Con Mantenimiento 89

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AÑO 15 • NÚM. 89 • OCTUBRE / NOVIEMBRE 2014

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Soluciones a retos descomunales La gestión de información industrial específica mediante tecnología remota ¿A cargo de quién?

ISO 55000 para la gestión de activos Confiabilidad habilitada por la lubricación

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

Lubricantes especiales de alta tecnología: La base del progreso técnico.

Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento óptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites de lo que es posible, las soluciones en lubricación hechas por Klüber Lubrication están en exigencia. En estrecha colaboración con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el futuro con nuevas tecnologías y el máximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para romper el record de velocidad actual en vehículos terrestres o aceites especiales fácilmente biodegradables para los sistemas de propulsión de los buques para proteger nuestros mares.

Klüber Lubrication es sinónimo de personal competente, más de 80 años de experiencia en servicios profesionales y miles de lubricantes especiales para casi todas las industrias y mercados para extenderse de por vida, una mayor eficiencia y por lo tanto más éxito para nuestros clientes.

Klüber Lubricación Mexicana S.A. de C.V. ventas@kluber.com.mx / www.klueber.com Tel: 442. 229 57-06

your global specialist

ÍNDICE

04

Mantenente actual • Kärcher, presente en hoteles y restaurantes

• Comex inaugura su Centro de Innovación Tecnológica Industrial • Ottomotores promete eficiencia y continuidad en la operación a los pequeños y medianos negocios de México y

América Latina

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Lubricación hoy Confiabilidad habilitada por la lubricación

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Editor adjunto Héctor Gutiérrez Cruz jredacción_contacto@yahoo.com.mx hgutierrez@revistacontacto.com.mx Coordinador de Fotografía Carlos Porraz Sánchez cpscontacto@yahoo.com.mx cporraz@revistacontacto.com.mx Diseño Jorge Aranda Fernández jorgearandaf@gmail.com Colaboradores de este número Gerardo Trujillo Juan Gil Carlos Mario Pérez Jaramillo Ejecutivos de ventas Arturo Ángeles Cuevas arturo@conmantenimiento.com.mx

Soluciones a retos

Tomás Ojeda Miranda tmiranda@revistacontacto.com.mx

La gestión de información industrial específica mediante tecnología remota

Tendencias ¿A cargo de quién?

ISO 55000 para la gestión de activos

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Editor Luis López Rosales llr@revistacontacto.com.mx editorcontacto@yahoo.com.mx

Mejores prácticas descomunales

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Director ejecutivo Miguel Cámara Puerto mcamara@revistacontacto.com.mx

Índice de anunciantes

Suscripciones Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851 ggarcia@revistacontacto.com.mx Consejo editorial Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

Editada por: Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V. Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100, México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096 CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Octubre–noviembre 14, año 15, núm. 89.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

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Con Mantenimiento Productivo, archivo.

MANTENENTE ACTUAL

presente en hoteles y restaurantes

K

ärcher, la marca líder mundial, proveedora de sistemas y equipos de limpieza para interiores y exteriores de la industria y el comercio, también aplicables al hogar, tendrá presencia en el evento de proveeduría para la industria hotelera, restaurantera y de la hospitalidad, Abastur 2014.

Kärcher estará junto con otros 800 expositores en este evento anual para compartir sus ideas de negocio, innovaciones y propuestas, en el centro Banamex de la ciudad de México. La empresa, sinónimo de limpieza y eficiencia, propone mejorar el servicio de los negocios en este sector de la hospitalidad exponiendo su enorme portafolio de productos y soluciones, óptimas para las exigencias y necesidades específicas de cada negocio, para una mejor presentación al público.

Dentro de las líneas de productos se encuentran equipos como hidrolavadoras de alta presión, aspiradoras, lava–aspiradoras, barredoras, fregadoras de pisos, entre otros. Es importante reconocer que en el sector de la hospitalidad una impecable presentación al público es de suma importancia, y las soluciones de Kärcher para esta rama responden a necesidades específicas, propias de la actividad, las cuales desempeña con suma efectividad. Para ejemplos baste mencionar equipos como la aspiradora T 15/1 con un nivel de sonido de sólo 59 dB, o la línea Puzzi para el lavado y aspirado de superficies textiles.

“Estamos muy contentos de tener presencia en este sector de la industria y los avances tecnológicos que hemos alcanzado en 79 años. Queremos continuar reforzando el rendimiento y los beneficios que Kärcher desarrolla día con día”, menciona Héctor Namihira, director general de Kärcher México.

“Kärcher, con 20 años de presencia en México, quiere comunicar el valor agregado que esta marca ofrece para el industrial, ratificando en los niveles más importantes del sector de hotelería y alimentación”, comenta por su parte Eduardo Sánchez, gerente de la división professional.

La calidad y el funcionamiento de los equipos Kärcher están avalados por los casi 80 años de experiencia y el liderato internacional de sus productos, con estándares de calidad impecables, característicos de la marca..

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MANTENENTE ACTUAL

E

Carlos Porraz

inaugura su Centro de Innovación Tecnológica Industrial n colaboración con el Fondo Sectorial de Innovación Tecnológica de la Secretaría de Economía y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecno-

logía (Conacyt), habiendo requerido una inversión de más de 35 millones pesos, el Centro de Innovación Tecnológica Industrial (CITI) estará dedicado a la investigación, desarrollo y pruebas de desempeño para todos los recubrimientos, sistemas de construcción ligera y complementos de aplicación que produce Comex.

Marcos Achar, CEO de Comex, en compañía de Alejandro Morones, vicepresidente de investigación y desarrollo de la compañía, así como de Carlos Román Zozaya, subdirector de proyectos de alto impacto sectorial del Conacyt, fueron los encargados de inaugurar las instalaciones del CITI. De acuerdo con los presentes en la inauguración, se trata de un espacio único en América Latina. El CITI es parte de la infraestructura especializada de Comex, dedicada a desarrollar productos y ponerlos a prueba para obtener los mejores resultados en protección y embellecimiento de los proyectos de sus clientes de los sectores de la construcción, el comercio y los servicios, así como para inmuebles de gobierno y procesos de manufactura.

Marcos Achar, CEO de Comex, comentó en el acto inaugural: “Hoy es un día muy especial para nosotros, ya que 8

al poner en marcha el CITI refrendamos el compromiso del grupo en el embellecimiento y protección de México, respaldados por un grupo de expertos y un portafolio superior de productos e infraestructura única y especializada.”

Achar enfatizó que “estas instalaciones también son muestra del compromiso de Comex y nuestra división profesional, de innovar y mejorar nuestros productos en beneficio de todos nuestros clientes”.

Por su parte, Alejandro Morones, vicepresidente de investigación y desarrollo de Comex, informó que el CITI está integrado por 11 cabinas especializadas, y “entre los principales servicios que ofreceremos están las áreas de desarrollo y modificación de productos, dedicada a evaluar prototipos; el área de soporte técnico, encargada de realizar demostraciones de desempeño y ventajas competitivas de nuestros pro-

ductos, así como el área de simulación de procesos de aplicación industrial”.

En este centro, los clientes de Comex podrán evaluar el comportamiento de productos ante condiciones de corrosión, humedad, temperaturas extremas, climas diferenciados y otros factores, que pueden simularse para procesos de manufactura en los que se requiere aplicación de recubrimientos líquidos o pintura en polvo.

Específicamente, en la sección del laboratorio fueron invertidos casi 18 millones de pesos, de los cuales el Fondo Sectorial de Innovación Tecnológica de la Secretaría de Economía y el Conacyt participaron con más de 4.5 millones de pesos. El diseño y construcción del horno de evaluación de productos intumescentes fue realizado por el Centro de Tecnología Avanzada (Ciateq) del sistema de centros públicos de investigación tecnológica del Conacyt. www.conmantenimiento.com.mx

MANTENENTE ACTUAL

Imágenes tomadas de sitios de Ottomotores.

promete eficiencia y continuidad en la operación a los pequeños y medianos negocios de México y América Latina

D

espués de que Ottomotores fuera adquirida el año pasado por Generac Power Systems Inc., la firma refuerza con un nuevo lanzamiento su compromiso por ofrecer a todos nuestros clientes una gama más completa y variada de productos de tecnología avanzada, que responden a las necesidades del mercado con un alto valor agregado, calidad internacional y una ventaja competitiva en ventas, tecnología y servicio.

La firma comercializará plantas generadoras a gas de 35 a 400 kW, ideales para aplicaciones industriales, comerciales y residenciales que requieren de una continuidad de operación y servicio en caso de emergencia; además de que generan bajos niveles de emisiones al ambiente.

“El gas natural se ha constituido como el combustible más económico para la generación de electricidad; ofrece las mejores oportunidades en términos de economía, aumento de rendimiento y reducción del impacto ambiental. Su uso va en aumento en nuestro país, tan es así que las ventas de gas natural en México, de acuerdo con estudios, crecieron en un 35% con respecto a enero del 2013”, explica Samara Salgado, gerente de mercadotecnia de Ottomotores.

Por su parte, Francisco Haro, director comercial de Ottomotores, comenta que al ampliar su línea con las plantas generadoras a gas, los clientes contarán con equipos cuya doble ventaja principal será la rentabilidad con sustentabilidad, pues la energía que proveen es más limpia, “sin olvidar el respaldo, garantía y calidad que Ottomotores y Generac brindan con más de 63 y 50 años de experiencia en el mercado”.

Agregó: “Debido a las reformas en el sector Energético que se están dando principalmente en México, donde se en12

cuentra nuestro mercado más maduro, para la compañía es de vital importancia proveer energía eléctrica de mejor calidad, que esté al alcance de todos los sectores de la industria.

Por ello nos resulta fundamental contar con productos que satisfagan las necesidades de todo tipo de clientes. Con las soluciones anunciadas estamos seguros de que los pequeños y medianos negocios podrán mantener en operación su servicio, sus procesos críticos y sistemas de vigilancia o seguridad, hasta su infraestructura informática y de comunicación.”

A diferencia de lo que se encuentra en el mercado actualmente, los equipos a gas de 35 a 400 kW son superiores en términos de reducción de costos de mantenimiento y de operación. Ottomotores (a Generac Company) ofrece tanto un inventario de productos de entrega inmediata, así como servicio y partes de repuesto, para minimizar los tiempos de entrega y, por tanto, responder con mayor eficiencia a la demandas del mercado.

“Para Ottomotores los clientes son vitales, por ello tendrán atención personalizada los 365 días del año en México y el resto de América Latina, a través de ingenieros y técnicos de servicio especializado certificados que garantizan un tiempo de respuesta máximo de cuatro horas en el Distrito Federal y el área metropolitana. Adicionalmente, contarán con garantías, servicio local y atención telefónica con la línea 01800 SEROTTO (7376886) para México, así como tiempos de entrega inmediata, y en caso de pedidos especiales (productos con adecuaciones), alrededor de seis semanas”, afirma Luis Zurita, gerente nacional de ventas en Ottomotores. www.conmantenimiento.com.mx

Confiabilidad habilitada por la lubricación Gerardo Trujillo

C

uando las máquinas fallan nos dejan muchas lecciones. La mayoría de las causas de falla tienen relación con los humanos y sus acciones,

por lo tanto son los humanos quienes tienen que repararlas y regresar la máquina a operar.

Cuando investigamos las razones por las cuales la máquina falla, tenemos la oportunidad de identificar la manera como podemos evitar que ocurra nuevamente. Si esta oportunidad no es atendida, tendremos una situación de falla crónica que se repetirá de manera permanente. El aprendizaje a partir de una falla deja a la organización valiosas lecciones que deben ser implementadas, de manera que se logre mejorar la confiabilidad de la maquinaria a partir de ello.

La educación juega un papel importante en el desarrollo de las habilidades técnicas requeridas, para lograr difundir entre los involucrados el conocimiento colectivo requerido en la identificación de las causas de falla y prevenir su ocurrencia futura.

La lubricación de excelencia, elemento para habilitar la confiabilidad de la planta

La búsqueda por la confiabilidad en las plantas industriales ha derivado en el desarrollo de múltiples estrategias, metodologías, aplicaciones y técnicas: RCM, FMEA, RCA, TPM, CMMS, PdM, PM, PMO, CBM, etc. Hay tantas herramientas disponibles que en ocasiones es complicado seleccionar las adecuadas para el contexto de la organización, y en ocasiones el objetivo no se cumple. Entre todas esas opciones hay una que sin lugar a dudas es efectiva porque se enfoca directamente en donde están la causas de los problemas.

Nos referimos, por supuesto, a la implementación de una es14

Se requiere visualizar el proyecto como un todo y evitar caer en errores que puedan dejar la iniciativa incompleta. Para ello se requiere que haya un líder involucrado por completo, que tenga la iniciativa y responsabilidad de concluir la implementación sin tratar de hacer recortes o ahorrar tiempo o dinero mediante atajos. La planeación y programación del proceso de mejora es fundamental. www.conmantenimiento.com.mx

Carlos Porraz

LUBRICACIÓN

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LUBRICACIÓN trategia de lubricación de clase mundial que esté dirigida a habilitar la confiabilidad (lubrication–enabled reliability, LER).

Es claro que si la lubricación es efectuada de manera incorrecta, los resultados en la máquina serán negativos y el desgaste se presentará de manera inevitable; sin embargo, en muchas ocasiones la industria no se ha dado cuenta de que sus prácticas no son las correctas, que hay grandes oportunidades de mejorar la confiabilidad de sus plantas mediante la mejora de sus procesos de lubricación. Nos referimos a este estado como la ‘incompetencia inconsciente’: simplemente no saben que sus prácticas actuales son deficientes y creen que lo hacen bien.

Es necesario que algo ocurra —una falla en la maquinaria, un curso, una lectura, un diagnóstico especializado, incluso una persona nueva en la organización con mayor educación en lubricación— para que entonces se relacionen las causas de la falla de la maquinaria con las prácticas actuales de lubricación, y se logre salir de ese estado para pasar al de la ‘incompetencia consciente’. Es en este estado, en nuestra opinión, cuando se inicia la organización en la mejora, ya que saca a las personas —y de esta manera, sumadas todas, a la organización— de su estado de confort enfrentándola a la realidad. A partir de este momento se debe trabajar en la estrategia de mejora para lograr la ‘competencia consciente’, la que permita incrementar la confiabilidad.

La implementación de una estrategia LER consiste en diseñar el proceso de lubricación para eliminar los defectos relacionados con esta práctica, efectuar cambios tácticos en el uso, aplicación y monitoreo de los lubricantes. LER es re–inventar la manera de aplicar la lubricación en la planta y mantener la disciplina en las actividades diarias. La estrategia se basa en cientos de casos de negocio exitosos que se han publicado durante décadas.

La implementación de una estrategia de lubricación de clase mundial que habilite la confiabilidad de la planta, depende de tres factores básicos a considerarse para que la inversión derive en un retorno atractivo para la organización, y además produzca confiabilidad.

Figura 1 ASCEND™ mostrando el estado de madurez del proceso de lubricación actual.

y por paro de la planta, el valor de las pérdidas generadas por el proceso de lubricación que puedan ser convertidas en beneficios una vez implementadas las mejoras. Justificar el caso de negocio permite conseguir los fondos para implementar las mejoras.

Es posible utilizar información de los análisis de confiabilidad para soportar esta estimación. Por ejemplo, se pueden utilizar los análisis de Pareto de las causas de falla más importantes, por ejemplo, en rodamientos, y complementarla con estudios de la industria que apoyarán su propuesta. Concentrando los esfuerzos en la mejora del 20% de las causas que generan el 80% de los problemas se logran los mejores beneficios (verer figura 2).

Factor 1: localice las oportunidades que tengan mejor retorno de inversión

La mejor manera de identificar las áreas de oportunidad en el proceso de lubricación, es mediante un diagnóstico que compare las prácticas actuales contra el estado óptimo de referencia – (Optimum Reference State – ORS) conocido también como la Clase Mundial. La metodología ASCEND™ identifica el estado de madurez de los 40 Elementos del proceso de lubricación Ver Figura 1.

La magnitud de los beneficios estará en función de la condición actual. Es importante efectuar un análisis económico de los costos derivados de las prácticas actuales. Ello se debe estimar en función de los costos de mantenimiento 16

Figura 2 Análisis de causas de falla de rodamientos de bombas. www.conmantenimiento.com.mx

LUBRICACIÓN

Figura 3 Tabla de prioridad de implementación.

Factor 2: identificar las condiciones a ser cambiadas o para mejorarlas

La metodología ASCEND™ incorpora el tablero de mando del proceso de lubricación (LP–BSC, por sus siglas en inglés), que calcula con base en la importancia del elemento y su estado de madurez, la prioridad de implementación (priority implementation number, PIN), de tal manera que aquellas mejoras implementadas al proceso de lubricación, tengan un efecto importante en el negocio y en el retorno de la inversión (ver figura 3).

Una vez definidas las mejoras a realizar y la implementación, es necesario presupuestar las acciones y crear el caso de negocio entre el costo de la implementación y los beneficios esperados. Una vez demostrado el caso se deberán planear las actividades de mejora y definir el entrenamiento y la educación requeridos para transformar la cultura organizacional hacia la lubricación de excelencia.

Factor 3: implementar mejoras y medir el avance

La educación es fundamental en esta etapa. Sin la preparación de las personas para el cambio y sin el conocimiento de porqué del estado actual de las cosas, es imposible lograr 18

un cambio sostenido en el tiempo. Las mejoras deben estar acompañadas de métodos, entrenamiento y procedimientos que aseguren que los cambios serán implementados y seguidos por todos en la organización. Los estándares de gestión de activos requieren de la definición de políticas que establezcan la manera en que las cosas deben hacerse en la organización, sin importar quién sea el responsable en el momento.

Se requiere visualizar el proyecto como un todo y evitar caer en errores que puedan dejar la iniciativa incompleta.

Para ello se requiere que haya un líder involucrado por completo, que tenga la iniciativa y responsabilidad de concluir la implementación sin tratar de hacer recortes o ahorrar tiempo o dinero mediante atajos. La planeación y programación del proceso de mejora es fundamental.

La medición del desempeño y la auditoría de avance son elementos que permiten que la estrategia pueda ser controlada, y que los beneficios sean medidos y publicados para www.conmantenimiento.com.mx

LUBRICACIÓN

Figura 4 Metodología Ascend mostrando el avance de implementación.

Figura 5 Beneficios de la implementación de LER en Nippon Steel.

Fuente: artículo “The business case for lubrication excellence”, de Jim Fitch, en Machinery Lubrication Magazine, Noria.

compararlos con los presupuestados. La generación y seguimiento de los indicadores primarios y secundarios acompañado de la metodología Ascend permiten visualizar el cumplimiento de las metas, el avance del programa y el logro de resultados (ver figura 4).

Los cambios duraderos requieren de trabajo arduo.

Roma no se construyó en un día, así que ponga manos a la obra de inmediato, antes de que las fallas recurrentes quiten la tranquilidad. Hay enormes oportunidades en la implementación de LER, así que mientras más pronto comience, mejores serán los resultados.

Caso de estudio: Nippon Steel

Nippon Steel, quien recibió el premio de excelencia en TPM, fue el foco de atención de un caso ampliamente difundido en el que se mostraron los beneficios de la excelencia en lubricación. Nippon Steel implementó la estrategia de lubricación de excelencia para lograr el ORS y consiguió exMANTENIMIENTO • OCTUBRENOVIEMBRE • 2014

traordinarios beneficios en el transcurso de los años en un área de la planta. Para poner un ejemplo, las fallas en rodamientos cayeron de 400 por mes a solamente 12. En términos de mantenimiento este ahorro es importante, pero si lo colocamos desde la óptica del negocio, la producción y la confiabilidad ganada, el número es aún más impresionante (ver figura 5).

Perfil: Gerardo Trujillo es presidente fundador de la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos, AC, así como CEO de Noria Latín América y delegado por México ante el Comité Panamericano de Ingeniería del Mantenimiento (Copiman).

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MEJORES PRÁCTICAS

Soluciones a retos descomunales La gestión de información industrial específica mediante tecnología remota

L

Juan Gil

a industria evoluciona con la tecnología. Los métodos de fabrica-

Carlos Porraz

ción se optimizan, las comunicaciones se expanden y el manteni-

miento de la maquinaria industrial ya no empieza en la máquina sino en una computadora. La tecnología afecta casi cada aspecto de nuestras vidas, pero hay tendencias muy puntuales que vale la pena observar para tomarles ventaja. Quien logra aprovecharlas, se mantiene competitivo.

En la primera parte de este artículo discutimos dos tendencias que están cambiando la manera en que se conciben y diseñan los sistemas de ingeniería: los sistemas físico–cibernéticos y la evolución del diseño de sistemas. En esta segunda parte hablaremos de dos de las tendencias más importantes en cuanto al manejo de datos que se generan en estos sistemas: el ascenso del big analog data y el uso de dispositivos móviles en nuestras mediciones.

¿Qué es big analog data?

Si no se puede medir, no se puede controlar ni mejorar. Esta es una frase que los ingenieros y científicos de la actualidad conocen bien, y explica los esfuerzos constantes por obtener cada vez más información de nuestros sistemas de ingeniería y de nuestro entorno. Por ejemplo, se estima que cuando el Gran Telescopio para Rastreos Sinópticos (LSTT) comience a operar en 2016 adquirirá más de 140 terabytes cada semana (el equivalente a 70 mil horas u ocho años continuos de video en HD).

Pero esta adquisición masiva de datos ya no se limita solamente a los experimentos científicos de vanguardia.

Los fabricantes de grandes turbinas de gas reportan que durante las pruebas de manufactura, la instrumentación de estos sistemas genera más de 10 terabytes de información al día (unas 800 mil canciones en mp3 de alta calidad), y en otro ejemplo publicado en octubre de 2013 en la revista Automation World se menciona que en cierta aplicación de monitoreo de activos se toman 152 mil muestras por segundo.

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Estas son cifras impresionantes, pero la cantidad de datos no es la única característica de lo que conocemos como big data, en realidad se caracteriza por cuatro V’s: volumen, variedad, velocidad y valor. Es decir, una gran cantidad de información de diferentes tipos que se obtiene de varias fuentes a una gran velocidad y nos permite tomar conclusiones valiosas a partir de ella.

Hay además una quinta V que se está convirtiendo en una característica clave de esta tendencia gracias a las necesidades de las corporaciones globales: la visibilidad.

Por ejemplo, es posible que las mediciones de monitoreo de maquinaria tomadas en un pozo petrolero en México, sean después analizadas por los fabricantes de las máquinas en Estados Unidos o Europa, lo que resulta en una gran interconexión de los sistemas de tecnología de la información (TI), como la nube, con los sistemas de adquisición de datos (DAQ, por sus siglas en inglés).

Gran parte de la información que cumple con los requerimientos anteriores es tomada directamente del mundo físico, en la forma de voltaje, presión, vibración, temperatura, sonido y otras señales analógicas generadas por la naturaleza, seres humanos o máquinas eléctricas y mecánicas. A este tipo de información le llamamos big analog data.

La solución para big analog data

Quizá la más importante V de las que mencionamos es el valor. Sin embargo, obtener conclusiones valiosas de adquisiciones de tan alta velocidad y volumen se está convirtiendo en un reto importante para sistemas que van desde la www.conmantenimiento.com.mx

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MEJORES PRÁCTICAS

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captura y análisis de datos, hasta la generación de reportes y medios para compartir la información.

Para hacer frente al reto los ingenieros están buscando soluciones flexibles que operen de un extremo a otro. Específicamente, una solución basada en una arquitectura de tres niveles, como se muestra en la imagen. En el primer nivel comienza el flujo de información desde los sensores; en el segundo, los nodos de sistema —normalmente dispositivos DAQ inteligentes— adquieren estos datos y realizan el análisis primario; finalmente, sólo la información importante que haya resultado de este análisis cruza la frontera hacia el nivel tres, donde se encuentran los sistemas de TI para organizar, administrar y realizar análisis posteriores a estos datos.

Este tipo de sistemas nos están brindando información a la que nunca antes habíamos logrado tener acceso, en áreas tan diversas como investigación científica, pruebas de producción y monitoreo de maquinaria. Y debido a la complejidad involucrada, nos han llevado a reconocer la importancia de contar con soluciones creadas con herramientas y plataformas que se integren bien con una gran diversidad de equipos, además de la importancia de que estos sistemas cumplan con características de fiabilidad, disponibilidad y facilidad de mantenimiento y administración (conocidas en su conjunto como RASM, por sus siglas en inglés). Estas funciones RASM

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Gráfica 1

Los tres componentes clave de un sistema físicocibernético son computación, comunicación y control.

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no sólo brindan una experiencia más suave y uniforme, sino que traen importantes beneficios en el área de negocios.

Los dispositivos móviles como interfaz remota para mediciones

En la última década la importancia de los smartphones y las tablets para muchos aspectos de nuestra vida se ha incrementado exponencialmente. Por ejemplo, ahora podemos consultar el saldo de nuestra cuenta bancaria o comprar la comida de la semana sin necesidad de ir al banco o al supermercado, o incluso siquiera necesitar una PC de escritorio; todo se puede realizar directamente desde nuestro smartphone.

Esta experiencia con la tecnología móvil en nuestras vidas diarias ha incrementado las expectativas de cómo debemos interactuar con otro tipo de sistemas, desde termostatos y sistemas de iluminación para nuestras casas —que pueden ser programados y controlados de manera remota con un dispositivo móvil—, sistemas de seguridad y encendido de automóviles modernos y —¿por qué no?— sistemas de monitoreo y control.

Los avances en tecnología inalámbrica como 4G LTE, la ubicuidad de las redes wi–fi y las características de dispositivos móviles modernos, como gráficos de alto rendimiento y pantallas táctiles fáciles de usar, han convertido a tablets y

MEJORES PRÁCTICAS

Tier 1 Sensores/actuador Punto de adquisición de datos/control

Tier 2 Sistema de nodos (control de adquisición de datos y análisis, monitoreo y prueba) Hardware y firmware

El borde

Gráfica 2

Software

Tier 3 Servidores de infraestructura IT, almacenamiento, estaciones de trabajo (analíticos, bases de datos, archivos) Borde IT (local, remoto, nube) Corporativo/IT federada

Los retos del big analog data incluyen sensores y actuadores, sistemas DAQ y de análisis e infraestructura de TI.

Flujo de datos Tiempo real

En movimiento

PC de escritorio con navegador web

Primeros años de vida

Laptop con navegador web

Tablet con app móvil o con navegador web

En reposo

Archivo

Smartphone con app móvil o con navegador web

Visualizador UI–LCD integrado

Debido a su flexibilidad, un sistema basado en software es la mejor elección para una interfaz de usuario moderna.

Servicios web API Servidor de servicios web Software de sistema central

smartphones en interfaces de usuario ideales para sistemas de ingeniería.

Implementación y beneficios de un sistema con UI móvil

Existen tres tipos de usuarios principales que pueden acceder a un sistema de monitoreo y control: operadores, técnicos y gerentes. Mientras que los operadores normalmente interactúan con el sistema de manera directa, los técnicos pueden requerir conectarse a más de una máquina con el mismo dispositivo portátil, y es probable que un gerente incluso requiera conectarse a los sistemas remotamente, desde su casa o incluso desde el otro lado del mundo.

Para resolver estos retos de conectividad y aprovechar al máximo las capacidades de los dispositivos móviles, lo más recomendable es implementar un sistema de control y medición basado en software, debido a su capacidad para integrarse fácilmente con múltiples equipos y trabajar con diferentes tipos de conectividad. Estos sistemas deben de publicar las interfaces que serán usadas por los dispositivos remotos (ver ESQUEMAS), el método más común para hacerlo es a través de servicios web. Muchos lenguajes de programación como C++, JavaScript y NI LabVIEW son capaces tanto de crear como de conectarse a servicios web.

En este tipo de arquitectura se puede acceder a la interfaz publicada por el sistema de manera remota, por ejemplo a través de html, desde una pc, laptop, tablet o smartphone; ya sea en algún otro lado de la fábrica o en un 26

viaje de trabajo desde otro país. Este nuevo nivel de acceso está facilitando las tareas de los usuarios y haciéndolos más productivos.

¿Está listo para hacer el cambio?

Al preparar nuestros sistemas para trabajar con big analog data obtendremos información valiosa a la que nunca antes habíamos tenido acceso, que nos puede llevar a tomar decisiones para aumentar la productividad de nuestros equipos o al próximo gran descubrimiento científico. Es importante asegurarnos que estemos utilizando las herramientas que nos permitan alta integración y flexibilidad para que nuestro sistema se adapte a los requerimientos cambiantes a través del tiempo.

El futuro de la visualización para prácticamente todos los sistemas de ingeniería, incluyendo aquellos que manejan big analog data, son los dispositivos móviles. La mejor manera de prepararse para esta tendencia es tener un sistema principal basado en software que sea capaz de utilizar diferentes tipos de conectividad y publicar servicios web, que posteriormente puedan ser usados en una tablet, smartphone o pc.

Perfil: Juan Antonio Gil es ingeniero de marketing técnico de National Instruments México. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

¿A cargo de quién?

ISO 55000 para la gestión de activos

Carlos Porraz

Carlos Mario Pérez Jaramillo

L

a gestión de activos es un tema que ha generado un interés creciente en las empresas en los últimos

años. Como respuesta a la necesidad de las organizaciones de un estándar para implementar sistemas óptimos de gestión de activos, han surgido iniciativas como la del Institute of Asset Management (IAM) con la publicación PAS 55:2008, que se convirtió en el documento de entrada para la recién publicada norma ISO 55000.

Sin embargo, sigue predominando que la mayoría de las estrategias para la gestión de activos se basa en la gestión del mantenimiento, y siguen siendo estas áreas las que lideran las iniciativas sin prestarle la debida atención a otros proce28

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TENDENCIAS Carlos Porraz

Principios de la gestión efectiva Las nuevas tendencias en materia de mantenimiento, las cuales tienen repercusiones directas sobre la manera de gestionar son, entre otras: • Mantenimiento basado en condición, en vez de basarlo en horas.

• No hacer, en vez de hacer.

• Prevención de fallas, en vez de mantenimiento preventivo.

• Muchas horas de servicio, en vez de mínimas horas de parada.

• Centralización de planeación y programación.

• Aplicación de indicadores de resultado.

• Calidad de gestión.

• Mantenimiento oportuno.

• Mantenentes antes que reparadores.

• Activos confiables más que solo disponibles.

• El mantenimiento es un asunto que compete a toda la organización. sos y elementos que son incluso más críticos para la gestión de los activos. Enfocarse en el mantenimiento de maquinaria y equipos industriales, no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma ISO 55000.

Situación del mantenimiento

Lo primero que debe considerarse es que toda instalación padece deterioro debido a su uso normal, operación inadecuada, defectos en su montaje, especificaciones técnicas mal concebidas y por su no utilización adecuada. Este proceso obliga a tomar acciones encaminadas a restablecer las condiciones normales de funcionamiento.

Teniendo en cuenta que las empresas deben cumplir con la función social de aportar bienestar a la comunidad, la gestión del mantenimiento es un elemento fundamental que pretende administrar y encarar los anteriores conceptos, mediante la aplicación de técnicas de ingeniería y estrategias que contribuyen de manera directa con un importante aporte a los resultados de cada empresa.

La gestión del mantenimiento de equipos e instalaciones industriales ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Los procesos de cambio por los que atraviesa Latinoamérica, como parte de la creciente globalización, exigen mayor productividad y confiabilidad de los activos, lo cual puede lograrse, entre otras acciones, mediante la implantación de adecuados esquemas de administración del mantenimiento. Es por eso que hacer mantenimiento actualmente implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores minero, industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a 30

Ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabilidad trasciende de ser un problema estadístico, a un concepto integral que se reconoce como un asunto de la organización: incluye disponibilidad, rentabilidad, seguridad, calidad y afectación ambiental. Esto implica la inclusión de más responsables, del área de mantenimiento a las de diseño, almacenes, compras, finanzas… De igual manera, se resalta el concepto de resultado como objetivo preponderante, y no el de control. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

Características de un modelo de gestión ideal Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características: • Sencillo: todas las ideas más grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillas, no será entendidas completamente ni serán recordadas, y fallarán como principios directores.

• Intuitivo: los actores deben entender los principios fundamentales sin la guía.

• Útil: el modelo debe trabajar coherentemente en la aplicación.

• Global: todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos.

• Replicable: se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningún traumatismo.

• Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo. la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de servicios, el mejoramiento de la calidad y la garantía de la integridad de las personas y su ambiente.

Los cambios se han originado por varias razones, entre las cuales están: una serie de exigencias más elevadas de los clientes, la comunidad y los nuevos retos de los esquemas modernos de administración, control y gestión de los activos; la calidad, la salud y la responsabilidad social de las empresas. De igual manera hay un reconocimiento cada vez mayor en algunas organizaciones de la primordial importancia del desempeño de los activos en el éxito de su gestión. Al tiempo que la dependencia de activos físicos crece, de igual manera lo hace el costo para operar y para poseer.

Por esta razón, para asegurar el máximo retorno de la inversión, la cual los propios activos representan, deben aspirarse a la confiabilidad trabajando efectivamente por el máximo del tiempo que los usuarios deseen y entregando los resultados esperados.

Las situaciones descritas evidencian que el mantenimiento juega ahora un papel cada día más destacado en la preservación de todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la organización. Esto quiere decir que los profesionales del mantenimiento deben, ellos mismos y sus empleados, equiparse con las herramientas requeridas para dirigir los temas continua, proactiva y directamente, en vez de tratarlos en bases ad hoc, cuando el tiempo lo permite.

Asunto de organización

El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unido a los mayores riesgos en la ma32

Carlos Porraz

Para muchos, ‘falla’ significa sólo parar el equipo por deterioro, y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de las detenciones, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

Exigencias de un modelo de gestión de activos • Requerimientos de negocio para los activos. Una estrategia para la gestión de activos comienza con las necesidades de la organización y su correspondiente respuesta para satisfacerlas, el plan para alcanzar dichos objetivos. Para que sea efectiva cualquier estrategia, lo primero es definir con claridad los requerimientos de negocio para los activos en los años por venir; esto es, dentro de uno, cinco o diez años. Esto requiere la participación de los altos ejecutivos de la organización, así como de los responsables de mercadeo y ventas, entre otros.

• El papel de los proyectos de capital en la gestión de activos. La estrategia tradicional de gestión de activos no incluye el papel de la función del diseño y de los proyectos de capital en la gestión de los activos. Es muy difícil administrar efectivamente estos nuevos activos si están mal diseñados o seleccionados o especificados, y más si no están alineados con las necesidades de negocios que se pretenden alcanzar. En el peor de los casos no toman en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeño.

• Desempeño actual de los activos vs. requerimientos de negocios. La mayoría de las estrategias de gestión no incluyen un requerimiento para medir o analizar el desempeño actual contra los requerimientos de los activos. Este análisis debe incluir un análisis de brechas y los planes adecuados para mejorar el desempeño actual.

• Herramientas para soportar la gestión de los activos.

Entre el 80% y 90% de los modos de falla de los activos tienen un patrón aleatorio. La mejor manera de manejar fallas aleatorias es entendiendo los modos de falla y las consecuencias de estas fallas, y después desarrollar una estrategia adecuada, con el fin de: —detectar esas fallas potenciales con la mayor antelación para manejar sus consecuencias; —mejorar el diseño de los activos para prolongarles la vida; —agregar redundancia en el diseño para que cuando ocurra la falla, aún tenga funcionalidad; —aceptar la estrategia de operar hasta fallar como una decisión válida porque el impacto de la falla es mínima; —se necesita un excelente programa de administración de las intervenciones, incluyendo excelencia en la planeación y programación del mantenimiento.

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• El papel de operaciones en la gestión de activos. Las estrategias típicas de gestión de activos consideran de manera parcial las operaciones (cuando lo hacen). Si no existe liderazgo de parte del departamento de operaciones en la gestión de los activos, nunca se logrará un buen desempeño de estos, no importa qué tan bien se efectúe el mantenimiento. Gran parte de las pérdidas de producción no tienen nada que ver con el activo físico. Estas pérdidas se refieren a otros problemas, como los cambios del producto o de la materia prima, la mala planeación y deficiente programación de la producción, las pérdidas en el rendimiento de la producción y la calidad, los paros cortos, la cantidad y calidad inadecuadas de las materias primas, y la demanda del mercado.

• Liderazgo de alto nivel. Los altos directivos deben desempeñar un fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la organización, alineando la organización a sus propósitos de negocio y proporcionando los recursos, estrategia y medidas de éxito necesarias. En muchas organizaciones los directivos apoyan, pero no se comprometen, y luego se quedan esperando a que las cosas sucedan. Los directivos deben proveer los recursos apropiados como dinero, personas y capacitación con desarrollo de habilidades, para asegurar que el plan de gestión de activos pueda, de manera efectiva, entregar los resultados y el valor esperados por la organización.

• Gestión del personal. Se requiere un plan estratégico de capacitación y desarrollo, una evaluación de las capacidades actuales relacionadas con los requerimientos de negocios, un plan para cerrar las brechas relacionadas con el aseguramiento de un desempeño sobresaliente y medir los resultados. Las personas sí pueden cambiar si se les da una razón contundente para hacerlo, si hay algo para ellos en ese cambio, y si participan en la creación de los cambios para que puedan tener un sentido de posesión.

• Integración entre áreas. Se deben desarrollar sinergias entre las diferentes disciplinas funcionales: operaciones–mantenimiento, compras–mantenimiento, entre otros. A medida que se incremente la interdependencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se volverán cada vez más críticas para la efectividad organizacional.

www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS nipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad laboral, en la comunidad y en el medio ambiente.

Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante en términos de calidad, oportunidad, seguridad y medio ambiente.

Ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabilidad trasciende de ser un problema estadístico, en el que únicamente se tenía en cuenta el tiempo en que los activos no presentaban fallas, a un concepto integral que reconoce la confiabilidad como un asunto de organización, en el que se tiene en cuenta no sólo la disponibilidad, sino que se incluye la rentabilidad, la seguridad, la calidad y la afectación al medio ambiente. Esto implica la inclusión de más responsables en la búsqueda de la confiabilidad. Además del área de mantenimiento, participan las áreas de diseño, almacenes, compras, finanzas, entre otros. De igual manera, se resalta el concepto de resultado, como objetivo preponderante, y no el de control.

En otras palabras, las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a que garanticen sistemas y activos operando de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos; riesgos reducidos; mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así, los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno confiable.

El cambio de condiciones de las economías y la competencia; la presión para reducir y hasta eliminar el desperdicio de recursos; instalaciones con mayor complejidad; el aumento del impacto y significado de los paros; las reparaciones en la interrelación de unidades productivas y de servicios; todo ello genera una mayor exigencia al concepto de ‘ser confiable’. Y la mejora de la ‘confiabilidad’ adquiere un papel protagónico en el desempeño de las empresas que, en consecuencia, se obtiene de tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas y niveles de accidentes, uso adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y reducidos efectos negativos en la imagen de la compañía; estos factores desempeñan un papel decisivo en el éxito empresarial.

Confiabilidad

La palabra se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces se la aplica desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desarrollándose un constante asedio de publicidad con esta palabra. En estos momentos, ‘confiabilidad’ es una de las palabras de moda, y la pregunta es: ¿los responsables del mantenimiento de equipos e instalaciones industriales conocen de forma consciente las mejores prácticas para buscar la óptima confiabilidad?

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Carlos Porraz

El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “La probabilidad de que un activo o sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.” Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión ‘falla’. Para muchos, ‘falla’ significa sólo parar el equipo, y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de las detenciones, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única; por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.

Retos actuales

La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a: — productos más complejos; — alta presión para disminuir los costos y poder competir; — mayor número de funciones operacionales realizadas por activos y máquinas; — requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, que conservan y mejoran los estándares de rendimiento y de seguridad; — pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda; www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS — mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos; — tendencia a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste en relación con los componentes que fallan en función de la edad; — legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes; — mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos; — creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos; — nuevas concepciones del concepto de ‘imagen’ o compromiso de la empresa; — obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas; — exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los activos al ambiente.

En conclusión, los nuevos retos y demandas han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de la gestión del mantenimiento. Por eso las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos mayores y más difíciles de controlar y satisfacer, como: • Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos en cualquier aspecto, tal como se explicó anteriormente.

• Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida, no sólo a nivel de las personas, sino de cualquier condición que afecte el desempeño esperado.

• Rentabilidad: la capacidad para generar utilidad o beneficio, y que muchas veces puede condicionar la permanencia de una organización.

• Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.

• Legislación gubernamental: garantizar el cumplimiento de las leyes y normas relacionadas con las actividades de la organización.

• Crecimiento: el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; de esta manera se puede medir el progreso de la organización.

• Seguridad: la aplicación de medidas y acciones para proteger contra los riesgos que se generan de la realización de actividades relacionadas con el negocio de la organización.

• Sostenibilidad: considerar las consecuencias de largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.

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Muchos interpretan los documentos PAS 55 e ISO 55000 como la gestión de los activos físicos y del mantenimiento. Aunque el mantenimiento es un componente esencial en la gestión de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS 55 e ISO 55000, ya que la gestión de activos no trata de manejar los activos, trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efectiva de sus activos.

Carlos Porraz

• Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.

• Productividad: la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.

• Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro.

• Medio ambiente: el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado, y que están protegidas bajo marcos legales que exigen el cumplimiento de normas y requisitos. www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS

La importancia de los lineamientos

Estos retos redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de la gestión de mantenimiento.

Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento. Así se han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los activos; también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento, por lo que ha sido necesario replantear la función mantenimiento, orientándola a una mayor efectividad y, al tiempo, los métodos para lograr que su peso en los costos totales se minimice.

Adicional a estos retos surge otro problema que enfrenta el personal de mantenimiento, y es que no sólo debe aprender cuáles son las nuevas técnicas, también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no, para sus propias compañías, pues si se elige mal, se crean más problemas que a la vez harán más graves los existentes.

El reto principal de las organizaciones, y que no sólo se limita a las áreas de mantenimiento, de forma desafortunada la gestión está condicionada a otros aspectos externos como por ejemplo la situación económica en la que se encuentre el país o la región. Pero el más importante, es que la gestión se realiza bajo el esquema de la persona que se encuentre dirigiendo el mantenimiento, y este esquema desafortunadamente varía de acuerdo a la personalidad, formación, experiencia, estilos de trabajo, que no fomentan una estructura sostenible en el tiempo. Un gran problema es la ausencia de lineamientos, estrategias a largo plazo y modelos de gestión, que dificultan el cumplimiento de los objetivos de la organización y de los retos de la sociedad actual.

Herramientas exitosas

Además de la ausencia de lineamientos y modelos corporativos para la gestión del mantenimiento, existe otra confusión muy grande y es la creencia de que el mantenimiento empieza cuando el activo entra en operación, no durante su ciclo de vida. Esto plantea otra dificultad para que la gestión del mantenimiento pueda contribuir efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, especialmente en términos de productividad y crecimiento; ya que se reducen las oportunidades de mejora y los beneficios que pueden obtenerse de unas estrategias adecuadas. Es por eso que para satisfacer las demandas de los clientes, la sociedad y el mercado, se debe garantizar desde el inicio de los proyectos diseños de alta calidad y confiabilidad; en otras palabras, los esquemas de gestión de mantenimiento son fundamentales 40

durante las especificación, construcción, selección, montaje, operación y desecho de los activos.

Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas compañías exitosamente, que fortalecen el desempeño global, optimizan costos, reducen riesgos, mejoran la imagen, disminuyen el impacto ambiental y consolidan los resultados del negocio. Entre las herramientas más aceptadas y consistentes se encuentran las siguientes: • Orientación hacia la confiabilidad y el desempeño como concepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas.

• Realización de diagnósticos, auditorías y evaluación de las prácticas del mantenimiento.

• Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos.

• Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con metas apropiadas.

• Aplicación de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.

• Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un periodo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.

En resumen, sólo teniendo una ‘caja de herramientas’ completa que involucre la dirección, la operación, el mantenimiento, los almacenes, las compras, los proyectos y los proveedores y fabricantes, se podrá responder a los retos y exigencias actuales. Este grupo de herramientas es conocido como un modelo de gestión, que hace las veces de guía, libreto, especificación, lista de actividades y control de la gestión de mantenimiento

Modelos de gestión

Para el logro exitoso de la aplicación de algunas de las herramientas, métodos, procedimientos y metodologías, que han surgido de las necesidades de las organizaciones y los retos actuales de la gestión de mantenimiento mencionados en el problema, es importante definir cuál sería el camino para llegar al cumplimiento de los objetivos de desempeño de los activos, con unos adecuados métodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio.

Un modelo de gestión es el conjunto de métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que integrados facilitan la búsqueda continua y constante de la madurez de la organización. Con la aplicación de una serie de elementos o procesos, que en su conjunto hacen que las organizaciones sean más confiables y mejoren su desempeño a través de la aplicación de las mejores prácticas. Lo anterior deriva en la obtención del valor mayor de activos de las compañías, con una visión coherente de sus planes y los objetivos, www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS y con una participación que abarca a todos en la empresa, representando un nivel más alto del desempeño. De esta manera se logra un esquema de dirección sostenible en el tiempo, bajo unos lineamientos integrales y medibles que guíen la gestión del mantenimiento, permitiendo a las empresas normalizar sus procesos, mejorar sus niveles de productividad y competitividad, y la implementación de buenas prácticas.

La aplicación de un modelo de gestión en una organización es un proceso de transferencia de tecnología y conocimiento que se hace a través de una evaluación, un trabajo de planeación estratégica y de seguimiento para conseguir una transformación de la función de mantenimiento.

El objetivo principal de este proceso es evaluar las actuales prácticas de gestión de mantenimiento con el fin de definir un modelo integral, que permita mejorar el desempeño de los activos, preservar el medio ambiente, minimizar los riesgos y vincular las diferentes áreas de la empresa a través de la adopción de las mejores prácticas. Mediante este proceso se establecen criterios y elementos de mejora que conlleven a su fortalecimiento en términos de rendimiento, eficacia, eficiencia, productividad, crecimiento y competitividad.

Un modelo permite la realización de evaluaciones y diagnósticos de carácter descriptivo para identificar las características de las prácticas de mantenimiento de las organizaciones, analizar las actividades que respaldan el cumplimiento de los procesos, la satisfacción de los usuarios con respecto al servicio que presta y establecer los elementos que conlleven al fortalecimiento de la gestión de mantenimiento y a la aplicación de las mejores prácticas.

En conclusión un modelo de gestión de mantenimiento no es más que una ruta ordenada en donde están contemplados una serie de elementos o componentes de un esquema ordenado de administración y gerencia del mismo; el modelo en si no es la clave del éxito, pero si lo es su aplicación perseverante y ordenada. Unos lineamientos adecuados y unas prácticas sanas ofrecen grandes oportunidades de desarrollo a las personas de mantenimiento bajo un marco de actuación ordenado y equilibrado y a las empresas la senda para mejorar los resultados de sus activos, agregando valor a los negocios en el ciclo de vida de los activos. Sin embargo, si no hay efectividad en las prácticas operativas, es muy difícil para mantenimiento manejar los activos con efectividad y al mismo tiempo proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Además de que el elemento clave del éxito es la aplicación de estos requerimientos durante todo el ciclo de vida.

Gestión de activos: PAS 55 e ISO 55000

El Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas en inglés) ha intentado concatenar estos retos publicando el documento Asset management, an anatomy (gestión de activos, una anatomía). En él se destaca: “Las herramientas y tecnologías pueden ser útiles, pero los verdaderos diferen42

Carlos Porraz

ciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones.”

La gestión de activos es un tema que ha despertado un interés que ha crecido rápidamente en varias empresas. En 2004, en Gran Bretaña se publicó BSI PAS 55 para definir los requerimientos para un sistema óptimo de gestión de activos. En 2008 fue actualizado con una versión revisada de PAS 55 después de recibir la interacción de más organizaciones. Durante los últimos años se han dado avances para definir normas internacionales formales para la gestión de los activos, en la forma de la serie de normas ISO 55000 que van a tomar el lugar de PAS 55.

Lo que hay que considerar desde el principio es que las organizaciones llevan muchos años manejando sus activos.

En la mayoría de las organizaciones existen grupos de ingenieros proactivos que buscan mejorar sus activos y contribuir a su negocio. No obstante, la mayoría de ellos, sufren el asedio constante de ofertas de iniciativas en pro de la seguridad, el medio ambiente, la reducción de costos y una multitud de otras ideas igualmente importantes. La clave para una organización exitosa es incorporar todas estas iniciativas en un modelo de gestión.

BSI PAS 55 en 2004 definió el marco de referencia de un sistema de gestión para la gestión de los activos. En esta publicación se describía una serie de temas claves para ayudar a las organizaciones a separar ‘la administración de los activos’ de la ‘gestión de los activos’. Éstas incluían: — objetivos alineados desde la alta gerencia; — toma de decisiones de forma trasparente y congruente para equilibrar de la mejor manera las exigencias que puedan llegar a ser potencialmente conflictivas por recursos entre los involucrados en la gestión de los activos; — la utilización del riesgo para soportar la tomar de decisiones; www.conmantenimiento.com.mx

TENDENCIAS — equilibrar las necesidades a largo plazo de los activos con los ciclos de planeación del negocio a corto plazo.

Estos temas fueron estructurados en un sistema de gestión que permite a las organizaciones acoplar la buena gestión de los activos y los buenos procesos de toma de decisiones, de una manera sostenible en la forma como se hacen las cosas en cada organización.

Se trata de entregar valor

A finales del 2008, ante la creciente aceptación de BSI PAS 55, el IAM comenzó a trabajar para mejorar la interacción internacional e intersectorial hacia una serie de normas internacionales para la gestión de activos. Esto conllevó a la formación de ISO/PC 251, comité técnico que en los últimos años reunió a expertos en gestión de activos de 31 países para desarrollar sus trabajos de sistematización.

PAS 55 está teniendo una influencia destacada en varias organizaciones de mantenimiento. El documento poco a poco ha evolucionado hasta convertirse en la norma ISO 55000, cuyo lanzamiento se realizó a inicios de 2014. ISO 55000 es una norma de sistemas de gestión para gestión de activos.

ISO 55000 no es una norma para gestión de activos; es una norma para sistemas de gestión de activos. No ofrece detalles de cómo efectuar la gestión de los activos, sino que simplemente proporciona los elementos que se deben llevar a cabo para un sistema de gestión (por ejemplo, es una caracterización de un sistema de gestión de negocios que de manera ‘casual’ tiene que ver con la gestión de los activos), enfatizando la gestión de la creación de valor y el manejo adecuado del riesgo.

Indudablemente, las empresas tienen el imperativo de administrar sus activos con efectividad, sin embargo muchos interpretan los documentos PAS 55 e ISO 55000 como la gestión de los activos físicos y del mantenimiento en particular. Aunque el mantenimiento es un componente esencial en la gestión de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS 55 e ISO 55000, ya que la gestión de activos no trata de manejar los activos, trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efectiva de sus activos.

La mayoría de las estrategias de la gestión de activos presta demasiada atención a la gestión y mantenimiento de los activos físicos y en la mayoría de congresos se habla del tema. Es más, en algunas empresas el área de mantenimiento lidera la gestión de activos, sin prestarle tanta atención a otros procesos y elementos que son incluso más críticos para la gestión de activos, como entregar valor mediante una utilización efectiva de los activos. Estas estrategias normalmente parecen ser estrategias de mantenimiento ‘renombradas y relanzadas’ como modelos de gestión de activos, con el propósito de convertirlas en más llamativas para las corporaciones. Decir gestión de activos simplemente llama más la atención a nivel ejecutivo que decir gestión del mantenimiento. La vinculación entre el mantenimiento y la gestión de activos, los hace ver hasta como sinónimos.

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Carlos Porraz

El punto de partida

En los congresos, seminarios, talleres, artículos y demás comunicaciones, se vincula a la norma ISO 55000 con la utilización de un sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS), un sistema empresarial de gestión de activos (EAM) para efectuar una adecuada gestión de los activos, y la aplicación de una preparación adecuada del trabajo de mantenimiento y al empleo de correctos planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Muchas de estas son herramientas normales y típicas para la gestión del mantenimiento, que no responden a los requerimientos del negocio, ni tampoco de las prácticas de diseño u operativas.

Enfocarse en el mantenimiento no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma y la publicación. Los errores en una mala gestión de los activos son originados generalmente en mercadeo, proyectos, abastecimientos y operaciones, y estos hacen ver la incapacidad del área de mantenimiento para responder por el compromiso de mantener los activos de manera efectiva para entregar valor.

Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de gestión de activos, es un punto de partida de la alta dirección para alinear a sus organizaciones hacia la utilización efectiva de los activos de la compañía para entregar valor y mitigar riesgos. ISO 55000 describe muchas fases en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos: identificar necesidades, especificar, planear, diseñar, crear, opera, mantener, renovar, dar de baja.

En BSI PAS 55 un equipo claramente era un activo físico, pero en la norma ISO 55000 la definición se ha extendido para incluir cualquier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la organización. Esto contempla a los activos físicos (gran parte de ISO 55000 está redactada a partir de la perspectiva de los activos físicos), pero podemos incluir también objetos menos tangibles, como contratos, licencias, marcas, o contratos de concesión.

ISO 55000 tiene una perspectiva más amplia de los activos y un decidido enfoque hacia la entrega de valor. De www.conmantenimiento.com.mx

HERRAMIENTAS

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013

45

TENDENCIAS hecho, la gestión de activos se ha definido como las actividades a partir de las cuales se deriva valor de los activos, el valor agregado de un activo se destaca como uno de los fundamentos de la gestión de activos. Aquí el valor es lo que el activo puede brindarle a la organización. Define que el valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero y que el concepto de valor necesita estar determinado por la organización y sus grupos de interés.

Conclusión

La simple implementación de ISO 55000 no solucionará todos los problemas de la gestión de los activos. En algunas organizaciones que están implementando un modelo o sistema de gestión de activos, creen que sólo capturando datos y mejorando levemente sus procesos pueden resolver sus problemas. Se requiere un liderazgo visible, conocimiento profundo de los activos y correcta ingeniería. Éstos en su conjunto son factores muy importantes a tener en cuenta.

Los activos son la base de una gestión de activos, y para aquellas industrias enfocadas en los activos físicos, las buenas prácticas de la confiabilidad seguirán siendo un elemento fundamental de su trabajo.

Claramente en PAS 55 se menciona que: “Con el fin de garantizar equipos confiables que cumplan con los objetivos de desempeño definidos, se deben cumplir los siguientes pasos en la realización e implementación de los planes de gestión de activos.”

Con metodologías tales como el mantenimiento centrado en confiabilidad (reliability centered maintenance, RCM por sus siglas en inglés) se puede aplicar un plan de mantenimiento adecuado y responsable al analizar los pasos para definirlo: — definir las causas de falla; — entender cómo ocurre el modo de falla en el tiempo y el impacto causado por la falla; — definir las tareas o acciones para manejar las causas de falla y agruparlas; — asignar los recursos para aplicar cada grupo de tareas; — asociar las actividades a los activos; — evaluar continuamente el plan de mantenimiento.

Es claro cómo RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad) hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos, y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los activos son operados, las deficiencias de diseño y las políticas de inventarios.

Al combinarse con un liderazgo fuerte y una cultura emergente de la gestión de activos, el marco de referencia del sistema de gestión definido por ISO 55000 proporciona una vista estructurada de aquello que trata de obtener la organización y de cómo equilibrar los requerimientos tales como el desempeño, el medio ambiente y la seguridad, para alcanzar valor organizacional.

La gestión de activos no es solamente un problema de confiabilidad con otro empaque, ni tampoco ISO 55000 re46

presenta la solución total para todos los problema. Sin embargo, un buen manejo de la confiabilidad, a la par con un buen conocimiento de los activos y un liderazgo fuerte y visible, puede combinarse con los procesos de gestión definidos por ISO 55000 para que los activos entreguen valor de manera más coherente y coordinada.

Fuentes

• British Standard Institution, Institute of Asset Management. PAS 55–1:2008. Parte 1, especificaciones para la gestión optimizada de activos, 2008.

• British Standard Institution, Institute of Asset Management. PAS 55–1:2008. Parte 2, directrices para la aplicación de PAS 55, 2008.

• British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Overview, principles and terminology: ISO, 2014 (ISO 55000).

• British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Management systems, requirements: ISO, 2014 (ISO 55001).

• British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management. Management systems, guidelines for the application of ISO 55001: ISO, 2014 (ISO 55002).

• Moore, Ron. “Asset management? Or, maintenance management, rebranded?”, en Reliabilityweb.com.

• Pérez, Carlos. “Buenas prácticas en la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad alineado a la norma ISO 55000; casos de negocio”; ponencia en las Jornadas Global Asset Management 2013.

• Pérez, Carlos. “Los modelos de gestión integral de activos”, en revista Con mantenimiento productivo 68, abril– mayo de 2011.

• Pérez, Carlos. “Myths for RCM implementation”, en Uptime Magazine, abril–mayo de 2014. master

Perfil: Carlos Mario Perez Jaramillo es ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos y master en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset Management. Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y la gestión de activos en empresas en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. www.conmantenimiento.com.mx

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

Edición núm.

AL–KOAT IMPERMEABILIZANTES

9

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY (ASQ)

22

CAPIHUM

45

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

39

COMEX

1

COSMOS

33

DIRECTORIOS INDUSTRIALES

27

EUCLID CHEMICAL

21

EXPO MANUFACTURA

43

FUNDACIÓN UNAM

31

HENKEL

5

INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC)

37

KÄRCHER

23

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA

2ª de forros

KOYO MEXICANA

3

LITOGRÁFICA TOCA

47

MACHINETOOLS.COM

41

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON)

17

NATIONAL INSTRUMENTS (NI)

3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA

35

NSK RODAMIENTOS MEXICANA

15

RODAMIENTOS FAG

6–7

SKF

24–25

SOPORTE Y COMPAÑÍA

4ª de forros

TAM

13

TIMKEN

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89 OCT / NOV 14

CUPÓN DE SERVICIO AL

Edición núm.

89

LECTOR

OCT / NOV 14

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