ra15_11

Strategier för konkurrenskraft Spelar strategierna någon roll för jordbruks- och trädgårdsföretag?

• Företagens strategier påverkar konkurrenskraften.

• Strategin måste anpassas till företagets förutsättningar, kundernas behov och konkurrenterna.

• Diversifiering ökar konkurrenskraften om verksamheterna kompletterar varandra på ett sätt som ger synergier och ökad anpassningsförmåga.

Rapport 2015:11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

Omslagsfoto: 1. Blåärt - Agneta Börjesson 2. Får - Lena Clarin 3. Grönsaker - shutterstock 4. Gurka - shutterstock 5. Gris - Markus Tiburzi 6. Vete - Urban Wigert 7. Pengar - Mikael Damkier 8. Kor - Markus Tiburzi 9. Lin - Christer Wallinder 10. Ägg - Ulf Nylén 11. Äppelodling - Lena Clarin 12. Raps - Conny Thålin

Strategier för konkurrenskraft Spelar strategierna någon roll för jordbruks- och trädgårdsföretag?

Jordbruksverket arbetar för livskraftiga och lönsamma jordbruks- och trädgårds­ företag. Under år 2014-2015 genomförs flera studier för att öka kunskapen om hur olika faktorer påverkar företagens konkurrenskraft. Denna studie fokuserar på sådana faktorer som ligger inom företagens handlingsutrymme. Rapporten ger en bild av strategiernas betydelse för den långsiktiga lönsamheten.

Ett tack riktas till ek dr Anna Thomasson (forskare på företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet) och Joel Karlsson (Jordbruksverket) som har granskat rapportens vetenskapliga kvalitet. Konstruktiva synpunkter har också tacksamt mottagits av Ove Karlsson (Kompetenscentrum Företagsledning vid Sveriges lant­bruksuniversitet) samt Magnus Nordgren och Carin Hörnsten (båda på Jordbruks­verket). Trots alla goda synpunkter är jag själv ansvarig för slutresultatet.

Författare Ek dr Jonas Fjertorp Landsbygdsanalysenheten

Sammanfattning Denna rapport handlar om vilken betydelse strategier har för konkurrenskraften i svenska jordbruks- och trädgårdsföretag. Studien visar att företagens strategier har stor betydelse för konkurrenskraften och att den långsiktiga lönsamheten måste vara utgångspunkten för strategin. Resultaten visar på några komponenter som bidrar till en strategi som stärker konkurrenskraften: • lönsamhet som beslutskriterium • aktiv företagsledning • lyhördhet för kundernas betalningsvilja • kommunicera kundvärden • kompletterande verksamhetsgrenar • ta marginaler från kunder och leverantörer • öka förmågan genom lönsamma samarbeten.

Det räcker inte att tillämpa någon eller ett par av dessa komponenter. Med hänsyn till företagets förutsättningar, konkurrenternas agerande och kundernas efterfrågan gäller det att kombinera så många som möjligt av komponenterna så att de förstärker varandra. Förhoppningen är att resultaten ska bidra till att företag kan stärka sin konkurrenskraft.

Studien genomfördes under hösten 2014. I studien används en fallstudiemetod med djupstudier av flera företag. De företag som analyseras bedriver grisproduktion, mjölkproduktion och växthusodling. Resultaten är relevanta även för andra jordbruks- och trädgårdsföretag.

Summary Strategies for competitiveness in Swedish agricultural and horticultural enter­ prises Competitiveness and long term profitability are challenging issues for many Swedish enterprises in the agricultural and horticultural sectors. This study emphasizes the importance of business strategies to improve competitiveness. The results suggest some decisive factors that contribute to a strategy that improves competiveness: • profitability as a main criterion for decisions • active business management • responsiveness to customers’ willingness to pay • communicating customer value • lines of business that complement each other • taking margins from customers and suppliers • increase company’s internal capability through profitable partnerships.

It is not enough to apply one or two of these factors. The key is to combine as many as possible of the decisive factors so that they reinforce each other. It has to be done considering the company’s conditions, actions of competitors and consumer demand. The challenge is to create a strategy where the company can meet customer needs in a way that is profitable and difficult for competitors to imitate.

A multiple case study approach is used in this report. The study was conducted in 2014 and analyses case study data from six enterprises from three agricultural and horticultural sectors: dairy farming, pig production and cultivation of greenhouse tomatoes. From each sector, one enterprise was chosen because of weak competitiveness, and one because of strong competitiveness. A model by Collis and Rukstad (2008) was used in the analysis.

The Swedish Board of Agriculture is working for viable and profitable enterprises in agriculture and horticulture. Several studies are conducted during 2014-2015 to increase the understanding of various factors influencing competitiveness. This report focuses on the importance of business strategies, which any enterprise can affect.

Innehåll 1 Jordbrukets konkurrenskraft............................................................ 1 1.1 Fokus på företagens strategier................................................................................... 1 1.2 Hur besvaras frågorna?.................................................................................................. 1 1.3 Vad innebär konkurrenskraft för ett företag? ....................................................... 2 1.4 Spelar strategier någon roll?....................................................................................... 2 1.5 Avgränsning...................................................................................................................... 4

2 Studiens genomförande.................................................................... 5 2.1 Fallstudie............................................................................................................................. 5 2.2 Val av företag ................................................................................................................... 5 2.3 Deskriptiv statistik........................................................................................................... 7 2.4 Underlag till fallstudierna............................................................................................. 8

3 Modell för konkurrenskraft................................................................ 9 3.1 Vad innehåller en strategi?........................................................................................... 9 3.2 Hur analysera strategier & konkurrenskraft?......................................................... 9

4 Analys av fallföretagen .....................................................................13 4.1 Vad har företagen för strategier?.............................................................................13 4.2 Har strategierna någon betydelse för konkurrenskraften?............................29 4.3 Summering av resultaten...........................................................................................35

5 Vad kommer studien fram till?.......................................................37 5.1 Slutsatser..........................................................................................................................37 5.2 Diskussion........................................................................................................................38 5.3 Idéer till fortsatta studier............................................................................................41

6 Bilaga – Beskrivning av fallföretagen...........................................43 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Hjularöds Gris AB...........................................................................................................43 Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag....................................................................47 Törlan Lantbruk AB.......................................................................................................51 Kullingsjö Lantbruk AB................................................................................................55 Assarsson Trädgård Aktiebolag ...............................................................................59 Österlentomater Aktiebolag......................................................................................63

Referenser....................................................................................................68 Intervjuade personer...............................................................................70

1 Jordbrukets konkurrenskraft 1.1 Fokus på företagens strategier Den svenska produktionen av kött, mjölk, spannmål och grönsaker av den totala konsumtionen i landet har minskat under en längre tid. Tidigare politiska mål om en viss självförsörjningsgrad av landets livsmedelsbehov, har ersatts av frihandel och omfattande politiska stödåtgärder för att stärka jordbrukets konkurrenskraft inom EU (OECD, 2011). Samtidigt har EU ambitionen att minska jordbruks­stödens andel av budgeten. Det innebär att det blir viktigt för jordbruksföretagen att bli ännu mer marknadsorienterade och anpassa sig till kundernas behov. Jordbruksföretag behöver ha en strategisk medvetenhet och kunna utveckla verksamheten för att vara framgångsrika (McElwee & Bosworth, 2010). Betydelsen av strategisk planering för att öka konkurrenskraften poängteras även i Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015:15). Frågan är vilken betydelse strategierna har och vad enskilda företag kan göra för att stärka sin konkurrens­kraft.

Denna rapport handlar om konkurrenskraften på företagsnivå inom svensk primär­ produktion och har ambitionen att belysa företagens möjligheter att påverka sin konkurrenskraft. Syftet är att förklara strategiernas betydelse för jordbruks- och trädgårdsföretagens konkurrenskraft. I rapporten besvaras följande frågor: • Har strategierna någon betydelse för varför vissa jordbruks- och trädgårdsföretag är mer konkurrenskraftiga än andra?

• Vad karakteriserar strategierna i de jordbruks- och trädgårdsföretag som har förmåga att anpassa sig till förändrade förutsättningar och upprätthålla eller öka sin konkurrenskraft?

1.2 Hur besvaras frågorna?

Studiens syfte kräver en metod som på ett förhållandevis förutsättningslöst sätt kan förklara hur strategierna påverkar konkurrenskraften i enskilda företag. Studien har därför genomförts som en fallstudie, som har detta som sin främsta fördel (se Yin, 2007). Totalt har sex företag studerats. De bedriver verksamhet inom mjölkproduktion, grisproduktion och växthusodling. I kapitel 2 finns mer information om den metod som har använt.

Analysen görs med en modell av Collis & Rukstad (2008) som har ett resurs­baserat perspektiv. I modellen beaktas även företagets interna förmåga, kundernas behov och konkurrenterna.

Rapportens analys ger en bild av vad som kännetecknar strategier som kan förväntas öka företagens konkurrenskraft. Studiens resultat är därför relevanta för att förstå strategiernas betydelse för konkurrenskraften i jordbruks- och trädgårds­företag.

Det utesluter inte att det finns andra komponenter som kan bidra till en konkurrenskraftig strategi, men som inte fångas i denna studie. Studien säger däremot inte någonting om hur vanligt det är att företag med god konkurrenskraft använder en viss typ av strategi, jämfört med hur vanlig den strategin är i företag med mindre god konkurrenskraft.

1

1.3 Vad innebär konkurrenskraft för ett företag?

På företagsnivå handlar konkurrenskraftsbegreppet om värdet på de varor och tjänster som produceras i relation till de resurser som ianspråktas (Porter et al., 2007). Definitionen är därmed relaterad till företagets marknadsprestation och produktivitet (jmf Laureti & Viviani, 2011). Det centrala för ett företags konkurrenskraft blir att leverera kundvärde (Kennedy et al., 1997).

En central komponent i begreppet är lönsamhet (Latruffe, 2010). Lönsamheten uppstår när företaget har tillgång till nödvändiga produktionsresurser (i form av råvaror, arbetskraft, kapitaltillgångar etc.) och kan omvandla dem på ett resurs­ effektivt sätt till sådana produkter som kunderna efterfrågar och är beredda att betala ett högre värde för, än värdet på förbrukade resurser. Vinsten skapar förutsättningar för företaget att utvecklas och fortleva över tiden.

Samtidigt agerar företag i en värld som förändras. Det gäller inte minst jordbruks­ företag som verkar i en komplex och mångfacetterad omvärld (McElwee & Bosworth, 2010). För att lönsamheten ska kunna behållas över tiden, krävs anpassningsförmåga (Brorström et al., 2012; Tengblad & Oudhuis, 2014). Det gäller att inse behovet av anpassning innan det får allvarliga ekonomiska konsekvenser för företaget. Det handlar inte bara om att kunna anpassa sig till sociala och ekonomiska normer och förutsättningar, utan alla typer av förändrade förutsättningar såsom miljö- och klimatmässiga samt juridiska och politiska.

Anpassningsförmågan behöver dessutom vara kontinuerlig (Cikán, 2008).

Långsiktighet är ytterligare en central komponent i begreppet. Konkurrenskraft handlar om att kunna skapa lönsamhet över tiden. Långsiktigheten kräver ett hållbart nyttjande av de produktionsresurser som företaget har till sitt förfogande, så att värde kan skapas för kunderna över tiden på ett resurseffektivt sätt (jmf Latruffe, 2010).

Utifrån ovanstående litteraturöversikt kan konkurrenskraft på företagsnivå definieras som företagets kontinuerliga förmåga att hantera förändrade förutsättningar på ett sätt som möter kundernas efterfrågan med långsiktig lönsamhet.

1.4 Spelar strategier någon roll?

1.4.1 Vad är en strategi?

En strategi kan definieras som metoden för hur ett företag på en viss marknad inom en viss bransch ska kunna nå uppsatta mål (jmf Barney, 2014, s.3). Wittington (2006) konstaterar att strategi är något som människor gör. I vinstdrivande företag handlar strategin om hur företaget ska bli lönsamt (Barney, 2007). Genom­förandet av en strategi utgörs av ett mönster av handlingar (Mintzberg, 1987), som till­sammans ska bidra till att företaget ska bli lönsamt och kunna utvecklas över tiden.

2

1.4.2 Strategier i jordbruks- och trädgårdsföretag Strategier inom jordbrukssektorn och den jordbruksnära livsmedelssektorn verkar vara ett mindre väl utforskat område. Forsman (2004) studerar dock strategier för konkurrenskraft hos livsmedelsföretag på Finlands landsbygd genom att under­söka deras förmåga att uppnå och upprätthålla en position som ger konkurrens­fördelar i förhållande till större livsmedelsföretag. Resultaten visar att företagen valt olika strategier och att en viss strategi inte alltid leder till framgång. Studien visar därmed på komplexiteten i strategivalet och betydelsen av att anpassa strategin till de unika förutsättningar som råder för varje enskilt företag.

I en studie av Wilson (2014) identifieras några faktorer som är gemensamma för jordbruksföretag i Storbritannien som det går bra för. Den visar att företagen • har jordbrukskunskap som bygger på flera källor • utnyttjar de unika förutsättningar företaget har • har låga skulder • håller sig uppdaterade med ny teknologi, är öppna och flexibla till möjligheter • använder flera marknadskanaler • förbättrar företagets verksamhet genom kontinuerliga anpassningar.

Studien visar också att företagen försöker maximera vinsten genom • kostnadskontroll • uppmärksamhet på detaljer • produktkvalitet • eftersträva hög avkastning genom att fokusera på höga marginaler.

Wilson (2014) gör dock ingen jämförelse med företag som går mindre bra. Det gör det svårt att veta vad som är avgörande i företagens strategier för konkurrenskraften.

Kanske är vissa faktorer gemensamma också med de företag som har mindre god konkurrenskraft?

En rad studier belyser betydelsen av strategier inom andra sektorer än jordbruket.

Till exempel visar Hult et al. (2007) effekter av hur företag väljer att förhålla sig till den leveranskedja de ingår i. Resultaten pekar på att vid marknadsturbulens är det bättre att ha valt en strategi av kunskapsutveckling med andra aktörer i leverans­ kedjan. Vid mer stabila marknadsförutsättningar är en kultur av konkurrens mellan aktörer inom kedjan mer ändamålsenlig. I en annan studie av Lundberg (2010) studeras strategiska nätverk som ett medel för att stärka konkurrenskraften i svenska regioner. Resultaten pekar på att deltagande i ett regionalt strategiskt nätverk kan öka konkurrenskraften för enskilda företag.

Resursbaserad teori (Resource Based View, RBV) har använts för att förstå strategier bättre. Utgångspunkten är att tillgången till olika typer av resurser (kunskap, kapital, fysiska tillgångar) och företagens förmåga att använda resurserna på ett mer effektivt sätt än konkurrenterna, är en förklaring till att vissa företag går bättre än andra (Barney, 2014; Grant, 1991). Verksamheterna i jordbruks- och trädgårdsföretag är kapitalintensiva och ofta även arbetsintensiva. De kräver dessutom långsiktiga investeringar i byggnader, maskiner, mark och djur, som inte är så lätta att (snabbt) anpassa till förändrade förutsättningar. Det innebär att långsiktiga strategiska frågor blir viktiga i dessa företag.

3

Av tradition har jordbruksföretag agerat som råvaruproducenter, exempelvis till ett kooperativt slakteri eller mejeri. En stor del av de strategiska frågorna har hanterats av kooperativen. Under senare tid har kooperativens roll förändrats. Inom vissa delar av sektorn har kooperativen i stort sett försvunnit, till exempel inom gris­näringen.

Förutsättningarna för enskilda jordbruksföretag har därmed förändrats. Det ställer högre krav på att företagen har egna strategier för att anpassa sig och behålla sin konkurrenskraft. Vissa har valt att skaffa sig egen kapacitet i vidareförädling (se t.ex. ATL, 2014-02-21). Andra har börjat arbeta på en mer nischad marknad med ett mindre standardiserat sortiment, till exempel genom att sälja direkt till konsumenter eller lokala detaljhandlare med egna varumärken.

Denna korta litteraturöversikt pekar på att strategierna är av betydelse för konkurrenskraften. Det är därför angeläget att studera hur jordbruksföretag hanterar förändrade förutsättningar och vilka möjligheter de har att anpassa sin strategi så att företagen kan överleva och utvecklas.

1.5 Avgränsning Studiens fokus ligger inte på att analysera förklaringar till skillnader i konkurrens­ kraft mellan olika produktionsgrenar inom primärproduktionen, vilket är ett vanligt fokus till exempel i rapporten Grön konkurrenskraft (Jordbruksverket et al., 2015).

Istället är avsikten att analysera skillnader i företagens konkurrenskraft och hur den kan förklaras av de strategier företagen har valt att arbeta med.

4

2 Studiens genomförande 2.1 Fallstudie Genom att studera flera fallföretag, ges större möjligheter till en dynamisk analys som resulterar i nyanserade och väl belagda svar på studiens frågeställningar.

Fallföretagen väljs utifrån två replikationslogiker (se Yin, 2007). Den ena innebär att välja fall som liknar varandra utifrån sådana förutsättningar som teorin anger är av betydelse men som ändå visar olika utfall. Därigenom kan man verifiera likheter och kanske också hitta nyanser och skillnader som tidigare inte uppmärk­sammats.

I studien analyseras därför dels företag som har god konkurrenskraft. Dessa jämförs med företag inom samma produktionsgrenar som ovan, men som har mindre god konkurrenskraft. Företagen inom respektive produktionsgren kan antas ha likartade förutsättningar, men visar ändå olika konkurrenskraft. Denna jämförelse av företag med god respektive mindre god konkurrenskraft är viktig för att kunna urskilja vilka faktorer i strategierna som påverkar konkurrenskraften.

Den andra logiken som används i valet av fall är att välja företag som kan antas ge olika resultat, av en förutsägbar anledning. Sådana replikationer bidrar till att resultaten blir mer robusta. Genom att studera företag med olika strategier skapas möjligheter att förstå vilka komponenter i en strategi som är av betydelse för konkurrenskraften. Det kan till exempel handla om olika produktionsinriktning, vilken marknad företaget vänder sig till och graden av integration i förädlings­ kedjan. Därför studeras till exempel både företag med ekologisk och konventionell produktion samt företag med renodlad produktion och företag med mer diversifierad verksamhet.

Huvudpoängen med fallstudierna är att generera teoretiskt generaliserbara slut­satser om betydelsen av företagens strategier för konkurrenskraften. Studien omfattar sex fallföretag inom tre produktionsgrenar, se tabell 1.

Tabell 1. Princip för val av fallföretag God konkurrenskraft

Mindre god konkurrenskraft

Grisproduktion

1

1

Mjölkproduktion

1

1

Trädgårdsföretag: växthusodling tomat

1

1

Antal företag

3

3

Produktionsgren

2.2 Val av företag 2.2.1 Mått på konkurrenskraften Konkurrenskraftsbegreppets mångfacetterade betydelse gör det svårt att hitta ett mått som fångar hela dess bredd. Ambitionen bör vara att ställa alla kostnader i relation till värdet av producerade varor och tjänster. Någon form av lönsamhetsmått är därför lämpligt att använda för att mäta konkurrenskraften. Även Latruffe (2010) konstaterar att lönsamhet lyfts fram som ett bättre mått än produktionskostnaderna, eftersom företag rimligen inte producerar de varor och tjänster där de har lägst produktionskostnad, utan högst lönsamhet.

5

Lönsamhetsmått beaktar endast en av de tre komponenter som ingår i ovanstående definition av konkurrenskraft, nämligen lönsamheten. Anpassningsförmågan kan dock i viss mån fångas av lönsamheten över tiden. Långsiktigheten kan också visa sig i lönsamhetsmåtten, givet att lönsamheten mäts över tiden. Samtidigt bör man notera att det kan finnas kvalitativa aspekter som inte låter sig mätas med hjälp av bokslutsdata (se Latruffe, 2010).

För att välja ut fallföretag har en statistisk analys gjorts av bokslutsdata. I analysen studeras lönsamheten för olika produktionsgrenar under åren 2009-2012.

Anledningen till att göra indelning i produktionsgrenar är att lönsamheten kan förväntas variera mellan olika produktionsgrenar och att den kan påverkas av att olika yttre förutsättningar förändras. År 2012 är det senaste år som det fanns data tillgänglig för när analysarbetet påbörjades.

Nettomarginalen är ett mått som ställer alla kostnader i relation till värdet av producerade varor och tjänster. Måttet tar även hänsyn till olika storlek på företag genom att ställa resultatet efter finansiella poster i relation till nettoomsättningen.

Däremot påverkas det inte av bokslutsdispositioner som överavskrivningar och periodiseringsfonder. Måttet gör dock inte anspråk på att fånga alla dimensioner av företagens konkurrenskraft. Det används i denna studie som ett första steg för att välja ut potentiella fallföretag. Avsikten är att få en indikation på konkurrens­kraften.

Efterföljande kvalitativa analys belyser konkurrenskraften ytterligare.

Nettomarginal = Resultat efter finansiella poster / Nettoomsättning

Avsikten har varit att kunna välja företag som under flera år uppvisar en relativt god lönsamhet. Urvalet av företag som förefaller ha god konkurrenskraft har gjorts bland de företag som haft en nettomarginal som är minst 5 procent varje år. Detta gränsvärde är högre än medianen för varje år inom alla produktions­inriktningar som ingår i studien. Valet av företag med mindre god konkurrenskraft har gjorts bland de företag som haft en nettomarginal som är mindre än medianen för varje år.

Valet av företag har baserats på fler kriterier än nettomarginalen. En samlad bedömning har gjorts av företagens ekonomi över tiden, till exempel med hjälp av rörelsemarginal, årets resultat och avkastning på totalt kapital. Avsikten har varit att kunna välja bort företag där inte nettomarginalen speglar företagets ställning och utveckling.

De företag som valts ut bedriver i huvudsak jordbruksverksamhet. Företagen är aktiva och har åtminstone ett arbetsställe och en anställd i bolaget. Avsikten är att identifiera bolag där själva verksamheten bedrivs och inte något moderbolag.

Sex företag har valts inom tre olika produktionsgrenar. Inom varje produktions­gren studeras ett företag som uppvisar god konkurrenskraft och ett företag som uppvisar mindre god konkurrenskraft. För att öka jämförbarheten har företag inom varje produktionsgren valts som har en nettoomsättning i liknande storleks­ ordning.

Storleken mellan produktionsgrenarna skiljer sig dock åt. Eftersom flera företag inom varje produktionsgren uppfyller ovanstående kriterier så har slutligen ett närhetskriterium tillämpats för att underlätta studiens genomförande.

6

2.2.2 Data för urval För att genomföra urvalet används bokslutsdata från databasen Retriever Business.

Den innehåller bokslutsposter för alla aktiebolag. Det hade varit önskvärt att göra urvalet baserat på samtliga bolagsformer, inte minst enskilda firmor som är en vanlig driftsform inom jordbrukssektorn. På grund av sekretesslagstiftning finns bokslutsdata för enskilda firmor inte med i databasen. Det är möjligt att få tillgång till anonymiserad bokslutsdata via SCB, för forskningsstudier som denna. Avsikten med analysen är dock att identifiera relevanta fallföretag och det måste därför vara möjligt att identifiera enskilda företag, varför detta alternativ inte är framkomligt.

Företagens produktionsinriktning avgörs utifrån de SNI-koder som de har registrerat.

Utifrån dessa har Retriever Business gjort en kategorisering för att identifiera företag inom olika branscher. Urvalet inför denna studie bygger på den kategoriseringen.

2.3 Deskriptiv statistik I tabell 2 redovisas de ekonomiska nyckeltal som ligger till grund för den över­­ gripande bedömningen av företagens konkurrenskraft. De fyra produktions­grenarna som ingår i studien redovisas separat. Den övre delen av tabellen visar alla aktiebolag som har verksamhet inom respektive produktionsgren. Det bör poängteras att tabellen endast omfattar aktiebolag. Övriga företagsformer är inte inkluderade. Den nedre delen av tabellen visar nycketal för de företag som ingår i denna studie.

Tabell 2. Beskrivning av produktionsgrenar och valda fallföretag Gris

Mjölk

Grönsaker

7,0 mkr

3,3 mkr

4,7 mkr

Resultat efter finansnetto, median 2012

91 tkr

10 tkr

101 tkr

Årets resultat, median 2012

21 tkr

33 tkr

67 tkr

Nettomarginal, median 2012

1,1 %

0,4 %

2,6 %

Antal aktiebolag totalt 2012

122 st

579 st

110 st

7 st

65 st

9 st

15 st

78 st

8 st

8 mkr

11 mkr

6 mkr

500 tkr

1,3 mkr

700 tkr

20 tkr

500 tkr

300 tkr

7%

12 %

12 %

9 mkr

10 mkr

3 mkr

Resultat efter finansnetto 2012

-1,5 mkr

-800 tkr

-20 tkr

Årets resultat 2012

-1,5 mkr

-800 tkr

0 tkr

-16 %

-8 %

-1 %

Samtliga aktiebolag Nettoomsättning, median 2012

Antal nettomarginal > 5 % 2009-2012 Antal nettomarginal < median 2009-2012

Valda fallföretag med god konkurrenskraft Nettoomsättning 2012 Resultat efter finansnetto 2012 Årets resultat 2012 Nettomarginal 2012

Valda fallföretag med mindre god konkurrenskraft Nettoomsättning 2012

Nettomarginal 2012 Avrundade värden

7

Underlaget till tabell 2 är baserat en indelning av aktiebolag utifrån Standarden för svensk näringsgrensindelning (SNI-koder)1. Det bör noteras att dessa koder inte alltid stämmer överens med företagens verkliga verksamhet. Statistiken omfattar företag med olika typer av produktion inom respektive kategori. Till exempel omfattar statistiken för grisnäringen all form av grisproduktion. Statistiken för mjölkproducenter ovan omfattar både renodlade mjölkproducenter och företag med så kallat blandat jordbruk. På motsvarande sätt omfattar kategorin grönsaker trädgårdsföretag med såväl frilands- som växthusodling.

2.4 Underlag till fallstudierna Varje utvalt företag studeras med hjälp av flera datakällor. Dels används företagens årsredovisningar och eventuella hemsidor. Dels genomförs ett besök på gården.

Avsikten är att företagsledaren får visa och berätta hur de bedriver sin verksamhet.

Besöket omfattar också en semistrukturerad intervju om företagets förutsättningar, verksamhet och strategier. Besöket och intervjun omfattar totalt cirka två timmar och genomförs under hösten 2014.

1 Koderna används främst i statistiska sammanhang för att klassificera företag och verksamheter utifrån deras ekonomiska aktiviteter.

8

3 Modell för konkurrenskraft 3.1 Vad innehåller en strategi?

Collis & Rukstad (2008) tar sin utgångspunkt i det resursbaserade perspektivet. De argumenterar för att företag behöver kunna uttrycka vad vilken deras strategi är, samtidigt som de konstaterar att många företagsledare inte kan uttrycka strategin eller att det inte ens finns någon strategi för hur företaget ska överleva och utvecklas.

De menar att företagsstrategier utgörs av tre kritiska komponenter: strategiskt mål, omfattning och konkurrensfördel (objective, scope, advantage).

Utgångspunkten för strategin är enligt Collis & Rukstad (2008) vilket mål den har till uppgift att uppfylla. Målet bör inte bara beskriva vilket tillstånd företaget ska uppnå, utan även inom vilken tidsram det ska ske. Målet beskriver vad som ska uppnås, inte hur. Målet bör vara mätbart och tidspreciserat. Det kan till exempel handla om att uppnå en viss storlek, omsättning eller vinstnivå senast ett visst år. De poängterar att mål på denna strategiska nivå handlar om det mål som kommer att driva företaget framåt de följande fem åren. Det handlar till exempel inte om övergripande mål som att maximera aktieägarvärde eller driva ett hållbart jord­bruk med god djurvälfärd och hänsyn till miljön.

Den andra komponenten som Collis & Rukstad (2008) menar behöver definieras är omfattningen på företagets verksamhetsområde. De flesta företag har stor frihet att själva avgöra inom vilka områden man vill bedriva verksamhet. Det gör det nödvändigt att beskriva gränsen för företaget, såväl verksamhetsmässigt som geografiskt och kundmässigt. För ett jordbruksföretag kan det innebära att klar­göra om man till exempel ska ägna sig åt grisproduktion eller mjölkproduktion, vilken geografisk marknad produktionen riktar sig mot eller om man ska sälja till producentorganisation eller direkt till konsument. Detta kommer att vara vägledande för företaget i vilka affärsmöjligheter man väljer att lägga tid på och vilka man inte bryr sig om.

Samtidigt konstaterar Collis & Rukstad (2008) att den stora frågan i strategin är vilken konkurrensfördel företaget tänker fokusera på för att uppnå målet. Vad kommer företaget göra annorlunda eller bättre än konkurrenterna? Att beskriva företagets konkurrensfördel handlar om varför kunderna kommer att vilja köpa företagets produkter och betala ett pris för dem som är tillräckligt för företaget att nå sitt mål. För att forma och analysera konkurrensfördelar har Collis & Rukstad (2008) utvecklat en modell, se figur 1.

3.2 Hur analysera strategier & konkurrenskraft?

I följande avsnitt beskrivs en modell för att utforma och analysera konkurrens­ fördelar, ursprungligen utvecklad av Collis & Rukstad (2008), se figur 1.

9

3.2.1 Yttre förutsättningar Förutsättningarna för vilka konkurrensfördelar ett företag kan forma styrs i större eller mindre utsträckning av sammanhanget. Ett jordbruks- eller trädgårdsföretag är ofta knutet till en geografisk plats med vissa förutsättningar vad gäller klimat, infrastruktur eller närhet till potentiella kunder och samarbetsparterns. Det kan handla om kvaliteten på mark eller närheten till livsmedelsindustri och konsumenter.

Andra styrande yttre förutsättningar kan vara de lagar som gäller för den verksamhet företaget bedriver och tillgången till tekniska innovationer inom branschen. Sådana yttre förutsättningar är inte något som företaget kan påverka i det korta perspektivet, utan måste anpassa sig till och hålla sig inom de ramar som förutsättningar anger.

3.2.2 Kundernas behov Kundernas behov eller efterfrågan är centralt för att förstå om och i sådana fall vilken konkurrensfördel ett företag har. Collis & Rukstad (2008) argumenterar att en strategi som inte förklarar varför kunderna ska köpa företagets produkter är en strategi för att misslyckas. Inom primärproduktionen är kunderna såväl livs­medels-­­ industri som vidareförädlar och distribuerar produkterna, som konsumenterna.

Kundernas behov

Sweet spot

Konkurrenternas erbjudanden

Företagets förmågor och kapacitet

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 1. Modell för konkurrensfördelar (hämtad från Collis & Rukstad, 2008)

10

3.2.3 Konkurrenternas erbjudanden Konkurrenternas erbjudanden är också en viktig komponent vid utformning av konkurrensfördelar. Vilka är de och vad har de för förmågor och resurser att tillgodose kundernas behov? Vilka konkurrenterna är, avgörs av vilka kunder företaget vänder sig till och vilka varor och tjänster företaget väljer att tillhanda­ hålla. Svaret om vilka konkurrenterna är kan alltså förändras om fokus flyttas till andra kunder, varor eller tjänster. Ett jordbruksföretag som vänder sig till en lokal marknad har därmed delvis andra konkurrenter än ett företag som agerar gentemot en global livsmedelsmarknad.

3.2.4 Företagets förmågor och kapacitet För att forma en konkurrensfördel är det också avgörande att klargöra vad före­taget har för intern kapacitet. Det handlar om vilka resurser som finns tillgängliga, både när det gäller kapital, fysiska tillgångar, personal och kunskap. Det räcker dock inte bara att företaget har tillgångar, de måste också organisaseras och utnyttjas på ett sådant sätt att det ger företaget förmågor och kapacitet. I arbetet med en strategi ingår det att fundera på vilka sådana möjligheter företaget har.

3.2.5 Utveckla en sweet spot Möjligheterna för ett företag att utveckla konkurrensfördelar som särskiljer dem från konkurrenterna avgörs av skärningspunkten mellan kundernas behov, konkurrenternas erbjudanden samt företagets förmågor och kapacitet, givet de ramar som yttre förutsättningar ger. Det gäller för ett företag att fokusera på en strategi där man kan möta kundernas behov med hjälp av den interna förmågan och kapaciteten på ett sätt som ligger utanför konkurrenternas erbjudanden. Strävan bör vara att ha så stor överlappning mellan företagets förmågor och kapacitet respektive kundernas behov som möjligt. Överlappningen ska dock i möjligaste mån ligga utanför konkurrenternas erbjudanden.

Om företaget vänder sig till en liten kundkrets, blir den övre cirkeln liten. På motsvarande sätt påverkas storleken på företagets förmågor och kapacitet av vilka resurser företaget har tillgång till, till exempel i form av kompetenser bland sina medarbetare eller fysiska produktionstillgångar såsom mark och byggnader. Hur stor cirkeln med konkurrenternas erbjudanden är, beror i stor utsträckning på inom vilka områden företaget väljer att konkurrera. De yttre förutsättningarna sätter ramarna för företagets strategi. Dessa ramar kan för vissa företag vara mer begränsande än för andra, till exempel på grund av klimatförhållanden eller avstånd till potentiella kunder.

I arbetet med att utveckla konkurrensfördelar är inte alla komponenter givna för ett företag. Utmaningen är att forma en strategi för en verksamhet där företagets förmåga och kapacitet överensstämmer i så stor utsträckning som möjligt med kundernas behov och vilja att betala ett pris som överstiger företagets kostnader för att leverera en viss vara eller tjänst. Samtidigt bör man hålla sig borta från konkurrenternas erbjudanden. Det utesluter inte att man kan vända sig till samma kundkrets med liknande produkter. Poängen är att företagets erbjudande till kunderna på något sätt behöver särskilja sig på ett sätt som en tillräckligt stor del av kunderna är beredda att betala ett mervärde för, eller att konkurrenterna inte klarar att tillgodose den efterfrågan som finns utan att det finns utrymme för flera aktörer.

11

Collis & Rukstads (2008) modell tar sin utgångspunkt i ett resursbaserat perspektiv.

Utmaningen är att organisera företagets verksamhet så att de resurser företaget har utnyttjas så att det skapar konkurrensfördelar över tiden. Barney (2014, s.138) menar att det görs genom att företaget fokuserar på att organisera verksamheten för att ta tillvara sådana resurser som är värdefulla för att företaget ska kunna hantera förändrade förutsättningar, är sällsynta och svåra för konkurrenter att efterlikna.

Utvecklingen av en sweet-spot måste styras av det strategiska mål som konkurrens­ fördelen ska bidra till att uppfylla. Om målet är att öka vinsten med 10 procent, blir kanske valet av vilken konkurrensfördel företaget bör fokusera på annorlunda än om målet är att skapa ytterligare ett arbetstillfälle i företaget. Strategier med stor sweet-spot, skapar konkurrenskraftiga företag.

12

4 Analys av fallföretagen Den läsare som är nyfiken att läsa en rikare beskrivning av företagen hänvisas till bilaga – Beskrivning av fallföretagen. Bilagan finns i slutet av rapporten och kan med fördel läsas innan detta kapitel.

4.1 Vad har företagen för strategier?

I detta avsnitt behandlas varje fallföretag i tur och ordning. Först görs en beskrivning av företagets verksamhet och lönsamhet. Därefter analyseras den strategi som företaget har valt med hjälp av studiens analysmodell. Analysen resulterar i en beskrivning av hur valet av strategi kan förklara företagets konkurrenskraft.

4.1.1 Hjularöds Gris AB Hjularöds Gris AB är en smågrisproducent med delvis integrerad slaktsvins­ uppfödning i Skåne. Av de drygt 14 000 smågrisar som produceras varje år föds drygt 5 000 slaktsvin upp inom företaget. Grisproduktionen separerades från godsets övriga verksamhet och fördes över till ett separat aktiebolag år 2008. Den övriga lantbruksverksamheten på godset består av 600 hektar växtodling samt 600 hektar skogsbruk. I samma koncern som Hjularöds Gris AB ingår flera bolag, såsom ett industribolag och ett fastighetsbolag.

Tabell 3. Beskrivning Hjularöds Gris AB Verksamhet

Smågrisproduktion & Slaktsvinsproduktion, delvis integrerad

Smågrisar, antal

14 000 per år

Slaktsvin, antal

5 000 per år

Anställda + inhyrd personal, antal

5 + 1,5

Omsättning 2013

14 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

-2 296 871 kronor

Resultat 2013

500 kronor

Grisproduktionen sköts av de fem anställda medarbetare. I stallarna hänger det tavlor med rutiner för arbetsuppgifter som ska utföras. Under senare år har vissa investeringar gjorts i ny ventilation och innertak över smågrisarna i grisnings­ boxarna. Det har lett till bättre arbetsmiljö för medarbetarna och bättre miljö för grisarna. Driftledaren har ett stort intresse för att effektivisera arbetet och nå bättre djurhälsa och produktionsresultat. ”Det är som en sport att man hela tiden vill bli bättre i arbetet med suggorna”, konstaterar han.

Sedan verksamheten fördes över till aktiebolaget har omsättningen varierat mellan 8 och 14 miljoner kronor per år. Resultaten har varit negativa eller nära noll varje år.

Driftledaren uttrycker att ”det känns lite deprimerande att man lägger ner så mycket jobb, tid och pengar och skickar ut en gris genom dörren, väl medveten att man skickar med en 100-lapp med svansen”. Ägaren menar att det precis som för alla mindre företag är viktigt att kunna betala lön till alla medarbetare och ha en bra arbetsmiljö. Bara man har klart för sig vilka delar av verksamheten som går bra respektive dåligt, så tycker han inte det är så farligt att en del som gris­­produktionen går back ibland. I det långa loppet är det dock inte roligt att gå med förlust varje år.

13

Fokus på bolagets interna kapacitet

Bolagets verksamhet är helt fokuserad på grisproduktion. Bolaget har sedan flera år satsat på att utveckla företagets interna förmåga och kapacitet att bedriva gris­ produktionen. Det visar sig bland annat i valet att anlita en kvalificerad managementkonsult inom grisnäringen som driftsledare. Detta medför också ett starkt fokus på produktionsrelaterade nyckeltal. Fokuseringen på grisproduktionen har också medfört att de inte producerar något eget foder. Istället köps allt foder och skörden från den växtodling som sker på godset men utanför bolaget, säljs.

I företaget finns en stark kostnadskontroll. En aspekt är att ägaren är angelägen om att alla kostnader som grisproduktionen medför ska synas. Det finns också en försiktighet när det gäller investeringar. Några investeringar med kort åter­­betalnings­ ­tid tillåter de sig ändå göra.

Målet för verksamheten förefaller vara att skapa en så effektiv grisproduktion som möjligt över tiden. Ägaren har ett mycket långsiktigt perspektiv med verksamheten.

Bolaget ingår i en koncern där ägaren har skapat förutsättningar för en långsiktig ekonomisk stabilitet, som säkrar grisproduktionen även om den går med förlust flera år i rad.

Få potentiella kunder & internationell konkurrens

Antalet potentiella kunder i form av slakterier har minskat under åren. Under våren 2014 försämrades villkoren när de svenska slakteriernas kapacitet minskade och det uppstod ett överskott av slaktsvin. Bolaget har funderingar på att skapa ett eget varumärke i samarbete med något lokalt slakteri och charkuteri, men menar att de saknar en lämplig samarbetspartner. Ägaren ser inte heller det som en lösning på grisproduktionens bristande lönsamhet, eftersom han menar att gris­produktionen måste kunna stå på egna ben, även om man börjar förädla produkter.

Den främsta konkurrensen kommer från grisproducenter i Danmark, Tyskland och Polen, där djurskyddet är lägre. Bolagets ägare menar att Sverige har valt rätt väg, men att djurskyddet är för dåligt i andra länder. Detta påverkar framförallt behovet av arbetskraft och även storleken på stallarna. Sammantaget ger det ett sämre kostnadsläge. Samtidigt driver bolaget verksamheten med anställd personal och är mån om att ge rimliga arbetsvillkor.

Liten sweet-spot

Företagets strategi är tydlig. De har valt att satsa på en effektiv grisproduktion och har blivit duktiga på att arbeta med djuren och djurhälsan för att få så goda produktions­resultat som möjligt. Trots detta är företagets sweet-spot för­hållandevis liten, vilket kan förklara den svaga lönsamheten. Skicklighet inom grisproduktionen är visserligen centralt för att bedriva grisproduktion framgångs­rikt, men det räcker uppenbarligen inte för att ett företaget inom grisnäringen ska bli konkurrenskraftigt och lönsamt över tiden. Strategin illustreras av den yta där företagets kapacitet överlappar kundernas behov i figur 2. Företagets interna förmåga och kapacitet är förhållandevis stor, men överlappar i stor utsträckning konkurrenterna. En god förmåga att bedriva en effektiv grisproduktion och det faktum att svenskt griskött inte är helt utbytbart mot utländskt griskött för alla konsumeter, gör dock att cirklarna inte överlappar varandra helt. Samtidigt medför företagets strategi att de potentiella kunderna är få, vilket illustreras av en förhållandevis mindre övre cirkel i figur 2.

14

Kundernas behov Sweet spot Strategi Konkurrenter

Företagets kapacitet

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 2. Strategi Hjularöds Gris AB

Den del av strategin längst till höger i figur 2, där företagets förmåga och kapacitet inte överlappas av konkurrenterna, utgör företagets sweet-spot. Sweetspotens storlek begränsas av flera faktorer. En förklaring är att företaget agerar som pris­ tagare på en pressad marknad. Det gäller såväl på kostnadssidan som på intäkts­ sidan. Kostnaderna styrs av löneavtal och foderpriser, medan intäkterna styrs av slakteriernas dagsnoteringar. Naturligtvis har företaget försökt att förhandla med slakteriet för att få så höga intäkter som möjligt, men konkurrens­situationen mellan slakterierna gör det svårt att få tillräckligt bra priser. Samtidigt har företaget en produktion av smågrisar och slaktsvin som av naturliga skäl är svår att dimensionera och anpassa till rådande efterfrågan. Stallarna medför fasta kostnader som är svåra att påverka. Även de rörliga kostnaderna som styrs av antalet djur är svåra att påverka, eftersom det tar tid och kostar pengar att utöka en produktion som tillfällit dragits ner.

Företagets relativt höga produktionskapacitet innebär att det inte finns så många alternativ i form av kunder för att få avsättning för produktionen. Ett alternativ skulle kanske kunna vara att utveckla samarbete med någon slaktsvinsuppfödare och om möjligt kunna få till ett mellangårdsavtal för leverans av smågrisar. Det hade möjligen kunnat minska beroendet av slakteriernas prisnivåer. Företagets företrädare nämner själva också möjligheten att utveckla ett eget varumärke. Det skulle kunna leda till ett ökat kundfokus och en större kundbas. Förutsättningarna finns. Godset har blivit känt för allmänheten efter inspelning av SVT:s julkalender för några år sedan. Bolaget är dessutom beläget nära en storstadsregion och det bedöms finnas en marknad för lokalproducerat svenskt griskött. Det faktum att bolaget ingår i en ekonomiskt stabil koncern, gör att det också bör finnas möjlighet att finansera en sådan satsning. Det skulle innebära att företaget blev mindre känsligt för konkurrens istället för att leverera en produkt som i många sammanhang kan ersättas av griskött från Danmark, Tyskland och Polen.

15

4.1.2 Gamla Wärslätt Jordbruksaktiebolag Bolagets verksamhet är främst uppbyggd för slaktsvinsuppfödning. Varje år föds omkring 6 200 grisar upp i ett nyare och två äldre stallar. Företaget ligger i Skåne och marken arrenderas till största delen. Företaget leds av ägaren Lars och hans son Johan. Den dagliga driften sköts av Johan och två anställda. Växtodlingen utgör 240 hektar och består av korn, vete, rågvete och havre som uteslutande används som foder till grisarna. Ägaren menar att en fördel är att ”det inte spelar någon roll för grisproduktionen om spannmål har lite lägre kvalitet, men om det skulle säljas så hade det kanske klassats ner.” Dessutom odlas timotejfrö till Skånefrö och konservärtor på kontrakt. De odlar också höstraps som säljs på termin. Grisarna köps från en närliggande smågrisproducent som företaget samarbetar med sedan 10 år. Ägaren menar att det ger en säker tillgång till grisar och att hälsoläget är mycket bättre jämfört med tidigare.

Tabell 4. Beskrivning Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag Verksamhet

Slaktsvinsproduktion Växtodling foderspannmål & specialgrödor Maskinentreprenad

Slaktsvin, antal

6 200 per år

Åkermark

240 hektar

Anställda, antal

3

Omsättning 2013

10 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

1 225 000 kronor

Resultat 2013

200 000 kronor

Resultatet har varit positivt alla de senaste åren och varierat mellan 20 000 kronor och 600 000 kronor. Resultatet före avskrivningar har de senaste åren varit mellan 1 och 3 miljoner kronor. Soliditeten är omkring 45 procent. På frågan om de är nöjda med företagets lönsamhet konstaterar Lars att ”nöjd ska man ju aldrig vara”, men att det ändå är en ”hygglig lönsamhet”. De senaste åren har de gjort stora investeringar som de i stor utsträckning kunnat finansiera med företagets egna pengar. De har nyligen byggt en torkanläggning för spannmål och har egen kvarn.

De har även investerat i en torkanläggning för timotejfröet.

Intern förmåga och kapacitet

Den ekonomiska uppföljningen är central i företaget. Det finns en stark ekonomisk medvetenhet kring både kostnader, intäkter och lönsamheten för olika produkter.

Det visar sig till exempel i de kalkyler som upprättas för varje omgång slaktsvin som säljs. Intresse och kunskap att förhandla är en central förmåga för att hålla kostnaderna rimliga. Anpassningen till ekonomiska förutsättningar visar sig också i att använda så mycket drank i utfodringen som möjligt, vilket ger en låg foderkostnad.

En rationell produktion är en förutsättning för företagets lönsamhet. De gör kontinuerligt investeringar, till exempel i bättre ventilation och automatisk bevattning i stallarna. Ägaren arbetar aktivt med att förbättra den dagliga skötseln av grisarna och att få ner arbetsbehovet i stallarna. Förutom det kontinuerliga arbetet med mindre förbättringar, satsar företaget också på större investeringar. Under de senaste åren har flera investeringar gjorts för att skapa förutsättningar för en rationell

16

produktion, bland annat i en torkanläggning för timotejfrö, samt siloanläggning, spannmålstork och våg. Investeringarna hänger samman med att det finns en ambition att driva företaget under en längre tid framåt. Vid det generationsskifte som pågår är det en fördel att verksamheten bedrivs på arrenderad mark. Det gör att ägarskiftet kräver mindre kapital, jämfört med om övriga syskon skulle kompenseras också för marken. Det ökar möjligheten att ha tillgång till kapital som kan användas för att göra produktiva investeringar för en rationell verksamhet.

Samarbeten är också en central del av företagets strategi för att skaffa tillgång till förmåga och kapacitet som man annars inte hade haft till en rimlig kostnad. Det visar sig till exempel i delat ägande av tröska och gödseltunna, samt genom det mellangårdsavtal företaget har med en smågrisuppfödare. Avtalet säkerställer också säker tillgång till smågrisar med ett bra hälsoläge.

Kunder och konkurrenter

Bolaget har valt att arbeta med flera typer av produkter som alla säljs i stora volymer till livsmedelsindustri och utsädeshandlare. Även om antalet potentiella kunder inte är så många för varje produkt, så innebär den diversifierade produktionen en spridning av riskerna och en möjlighet att satsa på de produktions­­grenar som är mest lönsamma. Slaktsvinsproduktionen skiljer sig från den mer specialiserade växtodlingen, eftersom de leverarar en standardiserad produkt till slakterierna. Även om svenskt griskött i viss mån efterfrågas av vissa konsumenter, finns det en påtaglig konkurrens från till exempel Tyskland, Danmark och Polen. För att klara denna konkurrens är det avgörande att hålla en rationell uppfödning.

Stor sweet-spot

Företagets strategi är att satsa på en diversifierad produktion, vilket ger en viss riskspridning och därmed stabilare ekonomsikt resultat över tiden. Det innebär fler intäktskällor och en viss möjlighet att anpassa produktionen i takt med att lönsam­ heten för olika produkter förändras. En viktig del i detta är att utnyttja de möjligheter som de har att sälja specialsortiment i form av konservärtor och timotejfrö. Detta skapar också förutsättningar för en produktionsmodell med balans mellan grisproduktionen och växtodlingen, vilket ger kostnadsmässiga synergieffekter för hela företaget.

För att stärka sin lönsamhet har företaget också en strategi i att försöka ta en del av både kundernas och leverantörernas marginaler. Det görs till exempel genom att sköta transporter och invägning av smågrisar utan inblandning av slakteriet, vilket ger ett bättre förhandlingsläge när de tillsammans med sin smågris­ leverantör förhandlar med slakteriet. Denna strategi visar sig också i den egna fodertillverkningen, vilket gör att de kan tillgodogöra sig de marginaler som fodertillverkaren annars hade haft. Strategin innebär alltså att ge kunderna ett bra erbjudande genom att ta ansvar för en större del av produktionskedjan, vilket ger dem möjlighet till marginaler i flera led.

Sammantaget innehåller strategins utformning en stark sweet-spot med flera konkurrensfördelar. Det har visat sig skapa förutsättningar för att bedriva en konkurrenskraftig verksamhet som är lönsam över tiden.

17

Kundernas behov

Sweet spot Strategi Företagets kapacitet

Konkurrenter

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 3. Strategi Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag

4.1.3 Törlan Lantbruk AB Företaget är ett driftsbolag som ägs och leds av två grannar utanför Varberg.

Personalstyrkan utgörs av åtta personer. Verksamheten utgörs av mjölk- och lammproduktion. I kostallet finns 280 kor som mjölkas tre gånger per dag i mjölkgrop. De producerar i snitt 11 300 kg mjölk per ko och år, vilket de är nöjda med. Mjölken säljs till Arla. För 10 år sedan fick företaget en förfrågan att sköta naturbeten på ett naturreservat och började då med lammproduktion. ”Det är ett rätt roligt tillskott, även om det är en relativt liten del av omsättningen”, säger en av ägarna. Besättningen utgörs av 250 tackor och varje år säljs omkring 500 lamm.

De slaktas på det lokala slakteriet Öströö fårfarm och köttet säljs sedan till en närliggande gårdsbutik.

Tabell 5. Beskrivning Törlan Lantbruk AB Verksamhet

Mjölkproduktion med mjölkgrop Lammproduktion Växtodling Maskinentreprenad

Mjölkkor, antal

280

Avkastning per ko och år

11 300 kg

Lamm, antal

500 per år

Åkermark

310 hektar

Naturbeten

120 hektar

Anställda + inhyrd personal, antal

6+2

Omsättning 2013

13 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

48 000 kronor

Resultat 2013

48 000 kronor

18

Omkring 120 hektar naturbete sköts och bolaget brukar cirka 310 hektar åker. På den största delen odlas vall. Sedan 1980-talet odlar de majs som år 2014 gav 50 hektar bra skörd. De odlar även foderspannmål på 80 hektar. En intilliggande maskinstation utför en stor del arbetet på fälten, vilket minskar behovet av egna maskiner.

Totalt omsätter bolaget 13 miljoner kronor per år. Årsredovisningen visar att resultatet varierar ganska mycket från år till år, från några hundra tusen i förlust till ett par hundra tusen kronor i vinst andra år. Variationen återspeglas även i rörelseresultatet som till exempel var 560 000 kronor år 2013 men -190 000 kronor år 2012. Ägarna konstaterar att den ekonomiska situationen är problematisk för bolaget.

Intern förmåga och kapacitet

I företaget finns fyra mål som funnits sedan det gemensamma driftsbolaget bildades.

Förutom målet att tjäna pengar handlar målen om att skapa en attraktiv arbetsplats, med ordnad ledighet och att ha roligt på arbetet. Bolagets verksamhet är utformad kring djurskötseln, som de har ett stort intresse för. Djurhållningen innebär att det krävs en hel del personal för att sköta de lite mer än 1 000 djuren. Att vara en attraktiv arbetsplats är viktigt för att kunna tillgodose personalbehovet över tiden.

Företaget har valt att samarbeta med en intilliggande maskinstation, som utför det mesta av arbetet på fälten. Det gör att företaget inte behöver göra några större investeringar i maskiner. Till företagets styrkor hör att åkermarken är väl arronderad, vilket ger förutsättningar för en rationell verksamhet. Verksamheten har också till stor del utformats för att ta vara på de möjligheter som tillgången till naturbetesmarker ger. Dessutom nyttjas de lokala förutsättningarna genom att ett lokalt slakteri anlitas för legoslakt av lamm, som sedan säljs till en lokal gårdsbutik.

Arbete pågår kontinuerligt med att förbättra produktionen. Det visar sig bland annat i deltagande i ett leanprojekt för ständiga förbättringar. Bland företagets personal finns också mycket kompetens inom djurskötsel. Ägarna är nöjda med avkastningen i mjölkproduktionen, som är 11 300 kg per ko och år. Det finns också en tydlig nyfikenhet och vilja att förbättra produktionen, vilket till exempel visar sig i försök med att ensilera majskross. Rådgivningen som anlitas handlar om den löpande verksamheten: foder, avel och växtodling. Mindre fokus läggs på mer långsiktiga frågor av strategisk karaktär, till exempel om företagets framtida verksamhet.

Kunder och konkurrenter

Huvuddelen av intäkterna kommer från mjölkproduktionen. Mjölken levereras till Arla och företaget konkurrerar därmed på en global marknad som i hög grad styr prissättningen. Företaget har inga möjligheter att påverka mjölkpriset, utan är pristagare på en global marknad. I viss mån gäller det även lammproduktionen, som konkurrerar med produkter från bland annat Nya Zeeland och Irland. Törlan Lantbruk har fått möjligheten att sälja sina produkter på en lokal marknad. Det innebär att man får lite bättre betalt och inte påverkas av internationell konkurrens på samma sätt. Entreprenadverksamheten som ingår i verksamheten har minskat på senare år. Strängläggning utförs dock på entreprenad åt maskinstationens kunder.

Dessutom utförs snöröjning som ger lite extra intäkter under lågsäsongen. Det finns också ett intresse för framtida samarbete med något lokalt mejeri, om tillfälle uppstår.

19

Strategi för att möta efterfrågan, men liten sweet-spot

Bolagets interna kapacitet är anpassad till vad som efterfrågas och de möjligheter som bolaget har att bedriva jordbruksverksamhet på den plats där de verkar. Det visar sig dels i att företaget har valt att satsa på mjölkproduktion, som det finns en efterfrågan på. Det visar sig också i lammproduktionen som både gör att de kan tillgodose efterfrågan på naturvård som ger miljöersättning och lamm som efterfrågas på den lokala marknaden. Det finns därmed en stor överlappning mellan företagets verksamhet och vad som efterfrågas och det förefaller som om företaget har haft strategin att skapa en så stor överlappning som möjligt mellan företagets verksamhet och kundernas efterfrågan.

Svagheten i strategin är att den interna kapaciteten inte är utformad på ett sätt som motsvarar kundernas betalningsvilja. Även om det finns en stark kostnads­ medvetenhet och det görs ansträngningar för att förhandla sig till de bästa priserna både från leverantörer och kunder, så gör företaget inte någon systematisk analys av ekonomin på detaljerad nivå. Det görs inga kalkyler över vilka kostnader och intäkter företagets olika aktiviteter medför och vilka produkter som är lönsamma.

Det gör det svårt att fatta strategiska beslut om vilka delar av verksamheten bolaget bör satsa på för att förbättra det ekonomiska utfallet.

Kundernas behov

Sweet spot

Konkurrenter Strategi

Företagets kapacitet

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 4. Strategi Törlan Lantbruk AB

Företagets intäkter kommer från verksamheter som är svåra att påverka omfattningen av på kort sikt. Det finns få möjligheter att ändra verksamheten och snabbt öka intäkterna om det skulle behövas. Samtidigt är de flesta kostnaderna fasta.

Svårigheten att få lönsamhet i verksamheten pekar på att konkurrensen är för hård, jämfört med företagets möjligheter till en kostnadseffektiv produktion. En stor del av företagets strategi överlappas av konkurrenternas erbjudanden i figur 4. Det förefaller vara en central förklaring till företagets svaga lönsamhet. Ägarnas mål att tjäna pengar genom bolaget har därmed inte riktigt uppfyllt förhoppningarna under åren som gått.

20

4.1.4 Kullingsjö Lantbruk AB Företaget bedriver ekologisk mjölkproduktion i Västergötland och levererar mjölk till Arla. Antalet mjölkkor har ökat från 120 till 250 under de senaste åren. Utöver mjölkproduktionen utför företaget entreprenadtjänster åt andra lantbrukare. Det handlar mest om gödselspridning och sådd. Tobias och Kristoffer är bröder och äger tillsammans driftbolaget Kullingsjö Lantbruk AB och fastigheterna där verksamheten bedrivs. Tobias har tidigare arbetat som byggnadssnickare, vilket gör att företaget ibland även säljer snickeritjänster. De utför även en del maskinentreprenader.

Verksamheten sköts av 5,5 medarbetare. Ägarna är måna om personalen och konstatetar att ”vi ska ha roligt på jobbet. Vi älskar ju människor och är sociala, det ska vara en öppen miljö här.” ”En del ser personal som belastning. Om du ser personal som en möjlighet så finns det mycket att vinna.”

Tabell 6. Beskrivning Kullingsjö Lantbruk AB Verksamhet

Ekologisk mjölkproduktion med mjölkgrop Växtodling Maskinentreprenad Snickeritjänster

Mjölkkor, antal

250

Avkastning per ko och år

10 400 kg

Åkermark

340 hektar

Anställda + inhyrd personal, antal

3,5 + 2

Omsättning 2013

12 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

925 000 kronor

Resultat 2013

583 000 kronor

I produktionen ingår 340 hektar åkermark, varav en stor del är vallodling. Allt som odlas går till den egna produktionen och de är självförsörjande på spannmål till cirka 30 procent. Under åren har flera investeringar i byggnader genomförts. År 2005 byggdes ett nytt kostall som byggdes till år 2010. De har också byggt om befintliga byggnader efterhand som behoven ändrats eller de sett bättre lösningar.

Omsättningen är ungefär 12 miljoner kronor, varav 1 miljon kommer från maskin­ entreprenader. 1,2 miljoner kronor är stöd och resten är mjölkintäkter. Ambitionen är att ha 10 procent av omsättningen i vinst (resultat efter finansiella poster) över en längre tidsperiod. År 2013 var resultatet efter finansiella poster 8 procent av omsättningen och år 2012 var motsvarande resultat 12 procent. Bolaget har gått med vinst varje år sedan 2008, vissa år uppemot 2 miljoner kronor. Tobias konstaterar att det är ett rimligt resultat för dem de år när mjölkpriset är bra. ”Jag tror nästan man bör ha det för att klara en jämn bra lönsamhet. Mjölkpriset kommer nog att dyka mycket mellan varven, så ett bra år behöver vi tjäna mer än 10 procent.”

Intern förmåga och kapacitet

Verksamheten är utformad kring mjölkproduktionen som är den huvudsakliga intäktskällan. Företaget har valt att ha en så stor mjölkkobesättning som möjligt, eftersom de tycker att de är duktiga på kor. Antalet kor innebär att de inte har mark för att odla all spannmål som behövs. De konstaterar att det är mer lönsamt för dem

21

att köpa in en del spannmål än att ha färre kor. Som kompletterande intäktskällor utför de maskinentreprenader med de maskiner som ändå behövs för mjölkproduktionen. De använder också sin kompetens som snickare och säljer ibland snickeritjänster.

Personalen är viktig för produktionen. Ägarna är mån om personalen och ser dem som förutsättning att utforma ett konkurrenskraftigt företag och få en trevlig arbetsplats med möjlighet till ordnad ledighet.

Rationella stallar är en grundförutsättning för en effektiv produktion. De har därför kontinuerligt gjort investeringar i nya stallar. Deras egen byggkunskap har bidragit till att byggnationer har kunnat genomföras på ett resurseffektivt sätt. Det finns en tydlig strävan efter att ständigt hitta bättre lösningar och att genomföra idéer så fort som möjligt för att de ska ge utdelning. Det finns också en princip att använda tekniska lösningar som är driftssäkra och ger flexibilitet. Det visar sig till exempel valet av mjölkgrop istället för robot och i valet av plansilo i stället för silotorn.

Samarbeten är en central del av strategin. Sedan många år samarbetar de i en vallkedja med ett par granngårdar. Det innebär att de inte behöver ha alla maskiner själva. De har dock valt att ha egen maskin för gödselspridning, eftersom de kör mycket gödsel. De driver också ett större samarbete kring en biogasanläggning, som bland annat ger rötsubstrat som har bättre växtnärings­innehåll än den gödsel de skickar till anläggningen. Framöver har de ambitionen att få till ett samarbete med en spannmålsgård för att få bättre växelbruk med vallen.

Kunder och konkurrenter

Mjölken säljs till Arla, som verkar på en global marknad. Det finns en strategi att tillmötesgå Arlas och konsumenternas efterfrågan så mycket som möjligt för att maximera lönsamheten. Det innebär att de har valt att ställa om till ekologisk pro­duktion, vilket förbättrade företagets lönsamhet avsevärt. Ägarna konstaterar att ”ekologiskt är det enda mervärde man kan få riktigt betalt för av konsumenterna”. De har också byggt en extra mjölktank så att mejeriet kan hämta mjölk när de vill. Det har bidrar till högre intäkter och ökad lönsamhet.

Företaget har också en del kunder på den lokala marknaden. Bland annat säljs råmjölk till en lokal livsmedelsförädlare som tillverar kalvdans. När det gäller maskinentreprenader och snickeritjänster finns kunderna också på den lokala marknaden, vilket i viss mån även gäller konkurrenterna inom dessa områden.

Strategi för kontinuerlig anpassning ger stor sweet-spot

Företaget drivs med en tydlig ekonomisk medvetenhet. Det verkar som att det är de ekonomiska konsekvenserna av olika handlingsalternativ som styr ägarnas beslut.

Gårdsrådet är en viktig del i arbetet med att sätta upp mål, utarbeta åtgärdsplaner och följa upp utvecklingen. Det mål de satt upp om 10 procent vinst av omsättningen skapar möjligheter att klara tillfälliga svackor i mjölkpriset. En god lönsamhet gör det också enklare att finansiera investeringar, både med egna och lånade medel.

Kombinerat med driftssäkra och samtidigt flexibla tekniska lösningar samt driftiga medarbetare, ger det möjligheter att anpassa verksamheten till förändrade förutsättningar.

22

Kundernas behov

Sweet spot Strategi

Konkurrenter

Företagets kapacitet

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 5. Strategi Kullingsjö Lantbruk AB

Mjölken är en standardiserad produkt där priset i hög grad påverkas av internationell konkurrens. I de fall de har sett lönsamma möjligheter, har de konsekvent valt att tillmötesgå kunderna genom omställning till ekologisk produktion och flexibel hämtning. Därmed har de två av tre intäktskällor som de har möjlighet att dimensionera utifrån det ekonomiska läget. Snickeri- och entreprenadtjänsterna ger två alternativ för att kompensera intäktsbortfall inom mjölkproduktionen, om det skulle behövas. Ägarna har skaffat sig verktygen för att kunna påverka det ekonomiska utfallet om förutsättningarna förändras.

4.1.5 Assarsson Trädgård Aktiebolag I växthusen på 5 200 kvadratmeter växer 8 000 tomatplantor. Företaget arbetar sedan flera år både med stora, röda, runda tomater och ett specialsortiment med plommontomater och körsbärstomater av olika slag och färg. Varje år skördas ungefär 150 ton tomater. I växthuset finns även en mindre mängd paprika och gurka.

Tabell 7. Beskrivning Assarsson Trädgård Aktiebolag Verksamhet

Tomatodling i växthus Gårdsbutik

Växthus, kvadratmeter

5 200 kvm

Tomatskörd per år

150 ton

Anställda, antal årsarbetsverk

5

Omsättning 2013

3,2 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

49 000 kronor

Resultat 2013

49 000 kronor

Företaget ligger i Varv utanför Motala och har en egen gårdsbutik, Tomatboden i Varv. Där kan kunderna genom självbetjäning köpa tomater. Tomater levereras också till butiker och restauranger i närområdet direkt från företaget. De flesta tomaterna pakteras av företaget och hämtas därefter av en grossist. Företaget ägs av Annicka och Philip. Annicka är den enda som är heltidsanställd och sköter den dagliga ledningen. Under säsong arbetar som mest 7-8 personer i växthusen. De

23

flesta medarbetarna har utländsk bakgrund och ägarna konstaterar att de är nöjda med personalen. ”Det är roligt att ha personal som tycker om att jobba. Vi är ett bra gäng som trivs ihop”.

Omsättningen uppgår till drygt 3 miljoner kronor. Ungefär 2,2 miljoner kronor av omsättningen kommer från grossisten och 1 miljon kronor kommer från företagets försäljning direkt till privatpersoner, butiker och restauranger. Årets resultat brukar vara mellan ett par tusen kronor till 60 000 kronor. Rörelseresultat har de flesta åren varit positivt, men visade röda siffror år 2009. Omsättningsvariationen är ganska stor. ”Vissa år går vi back och det är inte roligt. Men arbetar man med det så kan man kanske få ett litet positivt resultat.” Nettomarginalen för företaget ligger strax under medianen bland växthusföretag. På frågan om hur de tycker att det går ekonomsikt svarar Philip att han trodde de skulle ha haft lite större vinster och kunnat amortera lite mer än vad som varit möjligt.

Intern förmåga och kapacitet

Ägarna har ett stort engagemang för verksamhet och har under årens lopp utvecklat verksamheten från att enbart odla stora, runda, röda tomater som såldes via en odlarförening. En viktig del av strategin är att odla specialtomater, även om det kräver mycket personal. Att sälja tomater med god smak och hög kvalitet är också en central del av strategin. Det underlättas av att de har en lokal med naturligt bra klimat för paketering och mellanlagring.

De arbetar även aktivt med kostnadsminimeringar. De har till exempel en tydlig strategi för att hålla nere arbetskostnaderna och de släpper upp dubbla toppar på tomatplantorna för att minska kostnaderna för plantor. De har också gjort investeringar som de vet minskar kostnaderna och är lönsamma, bland annat i ny pelletspanna och pelletssilos. De har även investerat i en anläggning för koldioxid­ gödning för att öka avkastningen.

Den dagliga verksamheten utvecklas i samarbete med rådgivare för växthusodlingen.

De har även grossisten som bollplank och deltar i erfarenhetsutbyte med andra tomatodlare. I övrigt sköter ägarna ledingen av företaget själva.

Bred kundbas

Företagets strategi innebär att de arbetar med flera kundgrupper för att ha en bred kundbas. Strategin är att själva sköta leveranserna till butiker och restauranger i närområdet. En viktig försäljningskanal är också den egna obemannade gårds­ butiken som vänder sig till privatpersoner. De största volymerna säljs dock till en grossist.

En del av företagets produkter marknadsförs av grossisten under varumärket Annickas bästa. Den egna försäljningen marknadsförs däremot som Tomater från Varv. Det görs genom både webbaserade och andra kanaler som tursitbroschyrer och genom medlemskap i Regional Matkultur Östergötland. Företagets läge nära flera städer och de turister som rör sig i området under sommaren ger goda förutsättningar för gårdsbutiken.

24

Stark konkurrens

Tomatodlare i Holland och Spanien är de största konkurrenterna. Företaget började med plommon- och körsbärstomater för att slippa konkurrensen från Holland. Nu säljer även holländarna detta sortiment. De konstaterar att ”det vi kan konkurrera med nu är att det är närodlat och att det är mer smak på dem.” Tomaterna är inte ekologiska, men det viktigaste för kunderna verkar vara att de inte är besprutade.

Däremot är det inte självklart att kunderna vet att deras tomater är odlade utan bekämpningsmedel och med förnybara energikällor, vilket är en skillnad från de konventionella tomater som kommer från Holland. Även om företaget i viss mån har produkter som skiljer sig från konkurrenterna i Holland och Spanien, styrs priserna från deras grossist av dagnoteringarna vid Svenska Odlarlagets grönsaksauktion i Helsingborg. Däremot sätter de själva priset i gårdsbutiken och till de restauranger och butiker de säljer till. Även i dessa fall styrs dock priserna i viss mån av dagsnoteringarna. En annan starkt kraft vid prissättningen är de svenska livsmedelsoligopolen. Det visar sig inte minst när de bestämmer sig för att det ska vara kampanj för till exempel körsbärstomater i ask.

Då pressas priserna även för tomaterna från Varv.

Sweet-spot

Företaget arbetar aktivt med att skapa en strategi som gör att de skiljer sig från sina konkurrenter. Det finns en stark kostnadsmedvetenhet och en medvetenhet om vad kunderna efterfrågar. Företaget har en strategi som gör att de skiljer sig från sina konkurrenter på två centrala punkter, nämligen att erbjuda närproducerade tomater och att erbjuda ett brett sortiment av tomater med hög kvalitet och god smak.

De har också skaffat en bred kundbas med olika typer av kunder. Trots detta arbete är det svårt att få verksamheten tillräckligt lönsam för att kunna ta ut lön för nedlagt arbete och täcka avskrivningar och räntor. Samtidigt görs inte några analyser av hur lönsamma olika kundgrupper eller produkter är. Det gör det svårt att bedöma idéer om hur verksamheten skulle kunna utvecklas. Den bristande lönsamheten gör det också svårt att få fram kapital för att utveckla verksamheten, även om de själva ser att det finns potential. En sådan potential är att utveckla sortimentet i gårdsbutiken, inte minst med vidareförädlade produkter från företaget. Företaget har visserligen rådgivning och erfarenhetsutbyte när det gäller själva odlingen, men konstaterar själva att de saknar stimulans när det gäller att utveckla företaget affärsmässigt.

En viss svårighet ligger i att det inte finns någon tydlig koppling mellan grossistens varumärke och marknadsföring respektive företagets egen marknadsföring.

Varumärket Annickas bästa ägs av grossisten och företaget själv säljer Tomater från Varv och gårdsbutiken heter Tomatboden i Varv. Dessutom vet kunderna inte om allt som skiljer tomaterna från Assarsson Trädgård från importerade tomater, vilket kan vara en bidragande förklaring till att priset de betalar inte täcker företagets kostnader.

Sammantaget innebär detta att företaget förefaller ha en strategi med goda förutsättningar för en stark sweet-spot som medför konkurrenskraft. Att verksam­ heten trots det lider av bristande lönsamhet, kan i viss mån förklaras av att kunderna inte uppfattar alla de mervärden som företagets erbjuder jämfört med konkurrenterna.

Det gör det svårt för företaget att ta tillräckligt betalt.

25

Kundernas behov

Konkurrenter

Strategi

Sweet spot

Företagets kapacitet

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 6. Strategi Assarsson Trädgård Aktiebolag

4.1.6 Österlentomater Aktiebolag Företagets bedriver tomatodling i ett växthus på 4 000 kvadratmeter där de även odlar lite gurka och paprika. Företaget ligger i Simrishamn kommun på Österlen och tomaterna säljs under det egna varumärket Österlentomater. Den större delen av skörden säljs till en lokal grossist som distribuerar tomaterna i södra Skåne. I växthusen arbetar 4 personer med odlingarna under säsong. En medarbetare arbetar heltid året runt.

Tabell 8. Beskrivning Österlentomater Aktiebolag Verksamhet

Tomatodling i växthus Gårdsbutik

Växthus, kvadratmeter

4 000 kvm

Tomatskörd per år

110 ton

Anställda, antal årsarbetsverk

6

Omsättning 2013

6,4 miljoner kronor

Resultat efter finansnetto 2013

571 000 kronor

Resultat 2013

340 000 kronor

I anslutning till växthusen ligger gårdsbutiken Gröna Butiken på Orelund. Ungefär 10 procent av den totala tomatskörden på 105-110 ton per år säljs i den egna butiken, som besöks av omkring 20 000 kunder per år. Butiken är öppen och bemannad varje dag under säsongen från maj till augusti. Viss försäljning sker också övriga dagar då en del av butiken är öppen för självbetjäning hela året. Totalt arbetar 6 personer i butiken.

Omsättningen i bolaget har ökat successivt och var år 2013 omkring 6,5 miljoner kronor. Av detta kommer ungefär hälften från gårdsbutiken. Under åren 2008-2013 har resultatet varje år blivit mellan 200 000 och 400 000 kronor. Nettomarginalen hör till de bättre bland företagen inom växthusbranschen. Även om företaget är välmående och lönsamt så konstaterar de att man aldrig är helt nöjd med lönsamheten.

Britt och John äger tillsammans bolaget och konstaterar att det gäller att hela tiden

26

tänka på sätt att förbättra verksamheten. Britt leder bolagets verksamhet och menar att det är lika viktigt att arbeta med intäkterna som med kostnaderna. Gårdsbutiken är viktig för lönsamheten.

Intern förmåga och kapacitet

Den interna förmågan är i hög grad anpassad efter de lokala förutsättningar som gårdens läge på Österlen ger. Verksamheten är anpassad för att vara ett utflyktsmål under sommaren när det är högsäsong för tomatodlingen. Verksamheten förut­sätter tillgång till bra medarbetare och företaget är angeläget om att erbjuda villkor som gör att de är nöjda och engagerade. Verksamheten har successivt anpassats för att i allt högre grad möta den efterfrågan som finns. Från början såldes tomaterna till grossist, men efterhand har gårdsbutiken blivit en allt viktigare del av verksamheten. Ägaren har en tydlig idé om företagets inriktning. Stommen i denna strategi är att sälja närproducerade produkter med hög kvalitet och god smak.

Kunder & konkurrenter

Svenska tomatodlare konkurrerar i stor utsträckning med tomatodlare i Holland och Spanien. Österlentomater har dock utvecklat en affärsmodell som gör dem förhållandevis okänsliga för den konkurrensen. De har ett annat produktsortiment som består av tomater med hög kvalitet och god smak i en högre prisklass.

Genom grossisten kan de nå kunder i hela södra Skåne. Grossistens verksamhets­ område överensstämmer i viss utsträckning med de geografiska område som gårdsbutikens kunder rör sig över. Många av de lokala kunderna handlar i gårdsbutiken på sommaren och fortsätter att handla Österlentomater i butiken när de är tillbaka i staden igen. Detta innebär att gårdsbutiken och grossisten i viss utsträckning vänder sig till samma kundkrets, vilket ökar tillgängligheten för kunderna och stärker varumärket.

Utvecklad sweet-spot

Företagets strategi illusteras i figur 7. Strategin tar sin utgångspunkt i ett kund­perspektiv. De försöker sätta sig in i vad kunderna vill ha. Gårdsbutiken bygger på affärsidén att sälja allt som behövs för en sallad, så att kunderna inte behöver åka till fler ställen. Gårdsbutiken skapar en närhet till kunderna. Kombinerat med en lyhördhet inför vad kunderna efterfrågar, skapar det möjlighet för anpassa sortimentet och behålla en god lönsamhet. Gårdsbutiken är en viktig del för att skapa en lönsam strategi. De stora volymerna av tomater säljs dock inte i gårdsbutiken. Trots det innebär gårdsbutiken en närhet till kunderna och att de fått ett gott rykte. Det är positivt för försäljningen som sker genom grossisten.

27

Kundernas behov

Sweet spot Strategi

Företagets kapacitet

Konkurrenter

Förutsättningar (teknisk utveckling, branschstruktur, regelverk etc.)

Figur 7. Strategi Österlentomater Aktiebolag

Kundperspektivet kombineras med att företaget satsar på att utveckla produkter som både är möjliga och kostnadseffektiva för företaget att erbjuda och som ger mervärden för kunderna. Det visar sig inte minst i utvecklingen av egen gazpachosoppa och andra livsmedel som vidareförädlas av tomater med lite sämre kvalitet.

Företaget har ett brett sortiment som är anpassat att tillgodose de behov som företagets kundkrets har.

Samarbeten utgör ytterligaren en byggsten i strategin. Samarbetet med grossisten gör det möjligt att få ut produkterna på den regionala marknaden utan extra mellanhänder eller transporter till distributionscentraler. En annan viktig förutsättning är samarbetena med lokala odlare av grönsaker som säljs i gårds­ butiken. Till denna kategori hör även det nära samarbetet med gårdens egna bolag för frukt- och bärodling. Bolaget har också sökt efter samarbeten för att lösa vidareförädlingen av tomatbaserade produkter på ett kostnadseffektivt sätt.

Möjligheten att kunna hyra den produktionshall som finns på Balsgård och Centrum för innovativa drycker till ett rimligt pris är visserligen lite unik, men det gäller också att ta till vara den möjligheten vilket företaget gör.

Företaget har bedrivit ett långsiktigt arbete med att bygga upp två egna varu­märken: Österlentomater och Gröna butiken på Orelund. Dessa varumärken har laddats med affärsidén att erbjuda svenska, färska och närodlade produkter med hög kvalitet och god smak. De egna varumärkena gör också att produkterna särskiljer sig från konkurrenterna från Holland och Spanien. Ägaren menar att priset de tar för till exempel sina tomater inte spelar så stor roll, eftersom kunderna efterfrågar företagets produkter. Det visar sig också i det förhållandevis höga genomsnittspris på omkring 30 kronor per kilo som företaget lyckas ta ut under en säsong. Företaget har alltså lyckats att utveckla en strategi som baseras på sina lokala förutsättningar, som innehåller en stark sweet-spot som i sin tur gör att företaget särskiljer sig från potentiella konkurrenter och skapar förutsättningar för en lönsam verksamhet över tiden.

28

4.2 Har strategierna någon betydelse för konkurrenskraften?

I detta avsnitt analyseras likheter och skillnader i fallföretagens strategier. Strategier handlar om hur verksamhetens mål uppnås. I detta fall handlar målet om konkurrenskraft. Frågan är i vilken utsträckning de likheter och skillnader som finns kan förklara skillnader i företagens konkurrenskraft. Hur lyckas vissa företag skaffa sig en stor sweet-spot och dessutom behålla den över tiden?

4.2.1 Lönsamheten som utgångspunkt för strategin Den ekonomiska situationen i ett företag styr i stor utsträckning vilka möjligheter företaget har att anpassa sig till förändrade förutsättningar och att fatta beslut som stärker konkurrenskraften. Det finns dock olika sätt att fokusera på företagets ekonomi. Studiens resultat pekar på att valet av förhållningssätt vid ledningen av företaget påverkar konkurrenskraften.

Kostnadskontroll är otillräckligt

Kostnadskontroll och ett systematiskt arbete med att hålla nere kostnaderna är framträdande i alla studiens fallföretag. Allra tydligast är det i de företag som har mindre god konkurrenskraft. Till exempel arbetar Hjularöds Gris med att minska foderåtgång och personalbehov. I Assarsson Trädgård görs stora ansträngningar för att hålla nere personalkostnaderna. Även i Gamla Wärslätt, Österlentomater och Kullingsjö Lantbruk finns en kostnadsmedvetenhet, men inte alls på samma sätt.

Konkurrenskraft handlar om att skapa lönsamhet över tiden. Lönsamheten är ett resultat av såväl intäkter som kostnader. Kostnaderna är själva grunden för att kunna få några intäkter. Det finns alltså ingen självklar koppling mellan ett starkt fokus på kostnader och lönsamhet eller konkurrenskraft. Det gäller också att jakten på kostnader inte går ut över kvaliteten. Att ha ett fokus på kvalitet kan i ibland leda till lägre kostnader. Sammanfattningsvis är det visserligen bra för konkurrenskraften med en kostnadsmedvetenhet, men det är inte tillräckligt.

Fokus på intäkter och lönsamhet

För att skapa en stark konkurrenskraft, krävs också fokus på intäkter och lönsamhet.

Intäktsfokuset är framträdande i alla tre företag med god konkurrens­kraft. Det handlar om att hitta synergier för att utnyttja hela företagets resurser och potential.

Intäkter kan dock inte skaffas till vilket pris som helst, utan uppmärk­samhet måste riktas på lönsamheten. Det visar sig både i Assarsson Trädgård, där det finns en tydlig strategi för att öka intäkterna genom att själva leverera direkt till butiker och restauranger och i Törlan Lantbruk som utvecklat lammproduktion som kompletterande verksamhet. Den obesvarade frågan är dock i vilken utsträckning det påverkar lönsamheten och om det är värt de extra kostnader det medför. Ett lönsamhetsfokus handlar om att konsekvent anpassa verksamheten utifrån de produkter och kunder som är mest lönsamma, vilket är gemensamt för Österlentomater som kontinuerligt utökat sortimentet i sin gårdsbutik, Kullingsjö Lantbruk som säljer snickeritjänster när lönsamheten i mjölkproduktionen minskar och i Gamla Wärslätt som gör investeringar i större torkanläggning för att kunna odla mer timotejfrö.

29

För att kunna ha ett lönsamhetsfokus är det fördelaktigt att ha ett intresse att analysera ekonomin. Om lönsamheten i företaget är tillfredsställande, kan man naturligtvis tillåta sig att göra lite mindre detaljerade analyser av enskilda produkter eller kunder. I takt med att behoven ökar av att anpassa verksamheten till förändrade ekonomiska förutsättningar, ökar också behovet av ekonomiska kalkyler och analyser på mer detaljerade nivåer.

Lönsamhetsstyrda beslut

De analyser av lönsamheten som görs behöver också ligga till grund för de beslut som fattas. Det handlar alltså om att skrida till verket och se vilka beslut om strategin i form av verksamhetens inriktning, kunder, leverantörer och prissättning som krävs för en tillfredsställande lönsamhet. Naturligtvis måste inte allt i ett företag handla om lönsamhet, men om man har målet att bedriva ett konkurrenskraftigt företag som ger ett visst överskott, så går det inte samtidigt att bedriva en viss typ av verksamhet bara för att man alltid har gjort det eller för att man gärna vill.

Lönsamhetsmålet behöver vara överordnat andra beslutskriterier för att utveckla ett konkurrenskraftigt företag. Förmågan att fatta beslut utifrån lönsamheten för olika handlingsalternativ är framträdande i alla de fallföretag som har god konkurrenskraft.

I viss mån görs sådana beslut även i de övriga företagen, annars hade de haft svårt att bedriva någon verksamhet över huvud taget. Till exempel har Törlan Lantbruk analyserat de ekonomiska konsekvenserna av att ställa om till ekologisk odling, men kommit fram till att det inte är lönsamt för dem. Benägenheten att fatta beslut baserade på lönsamhet är dock mer framträdande i de fallföretag som har god konkurrenskraft.

För att få ett korrekt beslutsunderlag gäller det att klargöra hur beslutssituationen ser ut, vilka handlingsalternativen är och vad som skiljer dem åt vad gäller ekonomiska konsekvenser. De innebär också att det oftast inte är tillräckligt att räkna på täckningsbidrag för olika aktiviteter. Det gäller att ta sig an utmaningen att beakta alla ekonomiska konsekvenser när man fattar beslut, så att man får en bra bild av hur företagets vinst påverkas.

Aktiv företagsledning

Det krävs en aktiv företagsledning om företaget ska kunna anpassa verksamheten kontinuerligt för att ständigt förbättra lönsamheten. Ledningen behöver naturligtvis ha intresse för produktionen och den verksamhet som bedrivs. Lika viktigt är dock att den har intresse för företags affärsmässiga delar, såsom strategi och affärsmodell.

Det gäller också att avsätta tid till det. En aktiv ledning kan underlättas av att det finns en styrelse eller ett gårdsråd som är aktivt. I vissa fall verkar det fungera bra med en intern ledning som består av ägarna, vilket är fallet i Österlentomater och Gamla Wärslätt. Det viktiga är att det finns ett forum där det regelbundet fattas lönsamhetsbaserade beslut om företagets verksamhet. I andra fall visar det sig vara en fördel att ta in externa personer som bidrar med synpunkter på den affärsmässiga verksamheten. Inom jordbruksföretag har det sedan länge varit vanligt att anlita både växtodlingsrådgivare, foderrådgivare och veterinärer för att få nya perspektiv och ta del av ny kunskap i planeringen av verksamheten. Lika viktigt är att få nya perspektiv på hur den affärsmässiga verksamheten fungerar.

30

När verksamheten analyseras gäller det att bryta ner den i olika aktiviteter och se på vilka handlingsalternativen är. Vissa aktiviteter kan vara en grundförutsättning för att verksamheten ska kunna bedrivas över huvud taget. Om det inte finns några alternativ, handlar frågan om verksamheten är lönsamt på övergripande nivå. Även för nödvändiga uppgifter kan det ibland finnas flera handlingsalternativ. Man måste till exempel skaffa sig tomatplantor i början av året om det ska bli någon skörd.

Samtidigt finns valet att driva upp egna plantor eller att köpa plantor. Andra aktiviteter är däremot inte nödvändiga utan kan undvikas om de inte är lönsamma, till exempel att vidareförädla produkter.

Lyhördhet för kundernas betalningsvilja.

Lönsamhetsstyrda beslut är nära sammakopplat till en lyhördhet för kundernas betalningsvilja. För att kunna utforma verksamheten med hänsyn till lönsamheten, krävs att företaget vet vad betalningsviljan är för olika produkter och kundgrupper.

Det gäller dessutom att använda den informationen och ha möjlighet att ta betalt för de värden som erbjuds kunderna. Det visar sig både i Österlentomater och i Kullingsjö Lantbruk. Ytterligare en aspekt av detta framträder i Gamla Wärslätt, där det är tydligt att kompetens och vilja att förhandla är centralt för att kunna omsätta kundernas betalningsvilja till lönsamhet i det egna företaget. I vissa fall, som Österlentomater, kan lyhördheten till kundernas betalningsvilja underlättas om företaget har en närhet och löpande kontakt med kunderna. Behovet av lyhördhet är oberoende av om kunderna är konsumenter, grossister eller livsmedelsindustri.

4.2.2 Kund- och konkurrentfokus Tillgodoser kundernas efterfrågan

En grundförutsättning för att bedriva ett företag är att tillgodose behovet hos de kunder företaget vänder sig till. Alla fallföretagen producerar livsmedel som det finns en efterfrågan på. Det handlar alltså om att skapa en stor överlappning mellan företagets interna förmåga och kapacitet respektive kundernas efterfrågan (se figur 1). Modellens konceptuella utgångspunkt är att det bidrar till en stor sweet-spot.

Resultaten pekar dock på att fallföretagen inte skiljer sig på denna punkt.

Att ha en stor överlappning mellan företagets interna förmåga och kapacitet respektive kundernas efterfrågan, leder alltså inte per automatik till en stor sweetspot. Att tillgodose kundernas efterfrågan är visserligen en grundförutsättning, men inte tillräckligt för att skapa en konkurrenskraftig verksamhet. Orsaken är att all efterfrågan inte är lönsam för ett företag att tillgodose. Det kan dels bero på att konkurrenter har en annan förmåga och kapacitet som gör att de kan tillgodose denna efterfrågan till ett pris som är lägre än kostnaden för företaget, vilket pressar ner prisnivåerna. Det kan också bero på att kundernas betalningsvilja är lägre än produktionskostnaden både för det aktuella företaget och för konkurrenterna. Det gäller alltså att tillgodose den efterfrågan där företaget har förmåga att producera efterfrågade produkter som det finns en tillräcklig betalningsvilja för hos kunderna, så att det blir lönsamt för företaget.

31

Bred kundbas

Flera av företagen i studien arbetar med flera kunder. De har utvecklat en strategi som innebär att de har en bred kundbas. Det gäller till exempel Österlentomater och Assarsson Trädgård som har en mycket bred kundbas och säljer direkt till konsumenter. Även Törlan Lantbruk, Kullingsjö Lantbruk och Gamla Wärslätt har flera kunder. En bred kundbas över visserligen förmågan att anpassa sig till förändringar i kundernas efterfrågan. Sannolikheten för att någon kund ska vilja köpa företagets produkter ökar ju fler kunderna är. Det förefaller alltså som att det är bra att ha en bred kundbas för att öka konkurrenskraften i form av möjligheterna till anpassning. Samtidigt verkar det inte vara tillräckligt att ha bred kundbas för att ha en god konkurrenskraft.

Kommunicerar kundvärden

Vissa av företagen arbetar systematiskt för att tillgodose en efterfrågan som finns.

Till exempel har Assarsson Trädgård valt strategin att fokusera på en giftfri och klimatvänlig produktion av tomater, utan att bedriva ekologisk produktion. De konstaterar dock själva att många konsumenter inte vet skillnaden mellan konventionella holländska tomater och företagets tomater. Samtidigt har Österlentomater en likanande strategi att producera klimatvänliga tomater med liten användning av bekämpningsmedel. De två företagen har mycket likartade produkter, men Österlentomater förefaller ha lyckats kommunicera mervärdena på ett sätt som uppfattas tydligare av konsumenterna. Det har gjorts genom ett konsekvent arbete med de egna varumärkena. Österlentomater har i detta avseende också vissa likheter med Kullingsjö Lantbruk.

De har valt bedriva ekologisk produktion enbart på grund av kundernas högre betalningsvilja. Arla kommunicerar de mervärden ekologiska produkter har till konsumenterna. Företaget behöver alltså inte nödvändigtvis ha ett eget varumärke för att kommunicera de mervärden som konsumenterna efterfrågar. Det förefaller dock vara centralt att de kundvärden som ett företag skapar och som efterfrågas kommuniceras till kunderna. Detta blir allt viktigare ju starkare konkurrensen är.

Det gäller att skaffa sig en sweet-spot, så att inte hela strategin går ut på att konkurrera med samma erbjudanden som konkurrenterna, i synnerhet inte om produkterna faktiskt skiljer sig åt på ett sätt som betyder något för kunderna. Om konkurrensen är hård vilket gäller i princip all primärproduktion, så gäller det att fjärma sig från konkurrenterna och att kommunicera dessa mervärden. Mer­värdena kan potentiellt vara till exempel god smak, närproducerat, miljövänlig produktion, låg antibiotikaanvändning eller god djurvälfärd.

4.2.3 Verksamhetens utformning – intern förmåga och kapacitet Diversifierad verksamhet räcker inte

Flera av fallföretagen med god konkurrenskraft har diversifierat sin verksamhet genom att sälja flera produkter till en bred kundkrets. Företagen har en huvud­ verksamhet, såsom tomatodling, mjölkproduktion eller grisproduktion, men den kompletteras med andra verksamheter såsom gårdsbutik med brett sortiment, försäljning av tjänster eller växtodling. En svaghet i Hjularöds Gris är att produktionen inom det avgränsade bolaget är helt inriktad på grisproduktion. Det finns inga andra verksamhetsgrenar som räddar företagets lönsamhet. Förändrade ekonomiska förutsättningar slår hårt mot företaget. När det gäller Hjularöds Gris är

32

räddningen att de ingår i en koncern som omfattar flera typer av verksamheter inom olika branscher.

Det kan noteras att även Assarsson Trädgård har en viss bredd på verksamheten.

Gårdsbutiken har dock en ganska blygsam omfattning och är inriktad på tomat­ försäljning. Det finns därmed inte så mycket som kan kompensera en låg lönsamhet inom den tomatproduktion som säljs till grossisten.

Det bör också noteras att även Törlan Lantbruk bedriver en diversifierad produktion.

Lammproduktionen är ett komplement till mjölkproduktionen, även om den står för en mindre del av intäkterna. Om lammproduktionen hade kunnat användas för att påverka det ekonomiska utfallet, så hade omfattningen antagligen varit tillräcklig.

Problemet är att lammproduktionen medför omfattande fasta kostnader och är en trögrörlig verksamhet. Det ger därmed inte samma styr­möjligheter som till exempel Kullingsjö Lantbruks möjligheter att sälja entreprenadtjänster och snickartjänster.

Dessa verksamheter ger på marginalen stor ekonomisk styreffekt, eftersom de inte medför några extra fasta kostnader. Maskinentreprenaderna görs med befintliga maskiner och snickeritjänsterna innebär inga ökade kostnader, utan enbart högre intäkter. Det ger möjlighet att i viss mån kompensera för ett lägre mjölkpris. I Österlentomater svarar intäkterna från gårdsbutiken för en betydande andel av de totala intäkterna. Eftersom en stor del av produkterna köps in från gårdens fruktoch bärodlingar samt från andra producenter i närområdet, ger det företaget stor flexibilitet och möjlighet att anpassa verksamheten utan ytterligare fasta kostnader.

Gamla Wärslätt har också en flexibel verksamhet tack vare möjligheten att dimensionerna arealerna för olika specialgrödor inom växtodlingen. Den flexibiliteten ger tillräckliga styreffekter för att säkerställa en god lönsamhet över tiden. Det kan verka som om god konkurrenskraft kräver diversifiering till andra typer av verksamheter än jordbruk (Kullingsjö Lantbruk) eller vidareförädling av jordbruksprodukter (Österlentomaters gårdsbutik). Gamla Wärslätt visar att det inte är nödvändigt. Det pekar istället på vikten av att någon del av verksamheten är flexibel och kan användas för att snabbt anpassa verksamheten så att lönsamheten kan behållas.

Kompletterande verksamheter för synergier & anpassningsförmåga

Det verkar viktigt att i någon utsträckning ha en diverifierad verksamhet för att främja konkurrenskraften. Det ger viss riskspridning samt flexibilitet och anpassningsförmåga. Resultaten pekar dock på att de olika verksamhetsgrenarna måste kompettera varandra på ett sätt som gör att det ger möjligheter att påverka det ekonomiska utfallet. Ett viktigt kriterium är att omfattningen av åtminstone någon verksamhetsgren behöver kunna regleras på kort sikt på ett sätt som påverkar antingen intäkterna eller kostnaderna. Det behöver också finnas någon form av synergier mellan de olika verksamheterna. Det kan till exempel handla om gemensamma produktionsresurser, samma kundgrupp eller att arbetstopparna inträffar vid olika tidpunkter på året.

Tar över aktiviteter från kunder och leverantörer

Några av fallföretagen har strategin att utföra aktiviteter som annars hade utförts av kunderna eller leverantörerna. Det innebär en vertikal integration som ökar företagets andel av den totala värdekedjan. Detta är en tydlig del av strategin för

33

Gamla Wärslätt. Företaget sköter själva transporter mellan smågrisuppfödaren och slaktsvinstallarna utan inblandning av slakteriet. De har investerat i en våg för att kunna sköta invägningen. De har också valt att investera i kompetens och utrustning för att producera eget grisfoder. Egen foderproduktion innebär att företaget kan tillgodogöra sig den vinstmarginal som foderföretaget annars hade haft. Det skapar också mindre fluktuationer i foderpriserna. När de använder spannmålsskörden till foder slipper de fundera så mycket på kvaliteten, vilket ger en rationell skörd. Det bidrar alltså till en mer robust verksamhet både verk­samhets­mässigt och ekonomiskt. Även Assarsson Trädgård har gjort tagit över en del av de aktiviteter genom att dels paketera tomater som säljs till grossisten och dels genom att själva leverera tomater till närliggande butiker och restauranger. Gamla Wärslätt är ett företag med god konkurrenskraft, medan den är sämre i Assarsson Trädgård. Det går därmed inte att säga att det alltid är en lyckad strategi att ta över kundernas eller leverantörernas aktiviteter. Skillnaden är att Gamla Wärslätt vet hur de aktiviteter de utför påverkar lönsamheten, medan lönsamhetskonsekvenserna inte är lika uppenbara i Assarsson Trädgård. Återigen visar det sig att beslut om att ta över leverantörers eller kunders aktiviteter behöver grundas på en lönsamhetsanalys. Det räcker inte att det ökar intäkterna, utan man behöver kunna säkerställa att det verkligen bidrar till ökad lönsamhet över tiden. Ökar förmågan genom lönsamma samarbeten

Alla företag som ingår i studien samarbetar med andra företag. Samarbetsförmåga är kanske i många fall nödvändigt för att kunna bedriva verksamheten. Det handlar till exempel om samarbeten med grossister och uppköpare och maskin­samverkan med grannar. I andra fall handlar det om att skaffa sådana produktions­resurser eller försäljningskanaler som är svåra för företaget att skaffa själva. Det är till exempel fallet med Österlentomaters samarbete med Centrum för innovativa drycker på Balsgård, som ger dem tillgång till en produktionshall för utveckling och förädling av egna produkter.

Det som utmärker de företag som har god konkurrenskraft, är att de vet att de samarbeten de engagerar sig i blir en bra affär för båda parter. Det är inte bara en känsla de har. Återigen visar sig de medvetna besluten om hur verksamheten bör utformas för att bidra till lönsamhet vara avgörande.

Rationell produktion

Alla fallföretag bedriver verksamheter som är mer eller mindre hårt utsatta för konkurrens. För att kunna bedriva en produktion är det därför en grund­förutsättning att ha en rationell produktion. Det är svårt att få kunderna att se mervärden i att produktionen inte är rationell. För att upprätthålla en rationell produktion krävs det därför ständiga förbättringar, vilket är framträdande i alla fallföretagen. Det gäller inte minst Törlan Lantbruk som arbetar med lean och Hjularöds Gris. Det visar sig också i de investeringar som görs i pelletspanna, ventilationsanläggningar och torkanläggningar inom de företag som ingår i studien.

Företagen förefaller ha ett stort intresse för djur och odling och är duktiga på produktionsnyckeltal och i arbetet med djur och odlingar. Samtidigt innebär konkurrenssituationen inom primärproduktionen att det inte räcker att ha en rationell produktion. Det krävs mer för att intäkterna ska bli så stora att företaget kan bedriva en lönsam verksamhet över tiden.

34

Attraktiv arbetsplats

De företag som ingår i studien bedriver förhållandevis personalintensiva verksamheter. Medarbetarna är alltså en viktig resurs. I fallföretagen är det tydligt att det finns en insikt om detta och en strävan att vara en attraktiv arbetsgivare. Flera av företagen har det som mål. Det gäller alltså att förvalta den kompetens och arbetsvilja som medarbetarena så att den kan behållas och utvecklas över tiden. I en personalkrävande verksamhet får det dock betraktas som en grundförutsättning att företaget är en tillräckligt attraktiv arbetsplats. Det är således ingen del av strategin som utmärker konkurrenskraftiga företaget.

4.3 Summering av resultaten Resultaten visar att det finns skillnader i fallföretagens strategier som kan förklara skillnader i konkurrenskraft. En strategi med en liten sweet-spot kan förklara en mindre god konkurrenskraft, det vill säga svag anpassningsförmåga och lönsamhet över tiden. På motsvarande sätt kan strategier som innehåller en stor sweet-spot förklara en god konkurrenskraft. Det bör poängteras att de karaktäristika som utmärker strategierna i företagen med god konkurrenskraft, inte nödvändigtvis saknas helt i företagen med mindre god konkurrenskraft. Däremot är de betydligt mer dominerande i de strategier som företagen med god konkurrenskraft tillämpar.

Resultaten summeras i tabell 9.

Tabell 9. Summering av resultat Bra, men inte tillräckligt

Innehåll i strategin Kostnadsfokus

x

Intäktsfokus

x

Stärker konkurrenskraften

Lönsamhetsstyrda beslut

x

Aktiv företagsledning

x

Lyhördhet för kundernas betalningsvilja

x

Tillgodoser kundernas efterfrågan

x

Bred kundbas

x

Kommunicerar kundvärden

x x

Diversifierad verksamhet Kompletterande verksamhetsgrenar som ger synergier och anpassningsförmåga

x

Tar över lönsamma aktiviteter från kunder och leverantörer

x

Ökar förmågan genom lönsamma samarbeten

x

Rationell produktion

x

Attraktiv arbetsplats

x

Strategierna som tillämpas innehåller många delar. Vissa delar är bra eller till och med en grundförutsättning för en god konkurrenskraft, men ändå inte tillräckliga för att ett företag ska bli konkurrenskraftigt. Dessa återfinns både i de företag som har god konkurrenskraft och de som har mindre god konkurrenskraft. Andra delar visar sig vara mer utmärkande för företagen med god konkurrenskraft, vilket tyder på att de är mer avgörande för en strategi som ger god konkurrenskraft.

35

Resultaten pekar på att företagens strategi har betydelse för konkurrenskraften.

Strategin handlar om hur företaget agerar för att ha förmågan att anpassa verksamheten så att lönsamheten kan behållas över tiden. För att strategin ska leda till god konkurrenskraft, ska den ha en stor sweet-spot. Det gäller för ett företag att fokusera på en strategi där man kan möta kundernas behov med hjälp av den interna förmågan och kapaciteten på ett sätt som ligger utanför konkurrenternas erbjudanden för att strategin ska bli lönsam för företaget över tiden.

Det är värt att notera att denna lista inte nödvändigtvis är en uttömmande beskrivning av vilka möjligheter det finns för företag i allmänhet eller jordbruks­företag i synnerhet att utveckla en god konkurrenskraft. Om målet är att skapa en anpassningsförmåga som leder till lönsamhet över tiden, så är det dock helt avgörande att verksamhet utformas och styrs utifrån ett lönsamhetsperspektiv. Övriga faktorer som stärker konkurrenskraften är inte nödvändigtvis helt avgörande.

Varje företag måste utforma sin strategi utifrån sina unika för­utsättningar. Ju fler komponenter strategin innehåller som stärker konkurrens­kraften, desto större blir strategins sweet-spot. På samma sätt är det rimligt att förvänta sig att konkurrenskraften främjas allt mer, desto mer utrymme dessa komponenter får i strategin.

36

5 Vad kommer studien fram till?

5.1 Slutsatser Syftet med denna studie är att förklara strategiernas betydelse för jordbruks- och trädgårdsföretagens konkurrenskraft. I rapporten besvaras följande frågor. Varje fråga besvaras nedan i var sitt stycke.

• Har strategierna någon betydelse för varför vissa jordbruks- och trädgårdsföretag är mer konkurrenskraftiga än andra?

• Vad karakteriserar strategierna i de jordbruks- och trädgårdsföretag som har förmåga att anpassa sig till förändrade förutsättningar och upprätthålla eller öka sin konkurrenskraft?

5.1.1 Strategin har betydelse för konkurrenskraften För att driva ett konkurrenskraftigt företag inom primärproduktionen, räcker det inte att vara duktig på djurskötsel och odling. Det är en grundförutsättning, men räcker inte. Det krävs dessutom ett medvetet arbete med företagets strategi så att verksamheten utvecklas och kan anpassa sig till förändrade förutsättningar.

Studien visar att ett medvetet arbete med strategin för företagets verksamhet har betydelse för konkurrenskraften i form av anpassningsförmåga och lönsamhet över tiden. Strategier handlar om hur företag arbetar för att nå sina mål. Det bör noteras att alla företag arbetar med en strategi, oavsett om det är medvetet eller omedvetet.

Däremot kan strategierna vara mer eller mindre systematiskt utformade och ändamålsenliga.

För att strategin ska främja företagets konkurrenskraft behöver den ha en stor sweetspot. Det vill säga att den måste göra att företaget kan tillgodose kundernas behov på de områden där kundernas betalningsvilja ett större än företagets kostnader. Alla företag kan inte utveckla samma sweet-spot. Själva tricket med en strategi som stärker konkurrenskraften är att den har en stor sweet-spot som tar sin utgångspunkt i företagets egna förutsättningar och därför blir svår för konkurrenterna att efterlikna.

Det är det som gör det till en konkurrensfördel (jmf Barney, 2014, s.138).

5.1.2 Vad karaktäriserar konkurrenskraftiga strategier?

Konkurrenskraften för ett företag främjas av en strategi som innehåller följande komponenter: • Lönsamhet som beslutskriterium. Strategin för företagets verksamhet måste grundas på ett lönsamhetsfokus. Utgångspunkten för beslut om hur företagets verksamhet ska se ut behöver styras av den långsiktiga lönsamheten för tillgängliga handlingsalternativ.

• Aktiv företagsledning. Det behöver finnas en företagsledning som regelbundet fattar beslut om verksamhet. Utöver den dagliga operativa verksamheten, behöver företagsledningen engagera sig i affärsmässiga frågor som rör företagets utveckling. Det handlar både om vilka potentiella kunder som finns och vad de efterfrågar och vilka möjligheter företaget har att tillgodose dem på ett lönsamt sätt.

37

• Lyhördhet för kundernas betalningsvilja. För att kunna fatta lönsamhetsstyrda beslut krävs kunskap om vad kunderna är beredda att betala för. Det krävs också att företaget anpassar sin verksamhet till det och inte genomför aktiviteter som inte skapar mervärden för kunderna som ökar företagets lönsamhet.

• Kommunicerar kundvärden. För att kunna ta betalt för de mervärden företaget erbjuder kunderna, krävs att kunderna vet vilka mervärden som erbjuds. Detta kan till exempel göras genom tydliga varumärken, antingen företagets egna eller varumärken som utvecklas av de livsmedelsförädlare eller grossister som är företagets kunder.

• Kompletterande verksamhetsgrenar. Flera verksamhetsgrenar som kompletterar varandra på något sätt, ger både viss riskspridning och anpassningsförmåga.

Det bör finnas någon form av synergier mellan verksamheterna. Åtminstone någon verksamhetsgren behöver kunna regleras på kort sikt på ett sätt som påverkar lönsamheten.

• Tar marginaler från kunder och leverantörer. Företaget utför sådana aktiviteter som är lönsamma att göra själv, istället för att de görs av kunder eller leverantörer.

Konkurrenskraften ökar genom att företagets andel av värdekedjan blir större och företaget tar en del av kundernas och leverantörernas lönsamhetsmarginaler.

• Ökar förmågan genom lönsamma samarbeten. Genom att samarbeta med andra företag, kunder eller leverantörer kan företaget skaffa sig förmåga och kompetens att tillgodose kundernas behov på ett sätt som annars inte hade varit lönsam för företaget.

Denna studie visar att ovanstående komponenter bidrar till att utveckla en strategi som främjar konkurrenskraften. Det ska inte ses som en uttömmande lista. Det är möjligt att det finns fler komponenter som kan vara av betydelse, men som inte visat sig i de företag som har studerats. De komponenter som kunnat identifieras kan dock förväntas bidra till att skapa en strategi som leder till ökad konkurrenskraft i ett företag.

Det räcker dock inte att tillämpa komponenterna en efter en. De måste sättas samman på ett sätt som gör att de passar ihop och förstärker varandra. Det måste också ske med hänsyn till de förutsättningar företaget har, både i sin lokala omgivning och inom de branscher företaget verkar. Alla företag kan inte och måste inte heller nödvändigtvis tillämpa alla de komponenter som listas ovan. Det viktiga är att sweet-spoten är en kombination av olika saker som ska förstärka varandra. Ju fler av dessa komponenter som kan förstärka varandra, desto bättre. Ibland finns det förutsättningar att tillämpa fler komponenter, ibland färre.

5.2 Diskussion 5.2.1 De lokala förutsättningarna styr Studien visar att förutsättningarna för det enskilda företaget har stor betydelse för vilken typ av strategi som de har möjlighet att utveckla. En stor förklaring till skillnader i konkurrenskraften ligger i hur de lokala förutsättningarna ser ut. Det kan till exempel handla om tillgången till kundunderlag för en gårdsbutik, eller

38

närheten till livsmedelsindustri som ger särskilda förutsättningar. De lokala förutsättningarna sätter gränserna för vilka strategier som kan tillämpas.

Mindre god konkurrenskraft beror inte alltid på det enskilda företaget. På vissa platser kan det helt enkelt saknas förutsättningar att bedriva en viss typ av verksam­het med god lönsamhet. Det innebär inte nödvändigtvis att det helt saknas förutsättningar att bedriva ett lönsamt jordbruks- eller trädgårdsföretag. Många gånger beror svag lönsamhet istället på att det saknas förutsättningar för en lönsam verksamhet så som den är utformad idag. Det innebär att verksamheten kan behöva anpassas för att bättre ta vara på de förutsättningar som finns, istället för att lida av de förutsättningar som saknas.

5.2.2 Resultatens överensstämmelse med andra studier Studien bekräftar att strategins utformning har betydelse för jordbruksföretagens konkurrenskraft. Det är egentligen ingen nyhet, utan har visats för andra branscher sedan många år (se t.ex. Barney, 2014; Grant, 1991). Det är en central utgångs­punkt för strategilitteraturen sedan länge. McElwee & Bosworth (2010) visar att det även gäller för jordbruksföretag i Storbritannien. De konstaterar att det är viktigt för jordbruksföretag att vara både strategiskt medvetna samt ha förmåga och kapacitet att utvecklas om de ska bli framgångsrika. Denna studie bidrar dock med ökad förståelse för hur strategin har betydelse för jordbruksföretag. Resultaten visar vari den skickligheten behöver bestå i.

Resultaten överensstämmer i viss utsträckning med resultaten i Wilsons (2014) studie av brittiska jordbruksföretag. Till exempel bekräftar den att det är viktigt att kontinuerligt anpassa sig till de förändrade förutsättningar företaget har. Wilson (2014) nämner vikten av att hålla sig uppdaterad med ny produktionsteknologi, kostnadskontroll och en god produktkvalitet som kännetecken för de företag som går bra. Denna studie visar att det visserligen är bra, men att det inte är tillräckligt för att skapa god konkurrenskraft. Wilson (2014) konstaterar också att det är viktigt att arbeta med flera marknadskanaler. Denna studie bekräftar att diversifiering är positivt, men att det krävs att verksamhetsgrenarna kompletterarar varandra på ett sätt som skapar ekonomisk flexibilitet och möjligheter att styra det ekonomiska utfallet. Även om Wilson (2014) lyfter fram kostnadskontroll och strävan efter höga marginaler, så ger den studien inte samma uppmärksamhet till betydelsen av att använda lönsamhet som grundläggande beslutskriterium. Genom upplägget att jämföra med företag med mindre god konkurrenskraft, ger denna studie en mer detaljerad bild av vad som särskiljer företag med god konkurrens­kraft.

Vikten av att vara lyhörd för kundernas betalningsvilja bekräftar McElwee & Bosworts (2010) slutsats att jordbruksföretagare måste vara uppmärksamma på affärsmöjligheter för att hitta strategier som gör företaget lönsam. De konstaterar också att samarbete och ledarskap är viktigt för att utveckla företagen. Resultaten i denna studie pekar dock på vikten av att samarbeten och företagsledning behöver ske utifrån ett långsiktigt lönsamhetsperspektiv, för att det verkligen ska bidra till stärkt konkurrenskraft.

Resultaten stämmer också överens med Oudhuis och Tengblad (2014) som skriver om företagande i allmänhet. De poängterar vikten av att tänka på helheten och ständigt anpassa verksamheten till förändrade förutsättningar, ny teknik, förändrad efterfrågan hos kunderna. De menar att det gäller att verksamheten har goda

39

tekniska, ekonomiska och sociala resurser, som gör det möjligt för företaget att ständigt anpassa sin verksamhet utifrån vad som händer i omvärlden. Detta bekräftas också av Brorström et al. (2012) som studerar företagsandan i Sjuhärads­regionen.

De konstaterar att anpassningsförmågan är avgörande för att konkurrenskraften ska hållas vid liv och företagandet ska bli uthålligt.

Behovet av att kommunicera kundvärden för att kunna ta betalt för de mervärden företaget erbjuder kunderna bekräftar vad som tidigare är känt inom den företags­ ekonomiska litteraturen. Österåker (2010) konstaterar att det är viktigt att veta vad man säljer och att vara tydlig med vad produkten har för egenskaper. Det kan till exempel handla om ekologiskt, närproducerat, salmonellafritt eller kött med låg antibiotikaanvändning. Hon konstaterar också att det gäller att känna sin kund­krets och veta vad de värdesätter och är beredda att betala för det. Betydelsen av alla dessa principer bekräftas i denna studie.

Slutsatserna pekar på behovet av en aktiv företagsledning som på ett systematiskt sätt hanterar strategiska frågor. Detta visar sig vara en viktig del för att stärka konkurrenskraften. Studien ger därmed belägg för de slutsatser som dragits i regeringens konkurrenskraftsutredning (SOU 2015:15). Utredningen konstaterar att det inte är tillräckligt att fokusera på produktivitetsutveckling. Det finns dock en stor potential att stärka konkurrenskraften inom svensk jordbruks- och trädgårdsnäring genom ett tydligare arbete med strategiska beslut och företags­ ledning. Utredningen menar att det har stor potential att öka lönsamheten.

Sammantaget bidrar resultaten från denna studie till att lyfter fram en jämförelse­vis djupgående bild av vilka komponenter i en strategi som kan förväntas stärka konkurrenskraften i jordbruksföretag. Utifrån studiens resultat går det att dra konkreta slutsatser om hur strategin i ett företag kan utvecklas för att stärka företagets konkurrenskraft.

5.2.3 Konsekvenser för företagen och branschorganisationerna Det bör poängteras att varje enskilt jordbruks- och trädgårdsföretag inte nödvändigtvis måste ha som främsta målsättning att det ska vara så konkurrens­ kraftigt som möjligt och att den långsiktiga lönsamheten är det viktigaste. Företag kan ha andra eller flera målsättningar. Denna studie handlar dock om att förstå hur konkurrenskraften och den långsiktiga lönsamheten kan stärkas med hjälp av företagets strategier.

Konkurrenskraften för svenska jordbruks- och trädgårdsföretag påverkas av många faktorer. Regelverkens utformning, naturliga förutsättningar och världskonjunkturen är exempel på faktorer som i stor utsträckning ligger utanför de enskilda företagens möjligheter att påverka. Denna studie handlar om sådana faktorer som ligger inom företagens eget handlingsutrymme.

Vilka slutsatser kan man dra av studien, om man vill förbättra konkurrenskraften i sitt jord- eller trädgårdsföretag? Till att börja med gäller det att se till att det finns personer involverade i företaget som har intresse och förmåga att arbeta med strategifrågor och företagsledning. Det är svårt att se att det är tillräckligt att anlita en rådgivare någon gång per år, utan det krävs ett kontinuerligt arbete med dessa frågor som genomsyrar företagets verksamhet. Att inrätta ett gårdsråd eller en aktiv styrelse för aktiebolag kan vara en bra början. Det är särskilt angeläget i de företag

40

där de befintliga medarbetarana främst är intresserade av frågor kopplade till produktionen. Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015:15) pekar på att flera företagare upplever att det är svårt att hitta rådgivare med den kompetens som krävs.

En bidragande orsak är möjligen att man letar för smalt? Många gånger kan det vara en god idé att involvera personer med nya perspektiv, kanske till och med våga ta råd från någon med erfarenhet från andra branscher än jordbruks- och trädgårdsnäringen.

För att stärka konkurrenskraften i ett företag, gäller det framförallt att inte betrakta företagsledning och strategifrågor som något utöver företagets ordinarie verk­samhet.

Det är i själva verket en av grundförutsättningarna för verksamheten, på samma sätt som företaget måste arbeta aktivt för att ha en effektiv produktion med god djurhälsa och höga skördenivåer. Det räcker inte att ha en rationell produktion för att klara internationell konkurrens.

Det kan verka som om god konkurrenskraft kräver diversifiering till andra typer av verksamheter än jordbruk eller vidareförädling av jordbruksprodukter. Det är dock en felaktig slutsats. Studien pekar istället på vikten av att åstadkomma flexibilitet i verksamheten. I vissa fall kan det åstadkommas genom diversifiering till annan verksamhet än jordbruks- eller trädgårdsverksamhet. I andra fall kan det vara möjligt att åstadkomma en sådan flexibilitet även inom jordbruks- och trädgårdsverksamhet.

En strategi för ökad konkurrenskraft kan utvecklas genom ett systematiskt arbete med de komponenter som pekas ut i studiens slutsatser. Denna lista ska inte betraktas som de enda områden ett företag kan behöva arbeta med, men den ger en bra utgångspunkt för vad man kan börja med. Alla komponenter som lyfts fram som centrala i denna studie kan i princip hanteras av enskilda jordbruksföretag. Att låta lönsamhetsanalyser styra alla beslut är grundläggande för alla enskilda företag som vill stärka sin konkurrenskraft och långsiktiga lönsamhet.

Vissa av övriga komponenter behöver dock inte nödvändigtvis hanteras av enskilda företag. Vissa av de utmaningar dessa komponenter innebär kan kanske hanteras bättre av branschorganisationer som företräder jordbruks- och trädgårds­företagen.

Ett exempel på en sådan komponent skulle kunna vara vikten av att ha en lyhördhet för kundernas betalningsvilja. En annan komponent som kan vara aktuell är att kommunicera mervärden. Det gäller att känna till kundernas behov samt att kommunicera och kunna ta betalat för mervärden såsom: ekologiskt, obesprutade tomater, närproducerat, låg antibiotikaanvändning, klimatsmart produktion eller biologisk mångfald.

5.3 Idéer till fortsatta studier Denna studie tar ett viktigt steg för att öka förståelsen för strategiernas betydelse för konkurrenskraften i jordbruks- och trädgårdsföretag. Det finns samtidigt många aspekter som det är viktigt att lära sig mer om. Inte minst är det angeläget att pröva tillämpa studiens resultat i företag med mindre god konkurrenskraft, för att undersöka om det kan stärka konkurrenskraften.

41

En annan fråga är i vilken utsträckning de komponenter som identifierats i denna studie empiriskt kan förklara skillnader i konkurrenskraft i svenska jordbruks- och trädgårdsföretag. Kanske är det inte möjligt att mäta alla komponenter kvantitativt, men några av dem är troligen möjliga att mäta. Det skulle också göra det möjligt att undersöka hur starkt strategierna påverkar lönsamheten, jämfört med andra ytter faktorer som företagen inte kan påverka själva.

Det är också angeläget att försöka kategorisera strategier i olika typer och med empiriska analyser undersöka om det finns några skillnader i vilken betydelse de har för konkurrenskraften. Detta skulle vara värdefull information för alla företag som står inför utmaningen att försöka utveckla sin verksamhet. Det är också angeläget ur samhällets perspektiv och skulle underlätta utformningen av ändamålsenliga åtgärder för att stödja jordbruks- och trädgårdsföretagens arbete att stärka sin konkurrenskraft.

42

6 Bilaga – Beskrivning av fallföretagen 6.1 Hjularöds Gris AB Denna beskrivning av företaget och dess verksamhet grundar sig på intervjuer vid ett besök på Hjularöds gods i september 2014, med ägare och styrelseordförande Hans Bergengren samt Jens-Ole Laustsen som är driftsledare för bolagets verk­samhet och managementkonsult inom grisnäringen. Underlag har även hämtats från företagets årsredovisningar.

6.1.1 Grisproduktion Hjularöds Gris AB är en smågrisproducent med delvis integrerad slaktsvins­ uppfödning. Av de drygt 14 000 smågrisar som produceras varje år föds drygt 5 000 slaktsvin upp inom företag. Resterande smågrisar säljs till andra slaktsvins­ uppfödare, genom förmedling av slakteriet. Företaget har inga mellangårdsavtal direkt med andra uppfödare.

Slaktsvinsuppfödning har funnits på godset under flera decennier, sedan mjölk­ produktionen lades ner på 1960-talet. År 1996 startades smågris­produktionen, för att man ville ha sina egna smågrisar och därigenom minska sjukdomsrisker. Under några år koncentrerades verksamheten helt till smågrisproduktion. Slaktsvins­ stallarna arrenderades under den perioden ut. Sedan ett par år driver bolaget även slaktsvinsstallarna, eftersom den tidigare arrendatorn hade svårt att få ekonomin att gå ihop.

Grisproduktionen separerades från godsets övriga verksamhet och fördes över till ett separat aktiebolag år 2008. Den övriga lantbruksverksamheten på godset består av 600 hektar växtodling samt 600 hektar skogsbruk. I samma koncern som Hjularöds Gris AB ingår flera bolag, såsom ett industribolag och ett fastighets­ bolag. Ägaren menar att det finns klara fördelar med att separera grisproduktionen från godsets övriga verksamhet, eftersom det skapar en striktare uppdelning av kostnaderna.

Det finns dock ett visst utbyte mellan bolaget och godsets övriga verksamhet. Alla produktionsbyggnader ägs av godset och hyrs av bolaget. Dessutom används gödseln från grisproduktionen i växtodlingen, i utbyte mot halm till gris­produktionen utan några ekonomiska transaktioner. Ibland gör de anställda på godset arbeten åt Hjularöds Gris AB och då debiteras alla kostnader. Det handlar framförallt om underhållsarbeten och utgödsling av djupströbäddar. Det odlas däremot inget grisfoder i växtodlingen. Ägaren menar att markerna har för­ utsättningar att producera spannmål av högre kvalitet. Dessutom hade växt­odlingen blivit väldigt styrd om de skulle ha producerat eget foder. Nu är växt­odlingen ekonomiskt fri att odla vad de vill, vilket också underlättar en bra växtföljd. Det ger också ett bättre ekonomiskt utfall än att odla eget foder, även om bolaget får köpa allt foder från Lantmännen. Ägaren konstaterar att alla kostnader som grisproduktionen medför debiteras, det finns ingen obetald arbetad timme.

Grisproduktionen sköts av anställd personal. I bolaget finns totalt fem anställda, varav fyra på heltid. Efter att driftledaren slutade, bestämde sig ägaren år 2011 för att hyra in driftsledningen från Jens-Ole Laustsen, som är managementkonsult inom

43

grisbranschen. Han var tidigare anställd i bolaget under sju år, men valde 2007 att starta ett eget konsultföretag som säljer rådgivning, stallinredningar och andra tillbehör till grisproducenter. Jens-Ole har också uppdrag för andra gårdar, men inte som driftsledare. Han är på plats drygt en dag i veckan och ersätter personal vid sjukdom eller semester. Däremellan sköts driften av övrig personal.

Slaktsvinsstallarna är belägna några kilometer från smågrisstallarna och sköts av inhyrd personal.

Driftledaren har anställt flera av de medarbetare som finns i bolaget idag. Han menar att de gärna ska ha en positiv attityd och lite skinn på näsan. Det är viktigt att de är självgående och kan hantera de problem som dyker upp. Ägaren menar också att det är viktigt att personalen har en bra arbetsmiljö och rimliga villkor. Driftledaren menar att det är viktigt med personalvård. Som en del i det tar han med sig personalen varannan månad på någon utflykt, denna vecka ska de till en spa-anläggning. De har till exempel också varit i Danmark över en helg och bland annat gjort studiebesök hos grisuppfödare.

6.1.2 Företagets ledning Produktionen bedrivs på ett systematiskt sätt med tydliga rutiner. Det handlar om att göra rätt sak i rätt tid. Ägaren verkar mycket nöjd med hur driftledaren lagt upp arbetsledningen. I stallarna hänger det stora tavlor som planerar medarbetarnas arbetsuppgifter. Det finns dels dagliga rutiner som skötsel av grisarna, till exempel att skrapa boxar rena eller kontrollera tekniska apparater. Det finns också rutiner som görs med bestämda intervall över en treveckorsperiod. Varje arbetsmoment prickas av på tavlan när det är utfört. Därmed minskar risken att arbetsuppgifter glöms bort.

Under senare år har vissa investeringar gjorts, bland annat i ny ventilation och innertak över smågrisarna. Det har lett till bättre arbetsmiljö för medarbetarna och därmed även bättre miljö för grisarna. På frågan om det märks på produktions­ resultaten konstaterar Driftledaren att innertaken medförde att överlevnaden ökade med 0,3 smågrisar per kull och att investeringen betalade sig på fem månader.

Driftledaren har ett stort intresse för att ständigt effektivisera arbetet och nå bättre djurhälsa och produktionsresultat. Han menar att det kommer minska behovet av arbetskraft samt öka produktionsresultatet. Skötseln av slaktsvinsstallarna sköts helt med inhyrd personal. Tanken är att bolagets personlen på sikt ska hinna sköta också den anläggningen. Veterinären har också en viktig roll i utvecklingen av verksamheten. Just nu har de två veterinärer, en av dem har de tagit in på prov för att de arbetar på ett lite annat sätt.

Uppdraget som driftsledare i bolaget innebär att han har möjlighet att testa idéer och nya produkter i som han även säljer till andra gårdar. Bland annat visar han upp utrustning som masserar suggorna för att underlätta insemineringen. I produktionen används även ett specialfoder under avvänjningstiden som driftledaren importerar från en holländsk fodertillverkare. Han konstaterar att det inte finns något sådant pre-startfoder i Sverige, utan att de flesta använder ett startfoder direkt.

I medarbetarnas lunchrum hänger en stor tavla fylld med cirka 20 nyckeltal.

Medarbetarna får hjälpa till att sätta upp målvärden för året. Tillsammans följer de utvecklingen löpande varje vecka och jämför med målvärdet samt utfallet tidigare

44

år. Det kan till exempel handla om antal betäckta suggor, antal dödfödda smågrisar eller antal avvanda smågrisar. De flesta nyckeltalen har förbättrats under det senaste året. Driftledaren konstaterar ”det är som en sport att man hela tiden vill bli bättre i arbetet med suggorna”. Alla grisar som föds överlever inte och där finns en potential att få bättre resultat. Det är ett ständigt jobb som man arbetar med varje dag. Han konstaterar också att många små åtgärder har bidraget till att fler grisar överlever och att de växer snabbare och därmed kan säljas tidigare.

6.1.3 Ekonomi Sedan verksamheten fördes över till aktiebolaget har omsättningen varierat mellan 8 och 14 miljoner kronor per år. Resultaten har varit negativa varje år. Rörelse­ resultatet har i genomsnitt varit -1,6 miljoner kronor per år. Resultatet efter finansiella poster har också varit negativt varje år, i genomsnitt -2 miljoner kronor per år. Skillnaden utgörs av räntekostnader till moderbolaget. År 2013 uppgick årets resultat till 0 kr, tack vare ett koncernbidrag. Övriga år mellan 2008 och 2012 har årets resultat i genomsnitt varit -1,5 miljoner kronor per år. Bolagets soliditet uppgår till cirka 25 procent. Verksamheten drivs alltså med ett underskott varje år.

Driftledaren uttrycker att ”det känns lite deprimerande att man lägger ner så mycket jobb, tid och pengar och skickar ut en gris genom dörren, väl medveten att man skickar med en 100-lapp med svansen.”

På frågan om hur ägaren ser på de ekonomiska förutsättningarna för att fortsätta verksamheten, svarar han att de har ett långsiktigt perspektiv. De menar att bolagets grisproduktion tillhör den övre hälften av grisproducenter i landet när det gäller effektivitet och produktionsresultat. De är dock försiktiga med investeringar. Ägaren konstaterar att de inte har behövt tillföra pengar till bolaget, däremot får de inte någon ränta på insatt kapital. ”Tittar man krasst ekonomisk på det så borde man kanske stänga ner alltihop, men någonstans måste det vara sjukt när det är så. Även om det kostar lite, så finns det också ett gödselvärde för gården, som är värt en hel del pengar. På något sätt är det det mest ideala sättet att driva jordbruk.”

45

Grisproduktionen ses alltså som en del av godsets totala verksamhet, även om verksamheterna separerats ekonomiskt. Ägaren medger också att resultatet möjligen är lite bättre än vad det ser ut, eftersom gödselvärdet är större än värdet på halmen som gödseln byts mot. Det väger dock inte upp de förluster som grisproduktionen medför. De menar också att grisproduktionen är en förutsättning för att i framtiden ställa om till ekologisk produktion, om man skulle vilja det. Ägaren konstaterar att det går allt mer mot ekologisk odling, men de har inte räknat på om det skulle vara ekonomiskt lönsamhet att ställa om. Dessutom konstaterar ägaren att han ”tycker jag det är trevligt med grisproduktion. Det ger ett levande jordbruk. Vi har de ekonomiska resurserna att inte bry oss så mycket, om man säger så. Vi har en stabil ekonomisk bas, vilket kanske inte alla har.”

På frågan om hur de ser på orsakerna till den dåliga lönsamheten så nämner de flera faktorer. Under det senaste året har intäkterna minskat väsentligt. Förra året fick de 100 kronor mer för en 30-kilogris som såldes till slaktsvinsuppfödare. ”Har man ett antal tusen grisar, så är man snart uppe i 1,2–1,4 miljoner kronor i mindre intäkter.”

De nämner också att Sverige har ett djurskydd som driver upp kostnaderna. De menar ändå att det är rätt att Sverige har ett starkt djurskydd. I Danmark har de till exempel lägre byggkostnader, eftersom det är fler djur på samma yta. De behöver också färre medarbetare eftersom de har dränerande golv. ”Vi använder idag 5 timmar per dag för att skrapa och strö, jämfört med en dansk produktion som kanske använder 0,5 timmar per dag, på grund av dränerande golv och att de inte strör.”

Sverige har också halkat efter lite i aveln, på grund av att det är en liten marknad, jämfört med andra länder. Det är många saker som bidrar.

Det de menar att de kan göra är att försöka få ett så bra pris som möjligt i förhandlingarna med slakteriet. Det finns dock inte så många att förhandla med.

Problemet är att alla aktörer i förädlingskedjan inte tjänar pengar samtidigt.

Kostnaderna pressas oftast bakåt till smågrisproducenterna. Den verksamheten är också ganska trögrörlig. Det produceras smågrisar även om priserna är låga, eftersom det kostar tid och pengar att starta upp produktionen igen om man skulle lägga anläggningar i malpåse. Både ägaren och driftsledaren är överens om att resultatet hade varit bättre om de hade haft slaktsvinstallar så att de kunde föda upp alla smågrisar själva, men en sådan investering är de inte beredda att göra.

6.1.4 Utvecklingsplaner Både driftledaren och ägaren konstaterar att det är viktigt att få en ekonomi som gör det möjligt att fortsätta utveckla företaget. I dagsläget är de försiktiga med investeringar. En åtgärd som de ändå överväger är att anpassa befintliga stallar för att utnyttja ytan lite bättre. Genom att bygga om en del av tillväxtstallarna för smågrisar kan man få in fler suggor. Även om de kan skötas av befintlig personal så kräver det en investering på cirka 800 000 kronor. Ägaren menar att det precis som för alla mindre företag är viktigt att kunna betala lön till alla medarbetare och ha en bra arbetsmiljö. Bara man har klart för sig vilka delar av verksamheten som går bra respektive dåligt, så är det inte så farligt att en del som grisproduktionen går back ibland. I det långa loppet är det dock inte roligt att gå med förlust varje år. Det ska kunna bära sig själv. Förhoppningen riktas mot att svenskarna ska bli beredda att betala för svenskt kött, inte minst den offentliga sektorn.

46

En fundering de har är att använda godsets namn som ett varumärke för att vidareutveckla egna produkter. Svårigheten ligger i att hitta något lokalt slakteri och charkuteri att samarbeta med som är ekonomiskt stabilt. Ägaren konstaterar att Hjularöds gods är känt, inte minst för att SVT:s julkalender Mysteriet på Greveholm spelades in på Hjularöd. En möjlighet skulle kunna vara att använda den uppmärksamheten för att skapa ett lokalt varumärke. Ägaren konstarar att det är en pressad bransch där ingen gör några övervinster. Samtidigt menar han att en grundförutsättning är att primärproduktionen kan stå på egna ben.

6.2 Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag Beskrivningen av företagets verksamhet grundar sig på intervjuer vid ett besök i oktober 2014, med ägare Lars Ivarsson och hans son Johan Ivarsson som ansvarar för driften. Underlag har även hämtats från företagets årsredovisningar.

6.2.1 Slaktsvinsuppfödning & växtodling Gårdens verksamhet är främst uppbyggd för slaktsvinsuppfödning. Varje år föds omkring 6 200 grisar upp i ett nyare stall och två äldre stallar. Växtodling sker på 240 hektar och består av korn, vete, rågvete och havre som uteslutande används som foder till grisarna. Lars menar att en fördel är att ”det inte spelar någon roll för grisproduktionen om spannmål har lite lägre kvalitet, men om det skulle säljas så hade det kanske klassats ner.” Dessutom odlas timotejfrö till Skånefrö och konservärtor på kontrakt. De odlar också höstraps som säljs på termin.

Marken arrenderas till stor del från Trolleholms gods. Familjen har arrenderat delar av marken sedan 1700-talet. Planen är att Johan ska ta över verksamheten vid årsskiftet och Lars konstaterar att arrendekontrakten gör ett ägarbyte lättare, jämfört med om han hade behövt lösa ut alla mark också. En mindre del av marken äger dock Lars. Förutom marken äger godset också vissa äldre byggnader. Företaget äger däremot all inredning och de nyare byggnaderna och andra anläggningstillgångar.

Verksamheten har bedrivits i aktiebolag sedan år 1990. Under senare år har de byggt ett nytt slaktsvinstall för 1 200 grisar. Grisarna köps från en närliggande smågrisproducent som företaget samarbetar med sedan 10 år. Lars menar att det ger en säker tillgång till grisar och att hälsoläget är mycket bättre jämfört med tidigare.

Det blir visserligen lite dyrare, men Lars menar att det är en bra affär både för dem och för smågrisproducenten. Transporten mellan gårdarna sköter de själva, vilket ger dem ett lite bättre förhandlingsläge i förhållande till slakteriet. De förhandlar tillsammans med smågrisproducenten gentemot slakteriet och ett viktigt argument är att slakteriet får en slaktfärdig gris utan något arbete med förmedling eller transporter. Priset som företaget betalar till smågrisproducenten följer noteringen från slakteriet, med ett fast tillägg.

Allt foder tillverkas på gården. Företaget har nyligen byggt en torkanläggning för spannmål och har egen kvarn. Lagringskapaciteten är cirka 1 500 ton. Spannmålen blandas tillsammans med soja och en premix bestående av aminosyror och mineraler.

Soja och premix köps av en foderleverantör, som också hjälper till att göra receptet för hur fodret ska blandas. En viktig del i blötutfodringen är tillgången till drank, en restprodukt från ett bränneri i Åhus. Blötutfordringen är viktig för att kunna använda drank och få ett billigt foder. Dranken är ”oerhört prisvärd”, konstaterar Lars. De blandar in så mycket drank de kan utan att påverka tillväxten.

47

Johan berättar att de nyligen har börjat utfodra fyra gånger per dag istället för tre.

Anledningen är att renhållningen i boxarna blir bättre vilket kräver lite mindre arbete. När de utfodrar tre gånger blir det mer foder i krubban och det spiller ut mer i boxen. Det blir alltså mindre foderspill vid tätare utfodring och lite lugnare i stallet eftersom grisarna inte hinner bli lika hungriga emellan tillfällena.

I stallarna har ett automatstyrt sprinklersystem installerats över spalten. Det är bevattningsslang för tomatodling som hänger i taket. Avsikten är att grisarna ska vilja gå ut på spalten och göra sina behov och därefter gå tillbaka in i boxen.

Sprinklersystemet styrs med automatik och Johan konstaterar att grisarna verkar tycka om det. Han vet om några till slaktsvinsproducenter som använder systemet, men att det är ganska ovanligt.

På gården har man odlat timotejfrö under många år. Lars konstaterar att det passar bra med företagets verksamhet, eftersom det är bra att göda med svämgödsel på hösten. Det är också en smidig gröda som återkommer flera år efter att den såtts.

Både timotejfrö och ärtor passar bra i växtföljden. Ärtor odlas inte varje år. Det avgörs av om det finns lämpliga fält. Regniga år riskerar ärtodlingen att drabbas av ärtrotröta och sedan går det inte att odla ärtor igen på många år. Konservtillverkaren står för utsäde och tröskning. Företaget behöver endast så och spruta. Däremot varierar avkastningen. Om det är blött ett år så kan det bli dåligt. Detsamma gäller timotejfrö som är lite känsligt.

Företaget har nyligen investerat i en 30-fots tröska och en gödseltunna med 24-metersramp tillsammans med en granne. De konstaterar att det är viktigt att ha bra relationer till grannarna eftersom det är mycket vunnet på att inte behöva göra så stora investeringar själva. De kör också en del maskinentreprenad, framförallt med gödseltunnan. De tröskar även spannmål åt en annan granne och köper sedan all skörd. Allt detta menar de är bra samarbeten som bidrar till en rationell drift.

Företagets dagliga drift sköts av Johan och två anställda. För en av medarbetarna får företaget lönebidrag från arbetsförmedlingen. Lars arbetar inte längre heltid på grund av sjukdom, utan arbetar så mycket det finns att göra med kontorsarbete och tröskning på hösten. Tidigare sköttes företaget helt av familjemedlemmar. Johan tycker att de har haft tur med de personer som anställts. Det blir däremot inte så mycket semester för Johan, eftersom han tycker det är svårt att vara borta från företaget.

6.2.2 Företagets ledning Lars och Johan leder tillsammans verksamheten sedan några år. Planen är att Johan ska ta över företaget vid årsskiftet. Han konstaterar att det mest blir ett namnbyte på papperet, eftersom de redan nu resonerar tillsammans om hur företaget ska drivas.

Det är också Johan som leder den dagliga arbetsledningen.

En viktig del av företagets ledning är det administrativa arbete Lars utför. Han konstaterar att han till exempel har tid att ringa till leverantörer och pressa priser.

Han tycker också att Johan är duktig på att förhandla. ”Det är nog ett av det viktigaste att se till att man kan förhandla med folk.”

I den löpande verksamheten involveras några olika rådgivare. Dels är det fodersäljaren som är en viktig motpart för att hitta rätt foderrecept. Veterinären som kommer ungefär var åttonde vecka är också en viktig rådgivare när det gäller

48

skötseln av grisarna, konstaterar Johan. Därutöver är de med i Hushållnings­ sällskapets Individuella Rådgivning (HIR), som de tycker är värdefullt för att få objektiva råd kring växtodlingen. När det gäller specialodlingarna av timotejfrö och konserärtor är också uppköparna involverade i planeringen av odlingarna. Den löpande ekonomiska redovisningen sköter de själva, medan de tar hjälp från en redovisningsbyrå med bokslutet.

6.2.3 Ekonomi Företagets omsättning uppgick år 2013 till nästan 11 miljoner kronor. Resultatet som företaget redovisar har varit positivt de senaste åren och har varierat mellan 20 000 och 600 000 kronor. Resultatet före avskrivningar har de senaste åren varit mellan 1 och 3 miljoner kronor. Soliditeten är omkring 45 procent.

På frågan om de är nöjda med företagets lönsamhet konstaterar Lars att ”nöjd ska man ju aldrig vara”, men att det ändå är en ”hygglig lönsamhet”. De senaste åren har de gjort stora investeringar, vilket gör att resultatet de kommande åren förväntas bli lite lägre beroende på stora avskrivningar.

Till investeringen i siloanläggning och tork för 2,5 miljoner kronor lånade de 1 miljon kronor på sju år, så nu är det bara 500 000 kronor kvar att betala konstaterar Lars. De fick då för första gången investeringsstöd från landsbygds­programmet, vilket grisgårdar i Skåne tidigare inte kunnat få. Investeringen i torkanläggning för timotejfrö har de betalat med företagets egna pengar. Större investeringar som grisstallet för några år fick de låna till. Lars berättar att ”som arrendator kan det vara svårt att låna till byggnader på annans mark, men att Trolleholms gods varit bra och satt säkerhet i sitt gods, så att räntan är den lägsta möjliga.” De förhandlade tillsammans med markägaren gentemot banken. Det var en annan arrendator som började med det, därefter har företaget också arbetat med det upplägget.

Lönsamheten är beroende av rådande priser på griskött. Fram till våren 2014 har priserna varit bra, men därefter har det varit svårare att få bra priser. Samtidigt tycker Lars att ”just nu känns det rätt så positivt med den debatten som är och efterföljderna” av den turbulenta våren när Scan drog ner slaktvolymerna och det uppstod ett överskott på grisar på marknaden.

När det gäller inköp arbetar de aktivt med att hitta de bästa priserna. ”Det gäller att försöka pressa leverantörerna och kostnaderna”, menar Lars. När de bygger brukar de göra markarbetena själva och har satt upp inredning med eget folk.

Kostnadskontrollen gäller även foderinköpen. Även om de är medlemmar i Lantmännen har de aldrig brytt sig så mycket om föreningslivet, utan handlar av den leverantör som erbjuder bäst villkor. Priset på soja är viktigt för lönsamheten, det märks direkt när det blir dyrare. Under sommarhalvåret när fabriken i Åhus är stängd får de ersätta den förhållandevis billiga dranken med soja som är betydligt dyrare. Att tillverka fodret själv menar de är bland det mest lönsamma de gör.

Annars tror de inte att de hade klarat svackorna om de varit beroende av att köpa allt foder.

Odlingen av timotejfrö bidrar också till lönsamheten. Lars konstatera att det nästan alltid har det bästa nettot i växtodlingen. Just i år är det bra priser samtidigt som insatskostnaderna är låga. När man väl sått in det så ligger det under några år. Det går inte heller åt så mycket kväve och bekämpningsmedel. Det senaste året har de

49

kunnat fördubbla produktionen av denna verksamhetsgren till 50 hektar, vilket i år gett cirka 58 ton frö. Investeringen i torkanläggningen var avgörande för att kunna hantera större volymer på ett rationellt sätt. Johan menar att det inte är önskvärt att vara beroende av alltför mycket arbetskraft på kvällar och helger när fröet ska skördas och hanteras, utan det är viktigt att hanteringen är rationell.

En bra balans mellan grisproduktionen och växtodlingen konstaterar Lars också är viktigt för en bra ekonomi. Gödseln räcker till arealen och spannmålsodlingen räcker till grisproduktionen. Det har stora samordningsvinster. Till exempel köper de sällan fosfor eller kalium, utan behöver bara komplettera med kväve.

Det ekonomiska utfallet följer de kontinuerligt. Till exempel räknar de på varje omgång med grisar de sätter in så att de vet exakt hur mycket foder som går åt, hur stor tillväxten är och hur stort täckningsbidraget är. När de räknar på foderkostnaden använder de samma pris som Lantmännen skulle ha betalt på hösten för spannmålen.

Priset de skulle fått för foderspannmål på hösten ligger också till grund för beräkningarna som görs när de optimerar foderrecepten.

6.2.4 Utvecklingsplaner Ett av stallarna ligger några hundra meter från huvudgården och börjar bli gammalt.

De funderar på att det vore bra att samla all grisproduktion till samma ställe när det är dags att stänga det. En sådan flytt kräver byggnation av ett nytt slaktsvinsstall.

Det förutsätter också att arealen kan utökas. Det gäller att marken kan arrenderas till ett rimligt pris för att det ska vara intressant.

Utvecklingen av företaget handlar också om mindre åtgärder. Johan berättar till exempel om hur de försöker att optimera fodertillverkningen. De försöker hitta små förbättringar hela tiden för att få allt att fungera på bästa sätt. Inte minst visar det sig när Johan visar runt i stallarna. Att utfodra fyra gånger per dag istället för tre är ett exempel på förbättringar för att minska arbetsbehovet och öka djurväldfärden.

Det är tydligt att Johan är mån om att grisarna ska ha det bra. De har också nyligen bytt fläktar och installerat automatisk styrning, för att inomhusklimatet tidigare var ojämnt. Även om energibesparingen var en viktig del i investeringen, så var den viktigaste anledningen att få bättre renhållning. När fläktarna går upp och ner så är grisarna lite oroliga, berättar Johan.

En gång i veckan går Johan runt och märker ut vilka grisar som ska gå till slakt. De tömmer inte ett helt bås, utan väljer ut dem som är lagom stora. Han tycker det hade varit bra att ha en scanner för att läsa av grisarna, men att det är dyr utrustning. ”Man spelar med mycket pengar med sitt ögonmått, för grisen får inte bli för stor till nästa vecka. Då får man sämre klassning och sämre betalt. Samtidigt får den inte vara för liten, för vi får betalt per kilo.”, berättar han.

Johan har arbetat på andra gårdar innan. Han berättar att han försöker att vara öppen för nya idéer och att han gärna pratar med andra och går på kurser. Till exempel funderar de på att börja odla åkerböna. Bakgrunden är att priset på soja är faktor som påverkar företagets foderkostnad och som dessutom kan variera mycket över tiden. Om de lyckas ta hem en skörd med åkerböna så kan de minska mängden soja.

Tidigare hade företaget även några amkor. För ett par år sedan bestämde man sig för att sluta med amkor, även om det gav ett visst tillskott till intäkterna. Johan funderar på att det är bra att ha olika ben att stå på. När de gamla grisstallarna stängs vore bra

50

att kunna hitta någon annan verksamhet att ha i dem, för att kunna utnyttja byggnaderna som annars bara kostar pengar.

6.3 Törlan Lantbruk AB Beskrivningen av Törlan Lantbruk AB och verksamheten grundar sig på en intervju vid ett besök i Tvååker i oktober 2014, med Bengt Svensson som är delägare i företaget. Information har även hämtats från årsredovisningar och annan dokumentation om företaget.

6.3.1 Mjölk- och lammproduktion Företagets huvudsakliga verksamhet utgörs av mjölkproduktion. I kostallet finns 280 kor som mjölkas tre gånger per dag i mjölkgrop. De producerar i snitt 11 300 kg mjölk per ko och år, vilket de är nöjda med. All mjölk säljs till Arla.

För ungefär 10 år sedan fick företaget en förfrågan att sköta naturbeten på ett naturreservat och började då med lammproduktion. ”Det är ett rätt roligt tillskott, även om det är en relativt liten del av omsättningen”, säger Bengt. Besättningen utgörs av 250 tackor och varje år säljs omkring 500 lamm. De slaktas på det lokala slakteriet Öströö fårfarm och köttet säljs sedan till en närliggande gårdsbutik. Nu har de utökat fårproduktionen så mycket att gårdsbutiken inte klarar att ta emot alla lamm, utan en del säljs till Scan. Samarbetet med Öströö har de haft sedan de började med fåren och gårdsbutiken Thuressons var intresserade av att ta in deras lamm i sitt sortiment.

När företaget bildades som ett driftsbolag år 1999 var det ett samarbete mellan tre gårdar, två kogårdar och en grisgård. Efter några år fortsatte grisgården sin verksamhet i egen regi. Bengt och hans granne Ulf har sedan drivit företaget tillsammans. Bakgrunden till att bolaget bildades var att båda funderade på att bygga nytt stall. De hade då 65 respektive 38 kor var. Den ena av gårdarna ligger nära havet och en camping och det var därför lämpligare att bygga nytt stall på den andra gården ett par kilometer bort tillsammans. Bolaget äger fastigheten där det nya kostallet byggdes. Den är avstyckad från Bengts gård. Ytterligare ett stall byggdes år 2006 för att ha ungdjur i. Nu går det mjölkkor också i halva nya stallet, som mjölkas i samma mjölkgrop som de andra. Bolaget arrenderar också de gamla stallarna på både Ulfs och Bengts gård, som framförallt används till fåren.

Företaget sköter omkring 120 hektar naturbete och brukar cirka 310 hektar åker.

Gården har bra arrodering, konstaterar Bengt. Det mesta ligger inom 2-3 km radie.

På den största delen odlas vall. De har odlat majs sedan 1980-talet. I år ger de 50 hektar de odlar 15 ton torrsubstans (TS) per hektar, varav två tredjedelar i kolven, vilket de är mycket nöjda med. De odlar även spannmål på 80 hektar. Både spannmål och majs krossas för att sedan ensileras i plansilo eller plastkorv. Utfodringen sköts i ett automatiserat system där majs, HP-massa och vall av två kvaliteter blandas.

På vintern utför de lite snöröjning på entreprenad. Tidigare utförde de även kantklippning, men det har de slutat med. Det hänger mycket på att man har personal som är villig att ställa upp, konstaterar Bengt. De har också samarbete med en granngård som har maskinstation, genom att de utför strängläggning åt deras kunder. De anlitar även maskinstationen vid vallskörden. Maskinstationen gör det

51

mesta vid ensileringen, Törlan Lantbruk utför packningen i plansilon samt en del grästransporter. Maskinstationen utför även spannmålssådd och gödsel­körning.

Förutom strängläggning är plöjning och harvning det enda företaget kör själva. De harvar också lite åt maskinstationens kunder. Det gör att de inte har någon stor maskinpark. De har inte heller någon tröska, utan den tjänsten köps från en annan maskinstation.

Totalt arbetar åtta personer i verksamheten. Två av dem är inhyrd personal. Förutom delägarna Bengt och Ulf har de en ladugårdsförman med ansvar för korna, en djurskötare som ansvarar för kalvar och lamm, samt en person som ansvarar för maskiner och service av teknisk utrustning. Mjölkningen sköts i stor utsträckning av tre medarbetare från Polen. Den första polske medarbetaren anställdes via ett bemanningsföretag. Han ville sedan bli anställd direkt i bolaget. De andra har rekryterats genom kontakter. En av dem har flyttat hit med sin familj och blivit svenska medborgare. När de började i företaget hade de ingen erfarenhet av mjölkning, utan har fått lära sig efterhand. De har även fått träna på svenska språket.

6.3.2 Företagets ledning Verksamheten leds gemensamt av delägarna Ulf och Bengt. Ulf tar främst hand om växtodling och maskiner. Bengt ansvarar för ekonomi, djur och anställda. När bolaget bildades satte de upp gemensamma mål. Dessa mål står uppskrivna på en stor tavla i personalrummet: • Vi ska ha roligt.

• Vi ska tjäna pengar.

• Vi ska ha ordnad ledighet.

• Vi ska skapa en attraktiv arbetsplats.

Målen var en viktig orsak till att de ville driva sina jordbruksverksamheter i ett gemensamt driftbolag. I stor utsträckning tycker Bengt att målen har uppfyllts. ”Det som har gått sämst är väl att tjäna pengar. Annars har det gått ganska bra.” När det gäller ledighet för delägarna så blir det en vecka på sommaren och en på vintern, förutom några enstaka dagar. I början hade de en timbank, men de tyckte det var bökigt. Ulf och Bengt vet inte hur många timmar de arbetar på ett år, men troligen 50-60 timmar per vecka. De anställda redovisar däremot sina timmar.

Bolagets styrelse består av Bengt, Ulf och deras fruar Åsa och Elisabet. Varken Åsa eller Elisabet arbetar i bolaget. Bengt konstaterar att de inte brukar ha några styrelsemöten, utan att Ulf och han pratar löpande om vad som händer i företaget.

De brukar också ta fram en resultat- och balansräkning i samband med momsredovisningen en gång per månad.

I verksamheten är också ett antal rådgivare involverade, både inom växtodling, utfodring, avel och en veterinär. Avelsrådgivningen sker genom att de upprättar en plan fyra gånger per år. För växtodlingen upprättas också en plan en gång per år, som sedan följs upp under växtodlingssäsongen. Varje gång de gör en foder­ statändring räknar foderrådgivaren på det åt dem, vanligen 6-7 gånger per år. När det gäller företagets ekonomi så anlitar de LRF-Konsult 2-3 timmar för att upprätta en helårsbudget en gång per år. Den löpande redovisningen, som kontering och den korta likviditetsbudgeten sköter Bengt. Två gånger per månad kommer också en redovisningskonsult som hjälper dem med redovisning av moms med mera.

52

Under en tid har de arbetat med lean, genom ett projekt som Hushållningssällskapet i Halland drivit. Bengt konstaterar att det har gjort att underhållet har minskat eftersom de arbetar mer förebyggande nu. De har även standardiserat flera rutiner i djurskötseln samt diskningen av mjölkanläggning och tank för att minimera risken för nedklassning av mjölk-kvalitén. Leanarbetet har också lett till att färre djur skickas iväg som kadaver. Det känns bra och det betyder även mycket ekonomiskt, menar Bengt. I arbetet är alla medarbetare involverade och de har haft hjälp av tolk till polska. Projektperioden slutade i mars 2014 och Bengt berättar att ”nu har vi ingen coach som kommer längre, nu får vi skärpa till oss själva. Jag har sagt till att hon får fortsätta att komma och ta oss i örat två gånger per år. Man måste hela tiden jobba med det. Det är inget självspelande piano.”

Någon gång per år brukar de försöka hitta på någon aktivitet för medarbetarna. De brukar även få gå någon kurs ibland. I ladugården hänger ett par tavlor med veckoplanering. I övrigt sker arbetsledningen i samband med att alla fikar i personalrummet på morgnarna genom att de pratar ihop sig om vad som behöver göras.

6.3.3 Ekonomi Totalt omsätter bolaget 13 miljoner kronor per år. Omsättningen har ökat något från drygt 11 miljoner kronor år 2008. Årsredovisningen visar att resultatet varierar ganska mycket från år till år, från några hundra tusen i förlust till ett par hundra tusen kronor i vinst andra år. Variationen återspeglas även i rörelse­resultatet som till exempel var 560 000 kronor år 2013 men -190 000 kronor år 2012. Stöden uppgick år 2013 till cirka 1,5 miljoner kronor av omsättningen. Efter gårdsstödet som den största posten i stödet utgör ersättning för betesmarker den näst största posten. Bengt konstaterar att första halvåret 2014 gick lite bättre, men att mjölkpriset sjunker nu igen.

Den ekonomiska situationen är problematisk för bolaget, anser Bengt. Ett år var de tvungna att gå in med aktieägartillskott. Det kunde de ta ut igen under våren 2014.

Bolaget klarar att betala sina räntor och avskrivningarna täcks i princip över tiden.

Det är svårare att få pengarna att räcka till investeringar eller lite högre löner. Tack vare samarbetet med maskinstationen har de inte behövt investera så mycket i maskiner.

Mjölken står för cirka 80 procent av intäkterna och dessa är svåra att påverka. I våras hade de planer på att hitta ett ungdjursstall att arrendera för att kunna utöka antalet kor i befintligt stall. När mjölkpriset sjönk så avblåste de planerna och har istället försökt att sälja några livdjur. Kostallet är fullt, så det finns ingen möjlighet att öka intäkterna genom fler kor, utan att ungdjuren flyttas.

Intäkterna från försäljning av kött från lammen tycker de att de får ett bra pris för.

Det ligger lite högre än noteringarna hos de större slakterierna, tack vare att det säljs till en lokal gårdsbutik. De har även förhandlat sig till ett bra pris hos Scan. För att den prisnivån ska hålla i sig nästa år gäller det dock att de kan leverera fler sommarlamm. Produktionsmodellen är inriktad på att lammen föds i januari och mars. ”Det är mycket förhandling som gäller”, konstaterar Bengt.

53

Törlan Lantbruk har vid ett tillfälle haft kontakt med Wapnö gård när de hade planer på att utöka sin försäljning av mjölk på västkusten. Den gången valde Wapnö att samarbeta med en mer närbelägen gård. Bengt berättar också om ett par gårdar ett par mil bort som nyligen har startat ett mindre mejeri, Källsjö mejeri. Bengt önskar dem lycka till och skulle gärna inleda ett samarbete med dem i framtiden. Han tror att det skulle innebära ett lite bättre mjölkpris.

I dagsläget mjölkar de tre gånger per dag, vilket ger ungefär 10 procent mer mjölk jämfört med två gånger per dag. Bengt funderar på om det är värt den extra kostnaden att mjölka en tredje gång nu när mjölkpriserna sänks. Han vet inte exakt var brytpunkten går, men tror att det antagligen går ungefär jämt upp när priserna sjunker. Samtidigt finns det andra fördelar, som att juverhälsan blir bättre och att det finns medarbetare i stallarna som ser när korna kalvar även på kvällen.

För att hålla ekonomin i balans är det viktigt för företaget att hålla kostnaderna under kontroll. För åtta år sedan började de göra anbudsförfrågningar vid upphandling av foder, utsäde och gödningsmedel. Första året skiljde anbuden från foderföretagen mycket, men på senare år är variationen mindre. De hoppas det beror på att de vet om att de går ut med förfrågan till fler och därför försöker ge så bra anbud som möjligt.

6.3.4 Utvecklingsplaner På frågan vilka hinder de ser för den framtida utvecklingen svarar Bengt snabbt att det är den dåliga ekonomin. Ett högre mjölkpris skulle underlätta mycket. Som det är nu är det svårt att planera för framtiden. Ett annat hinder är att det är mycket byråkrati, inte så mycket kring att driva företaget, utan snarare att kring att driva jordbruksverksamheten. Företaget har sökt de stöd de kan, men tycker att det ibland är besvärliga villkor, till exempel tvärvillkoren. ”Man är ju rädd för att göra fel.”.

När bolaget bildades var tanken att bygga upp ett attraktivt företag som skulle kunna säljas den dag de inte ville fortsätta driva verksamheten. Som det ser ut nu finns det ingen som köper en mjölkgård, på grund av den svaga lönsamheten i branschen. Ulf har ungefär 10 år kvar till pension och Bengt ytterligare några år. De funderar en del på hur företagets framtid kommer att se ut. Bolaget arrenderar ungefär en tredjedel av åkermarken av delägarna. Tidigare tyckte de att det vore bra att köpa mer mark, men med tiden har de sett fördelarna med att arrendera. Det gör det enklare för en eventuell framtida köpare att få fram tillräckligt med kapital.

En del av verksamheten som de skulle vilja utveckla är fårproduktionen och skötseln av naturbetesmarker. De har varit i kontakt med länsstyrelsen och berättat att de gärna åtar sig skötsel av mer marker om de har några tips. De funderar även på att övergå till nötköttsproduktion kombinerat med naturbete. Företaget ligger väl beläget med närhet till stora strandängar mot havet. Det skulle göra verk­samheten mindre personalintensiv och minska tempot på verksamheten. Däremot vet de inte om det är ekonomi i det. De är tveksamma till att investera några större summor i mjölkproduktionen såsom förutsättningarna ser ut nu. Ytterligare ett alternativ skulle kunna vara att de säljer företaget och själva satsar på fårproduktionen och därmed ”pensionerar sig”, som de uttrycker det.

54

För en tid sedan funderade de på att starta glassproduktion, men det har inte blivit något av det. Vid några tillfällen har de också undersökt konsekvenserna av att övergå till ekologisk produktion. De har haft hjälp av rådgivare, som dock kommit fram till att det inte lönar sig för dem. I sådana fall skulle de behöva minska antalet kor, eftersom arealen är lite för liten vid ekologisk produktion. Bengt tänker att det skulle kunna passa bra med en viss neddragning av verksamheten. Sammanfattningsvis finns det flera alternativ för den framtida verksamheten och även om framtiden inte ter sig helt solklar, så tycker de det är roligt att komma till jobbet och arbeta med djuren.

6.4 Kullingsjö Lantbruk AB Beskrivningen av företaget och verksamheten grundar sig på intervjuer vid ett besök på Elmersgården i Vårgårda kommuns i september 2014, med Tobias Kullingsjö och Kristoffer Kullingsjö som äger och driver företaget. Information har även hämtats från årsredovisningar och annan dokumentation om företaget.

6.4.1 Ekologisk mjölkproduktion Företagets bedriver ekologisk mjölkproduktion och levererar mjölk till Arla. Under de senaste åren har antalet ökat från 120 till 250 mjölkkor. På gården föds även rekryteringsdjur upp. Utöver mjölkproduktionen utför företaget entreprenad­tjänster åt andra lantbrukare. Framförallt handlar det om gödselspridning och sådd. Tobias och Kristoffer är bröder och äger tillsammans fastigheterna där verksamheten bedrivs. De äger också driftsbolaget Kullingsjö Lantbruk AB genom ett holdingbolag.

Mark och byggnader arrenderas av bolaget. Tobias har tidigare arbetat som byggnadssnickare, vilket gör att företaget ibland även säljer snickeritjänster.

Produktionen sker i ett mjölkstall och i ett ungdjursstall som ligger en kilometer bort. Verksamheten sköts av 5,5 medarbetare inklusive ägarna. Två av medarbetarna kommer från Polen och hyrs in från ett bemanningsföretag som specialiserat sig på att hyra ut mjölkningspersonal.

All gödsel rötas i en biogasanläggning där gasen uppgraderas till biogas.

Anläggningen invigdes år 2014 av Stefan Löfven. Biogasbolaget ägs av ett 30-tal lantbrukare och andra lokala företag i Vårgårda och Herrljunga kommun. Tobias har varit drivande i bildandet och är styrelseordförande i biogasbolaget. Biogasbolaget använder en särskild lastbil för att transportera gödseln från ett 20-tal gårdar biogasanläggningen. Rötresterna används som gödning på åkrarna. Tobias tycker det är ett ”kul ägande med många olika lokala aktörer”.

Biogasanläggningen är inte det enda samarbete som bolaget är engagerat i. Sedan många år samarbetar företaget med två granngårdar vid vallskörden. Samarbetet är inte formaliserat i något avtal. Både Tobias och Kristoffer konstaterar att de har väldigt roligt när de kör ihop med de andra. Dessutom blir kedjan effektiv och det går snabbt att få in vallskörden. På frågan om de var vana att organisera samarbeten innan de tog över bolaget svarar de att ”det är vi inte rädda för. Så länge man har en bra utväxling så är det inte sämre. Ska vi vara med i produktionssverige framöver och stå emot internationell konkurrens, så måste vi öppna upp ögonen och se möjligheten i samarbeten. Vi måste hitta nya former för att bli mer rationella.”

55

Kunderna som köper entreprenadtjänster från företaget har gjort det under 5-10 år.

Samtidigt köper företaget in vissa maskintjänster, såsom tröskning. De menar att ”det är bättre att ha några bra maskiner som man kan köra hårt med och så kan någon annan ha andra bra maskiner som de kör hårt med”. Gödsel kör de mycket själva så det är naturligt att ha egen maskin. Dessutom konstaterar de att maskiner är så dyra, att det inte går att köpa allt.

I produktionen ingår 340 hektar åkermark, varav en stor del är vallodling. Allt som odlas går till den egna produktionen. De är självförsörjande på spannmål till ca 30 procent. Företaget har mycket kor i förhållande till markarealen. De har valt att satsa på mjölkproduktion, eftersom de tycker de är duktiga på det och har en bra produktion. Alternativet hade varit att ha lite färre kor och odla en större andel av spannmålen själva, men de menar att det är mer lönsamt att satsa på korna och köpa spannmål.

Under åren har flera investeringar i byggnader genomförts. År 2005 byggdes ett nytt kostall som byggdes till år 2010. De har också byggt om befintliga byggnader efterhand som behoven ändrats eller de sett bättre lösningar. När de köpte mer mark för några år sedan ingick ett ridhus, som de byggt om till ungdjursstall. De säljer tjurkalvarna efter 3 månader och behåller alla kvigkalvar. De har också byggt ett kallstall för kalvar. ”Ju snabbare desto bättre”, konstaterar Tobias om att genomföra idéer som förbättrar förutsättningarna för en rationell produktion. I kalvstallet har de monterat hjul på boxarna för att enkelt kunna flytta dem vid rengöring. De menar att det hela tiden gäller att hitta smartare sätt att arbeta.

På gården står ett silotorn som inte används längre. Istället ensileras grovfodret i plansilos. De konstaterar att silotorn är ett skört system med mycket teknik. När en maskinkedja är igång gäller det att tekniken fungerar utan problem. ”Keep it simple!”, säger Tobias.

6.4.2 Företagets ledning Innan Tobias och Kristoffer köpte bolaget och fastigheten arbetade de fem år tillsammans med sin pappa och farbror, som då ägde verksamheten. Bröderna utgör företagets styrelse och leder verksamheten. Tobias sköter det löpande ekonomiska arbetet. De nämner att de arbetar mycket med ekonomisk och verksamhetsmässig uppföljning, även om de menar att de kan bli bättre. Besluten fattas gemensamt av dem. Ofta har de en likartad uppfattning och kort sträcka från idé till handling.

De har också inrättat ett gårdsråd. Förutom de själva ingår företagets foderrådgivare och en person som tidigare varit produktionschef inom industrin. Tobias tycker att gårdsrådet är värdefullt. De träffas fyra gånger på år. Gårdsrådet sätter upp mål och försäker hitta nya områden att förbättra. I samband med mötena följs ett antal nyckeltal upp som de har identifierat som kritiska för verksamheten, bland annat: mängden mjölk, antal kalvningar, antal dräktiga respektive mjölkande kor i besättningen, foderkostnad för vall per kilo mjölk och maskinfakturering. De har mål för år 2014 och 2015 samt en vision som anger en preliminär långsiktig inriktning. För närvarande visar nyckeltalen på ett bättre utfall än målet.

Vid senaste gårdsrådet konstaterades att mjölkpriset sjunker och de diskuterade åtgärder för att hantera det. Utgångspunkten är att försöka minska kostnaderna och öka andra intäkter med sammanlagt 100 000 kronor per månad och att göra det så

56

snart som möjligt. En åtgärd är att testa in foderkoncentratet ännu noggrannare för varje ko. ”Lyckas vi minska ett halvt kilo per ko i snitt så blir det 25 000 kronor per månad.” De ska också försöka fakturera ytterligare 24 timmar per vecka, vilket blir 35 000 kronor per månad. Konkret innebär det att Tobias ska snickra tre dagar i veckan under vintern. ”Vi måste slimma ner. Vi tycker att vi har byggt en ganska rationell enhet som vi vintertid sköter på 2 personer mindre. Har man bra personal så vill man behålla dem. Då är det bättre att försöka hitta andra intäktskällor under vintern.” Den tredje delen av åtgärdsplanen för att hantera ett lägre mjölkpris är att öka antalet kor så att stallarna blir fulla. Kapitalkostnaderna är fasta och då blir det fördelaktigt att ha fulla stallar.

Under besöket på gården verkar det som att de månar om sin personal. ”Vi ska ha roligt på jobbet. Då trivs både vi och andra. När vi fikar här är det ofta någon här som inte arbetar i bolaget. Det är viktigt. Vi älskar ju människor och är sociala, det ska vara en öppen miljö här.” Under besöket som sammanfaller med frukosten skrattas det mycket bland medarbetarna. Tobias konstaterar att en bra arbetsmiljö är något man får skapa. Till exempel tar de ibland med sig en kaffetermos klockan 7 och gå ner till den som har mjölkat sedan klockan 5.30 och pratar en stund innan arbetet börjar. De har också arbetat med att schemalägga arbetstider i den mån det är möjligt och att även som ägare ta ut tre veckors semester på sommaren.

Vid rundvisningen i mjölkgropen konstaterar Tobias att en person klarar att mjölka 60 kor i timmen. Mjölkgropen ger flexibilitet i hur många kor som kan mjölkas, till skillnad från en mjölkrobot. På frågan om de hellre vill ha personal som mjölkar än robotar, är svaret att ”ja, vi tycker det är rätt så trevligt med personal. Det finns väl ingenting som kan göra dig knäppare än teknik, när den inte fungerar. Särskilt inte på kvällar, helger och nätter, jag hatar det alltså. När man stänger dörren ska det fungera tills man kommer på morgonen igen för att mjölka igen.” De vill gärna vara ett gott gäng som jobbar ihop och då är det bättre att ha en person istället för en robot. En människa kan också hjälpa till med annat. ”En del ser personal som belastning och då ska man nog ha en robot. Om du ser personal som en möjlighet så finns det mycket att vinna.”

Det dagliga arbetet består i stor utsträckning av rutiner. På väggen i mjölkstallet hänger en tavla med planering för veckan arbetsuppgifter. ”Den är suverän den tavlan”, säger Tobias pappa som arbetar i stallet och konstaterar att de inte hade någon sådan tidigare. De har också en lista med förslag på vad som skulle kunna förbättras, till exempel en lucka för rationell städning av foderbordet och utrustning för sopsortering.

Samarbeten är också en viktig del av företagets ledning. Ägarna har både goda och mindre goda erfarenheter av det. Samarbetet kring vallskörden och biogas­ verksamheten är exempel på samarbeten som ger företaget fördelar. Under tre år fanns tidigare ytterligare en delägare i bolaget som var spannmålsodlare, men som gick ut för ett år sedan. Bolaget arrenderar hans marker, men i övrigt har de inget samarbete längre. Även om de ägaravtal som fanns inte var tillräckligt heltäckande, så menar de att det lärde sig något av det. De skulle kunna tänka sig att släppa in fler delägare i framtiden, men att de skulle tänka igenom avtalen mer noggrant kring hur bolaget ska värderas om någon vill dra sig ur. ”Vi tror på bra samarbeten. Det är en stimulerande tillvaro.”

57

6.4.3 Ekonomi Omsättningen i bolaget är ungefär 12 miljoner kronor, varav 1 miljon kommer från maskinentreprenader. 1,2 miljoner kronor är stöd och resten är mjölkintäkter.

Ambitionen är att ha 10 procent av omsättningen i vinst (resultat efter finansiella poster) över en längre tidsperiod. I år tror de sig inte nå upp till det. År 2013 var resultatet efter finansiella poster 8 procent av omsättningen och år 2012 var motsvarande resultat 12 procent. Bolaget har gått med vinst varje år sedan 2008, vissa år uppemot 2 miljoner kronor.

Under besöket får de höra att medianen för de aktiebolag som bedriver mjölk­ produktion hade ett resultat efter finansiella poster på 10 000 kronor år 2012.

Samma år var deras resultat 1,3 mkr. ”10 000 kronor!?” utbrister både Kristoffer och Tobias. ”Där vill vi inte vara!”. När vi konstaterar att hälften av bolagen har ett lägre resultat än medianen och hälften högre, ser de tankfulla ut och en av dem visslar till. Tobias konstaterar att 2 miljoner kronor vore ett rimligt resultat för dem de år när mjölkpriset är bra. ”Jag tror nästan man bör ha det för att klara en jämn bra lönsamhet. Mjölkpriset kommer nog att dyka mycket mellan varven, så ett bra år behöver vi tjäna mer än 10 procent.”

Intäkterna avgörs i stor utsträckning av avräkningspriset för mjölk som de inte kan påverka så mycket. De konstaterar att de har tagit beslutet att producera ekologiskt, vilket har ökat intäkterna. Beslutet var ett rent ekonomiskt beslut. De menar sig inte ha någon möjlighet att välja konventionellt eller ekologiskt baserat på personliga preferenser, utan det gäller att anpassa sig efter det som ger störst intäkter. När de ställde om ville Arla ha mer ekologisk mjölk och de fick ett bra tillägg. De menar att ekologiskt är det enda mervärde man kan få riktigt betalt för av konsumenterna.

Betesdrift och låg antibiotikaanvändning är lagstadgat och svårt att få betalt för.

Arlas ekotillägg är 75 öre per kilo. Med 250 kor och 10 400 kilo per ko och år ger det nästan 2 miljoner kronor i extra intäkter, utöver de särskilda stöd som ges för ekologisk produktion, vilket år 2013 uppgick till 650 000 kronor för bolaget.

Samtidigt innebär ekologisk produktion vissa merkostnader, men de menar ändå att det är ekonomiskt fördelaktigt. Enligt bolagets årsredovisning fördubblades resultatet efter finansiella poster från 975 000 kronor år 2009 till 1 892 000 kronor år 2010 i samband med övergången till ekologisk produktion. Omsättningen ökade med 2,17 miljoner kronor.

De har också skaffat en extra tank så att Arla kan hämta mjölk när som helst, vilket ger ytterligare 2,5 öre per kilo mjölk. I övrigt gäller det att fylla mjölkstallet så att man får så stor nytta av investeringarna i stallet som möjligt och sträva efter så mycket mjölk i tanken som möjligt. Även om de är beroende av ett bra mjölkpris, menar de att mindre intäktskällorna från maskinentreprenaderna och snickeritjänsterna är viktiga för företaget som helhet och möjligheten att upprätthålla ett bra resultat.

Under åren har företaget gjort flera investeringar. De berättar att det inte varit svårt att få lån, vilket de tror beror på att de kunnat visa positiva resultat varje år. Deras uppfattning är att det verkar vara viktigare för banken att de kan visa resultat än säkerheter.

58

6.4.4 Utvecklingsplaner Planen är att utöka till cirka 300 kor. Då är det fullt i mjölkstallet. En viktig faktor för möjligheten att växa har varit den byggkunskap de har, som gett dem en bra uppfattning om tids- och resursåtgång. Möjligheten att bygga i etapper och att de haft en anläggning där de kunnat öka antalet kor lite hela tiden har också varit viktig. Från början var tanken att mjölka 120 kor i mjölkropen. ”Nu har vi 240, det är bara det att det tar ytterligare 6 timmar per dag att mjölka. Får vi upp volymen till 300 kor så håller det upplägget vi har idag för att öka med 40 procent mjölk på årsbasis”, tror Tobias. Efter målet på 300 kor konstaterar de att de inte har något mål, men ”vi gillar att växa!”. En avgörande faktor är tillgången på mark.

Ambitionen är att företaget ska vara ett konkurrenskraftigt företag som ligger i framkant tekniskt. De vill att det ska vara en bra arbetsplats där alla trivs, med styrda arbetstider. Under vintern ska de försöka komma överens med någon större spannmålsgård som kan odla en post med 60 hektar vall åt dem, för att ge möjlighet till bättre växelodling med vallen. De har inte för avsikt att göra det i form av delägarskap, utan snarare som ett rent samarbete. De håller på att räkna på transporter och logistik, så att det blir intressant både för spannmålsodlaren och dem.

Både Kristoffer och Tobias konstaterar att det finns enklare sätt att tjäna pengar än på mjölkproduktion. ”Men vi älskar detta och tycker det är roligt.” Bröderna har fått flera utmärkelser, till exempel: Årets miljöbonde av Arla, Årets mjölkbonde 2013 och Länsförsäkringars pris Ung växtkraft 2013. De avslutar med att konstatera att: ”vi värnar mycket om att det ska vara roligt att jobba här och det är verkligen viktigt. Sedan har vi en passion för det vi håller på med. Det finns problem här också, men det är mycket hur man tar problemen. Det finns samarbeten som inte fungerar mellan bröder, men vi tycker det är en styrka att vara två och att det fungerar väldigt bra.”

6.5 Assarsson Trädgård Aktiebolag Beskrivningen av företaget grundar sig på en intervju vid ett besök i Varv utanför Motala i oktober 2014, med Annicka och Philip Assarsson som äger och driver företaget. Information har även hämtats från årsredovisningar, hemsida och annan dokumentation om företaget.

6.5.1 Tomatproduktion & gårdsbutik I växthusen på 5 200 kvadratmeter växer omkring 8 000 tomatplantor. Företaget arbetar sedan flera år både med stora, röda, runda tomater och ett specialsortiment med plommontomater och körsbärstomater av olika slag och färg. Varje år skördas ungefär 150 ton tomater. De odlar 35 olika sorter. Sju sorter odlar de större mängder av. 15 av sorterna är främst till gårdsförsäljningen och ytterligare några sorter odlar de på prov. I möjligaste mån försöker de arbeta med sorter som är resistenta mot mjöldagg. I växthuset finns även en mindre mängd paprika och gurka.

Växthusen byggdes år 1995 och användes de första två åren av de ursprungliga ägarna. Därefter gick det företaget i konkurrs. Kalkylerna byggde på de förutsättningar som rådde före EU-inträdet med tullar som höll priserna uppe i Sverige. EU-inträdet medförde frihandel, vilket ledde till att priserna sjönk så mycket att företaget gick i konkurs. Annicka är hortonom och Philip har en

59

jordbruksinriktad utbildning. De letade efter möjligheter att ägna sig åt någon form av livsmedelsproduktion. De lade ett bud på konkursboet och fick köpa en betydligt större anläggning än de själva hade tänkt bygga till samma pris. Banken och de första ägarna fick stå för en del av kostnaderna för investeringen.

När de tog över anläggningen gick de med i den ekonomiska odlarförening som deras företrädare varit med i. Föreningen sålde främst till andra grossister som i sin tur sålde till butiker och restauranger, vilket Annicka och Philip tyckte var en mellanhand för mycket. För 7-8 år sedan gick de därför ur föreningen. De hade blivit kontaktade både av andra ekonomiska odlarföreningar och av privata grossister som ville samarbeta med dem. De valde att samarbeta med grossisten Rudenstam, som var öppna för att de sålde själva direkt till privatpersoner, butiker och restauranger i närområdet. De hade då haft ett par år med svag lönsamhet, så de tyckte inte att de hade något att förlora på att pröva att sälja mer själva.

Företaget har en egen gårdsbutik, Tomatboden i Varv. Gårdsbutiken är belägen 50 meter från växthuset i en byggnad av sten som är lämplig för att lagra tomater så att de håller hög kvalitet. Från början annonserade de inte, utan ryktet spred sig om deras tomater. På senare år använder de flera marknadsföringskanaler, bland annat webbsidorna Gårdsnära, Äkta vara och Facebook. Företaget är också IP-certifierade genom Svenskt Sigill och medlemmar i Regional Matkultur Östergötland.

Specialsortimentet med plommontomater och körsbärstomater började de med för att komma bort från konkurrensen med de klassiska runda tomaterna som holländarna säljer billigt till Sverige. Holländarna har dock också börjat sälja specialsortiment allt mer. De senaste årens ökade intresse för närproducerat är en konkurrensfördel för företaget. ”Det vi kan konkurrera med nu är att det är närodlat och att det är mer smak på dem.” De har märkt att efterfrågan på närodlad mat ökat de senaste åren. ”Butiker och konsumenter vill ha våra produkter. När man inte har ekologiskt eller KRAV så är närodlat ett bra alternativ för oss att fokusera på.”

Annicka arbetar heltid i företaget. De har även en person anställde på halvtid året om som företaget får lönebidrag för. Därutöver har de flera säsongsanställda. Som mest är de 7-8 personer under sommaren. Specialtomaterna kräver stor arbets­insats, både för odling och paketering. De flesta medarbetarna har utländsk bakgrund.

Några är anställda genom ett utbytesprogram för ungdomar som organisationen JUF administrerar. Även om de inte har någon erfarenhet när de kommer så fungerar det oftast bra. Varje säsong arbetar också ett par från Litauen som emigrerat till Sverige. Annicka konstaterar att de är driftiga och hittar annan sysselsättning under vinterhalvåret. De har till exempel plockat bär på höstarna som de sålt i Tomatboden.

Under säsongen arbetar också en thailändska och en man från Syrien i företaget.

Han har tidigare haft stora tomatodlingar i Syrien och kunde genast börja arbeta, även om han inte kunde något annat språk än arabiska. De fick ett visst integrationsstöd för att anställa honom.

Både Annicka och Philip konstaterar att det oerhört viktigt att ha pålitlig personal, eftersom tomatplantorna växer så snabbt att man inte får komma efter. ”Det är ett tufft jobb som inte alla vill ha, särskilt inte svenskar. Det är varmt och slitigt på sommaren. Det är roligt att ha personal som tycker om att jobba. Vi är ett bra gäng som trivs ihop”, säger de. Utifrån sina år som arbetsledare konstaterar Annicka ”att odla tomater är ingenting, men att ha hand om personal är inte alltid lätt.” När de

60

berättar om sina medarbetare kan man konstatera att de bedriver ett ganska omfattande integrationsarbete. ”Vi tycker att Sverige behöver ta hand om dem som kommer på ett bra sätt. De måste ut i arbetslivet och prova på och lära sig svenska.”.

6.5.2 Företagets ledning Verksamheten leds gemensamt av Annicka och Philip. Den dagliga arbets­ledningen sköter Annicka, som också tar hand om försäljning och kundkontakter. Philip har annat arbete utanför företaget, men sköter bokföring, fakturering och ibland leveranser. Han arbetar även med övergripande frågor, som investeringar och telefonkontakter. Annicka berättar att han också bidrar med glada tillrop. Philip är entusiastisk över verksamheten och har planer på hur företaget skulle kunna utvecklas, även att han arbetar ideellt.

Som rådgivare till växthusodlingen anlitar de konsultföretaget Grön Kompetens.

De har också grossisten som bollplank. En redovisningsbyrå hjälper dem med årsredovisning och andra ekonomiska frågor. När det gäller företagets affärs­modell och strategier har de däremot inga rådgivare. De tycker att de saknar lite stimulans på det området.

I viss mån får de tips och råd från andra odlare i LRF:s tomatgrupp. Gruppen arbetar tillsammans med bland annat marknadsföring. I år ordnade Tomatens dag i Bergianska trädgården i Stockholm för att lyfta fram den svenska tomaten. Annicka berättar att ”vi hade sådan tur att TV4 nappade, så jag var i morgon­soffan på Tomatens dag.” De tycker inte att andra odlare i Sverige är några konkurrenter, snarare branschkollegor. Svenska odlare har däremot stark konkurrens från Holland och Spanien. De kämpar också mot oligopolen på livsmedelsmarknaden, som i vissa situationer styr priset, inte minst i samband med kampanjer som ”veckans vara”.

6.5.3 Ekonomi & prissättning Omsättningen uppgår till drygt 3 miljoner kronor. Rörelseresultat har de flesta åren varit positivt, men visade röda siffror år 2009. Omsättningsvariationen är ganska stor. ”Vissa år går vi back och det är inte roligt. Men arbetar man med det så kan man kanske få ett litet positivt resultat.” Nettomarginalen för företaget ligger strax under medianen bland växthusföretag. Årets resultat brukar vara mellan ett par tusen kronor till 60 000 kronor. På frågan om hur de tycker att det går ekonomsikt svarar Philip att han trodde de skulle ha haft lite större vinster och kunnat amortera lite mer än vad som varit möjligt.

Ungefär 2,2 miljoner kronor av omsättningen kommer från grossisten och 1 miljon kronor kommer från företagets försäljning direkt till privatpersoner, butiker och restauranger. Det motsvarar omkring 30 procent av omsättningen, men bara omkring 15-20 procent av volymen tomater. De får mer betalt för det de säljer själva, samtidigt som det medför mer arbete med packning, leveranser och kundkontakter.

Marknadspriset på tomater förändras från dag till dag och bestäms till stor del av Klockans grönsaksauktion i Skåne. Philip tycker att ”den kan man vara kritisk till när vi i vår region har underskott på tomater. Klockan baseras på det sista billigaste kilot som säljs och det blir normpris!” Assarsson Trädgård har valt att sätta ett eget pris gentemot sina egna kunder. ”Ibland är vi kanske 2-3 kr för dyra och ibland lika mycket för billiga, men det accepterar de. Det är svårast när ICA och Coop kämpar

61

och har drive tillsammans med sin ordinarie grossist med kraftigt sänkta priser till odlaren. Då försöker vi följa efter och erbjuda ett pris som ligger strax över, för att ändå ha något för att vi är där vi är och dem vi är. Det har fungerat i relation till de butikerna.”

De har en känsla för vilken del av sortimentet som de tjänar bäst på. Däremot konstaterar Annicka att de är lite dåliga på att räkna timmar. De har vid något tillfälle valt att sluta leverera till kunder när de inte uppfattat att det varit värt besväret och det inte hänt något med butikens försäljning av tomater. De berättar också om andra butiker som dubblat sin totala försäljning av tomat efter att de tagit in deras sortiment.

Annicka berättar att ”varje år försöker vi hålla nere arbetskostnaden, men den vill gärna öka ju mer i ägnar oss åt specialsortiment och paketera i askar. Man skulle kunna köra bara stora runda röda tomater och få ner arbetsbehovet, men då får man priser därefter. Vi har ju ökat de stora runda igen. Det är ett sug efter dem och vi ser att vi inte behöver lägga så många timmar på dem. Ska man sälja till fler butiker så vill de ha hela sortimentet, även vanliga runda röda tomater.”

De berättar också att de arbetat med att minska energikostnaderna. I början betalade de 1800 kr per kubikmeter för eldningsoljan och för två år sedan betalade de över 7000 kr per kubikmeter, efter restitution (skatteåterbäring). Energi­kostnaden har minskat efter att de dels satt in energiväv och dels förkortat odlingssäsongen. Istället låter de växthusen stå kalla lite längre och köper lite större plantor i mars, för att ska börja producera tomater direkt.

Nyligen har de också investerat i en pelletspanna för att minska energi­kostnaderna. ”Vi hade tur att få investeringsstöd till pannan. Det var väldigt uppmuntrande.” De har också erfarenheten att det är viktigt att vara vän med sin bank. ”Det gäller att vara tydlig med hur det går och ge dem bokslut. Det är ett tjatande på dem för de smyghöjer räntor och sådant hela tiden”, berättar Philip. De har två silos för pellets, som är optimerade för att kunna ta emot hel lastbil med släp. Det händer att leverantören hör av sig och frågar om de får fylla på med några ton som de har över. ”Det ger ett bra förhandlingsläge”, konstaterar Philip.

I växthuset finns drygt 8 000 plantor. För att spara pengar har de inte två plantor i varje kruka. Istället tar de ut två toppar på vissa plantor. För att få igång tidig skörd så kan man inte göra så med alla utan sätter då två plantor i varje kruka. Från början odlade de i stenullsmattor som byttes varje år. Sedan några år har de övergått till krukor med pimpsten som kan återanvändas flera år. Det har minskat kostnaden med omkring 40 000 kr om året.

De funderar på att det skulle behöva bytas bevattning och energiväv, men företagets svaga lönsamhet gör det svårt att genomföra ytterligare investeringar. Samtidigt har de redan gjort en del investeringar istället för att ta ut vinsten, bland annat i en tank för koldioxid som används som gödning. En spenderad krona på koldioxid förväntas ge två tillbaka i bättre skörd.

6.5.4 Utvecklingsplaner Tack vare installationen av pelletspanna finns det förutsättningar för att miljö­ certifiera verksamheten, vilket de funderar på att göra. Redan sedan tidigare har de recirkulerande bevattningssystem som gör att inga näringsämnen lämnar odlingen.

62

Pelletspannan gör också att de funderar på att förlänga odlingssäsongen något. De svenska tomatodlarna har hög miljömedvetenhet och de flesta odlare har bioenergi som uppvärmning. De menar att det borde vara en konkurrensfördel gentemot holländska och spanska tomater där de eldar växthusen med gas och olja. Detta är dock inget som konsumenterna är medvetna om. Tillsammans behöver odlarna lyfta fram det mer.

De har inte uteslutit att ställa om till ekologisk produktion i framtiden. I nuläget håller EU på att göra om reglerna, så det är osäkert hur reglerna kommer att bli. Den stora frågan är vilka odlingssubstrat som kommer vara tillåtna och om det går att få tag på något lämpligt nitratkväve att använda som näringsämne. De konstaterar att andra EU-länder som Spanien har andra förutsättningar. De har enklare växthus som lätt kan flyttas på en åker när jorden behöver bytas. Redan nu odlar de utan växtskyddsmedel. De använder enbart biologiskt växtskydd. För kunderna verkar det viktigast att tomaterna inte är besprutade.

Vid vissa tillfällen har de önskat att växthuset varit mindre. Andra tillfällen funderar de på att bygga ut. De äger mark som gör det möjligt. Philip tänker att det skulle göra det möjligt att dra upp egna plantor och kanske odla med belysning för att kunna leverera tomater året om. Annicka är mer tveksam, eftersom det skulle innebära större arbete med personalledning. Åretruntodling skulle dock göra det möjligt att sysselsätta personal året om, vilket Annicka tycker hade varit en fördel.

De är också tveksamma till om en utbyggnad med belysning är lönsam. Svenska politiker behöver ta ställning till om det är något man vill ha i Sverige och i sådana fall skapa förutsättningar för det.

En annan utvecklingsmöjlighet är gårdsbutiken. Den är obemannad, men de står i lokalerna och packar tomater ganska ofta. Genom att bemanna den i slutet av veckorna tror de att det skulle gå att öka försäljningen en del. Då måste kunderna inte ha jämna pengar, utan kan lättare köpa något mer än de planerat. Kanske skulle det gå att göra någon produkt av de tomater som nu måste kasseras för att de lite mjuka, till exempel ketchup eller tomatsås. De har räknat på att inreda lokal för livsmedelsproduktion, men tror inte att det betalar sig. Däremot kanske det skulle gå att skicka iväg tomaterna till någon producent och sedan ta tillbaka färdiga varor.

Det ligger flera gårdsbutiker i området, vilket lockar kunder från de närliggande städerna Motala, Vadstena och Linköping. De berättar att det kommer barn­familjer till gårdsbutiken och köper tomater under varma sommardagar, istället för att göra något annat. ”Vi kanske inte är billigast, men vi kan erbjuda goda, närodlade tomater producerade med hänsyn till miljön och det är något som vi märker att konsumenterna efterfrågar”, avslutar Annicka och Philip.

6.6 Österlentomater Aktiebolag Företagets verksamhet bedrivs på gården Orelund utanför Rörum på Österlen. Vid ett besök på gården i januari 2015 gjordes en intervju med Britt och John Orelind som äger och driver företaget. Under intervjun deltog även Robert Orelind som arbetar på gården. Beskrivningen av företaget grundas på intervjun samt information från årsredovisningar, hemsida och annan dokumentation om företaget.

63

6.6.1 Tomatodling & gårdsbutik Företaget bedriver tomatodling i ett växthus på 4 000 kvadratmeter, där de även odlar lite gurka och paprika. I anslutning till växthusen ligger gårdsbutiken Gröna Butiken på Orelund. Ungefär 10 procent av den totala tomatskörden på 105-110 ton per år säljs i den egna butiken, som besöks av omkring 20 000 kunder per år. En del av skörden från växthusen som inte håller den högsta kvaliteten används till att tillverka en egen gazpacho, en soppa med tomat, gurka och paprika. Soppan säljs bara i butiken och det senaste året såldes 3-4 000 burkar. De tillverkar även tacosås, chutney och marmelad från gårdens frukt och grönsaker som säljs i butiken.

Förutom tomatodlingen bedrivs 30 hektar frukt- och bärodling på gården i ett annat bolag. Fruktodlingen omfattar både äpplen, päron, plommon, körsbär, jordgubbar och hallon. Österlentomater köper in frukt från gården som säljs i gårdsbutiken. Det är inte bara gårdens egna produkter som säljs. Britt utvecklat idén att man skulle kunna köpa alla ingredienser till en sallad i butiken. Hon köper därför in grönsallad och annat som behövs. Man kan även köpa vinäger, nybakat bröd, ost, äppelmust, nypotatis och rökt kyckling i butiken. Dessutom kan kunderna alltid köpa en kopp kaffe och en kaka och slå sig ner vid ett bord utanför butiken.

I tomatodlingen finns 12 olika sorter utöver några som odlas på prov. Tomaterna paketeras innan försäljning. Körsbärstomater packas i 250-gramsaskar, 40-gramstomaterna Aranka, Orangino och Flavorino är huvudsorterna och packas i 500-gramsaskar. Stora runda tomaterna packas i 1-kilospåsar. Tomaterna säljs under det egna varumärket Österlentomater. Den större delen av skörden säljs till en lokal grossist som distribuerar tomaterna i södra Skåne. Österlentomater säljer inte själva direkt till butiker och restauranger. Företaget är medlemmar i producentorganisationen Sydgrönt som fakturerar grossisten. Tomaterna hämtas däremot av grossisten direkt på gården som distribuerar tomaterna till butiker i södra Skåne.

Britt konstaterar att det är viktigt att ha ett eget varumärke och att satsa på smak och kvalitet. Företagets affärsidé är att sälja närodlade, färska tomater med god smak. ”Man ska bli känd för kvaliteten och att det smakar gott.” Utöver varumärket Österlentomater arbetar de med varumärket Orelund. De konstaterar att mängden tomater de producerar motsvarar efterfrågan ganska väl. Om odlingarna varit större hade det blivit svårt att sälja allt genom gårdsbutiken och grossisten. De konstaterar också att de har tur att gårdens ligger på Österlen, med gott om sommargäster under tomatodlingens högsäsong. Samtidigt menar de att det är viktigt att lyssna på vad kunderna vill ha.

Odlingen är IP-certifierad av Svenskt Sigill. Bland annat samlas överskott från bevattningen av växthusen upp i en damm. Därefter analyseras vattnet och pumpas ut i bevattningen till gårdens jordgubbsodlingar. De har inte valt att odla ekologiskt.

Tomaterna växer i stenullsmattor och även om odlingarna inte besprutas under högsäsongen, sker ibland bekämpning av mjöldagg någon gång i slutet av odlingssäsongen.

Britt arbetar intensivt med marknadsföring. De har bland annat köpt baksidan på scorekortet till golfbanan som ligger granne med gården. Under några år sålde de produkter på Bondens marknad i Malmö varje lördag under hösten. Britt konstaterar att det gav bra reklam, även om det var långt att köra. Många Malmöbor vistas på Österlen under sommaren och kommer då till butiken. Under åren har de också 64

deltagit i flera tävlingar. 2009 vann Österlentomater både guld med sin äppelchutney och silver med sin Körsbärschutney vid Eldrimners SM i Mathantverk. År 2012 fick de förfrågan om att delta i TV4-programmet Sveriges skönaste gårdar med en nyutvecklad produkt från gårdens odlingar.

Britt berättar att det finns kunder som kommer bara för att köpa en påse tomater, för att de vill ha just Orelunds produkter. ”Det tycker jag är fantastiskt”, säger Britt.

Många som kommer köper andra saker än de först hade tänkt sig. Butiken är öppen och bemannad varje dag under säsongen från maj till augusti. Under september och oktober är det bara öppet på helgerna. Viss försäljning sker också övriga dagar då en del av butiken är öppen för självbetjäning hela året. Totalt arbetar 6 personer som biträden i butiken. Alla arbetar inte heltid. Flera medarbetare återkommer från år till år och Britt är angelägen om att anställa personer i olika åldrar.

I växthusen arbetar 4 personer med odlingarna under säsong. En medarbetare arbetar heltid året runt. Hon kommer från Polen och bor permanent tillsammans med sin man och sina barn i ett hus de köpt på gården. Hennes man arbetar också heltid på gården, som förman för gårdens fruktodlingar. Britt konstaterar att hon har tagit över alltmer av ordermottagningen som Britt hade hand om tidigare. Övriga tre medarbetare i växthusen är säsongsarbetare från Litauen och Polen. När det blir lite mindre att göra i växthusen i slutet av säsongen kan några av medarbetarna hjälpa till med fruktskörden. Redan i början av januari börjar arbetet i växthusen med att lägga ut plast och sätta upp väv i taken. Vecka 8 kommer nästan 10 000 plantor från en odlare några mil bort.

6.6.2 Företagets ledning Österlentomater Aktiebolag ägs gemensamt av Britt och John. De äger också tillsammans Orelunds Frukt och Bär där gårdens fruktodling bedrivs. Britt ansvarar för växthusen och butiken, medan John driver fruktodlingarna. Britt sköter också all marknadsföring med annonser och hemsida. John sköter klimatstyrningen och gödningen i växthusen.

Företaget Grön Kompetens i Alnarp anlitas som rådgivare för tomatodlingens bevattning och gödning. De går också på olika kurser och håller sig på olika sätt informerade om branschens utveckling. Däremot anlitar de inte någon affärsmässig rådgivare. Styrelsen för bolaget utgörs endast av John och Britt. Britt konstaterar att de affärsmässiga besluten styrs av vad hon tror på. ”Det är magkänslan”, säger hon.

Bokföring och ekonomisk redovisning tar de däremot hjälp med utifrån, vilket Britt tycker är bra. Hon konstaterar också att marknadsföringen tar mycket tid och att det är på gränsen att de klarar av att driva allt själva med den omfattning som verksamheten har fått.

Sedan två år arbetar också parets son Robert på gården. De fundera på hur och vem som ska ta över verksamheten, när John och Britt inom kort pensionerar sig. Robert håller främst på att sätta sig in i fruktodlingarna och är positiv till att ta över verksamheten på gården. Britt konstaterar att det har blivit en livsstil för henne och John att driva företagen och att det krävs ett annat upplägg för att nästa generation ska kunna ta över utan att det ska behöva bli en livsstil för hela familjen.

65

6.6.3 Ekonomi & prissättning Omsättningen i bolaget har ökat successivt de senaste åren och var år 2013 omkring 6,5 miljoner kronor. Av detta kommer ungefär hälften från gårdsbutiken. Under åren 2008-2013 har resultatet varje år blivit mellan 200 000 och 400 000 kronor.

Nettomarginalen hör till de bättre bland företagen inom växthusbranschen. Även om företaget är välmående och lönsamt så konstaterar de att man aldrig är helt nöjd med lönsamheten. De säger att det gäller att hela tiden tänka på sätt att förbättra verksamheten. Gårdsbutiken är en viktig del för att skapa lönsamheten.

Det ger inte minst direktkontakt med kunderna och en möjlighet att få veta vad kunderna efterfrågar och att berätta om produkterna. Gårdsbutiken gör också att det går att hålla riktig hög kvalitet, eftersom tomaterna går direkt från växthuset till försäljning.

Britt menar att det är lika viktigt att arbeta med intäkterna som med kostnaderna.

Robert konstaterar att de aldrig har förbyggt sig, utan byggt ut gårdsbutiken efterhand som de sett att det funnits efterfrågan. På intäktssidan handlar det mycket om att marknadsföra sig för att kunderna ska vara beredda att betala ett högre pris än för till exempel holländska tomater. Inom branschen pratas det mycket om hur många kilo tomater som man lyckas producera per kvadratmeter och år. Britt menar att man måste tänka mer på smak och kvalitet. Kvaliteten, smaken och att det är närproducerat är starka marknadsföringsargument. Samtidigt gäller det att våga sortera tomaterna efter smak och kvalitet. Britt konstaterar också att ”det gäller att ha en produkt som man levererar perfekt”.

Redan sex veckor efter planering mognar de mindre 40-gramstomaterna, vilket är två veckor snabbare än de stora runda tomaterna. Genom att plantera dessa sorter kan försäljningen komma igång ett par veckor tidigare. Produkterna ger dessutom högre intäkt per kilo, jämfört med genomsnittspriset för röda, runda tomater på grönsaksauktionen i Helsingborg, som ligger på omkring 10-15 kronor per kilo. Österlentomater får i genomsnitt 30 kronor per kilo för alla sina tomater under en säsong, men då är det paketerat. Britt vet inte exakt hur mycket marginalen är för varje tomatsort, men bedömer att Aromata är en sort som inte kräver alltför mycket arbete och därmed ger en bra marginal om priset kan hållas på 25 kronor per kilo.

Varje år resonerar Britt med grossisten om vilket pris de kan få för tomaterna till butik. Vissa år sätter de till exempel 17,50 kronor per 500-gramsask. Gentemot grossisten gäller samma pris hela säsongen. I gårdsbutiken justeras däremot priset lite beroende på tillgång och efterfrågan. Priset spelar dock inte så stor roll. ”Det är smaken kunderna är ute efter”, konstaterar Robert. Ibland görs någon kampanj under högsommaren när skörden är som bäst, men de tar aldrig upp kampen när till exempel ICA har kampanj på holländska körsbärstomater i ask. Personalkostnaden är en stor del av kostnaderna. Alla anställda har avtalsenlig lön. Medarbetarna har lönesamtal med Britt varje år och får lön efter vad de kan. Britt konstaterar att de verkar nöjda. Både hon och John tycker det är viktigt att medarbetarna får en lön som de är nöjda med, eftersom det gör dem mer inspirerade att arbeta.

66

6.6.4 Utvecklingsplaner Britt tycker att det är viktigt att hela tiden utvecklas och konstaterar att ”annars står man ju och stampar”. Den stora frågan för företagets utveckling är vem som ska ta över. Britt tycker inte att hon vill genomföra alla idéer utan att veta att någon är intresserad av att driva dem vidare. ”Jag skulle vilja fortsätta jättelänge. Jag har väldigt mycket idéer i skallen, men jag får väl lägga ner dem”, säger hon.

John och Britt har under alla år försökt att hitta på nya saker för att utveckla gårdens verksamhet. John konstaterar att ”man är ju en orolig själ och vill försöka förbättra de ekonomiska förutsättningarna hela tiden”. Det har dels medfört att frukt- och bärodlingarna innehåller ett ovanligt brett sortiment. För att sprida de ekonomiska riskerna byggdes också växthusen för tomatodlingen år 1989. Tidigare odlade de bara frukt och bär på gården. De första tio åren var ekonomiskt ansträngda och Britt konstaterar att hon inte tog ut någon lön från bolaget de åren. Därefter har det gått bättre. Det tar tid att bygga upp en verksamhet.

Gårdsförsäljningen började med ett litet stånd som senare flyttade innanför en dörr. År 2001 bestämde de sig för att bygga en liten butik i sten, glas och halmtak. Efter några år byggdes gårdsbutiken ut, bland annat med ett litet tillagningskök för marmelad och chutney. Nu har köket blivit för litet. Britt hade planer på att bygga ett större, men avstod på grund av att det skulle innebära en investering på 2 miljoner kronor. Istället hyr hon in sig i en tillverkningshall som finns i närheten på Centrum för innovativa drycker på SLUs försöksgård Balsgård utanför Kristianstad. De har en stor lokal med maskiner, där livsmedelstillverkare kan hyra in sig en dag för att göra sina produkter. De får då arbeta tillsammans med utvecklingsledaren Kimmo Rumpunen under 24 timmar (3 arbetsdagar) för ett subventionerat pris (500 kronor per timme). ”Det har varit fantastiskt trevligt”, konstaterar Britt.

Under åren har de gjort flera investeringar i växthuset, bland annat i energi­ besparande väv. De har för några år sedan bytt uppvärmningen till en flispanna, eftersom skattereduktionen för eldningsoljan fasas ut. De konstaterar att konkurrenterna i Holland inte har samma krav på sig och att det är tufft att konkurrera med de låga priserna från Holland. Därför har det varit extra viktigt att ha en annan produkt än vad de säljer.

Många som kommer till gården gör det som en utflykt. På våren kan de se äppelträden blomma. Robert menar att det gäller att fortsätta tänka lite utanför boxen när det gäller tomater. ”Vår drivkraft är att ge så många konsumenter som möjligt chansen att köpa svenska, färska och närodlade produkter.”

67

Referenser ATL (2014-02-21) “Eget mejeri en växande trend”, s.12-13.

Barney, J. (2007) Resource-Based Theory. Creating and Sustaining Competitive Advantage, Oxford: OUP Oxford.

Barney, J. (2014) Gaining and Sustaining Competitive Advantage (4th edition), Harlow: Pearson.

Brorström, B., Edström, A., Ljungkvist, T. & Oudhuis, M. (2012) Uthålligt företagande: Om regionala förutsättningar och förhållningssätt, Lund: Studentlitteratur.

Chikán, A. (2008) National and firm competitiveness: A general research model, Competitiveness Review: An International Business Journal, Vol. 18, No. 1/2, pp.20-28.

Collis, D. & Rukstad, M. (2008) Can you say what your strategy is? Harvard Business Review, April, pp. 82-90.

Forsman, S. (2004) How do small rural food-processing firms compete? A resourcebased approach to competitive strategies, (diss.) MTT Agrifood Research Finland Economic Research, Helsinki.

Grant, R. (1991) ‘The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation’, California Management Review, Vol. 33, No. 3, pp.114-135.

Hult, T., Ketchen, D. & Arrfelt, M. (2007) Strategic supply chain management: Improving performance through a culture of competitiveness and knowledge development, Strategic Management Journal, Vol.28, pp.1035-1052.

Jordbruksverket, LRF & LRF Konsult (2015) Grön konkurrenskraft2014: produktivitet i Sverige och i konkurrentländer, Jönköping: Jordbruksverket.

Kennedy, L., Harrison, W., Kalaitzandonakes, N., Peterson, C. and Rinfuss, R. (1997), “Perspectives on evaluating competitiveness in agribusiness industries”, Agribusiness, Vol. 13, No. 4, pp. 385-392.

Laureti, T. & Viviani, A. (2011) Competitiveness and productivity: A case study of Italian firms, Applied Economics, Vol.43, pp.2615-2625.

Latruffe, L. (2010). Competitiveness, productivity and efficiency in the agricultural and agri-food sectors (No. 30). OECD Publishing.

Lundberg, H. (2010) Strategic networks for increased regional competitiveness: Two Swedish cases, Competitiveness Review: An International Business Journal, vol.20, No.2, oo.152-165.

McElwee, G. & Bosworth, G. (2010) Exploring the strategic skills of farmers across a typology of farm diversification approaches, Journal of Farm Management, Vol.13, No.12, pp.819-838.

Mintzberg, H. (1987) Crafting Strategy. Harvard Business Review, July-August 66–75.

OECD (2011) Determinants of productivity growth and competitiveness, in Fostering Productivity and Competitiveness in Agriculture, OECD Publishing. http:// dx.doi.org/10.1787/9789264166820-7-en Porter, M. E., Ketels, C. & Delgado, M. (2007) The Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index, Chapter 1.2 in The Global Competitiveness Report 2007-2008 of World Economic Forum, pp.51-82, Oxford University Press, Oxford.

68

SOU 2015:15 Attraktiv, innovativ och hållbar – strategi för en konkurrenskraftig jordbruks- och trädgårdsnäring, Statens offentliga utredningar, Stockholm: Fritze.

Tengblad, S. & Oudhuis, M. (2014) Organisatorisk resiliens: Vad är det som gör företag och organisaiotner uthålligt livskraftiga?, Lund: Studentlitteratur.

Whittington, R. (2006) ‘Completing the Practice Turn in Strategy Research’, Organization Studies, Vol. 27, No. 5, pp. 613-634.

Wilson, P. (2014) Farmer characteristics associated with improved and high farm business performance, International Journal of Agricultural Management, Vol.3, No.4, pp.191-199.

Yin, R. K. (2007) Fallstudier: Design och genomförande (B. Nilsson, övers.) Malmö: Liber AB. (Originalarbete publicerat 2003) Österåker, M. (2010) Ta betalt!, Malmö: Liber AB. 36

69

Intervjuade personer Assarsson Trädgård Aktiebolag

Annicka Björk Assarsson, delägare och ansvarig för driften

Philip Assarsson, delägare

Gamla Wärslätt Jordbruks Aktiebolag

Johan Ivarsson, ansvarig för driften

Lars Ivarsson, ägare

Hjularöds Gris AB

Hans Bergengren, ägare

Jens-Ole Laustsen, driftsledare och managementkonsult inom grisnäringen

Kullingsjö Lantbruk AB

Kristoffer Kullingsjö, delägare

Tobias Kullingsjö, delägare

Törlan Lantbruk AB

Bengt Svensson, delägare

Österlentomater Aktiebolag

Britt Orelind, delägare och ansvarig för driften

John Orelind, delägare

70

Publikationer om konkurrenskraft 1. Fungerar konkurrensen på marknaden för slaktdjur?, Rapport RA15:8.

2. Beteslagstiftningens effekter på lönsamheten i mjölkföretagen – en studie av tre typgårdar, Rapport RA14:16.

3. Grön konkurrenskraft 2014 – produktivitet i Sverige och i konkurrentländer, Rapport OVR299B. 4. Produktivitet – grunden för konkurrenskraft, en genomgång av grundläggande begrepp, Rapport RA2014:26.

71

Rapporten kan beställas från Jordbruksverket • 551 82 Jönköping • Tfn 036-15 50 00 (vx) • Fax 036-34 04 14 E-post: jordbruksverket@jordbruksverket.se www.jordbruksverket.se

ISSN 1102-3007 • ISRN SJV-R-13/XX-SE • RA15:11