Con mantenimiento 81 jun jul

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AÑO 14 • NÚM. 81 • JUNIO / JULIO 2013

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Edición especial para la toma de decisiones • Gestión financiera y estratégica del mantenimiento: consideraciones para adquirir y vender un equipo • Optimización integral del mantenimiento alineado al negocio Soluciones en fibra óptica para detección de fugas Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

ÍNDICE

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Mantenente actual Una fecha colorida, el Día del Pintor Comex 2013

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Tendencias Optimización integral del mantenimiento alineado al negocio

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Mejores prácticas Gestión financiera y estratégica del mantenimiento

Consideraciones para adquirir y vender un equipo

—y los

momentos intermedios

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Soluciones • Fibra óptica para

detección de fugas, movimiento de suelos e intrusión en ductos

• Corazones de cerámica base P–52 para vaciado a altas temperaturas de componentes para motores aeroespaciales

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Índice de anunciantes

Director ejecutivo Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Editor Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx Editor adjunto Héctor Gutiérrez Cruz jredacción_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx Coordinador de Fotografía Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx cporraz@revistacontacto.com.mx Diseño Yuriria Ocaña arteydiseno.contacto@gmail.com yocana@revistacontacto.com.mx Colaboradores de este número Lourival Augusto Tavares Santiago Sotuyo Blanco Ejecutivos de ventas Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Suscripciones Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851 ggarcia@revistacontacto.com.mx Consejo editorial Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

Editada por: Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V. Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100, México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096 CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Junio–julio 13, año 14, núm. 81.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

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MMAANNT E N E N T E A CCTTUUAALL

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l gran festejo anual de Comex por más de 30 años se cumplió nuevamente, el 1 de mayo pasado para agasajar a los pintores y sus familias, en más de un centenar de ciudades del país,

simultáneamente, con una afluencia superior a los cien mil asistentes. La empresa de fabricación, comercialización y distribución de pinturas decorativas, texturas, impermeabilizantes, productos para el cuidado de la madera, recubrimientos industriales, acabados automotrices, páneles de yeso y accesorios, con presencia en México, Norte y Centroamérica, celebró el Día del Pintor.

Sólo en el Distrito Federal respondieron 30 mil personas a la convocatoria, y en Guadalaraja y Monterrey, diez mil más a cada una.

Acompañaron los familiares de los aliados naturales de Comex, los pintores, justo quienes asesoran a las personas que van a pintar o decorar su industria, su negocio, su casa; ellos, los pintores, ayudan con esas decisiones no siempre sencillas: las mejores opciones para el acabado, su resistencia, la forma de aplicar, incluso la forma del decorado, el color. Los pintores saben que la marca anfitriona cuenta con una amplísima gama de soluciones para los diversos retos que sus clientes les presentan.

Por su parte, Comex se da el gusto de celebrar la principal actividad a la que

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se debe, la practicada por generaciones incluso en una misma familia, desde los abuelos hasta los bisnietos. De ello se da cuenta cualquiera que se dé un paseo por los lugares donde se celebra el Día del Pintor cada año. Los pintores llegan ahí, con los rostros felices y sus familias, a entretenerse, aprender, divertirse; a relacionarse entre ellos, intercambiar experiencias, bromas, usando los nue-

vos productos que Comex lanza al mercado, con divertidos juegos y talleres, en los estands de demostraciones, además de disfrutar de los shows contratados para ellos.

Abuelos y abuelas, papás y mamás, jóvenes y niños.

De la misma forma en que un pintor pregunta a Comex sobre novedades y soluciones, la empresa prepara cada año esta gran fiesta: preguntando a los maestros pintores qué les gusta, a qué artista les gustaría ver y escuchar.

Comex sabe que en el día a día de su trabajo los pintores y albañiles escuchan su música favorita, la cumbia, la salsa, etcétera. Por ello se programa el Día del Pintor la presentación de grupos de la talla de Los Ángeles Azules o la Banda El Recodo, entre otros famosos grupos y solistas. •

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MANTENENTE ACTUAL

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013

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TTE N D E N C I A SS

Santiago Sotuyo Blanco

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oy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que merece. Su rol, destacado en la necesaria orientación a

los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización. Este artículo se orienta a la optimización integral del mantenimiento (OIM, por sus siglas en inglés), alineada con el objetivo principal del negocio. El OIM es presentado mediante sus aspectos de estrategias, recursos humanos, recursos materiales, sistemas y procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus líneas conceptuales y de implementación. Finalmente se presenta brevemente el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM2), herramienta principal en la definición de estrategias de mantenimiento de activos físicos en su contexto de operación.

Hoy en día, el mundo se ha globalizado para bien o para mal: este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta.

En este marco se percibe una situación en la cual los clientes buscan calidad, precio y servicio; los inversores buscan mayor rendimiento y máxima seguridad; el personal persigue mejores condiciones de trabajo; la sociedad exige cada vez con más fuerza atención sobre temas de medio ambiente y normas de convivencia por parte de las empresas; el Estado se concentra 8

en la actividad fiscalizadora y recaudadora. Por otro lado, los competidores ya no son sólo de nuestro país, sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente, es global. ¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativas crecientes?

Analizaremos qué podemos aportar desde el punto de vista de la función del mantenimiento.

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TENDENCIAS Panorama conceptual Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar el mantenimiento y cómo ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales. Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, si no, no existirían; y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios, ese resultado es el lucro en el negocio.

Por lo tanto, el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebir se orientado a los negocios (business centred maintenance, BCM, de acuerdo con Anthony Kelly del Reino Unido) y orientado a los resultados (results oriented maintenance, ROM, Christer Idhammar, Suecia).

Para ello debemos tener en mente un objetivo a cumplir : la competitividad.

Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy en día. Debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero también debemos satisfacer el precio que estén dispuestos a pagar; así llegamos al segundo factor clave: la productividad.

Estos elementos debemos cumplir los sin descuidar las exigen-

Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar el mantenimiento y cómo ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales. Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, si no, no existirían; y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios, ese resultado es el lucro en el negocio.

Por lo tanto, el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios.

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cias en temas de seguridad y medio ambiente que hoy día son tan importantes para la competitividad, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel; estos son entonces el tercer y cuarto factores clave de la competitividad.

Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son aspectos que basten con asegurarse durante un día o dos, ni durante un par de meses siquiera, debemos lograrlos siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la confiabilidad.

La confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro factores claves a lo largo del tiempo y, por lo tanto, asegurar la competitividad. Obtener confiabilidad sólo es posible con el correcto mantenimiento, y se logra por la incidencia que tiene en los factores clave (confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad), así como en otros no menos importantes como la disponibilidad, el costo–eficacia y el uso racional de la energía, que se le ubica actualmente en los primeros planos de la dirección empresarial. Esto es gracias a su aporte a la competitividad.

Realizando entonces una breve reseña histórica podemos decir que el mantenimiento ha pasado de ser el ‘mal necesario’ de la producción a un factor clave más de la competitividad.

En los últimos tiempos ha habido una evolución de conceptos respecto al mantenimiento: en la década de los 80 se hablaba de gestión de mantenimiento, en los 90 se amplió el concepto a gestión de activos, a partir de 2000 ya se habla de gestión de la confiabilidad.

Como ejemplos podemos mencionar a la empresa Volvo de Suecia, la cual ya no tiene más gerentes de mantenimiento, ahora son gerentes de confiabilidad (según Jan Franlund, prewww.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

sidente de la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, EFNMS, y de la Sociedad Sueca de Mantenimiento, UTEK), y la empresa Siderca de Argentina, que tampoco tiene gerentes de mantenimiento, sino de activos físicos.

En este esquema está implícito algo que no hemos mencionado aún y que es muy importante: ya no se habla de división entre producción y mantenimiento; para lograr confiabilidad se requiere una alianza estratégica (joint–venture) entre ambos, tal como si fueran dos caras de la misma moneda. Esto es, el uso y el cuidado de los activos deben ser una única función coordinada para obtener el resultado de la confiabilidad que se espera, algo así como two for tango: se precisan dos para bailar.

En este plan coordinado que debe haber entre procesos y mantenimiento, tenemos hoy en día muchas técnicas o herramientas que aplicar. Al conjunto de ellas podemos considerarlo como la ‘valija’ del gerente moderno. Entre otras, y no pretendiendo con la enumeración agotar todo lo posible, se destacan las siguientes: optimización integral de mantenimiento (OIM), gestión total de la calidad (TQM), mantenimiento productivo total (TPM), participación, trabajo en equipo y flexibilidad, método kaizen, mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM2, Aladon Ltd.), costo del ciclo de vida (LCC), 6 sigma, lean manufacturing, diseño sistémico de procesos (DSP 3), gestión y 12

evaluación de riesgos, análisis de modos de falla y sus efectos (FMEA), diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad, análisis de disponibilidad y confiabilidad, monitoreo de la condición y análisis predictivo, repuestos centrados en la confiabilidad (RCS), sistemas de gestión de mantenimiento por computadora, gestión por indicadores, sistemas expertos, tercerización (outsourcing), medición y control de tareas.

El dilema es elegir las herramientas de la valija más adecuadas para nuestra organización, en función del contexto en que nos desenvolvemos.

Optimización integral del mantenimiento El enfoque de orientación a los negocios nos exige desarrollar un plan estratégico para llevarlo a la práctica. Debe incluir la definición de objetivos estratégicos competitivos para toda la organización, así como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.

Estos objetivos deben traducir se en indicadores de gestión que permitan medir el avance de cada uno de los objetivos, de tal forma que se logre una acción integral y, por tanto, estar en condiciones de tomar las decisiones correctas respecto a las hewww.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS rramientas a aplicar. Para aplicar estos conceptos a la función mantenimiento —o mejor dicho, función confiabilidad— mencionaremos una de las herramientas nombradas: la optimización integral del mantenimiento (OIM).

La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas: en primer lugar, definir las estrategias; en segundo, los recursos humanos; en tercero, los recursos materiales; finalmente los sistemas y procedimientos.

Hemos hablado de mantenimiento y confiabilidad pero no hemos definido con precisión estos términos: El mantenimiento es asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas.

Asimismo, es bueno precisar después de todo lo dicho cuál es el objetivo del mantenimiento.

El mantenimiento tiene por objetivo asegurar la competitividad de la empresa por medio del aseguramiento de la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada; cumplir con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, con todas las normas de seguridad y medio ambiente, y obtener el máximo beneficio global.

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La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas: en primer lugar, definir las estrategias; en segundo, los recursos humanos; en tercero, los recursos materiales; finalmente los sistemas y procedimientos.

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TENDENCIAS Orientación a los negocios Como ya mencionamos, el enfoque orientado a los negocios nos exige objetivos estratégicos y competitivos, e indicadores de gestión. Para ello debemos tener claro cómo juega el mantenimiento en la economía de la organización.

Tenemos, por un lado, los costos directos que incluyen la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del área. Por otro lado están los costos indirectos, que son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados por pérdidas de producción, mala calidad de productos o servicios, demoras en entregas, costos de capital por estocks excesivos —tanto de repuestos como de productos en proceso—, pérdidas de energía, problemas de seguridad y lo relacionado al cuidado del medio ambiente y la necesidad de mayor inversión debido a la menor vida útil de los equipos e instalaciones.

Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del iceberg: la parte visible del témpano de hielo serían los costos directos, la parte sumergida los indirectos.

Al igual que en el témpano gigante, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles. Nuestro éxito estará dado en la medida en que la inversión en costos directos nos ayude a disminuir, o bien, eliminar los costos indirectos.

Producción y efectividad global de equipos Para lograr lo anterior debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda de que uno de los más importantes y básicos es el de producir.

La producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con la capacidad instalada (C) que depende de la inversión realizada; sigue con el ritmo (R) que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la calidad (Q), en función del sistema de gestión de la calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos.

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Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción, y la fórmula que lo significa es:

P=CxRxQxD Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta: la efectividad global de equipos (EGE), que a su vez es el producto de tres indicadores también muy importantes: el ritmo, la calidad y la disponibilidad:

EGE = R x Q x D (%) El ritmo es la relación de la capacidad real de producción (CR) dividida entre ésta misma más las pérdidas por trabajo en vacío, pequeñas paradas y ritmo reducido (PV).

R = CR / (CR + PV) (%) www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

La calidad es la relación de la producción de primera calidad (P1C) dividida entre el total de ésta y los rechazos por defectos en el proceso o disminución de rendimientos (RE).

Q = P1C / (P1C + RE) (%) Finalmente, la disponibilidad es la relación del tiempo de operación real (TO) dividido entre el tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de operación real (TO) más el tiempo de reparación (TR) y el tiempo de espera (TE).

D = TO / (TO + TR + TE) (%) Las normas ISO 9000–4:1994 e IEC 300–2 definen el término ‘seguridad de funcionamiento’ como el usado para describir el desempeño de la disponibilidad (D) y los factores que lo influyen: el desempeño de la confiabilidad, de la mantenibilidad y de la soportabilidad.

El desempeño de la confiabilidad se expresa mediante el tiempo medio entre fallas (MTBF), el desempeño de la mantenibilidad a través del tiempo medio de reparación (MTTR) y el desempeño de la soportabilidad en razón del tiempo medio de espera (MWT). Estos tiempos medios son también indicadores usados ampliamente para medir el desempeño del mantenimiento, cuya expresión algebraica es:

D = MTBF / (MTBF + MTT R + MWT) (%)

Análogamente con el clásico ejemplo del iceberg: la parte visible serían los costos directos, la parte sumergida los indirectos. Al igual que en el témpano gigante, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles. Nuestro éxito estará dado en la medida en que la inversión en costos directos nos ayude a disminuir, o bien, eliminar los costos indirectos.

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Llegados a este punto, es importante definir los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad y soportabilidad: La confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.

Un concepto importante de señalar al hablar de confiabilidad, dada la definición de mantenimiento indicada en párrafos anteriores, es que ningún mantenimiento es capaz de dar más confiabilidad a un equipo o instalación que la inherente al diseño o montaje.

Por su parte, la mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Y la soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Proceso de implantación de la OIM Como ya señalamos anteriormente, este proceso se desarrolla comenzando con las estrategias, siguiendo con los talentos humanos, luego con los recursos materiales para finalizar con los sistemas y procedimientos. Abordemos cada uno.

1. Estrategias. En función del enfoque de orientación a los negocios, a los resultados y al objetivo por la competitividad que indicáramos anteriormente, la definición de estrategias en la www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

OIM comienza con una estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como sectoriales.

Seguimos a través de la organización en su totalidad, con sus niveles y metodologías de decisión. Con esto como referencia se comienza el inventario de planta. Éste es el relevamiento de todos los equipos de planta, su codificación y registro de ficha técnica completa. Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continúan son intensivas en el uso de recursos, y aquéllos primeros suelen ser escasos, por lo cual la priorización nos asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.

Aquí comienza la etapa de análisis funcional para la que contamos con una herramienta de última generación, el RCM2 o mantenimiento centrado en confiabilidad, del cual hablaremos más adelante.

Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias en función de las cuales haremos la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas a nuestro contexto. Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las mismas, o lo que es lo mismo, su puesta en prá ctica. Finalmente, deben hacerse las auditorías de implementación para asegurar el éxito de todo el proceso.

2. Talentos humanos. Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, entonces toca el turno a la designa20

ción de quiénes lo hará n, los talentos humanos. Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las máquinas y el dinero; las personas poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia.

Hablar de talentos humanos implica que tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado por tercera parte. Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodologías de decisión establecidos. Partiendo de esto, y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.

Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal, así como de capacitación continua que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas. Se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada matriz de competencias.

También muy importante en el desarrollo del personal es crear los sistemas de evaluación de desempeño y, complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados.

Con respecto a los servicios de terceros, de ser la decisión más adecuada debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea, el qué tercerizar. Luego, establecer un sistema de calificación de proveedores para una adecuada www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS definición de a quiénes contratar. Seguidamente, debemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, etcétera, lo que mejor se adecue a nuestra realidad.

Complementario con esto, es necesario establecer los criterios de supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar; ambos en conjunto definen el cómo tercerizar. Finalmente, la pregunta faltante es cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de esta decisión.

Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y poli o multifuncionalidad del personal propio, y el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas la necesidad de mayor especialización del personal, mejor equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial de concentrarse en las áreas claves del negocio. Finalmente, en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.

3. Recursos materiales. El siguiente paso en la implementación de la OIM es definir los recursos materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios. Estos últimos será n clasificados por criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo y costo de reposición y variabilidad de la demanda. Con esta información podremos entonces definir los adecuados modelos de reposición y con ellos las políticas de gestión de estocks a desarrollar.

Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos, alianzas, asociaciones o parcerías entre proveedor y cliente y transferencias de estock del cliente al proveedor. Todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los estocks y asegurar la calidad de los suministros.

También es importante señalar la aparición del e–commerce o e–business, esto es, la modalidad de vender, comprar y contratar vía internet; se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema del mantenimiento. Una herramienta que se destaca en esta área es reliability–centred spares (RCS, repuestos centrados en confiabilidad), una metodología para optimizar los llamados repuestos estratégicos o de bajo índice de rotación, los que no son considerados por los modelos clásicos de gestión de estocks para repuestos con normal índice de rotación.

lizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso. Entre las primeras tomamos como punto de partida el inventario, el registro del historial de equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de estrategias.

La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento programado, también definido en la etapa de estrategias. Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y programación de las intervenciones. También debemos tener el control de gestión con el que llevaremos a cabo el seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, entre ellos son de particular importancia los de costo–eficacia. Finalmente, es necesario tener una parte para el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación, requeridas para asegurar los resultados.

A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte referente al inventario y registro de equipos, o sea, la documentación técnica necesaria para el mantenimiento: implica el registro completo del equipo con los datos del proveedor, compra y técnicos parametrizados; el registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas de equipos contra repuestos, dibujos y planos especificando materiales y tolerancias, medi-

Sistemas y procedimientos Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, sólo queda por definir los sistemas y procedimientos necesarios para una completa implantación de la OIM. Ana22

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TENDENCIAS das e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo, instrucciones de mantenimiento correctivo y programas lógicos de búsqueda de fallas.

Las etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los sistemas y procedimientos existentes en la organización, con esto como base se puede encarar la siguiente etapa, que es la selección del software de gestión de mantenimiento a utilizar. Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de su implementación, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.

Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de requisitos que es importante cumplir, entre ellos destacan el apoyo de la dirección sin el cual es desaconsejable iniciar un proyecto de esta índole; asimismo, contar con una adecuada organización, lograr una participación del personal que asegure su sensibilización con los objetivos del proyecto —y por cierto, que todo esto sea llevado adelante con la adecuada planificación.

Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestión del mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestión certificados de la calidad (ISO 9000), el medio ambiente (ISO 14000) y seguridad (OHSAS 18000).

Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos se destacan por su utilización y cálculo, que es igual en todas partes del mundo; se trata de los llamados indicadores de clase mundial, entre los que destacamos la efectividad global de los equipos; el ritmo, la calidad y la disponibilidad; los tiempos medios entre fallas, tiempos medios de reparación y tiempos medios de espera; el costo de mantenimiento por facturación, el costo de mantenimiento por valor de reposición del equipamiento; la rotación de inventario, y los índices de frecuencia y gravedad en seguridad.

RCM 2 Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento: reliability centred maintenance (RCM2 o mantenimiento centrado en la confiabilidad). Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.

Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no sólo cumple con la norma SAE–JA–1011 referida a la certificación de procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuáles son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de esas fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.

A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. Las consecuencias en el RCM2 26

son clasificadas en cuatro categorías: fallas ocultas, seguridad y medio ambiente, operacionales y no operacionales. Las estrategias que se prevén son: mantenimiento predictivo, preventivo, detectivo, correctivo y mejorativo.

El mantenimiento predictivo o basado en la condición consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares, y tomar la acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según su condición. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) como las subjetivas (con los sentidos), y la reparación del defecto.

El mantenimiento preventivo o basado en el tiempo consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento.

El mantenimiento detectivo o búsqueda de fallas consiste en la inspección de las funciones ocultas a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de que sea así.

El mantenimiento correctivo o en ocasión de la rotura consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado; incluye la reparación de la falla y ocurre de emergencia.

Por último, el mantenimiento mejorativo o rediseño no es tarea del mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace el área de mantenimiento; consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

Conclusiones El mantenimiento hoy tiene su importancia estratégica en su aporte a la competitividad, para ello se necesita un enfoque global e integrado que permita su optimización a la luz de los objetivos del negocio. La OIM aporta este enfoque recogiendo lo más avanzado de los conceptos estructurados de tercera generación.

La clave de la competitividad está en las estrategias, los objetivos y los indicadores cuantificados, y la OIM incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos convirtiéndose así en una poderosa palanca de transformación de la gestión del mantenimiento moderno. • Perfil del autor: Uruguayo, nacido en Montevideo en 1961, Santiago Sotuyo Blanco es ingeniero industrial graduado en Facultad de Ingeniería de la Universidad de la República del Uruguay; fue presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman, de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería, UPADI). Es gerente de ingeniería para América Latina de Arms Reliability, empresa de servicios de consultoría en ingeniería de la confiabilidad y gestión de activos.

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MMEEJJO RE R E S P R Á C T I CCAASS

Consideraciones para adquirir y vender un equipo —y los momentos intermedios Lourival Augusto Tavares

T

odos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o servicio) es generar utilidades. También sabemos que las

utilidades son obtenidas por la diferencia entre la facturación y los costos de producción o generación del servicio.

Muchas empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por la competencia, sin saber si estos alcanzan a cubrir sus gastos. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos esperados.

Las decisiones empresariales influyen en los costos de la empresa, es por eso imperativo que se tomen con la suficiente calidad para garantizar el buen desarrollo de las mismas. Por lo tanto, las decisiones deben ser el resultado de un análisis de las posibles consecuencias, respaldado por tres importantes aspectos: —el conocimiento de cuáles serán las posibles consecuencias técnicas de la decisión; —la evaluación de las incidencias de las posibles consecuencias en los costos de la empresa; —el cálculo del impacto en el mercado que atiende la empresa.

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El cálculo del costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones, y debe considerar todas las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.

Por otro lado, a pesar de que —como dijimos— ‘todos’ sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o servicio) es generar utilidades y éstas son calculadas por la diferencia entre la facturación y los costos de producción o generación del servicio, muchas empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por la competencia sin saber si estos alcanzan a cubrir sus gastos.

Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en sus procesos den los frutos esperados. Y si bien el objetivo empresarial más importante a lograr es la rentabilidad, no debemos dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. www.conmantenimiento.com.mx

MEJORES PRÁCTICAS Sin rentabilidad positiva no es posible la permanencia de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo, y rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro. Según las directrices del sistema Toyota de producción (Toyota producction system, TPS), desarrollado por Taiichi Ohno, la tradicional ecuación: costo + utilidades = precio, debe ser remplazada por: precio – costo = utilidades.

De acuerdo con la lógica tradicional, el precio era impuesto al mercado como resultado de un costo supuesto de fabricación añadido a un margen de lucro pretendido.

El TPS es la base del lean manufacturing que está soportado por dos pilares: el sistema just in time (justo a tiempo) y la eliminación de los desperdicios. A su vez, just in time se logra a través de layouts eficaces, flexibilidad de cambio de producción, proveedores confiables, funcionamiento de máquinas confiables y calidad de productos. En cuanto que a los desperdicios, estos se logran actuando con exceso de producción, exceso de transporte, exceso de movimientos, sobreprocesamiento, o bien al fabricar productos defectuosos, con tiempos de espera innecesarios o generando inventarios excesivos.

Los reportes contables evalúan apenas aspectos financieros, medidos monetariamente.

Sin embargo, hoy en día el capital no es apenas monetario, sino que también es intelectual y de capacidades.

No hay, hablando con propiedad, medios reales de calcular de forma monetaria este nuevo modelo de capital.

Fundamentos financieros Vemos a lo largo de la historia una evolución continua del proceso de gestión estratégica, especialmente en la época actual, debido al acelerado ritmo de las transformaciones en la sociedad y de la generación de la información en todos los órdenes y los medios por los cuales se ha desarrollado.

En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico se abarcó la práctica anterior con una forma mejorada complementaria, de modo que durante la evolución de la teoría administrativa, aquellos aspectos que podrían limitar o distorsionar su conjunto fueron siendo poco a poco corregidos.

Durante el curso de esta evolución se inauguró un nuevo paradigma: la era de la gestión estratégica y competitiva. En la década de 1970 30

la expresión ‘estrategia’ fue incorporada en las acciones y en el lenguaje de los ejecutivos. Las organizaciones pasaron a dividir los niveles jerárquicos en tres grupos: estratégico, táctico y operacional; los cuales son bien representados por el triángulo de Robert Anthony.

Asociadas a los subsistemas estratégico, táctico y operacional están las cuatro variables claves: decisiones, datos (información), actitudes y funcionalidad.

De acuerdo con el triángulo de Robert Anthony aplicado a las decisiones, en el nivel operativo casi todas estas son estructuradas, o sea rutinarias, basadas en normas y procedimientos. Por el contrario, cuanto

más cerca del nivel estratégico se hallan, las decisiones se basarán mayormente en situaciones nuevas y de alta incertidumbre.

Aplicando el mismo esquema a los sistemas de información, resulta que el grado de transformación de los datos es menor en el nivel operativo, es decir, que ahí se encuentran en estado básico y en gran volumen; mientras que conforme se acerca al nivel estratégico la proporción se invierte, o sea, los datos serán

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MEJORES PRÁCTICAS interpretados y en consecuencia poseerán un significado y utilidad para el proceso de toma de decisiones.

En cuanto a las actitudes, el nivel operacional tiende al desarrollo con eficiencia, o sea, utilizando los recursos disponibles en el proceso. Por su parte, en el nivel estratégico el foco es la conquista de la eficacia, que es la medida del alcance de resultados.

Según Peter Drucker, las diferencias entre eficiencia y eficacia pueden enlistarse como sigue: Eficiencia

vo de nivel estratégico es el de monitorear el ambiente externo, captando las señales de variaciones para alcanzar la evolución.

El mantenimiento en la era de la globalización

Para que el mantenimiento pueda ser eficiente, eficaz y efectivo, y de esta forma contribuir a la sobrevivencia de las organizaciones en el actual mundo globalizado, debe buscar atender a las siguientes condiciones.

Eficacia

• Se hacen las cosas correctamente.

• Se hace las cosas correctas.

• Soluciona los problemas.

• Se anticipa a los problemas.

• Ahorra recursos.

• Optimiza la utilización de recursos.

• Cumple las obligaciones.

• Logran resultados.

• Disminuye costos.

• Aumenta las ganancias.

• Sistema cerrado.

• Sistema abierto.

• Ganador.

• Vencedor.

• Corto plazo.

• Largo plazo.

1. Elegir la estructura organizacional adecuada (centralizada, descentralizada, mixta). En la estructura centralizada, el órgano de mantenimiento está ubicado en el mismo nivel de los niveles operacionales y atiende a todos ellos con un único equipo.

Este tipo de estructura está siendo adoptado en 32% de las empresas brasileñas, según la encuesta de Asociación Brasileña de Mantenimiento (Abraman) del año 2011.

En la estructura descentralizada, el mantenimiento se queda distribuida bajo cada área ope-

Eficiencia y eficacia no caminan necesariamente juntas, pues una organización puede ser eficiente sin sen eficaz, o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo, el ideal es que la organización sea eficiente, eficaz y efectiva, logrando así la excelencia del desempeño.

rativa. La gran inconveniencia de este tipo de estructura es que al distribuir la planificación y control del mantenimiento, y la ingeniería de mantenimiento por las áreas operativas, se generan diversos estándares diferentes de procedimiento, lo que imposibilita la integración corporativa de la función. De acuerdo con la encuesta de Abraman de 2011, 27% de las empresas brasileñas adoptan este tipo de estructura.

La efectividad es la medida que se verifica en el impacto de una organización (positivo o negativo), en su área de actuación, lo que se puede evaluar por la satisfacción del cliente: La funcionalidad, en el triángulo de Robert Anthony se refiere a las acciones que en el nivel operativo y táctico, garantizan la supervivencia de la empresa. La principal función del ejecuti32

www.conmantenimiento.com.mx

MEJORES PRÁCTICAS En la estructura mixta, cada área operativa tiene un equipo para atender las actividades regulares del área, y existe un órgano de mantenimiento al mismo nivel de los operativos, donde se centraliza la planificación, control y gestión de mantenimiento, además de un equipo llamado taller central que está calificado para atender a cualquiera de las áreas que necesiten de refuerzo en sus labores. Este tipo de estructura es adoptado por 41% de las empresas brasileñas, de acuerdo con la encuesta mencionada.

2. Establecer la vinculación entre la estructura seleccionada y la empresa. Por sus características de actuación, el mantenimiento se relaciona con las áreas que actúan en la relación externa de la empresa, o sea, operación, ventas, marketing y patrimonio.

Asimismo, se relaciona con las áreas que proveen los recursos para que la empresa pueda desarrollar su actividad, o sea, materiales, compras, contratos, recursos humanos, etc.

Por lo tanto, mantenimiento es por su naturaleza funcional, es decir, una función corporativa; entonces, tiene deberes y responsabilidades inherentes al éxito o fracaso de la empresa.

A pesar de que ‘todos’ sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o servicio) es generar utilidades y éstas son calculadas por la diferencia entre la facturación y los costos de producción o generación del servicio, muchas empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por la competencia sin saber si estos alcanzan a cubrir sus gastos. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en sus procesos den los frutos esperados.

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3. Establecer la misión y la visión. Para cumplir las exigencias cada vez mayores de operación, es recomendable que esté definida la misión y la visión del área de mantenimiento. Entre las sugerencias que los encuestados de diversos estudios de campo dan para construir conceptualmente estos campos, las que parecen más adecuadas son: • Misión. Ofrecer a nuestros clientes soluciones efectivas basadas en un servicio oportuno, innovador, confiable, de costo competitivo; en todo lo relacionado al mantenimiento y actividades afines que podamos desarrollar.

• Visión. Ser considerado por las áreas de la empresa a la cual ofrecemos y damos nuestro servicio, como la mejor opción dentro de nuestras atribuciones.

La definición de la misión y la visión, tiene que estar bien clara y difundida entre el personal pues, de lo contrario, tendremos el riesgo de transformarnos en un ‘órgano pato’. El pato es una ave que hace de todo —vuela, nada sobre el agua y bajo el agua, anda, grazna—, ¡pero hace todo esto mal!

El nivel estratégico–financiero El ciclo de vida de los activos empieza por su adquisición. Es obvio.

En este momento las empresas buscan recursos para viabilizar su negocio, recursos que son reconocidos como Capex (capital expenditure, gastos de capital o inversiones en bienes de capital). Capex designa el monto de dinero gastado en la adquisición (o introducción de mejorías) de bienes de capital de una empresa.

Bajo el punto de vista estratégico, el mantenimiento debe hacer la identificación de los activos adquiridos, o sea, catastrar los activos. Esto significa que, además de las informaciones gewww.conmantenimiento.com.mx

MEJORES PRÁCTICAS nerales (nombre, ubicación, función, etc.), se destacan el agrupamiento por familias (conjunto de activos iguales o similares: mismo tipo, fabricante, modelo); la identificación individual del activo (a través de su número de serie, número definido por el órgano de patrimonio, o un número atribuido por el sistema de gestión); la descripción de la posición operacional a través del código del equipo (también conocido como ‘tag’); la referencia de su criticidad (importancia para el proceso); los datos técnicos, los valores de medición y referencia, y la asociación con los repuestos específicos y no específicos.

Bajo el aspecto financiero, es posible registrar el costo de adquisición, su depreciación a lo largo del tiempo, y el inicio de su valor de venta, cuya curva de tendencia será determinada en cada mes mediante la consulta a los proveedores del activo (por un periodo de, por lo menos, un año, para que sea posible obtener su ecuación de tendencia con buen margen de exactitud).

Una vez instalado y en operación, los valores reportados pasan a ser parte del Opex (operational expenditure, gastos operacionales), que está compuesto por el costo asociado al mantenimiento, los gastos de consumibles y otros gastos operacionales necesarios para la producción y el mantenimiento del negocio o del sistema.

Bajo el punto de vista del mantenimiento, se puede considerar que esta etapa del tiempo de vida de los activos queda bien representada por el ciclo PDCA, dado que deberá tener una planificación de las acciones para las intervenciones programadas y no programadas (P, plan), una ejecución de las intervenciones (D, do), un registro de las acciones sobre él y la generación de indicadores (C, check), y el análisis y generación de recomendaciones (A, act). En la primera parte de este ciclo vamos encontrar la planificación de actividades programadas y no programadas, pero particulamente la programación de actividades relativas a la inspección, medición, lubricación y limpieza del activo, las cuales pueden ser ejecutadas por inspectores u operadores.

Dichas actividades deben estar conformes con el plan director operacional, e irán permitiendo aplicar el presupuesto del mantenimiento para actividades programadas. Bajo el punto de vista estratégico la planificación y programación de actividades de mantenimiento contesta las cuatro ‘w’ (what, who, where, why), que aluden al tipo de intervención, al responsable del servicio, el sector al que afecta y la razón de la actividad; de esto se deriva qué recursos utilizar (humanos, máquinas y herramientas) para las actividades planificadas. Para las actividades programadas, además de las anteriores ‘w’ hay una quinta, respecto de cuándo se llevará a cabo el servicio (when); como es lógico, aquí se implican las respectivas periodicidades, toleran36

cias y límites de ejecución. Además, a esos factores se agrega el de cómo realizar el servicio, la “h” de how (instrucciones de mantenimiento y recomendaciones de seguridad).

Bajo el punto de vista financiero, en esta etapa del ciclo de vida se proyecta el desarrollo del costo operacional y del mantenimiento programado. En la segunda etapa del PDCA vamos a encontrar la generación y ejecución de las órdenes de trabajo (OT) en ruta (actividades rutinarias), las OT programadas de mediana frecuencia (mantenimiento preventivo periódico o sistemático, el cual está en fase de abandono), las OT programadas de baja frecuencia (grandes reparaciones), y las OT no programadas (mantenimiento bajo condición, en otras palabras: predictivo, detectivo y correctivo).

Llegados a este punto, se debe contemplar una buena gestión de recursos propios o contratados (mano de obra, materiales, máquinas y herramientas) para optimizar los costos. Bajo el punto de vista estratégico, se debe cuidar que todas las intervenciones de mantenimiento se atengan a uno de los tipos de OT, para evitar el llamado mantenimiento informal o sin registros.

Desde el punto de vista financiero, se empieza a corregir las curvas de tendencia de costos operacionales con la inclusión de www.conmantenimiento.com.mx

MEJORES PRÁCTICAS las multas por no atención a los compromisos asumidos por la empresa, y las curvas de tendencia de costos de mantenimiento con la inclusión de los gastos de actividades no programadas.

Bajo el punto de vista estratégico, el mantenimiento debe hacer la identificación de los activos adquiridos, o sea, catastrar los activos. Esto significa que, además de las informaciones generales (nombre, ubicación, función, etc.), se destacan el agrupamiento por familias (conjunto de activos iguales o similares: mismo tipo,

Cuando se esté en el periodo de evaluación (la C del PDCA), se establecen los criterios para recolectar y guardar las informaciones de forma sencilla y completas, con consistencia y seguridad, además del registro de mediciones por proceso manual o automático. También en esta etapa se generan los indicadores bajo forma de tablas y gráficas, para facilitar el análisis.

fabricante, modelo); la identificación individual del activo (a través de su número de serie, número definido por el órgano de patrimonio, o un número atribuido por el sistema de gestión); la descripción de la posición operacional a través del código del equipo (también conocido como ‘tag’); la referencia de su criticidad (importancia para el proceso); los datos técnicos, los valores de medición y referencia, y la asociación con los repuestos específicos y no específicos.

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MEJORES PRÁCTICAS Bajo el punto de vista estratégico deben ser establecidos los estándares para los registros históricos, y buscar los métodos para garantizar el registro de recursos humanos y materiales utilizados, las interrupciones de los servicios (situación llamada ‘horas de espera’) descritas en términos de valor —con el registro del motivo y el valor de pérdida de producción originada por la intervención.

Dentro de los más de 60 indicadores con los cuales se maneja el mantenimiento, se destacan los de gestión de activos: — tiempo promedio entre fallas, que indica cada cuánto tiempo el activo se queda fuera de servicio por motivo de falla; — el tiempo promedio por reparación, es decir, el valor promedio del paro por falla; — el tiempo promedio de falla, que indica la media de ocurrencia de falla en cada activo; — la disponibilidad calculada, que se refiere al tiempo total en que el activo queda en condiciones de operar; — la disponibilidad inherente, o sea, la relativa al tiempo que el equipo podría operar tomando en consideración solamente

La experiencia muestra que es muy importante la participación de los niveles estratégico, ejecutivo y operacional para determinar el momento de venta de activos, una vez que la experiencia del personal de planta va definiendo la mejor opción de las curvas de tendencias, particularmente en lo que se refiere a los costos empíricos como el de mantenimiento y operación, además del estimado de valor de venta y de cantidad de intervenciones (que influyen en los costos operacionales debido a las multas).

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las fallas y la confiabilidad que proyecta a futuro la probabilidad del tiempo promedio de falla.

Los informes generados por el monitoreo deben ser analizados para la generación de propuestas y recomendaciones, en cuanto a la administración de los activos. Para esto podrán ser utilizadas metodologías de análisis y toma de decisiones como la teoría de las restricciones, ABC y ABM, el análisis de fallas, 6 sigma, etc. Además del desarrollo de habilidades técnicas y estímulos para cambios (en asociación con los recursos humanos).

El momento final de un equipo Llega un momento en que el activo debe ser descartado porque los costos operacionales son inconvenientes. La definición del momento ideal para el descarte se puede determinar a través de una buena gestión financiera. www.conmantenimiento.com.mx

MEJORES PRÁCTICAS Para determinar este momento ideal de descarte se juntan en un mismo modelo los valores de los ingresos (facturación, valor residual de venta y lo que se deja de pagar de impuestos debido a depreciación) y los valores de los gastos (costo de total acumulado por mantenimiento, costo de total acumulado por operación y costo de adquisición del nuevo activo).

Dicho de manera simple: se combinan los dos valores de ingresos y gastos para determinar el resultado económico.

El mejor valor será obtenido por el mayor valor del resultado económico, y el momento de venta será aquél que corresponde a este mayor valor.

Ya tuvimos la oportunidad de aplicar las técnicas aquí presentadas de gestión económica para determinar el momento de venta de activos. La experiencia muestra que es muy importante la participación de los niveles estratégico, ejecutivo y operacional en este proceso, una vez que la experiencia del personal de planta va definiendo la mejor opción de las curvas de tendencias, particularmente en lo que se refiere a los costos empíricos como el de mantenimiento y operación, además del

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estimado de valor de venta y de cantidad de intervenciones (que influyen en los costos operacionales debido a las multas). • Perfil: Ingeniero electricista formado en la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ), Lourival Augusto Tavares trabajó durante 23 años en diversas industrias en la supervisión del mantenimiento, la logística de operación y mantenimiento, y la implantación y coordinación del control del mantenimiento por computadora.

Con casi 40 años de conferencista e instructor internacional, es coordinador general e instructor del curso de posgrado en ingeniería del mantenimiento de la Escuela de Ingeniería de la UFRJ y el Copiman, y reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la UFRJ y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de la Asociación Brasileña de Mantenimiento (Abraman) en dos mandatos, presidente de 1993 a 2004 del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman) de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI), y actual representante por Brasil ante dicho comité. Es consultor internacional en mantenimiento industrial.

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l valor del mercado salvaguardado por las soluciones Omnisens, empresa de vigilancia y gestión de activos de energía con tecnología suiza, es de 30 mil millones de dólares a nivel mundial. “Las compañías de energía que

operan en los sectores del petróleo, el gas y la electricidad afrontan exigencias crecientes para asegurarse de que sus activos sean operativamente seguros y estén eficazmente vigilados”, explica Fabien Ravet, director regional para América Latina de Omnisens durante el seminario de “monitoreo de integridad de ductos basados en fibra óptica”.

Esta tecnología no solamente funciona como un elemento de transmisión de datos, también como un sensor, cuya información es procesada para turnarla a los operarios y que éstos actúen a tiempo para evitar enormes costos humanos, de reputación y financieros, por causa de un percance catastrófico, como las fugas en las tuberías o las interrupciones de alimentación eléctrica.

“Los cables de fibra óptica son ideales para transmitir datos de telecomunicaciones, pero también son perfectos para detectar cambios de temperatura, deformaciones e intrusión de terceros, gracias a los niveles de sensibilidad, capacidad de medición de larga distancia e inmunidad electromagnética”, refirió Fabien Ravet ante funcionarios de Petróleos Mexicanos (Pemex) y directivos de empresas líderes en México en construcción, ingeniería, transporte, almacenamiento y distribución de hidrocarburos por ductos.

En el seminario se expuso un caso de éxito de la compañía Perú LNG, donde se pudo detectar señales anticipadas tanto del movimiento de suelo como de fugas, y describir su evolución en el tiempo, sobre más de 60 km de tendido, con una única unidad de monitoreo 44

(DITEST) en una ubicación remota. “Esa fue la información que el operador necesitaba para llevar adelante las medidas rápidas y adecuadas de movimiento del suelo, lo que ayuda a garantizar una operación segura del gasoducto en toda la extensión de esta ruta que representa desafíos especiales”, comentó Fabien Ravet.

Por su parte, Alejandro R. Lupiañez, gerente comercial de ISI Mustang, dijo que el mercado principal de esta tecnología está en Rusia, Canadá, Medio Oriente, América Latina, Estados Unidos (Alaska y Golfo de México), entre otros. Al hablar de Latinoamérica, indicó que esta región “se está convirtiendo en un mercado importante, el mercado actualmente asciende a 3,200 millones de dólares y las tasa de crecimiento es de 35% al año”.

En México, para este año se cerrarán dos proyectos con un valor aproximado de entre 10 y 15 millones dólares para 500 kilómetros de ducto. “Las proyecciones de crecimiento son de 15% a 25%. La proyección está marcada por la concientización o por la sensibilidad que está tomando el empresariado mexicano”, detalló Alejandro R. Lupiañez. • www.conmantenimiento.com.mx

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organ Technical Ceramics (MTC) está ofreciendo bases de cerámica P–52 hechos con su propio material, manufacturados por Certech. Los moldes producidos con material P–52 muestra una gran exactitud di-

mensional, manteniendo una tolerancia estable sin presentar distorsión. Esto quiere decir que se mantienen estables y rígidas a altas temperaturas, haciéndolas ideales para su colocación en el vaciado de componentes para motores aeroespaciales.

El material P–52 no se deforma prematuramente, lo que es vital dadas las altísimas temperaturas requeridas por las súper aleaciones de los componentes de los motores. Las bases pueden ser disueltas químicamente después que el fundido se ha enfriado, dejando el paso de aire libre necesario en la réplica en los tan eficientes motores de turbina de hoy en día.

MTC Certech desarrolló un proceso de moldeo por inyección más rápida de patente propia que es usado para crear bases de cerámica, permitiendo la manufactura de elevados volúmenes en menor tiempo. Además, el proceso es mucho menos abrasivo en los moldes utilizados para producir las bases, lo que aumenta su vida útil. Debido a las características de estabilidad a altas temperaturas exhibidas por P–52, los fabricantes pueden reducir o eliminar el uso de los costosos pins de platino, para mantener los núcleos en su lugar durante el proceso de colado, lo que resulta en una disminución de costos adicionales.

Siendo dimensionalmente fuerte el P–52, el material de las bases presenta una compresión mejorada durante la solidificación. Se mantiene rígida y estable a través del proceso de fundición, pero es comprimible cuando se requiere durante el proceso de solidificación del metal. Esto es particularmente útil para las aleaciones que son propensas a la ruptura en caliente 46

(durante el proceso de fundición y solidificación direccional) y/o recristianización (vaciado monocristalino).

“Los núcleos P–52 están calificados para su uso en numerosos motores aeroespaciales, militares y comerciales. Los clientes que lo utilizan obtienen ambas, tolerancias estrechas y propiedades básicas extremadamente estables. Esto facilita la fundición de paredes delgadas, ayudando a los fabricantes a mantener las dimensiones que antes no era posible obtener”, describe Evan Reed, gerente de ventas de MTC. • www.conmantenimiento.com.mx

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

Edición núm.

BSI

27

COMEX

1

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

45

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL

47

COSMOS

37

DIRECTORIOS INDUSTRIALES

19

EXPO ELÉCTRICA

41

EXPO NACIONAL FERRETERA

23

EXXON MOBIL

5

FUNDACIÓN UNAM

43

INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC)

29

ISA EXPO CONTROL

35

ITT EXPO

31

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA

2ª de forros

KOYO MEXICANA

13

MACHINETOOLS.COM

33

MAXIGAS NATURAL

9

MEXLUB

15

NATIONAL INSTRUMENTS (NI)

3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA

39

NSK RODAMIENTOS MEXICANA

21

RODAMIENTOS FAG

6y7

SHELL MÉXICO

11

SKF

24–25

SOPORTE Y COMPAÑÍA

4ª de forros

TIMKEN

17

URREA

3

81 JUN / JUL 13

CUPÓN DE SERVICIO AL

Edición núm.

81

LECTOR

JUN / JUL 13

Información solicitada (tema, empresa y/o pág. del anuncio): Datos del solicitante

Para solicitar mayor información acerca de los temas, empresas o anuncios aparecidos en esta publicación, enviar este cupón vía fax al (55) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096.

Nombre: Compañía: Cargo: Teléfono: Dirección: Ciudad:

Fax:

E-mail: Estado:

C.P.: