Contacto 254

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 254 | MAR • ABR 2014

23 AÑOS

ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA INNOVACIÓN: CONTEXTO Y MEDICIÓN, SERVICIO DE VENTA REORIENTADO, EMPRESAS TECNOLÓGICAS

P OSIB IL IDA DES Y T Á C TI C A S PA R A E L P O S I C I O N A M I E N TO D E M ARCA T OM A NDO EL C ON TR O L C O N D I S E Ñ O D E E X P E R I M E N TO S

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Editada por Editorial Mantenente Mexicana, SA de CV. Nicolás San Juan 807

Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Marzo / abril 2014, año XXIII, núm. 254. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

360º

ÍNDICE

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La productividad es resultado de la articulación de una multiplicidad de factores. Depende de una gestión esmerada y de calidad, además de un visión sistémica. En suma, de una genuina y capacitada entrega de los directivos generales y sus gerentes a cargo de las distintas áreas. Al respecto, tres artículos de largo aliento: el primero es una mirada global de los factores de la productividad; el segundo, el caso exitoso de cómo llevar a la práctica la productividad en materia de ventas; el tercero, un análsis de las tendencias de la innovación.

20 Incidencia del contexto en la productividad y su medición. Una mirada panóramica y sistémica al complejo de realidades, esfuerzos y deseos.

34 Estrategia para reorientar el servicio de venta de una cervecera nacional.

46 ¿Y la innovación? Empresas tecnológicas y trayectoria inventiva.

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Noticias de contacto.

Brevísimo recuento de sucesos relevantes.

Perfil: impacto en la productividad de los espacios ejecutivos. Si el tiempo es oro, el espacio es plata.

Aplicaciones: tomando el control con diseño de experimentos, un caso exitoso de aplicación de tecnología estadística.

Reporte especial: el poder de las redes sociales para el posicionamiento de marca.

MISCELÁNEA

Imagen de portada: Carlos Porraz Sánchez

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Experiencia en Cómo entender el Twitter de tres marketing digital… grandes almacenes y medir el éxito de comerciales. las estrategias.

Al alcance de Las páginas, cualquiera, las los perfiles, las herramientas (un App’s pueden martillo, un mouse) estar preciosas… se potencian con ¿funcionan? estrategia.

El marketing mix, una filosofía de gestión empresarial. Si el objetivo es dejarse ver y permanecer en la memoria del mercado.

NOTICIAS DE CONTACTO

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NOTICIAS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

ISO 55000 llega para revolucionar a la industria y los servicios públicos

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l 15 de enero la ISO (International Organization for Standardization) publicó la norma ISO 55000 sobre sistemas de gestión de activos, lo que sin duda impactará en la competitividad de la industria mundial. La Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA) celebra este hecho, ya que de acuerdo con la ISO se prevé que la nueva norma sea el segundo mayor estándar más vendido, dentro de los dos primeros años de publicación, sólo detrás de la ISO 9001 sobre los sistemas de la calidad.

De hecho, se espera que en cinco años, industrias que dependen del uso intenso de sus activos físicos como la automotriz, la aeroespacial, la de generación de energía, la petroquímica, la de metales, la de petróleo y gas, de procesos de manufactura, de generación de energía, y el sector público que gestione activos, trabajen totalmente alineadas a ISO 55000. Como es natural, la norma impactará particularmente a las industrias donde la confiabilidad y la productividad de los activos de capital es esencial para el logro de su éxito financiero.

“La gestión de activos físicos va mucho más allá de la gestión de mantenimiento; implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, desarrollo, compra, comisionamiento, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones, comisionamiento, operaciones y mantenimiento”, aseguró Gerardo Trujillo, presidente de la AMGA, al anunciar el acontecimiento.

La norma ISO 55000 consta de tres partes: definiciones; requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (ISO 55001), y las guías para la aplicación (ISO 55002). Su elaboración llevó tres años con la participación de especialistas de 120 países, además de que el comité técnico 251 (TC–251), responsable del desarrollo de la norma, estuvo integrado por 30 países con categoría ‘P’ (participating member), es decir, con voz y voto, entre ellos México; y 14 países con categoría ‘O’ (observadores).

La delegación mexicana que asistió a las cuatro reuniones del TC–251 estuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del país, coordinados por la Comisión Nacional del Agua (Conagua); especialistas en normatividad de diversas dependencias gubernamentales, apoyados por la AMGA, que incorpora a los expertos en las

Países participantes (P) • Alemania (DIN) • Argentina (IRAM) • Australia (SA) • Bélgica (NBN) • Brasil (ABNT) • Canadá (SCC) • Chile (INN) • China (SAC) • Colombia (ICONTEC) • Emiratos Árabes Unidos (ESMA) • España (AENOR) • Estados Unidos (ANSI) • Federación Rusa (GOST R) • Finlandia (SFS) • Francia (AFNOR) Países observadores (O): • Armenia (SARM) • Austria (ASI) • Costa Rica (INTECO) • Dinamarca (DS) • Eslovaquia (SUTN) • Hong Kong (ITCHKSAR; correspondent member) • Hungría (MSZT)

• India (BIS) • Irlanda (NSAI) • Italia (UNI) • Japón (JISC) • México (DGN) • Noruega (SN) • Países Bajos (NEN) • Perú (INDECOPI) • Portugal (IPQ) • Reino Unido (BSI; a cargo de la secretaría) • República Checa (UNMZ) • República de Corea (KATS) • Sudáfrica (SABS) • Suecia (SIS) • Suiza (SNV) • Iraq (COSQC) • Islandia (IST) • Israel (SII) • Malasia (DSM) • Marruecos (IMANOR) • Nueva Zelanda (SNZ) • Tailandia (TISI)

disciplinas de la gestión de activos para que la norma tenga aplicación práctica en los entornos de nuestra industria.

La Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA, www.amga.org.mx) es una organización independiente, sin fines de lucro, comprometida con la promoción de las prácticas óptimas de la gestión de activos físicos, y la educación en las mismas. Patrocina y coorganiza del Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento, a celebrarse este año en Monterrey del 22 al 25 de septiembre.

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kandia, la operadora de fondos de inversión y especialista en soluciones de inversión a largo plazo, cambia su nombre al alinearse a la estrategia global de marca y solidez de su casa matriz y principal accionista desde hace seis años, Old Mutual. En México, Old Mutual cuenta con más de 50 años de presencia, a través de Skandia, y cuenta con más de 255 mil clientes y 450 clientes corporativos.

Sus principales líneas de negocio están dirigidas a tres segmentos: negocio corporativo, negocio de personas físicas con capacidad de ahorro y, recientemente, mercado masivo; bajo cuatro categorías de producto: inversiones, seguros, ahorro y pensiones.

“Esta es una nueva etapa para nuestra empresa y es la oportunidad ideal para presentarnos como una compañía global de gran presencia en el mercado, lo que refleja la experiencia y estabilidad de Old Mutual en beneficio de nuestros clientes”, comentó Julio Méndez, actual CEO de Old Mutual en México. “El cambio es innovación, una de las principales

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Julio Méndez

características de nuestra organización, el futuro bajo la alineación de Old Mutual que nos impulsa a crecer y mejorar”, finalizó.

¡Adopta un árbol virtual!

ary Kay continúa realizando acciones en pro de la restauración ecológica, refrendando su iniciativa ‘El rosa enverdece’, y lanza por tercer año consecutivo, la campaña ‘Adopta un árbol virtual’, donde espera que una vez más, las consumidoras mexicanas logren alcanzar la meta de 50,000 m2 de árboles plantados en los bosques de México.

Por cada árbol virtual adquirido, Mary Kay plantará uno real; y las personas que apoyen esta campaña, recibirán gratis una bolsa ecológica reutilizable como símbolo de agradecimiento por el bello acto de contribuir al cuidado del medio ambiente. Cada bolsa vendrá acompañada de una tarjeta con un código para plantar un árbol virtual en el Bosque Mary Kay (www.marykay. com.mx).

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on la idea de apoyar a la industria del plástico para que cumpla con la normatividad y con ello sea más competitiva y ofrezca productos de mayor calidad, el pasado mes de febrero el Centro de Investigación en Química Aplicada (CIQA), en Saltillo, Coahuila, llevó a cabo el primer taller ‘Cumplimiento normativo en la industria del plástico’, organizado por el departamento de gestión de la calidad del CIQA. El taller forma parte de una estrategia que impulsa el Grupo Estratégico Regional (GER) de la ema (entidad mexicana de acreditación), para facilitar a las empresas la toma de decisiones en la elección de un laboratorio de pruebas y ensayos de materiales y productos, el tipo de servicio que le pueden ofrecer y qué debe exigirles.

El taller tuvo el objetivo de dar una inducción para que el industrial conozca la normatividad vigente en nuestro país, las distintas clases de productos, procesos y servicios que se evalúan, así como la manera de valorar dichas especificaciones. El CIQA cuenta con laboratorios acreditados por la ema para hacer ensayos fisicomecánicos y de caracterización química totalmente confiables.

La ema es el organismo que en México acredita a los laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración, laboratorios clínicos, unidades de verificación, así como a los proveedores de ensayos de aptitud y a los prganismos verificadores/calidadores de emisión de gases efecto invernadero (OVV GEI).

Este primer taller se llevó a cabo el pasado 27 de febrero y fue impartido por Rosario Miranda, coordinadora de organismos de certificación de la entidad mexicana de acreditación, y por el CIQA, Raúl Herrera Mendoza, coordinador de servicios de laboratorio, y Araceli Noxpanco Guzmán, coordinadora de gestión de la calidad.

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Skandia se transforma en Old Mutual

CIQA en Saltillo promueve talleres normativos para la industria del plástico

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Snoopy se viste de gala para Chiapas

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a aseguradora MetLife México une esfuerzos con el Museo Mexicano del Diseño (Mumedi) para la segunda exhibición ‘Mover vidas creando arte’, en beneficio de mujeres chiapanecas que preservan el arte milenario de sus culturas. A través de la subasta de 80 esculturas de Snoopy, en las que igual número de artistas plásticos mexicanos plasmaron su talento. La iniciativa recaudará fondos que nuevamente serán donados a la Fundación León XIII. “Esta vez tenemos el reto de volver a convocar a diversos sectores de la sociedad mexicana: artistas, promotores y el público en general, para juntos superar el monto que reunimos en la primera edición”, dijo Raúl González, director de mercadotecnia de MetLife México. Por su parte, Enrique Vargas, director de la Fundación León XIII, comentó: “Gracias al donativo por la subasta que MetLife realizó en la primera edición de ‘Mover vidas creando arte’ pudimos rehabilitar el Taller Santa Lucía, se capacitó a 180 artesanas chiapanecas y dio inicio un proceso de desarrollo en el que creamos un banco de materiales para ofrecer a estas mujeres materia prima de alta calidad a precios accesibles.”

Empresa de Nuevo León reconocida por Walmart de México y Centroamérica

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almart de México y Centroamérica reconoció a Botanas Che Che Che como el ‘Mejor proveedor pyme’ durante la ceremonia de ‘Entrega de reconocimiento a proveedores 2013’, debido al crecimiento registrado el año pasado, al posicionamiento logrado en los estados y formatos de negocio donde comercializa sus productos.

“Las pequeñas y medianas empresas (pymes) son un eslabón fundamental en el desarrollo económico del país, y para Walmart de México y Centroamérica representan una enorme posibilidad de innovación y crecimiento gracias a su dinamismo, capacidad de adaptación y al enorme beneficio que dejan en la economía de cada una de sus regiones”, expresó Antonio Ocaranza, director de comunicación corporativa de la compañía.

Adobe revela ingresos record en medios sociales

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dobe presentó su informe Q4 2013 Social Media Intelligence Report, que analiza los pagos, ganancias y tendencias en medios sociales. Las principales conclusiones del informe de Adobe Digital Index revelan que Facebook, Twitter, Pinterest y Tumblr llevaron una cantidad de tráfico cualificado sin precedentes hacia sitios de ventas minoristas durante el último trimestre (Q4) con ingresos por visita (RPV) que aumentaron en los medios sociales.

El RPV de Tumblr aumentó 340% de año a año (YoY), seguido de Pinterest (244%), Twitter (131%) y Facebook (72%). Los datos también confirman que Facebook se enfrenta a una mayor competencia, con un porcentaje de visitas hacia sitios minoristas año a año para Twitter y Pinterest, con un 125% y 89% respectivamente. “Esperamos que los competidores de Facebook direccionen agresivamente el crecimiento de la cuota del mercado para 2014 al agregar capacidades de medios de pago innovadoras”, dijo Tamara Gaffney, analista principal de Adobe.

De der. a izq.: Mariano Acebal Núñez, director de Desarrollo de Proveedores de Walmart de México y Centroamérica, Héctor Fernández Porter, vicepresidente de Desarrollo Comercial de Walmart de México y Centroamérica; José María Pérez Madrid, director general de Botanas Che Che Che, y acompañantes.

25 al 28 de marzo 2014 Expo Guadalajara

Guadalajara, Jalisco

Moldeando soluciones y oportunidades para la industria

Expo Plásticos 2014, festeja su 10ª edición en la bella ciudad de Guadalajara, presentándose como la mejor exposición internacional de tecnología y soluciones en plástico para la industria en general.

Los visitantes a Expo Plásticos, representan en su mayoría a la zonas de crecimiento industrial más importante de nuestro país en este momento y las de mayor inversión extranjera directa: El centro de México y El Bajío, por lo que exhibir en ella, te abre reales oportunidades de negocio.

Acceso a más de 10 mil visitantes calificados.

Jalisco, sede del evento es uno de los 3 principales consumidores y productores de plástico y tiene el 4º lugar a nivel nacional en la producción bruta en la industria manufacturera.

Conferencias especializadas.

www.expoplasticos.com

Más de 50% de los visitantes son propietarios y/o Directores.

Citas de negocios uno a uno.

Eventos simultáneos: Expo Automatización México y Expo Manejo de Materiales

Contrata tu stand y lleva tu empresa a nuevos mercados

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Ventas México mauricio.palomares@tsfactory.com.mx | Tel. D.F. +52 (55) 5025.1219 | Tel. Mty. + 52 (81) 8300.2616 Nextel +52 (81) 1155.9386 | ID. 52*199635*3 | Skype: mauriciopapa

NOTICIAS DE CONTACTO

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Inauguración del primer Tecnológico AspidPro en Jalisco

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spidPro, unidad de negocios de Grupo Aspid, empresa 100% mexicana, inauguró a finales de 2013 su primer Tecnológico AspidPro en la hermosa perla tapatía, arrancando actividades este 2014. Por medio de sus 25 Tecnológicos que se encuentran en el Distrito Federal y en varios estados de la República Mexicana, prepara y certifica a sus alumnos (mujeres en su mayoría), como profesionales de la cosmetología y cosmiatría.

El corte de listón e inauguración del Tecnológico Jaliscience se llevó a cabo al término del Simposium 2013, que año con año realiza AspidPro con el objetivo de impulsar la capacitación y profesionalización en Jalisco. “Desde 1985 nos ocupamos de la capacitación para profesionales de la cosmética y la industria SPA, impartiendo cursos, diplomados y talleres donde aproximadamente tenemos diez mil egresados en diferentes áreas”, comentó Gerardo Molina Polo, director general de Grupo Aspid.

Legado de actividad física para comunidades indígenas

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undación Coca–Cola, colaboradores, socios estratégicos y amigos de la compañía se reunieron para compartir la experiencia mundialista de la ‘Copa Mundial de la FIFA Tour del Trofeo por Coca–Cola’, en una cena cuyo principal objetivo fue la recaudación de fondos. Al evento asistieron 55 jóvenes representantes de comunidades Cora y Huichol de Nayarit, quienes tuvieron oportunidad de jugar en la cancha del Estadio Azteca.

Francisco Crespo, presidente de Coca–Cola, expresó: “Gracias a ustedes reunimos 2.7 millones de pesos que la Fundación Coca–Cola duplicará para que, con un total de 5.4 millones de pesos, se construyan y rehabiliten canchas y espacios para la práctica de actividad física en comunidades indígenas. Específicamente, se construirán: tres canchas de fútbol, siete canchas multiusos y nueve sets de juegos infantiles, favoreciendo así a 19 comunidades entre las que se encuentran Coras, Huicholes, Tepehuanos y Mexicaneros, situados en el Gran Nayar, en el corazón de la Sierra Madre Occidental.”

NOTICIAS DE CONTACTO

AHMSA produjo más de 4 millones de toneladas de acero en 2013

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Primer Festival Cultural de Malinalco

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or primera vez en su historia productiva, Altos Hornos de México (AHMSA) superó el nivel anual de cuatro millones de toneladas de acero líquido, y concluyó 2013 con una volumen total de cuatro millones 155 mil 648 toneladas, cifra superior en 7% a la lograda en 2012.

La nueva marca global implicó niveles record de producción en diferentes departamentos de la compañía, como los departamentos de aceración BOF 1 y BOF2, y transporte de acero líquido. Luis Zamudio Miechielsen, director general de AHMSA y subsidiarias, señaló qué el éxito en los resultados operativos se debe al esfuerzo conjunto del personal de las plantas siderúrgicas y minas de fierro y carbón; y señaló que con el molino Steckel, AHMSA consolida su liderazgo como proveedor confiable de aceros para la industria metal mecánica.

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os más de 250 socios del Club de Golf Malinalco están totalmente comprometidos con el Primer Festival Cultural de Malinalco, así lo indicó el reconocido empresario y asesor legal de empresas, Eduardo Gallástegui, quien además es presidente del mencionado Club de Golf desde 2005.

Gallástegui reconoció el trabajo de Mathias Dechelette, presidente del Festival Cultural de Malinalco, por sacar adelante este proyecto. Al respecto, Mathias Dechelette, presidente del Festival, puntualiza: “Malinalco es un pueblo con encanto y mucho corazón. Es un paraíso histórico, cultural, turístico y espiritual de México. Con el Primer Festival Cultural de Malinalco, que se celebrará los días 3 a 6 de abril de 2014, buscamos promocionar un turismo sustentable e impulsar la cultura como factor de desarrollo social.”

Pitney Bowes adquiere Semco Partners y sus operaciones brasileñas

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itney Bowes anunció la adquisición de las operaciones brasileñas de Semco Partners (antes Semco Group), con lo cual asume la totalidad de las acciones en el país. La alianza conjunta se estableció en 2005 con el fin de incorporar los productos, soluciones y servicios de procesamiento automático de correspondencia y manejo de información de Pitney Bowes Brasil, con el 70% propiedad de Pitney Bowes y el 30% de Semco.

“La expansión de las ofertas de Pitney Bowes para incluir comercio electrónico, manejo de correspondencia física y digital y soluciones de servicio al cliente en múltiples canales, representa una gran oportunidad en Brasil”, dijo Patrick Brand, presidente de correspondencia en Pitney Bowes Norteamérica.

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The Workplace Wellness Council Check Point descubre México reconoce programas de vulnerabilidad crítica en sitios Wiki Point Software Technologies publicó sus hallazactivación física Check gos de una vulnerabilidad grave en la plataforma web

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he Workplace Wellness Council México reconoció a Body Systems, Coca–Cola México y Sports World por su liderazgo como socios expertos del ‘Programa educativo de actividad física’, al promover la salud y el bienestar tanto de sus colaboradores como de las empresas afiliadas al Consejo.

A lo largo de 2013, el programa abarcó sesiones informativas para promover el cuidado de la salud en el lugar de trabajo en México, específicamente a través de la actividad física.

Entre los temas abordados durante estas sesiones destacan: la importancia de la hidratación, el balance energético y cómo incorporar la actividad física en nuestro día a día para reducir el sedentarismo.

del proyecto MediaWiki, una plataforma de fuente abierta usada para crear y mantener sitios web ‘Wiki’. La plataforma MediaWiki incluye Wikipedia.org, el sexto sitio web más visitado en el mundo con más de 94 millones de visitantes únicos por mes.

Si la vulnerabilidad no hubiera sido descubierta, un atacante hubiese podido controlar el servidor web Wikipedia. org o cualquier otro sitio ‘Wiki’ que corriera en MediaWiki, e inyectar y servir código infectado con malware a usuarios que visitan estos sitios. La Fundación WikiMedia lanzó una actualización de software luego de enterarse de la vulnerabilidad por parte de Check Point e invitó a todos los clientes de MediaWiki a aplicar el parche lo más pronto posible.

American Airlines y US Airways ofrecen a sus clientes un código compartido

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merican Airlines y US Airways ofrecen hoy a los clientes acceso mejorado a la red global de la compañía combinada a través de la primera fase del código compartido. A partir de hoy, los clientes pueden reservar vuelos en las redes de ambas aerolíneas mediante el código compartido para viajar a partir de enero de 2014.

“Este código compartido es un paso hacia adelante para proporcionar opciones de viaje más convenientes para los clientes, incluyendo servicio a más destinos, opciones de programación mejoradas y una red realmente global”, dijo Scott Kirby, presidente de American Airlines. “Implementar este código compartido tan temprano en el proceso de integración nos permite comenzar a obtener importantes sinergias de ingresos, las cuales se estima excederán los mil millones anuales para 2015.

Convenio Nafin–Canacintra para financiar equipamiento industrial de pymes l director general de Nacional Financiera (Nafin), Jacques Rogozinski, y el presidente de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), Rodrigo Alpízar, firmaron un convenio para explorar de manera conjunta las mejores formas que permitan generar una oferta de equipamien-

to para las pequeñas y medianas empresas (pymes), incrementando así su competitividad y productividad.

Nafin impulsará el equipamiento del aparato productivo a través de un esquema que atienda tanto la oferta como la demanda en un entorno de libre competencia y acceso

a mercados y productos. Cabe señalar que se estima que entre 20% y el 30% de la inversión en capital fijo en el sector privado de México la realizan micro, pequeñas y medianas empresas y que al interior de estas, el sector industrial tiene la mayor participación.

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SOLUCIONES

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Impacto en la productividad de los espacios ejecutivos os hermanos Javier y Adrián García Iza se percataron que en su ciudad natal, Monterrey, varias empresas no contaban con oficinas, mobiliario, y servicios como atención telefónica de primer nivel, lo que les ayudara a proyectar una imagen exitosa y así atraer más clientes. Ellos detectaron que tenían una buena oportunidad de negocio al ofrecer a esas compañías una integración de instalaciones, tecnología, servicios y amenidades de la más alta calidad.

Fue así como en 2007 nació en Nuevo León la empresa IOS Offices, con 1,200 m2 para rentar a empresas de todos los sectores: farmacéuticas, acereras, de finanzas, desarrolladoras, de tecnología, etc., y de prácticamente todas las nacionalidades, según comenta Javier García Iza, director general de IOS Offices.

“Las empresas buscan para sus ejecutivos un lugar cómodo y agradable, libre de ruido, libre de desorden y con un buen diseño, con buena tecnología para poder conducir su actividad profesional y de negocios. Las empresas se dan cuenta de que la gente feliz trabaja mejor y es más productiva, y como nosotros pasamos más de ocho horas al día en nuestros lugares de trabajo, la oficina representa una parte importante de nuestra calidad de vida”, asevera.

Es por esto que una tendencia empresarial es proporcionar a sus colaboradores oficinas bien ubicadas, con un buen estacionamiento, con mobiliario cómodo, como una silla donde uno se sienta a gusto y relajado, un buen sistema de aire acondicionado, pantallas para poder proyectar presentaciones, espacios abiertos, iluminados, contemporáneos y transparentes que tengan amplitud, señala.

Carlos Porraz

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Carlos Porraz

Héctor GUTIÉRREZ Cruz

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Sin embargo, los gastos de comprar pisos, implementar sistemas de detección de humo, rociadores, de aire acondicionado, controles de acceso, servicios de internet, conmutadores, etc., son muy elevados. A eso se suma el costo inherente a la ubicación de las oficinas; si se encuentran en una avenida transitada, en una zona comercial o rodeada de otras empresas de prestigio, el costo se eleva aún más.

A fin de reducir la inversión de un 40% a un 80%, según dice García Iza, una solución es tener un espacio compartido, dividiendo esos gastos con otras empresas.

Otra modalidad de tener presencia e imagen ante los clien-

Carlos Porraz

Soluciones prácticas

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Carlos Porraz

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El valor del tiempo Javier García recuerda que a finales de 2008, varias empresas grandes transnacionales se vieron afectadas internacionalmente por una crisis en la que perdieron dinero.

“Algunas de esas empresas eran nuestros clientes y nos daba mucha satisfacción escuchar que decían que su oficina en México fue la única que tuvo ganancias, y que no había caído al igual que el resto en una pérdida, a diferencia de sus oficinas en Nueva York o en otro lado.

“A los directivos, a los ejecutivos de negocios como la renta de montacargas o de tecnología, les dicen ‘tu meta para este año es de tanto’, y son metas muy agresivas en términos de venta. Y al ejecutivo no lo contratan para que él tenga que ir a ver dónde comprar el café, ir a pagar el recibo de la luz, y perder tiempo porque no encontraba dónde estacionarse, etc., y a veces en esas ineficiencias dejan de ser productivos. Y definitivamente el tiempo vale: eso los abogados lo tienen muy claro, saben lo que vale una hora de su tiempo y cotizan por hora.

“Imagínate, si te ahorras hasta cinco horas y lo metes a tus costos, es un aumento en la productividad. El tiempo laboral de los ejecutivos que rentan oficinas es caro, y andarlo invirtiendo en capacitar personal, como a la chica en la recepción o supervisar que funcionen aparatos como el aire acondicionado, es una pérdida. Por eso es que nosotros nos dedicamos a eso, lo hacemos mejor, lo hacemos más

rápido, nos cuesta menos, y las empresas valoran que les quitemos esas distracciones para que ellos se concentren en sus negocios.”

El ambiente ideal A decir de Javier García, el concepto de oficinas equipadas en renta surgió en San Francisco, California, en los 70, y luego nuevas empresas desarrollaron este tipo de negocio en otros países europeos. No obstante, los servicios que ofrecían no alcanzaban los niveles de exigencia de sus clientes, por eso los hermanos García Iza decidieron no copiar nada de los modelos existentes y comenzaron a estudiar qué era lo que los empresarios valoraban.

“Empezamos a ver que les gustaba que les hablaran de ‘tú’, y los empezamos a tratar diferente. Valoraban poder tener una relación y un trato con la gente de recepción, que no se sintiera que era un concepto secretarial, de que le hablaban al ‘patrón’. En IOS Offices contratamos a pura gente con carrera y profesionista para trabajar en las recepciones. Buscamos gente sonriente, extrovertida y platicadora, que es más difícil de administrar, menos apegada a procesos, pero aun así nos dimos a la tarea de vencer ese reto, y dar esa atmósfera diferenciada de ser un espacio frío, distante, jerárquico y divisorio, que vimos que gustaba menos.”

Javier García añade que lo han buscado es una ambientación con mucha luz, que no sea tan solemne pero que tampoco sea tan relajado e informal. El resultado “es un entorno agradable, ejecutivo, de negocios, casual, abierto, moderno, formal, pero no demasiado señorial”.

Y un elemento adicional es que IOS Offices promueve la responsabilidad social, la sustentabilidad y el cuidado ambiental entre sus asociados, mediante la invitación a participar en eventos de reciclaje, de reforestación o de ayuda altruista.

Es así como también empresas extranjeras han encontrado en esta oferta un terreno amigable para llegar a México y comenzar a trabajar en nuestro país, ahorrándose las faenas de instalación. De esta manera, IOS Offices actualmente cuenta con tres mil 500 usuarios y casi 30,000 m2 de espacios en renta en seis estados de la República Mexicana, con la meta de en un futuro abrir nuevas oficinas también en el extranjero.

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tes es contar con una oficina virtual, es decir, sin ocupar uno de los espacios físicos en renta, una empresa puede contar con un servicio de contestación telefónica, de recepción de correspondencia y, si así lo requiere, puede ocasionalmente ocupar una sala de juntas o un espacio para trabajar.

“Hemos visto que las empresas, con más incidencia en el Distrito Federal, por diversas cuestiones, como el tránsito vehicular, están disminuyendo las oficinas de tiempo completo para sus usuarios. Lo que han descubierto algunas empresas es que las oficinas pasan una parte del tiempo sin usarse. Por eso hemos visto que las empresas se reducen y de tener cien personas en un corporativo, pasan a tener 50 en sus instalaciones y a las otras 50 les contratan un programa de oficina para usuarios móviles, donde ellas pueden llegar a cualquiera de nuestros centros a trabajar.”

APLICACIONES

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Tomando el control con diseño de experimentos, un caso exitoso de aplicación de tecnología estadística

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ridgestone Corporation, la empresa de neumáticos y productos de caucho más grande del mundo, fabrica neumáticos en diferentes

instalaciones alrededor del mundo para su uso en una amplia variedad de aplicaciones. Sus productos se venden en más de 150 países y territorios.

Entre las instalaciones de la empresa se encuentra su planta de Costa Rica, que produce 12 mil neumáticos cada día para 23 mercados en Centroamérica y el Caribe, y emplea a más de mil personas.

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Sin embargo, la planta enfrentaba dos desafíos: lograr la certificación de un nuevo neumático cumpliendo con las regulaciones del Departamento de Transporte de Estados Unidos y superar un cuello de botella que limitaba la producción general de neumáticos para camiones ligeros en la planta. El black belt en six sigma, Kenneth Quirós Acuña, se embarcó en un proyecto que, de tener éxito, resolvería ambos desafíos. Él y el equipo del proyecto, utilizaron Minitab Statistical Software para identificar los factores críticos que afectan tanto los niveles de producción como las pruebas de certificación, diseñar un experimento para encontrar la configuración óptima de esos factores y desarrollar un modelo que la empresa pudiera utilizar

para producir y certificar más neumáticos con mayor rapidez.

El reto Mientras evaluaban cómo podría aumentarse la capacidad, los ingenieros de la planta descubrieron que el principal cuello de botella en la producción era la falta de bandas de rodamiento. La planta tenía dos tipos de máquinas para fabricar bandas de rodamiento: una extrusora, que produce la banda en una sola pieza; y una máquina de bandas de rodamiento de cintas, que crea la banda mediante la extrusión de muchas cintas pequeñas.

La máquina de bandas de rodamiento de cintas estaba siendo subutilizada. Sin embargo, los esfuerzos

para dar un mayor uso a la máquina se frustraron al observarse que los neumáticos creados con ella no reunían los requisitos necesarios para la certificación.

Los gerentes de la planta creían que era demasiado difícil producir neumáticos aptos para camiones ligeros utilizando la máquina de bandas de rodamiento de cintas, lo cual implicaba múltiples pasos y variables complicadas como la velocidad de avance y el ancho de los incrementos. Programar la máquina había resultado extremadamente difícil. “No es fácil reproducir una forma de banda usando cintas porque hay que encontrar la combinación correcta de factores”, afirma Quirós. “La velocidad de avance, la velocidad del tambor, la velocidad de extrusión y otros factores, todos deben estar en equilibrio para producir una buena banda de rodamiento.”

Quirós y su equipo se dieron cuenta de que con tantos pasos en el proceso de fabricación de neumáticos, y tantos factores posibles, primero era necesario limitar el enfoque para crear un proyecto manejable. “Cuando examinamos diferentes combinaciones de factores para entender mejor por qué teníamos problemas con la máquina de bandas de rodamiento de cintas, notamos que alrededor del 80 por ciento de

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los problemas estaban relacionados con una prueba específica de certificación de neumáticos.”

Los neumáticos se construyen y curan de acuerdo con estrictas especificaciones técnicas. Si un neumático pasa las pruebas preliminares de construcción y curado, avanza a otras pruebas exigidas por el Departamento de Transporte de Estados Unidos. Los factores evaluados incluyen el ancho del tambor, ubicación y ancho de la pared lateral, perfil de la banda de rodamiento de cintas, sesgo de las capas del cuerpo, velocidad lineal, velocidad transversal del tambor, entre otros.

Los neumáticos que cumplen con estas especificaciones pasan a la prueba del émbolo, en la que un émbolo redondeado se inserta de manera forzada en el centro de la banda de rodamiento de un neumático inflado. Los evaluadores miden la energía necesaria, bien sea para penetrar el neumático o para tocar la superficie del rin del neumático. Los neumáticos con banda de rodamiento de cintas de la planta de Costa Rica no se ajustaban a las directrices.

“Algunas pruebas tienen cierta flexibilidad”, explica Quirós, “pero un neumático que no pasa la prueba del émbolo no puede certificarse, así que fue allí donde centramos nuestros es17

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APLICACIONES

fuerzos. Nos propusimos crear un modelo que produjera especificaciones para neumáticos que pasaran la prueba del émbolo sin afectar su desempeño en otras pruebas.”

Cómo ayudó Minitab

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En primer lugar, los miembros del equipo clasificaron las variables del proceso de fabricación de neumáticos según su importancia para la certificación. Después de un primer análisis, el equipo seleccionó cuatro factores para una investigación más a fondo.

Sin embargo, debían asegurarse de no afectar negativamente el desempeño del neumático en otras pruebas de certificación al cambiar la configuración de factores para pasar la prueba del émbolo.

“Una de las pruebas más importantes es la del diámetro, así que primero debíamos saber si esos cuatro factores afectaban el diámetro”, explica Quirós. “De ser así, nuestro modelo debía corregir eso.” Al realizar el análisis de regresión múltiple con estos cuatro factores y los datos del diámetro de los neumáticos, el equipo descubrió que los factores más importantes eran el ángulo y el peso. “Así que, en nuestro modelo, esos valores de entrada tenían una restricción, y pudimos generar una ecuación para establecer adecuadamente esos valores.”

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Entonces Quirós utilizó las herramientas de diseño de experimentos de Minitab para reunir de una manera rápida y eficiente los datos que necesitaba para desarrollar su modelo. “Dado que las pruebas de neumáticos son un proceso destructivo, es muy costoso realizar corridas experimentales”, comenta. “Pero el diseño de experimentos nos permite evaluar múltiples variables simultáneamente utilizando el menor número de corridas, de modo que obtenemos suficientes datos para lograr resultados confiables sin perder tiempo y recursos recolectando más datos de lo necesario.”

adecuados. Además, evaluaron la capacidad de línea base del proceso de fabricación de bandas de rodamiento de cintas utilizando la herramienta Process Capability Sixpack disponible en Minitab. Los resultados revelaron que aunque el proceso era estable, la capacidad del proceso para ajustarse a los requisitos de certificación era deficiente. Ahora estaban listos para producir sus 16 neumáticos experimentales y someterlos a las pruebas de certificación, incluyendo las pruebas de diámetro y émbolo.

Las evaluaciones Quirós seleccionó un diseño factorial de dos niveles que le permitiría evaluar valores de configuración altos y bajos para cada una de las cuatro variables de entrada clave del proceso con sólo 16 corridas.

Antes de recoger sus datos, el equipo realizó un análisis del sistema de medición con Minitab para asegurarse de estar recolectando datos

Cuando Quirós y su equipo analizaron los datos experimentales en Minitab, los resultados revelaron que los cuatro factores, y las interacciones entre ellos, tenían un efecto significativo en los resultados de la prueba del émbolo. Era una información muy valiosa, pero utilizarla para generar un modelo preciso sería difícil sin una herramienta que pudiera tomar los resultados experimentales y permitir al equipo pronosticar de

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qué manera las diferentes configuraciones de variables afectarían el rendimiento del neumático.

Afortunadamente, eso es exactamente lo que hace la herramienta Optimizador de Respuesta de Minitab, facilitando a Quirós la tarea de ajustar la configuración del proceso para producir los mejores resultados posibles.

“El Optimizador nos ayudó a alcanzar y superar nuestra meta para la prueba del émbolo”, afirma. “Lo utilizamos para crear nuestro modelo predictivo y definir nuestra configuración óptima de entrada. Luego recogimos más datos con esta configuración y utilizamos Minitab para realizar análisis de regresión múltiple y validar los valores de los factores.”

Resultados Basándose en los resultados de esos análisis, el equipo rediseñó la manera en que utilizaban las bandas de rodamiento de cintas para fabricar los neumáticos para camiones ligeros.

Antes de producir nuevos neumáticos, los gerentes de la planta examinarían las últimas especificaciones. Los valores anteriores y los propuestos para el ángulo y el ancho del tambor serían evaluados en una hoja de cálculo programada con las ecuaciones de DOE. En caso de ser aceptables, se agregarían datos sobre los otros dos factores del proceso.

El nuevo modelo se probó con un tamaño de neumático que había resultado particularmente difícil en el pasado. El equipo utilizó el modelo para determinar la configuración eficaz de los factores, y luego fabricó unos neumáticos con la nueva configuración del proceso. Para validar los resultados, utilizaron la herramienta Análisis de Capacidad del Asistente de Minitab.

También crearon una gráfica de control de antes y después, que reveló la impresionante mejora en el desempeño del neumático en la prueba del émbolo con el nuevo modelo. “Logramos nuestros resultados”, señala Quirós. “Cada vez que cambiábamos el nivel de un parámetro y volvíamos a realizar las pruebas, el promedio estaba muy cerca lo que pronosticaba el modelo. El resultado fue perfecto.

Ahora estamos superando el objetivo para la prueba del émbolo.”

El uso del nuevo modelo pronto se extendió también a neumáticos de otros tamaños. Después el modelo se aplicó a un tamaño diferente de neumático para camiones ligeros, uno que

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nunca antes había pasado la certificación con banda de rodamiento de cintas. Esta vez, el proceso fue declarado apto después del primer ensayo.

Desde entonces, Quirós y su equipo también han aplicado exitosamente el modelo a los neumáticos utilizados en la agricultura.

El éxito del proyecto ha aumentado la producción en la planta de Costa Rica, ahorrando cientos de miles de dólares y con un resultado de más de dos millones de dólares en costos de oportunidad. “Ahora podemos utilizar el proceso de bandas de cintas para hacer más bandas, lo que nos permite fabricar más neumáticos”, sostiene Quirós.

No obstante, los beneficios de este proyecto van más allá de los resultados financieros, señala. “La metodología Six Sigma puede transformar a una organización, e incluso proyectos que generan pequeños ahorros pueden tener un gran impacto en una empresa.

Cambia la cultura de las personas que trabajan con uno. Ellos se dan cuenta de lo práctico que es el análisis de datos, y que resulta muy útil utilizar herramientas como Minitab para examinar sus datos todos los días. Ahora, cuando surgen problemas, el personal de la planta pregunta: ‘¿Cómo podemos utilizar la estadística para resolver estos problemas?’”

(Más casos de éxito en: www.minitab.com/es-mx)

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Incidencia del contexto en la productividad y su medición Una mirada panóramica y sistémica al complejo de realidades, esfuerzos y deseos

Salomón Presburger Slavik

En la actualidad, los empresarios observan diariamente un mundo lleno de retos y oportunidades, un mundo caracterizado por la gran competencia económica y comercial en los mercados nacional e internacional; la globalización como una gran articulación productiva; el desarrollo científico y tecnológico orientado a la innovación y las mejoras continuas de los procesos productivos, los esquemas operativos y de comercialización; el dinámico avance de las comunicaciones electrónicas que amplía los esquemas de proveeduría e intensifica los intercambios comerciales y de servicios… Por todo esto se ven obligados a mantener en continua revisión sus gestiones administrativas, con una visión analítica para adecuar su empresa a

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este entorno marcadamente cambiante.

Esta dinámica también se aprecia en el interior de cada empresa. La revisión constante de los indicadores les permite tomar las medidas correctivas ante cualquier posible desviación de los objetivos y metas previstas, para asegurar su sana operación. Desde la micro hasta la gran empresa, de acuerdo con sus estructuras, vigilan con rigor técnico el comportamiento de sus variables.

Entre estos indicadores destacan los que influyen en la competitividad de la empresa como la productividad. Sin duda, la medición de esta variable en relación con cada uno de los factores de la producción y de los factores externos que conforman el ambiente en el que se desarrolla la actividad, incide de manera significativa en la toma de decisiones de cada ejecutivo empresarial. La com-

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paración de este indicador con el de empresas similares en el propio país o del exterior, determina en gran medida la posición competitiva de la empresa en los mercados, de ahí su importancia.

Definicion de productividad La definición de productividad se ha venido adecuando conforme a la evolución y avance de los aná21

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lisis económicos, administrativos y de los procesos de producción. Una definición muy simple de la productividad es: el índice de producto obtenido con base en la utilización de un factor de la producción. No obstante, como se apuntó anteriormente, la evolución ha promovido que al día de hoy se hayan elaborado complejas fórmulas multifuncionales que hacen más precisa su medición. No es propósito de este ensayo analizar la definición de la productividad, sino el de evaluar la importancia de este indicador en la toma de decisiones.

Por su estrecha relación, o porque auxilian a determinar una posición en el mercado, en el manejo diario se tiende a confundir las variables de competitividad y productividad; también se les marcan similitudes. Lo cierto es que la productividad es uno de los indicadores que muestran la efectividad con la que se utilizan los recursos productivos, y determina en gran medida la competitividad de una economía nacional o regional, o bien la de una empresa.

La evolución de la economía mundial, los significativos avances

de la globalización, la tendencia a constituir y consolidar mercados regionales, la integración y complementación productiva, han promovido la necesidad de hacer análisis comparativos de las economías y los sectores en materia de competitividad y productividad. Para hacerlas se han desarrollado metodologías específicas por distintas instituciones internacionales, y los resultados son la base para determinar la posición competitiva de un país en el ámbito mundial, al tiempo que son un criterio invaluable para definir la localización de futuras inversiones y estimar sus posibilidades de rentabilidad.

En este sentido, con base en las mediciones que realiza el International Institute for Management Development (IMD) en su reporte de 2009, comparadas con las cifras del año anterior, apunta que Estados Unidos sigue siendo la economía más competitiva del mundo. En esta clasificación, México ocupa la posición 46 cuando Chile se sitúa en la 25, Perú en la 36, Brasil en la 40, Colombia en la 51, Argentina en la 55 y Venezuela en la 57; conviene mencionar que Canadá, el otro socio comercial en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, se posiciona en el lugar 8.

En relación con la medición que realiza el propio IMD sobre las políticas y estrategias que realizan los países para mejorar la competitividad (en donde se consideran, para hacer esta medición, las perspectivas económicas nacionales, la actitud de los gobiernos, el ambiente de negocios y la situación política de las sociedades), Dinamarca ocupa la primera posición, mientras que los países latinoamericanos se distribuyen así: Chile en el lugar 15, Brasil en el 22, Perú en el 31, Colombia en el 38, México en el 40, Argentina en el 56 y Venezuela en el 57. Nuestros so-

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ción de estrategias y objetivos, con base en los cuales puedan alcanzar acuerdos que tengan como principales propósitos, mejorar la competitividad, la productividad y el bienestar de los trabajadores, es decir, el éxito de las empresas como instituciones.

El sistema financiero del país es otro de los aspectos que limitan la competitividad de nuestra economía. El desarrollo de las actividades productivas requiere de un financiamiento en condiciones de suficiencia, oportunidad y costos competitivos, para proyectos y para empresas. Esta es una condición indispensable para la inversión nacional o extranjera. Por lo tanto, un papel importante debe jugarlo la banca de desarrollo, como un instrumento del Estado para promover las actividades productivas y orientar sus estrategias hacia las prioridades de las políticas nacionales.

El marco regulatorio también debe ser revisado con profundidad: acortar los tiempos de gestión, simplificar trámites o eliminar los que no son necesarios; y evitar la creación de los que no justifiquen su pertinencia. La regulación se debe restringir al mínimo indispensable para garantizar la seguridad nacional y personal de la población. Con ello se reducirían costos y se evitarían desviaciones y corrupción.

Resulta importante también que el gobierno sea promotor de las obras de infraestructura para impulsar el desarrollo nacional y regional, y mejorar la competitividad y la productividad a nivel local. Debe impulsar la participación del sector empresarial en estas tareas, así como favorecerlas asociaciones o alianzas estratégicas que promuevan la complementación o transferencia de tecnología, que precisamente permitan mejorar la productividad y la competitividad de las empresas nacionales.

Ninguna empresa que aspire a mantenerse competitivamente en los mercados puede quedarse al margen de la innovación científica y tecnológica, y para estar en esa dinámica se tienen varias vías. La primera es promover en sus propios centros, o a través de instituciones especializadas, la realización de investigaciones. La segunda, para empresas de menor capacidad, es la negociación de acceso por compra o participación del producto generado. Una tercera vía es la vinculación entre el sector productivo y el educativo. Las figuras de incubación de empresas son otra posibilidad, y un esquema más son los parques industriales tecnológicos.

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cios comerciales del norte se ubican en el lugar 16, Canadá, y 28, Estados Unidos.

Estos indicadores comprueban que la economía nacional todavía enfrenta graves problemas de confiabilidad y competitividad, y que es necesario hacer una revisión importante para saber superarlos. Es fundamental avanzar en las reformas estructurales que permitan colocarla en una mejor posición de competitividad y responder a las expectativas de los inversionistas, si deseamos atraerlos del exterior; o bien, si pretendemos mantener a los nacionales en nuestro territorio. Los capitalistas deben tener la certeza de seguridad, rentabilidad y automaticidad; por su parte, las inversiones y los proyectos se deben realizar en un marco regulatorio simple y seguro, sin problemas de corrupción.

En este contexto, una de las áreas que requieren de mayor atención es la tributaria, con el propósito de superar los niveles de concentración e inequidad de la base de contribuyentes, y facilitar el cumplimiento de las obligaciones y los trámites.

Se debe promover una reforma a la legislación en materia impositiva, con el propósito de ampliar las bases de recaudación y dar una mayor equidad en la captación fiscal; que reconozca, asimismo, el ahorro, la inversión y la reinversión de las utilidades de las empresas, y que grave preferentemente al consumo.

Otro aspecto a revisar es la legislación laboral, se requiere de una reforma que, en principio, salvaguarde los logros alcanzados por el trabajador; empero, que se adecúe a los tiempos actuales, donde se reconozcan indicadores de productividad, eficiencia y competitividad de la empresa; además, donde, conjuntamente los empresarios, los trabajadores y sus organizaciones, cuenten con los espacios de análisis y defini-

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Factores de la produccion La producción de un bien o la generación de un servicio en condiciones competitivas, debe ser el objetivo fundamental para cualquier empresa, sea ésta pública o privada. Sin embargo, en el caso de las públicas, su orientación estará de acuerdo con motivaciones políticas y sociales. Por ello, en ocasiones su objetivo es la venta sin considerar utilidades o el costo de producción, incluso vendiéndose por debajo de éste, debiéndose en ese caso subsidiar su operación. El propósito es estratégico por el interés público, sin interesar los costos y precios ni los indicadores de competitividad y productividad. En cambio, para las empresas del sector privado su principal objetivo es la venta de bienes o servicios a precios competitivos, en condiciones de buena calidad y con adecuados servicios de postventa.

La preferencia del consumidor estará sustentada en la satisfacción que proporcione el bien o servicio adquirido, condición que determina la viabilidad de las empresas.

En sus primeros estudios sobre la productividad los especialistas tomaron la función de la producción como base del análisis, y consideraban las variables del trabajo y el capital para cuantificar sus rendimientos.

Posteriormente, obligados por el desarrollo de la tecnología, se vieron en la necesidad de medir la incidencia de esta variable en los valores de la producción. Capital, trabajo y tecnología, se constituyeron en las tres variables determinantes de la productividad.

El capital, como la fuente de los recursos para construir las instalaciones físicas, adquirir la maquinaria y los equipos, las materias primas e insumos, el equipamiento administrativo y la tecnología, es en esencia el medio que da la capacidad para iniciar o consolidar cualquier negocio. Por su parte, el trabajo, la fuerza laboral, sea manual o intelectual, da la capacidad para transformar las materias primas e insumos en los bienes que demanda la población, lo cual se refleja en la satisfacción final de las necesidades de la población.

El empresario tiene la responsabilidad y el interés de evaluar y determinar la mejor opción para combinar estos recursos y ofrecer al mercado bienes finales a precios competitivos y del gusto del consumidor. La función producción le es útil para hacer las distintas posibles combinaciones de los factores, y definir la más conveniente para los resultados de la empresa.

El desarrollo de la tecnología generó los avances en las capacidades de la maquinaria y, consecuentemente, incrementos en los rendimientos de la producción, lo cual modificó los criterios de medición de la productividad. Los avances en la investigación tecnológica no se limitaron a mejorar los rendimientos de la maquinaria, se orientaron también a elevar la calidad de las

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Materias primas e insumos. La disponibilidad de materias primas e insumos en condiciones de calidad, oportunidad y precio, hacen posible producir de forma competitiva los bienes finales de la empresa. Con la apertura comercial y la firma de distintos tratados y acuerdos comerciales internacionales, el acceso a productos se ha facilitado de forma significativa, independientemente de las condiciones adecuadas de su oferta nacional. El empresario puede recurrir a la importación incluso bajo esquemas temporales, lo cual reduce costos y facilita la exportación, si ese fuese el objetivo final.

La evolución de las

Energía. Uno de los insumos que más influye en la estructura de costos de las empresas y en los índices de competitividad y de productividad, es el precio de los energéticos.

Para asegurar la competitividad de las empresas, particularmente de aquellas que concurren a los mercados de exportación, o de aquellas que hacen un uso intensivo de la energía, es fundamental mantener los precios del insumo en niveles internacionales.

No olvidemos que en nuestro país, el único proveedor de los energéticos es el Estado. Si bien es cierto que siempre ha existido el compromiso oficial de tener una estructura de precios comparable a los internacionales, en ocasiones se sitúan por arriba, lo que afecta directamente a las empresas al provocar pérdida de competiti-

día la productividad

actividades productivas hizo necesario revisar frecuentemente los criterios para la medición de la productividad de las empresas. Inicialmente se medía en función del trabajo, del capital, de la tecnología, y poco a poco también se consideraron las materias primas e insumos, posteriormente el mercado. Hoy en

se mide en función de cada una de las variables o en modelos multifuncionales que valoran todas, y que permiten definir la posición competitiva de la empresa y sus oportunidades en el

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Factores que inciden en la productividad Actualmente, un número importante de factores influyen en la competitividad y la productividad de las empresas.

Ahora bien, estos esquemas también permiten acceso a aquellos bienes considerados como especialidades, que pudieran no producirse en el país por los requerimientos tecnológicos, por su alto costo de producción o porque su demanda no justifique su elaboración internamente. Prácticamente, de no existir alguna situación extraordinaria, podemos afirmar que el abasto de materias primas e insumos en el país no debe representar problema para los empresarios, incluso acceder a ellos en condiciones competitivas, si requiere de la identificación de los proveedores adecuados y de la negociación de las condiciones para las operaciones.

No obstante, las empresas de menor escala sí podrían verse afectadas en la proveeduría de materias primas e insumos, por los reducidos volúmenes que demandan, lo que incide en sus costos de producción, así como en los del transporte; y sin duda, también en los precios finales.

mercado.

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materias primas y los insumos utilizados en los procesos productivos, y a asegurar la aceptación de los bienes finales. Con estos, la duración, calidad y precio de los bienes y servicios se hacían más atractivos para los consumidores finales.

La evolución de las actividades productivas hizo necesario revisar frecuentemente los criterios para la medición de la productividad de las empresas. Inicialmente se medía en función del trabajo, del capital, de la tecnología, y poco a poco también se consideraron las materias primas e insumos, posteriormente el mercado (sus requerimientos y condiciones son factores determinantes en las estrategias de comercialización de las empresas). Hoy en día la productividad se mide en función de cada una de las variables o en modelos multifuncionales que valoran todas, y que permiten definir la posición competitiva de la empresa y sus oportunidades en el mercado.

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vidad y conflictos en el mercado por las presiones para ajustar los precios.

Conviene mencionar, además, que la estrategia de precios de los energéticos también afecta a las empresas que demandan insumos producidos por la industria petroquímica primaria, y a toda la secundaria.

Es indudable que, en mayor o menor medida, la interrelación y dependencia de las empresas con la industria petroquímica es estratégica, por el importante desarrollo de nuevos materiales y por los diversos usos que estos tienen.

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Normalizacion. La evolución de los mercados y la necesidad fundamental de asegurar a los consumidores la calidad de los productos que adquieren, obligó a los gobiernos, a las organizaciones empresariales y a las propias empresas, a impulsar el establecimiento de un marco de normas de la calidad nacionales que regularan la producción, los contenidos y las presentaciones de diversos productos, especialmente los destinados a satisfacer la alimentación, la

salud o la seguridad de las personas o de los países.

Los avances que cada país alcanzó en esta materia y la necesidad de universalizar y dar reconocimiento general a las normas, así como las negociaciones y gestiones de la Organización Internacional de Normalización (ISO), promovió un sistema internacional de normalización para que en todos los países tuviera aceptación y consecuentemente asegurar su observancia general. La adopción de estas normas (la más famosa es la familia ISO 9000) ha obligado a las empresas a realizar gastos adicionales; sin embargo, simultáneamente les ha permitido mejorar su imagen, competitividad, productividad, reconocimiento y aceptación, particularmente en los mercados internacionales.

Tecnología. La investigación científica y tecnológica es uno de los motores más efectivos para promover la innovación, las mejoras y los cambios en los procesos productivos, tanto industriales como comerciales de servicios.

Ninguna empresa que aspire a mantenerse competitivamente en los mercados puede quedarse al margen de la innovación científica y tecnológica, y para estar en esta dinámica se tienen dos vías. La primera consiste en promover en sus propios centros de investigación, o a través de instituciones especializadas, la realización de investigaciones orientadas al desarrollo de tecnologías de producción, nuevos materiales o cualquier otro aspecto relacionado con la actividad que realiza. Estas empresas cuentan con personal especializado para dar seguimiento a los resultados que van obteniendo los centros de investigación independientes, para que en caso de surgir alguna oportunidad, negociar en los mejores términos y

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ción productiva, y en algunos casos incluso, figuras de organización empresarial orientadas a la distribución y comercialización.

Capacitación. La incorporación de jóvenes a la fuerza laboral, así como la introducción de nuevas tecnologías productivas, la adquisición de maquinaria y equipo, o la implantación de esquemas de administración, imponen la necesidad de establecer programas de educación, capacitación y actualización permanente de trabajadores, personal administrativo, gerencial e incluso de los dueños de las empresas. La actualización permanente del personal operativo y administrativo de las empresas se refleja en un aumento de la eficiencia y eficacia, y en la productividad.

En relación con los trabajadores, se deberá hacer una diferenciación entre los que laboran en una empresa industrial a los de comercio o servicios. Con los obreros el fin es ampliar y mejorar sus habilidades y destrezas para el desarrollo de su actividad en la planta, así en lo que respecta a los sectores de comercio y servicios, la capacitación se orienta a desarrollar las habilidades personales para atender a los clientes proporcionando un servicio, y para relacionarse entre los propios empleados.

Por su parte, la capacitación y actualización para mejorar la gestión administrativa es especializada en temas específicos, y se puede extender a todas las áreas que abarca la administración: finanzas, personal, contabilidad, ventas, por mencionar algunas. Este tipo de capacitación permite elevar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad de la gestión. Sin embargo, para elevar los índices de productividad de las empresas, es fundamental revisar la capacitación de los trabajadores

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condiciones su utilización y aprovechamiento.

La segunda vía, para empresas de menor capacidad, es la negociación de acceso por compra o participación del producto generado. Esta opción tiene el inconveniente de que el adquirente sólo puede optar por la oferta existente que pueda adaptar a sus necesidades, pero no puede dirigir la investigación de acuerdo con sus prioridades.

Las inversiones en nuevas tecnologías, a pesar de que en ocasiones son elevadas, aseguran posiciones de vanguardia y una mejora en la productividad y la competitividad; además, amplía las posibilidades de introducir en los mercados productos o servicios novedosos, o de reducir los precios. Una tercera vía es la vinculación entre el sector productivo y el educativo, muy útil para orientar la investigación que por interés propio desarrollan los centros de educación superior, hacia las necesidades empresariales. El acordar las prioridades y negociar esquemas de recuperación, daría viabilidad a las investigaciones y reduciría los costos tanto a los empresarios como a los propios centros.

Las figuras de incubación de empresas en los centros de investigación y de desarrollo de tecnología o en las universidades, son otra posibilidad para vincular a las actividades productivas con estas instituciones.

Además, facilita que empresarios jóvenes inicien sus proyectos con tecnologías de vanguardia que les auguren mayores posibilidades de éxito. Otro esquema viable para apoyar a las empresas de menor escala, son los parques industriales tecnológicos, los cuales en función de su vocación permiten agrupar a las empresas de acuerdo con sus requerimientos de especialidades, en sectores específicos, y pueden facilitar la integración y complementa-

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elevar su productividad y fortalecer su posicionamiento en los mercados.

Los servicios de consultoría pueden incidir en las áreas de la empresa vía la reingeniería productiva, la acreditación de la calidad, comercialización, internacionalización, equipamiento, por mencionar algunas.

En todos los casos su orientación estará dirigida a introducir aquellas prácticas que le aseguren a las empresas avanzar en su consolidación y posicionamiento en los mercados.

en la planta o en las áreas vitales de prestación de servicios.

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Responsabilidad social. En los últimos años, ante la afectación importante al medio ambiente y el deterioro de la las relaciones sociales, ha surgido una política de conciencia social mundial, respaldada por la Organización de las Naciones Unidas a través del programa denominado Pacto Mundial que propone el respeto a los valores universales de la humanidad: derechos humanos, de la sociedad en su conjunto, cuidado del medio ambiente y de la herencia histórica de los pueblos y de los bienes materiales o inmateriales calificados de patrimonio de la humanidad. Obviamente, estos principios se adoptan en el ámbito nacional y se promueve su observancia por parte de la sociedad al través de todos los sectores y grupos sociales.

Por la trascendencia de este tema, una parte del empresariado nacional manifiesta su voluntad para adherirse a la inciativa. Con acciones

de acuerdo con los lineamientos del Pacto Mundial, las empresas pueden ajustarse a las normas que para estos efectos se diseñen, lo cual seguramente los obligará a realizar inversiones adicionales en materia laboral, protección al medio ambiente y participación activa en proyectos sociales de carácter local, nacional, y en algunos casos internacionales.

Consultoría. Una de las mayores preocupaciones de los empresarios es mantener a sus empresas en niveles óptimos de competitividad y productividad. Para ello se requiere de una constante actualización de la información técnica y económica relacionada con su actividad directamente, así como los avances y orientaciones que definan los mercados.

Una vez realizados los diagnósticos y tomadas las decisiones de qué medidas tomar, las empresas pueden optar por contratar servicios de consultoría especializada que les permita introducir las mejores prácticas, para mejorar su competitividad,

Ámbito macroeconómico Para que las actividades económicas puedan realizarse con mayor efectividad, se requiere de un ambiente que dé certidumbre (certeza y seguridad pública) no sólo en lo económico, también en lo político y en lo social. La estabilidad económica permite planear el crecimiento a pesar de las variaciones en el tipo de cambio o en las tasas de interés, porque en ese contexto tales fluctuaciones son mínimas; además, sin modificaciones en los supuestos de la política impositiva, son necesarios los programas de largo plazo con objetivos claros. En este contexto, en materia laboral es importante tener la capacidad para superar los problemas al través del diálogo y la concreción de acuerdos que reduzcan los riesgos de huelgas o paros al margen de la ley; en su lugar, la negociación de salarios y prestaciones que favorezcan la competitividad.

Así, pues, en un ambiente ideal, es la paz social la base de la vida cotidiana en armonía y sin riesgos de enfrentamientos políticos, de la seguridad personal y familiar.

Cualquier problema en el ámbito externo de la empresa incide en su actividad y pueden alterar las condiciones internas de producción o comercialización. En otras palabras, las situaciones ajenas a su ámbito de

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decisión tienen consecuencias en su desempeño, pueden alterar sus índices de competitividad y productividad. Modificaciones en alguna legislación, negociaciones gremiales, o la propia dinámica de la economía y la sociedad.

del crédito son instrumentos estratégicos para promover la inversión y el desarrollo del país. Adicionalmente, estas tasas deben impulsar el fortalecimiento del ahorro interno y regular el costo del crédito al consumo familiar.

La disponibilidad de

Situación macroeconómica. El comportamiento de la economía influye directamente en la operación de cualquier empresa, por ello para poder operar y planear su futuro requiere un conocimiento de la situación general de la economía nacional. Por lo tanto, es una condición obligada mantener la estabilidad de la economía, evitar fluctuaciones que deriven en incertidumbre, eleven la percepción de riesgos y desalienten las posibilidades de realizar nuevas inversiones. La inestabilidad y la especulación provocan desconfianza y afecta la imagen de la competitividad de la economía. Son necesarias políticas de largo plazo que den certeza, seguridad y confianza a los inversionistas.

Asimismo, la política cambiaria debe tener como principal objetivo mantener a la moneda estable, libre de prácticas de especulación, con una valuación monetaria real, que permita programar en el tiempo las operaciones de las empresas, así como negociar y cumplir compromisos financieros y comerciales. En ese sentido, se debe procurar conservar a la inflación controlada, evitar la especulación con los precios, lo cual permite preservar y mejorar el poder adquisitivo real de los salarios.

También, asegurar la plena competencia en los mercados y evitar las prácticas desleales que distorsionan su operación para proteger a los consumidores.

Con esta visión de priorizar la estabilidad macroeconómica, se debe revisar la política de tasas de interés.

El costo del dinero y la disponibilidad

Infraestructura. El país requiere de una infraestructura de amplia cobertura, con instalaciones modernas y tecnologías de punta, en constante actualización, para asegurar su operación y facilitar al propio gobierno, a las empresas y a los particulares la realización plena de sus actividades productivas o de esparcimiento. En materia de infraestructura debemos ordenar los distintos aspectos de acuerdo con su destino y utilización. Así tenemos infraestructura de comunicaciones, de abasto de energéticos, de prestación de servicios al comercio exterior, por sólo mencionar los más vistosos.

En relación con las comunicaciones, debemos desagregar áreas específicas. Transportes debe contar con una red de autopistas de altas especificaciones, que comuniquen a todo el país y aseguren cumplir con las estrategias de distribución y comercialización de los bienes para el consumo. En este sentido, se debe promover paralelamente la modernización de la flota de transportes y el establecimiento de políticas de tarifas que impulsen la competencia y la seriedad de los prestadores de estos servicios. Los ferrocarriles en el país acusan marcadas limitaciones en cuanto a cobertura y diseño de vías. Es urgente su modernización, con criterios de prioridad de cobertura de acuerdo con las demandas potenciales. Este servicio de transporte es fundamental para el manejo de mercancías de gran peso y volumen, por tanto influye seriamente en los costos. La transportación ma-

y precio, hacen posible

materias primas e insumos en condiciones de calidad, oportunidad

producir de forma competitiva los bienes finales de la empresa.

Con la apertura comercial y la firma de distintos tratados y acuerdos comerciales internacionales, el acceso a productos se ha facilitado de forma significativa, independientemente de las condiciones adecuadas de su oferta nacional. El empresario puede recurrir a la importación incluso bajo esquemas temporales, lo cual reduce costos y facilita la exportación, si ese fuese el objetivo final.

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otras; en los distintos puertos de entrada y salida (fronteras, puertos, aeropuertos y aduanas interiores).

Todos lo relacionado con la infraestructura tiene una relevancia importante en la determinación de los costos de producción, distribución y comercialización, y afecta los índices de competitividad y productividad de la empresa.

Perfiles:

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Salomón Presburger Slavik, ex Presidente de la Confederación Nacional de Cámaras Industriales (Concamin).

Nota: artículo tomado del libro colectivo Productividad, editado por el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, AC; Compite. Se reproduce con permiso del coordinador general del organismo, Santiago Macías.

rítima tiene especial relevancia para las exportaciones e importaciones de productos, por ello se requiere de puertos de altura, con la infraestructura multimodal que reduzca costos y tiempos de operación. Respecto a las comunicaciones aéreas, prácticamente se tiene una cobertura adecuada; empero, se debe mantener en constante proceso de actualización. Aunque es limitado, el comercio vía aérea se provee particularmente a los sectores de especialidades, además del turismo. En las comunicaciones electrónicas la telefonía y la internet representan los medios más importantes para las empresas en la actualidad.

Por otra parte, el Estado, como único proveedor de energéticos petrolíferos y eléctricos debe garantizar el abasto oportuno; esto le exige disponer de plantas, poliductos, redes de distribución y transportes necesarios. Y en tanto que autoridad, el Estado debe contar con las facilidades aduanales necesarias para agilizar las operaciones de comercio exterior: puntos de revisión, laboratorios, personal especializado, entre

Medio ambiente. Desde hace algunos años, la sociedad y las autoridades han puesto especial atención en preservar el medio ambiente. Se ha legislado en esta materia y se han establecido condiciones y requisitos para preservarlo. Recientemente, el calentamiento global ha obligado a reforzar la normatividad y los empresarios han de observar las leyes y su reglamentación. En algunos casos esto ha significado elevar los costos en estudios, diagnósticos y adquisición de equipos especializados para prevenir, disminuir o eliminar la contaminación o generación de los residuos peligrosos, y aunque el incremento de costos está altamente justificado por el propósito de proteger el medio ambiente y la salud pública, en muchos casos ha implicado esfuerzos extraordinarios de los inversionistas.

Políticas públicas. El Estado tiene como una de sus principales responsabilidades el normar la interrelación y convivencia de los miembros de la sociedad. A través de sus distintos órganos determina los principios y prioridades que regirán su accionar, y diseñar leyes y políticas que para el logro de la armonía social. Corresponde al poder legislativo aprobar las leyes que norman prácticamente la vida de la nación. A este poder, de acuerdo con sus facultades, compete legislar en materia económica.

Para este efecto, además de considerar las propuestas del Ejecutivo, debe abrir los causes para escuchar

a los sectores productivos involucrados. Porque cualquier reforma a estas legislaciones modifica las condiciones de operación de las empresas involucradas. En algunas ocasiones, las reformas les demandarán inversiones de modernización o de adecuación, de acuerdo con su sector y condiciones particulares.

Ahora bien, los poderes ejecutivos en los tres órdenes de gobierno tienen, por su parte, la responsabilidad de expedir planes de desarrollo y programas públicos en el ámbito de su competencia. Generalmente consideran apoyos financieros, fiscales y facilidades administrativas para impulsar las actividades económicas e impulsar el desarrollo nacional o regional, con base en las prioridades específicas de cada autoridad.

Conviene detenerse en una política que particularmente influye en las actividades económicas. Se trata de la tributaria, que en nuestro país adolece de complejidad generalizada, trámites de difícil interpretación y cumplimiento, e impuestos que desestimulan la inversión. La complejidad burocrática eleva los costos de su administración y fomenta el incumplimiento, en ocasiones la corrupción. Esto afecta particularmente a las empresas de menor tamaño. La tendencia ha sido eliminar todo tratamiento diferenciado que beneficiaba especialmente a los causantes menores y a las empresas familiares.

Marco regulatorio. De las leyes y reglamentos que norman las actividades económicas se derivan una gran cantidad de trámites que los individuos, las empresas o las organizaciones, deben cumplir ante las autoridades competentes. En el pasado, el volumen de trámites y procedimientos era extraordinario.

Desde hace varios lustros se han hecho esfuerzos para simplificar-

los; no obstante, todavía queda un largo camino por avanzar. La excesiva regulación y la complejidad para cumplirla constituye un obstáculo para el establecimiento de nuevas empresas, para la realización de nuevas inversiones, para concurrir a mercados, para cumplir normas de salud o de seguridad. Además, ocasiona gastos innecesarios que eleva costos a la empresa y promueve corrupción.

Seguridad. En el país, en los últimos años, los gastos en seguridad han alcanzado cuantiosos niveles, dados los altos índices de inseguridad que existen. El riesgo es para todos, incluidos pequeños y grandes empresarios, para su integridad personal, de sus familias y sus empresas. En términos generales, ésta no sería una variable para considerar en un estudio de productividad y competitividad; sin embargo, hoy en día para los inversionistas nacionales o del exterior, el conocer la situación de inseguridad los desalienta. Y a los inversionistas ya establecidos, les exige realizar inversiones adicionales en sistemas de seguridad en inmuebles, transportes, seguros, vigilancia; aparte de la protección familiar y personal. Lo anterior se refleja en su estructura de costos y altera sus índices de competitividad y productividad.

Importancia de la medicion de la productividad para la empresa Actualmente, la evolución de la economía mundial, con tendencias a consolidar la globalización, exigen de análisis y diagnósticos sustentados en las fortalezas y debilidades de cada nación, para identificar las áreas de oportunidad y contar con mayores elementos de juicio para planear su futuro desarrollo. Para realizar esta tarea se hace indispen-

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sable la cuantificación de los recursos nacionales, la evaluación de la infraestructura, la medición de variables o indicadores como los de la competitividad y la productividad, para poder determinar las posibilidades reales del país en materia de crecimiento interno, y participación en la economía mundial.

En especial, el análisis detallado de los indicadores de competitividad y productividad permiten a los titulares del Poder Ejecutivo y a los congresos, así como a los agentes productivos involucrados, conocer las ventajas competitivas que ofrece el país para el desarrollo de proyectos, y así determinar las desventajas y obstáculos que limitarían la consecución de los objetivos. Todo esto, en términos formales, los obligaría a actuar en consecuencia para tomar las medidas correctivas. De igual forma, ese análisis hace posible, con el concurso de todos los agentes involucrados, definir e instrumentar los planes, los programas, objetivos, estrategias y acciones a nivel nacional y regional.

Es obligada la evaluación de estos estudios por las autoridades en conjunto con los agentes de los sectores productivos, ya que el desarrollo del país demanda la participación de todos. Además, la medición de la competitividad y la productividad en el ámbito nacional, y los factores que les afectan, inciden directamente en cada empresa. En este sentido, a modo de ejemplo, el reconocer la calidad y los precios de los servicios que presta el Estado a los particulares, puede determinar en principio la posible concurrencia o no de una empresa a los mercados internacionales, incluso el verse desplazada en el mercado interno.

Por todo lo expuesto, el papel del Estado debe ser el de promotor de la actividad económica, preocupado y ocupado en re31

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solver o superar los problemas u obstáculos de la planta productiva en todos sus órdenes, al tiempo que promueve las condiciones macroeconómicas, políticas, sociales, de seguridad pública y de protección a la propiedad intelectual, adecuadas y consistentes, para dar viabilidad a los proyectos y seguridad a los inversionistas.

Sin embargo, la responsabilidad del empresario no concluye con su participación en el diseño de las políticas públicas y su instrumentación. Los empresarios se deben comprometer con la sociedad a hacer sus mejores esfuerzos para alcanzar niveles superiores de desarrollo que contribuyan e elevar los estándares de bienestar de la población, y eso sólo puede lograrse con organizaciones eficientes y competitivas. Por ello, los empresarios deberán hacer la revisión constante de todos los indicadores de la empresa, principalmente los de productividad y competitividad, pero también los de eficiencia de la administración y desarrollo de los mercados; además de proporcionarse los elementos técnicos suficientes para la toma de deci-

siones y acciones para la viabilidad futura de su negocio.

La productividad, en particular, se deberá medir en función de los rendimientos alcanzados internamente en materia laboral, utilización de materias primas e insumos, uso de tecnología, innovación, maquinaria y equipo; así como de los sistemas de comercialización y los modelos de administración de la empresa.

Se tendrá que evaluar también el uso y los rendimientos del capital.

Especial atención habrá que darle al nivel de satisfacción de los clientes o consumidores, pues son en última instancia son quienes construyen el horizonte de la empresa.

La interacción de todos estos elementos determinará el estatus de la empresa en los mercados, su posición competitiva, sus fortalezas y debilidades, su modernidad tecnológica, su capacidad de innovación y de respuesta a las exigencias del entorno. Conviene mencionar también que debe mantenerse un monitoreo constante de las articulaciones de la globalización, el desarrollo tecnológico, la innovación en procesos, productos, servicios y formas de distribución y comercialización.

Ahora bien, para el empresario la disyuntiva no es medir o no la productividad, sino cuál es la fórmula más efectiva para hacerlo; definir los factores de la producción que deberán cuantificarse y las variables exógenas que tendrán que considerarse, así como los criterios de ponderación a considerarse en sus mediciones, para poder determinar con mayor certeza la posición competitiva de la empresa.

De la sola medición se desprenden varias conclusiones muy interesantes, como el grado de atención que dan a sus consumidores, el aprovechamiento de sus facilidades productivas, las posibilidades reales o potenciales de ampliar o diversificar sus mercados, por mencionar unas cuantas.

Esas mediciones también mostrarán las debilidades y amenazas que enfrenta la empresa, alertará de riesgos en las distintas fases de los procesos y probará cuánto las variables exógenas pueden afectarla. En suma, posibilitará a los empresarios tomar las medidas adecuadas para corregir rumbos y estrategias, y salvaguardar con ello su supervivencia.

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Estrategia para reorientar el servicio de venta de una cervecera nacional

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Carlos Alberto Solano Pulido

l modelo de atención comercial (MAC) es una iniciativa estratégica que realizó el Grupo Mo-

delo con el propósito de adaptarse a las cional. Su objetivo consistía en ofrecer una atención especializada al cliente, así como una participación en las utilidades del negocio; es decir, establecer un estrato basado en la idea ganar–ganar entre

En 2006 Grupo Modelo creó el MAC. La idea de inicio fue reorientar las actividades comerciales a partir de dos acciones: una nueva segmentación de clientes y la asignación de nuevas funciones para la fuerza de ventas del negocio, buscando así incrementar el valor de la organización. Para diseñarlo fue necesario incorporar conocimientos, experiencias y estrategias de los colaboradores adscritos a las diferentes áreas del Grupo Modelo.

Por la importancia de la aplicación, este artículo ofrece un testimonio de los esfuerzos para redefinir la estrategia de ventas de esa organización.

ambas partes (cliente–Grupo).

1 Antecedentes En 2005 el Grupo Modelo se propuso modificar la forma de realizar la venta de sus productos de acuerdo con las necesidades y características de los diferentes tipos de clientes, buscando con ello optimizar al máximo el uso sus recursos.

El modelo de atención comercial (MAC) se impulsó en tres etapas: 1. Diseño del modelo. Surgió del desarrollo de cuatro casos de negocio.

2. Preimplantación del modelo. Proceso de estabilización y medidas operativas que preparaban a cada agencia para realizar una implantación adecuada; este proceso tuvo una duración estimada de tres meses (doce semanas).

3. Implantación del modelo. Requirió trece semanas para que cada agencia adquieriera el esquema MAC de manera ordenada, siguiendo un cronograma específico de trabajo.

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condiciones del mercado cervecero na-

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Perfiles:

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Carlos Alberto Solano Pulido tiene experiencia en comunicación impresa y organizacional, publicidad, mercadotecnia y gestión del conocimiento; ha trabajado en la Secretaría de Turismo, el Fideicomiso de Turismo Obrero, Información Científica Internacional, y Grupo Modelo. Ha sido docente desde 1992 en la Facultad de Estudios Superiores Acatlán (FES–A, UNAM), la Universidad de la Comunicación (UC), la Escuela Nacional de Biblioteconomía y Archivonomía (ENBA), el Centro Universitario de Comunicación (CUC), la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), y el Centro Avanzado de Comunicación (CADEC). Se licenció en periodismo y comunicación colectiva por la FES–A y tiene diplomados en comunicación organizacional y relaciones públicas, y en docencia de la archivonomía y biblioteconomía; además, una maestría en administración por la Universidad Tecnológica de México, entre otros estudios. Su correo electrónico es altacomunicacion@hotmail.com.

Desarrollo de los casos de negocio El propósito de los casos de negocio es presentar una estructura lógica que sustente la viabilidad y los beneficios de un proyecto, elementos analizados y evaluados por uno o varios grupos o comités para sustentar cualquier toma de decisión. En los cuatro casos de negocio que se diseñaron para plantear el MAC colaboraron Accenture y Grupo Modelo. En conjunto analizaron la información y experiencia previa del equipo, e incluyeron pruebas de campo para comprobar la hipótesis central del proyecto. Los cuatro casos incluyeron variables input (información fuente para consultar) y consideraron los siguientes aspectos: Caso 1: Plataforma de experiencias previas de Accenture y análisis de bases de datos disponibles hasta agosto de 2006.

Caso 2: Empleo de encuestas de uso Accenture, para determinar el costo por servir y sustentar el argumento del MAC. Caso 3: Plataforma de pruebas de campo adaptadas al mercado de Grupo Modelo para medir la viabilidad del proyecto.

Caso 4: Plataforma para la implantación de la propuesta a partir de las experiencias recolectadas.

Estos cuatro casos de negocio constituyen el argumento básico para sustentar la implementación del modelo desarrollado en tres etapas, las cuales a continuación se explican: (tabla 1) tabla 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 • Segmentación de los • Ejecución de pruebas de • Ejecución de un piloto en clientes a partir de la incampo para tres o cuatro dos centros de distribuformación del mercado. segmentos de clientes. ción representativos del mercado mexicano.

• Definición de la propues- • Diseño detallado del plan Realización de un manual ta de valor para los gruoperativo para implantar de implantación con los pos definidos después la transformación eficaz mecanismos de roll out de la segmentación. en todos los frentes crí- (esquema de implantación). ticos.

• Definición de la estrate- • Diseño de procesos y • Preparación de la fuerza gia comercial y del moprocedimientos de nede ventas para operar el delo de atención para los gocio para soportar el nuevo modelo de atensegmentos definidos. nuevo modelo de ventas ción comercial (MAC). y distribución.

• Simulación de costos, beneficios y factibilidad operativa para los modelos de atención de cada segmento.

• Piloteo de algunos conceptos en los clientes para verificar la factibilidad del modelo.

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3 Componentes del MAC Los componentes fueron el resultado del conjunto de factores, estudios, análisis y aprendizajes previamente identificados, los cuales posteriormente conformaron el MAC. La mayoría de estos elementos se desarrollaron durante las tres fases, como se indicó anteriormente; para respaldar el éxito del modelo se realizaron los pilotos, así como un manual y las primeras capacitaciones. Los once componentes que veremos contienen el fundamento operativo de MAC. Los indicadores están claramente relacionados con categorías de desempeño y reportes para monitorear la operación y los resultados de ventas.

A continuación presentamos una breve descripción de cada componente. Algunos de ellos están conformados a su vez por subcomponentes (por la visión global de esta descripción, los subcomponentes no son expuestos). tabla 2 Componente clave Descripción Cadena de asesoría Ofrece la información necesaria para tener un mejor servicio en el mercado; brinda las bases para que los vendedores ofrezcan una mejor atención a cada uno de los clientes, al cambiar su función de vendedores por asesores de negocios, sin importar el tamaño o sofisticación de cada segmento.

Procesos de Este componente busca garantizar la correcta operación de vencontingencia del tas, aun cuando el PVM falla, permitiendo continuar con la toma PVM (punto de venta de inventario sin afectar el nuevo esquema de atención. El beneModelo) ficio de este componente consiste en que el pedido sugerido será el correcto y el cliente no notará la diferencia.

Merchandising y Es el conjunto de estrategias, acciones y materiales indispensables refrigeración para exhibir, promocionar y publicitar los productos en cada punto de venta; para estimular a los consumidores a que los compren.

Carga planificada Es una herramienta que permite optimizar la carga de los camiones de reparto de autoventa, con las cantidades y la mezcla de productos adecuada; ayuda a las rutas a eliminar recargas y quiebres de inventario; asimismo reduce la carga turística.

Televenta Maneja el esquema de las ventas por vía telefónica, para atender a clientes de los segmentos popular y tradicional, ofreciendo un pedido sugerido a partir del histórico de ventas. Esto permite incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad del negocio.

Nueva política de crédito Componente de retorno de envase Modelo de ­supervisión Descuentos MAC

Política de canjes

Nuevo esquema de remuneración

Busca que las operaciones sean lo más rentable que se pueda, al proponer un crecimiento vertical con los clientes por medio del financiamiento de productos al corto plazo, encontrando rentabilidad en el buen manejo y control de los créditos.

Busca unificar los criterios sobre el préstamo y venta de envase en condiciones especiales; promueve la rotación de productos retornables en los segmentos en que son más relevantes.

Es una metodología de trabajo que permite administrar el tiempo del supervisor mediante la organización de sus actividades, en función de las necesidades del MAC, al verificar rentabilidad y análisis de indicadores de desempeño y remuneración.

La finalidad de este componente consiste en incentivar al cliente para compartir beneficios en un nuevo esquema de descuentos, el cual está basado en el logro de metas específicas; éstas tienen el asesoramiento del vendedor y son supervisadas por el personal de la unidad estratégica de negocios.

Este componente busca tener siempre en estado óptimo el producto en los puntos de venta, al generar un beneficio a través del monitoreo más riguroso de los canjes y sus causas, estableciendo así mayor control para detectar motivos de los canjes y determinar cuándo deben ser reconocidos.

Ofrece un cambio estructural en el esquema de remuneración de la fuerza de ventas, considerando indicadores de desempeño a partir de la obtención de resultados en la gestión comercial de las agencias.

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Indicadores y métricas El desarrollo de este proyecto integró 13 indicadores y 11 reportes, que a continuación detallamos: tabla 3 Indicador Toma de inventario

Descripción Porcentaje de clientes a los cuales el vendedor levantó el inventario respecto a la meta programada.

Portafolio focalizado Porcentaje de activación del portafolio por ruta de clientes.

Quiebre de inventario Porcentaje de producto que hizo falta en el camión.

Quiebre de inventario en el Porcentaje de veces que el vendedor llega con el punto de venta cliente y le faltan productos del portafolio focalizado.

Inventario de regreso Estadística respecto a la carga turística que llevan los camiones de autoventa en el ciclo de reparto.

Efectividad de visita Porcentaje de clientes programados para visita, comparado contra clientes visitados efectivamente.

Efectividad de modificaciones a Habilidad para modificar las cargas planificadas la carga planificada (extras o faltantes en el camión).

Adherencia al pedido sugerido Evaluación respecto al grado de apego del vendedor y el cliente a la sugerencia del sistema ADI. Efectividad de contacto Mide cuántos clientes de televenta se lograron contactar con respecto al plan de ventas formal.

Efectividad de reparto Mide el total de pedidos de los repartidores entregados a tiempo y completos.

Efectividad de llamada Mide el apego al plan de visitas que sugieren los televendedores a los vendedores.

Efectividad en ventas Porcentaje de clientes visitados con venta o pedido levantado previo.

Efectividad de recargas Mide el número de recargas que hacen los camiones de autoventa en un periodo de entrega.

Reporte Reporte de ventas por cliente Reporte de relación de clientes, rutas y segmentos Reporte del tiempo de rutas

Reporte de clientes bloqueados

Reporte de ventas por segmento SKU Reporte de objetivos por cliente

Reporte comparativo de objetivos Reporte de variación de ventas y rentabilidad

Reporte de clientes para rebates

Reporte de no lectura de código azteca Reporte de motivos de canje

tabla 4 Descripción Muestra el reporte de ventas por producto de los clientes, en un periodo de hasta un mes.

Crea una tabla con los datos de ruta, código, ADI, nombre del cliente y segmento del cliente.

Genera una tabla con los horarios de salida y llegada de cada ruta, y tiempo total de permanencia en las calles.

Ofrece una relación de todos los clientes bloqueados por problemas de crédito en ese momento (saldos vencidos).

Muestra información respecto a las ventas por producto y por segmento en un tiempo determinado.

Genera información necesaria para saber qué clientes tienen asignado algún descuento por actividades en un tiempo específico.

Produce una lista por ruta que nos indica si un cliente tiene algún descuento y la correlación con un mes anterior.

Compara la venta y rentabilidad del Grupo Modelo durante un mes específico del año, comparándolo con el mismo mes del año anterior (sólo toma en cuenta clientes recurrentes); tiene tres componentes: categorías, productos y clientes.

Genera una lista por ruta con los clientes que tienen asignado un plan de crecimiento, así como su meta para el periodo en que se corrió la herramienta.

Ofrece información para ingresar a la hand held relativa al código azteca cada vez que visitan un cliente.

Genera información respecto de las incidencias que se tienen y que causan canjes con los clientes; asimismo, indica el porcentaje de incidencias que se tienen por motivos específicos.

5 Características del MAC A continuación explicamos los objetivos, beneficios y alcances del MAC. Definición de MAC

Objetivos

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Beneficios

tabla 5 Es el modelo de atención comercial que busca redefinir la forma de atender a los clientes, considerando como punto de partida la segmentación de los mismos según sus necesidades, características, tipos de consumo y expectativas de servicios.

• Segmentar y maximizar la rentabilidad deseada por los grupos de clientes.

• Fortalecer la relación comercial con los clientes (ganar–ganar) y obtener su confianza.

• Desplazar a la competencia.

• Segmentación. El análisis de cada segmento con base en este modelo ofrece una descripción específica, la cual incluye la información en dos rubros: —protección y creación de barreras; —propuesta de valor para el cliente.

• Nuevo rol de ventas. Convierte a los vendedores en asesores comerciales al dotardolos de herramientas para generar rentabilidad.

• Mejora la administración de distribuidoras, impulsando las ventas para conseguir el crecimiento deseado.

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Alcance del MAC Otros aspectos del impacto del MAC son los siguientes: • Crecimiento del personal al provocarse la transformación del vendedor en asesor comercial.

• Involucramiento del cliente con la exhibición, acomodo y cuidado del producto, como factores para obtener ganancias.

• Promoción de la venta de productos específicos para el cliente (pedido sugerido), a partir de una segmentación y rotación específicos.

• Transferencia de información y capacidades. En concreto, para la transferencia del conocimiento de los consultores al equipo operativo del MAC, se establecieron las siguientes actividades: — Diseño detallado del modelo (segmentación, paquete de servicios y estrategia de canales).

— Determinación de componentes clave.

— Diseños funcionales para cada actividad.

— Desarrollo de herramientas de análisis y gestión de indicadores.

• Capacitación. Con la entrada en la operación del equipo MAC se efectuaron las siguientes actividades: — Creación de materiales de capacitación y procedimientos operativos.

— Diseño de programa de capacitación.

— Adaptación de herramientas tecnológicas y de gestión.

• Creación del área de knowledge management (KM) con el propósito de capitalizarlo en áreas y proyectos específicos. Sus principales beneficios consisten en: — Facilitar la toma de decisiones y resolución de problemas, ofreciendo el conocimiento generado de experiencias laborales.

— Facilitar la innovación.

— Facilitar la reducción de costos al intercambiar conocimiento y nuevas prácticas.

— Ofrecer recursos de conocimiento para incrementar la productividad.

— Facilitar la eficiencia en el desarrollo de nuevos proyectos, ofreciendo experiencias previas y lecciones aprendidas de proyectos previos.

Los productos por gestión del conocimiento aplicados a este caso son:

Producto

Descripción

Páginas de conocimiento.

Es un documento que permite transmitir el conocimiento generado, de una manera concreta y sintetizada de acuerdo al rol que cada persona desempeña en el MAC; contiene: —Actividades que realiza cada puesto.

—Explicación detallada de cómo hacer cada función.

—Conocimiento útil para mejorar y asegurar el cumplimiento de las actividades.

Cápsulas de reforzamiento de componentes MAC

Recopila y sintetiza los conocimientos previos, con las aplicaciones y sugerencias de cada componente durante la semana en que se implanta.

Foro MAC

A través de esta herramienta dirigida a los coordinadores del MAC, se propicia la transferencia de conocimiento y la homologación de conceptos entre las diferentes unidades de negocio.

Esta herramienta permite almacenar todo el conocimiento y la información que se genere en el MAC. Esta subcomunidad ofrece diferentes tipos de acceso según las necesidades y el perfil del usuario, así como una organización taxonómica que facilita el acceso y manejo de la información.

Subcomunidad MAC

tabla 6 Actividades para su desarrollo 1. Recopilación y análisis de información del MAC. 2. Identificación y categorización de actividades por puesto.

3. Producción de materiales.

4. Validación y ajustes con líder y equipo MAC. 5. Publicación en repositorio.

1. Revisión de cronograma semanal de actividades de implantación.

2. Análisis y estructuración del contenido de la cápsula.

3. Validación de la cápsula con líder y equipo MAC. 4. Inserción de la cápsula en subcomunidad MAC. 1. Desarrollo del foro y guía de uso en SAP. 2. Revisión y aprobación.

3. Liberación de tema.

1. Definición de las categorías de conocimiento.

2. Desarrollo de temáticas y ambiente web.

3. Definición y administración de accesos.

4. Incorporación del foro MAC.

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presentan tres tipos de consumo: en el sitio, en el camino, en la casa.

—Características de los clientes. Se identificaron dos tipos de clientes, los negociadores y los convencionales, considerando los atributos más valorados para el desarrollo de su negocio.

—Ambiente competitivo. Se identificó la necesidad de considerar un tercer eje de ajuste a nivel de área geográfica (estado) para apalancar el modelo de atención comercial con base en la participación de mercado de Modelo, y en el consumo per cápita: alta PM y bajo CP, alta PM y alto CP, y baja PM y alto CP. De aquí se desprendieron siete segmentos de clientes, a saber: Tipo de cliente Imagen

Social

Popular

Impulso

Innovador

Tradicional

Segmento minimercado

tabla 7 Características Conformado por consumidores con perfil socioeconómico alto, se ubica en lugares con mayor categoría, como hoteles de 4 o 5 estrellas, restaurantes de renombre, etc. Los consumidores acuden al lugar por la imagen que ganan y son poco sensibles a los precios. Se vende el producto abierto y las presentaciones de mayor consumo son de marcas premium, en presentaciones de media y barril; regularmente son atendidos por cuentas especiales.

De nivel socioeconómico medio, se reúne en diferentes sitios para convivir con amistades. La cerveza es vendida abierta para consumirse en el sitio y es de presentaciones retornables en su mayoría..

Se ubica en zonas de bajo tráfico de personas y zonas riesgosas.

Son negocios con baja o ninguna accesibilidad al consumidor por ser ventanitas o estar enrejados. Se enfocan a vender productos no retornables y retornables de packs cerrados que serán consumidos en casa.

Son lugares que están ubicados normalmente en salidas de carretera o cerca de una plaza, playa u otro lugar de esparcimiento; en avenidas grandes o en gasolineras; son grandes y permiten que el consumidor acceda al negocio. Su venta se enfoca a los productos no retornables y packs, que se venden cerrados para llevarse y realizar su consumo en el camino.

Son negocios en donde se cuenta con tres o más cortinas, cuentan con varios refrigeradores de cerveza, hacen promociones para rotar los productos vendiendo la cerveza más barata; se enfocan a retornables. El dueño tiene un perfil empresarial.

En misceláneas, tiendas pequeñas o medianas, el consumidor puede entrar y tomar los productos; pueden estar enrejadas por seguridad; se deja a la vista que la mayoría de los productos que se venden están cerrados.

Negocios que cuentan con pasillos grandes donde el consumidor puede autodespacharse; tienen alta venta de cartones y packs cerrados y variados.

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Metodología del diseño, preimplementación e implementación del MAC Los distintos momentos de desarrollo del MAC implicaron una metodología precisa, la cual pasó por: • Investigación. ¿Cuál es la segmentación de clientes y cómo son los modelos de atención asociados que permiten incrementar el valor de Grupo Modelo?

• Hipótesis. La aplicación de un modelo de atención comercial permitirá optimizar costos y capacitar a la fuerza de ventas, elevando así la rentabilidad del negocio.

• Caso de negocio. La consultora Accenture y el Grupo Modelo incorporaron la experiencia del primero y el conocimiento del segundo, para elaborar cuatro casos de negocios apoyados en el MAC, desarrollados en tres fases, cuyo resultados fueron beneficios recurrentes.

• Fases del modelo. Con base en la técnica de focus groups con la fuerza de ventas, cuyo objetivo consistió en entender la situación del área en las distintas regiones del país, y discutir respecto a las oportunidades de mejora que se podían alcanzar al aplicar el MAC. • Pruebas de campo. Con el propósito de identificar hasta dónde llega cada segmento de clientes, y la clase de servicios que se le ofrecen; asimismo, para precisar qué condiciones pueden flexibilizarse en la concesión de descuentos por actividades y plan de crecimiento; las pruebas de campo contemplaron dos acciones: —Resultados de descuento por actividades: disminución de tiempos, mayor cobertura de clientes, involucramiento del cliente con la empresa a partir de la idea de ganar–ganar.

—Comparación de la fuerza de ventas única contra la especializada. Categorizar los segmentos en giros, promover el portafolio focalizado, capacitar a los ayudantes de ruta.

• Pruebas de concepto con la pregunta acerca de cuál es la clase de valor para los clientes que a su vez permite incrementar el valor del Grupo Modelo. Se propusieron actividades nuevas como televenta, refrigeradores y cargas planificadas.

• Segmentación a partir de lluvia de ideas generada en juntas, así como de las entrevistas focalizadas. Se establecieron criterios fundamentales para optimizar la propuesta de valor, tanto para el cliente como para el Grupo Modelo, contemplando los siguientes criterios: —Propuesta de proceso de ventas al consumidor. Se observó a través de los estudios que los clientes

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8 En relación con el rediseño de procesos (cambios en la forma de trabajar), como resultado de las fases se establecieron ocho en el desarrollo de las actividades relacionadas con el proceso de ventas, los cuales son: tabla 8 Proceso de trabajo con el MAC Se restringe el sistema de visita sólo a los clientes programados por día.

Actividades genéricas y no diferenciadas Las actividades del proceso de ventas se en el proceso de ventas. enfocan en el segmento del cliente.

Falta de control de los productos en el Se focaliza el portafolio de productos, proceso de ventas. se hace toma de pedido en el proceso de venta.

Toma de pedidos sin información de Se establece el pedido sugerido a partir apoyo. de la rentabilidad del cliente.

Gestión descentralizada de descuentos. Se centraliza la gestión de descuentos y se controlan los incentivos a los clientes a partir del cumplimiento de los objetivos.

Gestión de créditos poco documentada. Control estricto del crédito con políticas documentadas a nivel de sistema.

El prevendedor realiza la cobranza.

El repartidor queda a cargo de la cobranza.

No existe procedimiento definido para la Los pedidos especiales se entregan entrega de pedidos especiales. al final de la ruta para no afectar a los clientes.

Los momentos clave del MAC 2005

Grupo Modelo y Accenture propusieron realizar cuatro casos de negocio para sustentar y el modelo de atención comercial (MAC).

Marzo

• Se crea el primer comité, donde se revisan los siguientes temas: —criterios de segmentación de clientes, encuestas a clientes, pruebas de conceptos.

• Surge la primera versión del caso de negocio.

Mayo

Surge el segundo comité, donde se revisan los siguientes temas: —validación y ajuste de segmentos, costo actual de servicio, estatus de avance de las pruebas de concepto.

Proceso de trabajo anterior al MAC Visita a Clientes fuera de ruta diaria.

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Conclusiones El desarrollo de este caso nos permitió: —comprender el empleo de pruebas piloto para comprobar hipótesis; —tener visión respecto a la manera como se desarrolla un proyecto de esta magnitud; —desarrollar una metodología de ventas a partir de la segmentación del cliente por sus características específicas; —obtener conocimiento respecto al tipo de segmentación aplicable al mercado que consume la cerveza; —fortalecer y alinear proyectos que antes ya se han implantado.

2006 Enero

Se realiza la encuesta de mercado.

Febrero

Se inician estudios de segmentación.

Marzo

Se crea la propuesta de valor e inicia el MAC.

Abril

Se determinan encuestas para los grupos de segmentación.

Mayo

Se inician las pruebas de campo, la simulación y los ajustes del MAC.

Junio

Se crea el tercer comité, cuyas actividades son: —establecer la segmentación de clientes en siete grupos, a partir del MAC; —precisar la descripción de las condiciones comerciales que se pueden ofrecer a los clientes; —fijar el portafolio focalizado de los productos; —diseñar la estructura y conformar las actividades de la fuerza de ventas; —elaborar el cálculo del costo por servir en agencias y subagencias; —preparar un modelo de simulación para medir el impacto futuro del MAC; —realizar un diagnóstico de las características de autoventa en relación con la preventa; —organizar el análisis de comercio horizontal.

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Para respaldar el éxito del modelo se realizaron los pilotos, así como un manual y las primeras capacitaciones. Los indicadores están claramente relacionados con categorías de desempeño y reportes para monitorear la operación y los resultados de ventas.

• Se evalúan los resultados de la prueba de campo.

• Se crea el cuarto comité, cuyos puntos son: —evaluación de condiciones comerciales, —rediseño de procesos, —validación de pruebas de campo.

Agosto

Inicia la preparación del piloto para las agencias San Cristóbal y San Pablo.

Septiembre

• Comienza la implantación del piloto en las agencias de San Cristóbal y San Pablo.

• Se desarrolla el quinto comité, cuyos productos son: —diseño de implantación; —elaboración del cronograma para agencias piloto, metodología de gestión y componentes clave.

2007 Enero

• Cierre de las pruebas piloto realizadas en San Cristóbal y San Pablo.

• Recomendación para presentar resultados y estabilización hasta marzo.

• Inician talleres del MAC en Mazatlán, Cuernavaca y Querétaro.

Febrero

• Se otorga la certificación de instructores para la impartición de los cursos correspondientes a Chalco, Texcoco y Netzahualcóyotl.

• Inician actividades de preimplantación con la asistencia de los gerentes generales, de ventas y administrativos de Cancún, Tampico y Puebla (arranque del MAC).

Marzo

• Inicia la transferencia de conocimientos en Netzahualcóyotl, Texcoco y Chalco • Se cierran los elementos de cada sistema.

Abril

Inicia el proceso de preimplantación en cuatro centros de distribución: Monterrey, Mérida, Celaya, periferia.

Junio

• Se otorgan las primeras certificaciones en las agencias previamente implantadas.

• Se aplican auditorías en las agencias San Pablo, San Cristóbal, Texcoco, Netzahualcóyotl, Chalco.

Septiembre

Se realizarán auditorías en nueve centros de distribución, cinco de los cuales serán auditados por segunda ocasión.

Octubre

Inicio del cuarto ciclo de preimplantación e implantación en Cuernavaca, Chiconautla, Mazatlán, Metepec–Toluca–Santiago Tianguistenco, Guadalajara–Zapopan–Tlaquepaque.

Noviembre

Se desarrolla el manual del MAC.

Diciembre

Se concluyó la implantación del MAC en las agencias de Mazatlán, Chiconautla, Cuernavaca, Metepec, y en la matriz, Toluca y Santiago Tianguistenco.

2008 Enero

• Se realiza actividad de capacitación MAC para gerencias generales y centros de distribución.

• Se desarrolla el portal MAC con información referente a los diversos temas relacionados con el proyecto.

• Inicia la implantación en Guadalajara, Tlaquepaque y Zapopan.

Febrero

Inicia la preparación para efectuar la Implantación masiva en el 2008

43

Julio

360°

44

Glosario La creación del modelo de atención comercial hizo necesario el establecimiento de un vocabulario de uso general en la compañía.

Asesor de negocios. Es un experto que por su experiencia está facultado para sugerir alguna acción o estrategia que beneficie a un usuario en materia de ahorro de tiempo o costos.

ADi. Administración de distribuidoras.

Back office. El personal administrativo que no tiene contacto con el cliente.

Carga turística. Se le conoce como ‘inventario de regreso’ y se refiere a la cantidad de producto que sube al camión y regresa al almacén al final de la ruta.

Caso de negocio. Puesta en marcha de un proyecto que involucra estrategias, operaciones, contratos, compromisos, donde se pretende alcanzar rentabilidad en el mediano y largo plazo.

Coaching. Es la asesoría que ofrece un superior a su subordinado para que adquiera conocimientos y destrezas que facilitan su desempeño productivo laboral.

Código azteca. Clave que se pone en los establecimientos para identificar las características comerciales del cliente.

Crecimiento vertical. Aumento de ventas de un producto.

Histórico de ventas. Reporte fidedigno de todas las operaciones comerciales que ha ejercido un cliente.

Grupos de clientes. Clientes que atiende la compañía a partir de sus necesidades, características y expectativas de servicio, los cuales se consideran en la segmentación.

Indicador de desempeño y remuneración. Comparativo que muestra las metas alcanzadas contra las metas planeadas, con respecto de los objetivos de algún proyecto específico en un periodo de tiempo.

KM (knowledge management, gestión del conocimiento). Transformación, administración y aplicación del conocimiento de la organización, para facilitar la toma de decisiones, incrementando la productividad y la competitividad.

Merchandising (mercadeo). Conjunto de estrategias, acciones y materiales indispensables para exhibir, promocionar y publicitar productos en cada punto de venta, con el fin de estimular a los consumidores a la compra.

Pedido sugerido. Cantidad óptima que el vendedor debe ofrecer al cliente en la negociación de cada producto, considerando su capacidad de compra.

Plan operativo. Conjunto de programas y técnicas que se diseñan para realizar una tarea específica y alcanzar un resultado esperado.

Portafolio focalizado. Grupo de productos por segmento de mercado que genera mayor utilidad para el cliente y la compañía.

PVM. Siglas de punto de venta Modelo.

Proceso de contingencia del PVM. Acciones que realiza el supervisor para garantizar que ante una falla del dispositivo hand held, se puedan utilizar formatos para realizar el proceso de venta.

Propuesta de valor. Son los resultados de negocios que se espera alcanzar tanto en indicadores cuantitativos como cualitativos.

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Quiebre de inventario. Se refiere al porcentaje de producto que hizo falta en el camión de venta para poder atender de manera óptima a los clientes.

Rebates. Se entienden también como reembolsos.

Rentabilidad del negocio. Volumen de utilidad o ganancia que genera un trabajo o actividad en específico.

Roll out. Despliegue de un proyecto.

Rotación. Venta del cliente al consumidor final en un periodo específico de tiempo.

Segmento social. Sitios donde se reúne gente de niveles socioeconómicos medios para convivir con amistades; la cerveza es vendida abierta para consumirse en el sitio y es de presentaciones retornables en su mayoría.

Segmento imagen. Conformado por consumidores con perfil socioeconómico alto; se ubica en lugares con mayor categoría, como hoteles de cuatro o cinco estrellas, restaurantes de renombre, etc.

Los consumidores acuden al lugar por la imagen que ganan por ello y son poco sensibles a los precios. Se vende el producto abierto y las presentaciones de mayor consumo son de marcas premium, en presentaciones de media y barril. Regularmente son atendidos por cuentas especiales.

Segmento impulso. Son lugares ubicados normalmente en salidas de carretera o cerca de una plaza, playa u otro lugar de esparcimiento; en avenidas grandes o en gasolineras; son grandes y permiten que el consumidor acceda al negocio. Su venta se enfoca a los productos no retornables y packs, que se venden cerrados para llevarse y realizar su consumo en el camino.

Segmento popular. Se ubica en zonas de bajo tráfico de personas y zonas riesgosas. Son negocios con baja o ninguna accesibilidad al consumidor, por ser ‘ventanitas’ o estar enrejados. Se enfocan a vender productos no retornables y retornables de packs cerrados que serán consumidos en casa.

Segmento tradicional. Son misceláneas, tiendas pequeñas o medianas; el consumidor puede entrar a ellas y tomar los productos; pueden estar enrejadas por seguridad, pero se observa que la mayoría de los productos están cerrados.

Segmento innovador. Son negocios donde se cuenta con tres o más cortinas; cuentan con varios refrigeradores de cerveza, hacen promociones para rotar los productos vendiendo la cerveza más barata; se enfocan a vender retornables. El dueño tiene un perfil empresarial.

Segmento minimercado. Son negocios que cuentan con pasillos grandes, donde el consumidor puede autodespacharse; tiene venta de artículos cerrados variados, así como una alta venta de cartones y packs.

SKU. Se refiere a los diferentes tipos de presentación para una marca y producto específico; es asignada mediante un código de barras referente a cada producto que está registrado en el sistema de clasificación de industrias de América del norte.

Transferencia del conocimiento. Es el proceso mediante el cual se difunde un conocimiento que previamente se adquirió.

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¿Y la innovación?

Empresas tecnológicas y trayectoria inventiva

Carlos Porraz

Isabel López Escobedo

Perfiles:

A

un desde la visión neoclásica de la empresa, la producción del conocimiento se

ha considerado un activo estratégico en la generación de valor. Su aplicación se ha considerado en la formulación de estrategias orientadas al crecimiento económico y al desarrollo, aunque se le ha concebido más bien como un proceso lineal y automático en el ámbito de la

46

innovación.

Isabel López Escobedo es maestra en economía y gestión de la innovación por la Universidad Autónoma Metropolitana, unidad Xochimilco. Su correo electrónico es isagu77@ yahoo.com.mx.

Con base en una perspectiva evolutiva del proceso de creación de nuevas ideas, maneras de organizar y formas de hacer las cosas, las empresas se integran de manera gradual a la dinámica del mercado, con base en la configuración de un contexto institucional específico.

Una reflexión sobre el cómo las empresas construyen una determinada trayectoria tecnológica requiere la consideración de aspectos y factores clave, con mayor énfasis en las condiciones inherentes que la especificidad histórico–contextual le confieren, la forma en cómo son empleados y aplicados los insumos, y la información, los procesos de aprendizaje y la capacidad de acción–interacción entre agentes.

Una tendencia conocida El planteamiento anterior es condición necesaria para comprender y dar explicaciones a cómo los agentes que integran las organizaciones desarrollan capacidades dinámicas de aprendizaje y se enfrentan a la resolución de problemas, considerando sus facultades cognitivas.

Sin embargo, la perspectiva de la estrategia empresarial —basada en la oferta—, se ha enfocado con mayor preponderancia a objetivos dentro de la lógica de la competencia y la maximización de la ganancia, sesgando el proceso de innovación bajo una lógica en la que ésta no juega un papel central para todas las empresas —por lo menos no así para las localizadas en economías en desarrollo, como la de México.

Incluso los estándares de medición que evalúan a las empresas con carácter de innovadoras, consideran parámetros que podrían considerarse ambiguos en la determinación de las fases indispensables para caracterizarlas dentro de un ámbito de ‘destrucción creadora’, en la transición de los viejos productos por nuevos, basados en tecnologías modernas. En su último ranking sobre las empresas más innovadoras en el mundo, Forbes (2013) utilizó criterios para clasificar a las grandes moles comerciales que únicamente involucran la parte de la rentabilidad económico–histórica, en los que quedan excluidos los indicadores de patentes que —como medida proxi— podrían dar cuenta del desempeño en la producción de sus acervos de conocimiento tecnológico actual.

Según el Manual Oslo (2005), son dos los rubros básicos de ciencia y tecnología (CyT) “que interesan directamente en la medición de la innovación: los recursos dedicados a investigación y desarrollo (I+D) y las estadísticas sobre patentes”; señalando que tanto las solicitudes como concesiones de patentes sirven como un indicador proxi de los resultados intermedios de las actividades de innovación, las que además faci-

mar&abr 2014

litan información sobre la capacidad de innovación de la empresa.

Sin embargo, las empresas del listado de Forbes fueron clasificadas por lo que se denominó la prima de innovación, que no es otra cosa que la diferencia entre su valor de mercado y el valor presente neto de sus flujos de efectivo; y el componente de las expectativas sobre la futura rentabilidad como determinante de la inversión. Se consideró su historia financiera pública (a 7 años) y su capacidad de capitalización en el mercado, y un determinado nivel de gasto en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje de sus ventas. Únicamente se incluyeron aquellas empresas con un valor de mercado de más de 10 mil millones de dólares —como parámetro respecto de las diferencias en tamaño por empresa—. Todo ello para ser vinculado con el fenómeno de la innovación.

Las primeras empresas que encabezaron la lista fueron: (1) Salesforce.com, (2) Alexion Pharmaceuticals, (3) VMware, (4) Regeneron Pharmaceuticals (estas cuatro, de Estados Unidos), (5) ARM Holdings (Reino Unido), (6) Baidu (China), (7) Amazon.com (EU), (8) Intuitive Surgical (EU), (9) Rakuten (Japón), y (10) Natura Cosméticos (Brasil).

De entre las cien empresas clasificadas, destacan aquellas, la mayoría, cuyo origen geográfico se asocia con las economías más patentadoras en las últimas décadas, de acuedo con la oficina estadounidense de patentamiento y registro de marcas (USPTO, pos sus siglas en inglés): —39 empresas de Estados Unidos, —11 de Japón, —7 de Francia, —5 de Reino Unido y —5 firmas alemanas.

A 2012 esas economías reportaron un patrón de inventiva significativo, lo cual podría asociarse con su nivel de productividad, ventas y posicionamiento en el mercado de tecnologías de última generación; las que por cierto, están estrechamente vinculadas con las denominadas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (ver tabla 1).

Según datos de la USPTO, en 2012 dichos países reportan la mayor concesión de patentes en esa oficina —la cual se considera “el gran polo de atracción […] donde la mayoría de las transacciones relacionadas con la tecnología tienen lugar”—. Conforme a la misma fuente, tres bloques económicos son los más importantes en el mundo: Estados Unidos, Europa y Asia, cuya actividad representa “más del 90% del patentamiento registrado” (Aboites y Cimoli, 2002).

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contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253

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Carlos Porraz

Tabla 1

De tal manera, en 2012 Estados Unidos registró 121 mil 26 patentes, seguido de Japón con 50 mil 677, Alemania con 13 mil 835, Corea con 13 mil 233, Taiwán con diez mil 646, Reino Unido con cinco mil 213 y Francia con cinco mil 386. Se trata de una dimensión sumamente alejada de las economías latinoamericanas más patentadoras: México llegó a 122 patentes, Brasil a 196 y Argentina a 63.

48

La dicotomía ante la innovación Forbes también publicó en agosto de 2012 la lista de las 20 empresas tecnológicas más importantes del mundo, de las cuales sólo figuran dos (Apple y Google) respecto del ranking anterior. Bajo los criterios mencionados, cabe resaltar que la lista se encuentra encabezada por General Electric, Samsung en tercer lugar, IBM en la séptima posición, Microsoft en la octava, y Hitachi en el último lugar de la lista, empresas no consideradas como las más innovadoras (según consta en la tabla 2) pero categorizadas como las más patentadoras en las últimas dos décadas. (ver tabla 2).

En la edición de Forbes México de junio de 2013, se publicó que estas empresas acumulan un valor de mercado de más de tres billones de dólares. “Los parámetros utilizados para la evaluación son las puntuaciones más altas en ventas y valor de mercado. Y por primera vez, una compañía mexicana aparece en la lista: América Móvil. Esta empresa nació tras la extinción de los activos de telefonía celular —televisión por cable (Cablevisión)— y otros activos internacionales pertenecientes a Telmex. La empresa de Carlos Slim tiene operaciones en 18 países del continente americano, cuenta con más de 263 millones de clientes de celulares y más de 30 millones de líneas fijas.”

Empresas más patentadoras de USPTO 2012 Titular (­empresa)

Industria de/Productos

Patentes concedidas (2012)

Año de fundación

IBM (EU)*

Informática: hardware y soft6,457 1,911 ware de computación.

Samsung Electro- Electrónica y tecnologogías de 5,043 1,938 nics (Corea)* la información.

Canon (Japón) Fotografía, video, fotocopiado3,173 1,937 ras e impresoras.

Sony (Japón) Electrónica, audio y video; 3,017 1,955 tecnologías de la información.

Panasonic (Japón) Electrónica, semiconducción, 2,748 1,978 electrodomésticos.

Microsoft (EU)* Especialización en software y 2,610 1,975 computación.

Toshiba (Japón) Electrónica digital y componen2,415 1,939 tes electrónicos.

General Electric Electrónicos de consumo, distri(EU)* bución de energía eléctrica, motores eléctricos, energía, entretenimiento, finanzas, gas, salud, 1,650 1,890 iluminación física, locomotoras, petróleo, software, agua, armas y aerogeneradores.

LG Electronics Televisores, electrodomésticos, (Corea) teléfonos móviles, informática, 1,617 1,958 monitores, climatización.

Fujitsu (Japón) Soluciones y servicios TI, servidores, almacenamiento, puestos de trabajo, equipos de 1,527 1,935 comunicaciones y dispositivos electrónicos.

Fuente: elaboración propia a partir de USPTO, 2013. * Clasificadas entre las 20 empresas más tecnológicas del mundo (Forbes, agosto 2013).

Una revisión de estas cifras propone que las empresas en desarrollo consideren aspectos adicionales y otros parámetros en la generación de las condiciones idóneas para la innovación, las que se consideran son específicos de cada industria y sector. El proceso de innovación no puede adoptarse como uno generalizable.

Diversos autores de la corriente del institucionalismo económico (Edquist, 2005; Lundvall, 1992), han considerado a la innovación como una amplia estructura de actores vinculados dinámicamente dentro de un marco institucional.

Según Berdegué (2005), las instituciones abarcan “las normas sociales en materia del comportamiento, los hábitos, las rutinas, los valores, las aspiraciones, las leyes y reglamentos, donde incide la cultura de una época y sociedad determinadas”. Por lo tanto, deberían ser estudiadas desde un enfoque de la innovación que no sólo involucre “productos”, también los procesos necesarios para crearlos, donde el saber y el conocimiento se encuentren estrechamente involucrados.

mar&abr 2014

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253

Valor de mercado en millones de dólares

Ventas en millones de dólares

Posición entre las 100 empresas más ­ innovadoras (Forbes*)

Posición entre las mil empresas Forbes México

Patentes concedidas

Empresa

Tabla 2 Empresas tecnológicas más importantes del mundo: patentes ante USPTO en 2013

Posición 1

General Elec- 1,312 4 — 147,000 243,000 tric (EU) 2 Apple (EU) 1,348 15 79 164,000 416,000 3 Samsung 5,048 20 — 187,000 174,000 Electronics (Corea) 4 AT&T (EU) 0 24 — 127,000 200,000 5 China Mobile 8 29 — 88,000 213,000 (China) 6 Vodafone 57 33 — 74,000 135,000 (Reino Unido) 7 IBM (EU) 4,747 34 — 104,000 239,000 8 Microsoft (EU) 2,171 41 — 72,000 234,000 9 Nippon 73 46 — 126,000 58,000 Telegraph & Tel (Japón) 10 Siemens 1,382 51 — 100,000 91,000 (Alemania) 11 Comcast (EU) 39 56 — 62,000 106,000 12 Telefónica 7 62 — 82,000 67,000 (España) 13 Google (EU) 1,254 68 47 50,000 268,000 14 Intel (EU) 1,157 77 — 53,000 105,000 15 Cisco Systems 3 80 — 47,000 116,000 (EU) 16 Boeing (EU) 573 96 — 81,000 58,000 17 América Móvil 0 102 — 60,000 70,000 (México) 18 Oracle (EU) 568 113 — 37,000 172,000 19 Hon Hai Preci- 1,695 117 — 132,000 32,000 sion (Taiwán) 20 Hitachi (Japón) 1,891 — — 116,000 28,000 Fuente: elaboración propia con base en Forbes, 2013, y USPTO. Ver: —http://www.forbes.com.mx/sites/las-20-empresas-tecnologicasmas-importantes-del-mundo/ —http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2013/08/14/how-werank-the-worlds-most-innovative-companies-2013/

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Los bajos índices del registro de solicitud y concesión de patentes, sugieren dos escenarios respecto del ‘auge inventivo’ de una empresa: 1. Una conciencia de la tecnología como un proceso lineal automático, donde incide el sistema global de mercado cuyo ritmo marca el aceleramiento de la industria (la producción en masa).

2. Una falta de evaluación en las estructuras internas organizacionales, que limita las pautas novedosas para la introducción de nuevas prácticas capaces de modificar la tradición y la rutina —propia de la obsolescencia de las tecnologías.

Indagar sobre aspectos alternativos a la visión ortodoxa de la economía puede generar ámbitos más cercanos con la realidad de las empresas, que les permita implementar funciones alternativas —no sólo respecto de su posición competitiva—, incluso repensar las condiciones y la características que definen sus capacidades cognitivas y tecnológicas; de tal manera que su conocimiento se asocie con la habilidad para aplicarlo y transformar sus activos en nuevas tecnologías en fomento de una estructura evolutiva.

Empresas como IBM y General Electric, las más patentadoras en las últimas dos décadas, pueden correlacionarse en alguna medida con una estrategia orientada con la producción de nuevos conocimientos con base en: (i) la novedad, (ii) la aplicabilidad industrial, y (iii) la revisión del estado del arte (las tecnologías existentes), lo que explica un uso eficiente de la información sobre los avances en ciencia y tecnología. Ambas empresas no figuran entre las más innovadoras, pero sí entre las más tecnológicas, aunque los criterios de selección aludan a la explotación de recursos, ventas de productos y maximización de la ganancia, centrados en la competencia a nivel global.

La tabla 3 propone otro criterio para caracterizar a estas empresas, por el nivel de importancia de su grado de innovación. Los últimos 18 años IBM se ha posicionado como la más patentadora en USPTO, con un total de 63,849 patentes concedidas. Por su parte, General Electric se ha mantenido entre los primeros 20 lugares, aunque en la actualidad esta en el top 10 en esa oficina de patentes.

La trayectoria de patentamiento de IBM se asocia con una tasa de crecimiento media anual de 9.5%, lo que representa un incremento de cinco veces su patentamiento de inicio, al final del periodo. El caso de General Electric alude no sólo a una empresa ya consolidada en el mercado —por haberse fundado con mayor antelación a las demás—, sino al valor y a la diversificación de su amplia gama de productos. En el mismo periodo

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Gráfica 1

5866

5500

4169 976 1222

911 911

1051

1444 1650

3621 3125

3415

General Electric 1139 976 904

1416

1107

3248 2941

3288

2886

699 787

664 729

819

758

1383

1867

2500

1724

2657

3500

2756

3411

4500

1500

4887

IBM

6457

6500

6148

IBM y General Electric: patrón de inventiva según titular USPTO 1995–2012

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

500

Fuente: elaboración propia a partir de USPTO (2013).

concentró 18 mil 163 patentes con una tasa promedio anual de 4.7%, habiendo duplicado su nivel de patentamiento: en 1995 tuvo 758 patentes y en 2012 mil 650.

Ambas empresas registran un incremento de su actividad de inventiva a través de la creación de nuevos conocimientos con propensión ha comercializarse.

Finalmente, más que caracterizar a la empresa por su nivel de ventas y de producción, se precisa indagar sobre la forma como se está concibiendo a la innovación en el ámbito de la competencia. De tal modo, ésta puede ser definida de manera alternativa, más desde el punto de vista del tipo de procesos que los diversos agentes crean, transformar, acumulan y aplican, a partir de su base de conocimientos. La innovación como “un proceso de generar nuevos conocimientos y de aplicarlos productivamente […] Una capacidad para utilizar creativamente los conocimientos en respuesta a las oportunidades comerciales concretas”. (Berdegué, 2005).

Referencias

50

• Aboites, J., y Cimoli, M. (2002). “Intellectual property rights and national innovation systems”, en Revue D’Économie Industrielle 99, segundo trimestre de 2002.

• Berdegué, Julio A. (2005). “Sistemas de innovación favorables a los pobres”, FIDA, Italia. Accesible en http:// www.alianzasdeaprendizaje.org/salon-del-conocimiento/ item/208-sistemas-de-innovaci%C3%B3n-favorables-alos-pobres?tmpl=component&print=1 • Davenport, T., y Prusak, L. (1998). Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press.

Tabla 3 Patrón de inventiva de IBM y General Motors, según concesión de patentamiento por titular en USPTO 1995–2012 Años 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total

IBM 1,383 1,867 1,724 2,657 2,756 2,886 3,411 3,288 3,415 3,248 2,941 3,621 3,125 4,169 4,887 5,866 6,148 6,457 63,849

General Electric 758 819 664 729 699 787 1,107 1,416 1,139 976 904 1,051 911 911 976 1,222 1,444 1,650 18,163

Posición GE 10 11 13 16 20 19 13 8 15 14 12 14 14 14 15 14 10 8 —

Fuente: elaboración propia a partir de USPTO.

• David, P. A., y Foray, D. (2003). “Una introducción a la economía y a la sociedad del saber”, Comercio Exterior.

• Forbes. “Las 100 empresas más innovadoras del mundo”, agosto de 2013. Accesible en: http://www.forbes.com/ sites/innovatorsdna/2013/08/14/how-we-rank-the-worldsmost-innovative-companies-2013/ • Forbes. “Las 20 empresas tecnológicas más importantes del mundo”, agosto de 2013. Accesible en: http://www. forbes.com.mx/sites/las-20-empresas-tecnologicas-masimportantes-del-mundo/ • Lundvall, B. A. (1992). National systems of innovation.

Towards a theory of innovation and interactive learning, Pinter Publishers.

• Manual de Oslo (2005). Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación, OCDE y Eurostat.

• North, Douglass C. (1995). Instituciones, cambio institucional y desempeño económico, Fondo de Cultura Económica.

• Posner, Richard A. (1973). Economic analysis of law, Little Brown.

• Schutter, A. (1981). The economic theory of institutions, Cambridge University Press.

• USPTO (2013) Patent full–text and image database. Advanced search, consultado el 23 de september de 2013.

• Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies: analysis and anti–trust implications: a study in the economics of internal organization, Free Press.

REPORTE ESPECIAL

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El poder de las redes sociales para el posicionamiento de marca

E

l impacto de internet crece de manera desmedida cambiando los hábitos y el comportamiento de la sociedad. Diariamente se suman a la Red nuevos internautas para descargar alguna aplicación, leer

libros, ver películas o comprar algún producto o servicio. De acuerdo con comScore, casi un tercio de la población mundial se conecta a la red de manera regular; esto es, alrededor de dos mil millones de personas.

La red social más popular en internet es Facebook, cuenta con un poco más de mil millones de usuarios; por su parte, Twitter ya supera los 200 millones de seguidores. Y eso no es todo: existen alrededor de 120 millones de blogs abiertos y diario se descargan más de mil 900 millones de videos en Youtube. Ahora bien, las aplicaciones para dispositivos móviles no se quedan atrás. Se han convertido en un importante atractivo para los usuarios: 103 millones de aplicaciones se descargaron —según lo

52

reporta la consultora Gatner— en 2013.

mar&abr 2014

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254

Experiencia en Twitter de tres grandes almacenes comerciales

Perfiles: Tania Jimena Enriquez Mier es candidata a doctora en ciencias políticas por la Universidad de París, Sorbona. Ha realizado estudios en la Escuela de Graduados de Gerencia Política de la Universidad de George Washington, y en la Escuela de Campañas Electorales de la Universidad de Yale. Trabajó como asistente de asuntos latinoamericanos para la diputada Nancy Pelosi (Congreso de Estados Unidos) y como funcionaria en el gobierno del Distrito Federal y de la Secretaría de Gobernación. Ha colaborado en diversas campañas especializándose en diseño del mensaje político, propuesta de campaña, war room y análisis político, programas de gobierno y diseño de políticas públicas. Es fundadora de EEB Consultoría, firma de servicios en comunicación y marketing político, así como de monitoreo y análisis de las redes sociales.

clientes sobre sus productos y servicios. Miles de comentarios y recomendaciones se vierten diariamente sobre las preferencias de los internautas en cuanto a sus prácticas de consumo y preferencias de productos o servicios.

En México, por ejemplo, ocho de cada diez empresas en México cuentan con algún perfil en Twitter. Dentro de estas empresas dos de cada diez dedican entre el 5% y el 10% de su presupuesto publicitario a actividades de marketing digital. Y es que alrededor del 69% de los internautas cuentan con un perfil en Twitter y hasta un 53

Internet se ha transformado en una herramienta indispensable para la vida cotidiana de muchos de sus usuarios. Si en un inicio revolucionó la manera de comunicarnos e intercambiar información a través del correo electrónico y las páginas de buscadores, ahora está incitando al hábito de compra. Un mayor número de personas adquieren diversos bienes y servicios en los distintos sitios web de las empresas. Sin embargo, el consumidor no sólo ha cambiado sus patrones de compra sino que también las empresas han sabido adaptarse a las nuevas demandas.

Cada día hay más empresas que utilizan internet para posicionar su marca y promocionar sus servicios. Las nuevas tecnologías y, en especial, las redes sociales ofrecen ventajas de comercialización. El nuevo mercado que ofrecen las redes sociales son conversaciones e interacciones entre consumidores y vendedores de manera directa, sin intermediarios. Las estrategias promocionales o publicitarias masivas e invasivas pierden espacio frente a esta nueva modalidad conversacional.

El principal objetivo es convertir a los clientes en seguidores o fans de una marca, producto o servicio. ¿Qué tanto impacto tienen las redes sociales en el posicionamiento de una marca? Aunque aún resulta difícil contar con mediciones exactas de su impacto, lo cierto es que hoy en día las principales marcas no pueden prescindir de las redes sociales. Conocen la importancia que éstas tienen para abrir nuevos modelos de negocios y mercados. Las redes sociales permiten conocer la opinión de los fans o seguidores en tiempo real mediante el análisis de los diálogos y las conversaciones. Además, permiten crear una relación de intercambio en donde los fans o seguidores opinan, denuncian, proponen, valoran y se expresan.

En las nuevas estrategias de marketing 2.0, las redes sociales funcionan como medio para conversar con sus clientes y generar credibilidad. La presencia de las marcas en las redes impacta directamente en la actitud de los

Carlos Porraz

Tania Jimena Enriquez Mier

REPORTE ESPECIAL

66% accede a este diariamente, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Internet.

Análisis de marca EEB Consultoría realizó un análisis de posicionamiento de marca en Twitter de las tiendas departamentales Palacio de Hierro, Liverpool y Sears. El levantamiento de datos se concretó en la información correspondiente a sus cuentas oficiales en México: @palaciohierro, @liverpoolmexico y @searsmexico. El periodo monitoreado fue del 15 de enero al 15 de febrero de 2014. Los indicadores utilizados en la mediInternautas en Twitter ción están en función de los tres pilares de la influencia: reach, resonance & relevance.

La cuenta con mayor actividad —según el número de publicaciones de tuits— fue @liverpoolmexico con 925, seguida por @palaciohierro con 501 y por @searsmexico con 280. Sin embargo, el posicionamiento de una marca no reside en la cantidad de tuits sino en el impacto que Uso de Twitter por empresa 80% produce cada uno de ellos en los internautas. Dicho de otro modo: no es cantidad sino calidad. Si bien @searsmexico publicó el menor número de tuits durante el periodo analizado, también fue la cuenta que se posicionó en segundo

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Actividad en Twitter

lugar en cuanto a resonancia e impacto, dejando a @palaciohierro en la tercera posición.

La cuenta de Liverpool fue la que mayor número de tuits publicó por día, con una media de 46 diarios; @liverpoolmexico cuenta con una presencia alta en la red social y su actividad conversacional resulta efectiva en resonancia (frecuencia, periodicidad y amplitud), como lo indica la siguiente tabla.

En contraste, la cuenta @searsmexico, pese al bajo número de tuits, tiene los indicadores más altos en cuanto a tuits que recibieron retuit (RT). Asimismo, casi la mitad, 44% de sus publicaciones, recibieron un RT, en comparación a @liverpoolmexico y @palaciohierro, cuentas que tuvieron 12% y 38%, respectivamente. Esto demuestra que los tuits publicados por Sears tienen un alto número de impactos visuales, lo que aumenta su relevancia (autoridad, confianza y afinidad).

Experiencia contradictoria por el uso de la tecnología: el caso del comercio minorista

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Hace décadas el comercio minorista (retail) se basaba en las relaciones. Cuando un cliente ingresaba a un establecimiento, el comerciante le daba la bienvenida personalmente y preguntaba de qué manera podía ayudarle. Los clientes confiaban en la asistencia del comerciante, quien además les presentaría nuevos productos que pudieran ser de su interés.

Con el tiempo, la relación cliente–vendedor ha evolucionado gracias a la tecnología, trayendo consigo compradores más informados y nuevos retos para el cierre de ventas, además de que ha modificado la atención al cliente en los establecimientos.

De acuerdo con las encuestas sobre la visión del comercio minorista del futuro realizadas en Estados Unidos (para este artículo nos apoyamos en las desarrolladas por Motorola Solutions, fácilmente ubicables en internet), la experiencia de compra es el mayor diferenciador de un comerciante minorista.

La mayoría de los encuestados manifiesta que las tiendas seguirán siendo un canal predominante para realizar las compras a pesar de la proliferación de los recursos digitales.

Cabe destacar que más de la mitad de los gerentes y empleados de tiendas recogidos en otros estudios creen que la inversión en tecnologías de comunicación

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Menciones

Réplicas

Links

Tuists con RT

RT’s recibidos

Tuits con Favs

Favs recibidos

@liverpoolmexico @palaciohierro @searsmexico

RT’s hechos

Cuenta

Tuits/día

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46

1%

0.9

91%

0.1

12%

4.0

15%

3.5

26

0

0.8

65%

0.2

38%

7.4

40%

8.1

8

0

0.4

39%

0.1

44%

2.5

33%

1.4

Por su parte, el Palacio de Hierro se ubica en un punto medio entre las otras dos marcas, al publicar 26 tuits al día. Sus indicadores son también consistentes y se destacan por mantenerse altos. En el número de menciones se posiciona en .8/1, en réplicas llega hasta un 65% y los tuits con RT’s representan el 38%.

Mensajes y contenidos Tanto Sears como Palacio de Hierro usaron el esquema texto–referencia–imagen, mientras que Liverpool se apoyo en un esquema de texto a manera de cuestionamiento.

Si bien la imagen introducida en un tuit provoca mayor visibilidad del mismo, esto no necesariamente quiere decir que cuente con mayor interacción. Tanto Palacio de Hierro como

Sears obtuvieron un importante número de retuits y favoritos, sin embargo carecieron de comentarios. En contraste, la pregunta realizada por Liverpool “¿Estás listo para aprovechar las ofertas?” obtuvo un importante número de respuestas que generó una alta participación de la comunidad.

En cuanto al uso de hashtags, fue muy limitado por las cuentas de @liverpoolmexico y @searsmexico. En el sentido opuesto, uno de cada dos tuits publicados por la cuenta de @palaciohierro utilizo alguna de las siguientes etiquetas: El análisis del número de menciones realizadas por los internautas hacia las tres tiendas departamentales demostró una presencia constante en la red. La cuenta @liverpoolmexico se mantuvo por encima, en cuanto a menciones, del @palaciohierro y @searsmexico. Esta alta presencia está acompañada de un buen manejo en su estrategia de comunicación y marketing 2.0, que la hace la marca con mayor posicionamiento y penetración entre los internautas, a pesar de contar con menor número de seguidores que la tienda Palacio de Hierro (@liverpoolmexico tiene 216,713 y @palaciohierro 294,462).

y conectividad logrará una mejor experiencia para los clientes que visitan las tiendas. En contraste, dos tercios de los consumidores afirman que prefieren comparar en una tienda donde los empleados disponen de mayor información para otorgar un mejor servicio.

Resultados como los anteriores invitan a la reflexión.

Ventaja de la tecnología

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Los comerciantes de hoy se enfrentan a consumidores con nuevas expectativas de servicio al cliente y a una mentalidad de ‘lo quiero aquí y ahora’, mientras buscan el equilibrio correcto entre sus consultas en internet a través de smartphones y su presencia en las tiendas tradicionales.

Desde el punto de vista del cliente, por diversos estudios sabemos que casi dos tercios de los con-

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Cómo entender el marketing digital… y medir el éxito de las estrategias

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Carlos Porraz

l marketing digital ha surgido con la aparición de nuevas plataformas, herramientas, fuentes de información y medios de acceso (computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas y consolas de videojuegos). Ha permitido la recolección y análisis de datos sobre los usuarios, qué les gusta y qué no, qué hacen cuando están en línea; aspectos cualitativos y cuantitativos.

Los medios digitales ofrecen la posibilidad de llegar a un público extenso y creciente. En México existen alrededor de 45 millones de usuarios de internet, según datos de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI).

La tendencia es que el número de personas que acceden a la red aumente de forma considerable en los próximos años.

Para mejorar el desempeño de las campañas de marketing, es necesario establecer objetivos claros, los cuales pueden ser muy diversos. Por ejemplo: aumentar el conocimiento de marca (brand awareness), invitar a los usuarios a la acción, visitar un sitio web, incrementar las

sumidores manifiesta disfrutar de una mejor experiencia de compra al ser atendido por vendedores o gerentes que utilizan la más moderna tecnología.

Sin embargo, casi esa misma proporción de compradores aseguran estar mejor informados que los vendedores.

Por otra parte, ocho de cada diez vendedores y gerentes creen que ahora resulta más fácil al cliente encontrar una oferta atractiva. Esto se ve apoyado por la actividad de investigación de los compradores, pues en la misma proporción que la mencionada para vendedores y gerentes, suele informarse del producto que busca mediante internet antes de ir a las tiendas.

Como se ve, es razonable concluir que si los comercios minoristas proporcionaran tecnología y

ventas de un producto a través de una promoción online, identificar prospectos y establecer contacto con ellos, etc.

Para cada objetivo, sus medios y estrategias Chuck Heman y Ken Burbary, en su libro Digital marketing analytics, hablan sobre tres grupos de medios digitales: • Medios pagados: corresponden a anuncios pagados, banners, en páginas de internet y contratación de servicios de posicionamiento en buscadores, como Google Adwords.

• Medios propios: se refiere al contenido corporativo de una compañía. Es decir, el sitio web de la empresa, blogs, campañas de e–mail a listas de clientes y subscriptores, etc.

• Medios ganados: son aquellos que se pueden considerar gratuitos, el boca a boca, la cobertura de prensa, o cuando algún contenido se vuelve viral.

Cada acción realizada en uno de estos medios repercute en los demás. Heman y Burbary afirman que ninguna estrategia digital puede ser exitosa si está basada solamente en un tipo de medios. Por lo tanto, es necesario determinar cómo utilizaremos los distintos canales para obtener buenos resultados. Por ejemplo: tener la página de la compañía al día; incluir la opción de compartir contenido de nuestro sitio; estar posicionados en los buscadores; generar contenido relevante para nuestra audiencia, publicado y compartido en redes sociales.

Desarrollar e implementar una estrategia integral que nos involucre con nuestro target en distintas plataformas, es el mejor camino para cumplir nuestros objeti-

dispositivos adecuados a los vendedores, lograrían ahorrarle al cliente aproximadamente el 80% del tiempo dedicado, el cual recae en resolver ‘dónde está lo que busco’ y ‘cuál elijo’. El uso de la tecnología ayuda al vendedor y lo habilita con capacidades como la búsqueda y ubicación del producto, los niveles de inventario, y una buena cantidad de información para responder a las preguntas de los consumidores con mayor confianza y orientarlos de manera precisa desde la primera vez.

Experiencia humana Si bien aún hay más actividad y gasto por parte del cliente en tiendas físicas que en línea, es importante que los comerciantes continúen atendiendo las necesidades del comprador omnicanal.

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vos, superarlos, replantearlos y volverlos a alcanzar. Para ello es necesario tener indicadores que permitan medir el desempeño, y si algo podemos obtener en grandes cantidades de internet, son datos.

Dime cuántos clicks tienes y te diré quién eres Al número de clicks se recurre como el indicador más común. Sin embargo, existe otro tipo de información que se consulta con frecuencia para determinar y evaluar los esfuerzos de mercadotecnia a través de internet. Algunos son: • CPC o costo por click. Es una forma de comercializar publicidad en internet. Se refiere al número de clicks que los usuarios hacen sobre un anuncio pagado o el resultado de una búsqueda que ha sido patrocinado.

• CPM o costo por mil impresiones. Es decir, un anuncio aparecerá mil veces en una página web. De las cuales es posible determinar cuántas veces se ha dado click sobre la publicidad.

• Cantidad de correos enviados en una campaña por e– mail. De estos cuántos han sido abiertos, rechazados e ignorados, y qué cantidad de respuestas se han obtenido.

• Número de visitas a una página web.

• Tiempo promedio de permanencia por los visitantes al sitio.

• Ocasiones en las que un contenido ha sido compartido en redes sociales.

• Número de personas a las que les gustan las publicaciones.

En la actualidad, las compras en línea han aumentado y 73% de los clientes manifiestan su preferencia por utilizar su smartphone antes que contactarse con un vendedor. Esta nueva forma de interactuar del cliente está forzando al comerciante minorista a considerar el análisis del comportamiento del comprador, además de buscar nuevas formas para restablecer su relación con él dentro de la tienda.

La buena noticia es que más del 75% de estos comerciantes minoristas planea lidiar con estas experiencias, y el 56% de ellos desea integrar sus sistemas en tienda con sus redes sociales.

Para concluir, las encuestas sobre la visión del comercio minorista del futuro sugieren que el sector minorista continuará implementando tecnología con el fin de mejorar la experiencia de compra, de esta manera

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• Cifra de subscriptores o seguidores.

Es importante saber qué acciones nos acercan más al logro de nuestras metas y esto usualmente se mide mediante ratios de conversión. Por ejemplo, si de mil correos electrónicos enviados, 300 son abiertos, entonces el ratio es de 30%.

De las actividades de marketing digital no sólo se obtienen datos numéricos, hay también información cualitativa disponible a través de las distintas plataformas. Ésta tiene un gran valor para conocer la percepción del público sobre los productos o servicios promovidos en la red. Las respuestas a una campaña de correo y el tono de éstas; los comentarios sobre determinado contenido, y las opiniones publicadas en redes sociales.

En internet existen muchos canales para obtener información sobre los efectos de nuestras acciones. No obstante, es indispensable saber que estamos colocando nuestros mensajes en el lugar correcto.

Dónde están mis usuarios y prospectos Muchas plataformas ofrecen herramientas de marketing para segmentar y medir la audiencia, geográficamente, por género, edad, etcétera. Algunas permiten una segmentación más detallada. La red profesional LinkedIn, por ejemplo, permite segmentar por industria, compañía y puesto, lo cual puede ser muy útil en la búsqueda de prospectos.

Los buscadores permiten ‘comprender’ mejor a la audiencia, para identificar comportamiento e intenciones.

Aparecer en una lista de resultados cuando alguien está interesado en encontrar algo relacionado con tu compañía, puede ser muy beneficioso. El 84% de los usuarios

se prestará una mayor atención a las crecientes expectativas del comprador omnicanal. Los clientes prefieren que el comerciante utilice la tecnología para mejorar la atención, proporcionándole una experiencia más agradable y humana, tanto en tiendas físicas como en el cumplimiento de órdenes en línea y móviles.

Factores que impulsan la experiencia del comercio minorista del futuro

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• Identificación. El uso de WLAN, la ubicación y generación de perfiles de consumidores, y el reconocimiento por video, permitirán obtener una guía y mapa personalizados de la experiencia de compra diaria. Los comerciantes podrán devolver a los clientes el sentido de reconocimiento y la seguridad de que la tienda cuenta con todo lo que necesitan.

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de internet en México declaró que realizar búsquedas es una de sus actividades principales —según el estudio sobre hábitos de los usuarios de internet en México realizado por la AMIPCI. Google, el sitio más visitado a nivel mundial según Alexa.com, genera gran parte de sus ingresos a través de las acciones publicitarias que realiza a través del buscador. Parte del éxito de compañías como Amazon se encuentra en su capacidad para analizar los hábitos de sus usuarios y realizar recomendaciones personalizadas.

Hay un sector aplicado a internet especializado en recopilar datos que permiten hacer una mejor segmentación. A través de elementos como las llamadas cookies (información que guardan los servidores) obtienen información sobre qué le gusta a la gente, qué lee, qué comparte y qué guarda.

Qué está haciendo la competencia La competencia no se quedará a un lado de la red, buscará a través de ella incrementar su participación en el mercado. Por ejemplo, la actividad en redes sociales puede ser reveladora sobre los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa. Es posible poner atención en qué están haciendo nuestros competidores a través de herramientas como Alexa, empresa perteneciente a Amazon especializada en monitorear el tráfico en la red.

Gracias a diversas compañías es posible tener datos útiles para analizar qué está sucediendo en la red. Compañías como simplymeasured.com evalúan la presencia de una marca o compañía en las redes sociales. Hay otras como Edgerank Checker, que está especializada en la

• Navegación. La comunicación integrada entre el cliente y el empleado de la tienda, la experiencia de compra individual, así como los servicios de flujo de trabajo y despacho de tareas, harán que cada empleado esté conectado virtualmente y listo para asistir al consumidor. Éste, por su parte, podrá utilizar su propio smartphone para conectarse instantáneamente con un vendedor disponible en sitio.

• Distinción. Las herramientas tecnológicas serán críticas para mitigar los riesgos de una mala experiencia de compra. El comercio podrá contar con un inventario en tiempo real y permanente, capaz de ubicar cualquier artículo, otorgar mayor visibilidad de las opciones disponibles, y permitir que el estado del producto esté garantizado a través de etiquetas inteligentes que realizarán un segui-

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Carlos Porraz

La expansión en redes sociales Las redes sociales juegan un papel muy importante. El 82% de los usuarios de internet en México menciona participar en redes sociales. Estas plataformas han permitido que el grado de interacción entre usuarios, compañías, diversas instituciones y actores, sea cada vez mayor. Actualmente, gran parte de los contenidos de internet son generados por los usuarios. La comunicación es omnidireccional.

La comunicación de una organización a través de estos medios debe ser congruente y consistente, además de abierta para dar respuesta al público que interactúa con ellos. Los profesionales de marketing y comunicación se han especializado en la gestión de redes sociales. De unos años a la fecha han aparecido posiciones como community manager en el mercado laboral. Por su parte, agencias de mercadotecnia, publicidad, comunicación y relaciones públicas, han desarrollado la experiencia y conocimiento necesarios para atender las necesidades de sus clientes sobre este tema.

Por lo tanto, hay también un gran desarrollo de empresas y aplicaciones para medir, gestionar, mejorar y aumentar la participación en estas plataformas que fomentan la interacción social y la generación de contenido por parte de los usuarios: Facebook, Youtube, Wikipedia, LinkedIn, Twitter, Blogspot y Wordpress.

Los medios digitales atraen más inversión Nueve de cada diez empresas piensan en incrementar su presupuesto publicitario digital en México, según el estudio “Marketing digital y redes sociales en México 2012” publicado por la AMIPCI. Es una cifra reveladora.

Las estrategias de marketing digital generan valor para la sociedad y contribuyen con el crecimiento del mercado. Los consumidores están mejor informados y tienen grandes posibilidades de interactuar con sus proveedores de productos y servicios. Por su parte, muchas organizaciones han sacado provecho y obtenido beneficios a través de estas herramientas. Otras más se van integrando a esta dinámica en la búsqueda de ser cada vez más competitivos.

Perfiles: José Flores Gómez es gerente de marketing y comunicación para Latinoamérica en Control Risks, compañía de consultoría internacional especializada en gestión de riesgos; ayuda a sus clientes a operar exitosamente en entornos hostiles y complejos.

miento y almacenarán la ‘experiencia’ del artículo.

El cliente siempre tendrá una respuesta pronta de acuerdo con sus necesidades.

• Validación. Las pantallas multimedia e interactivas que proporcionen información para la decisión de compra del cliente, la comparación en tiempo real en sitio con otros comerciantes minoristas, serán piezas clave para que el consumidor supere el último tramo de la decisión de compra.

• Transacción. El punto de venta móvil, el pago seguro, el análisis de video inteligente y el lector de código de barras móvil, serán elementos importantes para terminar la venta a través de cómputo móvil.

(Cuadro elaborado con información suministrada por Comunicación Motorola Solutions México.)

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exposición a través de Facebook. Otras analizan sobre distintas tendencias y hábitos de navegación en la web: webanalytics, Adobe Omniture, Blue Fountain Media, iperceptions, Foresee results, Chartbeat, Woopra, etc.

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El marketing mix, una filosofía de gestión empresarial

Carlos Porraz

Cesar Amador Díaz Pelayo

S

e denomina marketing mix (mezcla de mercadotecnia) al análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada comúnmente por las empresas para ana-

lizar las cuatro variables básicas de su actividad: producto, precio, plaza (distribución) y promoción. Uno de los fines de emplear dicho análisis es conocer la situación de la empresa y así desarrollar una estrategia específica de posicionamien-

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to, desde la perspectiva de la mercadotecnia.

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Siete funciones gerenciales

Variables controlables

1. Delineación de mercado.

Investigación de mercado.

2. Motivación de compra.

—

3. Ajuste del producto.

Producto, nombre de marca.

Marca registrada.

Envasado.

Servicios.

Garantías.

4. Distribución física.

Canal de distribución.

Distribución física.

5. Comunicación.

Publicidad.

Venta personal.

Promoción de ventas.

Relaciones públicas.

Nombre de marca, marca registrada.

6. Transacción.

Servicios.

Precio.

Descuentos.

7. Postransacción.

Servicios.

Garantía.

Con estas herramientas las empresas pueden impactar de una manera más eficaz en los mercados y lograr sus metas. En el mundo empresarial hay formas tradicionales e innovadoras de aplicar la mercadotecnia, ello depende de la visión y competencias que sus gerentes posean. El mundo de hoy es globalizado, requiere sistemas innovadores para lograr el posicionamiento de productos y servicios, estrategias que tienden a ser personalizadas, más específicas y menos masivas. El marketing mix, entonces, debe considerarse como una filosofía de gestión empresarial centrada en las necesidades del consumidor, ya que él es quien genera los ingresos que permiten el crecimiento, desarrollo y permanencia de las organizaciones en el mercado.

En la actualidad se genera un nuevo ambiente en la mercadotecnia, por ello su enfoque debe cambiar. Expertos y analistas de la materia han definido la ecuación del enfoque actual de la mercadotecnia: era digital

Las cuatro p Precio. Elemento muy competitivo en el mercado; tiene un poder esencial sobre el comprador. En América Latina y México, según la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados y Opinión Pública (AMAI), es una variable de mucho peso para la decisión final de compra, sobre otras variables como marca, empaque, distribución, etc.

Asimismo, es la única variable que genera ingresos.

Producto. Engloba el producto y los elementos o servicios suplementarios: etiqueta, empaque o embalaje, garantía, servicio al cliente, etc.

Plaza (distribución). Variable que analiza los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta llegar a las manos del consumidor final. Incluye una serie de funciones como logística de distribución, almacenaje y relación con intermediarios.

Promoción. Los esfuerzos para dar a conocer el producto y aumentar las ventas. Comprende actividades como publicidad, relaciones públicas, localización del producto, entre otras.

Los cuatro elementos se interrelacionan: las decisiones en una afectan a las otras; es decir, el diseño de una ‘mezcla de mercadotecnia’ depende de que una empresa elija competir sobre la base del precio o de alguno de los otros elementos. La mezcla de mercadotecnia nos es otra cosa que la oferta completa que la organización ofrece a sus consumidores: un producto con su precio, su plaza y su promoción.

Para implementar la estrategia exitosamente se recomienda: 1. Gestionar el marketing mix como un esfuerzo de acciones en plena coordinación.

2. Aplicar el marketing mix como un todo integrado en el plan empresarial.

3. No segmentar el mercado una vez definidas las estrategias del marketing mix.

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El concepto del marketing mix no es de reciente aparición, surgió en 1950 desarrollado por Nel Bolden, quien definió doce elementos con las funciones del responsable de la mercadotecnia en las empresas. Esa lista fue reducida a cuatro elementos conocidos como las cuatro ‘p’ de E. Jerome McCarthy en 1960: producto, precio, plaza y promoción. Por su parte, la Asociación Americana de Marketing (AMA) en 1984 definió el marketing mix como el “proceso de planificación y ejecución del concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización”. Para ello se agrupan las variables en un conjunto de funciones:

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Carlos Porraz

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Foto cortesía de César Amador Díaz

+ atención de demanda = marketing de relación. Y la pregunta surge: ¿qué hacer para abordar e impactar a los consumidores? La respuesta es: interceptar al cliente donde esté, atenderlo en tiempo real, ser dinámicos y otorgar productos y servicios altamente personalizados.

Personalizar, crear emociones, enfocar el uso de las nuevas tecnologías al servicio del consumidor. El denominado marketing relacional es directo e interactivo. Su base es el marketing mix.

Recomendaciones para un excelente marketing mix 1. Analizar las tendencias de la mercadotecnia. Para ello hay que entender que en la actualidad para el consumidor es importante: — la hiperpersonalización de productos y servicios, — tener el control, — la gratificación instantánea, — la conciencia global, — la sobreestimulación por medios promocionales, — las opciones múltiples para satisfacer una ­necesidad, — los medios multimedia, — ‘medios en movimiento’, — presencia de medios en todos los espacios.

2. Entender los nuevos enfoques de la mercadotecnia.

3. Emplear la nueva fórmula para diseñar las estrategias: — conocer el ambiente actual del mercado, — definir la esencia de la marca, — generar un punto de conexión (gancho emocional), y — consumer insight (conocimiento profundo del consumidor).

Perfiles:

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Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario de licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales; está certificado en la norma internacional ISO 9001:2008 por el Centro Universitario de la Costa Sur de la Universidad de Guadalajara. Es autor de los libros Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados, instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar a través de cesaram@cucsur.udg.mx.

4. Conectar al consumidor emocionalmente: punto de conexión –> emoción/razón. Para ello es importante seguir el mapeo del trayecto del consumidor: — entender el objetivo del negocio, — hacer una evaluación de la comunicación, — hacer un análisis del cliente, — analizar la capacidad interna de la empresa para llegar al consumidor, y — generar un plan de comunicación integral.

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