Contacto 256

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 256 | JUL • AGO 2014

23 AÑOS

Productividad de un extremo a otro: personas, puestos, departamentos, empresa.

Información corporativa, protección de datos y situaciones de riesgo.

Gestión de información industrial específica mediante tecnología remota.

Sistema remoto de flotillas: la tecnología al servicio de la logística.

OFICINAS DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO PARA INNOVACIÓN PÚBLICO–PRIVADA.

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Editor

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Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx ventas@revistacontacto.com.mx www.revistacontacto.com.mx

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Editada por Editorial Mantenente Mexicana, SA de CV. Nicolás San Juan 807

Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor), Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.), Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).

desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Julio / agosto 2014, año XXIII, núm. 256. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

ÍNDICE

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360º

Imagen de portada: Carlos Porraz Sánchez

Productividad integral: personas, puestos, departamentos, empresa El énfasis de la gerencia está en las finanzas y la producción. El gerente alienta la búsqueda de la excelencia, la mejorar de la productividad, etcétera. ¿Quiénes son los indicados para gerenciar y quiénes para ejecutar? ¿Cómo impulsar el proceso? En este artículo de largo aliento José Luis Pliego Garduño valora la gestión administrativa, sin perder de vista que es “el personal de ventas y los ejecutivos” quienes reciben bonos o comisiones, “dejando de lado el aporte de los demás miembros de la organización”. Ese sesgo vulnera a la empresa.

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MISCELÁNEA

Notas de contacto. Una mirada a la realidad, a los hechos de las organizaciones.

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Crónica. En el foro de Activos. Soluciones a retos autorregulación publicitaria, descomunales: la gestión mejor comprometer que de información industrial penalizar. específica mediante tecnología remota.

Logística. La tecnología al servicio de la logística, para un sistema remoto de flotillas.

Tendencias. Del business al e–business, ahorro y productividad, beneficios tangibles a la espera de ser explotados.

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Código innovare. Las oficinas de transferencia de conocimiento como catalizadores para la asociación público–privada en la innovación.

Mejores prácticas. ¿Medir o no medir? —he ahí la cuestión. En busca de los sistemas de medición integrales, que incluyan procesos, recursos, resultados.

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Mejores prácticas. Los Marketing hoy. La calidad del retos por venir: información servicio como un tangible, corporativa, protección de estrategia de competitividad. datos y situaciones de riesgo.

NOTICIAS DE CONTACTO

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RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

Reconocimiento de LAQI a Contacto de unión empresarial y Con mantenimiento productivo decir del ponente— tiene un perfil de actitud positivo correspondido por una normatividad de trabajo sólida y un trato al trabajador digno y bien remunerado.

Por su parte, Jaime España abordó “la empresa socialmente sana, humanamente respetuosa y económicamente rentable”. En suma, una visión de la reputación corporativa “interna y externa, de largo plazo”; lo cual se nutre de una estrategia de “estabilidad empresarial” cuyos elementos fundamentales son la transparencia, la confianza y la ética. “Actualmente, satisfacer incluso es fácil. ¿Cómo ir más allá?

Si encuentras la respuesta con tu negocio, tendrás al cliente enamorado.”

Repetidora, pues fue conferencista el año pasado en la edición anterior del evento de LAQI en México, Norma Olmedo, en su intervención expuso la base conceptual operativa de la norma ISO 26000, la que “más participación de gobiernos y empresas” tiene, derivada del Pacto Mundial, “iniciativa

Carlos Porraz

ditorial Mantenente Mexicana, a través de sus publicaciones Contacto de unión empresarial y Con mantenimiento productivo, recibió el Premio Empresa Mexicana 2014 del Latin American Quality Institute (LAQI). Para la ceremonia de entrega de estos reconocimientos que anualmente otorga el instituto latinoamerciano, en su tradicional Mexico Quality Summit, el programa posterior a la inauguración de Daniel Maximilian Da Costa, presidente fundador de LAQI, incluyó tres conferencias a cargo de Francisco Yáñez Trujillo, Norma Angélica Olmedo Díaz y Jaime Alberto España Eraso.

Francisco Yáñez enfocó el rol de la calidad total en la reputación corporativa. Su caso de estudio fue el parque de diversiones de Disney, donde la definición de la “filosofía de producto” está soportada por “la promesa básica” de la empresa… Ésta, a su vez, depende de la definición de la “fortaleza de la compañía”, es decir, la conformación de su personal que —a

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El esfuerzo recompensado.

voluntaria en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción”. Su exposición partió de un pregunta: ¿hasta dónde llegan los efectos de una decisión, en términos geográficos, psicológicos, económicos y gerenciales? La forma de responder implica el establecimiento de una estrategia para identificar la relevancia de los temas que ocupan a la organización, la exhaustividad en su análisis, y la capacidad de respuesta para resolverlos.

Tras cada una de las conferencias, el público en las mesas en las que esperaban los representantes de las empresas acreedoras del Premio Empresa Mexicana, se enfrascaron en discusiones para llegar a conclusiones grupales acerca de los temas abordados. Al anochecer, la ceremonia de entrega de los galardones, las fotografías de grupo y la cena, cerraron el evento.

Carlos Porraz

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Daniel Maximilian Da Costa.

Reconocimientos

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Más niños a la escuela: Fundación Niños en Alegría y gobierno de Guerrero E

l pasado junio se llevó a cabo la inauguración de la Escuela Primaria ‘Justo Sierra’, en Acapulco de Juárez, construida por la Fundación Niños en Alegría, en colaboración con el gobierno del estado de Guerrero, por medio de la Secretaría de Educación de la entidad, con el apoyo de la Fundación Carlos Slim. La inauguración contó con la presencia del secretario general del gobierno del estado; Alejandra Alemán, presidenta de la Fundación, y Carlos Slim Helú.

Con once años de experiencia en la construcción de escuelas hasta la fecha, la fundación ha conseguido edificar de la mano de sus benefactores y del gobierno estatal, siete escuelas primarias y un jardín de niños, beneficiando a más de dos mil 700 estudiantes. Niños en Alegría obtiene el 50% de los fondos a través del desarrollo de diversas actividades que realiza durante el año y donativos de empresas, siendo que el 50% restante lo aporta el gobierno del estado de Guerrero.

ISO 22301, señal de fortaleza: BSI Group México n temas de seguridad un sistema de gestión debe estar auditado para demostrar mediante los informes que en efecto la organización ha tenido una continuidad eficaz y eficiente. La certificación ISO 22301 es señal de fortaleza y buenas prácticas en aquellas organizaciones que logran sobreponerse a los incidentes e imprevistos sin afectar su productividad, gracias a un plan preventivo y de detección de los ámbitos críticos en la cadena de suministro.

Dicho estándar no sólo asegura la operatividad con lo mínimo indis-

pensable ante una eventualidad o catástrofe, también reduce de manera significativa el impacto que esto pueda generar en los grupos sociales externos relacionados de forma directa o indirecta con ella, gracias a un análisis prospectivo que permite conocer la magnitud de dicha afectación si existiera. BSI prepara a los gestores de continuidad y prepara a las organizaciones a través de la capacitación y audita los procesos tomando como marco de referencia el estándar (bsigroup.com.mx).

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Arima: cómo evitar la ‘mentalidad de rebaño’ cuando se analizan los datos de las series de tiempo Michel Thirion y Robert Collis (especialistas en capacitación técnica de Minitab)

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ara extraer la información correcta de los datos de las series de tiempo se requiere habilidad y experiencia, y tal vez también inspiración e intuición.

Explicaré cómo analizar los datos de las series de tiempo utilizando algunas herramientas más sofisticadas, que no suelen ser abarcadas por los programas básicos de capacitación en estadística.

Los datos de series de tiempo son abundantes, tanto en la manufactura como en el sector de los servicios. Los siguientes son algunos ejemplos: • El número de días que un cliente espera hasta recibir una respuesta a una solicitud de hipoteca.

• El tiempo que tarda comunicarse con el personal cuando se llama por teléfono a un banco.

• El tiempo que pasan los operadores de un centro de soporte técnico atendiendo a los clientes por teléfono.

• Las ventas de motores de helicóptero en el tiempo.

• El tiempo que tardan los empleados de una empresa farmacéutica en llenar documentos importantes.

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Analizar tales datos parece sencillo a primera vista, pero ¿realmente lo es?

Hacer el análisis de datos como si se estuviera siguiendo una receta nunca es suficiente. Para extraer la información correcta de los datos ciertamente se requiere habilidad y experiencia, pero para monitorear correctamente cualquier proceso de manera que puedan tomarse las medidas correctivas adecuadas, también puede requerirse inspiración e intuición.

Gracias a mis experiencias en la capacitación de los master black belts de Honeywell y en las sesiones de consultoría que ofrece Minitab, he podido analizar datos de series de tiempo usando algunas herramientas más sofisticadas y menos conocidas que suelen dejarse a un lado en muchos programas básicos de capacitación en estadística. El objetivo de este artículo es compartir con ustedes los procedimientos para aplicar algunas de estas técnicas en Minitab Statistical Software.

Primeros pasos en el análisis de los datos de series de tiempo Al analizar los datos de series de tiempo, el primer paso suele consistir en crear algunas gráficas de control estadístico. Por ejemplo, podríamos crear una gráfica de corridas seleccionando Estadísticas > Herramientas de calidad > Gráfica de corridas y llenando el cuadro de diálogo de la siguiente manera:

Tendencias. También hay más conglomerados cuando la línea roja cruza la mediana que se esperaría si los datos fueran aleatorios.

Algunos usuarios desprevenidos podrían intentar crear una gráfica I– MR eligiendo Estadísticas > Gráficas de control > Gráficas de variables para valores individuales > I–MR y llenando el cuadro de diálogo de la siguiente manera:

Imagen 3 Al hacer clic en Aceptar, se obtiene la siguiente salida:

Imagen 4

Imagen 1

Imagen 2 La visible tendencia ascendente es confirmada por el valor p muy bajo para

En principio, parece que tenemos puntos fuera de control al comienzo y al final de la gráfica I–MR, con relativa estabilidad en el medio. Basándonos en esto, podríamos inferir que este proceso consta de tres partes o fases: valores con tendencia a la baja al comienzo, un período intermedio estable y valores con tendencia a la alza hacia el final.

Sin embargo, para justificar el uso de las gráficas de control, deben cumplirse supuestos estándar como éste: específicamente, los datos deben estar distribuidos de manera normal e

independiente, con μ media y desviación estándar σ1.

Los límites de control de la gráfica I se basan en la media del rango móvil: la diferencia absoluta entre cada par consecutivo de puntos. Si no hay independencia entre los puntos, tenemos una condición que se llama autocorrelación, en la que hay poca diferencia en cada par consecutivo de puntos. Eso significa que el rango móvil será artificialmente bajo, y esto se reflejará en un aumento de la tasa de falsas alarmas en la gráfica I. ¿Cómo se puede saber si los datos están autocorrelacionados?

Obviamente, utilizar una gráfica I–MR con datos autocorrelacionados puede causar problemas, así que sería útil saber si los datos están autocorrelacionados. Afortunadamente, el Asistente de

Minitab Statistical Software hará esta verificación por nosotros sin siquiera tener que utilizar opciones sofisticadas sumergidas en las profundidades del software.

Si elegimos Asistente > Gráficas de control > Gráfica I–MR y luego llenamos el cuadro de diálogo de la siguiente manera, el Asistente nos hará una advertencia:

Imagen 5 El Asistente también nos informa sobre la autocorrelación y sus consecuencias:

Imagen 6 Deberíamos haber usado al asistente para crear la gráfica I–MR en primer lugar. Sin ella, muchos usuarios podrían sacar conclusiones falsas.

(Fragmento del artículo que puede consultar completo en: http://www. minitab.com/es–mx /Published–Articles /Arima– – C%C3%B3mo – evitar–la–%E2%80%9Cmentalidad– de–reba%C3%B1o%E2%80%9D – cuando – se – analizan – los – datos – de–las–series–de–tiempo/.)

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Hasbro transforma sonrisas en dos Casas Hogar PAS

os Transformers compartieron momentos de diversión y generaron sonrisas entre un centenar de niños y niñas de las Casas Hogar Patronato de Apoyo Social (PAS) y Promociones y Acción Comunitaria (PACO) en el Distrito Federal. La empresa de entretenimiento Hasbro, junto con su marca Transformers, participó con gran entusiasmo en esta actividad recreativa y solidaria como parte de su misión por llevar sonrisas a los niños y niñas.

Para completar la magia, los participantes recibieron una figura

de acción y pudieron imaginar sus propias aventuras llenas de compañerismo, valor y emoción. Asimismo, Hasbro hizo entrega a estas instituciones de una dotación de cobijas de Transformers para los niños y de My Little Pony para las niñas. Después de visitar estas dos Casas Hogar, el ‘Tour Transformers’ sigue con su recorrido por el Distrito Federal y Zona Metropolitana para que los seguidores convivan con los personajes de la película Transformers 4: La era de la extinción.

JW Marriott Ciudad de México recibe reconocimiento por sus programas de inclusión LGBT

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ste año, se le otorgó a JW Marriott Ciudad de México el ‘J.W. Marriott, Jr. Diversity Excellence Award’, un premio que lo distingue sobre cuatro mil hoteles Marriott alrededor del mundo por su compromiso con la comunidad lesbiana, gay, bisexual y transgénero (LGBT) al crear un ambiente de inclusión para todos, incluyendo a sus asociados.

Por esta razón, el hotel JW Marriott Ciudad de México se ha preparado internamente poniendo en

marcha un importante número de programas y políticas de respeto y diversidad hacia sus empleados, a quienes llama ‘asociados’, para luchar contra la discriminación laboral.

“Nuestra fuerza laboral radica en la habilidad para aceptar las diferencias y crear oportunidades para todos los empleados, clientes, propietarios, asociados y proveedores”, afirma Laura Barbieri, directora del área de recursos humanos de JW Marriott Ciudad de México.

Mitigar la volatilidad en mercados emergentes: DHL Supply Chain Una nueva investigación independiente realizada por DHL Supply Chain, empresa de logística, muestra que para satisfacer la demanda y maximizar la oportunidad que representa el hacer negocios en mercados emergentes, las empresas de tecnología deben reevaluar de manera significativa y contundente sus cadenas de suministro actuales, si quieren evitar el riesgo de impactar negativamente su participación en el mercado o su margen de utilidad.

El estudio “El camino hacia el crecimiento: moldeando las cadenas de suministro en los mercados emergentes”, desarrollado por Lisa Harrington, presidente del grupo lharrington LLC, deja en claro que el modelo de ‘cadena de suministro global con adaptabilidad regional’ se está convirtiendo en el nuevo paradigma para cumplir con los cambios globales en la demanda del sector tecnología.

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oca–Cola llevó a cabo la inauguración de dos ollas captadoras de agua pluvial en los municipios de Huimilpan, Querétaro, y Chapa de Mota, estado de México, con una capacidad de 170 mil y 58 mil m3 de agua respectivamente.

De esta manera, el programa cuenta ya con 13 sistemas de captación similares en los estados de Campeche, Durango, Guerrero, Hidalgo, Estado de México, Querétaro, San Luis Potosí y Tlaxcala.

Estas ollas de captación de agua pluvial forman parte del Programa Nacional de Reforestación y Cosecha de Agua que la compañía lanzó en 2007 en colaboración con la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), la Comisión Nacional Forestal (Conafor), la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (Conanp), y la organización civil Pronatura México. Tiene por objetivo contribuir al reabastecimiento del vital líquido a través de diversas iniciativas de captación de agua pluvial y reforestación en todo el país. La creación de las ollas de captación de agua pluvial nace con la finalidad de abastecer a las comunidades ubicadas en zonas donde el acceso al recurso es limitado.

Olla de captación de agua pluvial en Huimilpan, Querétaro.

Olla de captación de agua pluvial en Chapa de Mota, estado de México.

Diez compromisos en nutrición, medio ambiente y desarrollo rural: Nestlé México

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estlé anunció diez compromisos en favor de la nutrición, cuidado al medio ambiente y desarrollo del campo en México durante la presentación del ‘Informe Nestlé en la sociedad: creación de valor compartido en México 2013’, año en el cual invirtió más de 210 millones de pesos en la materia.

Entre los compromisos se encuentran reducir el contenido de sodio, azúcares y grasas trans en todo el portafolio de productos para 2016; al cierre de 2014, capacitar a más de 30 mil profesionales de la salud en la promoción de la lactancia materna; en 2014 reducir 3% más de energía y agua por tonelada producida; y en 2020 aumentar en 50% la productividad de sus pequeños productores de leche, entre otros objetivos.

Modelo ideal de gestión del talento para las empresas

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egún Hays, consultora internacional en reclutamiento especializado, encuestas recientes han desvelado que más de un tercio de los empleados en empresas quieren dejar su puesto de trabajo. La lealtad es un valor a la baja entre los profesionales que se puede dirigir con programas eficaces de talent management o gestión del talento.

Hays afirma que el modelo ideal de gestión de talento incluye tres áreas principales: (1) recompensa, (2) desarrollo y carrera, y (3) motivación y fidelización.

Los directivos deben analizar cíclicamente la rotación en las diferentes áreas de la empresa. De esta forma saben qué sucede en cada segmento de su compañía, conocimiento que permite anticiparse en estrategias de retención y reclutamiento.

Además, se debe valorizar al empleado, mejorar el clima organizacional y crear oportunidades de desarrollo.

BMW Group México anuncia cambios organizacionales

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MW Group México anuncia que después de 15 exitosos años de labores para esta empresa, Gerd Dressler, director ejecutivo se despide de BMW Group para enfocarse a nuevos proyectos profesionales. A partir de julio, Helder Boavida —quien comenzó su carrera en la industria automotriz en 1987 en su natal Portugal— toma la posición del nuevo director ejecutivo de BMW Group en México.

“Doy la más cordial bienvenida a Helder Boavida como nuevo director general de esta subsidiaria. México es un mercado muy importante para BMW Group y estoy seguro que con su experiencia y trayectoria, Helder dará un nuevo impulso a las operaciones”, señaló Ludwig Willisch, presidente y director general de BMW Group para América.

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Coca–Cola inaugura dos nuevas ollas captadoras de agua pluvial

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Grip ayuda en el diseño de la administración del cambio G

rip, empresa mexicana especializada en servicios de consultoría y desarrollo de estrategias de inteligencia de negocios, ayuda a las empresas mexicanas en el diseño de estrategias efectivas para la correcta administración del cambio a través de metodologías que se adaptan a sus necesidades con un enfoque en la satisfacción del cliente.

Jorge Uriega Cuesta, socio director de Grip, comentó: “Actualmente los negocios de todo tipo de empresas, desde pymes hasta grandes corporativos, se enfrentan al reto del cambio, tanto en el aspecto tecnológico como en sus procesos operativos con miras a incrementar su competitividad. Las estrategias de administración del cambio a nivel organizacional forman una herramienta poderosa que ayuda a las empresas a efectuar cambios positivos de manera proactiva.”

Caja Popular Mexicana cumple con toda la normativa de entidades federales

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l 31 de marzo marcó el fin de una prórroga a la Ley para Regular las Actividades de las Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (LRASCAP) que instruye a que cualquier caja de ahorros con activos superiores a los 12 millones de pesos deberá estar autorizada por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) para su operación.

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Redes sociales y su importancia durante los sismos

edes sociales como Facebook, Twitter y Google+ se han convertido en herramientas de utilidad antes y después de los sismos, ya que diversas aplicaciones permiten saber si se registrará un temblor, lo que ofrece una posibilidad para prepararse ante un eventual movimiento telúrico”, señaló Jaime Bravo, experto en redes sociales de Marketingmundial.com.

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Caja Popular Mexicana, cooperativa de ahorro y préstamo de México, es una entidad supervisada por la CNBV y regulada por el Banco de México, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, asimismo, mantiene informada a la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de las Instituciones Financieras (Condusef) sobre todos sus servicios.

Para Bravo, director de Marketingmundial.com, Twitter es una red importante en escenarios de emergencia por su rapidez, mientras que Facebook ofrece grandes posibilidades para ayudar a la gente e informar de su ubicación después de los temblores. Añadió que las redes sociales permiten a las autoridades brindar información vital durante las emergencias.

Nafin apoya a la industria de la construcción

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n lo que va de 2014, el financiamiento operado por Nacional Financiera (Nafin) a través de su ‘Programa de financiamiento a la construcción’, llega a los mil 800 millones de pesos. De manera concreta, a través de ‘Crédito pyme’, a tasa fija o variable, se han canalizado mil 200 millones de pesos, y por medio de ‘Crédito a constructoras’, también a tasa fija o variable, se han otorgado 600 millones de pesos.

El director general de Nacional Financiera, Jacques Rogozinski, hizo notar que en el sector de la construcción participa una dinámica cadena productiva, que involucra a miles de pymes que requieren apoyo financiero. En los últimos tres años el otorgamiento de crédito acumulado de Nafinsa al sector es de 20 mil millones de pesos, de los cuales poco más de cinco mil millones corresponden al programa de financiamiento que se tiene con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) y con el que se han apoyado a casi dos mil empresas afiliadas proveedoras.

Por otra parte, Rogozinski suscribió con el presidente del Instituto Nacional del Emprendedor, Enrique Jacob, el convenio por medio del cual el Banco de Desarrollo se incorporó formalmente a la Red de Apoyo al Emprendedor.

De esta manera, Nafin ofrecerá a emprendedores y empresarios no sólo microcrédito y financiamiento tradicional, también esquemas de capital de riesgo y capital emprendedor que acompañen el desarrollo de cada unidad empresarial.

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Goodyear fortalece su posición en el Reforestan avenida Chapultepec de mercado de América Latina

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oodyear Tire & Rubber Company continúa fortaleciendo su posición en América Latina gracias a la introducción de nuevos productos con valor agregado y a las inversiones realizadas en Americana, su planta de producción más importante de la región, ubicada en Brasil.

En los últimos meses, Goodyear ha traído al mercado mexicano cinco

revolucionarias líneas de productos.

Las nuevas Assurance Tripletread A/S, Eagle Sport All Season, Eagle F1 Assymetric 2, Wrangler A/T Adventure y Efficientgrip están disponibles con mayores opciones de tamaño y diámetros, aumentando considerablemente la cobertura de mercado de Goodyear en Latinoamérica.

Autodesk crea la Fundación Global para ayudar a las organizaciones filantrópicas

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utodesk, experta en soluciones de diseño 3D, acaba de crear la Fundación de Autodesk, que tiene como objetivo principal apoyar a las organizaciones no lucrativas, para que con el poder del diseño, puedan abordar problemáticas relacionadas con el acceso a la salud, a la educación, al transporte público, energía, agua potable, por mencionar algunas. A través del programa ‘Impacto de proyectos’, estas organizaciones recibirán fondos y en colaboración con Autodesk, también obtendrán el software y la capa-

citación para crear soluciones a dichas situaciones.

Autodesk ha prometido, en el primer año del programa, una donación de 7.5 millones de dólares en software para un mínimo de 500 organizaciones sin fines de lucro. La empresa ofrecerá a estas organizaciones licencias de las siguientes suites de software de diseño profesional: Autodesk Product Design Suite Premium, Autodesk Building Design Suite Premium, Autodesk Infrastructure Design Suite Premium y Autodesk Creation Suite Ultimate.

Guadalajara

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l pasado junio arrancó el programa de reforestación de la avenida Chapultepec, encabezado por el presidente municipal de Guadalajara, Ramiro Hernández García, quien además recorrió la vialidad para supervisar la obra de pavimentación y rehabilitación de banquetas.

En total se plantaron 84 árboles de diferentes especies, sobre todo jacarandas, olivos y arrayanes, debido a que uno de los principales objetivos es aumentar la masa forestal en la ciudad. Ramiro Hernández señaló que los árboles plantados, desde la Glorieta de los Niños Héroes hasta la avenida Vallarta, más que causar problemas a los vecinos ayudarán al medio ambiente, por lo que los exhortó a protegerlos y cuidarlos.

CMR y sus colaboradores brindaron apoyo en el ‘Día mundial del medio ambiente’ l pasado junio, CMR y 300 de sus colaboradores lograron reunir dos toneladas de papel para reciclaje con el propósito de reforzar la concientización y prácticas pro ambientales en toda su estructura, en el marco del ‘Día mundial del medio ambiente 2014’.

Encabezados por Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente de la CMR, colaboradores de oficinas administrativas en el Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara, así como del centro de distribución

de CMR, ubicado en Toluca, participaron activamente en la recolección de papel para reciclaje. María Cisneros, directora de responsabilidad social y de Fundación CMR, enfatizó: “Esta jornada y muchas otras acciones se convertirán a partir de ahora en una práctica permanente para implantar esta filosofía de cuidado del ambiente y uso eficiente de recursos en la vida diaria de cada uno de nuestros colaboradores, en todos los niveles de la organización.”

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NOTICIAS DE CONTACTO

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Best Day Travel es reconocida como Empresa Socialmente Responsable

est Day Travel, operador receptivo y agencia de viajes en línea de México, fue distinguido por el Centro Mexicano para la Filantropía como Empresa Socialmente Responsable 2014, al tener todas sus operaciones y estrategias de negocio bajo estándares sustentables que impactan positivamente al ámbito social y ambiental, tanto interno como externo de la compañía.

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“En Best Day Travel trabajamos arduamente para ofrecer a nuestros colaboradores beneficios especiales, con el objetivo de lograr un balance entre la vida personal y el trabajo, mismos que están orientados a mejorar la economía, salud, calidad de vida, ejercicio, esparcimiento y nivel educativo, que contribuyan a su desarrollo personal y a la convivencia en familia”, agregó Miguel Ortiz, director general de BestDay.com.mx.

Características de las pymes que buscan una solución en comunicación

vaya, con el apoyo de Frost and Sullivan Latinoamérica, realizó un relevamiento de diversos agentes: canales —distribuidores autorizados de productos Avaya—, fabricantes y proveedores de servicio (a lo que denominó ‘ecosistema de soluciones de comunicaciones empresariales para pymes’), con el fin de determinar la interacción necesaria entre estos para brindar las soluciones de comunicación adecuadas al segmento de las pymes en Latinoamérica, cómo dicho ecosistema puede potenciar y generar oportunidades de negocio en la región creando una sinergia que beneficia a todas las partes, y qué bus-

can las empresas a la hora de adoptar e invertir en una herramienta tecnológica de colaboración.

El estudio detectó una falta de conocimiento dentro de las pymes respecto al valor que brindan las comunicaciones unificadas para su negocio. En general, se determinó que este segmento aún no entiende el real retorno de la inversión de estas soluciones —mayores ventas, mejoras en el servicio al cliente— y esta brecha en conocimiento impacta negativamente la adopción y venta de estas soluciones, representando uno de los mayores desafíos para los vendedores y revendedores.

Ricoh: cinco perfiles de trabajadores en el nuevo mundo del trabajo

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icoh, empresa tecnológica global especializada en equipos de impresión de oficina, soluciones de impresión de producción, sistemas de gestión documental y servicios de TI, asegura que aparte de la importancia de la rápida adopción de redes sociales, los smartphones o el cloud computing en las empresas, los líderes deben comprender los diferentes perfiles laborales que conviven en las organizaciones y trabajar en colaboración para satisfacer las necesidades del mundo laboral actual.

Tales perfiles son: los millenials (los mejores conocedores de recursos tecnológicos y más conscientes del medio ambiente); los trabajadores móviles (normalmente trabajan desde distintas ubicaciones con múltiples aplicaciones y dispositivos); los emprendedores (atraen nuevas oportunidades de negocio); los analistas de datos (gestionan información esencial para cualquier tipo de proyecto o tarea), y los veteranos (desinteresados frente las nuevas tecnologías que la empresa está implementado).

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JUL&AGO 2014

Carlos Porraz

Conovocatoria para participar en el Premio Nacional de la Calidad 2014

a Secretaria de Economía a través del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), publicó en el Diario Oficial de la Federación la convocatoria del Premio Nacional de la Calidad 2014. Está dirigida a todas las empresas e instituciones establecidas en el país. La convocatoria permanecerá abierta 45 días naturales a partir de su publicación en el DOF, ocurrida el 18 de junio (es decir, la vigencia de la convocatoria será hasta el 2 de agosto). La ceremonia de premiación será encabezada por el presidente de la República.

El PNC es un programa estratégico del Inadem que, además de distinguir a los referentes nacionales de la calidad y la competitividad, genera aprendizajes en su proceso de evaluación para impulsar la productividad, el crecimiento y la consolidación de las empresas mexicanas.

Algunos de los beneficios que reciben los participantes, de acuerdo a la convocatoria son: • Incrementar el prestigio de las organizaciones al ser reconocidas con el PNC. • Recibir un diagnóstico organizacional para identificar oportunidades de mejora e innovación.

• Generar entusiasmo y compromiso del personal con la mejora continua y la innovación para el fomento de la cultura de la calidad.

• Recibir retroalimentación objetiva y experta. Obtener un certificado de nivel de madurez logrado a partir de la segunda etapa de evaluación.

El proceso de evaluación se lleva a cabo a través del sistema del PNC que está disponible en el portal www.pnc.org. mx, donde asimismo los postulantes realizan su inscripción y presentan la documentación de acuerdo con las siguientes etapas: 1. Resumen ejecutivo.

2. Caso organizacional.

3. Visita de campo.

4. Comité de premiación.

La evaluación de las organizaciones postulantes se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad

y está a cargo del grupo evaluador, compuesto por especialistas en competitividad organizacional de empresas e instituciones públicas que analizan los méritos de las postulantes, para presentar su propuesta consensuada de casos ejemplares al comité de premiación.

Son doce las categorías de participación en la cuales podrán inscribirse las organizaciones interesadas en participar: —empresas micro y pequeñas, —empresas medianas, —empresas grandes, —educación, —salud, —turismo, —energía, —tecnologías de información y comunicación, —innovación organizacional, —empresas sociales, —manufactura, —construcción.

Esta convocatoria permanecerá abierta un periodo de 45 días naturales a partir de su publicación en el DOF; es decir, del 18 de junio hasta el 2 de agosto.

Tal y como lo anunció Jacob Rocha, presidente del Inadem el pasado 3 de junio, durante la presentación del Premio Nacional de la Calidad, la ceremonia de premiación se realizará en noviembre y será encabezada por el presidente de la República, Enrique Peña Nieto.

Participar en el PNC no sólo es una oportunidad para ser reconocido, es además un proceso de aprendizaje para la consolidación de las empresas que han logrado su viabilidad a través de modelos de negocio innovadores y competitivos.

La convocatoria está dirigida a todas aquellas empresas e instituciones establecidas en el país que cumplan con los requisitos que se detallan en la guía de participación 2014, disponible en el portal de internet www.pnc.org.mx.

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CRÓNICA

www.revistacontacto.com.mx Carlos Porraz

Gabriela de la Riva

Guillermo Pérezbolde

Guy Parker

En el foro de autorregulación publicitaria, mejor comprometer que penalizar Héctor J. Gutiérrez Cruz

L

as agencias de publicidad y las empresas que llevan a cabo campañas publicitarias tienen la responsabilidad moral de regular sus mensajes, a

fin de no transmitir contenidos que engañen o afecten a su público receptor.

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Es por esto que anunciantes, agencias de publicidad y de comunicación, asociaciones y medios, crearon hace diez años el Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria (Conar), organismo autónomo que funge como conciliador en controversias de índole publicitario, dictando resoluciones basadas en un código de ética publicitario.

Bajo el lema ‘Retos y logros de la publicidad responsable’, Conar llevó a cabo el pasado mayo en la Ciudad de México el VI Foro Internacional sobre Autorregulación Publicitaria, donde se reunieron representantes de los organismos de autorregulación de nuestro país, Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Chile, Argentina, El Salvador y Perú.

En la inauguración, Mercedes Juan López, titular de la Secretaría de Salud, afirmó que la autoridad sanitaria en todo momento ha estado vinculada con este organismo “con el que nos hemos complementado perfectamente”. La funcionaria felicitó al Conar por estar atento a las acciones de las autoridades para mejorar la salud de la población. “Tenemos plena confianza

de que el intercambio de información y experiencias de este tema nos llevará a contar con personas más sanas y saludables que es lo que finalmente nos interesa a las autoridades del sector.”

Por su parte, José Luis Barros Horcasitas, presidente del Conar se refirió a la publicidad responsable, la cual consiste en informar veraz, oportuna y suficientemente sobre los atributos de productos y servicios para que los consumidores puedan elegir lo que más les convenga a sus necesidades, posibilidades y preferencias. “La publicidad responsable vende, no mata, no enferma ni desvía la información de las nuevas generaciones”, agregó.

Respecto a la autorregulación, Barros Horcasitas recalcó que el organismo que preside trabaja en estrecha colaboración con la regulación positiva y las normas legítimamente emitidas por la autoridad gubernamental. “Este quehacer conjunto se traduce en una información de mejor calidad y puntualidad para los consumidores y en una mayor certidumbre para la industria y la competencia justa”, aseveró.

José Luis Barros

Comunicación comercial en Estados Unidos La autorregulación en Estados Unidos funciona de la mano de la regulación, y una de las formas para mantener la credibilidad como institución es a partir de construir relaciones estrechas con las entidades reguladoras, según afirmó Laura Brett, abogada de la National Advertising Division (NAD) del Advertising Self–Regulatory Council de los Estados Unidos, en su exposición sobre la ‘Veracidad en la comunicación comercial’.

Brett explicó que la NAD tiene como objetivo mediar cuando hay controversias entre empresas competidoras o vigilando la veracidad en los mensajes publicitarios en defensa de los consumidores. De esta manera se pretende reducir la intervención de instancias gubernamentales para la regulación de la industria publicitaria, de manera que aumente el nivel de confianza de las audiencias, los anunciantes pueden dirimir sus conflictos más rápidamente sin recurrir a litigios, y evitar el empleo de recursos del gobierno que se pueden aplicar en otros rubros. La jurisdicción de la NAD tiene alcance sobre la publicidad dirigida a personas mayores de 12 años a través de medios masivos de comunicación, etiquetas y empaques de productos; infomerciales, redes sociales y contenidos en medios electrónicos.

Autorregulación en medios digitales Durante su intervención, Guy Parker se refirió a la importancia de la publicidad

Laura Brett

con responsabilidad, que no engañe ni dañe a la gente, de ahí la importancia de la autorregulación. “Al hacer anuncios responsables estamos haciendo algo bueno, bueno para las personas y para la sociedad.” Agregó que “existe la demanda del público que dice que debemos atacar a la publicidad engañosa en internet, pero también la demanda de la sociedad civil y los políticos respecto a las brechas en autorregulación en medios digitales”.

Explicó que el principal desafío ha sido cómo definir los contenidos publicitarios en el espacio virtual, cuál es la diferencia entre una demanda de publicidad de un sitio web y de una publicación en medios impresos, cómo regular el contenido generado por los usuarios de internet, particularmente cuando las empresas usan distintos lenguajes para personas en distintas partes del mundo, y en el caso del blogging.

Guillermo Pérezbolde, presidente de la Comisión de Publicidad y Marketing de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), afirmó que no podemos decir que lo que ocurre en internet no tiene relación con el mundo offline, por lo que ahí las leyes también aplican. “Si uno sube pornografía infantil será igualmente penalizado lo haga en el mundo offline o en el mundo online.”

Añadió que un fenómeno de la era digital es que la publicidad se encuentra en todas partes, además de que hoy cualquier persona puede generar cualquier tipo de contenido. Por eso muchas mipymes pueden crear su propia publicidad, y no necesitan recurrir a

MAY&JUN 2014

Mercedes Juan López

grandes agencias, invirtiendo enormes sumas de dinero. Es ahí donde la autorregulación es un tema de educación.

“Eso es más fácil que tratar de penalizar o incluso encarcelar a quien lo haga mal. La autorregulación es el instrumento que hoy tenemos para controlar nuestro destino publicitario.”

La audiencia en México En un estudio antropológico realizado hace dos años en nuestro país en el que participó Gabriela de la Riva, presidenta de la agencia de investigación de mercados De la Riva Group, se encontró que mucha gente de extracción rural y urbana, de todos los grupos socioeconómicos, experimentan un terrible hartazgo. “¡Estamos hasta la madre! La gente nos decía: no me gusta mi país, ya no me gusta vivir en México, me quisiera ir a vivir a otro lado, no porque necesite trabajar o porque aquí no tenga la oportunidad, pero ya no me gustan muchas cosas que estoy viendo en mi país.”

A pesar de un profundo nacionalismo, México carece de narrativa como país, dijo De la Riva. El estudio ‘Las narrativas del México emergente’, en primer lugar corroboró que los mexicanos estamos hartos de corrupción, de luchar y lograr nada, de hacernos menos frente a los otros, del machismo, de no poder comprarnos lo que nos gusta. “Estar ‘hasta la madre’ no es tan malo. Estamos en un nivel tal, que hay que capitalizarlo, porque nunca habíamos ‘tocado fondo’. O nos quedamos con un hartazgo pasivo, diciendo ‘bueno, ni modo’, o con uno activo que nos lleve a actuar.”

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Productividad integral: personas, puestos, departamentos, empresa

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nte el empuje de la globalización, una prioridad de cualquier país

José Luis Pliego Garduño

debe ser meterle el acelerador a la productividad para alcanzar es-

tándares internacionales de competitividad (calidad, costo, oportunidad de entrega, servicio, garantía, valor agregado y posicionamiento), que es uno de los principales determinantes del desarrollo económico y el bienestar social. de establecer indicadores que permitan la mejora en los países y empresas que deseen entrar en la competencia.

Ante este nuevo mundo se advierte la necesidad de tener conocimiento de las alternativas básicas de innovación y de la administración (que son aplicables a todos los círculos y niveles de la vida humana), para coordinar a la sociedad y con ello lograr la productividad incrementando la capacidad profesional, creativa y operativa de cada uno; así se obtendrá la ventaja comparativa y competitiva en los productos y servicios nacionales que ofrecemos.

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del

capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual, al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.

Definiciones y mediciones Para hablar de productividad debemos primero referirnos a la administración, que en nuestra definición decimos que es “la ciencia de 19

El tema que circula todos los días entre empresarios, directivos de instituciones, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y profesionistas, es la productividad.

La cultura del siglo XXI reclama la calidad en países y personas, acciones de mejoramiento continuo para ganar la competencia en la globalización económica y comercial, e incrementar el bienestar social, haciendo la riqueza equitativamente distribuible entre la población.

La integración de los grandes bloques (América, Europa, Asia) y el mercado multilateral que entre ellos se incrementa, hace latente la necesidad

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la organización y de los resultados, técnica de la eficiencia y la eficacia, y taller permanente de la mejora continua”. Otra definición muy aceptada es: “La técnica científica de coordinación social cuyo objetivo es la productividad”, donde por coordinación debemos entender “el elemento por medio del cual diferentes esfuerzos (humanos) y recursos (técnicos, económicos, materiales, financieros y tecnológicos), se complementan con ritmo y equilibrio para la consecución de un resultado”.

Ahora bien, el cuaterno perfecto para lograr la competitividad en las organizaciones es: administración–productividad–calidad–rentabilidad.

La administración es la base para la productividad integral, y es suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá

éxito, ya que en esta premisa se incluye que: 1. La administración nació con la humanidad, y se extiende a la vez a todos los ámbitos de la vida humana, por su carácter universal.

2. El ciclo administrativo (prever–planear–organizar–integrar–dirigir– controlar), que se traduce en el ciclo de la calidad o ciclo Deming (planear–hacer–verificar–actuar) sirve para la optimización de cualquier proceso que realice el ser humano.

3. Si la organización tiene buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación y un adecuado capital humano (persona precisa en puesto correcto), bien administrada podrá lograr los objetivos institucionales de la organización.

4. Por medio de la administración se eleva la productividad, la calidad, la

rentabilidad y los niveles de vida de la colectividad.

5. La administración científica coadyuva en la efectividad de los esfuerzos humanos y ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

6. La administración, entre otras muchas cosas más, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y ayuda en la previsión, la innovación y la creatividad.

Para emprender cualquier proyecto y lograr su éxito, se deberán llevar paso a paso las doce habilidades necesarias en su manejo: 1. Definición del proyecto.

2. Planeación del trabajo.

3. Administración de contratos.

4. Administración de proveedores.

5. Administración del plan de trabajo.

6. Administración de situaciones.

Perfiles: José Luis Pliego Garduño es presidente de la Fundación Internacional de Investigaciones en Ciencias Sociales y Administración (FIICSA), institución certificada como Centro de Desarrollo Empresarial por la Secretaría de Economía, y Empresa Científica y Tecnológica por el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Reniecyt–Conacyt).

Investigador, consultor, conferencista y capacitador internacional, con 13 certificados como consultor–facilitador master.

Catedrático y conferencista del Colegio de Graduados en Alta Dirección.

Coautor de los libros Norma técnica para elaboración, instrumentación y dictaminación de manuales de procedimientos y Productividad —editado por el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, AC (Compite), de donde procede este artículo con permiso del coordinador general del organismo—, además de ser articulista del periódico El Financiero.

7. Administración del alcance.

8. Administración de riesgos.

9. Administración de la comunicación y la información.

10. Administración de la documentación.

11. Administración de la calidad.

12. Administración de las métricas.

La lista no incluye las etapas de análisis, diseño, pruebas o implementación, ya que estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo.

En la psicología del trabajo, productividad equivale a efectividad.

Entre las tantas definiciones de diccionario, “productividad es la capacidad de producción, siendo éste un término análogo a creatividad”. Otras fuentes la definen como “el porcentaje que mide la capacidad o grado de producción y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la unidad de trabajo, superficie, etc.” Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable.

La palabra productividad se deriva de producto. Un producto es un resultado. Si queremos medir la productividad necesitamos enfocarnos al resultado que se desea obtener a partir de un objetivo específico, de esta manera el resultado es la meta que se desea alcanzar (a partir de un objetivo).

John Kendrick define a la productividad como “la relación entre la producción de bienes y servicios (salida) y los insumos (entrada) de recursos humanos y no humanos, utilizados en el proceso de producción, y la relación se expresa en la fórmula S/E”.

En talleres prácticos de reingeniería de procesos de manufactura, encontramos que la productividad se mide con la formula: número de piezas producidas / número de personas que participan en la producción de ese producto o servicio / tiempo de producción. También en esta fórmula se pueden incluir el costo de las materias

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primas y los insumos que intervienen en la producción y, en su caso, todos los costos directos e indirectos que son utilizados para llevarla a cabo.

Del diccionario obtenemos otra definición de la productividad: “el incremento simultáneo de la producción y del rendimiento debido a la mejora de los métodos de trabajo”.

Se ha mencionado mucho que la productividad es ‘hacer más con menos’, pero esto resulta demasiado simple pues no toma en cuenta la importancia insustituible de la calidad, que está íntimamente ligada con la productividad; por lo que la definición más ad hoc para productividad, de acuerdo con esa definición simplista, debe ser: hacer más y mejor con menos. Así, se deriva que la productividad debe estar enfocada a la producción, pero ha de establecerse y medirse en forma integral dentro de la empresa, ya que debe estar orientada a la satisfacción de todas las partes interesadas en función de la contribución y desempeño que logra desarrollar cada una de las personas, los equipos y cada una de las áreas debidamente coordinadas, para lograr los fines de la organización.

Muchos administradores internacionales dan a conocer que la productividad incluye en sí dos técnicas fundamentales para su logro: la eficacia, que es lograr el resultado, y la eficiencia, que es lograr el óptimo resultado con el mínimo de esfuerzo, tiempo, costo y espacio. También encontramos que algunos autores determinan tres modelos para la productividad: • El basado en la fuerza bruta, que consiste en seguir haciendo las mismas cosas con los mismos recursos, pero simplemente haciendo un mayor esfuerzo.

• El apoyado en los recursos, cuando se afirma que para ser más productivo hay que comprar más equipos, contratar más gente, adquirir la última versión tecnológica; etc.

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• Y el modelo de la inteligencia técnica, que combina la innovación, la creatividad, la imitación selectiva y el talento del personal para reorganizar los procesos productivos y alinear la tecnología con el negocio.

Pero una vez más —como se mencionó—: debe incluirse la calidad, que en nuestra definición es “cumplir las expectativas de todas las partes interesadas, estableciendo normas y estándares, para ser y hacer las cosas bien, desde la primera vez y para siempre”.

Llegados a este punto, es conveniente decir qué son las partes interesadas: aquellas personas físicas y morales que están directamente relacionadas con la empresa; son los clientes internos y externos en toda la cadena proveedor–cliente a los que hay que satisfacer en sus gustos y preferencias, pero basados en reglas y metas claras con mediciones y estándares que permitan conocer la forma en que cada esfuerzo (persona, equipo, área), logran y, en su caso, superan en forma eficiente y eficaz los resultados previstos.

En cuanto a la creatividad, suele describirse como la habilidad de crear, y está asociada a la inventiva. Y un mecanismo para acelerarla es la imitación selectiva, que ahora es llamada ben-

chmarking y que consiste en estudiar los casos sobresalientes de otras empresas y las estrategias que utilizaron para resolver sus problemas, evaluando las fórmulas posibles para nuestra organización. Esta actividad debe ser medida para conocer los avances en la imitación que se realiza del ‘mejor de su clase’, esto es, los incrementos comparativos en productividad. “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”, dijo Albert Einstein.

Respecto del valor agregado, se define como el valor creado a través del proceso de producción o de las operaciones de servicio. El valor creado también es la diferencia entre las ventas, y los materiales y servicios comprados; es la creación de riqueza de una empresa más aquello que la empresa contrató con otras empresas o personas (outsourcing), como servicios, elaboración de partes, etc. En la producción, el valor agregado (VA) es todo aquello que modifica la materia prima, se agrega ésta incluso por solicitud del cliente; todo lo demás, como movimientos, registros, transportes, correcciones, etc., no agrega valor.

Los indicadores de la productividad del valor agregado cuantifican el desempeño de las empresas, son herramientas para su diagnóstico, ya que apoyan la definición de las estrategias,

las bases para el desarrollo estratégico y la forma de llevar un mejoramiento continuo en la productividad y la calidad.

Dice el economista Paul Krugman: “la productividad no lo es todo, pero en el largo plazo, es casi todo”. Y el doctor Ricardo Zermeño señala tres ideas clave que debemos tomar en cuenta para revertir la paradoja de la productividad en relación con la tecnología: 1. La curva del aprendizaje de las nuevas tecnologías no es una sola, se compone de varias, sucesivas como escaleras, y algunas son más altas que otras.

2. Las que compiten ya no son las empresas o las marcas, son las cadenas de valor asociadas a la producción de bienes y servicios.

3. Para que la tecnología realmente esté asociada a la productividad, los directores de tecnología deben entender primero el negocio de su empresa, y luego lograr que los empresarios entiendan la tecnología. Este es el principio para alinear las tecnologías de la información (TI) con el negocio.

La tecnología es primicia de los países desarrollados, donde la diferencia es más marcada y está en evolución.

Los países que no realicen investigación y desarrollo en ciencia y tecnolo-

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gía en todas las áreas del conocimiento humano, no podrán satisfacer la necesidad de las partes.

Por otra parte, los once mandamientos de Matthew Kiernan hacen referencia a la administración con liderazgo, a la potenciación del capital intelectual y a la medición del desempeño: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes en tu empresa: inventalas de nuevo y haz que otros sigan tus pasos.

2. ¡Innovar o morir!

3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos.

4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa.

5. Debes ser proactivo y experimental.

6. Rompe barreras.

7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo.

8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento.

9. Admite que la revolución eco–industrial está sobre nosotros.

10. Haz del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa.

11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño.

Muchos directivos han tratado de establecer parámetros que permitan

medir el incremento en ventas y rentabilidad de sus organizaciones, pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la productividad individual y de los equipos de trabajo, ya no es tan factible su medición. Esto porque en lo general el sector industrial se limita a emplear las técnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos, y en el sector de servicios el problema parece mucho más complejo y con frecuencia se abandona la búsqueda de una solución adecuada.

La forma de mejorar la productividad es con el cambio técnico, producto de la investigación, la innovación y la incorporación de mejores prácticas de gestión. La receta no es la misma para todos, pero los logros de las empresas que han avanzado en el camino tienen gran valor para acelerar el aprendizaje de las demás.

Los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etc. Así sólo el personal de ventas y los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios reciben satisfactores (bonos o comisiones) por sus rendimientos, dejando

de lado el aporte de los demás miembros de la organización o en su caso, se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia y la puntualidad olvidando medir la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc.

Del mismo modo, hay herramientas de evaluación del desempeño individual de los objetivos del puesto y las funciones asignadas de acuerdo con el juicio del jefe, es decir, en la mayoría de los casos los indicadores no están alineados con los objetivos de la organización, por el contrario, los criterios de evaluación son arbitrarios, subjetivos y poco confiables.

Lo importante en este caso es distinguir entre objetivo y meta. El primero indica el propósito de una acción particular, el segundo es el beneficio esperado de ese propósito. El primero es genérico y el segundo específico que óptimamente se plantea en términos de cantidad, calidad y tiempo.

Otras respuestas quizás más eficaces pero todavía carentes de una base confiable que permitan relacionar el impacto de las personas en la productividad, son la capacitación, la implantación de nuevos sistemas de gestión y la utilización de maquinaria y equipos modernos. La verdad es que todas estas técnicas aisladas no resuelven el

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damento. A partir de enero de 1997 se renovó el tratado con el nombre Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento, y el bono aumentó a 3%. Ya en 2008, en un evento sin precedentes realizado por varios sectores (STPS, Coparmex, Concamin, Canaco, Canacintra y el Congreso del Trabajo, entre otros) deliberaron y elaboraron un documento denominado “Medición de la productividad, diálogo con los sectores productivos”, en el que dan a conocer que la compensación variable puede llevar el desempeño del personal a niveles importantes de mejora en la productividad de las empresas. Por lo tanto, se debe pactar una recompensa adicional sujeta a la mejora, ya que es una práctica que permite a la empresa un cambio favorable hacia la generación real de valor adicional, exigiéndose también adecuaciones y cambios que propicien un enfoque hacia la productividad.

En el marco de la Red de Trabajo de Colombia Compite, y en el desarrollo del proyecto denominado Programa Nacional de Homologación y Apoyo a la Medición de la Productividad, se da a conocer que “la productividad de una empresa se mide a través de una serie de indicadores relacionados y se evalúa mediante su comparación con la de otras empresas, y con aque-

llas que producen los mismos bienes o servicios y que se consideran como empresas líderes por su organización y tecnología, en relación con el promedio del sector productivo al cual pertenece” (benchmarking). Otros puntos de evaluación son la evolución histórica de los indicadores, su tendencia y el grado en que la empresa mejora su productividad a través del tiempo.

A nivel internacional, dentro de las mejores prácticas para el incremento de la productividad y la competitividad en las empresas industriales, se han instalado ‘cajas de herramientas’ que ayudan a disminuir los costos por la mala calidad, como las teorías del tiempo de respuesta, el ‘sistema de jalar’, la organización del lugar de trabajo —que se intensifica con la técnica de las ‘cinco eses’ (5s)— y la teoría del desperdicio (proceso, inventarios, movimientos de materiales y equipo, movimientos ergonómicos, correcciones y sobreproducción, métodos de trabajo irregulares y sobrecargas a personas y equipos, etc.). Para la reingeniería administrativa se propone el estudio interrelacionado de la operación, transportes, inspección, demora y almacenamientos. Por el lado del incremento de la productividad en las personas, además de la inducción, capacitación y adiestramiento, es su25

problema de cómo medir integralmente a las organizaciones y cómo hacer para incrementar la productividad en términos de la contribución de cada individuo, cada puesto y cada grupo de trabajo, a los objetivos y las metas organizacionales.

Desde los inicios del pacto de solidaridad en México se ha buscado que trabajadores y patrones lleguen a lograr altos índices de productividad para mejorar la calidad de vida de sus integrantes, pero hasta el momento no se han visto coronados los esfuerzos; en cambio, hemos sufrido el deterioro en el poder adquisitivo de la moneda (sueldos, salarios y utilidades de los accionistas). Tanto las instituciones públicas como privadas han hecho grandes esfuerzos por mejorar su posición de productores y servidores, buscando afanosamente estrategias que les permitan proporcionar mejores productos y servicios mediante simplificaciones administrativas. En 1993 se pactó entre gobierno, sindicatos y empresarios, que además de un incremento salarial se otorgara a los trabajadores un 2% en bonos de productividad. Las empresas pequeñas y medianas (pymes) no supieron nunca cómo medir ese 2%, entonces el bono se convirtió, en la mayoría de los casos, en algo casi obligatorio y sin fun-

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mamente necesario el que estén en condiciones de buena salud y el adentrarse en las técnicas de inteligencia emocional y programación neurolinguística, entre otras.

Las bases de la clase mundial

4. Existe una relación estrecha entre la productividad laboral y el nivel salarial. Para los empresarios y los trabajadores es fundamental contar con información precisa, para la toma de decisiones relacionadas con la distribución de la riqueza creada por el trabajo y el capital, así como para la determinación de la planta óptima de personal.

5. La medición de la productividad fortalece la cultura de la productividad y la calidad en el sector productivo, por su amplio potencial para el desarrollo empresarial y económico.

Un esquema de indicadores debe ofrecer apoyo para el cumplimiento del trabajo, el reconocimiento por mejoras, las modificaciones a procesos y tecnologías, y debe utilizarse como una herramienta que ayude a que la empresa sea más competitiva y asegure el desempeño mínimo requerido.

Algunos estudiosos definen como indicadores de productividad los siguientes:

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Hay al menos cinco razones para que el empresario se preocupe por la productividad y su medición.

1. Un valor fundamental del concepto y la medición de la productividad es la estrecha relación entre la productividad y la rentabilidad de la empresa.

2. Mediante la medición, la productividad en la empresa adquiere una dimensión concreta. Al cuantificar la productividad se precisan conceptos algunas veces difusos, con realidades mensurables, haciendo el concepto mucho más útil.

3. La medición de la productividad amplía la planeación de las empresas. Una vez cuantificada la productividad se tienen bases sólidas para la planeación estratégica y el seguimiento de las acciones subsecuentes.

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• Reconocer el desempeño excepcional.

• Mejorar los hábitos de trabajo.

• Incentivar el trabajo en equipo.

• Provocar las mejoras y los cambios a procesos o tecnologías.

• Incentivar el desarrollo personal.

• Enseñar y transmitir conocimientos a compañeros de trabajo.

• Mejorar los controles y las formas de medir.

• Mejorar la forma, el nivel y los estilos de supervisión.

Se sugiere el estudio y establecimiento en la organización de indicadores de empresas de clase mundial, independientemente del tipo o tamaño o sector de que se trate. Entre ellos tenemos a los ganadores de los premios Nacional de Calidad, Nacional de Tecnología y de Exportaciones, y del Premio Deming. Ellos hacen uso de los estándares teóricos de desempeño de clase mundial hacia cuyos niveles se debe tender: • Eficiencia: 100%.

• Satisfacción del cliente: 100%.

• Implantación de sugerencias: 100%.

• Satisfacción por clima laboral: 100%.

• Participación de colaboradores: 100%.

• Rechazos: 0.

• Inventarios: 0.

• Mermas: 0.

• Cambio de modelo: 0 minutos.

• Quejas: 0.

• Retrabajos: 0.

• Rotación de personal: 0.

De acuerdo con otros autores, los pasos básicos para medir la productividad sobre una base sólida y confiable, deben ser: 1. Planeación estratégica, y a partir de los lineamientos estratégicos definir misión, visión, valores, factores clave, objetivos y metas estratégicas y tácticas, generales y específicas. (“Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, nin-

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comerciales y de servicio; micro, pequeñas, medianas y grandes), ya que su conocimiento y aplicación permitirá una mayor eficiencia para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas.

Lograr el éxito en la medición de la productividad integral implica recurrir a programas de calidad con sistema de gestión (administración), que aseguren los resultados a través de procesos administrativos, de operación y de control, debidamente establecidos y estandarizados para el incremento de la competitividad empresarial. Por ejemplo, en las empresas de clase mundial las normas ISO son un referente básico, y la frontera de la administración de la calidad toca tecnologías más avanzadas, como 6 sigma. Al respecto, es necesario decir que por cada millón de procesos que se realiza en una empresa promedio en México, se detectan más de 66 000 defectos, lo que representa entre el 25% y el 40% de sus ventas y equivale a un nivel de 3 sigma; mientras que la competencia de Estados Unidos genera

6 200 errores que equivalen entre el 15% y 25% de las ventas o eficiencia de 4 sigma. Las empresas de excelencia y clase mundial alcanzan 5 sigma, por lo menos.

Lo importante es estructurar el sistema de gestión y seleccionar de entre todo el acervo de tecnologías, aquellas que contribuyen a consolidarlo. Todos los tipos de empresas se deben enfocar en mejorar la operación del día a día, la rutina que implica estandarización y mejoramientos, definir el direccionamiento estratégico, desplegar objetivos estratégicos e innovaciones, integrar y optimizar la gerencia e incursionar en el ámbito de la responsabilidad social empresarial.

Con todo este estudio, vemos que la productividad debe de ser vista y medida en forma integral y adecuada a cada organización, lo que se traduce en cada caso en determinar las tendencias y los factores causales del comportamiento de la productividad; establecer la relación entre el valor agregado y el costo laboral; establecer la relación entre las productividades del capital humano, el capital físico y la rentabilidad de las empresas, y cal27

gún viento le es favorable.” Séneca.)

2. Establecer los objetivos y metas de las áreas básicas de la organización.

3. Desplegar los objetivos y metas en todos los niveles de la estructura (incluyendo proveedores, partes interesadas y outsourcing).

4. Establecer objetivos y metas individuales por puesto de trabajo.

5. Medir periódicamente los resultados.

6. Integrar equipos de trabajo y retroalimentar al personal para el proceso de mejora continua.

En la administración por objetivos o por resultados —sin ser éste el único modelo ni el más completo— se establece que estos deben medirse cuantitativamente, pues reflejan la calidad (cualidad) que se desea obtener. Por lo tanto, la medición de la productividad de las empresas en forma integral debe ser una condición necesaria para la evaluación del desempeño y la definición de estrategias empresariales.

Tal práctica debe ser socializada a mayor escala entre las empresas (públicas, privadas y sociales; industriales,

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cular el nivel de riesgo de la empresa, así como cuantificar la distribución del valor agregado entre los agentes participantes en el proceso productivo para la toma de decisiones sobre la distribución de la riqueza.

Como corolario de este análisis de la productividad, podemos asegurar que con herramientas prácticas y sencillas de métrica administrativa se pueden lograr la integración, participación, evaluación y rendimiento de las empresas (instituciones y trabajadores), estableciendo marcos de referencia y herramientas de registro y medición objetivos y sencillos, es decir, que permitan adoptar procedimientos en procesos y garantiza la elevación de la productividad con beneficios compartidos, en función de la actividad que se desarrolla en todas las áreas de una organización.

Una herramienta con bases y metas

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En la Fundación Internacional de Investigación en Ciencias Sociales y Administración (FIICSA) se ha trabajado y presentado la investigación y desarrollo tecnológico de un proyecto integral de productividad para la competitividad, en el que después de un diagnóstico integral y una planeación estratégica, orientados a avanzar rápidamente en productividad, generación de valor agregado, rentabilidad y creación de productos innovadores, se implementa la utilización de un software de métrica administrativa denominado Conlaproductividad, con el que se definen, establecen y dan seguimiento a objetivos, metas e indicadores integrales en cuatro niveles.

El software cuenta con los elementos establecidos por los estudiosos en el tema, y tiene el fin de efectuar mediciones cuantitativas y cualitativas de indicadores de productividad predeterminados, que se generan a partir de cada persona, equipo, área, y en

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lo global, con el propósito de que en forma equitativa se contribuya a la calidad y se distribuyan los beneficios. El objetivo general es auxiliar a los industriales, empresarios y directivos de instituciones públicas, privadas y sociales, en la medición de la productividad en los distintos niveles buscando la integración a través de un cambio en la cultura organizacional. Otros objetivos a lograr son mejorar la competitividad, ampliar las oportunidades de empleo, garantizar la obtención de ingresos, obtener el mayor rendimiento de los recursos, comprometer a los actores productivos, y desarrollar los patrones tecnológicos y organizativos que permitan el óptimo aprovechamiento del potencial humano, instalaciones y recursos.

El sistema de cómputo de origen está ‘en blanco’ para suministrarle la información de acuerdo al tipo, sector y tamaño de la empresa. Permite lograr mediciones, establecer registros, graficar resultados y proyectarlos, así como mantener historiales que dan a conocer los avances de la productividad en cada uno de los niveles (personas, equipos, áreas y empresa). Es decir, fue diseñado para ser autoadministrable: cada organización determina los indicadores, establece los períodos de registro y evaluación, y administra sus resultados. También es autoponderable, ya que cada indicador en el macro y micro puede determinar el peso específico y sus variables. Finalmente, tiene la propiedad de simulación, porque se puede ‘jugar’ a proyectar resultados con los cambios supuestos que se consideren pertinentes.

Hay que advertir que para su implementación en las empresas se deben integrar equipos de trabajo, misión, visión, estructura, funciones, procesos, procedimientos y controles de cada área, y definir e implementar, con base en los objetivos y metas, los indicadores de productividad. Con todo, su implementación es sencilla. Se inicia con

la integración del equipo directivo para la determinación de los indicadores (utilidades, gastos, producción, ventas y cobranza, etc.) por área (dirección, mercadotecnia, producción, administración, compras, etc.) y puesto (desempeño personal, objetivos en el periodo, aspectos personales a mejorar, áreas de interés profesional, aspectos sobresalientes, valores, etc.).

El equipo de trabajo debe tomarse como la unidad social, altamente organizada y orientada hacia el logro de objetivos comunes; que logra sinergia, tiene un liderazgo adecuado, establece responsabilidad compartida y mantiene comunicación eficiente, para el convertirse en un equipo autocontrolable de alta efectividad.

El equipo de trabajo encargado del sistema debe distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales, de área, de equipos y de empresa. Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organización e identificar prioridades.

Definidas las metas, podremos observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar los resultados. El módulo de la evaluación del desempeño personal contempla el análisis de resultados tomando como base disponibilidad, confiabilidad, responsabilidad, superación, trabajo en equipo, iniciativa, comunicación, seguridad, asistencia y puntualidad, que pueden ser complementados y reemplazados por valores establecidos por la dirección general en formatos preestablecidos. La evaluación se hace con cuadros de ponderación, pero se propone su análisis por el trabajador y el supervisor o jefe inmediato para la reevaluación en su caso, así se logra la integración y participación responsable y respetuosa de los equipos, y se obtiene el conocimiento para la conformación de proyectos de mejora continua.

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360°

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desempeño personal, en FIICSA se elaboró una matriz de ponderación de los criterios en la que primero se definen éstos, luego se da a conocer la cantidad de puntos (20 a 100) a lograr en cada uno y su método de aplicación (jefes a jefes, jefes a subordinados, subordinados a subordinados y subordinados a jefes), con la posibilidad de reevaluaciones por parte de los jefes superiores —incluso por los miembros del equipo para evitar acciones de los jefes en contra de algún empleado.

Una vez los resultados, se analizan los indicadores en los cuatro niveles, se determina su forma de medición con pesos específicos (ponderaciones), se integra la información en el sistema y se realiza un primer levantamiento de la información para cada los nivel. Coordinadamente, los equipos (directivo y demás) revisan los objetivos, metas, indicadores y pesos específicos para cada nivel, y se determinan los bonos, puntos y premios (bajo un menú de prestaciones de previsión social) que se otorgarán por rebasar las metas establecidas. (Es aconsejable aplicar una prueba piloto para realizar los ajustes pertinentes, para que el sistema quede debidamente configurado para las necesidades de la empresa en cuestión.)

Junto con el sistema puede llevarse a cabo encuestas de clima laboral a todo el personal (incluyendo partes interesadas, en lo posible) para obtener información real del contexto interno de la organización y objetivos clave de satisfacción del cliente interno.

Los aspectos a considerar para aplicar un sistema como Conlaproductividad, deben ser: la situación obrero–patronal; la información básica objetiva, oportuna y confiable; el establecimiento de métodos y procedimientos enfocados a resolver problemas, y la creación de una nueva cultura de trabajo basada en la equidad y en los resultados. Al final, si ha sido debidamente estruc-

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turado el sistema en sus cuatro niveles, el sistema otorga puntos o bonos para que cada persona de acuerdo con su contribución reciba premios por cumplimientos. También con los resultados del sistema se logra establecer los lineamientos para proporcionar la capacitación y el adiestramiento, optimizar la seguridad e higiene dentro de la organización, reducir y optimizar procesos en cada una de las áreas y puestos, optimizar los insumos, desarrollar multihabilidades, incrementar la calidad en el servicio de toda la cadena cliente– proveedor y aumentar la intensidad y la eficiencia en el trabajo con un equipo integrado e integral.

La intención principal del sistema es que en forma justa y equitativa, con base en el esfuerzo personal y de todos los integrantes del organismo, se otorguen bonos de actuación o productividad a través de las prestaciones sociales (que en nuestra tesis, deben ser deducibles y no acumulables al ingreso del trabajador). La base para la medición de la productividad integral de las empresas e instituciones, es el involucramiento de las personas con sus áreas funcionales, en las que se pondere el manejo de las diversas variables para establecer índices que repercutan en la eficiencia operativa y administrativa del organismo.

La medición de la productividad, así como el otorgamiento de bonos, permite adentrarse en el conocimiento de la situación económica de la empresa, tener una visión más precisa sobre la interrelación de las áreas de administración, producción, operación, comercialización, control de recursos, costos y gastos, además de detectar las necesidades de capacitación y adiestramiento. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas deberá recompensarse. Pero aun cuando los resultados no sean los óptimos, estaremos en condiciones de realizar un análisis más puntual de los recursos

involucrados e identificar procesos críticos, habilidades requeridas u otros elementos clave. El secreto está en definir acciones que denoten los resultados concretos que se espera ocurran, sin confundirlas con actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos resultados; acciones que se deriven de objetivos específicos, que estén basados en conductas observables y que sean medibles cuantitativa y cualitativamente.

El éxito en la implementación de los indicadores de productividad requiere de que la alta dirección y los mandos medios de la empresa, están convencidos de la importancia de tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores para establecerlos, darles seguimiento y evaluar los avances y retrocesos. Los trabajadores tienen las capacidad suficiente para proponer soluciones a los diferentes problemas que surgen en los procesos, máxime si están lo suficientemente incentivados.

En suma, una metodología de indicadores de productividad integral requiere de un fuerte compromiso de la alta dirección, la completa disposición de los mandos medios y la participación total de los miembros de la organización, ya que deberán aplicar el método cuidadosamente al definir objetivos y metas.

Todas las personas que forman parte de la empresa deben contar con al menos dos metas o resultados a lograr.

Una vez instalados los objetivos, indicadores, metas y ponderaciones en los cuatro niveles de productividad, deberá asociarse el sistema a un mecanismo de reconocimientos cuando los resultados sean positivos, esto es, formular políticas que establezcan claramente que los buenos resultados de cualquier persona tendrán una consecuencia de compensación, y deberán definirse medidas para que cuando los resultados no sean los esperados se realicen acciones grupales de mejora continua: evaluando, dando seguimiento y logrando la mejora.

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Gráfica 6

Procedimiento para la implementación del sistema integral de productividad Entrevista con directivos para definición del plan general y formación de equipos guía y de área

Formatos y sistematización de información para el sistema

Logística de operación para entrega de información y evaluación del desempeño

Detección de indicadores críticos y de evaluación del desempeño con equipo guía

Presentación de avances y ajustes a dirección general con equipo guía

Detección de indicadores de área con los equipos de área

Detección de indicadores de objetivos persona/puesto con equipos y personas

Ponderación de indicadores críticos de área, persona/puesto, y evaluación, y determinación de puntos o bonos

Ponderación de indicadores integrales

Prueba piloto de evaluación, corrida del sistema y ajustes

Curso para el manejo de formatos y logística del sistema

Presentación final y corrida del sistema

Entrega del sistema integral de productividad a directivos

Instalación del software Conlaproductividad y su manejo técnico–operativo

Ajustes y simulación de datos en el sistema

Nota: Una vez instalado el sistema se deberá pasar por un periodo de ajuste hasta lograr que se estabilice, para que sea parte de la nueva cultura de medición y se convierta en un elemento importante que asegure la competitividad de la organización.

Fuentes • Compite (México). Haciendo eficiente su producción, cómo encantar a su cliente y competitividad para empresas proveedoras de tiendas (manual).

• Daccach T., José Camilo. “Planeación de TIC (III)”, en http://www. deltaasesores.com/articulos/estrategia/3573–planeacion–de–tic–iii • French, Wendell L., y Cecil H Bell, jr. Desarrollo organizacional.

Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Prentice Hall.

• Fundación Internacional de investigación en Cinecias Sociales y Administración (FIICSA). Manual del sistema Conlaprodutividad.

• Gómez Ceja, Guillermo. Metodología de investigación para áreas sociales. Editorial Edicol.

• Hernández Rodríguez, Sergio.

Introducción a la administración: teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia. McGraw–Hill Interamericana.

• Kiernan, Matthew J. The eleven commandments of 21st century management: what cutting–edge companies are doing to survive and flourish in today’s chaotic business world. Prentice Hall.

• Ministerio de Desarrollo, “Indicadores de competitividad de la economía colombiana” núm. 14.

• Pliego Garduño, José Luis. “Administración por calidad”, en El Financiero. Enfoques y Adminístrate Hoy. (México) • Pliego Garduño, José Luis. “Conlaproductividad”, en El Financiero.

Enfoques y Adminístrate Hoy. (México) • Red de Trabajo de Colombia Compite. “Programa nacional de homologación y apoyo a la medición de productividad”.

• Rosenzweig, Kast. Administración en las organizaciones. McGraw–Hill Comp.

• Villalobos González, Miguel Ángel, y José Unna Hamilton. Competitividad y competencias laborales.

S/D. 31

En México tenemos que avanzar mucho en lo que se refiere a integrar sistemas productivos en cadenas y clústeres, y esto evidencia que la productividad es el camino. El reto es cómo producimos más y mejores productos y servicios de valor agregado con los recursos que tenemos.

activos

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Soluciones a retos descomunales La gestión de información industrial específica mediante tecnología remota

Juan Gil

L

a industria evoluciona con la tecnología. Los métodos de fabricación se optimizan, las comunicaciones se expanden y el mantenimiento

de la maquinaria industrial ya no empieza en la máquina sino en una computadora. La tecnología afecta casi cada aspecto de nuestras vidas, pero hay tendencias muy puntuales que vale la pena observar para tomarles ventaja.

Quien logra aprovecharlas, se mantiene competitivo.

En la primera parte de este artículo discutimos dos tendencias que están cambiando la manera en que se conciben y diseñan los sistemas de ingeniería: los sistemas físico–cibernéticos y la evolución del diseño de sistemas. En esta segunda parte hablaremos de dos de las tendencias más importantes en cuanto al manejo de datos que se generan en estos sistemas: el ascenso del big analog data y el uso de dispositivos móviles en nuestras mediciones.

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Carlos Porraz

¿Qué es big analog data?

Si no se puede medir, no se puede controlar ni mejorar. Esta es una frase que los ingenieros y científicos de la actualidad conocen bien, y explica los esfuerzos constantes por obte-

ner cada vez más información de nuestros sistemas de ingeniería y de nuestro entorno. Por ejemplo, se estima que cuando el Gran Telescopio para Rastreos Sinópticos (LSTT) comience a operar en 2016 adquirirá más de 140 terabytes cada semana (el equivalente a 70 mil horas u ocho años continuos de video en HD).

Pero esta adquisición masiva de datos ya no se limita solamente a los experimentos científicos de vanguardia.

Los fabricantes de grandes turbinas de gas reportan que durante las pruebas de manufactura, la instrumentación de estos sistemas genera más de 10 terabytes de información al día (unas 800 mil canciones en mp3 de alta calidad), y en otro ejemplo publicado en octubre de 2013 en la revista Automation World se menciona que en cierta aplicación de monitoreo de activos se toman 152 mil muestras por segundo.

Estas son cifras impresionantes, pero la cantidad de datos no es la única característica de lo que conocemos como big data, en realidad se caracteriza por cuatro V’s: volumen, variedad, velocidad y valor. Es decir, una gran cantidad de información de diferentes tipos que se obtiene de varias fuentes a una gran velocidad y nos permite tomar conclusiones valiosas a partir de ella.

Hay además una quinta V que se está convirtiendo en una característica clave de esta tendencia gracias a las necesidades de las corporaciones globales: la visibilidad. Por ejemplo, es posible que las mediciones de monitoreo de maquinaria tomadas en un pozo petrolero en México, sean después analizadas por los fabricantes de las máquinas en Estados Unidos o Europa, lo que resulta en una gran interconexión de los sistemas de tecnología de la información (TI), como la nube, con los sistemas de adquisición de datos (DAQ, por sus siglas en inglés).

Gran parte de la información que cumple con los requerimientos anteriores es tomada directamente del mundo físico, en la forma de voltaje, presión, vibración, temperatura, sonido y otras señales analógicas generadas por la naturaleza, seres humanos o máquinas eléctricas y mecánicas. A este tipo de información le llamamos big analog data.

La solución para big analog data Quizá la más importante V de las que mencionamos es el valor. Sin embargo, obtener conclusiones valiosas de adquisiciones de tan alta velocidad y volumen se está convirtiendo en un reto importante para sistemas que van desde la captura y análisis de datos, hasta la generación de reportes y medios para compartir la información.

Para hacer frente al reto los ingenieros están buscando soluciones flexibles que operen de un extremo

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a otro. Específicamente, una solución basada en una arquitectura de tres niveles, como se muestra en la imagen. En el primer nivel comienza el flujo de información desde los sensores; en el segundo, los nodos de sistema —normalmente dispositivos DAQ inteligentes— adquieren estos datos y realizan el análisis primario; finalmente, sólo la información importante que haya resultado de este análisis cruza la frontera hacia el nivel tres, donde se encuentran los sistemas de TI para organizar, administrar y realizar análisis posteriores a estos datos.

Este tipo de sistemas nos están brindando información a la que nunca antes habíamos logrado tener acceso, en áreas tan diversas como investigación científica, pruebas de producción y monitoreo de maquinaria.

Y debido a la complejidad involucrada, nos han llevado a reconocer la importancia de contar con soluciones creadas con herramientas y plataformas que se integren bien con una gran diversidad de equipos, además de la importancia de que estos sistemas cumplan con características de fiabilidad, disponibilidad y facilidad de mantenimiento y administración (conocidas en su conjunto como RASM, por sus siglas en inglés). Estas funciones RASM no sólo brindan una experiencia más suave y uniforme, sino que traen importantes beneficios en el área de negocios.

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contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 256

activos

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Tier 1 Sensores/actuador Punto de adquisición de datos/control

Tier 2 Sistema de nodos (control de adquisición de datos y análisis, monitoreo y prueba) Hardware y firmware

El borde

Gráfica 2

Software

Tier 3 Servidores de infraestructura IT, almacenamiento, estaciones de trabajo (analíticos, bases de datos, archivos) Borde IT (local, remoto, nube) Corporativo/IT federada

Los retos del big analog data incluyen sensores y actuadores, sistemas DAQ y de análisis e infraestructura de TI.

Flujo de datos Tiempo real

En movimiento

PC de escritorio con navegador web

Primeros años de vida

Laptop con navegador web

Tablet con app móvil o con navegador web

En reposo

Smartphone con app móvil o con navegador web

Visualizador UI–LCD integrado

Archivo Debido a su flexibilidad, un sistema basado en software es la mejor elección para una interfaz de usuario moderna.

Los dispositivos móviles como interfaz remota para mediciones En la última década la importancia de los smartphones y las tablets para muchos aspectos de nuestra vida se ha incrementado exponencialmente. Por ejemplo, ahora podemos consultar el saldo de nuestra cuenta bancaria o comprar la comida de la semana sin necesidad de ir al banco o al supermercado, o incluso siquiera necesitar una PC de escritorio; todo se puede realizar directamente desde nuestro smartphone.

Esta experiencia con la tecnología móvil en nuestras vidas diarias ha incrementado las expectativas de cómo debemos interactuar con otro tipo de sistemas, desde termostatos y sistemas de iluminación para nuestras casas —que pueden ser programados y controlados de manera remota con un dispositivo móvil—, sistemas de seguridad y encendido de automóviles modernos y —¿por qué no?— sistemas de monitoreo y control.

Los avances en tecnología inalámbrica como 4G LTE, la ubicuidad de las redes wi–fi y las características de dispositivos móviles modernos, como gráficos de alto rendimiento y pantallas táctiles fáciles de usar, han convertido a tablets y smartphones en interfaces de usuario ideales para sistemas de ingeniería.

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Implementación y beneficios de un sistema con UI móvil Existen tres tipos de usuarios principales que pueden acceder a un sistema de monitoreo y control: operadores, téc-

Carlos Porraz

Servicios web API Servidor de servicios web Software de sistema central

Perfiles: Juan Antonio Gil es ingeniero de marketing técnico de National Instruments México.

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Carlos Porraz

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nicos y gerentes. Mientras que los operadores normalmente interactúan con el sistema de manera directa, los técnicos pueden requerir conectarse a más de una máquina con el mismo dispositivo portátil, y es probable que un gerente incluso requiera conectarse a los sistemas remotamente, desde su casa o incluso desde el otro lado del mundo.

Para resolver estos retos de conectividad y aprovechar al máximo las capacidades de los dispositivos móviles, lo más recomendable es implementar un sistema de control y medición basado en software, debido a su capacidad para integrarse fácilmente con múltiples equipos y trabajar con diferentes tipos de conectividad. Estos sistemas deben de publicar las interfaces que serán usadas por los dispositivos remotos (ver ESQUEMAS), el método más común para hacerlo es a través de servicios web. Muchos lenguajes de programación como C++, JavaScript y NI LabVIEW son capaces tanto de crear como de conectarse a servicios web.

En este tipo de arquitectura se puede acceder a la interfaz publicada por el sistema de manera remota, por ejemplo a través de html, desde una pc, laptop, tablet o smartphone; ya sea en algún otro lado de la fábrica o

en un viaje de trabajo desde otro país. Este nuevo nivel de acceso está facilitando las tareas de los usuarios y haciéndolos más productivos. ¿Está listo para hacer el cambio?

Al preparar nuestros sistemas para trabajar con big analog data obtendremos información valiosa a la que nunca antes habíamos tenido acceso, que nos puede llevar a tomar decisiones para aumentar la productividad de nuestros equipos o al próximo gran descubrimiento científico. Es importante asegurarnos que estemos utilizando las herramientas que nos permitan alta integración y flexibilidad para que nuestro sistema se adapte a los requerimientos cambiantes a través del tiempo.

El futuro de la visualización para prácticamente todos los sistemas de ingeniería, incluyendo aquellos que manejan big analog data, son los dispositivos móviles. La mejor manera de prepararse para esta tendencia es tener un sistema principal basado en software que sea capaz de utilizar diferentes tipos de conectividad y publicar servicios web, que posteriormente puedan ser usados en una tablet, smartphone o pc.

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jul&ago 2014

logística

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Sistema remoto de flotillas: la tecnología al servicio de la logística Héctor J. Gutiérrez Cruz

H

ace 15 años no había manera en que las com-

“Cuando el director o

pañías pudieran monitorear los vehículos que

gerente de logística

transportan mercancía o a sus representantes,

conoce de primera

quienes tienen que viajar por carretera a diversas locali-

mano las condiciones

dades del país, en ocasiones también al extranjero. Y no

mecánicas de los

era inusual que sus clientes llamaran quejándose de es-

vehículos y el estilo

tar esperando por sus productos, preguntando qué había

de conducción de sus

sucedido y cuándo llegarían. No saber dónde se encon-

choferes, encuentra

traban los transportes ni el personal en carretera podría

maneras para

derivar en fugas de dinero y pérdida de tiempo, lo que

mejorar.”

finalmente afecta a la productividad de la empresa.

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Actualmente la tecnología ha cambiado el panorama, permite reducir costos al mismo tiempo que ofrece información valiosa sobre la flotilla de forma inmediata y veraz.

“Cuando el director o gerente de logística conoce de primera mano las condiciones mecánicas de los vehículos y el estilo de conducción de sus choferes, encuentra maneras para mejorar”, afirma Richard Mills, director de ventas en México de Fleetmatics, empresa que ofrece soluciones informáticas para el monitoreo de flotillas, cuya experiencia de 22 mil clientes en todo el mundo representa el seguimiento de más de medio millón de vehículos. Para que este tipo de empresa tenga éxi-

to, es importante que garantice a cada cliente un retorno de inversión en poco tiempo.

Impacto en costos de operación El retorno de inversión depende del número de vehículos y de la naturaleza del negocio, se contabiliza la cantidad de kilómetros por litro, y con esta información se calcula el tiempo que tomará el retorno de la inversión.

“Con nuestros clientes hemos logrado una reducción promedio del costo mensual de gasolina en 20%.

Cuando yo hablo con un director de empresa o un gerente de logística sobre esto, quiere saber cómo se

logra”, explica Mills. “Nosotros les explicamos que en buena medida depende de la forma de conducir de un chofer, porque si, por ejemplo, frena bruscamente, viaja por encima o por debajo del límite de velocidad, tiene mucho tiempo de inactividad; si el motor está encendido pero el transporte no está circulando por la calle, esos son momentos en que se consume mucho combustible, y no son necesarios.

El sistema también permite programar las acciones preventivas de mantenimiento: cambio de llantas, de aceite, revisión del motor, etc.

De esta manera se reduce la posibilidad de descuido. Entonces, tomamos la inteligencia de la flotilla con

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base en la información que provee el sistema, la empresa establece políticas de operación, determina lo que es aceptable y lo que no lo es, toma medidas de control, y mediante una manera simple y amigable, nuestros clientes tienen la oportunidad de mejorar su negocio.”

El sistema de monitoreo comienza con una programación adecuada a las necesidades de cada compañía.

Es aquí donde la experiencia acumulada de Fleetmatics permite señalar los puntos débiles de la operación actual con el propósito de corregirlos. “Es un proceso de educación.”

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La seguridad y otros beneficios Europa, México, Canadá y Estados Unidos comparten muchos aspectos, afirma Richard Mills. “No hay ni un dueño de empresa a quien no le interese el retorno de inversión. Las variables en cada país tal vez sean un poquito diferentes, pero en general los problemas con las flotillas casi son iguales.”

Mills agrega: “En cuanto a los recursos tecnológicos, usamos servicios de celular y de satélite, y las dificultades técnicas que hemos encontrado en México son los mismos que en otros países. Tampoco hemos visto un problema que sea diferente o raro expresamente por la cultura. Lo que sí es que el proceso para tomar una decisión a veces es muy… interesante”, y ríe: “A veces es un poquito despacio.”

logística

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“La seguridad es una preocupación en cualquier parte. Aquí un poquito más. Tenemos, aparte de nuestro servicio, características para proteger a los conductores y a los bienes materiales, como el vehículo mismo. Pero hay muchas compañías que sólo venden la seguridad. Para nosotros es una parte de nuestro servicio, pero tenemos más beneficios, más instrumentos para mejorar el negocio.”

Al respecto, Mills explica que Fleetmatics patentó una funcionalidad en el servicio a la que llaman ‘lugares’. “Entre lugares hay puntos de entregas, todo mundo tiene eso. El dueño de la empresa sabe qué lugares sus choferes o sus vendedores van a visitar, más que todo clientes.

Entonces en el mapa se pueden trazar puntos de interés cada vez que su vehículo se dirige hacia allá, puede saber a qué hora llega, por cuánto tiempo se queda y a qué hora sale.”

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Control que incrementa la productividad Por medio del sistema de posicionamiento global (GPS, por sus siglas

en inglés), la tecnología permite registrar información constante de la flotilla vehicular. “Puede haber lugares, puntos de interés, que los vehículos están visitando y que usted no sabe. Si sus vehículos están visitando un lugar muchas veces en un mes, el sistema le va a avisar, de manera que usted pueda investigar de qué se trata. Si es un cliente y es una visita de trabajo normal, se agrega como un punto de interés y se elimina de la lista de focos rojos.

Pero tal vez ese sitio es la casa de la novia, por ejemplo, y en ese caso usted está perdiendo productividad.”

Este sistema en particular tiene una función que permite elegir la vía más corta y someramente ver aquellos caminos que tienen mayor carga vehicular, aunque no utiliza reportes de tránsito para encontrar rutas fluidas. La información que emana del mismo vehículo es la que se envía al satélite para informar al sistema, y se presenta en la interfaz del programa prácticamente en tiempo real, actualizándose minuto a minuto.

La información desplegada es confiable y accesible a través de

cualquier dispositivo con conexión a internet, incluyendo smartphone, mediante una conexión a la nube.

No hay límite para el número de usuarios que pueden acceder al sistema, por lo que si la empresa tiene, por ejemplo, cinco personas que administran la logística, cada una de ellas puede conectarse con su propia contraseña.

La empresa puede establecer límites de velocidad para sus vehículos. El sistema tiene alertas que avisan cuándo un conductor está rebasando un límite de velocidad, y en ese momento el programa manda un mensaje de texto tanto al conductor como al gerente de logística, solicitando al chofer que ajuste su velocidad a los estándares permitidos. Periódicamente — puede ser por semana, quincena, mes o año—, el sistema entrega reportes de las alertas emitidas para cada uno de los transportes de la flotilla.

“Hemos invertido mucho dinero en nuestra plataforma; tenemos 90 ingenieros, eso es más de lo que tienen otras compañías, y un factor muy importante es el servicio a tiempo. ¿Por cuánto tiempo nuestro sistema está funcionando sin problemas? Nuestro tiempo en servicio es 99.98%.”

Finalmente, Mills señala que la implementación del sistema de monitoreo en México ha beneficiado sobre todo a empresas de sectores manufactureros y de turismo. Un beneficio adicional es que al modificar el estilo de conducción de los vehículos, se puede evitar accidentes, lo que ayuda a la imagen de la compañía. “La reputación tiene un gran valor y usted sabe que es muy difícil construir una reputación positiva.”

Así pues, Richard Mills asegura que el sistema de monitoreo para la logística ahorra dinero y da un valor agregado a las empresas.

TENDENCIAS

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Del business al e–business, ahorro y productividad Claudia Leticia Preciado Ortiz

S

i hablamos de las pequeñas y medianas empresas (pymes), la adopción de internet como herramienta de mejora de la productividad,

es la gran oportunidad que estaban buscando. Lo que antes era exclusivo de unas pocas grandes empresas, ahora está disponible a un costo mucho más reducido.

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La manera como las empresas afronten el e–business marcará el éxito o fracaso del negocio online entre empresas. Ya no es crear una web para vender los productos a los clientes. Es crear una web que esté enlazada con los proveedores, con los procesos internos y con los clientes, y esto tiene profundas implicaciones.

Los límites de la empresa se difuminan y confunden con aquellos de nuestros proveedores y clientes. Todo para conseguir una mejor experiencia de compra, ahorrando costos a todos los integrantes de la cadena de valor. Esto exige un cambio de mentalidad en muchas empresas. Lo primero es darse

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Más que una web corporativa No se trata de ser una web en una sola dirección, como un anuncio de televisión o como un catálogo de empresa. El e–business es interacturar con todos los componentes de la cadena de valor, ya sean los clientes o los proveedores. ¿En cuántas ocasiones se ha escrito un correo electrónico a la empresa sobre alguna queja o sugerencia y no se ha obtenido respuesta?

El e–business es una compra virtual, pues aunque no veamos a los actores físicamente, internet es la herramienta que nos permite mantener contacto con ellos, y el cliente ha aumentado considerablemente la expectativa de servicio y quiere ante todo la verdad.

Internet está influyendo en dos aspectos importantes: (1) está haciendo a su empresa más transparente; (2) la era del tiempo real y la transparencia lo obliga a cumplir sus promesas. Esto implica un cambio cultural dentro de la empresa. Con la llegada de internet y las tecnologías de la información se puede acceder directamente a la fuente de información, esté dentro o fuera de la empresa.

No se trata de ser una web en una sola dirección, como un anuncio de televisión o como un catálogo de empresa. El e-business es interacturar con todos los componentes de la cadena de valor, ya sean los clientes o los proveedores. Ÿ En cuántas ocasiones se ha escrito un correo electrónico a la empresa sobre alguna queja o sugerencia y no se ha obtenido respuesta?

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cuenta de la necesidad de colaboración, y lo segundo asumir el esfuerzo que esto conlleva. Esfuerzo de cooperación, entendimiento, trabajo en equipo en pos de unos objetivos comunes. Esto sólo es posible si todas las partes realmente comprenden que ese esfuerzo es necesario para adaptarse al nuevo entorno competitivo.

Las grandes corporaciones así lo entienden.

La globalización, el libre comercio, un consumidor cada vez más exigente y unos inversores que buscan una rentabilidad cada vez mayor a su dinero, hacen que estas alianzas sean una necesidad más que una opción.

Con la llegada de internet el mismo concepto de la informática cambia. Pasa de una herramienta para procesar y guardar información, a un poderoso instrumento de comunicación. El propio e–mail se ha constituido en la forma más utilizada de comunicación dentro de la empresa. El tren de internet es todavía más rápido y exigente porque el esfuerzo de adaptación ya no es sólo hacia el interior, también hacia el exterior de la empresa.

Ya no afecta únicamente a los procesos internos de la empresa, también a la manera que tiene de hacer negocios con sus proveedores y clientes. Esto implica cambios no sólo en los procesos administrativos, también en los de compras y ventas, en la manera de recibir los pedidos de compra de nuestros clientes, de procesarlos dentro de la empresa y de pasar los pedidos de compra a nuestros proveedores. Pese a todo, la mayoría sigue teniendo una visión estrecha de la realidad.

Carlos Porraz

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TENDENCIAS

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En cuanto a la recepción de pedidos, estos viajan electrónicamente a la empresa, por lo que cada vez es menos necesario un agente para recibirlos.

Respecto del procesamiento interno de los pedidos, las órdenes entran directamente en el programa de gestión de la empresa sin necesidad de que nadie los vuelva a teclear. Una vez dentro, siguen el circuito normal de procesamiento, facturación y cobro. En el proceso de compra del material, los pedidos viajan directamente al proveedor desde el cliente. No hay intervención por parte de personal de la empresa. Además, se pueden conseguir mejores precios de los proveedores debido al ahorro de costos que también les brinda trabajar a través de internet.

Los clientes toman el control del marketing mix. Hoy en día los clientes ejercen un mayor control de dos de los elementos principales de su marketing mix: el producto y el precio. Antes la empresa marcaba una política de precios con base en diversos criterios, estructura de costos, nivel de competencia, etc. Ahora es el cliente el que toma el control organizando una subasta entre proveedores para obtener un mejor precio en una subasta inversa en freemarkets u otro marketplace. El precio pasa de ser un atributo fijo establecido por la empresa a ser un atributo variable y establecido por la demanda.

En cuanto al producto, muchas veces el cliente tiene más información del mismo que ni el propio vendedor.

Ante una oferta cada vez más amplia, cada vez es más difícil que el equipo comercial conozca en profundidad los atributos del producto, sus ventajas, sus opciones, productos complementarios, accesorios, etc.

En cambio, para el cliente, es mucho más fácil. Él tiene una idea de lo que quiere y antes de comprar acude a internet para informarse. Tiene infinidad de recursos disponibles para informarse al máximo de la oferta disponible.

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Las recompensas de e–business • Reducción del costo por transacción. En el proceso de información, los clientes tienen al alcance de su mano información detallada sobre productos, sus características, sus precios, su disponibilidad, etc.

La mayoría de las veces ya no necesitan llamar al comercio para que le proporcione información sobre sus productos. En el proceso de elaboración de ofertas, el cliente tiene un catálogo de productos online y se confecciona él mismo la lista con aquellos que desea comprar.

• Mejores precios. Los clientes conocen de los ahorros detallados anteriormente y quieren participar en su reparto, por lo que esperan tener mejores precios, al igual que la empresa con sus proveedores, al tener conocimiento de los ahorros en costos.

• Reducción de los errores. La menor intervención humana para la manipulación de los datos y la reducción del papeleo, llevan consigo una reducción de la posibilidad de cometer errores.

• Acortamiento de los plazos de entrega. Los pedidos viajan directamente al proveedor ahorrando tiempo de procesamiento. Lo que antes necesitaba horas de procesamiento, ahora se acorta a segundos.

• Reducción del time to market de un producto. La colaboración online de todas las personas y empresas implicadas en el proceso de desarrollo de un producto conlleva importantes ahorros de tiempo.

• Ahorro de tiempo. Además del ahorro en costos directos para la empresa, también se genera un ahorro en tiempo del personal de gestión de compra y venta. Estos últimos se podrán dedicar a tareas que aporten un mayor valor añadido al cliente, como la venta de servicios, prospección de mercado, relaciones públicas, negociación de condiciones, etc. El resto de tareas repetitivas y de poco valor añadido, como recibir y pasar pedidos, son realizados a través de internet por los clientes.

• Reducción de inventarios. Al estar toda la cadena de suministro conectada electrónicamente, la información viaja de un extremo a otro sin complicacio-

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¿Hasta dónde quiere llegar en e-business?

Tener una web corporativa, como cualquier primer piso, es importante pero no lo único. Si una empresa se quiere lanzar al e–business, lo puede hacer desde diferentes alturas o niveles. Este trampolín, según el profesor Mohan Sawhney, tiene cuatro peldaños: Figura 1

Transformar • Rediseño de procesos.

• Rediseño de actividades y puestos.

• Dirección general.

Hacer transacciones • E–commerce (vender), e–procurement (comprar).

• Automatización de procesos.

• Integración interna y externa.

• Departamento comercial y de compras.

Interacturar • Web interactiva (e–mail, chat, foro).

• Comunicación en dos direcciones.

• Información estática y dinámica.

• Departamento de marketing y atención al cliente.

Informar • Web corporativa.

• Comunicación en una única dirección.

• Información estática.

• Departamento de marketing.

Fuente: Barrio, L. (2003). Del business al e–business. Aprendiendo del error de los pasados, Editorial Gestión 2000, España.

• Expansión global del mercado. Las limitaciones geográficas se diluyen en internet. La empresa podrá ampliar su ámbito de actuación siempre y cuando garantice la entrega fiable del producto en el plazo indicado.

• Incremento de la satisfacción del cliente. El cliente tiene a su disposición una información de producto, precio y disponibilidad que antes no tenía. Tiene una herramienta que le permitirá hacer pedidos a cualquier hora del día o de la noche. Tiene un nuevo canal de comunicación con la empresa.

E-business, ¿qué marca las diferencias?

1. Gestión de la información. Los usuarios de internet no tienen la posibilidad de contacto físico con el producto, no pueden tocarlo, probarlo, no tienen a na-

die que les describa el producto y les conteste sus preguntas mientras están navegando por la web.

Así pues, para que la información sea útil, deberá tener las siguientes características: • Profunda: cuanto mayor sea el nivel de detalle, mejor. Debe de responder a las preguntas que el cliente se formula antes de tomar una decisión de compra.

• Atomizada: es necesario que la información esté dividida en pequeños elementos. Cuanto más pequeños sean estos ‘átomos de información’, más utilidad le podrá sacar el usuario. Esto permitirá al cliente hacer búsquedas mucho más precisas, o aún más importante, potentes comparativas. La gran ventaja de un catálogo online es precisamente ésta: poder comparar productos de diferentes fabricantes, en un mismo entorno, sin perder tiempo, sin tener que acudir a la web de cada fabricante.

• Estructurada: la información tiene que estar estructurada de la misma manera, es decir, todos los 45

nes. Así los stocks de seguridad que se guardan a lo largo de toda la cadena pueden reducirse.

TENDENCIAS

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productos deben seguir la misma presentación. Así puede haber categorías, subcategorías, descripción del producto, atributos, etc.

2. Integración con los procesos internos de la empresa: en un comercio online, un back office integrado es la clave para una experiencia de compra satisfactoria.

• Aquí se incluye que la página web ofrezca en tiempo real la información de precio y disponibilidad. El hecho de que el cliente sepa de antemano si hay o no en stock un producto —y que sólo de ello dependa la entrega— le evita sorpresas desagradables.

• Otro aspecto a considerar en este apartado, es la unión de la web y el sistema de gestión de la empresa: este punto es esencial para el éxito de un e–business. La web no puede ser un ente aislado del resto de la empresa; por eso debe estar unido a su sistema de gestión.

• Unión mediante la web con los proveedores. El hecho de poder hacer el pedido a nuestros proveedores de manera electrónica, va a generar ahorro en costos de gestión de compras de la empresa, menor plazo de entrega de la mercancía y mayor poder de negociación con los proveedores.

Como conclusión, podemos decir que nuestra sociedad ha evolucionado enormemente en los años de la web.

Muchas de las barreras que parecían indestructibles finalmente han sido derribadas. Irremediablemente vamos hacia un mundo más abierto, más flexible, más integrado, más global. La internet se convierte en el catalizador principal en los negocios, herramienta que las empresas deben utilizar y sacarle el mayor provecho para mantenerse en el mercado y ubicarse en un nivel competitivo adecuado.

46

Referencias • Barrio, L. (2003). Del business al e–business. Editorial Gestión 2000, España.

• Tapscott, D. (1999). La era de los negocios electrónicos. Mc Graw Hill, Colombia.

• Schneider, C. (2003). Comercio electrónico. Thompson, México.

Carlos Porraz

3. Personalización. En internet los clientes deben seguir sintiéndose únicos, valiosos y diferentes. Quieren tener sus precios, descuentos, formas y plazos de pago, aplicados en la web. Si toda esta información se extrae del programa de gestión de la empresa, cualquier cambio se aplicará automáticamente en la web, evitando errores y facilitando el mantenimiento.

Perfiles: Claudia Leticia Preciado Ortiz es maestra en dirección y finanzas por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) y licenciada en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesora de asignatura del departamento de ciencias administrativas del Centro Universitario de la Costa Sur, y actualmente se desempeña como coordinadora de calidad del mismo centro. Sus líneas de investigación son conducta del consumidor, comercio electrónico, sistemas de gestión de calidad y seguimiento de egresados.

CÓDIGO INNOVARE

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Las oficinas de transferencia de conocimiento como catalizadores para la asociación público–privada en la innovación

E

n nuestro país se han hecho múltiples esfuerzos para impulsar la innovación en las empresas, uno de

Jorge Luis Rojas Arce Gráfica 6

Colaboración de las empresas en proyectos innovadores con instituciones externas México, 2006 Trabajos conjuntos en proyectos de innovación

ellos ha sido a través de la vinculación con las instituciones de educación superior (IES) y los centros públicos de investiga-

83.5% 1.8% 2.1% 4.2% 8.5%

ción (CPI), como entidades generadoras de conocimiento. Sin embargo, aún cuando

48

podemos decir que en los últimos años se ha incrementado esta colaboración, el número de empresas que la realizan sigue siendo muy bajo.

Por ejemplo, si vemos en retrospectiva, en 2006 , la mayoría de las empresas que desarrollaron proyectos innovadores (más de 83%) lo hicieron sin ninguna colaboración con alguna IES/CPI [Navarro Arredondo, Alejandro; 2014]. Las que sí lo hicieron representan una pequeña proporción: 4.2% con CPI y 2.1% con IES (ver gráfica 1).

En años recientes (periodo 2009–2013), dentro del Programa de Estímulos a la Innovación (PEI) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología [Conacyt, 2014], se apoyaron a dos mil 907 empresas, de las cuales 36.4% participaron en la modalidad Proinnova, la cual exige vincularse con alguna IES/CPI. Si analizamos los datos anteriores con respecto al total de las empresas en México, considerando que existen cinco millones 144 mil 56 de ellas [INEGI, 2014], podríamos deducir que de acuerdo al PEI, las empresas vinculadas representan sólo 0.06%.

En vista de lo anterior, una alternativa para incrementar la participación entre las empresas y las IES/CPI puede ser la asociación público–privada (APP).

Interno

Otras empresas

IES

Otros

Centros de investigación

Fuente: “Estudios de la OCDE de innovación regional en 15 estados mexicanos”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), París, 2009.

Una APP es aquélla que se realiza bajo cualquier esquema para establecer una relación contractual de largo plazo, entre instancias del sector público y del sector privado, en los que se utilice infraestructura provista total o parcialmente por el sector privado con objetivos que aumenten el bienestar social y los niveles de inversión en el país [Diario Oficial de la Federación, 2012]. También son consideradas APP las que se realizan para desarrollar proyectos de inversión productiva, investigación aplicada y/o de innovación tecnológica [idem.]. De acuerdo con la misma fuente, dentro de un proyecto se presenta una APP cuando se cuenta con: • Descripción del proyecto (sus características y viabilidad técnica).

• Descripción de las autorizaciones para la ejecución de la obra que, en su caso, resultarían necesarias, con especial mención a las de uso de suelo de los inmuebles de que se trate, sus modificaciones y la eventual problemática de adquisición de éstos.

jul&ago 2014

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técnicamente, pareciera ser que las OTC reúnen todas las condiciones y capacidades para llevar a cabo esta tarea.

Fuentes • Alvarado Padilla, Mario Alberto (2014). “Oficinas de transferencia de conocimiento ¿para qué?”, en revista Líder empresarial; acceso electrónico el 7 de abril de 2014 en http://www.liderempresarial.com/articulo. php?articulo=138#.Uzm7pK15McU. • Conacyt (2014a). Programa de Estímulos a la Innovación, en http://www.conacyt.mx/index.php/fondos–y–apoyos/programa–de–estimulos–a–la–innovacion (consultada el 07 de abril de 2014).

• Conacyt (2014b). Convocatoria del Programa de Estímulos a la Innovación en http://www.conacyt.gob.mx/ index.php/el–conacyt/convocatorias–y–resultados–conacyt/convocatorias–fondos–sectoriales–constituidos/ convocatoria–se–conacyt–sectorial–de–innovacion/convocatorias–abiertas–se–conacyt–sectorial–de–innovacion/convocatoria–2013–04 (consultada el 07 de abril de 2014).

• Diario Oficial de la Federación (2012). Ley de Asociaciones Público Privadas (16 / I / 2012), Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, en http://www. diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LAPP.pdf (consultada el 31 de marzo de 2014).

• INEGI (2014). “Resumen de los resultados de los censos económicos 2009” en http://www.inegi.org.mx/ est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2009/ pdf/RD09-resumen.pdf (consultada el 07 de abril de 2014).

• Navarro Arredondo, Alejandro (2014). “La colaboración público–privada en el financiamiento de la investigación”, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, en http://www3.diputados.gob.mx/camara/content/ download/260503/782008/file/Apps_ciencia_tecnologia_docto110.pdf (consultada el 07 de abril de 2014).

Perfiles: Jorge Luis Rojas Arce es consultor en la oficina de transferencia de conocimiento de la dirección adjunta de innovación y conocimiento del Fondo de Información y Documentación para la Industria (Infotec). Su correo electrónico es jorge.rojas@infotec.com.mx.

Infotec es un centro público de investigación y desarrollo tecnológico adscrito al Conacyt. Su enfoque está dirigido al negocio empresarial, mediante el cual apoya organizaciones privadas en la implementación de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

49

• Las estimaciones de inversión y aportaciones, en efectivo y en especie, tanto de entidades federales, estatales y municipales, como de particulares; en las que se haga referencia al costo estimado de adquisición de los inmuebles, bienes y derechos necesarios.

• Las características esenciales del contrato de asociación público–privada a celebrar. En caso de que la propuesta considere la participación de dos o más personas morales del sector privado, que se señalen las responsabilidades de cada participante de dicho sector.

• La viabilidad jurídica.

• La rentabilidad social.

• La viabilidad económica y financiera.

Como es sabido, varios de estos requerimientos son similares a los solicitados por diversos programas que apoyan la innovación, como los administrados por el Conacyt [2014b] o Secretaría de Economía en donde las oficinas de transferencia de conocimiento (OTC) participan periódicamente.

Una OTC podría actuar como el agente que catalice las APP dado que tiene como objetivo generar y coadyuvar al desarrollo y ejecución de proyectos estratégicos tecnológicos y de innovación con empresas e IES/CPI para su beneficio y el de la sociedad [Alvarado Padilla, Mario Alberto; 2014]. Otras de sus atribuciones son transformar los resultados de proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en productos, procesos o servicios, que puedan ser comercializados para incrementar la efectividad de algún sector industrial o poblacional.

Ejemplo de lo anterior es el caso de un proyecto para la construcción de una cabina de telemedicina que realiza un prediagnóstico médico (este proyecto fue presentado a la convocatoria del Programa de Estímulos a la Innovación del Conacyt y está protegido). La OTC del Fondo de Información y Documentación para la Industria (Infotec, el cual es un centro público de investigación orientado a la investigación y desarrollo en las tecnologías de la información y la comunicación) llevó a cabo la estructuración del proyecto, delimitación de responsabilidades y actividades que se especificaron a través de un convenio; asimismo, fungió como ente asesor para llegar a un acuerdo en la explotación de los productos resultantes y la propiedad intelectual.

En conclusión, podríamos pensar en las OTC como una gran red que apoye o fomente este tipo de asociaciones, permitiendo incrementar sus beneficios. Habrá que conocer de manera particular un poco más sobre el marco jurídico asociado a ellas, pero de manera inicial,

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¿Medir o no medir?

—he ahí la cuestión i la respuesta a esta interrogante es, en la mayoría de los casos, que es importante y muy necesario medir y evaluar el desempeño de las organizaciones, ¿por qué, entonces, las organizaciones no miden con eficiencia su desempeño?

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La razón principal es que la gerencia y los directivos no encuentran relevante la información que surge de sus sistemas de medición o de sus indicadores. No son relevantes porque las metodologías de medición que usan son incompletas, inconsistentes y francamente erróneas. Al menos en muchos casos.

Las mediciones contables y financieras se han venido desarrollando y usando por siglos; aunque sólo miden la historia de las organizaciones. Nos reportan resultados relacionados con la rentabilidad del negocio o con la aplicación del presupuesto. Lo que se requiere son sistemas de medición integrales, que midan los procesos y los recursos que nos llevan a los resultados.

Robert S. Kaplan y David P. Norton escribieron en la década de los años 90 el importante libro The balanced scorecard (BSC), onde presentan una metodología de cuatro perspectivas o factores alineados

en causas y efectos, siendo el efecto final el resultado financiero del negocio. Ahí mismo establecieron como impulsores de valor las perspectivas relacionadas con el aprendizaje y crecimiento, los procesos clave y el cumplimiento con los clientes y el mercado que se atiende.

La tesis de los autores mencionados está en que si hay una buena gestión en esos impulsores de valor, el resultado financiero con seguridad llegará. Esta aportación de Kaplan y Norton fue un parteaguas en la administración estratégica de las organizaciones. Permitió integrar una metodología de diseño, entendimiento y medición de los factores clave de una organización. La metodología sistematizó muchas mediciones que ya realizábamos para diferentes funciones y áreas. El BSC logró una integración y alineación lógica y sistemática de los factores que nos llevan a los resultados esperados.

Carlos Porraz

S

Miguel Ángel Anza Calderón

Con el correr del tiempo y las experiencias de aplicación, el balanced scorecard, traducido comúmente como cuadro de mando integral, demostró ser una excelente herramienta para los niveles directivos de las organizaciones. El problema surgió cuando se trató de ‘bajar’ la metodología a las áreas operativas, principalmente las de apoyo. Los usuarios encontraban difícil entender la aplicación de las cuatro perspectivas de la metodología, incluso tenían que forzar sus funciones y las mediciones para poder adaptarlas al modelo del BSC. Ante estas experiencias hemos desarrollado en los últimos años sistemas de medición más flexibles, enfocados a medir la eficiencia y la eficacia de una organización, un negocio o un área. Entendemos por eficacia un resultado o ‘entregable’ a un cliente externo o interno. No es cualquier resultado. Debe ser un

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Qué, cómo y para qué medir —tipos de indicadores Entender la expectativa del cliente define qué se le debe de entregar en términos de tiempo, calidad (forma) y —posiblemente— costos. Esta es la eficiencia que debo buscar.

Nuestro sistema de medición mide en estos términos la eficacia y la eficiencia. Mide el resultado y mide los procesos e iniciativas que llevan a estos resultados. Se podrá observar que mantenemos el principio de causas y efectos del modelo BSC. Si buscamos como un resultado la satisfacción del cliente con el servicio recibido en un call center, es muy probable que definamos dos procesos impulsores de este resultado: tiempo de espera de las llamadas y calidad en la atención de contacto del representante. Si logramos eficiencia de tiempo y calidad de trato, la combinación nos llevará a la eficacia representada en este ejemplo como un buen nivel de satisfacción del cliente.

La eficacia/resultado y la eficiencia/tiempo–calidad, hay que medirlas. Hay dos tipos de mediciones que generan indicadores de diferentes usos y alcances: indicadores informativos e indicadores de gestión.

Los indicadores informativos se calculan dividiendo un dato primario entre un dato de referencia para convertirlos en un índice o porcentaje, al multiplicar el resultado de esta división por 100. En una medición de satisfacción del cliente, el dato primario es el número de clientes que afirman —en una encuesta— estar satisfechos o muy satisfechos. El dato de referencia será el total de clientes a los que se les aplicó la encuesta. Supongamos que el dato primario es 94 y el de referencia es 150. Se puede informar que el 63%

de los clientes están satisfechos con el servicio recibido en el call center.

Este es solo un índice o indicador informativo del nivel de desempeño, pero no me permite obtener una evaluación de este desempeño.

Para obtener una evaluación debo generar un indicador de gestión, el cual se calcula al dividir el indicador informativo entre una meta preestablecida. Supongamos que la meta para el periodo es de 80%; entonces, mi indicador de gestión es igual a 79%. Se obtiene al dividir 63 entre 80, y multiplicar por 100 el resultado.

Esta metodología se basa en una regla de tres simple para llevar a todas las metas a una base 100. Trabajar con metas base 100 nos permite estandarizar todas las metas y calcular la variación del indicador de gestión. En el ejemplo que hemos venido desarrollando, la variación es de 21%, al restar 79 de 100. Esta es una variación negativa que se tendrá que analizar e interpretar.

Explicar y entender Analizar una variación significa entender por qué ocurrió. Aquí tendremos que revisar los resultados de la eficiencia. ¿El tiempo de espera estuvo en un buen nivel? ¿La calidad del contacto fue la adecuada?

Supongamos que el indicador informativo del tiempo de espera para ser atendido en el call center nos arroja que el 45% de los clientes esperaron más de diez minutos para ser atendidos. Esto significa que el call center tuvo una eficiencia en el tiempo de respuesta de llamadas de clientes de un 55%. Y al revisar el índice de la calidad del contacto, encuentro un resultado de eficiencia de 65%.

La interpretación o conclusión a la que llego es que lo que afectó la satisfacción de clientes fue el tiempo de espera. Debo por lo tanto profundizar mi análisis en el tiempo de

respuesta del call center. Aplico entonces el análisis de causa raíz de fallas, que puede ayudar para que los supervisores conozcan el origen de las fallas y en consecuencia un plan de acción de mejora. Estas etapas finales entran en las responsabilidades de la administración estratégica basada en una toma decisiones de mejora continua usando indicadores. Usando data dura.

Este breve recorrido demuestra cómo una buena metodología de medición nos lleva a una gestión por indicadores que se conecta con los planes de mejora continua… y con el éxito de una organización. Medir, bien, es la cuestión.

Perfiles: Miguel Ángel Anza Calderón trabajó en su larga carrera corporativa en áreas de recursos humanos, mercadotecnia, administración de la calidad y en la administración general, ocupando puestos en niveles de dirección en compañías como American Express, Citibank, Grupo Aeroméxico e IBM. En el sector público fungió como director general en Chiapas del Fondo Nacional para Actividades Sociales (Fonapas–Chiapas) durante la administración del presidente José López Portillo. Sus actividades académicas en el ITAM, y en la Universidad Iberoamericana. Ha sido conferencista y es socio fundador de la empresa de consultoría en técnicas para el performance management.

Su especialización es en medición del desempeño organizacional con modelos avanzados de sistemas de indicadores, que culminan con los análisis e interpretaciones que llevan a una toma de decisiones exitosa en la gestión de estrategias. Tiene la certificación internacional como human resources professional otorgada por la Society for Human Resources Management.

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resultado que genere un valor a su receptor.

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Los retos por venir Información corporativa, protección de datos y situaciones de riesgo

Carlos Porraz

Wanda Rodríguez

L

a eficiente gestión de la información es un tema que debe ocupar a las empresas hoy en día. La dinámica de la creación de datos, la facilidad que representa su recolección y distribución en me-

dios electrónicos, aparentemente sin restricciones, así como el intercambio y transferencia de éstos, entre otros factores,

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constituyen un área de oportunidad para las compañías.

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Gráfica 1 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) La encuesta incluyó entrevistas a individuos en los siguientes puestos dentro de las organizaciones: consejeros generales, 60%; directores jurídicos, 7%; asesores legales, 5%; oficiales de cumplimiento, 8%; y secretarios, 20%.

Asimismo, la encuesta se realizó a 316 empresas internaciones, representando las siguientes siete áreas geográficas mundiales.

Medio Oriente: 11

Sudáfrica: 30

Latinoamérica: 34

Norteamérica, 49

Comunidad de Estados Independientes (CIS): 8

Asia–Pacífico: 109

Europa Occidental: 75 Gráfica 2 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) Cuando su empresa se enfrenta a solicitudes de información relacionadas con asuntos legales (litigios) o requerimientos por parte de autoridades regulatorias, ¿cuál de los siguientes sistemas se asemeja a su procedimiento interno de solicitud de información?

Bodega (un esfuerzo para conseguir la información relevante): 7%

Tienda de conveniencia (obtenemos con facilidad lo que necesitamos): 38%

Archivo (con algún tiempo conseguimos lo que necesitamos): 55%

Con el objetivo de analizar este tema con mayor detalle y de identificar la postura de las empresas ante el mismo, Control Risks y la unidad de inteligencia de The Economist realizaron en 2013 una encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos.

La encuesta se aplicó a más de 300 empresas a nivel mundial y la información arrojada estableció que un gran número de empresas están lidiando fuertemente con la gestión de información.

Evidentemente, los resultados identificaron la existencia de retos en la gestión de información corporativa.

A continuación presentamos algunos ejemplos sobre la problemática, las áreas de oportunidad y la percepción global sobre la gestión de información a la que se enfrentan las empresas actualmente.

La protección y gestión de datos es un reto De acuerdo con las personas encuestadas sobre la funcionalidad de los sistemas de gestión de documentos internos en sus empresas, el acceso a la información corporativa no es siempre eficiente y en algunos casos demora mucho localizar información relevante. De igual forma, el nivel de conocimiento sobre la legislación y regulación relacionada con la protección de datos, así como con la transferencia de datos entre su empresa y sus filiales ubicadas en diferentes jurisdicciones, es sumamente limitado, lo que expone a la compañía a un mayor riesgo de violación a las normas en esta materia.

A pesar de que existe un aumento en las tendencias de investigaciones sobre actos de corrupción a nivel mundial, el 63% de los oficiales de cumplimiento encuestados manifestaron que consideran poco probable que dentro de los dos próximos años sus empresas estén sujetas a una investigación relacionada con este ilícito.

Investigaciones sobre corrupción al interior de una empresa En nuestra opinión, es evidente que lo anterior refleja que las investigaciones en materia de violaciones a las leyes de anticorrupción —como la Ley Antisoborno del Reino Unido y la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por su siglas en inglés) de Estados Unidos— son generalmente subestimadas; existe desconocimiento por parte de los empleados sobre el tema, así como sobre la frecuencia con la que se están presentando estas investigaciones y el impacto que están sufriendo las grandes corporaciones.

En nuestra percepción, derivado de la aparente apatía de los encuestados sobre la posibilidad de que se realice una investigación de corrupción al interior de su 53

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Gráfica 3 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) En los próximos dos años, ¿qué tan probable es que se requiera a su empresa para investigar una presunta violación de leyes de anticorrupción que involucren a un empleado?

Gráfica 5 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) En comparación con tres años atrás, ¿es más propenso a realizar una autodenuncia sobre la sospecha de actos de corrupción?

35 30 25 20 15 10

Sin cambios.

15%

5 0

Muy improbable 30.4%

Algo improbable 25.2%

Algo probable 19.2%

Muy probable 3.8%

Posible 21.4%

Gráfica 4 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) ¿Su empresa cuenta con un plan de respuesta que cubra la identificación y recuperación de datos en caso de una investigación interna o por parte de las autoridades?

Poco probable.

18%

Más probable a autorreportar una posible infracción 68%

Gráfica 6 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) Parece un asunto serio, sin embargo los detalles son inciertos y una investigación cuidadosa será necesaria para establecer los hechos. ¿Qué haría?

60 50 40 30 20 10 0

54

Sí. 1% No, por otra razón. 2% No, porque falta el expertise dentro de la compañía para desarrollar un plan adecuado. 2% No: aunque suena bien, es difícil ejecutarlo. 7% No, porque puede ser una buena idea, pero no es una prioridad. 21% No, porque las investigaciones son casos específicos y no tiene sentido preparar un plan de respuesta por adelantado. 67%

Autorreportar primero, después investigar. 53% Investigar primero, después autorreportar —sólo si alguna infracción es confirmada. 30% Conducir una investigación y sólo autorreportar si la infracción puede llamar la atención de entidades legales. 15% No lo sabe. 1% Adicionalmente, el 53% de los encuestados indicó que llevaría a cabo una autodenuncia, sin realizar una investigación interna previamente.

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empresa, las empresas parecen estar mal preparadas para atender una investigación de esta naturaleza. Más de la mitad de los encuestados coincide en que el reto más importante en una investigación de corrupción de una empresa, que involucre varias jurisdicciones, son las leyes de protección de datos. Aproximadamente el 33% de los encuestados admitieron que no cuentan con un plan o políticas internas de respuesta para identificar y recuperar información de forma expedita, en caso de que llegase una investigación por corrupción.

De acuerdo con las tendencias comentadas, consideramos que debido al desafío que representa la recuperación eficiente de la información al interior de las empresas, la tendencia a la autodenuncia ante las autoridades por actos de corrupción va a la alza. Es decir, con base en la encuesta, aproximadamente el 68% de los encuestados afirmó que son más propensos a autodenunciar una probable violación a las leyes de corrupción que involucren a sus empleados, a diferencia de tres años atrás.

Lo anterior nos lleva a señalar que autodenunciar un ilícito —como sería el pago de sobornos a funcionarios públicos ante las autoridades—, sin realizar previamente una investigación interna, es un grave error que las empresas deben evitar a todas luces. Las empresas deben primero ser capaces de reunir información sobre los hechos ocurridos, y tener oportunidad de averiguar sobre la naturaleza del ilícito cometido y sus pormenores, en virtud de que la información no estará disponible para ser consultada por los representantes de la empresa, una vez que la investigación se encuentre en manos de la autoridad.

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Asesoría de expertos Considerando la actitud de los entrevistados en torno al tema de protección de datos, el consenso entre los participantes encuestados es que asesorarse con expertos externos en esta materia es indispensable en una investigación sobre corrupción. La mayoría de los encuestados expresaron que utilizarían expertos en investigaciones para llevar a cabo una investigación de fraude. Además, aproximadamente 20% de ellos comentó que se asesoría con contadores forenses externos, y el 27% usaría las nuevas herramientas en materia de tecnología legal o expertos forenses externos. Sin embargo, es importante resaltar que alrededor del 39% de los encuestados se mostró confiado en la capacidad de su empresa para llevar a cabo una investigación sin ayuda de un externo.

Los entrevistados consideran que en un corto plazo las leyes de protección de datos se tornarán cada vez más complicadas. Alrededor de dos tercios de los encuestados anticipan que el impacto de las leyes de protección

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Gráfica 7 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) Imagine que usted está llevando a cabo una investigación interna y tiene la necesidad de transferir y/o recuperar información de diversos lugares y en varias jurisdicciones fuera de su país. ¿Cuál de los siguientes representará su mayor reto?

Falta de experiencia dentro de la compañía. 4% Falta de conocimiento legal dentro de la compañía. 14% Asegurar la integridad de los datos. 27% Tratar leyes de protección de datos locales. 55% Gráfica 8 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist)

Carlos Porraz

¿Qué recursos externos suele utilizar para llevar a cabo una investigación?

de datos en sus respectivas empresas, se incrementará a lo largo de los próximos dos años, lo que complicará, de igual forma, el intercambio de información entre empresas subsidiarias a través de las fronteras.

Del mismo modo, dos tercios de los encuestados consideran bastante probable que dentro de los próximos dos años su empresa pueda ser parte de una investigación de corrupción o fraude, lo que traería aparejado el intercambio y transferencia de información a otras jurisdicciones, si la empresa cuenta con oficinas en más de dos países. Por último, alrededor de dos tercios de los participantes esperan gastar más dinero en tecnología de litigios, o como se conoce en inglés, legal technology.

Las leyes de protección de datos y privacidad continuarán evolucionando con la globalización y el avance de la tecnología. La necesidad de las empresas de crear mecanismos de control en su infraestructura digital —o de tecnología de la información—, así como el establecimiento y aplicación eficaz de políticas internas estrictas en las empresas sobre el manejo de información, representan un tema que debe abordarse de inmediato.

Investigadores expertos externos: 52% Servicios de tecnología legal: 27%

Contadores forenses externos: 19% Asesoría externa: 67%

Gráfica 9 Encuesta sobre las tendencias internacionales hacia la protección de datos (Control Risk y The Economist) En caso de que su empresa sea requerida para ser investigada por una violación de leyes contra la corrupción, ¿qué tan seguro está usted de que su podría dar seguimiento a todos los requerimientos de información para la investigación sin ninguna ayuda externa?

40 35 30 25 20 15 10 5 0

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Muy seguro 39.40% Algo seguro 38.50%

Algo inseguro 14.40% Muy inseguro 7.70%

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Perfiles: Wanda Rodríguez es gerente del área de información y análisis del equipo de investigaciones corporativas de Control Risks en México. Cuenta con amplia experiencia en el manejo de investigaciones de debida diligencia, inteligencia empresarial, fraude y lavado de dinero en México, Centroamérica y el Caribe. Es licenciada en derecho, egresada de la UNAM.

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Las políticas y la ley Con base en nuestra experiencia, y derivado del resultado de la encuesta realizada por Control Risks, concluimos que los riesgos asociados al manejo de información pueden ser técnicos y legales. Por una parte están los riesgos técnicos, los cuales se materializan con la pérdida de información sensible de la empresa por la falla, o incluso la falta de controles y candados en los sistemas de infraestructura tecnológica de las empresas. Además, están los riesgos legales que se derivan del incumplimiento por parte de las empresas y/o sus trabajadores a las leyes sobre protección de datos. Ambos riesgos pueden traer consecuencias económicas negativas para las empresas, y sin duda pueden derivar en el impacto negativo en la reputación de las mismas.

De igual forma, la información corporativa se enfrenta a un escrutinio constante y exponencialmente creciente, ya sea por parte de las autoridades regulatorias del país de operación, solicitudes de información, investigaciones por corrupción, o incluso notas periodísticas sobre información de clientes robada o ilegalmente tratada, entre otras posibilidades. En este sentido, y sin duda, las empresas se ven obligadas a proporcionar información corporativa; por ejemplo, en caso de una investigación de corrupción —como lo comentamos anteriormente.

Empero, al mismo tiempo, se debe tomar en cuenta dos aspectos fundamentales: (1) obedecer las políticas internas de la empresa sobre manejo de información; (2) cumplir con la legislación local —incluso internacional— en materia de protección de datos. En otras palabras, se presenta el reto sobre el cumplimiento por parte de las empresas a divulgar información requerida, sin omitir, evidentemente, la observancia de políticas internas y el cumplimiento de la ley.

Finalmente, en nuestra opinión, si las empresas son proactivas y se dedican a crear una cultura de la prevención de riesgos en materia de gestión de la información, lograrán resultados positivos para las organizaciones, como mantener la continuidad del negocio, la aplicación eficaz de políticas internas, el cumplimiento adecuado a una investigación por parte de las autoridades en caso de requerido, así como un cabal cumplimiento a la legislación en materia de protección de datos.

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Asimismo, es indiscutible la necesidad de asesorarse con expertos sobre el tema. Es decir, se debe tener pleno conocimiento sobre la aplicación de una ley de protección de datos en la jurisdicción donde opera la empresa, así como asegurarse de una observancia cabal de las legislaciones internacionales al transferir información más allá de las fronteras.

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La calidad del servicio como un tangible, estrategia de competitividad César Amador Díaz Pelayo y Alfonso Monay Herrera

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a calidad es una variable que en la actualidad se asocia de manera directa a todo producto o servicio puesto al alcance de los consumidores. Se considera un tangible más debido al grado de importancia que los usuarios otorgan hoy en día a la información, asesoría, venta

de complementos e insumos. Y desde la teoría de la mercadotecnia, el consumidor la valora para tomar una decisión de compra.

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En la última década, en México ha crecido la certificación de la calidad en procesos y productos, por agencias especializadas y bajo esquemas de normas internacionales.

Entre todo ello destaca el otorgamiento de un reconocimiento de tercera parte a la calidad en el servicio.

Se piensa que las tendencias, teorías y experiencias de empresas líderes en el mercado generan moda, y el resto de las organizaciones se ven obligadas de manera reactiva a implementarlas para generar una ventaja competitiva. Es decir, adoptan las estrategias bajo el concepto de ‘copia inteligente’.

Estudiosos del campo administrativo proponen incluso metodologías para ello, como el benchmarking (comparativo referencial) empresarial y el análisis de casos, entre otros. Estos modelos han funcionado en situaciones específicas, porque cada empresa y mercado presenta sus particularidades.

Sin embargo, más que una moda se trata de estar acorde al entorno ambiental donde se ubican las organizaciones, y atender las mega tendencias para afrontar la competitividad global. Asimismo, a las exigencias de los consumidores en los escenarios actuales, que son más estrictas en virtud de la evolución de los medios de información y la internet, lo que les permite un mayor acceso a información y formas diversas de satisfacer sus necesidades.

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Perfiles: Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario en nivel licenciatura y maestría, y consultor. Preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, representante de la dirección del sistema de gestión de calidad; certificado por la norma internacional ISO 9001:2008 en el Centro Universitario de la Costa Sur, Universidad de Guadalajara. Autor de los libros Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados, instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar a través de cesaram@cucsur.udg.mx.

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La calidad como elemento tangible Debido al impacto que desempeña la calidad en la actualidad y a las experiencias de empresas exitosas que han implementado sistemas de gestión de la calidad, está plenamente identificado que ello constituye una buena ventaja competitiva en el mercado, sobre todo cuando se saben utilizar los beneficios de la certificación. Esta es percibida por la psicología del consumidor como un atributo adicional del producto o servicio. Las direcciones modernas de las empresas líderes están hoy en día muy comprometidas con las denominadas certificaciones ISO, pues han probado ya sus impactos y beneficios. Sobre todo por el alto nivel competitivo de empresas transnacionales y las demandas de un entorno que cada vez es más dinámico, turbulento e imprevisible.

Bajo el escenario descrito, la adopción de un sistema de gestión de la calidad que coadyuve el logro de metas y objetivos, hace más competitiva a la organización. Esto siginifica que le ayudará a permanecer o posicionarse en el mercado.

La calidad en la actualidad es importante gestionarla, ya que en ella se involucran la satisfacción de las necesidades de los clientes y el aumento de sus expectativas de recom-

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La adopción de un sistema de gestión de calidad que coadyuve el logro de metas y objetivos, hace más competitiva a la organización.

Esto colabora a la permanencia y posicionamiento en el mercado.

pra; el impulso de los motivos futuros de compra; el logro de productos y servicios con cero defectos; la disminución de errores en el trabajo; el diseño de producto y servicios personalizados; las respuestas eficientes a los clientes; la mejora de la actitud del capital humano; la disminución de costos, y el avance hacia la excelencia.

Un sistema de gestión de la calidad no es otra cosa que un conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización, por medio de los cuales se administra de forma ordenada la calidad en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. El compromiso de implementarla surge de la alta dirección y se comparte con todos los integrantes de la misma. La importancia de implementar la calidad como elemento motor de una empresa es gozar de los impactos ya descritos, por ende de un posicionamiento en el mercado; es parte también de la responsabilidad social que toda organización debe tener con sus clientes en un mundo altamente globalizado.

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Origen y evolución de la calidad en las empresas La calidad es un proceso que requiere tiempo y su existencia se fundamenta en una serie de factores como la educación continua, la planeación estratégica, la administración participativa, los equipos de trabajo, la dirección de los líderes y, por sobre todas las cosas, los valores.

En algunos países la calidad es más que un estilo de administración, es una cultura, una forma de vida en la cual los valores como el amor al trabajo, la disciplina y la lealtad, son parte de los integrantes de una organización; es decir, implica un cambio de actitud y mentalidad, como lo argumentan diversos expertos en la materia. Se ha documentado que la calidad como enfoque nació en el siglo XX en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial; surgió como una estrategia para la reconstrucción de su industria, lo que se logró con creces pues se ha convertido en una de las más competitivas a nivel mundial.

Con dicho precedente, la calidad se difundió hacia diversos países y —junto con la certificación bajo los requerimientos de la familia de normas ISO— se convirtió en un requisito para que las empresas puedan competir en los mercados internacionales. Antes de ello, la calidad se fundaba en principios básicos como la inspección del producto por los consumidores, y se asporaba al concepto de artesanía; reinaban las especificaciones por muestra y la garantía de calidad en los contratos de rentas; el enfoque era mantenerse únicamente dentro de los requisitos que les demandaban los consumidores.

Un indicador importante sobre el concepto de la calidad en dicha época, eran los grupos de artesanos encargados de la fabricación de productos específicos, con un alto grado de especialización y detalle. En esa época

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surgieron las grandes fábricas y desaparecieron los pequeños talleres (producción específica o artesanal), dando paso a la creación de manuales e instrumentos para la medición de la calidad. Factor importante, considerado como crecimiento económico, por lo que era difícil controlar el factor de la calidad y sólo importaba producir grandes volúmenes. Surgieron también los primeros departamentos de inspección para supervisar a los operarios como promotores de la calidad, bajo un esquema más cuantitativo que cualitativo.

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El futuro de la calidad en el servicio En el siglo XX se originó la producción en masa, con ello también la necesidad de emplear procesos más sencillos y de bajo costo, de acuerdo con especificaciones de calidad requerida o requisitos prestablecidos. Conforme la gran competencia nacional e internacional creció, las empresas se vieron obligadas a certificar la calidad, pues era la única forma de poder subsistir. A la par surgieron los organismos responsables de definir el concepto de control total de la calidad, y con ello las normas internacionales de la calidad, la certificación y la acreditación del concepto.

Diversos tratadistas coinciden en que para lograr factores como la administración participativa, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la estructura y las estrategias orientadas a la satisfacción del cliente interno y externo; el desarrollo de equipos y círculos de la calidad y la prevención; se necesita de individuos que posean y compartan una serie de valores como la lealtad, el amor por el trabajo, la disciplina, la laboriosidad, el compañerismo, la iniciativa, la responsabilidad y el compromiso, de tal forma que los valores individuales y organizacionales son el punto de partida de la calidad.

En la actualidad existen diversos estudios y modelos administrativos que sustentan que este cambio de productos a servicios, si hay que vigorizarlo como una fuerza dinámica, requiere una transformación paralela en la forma de conceptualizarla, estructurarla y, sobre todo, de manejar las instituciones.

Las organizaciones que dan mayor importancia al diseño, desarrollo y prestación de servicios, son tan diferentes de las organizaciones industriales tradicionales como lo es la típica fábrica. La distinción se aplica no solamente a organizaciones que mercadean productos

de servicios únicamente, también —por ejemplo— a los fabricantes de maquinaria pesada o insumos, que da un alto valor estratégico al servicio y lo consideran como una parte integral del producto que distribuyen. Ya sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia útil para la diferenciación del producto, o bien porque el servicio es una convicción organizacional innata, el resultado es exactamente igual. En esas organizaciones el servicio no es un cargo o un departamento, sino que el servicio es un producto.

Estimulo competitivo La tangible servicio se ha convertido hoy en el negocio de negocios, ya que la capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente es un problema que toda organización debe enfrentar. En este momento nadie puede ignorar este desafío, tanto fabricantes y proveedores tradicionales de servicios, como organizaciones lucrativas y no lucrativas, o empresas del sector privado y del sector público. Todas tienen que emprender la tarea de responder efectiva y eficientemente a las demandas y expectativas de clientes y consumidores, que esperan la calidad en el servicio como

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parte de cualquier compra. Algunas organizaciones han tomado conciencia ya de esta necesidad y han respondido de manera inmediata. Otras no: la necesidad de concentrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremenda sorpresa y terminan actuando de manera reactiva (obligada).

Pero esto no se puede pasar por alto; no es una moda del momento que desaparecerá de repente. Es el nuevo patrón que emplean clientes y consumidores para medir las realizaciones de una organización (fidelización). Cada día, el mundo de los negocios está optando por negociar con aquellos que prestan servicio, disminuyendo su actividad con aquellos que sólo abastecen.

Las organizaciones que se preocupan por perfeccionar un estímulo competitivo, tienen que desarrollar dos nuevas capacidades: la primera se refiera a la habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio, para crear una orientación hacia el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico. La segunda capacidad, que tal vez es más difícil de desarrollar, es para administrar y diseñar efectivamente el desarrollo y prestación del servicio con calidad.

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