas de vinculación y coordinación académica con instancias de educación secundaria Establecer un sistema de articulación y participación conjunta con los diseños curriculares Definición de normas y procedimientos para la transversalización de la investigación en las actividades académicas Fortalecimiento y consolidación de la cultura de evaluación y acreditación Establecimiento de normas y procedimientos que permitan a las unidades académicas, generar vínculos con los sectores productivos de acuerdo las especialidades de FCPN Reducir a cuatro años la currícula de pregrado en la FCPN Establecimiento de unidades institucionales especializadas con políticas específicas para la orientación vocacional en interacción con educación secundaria Aplicación alterna de opciones de educación a distancia en su forma virtual en los programas de pregrado Fortalecimiento de las unidades de apoyo pedagógico y psicológico para estudiantes de pregrado. Ofrecer continuidad de los programas facultativos de formación post gradual en educación superior como requisito indispensable para la docencia.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Fortalecer programas de postgrado gratuito en las seis especialidades de la Facultad para el personal docente Establecer mayor infraestructura de aulas apropiadas para el desarrollo académico

Generar propuestas al HCU para bus car recursos económicos para los cursos de postgrado gratuito FCPN Aprobación y desarrollo de proyectos de inversión. para atender el crecimiento de la población estudiantil 1.5 Mejorar las condiciones de Establecer equipamiento necesario y Aprobación y ejecución de proyectos infraestructura y equipa-miento suficiente de aulas, laboratorios, talleres, de equipamiento para su bibliotecas para el desarrollo de actividades financiamiento con recursos internos, académicas externos o mixtos.

2.- FORMACIÓN PROFESIONAL DE EXCELENCIA EN EL POSTGRADO Los estudios de postgrado en la Facultad de Ciencias Puras y Naturales, son aquellos que se realizan después de la obtención del título académico, otorgado por la UMSA, tiene como objetivos: 1. 2. 3. 4.

Formación profesional de excelencia en el postgrado. Fortalecer la investigación científica y tecnológica en el postgrado. Fortalecer la investigación social en el postgrado. Normar, organizar y fortalecer el desarrollo de la gestión administrativa y financiera en el postgrado. 5. Perfeccionar la gestión de los procesos académicos del postgrado. 6. Reconocer el derecho de los docentes de dedicar parte de su carga horaria a la investigación e interacción social. OBJETIVOS

METAS ESTRATEGIAS Articular el desarrollo del postgrado con el Establecimiento de un sistema de pregrado articulación conjunta en los diseños curriculares pre y postgradual Generación de programas y cursos de postgrado que respondan a las necesidades del entorno social y productiva Desarrollo de procesos de mejoramiento contínuo en la actividad académica, impulsando la formación integral con calidad y pertinencia de los postgraduantes. Consolidar el sistema facultativo del y consolidación de postgrado y la creación de cursos que Promoción respondan a las necesidades locales, programas de postgrado uni, multi y transdisciplinarios recurrentes e regionales, nacionales innovadores, permitiendo una formación pertinente a las exigencias de la sociedad y del conocimiento actual Implementación de un sistema de educación postgradual a distancia en atención a diferentes modalidades pedagógicas 2.1 Formar profesionales de excelencia en el postgrado de la Propiciar un relacionamiento facultativo Ofertar programas de postgrados mediante la e institucional a través de convenios FCPN modalidad de educación a distancia con organismos especializados que fortalezcan los procesos académicos de formación e intercambio que generen programas con calidad y pertinencia

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016

Mejorar la calidad postgraduales

los

procesos

Generar conocimiento científico e innovar tecnología en los campos cultural, económico, social, político, ambiental, y tecnológico para el desarrollo de la sociedad Implementar procesos curriculares que permitan la democratización en el acceso al postgrado de profesionales de nivel técnico superior para la formación de especialidades técnicas

Fortalecimiento de los instrumentos actuales de ejecución, evaluación y acreditación de los procesos postgraduales Diseño curricular con base metodológica y actualizada Fortalecimiento de la gestión del conocimiento a través de un sistema de redes virtuales Establecimiento y fortalecimiento de vínculos con la sociedad, destinados a la generación de conocimientos y a la solución de sus problemas Hacer operativas las líneas de formación en especialidades técnicas, en respuesta a las necesidades profesionales. Locales regionales y nacionales Vinculación sistémica entre el postgrado, el sector productivo y de servicio a nivel local, regional y nacional Ejecución de la investigación como actividad fundamental del postgrado

Consolidar la investigación científica y Fortalecimiento de sistemas de tecnológica en el postgrado para el desarrollo innovación tecnológica, orientadas al del conocimiento y la innovación tecnológica desarrollo de soluciones integrales del aparato productivo y de servicios 2.2. Fortalecer la investigación locales, regionales y nacionales científica y tecnológica en el Promoción de la investigación e postgrado facultativo implementación de proyectos. De innovación orientados al desarrollo Priorizar la investigación y la producción del local, regional y nacional conocimiento entorno a la solución de Consolidación del financiamiento para problemas fundamentales de la realidad la investigación científica y tecnológica. local, regional y nacional en concordancia Fortalecimiento de la investigación con la planificación del desarrollo local, científica y tecnológica para el regional y nacional desarrollo del conocimiento y la innovación Fortalecer el vínculo universidad estado- Integración de la actividad formativa del sociedad, tendiente a satisfacer necesidades postgrado facultativo, con la locales, regionales, nacionales. investigación y la interacción social y Promoción de vínculos con los actores sociales a fin de tomar conocimiento de necesidades y proyectar soluciones Gestionar la elaboración y ejecución de Establecimiento de acciones conjuntas programas y proyectos que respondan a con las organizaciones públicas y problemas y necesidades de interés local, privadas para la elaboración y regional y nacional en correspondencia a los ejecución de programas y proyectos respectivos planes de desarrollo. Consolidación de la descentralización Concretización de la autonomía de administrativa y financiera del postgrado gestión económica en la administración de sus recursos. Promoción de la institucionalización de procedimientos para el reclutamiento, 2.4 Normar, organizar y fortalecer el Consolidar una estructura orgánica permanencia y evaluación de personal desarrollo de la gestión permanente académico, administrativo en el administrativa financiera en el desarrollo de los programas postgrado facultativo postgraduales Contar con una gestión administrativa Fortalecimiento de los procesos dinámica, sostenible y de apoyo a la actividad administrativos y financieros del académica postgradual y pre gradual postgrado facultativo implementando facultativa procesos técnicos y administrativos de calidad 2,3 Fortalecer la interacción social

Contribuir al desarrollo, local, regional nacional

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Se cuenta con recursos provenientes de organismos públicos y privados a nivel nacional e internacional para el desarrollo de actividades académicas e investigación en el postgrado facultativo 2,5 Perfeccionar la gestión de los Se consolidan los procesos de procesos académicos del postgrado autoevaluación y acreditación, que permitan facultativo el mejoramiento de la calidad de los programas del postgrado facultativo

Establecer acciones conjuntas con organismos públicos y privados, para la elaboración y ejecución de programas y proyectos, generando financiamiento para los mismos Establecimiento, aplicación y perfeccionamiento permanente de los procesos de evaluación y acreditación sobre la base de una normativa y procedimientos claros

FORMULACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y MEDIOS DE VERIFICACIÓN, PARA EL MONITOREO Y EVALUACIÓN, PARA FACILITAR LA RENDICIÓN DE CUENTAS. En la actualidad, el conocimiento científico y tecnológico se ha convertido en uno de los principales motores del desarrollo social y económico en el mundo, en los países de la región, tanto gobiernos, como los actores sociales y los empresarios privados, están reconociendo la importancia de la ciencia y de la tecnología, como parte importante para alcanzar mayores niveles de desarrollo económico y social. Es importante indicar que para que el desarrollo científico y tecnológico, brinde una contribución adecuada a satisfacer las necesidades sociales, las personas involucradas en la toma de decisiones debe contar con información actualizada y confiable sobre este rubro, comunicación, divulgación de las capacidades científicas internas y externas, tal es la importancia de establecer los indicadores, de ciencia y tecnología, este cúmulo de información se considera como una de la más importantes herramientas, que conjuncionadas con otras variables y condiciones del contexto, servirán para el cambio social. OBJETIVO GENERAL Es necesario desarrollar instrumentos que permitan el análisis, la medición y el seguimiento de la ciencia y la tecnología en la Facultad de Ciencias Puras y Naturales, permitiendo una mejor supervisión, constituyéndose en una guía útil para la toma de decisiones. OBJETIVOS ESPECÍFICOS   

Diseñar indicadores para tener un panorama general de la dinámica en la ciencia y tecnología. Los indicadores facilitarán la comparación y el intercambio de información en la investigación, ciencia y tecnología. Recopilar información y publicar anualmente indicadores de ciencia y tecnología. Analizar el estado de la ciencia y la tecnología en la Facultad, a partir de una lectura crítica de los indicadores y establecer su realidad.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 INDICADORES Para poder determinar los indicadores se toma como base los utilizados por la RICYT (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología): 1.1. Población nacional. 1.2. Población departamental. 1.3. Población por provincia. 1.4. Población por ciudad. 2.1 2.2 2.3 2.4

Población económicamente activa nacional. Población económicamente activa departamental. Población económicamente activa por provincia. Población económicamente activa por ciudad.

3.1 Producto interno bruto (nacional). 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 4.29

Población estudiantil de pregrado de la facultad. Población estudiantil por carrera de la facultad. Población estudiantil inscrita por materia. Población estudiantil aprobada por materia. Población estudiantil reprobada por materia. Población estudiantil abandonos por materia. Población estudiantil inscrita en el curso de invierno por materia. Población estudiantil aprobada en el curso de invierno por materia. Población estudiantil reprobada en el curso de invierno por materia. Población estudiantil inscrita en el curso de verano por materia. Población estudiantil aprobada en el curso de verano por materia. Población estudiantil reprobada en el curso de verano por materia. Egresados por carrera. Titulados por carrera. Titulados mediante tesis de grado por carrera. Titulados mediante proyecto de grado por carrera. Titulados mediante examen de grado por carrera. Titulados mediante trabajo dirigido por carrera. Titulados mediante trabajo dirigido externo por carrera. Titulados mediante trabajo dirigido interno por carrera. Titulados por excelencia en el rendimiento académico por carrera. Titulados por excelencia reconocimiento a la calidad por carrera. Bachiller universitario en ciencias directas. Técnico universitario superior mediante pasantía. Técnico universitario superior mediante monografía. Técnico universitario superior mediante proyecto de grado técnico. Técnico universitario superior mediante proyecto de grado tesina. Número de secretarias por carrera. Número de porteros mensajeros por carrera.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 4.30 Número de becas trabajo por carrera. 4.31 Número de ambientes para oficina (administrativas, secretaria, portería y otros) por carrera. 4.32 Número de aulas por carrera. 4.33 Número de laboratorios por carrera. 4.34 Cantidad de metros cuadrados de oficinas, aulas, laboratorios, otros por carrera. INDICADORES DEL POSTGRADO 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Población estudiantil inscrita en el postgrado. Población estudiantil aprobada en el postgrado. Población estudiantil reprobada en el postgrado. Población estudiantil egresados en el postgrado. Población estudiantil titulada en el postgrado. INDICADORES DEL PREGRADO

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 6.16 6.17 6.18 6.19 6.20 6.21 6.22 6.23 6.24 6.25 6.26 6.27 6.28

Número de docentes eméritos en el pregrado tiempo completo por carrera. Número de docentes titulares en el pregrado tiempo completo por carrera. Número de docentes titulares en el pregrado 80 hrs. por carrera. Número de docentes titulares en el pregrado 64 hrs. por carrera. Número de docentes titulares en el pregrado 34 hrs. por carrera. Número de docentes interinos en el pregrado 80 hrs. por carrera. Número de docentes interinos en el pregrado 64 hrs. por carrera. Número de docentes interinos en el pregrado de 32 hrs. por carrera. Número de docentes contratados en el pregrado al margen de su carga horaria. Total carga horaria por carrera. Número de docentes nacionales en el postgrado. Número de docentes extranjeros en el postgrado. Total carga horaria en el postgrado. Número de secretarias del postgrado. Número de porteros mensajeros del postgrado. Número de becas trabajo en el postgrado. Número de ambientes para oficina en el postgrado. Número de ambientes de aulas en el postgrado. Número de ambientes para laboratorios en el postgrado. Cantidad de metros cuadrados oficinas, aulas, laboratorios, otros del postgrado. Número de docentes nacionales en el diplomado. Número de docentes extranjeros en el diplomado. Total carga horaria en el diplomado. Número de secretarias del diplomado. Número de porteros mensajeros del diplomado. Número de becas trabajo en el diplomado. Número de ambientes para oficina en el diplomado. Número de ambientes de aulas en el diplomado.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 6.29 Número de ambientes para laboratorios en el diplomado. 6.30 Cantidad de metros cuadrados oficinas, aulas, laboratorios, otros del diplomado. INDICADORES DE RECURSOS FINANCIEROS 7.1 Presupuesto programado anual, TGN, IDH, recursos propios Convenio ASDI donación por carrera e instituto. 7.2 Presupuesto ejecutado anual, por fuente de financiamiento, expresado en bolivianos. 7.3 Relación de gastos de los institutos de la facultad con el total del presupuesto universitario. 7.4 Relación de gasto por carrera con relación al PIB. 7.5 Relación de gasto por instituto con relación al PIB. 7.6 Relación de gasto por instituto por habitante. 7.7 Relación de gasto por sector de financiamiento. 7.8 Relación de gasto por objetivo socioeconómico. INDICADORES DE INSUMOS 8.1 8.2 8.3 8.4

Número de administrativos por cada instituto de investigaciones. Número de investigadores, por cada instituto de investigaciones. Número de becas trabajo por cada instituto de investigaciones. Numero de consultores, sin indicar fuente de financiamiento, por cada instituto de investigaciones.

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FACULTAD DE INGENIERIA MISIÓN La Facultad de Ingeniería es una institución pública moderna y de gestión eficiente, comprometida con la sociedad boliviana, cuya misión es la formación con calidad, de ingenieros idóneos de reconocida calidad y excelencia académica en todos sus niveles; innovadores, con capacidad de desarrollar investigación, creación y aplicación del conocimiento, integrado al contexto de la ciencia y tecnología universal; con vocación de liderazgo intelectual y social; con capacidad de responder a las necesidades de desarrollo económico y social, nacional y regional; con capacidad de generar interacción social; defensor de los recursos naturales y promotor de su industrialización en el marco del desarrollo sostenible; y respetuosos de los principios establecidos por la Universidad Mayor de San Andrés. VISIÓN La Facultad de Ingeniería, es una institución símbolo de la ingeniería nacional, de alta calidad académica y científica; reconocida por su gestión eficiente y su investigación relevante; integrada a la comunidad académica internacional; comprometida con la sociedad boliviana, generadora de nuevo conocimiento y tecnología orientados a la resolución de sus problemas, donde priman los valores de solidaridad, reconocimiento de la diversidad, búsqueda de la mejora continua, creatividad, innovación, espíritu emprendedor, y vocación de servicio público e interacción social sostenible. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus actividades en el marco de los siguientes macro procesos: PROCESO

PRODUCTO

CLIENTE

Enseñanza – Profesionales competitivos : La sociedad aprendizaje  Ing. Químicos, Ambientalistas Las empresas (Pregrado y y de Alimentos Postgrado)  Ing. Petroleros  Ing. Industriales  Ing. Civiles  Ing. Metalurgistas  Ing. Electrónicos  Ing. Eléctricos  Ing. Electromecánicos  Ing. Mecánicos Investigación Municipios, provincias, empresas: Programa de Ingeniería Industrial Amazónica.

COMPETENCIA

Las universidades privadas: Universidad Católica Boliviana, Universidad Privada de Bolivia, Universidad del Valle y Escuela Militar de Ingeniería.

Las empresas privadas que realizan pre inversiones

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Interacción Social Difusión Capacitación y Actualización Docente

Con los Municipios de La Paz. Difusión en revistas, en textos científicos. Cursos de capacitación en nuevas tecnologías, didáctica, metodologías.

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Carreras acreditadas en la Facultad. 2. Formación en investigadores, en temas especializados. 3. La experiencia de los institutos en temas específicos, que reciben algún reconocimiento. 4. Institutos de investigación pioneros en proponer específicamente temas de postgrado. 5. Se cuenta con bibliografías especializadas por áreas, temas de especialización. 6. Nueva y amplia infraestructura en el Campus Universitario (Cota Cota). 7. Existencia de un Plan de Desarrollo de las Carreras Actualizados. 8. Personal académico estable y calificado. 9. Regularidad en el desarrollo de actividades académicas. 10. Bajo costo de la matrícula. 11. Posicionamiento institucional. 12. Equipamiento de áreas estratégicas. 13. Abordaje de problemas regionales e internacionales. 14. Acceso a sistemas de información científica – tecnológica. 15. Plantel docente con especialidades. 16. Posibilidad de acceder en la UMSA, al uso de equipamiento y personal capacitado de otras áreas del conocimiento. 17. Disposición de reglamentación básica que norma el funcionamiento de la Carrera e Instituto. 18. Ejercicio de la democracia universitaria (autónoma y cogobierno). 19. Capacidad de oferta de servicios generados en las diferentes unidades académicas. OPORTUNIDADES 1. Recursos naturales en los municipios y provincias. 2. Disponibilidad gubernamental por invertir en proyectos de desarrollo. 3. La capacidad de aplicar nuevas tecnologías, a sistemas específicos por áreas, temas en nuestro territorio nacional. 4. Fuentes de cooperación nacional e internacional que apoyan a las universidades. 5. Creación de mecanismos para integrar la inserción universitaria en la transformación del Estado (generación de políticas y planes a nivel regional). 6. Revalorización de la tecnología originarias y de las comunidades Rurales, que contribuyen a la generación de nuevas unidades productivas locales.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 7. Articular el asesoramiento y el servicio industrial acorde a los requerimientos de los beneficiarios. 8. Experiencias de movilidad docente, estudiantil y de investigadores en otras universidades locales e internacionales. 9. Becas y programas para docentes, investigadores y estudiantes, ofrecidas por entidades locales e internacionales. 10. El buen prestigio y antigüedad de la Facultad de Ingeniera, como carta de presentación. 11. Convenios con la industria, el Estado y la sociedad, que se puedan viabilizar. 12. Captación de mayor cantidad de proyectos de investigación y financiamiento. 13. Institutos que generan ingresos propios, son una oportunidad de inversión en temas nuevos. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16. 17. 18. 19.

Carencia de medios de difusión de la información producida. Dependencia administrativa con el SIGMA en los procesos administrativos. Personal docente y administrativo con más de 20 años de antigüedad. Carencia de cargas horarias en algunas carreras e institutos Bibliografías de consulta no actualizada Presupuesto insuficiente para desarrollar las actividades académicas, de investigación. Repetición de proyectos en diferentes carreras. Descenso en la calidad de enseñanza en el nivel básico (masificación). Falta de equipamiento adecuado para investigación en temas específicos. Falta de integración entre institutos de investigación. Limitación de los proyectos de investigación y de interacción con la sociedad por recursos mínimos. Número reducido del personal de planta de investigadores, en carga horaria que limita los proyectos de investigación. Las líneas de investigación no son adecuadamente administradas debido a que los recursos asignados no contemplan el reconocimiento a los coordinadores, mismos que debilitan el cumplimiento en tiempo y espacio. Infraestructura insuficiente, porque la carrera ha crecido y la cantidad de espacio físico no satisface esta demanda. Presupuesto insuficiente, para desarrollar los proyectos necesarios en las diferentes áreas. Ausencia de contenidos mínimos en varias asignaturas. Repetición de temas en algunas asignaturas. Convenios parciales con algunas entidades, que no han permitido ejecutar los proyectos, por el permanente cambio en las entidades gubernamentales. Los servicios potenciales que pueden desarrollar las facultades no cuentan con una reglamentación acorde para la administración de recursos captados y su cumplimiento con la sociedad.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 20. La dimensión de investigación – desarrollo no siempre está bien articulada en los diferentes proyectos. 21. Insuficiencia de profesionales investigadores en la relación a la carga horaria. 22. Elevado número de estudiantes en cursos básicos. 23. Reducido número de titulados en relación al ingreso de nuevos estudiantes. 24. Elevada permanencia estudiantil. 25. Reducida participación de docentes y estudiantes en investigación e interacción social. 26. Reducido número de docentes, para el incremento de estudiantes, en la Facultad. 27. Falta de equipos de laboratorio y talleres. 28. Falta de integración a los procesos enseñanza aprendizaje. 29. Escasa vinculación con las empresas. 30. Inadecuada difusión y utilización de los resultados obtenidos. 31. Demasiada burocracia que desincentiva la investigación. 32. Falta de liderazgo y protagonismo en el contexto nacional y regional. 33. Deficiente gestión fiscalizadora y de evaluación de los órganos de cogobierno respecto al cumplimiento de planes, programas, objetivos y reglamentos de la carrera. 34. No se cuenta con ningún tipo de certificación oficial de calidad. 35. Deficiente funcionamiento institucional de los centros de carrera. 36. Carencia de un reglamento específico de funcionamiento del centro de estudiantes de las carreras. AMENAZAS 1. Preferencia en algunas empresas y entidades privadas de titulados en universidades privadas. 2. Otras unidades académicas, duplicando el mismo trabajo. 3. Dependencia de sistemas básicos del área central. 4. Huelgas y paros que retardan los trabajos y proyectos. 5. Disminución de salarios. 6. Apertura y potenciamiento de otras instituciones similares a la nuestra, a partir de demandas regionales y locales. 7. Excesiva presencia de profesionales extranjeros en el ámbito laboral de nuestra competencia. 8. Ausencia de un organismo regular activo en el desarrollo de la investigación y tecnología en el país. 9. Falta de un ente de dirección de investigación, interacción y postgrado de la UMSA. 10. Excesiva burocracia administrativa que obstaculiza el desempeño de las funciones. 11. Vigencia y alcance de la Ley Financial. 12. Deficiente formación de bachilleres que incrementa la permanencia y bajo rendimiento en la Carrera.

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FACULTAD DE AGRONOMÍA MISIÓN La Facultad de Agronomía en el marco de su autonomía, es una unidad académica de carácter público, dependiente de la Universidad Mayor de San Andrés, con la misión de formar profesionales de excelencia y competitivos con principios y valores humanos que respondan a las necesidades del sector agropecuario, potenciando el conocimiento integral y destrezas en tecnologías apropiadas para la producción agrícola y pecuaria, aportando al desarrollo local regional, a la seguridad alimentaria, respetando la biodiversidad y el medio ambiente. VISIÓN Es la Facultad modelo con prestigio nacional e internacional, líder en ciencias agrícolas, pecuarias y de recursos naturales, con una amplia vocación de servicio a la comunidad, con infraestructura, equipamiento y centros de investigación en diferentes pisos ecológicos; para la formación de profesionales idóneos altamente calificados que puedan aportar en el ámbito laboral dando soluciones a los problemas del entorno y emprendimientos propios; en la generación del conocimiento y tecnología apropiada como aporte al desarrollo de la sociedad dentro un marco sostenible. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará actividades en el marco de los siguientes procesos: 1. DOCENCIA PROCESO Curso Preuniversitario

PRODUCTO Estudiantes universitarios

CLIENTE Estudiantes de colegios

Curso Pregrado

Profesionales formados

Estudiantes de pregrado

Programas excepcionales de titulación Cursos de postgrado, presencial y virtual Programa de Maestría

Estudiantes titulados

Estudiantes rezagados

Profesionales actualizados Profesionales formados

Profesionales

Otras instituciones

Profesionales

Otras instituciones y carreras

Programas de desconcentración univ. Estudiantes de áreas distantes

COMPETENCIA Oferta académica de otras carreras dentro el sector agropecuario. Carreras en el área agropecuaria

Estudiantes

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 2. INVESTIGACION Y DESARROLLO PROCESO Agricultura familiar Cultivos estratégicos Tecnología ancestral Cambio Climático Transformación de productos Recursos hídricos Recursos fitogenéticos Recursos zoo genéticos Cultivos tropicales Cultivo de forrajes Granos andinos Recurso suelo Sistemas agroforestales Mejoramiento genético Programa camélidos Cultivos protegidos PRODUCCION Producción de lácteos y derivados Producción de reproductores mejorados Producción de cacao Producción de animales menores Producción de cuyes Producción de hortalizas Programas de consultaría

PRODUCTO Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Tecnología revalorizada Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Recursos fitogenéticos Recursos zoo genéticos Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Tecnología

CLIENTE Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios Productores agropecuarios

Leche y derivados Reproductores mejorados

Comunidad en conjunto Productores pecuarios

Cacao y derivados Animales menores Cuyes Hortalizas Conocimiento, tecnología e información

Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Empresa privada

COMPETENCIA

Otras instituciones

3. INTERACCION SOCIAL PROCESO Investigación participativa Seguridad alimentaria Ferias productivas y tecnológicas Interacción y orientación a los productores Taller de música estudiantil Seminarios, foros y congresos

PRODUCTO Conocimiento y tecnología apropiada Conocimiento y tecnología Conocimiento y tecnología Productores capacitados

CLIENTE Productores agropecuarios

Revalorización de la cultura Conocimiento

Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto

COMPETENCIA

Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Productores agropecuarios

4. DIFUSION Y COMUNICACIÓN PROCESO Publicaciones Sitios virtuales Centro informático Programas de radio TV Cursos de capacitación Taller de Video estudiantil

PRODUCTO Publicación escritas Publicación virtual Información Conocimiento y tecnología Población capacitada Documentales

CLIENTE Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto Comunidad en conjunto

COMPETENCIA

5. GESTION INSTITUCIONAL PROCESO Optimización de procesos académicos Optimización de procesos administrativos financieros Recursos humanos

PRODUCTO Procesos óptimos

CLIENTE

Procesos óptimos

Estudiantes desde pregrado a postgrado Comunidad facultativa

Recursos actualizados

Comunidad facultativa

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COMPETENCIA

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Programa de evaluación y acreditación Gestión de Planificación, calidad, seguimiento y evaluación Programa de prácticas pre grado Programa de infraestructura y equipamiento. Convenios y cartas de intensión

Unidades evaluadas y acreditadas Procesos de planeación, ejecución, seguimiento, y evaluación optima Prácticas en pregrado Infraestructura y equipamiento optimo Canales de articulación

Facultad de Agronomía Facultad

Estudiantes Facultad Facultad y comunidad en conjunto

MACRO PROCESOS: Los macro procesos sostienen los siguientes servicios externos e internos. 1. FORMACIÓN PROFESIONAL: Compuesta por dos carreras, en diferentes ecoregiones para la formación de recursos humanos desde el nivel técnico superior, licenciatura y maestría. 2.

INVESTIGACION Y DESARROLLO: Comprende cuatro estaciones experimentales ubicadas en diferentes pisos ecológicos, para el desarrollo del conocimiento y tecnología. La captación de recursos económicos nacionales e internacionales a través de la formulación de proyectos de investigación, desarrollo, y capacitación.

INTERACCIÓN SOCIAL: La construcción del conocimiento a través de todas las actividades desarrolladas en las diferentes eco regiones, con la participación del entorno.

DIFUSION Y COMUNICACIÓN: La sistematización del conocimiento y la publicación de los mismos a través de tesis, revistas, artículos, libros y otros.

PRODUCCION: La producción agropecuaria como materia prima y productos con valor agregado con el objetivo de la generación de recursos propios para el fortalecimiento del desarrollo del conocimiento y formación de recursos humanos. El servicio de procesos de consultoría como aporte al conocimiento y asesoramiento a los productores agropecuarios y la comunidad en su conjunto.

GESTION INSTITUCIONAL: La actualización de reglamentos, mejora de los procesos administrativos y descentralización, que permitan fortalecer y optimizar las actividades de la vida universitaria, dentro el marco normativo vigente.

OBJETIVO GENERAL Desarrollar procesos de formación académica de excelencia en el sector agropecuario y de recursos naturales a fin de construir el conocimiento y tecnología que permitan el desarrollo de la sociedad en su conjunto, dentro de un enfoque sostenible.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Forma parte de la UMSA, con prestigio internacional, está enmarcada en la autonomía y el cogobierno universitario. 2. Forma recursos humanos calificados y competentes en el área agropecuaria, dentro programas convencionales, programas de desconcentración y TIC´s. 3. Plantel docente altamente calificado en el área académica, investigación, interacción y producción, con grado de doctorado, maestría y licenciatura, y permanente actualización. 4. Infraestructura en diferentes regiones para la formación de recursos y estaciones experimentales en diferentes pisos ecológicos para trabajos de investigación, interacción, y producción. 5. Proyectos de investigación en diferentes temáticas y pisos ecológicos en un marco de interacción con una amplia vocación de servicio a la comunidad, a través de la cooperación nacional y extranjera. 6. Bancos de germoplasma de diferentes especies vegetales y animales. 7. Publicaciones sobre trabajos de investigación en el sector agropecuario y trabajos de tesis. 8. Generación parcial de recursos propios para becas y apoyo administrativo. OPORTUNIDADES 1. Generación del conocimiento y tecnología como aporte al desarrollo de un sector estratégico como es el sector agropecuario y la creciente demanda de alimentos. 2. Aportar al desarrollo agropecuario a través de la formación de recursos y alianzas estratégicas con instituciones, ONG´s y el entorno, para fortalecer las actividades de la Facultad y la captación de recursos. 3. Gestión administrativa moderna, descentralizada, eficiente, eficaz, transparente. 4. Aplicación de nuevas tecnologías de información en la oferta de nuevas carreras, en respuestas a las demandas, tendencias del mercado y potencialidades de cada región. 5. Acreditar nacional internacionalmente a la Facultad. 6. Movilidad e intercambio de docentes y estudiantes para fortalecer el proceso académico. 7. Desarrollar sistemas de producción agropecuaria sostenible frente a los cambios climáticos. 8. Manejo y conservación de los recursos naturales. 9. Aporte a la construcción de políticas, planes de desarrollo del sector agropecuario.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DEBILIDADES 1. Todos los procesos académicos y administrativos de la Facultad se encuentran centralizados en la UMSA. 2. Baja asignación presupuestaria y carga horaria, la que influye en la contratación de docentes para las aéreas de investigación, académica y productiva, para nuevas ofertas académicas. 3. Procedimientos académicos de titulación tediosos y burocráticos y evaluación docente anacrónica. 4. Procesos administrativos tediosos, burocráticos y anacrónicos. 5. Evaluación y actualización de la malla curricular permanente. 6. Falta de ampliación de la infraestructura y equipamiento en estaciones experimentales como apoyo a la producción y bibliotecas y laboratorios. 7. Falta de estructuración, coordinación, articulación de entre unidades, mayor presencia de la comunidad en todas las dependencias de la Facultad. 8. Ampliar las actividades de interacción con el entorno (ferias, foros, congresos, etc.) y a nivel interno con la comunidad facultativa (actividades de convivencia y otros). 9. Falta de una planificación estratégica, sistemas de evaluación y seguimiento para la mejora de la calidad y excelencia. AMENAZAS 1. Falta de participación y articulación de otros actores locales ligados al desarrollo agropecuario, compromiso, interés, inestabilidad del sector rural para llevar adelante programas conjuntos. 2. Sistemas administrativos estatales anacrónicos no adecuados a la realidad agropecuaria. 3. Universidades y otras instituciones de bajo nivel y excelencia. 4. Intromisión política del Estado. 5. Cambios climáticos. 6. Deterioro del medio ambiente y degradación de los suelos. 7. Pérdida del estatus profesional. 8. Falta de políticas nacionales que prioricen el sector agropecuario.

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FACULTAD DE GEOLOGIA ANTECEDENTES Las autoridades de la UMSA, crean la especialización de geología dependiente la Facultad de Ingeniería Industrial el año 1955. Con la colaboración efectiva de Naciones Unidas en conformidad a lo acordado, la UMSA, asignó al Instituto un carácter regional denominado Instituto Regional de Geología (IRGEO) el cual tenía la jerarquía suficiente por otorgar títulos académicos de licenciatura en ingeniería geológica. En el año de 1960, por resolución del Honorable Consejo Universitario y en vista de la labor desarrollada y las características especiales de esta Carrera, se determinó se constituya la Facultad de Ciencias Geológicas en base a la estructura del IRGEO. En el año 1965, con aprobación del Honorable Consejo Universitario y en razón de la documentación presentada, se aprueba la implementación de especialidades en la Facultad de Ciencias Geológicas. En 1971, a consecuencia de los sucesos políticos producidos en el país se crea el Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), bajo la presidencia del Ing. Miguel Tejada Velasco. Dentro de la nueva estructura de la Universidad Boliviana, se suprime la Facultad de Ciencias Geológicas y se la incorpora como un Departamento de Geociencias a la Facultad de Ciencias Puras y Naturales. En Abril 12 de 1984, el Honorable Consejo Universitario, mediante la resolución 058/84, resuelve restituir al Departamento de Geociencias al rango de Facultad, debiendo denominarse a partir de dicha fecha Facultad de Ciencias Geológicas. MISIÓN Formar profesionales ingenieros geólogos y geógrafos idóneos y competentes, capaces de planificar y desarrollar acciones de usos y manejo de recursos naturales de manera sostenible, dar solución a problemas geológicos, geógrafos mediante la generación, transferencia y adaptación de la tecnología adecuada y estructurar el territorio para la ocupación y desarrollo del mismo, a través de planes, programas y proyectos actualizados en el marco de la normativas legal vigente. VISIÓN Dentro de cinco años la Facultad de Ciencias Geológicas en su campo específico ha transmitido a los estudiantes conocimientos suficientes para su trabajo profesional y para desarrollar habilidades y destrezas, pensamiento crítico y creativo, además de

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 generar en ellos valores y sentido ético, mediante la formulación de un plan de desarrollo, que toma en cuenta los nuevos conceptos aplicados en el proceso enseñanza - aprendizaje, los sistemas de evaluación académica e institucional y la dotación suficiente y oportuna de infraestructura, medios y materiales así como un soporte administrativo sólido, transparente y eficiente. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Prestigio. Prestigio y capacidad de docentes. Moralidad y ética. Cogobierno. Enseñanza personalizada. Experiencia. Unidad Interna. Innovación constante en el campo de la práctica profesional.

OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Reconocimiento de la existencia de la Facultad por las autoridades y la sociedad. De ser consecuente con los fines y objetivos profesionales. Interacción social. La única Facultad que forma ingenieros en el uso de los recursos naturales. Proyecto de Interacción Social. Convenios con instituciones. Convenios y cooperación internacional. La auto evaluación y acreditación nacional e internacional. Jerarquización. El control del medio ambiente que involucra directamente a nuestras especialidades. 11. Becas docente, estudiantes. 12. Convenios interinstitucionales en beneficio de los pueblos. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Falta de adecuación curricular. Presupuesto insuficiente. Falta de Infraestructura. Falta de recursos económicos. Falta de recursos humanos. Somos pocos. Auto subestimación al ser una Facultad pequeña. Infraestructura, presupuesto y carga horaria.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 9. Poca asistencia de alumnos a clases. AMENZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Inestabilidad económica. Poca o ninguna defensa del profesional graduado en la Facultad. Falta de empleos. Políticas presupuestarias. Presupuesto limitado. Ley de universidades. Falta de oportunidades para los egresados de la Facultad. Falta de promoción laboral para ambas carreras.

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FACULTAD DE ARQUITECTURA, ARTES DISEÑO Y URBANISMO ANTECEDENTES La fundación de Escuela de Arquitectura fue durante el Gobierno del General José Ballivián y Segurola, en 1872, se crea la Escuela de Arquitectura Civil y Militar. El primer Plan de Estudios de la Escuela de Arquitectura, está fechado el 2 de julio de 1938, bajo la Decanatura del Arq. Emilio Villanueva. Entre julio y octubre de 1949, se convoca a un Congreso Nacional de Ingeniería, de donde surge la independencia de la Escuela de Arquitectura. Desde 1953, la Facultad de Arquitectura y Urbanismo funciona independientemente, estableciendo luego de cinco años de estudio la titulación en arquitectura y especialización en urbanismo con dos años adicionales. Los principios del 70 son retomados en 1979, a partir de la Primera Sectorial de Facultades de Arquitectura en el país, que tiene como fundamento la estructura facultativa organizada en áreas que reemplazan a los institutos, aunque manteniendo la esencia de practicar la enseñanza - aprendizaje con base en los dos niveles de investigación, la básica y la aplicada. En el V Congreso de la Universidad Boliviana, se plantea la sustitución del sistema semestral por el anual. La IIª Sectorial de Facultades de Arquitectura se realizó durante el mes de septiembre de 1996. El Plan de Acreditación se inició el año 2002; el 2004 se realiza el Segundo Congreso Facultativo dirigido a establecer un cambio profundo en toda la Facultad denominada a partir de este evento como Facultad de Arquitectura, Artes, Diseño y Urbanismo (FAADU). MISIÓN Generar y construir permanentemente el conocimiento disciplinar con rigor y calidad, en la práctica, la investigación y la interacción social, logrando profesionales idóneos, críticos, competitivos y comprometidos local y nacionalmente.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 VISIÓN Institución líder en la formación profesional, investigación, gestión y producción de conocimiento en el ámbito de la arquitectura, artes, diseño y urbanismo, con un enfoque ético, crítico, creativo y complejo. Socialmente comprometida y solidaria que actúa con un enfoque multicultural y multitemporal, con plena participación de sus miembros. PROCESOS Para el cumplimiento de su misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad desarrolla sus actividades y asignará sus recursos en el marco de un sistema de cinco macro procesos de: DOCENCIA: Cuyo producto es el capital humano creado por los recursos humanos formados, capacitados y especializados, en las diferentes ramas del conocimiento que imparten mediante sus carreras e institutos. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Cuyo producto es el conocimiento técnico y científico generado por sus diferentes profesionales, docentes e investigadores. INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el trabajo conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones. DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado a diferentes niveles, para crear valor público. GESTIÓN INSTITUCIONAL: Cuyo producto es el capital institucional que se crea a través de los procesos internos de desarrollo organizacional. Los macro procesos se nutren de procesos específicos para la prestación de los diferentes servicios, externos e internos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Inducción (Pregrado). Formación y capacitación (Grado). Programas de postgrado. Investigación científica (Pura). Investigación aplicada. Servicios de asistencia técnica. Difusión y comunicación. Control y mejoramiento de calidad. Fortalecimiento institucional. Administración de bienes, servicios e infraestructura. Información especializada. Gestión y desconcentración universitaria.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS GENERALES 1. 2.

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Formar profesionales de calidad incorporando el pensamiento complejo y la práctica transdisciplinaria, como referentes del proceso. Configurar la estructura académica con visión holística flexible y abierta, con apertura y movilidad disciplinar, autorregulación de contenidos en relación a su actualidad y pertenencia al contexto en un desarrollo multitemporal, e intercultural. Configurar la estructura académica posibilitando el desarrollo de la investigación y de la interacción social (como base del conocimiento, de sus contenidos y de toda práctica de construcción de conocimiento), el desarrollo del razonamiento, la creatividad, la gestión de proyectos y la ética, mediante contenidos transversales, módulos o intervenciones específicas. Propiciar el aprendizaje colaborativo, cooperativo y el autoaprendizaje, como recursos y estrategias didáctico-pedagógicas incorporados en el proceso de aprendizaje Incorporar las artes en el diseño curricular al ser componentes esenciales del hacer arquitectura como estímulo al desarrollo de la capacidad creativa. Buscar el desarrollo múltiple del razonamiento: inteligencia lógico-matemática, inteligencia lingüística e inteligencia espacial. Estimular la creatividad, como capacidad de generar ideas y respuestas originales divergentes e innovadoras, en toda producción académica e intelectual. Incorporar la gestión de proyectos, como un instrumento contemporáneo para el acceso a proyectos y programas reales y concretos de formación, de investigación, de relacionamiento, de inversión u otros. Diversificar el campo de conocimiento en nuevas áreas de desarrollo del diseño, de la producción del espacio habitable en diferentes escalas, de acuerdo a la dinámica contemporánea de transformación y especialización de los saberes, los nuevos requerimientos del mercado profesional y las demandas sociales. Propiciar la lectura alternativa de la realidad y su comprensión crítica y transformadora, para generar respuestas sustentables a través de producciones contextualizadas y contemporáneas como respuesta a las demandas sociales. Generar interacción entre la disciplina y avances pedagógicos y metodológicos contemporáneos, que contribuyan y beneficien los procesos de conocimiento. Incorporar medios y recursos contemporáneos de la tecnología de la información y comunicación, que beneficien la interacción docente-estudianteobjeto de estudio. Evaluar en forma periódica y continua al plantel docente. Estimular la formación, capacitación y actualización continua y permanente, de acuerdo con la dinámica curricular, en los ámbitos disciplinar y pedagógico. Incorporar sistema y procedimientos de control y mejoramiento de calidad en los ámbitos: institucional, administrativo - operativo, económico y académico, como instrumento para garantizar respuestas adecuadas al mandato y expectativas de la sociedad.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS ESPECÍFICOS AMBITO DE TALLER 1. Realizar, en el Taller de Proyectos, la síntesis del conocimiento de los demás ámbitos disciplinares y la práctica del diseño orientado a organizar y realizar soluciones a problemas en el ámbito de la arquitectura y del urbanismo. 2. Contextualizar (lugar, territorio, población, gobierno) la práctica en el Taller, tomando en cuenta valores y condiciones universales, buscando que los resultados sean pertinentes y competitivos. 3. Asegurar la factibilidad (material, tecnológica, económica, etc.) de los proyectos de los Talleres, de acuerdo a la complejidad y profundidad que corresponda a cada nivel. 4. Establecer que toda propuesta en el Taller deba incluir el diseño conceptual (justificación teórica) que la sustente a partir de definiciones ideológicas, funcionales, tecnológicas, normativas, éticas, etc. con permanente autocrítica. 5. Incentivar y motivar la presencia, en el taller, de utopías orientadoras de la práctica del diseño, generando el espacio académico adecuado para todo tipo de propuestas. 6. Propiciar que en el Taller, por su esencia sintetizadora, deba realizarse la construcción del conocimiento a partir del paradigma del pensamiento complejo. Esto implica aceptar incertidumbres, contradicciones, orden, desorden, desorganización, organización, homeostasis. 7. Fortalecer el Taller con el conocimiento y prácticas transdisciplinares mediante la relación con otras disciplinas y experiencias. 8. Propiciar que el aprendizaje en el Taller sea abierto, significativo y procesual, incorporando la integralidad de sentir y pensar, para lograr resultados efectivos y eficaces que incluyan la interacción social y la práctica laboral. AMBITO DE CREACION Y DISEÑO 1. Incorporar la expresión y la representación como capacidades y habilidades de comunicación necesarias en los procesos y resultados del diseño que deben ir acompañadas del adecuado manejo teórico conceptual, con especial énfasis en las capacidades creativas y de innovación propias de estos procesos. 2. Orientar la búsqueda de identidad en el diseño a partir de la realidad (social, económica, espacial, etc.) y los valores culturales, privilegiándose la sensibilización integral y el pensamiento divergente. 3. Establecer en el proceso de enseñanza - aprendizaje, que la viabilidad de la materialización de las ideas depende de su soporte conceptual, como justificación teórica de la propuesta a partir de las variables del hombre como ser biológico (variables del cuerpo, cognición, emoción), del hombre como ser social (variables sociales, económicas, culturales, históricas, etc.) y del contexto. 4. Integrar en el proceso creativo del diseño la intuición, la abstracción y la emoción como componentes inseparables.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 5. Incorporar en el diseño las categorías de incertidumbre, indeterminación, desorden, contradicción, subjetividad y transdisciplinariedad como necesarias para el proceso de creación el que se enriquece con el conocimiento holístico basado en la información y la investigación. 6. Propiciar un enfoque amplio, abierto y flexible del diseño en relación a las teorías y conceptos que constituyen los argumentos que lo sustentan, así como en relación a los métodos utilizados. AMBITO DE EDIFICACIONES 1. Relacionar el conocimiento que se construye en las materias de este ámbito con los contenidos, temas y nivel de complejidad de los proyectos de Taller de cada nivel, integrando los conocimientos sobre los materiales, el comportamiento estructural, el diseño estructural, los sistemas constructivos las instalaciones que correspondan, así como el proceso de organización de obras, gestión, financiamiento y promoción de los proyectos. Énfasis en el razonamiento abstracto, lógico formal, matemático. 2. Incorporar en la materialización del diseño, que se propone en este ámbito, el conocimiento pleno del lugar donde se interviene (lectura técnica del lugar), debiendo lograrse también las capacidades de actuación en otras regiones y latitudes con la pertinencia, economía y apropiación tecnológica debidas. 3. Lograr un amplio conocimiento de los materiales de construcción, procesos, sistemas y detalles constructivos e instalaciones valorando las condiciones ambientales, el impacto ambiental, sostenibilidad y preservación ambiental. 4. Lograr la conceptualización del comportamiento y diseño estructural de modo que los proyectos de Taller incluyan su solución, aplicando los recursos informáticos disponibles. El énfasis debe darse en el concepto estructural y no en el cálculo de las estructuras. 5. Incentivar la búsqueda de nuevas tecnologías, tecnologías apropiadas así como la innovación y experimentación en modelos estructurales. AMBITO URBANISMO Y TERRITORIO 1. Incorporar, en el conocimiento que se construye en este ámbito, los procesos de organización y reorganización territorial y urbana así como los antecedentes históricos de la arquitectura y el urbanismo local y global. 2. Establecer que las variables físicas, sociales y ambientales de los asentamientos humanos sean objeto de análisis de este ámbito. 3. Incorporar la participación social como base de la organización y gestión territorial y del uso y ocupación del suelo para garantizar mejores condiciones de vida de la población. 4. Establecer que la planificación del territorio debe partir de la comprensión de la realidad del país en términos políticos, jurídicos, sociales, relación nación-estado, en sus diferentes escalas, y la interpretación de esta realidad, donde la

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confrontación entre lo natural y lo transformado permite la dinámica necesaria para la intervención. Propiciar la reconceptualización de lo urbano territorial a partir de un enfoque transdisciplinario que haga posible la investigación como base del proceso. Desarrollar procesos de investigación continua sobre las necesidades sociales, el proceso de globalización y los avances tecnológicos de modo que las propuestas sean pertinentes, viables y sostenibles. Comprensión de los antecedentes, procesos y contextos históricos de la arquitectura y urbanismo local y global, como referencia a las propuestas de intervención actuales. Incorporar el conocimiento de técnicas y teorías de investigación como base para la práctica permanente de investigación, la teórica y proyectual en el ámbito disciplinar.

AMBITO TRANSDISCIPLINAR 1. Establecer que el conocimiento que se construya en este ámbito parta de la definición de la currícula abierta, flexible y compleja en la comprensión de que los problemas sociales, económicos y espaciales requieren conceptos cada vez más amplios y holísticos. 2. Buscar que la transdisciplinariedad sea complementaria al enfoque disciplinario; para permitir que de la confrontación de las disciplinas surjan nuevos datos que las articulen entre sí, ofreciendo una nueva visión de la naturaleza y de la realidad. 3. Definir que las disciplinas y asignaturas del ámbito varíen en función a la demanda de la comunidad facultativa, de las exigencias del contexto y de la coyuntura, así como de las oportunidades académicas que se presenten. 4. Establecer que los docentes del ámbito transdisciplinar tengan diferente formación disciplinar que los arquitectos o que sean especialistas en la materia. Definir que las disciplinas iniciales de este ámbito sean: Catastro, Avalúo Inmobiliario, Sistemas de Información Geográfica, Gestión de Proyectos, Ecología y Medio Ambiente, Cerámica, Pintura, Grabado, Historia del Arte, Antropología, Arqueología, Gestión del Patrimonio, Literatura, Redacción y Lenguaje, Idiomas, Cálculo estructural, Geotecnia, Topografía, Luminotecnia, Acústica, Psicología, Derecho, Filosofía, Economía y otras.

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FACULTAD TÉCNICA INTRODUCCIÓN Los resultados de la autoevaluación muestran a la Facultad Técnica en una posición intermedia, moderada respecto al marco de referencias de la visión 2020. No descubren debilidades extremas, pero tampoco fortalezas que la aproximen al perfil académico deseable que plantea la construcción del nuevo Estado o la internacionalización de la educación superior. El Plan de Desarrollo que se propone abarca el período 2011 – 2015 y busca superar falencias y generar condiciones para que la Facultad, en una fase posterior, logre desarrollar ampliamente sus capacidades. y desenvolverse en un escenario cambiantes y altamente competitivos. Con este propósito, el plan articulará un conjunto de acciones y medios estratégicos dirigidos a enfrentar las debilidades identificadas. MISIÓN Nuestra misión es formar profesionales competitivos que operen en los procesos de vinculación entre el sector académico y productivo: creativos, proactivos, solidarios y con capacidad de autoanálisis; generar conocimientos en el área de ciencias y tecnología en el marco de principios, fines y objetivos de la UMSA y demandas emergentes de la región y el país. VISIÓN La Facultad Técnica es la institución de educación superior líder del país en la formación de profesionales que prestan servicios en el área de ciencias y tecnología, afines a las demandas de la región y el país. Proyecta una imagen institucional de excelencia académica, gracias a la calidad de sus productos y servicios que oferta a la población, instituciones gubernamentales, empresas del sector productivo público y privado y organismos de la sociedad civil. Sus graduados manifiestan elevadas aptitudes y actitudes para desenvolverse en medios cambiantes y altamente competitivos, sean estos locales, nacionales e internacionales. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus actividades en el marco de los siguientes macro procesos: (1) Docencia, (2) Investigación y Desarrollo, (3) Interacción Social y (4) Gestión Institucional.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS Formar profesionales competitivos que operen en los procesos de vinculación entre el sector académico y productivo: creativos, proactivos, solidarios y con capacidad de autoanálisis, generar conocimientos en el área de ciencia y tecnología en el marco de principios, fines y objetivos de la UMSA y demandas emergentes de la región y el país. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Posición relevante dentro de sector que conforman las facultades técnicas del Sistema de la Universidad Boliviana (SUB). 2. Aptitudes para expresar su filosofía, misión y visión, en consonancia con los principios, fines y objetivos de la UMSA y el SUB. 3. Idóneo nivel de dirección, en ocasión de administrar, coordinar y supervisar la ejecución de planes, programas y actividades internas. 4. Aptitudes en la apropiación de instrumentos curriculares para actualizar los planes y programas de estudio. 5. Apropiado sistema de información que coadyuva a incrementar la eficiencia de los procesos académicos y administrativos. 6. Sistema de admisión acorde a los lineamientos de la política institucional y demandas específicas de los currículos. 7. Planta docente que demuestra aptitudes didácticas y que responde con idoneidad a los perfiles del currículo. OPORTUNIDADES 1. Modificaciones que experimenta el aparato productivo nacional, asociados con los cambios globales y procesos de integración económica y comercial. 2. Participación del país en bloques y redes educativas internacionales que contribuyen a la movilidad académica y circulación del conocimiento. 3. Demandas hacia las universidades de adquirir una nueva fisonomía académica, asociada con la investigación, la producción científica y postgrado. 4. Mayores exigencias de preparación y especialización provenientes del mercado laboral. 5. Coyuntura favorable para establecer alianzas estratégicas con universidades extranjeras: oportunidad de participar en redes científico académicas consecuente del Sistema Educativo del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) y Programa ALBA educativo. 6. Necesidades insatisfechas de asistencia técnica y servicios tecnológicos de la pequeña y mediana empresa. 7. Demandas de nuevos perfiles profesionales que plantea la construcción del nuevo estado afines con la nueva matriz productiva.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 8. Revaloración de la importancia de las carreras del área de técnica. 9. Demanda creciente de profesionalización y de estudios de postgrado en el área de ciencia y tecnología. DEBILIDADES 1. Limitaciones para examinar los cambios del sector de producción de bienes y servicios e identificar demandas específicas. 2. Bajo conocimiento del comportamiento y transformaciones del mercado profesional en áreas de conocimiento afines a la Facultad. 3. Escasa habilidad para el desarrollo de procesos de vinculación tecnológica, divulgación y transferencia de resultados. 4. Limitados recursos informativos y bibliográficos, en cantidad y actualidad, para colmar los requerimientos académicos en general. 5. Insuficientes recursos financieros destinados a solventar las demandas de los procesos académicos. AMENAZAS 1. Agravamiento de la crisis global y multidimensional, enmarcada en un ambiente de profundos cambios climáticos globales (Crisis alimentaria, crisis energética, crisis financiera, crisis moral). 2. La globalización de la economía ha estimulando la internacionalización, no sólo de la educación, sino también del mercado de servicios educativos y del mercado profesional. 3. Masiva población estudiantil: En 2010, la matrícula nacional de educación superior sobrepasó los 400.000, correspondiendo al SUB el 81%. 4. Contexto altamente variable y amenazador: plantea fortalecer las capacidades de previsión (visión de largo plazo). realizar lectura más acuciosa de las actuales tendencias de la educación superior. 5. Modificación de la estructura político administrativa del país: demanda prever los efectos de las nuevas articulaciones en la relación universidad, Estado y sociedad, que introducirá nuevas visiones, redimensionamiento de la misión institucional, alteración de las relaciones internas del SUB, modificación de perfiles profesionales y planes de estudio, etc.

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ANTECEDENTES Los antecedentes de la Facultad de Ciencias Sociales se remontan al año 1967, año en el cual las disciplinas dependían de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas. El año 1978, coincidiendo con el proceso de recuperación de la democracia las Carreras de Sociología y Trabajo Social se independizaron de la Facultad de Ciencias Jurídicas, fundando la Facultad de Ciencias Sociales con la Resolución del Honorable Consejo Universitario Nº 003/1978. La carrera de Trabajo Social se fundó un 21 de febrero 1946, mientras que la Carrera de Sociología fue fundada el año 1967. En agosto de 1984 fueron fundadas las tres nuevas carreras de la Facultad: Antropología, Arqueología y Ciencias de la Comunicación Social. Casi simultáneamente se creó el Instituto de Investigaciones Sociológicas (IDIS), dependiente de la Carrera de Sociología. MISIÓN Formar científicos sociales altamente calificados, con un elevado compromiso social, capaces de comprender y explicar la realidad pluricultural de la sociedad, de formular y gestionar alternativas de solución al desarrollo humano y a los problemas y demandas de la sociedad en transformación. VISIÓN La Facultad de Ciencias Sociales es una unidad académica creíble ante la sociedad, integrada internamente, descentralizada regionalmente e inclusiva socialmente, actualizada académica y tecnológicamente, con una gestión académica-administrativa eficiente y eficaz, con capacidad de incidencia en la gestión social y estatal de las políticas públicas, constituida como una comunidad científica innovadora y abierta al dialogo de saberes, dispuesta al acompañamiento crítico y propositivo de los procesos de trasformación social. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la Facultad de Ciencias Sociales desarrollará sus actividades en el marco de los siguientes macro procesos:

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DOCENCIA: Cuyos productos son los profesionales (de pre y postgrado) altamente calificados y comprometidos, valorados por su desempeño, su eficiencia técnica y por su capacidad de convencimiento. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Generando conocimiento técnico y científico generado por sus diferentes profesionales, docentes e investigadores. INTERACCIÓN SOCIAL: Cuyo producto es el capital social generado por el trabajo conjunto con las diferentes organizaciones, e instituciones. DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Cuyo producto es el conocimiento diseminado a diferentes niveles, para crear valor público. GESTIÓN UNIVERSITARIA: Cuyo producto es la gestión de calidad facultativa en todos los niveles. OPERACIONALIZACION DE LOS OBJETIVOS OBJETIVOS

Construir una comunidad facultativa cohesionada socialmente e integrada académicamente.

Consolidar una comunidad facultativa como promotora de la democratización social. Desconcentrar territorialmente programas académicos interdisciplinarios. Consolidar una comunidad facultativa con capacidad de formar recursos humanos aptos para dar respuestas a los desafíos y retos de la sociedad en transformación, de la revolución técnico - científica y de las demandas de la sociedad.

ORIENTACIONES ESTRATEGICAS

Construir un proyecto común facultativo consensuado e internalizado por la comunidad docente-estudiantil y por los trabajadores administrativos.

Promover y fortalecer el trabajo interdisciplinario entre las carreras de la facultad y con las otras facultades de la universidad Ampliar las oportunidades de acceso a la formación académica de la diversidad social, territorial y de sectores con capacidades diferentes. Promover la incorporación de la Facultad en el programa de desconcentración universitaria

Constituir una comunidad facultativa con procesos de enseñanza aprendizaje congruentes con los procesos de transformación social global y local.

RESULTADOS Se ha reconstituido el tejido institucional facultativo Se cuenta con estudiantes formados con sólidos conocimientos científicos y valores éticos. Se cuenta con docentes con capacidad crítica, sensibilidad social y sólidos valores éticos. Se cuenta con un modelo de gestión y una estructura de decisiones organizadas bajo una lógica académica que define los objetivos y el accionar de la estructura de apoyo administrativo. Comunidad docente estudiantil Facultativa con carreras que trabajan articulando, coordinando y gestionando proyectos académicos interdisciplinarios Se ha operacionalizado los convenios de becas e ingreso directo de la UMSA con organizaciones sociales e instituciones. La Facultad cuenta con unidades de formación, investigación e interacción en áreas periurbanas y en el área rural del Departamento. La Facultad cuenta con docentes con capacidad crítica, sensibilidad social y sólidos valores éticos. La Facultad cuenta con estudiantes críticos, con sensibilidad social y comprometidos académicamente La Facultad cuenta con mecanismos de identificación y gestión de necesidades de recursos humanos especializados. La Facultad desarrolla investigaciones

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Constituir una comunidad facultativa con proceso de enseñanza aprendizaje acordes con el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación Constituir una comunidad facultativa con procesos de enseñanza aprendizaje en consonancia con la demanda social

Contribuir a mejorar la calidad y la oportunidad de la inserción laboral de los profesionales en ciencias sociales Avanzar en los procesos de autoevaluación y acreditación Consolidar el post-grado como parte integrante de la universidad pública y gratuita

Mejorar la eficiencia administrativa, desarrollando una dirección universitaria estratégica que utilice métodos, procedimientos y técnicas de gestión actualizadas que contribuyan a elevar la competencia institucional

Diseñar procesos de planificación, ejecución, seguimiento y evaluación para cualificar la gestión académica administrativa de la facultad y desarrollar una gestión transparente y oportuna de los recursos económicos Rediseñan la estructura facultativa en consonancia con la visión, objetivos estratégicos y orientaciones estratégicas definidas en el PEI 2012-2016 Promover la capacitación de personal administrativo

Dotar a la Facultad de infraestructura, equipamiento y servicios acorde a las necesidades y requerimiento del proceso de enseñanza aprendizaje

Habilitar a la Facultad para desarrollar estrategias de incidencia política en la gestión estatal y social del desarrollo

Desarrollar la capacidad crítica y propositiva de la comunidad facultativa respecto a la agenda pública

que aportan al desarrollo regional y del país. La Facultad ha establecido mecanismos institucionalizados para la integración de las funciones de docencia, investigación e interacción social. La Facultad cuenta con recursos humanos con conocimientos y capacidades técnicas en el uso y aplicación de las TICs. La Facultad cuenta con infraestructura adecuada para el uso y desarrollo de las TICs. Comunidad facultativa con capacidad de interactuar con las organizaciones sociales e instituciones públicas y privadas y sistematizar sus demandas y expectativas respecto a los profesionales de las ciencias sociales. Se han agilizado y mejorado los procedimientos de graduación, titulación y especialización con enfoque en las necesidades del mercado profesional La Facultad está acreditada a nivel internacional La Facultad cuenta con un Programa de Post-grado articulado a los institutos de investigación y al pregrado. La Facultad implementa el Plan Estratégico Institucional La Facultad ha diseñado e implementado una política racional de distribución de recursos rompiendo con la estructura feudalizada de las carreras La Facultad ha modernizado los sistemas de gestión académica y administrativa La Facultad cuenta con una nueva estructura orgánica adecuada para el logro de sus objetivos estratégicos La Facultad cuenta con un personal administrativo eficiente y con vocación de servicio. La Facultad cuenta con una infraestructura que satisface sus requerimientos académicos y que está acorde con el tamaño de su población estudiantil La Facultad con equipamiento necesario para el desarrollo de la docencia, investigación e interacción social La Facultad cuenta con los servicios eficientes y oportunos para el desarrollo de las actividades académicas Comunidad facultativa con la capacidad de incidir en la tematización de problemas y demandas sociales para que sean asumidos y procesados por el sistema político. Comunidad facultativa con capacidad de

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Apuntalar a la Facultad como un espacio de construcción de la interculturalidad

Formar cientistas sociales que coadyuven a consolidar la emergencia de los nuevos actores sociales como protagonistas de su propio desarrollo

Constituir a la Facultad como una comunidad educativa que interactúa con la diversidad social y cultural y que realizar un aprendizaje colectivo, orientado al desarrollo integral de la región y del país.

Desarrolla desde la actividad académica aportes críticos y propositivos a los procesos de transformación social que vive el país

incidir efectivamente en la formulación, seguimiento y evaluación de las políticas sociales Comunidad facultativa con capacidad de brindar servicios de asistencia técnica y acompañamiento a organizaciones públicas, organizaciones sociales e instituciones privadas de desarrollo social Comunidad facultativa que gestiona el conocimiento y la investigación, aprovechando el conocimiento tácito y explicito innova sus procesos pedagógicos y didácticos y contribuye con alternativas de solución a los problemas y demandas de la sociedad. Facultad constituida como una comunidad de aprendizaje con mecanismos institucionalizados de rescate, validación científica, promoción y preservación de saberes tradicionales y del patrimonio cultural del país y del Departamento Comunidad facultativa con capacidad de interpretar y vigilar el proceso de cambio y alertar sobre sus debilidades Comunidad facultativa involucrada en acciones favorables al ejercicio de los derechos ciudadanos, indígenas, de mujeres, sexuales y reproductivos de personal con capacidades diferentes y otros.

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Autonomía Universitaria. Facultad que promueve la democratización social. Alto porcentaje de docentes con estudios de postgrado. Plantel docente con experiencia laboral. Personal docente especializado en las disciplinas de la Facultad. Personal docente con capacidad de organización y preparación de las clases y evaluación del aprendizaje. 7. Alto porcentaje de la población estudiantil joven y soltera. 8. Importante porcentaje de estudiantes con formación no universitaria que facilita sus estudios superiores. 9. Base estudiantil predispuesta al cambio. 10. Infraestructura construida y los proyectos de infraestructura en ejecución. OPORTUNIDAD 1. Los procesos de transformación que vive la sociedad 2. Los procesos de transformación global.

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El carácter estratégico de la educación superior. Universidad pública como espacio de construcción de ciudadanía. La desconcentración universitaria. Reingeniería de la estructura administrativa universitaria.

DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Poca pertinencia social de la formación académica. Relajamiento del compromiso académico docente. Relajamiento del compromiso académico estudiantil. Cultura organizacional desarrollada al margen de las necesidades académicas. Deficiencia en las condiciones materiales para el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje (PEA). Masificación. Débil tejido institucional. Deficientes procesos de selección y admisión docente. Ineficacia del cogobierno.

AMENAZA Conservadurismo – resistencia al cambio. La eliminación de la autonomía universitaria. Deslegitimación de la autonomía universitaria a nivel de la sociedad. Proceso global de mercantilización de la universidad y de los servicios universitarios. 5. Mercado profesional estrecho. 6. Poca claridad de las políticas estatales sobre el aporte de las universidades. 1. 2. 3. 4.

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FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ANTECEDENTES El 12 de mayo de 1944, el Honorable Consejo Universitario decidió la creación de la Escuela de Filosofía. El desarrollo de las disciplinas humanísticas motivó cambiar el nombre, en 1966, de Facultad de Filosofía y Letras, a Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, añadiéndose a las Carreras de Filosofía, Historia y Literatura, la Carrera de Ciencias de la Educación. Posteriormente, se crearon las Carreras de Lingüística e Idiomas en 1972 y Bibliotecología y Ciencias de la Información en 1979, por último, Psicología en 1983 y Turismo en 1986. En lo que concierne a la investigación, la entidad facultativa se constituyó el año 1984 con la creación del Instituto de Investigaciones Históricas y Estudios Bolivianos, posteriormente conocido como Instituto de Estudios Bolivianos. Asimismo, desde el año 1970, cumple una importante labor para la investigación y la interacción social, el Archivo Histórico del Departamento de La Paz, dependiente de la Facultad y de la Carrera de Historia. De las ocho carreras que forman la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, varias son únicas en el país, y en todos los casos, el prestigio de cada una, la labor social que cumplen y la calidad de profesionales que forman, son reconocidos por la sociedad y el pueblo boliviano. MISIÓN La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, es una unidad académica de la Universidad Mayor de San Andrés que forma profesionales e investigadores competentes y comprometidos con la sociedad, generando el conocimiento científico, crítico y liberador, para reflexionar sobre las identidades pluri-culturales, o responder a las demandas y a las expectativas socio-económicas, con base en las disciplinas y ciencias humanísticas VISIÓN La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación se proyecta como una unidad estratégica que produce conocimiento crítico, científico y humanístico; contribuyendo al desarrollo local, regional, nacional e internacional, mediante una gestión académica y una estructura organizativa idónea, para beneficio del país y la sociedad en conjunto, dándole reconocimiento y valor institucional.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVO GENERAL La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación tiene el objetivo general de construir conocimiento, preservar nuestro patrimonio natural y cultural, y recrear las identidades bolivianas, forjando con creatividad y rigor científico, contenidos críticos y liberadores que realicen las potencialidades humanas y sirvan para enfrentar los problemas que atingen a la realidad social local, regional, nacional y universal. GESTIÓN INSTITUCIONAL OBJETIVOS Normar las modalidades de graduación en las ocho carreras de la Facultad. Formar profesionales con grado terminal de maestría. Contar con un plantel docente con formación y experiencia que sean pertinentes para la carrera. Digitalizar el catálogo bibliográfico de las carreras e institutos de investigación. Difundir el catálogo bibliográfico de las carreras e institutos de investigación de la Facultad. Difundir la producción intelectual docente y estudiantil, además de los proyectos de investigación e interacción social. Contar con infraestructura propia para la formación académica. Adquirir equipo de apoyo a la formación, investigación e interacción social. Capacitar a docentes y estudiantes en el uso de las nuevas tecnologías para apoyar la formación, investigación e interacción social. Fomentar la generación de fondos propios en las carreras de la Facultad de Humanidades. Optimizar la ejecución presupuestaria anual en las carreras e institutos de la Facultad. Efectivizar la gestión administrativa a nivel facultativo.

METAS Incremento del índice de graduados y titulados en las carreras. Calificación académica en las carreras. Optimización de plantel docente en todas las carreras. Catálogo digital de investigación e interacción en el sistema informativo de la UMSA. Catálogo digital que facilite la ubicación de los textos en las diferentes bibliotecas de la facultad. Facilitar el acceso de la producción intelectual de la Facultad de Humanidades al resto del mundo. Biblioteca y aulas de la Facultad de Humanidades con infraestructura adecuada. Equipamiento óptimo de medios audio-visuales en las aulas y los institutos de investigación. Docentes y estudiantes aptos en la aplicación de nuevas tecnologías en la formación, investigación e interacción social. Unidades de servicio dentro y fuera de la universidad. Adecuada gestión administrativa.

Fluidez en los procesos administrativos de las carreras.

ESTRATEGIAS Control permanente del desempeño académico de los estudiantes. A partir de la reestructuración del currículum hasta el año 2012. Control permanente del desempeño docente en proyectos de investigación e interacción social. Centralización de la base de datos de las bibliotecas de las carreras e institutos de investigación. Usar la página web de la Facultad.

Suscribir los trabajos de investigación e interacción social en las revistas de investigación e interacción. Construcción de ambientes en el segundo patio de la casa Gainsborg y en los predios de la calle Colombia. Adquirir equipos tecnológicos a través de recursos de IDH. Talleres de actualización y manejo de nuevas tecnologías.

Creación de ofertas de servicios en las diferentes disciplinas de la Facultad de Humanidades. Seguimiento del área desconcentrada a la ejecución de Plan Operativo Anual de las carreras, institutos y unidades de servicio. Descentralización administrativa.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 LA FORMACIÓN PROFESIONAL OBJETIVOS Promover becas de estudio pre y post graduales para docentes y estudiantes.

METAS Gestión de mayor número de becas para docentes y estudiantes de las carreras.

Formar a docentes y estudiantes en la competencia lingüística en: castellano, lengua indígena y lengua extranjera. Promover la autoevaluación, evaluación por pares y la acreditación de las carreras y el postgrado.

Acceder a becas en instituciones extranjeras. Conocer el contexto sociocultural para la práctica del idioma indígena. Establecer mecanismos de autoevaluación basados en instrumentos normados por el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana.

Formar profesionales líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con capacidad de gestión y compromiso social.

Lograr profesionales comprometidos con el desarrollo social y económico, que tengan participación social en el Estado Plurinacional.

Formar profesionales humanistas en cuatro años. Mejorar los planes de estudios y planes curriculares.

A NIVEL DE PREGRADO Elevar el número de egresados y titulados en las carreras de la Facultad. Diseñar propuestas curriculares para cuatro años de estudio.

Implementar en las carreras de la Facultad el grado terminal de maestría. Aplicar en el marco de la norma específica, las seis modalidades de graduación en las ocho carreras de la Facultad. Mejorar y elevar la calidad de los servicios docentes.

Asegurar que el mayor número de estudiantes alcance la maestría con calidad académica. Lograr que el mayor número de estudiantes siga estudios de maestría.

Optimizar y realzar la calidad de formación de los estudiantes. Mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje.

Que los estudiantes sean críticos y comprometidos con el contexto y la realidad plurinacional. Implementar recursos audiovisuales o virtuales en las aulas de las carreras (data display, laptops, programas interactivos). Realizar propuestas curriculares de cátedra paralela, cátedra libre y cursos.

Compatibilizar programas curriculares.

y y

fortalecer diseños

Formar profesionales lideres con conciencia y comprometido con el pueblo.

Alcanzar un número alto de docentes con título de postgrado.

Fortalecimiento de la conciencia y el compromiso con la realidad del país.

ESTRATEGIAS Realizar convenios interinstitucionales con universidades para cursos de pre y postgrado. Realizar convenios institucionales con universidades. Realizar convenios con organizaciones sociales de representación indígena. Formar comisiones para la evaluación interna, conformada por estudiante y docentes. Gestionar la evaluación por pares hasta la obtención de la acreditación. Promover jornadas de identidad y revalorización nacional, desarrollando espacios de participación universitaria con la comunidad. Fomentar la producción intelectual sobre la realidad local y nacional. Aplicación de las modalidades de graduación. Reestructurar los diseños curriculares de acuerdo al contexto y la realidad plurinacional. Elaborar una justificación académica y pedagógica para la maestría como grado terminal. Aplicar siempre que sea pertinente, el mayor número de modalidades de graduación.

Planificar y programar cursos de capacitación y actualización docente. Establecer convenios con universidades internacionales para el intercambio estudiantil. Establecer modelos de evaluación de la calidad académica en las asignaturas. Realizar jornadas académicas docentes y estudiantiles para mejorar los diseños curriculares en coordinación con las direcciones de carrera. Realizar talleres de formación política e ideológica con líderes de procedencia campesina, obrera, minera, sindical y vecinal.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Promover la concesión de becas para estudio, investigación e interacción social.

Fortalecer la unidad de postgrado de la Facultad de humanidades dirigida al doctorado.

Incentivo a estudiantes meritorios de bajos recursos.

A NIVEL DE POSTGRADO Garantizar la inscripción de maestrantes para concluir el doctorado y post doctorado.

Introducir en las ocho carreras el criterio socio-económico (certificado por la unidad de trabajo social) en las convocatorias en base a un reglamento. Elaboración de propuestas curriculares para doctorados presenciales y no escolarizados.

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Educación pública de calidad. Experiencia basada en 67 años de formación humanística y cultural. Ejercicio de la autonomía y el cogobierno. Algunas disciplinas son únicas en Bolivia. Descentralización administrativa de la Facultad. Disponibilidad de recursos IDH. Incremento de estudiantes inscritos en la Facultad. Incremento y disponibilidad de recursos financieros. Relevancia e impacto del Archivo Histórico de La Paz. Publicaciones y producción científica y humanística. Unidad de generación de conocimiento científico y cultural. Número considerable de docentes de alto nivel académico. Ejecución de programas y cursos de postgrado. Resultados de investigaciones multidisciplinarias de alto nivel. Resultados de investigación en el Instituto de Estudios Bolivianos. Creación de ocho institutos de investigación especializada en cada carrera. Interacción social en municipios del área rural y urbana.

DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tradicionalismo institucional. Participación nula en la elaboración de la Ley Avelino Siñani. Ninguna carrera está acreditada. Carencia de información fluida a la comunidad facultativa. Poca difusión institucional de las políticas educativas. Existencia de grupos de influencia de poder. Poca ejecución presupuestaria en la Facultad, por excesivos trámites burocráticos. 8. Desorganización, anacronismo y falta de catalogación digital de la biblioteca facultativa. 9. Biblioteca desactualizada y poca difusión de textos. 10. Falta de actualización bibliográfica e inadecuado uso de internet. 11. Falta de implementación de plataforma virtual facultativa.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 12. Ausencia de políticas de desconcentración universitaria. 13. Ausencia de aplicación de normativa universitaria sobre las modalidades de graduación. 14. Insuficiencia de carga horaria. 15. Exagerada burocratización de los procesos universitarios. 16. Falta de compromiso y liderazgo. 17. Insuficiente infraestructura y equipamiento. 18. Elevado número de años de permanencia estudiantil. 19. Falta de laboratorios especializados. 20. Formación profesional que no se adecua a las demandas del mercado laboral. 21. Deficiente planificación curricular por ausencia de práctica pre-profesional. 22. Dispersión y ausencia de complementariedad entre las especialidades. 23. Deficiente actualización de planes de estudio. 24. Pocos egresados y menos titulados. 25. Escasez de recursos didácticos actualizados. 26. Falta de postgrado terminal. 27. Falta de fortalecimiento al postgrado. 28. Ausencia de programas de postgrado que respondan a demandas de la sociedad. 29. Insuficiente preparación académica de docentes titulados en postgrado. 30. Acceso limitado a cursos y becas internacionales. 31. Falta de políticas de interacción social. 32. Falta de continuidad en la ejecución de los proyectos. 33. Falta de orientación profesional para bachilleres. 34. Deficiente interacción universitaria. OPORTUNIDADES 1. 2. 3.

Demanda de descentralización facultativa. Coyuntura de descolonización para el trabajo humanístico. Firma de convenios interinstitucionales para prácticas, pasantías y trabajos dirigidos. 4. Convenios con universidades extranjeras para el intercambio docente y estudiantil en pre y postgrado. 5. Creación de nuevas subsedes de la Facultad en áreas rurales de La Paz. 6. Requerimientos de municipios y organizaciones sociales de profesionales en ciencias humanísticas. 7. Oferta de recursos económicos y facilidades académicas de organismos de cooperación. 8. Acceso a las tecnologías virtuales. 9. Facultización de las carreras que cumplan con los requisitos (quedó en propuesta por no ser ésta la instancia pertinente para tratar el tema). 10. Demanda de mejor servicio educativo. 11. Promover el diálogo entre el conocimiento académico con nuestras culturas ancestrales.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 12. Participación en congresos, seminarios, talleres y eventos académicos. 13. Demanda de nuevos cursos de postgrado según las necesidades de la sociedad boliviana. 14. Cursos de actualización y capacitación docente. 15. Demanda de la educación virtual en las provincias del Departamento de La Paz. 16. Demanda de investigación inter y multidisciplinaria. 17. Demanda de investigación interdisciplinaria e interacción social. 18. Demanda de proyectos científicos y culturales, a nivel zonal, municipal, departamental y nacional. 19. Expectativa de impacto de proyectos multidisciplinarios de investigación e interacción social. 20. Vínculo con instituciones públicas y privadas para participar en actividades educativas a nivel departamental y nacional. AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Intervención gubernamental en la autonomía universitaria y el cogobierno. Apertura de instituciones del Gobierno que forman profesionales. Prohibición del Ministerio de Educación en el ejercicio docente en colegios y en escuelas de maestros y maestras. Disminución del presupuesto universitario para favorecer a las universidades campesinas, militares y policiales. Oferta de trabajo en otras instituciones a docentes calificados. Recorte de las transferencias de recursos del Tesoro General de la Nación para la UPEA en detrimento de UMSA. Inseguridad laboral. Desempleo creciente. Formación inadecuada considerando las demandas sociales e institucionales. Demanda de disminución de las exigencias académicas para la titulación. Iniciativa de universidades privadas en abrir programas de formación superior en el área rural. Poca valoración social de la formación académica de calidad. Devaluación de la oferta profesional por la formación privada. Facilidades académicas otorgadas por las universidades privadas en detrimento de la formación profesional. Orientación mercantilista de las universidades privadas en la formación de profesionales en el área de humanidades.

INDICADORES 1. 2. 3. 4. 5.

Población estudiantil de pregrado. Matrícula por carrera. Egresados por Facultad y Carrera. Titulados por Facultad y Carrera. Datos sobre modalidades de graduación, consolidados y por carrera.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Información sobre proyectos de grado. Información sobre tesis de licenciatura. Información sobre graduación por excelencia. Información sobre otras modalidades de graduación. Inscritos por asignatura. Estudiantes que asisten a las asignaturas. Estudiantes que aprueban las asignaturas. Permanencia de estudiantes. Datos sobre abandono y no incorporación. Datos sobre cursos de verano. Docentes por carrera y Facultad. Administrativos por carrera y Facultad. Relación docentes/estudiantes. Relación administrativos/estudiantes. Relación docentes/administrativos. Títulos de postgrado de los docentes. Categoría y antigüedad de docentes. Participación en eventos académicos de los docentes. Publicaciones de los docentes y estudiantes. Conclusión de proyectos de investigación. Disposición de carga horaria. Estructura de la carga horaria por carreras. Atención a la investigación y la interacción. Participación en proyectos de investigación. Participación en proyectos de interacción social. Disposición de medios y recursos por carrera. Datos sobre la biblioteca facultativa y de las carreras. Información de uso de recursos bibliográficos. Datos sobre los laboratorios de las carreras e institutos. Información de infraestructura, predios, ambientes y recintos. Datos sobre espacio educativo por estudiante. Recursos financieros para proyectos y eventos académicos. Proyectos concursables ganados. Proyectos de IDH. Carga horaria para auxiliaturas de docencia. Carga horaria para auxiliaturas de investigación. Información sobre proyectos de investigación. Actividades de institutos de investigación. Actividades de interacción social. Número de docentes investigadores. Premios y publicaciones indexadas. Organización de eventos de interacción social. Programas y cursos de postgrado ofrecidos. Población estudiantil de postgrado. Producción intelectual del postgrado.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74.

Docentes de postgrado. Investigación en el postgrado. Inscritos, asistentes y titulados en el postgrado. Tesis de postgrado. Impacto de trabajos de postgrado. Balance financiero en el postgrado. Invitación a docentes de postgrado. Docentes nacionales y extranjeros. Relación de gasto por objetivo socio-económico. Relación de gasto por sector de financiamiento. Presupuesto TGN para actividades regulares de las unidades académicas. Gastos en las unidades académicas. Ejecución de carga horaria y presupuesto operativo. Información de personal administrativo de servicio. Datos sobre realización de procesos administrativos por año. Cooperación internacional. Equipamiento por unidades académicas. Recursos documentales y de archivo. Becas y viajes de representación académica e institucional. Movilidad docente. Movilidad estudiantil. Servicios sociales para estudiantes. Servicios sociales para docentes. Becas trabajo y becas tesis.

INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EDUCATIVA Años 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010

Nuevos Matriculados 4 613 846 1.341 1.213 1.012 1.316 1.285 687 628 977 1.127 1.099 1.187 1.149 996

4.382 4.563 5.096 6.223 6.879 7.444 8.242 9.074 9.306 9.397 9.888 10.250 10.324 10.611 10.865 10.921

Egresados 150 120 199 115 245 207 267 346 485 438 450 478 521

Docentes

Administrativos

Nuevos/Matric.

Egr./Matric.

187 201 202 205 211 212 101 221 217 208 209 228 231 223 209

37 47 41 35 32 41 44 43 45 55 49 47 44 37 39 44

0,09 13,43 16,60 21,55 17,63 13,59 15,97 14,16 7,38 6,68 9,88 11,00 10,65 11,19 10,58 9,12

3,42 2,63 3,91 1,85 3,56 2,78 3,24 3,81 5,21 4,66 4,55 4,66 5,05 0,00 0,00 0,00

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS ANTECEDENTES, CREACION Y DESARROLLO El desarrollo de la ciencia económica en la Universidad Mayor de San Andrés nace cuando el Presidente José Ballivián, por Decreto Orgánico de 15 de octubre de 1845, determina la enseñanza de la Economía Política y el Código de Comercio en la Facultad de Derecho. Por Decreto Supremo. de 20 diciembre de 1929, se dispone la creación de la Facultad de Ciencias Económicas y Políticas en reemplazo de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales. Posteriormente por Decreto Ley, se cambia su denominativo por Facultad de Ciencias Económicas y Financieras; por la tanto la partida de nacimiento de la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras se remonta a 1930. En 1968 la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras encara una reforma académica. De este modo nace la cuarta fase, con la creación de cuatro menciones: Economía, Auditoria, Administración de Empresas y Estadística. En 1971 la Junta Militar de Gobierno que interviene la autonomía universitaria a través del Consejo Nacional de Educación Superior (CNES), la misma que transforma las menciones en carreras y la mención de estadística pasa a depender de la Facultad de Ciencias Puras y Naturales. Por tanto, la enseñanza de las Ciencias Económicas, Administrativas y Empresariales, Auditorias y Financieras, como tal es relativamente nueva emerge de la segunda mitad del siglo XX. La formación de profesionales economistas, administradores y auditores, es el resultado de un proceso que se inicia en 1845. Habiéndose consolidado en aproximadamente 120 años. MISIÓN La Facultad de Ciencias Económicas y Financieras, es parte de la UMSA y está encargada de promover la formación y la investigación científica acerca de la realidad económica y financiera del país y del contexto internacional, para difundir el conocimiento a través de la cátedra, los institutos de investigación y los postgrados a la comunidad universitaria y la sociedad boliviana, bajo los principios de la autonomía, enseñanza nacional, científica y democrática, interdisciplinariedad, relación con el entorno, integridad ética y transparencia

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 VISION La Facultad de Ciencias Económicas y Financieras contribuye a la sociedad como referente y orientador para la definición de políticas económico - financieras que contemplen una concepción correcta de la realidad nacional, ofreciendo respuestas inteligentes y alternativas para optimizar el uso de los recursos escasos y/o minimizar los costos. Las nuevas competencias se generan a partir de un cuerpo docente de alta calidad moral y profesional, quienes difunden a través de la enseñanza, el ejemplo y el asesoramiento académico referentes para el logro de estudiantes capacitados, competitivos, íntegros y con capacidad de servicios a la sociedad. OBJETIVOS GENERALES Este nuevo proceso debe representar la más completa intensificación de las funciones básicas de la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras, desarrollando su rol fundamental para con la sociedad, cual es, el de: 1. Formar profesionales economistas, administradores de empresas y auditores gubernamentales de excelencia, competitivos, con capacidad para investigar, accionar y transformar la realidad viviente. 2. Constituir una red de interacción para fortalecer las entidades públicas del nivel sub nacional en el departamento (escudo protector de la UMSA) y aportar al desarrollo local y formación práctica de los estudiantes. 3. Desarrollar e implementar un modelo de gestión (administrativa financiera y estratégica) de los servicios de la Facultad que optimice la formación, la capacitación práctica la graduación y la inserción laboral de los estudiantes. OBJETIVOS ESPECIFICOS En esta nueva etapa de reformas la Facultad de Ciencias Económicas y Financieras debe transformar su imagen y redefinir su rumbo acorde a las nuevas exigencias del presente siglo. Contribuir al desarrollo de la autonomía y el cogobierno universitario. Reafirmando la vocación democrática y autonomista, rechazando las actitudes autoritarias deformadores de la ciencia, contribuyendo a los lineamientos que impulsan la defensa de las libertades y los derechos humanos de todos los bolivianos. Dinamizar el rol de sus profesionales y estudiantes para liderar los cambios económicos y sociales de la región y del país, proponiendo políticas orientadas a sugerir un modelo de desarrollo armónico y equilibrado que busquen un bienestar superior de la sociedad boliviana, diseñando y gestionando políticas para el buen

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 aprovechamiento de los recursos naturales que garanticen la sustentabilidad y sostenibilidad. Elevar la calidad de la formación, capacitación e investigación de sus estudiantes a niveles internacionales, gestionando con pares académicos internacionales y nacionales un efectivo intercambio docente – estudiantil; promoviendo los procesos de autoevaluación y acreditación facultativa; contribuyendo a la acreditación de economía y auditoria bajo los parámetros del Mercado Común del Sur (Mercosur) y la reacreditación y administración de empresas; gestionando y promoviendo una equitativa distribución facultativa de los fondos de inversión e IDH; propiciando convocatorias a exámenes de competencia para reducir los interinatos, mejorando las actuales condiciones de trabajo, enseñanza, estudio, descanso y recreación para estudiantes, docentes y administrativos. Implementar la interacción como base de la adecuación de los planes de formación académica práctica; promoviendo una consiente renovación de cada aspecto de la vida académica e institucional de la facultad, dotándola de formas más progresistas de organización y de gobierno; gestionando una desconcentración académica facultativa de las tres carreras hacia las provincias; promoviendo la movilidad docente estudiantil intra/regional e interregional con la misma calidad académica de la Sede Central; implementando la política de desconcentración provincial universitaria, implementando la práctica profesional a través de pasantías, apoyando los convenios interinstitucionales, para su logro efectivo, fomentando la generación de emprendimientos. Optimizar el uso y aprovechamiento de los recursos económicos, institucionales y el conocimiento para la gestión de un presupuesto acorde a las necesidades de la universidad en sus tres pilares: académico, investigación, interacción y desconcentración. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Faculta reconocida con 122 años de vigencia. Ha generado autoridades, congresistas, ministros, expertos, cientistas y políticos en sus diferentes áreas con relacionamiento a nivel nacional e internacional. 2. Tiene consolidadas tres carreras: economía, administración de empresas y contaduría pública. 3. Cuenta con reconocimiento y prestigio a nivel nacional e internacional. 4. Cuenta con una estructura organizativa aceptable. 5. Cuenta con tres institutos de investigación y postgrado. 6. Cuenta con cursos de admisión prefacultativo.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 7. Tiene las condiciones para el logro de la acreditación de las carreras de economía y contaduría pública y la reacreditación de la carrera de administración de empresas. 8. Cuenta con convenios con instituciones públicas y privadas que apoyan en las competencias de la práctica profesional de los estudiantes y egresados. 9. Cuenta con convenios con pares académicos nacionales e internacionales. 10. Cuenta con contrato de venta de servicios con instituciones públicas y privadas. 11. Cuenta con condiciones para desarrollar y potencias programas en las sedes provinciales en los centros universitarios provinciales. 12. Cuenta con aportes internacionales de cooperación para proyectos de formación, investigación y perfeccionamiento de la planta docente. 13. Cuenta con proyectos para reformas académicas de las tres carreras. 14. Cuenta con tres centros de computo. 15. Cuenta con espacios en el campus universitario para ampliar su capacidad instalada. OPORTUNIDADES 1. La demanda social de la matrícula para las carreras es sostenible y creciente. 2. La descentralización del Estado en el marco de las autonomías requerirá de profesionales en las ramas de la Facultad para la gestión del desarrollo local autonómico. 3. La desconcentración de la UMSA. 4. La implementación de los Sistemas de Planificación Integrada del Estado Plurinacional (SPIEP) Presupuesto del Estado, la política/demanda de fortalecimiento de las instituciones públicas descentralizadas, la transformación productiva, el desarrollo del control social y la rendición de cuentas. 5. La investigación del modelo boliviano de la economía plural. 6. La restructuración técnica financiera de los procesos de la UMSA. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Presupuesto insuficiente. Infraestructura insuficiente. El equipamiento (propio) insuficiente. Centros de computación insuficientes. Cuenta con tres bibliotecas actualizadas pero insuficientes. Incapacidad para atender la totalidad de la demanda social de la matrícula. Déficit de medios y recursos para la investigación. No tiene articulados sus centros de investigación y programas de interacción. Normas burocráticas y rígidas de apoyo a los procesos académicos, administrativos y de inversión. 10. Procesos lentos por una excesiva politización y falta de comprensión de la visión y la misión facultativa. 11. Plantel docente a tiempo parcial en la mayoría de las carreras.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 12. Programas de postgrado no compatibilizados general auto competencia y no promueven la especialización. 13. Difícil y deficiente actualización docente. 14. Paralelismo en la administración de los recursos humanos impide optimizar la gestión. 15. Deficiente sistema de coordinación y comunicación inter carreras. AMENAZAS 1. Ajustes en el presupuesto que no cubra las demandas actuales y futuras. 2. La creación de carreras con perfiles similares en otras Universidades. 3. Desconcentración de otras universidades públicas (Universidad Pública de El Alto (UPEA)) y de otras carreras con perfiles académicos prácticas, similares a perfiles curriculares de nuestras carreras. 4. Que la capacidad de compra del presupuesto, por políticas macroeconómicas no cubran las necesidades actuales y futuras. 5. Que la promulgación de leyes y normas afecten los principios y normas universitarias. 6. Desajuste de la escala salarial que provoque desincentivos en los docentes 7. Implementación de la escala salarial que privilegie la administración en desmedro de la formación e investigación. 8. El desincentivo de los docentes para promover la investigación práctica (fuera de aula) y la interacción. 9. Que la UMSA no readecue sus sistemas de inversión y presupuestos a la misión de formas e investigar.

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UNIDADES ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA ANTECEDENTES El Departamento de Auditoría Interna, se encuentra considerada bajo la siguiente normatividad: a) La Guía para la Elaboración del Programa Operativo Anual de las Unidades de Auditoría Interna, emitido por la Contraloría General de la República, actualmente Contraloría General del Estado, Resolución Nº CGR-1/067/00 de 20 de septiembre de 2000, Código CI/04, versión 2. b) Artículos 15º y 27º de la Ley Nº 1178 c) Normas de Auditoria Gubernamental (NAG) Nº 304.01, Nº 304.04, Nº 304.05 y Nº 304.06 ANÁLISIS ESTRATÉGICO13 FORTALEZAS 1. Alto nivel de motivación, esfuerzo y reconocimiento al equipo de auditores. 2. El Jefe del Departamento, se involucra en los detalles de conducción de las auditorias e imparte instrucciones detalladas. 3. Objetividad e imparcialidad en las auditorías practicadas y en la comunicación de los resultados contenidos en los informes de auditorías. 4. La presencia de becarios y pasantes egresados de la Carrera de Auditoria que realizan Trabajo Dirigido. OPORTUNIDADES 1. El titular del Departamento de Auditoría Interna tiene acceso irrestricto a la Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE) y a todas las unidades académicas y administrativas, instruida por ella. 2. Formula, reformula y ejecuta su Plan Operativo Anual (POA) y Presupuesto con total independencia. 13

Plan Estratégico presentado por el Departamento de Auditoría Interna, corresponde al periodo 2010-2013

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3. El grado de respaldo conferido por la MAE, al Departamento de Auditoría Interna mediante la declaración anual es adecuado. 4. Capacitación de los auditores internos, en el Centro de Capacitación (CENCAP) de la Contraloría General del Estado Plurinacional de Bolivia y otras instituciones. 5. Desempeño de las funciones de auditores internos con objetividad e independencia, en los trabajos asignados. 6. Participación del Jefe del Departamento, en la evaluación técnica de los procesos de selección de auditores, en coordinación con Recursos Humanos Administrativos y en caso de auditores externos, con el Departamento de Asesoría Jurídica y la División de Adquisiciones. 7. Existencia de ítems acéfalos para incorporar y completar el personal de auditores de acuerdo a la planilla presupuestaria. 8. La incorporación de egresados de la Carrera de Auditoria en calidad de beca trabajo y trabajo dirigido para coadyuvar en las actividades del Departamento. 9. Aceptación e implantación de las recomendaciones formuladas en los informes de auditoría. DEBILIDADES 1. Inexistencia de un manual de procedimientos específico para el desarrollo de las funciones del Departamento. 2. Inexistencia de guías de control de calidad. 3. Insuficiente asignación del plantel de auditoría. 4. Carencia de personal multidisciplinario para el desarrollo de algunas auditorias especiales. 5. La devolución de algunos informes de auditoría interna, de gestiones pasadas, por la Contraloría General del Estado (Nº 007/2004, Nº 016/2005, Nº 013/2007, Nº 051/2006, Nº 037/2007, Nº 014/2007 y 025/2007). AMENAZAS 1. El equipo reducido de auditores, dificultad en la contratación, limitación en la promoción de profesionales auditores y supervisores. 2. Resistencia de algunas autoridades administrativas y facultativas al ejercicio del control posterior. 3. Resistencia de algunas unidades a la legalización de documentos, o legalización tardía. 4. Asignación en las unidades auditadas de espacios inadecuados para el desarrollo de las actividades de auditoría. 5. Equipos de computación con varios años de servicio y obsoletos. 6. El grado de responsabilidad otorgado a la jefatura, supervisores y auditores del Departamento, no está establecida en la remuneración. 7. Vulnerabilidad de los auditores a acciones judiciales de terceros. 8. No existen políticas para la contratación de personal multidisciplinario para el Departamento.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 9. Resistencia de algunas autoridades, a la implantación de recomendaciones contenidas en informes de auditoría interna. 10. Alta incidencia de auditorías no programadas, que impiden alcanzar completamente los objetivos de gestión. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. Realizar el seguimiento de los informes emitidos en las gestiones pasadas, considerando las áreas conflictivas y aquellas unidades que presenten riesgos. 2. Evaluar el control interno integral. 3. Ejecutar la auditoria de confiabilidad de Registros y Estados Financieros de la UMSA. 4. Priorizar las auditorias especiales. 5. Coordinar estrechamente con el Departamento de Asesoría Jurídica la emisión de informes con indicios de responsabilidad por el ejercicio de la función pública.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016

CANAL 13 TELEVISIÓN UNIVERSITARIA ANTECEDENTES

Televisión Universitaria es un medio de comunicación institucional de la UMSA que emerge producto de un proceso que se inició en 1974 con la implementación de los centros de proyección de películas y videos como de circuito cerrado. FECHA EVENTOS IMPORTANTES 1977 -1980 Producción de material audiovisual para difundir en canales universitarios del país 24 de diciembre de 1980 Inauguran oficialmente las emisiones del canal universitario mayo de 1982 Cambia de frecuencia de canal 5 a canal 13 con un transmisor de fabricación española de 1 KW 30 de noviembre de Reabre emisiones 1989 1990 Se adquiere un transmisor de 2 KW de fabricación española 2003 Reconocimiento a la TVU por su aporte en las jornadas de septiembre y octubre 2007-2009 Nuevo transmisor de 5 KW, se cambia al sistema digital, amplia las emisiones a 17.5 horas diarias MISIÓN Servir como medio institucional educativo cultural, para la producción, difusión y promoción de contenidos relacionados con la formación, Investigación, información, cultura e interacción social. VISIÓN Televisión Universitaria TVU Canal 13 es el medio de comunicación referente de producción y difusión educativa y cultural a nivel nacional en el quinquenio 2008-2013. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta desarrollará sus actividades en el marco de los siguientes macro procesos:

Plan Estratégico presentado por el Canal 13 TVU, corresponde al periodo 2009-2012

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 (1) Difusión y Comunicación y (2) Gestión Institucional. OBJETIVO A través de la producción, difusión, promoción y comunicación de materiales televisivos de corte educativo cultural, difundir, promocionar y transferir las actividades de formación, investigación e interacción social de la UMSA y de las actividades de la sociedad en sus diferentes campos. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para cumplir su misión y objetivo, Televisión Universitaria tiene siete objetivos estratégicos que se convierten en siete políticas de acción. Objetivo estratégico 1.- Mejora técnica y expansión de la señal televisiva en la mancha urbana de La Paz-El Alto y el departamento además encarar la sustitución de equipamiento domestico por profesional Objetivo estratégico 2.- Consolidar una programación educativo cultural que promocione, difunda y transfiera los resultados de las actividades de formación, investigación e interacción social de la UMSA y que coadyuve en el desarrollo integral de las personas, la sociedad, la región y el país, rescatando y valorizando nuestra cultura. Objetivo estratégico 3.- Ampliar y cualificar la producción televisiva de Televisión Universitaria sobre la base de la producción propia, co-producción y producción independiente. Objetivo estratégico 4.- Promocionar la propuesta televisiva y la prestación de servicios, para incrementar el nivel de audiencia y de ingresos propios. Objetivo estratégico 5.- Lograr una sinergia institucional que permita crear vínculos y relaciones con las unidades académicas formativas de pre y postgrado, de investigación y de interacción social para canalizar hacia la sociedad sus actividades y resultados. Objetivo estratégico 6.- Cualificar los recursos humanos en procesos de producción audiovisual y televisiva, además contar con mayor cantidad para enfrentar los retos. Objetivo estratégico 7.- Incrementar la captación de recursos propios.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES POLÍTICAS Mejoramiento de la señal televisiva que emite Canal 13 Sustitución de tecnología doméstica por tecnología profesional en los equipos de registro procesamiento y difusión de TVU Expansión de la red hacia las provincias

POLÍTICAS Formular una propuesta de programación Incrementar emisión

horas

POLÍTICAS Diseño y producción de programas en sus diferentes géneros y formatos Control de calidad de la producción de programas Iniciar la incorporación de las ISOS en producción televisiva Articular e incorporar la producción audiovisual de la carrera de Comunicación Social y otras considerando su calidad

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ESTRATEGIA ACTIVIDADES Buscar financiamiento para la Construcción de una caseta para el implementación de total de un sistema transmisor de transmisión Adquisición e instalación de una línea de Adquisición e instalación de equipos conexión entre el transmisor y las antenas del sistema de transmisión radiantes Instalación de los equipos de Adquisición e instalación de antenas transmisión radiantes Sustitución de equipamiento en la Adquisición de equipos profesionales para Sección Técnica de emisión la Sección Técnica primero de registro de Sustitución tecnológica progresiva en video y audio y luego de procesamiento Sección de Producción Instalación de equipos para Sección Sustitución tecnológica en la Sección Técnica emisión Prensa Adquisición de equipos de registro y Buscar financiamiento y adquisición procesamiento de video y audio para de equipos para la expansión de la producción señal televisiva de la RED TVU UMSA Adquisición de equipos de registro y Hacer contactos y firmar convenios procesamiento de video y audio para con espacios municipales para lograr Sección Prensa sinergia con los mismos para la Instalación de equipos expansión de la señal televisiva y Proceso de adquisición y puesta en acorde a la desconcentración funcionamiento de equipos para expansión universitaria de la señal televisiva Creación de la unidad de ingeniería Expansión a Copacabana en base a prácticas pre-profesionales de Ingeniería Electrónica OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: ESTRATÉGIAS ACTIVIDADES Definición de públicos Estudio de audiencias Definición de horarios Realizar estudios de oferta televisiva Implementación de nueva parrilla Aplicar el diseño de la parrilla de Incrementar el tiempo de emisión programación Diseñar programación para el tiempo Garantizar recursos humanos que se incremente la emisión Implementar programas Incrementar la producción propia, co Hacer contactos institucionales para producción, producción independiente conseguir programación Conseguir programación educativa cultural en diversas instituciones (estatales, ONG’s, embajadas y privadas) OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 ESTRATEGIAS ACTIVIDADES Proyectos de nuevos programas Planificación de nuevos programas Dotación de recursos productivos para Preproducción de nuevos programas nuevos programas Producción y/o rodaje de nuevos Producción de programas programas Diseño de parámetro básicos para la Postproducción de nuevos programas incorporación de programas de Evaluación de calidad coproducción, independientes. Revisión de producciones de carrera de la Diseño e implementación de un UMSA sistema de evaluación ex ante y ex post de control de calidad de programas existente y nuevos

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 POLÍTICAS Publicidad Promoción de ventas Relaciones públicas Plan de imagen corporativa

POLÍTICAS Crear vínculos con las unidades académicas de la UMSA Promocionar, difundir y comunicar las actividades y tareas de la UMSA

POLÍTICAS Contar con recursos humanos calificados en nuevas tecnologías de producción televisiva Contar con una mayor cantidad de recursos humanos para encarar el plan estratégico

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 ESTRATEGIAS ACTIVIDADES Publicidad interna en TVU Definición de prioridades e intensidad de publicidad Publicidad externa a TVU en radios, Producción y difusión de materiales de medios escritos, televisivos, cines, mini publicidad medios, auspicios de eventos, Firma de convenios de intercambio y/o promoción en línea y otras formas cooperación con otros medios o instituciones Elaboración de tarifarios y carpetas Definición de las líneas de promoción institucional y de programas Ventas promocionales para estimular Producción de los materiales de promoción contrataciones de nuestros servicios de acuerdo a géneros y formatos del medio empleado Ofertar al interior de nuestra institución Definir tipos de clientes (estratificar el producto televisivo y los servicios clientes) que se prestan Construcción de una base de clientes tanto institucionales como extra institucionales Diseño de la imagen corporativa Realizar contactos con instituciones y personas tanto internas a la UMSA como externas a ellas Elaborar carpetas de propuestas con base en tipos de clientes Visita a cliente para ofertar servicios Venta de servicios Implementación de la imagen corporativa OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 ESTRATEGIAS ACTIVIDADES Definir unidades académicas y los Elaboración de convenios de cooperación ámbitos de interés Elaboración de convenios de Producción y Diseñar marcos de producción de coproducción materiales audiovisuales conexos a las Organizar y desarrollar cursos de unidades capacitación en producción televisiva a Firmar convenios con la unidades diferente niveles entre ellos diplomados académicas Producción y difusión de materiales Diseñar y aplicar marcos de convenios audiovisuales de pasantías Capacitar en producción audiovisual a investigadores OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 ESTRATEGIAS ACTIVIDADES Actualización y capacitación en Diseñar y ejecutar cursos de actualización soportes tecnológicos actuales en en nuevos soportes tecnológicos producción televisiva Diseñar y ejecutar cursos y otros eventos Firmar convenios con unidades en producción televisiva académicas para contar con recursos Selección de personal para beca trabajo humanos en condición de beca trabajo Capacitación de seleccionados en beca y de prácticas pre profesionales trabajo Lograr una mayor cantidad de becarios Selección de postulantes a práctica pre como nueva forma de contar con profesional recursos humanos Capacitación de practicantes Conseguir un cupo de asignación Selección de personal a contrato presupuestaria para personal a contrato Canalizar recursos propios para contratar Generar mayor recursos para absorber a becarios personal becario Incorporar recursos humanos a través de Buscar nuevos mecanismos para la trabajos dirigidos, proyectos de grado incorporación de recursos humanos como modos de titulación para estudiantes

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 POLÍTICAS Incrementar la venta servicios publicitarios y de propaganda Incrementar la producción y elaboración de materiales audiovisuales Implementar venta de espacios con base en los principios, objetivos y fines de la UMSA y TVU Implementar políticas tarifarias

OBJETIVO ESTRATÉGICO 7 ESTRATEGIAS ACTIVIDADES Promoción de los productos Implementar mecanismos de publicitarios y de propaganda promoción de los servicios de TVU a Elaboración de paquetes de diferentes niveles venta de servicios publicitarios Elaborar tarifarios para diferentes y de propaganda horarios y programas Implementar tarifarios de Construir una estructura de costos producción de materiales acorde para fijar precio de publicidad audiovisuales y de espacios Implementar tarifario real de Diseñar e implementar procesos que venta de espacios involucren controles en la prestación Promoción de nuestros de servicios y el los cobros por los servicios mismos

Este objetivo tendrá como resultado cuantificable el incrementar el nivel de captación de recursos propios en un proceso que implica alcanzar en el 2008 al menos un 20% para el 2009 al menos un 30% del presupuesto. ANALISIS FODA Con el objetivo de visualizar y sistematizar muchos de los elementos ya abordados mostramos una matriz FODA. FORTALEZAS 1. Soporte presupuestario institucional. 2. Estabilidad laboral. 3. Experiencia de los recursos humanos. 4. Naturaleza institucional autónoma. 5. Vinculación de la actividad de TVU con las carreras de la UMSA. 6. Posibilidad de creatividad comunicacional. 7. Fuente de actividades teóricas y prácticas. 8. Identificación de actores sociales. 9. Pluralidad y libertad de prensa 10. Libertad de manejo de parrilla y programación. 11. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4.

Imagen institucional. Reconocimiento social a la universidad. Cooperación internacional. Apoyo de instituciones en programación.

Fidelidad de audiencia.

DEBILIDADES 1. Asignación presupuestaria insuficiente. 2. Limitaciones cuantitativas y cualitativas de equipamiento.

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Dificultades cuantitativas y cualitativas en recursos humanos. Tecnología no profesional. Normativa institucional burocrática e inflexible. Tiempo de emisión menor en relación a la media local. Inexistencia de políticas de promoción de productos televisivos. Cobertura limitada.

AMENAZAS 1. Disminución de asignación presupuestaria a la UMSA. 2. Influencia de la cultura burocrática del país. 3. Discriminación económica y de cobertura de instancias gubernamentales y privadas. 4.

Constitución de redes monopólicas comerciales de información.

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DIVISIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS MISIÓN La División de Relaciones Públicas, brinda soporte en los procesos de prestación de servicios en la organización de actos y eventos protocolares que desarrollan las unidades académicas y administrativas, brindando información completa veraz y oportuna, proyectando interna y externamente la imagen institucional. VISION Consolidar la imagen institucional de la Universidad Mayor de San Andrés, aplicando procesos eficientes de información y protocolo al servicio de las unidades académicas y administrativas y de la sociedad en general. PROCESOS Para el cumplimiento de la misión y alcanzar la visión propuesta, la división desarrollará sus actividades en el marco de los macro procesos: 1. Difusión y Comunicación, 2. Interacción Social y 3. Gestión Institucional PROCESO Organización, coordinación, planificación y ejecución

PRODUCTO Actos y eventos protocolares y ceremoniales

Elaboración

Afiches, comunicados, y otros documentos de información. Una universidad aceptada y requerida ante la mirada de la institución y el pueblo en general.

Proyección y consolidación de la imagen institucional.

CLIENTE Unidades académicas y administrativas de la UMSA Comunidad universitaria y población en general. Comunidad universitaria y población en general.

OBJETIVOS 1. Proyectar y consolidar la actividad protocolar y ceremonial en la Institución y fuera de ella. 2. Consolidar la imagen de la Universidad Mayor de San Andrés. 3. Crear un flujo de comunicación interna para la difusión de información clasificando al público destinatario. 4. Establecer procedimientos para la captación de información de otras unidades.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 5. Establecer mecanismos idóneos para la proyección de imagen institucional al interior y exterior con difusión y marketing. 6. Establecer políticas de desarrollo de personal y capacitación permanente. 7. Contar con instalaciones y recursos adecuados para el desarrollo de las actividades de la unidad. 8. Promover programas de marketing social sobre todos nuestros servicios. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5.

Personal capacitado. Procesos eficientes de planificación de eventos y actos. Rapidez en la atención al cliente. Compromiso laboral del personal. Oportunidad en el proceso de distribución del material informativo.

OPORTUNIDAD 1. Capacitación permanente del personal. 2. Establecer procesos de coordinación con estrategias para la difusión de material de imagen institucional, informativa. DEBILIDADES 1. Falta de recursos humanos que soporte las actividades de imagen institucional. 2. Infraestructura inadecuada. 3. Recursos tecnológicos obsoletos AMENAZAS 1. Falta de coordinación de las unidades académicas y administrativas de la UMSA para la difusión de información de cada unidad. 2. Falta de planificación y procedimientos para la programación de actividades protocolares en las unidades académicas y administrativas.

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DIVISION DE ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES ANTECEDENTES La UMSA, con una población de más de 75 mil personas entre docentes, estudiantes y administrativos; genera información que debe ser difundida de manera interna y externa. La División de Estrategias Comunicacionales publica quincenalmente el periódico institucional “La Cátedra”, con información destacada del quehacer universitario. Este medio ha logrado posicionarse al interior de la Universidad. A partir de la gestión 2011, se publica junto al matutino La Razón. Así también se realiza el microprograma “Contacto UMSA” difundido por Televisión Universitaria, que refleja las actividades más destacadas que se desarrollan en nuestra Universidad. Con el objetivo de difundir los trabajos de investigación de facultades e institutos, se logró un espacio en la feria dominical de las culturas del paseo El Prado, se inició con el Instituto de Genética de la Facultad de Medicina y sucesivamente, cada domingo se socializó el trabajo de los diferentes institutos y facultades. MISIÓN Diseño, producción y difusión de materiales comunicacionales, orientados a la comunidad universitaria y a la población en general, que reflejen el trabajo que desarrolla la Universidad en sus diversas áreas: académica, científica, productiva, de servicio social, cultural, deportivo y de desconcentración hacia las provincias. VISIÓN Ser el referente a nivel nacional en promoción, difusión, información y comunicación sobre el acontecer noticioso e investigativo que genera la Universidad Mayor de San Andrés. OBJETIVO GENERAL Planificar, dirigir y ejecutar políticas y acciones de comunicación institucional, intrainstitucional e interinstitucional, orientadas a fortalecer la imagen corporativa de la Universidad Mayor de San Andrés.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Implementar mayores mecanismos de difusión de las actividades más destacadas de las diferentes unidades académicas y administrativas de la UMSA. Coordinar la información de las unidades académicas y administrativas, para lograr eficiencia en su difusión a través de medios de comunicación. Difundir investigaciones periodísticas de hechos relevantes relacionados al trabajo que desarrolla la UMSA. Fortalecer la imagen corporativa de la Universidad Mayor de San Andrés, a través de la identificación institucional de todas las dependencias universitarias. Coordinar la creación de un área de comunicación en cada facultad. Mantener relación estrecha con los medios de comunicación.

PROCESO: DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN: Las estrategias de comunicación están directamente relacionadas a cada uno de los objetivos del presente plan. En ese sentido, se distinguen las tareas destinadas al ámbito interno y externo. ESTRATEGIA DE MECANISMOS DE INFORMACIÓN OBJETIVO Implementar mayores mecanismos de difusión de las actividades más destacadas de las diferentes unidades académicas y administrativas de la UMSA.

COMUNICACIÓN INTERNA Producción - Periódico Institucional “La Cátedra” Propuestas - Sistema de Información Universitaria (SIU) - Sistema Digital Información (SIDI)

COMUNICACIÓN EXTERNA Producciones - Microprograma Televisivo “Contacto UMSA” - Programa Radial “La UMSA en las Provincias” - “Investigación a Cielo Abierto” - Notas de Prensa Propuestas - Televisión - Radio - Prensa - Internet

Coordinar la información de las unidades académicas y administrativas, para lograr eficiencia en su difusión a través de medios de comunicación.

ESTRATEGIA DE COORDINACIÓN Cada unidad académica y administrativa deberá dar a conocer a la División de Estrategias Comunicacionales, información acerca de sus actividades para su difusión.

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IMPLEMENTACIÓN Ampliar el tiraje de La Cátedra a 5.000 ejemplares quincenales. Aprobación del (SIU). Acceder a los correos de docentes, estudiantes y administrativos en el marco del Sistema Digital de Información (SIDI). Aprobación del presupuesto (televisión, radio, prensa, internet). Seguimiento al trámite de licencia apertura “Radio San Andrés”. Acordar un cronograma con UMSATIC, para la actualización de la página web de cada facultad y demás instancias.

Emitir circular rectoral a todas las unidades administrativas y académicas solicitando el envío de información.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 Difundir investigaciones periodísticas de hechos relevantes relacionados al trabajo que desarrolla la UMSA.

Coordinar la creación de un área de comunicación en cada facultad.

Mantener relación estrecha con los medios de comunicación.

ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Publicaciones de investigaciones a través de diferentes medios masivos (Programas televisivos, radiales y prensa). ESTRATEGIA DE ÁREAS DE COMUNICACIÓN Solicitar a instancias superiores, la implementación de áreas de comunicación en cada facultad.

ESTRATEGIA DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN Organizar reunionestrabajo con jefes de prensa y periodistas del área. Realizar reconocimientos a medios de comunicación y periodistas Monitorear la información universitaria de los principales medios de comunicación.

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Profesional dedicado exclusivamente a este trabajo para coordinar con las instancias académicas y administrativas

En coordinación con cada facultad: Elaborar un manual de funciones para las áreas de comunicación Organizar reuniones de evaluación mensual Centralizar un archivo de material audiovisual, fotográfico y otros. Aprobación del presupuesto para dichas actividades.

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DIVISION DE GESTIONES, ADMISIONES Y REGISTROS ANTECEDENTES La División de Gestiones, Admisiones y Registros, tiene a su cargo la administración de procesos importantes referidos a Régimen Estudiantil, con tres ejes fundamentales: Admisión, régimen académico, graduación, al interior de los cuales existen otros procesos, colaterales, complementarios o transversales. Contando todos ellos son aproximadamente 20 procesos claramente diferenciados. Anualmente atendemos un promedio 50.000 trámites. En la medida en que actualmente se cuenta con políticas mejor definidas y estrategias, en los últimos años se aprobaron reglamentos importantes: Traspasos, cambios de carrera, carreras paralelas, admisiones especiales, convalidaciones, matriculación, reinscripciones, devolución de documentos. En la gestión 2009 se ha logrado la elaboración e implantación del sistema de registro, seguimiento y control de trámites, sistema que pese a toda la complejidad, pudo ser implementado en los procesos más importantes de la unidad, facilitando fundamentalmente el seguimiento y el control para información oportuna al público. MISIÓN Coadyuvar en el cumplimiento de la actividad académica de la Universidad Mayor de San Andrés cumpliendo con las políticas y la administración eficaz y eficiente de disposiciones referidas al régimen académico estudiantil, viabilizando procesos y trámites inherentes a este ámbito. VISIÓN Brindar servicios con calidad y eficiencia administrativa, proponiendo la implementación de procesos automatizados e integrados que faciliten y agilicen el registro, seguimiento y control de los diferentes trámites que solicita la población estudiantil. PROCESOS Para el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión propuesta por la División de Gestiones, Admisiones y Registros, sus actividades serán desarrolladas en el marco de un sistema del proceso de gestión institucional.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 OBJETIVO GENERAL Gestionar y administrar con eficiencia y eficacia los procesos de admisión, permanencia, movilidad estudiantil, graduación, relativos a régimen estudiantil. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Planificar, coordinar y viabilizar cada una de las actividades realizadas por la División con autoridades, unidades académicas y administrativas, a objeto de cumplir con las funciones asignadas. 2. Participar en instancias superiores e instancias académicas, toda vez que se convoque o requiera la participación de la unidad con fines de asesoramiento, información o retroalimentación de procesos académico – administrativos. 3. Programar y ejecutar el proceso de matriculación de alumnos nuevos, antiguos observados admisiones especiales, y casos especiales, egresados y otros a cargo de esta unidad de acuerdo a reglamento y programa previsto. 4. Planificar y viabilizar en coordinación con las unidades académicas los procesos de admisiones especiales y casos especiales como ser: Inscripción de profesionales, convenios, traspasos, carreras paralelas. 5. Lograr que los procesos y gestiones realizadas por la unidad se desarrollen en el marco de disposiciones existentes, proponiendo otras que mejoren o complementen las ya existentes. 6. Brindar atención, orientación e información oportuna a la población estudiantil y al público en general que requiere de los servicios de la unidad. 7. Trabajar en coordinación con el S.I.E.(Sistema de Información y Estadistica), UMSATIC., para lograr la sostenibilidad del sistema y ampliar con la incorporación de otros procesos. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Interrelación e integración de procesos referidos a régimen estudiantil, facilitando la coordinación y el servicio requerido. 2. Personal con conocimiento, capacidad y experiencia en su ámbito. 3. Conocimientos teóricos, técnicos y operativos para orientar en la formulación de políticas, reglamentos e instructivos. 4. Disponibilidad del personal para introducir mejoras y transformaciones. OPORTUNIDADES 1. Posibilidad de coordinación con unidades académicas y administrativas, al interior de la Universidad y con otras universidades del sistema. 2. Accesibilidad y comunicación permanente con universidades del sistema y el CEUB.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 3. Comunicación y coordinación con entidades encargadas de la educación en Bolivia. (Cancillería Ministerios, SEDUCA). DEBILIDADES 1. Deficiente presupuesto. 2. Excesiva demanda de atención, personal limitado. 3. No se cuenta con la designación de profesional informático, para garantizar la sostenibilidad del sistema. AMENAZAS 1. Desconocimiento de las normas y procedimientos aprobados a nivel del Sistema y en la Universidad Mayor de San Andrés. 2. Problemas de estructuras y sistema de control en el nivel secundario, repercutiendo en la obtención del Diploma Académico. INDICADORES DE GESTION 1. Dar cumplimiento al proceso de matriculación de aproximadamente catorce mil quinientos estudiantes de acuerdo a calendario anual y semestral, previa revisión de antecedentes y requisitos. 2. Autorización de tres mil prórrogas aproximadamente, previa revisión de documentos, historial y antecedentes en el sistema. 3. Viabilizar admisiones y casos especiales de acuerdo a plazas asignadas y cronograma a un mil cincuenta universitarios aproximadamente en el sistema anual y semestral. 4. Habilitar a cuatro mil estudiantes en las diferentes modalidades de graduación. 5. Implementar y difundir los cinco reglamentos aprobados en la gestión 2009. 6. Impresión y venta de nuevo manual (1) de procesos referidos a Régimen Estudiantil e instructivos, con nuevas disposiciones.

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BIBLIOTECA CENTRAL UNIVERSITARIA ANTECEDENTES La Biblioteca Central Universitaria fue creada por Decreto Supremo de 22 de marzo de 1930, en la Presidencia del Dr. Hernando Siles; su edificación actual, diseñada por el Arq. Emilio Villanueva en el año 1939, interpreta una apología del barroco y la vertiente tahuanacota que le da una personalidad histórica, ocupa un área de 19.000 m2. Atesora importantes colecciones documentales entre las más destacadas de: Don José Rosendo Gutiérrez, Víctor Reyes Muñoz, la familia Tejada Sorzano, Alberto Ostría Gutiérrez, Luis Fernando Guachalla, asimismo se encuentra en custodia la Biblioteca personal de Franz Tamayo. Hoy con cerca a 350.000 volúmenes expandidas en sus diferentes colecciones, le otorga el privilegio ser la más grande, importante y moderna del país. Brinda servicios de información a 86.000 usuarios, entre estudiantes, docentes, administrativos y otros, en 13 facultades, 54 carreras, y más de 30 institutos de investigación. MISIÓN Es misión de la Biblioteca Central, recopilar, procesar, resguardar y gestionar información, científico-técnica y cultural, en apoyo a planes y programas de estudios de facultades, carreras e institutos de investigación, que forman parte de la comunidad universitaria de San Andrés, para posibilitar la actualización permanente de docentes, investigadores y alumnos, constituyendo a la generación y gestión de nuevos conocimientos. VISIÓN Ser el modelo moderno de Biblioteca, para alcanzar el liderazgo tanto del Sistema de Unidades de Información (SUI-UMSA), del Sistema Nacional de Bibliotecas Universitarias de Bolivia (SINABU) y otras redes de información nacionales e internacionales. OBJETIVO GENERAL Aumentar y mejorar el uso, acceso, difusión e impacto de todos los recursos informativos, tanto físicos y virtuales, procesados y gestionados en las diferentes unidades de información de la UMSA (Bibliotecas), con el propósito de mejorar el nivel de: información, formación e investigación realizado por la comunidad universitaria de la UMSA.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 ANALISIS FODA FORTALEZA 1. Se cuenta con infraestructura tecnológica, que controla y agiliza los procesos de transferencia óptima de información. 2. Valioso acervo documental. 3. Acceso a gran cantidad de recursos electrónicos de información científica técnica como: (PERI (Programme for the enahacement of research information-Programa para el fortalecimiento de la información en la investigación) - Research for life.(Recursos para la vida)). 4. Personal de la especialidad formado en Bibliotecología. 5. Plataforma tecnológica y base de datos automatizada de libros y tesis. 6. Soporte Técnico del UMSATIC-DTIC. OPORTUNIDADES 1. Globalización económica y cultural. 2. Aparición de redes de información y biblioteca virtuales nacionales e internacionales. 3. Convenios nacionales e internacionales con organismos internacionales que manejan la información científica técnica. 4. Sistema de bibliotecas telemáticas bibliotrónicas en el mundo. DEBILIDADES 1. Falta de presupuesto. 2. Mobiliario obsoleto e infraestructura inadecuada. 3. Trabas burocráticas y falta de compresión de autoridades en entender que la Biblioteca es la espina dorsal e importante de una unidad académica. 4. Falta de interrelación intra-institucional, con organismos gubernamentales e internacionales que facilitan el acceso a los recursos electrónicos de información científica técnica. 5. La falta de comprensión de las autoridades a los objetivos trazados. AMENAZAS 1. Competencia de INTERNET como medio recurrente en la búsqueda de información. 2. Falta de interés de docentes, estudiantes en la Biblioteca esta no cubre sus necesidades de información

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DEPARTAMENTO DE BIENESTAR SOCIAL ANTECEDENTES El Departamento de Bienestar Social y la División de Trabajo Social, cumple con la función de apoyar a la actividad académica, como destino principal, con la finalidad de disminuir la deserción, el abandono y la permanencia universitaria. MISIÓN La División de Trabajo Social conoce la problemática estudiantil, gestiona y promueve soluciones vía prestación de beneficios y servicios sociales, eficaces y eficientes de apoyo al proceso de profesionalización. VISIÓN La División de Trabajo Social es una unidad que proporciona bienestar socializado, cuenta con programas integrales de vasto alcance que coadyuvan a la erradicación de problemas de deserción, permanencia y reprobación académica. A fin de generar profesionales altamente propositivos y comprometidos con la sociedad. PROCESOS Para el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión propuesta la División desarrollará sus actividades en el marco del siguiente macro proceso: PROCESOS Extensión Social

MACRO PROCESOS Interacción Social Y Bienestar Social Universitario

SERVICIOS Beneficios y servicios sociales

PRODUCTOS Otorgación de becas y servicios a los estudiantes universitarios

OBJETIVOS GENERALES 1. Coadyuvar al proceso de profesionalización de los estudiantes universitarios de la UMSA tanto de la metrópoli como de las sedes universitarias proporcionando beneficios y servicios sociales, a través de una gestión social y administración de recursos, que permitan dar respuesta a las problemáticas socioeconómicas y académicas, sean estos individuales y grupales. 2. Conocer los problemas socioeconómicos y académicas de los estudiantes universitarios y proponer alternativas de solución viables, a través de la gestión

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 social, la educación, investigación, capacitación y la prestación de beneficios y servicios sociales, en concordancia con las normas institucionales en vigencia. 3. Coadyuvar y consolidar las acciones y procesos de interacción social institucional a través de la prestación de servicios sociales, jurídico legales, de salud y otros. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.

Planificar, organizar y administrar la prestación de beneficios y servicios sociales, dirigidos a la población estudiantil universitaria en general y aquellos que provienen de sectores empobrecidos y postergados económica y socialmente en particular, con el fin de coadyuvar en el proceso de profesionalización.

Buscar y establecer mecanismos para optimizar recursos humanos, económicos materiales e infraestructurales a fin de lograr un mejoramiento cuanti - cualitativo de los servicios existentes y la implementación de otros nuevos.

Investigar y conocer científicamente las problemáticas de índole social, económica, y académico que aquejan e interfieren en el proceso de profesionalización de los estudiantes universitarios y proponer alternativas de solución como elemento de satisfacción de necesidades manifiestas.

Implementar métodos y técnicas de educación, difusión y promoción de temáticas de orden social (autoestima, familia, valores, comunicación, enfermedades infectas contagiosas, nutrición, vivienda, saneamiento ambiental, etc.) a través seminarios y talleres orales y difusión escrita, dirigidos a concientizar a la población estudiantil universitaria y su entorno familiar y social.

Lograr el conocimiento real y objetivo del estado nutricional del estudiante universitario, su entorno familiar y social a través de la implementación del consultorio nutricional a fin de coadyuvar en el mejoramiento de estado nutricional y prevenir los riesgos nutricionales que impliquen limitaciones y afecten al rendimiento académico.

Consolidar el programa de guardería universitaria dirigida a los estamentos universitarios (docentes, estudiantes y administrativos) y lograr la participación económica comprometida de todas las unidades académicas a fin de implementar una guardería modelo. Desarrollar un proceso de Investigación socioeconómico y académico del estudiante universitario con el fin de conocer sus necesidades y lograr un apoyo justo y equitativo en la prestación de beneficios y servicios sociales.

Viabilizar la gestión y administración eficiente de la concesión de espacios en concordancia con las normas existentes.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 9.

Consolidar y desarrollar los procesos de catalogación socioeconómica de pacientes extrauniversitarios que requieran servicios de salud, sociales, jurídico legales a fin de coadyuvar al bienestar de la sociedad.

10. Gestionar administrar, controlar y supervisar la prestación de servicios básicos y complementarios para brindar un servicio eficiente. Áreas de acción: Área Social y el Área Nutricional. Los ejes de intervención: administración y gestión, investigación, educación, promoción y gestión social e interacción, que formulan alternativas de acción y de solución a las necesidades y problemáticas presentadas por la población estudiantil. PROGRAMAS EN EJECUCIÓN POR AREAS DE ACCIÓN Los programas a continuación detallados cuentan con proyectos específicos para una mejor ejecución, los mismos que buscan alternativas de solución a los problemas estudiantiles, asimismo se establecen los alcances cuantitativos contemplados en las metas, mismos que están señalados en la programación anual de la presente gestión, en concordancia con los recursos asignados. Nº 1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.-

AREA DE ACCIÓN SOCIAL Beca comedor inclusiva Matrícula universitaria Atención social individualizada Gestión social Apoyo a la interacción social Apoyo en problemas de salud Apoyo jurídico Promoción y difusión de beneficios y servicios en unidades académicas. AREA DE ACCIÓN NUTRICIONAL Vigilancia nutricional al becado Administración y gestión de espacios en concesión Educación nutricional Capacitación de concesionarios

ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4.

Recursos humanos profesionales capacitados. Recursos económicos propios. Contar con programas y proyectos formulados y aprobados. Contar con reglamentos aprobados.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 DEBILIDADES 1.

Insuficientes recursos humanos y profesionales en trabajo social para cubrir la demanda y poder lograr una buena atención. 2. Períodos de demanda masiva y ausencia de profesionales en trabajo social. 3. Presupuesto insuficiente. 4. Demanda elevada para los beneficios y servicios. 5. Cobertura limitada y restringida. 6. Insuficiente material de escritorio. 7. Equipos de computación obsoletos e insuficientes. 8. Insuficiente equipamiento de oficinas. 9. Infraestructura insuficiente para realizar entrevistas personales y seguimiento de problemas individuales. 10. No contar con presupuesto suficiente para la ejecución de programas. 11. No contar con un área desconcentrada para el manejo de recursos provenientes de los espacios y otros de becas. AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Intervención inadecuada del cogobierno. Falta de apoyo en instancias superiores. Demanda insatisfecha por beneficios y servicios. Equipos obsoletos e insuficientes. Techo presupuestario insuficiente. Servicios limitados y restringidos.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN MISIÓN El Departamento de Planificación y Coordinación, brinda asesoramiento a las autoridades ejecutivas y gobierno universitario en el ámbito de la planificación académica, desarrollo organizacional y formulación de proyectos en el marco de la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación, así como la coordinación de actividades internas universitarias, como también con instituciones públicas y privadas, mediante una gestión administrativa, dándole reconocimiento, valor institucional y apoyo al proceso de visibilización de la UMSA. VISIÓN El Departamento de Planificación y Coordinación se constituye en una unidad estratégica que contribuye al proceso desarrollo institucional, promoviendo fundamentalmente el área académica, investigación e interacción social para beneficio del país y la región, coordinando actividades con instituciones públicas y privadas. a) Fomentando el proceso de planificación. b) Seguimiento y evaluación de la ejecución de la planificación. c) Compatibilidad entre el plan operativo anual y los objetivos del PEI. OBJETIVO Contribuir al fortalecimiento de la administración y gestión universitaria, en busca de la excelencia académico - administrativa, mediante la coordinación de procesos de planificación, seguimiento y evaluación. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4.

Asesoramiento en diferentes ámbitos institucionales. Representatividad en ámbitos internos y externos. Cumplimiento de las demandas institucionales con personal reducido. Disposición del personal a cumplir con las actividades y objetivos del Departamento. 5. Gestiona relaciones interinstitucionales para la firma de convenios.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 6. Promueve y coordina políticas estratégicas de las unidades académicas, investigación e interacción social. 7. Acceso directo a la MAE. 8. Disponibilidad de recursos económicos. 9. Participación activa en la visibilización de la UMSA. 10. Apoya al proceso de planificación de la Gobernación del Departamento de La Paz y su fortalecimiento institucional. OPORTUNIDADES 1. 2. 3.

Gestiona la firma de convenios interinstitucionales para prácticas, pasantías y trabajos dirigidos con instituciones públicas y privadas. Coadyuva en el relacionamiento con universidades extranjeras para la firma de convenios de intercambio docente y estudiantil. Relacionamiento con la Asamblea Legislativa Plurinacional, Gobernación del Departamento de La Paz, organizaciones sociales, empresariales y otras de la sociedad civil. Acceso a las tecnologías virtuales.

DEBILIDADES 1. Burocracia administrativa que retarda las actividades y procesos del departamento. 2. Carencia de información de instructivos y programaciones internas que dificulta la celeridad de los procedimientos administrativos de todas las unidades. 3. Falta de un procedimiento interno que difunda la normativa y regulaciones a todas las unidades administrativas y académicas. 4. Limitaciones en la ejecución presupuestaria del Departamento, por excesivos trámites burocráticos. 5. Insuficiente infraestructura y equipamiento. 6. Incumplimiento de la Estructura Orgánica diseñada para el Departamento. 7. Falta de recursos humanos de planta, inadecuada distribución de funciones, lo que da lugar a la contratación de personal eventual. 8. Hermetismo en la información generado en las diferentes unidades que dificulta la coordinación institucional. AMENAZAS 1. Disminución del presupuesto universitario ocasionando la restricción en el alcance de nuestras metas. 2. Intervención de instancias de control posterior interno y externo. 3. Incumplimiento a los convenios suscritos por la UMSA debido a factores externos. 4. Imposición de sistemas informáticos por el gobierno central. 5. Instancias de control interno y externo que actúan subjetivamente, sin considerar el alcance de los resultados de gestión.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 6. Temor en la ejecución de actividades, por no ser alcanzados por la responsabilidad por la función pública y normativa vigente. 7. Incumplimiento de la responsabilidad asignada a cada funcionario en la revisión y cumplimiento de las normativas vigentes para el desarrollo de los procesos. 8. Intromisión ajena por incumplimiento a mandato constitucional sobre control social.

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DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS MISIÓN Elaborar y ejecutar planes, proyectos y obras de infraestructura a mediano y largo plazo, que respondan a los requerimientos exigidos por la Institución. VISIÓN Como un Departamento eficiente y eficaz en el cumplimiento de las demandas de crecimiento a nivel de infraestructura y mantenimiento de los predios de la Institución. PROCESO: Gestión Institucional  Fortalecer a nivel de recursos humanos, al Departamento de Infraestructura según la nueva estructura planteada por el proceso de descentralización.  Realizar una evaluación anual de la gestión por resultados. OBJETIVO GENERAL Optimizar los espacios de infraestructura para la formación académica. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Crear espacios académicos con el uso de materiales y tecnología de punta. 2. Elaboración de proyectos y planes de acuerdo a los requerimientos de las distintas unidades académicas y administrativas de la UMSA y cumpliendo con las normativas estatales. 3. Optimizar la administración y mantenimiento del parque automotor de la Institución. 4. Atender de manera oportuna y eficaz, los trabajos de mantenimiento a nivel de instalaciones eléctricas, hidrosanitarias, equipos y maquinaria en general. 5. Normalizar y estandarizar los procesos y procedimientos de supervisión y fiscalización de obras civiles, de mantenimiento y de refacción. 6. Control periódico de los avances de la Comisión de Saneamiento Técnico Legal.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Contar con una base de datos de precios unitarios actualizados y reales en función al mercado local actual en base a una socialización a todos los UDI’s. 2. Fiscalización y supervisión desde el punto de vista físico, técnico y económico de todas las obras ejecutadas en la UMSA. 3. Administración y mantenimiento de los vehículos del área central. 4. Revisión y control oportuno con personal reducido en el mantenimiento de maquinaria y equipos. OPORTUNIDADES 1. Contar con posibilidad de reclutar personal técnico de mantenimiento dentro de los recursos humanos de la UMSA actualmente en planta. 2. Contar con consultorías externas para cubrir necesidades de proyectos y planes. DEBILIDADES 1. No existe personal en la División de Planificación y Proyectos para la elaboración y revisión de documentos y proyectos en general. 2. Personal insuficiente en la División de Construcciones y Mantenimiento para trabajos de fiscalización y supervisión de obras. 3. Personal técnico insuficiente para trabajos de mantenimiento de emergencia, periódico y rutinario a nivel de todos las unidades desconcentradas de infraestructura (UDI’s). AMENAZAS   

Excesiva burocracia en trámites de órdenes de cambio y contratos modificatorios. No contar con documentación técnico legal de los predios para trámites ante el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz. Demora en la atención de trabajos de emergencia solicitados por las unidades que día a día se incrementa por el crecimiento acelerado de la población universitaria.

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DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD ANTECEDENTES La preocupación por lograr la transparencia e información confiable es constante; los procesamientos de datos evolucionaron en el mundo y conjuntamente con ello el Departamento de Contabilidad de la UMSA avanza en la búsqueda del mejoramiento de la calidad de información. Hoy con la nueva tecnología emergente se fortalece el procesamiento de dicha información. MISIÓN Somos una unidad de procesamiento de datos financieros del proceso de enseñanza y aprendizaje, investigación e interacción social para obtener información financiera oportuna, confiable y útil para la toma de decisiones. VISIÓN El Departamento de Contabilidad es líder en brindar información financiera y no financiera con trasparencia total, del sistema integrado académico financiero de la Universidad Mayor de San Andrés, para influir en la calidad y la producción del conocimiento y de formación del capital humano. OBJETIVO Procesar información financiera confiable justo a tiempo del proceso de enseñanza y aprendizaje, investigación e interacción social para la toma de decisiones y sea capaz de influir en la transformación y mejoramiento de la calidad de formación profesional, investigación e interacción social universitaria. ANALISIS FODA FORTALEZA 1. Capacidad instalada de procesamiento de datos financieros en línea local. 2. Reciente cambio del Sistema de Información Financiera. 3. Conocimiento del Sistema Académico y Financiero. OPORTUNIDADES 1. Estructuración del sistema de información académica y financiera, integrado acorde al proceso de enseñanza y aprendizaje (PEA), y sus objetivos.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 2. Ampliación de información financiera y no financiera. DEBILIDADES 1. Reacción retardada a cambios emergentes. 2. Escases de presupuesto. 3. Comunicación retardada con provincias para el procesamiento de información financiera. 4. Sistema Integrado de Información cerrado (sin opción a modificar de acuerdo a necesidades). 5. Sistema de información dedicada al Estado. AMENAZAS 1. Tercerización. 2. Excesivo control del estado en ejecuciones de gastos que no está acorde al proceso de enseñanza y aprendizaje.

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DIVISIÓN DE ADQUISICIONES OBJETIVO La División de Adquisiciones tiene como objetivo principal, atender todos los procesos de contratación de bienes, obras y servicios requeridos por las diferentes unidades de la administración central y brindar asesoramiento a las unidades académicas en aplicación de la normativa vigente. ANALISIS FODA FORTALEZAS 1. Recursos humanos capacitados que apoyan y atienden los procesos dentro de la normativa vigente con eficiencia y eficacia. 2. Transparencia en los procesos llevados por la División de Adquisiciones. 3. Control interno fortalecido para evitar observaciones posteriores a los procesos administrados realizados por la División. 4. Asesoramiento a las unidades académicas y administrativas para llevar adelante procesos que cumplan la normativa vigente. OPORTUNIDADES 1. Difusión de la normativa vigente para contrataciones, haciéndola amigable y de fácil comprensión para los usuarios. 2. Definir procedimientos de fácil comprensión y accesibilidad para los usuarios. 3. Establecimiento de un reglamento específico de contrataciones acorde a las necesidades y realidad de la Universidad Mayor de San Andrés. 4. Comunicación permanente con las unidades sobre cambios que puedan suscitarse en las contrataciones. DEBILIDADES 1. Retraso en los procesos por falta de cumplimiento en la entrega de la documentación necesaria de las diferentes unidades que solicitan el servicio de contrataciones. 2. Resistencia de algunas unidades que no están de acuerdo con el cumplimiento de la normativa en los procesos de contrataciones. 3. Falta de coordinación de algunas unidades que llevan al retraso sus procesos de contrataciones, por desconocimiento. 4. Falta del Reglamento Específico del Sistema de Administración de Bienes y Servicios, el mismo que se encuentra en revisión.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 AMENAZAS 1. 2. 3. 4.

Burocracia en los trámites que impidan la eficiencia de las contrataciones. Centralismo en las instancias de gestión administrativa financiera. Desactualización de manuales de procedimientos. Falta de la difusión de la norma.

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PARA UNIDADES ACADÉMICAS De los procesos identificados en el PEI, seleccione los que realiza su unidad y describa las actividades m ás im portantes que se realizan en cada proceso PROCESO ACTIVIDADES REALIZADAS POR PROCESO 1. Docencia

2. Investigación y Desarrollo

3. Interacción Social

4. Difusión y Comunicación

5.Gestión Institucional

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. .1. 2. 3. .1.

6. Cultura y Deporte

2. 3. . Objetivo General de la UMSA: Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación que desarrolla la UMSA, para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como base de la gestión del conocimiento. Objetivo General de la Facultad establecido en el PEI: Objetivo General de la Unidad Académ ica: Objetivo de la Unidad establecido en el Plan Operativo Anual 2012:

Metas program adas por la unidad en el Plan Operativo Anual 2012:

PORCENTAJE DE AVANCE

1. 2. 3. 4. Presupuesto program ado para la gestión 2012 Ejecución presupuestaria Presupuesto ejecutado al 30/04/2012: Presupuesto ejecutado al 31/08/2012: Presupuesto ejecutado al 31/12/2012: TOTAL EJECUTADO EN LA GESTIÓN 2012

0,00 Bs. 0,00 0,00 0,00 0,00

PORCENTAJE DE EJECUCIÓN 0% 0% 0% 0%

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 - 2016 FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PARA UNIDADES ADMINISTRATIVAS De los procesos identificados en el PEI, seleccione los que realiza su unidad y describa las actividades m ás im portantes que se realizan en cada proceso PROCESO ACTIVIDADES REALIZADAS POR PROCESO 1. Docencia

2. Investigación y Desarrollo

3. Interacción Social

4. Difusión y Comunicación

5.Gestión Institucional

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. .1. 2. 3. .1.

6. Cultura y Deporte

2. 3. . Objetivo General de la UMSA: Lograr la interdisciplinariedad, concurrencia e interacción de la investigación que desarrolla la UMSA, para aumentar la eficiencia y efectividad de la docencia, la interacción social y la difusión, como base de la gestión del conocimiento. Objetivo General de la Unidad Adm inistrativa: Objetivo de la Unidad establecido en el Plan Operativo Anual 2012: Metas program adas por la unidad en el Plan Operativo Anual 2012:

PORCENTAJE DE AVANCE

1. 2. 3. 4. Presupuesto program ado para la gestión 2012 Ejecución presupuestaria

0,00 Bs.

Presupuesto ejecutado al 30/04/2012:

0,00

PORCENTAJE DE EJECUCIÓN 0%

Presupuesto ejecutado al 31/08/2012: Presupuesto ejecutado al 31/12/2012: TOTAL EJECUTADO EN LA GESTIÓN 2012

0,00 0,00 0,00

0% 0% 0%

Nota: El presente formulario debe ser remitido cuatrimestralmente al Departamento de Planificación y Coordinación, debidamente documentado, de igual manera para las gestiones 2013, 2014, 2015 y 2016 (vigencia del PEI). Concluido cada cuatrimestre la Señora Rectora informará la Honorable Consejo Universitario sobre la evaluación del PEI, a nivel de Instituto, Carrera, Facultad y Unidad Administrativa. Los espacios diseñados no son limitativos.

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