Contacto 255 by Jorge Aranda

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 255 | MAY • JUN 2014

23 AÑOS

ESPECIAL SOBRE ISO 55000 LA GESTIÓN DE ACTIVOS TIENE NORMA, ¿A CARGO DE QUIÉN? ARQUITECTURA NORMATIVA DE CICLO DE VIDA Y CONFIABILIDAD OPCIONES TECNOLÓGICAS PARA FORTALECER LA CONFIABILIDAD ANTROPOL OGÍA PARA EL DIS EÑO C ENTRADO EN EL U S U AR IO DE T I C S AB ER REACCIONAR — Y PR EVENIR — EN C AS O DE F R AU DE

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Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx • editorcontacto@yahoo.com.mx Héctor J. Gutiérrez Cruz jredaccion_contacto@yahoo.com.mx • hgutierrez@revistacontacto.com.mx Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx • cporraz@revistacontacto.com.mx Alberto García-Jurado Zárate, David Mondragón Tapia, Ezequiel Domínguez del Ángel, Francisco Puente, Ignacio Sarmiento Vargas, Luis Fernando González, Luis José Amendola. Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx ventas@revistacontacto.com.mx www.revistacontacto.com.mx

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Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Mayo / junio 2014, año XXIII, núm. 255. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

ÍNDICE

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360º

Imagen de portada: Carlos Porraz Sánchez

Planear, hacer, evaluar y mejorar. Como toda práctica que aspire a la excelencia, y la normatividad es una, la creación de la norma ISO 55000 tiene en su base el celebérrimo ciclo de Deming. Publicada apenas el 15 de enero pasado, cuando se cumplieron diez años de que se lanzara al público la especificación PAS 55, la nueva norma llega para reconocer la necesidad de los sistemas de gestión de activos. Aunque de forma privilegiada está dirigida al sector industrial, debemos recordar que un sinnúmero de empresas e instituciones no fabricantes de productos dependen de sus equipos e instalaciones para ofrecer servicios. De ahí que su alineación esté al nivel de la norma ISO 22301 para sistemas de continuidad de negocio. La publicación creó expectativas, se trata de un suceso trascendente. No podíamos retrasar una edición especial. 22 Una familia normativa destinada a la eficacia de los activos industriales Entrevista con David Hitchen sobre ISO 55000 23 La gestión de activos tiene su norma Entrevista con Gerardo Trujillo acerca de ISO 55000

MISCELÁNEA

Tendencias en tecnología que están cambiando la ingeniería y fortalecen la confiabilidad. Por Arturo Vargas. 47

Noticias de contacto. Ocasión oportuna de dar un repaso a las novedades organizacionales.

Crónica. 3er Foro de Verificación/ Validación de Gases Efecto Invernadero (GEI).

Crónica. 2º Congreso de Tendencias de Dirección General en Recursos Humanos.

Mejores prácticas. En caso de fraude…

Service management Un sistema especializado de gestión de la calidad con aspiración universal.

Código innovare Antropología para el diseño centrado en el usuario y apropiamiento TIC.

Mercadotecnia hoy. La mercadotecnia digital, ¿funciona o no a través de las redes sociales?

NOTICIAS DE CONTACTO

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NOTICIAS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

Minitab 17 Statistical Software elimina los temores sobre el análisis de datos con un asistente mejorado y nuevas herramientas

initab 17 Statistical Software, la nueva versión del software más utilizado para mejorar la calidad y enseñar la estadística, está en circulación. Ofrece nuevas funciones y otras mejoras diseñadas para facilitar el análisis estadístico y la elaboración de procesos a los profesionales dedicados a la mejora de la calidad. En particular, se expande el alcance del ‘asistente’, una característica que guía a los usuarios durante el análisis y les ayuda a interpretar los resultados. “Al usar Minitab ya no se sentirá intimidado por la estadística”, afirma Michelle Paret, gerente de mercadotecnia de productos. “Incluso si no tiene experiencia en estadística, puede estar seguro de que analizará sus datos correctamente con el asistente. “Cuando incluimos el asistente en Minitab 16 los

clientes nos dijeron lo útil que era y nos dieron grandes ideas para mejorarlo aún más. Hemos incorporado muchas de esas sugerencias en nuestra nueva versión”, agrega. El asistente de Minitab 17 incluye dos nuevos análisis: diseño de experimentos (DOE) y regresión múltiple. También incluye importantes mejoras al análisis gráfico y mejoras en los recursos estadísticos que ya abarcaba, incluyendo el análisis de sistemas de medición, análisis de capacidad, pruebas de hipótesis y gráficas de control. Además, incorpora nuevas y poderosas herramientas para el análisis de regresión y el análisis de varianza (Anova, por su acrónimo en inglés). Una nueva interfaz permite a los usuarios especificar rápidamente las variables predictoras, mientras que la selección

LG, la más innovadora en el MWC 2014

Electronics (LG) recibió el galardón ‘Fabricante más innovador del año’ por la GSMA en el Mobile World Congress 2014 en Barcelona, España. Los Global Mobile Awards son los premios con mayor prestigio y autoridad en la industria de dispositivos móviles, y son patrocinados por el Comité del GSMA Award, que es representado por especialistas en dispositivos móviles y analistas. En el MWC de este año, LG presentó ocho modelos de smartphones. “La innovación ha sido la clave del éxito de LG. Este reconocimiento, además del recibido el año anterior al mejor smartphone del MWC 2013 es una prueba clara de que nuestro trabajo y esfuerzo están dando frutos”, dijo Chris Yie, vicepresidente de marketing de LG Mobile Communications.

automática de modelo facilita la identificación de las variables importantes. Una gama más amplia de opciones gráficas ofrece más formas de examinar visualmente los resultados, en tanto que el optimizador de respuestas permite hallar fácilmente la configuración óptima para las variables del proceso. Minitab 17 también incorpora capacidades mejoradas de DOE para ayudar a los usuarios a determinar con mayor eficacia los factores y las interacciones que afectan sus procesos. El optimizador de respuestas puede aplicarse a los diseños factoriales generales en Minitab 17, y los diseños de superficie de respuesta pueden incluir factores categóricos. Asimismo, la selección automática de modelo está disponible tanto para los diseños factoriales como para los diseños de superficie de respuesta.

MAY&JUN 2014

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 255

Pablo Moreno Cadena

Alberto Esteban Marina

tra una cámara de compatibilidad electromagnética. Fue así que con la presencia de industriales, destacados representantes del gobierno federal y local, asociados, clientes y amigos, Ance concluyó su asamblea, para dar paso a un cóctel donde se procuró extender los temas de desarrollo y vanguardia en los que la asociación estará inmersa durante todo este año. 7

tricas, se escucharon las palabras de su presidente, Sergio Valdés Ramírez, quien resaltó la importancia de contar con “un organismo de evaluación de tercera parte… profesional, sólido y responsable, que nos dé seguridad y confianza de que la certificación de productos eléctricos busca seguridad para las personas y sus instalaciones, así como protección al medio ambiente”. Finalmente, Alberto Esteban Marina, director general de normas, de la Secretaría de Economía, clausuró la XXI Asamblea general de Asociados de Ance, participando también con un mensaje claro de exigencia y colaboración para todos los actores que participan en la economía del país para tener mejores y mayores resultados, con el fin de ser mucho más eficaces en la consolidación de la cultura de las normas en México. En dicha asamblea, se contó con la presencia de representantes de las empresas que forman parte del grupo de asociados, entre los que se mencionan a Condelmex, Groupe SEB de México, Hubell de México, Industrias Sola Basic, Leviton, Mabe, Osram, Schneider Electric, Phillips, Sunbeam y Tiendas Soriana. Ance, con 21 años de participación en el mercado nacional en materia de normalización y evaluación de la conformidad, hizo hincapié en los logros obtenidos en 2013 y los retos a cumplir para este 2014, priorizando la próxima inauguración del Centro de Innovación y Tecnología, dentro del Parque de Investigación e Innovación Tecnológica (PIIT) en Apodaca, Nuevo León, así como las nuevas instalaciones en Guadalajara, Jalisco, en las cuales se encuen-

Carlos Porraz

n el marco de la XXI asamblea general de Asociados de la Asociación de Normalización y Certificación, Rafael Adrián Avante Juárez, subsecretario del trabajo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), destacó la importancia del Sistema Mexicano de Normalización y Evaluación de la Conformidad para que exista en México una industria mucho más competitiva. Avante mencionó que “hablar de las normas, es hablar de un tema de legalidad, de calidad, de respeto. Es entender que cuando accedemos al mercado, hay propuestas en una ley que se exigen para aquellos que tienen un mínimo compromiso con la calidad cuando participan en el mercado”. Por ello destacó que se trabaja desde el gobierno para que, tanto la industria, la tecnología y los propios mercados, estén en los primeros lugares de competitividad. Invitado especial en esta asamblea, el subsecretario hizo énfasis en el trabajo de la Asociación de Normalización y Certificación (Ance), pues es el mejor ejemplo de profesionalismo y seriedad, además de ser un aliado indiscutible de la STPS con el fin de que las normas se cumplan, de buscar que la industria acceda a los mercados de forma legal, con el trabajo del Programa Nacional de Normalización para que se atiendan las necesidades más urgentes de la sociedad. Por ello, Ance es reconocido dado el enorme esfuerzo para hacer las cosas bien. Por otro lado, y siguiendo con la línea de resaltar el trabajo desempeñado por la industria de la manufactura y el vínculo que ha tenido Ance con la Cámara de Manufacturas Eléc-

Carlos Porraz

Ance, aliado de la STPS para exigir la cultura de la legalidad

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ExxonMobil y la UNAM apoyan a científicos mexicanos

or tercer año consecutivo, ExxonMobil México, en alianza con la UNAM, reconoció el esfuerzo de seis estudiantes de ingeniería, matemáticas, física y química con el ‘Programa de becas ExxonMobil’ para la investigación. Cada uno de los seis alumnos reconocidos accederá a beneficios que fortalecerán su formación integralmente a través del apoyo para la investigación de tesis, mentoría con ejecutivos de ExxonMobil, programas de liderazgo, así como talleres de comunicación en inglés.

El ‘Programa de becas ExxonMobil’ para la investigación forma parte de la ‘Iniciativa global de fomento de las ciencias y las matemáticas’, que en México se ha instrumentado en alianza con la Universidad Nacional Autónoma de México, y con la colaboración del Instituto Internacional de Educación (IIE). En sus tres convocatorias, el programa ha beneficiado a 18 estudiantes mexicanos con aptitudes para convertirse en científicos de talla internacional.

Cisa–Metrobús obtiene distintivo ESR

orredor Insurgentes (CISA) fue la primera empresa operadora del Sistema Metrobús del gobierno del Distrito Federal, inicio de operaciones en 2005. En 2014 ha obtenido el distintivo ‘Empresa Socialmente Responsable’ (ESR) que otorga la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial, constituida por el Consejo Coordinador Empresarial, Cemefi, Coparmex, Concamin y la Unión Social de Empresarios de México (USEM). “En CISA asumimos con toda responsabilidad el objetivo de brindar un buen servicio de transporte, pero además, ofrecemos a nuestros colaboradores condiciones adecuadas de trabajo, impulsamos diversas acciones que benefician a la comunidad de nuestro entorno, y nos ocupamos de que nuestra actividad genere el menor impacto posible al medio ambiente”, afirmó Jesús Padilla Zenteno, director general de CISA.

Primer entrenamiento primaveral del equipo Timex Multisport

imex, fabricante de relojes para el entrenamiento y deportes al aire libre, ha dado a conocer al equipo Timex Multisport, el cual se reunió por primera vez en la IMG Academy —ubicada en Bradenton, Florida, Estados Unidos—, en una sesión anual de entrenamiento para la temporada de primavera. En 2001, Timex hizo una jugada audaz en el mundo del deporte individual creando un equipo pionero de triatletas; bajo este concepto, su principal objetivo es apoyar a los atletas profesionales y aficionados de manera económica, física y social para que puedan centrarse exclusivamente en el entrenamiento y en competencias. En conjunto, el equipo Timex Multisport ha completado un total de 453 carreras el año pasado, dando como resultado 141 títulos y 173 clínicas del deporte en todo Estados Unidos.

‘Rodada del pozole’ a favor del medio ambiente L a Casa de Toño, restaurante de comida mexicana casera, junto con BiciGourmet y Pedaliers, grupos dedicados al ciclismo, promovieron llevar una vida enfocada al cuidado del medio ambiente al realizar una rodada el pasado marzo. BiciGourmet y Pedaliers, preocupados por crear una comunidad más amable y sustentable, salieron desde el Parque Las Arboledas (Pilares y Pestalozzi), ubicado en la Colonia del Valle de la Ciudad de México, rumbo a las colonias Santa María la Ribera y Clavería para visitar ahí dos de las 13 sucursales de La Casa de Toño. De acuerdo a BiciGourmet, la bicicleta tiene el poder de crear un mejor ambiente, comunidad y ciudadanía, es por eso que el grupo de ciclistas se reúne cada quince días y recorren la ciudad para finalizar su rodada en un restaurante.

anuncios-febrero-2014-DNV-GL.pdf

2/5/14

11:18 AM

ISO 50001 ISO 22000 FSSC 22000 AS 9100 TAPA ISO 28000 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Responsabilidad Social & Desarrollo Sustentable – ISO 26000 Bosque de Duraznos 75–605, Bosques de las Lomas. Tel. 52.45.74.48 / 74.54 Av. Paseo de la Reforma No. 404, Piso 9, Col. Juárez Tel. 12.53.67.00

glc–mexico@gl–group.com

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Certificación Mexicana cumplió 15 años C

ertificación Mexicana es un organismo de evaluación de la conformidad que ofrece los servicios de certificación de producto, certificación de sistemas de gestión, y cuenta con una unidad de verificación en los sectores agua y riego, metales, químicos, plásticos, educación, administración pública, construcción, servicios de ingeniería, entre otros. El pasado marzo, Certificación Mexicana celebró sus primeros 15 años de trayectoria, enmarcados en trabajo con pasión y entrega, por lo que convocó a socios, colaboradores, clientes y amigos para festejar juntos sus logros. Roberto Vargas Soto, director general del organismo, dio la bienvenida a sus invitados y agradeció su apoyo ya que sin ellos —dijo— no habría sido posible alcanzar las 95 normas acreditadas y un aproximado de 500 productos certificados con que cuenta Certificación Mexicana. “Para lograr esto, nos hemos esforzado en empujar la diversificación en nuestras áreas de negocio. Hoy tenemos el organismo de certifica-

ción de sistemas de gestión tanto de calidad, como de ambiente, seguridad y salud en el trabajo. También tenemos la certificación de prácticas de igualdad laboral, la certificación de servicios de supervisión y verificación en la vivienda, la verificación en materia hidráulica, cursos especializados y ad hoc para nuestros clientes, y les aseguro que próximamente tendremos muchos más proyectos.” Mencionó su emoción porque este proyecto que inició hace 15 años ha atravesado por momentos muy difíciles, y hoy el esfuerzo se ve reflejado en los objetivos logrados y rebasados: “Estoy seguro que Certificación Mexicana ha sido y será un referente de calidad, profesionalismo, ética, imparcialidad, veracidad y confianza que se refleja en el reconocimiento de todos aquellos productos y sistemas que hemos certificado o verificado. Hoy es un día para conmemorar, pero también para comprometerse y renovar esfuerzos.” Por su parte, Felipe Ibarra Salgado, presidente de Certificación Mexi-

cana, comentó que en los inicios del organismo “no existía la cuestión normativa, era un mercado fuera de toda regulación. El día de hoy estamos trabajando para hacer cumplir y evaluar también normas internacionales. Algo que ha distinguido a Certificación Mexicana es la transparencia, la ética de su personal, la confidencialidad, la igualdad y la no discriminación ante cualquier persona u organización que solicite sus servicios”. Certificación Mexicana entregó reconocimientos a las empresas que han sido sus clientes con más de diez años de antigüedad. Finalmente, se entregó un galardón por su trayectoria a los fundadores de Certificación Mexicana. Uno de ellos, Claudio Arturo Niles González, destacó su orgullo porque en este organismo jamás se suscitó un acto deshonesto: “Es un organismo muy profesional, que jamás se ha puesto en entredicho. El éxito de Certificación Mexicana se ha debido a Roberto Vargas y a su equipo, y es un honor que me hayan designado para entregarles un reconocimiento.”

La UNAM firma convenio con IBM México

a UNAM e IBM celebraron un convenio de colaboración académica en beneficio de la comunidad universitaria. El acuerdo fue firmado por José Narro Robles, rector de la UNAM, y Salvador Martínez Vidal, presidente y gerente general de IBM México. Gracias a este acuerdo, se verán impactados más de 45 mil académicos y cuatro mil 200 investigadores. El convenio tiene la finalidad de desarrollar las habilidades —necesarias para el siglo 21 y más allá— en más de 320 mil estudiantes, quienes tendrán acceso gratuito al amplio portafolio de soluciones de software y una serie de recursos para fines académicos, creados exclusivamente para ellos. Serán 13 facultades y 31 institutos y centros de investigación los que disfruten del acuerdo de colaboración.

Salvador Martínez Vidal y José Narro Robles.

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México y el programa mundial de alimentos de la ONU L

a directora ejecutiva del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA), Ertharin Cousin, realizó una visita de dos días a México, se reunió con el presidente de México, Enrique Peña Nieto, y con funcionarios del gobierno y miembros del sector privado. Firmó un acuerdo de cooperación con el secretario de Relaciones Exteriores, José Antonio Meade, por el cual el PMA y México trabajarán en alianza para apoyar programas y proyectos de lucha contra el hambre y la desnutrición en América Latina y el Caribe. El PMA es la agencia humanitaria más grande para combatir el hambre en todo el mundo. Cada año, el PMA alimenta a más de 90 millones de personas en más de 70 países.

Recibe Syngenta distintivo ESR nuevamente

yngenta, empresa del sector agroindustrial, obtuvo por segundo año consecutivo el distintivo de ‘Empresa socialmente responsable’ (ESR) por los logros obtenidos en sus programas destinados a fomentar una agricultura sustentable, seguridad entre los agricultores y desarrollo de las comunidades rurales. “Nos sentimos muy orgullosos por haber conseguido nuevamente

Javier Valdés.

este reconocimiento; como empresa del sector agrícola tenemos el compromiso de fomentar prácticas sustentables en las cadenas agroalimentarias y principalmente entre los agricultores, cuyo arduo trabajo permite la generación de los alimentos que todos consumimos, así como el cuidado de los ecosistemas”, comentó Javier Valdés, director general de la compañía.

Best Day Travel es reconocida por tercer año como ESR

est Day Travel, operador receptivo y agencia de viajes, es distinguido por el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) como ‘Empresa socialmente responsable’ (ESR) 2014, al tener todas sus operaciones y estrategias de negocio bajo estándares sustentables que impactan positivamente al ámbito social y ambiental, tanto interno como externo de la compañía. “En BestDay estamos comprometidos con nuestra sociedad y buscamos influir en su desarrollo sustentable para poder brindar a los mexicanos y a las próximas generaciones, destinos y riquezas conservadas, dignas de nuestra sociedad y de quienes nos visitan. De esta manera, estamos conscientes que para lograrlo, debemos de comenzar por colaborar y apoyar con nuestra gente en áreas como combate a la pobreza, vivienda, educación y salud”, comentó Julián Balbuena, presidente del consejo de Best Day Travel.

Daniel Helguera.

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Primer Festival Cultural de Malinalco

“E

s México una potencia cultural con mucho por explorar aún”, indicó Ciro Ávila Ramírez, director general de CAR&logisticsPR, quien además comentó que el Festival Cultural de Malinalco —que concluyó su primera edición el domingo pasado— ha dejado constancia de su relevante importancia y de la función sociocultural que cumple, por lo que se estima que trascenderá históricamente dada su genuina labor de responsabilidad social, sustentabilidad, calidad artística de los espectácu-

los que presentó, así como por su visión de la cultura como factor de desarrollo social, y su objetivo de generar recursos para destinarlos a obras de beneficio social para los malinalquenses. Ávila convocó a los asistentes a que juntos continúen moviendo los corazones, los sueños y las esperanzas de todo México con magia, cultura y tradición. Finalmente, agradeció todos los apoyos obtenidos para preservar, promover y difundir los valores artísticos y culturales de Malinalco.

El Bajío, puente del crecimiento nacional

urante el primer trimestre de 2013, la zona del Bajío, principalmente Irapuato, Celaya y Salamanca, recibió alrededor de cien empresas emergentes y posicionadas, cuyas armadoras están detonando la economía de la región, no sólo en sus ramos de acción específica como las japonesas, también en las áreas restaurantera y hotelera. A esto se suma el esfuerzo presupuestal que hacen los gobiernos de la zona como Guanajuato, el cual en el

último año contó con un presupuesto de seis mil 448.3 millones de pesos en materia de obras de construcción. El Bajío se ha convertido en una zona ideal para la inversión nacional y extranjera por tres razones principales: la población de sus ciudades oscila entre los 200 y los 500 mil habitantes, el impulso industrial —particularmente del sector automotriz y sus proveedores— presenta un fortalecimiento sostenido con el consecuente crecimiento, y presentan bajos índices de exposición al crimen.

DHL Express reconoce en México el trabajo de sus colaboradores

eutsche Post DHL, la compañía mundial de correos y logística, celebró en nuestro país el evento ‘Empleado del año’ en el cual otorgó reconocimiento a 53 de sus mejores colaboradores de la región, quienes han mostrado un desempeño acorde a los valores y objetivos del corporativo, con una actitud de hacerlo bien a la primera, bajo la cual se rige la empresa. En el marco de este evento, directivos y colaboradores premiados, asistieron a las instalaciones del CRIT Quintana Roo, donde participaron en diferentes actividades de integración con los niños Teletón. Asimismo, Stephen Fenwick, CEO de DHL Express Américas, entregó a las autoridades de esta institución un donativo que ayudará a la realización de 304 cirugías, las cuales beneficiarán a los infantes de la región.

Google y Citrix entregarán aplicaciones críticas para los negocios en Chromebooks itrix está trabajando junto a Google con el objetivo de entregar aplicaciones de Windows en Google Chromebooks. Empresas de todo tipo y tamaño adoptaron rápidamente Chromebooks como parte de la transición a nuevas e innovadoras plataformas de computación. Una de las necesidades clave para estas organizaciones es brindar a los usuarios acceso en cualquier lugar y momento a aplicaciones de Windows críticas para los negocios, como aplicaciones de líneas de nego-

cios para recursos humanos, finanzas y ventas. Además de asegurar la entrega de las aplicaciones, Citrix brinda soporte a través de GoToMeeting Free, una aplicación basada en la web que permite a los usuarios Chromebook realizar videoconferencias, mejorando aún más el espacio de trabajo móvil. Para acelerar la adopción de Chromebooks for Business, Citrix anunció una promoción de 25% de descuento para la edición Platinum de XenApp. 13

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American Airlines anuncia nuevas políticas, premios y servicios a bordo

merican Airlines anunció nuevas opciones de canje de millas para los miembros de los programas AAdvantage de American Airlines y Dividend Miles de US Airways, así como nuevas políticas de equipaje registrado para clientes viajando a través de la red combinada de la aerolínea, con más de 356 destinos en 56 países. Los cambios, junto con otras mejoras en Primera Clase y Clase Ejecutiva en vuelos operados por US Airways, parte de American Airlines Group, proporcionarán una experiencia más consistente y

un producto a bordo alineado con —o mejor que— el de los competidores de American. Para los miembros de AAdvantage, los premios AAnytime ahora estarán disponibles más de la mitad del año a un nivel de canje menor. Los niveles de canje previos requerían 25 mil millas de ida y los nuevos canjes comenzarán en 20 mil de ida. El millaje requerido durante el resto del año comenzará en 30 mil millas de ida para disponibilidad de último asiento. Las excepciones caerán en los días pico de viaje.

Coca–Cola de México, reconocida por 14 años consecutivos como ESR

e cumplen catorce años en los que el Cemefi, en colaboración con la Alianza para la Responsabilidad en México (AliaRSE) y Forum Empresa, reconocen la labor de empresas que por medio de sus modelos de gestión de negocio sustentables, representan el principal motor de cambio positivo

en materia de responsabilidad social y ambiental. “Nuestra plataforma global de sustentabilidad es un compromiso real con el bienestar y el desarrollo integral, considerando aspectos ambientales, económicos y sociales. Enfocamos nuestra atención y es-

fuerzos en aquellos rubros en los que tenemos mayor oportunidad de incidir y generar un cambio positivo para el bienestar de las comunidades y la conservación del medio ambiente”, subrayó Vivian Alegría, directora de asuntos comunitarios y Fundación Coca–Cola México.

Industriales siderúrgicos demandan igualdad de condiciones con acero importado

“E

l futuro de la economía mexicana está engarzado con el futuro de la industria siderúrgica nacional”, afirmó Ildefonso Guajardo, Secretario de Economía, al clausurar la LXVI Asamblea general Ordinaria de la Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (Canacero). Señaló que por ello la Secretaría de Economía (SE) ha implementado el Aviso Previo de Importación, que permite un control más amplio sobre el ingreso de acero al país. A su vez, Alonso Ancira Elizondo, reelecto por tercera ocasión como presidente de la Canacero para el periodo

2014–2015, planteó que se debe exigir que cumplan estándares similares las empresas que exportan a México, por lo que propuso la formulación de una Norma Mexicana para regular las importaciones. Agregó que se debe avanzar en la formulación de una política de compra de productos nacionales por el sector público, en forma similar al acuerdo suscrito el año pasado por Pemex y la Canacero. Atestiguaron la asamblea David Penchyna, presidente de la Comisión de Energía del Senado; Rafael Avante, subsecretario del trabajo; y Francisco Funtanet, presidente de Concamin, entre otros.

Alonso Ancira Elizondo.

CRÓNICAS

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III Foro de Verificación/Validación de Gases Efecto Invernadero (GEI) Héctor J. Gutiérrez Cruz

esde hace años se han detectado los efectos del cambio climático y se ha considerado necesario que se disminuya en lo posible el im-

pacto del quehacer humano sobre el medio ambiente. En la Asociación de Normalización y Certificación (Ance) se ha dado la importancia que la situación exige, por ello en marzo organizó III Foro de Verificación/Validación de Gases Efecto Invernadero, al cual asistieron empresas comprometidas en dar cumplimiento a la normalización en la materia.

Como bienvenida, Pablo Moreno Cadena, presidente de Ance, se dirigió a la concurrencia para explicar que el control sobre las emisiones de carbono en los procesos de producción de bienes y servicios, así como la forma en que se cuida el consumo de la energía, derivan en acciones que seguirán influenciando la forma en la que hacemos negocios. “Mientras que las regulaciones tienden a tornarse cada vez más estrictas, y en el interés de contar con mayores elementos que brinden confianza a distintos actores claves, la verificación de gases de efecto invernadero [GEI] representará, al margen de convertirse en una práctica necesaria, la mejor alternativa para conducir con éxito los esfuerzos emprendidos en materia de cambio climático. Sin embargo, estoy convencido de que si queremos llegar lejos, no podemos marchar en solitario. Por ello, hago un atento llamado a continuar impulsando y fortaleciendo el trabajo conjunto entre todos los actores involucrados, con el objetivo común de alcanzar mayores resultados.”

Moreno Cadena señaló que el foro tiene la encomienda de generar un proceso de reflexión, análisis y diálogo sobre los factores y disposiciones en materia de cambio climático, y su relación con el quehacer del sector empresarial. Agregó que Ance sigue fortaleciendo el ejercicio de la verificación de GEI, contribuyendo así con el impulso de las acciones emprendidas por las empresas.

Observaciones de ley La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) es un organismo de máxima importancia en la implementación de acuerdos y marcos regulatorios sobre el cuidado ambiental, por ello no faltó a este foro. Sofía Alarcón, directora de mitigación de la dirección de políticas de cambio climático de la Semarnat, al tomar la palabra señaló que en junio de 2012 se dictó la Ley General de Cambio Climático, donde se establece cómo lograr una economía baja en carbono, cómo lograr la coordinación entre los tres niveles de gobierno; señala también cuáles son los instrumentos de

planeación. “En la ley se integra una de las estrategias más sobresalientes, que apunta qué tiene que hacer México en términos de políticas públicas respecto al cambio climático.” La estrategia establece una visión a diez, 12 y 40 años de qué es lo que necesitaría lograr nuestro país para tener un desarrollo bajo en emisiones. Otro instrumento de planeación es el programa especial de cambio climático, el cual dispone qué es lo que tiene que hacer la administración pública federal para lograr la meta aspiracional de la propia ley: una reducción de los GRI del 30% para 2020 y del 50% para 2050. Un instrumento clave para llegar a estas metas será el Registro Nacional de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero, pues con la promulgación del impuesto al carbono las empresas podrán deducir su impuesto respecto de las emisiones que registren. “Para lograr nuestros objetivos, necesitamos que como gobierno nosotros establezcamos estos espacios y que el sector privado tenga estos incentivos.”

Convicción plena La conferencia a cargo de Roberto Daniel Sosa Granados, abordó la “Situación actual de la validación y verificación de GEI”; el ponente destacó que el tema de cuantificar y reportar no es algo nuevo para las empresas, pues programas como los inventarios de sustentabilidad ya han sentado una base metodológica seguida por las organizaciones para declarar la información sobre sus emisiones. Para ello han surgido estándares y metodologías que respaldan esta práctica, como los protocolos de GEI y la norma ISO

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Pablo Moreno

Carlos Porraz

Sofía Alarcón

14064 en la materia, con lo que las organizaciones respaldan la información que generana fin de asegurar su calidad y credibilidad. “De este modo, la verificación comienza a adquirir una relevancia estratégica.” De hecho, actualmente las empresas reportan voluntaria u obligatoriamente, dependiendo del marco o mecanismo de incidencia bajo el cual se encuentren sujetos, y se alían con los organismos de verificación y validación para respaldar la certidumbre de la información. Al respectro Sosa explicó: “Esto es muy importante: hay un usuario final previsto. Estamos viendo en este entorno que el usuario puede ser la misma autoridad, los clientes o pueden ser iniciativas de emisión. Hay que identificar cuáles son las partes involucradas en todo este proceso porque eso determina cuál va a ser el grueso de nuestras actividades.” Asimismo señaló que ha sido notable cómo las empresas comienzan a adquirir esta sensibilidad y a reconocer la importancia que tiene integrarse a esta actividad de tercera parte, no sólo porque exista un mecanismo obligatorio o al amparo del cumplimiento con la autoridad, también han habido situaciones de tipo comercial o en alianzas estratégicas que les permiten a las organizciones —a través de la verificación— elevar su posicionamiento o mejorarlo frente a actores estratégicos.

El punto de vista empresarial Alejandro Lorea, director de proyectos en MGM Innova, habló de la ‘Estrategia empresarial de cambio climático’. Se-

Carlos Porraz

Roberto Sosa

ñaló que un estudio realizado en 2013 por la agencia de calificación de riesgo Standard & Poor’s, estima que 57 empresas transnacionales de un total de cien, percibe que su capacidad de producción tiene un impacto en el cambio climático. El incremento en los costos operacionales y la habilidad para hacer negocios, son factores que también se consideran en el ámbito corporativo. De acuerdo con Lorea, las empresas que actualmente son más afectadas por el cambio climático son aquellas que se encuentran en Europa y en la región de Asia–Pacífico, debido a los fenómenos meteorológicos sucedidos en esos territorios en los últimos tres años. Ante esta situación que afecta a las empresas de todo el mundo, sería fundamental que cuenten con una estrategia que tome en cuenta lo que demanda el mercado, las regulaciones, las fuentes de capital, y dedicar recursos no sólo a las actividades medulares de la empresa, también a aquellas que parece que no lo son como las relacionadas con el cambio climático. La adaptación es sumamente importante, no sólo en cuanto a las acciones para mitigar los efectos del cambio climático, también en lo concerniente a las circunstancias en que se encuentral los países de alta vulnerabilidad. Lorea señaló que dichas estrategias deben tener un propósito que impulse las acciones, contenido que busque resultados efectivos, y un enfoque de negocios diferenciado en dos ámbitos: administración de riesgo y logro de oportunidades. Para ello habrá que salvar obstáculos como la falta de políticas públicas en

Carlos Porraz

Alejandro Lorea

materia de gestión energética, cambio climático o aquellas que tengan buenas intenciones pero sean contradictorias. Finalmente, toda estrategia debe comenzar por la alta dirección de la empresa, que debe estar plenamente convencida de los beneficios y necesidad de implementar acciones de control.

Acciones concretas En el taller sobre ‘Eficiencia energética y mitigación del cambio climático’, los expositores Alejandro Lorea, Carmen Carmona y Lázaro Flores, se habló de lo que a la par de satisfacer el aumento de la demanda de energía de la población mundial en los próximos años, el reto será lograr una reducción de gases de efecto invernadero. Todos los productos que usamos en nuestra vida cotidiana tienen una huella de carbono, y así como hay una ley de cambio climático, existe la Ley para el Aprovechamiento Sustentable de la Energía, que tiene como objetivo propiciar la explotación sustentable de la energía mediante el uso óptimo de la misma en todos sus procesos y actividades, desde su generación hasta su consumo. Enmarca esta ley al Programa Nacional para el Ahorro Sustentable de Energía (Pronase), que a su vez tiene definida una estrategia integral para capturar el potencial de ahorro de energía a través de acciones efectivas de mediano y largo plazos. El programa define siete ejes de acción: iluminación, transporte, equipos del hogar, cogeneración, edificaciones, motores industriales y bombas de agua. Su aplicación fue el tema del taller. 17

Carlos Porraz

CRÓNICAS

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Tendencias de los recursos humanos, evolución de un área estratégica

Héctor J. Gutiérrez Cruz

l área empresarial de recursos humanos ha evolucionado, ve más allá de la mera selección del personal y el pago de la nómina. Para pre-

sentar el panorama actual en esta materia, la organización Best Summit Mx, en coordinación con Banamex y OCC Mundial, llevaron a cabo el pasado marzo el 2º Congreso Tendencias de Dirección General en Recursos Humanos. En este escenario, y a lo largo de dos días, 24 expertos en gestión del capital humano compartieron sus experiencias y nociones sobre las nuevas tendencias y la evolución de los recursos humanos, con el propósito de que las empresas mexicanas de todos los tamaños conozcan las acciones para aumentar su productividad, y compartir los beneficios con cada uno de sus integrantes que lo han hecho posible.

Plan de carrera y competencias laborales

En el taller titulado ‘Desarrollo de planes de carrera y sucesión’, Leopoldo Baeza, asesor de la compañía SichMine, explicó la necesidad de identificar al personal clave en las organizaciones, las implicaciones de un plan de carrera, los riesgos de no tener planes de sucesión, y señaló cómo desarrollar dichos planes. De entrada, advirtió: es distinto tener un plan de desarrollo que un plan de carrera, pues aunque “todos tenemos derecho a tener un plan de desarrollo en la empresa —cada

uno de los empleados—, no todos pueden tener un plan de carrera”. Baeza explicó que las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes demostrados en conductas. “Para todo lo que tengan que hacer en su compañía, les van a servir las competencias.” Por principio, para evaluar y medir. “Es la nueva forma de administrar a nuestra de gente, de manera justa y honesta, basados en hechos y datos. ¿Qué tiene que ver esto? Que las competencias nos permiten contar con las personas adecuadas, con la preparación necesaria en el momento oportuno, ni antes ni después. Si yo tengo una persona muy preparada, con conocimientos muy profundos y amplias competencias en una empresa que no lo necesita, ¿qué creen que va a pasar? ¡Se va a ir! ¿Y saben cuál es el costo de la rotación de personal? Acuérdense que con la gente tenemos que ser socios de negocios y ¿cuál es el lenguaje del negocio? Pesos y centavos. El costo de la capacitación es el 200% del costo de un empleado los seis primeros me-

ses. La próxima vez que piensen dar de baja a una persona, piénsenlo. ¡Ustedes son los responsables del gasto más fuerte de la compañía, que es la nómina! Vamos a aprovecharla de la mejor manera posible.”

Atraer, retener y desarrollar talento Para las micro y pequeñas empresas, los dos primeros años son los más difíciles, y un área de la que adolecen muchas de ellas es recursos humanos. Javier Novoa, director general de Wikiempresa, recordó: “Las compañías han tenido que entender que tienen muchos capitales: financiero, de marca, proveedores, clientes, know–how, conocimiento, innovación, tecnológico, humano y líderes.” A diferencia de antes de los años 80, hoy la gerencia de recursos humanos entiende que hay recursos ocultos que afectan la productividad de la organización: cultura, talento y conocimiento. También que la gente es más que un costo, pues genera riqueza.

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Javier Novoa.

Por ello, además de los reglamentos y medidas disciplinarias, es ideal implementar sueldos y compensaciones de acuerdo al mercado, la capacitación y el desarrollo. “Las empresas que han llegado a la cumbre de la evolución en recursos humanos cuentan con estrategias de atracción y retención de talento”, aseveró Novoa. En ese sentido, las empresas deben considerar que… …la oficina no es un lugar, es la gente y la tecnología que la acompaña; …el puesto no es estático, las contribuciones de valor lo modifican constantemente; …el compromiso de las personas no se compra con dinero o supervisión, sino con diferentes modelos de reciprocidad e inspiración.

Gabriel Chipoco, consultor senior de compensación y servicios de información de Towers Watson, afirmó que no. “Quien realmente se ‘pone la camiseta’ lo hace porque quiere dar su máximo esfuerzo, porque quiere lo mejor para sí, para su área y para su empresa. Pero si gracias a ello la empresa tiene excelentes resultados y no se le recompensa, si no se le hace parte de esos resultados, esto genera descontento y va bajando ese compromiso. Puede suceder que no se vaya de la compañía sólo porque no encuentra algo mejor afuera, y está ahí sin dar su mejor esfuerzo. Hay que lograr comprometerlo para generar el círculo virtuoso.”

Compromiso del trabajador Lograr que el personal de la organización dé lo mejor de su rendimiento puede ser complicado. Pero, el personal que se ‘pone la camiseta’ de la empresa, ¿lo hace por temor?

Qué define un gran lugar para trabajar En el panel que abordó el tema ‘El mejor lugar para trabajar: las diversas visiones y hacia dónde vamos’, participaron Antonio Ono, vicepresidente para México y el Caribe en Great Place to Work; Enrique Mondragón, director

Ignacio Cano.

general adjunto de recursos humanos de Santander; Gustavo Gori, director de recursos humanos de P&G México; y Axim Valenzuela, director corporativo de recursos humanos para Novartis México. Ellos acordaron que un buen lugar para trabajar es aquel donde, por supuesto, hay un sueldo atractivo, prestaciones y un estimulante ambiente de trabajo; pero especialmente, donde se ofrecen valores. Y es que un gran lugar para trabajar es donde se pueden desarrollar las capacidades al máximo, tanto intelectuales como profesionales y humanitarias. “Cuando uno se conecta con una misión, con un propósito, es entonces que la pasión y el compromiso, el ‘ponerse la camiseta’, realmente surgen. Un gran lugar también es aquel en el que cuando necesitamos, sus responsables gerenciales nos responden, especialmente en ese momento que llamamos ‘de la verdad’, como cuando nacen nuestros hijos. “Tiene que ver con qué podemos estar presentes, más allá de dar un regalito. ¿Qué podemos hacer diferente para que la 19

Leopoldo Baeza.

Carlos Porraz

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CRÓNICAS

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Carlos Porraz

Axim Valenzuela, Octavio Aguilar, Gustavo Gori, Enrique Mondragón y Antonio Ono.

empresa sea especial?”, apuntó Gustavo Gori. Los panelistas concluyeron que un gran lugar para trabajar es aquel donde se forma y motiva a los líderes para lograr objetivos por medio del trabajo en equipo. Para llegar a ese ideal se debe forjar una cultura organizacional que privilegie los valores, con congruencia entre lo que dice y lo que hace, con equidad de oportunidades, y mediante la implementación de políticas y disciplina, donde haya exigencia y reconocimiento.

La inversión en recursos humanos

¿Cómo capacitar al personal de recursos humanos para que desempeñe mejor su función? Adriana Alcalá, de Grupo Posadas; Gabriela Paredes, de Xerox, y Alberto Courtney, de Bic, se miraron mutuamente y reconocieron que ese ha sido un dolor de cabeza para dicha área. Señalaron que normalmente se dedican recursos a la capacitación de ventas de las empresas, pero ha sido un descuido no invertir en la capacitación de recursos humanos, y eso hay que corregirlo. Pero para que suceda, también sería

útil que el mismo personal de cada departamento lo pida. Alcalá apuntó: “A recursos humanos nos ven como un gasto, no como una inversión. ¿Qué tanto sus organizaciones los apoyan a venir a este tipo de congresos? Tenemos que ser socios de negocios, tenemos que cambiar este paradigma.” Algunas recomendaciones que los expertos compartieron, son: 1. Hacer notar a la gerencia que la rotación de personal resulta más cara que la capacitación. 2. La capacitación tiene que dar resultados tangibles —alineados al negocio. 3. La capacitación tiene que ser flexible. 4. Tiene que haber desarrollo de liderazgo. 5. La capacitación no debe ser pasiva, sino dinámica y con entrenamiento lúdico; que además integre a las demás áreas de la empresa.

Capital humano como elemento estratégico Todas las organizaciones deben tener una estrategia integral de capital humano, y para el área de recursos humanos lo más importante es comprender la

estrategia de negocio, afirmó Ignacio Cano, consultor del Grupo ICA, en la conferencia titulada ‘Transformación del negocio a través de su capital humano.’ “Una de las capacidades organizacionales en una empresa como ICA es su capacidad de gestionar su capital humano y desarrollar su talento. Yo no puedo sacar adelante un proyecto si no tengo gente capacitada. Con esto en mente diseñamos una estrategia que se sostuvo en tres pilares: desempeño, eficiencia y oportunidad. “Y desarrollamos un nuevo convenio de trabajo en el cual premiamos el desempeño. Hemos estado rediseñando y redefiniendo la función del capital humano. El talento, visto desde una perspectiva de negocio, no es más que un modelo de oferta y demanda. Es: ¿con qué cuento hoy? Y: ¿qué necesito? Y dependiendo del tipo de negocio, yo diría que se debe revisar constantemente. Si yo tengo claro cuáles son las capacidades de organización que quiero crear, y una de ellas es la gestión de proyectos, y otra de ellas es finanzas corporativas, tengo que desarrollar las capacidades individuales para cumplir capacidades organizacionales, es su primer tema de estrategia.”

Liderazgo auténtico Los líderes auténticos demuestran pasión por su propósito, practican valores consistentemente, lideran con el corazón y con la cabeza, aseguró José Martí, director de recursos humanos para México y América Latina de Citi–Banamex. De acuerdo con él, la principal ventaja competitiva de las empresas son sus líderes, y entre los valores que debe preservar se encuentran: • Crear valor para el cliente: — Cuando un líder aspira a eso, es visto como recurso clave, socio y consejero confiable por los clientes. — Demuestra entendimiento profundo del mundo del cliente y diseña las soluciones que mejor apoyan sus intereses. • Trabajo en equipo: — Trabaja como un socio. — Construye equipos fuertes. — Trata a la gente con respeto y trabaja colaborando entre fronteras para alcanzar logros compartidos. — Trabaja con otros para generar aceptación y compromiso hacia las mejores ideas y soluciones. — Crea un ambiente de equipo positivo donde gente de orígenes diversos se siente valorada, respetada y apreciada. • Mejora continua: — Lidera el cambio. — Apoya y dirige el cambio productivo e innovador. — Demuestra optimismo y agilidad en adaptarse a nuevas oportunidades y retos que emergen. — Se prepara para el futuro diseñando planes y estrategias prospectivas. • Alto desempeño: — Entrega resultados. — Actúa como dueño. — Le apasiona ganar: establece metas de desempeño claras y retadoras para sí mismo y para la organización. — Proporciona una línea de visión consistente y clara para todos los miembros del equipo respecto de las actividades de trabajo más críticas. Y entre las virtudes subyacentes del líder, José Martí señaló: aprecio, servicio, confianza, humildad, perseverancia, responsabilidad y disciplina. Carlos Porraz

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Nace ISO 55000

Reconocimiento al valor trascendente de lo activos

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Una familia normativa destinada a la eficacia de los activos industriales

l pasado 20 de enero se dio a conocer que Babcock y Scottish Water

ciales de un sistema de gestión de calidad. David Hitchen, global asset management scheme manager de BSI, ha estado involucrado los últimos dos años en el desarrollo técnico e implementación de la norma ISO 55001 como producto de certificación de dicha empresa británica. Hitchen aceptó una entrevista.

PASS 55 fue desarrollada por BSI en conjunto con el Instituto de Gestión de Activos en el Reino Unido, ya que no había una norma generalmente reconocida en la materia. Fue publicada en 2004 y revisada en 2008. Desde entonces ha sido ampliamente adoptada en todo el mundo como una herramienta para la integración y mejora de las prácticas de gestión de activos y apoyar a las empresas en el logro de resultados y valor óptimo de sus activos. A raíz del creciente interés internacional y de las organizaciones que consideran principios y prácticas de PASS 55 para la gestión óptima de los activos no físicos, el comité PC 251 de ISO fue el encargado de elaborar una norma internacional del sistema de gestión de activos aplicable a los activos físicos y no físicos.

—La familia de normas ISO 55000 tiene su antecedente en la guía PAS 55, desarrollada por BSI. Esta guía y por lo tanto la nueva norma, ¿en qué se basaron de origen, qué hueco buscaban llenar? —La nueva profesión de gestión de activos identificó la necesidad de definir la terminología estándar y los requisitos del sistema de gestión comúnmente reconocidos y aceptados para profesionales de la gestión de activos, específicamente para la gestión de los activos físicos.

—¿Cuál fue el desarrollo de los conceptos de la gestión de activos que se tomaron en cuenta con la PAS 55? —Los conceptos clave en el desarrollo de PAS 55 e ISO 55001 fueron los del ciclo PDCA (plan–do–check– act), que es el concepto de mejora continua común a las normas de sistemas de gestión ISO; más el reconocimiento de la importancia del sistema de gestión de activos y las prácticas y terminología del desarrollo de gestión de activos.

fueron las dos primeras empresas en haber sido auditadas de forma

independiente, y en lograr la certificación para la nueva norma de sistemas de gestión de activos ISO 55001, habiendo sido publicada apenas cinco días antes, y que se basó en la especificación popular PAS 55. La empresa auditora y certificadora fue BSI. La norma permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos empresariales más amplios, a través de la gestión eficaz y eficiente de sus activos. Ayuda a desarrollar una estrategia de gestión centrada en conseguir el máximo aprovechamiento y rentabilidad de cada activo, mientras que reduce el costo total de propiedad o gestión. ISO 55001 es especialmente benéfica para empresas que poseen o administran un gran número de activos. Algunos de los beneficios clave incluyen el retorno optimizado de la inversión y el crecimiento, la planificación a largo plazo, la capacidad para demostrar mejor la relación calidad–precio dentro de los presupuestos limitados, y la mejora de la gestión de riesgos y el gobierno corporativo. ISO 55001 define los requisitos para un sistema de gestión integrado y eficaz de los activos, en forma muy similar a como ISO 9001 especifica las características esen-

Luis López Rosales

Entrevista con David Hitchen sobre ISO 55000

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—¿Cuáles fueron los referentes de estandarización —si los hubo— que se involucraron en el desarrollo de la familia ISO 55000, y cómo se articula esta norma con el entramado normativo referido a la seguridad industrial, la gestión ambiental, la producción con calidad, etc.? —ISO 55001 se ha estructurado de acuerdo con la ‘estructura de alto nivel’ de ISO conocida como ISO 2012, anexo SL. Esta arquitectura de referencia es común a las versiones actuales del estándar de sistema de continuidad de negocio (ISO 22301), al estándar de sistema de seguridad de la información (ISO 27001), y corresponderá a las futuras revisiones de los estándares de sistema de salud y seguridad ocupacional (ISO 45001), sistema medioambiental (ISO 14001) y al sistema de gestión de la calidad (ISO 9001).

—¿Cuál es la estructura de cumplimiento que tiene la norma; es decir, en qué consiste su aplicación, cuáles son sus etapas? —La estructura de los requisitos de la norma ISO 55001 se construye en torno al modelo PDCA, que es una característica de las normas de sistema de gestión ISO. Está vinculado a ISO 55000, que describe una visión general, los principios y terminología y la ISO 55002, que abarca las directrices para la aplicación de ISO 55001. Los requisitos de cumplimiento de ISO 55001 están cubiertos desde la cláusula 4 hasta la cláusula 10 e incluyen: contextos de la organización, liderazgo, apoyo a la planificación, operaciones, evaluación del desempeño y mejora. La norma ofrece un valioso mecanismo para asegurar que los principios del ciclo de vida de la planificación, la gestión del riesgo, costo/ beneficio, orientación al cliente y sustentabilidad, etcétera, sean en-

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tregadas dentro de las actividades del día a día de la implementación de proyectos de capital, operaciones, mantenimiento, etc.

cionales cruzados juntos, para apoyar a la organización en su capacidad para lograr y mantener el mejor valor posible de los activos.

—¿Tiene requerimientos previos ISO 55000, por ejemplo la existencia de un sistema de la calidad basado en ISO 9000, o ciertos recursos técnicos industriales y de capacitación? —Una organización no tiene que tener implementado ningún otro sistema de gestión para cumplir con el requisito de ISO 55001, sin embargo, las organizaciones que mantienen los sistemas de gestión conforme a los conceptos de la norma ISO 9001 tendrán una ventaja en la comprensión de los requisitos.

—¿A qué organizaciones va dirigida la ISO 55000? Considerando en su conjunto a la familia del estándar, compuesto por las definiciones (que contiene propiamente la ISO 55000), más los complementos de requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (ISO 55001), y las guías para la aplicación (ISO 55002—), ¿en qué forma posibilita a las organizaciones el desarrollo de su propio sistema? —ISO 55000 e ISO 55002 son documentos relativos a la visión general de la gestión y dirección de sistemas de gestión de activos para la implementación de un sistema de gestión de activos que se ajusta a ISO 55001. ISO 55001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de activos. Los sectores clave son probablemente construcción, transporte, servicios públicos y proveedores de energía.

—¿Cuál debe ser el perfil profesional de quien tenga a su cargo el desarrollo de aplicación de la norma? —Esta es una muy buena pregunta. Tradicionalmente se piensa que un buen administrador de activos puede ser un ingeniero con experiencia o gerente de las instalaciones, sin embargo las competencias clave en la gestión de activos son: capacidad de entender la evaluación de riesgos y la mitigación de riesgos en toda la organización, la gestión del conflicto a corto plazo, y las necesidades a largo plazo de presupuesto. —¿Cómo se diseña un sistema de gestión de activos y cuáles son los aspectos clave a cuidar? —El sistema de gestión de activos (AMS, por sus siglas en inglés) se encuentra dentro de la estrategia de gestión de activos más amplia y es el marco que facilita las actividades de gestión de activos consistentes y controladas. Una vez que una organización ha identificado la necesidad de una estrategia de gestión de activos, el sistema es un conjunto interrelacionado de elementos que traen los procesos y procedimientos fun-

—Finalmente, ¿cómo puede medirse y en qué plazo el impacto financiero por el uso de la norma? ¿Qué inversión requiere y cuáles son los beneficios que debería reportar una correcta implantación de la norma? —Se ha reportado que la implementación conforme de sistemas de gestión de activos ha alcanzado –30% de los costos de mantenimiento y más del 10% de disponibilidad del sistema, en una mina de cobre en Chile; y parte de la implementación de los principios del sistema de gestión de activos en el ICE, Costa Rica, alcanzó una mejora significativa de la fiabilidad de su planta de Garabito en el 2011, y fueron ganadores del primer premio de la IAM Asset Managemente en 2013.

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La gestión de activos tiene su norma Entrevista con Gerardo Trujillo acerca de ISO 55000 Luis López Rosales

014 comenzó con una gran noticia. El 15 de enero la International Organization for Standardization (ISO)

publicó la norma ISO 55000 sobre sistemas de gestión de activos, con lo que se vio recompensado el trabajo durante tres años de cientos de especialistas de 120 países, encabezados por el comité técnico 251 (TC–251), responsable del desarrollo de la norma y que estuvo integrado por 30 países con categoría ‘P’ (participating member), es decir, con voz y voto, entre ellos México, y 14 países con categoría ‘O’ (ob-

servadores). La norma consta de tres partes:

Carlos Porraz

—definiciones (propiamente la ISO 55000); —requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (ISO 55001), y —las guías para la aplicación (ISO 55002). La delegación mexicana que asistió a las cuatro reuniones del TC–251 estuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del país, coordinados por la Comisión Nacional del Agua (Conagua); especialistas en normatividad de diversas dependencias gubernamentales, apoyados por la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA), que incorpora a los expertos en las disciplinas de la gestión de activos para que la norma tenga aplicación práctica en los entornos de nuestra industria. Gerardo Trujillo, presidente de AMGA, destaca la importancia de la disciplina: “La gestión de activos físicos va mucho más allá de la gestión de mantenimiento; implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, desarrollo, compra, comisionamiento, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones, comisionamiento, operaciones y mantenimiento.” El especialista cree que no pasarán muchos años antes de que la nueva norma sea el segundo estándar internacional más vendido, sólo detrás de la ISO 9001 sobre los sistemas de la calidad. A continuaciuón presentamos una amplia entrevista con Gerardo Trujillo donde profundiza en la gestión de activos y en la proyección que habrá de tener la ISO 55000 en la industria. —Conviene comenzar por el principio: ¿cómo han venido evolucionando los conceptos de mantenimiento y confiabilidad de los activos y, en consecuencia, el de su gestión? —Mantenimiento ha evolucionado lentamente pero de manera consistente, de ser considerado un mal necesario a una actividad preponderante en la industria, donde la tecnología y la educación de los especialistas forman sus cimientos. La confiabilidad es un tema que aún no acaba de ser entendido. Muchas empresas asignaron a mantenimiento la responsabilidad de la confiabilidad, o simplemente les cambiaron el nombre. Esto mantiene a esas empresas con la esperanza de mejorar pero sin posibilidades de hacerlo. Es necesario entender que la confiabilidad es el resultado de la gestión de los activos de manera holística, considerando el ciclo de vida de los activos y no solo la actividad de mantenimiento. Cuando

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hablamos de la gestión de activos se pretende establecer una estrategia que consiga no sólo la confiabilidad de la planta, además una cultura de la organización en la manera en que los activos físicos de la organización son gestionados. —En un artículo tuyo publicado en Con Mantenimiento Productivo 84 (diciembre 2013–enero 2014) estableciste que la gestión del mantenimiento no es igual a la gestión de los activos. ¿Cuál es el fundamento de esta distinción? —Mantenimiento es una pequeña pero importante parte de la gestión de activos. La gestión de activos debe abarcar todo el ciclo de vida: necesidad del activo, diseño y construcción, compra, comisionamiento, operación, mantenimiento y disposición. Tratar de convertir el mantenimiento en el responsable de la gestión de activos es un grave error, ya que desde su posición y por sus objetivos no puede intervenir en todo el ciclo de vida. —Por lo tanto, ¿cuáles deben ser las funciones del gestor de activos y cuáles las del jefe de mantenimiento? —La gestión de activos debe ser vista como una estrategia de la dirección de la empresa o consorcio. Es el equivalente a la seguridad o la calidad. En el pasado la calidad estaba en manos del inspector de control de calidad y lo que ocurría es que había rechazos al final del proceso que costaban mucho dinero. Cuando se cambió la visión de la calidad y los directores de las empresas establecieron políticas en las que la calidad debería ser una responsabilidad de todos, es decir, de cada uno de los miembros de la organización bajo una visión sistémica y dirigida, el sistema dio resultados. Lo mismo con la seguridad. La seguridad y la calidad son responsabilidad de todos en todo el proceso. Por lo tanto, todos los que intervienen en el proceso del ciclo de vida de los activos son responsables de actuar bajo las políticas que la dirección establece al respecto. Esa es la parte que hará que los departamentos dejen de trabajar en ‘silos’ y se alineen los objetivos de cada departamento al de la corporación. Por ejemplo, si actualmente el departamento de compras tiene como objetivo comprar los insumos al menor costo —como es común—, la política de gestión de activos pudiera agregar que las compras deben hacerse considerando minimizar el costo del ciclo de vida. De esta manera se deben considerar no sólo los costos de adquisición del activo, también los costos por su montaje y comisionamiento, operación (consumo de energía, productividad, etc.), mantenimiento (confiabilidad, frecuencia de servicio, disponibilidad y costo de repuestos, necesidades de 27

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inventario de repuestos, mantenibilidad, etc.) y disposición (valor de rescate o costo de disposición). Analizando el costo de propiedad del activo en el transcurso de toda su vida, se toman decisiones fundamentadas que pueden ser distintas a únicamente considerar el costo de compra.

—Dada la distinción, ¿cómo se inserta el departamento de mantenimiento en la estructura de la gestión de activos: a quién reporta, cómo establece los recursos e insumos necesarios para su labor, cómo debe interactuar con los demás departamentos, en qué medida puede considerarse independiente, cuál es su grado de responsabilidad en la confiabilidad de los equipos? —La función del departamento de mantenimiento no cambia. Lo que debe ocurrir con la definición de un sistema ordenado de gestión de activos, como lo establecen las mejores prácticas definidas en la norma ISO 55000, es que a nivel de los directores se definan las políticas de cómo deben gestionarse los activos y que cada parte involucrada cumpla con estas políticas. La norma establece que una vez definidas las políticas, la dirección general debe soportar las estrategias y aportar los recursos para el logro de los objetivos. Pongamos un ejemplo de una política que afecta específicamente a mantenimiento. Al definir las políticas de gestión de activos se establece que los planes de mantenimiento deben ser diseñados a partir de un análisis de los modos de falla para cada máquina (usando el AMEF). Entonces el departamento de mantenimiento debe aplicar AMEF para optimizar su programa de mantenimiento con base en la política. Si no tiene los conocimiento debe entrenarse en la técnica o usar recursos externos que le ayuden a conseguir ese objetivo. En cuanto a su interacción con los demás departamentos, si las políticas son diseñadas correctamente en función de los objetivos del negocio, es muy probable que los conflictos disminuyan, ya que no se estará luchando entre departamentos por objetivos aislados, sino por los de la

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empresa. Eso hace que la productividad sea mejor y que el ambiente de trabajo y el estrés personal se reduzca. La confiabilidad de los activos es el resultado de la actuación de todos los actores en el ciclo de vida del activo y una responsabilidad compartida. Mantenimiento tiene la responsabilidad de trabajar proactivamente para identificar y controlar las causas de falla de las máquinas, monitorear su condición, analizar los datos de la gestión y tomar las decisiones basadas en ellos para decidir si es conveniente reparar o disponer del activo. Hacer eficientemente su trabajo para conseguir la disponibilidad de los equipos de manera sostenible. —Habiendo dado la lucha el especialista en mantenimiento durante décadas para que se reconociera la importancia de su labor, que incluso llega ser muy sofisticada, ¿cómo debería entender esta estructura organizacional donde su relevancia parece depender ahora de la visión de un gestor? —Dicho lo anterior, la estructura de mantenimiento se mantiene y en realidad al definir la estrategia de la gestión de activos desde la dirección, se le da la importancia debida a la función eliminado barreras y limpiando la imagen. —Y en este sentido, ¿cuál debe ser el perfil profesional de dicho gestor? —El mismo que se tiene para los sistemas de calidad o gestión ambiental. Es simplemente un administrador del sistema que debe actualizar los métodos, dar seguimiento a la estrategia y políticas, velar porque el sistema se aplique y se lleve a cabo la mejora continua. —¿Cómo se diseña un sistema de gestión de activos y cuáles son los aspectos clave a cuidar? —Las empresas actualmente están haciendo la gestión de activos, simplemente se trata de alinear esa gestión a las mejores prácticas que han sido documentadas por los especialistas en la norma ISO 55000. Cada empresa

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tiene su realidad presente y en función de su situación actual deberán hacerse los ajustes correspondientes. Una metodología adecuada está basada en seis etapas: la primera consiste en una auditoría que nos permita ver cual es la brecha del programa actual contra lo definido por la norma; la segunda es la de alinear para establecer la dirección (políticas) y la estrategia para que se apliquen; la etapa tres consiste en la implementación de las estrategias y el logro de las competencias claves; la etapa cuatro ya incluye los trabajos para la sostenibilidad de la estrategia, y consiste en poner en práctica la gestión de activos y del conocimiento; la quinta etapa puede ser la de certificación del sistema, y la sexta, la del sostenimiento de la estrategia y la mejora continua. —¿De qué depende la sostenibilidad de la confiabilidad? —La sostenibilidad de la estrategia es un requisito del sistema de gestión y depende de la definición de las políticas y de la estrategia. —¿A qué organizaciones va dirigida la ISO 55000? —La norma ha sido diseñada para beneficiar a aquellas empresas y organizaciones que dependen de sus ac-

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tivos físicos para lograr los objetivos del negocio o del servicio. Podemos resaltar a la industria de energía eléctrica, gas, petróleo, manufactura, automotriz, minería y por supuesto —ojalá— a los gobiernos. —Considerando en su conjunto a la familia del estándar compuesto por las definiciones, los complementos de requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos, y las guías para la aplicación, ¿en qué forma posibilita a las organizaciones el desarrollo de su propio sistema? —La transición de PAS 55 a ISO 55000 justamente permite que la norma tenga una aplicación genérica para las empresas y en todo el mundo. Desde mi personal punto de vista, hay dos riesgos importantes: el primero es que la norma quiera ser aplicada desde el contexto puramente financiero por los directores de finanzas y contralores, que se olviden del espíritu de la norma que es el de involucrar a todos los actores del ciclo de vida del activo; la segunda es que las políticas sean escritas sin ayuda de los especialistas, que al hacerlo de esa manera se establezcan políticas que limiten los beneficios. Es in-

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dudable que esta norma requiere de la participación de consultores que ayuden a guiar el proceso, que sugieran las estrategias y los métodos de implementación.

jores prácticas en la gestión de activos es determinante en la competitividad de la industria nacional. La rentabilidad incrementa y se gestiona adecuadamente el riesgo.

—¿Cómo fue el desarrollo de la norma en los tres años que duraron los trabajos del comité técnico 251 (ISO/ TC 251), y cuál fue la participación de México: quién nos representó? —La norma parte del estándar público PAS 55 desarrollado y mejorado por el British Standards Institution, BSI. Una vez que se demostraron los beneficios de su aplicación y se hicieron los ajustes, se trabajó en su desarrollo como norma ISO. Su elaboración llevó tres años de trabajo con la participación de especialistas de 120 países, además de que el comité técnico 251, responsable del desarrollo de la norma, estuvo integrado por 30 países con categoría ‘P’ de participating member, con voz y voto, entre ellos, México, y 14 países con categoría ‘O’ de observadores. La delegación mexicana que asistió a las cuatro reuniones del TC 251 estuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del país, coordinados por el ingeniero Pedro Andrés Sánchez Gutiérrez, titular de comunicación y negociación en asuntos internacionales de la Comisión Nacional del Agua, Conagua; especialistas en normatividad de diversas dependencias gubernamentales, apoyados desde la parte técnica de la gestión de activos por la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos, AMGA, que incorpora a los expertos en las disciplinas de la gestión de activos para que la norma tenga aplicación práctica en los entornos de nuestra industria

—¿ISO 55000 tendrá su correlato en una norma oficial mexicana (NOM) o al menos en una NMX? —Será por medio de una NOM: ya se ha hecho el acercamiento con la DGN y su respuesta fue en ese sentido.

—¿Una vez publicada la norma en enero pasado, qué sigue: cómo se difundirá? —Se han hecho ya ruedas de prensa a nivel nacional para dar a conocer primero su existencia, posteriormente se tienen programados varios foros donde se presentarán a la industria los beneficios de su aplicación. El pasado 11 de febrero se hizo una presentación a la industria de Guanajuato, el 19 y 20 de marzo el primer taller público para análisis de la norma y pasos a seguir, impartido por uno de los expertos en implementación con amplia experiencia y casos de éxito. En fin, los interesados pueden ir al sitio de la AMGA: www.amga.org.mx. —¿Cuál será el objetivo de su presencia en nuestro territorio? —Sinceramente, creo que esto debe ser un tema de interés nacional. La implementación de un sistema de me30

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—Por otro lado, tomando en cuenta que la fama altísima de ciertas normas, como la ISO 9000, hicieron que se confundiera, en su caso, sistema–de–gestión–de– la–calidad con la aplicación–de–la–norma y hasta con la certificación bajo los criterios de ésta, lo que generó expectativas tan absurdas como que certificación era lo mismo que éxito en el mercado, llevando a la decepción y abandono de la norma por un número nada despreciable de empresas, y a la aparición de certificadoras y consultores poco éticos, ¿qué previsiones cabe esperar para la ISO 55000? —Todo depende de la manera en que se promueva y del enfoque (y los escrúpulos) de las grandes firmas consultoras. Sí hay riesgos, sobre todo de que personas poco educadas en el tema confundan los reales objetivos y traten de hacer la implementación desde visiones parciales o retorcidas: únicamente desde lo financiero o tratando de que sea una función de mantenimiento, por ejemplo. De hecho, se espera que en cinco años, industrias que dependen del uso intenso de sus activos físicos como la automotriz, aeroespacial, generación de energía, petroquímica, metales, petróleo y gas; los procesos de manufactura, la generación de energía y todo el sector público, trabajen totalmente alineadas a ISO 55000, ya que esta norma impactará particularmente a las industrias donde la confiabilidad y productividad de los activos de capital es esencial para el logro del éxito financiero de la organización. —Finalmente, ¿cómo podrá medirse —y en qué plazo— el impacto financiero en las organizaciones por el uso de la norma; y por otro lado, el impacto económico en la industria en general? —Los casos de éxito documentados de la aplicación de la PAS 55 parecen de sueño. Los valores documentados son muy importantes desde varios enfoques como el económico, la gestión del riesgo, la ecología, la imagen, la transparencia, etc. La implementación puede llevar entre dos y tres años, y los beneficios dependerán del giro de la industria y de las brechas existentes. Pero son gigantescos.

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ISO 55000 para la gestión de activos, ¿a cargo de quién? Carlos Mario Perez Jaramillo

a gestión de activos es un tema que ha generado un interés creciente en las empresas en los úl-

timos años. Como respuesta a la necesidad de las organizaciones de un estándar para implementar sistemas óptimos de gestión de activos, han surgido iniciativas como la del Institute of Asset Management (IAM) con la publicación PAS 55:2008, que se convirtió en el documento de entrada para

la recién publicada norma ISO 55000.

Sin embargo, sigue predominando que la mayoría de las estrategias para la gestión de activos se basa en la gestión del mantenimiento, y siguen siendo estas áreas las que lideran las iniciativas sin prestarle la debida atención a otros procesos y elementos que son incluso más críticos para la gestión de los activos. Enfocarse en el mantenimiento de maquinaria y equipos industriales, no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma ISO 55000. Situación del mantenimiento Lo primero que debe considerarse es que toda instalación padece deterioro debido a su uso normal, operación inadecuada, defectos en su montaje, especificaciones técnicas mal concebidas y por su no utilización adecuada. Este proceso obliga a tomar acciones encaminadas a restablecer las condiciones normales de funcionamiento. Teniendo en cuenta que las empresas deben cumplir con la función social de aportar bienestar a la comunidad, la gestión del mantenimiento es un elemento fundamental que pretende administrar y encarar los anteriores conceptos, mediante la aplicación de técnicas de ingeniería y estrategias que contribuyen de manera directa con un importante aporte a los resultados de cada empresa. La gestión del mantenimiento de equipos e instalaciones industriales ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Los procesos de cambio por los que atraviesa Latinoamérica, como parte de la creciente globalización, exigen mayor productividad y confiabilidad de los activos, lo cual puede lograrse, entre otras acciones, mediante la implantación de adecuados esquemas de administración del mantenimiento. Es por eso que hacer mantenimiento actualmente implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores minero, industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de servicios, el mejoramiento de la calidad y la garantía de la integridad de las personas y su ambiente. Los cambios se han originado por varias razones, entre las cuales están: una serie de exigencias más elevadas de los clientes, la comunidad y los nuevos retos de los esquemas modernos de administración, control y gestión de los activos; la calidad, la salud y la responsabilidad social de las empresas. De igual manera hay un reconocimiento cada vez mayor en algunas organizaciones de la primordial importancia del desempeño de los activos en el éxito de su gestión. Al tiempo que la dependencia de activos físicos crece, de igual manera lo hace el costo para operar y para poseer. Por esta ra-

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zón, para asegurar el máximo retorno de la inversión, la cual los propios activos representan, deben aspirarse a la confiabilidad trabajando efectivamente por el máximo del tiempo que los usuarios deseen y entregando los resultados esperados. Las situaciones descritas evidencian que el mantenimiento juega ahora un papel cada día más destacado en la preservación de todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la organización. Esto quiere decir que los profesionales del mantenimiento deben, ellos mismos y sus empleados, equiparse con las herramientas requeridas para dirigir los temas continua, proactiva y directamente, en vez de tratarlos en bases ad hoc, cuando el tiempo lo permite. Asunto de organización El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unido a los mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad laboral, en la comunidad y en el medio ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante en términos de calidad, oportunidad, seguridad y medio ambiente. Ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabilidad trasciende de ser un problema estadístico, en el que únicamente se tenía en cuenta el tiempo en que los activos no presentaban fallas, a un concepto integral que reconoce la confiabilidad como un asunto de organización, en el que se tiene en cuenta no sólo la disponibilidad, sino que se incluye la rentabilidad, la seguridad, la calidad y la afectación al medio ambiente. Esto implica la inclusión de más responsables en la búsqueda de la confiabilidad. Además del área de mantenimiento, participan las áreas de diseño, almacenes, compras, finanzas, entre otros. De igual manera, se resalta el concepto de resultado, como objetivo preponderante, y no el de control. En otras palabras, las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a que garanticen sistemas y activos operando de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos; riesgos reducidos; mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así, los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno confiable. El cambio de condiciones de las economías y la competencia; la presión para reducir y hasta eliminar el desperdicio de recursos; instalaciones con mayor complejidad; el aumento del impacto y significado de los 33

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paros; las reparaciones en la interrelación de unidades productivas y de servicios; todo ello genera una mayor exigencia al concepto de ‘ser confiable’. Y la mejora de la ‘confiabilidad’ adquiere un papel protagónico en el desempeño de las empresas que, en consecuencia, se obtiene de tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas y niveles de accidentes, uso adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y reducidos efectos negativos en la imagen de la compañía; estos factores desempeñan un papel decisivo en el éxito empresarial. Carlos Porraz

Ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabilidad trasciende de ser un problema estadístico, a un concepto integral que se reconoce como un asunto de la organización: incluye disponibilidad, rentabilidad, seguridad, calidad y afectación ambiental. Esto implica la inclusión de más responsables, del área de mantenimiento a las de diseño, almacenes, compras, finanzas. De igual manera, se resalta el concepto de resultado como objetivo preponderante, y

no el de control.

Confiabilidad La palabra se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces se la aplica desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desarrollándose un constante asedio de publicidad con esta palabra. En estos momentos, ‘confiabilidad’ es una de las palabras de moda, y la pregunta es: ¿los responsables del mantenimiento de equipos e instalaciones industriales conocen de forma consciente las mejores prácticas para buscar la óptima confiabilidad? El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “La probabilidad de que un activo o sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.” Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión ‘falla’. Para muchos, ‘falla’ significa sólo parar el equipo, y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de las detenciones, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen. Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única; por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos. Retos actuales La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a: — productos más complejos; — alta presión para disminuir los costos y poder competir;

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Principios de la gestión efectiva Las nuevas tendencias en materia de mantenimiento, las cuales tienen repercusiones directas sobre la manera de gestionar son, entre otras: • Mantenimiento basado en condición, en vez de basarlo en horas. • No hacer, en vez de hacer. • Prevención de fallas, en vez de mantenimiento preventivo. • Muchas horas de servicio, en vez de mínimas horas de parada. • Centralización de planeación y programación. • Aplicación de indicadores de resultado. • Calidad de gestión. • Mantenimiento oportuno. • Mantenentes antes que reparadores. • Activos confiables más que solo disponibles. • El mantenimiento es un asunto que compete a toda la organización.

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— mayor número de funciones operacionales realizadas por activos y máquinas; — requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, que conservan y mejoran los estándares de rendimiento y de seguridad; — pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda; — mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos; — tendencia a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste en relación con los componentes que fallan en función de la edad; — legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes; — mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos; — creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos; — nuevas concepciones del concepto de ‘imagen’ o compromiso de la empresa; — obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas; — exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los activos al ambiente. En conclusión, los nuevos retos y demandas han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de la gestión del mantenimiento. Por eso las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos mayores y más difíciles de controlar y satisfacer, como: • Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos en cualquier aspecto, tal como se explicó anteriormente. • Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida, no sólo a nivel de las personas, sino de cualquier condición que afecte el desempeño esperado. • Rentabilidad: la capacidad para generar utilidad o beneficio, y que muchas veces puede condicionar la permanencia de una organización. • Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la

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obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos. • Legislación gubernamental: garantizar el cumplimiento de las leyes y normas relacionadas con las actividades de la organización. • Crecimiento: el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; de esta manera se puede medir el progreso de la organización. • Seguridad: la aplicación de medidas y acciones para proteger contra los riesgos que se generan de la realización de actividades relacionadas con el negocio de la organización. • Sostenibilidad: considerar las consecuencias de largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras. • Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas. • Productividad: la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados. • Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro. • Medio ambiente: el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado, y que están protegidas bajo marcos legales que exigen el cumplimiento de normas y requisitos.

La importancia de los lineamientos Estos retos redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de la gestión de mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento. Así se han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los activos; también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento, por lo que ha sido necesario replantear la función mantenimiento, orientándola a una mayor efectividad y, al tiempo, los métodos para lograr que su peso en los costos totales se minimice. Adicional a estos retos surge otro problema que enfrenta el personal de mantenimiento, y es que no sólo debe aprender cuáles son las nuevas técnicas, también

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ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no, para sus propias compañías, pues si se elige mal, se crean más problemas que a la vez harán más graves los existentes. El reto principal de las organizaciones, y que no sólo se limita a las áreas de mantenimiento, de forma desafortunada la gestión está condicionada a otros aspectos externos como por ejemplo la situación económica en la que se encuentre el país o la región. Pero el más importante, es que la gestión se realiza bajo el esquema de la persona que se encuentre dirigiendo el mantenimiento, y este esquema desafortunadamente varía de acuerdo a la personalidad, formación, experiencia, estilos de trabajo, que no fomentan una estructura sostenible en el tiempo. Un gran problema es la ausencia de lineamientos, estrategias a largo plazo y modelos de gestión, que dificultan el cumplimiento de los objetivos de la organización y de los retos de la sociedad actual. Herramientas exitosas Además de la ausencia de lineamientos y modelos corporativos para la gestión del mantenimiento, existe otra confusión muy grande y es la creencia de que el mantenimiento empieza cuando el activo entra en operación, no durante su ciclo de vida. Esto plantea otra dificultad para que la gestión del mantenimiento pueda contribuir efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, especialmente en términos de productividad y crecimiento; ya que se reducen las oportunidades de mejora y los beneficios que pueden obtenerse de unas estrategias adecuadas. Es por eso que para satisfacer las demandas de los clientes, la sociedad y el mercado, se debe garantizar desde el inicio de los proyectos diseños de alta calidad y confiabilidad; en otras palabras, los esquemas de gestión de mantenimiento son fundamentales durante las especificación, construcción, selección, montaje, operación y desecho de los activos. Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas compañías exitosamente, que fortalecen el desempeño global, optimizan costos, reducen riesgos, mejoran la imagen, disminuyen el impacto ambiental y consolidan los resultados del negocio. Entre las herramientas más aceptadas y consistentes se encuentran las siguientes: • Orientación hacia la confiabilidad y el desempeño como concepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas. • Realización de diagnósticos, auditorías y evaluación de las prácticas del mantenimiento. • Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa rela-

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Para muchos, ‘falla’ significa sólo parar el equipo por deterioro, y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de las detenciones, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a

una mala imagen.

cionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos. • Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con metas apropiadas. • Aplicación de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento. • Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un periodo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común. En resumen, sólo teniendo una ‘caja de herramientas’ completa que involucre la dirección, la operación, el mantenimiento, los almacenes, las compras, los proyectos y los proveedores y fabricantes, se podrá responder a los retos y exigencias actuales. Este grupo de herramientas es conocido como un modelo de gestión, que hace las veces de guía, libreto, especificación, lista de actividades y control de la gestión de mantenimiento Modelos de gestión Para el logro exitoso de la aplicación de algunas de las herramientas, métodos, procedimientos y metodologías, que han surgido de las necesidades de las organizaciones y los retos actuales de la gestión de mantenimiento mencionados en el problema, es importante definir cuál sería el camino para llegar al cumplimiento de los objetivos de desempeño de los activos, con unos adecuados métodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio. Un modelo de gestión es el conjunto de métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que integrados facilitan la búsqueda continua y constante de la madurez de la organización. Con la aplicación de una serie de elementos o procesos, que en su conjunto hacen que las organizaciones sean más confiables y mejoren su desempeño a través de la aplicación de las mejores prácticas. Lo anterior deriva en la obtención del valor mayor de activos de las compañías, con una visión coherente de sus planes y los objetivos, y con una participación que abarca a todos en la empresa, representando un nivel más alto del desempeño. De esta manera se logra un esquema de dirección sostenible en el tiempo, bajo unos lineamientos integrales y medibles que guíen la gestión del mantenimiento, permitiendo a las empresas normalizar sus procesos, mejorar sus niveles de productividad y competitividad, y la implementación de buenas prácticas. La aplicación de un modelo de gestión en una organización es un proceso de transferencia de tecnología y

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Gestión de activos: PAS 55 e ISO 55000 El Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas en inglés) ha intentado concatenar estos retos publicando el documento Asset management, an anatomy (gestión de activos, una anatomía). En él se destaca: “Las herramientas y tecnologías pueden ser útiles, pero los verdaderos diferenciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza la-

Características de un modelo de gestión ideal Cualquier modelo eficaz para guiar la acción tendrá varias características: • Sencillo: todas las ideas más grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillas, no será entendidas completamente ni serán recordadas, y fallarán como principios directores. • Intuitivo: los actores deben entender los principios fundamentales sin la guía. • Útil: el modelo debe trabajar coherentemente en la aplicación. • Global: todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos. • Replicable: se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningún traumatismo. • Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo.

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conocimiento que se hace a través de una evaluación, un trabajo de planeación estratégica y de seguimiento para conseguir una transformación de la función de mantenimiento. El objetivo principal de este proceso es evaluar las actuales prácticas de gestión de mantenimiento con el fin de definir un modelo integral, que permita mejorar el desempeño de los activos, preservar el medio ambiente, minimizar los riesgos y vincular las diferentes áreas de la empresa a través de la adopción de las mejores prácticas. Mediante este proceso se establecen criterios y elementos de mejora que conlleven a su fortalecimiento en términos de rendimiento, eficacia, eficiencia, productividad, crecimiento y competitividad. Un modelo permite la realización de evaluaciones y diagnósticos de carácter descriptivo para identificar las características de las prácticas de mantenimiento de las organizaciones, analizar las actividades que respaldan el cumplimiento de los procesos, la satisfacción de los usuarios con respecto al servicio que presta y establecer los elementos que conlleven al fortalecimiento de la gestión de mantenimiento y a la aplicación de las mejores prácticas. En conclusión un modelo de gestión de mantenimiento no es más que una ruta ordenada en donde están contemplados una serie de elementos o componentes de un esquema ordenado de administración y gerencia del mismo; el modelo en si no es la clave del éxito, pero si lo es su aplicación perseverante y ordenada. Unos lineamientos adecuados y unas prácticas sanas ofrecen grandes oportunidades de desarrollo a las personas de mantenimiento bajo un marco de actuación ordenado y equilibrado y a las empresas la senda para mejorar los resultados de sus activos, agregando valor a los negocios en el ciclo de vida de los activos. Sin embargo, si no hay efectividad en las prácticas operativas, es muy difícil para mantenimiento manejar los activos con efectividad y al mismo tiempo proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Además de que el elemento clave del éxito es la aplicación de estos requerimientos durante todo el ciclo de vida.

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boral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones.” La gestión de activos es un tema que ha despertado un interés que ha crecido rápidamente en varias empresas. En 2004, en Gran Bretaña se publicó BSI PAS 55 para definir los requerimientos para un sistema óptimo de gestión de activos. En 2008 fue actualizado con una versión revisada de PAS 55 después de recibir la interacción de más organizaciones. Durante los últimos años se han dado avances para definir normas internacionales formales para la gestión de los activos, en la forma de la serie de normas ISO 55000 que van a tomar el lugar de PAS 55. Lo que hay que considerar desde el principio es que las organizaciones llevan muchos años manejando sus activos. En la mayoría de las organizaciones existen grupos de ingenieros proactivos que buscan mejorar sus activos y contribuir a su negocio. No obstante, la mayoría de ellos, sufren el asedio constante de ofertas de iniciativas en pro de la seguridad, el medio ambiente, la reducción de costos y una multitud de otras ideas igualmente importantes. La clave para una organización exitosa es incorporar todas estas iniciativas en un modelo de gestión. BSI PAS 55 en 2004 definió el marco de referencia de un sistema de gestión para la gestión de los activos. En esta publicación se describía una serie de temas claves para ayudar a las organizaciones a separar ‘la administración de los activos’ de la ‘gestión de los activos’. Éstas incluían: —objetivos alineados desde la alta gerencia; —toma de decisiones de forma trasparente y congruente para equilibrar de la mejor manera las exigencias que puedan llegar a ser potencialmente conflictivas por recursos entre los involucrados en la gestión de los activos; —la utilización del riesgo para soportar la tomar de decisiones; —equilibrar las necesidades a largo plazo de los activos con los ciclos de planeación del negocio a corto plazo. Estos temas fueron estructurados en un sistema de gestión que permite a las organizaciones acoplar la buena gestión de los activos y los buenos procesos de toma de decisiones, de una manera sostenible en la forma como se hacen las cosas en cada organización.

Se trata de entregar valor A finales del 2008, ante la creciente aceptación de BSI PAS 55, el IAM comenzó a trabajar para mejorar la interacción internacional e intersectorial hacia una serie de

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normas internacionales para la gestión de activos. Esto conllevó a la formación de ISO/PC 251, comité técnico que en los últimos años reunió a expertos en gestión de activos de 31 países para desarrollar sus trabajos de sistematización. PAS 55 está teniendo una influencia destacada en varias organizaciones de mantenimiento. El documento poco a poco ha evolucionado hasta convertirse en la norma ISO 55000, cuyo lanzamiento se realizó a inicios de 2014. ISO 55000 es una norma de sistemas de gestión para gestión de activos. ISO 55000 no es una norma para gestión de activos; es una norma para sistemas de gestión de activos. No ofrece detalles de cómo efectuar la gestión de los activos, sino que simplemente proporciona los elementos que se deben llevar a cabo para un sistema de gestión (por ejemplo, es una caracterización de un sistema de gestión de negocios que de manera ‘casual’ tiene que ver con la gestión de los activos), enfatizando la gestión de la creación de valor y el manejo adecuado del riesgo. Indudablemente, las empresas tienen el imperativo de administrar sus activos con efectividad, sin embargo muchos interpretan los documentos PAS 55 e ISO 55000 como la gestión de los activos físicos y del mantenimiento en particular. Aunque el mantenimiento es un componente esencial en la gestión de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS 55 e ISO 55000, ya que la gestión de activos no trata de manejar los activos, trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efectiva de sus activos. La mayoría de las estrategias de la gestión de activos presta demasiada atención a la gestión y mantenimiento de los activos físicos y en la mayoría de congresos se habla del tema. Es más, en algunas empresas el área de mantenimiento lidera la gestión de activos, sin prestarle tanta atención a otros procesos y elementos que son incluso más críticos para la gestión de activos, como entregar valor mediante una utilización efectiva de los activos. Estas estrategias normalmente parecen ser estrategias de mantenimiento ‘renombradas y relanzadas’ como modelos de gestión de activos, con el propósito de convertirlas en más llamativas para las corporaciones. Decir gestión de activos simplemente llama más la atención a nivel ejecutivo que decir gestión del mantenimiento. La vinculación entre el mantenimiento y la gestión de activos, los hace ver hasta como sinónimos. El punto de partida En los congresos, seminarios, talleres, artículos y demás comunicaciones, se vincula a la norma ISO 55000 con

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Perfiles:

Carlos Mario Perez Jaramillo es ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos y master en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset Management. Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y la gestión de activos en empresas en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

la utilización de un sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS), un sistema empresarial de gestión de activos (EAM) para efectuar una adecuada gestión de los activos, y la aplicación de una preparación adecuada del trabajo de mantenimiento y al empleo de correctos planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Muchas de estas son herramientas normales y típicas para la gestión del mantenimiento, que no responden a los requerimientos del negocio, ni tampoco de las prácticas de diseño u operativas. Enfocarse en el mantenimiento no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma y la publicación. Los errores en una mala gestión de los activos son originados generalmente en mercadeo, proyectos, abastecimientos y operaciones, y estos hacen ver la incapacidad del área de mantenimiento para responder por el compromiso de mantener los activos de manera efectiva para entregar valor. Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de gestión de activos, es un punto de partida de la alta dirección para alinear a sus organizaciones hacia la utilización efectiva de los activos de la compañía para entregar valor y mitigar riesgos. ISO 55000 describe muchas fases en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos: identificar necesidades, especificar, planear, diseñar, crear, opera, mantener, renovar, dar de baja. En BSI PAS 55 un equipo claramente era un activo físico, pero en la norma ISO 55000 la definición se ha extendido para incluir cualquier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la organización. Esto contempla a los activos físicos (gran parte de ISO 55000 está redactada a partir de la perspectiva de los activos físicos), pero podemos incluir también objetos menos tangibles, como contratos, licencias, marcas, o contratos de concesión. ISO 55000 tiene una perspectiva más amplia de los activos y un decidido enfoque hacia la entrega de valor. De hecho, la gestión de activos se ha definido como las actividades a partir de las cuales se deriva valor de los activos, el valor agregado de un activo se destaca como uno de los fundamentos de la gestión de activos. Aquí el valor es lo que el activo puede brindarle a la organización. Define que el valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero y que el concepto de valor necesita estar determinado por la organización y sus grupos de interés. Conclusión La simple implementación de ISO 55000 no solucionará todos los problemas de la gestión de los activos. En algunas organizaciones que están implementando un modelo o sistema de gestión de activos, creen que sólo capturan-

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Exigencias de un modelo de gestión de activos • El papel de operaciones en la gestión de activos. Las estrategias típicas de gestión de activos consideran de manera parcial las operaciones (cuando lo hacen). Si no existe liderazgo de parte del departamento de operaciones en la gestión de los activos, nunca se logrará un buen desempeño de estos, no importa qué tan bien se efectúe el mantenimiento. Gran parte de las pérdidas de producción no tienen nada que ver con el activo físico. Estas pérdidas se refieren a otros problemas, como los cambios del producto o de la materia prima, la mala planeación y deficiente programación de la producción, las pérdidas en el rendimiento de la producción y la calidad, los paros cortos, la cantidad y calidad inadecuadas de las materias primas, y la demanda del mercado. • Liderazgo de alto nivel. Los altos directivos deben desempeñar un fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la organización, alineando la organización a sus propósitos de negocio y proporcionando los recursos, estrategia y medidas de éxito necesarias. En muchas organizaciones los directivos apoyan, pero no se comprometen, y luego se quedan esperando a que las cosas sucedan. Los directivos deben proveer los recursos apropiados como dinero, personas y capacitación con desarrollo de habilidades, para asegurar que el plan de gestión de activos pueda, de manera efectiva, entregar los resultados y el valor esperados por la organización. • Gestión del personal. Se requiere un plan estratégico de capacitación y desarrollo, una evaluación de las capacidades actuales relacionadas con los requerimientos de negocios, un plan para cerrar las brechas relacionadas con el aseguramiento de un desempeño sobresaliente y medir los resultados. Las personas sí pueden cambiar si se les da una razón contundente para hacerlo, si hay algo para ellos en ese cambio, y si participan en la creación de los cambios para que puedan tener un sentido de posesión. • Integración entre áreas. Se deben desarrollar sinergias entre las diferentes disciplinas funcionales: operaciones–mantenimiento, compras–mantenimiento, entre otros. A medida que se incremente la interdependencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se volverán cada vez más críticas para la efectividad organizacional.

• Requerimientos de negocio para los activos. Una estrategia para la gestión de activos comienza con las necesidades de la organización y su correspondiente respuesta para satisfacerlas, el plan para alcanzar dichos objetivos. Para que sea efectiva cualquier estrategia, lo primero es definir con claridad los requerimientos de negocio para los activos en los años por venir; esto es, dentro de uno, cinco o diez años. Esto requiere la participación de los altos ejecutivos de la organización, así como de los responsables de mercadeo y ventas, entre otros. • El papel de los proyectos de capital en la gestión de activos. La estrategia tradicional de gestión de activos no incluye el papel de la función del diseño y de los proyectos de capital en la gestión de los activos. Es muy difícil administrar efectivamente estos nuevos activos si están mal diseñados o seleccionados o especificados, y más si no están alineados con las necesidades de negocios que se pretenden alcanzar. En el peor de los casos no toman en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeño. • Desempeño actual de los activos vs. requerimientos de negocios. La mayoría de las estrategias de gestión no incluyen un requerimiento para medir o analizar el desempeño actual contra los requerimientos de los activos. Este análisis debe incluir un análisis de brechas y los planes adecuados para mejorar el desempeño actual. • Herramientas para soportar la gestión de los activos. Entre el 80% y 90% de los modos de falla de los activos tienen un patrón aleatorio. La mejor manera de manejar fallas aleatorias es entendiendo los modos de falla y las consecuencias de estas fallas, y después desarrollar una estrategia adecuada, con el fin de: —detectar esas fallas potenciales con la mayor antelación para manejar sus consecuencias; —mejorar el diseño de los activos para prolongarles la vida; —agregar redundancia en el diseño para que cuando ocurra la falla, aún tenga funcionalidad; —aceptar la estrategia de operar hasta fallar como una decisión válida porque el impacto de la falla es mínima; —se necesita un excelente programa de administración de las intervenciones, incluyendo excelencia en la planeación y programación del mantenimiento.

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do datos y mejorando levemente sus procesos pueden resolver sus problemas. Se requiere un liderazgo visible, conocimiento profundo de los activos y correcta ingeniería. Éstos en su conjunto son factores muy importantes a tener en cuenta. Los activos son la base de una gestión de activos, y para aquellas industrias enfocadas en los activos físicos, las buenas prácticas de la confiabilidad seguirán siendo un elemento fundamental de su trabajo. Claramente en PAS 55 se menciona que: “Con el fin de garantizar equipos confiables que cumplan con los objetivos de desempeño definidos, se deben cumplir los siguientes pasos en la realización e implementación de los planes de gestión de activos.” Con metodologías tales como el mantenimiento centrado en confiabilidad (reliability centered maintenance, RCM por sus siglas en inglés) se puede aplicar un plan de mantenimiento adecuado y responsable al analizar los pasos para definirlo: — definir las causas de falla; — entender cómo ocurre el modo de falla en el tiempo y el impacto causado por la falla; — definir las tareas o acciones para manejar las causas de falla y agruparlas; — asignar los recursos para aplicar cada grupo de tareas; — asociar las actividades a los activos; — evaluar continuamente el plan de mantenimiento. Es claro cómo RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad) hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos, y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los activos son operados, las deficiencias de diseño y las políticas de inventarios. Al combinarse con un liderazgo fuerte y una cultura emergente de la gestión de activos, el marco de referencia del sistema de gestión definido por ISO 55000 proporciona una vista estructurada de aquello que trata de obtener la organización y de cómo equilibrar los requerimientos tales como el desempeño, el medio ambiente y la seguridad, para alcanzar valor organizacional.

La gestión de activos no es solamente un problema de confiabilidad con otro empaque, ni tampoco ISO 55000 representa la solución total para todos los problema. Sin embargo, un buen manejo de la confiabilidad, a la par con un buen conocimiento de los activos y un liderazgo fuerte y visible, puede combinarse con los procesos de gestión definidos por ISO 55000 para que los activos entreguen valor de manera más coherente y coordinada. Fuentes • British Standard Institution, Institute of Asset Management. PAS 55–1:2008. Parte 1, especificaciones para la gestión optimizada de activos, 2008. • British Standard Institution, Institute of Asset Management. PAS 55–1:2008. Parte 2, directrices para la aplicación de PAS 55, 2008. • British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Overview, principles and terminology: ISO, 2014 (ISO 55000). • British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Management systems, requirements: ISO, 2014 (ISO 55001). • British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Management systems, guidelines for the application of ISO 55001: ISO, 2014 (ISO 55002). • Moore, Ron. “Asset management? Or, maintenance management, rebranded?”, en Reliabilityweb.com. • Pérez, Carlos. “Buenas prácticas en la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad alineado a la norma ISO 55000; casos de negocio”; ponencia en las Jornadas Global Asset Management 2013. • Pérez, Carlos. “Los modelos de gestión integral de activos”, en revista Con mantenimiento productivo 68, abril–mayo de 2011. • Pérez, Carlos. “Myths for RCM implementation”, en Uptime Magazine, abril–mayo de 2014.

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Tendencias en tecnología que están cambiando la ingeniería y fortalecen la confiabilidad Arturo Vargas

Carlos Porraz

a industria evoluciona con la tecnología. Los métodos de fabricación se optimizan, las co-

municaciones se expanden y el mantenimiento de la maquinaria ya no empieza en la máquina, sino en una computadora. La tecnología afecta casi cada aspecto de nuestras vidas, pero hay tendencias muy puntuales que vale la pena observar para sacarles ventaja. Quien logra apro-

vecharlas, se mantiene competitivo.

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Gráfica 2 El diseño a nivel sistema demanda de software que pueda abstraer diferentes modelos de computación y permitir su uso en conjunto. Esto faculta a los desarrolladores para crear cada componente de la aplicación en un ambiente familiar, integrándolos sin necesidad de conocer los detalles de cada componente.

Qué son los sistemas físicocibernéticos Los sistemas de ingeniería casi nunca se diseñan al 100% de una sola vez. Por ejemplo, los sistemas de frenado evolucionaron desde un freno de palanca en una carreta de madera, hasta sistemas servohidráulicos que proporcionan un frenado más uniforme y potente. En la maquinaria, los frenos de emergencia funcionan bajo el mismo principio, pero utilizan poder de cómputo para tomar la decisión de cuándo activarse. Si observamos los sistemas de frenado modernos, nos encontramos con sistemas electrónicos de estabilidad, tracción, control de velocidad de crucero, apoyo en frenado de emergencia y muchas otras características que los hacen un sistema complejo con computadoras distribuidas, que a su vez forman parte de un sistema interconectado aún más complejo. Lo mismo sucede con la maquinaria a la que le damos mantenimiento en la industria, que pasó de ser un torno mecánico ajustable, a una máquina CNC con capacidad de cómputo y

de comunicaciones propia, que puede diagnosticarse a sí misma. El principio es que nuestros sistemas y maquinaria están formando parte de otros sistemas interconectados. Estos sistemas combinan computación, tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), atributos conocidos comúnmente como cibernéticos. Cuando estos sistemas interactúan con el mundo físico, surgen los sistemas físicocibernéticos (CPS, por sus siglas en inglés). El reto de diseñar sistemas físicocibernéticos Los CPS están diseñados para interactuar con el mundo físico de manera dinámica y continua. La red eléctrica inteligente (smart grid), redes de control vehicular, edificios inteligentes y robots cooperativos, son algunos ejemplos. Un CPS está caracterizado por tres componentes fundamentales: computación, comunicación y control —las tres C de los CPS. Conociendo la complejidad de los CPS surgen preguntas acerca de cómo diseñarlos e interconectarlos de manera eficiente. Como cualquier sistema de ingeniería, los CPS se diseñan con un presupuesto definido y bajo restricciones de consumo de potencia, confiabilidad, escalabilidad, rendimiento, costos de mantenimiento, etc. 47

En este artículo examinaremos dos tendencias particulares que usted debe conocer y aprovechar: sistemas físicocibernéticos y la evolución del diseño de sistemas. En una artículo posterior hablaremos del ascenso de big analog data y del uso de sistemas móviles en nuestras mediciones.

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Perfiles: Arturo Vargas es gerente de mercadotecnia para National Instruments (NI) México.

Conociendo la complejidad de los CPS surgen preguntas acerca de cómo diseñarlos e interconectarlos de manera eficiente. Como cualquier sistema de ingeniería, los CPS se diseñan con un presupuesto definido y bajo restricciones de consumo de potencia, confiabilidad, escalabilidad, rendimiento, costos de mantenimiento, etc. Paradójicamente, la mayoría de las técnicas utilizadas para cumplir con estas limitantes ignoran la propiedad más fundamental de los CPS: su

interacción con el mundo físico.

Paradójicamente, la mayoría de las técnicas utilizadas para cumplir con estas limitantes ignoran la propiedad más fundamental de los CPS: su interacción con el mundo físico. Los CPS son demasiado complicados como para diseñarse utilizando técnicas y herramientas dispares. No es posible hacer el enlace entre el mundo cibernético y el mundo físico si no se tiene una herramienta que realmente interactúe con ambos: un ambiente holístico de diseño en ingeniería. Un nuevo enfoque de diseño Actualmente hay dos metodologías principales que atacan el reto de la complejidad del diseño de sistemas físicocibernéticos: • Diseño basado en modelo (model–based design, MBD). Se trata de modelar el sistema para analizar, verificar y validar su funcionamiento. Sus cuatro etapas principales son el modelado de la planta, la síntesis del controlador, la simulación de la interacción planta–controlador, y la implementación del controlador. La fortaleza del MBD radica en simular y corregir los sistemas antes de su implementación en hardware dedicado. Un ejemplo son los prototipos virtuales, donde a partir de la construcción de una máquina en software CAD y su caracterización, puede simularse el comportamiento y respuesta ante el algoritmo de control desde una computadora, sin arriesgar un prototipo físico de la máquina. Mediante MBD también puede crearse gran parte de la estrategia de mantenimiento de la maquinaria, al simular la interacción de sus partes, el sistema de lubricación e incluso la dinámica del lubricante mismo y el desgaste esperado. • Diseño basado en plataforma (platform–based design). Consiste en planear, construir o aprovechar plataformas que pueden escalar a sistemas más complejos. Estas plataformas son un nivel de abstracción para realizar el diseño pensando en las limitantes de la aplicación, y no de sus componentes individuales. Su fortaleza es precisamente la abstracción del problema. Un ejemplo es un sistema de diagnóstico de

maquinaria: puede diseñarse un instrumento dedicado que se conecte a los sensores, tome la medición y haga el diagnóstico, pero al abstraer el problema se pueden aprovechar los componentes existentes en plataformas como los sistemas operativos móviles: procesador, memoria, E/S, etcétera, y sólo agregar la funcionalidad de diagnóstico. En ambas metodologías hay un reto adicional: requieren de conocimiento especializado para resolver componentes individuales de la aplicación, por lo que difícilmente se puede diseñar el sistema como un todo. En el ejemplo del sistema de diagnóstico basado en un SO móvil, el especialista en el diagnóstico puede no saber de la implementación del software o de la instrumentación necesaria para la medición. No resulta muy eficiente tener especialistas para cada área, por lo que el paradigma del diseño, además de aprovechar las metodologías mencionadas, debe evolucionar hacia el diseño a nivel sistema. Diseño a nivel sistema Tanto en el diseño basado en modelo, como en el diseño basado en plataforma, se involucran modelos de computación, qué son uno de tantos lenguajes y ambientes de desarrollo que se pueden utilizar. En el diseño de sistemas complejos, la integración de diferentes modelos de computación es casi una constante: C++ para la aplicación, .NET para la interfaz de usuario, G para el modelo de diagnóstico, etc. Para cumplir eficaz y eficientemente con las demandas de diseño de sistemas complejos, debe diseñarse a nivel sistema, no a nivel componente. Pensemos ahora en un CPS del tipo de un sistema de refrigeración inteligente. Lo que antes consistía en un sistema de intercambio de calor con un compresor, ahora requiere de conocimiento en estándares de comunicación inalámbrica, administración de energía, mediciones, disipación de calor, integración con dispositivos móviles, etc. En este ejemplo, pensar en el diseño de cada componente individual para luego integrarlos se vuelve una tarea titánica.

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El diseño a nivel sistema busca entonces que en un ambiente de desarrollo familiar, se pueda implementar la funcionalidad de cada componente, reduciendo el tiempo dedicado a los detalles individuales. Otro ejemplo es un sistema de seguridad para maquinaria crítica: consta de un FPGA programado en VHDL para garantizar la seguridad del arranque, un procesador que se comunica con las máquinas ejecutando C, un módulo de comunicaciones que vía Wi–Fi envía datos a una base de datos SQL, y una interfaz de usuario corriendo Java. Manejar el detalle de cada componente requiere de diversos expertos, siendo un lujo costoso e ineficiente. Por otro lado, esperar que exista un lenguaje de programación al que todos los expertos quieran cambiar resulta una ilusión. La clave entonces es abstraer un nivel de complejidad y utilizar un ambiente de desarrollo que aproveche los conocimientos existentes, sin forzar el uso de un lenguaje particular. Un gran ejemplo de esto es NI LabVIEW, que puede integrar código basado en C, DLLs, scripts .m, modelos de simulación, etc. En otras palabras, es necesario pensar a nivel sistema y no a nivel componente. Listo para el cambio Conforme la tecnología avanza, la complejidad de los sistemas se incrementa, la proliferación de sistemas físicocibernéticos es indudable, y el diseño en ingeniería necesita un cambio de enfoque y de mentalidad. El diseño a nivel sistema le permite enfocarse en resolver el problema, integrando y aprovechando el conocimiento existente en un ambiente unificado. Además, al combinarlo con el diseño basado en plataforma, puede reutilizar los componentes entre las diferentes etapas del diseño, hasta la implementación. La clave es la abstracción: del problema, de la complejidad, de las herramientas tradicionales y de nuestro enfoque de diseño. Ahora que conoce más sobre los retos de diseñar sistemas complejos de ingeniería, en el siguiente artículo profundizaremos en los datos técnicos que resultan del diseño y utilización de estos sistemas, el concepto de big analog data, y la utilización de plataformas móviles como sistemas de medición ubicuos. 49

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Mejores prácticas

Carlos Porraz

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En caso de fraude… Nick Panes

a integridad moral es un activo vital para cualquier negocio. Una vez dañada, es bastante complicado restablecerla. Tras un fraude, el ambiente laboral es influido por la incertidumbre y el desconcierto, puede haber un deterioro en las

relaciones, percepciones negativas, falta de confianza y desmotivación.

Toda empresa que busca sobreponerse a un hecho ilícito, deberá primero entender el suceso y reunir pruebas confiables para fundamentar sus decisiones. Después del evento, las empresas deben poner énfasis en la comunicación corporativa, ya que ésta será determinante para mejorar el clima laboral: con información mitigarán la incertidumbre. De igual forma, es indispensable revisar y fortalecer políticas y controles para reducir la probabilidad de riesgos futuros.

Perfiles: Nick Panes es el director general de Control Risks en México. Ha sido gerente de los equipos de investigaciones corporativas e inteligencia empresarial de las oficinas de Control Risks de la Ciudad de México y de Bogotá. Nick es especialista certificado en antilavado de dinero (CAMS), y completó el curso de investigadores dirigido por el Centro de Estudios de Investigación y de Reducción de la Delincuencia en la Universidad Charles Sturt, de Australia.

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Mejores prácticas

Prevenir es mejor que curar

Para proteger un negocio de un fraude es indispensable identificar, evaluar y evitar las amenazas relacionadas con prácticas corruptas, lavado de dinero, actos corporativos ilícitos, robo, etc. Para ello, las medidas que debería implementar una empresa son las siguientes: • Análisis de actores clave o mapas de poder. Consiste en analizar quién toma las decisiones y qué influye a quienes toman dichas decisiones en un negocio o proyecto determinado, para asegurar que se está tratando con las personas, entidades e intermediarios correctos, de la forma correcta. • Debida diligencia/KYC (know your customer o conocimiento del cliente) y evaluación de riesgos. Se trata de evaluar a terceros, agentes, entre otros, que están vinculados con nuestros negocios y operaciones; asimismo, realizar evaluaciones pertinentes en los procesos internos de contratación de compañías proveedoras, para conocer la reputación, trayectoria e integridad de todos los actores involucrados. • Auditoría y revisión estratégica. Enfocada a evaluar la efectividad de los sistemas de cumplimiento de las regulaciones y leyes relevantes domésticas y extraterritoriales, como la ley antisoborno del Reino Unido (UK Bribery Act) y la Ley de Prácticas Corruptas en el extranjero de Estados Unidos (FCPA, por sus siglas en inglés). • Capacitación del personal y desarrollo de programas antifraude y anticorrupción. Establecer políticas y procedimientos que protejan a las compañías contra estos riesgos, que el personal tenga una cultura de cero tolerancia ante actos corruptos e ilícitos. Es importante que los programas de integridad de cualquier negocio sean apropiados para la estructura operativa de la organización. Por ejemplo, una metodología de evaluación de riesgos robusta y las herramientas relacionadas, permitirán una evaluación consistente sobre los riesgos que representan terceras partes a través de diferentes departamentos, líneas de servicio, ubica-

ciones geográficas, etc. A su vez, esto va a determinar el nivel apropiado de la debida diligencia que se debe llevar a cabo en cada caso en particular, lo que permitirá a una organización evaluar eficazmente a un gran número de proveedores y terceros. La mayoría de las empresas se esfuerzan por evitar la corrupción y prevenir un fraude al interior de la organización, sin embargo la carga regulatoria está cambiando fuertemente hacia un énfasis en el establecimiento de un proceso demostrable para evitar estos ilícitos. Los reguladores han señalado que la existencia de —y la adhesión a— programas de debida diligencia sistemáticas formales, deberán presentarse como prueba de esfuerzo de buena fe de la empresa para evitar prácticas ilícitas en sus operaciones comerciales.

Para detectar a tiempo movimientos ilícitos Sistemas internos robustos que monitorean e identifican las operaciones sospechosas, son fundamentales; junto con la disponibilidad de líneas anónimas de denuncia de irregularidades. Una investigación hecha por la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados, indica que la existencia de un mecanismo de denuncia anónima de irregularidades reduce significativamente el tiempo entre el inicio de un incidente y su descubrimiento. Los errores que suelen cometer las organizaciones y que pueden detonar un fraude o robo de información, pueden estar relacionados con exceso de confianza y falta de prevención. Algunas compañías tienen pendiente implementar medidas de protección que les permitan mitigar los riesgos de fraudes o plagios informativos. Entre esas medidas se pueden enumerar las siguientes: • Procedimientos para realizar evaluaciones de riesgos de anticorrupción y antifraude. • Una política formalmente establecida que prohíba cualquier tipo de sobornos. • Una línea de denuncia donde los colaboradores de una compañía puedan hacer reportes confidenciales sobre asuntos relacionados con fraudes y corrupción.

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ACTITUDES DE LOS NEGOCIOS

2.5%

23.7%

15.5%

EX UNIÓN SOVIÉTICA

EUROPA

AMÉRICA DEL NORTE

INTERNACIONALES ANTE LA CORRUPCIÓN

ENCUESTA 2013

3.4%

34.5%

MEDIO ORIENTE

ASIA-PACÍFICO

10.7%

COMPAÑÍAS ENCUESTADAS

9.5%

AMÉRICA LATINA

ÁFRICA

POR DISTRIBUCIÓN

GEOGRÁFICA PREVENIR ES MEJOR QUE CURAR – EN LAS ORGANIZACIONES QUE FALTAN MEDIDAS ANTICORRUPCIÓN | ¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES MEDIDAS NO HA IMPLEMENTADO SU ORGANIZACIÓN?

64%

36%

35%

60%

UN PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EVALUACIONES DE RIESGOS ANTICORRUPCIÓN AL ENTRAR A NUEVOS PAÍSES

UNA POLÍTICA FORMALMENTE ESTABLECIDA QUE PROHÍBE SOBORNOS

MUY IMPROBABLE

19%

ALGO PROBABLE

UN PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR DEBIDA DILIGENCIA SOBRE NUEVOS SOCIOS DE NEGOCIOS

91%

UNA LÍNEA DE DENUNCIA DONDE LOS EMPLEADOS PUEDAN HACER REPORTES CONFIDENCIALES SOBRE ASUNTOS RELACIONADOS CON CORRUPCIÓN

EL RIESGO DE CORRUPCIÓN ES LATENTE – LA PROBABILIDAD DE SER REQUERIDO PARA INVESTIGAR UN SUPUESTO CASO DE INCUMPLIMIENTO DE LEYES ANTISOBORNO EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS

30%

50%

UNA CLÁUSULA ESTÁNDAR EN LOS CONTRATOS CON CONSULTORES EXTERNOS Y SUBCONTRATISTAS SOBRE NO PAGAR SOBORNOS EN NOMBRE DE SU COMPAÑÍA

26%

ALGO IMPROBABLE

CAPACITACIÓN ESPECIALIZADA SOBRE ANTICORRUPCIÓN PARA EMPLEADOS EN ÁREAS DE ALTO RIESGO

¿ANTE LA SOSPECHA DE INFRACCIONES: LA MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES ESTÁN MÁS DISPUESTAS A AUTODENUNCIAR?

21%

PROBABLE

MUY PROBABLE

15%

POCO PROBABLE

17%

SIN CAMBIO

68%

MÁS PROBABLE

DÓNDE ESTÁN LOS RIESGOS – LAS DOS ÁREAS DE GRAN PREOCUPACIÓN

58%

52%

LOS RIESGOS ASOCIADOS CON ASEGURAR EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO (Ej. PAGO DE SOBORNOS EN ADUANAS, DE OFICIALES DE POLICÍA, DE AUTORIDADES FISCALES)

LOS RIESGOS ASOCIADOS DE LAS RELACIONES DE LA COMPAÑÍA CON TERCEROS (Ej. AGENTES COMERCIALES, CONSULTORES EXTERNOS Y SUBCONTRATISTAS).

INVERSIÓN EN MEDIDAS ANTICORRUPCIÓN

35%

24%

INCREMENTANDO LA CANTIDAD DE RECURSOS / NÚMERO DE PERSONAS

LIBERANDO PRESUPUESTO ADICIONAL

LEYES DE PROTECCIÓN DE DATOS: UN RETO CRECIENTE

AUMENTARÁ EL IMPACTO DE LAS LEYES DE PROTECCIÓN DE DATOS

SURVEY 2013

EN MI ORGANIZACIÓN

• Procedimientos para realizar debida diligencia sobre nuevos socios de negocios. • Capacitación especializada sobre antifraude y anticorrupción para trabajadores en áreas de alto riesgo. De acuerdo con la ‘Encuesta de actitudes de los negocios ante la corrupción’, realizada por Control Risks en conjunto con The Economist Intelligence Unit, el año pasado a más de 300 compañías a nivel global, la mayor parte de los encuestados declararon que, comparado con el pasado, ahora tienen más posibilidades de hacer una denuncia a sus superiores o a las autoridades cuando se encuentran con evidencia de que un colaborador pudo haber cometido un acto ilícito. Incluso más de la mitad de los encuestados comentó que antes de iniciar una investigación primero informaría a las autoridades regulatorias, aunque los datos sean inciertos. Además de prevenir, las organizaciones deben tener la capacidad y herramientas para detectar y reaccionar

65%

INCREMENTO EN LA NECESIDAD DE

MANEJAR DATOS MAS ALLÁ DE LAS FRONTERAS NACIONALES

ante eventos que pongan en riesgo su integridad, como puede ser el caso de un fraude. • Prevención. Incluye una comunicación consistente desde la alta dirección, capacitación y concientización del personal. Establecimiento de políticas y procedimientos. Asesoría de riesgo y debida diligencia (elaboración de perfiles de riesgo sobre operaciones y terceros). • Detección. Establecer canales de comunicación para plantear inquietudes. Es decir, contar con líneas de asistencia para la denuncia de irregularidades y de cumplimiento. Monitoreo de programas de cumplimiento que incluyan revisiones y auditorías internas independientes. • Reacción. Se refiere a la mitigación del impacto, posterior al evento; se debe trabajar sobre el clima laboral y minimizar la probabilidad de que vuelvan a ocurrir estos eventos en el futuro. Además, se deben diseñar programas de manejo de incidentes, que incluyan procedimientos para responder a este tipo de eventos. 53

66%

INTERNATIONAL BUSINESS ATTITUDES TO CORRUPTION

SIRVO, LUEGO EXISTO

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Service management

Un sistema especializado de gestión de la calidad con aspiración universal David Mondragón Tapia

dentro del ámbito de los servicios tecnológicos, que al analizarse en su esencia, resulta plantear un sistema de gestión de la calidad

Carlos Porraz

ervice management es un concepto utilizado desde hace años

con base en procesos, el cual puede ser adaptado a cualquier tipo

de organización proveedora de productos y servicios, que se encuentre en la búsqueda por establecer y consolidar un buen sistema de gestión organizacional.

Dentro del ámbito de la consultoría y capacitación en mejores prácticas, el tema frecuentemente es cuestionado por los clientes involucrados en dichas actividades, lo que termina en alguno de los siguientes planteamientos, mostrados aquí a manera de preguntas: ¿Es el service management un sistema de gestión de la calidad, del tipo de la norma ISO 9000 pero aplicable solamente para servicios tecnológicos? O bien, dado que service management en el fondo establece un sistema de gestión de la calidad (SGC), ¿podría éste ser adaptado a una organización cualquiera que no sea de servicios tecnológicos? Frente a estos cuestionamientos y algunos otros igualmente simplificadores, a continuación mi respuesta y una reflexión al respecto.

Los sistemas de gestión de la calidad (SGC)

Un tema por demás trillado para muchos y hasta aburrido para otros, debido al abuso que se ha hecho de este concepto en las últimas décadas, es el SGC. Se le ha convertido en un premio organizacional para lograr sobrevivir en el competido entorno, en lugar de tomarlo como el medio para lograr una transformación organizacional hacia la efectividad, la eficiencia y la mejora continua de cara al

cliente. Sin embargo, para justificar porqué el service management es un SGC, debemos de comenzar por explicar lo que es un SGC de una manera sencilla y clara. ¿Cómo entender mejor los sistemas de gestión de la calidad? Un buen comienzo es descomponerlos en sus términos, para definirlos por separado y posteriormente hacer sentido de todo el concepto en su totalidad. Veamos pues cada uno de estos: • Sistema. El conjunto de elementos que, relacionados entre sí, contribuyen a un determinado objetivo común. • Gestión. La acción o efecto de realizar actividades para el cumplimiento de un objetivo o fin establecido. • Calidad. La percepción generada en los clientes debido a la experiencia total obtenida por el uso de los productos y servicios de un proveedor. Con base en las definiciones anteriores, podemos decir que un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos relacionados entre sí, para la entrega de productos y servicios de una determinada calidad, destinado a un cierto tipo de clientes, persiguiendo con todo ello la satisfacción precisamente de ese cliente y así los objetivos deseados por la organización proveedora.

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Si bien esta concepción ha sido aplicada mayormente dentro de la industria manufacturera, esto no lo priva de poder ser llevada a cualquier otro sector, tanto en el ámbito privado como en el público.

El sistema del service management (SM) Una vez planteado el SGC, el siguiente paso es definir también de manera sencilla y clara lo que deberemos de entender por SM. Aunque el SM pudiera resultar un tema poco familiar o desconocido por algunos, en realidad es un tema simple y común, como se verá a continuación con el ejercicio de definición. ¿Cómo entender la gestión del servicio —traducción directa de service management? Partiendo del hecho de que el término ‘gestión’ ya ha sido definido con anterioridad, pasaremos entonces a definir solamente el término ‘servicio’, para posteriormente hacer sentido del concepto en su totalidad. • Servicio. La entrega de valor a los clientes, al facilitarles determinados resultados deseados, pero sin contar con la propiedad de los costos y riesgos en que se incurren.

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SIRVO, LUEGO EXISTO

Con base en la definición anterior, podemos decir que el SM es un conjunto de actividades especializadas que tienen por objetivo proveer de valor a los clientes en la forma de servicios de buena, incluso excelente calidad. Es importante señalar que tales actividades conllevan el desarrollo de ciertas capacidades organizacionales, necesarias para poder entregar servicios de valor a los clientes. De acuerdo con lo que marcan las mejores prácticas registradas por la Information Technology Infrastructure Library (ITIL) para el service management, la gestión del servicio debe ser vista como: 1. La implementación y administración de servicios con alta calidad. 2. El cumplimiento de las necesidades de los clientes. 3. El logro de los objetivos esperados del servicio del proveedor. 4. El uso de personas, procesos y tecnologías de información, acordes con las necesidades del cliente y con los objetivos del proveedor.

Aplicación universal del SGC de SM

Habiendo definido lo que debemos entender en adelante por SGC y por SM, a continuación muestro el extracto principal de cada uno de los dos conceptos, remarcando las palabras claves en cada uno de estos: • SGC o serie de actividades que se llevan a cabo, sobre un conjunto de elementos relacionados entre sí, para la entrega de productos y servicios de calidad para los clientes, logrando con esto la satisfacción del cliente y los objetivos de la organización proveedora. • SM o conjunto de actividades especializadas, que tienen por objetivo proveer valor a los clientes, en la forma de servicios de alta calidad. Ya con ambos conceptos clarificados de manera puntual, prosigamos a responder y reflexionar sobre los dos planteamientos hechos por los clientes respecto de si SM es un SGC, aplicable a cualquier tipo de organización, tecnológica o no. En primer lugar, analicemos las coincidencias que existen entre ambos conceptos: Primero, tanto el SGC como el SM implican la realización de un conjunto o serie de actividades para el logro de uno o más objetivos. Sin embargo y a pesar de esta coincidencia, el SM se ha especializado en servicios tecnológicos en la teoría, mas no en la práctica. Segundo, tanto el SGC como el SM buscan entregar o proveer servicios de alta calidad para los clientes. Sin embargo, aunque el SM se focaliza en los servicios, en

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la práctica algunos servicios conllevan la entrega de productos informáticos y partes tecnológicas. Finalmente, tanto el SGC como el SM son calificados por el cliente por sus resultados finales, siendo él quien decide reconocer si el proveedor del producto o servicio entrega valor y satisfacción.

Condiciones para la satisfacción total Es importante agregar que para la implementación, operación y mejora continua del SM, se requieren al menos de los siguientes elementos que también resultan claves para la implementación y gestión de cualquier SGC. Los elementos requeridos por SM son: • Determinación del mercado y del segmento de clientes a satisfacer (demanda). • Generación de la oferta de servicios a entregar a los clientes (portafolio). • Elaboración de las estrategias de servicio por mercado y por segmento de clientes. • Identificación y desarrollo de los recursos y las capacidades requeridas para operar y entregar el servicio, de acuerdo con las necesidades y expectativas establecidas por los clientes (diseño y transición). • Operación y entrega del servicio a los clientes que lo contraten, garantizando el cumplimiento de los niveles de calidad establecidos (gestión). • Medición, control y mejora continua, de los niveles de calidad alcanzados en la operación y entrega del servicio, para lograr y mantener la satisfacción de los clientes. Si a las tres coincidencias analizadas en primer lugar les quitáramos las diferencias que existen en el terreno teórico, y no en el práctico, entre el SGC y el SM, entonces este último sería aplicable a cualquier servicio o producto, tecnológico o no, teniendo como objetivo final la entrega de valor al cliente para el logro de su satisfacción total. Este último hecho, aunado a los elementos requeridos para la implementación, operación y mejora del SM, constituyen el principio de un sistema de gestión de la calidad. Es hasta este punto que finalmente se puede afirmar, que el service management es un sistema de gestión de la calidad utilizado en el ámbito de los servicios tecnológicos, pero con un alcance y aplicabilidad mucho mayor. Así que si tu organización tiene carencias o problemas serios con la definición u operación de su sistema de gestión organizacional, te invito a saber más del service management. Seguramente encontrarás en él la respuesta a muchas de tus inquietudes gerenciales o directivas.

COLABORACIONES • CÓDIGO INNOVARE

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Antropología para el diseño centrado en el usuario y apropiamiento TIC Maximino Matus Ruizk

Carlos Porraz

as tecnologías de la información y la comunicación (TIC) no son objetos neutrales, sino producidas y utilizadas en contextos sociales y culturales particulares. Sin embargo, mientras algunas sociedades destacan por ser sus productoras, otras asumen un carácter de re-

ceptoras. Por ello cabe preguntarse cómo diseñar productos y servicios TIC que sean apropiadas en contextos diferentes a los que las produjeron.

Las particularidades de la apropiación tecnológica dependen en buena medida de la cultura de quienes las utilizan. Algunas empresas tecnológicas como Nokia e Intel saben bien esto, por ello cuentan con departamentos de antropólogos en el interior de sus instituciones. La principal función de dichos científicos sociales es describir mediante el método etnográfico —que implica, entre otras actividades, la observación y participación directa del investigador en la sociedad receptora— los rasgos culturales de los usuarios finales. Esto con la finalidad de ayudar a que el diseño de los productos y servicios tecnológicos sea culturalmente apropiado, ya que de lo contrario stos pueden ser rechazados por la sociedad receptora. Por el contrario, si el diseño de estos productos y servicios está centrado en el usuario, la posibilidad de que sean apropiados se incrementa significativamente. De esta forma, los antropólogos funcionan como traductores culturales entre las sociedades y culturas que producen y utilizan las TIC.

Ciencias sociales para redes sociales

Es de destacar que en tiempos recientes los usuarios finales no sólo ayudan a generar los parámetros del diseño que deben de seguir los productos y servicios TIC, sino que de hecho han ayudado a que las firmas de base tecnológica innoven en su oferta. En lo personal, tuve la fortuna de ser parte de un proyecto con estas características hace una década, cuando fui invitado a participar en el equipo de investigación de una organización consultora mexicana que prestó servicios a una de firma especializada en TIC. El proyecto se desarrolló a nivel mun-

Perfiles: Maximino Matus Ruiz es coordinador de la oficina de tecnoantropología de Infotec–Conacyt. Infotec es el nombre con el que se conoce al Fondo de Información y Documentación para la Industria de México. Infotec es un centro público de investigación y desarrollo tecnológico adscrito al Conacyt. Su enfoque está dirigido al negocio empresarial, mediante el cual apoya organizaciones privadas en la implementación de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 255

MAY&JUN 2014

Carlos Porraz

interior de una sociedad determinada, e inclusive con posibilidades de escalarlo a nivel mundial, como ha sido el caso de las redes sociales. En el marco de la expansión de las tecnologías de la información y la comunicación en México, el centro público de investigación Infotec, ha considerado de suma importancia comprender a detalle la particularidad de los fenómenos derivados de la relación que los miembros de nuestras diversas culturas y sociedades establecen con las TIC. En este tenor, Infotec cuenta con una unidad de tecnoantropología que desde 2011 ha venido desarrollando estudios sobre el acceso, uso y apropiamiento tecnológico a lo largo y ancho del país. Los resultados arrojados por estas investigaciones han demostrado la pertinencia de contar con información etnográfica de primera mano antes de implementar proyectos de desarrollo e intervención tecnológica que pretendan impactar de forma significativa a grupos sociales y culturales. De forma contraria, el riesgo de que dichas tecnologías y sus ambientes habilitadores sean rechazados, son altos. Un estudio tecnoantropológico puede establecer las condiciones iniciales del acceso y uso tecnológico en una sociedad o cultura determinada, así como ayudar a dinamizar los procesos de apropiación tecnológica y sus ambientes habilitadores. 59

dial e implicó la participación de media docena de consultoras ubicadas en diversos países y continentes. La pregunta central que guió la investigación fue: ¿qué es socializar en tu país? La metodología común fue la etnografía y la entrega de resultados incluyó una serie de propuestas de innovación tecnológica diseñadas con la intención de promover socialización entre los usuarios. La firma para la que trabajamos en ese entonces nos urgió a no imponer límites económicos o tecnológicos en el diseño de las propuestas de innovación, ya que consideraban tener los recursos necesarios para solucionar este tipo de cuestiones: lo importante era producir innovación radical centrada en los usuarios. Como bien es sabido, la mayoría de las TIC con las que hoy en día nos relacionamos promueven socialización a través de la web 2.0 y las redes sociales. Lo anterior sugiere que desde antes de su popularización a nivel mundial, algunas empresas ya venían desarrollando estudios en este sentido para diferenciarse de su competencia. La lección es que para ser exitosos en el mercado de las TIC y —otras áreas comerciales—, la etnografía como técnica privilegiada de la antropología es de gran utilidad para promover un diseño culturalmente apropiado. Lo cual ayuda a aumentar las probabilidades de apropiamiento al

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La mercadotecnia digital, ¿funciona o no a través de las redes sociales? César Amador Díaz Pelayo

La mercadotecnia digital tiene sus base en las tecnologías, que permiten mejor y más rápida comunicación de forma interactiva a través de la internet, los smartphones y recientemente de las redes sociales (Facebook, Twitter, Google+, Instagram, entre otras). Es la interacti-

vidad la característica que hace la diferencia entre la mercadotecnia tradicional masiva (televisión, radio, impresos, etc.) y la mercadotecnia digital. Carlos Porraz

A estas tecnologías en la mercadotecnia se les pueden denominar canales de distribución digitales o interactivos, ya que su naturaleza les da esa característica: la interactividad. Por lo tanto, la mercadotecnia digital es la forma de mercadotecnia que utiliza canales de distribución digitales. Es decir, un canal de distribución tiene como fin crear valor de tiempo y lugar al momento de adquirir, consumir o usar un producto o servicio. Los canales que emplea la mercadotecnia por internet, además del propio internet, son la telefonía móvil y las redes sociales. Por estos medios se pueden realizar las funciones de la mercadotecnia tradicional (publicidad, mercadotecnia directa, etc.). Los elementos de mayor uso pare ello son: páginas web, blogs, podcasts, pago por clic, banners, emails, mensajes SMS y por supuesto redes sociales.

La situación en números

En los últimos meses de 2013 no hubo buenas noticias para el creador de Facebook, Mark Zuckerberg, puesto que tuvo problemas para la colocación de acciones en la bolsa y se avisó la salida de una importante marca anunciante, la General Motors. Además, la Advertising Research Foundation (ARF) dio a conocer un estudio en el cual se pone en duda la efectividad de la publicidad que se difunde por las redes sociales. El estudio se basó en un experimento realizado por la propia ARF y los resultados son preocupantes para

los mercadólogos y compradores de medios. Es un tema que tendrá que discutirse y analizarse por expertos en la materia y redefinir las políticas de redes sociales dentro de las empresas, desde diversas dimensiones. No hay datos ni estudios científicos aún de nuestro país sobre el impacto de las redes sociales en la mercadotecnia, sin embargo el fenómeno puede estarse presentando y debe ser objeto de análisis. En 2013, la AMIPCI (Asociación Mexicana de Internet), en un estudio señaló que cuatro de cada diez empresas en promedio han llevado a cabo actividades de mercadotecnia digital a lo largo de un año: de ellas sólo el 68% emplea las redes sociales, principalmente Facebook, y dos de cada diez empresas dedican entre 5% y 10% de su presupuesto publicitario en actividades de marketing digital. No se tiene información clara al respecto ni ha transcurrido el tiempo necesario para evaluar la efectividad del medio. Cabe señalar que según la edición 2013 del ‘Estudio anual de hábitos de redes sociales en México’, de Merca2.0, la atención de los usuarios en México a la publicidad en términos generales es positiva, pero las marcas tienen un gran reto en 2014, ya que deben trabajar en el desarrollo de contenidos creativos (la llamada creatividad digital) para persuadir y captar la atención de los consumidores. El estudio arroja, entre otros datos, que un 38% de los usuarios entre los 25 y 34 años de edad, afirma poner mucha atención a la publicidad en redes sociales, un 44.5% dice nunca dedicarles interés.

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Gráfica 1

Contenidos que se comparten en las redes sociales Hombres

Mujeres

Otro

37.7

62.3

Infografías

46.6

53.4

Fotografía

38.8

61.2

Artículo de revistas

49.2

50.8

Chistes

41.6

58.4

Consejos de negocios

57.6

42.4

Noticias de último minuto

Fuente: “Estudios de hábitos de redes sociales en México 2013”, reporte elaborado por la unidad de investigación de Merca2.0, que es parte del Grupo de Comunicación Kätedra. Mercadotecnia Publicidad, revista Merca2.0. Nota: los datos que se muestran son porcentajes.

Furor en las redes

Analizando el aspecto positivo e impactante de las redes sociales, se debe destacar la bondad de que las empresas las empleen, pues permiten seleccionar de manera específica a los usuarios a quienes dirigir los mensajes, y no como se realiza en la publicidad convencional o masiva. Algo característico de las plataformas digitales es que se puede segmentar a los usuarios para el envío de los mensajes publicitarios por sexo, edad, gustos o intereses, ubicación, entre otras variables. Factor que permite tener el control y aseguramiento del envío y recepción del mensaje. Actualmente hay un furor por impulsar nuevos conceptos de redes sociales con inserción de conceptos publicitarios. Uno que ha comenzado a crecer es Instagram, empresa que anunció al público que iniciará por llenar los perfiles de los usuarios de promociones adquiridas por anunciantes. Dicha función inició desde 2013 en Estados Unidos, y será en la segunda mitad de 2014 que se lance a otros países; Instagram es propiedad de Facebook y no había insertado publicidad en su formato, situación que ha molestado a usuarios de dicha red que presentaba otras características más personalizadas y menos intrusivas. Este tipo de acciones ha provocado que los usuarios abandonen las redes sociales, porque algo que les molesta en gran medida es la incorporación de publicidad, fenómeno que se considera como habitual por los responsables de las redes sociales. Quienes de antemano conocen la reacción que esto provoca y saben también que con el tiempo terminan por aceptar dicha situación, pero hay quienes también ignoran por completo la publicidad.

¿Estamos preparados? En la actualidad es Facebook la red social que más publicidad inserta en su formato, los mensajes publicitarios aparecen en el lateral de los perfiles, así como publicaciones recomendadas en el perfil de los usuarios y se prevén para el futuro más formatos de anuncios. A diferencia de los que estamos viendo o se ha visto en Facebook, se incluirán videos que se activarán cuando el usuario entre a su perfil. Facebook ha considerado que la reproducción sea sin sonidos, para evitar conflictos y molestias en centros de trabajo, evitando la irritabilidad del usuario, puesto que sigue siendo un formato intrusivo. Otra modalidad de este proyecto ha sido la creación de aplicaciones para la telefonía móvil y tabletas, puesto que día con día se incrementa el número de consumo de los denominados gadgets, que permiten descargar e interactuar desde cualquiera parte y enviar textos, imágenes, videos en todo momento. Según datos reportados por Facebook, se calcula que el 40% de los ingresos que reciben son de la publicidad derivada de formatos diseñados para smartphone y tabletas, por lo cual se seguirán desarrollando este 2014 nuevos proyectos publicitarios para dispositivos móviles, para continuar monetizando el medio. Twitter no se queda atrás y también ha llenado el timeline (cronología) de anuncios publicitarios para los usuarios, bajo su formato que son los tuits patrocinados. Asimismo, recomendaciones de cuentas corporativas o los conocidos trending topic patrocinados. El costo de uso de estos formatos es elevado en Estados Unidos y en el país (un promedio de cien mil pesos), que las empresas deben invertir de forma mínima. En la misma dinámica que Microblogging ha propuesto la inclusión de formatos publicitarios para sus versiones móviles especialmente y para sus aplicaciones en Android e IOS. A lo largo del mundo y en México se han abierto agencias especializadas en Social Media para ofrecer los servicios digitales de forma profesional, es decir, las redes sociales han revolucionado la forma de trabajo de la agencias publicitarias. Queda mucho por discutir y analizar sobre el tema en cuestión y la gran pregunta es: de acuerdo al perfil del consumidor promedio en México, ¿estamos preparados para ser impactados por la publicidad en redes sociales? Hablar del impacto de esta nueva forma de hacer publicidad es un tema que debe revisarse desde diversas variables, antes de aseverar si funcionan o no. Lo que es un hecho es que gran parte de los mexicanos están hoy en redes sociales, quizá más por entretenimiento y ocio, que como una plataforma para negociar, informarse y, claro está, para orientar su comportamiento de compra.

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