Mantenimiento 85

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AÑO 15 • NÚM. 85 • FEBRERO / MARZO 2014

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Publicada la norma ISO 55000 sobre sistemas de gestión de activos Evaluación de la base de datos de mantenimiento Cinco factores para establecer objetivos de limpieza del aceite Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas con el cuadro de mando integral

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

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ÍNDICE

04

Mantenente actual ISO 55000 de gestión de activos llega para revolucionar a la industria y los servicios públicos

08

Lubricación Cinco factores para establecer objetivos de limpieza del aceite

12

Tendencias Evaluación de la base de datos de mantenimiento

26

Herramientas Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas

Cuadro de mando integral (BSC) en la gestión del mantenimiento

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Índice de anunciantes

Director ejecutivo Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx Editor Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx Editor adjunto Héctor Gutiérrez Cruz jredacción_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx Coordinador de Fotografía Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx cporraz@revistacontacto.com.mx Diseño Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com Colaboradores de este número Roberto Trujillo Corona Lourival Augusto Tavares Luis Amendola y Tibaire Depool Ejecutivos de ventas Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx Suscripciones Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851 ggarcia@revistacontacto.com.mx Consejo editorial Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

Editada por: Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V. Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100, México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096 CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Febrero–marzo 14, año 15, núm. 85.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

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MANTENENTE ACTUAL

ISO 55000 de gestión de activos llega para revolucionar a la industria y los servicios públicos

E

l 15 de enero la ISO (International Organization for Standardization) publicó la norma ISO 55000 sobre sistemas de gestión de activos, lo que sin duda impactará en la competitividad de la industria mundial. La Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA) celebra este hecho, ya que de acuerdo con la ISO se prevé que la nueva norma sea el segundo mayor estándar más vendido, dentro de los dos primeros años de publicación, sólo detrás de la ISO 9001 sobre los sistemas de la calidad.

De hecho, se espera que en cinco años, industrias que dependen del uso intenso de sus activos físicos como la automotriz, la aeroespacial, la de generación de energía, la petroquímica, la de metales, la de petróleo y gas, de procesos de manufactura, de generación de energía, y el sector público que gestione activos, trabajen totalmente alineadas a ISO 55000. Como es natural, la norma impactará particularmente a las industrias donde la confiabilidad y la productividad de los activos de capital es esencial para el logro de su éxito financiero.

“La gestión de activos físicos va mucho más allá de la gestión de mantenimiento; implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, desarrollo, compra, comisionamiento, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones, comisiona4

miento, operaciones y mantenimiento”, aseguró Gerardo Trujillo, presidente de la AMGA. La norma ISO 55000 consta de tres partes: definiciones; requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (ISO 55001), y las guías para la aplicación (ISO 55002). Su elaboración llevó tres años con la participación de especialistas de 120 países, además de que el comité técnico 251 (TC–251), responsable del desarrollo de la norma, estuvo integrado por 30 países con categoría ‘P’ (participating member), es decir, con voz y voto, entre ellos México; y 14 países con categoría ‘O’ (observadores).

La delegación mexicana que asistió a las cuatro reuniones del TC–251 estuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del país, coordinados por la Comisión Nacional del Agua (Conagua); especialistas en normatividad de diversas dependencias gubernamentales, apoyados por la AMGA, que incorpora a los expertos en las disciplinas de la gestión de activos para que la norma tenga aplicación práctica en los entornos de nuestra industria.

La Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA, www.amga.org.mx) es una organización independiente, sin fines de lucro, comprometida con la promoción de las prácticas óptimas de la gestión de activos físicos, y la educación en las mismas. Patrocina y coorganiza del Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento, a celebrarse este año en Monterrey del 22 al 25 de septiembre.

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LUBRICACIÓN

Roberto Trujillo Corona

Cinco factores para establecer objetivos de limpieza del aceite

C

ada planta debe tener entre sus metas mejorar la confiabilidad al menor costo posible; esto es, una confiabilidad optimizada. Y la confia-

bilidad debe ser facilitada, es decir, debemos intervenir en el proceso para lograrla, pues si las máquinas se dejan solas evolucionarán a un estado de deterioro cada vez mayor. De acuerdo con la segunda ley de la termodinámica, las cosas se mueven naturalmente de un estado de orden al desorden. Estos son algunos ejemplos: —Las rocas se parten y desmoronan.

—El hierro se oxida.

—Todo lo que puede salir mal saldrá mal (ley de Murphy).

—Las personas envejecen (igual que las máquinas).

—Lo limpio se ensucia.

Sin la intervención humana la máquina fallará irremisiblemente.

Sin embargo, una máquina no tiene porqué llegar al fin de su vida como un montón de tornillos y tuercas. La lubricación es una facilitadora de confiabilidad. A su vez, el control de la contaminación es un facilitador fundamental para la excelencia en lubricación. La limpieza es un impulsor silencioso de confiabilidad en ro8

damientos (y la mayoría de los demás componentes de la máquina).

¿Qué es la limpieza?

La limpieza es un concepto abstracto, difícil de definir. Lo que para una persona es limpio, para otra podría ser un caos. De acuerdo con el diccionario de la lengua española (RAE), “limpieza es la ausencia de suciedad o de manchas”. Entonces, si no ve ni siente las partículas, ¿puede considerar que los lubricantes y las máquinas estén limpios? Indudablemente no. Las partículas que afectan a la lubricación son tan pequeñas que no pueden verse ni sentirse. El espesor promedio de la película lubricante es de 10 micrones, lo que ningún ser humano puede ver

a simple vista, sino con la ayuda de un microscopio. Conforme el espesor de la película disminuye afecta a la máquina más sensiblemente. Aun cuando esa contaminación no sea visible ni palpable, sigue estando presente en el lubricante y causando daño a la maquinaria (desgaste).

Debemos poner un objetivo o meta de limpieza, no por simple capricho, sino buscando una alta confiabilidad. Lograr el nivel de limpieza deseado siempre tendrá un costo elevado, pero los beneficios que se obtienen generalmente exceden varias veces ese costo. Para lograr el estado óptimo de confiabilidad tenemos que alcanzar el estado óptimo de limpieza.

Algunas máquinas requerirán filtros, otras no. Algunas máquinas necesitarán filtros de 40 micrones, mientras que otras no podrán optimizarse sino con filtración de 1 micrón.

En la mayoría de las máquinas, los niveles de contaminación evolucionan hasta que alcanzan un estado estable, asumiendo una tasa constante de ingreso/generación de contaminantes, una eficiencia de filtración constante y una tasa de flujo de aceite constante a través del filtro.

Si alguna de esas condiciones llega a cambiar, se perderá el equilibrio haswww.conmantenimiento.com.mx

LUBRICACIÓN ta que se restablezca después a otro nivel. Para que exista este balance, la cantidad de partículas que entran, sumada a la cantidad de partículas que se generan internamente, debe ser igual a la cantidad de partículas que se remueven por la filtración. Si en realidad quiere que su sistema se limpie, la cantidad de partículas que se remueve por filtración debe ser mayor a la suma de las partículas que ingresan y las que se generan en la máquina.

El objetivo de limpieza debe establecerlo el personal de confiabilidad y debe estar alineado con el estado óptimo de referencia (ORS, por sus siglas en inglés), que es el estado prescrito por la configuración del equipo, las condiciones de operación y las actividades de mantenimiento necesarias para lograr y mantener los objetivos específicos de confiabilidad.

Estos son cinco importantes factores

MANTENIMIENTO • FEBREROMARZO • 2014

que pueden afectar el ORS del objetivo de limpieza: 1. Criticidad de la máquina. Es la suma de todas las consecuencias que provoca la falla de la máquina, resultado de la combinación del costo de reparación y el costo de la falla (tiempo muerto, seguridad, disponibilidad de la máquina, etc.), incluyendo también los daños que pueda provocar a la calidad del producto, así como los daños ecológicos y ambientales.

2. Contexto operacional. Incluye los diversos factores que intervienen en el entorno de operación de la máquina y el daño que pueden causar a sus superficies críticas. Entre estos factores están la cantidad de contaminantes en el ambiente de trabajo y la eficiencia de la máquina para evitar el ingreso de dichos contaminantes, además de la capacidad de sus sistemas de filtración

9

LUBRICACIÓN

Mida y controle la limpieza del aceite

Al establecer objetivos de limpieza también hágalo con las formas de 10

Figura 1 La elevada contaminación con partículas en el caso A ocasiona un corto periodo de detección, comparado con la que se tiene en el caso B. ¿Se están perdiendo sus señales de falla?

Inicia desgaste anormal ISO 21/19/16 ISO 15/13/10

A B

Opciones de objetivos de limieza

La señal de falla se pierde con A, pero se detecto con B

Alto ruido Bajo ruido

para remover rápidamente los contaminantes ingresados; la temperatura de operación de la máquina y equipos que le ayuden a controlarla; la cercanía con otras máquinas de alto riesgo, y la severidad del ciclo de operación.

3. Tolerancia a la contaminación. No todas las máquinas tienen la misma sensibilidad a la contaminación con partículas. Algunas son razonablemente tolerantes, pero otras no. Al menos 10% de todas las máquinas críticas tienen hipersensibilidad a la concentración de partículas de cierto tamaño.

4. Mantenimiento proactivo. Busca extender la vida de la maquinaria erradicando sistemáticamente las causas raíz, como la contaminación. En el caso de las partículas y el agua, mientras más limpio y seco esté el aceite, más larga será la expectativa de vida de la máquina. El mantenimiento proactivo se enfoca en las causas raíz de falla más críticas, como son partículas y el agua, por poner las dos más importantes causas de falla.

5. Mantenimiento predictivo. Mientras que el proactivo busca la extensión de vida eliminando sistemáticamente las casusas raíz de falla, el mantenimiento predictivo busca detectar la falla de la máquina en su etapa más temprana y predecir la vida útil remanente (RUL, por sus siglas en inglés). Es un trabajo difícil, pero cuando se hace con las herramientas, métodos y habilidades correctas, es altamente efectivo. El análisis de aceite facilita la detección y caracterización de las partículas de desgaste (ferrografía analítica y otras pruebas). La efectividad del análisis de partículas de desgaste es mejor cuando el aceite está limpio. Esto se ilustra en la figura 1.

Tiempo X Rando de buena señal de detección de fallas (B)

medir el desempeño. Si observa que hay un aumento en la concentración de partículas, podrá tomar medidas para identificar y corregir la fuente, eliminarlas y regresar el lubricante a su condición normal, prolongando la vida de la maquinaria y del lubricante. Es semejante a controlar su peso, presión sanguínea o nivel de colesterol. Si lo mide frecuentemente, podrá ver variaciones que le alerten de alguna condición anormal y tomar medidas para corregirla. Cuando estos parámetros se alteran, son indicadores de alguna enfermedad; al controlarlos adecuadamente puede mejorar su expectativa de vida, haciéndola más larga y saludable.

No deje que las máquinas tomen el control. En lugar de ello, controle los parámetros de operación de las máquinas que podrían llevarle a la falla y así estará construyendo paso a paso la confiabilidad de la maquinaria.

Procure que sus objetivos sean de limpieza cada vez más exigentes, de manera que reduzca gradualmente el riesgo de desgaste (proactivo), y mejore la sensibilidad de detección del desgaste de la maquinaria (predictivo).

•

Perfil: Roberto Trujillo Corona es técnico en mantenimiento e ingeniero industrial en producción por el Instituto Tecnológico de León, Gto.; y consultor técnico senior de Noria Latín América (www. noria.mx), e instructor certificado de Noria para todos los seminarios. Está certificado como analista de lubricantes de maquinaria MLA nivel III y como técnico en lubricación de maquinaria MLT nivel II, por el Consejo Internacional para la Lubricación de Maquinaria (ICML). Editor senior del boletín electrónico Lube–Tips en Español, escribe regularmente para diversas publicaciones de confiabilidad y mantenimiento de América y apoya en la traducción de artículos técnicos de la revista Machinery Lubrication. Es especialista en la implementación de proyectos de auditoría de plantas y análisis de oportunidades, diseño de programas de lubricación, diseño de programas de análisis de aceite, diseño de sistemas de control de contaminación, cuartos de almacenamiento y manejo de lubricantes en industrias de todos los ramos, en cualquier país de habla hispana o portuguesa. Su correo electrónico es Rtrujillo@noria.mx, su cuenta de Twitter @RTlubcoach. www.conmantenimiento.com.mx

APLICACIONES

Evaluación de la base de datos de

mantenimiento Lourival Augusto Tavares

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¿C

uál es la meta del mantenimiento el día de hoy? ¿Cuál se puede calificar como un man-

tenimiento de clase mundial? La respuesta a la primera pregunta es: La generación de retorno sobre la inversión (ROI). Y a la segunda: El que genera el ROI.

Algunos ejemplos

• Argentina. De las dos fábricas de IMPSA en Argentina, la mayor unidad productiva se llama Nave I debido a sus características y dimensiones (225 metros de largo, 33 metros de ancho y 35 metros de altura). Incluye un moderno centro mecánico fabricado por la Ingersoll Milling Machine Company, constituido por un torno vertical combinado con un pórtico móvil y una columna de torneado independiente, lo que permite la producción de piezas de turbinas y generadores de hasta 18 metros (59 pies) de diámetro, 6 metros (20 pies) de altura y 500 toneladas de peso.

En el sitio de UOL —Economía y negocios— del 30 de agosto de 2010, se divulgó que Industrias Argentinas Pescarmona–IMPSA vendió generadores eólicos a empresas brasileñas por valor superior a 730 millones de dólares. Estos generadores son producidos justamente en el torno arriba indicado.

Si consideramos que para fabricarlos se utilizará el torno por seis meses, con una carga mensual de 176 horas, entonces aceptaremos que genera valor por 230 mil 429 dólares por hora.

Esto significa que si la confiabilidad de este torno no es del 100%, o sea, que se detiene durante el proceso, la empresa tendría una pérdida directa de tres mil 840 dólares por minuto, además de los

gastos indirectos de pérdida de calidad, costo para reajustar la máquina, etc.

• Brasil. En el sur de Brasil, una empresa de madera llamada Berneck con poco más de 60 años (1952), logró resultados espectaculares de eficiencia en uno de sus procesos por la implementación, hacía tres años, del PCM (planificación y control de mantenimiento). El resultado fue tan evidente que esta empresa desde el inicio de 2010 comenzó a extender las actividades del PCM a sus otras áreas de proceso.

Para lograr estos resultados, el jefe del PCM, Felipe Hannemann, participó de cuatro cursos especializados en gestión de mantenimiento —empezando por aquel que trata de bases de datos—, e implementó todos los conceptos adquiridos con el auxilio de un equipo muy calificado y el apoyo de la jefatura general de mantenimiento y del gerente de la planta.

Recientemente con el PCM se están extendiendo actividades con la introducción de la ingeniería de mantenimiento, que ya está formada, apoyándose en un ingeniero que empezó a recibir informes generados a partir de índices y consultas al historial para la generación de recomendaciones. El trabajo desarrollado por el PCM incluye la organización de manuales, norwww.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS mas y procedimientos necesarios para operar y mantener toda la planta.

Planificación y control de mantenimiento

Para viabilizar la evaluación del ROI por el mantenimiento, es necesario que exista una efectiva gestión (toma de decisiones), elaborada a partir de las recomendaciones del análisis de los informes (índices y consultas) adecuados a cada nivel, y generados con base en archivos consolidados tratados por un eficiente sistema que procese datos completos y confiables de todas las intervenciones controladas.

Si la información no es completa y confiable no se lograrán los archivos consolidados, y en consecuencia no se generarán los informes para ser analizados; así, la gestión quedará restringida a la experiencia de los gerentes en los tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

Recomiendo que el análisis de los informes sea hecho a través de un órgano de asesoramiento, llamado ingeniería de mantenimiento, que debe ser compuesto por personal con experiencia de planta, capacitación adecuada para interpretar los indicadores y espíritu pionero, con buena intención, coraje para enfrentar desafíos, persistencia y alineación a la misión y visión de la empresa. Además, el personal de este órgano también debe estar calificado para investigaciones de causa raíz de fallas, con el auxilio de la base de datos para obtener la información específica de lo que se desea analizar.

La calificación de este personal también debe involucrar estudios económicos, de eficiencia de máquinas y de productividad humana, utilizando técnicas comprobadas y eficaces para estos tipos de evaluaciones. Sin embargo, todo el proceso de análisis debe ser complementado con tormentas de ideas involucrando los niveles de supervisión de planta, tanto de mantenimiento como de operación, logística, calidad, seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las recomendaciones que serían aplicadas gracias a su factibilidad por los gerentes y dando como resultado el ROI. Como ya he indicado, para que la ingeniería de mantenimiento pueda desarrollar su trabajo de análisis, es necesario que se cuente con una base de datos completa y confiable de todas las intervenciones realizadas. Así, es recomendable que la empresa tenga un órgano que se encargue de este trabajo. Este órgano lo identifico como PCM (planificación y control de mantenimiento), que establece todos los estándares para garantizar uniformidad y consistencia de la información, además de los procedimientos para las intervenciones programadas y no programadas y, en conjunto con el área de tecnología de la información (TI), desarrollar (o adquirir y hacer las adecuaciones necesarias) el sistema para almacenar y tratar la información generada en campo.

Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga un área de digitalización de órdenes de trabajo (OT) para que no tengan que hacerlo los ejecutantes o supervisores, ade14

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TENDENCIAS más de garantizar la perfecta estandarización de la información, particularmente la relacionada con el código de ocurrencias.

Otra alternativa muy útil es la utilización de colectores de datos o palm–tops para la generación y recolección de datos de las OT. Para garantizar la confiabilidad de estos datos, es fundamental que se trabaje bajo conceptos universales y estandarizados, bien difundidos y reconocidos por todos los involucrados. Dentro de este enfoque, recomiendo utilizar los conceptos presentados en la sección ‘definiciones’ del sitio www.copiman.org. En esta sección encontrarán la terminología universal de mantenimiento, además de las indicaciones de subdivisión de la importancia operacional de los equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.

Además de lo ya indicado, los datos deben ser codificados utilizando tablas que garantizarán la estandarización de los registros.

Dentro de los códigos más utilizados se encuentra el que identifica la posición y función operacional del equipo (código de equipo también llamado tag), que comúnmente es formado por las tablas de tipo de equipo y sistema operacional, que pueden estar asociadas a la localización física del equipo en la planta, la propia planta, la clase y algún otro registro considerado importante para la empresa, como por ejemplo las partes (o componentes) de los equipos.

Otro código muy utilizado es el que identifica un suceso formado por la causa que lo generó, el efecto que identifica cómo este suceso se expuso y la acción que identifica lo que se hizo para eliminar el suceso. Para que la tabla de acción no quede muy larga, puede ser dividida en acción–verbo y acción–complemento.

Toda base de datos debe empezar por la identificación del ítem (equipo o activo) que llamo catastro, donde se debe colocar la mayor cantidad de información de forma que no sólo sea útil para mantenimiento, también para operación, ingeniería, patrimonio o cualquier otra área de la empresa que necesite hacer consultas de este tipo de información.

Normalmente en un catastro se puede identificar un conjunto de datos que se aplican a cualquier tipo de equipo, que llamo datos generales o administrativos, y otro que depende del tipo de equipo, que llamo datos específicos o técnicos. Además, se pueden distinguir los datos que son comunes para equipos iguales (de familia) de los que pueden ser diferentes para equipos iguales. La asociación de los datos comunes a equipos iguales se hace a través de un código de familia, que también sirve para asociar el sistema de mantenimiento con los sistemas de materiales y el archivo técnico.

Cuando se hace la asociación del código de familia con el archivo técnico, se pueden buscar los manuales, dibujos, fotos y videos directamente en el archivo técnico donde estén digitalizados. Dentro de los datos que son diferentes para equipos iguales, que llamo datos exclusivos, se encuentra el 16

Muestra de tabla de identificación de equipos Berneck Descripción del repuesto

TAG 001.201.VE.0003 13–011–MT–001 Código almacén

Cojinete SNH 522

130137

Rodamiento 22222 CK/C3

131417

Buche 322

130056

Anillo de bloqueo FRB 13 5/200

130001

Sello TSNA 522 G

131286

Elemento para acople VLKAN

103641

Junta de expansión Freeflex

103600

Junta de expansión Freeflex

103553

Código 2D

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TENDENCIAS

Figura 1 Sistema balanceado de indicadores.

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Feb

Mar

91.39% 91.06% 90.73% 93.95% 93.01% 94.75% 93.37% 95.16% 96.60% Ene

Ene/10 Feb/10 Mar/10 Abr/10 May/10 Jun/10 Jul/10 Ago/10 Sep/10

código de equipo o código operacional o tag, la fecha de inicio de operación, y el costo de adquisición.

Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todos los repuestos específicos y no específicos con las familias de los equipos, particularmente los de clase A (fundamentalmente para el proceso), de tal forma que ayude a reducir la pérdida de tiempo durante una intervención programada o no programada.

En la empresa que estamos utilizando como ejemplo, todos los equipos (ítems o activos) están identificados a través de su tag y su número individual, los cuales se puede leer utilizando una palm pues están identificados por un código 2D. Cuando se empezaron a codificar los equipos se aplicaron tarjetas con códigos de barras que, lamentablemente, no fueron exitosas debido a que al ensuciarse o dañarse generaban dificultades de lectura. Los actuales códigos 2D eliminarán este problema de daño.

La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en un equipo con el código 2D, que identifica el mismo tag que aparece escrito en números. En este caso, por ser un equipo de clase A también aparecen en 2D los códigos de los repuestos asociados al equipo.

Entre más tablas se utilicen en un proceso de catastro, menor es la posibilidad de error de digitalización; además, se logran estándares de registro y rapidez de la información (filtro) en el proceso de análisis de historial de equipo (o activo).

Una vez identificados los equipos, se puede pasar a la segunda etapa del proceso de formación de base de datos, que es la planificación, donde se va a responder las 4W y el H: Why: ¿Por qué? = ¿Por qué intervenir?

Where: ¿En qué parte? = ¿En cuál equipo o parte o componente intervenir?

What: ¿Qué? = ¿Qué tipo de intervención se requiere?

Who: ¿Quién? = ¿Quién va a intervenir? (Quién: qué órgano o sector de la organización.)

MANTENIMIENTO • FEBREROMARZO • 2014

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TENDENCIAS How: ¿Cómo? = ¿Cómo se hará el servicio?

(De acuerdo con cuáles recomendaciones de seguridad y procedimientos.)

Las recomendaciones de seguridad deben ser establecidas junto con el área de seguridad industrial. Tienen como objetivo evitar que el mantenedor cometa actos inseguros o trabaje bajo condiciones inseguras, a fin de eliminar los accidentes. Deben ser escritas de forma objetiva, por conjunto de funcionalidades de equipos, en pocas líneas, ya que deberán ser registradas en la OT y ser de fácil entendimiento. En esas recomendaciones estarán contenidos los equipos de protección individual necesarios para cada tipo de servicio.

Programación, tolerancia y suspensión

Gráfica 1 Nombre Indisponibilidad Fabricante 100 Pérdida de producción Proveedor Mediciones 90 Familia Interrupción OT 80 Referencias Material utilizado Planta 70 Sistema operacional Hh utilizado 60 Localización 50 Acción 40 Clase Causa 30 Costo 20 Plazo 10 Inicio de Prioridad 0 operaciones Fecha emisión Ocurrencia MO prevista Material previsto

Identificación Medidas Peso Datos técnicos/operativos

Las instrucciones de mantenimiento son Límite para ejecución formadas por un conjunto de tareas adecuaTolerancia das a cada tipo de intervención, por tipo de Inicio de periodo Periodicidad Rec. Seg. equipo y por sector (el órgano responsable Centro de costo del mantenimiento); son escritas a partir de experiencia propia del personal, de reIndisponibilidad Centro de costo Pérdida de producción 100 comendaciones de los fabricantes y, evenNombre Mediciones 90 Peso Fecha de emisión tualmente, de alguna bibliografía o archivo Sistema operacional 80 Interrupción de OT digital especializado. Al establecer las tareas Inicio de operación Sector 70 Medidas Rec. Seg. se debe estimar el tiempo necesario para 60 Referencias 50 Periodicidad ejecutarlas, llamado ‘tiempo patrón’, dato 40 fundamental para el cálculo de backlog.

Material aplicado Fabricante 30 Algunas tareas de instrucción de manteniMaterial previsto 20 Indentificación miento pueden hacer referencia a registros de 10 Prioridad 0 Material utilizado medición. Por lo tanto, se debe proyectar un Hh utilizado Parte a mantener archivo para las distintas mediciones hechas por tipo de equipo, de forma que puedan serClase Costo vir para evaluar las pérdidas de características Límite para ejecución Localización operacionales del equipo (degeneración) y, Datos técnicos/operativos Instrucciones a través del análisis predictivo, determinar el Planta Tolerancia momento más adecuado para la corrección Proveedor Acción Inicio de periodo de las variables que queden fuera de los límiOcurrencia Tiempo estimado Tipo intervención tes de funcionamiento adecuados.

Familia Plazo Causa MO prevista Al identificar cuándo será realizado el servicio (la 5ª W), la planificación se convierte en programación que puede ser establecida por unidad de tiempo calendario (día, semana, mes) o fuera de calendario (horas de funcionamiento, kilómetros recorridos, número de operaciones, número de piezas fabricadas).

Obviamente que no todas las actividades planificadas necesitan ser programadas. Se puede planificar una intervención y nunca ser realizada. Sin embargo, es muy importante tener las cosas planificadas para que, en caso de ser necesaria una intervención se puedan evitar paros largos, compras de repuestos de última hora, pago de horas extras, daños al medio ambiente y riesgo a la seguridad humana.

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Tiempo estimado

Material aplicado Tipo intervención Parte a mantener Sector Instrucciones

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TENDENCIAS

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013

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TENDENCIAS Las programaciones de mantenimiento pueden generar tres tipos de órdenes de trabajo: —OT de ruta, para actividades de corto plazo y corta duración (diaria, semanal, quincenal, mensual, cada cien horas, cada 200 horas, hasta cada 500 horas); —OT sistémica (en vía de desaparición pues deberá ser reemplazada por la OT basada en condición) para actividades de mediano plazo (trimestral, semestral, anual, cada mil horas, cada dos mil horas, cada cinco mil horas); —y OT de grandes paros (o de oportunidad) para actividades de largo plazo y larga duración (cada dos o tres años, cada 20 mil horas, cada 50 mil horas).

Las programaciones deben contener plazos para que, una vez generadas las OT, sean ejecutadas. Algunos llaman a estos plazos (y lo miden a través de indicador propio) de adherencia a la programación. Yo los llamo plazos de conformidad. Son porcentajes sobre la programación para la tolerancia o para suspensión de una OT. Normalmente los plazos de tolerancia están relacionados con la clase (o criticidad) del equipo, y los plazos de suspensión con la periodicidad de la intervención.

Por ejemplo, si un equipo es clase A la tolerancia para la ejecución del mantenimiento debería ser igual a su propia fecha programada; o sea, si la programación es por unidad calendario semana, y si el mantenimiento está previsto para la semana 15, la tolerancia sería la misma semana 15. Esto significa que si el servicio no se ejecuta en esa semana la OT ya está no–conforme. Sin embargo, si se trata de un equipo clase B se podría dar una tolerancia para la fecha ±1 (o fecha ±2), que en nuestro ejemplo significaría que el mantenimiento se podría realizar entre la semana 14 y 16 (o 13 y 17).

Si el equipo es clase C se podría considerar como tolerancia la fecha ±4, o sea que el servicio podría ser realizado entre la semana 11 y la semana 19.

En cuanto a una suspensión, ésta consistiría en esperar, por ejemplo, 50% del periodo para que la OT sea cancelada, y debe generar para los equipos clase A y B, un informe para el gerente general de la planta (o para el director), pues no se espera que esto ocurra. La suspensión de una OT debe ocurrir para periodos superiores a un mes, y antes de cancelar, el área debe recibir un aviso de que esto va a ocurrir.

Finalmente, recomiendo que la planificación contenga todos los recursos humanos, de máquinas y herramientas, de lubricantes y de repuestos, que se presume serán necesarios para la realización del servicio. Esta previsión tiene dos objetivos: evitar interrupciones del trabajo (‘horas de espera’ u ‘horas de demora’) y facilitar el establecimiento de los niveles de estock, plazos de compra o reposición de repuestos y lubricantes; además, si es necesario, se debe facilitar la previsión de alquiler de máquinas o herramientas especiales para algunos servicios, así como la subcontratación de mano de obra.

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La planificación y la programación permitirán la generación de las OT que, al ser ejecutadas, alimentarán la base de datos con la información complementaria. A esta tercera etapa la llamo de historial o recolección de datos.

Para las actividades programadas (por rutas y sistemáticas) normalmente la recolección de datos se resume en la indicación de que el servicio previsto se realizó conforme y, eventualmente, si se hizo algo que no estaba previsto.

Para las actividades no programadas (reparación de defectos, predictiva y correctiva) se debe registrar la ocurrencia a través de los tres elementos principales arriba indicados, o sea: la causa, el efecto y la acción (que puede ser compuesta por dos tablas, acción–verbo y acción–complemento).

Además se deben recolectar los datos relacionados con la cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizado y decisiones tomadas.

En la empresa brasileña mencionada como ejemplo, todo esto se hace utilizando una palm–top, lo que brinda la facilidad de leer informaciones del equipo (y repuestos) con el código 2D. Los resultados logrados por el PCM en Berneck han sido: • Reducción en un 10% del tiempo recomendado en papel, lo que equivale, en el caso de la lubricación, a bajar de tres a uno los lubricantes por la celeridad para abrir y cerrar la OT de ruta.

• Reducción de impresión de más de cuatro mil hojas de papel por mes.

• Eliminación de extravíos de órdenes de trabajo —pues no son impresas.

• Por tener forma de check–list, estas OT tardarían mucho más tiempo para ser bajadas. Más de mil 600 horas por mes para apunte/cierre manual del servicio realizado (esto representaría diez personas de más para este trabajo, que hoy es hecho con tres personas).

• Identificación del equipo con código 2D, eliminando la digitalización del tag en la hoja de la inspección, lubricación o mantenimiento. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

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TENDENCIAS

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TENDENCIAS • Para equipos de criticidad A, la identificación de los repuestos está en el mismo equipo bajo forma de placa con código 2D. En Berneck el PCM tuvo mucho éxito frente al proceso de MDF (páneles de fibra de mediana densidad). En consecuencia, la empresa determinó que se ampliase su acción al área de MDP (páneles de partículas de mediana densidad) a partir de enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráfica siguientes, es que en nueve meses Felipe y su equipo ya lograron un aumento de disponibilidad superior a 5%, lo que significa una ganancia superior a un millón 500 mil dólares.

Esto es ROI, mantenimiento de clase mundial, y estos son los resultados en una empresa de clase mundial.

Una forma de evaluar cómo está la base de datos en una empresa es hacer la consulta a los supervisores de operación y mantenimiento a través de una encuesta donde se solicita a cada uno que califique de cero a 100% cómo ve la aplicación y la utilización de cada uno de los datos existentes.

Durante un Congreso Uruguayo de Mantenimiento se entregó a cada participante una encuesta con 40 tipos de registros que componen una base de datos. Aunque la encuesta no fue respondida por todos los participantes, se procesó la información disponible utilizando la técnica de evaluación del radar y espiral mostrando un resultado muy parecido con las evaluaciones que hemos obtenido en algunas empresas. A anuncios-febrero-2014-DNV-GL.pdf 1 2/5/14 11:18 AM continuación se muestran dichas gráficas.

•

Perfil: Ingeniero electricista formado en la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ), Lourival Augusto Tavares trabajó durante 23 años en diversas industrias en la supervisión del mantenimiento, la logística de operación y mantenimiento, y la implantación y coordinación del control del mantenimiento por computadora.

Con casi 40 años de conferencista e instructor internacional, es coordinador general e instructor del curso de posgrado en ingeniería del mantenimiento de la Escuela de Ingeniería de la UFRJ y el Copiman, y reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la UFRJ y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de la Asociación Brasileña de Mantenimiento (Abraman) en dos mandatos, presidente de 1993 a 2004 del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (Copiman) de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI), y actual representante por Brasil ante dicho comité.

Es consultor internacional en mantenimiento industrial.

ISO 50001 ISO 22000 FSSC 22000 AS 9100 TAPA ISO 28000 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Responsabilidad Social & Desarrollo Sustentable – ISO 26000 Bosque de Duraznos 75–605, Bosques de las Lomas. Tel. 52.45.74.48 / 74.54 Av. Paseo de la Reforma No. 404, Piso 9, Col. Juárez Tel. 12.53.67.00

glc–mexico@gl–group.com

Carlos Porraz

HE R R A M I E N T A S

Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas Cuadro de mando integral (BSC) en la gestión del mantenimiento

Luis Amendola y Tibaire Depool

A

ntes de iniciar queremos que se tome un minuto para responder a la siguiente pre-

gunta: ¿qué es el mantenimiento, un gasto o es un negocio? Para nadie es un secreto que el mantenente, para justificar la implementación de gestión de activos, emplea términos muy antiguos como lo son ‘ahorros’, ‘perdidas operacionales’ o ‘costos evitados’. A su vez, estos son utilizados como indicadores para justificar el avance o el desempeño en la gestión del mantenimiento. Este comportamiento hace que la respuesta a la pregunta anterior sea que el mantenimiento sea definido como un gasto.

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HE R R A M I E N T A S Hoy día la transformación en el mundo de los negocios causada por la globalización, cambios en las economías mundiales, crisis energética, gran demanda de materias primas —como el acero— y cambios en los modelos de negocio, hacen patente que para la industria no sea suficiente competir sólo por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda del mercado, innovación, etc.), sino además por lo eficiente que ésta sea con respecto a su cadena de suministro, eficiencia energética, operaciones, gestión del mantenimiento, eficiencia financiera, y por lo ágil y acertada que sea en sus procesos de toma de decisiones táctico–estratégicas.

Es por esto que los directivos del mantenimiento son los primeros que deben pensar que es un negocio invertir en el mantenimiento de activos, es decir, que su función lejos de ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado.

Es una realidad: lo que no se puede medir no se puede gestionar.

Toda esta transformación ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas, prácticas de gestión y medición del desempeño del negocio de mantenimiento. ¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el negocio? ¿Cómo evaluar la desempeño de la gestión del mantenimiento? Los indicadores técnicos y financieros deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (alto desempeño), y por otro lado, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea cuantificable, a través de un conjunto de indicadores del negocio.

La clave del éxito de una empresa, negocio o corporación, es la de integrar todos sus procesos de forma sostenible, guiando su valor hacia el logro de la meta. En este sentido, el objetivo de los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, KPI) es integrar los procesos del negocio a través de un diagrama de causa y efecto o cuadro de mando integral (balanced scorecard, BSC), establecer estrategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.

El nuevo esquema

El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado a la habilidad que éstas tengan para explotar sus activos. En este sentido, las transformaciones del mundo de los negocios han hecho necesario que las empresas deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar sus procesos para mantener e incrementar su participación de mercado, apostando a la inteligencia del negocio. El mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de medición de desempeño que integre de forma inteligente los indicadores tanto técnicos como financieros. Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño sólo con indicadores técnicos (por ejemplo, tiempo promedio para reparar o TPPR, tiempo promedio para fallar o TPPF, disponibilidad o D, utilidad o U y confiabilidad o C) dejando 28

a un lado los sistemas de medición del desempeño, balanced scorecard e indicadores financieros (valor económico agregado o EVA, retorno sobre la inversión o ROI y retorno sobre el capital empleado o ROCE).

Día a día la gestión de activos está rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes (abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, conocidos por sus siglas en inglés KPI’s, son la representación gráfica de la situación del mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a través de su influencia sobre los indicadores financieros.

Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir en la gestión del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa, y en este sentido dar seguimiento al logro de los objetivos específicos a través de indicadores cuantitativos. Este enfoque representa un proceso de transformación que permite www.conmantenimiento.com.mx

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HE R R A M I E N T A S al negocio del mantenimiento adaptarse a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo plazos.

La orientación es hacia un enfoque sistémico de la importancia del mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders), lo que conllevan a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del negocio.

Figura 1 Sistema balanceado de indicadores.

Medir con sentido no implica una larga lista de indicadores

Todos los activos tienen un propósito que involucra a los equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la empresa alcance su meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que se requiere, y esto apunta directamente a su desempeño.

Los gestores o asset managers generalmente poseen formación o experiencia técnica en mantenimiento, por lo que comprenden que el desempeño es el objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de medición empleados darse a través de mecanismos formales e informales. En este sentido, cuando no existe un sistema formal de medición, el desempeño es indicado como bueno, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido del tipo cualitativo. Esas escalas están generalmente basadas en la observación del desempeño, a través de la percepción de lo que el departamento de operaciones o el de producción requiere. En cambio, un sistema de medición formal produce regularmente información en cuanto a los criterios de desempeño de los activos, planta, instalación, equipos, personas, procesos, tecnología.

En este sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido por los activos (físicos e intangibles) para el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo en datos engañosos que contribuirían al uso ineficiente de los activos, a la implementación de estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la microgestión (que se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no enfocada al objetivo global de la empresa).

El primer paso para la adopción de un sistema formal de medición es definir los niveles de desempeño requeridos, con el fin de comprender cuál es el desempeño de los equipos, personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, pudiese parecer que una disponibilidad de 80% de una planta es un desempeño pobre si requiere de un 95% para cumplir con los objetivos de operaciones o producción; sin embargo, pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objetivos trazados por producción, que la planta logre un 75% de desempeño es lo ideal. Los niveles de desempeño deseados deben ser definidos con base en lo que la empresa requiere de sus activos, y no en función de la capacidad de diseño de los mismos.

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Los sistemas de medición como el BSC resaltan los niveles requeridos de desempeño (targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que lograrán esos targets. Balanced scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera; sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa–efecto.

El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

Para que este sistema sea exitoso se debe: a. Definir los niveles de desempeño con base en términos cuantitativos. b. Definir el origen de los datos y fórmulas que alimentarán a estos indicadores con el fin de determinar los actuales niveles del desempeño. c. Definir cuáles serán las acciones a tomar para mejorar los actuales niveles de desempeño (iniciativas).

En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por la que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación www.conmantenimiento.com.mx

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25 al 28 de marzo 2014 Expo Guadalajara

Guadalajara, Jalisco

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HE R R A M I E N T A S Figura 2 Esquema para la mejora de la conciencia del personal definición de las medidas del desempeño del mantenimiento y su interpretación ¿Qué medir? ¿Por qué medir? ¿Qué se requiere de la gestión del mantenimiento? ¿Cuál debe ser mi rendimiento, y para qué? ¿Cuáles son los objetivos del negocio? ¿Qué datos alimentarán a estos indicadores?

¿Cómo interpretar los valores de los KPI’s? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Estoy dando lo esperado? ¿Qué acciones debo activar para alcanzar el desempeño requerido?

Mejora continua Visión de negocio Gestión

• VEA • ROCE • ROI • Costos de mantenimiento • Costos por unidad de producción

TPPF TPPR TMEF DUC Backlog …

KPI’s

Análisis estrategia–táctica

Acciones en marcha (gestión)

del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.

Los KPI’s, pistas para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento

Los KPI’s o indicadores de gestión no son la varita mágica para resolver nuestros problemas de gestión, tampoco el simple hecho de definirlos asegurará el éxito de la gestión del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos establecen preguntas y dirigen la atención. Cada persona involucrada en la gestión del mantenimiento (gestión operativa, gestión táctica y gestión estratégica) tiene influencia en los KPI’s y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sentido, los KPI’s deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de los datos que los alimenten tengan sentido y no se disponga de ellos sólo para cumplir con una mera actividad administrativa.

La selección apropiada de los indicadores para la gestión del mantenimiento se hacen propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el éxito de la gestión del mantenimiento, debido a que pueden influir en el funcionamiento del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia por los involucrados conduciría a la mejora continua de los procesos.

El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropiados en la función del mantenimiento, se obtiene cuando los objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que tengan la capacidad para influir en la toma de decisiones, que 32

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HE R R A M I E N T A S darán lugar a un funcionamiento mejorado de la gestión de mantenimiento de activos. Esto es difícil de conseguir si no se cree en las medidas, o bien, si no se comprenden.

Una medida sin un objetivo final no tiene sentido

El proceso de definir y calcular los indicadores está estrechamente relacionado con el mejoramiento. Es decir, las observaciones se realizan para detectar las debilidades técnicas o de la organización, para fortalecerlas, y por otra parte ver los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisión y la acción.

La premisa que rige esto es la multicitada idea de que no puedes gerenciar lo que no puedes medir.

Para cumplir con nuestro propósito, definiremos indicador como una variable o un grupo de variables características de un fenómeno —y de las que podemos, por lo tanto, medir sus cambios—, calculadas de acuerdo con una fórmula específica. Así, el sistema balanceado de indicadores (SBI) sólo tiene sentido en el amplio contexto, como un esfuerzo para mejorar la ejecución global en una herramienta de producción. El primer objetivo de los SBI sería, por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalación para identificar los problemas técnicos y de organización.

Ellos, posteriormente, hacen posible monitorear el progreso acumulado como resultado de las medidas implementadas.

El SBI tiene mucho más beneficios que se pueden usar como argumentos para justificar el valor añadido del mantenimiento, cuando se le relaciona con la gestión del negocio, y para asegurar los presupuestos necesarios. También sirven para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, calificadas y razonables a los objetivos de producción.

Los indicadores técnicos financieros asociados al sistema balanceado de indicadores —el valor económico agregado (VEA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), la rotación de activos (RA), el retorno sobre la inversión (ROI), el tiempo promedio para fallar (TPPF), el tiempo promedio para reparar (TPPR), la disponibilidad, utilización, confiabilidad, y el tiempo promedio entre fallas (TMEF), etc.— aparecen como la mejor medida para la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a las variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital o relacionado con los activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las unidades operacionales, donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costos operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.

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Figura 3 Estrategia de los sistemas balanceado de indicadores (por Luis Amendola) Estrategia

Capital

ROI, ROCE, VEA, RA

Desempeño

Costos de producción y mantenimiento

Efectividad operacional

Gestión de activos

Operación

Sistemas balanceados de indicadores

Confiabilidad

TPPF, TPPR, TMEF

Gestión del trabajo

Planificación total del mantenimiento

Efectividad

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HE R R A M I E N T A S Figura 4 Proceso de control para las mejoras en las actividades del mantenimiento (por Luis Amendola) Objetivo Identificar mejores prácticas

Comparación Acción

Medida Proceso

Entrada

Salidas Proceso de control

Objetivos

Recomendaciones Análisis Diagnóstico Órdenes de trabajo Sistemas de gestión Planificación diaria Gestión de stock

Actividades de mantenimiento

Planta

Gestión

Costos de MP Costos Costos de MC Seguridad Horas–hombre Confiabilidad % outsourced

Evaluación de las medidas

ROCE Gestión Presupuestos Negocios

TPPF

ROI

EVA

OEE

TPPR

Los indicadores técnicos y financieros Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de la gestión del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos; además, miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

El tiempo promedio para fallar (TPPF) es un valor esperado o promedio de tiempo para la variable aleatoria de la falla. Este indicador mide el tiempo medio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de un periodo considerado, y es el recíproco de la tasa de falla en una distribución exponencial de la variable aleatoria del tiempo de falla.

El tiempo promedio para reparar (TPPR) es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad para restituir la unidad a condiciones óptimas de operación, una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un período de tiempo determinado y considerando el tiempo de falla igual al tiempo para reparar.

La disponibilidad (D) se define como la capacidad del equipo o instalación para realizar una función requerida 36

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HE R R A M I E N T A S Figura 5 Modelo del negocio del mantenimiento del PMM Institute for Learning (www.pmmlearning.com)

Gestión de Stock Calidad

ct M

Corporación

Efectividad mantenimiento Mejores Planificación prácticas

BSC

Equipos críticos Niveles 1, 2, 3 Estrategias de mantenimiento Monitoreo de condición

EVA, ROI, ROCE

Información financiera

Int

ang

ent

ible

A

tM sse

Clima y cultura organizacional del Dpto. Mantenimiento

EAM

Programación

OT Ejecución

d car

nt

e gem

ana

Sistema de seguridad del Dpto. Mantenimiento

Motivación Capacitación Confiabilidad

Sistemas informáticos para el Dpto. Mantenimiento Procesos de gestión del Dpto. Mantenimiento

Proceso de gestión de mantenimiento

Identificar Plan

gem

B

ced

n ala

re Sco

Diseño y aplicación del Cuestionario Diagnóstico

Eficiencia mantenimiento

Gestión negocio

tal

Políticas de la organización

Implementación

Control del costo

ana

Implementación de la estrategia

Rendimiento sostenible

Metas negocio

Cap i

Finanzas

KPI

Eficacia y eficiencia Técnicas y herramientas de confiabilidad

Pro je

Programar Ejecutar

Cerrar

Analizar

Estructura del procesos de gestión de activos

Modelo de Gestión Integrada de Activos

Abastecimiento del Dpto. Mantenimiento

74%

Organización del Dpto. de mantenimiento

Administración del Dpto. de mantenimiento

58%42% 23% 22% 26% 28% 52% 42% 42% 69% 51%

Planeamiento del Dpto. Mantenimiento Programación del Dpto. Mantenimiento Personal del Dpto.

Mantenimiento

Ejecución del Mantenimiento

Supervisión en el Dpto.

Mantenimiento

bajo condiciones específicas sobre un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos externos requeridos son suministrados. Es un indicador determinístico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un índice combinado para un equipo o sistema. Se basa en la pregunta: ¿está disponible el equipo en condiciones de trabajo cuando se le necesita? Se utiliza el análisis de disponibilidad para obtener una solución que permita establecer los requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de mantenimiento. Es útil para determinar cifras significativas del equipo o sistema en sí, como las de frecuencia y tipo de ocurrencia de fallas, la posibilidad de reparación (tiempo de reparación activa) y el análisis de trabajos de mantenimiento.

La utilización (U) —también llamada factor de uso o de servicio— mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado.

La confiabilidad (C) es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema 38

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HE R R A M I E N T A S

Día a día la gestión de activos está rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento.

El nuevo enfoque es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes (abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores desempeñe satisfactoriamente la función que se requiere de él, bajo condiciones específicas de operación, durante un periodo de tiempo específico.

La tendencia actual conlleva la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, y merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, sino también en el mantenimiento de los activos existentes, nos lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento.

El valor económico agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de los activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos los costos, incluyendo el de capital. De esta manera representa un fin de ganancia económica real producida para una empresa en un periodo determinado, indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.

El retorno sobre la inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversión) en

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técnicos y financieros en la organización, conocidos por sus siglas en inglés KPI’s, son la representación gráfica de la situación del mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a través de su influencia sobre los indicadores financieros.

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HE R R A M I E N T A S una aspecto en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costos y resumir los resultados.

El retorno sobre el capital empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos, como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar el desempeño global del mismo.

¿Cómo visualizar el proceso de mejora continua?

La mejora de la gestión del mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente (ver figura 4). Así como otras áreas funcionales en el control del proceso, la gestión del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecución overhauls (mantenimiento mayor en la instalación) y turnarounds (paradas de plantas).

El proceso (figura 4) consiste en definir y evaluar los indicadores, algunos dirigidos a la ejecución (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son específicos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del número de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc.).

La medición tardía de los costos de trabajo y distribución, recursos logísticos utilizados (material y recursos humanos), organización y métodos, implica graves riesgos para la toma de decisiones, dado que impide tener un panorama real de un momento determinado. Algunas actividades, sin embargo, no son fácilmente medibles y su evaluación cualitativa se hace a través de cuestionarios o entrevistas, que son útiles en la obtención de una información cualitativa, objetiva a partir de los indicadores.

También es de notar que en la práctica actual, algún disgusto puede llevarse cuando aplicamos benchmarking en algún sitio de la planta: da miedo que el punto de comparación se eleve a un nivel en el cuál se podrían sesgar las diferencias de contexto industrial o en la definición de los indicadores, las condiciones de operación, tecnologías, etc.

Además, las buenas prácticas deben adaptarse generalmente para permitir la diversidad en la organización y en la cultura funcional. La comparación de los indicadores de un sitio contra otro debe verse como una experiencia, y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.

El business maintenace model (BMM) del PMM Institute for Learning

Nuestra filosofía de trabajo consiste en lograr que a través del balanced scorecard o tablero o cuadro de mando integral se logre la incorporación real de los procesos, para con ello monitorear globalmente el desempeño del negocio del mantenimiento. Esto permite, por un lado, proporcionar el desempeño requerido, y por otro, trazar estrategias a me42

En ocasiones, lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico. www.conmantenimiento.com.mx

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HE R R A M I E N T A S Tabla de relación entre los indicadores técnicos y financieros Vea

Roce Rentabilidad Retorno sobre activos

Costos de mantenimiento por unidad de producción

Disponibilidad Confiabilidad TPPF TPPR Utilización Capacidad efectiva diano y largo plazos de tal manera que se logre la rentabilidad de la empresa ante los cambios de las economías y modelos a nivel mundial.

Nuestro modelo del negocio del mantenimiento (BMM) (ver figura 5), se basa en modelos mixtos de gestión con lo que se busca la continuidad del negocio integrando procesos, mejores prácticas, nuevos desarrollos, gerencia y sostenibilidad, etc. Este enfoque se apoya en una perspectiva colaborativa entre las disciplinas de teoría de las restricciones (TOC), project management, asset management y el balanced scorecard.

El objetivo fundamental es asegurar que los objetivos del mantenimiento estén alineados a la meta del negocio, considerando todas las áreas involucradas en la gestión del mantenimiento de activos. La aplicación de la estrategia debe convertirse en un plan dirigido a fortalecer los indicadores financieros del negocio, mejorando la forma de trabajo y la cultura de la empresa. La implementación debe ser medida y monitoreada con base en indicadores específicos, y debe ejecutarse bajo un equipo guía de alto nivel donde los avances sean conocidos por toda la empresa.

El diseño del plan establece inicialmente una visión de lo que se persigue y de cuándo debe alcanzarse dicha visión (es decir, un análisis estratégico); posteriormente se establecerán los planes de acción (implementación de la estrategia) para lograr la visión, objetivos y los impactos financieros que se persiguen. Se especifican las prácticas o iniciativas concretas que se desarrollarán y cómo se hará. Se informará a todo el personal sobre la visión y los planes. Se definirán los indicadores para establecer metas concretas y para medir el progreso. Se identificarán los recursos y el personal responsable para acometer acciones específicas y el tiempo concreto para lograrlas. Se revisará periódicamente el avance y se retroalimentara a todo el personal.

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como negocio está dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de la inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos; con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

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La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por la que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros. www.conmantenimiento.com.mx

HE R R A M I E N T A S

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013

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HE R R A M I E N T A S Finalmente, como conclusión, se puede afirmar que basado en los indicadores se pueden establecer las oportunidades de mejoras que sustentan la inversión de los recursos. El valor económico agregado (VEA) es igual a los ingresos (I) menos los egresos (E) y menos el costo del capital (CC) [es decir: VEA= I – E – CC]. Es lo que define la estrategia, y en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y el BSC en el negocio, el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos es localizar las áreas dónde los ingresos pueden ser mejorados, con las acciones de mantenimiento, y dónde los egresos pueden ser disminuidos, y el uso de capital pueda ser optimizado.

La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA como se muestra el la tabla de relación entre los indicadores técnicos y financieros. Basado en los indicadores, se pueden establecer las oportunidades de mejora que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuáles iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.

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Referencias

• Amendola, Luis. “Balanced scorecard en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en los sitios www.mantenimientomundial.com y www.confiabilidad.net, 2004.

• Amendola, Luis. “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en la página www.mantenimientomundial.com, 2003.

• Amendola, Luis. “Sistemas balanceados de indicadores en la gestión de activos”, ponencia para el 2do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.

• Amendola, Luis. “Strategies of maintenance management as investment return”, ponencia para el 17th European Maintenance Congress, Barcelona, España, 2004.

• Kaplan, R, y D. Norton. “The balanced scorecard measures that drive performance”, artículo publicado en Harvard Business Review, 1992.

• Kaplan, R., y D. Norton. “Having trouble with your strategy? Then map it”, artículo publicado en Harvard Business Review, septiembre–octubre de 2000.

• Kaplan, R., y D. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Editorial Gestión 2000.

• Kaplan, R., y D. Norton. Cuadro de mando integral. The balance scorecard, Editorial Gestión, 1997.

• Mather, Daryl. The maintenance scorecard, creating strategic advantage, Industrial Press Inc., 2005.

• Norma ISO/DIS 14224, “Petroleum and gas natural industries. Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment”, ISO (International Organization for Standardization), 1997.

• Norton. D. “Building a management system to implement your strategy,” Renaissance Solutions, 1996.

• Porter, Michael. “What is strategy”, artículo publicado en Harvard Business Review, 1996.

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Perfil: Luis Amendola es doctor en engineering management, consultor industrial y docente universitario, con 25 años de experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica, empresas de manufactura y energía eólica, ocupando posiciones técnicas, supervisoras y directivas. Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia, España, en el departamento de proyectos de ingeniería e innovación. Miembro de la junta directiva del PMM Institute for Learning (España). Asesor de empresas en Iberoamérica, Unión Europea y Estados Unidos.

Colaborador en revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Con Mantenimiento Productivo. Participación activa en congresos como conferencista invitado, y expositor de trabajos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Es miembro de organizaciones internacionales de proyectos y mantenimiento. Su correo electrónico es luiam@dpi.upv.es.

Tibaire Depool tiene master en project management y es candidata a doctora. Directora de producción e implementadora de herramientas de project management en empresas de manufactura y energía en España. Consultora y capacitadora para empresas de Europa y Latinoamérica con PMM Institute for Learning, España; su correo electrónico es tibaire@pmmlearning.com. www.conmantenimiento.com.mx

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

Edición núm.

AL–KOAT IMPERMEABILIZANTES

5

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

27

COSMOS

39

DEUBLIN

9

DIRECTORIOS INDUSTRIALES

19

DNV–GL

23

EXPO COATECH

21

EXPO ELÉCTRICA

33

EXPO MANUFACTURA

37

EXPO PLÁSTICOS

31

FUNDACIÓN UNAM

45

IN4MEX

41

INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC)

43

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA

2ª de forros

KOYO MEXICANA

13

LITOGRÁFICA TOCA

47

MACHINETOOLS.COM

35

MAXIGAS NATURAL

11

NATIONAL INSTRUMENTS (NI)

3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA

22

NSK RODAMIENTOS MEXICANA

15

RODAMIENTOS FAG

6–7

SKF

24–25

SOPORTE Y COMPAÑÍA

4ª de forros

TIMKEN

1

85 FEB / MAR 14

CUPÓN DE SERVICIO AL

Edición núm.

85

LECTOR

FEB/ MAR 14

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Para solicitar mayor información acerca de los temas, empresas o anuncios aparecidos en esta publicación, enviar este cupón vía fax al (55) 5536 4024, 5536 4032 y 5536 4096.

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