Ra19 4

Nationell kunskaps­för­sörjning för en hållbar och konkurrenskraftig animaliesektor

• Utredningen föreslår inrättandet av en nationell oberoende aktör som ska samla animaliesektorns behov och resurser för att stärka en hållbar och konkurrenskraftig animaliesektor i Sverige.

• Tillgängliga medel för tillämpad forskning och utveckling kan nyttjas mer effektivt genom att minska avståendet mellan forskning och praktik i sektorn.

• Samverkan är en avgörande framgångsfaktor för att nå Livsmedels­ strate­gins mål. Den nationella aktörens viktigaste roll blir därför att initiera, underlätta och stödja samverkan.

Rapport 2019:4

Nationell kunskapsförsörjning för en hållbar och konkurrenskraftig animaliesektor Jordbruksverket fick i uppdrag av regeringen att föreslå ett system som gör att kunskap som främjar en god djurhållning, hållbar produktion och lantbruksföretagens lönsamhet når ut och omsätts i praktiken på ett bättre sätt än idag. Rapporten ger regeringen underlag att vidta åtgärder för att genomföra Livsmedelsstrategin.

Utredningsarbetet inleddes med en kartläggning och analys av nuläget. Här lade vi stort fokus på de behov som företrädare för företagare inom animaliesektorn samt rådgivningsföretag förde fram till utredningen. Dialoger med berörda aktörer inom det agrara kunskaps- och innovationssystemet har varit centrala under hela arbetet.

Utredningsenheten Huvudförfattare: Katharina Gielen Maria Nyström Foto: Scandinav Bildbyrå

Sammanfattning Jordbruksverket fick i uppdrag av regeringen att föreslå ett system som gör att kunskap som främjar en god djurhållning, hållbar produktion och lantbruks­ företagens lönsamhet når ut och omsätts i praktiken på ett bättre sätt än idag. I uppdraget ingick att analysera om detta skulle kunna uppnås genom ett liknande system som Greppa Näringen. Det ingick också att föreslå en finansiering inom ramen för landsbygds-programmet. Syftet med uppdraget är att ge regeringen förslag på verktyg för att genomföra Livsmedelsstrategin.

Komplettera befintliga aktörer i det agrara kunskapssystemet Utredningens kartläggning och analys visar att det inte är nya statliga rådgivningskoncept som behövs. I stället behöver det svenska agrara kunskapsoch innovationssystemet inom animaliesektorn stödjas, förbättras och komp­ letteras för att bättre kunna bidra till Livsmedelsstrategins mål. Samtidigt behöver medel nyttjas på ett effektivare sätt. Fokus på att omvandla kunskap till praktisk nytta måste öka. Det saknas idag en aktör med uttalat samlat ansvar för dessa uppgifter.

Jordbruksverket föreslår att en nationell oberoende aktör inrättas Uppdraget ska vara att uppnå nationell kunskapsförsörjning och effektivt nyttjande av medel. Staten ska vara huvudman och det regionala perspektivet ska beaktas. Den nationella aktören ska stödja animaliesektorn inklusive hästföretag. En grundläggande tanke är att aktörer med intresse av att utveckla och skapa tillväxt i svensk djurhållning ska söka sig till den nationella aktören för att mötas, fånga upp gemensamma behov och finna samarbetsmöjligheter.

Samtidigt förutsätter förslaget att den nationella aktören är den som driver på och skapar förutsättningar för samverkan. Genom den nationella aktören ska kunskap snabbt nå ut till dem som det berör och nya behov hos företagarna och rådgivningsorganisationer fångas upp och utvecklas i konkreta projekt. Den nationella aktören ska stärka det svenska agrara kunskapssystemet bland annat genom en enkel och effektiv processledningsfunktion. Avsikten med denna satsning är att stärka animaliesektorn i syfte att nå Livsmedelsstrategins mål.

Den nationella aktören får fem huvudsakliga uppgifter nämligen att: 1) facilitera samverkan, 2) analysera behov, 3) förmedla kunskap, 4) bidra till optimerat nyttjande av tillgängliga medel samt 5) följa upp och utvärdera. Systematisering och förnyelse av arbetssätt ska genomsyra hela verksamheten.

Jordbruksverket föreslår att den nationella aktören tilldelas en basfinansiering i form av 25 årsarbetskrafter inklusive de 12 årsarbetskrafter som föreslogs i Jordbruksverkets rapport Kunskapsförsörjning för konkurrenskraftigt stall­ byggande (Jordbruksverket, 2018). För kompetensutveckling och rådgivning inom animaliesektorn behövs det årligen 40 miljoner kronor ur kommande landsbygdsprogram

Samverkan – en avgörande faktor Avståndet mellan forskning och praktik upplevs idag som stort av de som ska tillämpa resultaten i praktiken. Varje aktör med ansvar och ambition på området samverkar utifrån sina behov. En samverkan och samordning i hela kedjan kommer dock sällan till stånd. En central roll för den nationella aktören blir därför den som facilitator av bland annat samverkan. Rollen facilitator innebär att underlätta processer i kunskapskedjan, fungera som katalysator, skapa engagemang hos aktörerna och ansvara för att överenskomna mål uppnås.

Innehåll 1 Inledning

9

1.1 Bakgrund till uppdraget.................................................................................................................. 9 1.2 Syfte........................................................................................................................................................ 9 1.3 Avgränsningar och disposition..................................................................................................10 1.4 Uppdragets genomförande.........................................................................................................10 1.4.1 Genomförande...................................................................................................................10 1.4.2 Arbetsmetod.......................................................................................................................11 1.5 Ordlista................................................................................................................................................13

2 Greppakonceptet

14

2.1 Greppa Näringen.............................................................................................................................14 2.2 Skillnader och likheter - miljö och växt respektive djur....................................................15 2.2.1 Lagstiftningen.....................................................................................................................15 2.2.2 Nationella mål.....................................................................................................................16

3 Identifierade brister och behov

17

3.1 Utredningens dialogmöten.........................................................................................................17 3.1.1 Producenternas syn på dagens rådgivning och kunskapsförmedling...........17 3.1.2 Rådgivningsaktörernas syn på dagens rådgivning och kunskapsförmedling................................................................................................20 3.1.3 Synpunkter på ett Greppakoncept inom animaliesektorn.................................22 3.2 Andra studier och utredningar...................................................................................................22 3.2.1 Avhandling om det svenska rådgivningssystemet...............................................22 3.2.2 Rapport om systemet för forskning och innovation.............................................24 3.2.3 Andra rapporter med förslag som ska bidra till att förverkliga Livsmedelsstrategin..........................................................................................................25

4 Rådgivningens utveckling

27

4.1 Perioden för produktionsfrämjande åtgärder.......................................................................27 4.2 Perioden för rationaliseringsåtgärder......................................................................................28 4.3 Perioden för anpassning till marknadsekonomi..................................................................30

5 Sveriges kunskaps- och innovationssystem inom jordbruket 5.1 5.2 5.3 5.4

32

Vem driver utvecklingen i jordbrukssektorn?.......................................................................32 Kunskapssystemets funktioner..................................................................................................34 Finansiering av forskning och utveckling...............................................................................35 Exempel på aktörer inom forskning, utveckling och rådgivning...................................36 5.4.1 Aktörer i grundforskning, tillämpad forskning och utveckling.........................36 5.4.2 Olika typer av rådgivning ..............................................................................................37 5.5 Mer specifikt om rådgivningen i Sverige................................................................................38 5.5.1 Tillgänglig rådgivning......................................................................................................38 5.5.2 Rådgivarnas kompetens och kompetensutveckling............................................39 5.5.3 Samverkan i rådgivning...................................................................................................39 5.6 En kunskapskedja som glappar..................................................................................................40

5.7 Samverkan - avgörande för kunskapssystemet....................................................................42 5.7.1 Framgångsfaktorer….......................................................................................................42 5.7.2 …och fallgropar.................................................................................................................45

6 Landsbygdsprogrammet

47

6.1 6.2 6.3 6.4

En del av EU:s jordbrukspolitik...................................................................................................47 Det svenska landsbygdsprogrammet......................................................................................48 Ansvariga myndigheter.................................................................................................................49 Jordbruksverkets handlingsplan...............................................................................................50 6.4.1 Stöd för kompetensutveckling och rådgivning inom fokusområdena konkurrenskraft och djurvälfärd..................................................................................50 6.4.2 Stödnivåer och avgifter...................................................................................................50 6.5 Kommande landsbygdsprogram...............................................................................................51

7 Utvecklingsområden 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

52

Rådgivningens förmåga att hantera företaget som en helhet.......................................52 Rådgivningskompetensen behöver utvecklas.....................................................................55 Det behövs fler rådgivare.............................................................................................................57 Samverkan mellan aktörerna i livsmedelskedjan och kunskapssystemet..................58 Det finns tillväxtpotential i samtliga branscher...................................................................59 Förbättra nyttjandet av medel....................................................................................................60 Attityder till och inom jordbrukssektorn................................................................................62

8 Slutsatser från kartläggnings- och analysfasen

63

8.1 Sammanfattande slutsatser.........................................................................................................63 8.1.1 Inget behov av ett fullskaligt Greppakoncept inom animaliesektorn men delar av konceptet är intressanta.................................................................................63 8.1.2 Vad faller mellan stolarna?.............................................................................................64 8.1.3 Komplettera och stöd kunskaps- och innovationssystemet..............................65 8.2 Vägledande principer....................................................................................................................66

9 Jordbruksverkets förslag 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

68

Jordbruksverket föreslår att en nationell oberoende aktör inrättas.............................68 Nationell aktör – mission och vision.........................................................................................70 Arbetssätt – vi behöver göra annorlunda...............................................................................71 Den nationella aktörens uppgifter............................................................................................74 Kompetenser som behövs för att kunna utföra uppgifterna..........................................79 Den nationella aktörens roll och ansvar i kunskaps- och innovationssystemet.......80 Aktörens hemvist.............................................................................................................................81 Finansiering av den nationella aktörens verksamhet.........................................................82 Samhällsekonomiska konsekvenser av Jordbruksverkets förslag.................................85

10 Vad behöver man tänka på vid uppstarten

87

11 Referenser

90

1 Inledning 1.1 Bakgrund till uppdraget Uppdraget har sitt ursprung i Livsmedelsstrategin (Prop. 2016/17:1041) och är ett av flera uppdrag med syfte att förverkliga strategins målsättningar. Det över­gripande målet för strategin är en konkurrenskraftig livsmedelskedja där den totala livsmedelsproduktionen ökar, samtidigt som relevanta nationella miljö­mål nås, i syfte att skapa tillväxt och sysselsättning och bidra till hållbar utveckling i hela landet. Skyddsnivån avseende djurskydd, djur- och folkhälsa ska minst bibehållas. Produktionsökningen, både konventionell och ekologisk, bör svara mot konsumenternas efterfrågan. Sårbarheten i livsmedelskedjan ska minska och självförsörjningsgraden öka.

Uppdraget grundar sig på bedömningen att det finns brister i dagens system för rådgivning och kunskapsförmedling såsom avsaknad av ett helhetsgrepp inom rådgivningen kring de faktorer som påverkar företagarens vardag och företagens lön­samhet. Projektet Greppa Näringen innebär bland annat ett samlat alloker­ ande av medel från landsbygdsprogrammet (LBP), som föregås av gemensam behovsanalys. Motsvarande förfarande för animaliesektorn är önskvärt. Det bedöms som ett effektivare sätt att nyttja tillgängliga LBP-medel.

Jordbruksverket har därför fått regeringens uppdrag att • Kartlägga och analysera förutsättningarna för att använda en liknande modell som Greppa Näringen inom animalieproduktionens område och för andra djurrelaterade lantbruksverksamheter.

• Föreslå ett system för ökad kunskapsöverföring och samverkan mellan myndigheter och näringen i syfte att främja en god djurhållning, hållbar produktion och företagens lönsamhet.

• Lämna förslag till hur finansieringen av ett sådant system, inom ramen för landsbygdsprogrammet, kan utformas.

1.2 Syfte Utredningen har syftat till att förutsättningslöst undersöka om förändrade arbetssätt och styrmedel kan bidra till ökad produktion, lönsamhet och kon­ kurrens­kraft inom svensk animaliesektor.

Rapporten ska ge regeringen underlag att vidta åtgärder inom det strategiska området Kunskap och innovation för att genomföra Livsmedelsstrategin.

Rapporten ska också ge underlag till regeringen i arbetet med det kommande landsbygdsprogrammet.

1 Refereras hädanefter till som enbart Livsmedelsstrategin.

9

1.3 Avgränsningar och disposition Utredningen har valt att omfatta produktionsgrenarna mjölk, nötkött, gris, får/ lamm, matfågel, ägg samt häst. Det innebär att vi inte tagit med djurslag såsom till exempel ren, slaktkanin, vilthägn, vattenbruk, alpacka, vattenbuffel och jak.

Detta ska inte ses som ett exkluderande för all framtid utan som en avgränsning under utredningen för att skapa rimliga förutsättningar för genomförandet. Det är många aktörer som involveras och denna avgränsning minskar antalet till en mer hanterbar nivå.

Utredningen har valt att inkludera djurslaget häst av det skälet att hästverksam­ heter bidrar till att bland annat stärka ett diversifierat näringsliv på landsbygden – vilket också efterfrågas i strategin. I och med inkluderandet av hästföretag har vi valt att skriva animaliesektorn istället för animalieproduktionen för att signa­ lera att det inte bara handlar om produktion av livsmedel.

1.4 Uppdragets genomförande 1.4.1 Genomförande Utredningsarbetet har genomförts av en utredningsgrupp bestående av utred­­ nings­ledare Katharina Gielen, Jordbruksverkets utredningsenhet och Lotta Norden­sten, djurskyddshandläggare på enheten för idisslare och gris, Jord­ bruks­verket samt Maria Nyström, länsveterinär på Länsstyrelsen i Jönköpings län. Magnus Ljung och Jenny Höckert, RådNU på Sveriges lantbruks­universitet (SLU), har bistått med texter i kapitel 5.

Utredningen har även haft en styrgrupp och en referensgrupp. Dessa grupper har haft en sammansättning som syftat till att ge en så bred representation som möjligt från såväl näringen som berörda myndigheter.

Styrgruppen har bestått av Ingrid Eilertz, avdelningschef på avdelningen för djurskydd och hälsa, Sofia Blom, enhetschef på utredningsenheten och Thorsten Rahbeck-Pedersen, enhetschef på Rådgivningsenheten Söder, alla från Jordbruksverket samt Anders Holmestig, avdelningschef för livsmedels­ företagande från LRF och Marie Jeppson, enhetschef på landsbygd och miljö från Länsstyrelsen i Skåne.

Referensgruppen har bestått av sammanlagt 17 företrädare för Svensk fågel, Svenska ägg, LRF, Svenska Köttföretagen, Länsstyrelserna, Hästnäringens Nationella Stiftelse samt Greppa Näringen.

Utredningsarbetet har inletts med en kartläggning och analys av nuläget.

Jordbruksverket har under kartläggningsfasen haft ett brett angreppssätt.

Det har inneburit att få en bild över det svenska systemet för kunskap och innovation inom jordbruket med fokus på animaliesektorn, i vilket rådgivningen utgör en viktig del. Syftet har varit att få en nulägesbeskrivning som tydliggör

10

var vi står idag och varför. Vi har redan från början haft en öppenhet för att det kan finnas andra modeller eller koncept än Greppa Näringen, som bättre kan bidra till nå målen i Livsmedelsstrategin.

I uppdraget ingick att informera Regeringskansliet om uppdragets genom­ förande senast den 28 februari 2018. Detta gjordes genom en skriftlig rapport2 och en muntlig föredragning. Redan här kunde utredningen konstatera att såväl producenter som rådgivningsaktörer saknar en oberoende aktör för kana­ lisering, sammanställning, anpassning och paketering av nya forskningsrön och annan kunskap av intresse för de olika näringarna.

De slutsatser som vi dragit från kartläggnings- och analysfasen har vi sedan bearbetat och använt för att konkretisera vårt förslag. En viktig parameter i sammanhanget har varit vad de olika branscherna efterfrågar, men även hur vi bäst kan nyttja tillgängliga medel i kunskaps- och innovationssystemet.

Effektmålet för utredningen har varit att det som slutligen föreslås ska under­ lätta en ökad inhemsk livsmedelsproduktion, lönsamhet och konkurrens­kraft hos företagen med bibehållen skyddsnivå samt med hänsyn till miljömålen.

1.4.2 Arbetsmetod Arbetet har utgått ifrån ett underifrånperspektiv där vi valt att inleda med att hålla djurslagsvisa dialogmöten med producenter från de olika produk­ tions­­grenarna mjölk, nötkött, får/lamm, gris, matfågel, ägg samt häst.

Deltagarna har bland annat bidragit med synpunkter på och erfaren­heter av dagens kunskapsförmedling och rådgivning och på vilka områden man ser utvecklingspotential. I varje dialoggrupp har också en till två bransch­ företrädare ingått. Huvudorganisationerna för respektive produktionsgren har utsett samtliga representanter till grupperna, men varje producent har gett uttryck för sina personliga perspektiv och synpunkter. Det är viktigt att notera att producenter som tenderar att tacka ja till att delta i sådana här samman­ hang ofta är drivna företagare vars produktion ligger i framkant. Det kan ge en viss skevhet i den information som framkommer genom dialogen. Vi har varit medvetna om detta och strävat efter att komplettera bilden genom att även ta del av andra typer av undersökningar och rapporter på området. Vi har sedan gått vidare genom att hålla dialogmöten med flera av sektorns rådgivnings­ aktörer.

I arbetet inför dialogmötena togs ett underlag fram som preciserade ett antal frågeställningar med relevans för uppdraget. Dessa frågor ställdes till olika intressenter och aktörer. Svaren och synpunkterna har bearbetas och har varit ett viktigt underlag i utredningens diskussioner, överväganden och förslag. Förslag har löpande diskuterats, förankrats och stämts av med intressenterna. Varje dialoggrupp med producenter har blivit konsulterade vid totalt tre tillfällen under utredningens olika processdelar. Utöver de inledande 2 Uppdrag inom Livsmedelsstrategin; rådgivningsmodell inom animalieproduktionen, Dnr 5.1.17-11826/17

11

separata dialogmötena med olika rådgivningsaktörer har dessa samlats till ett gemensamt möte i den senare delen av processen.

En referensgrupp bestående av bransch- och myndighetsrepresentanter, inklusive nyckelpersoner för Greppa Näringen, har varit knuten till utred­ ningen. Gruppen har löpande varit involverad i utredningens arbete och bidragit genom att vara en dialogpartner och genom att ha en aktiv roll i processen. Gruppen har satts samman för att ge en jämn representation av den animalie­producerande delen av jordbrukssektorn. Varje deltagare har utöver sin produktionsgren och/eller specialområde också haft till uppgift att se till helhetsbilden på nationell nivå. Arbetet har huvudsakligen skett med heldagswork­shops och återkommande telefonavstämningsmöten Löpande har också samtal och intervjuer med forsknings- och andra kunskaps­ aktörer samt enskilda nyckelpersoner genomförts. Utredningen har haft ett särskilt nära samarbete med RådNu (kunskapscentrum för rådgivning vid SLU) som även har bidragit med vissa texter i rapporten. Kunskapsinhämtning har även skett kontinuerligt genom litteraturstudier under utredningens gång.

Tillsammans med representanter från referensgruppen, företrädare för RådNu och Näringsdepartementet har delar av utredningsgruppen besökt den danska näringens kunskapscentrum SEGES. Under utredningens arbete har SEGES vid ett flertal tillfällen framhållits som ett föredöme i kunskapsförmedling till den danska lantbruksrådgivningen och lantbrukarna. SEGES bedriver även forskning och praktiska försök. SEGES omfattar i nuläget djurslagen gris, nötkreatur (både nötkött- och mjölkproduktion) samt häst. Syftet med besöket var att hämta information om, och inspireras av, deras verksamhet med praktiska försök och framför allt deras arbetssätt i förhållande till rådgivningen och lantbrukarna.

I slutfasen har enskilda möten hållits med SLU och RISE för att inhämta deras synpunkter på Jordbruksverkets förslag.

12

1.5 Ordlista AIS

Agricultural Innovation System

AKIS

Agricultural Knowledge and Information/Innovation System. Kunskaps- och innovationssystemet inom jordbruket (Kunskapssystemet)

CAP

Common Agricultural Policy. Gemensamma jordbrukspolitiken i EU

DAAS

Danish Agricultural Advisory Services, Dansk lantbruksrådgivning (DLBR)

DV

Distriktsveterinärorganisationen

HELCOM

Baltic Marine Environment Protection Commission - Helsinki Commission. Konvention om skydd av Östersjöområdets marina miljö - Helsingforskonventionen,

HR

Human Resources

HS

Hushållningssällskapen

JTI

Jordbrukets Tekniska Institut (nu införlivat i RISE)

KCA

Knowledge Center Agriculture (föregångaren till SEGES)

KSLA

Kungliga Skogs och Lantbruksakademin

LRF

Lantbrukarnas riksförbund

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development. Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling

RISE

Research Institutes of Sweden

SLF

Stiftelsen lantbruksforskning

SLU

Sveriges lantbruksuniversitet

SVA

Statens veterinärmedicinska anstalt

13

2 Greppakonceptet För att kunna analysera förutsättningarna för att använda en liknande modell som Greppa Näringen inom animalieproduktionens område och för andra djur­ relaterade lantbruksverksamheter behöver man veta vad som utmärker Greppa­ konceptet. Utredningen har också undersökt vilka likheter och skillnader mellan växt- och miljöområdet respektive djurområdet som skulle kunna spela roll då analysen görs.

2.1 Greppa Näringen Greppa Näringen är ett informations- och rådgivningsprojekt som stöttar lant­brukare med kunskap och verktyg så att gårdens miljöpåverkan minskar.

Projektet ska hjälpa producenter att uppnå lagkrav mer effektivt (till en lägre kostnad) och att motivera till att gå längre än lagkraven i de fall det är lön­ samt. Projektet, som är ett samarbetsprojekt mellan Jordbruksverket, LRF och länsstyrelserna, finansieras via landsbygdsprogrammet. Rådgiv­ningen genomförs i moduler som upphandlas av länsstyrelserna med rådgivnings­ organisationer/-företag som utförare.

Syftet med Greppa Näringen är att inspirera och motivera lantbrukare och rådgivare att minimera gårdens miljöpåverkan samtidigt som lönsamheten förbättras. Genom arbetet ska lantbruket bidra till att miljökvalitetsmålen Ingen övergödning, Giftfri miljö och Begränsad klimatpåverkan nås. Förutom miljökvalitetsmålen styrs verksamheten av landsbygdsprogrammets utvalda fokusområden, Sveriges åtaganden enligt EU-direktiv inom miljöområdet (nitratdirektivet, takdirektivet och vattendirektivet med flera) och internatio­ nella överenskommelser, till exempel HELCOM:s överenskommelse Baltic Sea Action Plan.

Det viktigaste arbetssättet för Greppa Näringen är att sprida kunskap genom enskild rådgivning. Huvudmålgruppen är lantbrukare i hela Sverige med mer än 50 hektar eller 25 djurenheter. Rådgivningen syftar till kompetensutveckling av lantbrukaren och att fokusera på gårdarnas långsiktiga miljöstrategi vilket ska leda till attitydförändringar och ändrade handlingsmönster. Rådgivningen ska inte användas som en årlig service till lantbrukaren (produktionsrådgivning).

Animaliesektorn finns idag representerad i Greppa Näringen med rådgivnings­ moduler till gris- och mjölkbesättningar, till exempel byggplanering, stallmiljö, utfodringskontroll och betesstrategi.

14

2.2 Skillnader och likheter – miljö och växt respektive djur 2.2.1 Lagstiftningen När Greppa Näringen startades i början av 2000-talet hade nya nationella miljömål tagits fram. Lantbruket fick för första gången ett eget beting på en utsläpps­minskning av kväve och fosfor. I samband med att miljömålen togs fram fördes även en diskussion om för- och nackdelar med att införa gödsel­ räkenskaper enligt dansk modell. De danska gödselräkenskaperna som reglera­des genom lagstiftning innebar en högsta tillåten kvävegiva för varje gröda beroende på lokal, växtföljd och tillgång till egen stallgödsel. Att införa ett liknande system i Sverige befarades ge ökade administrationskostnader för lant­bruket utan motsvarande effekt. I Sverige är mängderna djurgödsel betydligt mindre än i Danmark och därmed utrymmet att kompensera för minskade givor med ökat utnyttjande av stallgödseln. Det fanns alltså starka skäl att i stället erbjuda rådgivning för att undvika sådan kvävestyrning. Detta kan vara en anledning till att Greppa Näringen ibland beskrivs som ”frivillighet i stället för lagstiftning”.

En del av att kartlägga och analysera förutsättningarna för att använda en liknande modell som Greppa Näringen inom animaliesektorn har varit att titta på eventuella skillnader och likheter på lagstiftningen inom miljö- och växt­området respektive animaliesektorn. Syftet var att försöka utröna om uppbyggnaden av lagstiftningen påverkar förutsättningarna för ett eventuellt Greppakoncept inom animaliesektorn kopplat till andra mål än miljömålen. Det som bland annat var av intresse var om detaljeringsgraden spelar någon roll i sammanhanget.

På alla de aktuella områdena (växt och miljö respektive djur) finns det EU-lag­ stift­­ning i form av direktiv som införlivats i nationell lagstiftning och/eller förord­ningar som kompletteras av vår nationella lagstiftning.

På växt- och miljöområdet är det flera olika myndigheter som är involverade i lagstiftningen. Det finns föreskrifter meddelade av bland annat Jordbruksverket, Naturvårdsverket och Kemikalieinspektionen. Inom animaliesektorn däremot är det Jordbruksverket som meddelar föreskrifter om de djur som hålls av männi­skor. Det finns detaljerade regler på samtliga områden. Likväl som det finns detaljer i djurlagstiftningen så finns det detaljerade regler på växt- och miljöområdet. Till exempel finns det bestämmelser om lagring och sprid­ ning av gödsel men även hantering och spridning av växtskyddsmedel. Det finns förhållandevis många allmänna råd i Jordbruksverkets föreskrifter om växtnäring och integrerat växtskydd till skillnad från Jordbruksverkets före­ skrifter på djurområdet där allmänna råd har en mindre framträdande roll.

Utredningens bedömning är att detaljeringsgraden i sig inte är avgörande för om ett Greppakoncept inom animaliesektorn är lämplig.

15

2.2.2 Nationella mål Förenklat kan man uttrycka det som att Greppakonceptet bygger på att det finns övergripande nationella mål som är av allmänt samhällsintresse, såsom säker växtskyddshantering eller minskad övergödning. Målen bör vara mät- och uppföljningsbara. När det gäller Greppa Näringen har man valt en viss storlek på företagen som i första hand ska erbjudas enskild rådgivning eftersom det har störst effekt totalt sett. Det är inte nödvändigt att få med alla när det gäller minskad övergödning. Det handlar om att tillräckligt många gör något, så att det sammantaget får betydelse för miljöarbetet. Det finns emellertid en viktig skillnad mellan växtnäring och växtskydd. När det gäller växtskydd räcker det att en enstaka eller några få gör fel för att det ska få betydelse i miljön och rester av växtskyddsmedel i vattendrag ska överskrida gränsvärden. Därför blir det extra viktigt att få god anslutning till rådgivning om just växtskydd.

Genom arbetet i Greppa Näringen bidrar lantbruket i stort till att miljökvalitets­ målen ”Ingen övergödning”, ”Giftfri miljö” och ”Begränsad klimatpåverkan” kan nås. Samtidigt hjälper Greppa Näringen den enskilda lantbrukaren att uppfylla lagkrav mer effektivt (till en lägre kostnad) samt motiverar till att i vissa delar gå längre än lagkraven genom att visa på att det är lönsamt. För varje rådgivningsmodul finns det tydligt angivet både vilken miljönytta och vilken gårdsnytta rådgivningen kan bidra till.

I en liknande modell inom animaliesektorn skulle ett motsvarande övergrip­ ande nationellt mål av allmänt samhällsintresse som dessutom är mätbart kunna vara, det som Livsmedelsstrategin framhåller, att öka den inhemska livsmedelsproduktionen. Ett annat nationellt mål skulle kunna vara säker användning av antibiotika. Rådgivningen skulle i det fallet kunna inriktas på vilka åtgärder som behöver vidtas för att optimera djurhälsa och produktions­ resultat. En effekt skulle dels bli friska djur som inte behöver behandlas med antibiotika och dels en ökad produktion.

Ytterligare ett övergripande nationellt mål av allmänt samhällsintresse skulle kunna vara ett gott djurskydd. En avgörande skillnad i förhållande till miljömål, produktionsmål och mål för antibiotikaanvändning är dock att det inte räcker med att tillräckligt många gör något. Målet med ett gott djurskydd är ett mål som gäller den enskilda individen. Ett gott djurskydd är dessutom svårt att mäta objektivt och att följa upp på nationell nivå.

16

3 Identifierade brister och behov Ett stort antal brister och behov kopplat till dagens kunskaps- och innovations­ system, har uttryckts inom ramen för utredningen från producenter och råd­ givnings­aktörer. Litteraturgenomgången har bekräftat och kompletterat bilden.

Vid utredningens inledande dialogmöten fick deltagarna även lämna sina syn­ punkter på ett eventuellt Greppakoncept för animaliesektorn.

I detta kapitel gör vi ingen analys eller bedömning av det som framkommit vid dialogmötena utan återger uttalade synpunkter så objektivt som möjligt.

3.1 Utredningens dialogmöten Under utredningens dialogmöten har producenter och rådgivningsaktörer lämnat synpunkter på vad de saknar och vilka behov de ser när det gäller den rådgivning och kunskapsförmedling som kan bidra till att Livsmedelsstrategins mål nås. Ramen för dialogmötena har varit rådgivning och kunskapsförmedling till hela jordbrukssektorn med fokus på animaliesektorn. Synpunkterna stämmer väl överens med de som framkommit i Jordbruksverkets rapport Kun­ kaps­försörjning för konkurrenskraftigt stallbyggande3 (Jordbruksverket, 2018) och i SLU:s Rapport om uppdraget att, inom ramen för livsmedelsstrategin, ut­veckla samverkan och samverkansformer mellan forskning och rådgivning4 (N2017/04769/JM) (SLU, 2018).

Synpunkterna som återges är de upplevda brister, behov respektive positiva tankar som förts fram till utredningen. I det här kapitlet görs ingen närmare analys av bristerna och behoven.

3.1.1 Producenternas syn på dagens rådgivning och kunskapsförmedling Utredningens dialogmöten med näringen har skett i produktionsgrensindelade grupper med företagare inom gris, nötkött, mjölk, matfågel, ägg, får och lamm samt häst. I varje dialoggrupp har också en eller två branschföreträdare ingått.

3.1.1.1 Det här saknas och behövs Branscherna för de olika produktionsgrenarna har skilda förutsättningar och är organiserade på olika sätt. Matfågel är till exempel en liten och väl sammanhållen bransch genom Svensk Fågel, medan det för häst finns flera intresseorganisationer. Bland annat därför kan behoven se olika ut. Följande gemensamma brister och behov har på olika vis uttryckts av samtliga producentgrupper: 3 Refereras hädanefter till som Jordbruksverkets byggrapport.

4 Refereras hädanefter till som SLU:s samverkansrapport.

17

• En naturlig interaktion mellan bransch och forskning behövs men saknas idag.

• En inspirerande, motiverande och utmanande rådgivning behövs.

• Helhetsrådgivning5 efterfrågas.

• Rådgivning som är uppdaterad avseende ny teknik, nya produktionssystem och produktionsformer.

• Ett system för att hämta hem internationell kunskap som anpassas till svenska förhållanden och görs tillgänglig för alla.

• Mer tillämpad och behovsdriven forskning samt praktiska försök.

• Gårdsnära kunskapsutbyte t. ex genom demonstrations- eller visnings­ gårdar, så kallade Monitor farms6 efterfrågas.

• Veterinärer som är bättre på att ge råd (metodik) och har ett mer ekonomiskt perspektiv.

• Tillförsel av nya rådgivare behöver säkras.

• Rådgivarna behöver högre kompetens generellt.

• Det behövs resurser för att bilda och driva ERFA-grupper och andra nätverk.

• Näringens roll som beställare i kunskapssystemet behöver bli bättre.

En sak som har påtalats av branscherna är att de upplever kunskaps- och innovations­systemet som splittrat. Det är många olika aktörer involverade, som alla har någon slags agenda och ambitionsnivå på animalieområdet. Det innebär att branscherna måste samverka med många aktörer och uttrycka samma eller liknande behov vid flera tillfällen. Branscherna uttrycker också att de allt för sällan får gehör för sina inspel och att till exempel den tillämpade forskning som bedrivs inte motsvarar deras behov i praktiken.

Producenterna har gett uttryck för att man ser rådgivningen som den som ska förmedla (ny) kunskap. Som producent har man inte själv tid att följa forsknings­läget och omvandla forskningsresultat till praktisk kunskap. Det förutsätter då att rådgivningsaktörerna har tillgång till den senaste forskningen och förutsättningar att omsätta den i rådgivning (transformation av kunskap).

Mer om detta i kapitel 3.1.2.

Därutöver har någon eller ett fåtal branscher lyft behov som är särskilt angelägna eller prioriterade för just deras bransch: • Resan för kommande generations företagare behöver underlättas.

• Rådgivning om förebyggande djurhälsovård och smittskydd saknas.

5 Begreppet helhetsrådgivning är i nuläget inte definierat. Vi har erfarit att olika producenter menar lite olika saker när man säger ”helhetsrådgivning” men gemensamt är att man ser behovet av att företagets olika delar (djuren – växtodlingen – ekonomin – osv..) belyses mer samlat vid rådgivningen.

6 Irland – Monitors farms, 30 st dikalvsproduktion, 10 st fårgårdar https://www.teagasc.ie/animals/beef/ demonstration-farms/better-farm-beef-challenge/better-farm-beef/the-programme/Nya Zeeland – Har använt sig av metoden sedan 1991 http://beeflambnz.com/monitor-farms/

18

• Oberoende rådgivning saknas helt eller i vissa geografiska områden.

• Kommersiell rådgivning kring växtodling, gödselanvändning och ventilation saknas.

• Resurser behövs för att stödja den centrala branschorganisationen i rollen som kunskapsförmedlare till sina medlemmar.

• Beräkningar behövs som visar att rådgivning kan öka lönsamheten.

• Det behövs mer medel till tillämpad forskning och praktiska försök.

• System för kunskapsförmedling behövs så att inte kunskapen stannar hos ett fåtal personer.

Det finns några områden som bland annat producenterna uttryckt till utred­ ningen att de upplever som särskilt stora hinder för att utveckla sina företag och därigenom bli mer konkurrenskraftiga. Nedanstående punkter har identifierats.

Eftersom dessa inte direkt är kopplade till rådgivning eller kunskapssystemet och därmed ligger utanför uppdraget har utredningen valt att avgränsa bort dessa under det fortsatta utredningsarbetet.

• Processen kring miljökonsekvensutredningar upplevs av samtliga branscher som särskilt krånglig och betungande och därmed kanske i särklass det största hindret.

• Generellt upplever man att den mängd regler som den enskilde lantbruks­ företagaren måste uppfylla tillsammans med rädslan för att göra fel tar alltför mycket fokus och energi som istället skulle kunna läggas på att utveckla företaget.

• Många branscher har påtalat att det saknas bra system för produktions­ uppföljning. Sådana kan på ett positivt sätt bidra till att driva produktionens effektivitet och kvalitet framåt. Ett problem är att det ibland finns en ovilja bland enskilda producenter att dela med sig av sina resultat till kollegor.

3.1.1.2 Det här fungerar bra Även om det vid dialogmötena har varit störst fokus på vilka behovs som finns har även det som idag fungerar bra lyfts fram för att kunna fungera som inspirationskälla och grund att bygga vidare på. Att ha fungerande nätverk eller annat utbyte med framför allt kollegor är något som upplevs väldigt värdefullt bland företagarna. Det kan vara i mer eller mindre organiserad form, såsom ERFA-grupper, Facebook-grupper, gårdsråd, studiebesök, branschmöten eller utbildningsdagar. Enskilda engagerade personer med specialistkunskap som fungerar som (eftertraktade) rådgivare finns inom flera branscher men är för få till antalet. En viktig samarbetspartner för de flesta är veterinären, särskilt för de som har en regelbundet återkommande kontakt till exempel via ett hälso­ program eller liknande. Att ha en nära kontakt med sin revisor är positivt och en förutsättning när man som företagare ska fatta beslut om framtida åtgärder för företaget.

19

Det finns idag flera typer av management system som kan leverera information vilken kan vara till hjälp för den som vill utveckla sitt företag. Några tycker att Lean-metoden har varit till hjälp för att bli mer effektiva medan andra inte är lika nöjda. Individram, Startpaket mjölk, Mera mjölk och 25-öringen är koncept inom mjölkproduktionen, som funnits tidigare och som upplevdes positivt.

Flera av näringens omsorgs- eller hälsoprogram har inslag av rådgivning, vilket uppskattas av dem som deltar i programmen. Omfattningen och erfarenheten av sådana program skiljer sig dock mycket mellan djurslagen.

3.1.2 Rådgivningsaktörernas syn på dagens rådgivning och kunskapsförmedling Utredningen har haft dialogmöten med flera av de aktörer som tillhandahåller rådgivningstjänster till företagare med nötkreatur, får och lamm, gris eller häst. De rådgivningsaktörer som utredningen hämtat synpunkter från är Gård & Djurhälsan AB, Distriktsveterinärerna, Växa Sverige, Skånesemin, Lundens Djurhälsa AB, Gimrarna samt företrädare för Hushållningssällskapet och Råd­givarna Sjuhärad. Aktörerna skiljer sig åt bland annat avseende organisa­ tion, finansiering, geografisk täckning och produktionsgren. Trots skiftande inriktning på verksamheten framför flera aktörer liknande eller samma brister och behov i fråga om dagens rådgivning och kunskapsförmedling.

Rådgivningen till häst och får/lamm skiljer sig från den till andra djurslag på så sätt att betalningsviljan och erfarenhet av rådgivning många gånger är lägre.

Individuell rådgivning på gårdsnivå kan därför vara svår att sälja in. Ett förslag som framkom för att visa värdet av rådgivning var att kunna erbjuda ett eller två kraftigt subventionerade första rådgivningsbesök.

3.1.2.1 Kompetensförsörjning Det är svårt att rekrytera och behålla unga rådgivare. Grundutbildningarna har enligt rådgivningsaktörerna inte heller förberett studenterna tillräckligt för att möjliggöra en smidig övergång till en roll som rådgivare. Mentorskap för nya rådgivare är i stort sett alla mycket positiva till, men det saknas resurser, både avseende tid och pengar, samt organisation för ett sådant system. Även om expertkunskapen hos rådgivarna kan vara relativt hög saknas ofta förmågan att beakta helheten och agera utifrån varje enskild producents förutsättningar. Genom att bilda nätverk med olika professioner utvecklas möjligheten att se till helheten, men flera rådgivningsaktörer uttrycker att det är långt kvar till en uttalad helhetsrådgivning där rådgivaren blir mer av en processledare. Rådgivningsaktörerna upplever även att det är svårt att hitta en metodik som gör att rådgivningen verkligen når fram. De efterfrågar mer ekonomisk medvetenhet hos producenterna men även hos rådgivarna själva. Några har börjat utveckla sin rådgivningsmetodik genom till exempel coachande förhållningssätt eller motiverande samtal. Flera uttrycker att det

20

skulle underlätta om producenterna blir tydligare i sin beställarroll och har ett tydligt mål om vad de vill uppnå genom rådgivningen.

Fortbildning av rådgivare kräver att tid och pengar kan avsättas. Utbildning, gärna på distans, som kan varvas med praktiskt arbete som rådgivare skulle kunna göra att fler kan fortbildas. Andra förslag som framförts är att utveckla alternativa kanaler för kunskapsförmedling. Sådana exempel är webbinarier, poddar eller en samlande webbportal för olika djurslag liknande HästSverige.se.

Dessa skulle även kunna anpassas och nyttjas av producenterna.

Samverkan och nätverk togs upp som exempel på bra sätt att förmedla och sprida kunskap. Några exempel som nämndes var gårdsråd, ERFA-grupper, nät­verk med olika kompetenser och specialistnätverk. Ett bekymmer i samman­ hanget är att sådana grupper ofta är beroende av en eller några eldsjälar och därför inte alltid blir så långlivade. Andra begränsande faktorer som framfördes är avsaknad av tid, pengar och kompetens att starta upp och leda sådana nätverk.

Inom landsbygdsprogrammet finns det medel för kompetensutveckling och rådgivning. Vid dialogmötena framkom dock att rådgivningsaktörerna ibland avstår från att söka dessa medel. Anledningen är att de upplever villkoren för att få del av medlen som alltför betungande. Detta tycks gälla framför allt de mindre rådgivningsaktörerna.

3.1.2.2 Kontakt med forskningen Rådgivningen ses ofta som den naturliga länken mellan forskning och praktik.

Problemet som många upplever är att den forskning som bedrivs varken är behovsanpassad eller direkt tillämpbar. I vilken utsträckning rådgivnings­ aktörerna har ett nära samarbete med forskningen varierar. De flesta uttrycker att de i viss mån får lämna synpunkter, men att de inte är en del av den grundläggande strukturen. Personliga kontakter finns ibland men de är i så fall helt individberoende. Någon rådgivningsaktör delar anställda med SLU och deltar därmed i större utsträckning i projekt. Andra har erfarenhet av att handleda industridoktorander och tycker att det ökar flödet av både kunskap och resurser mellan forskning och bransch. Många gånger är resurserna en begränsande faktor även inom detta område.

Flera uttrycker på olika sätt att man saknar någon oberoende funktion som samlar in kunskap, anpassar den till målgruppen och sedan sprider den på lämpligt sätt (transformation av kunskap). Det kan vara forskningsresultat, internationell kunskap, resultat från praktiska försök, kunskap hos enskilda specialister eller producenter samt kunskap hos regionala nätverk. Genom en oberoende funktion med uttalat ansvar för uppgiften kan kunskapen på så sätt bli tillgänglig för hela branschen, i stället för att stanna hos en person eller en aktör.

21

3.1.3 Synpunkter på ett Greppakoncept inom animaliesektorn Producenter och rådgivningsaktörer menar att det i dagsläget inte finns något ytterligare behov av rådgivning för att uppfylla lagstiftningen på områden som smittskydd, djurhälsa och djurskydd.

Producenterna har överlag beskrivit Greppa Näringen som positivt laddat och att projektet lyckats nå ut till många. Greppa Näringen fungerar som ögonöppnare, en språngbräda för den som vill mer. Man upplever att det rent pedagogiskt varit en framgång och att man som producent gillar modultänket.

Gratis-frågan, att Greppa-rådgivningen är kostnadsfri, har lyfts av flera och det finns en kluvenhet till detta. Man menar att det kan påverka kvaliteten och att det innebär ökat administrativt krångel som sväljer mycket av tilldelade resurser, vilket ökar kostnaden för samhället. Vissa rådgivningsaktörer menar att rådgivningen inom ramen för Greppa Näringen är en konkurrent till produk­tions­rådgivningen och att den därmed påverkar möjligheten att sälja råd­givning. En producentgrupp uttryckte att det är sårbart med denna typ av projektfinansiering, att en sådan satsning måste hänga ihop och ha kontinuitet och lång­siktighet. Det får inte vara olika spretiga projekt. Det är bättre om råd­ givningen kan bära sig själv ekonomiskt.

Administrationen upplevs av rådgivningsaktörer som omfattande, upp till 2/3 av tiden har nämnts i sammanhanget. Det har också påtalats att det är viktigt med långa avtal då man så att säga blir beroende av uppdraget, eftersom man tagit in personal för detta. Om man inte skulle vinna anbudet nästa gång riskerar man övertalighet i personalstyrkan.

Slutligen så har det från producenthåll uttryckts att medel från landsbygdspro­ grammet i första hand ska användas till utvecklingsprojekt och till kompetens­ ut­veck­lings­åtgärder som behövs och där det saknas incitament för den enskilde att betala.

3.2 Andra studier och utredningar De brister och behov som producenter och rådgivningsaktörer påtalat vid utred­ningens dialogmöten har framkommit även i andra sammanhang. Nedan presenteras några av de studier och rapporter som bekräftar respektive komp­ letterar bilden.

3.2.1 Avhandling om det svenska rådgivningssystemet I en avhandling från SLU, Sharing lifeworlds and creating collaborative cultures – Challenges for the advisory system in order to contribute to a sustain­ able farm development, gör Höckert (2017) en genomgång av det svenska rådgivningssystemet, dess framväxt och de utmaningar som det står inför.

Enligt Höckert (2017) präglas många rådgivningsorganisationer fortfarande av en individualistisk kultur, trots att flera av aktörerna under de senaste åren

22

har genomgått organisatoriska förändringar vars syfte bland annat har varit att motverka denna. Traditionen att vara en kunds enda produktionsrådgivare inom ett specifikt område och att agera som en självständig enhet inom orga­ nisa­tionen, är alltjämt en bärande tanke bland många rådgivare och rådgiv­ ningsföretag. Trots de förändringar som har skett inom rådgivnings­företagen på organisatorisk nivå, men även vad gäller samhället i stort och förut­sättningarna för att bedriva lantbruk, ser grunden i rådgivningen i många avseenden ut på liknande sätt idag som den gjort sedan den privata rådgiv­ningen tog form under 1980-talet. Nya rådgivningskoncept tenderar att snarare adderas till varandra, än att själva grundidén i rådgivningen omprövas.

Det svenska rådgivningssystemet präglas av aktörer som ofta är verksamma inom ett tämligen begränsat ämnesområde med en relativt låg grad av inbördes samverkan – både inter- och intra-organisatoriskt. Även om flera rådgivnings­ aktörer påstår sig utveckla helhetsrådgivningskoncept, som gör anspråk på att ta ett helhetsgrepp på lantbruksföretagen, är de flesta rådgivningstjänster som erbjuds idag mer eller mindre modulmässiga till sin karaktär – där en begränsad del av produktionen står i fokus åt gången. Detta innebär, beroende på produktionsinriktning, att många lantbrukare har flera olika rådgivar­ kontakter vilka i sin tur ofta har olika arbetsgivare. Med ett sådant system lämnas lantbrukaren ensam med uppgiften att skapa adderat värde av de tjänster hen köpt och med kampen att finna ett sammanhang kopplat till sitt företag. Den beskrivna situationen kan vara skälet bakom producenternas uttalade önskemål om en helhetsrådgivning, någon som ”ser till hela mitt företag” (utredningens not.).

Avhandlingen menar att det finns tydliga argument för en förändring av kulturen mot en mer lärande eller samverkande, då dessa torde vara bättre läm­pade att hantera den verklighet och de frågeställningar och avvägningar som dagens lantbruksföretagare ställs inför. På grund av den struktur som finns (med indelning i expertområden, rådgivarnas kompetens, hur tjänster paketeras samt den individualistiska kulturen) tenderar rådgivare att främst fokusera på att diskutera här-och-nu-frågor istället för lyfta frågor om strategisk utveckling och långsiktig hållbarhet (se vidare t.ex. Lindblom & Lundström, 2014). Höckert (2017) menar att det behövs förändringar både på organisatorisk nivå och på individnivå för att komma till rätta med detta.

Olika samspelande faktorer av politisk, ekonomisk och kulturell karaktär ligger bakom denna utveckling. Efter beslutet om avreglering har det saknats livsmedelspolitiska mål i Sverige, varpå jordbruket efter EU-inträdet har styrts av CAP samt nationella miljökvalitetsmål. Även om privatiseringen av råd­ givningen startat redan på 80-talet så var själva idén med avregleringen (1990) att göra hela jordbrukssystemet mer konkurrenskraftigt. I avsaknaden av tydliga nationella mål kopplade till livsmedelsproduktionen, har rådgivnings­ aktörerna varit fria att sätta egna mål och visioner. Det politiska beslutet 1992 om att statens roll i rådgivningen skulle begränsas till frågor rörande kollektiva nyttigheter, följdes av ett uttalande om behovet av att övrig rådgivning

23

koordinerades så långt som möjligt. En implementering av den förändrade policyn och främjandet av den efterfrågade koordineringen genom en aktör eller struktur kom dock aldrig till stånd.

Enligt Höckert (2017) leder utvecklingen av ett i expertområden uppdelat råd­ givningssystem också till andra konsekvenser. I vår strävan efter kontroll delar vi in ansvarsområden i olika discipliner, vilket riskerar att göra ”sprickan” mellan disciplinerna djupare. Dessutom utvecklas modellerings- och över­ vaknings­program, såväl som kontrollprogram, inom varje fragmenterat område.

Slutresultatet blir att samhället i viss utsträckning förlorar kontrollen över situationen som helhet, sett till flera av de kvalitativa aspekterna av systemet, dess komponenter och interaktionen dem emellan (för vidare läsning se även Nitsch (1994) om lantbrukets kontrollparadox).

En viktig orsak till att nya rådgivningstjänster inte utvecklas, och som mot­ svarar det lantbrukarna efterfrågar, är enligt Höckert (2017) att rådgivnings­ organisationerna saknar forum och dedikerad tid för reflektion kring sin verksamhet som matchar de högre inlärningslooparna. Inte heller beaktas lantbrukarens livsvärld fullt ut. De tjänster som erbjuds speglar enligt Höckert (2017) istället den tillgängliga rådgivarkompetensen och anpassas många gånger efter möjligheten till CAP-relaterade projekt. Det har lett till att aktörerna blivit resursdrivna snarare än visionsdrivna. CAP-systemet styr/begränsar vad medlen kan användas till, vilket kan innebära att det som erbjuds via dessa medel inte motsvarar vad lantbrukarna efterfrågar. Systemet ställer också krav på att medlen används effektivt, vilket medför att de administrativa delarna av systemet är uppbyggda för att underlätta kontroll och övervakning av använda medel. En konsekvens av detta kan bli att det är lättare för rådgivnings­ organisationer/-aktörer att arrangera informationskampanjer eller kurser/ semi­narier, än att engagera sig i dialoger med ambitionen att förändra befintliga normer och attityder.

Höckert (2017) menar att avsaknaden av forum för kritisk reflektion och oför­ mågan att göra adekvata problembeskrivningar liksom att inte tillämpa kritiskt systemtänkande i sin arbetsvardag, är en förklaring till att de föränd­rings­ åtgärder som gjorts hittills på organisationsnivå inte har gett önskad effekt på organisationskulturen.

3.2.2 Rapport om systemet för forskning och innovation I Vinnovas rapport Forskning och innovation för konkurrenskraftig jordbruksoch trädgårdsproduktion (2015)7, framgår att innovation är avgörande för den långsiktiga produktivitetsutvecklingen och därmed för tillväxt och framtida välstånd. Ett gott innovationsklimat är nödvändigt för konkurrenskraft i bland annat jordbruksproduktionen.

7 Refereras hädanefter till som Vinnovarapporten.

24

Vinnovarapporten konstaterar att innovation handlar om nya eller bättre sätt att skapa värden för till exempel företag och individer. Värdet uppstår i användning och tillämpningen av en idé. Kunskaps- och kompetensbasen för innovation kan utvecklas genom forskning, utbildning och genom eget lärande.

Innovationsprocesserna utvecklas i relationer mellan aktörer och genom utbyte av information mellan individer, företag och andra organisationer. Centralt är ett ömsesidigt lärande om möjliga lösningar, behov med mera och hur dessa kan utvecklas och förbättras.

Vidare framgår av Vinnovarapporten att det tidigare framgångsrika systemet (kunskaps­utveckling och innovation) har förlorat i styrka. Rapporten lyfter fram avregleringar, fokus på inomvetenskapliga värderingar och meri­terings­­ system, minskade resurser och status för forskare att ägna sig åt grund­utbild­ ningsstudenter och forskning i samverkan med företag, allt mer kortsiktiga målsättningar inom näringslivet samt fragmentiserad rådgivning som några av de faktorer som bidragit till denna utveckling. När det funnits fokus på nyttig­ görande av ny kunskap så har det inte gällt produk­tions­främjande åt­gärder eller ökad konkurrenskraft utan har nästan enbart handlat om åtgärder för att minska jordbrukets negativa miljö­på­erkan. Vinnovarapporten menar vidare att eftersom innovationer är ett iterativt samspel mellan aktörer så måste dessa samverka för att idéer eller forsk­nings­resultat ska bli innovationer. Långt ifrån alla innovationer är forsknings­baserade och det är inte bara forskares idéer som kan utvecklas till innovationer. Det kan lika gärna vara lantbrukares idéer.

Sannolikt skulle en ökad och effektivare värdekedjeintegrering i Sverige öppna för nya lösningar, inte minst affärsmodeller, och effektivare kunskapsflöden.

Vinnovarapporten påtalar att det finns relativt få färska studier om samspelet mellan kunskaps- och forskningsorganisationer, rådgivning och företag som ingår i jordbrukets värdekedjor. Rabinowicz m.fl. (2012) har dock bidragit med ett omfattande kunskapsunderlag. De konstaterar bland annat att det saknas systematik i behovsanalys och framtidsscenarios som skulle kunna väg­leda (innovations)processerna. Det verkar också som att tonvikten av kapa­ citets­utbyggnaden inom rådgivningen förflyttats från produktionsaspekter till miljö­hänsyn. Det är heller inte tydligt hur incitamenten för att integrera forskningsresultat i den praktiska verksamheten fungerar.

3.2.3 Andra rapporter med förslag som ska bidra till att förverkliga Livsmedelsstrategin Liksom resultatet från denna utredning ska bli en del i att genomföra Liv­ medels­strategin inom det strategiska området Kunskap och innovation, finns det andra rapporter inom samma eller närliggande områden som förväntas bidra till förverkligandet av strategins mål och vision. Till exempel har Jord­ bruks­verkets byggrapport (2018) lämnat förslag på aktörer som långsiktigt skulle kunna ta eget eller gemensamt ansvar för kunskapsutvecklingen och kunskapsförsörjningen för kostnadseffektivt byggande inom animalieproduk­

25

tionen. Även SLU har i sin samverkansrapport (SLU, 2018) gett förslag på hur spridningen av ny kunskap och nya idéer inom jordbruks- och trädgårdssektorn kan utvecklas utifrån befintliga resurser. Enligt SLU:s uppdrag ska särskilt kunskapsspridningen inom produktionsfrågor och andra områden som innebär ökad konkurrenskraft beaktas. Även om fokus i de tre utredningarna är olika så berör alla det agrara kunskaps­ systemet. Samma eller liknande behov som har identifierats i denna utredning avseende kompetensförsörjning och rådgivning inom svenskt lantbruk nämns även i de andra två utredningarna.

Inom ramen för arbetet med Jordbruksverkets byggrapport (2018) har det framförts synpunkter om att den tillämpade forskning som bedrivs har svag koppling till praktikens problem och behov. Därtill upplevs forsknings­resul­ taten som svårtillgängliga. I rapporten beskrivs att det saknas en aktör med övergripande ansvar för att ta fram och sprida kunskap om hur stallar kan utformas för bästa funktion och ekonomi. Det framkommer även att utbild­ ningen för de som ska rita stallar behöver stärkas. Rapporten föreslår därför att ett kunskapscentrum för animalieproduktionens byggande inrättas som ska arbeta med utvärdering av byggnadslösningar och spridning av kunskap.

En slutsats i SLU:s samverkansrapport (2018) är att det svenska kunskaps- och innovationssystemet blir allt mer komplext och att behovet av samverkan därför ständigt ökar. Samtidigt konstateras även här att det idag inte finns någon enskild aktör som kan ta ansvar för alla de frågor som är relevanta, vare sig inom forskning eller rådgivning. Samverkan mellan aktörer blir då en central framgångs­faktor. Rapporten lämnar förslag på dels hur samverkan, i huvudsak mellan SLU och rådgivningsföretagen, kan förbättras inom nuvarande ekono­ miska ramar och dels förbättringsåtgärder som kräver tillskott i form av resurser.

26

4 Rådgivningens utveckling Innan vi går in på utredningens slutsatser från kartläggningsfasen, blickar vi tillbaka på historien för att få förståelse för uppkomsten av dagens rådgivnings­ system. Kapitlet beskriver huvudaktörerna och de politiskt viktigaste händel­ serna, som bidragit till att forma det svenska rådgivningssystemet. Därefter följer en beskrivning av det svenska kunskap- och innovationssystemet inom jordbruket inklusive rådgivningen i kapitel 5.

För att få en enklare överblick kan man dela in de skeden som påverkat och fortfarande påverkar förutsättningar och utveckling av det svenska kun­skaps­­ förmedlings- och rådgivningssystemet i tre övergripande perioder. Utveck­lingen inleds med en längre period som huvudsakligen kännetecknas av produk­tions­ stimulerande åtgärder från 1800-talet fram till slutet av andra världs­kriget.

Sedan följer en period av rationalisering och strukturomvandling för jord­bruket.

Den tredje perioden pågår än idag och kännetecknas i hög grad av åtgärder för att främja jordbrukssektorns anpassning till ett marknads­ekonomiskt förhåll­ ningssätt.

Kortfattat kan man säga att kunskapsförmedlings- och rådgivningssystemet har utvecklats genom att gå från ett fåtal utförare som agerat på statens uppdrag till en diversifierad arena där statens roll är begränsad till områden som anses tillhöra den gemensamma allmännyttan. Övriga områden ska hanteras av privata aktörer.

4.1 Perioden för produktionsfrämjande åtgärder Samhället: I början av 1800-talet var större delen av landets befolkning syssel­satt inom lantbruket. Befolkningen ökade i allt snabbare takt och för att trygga livsmedelsförsörjningen avsatte staten särskilda medel för lantbruket.

Målsättningen var att främja jordbrukets utveckling genom produktionshöjande insatser i form av förbättrade djurhållnings- och brukningsmetoder för att på så sätt öka effektiviteten på de enskilda gårdarna. Vid slutet av 1800-talet infördes förfarandet med så kallade egnahemslån till medborgarna med avsikt att en större andel land skulle odlas upp. En betydande del av befolkningen utvandrade också i samband med den hungersnöd som uppstod till följd av en period av missväxt.

När första världskriget bröt ut hade Sverige ingen nationell försörjningsplan och det uppstod spannmålsbrist. Den inhemska marknaden reglerades via pristak och ransonering. Mellan första och andra världskriget uppstod en världs­omspännande ekonomisk depression. Ett spannmålsöverskott bidrog till fallande priser, fallande löner, ökad arbetslöshet och ökad nationell protek­ tionism. Sverige började bygga upp ett regleringssystem av jordbruks- och kompen­sationsstöd som var frikopplade från en reell marknadsefterfrågan.

Flera branschorganisationer etablerades. Vid tiden för andra världskrigets

27

utbrott hade Sverige en bättre försörjningsberedskap och ett uppbyggt spann­ målslager. Den nationella produktionen av livsmedel innehållande fett och fiber var dock otillräcklig.

Kunskapssystemet: Hushållningssällskapen (HS) började etableras i slutet av 1700-talet som ett mellanting mellan privat och offentlig sektor. Sällskapen delades upp i lokala gillen. År 1811 bildades föregångaren till Kungliga Skogsoch Lantbruksakademin (KSLA). KSLA fick till uppgift att starta upp regionala HS och hade rollen som föreskrivande myndighet för dessa. Förvaltningsrollen övertogs senare av Lantbruksstyrelsen när den bildades år 1890.

Fram till slutet av andra världskriget stod HS för i stort sett all kunskaps­sprid­ ning och rådgivning till jordbruket. Deras kursverksamhet finansierades till hälften av staten och övrig del stod HS för. Bondeorganisa­tionerna var vid denna tidpunkt inte involverade i rådgivningsaktiviteter, även om det fanns en viss samverkan mellan dem och HS. Däremot erbjöd man vissa tjänster till sina medlemmar. Under kriget fick HS särskilt ansvar för att sprida kunskap om nya grödor och att utbilda avbytare till de bönder som kallats till militärtjänstgöring.

Staten stod för finansieringen för dessa insatser. Rådgivningsmetoderna under denna tidsperiod utgjordes av individuell rådgivning och kurser.

En lantbrukshögskola som tillhandahöll utbildningar till agronom och lantmästare bildas 1932 genom en sammanslagning av instituten vid Ultuna och Alnarp. På regional nivå drev HS lantbruksskolor med en mer praktisk inriktning.

4.2 Perioden för rationaliseringsåtgärder Samhället: År 1947 infördes nya politiska riktlinjer med målet att rationalisera jordbruket. Det blev början på en helomfattande förändringsprocess som helt skulle komma att prägla jordbrukssektorn fram till slutet av 60-talet.

Fokus flyttades från småbruk och nyetableringar genom egnahemslån till att skapa större och mer effektiva enheter. Staten stöttade genomförandet av rationaliseringen via lån, stöd och kunskapsförmedling/rådgivning till lant­ brukarna, samt genom att ge förvärvstillstånd.

Regionala lantbruksnämnder, som skulle ansvara för de mer frivilliga delarna av processen, etablerades under den nationella Lantbruksstyrelsen som istället ansvarade för förvärvstillstånd vid köp av gårdar samt lån- och stödförfarande.

Ursprungstanken var att rationaliseringsprocessen skulle vara frivillig, men med tiden började staten uppfattas som allt mer byråkratisk, politisk driven, subjektiv och okänslig mot den enskilde. Nämnderna och deras verksamhet var mer accepterade och ansedda som objektiva.

På ett nationellt plan var de viktigaste politiska verktygen i processen, precis som innan, gränsskydd och prisreglering genom årliga förhandlingar mellan Statens jordbruksnämnd och Lantbrukarnas förhandlingsdelegation. År 1956

28

började världsmarknadspris ingå i beräkningarna och från och med år 1963 var konsumenterna representerade vid förhandlingarna. År 1967 antogs en ny radikal jordbrukspolicy av riksdagen för att öka takten på strukturomvandlingen. 1947 års policy hade inte lyckats att höja produktions­ standarden till satta mål och konsumenterna ansåg att matpriserna var för höga. Målet med den nya policyn var att den totala produktionsmängden skulle minska, vilket man ansåg skulle gynna konsumenterna. Styrmedel som förvänt­ades resultera i effektiva och rationella gårdar fokuserade på storleks­ ökning, nedläggning av små enheter och ökad grad av specialisering. Lant­ brukarnas riksförbund (LRF), som bildades år 1971 genom sammanslagning av Sveriges Lantbruksförbund och Riksförbundet Landsbygdens folk, ifrågasatte jordbrukspolicyn och ställde den retoriska frågan: ”Om staten ens vill ha svenskt jordbruk?”

I slutet av 70-talet pågick en massiv inflation och räntehöjningar som påverkade lantbrukarna negativt. Matpriserna höjdes kraftigt vilket resulterade i att bland annat konsumtionen av kött sjönk. Samtidigt fortsatte produktionen att öka. Produktionsöverskottet exporterades med ökade exportkostnader som konsekvens. År 1977 infördes en mer lantbrukarvänlig reformpolicy med innebörden att staten skulle hjälpa lantbrukarna snarare än att styra dem.

Inkomstmålet var en central del och man tonade ner målen avseende produk­ tion och rationalisering.

Kunskapssystemet: I takt med att gårdarna blev större och mekaniseringen i jordbruket ökade så ökade också efterfrågan på rådgivning. HS roll under perioden var att introducera ny teknik, nya grödor och nytt djurmaterial med mera, huvudsakligen genom individuell rådgivning och gruppaktiviteter.

I den nya jordbrukspolicyn, som antogs av Riksdagen i år 1967, nämndes råd­givning och kunskapsförmedling som ett av de viktigaste verktygen för att realisera rationaliseringsprocessen. I slutet av 70-talet lade man till att rådgivningen därför skulle fokusera på så kallat utvecklingsbara företag. Staten tog, via lantbruksnämnderna, över ansvaret för den mesta rådgivningen. Man tog även över de anställda rådgivarna från HS. HS särställning på rådgivnings­ marknaden försvagades till att bli mer eller mindre utmanövrerat. Fältförsöks­ verksamheten stannade hos HS men det mer holistiska förhållningssätt som karaktäriserat HS avseende mål och serviceutbud försvann då rådgivning med olika produktionsaspekter delades upp mellan olika aktörer, såsom till exempel LRF Konsult, Husdjursföreningarna (semin infördes på 40-talet) och Lantbruksförbundets byggnadsförening. Även om rådgivningen som erbjöds av staten var omfattande så saknades ändå ett helhetsgrepp. Fram tills nu hade mer eller mindre all rådgivning varit gratis för lantbrukarna, men i och med omorganisationen av rådgivningen så startade en livlig diskussion inom HS och kooperationen angående gränsen mellan statlig rådgivning och rådgivning som inte faller under statens ansvar.

LRF argumenterade att rådgivning generellt låg i samhällets intresse och

29

därför skulle bekostas av staten. Deras rädsla grundade sig på att ju mer kooperationen utökade sin rådgivning, desto färre skäl fanns för staten att allokera medel till detta ändamål.

I 1977 års reformpolicy slogs fast att staten skulle stödja forskning och rådgiv­ ning riktad till lantbrukarna. Samma år bildades Sveriges lantbruks­universitet (SLU) genom en sammanslagning av de tre självständiga hög­skolorna inom lantbruk, skogsbruk och veterinärmedicin. I sammanslag­ningen över­tog man Lantbrukshögskolans enhet för samverkan och rådgivning. SLU:s konsulent­ avdelning hade sju olika ämnesområden.

4.3 Perioden för anpassning till marknadsekonomi Samhället – perioden 1980-talet till 1995: Under denna period började miljöfrågorna ta plats i jordbruket och jordbruket avreglerades respektive återreglerades.

I juni 1990 röstades en ny livsmedelspolicy igenom, som omfattade en avreg­ lering av jordbruket. Den nya policyn förespråkade kvalitet framför kvantitet och inkluderade miljömål i syfte att minimera jordbrukets miljöpå­verkan och främja ett rikt och varierat landskap. Övergången finansierades av staten och Jordbruksverket bildades år 1991 för att hjälpa lantbrukarna att anpassa sig till marknaden. Lantbruksnämnderna överfördes till länsstyrel­serna. Policyn betonade också att det under övergångsperioden var viktigt att lant­brukarna hade tillgång till kvalificerad rådgivning såsom affärsrådgivning, kunskap om marknaden samt information och förslag på åtgärder för att möta kraven från miljö- och djurskyddssynpunkt. I samband med avregleringen pågick en diskussion avseende rådgivningssystemet. En del av diskussionen hand­lade om behovet av koordinering inom systemet. I en statlig utredning om rådgivningen från 1992 (SOU 1992) slogs fast att jordbruket fortsatt skulle ha ett långsiktigt behov av rådgivning för att kunna behålla sin lönsamhet och konkurrenskraft, men att denna skulle skötas av näringen själv. Statens åtagande skulle vara sådant som kunde klassas som kollektiva nyttigheter. Några gemensamma mål eller visioner som de privata aktörerna kunde förhålla sig till då de utvecklade sin verksamhet sattes aldrig. Inte heller skedde några statligt initierade koordineringsåtgärder för rådgivningen i samband med avreg­leringen.

Avregleringen levde bara en kort tid och vid det svenska EU-inträdet 1995 återreglerades jordbruket på nytt.

Samhället - perioden från år 1995 fram till idag: I och med EU-inträdet blev Sverige en del av den gemensamma jordbrukspolitiken (CAP). EU-medlemskapet har påverkat vårt rådgivningssystem på flera sätt, bland annat har nya typer av rådgivning (till exempel rådgivning kring jordbrukarstöden) tillkommit. Andra exempel är de projekt som finansierats via landsbygdsprogrammet såsom Kraft­ samling och Lean Lantbruk (LRF) med syftet att få lantbrukarna att utveckla sina företag men även Treklövern (LRF) och Startpaket Mjölk (LRF Konsult) som karakteriserades av att man förde samman olika rådgivarkompetenser i syfte att

30

analysera företaget som helhet. Trots att projekten varit uppskattade av både producenter och rådgivare har de inte levt vidare efter projektens slut.

Kunskapssystemet: Som nämnts tidigare så var den mesta rådgivningen gratis för lantbrukaren fram till 1967. Även senare höll flera HS nere kostnaderna för rådgivningen genom egen finansiering. I juli 1984 började lantbruksnämnderna ta betalt för vissa av sina tjänster, dock inte för tjänster som ansågs samhälleligt betingade såsom miljörådgivning. Kostnaden för den privata/kooperativa rådgivningen var, och är fortfarande, ofta integrerad i näringens olika kontroll­ program eller som en del av kostnaden för insatsvaran. Svårigheten för råd­ givare­/­råd­givningsaktörer att fakturera faktiska kostnader för sina tjänster är en diskussion som fortfarande förs.

Hushållningssällskapets Individuella Rådgivning (HIR) utvecklades på 80-talet inom växtodling och kvarstår än idag. Tjänsten fungerar som en prenumeration och innebär planering och uppföljning av produktionen, gårdsspecifika råd och ekonomisk utvärdering. Liknande koncept har under åren utvecklats även på husdjurssidan (mjölk, kött, gris).

I takt med att den individuella rådgivningen utvecklades och ökade i popularitet tillkom fler privata aktörer. De växte fram under 80-talet delvis som ett svar på det missnöje som utvecklats gentemot den statliga rådgivningen och med ambitionen att försöka ta ett större helhetsgrepp på rådgivningen (till exempel Lovanggruppen).

Sedan början av 2000-talet har det skett flera organisatoriska förändringar inom rådgivningssystemet genom sammanslagningar mellan redan existerande aktörer. Huvudaktörerna inom animaliesektorn idag utgörs av HS, Växa Sverige, Gård & Djurhälsan AB samt LRF Konsult. Dessa säljer huvudsakligen råd­giv­ nings­paket på prenumerationsbasis med individuell kontakt och rådgivning som huvudsaklig interaktion med lantbrukaren.

31

5 Sveriges kunskaps- och innovationssystem inom jordbruket Om syftet med föregående kapitel var att göra en resa genom historien i ett försök att översiktligt beskriva evolutionen av samhället och kunskapssystemet inom jordbruket i Sverige, ämnar detta kapitel beskriva resultatet av denna resa – det vill säga översiktligt beskriva kunskaps- och information/innovations­ systemet (AKIS, Agricultural Knowledge and Information/Innovation System) som det ser ut idag8.

Uttrycket AKIS är ett koncept för att beskriva kunskapsutbytet och de tjänster som stödjer dessa utbyten i en agrar kontext. I EU-projektet PRO AKIS definier­ ades AKIS som ett system som länkar samman människor och orga­nisa­tioner för att främja ömsesidigt lärande, genom att generera, dela och använda jordbruks­ relaterad teknik, kunskap och information (Knierim & Prager, 2015). Ett AKIS utgörs således av olika aktörer från de privata, offentliga och icke-kommersiella sektorerna i lantbruket, som till exempel lantbrukare, lantarbetare, utbildare, forskare, icke-akademiska experter, statliga och privata rådgivare, leverantörer med flera. Sedan ett antal år tillbaka har I:et i AKIS allt oftare kommit att betyda Innovation snarare än det ursprungliga Information. Förutom konceptet AKIS används även AIS (Agricultural Innovation System). I motsats till AKIS så innehåller AIS inte bara aktörer inom den kunskapsmässiga infra­struk­turen, utan hela nätverket av statliga och privata intressenter som påverkar innovation i det agrara systemet.

5.1 Vem driver utvecklingen i jordbrukssektorn?

Ett kort svar på ovanstående fråga är ”ett lands AKIS”. Att på ett rättvisande sätt beskriva ett lands AKIS är dock inte alldeles enkelt. Ett sätt att översiktligt illustrera ett AKIS är att lyfta fram de funktioner som på olika sätt är med och påverkar utvecklingen i jordbrukssektorn (figur 1). Inom varje funktion verkar en blandning av privata, offentliga och ideella organisationer och företag. En och samma aktör kan vara verksam inom flera funktioner.

8 Under de senaste åren har det gjorts några olika försök till att karaktärisera och analysera det svenska kunskaps- och innovationssystemet inom svenskt lantbruk. Inom ramen för det europeiska forskningsprojektet PRO AKIS fick Yngwe (2014) i uppdrag att rent deskriptivt göra en beskrivning av det svenska AKIS:et. Kunskaps- och innovationssystemet finns även analyserat i t.ex. Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015.15), VINNOVA:s rapport (2015), Livsmedelsstrategin (2016/17:104), Höckerts avhandling (2017) och nu senast OECD:s rapport (2018).

32

Lantbrukare Rådgivning Utbildning

Forskning

Figur 1 Funktioner som är med och påverkar utvecklingen av lantbruket (efter EU SCAR, 2012)

Historiskt har man ofta beskrivit ett kunskapssystem utifrån en linjär struktur, kallad Transfer-of-Technology-modellen. Denna byggde på att ny kunskap togs fram på universiteten för att sedan förmedlas via rådgivare till lantbrukare.

Denna syn på var kunskap finns och innovationer skapas stämmer dock dåligt överens med hur dagens kunskaps- och innovationssystem ser ut. I bilden ovan utgör varje gränsyta mellan olika aktörer en möjlighet till kunskapsutbyte och innovation. Vilken utveckling som sker i jordbruket beror således på den kun­ skap som finns tillgänglig och som skapas i möten mellan aktörer, den informa­ tion som förmedlas, opinionen i olika frågeställningar, tillgång till stödjande strukturer och regelverkens utformning.

Ett dilemma är att den traditionella bilden av kunskaps- och innovations­ systemet som en linjär modell fortfarande existerar på många håll som en mental tankemodell för hur systemet ser ut. Detta medför till exempel att råd­givare fortfarande tenderar att se sig själva som en kunskapslänk mellan univer­si­tets­forskning och lantbrukspraktiken, trots att innovationer och kun­ skaps­utveckling sker på många håll i AKIS. Rent organisatoriskt präglas vi också alltjämt i hög grad av den underliggande grundtanken i Transfer-of-Technologymodellen, nämligen den reduktionistiska kunskapssynen. Såväl universitet som rådgivningsorganisationer (men även myndigheter och bransch­organisationer) är i hög utsträckning indelade i ämnesmässiga discipliner, i vad vi brukar kalla stuprör. Detta trots att många av de samhälls­utmaningar som vi har att hantera löper horisontellt mellan dessa stuprör i gräns­landet mellan olika traditionella discipliner, vilket således kräver tvärvetenskapliga arbetssätt.

För att Livsmedelsstrategins mål om en ökad livsmedelsproduktion ska kunna realiseras, är det därför viktigt att man försöker skapa sig en så rik bild som möjligt över kunskapssystemet så att man därefter kan identifiera vilka brister som eventuellt finns och som det är angeläget att komma tillrätta med. Figur 2

33

visar ett alternativt sätt att illustrera ett AKIS och som tar sin utgångs­punkt i livsmedelskedjan och dess olika funktioner. Genom systemet flödar produkter i den ena riktningen – från lantbrukare till konsumenter – och pengar i den motsatta. Mellan aktörerna i kedjan sker ett informationsutbyte. Vad lant­ brukarna producerar och hur de väljer att producera det påverkas dock av en rad faktorer utanför själva livsmedelskedjan. Detsamma gäller övriga aktörers agerande. Varje steg i kedjan stöds av sin egen forskning och det utvecklings­ arbete som sker däri, vilket i sin tur påverkas av vilken typ av forskning och utvecklings­arbete som får finansiering, hur rådande lagar, regelverk och politik ser ut osv. Om man vill uppnå förändring i livsmedelskedjan är det därför sanno­likt viktigt att man arbetar på flera nivåer samtidigt, i syfte att skapa ett livsmedelssystem där de olika funktionerna stödjer varandra och verkar i en gemen­sam riktning. Det kan till exempel handla om att se över olika regelformu­ leringar eller se till att det finns ändamålsenliga kunskapsförmedlare och/eller mötesplatt­formar för samverkan inom systemet.

Ekonomi, väder, klimat Finansiella tjänster

Lantbrukare

Uppköpare

Förädlare

Grossist

Återförsäljare

Konsument

Livsmedelskedjans aktörer Företagstjänster, rådgivning, forskning, insatsvaror

Livsmedelskedjans understödjare Regering, lagar, politik

Livsmedelskedjans kontext Produkt Pengar Information

Figur 2 Livsmedelskedjan som ett kunskapssystem i sin kontext (efter Klerkx, 2015)

5.2 Kunskapssystemets funktioner Ett sätt att illustrera ett kunskapssystem är genom att låta dess funktioner bilda ett cykliskt flöde från kunskapsbehov/problemidentifiering till utvärdering (figur 3). När en utvärdering är gjord startar en ny kunskapscykel där resultatet av utvärde­ringen blir input till en ny problem-/behovsformulering. De ständigt pågående aktiviteterna gällande uppföljning, lagring och insamling av data/ informa­tion representeras av cirkeln i mitten. I ett verkligt kunskaps­system flödar information genom både formella och informella länkar och det kan finnas behov av specifika informationscentra för att facilitera informations­ flödet. Ibland kan det finnas behov av att backa i flödet, vilket illustreras av de överlappande cirklarna. Beroende på var i flödet man befinner sig, kommer således olika aktörer att vara aktiva. Med hjälp av nedanstående modell går det att identifiera de svaga länkarna i kunskapssystemet och därigenom få ett underlag till vilka funktioner som bör stärkas.

34

1.

6.

Utvärdering

5.

Kunskapsbehov/ problemidentifiering

2.

Uppföljning Lagring Insamling

Kunskapsanvändning

4.

Kunskapsspridning

Kunskapsgenerering

3.

Kunskapsoperationalisering

Figur 3 Kunskapssystemets funktioner (efter Bachmann, 2000)

5.3 Finansiering av forskning och utveckling Som framgår av figur 1 och 2 är forskning och utveckling en del av landets kunskaps- och innovationssystem (AKIS).

I SLU:s samverkansrapport (2018) görs en summarisk genomgång över de finansiärer som finns tillgängliga för den tillämpningsnära forskningen inom de areella näringarna. Tidigare politisk styrning har gett fokus på nyfikenhets­ driven forskning på bekostnad av behovsmotiverad forskning. Noteras bör att man i Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015:15) betonade vikten av att behovsdriven forskning bör ges högre prioritet och att Formas instruktioner bör ändras till förmån för forskning som bidrar till stärkt konkurrenskraft inom jordbruks- och trädgårdssektorn. Detta framhålls även i Livsmedelsstrategin, enligt vilken kunskaps- och innovationssystemet måste stärkas så att det i större utsträckning kan bidra till ökad produktivitet, innovationer samt hållbar livsmedelsproduktion och konsumtion.

Idag är det huvudsakligen Formas som direkt eller indirekt (via till exempel Stiftelsen Lantbruksforskning och Stiftelsen Hästforskning) fördelar forsknings­ medel som rör de areella näringarna. När det gäller forskningsmedel har rege­ringen i sin proposition Kunskap i samverkan – för samhällets utmaningar och stärkt konkurrenskraft (Prop. 2016/17:50) presenterat sin syn på forsknings­ politikens inriktning i ett tioårigt perspektiv, med särskilt fokus på satsningar 2017-2020. Formas har en central del i genomförandet. Av 1 § av Förordning (2009:1024) med instruktion för Forskningsrådet för miljö, areella näringar och samhälls­byggande (SFS 2009:1024) framgår att Formas ska främja och stödja grundforskning och behovsmotiverad forskning inom områdena miljö, areella näringar och samhällsbyggande. Den forskning som stöds ska vara av högsta

35

vetenskapliga kvalitet och av relevans för rådets ansvarsområden. Formas får också finansiera innovationsverksamhet i viss omfattning. De som mottar medel från Formas utgörs till största delen av universitet och högskolor men även stiftelser och andra organisationer kan ansöka om medel.

Stiftelsen Lantbruksforskning (SLF) är den aktör som i dagsläget i störst utsträck­ning fördelar medel (cirka 60-63 mkr/år) till behovsdriven forskning inom jordbruks­näringen, dels genom branschfinansiering och dels genom statliga medel (via Formas). Inriktningen är större projekt och helst tre-åriga (öppna utlysningen), vilket innebär att det är relativt få projekt som beviljas medel. Hästnäringen omfattas inte av SLF:s verksamhet. Det är istället Stiftelsen Häst­forskning som finansierar forskning inom området häst (delvis med medel via Formas).

Formas har också 6 mkr/år öronmärkta för utveckling av djurskyddsbefrämjande åtgärder, vilket kan innebära finansiering av studier och projekt av behovs­ driven karaktär med direkt praktisk nytta för animaliesektorn. Utöver SLF och Formas finansierar även Jordbruksverket periodvis en del behovsdrivna studier och projekt, som efterfrågas av branscherna. Svenska Köttföretagen har också en summa årligen (cirka 3 mkr) som går till praktiskt inriktade projekt.

5.4 Exempel på aktörer inom forskning, utveckling och rådgivning Sveriges AKIS beskrivs ofta som diversifierat på grund av sina många aktörer.

Som en konsekvens av det och det faktum att jordbrukssektorn tenderar att organisera sig i ämnesmässiga grupperingar (på utbildningsnivå/inom rådgiv­ ningen/i branschorganisationer) samt att det saknas en sammanhållande och koordinerande kraft, medför det att AKIS utöver att vara diversifierat också är tämligen fragmenterat. Detta delkapitel syftar inte till att ge någon fullständig beskrivning av aktörerna som är verksamma i Sveriges AKIS. För att visa på mångfalden av inblandade aktörer, gör vi nedslag i två av de funktioner som tydligast kopplar till en förstärkning av kunskapskedjan – vilket är utpekat som angelägna utvecklingsområden av såväl Konkurrenskraftsutredningen (SOU 2015:15) som Livsmedelsstrategin - nämligen forskning och rådgivning.

5.4.1 Aktörer i grundforskning, tillämpad forskning och utveckling I SLU:s samverkansrapport (2018) görs en genomgång över de universitet och högskolor som bedriver relevant forskning av betydelse för det svenska lant­brukets konkurrenskraft och hållbarhet. Även om SLU innehar en särställ­ ning inom detta område, konstaterar författarna till rapporten att det tycks finnas ett ökande intresse för lantbrukets utmaningar hos många aktörer.

Till detta kan läggas den forskning som görs vid till exempel RISE och SVA. Rådgivningsorganisationernas centrala roll i att pröva och förmedla ny kunskap men även att bedriva tillämpad försöksverksamhet lyfts också fram.

36

Förutom dessa aktörer finns det även ett flertal företag, bransch- och intresse­ organisationer som bedriver eget forsknings- och utvecklingsarbete. Inom lantbruket drivs idag en stor del av utvecklings- och innovationsarbetet av olika teknikleverantörer. Som tidigare nämnts konstaterar SLU-rapporten att det svenska kunskaps- och innovationssystemet blir allt mer komplext och att behovet av samverkan därför ständigt ökar.

5.4.2 Olika typer av rådgivning Det svenska rådgivningssystemet består av några få stora aktörer som finns representerade med lokala/regionala kontor i större delen av landet och som är mer eller mindre specialiserade inom olika kunskapsområden. Därutöver finns enligt Yngwe (2014) 60-70 mindre rådgivningsföretag som verkar på mer lokal/ regional basis och ofta inom ett smalare ämnesområde. Yngwe (2014) delar in rådgivningsaktörerna i tre olika kategorier: Kommersiell rådgivning Denna typ av oberoende service/rådgivningstjänster bekostas av lantbrukarna själva och säljs antingen som enstaka tjänster eller genom att lantbrukaren prenumererar på en tjänst eller ett rådgivningspaket som följer lantbruks­ företagets produktionscykel. Rådgivningen utförs i huvudsak som individuell rådgivning, men organisationerna erbjuder även grupprådgivning (ofta genom så kallade ERFA-grupper), kurser, gårdsbesök, studieresor och rådgivnings­brev.

Tjänsterna inom den kommersiella rådgivningen utförs i huvudsak av några större aktörer. Utöver dessa rikstäckande företag finns även ett flertal mindre rådgivningsaktörer, vilka alltså arbetar på mer lokal eller regional basis med olika fokusfrågor.

Säljande rådgivning Den säljande rådgivningen kan delas in i två olika typer: dels den produktan­ knutna rådgivningen som ges av företag som säljer olika typer av teknik och/ eller insatsvaror och där rådgivning kring användandet av själva produkten finns inbakat i priset på varan. Denna typ av rådgivning är ofta billig för kunden vid rådgivningstillfället, men indirekt betalar mottagaren rådgivningsinsatsen genom ett högre pris på produkten. Till denna kategori företag hör försäljare av insatsvaror såsom gödningsmedel, växtskyddsmedel och foder, men även större teknikinvesteringar som till exempel utfodringssystem och mjölkrobotar.

Den andra typen av rådgivning som kan klassas hit hör till sådan som ges av branschorganisationerna och som är knuten till en kontrakterad vara som lantbrukaren producerar. Denna typ av rådgivning syftar till att säkerställa att den kontrakterade varan håller önskad kvalitet vid leverans. Förutom produktionsrelaterad individuell rådgivning, anordnar dessa företag även seminarier samt fält- och gårdsbesök.

37

Kostnadsfri rådgivning I vissa regioner erbjuder länsstyrelsen kostnadsfri rådgivning, vilken bekostas av staten. Dessa rådgivningstjänster är relaterade till frågor som rör kollektiva nyttigheter, såsom miljöfrågor. I vissa fall har länsstyrelsen egen rådgivnings­ personal anställd, i andra köps dessa tjänster in och genomförs av andra rådgiv­ nings­företag. Rådgivningen som sker inom ramen för Greppa Näringen, vilken är kostnadsfri för lantbrukaren, utförs till exempel av kontrakterade organisa­ tioner och företag efter en upphandlingsprocess. Övrig rådgivning Vid sidan av dessa tre kategorier erbjuder ibland LRF kostnadsfri eller sub­ ventio­nerad rådgivning inom olika områden till sina medlemmar. Syftet med dessa rådgivningssatsningar har varit att utveckla lantbruksföretagarna i manage­ment och kraftsamla i produktionsgrenar med ansträngda ekonomier.

Det finns även intresseorganisationer som agerar kunskapsförmedlare på olika sätt, vilket är särskilt utmärkande för Svensk Fågel och Svenska Ägg.

5.5 Mer specifikt om rådgivningen i Sverige Livsmedelsstrategin omfattar tre strategiska områden, varav Kunskap och innova­tion är ett, som sammanfattar inom vilka områden insatser krävs för att nå strategins mål. Rådgivning och kunskapsutveckling är en av fem punkter som regeringen identifierat som särskilt viktiga inom detta strategiska område.

Av Livsmedelsstrategin framgår att regeringen, liksom Konkurrens­kraftsut­ redningen, anser att rådgivningen är en viktig länk i kunskapskedjan och att den spelar en nyckelroll som brobyggare mellan universitet, högskolor och praktik. För att hitta förbättringspotentialen behöver vi därför titta närmare på hur rådgivningen ser ut idag.

Av genomgången i avsnitt 5.4.2 framkommer att det finns en flora av olika typer av företag och organisationer som är verksamma i det svenska rådgivnings­ systemet. Eftersom rådgivarna är mer eller mindre ämnes­specialiserade innebär det att många jordbruksföretagare har kontakt med flera olika rådgivare kopplat till sin produktion. Ansvaret för att skapa en helhet och ett mervärde av alla de råd som ges lämnas dock oftast till företagaren.

5.5.1 Tillgänglig rådgivning Det är stor variation mellan de olika produktionsgrenarna avseende vilken tillgång producenterna har till rådgivning. Begränsande faktorer kan se olika ut och också vara en kombination av flera faktorer, till exempel • Geografiska begränsningar sett till grundutbud.

• Begränsningar sett till produktionsgren (liten produktionsgren, låg betalningsvilja inom produktionsgren).

38

• Begränsningar sett till tillgång till oberoende kommersiell rådgivning som inte är kopplad till säljande företag.

De allra flesta producenterna har dock någon form av djursjukvårdande veteri­ när­kontakt som till viss del kan innebära rådgivning.

5.5.2 Rådgivarnas kompetens och kompetensutveckling Yngwe (2014) beskriver rådgivarna som generellt erfarna och med en relativt lång bakgrund inom yrket. Om man lyfter kompetensutvecklingen hos råd­giv­ nings­aktörerna till en mer övergripande nationell nivå är ett utmärkande drag behovet av en mer långsiktig strategisk plan eller systematisk ansats i samband med kompetensutveckling. Variationen är också stor mellan aktörer avseende mängd, utförande, resursutrymme, tillgång till information och upplevt behov.

Särskilt svårt är det för enskilda företag eller enmansföretag där marginalerna ofta är små för egen utveckling.

Kompetensutvecklingen består ofta av internutbildning eller fördjupning inom det egna expertisområdet men också kring ledarskapsfrågor, pedagogik, försäljningsledning samt utveckling i rollen som rådgivare generellt. Det är vanligt förekommande att en rådgivare själv bedömer vilka individuella behov hen har och lämnar egna önskemål om vilka kompetenshöjande insatser, till exempel konferenser, som hen är intresserad att delta vid.

SLU lyfter i sin samverkansrapport (SLU, 2018) fram att i takt med att företagens storlek ökar kan rådgivning kring management förväntas bli ett allt viktigare kompetensområde. Man menar att det är sannolikt att rådgivaren blir mer av ett bollplank snarare än expert och att den utvecklingen sker snabbare inom animalieproduktion än inom växtodling. För att tillgodose nya kompetenskrav och arbetssätt ställs ökade krav på både utbildningssystem, rådgivningsföretag och löpande fortbildning. Det finns, enligt rapporten, utöver ett fortsatt behov av att bredda och fördjupa ämneskompetensen hos alla rådgivare, även ett behov av en förstärkning av den organisatoriska, strategiska och metodologiska kompetensen. Att arbeta med innovativa processer innebär ofta att samverka med olika aktörer och stödja dem genom andra kompetenser än vad de flesta rådgivare är utbildade för.

5.5.3 Samverkan i rådgivning Samverkan mellan rådgivningsföretagen är generellt låg. ”Branschråd för Lantbrukets Rådgivningsföretag” bildades år 2013 och har runt 30 aktörer som medlemmar (potentialen är dock 60-70 aktörer). Rådets huvudsyfte är att främja och säkra tillgången på rådgivare med rätt förmågor, samt att öka rådgivningsyrkets status och attraktivitet. Tanken är att branschrådet ska representera medlemsföretagen vid dialog eller annan kontakt med uni­ver­ sitet, myndigheter med flera i syfte att stödja utvecklingen av rådgivnings­ verksamheten. Utredningen uppfattar det inte som att vision och strategi för

39

rådgivningsutveckling för rådgivningssektorn som helhet utgör en betydande del av rådets verksamhet. Flera rådgivningsaktörer vi pratat med uttrycker skepsis och tvekan för den funktion rådet kan fylla. Vissa har varit medlemmar under en period men sedan valt att gå ur. Man menar att rådets verksamhet ligger på nivån av minsta gemensamma nämnare och att det är trögt att få till en naturlig samverkan mellan i grunden konkurrerande företag som dessutom har vitt skilda förutsättningar.

5.6 En kunskapskedja som glappar Under utredningen har det framkommit att även om det finns mycket som är bra med dagens kunskaps- och innovationssystem, så finns det aspekter som gör att systemet glappar. Detta bekräftas av andra rapporter som också har studerat det svenska kunskapssystemet. För att vi ska få den livsmedels­ produktion som Livsmedelsstrategin eftersträvar krävs därför att man hanterar dessa glapp. Nedanstående bild (figur 4) togs fram i samband med Konkurrens­ kraftsutredningen. Den lyfter fram olika typer av glapp i kunskapskedjan, vilka var och en medför att kunskapssystemet som helhet inte får den styrka och den utväxlingseffekt som är möjlig.

Brist på behovsanalys

För lite samverkan mellan aktörer För lite tillämpad forskning

Nästan ingen konceptutveckling

Rådgivning

Tillämpad FoU inkl försök

Grund-FoU

Brist på förståelse för marknadsutveckling

Marknader

Företag

Utbildning

Inga signaler från marknaden

Brist på mötesplatser

Svaga resultat från investeringar

Finansiering som suboptimerar ”lösningar”

Ingen gemensam målbild (olika riktning)

Vem är ansvarig för utvecklingen av AKIS?

Fokusering på problem istället för möjligheter

Dålig kommunikation (diskursiv förvirring) Brist på incitament

Olika incitament

Brist på strategiska utvecklare

Figur 4 Identifierade glapp i kunskapskedjan (efter Karlsson (2015), modifierad av Ljung))

För lite tillämpad forskning I Vinnova:s rapport Forskning och innovation för konkurrenskraftig jordbruksoch trädgårdsproduktion (2015), konstateras att man under senare tid har gett nyfikenhetsdriven forskning högre prioritet än behovsdriven forskning.

Rapporten, liksom Konkurrenskraftsutredningen, föreslår att Formas instruk­ tion ändras, så att myndigheten i högre utsträckning kan verka för att

40

forsk­ningen bidrar till högre konkurrenskraft. I takt med att den statliga rådgiv­ ningen har minskat och den privata har ökat har det även skett en minsk­ning av fältförsök. Denna trend är inte unik för Sverige, utan finns även i övriga Europa (se till exempel Labarthe & Laurent, 2013). I tillägg är fokus på transformation av kunskap (steget efter forskningen) relativ litet i Sverige jämfört med till exempel i Danmark. I Jordbruksverkets byggrapport (2018) framgår att inom SLU, som svarar för huvuddelen av den tillämpade forskningen inom animaliesektorn, är vetenskaplig meritering det som främst premieras hos forskarna, medan samverkan och kontakter med näringslivet för att lösa praktikens problem och behov är underordnat.

För lite samverkan mellan aktörer Som avsnitt 5.3 visade finns det i Sverige ett stort antal aktörer som är aktiva i kunskapssystemet. Både Konkurrenskraftsutredningen och Livsmedelsstrategin konstaterar att det krävs ökat samarbete mellan dessa aktörer. Inom ramen för denna utredning har branscherna framfört att de upplever systemet som splittrat med många olika aktörer som de måste samverka med, ofta skilt från varandra. Konkurrenskraftsutredningen konstaterar att förstärkning av natio­ nell samordning, koordinering och kraftsamling inom jordbruks- och trädgårds­ sektorn är en utmaning. Konkurrenskraftsutredningen menar att det bland annat handlar om att det saknas en gemensam målbild, att aktörer har olika incitament och att det saknas mötesplatser.

Nästan ingen konceptutveckling Inom rådgivningsforskning skiljer man på front-office och back-office aktiviteter (se till exempel Labarthe & Laurent 2013). Förenklat utgörs front-office aktivi­ teter av interaktion med kund, medan back-office aktiviteter är sådant som under­stödjer själva rådgivningen, som till exempel försök, kunskaps­samman­ ställningar och utveckling av rådgivningstjänster. I Sverige är back-office funk­tionen inom rådgivningsorganisationerna ofta liten eller saknas helt.

Under såväl utredningens dialogmöten som i SLU:s samverkansrapport (2018) fram­kommer att flera rådgivningsorganisationer anser att de har begränsat ekonomiskt utrymme för kompetensutveckling av sin personal och för att bedriva utvecklingsarbete relaterat till rådgivningsutbudet.

Brist på behovsanalys Bristen på behovsanalys har flera aspekter. Ur ett rådgivningsperspektiv handlar det till exempel om att bli bättre på att göra en analys av ett företags faktiska kunskaps- och rådgivningsbehov, snarare än att applicera befintliga rådgivningsmoduler. En sådant förändrat synsätt förutsätter att både rådgivaren och jordbruksföretagaren övar sig på att identifiera och formulera dessa faktiska behov. I OECD:s rapport (2018) om det svenska kunskapssystemet lyfter de bland annat fram en alltför svag koppling mellan forskning och företagande i förhållande till jämförbara länder inom OECD. Detta kan också ses som ett

41

uttryck för bristfällig behovsanalys relaterat till vilken typ av forskning som är relevant utifrån ett stärkande av konkurrenskraften.

Brist på förståelse för marknadsutveckling För att kunna stärka livsmedelskedjan och verka för Livsmedelsstrategins uppfyllande lyfts behovet av att öka marknadskunnandet men även stödja systemforskning med sikte på hållbart producerad, hälsosam och god mat. I dagens kunskapssystem tycks signalerna från marknaden till forskningen vara svag.

Sammantaget illustrerar glappen i kunskapskedjan (se figur 4 ovan) att det inte finns någon aktör eller struktur som är huvudansvarig för AKIS utveckling, vilket även konstateras av Höckert (2017). Avsaknaden av en gemensam målbild för svensk livsmedelsproduktion gör att olika aktörer i AKIS hittills har valt sina egna utvecklingsvägar – vilka sannolikt har varit ett resultat av mer eller mindre medvetna val. Kontentan av ett diversifierat och fragmenterat kunskapssystem, är att varje ämnesområde arbetar med att optimera sitt eget sub-system. Risken är dock att flera sådana strategier adderat till varandra riskerar att bidra till en helhet som är sub-optimal.

5.7 Samverkan - avgörande för kunskapssystemet I avsnitt 5.6 framgår att både Konkurrenskraftsutredningen och Livsmedels­ strategin konstaterar att det krävs ökad samverkan och samarbete mellan aktörerna i kunskaps- och innovationssystemet. För att öka chanserna att lyckas är det därför viktigt att ha kännedom om vad som karaktäriserar lyckosamma samverkansprojekt, men också vilka fallgropar man bör akta sig för.

5.7.1 Framgångsfaktorer… Även om det inte finns något recept som man enkelt kan följa för att få sam­ verkan att fungera, så visar lärdomar från genomförda och pågående sam­ verkans­satsningar att det finns ett antal ingredienser som på ett eller annat sätt måste finnas med eller tas hänsyn till för att man skall nå framgång. I Jordbruks­verkets rapport Miljöåtgärder i samverkan (2013) sammanfattar Ljung och Nordström Källström de framgångsfaktorer som de identifierade vid analys av 19 samverkanssatsningar (Figur 5). Vid etablerandet av en ny sam­ verkansarena kan dessa framgångsfaktorer således tjäna som faktorer som man bör ta i beaktande i syfte att analysera vilka styrkor och svagheter olika samverkanslösningar kan komma att ha.

42

Samverkansprocess Initiativ och etablering av arena

Val av skala

Samverkanspotential

Förändrad kommunikation Organiseringsform

Ekonomisk förståelse

Drivande och koordinerande initiativtagare

Delaktighet

Stabilitet Nytt arbetssätt

Roll- och ansvarsfördelning

Kommunikation

Lärande

Samsyn kring procedur Tillvarata lokal kunskap

Gemensam målbild Tydliggjort mandat Värdering av samverkan som metod Samverkanskompetens

Experimenterande Värdegrund

Processledning

Ökad tillit Processdesign Förändrade relationer

Stödjande strukturer

Basfinansiering Långsiktigt engagemang och kontinuitet Kompletterande styrmedel Samordning av insatser och budskap till stöd för samverkan Riktade resurser som motiverar till ytterligaare initiativ

Figur 5 Framgångsfaktorer vid samverkanssatsningar (Ljung och Nordström Källström i Jordbruksverket, 2013).

En viktig ingrediens är själva initiativet och etableringen av arenan – det vill säga det förarbete som sker innan det egentliga samverkansarbetet tar sin början. Det handlar helt enkelt om att ”kratta manegen” för att få en bra start.

I detta arbete har initiativtagaren en mycket viktig roll att fylla. För att lyckas med att ”sälja in idén” och få aktörerna med på tåget, nå en gemensam målbild och få aktörerna att tro på samverkan som metod för att nå målen, krävs en koordinerande samverkanskompetens. Det är därför viktigt att initiativtagaren har ett starkt förtroendekapital bland de aktörer som ska samverka. Men för att det ska ske faktisk förändring som ett resultat av samverkansprocessen, är det naturligtvis också av yttersta vikt vem/vilka som ges möjlighet att delta. Om syftet med samverkansarbetet, som i detta fall, bland annat är att skapa en ny praktik för hur resurser skall nyttjas, är det viktigt att det är att de som har makt och mandat att förändra nuvarande praxis som ingår.

En annan viktig ingrediens är de stödjande strukturer som bör vara på plats redan vid start – helt enkelt för att skapa goda förutsättningar för det arbete som ska utföras. Det måste finnas en basfinansiering för att få igång samverkans­ arbetet och sedermera hålla det vid liv, men också ett långsiktigt engagemang och en kontinuitet bland de samverkande aktörerna. För att få utväxling på arbetet är det en fördel om samverkanssatsningen inte bara är bunden till egna medel, utan även kan nyttja andra styrmedel och koordinera sig med andra insatser och plattformar som redan är etablerade och tillgängliga i det svenska kunskapssystemet.

Nästa grupp av ingredienser är de som rör själva samverkansprocessen.

För att skilja på olika typer av faktorer som påverkar det faktiska arbetet är samverkanspilen uppdelad i tre delar.

• Den yttersta pilen representerar interna förutsättningar som påverkar samverkanssatsningen. Hit hör till exempel val av skala. En nationell plattform måste ställa sig frågan hur man ämnar arbeta med regional anpassning – där idéerna ska ta form och bli verklighet. En nationell plattform kan vara viktig på policynivå, men uppfattas som irrelevant av de

43

som arbetar på regional nivå. Viktigt är även att man funderar över vilken organiseringsform som är lämplig för samverkanssatsningen i fråga, dvs. var på kontinuumet nätverk – samverkan – samarbete – partnerskap man vill befinna sig. Hur vill man formalisera själva samverkansarbetet? Handlar det om att erbjuda en plattform att träffas på där man bygger upp ett nätverk?

Eller om att samverka/nå samsyn i vissa frågor? Att samarbeta? Eller om att upprätta ett formaliserat partnerskap mellan aktörerna? Processledning och en medveten processdesign är centrala framgångsfaktorer i all samverkan.

Det är processledarens uppgift att stödja de andra att samtala, interagera och agera tillsammans.

• Den mellersta pilen lyfter fram faktorer som det är viktigt att man är med­veten om. Som t.ex. att man har en förståelse för de ekonomiska struk­ turer som man är en del av och som påverkar det arbete man gör och de för­ändringar man vill uppnå. Att man har en idé om hur man fångar upp och tillvaratar lokal kunskap och lokala initiativ. Att man klargör att ett sam­ verkansarbete är allas arbete – inte initiativtagarens/ projekt­ledarens eller processledarens. Det är således viktigt att man i ett tidigt skede tydliggör roll- och ansvarsfördelningen bland de medverkande aktörerna. Att sam­ verka inne­bär dock inte att alla ska göra samma sak, utan att var och en gör det de är bra på och bidrar med det man kan – men mot ett gemensamt mål. Genom att man tydliggör ansvarsfördelningen stärker man de sociala normerna i gruppen, vilket i sin tur gör att det blir tydligare vad varje aktör bör göra. Det är även viktigt att det finns utrymme för experimen­terande vad gäller t.ex. form och innehåll inom ramen för samverkansarbetet. Lämpliga strukturer och arbetsformer måste få tillåtas att växa fram beroende på vad som visar sig passa.

• Den innersta pilen representerar det dagliga arbetet – det som utgör själva kittet i samverkansarbetet, nämligen delaktighet, kommunikation och det lärande som uppstår. Målet är att nå en prestigelös kommunikation som bygger på att aktörerna går dit med inställningen att lära av varandra och tillsammans. Det kräver naturligtvis i sig både en vilja att dela med sig av sina tankar och erfarenheter, men även en vilja att lyssna.

Om man lyckas med att skapa en sådan kommunikationskultur, istället för att aktörer t.ex. deltar i möten i syfte att bevaka sina intressen – kommer resultatet inte bara att bli en förändrad praktik (dvs. måluppfyllelse) utan även fördjupade relationer och förändrad kommunikation. Ett bra bemötande av varandra gynnar utvecklandet av tillit och utrymme för kreativitet i gruppen, vilket i sin tur bidrar till att ytterligare stärka och understödja det fortsatta förändringsarbetet.

Forskning har visat att om man lyckas med samverkansarbetet – från förarbete, stödjande strukturer och att skapa en god samverkansprocess – så ökar det benägenheten att vidta åtgärder eller att omsätta goda idéer i handling. Genom samverkan tydliggörs vad man själv ska göra i relation till övriga aktörer, med

44

det tydliggör även vad andra tycker att du bör göra. På så sätt växer nya normer och nya arbetssätt fram. Det i sin tur stärker tillit och förtroende – inte bara mellan aktörerna i gruppen, utan också gentemot övriga aktörer eller samhället i stort. Med ett fokus på relationer och mjuka värden ökar således chanserna att nå de mål som man vill uppnå med samverkanssatsningen.

5.7.2 …och fallgropar Samverkan är såklart inte utan komplikationer. Det handlar om att förhålla sig till regelverk, arbetskulturer, personer och varierande incitament bland aktörerna till att delta i samverkansarbetet. Med professionell processledning och en medveten processdesign, finns dock goda möjligheter att skapa förut­ sättningar för ett framgångsrikt samverkansarbete. Det kan dock finnas anled­ning att ha en beredskap inför vissa aspekter kring samverkan. I Jord­ bruks­verkets rapport (2013) lyfter Ljung och Nordström Källström fram fem gene­rella utmaningar vid samverkansarbete.

• Det måste finnas tillgång till mötesplatser där aktörerna kan interagera och lära av varandra. Medan vi generellt sätt är ganska bra på horisontell samverkan, dvs. samverkan på en och samma geografiska skala eller besluts­nivå, så tenderar vi att vara sämre på vertikal samverkan, dvs. mötes­platser där aktörer från olika beslutsnivåer kan träffas och utbyta erfarenheter. Den senare typen av samverkan är viktig ur implementeringsoch återkopplingsperspektiv.

• Samverkanssatsningen måste vara hållbar – det vill säga projekttiden och resursramarna får inte vara för snålt tilltagna. Det tar helt enkelt tid att involvera aktörer och bygga relationer. Det kan också ta tid innan man ser positiva effekter av det man vill uppnå, vilket blir särskilt tydligt när vi har att göra med socioekologiska system. Man måste därför skilja på social och ekologisk tid kontra ekonomisk och teknisk tid. Det krävs därför politisk uthållighet för att allokera de resurser som krävs för att målen skall nås.

• Processledningskunskaper är inte detsamma som projektledningskunskaper.

Medan projektledningen ofta tar ett administrativt och genomförande­ mässigt ansvar för arbetet/projektet, så leder processledningen processen så att arbetssättet och resultaten blir så bra som möjligt. Det är därför viktigt att se samverkan som en arbetsuppgift i sig och att ha med sig process­ ledningskompetens redan från början.

• Vi tenderar att lägga alltför stort fokus på resultat och för lite på relation och arbetsform/organisering. Erfarenheten visar dock att den långsiktiga resultat- och kostnadseffektiviteten ofta blir högre om man lägger ner tid på processfrågor, såsom form och relation, initialt. Att nå överenskommelse för hur arbetet ska gå till och organiseras mellan de inblandade – inklusive hur motsättningar i sakfrågor ska hanteras när de uppstår – fördjupar relationerna och aktörerna får en ökad tillit till situationen och varandra.

Detta leder i sin tur till en ökad kreativitet och högre innovationshöjd.

• För att människor ska vilja samverka måste de känna att arbetet präglas av reell delaktighet. Upplevd och reell delaktighet uppstår när i) deltagarna

45

kommer till tals, ii) de blir respekterade för sina perspektiv, och iii) har reell möjlighet att påverka utfallet av de gemensamma diskussionerna (Senecah, 2004). Det betyder att man som processledare måste skapa mötes­platser där aktörer kan komma till tals, att de, när de väl gör det, blir respekterade för sina kunskaper, erfarenheter och värderingar, samt se till att arbetet resulterar i något konkret – dvs. inte stannar vid att vara trevliga sammankomster. Det är då viktigt att besluten i realiteten inte redan är fattade, utan ett resultat av det arbete som görs.

46

6 Landsbygdsprogrammet Det svenska landsbygdsprogrammet är en del av EU:s gemensamma jordbruks­ politik. För att få en uppfattning om komplexiteten beskriver kapitlet hur pro­­grammet förhåller sig till EU-bestämmelser och svenska regelverk, vilka de ansvariga myndigheterna är och var stöd till kompetensutveckling och råd­ givning inom animaliesektorn hör hemma i kedjan. Avslutningsvis nämns något om vad som eventuellt kan förväntas i kommande landsbygdsprogram. Informa­ tionen i kapitlen 6.1-6.3 är hämtad från Riksrevisionens granskningsrapport Lands­bygdsprogrammet 2014-2020 – utformning och genomförande (RIR 2018:26).

6.1 En del av EU:s jordbrukspolitik De nationella landsbygdsprogrammen är en del av EU:s gemensamma jord­ bruks­politik. Insatser inom medlemsländernas landsbygdsprogram finan­ sieras delvis med medel från EU:s jordbruksfond för landsbygdsutveckling (Ejflu), dels med nationell medfinansiering. Utformningen av de nationella landsbygdsprogrammen styrs av EU:s regler, med visst handlingsutrymme för medlemsländerna att välja inriktning och fördelning av medel. De nationella landsbygdsprogrammen godkänns av EU-kommissionen och avser sjuåriga programperioder. Den nu pågående programperioden avser åren 2014–2020.

Inom ramen för landsbygdsprogrammen kan lantbrukare få stöd för att täcka de merkostnader som olika miljöåtgärder innebär, till exempel för att an­lägga våtmark eller lägga om till ekologisk produktion. Vidare kan företag på lands­ bygden få stöd för investeringar eller kompetensutvecklingsinsatser som bidrar till att uppfylla landsbygdsprogrammets mål. Utöver stöd till en­skilda företag, kan programmet också stödja projekt där nyttan kommer flera till del och skapar förutsättningar för utveckling. Ett exempel är stöd för bredbandsutbyggnad på landsbygden.

De nationella landsbygdsprogrammens ramar bestäms av EU och regleras genom EU-lagstiftning. Europaparlamentets och rådets gemensamma för­ ordning för ESI-fonderna9 fastställer vad som gäller för samtliga program som finansieras av fonderna. Utöver den gemensamma förordningen finns ytter­ligare EU-förordningar för jordbruks- och landsbygdsutveckling, till exempel. Ejflu-förordningen10. Därutöver fastställer EU-kommissionens 9 Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 1303/2013 av den 17 december 2013 om fastställande av gemensamma bestämmelser för Europeiska regionala utvecklingsfonden, Europeiska socialfonden, Sammanhållningsfonden, Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling och Europeiska havs- och fiskerifonden, om fastställande av allmänna bestämmelser för Europeiska regionala utvecklingsfonden, Europeiska socialfonden, Sammanhållningsfonden, Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling och Europeiska havs- och fiskerifonden samt om upphävande av rådets förordning (EG)nr 1083/2006.

10 Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 1305/2013 av den 17 december 2013 om stöd för landsbygdsutveckling från Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling (Ejflu) och om upphävande av rådets förordning (EG) nr 1698/2005

47

genomförandeförordning mer detaljerade regler för genomförandet av de nationella landsbygdsprogrammen. Förordningarna definierar till exempel i detalj vilka åtgärder medlemsländerna kan välja att låta ingå i de nationella programmen, vilka villkor som behöver uppfyllas för respektive åtgärd och hur åtgärderna ska genomföras. Förordningarna anger också hur uppföljning och utvärdering ska gå till. I Sverige kompletteras EU-förordningarna med förordningen om stöd för landsbygdsutvecklingsåtgärder (SFS 2015:406).

Utifrån Europa 2020-strategin för tillväxt och sysselsättning har EU fastställt elva tematiska mål som är avsedda att närmare styra användandet av medel från ESI-fonderna. Medlemsländerna har därefter i dialog med EU-kommissionen valt vilka mål som ska prioriteras i det egna landet. De tematiska mål som medlems­­länderna valt läggs fast i en så kallad partnerskapsöverenskommelse mellan respektive medlemsland och EU-kommissionen. I partnerskapsöverens­ kommelsen ska det europeiska perspektivet, med EU 2020-målen i förgrunden, länkas ihop med det nationella perspektivet baserat på respektive medlems­ lands utmaningar och förutsättningar. Varje partnerskaps­överenskommelse ska godkännas av EU-kommissionen innan den kan träda i kraft. Förutom de övergripande målen för Europa 2020-strategin och de tema­tiska målen för ESIfonderna finns tre övergripande mål för EU:s landsbygds­politik: 1) främja jord­ brukets konkurrenskraft, 2) säkerställa hållbar förvaltning av naturresurser och klimatåt­gärder samt 3) uppnå en balanserad territoriell utveckling av ekonomier och samhällen på landsbygden. De övergripande målen ska styra de nationella programmen genom sex gemen­samma unionsprioriteringar för lands­bygds­ utveckling. Medlemsländerna ska välja minst fyra av prioriteringarna.

Till varje unionsprioritering för landsbygdsutveckling finns tillhörande fokus­ områden. Sammanlagt finns det 18 fokusområden som beskriver olika delar av prioriteringarna mer detaljerat. Medlemsländerna har möjlighet att välja vilka fokusom­råden som ska ingå i de nationella landsbygdsprogrammen.

Ejflu-förordningen specificerar vidare vilka åtgärder och delåtgärder som ska kopplas till de olika fokusområdena. Åtgärderna ska via fokusområdena bidra till att en eller flera av unionsprioriteringarna nås. De olika stöd som lant­ brukare och andra aktörer kan ansöka om delas i Ejflu-förordningen in i ett 20-tal olika åtgärder. Exempel på åtgärder är kompetensutveckling, rådgivning, investerings­stöd till jordbruk (exempelvis till djurstallar och dylikt) samt ersätt­ ning till miljövänligt jordbruk och omställning till ekologisk produktion.

6.2 Det svenska landsbygdsprogrammet Det övergripande målet för det svenska landsbygdsprogrammet 2014–2020 är att bidra till Europa 2020-strategin om smart hållbar tillväxt för alla. Det innebär ett konkurrenskraftigt och miljöanpassat näringsliv i hela landet.

Lands­bygdsprogrammet är strukturerat utifrån de sex unionsgemensamma prioriteringarna för landsbygdsutveckling.

48

Förutom det handlingsutrymme som ges i valet av mål och åtgärder i EU:s regelverk finns även möjlighet att låta nationella satsningar ingå i landsbygds­ programmet. Vissa stöd, som tidigare legat som separata landsbygdsut­veck­ lings­insatser, har förts över till landsbygdsprogrammet. Ett exempel är stöd till kommer­siell service som nu ingår som stöd inom landsbygdsprogrammet.

Det svenska landsbygdsprogrammet omfattar cirka 36 miljarder kronor. Huvud­ delen av medlen, ungefär 62 procent, går till miljö och klimat. Drygt 20 procent har fördelats till åtgärder för landsbygdsutveckling, där utbyggnad av bred­ band står för den enskilt största budgetposten. Unionsprioritering kunskaps­ förmedling och innovation, är en så kallad horisontell prioritering och har ingen egen budget.

6.3 Ansvariga myndigheter Regeringen har huvudansvar för att upprätta landsbygdsprogrammet, besluta om programändringar och ansvara för nationella förordningar. Det är också regeringen som utser övervakningskommittén. Övervakningskommittén ska granska programmets genomförande och framsteg och försäkra sig om att det genomförs på ett ändamålsenligt sätt.

Jordbruksverket är av regeringen utsedd att vara förvaltande myndighet för lands­­bygds­pro­grammet och har ansvar för planering, administration, genom­ förande samt uppföljning och utvärdering av landsbygdsprogrammet. Jord­ bruksverket är också utbetalande organ för programmet. Vid Jordbruks­verket finns ett utvärderingssekretariat, som ska se till att utvärderingar genom­förs enligt gällande regelverk, samt ett kansli för det nationella lands­bygds­nät­ verket, som ska fungera som samlande forum för alla parter inom lands­ bygds­­utveckling. Jordbruksverket ska bistå regeringen och vid behov före­slå pro­gram­ändringar. Det är även Jordbruksverkets uppgift att förse EU-kommis­ sionen med relevant uppföljnings- och utvärderingsinformation och ta fram de årliga genomföranderapporterna, där resultatinformationen presen­teras.

Förutom Jordbruksverket är Länsstyrelserna, Skogsstyrelsen, Tillväxtverket och Sametinget stödmyndigheter för landsbygdsprogrammet. Länsstyrelserna har ansvar för programmet på länsnivå, Skogsstyrelsen för de åtgärder som rör skog, Tillväxtverket för pilotprojekt och kompetensutveckling inom serviceutveckling och Sametinget för de samiska näringarna. Alla stödmyndigheter tar fram hand­ lings­planer som används som underlag för planering, prioriteringar och urval av stödansökningar. Handlingsplanerna tas fram i samarbete med representanter från näringslivet, ideella och offentliga organisationer. Handlingsplanerna ska godkännas av Jordbruksverket. Jordbruksverket har som förvaltningsmyndighet också ansvar för att ta fram riktlinjer för stödmyndigheternas arbete.

49

6.4 Jordbruksverkets handlingsplan Av Jordbruksverkets handlingsplan framgår bland annat prioriteringar och urvalskriterier. Handlingsplanen gäller för hela programperioden, 2014-2020, men uppdateras årligen.

6.4.1 Stöd för kompetensutveckling och rådgivning inom fokusområdena konkurrenskraft och djurvälfärd Jordbruksverket är den enda myndighet som handlägger stöd inom kompe­ tens­utveckling och rådgivning inom fokusområdena ökad konkurrens­kraft, djurvälfärd samt kort livsmedelskedja och lokala marknader. Kompetens­ utveck­ling och rådgivning för ökad konkurrenskraft syftar till att skapa fler konkurrens­kraftiga företag och ökad svensk animalieproduktion. Kompetens­ utveckling och rådgivning för ökad djurvälfärd ska främst inrikta sig på att säkra och utveckla en god djuromsorg. Det gäller särskilt i samband med att innovationer och resultat från forskning och försök leder till förändringar i produktion och djurhållningssystem samt vid strukturutveckling i näringen.

Kompetensutveckling och rådgivning delas in i fyra olika stöd: • kompetensutveckling, såsom kurser och utbildningar • demonstrationer och information • rådgivning • fortbildning av rådgivare.

Landsbygdsföretagare kan inte söka stöd för egen kompetensutveckling eller rådgivning. De kan däremot ta del av både kompetensutveckling och råd­ givning som ordnas. Jordbruksverket kan upphandla kompetensutveckling och rådgivning eller utlysa medel för kompetensutveckling och rådgivning, som organisationer, företag och föreningar kan söka, men kan också välja att genomföra verksamheten själv. Merparten ska dock, enligt handlingsplanen, planeras och genomföras av externa aktörer.

6.4.2 Stödnivåer och avgifter Stödnivåerna varierar mellan olika typer av kompetensutvecklingsåtgärder.

När det gäller kurser och utbildningar ska mottagaren betala minst 500 kr, resterande stödberättigade utgifter täcks av stödet. Demonstrationer och infor­ ma­tions­insatser finansieras till 100 procent av stöd. Stödnivån för råd­givning är 70 procent och jordbruksföretagaren betalar resterande 30 procent. Viss miljörådgivning är undantagen och har upp till 100 procent stöd­andel.

När det gäller fortbildning av rådgivare är stödnivån 100 procent. För stöd till fortbildning av rådgivare kan varje rådgivningsföretag som mest få 200 000 euro under en treårsperiod för att utbilda sin personal.

50

6.5 Kommande landsbygdsprogram Arbetet med nya EU-förordningar om den rättsliga ramen för den gemensamma jordbrukspolitiken under perioden 2021-2027 pågår för närvarande och är ännu inte beslutade. Förordningsförslagen innebär bland annat en högre ambition för miljöskydd och klimatåtgärder, en ökad målinriktning av stöden och fokus på den positiva kopplingen mellan forskning, innovation och rådgivning.

Genom den nya rättsliga ramen för åren 2021–2027 förväntas medlemsstaterna få ett större ansvar än tidigare för hur de uppfyller och når de överenskomna målen. Målen föreslås att delas in i tre allmänna mål som kompletteras av det övergripande målet att modernisera sektorn genom att främja och utbyta kun­ skap, innovation och digitalisering i jordbruket och landsbygdsområden samt uppmuntra sektorn att ta till sig dessa saker. De allmänna målen ska nås genom nio särskilda mål, däribland att öka konkurrenskraften, bidra till att skydda den biologiska mångfalden, stärka ekosystemtjänster och bevara livsmiljöer och landskap samt se till att EU:s jordbruk bättre svarar på samhällets krav på livsmedel och hälsa inbegripet hållbart producerade säkra och näringsrika livsmedel, matsvinn samt djurskydd.

I kommande landsbygdsprogram kan bland annat kunskaps- och innovations­ systemet inom jordbruket (AKIS) liksom bekämpandet av antimikrobiell resis­ tens förväntas få en mer framträdande roll. Särskilt AKIS inklusive råd­ivning och nätverk för forskning nämns som centrala för att nå det övergripande målet om att modernisera sektorn. Även i detta sammanhang lyfts samverkan inom ramen för AKIS fram.

Avseende stödnivåer förväntas stödet för kunskapsutbyte och information begränsas till högst 75 procent av de stödberättigade konstaderna, dock med vissa undantag. Tidsbegränsat stöd för inrättande av jordbruksrådgivning för­ väntas uppgå till ett fast belopp på högst 200 000 euro. Ett sådant stöd skulle kunna fungera som startstöd för att få igång viss rådgivning. I sammanhanget kan det vara värt att uppmärksamma att den totala pengapåsen från EU minskar i och med Storbritanniens utträde, Brexit.

51

7 Utvecklingsområden De brister, behov och önskemål som har uttryckts inom ramen för utredningen från producenter och rådgivningsaktörer inom animaliesektorn, och som littera­turgenomgången bekräftat och kompletterat, har analyserats vidare tillsammans med referensgruppen. Analysen har resulterat i följande utveck­ lings­områden: 1. Rådgivningens förmåga att hantera företaget som en helhet.

2. Rådgivningskompetensen.

3. Tillförseln av nya rådgivare.

4. Samverkan mellan aktörerna i livsmedelskedjan respektive aktörerna i kunskaps- och innovationssystemet.

5. Den outnyttjade potentialen som utgörs av de företagare som idag inte köper eller nås av rådgivningen och där en tillväxtpotential avseende ökad produktion finns.

6. Nyttjandet av tillgängliga medel.

7. Attityder till och inom jordbrukssektorn som helhet.

För varje utvecklingsområde har utredningen och referensgruppen identifierat förbättringsåtgärder, såväl konkreta som mer abstrakta och långsiktiga. De mer abstrakta förslagen är sådana som utredningen bedömer ska kunna bli en följd av de konkreta förslag som lämnas i rapporten.

De citat (i pratbubblorna) som inleder varje utvecklingsområde är sådant som sagts av producenter och branschföreträdare vid våra dialogmöten.

7.1 Rådgivningens förmåga att hantera företaget som en helhet

Jag vill att rådgivningen ska se till hela mitt företag.

Det behövs generellt en förändring i synsätt och agerande hos både rådgiv­ ningen och branscherna (producenterna) (figur 6).

52

Från traditionell marknad...

...till en ny marknad

där rådgivningsaktörer erbjuder service och rådgivningsmoduler på en fri marknad, baserad på rådgivarnas kompetens

där lantbrukare och rådgivare möts på marknaden för att tillsammans skapa tjänster baserade på en gemensam problemdefinition/-bild

Figur 6 Behov av utveckling av rådgivningsmarknaden (efter Höckert, 2017)

Som framgår i avsnitt 5.6 så har bristen på behovsanalys flera aspekter. Ur ett rådgivningsperspektiv handlar det till exempel om att bli bättre på att göra en analys av ett företags faktiska kunskaps- och rådgivningsbehov, snarare än att applicera befintliga rådgivningsmoduler. En sådant förändrat synsätt förutsätter att både rådgivaren och företagaren övar sig på att identifiera och formulera dessa faktiska behov.

För att gå mot ett omhändertagande av företaget som helhet behöver olika kompetenser samverka. Den kompetens som behövs för att hantera helheten finns inte hos en och samma person. Detta medför att rådgivningsaktörerna behöver ha rådgivare som kan agera processledare i syfte att få till en sam­ verkan specialister emellan utifrån varje företags unika behov. Samtidigt be­höver producenterna bli tydligare i sin beställarroll och ha tydliga mål som de vill uppnå med rådgivningen. I SLU:s samverkansrapport (2018), förs ett resonemang om rådgivningen och rådgivarens roll med morgondagens förutsätt­ningar. Rapporten konstaterar bland annat att i framtiden kommer det att behövas fler rådgivare som kan möta företagarens utmaningar på ett helhetsorienterat och samlat företagsinriktat sätt.

Fördelarna med att se till helheten tas även upp i Jordbruksverkets byggrapport (2018). Där påtalas att ett stallbygge blir bättre när man samlar flera kompe­ tenser vid planeringen av stallet. Trots detta sker det alltför sällan. En förklaring som tas upp är att kostnaderna ökar när man samlar flera olika rådgivare i stället för att företagaren bara pratar med en. En annan möjlig förklaring är att nyttan med att samla flera kompetenser inte är uppenbar för företagaren.

Att formulera mål för företaget samt att kontinuerligt följa upp och utvärdera rådgivningsinsatser är en förutsättning för att dra nytta av helhetsrådgivning. I det sammanhanget är bra system för produktionsuppföljning nödvändiga.

Behovet av en helhetsrådgivning har uppmärksammats av flera aktörer under lång tid. Bland annat har SLU redan idag processledarutbildning för råd­givare men det finns även andra som erbjuder kompetensutveckling för

53

rådgivare i att se till helheten. Det har också börjat utvecklas nya koncept hos rådgivningsaktörer som innebär att de kombinerar olika rådgivnings­ kompetenser för att kunna närma sig mer av en helhetsrådgivning. Ytterligare sätt som provas är att utveckla rådgivningsmetodiken till exempel genom ett mer coachande förhållningssätt. Flera rådgivningsaktörer har dock uttryckt att det är långt kvar till en uttalad helhetsrådgivning där rådgivaren blir mer av en processledare.

Förslag till förbättringsåtgärder: • En gemensam definition av helhetsrådgivning skulle underlätta skapandet av densamma. Vår bild är att olika producenter menar olika saker och troligen är det likadant inom rådgivningen.

• Skapa konkurrensneutrala mötesplatser för rådgivare, som kan bidra till att förändra rådgivningskulturen mot en samverkande sådan både inom och mellan aktörerna.

• Utveckla en rådgivarroll som innebär processledning.

• Förändra fokus, från att som idag huvudsakligen utgå från respektive exper­ tämne, till att utgå från företagarens livsvärld.

• Involvera producenterna i större utsträckning i behovsanalysen när rådgiv­ nings­tjänster skapas, det vill säga. utveckla nuvarande top-down-kultur till en bottom-up-kultur.

• Utveckla animaliesektorns beställarroll. Företagarna själva och deras huvud­­organisationer behöver bli bättre på att uttrycka sina behov gentemot rådgivningen och involvera den i sina tankar kring vision och målbild liksom i den ekonomiska situationen för företaget.

54

7.2 Rådgivningskompetensen behöver utvecklas

Vi har svårt att avsätta tid/resurser för kompetensutveckling.

Rådgivningskompetensen handlar både om rådgivarnas grundutbildning och om fort- och vidareutbildning under arbetslivet. Kompetenser som behövs är bland annat grundkunskap och specialistkunskap inom ett flertal områden, rådgivningsmetodik, ekonomi och processledning. SLU har i sin samverkansrapport (SLU, 2018) identifierat ett antal områden där fort- och vidareutbildningar för rådgivare behövs men som skulle kräva utökade stats­ anslag och förändrat uppdrag för SLU för att kunna realiseras.

I nummer sju från Mackleans tidskrift Insikter på temat 2030: Framtiden är grön (Macklean, 2015) beskrivs hur rollerna och kompetenserna knutna till jordbruket behöver förändras framöver. För rollen rådgivare inom jordbruk beskrivs dagens roll som produktionsrådgivare och reaktiv specialist medan morgondagens roll benämns som företagsrådgivare och proaktiv generalist.

Detta stödjer vad producenterna uttryckt till utredningen avseende framtida behov (se kapitel 3).

Ett konkret exempel på ett område där den specifika kompetensen behöver stärkas och utvecklas är inom byggområdet. Jordbruksverket har i bygg­ rappor­ten (2018), visat på att det är svårt att finna personer med lämplig kompe­ tens att rita stallar. Enligt rapporten finns det en bred enighet om behovet av att stärka utbild­ningen inom området.

Rådgivningsaktörerna har uttryckt till utredningen att de har svårt att avsätta tid och resurser för kompetensutveckling i den utsträckning de skulle behöva (avsnitt 3.1.2). Det gäller både specifik spetskompetens, rådgivningsmetodik och processledning. Även om alla är positiva till mentorskap för nya rådgivare, saknas resurser och organisation för ett sådant system.

När det gäller utveckling av ämneskompetens anser rådgivningsaktörerna att universitet, forskningsinstitut och myndigheter är de mest värdefulla källorna för kunskapsinhämtning (Yngwe 2014). Vissa anser att utländsk forskning och kunskap blivit viktigare i takt med att den inhemska tillämpade forskningen har minskat. Vid utredningens dialogmöten (kapitel 3) har både producenterna och rådgivningsaktörerna uttryckt att de löpande söker sig utomlands för kunskaps­

55

inhämtning och menar att vi (Sverige) är för små för att klara kunskaps­försörj­ ningen själva. Ofta stannar dock kunskapen hos den enskilde eftersom det inte finns något systematiskt sätt att sprida den inhämtade kunskapen till fler. En liknande slutsats dras i Jordbruksverkets byggrapport (2018), som bland annat beskriver problemet med att enskilda personer bygger upp kunskap under sitt yrkesliv men att kunskapen sällan dokumenteras och förs vidare. Det finns heller ingen systematisk kunskapsinsamling från andra länder.

I avsnitt 5.1 beskrivs hur aktörerna i kunskapssystemet rent organisatoriskt präglas av den reduktionistiska kunskapssynen och ofta delar in sig i ämnes­ mässiga discipliner (så kallade stuprör). De samhällsutmaningar vi har att hantera kräver dock mer tvärvetenskapliga arbetssätt.

Förslag till förbättringsåtgärder: • Förändra synen på rådgivarens roll, det vill säga få rådgivaren att kunna lämna sin expertroll för att även anta rollen som processledare.

• Förbättra möjligheterna till fortbildning inom metodik/pedagogik, mentor­ skap för nya rådgivare, ekonomi för icke-ekonomer m.m.

• Anta ett mer holistiskt förhållningssätt inom kunskapssystemet inklusive rådgivningen i stället för ett reduktionistiskt (se faktaruta nedan).

• Systematisera kunskapsinhämtningen från andra länder.

• Arbeta mer systematiskt med rådgivningens kompetensförsörjning.

• Systematiskt prognostisera för framtida kompetensbehov och vidta lämpliga åtgärder.

Faktaruta Reduktionism är idén att komplexa begrepp kan beskrivas med enklare begrepp, eller att ett komplext system kan förklaras genom att dela upp systemet i sina grundläggande delar. Ett komplext system skulle då inte vara annat än summan av de ingående delarna.

Reduktionistisk tillvägagångsätt baseras på föreställningen att det finns ett systematiskt och linjärt samband mellan orsak och effekt, vilket appliceras på en förenklad/förfinad/kontrollerad problemställning.

Reduktio­nism är dominerande vetenskapsteoretisk inriktning inom området för naturvetenskap.

Man kan jämföra med den vetenskapsteoretiska inriktningen holism som hävdar att man i första hand ska studera företeelsers helhet och att helheten inte kan betraktas som en summa av delarna. Det finns enligt holismen en risk för att viktiga aspekter går förlorade om eller när komplexitet och helhet reduceras/förenklas.

Källa: Wikipedia (2018a; 2018b) och Svenska Akademiens ordböcker (2018).

56

7.3 Det behövs fler rådgivare

Vi behöver finansiera grunden för rådgivningen/kompetensen – det är viktigast!

Inom ramen för utredningen har det uttryckts en oro kring den framtida försörj­ ningen av rådgivare med rätt kompetens. Rådgivningsaktörerna uttrycker att det är problematiskt att hitta och behålla unga rådgivare samt att göra jobbet som rådgivare attraktivt. Grundutbildningarna har enligt rådgivningsaktörerna inte heller i tillfredställande grad förberett studenterna för att möjliggöra en snabb och smidig övergång till en roll som rådgivare. Generellt saknas också resurser för att slussa in nya rådgivare genom att låta dem gå parallellt med en mer erfaren kollega i den mån man skulle önska. Den höga kompetensnivån hos dagens producenter gör också att det finns få producenter för en mindre erfaren rådgivare att träna på. Kunskapsförmedling från äldre kollegor nämns även som en nyckelfaktor i byggrådgivarens kompetensutveckling i Jordbruksverkets byggrapport (2018). Även i SLU:s samverkansrapport (2018), påtalas att det blivit allt svårare för rådgivningsföretagen att rekrytera de kompetenser som behövs. En förklaring kan, enligt rapporten, dels vara att det inte utbildas tillräckligt med personer med den kompetens som efterfrågas, dels att utbildningen vid SLU ofta inte har anknytningen till de praktiska problem som rådgivningsföretagen efterfrågar. I rapporten lyfts även att det är viktigt för rådgivningsföretagen att ha strategier för såväl hur den långsiktiga som den kortsiktiga kompetensen ska stärkas. Ett förslag som lämnas är att utveckla samarbetet mellan rådgivningsföretagen, vilket skulle innebära en utväxling av kompetens mellan discipliner som är till gagn för både kunden och för rådgivaren. Av rapporten framgår dessutom att SLU bör satsa ytterligare på vidareutveckling av sina utbildningar så att de attraherar unga människor att söka sig till livsmedelsområdet.

Förslag till förbättringsåtgärder: • Förbereda för en rådgivarroll redan inom ramen för grundutbildningarna genom utbildning i till exempel metodik och pedagogik.

• Skapa möjligheter för rådgivare att gå bredvid en äldre kollega (traineeprogram).

• Öka yrkets attraktivitet.

57

7.4 Samverkan mellan aktörerna i livsmedelskedjan och kunskapssystemet Näring och forskning måste samverka; mer behovsdriven forskning, fördelning av medel ska följa behoven.

Jag vill att rådgivningen ska vara den omsättande länken för ny kunskap/forskning.

Som konstateras i kapitel 5 är Sveriges AKIS tämligen komplext till sin struk­tur på grund av sina många aktörer. Eftersom aktörerna i många fall är speciali­ serade i mer eller mindre avgränsade ämnesområden samt att graden av sam­ver­kan och samordning både inter- och intraorganisatoriskt är tämligen låg för det med sig att Sveriges AKIS får en fragmenterande effekt. Bristen på en gemen­sam målbild för svenskt jordbruk i kombination med att tidigare politisk styrning har fokuserat på nyfikenhetsdriven forskning i förhållande till behovs­ motiverad forskning, är två bidragande orsaker till att incitament till samverkan har saknats.

Av Livsmedelsstrategin framgår att regeringen bedömer att det finns behov av ökad samordning inom kunskaps- och innovationssystemet för livsmedels­ kedjan. Livsmedelskedjans aktörer behöver ta aktivt ansvar för att formulera sina behov inom kunskaps- och innovationssystemet. Vidare framgår att den behovs­motiverade forskningen inom livsmedelskedjan är en viktig del av Livs­medels­strategin. Kunskaps- och innovationssystemet bör bättre stödja livsmedels­kedjans behov av spridning och kommersialisering av forsknings­ resultat och ny kunskap samt tillväxt i nya kunskapsintensiva aktörer.

SLU:s samverkansrapport (2018), konstaterar att det finns ett generellt behov för utökad dialog och mer djupgående former för samverkan och att detta inte är något som kommer att uppstå av sig självt utan som behöver stöttas och organiseras.

I Jordbruksverkets byggrapport (2018), konstateras att det idag saknas någon som har ett övergripande ansvar för kunskapsförsörjningen inom animalie­ produktionens byggande. Därutöver konstateras det i rapporten att det inte bara är på byggområdet, utan även på flera andra områden inom svenskt jordbruk, som det saknas en aktör som befinner sig i gränslandet mellan forskningen och praktiken.

Förslag till förbättringsåtgärder: • Utveckla dagens fragmenterade AKIS till ett system med naturlig samverkan.

58

• Öka fokus på konkurrenskraft och tillämpad forskning inom SLU:s verk­ sam­het.

• Utveckla stegen mellan forskningen och praktiken, till exempel Farmtestkonceptet i Danmark11, i Sverige.

• Utveckla animaliesektorns beställarroll.

• Arbeta mer systematiskt med till exempel behovsanalyser.

• Utveckla och underlätta Erfa-grupper, gårdsråd och liknande.

7.5 Det finns tillväxtpotential i samtliga branscher

I de flesta branscher finns en relativt stor grupp som i dag inte anlitar rådgivning.

Det övergripande målet i Livsmedelsstrategin innebär bland annat en ökad och hållbar produktion av svenska livsmedel. Därför har utredningen vid dialog­ mötena med producenterna ställt frågan om vilken tillväxtpotential de såg i sina respektive branscher. Samtliga produktionsgrenar ansåg att det finns en tillväxtpotential, medan vissa såsom lammnäringen ser att det finns en mycket stor tillväxtpotential. Det handlar då om att få fler producenter att vilja satsa och utöka. Rådgivningen kan i dessa fall fungera som motivator och förstås ge råd och stöd. Det finns dock hinder att övervinna på vägen. I dagsläget når rådgivningen endast en mindre andel av producenterna. Skälen är många – det kan bero på liten betalningsvilja i vissa produktionsgrenar, litet utbud (inom till exempel hästområdet finns i stort sett ingen rådgivning), utbudet motsvarar inte behoven, ointresse med mera. Att den kunskap som redan finns antingen inte når slutkunden eller inte tillämpas är en annan faktor som behöver beaktas.

Rådgivningsaktörerna upplever att det kan vara svårt att hitta en metodik som gör att rådgivningen verkligen når fram och menar att det förmodligen skulle underlätta om producenterna blir tydligare i sin beställarroll och har ett tydligt mål med vad de vill uppnå med sitt företagande.

En annan aspekt, som kommit fram i utredningen, är att det i vissa branscher helt saknas oberoende rådgivning, medan den i andra branscher är begränsad 11 FarmTest is a concept for testing new technology and new methods to be used in Danish agriculture.

The tests are carried out under practical conditions and in close co-operation between Knowledge Center for Agriculture, suppliers of new technology, research and experimental institutions, local advisers and, last but not least, farmers. FarmTest results are primarily aimed at providing agricultural managers with tools in decision phases( källa SEGES)

59

geografiskt. Samtliga produktionsgrenar har påtalat vikten av en oberoende rådgivning tillgänglig för alla.

Många producenter och rådgivningsaktörer, har framhållit att den långsiktiga lönsamheten för det enskilda företaget är oerhört viktig och att åtgärder som genom­förs måste generera ett mervärde. I det sammanhanget har man efter­ frågat utvärderingar och uppföljningar som kan tydliggöra effekten av olika rådgivningsåtgärder. Även Greppa Näringen framhåller att just utvärdering och uppföljning som visar åtgärdernas effekt är en av projektets framgångsfaktorer.

Förslag till förbättringsåtgärder: • Testa nya sätt att nå ut till den ”outnyttjade potentialen”, kanske kan en kostnadsreducering göra att vi når nya målgrupper och därmed ökar intresset för rådgivning. Ta hjälp av namnkunniga, till exempel inom hästområdet, för att marknadsföra rådgivningen (tillit och förtroende spelar stor roll).

• Genomför behovsanalyser i samverkan mellan beställare (animaliesektorn/ företagen) och utförare (rådgivningen).

• Paketera kunskap och råd så att de omsätts i praktiken. Producenten behöver se och förstå nyttan med det som framförs.

• Skapa en oberoende rådgivning tillgänglig för alla.

7.6 Förbättra nyttjandet av medel

Kompetensutveckling av rådgivare bör finansieras gemensamt.

Hur tillgängliga medel bäst nyttjas är en viktig pusselbit på vägen till målet om ökad produktion. De medel som finns tillgängliga idag för rådgivning och annan kunskapsförmedling är huvudsakligen medel från landsbygdsprogrammet. I Jordbruksverkets rapport Effektiva kompetensutvecklingsinsatser (2016) fram­går att utvärderingar som har gjorts visar att nuvarande upplägg med kurser och individuell rådgivning som erbjuds till företagen inte leder till så stora föränd­ ringar. Detta tyder, enligt rapporten, på att de medel som används inte är de mest effektiva. Projekt som genomförs med medel från landsbygds­programmet inom åtgärder för ökad konkurrenskraft bör ha en potential att bli en efterfrågad och självfinansierad rådgivningstjänst, kurs eller annan aktivitet.

60

Vi har redan i avsnitt 3.1.2.1 konstaterat att rådgivningsaktörer ibland avstår från att söka medel för kompetensutveckling och rådgivning ur landsbygds­ programmet trots att det är möjligt. Samtidigt händer det att flera aktörer söker medel ur samma finansieringskälla för att göra samma saker. Konsekvensen kan då bli att medlen varken går till rätt saker eller rätt aktör.

Dagens rådgivningssystem präglas bland annat av projektifiering och anpassas många gånger efter möjligheten till CAP-relaterade projekt. Den ”projekti­ fierade” värld vi lever i saknar också förmåga att hantera komplexa och lång­sik­tiga feno­men. En sak som utredningen noterat är att samma typer av för­slag vad gäller t.ex. rådgivningssatsningar tenderar att återkomma år efter år.

För­kla­ringen vi kan se är dels att det ofta har handlat om satsningar i form av tids­begränsade projekt (punktinsatser) kring frågor av mer långsiktig karaktär, dels att dessa projekt oftast utförs av andra rådgivare/-aktörer än företagarens ordi­narie och att företagaren sedan lämnas ensam med att fullfölja de råd hen fått genom projektet vilket kan vara svårt. Om projekten istället hade involverat ordinarie rådgivare på något sätt hade dessa kunnat finnas kvar som stöd under genom­förandefasen på gårdsnivå.

Idag genomför varje FoU-finansiär sina egna behovsutredningar/-analyser för animaliesektorn utifrån vilken de sedan fördelar tillgängliga medel. Här finns samordningsvinster att hämta. I avsnitt 5.6 framgår att vi i Sverige har en jämförelsevis svag koppling mellan forskning och företagande och att det kan ses som ett uttryck för en bristfällig behovsanalys. En gemensam analys utifrån gemensamma mål, såsom målen i Livsmedelsstrategin, skulle kunna effektivisera resursanvändningen och ge högre träffsäkerhet avseende insats­ erna. Till exempel kan ett samlat allokerande av medel till animalie­sektorn från landsbygdsprogrammet ytterligare öka potentialen att ”rätt saker blir gjorda”. Detsamma gäller forsknings- och utvecklingsmedel. Det finns idag ett utbrett missnöje i animaliesektorn över att inte få gehör för sina behov. Till exempel efterfrågas studier och försök med direkt praktisk nytta (jämför danska FarmTest eller Monitor Farms) vilka idag verkar sakna möjlighet till finansiering.

Förslag till förbättringsåtgärder: • Lös långsiktiga frågor med långsiktiga insatser och medel.

• Genomför gemensamma behovsanalyser/problembeskrivningar och prioriteringar.

• Samla animaliesektorns resurser, både personella och monetära, hos färre aktörer.

• Låt behoven styra, inte systemets begränsningar – förenkla landsbygds­ programmet.

• Tydliggör kopplingen mellan CAP/landsbygdsprogrammet och Livsmedelsstrategin.

61

7.7 Attityder till och inom jordbrukssektorn

Det handlar om attityd både inom och utom branschen - att lantbruk/hästverksamheter inte ses som företag.

Både producenterna själva och samhället i stort ser av tradition många gånger produktion av livsmedel, och särskilt då djur är involverade, som en livsstil och inte som ett företagande. Den romantiserande bilden av en bonde på landet skiljer sig från bilden av en lantbrukare som driver ett företag där ekonomin spelar en avgörande roll.

Näringen och rådgivningsaktörerna upplever ibland att den forskning som bedrivs inte motsvarar näringens och marknadens behov. Detta påverkar tro­ ligen förtroendet och attityden mellan aktörerna på ett negativt sätt. Sådana uppfattningar och attityder kan bland annat innebära svårigheter att mötas och arbeta tillsammans.

Att föreslå en lösning hur attityden till och inom jordbrukssektorn kan förändras ligger utanför uppdraget. Vi har dock under arbetets gång varit medvetna om att attityden spelar en stor roll. Eftersom Jordbruksverkets förslag syftar till att stärka lönsamheten och konkurrenskraften för svenskt jordbruk är det, enligt utredningens uppfattning, sannolikt att de även bidrar till att förändra attityden i en positiv riktning.

Förslag till vision: • Jordbrukssektorn är och ska ses som en framtidsbransch.

• Bra rådgivning kostar och lönar sig.

62

8 Slutsatser från kartläggningsoch analysfasen Slutsatsen från kartläggnings- och analysfasen är att det som framkommit…

... i huvudsak handlar om brister och behov kopplat till grunden för rådgivningen/ kunskapssystemet...

... men att det i dag saknas en aktör med legitimitet eller uppdrag att fullt ut hantera detta

...och i mindre utsträckning om behov av nya statliga rådgivningskoncept

8.1 Sammanfattande slutsatser Det är utredningens bedömning att ett fullskaligt Greppa Näringen-koncept på animalieområdet inte har förutsättningar att på ett ändamålsenligt och effektivt sätt bidra till Livsmedelsstrategins mål. Utredningens slutsats är att det är det svenska agrara kunskaps- och innovationssystemet som behöver stödjas, för­ bättras och kompletteras så att systemet på ett mer ändamålsenligt sätt ska kunna bidra till att nå målen i Livsmedelsstrategin.

8.1.1 Inget behov av ett fullskaligt Greppakoncept inom animaliesektorn men delar av konceptet är intressanta Utredningens utgångspunkt har varit att dra nytta av det som idag fungerar bra, att stödja funktioner som kan bli bättre och att fylla de luckor som finns. Det handlar helt enkelt om en nationell resursoptimering. Att bygga upp ett system som delvis överlappar eller ersätter den rådgivning som fungerar bra är varken ändamålsenligt eller kostnadseffektivt.

Det viktigaste arbetssättet för Greppa Näringen är att sprida kunskap genom enskild rådgivning och gruppaktiviteter. Inom animaliesektorn finns redan aktörer som tillhandahåller enskild rådgivning inom många olika områden.

Utredningen befarar att om ytterligare en rådgivningsmodell införs för

63

animaliesektorn skulle detta kunna rasera den rådgivning som byggts upp under lång tid. Inte heller har det under utredningsarbetet framförts att det behövs ett helt nytt rådgivningssystem. Däremot saknas det tillgång till råd­ givning på vissa områden, geografiska och/eller produktionsmässiga. Utred­ ningen bedömer att samhällets resurser används effektivare om befintliga aktörer stöttas i ett inledningsskede då nya rådgivningskoncept byggs upp och etable­ras. Därefter ska rådgivningen kunna bära sig själv.

Efter den kartläggning och analys som genomförts bedömer utredningen därför att ett fullskaligt Greppa Näringen-koncept inom animaliesektorn inte har förut­ sättningar att på ett ändamålsenligt sätt bidra till Livsmedelsstrategins mål. Inte heller har det framkommit att en sådan modell efterfrågas av produ­cen­terna i syfte att bidra till att uppfylla regelkrav på ett kostnadseffektivt sätt. Under kartläggnings- och analysfasen har det i stället framkommit ange­lägna åtgärder som inte direkt berörs av en rådgivningsmodell i sig.

Vissa av Greppakonceptets beståndsdelar och delar av upplägget bedöms dock ha potential att bidra till att fylla några av de behov som identifierats under kartläggningen samtidigt som de bidrar till att nå Livsmedelsstrategins mål.

Särskilt gäller det gemensamma mål och prioriteringar för hela sektorn men även det samlade allokerandet av medel från landsbygdsprogrammet och den transpa­rens som är en följd av Greppa Näringens informationskanaler, till exempel deras webbplats som alla kan ta del av. En framgångsfaktor för Greppa Näringen är regelbundna uppföljningar genom att rådgivare återkommer till företagaren under flera år och följer upp de åtgärder som provas. Med hjälp av nyckeltal får företagaren en bra uppfattning om hur olika åtgärder kan leda till ökat nyttjande av gårdens resurser och därmed bidra till både sänkta kostnader, ökad lönsamhet och mindre förluster till miljön. På webbplatsen greppa.nu finns också ett antal beräkningsverktyg för att till exempel räkna ut hur lång tid det tar för en investering att betala sig eller hur mycket växtnäring som riskerar att läcka från en specifik gård. En annan framgångsfaktor är det gemensamma ansvar som Jordbruksverket tillsammans med länsstyrelserna och LRF har tagit för projektet, inte minst det varumärke som man på så sätt har lyckats skapa.

Greppa Näringen är överlag ett positivt laddat begrepp som i stort sett alla inom jordbruket känner till.

8.1.2 Vad faller mellan stolarna?

Under utredningens kartläggning och analys har det utkristalliserats ett antal uppgifter som alla eller ingen äger. De mest angelägna behoven som utred­ ningen har identifierat där det inte finns någon med uttalat ansvar eller mandat att driva, men som är möjliga att åtgärda, är följande: • Sammanställa, anpassa och sprida befintlig och ny kunskap till animaliesektorn (nationell kunskapsförsörjning).

64

• Ansvara för en gemensam och systematiskt upprättad behovsanalys för framtida kompetens, fortbildning, metodik och verktyg i rådgivningen samt tillämpad forskning och fördelning av medel till sådan.

• Utveckla och etablera koncept för helhetsrådgivning.

• Utveckla rådgivningskulturen mot mer samverkan.

• Organisera ett system för trainee- och mentorskap för rådgivare.

• Möjliggöra oberoende rådgivning till hela animaliesektorn.

• G enomföra och utvärdera praktiska försök som inte är forskning (jmf danska Farm-Test) samt Monitor Farms eller liknande gårdsnära utveckling och utbyte av kunskap.

• Utveckla animaliesektorns beställarroll.

Förutom att någon ges ett uttalat ansvar och mandat att driva dessa frågor krävs det att medel tillförs respektive omfördelas. Flera av behoven förutsätter också förbättrad och ökad samverkan och samordning mellan befintliga aktörer.

8.1.3 Komplettera och stöd kunskaps- och innovationssystemet Utredningens slutsats är att det är grunden i det svenska agrara kunskaps- och innovationssystemet som behöver stödjas, förbättras och kompletteras så att systemet på ett mer ändamålsenligt och effektivt sätt ska kunna bidra till att nå målen i Livsmedelsstrategin. Samtidigt behöver tillgängliga medel nyttjas på ett effektivare sätt. Enligt utredningens uppfattning kan detta göras genom att inrätta en samlande kanal vars främsta uppgifter bör vara att • alltid i första hand utgå från företagarnas behov och samhällets efterfrågan • g arantera kunskapsförsörjning och kunskapsförmedling till alla producenter/företagare • verka för att det finns rådgivare med rätt kompetens, som kan möta morgon­ dagens utmaningar i animaliesektorn • utveckla verktyg för uppföljning och utvärdering av åtgärder inom animalie­ sektorn • verka för att utveckla rådgivningskulturen för att möta företagens efter­ frågan på ”helhetsrådgivning” • se till att rätt aktör gör rätt sak vid rätt tidpunkt • systematisera arbetssätten kring behovsanalyser och nyttjandet av tillgäng­ liga medel • fördela medel för tillämpad forskning och praktiska försök • ha rollen som spindeln i nätet och facilitera samverkan • öka transparensen i kunskapssystemet.

65

8.2 Vägledande principer Såsom framgår av avsnitt 1.4 om utredningens effektmål ska det förslag som utredningen lämnar underlätta en ökad livsmedelsproduktion, lönsamhet och konkurrenskraft hos företagen med bibehållen skyddsnivå samt med hän­syn till miljömålen. I arbetet med att konkretisera ett förslag som uppfyller den funktionen har utredningen utgått från ett antal vägledande principer. Prin­ ciperna är ofta överlappande och stödjer på så sätt också varandra.

Komplement En viktig utgångspunkt är att de förslag som vi lämnar ska komplettera dagens system, inte att skapa nya strukturer som skall ta över redan befintliga och väl fungerande funktioner. Syftet är alltså att fylla de glapp som identifierats i dagens kunskaps- och innovationssystem och därmed ansvara för uppgifter som idag faller mellan stolarna.

Helhetssyn Med helhetssyn avses förmåga att se till den enskilda företagarens helhet men även att se till det svenska jordbruket som helhet för att på ett bra sätt kunna bidra till Livsmedelsstrategins mål. Med helhetssyn menar vi också att fungera som en sammanhållande struktur inom hela kunskapssystemet för att optimera detta.

Samverkan – delaktighet och frivillighet Avgörande för att utredningens förslag ska bidra till att genomföra Livsmedels­ trategin är samverkan. Det är därför viktigt att den som ska facilitera samverkan är någon som övriga i kunskapssystemet vill samverka med. Samverkan som arbetsmetod ger möjlighet att fatta mer informerade beslut. Det medför även att utväxlingen av satsade resurser ökar i och med att fler aktörer arbetar mot samma målbild. För att uppnå genuin samverkan bör den präglas av frivillighet och delaktighet. Det betyder att samverkan inte ska vara tvingande eller utformas så att aktörerna endast deltar för att bevaka sina egna intressen.

Oberoende Det måste finnas en vilja hos aktörerna inom kunskapssystemet att delta och bidra till helheten, det vill säga Livsmedelsstrategins mål. För att uppnå detta behöver den samlande kanal som inrättas ha ett högt förtroende hos de som ingår i systemet. En förutsättning är att den uppfattas som oberoende och neutral av alla, såväl producenter som rådgivare och forskare. Oberoende skapar också förutsättningar för alla parter att få tillgång till kunskapen på samma villkor.

Resursoptimering och kostnadseffektivitet Genom att optimera användandet av befintliga resurser, menar vi att kostnads­ effektiviteten ökar på såväl samhällsnivå som för de enskilda aktörerna. I system

66

som inte bygger på en helhetssyn, är risken för subop­timering överhängande.

Ett sätt att nå önskvärd resursoptimering är att få aktörer att samverka i syfte att nå en större utväxling av eget satsat kapital, oavsett om det är personella eller monetära kapital som avses.

Nyttorealisering Nyttorealisering är ett aktivt och systematiskt arbete med att säkerställa och optimera nyttan med de förändringar vi vill genomföra. Vägen till ett system där resurser nyttjas på ett så effektivt och optimalt sätt som möjligt i syfte att nå Livsmedelsstrategins mål bör gå genom nyttorealisering. Realisering av nyttor för­utsätter förändringsaktiviteter med engagerade och aktiva intressenter.

Dessa förändringar kan innebära att förbättra, öka, reducera, sluta göra något befintligt eller att göra någonting nytt. För att aktörer ska vilja samverka i syfte att nå ett högre mål, är det viktigt att såväl de samverkande aktörerna som företagen upplever positiva effekter av nyttorealiseringsprocesserna.

Flexibilitet och lyhördhet Arbetet med att identifiera viktiga behov och arbeta vidare med dessa bör karaktäriseras av flexibilitet och lyhördhet. Detta är nödvändigt för att snabbt kunna fånga upp de behov som är mest relevanta och där möjligheterna till utväxling i att uppnå Livsmedelsstrategins mål är störst.

Kontinuitet För att lyckas åstadkomma en bestående förändring av det befintliga systemet krävs kontinuitet. För utredningen har det därför varit viktigt att hitta förslag som kommer till rätta med orsakerna till de glapp som identifierats i dagens kunskapskedja, snarare än att fokusera på enklare quick-fixes. Arbetet med att bygga nya samverkansstrukturer och förändra arbetssätt är en långsiktig process som kräver en initiativtagare med ett kontinuitetstänk och som har högt förtroende bland de aktuella aktörerna.

67

9 Jordbruksverkets förslag 9.1 Jordbruksverket föreslår att en nationell oberoende aktör inrättas Jordbruksverkets förslag: Jordbruksverket föreslår att en nationell oberoende aktör inrättas.

Den nationella aktören ska utgöra en del av det agrara kunskaps- och innovationssystemet genom att komplettera redan befintliga aktörer i systemet. Uppdraget ska vara att uppnå nationell kunskapsförsörjning och effektivt nyttjande av medel. Staten ska vara huvudman med ett regionalt perspektiv. Den nationella aktören ska stödja animaliesektorn inklusive hästföretag.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: Utredningen har konstaterat att det svenska agrara kunskaps- och innovations­ systemet inom animaliesektorn behöver stödjas, förbättras och kompletteras samtidigt som tillgängliga medel nyttjas på ett effektivare sätt än idag. Det saknas emellertid en aktör med ett uttalat samlat ansvar för dessa uppgifter.

Jordbruksverket förslår därför att en nationell oberoende aktör (NA) inrättas.

Den nationella aktören ska, med staten som huvudman, utgöra en del i det agrara kunskaps- och innovationssystemet genom att komplettera redan befint­ liga aktörer i systemet. Uppdraget ska vara att uppnå • nationell kunskapsförsörjning • effektivt nyttjande av tillgängliga medel Förslaget innebär en resursförstärkning till animaliesektorn inklusive häst med syfte att bidra till Livsmedelsstrategins mål om en ökad livsmedelsproduktion.

Utredningen har tagit utgångspunkt i Greppakonceptet vid utformningen av förslaget. De delar av konceptet som vi anser kan bidra till Livsmedelsstrategins mål är • samlat allokerande av LBP-medel • gemensamma mål och behovsanalyser • systematiserad och frekvent utvärdering och uppföljning • transparens och tillgänglighet • samverkan mellan myndigheter och näringen • regional förankring

68

Vi föreslår att den nationella aktören ska stödja animaliesektorn. Frågor rörande växtodling och miljö kan också vara aktuella, till exempel genom sam­ verkan med Greppa Näringen och Sverigeförsöken. Inom ramen för förslaget har vi valt att inte göra tydliga avgränsningar angående vilka frågor som ska eller inte ska hanteras av den nationella aktören. Vissa frågor såsom bygg­ relaterade frågor bör ingå medan frågor rörande till exempel avel och semin inte är lika givna. Vi anser att gränsdragningar bör göras i nästa steg och i samråd med berörda branscher och aktörer.

En viktig aspekt för den nationella aktören är att öka förutsättningarna för att kunna kombinera alla eller åtminstone flera av de delar som utgör grunden till en framgångsrik och hållbar animaliesektor. Genom denna förmåga möter den nationella aktören lättare företagarnas uttalade behov av att få ett hel­hets­perspektiv på sina företag. För att uppnå en ökad inhemsk animalie­ produktion behöver lönsamhet och konkurrenskraft få en mer självklar plats då animaliesektorn utvecklas. Att fortsätta främja och måna om djurhälsa och djurvälfärd är en självklarhet, inte minst i arbetet för säker användning av antibiotika. Det är också självklart att de olika aspekterna djurhälsa, lönsam­het, management, miljö, djurskydd med mera hänger ihop och till­ sammans gör det möjligt att nå målen i Livsmedelsstrategin.

Förslaget syftar också till att minska splittringen i kunskapssystemet, genom att samla tillgängliga resurser via den nationella aktören. Kompetens- och inriktningsmässigt ska aktören befinna sig och verka i gränslandet mellan praktiken och forskningen. Enligt utredningen är förändrade arbetssätt kring till exempel behovsanalyser avgörande för att nå målen i Livsmedelsstrategin.

Den nationella aktören får uppdraget att stödja sju olika produktions- och verk­ samhetsgrenar med vitt skilda behov och förutsättningar. Den efter­strävade effekten av denna satsning bygger på att övriga aktörer och intressen­ter i kun­skaps­systemet vill samverka och bidra. En viktig faktor är då att NA har ett högt förtroende hos alla involverade och uppfattas som obero­ende och neutral. Fokus ska ligga på att facilitera och katalysera prioriterade åtgärder, utveckling, forskning med mera genom andra befintliga aktörer och utföra egna uppdrag då annan lämplig aktör saknas. Det är också angeläget med en regional/lokal förankring då det är där många idéer och initiativ uppstår i praktiken.

Som uttryckts tidigare så har vi i denna utredning beaktat och vävt in slut­ satser och förslag från Jordbruksverkets byggrapport (2018). I den rapporten framgår argumenten för en statlig satsning. Orsaken är så kallade mark­ nads­misslyckanden. Förenklat beskrivet innebär det att individerna och företagen inom stallbyggande bara tar hänsyn till den egna nyttan. Före­ tagen/individerna underinvesterar därför i kunskap sett till kollektivets eller samhällets nytta av kunskapen. Inom ramen för denna utredning har vi funnit att detta huvudsakligen gäller även för övrig kunskapsförsörjning inom animaliesektorn. Med en statlig huvudman blir aktören oberoende

69

vilket skapar förutsättningar för att alla parter får tillgång till kunskapen på samma villkor. Detta är också motiverat ur samhällsekonomisk vinkel då en bred spridning av kunskapen kan förväntas bidra till en effektivare användning av tillgängliga medel. Vår bedömning om en statlig satsning är i linje med vad som efterfrågats inom ramen för utredningen av berörda branscher och rådgivningsaktörer.

Utredningen vill understryka vikten av att animaliesektorns frågor hålls ihop och vårt förslag innebär därför att den nationella aktören inom ramen för sitt uppdrag även ska hantera kunskapsförsörjningen kopplat till stallbyggandet.

9.2 Nationell aktör – mission och vision Jordbruksverkets förslag: Den nationella aktörens mission är att finnas till för att stödja den svenska animaliesektorn och kunskapssystemet inklusive husdjursrådgivning, genom att samordna, stödja och utveckla kunskaps- och kompetensutvecklingen.

Visionen är att aktörer med intresse av att utveckla svensk djurhållning och skapa tillväxt söker sig till den nationella aktören för att mötas, fånga upp gemensamma behov och finna samarbetsmöjligheter. Genom den nationella aktören når ny kunskap snabbt ut till dem som det berör och nya behov hos företagare och rådgivningsorganisationer fångas upp och utvecklas i konkreta projekt. Den nationella aktören stärker det svenska agrara kunskapssystemet genom en enkel och effektiv processledningsfunktion.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: För att tydliggöra vad det är tänkt att den nationella aktören ska ha för funktion är det viktigt att hålla isär begreppen mission och vision. Missionen är svaret på frågan varför man finns till och för vem, medan visionen är det nya tillstånd som uppnås när arbetet fungerar som det ska. Utifrån analysen av brister och vad som fungerar bra i kapitel 7 föreslår utredningen att den nationella aktörens mission är att finnas till för att stödja svensk animaliesektor och kunskaps­ systemet inklusive husdjursrådgivning genom att samordna, stödja och utveckla kunskaps- och kompetensutvecklingen.

Visionen är att aktörer med intresse av att utveckla den svenska animaliesektorn och skapa tillväxt söker sig till den nationella aktören för att mötas, fånga upp gemensamma behov och finna samarbetsmöjligheter. Genom den nationella aktören når ny kunskap snabbt ut till dem som det berör och nya behov hos företagare och rådgivningsorganisationer fångas upp och utvecklas i konkreta

70

projekt. Den nationella aktören stärker det svenska agrara kunskapssystemet genom en enkel och effektiv processledningsfunktion.

9.3 Arbetssätt – vi behöver göra annorlunda Jordbruksverkets förslag: Arbetet med systematisering och förnyelse av arbetssätt ska vara en kärnuppgift som löper genom hela den verksamhet som den nationella aktören har ansvaret för. Aktören är den som leder processer, följer upp och utvärderar.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: Flera av de brister och behov som lyfts fram under utredningen bedömer vi till del kan lösas genom förändrade och systematiserade arbetssätt. Vi vill särskilt lyfta processen kring behovsanalyser och vikten av uppföljning och utvärdering.

Hur ser vi till att göra rätt saker – behovsanalyser Som uttryckts tidigare så kommer en samordning eller samverkan i hela livs­medels­kedjan respektive kunskapssystemet sällan till stånd. Varje aktör samverkar utifrån sitt behov och perspektiv. Branschernas represen­tanter uttrycker att de har fullt upp med att delta i olika möten och samverkans­ initiativ. För branschernas del handlar det ofta om att leverera samma eller liknande input på flera ställen. Det är inte heller alltid som deras medverkan efter­frågas trots att de är behovsägare. De är även ofta underrepresenterade i prioriterings- och beslutsprocessen inför fördelning av FoU-medel. Här finns en tappad potential. Utredningen ser möjligheter till resursoptimering av kunskaps­systemet.

Utredningen ser även en förbättringspotential avseende de behovsanalyser som genomförs idag. Utifrån vad utredningen kan bedöma så genomförs dessa ana­ lyser i vissa fall inte alls, i andra fall bristfälligt. Inspirerade av hur det danska kunskapscentret (numera SEGES12) gör sin behovsanalys föreslår vi att den nationella aktören tillämpar en liknande process (se figur 7 ).13

12 Danska SEGES är näringens eget kunskapscenter som även bedriver forskning och praktiska försök.

SEGES omfattar gris, nötkött, mjölk samt häst och har ca 630 anställda totalt (inklusive växt, ekonomi med mera).

13 Figur 7 ska ses som en illustration av hur man skulle kunna genomföra en behovsanalys. Figuren är några år gammal och namnen på vissa av de ingående aktörerna har ändrats.

71

Cross-Sector focus

KCA Board

Professional focus Forum of Ideas with Researchers – Advisers – Farmers

DAAS Board

User Driven Dialogue Meetings, DAAS and Elected Farmers

Structure

Inspiration

Thematisised workshops Project proposals

Screening for relevance + professional level

KCA Board

Research

Development

Dissemination

Research Committees

KCA Management

DAAS User Committee

Sector Boards

DAAS Board

Concretisation

Priorities

Figur 7 Källa – The Knowledge Centre for Agriculture in Denmark (efter Madsen-Österbye, 2014).

När det gäller identifiering av forsknings- och utvecklingsbehov har man i Danmark utvecklat en bottom-up ansats, som direkt involverar behovsägarna (till exempel företagare). Processen följer ett antal steg (se figur 7) och slutar i prioriterade forskningsbehov och andra angelägna åtgärder.

Inspirationsfas. Denna fas utgörs av två nivåer, dels anordnas ett centralt forum med relevanta forskare, rådgivare och företagare, dels anordnar Danish Agri­cultural Advisory Services, DAAS, regionala/lokala dialogmöten med lant­ brukare. DAAS är ett branschsamarbete mellan rådgivningsaktörer i Danmark.

Inspirationsfasen är en behovsinventering och resultatet består av allt från färdiga förslag på projekt till idéer om vad som skulle behövas göras.

Konkretiseringsfas. I denna fas bedöms projektförslagen och idéerna med avseende på forskningsrelevans, potential att utveckla jordbruket samt affärs­ potential. Bedömningarna utförs av kommittéer där olika kompetenser ingår.

I kommittén som bedömer forskningsrelevans ingår forskare som utsetts av SEGES. Potential att utveckla jordbruket bedöms av SEGES själv med hjälp av olika kompetenser och affärspotentialen bedömer DAAS styrelse tillsammans med lantbrukarkommittén.

Prioriteringsfas. För detta arbete har DAAS utsett olika sektorskommittéer som fokuserar på olika ämnen indelade efter djurslag (gris, nötkreatur, osv.). Dessa kommittéer är ansvariga för den slutliga prioriteringen av projekt med fokus på respektive produktionsgrens utmaningar. I nästa steg är det styrelsen för SEGES och styrelsen för respektive sektorkommitté som beslutar om vilka projekt och aktiviteter som ska prioriteras kommande år.

De viktigaste ingredienserna i SEGES arbetssätt, och som är intressanta att över­ föra till en svensk kontext, är enligt utredningen: • En tydlig och förutsägbar process med en (1) processägare

72

• Kraftsamla för årlig gemensam analys (lång- respektive kortsiktig).

• Utgå från behovsägarna, involvera och möjliggöra deras medverkan.

• Involvera övriga berörda aktörer och föra samman olika kompetenser.

• Prioritera utifrån gemensamt överenskomna kriterier/strategier/mål.

• Besluten om vilka projekt och åtgärder som slutligen ska prioriteras bör göras av en gruppering där behovsägarna utgör minst 50 procent.

Behovsanalyserna kan avse allt ifrån rådgivarnas fortbildningsbehov till animaliesektorns/företagens behov av ny kunskap.

Hur ska vi veta om vi gjort rätt saker – utvärdering Den nationella aktören ska genomföra sitt uppdrag så bra och effektivt som möjligt. Då spelar uppföljning och utvärdering en viktig roll för att bidra till ökat lärande och utveckling inom organisationen. Det är dock inte bara inom den egna organisationen som ökat lärande och utveckling har betydelse. Den nationella aktören ska vara en aktiv funktion i samhället som medvetet och strategiskt arbetar för att utveckla den svenska animaliesektorn. Det handlar både om att utvärdera specifika insatser, till exempel ett nytt råd­givnings­ koncept och om att utvärdera den nationella aktörens bidrag i kunskaps­ systemet. Att sprida resultat från utvärderingar samt främja lärande och utveckling hos olika intressenter inom kunskapssystemet är därför en central del av verksamheten.

Att involvera intressenterna under hela processen gör att utvärderingen blir relevant för de som berörs av den. Det bidrar till ökad legitimitet och tro­vär­ dig­het för utvärderingsresultaten, vilket i sin tur leder till att utvärderingen kommer till an­vändning. Intressenterna kan och bör involveras på olika nivåer, till exem­pel genom att ge synpunkter och information, medverka vid insamling av data, medverka vid analys och tolkning samt att medverka vid spridning av resultat. Vilka som involveras och graden av medverkan sker lämpligen i för­ hållande till utvärderingens syfte.

Utredningen har tagit del av Ännu Mera Nytta (Tillväxtverket, 2018), Tillväxt­ verkets vägledning för planering av insatser för att göra dem uppföljnings- och utvärderingsbara. Vägledningen beskriver en process som ska säkerställa att de insatser som planeras blir relevanta och genomförbara så att de kan uppnå fullgoda resultat, dvs. blir framgångsrika. Flera delar i processen kan vara relevanta för den nationella aktör som vi föreslår ska inrättas. Processen be­står av ett antal steg som underlättar planeringen av en insats genom att fokus sätts på insatsernas förväntade resultat. Med stöd av processen kan realistiska och tydliga mål sättas och relevanta indikatorer för måluppfyllelse formuleras. Utredningen menar att en förändring som behöver genomföras inom kunskapssystemet är att i större utsträckning fokusera på den önskvärda effekten av olika aktiviteter.

73

Effekter är resultat, ofta i flera led, som är konsekvenser av prestationer. På kort sikt handlar effekter om förändrade förmågor hos en målgrupp, till exempel att jordbruksföretagare har förvärvat ny kunskap genom att ha deltagit i en utbildning eller fått rådgivning. På medellång sikt kan en önskvärd effekt vara att de förändrade förmågorna har lett till önskade beteendeförändringar hos målgruppen, i detta fall företagaren. Effekter på lång sikt handlar om effekter av de förändrade beteendena, till exempel friskare djur som i sin tur antas leda till ett önskat sluttillstånd på samhällsnivå såsom en hållbar tillväxt och ökad livsmedelsproduktion.

Under tiden för genomförandet av en insats är uppföljning ett viktigt verktyg för att styra insatsen i rätt riktning. En uppföljning redovisar vad som dittills hänt inom en insats genom att identifiera och beskriva de resurser som tagits i anspråk, vilka aktiviteter som genomförts och vilka prestationer som uppnåtts.

Uppföljningen ska ge en samlad och översiktlig bild av en insats på ett sakligt och värderingsfritt sätt.

Utvärdering är i sin tur ett viktigt verktyg i arbetet med att bedöma och värdera om och hur insatsens aktiviteter bidragit till önskade effekter och på vilket sätt. En utvärdering handlar därför om att systematiskt undersöka en insats värde och betydelse. Utvärderingar baseras med fördel på redan framtagen uppföljningsinformation, men den grundläggande skillnaden mellan utvärde­ ring och uppföljning är att utvärderingen strävar efter att systematiskt värdera insatsen.

9.4 Den nationella aktörens uppgifter Jordbruksverkets förslag: Jordbruksverket föreslår att den nationella aktören får fem huvudsakliga uppgifter nämligen, 1) facilitera samverkan, 2) analysera behov, 3) förmedla kunskap, 4) bidra till optimerat nyttjande av tillgängliga medel samt 5) följa upp och utvärdera.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: Det har blivit tydligt under utredningens gång att det inte räcker med att bara göra mer av samma sak utan att vi behöver arbeta annorlunda om vi ska nå Livsmedelsstrategins mål. Vi behöver förnya och förändra våra arbetssätt för att lyckas. Utredningen anser att arbetet med förnyelse och systematisering är en kärnuppgift som löper genom hela den verksamhet som den nationella aktören får ansvaret för. Den nationella aktören blir den som leder processer, följer upp och utvärderar.

74

Den nationella aktörens uppgifter handlar främst om att vara den som håller ihop, identifierar utvecklingsbehov, förmedlar och analyserar kunskap. Den nationella aktören bör använda sig av andra aktörer i systemet för att utföra uppdrag och kan, i de fall annan mer lämplig aktör saknas, utföra uppdrag i egen regi. Med hänvisning till figur 8 om kunskapssystemets funktioner, är det utredningens bedömning att uppföljning och utvärdering liksom behovs-/ problemidentifiering är särskilt eftersatta funktioner inom aktuellt område. Även kunskapsspridning har en avsevärd förbättringspotential.

1.

6.

Utvärdering

5.

Kunskapsbehov/ problemidentifiering

2.

Uppföljning Lagring Insamling

Kunskapsanvändning

4.

Kunskapsspridning

Kunskapsgenerering

3.

Kunskapsoperationalisering

Figur 8 Nationella aktörens uppgifter i relation till kunskapssystemets funktioner (efter Bachmann, 2000)

Uppgift 1: Facilitera samverkan Livsmedelsstrategin beskriver behov av ökad samordning i livsmedelskedjan. Även andra utredningar och rapporter poängterar att en ökad samordning och samverkan är önskvärd men att detta inte är något som uppstår av sig själv. Det behöver stöttas och organiseras. Vid dialogmöten med rådgivningsaktörerna påtalades att detta avgjort är den nationella aktörens viktigaste uppgift – att agera facilitator och katalysator (faktorer som påverkar detta beskrivs närmare i avsnitt 5.7).

Idag kan man förenklat beskriva det som att varje aktör med ambition och ansvar på området samverkar utifrån sitt behov, någon samverkan i hela kedjan mot gemensamt mål kommer inte eller sällan till stånd. Den nationella aktören får upp­giften att utveckla nya samarbets- och arbetssätt vilket utredningen bedömer är nödvändigt för måluppfyllelsen. Att införliva branschernas hand­lings­plansarbete 14 på ett tydligare sätt i övrigt arbete med att uppfylla 14 Produktionsgrenarna mjölk, nötkött, lamm och gris har upprättat handlingsplaner i syfte att långsiktigt stärka och öka den svenska produktionen. I arbetet med att ta fram handlingsplanerna har hela värdekedjans aktörer varit involverade.

75

Livsmedelsstrategins mål är påkallat. Det upplevda glappet mellan forskningen och praktiken behöver minskas.

Det finns flera regionala samverkansplattformar med syfte att utveckla före­ tagandet inom den gröna näringen. Inom ramen för dessa samarbetar ofta jordbruks- och livsmedelsföretagen med forskare, rådgivningsaktörer och myndig­heter, till exempel länsstyrelsen, i utvecklingsprojekt som är angelägna för den egna regionen. Den nationella aktörens uppdrag är att förse hela landet med kunskap. I uppgiften med att underlätta samverkan i kunskapssystemet ingår då även att fånga upp goda exempel på samverkansformer och resultat från regionala utvecklingsprojekt och sprida dessa till andra regioner.

Uppgift 2: Analysera behov För denna uppgift är behovet av nya arbetssätt stort. Idag gör varje aktör sin egen behovsanalys. Var och en av de som finansierar forskning och utveckling såsom Formas, SLF och Jordbruksverket gör sina egna analyser. Utöver detta gör varje rådgivningsföretag sin behovsanalys för kompetensutveckling av rådgivarna men även vilka rådgivningskoncept som ska erbjudas.

För att öka utväxlingen av satsat kapital anser utredningen att det vore efter­ strävans­värt om aktörerna i ökad utsträckning kunde enas kring gemensamma behovsanalyser som utgår från en gemensam målbild. En sådan gemensam behovsanalys kan göras både för varje djurslag och för hela sektorn. Utred­ ningen vill poängtera att det är företagens utmaningar och behov, som ska utgöra grunden i det arbetet. De ska därför involveras tidigt i processen och ha stora möjligheter att påverka prioriteringarna. Här kan vi inspireras av den danska modellen som vi beskriver i avsnitt 9.3 Uppgiften innebär att den nationella aktören agerar processledare och i sam­ verkan identifierar behoven och lämpliga aktörer för genomförandet samt faciliterar finansieringen. För kompetensutveckling är till exempel den huvud­ sakliga finansiären landsbygdsprogrammet varmed en nära samverkan med Jordbruksverket således är en förutsättning.

Vid utredningens dialogmöten framkom att det inte saknas idéer till projekt, forskning och försök men att många inte förverkligas på grund av att det är oklart vart man ska vända sig för att få finansiering eller för att det upplevs som krångligt att göra ansökningar. Här kan den nationella aktören bistå med hjälp och agera katalysator för angelägna åtgärder.

En gemensam behovsanalys där företagarna har stora möjligheter att påverka bidrar, enligt utredningens uppfattning, också till effektivare användning av medel. Det gäller den tid och de resurser som producenterna och andra involverade i processen avsätter, men även att de medel som finns till förfog­ ande går till aktiviteter som verkligen efterfrågas. Även om gemensamma behovsanalyser skulle göras för hela landet får man inte glömma bort att det kan finnas regionala skillnader i behov som måste beaktas.

76

Det är därför viktigt att den nationella aktören tar hänsyn till regionala behov och involverar regionala intressenter i processen, bland annat länsstyrelserna.

Uppgift 3: Förmedla kunskap Utredningens kartläggning har tydligt visat att det idag saknas en samlande oberoende kanal som kan förse samtliga övriga aktörer i systemet med an­passad kunskap. Det handlar både om ny kunskap och om redan befintlig natio­nell och internationell kunskap. Uppgiften innebär därmed att ta till vara och be­fästa kunskap i hela kedjan, det vill säga även praktisk kunskap från en­skilda produ­ center och rådgivare (cirkulärt lärande). Den innebär också att doku­mentera och utvärdera. Utländsk kunskap behöver hämtas hem på ett systema­tiskt sätt och även anpassas till svenska förhållanden. Effekten som eftersträvas är bland annat att den nationella kunskapsnivån höjs. Att skapa förutsätt­ningar för alla parter att få tillgång till kunskap på lika villkor bidrar till en effektivare användning av de medel som används för kunskapsspridning.

En viktig aspekt av förmedling av kunskap är hur den paketeras och vilka kanaler som används för kunskapsspridning. Den nationella aktören ska vara nytänkande och kreativ i arbetet med att utveckla alternativa vägar för att för­ medla kunskap till både företagare och rådgivare. Ett första steg kan vara att skapa en bra och informativ webbplats. Kunskapssajten HästSverige.se är ett exempel på en uppskattad och välkänd sådan som framhållits på utredningens dialogmöten. Andra förslag som nämnts är webinarier och poddar. Här ingår också att utveckla nya metoder för kompetensutveckling av rådgivare för att underlätta deltagandet. Distansutbildningar är ett sådant exempel.

En viktig uppgift för den nationella aktören är att skapa mötesplatser. Samt­ liga producentgrupper har lyft behovet av att kunna utbyta kunskap och er­faren­heter kollegor emellan, till exempel i form av så kallade Erfa-grupper eller gårdsråd. För att dessa utbyten ska få effekt krävs att de pågår under en längre tid och att någon med kompetens i att leda processer tar ansvar för att hålla samman gruppen och driva arbetet framåt. Arbetet med sådana grupper behöver en mer långsiktig finansiering än idag. Även här har NA en viktig uppgift med att para ihop behov, aktör och finansiär.

Inom denna uppgift ryms även att initiera andra forum för kunskapsutbyten, till exempel forum där parterna inom stallbyggande kan utbyta erfarenheter och diskutera förbättringsmöjligheter. Utbyte specialister emellan och mötesplatser där olika kompetenser träffas, till exempel rådgivare, forskare och företagare, är andra uttalade behov.

Uppgift 4: Bidra till optimerat nyttjande av tillgängliga medel Denna uppgift är intimt kopplad till uppgift 2 om att analysera behov. För att få utväxling (nyttorealisering) på samverkansarbetet är det viktigt att NA kan nyttja kompletterande styrmedel (se avsnitt 5.7 om samverkan). Liknande synpunkter har framförts till utredningen i dialogen med externa aktörer,

77

som poängterat att det är viktigt med kompletterande styrmedel för att den nationella aktören ska bli en tung aktör.

I Sverige idag är excellens viktigt vid fördelning av forskningsmedel, vilket kan jämföras med Danmark där praktisk nytta och transformation av kunskap oftare står i fokus. Utredningen anser att fokus på den reella effekten i praktiken bör få större betydelse framöver. Projekt som beviljas medel behöver bidra till en snabb och effektiv spridning av kunskap och resultat, som är direkt applicerbar i praktiken.

För att få bästa möjliga effekt av arbetet med behovsanalyser och för att nå Livsmedelsstrategins mål, bör den nationella aktören också kunna hantera medel allokerade inom ramen för Landsbygdsprogrammet. Medel i nuvarande landsbygdsprogram får inte användas till forskning och försök, men demon­ strationer och utveckling av nya koncept inom rådgivning och produktion är fullt möjlig. När den nationella aktören analyserat behoven enligt den process som beskrivs i avsnitt 9.3 kan NA söka medel ur landsbygds­programmet till de prioriterade åtgärder som ryms inom programmet. Inom ramen för ett sådant förfarande kan den nationella aktören sedan upphandla den som ska utföra till exempel komptens­utvecklings­åtgärden. På så sätt kan ett samlat allokerande av medel, liknande det som görs för miljö och växtområdet genom Greppa Näringen, uppnås även för animaliesektorns behov. Möjligheterna för detta behöver beaktas inom ramen för arbetet med kommande landsbygdsprogram Den nationella aktören bör också ingå i en dialog med existerande forsknings­ finansiärer (till exempel FORMAS) och lyfta vilka behov som finns av tillämpad forskning inom animaliesektorn. Jämfört med växtområdet är praktiknära försök inom animaliesektorn eftersatt. Med praktiknära försök menar vi i det här samman­hanget kortare försök eller tester (jämför till exempel danska FarmTest).

Uppgift 5: Följa upp och utvärdera Medan uppföljningar följer utvecklingen av till exempel ett projekt och mäter vad som faktiskt har hänt, (dvs. gör en beskrivning av verkligheten och svarar på frågan - Hur gick det?) så värderar en utvärdering resultatet och ställer varförfrågor, (dvs. gör en analys av effekter, formulerar framåtsyftande rekommen­ dationer och svarar på frågan -Varför blev det så här och hur kan vi göra det bättre nästa gång?).

Enligt utredningens bedömning (med hänvisning till figur 8) görs idag sällan uppföljning och utvärdering systematiskt och samlat på ett övergripande plan. Det är till exempel viktigt att kunna mäta och åskådliggöra effekten av rådgivning, vilket vi idag saknar verktyg för. Den nationella aktören kan antingen själv utveckla sådana verktyg eller facilitera lämplig utförare och lämplig finansieringskälla.

78

Uppföljning och utvärdering är nödvändigt för att säkerställa att vi uppnår de mål vi har bestämt och framförallt för att säkerställa att vi gör rätt saker. Detta är avgörande för att bedöma resultaten och förstå vilka framsteg som har gjorts, men även för att hjälpa till att förbättra nuvarande och framtida projekt. Arbetet med uppföljning och utvärdering är även viktigt för att kunna ge feedback på insatta åtgärder till genomförandepartners och företagen, samt för att kunna redogöra för hur finansiella resurser används.

9.5 Kompetenser som behövs för att kunna utföra uppgifterna Jordbruksverkets förslag: Den nationella aktören behöver ha kompe­ tens inom följande områden: samverkan, processledning, kommu­ni­ ka­tion, verksamhetsutveckling, upphandling samt utvärdering. Dessa kompe­tenser kombineras med sakkunskap inom olika relevanta ämnes­­ områden och produktionsgrenar. Därutöver behöver det finnas admini­ stratörer och en controller.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: För att NA ska kunna utföra sina uppgifter krävs flera olika kompetenser.

Eftersom en central uppgift är att facilitera samverkan är det nödvändigt att det finns personer som har gedigen och specifik kunskap samt erfarenhet av hur man får samverkan att fungera optimalt. För att kunna leda samverkans­ processer, processer kring behovsanalyser samt processer kring utvärderingar behöver det finnas processledare och verksamhetsutvecklare. En uppgift som består av många olika delar är uppgiften att förmedla kunskap. Här handlar det inte bara om att det finns kommunikationskompetens utan även om att det finns sakkunskap i olika frågor. Då nationell och internationell kunskap om animaliesektorn ska samlas in, anpassas och spridas behöver den nationella aktören ha personer som kan bedöma och värdera kunskapen. Det kan behövas personer som är särskilt kunniga i företagsekonomi, stallbyggande samt om olika djurslag. Eftersom målet är att processledning och samverkan ska genom­ syra hela verksamheten behöver mer eller mindre samtliga medarbetare ha denna kunskap, även de sakkunniga.

Sammanfattningsvis bedömer Jordbruksverket att NA behöver ha kompetens inom följande områden - sakkunniga inom olika ämnesområden och produk­ tions­grenar, samverkan, processledning, kommunikation, verksamhets­ ut­veck­ling, upphandling samt utvärdering. Därutöver behöver det finnas ad­mini­stratörer samt en controller för att säkerställa den ekonomiska styr­ ningen.

79

9.6 Den nationella aktörens roll och ansvar i kunskaps- och innovationssystemet Jordbruksverkets förslag: En central roll för den nationella aktören är rollen som facilitator. Den nationella aktören ska även ha rollen som expert i olika sakfrågor. Aktörens ansvar är att beakta hela animalie­ sektorn och samtliga berörda produktionsgrenar samt att agera som en neutral part.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: I utredningen konstateras att det finns medel både till forskning och annan utveckling. Det finns också många kompetenta, drivande aktörer och myndig­ heter. Trots detta har företagare och deras huvudorganisationer påtalat rela­tivt stora brister, till exempel avseende forskningen och utbudet av rådgiv­nings­­ tjänster, samt en rad behov som de upplever inte blir omhänder­tagna. Infor­ manter och studier beskriver rådgivnings- och kunskaps­systemet som splittrat.

Avståndet mellan forskning och praktik upplevs idag som stort. Utred­ningen ser otillräcklig samordning och samverkan som en orsak till dessa uttryck. Varje aktör med ansvar och ambition på området samverkar utifrån sina behov. En samverkan och samordning i hela kedjan kommer dock sällan till stånd.

En central roll för den nationella aktören blir därför den som facilitator av bland annat samverkan. Rollen facilitator innebär att underlätta processer i kunskapssystemet, fungera som katalysator, skapa engagemang hos aktörerna i kunskapssystemet och ansvara för att överenskomna mål uppnås. Med andra ord handlar det till stor del om processledning. Den nationella aktören fungerar som spindeln i nätet och tar ansvar för att driva på och underlätta för övriga aktörer i kunskapssystemet.

Den nationella aktören har även rollen som expert för att till exempel lösa upp­giften att sammanställa och förmedla befintlig nationell och internatio­nell kunskap. Det innebär inte att NA ska ta över till exempel SVA:s expert­funktion inom smittskydd och djurhälsa. Det handlar istället om att få samordnings­ vinster genom att NA bidrar med att underlätta och hitta nya kanaler och former för samverkan med de andra aktörerna inom systemet. Det kan också handla om att facilitera finansiella resurser till befintliga kunskaps­förmedlare såsom Svenska Ägg och Svensk Fågel. Deras producenter har uttryckt att de helst ser en förstärkning i form av medel till sina huvudorganisa­ioner så att de än bättre kan serva branschen. Den nationella aktören har som ansvar att se till hela animaliesektorn, till samtliga berörda produktionsgrenar och att agera som en neutral part.

Samverkan i sig är en arbetsuppgift, samtidigt som det är ett arbetssätt eller en arbetsmetod. Eftersom rollen som facilitator av samverkan är central för den nationella aktören beskrivs viktiga aspekter av samverkan i avsnitt 5.7. Endast

80

samverkan löser inte ensamt de identifierade problemen och bristerna utan det behövs även förnyelse av andra arbetssätt såsom gemensamma behovsanalyser, uppföljning och utvärdering. Detta beskrivs närmare i avsnitt 9.3 om arbetssätt.

9.7 Aktörens hemvist Jordbruksverkets förslag: Jordbruksverket bedömer att den nationella aktören lämpligen kan placeras vid RISE.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: Utifrån den nationella aktörens roll och uppgifter bedömer Jordbruksverket att NA behöver leva upp till följande: • vara oberoende och uppfattas som neutral • hantera målavvägningar; ha god kännedom om och förhålla sig till regelverk och policys • ha ett långsiktigt förhållningssätt och samtidigt vara snabbfotad och flexibel för att snabbt kunna agera på de signaler som kommer (korta beslutsvägar är en fördel) • ha legitimitet i frågorna (förtroendeskapande), behöver till exempel vara förankrad i både praktiken och forskningen • ha samverkanskompetens, beställar-, uppdrags- samt expertkompetens, • ha ett utåtriktat förhållningssätt, vara aktiv, drivande och kommunikativ, eftersom samverkan och kommunikation (spridning av kunskap bl. a.) utgör grunden för verksamheten • utföra uppdrag när annan mer lämplig aktör saknas Inom ramen för redovisningen av Jordbruksverkets byggrapport (2018), för­ ordades RISE som lämplig aktör för det kunskapscentrum som föreslogs i rapporten. Jordbruksverket har inte haft skäl att göra en annan bedömning inom ramen för denna utredning. Jordbruksverket ser en fördel med att jord­ bruks­frågorna är en del av ett tvärsektoriellt institut som arbetar brett för närings­livet och korsbefruktar olika områden. RISE har uttryckt till utredningen att nyttig­görandet av forskningen står högt på deras agenda vilket vi anser är en avgörande faktor. Jordbruksverket ser också samordningsfördelar mellan RISE nuvarande forskningsuppdrag och den i utredningen föreslagna verksamheten.

En förväntad synergieffekt är att RISE, som en av de aktuella utförarna, kan komma att använda egna medel till forskningsuppdrag som har prioriterats i behovsanalysen.

För att den föreslagna satsningen med en nationell aktör ska bli lyckosam måste det finnas en vilja hos aktörerna i kunskapssystemet att bidra. För att uppnå detta behöver den NA ha ett högt förtroende hos berörda aktörer. En

81

förutsättning är då att den uppfattas som oberoende och neutral av alla, såväl producenter som rådgivare och forskare.

Mot bakgrund av de för NA uppställda kriterierna gör Jordbruksverket den samlade bedömningen att RISE uppfyller dessa på ett bra sätt och är lämplig aktör. Utredningen har vid dialogmöten inhämtat synpunkter avseende aktör och vid dessa har framkommit viss tveksamhet avseende RISE som NA mot bak­ grund av att de är en för animaliesektorn i dagsläget okänd aktör. En förklar­ing kan vara att RISE funnits relativt kort tid och ännu inte hunnit bygga upp en relation till animaliesektorn. Mot bakgrund av detta är en kritisk framgångs­ faktor att RISE utvecklar och synliggör sin satsning inom animalies­ektorn.

9.8 Finansiering av den nationella aktörens verksamhet Jordbruksverkets förslag: Jordbruksverket föreslår att den nationella aktören tilldelas en basfinansiering i form av 25 årsarbetskrafter i vilka de 12 årsarbetskrafter som föreslogs i Jordbruksverkets byggrapport (2018) ingår. Verket föreslår även att det årligen avsätts 40 miljoner kronor ur kommande landsbygdsprogram till åtgärder för kompetensutveckling och rådgivning inom animaliesektorn.

Skälen till Jordbruksverkets förslag: För att nå Livsmedelsstrategins mål om en ökad inhemsk produktion behöver vi öka insatsen bland annat i form av ekonomiska resurser. Det handlar om bas­finansiering till den nationella aktören (personella resurser; för uppgifter och kompetenser se avsnitt 9.4 och 9.5) och att en högre andel från landsbygds­ programmet satsas på animaliesektorn.

Utgångspunkten är att förslaget ska leda till resursoptimering och effektivare nyttjande av medel, med andra ord en högre utväxling på satsade medel genom förbättrade och systematiserade arbetssätt.

Jordbruksverkets byggrapport (2018), beskriver att det är önskvärt med bransch­ finansiering som komplement vilket utredningen instämmer i. Bedöm­ningen från båda utredningarna är dock att branschfinansiering varken bör eller kommer att kunna utgöra basen för en satsning utan får ses som ett komp­ lement som kan finansiera enskilda projekt i enskilda produktionsgrenar.

Personella resurser till den nationella aktören Utredningen har uppskattat resursbehovet hos NA genom att jämföra med verksamheter som har eller föreslås få liknande uppgifter och uppdrag som NA. Verksamheterna som vi har jämfört är det i Jordbruksverkets byggrapport (2018)

82

föreslagna kompetenscentrum för animalieproduktionens byggande, projektet Greppa Näringen och Sveriges kompetenscentrum för 3R. Kompetenscentrum för animalieproduktionens byggande: Jordbruksverkets byggrapport (2018), föreslår att det skapas ett kunskapscentrum för animalie­ produk­tionens byggande som bland annat ska arbeta med utvärdering av bygg­­nads­lös­­ningar och spridning av kunskap. Bedömningen är att det behövs en för­stärkning motsvarande tolv heltider samt resurser för att de nya per­sonerna ska kunna genomföra utvärderingar och tester, genomföra sam­ ver­kans­­­aktiviteter, skapa kanaler för att kommunicera kunskap med mera.

Sam­man­taget skulle det behövas en satsning om minst 15 miljoner kronor per år. De uppgifter som kunskapscentret ska utföra sammanfaller i stort sett med de uppgifter som denna utredning föreslår att den nationella aktören ska an­svara för. Skillnaden är att den nationella aktören som föreslås här inte bara om­fattar stallbyggandet utan kunskapsuppbyggnad inom hela animaliesektorn.

Detta innebär samverkan med fler aktörer och ett behov av kompetens hos den nationella aktören inom ytterligare områden.

Greppa Näringen: Inom projektet Greppa Näringen arbetar cirka tio årsarbets­ krafter på Jordbruksverket. Deras arbetsuppgifter består av att utveckla och utvärdera projektet samt att marknadsföra det. Därutöver arbetar de med att ta fram rådgivningsmoduler, beräkningsverktyg och system för rapportering, anordna utbildningar för rådgivare samt att utveckla och uppdatera webb­ platsen. Andra informationsinsatser är att publicera elektroniska nyheter två gånger i veckan samt att ta fram informationsmaterial till både rådgivare och lantbrukare. För att påverka inriktningen av den tillämpade forskningen och för att sprida resultaten medverkar man i olika nätverk både externt och internt på Jordbruksverket. Förutom att ta fram rådgivningsmoduler är uppgifterna som utförs av Greppa Näringen inom miljöområdet samma som den nationella aktören föreslås utföra inom djurområdet.

Utöver de tio nämnda årsarbetskrafterna finns det betydande personella resur­ser som arbetar i projektet utan att ingå i Greppa Näringens centrala arbets­­grupp på Jordbruksverket. Det finns till exempel länssamordnare och region­samordnare på länsstyrelserna, en kommunikatör på LRF, lantbrukar­ representanter i varje region samt rådgivningsexperter. Även dessa finansieras av medel från landsbygdsprogrammet.

Kompetenscentrum för 3R-frågor: På Jordbruksverket finns Sveriges 3R-center.

Det är ett nationellt kompetenscentrum för att samordna och främja tillämp­ ningen av alternativa metoder till djurförsök. På centrat arbetar åtta personer som har till uppgift att ta fram råd och rekommendationer till dem som arbetar med försöksdjur i Sverige. De ska även samla, tillhandahålla och sprida kun­ skap om de 3R:en, erbjuda kunskap och utbildning till de försöksdjursetiska nämnderna, ge stöd och etablera samarbete med djurskyddsorganen samt främja gemensamt nyttjande av djurs organ och vävnader. Vidare ska de ha ett nära samarbete med nationella och internationella aktörer som är viktiga

83

för 3R. Som verkställande organ till Sveriges nationella kommitté för skydd av djur som används för vetenskapliga ändamål ska centret hjälpa kommittén med sina uppgifter. Dessa uppgifter är till exempel att ge råd åt de behöriga myndigheterna och djurskyddsorganen och att se till att det sker ett utbyte av bästa praxis i Sverige och den Europeiska Unionen. Kompetenscentret har 15 miljoner årligen till förfogande. Arbetsuppgifterna liknar i sin karaktär de uppgifter som den nationella aktören förslås utföra. Utredningen bedömer dock att försöksdjursektorn är mer sammanhållen och innehåller färre aktörer som behöver samverka än animaliesektorn.

Jordbruksverkets bedömning: Utredningen har jämfört arbetsuppgifterna för den nationella aktören med respektive arbetsuppgifter i relation till årsarbets­ krafter för Greppa Näringen, kompetenscentret för 3R samt det före­slagna kompetenscentret för stall byggande. Utredningen har också beaktat komplexi­ teten inom respektive område, växt- och miljö, försöksdjur och stall­byggande.

Eftersom arbetsuppgifterna, enligt utredningens upp­fattning, är jämförbara bedömer verket att det behövs i storleksordningen 25 årsarbetskrafter till den nationella aktören i ett inledningsskede. I de 25 årsarbets­krafterna ingår även de tolv heltider som föreslås i Jordbruksverkets bygg­rapport (2018). Bedömningen förutsätter att den nationella aktören kan nyttja RISE gemen­samma funktioner såsom HR, IT-support och ekonomi.

Utvecklingsmedel Landsbygdsprogrammet: Delar av den verksamhet som den nationella aktören ska bedriva, antingen själv eller via andra aktörer, och som innebär kunskaps­ förmedling, kompetensutveckling och rådgivning kan, enligt utredningens bedömning, finansieras inom ramen för både nuvarande och kommande lands­bygds­program. Den nationella aktören kan då söka stöd hos Jordbruks­ verket för att genomföra exempelvis kompetensutvecklingsåtgärder riktade mot djurhållare eller rådgivare. Inom ramen för ett sådant förfarande kan den nationella aktören sedan upphandla den som ska utföra komptens­utvecklings­ åtgärden. På så sätt genomför den aktör som är mest lämpad åtgärden, sam­ tidigt som stödet söks i konkurrens med andra och prövas enligt objektiva kriterier av stödmyndigheten.

När den nationella aktören analyserat behoven enligt den process som beskrivs i avsnitt 9.3 kan NA söka medel ur landsbygdsprogrammet till de prioriterade åtgärder som ryms inom programmet. På så sätt kan ett samlat allokerande av medel, liknande det som görs för miljö- och växtområdet genom Greppa Näringen, uppnås även för animaliesektorns behov.

Sammanlagt går ungefär 50 miljoner kronor årligen från landsbygdsprogrammet till projektet Greppa Näringen. Det motsvarar 350 miljoner kronor under en program­period. Pengarna används dels till att finansiera åtgärder för kompe­ tens­utveckling och rådgivning inom projektet, dels till att finansiera de 10 årsarbets­krafter som administrerar projektet på Jordbruksverket. För att snabbt uppnå en märkbar effekt av de åtgärder som genomförs, menar vi att det bör

84

avsättas lika mycket medel i landsbygdsprogrammet till kompetens­utveckling och rådgivning inom animaliesektorn som till motsvarande åtgärder inom Greppa Näringen.

Jordbruksverket uppskattar därför att det årligen behöver avsättas 40 miljoner kronor ur kommande Landsbygdsprogram till åtgärder för kompetensutveckling och rådgivning inom animaliesektorn.

9.9 Samhällsekonomiska konsekvenser av Jordbruksverkets förslag Av Livsmedelsstrategin framgår att morgondagens produktion måste ha en mer utvecklad hållbarhet i jämförelse med dagens. Forskning och kompetens­ utveckling kring nya produktionsmetoder, nya växtsorter, hållbara och hälso­ samma livsmedel med mera, är av stor vikt för en konkurrenskraftig och hållbar livsmedelskedja.

För att ny kunskap ska nå ut och omsättas i praktiken krävs dock ett kunskapsoch innovationssystem som är effektivt och ändamålsenligt. Genomgången, som gjorts både i denna utredning och inför Jordbruksverkets byggrapport (2018), av hur kunskapsförsörjningen inom animaliesektorn fungerar idag visar att näringen och företagen inte lyckas lösa kunskapsförsörjningen för hela sektorn på ett tillfredsställande sätt på egen hand. Huvudorsaken är att det finns så kallade marknadsmisslyckanden. Marknadsmisslyckanden uppstår när en fri marknad inte själv ger upphov till samhällsekonomiskt effektiva lösningar.

Jordbruksverket menar därför att det är motiverat med en statlig satsning genom att inrätta en nationell aktör på det sätt som föreslås. Jordbruksverkets bedöm­ning är att förslaget med en oberoende nationell aktör kan ge flera sam­ hälls­ekonomiska vinster. Det gäller inte bara ekonomiska vinster utan även miljömässiga och sociala.

Nationell kunskapsförsörjning Som framgår av Jordbruksverkets byggrapport (2018), är situationen idag sådan att varje enskilt företag eller varje enskild individ inte investerar mer i att ta fram kunskap än vad företaget eller individen själv förväntar sig ha nytta av. Kunskapen skulle dock många andra kunna ha nytta av men det tar man inte hänsyn till. Företagen eller individerna underinvesterar därför i kunskap sett till kollektivets eller samhällets nytta av kunskapen. Ett liknande resonemang kan föras avseende företags investering i personalens fortbildning och kompetensutveckling. Företagen tenderar att också här underinvestera, eftersom företaget alltid riskerar att gå miste om nyttan i fall den anställde väljer att byta arbetsgivare. Huvudorsaken är sannolikt att aktörerna saknar system och resurser för att arbeta med kunskapsinhämtning på ett mer organiserat och systematiserat sätt. Ytterligare en orsak som förts fram till denna utredning

85

av rådgivningsaktörer är att man har svårt att avsätta tid och resurser för kompetensutveckling.

De identifierade bristerna i kunskapsförsörjningen leder, enligt rapporten, till exempel till att stallarna får en sämre funktion än vad de skulle kunna ha och/eller att de blir onödigt dyra att bygga. Den sämre funktionen kan innebära att djurmiljön liksom arbetsmiljön blir sämre, att driftskostnaderna i produktionen blir högre och så vidare. Detta är negativt ur både företags- och samhällsekonomiskt perspektiv.

Fenomenet med att ny kunskap stannar hos ett fåtal och inte sprids på ett syste­ matiskt och ändamålsenligt gäller emellertid inte bara kunskaps­försörjningen för stallbyggande, utan är en företeelse inom hela animaliesektorn (och sanno­ likt även i jordbrukssektorn i stort). En nationell aktör som genom effektivare kunskapsflöden gör att ny kunskap når ut till alla som behöver den för att utveckla sina företag, bidrar till lönsammare företag där långsiktig hållbarhet står i fokus. Effektivare kunskapsflöden gör också att idéer ute bland både företagare och rådgivare tas om hand och kan utvecklas till nya lösningar som sprids till fler. Utvecklande rådgivning som bygger på hög kompetens med ett helhetsperspektiv och som tar hänsyn till företagarens livsvärld bidrar till trygga företagare som känner att de lever upp till samhällets förväntningar på en hållbar livsmedelsproduktion med hänsyn till livsmedelssäkerhet, djur­ skydd, djurhälsa och miljö. I förlängningen tänker vi oss att det bidrar till att jordbrukssektorn ses som en attraktiv bransch med goda framtidsutsikter.

Effektivt nyttjande av medel Jordbruksverkets förslag innebär att resurser inom kunskapssystemet används på ett bättre sätt. Genom att bidra till att optimera användandet av befintliga resurser, menar verket att kostnadseffektiviteten ökar på såväl samhällsnivå som för enskilda aktörer. Det är den bärande tanken bakom förnyelsen av arbetssätt kring till exempel behovsanalyser Genom en (1) årlig gemensam behovs­analys och prioritering av projekt, och andra åtgärder samlar den natio­ nella aktören befintliga resurser, främst personella. På så sätt kan man undvika att flera aktörer söker medel ur samma finansieringskälla för att genom­föra liknande projekt. Vinsterna med en gemensam analys och priori­tering är att bland annat träffsäkerheten i aktiviteterna kan öka – att rätt saker utförs av rätt aktör i rätt tid. Genom regelmässiga utvärderingar kan detta säker­ställas och eventuella justeringar göras för att löpande förbättra träff­äkerheten. När resultatet från de projekt med mera, som genomförs sedan sprids brett till berörda bidrar det till en effektivare nyttorealisering av använda medel.

86

10 Vad behöver man tänka på vid uppstarten Utredningen vill poängtera vikten av att den nationella aktörens uppdrag och uppgifter hålls ihop. Om man skulle välja att lägga någon av de föreslagna upp­ gifterna på en annan aktör så riskerar man, enligt utredningens bedömning, att det eftersträvade målet och effekten uteblir. En uppdelning av uppgifterna skulle ytterligare bidra till den fragmenterade effekten och splittringen av kunskaps­systemet som finns idag. Nu har vi äntligen ett politiskt mål med vår livsmedelsproduktion för första gången sedan 90-talet. Den kommer dock inte att uppfyllas av sig själv. Det krävs att någon får mandat att hålla i taktpinnen.

Det finns fler förslag kopplat till Livsmedelsstrategin, som syftar till att förbättra kunskapsförsörjningen till animaliesektorn. Utredningen vill lyfta fram förslaget från LRF, SLU och Lantmännen om ett kunskapscenter och nav för hållbar och kon­kurrenskraftig animalieproduktion med föreslagen placering på SLU (AniMore) med snarlika uppgifter och roll som denna utrednings förslag.

Fokus för AniMore beskrivs vara digitalisering och teknik, vilket är angelägna om­råden att förbättra inom animaliesektorn. Denna utrednings förslag om en nationell oberoende aktör är bland annat svaret på de uttalade bristerna kring att kunskaps­systemet är splittrat med många aktörer involverade som delvis dubbel­arbetar samtidigt som angelägna frågor faller mellan stolarna. Utred­ ningen bedömer det som angeläget att animaliesektorns resurser nu (kraft) samlas och att ansvars- och rollfördelningen tydliggörs, vilket är avsikten med NA. Den bärande tanken med NA är den ska hantera alla animaliesektorns frågor (en väg in och ut) och att prioriteringarna om vad som ska genomföras sker i samverkan med berörda aktörer.

Det är Livsmedelsstrategins mål om en ökad inhemsk produktion, som styr denna satsning. Det finns en tillväxtpotential i samtliga berörda branscher som måste tas tillvara för att nå målet. Utredningen vill poängtera vikten av att nyttja den kraft och de initiativ som finns i varje bransch. Att det finns en plan från start kring hur det regionala/lokala perspektivet tas omhand är därför angeläget. Det finns flera exempel på när branschinitiativ med stöd av myndigheter med flera lett till framgång. Inte minst är vårt goda djurhälsoläge och låga antibiotikaanvändning ett sådant exempel på framgångsrik sam­ verkan där branscherna tagit initiativet. Produktionsgrenarnas behov och förutsättningar ser dock olika ut och det behöver man ta hänsyn till vid utform­ andet av insatser. Till exempel har fjäderfänäringarna uttryckt att de i fram­ tiden, liksom idag, vill stå för kunskapsförmedlingen till sina producenter. De behöver dock en resursförstärkning för att kunna lösa uppgiften ännu bättre.

Utredningen har i dialogen med externa aktörer diskuterat vad som är mest angeläget att starta upp med - om det är en sakfråga (till exempel bygg­rela­ terade frågeställningar) eller ett djurslag. Vi kan utifrån denna dialog inte förorda någon specifik sakfråga eller likande då svaren varit divergerande. Det

87

som framförts som angeläget i denna utredning (liksom i andra) är behovet av ökad samverkan och samordning inom kunskaps- och innovationssystemet och att den nationella aktörens viktigaste roll därmed blir rollen som facilitator av samverkan. Det har också framförts att det behövs ett ökat fokus på ”praktisk nytta”.

Vi ser därför att aktörens första uppgift bör vara att starta med behovsanalys och samverkan kring denna. På så sätt kan man naturligt få igång samverkan och samtidigt väl förankrade och behovsmotiverade insatser. För att klara den nationella aktörens dubbla roller – processledare och sakkunnig – är de personella resursernas kompetenser avgörande. Så långt det är möjligt bör man eftersträva att rekrytera personer som har en kombination av båda kompetenserna.

Samverkan är en komplex och avgörande uppgift för den nationella aktören.

Det är viktigt att uppgiften genomförs med omsorg och vi vill därför lyfta fram följande från avsnitt 5.7: • Själva initiativet och etableringen – viktigt med ett gediget förarbete med koordinerande samverkanskompetens och starkt förtroendekapital. De som har makt och mandat att förändra nuvarande praxis bör ingå.

• Stödjande strukturer – bör vara på plats redan vid start – basfinansiering, kontinuitet, kompletterande styrmedel, koordinering med andra insatser/ plattformar.

• Samverkansprocessen – viktigt att tydliggöra roll- och ansvarsfördelningen.

Var och en bidrar med det man kan och är bäst på – men mot ett gemen­ samt mål. Processledning och medveten processdesign är centrala framgångsfaktorer.

• Mjuka värden – delaktighet och kommunikation liksom lyssnade. Målet är en vilja att dela med sig, inte att i första hand bevaka sina egna intressen.

Utredningen har haft huvudfokus på att beskriva funktion för den nationella aktören och nästa steg i processen blir därför att beskriva organisation. Det handlar om att konkretisera uppdraget och forma själva organisationen. Likaså att nå överenskommelse för hur arbetet ska gå till och organiseras mellan de inblandade – inklusive hur motsättningar i sakfrågor ska hanteras när de uppstår.

I uppstartsläget kan följande målbild (figur 9) fungera som inspiration och kompass för arbetet.

88

Livsmedelsstrategins mål Samverkan kring gemensamma mål i hela livsmedelskedjan

Bottom-up perspektiv: företagarnas behov i fokus

Lönsamma företag med rätt kunskap

Önskat läge

Effektiv användning av tillgängliga medel

Tydlig process kring behovsanalyser för ny kunskap/utveckling

Finansiering anpassad efter behoven

Rätt saker genomförs av rätt aktör i rätt tid

Figur 9 Målbild som beskriver arbetsprocessen med att uppfylla Livsmedelsstrategins mål när den nationella aktören är på plats och arbetar enligt utredningens beskrivning.

89

11 Referenser Bachmann, L. (2000). Review of the Agricultural Knowledge System in Fiji. Opportunities and Limitations of Participatory Methods and Platforms to promote Innovation Development.

Doktorsavhandling vid Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenchaften, Landbaus der Humboldt-Universität, Berlin. Tillgänglig: https://edoc.hu-berlin.de/bitstream/ handle/18452/15270/Bachmann.pdf?sequence=1&isAllowed=y EU SCAR (2012). Agricultural knowledge and innovation systems in transition – a reflection paper.

Brussels. Tillgänglig: https://scar-europe.org/images/AKIS/Documents/AKIS_reflection_paper.pdf Höckert, J. (2017). Sharing lifeworlds and creating collaborative cultures - Challenges for the advisory system in order to contribute to a sustainable farm development. Acta Universitatis Agriculturae Sueciae 2017:106. Faculty of Natural Resources and Agricultural Sciences, Department of Urban and Rural Development. SLU: Uppsala. Tillgänglig: https://pub.epsilon.slu. se/14755/7/hockert_j_171124.pdf Jordbruksverket (2018). Kunskapsförsörjning för konkurrenskraftigt stallbyggande. Rapport 2018:15. Jordbruksverket: Jönköping. Tillgänglig: http://www.jordbruksverket.se/downloa d/18.5a8cafb216222d81eccc1486/1521098205993/Jordbruksverket%20Rapport%202018-15_ Kunskapsf%C3%B6rs%C3%B6rjning%20stallbyggande.pdf Jordbruksverket (2016). Effektiva kompensutvecklingsinsatser. Rapport 2016:21. Jordbruksverket: Jönköping. Tillgänglig: https://www2.jordbruksverket.se/download/18.76a5d7ab158261750 565b498/1478179000272/ra16_21.pdf Jordbruksverket (2013). Miljöåtgärder i samverkan. Strategier för att inspirera till miljöåtgärder i jordbruket. Rapport 2013:31. Jordbruksverket: Jönköping. Tillgänglig: https://www2. jordbruksverket.se/webdav/files/SJV/trycksaker/Pdf_rapporter/ra13_31.pdf Karlsson, O. (2015). Illustration av glapp i den agrara kunskapskedjan, framtaget i samband med förarbetet till Konkurrenskraftsutredningen. Opublicerat material.

Klerkx, L. (2015). Strengthening innovation capacity: optimizing the systemic role of extension in agricultural innovation systems. PP-presentation presenterat vid rådgivningskonferens i Skara 2015-11-25. Opublicerat material.

Knierim, A. & Prager, K. (2015). Agricultural Knowledge and Information Systems in Europe: Weak or strong, fragmented or integrated? Brochure from PRO AKIS. Tillgänglig: http://proakis. webarchive.hutton.ac.uk/sites/www.proakis.eu/files/AKIS_characterisation_briefing_final.pdf Labarthe, P. & Laurent, C. (2013). The importance of the Back-office for Farm Advisory Services.

Euro Choices, 12(1), pp. 21-26. Tillgänglig: https://doi.org/10.1111/1746-692X.12015 Lindblom, J. & Lundström, C. (2014). Lantbrukares beslutsfattande och lantbruksrådgivningen: en förstudie (DEMIPROF). Rapport nr 15: Institutionen för mark och miljö. SLU: Uppsala. Tillgänglig: https://pub.epsilon.slu.se/11639/8/lindblom_j_lundstrom_c_141127.pdf Macklean (2015). 2030: Framtiden är grön. Insikter #7. Tillgänglig: https://www.macklean.se/ siteassets/insikter/Macklean-insikter-nr7_Framtiden-ar-gron-.pdf Madsen-Österbye, J. (2014). AKIS and advisory services in Denmark. Report for the AKIS inventory (WP3) of the PRO AKIS project. Tillgänglig: www.proakis.eu/publicationsandevents/pubs Nitsch, U. (1994). Helhetlig rådgivning. Tidskrift for Landøkonomi, 1994(3), pp. 156-171.

90

OECD (2018). Innovation, Agricultural Productivity and Sustainability in Sweden.

OECD Food and Agricultural Reviews, OECD Publishing: Paris. Tillgänglig: https://doi. org/10.1787/9789264085268-en.

Prop. 2016/17:104. En livsmedelsstrategi för Sverige − fler jobb och hållbar tillväxt i hela landet. Tillgänglig: https://www.regeringen.se/490897/contentassets/256cc25ab5a84db7a76 730abb9cc3773/en-livsmedelsstrategi-for-sverige-fler-jobb-och-hallbar-tillvaxt-i-hela-landetprop-2016-17-104.pdf Prop. 2016/17:50. Kunskap i samverkan – för samhällets utmaningar och stärkt konkurrenskraft.

Tillgänglig: https://www.regeringen.se/4adad0/contentassets/72faaf7629a845af9b30fde1ef6b5067/ kunskap-i-samverkan--for-samhallets-utmaningar-och-starkt-konkurrenskraft-prop.-20161750.pdf Rabinowitcz, E., Ferguson, R., Kaspersson, E. och Lind, L. (2012). På spaning efter ett innovations­ system för landsbygdsföretag. Rapport 2012:3. AgriFood Economics Centre: Lund. Tillgänglig: http://www.agrifood.se/Files/AgriFood_Rapport_20123.pdf RIR 2018:26. Landsbygdsprogrammet 2014-2020 – utformning och genomförande. En granskningsrapport från Riksrevisionen. Riksdagens interntryckeri: Stockholm. Tillgänglig: https://www.riksrevisionen.se/download/18.34b79a7b16653c9fa8491039/1539779054746/ RiR_2018_26_ANPASSAD.pdf Senecah, S. (2004). The Trinity of Voice: The Role of Practical Theory in Planning and Evaluating the Effectiveness of Environmental Participatory Processes. I: Depoe, S.P., Delicath, J.W. och Aepli Elsenbeer, M-F. (Eds.) Communication and Public Participation in Environmental Decision Making. SUNY series in Environmental Communication. SUNY Press.

SFS 2009:2024. Förordning (2009:1024) med instruktion för Forskningsrådet för miljö, areella näringar och samhällsbyggande. Tillgänglig: https://lagen.nu/2009:1024 SLU (2018). Rapport om uppdraget att, inom ramen för livsmedelsstrategin, utveckla samverkan och samverkansformer mellan forskning och rådgivning (N2017/04769/JM). Tillgänglig: http:// www.jordbruksverket.se/download/18.114a3307162887646108e405/1522926155084/Rapport_ forskning_radgivning_SLU.pdf SOU 2015:15. Attraktiv, innovativ och hållbar – strategi för en konkurrenskraftig jordbruks- och trädgårdsnäring. Slutbetänkande av Konkurrenskraftsutredningen. Stockholm: Elanders Sverige AB. Tillgänglig: https://www.regeringen.se/49bbaa/contentassets/2062cad823a54061bfa7f90 28e8a71b3/attraktiv-innovativ-och-hallbar--strategi-for-en-konkurrenskraftig-jordbruks--ochtradgardsnaring-sou-201515 SOU 1999:92. Rådgivningen inom jordbruket och trädgårdsnäringen. Betänkande av Rådgivningsutredningen. Stockholm: Allmänna förlaget. Tillgänglig: https://lagen.nu/ sou/1992:99?attachment=index.pdf&repo=soukb&dir=downloaded Svenska Akademiens ordböcker (2018). Holism. Tillgänglig: https://svenska.se/ tre/?sok=holism&pz=1 (2018-01-26).

Tillväxtverket (2018). Ännu Mera Nytta – Systematisk planering av Tillväxtverkets insatser för framgång och ökad uppföljnings- och utvärderingsbarhet. Tillgänglig: https://tillvaxtverket.se/ download/18.2da96e791651617ef30ef438/1534761830775/%C3%84nnu%20Mera%20Nytta%20 180820.pdf Vinnova (2015). Forskning och innovation för konkurrenskraftig jordbruks- och trädgårdsproduktion. Tillgänglig: http://www.ksla.se/wp-content/uploads/2014/10/Innovationf%C3%B6r-Konkurrenskraftig-jordbruks-och-tr%C3%A4dg%C3%A5rdsproduktion.pdf

91

Wikipedia (2018a). Reductionism. Tillgänglig: https://en.wikipedia.org/wiki/Reductionism (201801-26).

Wikipedia (2018b). Holism in science. Tillgänglig: https://en.wikipedia.org/wiki/Holism_in_ science (2018-01-26).

Yngwe K. (2014). Agricultural Knowledge and Information Systems in Sweden. Report for the AKIS inventory (WP3) of the PRO AKIS project. Tillgänglig: www.proakis.eu/publicationsandevents/ pubs

92

93

Rapporten kan beställas från Jordbruksverket • 551 82 Jönköping • Tfn 036-15 50 00 (vx) • Fax 036-34 04 14 E-post: jordbruksverket@jordbruksverket.se www.jordbruksverket.se

ISSN 1102-3007 • ISRN SJV-R-19/4-SE • 19:4