Medición y Control de las Actividades de un proyecto Administración del Equipo del Proyecto
La ejecución del proyecto requiere tomar las acciones necesarias para asegurar que se terminen las actividades del plan de proyecto. Es la etapa en la que se desarrollan los productos del proyecto y la que normalmente requiere de mayores recursos. Se realizan procesos clave bajo la coordinación del administrador de proyectos y sus resultados aseguran que el producto o servicio será entregado de acuerdo a lo planeado:
Ejecución del plan de proyecto consiste en realizar las actividades descritas en el plan de tal manera que se puedan medir los resultados y establecer requerimientos de cambios en el trabajo en caso de ser necesario
Verificación del alcance. Es una medida de control que permite validar el cumplimiento de los entregables además de establecer la aceptación formal del proyecto cuando se cumplan los objetivos
Aseguramiento de calidad. Este proceso se realiza para medir e incrementar la calidad del producto o servicio para cumplir con la meta de alcanzar o exceder las expectativas del usuario
Desarrollo del equipo de proyecto. Es una responsabilidad muy importante del administrador de proyecto y consiste en mejorar las habilidades y competencias del equipo de proyecto a la vez que desarrollan las actividades
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Distribución de la información. Se refiere a la comunicación de la información entre todas los stakeholders y requiere administrar y actualizar los registros generados hasta el momento. La comunicación se vuelve muy importante en la etapa de desarrollo debido a que es un factor importante que genera re trabajo y desperdicio.
Solicitudes, Selección de fuentes y Administración de contratos. En la etapa de ejecución se realizarán las contrataciones externas para realizar las tareas que así se planearon. Las actividades consisten en recibir las propuestas, estructurar los contratos, revisar los avances para detectar cambios y hacer las requisiciones de pago.
En esta etapa resulta muy importante la administración del equipo de trabajo ya que ddurante la planeación el administrador es líder y participante mientras que en la ejecución del proyecto es el responsable de que se realicen las actividades. Las actividades mas comunes que realiza en esta etapa son:
Dirigir al equipo del proyecto para asegurar que el procede en orden de tiempo y costo.
Asegurar que se todo el trabajo se apega a los estándares definidos para el proceso
Desarrollar las habilidades del equipo en cuanto a la disciplina y la administración
Evitar al equipo de cualquier problema externo como pérdida de tiempo, burocracia e interrupciones
Administrar el trabajo de los individuos externos al proyecto
Vender el proyecto y convertirlo en trabajo adicional para el momento de su conclusión
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Características de los equipos de trabajo Un equipo de trabajo se forma con algunas personas con habilidades complementarias, que están comprometidas en un propósito, con objetivos de rendimiento y un enfoque común, en el que todos son responsables ante todos. El equipo de trabajo puede realizar una gran cantidad de tareas o actividades, tales como:
Desarrollo y revisión de los requerimientos del proyectos. Desarrollo de la arquitectura del proyecto y de las directrices del diseño que se utilizarán en todo el proyecto. Definición de aspectos del entorno técnico que se utilizará en el proyecto. Desarrollo de los estándares de codificación que se utilizarán en todo el proyecto. Coordinar el trabajo en las partes relacionadas del proyecto. Diseño de las partes más complicadas del sistema Revisión del diseño y del código de los desarrolladores individuales. Depurar las partes más complicadas del sistema Prueba de requerimientos, diseño y código Auditoría del avance del proyecto Mantenimiento del software, una vez que se ha construido
Los equipos de trabajo son importantes sobre todo cuando participan en proyectos grandes, ya que son la clave del éxito. La productividad varía dependiendo de las características del equipo, por ejemplo, entre grupos de diferentes conocimiento y niveles de experiencia, hay una diferencia de 5 a 1 en la productividad. En los grupos de personas de conocimiento y niveles iguales la diferencia es de 2.5 a 1 en la productividad. Cohesión y rendimiento Existe una alta relación entre la cohesión de los grupos, las posibilidades individuales y la experiencia, con el rendimiento global del proyecto. La unión del grupo contribuía más a la productividad que las capacidades o experiencias individuales de los miembros del proyecto. Por lo general se escoge a la gente por las posibilidades y experiencias individuales.
Creación de un equipo de alto rendimiento. Los equipos productivos a veces se caracterizan por ser equipos que se han ido formando o equipos con una gran unión. El equipo tiene: Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
Una alta visión u objetivo compartidos. Un sentido de identidad del equipo. Una estructura dirigida por resultados. Miembros del equipo competentes. Un compromiso con el equipo. Confianza mutua. Interdependencia entre miembros del equipo. Comunicación efectiva. Un sentido de autonomía. Un sentido de enriquecimiento. Tamaño del equipo pequeño. Un alto nivel de disfrute.
A continuación se explican las características más importantes del equipo: Visión u objetivo compartidos. Antes de que el proyecto realmente se ponga en marcha, el equipo necesita lograr una visión y objetivos comunes. Una visión común crea confianza entre los mismos miembros del equipo, porque saben que todos trabajan para llegar al mismo objetivo. También ayuda a que el equipo se mantenga concentrado y a evitar que se pierda tiempo debido a errores. Un equipo efectivo crea un nivel de confianza y cooperación que le permite alcanzar mayor rendimiento que un conjunto de personas con igual destreza. Para que un grupo unido sea productivo, necesita tener un enfoque compartido con la organización a la que pertenece.
Trabajo planteado como un estímulo La visión también necesita ser elevada para que surta un efecto de motivación. El equipo necesita que se le presente un desafío, una misión. Pero la respuesta al reto es una reacción emocional, y está muy influenciada por la forma en que se asigne o se describa el trabajo. A continuación se muestra una nueva formulación del objetivo difuso: “Vamos a construir una base de datos en 18 meses, con una participación en el mercado de 0 a 25 porciento.” Los departamentos de mercadotecnia y producción necesitan una estimación de la planificación precisa, de forma que puedan lograr los objetivos estableciendo hitos internos y una fecha final que se puede alcanzar con un 100% de seguridad.
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Sentido de identidad del equipo. A medida que los miembros del equipo trabajan juntos hacia su visión común, comienzan a percibir una sensación de identidad del equipo. Los miembros del equipo permiten su sentido de identidad para eclipsar su identidad individual. Su satisfacción proviene de los logros del equipo. Los objetivos comunes se consideran más importantes que los personales. Tienen la oportunidad de conseguir con el equipo algo que individualmente no podrían. Los equipos de alto rendimiento suelen desarrollar un sentido de élite junto con el sentido de identidad.
Estructura dirigida por resultados. Los equipos se pueden estructurar de forma que se obtenga una salida óptima, o se pueden estructurar de forma que sea casi imposible que produzcan algo. Para un desarrollo rápido, se necesita estructurar el equipo teniendo en cuenta la máxima velocidad de desarrollo. Las cuatro características fundamentales de una estructura de equipo dirigida por resultados son:
Las tareas deben de ser claras, y todos deben de ser responsables de su trabajo en todo momento.
El equipo debe tener un sistema de comunicación efectivo, que admita el flujo libre de información entre los miembros del equipo.
El equipo debe tener algún medio de control sobre el rendimiento individual y retroalimentación.
Las decisiones se deben tomar, si es posible, basándose en hechos más que en opiniones subjetivas.
Miembros Competentes del equipo. Al igual que las estructuras del equipo se escogen por razones equivocadas, los miembros del equipo también se suelen escoger por razones equivocadas. Para un desarrollo rápido, los miembros del equipo se tienen que elegir comprobando quiénes poseen realmente las aptitudes que se necesitan. Son importantes tres clases de aptitudes: 1. Habilidades técnicas específicas. 2. Un fuerte deseo de colaborar. Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
3. Habilidades de colaboración específicas.
Mezcla de funciones. En un equipo eficiente, los miembros tienen que tener una mezcla de habilidades y tienen que realizar diferentes funciones. En un desarrollo rápido, se necesitan tanto responsables interpersonales como responsables técnicos. Funciones de dirección:
Conductor. Controla la dirección del equipo a un nivel táctico muy detallado.
Coordinador. Controla la dirección del equipo a un nivel estratégico más alto.
Creador. Tiene la responsabilidad de las nuevas ideas y estrategias, inventar e innovar.
Monitor. Analiza los problemas desde el punto de vista práctico y evalúa ideas y sugerencias.
Programador. Convierte los conceptos y planes en procedimientos de trabajo, y realiza los planes del grupo como acordaron y muy eficientemente.
Soporte. Construye sobre las bases de los miembros del equipo y sostiene los puntos flacos. Mejora la comunicación entre los miembros del equipo.
Investigador. Explora e informa sobre ideas, desarrollos y recursos fuera del equipo. Crea contactos externos.
Responsable del acabado. Asegura que todo el trabajo ha finalizado con detalle. Mantiene el enfoque del equipo y el sentido de urgencia.
Una señal de que un equipo no funciona bien es que las personas son demasiado rígidas en cuanto a las tareas que tiene que desempeñar. En un buen equipo, diferentes personas desempeñarán diferentes funciones en distintos períodos de tiempo, dependiendo de las necesidades del equipo.
Compromiso con el equipo. En un equipo efectivo, sus miembros se comprometen con el equipo. Hacen sacrificios personales por el equipo que no harían para las grandes organizaciones.
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Cuando el equipo se compromete, tiene que haber algo por lo que se comprometen. La visión, el reto y la identidad del equipo proporcionan lo necesario para que los miembros del equipo se comprometan.
Confianza mutua. La confianza consta de cuatro componentes:
Honestidad
Franqueza
Firmeza
Respeto
Si se infringen algunos de estos elementos, aunque sólo sea una vez, la confianza se rompe. Cuando los miembros del equipo ven que los otros miembros tienen verdadero interés por el grupo, comprenden que tiene que ser honestos, abiertos, consistentes y respetuosos con los demás y de ahí surgirá la confianza.
Interdependencia entre miembros. Los miembros del equipo confían en la fuerza individual de los demás y hacen todo lo que sea mejor para el equipo. Los miembros del equipo llegan a ser interdependientes. Los miembros de los buenos equipos a veces buscan la forma de ser dependientes de otros miembros del equipo. Después de una serie de negociaciones tácticas, los miembros del equipo quedan con funciones que no son las mejores para ellos de forma individual, pero que son las mejores para el equipo completo.
Comunicación efectiva. Los miembros de los equipos unidos están al corriente constantemente de lo que sucede a los demás. Tienen cuidado de comprobar que todos les entienden cuando hablan, y su comunicación se beneficia del hecho de que muestran una visión común y un sentido de identidad.
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En un entorno que se caracteriza por la confianza y la interdependencia, los miembros del equipo pueden empezar a tratar los problemas cuando tengan la primera noticia, cuando aún quede tiempo para corregirlos de forma efectiva.
Sensación de autonomía. Los equipos efectivos tienen la sensación de que son libres para poder realizar todo lo que crean necesario, para que el proyecto tenga éxito. Esta sensación de autonomía estará relacionada con el nivel de confianza que sientan por parte de sus directivos hacia ellos.
Sentido de refuerzo. Un equipo efectivo necesita sentirse reforzado para llevar a cabo las acciones necesarias para obtener el éxito. La organización no se limita a permitirles hacer todo lo que piensan que es correcto, sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo. Un equipo reforzado sabe que puede empujar a la organización cuando considere que la organización está pidiendo algo irracional o va por una dirección errónea.
Tamaño reducido del equipo. Algunos expertos dicen que para que un equipo cuaje debe tener de 8 a 10 personas. Si se puede mantener el grupo con ese tamaño, lo mejor es mantenerlo. Por otro lado, es posible que un grupo sea demasiado pequeño par formar un equipo. Con menos de cuatro personas es difícil tener identidad de grupo, y el grupo estará más bien dominado por las relaciones interpersonales más que por un sentido de responsabilidad de grupo.
Alto nivel de disfrute. La mayoría de los equipos productivos son divertidos por las siguientes razones
Si su equipo admite su deseo de ser productivo, ellos disfrutan con eso.
Las personas emplean por naturaleza más tiempo haciendo cosas que les divierten, y si emplean más tiempo en eso, realizarán más cosas.
Parte de lo que hace unirse a un equipo es adoptar un sentido del humor propio.
Dirección de un equipo de alto rendimiento. Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
Un equipo compenetrado se puede considerar como un <nosotros>, donde los directivos se encuentran en una posición delicada porque no se pueden integrar completamente a ese <nosotros>, ni pueden considerar al resto del equipo como <ellos>. Si se tiene una gran autonomía y responsabilidad, un equipo de alto rendimiento puede liberar a un directivo de muchas de las obligaciones de dirección usuales. Calves para tener éxito en la gestión de un equipo unido:
Establecer la visión.
Crear un cambio.
Dirigir al equipo como equipo.
Delegar las tareas en el equipo, de forma clara, estimulante y con ayuda.
Dejar al equipo los detalles de cómo realizar las tareas, asignar responsabilidades de trabajo individual.
Hay que intentar eliminar los obstáculos relacionados con la motivación, organización e información.
Causas por las que falla la integración de los equipos de trabajo La cohesión de un grupo depende del campo total de fuerzas que actúan sobre el grupo. Hay que hacer muchas cosas bien para tener éxito, pero sólo una cosa mal para fallar. Razones por las que fallan los equipos:
Falta de visión común. Es difícil que los equipos se formen si no comparten una visión común. Las organizaciones impiden a veces la cohesión de los equipos echando abajo sus ideas.
Falta de Identidad. Los equipos también pueden fallar si no se establece una identidad en el equipo. Cada equipo necesita tener a alguien que se responsabilice de mantener la salud del equipo. Los equipos también pueden tener falta de identidad si uno o más miembros estuvieran trabajando de forma individual en vez de formar parte del equipo.
Falta de reconocimiento. Algunas veces los miembros de un proyecto participan en el equipo de un proyecto en el que ponen su corazón y su alma, y sólo sienten que su esfuerzo no se aprecia.
Barreras de la productividad. A veces los equipos fallan porque creen que no pueden ser productivos.
Comunicación ineficiente. Los equipos no se forman si no se pueden comunicar regularmente. Las barreras comunes de la comunicación incluyen falta de buzón de voz, falta de correo electrónico, número
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insuficiente de salas de conferencias, y separación de los miembros del equipo en lugares geográficamente dispersos.
Falta de confianza. La falta de confianza puede destrozar la moral de un equipo tan rápidamente como cualquier otro factor. Una razón por la que normalmente los equipos no se forman dentro de organizaciones burocráticas es porque las organizaciones (en diversa medida) están basadas en falta de confianza.
Personas Problemáticas. Si se tolera un solo desarrollador al que sus compañeros consideran como un problema, se estará influyendo en la moral de los buenos desarrolladores. Enseñar a la persona problemática a trabajar en equipo a veces funciona, pero normalmente es mejor dejar que lo haga el equipo en lugar de que intenten resolverlo los directivos o los responsables. Si la preparación no se produce rápidamente, no hay que temer echar a una persona que no tiene el menor interés por el equipo. He aquí las tres razones principales: o Es raro ver un problema importante provocado por la falta de experiencia, es casi siempre cuestión de actitud. o Cuanto más tiempo se mantiene a una persona que causa problemas, esta persona adquirirá más legitimidad a través de contactos casuales con otros grupos y directivos, un crecimiento en la base del código que la persona tiene que mantener, etc. o Algunos directivos comentan que nunca se han lamentado de expulsar a alguien. Sólo lamentan no haberlo hecho antes.
Configuración de equipos a largo plazo. Razones por las que es necesario mantener unidos a los equipos estables:
Mayor productividad. Con una estrategia de equipo estable, un grupo se mantiene unido si se crea dentro de un equipo, y se disuelve si no lo hace. Si se mantienen unidos a los equipos productivos, se consiguen grandes ganancias.
Costes iniciales menores. Los costes iniciales para la construcción de un equipo son inevitables. Manteniendo juntos a los equipos efectivos, se mantiene parte de la visión, identidad del equipo, comunicación, confianza, y el depósito de buena voluntad derivados de la finalización de un buen proyecto juntos.
Menor riesgo de problemas con el personal. Los problemas personales que surgen por personas que no trabajan bien juntas cuestan al proyecto tiempo y dinero.
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Menos cambios de personal. El ratio actual de cambios de personal entre las personas dedicadas a la informática es aproximadamente de un 35%. El 20% de la media del gasto total de la compañía se va en cambios de personal.
El tema de la inactividad. En ocasiones, las organizaciones se muestran recelosas de mantener a los equipos juntos, ya que tendrían que estar pagando a un equipo que no está haciendo nada hasta que llegue un proyecto apropiado para empezar a trabajar. Las organizaciones tienden a no tener en cuenta el dinero que se pierde separando un equipo de alto rendimiento. Las organizaciones se han dado cuenta de que si dan a la gente la oportunidad de trabajar con las personas que les gusten, trabajarán en cualquier proyecto.
Responsabilidades del Administrador de proyectos durante el desarrollo
El administrador de proyectos acepta la responsabilidad de ser responsable final del proyecto para lo que debe esforzar su autoridad para tomar decisiones. Debe definir reglas que sirvan como protección de daños personales y a los demás y que sean justas en todo sentido, completamente explicadas y aplicarlas con firmeza.
Normalmente en esta etapa se presentan conflictos de diversos tipos. Un conflicto es una variación de la planeación en cualquier concepto, por ejemplo, un cambio en los estimados de costo o un problema de comunicación entre los participantes en el proyecto.
Al encarar los conflictos, el administrador debe ejercer autoridad absoluta sobre el proyecto. Algunas recomendaciones son:
Si hay un problema serio en el desempeño de un participante, hacer recomendaciones al individuo directamente y en privado. Cuando se reciba algún reconocimiento externo, dar crédito al equipo completo. Si se recibe critica externa, aceptar la responsabilidad y comunicarla en función de soluciones Hacer que tenga prioridad el éxito o falla del proyecto más que los logros individuales
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El equipo no se puede autodirigir si no reconoce los problemas por lo que el administrador debe comunicar en forma realista la situación del proyecto en momentos determinados Un equipo trabaja mejor al designar al participante más experimentado y eficaz como líder del producto, es decir, desde la visión técnica.
Los conflictos mas importantes en el proyecto son los derivados de las personas ya que son únicas e irrepetibles por lo que el conflicto es inevitable. Los tipos de conflictos más comunes son:
Emocional, no tiene relación con el problema sino que es una consecuencia de él. Sus componentes se reflejan en enojo, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo
Sustancial, producto de necesidades, desacuerdos y diferencias. Sus componentes más importantes son:
Necesidades en conflicto Desacuerdos sobre políticas y procedimientos Diferencias en conceptos de roles y uso de recursos
Cuando un conflicto se maneja con habilidad puede tener resultados positivos el estimular el interés o la promoción de la creatividad para resolverlo
Un conflicto mal manejado puede ser muy destructivo
Para evitar los conflictos, el administrador debe cuidar sus actitudes y evitar las barrearas de comunicación mediante diferentes habilidades:
Utilizar menos barreras de comunicación Escuchar reflectivamente Ser asertivo Detectar comportamientos que originan conflictos Aumentar la tolerancia y aceptación de otros Evaluar las consecuencias finales y totales del conflicto así como su costo
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Los efectos de las barreras de comunicación son:
Disminuyen la autoestima de los demás Aumentan la resistencia a resolver el problema Promueven una actitud defensiva Provocan resentimientos con efectos en el desempeño Conducen a la dependencia y a sentimientos de frustración
El administrador debe evitar:
Juzgar. Es decir, criticar, etiquetar, diagnosticar Proporcionar soluciones al ordenar, amenazar, moralizar, preguntar excesiva o inapropiadamente lo que las personas no desean comunicar Evadir o desviar intereses. Evadir, utilizar argumentos lógicos, tranquilizar
Una habilidad requerida en el administrador es la asertividad que consiste en un comportamiento que fortalece la dignidad individual al mismo tiempo que fortalece la dignidad de las demás personas.
Una persona asertiva defiende sus derechos y expresa sus necesidades, valores, intereses e ideas de una manera directa y apropiada evitando ciertos tipos de comportamiento como:
Comportamiento sumiso que demuestra falta de respeto por las necesidades y derechos individuales
Comportamiento Agresivo que expresa sus sentimientos, necesidades e ideas a expensas de las demás personas
Por otro lado, el comportamiento asertivo utiliza métodos que permiten el respeto individual, la satisfacción de necesidades, la defensa de los derechos y el espacio personal sin abusar y dominar a las demás personas Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño Tutor Virtual
Los mensajes asertivos constan de tres elementos de comunicación:
Cuando tu… Descripción del comportamiento sin incluir juicios o evaluaciones
Me siento… Expresión de sentimientos
Porque… Aclaración de comportamiento
los
efectos
concretos
y
tangibles
resultantes
del
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