Contacto 259 by Jorge Aranda

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 259 | ENE • FEB 2015

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Medición del concepto de valor y análisis cuantitativo de la percepción de la calidad: equilibrio desempeño/costo, modelo matemático para la predicción de la satisfacción, y dinámica de la mejora continua con base en la ley de rendimientos decrecientes. Mejores servicios y en menor tiempo utilizando el control estadístico de procesos. Cómputo en la nube: mejores prácticas, perspectivas y coincidencias. Visión sistémica en la prevención de desastres: planeación incluyente y discapacidad.

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Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024,

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Contacto de unión empresarial. Enero / Febrero 2015, año XXIV, núm. 259. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

360º

ÍNDICE

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Medición del concepto de valor y análisis cuantitativo de la percepción de la calidad Juan Rivera Cázares

MISCELÁNEA

Existen modelos matemáticos para medir aspectos relativos a la calidad: la probabilidad de que un producto falle, el tiempo de distribución en el mercado, los costos y eventuales descuentos por temporada, la recepción entre el público consumidor, la tasa de retorno, etcétera. La aplicación de esos modelos obedece, primero, a una necesidad práctica; segundo, a una lógica organizacional. Hablamos de calidad y mejora. En los tres textos que incluye la sección principal de esta edición, el autor practica el razonamiento matemático para la medición del concepto de valor, la predicción desde el diseño del producto o servicio de la percepción del cliente, y determinar en qué momento la inercia de la mejora continua resulta contraproducente. Un conjunto de textos útil de principio a fin.

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Equilibrio desempeño/costo. La percepción objetiva de la calidad.

En el principio, el cliente. Modelo matemático para la predicción de la satisfacción.

Un análisis cuantitativo. ¿La dinámica de la mejora continua está regida por la ley de rendimientos decrecientes?

Notas de contacto. Espacio panóptico de la dinámica organizacional

Soluciones. Mejores tratamientos y en menor tiempo utilizando el control estadístico de procesos.

WorldCob, espacio para el debate y consenso sobre RSE.

Competitividad con enfoque humanista: 20 años de la maestría en ingeniería de la calidad de la Ibero.

Foro de la Excelencia 2014, de Ance.

Entre los sueños y las oportunidades. Antología del coaching, libro de entrevistas con personalidades y líderes en el tema.

Mejores prácticas. Cómputo en la nube: mejores prácticas, perspectivas y coincidencias.

Visión sistémica. Prevención de desastres: planeación incluyente y discapacidad.

NOTICIAS DE CONTACTO

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NOTICIAS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

ISO 13485:2003, paso firme hacia la comercialización global de dispositivos médicos L

as empresas de dispositivos médicos tratan de consolidar su competencia en el mercado global a través de la certificación en ISO 13485:2003, que incorpora los requisitos reglamentarios y legales armonizados para los sistemas de gestión de la calidad en dicho sector. Los dispositivos médicos van desde apósitos hasta los sofisticados aparatos para diagnósticos por imágenes y cirugías mínimamente invasivas, así como los implantes. La consultora internacional de dispositivos médicos Emergo Group reconoce que aquellas empresas que cuentan con un certificado vigente en ISO13485:2003, tienen reconocimiento de buenas prácticas de fabricación por las autoridades sanitarias en México u otros países. “Son productos que llevaron a cabo su proceso de buenas prácticas y que cuentan con información administrativa y técnica vi-

gente”, señala el gerente de desarrollo de negocios, Miguel Ángel Torres Tello. Emma Escandón González, directora del área de dispositivos médicos en la firma PricewaterhouseCoopers (PwC), considera de vital importancia el conocimiento de los procesos requeridos que deben de tomar en cuenta los responsables legales del sector para su comercialización, por ejemplo, un registro sanitario vigente “que garantiza que el dispositivo es seguro y efectivo, y si se desea vender en el sector gobierno hay que contar con una clave de cuadro básico”. Karina Charles, especialista en certificación en ISO 13485:2003 y auditora de BSI Group México, explica: “El sistema de calidad para ISO 13485 no es complejo, sino que tiene muchos requisitos. Tiene el triple de requerimientos que ISO 9001, ya que para éste se piden seis procedimientos obligatorios. La norma

ISO 13485 pide 19 procedimientos. La industria de equipos médicos, afectada por toda una compleja serie de regulaciones, normas nacionales e internacionales y otros requisitos, suele requerir del apoyo y asesoría de las corporaciones internacionales especializadas en el tema para lograr la certificación, que asegure un mercado transfronterizo abierto para poder vender; pero también, desde el punto de vista social, ofrecer la posibilidad de contar con tecnologías médicas seguras, vanguardistas y de calidad a disposición de la gente. “BSI Group brinda un programa de asesoría y capacitación para llegar a la certificación de empresas que buscan conquistar al mercado internacional. Es el aliado estratégico para entrar de lleno a las ligas mayores de comercialización de dispositivos médicos. Un mercado en crecimiento y expansión”, concluye la experta.

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Empresas promueven el respeto a sus empleados LGBT en la Ciudad de México

mpresas de diversos sectores participaron en el 1er Foro de Buenas Prácticas sobre Diversidad e Inclusión Laboral LGBT que fue convocado por la Alianza por la Diversidad y la Inclusión Laboral (ADIL), una colaboración de organizaciones de la sociedad civil y medios de comunicación junto con el Consejo para Prevenir y Eliminar la Discriminación de la Ciudad de México (Copred). El evento promovió la disminución de la discriminación por orientación sexual e identidad de género y así poder sumar a más empresas para que realicen acciones positivas a favor de las poblaciones LGBT.

Las empresas participantes fueron Accenture, Banamex, Dow Quimica, IBM, J.P. Morgan, JW Marriot, Microsoft, Pfizer, Procter & Gamble y Scotiabank. Todas ellas han implementado acciones a su interior tales como capacitación a todos los empleados en temas de diversidad sexual, han fomentado la creación de grupos de trabajadores LGBT, otras han promovido la cultura del respeto y la buena convivencia a través de eventos culturales y deportivos así como el establecimiento de líneas y estrategias específicas LGBT dentro de las empresas, entre otras actividades.

Guadalajara cuenta con protocolos para atender casos de violencia de género

l Instituto Municipal de las Mujeres en Guadalajara (IMMG) informó que diversas dependencias municipales ya aplican los protocolos para prevenir y atender los casos de violencia de género. Se trata de cinco protocolos que garantizan el estricto cumplimiento de la ley para la prevención y la atención de violencia de género, brindando asesoría con calidad, calidez y claridad, faci-

litando la toma de decisiones con base en los derechos de las víctimas y favoreciendo su empoderamiento. “La violencia de género lacera la vida de las mujeres, de las familias, de las comunidades y de los países; además que su impacto es transversal, pues afecta tanto a nivel privado como público y en todas las formas de convivencia humana”, refirió Rosa María Castillero Manzano, directora del IMMG.

C&A Europa publicó su reporte de responsabilidad corporativa 2014

&A está aumentando su compromiso a largo plazo para asegurar que las comunidades se beneficien de su interacción con la marca, un principio que la compañía ha seguido por más de 170 años. “Luchamos por encontrar maneras de mejorar los estándares de sustentabilidad de la industria. Nuestro ‘Reporte de responsabilidad corporativa 2014’

documenta el esfuerzo e inversión que C&A destina para acelerar el progreso hacia una industria de la moda más sustentable”, comenta Hans Ploos van Amstel, co–CEO de C&A Europa. Su reporte (disponible en www. canda.com) resalta el rol de la organización Global Sustainability Framework de C&A, la cual no sólo cen-

tra los recursos en los tres pilares (productos sustentables, suministro sustentable y vidas sustentables), también define el mapa estratégico de la compañía con una proyección hasta 2020 y años posteriores. El trabajo adicional de la Fundación C&A, la cual comparte los valores y compromisos de C&A, ahora también está alineado a este marco.

Las empresas sociales y sus ecosistemas en mercados emergentes eppelin University y Siemens Stiftung presentaron los resultados de su más reciente estudio de empresas sociales y sus ecosistemas en el Tecnológico de Monterrey de la Ciudad de México. Este primer estudio a gran escala en mercados emergentes con enfoque en Colombia, México, Kenia y Sudáfrica, ofrece información preliminar sobre la organización y el financiamiento de

empresas sociales. El estudio se llevó a cabo con 286 empresas sociales y 148 inversionistas sociales, así como otros fundadores de empresas sociales en los países mencionados. Los resultados del estudio muestran que el consumidor final paga directamente por los productos o servicios provistos en más del 50% de las empresas sociales. Esto limita la

capacidad de las empresas sociales de enfocarse a las poblaciones más pobres. En contraste, aquellas empresas sociales que obtienen ingresos de donadores, ONGs o gobiernos tienen un enfoque más fuerte en personas en pobreza extrema. El estudio revela que los inversionistas sociales favorecen a los emprendedores sociales con altos grados de estudios. 7

NOTICIAS DE CONTACTO

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Correos de México certifica la calidad de sus servicios C

orreos de México, institución nacional y emblemática, logró la certificación de calidad más popular en el mundo, la ISO 9001:2008, bajo el aval y las soluciones de BSI Group México, al mejorar y optimizar sus procesos y servicios para atender las exigencias del mercado global. En esta primera etapa, se logró la certificación del proceso de recepción de la materia postal en los principales centros de recepción del país. Bajo la premisa de que en un servicio de mensajería y paquetería las buenas noticias deben llegar en tiempo y forma, Patricia Cravioto Galindo, directora corporativa de planeación

estratégica y representante de la dirección para el sistema de calidad de Correos de México, explicó que entre los objetivos más importantes del organismo está la necesidad de estandarizar los procesos y hacerlos más confiables y, en segundo término, ampliar la base de clientes en el contexto de las nuevas exigencias mundiales, porque el segmento de paquetería y mensajería acelerada es un mercado muy competido. La fase en la que actualmente trabaja Correos de México está enfocada a la entrega en domicilio y en ventanillas, más adelante asumirá los cambios de la versión ISO 9001:2015 que saldrá publicada en breve.

Caja Popular Mexicana entrega más de 15 millones de pesos a estudiantes

uan Andrés Jasso López trabajó un año completo para conseguir un promedio de calificaciones de 9.8; su esfuerzo fue recompensado por su cooperativa. Andrés se hizo acreedor a una ayuda que le permitirá mantenerse en la firme convicción de continuar en la preparatoria. Como él, ocho mil 78 niños y jóvenes obtuvieron un impulso a su educación, mediante el programa de ‘Ayudas escolares’, con el que Caja Popular Mexicana premió la excelencia educativa y sano manejo de las finanzas familiares. Al final de 2014 se dio a conocer por parte de Caja Popular Mexicana la entrega del recurso en una sola exhibición, que ese año alcanzó los 15 millones 833 mil pesos, divididos en tres mil 386 para socios ahorradores de primaria, tres mil 704 de secundaria, 986 de preparatoria que suman el total de ocho mil 78 socios beneficiados. Los acreedores a este beneficio ingresaron sus expedientes conforme a la convocatoria que Caja Popular Mexicana lanzó durante el mes de junio a todos sus socios a través de cada una de las sucursales que la cooperativa de ahorro y préstamo mantiene en 26 estados del país. Para los estudiantes de primaria se entregarán 1,682.25 pesos, para estudiantes de secundaria: dos 1,18.70 pesos, y para los estudiantes de preparatoria: 2,691.60 pesos, conforme a lo establecido en la convocatoria que se publicó en el mes de junio.

Yolotli Donaji Suárez Govea

Juan Andrés Jasso López

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Momento inédito para las cadenas de suministro de la industria automotriz

odrían crecer en 32% las ventas de automóviles ligeros en el mundo en el periodo 2014–z2021, según datos de IHS Automotive Sales Forecasts. Ello representa una cifra que puede llegar a los 767 millones de vehículos durante dicho periodo. “El incremento en la complejidad de los productos en la industria automotriz genera la necesidad de agilizar las cadenas de suministros. Mientras que en el periodo 1938–1955, Volkswagen tenía tres modelos y producía un millón de unidades, para el año 2008 la empresa contaba con 21 modelos y fabricaba seis millones de vehí-

culos en el mundo. Al día de hoy VW produce más de diez millones de autos y cuenta con 19 modelos”, indicó Jorge Ribas, director general de Miebach Consulting México. Con el objetivo de fomentar el desarrollo e integración de las mejores prácticas mundiales de la industria automotriz en México, Miebach Consulting iniciará en 2015 su roadshow automotriz ‘Accelerating the automotive supply chain’. Con esta iniciativa la firma contribuirá a la culturización y actualización de los directivos y demás ejecutivos de empresas ensambladoras de la industria automotriz de México.

Siemon Company en las jornadas académicas del UNAM S

iemon, empresa del ramo de telecomunicaciones con más de 20 años de presencia en nuestro país, expuso entre especialistas de TI de diferentes facultades y dependencias de la UNAM, entre ellas la Dirección General de Tecnologías de Información y Comunicación (DGTIC) y la Dirección General de Obras y Conservación (DGOC), las principales tendencias en materia de cableado convergente. En apoyo a las iniciativas del Colegio de Académicos de la DGTIC de la UNAM, Nelson Farfán, regional technical manager de Siemon, planteó ante representantes de la máxima casa de estudios las recomendaciones de la norma actualizada ANSI/TIA–862–B ‘structured cabling infrastructure standard for intelligent building systems’, referente a la concepción del diseño, implementación y puesta en marcha de un edificio inteligente que integre todas las aplicaciones IP bajo una sola plataforma de par trenzado balanceado. Fundamentó los beneficios del concepto de convergencia como son los ahorros significativos en consumo energético, costos de operación y de inversión inicial así como tiempo de implementación.

Yolotli Donaji Suárez Govea

25 aniversario de la Convención Sobre los Derechos de los Niños

undación Quinta Carmelita, casa– hogar con más de 29 años de labor, comprende que los niños tienen derecho a la educación, el juego, una familia cariñosa, protección contra la violencia y el abuso, una identidad, un nombre, y la oportunidad de participar y ser escuchados, valores que hace 25 años se

firmaron en el documento de la Convención Sobre los Derechos de los Niños. A pesar de la existencia de derechos, los niños y las niñas enfrentan situaciones vulnerables como la falta de hogar, violencia y abandono, es por ello que la misión de Fundación Quinta Carmelita es ayudar a los niños

víctimas de violencia y/o delito a restablecer su derecho a vivir en una familia amorosa. Firmado en noviembre de 1989, el documento establece que todos los niños tienen derechos obligatorios y humanos como tener una familia, establece derechos sociales, económicos, políticos, físicos y culturales.

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Publicis es galardonada como agencia del año E

l pasado diciembre de 2014, El Círculo Creativo festejó sus 25 años con los premios ‘El círculo de oro’, donde se dio homenaje a lo mejor de la industria de la publicidad. En este espacio de debate e intercambio de ideas, participaron 80 agencias entre las que se midió el talento mexicano en el campo de la publicidad. En 2014, Publicis Groupe superó sus resultados de 2013, obteniendo premios en todos sus grupos creativos, con lo que ganó: 12 Bronces, 14 Platas, 18 Oros y 3 Grand Prix.

Respecto a los metales obtenidos, Héctor Fernández, co–CEO y VP creativo de Publicis México y director creativo de Publicis Latam, comentó: “Estamos muy orgullosos del equipo de Publicis. Ser agencia del año en el Círculo Creativo es muy difícil, pero repetirlo lo es aún más. Nuestros equipos y clientes están comprometidos con la calidad y esto es producto de eso. Una gran equipo en todas las áreas de la agencia, mucho, muchísimo trabajo y, sin duda, una pizca de suerte. Nos sentimos muy honrados por el reconocimiento.”

American Airlines e Interjet anuncian acuerdo de código compartido

merican Airlines ha firmado un acuerdo de código compartido con la aerolínea Interjet, con sede en la Ciudad de México, añadiendo nuevo servicio a destinos claves en México. De esta manera, ofrecerá a los clientes de American Airlines servicio de conexión ininterrumpido dentro de México. American compartirá el código en los vuelos de Interjet desde la Ciudad de México a cinco destinos claves: Huatulco, Villahermosa, Mérida, Tuxtla Gutiérrez, y Oaxaca. American e Interjet presentarán una solicitud al Departamento de

Transporte de los Estados Unidos para aprobación regulatoria de la cooperación propuesta de código compartido. “Estamos muy entusiasmados por esta nueva sociedad con American Airlines”, dijo José Luis Garza, el director general de Interjet. “Nos sentimos orgullosos de ser la aerolínea que abrirá estos nuevos destinos en México para los clientes de American Airlines”. El nuevo acuerdo le permite a los socios AAdvantage ganar millas en los vuelos de código compartido operados por Interjet.

Reporte financiero de Fleetmatics

leetmatics Group PLC, un proveedor global de soluciones para fuerzas laborales móviles en negocios basados en servicio de todos los tamaños, entregados en la forma de software como un servicio (SaaS), anunció sus resultados financieros para el tercer trimestre que terminó el 30 de septiembre de 2014, y actualizó las proyecciones de la dirección para 2014. La compañía obtuvo ingresos de 60.4 millones de dólares, un aumento de 30.5 % respecto del año pasado. Jim Travers, presidente y director ejecutivo de Fleetmatics, dijo: “Estamos muy complacidos al reportar resultados

sólidos del tercer trimestre, caracterizados por ingresos y utilidades récord. Nuestros resultados reflejan la gran adopción de clientes nuevos de nuestra plataforma de software, en especial entre operadores de flotas de rango medio, el progreso continuo en mercados internacionales nuevos y las ventas cruzadas de productos gratuitos, como Fleetmatics Work. Con una visión hacia el futuro, seguimos enfocados en aumentar nuestra penetración en América del Norte, obteniendo crecimiento continuo en mercados internacionales y entregando valor adicional a nuestros clientes con nuestra creciente cartera de productos.”

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AMIPCI reconoce a Ulises Vázquez como personaje del año

a Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) otorgó el reconocimiento como ‘Personaje del año 2014’ a Ulises Vázquez por su labor de 16 años para impulsar el desarrollo de la industria de internet. Actualmente director y fundador de Matomy Latinoamérica, fue parte del equipo que lanzó MercadoLibre en México, pionero del performance marketing en nuestro país, ángel inversionista, y socio del fondo

Blue Coat nombra a Michael Fey como su presidente y CEO

Deloitte: iguales o inferiores las promociones del Buen Fin 2014

lue Coat Systems, empresa de seguridad empresarial, anuncia el nombramiento de Michael Fey como su presidente y director de operaciones con efecto inmediato. Fey aporta experiencia operativa y de negocio que impulsará el crecimiento de los ingresos y ampliará el alcance de Blue Coat en el mercado. Reportará directamente al CEO de Blue Coat, Greg Clark. Fey se une a Blue Coat después de tres años de fuerte crecimiento de la compañía en el mercado de la seguridad. Durante este tiempo, Blue Coat ha centrado su innovación en el desarrollo y la adquisición de soluciones de seguridad líderes en el nuevo entorno de las amenazas. Como presidente y director de operaciones, Fey traerá a Blue Coat un enfoque crítico alineando el liderazgo de la compañía en seguridad de web, gestión de cifrado, ofertas en la nube y soluciones de protección de amenazas avanzadas a los requerimientos del cliente.

de inversiones Investomex, que apoya start ups mexicanos. Desde hace doce años, la asociación entrega los ‘Reconocimientos AMIPCI’ para reconocer y fomentar el uso de las más avanzadas tecnologías, la creatividad de los empresarios en internet y las iniciativas innovadoras que alimentan la idea de que internet sea una mejor experiencia para todos los mexicanos.

as promociones del Buen Fin 2014 fueron iguales (49.2%) o inferiores (35.5%) a las encontradas a lo largo del año, como en las ventas nocturnas, grandes baratas, baratas anuales, ventas por fin de temporada o meses dedicados; según los participantes del estudio ‘Cómo vivieron los consumidores la experiencia del Buen Fin 2014, y ¿dónde quedó la Navidad?’, elaborado por Deloitte. Además, aunque la mayoría de las personas encuestadas (70%) reconoció haber obtenido alguna oferta, promoción o descuento, un porcentaje importante consideró no haber notado un ahorro (29%), mientras que otros sólo vieron ahorros de entre el 15% y 20% (21%), y entre el 5% y 10% (17%). Quienes consideraron no haber economizado opinan que esto sucedió ya que las promociones estuvieron orientadas a pagos a meses sin intereses con tarjetas bancarias o departamentales.

El sector minorista es el más preocupado por la seguridad cibernética

T, uno de los proveedores líderes de servicios y soluciones de telecomunicaciones, presentó un estudio en el que destaca que el 43% de los directores de TI del comercio minorista ve la seguridad como una prioridad, mientras que en el sector financiero el 28%, y sólo el 13% en el sector farmacéutico. Con una muestra de 500 directores de empresas de telecomunicaciones, los minoristas también están muy por delante en la inclusión de la seguridad cibernética en relación con el reparto de responsabilidades y la evaluación de nuevos proyectos. Tan sólo en 2014, los minoristas han sido víctimas de violaciones de datos a gran escala. Casi la mitad (49%) de los responsables de TI en el sector minorista cree que sus colegas de otros departamentos de TI y de seguridad también se toman la seguridad cibernética en serio. Esta tasa se reduce a 31% en el financiero, el 10% en el sector público y sólo el 7% del farmacéutico. El 35 % de los tomadores de decisiones de TI del sector minorista afirma que los altos ejecutivos reconocen la necesidad de evaluar la ciberseguridad en todos los nuevos proyectos; por su parte, los financieros sólo el 24% y el sector público, el 13%.

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Marriott abre su nuevo hotel Courtyard en la ciudad de Querétaro

l pasado noviembre de 2014, Marriott International inauguró su nuevo hotel Courtyard by Marriott, el primero de la cadena en la ciudad de Querétaro, y la número diez de la marca Courtyard en México. La ceremonia de apertura estuvo presidida por Vicente Salaverri, vicepresidente de operaciones para América Latina y el Caribe, y Alejandra Martínez, directora de operaciones de Operadora El Gran Hotel —propietaria del nuevo hotel—, contando con la distinguida presencia de Mauricio Salmon Franz, secretario de turismo del estado quien también acudió al evento en representación de José E. Calzada Rovirosa, gobernador del estado de Querétaro. Courtyard by Marriott es la marca más grande de Marriott International a nivel global en cuanto a número de hoteles, y también tiene la mayor presencia dentro del portafolio de la compañía en México. Actualmente, Courtyard by Marriott opera 22 hoteles con tres mil 507 habitaciones en 11 países, tan sólo en la región de América Latina y el Caribe, y con más de 20 hoteles en desarrollo programados para abrir durante los próximos tres años.

HDI Seguros lanza innovadora campaña sobre cultura vial H

DI Seguros, compañía alemana que opera los ramos de seguros de automóviles, daños y accidentes personales, presentó su campaña de cultura vial ‘#NoMeEstrelloSi’ que consta de una serie de cápsulas con los divertidos personajes de Huevocartoon y avalada por el programa de conducción responsable ‘Maneja tu vida’. Bajo el lema ‘Manejar más seguro nunca fue tan divertido’, la campaña busca concientizar a las personas sobre los riesgos que conllevan los malos hábitos al conducir, ya que en México cada año mueren más de 24 mil personas víctimas de accidentes viales, 40 mil sufren alguna discapacidad permanente y 50 mil van al hospital gravemente heridas (según datos de la Secretaría de Salud, 2014). “La idea de las cápsulas con los personajes de Huevocartoon es despertar el interés de la población juvenil del país y presentarles de manera innovadora las situaciones de riesgo más comunes al manejar”, comentó Jaime Calderón, director de ventas y marketing de HDI Seguros.

NOTICIAS DE CONTACTO

Santamarina y Steta: fuerte impacto fiscal a maquiladoras en importaciones

ariano Calderón, socio experto en el área fiscal de la firma legal Santamarina y Steta informó que a partir de enero de 2015, se elimina la exención de IVA por importación temporal de empresas maquiladoras, conforme al artículo 25 de la Ley del IVA de la reforma fiscal 2014, impactando de manera directa a estas industrias. “Si bien la ley prevé que este costo pueda ser recuperado a través de la solicitud de devolución de saldos a favor de este impuesto, lo cierto es que financieramente el impacto en costos y tiempos para su recuperación representan un importante golpe a estas compañías.” Calderón añadió que para atenuar este impacto, dentro de dicha reforma se incluyó la posibilidad de aplicar un crédito fiscal por una cantidad equivalente al 100% del IVA causado por dichas importaciones, con lo que se neutraliza el efecto financiero referido, aunque se requiere de una certificación del SAT para aplicar dicho crédito fiscal. “Es muy importante que la autoridad emita a la brevedad una nueva modificación a las reglas de comercio exterior para 2014, en donde aclare dudas derivadas de esta alternativa para reducir la incertidumbre”, finalizó.

Procter & Gamble México nombra nuevo presidente y director general

rocter & Gamble (P&G), designó a Marcio Andreazzi como nuevo presidente y director general de P&G México, quien a partir de enero de 2015 se encargará de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, orientados a mejorar la vida diaria de sus consumidores a través de sus más de 60 marcas de calidad y valor superior a nivel global. Entre las responsabilidades de Andreazzi están el desarrollo de negocios y comercialización de productos en México, así como la implementación de estrategias específicas que coadyuven a lograr la mejora continua de cada una de las áreas de enfoque de la empresa. Marcio Andreazzi, quien sustituye en el cargo a Tomás Varela, cuenta con una trayectoria de más de 30 años en la industria.

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Palladium Hotel Group, reconocida por su desempeño organizacional

l complejo de resorts Grand Palladium en Punta Cana, República Dominicana, que forma parte de Palladium Hotel Group (http://www.palladiumhotelgroup.com/), cadena hotelera española con más de cuarenta años de trayectoria en el sector hotelero, recibió el importante reconocimiento al término del congreso nacional TOP Companies 2014. El complejo ha participado en el proceso de selección del ‘Ranking TOP companies Centroamérica–Caribe 2014’. Dicho listado está conformado por las empresas más importantes de la región, y el resort fue acreditado con el primer lugar del ranking global, por marca y por país. “Fue una gran sorpresa haber recibido este relevante galardón y felicito a todos, y en un tono muy particular a Raimundo Segarra, director general, y a Ivelisse Aquino, directora de recursos humanos, por el gran interés en fortalecer la cultura y el clima organizacional, que repercute en los destinos de América Latina”, afirmó José Gutiérrez Ramírez, director de recursos humanos para América, de Palladium Hotel Group.

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Ángel Martínez dio la bienvenida y señaló que las cifras de accidentes viales en nuestro país son alarmantes, razón por la que Cesvi ha impulsado proyectos de seguridad y prevención como el observatorio vial. Martínez añadió que con la certificación en el cumplimiento de la norma ISO 39001:2012 podrá hablarse de ‘un antes y un después’ en el ámbito de seguridad vial dentro del autotransporte de carga y pasaje en México, debido a la disponibilidad de las mejores prácticas y procedimientos en materia de seguridad vial que cualquier empresa de autotransporte decida adoptar. Posteriormente, Sergio Garza narró que en enero de 2013 LRQA comenzó a trabajar en la certificación de esta norma. La organización han entregado una gran cantidad de certificaciones de diversas normas, pero “la que estamos presenciando el día de hoy tiene un especial impacto social y económico, aparte de ser cuantificable. Los sistemas de seguridad vial son una responsabilidad compartida que no nos excluye de las obligaciones de cumplir la ley. ISO 39001 es una herramienta muy útil para empezar a sentar bases hacia una reducción en los siniestros, reducir muertes y lesiones, y encaminarnos a una mejora en la cultura vial”. De esta manera cedió la palabra a Christopher Koci, quien apuntó que para LRQA la norma ISO 39001 ha sido una gran oportunidad para asociarse con la compañía Cesvi, pues en un esfuerzo conjunto buscan incrementar la seguridad vial. “Algo que nos une a Cesvi es que compartimos valores, conocimientos y experiencia. Estamos seguros que el estándar ISO 39001 nos permitirá compartir el aprecio por la vida con la sociedad.” A continuación, Ricardo Escamilla recibió el certificado de manos de Christopher Koci, tras lo cual Escamilla agradeció el esfuerzo de todos los que hicieron tal logro posible; subrayó que es gratificante que esta normatividad esté en marcha a fin de reducir el número de accidentes viales. “Este éxito es uno más de muchos que se han logrado en estos 17 años de vida en Cesvi; estamos muy orgullosos de recibir esta certificación”, afirmó.

Ángel Martínez Álvarez.

De izq. a der.: Sergio Garza, José Valente Aguilar, Christopher Koci, Ricardo Escamilla, Ángel Martínez, Jesús Mercado, Miguel Guzmán.

Por una mejor cultura vial

José Valente Aguilar Zinzer

Carlos Porraz

l pasado noviembre de 2014, el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (Cesvi Mexico) se convirtió en la primera organización en recibir en nuestro país el certificado de cumplimiento de la norma ISO 39001:2012, estándar internacional de requisitos para desarrollar y aplicar un sistema de gestión de la seguridad vial (SGSV), que permite a una organización que interactúa con el sistema vial, reducir las muertes y heridas graves derivadas de los accidentes de tránsito. En la ceremonia de entrega del certificado se encontraron Ricardo Escamilla Ruiz, presidente del consejo de administración de Cesvi México; José Valente Aguilar Zinzer, director general de protección y medicina preventiva del transporte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT); Jesús Pablo Mercado Díaz, director de normatividad de la dirección general de autotransporte federal de la SCT; Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi México; Miguel Guzmán Negrete, subdirector de seguridad vial de Cesvi México; Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) Americas; y Sergio Garza, director general de LRQA en México.

Carlos Porraz

Compromiso con la seguridad vial Primera empresa certificada en ISO 39001:2012

SOLUCIONES

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Mejores tratamientos y en menor tiempo utilizando el control estadístico de procesos

atalent Pharma Solutions proporciona destacadas soluciones de desarrollo, avanzadas tecnologías de distribución e innovadoras soluciones de suministro a las industrias farmacéutica, biológica, veterinaria y de productos médicos de consumo. Al tomar en cuenta que el eslogan de la compañía es “More products. Better treatments. Reliability supplied” (Más productos. Mejores tratamientos. Confiabilidad suministrada), cobra sentido el uso de Minitab para ayudar a aumentar el rendimiento, así como a mejorar la calidad y la confiabilidad.

Reto

Los productos farmacéuticos de Catalent se fabricaban en lotes de varios millones de unidades. A partir de muestras, se examinaba la calidad de dichos lotes en el laboratorio. Esto planteaba dos problemas. En primer lugar, los defectos se detectaban sólo después de haber producido millones de unidades. En segundo lugar, la cadena de valor del proceso dependía del tiempo requerido para analizar las muestras, lo cual retrasaba el flujo del proceso. En respuesta a las regulaciones de la tecnología analítica de procesos (con siglas en inglés PAT) establecidas por la Administración de Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos y sus contrapartes internacionales, Luc Burgard, director de excelencia operacional para la Unión Europea, tuvo la oportunidad de implementar un control estadístico de procesos automatizado en línea en Catalent. Burgard, quien ha utilizado las soluciones de Minitab durante mucho tiempo, recomendó realizar verificaciones de control en toda la línea de producción, así como el análisis de todo el proceso. Burgard aplicó al proceso de producción modernizado de Catalent las avanzadas destrezas estadísticas que adquirió en sus trabajos anteriores en la industria automotriz. El nuevo proceso se sometió a pruebas experimentales en el Reino Unido, donde se aplicó a la formulación de rápida disolución Zydis —exclusiva de Catalent—, una forma farmacéutica sólida de administración oral liofilizada que se dispersa de manera instantánea en la boca. La compañía esperaba que el nuevo sistema ayudara a pronosticar la variación del proceso, a permitir a los operadores entender los análisis estadísticos en línea de manera fácil, y a ofrecerles las herramientas para iniciar la producción rápidamente, sin la necesidad de ajustar los sistemas de información existentes.

Cómo ayudó Minitab Burgard y el equipo del proyecto prepararon una base de datos para recolectar información sobre el proceso y el producto. Esos datos, tales como número de lote y fecha ingresada por el operador, se importaron automáticamente en Minitab, gracias a la función ODBC del software. De hecho, Minitab Macros no sólo automatizó la importación, la manipulación y el análisis de los datos, también creó gráficas de control que se exportaron a las pantallas de las computadoras en la línea de producción. Ahora, cuando los operadores ingresan el número de lote, estas gráficas de control se muestran de manera automática. Los colores de las gráficas cambian si hay puntos fuera de los límites de control, lo cual indica que se requiere una acción.

“El lenguaje de programación que utilizamos para automatizar este sistema es simple, flexible y repetible”, comenta Luc Burgard, quien asistió a un curso de entrenamiento de Minitab Macros después de completar sus sesiones públicas de entrenamiento en estadística básica, análisis estadístico de la calidad, DOE y confiabilidad. “También creamos un perfil de usuario en Minitab para Catalent Pharma Solutions, con menús e iconos personalizados que se vinculan con nuestras macros. Estos ajustes ayudaron a los operadores a aprender rápidamente, además facilitaron la integración del nuevo método y de las nuevas herramientas en los procedimientos existentes”.

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Debido a que los límites de control del nuevo sistema guardan relación con una variabilidad real, la incertidumbre producida por el anterior sistema de medición se redujo y se validó el cumplimiento con las regulaciones. Bugard también evaluó la eficiencia del procedimiento. Se identificaron mejoras potenciales, entre las que se incluye una interfaz que permite a los operadores trabajar de manera remota y ajustar la presentación de los resultados. También se estableció una política de comunicación e investigación con el fin de ayudar a la continua mejora de las reglas y herramientas.

Resultados “Poder programar, personalizar e implementar Minitab de manera fácil y rápida, nos ayudó a comenzar a utilizar las estadísticas en un entorno de producción, a pesar de limitantes considerables”, concluyó Bugard. A sólo dos semanas de su implementación, el proyecto piloto evitó la pérdida de dos lotes de productos valorados en 50 mil libras esterlinas. Adicionalmente, con su dedicación a la alta calidad y excelencia operacional, Catalent ahora tiene en la mira implementar el nuevo sistema y las herramientas de Minitab a nivel global.

CRÓNICA

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WorldCob, espacio para el debate y consenso sobre RSE

Carlos Porraz

Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

Natalia Wills

Rodrigo Bustamante

Rodolfo Terrones López, director general de TL Plásticos, recibe certificado CSR:2011.2.López, director general de TL Plásticos, recibe certificado CSR:2011.2.

n noviembre de 2014, la organización World Confederation of Businesses (WorldCob), que promueve la cultura empresarial socialmente responsable a nivel mundial, recibió por tercera ocasión en la Ciudad de México a empresarios y representantes de diversas organismos en uno de los ‘Encuentros de responsabilidad social empresarial’, serie de conferencias y charlas que se presentan también en Panamá, Colombia, Uruguay,

Perú, Bolivia y Ecuador. En el marco del evento, empresas mexicanas fueron certificadas con la norma WorldCob–CSR:2011.2 por promover buenas prácticas de cultura empresarial socialmente responsable. En la inauguración, el director de responsabilidad social empresarial (RSE) y calidad de WorldCob, Daniel Javier, recibió a los asistentes, invitándoles a que a partir de este punto de encuentro y de reflexión, hagan de la

RSE una solución a muchos de los problemas en sus empresas, en sus comunidades y, de ser posible, en el mundo. Dio paso a la presentación de Sergio Roldán, director de la compañía Earthgonomic, quien enfatizó que la responsabilidad empresarial es un tema orientado hacia la sustentabilidad, y que ésta puede convertirse en un atajo para el retorno de inversión de las empresas.

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Insistió en que hoy el cambio climático es evidenciable en diversos fenómenos naturales, por lo que tendremos un gran problema si no hacemos algo de manera inmediata. “Afortunadamente, a nivel internacional, todos los ejercicios de certificación, de mejora continua, están orientados a hacer que las empresas sean amigables con el medio ambiente. Los consumidores identifican y se inclinan hacia estas empresas que favorecen la sustentabilidad, el cuidado ambiental y la responsabilidad social.” Roldán abundó sobre cómo los recursos naturales, como agua y forestación, son sobreexplotados por las industrias, con lo que provocan daños colaterales como degradación de los suelos. México, que solía poseer una gran riqueza de fauna y flo-

ra, la está perdiendo. “Incluso en el rubro turístico, hemos descendido al número 43 de competitividad turística, evidentemente porque estamos aniquilando nuestros recursos a pasos agigantados”, aseveró. Explicó que la earthgonomía es la disciplina que encamina a las empresas a adaptarse a los recursos y al entorno de nuestro planeta, de nuestro país. Con base en este concepto, invitó a los empresarios a reflexionar de qué manera la materia prima que utilizan afectan al medio ambiente, cómo pueden usar mejor los recursos —los energéticos incluidos así como un adecuado manejo de los desperdicios— y cómo la participación de todas las partes interesadas de la empresa pueden alcanzar un grado óptimo de sustentabilidad. “Las empresas que no se

adapten a las condiciones de su entorno, serán las que no sobrevivan”, concluyó.

Por el bien común En su participación, Natalia Wills, consultora en RSE e innovación social, expuso la definición de responsabilidad: un compromiso u obligación de tipo moral. A partir de ahí, el concepto en las empresas ha evolucionado hasta fundirse con la razón de ser del negocio, hacia la generación de impacto y de valor. “Pero muchas empresas se han quedado hasta ahí y no han dado el siguiente paso en el comportamiento de responsabilidad social empresarial hacia ser proactivo”, afirmó. Si la única motivación para presentarse como socialmente responsable es mejorar la imagen de la empresa, “no está consciente de que es un actor fun-

WorldCob ha desarrollado un innovador sistema de auditoría virtual para poder llegar a los cien países y mantener los precios bajos. Adicionalmente, cuentan con auditorías in situ. “Normalmente nuestras auditorías son de segunda parte, pero también se pueden hacer de tercera parte. Tenemos aliados que son empresas certificadoras con quienes pueden hacerse o la empresa puede elegir a la certificadora que guste. Pero nosotros auditamos todos los elementos para que nos den una máxima garantía para estar seguros de que vamos a dar un sello diciendo que para nosotros esa organización es responsable.”

En entrevista con Daniel Javier, director de responsabilidad social empresarial (RSE) y calidad de WorldCob, explicó que esta organización tiene presencia en cien países y cuenta con tres mil empresas miembros. Su objetivo desde 2004 —año de su fundación— es ayudarles a hacer más y mejores negocios. “Y hace unos años incorporamos el concepto de la responsabilidad social empresarial a fin de promover los negocios responsables. De esa manera desarrollamos también la norma Corporate Social Responsibility Certificate [CSR:2011.2], que es una norma privada al servicio de nuestros miembros, que les permite integrar la responsabilidad social como parte de su gestión”, señala. Dicho estándar salió al mercado en 2011, y Daniel explica que el .2 se refiere a que se encuentra en su segunda revisión. “Constantemente estamos tratando de mejorarla. Su adopción puede ser gradual, lo cual responde a la necesidad de que fuera simple la adopción de la norma para las empresas y que les permitiera al mismo tiempo ir viendo resultados. Es muy económica; es decir, nosotros propiamente nos comportamos como una ONG aunque no lo somos. Todo lo que la empresa recibe se invierte en hacer desarrollar y hacer crecer estas herramientas.” El entrevistado apunta que para estar razonablemente seguros de que se cumplen los requisitos que la norma establece,

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La norma y la certificación en RSE

CRÓNICA

damental en la generación del desarrollo y en la transformación del mundo”. Por lo tanto, el empresario debe preguntarse si su modelo de negocio es parte del problema o de la solución; si es parte del problema debe ser cambiado radicalmente. Debe tenerse presente que la persona debe estar en el centro del negocio, debe ser el principio y el fin de la organización. Wills añadió que la intención de RSE fracasa cuando la obtención de sellos y distintivos es el propósito final, lo mismo que cuando los programas de responsabilidad no cuentan con una planeación y representan un gasto, pues su visión es a corto plazo. Por lo tanto, concluyó que la responsabilidad social debe estar en

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el corazón de la empresa, cambiando el paradigma hacia la generación del bien común.

Gestión responsable Muchas veces sucede que empresas hacen un pequeño esfuerzo haciendo donaciones o plantando árboles, y por eso consideran que ya cumplen con su responsabilidad social, según dice Rodrigo Bustamante, director de certificación de Bureau Veritas México. “Por eso la primer respuesta que doy a mis clientes es que la responsabilidad social corporativa, el desarrollo sustentable y sustentabilidad son la misma cosa. Ustedes tienen que hacer que eso sea parte del proceso, de la estrategia, de las metas de la

El diseño de la norma La norma CSR:2011.2 se basa principalmente en los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, mismos que se agrupan en cuatro grandes temas; de ellos, tres se encuentran en la norma y son los capítulos que abordan el entorno laboral, el social y el ambiental. Adicionalmente se contempla también el asunto de la corrupción, que es uno de los principios importantes del Pacto Mundial. “A nosotros se nos hace muy difícil guardar garantías a la empresa en ese sentido, así que lo que sí pedimos a las empresas es que hagan un compromiso público y una declaración jurada donde ellos aseguran que van a comportarse acorde con la legalidad. Y está especificado que en caso de incurrir en una acción incorrecta, nosotros vamos a retirarle todo el apoyo y la certificación.” La norma CSR:2011.2 se distingue de la ISO 26000 ya que ésta última fue creada como una guía y no es certificable. “Si bien, la ISO 26000 es como la Biblia del tema de la responsabilidad social empresarial, así que por supuesto ha sido un tema de referencia para nosotros. La nuestra fue diseñada como un producto, buscando sencillez, gradualidad, conveniencia económica, tratando que fuera accesible para pequeñas y medianas empresas.” En cuanto al sistema de gradualidad, Daniel Javier enfatiza que es original, aunque ya se estudia que se aplique en otros estándares. Y una fortaleza más de la norma de WorldCob, según dice Daniel, es la auditoría virtual, que mediante los recursos tecnológicos realizan entrevistas mediante videoconferencias, reciben documentación por internet, incluyendo fotografías y videos que demuestran las acciones que realizan las empresas.

organización. Plantar árboles es muy bueno, pero ¿cómo tratas a tus empleados? ¿Cómo tratas a tus vecinos? ¿Tus clientes y tus proveedores están convencidos de tu compromiso con la responsabilidad social?” Una vez que se ha cumplido cabalmente con esta base primordial, ahora siguen los procesos que deben cumplir los requisitos de eficiencia, especialmente en este país donde ‘el papelito habla’. Así pues, el certificado garantiza un proceso de mejora continua, y para llegar a él recomendó elegir una buena norma, una buena guía, para que puedan implementar un sistema robusto, cuya gestión de la responsabilidad social dé un proceso de desarrollo sustentable.

El valor de la capacitación A fin de compartir conocimientos en materia de RSE a empresarios y ejecutivos, WorldCob los invita a sus diversos foros de modo que ahí entre todos compartan sus experiencias. “Nosotros estamos convencidos de que las empresas tienen que generar valor, pero no de cualquier manera; su costo social, su costo ambiental no lo debe pagar la sociedad. Tratamos de darle mucha fuerza también al consumidor, quien puede presionar para que se logren cosas.” En cuanto a la capacitación para sus miembros que buscan la certificación CSR:2011.2, WorldCob les brinda toda la asesoría que se necesite, ya sea mediante charlas, asesoría y presentaciones sobre los diversos temas con los mandos medios y con los involucrados en los procesos para la certificación. “La auditoría la realiza un auditor que no tuvo nada que ver con ese proceso de asesoría, para que dentro de nosotros podamos desarrollarla con independencia. En cuanto a los auditores, es un requisito que sean auditores de normas ISO, que ya tengan experiencia, que tengan títulos que acreditan su formación. Después se capacitan para lo diferente que tiene una norma de responsabilidad social empresarial, que es distinta a, digamos, una norma de calidad o de otro tipo.” Finalmente, Daniel Javier afirma que la empresa debe saber exactamente para qué le servirá la certificación en RSE. “Si la empresa encuentra que estos temas le va a generar un retorno de valor compartido, de mejora de la sociedad, de su entorno, o incluso nuevas oportunidades de mercado, entonces tiene que planificar cómo lo va a hacer. La certificación es indicador de que estas cosas las está haciendo y a la larga le ayudará a la sostenibilidad de su negocio en el tiempo.”

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Competitividad con enfoque humanista 20 años de la maestría en ingeniería de la calidad de la Ibero

l año era 1994, México atravesaba una situación económica difícil y necesitaba competir contra las potencias que dominaban los mercados internacionales. Ante este reto, la Universidad Iberoamericana (UIA) fundó la maestría en ingeniería de la calidad con el propósito de que sus egresados contaran con las capacidades técnicas y administrativas para sacar adelante a las empresas, pero siempre manteniendo como una prioridad el bienestar de los empleados, consumidores y comunidad en general. Pasaron 20 años, aniversario que se conmemoró el pasado noviembre de 2014, motivo de celebración para la UIA, acontecimiento al cual se invitó a seis de sus egresados a fin de que compartieran sus experiencias y dieran cuenta de primera mano sobre cómo lo aprendido ha contribuido al desarrollo de proyectos de gran alcance. Entre ellos, Diana Gayol Mérida, actualmente investigadora en ciencias médicas en el Instituto Nacional de Rehabilitación. Ella narró cómo, junto con su equipo de trabajo, decidió tomar el reto de desarrollar tecnología que mejore la calidad de vida de personas con discapacidad motriz. Acto seguido, se entregaron reconocimientos por su destacada contribución a la competitividad humanista con impacto social a los egresados César Cruz Rojas, Diana Gayol Mérida e Hilda López Cuevas, quien ocupó el podio para compartir su experiencia pues ha ejercido la maestría en ingeniería de la calidad para brindar

Matias Broudeur, al frente de la cafetería Capeltic–Santa Fe, recibe el Premio IMSU 2014.

Carlos Porraz

Equipo de la cafetería Capeltic–Santa Fe.

Carlos Porraz

Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

Ma. Odette Lobato Calleros, Andrea Migon, Alejandro Guevara, David Fernández, Patricia Espinosa, Jorge Martínez, Felipe Trujillo.

Adolfo Mora, César Cruz, Jaime Orozco, Luis Narro, Diana Alicia Gayol, María Patricia Navarro, Álvaro Arzate.

apoyo en la institucionalización de un fondo de desarrollo dedicado a financiar proyectos productivos en los sectores menos favorecidos en el estado de Tlaxcala.

Dimensión humanista Joel Narváez Nieto, profesor de la Universidad Iberoamericana, señaló que la fundación de la maestría nació de la participación de muchas personas que aportaron su visión sobre el rumbo que debía seguir la formación del profesional de la calidad en el futuro. De esta manera llegó el turno de una cofundadora de la maestría, Odette Lobato Calleros, otrora coordinadora del diseño de esta maestría y actualmente líder del Índice Mexicano de Satisfacción del Usuario (IMSU), quien compartió unas reflexiones sobre la investigación como origen para crear y evaluar a las organizaciones, desde sus contribuciones, para satisfacer necesidades reales. “La calidad busca hacer bien, a través de la combinación de saberes técnicos y de gestión. Pero hay que tener cuidado de no caer en hacer bien lo equivocado. El discernir sobre hacer bien lo correcto requiere incluir la dimensión humanista. Por ello, nuestra maestría tiene estos tres elementos: la parte técnica, la gestión, y el sentido humanista. De esa misma manera los tiene nuestra línea de investigación, que se refiere al estudio de las organizaciones desde la perspectiva de la calidad, la competitividad y el humanismo.”

Matemáticas, la parte básica: Julián Adame Uno de los cofundadores de la maestría en ingeniería de la calidad de la Universidad Iberoamericana es Julián Adame Miranda, quien actualmente es asesor independiente en temas de calidad, competitividad y energía. Él opina que “debido a las presentes condiciones del país, sobre todo con tantas reformas financieras que se hicieron, hay que competir, hay que bajar costos, entonces adquiere una trascendencia muy importante la maestría en ingeniería de calidad”. Entre las características que destacan a esta maestría, Adame Miranda apunta hacia la utilización de modelos matemáticos, porque cuando nació la maestría lo que se buscaba era la parte dura de la calidad: la matemática. “Por eso cuando la fundamos, el actor número uno, aparte de la Comisión —que fui yo el promotor—, fue el Centro de Investigaciones Matemáticas, el Cimat, que es un centro público de investigación. A los seis meses se sumó la Ibero León, y al año se sumó la Ibero Santa Fe, y ya son 20 años.” Julián Adame comenta que la fundación de la maestría en ingeniería de la calidad surgió de la necesidad de preparar gente en la parte dura de las matemáticas porque, según dice, el país que no pone importancia en la parte básica (matemáticas, biología, por ejemplo) es un país del tercer mundo. “Si algo necesita este país es una enseñanza fuerte de las matemáticas.” Respecto a la celebración del vigésimo aniversario, afirmó orgulloso que es un gusto que la maestría haya adquirido vida propia: “¡Qué bueno que haya muchos alumnos y que haya resultados de los egresados, pues los promotores de la maestría son ellos mismos!”

Carlos Porraz

Ma. Odettel Lobato, Guillermo Ramírez, David Fernández

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Una maestría diferente: Joaquín Peón Escalante

Julián Adame y Joaquín Peón, fundadores.

Lobato explicó que el IMSU es un proyecto que nació con el objetivo de evaluar la opinión del ciudadano respecto a los servicios gubernamentales y que fue promovido por la Red Nacional de Calidad, del gobierno federal.

Compromiso social

En el marco del 20º aniversario de la maestría en ingeniería de la calidad de la Ibero, se entregó el ‘Premio IMSU 2014’ a dos organizaciones: Capeltic–Santa Fe, cuyo proyecto fundamental es de economía social a través de la rentabilidad y precio justo que beneficie a productores de café con responsabilidad ambiental y social; y a la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (Remineo), que a partir de una visión humanista, fomenta la investigación en el tema de estudios organizacionales, con libertad académica y complementariedad de disciplinas. Asimismo, los presentes pudieron atestiguar la firma de la carta de intención, suscrita por Alejandro Guevara Sanginés, vicerrector académico de la UIA, y Andrea Migone, director de investigación y extensión del Institute of Public Administration of Canada, con el propósito de establecer una colaboración para el estudio de la opinión del ciudadano mexicano sobre los servicios gubernamentales. Para finalizar este encuentro, el rector de la Universidad Iberoamericana, David Fernández Dávalos, dirigió un mensaje a la comunidad universitaria y al hablar sobre la importancia que tiene esta maestría con sentido humanista en la cultura organizacional mexicana, enfatizó que las relaciones económicas influyen en la moral mayoritaria, es decir, en los valores que se profesan como comunidad. “Nuestro sistema económico, donde la fuerza de trabajo se vende como mercancía y en el que rige la obtención del máximo beneficio posible, genera una moral egoísta e individualista que responde al mero afán de lucro y que a la larga resulta depredador de la convivencia social y de la naturaleza. Es, pues, el modelo económico voraz el que ha destrozado los valores tradicionales y que nos ha conducido al borde del caos. Por esto, una tarea fundamental de nuestra universidad es la de formar empresarios y profesionales con un indudable e inequívoco compromiso social, y en eso estamos empeñados”, concluyó.

Joaquín Peón Escalante.

“Hace 20 años, cuando yo era director de la Fundación Mexicana por la Calidad Total, quisimos crear una maestría diferente a las dos que había entonces en el mercado, en el Tec y en La Salle, y con un enfoque muy humanista al mismo tiempo que muy sólido desde el punto de vista ingenieril, estadístico y científico”, recuerda Joaquín Peón Escalante, cofundador de la maestría en ingeniería de la calidad de la Universidad Iberoamericana y actual consultor de organizaciones de la sociedad civil. A decir del entrevistado, a lo largo de los años la maestría ha tenido una demanda importante de alumnos y sus egresados han ocupado puestos importantes en industrias con complejos procesos productivos —como la automotriz—, donde han ayudado a que los productos y servicios mexicanos sean de la más alta calidad, lo que nos ha permitido ser competitivos. “También creo que la maestría se ha enriquecido con un enfoque que incluye la satisfacción del cliente, no sólo en cuanto a los datos técnicos y lo que pide la certificación, sino con un enfoque que va mucho más allá de lo tradicional.” Finalmente, Peón Escalante reiteró sus felicitaciones, deseando “que siga la maestría muchos años más, y creo que así será”.

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Medición del concepto de valor y análisis cuantitativo de la percepción de la calidad

ace algunos años Juan Rivera Cázares confió en este espacio para dar a conocer sus modelos matemáticos para medir aspectos relativos a la calidad, que hoy

reunimos en una sola edición para facilitar el provecho que los lectores puedan obtener de ellos. La iniciativa de esta edición provino de una reunión con personas cercanas a nuestra publicación, donde se recordaron momentos importantes de la misma. Ahí se generó la solicitud: ¿por qué no desempolvar esos artículos, originalmente publicados por separado, si son de los pocos que no pierden actualidad?

En el artículo inicial se presenta un modo específico de analizar el costo/ beneficio perceptible por los clientes; dicho de otra manera, la medición del concepto de valor a través de un procedimiento matemático sencillo. El siguiente artículo amplía la perspectiva con un desarrollo para predecir, desde la etapa de diseño del producto o servicio, la percepción del cliente ante un desempeño diferente al garantizado. Finalmente, el último texto propone una forma de establecer a partir de qué momento la mejora continua deja de ser tal para convertirse en una mejora regresiva; es decir, cuándo se vuelve contraproducente. Las tres aportaciones siguen un hilo progresivo que fortalece el arsenal de herramientas de nuestros lectores: se trata de aportaciones aplicables en campo. Juan Rivera Cázares es maestro y doctor en Ciencias por la Facultad de Ciencias, y maestro en administración por la Facultad de Contaduría y Administración, ambas de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Se ha desempeñado por 30 años en la industria alimentaria en puestos directivos de la calidad, tecnología e investigación y desarrollo; es consultor en sistemas de la calidad, mejora continua y desarrollo de tecnologías. Docente de postgrado en calidad y productividad, ha publicado artículos científicos y de divulgación. Como se constata con esta edición, sus investigaciones se centran en el desarrollo de modelos dirigidos a la cuantificación de la satisfacción del cliente, la productividad y la mejora continua. Ha participado en conferencias, simposia y otros eventos de carácter científico. Para ponerse en contacto con el autor, escriba a cazaresrj@yahoo.com.mx.

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Equilibrio desempeño/costo La percepción objetiva de la calidad Juan Rivera Cázares

l concepto de la calidad de un producto o servicio ha sido ampliamente discutido por diferentes autores pertenecientes a muy diversas escue-

las, lo cual ha llevado a una cantidad de definiciones de la calidad casi igual al del número de autores que han escrito sobre el tema; sin embargo, hay un punto de convergencia para todas las corrientes y éste es el hecho de que el consumidor o cliente de un producto o servicio percibe la calidad como el grado de satisfacción de una necesidad o requerimiento [Juran, cap. 2, y Townsed, cap. 1]. Pero también hay coincidencia en que el consumidor percibe simultáneamente con la calidad el precio [Tassinary, cap. 7].

En otras palabras, calidad y precio son percibidos por el cliente o consumidor como valores necesariamente relacionados aunque independientes; la concepción de la relación que deba existir entre ambos parámetros no es universal y puede variar fuertemente aun dentro de plazas tan pequeñas como una ciudad. Con esto nos referimos a que mientras un segmento de mercado considera que una ‘buena calidad’ necesariamente esta asociada a un precio alto, otro segmento puede considerar que la calidad del producto es reflejo de la calidad del sistema que lo generó, cualidad que implica ahorro en los costos de producción y que, como consecuencia, debe llevar a un precio ‘razonable’ [Juran, caps. 1 y 2]. Algunos autores opinan que aunque el precio de un producto de buena calidad pudiera parecer alto a priori —en relación con sucedáneos de menor calidad—, una mayor vida útil desecha esa falacia al comparar el costo/ beneficio. Los autores que sostienen esta apreciación [Laboucheix, cap. 7 y Tassinary, op.cit., entre otros] han nombrado a esta relación como ‘valor’ —el cual, según ellos, deriva de la palabra inglesa value, que significa, en lenguaje vulgar, realizar una compra con la mejor relación calidad/precio.

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Un modelo cuantitativo de la percepción de la calidad En el presente trabajo se propone una definición del concepto de calidad que parte precisamente del análisis del costo/beneficio, o bien, del concepto de valor. La propuesta es que un cliente o consumidor percibe dos caras de una misma moneda cuando va a comprar: una es el desempeño y características del producto, que puede ser color, tamaño, capacidad técnica, vida útil, etcétera, y la otra es el precio o costo; esta percepción conjunta de ambos parámetros es lo que se considera como calidad. Con esto queremos decir que la calidad es la percepción de la relación entre el desempeño y el costo de un producto o servicio (ver esquema 1). El equilibrio desempeño

Calidad atribuida

Consumidor

Desempeño

Costo

Cuando un fabricante garantiza el desempeño de un producto, por ejemplo la duración de una llanta en cualquier terreno, y propone el precio del producto, el consumidor está en posibilidad de realizar un análisis de desempeño/costo a priori con los datos que le proporciona el fabricante, y con ello determinará el ‘costo por unidad de desempeño’, o sea, la calidad atribuida que ofrece cada proveedor; al término de la vida útil del producto, el consumidor estará en condiciones de realizar el mismo análisis, pero ahora con datos propios tomados de su experiencia en el uso del producto, y de esta manera puede determinar la calidad real del producto. Expresemos este razonamiento a manera de fórmula matemática; si: dt = desempeño teórico del producto dr = desempeño real del producto c = costo del producto DR = desempeño relativo del producto CR = costo relativo del producto entonces podemos medir:

i. Desempeño relativo: lo definiremos como la razón entre el desempeño real, es decir, el observado por el cliente o usuario, y el desempeño teórico, o sea, el expresado por el fabricante; en otras palabras, es la fracción del desempeño teórico expresado en campo: Desempeño relativo = desempeño real/desempeño teórico DR = dr / dt ii. Costo relativo: es la relación entre el costo real por unidad de desempeño, que se determina dividiendo el costo del producto entre su desempeño real y el resultado entre el del costo teórico por unidad de desempeño, el cual se obtiene de manera similar al costo real utilizando el desempeño teórico: Costo relativo = (costo/desempeño real) / (costo/ desempeño teórico) CR = (c / dr) / (c / dt) = dt / dr iii. Relación entre desempeño relativo y costo relativo: para establecer la relación entre el costo relativo (CR) y el desempeño relativo (DR) debemos aceptar la premisa de que el CR es una variable dependiente del desempeño; entonces, de acuerdo con i y ii, se puede establecer la siguiente relación entre el costo y el desempeño relativos: CR = 1 / DR Costo relativo = inverso del desempeño relativo CR = 1 / (dr / dt) = dt / dr Esta relación es una forma particular de la llamada ‘ecuación alométrica’, la cual describe una gran cantidad de fenómenos tanto naturales como sociales y aun psicológicos [Bertalanffy, cap. 7]. La expresión más sencilla de la ecuación alométrica es: y = b*xα , en donde ‘y’ es una característica que queda definida al multiplicar otra característica del mismo sistema, ‘x’, elevada a una potencia α —la cual es propia de la relación ente las variables ‘x’ y ‘y’—, por una constante ‘b’. En nuestro caso la ecuación de la relación desempeño/costo puede escribirse como: CR = DR–1, que expresa de igual forma que la ecuación alométrica tiene valores b = 1 y α = –1. iv. El equilibrio desempeño relativo/costo relativo: la condición para que la relación entre el costo relativo y el desempeño relativo se encuentre en equilibrio, es decir que ambos valgan lo mismo, es que dr = dt, con lo cual: 29

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Gráfica 1

Gráfica A: Relación CR vs DR 4.5 4.0

Punto de equilibrio

3.5

Área de tolerancia

3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5

1.9

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4

1.3

1.2

1.1

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.0 0

El desequilibrio desempeño/costo El modelo de equilibrio desempeño/costo es útil no sólo para el cliente o usuario; para el fabricante también lo es porque le permite estimar el grado de insatisfacción que su producto o servicio pudieran generar en el cliente, cuando su garantía de desempeño (calidad atribuida) no se cumpla. Durante el desarrollo del modelo hemos utilizado dr y dt para identificar los desempeños real y teórico, pero es muy aconsejable que el fabricante utilice las expresiones matemáticas o modelos que describan el desempeño de su producto en sustitución de estos términos para calcular el grado de desviación que tiene el equilibrio desempeño/costo desde la perspectiva del usuario, cantidad a la que podemos llamar ‘desequilibrio desempeño/costo’. De esta manera, el uso del modelo de equilibrio DR/ CR en la fase de diseño permite determinar los límites de tolerancia que deberán aplicarse a cada elemento de un producto, de tal forma que la tolerancia acumulada del mismo genere el menor desequilibrio DR/CR posible, o bien que permita al fabricante establecer el nivel de desempeño de su producto (calidad atribuida) que puede garantizar en equilibrio DR/CR. Desde el ángulo del consumidor o usuario de un producto o servicio, la estimación del grado de desviación del equilibrio DR/CR

Análisis gráfico de la relación entre DR y CR Una revisión rápida de la relación entre el desempeño relativo y el costo relativo nos permite establecer que, gráficamente (ver la gráfica A), esa relación corresponde a la función inversa (ver apéndice).

0.1

Hemos establecido de esta manera un modelo que permite expresar cuantitativamente la percepción de la calidad de un producto o servicio que tiene el consumidor o cliente, recordando el ejemplo de la balanza en la que se encuentra, por un lado, el desempeño del producto o servicio y, por el otro, el costo. Desde la perspectiva del consumidor o cliente, ambos parámetros se encuentra en equilibrio cuando ‘pesan’ igual, es decir, cuando el desempeño que ofrece el fabricante (dt) es igual al desempeño observado por el usuario (dr); en esta situación el costo teórico es igual al real y, por lo tanto, desempeño y costo están en equilibrio, lo que implica que este producto o servicio alcanza el nivel de calidad ofrecido por el fabricante (calidad atribuida), porque no solamente satisfizo la necesidad del cliente, sino que lo hizo al costo ofrecido. En estas condiciones el mejor proveedor es aquel que ofrece su producto al menor precio pero en equilibrio DR/CR.

calculado para varios proveedores, ya sea a través de referencias en el mercado o bien con datos propios, es un criterio determinante en el proceso de selección de proveedores.

CR = 1 / DR dt / dr = dt / dr Si dt = dr, entonces: CR = 1 / DR 1=1

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Naturalmente el CR es la variable dependiente porque toma valores en función de los que tome el desempeño, por lo tanto es interesante analizar las propiedades de la gráfica, ya que nos permitirá efectuar análisis visuales de la interacción entre el costo y el desempeño. Se puede observar que el punto de equilibrio entre el desempeño relativo y el costo relativo se ubica en 1.1 de la gráfica ‘A’; a valores de DR menores a 1, el CR se incrementa rápidamente y ello se debe a que el dr es menor que el dt, lo que implica que el desempeño garantizado por el fabricante o prestador de servicios es mayor que el que se observa en la operación, y ello implica que el costo real de la unidad de desempeño sea mayor, pues el número de unidades de desempeño obtenidas es menor, aunque el desembolso que hizo el consumidor para pagar el producto o servicio no se incremente; es decir, el pago per se no aumentó, sino que compró menos unidades de desempeño. Sucede exactamente lo mismo pero con signo contrario cuando DR toma valo-

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res mayores de 1, como es fácil entender. La gráfica ‘A’ también hace evidente el hecho de que cuando el desempeño real tiende al infinito, el costo real tiende a cero. Pasemos ahora a una interpretación gráfica más práctica y útil de la relación entre CR y DR, esto lo podemos lograr cuando construimos una gráfica como la ‘B’, la cual consiste en una línea vertical cuyos extremos corresponden a los extremos de la gráfica ‘A’, es decir, cero e infinito. Sobre esta línea vertical hemos trazado valores mayores y menores que 1; la línea vertical es dividida en dos por una perpendicular (sin divisiones), sobre la cual descansan dos vectores de igual tamaño, uno representa el CR y el otro el DR. Ambos vectores son colineales pero apuntan en sentido contrario. Los dos ejes generan cuatro cuadrantes, los del lado izquierdo son CR y los del derecho DR; desde la perspectiva del cliente o usuario, el cuadrante superior de CR es (–), el inferior es (+), y en el caso de DR, el cuadrante superior es (+) y el inferior (–). A título de ejemplo, supongamos que al resolver la ecuación de equilibrio encontramos que DR = 0.8, lo que implica que CR = 1.25. Si el vector DR se mueve de su posición 1 para apuntar a una línea perpendicular a la vertical que pase por 0.8, como está unido al vector CR, lo obligará a moverse de tal manera que apuntará a otra línea imaginaría paralela a la vertical que pase por 1.25 (ver gráfica B). Podemos observar que desde la perspectiva del cliente o usuario, el desempeño se movió hacia una posición negativa y lo mismo sucedió con el costo; como el costo relativo es una variable dependiente del desempeño relativo, y como éste a su vez depende del desempeño real, resulta que a los ojos del consumidor un desempeño real menor al teórico representa además un costo mayor por unidad de desempeño real, y ambos son factores negativos para él.

Ejercicios de aplicación del equilibrio DR/CR El primero se refiere al cálculo de la calidad atribuida a un producto cuando conocemos su desempeño teórico y su precio; el segundo, al uso del modelo de equilibrio DR/CR en la fase de diseño de un producto, para estimar el grado de desequilibrio que tendrá dicho producto cuando se desempeñe en un ambiente diferente al que se tomó como base para el diseño. Ejercicio 1 • Planteamiento. De acuerdo con un modelo mecánico para medir el desempeño de un artículo de escritura de tinta, se sabe que su desempeño teórico es de 100 metros de línea continua con una densidad de tinta igual en todos los segmentos de dicha línea. El costo de dicho artículo es de 2.5 unidades monetarias. Basándose en un análisis estadístico de datos de campo, se determinó que el desempeño real del instrumento de escritura tiene una media de 85 metros de línea continua con igual densidad de tinta a lo largo de la misma. Con base en lo anterior determine: 1. Cuál es el grado de desequilibrio DR/CR para este producto, y comente si es perceptible aun para un consumidor que no lleve a cabo un análisis de desempeño/costo. 2. Elabore la gráfica DR/CR para visualizar el grado de desequilibrio desempeño/costo del instrumento de escritura. •

Solución. Desequilibrio DR/CR. Datos: dt = 100 m dr = 85 m c = 2.5 um (unidades monetarias)

Gráfica 2

Gráfica 3

Gráfica C: Desequilibrio DR/CR

Gráfica B: Desequilibrio DR/CR DR (+)

∞

Posición de equilibrio

CR (-)

1.25 1

0.80

0.85 DR (-)

DR (+)

1.17

CR (+)

DR (-)

CR (-)

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del DR/CR no son perceptibles para un comprador ordinario.

En equilibrio el comportamiento es: CR = 1 / DR; 1=1. Para el presente caso: DR = dr / dt = 85 / 100 = 0.85, por lo tanto: CR = 1.176. • Conclusiones a. Dado que el desempeño real es 85% del desempeño teórico, el costo por unidad de desempeño se incrementa en 17.6%, pasando de 0.025 um/m a 0.029 um/m. (Ver gráfica C).

b. el desequilibrio desempeño/costo es suficientemente grande como para que sea percibido aun para un usuario que no realice un análisis desempeño/costo; seguramente provocará una insatisfacción moderada al término de su vida útil. Desde la perspectiva del comprador, el desempeño relativo del producto se movió hacia el cuadrante negativo y lo mismo sucede con el costo relativo y ambos eventos le afectan directamente. En la gráfica C podemos observar que el punto 0.85, 1.17 se encuentra fuera de la zona en la cual las desviaciones

Ejercicio 2 • Planteamiento. El fabricante de instrumentos de escritura al que se refiere el ejercicio 1 llevó a cabo una investigación para determinar cuáles factores influyeron para que el instrumento de escritura tuviera un desempeño menor al esperado. Encontró que la tinta fue el elemento crítico y que los cambios en su desempeño se deben al efecto de la temperatura. Antes de cambiar el diseño de la tinta, desarrolló un modelo matemático para estimar su desempeño en función de la temperatura ambiente. Aplicó el modelo para determinar el desempeño de la tinta en dos ciudades con temperaturas ambientales lo suficientemente diferentes para que el desempeño de la tinta (medido en metros de línea continua con igual densidad de tinta), se viera afectado. Con base en los resultados que obtuvo del desempeño en ambas ciudades, estimó el grado de desequilibrio que un comprador percibiría en la ciudad en la que el desempeño fue menor. A partir de la información que reporta el fabricante de instrumentos de escritura: 1. Realice los cálculos apropiados para determinar el grado de desequilibrio DR/CR que se genera por la diferencia en desempeño entre una ciudad y otra. 2. Ayude al fabricante a estimar la tolerancia en el desempeño de la tinta tomando como única causa de la variación en el desempeño la temperatura ambiente. 3. Proponga al fabricante una estrategia de manejo de la calidad atribuida de su producto ante el mercado, de tal manera que los cambios en el desempeño no afecten su prestigio. • Información proporcionada por el fabricante El modelo matemático para el desempeño de la tinta en función de la temperatura es: d [m] = 120μ / (5 * °t amb.), es decir: Desempeño (metros) = 120 * viscosidad / (5 * °t amb.) Suponga que: μ = 100 La temperatura ambiente promedio utilizada para el diseño = 24 °C; la temperatura promedio de la ciudad en donde se prueba el instrumento de escritura = 33 °C. El costo del instrumento de escritura fue de 2.5 unidades monetarias en ambas plazas.

• Solución 1. Calculo del desequilibrio DR/CR para el instrumento de escritura cuando se usa en las dos ciudades o plazas de referencia. Los desempeños estimados con el modelo matemático son: dt = 12000 / (5 * 24) = 100 metros dr = 12000 / (5 * 33) = 73 metros Entonces: DR = dr / dt = 73 / 100 = 0.73, por lo tanto CR = 1.37 (el desempeño disminuye en 27% y se incrementa el costo por unidad de desempeño en 37%). 2. En la formulación de la tinta, el único factor que puede eliminar el efecto de la temperatura es la adición de un agente de costo despreciable que incremente la viscosidad, de tal manera que el flujo de tinta en la ciudad con mayor temperatura sea similar al que se observa en la ciudad de referencia con menor temperatura. i. Pongamos como meta que el desequilibrio máximo que el comprador pueda observar sea igual a 8%, de esta manera DR = 0.926, por lo que CR = 1.08; el desempeño disminuye en 7.4% y el costo se incrementa en 8%. ii. Utilizando el modelo de desempeño de la tinta tenemos: d = 120μ / (5 * °t) El 92.6% del desempeño teórico es = 100 * 0.926 = 92.6 metros Por lo tanto, el incremento de la viscosidad que se requiere es: 92.6 = 120μ / 5 * °t μ = 92.6 * (5 * °t) / 120 μ = 92.6 * (5 * 33) / 120 = 127. iii. El desequilibrio intermedio que el comprador podría percibir es: (1 – 0.926) / 2 = 0.037, o sea 3.7%; en esta situación DR = 0.963 y CR = 1.04. El 96.3% del desempeño teórico es = 100 * 0.963 = 96.3 metros. El incremento en viscosidad que se requiere es μ = 96.3 * (5 * 33) / 120 = 132. iv. Cuando el comprador no percibe diferencias, no existe desequilibrio y entonces DR = 1 y CR =1. El desempeño real debe ser igual al teórico = 100 m; el incremento en viscosidad que se requiere es μ = 100 * (5 * 33) / 120 = 137. v. De acuerdo con lo anterior, el intervalo de desequilibrio que el comprador percibiría será: 4% (±4%), o

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sea, entre 0 y 8%. Para esto ecesitamos incrementar la viscosidad en: 32% (±5%), por lo cual tomaría valores entre 132% (±5%), o sea entre 127% y 137%; el intervalo para el desempeño real es: 96 (±4) metros, aproximadamente. • Conclusión. Los límites de tolerancia que se deben manejar para la viscosidad de la tinta son 127 y 137 para que el desequilibrio percibido por el consumidor se considere como aceptable, de acuerdo al área de tolerancia propuesta en la gráfica A (±10% de desviación con respecto al valor del desempeño teórico). De acuerdo con lo anterior, el incremento de la viscosidad de la tinta disminuye sensiblemente la insatisfacción del comprador en la ciudad más cálida; sin embargo, es posible que incrementar la viscosidad de la tinta que se use en la ciudad de referencia que es más fría, dificulte el flujo de la misma durante la escritura. Esto nos conduce a la conclusión de que es necesario manejar lotes de tinta diferentes en su viscosidad dependiendo del lugar en donde se vaya a distribuir el producto. Por otra parte, el productor debe modificar la calidad atribuida de su producto en la ciudad más cálida, de tal manera que la exprese como el intervalo que obtuvo con la modificación de la densidad de la tinta: 96 (±4) metros, cuyos valores menores a 100 metros se encuentran en la zona de tolerancia propuesta en la gráfica A para un dt = 100 m. Con esto, un comprador que adquiera el producto en cualquiera de las ciudades no percibe diferencias en el desempeño. Conclusiones generales 1. Se define a la calidad de un producto o servicio como la percepción conjunta que el cliente tiene de dos atributos: el desempeño y el precio o costo. 2. Un cliente se encuentra satisfecho cuando el producto o servicio que adquirió le produjo igual o mayor número de unidades de desempeño que las que garantiza el fabricante respecto de ese precio que pagó en el mercado. 3. El costo relativo (CR) de un producto o servicio es una variable dependiente del desempeño relativo (DR). Ambas variables se relacionan de manera inversamente proporcional; el modelo que describe tal relación es CR = 1/DR, y se le llama modelo de equilibrio desempeño relativo/costo relativo (o modelo de equilibrio DR/CR). 33

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Apéndice

Carlos Porraz

CR = 1 / DR Siendo DR = dr / dt con dt = 100 y valores hipotéticos para dr dr DR CR = 1 / DR 25 0.25 4.0 30 0.3 3.3 35 0.35 2.9 40 0.4 2.5 45 0.45 2.2 50 0.5 2.0 55 0.55 1.8 60 0.6 1.7 65 0.65 1.5 70 0.7 1.4 75 0.75 1.3 80 0.8 1.3 85 0.85 1.2 90 0.9 1.1 95 0.95 1.1 área de tolerancia 100 1 1.0 105 1.05 1.0 110 1.1 0.9 115 1.15 0.9 120 1.2 0.8 125 1.25 0.8 130 1.3 0.8 135 1.35 0.7 140 1.4 0.7 145 1.45 0.7 150 1.5 0.7 155 1.55 0.6 160 1.6 0.6 165 1.65 0.6 170 1.7 0.6 175 1.75 0.6

4. Es posible cuantificar el grado de satisfacción o insatisfacción de un cliente con base en el modelo de equilibrio DR/CR, ya que el cliente se siente satisfecho cuando adquiere productos o servicios en los cuales se cumple la garantía de desempeño del fabricante (calidad atribuida) y, por lo tanto, DR=1 ⇒ CR=1. A esta situación en la cual los dos parámetros —que a los ojos del cliente constituyen la calidad del producto o servicio— toman el valor 1 y se equilibran mutuamente, se le denomina condición de equilibrio DR/CR. Las desviaciones de la condición de equilibrio DR/CR implican un desempeño del producto o servicio diferente al asignado por el fabricante. 5. Utilizando la gráfica de desequilibrio DR/CR, es posible visualizar el grado de desviación de la calidad de un producto o servicio con respecto a la calidad atribuida (garantizada) por el fabricante, bajo determinadas circunstancias (ambientales, en el caso de los ejercicios). 6. El modelo de equilibrio DR/CR no sólo es útil al cliente para evaluar la calidad de un producto o servicio, también es posible utilizarlo en la fase de diseño o de mejora de un producto o servicio para el cálculo de to-

lerancias y para predecir el grado de satisfacción que provocará un nuevo producto o servicio. APÉNDICE Referencias y bibliografía • Bertalanffy, V. L. (1995) Teoría general de los sistemas. Fondo de Cultura Económica, México. • Crosby, B. P. (1987) Calidad sin lágrimas. Compañía Editorial Continental, México. • Durán, U. M. Gestión de calidad. Ediciones Díaz de Santos, Madrid. • Feigenbaum, V. A. (1991) Total quality control. Mc GrawHill, EU, 1991. • Juran, M. J. (1990) Juran y el liderazgo para la calidad. Ediciones Díaz de Santos, Madrid. • Laboucheix, V. (1992) Tratado de la calidad total. Editorial C.D.N. Ciencias de la Dirección, Madrid. • Tassinary, R. (1995) El producto adecuado. Editorial Alfaomega, Barcelona. • Townsend, L. P. (1994) Compromiso de calidad. Editorial Limusa, México.

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Horacio J. Hernández Á. del C.

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En el principio, el cliente Modelo matemático para la predicción de la satisfacción Juan Rivera Cázares

l objetivo del presente artículo es presentar un modelo matemático que, utilizado en la fase de diseño de un produc-

to o servicio, permite predecir, con base en las ecuaciones del equilibrio desempeño/costo, la magnitud del impacto sobre el cliente cuando el desempeño real es menor al garantizado por el fabricante o prestador de servicios (desempeño teórico); en contraste con la sobre satisfacción que le produce un desempeño

real superior al desempeño teórico.

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4.0

Punto de equilibrio

3.5

Área de tolerancia

3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5

1.9

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4

1.3

1.2

1.1

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.0

Esta gráfica posee importantes propiedades tanto para el comprador de un producto o servicio como para el fabricante, ya que aporta información acerca del grado de desequilibrio entre el desempeño relativo y el costo relativo, y su impacto en la percepción del cliente. La primera observación acerca de la gráfica A, partiendo del punto de equilibrio en donde dr y, por tanto, CR valen 1, es que inmediatamente a la izquierda y a la derecha de dicho punto sobre el eje dr los cambios en el CR son pequeños, y quizá imperceptibles para un consumidor o usuario no entrenado; a esta área se le ha dado el nombre de área de tolerancia del desequilibrio desempeño/costo. Lo que sigue después de esta zona es de extrema importancia para el comprador y para el ingeniero de diseño de un producto o servicio, pues a medida que el dr se aleja de cero para aproximarse al equilibrio, el CR disminuye abruptamente tendiendo al valor de equilibrio; por otro lado, a medida que el dr se aleja del dt para tomar valores cada vez mayores, el CR disminuye pero a una tasa bastante menor a la observada antes del equilibrio cuando dr → dt. La demostración matemática de esta afirmación consiste en calcular la función derivada de la Ec1 antes y después del punto de equilibrio. Como se recordará, la derivada representa la velocidad a la cual los valores del CR cambian en función de los valores del dr, por lo tanto se espera que el valor de la velocidad sea mayor antes que después del equilibrio, como se muestra a continuación. 37

Estimación del grado de insatisfacción del cliente bajo desequilibrio desempeño/ costo La gráfica A representa la relación entre el CR y el dr de acuerdo con el equilibrio desempeño/costo, según la ecuación CR=dt*1/dr, y corresponde también a la gráfica de la función inversa cuya expresión general es: y=k*1/x, con k=constante, dado que el desempeño teórico es constante.

4.5

0.1

Introducción Por principio, debemos aclarar que desde el punto de vista del cliente el término costo debe ser sustituido por precio. Se ha propuesto un modelo para relacionar el costo relativo (CR) para un producto o servicio, definido como el costo real por unidad de desempeño dividido por el costo teórico por unidad de desempeño, y el desempeño relativo (DR) para el mismo producto o servicio, calculado como el cociente entre el desempeño real y el desempeño teórico (ver artículo anterior). Según dicho modelo, si el desempeño garantizado por un fabricante o prestador de servicios es igual al desempeño observado al usar el producto o servicio, el costo por unidad de desempeño es exactamente el propuesto por el fabricante o prestador de servicios. Esta situación genera la satisfacción del cliente, pues el producto o servicio no solamente cumple con los requerimientos de desempeño, sino que además lo hace al precio ofrecido. Por lo tanto, el costo y el desempeño se encuentran en equilibrio. La expresión del modelo de equilibrio DR/CR es: CR=1/ DR [Ec1], en donde: DR=r/dt, siendo dr el desempeño real observado, y dt el desempeño teórico garantizado por el fabricante o prestado de servicios. Por lo tanto: CR=dt/dr. En el equilibrio: dr=dt ∴ DR=1 y CR=1, situación que satisface la Ec1.

Gráfica 1

Gráfica A: Relación CR vs dr

Es decir, puede demostrarse matemáticamente cómo un desempeño menor al teórico impacta negativamente al cliente en mayor magnitud que lo que un desempeño mayor lo hace positivamente; la diferencia entre ambas percepciones se incrementa de manera no lineal a medida que el desempeño real se aleja del equilibrio, que es la situación en la cual el desempeño real es igual al teórico o garantizado por el fabricante o prestador de servicios. De esta manera se puede concluir la enorme importancia de establecer correctamente en la fase de diseño el valor del desempeño que se garantizará al cliente, siendo posible calcular cuánto más será la insatisfacción que produce un determinado porcentaje de desempeño no cumplido contra la sobre satisfacción que produce un porcentaje de desempeño adicional exactamente igual al no cumplido.

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Puede demostrarse matemáticamente cómo un desempeño menor al teórico impacta negativamente al cliente en mayor magnitud que lo que un desempeño mayor lo hace positivamente; la diferencia entre ambas percepciones se incrementa de manera no lineal a medida que el Carlos Porraz

desempeño real se aleja del equilibrio, que es la situación en la cual el desempeño

La derivada de la Ec1 es: CR’ = –dt / (dr)2 [Ec2]. Entonces, si calculamos la velocidad con dr=0.5 y dr=1.5, obtendremos las velocidades: –4 y –0.8 cuando dt=1. Nótese la gran diferencia entre la tasa de disminución del CR antes y después del equilibrio para un cambio igual del dr. La primera conclusión a la que podemos arribar con base en lo expuesto es que, cuando el producto o servicio se encuentra fuera de equilibrio desempeño/costo y el dr es menor que el dt, cambios pequeños en el primero conducirán a mejoras importantes en la percepción del equilibrio por parte del cliente, puesto que el CR disminuye rápidamente; por el contrario, pretender generar una imagen de desequilibrio a favor del cliente en donde dr sea mayor que dt puede significar un gran esfuerzo para el fabricante o prestador de servicios. Esto nos conduce a la segunda conclusión: establecer el estándar de desempeño para el producto o servicio es de vital importancia para la permanencia del producto en el mercado, ya que si se establece un estándar mayor al que realmente se puede alcanzar, eso producirá una gran insatisfacción en el cliente que percibe el desempeño y el costo como partes inseparables de la calidad de un producto o servicio (ver artículo anterior). Por el contrario, si con el afán de conservar la capacidad del diseño de un producto o servicio para poder cambiar, posteriormente ajustamos su desempeño a un valor menor al que realmente pueda alcanzar, quizá estemos fuera del mercado si productos o servicios sucedáneos ofrecen un mayor desempeño por el mismo precio; entonces, se debe salir al mercado con un producto que posea un desempeño teórico competitivo, ya que, no obstante que posteriormente es posible aumentar el dr para disminuir el CR y lograr con ello una mejora en la

real es igual al teórico o garantizado por el fabricante o prestador de servicios.

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satisfacción del cliente, la mala imagen que se ha generado de la empresa como consecuencia del uso de un estándar inadecuado puede permanecer en la mente del comprador, y la siguiente ocasión que piense en proveedores para ese producto o servicio buscará otra alternativa. Por otra parte, es necesario saber si realmente el producto o servicio tiene márgenes de tolerancia en sus diseños para poder llevar el dr al valor prometido al cliente, lo cual se puede evaluar mediante el uso de la ecuación de equilibrio (Ec1), en donde dr se ha sustituido por un modelo matemático, o de otro tipo, del desempeño del producto cuando varían las condiciones de operación (ver artículo anterior). Una forma alterna de visualizar los cambios en el costo relativo (CR) como consecuencia de los cambios en el desempeño real (dr), es calcular y comparar las áreas bajo la curva de la gráfica A antes y después del equilibrio para un cambio del dr igual en ambos lados. Esto se logra obteniendo la integral definida de la Ec1 con límites en el valor de equilibrio y un punto arbitrario elegido sobre el eje dr. Supongamos que los límites son 0.5 , 1 para el área antes del equilibrio y 1 , 1.5 para el área después del equilibrio. La integral definida de la Ec1 es:

(Nota: las ecuaciones generales para obtener las áreas antes y después del equilibrio, así como la diferencia entre ambas, han sido desarrolladas por el autor y no se incluyen en el presente trabajo. Pueden solicitarse al correo electrónico: cazaresrj@yahoo.com.mx.) De acuerdo con la ecuación 3, las áreas antes y después del equilibrio valen: 0.69 y 0.40, respectivamente, cuando el desempeño teórico (dt) es igual a 1 (dt=1). La diferencia entre ambas es igual a 0.29 y equivale al 71%, aproximadamente, del valor del área después del equilibrio. Nuevamente se observa que el valor del CR crece o disminuye con mayor velocidad antes del equilibrio que después de éste. Cuando se calculan las diferencias entre las áreas antes y después del equilibrio, sistemáticamente con un valor fijo para dt=1 y para dr desde 0.1 hasta 1 antes del equilibrio, y desde 1.1 hasta 2 después del equilibrio, se encuentra que la diferencia entre las áreas es cada vez mayor a me-

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Gáfica B 275% 250% 225% 200% 175% 150% 125% 100% 75% 50% 25%

0.9

0.8

Diferencia: dr–dt

dida que nos alejamos del equilibrio, como se muestra en la gráfica B. Puede observarse fácilmente que la diferencia entre las áreas antes y después del equilibrio se incrementa rápidamente conforme el valor de dr y el de dt (=1) difieren más entre sí; dicho incremento puede expresarse de manera aproximada usando la siguiente ecuación, la cual describe la diferencia entre las áreas A1 y A2, en función de la diferencia entre de dr y dt, que es equivalente a la cantidad de la insatisfacción del cliente —debido a un desempeño real (dr) menor al garantizado por el fabricante o prestador de servicios (dt)— y que supera a la sobre satisfacción que le produciría, al mismo cliente, un dr mayor que el dt exactamente en la misma cantidad para el mismo producto o servicio. Así, el modelo matemático para estimar el plus de insatisfacción (expresado en porcentaje) producido por un desempeño menor al garantizado por el fabricante de un producto o prestador de servicios, en relación a un desempeño extra, sería: Plus de insatisfacción = e^e^(1.721 + 0.321 * ln(dr – dt)) [Ec4], en donde e es la base de los logaritmos naturales y el signo ^ significa elevado a; por lo tanto, la primera ‘e’ está elevada a la segunda ‘e’, que a su vez está elevada al valor del paréntesis. La calidad del ajuste de esta ecuación a la curva de la gráfica B queda expresada por el valor de r2 = 0.98, considerando que el ajuste es óptimo cuando r2 toma valores 40

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0 0

Diferencia: insatisfacción (A1)–sobresatisfacción (A2)

Comportamiento de la diferencia entre insatisfacción (A1) vs. sobresatisfacción del cliente (A2) cuando dr es menor y mayor, respectivamente, que dt. dr–dt* A1–A2** 0 0% 0.1 11% 0.2 22% 0.3 36% 0.4 52% 0.5 71%*** 0.6 95% 0.7 127% 0.8 174% 0.9 259% * Diferencia del dr con respecto al dt antes y después del equilibrio. ** % en que se incrementa la diferencia entre las áreas. *** valores del ejemplo arriba mencionado. dt = 1.

cercanos a ±1. (Los parámetros de la ecuación fueron obtenidos utilizando el paquete Statgraphics 2.1 plus.) Para facilitar el uso de esta ecuación se puede aplicar la siguiente tabla, para determinar el plus de insatisfacción en función de la diferencia dt–dr sin necesidad de resolverla. Diferencia dr–dt: 0–0.099 0.1–0.199 0.2–0.299 0.3–0.399 0.4–0.499 0.5–0.599 Plus de insatisfacción: 0%–10.7% 10.8%– 21.7%– 35.7%– 53.5%– 75.4%– 21.6% 35.6% 53.3% 75.1% 101.2%

El análisis de la gráfica B nos lleva a dos conclusiones nuevamente. La primera conclusión es igual a la que arribamos al analizar las velocidades de cambio antes y después del equilibrio: los cambios en CR son más acentuados antes que después del equilibrio para un cambio igual en el dr a ambos lados. La segunda conclusión es que la gráfica B puede ser interpretada como la tendencia del plus de insatisfacción del cliente cuando el desempeño garantizado por el proveedor no se cumple totalmente, en relación a la sobre satisfacción que generaría un desempeño mayor al desempeño teórico de la misma magnitud. De esta manera, cuando el dr es el 50% del dt antes del equilibrio, se produce una insatisfacción 75.4% mayor a la satisfacción que produciría un dr igual al 150% del dt. Esto implica que dada la diferencia entre las áreas antes y después del equilibrio, un cliente percibirá con mayor facilidad una falta de desempeño que un sobre desempeño. De todo lo anterior podemos deducir una regla aplicable al diseño de productos o servicios, según la cual debemos ser en extremo cuidadosos al establecer los parámetros del

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desempeño para un producto o servicio desde la etapa de diseño. Un ejemplo A continuación se ilustra la teoría anterior aplicando los conceptos y ecuaciones desarrolladas a un caso real. Una reconocida empresa fabricante de galletas ofreció, como promoción, una cantidad adicional de producto equivalente a 19% del peso usual en gramos, en su presentación normal y al mismo precio. De acuerdo con el equilibrio desempeño/ costo, el precio por unidad de desempeño (gramos) disminuyó en 16%, a pesar de que el desempeño se incremento en 19%. Supongamos ahora que en lugar de una cantidad adicional de producto el fabricante lo entregara con una cantidad menor a su estándar en una proporción al sobrepeso ofrecido, es decir, 19% menos en gramos. ¿Cuál es el plus de insatisfacción que produce esta falta de desempeño en relación a la sobre satisfacción que produce el exceso de desempeño (gramos)? De acuerdo con los datos proporcionados la diferencia entre el desempeño teórico y el real sería de 0.19; dado que el desempeño real es menor al teórico en 19%, observando la tabla podemos ubicar el porcentaje del plus de insatisfacción en 21.6%, aproximadamente, lo que significa que un comprador se sentirá aproximadamente 21.6% más insatisfecho por la falta de 19% del peso de la presentación normal de galletas que por un peso adicional equivalente al mismo porcentaje, y quizá ello se deba a que el costo por unidad de desempeño se incrementa en 23% (según la ecuación del equilibrio desempeño costo CR=dt/ dr=100%/81%=1.235), en tanto que un excedente de peso

Carlos Porraz

de 19% sólo disminuye el costo por unidad de desempeño en 16%, como se comentó. Otro ejemplo se tiene en el caso de la garantía de rendimiento (dt) en km/lt que los fabricantes de automóviles pegan en el parabrisas de sus productos, la cual también indica con letras pequeñas las condiciones en que dicho rendimiento se cumple; sin embargo, la mayoría de los usuarios creen que este rendimiento aplica a todas las condiciones de manejo, por lo tanto se genera una insatisfacción cuando se percatan de que los rendimientos reales (dr) siempre son menores al que aparece en la etiqueta, aún cuando el automóvil sea completamente nuevo. La diferencia puede alcanzar, en cierto momento, hasta 30% del valor garantizado por el fabricante; en esas condiciones y de acuerdo con la tabla, la insatisfacción que produce esta aparente falta de desempeño es mayor en 35.7% a la sobre satisfacción que produciría un desempeño extra, igual a 30% del garantizado por el fabricante. En la situación antes mencionada, la percepción del cliente, desde el punto de vista del equilibrio desempeño/costo, es que el precio de la unidad de desempeño se incrementó en CR=dt/dr=1/0.7=0.43, o sea 43%. Lecturas relacionadas • Ahuja–Wals (1999). Ingeniería de costos y administración de proyectos. AlfaOmega. • Asociación de la Industria Navarra (1991). La calidad en el área de diseño. Díaz de Santos. • Cross, Nigel (1999). Métodos de diseño, estrategias para el diseño del producto. Limusa Wiley. • Juran, M. J., & Gryna, M. F (1999). Análisis y planeación de la calidad. McGraw Hill. 41

Carlos Porraz

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Un análisis cuantitativo ¿La dinámica de la mejora continua está regida por la ley de rendimientos decrecientes? Juan Rivera Cázares

a mejora continua (MC) ha sido propuesta como un enfoque orientado a la maximización del desempeño en las organizaciones, e implícitamente se ha

considerando que genera beneficios sucesivamente mayores y sin límite (esto se debe, claro, a que el término ‘mejora continua’ por lo general se usa como estrategia discursiva administrativa de motivación o presión, para referir que toda actividad es susceptible de perfeccionamiento, adecuación, corrección o reparación; aquí hablaremos desde una perspectiva objetiva y cuantificable). Sin embargo, la ley de rendimientos decrecientes (LRD) establece que los beneficios obtenidos al incrementar sucesivamente cantidades de desempeño de un factor en un sistema productivo, son progresivamente menores. Esto puede implicar que la dinámica de los beneficios derivados de la MC sea contradictoria con respecto a la esperada, considerando el efecto de la LRD. En este artículo se evalúa la influencia de la LRD sobre los beneficios obtenidos al aplicar la MC, y las consecuencias de esto en la percepción del valor de este enfoque por parte de sus usuarios. Partiendo de datos de la MC y la LRD existentes en la bibliografía consultada, se construyeron y compararon modelos matemáticos y gráficos que describen dos procesos. Las conclusiones a las que se arribó fueron: a. La LRD opera en los procesos de MC imponiendo límites al incremento en el desempeño; esto debe ser considerado durante la planeación de la MC para evitar que sus resultados se perciban como paradójicos. b. El límite de la MC es una propiedad emergente del diseño de un bien o servicio debido a su carácter sistémico.

Introducción La mejora continua ha sido propuesta como un conjunto de prácticas y métodos dirigidos a incrementar el desempeño de los sistemas (por ejemplo, las organizaciones), de subsistemas (como las áreas que constituyen una empresa, las líneas de producción y mantenimiento, etc.) y de los productos. Su origen se remonta al desarrollo de la adminis-

tración para la calidad propuesta por W. E. Deming [1989] en Oriente. Desde el punto de vista de la empresa, el objetivo de la mejora continua es doble: por un lado, se encuentra la satisfacción del mercado; por otra, la maximización del uso de los recursos —es decir, el incremento de la productividad—. Una cantidad importante de trabajos publicados, muchos de ellos teóricos, han remarcado estos beneficios [Scherkenbach, 1994]. Sin embargo, bajo esta perspectiva se puede generar una paradoja entre la mejora continua y sus beneficios relativos a la satisfacción y la productividad, ya que el incremento de estos dos factores no se prolonga indefinidamente como podría suponerse por el adjetivo ‘continua’ que se le pone a la mejora, o que se quiere entender como infinita. Al parecer, dichos beneficios obedecen a la llamada ley de rendimientos decrecientes enunciada por Turgot en 1768 y desarrollada matemáticamente por Taylor en 1925 [Alcalá, 2006]. Inicialmente propuesta para sistemas de producción agrícola, esta ley ha encontrado aplicaciones en muy diversas áreas, entre ellas la economía [Funes, 1997]. Su planteamiento básico señala (con agregados míos entre corchetes []) que se obtienen “cantidades de producto [desempeño] sucesivamente menores al añadir dosis iguales de un factor variable [esfuerzo], a una cantidad fija de uno o mas factores [una organización]” [Econlink, 2008]. La cantidad de producto no se modifica en proporción continua sino que aumentará más que proporcionalmente al inicio, luego disminuirá y por último decrecerá [Alcalá, 2006]. El presente trabajo tiene como objetivo evaluar, desde la perspectiva del análisis matemático, la influencia de la ley de rendimientos decrecientes sobre los beneficios obtenidos al aplicar la mejora continua en una organización, y las consecuencias que esto tiene en la percepción de las bondades de éste enfoque por los usuarios. Metodología Se analizaron los datos reportados por Sevecka [2003], los cuales se refieren a los resultados obtenidos por una empresa de servicios de salud a lo largo de un programa de mejora continua, el cual comprendió 31 meses y cuyo objetivo fue disminuir el tiempo que debe esperar un paciente antes de ser atendido (TESA). Dichos datos se compararon con los reportados por otros estudios [Econlink, 2008] para ilustrar el concepto de la ley de rendimientos decrecientes; estos se refieren a la producción obtenida, en toneladas de trigo, cuando se incrementa, sucesivamente y en cantidades constantes, la mano de obra manteniendo fijos los otros factores de un sistema de producción agrícola. La comparación se llevó a cabo cotejando las ecuaciones que describen el comportamiento de ambos conjuntos

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de datos, para tal efecto, ambos fueron procesados con la misma metodología matemática y el mismo software. Utilizando los modelos matemáticos obtenidos se generaron gráficas para ilustrar el comportamiento de los beneficios obtenidos bajo el enfoque de la MC, en el primer caso, y de la LRD, en el segundo. Los resultados obtenidos se analizaron desde la perspectiva de los supuestos teóricos básicos de la mejora continua y la ley de incrementos decrecientes. Resultados La gráfica 1 muestra el comportamiento de los datos reportados por Sevecka [2003] (apéndice A), y la gráfica 2, el comportamiento de los datos reportados por Econlink [2006] (apéndice B). El modelo matemático M1, obtenido para los datos de mejora continua en la empresa de salud es: %S = 0.006 * E2 + 86.18 (r2 = 0.86; p < 0.01), en donde: —‘%S’ es el porcentaje de satisfacción que manifiestan los pacientes con respecto al tiempo de espera (TESA); —‘E’ es el número de evaluación de ese ítem, el cual corresponde al número de mes en que fue evaluada la satisfacción a partir del inicio del proceso de mejora continua en enero de 2000; —el valor de ‘p’ significa que la relación entre las dos variables %S y E, es estadísticamente significativa al 99% de confianza; —en tanto que el valor de ‘r2’ indica el grado en que los datos se ajustan al modelo [Daniel, 2006]; en términos prácticos, este valor nos indica la precisión de las predicciones realizadas con el modelo, en este caso de 86%. El modelo M2, correspondiente a los datos de la producción de la empresa agrícola cuando se incrementa la mano de obra, es: P = 2.8 * √T – 1.4 (r2 = 0.93; p < 0.01), en donde: –‘P’ es la producción en toneladas, obtenida cuando en el sistema de producción operan T trabajadores; —‘p’ y ‘r2’ tienen el mismo significado que en M1, el signo de raíz cuadrada (√) solo aplica a T. La gráfica 3 fue obtenida resolviendo el M1 para el mismo número de períodos de evaluación reportados por Sevecka (2003), es decir, para 31 evaluaciones. Por otro lado, la gráfica 4 se obtuvo al resolver el M2 para los mismos números de trabajadores reportados por Econlink (2008). 43

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Gráfica 1 Dinámica de la satisfacción del mercado resultante del programa de mejora continua llevado a cabo por una empresa de servicios de salud, según Sevecka (2003) 94

% de satisfacción

en donde: —‘Ṗ’ es la producción en toneladas, —y el significado de T, r2 y p es el mismo que para el M2.

Evaluación mensual

Gráfica 2 Dinámica de la producción de trigo basada en los datos reportados por Econlink (2008). Se ilustra el comportamiento de la producción al incrementar sucesivamente cantidades iguales de mano de obra manteniendo constantes los otros factores de producción. 8 7 6 5 4 3 2 1

Trabajadores

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Ṗ = 0.5T2 + 0.4 (r2 = 0.97; p < 0.01),

Toneladas de trigo

Análisis de resultados Una empresa que lleva a cabo un programa de MC espera que los beneficios derivados de ese esfuerzo se incrementen, tanto para el mercado como para la propia organización, continuamente y sin límite. Esta expectativa podría verse reforzada, en el caso de la organización de salud que reporta Sevecka, al observar la gráfica 1 y el M1, ya que la primera exhibe un incremento en la satisfacción del mercado, y el segundo indica que ese incremento crece proporcionalmente con el cuadrado del esfuerzo realizado para la MC; éste corresponde a todas las actividades llevadas a cabo para mejorar el desempeño entre dos eventos de evaluación, en un intervalo equivalente a un mes. Aún cuando en el caso descrito por Sevecka no se indica que dicho esfuerzo es constante en términos de costos, para los fines del presente análisis se considera como tal. Cuando se observa la gráfica 3, obtenida al resolver el M1 para las 31 evaluaciones de la satisfacción del mercado realizadas en la empresa de servicios de salud, nos percatamos de que dicha gráfica presenta la misma tendencia que la gráfica 1. Por otra parte, la gráfica 2 que representa el comportamiento de la producción de la empresa agrícola, muestra que ese ítem no se incrementa indefinidamente; existe un punto de inflexión en donde el ritmo de crecimiento —la pendiente de la curva de acuerdo con Santaló y Carbonell [1976]— disminuye notablemente, a tal grado que la gráfica 2 llega a ser paralela al eje del número de trabajadores, lo cual sucederá cuando la derivada del M2 sea igual a cero; este comportamiento es compatible con la LRD [Alcalá, 2006]. En cuanto a la gráfica 4, obtenida al resolver el M2 para el mismo número de trabajadores reportado por Econlink [2008], parece confirmar la apreciación antes mencionada con respecto a la gráfica 2. Comparando las gráficas 1 y 2 podemos pensar que no tienen nada en común, de hecho no hay nada que implique lo contrario. Ambas gráficas pertenecen a conjuntos de datos diferentes, colectados en condiciones completamente ajenas. Sin embargo, si observamos la sección de la gráfica 2 que corresponde a sus 5 primeros puntos, podemos apreciar cierta semejanza con la gráfica 1. Con la intención de evaluar esta aparente semejanza se construyó el modelo matemático M3; la ecuación obtenida tiene la siguiente forma:

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% de satisfacción

Trabajadores

Gráfica 4 Simulación de la dinámica de la producción de trigo representada en la gráfica 2 resolviendo el modelo M2 para el mismo número de trabajadores mostrados en esa gráfica 8 7 6 5 4 3 2 1

Trabajadores

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Es notable el enorme incremento en costo que tuvo cada unidad de mejora lograda en el período de enero a diciembre de 2000. Sevecka comenta que uno de los factores que afectó más al proyecto fue el tiempo invertido en el desarrollo e implantación del sistema informático, que se tuvo que desarrollar para disminuir el TESA.

—‘de’ es el desempeño esperado, es decir la cantidad en la que se esperaba que se incrementara la satisfacción del mercado; —‘dr’ es la cantidad real obtenida para este ítem.

%CR = (de/dr) * 100 = (8/0.7) * 100 = 1,143%, en donde

Gráfica 3 Dinámica de la satisfacción del mercado resultante del programa de mejora continua llevado a cabo por una empresa de servicios de salud, según Sevecka (2003)

Toneladas de trigo

Este modelo tiene la misma estructura que el M1, ambos describen una tendencia al incremento continuo del desempeño, como puede observarse al comparar la gráfica 1 con la gráfica 5, la cual corresponde al M3. De acuerdo con lo anterior, podríamos considerar que el comportamiento que exhiben los datos reportados por Sevecka [2003] corresponde a la etapa de la mejora continua en la cual, efectivamente, se observa un incremento en el desempeño y satisfacción del mercado, como consecuencia de los esfuerzos realizados en el marco de la MC. Sin embargo, dicho incremento disminuirá al llegar la gráfica 1 a su punto de inflexión, adquiriendo así una forma semejante a la de la gráfica 2. A partir de dicho punto, el incremento de la satisfacción del cliente será marginal aún cuando el esfuerzo (costos) ejercido por la empresa sea igual a los anteriores; en tal situación, la mejora continua perderá su atractivo, tanto para el mercado como para la organización, dado que el costo es alto y el beneficio bajo; esto podría ser percibido como una paradoja con respecto a lo que se esperaba al iniciar el proyecto de mejora continua. Con respecto al costo por unidad de desempeño incrementada en la organización de salud a la que se refiere Sevecka, es importante mencionar que dicha empresa estableció como objetivo incrementar la satisfacción de su mercado, utilizando como indicador el TESA, de 87% a 95%, en un periodo de 12 meses de MC (de enero a diciembre de 2000). Sin embargo, cuando se observa la gráfica 1 podemos notar que para este último mes el nivel de satisfacción apenas alcanzaba 87.7%. En el primer artículo de esta serie propongo un modelo que permite estimar el costo relativo porcentual, costo planeado/costo real, que implica un desempeño menor al esperado; en este caso, se trata del incremento de la satisfacción del mercado. De acuerdo con dicho modelo, el costo relativo por unidad de porcentaje incrementado es:

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Gráfica 5 Simulación de la sección de la gráfica 2 correspondiente a sus primeros cinco puntos utilizando el modelo M3 8 7

5 4 3 2 1

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Toneladas de trigo

Trabajadores

La ley de rendimientos decrecientes establece que los beneficios obtenidos al incrementar sucesivamente cantidades de desempeño de un factor en un sistema productivo, son progresivamente menores. Esto puede implicar que la dinámica de los beneficios derivados de la mejora continua sea contradictoria con respecto a la esperada, considerando el efecto de la citada ley.

Todos los costos asociados para alcanzar el 93% de la satisfacción del mercado en julio están completamente fuera de la planeación financiera del proyecto de mejora continua. Lamentablemente, este gran desgaste económico para la empresa nunca será recuperado en términos de los beneficios que ofrece la MC dado que, a medida que la gráfica 1 se aproxime a su punto de inflexión, y posteriormente cuando sea paralela al eje de las evaluaciones, el costo por unidad de satisfacción incrementada será demasiado elevado, tal como lo prevé la ley de rendimientos decrecientes. Esta consideración se basa en el hecho de que la cantidad en la que se puede mejorar un bien o servicio es finita. Como sucede en la organización de salud que hemos venido analizando, durante la etapa de incremento del desempeño en el marco de la MC (ver gráfica 1), no nos es posible saber cuándo llegará a su punto de inflexión, dado que al igualar con cero la pendiente de esa curva —la cual corresponde a la primera derivada de M1 (%S’=0.012*E)— nos indica que el único punto en donde se aplana dicha curva es cuando E=0, situación que corresponde al inicio del proceso de mejora. Entonces, ¿cómo podemos determinar cuándo debe terminar el proyecto de mejora? Posiblemente no haya una respuesta precisa a esta pregunta, sin embargo debemos mantenernos atentos al comportamiento de la magnitud del beneficio de la MC, y en el momento en que nos percatemos de que disminuye para un esfuerzo igual al que se ha venido aplicando, quizá estemos en el umbral de la fase plana de la curva. Adicionalmente, propongo considerar las siguientes criterios para identificar los límites de la mejora continua: i. Cuando el diseño de un bien o servicio ha sido utilizado en toda su potencialidad y ya no es posible incrementar el desempeño (por ejemplo, la incapacidad de un automóvil para incrementar el número de kilómetros por litro, más allá de lo que su eficiencia en la combustión permite cuando todos los elementos implicados operan a su máximo potencial). ii. Cuando el costo para incrementar el desempeño es tal que implicaría un sobreprecio para el bien o servicio, provocando que salga del contexto del mercado (un ejemplo podría ser cuando sustituimos partes de plástico por otras de metal en un equipo). iii. Cuando existan indicios sólidos de que a pesar de todos los cambios que se haga para incrementar el desempeño del bien o servicio, el mercado no mostrará interés debido a factores como las tendencias en la moda (es palpable este hecho en los aparatos electrónicos como teléfonos celulares o computadoras; carece de sentido tratar de llevar a su máximo desempeño un diseño que ya de hecho es inferior a otro con desempeño superior 47

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Carlos Porraz

per se, y además cuenta con la aceptación a priori del mercado por ser novedoso). Regresando al caso de la organización de salud, cuyos datos de MC reporta Sevecka [2003], consideremos el hecho de que la satisfacción es un efecto; de hecho, es la percepción del desempeño, en este caso del TESA, y por lo tanto es interesante estimar qué nivel de desempeño genera una satisfacción de 93%. Utilizando el modelo para evaluar la satisfacción del cliente que es tema del artículo precedente, ese valor oscila entre 90% y 100%, por lo tanto existe una buena posibilidad de que la desviación de satisfacción con respecto al objetivo del 95% establecido por la empresa, y aún con respecto a la satisfacción total, se deba a factores diferentes al desempeño (TESA). Nótese que la estimación de la satisfacción del mercado propuesta por esta organización es parcial, ya que sólo incluye el TESA y no considera la satisfacción que el mercado percibe acerca del servicio completo (terapia). Churchman [1993] plantea que maximizar la eficiencia de una parte del sistema sin una visión holística puede conducir al sistema a la ineficiencia; mediante algunos ejemplos muestra que cuando nos empeñamos en maximizar el desempeño de una parte de la organización olvidando al resto, el efecto neto es que la organización, como un todo, se vuelve ineficiente.

Conclusiones Con base en todo lo antes expuesto se puede arribar a una primera conclusión: la mejora continua es una filosofía cuyos beneficios se extienden tanto al mercado como al productor de bienes o servicios, sin embargo la ley de rendimientos decrecientes impone un límite a dichos beneficios. Los administradores de la mejora continua deben estar concientes de esto para evitar que los resultados de

un proyecto de esta naturaleza parezcan paradójicos con respecto a las expectativas. Tomemos el caso de la empresa agrícola cuyos datos hemos venido analizando. Tomando los resultados de la producción (apéndice B), sometida a un proyecto de mejora continua, podemos estimar el número de trabajadores a partir del cual dicho proyecto dejará de ser atractivo; para ello debemos igualar la derivada del M2 con un valor cercano a cero, por ejemplo 0.2, dado que en este valor de la pendiente la curva tiende a ser paralela al eje del número de trabajadores (véase la gráfica 2). Entonces, si P’=1.4/√T=0.2, esto implica que T=49. Para este número de trabajadores la producción de trigo de acuerdo con el modelo M3 (crecimiento continuo) sería Ṗ=1,200 toneladas; sin embargo, de acuerdo con el M2 (LRD) dicha producción es P=18 toneladas. Podemos imaginar la desilusión del administrador de la mejora continua, el modelo del equilibrio desempeño/costo (ver primer artículo de este suplemento) predice que el desempeño relativo del programa de mejora continua percibido en este punto es: DR=dr/de, por lo tanto DR=0.03, o sea, 3% del desempeño esperado. Esto implica que el costo relativo por unidad de desempeño (tonelada) en ese punto del proceso de mejora es: CR=1/DR=de/dr=33, lo que significa que cada unidad de desempeño cuesta 33 veces lo que se esperaba que costara. Una segunda conclusión es que el límite al incremento del desempeño de un diseño es una propiedad emergente de éste, consecuencia de su naturaleza sistémica —y por tanto válida para cualquier diseño—. Un corolario de esta propuesta es que ningún sistema puede incrementar su norma de actuación o desempeño más allá de lo que su capacidad máxima intrínseca, resultado de la interacción de todos sus elementos, le permita. El intento para hacer que

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Entonces, ¿cómo podemos determinar cuándo debe terminar el proyecto de mejora? Posiblemente no haya una respuesta precisa a esta pregunta, sin embargo debemos mantenernos atentos al comportamiento de la magnitud del beneficio de la MC, y en el momento en que nos percatemos de que disminuye para un esfuerzo igual al que se ha venido aplicando, quizá estemos en el umbral de la fase plana de la curva.

Nota del autor: Deseo expresar mi agradecimiento a la MBA María Gutiérrez, por el tiempo que dedicó a la revisión del manuscrito y por sus acertadas sugerencias. Es pertinente aclarar que la responsabilidad de cualquier error en el contenido y forma del presente trabajo es únicamente mía. Bibliografía • Alcalá, S. S. (2006) “Volumen de la óptima utilidad, ley de rendimientos decrecientes o de rendimientos no proporcionales”, en http://www.wikilearning.com/monografias/wiki • Daniel, W. W. (2006) Bioestadística. Base para el análisis de las ciencias de la salud. Editorial Limusa Wiley. • Deming, W. E. (1989) Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. • Econlink (2008). “La ley de los rendimientos marginales decrecientes”, en http//www.econlink.com.ar/ley–rendimientos–marginales–decrecientes • Funes, R. M. (1997) La lucha de clases en el siglo XXI: visión política de las crisis económicas de nuestro tiempo. Editorial ESIC. • Churchman, W. C. (1993) El enfoque de sistemas para la toma de decisiones. Editorial Diana. • Santaló, S. M., y V. Ch. Carbonell (1976). Cálculo diferencial e integral. Editorial Yolva. • Sevecka, F. R. (2003) “Vidt Centro Médico”, en C. S. Andriani, R. E. Biasca y M. Rodríguez (Eds), El nuevo sistema de gestión para pymes, Grupo Editorial Norma. • Scherkenbach, W. W. (1994) La ruta de Deming a la calidad y la productividad. CECSA.

APÉNDICES Apéndice A Datos de satisfacción del mercado de una empresa de salud (Sevecka, 2003) y su simulación utilizando el modelo M1 NE % de satisfacción Modelo 1 8.70 86.2 2 86.8 86.2 3 86.7 86.2 4 86.0 86.3 5 86.3 86.3 6 87.2 86.4 7 87.0 86.5 8 86.1 86.6 9 86.5 86.7 10 86.8 86.8 11 87.0 86.9 12 87.7 87.0 13 87.5 87.2 14 87.0 87.4 15 86.9 87.5 16 88.0 87.7 17 88.2 87.9 18 86.8 88.1 19 88.6 88.3 20 88.8 88.6 21 88.1 88.8 22 89.0 89.1 23 88.3 89.4 24 87.9 89.6 25 89.8 89.9 26 90.0 90.2 27 90.2 90.6 28 90.8 90.9 29 93.2 91.2 30 92.6 91.6 31 93.0 91.9

Apéndice B Producción de trigo en función del número de trabajadores (Ecolink, 2008) Trabajadores por Toneladas de trigo campaña por campaña 0 0 1 0.55 2 1.42 3 2.50 4 3.81 5 5.00 6 5.80 7 6.53 8 6.95 9 7.20 10 7.30

un sistema este límite implica transformarlo, esto significa que una vez que un diseño llegó a su máximo desempeño el intento de incrementar éste conduce al desarrollo de un nuevo producto.

CRÓNICA

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Foro de la Excelencia 2014, de Ance Héctor J. Gutiérrez Cruz

a cultura de la normalización y la evaluación de la conformidad vivió un momento de gala el pasado noviembre de 2014, cuando la Asociación de Normalización y Certificación (Ance) llevó a cabo la décima edición del Foro de la Excelencia, donde se entregaron reconocimientos a las empresas cuyos esfuerzos han rendido frutos en la certificación y verificación de sus productos y servicios. En el marco de este magno evento se reunieron diversas personalidades de los sectores público y privado, de organismos y cámaras, así como representantes, clientes, miembros y asociados en los más de 20 sectores en los que trabaja Ance.

Comprometidos con la calidad Los distinguidos invitados recibieron la bienvenida de Pablo Moreno Cadena, presidente del consejo directivo de Ance, quien agradeció el compromiso de los presentes con la normalización y la evaluación de la conformidad, pues sin ellos la mejora continua no sería posible. “Tengo la certeza de que una de las características que distingue a las empresas nacionales es su habilidad para competir en México y en el extranjero. Lo vivimos diariamente, somos testigos de una serie de plataformas de empresas que están día a día compitiendo no nada más en el país,

Pablo Moreno.

Raúl Aníbal Feliz.

y la innovación. Como prueba de ello es la reciente inauguración de nuestro centro tecnológico en Apodaca, Nuevo León; espacio donde se impulsará la economía de la región.” Señaló que este año ha presentado retos enormes, “por lo que el Foro de la Excelencia es el espacio para reconocer a todos aquellos que han tomado los procesos de normalización y evaluación de la conformidad para marcar una diferencia y ofrecer productos y servicios de calidad, confiables y como un valor agregado”, finalizó.

Escenario económico mundial A continuación subió al podio Raúl Aníbal Feliz, docente de economía del Colegio de México, quien mostró a los asistentes los resultados de su análisis de los eventos económicos que ocurren en Europa, en Asia y en Estados Unidos, que por supuesto repercuten en México, tanto como los fenómenos políticos y sociales que vivimos en nuestro país, todo lo cual finalmente impacta en nuestro desarrollo. El especialista comentó que México tiene una economía abierta, es decir, las exportaciones representan cerca del 30% del producto interno bruto (PIB), porcentaje similar al de las importaciones; por ende, el 63% del PIB está conectado directa o indirectamente al comercio exterior.

Rafael Nava y Uribe.

Carlos Porraz

Abel Hernández.

sino en el mundo. Eso conlleva para nosotros una motivación adicional para servir a dicha plataforma de empresas en México y en el extranjero.” Añadió que dichas empresas no sólo están presentes en los mercados internacionales por la calidad de los productos y el ingenio mexicano, también porque cada vez más y más empresas están comprometidas y seguras en el cumplimiento de las normas y su evaluación, que es la mejor manera de salir adelante. “Hablar de productos confiables significa reconocer que tanto la normalización como la evaluación de la conformidad son parte indispensable para cumplir con las expectativas del consumidor y con las regulaciones establecidas, por lo que hoy la dinámica de nuestro país hace indispensable la labor de todos los que estamos aquí reunidos.” Moreno Cadena enfatizó que las empresas deben estar preparadas para grandes retos, con una gran capacidad de adaptación. “De esta manera continuarán vigentes en el mundo de constantes cambios.” Aseveró que Ance se mantiene con un equipo de vanguardia, con colaboradores capacitados y expertos en los temas específicos que se van requiriendo. “Por ello, en Ance hemos dispuestos más recursos para la capacitación, la tecnología

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CRÓNICA

Añadió que el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que en 2015 habrá un moderado crecimiento del PIB mundial del 3.8%. En cuanto al crecimiento de los Estados Unidos se ve francamente fuerte: una aceleración hacia 3.1% para el próximo año. Esto representa una buena noticia para México, ya que el mercado estadounidense sigue siendo cerca del 70% a 80% de nuestro comercio exterior. Sin embargo la Eurozona se revela como el eslabón débil de la economía mundial. En 2015 se espera, bajo una perspectiva optimista, que tendrá un crecimiento de apenas 1.3%; incluso podría no tener crecimiento el próximo año y caer de nuevo en recesión. En lo que concierne a los países emergentes, se estima que tendrán un crecimiento de 5%. Respecto al caso mexicano, el FMI considera que en 2015 acelerará a un 3.5%. Reconocimientos

En esta décima edición del Foro de la Excelencia, Ance entregó en total 29 reconocimientos, repartidos a empresas e instituciones por su implementación de mejores prácticas, por la mejora en sus procesos y por su cumplimiento de las normas de nuestro país, todo lo cual significa un impacto positivo hacia el consumidor. Los galardones correspondieron a las siguientes categorías: • Certificación de producto OCP • Certificación de sistemas de gestión OCS • Normalización • Pruebas de compatibilidad electromagnética (EMC) • Alimentos • Calidad agroalimentaria • Calidad comercial • Calidad ambiental • Verificación de información comercial (UVA) • Capacitación

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Perspectivas de la economía mexicana

¿Cuánto esperamos que crezca México? “Estimo que el próximo año, México va a crecer 3.2%: en nuestro país la industria va a crecer 2.7%; el sector servicios 3.5%; el consumo privado crecerá 4%; el consumo público 1.9%. Es decir, a pesar de todos los riesgos de que el petróleo haya caído y de que Europa va a seguir en recesión, estimo que la economía mexicana va a tener una recuperación moderada en su tasa de crecimiento. Fundamentalmente debido a que es ‘jalada’ por la economía norteamericana.” Según Raúl Aníbal, a diferencia de los Estados Unidos, la confianza del consumidor en México no se ha recuperado, y por el contrario, se lentificó debido a que en 2014 nuestro país topó con un bache que se llama ‘reforma fiscal’, claramente inoportuna. “Desde mi punto de vista fue un

gravísimo error de política macroeconómica de la administración de Peña Nieto”, opinó. Aníbal Feliz resaltó que las reformas estructurales emprendidas por el gobierno federal podrían aumentar las tasas de crecimiento económico, pero que lo más difícil será sostener esos números favorables. Y más aún considerando los riesgos, como que se siga deteriorando la seguridad pública del país. “Los recientes acontecimientos de Iguala, Guerrero, han significado un gran retroceso en la campaña de opinión pública global respecto a México.” Otro riesgo es una caída súbita en el precio del petróleo, que aunque sea un evento transitorio, podría generarnos serios problemas sobre las finanzas públicas. Esto podría regresarnos a los programas de recorte de gasto público, con efectos desestabilizadores sobre la paz social y sobre la infraestructura.

Aníbal concluyó que para hacer frente a estos retos, necesitamos estar blindados con políticas robustas para enfrentar esos episodios de volatilidad, y que no se conviertan en generadores de crisis financieras en el país.

Presencia en el mercado “Todo lo verdaderamente bueno se logra con dedicación y esfuerzo; nada de lo que realmente vale se obtiene gratuitamente y se recibe como dádiva. Por tal motivo, lo que más quieras, estimes y anheles, conquístalo y luego lucha por no perder el bien que alcanzaste.” Con estas palabras contundentes comenzó su mensaje Rafael Nava y Uribe, presidente ejecutivo de Ance. Añadió que esta organización ha invertido para consolidar las áreas tradicionales de operación, siendo la Cámara Nacional de Manufacturas Eléctricas uno de sus principales aliados. A fin de que todos compitan en igualdad de condiciones, cumpliendo con la normatividad establecida, Ance colabora estrechamente con la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía y con la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco). Destacó con orgullo que la industria mexicana ha logrado que una de cada tres estufas que se venden en Estados Unidos se fabrique en San Luis Potosí, y que México sea uno de los tres principales exportadores de refrigeradores en el mundo. “Sí podemos. Los mexicanos tenemos una manufactura sólida, fuerte, bien plantada y bien asegurada, con sello Ance, desde luego, y lo que importa es que sea la ‘cancha pareja’ para que los que vengan de otros lados estén en las mismas condiciones.” La segunda inversión fuerte — dijo— es la infraestructura en beneficio del Sistema Mexicano de Metrología, Normalización y Evaluación de la Conformidad (Sismenec). “En el norte

del país acabamos de inaugurar un laboratorio de 4000 m² que apoyará principalmente a las micro, pequeñas y medianas empresas de aquella región del país.” Nava señaló que su tercera inversión más importante se destina a la incursión en nuevos mercados. “Y entre ellos están alimentos, y tenemos normas, NOMs, NMX, pliegos de condiciones, productos orgánicos, etcétera. Va muy fuerte ese sector. Otros sectores: Cofepris [Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios] con algunos nuevos conceptos, algunos de ellos tienen muchísimos renglones y para todo, pero en terceros autorizados estamos incursionando también fuertemente.” Finalmente, apuntó que en los 21 años de experiencia de Ance desarrollando estándares, el organismo ha trabajado en conjunto con la industria, con el gobierno, con diversas instituciones para el desarrollo de la normatividad. “Ance aporta sus elementos técnicos y experiencia, todo por el bien de México.”

Visión compartida “México le está apostando al cambio de ‘lo hecho en México’ por ‘lo creado en México, lo innovado en México, lo diseñado en México’, pretendiendo ser un país cuya economía depende de manera sustancial de la manufactura, de la maquila, a una aportación de mayor valor agregado tanto en los en los sectores maduros como en los sectores que están surgiendo en materia de nanotecnología, ingeniería genética y muchos más, no sólo en la parte energética”, así lo aseveró Abel Pineda Hernández, director general de Ance. En este contexto de cambios, Ance se dio a la tarea de construir su Centro Tecnológico de Innovación (CeTI) en Apodaca, Nuevo León, con la premisa de colocarse en las cadenas de valor, apoyando las micro, pequeñas y me-

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dianas empresas. Para ello, a lo largo de más de 20 años Ance ha aportado un poco más de 600 estándares y tiene en planeación el desarrollo de mil más en los próximos cinco años, todo con el firme propósito de que sirvan para hacer un mejor uso de los recursos del planeta. “La ‘visión 2050’ se trata de cómo nueve mil millones de habitantes en este planeta logran un nivel de calidad de vida aceptable dentro de los límites de este único planeta. Para eso tenemos que reducir a la mitad nuestras emisiones de efecto invernadero.” Agregó que parte de esa ‘visión 2050’ contempla a México entre las cinco principales economías del mundo. Para tal fin, Ance ha desarrollado normas que dan igualdad de condiciones garantizando calidad en los productos. “Tenemos suerte de estar rodeados de gente que tiene pasión y emplea su talento para ponerle valor a su trabajo, gente que comparte nuestra visión. Es así que por décimo año consecutivo tenemos el gran orgullo de darles el reconocimiento ‘John James Dupuis’, que lleva el nombre del fundador de Ance, quien con una visión creadora convenció a una gran masa de industriales para eliminar la asimetría de información y que ayudara a construir una infraestructura tal que nos coloque en esta arena global.” De esta manera el galardón ‘John James Dupuis’ este año fue entregado a Fernando Lecuona, colaborador de Ance en diversas coordinaciones para el desarrollo de normas electrotécnicas y secretario de varios comités. Por otra parte, el reconocimiento a la normalización y evaluación de la conformidad fue otorgado a Iván Posadas, funcionario de la dirección de normalización de gas LP de la Secretaría de Energía y actual director de normalización, quien se ha distinguido por ser un colaborador clave para Ance. 53

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CRÓNICA

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Entre los sueños y las oportunidades Antología del coaching, libro de entrevistas con personalidades y líderes en el tema

Héctor J. Gutiérrez Cruz

mismos, en estar descubriendo y reflejando la grandeza de quienes somos. Si no somos conscientes de nuestras tendencias, de nuestras carencias, de nuestros miedos, no hacemos otra cosa que proyectarlos a aquella persona que pretendemos servir. Eso sólo se hace adoptando virtudes como la humildad, el respeto, el aprecio, y si me dejan decirlo con todas sus letras, virtudes como el amor. Sin esto no hay coach”, concluyó.

Génesis del libro Llegó el turno de Luis Fernando González, quien confesó que durante varios años de su carrera fue escéptico respecto del coaching, incluso después de haberse certificado como coach. “En recursos humanos nos toca resolver problemas de gente, o con la gente todos los días. Pero después de tomar un curso con José Merino, quien tiene una de las escuelas más reconocidas, ahí cambió mi apreciación.” González narró que decidió entrevistar a Merino sobre el tema del coaching con la idea de publicar este material en un blog. Después quiso entrevistar a otro, y luego a otro, de manera que fue conociendo más coaches y sumando entrevistas. Afirmó que esta experiencia le ha dejado claro que en México se encuentra el mejor tipo de coaching que hay en el mundo. En cuanto a la ponderación de corrientes y estilos de aplicación de a técnica, a su parecer, cada vez que hay una sesión exitosa de coaching, éste se valida sin importar la teoría ni la situación. “En el coaching se da la coevolución. Y para los coaches, la coevolución es fuente del conocimiento. Ahora, ¿cuáles son los ‘apellidos’ del

Carlos Porraz

l pasado octubre de 2014 se llevó a cabo la presentación del libro Antología del coaching. Ampliando el horizonte de lo posible, de Luis Fernando González, consultor, coach y periodista, fundador y director de la empresa Deconsulting. El libro reúne las entrevistas realizadas por González a 23 reconocidos coaches de diversas nacionalidades, muchos de ellos en la presentación donde en un ambiente de camaradería compartieron sus experiencias, sus preocupaciones y visiones sobre el quehacer del coaching. La primera intervención fue de José Martí, coach certificado y vicepresidente de recursos humanos en América Latina para Banamex —y calificado en la nota preliminar a su entrevista en el libro como “un gran líder precursor y pionero del coaching empresarial”—; Martí felicitó a González por su gran contribución al quehacer del coaching. “Es un privilegio para mí estar entre los mejores coaches de México y de muchas partes del mundo. Son ustedes muy importantes por la responsabilidad que tienen respecto a la transformación del ser, al despertar de la conciencia. Esa es, creo yo, la verdadera vocación del coaching.” Añadió que quien se dedica a esta disciplina tiene una auténtica vocación de servir, de facilitar el descubrimiento de la grandeza del ser humano. El coach está aquí para empoderar, y para ello indudablemente debe contar con herramientas y conocimientos, pero sobre todo debe tener un profundo sentido humano, de lo contrario su trabajo no tiene un impacto duradero. “Impactamos cuando transmitimos, cuando creamos. Por ello, el gran trabajo que tenemos como coaches es primero trabajar en nosotros

Carlos Porraz

Luis Fernando González (izq.) y José Martí.

coaching que se han ido generando? Aquí hay algunos: ontológico, deportivo, centrado en el desempeño, sistémico, ejecutivo, de equipo, espiritual, etcétera. ¿Por qué? Porque se refiere a toda actividad humana.” Con esta visión, y después de entrevistar a varios coaches, el blog (http://blogcoachingenmexico.com/) empezó a tener éxito, incluso en el extranjero, lo que a su vez lo impulsó a continuar buscando personalidades destacadas del coaching. El círculo virtuoso finalmente generó un cúmulo de material considerable, que le dio la

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Carlos Porraz De izq. a der.: Omar Salom, Paul Anwandter y Ricardo Escobar.

idea a González de recopilarlos en un libro que reflejara los diversos puntos de vista y corrientes sobre la materia.

“Los coaches nos identificamos por tres cosas: auténticamente queremos servir al otro, esto es lo que nos mueve. La otra es que es muy diversa nuestra formación, pero no se necesita ser de una formación humanística para poder ser un buen coach. La última es que siempre hay que estar entrenando muchísimo.” Por último, en relación con el impacto que espera tenga el libro, dijo: “Al final lo importante no es lo que logre el libro, sino lo que siga sembrando entre todos nosotros y en toda la comunidad.”

to en que el mundo necesita un proceso de transformación. Humildemente estamos en los inicios del cambio. “Cada vez más vamos a necesitar ser amigos de las crisis, empezando a entender que las crisis existen porque hay cambio. Y que las épocas de equilibrio son transitorias. Si podemos darle la bienvenida a las crisis como espacios de crecimiento, de volvernos a preguntar quiénes somos, tal vez hagamos una diferencia. Ese es el futuro que le veo al libro y el futuro que le veo al coaching.”

El quiebre del coaching “Yo no sé si tengo un quiebre con el coaching, o el coaching en sí tiene un quiebre.” Así inició su participación Enrique López de los Ríos, coach, facilitador y empresario. “Porque no basta con que la persona llegue a la plenitud y cumpla sus sueños. Para el mundo no es suficiente que ayudemos a una persona a trascender. ¿Y los demás? ¿Y las personas con las que tiene contacto? ¿El sistema, las personas que toca, no tendrían que notarse ahí? ¿Y su comunidad? ¿No tendríamos que aspirar a tener un país rico?” En su opinión, el coach debería tener injerencia directa en los problemas

acuciantes que tiene la humanidad. “Tenemos que ver con temas ecológicos, con la destrucción de este planeta. ¿Estamos haciendo para que el planeta recupere su abundancia y su riqueza?” Enfatizó que no está seguro de que el coaching esté contribuyendo a crear valor y a distribuir riqueza. “El fruto del trabajo tendría que repercutir en toda la cadena de valor, para que ésta se convierta en cadena de felicidad. Eso es distribuir riqueza, eso es el impacto que tenemos que lograr en las personas que toquemos.”

De izq. a der.: Airam Sánchez Santos, Elena Espinal y Luis Fernando González.

De izq. a der.: Orlando Clúa, Enrique López de los Ríos y Marcelo Lehmann.

“Cuando Luis Fernando se sentó a conversar conmigo, tuve enfrente a una persona con tal respeto y con tal nivel de apertura, que casi fue una confesión”, recuerda Elena Espinal, master coach, consultora y conferencista internacional. Espinal encontró en su interlocutor una empatía total, y desde su perspectiva, eso hace a un coach. “Pone en juego su propia vulnerabilidad, su propio ser al servicio de otro. El coaching viene de sueños, de nuevas visiones del ser humano, y tal vez venga en un momen-

Carlos Porraz

Estamos en el inicio del cambio: Elena Espinal

Carlos Porraz

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Mejores prácticas

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Cómputo en la nube: mejores prácticas, perspectivas y coincidencias David Mondragón Tapia

ue durante mi conferencia en el Segundo Simposio Nacional de las Tecnologías de Información y Comunicaciones, organizado por el Instituto Tecnológico de Lerdo,

con el tema ‘Informática inteligente’, cuando tuve la oportunidad de interactuar con los jóvenes estudiantes de las carreras de sistemas, informática y/o comunicaciones de la institución. Durante el evento pude percatarme que temas que uno pensaría son ya del dominio público, como ‘el cómputo en la nube’ o ‘las mejores prácticas tecnológicas’, resultan aún ajenos o poco conocidos por las nuevas generaciones usuarias de las tecnologías de nuestros días. Así pues, después de vivir tan interesante experiencia me pareció conveniente compartir con los lectores algunos datos relacionados con esos asuntos.

Un nuevo modelo Recordemos qué es el cómputo en la nube, también llamado cloud computing. Los servicios en la nube, como también se le conoce, conforman un modelo utilizado para suministrar aplicaciones de cómputo a través de internet: son los servicios vía web. Su diseño, operación y entrega generalmente siguen una filosofía de arquitectura orientada a servicio (SOA, por sus siglas en inglés). Este nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y/o tecnología, se desarrolló en el periodo 2004–2006, teniendo entre sus principales características, las siguientes: • Es accesible desde un dispositivo fijo o móvil con conexión a internet (browser o aplicación móvil). • Permite integrar servicios dentro del dispositivo de acceso, sin importar la ubicación geográfica del usuario. • Brinda al usuario el acceso a un catálogo de servicios estandarizados. • Responde a las necesidades de su negocio de forma flexible y adap-

table en caso de picos o variaciones en la demanda de servicio. • Se paga únicamente por el consumo efectuado, aunque también puede ser gratuito (financiado). • Genera beneficios financieros tanto a los usuarios como a los proveedores de los servicios. Cuando hablamos de cloud computing estamos tratando del suministro de servicios de cómputo a través de la internet o en sitios web. Por lo tanto, al referirnos a servicios de cómputo, uno de los marcos de mejores prácticas que se puede referenciar para gestionar servicios tecnológicos de forma efectiva y eficiente, es el sistema ITIL (por sus siglas en inglés: information technology infrastructure library). Librerías de ITIL ¿Qué es ITIL y cuál es su ámbito de acción? ITIL es una ‘librería’ informática desarrollada en los ochenta del siglo XX por el Cabinet Office del gobierno del Reino Unido, donde se establece

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Figura 1 Esquema simple del modelo de cómputo o servicios en la nube

La librería contiene los siguientes componentes: • ITIL core, con las guías de las mejores prácticas aplicables a cualquier organización proveedora de servicios tecnológicos. • ITIL complementary guidance, con publicaciones complementarias conteniendo guías específicas para ciertos sectores, tipos de organizaciones, modelos operacionales, arquitecturas tecnológicas, etc. Productos de soporte, incluyendo mapas de procesos, plantillas, capacitación, etc. Dentro de la librería en las publicaciones core, el primero de los libros

trata sobre la estrategia del servicio. En este libro se establecen una serie de guías para definir estrategias que permitan al proveedor de servicios, entregarlos de acuerdo con los requerimientos y necesidades de los clientes, así como definir estrategias sobre cómo administrarlos. Para tal efecto, el libro establece una serie de prácticas y conceptos en torno a cinco procesos claves que pueden servir de complemento al cloud computing: 1. Gestión de relaciones con el negocio: focalizado en el entendimiento del cliente y sus necesidades de servicio; principal canal de comunicación. 2. Gestión del portafolio de servicios: focalizado en la creación, mantenimiento y renovación de la oferta de servicios que se ponen a disposición del cliente. 3. Gestión de la demanda: focalizado en la definición de los perfiles de los usuarios del servicio, sus actividades de negocio y sus patrones de demanda; ayuda a determinar las capacidades de servicio ante las fluctuaciones de la demanda. 57

un marco con las mejores prácticas en administración de servicios de las tecnologías de información (information technology service management). Esta librería es utilizada en el mundo para establecer y mejorar las capacidades en administración de servicios y proveedores, siendo auditable y certificable a través del estándar ISO/IEC 20000–1:2011.

Mejores prácticas

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Estructura de la librería ITIL® Soporte a sector de mercado o tecnológico caciones compleme Publi Mejora continua ntarias

Publicaciones core

del servicio

o del servic Diseñ io del servicio ción era Est

Mej or del a cont serv inua icio

vicio ser

ITIL®

Transició nd el

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icaciones complementari Publ as Productos de soporte incluyendo mapas de procesos, plantillas, capacitación, etc.

4. Gestión financiera de los servicios de TI: focalizado en la estimación del valor financiero de los servicios, sus costos, contabilización y definición de las reglas de cobro (precios). 5. Gestión de la estrategia de los servicios de TI: focalizado en la definición del plan a seguir, para posicionar un servicio o un conjunto de ellos, a partir de su perspectiva en el mercado o con el cliente objetivo.

Perspectivas y coincidencias del cómputo en la nube e ITIL Si comparamos las principales características del cómputo en la nube con las de la librería de ITIL, podremos notar algunas coincidencias que existen entre ambos conceptos. Entre ellas encontramos que ambas tienen que ver con la entrega de servicios tecnológicos o servicios web (es decir, se basan en el uso de la tecnología deigital), así como que ambas buscan satisfacer las necesidades del cliente, considerando las variaciones que se puedan dar en la demanda del servicio, estimando para

este fin un precio o cobro del mismo, que es transferido al cliente según el nivel de consumo que haga. Hasta aquí se ha pretendido mostrar de manera sencilla cómo conceptos como el cómputo en la nube utilizan o deben utilizar prácticas contenidas en marcos de referencia, como lo es ITIL, para su efectiva y eficiente gestión. Sin embargo, es también importante recalcar que así como ITIL complementa al cómputo en la nube, existen otros marcos que también la pueden complementar en su definición y operación. Sin embargo, ¿cuánto tiempo más estará vigente el cómputo en la nube? ¿Tiene caso invertirle tiempo a esto, sobre todo en México y el mercado mexicano? Según la firma Forrester Research, el mercado global del cómputo en la nube crecerá de 40 mil 700 millones de dólares (mdd) en 2011, a 241 mil millones de dólares en 2020. En este contexto, México se sitúa como líder en la adopción de cloud computing en América Latina, según lo reporta el CEO de EMC México. No obstan-

te lo anterior, en México solamente el 26% de las empresas utilizan esta tecnología de acuerdo con reportes de ISACA, siendo que el 50% de los negocios que ya lo utilizan concuerda en que la ‘agilidad’ es la principal razón para adoptarlo. Por otra parte, los estudios realizados por Compuware muestran que los usuarios son cada vez más exigentes con la utilidad de los servicios proporcionados por los proveedores cloud, al grado de que hoy un 90% de los usuarios se vería afectado si su proveedor de servicios dejara de operar. Todo lo antes establecido sólo debe llevarnos a pensar en una cosa: el cómputo en la nube está aquí —en el mercado de las tecnologías de información y comunicaciones— con un crecimiento esperado que resulta muy apetitoso, pero también con un nivel de exigencia que resulta muy elevado. Ante esta realidad, una forma recomendable para superar esta situación es la integración de mejores prácticas tecnológicas en su organización, ¿no lo cree así?

VISIÓN SISTÉMICA

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Visión sistémica en la prevención de desastres, planeación incluyente y discapacidad Carlos Arriola Arciniega y Francisco J. Aceves Hernández

Perfiles: M. en C. Carlos Arriola Arciniega es estudiante del cuarto semestre del doctorado en ciencias en ingeniería de sistemas. Es investigador en el Instituto Politécnico Nacional. En julio de 2014 fue acreedor del primer lugar del ‘Premio de ingeniería de la Ciudad de México’ con el proyecto Innovación tecnológica para acceder expresiones matemáticas digitales, el cual es un software que permite a discapacitados visuales acceder a expresiones matemáticas digitales en la web de forma audible. Su correo electrónico es: karlos.arriola@gmail. com. Francisco J. Aceves Hernández es invidente. Su correo electrónico es francisco.aceves@gmail.com.

rente a los desastres naturales o antrópicos, la población amenazada es capaz de jugar un papel activo para reducir o eliminar su vulnerabilidad. Para

ello, es fundamental que la sociedad, las familias, las personas con capacidades diferentes y cada persona en lo individual, tomen conciencia del riesgo, de las acciones que pueden reducir o eliminar los factores de vulnerabilidad, así como del significado de la solidaridad y la ayuda mutua.

Las acciones preventivas que se realizan ante un desastre, logran mejor sus objetivos si la sociedad está organizada y capacitada. Los desastres naturales son inevitables, pero la sociedad, en particular las familias, son capaces de encaminar su gestión para prevenir, evitar y disminuir posibles daños. Un factor decisivo para la prevención de desastres naturales es la planeación, ya bien acerca del fenómeno

(por ejemplo los datos relativos a su comportamiento) o sobre los conocimientos básicos para enfrentarlo. Aun las personas con capacidades diferentes o aquellos individuos más vulnerables, pueden apoyar ante un desastre natural si conocen cómo enfrentarlo. Actualmente existen más de 600 millones de personas con capacidades diferentes a nivel mundial y aproximadamente diez millones en México, quienes no están integradas totalmente en los planes de contingencia ante desastres. Se propone que en caso de desastre las personas con capacidades diferentes deben ser las primeras en desalojar el inmueble, con la ayuda necesaria según su discapacidad, caso contrario a lo que indica la política de protección civil. Con base en lo anterior, presentamos a continuación una ‘Visión sistémica en la prevención de desastres’, la cual integra sistémicamente a las personas con capacidades diferentes, el sector más vulnerable y afectado en caso de desastre, pese a lo cual continúa excluido de los planes de contingencia. Condiciones físicas Las estadísticas indican que el 95% de las muertes por desastres naturales se producen en países en vías de desarro-

llo. Las naciones ricas, por el contrario, tienen una menor tasa de mortalidad, pero padecen el 75% del total de las pérdidas económicas. Algunas compañías aseguradoras se plantean si podrán mantener su solvencia ante las continuas pérdidas. Los desastres generan un sinnúmero de daños a las poblaciones y sus condiciones de vida. La naturaleza y características del evento, su magnitud, velocidad de ocurrencia y origen ocasionan un tipo particular de daños. Cada desastre es particular, no sólo por su origen (amenaza), también por el perfil de vulnerabilidades de la población y las características físicas de la zona donde impacta. Los desastres que tienen origen en las condiciones climáticas e hidrometeorológicas generalmente tienen un comportamiento cíclico y temporal, permitiendo de alguna manera las actividades de preparación, monitoreo y alerta temprana, actividades que determinan la eficiencia de las acciones de respuesta. Por otro lado, la discapacidad es el resultado de la interacción de deficiencias físicas, sensoriales o mentales con el ambiente físico y cultural, todo ello vinculado a la acción u omisión de las instituciones sociales. Una persona puede tener una condición que la limite en algunos aspectos de su funcionamiento, pero ésta condición sólo se convierte en discapacitante si se enfrenta a barreras en el ambiente físico o social que tiene como entorno. En otros términos, la discapacidad es una variable que resultará incapacitante o no dependiendo de su interacción con otra variable que tiene que ver con el ambiente y la organización social. La definición de quién tiene o no una discapacidad no depende entonces sólo de las características personales de los individuos, sino de cómo la sociedad donde viven organiza su entorno.

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En el presente artículo se combina la metodología sistémica, la cual suministra un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejos (inclusión de síntesis), con la metodología de sistemas suaves (soft system methodology) de Checkland, para obtener una visión sistémica en la prevención de desastres, permitiéndonos alcanzar una perspectiva más rica de la realidad, logrando una integración sistémica de las personas con capacidades diferentes en la prevención de desastres.

El ambiente propicio Para ilustrar el impacto del ambiente en la relación entre discapacidad y limitación funcional desde un punto de vista ‘matemático’, se propone utilizar la siguiente ecuación:

Temas de discusión Se sugiere aplicar una visión sistémica (integral), la cual considera a las personas con capacidades diferentes (sector excluido actualmente en los planes de contingencia), considerando todas las discapacidades existentes y las acciones a seguir ante los desastres que se pueden presentar. Mediante la visión sistémica propuesta, se espera que la población en general y las personas con capacidades diferentes apliquen adecuadamente las propuestas indicadas en el presente artículo, respecto de las acciones a realizar en cada uno de los casos en la prevención de desastres. De esta manera se propone revertir la política actual de protección civil, la cual insiste en que las últimas personas que deben evacuar un inmueble en caso de siniestros son las de capacidades diferentes, con el apoyo necesario, con el fin de no estorbar la salida de los demás individuos, otorgándoles así a las primeras un rol solamente pasivo. Si se integran las personas con capacidades diferentes en este tipo de situaciones, ellas serán coadyuvantes en la prevención, es decir, apostarán acciones adecuadas antes de cualquier desastre. Se reafirma y reitera la necesidad de llevar a cabo las indicaciones propuestas en el cuadro de “Programa de prevención y acción incluyente en casos de desastres”, para que conjuntamente comunidades, organizaciones, autoridades y sociedad en general, colaboren en la coordinación de acciones y unifiquen esfuerzos para lograr los objetivos planteados.

Discapacidad = limitación funcional x ambiente Si le damos peso ‘cero’ al ambiente que no ofrece barreras, el resultado de la ecuación será siempre ‘cero’ discapacidad, independientemente del peso atribuido a la limitación funcional del individuo. Sin embargo, si el ambiente tiene un peso mayor, veremos incrementado proporcionalmente el impacto funcional de la discapacidad en la vida de una persona. Es por ello que en la prevención de desastres se debe aplicar la visión sistémica para incluir a las personas con capacidades diferentes en los planes de contingencia, eliminando las barreras o mejorando el ambiente que impide su integración.

Conclusiones La aplicación de la visión sistémica en la prevención de desastres contempla a las personas con capacidades diferentes, así como todas las acciones que deben llevar a cabo con el apoyo necesario ante un desastre. El considerar a las personas con capacidades diferentes sin discriminarlas, en un plan de contingencias para la prevención de desastres, coadyuvará a aumentar las posibilidades de salvar un mayor número de vidas en esos casos. Dicha visión contempla a toda la comunidad con capacidades diferentes, recordando y reafirmando las acciones necesarias y convenientes a seguir para saber qué deben hacer ante la presencia de un desastre y así, 61

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VISIÓN SISTÉMICA

aumentar la probabilidad de conservar sus vidas y las de quienes los acompañan. Urge lograr una mayor integración de las personas con capacidades diferentes y del resto de la población. Que no se trate de una participación simulada, sino real. Que no se trate de una participación direccionada, sino orientadora, desmitificadora, que implique una responsabilidad consciente de su propio destino. Es necesario trabajar en un cambio de patrones culturales en el nivel institucional, para que quienes representan al Estado se conviertan en facilitadores, en verdaderos orientadores de procesos de la organización comunal. Se debe cambiar la actual política de protección civil en México, la cual indica que en caso de desastre las personas con capacidades diferentes deben salir al final debido a que impiden el rápido desalojo del edificio. Por el contrario, deben ser las primeras en desalojar el edificio con la ayuda necesaria para realizarlo, con un diseño de plan de acción en un marco de integración.

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Programa de prevención y acción incluyente en casos de desastres

1. Temas relativos a los cambios estructurales. a. La activa vinculación de las personas con discapacidad en la gestión de la respuesta a emergencias. b. Romper la división en pensamiento y operación que existe entre la respuesta al ‘desarrollo’ y la respuesta a la ‘emergencia’. c. Analizar e incluir temas relacionados con los diferentes grupos poblacionales de adultos mayores y discapacitados durante las etapas de desastre. d. Crear un sistema donde la colaboración entre los actores claves (organizaciones de personas con discapacidad [PCD], gobiernos, Organización de las Naciones Unidas [ONU], organizaciones no gubernamentales [ONG], etc.] considere activamente el tema de la discapacidad durante los desastres, para contemplar la seguridad y otros derechos humanos de las personas con discapacidad y brindar un paquete de lineamientos para políticas públicas. 2. Los estándares deberían incluir medidas para: a. Reducir el número de personas discapacitadas generadas por los desastres. b. Asegurar que los sistemas de advertencia sean amigables para personas con discapacidad (i.e. que se ajusten a los principios de diseño universal). c. Asegurar que las organizaciones de personas con discapacidad estén activamente involucradas con las organizaciones de atención de desastres y los gobiernos, en las oficinas coordinadoras de la gestión general de respuesta durante los desastres. d. Asegurar que el personal de atención de desastres entienda y sea sensible al tema de la discapacidad cuando esté trabajando con personas con capacidades diferentes. e. Asegurar que los principios de diseño universal se cumplan en las instalaciones de vivienda para asegurar que sean amigables y accesibles para las personas con discapacidad en casos de desastres. f. Asegurar el acceso a los servicios médicos para personas con discapacidad. 3. Temas relativos a los cambios estructurales. a. Facilitar la activa participación de las personas con discapacidad en el gobierno, así como en las actividades de sus familias, comunidades y sociedades. b. Tomar medidas para erradicar la extrema pobreza y el detrmento social que experimentan la mayoría de las personas con discapacidad, para incrementar su plena y activa participación. c. Activa participación de las personas con discapacidad en el gobierno, incluidos aquellos para la asistencia a reunio-

nes e iniciativas de elaboración de políticas en todos los niveles, para asegurar que su derecho a participar no sea violado. d. Involucrar activamente al Estado en el diseño y revisión de leyes y transformación de tradiciones y prácticas que discriminen a las personas discapacitadas, con el objetivo de apoyar sus derechos plenos e igualitarios. e. Adoptar la ‘tolerancia cero’ ante actitudes, políticas y prácticas que crean estigma, discriminación y exclusión de personas con discapacidad. f. Vincular a los medios y al público en general para que transformen sus percepciones de las personas con discapacidad, pasando de ser consideradas una carga a personas con dignidad, y de actores pasivos a actores con derechos y responsabilidades. Tipos de discapacidad y acciones preventivas de acuerdo con cada modalidad, en función de la visión sistémica en la prevención de desastres aplicando una combinación de metodologías. Tipo de discapacidad Discapacidad auditiva

Concepto

Acciones preventivas

Consiste en la incapacidad grave para captar sonidos. Aparece frecuentemente asociada a problemas con el habla. Afecta la percepción y comprensión de la información sonora.

Discapacidad cognitiva y neurológica

Incluye discapacidades como la dislexia, la discalculia, el déficit de atención, la disminución de la comprensión, la disminución de la memoria, la alteraciones en la salud mental y la epilepsia. Las deficiencias en el habla incluyen la dificultad para pronunciar de forma reconocible, con un nivel sonoro o una claridad deficiente para darse a entender adecuadamente.

Implantar indicadores visuales que definan la situación de desastre, debiendo saber la persona discapacitada qué acciones debe tomarse para una evacuación correcta y oportuna con apoyo de los demás. En caso de desastre, este tipo de personas requiere apoyo especial con personal de una red comunitaria, para ser asistida de forma correcta durante la evacuación. Esta personas deberán estar enteradas de las acciones a seguir en caso de desastre, debiendo prestar apoyo personal capacitado en el lenguaje de señas de acuerdo a las necesidades del momento. Deberán difundirse las accciones a seguir en caso de desastre entre la comunidad para prestar apoyo especial a estas personas de forma oportuna y adecuada. Los inmuebles deberán ser accesibles para permitir dichas acciones.

Discapacidad del lenguaje

Discapacidad motriz

Existen diversos tipos de discapacidad física que afecta a distintas partes del cuerpo, por ejemplo la debilidad muscular general, las limitaciones del control muscular (movimientos involuntarios, falta de coordinación o parálisis), la limitación de las sensaciones, los problemas en las articulaciones o la falta de miembros. Discapacidad visual Afecta la visión en diferentes grados, Implementar indicadores auditivos incluso llegando a la ceguera. específicos en caso de desastre, y contar con bastón blanco o perro guía. Las personas con esta discapacidad pueden mostrarse renuentes a dejar el entorno familiar si el pedido de evacuar viene de un extraño, y un perro guía podría desorientarse o confundirse; así que es neceario que las personas que deberán depender de otros sean sensibilizados para que los lleven, a ellos y a sus animales guías durante un desastre.

Las personas con discapacidad son a menudo el grupo más vulnerable y afectado ante la emergencia por desastres naturales. ¿Qué previsiones deben tomarse en las estrategias de mitigación del daño a las víctimas para hacerlos más universales e inclusivos? Se proponen los siguientes lineamientos:

Lubricantes especiales de alta tecnología: La base del progreso técnico. Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento óptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites de lo que es posible, las soluciones en lubricación hechas por Klüber Lubrication están en exigencia. En estrecha colaboración con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el futuro con nuevas tecnologías y el máximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para romper el record de velocidad actual en vehículos terrestres o aceites especiales fácilmente biodegradables para los sistemas de propulsión de los buques para proteger nuestros mares. Klüber Lubrication es sinónimo de personal competente, más de 80 años de experiencia en servicios profesionales y miles de lubricantes especiales para casi todas las industrias y mercados para extenderse de por vida, una mayor eficiencia y por lo tanto más éxito para nuestros clientes. Klüber Lubricación Mexicana S.A. de C.V. ventas@kluber.com.mx / www.klueber.com Tel: 442. 229 57-06

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