COOSALUD

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE COOSALUD:

JUNTARSE, SEGUIR, TRABAJAR Y AYUDAR

Juntarse es un comienzo. Seguir juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito. Henry Ford

COOSALUD NACIÓ EN LA SALA DE UNA CASA HUMILDE DEL BARRIO EL POZÓN DE CARTAGENA DE INDIAS

Los fundadores de COOSALUD llevaron a cabo una tarea admirable. Y no sospechaban que fueran a volar tan alto. Derribaron todos los prejuicios que caían sobre ellos, demostraron que los incapaces eran otros y, sin saber las implicaciones y responsabilidades de ser emprendedor y directivo, fundaron y dirigieron una cooperativa que hoy presta servicios a más de 2,7 millones de personas, facturan 2,8 billones de pesos al año y es la EPS del régimen subsidiado más grande de Colombia.

Hace 27 años, a los fundadores de COOSALUD les decían las “avispas” porque iban en enjambres por las calles polvorientas del suroriente de Cartagena, tratando de convencer a sus vecinos de que firmaran los formatos de inscripción a la incipiente Cooperativa. Estos cooperativistas, habitantes de los barrios más pobres de Cartagena, habían logrado reunir, puerta a puerta, a miles de familias de su comunidad para administrar los recursos del Estado y constituirse como una Empresa Solidaria de Salud.

El modelo era revolucionario: los más pobres, quienes históricamente habían sobrevivido por cuenta de la caridad de los hospitales públicos, ahora no solo se convertían en clientes exigentes y con capacidad de compra, lo que les permitía elegir los servicios y las instituciones de su preferencia, sino que, además, eran los administradores de su propio seguro de salud.

Jaime González, su presidente desde hace 26 años, cuenta en 5 fases la historia de esta gesta empresarial:

COOSALUD 1.0

LA EMPRESA SOLIDARIA

Del 20 de junio de 1994 al 30 septiembre de 1996. ma. Se requería capacitación en gestión sanitaria, fomentando hábitos de vida saludables y gestión gerencial, para adquirir habilidades directivas.

Su misión era buscar en las comunidades a las personas interesadas en formarse como agentes educativos. En los talleres, además de hacerse afiliados de COOSALUD, aprenderían lo básico sobre autocuidado y hábitos para una vida saludable, esta afiliación costaba 1.000 pesos.

El Pozón era uno de los barrios más deprimidos de Cartagena, cuyos habitantes eran desplazados por la violencia y la pobreza, y donde enfermarse era un dilema existencial porque no había ni siquiera un centro de salud. Esta zona era el reflejo de muchos barrios marginales en las grandes ciudades y muchas zonas rurales y dispersas del país.

En enero de 1993, el DNP1, con miras a solucionar los problemas de salud en los barrios y zonas, formula un documento CONPES2 con el cual se pretendía realizar un “laboratorio” social consistente en la asignación de subsidios a la demanda (a las personas), y no a la oferta (hospitales), como se venía haciendo tradicionalmente.

Paralelamente, y por los azares del destino, en el barrio El Pozón varios líderes comunitarios coordinaban un programa del ICBF (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar) en el que participaban 60 madres comunitarias, quienes tenían a su cargo 600 niños. Estos menores, por lo general, padecían de infección respiratoria y enfermedad diarreica aguda.

Fueron estos mismos líderes quienes a finales de 1993 se reunieron a escuchar un mensaje que les enviaba el alcalde de la época, en el que los instaba a convocar a otros líderes de los barrios aledaños a la zona suroriental de Cartagena para revisar un programa de salud diseñado para las comunidades pobres que el Gobierno Nacional acababa de aprobar.

Los convocados rápidamente comprendieron las bondades del proyecto Empresas Solidarias de Salud y vieron un instrumento para ayudar a las madres comunitarias del progra-

1 Departamento Nacional de Planeación. Es un Departamento Administrativo perteneciente a la Rama Ejecutiva del poder público y depende de la Presidencia de la República.

2 Consejo Nacional de Política Económica y Social. Los documentos Conpes tienen fuerza de Ley. “La privación se sobrellevaba con solidaridad. Los náufragos se abrazan”

Fue una ardua tarea, recuerdan los fundadores de COOSALUD que acompañaron el proceso, que la gente no quería participar: “Creían que estábamos locos o que queríamos estafarlos”.

Las oficinas eran las casas de los fundadores y llevaban unas cajas de cartón con las fichas de cada familia asociada. A veces los dejaban reunirse en iglesias o en la biblioteca del barrio. Trabajaban orgullosos de sus headquarters ambulantes y las oficinas eran tan grandes, como el entusiasmo incansable que les bombeaban sus corazones.

El Gobierno exigía cinco mil familias, una meta que parecía inalcanzable, empezando porque la comunidad no creía en la propuesta. “No conseguimos el número de familias que se necesitaban en El Pozón, Ucopín y Las Américas, que era donde estaba contemplado el proyecto”, cuenta uno de los fundadores de COOSALUD.

Y fue así como el plan se extendió al barrio Olaya Herrera, sector Las Américas, históricamente pobre y con las mismas precariedades de El Pozón: desempleo, falta de escuelas, inseguridad y muchos enfermos.

En las capacitaciones aprendían sobre autocuidado, sobre cómo llevar hábitos de vida saludable, dado que en ese momento la consigna del Gobierno Nacional era: “Es más fácil prevenir una enfermedad que curarla”.

Lograron la meta impuesta por el Ministerio de Salud: formar cinco mil familias. Los participantes cerraron el ciclo con una graduación. Después de la ceremonia, se escogió un líder por cada 20 personas, al que denominaron delegado. Estos delegados fueron capacitados en economía solidaria, aprendiendo fundamentos de administración y los principios del cooperativismo.

El grupo, integrado por 850 miembros, se congregó el 20 de junio de 1994, en un recinto caluroso por cuenta del duro verano del Caribe colombiano, y ahí se realizó la asamblea de constitución de la Cooperativa COOSALUD. Ya son veintisiete veranos los cumplidos desde esa tarde de calor y emoción.

COOSALUD 2.0

LA ADMINISTRADORA DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO LOCAL

Desde el 1 de octubre de 1996 a 31 de marzo del 2001. Obtiene la habilitación para operar el régimen subsidiado en Cartagena y logra congregar 47 mil afiliados, que representaba un poco más del 40% del mercado subsidiado en esta ciudad.

El crecimiento empresarial era notorio, pero los socios fundadores no lo sentían, como quien ve crecer un árbol y no lo nota cada día.

Uno de los hitos más importantes para las EPS fue convertirse en promotoras del régimen de salud, gracias a las facultades que les dio la Ley 100. Para ese momento llegaba a la compañía quien hoy es su presidente, tras 26 años: Jaime González Montaño. Con su liderazgo lograron la formulación del proyecto que las acreditó como una empresa Administradora del Régimen Subsidiado (ARS).

Fueron aprendiendo en plena marcha. Reparaban el avión en pleno vuelo. Se capacitaron, muchos se hicieron bachilleres y aprendieron labores de contabilidad y organización empresarial.

Lo que estaba ocurriendo era una verdadera revolución, porque, antes de la Ley 100, estas comunidades pobres no tenían acceso a una atención digna ni a medicamentos. Ahora acceden y obtienen medicamentos costosos. Hoy, aunque los recursos del sistema de salud siguen siendo insuficientes, existe cobertura universal. Antes era imposible para un pobre pensar que se podía realizar un trasplante de riñón, una diálisis o una quimioterapia. Una gripa los tumbaba.

La estrategia de COOSALUD consistió en plantear un plan diferencial en la captación de nuevos afiliados. Por esos tiempos, la afiliación era una carrera implacable, que se hacía casa por casa, convenciendo a las familias de elegir una empresa por encima de otras. COOSALUD debía competir con otras EPS, mucho más grandes y con más experiencia, que contrataron los servicios de agencias de mercadeo para promocionarse. González Montaño entendió que para llegar a la comunidad

debía trabajar con ella y contrató a las personas provenientes de los barrios que le interesaban. Personas que sabían cómo llegar a las casas, que conocían los nombres de los vecinos, que hablaban el mismo idioma, las mismas necesidades, naturalmente sabían cómo interactuar y empatizar con los futuros afiliados. Sin saberlo, dominaban los protocolos de ventas de servicios, conocían el producto, el mercado, el contacto, las necesidades, cerrar la venta y hacerle seguimiento. El resultado: COOSALUD se quedó con el 50% del mercado.

COOSALUD 3.0

LA EMPRESA CON OPERACIÓN NACIONAL

Del 1 de abril de 2001 al 31 de diciembre del 2010 La vara cada vez estaba más alta, pero los atletas cada vez estaban más preparados y fuertes.

El presidente de COOSALUD, Jaime González Montaño, y su equipo, viajaron por el resto de ARS que había en el país buscando una alianza que les permitiera mantenerse en el mercado. Fue así como la empresa solidaria del Valle, la de Antioquia y Santander se incorporaron a la compañía, reclutando, en menos de un año, 450 mil afiliados, cifra mayor a la que exigía el Gobierno. También se pasó de tener un patrimonio de 1 millón de pesos a uno de 1.200 millones de pesos.

Habían logrado sacarle el quite al decreto, sin embargo, ahora la empresa enfrentaba un reto inmediato, que consistía en articular exitosamente todas las sedes nuevas de la EPS en una estructura nacional bien alineada, con una clara unidad de mando y una estructura operativa que ejerciera sus funciones con eficiencia, permitiendo el funcionamiento adecuado a lo largo de toda la organización.

En primera instancia, el principal problema, tal como lo veía González Montaño, era conseguir esa mezcla que aglutinara a todos, la comunicación: ¿cómo conectar la sede principal con todas las oficinas remotas? La solución debía ser lo más sofisticada posible, porque se requería información en tiempo real, pues se estaba en la era de la revolución del internet. Por ello, decidió hacer grandes inversiones para tener una red privada virtual, adquiriendo una porción de banda ancha. Esto se hizo en un momento en que la tecnología de banda ancha recién comenzaba a abrirse paso en el país y eso mismo da cuenta del olfato que el directivo que nos ocupa siempre ha tenido para anticiparse a ciertas cosas, para ver oportunidades e identificar un determinado potencial en un estado de cosas incipiente la visión y la estrategia: cualidades de un buen líder.

Esta apuesta temprana por la tecnificación en el terreno de las telecomunicaciones, sumada a otras inversiones importantes, en materia de tecnología y logística para la prestación de los servicios de salud, supuso eventualmente una ventaja de COOSALUD con respecto a otras EPS del régimen subsidiado e incluso del contributivo.

COOSALUD inicia un proceso de fusiones y absorciones y pasa de ser una empresa que opera en un solo municipio a una empresa con operación en 350 municipios. En este periodo el objetivo fue la calidad y cerró con 1 millón de afiliados.

Cuando pensaron que la calma reinaba, en septiembre de 1999 apareció en escena el decreto 1804. Esta vez eran 250 mil los afiliados mínimos que exigía el Gobierno Nacional y 10 mil salarios mínimos vigentes. La postura del Gobierno era clara: cuando se comenzó con el proyecto de las empresas solidarias, existían unas 100 que al poco tiempo se convirtieron en unas 380 aseguradoras, algunas buenas; otras, no tanto.

“Eso proliferó tanto que, a finales de los años 90, llegamos a tener 380 aseguradoras y de todo tipo. Había EPS de la guerrilla, de los políticos, de los corruptos. Era un mar en el que pasaba de todo. Eso ayudaba al desprestigio. A estas pequeñas empresas no les quedó otra opción que fusionarse o desaparecer”, cuenta el exministro de Salud Augusto Galán.

Sabiduría popular: “si quieres que la mata crezca hay que sacarla de la matera”.

Entendía que esa ventaja podría capitalizarse para que COOSALUD tuviera una mayor posición competitiva en el mercado del aseguramiento subsidiado, pero teniendo claro que dicha ventaja estaba orientada para satisfacer las necesidades de sus afiliados, lo que implicaba que, por encima de cualquier interés comercial, primaba la razón de ser de una EPS, la calidad de los servicios, el bienestar de los afiliados y que, en la medida en que se asegurara esa calidad, se garantizaba el crecimiento de la empresa de una manera ordenada, efectiva y con una creciente reputación.

COOSALUD 4.0

EL CAMINO HACIA LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

En esta etapa de consolidación empresarial, el reto ya no era patrimonial, sino de calidad, afirma, quien desde su labor como gerente acentuó el énfasis en el perfeccionamiento de los procesos conducentes a la consolidación de la calidad en la atención. De este modo, terminaba por dar forma al derrotero que se habían propuesto desde 2001: capacitación del recurso humano, tecnificación de la empresa y cualificación del servicio. Es así como COOSALUD se certifica en calidad por el ICONTEC3, la principal entidad certificadora en calidad en el país; este proceso culminó en 2008 y dio como resultado que COOSALUD fuera la primera EPS colombiana con una certificación formal en gestión de calidad. A eso se sumó un sinnúmero de certificaciones en distintas materias: gestión ambiental, seguridad laboral y felicidad de los trabajadores, entre otras.

El presidente de COOSALUD se puso la camiseta verde, fue a todos los municipios donde tiene presencia la EPS pregonando cuatro apuestas estratégicas que convertirían a la empresa en: el mejor lugar para trabajar, mejor modelo solidario, mejor modelo de salud y una empresa creadora de valor.

Esto implicó reformular la propuesta de valor al afiliado: mantenerlo sano y, si se enferma, atenderlo oportunamente, para su rápida recuperación. Además, nuestros colaboradores lo atenderían con una sonrisa. También incluía ser una empresa familiarmente responsable, que garantiza el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. El bienestar del usuario comienza detrás del puesto de atención.

“Participamos en un ranking de felicidad. La felicidad no es individual, es colectiva. Si el único feliz soy yo, soy un egoísta infeliz. Mejor debe transmitirse y contagiarse. Debemos hacer de la felicidad una pandemia”, expresa González Montaño.

En el año 2012, COOSALUD ocupó el cuarto lugar a nivel nacional en la medición de Great Place to Work y el número 15 en Latinoamérica. En los años 2014 y 2015, la empresa ocupó el primer puesto como Empresa Mejor Lugar Para Trabajar en Colombia, y en el 2015 fue la única empresa colombiana que estuvo en Top 10 en Latinoamérica, siendo el 6º Mejor Lugar Para Trabajar en Latinoamérica.

Pero la visión de González, al someter su empresa a este tipo de evaluaciones y certificaciones, iba mucho más allá de la simple corroboración de una realidad institucional: su intención era posicionar a COOSALUD como una de las empresas con mejor reputación en el ámbito nacional, como una estrategia para competir de manera certera en el sector de las afiliaciones, trazando la ruta que seguirían luego muchas otras EPS, tanto del régimen subsidiado como del contributivo, ratificando la intuición que tenía González de que la vía para hacer crecer este tipo de empresas se

basaba en la calidad y no en las meras cifras y esto en un momento terriblemente álgido para el sector, que comenzó a enfrentar el cierre de varias EPS y una oleada de embargos que puso en jaque a todo el sistema de salud en Colombia:

«Yo sabía que si recuperábamos la confianza de los externos e internos, íbamos a salir de la crisis», afirma. El curso de los acontecimientos terminó, una vez más, por darle la razón. La reputación hay que construirla con calidad del servicio, con objetivos claros, honestidad y excelencia.

COOSALUD 5.0

EL GRUPO EMPRESARIAL SOLIDARIO

Para COOSALUD empezaba una nueva era. Era el momento de contar una nueva historia.

Entre 2011 y 2015 fueron varios los éxitos retratados a lo largo de estas líneas y otros que se quedaron por fuera, como que la EPS logró ser la cooperativa más grande del Caribe colombiano y la pionera en crear escuelas de ajedrez y de música para los niños de la zona suroriental de Cartagena.

Ya habiendo alcanzado lo propuesto, la compañía estaba lista para ir por más. Y a lo primero que le apostó fue a ser una empresa innovadora, con prácticas de organizaciones dedicadas a la salud social, una empresa de clase mundial.

La EPS entendió que estar en diferentes negocios, y no todos relacionados con el sistema de salud, diversificarse, era una estrategia que garantizaría su sostenimiento en el futuro.

“Estar en un solo negocio es riesgoso, porque, si al sector le va mal, le va mal a todo el grupo; tiene la ventaja de que todos los esfuerzos están orientados a un solo norte, pero es malo porque, si hay riesgo en esa empresa, se complica todo. Estamos trabajando en ser una multilatina con operaciones en diferentes líneas: salud, formación, inversiones o gestión de activos y logística. Son cuatro líneas de las que pueden salir muchos negocios”. Hoy COOSALUD es una empresa robustecida, con 2’789.000 de afiliados de los sectores más vulnerables a quienes debe ofrecerles bienestar, creciendo en la prestación de servicios del régimen contributivo, la más grande del régimen subsidiado a nivel nacional, con fortaleza financiera, un modelo de negocio sostenible y un futuro promisorio, corroborando la premisa que ha marcado los pasos de esta empresa desde sus inicios: la permanencia en el tiempo solo se logra con grandes sacrificios.

La necesidad de atender la crisis generada por el covid-19 ha acelerado el proceso de modernización de la EPS en por lo menos cinco años. La digitalización llegó más rápido, el conocimiento y mapeo de los afiliados se hizo más cercano, los servicios son más efectivos, la telemedicina más frecuente y la comunicación ya se prepara para recibir la velocidad de la red 5G.

El estudio y la práctica de la prospectiva, esa ciencia que estudia las causas técnicas, sociales, científicas que aceleran el mundo moderno y se anticipan a escenarios futuros, ya se está implementando entre los ejecutivos de la EPS.

1994. El crecimiento de la empresa en estos 27 años ha sido notable.

Hay que oír el tren primero que los demás.

COOSALUD siguió aplicando fielmente lo que decía Henry Ford: Juntarse es un comienzo. Seguir juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito, y para Jaime, o el doctor Jaime, como le dicen los 1027 empleados de COOSALUD (752 de ellos, mujeres), ayudar es la máxima satisfacción.