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AÑO 14 • NÚM. 82 • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2013
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ESPECIAL DE CONFIABILIDAD Ventajas de aplicar RCM al implementar PAS 55 Primera parte: antecedentes de la confiabilidad y los altos riesgos por su carencia Confiabilidad basada en la restricción Mejora continua para exprimir los cuellos de botella
Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)
ÍNDICE
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Mejores prácticas
Ventajas de aplicar RCM al implementar
PAS 55 Primera parte: antecedentes de la confiabilidad y los altos riesgos por su carencia
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Tendencias
Confiabilidad basada en la restricción
Mejora continua para exprimir los cuellos de botella
Director ejecutivo Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Editor Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx Editor adjunto Héctor Gutiérrez Cruz jredacción_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx Coordinador de Fotografía Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx cporraz@revistacontacto.com.mx Diseño Yuriria Ocaña arteydiseno.contacto@gmail.com yocana@revistacontacto.com.mx Colaboradores de este número Carlos Mario Pérez Jaramillo Luis José Amendola Ejecutivos de ventas Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Suscripciones Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851 ggarcia@revistacontacto.com.mx Consejo editorial Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América). Editada por: Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V. Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100, México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096
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Índice de anunciantes
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Agosto–septiembre 13, año 14, núm. 82. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.
Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002
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PPUUB L I R RE R E P O R T A J EE
NIDays 2013: Graphical System Design Technical Symposium Apoyar la ingeniería en México, mostrar lo último en tecnologías de medición, control y automatización ¿Qué es NIDays?
N
IDays es un evento organizado por la empresa National Instruments (NI) que reúne cada año a una gran comunidad de ingenieros, técnicos y científicos de México para
mostrar las últimas tendencias en tecnología de medición, control y automatización. NIDays es además un foro de colaboración donde los asistentes comparten experiencias, mejores prácticas en ingeniería e ideas innovadoras para hacerlas una realidad. Brinda también la posibilidad de convivir con ingenieros especialistas de NI de distintas partes del mundo para enriquecer su aprendizaje y apoyar la ingeniería mexicana.
¿Qué novedades tendrá NIDays? NIDays presenta las innovaciones más recientes de NI a través de sesiones técnicas, talleres prácticos, foros de colaboración y área de exhibición. En ediciones anteriores NIDays ha sido la plataforma ideal para la presentación de nuevos productos, como lo fue el caso de la tecnología NI CompactRIO, la cual hoy en día se encuentra funcionando para distintas aplicaciones en todo el mundo, ya que permite que ingenieros especialistas en cualquier disciplina aprovechen la tecnología FPGA sin necesidad de invertir de4
masiado tiempo aprendiendo código VHDL. Esta tecnología es ideal para el monitoreo de condición de maquinaria para mantenimiento predictivo, pues combina mediciones de alta velocidad y resolución, capacidad de procesamiento de señales e integración a tecnología móvil para proporcionar alertas e información al usuario sobre la salud de la maquinaria. Otro ejemplo de su aplicación es el control automático del proceso de destilación del tequila, sistema desarrollado por un ingeniero mexicano mediante el cual se miden las señales de diferentes sensores, ejecuta algoritmos de control y genera señales hacia válvulas y otros actuadores para automatizar el proceso de destilación; todo según los parámetros de la marca y calidad del tequila y las características del equipo de destilación. Este año National Instruments presentará la última generación de tecnología CompactRIO, plataforma que aprovechará la tecnología de procesamiento más novedosa del mercado al utilizar arquitecturas heterogéneas de computación que reduwww.conmantenimiento.com.mx
PUBLIRREPORTAJE cen costos y aceleran el desarrocias en los usuarios de la tecnollo, sin alterar la experiencia de logía NI. NI: confianza e innovación programación del usuario. Esto La agenda incluirá más de cuaNational Instruments es una compañía pionera en tecasegura mejores capacidades a renta sesiones técnicas y talleres nología que durante años ha revolucionado la manera un menor costo, con la misma prácticos, sesiones de preparaen que ingenieros, técnicos y científicos resuelven procurva de aprendizaje. ción para certificación, presenblemas de ingeniería. Reducción de costos, aumento En NIDays usted será testitaciones de mejores prácticas en productividad, optimización del consumo de energo también del lanzamiento en de desarrollo por ingenieros de gía, y diseño de sistemas en menor tiempo, son sólo México de NI LabVIEW 2013, la NI y ejemplos de soluciones dealgunos de los retos que la tecnología de NI ayuda a más reciente versión del software sarrolladas por otros usuarios. resolver. de programación gráfica más poAdemás en el piso de exhibición NI utiliza el enfoque llamado graphical system design, deroso del mercado. LabVIEW tendrá la oportunidad de conomediante el cual se acelera el desarrollo de cualquier contiene no sólo librerías para cer las soluciones de compañías sistema que requiera de medición y control, a través programación, sino que cuenta integradoras de tecnología NI, de una plataforma unificada de hardware y software, con módulos especializados para proyectos académicos y demosimpulsada por la programación gráfica de NI LabVIEW. comunicaciones, análisis de vitraciones de las capacidades de Aprovechando este enfoque los ingenieros pueden ser braciones, monitoreo de energía, la tecnología. más productivos, innovar con confianza y encontrar y presentación de datos al usuaSe llevan también a cabo prelas soluciones a los grandes problemas de ingeniería rio, lo cual le permite desarrollar miaciones y rifas para dotar de en sus trabajos, su región o su área de competencia. aplicaciones más complejas sin tecnología NI a los asistentes incrementar drásticamente el afortunados, apoyándolos para tiempo de desarrollo o las nedesarrollar proyectos y finalcesidades de capacitación. LabVIEW 2013 incluye plantillas de mente —como es el objetivo de NI— resolver los grandes retos diseño y arquitecturas de ejemplo para que los usuarios sólo de ingeniería. agreguen la funcionalidad particular de su aplicación y entreguen resultados más rápido. ¿Quién debe asistir a NIDays? Durante el evento también se mostrarán las innovaciones en tecnología móvil para ingeniería. Desde el lanzamiento del pri- Ingenieros, profesores, investigadores, científicos, y en general mer NI Data Dashboard, aplicaciones de NI para tabletas y siste- toda la comunidad técnica de México, puede sacar ventaja del mas operativos móviles, la inversión en esta tecnología acerca contenido de NIDays. Si está formando una compañía de teca los usuarios a su información remota para ayudarles a tomar nología, o desarrollando un proyecto en su empresa o institudecisiones más rápido sobre las aplicaciones de las que son res- ción educativa, o si es un ingeniero integrador independiente, ponsables. Un ejemplo del aprovechamiento en la tecnología el material que NI trae para usted en NIDays será valioso para su móvil es en el monitoreo de variables clave de edificios inteli- desarrollo profesional y clave para el éxito de su proyecto. gentes, como la demanda energética, el control de los suminisMentalidad innovadora, deseo por estar actualizado en tectros o el estado de la maquinaria. nología, entusiasmo por resolver problemas de ingeniería y gusto por hacer networking con otros ingenieros, son sólo algunos de los ingredientes clave que los asistentes a NIDays llevan ¿Qué más puedo esperar de NIDays? consigo. Puede encontrar más información de este gran evento en Además de los lanzamientos y presentaciones de tecnología, NIDays tiene un gran componente de desarrollo de competen- mexico.ni.com/nidays •
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PPUUB L I R RE R E P O R T A J EE
El rodamiento libre ideal Altas demandas en rodamientos libres
Los rodamientos libres en plantas de colada continua deben compensar suavemente la expansión lineal de los ejes, así como la desalineación de los mismos. Las cargas pesadas requieren rodamientos que manejen una alta capacidad de carga estática. Las soluciones para rodamientos libres son usualmente convencionales y no ofrecen una solución óptima a estas necesidades. El nuevo rodamiento CoCab, con rodillos cilíndricos de FAG, combina todas las ventajas de los rodamientos de rodillos
Solución ideal en rodamientos libres: desplazamiento axial sin fuerzas restrictivas y compensación de desalineación angular. cilíndricos llenos de rodillos, con las características de un rodamiento de rodillos esféricos. Esto implica gran capacidad de manejo de cargas radiales, movimiento axial libre y compensación de la desalineación angular. Todas estas características se combinan en un rodamiento que puede ser montado fácil y rápidamente. Este rodamiento libre ideal, ya ha sido probado en varios rodillos guía.
Rodamientos de rodillos cilíndricos FAG
Alta seguridad operacional y disponibilidad en planta: una vida operativa significativamente más larga debido a una capacidad de carga radial muy alta. 8
iguales son aseguradas en todas posiciones de desplazamiento axial. Además, el perfil especial de la pista facilita la compensación de desalineamientos angulares. El recubrimiento especial Correct en los anillos protege al rodamiento de la corrosión y el desgaste. No se necesitan herramientas especiales para montar o desmontar los rodamientos. Los rodamientos de rodillos cilíndricos FAG para plantas de colada continua cumplen con las especificaciones DIN/ISO y pueden ser montados en el espacio disponible sin necesidad de modificaciones. •
Baja necesidad de mantenimiento: simple montaje y desmontaje sin necesidad de herramientas especiales.
El nuevo rodamiento de rodillos cilíndricos lleno de rodillos con protección anticorrosión, ha sido diseñado especialmente para operar como rodamiento libre en plantas de colada continua. Este rodamiento tiene una capacidad de manejo de carga extremadamente alta debido a su construcción interna, la cual fue especialmente diseñada de acuerdo con el espacio disponible. La expansión del eje es suavemente compensada, y condiciones de carga www.conmantenimiento.com.mx
MEJORES PRÁCTICAS
Ventajas de aplicar RCM al implementar PAS 55 Primera parte: antecedentes de la confiabilidad y los altos riesgos por su carencia Carlos Mario Pérez J.
La evolución de la gestión del mantenimiento de activos
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a gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial,
de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de servicios; el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su ambiente.
Estas tendencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los equipos, también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento. Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas que se han caracterizado por el uso intensivo de unas metodologías específicas. Es conveniente destacar que alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las metodologías anteriores; aun perdiendo peso complementan a las más actuales. 10
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MEJORES PRÁCTICAS La primera generación del mantenimiento. Cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial. En esos días las empresas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoría de los casos diseñados para un propósito determinado. Esto hacía que fueran confiables y fáciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. En suma, esa época se caracterizaba por las reparaciones en casos de avería y la intervención en equipos sencillos.
El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad y en el medio ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante. La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí lo es hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. Y se admite a la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que como un problema estadístico; de igual manera, se resalta el concepto de resultado como objetivo preponderante, y no el de control.
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MEJORES PRÁCTICAS
La segunda generación del mantenimiento. Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra industrial disminuyó de forma considerable: se llegó a la necesidad del aumento de la automatización de los procesos. En la década de los 50 del siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada vez más complejos, y las empresas habían empezado a depender de ellos. Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo más evidente e importante. Esto llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad, situación que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años 60 del mismo siglo el mantenimiento se basó primordialmente en la intervención completa de los activos a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con otros costos de operación; como resultado, comenzaron a implantarse sistemas de planeación y programación del mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales características de esta época fueron —y siguen siendo, en algunos casos— las siguientes: — intervenciones cíclicas, — búsqueda de bajo costo, 14
— sistemas para la planeación y control del trabajo, — informatización, — énfasis en estadística, — búsqueda de disponibilidad, — mantenimiento por especialidades, — orientación a la ejecución. La tercera generación del mantenimiento. Desde mediados de los años 70 del siglo pasado el proceso de cambio en las empresas ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas. El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias mencionadas, demostraron que los periodos improductivos tienen efectos cada vez más importantes en el desempeño empresarial. Situación que se evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos en respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de inventarios justos y óptimos hacen que el impacto de cualquier avería sobre la operación pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y servicios. El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulawww.conmantenimiento.com.mx
MEJORES PRÁCTICAS ción, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad y en el medio ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante. La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí lo es hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. Y se acepta a la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que como un problema estadístico; de igual manera, se resalta el concepto de resultado como objetivo preponderante, y no el de control. Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas, aplicados al mantenimiento. Se cuentan ahora decenas de ellos, y surgen otros cada vez más. Algunas características del mantenimiento del presente siglo son: — uso de monitoreo de condición; — diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad; — estudios de análisis de riesgos, — utilización de los análisis de causa/efecto y de fallas; — nuevos sistemas de toma de decisiones; — integración de sistemas informáticos y de automatización; — integración del área de mantenimiento con el de operaciones; — orientación a la integración del talento humano que ejecuta, gestiona y dirige; — aplicación de modelos de gestión de activos. Hoy en día el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo aprender cuáles son las nuevas técnicas, también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no para sus propias compañías. Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prácticas y los resultados de mantenimiento y se optimicen los costos. Si se elige mal, se crearán más problemas que a la vez harán más graves los existentes.
acciones y decisiones orientados a mejorar la confiabilidad y el desempeño de los activos, interpretando ambos términos en el sentido de una unión de conceptos como disponibilidad, rentabilidad, cumplimiento de los requisitos del sistema de la calidad, cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio ambiente, y el máximo beneficio global. Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definición de estrategias, la planeación y la aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad, la calidad, la seguridad, la integridad ambiental y la efectividad de los costos satisfactorios para los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos, como los siguientes: • Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos. • Riesgo: conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida. • Rentabilidad: capacidad para generar utilidad o beneficio; en otras palabras, la relación entre utilidades e inversión o recursos que se utilizaron para obtenerlos. • Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos. • Legislación gubernamental: conjunto de las leyes y normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado.
Qué esperamos de los activos
El mantenimiento tiene como objetivo contribuir a la competitividad de la empresa por medio de esfuerzos, 16
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MEJORES PRÁCTICAS
Tabla 1
Impacto de las fallas de los activo. Compañía
[Empresa pública]
Amoco Corporation
Hyatt Regency
Pemex
Ubicación
Zhumadian, China.
Bahía de Portsall, Francia.
Kansas City, EU.
San Juan Ixhuatepec, México.
Fecha
Falla
Impacto
Rotura de la presa.
Aproximadamente 26,000 personas muertas por la inundación y 145,000 debido a epidemias y escasez provocadas por la inundación. El daño de la zona estimado en cerca 513 millones de dólares.
16 de marzo de 1978.
El barco encalla y se parte en dos.
230,000 toneladas de crudo derramado al mar. Muerte de miles de aves y especies submarinas. 400 kms de costa afectados: contaminados durante más de 5 años. Primer caso en el que la justicia condena a una empresa petrolífera, obligándola a indemnizar por los daños causados (85.2 millones de dólares).
17 de julio de 1981.
El corredor colgante del cuarto piso colapsó sobre el segundo piso, cayendo los dos corredores sobre el lobby.
114 muertos y 216 personas heridas. 140 millones de dólares pagados a las víctimas y sus familias. Los ingenieros que aprobaron el diseño fueron procesados penalmente.
19 de noviembre de 1984.
Rotura de una tubería que suministraba GLP a los depósitos de almacenamiento Bleve.
Entre 500 y 600 muertos. Más de 2,000 heridos y miles de viviendas afectadas. Casi toda la planta destruida. Deterioro de la imagen de Pemex.
7 de agosto de 1975.
Union Carbide
Bhopal, India.
3 de diciembre de 1984.
Fuga de 42 toneladas de metil isocianato.
Entre 6,000 y 8,000 personas murieron en la primera semana tras el escape tóxico. Otras 12,000 fallecieron posteriormente. 600,000 personas afectadas con graves secuelas como daños neurológicos, genéticos, hormonales y sociales.
NASA
Frente a la costa de Florida, EU.
28 de enero de 1986.
Explota el transbordador espacial Challenger.
7 muertos. Gran impacto sociocultural. Contaminación marina por partes de la nave.
Mar del Norte, Escocia.
Una fuga de gas causa una explosión que se 6 de julio de 1988. extiende por toda la plataforma petrolera.
Occidental Petroleum – Piper Alpha
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167 muertos y una plataforma petrolera destruida. Reclamaciones de seguros de alrededor de 1.4 billones de dólares.
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MEJORES PRÁCTICAS
Exxon Shipping Company
Pemex
Prince William 24 de marzo Sound, Alaska, EU. de 1989.
Guadalajara, México.
22 de abril de 1992.
Aeroperú
Océano Pacífico, cerca de Pasamayo, Perú.
Cementos Diamante
30 de mayo Ibagué, Colombia. de 1997.
2 de octubre de 1996.
El barco Exxon Valdez encalla y derrama petróleo en el mar.
120,000 m3 de crudo vertidos al mar. Un buque–tanque destruido. 292 millones de dólares en costos de multas y por recuperación ambiental.
Explosión del alcantarillado.
209 personas muertas y 500 heridos. 15,000 personas quedaron sin hogar. 14 kilómetros de vías destruidos. El daño económico estimado es de entre 700 y 1,000 millones de dólares.
El avión Boeing 727–200, vuelo 603 cae al mar.
70 muertos. El operador, que no retiró la cinta, fue procesado por homicidio por negligencia Aeroperú y Boeing decidieron resolver las demandas por fuera de los tribunales y pagaron indemnizaciones a las familias, un promedio de 1 millón de dólares por víctima. Después del accidente, Boeing aumentó el entrenamiento en problemas pitostáticos.
Rotura de una tubería de la torre de precalentamiento.
16 empleados muertos y 11 heridos. Parte de la planta Caracolito destruida. Multa por 200 millones de pesos.
Mercury Energy
Auckland, Nueva Zelanda.
20 de enero de 1998.
Falla de 4 cables de suministro de energía eléctrica.
5 semanas sin energía en más de 20 manzanas del centro de la ciudad. Las personas debieron mudarse temporalmente a los suburbios de Auckland. Las pérdidas económicas no pudieron ser cuantificadas.
Intercity Express – ICE
Eschede, Alemania.
3 de junio de 1998.
Descarrilamiento de tren.
101 muertos y 88 heridos. 30 millones de dólares en compensaciones. Ingenieros procesados penalmente.
Promigas
Arroyo de Piedra, Colombia.
27 de diciembre de 1999.
Rotura de una tubería de gas.
15 muertos. 70 quemados. 2 semanas sin gas en el 50% del país.
Petrobras
Costas de Río de Janeiro, Brasil.
21 de marzo de 2001.
Explosión de una válvula de cabeza de pozo.
11 personas muertas, varios heridos. Destrucción de una plataforma de 800 millones de dólares. Derrame de más de 200,000 barriles de petróleo al mar. Se debió importar entre 200 y 500 millones de dólares en petróleo.
British Petroleum
Texas, Estados Unidos.
23 de marzo de 2005.
Explosión de gas en una tea.
15 muertos, 180 heridos. Daños por una suma aproximada de 1,500 millones de dólares. Más de 130 millones de dólares en multas.
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MEJORES PRÁCTICAS
17 agosto de 2009.
Inundación de la sala de turbinas, destrucción de la turbina 2, explosión de un transformador.
75 muertos. Una mancha de aceite contaminó el rio Yenisei con más de 40 toneladas de aceite. Millonarias compensaciones a las familias de los muertos y empresas afectadas por la falla. 720 millones de dólares invertidos para la reparación. 11 muertos, más de 700 millones de litros de crudo vertidos al mar. La compañía se declaró culpable de cargos criminales y accedió a pagar 4,500 millones de dólares para librar los cargos.
RusHydro
Khakassia, Rusia.
British Petroleum
Golfo de México (en asunto bajo jurisdicción de EU).
20 de abril de 2010.
Explosión de gas en el pozo Macondo, en la plataforma Deepwater Horizon.
Aguas de Manizales
Manizales, Colombia.
22 de octubre de 2011.
Un derrumbe destruye la conducción principal de agua.
500 mil habitantes con suministro limitado de agua por más de 4 semanas. Rotura de dos tuberías y de un tanque de distribución.
2011–2012.
Falta de reacción a nuevas demandas del mercado.
Crisis económica. Pérdida de usuarios. Desplome del valor de las acciones en la Bolsa.
22 de febrero de 2012.
El tren se encontraba llegando a la plataforma 2 de la Estación Once; no logró detener su marcha y colisionó con los parachoques.
Fallecieron 51 personas y más de 703 resultaron heridas. No se confirmó si fallaron los frenos o si fue un error del conductor. Los primeros tres vagones se aplastaron ocasionando los heridos más graves. Sectores políticos y gremiales acusaron a la Secretaría de Transporte de la Nación y a la Comisión Nacional de Regulación del Transporte por la falta de control y el mal estado de los trenes.
25 de agosto de 2012.
Explosión en la refinería de Amuay por una fuga de propano.
55 muertos y 156 heridos. Se afectó un destacamento de seguridad de la Guardia Nacional. Paro completo de la planta durante 2 días. 209 casas y 11 locales comerciales afectados.
24 de noviembre de 2012.
Se incendia el edificio, comenzando el fuego en la planta baja, al parecer por un cortocircuito; también se habla de sabotaje.
111 personas muertas. Más de 100 personas heridas. La mayoría de los trabajadores murieron porque no había suficientes salidas.
Research in Motion (Blackberry)
Trenes de Buenos Aires
Petróleos de Venezuela
Tazreen Fashion
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Todo el mundo.
Buenos Aires, Argentina
Los Taques, Venezuela.
Savar, Bangladesh.
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MEJORES PRÁCTICAS
Drummond
Edificio Plaza Rana
Transportes Migar y Gas Metropolitano
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Ciénega (Magdalena), Colombia.
Dacca, Bangladesh
Ecatepec, México.
13 de enero de 2013.
Derrame de 1,857 toneladas de carbón en la bahía de Santa Marta.
La barcaza transportaba 3,000 toneladas del mineral, fue cargada de manera desproporcionada y empezó a hundirse. Los empleados optaron por depositar más de la mitad de la carga en aguas de Santa Marta, contaminando la bahía. En investigación las consecuencias del daño a los ecosistemas.
24 de abril de 2013.
El edificio de 8 pisos que acogía talleres textiles para multinacionales occidentales, se derrumbó.
El peor accidente industrial del país asiático. 1,127 muertos y 2,438 personas heridas. Se evidenciaron las pésimas condiciones laborales de los trabajadores. Arrestados los dueños del edificio y los de las fábricas que albergaba, a quienes se acusa de negligencia.
7 de mayo de 2013.
24 muertos, 33 heridos y más de 45 inmuebles dañados. Una pipa de gas La pipa se incendió, extendiéndose el fuego que circulaba a varios vehículos y al menos a cinco casas. sobre la Autopista Las empresas Transportes Migar (brazo México–Pachuca de Termogas) y Gas Metropolitano chocó y explotó. informaron que harán frente a los daños y perjuicios provocados.
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MEJORES PRÁCTICAS • Crecimiento: aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos indicadores que, en su conjunto, muestran el progreso de la organización. • Seguridad: medidas y acciones que se aplican para proteger contra determinados riesgos. • Sostenibilidad: considera las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras. • Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas. • Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos, con la cantidad de recursos utilizados. • Vulnerabilidad: susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro. • Medio ambiente: entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado. Enfrentar satisfactoriamente los retos mencionados redunda en mayores exigencias a las actividades y acciones del mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento.
Objetivos de desempeño de los activos Mucho se ha escrito acerca de cómo evaluar el comportamiento de los activos; la mejor manera es implementar una óptica multidimensional que los analice desde diferentes puntos de vista; un solo indicador es insuficiente y a la inversa, un exceso de ellos demanda mucho trabajo, con ausencia generalmente de seguimiento y acciones concretas. Los objetivos que deben plantearse con respecto al desempeño de los activos son: — reducción de defectos de calidad, — reducción de tiempo perdido, — reducción de fallas, — reducción de costos de operación, — reducción del riesgo, — mejora de la productividad, — adecuado inventario de repuestos, — conocimiento de las causas de falla y los riesgos, — mejor capacidad de respuesta a contingencias. Este conjunto de atributos permiten tener una visión correcta e integral de la manera en que los activos son gestionados durante su ciclo de vida.
Impacto de las fallas de los activos En la siguiente tabla se muestran algunos eventos, accidentes e incidentes, que han ocurrido alrededor del mundo debido a fallas de los activos, y las consecuencias que estos han tenido. Los 28
datos reflejan lo que las publicaciones disponibles registran. Dicha información puede ser actualizada por las investigaciones en curso de algunos de estos hechos. • Perfil: Carlos Mario Pérez Jaramillo es ingeniero mecánico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Colombia, y especialista en sistemas de información por la Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad por la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) de Estados Unidos. Es especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos y tiene estudios de maestría en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. También es endorsed assessor y endorsed trainer por el Institute of Asset Management, experto en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos y Chile. Es asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Es instructor en confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos e indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Es divulgador y capacitador en aplicación de RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. E–mail: direccion@ rcm2–soporte.com.
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TTE N D E N C I A SS
Confiabilidad basada en la restricción Mejora continua para exprimir los cuellos de botella Luis José Amendola
L
a metodología derivada de la teoría de las restricciones (theory of constraints, TOC) la inició a principios de los ochenta Eliyahu M. Goldratt, un físico israelí que centró su atención en el
mundo empresarial a través de un gran número de libros publicados. El componente principal que sostiene todas las otras partes de la metodología es el proceso de razonamiento TOC (PR–TOC).
El PR–TOC es un conjunto de árboles lógicos que proporcionan un mapa de ruta mediante la conducción por tres cuestiones básicas: ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar a’ y ‘cómo causar el cambio’. Esos árboles lógicos guían al usuario a través del proceso de toma de decisión, estructura del problema, identificación del problema, construcción de la solución, identificación de las barreras a superar e implementación de la solución. Estos árboles recurren a un conjunto de reglas lógicas llamadas categorías de reserva legítima (categories of legitimate reservation, CLR), que proporcionan el rigor analítico usualmente asociado a las aproximaciones científicas. La metodología TOC ha evolucionado, de una técnica de programación de la producción a una metodología centrada, principalmente, en la gestión del cambio. Originalmente Goldratt planeaba una aproximación sistemática para identificar qué está impidiendo a una empresa alcanzar su meta u objetivo. La aproximación fue utilizada inicialmente en entornos de producción, pero la TOC es utilizada ahora mundialmente por empresas de todos los tamaños porque potencia una estructura consistente para diagnosticar los problemas. La metodología TOC ahora abarca un amplio rango de conceptos, principios, soluciones, herramientas y aproximaciones. En el PMM Institute for Learning hemos aplicado estos conceptos en organizaciones de mantenimiento y operaciones bajo el modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR), que consiste en estructurar pasos iterativos enfocados a eliminar la restricción del sistema de gestión de la confiabilidad de 30
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TENDENCIAS activos, considerando como restricción todo lo que impida el logro del objetivo del sistema o empresa. Para lograr el objetivo mas rápidamente es necesario romper con varios paradigmas, los más comunes son: —operar el sistema de gestión de mantenimiento como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena; —tomar decisiones —entre ellas la fijación de los niveles de desempeño— en función del retorno de la inversión, en lugar de hacerlo con base en la contribución al objetivo (throughput); —copiar soluciones de otros sistemas de mantenimiento, en vez de desarrollar soluciones propias basadas en metodologías de relaciones lógicas ‘efecto–causa–efecto’. La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición, y de un modelo (CBR) que involucre y fomente la participación del personal.
Modelo CBR El modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR) apoyada en (TOC), es un proceso de mejora continua en la gestión integral de activos y una estrategia para optimizar los procesos de proyectos, mantenimiento y operaciones de la empresa. Ésta se materializa en la programación de la optimización del mantenimiento (OPM). El punto de partida de todo el análisis es que “la meta de una empresa es ganar dinero”, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como éste está limitado por los cuellos de botella en todo el proceso de gestión del mantenimiento de activos, nosotros concentramos la atención en ellos, dando origen a un programa OPM que deriva de la teoría de las restricciones. Concentrándonos en los aspectos del sistema, el modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR, ver www.pmmlearning.com) es un esfuerzo para asegurar que cualquier cambio realizado como parte de la mejora del proceso de gestión de activos en marcha, beneficiará al sistema completo, en lugar de solo a una parte del sistema. En su nivel más básico, CBR proporciona a los directivos, gerentes, líderes, supervisores y 32
El punto de partida de todo el análisis es que “la meta de una empresa es ganar dinero”, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como éste está limitado por los cuellos de botella en todo el proceso de gestión del mantenimiento de activos, nosotros concentramos la atención en ellos, dando origen a un programa para la optimización del mantenimiento que deriva de la teoría de las restricciones. www.conmantenimiento.com.mx
TENDENCIAS técnicos del mantenimiento y operaciones de activos, un conjunto de herramientas que los guían a encontrar respuestas a las preguntas básicas relativas al cambio. El modelo CBR ve a una organización de gestión integral de activos como una cadena compuesta por muchos eslabones que contribuyen a alcanzar el objetivo, donde cada eslabón es fuertemente dependiente de los demás. Sin embargo, la cadena es sólo tan fuerte como el eslabón más débil. CBR explica que si una organización quiere mejorar su actividad, el primer paso debe dar identificar es ése: el eslabón más débil —o restricción.
Los cinco pasos principales en el proceso de mejora continua
Aplicando los cinco pasos de Goldratt podemos estar seguros de que nos dirigimos a los sistemas problemáticos en una base de mejora continua. Los pasos son: 1. Identificar la restricción. Es decir, encontrar cuál es el punto en la operación que está limitando la gestión integral del mantenimiento de activos. Esta puede ser una restricción física o política. 2. Explotar la restricción. El objetivo es conseguir el mejor output (resultados, salidas) posible de la restricción. Eliminando las limitaciones que restringen el flujo y reduciendo el tiempo no productivo del mantenimiento, la restricción se utiliza de forma más efectiva. 3. Subordinar otras actividades a la restricción. Conectar el output de diversas operaciones de la gestión integral de mantenimiento de activos para ajustarse a la restricción. Esto significa que hay que evitar que la restricción espere para trabajar las tareas de confiabilidad operacional. 4. Elevar la restricción. En situaciones en las que la restricción del sistema aún no tiene suficiente output, hay que invertir en nuevo equipamiento o incrementar la plantilla. 5. Si algo ha cambiado, volver al primer paso. Valorar si otra operación o política se ha convertido en restricción del sistema de gestión integral de mantenimiento de activos. Goldratt explica que este paso es consistente con el proceso de mejora continua. Como se puede ver en la figura 1, uno de los principios centrales del modelo CBR es que cualquier sistema tiene restricciones que le impiden alcanzar la meta. La forma para centrar los esfuerzos es haciendo que tales restricciones produzcan más, actuando directamente sobre la restricción o en otras operaciones que interactúan con ella. Los cinco pasos principales de 34
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TENDENCIAS la metodología TOC proporcionan una aproximación simple pero efectiva para la mejora continua en la gestión integral de mantenimiento de activos, en casos donde la restricción es claramente identificable. Sin embargo, cuando la restricción es debida a políticas o comportamientos de la organización, la restricción puede ser más complicada de detectar, y lo que se debe hacer para rectificar tampoco es una cuestión clara. En estos casos, el proceso de razonamiento es más útil para decidir ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar a’ y ‘cómo causar que el cambio ocurra’. De la misma forma que los cinco pasos principales se centran en la restricción, el proceso de razonamiento se centra en los factores que impiden que el sistema consiga sus metas. Esto se realiza identificando primero los subsistemas que ocasionan que el sistema no esté funcionando tan bien como se desea. Trabajando desde aquí, las herramientas del proceso de racionamiento se utilizan para deducir cuáles son las causas de estos síntomas, qué es necesario hacer para corregir esas causas y cómo esas acciones correctoras pueden ser implementadas. En esta línea, la aproximación del modelo CBR es hacer un mapa mental o análisis de causa raíz (ACR) del sistema desde el punto de vista de los problemas actuales, en
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lugar de intentar modelar el sistema completo. Ésta es una diferencia sutil pero importante, que permite abordar problemas complejos sin recurrir al modelado de todo el sistema. En el proceso de aplicación del modelo CBR es importante considerar de qué tipo es la restricción a abordar en la gestión integral de activos, recordando que cada instalación y su gente es un mundo. En este sentido, el CBR identifica dos tipos de restricción: • Las restricciones físicas: normalmente, las operaciones mercado, el sistema de mantenimiento de activos y la disponibilidad de los materiales. • Las restricciones de políticas: son reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. En la mayoría de las empresas las restricciones más comunes son políticas. Esas reglas formales o informales impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación con su meta. Ahora bien, el hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia, ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema de gestión integral de activos, sin inversiones importantes de dinero. La secuencia de los pasos iterativos www.conmantenimiento.com.mx
TENDENCIAS de mejora depende del tipo de restricción que se analice en cada empresa. De forma que las restricciones políticas más comunes en las empresas se abordan a través de los árboles de razonamiento lógico. Esta técnica se enmarca en lo que se conoce como ‘proceso de razonamiento de Goldratt’. Sin embargo, las restricciones de tipo físico se resuelven mediante la aplicación de la CBR a la gestión integral de mantenimiento de activos. Ejemplos de restricciones en las plantas industriales pueden ser las siguientes: • Restricción de mercado. La demanda máxima de producción está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). • Restricción de materiales. El throughput se limita por la disponibilidad de materiales; es la cantidad de máximos y mí-
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nimos en el almacén bajo un análisis de criticidad de activos (sistemas–equipos–componentes), y de la calidad adecuada de estos para la ejecución del mantenimiento. La falta de ítem en el almacén sin un análisis del ciclo de vida del activo en el corto plazo, es resultado de una mala planificación y programación del mantenimiento. • Restricción de capacidad. Es el resultado de tener un equipo o sistema con capacidad que no satisface la demanda requerida. En este sentido el objetivo del mantenimiento es preservar la prestación deseada del activo. • Restricción logística. Restricción inherente al sistema de planificación, programación y control del mantenimiento. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en este sistema pueden afectar desfavorablemente el flujo ágil del mantenimiento de activo. • Restricción administrativa. Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de throughput. Bajo este entorno es muy importante conectar los indicadores técnicos del mantenimiento con los financieros. • Restricción de comportamiento. Actitudes y comportamientos del personal, donde destaca la actitud de ‘ocuparse todo el tiempo’ y la tendencia a ‘trabajar lo fácil’. También incluye la responsabilidad social corporativa, la ética empresarial, incluso el coaching. www.conmantenimiento.com.mx
TENDENCIAS Aplicación La combinación de estrategias y modelos de gestión del mantenimiento integral de activos con la teoría de la restricción, está centrada en la efectividad del análisis de tareas o solución de problemas concernientes a la gestión de la confiabilidad operacional —y al conocimiento— en las organizaciones empresariales. La aplicación de modelos y metodologías combinadas es el fruto de años de experiencia en la gestión de estrategias del mantenimiento de quien esto escribe y sus colaboradores. Siguiendo con el análisis de CBR–TOC, el siguiente paso deriva en distinguir dos tipos de recursos productivos: • Recurso de cuello de botella: su capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. • Recurso no–cuello de botella: su capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema de mantenimiento. Según Goldratt, lo que determina la capacidad de la planta de proceso es la capacidad del recurso de cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda de la gestión del mantenimiento, y a partir de ahí balancear el flujo de actividades de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Es decir, hay que aprovechar al máximo los cuellos de botella, pues una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo del mantenimiento del activo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput, y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar los que no lo son, porque dejarlos ejecutar libremente aumenta los trabajos de mantenimiento y los gastos de operación innecesariamente. La clave de CBR es que la operación de cualquier sistema complejo consiste, en realidad, en una gran cadena de recursos interdependientes (activos, centros de trabajo, instalaciones y personal), pero sólo unos pocos de ellos, los cuellos botella llamados restricciones, condicionan la salida de toda la gestión 40
De la misma forma que los cinco pasos principales se centran en la restricción, el proceso de razonamiento se centra en los factores que impiden que el sistema consiga sus metas. Esto se realiza identificando los subsistemas que lo ocasionan. Trabajando desde aquí, las herramientas del proceso de racionamiento se utilizan para deducir cuáles son las causas de estos síntomas, qué es necesario hacer para corregir esas causas y cómo esas acciones correctoras pueden ser implementadas. www.conmantenimiento.com.mx
TENDENCIAS
del mantenimiento de activos. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella, es el primer paso que las compañías que implementan CBR tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus problemas complejos. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la gestión productiva del mantenimiento son llamados drums (tambores), ya que de ellos depende la capacidad de la gestión del activo (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado drum–buffer–rope (DBR, tambor–inventario de protección–soga), que es la forma de aplicación de la teoría de las restricciones a las empresas industriales. Al no balancearse las capacidades de un sistema de gestión de mantenimiento de activos, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora en el mantenimiento deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al máximo e invertir en recursos no–cuello de botella incrementan los recursos de materiales y gastos operativos sin aumentar el throughput. 42
Mejores prácticas Aplicar la confiabilidad basada en la restricción (CBR) en una organización de mantenimiento, nos lleva a construir un mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, pero luego se deben identificar las diferentes fases y seleccionar la más lenta de ellas. Estas fases será identificadas como ‘cuello de botella’, que determinarán la velocidad para procesar el mantenimiento planificado y el no planificado del sistema completo, por lo que el equipo de trabajo de gestión de activos debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de mantenimiento planificado y no planificado, esperando a su entrada para ser procesadas administrando el backlog. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar los mantenimientos planificados y no planificados que entran en cada fase. Si el tiempo de procesamiento coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de qué preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando www.conmantenimiento.com.mx
TENDENCIAS
parte del trabajo a otras fases, o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos humanos, técnicos o económicos. •
Referencias • Amendola, L. J. (2006) “Estrategias de paradas de planta mediante la metodología de cadena crítica”, conferencia ofrecida en el VI Congreso Peruano Ingeniería de Mantenimiento; Lima, Perú, noviembre de 2006. • Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en la restricción (CBR)”, conferencia ofrecida en el XVI Congreso Chileno de Ingeniería de Mantenimiento; Santiago de Chile, diciembre de 2006. • Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en la restricción (CBR) para la optimización de la gestión del mantenimiento”, conferencia ofrecida en el VIII Congreso Internacional de Mantenimiento; Bogotá, Colombia, marzo de 2006. • Amendola, L. J. (2007) “TOC & TOOL como estrategias de alto desempeño en los turnaround–shutdowns maintenance”, conferencia ofrecida en el congreso Mundo de la Confiabilidad Noria; León, Guanajuato, México, junio de 2007. • Davis, J.; Mabin, V. J., y Balderstone, S. J. (2005) “The theory of constraints: a methodology apart? A comparison with se44
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lected OR/MS methodologies”, en The International Journal of Managment Science, Omega 33. Goldratt, E. (2001) Cadena crítica, Editorial Díaz de Santos, Madrid. Mabin V. “Goldratt’s theory of constraints. ‘Thinking processes’: a system methodology linking soft with hard”, en Proceedings of the 17th International Conference of the Sysem Dynamics Society; y en la 5th Australian and New Zealand System Conference; Wellington, Nueva Zelanda, julio de 1999. Musa, P. F.; Burns, J. R, y Berubides, M. G. “Comparative analysis of systems thinking and Goldratt’s thinking procesees: task analysis for enhacing organitational knowledge managment.” Consultado en http://ieeexplore.ieee. org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore. ieee.org%2Fiel5%2F7553%2F20581%2F00951780. pdf&authDecision=–203 Rand, G. K. (2000) “Critical chain: the theory of constraints applied to project management”, en International Journal of Project Managment, vol. 18. Taylor, L. J., y Ortega, R. D. (2003) “The application od Goldratt’s thinking process to problem solving”, en Proceedings of the Academy of Strategic Management, vol. 2, núm. 2, Las Vegas.
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Aplicar la confiabilidad basada en la restricción en una organización de mantenimiento, nos lleva a construir un mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, pero luego se deben identificar las diferentes fases y seleccionar la más lenta de ellas. Estas fases o ‘cuellos de botella’ determinan la velocidad para procesar el mantenimiento planificado y el no planificado, por lo que el equipo de trabajo debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada.
Perfil: Luis José Amendola es doctor en administración de la ingeniería, consultor industrial, docente de la Universidad Politécnica de Valencia, España, en el departamento de proyectos de ingeniería e innovación, e investigador del PMM Institute for Learning España, y miembro de la junta directiva de esta misma institución. Es asimismo miembro de la Asociación Española de Mantenimiento (AEM). Tiene 25 años de experiencia en las industrias del petróleo, gas, petroquímica, manufactura y energía eólica, ocupando posiciones técnicas, supervisoras y directivas. Es asesor de empresas en Iberoamérica, la Unión Europea y Estados Unidos; colaborador en revistas técnicas, y ha publicado los libros Project management y Mantenimiento. Participa en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos en eventos locales e internacionales, así como en empresas y universidades. Su correos electrónicos son: luigi@pmmlearning.com y luiam@ dpi.upv.es.
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ÍNDICE DE ANUNCIANTES
Edición núm.
BSI
33
COMEX
1
COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)
27
CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL
47
COSMOS
39
DIRECTORIOS INDUSTRIALES
29
EXPO NACIONAL FERRETERA
23
EXXON MOBIL
5
FUNDACIÓN UNAM
41
INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC)
45
ISA EXPO CONTROL
35
ITT EXPO
31
KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA
2ª de forros
KOYO MEXICANA
13
MACHINETOOLS.COM
43
MAXIGAS NATURAL
19
MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON)
15
NATIONAL INSTRUMENTS (NI)
7 y 3ª de forros
NORIA LATÍN AMÉRICA
37
NSK RODAMIENTOS MEXICANA
21
RODAMIENTOS FAG
8y9
SHELL MÉXICO
11
SKF
24–25
SOPORTE Y COMPAÑÍA
4ª de forros
TIMKEN
17
URREA
3
82 AGO / SEP 13
CUPÓN DE SERVICIO AL
Edición núm.
82
LECTOR
AGO / SEP 13
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