Contacto 253 by Jorge Aranda

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 253 | ENE • FEB 2014

23 AÑOS

EL ES TA DO D E LA S M I P Y M E S M E X I C A N A S E DUC AC IÓN SUP E R IOR : A SE GUR A MIE N T O DE L A C A L IDA D E N C E R T IF IC A DO S I S O

UN MA R C O DE M EJOR ES P R Á C TI C A S PA R A E L C Ó M P U TO E N LA N U BE MI RADA PA NOR Á MIC A A LA N O R M ATI V I D A D E N M ATE R I A A E R O N ÁU T I CA R ET R AT O 2 0 1 4 D E LA N O R M A LI Z A C I Ó N E N M É X I C O

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Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx • editorcontacto@yahoo.com.mx Héctor J. Gutiérrez Cruz jredaccion_contacto@yahoo.com.mx • hgutierrez@revistacontacto.com.mx Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx • cporraz@revistacontacto.com.mx Alberto García-Jurado Zárate, David Mondragón Tapia, Ezequiel Domínguez del Ángel, Francisco Puente, Ignacio Sarmiento Vargas, Luis Fernando González, Luis José Amendola. Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx ventas@revistacontacto.com.mx www.revistacontacto.com.mx

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Editada por Editorial Mantenente Mexicana, SA de CV. Nicolás San Juan 807

Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Enero / Febrero 2012, año XXIII, núm. 253. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

ÍNDICE

360º

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24 Mipymes mexicanas, panorama de abundancia en espera de mayores oportunidades Según los especialistas, la importancia para el país de las micro, pequeñas y medianas empresas, es equivalente a la de la educación básica en el sistema educativo nacional. Es decir, el futuro de la economía nacional depende de la fortaleza que sepamos darle a ese inmenso conjunto de unidades productivas.

MISCELÁNEA

Fotografía de portada:Carlos Porraz

Noticias de contacto. Muestrario de la actividad organizacional en materia de calidad, productividad, innovación, sustentabilidad y mejores prácticas.

Crónica. PNCTA 2013, los ganadores de un reconocimiento plurisectorial.

Crónica. NIDays 2013, un mundo de soluciones tecnológicas.

Aplicaciones. Juegos al propósito: método lúdico y estadístico para enseñar las pruebas de hipótesis.

Expediente. Normalización en México: retrato 2014 de una responsabilidad compartida

Especialistas. Entrevista con Jorge Mejía Coba: mirada panorámica a la normatividad en materia aeronáutica.

Mejores prácticas. Análisis del aseguramiento de la calidad en procesos certificados en normas ISO en instituciones de educación superior.

Sirvo, luego existo. Un marco de mejores prácticas para el cómputo en la nube.

Examen. Siete décadas de la epopeya de Stalingrado.

NOTICIAS DE CONTACTO

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NOTICIAS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

Protección al medio ambiente, algo más que una responsabilidad legal

n México se le da cada vez más importancia al aspecto ambiental. Diversos sectores empresariales establecen acciones para ser sustentables, maximizan la eficiencia de los controles y mejoran el rendimiento medioambiental de las organizaciones. En el primer semestre del año se publi có la Ley Federal de Responsabilidad Ambiental en el Diario Oficial de la Federación, en la cual se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones, cuyo propósito es la com pensación de daños ocasionados al ambiente. “ISO 14001 provee un marco de trabajo para minimizar residuos de desperdicio y ahorro de energía, por lo que hay que pensar que la protección ambiental debe ser una obli gación moral, más que legal”, dijo Carlos Pérez, instructor de BSI Group México. La ventaja que ofrece esta herramienta de gestión es que proporciona un proceso sistemático, el cual se basa en los principios del ciclo de mejora de Deming, que consiste en planificar, ejecutar, comprobar y ajustar la gestión, en este caso la ambiental, de forma permanente, y asegurar con ello niveles de comportamiento ambiental cada vez más elevados.

Nafin proporcionó casi 700 millones Microsoft ayudará a becar más de pesos en crédito en 2013 niños de RIA

l saldo de la cartera de crédito de Nacional Financie ra (Nafin) al sector privado creció poco más del 13%, al pasar de 212 mil 931 millones de pesos a fines del año pasado, a 240 mil 872 estimados al cierre de diciembre de 2013. Apoyó a alrededor de 213 mil empresas y a un millón y medio de micronegocios. Este crecimiento de saldo crediticio se logró gracias a una derrama total de recursos por casi 700 mil millones de pesos durante el año, que incluye crédito directo o inducido, factoraje a través de cadenas productivas, garantías y crédito garantiza do. En total, durante el año se apoyó con financiamiento a 212 mil 755 empresas y casi un millón y medio de micronegocios o personas físicas con actividad empresarial en todo el país.

a Red de Innovación y Aprendizaje (RIA), proyecto que tiene como objetivo reducir la brecha digital en la sociedad mexicana, ofrece herramientas educativas para crear espacios comunitarios los cuales impulsan el desarrollo personal, social y económico de comunidades marginadas, promoviendo así el acceso a la información y al conocimiento digital. En esta ocasión, tiene un importante apoyo por parte de la empresa multinacional Microsoft, que realizará una aporta ción del 100% del total que se recaude, logrando así duplicar el impacto donado y consolidando un financiamiento que será destinado en su totalidad a apoyar los centros educativos del RIA, para que más niños y jóvenes tengan la oportunidad de fortalecer su educación mediante los conocimientos tecnológi cos y digitales.

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Transformadora Ciel y AD reconocen el diseño y la sustentabilidad en Eco Ideas

or tercer año consecutivo, Trans formadora Ciel en alianza con la revista Architectural Digest (AD), invitó a las personas a compartir diferentes visiones sobre el diseño y cuidado del medio ambiente, teniendo como eje principal la difusión de mensajes en tono positivo. El criterio para elegir a las ganado ras, quienes representan la Universi dad de Monterrey, La Salle Cancún, la Universidad Iberoamericana y la Universidad Iberoamericana campus Torreón, se basó en los siguientes conceptos: estética, grado de inno vación, calidad, originalidad, aporta ción al ser humano y funcionalidad. En la ceremonia de premiación, las ganadoras fueron reconocidas con un viaje doble a la ciudad de Nueva York para que vivan una experiencia única gracias a su esfuerzo, además del reconocimiento del equipo edito rial de las revistas AD y Glamour.

El ausentismo laboral deja pérdidas de productividad: Kronos

Aisoy Robotics, una generación de robots sociales y emocionales

l proyecto Aisoy Robotics fue el ganador del Pre mio Emprendedores, que cada año entrega la Fundación everis para promover el emprendimiento y la investigación. El galardón está dotado con 60 mil euros más el apoyo de la fundación para impulsar el desarrollo del proyecto. El propósito de Aisoy Robotics es desarrollar robots personales y autónomos que se asemejen lo más posible al ser humano para hacer ta reas que normalmente haría una persona con el claro propósito de liberar y hacer más cómodo el día a día de la sociedad. Al ganar el premio dicho proyecto puede participar en los Premios Iberoamericanos a la Innovación y al Emprendimiento, que convoca la Secretaría General Ibe roamericana, de la que la fundación everis es socia en exclusiva en España. 7

ronos Incorporated, especialista en soluciones de admi nistración de la fuerza laboral, presentó un estudio con ducido en conjunto con Aberdeen Group, sobre el costo del ausentismo laboral, el cual revela que el ausentismo laboral no planeado deja al año pérdidas de productividad por cerca de un 11% para las organizaciones. El estudio fue realizado con cientos de empresas y organizaciones en diferentes regiones del mundo en 2012. “Una de las soluciones que ayuda a bajar los costos opera tivos es la administración de la fuerza laboral, ya que permite tener el monitoreo en tiempo real de las ausencias, además disminuye el margen de error y mejora la eficiencia del proceso con una reducción de transacciones manuales de la adminis tración de la fuerza en un 10.80% contra un 5.60% de la ad ministración manual”, afirmó Gabriel Alvarado, director general de Kronos Latinoamérica.

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Campaña de responsabilidad social de LG para el cuidado del agua

Electronics México realizó una campaña de Twitter para invitar a los usuarios de esta red social a sumarse a las donaciones de centros de captación de agua de lluvia, con el hashtag #LGUnaGotaxTweet. Esta campaña a través de Twitter se unió a la alianza que tiene la categoría de lavadoras LG con la asociación civil Fondo para la Paz con el objetivo de impulsar la cultura del cuidado del agua y apoyar a comunidades de escasos recursos. Este proyecto tuvo como finalidad que comunidades que no cuentan con este vital líquido se vean beneficiadas con la construcción de centros de captación de agua de lluvia. Para esta campaña, por cada tweet que se realizó con el hashtag #LGUnagotaxTweet, LG donó diez litros de agua.

FedEx y Embarq renuevan programa de transporte sustentable

orge L. Torres, presidente de operaciones de FedEx Express en México, par ticipó en la inauguración del IX Congreso Internacional de Transporte Susten table, organizado por CTS Embarq México, en compañía de representantes del gobierno del Distrito Federal. Este evento fue patrocinado por FedEx, en línea con su objetivo corporativo de mejorar las condiciones de vida en las comunidades donde opera de manera sustentable. FedEx tiene una importante historia de colaboración en las iniciativas de Em barq. En 2010 apoyó la creación de la red nacional de movilidad urbana sustenta ble en la ciudad de México, y continuará apoyando a Embarq con un donativo de 800 mil dólares al año durante 2014 y 2015. Así, seguirá ofreciendo asesoría para potenciar los proyectos de infraestructura y movilidad que permitan el desarrollo de iniciativas de transporte sustentable en ciudades de Brasil, India y México.

Barrancas del Cobre, busca ser la 8va maravilla del mundo

as Barrancas del Cobre, imponente maravilla natural ubicada en el estado de Chihuahua, obtuvo el sexto lugar en el concurso para nombrar la 8ª Maravilla del Mundo que realizó el sitio de internet Virtual Tourist, el cual forma parte del grupo de medios de la prestigiada compañía TripAdvisor. El resultado del concur so se definió por número de votos, siendo Chihuahua el único destino de México que logró figurar dentro del top 10. De los 377 lugares seleccionados para participar, sólo cinco destinos de México fueron contemplados debido a la gran importancia de estos: el Cen tro Histórico de la Ciudad de México, las ruinas de Tulum en Quintana Roo, el arco de Cabo San Lucas en Baja California, el Museo Subacuático de Cancún y las Barrancas del Cobre del estado de Chihuahua.

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American Airlines y US Chihuahua inicia Airways, una experiencia este año con hábitos de viaje consistente saludables merican Airlines Group alinea los beneficios del cliente creando una experiencia más consistente para quie nes viajen en vuelos operados por American Airlines y US Airways. Esta es la primera de muchas acciones que ambas aerolíneas tomarán durante los próximos meses como parte del proceso de integración. “Estamos comenzando la primera fase de los bene ficios mejorados, incluyendo la capacidad de acumular y canjear millas cuando viajen a través de nuestra red combinada más fuerte”, ha explicado Scott Kirby, pre sidente de American Airlines. “Nuestros clientes están listos para aprovechar los beneficios de nuestra fusión y nos complace que puedan experimentar estas ventajas que tanto valoran, tan temprano en el proceso de inte gración.”

nseñar divirtiendo es una fórmula efectiva que Plaza Sésamo, gracias a un donativo de MetLife Founda tion, ha practicado por cuatro años consecutivos con la iniciativa de ‘Hábitos saludables para toda la vida’. En Hidalgo del Parral, Chihuahua, se cerraron las celebra ciones de los 40 años de Plaza Sésamo y se inició el proyecto. Los personajes de Plaza Sésamo y MetLife Founda tion distribuyeron materiales educativos a niños, maes tros y padres de familia que estuvieron presentes en el evento organizado de la mano de la CNC de Chihuahua, sistema DIF estatal y los gobiernos estatal y municipal de Chihuahua. El propósito fue transmitir importantes men sajes de salud y valores positivos que pueden hacer un cambio en la vida de los niños.

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Loreto Peralta y Hasbro llevan alegría a las niñas de la Fundación Clara Moreno y Miramón

a institución de asistencia privada sin fines de lucro fun dada hace 96 años por Clara Moreno y Miramón, nació para dar asistencia a las niñas huérfanas de la Revolución Mexicana. Hoy, la fundación que lleva el nombre de su crea dora tiene la misión de proporcionar albergue, educación, formación y atención médica a niñas y adolescentes en con diciones de desventaja social, con el fin de contribuir a su desarrollo humano y mejorar su calidad de vida. El pasado diciembre, la niña Loreto Peralta, protagonista de la película No se aceptan devoluciones visitó a las niñas de la fundación para jugar un par de horas con ellas, hacerles en trega de juguetes Hasbro, compañía líder en marcas de entre tenimiento, tomarse unas fotos en su compañía, contestarles preguntas relacionadas con su experiencia en esta cinta, así como firmarles discos y revistas.

Programa de Tang para incentivos con TerraCycle

a alianza de Tang–TerraCycle, llevó a cabo un programa especial de incentivos denominado ‘Recolecta, apoya y gana’, mediante el cual reconoció a los equipos que más so bres de bebidas en polvo recolectó en los últimos tres me ses de 2013. La ‘Brigada de bebidas en polvo Tang’ se reveló como una excelente actividad para los pequeños, una herra mienta por la que benefician a su entorno con una influencia positiva, adquiriendo inconscientemente disciplina y educa ción ambiental y social. De esta forma, TerraCycle y Tang han logrado rescatar al día de hoy más de 3.5 millones de sobres de bebidas en polvo y donado cerca de un millón de pesos a distintas fundaciones que, principalmente, apoyan a peque ños con diferentes necesidades, desde tratamientos contra el cáncer hasta alimentación y educación integral.

Coca–Cola amplía su programa de reforestación

a Industria Mexicana de Coca–Cola presentó los avances a seis años de haber implementado el ‘Programa nacional de reforestación y cosecha de agua’, iniciativa desarrollada como parte de las acciones realizadas para cumplir el compromiso de regresar toda el agua que utiliza en sus procesos y productos.

Durante 2013 fueron varias las ac tividades que ayudaron a dar fortaleci miento, mantenimiento y a rebasar, en el acumulado, por mucho las expectativas del mismo, alcanzando la cifra de más de 54 millones de árboles plantados, supe rando la meta en un 80%; reforestando más de 54 mil hectáreas, un 116% más

de lo fijado. El programa ha logrado inte grar una gran alianza en pro de un mejor mañana entre la SEMARNAT, la Comisión Nacional Forestal, la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas, y la ase soría de Pronatura México. Como resulta do, Coca–Cola ya está reabasteciendo el 56% del agua que utiliza.

NOTICIAS DE CONTACTO

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Latinoamérica tendrá la planta de Ratifican a Jorge A. de Regil energía solar más grande de su tipo como miembro titular de la OIT

unEdison, proveedor de energía solar fotovoltaica, anun ció el cierre de un acuerdo de financiación de deuda sin recurso por 100.4 millones de dólares con Overseas Private Investment Corporation (OPIC), institución de desarrollo finan ciero del gobierno de los Estados Unidos, e IFC, institución que forma parte del World Bank Group. Los fondos serán em pleados para la construcción en Chile de una planta de ener gía solar de 50.7 MWp, que inyectará energía directamente al Sistema Interconectado Central (SIC), comercializando toda su producción en el mercado spot (merchant solar). Se espera que la interconexión de la planta se lleve a cabo durante el primer trimestre de 2014. Una vez acabada, se es tima que el proyecto denominado ‘San Andrés’ y ubicado en Atacama, se convierta en la planta merchant de energía solar fotovoltaica más grande de Latinoamérica, y una de las mayo res del mundo.

a Confederación de Cámaras Industriales de Méxi co (Concamin), agrupación empresarial conformada por 63 cámaras de industria y 45 asociaciones indus triales, confirmó a Jorge A. de Regil como representante de México ante los organismos sociales y laborales de Ginebra. Desde 1938, la Concamin ha enviado delegados a la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y a la Orga nización Internacional de Empleadores (OIE) en repre sentación de las empresas mexicanas. Jorge A. de Regil, of counsel del Grupo de Práctica Laboral de Baker & Mc Kenzie México, tiene más de tres décadas de experien cia y trayectoria. En los últimos años se ha desempeñado como miembro propietario del consejo de administración de la OIT y miembro propietario del comité de libertad sindical.

25 al 28 de marzo 2014 Expo Guadalajara

Guadalajara, Jalisco

Moldeando soluciones y oportunidades para la industria

Expo Plásticos 2014, festeja su 10ª edición en la bella ciudad de Guadalajara, presentándose como la mejor exposición internacional de tecnología y soluciones en plástico para la industria en general. Los visitantes a Expo Plásticos, representan en su mayoría a la zonas de crecimiento industrial más importante de nuestro país en este momento y las de mayor inversión extranjera directa: El centro de México y El Bajío, por lo que exhibir en ella, te abre reales oportunidades de negocio.

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Jalisco, sede del evento es uno de los 3 principales consumidores y productores de plástico y tiene el 4º lugar a nivel nacional en la producción bruta en la industria manufacturera.

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CRÓNICAS

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PNCTA 2013, los recientes ganadores de un reconocimiento plurisectorial Héctor GUTIÉRREZ Cruz

Promover un cambio Francisco Crespo en su interven ción dijo que existen estudios que prueban que el desarrollo de los paí ses industrializados en las últimas dé cadas está totalmente correlacionado con la importancia que la ciencia y a la tecnología tienen en las políticas públicas. “Hay estudios que dicen que más del 90 por ciento de los científi cos del mundo están precisamente en esos países desarrollados. Sin embar go, las naciones en desarrollo tenemos probablemente tres cuartas partes de la población y con menos del diez por ciento de los científicos aportamos del orden del 15 por ciento de la produc ción económica mundial. Me parece que hay mucha evidencia de la im portancia que tienen la educación, la ciencia y la tecnología en el desarrollo de las naciones.” Destacó que el PNC TA tiene el propósito de promover el cambio. Por su parte, Fernando Ponce se ñaló que este premio “se ha convertido en el máximo galardón en la industria, premiando en sus 37 años de vida a más de mil investigadores, cuyos tra bajos fomentan el desarrollo de nuevas

iniciativas que conjugan calidad y valor para mejorar el futuro social, ambien tal y económico de México.” Agradeció el apoyo que para este reconocimien to han prestado el Conacyt y diversas universidades e instituciones de inves tigación; y por supuesto, los científicos y estudiantes “que han forjado la his toria de este premio”. En su intervención, Enrique Ca brero señaló que el gobierno federal busca transitar hacia la sociedad y la economía basada en el conocimien to. “El conocimiento permite mejorar la calidad de vida de los habitantes, mejoras en la productividad y la com petitividad de las empresas, y mejoras también en la capacidad de tomas de decisiones de los gobiernos.” Carlos Porraz

En ceremonia para otorgar la pre sea en 2013 se dieron cita el senador Alejandro Tello Cristerna, presidente de la comisión de ciencia y tecnología del Senado de la República; Enrique Cabrero Mendoza, director del Co nacyt —representando al presidente de la República, Enrique Peña Nie to—; Francisco Crespo, presidente de Coca–Cola de México, y Fernando Ponce Díaz, presidente del consejo di rectivo de la Asociación de Embotella doras Mexicanas de Coca–Cola. Alejandro Tello aseveró que la ciencia, la tecnología y la innovación, juegan un papel central dentro de la política gubernamental de la presen te administración. “El Congreso y el Ejecutivo federal tienen claro que este sector es detonante del desarrollo eco nómico y social de este país.” Añadió que en este sentido se han estado realizando esfuerzos para apoyar e impulsar con mayor contundencia las actividades científicas y tecnológicas nacionales. “Este premio en ciencia y tecnolo gía en alimentos es un claro ejemplo de las sinergias que deben existir entre

la industria, la academia y el gobier no, a fin de estimular la generación de conocimiento orientado a resolver los grandes problemas nacionales. Una alimentación sana y accesible para la población es uno de los principales re tos que se tienen en México, por ello las investigaciones realizadas con be bidas y alimentos que ayudan a com batir la obesidad y la desnutrición, se vuelven clave en el marco de la situa ción actual que guardan este tipo de temas a nivel nacional”, afirmó.

Enrique Cabrero Mendoza

Carlos Porraz

or 37 años consecutivos, el Premio Nacional en Ciencia y Tecnología de Alimentos (PNCTA), galardón que otorga la Industria Mexicana de Coca–Cola en cola boración con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), ha reconocido a los proyectos más destacados realizados por estu diantes e investigadores para el de sarrollo y la innovación científica y tecnológica en nuestro país, con el propósito de mejorar los procesos productivos de la industria alimen taria y favorecer la nutrición —y por ende, la salud— de los mexicanos.

Francisco Crespo y Fernando Ponce Díaz

Carlos Porraz

Alejandro Tello Cristerna

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Los ganadores

José Juan Virgen Ortiz, Vrani Ibarra Junquera, Victoria Alejandra Garcíaa Ibáñez y Pilar Escalante Minakata. Carlos Porraz

• Categoría profesional en ciencia de alimentos. El frijol mexicano: aliado de la salud y la buena alimentación. Hidrolizados enzimáticos de frijol negro Jamapa con actividad antihipertensiva, antioxidante y quelante. Autores: Janet Carrasco Castilla, del Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos núm. 17 en León, Guanajuato; Cristian Jiménez Martínez y Gloria Dávila Ortíz de la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas del Instituto Politécnico Nacional.

• Categoría profesional en ciencia y tecnología de bebidas. Desarrollo de una bebida de amaranto con fines terapeúticos. Bebidas funcionales de valor nutricional/nutracéutico alto con potencial antioxidante y antihipertensivo elaboradas con amaranto integral. Autores: Saraid Mora Rochín, Edith Oliva Cuevas Rodríguez, Cuauhtémoc Reyes Moreno, Roberto Gutiérrez Dorado, Jorge Milán Carrillo, Ángel Valdez Ortiz, de la Facultad de Ciencias Químico Biológicas de la Universidad Autónoma de Sinaloa. • Cátedra Coca–Cola para jóvenes investigadores 2013. Efigenia Montalvo González, del Instituto Tecnológico de Tepic: Aislamiento e identificación de acetogeninas obtenidas de pulpa y alimentos derivados de guanábana (Annona muricata L.).

Carlos Porraz

Gloria Dávila Ortiz, Janet Carrasco Castilla, Cristina Jiménez Martínez.

Edith Oliva Cuevas Rodríguez, Saraid Mora Rochin, Ángel Valdez Ortiz, Jorge Milán Carrillo, Cuauhtémoc Reyes Moreno y Roberto Gutiérrez Dorado.

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• Categoría profesional en tecnología de alimentos. Micro y nanotecnología a favor de la inocuidad alimentaria. Construcción y caracterización de microbiosensores para la detección de microorganismos de importancia en alimentos. Autores: Eduardo Palacios González, del laboratorio de microscopía electrónica de ultra alta resolución del Instituto Mexicano del Petróleo; Angélica Gabriela Mendoza Madrigal, Georgina Calderón Domínguez, Humberto Hernández Sánchez, José Jorge Chanona Pérez y Juan Vicente Méndez Méndez, de la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas y el Centro de Nanociencias y Micro y Nanoteconologías del Instituto Politécnico Nacional.

Angélica Gabriela Mendoza Madrigal y Fernando Ponce Díaz.

• Categoría estudiantil. La ciencia en las frutas: madurar para aprovechar. Propiedades bioquímicas de la polifenol oxidasa y peroxidasa del banano (variedades Enano Gigante y FHIA–23) asociadas con la etapa de maduración del fruto. Autora: Victoria Alejandra García Ibáñez, de la Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad de Colima (FCQ–UC). Asesores: Vrani Ibarra Junquera, Pilar Escalante Minakata, José Juan Virgen Ortiz, de la FCQ–UC.

Carlos Porraz

En 2013 el jurado calificador del PNCTA, presidido de manera honoraria por Enrique Cabrero, director general del Conacyt, e integrado por un 15 investigadores reconocidos a nivel nacional e internacional, evaluaron los trabajos inscritos y determinaron a los ganadores de las cuatro categorías y la ‘Cátedra Coca–Cola’, quienes recibieron 565 mil pesos en premios.

CRÓNICAS

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NIDays 2013, un mundo de soluciones tecnológicas

En su gira anual para presentar los más recientes adelantos tecnológicos, NI llevó a cabo el pasado noviembre su magno evento NIDays 2013 en la Ciudad de México. En la conferencia de apertura, Juan Carlos Castillo, ge rente general de National Instruments México, dio la bienvenida a los cien tos de asistentes y les preguntó por qué habían decidido ser ingenieros. La respuesta fue que deseaban mejorar el mundo en el que vivimos, y NI los inspira a volver su mirada a dónde se encuentra la esencia de la ingeniería. Tomó la palabra John Graff, vicepre sidente para las Américas de National Instruments. Él habló sobre cómo vivi mos en un mundo de plataformas tecno lógicas, donde mucha gente se encuen tra interconectada a través de desktops, laptops, tablets y smartphones. A pesar de que el 99% de las personas no están aún conectadas a internet, hoy ya se ha bla de nuevas tendencias como ‘el inter net de las cosas’, ‘M2M’ o ‘industria 4.0’. Graff lanzó la pregunta: “¿Qué sucederá cuando conectemos el resto de dispo sitivos a internet, como las máquinas y aparatos que usamos en nuestro trabajo y en nuestra vida diaria? Según su concepción, estamos al borde de una revolución tecnológica y hemos comenzado a ver sensores, conectividad y software que permiten

Juan Carlos Castillo

John Graff

que esas interconexiones sucedan: podemos usar nuestros smartphones para encender nuestro auto, o nos podemos conectar a internet para ma nejar de manera remota termostatos, por mencionar ejemplos. Nuestro reto ahora es cómo sacar ventaja de este poder y conectividad. “Para que los smartphones puedan ser teléfonos, relojes, incluso compu tadoras que permiten ver películas, videojuegos e informar sobre la tempe ratura ambiental, requieren sensores y softwares avanzados, pero se necesita más que eso para hacer una platafor ma que permita que se integren todas esas funciones. Quizá ustedes estén

Juan Carlos Castillo

Carlos Porraz

a empresa National Instru ments (NI) continúa inno vando y desarrollando mejoras en sus equipos de hardware para el control, medición, prueba y auto matización de procesos de investi gación y producción industrial, así como en el software que permite la integración de los sistemas, tal como LabVIEW, su prestigiado len guaje de programación gráfica.

Carlos Porraz

Héctor GUTIÉRREZ Cruz

desarrollando proyectos donde hagan mediciones, pruebas de producción, monitoreo de energía, o hagan trabajos con envíos de señales inalámbricas. La clave ha sido la creación de una pla taforma y de un software que habilite toda esa amplia gama de aplicaciones. Nuestro objetivo es darles a ustedes esa plataforma, sea cual sea su industria o sus aplicaciones. LabVIEW es lo que permite apoyar todas los instrumentos de hardware. LabVIEW es más que un sistema de diseño de ambiente gráfico que les ayudará a ser posibles sus pro yectos, con el propósito de que puedan disminuir costos, seguir mejorando y ser tan exitosos como puedan ser.”

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Arturo Vargas

Carlos Porraz

En conversación, Arturo Vargas, gerente de mercadotecnia para NI México, señaló que para que una máquina funcione necesita interactuar con el ambiente. Es relativamente fácil darle sensores y hacerla que detecte límites —agregó—, así puede esquivar obstáculos e identificar materiales, por ejemplo. “Pero al agregar visión, le das capacidades que le facilitan la toma de decisiones, para las que tradicionalmente se necesita una persona que, por supuesto, se va cansando. Así, puede detectar profundidades, dar seguimiento de patrones, etc. Lo que queremos es darle más inteligencia a la máquina con esta capacidad visual y programando que entienda e interprete todo lo que está viendo.” Para lograrlo —explica— se lleva a cabo una integración completa. LabVIEW es la plataforma sobre la que se pueden desarrollar las aplicaciones. “Las cámaras y los sensores dan información electrónica u óptica que LabVIEW puede interpretar. Sabiendo lo que tienes que interpretar, haces toda la programación para que la máquina tome decisiones basada en esa información que recibe.” Hay muchas tecnologías con las que se puede programar la visión o controlar el movimiento de los motores; el valor agregado que da LabVIEW es que no importa la herramienta que se esté utilizando, debe ser programable con el lenguaje común que el usuario ya conoce: el mismo flujo de datos, los mismos bloques de programación. Es decir, la experiencia de software debe ser la misma y eso va para controlar motores, para interpretar visión, para medir sensores, para generar señales, para hacer radiofrecuencia, etc. Una de las industrias en las que Arturo Vargas encuentra emocionantes oportunidades de aplicación es la robótica, “porque dentro del mundo programable los robots son la materialización de los sistemas ciberfísicos que se comunican entre ellos. Su aplicación en la investigación es importante y tiene mucho futuro en la parte industrial”.

Carlos Porraz

Visión y control de movimiento

CRÓNICAS

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Carlos Porraz

Juan Carlos Castillo, Pablo Pereira, John Graff.

Juan Carlos Castillo

Carlos Porraz

En el marco del evento NIDays 2013, se llevó a cabo un panel de discusión en el que participaron John Graff, vicepresidente para las Américas de National Instruments (NI); Pablo Pereira, director de ventas para América Latina de NI; Juan Carlos Castillo, gerente general de NI México; y Francisco Ruiz, director de la revista ElectronicosOnline. Explicaron que la tendencia mundial que se ha llamado ‘industria 4.0’ se refiere a una forma de revolución industrial tecnológica, en donde las empresas, industrias y las formas de hacer negocios se desarrollarán en un mundo cada vez más interconectado, ya que además de las computadoras, smartphones y tablets, artículos que encontramos en todas partes (como automóviles, máquinas industriales, electrodomésticos, etc.) comenzarán a integrarse a las redes de comunicación y en muchas ocasiones actuarán de forma autónoma. ¿Cuál será la participación de los ingenieros en esta nueva revolución industrial? John Graff opinó que ellos tendrán que pensar diferente a fin de aprovechar todo el potencial de esta tecnología. Por su parte, Pablo Pereira señaló que para los países latinoamericanos la era digital representa una oportunidad de aprovechar nuevas fuentes de energía, con distribución y consumo más inteligente. La automatización de las estructuras comerciales para un consumo eficiente será un reto importante. En cuanto al caso particular de México, Juan Carlos Castillo dijo que si los mexicanos usamos nuestra creatividad y aprovechamos eficientemente las herramientas tecnológicas, tendremos la oportunidad de emparejarnos con los países avanzados. En este escenario, la educación y la industria, en las que tenemos grandes áreas de oportunidad, serán pilares del desarrollo. Para Francisco Ruiz un factor indispensable será la apertura que tengan las empresas para adoptar estos recursos tecnológicos, y por otro lado, será interesante ver hacia qué soluciones tecnológicas que necesite la industria se inclinará la ingeniería.

Carlos Porraz

Industria 4.0

Juan Carlos Castillo, Pablo Pereira,

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Carlos Porraz

Juan Antonio Gil

Carlos Porraz

Un arreglo de compuertas programables en campo (o field programmable gate array, FPGA) permite tener millones y millones de compuertas que vamos a estar reconfigurando a través de software, explicó Juan Antonio Gil, ingeniero de marketing técnico de National Instruments México. “Se utilizan en aplicaciones que requieren alto rendimiento, mucha robustez, como por ejemplo control de lazo cerrado a alta velocidad; es decir, cuando queremos algo que tenga un gran procesamiento. Estamos hablando de aplicaciones en donde no puede fallar nada y la precisión debe ser exacta, como las aeroespaciales y de aplicaciones médicas.” También se puede emplear en la automatización de procesos, monitoreo de condición de maquinaria, para hacer análisis de vibraciones, y en cualquier industria en la que se requiera alta velocidad y gran robustez. “En National Instruments tenemos diez años trabajando en implementar esta nueva tecnología en la mayor cantidad de dispositivos diseñados para la industria. Por ejemplo, tenemos el vector signal transceiver (VST), que es un dispositivo para generar y analizar señales de radiofrecuencia, que ahora cuenta con un FPGA para hacerlo más personalizado. Recientemente hemos lanzado el nuevo myRIO, con lo que estamos llevando estos FPGA’s directamente a la academia. “Estamos buscando también nuevas maneras de facilitar la programación, porque si algo le ha fallado a los FPGA’s a lo largo de su historia es la dificultad para programarlos. Normalmente se utilizan lenguajes que son muy engorrosos, en los que se tiene que detallar elemento por elemento lo que queremos que hagan las compuertas en el hardware. Con LabVIEW estamos tratando de abstraer toda esta complejidad y que la programación sea lo más transparente para nuestros usuarios.” De esta manera, el lenguaje con el que el usuario ya ha trabajado no lo tiene que transportar a LabVIEW, pues ahí se puede ‘correr’ ese lenguaje. “Si tú tienes un sistema embebido en donde tienes un FPGA, y un procesador de tiempo real, y además lo vas a estar conectando con una interfaz como Windows, o con una interfase humano–máquina, vas a tener varios pasos en esa aplicación, vas a tener varios softwares en cada uno de estos dispositivos. Con LabVIEW se puede programar cada uno de estos pasos, todo esto comunicado naturalmente entre sí y con el mismo lenguaje de programación, por lo que no hay que aprender distintos lenguajes. De esta manera tenemos una herramienta versátil que permite tener un control preciso, y ahora incluso en la plataforma Android.”

Carlos Porraz

FPGA’s al máximo

APLICACIONES

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Juegos al propósito Método para enseñar las pruebas de hipótesis para dos muestras

ormalmente pensamos en los juegos como una distracción

Eston Martz y Michelle Paret

placentera, simplemente algo que hacemos por diversión. Sin embargo, una evidencia cada vez mayor sugiere que los juegos pueden hacer más que brindarnos entretenimiento, especial

mente cuando se trata de aprendizaje en un salón de clases.

Puesto que la estadística es un tema que no resulta fácil para la mayoría de las personas y suele no ser vista como algo divertido, el uso de juegos adecua damente diseñados para enseñarla pue de llegar a ser una herramienta muy útil si se busca despertar interés y ayudar a explicar conceptos difíciles. ¿A qué tipo de juegos “adecuada mente diseñados” nos referimos? No se trata de juegos de mesa tradicionales como Monopolio o Serpientes y Esca leras, sino juegos de computadora in teractivos, el tipo de juegos con el que han crecido las nuevas generaciones. La doctora Shonda Kuiper, profesora asociada y directora del departamento de matemáticas y estadística de Grinnell College; Kevin Cummiskey, profesor auxi liar en la Academia Militar de los Estados Unidos, y el coronel Rod Sturdivant, pro fesor asociado e investigador en la Aca demia Militar de los Estados Unidos, han estado explorando el uso de los juegos de computadora en sus salones de cla ses durante muchos años. “Cambiamos el enfoque alejándolo de los cálculos estadísticos que no es tán ligados al contexto de la investiga ción científica”, señala Kuiper. “Nues tros materiales ofrecen una alternativa

a las clases magistrales y los proble mas de los libros de texto e incorporan experiencias similares a la investiga ción en el salón de clases.” Para incorporar experiencias simi lares a la investigación en sus clases, Kuiper, Cummiskey y Sturdivant organi zaron para sus estudiantes laboratorios basados en un juego. “Los laboratorios aprovechan la curiosidad natural de los estudiantes y el deseo de explicar el mundo que los rodea, de modo que pue den experimentar tanto el poder como las limitaciones del análisis estadístico”, afirma Kuiper. Por ejemplo, los tres profesores utili zaron el juego de computadora en línea Tangramas para enseñar las pruebas de hipótesis, y pidieron a los estudiantes que utilizaran software de herramientas estadísticas como Minitab para analizar los datos sobre la marcha.

Definición de las pruebas de hipótesis De los diferentes temas enseñados a los estudiantes en los cursos de esta dística de nivel introductorio, las prue bas de hipótesis son uno de los puntos más difíciles de entender a nivel con ceptual.

Las pruebas de hipótesis son proce dimientos estadísticos que evalúan dos enunciados mutuamente exclusivos so bre una población. Estos dos enuncia dos se llaman hipótesis nula e hipótesis alternativa. Siempre son enunciados acerca de los atributos de la población, por ejemplo acerca del valor de un pa rámetro, la diferencia entre los pará metros correspondientes de varias po blaciones, o el tipo de distribución que describe mejor la población. Una prue ba de hipótesis utiliza datos de mues tra para determinar cuál enunciado es respaldado mejor por ellos. Una prueba de hipótesis puede responder a preguntas como las si guientes: • ¿Es el tiempo promedio para completar un juego de Tangra mas menos de 2 minutos? • ¿Es el tiempo promedio de cul minación de un juego diferente para hombres y mujeres? • ¿Completan más rápido los jue gos los estudiantes de ciencia e ingeniería que otros estudiantes? La mayoría de las pruebas de hi pótesis en Minitab se encuentran en la ruta del menú Estadísticas > Estadísticas básicas. Aunque algunas — como

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Enseñanza de las pruebas de hipótesis con Tangramas En el laboratorio de Tangramas de sarrollado por Kuiper, Cummiskey y Sturdivant, los estudiantes reciben una introducción a las pruebas de hipótesis a través de un juego de rompecabezas alojado en la web. Los jugadores deben resolver un rompecabezas en el que cubren una imagen volteando, girando y moviendo un conjunto de formas.

herramientas estadísticas como Minitab. Puesto que los tiempos de culminación tienden a variar significativamente entre los estudiantes, los conjuntos de datos tienden a estar ‘sucios’ y no siguen una distribución normal. Esto hace que el análisis resulte in teresante para los estudiantes, porque deben discutir y tomar decisiones sobre cómo limpiar los datos (por ejemplo, eli minando valores atípicos). Luego deben verificar los supuestos, realizar pruebas adecuadas de significancia estadística y formular sus conclusiones. “En muchos cursos de estadística se abordan los su puestos del modelo y la eliminación de valores atípicos o datos erróneos”, co menta Kuiper, “pero los estudiantes rara vez enfrentan desafíos de análisis de da tos en los que deben tomar y defender sus propias decisiones.”

Aplicación en el salón de clases Imagen 1 La interfaz web del juego de rompecabezas Tangramas.

El sitio web de Tangramas recolecta información de cada jugador y registra automáticamente los tiempos de culmi nación. Los estudiantes pueden des cargar el conjunto de datos para toda la clase, el cual está disponible para su uso inmediato a través del sitio web. Los estudiantes asumen el rol de un investigador seleccionando entre una gran variedad de variables indepen dientes para explicar porqué algunos completan el juego más rápido que otros. Por ejemplo, un estudiante pue de decidir investigar si los tiempos de culminación del juego difieren depen diendo del tipo de música de fondo, y luego convertir esta pregunta de inves tigación en una hipótesis comprobable. Posteriormente, los estudiantes pue den analizar sus datos calculando las estadísticas de resumen y generando histogramas de los tiempos de culmi nación de Tangramas en programas de

Para ilustrar cómo implementar el la boratorio de Tangramas en el salón de clases, consideramos una clase que decide investigar la relación entre la es pecialización académica del estudiante y el tiempo necesario para completar el rompecabezas. Específicamente, la clase quiere responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿completan más rápido el rompecabezas los estu diantes especializados en matemáticas, ciencia e ingeniería, que los estudiantes especializados en otras materias?

Antes de comenzar el juego, los jugadores ingresan datos pertinentes sobre sí mismos en la interfaz web de Tangramas. En este ejemplo, los estu diantes ingresaron el tipo de especia lización bajo categorías como ‘MSE’ —siglas en inglés correspondientes a matemáticas, ciencia e ingeniería— u ‘Otro’ —para todas las demás especia lizaciones. Después de que cada estudiante juega, sus datos se agrupan con el tiempo que empleó para completar el rompecabezas. Cuando el último estudiante completa el rompecabe zas, los datos de la clase están dis ponibles inmediatamente para su análisis. Antes de adentrarse en el análisis de datos, los estudiantes deben con vertir la pregunta de investigación en hipótesis comprobables. En este caso, ellos quieren saber si la diferencia en tre las medias de dos poblaciones — MSE vs. Otros—, es estadísticamente significativa. Las hipótesis nula (H0) y alternati va (Ha) serían: H0: Los estudiantes de MSE tienen el mismo tiempo promedio de culmina ción de Tangramas que los estudiantes de otras especializaciones. Ha: Los estudiantes de MSE y los de otras especializaciones no tienen el mismo tiempo promedio de culmina ción de Tangramas. Ahora los estudiantes ingresan sus datos en una hoja de trabajo de Mini tab para calcular las estadísticas bási cas de resumen.

1 2 3 4 5 6 Imagen 2 Los estudiantes ingresan datos pertinentes sobre sí mismos utilizando la interfaz web del juego Tangramas.

C1 Estudiantes MSE 70.2 60.4 65.8 77.6 74.5 73.7

C2 Otros 90.7 78.9 103.4 100.3 92.7 88.9

Tabla 1 Los estudiantes pueden ingresar los datos de la clase correspondientes al laboratorio de Tangramas en una hoja de trabajo de Minitab.

la prueba chi–cuadrada— están dispo nibles en Estadísticas > Tablas > Tabulación cruzada y Chi–cuadrada.

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En Minitab, los estudiantes utili zan la ruta Estadísticas > Estadísticas básicas > Mostrar estadísticas descriptivas, para identificar la media y la desviación estándar de la muestra de los tiempos de culminación de los estudiantes de MSE y otros. También pueden elegir ver otras estadísticas de resumen, como la mediana, el modo, la varianza y muchas más. Estadísticas descriptivas:

Resultados

Estudiantes de MSE, Otros estudiantes Variable

Media

Desv. est.

Estudiantes de MSE

70.2

63.5

Otros estudiantes

90.7

95.4

Tabla 2 La función ‘Mostrar estadísticas descriptivas’ de Minitab muestra la media y la desviación estándar de los tiempos de culminación de los 96 estudiantes de MSE y los 32 estudiantes de otras especializaciones que jugaron Tangramas.

Para ver la distribución de los da tos, los estudiantes utilizan la ruta: Gráfica > Histograma > Simple para crear un histograma:

Imagen 3 Este histograma permite ver fácilmente la distribución de los tiempos de culminación de los estudiantes de otras especializaciones, incluyendo los valores de tiempo altos y bajos, así como el tiempo medio de culminación.

Los estudiantes también puede usar la ruta Gráfica > Gráfica de caja > Múltiples Y > Simple para ver la dis tribución de los datos de ambas pobla ciones e identificar fácilmente los valo res atípicos. Luego, para determinar si existe una diferencia estadística entre 22

las medias de las especializaciones MSE y otras especializaciones, reali zan una prueba de hipótesis para dos muestras en Minitab. Puesto que hay dos poblaciones independientes y los estudiantes desean determinar si los tiempos promedio de culminación son iguales, deberían elegir una prueba t para dos muestras (Estadísticas > Estadísticas básicas > t de 2 muestras) para calcular el valor p.

En este caso, para el tipo de especiali zación, el valor p de la prueba t de dos muestras fue 0.26, que no es signifi cativo en el nivel de confianza de 95% (α =0.05). Por lo tanto, la clase no re chaza la hipótesis nula y concluye que no existe una diferencia significativa en tre las medias de las dos poblaciones. Los resultados de la prueba de hi pótesis probablemente sorprenderán a los estudiantes, quienes pueden notar que los tiempos promedio de culmina ción para los estudiantes de MSE son 22% más rápidos que para los otros estudiantes. Esto parece implicar que los estudiantes de MSE superaron a los otros. Sin embargo, se estaría ig norando la gran desviación estándar de los tiempos de culminación, lo que disminuye la confianza general en la ubicación de las medias de las pobla ciones. Después de la prueba de hipóte sis, los estudiantes pueden validar los supuestos básicos de la prueba t. Un supuesto importante es que la mues tra de estudiantes que participan en la investigación es una muestra aleatoria. Esto expone a los estudiantes a los de safíos que los investigadores enfrentan cuando realizan experimentos. En la práctica, es difícil obtener una mues tra aleatoria. Hay muchas razones por las que la muestra utilizada para este ejemplo de salón de clases no es alea toria. En este caso, sólo participaron cuatro secciones de esta clase parti cular de estadística.

Reacciones de los estudiantes ¿Qué opinan los estudiantes sobre este enfoque para aprender estadística? Muchos de los estudiantes de Cum miskey respondieron de manera muy fa vorable al laboratorio basado en el juego, comentando que les agradó participar en el proceso de recolección de datos por que eso hizo que los datos fueran reales para ellos. “Como grupo, los estudiantes dis frutaron de los juegos”, afirma Cum miskey. “Parece que los laboratorios lograron captar la atención de los es tudiantes y muchos comentaron que vieron cómo se utilizan realmente los procedimientos estadísticos fuera del salón de clases de estadística.” Con el apoyo de la National Scien ce Foundation, NSF DUE #0510392 y NSF DUE #1043814, Kuiper y otros profesionales desarrollaron materiales que se pueden utilizar como proyectos dentro de un curso introductorio de es tadística o para sintetizar los elemen tos clave aprendidos durante un curso secundario de estadística. Los materiales pueden utilizarse para formar la base de un proyecto de investigación individual y para ayudar a estudiantes e investigadores de otras disciplinas a entender mejor cómo los profesionales de la estadística abordan el proceso científico. Materiales y conjuntos de datos de muestra, incluyendo los correspondien tes al laboratorio de Tangramas descrito en este artículo, están disponibles de forma gratuita en http://web.grinnell. edu/individuals/kuipers/stat2labs/. (Lea más sobre la investigación de Cummis key, Kuiper y Sturdivant, en el artículo “Using classroom data to teach stu dents about data cleaning and testing assumptions,” en Frontiers in Quantitative Psychology and Measurement, septiembre de 2012. El documento se puede descargar gratis de http:// www.frontiersin.org/Quantitative_Psy chology_and_Measurement/10.3389/ fpsyg.2012.00354/abstract.)

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Mipymes mexicanas, panorama de abundancia en espera de mayores oportunidades Claudia Leticia Preciado Ortiz y César Amador Díaz Pelayo

La administración de las empresas ha entrado en una nueva fase de evolución. La complejidad —cada día en aumento— de las actividades y las operaciones, así como el ininterrumpido crecimiento de las empresas, de la competencia, etcétera, obligan a los hombres de negocios a entender dónde se encuentran situados y dónde estarán en un futuro cercano. El gran reto que se plantea a la empresa moderna, independientemente de su tamaño, es utilizar los recursos disponibles para

frente a las demandas de los consumidores se requiere una gran variedad de actividades empresariales.

como los servicios que la gente necesita y desea. Para hacer

Carlos Porraz

ofertar con la máxima efectividad y eficiencia, tanto los bienes

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Carlos Porraz

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Los pequeños negocios son los motores principales del desarrollo económico, del crecimiento de in gresos y de la reducción de la pobre za en la mayor parte del mundo en desarrollo. Estos negocios constru yen también comunidades estables, sociedad civil e igualdad de género. Sin embargo, una infraestructura inadecuada, servicios públicos débi les, mecanismos ineficientes para la solución de diferencias y la falta de acceso a los mercados y al financia miento convencional, siguen siendo los principales impedimentos para el crecimiento de los pequeños nego cios. En muchos países las micro empresas —operaciones comercia les mínimas y organizadas de mane ra formal o informal— constituyen la mayor parte de las empresas. Representan una porción sustan cial del empleo total y del producto interno bruto (PIB), y contribuyen de manera importante al alivio de la pobreza. Con frecuencia son la principal defensa económica de las familias más vulnerables en ambien tes de alto riesgo, como en conflicto civil, o durante desastres naturales. La influencia del sector de la mi croempresa en individuos, familias

y economías nacionales es clara y profunda, puesto que constituye la fuente predominante de ingreso y de empleo para cientos de millones de personas en todo el mundo (Perspectivas económicas, 2004). Las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen una gran impor tancia en la economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado de desarrollo. Además, representan a nivel mun dial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las eco nomías nacionales. De hecho, en el contexto internacional se puede afir mar que el 90%, o un porcentaje su perior de las unidades económicas totales, está conformado por las mi cro, pequeñas y medianas empresas (INEGI, 2009). Según Anzola (2004), su impor tancia dentro de la economía de un país se asemeja a la que tiene la educación básica dentro del sistema educativo nacional. Si esta educa ción es de calidad se puede desarro llar una educación media y superior que sea también de calidad. Si las micro y pequeñas empresas son instituciones sanas, éstas se consti tuyen en el primer eslabón de una cadena de producción de bienes y servicios que va elevando poco a poco el nivel de vida de los habitan tes. Porqué son importantes las micro y pequeñas empresas En los albores de la humanidad la vida era mucho más sencilla que en la actualidad: cada familia vivía en su propio mundo y tenía que obte

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Cada instante inician en todo el país cientos de pequeños negocios que luchan en la difícil prueba de su ini ciación y subsistencia; muchos de ellos sucumben debido a la multitud de problemas con que se encuen tran, así como a la falta de adecuada capacitación técnica y administrativa para resolverlos. Toda empresa es una parte im portante de su medio ambiente; directa o indirectamente, afecta de manera especial la estructura econó

mica y social de un país. Las micro y pequeñas empresas constituyen una de las grandes oportunidades para los países que, como México, quieren competir y exportar. En Tai wán, por ejemplo, la mayoría de las empresas son familiares o pequeñas y han alcanzado elevados estánda res de competitividad gracias a la manera en que son administradas con técnicas sencillas, logrando al tos estándares de calidad (Anzola, 2004).

Carlos Porraz

ner sus alimentos, hacer su ropa y calzado, elaborar sus instrumentos de trabajo y construir su casa… En una palabra ser autosuficiente en la satisfacción de sus necesidades. Para ello tenía que trabajar una larga jornada. Cada individuo se fue dedican do a una actividad diferente según sus habilidades; así, mientras unos se dedicaban a la cacería, otros a la pesca, algunos a recolectar frutos o al cultivo de la tierra; había quienes fabricaban diversos objetos, etcéte ra. Ofrecían lo que les sobraba para cubrir las carencias de otros satis factores. Es aquí donde se inicia la división del trabajo, el comercio, el dinero y poco después la aparición de las primeras empresas en su for ma más rudimentaria. Llegó la revolución industrial, el mundo cambió por completo y por ende las empresas dieron un giro hasta llegar a la producción y el con sumo en masa, a las grandes empre sas industriales, comerciales y de servicios, que caracterizan al mundo moderno. En cada momento, los adminis tradores, los economistas, y en ge neral todas las personas que buscan obtener mejores resultados en la operación de las empresas, se han preocupado por idear nuevas técni cas administrativas que conduzcan a la obtención de mayores rendimien tos, eficacia, calidad y, por supuesto, mayores unidades. No obstante, por lo general estas técnicas se dirigen a las medianas y grandes empresas, lo cual origina que no se preste la debi da atención a las micro y pequeñas. Todo esto ocurre porque no se considera el hecho de que casi toda empresa mediana o grande alguna vez fue pequeña. También por sub estimar o desconocer la ayuda que la micro y pequeña empresa pro porciona a la sociedad, señalada en muchas formas en las estadísticas.

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Tabla 1 Estratificación de las empresas en México. Tamaño

Sector

Micro Pequeña

Todas Comercio Industria y servicios Comercio Servicios Industria

Mediana

Rango de número de trabajadores Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 50

Rango de monto de ventas anuales (mdp) Hasta 4 Desde 4.01 hasta 100 Desde 4.01 hasta 100

Tope máximo combinado* 4.6 93 95

Desde 31 hasta 100 Desde 51 hasta 100 Desde 51 hasta 250

Desde 100.01 hasta 250

235

Desde 100.01 hasta 250

250

* Tope máximo combinado = (núm. de trabajadores x 10%) + (ventas anuales x 90%). El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la fórmula anterior, el cual debe ser igual o menor al tope máximo combinado de su categoría. Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de junio de 2009.

Tabla 2 Participación porcentual de los estratos de la Secretaría de Economía en variables seleccionadas de 2009 (sector privado y paraestatal). Total nacional/ estrato

Unidades económicas

Personal ocupado total

Remuneraciones

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

95.3

45.6

11.5

5.9

9.8

Pequeños

4.3

23.8

24.9

13.0

12.2

Medianos

0.3

9.1

14.0

7.7

8.4

Grandes

0.2

21.5

49.6

73.4

69.5

Fuente: elaboración propia con datos de los “Censos económicos 2009”, utilizando los criterios marcados por la Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009.

En otros países, especialmente de África y Asia, el sector microem presarial constituye la mayor parte de la población laboral. En Tailandia, las microempresas y las empresas pequeñas representan más del 97% de todas las firmas en los sectores de manufactura y comercio/servi cios. Las microempresas generan el 71% del empleo total en el sector de comercio y servicios (Perspectivas económicas, 2004). Estratificación en números En nuestro país —de acuerdo con los “Censos económicos 2009”—, para las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, se utilizan los criterios de estratificación de la Se cretaría de Economía (SE), estable cidos en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009, con

fundamento en la Ley para el Desa rrollo de la Competitividad de la Mi cro, Pequeña y Mediana Empresa. La SE emitió un acuerdo sobre los criterios de estratificación de las em presas, que en su primer punto se ñala: “El presente acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán las micro, pequeñas y medianas empresas…”, estableciendo como criterios el nú mero de trabajadores y el monto de ventas anuales. En el punto dos del acuerdo referido, se presenta la ta bla de estratificación abajo señalada. La importancia colectiva tanto a nivel económico como social que tienen estas empresas en nuestro país la podemos ponderar con la ta bla siguiente: A nivel nacional, las microempre sas representan el 95.3%; en ellas cuales labora el 45.6% de los traba jadores, porcentajes muy importan tes para la actividad económica, ya que las coloca como el estrato más sobresaliente en estas variables. Las empresas pequeñas ocupan el se gundo lugar por el porcentaje de uni dades económicas con 4.3% y por personal ocupado con 23.8%; en tanto, las empresas grandes con el 0.2% de las unidades económicas, ocupan un porcentaje similar de tra bajadores al de la pequeña empresa, con 21.5%. En cuanto a las remuneraciones, las empresas grandes se ubican en primer lugar, ya que lo que pagaron a sus trabajadores representó 49.6% del total nacional; las empresas pe queñas se ubican en segundo lugar con 24.9%; las medianas en tercero con 14%, y las microempresas apor taron 11.5%. Las empresas grandes también sobresalen en cuanto a la participación de la producción bru ta total (73.4%) y los activos fijos (69.5%). Si se analizan por sectores (manufacturero, comercial y de servi cios), se puede apreciar lo siguiente. 29

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Tabla 3 Manufacturas: participación porcentual de los estratos utilizados por la Secretaría de Economía en variables seleccionadas. Total nacional/ estrato

Unidades económicas

Personal ocupado total

Remuneraciones

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

94.7

26.5

5.8

2.3

4.9

Pequeños

4.1

19.4

16.4

6.6

8.2

Medianos

0.6

14.1

16.0

7.1

8.4

Grandes

0.6

40.0

61.8

84.0

78.5

Gráfica 1

Importancia de las industrias manufactureras en la economía de 2008

Total nacional 3’724,019

Total nacional 20’116,834

Total nacional 10,998’426,457 (miles de pesos)

88.3% resto de sectores

76.8% resto de sectores

55.7% resto de sectores

Fuente: “Censos económicos 2009”, INEGI.

Sector de manufacturas En nuestro país, de acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN, 2007; ver cuadro), el sector manufacturero se encuentra dividido en 21 subsecto res, 86 ramas, 182 subramas y 292 clases de actividad. Las industrias manufactureras es tán conformadas por unidades eco nómicas dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nue vos. También se consideran como parte de las manufacturas las acti vidades de maquila; el ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de ma quinaria y equipo industrial, comer cial, de oficina y otros; y el acabado de productos manufacturados me diante el teñido, tratamiento calorífi co, enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de materiales como los aceites lubri cantes, las resinas plásticas, las pin turas y los licores, entre otras. Este sector se caracteriza por ser diversificado; en él coexisten actividades altamente concentra das, como la industria siderúrgi ca, la automotriz, la cementera, la cervecera, la de refinación de pe tróleo, por citar algunas; junto con industrias atomizadas, como las de fabricación de productos de herre

ría, elaboración de pan, de tortillas de maíz, purificación de agua, en tre otras. La información de los “Censos económicos 2009” indica que el sector manufacturero en México es el más importante en producción bruta total, al generar 44.3% del to tal nacional, concentrando 11.7% de las unidades económicas y 23.2% del personal ocupado. (Gráfica 1) En las manufacturas, las microem presas representan el 94.7% del total nacional (primer lugar), concentran do el 26.5% de los trabajadores para ocupar la segunda posición en esta variable; en el resto de ellas ocupan la última posición con 5.8% de las remu neraciones, 2.3% en producción bruta total y 4.9% en los activos fijos. Las empresas grandes ocupan la última posición en unidades econó micas (0.6%), en tanto se registran en primer lugar en las cuatro varia bles restantes: 40% en personal ocupado, 61.8% en remuneracio nes, y una importante participación en la producción bruta total con 84%, y en activos fijos 78.5%. La segunda posición la ocupan las empresas pequeñas en tres de las cinco variables presentadas, dicha participación es de 4.1% en las unidades económicas, 19.4% en personal ocupado, y para las re muneraciones 16.4%; mientras que las empresas medianas ocupan el

436,851 manufacturas (11.7%) Unidades económicas

4’661,062 manufacturas (23.2%) Personal ocupado total*

4,876’999,255 (miles de pesos) manufacturas (44.3%) Producción bruta total

Nota: los totales nacionales excluyen actividades agropecuarias, gobierno, asociaciones religiosas y organizaciones extraterritoriales. * El personal ocupado total incluye el personal dependiente de la razón social y al personal no dependiente de la misma. Fuente: “Censos económicos 2009”, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

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Gráfica 2

Industrias manufactureras: características principales por tamaño de los establecimientos 2008 (porcentajes). 92.5 77.1 71.3

73.6

¿Conoce los

riesgos

49.7

asociados al uso de

láser

17.1 17.8 16.5 17.6 4.3 2.4 4.1 Micro (0 a 10)

5.1

10.0

6.6 4.1 4.4

Pequeños (11 a 50)

Unidades económicas

Personal ocupado total

Producción bruta total

Activos fijos

1.6

0.7

Medianos (51 a 250)

Grandes (251 y más personas)

Remuneraciones

Fuente: ‘Censos económicos 2009’. INEGI.

Gráfica 3

segundo lugar en producción bruta total (7.1%) y en activos fijos (8.4%). Específicamente en el sector ma nufacturero, las empresas micro (de hasta diez personas) representaron 92.5% de las unidades económicas del total del sector, 23.2% del perso nal ocupado total y generaron 2.4% de la producción bruta total; es decir, muchos establecimientos generan poca producción. Por otra parte, las empresas grandes representaron sólo 0.7% del total de unidades económicas, ocuparon a una de cada dos per sonas (49.7%), y produjeron cuatro de cada cien pesos (77.1%); pocas empresas grandes generan grandes volúmenes de producción. Sector comercial De acuerdo con el SCIAN 2007, las actividades comerciales están contempladas en dos sectores: co mercio al por mayor (sector 43) y comercio al por menor (sector 46).

Importancia del comercio en la economía de 2008

Total nacional 3’724,019

Total nacional 20’116,834

Total nacional 10,998’426,457 (miles de pesos)

Resto de sectores

1’858,550 comercio (49.9%)

6’134,758 comercio (30.5%)

1,073’007,770 (miles de pesos) comercio (9.8%)

Unidades económicas

Personal ocupado total*

Producción bruta total

industrial? • Cursos de seguridad láser industrial. • Auditoría de seguridad láser en sitio. • Equipo de protección láser (lentes, barreras, señales, etc.). Para mayor información, envíe un correo a laser@primross.com.mx con los datos completos de su empresa, tipo de láser que maneja y descripción de sus procesos. Con gusto le proporcionaremos la asesoría necesaria en cuestiones de seguridad y aplicación de equipos láser industrial. www.primross.com.mx/seguridadlaser Primross, S. de R. L. de C.V. 14380 México, DF Tel: 55 3539 3074 E–mail: laser@primross.com.mx

Member of the Laser Institute of America 31

23.2

360°

Tabla 4

Comercio: participación porcentual de los estratos utilizados por la Secretaría de Economía en las variables seleccionadas Total nacional/ estrato

Unidades económicas

Personal ocupado total

Remuneraciones

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

94.9

62.7

23.2

16.5

32.9

Pequeños

4.6

21.4

40.3

34.0

29.1

Medianos

0.3

7.4

18.1

17.5

17.1

Grandes

0.2

8.6

18.4

32.0

20.9

Fuente: “Censos económicos 2009”·, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

Gráfica 2

Industrias manufactureras: características principales por tamaño de los establecimientos 2008 (porcentajes). 97.1

65.1

40.7

39.3 28.7

28.4 21.6

20.4 10.6

Micro (0 a 10)

22.4 21.7

16.1 14.3

2.1

16.1

0.6

Personal ocupado total

Ingresos

Activos fijos

14.4 0.2

Pequeños (11 a 30) Medianos (31 a 100) Estratos de personal ocupado total

Unidades económicas

30.2

9.9

Remuneraciones

Fuente: ‘Censos económicos 2009’. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

Carlos Porraz

El comercio al por mayor comprende las unidades económicas dedicadas principalmente a la compra–venta —sin realizar la transformación— de bienes de capital, materias primas y suministros; y el comercio al por me nor incluye las unidades dedicadas a la compra–venta de bienes para el uso personal o para el hogar. Según el número de comercios en el país, esta actividad es abun dante, ya que una de cada dos uni dades económicas (49.9%) y tres de cada diez personas (30.5%) se dedican al comercio; sin embargo, su aportación a la producción bruta total fue de sólo 9.8%. En el sector comercio las empre sas micro aportan los mayores por centajes en tres variables: 94.9% de las unidades económicas absor be 62.7% de la planta laboral y tie ne el 32.9% de los activos fijos del sector. En cambio, las pequeñas se ubican en primer lugar en materia de remuneraciones con 40.3% y de producción bruta total con 34%; en las otras tres variables son el segun do lugar del sector: unidades eco nómicas, 4.6%; personal ocupado, 21.4%; activos fijos, 29.1%. Por su parte, las empresas media nas son las terceras en importancia por su aportación a la producción bru ta total (17.5%), y las empresas gran des ocupan el segundo sitio por ese mismo concepto (32.0%), así como por la cantidad de sus unidades eco nómicas (0.2%). Dadas la cifras ante riores, el primer lugar de las peque ñas empresas en producción bruta total resalta aún más pues aportan 34% con 4.6% de las unidades eco nómicas del sector en general. Los “Censos económicos 2009” muestran que en el comercio opera ron un millón 858 mil 550 unidades económicas durante 2008. Respec to al personal ocupado total, se re gistraron seis millones 134 mil 758 personas en 2008.

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Grandes (101 y más personas)

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253

ENE&FEB 2013

Total nacional 3’724,019

Total nacional 20’116,834

Total nacional 10,998’426,457 (miles de pesos)

Resto de sectores: 63.3%

Resto de sectores: 78.3%

Servicios 1’367,287 (36.7%)

Servicios 7’340,216 (36.5%)

Servicios 2,382’700,612 (miles de pesos) (21.7%)

Unidades económicas

Personal ocupado total*

Producción bruta total

Carlos Porraz

Gráfica 5

Importancia de los servicios en la economía, 2008.

Sector de servicios Los servicios son todas las activida des económicas que tienen por obje to la satisfacción de un tercero, ya sea en su persona o en sus bienes. Las unidades económicas de los servicios representaron 36.7% del total nacio nal, porcentaje que los ubicó en el se gundo lugar a nivel nacional, después del comercio. El personal ocupado to

Carlos Porraz

Por tamaño de empresas, las mi cro (cero a diez personas ocupadas) fueron las más importantes por can tidad de unidades económicas, per sonal ocupado total y activos fijos. Las empresas grandes (101 perso nas en adelante) registraron los más altos porcentajes de remuneracio nes y de ingresos (28.7% y 40.7%, respectivamente) del total del sector comercio con tan sólo 0.2% de las unidades económicas.

360°

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Tabla 5

tal representó 36.5% para situarse en primer lugar; la producción bruta total de los servicios alcanzó el 21.7%. En 2008 los servicios registraron un millón 367 mil 287 unidades eco nómicas, en las que laboraron siete millones 340 mil 216 personas, de las cuales 55.3% fueron hombres y 44.7% mujeres. Las personas que trabajaron en los establecimientos micro representaron el mayor por centaje de los cuatro estratos; 43 de cada cien personas ocupadas trabajaron en un establecimiento de menos de diez personas, de las cua les 54% correspondió a hombres y 46% a mujeres. El menor porcentaje de mujeres se ubicó en las grandes empresas con 42%, en tanto que en las peque ñas fue donde se observó el mayor porcentaje de mujeres con 46.5%. En los servicios, las empresas micro son las que aportan mayor nú mero de unidades económicas con 97%, absorben el mayor número de trabajadores (52.3%); en cuanto a ac tivos fijos, se ubican en segundo lu gar con 23.3%, y en remuneraciones y producción bruta total se registran en tercer lugar. Las empresas pequeñas resaltan de manera importante en este sec tor. Están en la segunda posición en cuatro de las variables presentadas: representan 2.8% de las unidades económicas, dan trabajo a 23.9% de los trabajadores, dan 26.9% de las remuneraciones, y participan con 19.5% de la producción bruta total. En cuanto a activos fijos, ocupan la tercera posición con 20%. Las em presas grandes en los servicios ocu pan la primera posición en remune raciones (46.4%), producción bruta total (59.8%) y activos fijos (42.9%); sin embargo, van al tercer sitio con 17.4% del personal ocupado y 0.1% de las unidades económicas. Del total de un millón 367 mil 287 unidades económicas de servicios

Servicios: participación porcentual de los estratos utilizados por la Secretaría de Economía en variables relacionadas. Total nacional/ estrato

Unidades económicas

Personal ocupado Remuneraciones total

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

52.3

16.3

13.6

23.3

Pequeños

2.8

23.9

26.9

19.5

Medianos

0.1

6.3

10.3

7.1

13.7

Grandes

0.1

17.4

46.4

59.8

42.9

Fuente: “Censos económicos 2009”, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

Gráfica 6

Servicios: características principales por tamaño de los establecimientos, 2008 (porcentajes). 94.7

Las empresas grandes representaron 0.4% del total de unidades económicas y pagaron 66.4% de las remuneraciones, mientras que los micronegocios (94.7%) pagaron 12.3% de las remuneraciones en los servicios. 66.4

69.1 55.3

43.7 32.5 24.5 12.3

17.5

14.8

14.2

10.6 12.9

4.7 Micro (0 a 10)

6.2 7.1 5.5 7.2 0.5

0.4

Pequeños (11 a 50) Medianos (51 a 100) Estratos de personal ocupado total

Unidades económicas

Personal ocupado total

Ingresos

Activos fijos

Grandes (101 y más personas)

Remuneraciones

Tabla 6

Resto de sectores: participación porcentual de los estratos utilizados por la Secretaría de Economía en variables seleccionadas. Total nacional/ estrato

Unidades económicas

Personal ocupado total

Remuneraciones

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

69.4

12.1

3.2

1.2

1.3

Pequeños

27.7

41.3

24.2

10.4

7.1

Medianos

1.7

13.4

14.4

5.5

4.0

Grandes

1.1

33.2

58.2

82.9

87.6

Fuente: “Censos económicos 2009”, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

www.coatechmexico.com

360°

Carlos Porraz

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que se registraron en los “Censos económicos 2009”, el 94.7% eran microempresas, lo que muestra una alta concentración en este tamaño de establecimientos, siendo que en personal ocupado total aportaron el 43.7% del total de plazas laborales. En contraste, las unidades eco nómicas grandes representaron 0.4% del total del sector, ocupando el segundo lugar por el porcentaje de personal ocupado total con 32.5% y el primer lugar en remuneraciones, ingresos y activos fijos con 66.4%, 69.1% y 55.3%, respectivamente.

Resto de sectores En los demás sectores (pesca y acui cultura; minería; electricidad, agua y gas; construcción; transportes, co rreos y almacenamiento), por unida des económicas las empresas micro ocupan el primer lugar con 69.4%; en el rubro de personal ocupado, las que mayor personal absorben son las empresas pequeñas (41.3%). Por

su parte, las empresas grandes ocu pan la primer posición en remune raciones (58.2%), producción bruta total (82.9%) y activos fijos (87.6%). Al igual que en servicios, las em presas pequeñas resaltan de manera especial ya que absorben el mayor porcentaje de la planta laboral con 41.3%, ocupan la segunda posición en unidades económicas con 27.7% y el segundo lugar en el resto de variables presentadas: 24.2% en re muneraciones, 10.4% en producción bruta total y 7.1% en activos fijos. Conclusiones Un país se fortalece a través de su economía cuando crea oportunida des, desarrollando dependencias, programas y estrategias para que su gente busque fuentes de ingre so que haga que el flujo de efectivo cada vez sea más constante y sólido. La importancia de las micro, pe queñas y medianas empresas no sólo puede medirse por el número de es

ENE&FEB 2013

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253

Tabla 6

Resto de sectores: participación porcentual de los estratos utilizados por la Secretaría de Economía en variables seleccionadas. Unidades económicas

Personal ocupado total

Remuneraciones

Producción bruta total

Activos fijos

Nacional

100

Micro

69.4

12.1

3.2

1.2

1.3

Pequeños

27.7

41.3

24.2

10.4

7.1

Medianos

1.7

13.4

14.4

5.5

4.0

Grandes

1.1

33.2

58.2

82.9

87.6

Fuente: “Censos económicos 2009”, Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

tablecimientos, también por el capital invertido que representa el valor de su producción, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formación de capital fijo, los empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la población trabajadora me diante las remuneraciones. Además de que incorporan fuer za de trabajo al sector manufacture ro, esta fuerza contribuye por una parte a incrementar a un rango so cial distinto al de los desocupados o semidesocupados, debido a la capa cidad de compra que les proporcio na la industria, mediante sus salarios y por los bienes que adquieren de él; por otro lado, a crear mano de obra que por la estructura educacional ca racterística de los países en vías de desarrollo, no habría encontrado los elementos para la capacitación. Muchos programas de desarrollo de la microempresa tienen impacto amplio en la pobreza a medida que el ingreso de la empresa aumenta y estabiliza las percepciones econó micas familiares. Pero los beneficios no sólo están relacionados con la empresa. Las familias con frecuen cia obtienen acceso a una gama de servicios financieros, por ejemplo, préstamos estructurados especial mente para matrículas escolares, emergencias médicas, gastos de bodas y de funerales, productos de seguros y servicios de remesa que les permiten recibir fondos enviados

desde el exterior más rápido y a me nor costo. El acceso a los servicios financieros es un factor crucial para ayudar a las familias pobres a crear activos, hacer frente a emergencias y aprovechar nuevas oportunidades económicas. Sin embargo, la falta de una vi sión, una buena administración y control de los insumos y las tecno logías de información, son algunos factores que impiden el crecimiento de las microempresas. Referencias • Anzola, S. Administración de pequeñas empresas. Editorial Mc Graw–Hill. • INEGI (2009). “Censos económi cos 2009”, documento extraído el 25 de febrero: http://www. inegi.org.mx/prod_serv/conteni dos/espanol/bvinegi/productos/ censos/economicos/2009/co mercio/empresas/Mono_Empre sas_EUM.pdf • “La microempresa, fundamento del desarrollo económico”, en Perspectivas económicas, febre ro 2004, vol. 9, núm. 1; periódico electrónico del Departamento de Estados Unidos. Extraído el 25 de febrero de 2013: http://www. usembassymexico.gov/bbf/ej/ ijes0204.pdf • Rodríguez, V. J. Administración de pequeñas y medianas empresas. Editorial Thomson.

Perfiles: Cesar Amador Díaz Pelayo es doc tor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autóno ma del Estado de Puebla (UPAEP), con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario en nivel licen ciatura y maestría, y consultor; pre side la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales; repre senta a la Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad; ha sido cer tificado por la norma internacional ISO 9001:2008 en el Centro Uni versitario de la Costa Sur (CUCosta Sur), Universidad de Guadalajara. Es autor de los libros Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados, instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar en cesa ram@cucsur.udg.mx. Claudia Leticia Preciado Ortiz es li cenciada en administración por la Universidad de Guadalajara y maes tra en dirección y finanzas por la UPAEP. Actualmente se desempeña como profesora de asignatura, pre sidenta de la Academia de Adminis tración Aplicada del Departamento de Ciencias Administrativas, y coor dinadora de calidad del CUCosta Sur. Las líneas de investigación en las que trabaja son conducta del consumidor y sistemas de gestión de calidad. Asimismo, ha participa do como ponente en congresos na cionales e internacionales y forma parte del grupo de investigación en estudios de egresados del CUCosta Sur. Su correo electrónico es clau dia.preciado@cucsur.udg.mx.

Total nacional/ estrato

360° • EXPEDIENTE

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Normalización en México: retrato 2014 de una responsabilidad compartida Héctor Gutiérrez Cruz

urante casi un cuarto de siglo de existencia, CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL ha logrado reunir a las voces más autorizadas sobre la normalización de México y el mun do. Los dos últimos años hemos atestiguado que las preocupaciones han cambiado de tono. Muy lejos de aquella “necesidad de un movimiento para la calidad” de hace una

década, un poco menos de la urgencia de “armonizar y alinear” normas, prácticas, técnicas, etcétera, de hace un quinquenio; hoy, cuando las ISO son usadas como gancho promocional incluso por em presarios micro y las conocen estudiantes y amas de casa, el acento se pone en la robustez de nuestro sistema de normas nacionales: cantidad y calidad. Con el fin de no incrementar la longitud de este texto panorámico, hemos quitado comillas y referencias personales para quedarnos con la sustancia. Las posiciones son reconocibles. Lo importante, como se verá, es el reto, uno que pasando los años no

disminuye. Iniciamos 2014 con esta agenda mínima.

ENE&FEB 2013

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La Ley Federal sobre Metrología y Normalización define y da sentido a los estándares —comúnmente conocidos como normas— que existen en nuestro país. Estos pueden ser de dos tipos: las normas oficiales mexicanas (NOM) y las normas mexicanas (NMX). Las primeras se conocen en el lenguaje internacional como regulaciones técnicas por ser especifica ciones que un gobierno hace sobre algún producto, servicio o proceso, para asegurar que no haya ningún riesgo involucrado hacia los consumidores o hacia los bienes que el Estado tiene bajo su resguardo (playas, bosques, espacio aéreo, telecomu nicaciones, etc.). Con objeto de proteger a sus ciudadanos y territorio, todos los gobiernos —y así se reconoce interna cionalmente— tienen derecho a establecer especificaciones. Las NOM exigen que, en el caso de ser productos a la venta, informen al consumidor sobre qué tipo de producto se trata, la marca, razón social, domicilio, materiales con los que está hecho y todo lo que pueda afectar a su seguridad o salud. También hay estándares que tienen como fin proteger los caminos y carreteras, hay normas ambientales para pro teger los bosques, las playas o las fuentes de agua, normas relativas a la generación y distribución de energía, normas para equipos electrodomésticos, etc. Así pues, las normas oficiales mexicanas pretenden prote ger contra todos los riesgos que sean evaluables en términos de especificaciones. Es por eso que son de cumplimiento obligatorio y se acepta que un país establezca este tipo de es pecificaciones, que pueden ser restrictivas para el comercio, en cuyo caso se debe explicar claramente porqué se hace así a fin de evitar abusos que perjudiquen a un determinado mercado. De esta manera, las NOM están armonizadas con las normas internacionales. En México, estos estándares sólo pueden ser emitidos por las dependencias (secretarías) de la administración pú blica federal, debido a que el Poder Ejecutivo es la máxima autoridad que resguarda la salud y seguridad de los ciuda danos/consumidores/usuarios. Una vez que cualquiera de estas dependencias ha detectado un riesgo dentro del sector de su competencia, elabora un anteproyecto que es revisado por un consejo consultivo. Es frecuente que una o más dependencias colaboren para generar una norma, la cual es evaluada por representantes de todos aquellos que tengan interés en ella. Posteriormente, el estándar se publica en el Diario Oficial de la Federación y se otorgan 60 días para que cualquiera que esté interesado emita su opinión; si no hubiera que aplicar algún cambio, a partir de ese momento la norma entra en vigor como NOM: norma oficial mexicana. No obstante, cabe señalar que no es riguroso que los sectores industriales se rijan por alguna NOM, de hecho pueden no contar con ninguna. La otra gran familia de normas, que en el lenguaje interna cional se conocen como estándares técnicos, está orientada a

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establecer criterios de la calidad definidos como característi cas cuantitativas o cualitativas. Por ejemplo, hay normas sobre el tamaño que pueden tener los contactos de las bombillas eléctricas, respecto de las dimensiones que deben tener las cerraduras, en fin, prácticamente todo producto o servicio puede contar con una o varias de estas normas. Estos están dares buscan establecer parámetros que garanticen que se cumple con los estándares mínimos para el uso o consumo del objeto o suministro en cuestión; esto implica que también sirven como orientación para el consumidor: si decide comprar un producto que no cumple con esta norma, su vida y su salud no necesariamente corren peligro, pero sabe que bien puede no serle útil para ciertos usos o no contar con la mayor calidad. En nuestro país, a éstas se les conoce como normas mexicanas (NMX) y no son obligatorias, a menos que el producto ofrezca expresamente que cumple con ellas, igual sucede con las normas internacionales ISO: si se proclama que se tiene, entonces se debe comprobar la certificación en caso de que el cliente lo solicite. Esta es una característica de los estándares voluntarios. Las NMX son emitidas por la Direc ción General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía (SE) o por los organismos nacionales de normalización.

Variedad en la presencia Las NOM se elaboran cuando una rama productiva, una de pendencia de gobierno o ambos sectores deciden que existe un riesgo asociado a un producto y establecen condiciones que forzosamente se deben cumplir. Si algún subsector de la indus tria no detecta ningún riesgo, no tiene que haber una NOM. En el caso de las NMX, usualmente se hacen cuando se quiere que todos los proveedores de un determinado produc to sepan qué condiciones deben cumplir, y su importancia radica en que establecen patrones de calidad pero no son obligatorias, como ya se dijo; o sea, pueden no existir si no se ha detectado la necesidad de estandarizar los productos. Como es de suponerse, en mayor o medida todos los sec tores tienen ambos tipos de estandarización, aunque podría darse el caso de que los haya con uno o ninguno. O bien, pudiera ser que en alguno no haya NOM’s o NMX’s porque, aunque sea necesarias no existen todavía un acuerdo de qué es lo que se quiere estandarizar y cómo hacerlo. A veces la elaboración de las normas lleva mucho tiempo de discusión porque participan todos los sectores involucrados y hay que ponerlos de acuerdo de manera que estén satisfechos con la norma, lo que se resume así: sin afectar los intereses honestos de los productores, proteger a los consumidores. Por eso es que en la elaboración de todas las normas el gobierno participa, para asegurarse de que ninguna de ellas beneficia a un solo grupo, sino que cuenta con el acuerdo de todos. Sin embargo, hay que decirlo: varios expertos afirman que nuestro país sufre rezagos en materia de normalización. Hace

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No es que aquí haya menos normas porque en otros países se hacen para un mayor número de detalles. Según defien de esta posición, la calidad es un tema de la competitividad, y es ahí exactamente donde muchas cámaras industriales están faltando a su obligación desde el momento en que no se han preocupado porque sus sectores tengan los suficientes están dares NMX, para cumplir con todos estos elementos que nada tienen que ver ni con la seguridad personal ni del medio am biente.

Las necesidades marcan

Rezago combinado El mantenimiento es la verificación de que las normas es tán actualizadas, puesto que las tecnologías avanzan y esos avances deben estar cubiertos por el estándar. No obstante, a medida que la tecnología evoluciona, algunas normas y pro ductos se vuelven obsoletos, por lo que deben irse adecuan do. Esa es la razón de la revisión quinquenal que marca la ley para todas las normas, sean NOM o NMX. En los últimos años ha habido un rezago ocasionado por la insuficiencia de recursos para proporcionar el debido man tenimiento. Es por ello que periódicamente se tienen que re visar las normas para ver cuáles aún se pueden actualizar y cuáles pierden importancia y actualidad, pues las que se han vuelto obsoletas junto con la tecnología, se cancelan. La disminución en el número de normas es una situación grave para muchos especialistas que consideran que el desa rrollo de un país continúa en relación directa con el número de estándares que generó; se piensa que la normatividad es el idioma y la herramienta de la industria. Opinan que mien tras más estándares cumpla un producto, éste es más regu lar y se sitúa en el mercado en forma más competitiva.

poco más de 25 años México y España tenían la misma can tidad de normas, hoy aquella nación tiene siete veces más normas. En 2009, Alemania contaba con 60 mil estándares, mientras que nuestro país tenía seis mil, de los cuales mil qui nientos se consideraron para ser retiradas por no haber recibi do mantenimiento —perdieron vigencia de acuerdo con la ley.

En México algunas normas cubren un universo muy grande de productos: aquí tenemos una sola norma cuando en otros países tendrían cinco, seis o siete, para atender la compleji dad de ese aspecto. Aquí con una sola norma se busca cum plir para la variedad de una familia de productos, mientras que en otras partes se aplica una norma para cada miembro de la familia. Por eso es que la cantidad de normas no nece sariamente refleja el desarrollo o que estén cubiertas todas las necesidades; dicen aquellos que defienden este aconte cer que aquí lo que cuenta es la calidad, no la cantidad. El sistema que regula las normas se inició con la emisión de la Ley Federal de Metrología y Normalización en 1992, esta mos hablando de 27 años. Aunque podría parecer mucho tiempo, la verdad es que en un sistema tan complejo como la industria y el comercio mexicano el tiempo es relativo. Si bien siempre está en proceso de desarrollo, no en todas sus ramificaciones sigue el mismo ritmo. En México tenemos organismos normalizadores por sector, por ejemplo: Normalización y Certificación Electrónica (NyCE) en el electrónico, Asociación y de Normalización y Certificación (Ance) en el eléctrico, Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación (ONNCCE) en la construcción, Comisión Nacional del Agua (Conagua) en el sistema hídrico, etc. Algunos normalizadores en México nacen a través de las cámaras sectoriales, por lo que detrás de todo eso hay necesidades e intereses muy expecíficos. Es importante también destacar que la cuestión de los costos asociados al aseguramiento de la calidad —bajo criterios de normatividad— es lo que hace que surjan productos que no cumplen con las normas, con tal de reducir costos, abaratar productos y atraer más clientes. Otras veces ciertos producto res consideran que apegarse a la normalización es un lío, por lo que prefieren evitarla y sacar sus productos al mercado sin las medidas de seguridad ni las especificaciones generales. Trabajar con base en las normas es caro si no se toma en cuenta el resultado posterior: al hacer las cosas bien y tener un gran volumen de productos, el costo por pieza disminuye y, sobre todo, con el tiempo los consumidores preferirán se guridad, calidad y servicio postventa. Por ejemplo, si el costo añadido por hacerlo bien es de 20 pesos, el costo de la certi

360° • EXPEDIENTE

ficación cuesta menos de un centavo. Pero si no se cumplen los estándares que garantizan la calidad y seguridad de los productos, la producción tal vez costará menos aunque el riesgo asociado será una amenaza constante para su exis tencia a largo plazo. Un principio que está establecido en la ley y que la SE está haciendo valer con mucha energía es que todas nuestras normas estén armonizadas con las normas internacionales, es decir, con los estándares emitidos por organismos in ternacionales en los que México participa. Un ejemplo de estos organismos es el Codex Alimentario, que tuvo su ori gen en la FAO y se encarga de estandarizar criterios para alimentos, por ejemplo, normas generales de etiquetados para envasados y normas de calidad sanitaria para algunos productos. En la medida que México participa en ellos, está obligado a cumplirlos. Por otra parte, hay quien piensan que un comité internacio nal como ISO genera normas indiscriminadamente creando una fárrago inmanejable. Lo cierto es que las genera con base en las necesidades precisas de la comunidad mundial. porque es de los propios productores, autoridades, consumi dores, técnicos, desarrolladores, científicos, de donde surgen las iniciativas de su creación. México no tiene diferentes ne cesidades que el resto del mundo. ¿Cómo no puede estar normalizada la pavimentación, la señalización, los accesos para discapacitados? Todo eso ya está normado internacio nalmente porque es necesario. Sin embargo, México no ha adoptado una gran cantidad. En términos generales, existen pocas normas rigiendo la in dustria de nuestro país. Las cámaras industriales han per mitido que se dé esta situación por ignorancia: se quejan constantemente de que no existen los elementos de com petitividad y lo que está en sus manos, más que propiciarlo, lo bloquean. Para evitar esta situación, la normalización en México no debería realizarse a través de las cámaras. Hay quien propone que la DGN debería ser el único organismo normalizador. Otra razón para que no se adopten plenamente los estándares internacionales en nuestro país es el descono cimiento. Esto sucede tanto con las NMX como con las NOM: la mayoría de las normas en México conviven en el limbo.

Creencias vanas frente a retos de fondo

El tamaño del sector industrial afecta la generación de normas: mientras más grande, más necesidades surgen. Por ejemplo, una industria con pocos productos o que no exporta, tiene me nores requerimientos, quizá le baste con una NOM que evite daños mayores. En cambio, el más adelantado en esta mate ria en México —que es el electrotécnico— tiene normas para prácticamente todos sus productos (lavadoras, refrigeradores, televisores, etc.); otro que en este sentido está muy adelantado es el químico. En cambio, un sector al que le faltan muchas

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NOM y NMX es el automotriz, que cuenta con muchas normas de industria, es decir, las que han generado las mismas firmas productoras, sin que se hayan visto acompañadas en la misma medida por el punto de vista de la autoridad. Si todo lo estandarizado debe tener forma de evaluarse y para ello lo primero que se requiere son métodos de prueba, ‘trazabilidad’ y certidumbre en la medición, es por ahí que debe seguirse una solución. La Organización Internacional de Estándares ISO (cuyas supuestas siglas no coinciden en inglés ni en francés ni en español porque n son tales, sino el latinismo iso, que indica igualdad, como en isomorfo), en su International vocabulary of basic and general terms in metrology, define la trazabilidad (barbarismo derivado del inglés traceability) como el resultado de una medición con los patro nes apropiados, generalmente nacionales o internacionales, a través de una cadena ininterrumpida de comparaciones. Esto comenzó a importar en México cuando se abrió al comercio exterior, por un lado porque los productos mexicanos debie ron cumplir con estándares para ser aceptados en mercados extranjeros, y por otro porque nuestro país debe exigir esa misma calidad de los productos importados. Dado el déficit oficial existente, como consumidor uno tiene dos alternativas: comprar por precio o por calidad. Si no se tienen los suficientes recursos, uno se va por el precio, y ese es el ámbito en el que se desata una guerra en la que se vale todo, la piratería en primer lugar. Los mexicanos pretendemos que si nuestros productos son buenos para Estados Unidos y no tenemos capacidad para lanzarlos en ningún otro lado, es suficiente. No obstante, ni siquiera esa pretensión es cierta, en nuestro vecino del norte basta que haya una solo caso de riesgo verificado para cancelar todo ingreso del producto en cuestiona su territorio. Los productos baratos que no cumplen con los estándares de calidad a la larga resultan más costosos porque no dan el servicio que requerían o no dan el tiempo de vida y uso que el comprador hubiera esperado o cualquier otra anomalía. Al guien que no cumple con una norma abusa del consumidor y abusa de sus colegas porque no está cumpliendo con el acuerdo que todos adquirieron. Por eso una convicción de la SE y una instrucción para la DGN ha de ser fortalecer el sistema para que sirva a todos: al consumidor y al productor. El gran verificador de que se cumplan las normas comercia les es la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), que tiene la facultad de inmovilizar un producto o servicio, incluso de retirarlo del mercado. Podemos concluir que el gobierno, los sectores industriales, sus respectivas cámaras, las universidades, los consumido res y todo sector económico, tenemos parte de la responsabi lidad para que se conozcan y aprovechen las normas que ya existen, se generen las que sean necesarias, y las hagamos cumplir. De lo contrario no romperemos el círculo vicioso.

ESPECIALISTAS

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Entrevista con Jorge Mejía Coba Mirada panorámica a la normatividad en materia aeronáutica Alejandra Cortés Coronado

ablar de productos aeronáuticos es referirse a una exigencia muy alta de confiabilidad y mantenimiento, lo que ha provo cado que la normatividad en este sector sea de las más fuer tes en el mundo industrial; de hecho, es una de sus fuentes

de la calidad industrial. En un ambiente donde los errores o fallas pueden ser catastróficos, la efectiva gestión de un sistema de la calidad es esencial. Jor

ge Mejía Coba, director general de CEC Corporation, experto y consultor en la estandarización del sector, presenta un panorama general de la normalización

—¿Cuál es el estado nacional e internacional de la industria aeronáutica en materia de desarrollo de normatividad y qué recursos implica? —El asunto de la normatividad es uno de los principales aspectos que buscamos en México; es decir, que las organizaciones tengan procesos controlados y que se certifiquen, por supuesto, bajo los estándares de la in dustria aeronáutica como el AS 9100, AS 9110 o AS 9120. Esto, dependien do de los productos o servicios que es tén haciendo las organizaciones. En nuestro país todavía tenemos una brecha muy amplia por trabajar porque hablamos de una industria a la que necesitamos dar más recursos, ya que si hacemos un comparativo vere mos que a nivel mundial existen 13 mil 885 empresas certificadas en AS 9100, 434 en AS 9110 y mil 97 en AS 9120;

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aeroespacial.

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—¿Cómo se han ido integrando los empresarios mexicanos a las dinámicas de esta industria y cuáles son las exigencias del gobierno para ella? —Afortunadamente desde la Se cretaría de Economía (SE) hay una visión de que todo esto se pueda to mar incluso como un punto estraté gico para que en los siguientes años haya un despunte importante en la industria en México. De acuerdo a un estudio realizado por la compa ñía Boston Consulting Group, se in

troquímica (Cideteq), del Centro de Ingeniería y De sarrollo Industrial (Cidesi), y del Centro de Tecnología Avanzada (Ciateq), lo cual generará más empleo y gente más especializada. Empresas como Bom bardier o Eurocopter, tam bién ya asentadas en el estado, han apostado más de mil 100 millones de dóla res en todo esto, hecho que brinda respaldo y genera que otro tipo de proveedores vengan a todo este clúster. dica que el crecimiento para el país en este sector es de alrededor del 2.8%, comparado por ejemplo con el ramo manufacturero al que se le da 1.8%. Además, en la actualidad genera empleo para 31 mil personas y tiene ventas de más de cuatro mil 500 millones de dólares; cifras que se estima aumentarán para el año 2020 ubicando así a México dentro de los diez primeros lugares. —¿Cómo afecta la normatividad el estado actual de la ingeniería aeronáutica? —Gracias a la creación de la Uni versidad Aeronáutica en Querétaro (Unaq), cuyo objetivo es proveer a la industria de gente con las competen cias a niveles técnico, de licenciatura e incluso de maestría, es que este tipo de esfuerzos realizados en Querétaro se estima podrían ser replicables en otros estados, a fin de acortar la bre cha y caminar más rápido. Por otro lado, el secretario de desarrollo sustentable de Querétaro dio un dato interesante del cual nos sentimos muy orgullosos, porque se va a tener en ese estado el primer la boratorio aeronáutico en el país, para llevar a cabo pruebas de resistencia de materiales. Dicho proyecto es una iniciativa del Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico en Elec

—¿Qué tipo de personal involucran las normas de esta industria? —En primer lugar, la norma AS 9100 es utilizada por las organiza ciones que diseñan, desarrollan y producen productos de aviación, espaciales, o de la defensa, y por organizaciones que proporcionan soporte posterior a la entrega, in cluyendo la provisión de manteni miento, repuestos o materiales para sus propios productos. El grado de especialización del personal es alto, en especial porque incluye compe tencias y habilidades para el diseño de productos. La norma AS 9110 es para las or ganizaciones cuyo negocio principal es la provisión de servicios de man tenimiento, reparación y revisión para productos de aviación comercial y mi litar. También para los fabricantes de equipo original con operaciones de mantenimiento, reparación y revisión, que operen de manera autónoma o que sean sustancialmente diferentes de sus operaciones de fabricación/ producción. Y se requiere de personal muy especializado para llevar a cabo las tareas de mantenimiento. Finalmente, la norma AS 9120 es para las organizaciones que obtengan piezas, materiales y ensamblajes, y que revendan estos productos a clien 45

mientras que en el país sólo 169 en AS 9100, dos en AS 9110 y seis en AS 9120. Otros datos interesantes son que en México se en cuentran establecidas un total de 260 empresas en el sector aeronáutico dis tribuidas en 17 estados de la república, siendo Baja California el que ocupa el primer sitio con 51 com pañías, seguido de Sonora con 43 y en tercer lugar Querétaro con 30. Respecto a lo que tiene que ver con el tema de la auditoría, existe una empresa a desta car: Plexus, ubicada en Querétaro, con quien también colaboramos de mane ra estrecha y que fue seleccionada y avalada a nivel mundial por la Interna tional Aerospace Quality Group (IAQG) para dar entrenamiento a los auditores de tercera parte en esta industria. Sin embargo, desafortunadamente en México todavía no tenemos auditores de tercera parte que estén calificados. En lo particular, me ha tocado dar entre namiento a los auditores de tercera parte en todo el país en torno a los estándares AS 9100 y AS 9110, no obstante es algo que aún tenemos que trabajar y para ello estamos haciendo esfuerzos con el go bierno. Por otro lado, en el caso de Brasil, he tenido la oportunidad de calificar alre dedor de 25 auditores.

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tes dentro de la industria de la aviación, el espacio y la defen sa, incluyendo las organizacio nes que obtienen productos y los dividen en cantidades menores para revenderlos. El personal necesita tener cono cimientos técnicos y de distri bución de componentes —¿Qué tipo de proveedores necesita la industria aeronáutica y cuáles son sus normas? —Con la llegada a Queré taro tanto de Bombardier como de Eurocopter se generaron una serie de necesidades don de proveedores mexicanos, y en especial los que se encuen tran en esta región, se están desarrollando y convirtiendo en la fuente de abastecimiento. Aunque claro, para lograrlo hay que trabajar mu cho con ellos y capacitarlos tanto en la parte técnica como de infraestructura. Para los proveedores aplica el mis mo estándar AS 9100 que es donde está la mayor proporción de empresas certificadas, y donde tanto el gobier no de cada uno de los estados y el fe deral, tendrá que sumar los recursos para poder facilitar todo un proceso de certificación a las compañías. En mi experiencia, cuando una orga nización ya tiene una forma de operar, necesitaría de al menos 12 meses par tener un sistema establecido y ser cer tificable. De tal modo que tendríamos que apoyar también a los proveedores para desarrollar esquemas de tipo con sultoría que les facilitaran ese camino. En realidad son esfuerzos grandes los que se están haciendo y seguramente en otros estados como Baja California y Sonora también se están dando.

—¿Existen normas mexicanas de aeronáutica; a qué aspectos se refieren? —Sí, por supuesto. Tenemos más de 20 normas en la actualidad que ri

cuenta la particularidad de nuestro país, ya que son realizadas por un grupo de especialistas de diferentes dependen cias así como de la ini ciativa privada. Este es un esfuerzo que debe ser realizado en equipo y por supuesto que existe la voluntad y el apoyo del sector público y privado.

gen y regulan las operaciones de ae ronavegabilidad; también tenemos di rectivas, leyes, reglamentos, así como proyectos de norma. Estas normas están coordinadas por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes a través de la Dirección General de Ae ronáutica Civil (DGAC), y cubren tanto a la iniciativa privada como al sector federal. —¿A qué grado de especialización consideras que deberían llegar estas normas? —Estas normativas deben ser tan específicas y detalladas como sea posible porque estamos hablando de cuestiones de seguridad, por ende de ben ser realizadas por especialistas en el sector. —¿Tendrá sentido generar normas propias para el sector, o debe continuar alineándose a la normatividad de otros países? ¿Qué tan costoso sería esto y qué pasaría con las inversiones públicas y privadas? —Nuestras normas por supuesto toman como referencia los estánda res mundiales pero también toman en

—¿Existe algún tipo de normas sobre las acciones a realizar después de un accidente aéreo? ¿Cómo surgen o cómo se modifican estas normas después de un siniestro? —Para esto existe la Internatio nal Aerospace Quality Group (IAQG), con la cual se tienen reuniones con miembros del comité y gente espe cializada, y para lo cual la empresa Plexus está involucrada en el cambio a las normas. Cada tres años se piden revisiones que no necesariamente obligan a generar un nuevo estándar. Por ejemplo, en 2012, en el mes de abril se modificó el estándar AS 9110 y ya hay versión 2012; lo cual obliga a que todos los auditores tengan nue vamente que recertificarse con esos conocimientos. En resumen, esta es una de las in dustrias con más requisitos y regulacio nes profundas, y no sólo son éstos de los que hemos hablado, hay muchos más que ayudan a que los productos sean seguros y haya menos catástro fes. De hecho, los mayores accidentes son por falta mantenimiento o factores humanos, pero no debido a errores de manufactura o diseño, donde precisa mente aplican los estándares AS. Por lo tanto, más que tener certificados colgados en la pared, lo más impor tante es generar una cultura hacia la seguridad y calidad de los productos.

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Procesos certificados en ISO en instituciones de educación superior, y su aseguramiento José Édgar Arroyo Ortega, José Luis Arcos Vega, Luis Mauricio Cárdenas Flores y Óscar Gilbón Rosete

n este estudio se presenta el análisis de los sistemas de gestión de la calidad (SGC) de tres universidades públicas del noroeste de Mé xico, realizado mediante una investigación no experimental cuanti tativa exploratoria. Se tomaron en cuenta la calidad, el sistema y la

comunicación con el usuario como ejes temáticos para cada institución de edu cación superior (IES). Por medio de un análisis de Kruskal–Wallis se determinó que no existen diferencias significativas al comparar los tres ejes temáticos, sin

La comunicación con el usua rio es el eje que ofrece una mayor área de mejora; se demostró que los SGC restringen el concepto de calidad al conocimiento del SGC y de la norma ISO. Se demuestra, asi mismo, que la visión de sistema es una fortaleza de las IES. Las accio nes recomendadas son ajustar las políticas de la calidad y los alcances de cada SGC, y fomentar y apoyar el hábito de la autoevaluación. La propuesta de autoevaluación se estructura como una herramienta simple en la que se seleccionaron dos tipos de variables: el desempe ño como función independiente y la

importancia como función depen diente. Los valores que se asignan a cada variable se basan en una es cala tipo Likert, correspondiente a una serie de respuestas para un conjunto de preguntas detonadoras basadas en los puntos de la norma ISO 9001:2008, que llevan a la re flexión de cómo se está operando un SGC. Las respuestas se grafican como pares ordenados y revelan in formación que la clasifica en cinco campos diferentes, los cuales indi can acciones para realizar y rectifi car, o ratificar las actividades para el mejoramiento del SGC.

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embargo sí las hay entre las IES estudiadas.

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Introducción Los SGC basados en la norma ISO 9001:2000 no son exclusivos de empresas. También diversas IES los han implementado y demostrado que son eficaces y eficientes, man teniendo permanentemente el ase guramiento de la calidad por medio de una certificación. La Secretaría de Educación Pública (SEP), en su ‘Programa sectorial de educación’ (SEP, 2007), presentó como objetivo 1: elevar la calidad de la educación para que los estudiantes mejoren su nivel de logro educativo, cuen ten con medios para tener acceso a un mayor bienestar y contribuyan al desarrollo nacional. Y dentro de sus estrategias y líneas de acción se en cuentra la 1.16, que propone contri buir a extender y arraigar una cultura de la planeación, de la evaluación y de la mejora continua de la calidad educativa en las instituciones de educación superior, tanto pública como particular. Una acción específica fue: pro mover la certificación de los proce sos más importantes de administra ción y gestión de las instituciones de educación superior. En la actualidad, se tienen establecidas dos grandes

áreas que a criterio de la SEP con forman la educación de calidad, esto es el aseguramiento de los procesos académicos mediante la acredita ción de los programas educativos y la certificación de los procesos de gestión, que sirven de apoyo y so porte de los primeros. (Arcos, et al. 2008). En diversas IES que han imple mentado los SGC, basados en la nor ma ISO, tratan de asegurar la calidad por medio de una certificación. La certificación es la evidencia de que un sistema de gestión de calidad im plementado cumple con los requisi tos de una norma, y con todos los procesos que le llevan a asegurar la calidad. Moreland y Clark (1998) in terpretaron el aseguramiento de la calidad como un enfoque destinado a garantizar la coherencia de los re sultados de los procesos que nor malmente requiere la especificación de normas de calidad (adecuación para un fin). Así entonces, a nivel nacional y de forma institucional, se mantie ne la oportunidad de implementar SGC en la educación superior. Sin embargo, ¿cuál es el resultado de la implementación de SGC? ¿Qué

impacto tiene la implementación de SGC en procesos administra tivos? ¿Cuáles son los beneficios tangibles para los estudiantes cuando en sus universidades hay SGC certificados? ¿Qué tan eficaz y eficiente ha resultado la imple mentación de los SGC en proce sos administrativos, con respecto a los presupuestos asignados? Tradicionalmente, y por el carácter de ingeniería industrial, la norma ISO, ha sido la herramienta por excelencia de la optimización de recursos. ¿Esto se cumple en las carreras de ingeniería ofrecidas por las IES? ¿Es en la carrera de inge niería donde los impactos son más evidentes? En el estudio se analizaron dife rentes componentes de los SGC como son: la cultura de calidad, la visión de sistema y el proceso de co municación con el usuario. Y con ello tratar de demostrar la relación entre los procesos certificados en ISO y su repercusión en la educación su perior en ingeniería. El alcance del estudio en tres universidades de la región noroeste de México, la Uni versidad Autónoma de Chihuahua (UACH), la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS) y la Universidad de Sonora (Unison). Y también se propone una estrategia práctica para evaluar la operación de un sistema de gestión de calidad implementado bajo la norma ISO 9001:2008.

Descripción del método En el área de estudio, destaca en la región noroeste de nuestro país la Universidad Autónoma de Chihuahua (UACH), la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS) y la Universidad de Sonora (Unison), por manifestar el compromiso de ofrecer una educación de calidad, lo que han hecho evidente de dife rentes maneras. Las IES del estudio han adoptado la norma ISO 9000 49

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Material y método Para el estudio, se realizaron entrevistas en 2008 y 2009 entre los representantes de dirección y el responsable de los sistemas de gestión de la calidad que la auto ridad universitaria indicó, de cada una de las IES mencionadas. El tipo de investigación tuvo un enfoque cuantitativo, hipotético–deductivo; se buscó que la parte teórica no perdiera su sentido, para esto la teoría se relaciona posteriormente

Figura1

Áreas para la toma de decisiones en la relación de desempeño: importancia en la autoevaluación de sistemas de gestión de la calidad. 5

Importancia

con la que han certificado diferentes procesos tanto en la administración como en la parte académico–admi nistrativa. Algunas características que des criben los procesos de implemen tación de los SGC son, por ejem plo, en la UACH se ha conformado un departamento de certificación, sistema de gestión de calidad de la dirección administrativa, con la finalidad de detectar áreas de opor tunidad para la mejora continua de los procesos y los servicios que los diferentes departamentos de esas direcciones ofrecen (UACH, 2008). En la UAS, los procedimientos cer tificados en 2005 eran ocho y en 2008 se tenían 19, y se pretende llegar a 36 (UAS, 2008). La Unison inició en 2004 la certificación de procesos, que está a cargo de la coordinación del sistema de ges tión de calidad, con muy buenos resultados.

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Reaccionar Consolidar

Actuar 2

Postergar

Insignificante

Desempeño

con la realidad; asimismo, un en foque cuantitativo con el fin de re cabar información que sea útil para contrastar las hipótesis, basada en la medición numérica y el análisis estadístico, a través del diseño de una investigación no experimental cuantitativa exploratoria, por medio de la encuesta cuyo instrumento aplicado fue el propuesto por Arcos (et al. 2009). Los ejes que condujeron a los resultados son calidad, sistema, y comunicación con el usuario (ver tabla 4). Cada eje se evaluó por me dio de las preguntas específicas. Las ponderaciones se realizaron a manera de rúbrica, los valores más altos a aquellas que demostraron más compromiso documentando

sus acciones; y valores más ba jos a las que demostraron menos compromiso y no presentaron evi dencia de registro. Las compara ciones de resultados se realizaron por medio de un análisis no para métrico de Kruskal–Wallis (Siegel, 1991). La propuesta consistió en conocer la relación entre el des empeño de las actividades realiza das en los diferentes puntos de la norma y la importancia del punto de la norma en cuestión. La rela ción se define por la formación de parejas de datos de cada variable evaluada en una escala tipo Likert (Borda Pérez et al., 2009). Las pa rejas de datos originan puntos que al ubicarse en el plano cartesiano indican acciones propuestas para aplicarse en la operación del SGC (figura 1). Para conocer dicha relación se da respuesta a un cuestionario (tabla 4) formulado sobre la base de la nor ma ISO 9001:2008 (cfr. NMX–CC– 9001–IMNC–2008), publicada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (2008). Para cada pregunta del cuestionario propuesto hay dos tipos de respuestas que de ben darse: uno definido por el nivel de desempeño que se toma como eje de las abscisas, y otro que refleja la importancia, interpretado como el eje de las ordenadas (tabla 1). Para dar respuesta a cada pregunta se elige el valor de una de las cinco pro puestas, para cada eje y se grafican.

Tabla 1

Tabla 2

Valores de los niveles de cumplimiento y de importancia, con sus especificaciones respectivas para el ejercicio de autoevaluación de un SGC

Parámetros de los diferentes ejes del estudio

Nivel de cumplimiento

Parámetro

Especificaciones del cumplimiento

Nivel de importancia

Especificaciones de la importancia

Completamente de acuerdo.

Certificación en riesgo.

Parcialmente de acuerdo.

No conformidad mayor.

Parcialmente en desacuerdo.

No conformidad menor.

Completamente en desacuerdo.

Observación.

No tengo evidencias para emitir juicio.

Cumplimiento total.

Calidad

Sistema

Comunicación

Media

8.042

8.888

6.963

Desviación estándar

3.237

2.138

2.124

Coeficiente de variación

40.262

24.063

30.505

Interpretación de resultados Los resultados obtenidos del ejerci cio pueden ser los siguientes: • Reaccionar. Resulta de tener un desempeño muy bajo ante un punto de la norma muy importan te; zona de riesgo alto, que com promete la calidad del servicio prestado e incluso la certificación. Es la zona a la que se debe poner una mayor atención. • Actuar. Es una zona de transición, en la que se ubican actividades que pueden caer en riesgo alto. • Consolidar. Es una zona en la que se ubican los mejores desempeños con puntos muy importantes. Re fleja las buenas prácticas del SGC. • Postergar. Es una zona en la que se ubican actividades de poca re levancia, son actividades que pue den verse a mediano o largo plazo

en función de periodicidad de las auditorías internas. • Insignificante. Es una zona en la que se acumulan las actividades de poca importancia a las que se les ha dedicado un gran es fuerzo en el desempeño. Debe considerárseles como activida des que contribuyen en poco o nada a la operación del sis tema SGC. Deberán evaluarse para determinar lo pertinente de mantenerlas.

Resultados Los valores de los parámetros de los ejes temáticos en esta investiga ción, variaron de la siguiente manera: el de sistema es el mejor evaluado y el de menor variable; a continuación sigue el eje de calidad y por último el eje de comunicación con el usuario. Esto sobre la base de los cálculos

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de promedios, desviación estándar y coeficiente de variación (tabla 2). Comparando las medias de calidad, sistema y comunicación por medio del análisis de Kruskal– Wallis, se determinó que existen evidencias suficientes para esta blecer que no hay diferencias sig nificativas entre los distintos ejes del estudio (α = 5%, grados de libertad 2, valor crítico 5.99, valor calculado 5.15). Agrupados por IES, los valores de las respuestas de las diferentes IES investigadas fueron, en pro medio, mayores para los ejes de sistema y calidad y los valores me nores se registraron en el eje de comunicación con el usuario. Por otra parte, los datos no revelan un patrón por IES, dado que no hay uniformidad en valores mayores o

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Calidad.

Eje temático

Valoración de las respuestas de las diferentes IES clasificadas por eje temático. Universidad Autónoma de Chihuahua Pregunta

Calificación

Respuesta

Calificación

Respuesta

Calificación

¿Cuál es el número de personas que participan en el SGC?

175

323

147

¿Existe un área, oficina o departamento asignado, cuya función principal sea organizar y coordinar las actividades relacionadas con la gestión de la calidad?

Sí.

¿Existe un área, oficina o departamento asignado exclusivamente a organizar o coordinar las actividades correspondientes al SGC en esta unidad?

No.

Sí.

En la etapa del diseño y desarrollo del SGC, ¿participó el personal en estas actividades?

Sí, menos del 30%.

Sí: 100% del personal.

Sí, entre menos del 100% y más del 60%.

Previo al diseño y desarrollo del SGC, ¿se proporcionó información o capacitación al personal para realizar estas actividades?

Sí, al 100%.

¿Qué actividades se realizan con frecuencia para promover el desarrollo de una cultura de la calidad?

Todas las opciones en diferentes frecuencias.

Todas las opciones excepto la de ‘otros’, en diferentes frecuencias.

5.9

Todas las opciones.

4.86

Promedio.

—

9.317

—

8.810

13 administrativos y 4 académicos.

24 procesos.

9 procesos.

¿Puede proporcionar información relativa a los procesos que intervienen en el SGC?

Sí.

¿Puede proporcionar un diagrama de interrelación de los procesos que intervienen en el SGC?

Sí.

¿Se tiene considerado ampliar los alcances del SGC, incluyendo otros procesos clave, dentro de los próximos 12 meses?

Sí.

¿Se proporciona formación o capacitación al personal involucrado para realizar actividades?

Sí, al 100%.

¿Puede proporcionar información relativa a los indicadores de la calidad del sistema? (Sobre objeto, metas, desempeño y los beneficios logrados.)

Sí.

—

6.667

—

No se hacen entrevistas.

No se hacen entrevistas —ni ‘otros’.

6.67

No hacen entrevistas.

No.

2.5

Sí, entre cada 6 y 12 meses.

7.5

Sí, cada 6 meses o menos.

Sí, entre cada 6 y 12 meses.

7.5

Sí, entre cada 6 y 12 meses.

7.5

No se ajustó a las opciones.

—

7.223

Sistema.

Promedio. Comunicación con el usuario.

Universidad Autónoma de Sonora

Respuesta

¿Cuál es el número de procesos clave considerado dentro de los alcances del SGC?

¿Qué actividades se realizan, y con qué frecuencia, para establecer una comunicación con el cliente o usuario? ¿Se proporciona formación o capacitación al personal involucrado para realizar estas actividades? ¿Se proporciona formación o capacitación al personal involucrado en el manejo de esta información y su aplicación en los procesos del SGC? Promedio

Universidad Autónoma de Sinaloa

7.667

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menores por IES (tabla 3). Lo des tacado de estos valores es en el eje de sistema donde hay dos IES con el máximo promedio y en el que las tres IES están en un inter valo de seis a diez.

Discusiones

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Con referencia a la variación de los valores para las diferentes IES, los promedios de cada eje estudiado revelan áreas de oportunidad es pecíficas para cada IES, tomando en cuenta los valores más bajos de sus promedios (tabla 3). Así enton ces, para el eje temático de cali dad, la UACH tiene la oportunidad. Para el eje de sistema, correspon de a la UAS, y para el eje temático de comunicación con el usuario, corresponde a la UACH también. Así entonces, la gran área de opor

Tabla 4 Ejemplos de preguntas detonadoras atendiendo las definiciones de los elementos: 4. Sistema de gestión de la calidad. 5. Responsabilidad de la dirección.

Elemento de la norma

Definición

Pregunta detonadora

4. Sistema de gestión de la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada, y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

1. ¿Tengo disponible y actualizado el manual de gestión de la calidad?

4.1. Requisitos generales.

Son el conjunto de necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias.

2. ¿Existe mapa o diagrama de procesos que represente la forma como se realizan los productos o servicios?

4.2. Requisitos de la documentación.

Conjunto de información registrada que funciona como soporte para la gestión de la calidad.

3. ¿Existen procedimientos documentados exigidos por la norma y necesarios para el desarrollo del sistema?

4.2.1. Generalidades.

Conjunto de documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

4. ¿Existe una declaración documentada de la política de la calidad y un documento de objetivos de la calidad, publicados y socializados?

4.2.2. Manual de la calidad.

Documento donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad, mediante la adopción del correspondiente sistema de gestión de la calidad.

5. ¿Existe un manual de la calidad definido, funcionando y con revisiones al día?

4.2.3. Control de documentos.

Procedimiento orientado al cumplimiento de los requisitos de la documentación del sistema de gestión de la calidad.

6. ¿Los procedimientos documentados están establecidos, implementados y mantenidos?

Ambos, de la norma ISO 9001:2008.

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4.2.4. Control de los registros.

Procedimiento orientado al cumplimiento de los requisitos de la forma de crear evidencias, para demostrar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.

7. ¿Existe un procedimiento para la realización del control de documentos, establecido, implementado y mantenido?

5. Responsabilidad de la dirección.

Proceso que consiste en llevar a la organización a avanzar hacia la visión de futuro y cumplir con la política y objetivos de la calidad, asegurando que todas las partes actúen integrada y coordinadamente, optimizando las capacidades y recursos.

8. ¿La alta dirección comunica a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes y los requisitos legales?

5.1. Compromiso de la dirección.

El deber de la dirección.

9. ¿La dirección estableció los recursos necesarios para la implementación del sistema de gestión de la calidad?

5.2. Enfoque al cliente.

Principio de la calidad que estable que una organización depende de sus clientes, por lo tanto debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos de sus solicitudes, y esforzarse en exceder sus expectativas.

10. Tomando en cuenta que el cliente es un usuario, una persona a la que se le da un servicio, ¿conoce cuáles han sido los resultados de la medición de la satisfacción de clientes?

5.3. Política de la calidad.

Es la declaración de la organización que proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Es la referencia por excelencia para la toma de decisiones.

11. ¿La política de la calidad es coherente con la realidad de la organización?

5.4. Planificación.

Proceso fundamental de la gestión de la calidad enfocado al establecimiento de los objetivos de la calidad, la especificación de los procesos operativos necesarios, y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

12. ¿Está definida y documentada la responsabilidad, autoridad e interrelación del personal que dirige, ejecuta y verifica el trabajo que afecta a la calidad?

5.4.1. Objetivos de la calidad.

Declaración que hace la organización de las metas que se deben cumplir; son las rutas a seguir para lograr la calidad.

13. ¿Las actividades relacionadas con los objetivos y el seguimiento de los mismos se están realizando según lo planificado?

5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad.

Es el proceso por el que se describe de manera clara y concreta cómo se alcanzarán los objetivos de la calidad.

14. ¿Se encuentran definidos los recursos, las fechas y responsabilidades para las actividades establecidas en el plan derivado de los objetivos?

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

Proceso por el cual están ordenadas de manera jerárquica las funciones de cada integrante del sistema de gestión de la calidad, en el cual se refleja la intercomunicación de los cargos.

15. ¿Se encuentran comunicadas las responsabilidades a cada uno de los empleados de la organización?

5.5.1. Responsabilidad y autoridad.

Especificación de las actividades que tienen todos los integrantes del sistema de gestión de la calidad.

16. ¿Están definidos las funciones de la organización en un organigrama y en fichas de descripción de cargos?

5.5.2. Representante de la dirección.

Persona que la alta dirección nombra para asegurar diferentes aspectos del sistema de gestión de la calidad, como su implementación, desempeño y garantía de cumplimiento de los requisitos del cliente, en todos los niveles de organización.

17. ¿Existe evidencia documentada del cumplimiento de las responsabilidades del representante de la dirección?

5.5.3. Comunicación interna.

Conjunto de procesos que aseguran el flujo de información y retroalimentación para el sistema de gestión de la calidad.

18. ¿Existe evidencia de los procesos de comunicación eficaces para el correcto desempeño de los procesos?

5.6. Revisión por la dirección.

Acción de verificar el desempeño del sistema de gestión de la calidad, según la norma.

19. ¿Se identifican y mantienen los registros de la revisión por la dirección?

5.6.1. Generalidades.

La revisión del desempeño del sistema es requisito. Con ella se asegura su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.

20. ¿Se encuentra definida la frecuencia de realización de la revisión del sistema por parte de la dirección, y se cumple esa frecuencia?

5.6.2. Información de entrada para la revisión.

Conjunto de registros de los resultados de las auditorías, la reatroalimentación del cliente, el desempeño de los procesos, las recomendaciones para la mejora, etc.

21. ¿Se incluye en la información para la revisión por la dirección, el análisis de oportunidades de mejora y las necesidades de efectuar cambios en el sistema, el análisis de la política de la calidad y los objetivos de la calidad?

5.6.3. Resultados de la revisión.

Registro de las conclusiones de la reunión de revisión de la dirección.

22. ¿El informe contiene las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia, los procesos, los servicios del sistema de gestión de la calidad, y define los recursos necesarios para el desarrollo de las acciones comprometidas?

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dimensiones: relevancia, eficacia, equidad y eficiencia. Esto trae como consecuencia que exista un distanciamiento entre el asegura miento de la calidad que se obtie ne al certificarse en la norma ISO y los verdaderos objetivos que se persiguen en calidad educativa. Ya se ha demostrado que im plementar un SGC trae beneficios para una empresa (Tlapa et al., 2009), pero en materia educativa el impacto no es del todo claro ni contundente. Aunque el aumento en certificaciones en la norma ISO vaya en aumento (Van den Berghe, 1998). Es por ello que debe reorien tarse o ajustarse la política de cali dad de las IES y hacerlas pertinen tes con las actividades netamente académicas, y hacer con esto que los procesos administrativos sean verdaderamente de apoyo para la docencia, la investigación y la difu sión de la cultura, actividades sus tantivas de una IES.

Conclusiones Es de gran relevancia hacer no tar que si bien es cierto que una certificación avala que en una IES existe un SGC implementado y funcionando, no necesariamente

impactará directamente en sus labores sustantivas. Esto puede ser atribuible a dos factores, como se demostró en este estudio: la comunicación con el usuario y el tema de la calidad sobre la base de las actividades académicas y no sólo en las que se refiere al conoci miento de la norma. Aunque cabe destacar que la visión del sistema es una gran fortaleza, es menester ampliarla para que se incorporen las actividades académicas. La evaluación en fundamental en un SGC. Lo importante es determi nar qué factores son determinantes y son clave para evaluar. En esta pro puesta se presentan diferentes pre guntas contextualizadas en un punto de la norma ISO 9001:2008. Dichas preguntas pueden modificarse y ma tizarse en el entorno de la actividad organizacional. La autoevaluación deberá ser un hábito que se deba adoptar, apoyar y fomentar en las universidades pú blicas, en estudios que deberán ca nalizarse para elaborar estrategias e instrumentos —como el presen tado por Alcántar y colaboradores (2012)— que propicien este ejercicio de manera sistemática y sistémica, para fundamentar sobre los resulta 55

tunidad es la de comunicación con el usuario. Este apartado es de pri mordial importancia dado que un SGC está basado en la opinión de los clientes (Deming, 1986). De hecho, la norma ISO 9001 establece que “también debe de terminar e implementar disposicio nes eficaces para la comunicación con los clientes respecto a los pro ductos y servicios ofrecidos por la organización y para la retroinfor mación de los clientes, en especial para el tratamiento de reclamos y seguimiento del nivel de satisfac ción.” Dado que es un requisito, es imperativo que se realice para el buen funcionamiento del SGC. Queda entonces aprovechar las nuevas opciones de comunicación como las que ofrecen las tecno logías de información (Nykamp, 2001). Con respecto a la calidad estu diada en este trabajo, el enfoque de las tres IES está dirigido al co nocimiento de la norma ISO 9000 y a cómo implementar un SGC y no totalmente al concepto de ca lidad educativa, que propone Mar tínez (2003) quien propone tomar la calidad educativa como un con cepto que se comprende en varias

Mejores prácticas

Carlos Porraz

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dos la toma de decisiones, a fin de lograr tendencias hacia la cultura de la calidad. La herramienta es muy versátil y no es exclusiva de las universidades, y puede aplicarse en diversos ámbi tos del sector privado o público. Los conceptos importantes por definir son: el par de variables a evaluar, por ejemplo: eficacia y efi ciencia. La segunda parte es tener el conjunto de preguntas adecuadas para la reflexión, y un tercer aspecto es determinar las respuestas en una escala de Likert. En general, la realización del ejer cicio, es importante. Lo trascendente son las conclusiones que se obten gan de la reflexión, de las acciones que se realicen de manera pertinen te para lograr el aseguramiento de la calidad con la implementación de la norma ISO 9001:2008.

Referencias

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• Arcos Vega, J. L.; G. E. Hernández Guitrón, y V. M. Alcántar Enríquez (2009). La certificación de los sistemas de calidad con la norma ISO 9001:2000 en la universidad pública. Universidad Autónoma de Baja California, México, pági nas 61–77. • Borda Pérez, M.; R. Tuesca Moli na, y E. Navarro Lechuga. (2009) Métodos cuantitativos para la investigación en salud. Ediciones Uninorte. Barranquilla, Colom bia. • Deming, W. E. (1986) Out of the crisis; quality, productivity and competitive position. Cambridge University Press. • Martínez Rizo, Felipe. (2003) “Los apoyos. La planeación y la evalua ción de la educación”, en Latapí, Pablo (coord.), Un siglo de educación en México. Fondo de Cultura Económica. • Moreland, N, y M. Clark (1998) “Quality and ISO 9000 in edu cational organizations”, en Total quality management 9 (2–3): 311– 320. • Nykamp, M. (2001) “The custo mer differential”, en Soundview Executive Book Summaries (ISSN 0747––2196), vol. 23, núm. 11.

• SEP (2007). “Programa sectorial de educación 2007–2012”. • Siegel, S. (1991) Estadística no paramétrica aplicada a las ciencias de la conducta. Trillas. • Tlapa, D. A.; J. Limón, y Y. Báez (2009). “Gestión de la calidad y del medio ambiente en insti tuciones de educación superior mediante integración de ISO 9001 e ISO 14001”, en Formación Universitaria vol. 2 (2), 35– 46. • UACH (2008). “4to. infor me de actividades” (octubre de 2008). Universidad Autó noma de Chihuahua. Accesi ble en http://www.uach.mx/ planeacion / 20 0 8 / 0 6 /17/ infor mes_2004–2010/ (consultado el 10 de octubre de 2012). • UAS (2008). “Tercer informe 2007/2008”. Universidad Autó noma de Sinaloa. Accesible en http://www.uasnet.mx/web/in forme/docs/tercer_informe.pdf (consultado el 10 de octubre de 2012). • Van den Berghe, W. (1997) Aplication of ISO 9000 standars to education and training. interpretation and guidelines in european perspective. CEDEFOP.

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NOV&DIC 2013

SIRVO, LUEGO EXISTO

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Un marco de mejores prácticas para el cómputo en la nube

David Mondragón Tapia

ue durante mi conferencia en el II Simposio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, organizado por el Instituto Tecnológico de Lerdo, con el tema “Informática inteligente” (2013), cuando tuve la oportunidad de interactuar con los jóvenes estu

diantes de las carreras de sistemas, informática y comunicaciones. Durante este evento pude percatarme cuáles temas que uno pensaría son ya del dominio público, pues resulta que son ajenos o poco conocidos en su esencia incluso por las nuevas generaciones, las mayormente usuarias de las tecnologías de nuestros días, como ‘la nube’ o las mejores prácticas. Después de vivir tan inte

Carlos Porraz

resante experiencia, me pareció conveniente compartir con los lectores algunos datos relacionados con ambas nociones.

Qué es el cómputo en la nube —también llamado cloud computing

El cloud computing o cómputo en la nube —o los servicios en la nube, como también se le conoce—, es un modelo utilizado para suministrar servicios de cómputo a través de la internet; su diseño, operación y entrega generalmente si guen una filosofía SOA, siglas en inglés de arquitectura orientada alservicio. Este modelo de negocio y tecnología se desarrolló entre 2004 y 2006, teniendo entre sus principales características las siguientes: • Accesibilidad desde un dispositivo fijo o móvil con conexión a internet (browser o aplicación móvil). • Integración de servicios dentro del dispositivo de acceso, sin importar la ubi cación geográfica del usuario. • Disponibilidad de acceso a un catálogo de servicios estandarizados. • Respuesta a las necesidades de negocio, de forma flexible y adaptable, en caso de picos o variaciones en la demanda de servicio. • Pago únicamente por el consumo efectuado —aunque también puede ser gratuito (financiado).

Perfil: David Mondragón Tapia es ingeniero industrial y de sistemas, con maes tría en ingeniería con especialidad en ingeniería industrial, por el Tec de Monterrey. Es consultor, instructor, escritor y expositor de mejores prácti cas tecnológicas y de gestión de pro cesos; certificado como experto en ITIL® y en temas como ISO 20000 y Cobit®. Trabaja en este campo des de 2003. Recibe correspondencia en: dmondragont@yahoo.com.

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Figura 1

Carlos Porraz

Esquema simplificado del cómputo —o servicios— en la nube

Cloud computing y mejores prácticas tecnológicas Cuando hablamos de cloud computing estamos tratando del suministro de servicios de cómputo a través de internet o servicios web. Por lo tan to, al referirse este a servicios de informáticos, uno de los marcos de mejores prácticas que se puede refe renciar para gestión de servicios tec nológicos de forma efectiva y eficien te, es ITIL (por sus siglas en inglés: Information Technology Infrastructu re Library). ITIL es una librería informática de sarrollada en los 80’s por el Cabinet Office del gobierno del Reino Unido, donde se establecieron mejores prác ticas en administración de servicios de las tecnologías de información. Esta librería es utilizada en todo el mundo para establecer y mejorar las

capacidades de los proveedores en administración de servicios tecnológi cos, siendo auditable y certificable su aplicación a través del estándar ISO/ IEC20000–1:2011. La librería contiene los siguientes componentes: • ITIL Core: guías de las mejores prácticas aplicables a cualquier organización proveedora de servi cios tecnológicos. • ITIL Complementary Guidance: publicaciones complementarias conteniendo guías específicas para ciertos sectores, tipos de or ganizaciones, modelos operacio nales, arquitecturas tecnológicas, etc. El primero de los libros de las pu blicaciones core trata la estrategia del servicio. En él se establecen una serie de guías para definir estrategias que permitan al proveedor de servicios entregarlos de acuerdo con los reque rimientos y necesidades de los clien tes, así como definir estrategias sobre cómo administrar tales servicios.

Para tal efecto, el libro establece una serie de prácticas y conceptos entorno a cinco procesos claves que pueden servir de complemento al cloud computing: 1. Gestión de relaciones con el nego cio: focalizada en el entendimiento del cliente y sus necesidades de servicio; principal canal de comu nicación. 2. Gestión del portafolio de servicios: encaminada a la creación, mante nimiento y renovación de la oferta de servicios, que se ponen a dis posición del cliente. 3. Gestión de la demanda: centrada en la definición de los perfiles de usuarios del servicio, sus activida des de negocio y sus patrones de demanda; ayuda a determinar las capacidades del servicio ante las fluctuaciones de la demanda. 4. Gestión financiera de los servicios de TI: dirigida a la estimación del valor financiero de los servicios, sus costos, contabilidad y defini ción de las reglas de cobro (pre cios). 59

• Generación de beneficios finan cieros tanto a los usuarios como a los proveedores de los servicios.

SIRVO, LUEGO EXISTO

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Estructura de la librería ITIL® Soporte a sector de mercado o tecnológico caciones compleme Publi Mejora continua ntarias

Publicaciones core

del servicio

o del servic Diseñ io

el servicio ión d re ac Est

Mej or del a cont serv inua icio

vicio ser

ITIL®

Transició nd el

ua ntin a co icio r o j Me l serv de

cio

gia del serv i rate

icaciones complementari Publ as Productos de soporte incluyendo mapas de procesos, plantillas, capacitación, etc.

5. Gestión de la estrategia de los servicios de TI: focalizada en la definición del plan a seguir, para posicionar un servicio o un con junto de servicios a partir de su perspectiva en el mercado o con el cliente objetivo.

Perspectivas y coincidencias del cómputo en la nube e ITIL

Si comparamos las principales carac terísticas del cómputo en la nube con las de la librería de ITIL, podremos notar algunas coincidencias que existen entre ambos conceptos. Entre ellas encontra mos que ambas tienen que ver con la entrega de servicios tecnológicos o ser vicios web (usan tecnología informáti ca), asimismo las dos buscan satisfacer las necesidades del cliente, consideran do las variaciones que se puedan dar en la demanda del servicio, estimando para este fin un precio o cobro del mis mo, el cual es transferido al cliente se gún el nivel de consumo que haga. Hasta aquí se ha pretendido mos trar de manera sencilla, cómo el con cepto de negocio mencionado (cómpu to en la nube) utilizan o deben utilizar

para su efectiva y eficiente gestión, prácticas contenidas en marcos de re ferencia como lo es ITIL. Sin embargo, es también importante recalcar que así como ITIL complementa al cómpu to en la nube, otros marcos también lo pueden hacer en su definición y ope ración. ¿Suáles son esos otros marcos? ¿Cuánto tiempo más estará vigente el cómputo en la nube? ¿Tiene caso in vertirle tiempo a esto, sobre todo en México, para el mercado mexicano? Según la firma Forrester Research, el mercado global del cómputo en la nube crecerá de 40 mil 700 millo nes de dólares en 2011 a 241 mil en 2020. En este contexto, México se si túa como líder en la adopción de cloud computing en América Latina, según lo reportó el CEO de EMC México en el 2011. No obstante lo anterior, en Méxi co solamente el 26% de las empresas utilizan esta tecnología, de acuerdo con el reporte de la Information Sys tems Audit and Control Association (ISACA) de 2011; eso sí, el 50% de los negocios que ya lo utilizan concuerda en que la agilidad es la principal ra zón para adoptarlo. Por otra parte, los estudios realizados en 2011 por Com

puware muestran que los usuarios son cada vez más exigentes con la utilidad de los servicios proporcionados por los proveedores cloud, siendo que ahora hasta un 90% de los usuarios se ve rían afectados si su proveedor dejara de operar. Lo anterior debe llevarnos a pensar que el cómputo en la nube está aquí, en el mercado de las tecnologías de la información y las comunicaciones, con un crecimiento que resulta muy apetitoso, también con un nivel de exi gencia que resulta muy elevado. Ante esta realidad, una forma recomenda ble para afrontar esta situación es la integración de mejores prácticas tec nológicas en su organización.

MEMORIA

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Siete décadas de la epopeya de Stalingrado José Salgado Defranc

etenta años en el devenir de la vida es apenas una línea, a lo mejor un párrafo, en los libros de his toria. Setenta años, un ayer cuando entre julio de 1942 y febrero de 1943, en el marco de la Segunda Guerra Mundial, el ejército soviético al mando del mariscal Gueorgui Zhúkov aniquiló en toda la línea al Grupo de Ejércitos Sur de la Wehrmacht. Después de Sta lingrado, el alto mando alemán perdió la iniciativa estratégica en el Frente Oriental. Hitler y su Estado Mayor la trataron de recuperar en Kursk, intento frustrado, pues luego vino la arremeti da del ejército soviético hasta terminar con la toma de Berlín el 30 de abril de 1945. Días después, el 8 de mayo, el general alemán Keitel, en nombre de la Alemania del Tercer Reich, capitulaba incondicionalmente ante Zhúkov. Para poder justipreciar adecuadamente lo que significó la Batalla de Stalingrado, ubiquemos todo el contexto de lo que fue la Segunda Guerra Mundial en el frente oriental.

Del pacto a la traición

La guerra se inició el primero de sep tiembre de 1939 con la invasión de Ale mania a Polonia. Una semana antes se había firmado el pacto de no agresión (23 de agosto) entre la Unión Soviética y Alemania. El tratado obedecía a dos lógicas distintas: Alemania podía así invadir Polonia, mientras que la Unión Soviética buscaba ganar tiempo para prepararse para la guerra, pues era evidente que Occidente empujaba a Alemania hacia el Este. Confirma esta afirmación el hecho de que en la Con ferencia de Munich, llevada a cabo en

tre el 29 y 30 de septiembre de 1938, Inglaterra y Francia entregaron, literal mente, Checoslovaquia a Alemania (pri mero fueron los Sudetes y luego todo el país). Luego de Polonia fueron invadidos Di namarca, Noruega, los Países Bajos, Bélgica y Francia (la toma de París fue el 22 de junio de 1940). Todos estos países fueron conquistados en sema nas, hasta en días. A continuación la marcha fue hacia el Este: Yugoslavia y Grecia. La guerra relámpago fue la es trategia usada por la Alemania nazi. A mediados de junio de 1941, al Pacto Tripartito de Alemania, Italia y Japón, se unieron Rumania, Bulgaria, Hungría, Croacia y Eslovaquia. Antes Finlandia ya se había unido. Es importante no perder de vista estos detalles, pues luego de consolidarse estas alianzas Alemania invadió de forma totalmente sorpresiva a la Unión Soviética el 22 de junio de 1941 (exactamente un año después de la toma de París). Inexplica blemente, Stalin nunca prestó atención a los informes de inteligencia enviados por Richard Sorge desde Japón, quien tres meses antes había informado el día y la hora exacta de la futura invasión. Es bastante conocido el hecho de que al ser informado de la invasión del 22 de junio, Stalin no salió de sus aposentos una semana, lo cual dejó sin mando al ejército soviético. Solo el primer día de la guerra, las tropas alemanas lograron penetrar a una profundidad de 35 a 50 kilómetros.

De la vesania al heroísmo Los primeros golpes del Plan Barba rrossa fueron asestados en un frente

Perfil: José Salgado Defranc es investigador del Centro de Investigaciones Econó micas de la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE, Quito–Ecuador) y profesor de macroeconomía en esa universidad. Es autor del libro Los impuestos en el mundo: una visión general. Histórica reducción de impuestos en Europa, Asia y en la OCDE, UTE, 2010. Se pueden con sultar artículos suyos en www.ute. edu.ec, opción ‘publicaciones’, liga al Boletín del Centro de Investigaciones Económicas. E–mail: pepesalgado defranc@yahoo.es.

que pasaba desde el mar Báltico hasta el mar Negro (un frente mayor que mil kilómetros) por 99 divisiones alemanas, diez divisiones rumanas, nueve divisio nes italianas y cuatro brigadas húnga ras. Participaron en el ataque aéreo ini cial unos mil doscientos bombarderos y más de setescientos cazas alemanes. La aviación soviética en la línea de fron tera fue aniquilada en tierra. El 28 de junio fue abandonado Minsk (28 divi siones soviéticas no pudieron evitar el cerco). Pasados los primeros días, el ejército soviético fue reaccionando rápidamen te en la defensa de su territorio. El 30 de junio el Gran Cuartel General tomó la decisión de pasar a la defensiva es tratégica en todo el frente soviético ger mano. “Los primeros cinco meses de la guerra fueron los más difíciles para la Unión Soviética. El enemigo penetró en su territorio a una profundidad de 850 a 1,200 kms, bloqueó Leningra do, amenazaba a Moscú, tomó Járkov y la mayor parte del Donbás y Crimea. Los hitlerianos ocuparon las repúblicas soviéticas del Báltico, Bielorrusia, Mol davia, casi toda Ucrania, varias regio nes de la Federación Rusa y una parte de la República de Carelia. El territorio ocupado por el enemigo era de más de 1’500,000 kilómetros cuadrados. An tes de la guerra vivían en ese territorio 74’500,000 habitantes, quedando bajo la ocupación millones de soviéticos. Centenares de miles de soviéticos ca yeron en los frentes de la Guerra Patria o se estaban consumiendo en los cam pos de concentración hitlerianos.” (La Gran Guerra Patria de la Unión Soviética 1941–1945, varios autores, Editorial Progreso, Moscú, 1985.) En los meses de julio a noviembre de 1941, de las re giones adyacentes al frente hubo que evacuar mil 360 grandes empresas in dustriales al interior del país. La batalla de Smolensk fue la primera en que el ejército soviético logró conte ner a las tropas alemanas. Esta batalla duró dos meses, del 10 de julio al 10

de septiembre (en Smolensk el ejército soviético utilizó por primera vez los lan zacohetes múltiples que se conocieron como las katiushas). La importancia de Smolensk radica en que desbarató la estrategia de la guerra relámpago de Hitler. Inicialmente, el alto mando mili tar alemán tenía planificado haber con quistado Moscú en agosto o septiembre de 1941. Cabe una precisión: la batalla de Smo lensk se desarrolló fundamentalmente en el verano de 1941 (todas las grandes batallas de la Segunda Guerra Mundial en el Frente Este se iniciaron en vera no), lo cual desvirtúa el burdo criterio de que fue el invierno ruso quien derro tó al ejército alemán. Para ser justos en la interpretación de la derrota del ejérci to alemán en las estepas soviéticas, se debe reconocer que fue el amor a su patria por parte de millones de soviéti cos quien venció a las tropas alemanas. El general nazi Halder, jefe del Estado Mayor de las tropas terrestres, escribió al respecto en su diario de guerra: “La resistencia tenaz de los rusos nos obliga a combatir en estricta correspondencia con nuestros reglamentos tácticos. En Polonia y en Occidente podíamos per mitirnos ciertas libertades en la interpre tación de los principios reglamentarios; ahora esto es inadmisible. Cabe señalar la firmeza de las grandes unidades ru sas en el combate. Hubo casos en que las dotaciones de los fortines, para no caer prisioneros, se hacían volar junto con esas obras de fortificación.” El 20 de octubre se declaró en Moscú y las zonas adyacentes el estado de sitio. El 7 de noviembre los regimientos que desfilaron por la Plaza Roja con todo su equipo de combate, frente al mausoleo de Lenin; de ahí, directamente al fren te de combate. En la ofensiva a Moscú participaron 51 divisiones alemanas, por su parte los soviéticos opusieron al enemigo 53 divisiones. La batalla de Moscú se convirtió en la primera gran derrota del ejército alemán. El 4 de di ciembre Halder tuvo que reconocer que

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era imposible continuar con la ofensiva. El 13 de diciembre desde Moscú se informaba al mundo la derrota de las agrupaciones de choque alemanas en las proximidades de la capital soviética.

Errores y geopolítica de la guerra Luego del triunfo en Moscú, Stalin decidió en enero de 1942, pasar a la ofensiva en todos los frentes. Zhúkov consideró que la decisión de Stalin era equivocada. Stalin, errando por segun da vez, lo removió del frente occiden tal. Posteriormente, en sus Memorias y reflexiones (2 tomos, Editorial Progreso, Moscú, 1978) Gueorgui Konstantíno vich Zhúkov transcribió la nota que hizo llegar a Stalin acerca de la conveniencia o no de pasar a la ofensiva: “No juzgo conveniente que nuestras tropas pasen a la ofensiva en los próximos días con el fin de anticiparnos al enemigo. Será mejor que lo agotemos en nuestra de fensa, inutilicemos sus tanques, y lue go, alineando reservas frescas, pase mos a la ofensiva general y acabemos con la agrupación principal del adver sario.” (Citado en La Batalla de Kursk, de Borís Soloviov, Editorial Agencia de Prensa Nóvosti, Moscú, 1988.) La ofensiva ordenada por Stalin (respal dada por Timoshenko y Jruschov) fra casó, principalmente en Crimea, donde hubo la necesidad de abandonar Se bastopol y la Península de Kerch. Como resultado de la pérdida de Crimea, los alemanes estaban en capacidad de abrirse paso a Stalingrado a través de Rostov. Stalin reconoció su error —vir tud que Hitler, en cambio, no compar tía— y en agosto de 1942 designó a Zhúkov suplente del Jefe Supremo. La toma de Stalingrado hubiese permiti do a los alemanes avanzar hacia el mar Caspio y controlar el petróleo del Cáu caso y además la principal arteria fluvial de la Unión Soviética —el Volga—, por la cual se efectuaba el transporte del petróleo de Bakú que cubría las nece sidades del frente y de la economía na 63

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MEMORIA

cional. Además, hubiese significado la pérdida de las últimas comunicaciones entre las regiones centrales de la Unión Soviética y el Cáucaso. El alto mando Alemán concebía la ofensiva general como una operación escalonada que les abriría la perspectiva no sólo de derrotar a la Unión Soviética, también de inva dir a renglón seguido Egipto, Irán, Irak y la India. Hitler contaba, además, con la incorporación a su favor de Turquía en la guerra. Posteriormente tomarían contacto con las tropas japonesas que habían invadido la Manchuria China.

La forja sacrificial de la dignidad nacional

Luego de la pérdida de Crimea, la ini ciativa estratégica pasó otra vez al ejército alemán. En su defecto, el Gran Cuartel General Soviético renunció a las amplias operaciones ofensivas planea das para el verano de 1942 y decidió pasar a la defensiva estratégica. El 17 de julio se dio inicio a la histórica defensa de Stalingrado. El alto mando alemán orientó para el ataque al 6° Ejército comandado por el general Pau lus, al 4° Ejército blindado, y a la Cuarta Flota aérea. Hitler estaba tan seguro de la toma rápida de Stalingrado que tras ladó hacia el Sur Oeste seis de las 20 divisiones que conformaban el 6° Ejér cito. Este error del mando alemán fue decisivo en la derrota de la Wehrmacht en Stalingrado. Para el ataque a Sta lingrado el ejército alemán contaba en total con un millón diez mil soldados y oficiales, diez mil trescientas piezas de artillería y morteros, 675 tanques y mil 216 aviones de combate. Por su parte, la agrupación de tropas soviéticas contaba con un millón cien

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mil hombres, 15 mil 500 piezas de ar tillería y morteros, mil 463 tanques y cañones, y mil 350 aviones de comba te. En términos generales, existía una mínima superioridad por parte de las fuerzas soviéticas, pero en las direccio nes principales la superioridad era del doble y hasta del triple. En este caso ya era cuestión de superioridad en la capacidad estratégica y no en la can tidad de hombres y materiales de gue rra. El Gran Cuartel General y el Estado Mayor General diseñaron la operación Urano, la cual consistía en establecer dos cercos a los ejércitos alemanes en las proximidades de Stalingrado (uno interior y otro exterior). Las medidas de enmascaramiento debían asegurar la sorpresa estratégica. Para asegurar el secreto de las operaciones se prohibió toda correspondencia entre el Estado Mayor General y los Estados Mayores de los Frentes. Para proceder a esta blecer el cerco se tenía que atacar al enemigo por el noroeste y el sur. Los flancos estaban protegidos por solda dos rumanos e italianos de menor ca pacidad combativa, y esto el mando soviético lo tenía en consideración. A finales de noviembre de 1942 ca yeron en el cerco del ejército soviético 22 divisiones y 160 unidades indepen dientes de la Wehrmacht. Hacia el 25 de noviembre, tropas soviéticas que lle gaban a la zona de Stalingrado forma ron el frente exterior del cerco. El frente interior tenía unos 200 kms, mientras que el exterior unos 270. La distancia máxima entre el frente exterior y el inte rior era de hasta 100 kms y la mínima de hasta 20. La primera etapa contrao fensiva Urano finalizó el 30 de noviem bre y fue seguida por la operación Sa

turno, que tenía por objetivo derrotar al 8° Ejército Italiano. La ofensiva final comenzó el 24 de di ciembre por la mañana. Entre otras fuerzas enemigas, había que derrotar al 4° Ejército rumano. La última operación se denominó Anillo y con ésta el 2 de febrero las tropas del Frente del Don liquidaron al 6° Ejército alemán, cerca do en las proximidades de Stalingrado. Tomando en cuenta todo el periodo de la batalla de Stalingrado, la Alemania fascista perdió un millón quinientos mil soldados y oficiales, o sea, el 25% de las fuerzas que actuaban en el frente soviético–germano. (La batalla de Sta lingrado, de A. Semiónov, Editorial Pro greso, Moscú, 1987.) Después de Stalingrado vendrá Kursk, Leningrado, la expulsión del Ejército alemán de los territorios soviéticos, la liberación en Europa del Este de los pueblos sojuzgados por el fascismo, y por último la toma de Berlín. Para te ner una idea del costo que tuvo para la Unión Soviética la Segunda Guerra Mundial, baste indicar que 27 millones de sus mejores hombres y mujeres per dieron la vida en el frente o en campos de concentración. Otro dato decidor: de los jóvenes soviéticos que nacieron en tre 1921, 1922 y 1923, el 90% de ellos perecieron en la guerra. Se cumplen ahora 71 años, la Unión Soviética dejó de existir en diciembre de 1992, no obstante nunca se borra rá de la conciencia humana la epopeya de Stalingrado y el triunfo del pueblo soviético sobre la barbarie del fascis mo en la Segunda Guerra Mundial, en lo que se la llamó hasta diciembre de 1992: la Gran Guerra Patria de la Unión Soviética.