Contacto 267

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional Edición 267 | MAY • JUN 2016

La versión más ambiciosa.

Edición especial sobre ISO 9001:2015: una estructura de alto nivel, nuevas medidas para enfrentar las amenazas, coordinación y retos para enfrentar la actualización.

Informalidad en empresas de outsourcing, un freno al desarrollo económico de México.

Voluntariado corporativo, responsabilidad social e integración de equipo.

Director general

Editor

Héctor J. Gutiérrez Cruz jredaccion_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx

Diseño gráfico

Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com

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Isabel López Escobedo, César Amador Díaz Pelayo.

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267 | DIRECTORIO | MAYJUN2016

Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx

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Editada por Editorial Mantenente

Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

Mexicana, SA de CV. Nicolás San Juan 807 desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

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Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx

Contacto de unión empresarial. Mayo / Junio 2016, año XXV, núm. 267. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

Sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Gestión de Riesgos

Balanced Scorecard

BPM de los procesos de la organización

SÍGUENOS

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Notas de contacto La fuerza de la novedad en la vida cotidiana de la vida organizacional.

Soluciones Compartiendo una visión de calidad poco común. Minitab para mejorar las inspecciones en todas las plantas.

360º

267 | ÍNDICE | MAYJUN2016

De septiembre de 2015 —cuando fue publicada— hasta el amanecer de 2018, la versión 2015 de las certificaciones en ISO 9001 coexistirá con la de 2008. Es decir, la transición durará todavía casi dos años, tiempo suficiente para una tarea que los expertos califican de sencilla si se realiza a conciencia y metódicamente. La ISO 9001:2015 contiene innovaciones muy importantes respecto de su antecesora, en especial el enfoque basado en riesgos, tema indispensable de nuestro tiempo. Incluye asimismo otras modificaciones igualmente de cuidado, de ahí la necesidad de no dejar el trabajo para el final de 2017.

Esta edición de Contacto de unión empresarial pretende colaborar a resaltar los acentos del proceso de transición.

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ISO 9001 versión 2015, momento decisivo en la evolución hacia una estructura de alto nivel. Entrevista con Leonardo García Rojas.

Nuevas medidas para enfrentar las amenazas. Impacto de factores externos e internos y planificación estratégica en la gestión de la calidad de las organizaciones.

La visión en los riesgos y el liderazgo. ¿Cómo enfrentar el cambio de la norma ISO 9001:2015?

Una visión más humana sobre ISO 9000. La transición en manos de un buen equipo en un contexto sano.

Mejores prácticas El outsourcing en México, entre la formalidad y la informalidad.

Vía sustentable Voluntariado corporativo. Responsabilidad social e integración de equipo.

L2 ESPECIA EDICIÓN

ANÚNCIESE EN LA EDICIÓN ESPECIAL DE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

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EDITORIA

N L M ANTE

| ww w.co SA DE CV ICANA,

| 2016

ENTE MEX

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO difunde temas de mantenimiento y confiabilidad de activos e instalaciones industriales, actividad que entendemos como una fortaleza en el más amplio sentido.

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO nació hace 15 años para ser la mejor revista de información industrial especializada en mantenimiento y confiabilidad; es —por invitación directa en 2001— portavoz del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman).

Hoy hemos ampliado nuestra oferta con ediciones especiales sectoriales y temáticas —aparte de las seis normales, de contenido es general, que circulan cada año.

Cada número de CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO ESPECIAL consta de 10,000 ejemplares, y en él participarán expertos y abastecedores de soluciones para dotar de opciones útiles a los lectores del sector abordado. Nuestra primera incursión en 2016 será sobre mantenimiento y confiabilidad automotriz, desde el diseño hasta la operación de flotillas y automotores útiles a la industria.

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Para medidas y detalles, ­comuníquese a los teléfonos (0155) 5536 4024 (0155) 5536 4032 (0155) 5536 4096 Nicolás San Juan 807–101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF

www.conmantenimiento.com.mx ventas@conmantenimiento.com.mx

NOTICIAS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL CÁMARA PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

BSI Group México apoya a los directivos para la adopción de ISO 9001:2015

B

SI Group México invita a las empresas mexicanas de cualquier tamaño a actualizar sus sistemas de gestión de calidad (SGC) bajo la nueva versión ISO 9001:2015 que, entre sus más importantes innovaciones incluye un marcado nivel de compromiso de la alta dirección, pues sin duda la participación de los directivos de la empresa es vital para la eficacia del sistema.

Entre las principales líneas de acción destacan: la resposabilidad y obligación de rendir cuentas en tor-

no a las acciones tomadas en el SGC, el establecimiento de políticas de calidad, así como los objetivos que el sistema requiere de acuerdo a la dirección estratégica. BSI Group México realizará una sesión, con el objetivo fundamental de transferir su conocimiento y experiencia a los altos mandos de las organizaciones de diversas entidades del país. La sesión se llevará a cabo el próximo 18 de mayo en la Ciudad de México, a las 17 horas, lugar por confirmar. Para mayor información, favor de contactar vía correo electrónico a

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informacion.msmexico@bsigroup.com, o visite www.bsigroup.com/mx.

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Dibujando un Mañana, SC Johnson y Mayama auxilian a niñas mexicanas L

a fundación mexicana Dibujando un Mañana —en colaboración con SC Johnson y la asociación Mayama— presentó los resulta-

dos obtenidos en 2015 a favor del empoderamiento de las niñas y jóvenes en México, como parte de su contribución al cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU. Con un programa creado en colaboración con la empresa SC Johnson, llamado ‘Tú puedes ayudar’, Dibujando un Mañana asiste a las niñas sin techo y en situación de peligro en nuestro país, para que cumplan sus necesidades básicas mediante la capacitación, de forma que se conviertan en mujeres con valores buenos y sólidos, así como en piedras angulares de sociedades sanas y felices. En diez años, este programa ha reunido más de 69 millones de pesos y ha beneficiado a 21 mil 890 niñas en 24 estados de la República. Al respecto, María Andrea González Benassini, presidenta de Dibujando un Mañana, compartió que las niñas tienen un efecto multiplicador. “Si cambiamos a una niña, cambiamos a una familia, al país y al planeta”, reflexionó.

Diana Ibarra, Debra Jones, Alejandra Peña, Andrea González.

Mujer mexicana es reconocida por su labor en responsabilidad social

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smeralda Araiza, directora de responsabilidad social de DS Prima, fue reconocida por el Congreso Mundial de RSE (World CSR Congress) como una de las ‘Cien líderes en RSE con mayor impacto de su carrera, siendo recientemente la creación del programa ‘Tecnología de punta para nuestra

comunidad’, en el cual, la empresa colabora pro bono con otras organizaciones bajo la filosofía de valor compartido para resolver problemas sociales como educación y salud, a través de soluciones tecnológicas que al mismo tiempo contribuirán al negocio de la empresa.

Esmeralda mencionó: “Me siento muy honrada de recibir este galardón, lo recibo a nombre de las personas con las que he colaborado para llevar a cabo estas iniciativas y de muchos colegas mexi-

canos que se esfuerzan día a día para lograr un desarrollo social sustentable a través de trabajo en equipo e innovación.”

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a nivel mundial’ (‘100 most impactful csr leaders —global listing’), por sus contribuciones a la largo

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NOTICIAS DE CONTACTO

Tecnología mexicana genera energía limpia en África

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istema Biobolsa, empresa social mexicana dedicada a la instalación de biodigestores para medianas y pequeñas granjas con

actividades agropecuarias, exporta la tecnología de biodigestión a África. El Sistema Biobolsa funciona como una planta de tratamiento que recolecta el desecho humano y lo transforma en biogás; al día genera lo equivalente a 123 kg de gas LP, que significa tener 21 horas de flama continua. El gas es utilizado para hervir el agua necesaria para los procesos de desinfección.

Debido al éxito de este piloto, la compañía mexicana replicará el proyecto en Madagascar y Etiopía. “Comenzamos en América Latina con buenos resultados, pero estar en África y ser la vanguardia de proyectos que generan energía limpia sin descuidar nuestro sentido social es un reto que estamos dispuestos a tomar en beneficio de presentes y futuras generaciones”, finalizó Alex Eaton, cofundador y CEO de Sistema Biobolsa.

Ance firma acuerdo de reconocimiento mutuo con KTC C

on el objetivo de fomentar el intercambio comercial con países líderes en electrónica, la Asociación de Normalización y Certificación (Ance), llevó a cabo la firma del “Acuer-

do de reconocimiento mutuo” con la empresa Korean Testing Certificacion (KTC). Con las 267 | MAYJUN 2016

firmas de Rafael Nava y de Kaphong Choi, presidente de KTC, quedó aprobado el acuerdo que testifica el trabajo que realizan ambos organismos en materia de certificación, evaluación de la conformidad y seguridad a nivel global; resultado del trabajo realizado desde julio de 2014.

Nava aseguró: “Este acuerdo implica un beneficio para ambas naciones, ya que ahora KTC podrá realizar las pruebas de laboratorio de los productos que quieran ingresar al mercado mexicano sin necesidad de enviarlos a México para su verificación”. Al mismo tiempo que KTC reconoce la eficacia de las instalaciones y el personal de Ance para llevar a cabo certificación de productos y éstos puedan ingresar al mercado asiático.

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Kaphong Choi y Rafael Nava.

Lanza la Secretaría de Energía el Laboratorio Binacional México–Estados Unidos

L

a Secretaría de Energía (Sener) presentó el Laboratorio Binacional para la gestión inteligente de la sustentabilidad energé-

SAS aplica el poder de la analítica al internet de las cosas

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l ‘internet de las cosas’ (IoT, por sus siglas en inglés) fue por años un concepto futurista, pero hoy es una realidad que invade todas las ramas de la actividad humana, es un hecho para los consumi-

dores: este año ya hablamos de autos conectados, hogares inteligentes,

tica y la formación tecnológica, una innovadora plataforma de

maquinaria con sensores y wearables. Para finales de 2016 habrá en el

capacitación, cuyo principal beneficiario será el sector eléctrico del

planeta poco más de seis mil 400 millones de ‘cosas’ conectadas a inter-

país a través de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

net, lo que demuestra que el IoT es una tendencia que continuará con su

La iniciativa beneficiará al país a través del desarrollo de capaci-

crecimiento explosivo en los próximos años.

dades para la CFE con recursos públicos y en el marco del ‘Progra-

Para apoyar a las empresas en esta tarea, SAS presenta SAS

ma estratégico de formación de recursos humanos en materia ener-

Analytics for IoT, un nuevo paquete de productos de software que

gética’ de la Sener. Pedro Joaquín Coldwell, Secretario de Energía,

reúne toda la experiencia de la compañía y la aplica para analizar

puntualizó: “Hemos coincidido en un propósito profundamente

cantidades masivas de datos provenientes de sensores y dispositi-

humanista. Se trata de forjar a los técnicos y profesionales que el

vos conectados al internet de las cosas, ayudando a las organiza-

sector de energía va a demandar en los próximos años. La Reforma

ciones en su tarea de interpretar los datos que se mueven y se acu-

Energética abre a la inversión privada toda la cadena de valor del

mulan rápidamente para extraer de ellos información más objetiva

sector eléctrico y esto va a permitir también la expansión y asocia-

y precisa para tomar mejores decisiones. Al mismo tiempo, puede

ciones de nuestra empresa nacional eléctrica, la CFE.”

fortalecer la seguridad, reducir los riesgos y mejorar la calidad de sus productos, lo que se deriva en mayores ingresos.

Además te invitamos a consultar nuestro sitio web: www.asq.org.mx En las redes sociales encuéntranos como ASQ México.

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ENTRENAMIENTO

CERTIFICACIÓN

CONFERENCIAS

MEMBRESÍAS

PUBLICACIONES

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NOTICIAS DE CONTACTO

American Airlines celebra 90 años de servicio e innovación

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ara celebrar el cumpleaños 90 de American Airlines, la tripulación al mando mostrará una bandera con el logo original de American desde la ventana del avión en el rodaje de sali-

da; también celebrará con sus clientes a bordo del vuelo 90 desde Chicago O’Hare hacia Londres–Heathrow, quienes disfrutarán de una celebración especial de salida y recibirán un regalo especial y un álbum conmemorativo de fotos. A lo largo del día, los empleados de American también se unirán a las festividades de aniversario en los aeropuertos alrededor del mundo.

La historia de American como empresa innovadora y pionera de la aviación comercial ha continuado desde el primer vuelo de Lindbergh. Como ejemplo, American Airlines fue la primera aerolínea en introducir viajes transcontinentales sin escalas en 1953 y la primera en contratar a un piloto comercial afroamericano, Dave Harris, en 1964. Otra muestra de su innovación es la creación de los programas de lealtad cuando introdujo AAdvantage en 1981. En 2013, American se fusionó con US Airways para recuperar su lugar como la aerolínea más grande del mundo.

Abraman y Exemplar Global ofrecen servicios de mantenimiento y gestión de activos

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xemplar Global y la Asociación Brasileña de Mantenimiento y Gestión de Activos (Abraman) han firmado un acuerdo de licencia global. Este acuerdo permite que la Exemplar Global ofrezca los productos, servicios

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y soluciones de Abraman para los individuos y las organizaciones que trabajan con el mantenimiento y la gestión de activos en todo el mundo.

Entre otros beneficios, esta colaboración proporcionará a las personas, especialmente en Latinoamérica, el acceso a la certificación y capacitación de Abraman en las áreas de mantenimiento y gestión de activos, además del ac-

ceso al modelo robusto de planificación de la carrera profesional de Exemplar Global que ayuda en el establecimiento de una exitosa carrera sostenible. “La posibilidad de que tanto Abraman como Exemplar Global ofrezcan sus servicios de forma conjunta para ayudar a la planificación de la carrera individual —del principio al fin, al derredor de todo el mundo y en diferentes idiomas—representa una ventaja muy poderosa”, dijo Peter Holtmann, presidente y CEO de Exemplar Global.

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NOTICIAS DE CONTACTO

El programa Change Pain capacita a especialistas en salud sobre cuidados paliativos

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esde su creación en 2012, Change Pain es el programa que tiene como objetivos cambiar la forma en la que actualmente es tratado el dolor y facilitar el entendimiento que sufre

el paciente creando conciencia en la comunidad médica a través

De izq. a der.: João Batista García, Argelia Lara–Solares, José Alberto Flores Cantisani, Patricia Bonilla y Celina Castañeda.

de módulos educativos. Change Pain ha tomado fuerza al ofrecer capacitación a todas las personas relacionadas con la salud a fin de mejorar los tratamientos de dolor y desarrollar soluciones que mejoren la calidad de vida de los pacientes.

Para impulsar dicho programa, el pasado abril se llevó a cabo dentro del VIII Congreso Latinoamericano de Cuidados, un simposio titulado ‘Change pain: un programa también para cuidados paliativos’ en la cual participaron médicos especializados en cuidados paliativos de toda Latinoamérica. Los ponentes presentes fueron los médicos José Alberto Flores Cantisani, Argelia Lara Solares y Celina Castañeda, de México, junto con Patricia Bonilla, de Venezuela, y João Batista García, de Brasil.

Air Canada Cargo y Cargojet llevan su servicio a América Latina y Europa

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ir Canada y Cargojet Airways, filial de Cargojet, dan a conocer un acuerdo comercial que dará lugar a la introducción de Air Canada Cargo para los servicios de flete desde

Canadá hacia América Latina y Europa, utilizando aviones de carga Boeing 767–300 operados por Cargojet. Con esta alianza, Air Ca-

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nada Cargo se convierte en el único proveedor de servicios directos de carga regular entre Canadá y América Latina.

Se prevé que en junio del presente año se ponga en marcha este servicio, con el cual Air Canada Cargo podrá transportar hasta 52 toneladas de capacidad de carga neta. El arranque del servicio está sujeto a la obtención de las autorizaciones regulatorias necesarias.

“Seremos capaces de construir y aprovechar las extensas redes norteamericanas e internacionales de Air Canada. Esperamos poder seguir creciendo nuestra red carguero dedicada a Europa para finales de este año, así como consolidar una relación exitosa y mutuamente beneficiosa con Cargojet”, dijo Lise Marie–Turpin, vicepresidente de Air Canada Cargo.

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Colaboradores de Henkel celebran el 140 aniversario apoyando a la comunidad

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n 2016 la empresa de origen alemán, Henkel, cumple 140 años de su fundación a nivel global y para celebrarlo, casi 130 colaboradores en México se reunieron para realizar trabajo social en beneficio de la comunidad de Piedra Grande. De la mano del progra-

ma corporativo ‘Make and impact on tomorrow’ (MIT) y en alianza con Fondo Unido México, institución de asistencia privada, empleados de la compañía visitaron dicha comunidad en el Estado de México con el fin de instalar ecotecnias. A través de ellas, se busca brindar un balance entre la demanda de recursos de la población y la preservación del medio ambiente de la región.

Al respecto Isabel Ramblás, responsable de proyectos MIT para México y Centroamérica, señaló: “Es un gran orgullo que un gran número de voluntarios, nos sumáramos para mejorar las condiciones de vida de familias de esta comunidad. Agradecemos a la empresa por brindarnos las facilidades para realizar esta actividad de voluntariado, la cual nos dejó mucho aprendizaje y conciencia de la importancia de las ecotécnicas en la sustentabilidad y progreso social.”

Compartiendo una visión de calidad poco común

Minitab para mejorar las inspecciones en todas las plantas Burley es reconocido en todo el mundo por sus remolques de bicicleta que establecen el estándar de seguridad, durabilidad y diseño. Los productos de la empresa también incluyen cochecitos multifuncionales y carriolas para correr que en cuanto a estabilidad, integridad estructural y otros criterios de seguridad, hacen honor a su nombre con creces. De hecho, la ayuda de Burley fue decisiva en la creación de las normas de seguridad de la American Society for Testing and Materials (ASTM) respecto de los remolques de bicicleta para pasajeros.

“En Burley, nuestra misión es facilitar la aventura”, dice Mary Craighead, gerente de calidad en la sede corporativa de la empresa situada en Eugene, Oregon. “Ayudamos a los padres y las familias a desarrollar la próxima generación de ciclistas, y una gran parte de eso se refleja en nuestro compromiso con la calidad y la seguridad.” Craighead trabaja con ingenieros internos y fabricantes externos para asegurarse de que cada artículo vendido por Burley cumpla o exceda las normas de calidad y seguridad. Para eso es necesario recopilar y analizar una gran cantidad de datos a lo largo del ciclo de vida útil del producto, y Craighead se apoya en Minitab Statistical Software para hacer que esa parte de su trabajo sea más rápida y fácil.

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El desafío

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En los últimos 12 meses, Craighead ha dirigido la transición de Burley a un sistema más proactivo de administración de la calidad. “Nos dimos cuenta de que podíamos obtener muchos beneficios al mejorar la visibilidad en tiempo real de nuestro proceso de producción”, explica Craighead. “Por supuesto, siempre hemos probado e inspeccionado los productos rigurosamente después de la producción y antes del envío a los clientes, pero queríamos conocer mejor lo que sucede durante la producción real para impulsar esfuerzos más efectivos de mejora continua. Por lo tanto, hemos estado usando Minitab para establecer un rendimiento de referencia y monitorear los procesos de manejo de materiales y subensamble; es mucho más fácil administrar los procesos que podemos medir. Minitab nos ha ayudado a definir métricas muy rápido para nuestros indicadores clave de calidad.”

En cuanto a la durabilidad, estabilidad, integridad estructural y otros criterios, los productos de Burley hacen honor a su nombre con creces.

La empresa utiliza Minitab para analizar los datos de proceso y asegurarse de que sus productos cumplan o excedan las normas de calidad y seguridad.

Craighead usó Minitab por primera vez en la escuela de posgrado y se sintió a gusto con la flexibilidad y facilidad del software. “Para cada curso especializado que tomé, como diseño de experimentos, análisis de sistemas de medición y estudios de fiabilidad, Minitab tenía un componente o función diseñado específicamente”, afirma ella. “También veo una tremenda cantidad de valor en la facilidad de uso y la accesibilidad de los resultados de Minitab en comparación con otros programas, que requieren que el usuario sea muy habilidoso para usar muchas de las herramientas. Minitab hace un gran trabajo al ofrecer ayuda y soporte técnico para hacer que la estadística sea accesible y fácil de entender para casi cualquier persona.”

Cómo ayudó Minitab Si diferentes inspectores ven un defecto potencial de manera diferente, los resultados de la inspección estarán sesgados hacia el auditor individual, por lo que eliminar la variación es un objetivo principal de la mejora continua de la calidad. Los evaluadores individuales también pueden ser inconsistentes en sus propios juicios, al aprobar hoy un artículo que podrían rechazar mañana.

Para configurar un análisis de concordancia de atributos en Minitab, simplemente ingrese el número de artículos que se evaluarán, el número de evaluadores y el número de réplicas deseadas.

Minitab crea automáticamente una hoja de trabajo de recolección de datos que organiza y dispone los datos para un análisis adecuado.

“Sospechábamos que había razones específicas por las que podíamos estar viendo esa disparidad entre los registros de inspección”, comenta Craighead. “Pero antes de que pudiéramos hacer nada para corregirlo, necesitaba saber exactamente en qué discrepaban los diferentes inspectores y qué tan distantes estaban sus criterios.”

Craighead usó Minitab para configurar un análisis de concordancia de atributos, que es un tipo de análisis de sistemas de medición. A diferencia de los estudios R&R del sistema de medición, que se utilizan para evaluar la precisión de medidas continuas como la longitud, la anchura o el peso, un análisis de concordancia de atributos evalúa qué tan consistentes son los evaluadores al calificar los artículos usando clasificaciones cualitativas. Por ejemplo, los inspectores pueden estar clasificando artículos como pasa o no pasa, o en una escala del 1 al 5.

Craighead seleccionó una muestra de 10 cubiertas de remolque para el análisis, seis de las cuales se modificaron para que no superaran la inspección de la empresa y cuatro de las cuales se fabricaron según las especificaciones y eran consideradas aceptables. Luego ingresó el número de muestras, evaluadores y réplicas en Minitab para crear un estudio en el que cada participante, cuatro de la sede corporativa de Burley (dos inspectores con experiencia y dos nuevos) y cuatro de la planta de producción en China (dos inspectores con experiencia y dos nuevos), evaluó cada cubierta de la muestra dos veces. Para asegurar que el estudio de concordancia de atributos se realice correctamente, Minitab genera automáticamente una hoja de trabajo para facilitar el registro y análisis de los datos.

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Además de usarlo para establecer métricas de calidad de referencia en toda la empresa, Craighead también ha usado Minitab para proyectos especializados relacionados con la calidad. “La mayoría de nuestros remolques tienen una estructura de aluminio y cubiertas textiles y la mayoría de los componentes interiores también están hechos de material textil”, explica. “He hecho muchos diagramas de Pareto para centrarme en áreas que posiblemente son más difíciles de fabricar y controlar y que pudieran no estar funcionando de la manera más eficiente posible; recientemente dirigí un proyecto de seis sigma en colaboración con nuestro fabricante para ayudar a mejorar nuestras costuras y el rendimiento de nuestros tejidos. Minitab fue perfecto para muchos de nuestros análisis de capacidad y gráficas de control.”

Durante ese proyecto de seis sigma, Craighead descubrió el problema que está tratando de resolver actualmente, uno para el que la ayuda de Minitab resulta idónea. “Revisando los datos históricos, noté que había discrepancias entre lo que los inspectores aquí en la sede de Burley consideraban un defecto frente a lo que los inspectores de nuestro socio de manufactura marcaban como defecto”, señala. “Había cosas que nosotros marcaríamos como una falla aquí en Eugene que los inspectores de la fábrica no estaban viendo, y también había otras cosas por las que la fábrica rechazaría un artículo pero que nosotros consideraríamos muy menores.”

“Por ejemplo, los inspectores de la fábrica inmediatamente rechazarían una cubierta al encontrar un hilo largo”, dice Craighead. “Nosotros queremos que los hilos al final de una costura tengan menos de un centímetro de largo, así que si un hilo era más largo que eso, los inspectores de las plantas de producción inmediatamente lo marcaban como una falla. Debería ser registrado como un defecto de menor importancia, pero si es el único problema encontrado, todo lo que se necesita es un corte rápido, ¡y no tiene sentido desechar toda la cubierta!”

Craighead se dio cuenta de que necesitaba asegurarse de que todos los inspectores de Burley vieran y trataran los defectos de la misma manera.

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Un análisis de concordancia de atributos puede mostrar que los evaluadores juzgan los factores cualitativos de una forma muy consistente.

Alternativamente, puede revelar que algunos miembros del equipo hacen evaluaciones muy diferentes del resto, o incluso que evaluadores individuales no siempre califican el mismo artículo del mismo modo.

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Resultados

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Un análisis de concordancia de atributos puede mostrar que los evaluadores juzgan los factores cualitativos de una forma muy consistente. Alternativamente, puede revelar que algunos miembros del equipo hacen evaluaciones muy diferentes del resto, o incluso que evaluadores individuales no siempre califican el mismo artículo del mismo modo.

Después de recopilar y analizar sus datos, Craighead pudo comprobar que no todos los evaluadores de la sede de Burley y los de la planta de producción estaban evaluando los mismos artículos de la misma manera. “El porcentaje general de exactitud, es decir, qué tan bien coinciden nuestros inspectores con los valores estándar y entre ellos, estaba por debajo de 60%”, afirma. “Mientras tanto, la paridad entre los inspectores con experiencia tanto de Burley como del socio de producción era mucho más alta. De modo que el análisis también indicó, como sospechábamos, que la paridad de nuestros inspectores no era exactamente como debía ser.”

Sin embargo, más allá de simplemente confirmar las sospechas de Craighead, los resultados del análisis también identificaron áreas en las que el equipo podía hacer mejoras a través de capacitación, desarrollo de normas más claras y otras acciones. “Fuimos capaces de identificar dónde presentaban mayor variación las evaluaciones, examinar de cerca los tipos de defectos y determinar cómo asegurarnos de que todos estuviéramos tratando los mismos defectos consistentemente, sin importar el nivel de experiencia.”

Un análisis de concordancia de atributos suele revelar puntos débiles en el sistema general de evaluación, más que problemas con los evaluadores individuales, lo que resultó absolutamente cierto en la experiencia de Craighead. “Descubrimos que era más probable que los inspectores nuevos calificaran

un ‘no pasa’ como ‘pasa’, pero eso es porque no les estábamos diciendo explícitamente qué buscar, así que era muy fácil que ciertos defectos o problemas se pasaran por alto.

“Varios defectos importantes no aparecían como partidas explícitas en la hoja de inspección, y aunque los inspectores podían marcar si una observación era crítica, mayor o menor, no les dijimos cuántos defectos de cada tipo hacían que una unidad fuera defectuosa.”

Partiendo de lo que Craighead y su equipo descubrieron con el análisis de concordancia de atributos, Burley revisó sus normas y formularios para inspecciones de calidad y agregó una matriz de riesgos y acciones codificada con colores y basada en niveles de calidad aceptable (AQL), lo que constituye una instrucción clara para que los inspectores tomen acciones específicas cuando se alcancen determinados valores umbrales. La empresa también estableció un entrenamiento estandarizado para los inspectores de todas sus instalaciones, aprovechando el uso de una nueva guía de defectos visuales que no solo identifica los defectos, también clasifica su gravedad para asegurar que todos entiendan las expectativas, cómo usar los formularios y cómo evaluar defectos específicos. Craighead planea realizar otro análisis el próximo trimestre para medir la efectividad de estas mejoras.

Una mayor consistencia en las evaluaciones influirá positivamente en los resultados finales de Burley, dice Craighead, pero aún más importante, la medición y el monitoreo del rendimiento de los procesos ayudarán a garantizar que la reputación de excelente calidad y durabilidad de Burley se mantenga intacta. “Al mantener a nuestro equipo enfocado en los factores más importantes que contribuyen a la seguridad y funcionalidad, podremos ofrecer productos duraderos que cumplan con la misión de Burley: facilitar la aventura.”

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Leopoldo Granados.

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Carlos PORRAZ

ISO 9001 versión 2015, momento ­ decisivo en la evolución hacia una estructura de alto nivel

Entrevista con Leonardo García Rojas Héctor Gutiérrez Cruz

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esde la formación de las sociedades humanas se ha pretendido que en los mercados se ofrezcan productos de la más alta calidad, que garanticen

la seguridad de los usuarios y la satisfacción de los consumidores. Las mejores prácticas empleadas para la generación de productos y servicios al paso del tiempo se convirtieron en estándares. Es así como en Inglaterra se formalizaron los controles que exigían altos niveles de calidad a la producción industrial a principios del siglo XX. De esta manera se constituyó British Standards Institution (BSI), que mediante la norma BS 5750 gestionaría el ase1987 se publicó la norma ISO 9001 y de ella se crearon las normas dedicadas a asegurar los sistemas de la calidad de las operaciones en la aviación, la información, el medio ambiente y muchos otros ámbitos.

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guramiento de la calidad. Con base en dicho estándar, en

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Leonardo García Rojas, instructor y auditor de BSI, explica que cuando se creó la norma ISO 9001, a través de sus asociados en los comités de especialidad, éstos trabajaron bajo el precepto de beneficiar a la comunidad internacional.

“En ese momento no necesariamente se está representando un interés de un país, o de un sector, o de una industria, sino que se consolida precisamente en las necesidades de todos los países a través de todos sus expertos quienes trabajan en beneficio de la comunidad internacional. ¿Cómo se logra esto? La ISO obtiene todas estas buenas prácticas, todos estos estándares, a través de que los expertos aporten de manera gratuita su conocimiento, pues de esta forma se aseguran de que se llegue a estos consensos en beneficio de la comunidad internacional.”

La industria no está obligada a adoptar esas prácticas internacionales por ley o por regulación, las adopta por cuenta propia para obtener los beneficios de lo que está funcionando bien en otros países, en otros sectores.

Por lo tanto, la industria implementa las normas porque quiere ser más productiva, porque quiere expandir su mercado.

No es raro que los mercados atraviesen problemas financieros y ante ellos las empresas tienen que reaccionar y tienen que elevar su productividad y seguir teniendo ganancias. “¿Cómo lo hacen? Lo hacen a través de nuevos métodos, a través de nuevas formas. ¿Quiénes les garantiza que hay una forma en la que funcione? Estas normas internacionales.”

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Preparados para lo inesperado

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García opina que “desde su creación, la familia de normas ISO 9000 ha logrado que se puedan integrar las cadenas de valor y de suministro, ha apoyado por medio de estas mejores prácticas a hacer mejores productos y servicios, más seguros y con mayor calidad y desempeño. Esto es lo que se aprecia desde el lado del consumidor, y hacia el lado de la industria, ésta ha aumentado su efectividad y su productividad mediante estas herramientas que le han permitido esparcirse y crecer a lo largo de diferentes territorios, diferentes países”.

El entrevistado narra que son notorios los cambios que se han vivido a lo largo de la historia de la norma ISO 9001: “En sus inicios, la industria estaba dividida en regiones y así continuó hasta finales de los años 80, cuando la OCDE [Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos] percibió que sus países miembros tenían problemas económicos y realizó un estudio para conocer porqué fallaban las

“¿Cómo garantizan elevar su productividad y seguir teniendo ganancias? Lo hacen a través de nuevos métodos, a través de nuevas formas. ¿Qué les garantiza que hay una forma en la que funcione? Estas normas internacionales.”

iniciativas de los gobiernos. Y encontraron algo muy interesante: una gran cantidad de iniciativas de gobiernos salían mucho tiempo después de lo que habían sido previstos, presentaban gastos muy por arriba del presupuesto y salían cuando ya no se requerían; pocos proyectos se cumplían en tiempo y forma.

“A partir de ello, crearon iniciativas para que sus miembros resolvieran esas necesidades. Este reporte desvela muchas necesidades de las empresas y de ahí nace lo que vendrá a ser el gobierno corporativo, que es parte de las leyes y las regulaciones. Esto en parte lo retoman las normas internacionales, los Comités internacionales, y lo integran para que las normas apoyen a la industria de forma natural, y así es como surge la necesidad de incluir procesos que hicieran más efectiva la operación de las empresas.”

Y es que normalmente existen elementos y variables que están fuera del control de las industrias, riesgos que no pueden ser controlados. “No vamos a evitar que llegue un huracán, una depreciación de la moneda, no vamos evitar que llegue una crisis económica, una posible guerra y que haya conflictos, pero lo que sí podemos hacer es que el impacto a nuestra empresa, a la generación de nuestro producto o servicio, sea más pequeña. En el momento en que nosotros gestionamos todas esas variables, vamos a hacer el impacto más pequeño. Quienes no están preparados en esta nueva filosofía de gestionar, van a tener que resolver la contingencia en el momento, van a tener tiempos de respuesta muy grandes y no van a poder atender las necesidades del mercado. Para aquellas que sí gestionan, van a tener esta oportunidad, van a tener esa ventaja competitiva; en el momento en que tengan una eventualidad van a poder reaccionar con productos o con servicios de alta calidad”, asevera.

García Rojas señala que a lo largo de la historia de la norma, ISO 9001 ha solventado no nada más lo referente a los productos o servicios, también lo que concierne a las leyes, las regulaciones, los inversionistas, la comunidad y el medio ambiente. Así pues, García identifica la inclusión de procesos en la norma en la versión 2000 como un primer momento trascendente en el manejo de riesgos y oportunidades.

Las normas se conformaban por ‘islas de conocimiento’, es decir, “las mismas normas definían cosas que eran similares, por ejemplo algo tan sencillo como control de docu-

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El paso por la versión 2008

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mentos, cada especialidad definía lo que quería. Esto empezó a ser un problema porque las organizaciones tenían que trabajar tantas veces como sistemas certificados o como especialidades tuvieran en procesos”. Por ello la versión 2008 fue una versión de transición en la que maduraron los procesos, y base hacia una de gestión y vocabulario que unifica sistemas de gestión.

“En ella nació una especificación de requerimientos comunes de gestión y vocabulario unificado, que es lo que vamos a conocer como ‘estructura de alto nivel’, definida en el anexo SL del procedimiento oficial a seguir para el desarrollo de estándares internacionales, donde vamos hablar de requerimientos de gestión de la dirección, responsabilidades de la dirección, estructura documental, etc. Todo eso lo ponemos en un solo punto.”

Un beneficio destacable es que en el momento en que se presente una especialidad, cualquiera que ésta sea, ya no es necesario trabajar la parte de gestión. De esta forma, los sistemas nacen de manera naturalmente integrados, ya no tiene que haber un retrabajo para integrarlos, ya no tiene que haber proyectos, no va a haber ‘islas de información’ aisladas. Adicionalmente, de esta manera se eliminan muchos gastos y el trabajo se enfoca en el corazón del negocio, lo que redunda en la productividad.

La versión 2000 fue un primer momento trascendente en el manejo de riesgos y oportunidades. Sin embargo, las normas se conformaban por ‘islas de conocimiento’, y algo tan sencillo como el control de documentos se multiplicaba por cada especialidad. La versión 2008 fue de transición hacia una gestión y vocabulario que unifican los sistemas de gestión.

Así es como naturalmente la norma ISO 9001 se consolidó en la más reciente versión 2015, adaptándose a las necesidades que trae consigo la globalización, donde la competencia está a un clic de distancia. De esta manera, el estándar da respuesta a las necesidades sobre productos, servicios, mercados globalizados, inclusión de cadenas de valor, cadenas de suministro; se incluyen las de todos los tamaños y hace especial énfasis en el impulso a la competitividad.

Cabe destacar que esta nueva edición está previendo que la estructura de gestión, es decir, los requerimientos de información documentada, acciones correctivas, gestión de riesgos, revisión por la dirección, auditoría interna, todo lo que conforma la estructura, sea vigente por los siguientes 25 años.

“Ahora, hablemos de la parte específica de la calidad, todo lo que tiene que ver con la parte de generación del producto, desde el diseño hasta la entrega, pasando por producción, por quejas, etc. Toda esa parte nos va a durar diez años que es cuando se prevé que las necesidades en temas de la calidad podrían cambiar a nivel mundial”, explica García Rojas.

Subraya que uno de los principales objetivos de la actualización de la norma es incluir todo tipo de industria y empresas de todos los tamaños en la cadena de valor, porque muchas veces empresas que generaban muy buenos productos no tenían esa oportunidad de competir a nivel internacional. “Las empresas que no han estado participando ya de estas prácticas van a poderlas tomar y se van a poder incluir en esas cadenas de suministro y de valor.”

Puesto que los procesos de implementación y madurez de la práctica toma algunos años, se considera que en 2020 ya se podrá ver en plenitud el impacto de esta versión en la productividad de las empresas.

Adecuaciones para la transición Los aspectos relativos a procesos permanecerán sin cambios, ya que esto es la especialidad de la norma. Empero, un gran cambio se refiere a considerar seriamente los riesgos implícitos en la producción, como los inherentes al outsourcing.

“Si nosotros producimos podemos controlar todos los elementos de la producción, pero si utilizamos maquila o outsourcing, es otra la forma de controlar el proceso y eso es un riesgo porque podemos tener productos que no cumplan con todas las especificaciones y el cliente nos los puede

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El siguiente paso de la evolución

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rechazar. Y eso significa que vamos a tener pérdidas. En el momento en el que cambiamos este punto de base riesgo vamos a empezar a gestionar. Van a pasar de ser sistemas estáticos o que no manejaban riesgos de forma convencional, a ser sistemas dinámicos que se van a tener que adecuar a las necesidades, al contexto, a temas que vayan cambiando como son los regulatorios, legales, contractuales, de clientes, de quejas, de ambiente, de lo que sea.”

Otro punto importante es que en este contexto de administración de riesgo, se tendrán que integrar la gestión estratégica con la parte de resultados y el propósito de la organización, es decir, se concentrará la atención en el negocio, en sus resultados y que el modelo de la calidad trabaje alineado con la dirección estratégica, a fin de que sea la herramienta principal para lograr los objetivos estratégicos de la industria.

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Definición de los alcances

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Para un sistema que está naciendo, el alcance viene dado por el contexto de la organización. El contexto lo define su entorno de operación integral: regulatorio, contractual, de mercado, de inversionistas, etc. El instructor de BSI explica: “A partir de eso tenemos que definir el propósito, es decir, qué es lo que hace la industria, la empresa, ya sea en productos o servicios, su dirección estratégica directamente, y los resultados, es decir, a dónde se quiere llegar. Con base en estos cuatro puntos definimos el alcance. Esa es la nueva forma de definir el alcance y es un requerimiento de la norma.”

Para las empresas que están certificadas, el alcance de los procesos vitales para la producción tendrán que contemplarse desde el punto de vista del contexto: legal, regulatorio, contractual, de inversionistas, etc. “Eso va a hacer que sus procesos en el alcance de la certificación ahora sean dinámicos, porque el surgimiento de una nueva ley que afecte a un determinado sector industrial, un riesgo tal como un huracán, una nueva regulación, un nuevo contrato imprevisto, o cualquier otro factor que no estaba contemplado dentro del sistema, ahora se puede integrar al mismo, y eso permite que tu sistema responda a las diversas necesidades que vayan surgiendo y se esté actualizando según se requiera”, declara el especialista.

Y ahí se descubren dos escenarios con una separación abismal: una empresa que está certificada y otra que no lo está; el resultado final para la primera será más consistente pues cuenta con una herramienta estratégica que procura que se obtengan los objetivos de forma sistemática, siempre vigilando su alineación con el propósito del negocio.

Estructura de alto nivel A partir de la emisión de esta nueva versión de la norma, todos los demás estándares asociados a la ISO 9001 van a cambiar. Y regresamos al precepto: lo que es la estructura de alto nivel se libera en enero de 2012 cuando por orden de la ISO, todas las nuevas normas internacionales y sistemas de gestión —cualquiera que sea su especialidad— deben apegarse a la estructura, lo mismo que todas las nuevas versiones de normas existentes —caso 9001 y 27001. Es decir, todas están migrando y en cuatro o cinco años —que es más o menos el tiempo que tardan en actualizarse las normas de sistemas de gestión tipo ISO— van a tener la misma estructura.

Leonardo García detalla: “La primera norma que se apega por versión existente, es la norma de seguridad de la información ISO 27001 versión 2013. La nueva versión de ISO 9001 ya tiene estructura de alto nivel. Otra norma que desde su origen fue desarrollada bajo la misma estructura es ISO 22301. Son algunos ejemplos, pero todas las nuevas versiones o las nuevas normas internacionales deben de tener esta misma filosofía.” De tal suerte que la integración de los modelos de gestión se da de manera natural.

Efectivamente, existen variables que escapan al control de las empresas, pero la anticipación a los riesgos fortalece la efectividad de las operaciones de la empresa, lo que posteriormente impactará positivamente en la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio. Las normas se adaptarán a los cambios que experimenta el mundo y a las nuevas necesidades económicas y sociales. Y así concluye García Rojas: “BSI Group estará presente para brindar su apoyo total a la industria a través de todos sus productos, pues mantenerse a la vanguardia y brindar su asistencia es el ADN natural de este organismo certificador.”

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Carlos PORRAZ

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Nuevas medidas para enfrentar las amenazas

Impacto de factores externos e internos y planificación e ­ stratégica en la gestión de la calidad de las organizaciones José Luis Miranda Blanco

C

omo sabemos, a finales del año pasado el grupo TC 176 de ISO publicó la quinta edición del estándar internacional de sistemas de gestión

de la calidad (requisitos ISO 9001:2015). Es obvio mencionar que el estándar sufrió cambios respecto de su versión anterior (2008), todos ellos importantes. Sin embargo, una adición al estándar que cobra especial relevancia es la incorporación de requisitos de gestión de la calidad asociados a la “comprensión de la organización y de su contexto”. Esta situación hace que en la gestión de la calidad se considere la determinación de variables y factores externos e internos que impactan la eficacia y eficiencia de las organizaciones, por lo que

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en este breve artículo nos enfocaremos en este tema.

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El enfoque en los procesos En la cláusula 4.1 —“comprensión de la organización y de su contexto”— del estándar internacional ISO 9001:2015, se establece lo siguiente: “La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.”

Si comparamos la quinta edición del estándar internacional contra las cuatro ediciones previas, observaremos que por primera vez se establece explícitamente esa necesidad (determinar los factores externos e internos) en función del propósito o misión y dirección estratégica de las organizaciones, lo que impactan su operación y desempeño.

Esto significaría que es necesario enfocar los procesos del sistema de gestión de la calidad a los objetivos de desarrollo de las organizaciones en el ámbito de su línea y rumbo estratégico de negocio (visión, misión, políticas, objetivos, principios y valores), con la finalidad de aprovechar las oportunidades que presenta el entorno y mitigar las amenazas que pudieran poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos planificados, considerando los factores y variables externas como todo sistema abierto, así como las fortalezas y debilidades internas.

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Factores del entorno organizacional y la gestión de la calidad

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El ambiente externo de las organizaciones —también llamado entorno de las organizaciones— es el conjunto de todos los factores que influyen en la organización y que no pertenecen a su sistema. Este entorno a su vez está dividido en secciones que permiten analizar variables directas o indirectas, y aprovechar estos aspectos no sólo para la supervivencia de las organizaciones, también para lograr su evolución y crecimiento sostenido. Toda organización es un sistema abierto que para su operación y control de los procesos del sistema de gestión de la calidad, utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de su entorno (ver cláusulas 4.4 y 6 de ISO 9001:2015).

En la figura 1 se muestran gráficamente algunos factores que influyen externa e internamente en el desempeño de las organizaciones. Dichos factores se deberían determinar y gestionar de manera específica para cada organización desde los procesos del sistema de calidad en el contexto de su

Dado que las actividades normales de la alta dirección consisten en tomar continuamente decisiones que han de influir en el desempeño y futuro de la organización, se debería procurar conocer, entender y comprender sistemáticamente los factores de mayor impacto y su evolución tanto en el ámbito externo como el interno.

Algunos de los elementos, factores y variables que conforman el entorno, que pueden influir directa o indirectamente en el desempeño o en la gestión de los procesos y resultados de la organización, en forma positiva o negativa, y que resulta conveniente considerar en el análisis del entorno, se enuncian continuación.

Factores socio culturales Factores tecnológicos Aspectos demográficos.

Cambios tecnológicos en Aspectos culturales. los productos.

Cambios tecnológicos en el proceso.

Factores económicos Oferta y demanda de bienes y servicios.

Estabilidad o recesión económica.

Regulaciones Fiscales.

Laborales.

Factores político legales Regulaciones a nivel municipal, estatal y federal.

Leyes relacionadas con la protección del medio ambiente.

Factores globales Importaciones de equipos y materiales.

Tipos de cambio de divisas.

Cambios estacionales.

Cambios cíclicos.

Cambio estructural.

plan de negocios, estableciendo los objetivos y estrategias para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos o amenazas que presenta el ambiente externo, así como mantener las fortalezas y revertir las debilidades que se presentan al interior de la organización a fin de asegurar su continua viabilidad y crecimiento de las organizaciones.

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Factores Externos

Entorno internacional

Entorno nacional Entorno local

Perfil

Amenazas Factores ambientales • Regulaciones y legislación • Educación y tecnología • Mercado y competencia • Cultura y sociedad • Políticas económicas

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Factores internos Marco normativo

Suministros

Infraestructura y tecnología

José Luis Miranda Blanco es ingeniero industrial en producción, egresado del Instituto Tecnológico de Querétaro. Es maestro en administración en finanzas, egresado de la Universidad Autónoma de Querétaro. Mantiene actualización continua en procesos, herramientas y normatividad relativa a la calidad. Tiene más de 34 años de experiencia en la industria petrolera, desarrollando funciones de calidad, como las siguientes: inspección de equipos y materiales en procesos de fabricación; auditorías a sistemas de calidad, en procesos de ingeniería de proyectos, fabricación de equipos y procesos de construcción, así como en procesos de producción, almacenamiento y distribución de petrolíferos; desarrollo e implementación de sistemas de calidad, en procesos de producción, almacenamiento, transporte y distribución de petrolíferos, así como en procesos de desarrollo de ingeniería, procura y construcción de proyectos industriales. En instituciones académicas públicas y privadas ha participado en el desarrollo y ejecución de programas de formación de personal con temas como desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad, formación y calificación de auditores, y herramientas para la calidad, entre otros. Contacto: jose. luis.miranda@pemex.com.

Oportunidades

Criterios y métodos de operaciones

Contexto organizacional

Criterios y métodos de seguimiento y control

Productos y servicios

Fortalezas

Debilidades

Competencias del personal

Como se observa (ver también l cuadro “Lo que se debe considerar”), el entorno se encuentra estructurado por una serie de variables que actúan sobre la organización, en la cual se deben tomar decisiones y medidas proactivas para adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presentan. Las variables que impactan desde el contexto de las organizaciones son múltiples, cambiantes y en algunas situaciones difíciles de prever.

Dado que las actividades normales de la alta dirección consisten en tomar continuamente decisiones que han de influir en el desempeño y futuro de la organización, se debería procurar conocer, entender y comprender sistemáticamente los factores de mayor impacto y su evolución tanto en el ámbito externo como el interno.

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Lo que se debe considerar

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Planificación estratégica La determinación de los factores externos e internos con impacto en la gestión y en los resultados de los procesos, es sin duda un papel de la alta dirección, lo cual permitirá orientar y obtener el compromiso del equipo de trabajo enfocándolo hacia un pensamiento estratégico, estableciendo o revisando la filosofía organizacional: visión, misión, políticas y valores, incluyendo la definición de los objetivos estratégicos, así como los programas y recursos para su ejecución, seguimiento, control y evaluación.

Para lograr este propósito, como los expresados anteriormente, existen diversas herramientas y metodologías que se pueden utilizar en el contexto de un proceso de planificación estratégica, cuyo proceso y secuencia se representa de manera gráfica en la figura 2.

02

Proceso de planificación estratégica

Pensamiento estratégico / filosofía organizacional.

• Visión.

• Misión.

• Política para la calidad.

• Principios y valores.

Análisis del entorno.

• Análisis del mercado.

• Análisis de la competencia.

• Autodiagnóstico.

• Planificación de escenarios.

Formulación.

• Marco de referencia.

• Contexto.

• Estrategia, objetivos y planes de acción; capacidades y recursos.

Programación.

Ejecución.

• Especificación • Implementación. de metas.

• Coordinación de • Definición de iniciativas. actividades. • Comunicación de prioridades.

• Seguimiento

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Metodología para la planificación estratégica

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Existen diferentes metodologías y técnicas para realizar la planificación estratégica, esto requiere no solamente de conocimientos y experiencia, también es necesaria una clara visión de la organización, creatividad y capacidad analítica de los integrantes de la alta dirección. A continuación se presenta, a manera de orientación, una breve metodología que se podría utilizar como base para llevar a cabo la planificación estratégica y su gestión a través del sistema de calidad de las organizaciones.

1. Desarrollo de un pensamiento estratégico y filosofía organizacional. Establecer o revisar la filosofía organizacional: misión, visión, política de calidad, así como los principios y valores, como base para desarrollar un pensamiento estratégico entre los ‘dueños’ de los procesos e integrantes de la organización. (Ver cláusula 4/ISO 9001:2015.)

2. Análisis del entorno. La planeación comienza con un análisis situacional en el ámbito externo e interno: recopilar, interpretar y resumir toda la información relevante para la planeación en cuestión.

Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización con un enfoque de sistema abierto, el cual analiza las influencias del ambiente externo, las oportunidades y amenazas, así como la determinación de las fuerzas y debilidades internas. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los presupuestos, beneficios y problemáticas.

(Ver cláusula 4 de ISO 9001:2015.)

3. Formulación: determinación de objetivos, metas y planes alternativos. En esta etapa la alta dirección realiza actividades como las siguientes: • Con base en el análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro, así como planes alternativos que puedan utilizarse para el logro de esas metas.

• Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos.

• Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y realistas. Los planes son las acciones o medios que el gerente utiliza para alcanzar las metas. La evaluación de las metas y planes alternativos debe realizarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones.

• Este paso debe delinear como mínimo acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella a través de los medios, y los obstáculos que pueden surgir.

(Ver cláusulas 4.1, 4.2, 5, 6 y 9 de ISO 9001:2015.)

4. Programación: evaluación, selección de metas y planes.

• Los ‘dueños’ de los procesos son los responsables de tomar las decisiones y jerarquizar dichas metas e incluso eliminar algunas de ellas. En el proceso de valuación se deben identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes para dejar la elección final al responsable de la toma de decisiones.

• Un proceso formal de planeación conduce a un conjunto de metas y programas que resultan factibles dentro de un grupo de circunstancias; es viable que se genere

un plan de contingencia distinto que se añada en cada escenario.

• Éste enfoque ayuda evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

5. Ejecución, seguimiento y control. Para que una implementación sea exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas de la organización, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto. Los mejores planes son inútiles a menos que se ejecuten correctamente (ver figura 4).

De la misma manera, el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensas de la organización.

Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados a lograr las metas e implementar los planes de forma adecuada, un ejemplo de ello son las comisiones, salarios, promociones y bonos que se basan en un desempeño exitoso.

Como la planeación es un proceso constantemente repetitivo, la alta dirección debe realizar un seguimiento continuo al comportamiento real de sus unidades de negocio, de acuerdo con las metas y los planes de la unidad.

(Ver cláusulas 5.11. y 9 de ISO 9001:2015.)

En la figura 3 se presenta la relación esquemática entre la visión y misión de la filosofía organizacional con los objetivos y programas de actividades para alcanzar: a. objetivos estratégicos–largo plazo, b. objetivos tácticos–mediano plazo, y c. objetivos operativos–corto plazo.

(Ver cláusulas 4, 5.1.1. inciso b, y 6 de ISO 9001:2015).

La filosofía organizacional y la planificación estratégica

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Barreras típicas en la ejecución de la estrategia

Objetivos estratégicos

Menos del 10% de las empresas cumplen su estrategia.

Visión

Recursos

Objetivos tácticos Objetivos operativos

Programas a mediano plazo

Programas a corto plazo

Tiempo

Programas a largo plazo

Barrera de la visión: no se entiende la estrategia.

Barreras en la estrategia.

Barrera de la gente: los gerentes no alinean sus iniciativas a la estrategia.

Barrera de la gerencia: la mayoría de gerentes invierten poco tiempo en la estrategia.

Barrera de recursos: omisiones en la vinculación de los presupuestos a la estrategia.

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Conclusiones

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Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una organización. En el presente artículo se han presentado algunos aspectos ajenos a la organización, que en la mayoría de los casos se pueden aprovechar y administrar desde el sistema de gestión de la calidad a favor de la organización. Estos factores afectan en diferente forma a la organización, y es aquí en donde la alta dirección debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor manera. En función de lo anterior podemos establecer algunas conclusiones como las siguientes. a. El estándar internacional ISO 9001:2015 nos permite alinear la gestión de la calidad a la filosofía y estrategia organizacional, fortaleciendo el cumplimiento de los resultados esperados en términos de eficacia y eficiencia, considerando la gestión de factores externos a través del establecimiento de objetivos y estrategias. b. La planificación estratégica como herramienta de la dirección, facilita a las organizaciones realizar un análisis con un enfoque de sistema abierto, lo cual permite determinar los factores internos y externos que impactan en el desempeño de los procesos y en los resultados esperados para la organización. c. Para que las organizaciones mejoren el desarrollo y desempeño, la alta dirección debe conocer, entender y comprender su cambiante entorno a fin de tomar decisiones proactivas, no sólo en función de los resultados alcanzados, también en función de los factores externos, lo cual debe llevar a planificar y gestionar un sistema de gestión de la calidad flexible. d. Las investigaciones indican que las organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y un enfoque a largo plazo. e. Un mayor entendimiento de las amenazas externas, así como de las estrategias de los competidores, se refleja en un incremento en la productividad de los empleados y una menor resistencia al cambio, lo cual también permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta e incremento en la capacidad de prevención de riesgos.

El estándar internacional ISO 9001:2015 nos permite alinear la gestión de la calidad a la filosofía y estrategia organizacional, fortaleciendo el cumplimiento de los resultados esperados en términos de eficacia y eficiencia, considerando la gestión de factores externos a través del establecimiento de objetivos y estrategias.

Perfil

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Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario en nivel licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, representante de la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad, certificado por la Norma Internacional ISO 9001:2008 en el Centro Universitario de la Costa Sur, Universidad de Guadalajara. Autor de los libros: Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar a través de cesaram@cucsur.udg.mx.

La visión en los riesgos y el liderazgo

¿Cómo enfrentar el cambio de la norma ISO 9001:2015?

Cesar Amador Díaz Pelayo

E

n el ámbito empresarial las organizaciones que se rigen con filosofías de la calidad han implementado sistemas de gestión fundamentadas

en la norma ISO 9001, la cual se ha convertido en un modelo indispensable para el aseguramiento del ya conocido concepto de la calidad. Tanto en el desarro-

llo de productos y servicios, el diseño o rediseño de estos, procesos de producción o la colocación de pro-

El grupo de normas ISO evoluciona su contenido de acuerdo con las experiencias en su aplicación y a la evolución de los requerimientos de la industria. En 2012 el ISO/ TC 176 (comité técnico 176 de la Organización Internacional para la Normalización) inició los trabajos de análisis de la ISO 9001:2008 con el fin de adecuarla a nuevas necesidades.

El pasado 2015 se liberó su más reciente versión y actualmente las organizaciones se preparan para la transición.

Desde mitad de 2015 las empresas proactivas iniciaron procesos de sensibilización o capacitación para enfrentar los retos de la transición, algunas otras han dejado pendiente este proceso. Es importante recalcar que la fecha llegó y la transición es una realidad, ¿pero qué implica para las organizaciones realizar ese cambio? Es la interrogante que líderes de sistemas y procesos se plantean.

¿Por qué el cambio?

El cambio es una consecuencia de que las normas ISO estén sujetas a revisiones constantes, según su propia naturaleza y re-

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ductos o servicios en el mercado.

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glas que las rigen. El proceso tendiente a genrar modificaciones se realiza a partir de una encuesta a los usuarios de la norma, con base en la cual el comité técnico decide que la revisión es necesaria o no, y así se delínean los argumentos para mantener su relevancia en el mercado actual y futuro: integración con otros sistemas de gestión, proporcionar un enfoque integrado de la gestión organizacional, reflejar los entornos cada vez más complejos en los que operan las organizaciones, y mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a sus clientes.

Reportan fuentes oficiales que desde 1987 la International Organization for Standarization o ISO (Organización Internacional para la Normalización), ha desarrollado y actualizado periódicamente un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión de la calidad (normas ISO 9000), cuyo fin es ayudar a las organizaciones a hacer más eficientes sus procesos administrativos mediante la estandarización, mejorando así la satisfacción de sus clientes internos y externos, reduciendo riesgos o incidencias, o bien incrementando la productividad.

Las modificaciones realizadas se fundamentan en la norma británica BS 5750, cuyo origen sólo permeaban a empresas de producción y no de servicios. La modificación que permitió el paso de la versión 1994 a la 2000, requirió un cambio trascendental en el desarrollo de los sistemas de gestión, introduciendo el conocido enfoque de procesos que en muchos casos requirió de las organizaciones el desarrollo de nueva cuenta de su documentación. Asimismo, fue adoptada por organizaciones de servicio y oficinas gubernamentales. Este formato llegó incluso a las instituciones educativas: la Secretaría de Educación Pública creó la conocidas IWAS 2000.

La norma ISO 9001 permite mediante sus herramientas definir las políticas de la organización, los objetivos de la calidad de las empresas, así como monitorear o medir el desempeño de sus procesos, además de supervisar las características de los productos y fomentar la denominada mejora continua.

De esta forma y de manera periódica, cada cinco años con la intervención del comité técnico 176 se ha logrado actualizar los requisitos normativos para contar con un sistema de gestión con altos estándares, que tome en consideración las necesidades específicas de las industrias y la visión de todo tipo de organizaciones. Cabe señalar que el grupo responsable de las normas ISO 9000 cuenta con delegaciones activas en más de 80 países, y más de 20 países tienen delegados observadores.

Los desafíos en la transición de la norma ISO 9001:2015 Implementar un sistema de gestión de la calidad bajo preceptos de esquemas internacionales de estandarización, 36

Novedades en la versión 2015 De acuerdo con los expertos en materia de calidad, los componentes claves de la nueva versión de la norma ISO 9001 son: 1. Énfasis en los términos de riesgo y eficacia.

2. Adaptación hacia un punto de vista más ligero respecto del diseño, y más fuerte en relación con los elementos de enfoque de procesos.

3. Eliminación del manual de la calidad.

4. Eliminación del representante de la dirección.

5. Flexibilidad del sistema de documentación.

6. Incorporación precisa de principios de gestión de la calidad.

7. Ajustes en la terminología (entre otros, “bienes y servicios” en lugar de “productos”; “información documentada” y no “documento” o “registro”; “parte interesada” en vez de “cliente”).

8. Accesibilidad del alcance del sistema de gestión de la calidad a través de información documentada en el anexo SL, que incluya los procesos principales y las áreas involucradas.

9. Exclusiones: limitadas al punto 7.1.4 (calibración) y sección 8 (operaciones).

10. Cambio de secciones: • Sistemas de gestión de la calidad por contexto de la organización.

• Responsabilidad de la organización por liderazgo.

• Gestión de los recursos por planificación.

• Realización del producto por soporte.

• Medición, análisis y mejora por operación.

• Se agregan las secciones 9 para evaluación del desempeño, y 10 para mejora.

Para comenzar 1. Visualizar por completo el sistema de gestión de la calidad vigente.

2. Solicitar al organismo certificador asesoría y capacitación.

3. Identificar los principales cambios como oportunidades de mejora.

4. Hacer las modificaciones en la documentación para reflejar la nueva estructura.

5. Implantar los nuevos requisitos sobre el liderazgo, el riesgo y el contexto de la organización.

6. Revisar la efectividad de controles actuales en conjunto.

7. Asumir que todos los controles pueden haber cambiado.

8. Llevar a cabo una evaluación del impacto.

La edición 2015 se centra en dos aspectos: prevención de riesgos y mejoras detectables en el sistema. Las empresas que cuentan con sistemas de gestión de la calidad, si realizan una revisión desde la implementación del sistema a la fecha, podrán observar que generalmente presentan problemas para tomar medidas preventivas de forma sistémica. cómo integrar un esquema consistente de gestión de la calidad relativo a ello. Un conflicto de todos los días es como enfrentar los riesgos y aplicar las medidas correctivas. Este es el desafío que enfrentan al momento las empresas que trabajan en la etapa de transición.

Recomendaciones para la transición Antes de que las organizaciones emprendan cualquier acción, se recomienda que conozcan y se familiaricen con la norma ISO 31000 referida a la gestión de riesgos; en ella se establecen los principios, el marco y el proceso para la gestión de riesgos, y da un vistazo hacia el formato del nuevo estándar ISO 9001.

Asimismo, siempre es útil solicitar asesoría e información a los organismos certificadores, quienes suelen estar actualizados y tener a la mano consejos para la transición.

Si a estos se suma la preparación de una estrategia integral de administración del riesgo en los procesos de la calidad —que es el factor clave de la edición 2015 de ISO 9001—, que incluya las necesidades y expectativas de las partes interesadas y la sensibilización mediante un plan de capacitación integral del personal sobre el cambio, una organización puede sentirse segura.

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es una inversión de largo plazo y se considera un agente de cambio para enfrentar hoy en día el mercado global por parte de las empresas, tanto nacionales como internacionales.

No contar con un modelo de gestión de la calidad implica en este medio competitivo altos costos, retrabajos y malas experiencias respecto de la atención de usuarios internos y externos. La naturaleza de un sistema de gestión de la calidad es enfrentar justamente estos temas, y recomendar estrategias sin importar el tipo o tamaño de la empresa. El objetivo es estar preparados para enfrentar riesgos, prevenirlos y, si se presentan, resolverlos.

Justamente uno de los beneficios de contar con un sistema de gestión de la calidad es disminuir los riesgos en las empresas.

En este sentido, la edición 2015 se centra en dos aspectos: prevención de riesgos y mejoras detectables en el sistema. Expertos en la materia habían concluido que la mayor debilidad de la norma son los aspectos de prevención de riesgos, y en segundo término los relacionado con las mejora visible.

Las empresas que cuentan con sistemas de gestión de la calidad, si realizan una revisión desde la implementación del sistema a la fecha, podrán observar que generalmente presentan problemas para tomar medidas preventivas de forma sistémica; incluso los líderes más comprometidos que cuentan con estrategias bien diseñadas, continúan sin saber

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Una visión más humana ­sobre ISO 9000

La transición en manos de un buen equipo en un contexto sano Rodrigo Jiménez Montero

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uchos empresarios tienen la visión de engrandecer su negocio y ven en la certificación bajo criterios de normas internacio-

nales ese gran paso para ser un referente de buena gestión y calidad ante el mundo. Por supuesto, quién no lo vería así cuando un cambio de esa magnitud implica mayor control interno y de servicio, reducción de riesgos, mejora continua, mantenimiento en los procesos, incremento de eficacia y, especialmente, mayor satisfacción de sus clientes, lo cual traducido en núme-

Sin embargo, vale la pena preguntasre si trasladar al cumplimiento con las normas internacionales las aspiraciones de clase mundial no contraviene la creencia ya muy consolidada de que el factor principal para alcanzar esas aspiraciones es el peronsal que trabaja en ella. ¿En qué estamos beneficiando a nuestro equipo con los cambios y actualizaciones derivados de la normatividad? ¿De verdad nuestros trabajadores tienen la misma visión y objetivos que yo como empresario? ¿Qué lugar ocupa el personal en las estrategias de gestión? Son interrogantes que cada empresario, directivo o buen líder debe de tener en cuenta antes de tomar decisiones como la de actualizarse en la nueva versión de ISO 9001.

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ros representa mayor ingreso.

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Involucrar al personal Una certificación o actualización de fondo como la que implica la ISO 9001:2015 no funcionará de ninguna manera sin un ambiente y actitud positiva del equipo, por lo que el primer paso a seguir es comunicarla de manera adecuada, haciendo énfasis en los objetivos, expectativas y valor que genera en la empresa y en el talento que labora en ella.

El éxito de este tipo de proyectos es directamente proporcional a la aceptación y valor agregado que los colaboradores ven o perciben antes de realizarlo. En términos coloquiales: si los empleados no compran la idea el camino de implementación será extremadamente difícil.

Para no perder la iniciativa y la espontaneidad de los empleados debido a los arduos requerimientos documentales y estrictos manuales de procedimientos, se puede optar por diferentes metodologías y herramientas que permiten controlar procesos desde un punto de vista mucho más dinámico e innovador: con la simple acción de cambiar terminología como procedimientos versus mejores prácticas.

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Fortalezca al equipo

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Hacer partícipes a los colaboradores y líderes informales que los representan es una buena opción para que el ambiente y la comunicación no decaigan, lo cual puede ser un agente de cambio crucial en los momentos más personales —‘tiempos muertos’, ‘radiopasillo’, comida compartida, etc.—; así sentirán que sus puntos de vista son tomados en cuenta para el beneficio de la compañía y el personal.

Se debe buscar siempre el lado más humano de esta certificación, traduciéndola a un lenguaje acorde con la organización, provocando esa conexión y contagiando al personal del entusiasmo que como empresario se tiene; recordando que siempre se debe resaltar el valor y beneficio que los colaboradores obtendrán al formar parte de la iniciativa a nivel personal y profesional.

Como líder y empresario, ¿cómo puedo contagiar a mi equipo de ganas de dar ese paso conmigo? Tal vez suena

Los tres factores para un ambiente propicio para la productividad • Cultura: tener muy clara la visión, misión y valores de la organización es un punto clave para que la dinámica organizacional fluya de manera satisfactoria. Al mismo tiempo los colaboradores la aprenderán y con el tiempo la adoptarán.

• Tecnología: implementar estrategias dinámicas y novedosas que fomenten la integración, permiten la inspiración del personal y un entorno de trabajo que logre entrar al cauce del bienestar social.

• Formación: la especialización es de suma importancia para el correcto desarrollo profesional de las personas, por lo tanto es una aspecto recomendable para que se sientan cómodos en su lugar de trabajo, creando personalidades más seguras y eficientes. Esto se logra en parte por medio de la capacitación, lo cual también traerá como beneficio la optimización del presupuesto y repercutirá de forma inmediata en la economía de las empresas, iniciando el proceso de mejora con calidad homogénea y profesionalismo.

Perfil

El apego a ciertas normas afecta el ambiente laboral, la relación de los miembros y la comunicación entre áreas y personal; si la capacitación y el liderazgo no son llevados de manera adecuada o, en el peor de los casos, cuando el personal no es incluido en la dinámica de trabajo e implementación de la certificación, la afectación será negativa, pues un conjunto de trabajadores de los más diversos rangos lo puede tomar de manera impositiva, tener un cambio de actitud radical frente a la normalización, e incluso contagiar a los demás.

Rodrigo Jiménez Montero es licenciado en administración de empresas con mas más de siete años de experiencia en áreas de servicio y comerciales. Ha trabajado por cinco años en el desarrollo humano y empresarial con TNCs, es experto en metodologías de vanguardia y tendencias corporativas de aprendizaje, y está certificado en la gestión de proyectos. Actualmente es human development & corporate trainning sr. consultant en ASGAR.

Transición de jefe a líder Otro tema que no podemos dejar a un lado es la actitud como jefe y directivo, la cual también tiene que evolucionar en toda transición. Se trata de crear un vínculo de confianza con el equipo de trabajo, sin importar qué tan grande sea la empresa, de combatir la idea de que las exigencias del jefe son inalcanzables y empezar a ser un verdadero líder que escucha, propone y entiende.

Una empresa es tan grande y rica como el contexto mental de su líder. Para poder lograr esa expectativa en función de la certificación internacional se debe generar un verda-

dero cambio, iniciando desde las jerarquías más altas de la organización. Un líder debe comprender cómo y cuándo utilizar la mezcla de supervisión y responsabilidad en beneficio del equipo y de la empresa.

Todo buen líder, independientemente de tener un carácter distinguible ante sus colaboradores, debe contar con otras aptitudes importantes. De no tenerse o no adoptarse, pueden repercutir directamente en el ambiente laboral, en el desarrollo profesional propio, en la productividad del equipo, y por lo tanto en la certificación de su empresa.

El cambio y sus responsabilidades Entre las mejores aptitudes de líder se encuentra en primera instancia el saber–vender, que involucra un aspecto de preparación mental y emocional: venderte como persona y líder. Convencer e involucrar en los objetivos y decisiones que se tomen respecto de la empresa siempre dependerá de la manera de dirigirse, hablar, escuchar, entender y responder de cada directivo. Formar y convencer de tus ideales a tu equipo de trabajo será inútil si no sabes vender tus ideas ante ellos.

Otra característica de un buen líder es tener la capacidad de enseñanza, sin importar qué tan fácil o complicada sea la tarea. Un buen guía siempre está enterado de todo, conoce cada uno de los procesos que se llevan a cabo en su compañía y debe mantener comunicación en todos los niveles de la organización.

Finalmente, un verdadero jefe (líder) tiene la capacidad de supervisar y llevar las riendas de una empresa sin necesidad de someter, presionar ni vigilar a quienes conforman la organización. Esto cobra relevancia cuando el sustento y eje de un buen funcionamiento empresarial se basa en los sistemas que la componen. Tener un excelente sistema de mercadotecnia, ventas, distribución y contabilidad es importante, pero más aún saber supervisarlos y dirigirlos.

Todos estos sistemas se regirán principalmente por la responsabilidad personal y manejo de equipo y empresarial que sepa llevar un líder.

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difícil, pero la respuesta no va más allá de pensar en personas y no en empleados. Hay que tener presente siempre que el crecimiento de la productividad es el indicador individual más importante para las empresas, que para poder alcanzar ese índice se debe dejar a un lado la idea antigua de que la inspiración y la lealtad de los colaboradores sólo se consigue a través del salario y las promociones.

La productividad es uno de tantos aspectos necesarios donde se refleja directamente la rentabilidad de una organización, ¿pero cómo puedo alcanzar esos altos índices de productividad que demanda una empresa certificada, sin prometer o ‘enganchar’ a mi factor humano con incentivos económicos? Esto se puede lograr demostrando que el desarrollo exitoso se logra a través de la creación de un ambiente propicio que deriva de tres variables principales: cultura, tecnología y formación (ver cuadro “Los tres factores para un ambiente propicio para la productividad”).

Al construir fuerza laboral mejor preparada y capacitada para competir a nivel internacional, se forma también una organización capaz de innovar y ser predictiva ante las necesidades de los consumidores o usuarios finales; fidelizando a clientes ya establecidos y ‘encanchando’ en nuevos mercados. Tener mayor enfoque al cliente y al mercado gracias a modelos de negocios actualizados, más eficaces y productivos se logra con colaboradores con mayor grado de compromiso (engagement) y mejor preparados, que al final también son una carta más en el juego mundial de la competencia.

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El outsourcing en méxico, entre la formalidad y la informalidad Thierry Gonnet

Se conoce como outsourcing —traducible como subcontratación, externalización o tercerización— al proceso por el cual una organización contrata a una

una parte de su actividad o producción.

Esto es, la subcontratación de servicios de una fuente externa a la empresa, que pueda ejecutar de manera eficiente determinadas funciones para que el contratante pueda disponer de mayor tiempo para dedicarlo a los aspectos clave de su negocio.

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Perfil

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empresa para que se haga cargo de

Thierry Gonnet nació en Milana, Argelia. Obtuvo una licenciatura en hotelería en la Escuela de Hostelería de Toulusse, Francia, y comenzó su labor profesional en la industria hotelera en París. En 1992 fue nombrado country manager de Adecco en México. Forma parte del comité directivo de la Asociación de Empresas de Capital Humano (Amech), organización que reúne a las empresas tercerizadoras formales en el país y hace un importante trabajo para el fomento del empleo formal en México. Obtuvo la nacionalidad mexicana en 1999 con honores al ser considerado un ciudadano distinguido por su contribución a la creación del empleo formal en México.

qué era, la gente estaba ávida de contar con el servicio, del que últimamente se ha observado proliferación, por lo que el gobierno federal quiso hacer una regulación en 2012–2013. Hoy existe además una asociación. No obstante, impresiona ver cómo la informalidad se ha desarrollado en este ramo pese a las reformas que pretenden combatirla.

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Aunque no sabía bien a bien

No es una herramienta nueva, existe desde los años 50 del siglo pasado en los países que se agrupan en la Unión Europea y en Estados Unidos. Las empresas y gobiernos que utilizan los servicios de tercerización los tienen perfectamente asimilados en el sector económico como factores que coadyuvan a la competitividad y la productividad; por ejemplo, tan sólo el año pasado 62 millones de personas en el mundo han trabajado a través de compañías formales de outsourcing, lo que representa a 260 mil empresas en el sector formal, las que a su vez emplean alrededor de 1.6 millones de personas.

En México, a pesar de que desde principios del nuevo siglo esta modalidad empezó a cobrar auge, es hasta esta década que se ha visto un mayor crecimiento de este sector, tan es así que a finales de 2012 la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (federal) emitió reformas a la ley respectiva, en la que configura de manera más formal la figura de las empresas dedicadas al outsourcing.

A pesar de que en términos generales se puede argumentar que esta fórmula cuenta con más ventajas que desventajas para los interesados en contratar este servicio, cada empresario en particular debe evaluar si le conviene o no utilizarlo para su negocio. Entre las ventajas destacan que permite a la empresa ser más competitiva en su sector al despejar tiempo y personal antes dedicado a actividades no fundamentales de la organización, para enfocarse en las áreas clave. Así, por ejemplo, una fábica que tercerice sus necesidades de monitoreo y mantenimiento de la maquinaria, puede destinar los recursos liberados por esa razón a la gestión directa del mejoraiento de los procesos de fabricación y aseguramiento de la calidad, lo que a su vez tiene consecuencias positivas al disponer de más atención de su recurso humano y tecnología para generar estrategias de adaptación y respuesta a los cambios del negocio de manera más rápida y eficiente.

Por otra parte, entre lo que podría considerarse negativo sobresale el que, si no se hace una buena evaluación y planeación de las actividades a subcontratar, los costos del

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outsourcing pueden ser al final mayores de lo previsto, o incluso se podría perder el control sobre factores vitales de producción. O bien, si se dejan fuera de contrato aspectos de confidencialidad, la compañía sucontratada al conocer los procesos de la empresa contratante, podría verse tentada a hacer un uso laxo de la información y hasta venderla, copiar procesos, etcétera.

Por lo anterior, es muy importante que cuando el cliente escoja una compañía de tercerización lo haga cuidadosamente y la evalúe a profundidad, pues si al final no cumple con sus obligaciones o incurre en delitos o negligencias de alcance legal, el contratante podría hacerse partícipe de las consecuencias como patrón solidario, causándole graves problemas del personal involucrado.

Llegados a este punto, introduzcamos un matiz en las nociones. Aunque por costumbre utilizamos ambos términos para un mismo significado, cabe aclarar que es más apropiado que por outsourcing nos refiramos a la subcontratación de personal de un país a otro (casi siempre, para conseguir mano de obra más barata), mientras que por tercerización deberíamos aludir únicamente a la prestación de servicios dentro del mismo territorio nacional.

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Outsourcing a la mexicana A mí me tocó arrancar un negocio en México en 1992 (soy director general y fundador de Adecco México); empezamos con tres personas y en un contexto además bastante permisivo respecto al tema del outsourcing, donde no había ninguna regulación ni un cuadro que pudiera regular esa actividad.

Curiosamente, en esos años a pesar de que no sabía bien a bien qué era, la gente estaba ávida de contar con el servicio, del que últimamente se ha observado proliferación, por lo que el gobierno federal quiso hacer una regulación en 2012–2013. Hoy existe una asociación en México de compañías de tercerización y empleo temporal, la Amech (Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano), no obstante impresiona ver cómo la informalidad se ha desarrollado en este ramo, pese a las reformas que pretenden combatirla.

Lamentablemente, el de la informalidad es un tema que afecta a la economía mexicana en todos los ámbitos, y a nuestro sector le pega de manera brutal: haciendo cuentas, cruzando información de los diversos organismos oficiales (IMSS, INEGI, etc.), tenemos como resultado que más de tres millones de personas han sido contratadas en algún momentos por empresas de outsourcing informales —esto es,

¿Cómo se puede atacar la informalidad? Es un proyecto bastante vasto.

Primero tenemos que regresar un poquito a lo básico, la educación: todavía está muy arraigada en México la idea de evadir ‘todo a lo que se le pueda dar la vuelta’, lo que propicia corrupción, desgano y frustración.

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que no pagan impuestos y no cumplen con sus obligaciones patronales.

Me da mucha pena ver que un país como México, que tiene un potencial tan grande, viva con un PIB muy por debajo de lo que debería de ser —sin contar la magnitud de la corrupción—: la informalidad le resta como tres puntos al país cada año de ese PIB posible en condiciones óptimas, lo cual es alarmante.

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A grandes males, grandes remedios ¿Cómo se puede atacar la informalidad? Es un proyecto bastante vasto. Primero tenemos que regresar un poquito a lo básico, la educación: todavía está muy arraigada en México la idea de evadir ‘todo a lo que se le pueda dar la vuelta’, lo que propicia corrupción, desgano y frustración.

Desde la infancia deberíamos recibir esa instrucción de cumplir con nuestras obligaciones como ciudadanos y por el bien del país; después habría que revisar todo lo que son los esquemas legislativos. Siendo realistas, los legisladores no tienen la preparación ni la asesoría necesarias para abordar el tema y resolverlo; no lo conocen, simplemente, por lo tanto deberían de consultar a las empresas líderes en el mercado mexicano para saber qué se puede y qué no se debe hacer en materia de tercerización.

En nuestro sector nos topamos todos los días con empresas que dan servicios de outsourcing con esquemas totalmente informales. Son negocios que van desde un puesto en un tianguis hasta una mipyme que llega a ofrecer un

sueldo más atractivo que el de una empresa formal, pero sin prestaciones o en la ilegalidad total, cuestiones de las que los empleados son ajenos al momento de contratarse, y cuando lo hacen ya es demasiado tarde.

Sabemos que 98 por ciento de las compañías en México son mipymes, así que ese gran sector en particular es el que debería dar el ejemplo de formalidad, independientemente de los programas que ya existen y ha puesto en marcha el gobierno. Por ahora es muy temprano para conocer los resultados, pero es muy importante empujar para que cada vez más empresas pequeñas y medianas entren a la formalidad.

Es complicado, cierto: observamos que sólo el 7 por ciento de las mipymes tienen acceso al financiamiento, entonces parecería que se vuelve al origen del mal, y la verdad es que hay que dar mucha facilidad a las mipymes para desarrollarse. En ese tenor las empresas de outsourcing aportan mucho al facilitar que los empresarios encuentren al mejor perfil de personal de acuerdo con sus necesidades. Las cifras son alarmantes en México: sólo tres de cada diez empresas subsisten por diversas causas, y una de las más complicadas es la detección de talento; sí, muchas mipymes fracasan porque no contratan a la gente adecuada, teniendo que recurrir muchas veces a familiares o amigos que no siempre son lo más indicados. Se hacen las cosas ‘como Dios nos da a entender’; en ese sentido se requiere una visión más profesional en temas de selección y promoción, capacitación y desarrollo de personal.

Voluntariado corporativo Responsabilidad social e integración de equipo

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Colabración de Earthgonomic México, AC

Contar con un equipo de trabajo comprometido es clave para que un negocio o empresa perdure. Cuando el personal suma a su talento un ambiente laboral agradable se incrementan los niveles de productividad y por lo tanto de rentabilidad. La integración de un equipo permite mejorar el desempeño, tanto personal como colectivo, por consiguiente se alcanzan las metas previstas de la organización. Optar por un programa interno para incentivar esta integración es una de las mejores herramientas para garantizar resultados.

Existen diversas estrategias para optimizar la comunicación de equipos de trabajo y establecer visiones en común. Este último punto es fundamental para enfocar energías en la dirección correcta a las metas pactadas. Destaca entre dichas estrategias el voluntariado corporativo, que en los últimos años ha adquirido mayor relevancia gracias a su perfil de responsabilidad social.

Beneficios del voluntariado corporativo El voluntariado corporativo se entiende como cualquier medio utilizado por una compañía para animar y apoyar a sus empleados a ofrecer voluntariamente su tiempo, al igual que sus

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habilidades, al servicio de la comunidad o el medio ambiente.

Un programa de voluntariado por parte de una empresa se enfoca en aprovechar una actividad en favor de una causa social o ambiental para promover la integración de sus colaboradores y reforzar las relaciones internas.

Así, el voluntariado corporativo es una expresión de la responsabilidad social que busca la satisfacción y bienestar de sus empleados. También construye ante las comunidades una imagen de las empresas de ética y compromiso con el desarrollo. Motivar a un integrante del equipo de trabajo a participar como voluntario es parte de una política interna que sirve para destacar los valores de cada organización.

Elegir una actividad de voluntariado para los integrantes de una empresa tiene múltiples beneficios entre los que destacan el fomento a la solidaridad, elevar la moral y la satisfacción personal de los participantes, e incentivar experiencia agradables.

Al ser una actividad de integración se ponen a prueba habilidades de liderazgo, orgullo institucional, comunicación, trabajo en equipo, motivación y se abre la posibilidad de observar talentos diferentes entre los participantes.

Situación actual del voluntariado en México Se entiende como voluntario a una persona que emprende una actividad no remunerada por decisión propia con el fin de

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apoyar una causa, la cual puede ser a favor de un tema social, como la educación; también puede ser ambiental, como la protección a los recursos naturales del planeta. U otro aspecto de impacto colectivo.

Con el fin de conocer cifras sobre el trabajo de voluntariado en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) efectuó en 2013 un estudio en el que descubrió que la mayoría de los voluntarios activos del país colaboran directamente con alguna organización sin fines de lucro.

Se calcula que existen cerca de un millón 379 mil voluntarios mexicanos activos, de los cuales 53% son mujeres y 47% hombres. El trabajo que realizan alcanza las cuatro millones 109 mil 856 horas anuales, lo equivalente a 513 mil 732 empleos de tiempo completo. Económicamente este apoyo equivaldría a 57 millones 529 mil pesos al año, por lo que especialistas del instituto de estadística han denominado a las organizaciones civiles sin fines de lucro como el tercer sector, debido a que en conjunto las organizaciones no lucrativas tanto públicas como privadas significan el 2.7% del producto interno bruto (PIB) nacional con sus actividades.

Poe lo anterior, muchas empresas optan por colaborar con organizaciones sin fines de lucro para canalizar su acciones de voluntariado en causas específicas, ya sea a través de programas con temporalidades de seis meses a un año, hasta actividades que sólo requieran de la participación de los integrantes por un día.

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Tipos de voluntariado corporativo Generalmente un voluntario suele apoyar de manera física, lo que se conoce como ‘mano a mano’, y esto incluye actividades como pintar una escuela o participar en la reforestación de un bosque. Los voluntarios también pueden colaborar desde su perfil profesional, donde los empleados brindan asesoría especializada a un proyecto que implica varios días o meses.

La International Asociation for Volunteer Effort (IAVE) identifica cinco programas clásicos de voluntariado corporativo: 1. Matching individual. Consiste en empatar las habilidades de un trabajador con las necesidades de una organización sin fines de lucro dentro del ámbito de una empresa.

2. Proyectos grupales. Son trabajos en equipo enfocados a proyectos específicos.

3. Tiempo libre. Permite a los participantes elegir algún programa que implique donar horas de trabajo a la causa como tiempo libre.

4. Personal en préstamo. Se basa en ofrecer empleados a una organización o causa social para colaborar en determinados proyectos.

5. Permiso por servicio social. Libera a los empleados de sus responsabilidades para que apoye una causa u organización sin fines de lucro.

El modelo de proyectos grupales suele ser la herramienta más utilizada por las empresas que se preocupan por fomentar la integración de sus equipos de trabajo.

Cómo implementar un programa de voluntariado corporativo Para elegir un proyecto de voluntariado corporativo es necesario tomar en cuenta tres aspectos fundamentales.

Primero. Los intereses del personal.

Cada persona es diferente, por lo que cuenta con gustos y habilidades distintos a sus compañeros. Antes de implantar un programa de voluntariado se deben considerar actividades que empaten con la mayoría de los intereses del equipo, así como aquellas que permitan a cada uno desarrollarse óptimamente.

Segundo. Prioridades de la empresa.

El voluntariado corporativo apoya diversas causas sociales y ambientales, sin embargo cada organización debe elegir aquellas que vayan de acuerdo con los valores y alcances que mejor la representen. El desarrollo sustentable, por ejemplo, es un objetivo que las empresas deben de tomar en cuenta, ya que cada día aumentan los consumidores que prefieren adquirir productos que provengan de corporativos comprometidos con el medio ambiente.

Tercero. Necesidades de la comunidad.

Una empresa no puede ser ajena a los problemas sociales o ecológicos que sucedan en torno a la comunidad donde se desarrolla. Su apoyo es clave debido a que una empresa significa crecimiento social, económico y desarrollo tecnológico.

Cómo motivar al personal para participar en programas de voluntariado Ofrecer una variedad de actividades es la mejor opción para motivar a un equipo a sumarse al voluntariado corporativo, muchas pueden significar un reto o la oportunidad de disfrutar de un tiempo agradable. Algunas sugerencias son: 1. Apoyar en el cuidado del medio ambiente. Asistir a un evento de reforestación, limpieza de playas o de mantenimiento de bosque, implica que los colaboradores de una empresa disfruten del contacto con la naturaleza, desarrollen habilidades de trabajo en equipo y sientan que son parte de una

El voluntariado corporativo es una opción donde convergen distintos aspectos a favor de la imagen de una empresa, su integración interna, la productividad de los colaboradores y la comunicación. Sin duda, la responsabilidad socioambiental no sólo tiene impacto en el exterior, también lo tiene en el corazón de una empresa, es decir, su equipo de trabajo.

Perfil

causa que mejora la calidad de vida de miles de especies.

Algunas organizaciones civiles —como Earthgonomic México— ofrecen programas que se basan en dichas características, y al mismo tiempo se acompañan de especialistas para alcanzar metas a favor del planeta.

2. Apoyar a una comunidad. Los colaboradores de una organización pueden participar en la renovación de una escuela, un área verde o un deportivo, con el objetivo de fortalecer las relaciones con una comunidad cercana.

3. Visitantes especiales. Asistir a hospitales, casas hogar, parques o barrios, con el fin de convivir con niños, personas de la tercera edad o en situación de vulnerabilidad, para tener una lista de actividades que resulten óptimas para el ánimo de ambos grupos (voluntarios y beneficiarios).

Earthgonomic México, AC tiene la misión de fomentar el desarrollo de la sociedad en armonía con el entorno natural y el respeto a los seres vivos. Para más información visita: www.earthgonomic.org, @Earthgonomic y /Earthgonomic.

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