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n el campo de los negocios, pocas áreas atraen tanta atención como las empresas nuevas; a su vez. pocos aspectos sobre la creación de nuevas compañías son tan llamativos como el plan de negocios. Incontables libros y artículos de prensa se han ocupado tema. tamEn Estados Unidos.del y ahora
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bién en otros países. cada día hay más concursos anuales de planes de negocios. Las facultades de administración. tanto de posgrado como de pregrado, dedican cursos enteros a esta cuestión. De hecho. a juzgar por todo el bombo que se les hace a los planes de negocios. uno pensaría que lo único que se interpone entre un empresario en potencia y el éxito espectacular son los lustrosos gráficos de cinco colores. un puñado de hojas de cálculo de apariencia meticulosa y un decenio de proyecciones financieras mes por mes. Nada podría estar más alejado de la verdad. De acuerdo con mi experiencia con cientos de nuevas empresas. los planes de negocios obtienen un puntaje no mayor de 2 --en una escala de I a 10- como indicadores del posible éxito de una nueva compañía. De
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El artículo central se refiere, sobre todo, a planes de negocios en un contexto familiar, como una herramienta para e~presarios en poten.cia. Sin embargo. con mucha fre?uencla los nuevos negocios se lanzan dentro de compañlas ya
para un proyecto tal deberían comenzar con los currículos de todas las personas involucradas. ¿Qué ha hecho el eq.uipo en el pasado que permita suponer que podría tener éxito en el futuro, etcétera? Además. el producto o servicio
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establecidas. ¿Requieren estos nuevos planes de negocios? Si la respuesta es afirmativa, ¿deben ser distintos de los planes que elaboran los nuevos empresarios? La respuesta a la primera pregunta es un "sr. enfático, y la respuesta a la segunda es un "no" igualmente enfático. Todas las nuevas empresas -financiadas por capitalistas de. riesgo o, como sucede con los negocios intraempresariales.
del nuevo negocio debería ser cabalmente analizado en términos de su oportunidad y contexto. El pasar por este proceso impone un tipo de disciplina que identifica los puntos fuertes y débiles desde el comienzo. y ayuda a los gerentes a abordar tanto los unos como los otros. .También ayuda enormemente si esa disciplina se sigue aplicando luego que despegue el nuevo negocio. Cuando
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por los accionistas- tienen que pasar por las mismas pr~ebas. Al fin y al cabo. el mercado no establece diferencia alguna entre productos o servicios según quién está invirtiendo dinero en ellos tras bambalinas. El hecho es que los negocios intraempresariales necesi.: tan tantos análisis como las empresas nuevas, aunque estos muy pocas veces se realizan. En vez de ello, en las grandes compañías. los nuevos negocios se proponen bajo la forma de solicitudes de presupuestos de capital. Estos documentos sin rostro son sometidos a un escrutinio financiero detallado ya un proceso de construcción de consenso. a medida que la idea se abre paso a través de la cadena de mando. en lo que yo llamo el modelo de "bomba de neutrón". Sin embar-
.los capitalistas de riesgo profesionales invierten en nuevas compañías. siempre le hacen seguimiento al desempeño. Sin embargo. en las compañías grandes, el escrutinio de un nuevo negocio muchas veces es inconsistente. Esto no debe ni tiene que ser así. Un plan de negocios les ayuda a los ger~nt.es a formular preguntas como: ¿qué tan bien le está yendo al nuevo negocio en comparación con las proyecciones? ¿Qué decisiones ha tomado el equipo como respuesta a información nueva? ¿Los cambios en el contexto han exigido financiación adicional? ¿Cómo podría el equipo haber proyectado esos cambios? Estas preguntas no sólo mantienen funcionando bien un nuevo negocio. sino que le ayudan a la organización a aprender de sus errores y triun-
go, en la historia de estas propuestas. nunca se ha sometido un proyecto que no prometiera rendimientos superiores a las
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altas tasas corporativas. Sólo después de lanzado el nuevo negocio. estas cifras explotan en la puerta de la organi-
de capitalistas de riesgo. Muchas de las oportunidades subyacentes podrían haber sido explotadas por compañías
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zación. Ese problema podría evitarse en gran parte si los nuevos negocios intraempresariales siguieran las pautas esbozadas
grandes. ¿Por qué no las aprovecharon? Es posible que se puedan aprender lecciones útiles al estudiar el mundo de las empresas de riesgo independientes; una de esas lecciOnes
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Casi todos desperdician demasiada tinta en cifras y dedican muy poca a la información que realmente importa a. los inversionistas inteligentes. Como
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acomodamiento y, por consiguiente, restan las cifras de los planes de negoque les presentan. Estas maniobras crean un círculo vicioso de impre-
bien lo sabe todo inversionista experimentado, las proyecciones financieras de una nueva compañía -en especial. proyecciones detalladas, mes por mes,
poca que
a la información realmente importa ..negocios a los Inverslonlstas
cisión que a nadie beneficia. No me malinterpreten: los planes de sí deben incluir algunas cifras. Sin embargo, dichas cifras deben refe-
que se extienden por más 'de un añoson un acto de imaginación. Una empresa afronta demasiadas eventualidades inciertas como para predecir ingresos, y mucho menos utilidades.
inteligentes.
rirse sobre todo a un modelo empresarial que demuestre que el equipo que va a constituir la empresa ha examinado concienzudamente los factores clave del éxito o el fracaso de la empresa. En
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el sector manufacturero, un impulsor podría ser el beneficio en un proceso de producción; en la publicación de revistas, la tasa de renovación anticipada de suscripciones, o en software. el impacto de la utilización de diversos canales de distribución. El modelo también deberá abordar el problema del punto de equilibrio: ¿en qué nivel de ventas comienza el negocio a producir utilidades? Más importante aún, ¿cuándo se torna positivo el flujo de caja? Sin duda, estas preguntas merecen unas pocas páginas en cualquier plan de negocios... hacia el final. ¿Qué se debe incluir al comienzo? ¿Qué información contiene un buen plan de negocios? Si quiere hablar el lenguaje de los inversionistas ,,
-y también asegurarse de haber formulado las preguntas correctas antes de emprender el viaje más intimidante en la carrera de un empresario-, le recomiendo que base su plan de negocios en el esquema que detallo a continuación. No incluye el tipo de fórmula "ganadora" expuesta en algunos libros de consejos prácticos actualmente de moda, ni en los p~ogramas de .software para empresarIos en potencIa. Tampoco es. una guía como para realizar una cirugía del cerebro. Más bien, este esquema evalúa. sistemática~ente los cuatro factores InterdependIentes que resultan. cruciales en la constitución de un nuevo negocio: .opciones La gente. .~os hombres y mujeres que crean y dmgen la nueva empresa, así como loS colaboradores externos que proveen servicios clave o recursos importantes, como abogados, contadores y proveedores. --8
La oportunidad. Un perfil del negocio mismo: el producto que se piensa vender y los clientes a los que está dirigido, las posibilidades y el ritmo de crecimiento del negocio, la rentabilidad, las personas y factores que se interponen en el camino hacia el éxito. El contexto. El panorama general -el entorno regulatorio, las tasas de
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interés, las tendencias demográficas, la inflación y demás-, que consiste en factores inevitablemente cambiantes que no pueden ser controlados por el empresario. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir malo bien, y un análisis sobre cómo puede responder el equipo empresarial. El supuesto detrás del esquema es que las empresas exitosas tienen atributos fáciles de identificar, pero difíciles de reunir. Cuentan con un equipo gerencial experimentado y dinámico, tanto en los rangos superiores como en los inferiores. Los miembros del equipo tienen habilidades y experiencias directamente relevantes para la oportunidad que se quiere aprovechar. Idealmente, habrán trabajado exitosamente juntos en el pasado. Para aprovechar la oportunidad se cuenta con un modelo empresarial atractivo y sostenible, que permite crear y defender una ventaja competitiva. Existen múltipIes opciones para expandir la escala y el alcance del negocio, y estas opciones son exclusivas de la empresa y su equipo. Existen diversas formas de.extraer valor de la empresa, ya sea medIante un evento positivo de recompensa -una venta- o reduciendo el tamaño o liquidando. El contexto es favorable c~n respecto tanto al entorno regulatoflo como al macroeconómico. Se comprende el riesgo, y el equipo ha pensado en man~ras de mi.ti~~ el impacto de evendIfIcIles. En breve, las empresas exitosas tienen completamente cubiertas las cuatro secciones del esquema. Si la realidad fuera tan ordenada...
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¿Cuáles son los antecedentes de los fundadores? ¿Dónde estudiaron? ¿Dónde y para quién han trabajado? ¿Qué logros han obtenido -profesional y personalmenteen el pasado? 5 ¿Qué reputación tienen en la comunidad empresarial? 6 ¿Qué directamentedesarrollar? relevante para laexperiencia oportunidadtienen que pretenden
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7 ¿Qué talentos. habilidades y conocimientos poseen? 8 ¿Qué tan realistas son con respecto a las posibilidades de éxito de la nueva empresa ya las tribulaciones que afrontará? 9 ¿Quién más debe formar parte del equipo? 1O¿Están dispuestos a contratar personas de alta calidad? 11 ¿Cómo responderán a la adversidad? 12 ¿Tienen el valor necesario para tomar las decisiones difíciles e inevitables deban que tomarse? 13 ¿Qué tan comprometidos están con la empresa? 14 ¿Cuáles son sus motivaciones? F
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Cuando me entregan un plan de negocios, siempre leo primero la sección de currículos, no porque la parte humana de la nueva empresa sea la más importante, sino porque si no se tiene el. equipo correcto, ninguna de las otras partes realmente importa. Leo los currículos del equipo empresarial con varias preguntas en mente. (Véase el recuadro "¿Quiénes son estas personas a fin de cuentas?"). Todas estas preguntas tienen que ver con tres aspectos sobre los miembros del equipo empresarial. ¿Qué saben? ¿A quién conocen? ¿Qué tanto los conocen a ellos? El qué saben y el a quién conocen son cuestión de percepción y experiencia. ¿Qué tan familiarizados están los miembros del equipo con los integrantes de la industria y su dinámica? No debe sorprender el hecho de que los inversionistas valoren a gerentes conocidos y con experiencia. Un plan de negocios debe describir claramente los conocimientos que posee cada miembro del equipo sobre el tipo de producto o servicio que piensa ofrecer la nueva empresa, sobre sus procesos de producción y sobre el mercado en sí, desde los competidores hasta los clientes. También ayuda indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. No jugado -<omo cuando actúan en 'grupo en la universidad-, sino
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trabajado. A los inversionistas también les gusta ver que el equipo mpresarial está compuesto por gente conocida porque, en el mundo real, muchas veces la gente se muestra renuente a
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La industria está sujeta a grandes cambios en materia de tecnología y necesidades de los clientes. La intensa rivalidad hace que bajen los precios y, por consiguiente, disminuyen los márgenes. En pocas palabras, la industria de unidades de disco no produce grandes ganancias; es un sector de desastre estructural. Por el contrario, la industria de servicios de información es un paraíso. Compañías como Bloomberg Financial Markets y First Call Corporation, que suministran datos para el mundo financiero, tienen prácticamente todas las ventajas competitivas a su favor. En primer lugar, pueden ensamblar o crear contenido patentado; un contenido que, a propósito, es como la sangre vital de miles de gerentes financieros y de ana-
lle la forma en que fabricará y lanzará su producto o servicio al mercado. Una vez más, es preciso formular una serie de preguntas. (Véase el recuadro "La oportunidad de la vida... ¿o no?"). Con frecuencia, las respuestas a estas preguntas revelan una falla fatal en la empresa. He visto a empresarios en potencia con un producto "excelente" entre manos descubrir, por ejemplo, que resulta der.nasiado costoso encontrar clientes que puedan y quieran comprar SJlSpr.oductos. El acceso económicamente viable a los clientes, es la clave de los negocios, pese a lo cual muchos empresarios asumen un enfoque ilusorio frente a esta noción: fabrique sueños y se convertirán en realidad. Esa estrategia funciona en las películas, pero no es muy sensata en el
mida para perros". Más tarde, cuando la compañía del empresario comenzó a cotizarse en la bolsa, le envió al capitalista de riesgo un paquete anónimo que contenía una lata de comida para perros vacía y una copia de su folleto promocional. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. También es difícil adivinar cuánto pagará la gente por algo, pero un plan de negocios necesariamente tiene que abordar ese tópico. A veces, los perros comerán la comida para perros, pero sÓlo a un precio inferior al costo. Los ihversionistas siempre buscan oportunidades de fijación alta de precios, es decir, mercados en los que los costos de producción son bajos, pero en lOS que los consumidores seguirán dis-
listas de bolsa en el mundo entero. y aunque con frecuencia es costoso desarrollar el servicio y conseguir los primeros clientes, una vez consolidadas y en operación, estas compañías pueden satisfacer a sus clientes de modo económico. Además, los clientes pagan por adelantado, antes de recibir el servicio, lo cual provee un excelente flujo de caja. En breve, la estructura de la industria de servicios de información no es sólo atractiva: es fabulosa. Los márgenes de utilidad de Bloomberg y First Call hacen enrojecer de vergüenza al negocio de las unidades de disco. Así pues, el primer paso que deben dar los empresarios nuevos es asegurarse de estar ingresando a una industria grande y ,o, en proceso de crecimiento, que además resulte estructuralmente atractiva. El segundo paso consiste en
mundo real. No siempre resulta fácil contestar preguntas sobre la reacción probable de los consumidores ante nuevos productos o servicios. El' mercado es tan veleido so como impredecible. (¿Quién se habría imaginado que los ambientadores de habitación para enchufar se iban a vender bien?). Un empresario que conozco planteó la introducción de un servicio electrónico de recortes de prensa. Presentó su idea a un inversionista de capital de riesgo que rechazó el plan, diciendo ,"cc' "no creo que/1 los perros.i se coman ';
puestos a pagar bastante por el producto. Nadie desea invertir en una compañía con márgenes estrechos. Sin embargo, puede
asegurarse de que su plan de negocios
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Cuando se llega al asunto del riesgo y la recompensa en una tos y la probabilidad de alcanzarlos. El siguiente ejemplo nueva compañía. un plan de negocios se beneficia enormemuestra a los inversionistas que existe 15% de posibilidades mente con la inclusión de dos gráficos. Quizás gráfico no sea de que les habría ido mejor utilizando su dinero para empala palabra adecuada; en realidad son apenas unos dibujos pelar una pared. La sección plana revela que existe una esquemáticos que ilustran la relación más probable entre posibilidad insignificante de perder sólo una pequeña cantiriesgo y recompensa. es decir. la relación entre oportunidad dad de dinero; las compañías o fracasan en grande o crean y rentabilidad. No se trata de altas finanzas. pero he descusuficiente valor para conseguir una rentabilidad positiva. La bierto que estos dos dibujos les dicen más a los inversiocurva en el medio sugiere que existe una posibilidad signinistas que cien páginas de tablas y texto. ficativa de ganar entre 15% y 45% en el mismo período. El primer dibujo muestra la cantidad de dinero qui ~ Finalmente. existe una pequeña posibilidad de que la invernecesita para lanzar la nueva empresa. el tiempo requerido sión inicial de capital produzca una tasa de rendimiento para que registre un flujo de caja positivo y la rQagnitud interna de 200%. cosa que habría podido ocurrir si de caesperada de la retribución. sualidad hubiera invertido d;",o Este dibujo le permite al en Microsoft cuando era 15% inversionista entender la una compañía privada. ~ profundidad y la duración Básicamente. este di- :a del flujo de caja negativo. as( bujo les ayuda a los inver- i '~'~"' como la relación entre la "sionistas a"determinar qué Do.,"col inversión y el posible tipo de inversión plantea el -100% 15% 45% 200% ,,rendimientO.
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decir
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que el ideal es tener un flujo de caja rápido y frecuente. Sin embargo. casi todos los inversionistas quedan intrigados con el dibujo. incluso cuando el flujo de caja saliente es alto y prolongado. siempre y cuando el flujo de caja entrante lo sea más. Desde luego. como en el mundo de las nuevas empresas de riesgo abundan los optimistas. es probable que el dibujo muestre un agujero menos profundo y una pendiente de recompensa más marcada de lo que debería. Por lo general así sucede. Sin embargo. lo cierto es que incluso ese tipo de dibujo es parte del plan de negocios porque les advierte a los inversionistas que el equipo de la nueva nueva compañía está completamente ajeno a la realidad y que el proyecto debe evitarse a toda costa. El segundo dibujo sirve de complemento al primero. Les deja ver a los inversionistas el rango de posibles rendi~ien-
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oportunidad que piensa aprovechar la nueva empresa se concentra en los ingresos directos y los'Costos de produun"producto.
(perd¡da total) (exllo enorme) tasa derendimienloanual
la nueva compañía piensa explotar petróleo en el mar del Norte -un proyecto altamente riesgoso con recompensas potencialmente grandes- o quiere perforar pozos de desar rollo en T exas. que es un proyecto geológico menos arriesgado y probablemente también menos lucrativo? Este dibujo contesta ese tipo de preguntas. Luego les corresponde a los inversionistas decidir cuánto riesgo quieren asumir en comparación con las posibilidades de éxito. También en este caso las personas que redactan los planes de negocios podrían sentirse inclinadas a tergiversar el dibujo de modo que se vea como si la probabilidad de un rendimiento significativo fuera enorme. y la posibilidad de una pérdida. insignificante. De nuevo. yo diría que en esto yace la utilidad del dibujo. Lo que deja entrever. al verificarse contra el sentido de realidad y experiencia del inversionista. debe servir como una advertencia pictórica.
ganarse dinero con productos y servicios baratos, incluso en el sector de productos primarios. Un plan de negocios tiene que demostrar que se ha prestado consideración cuidadosa al esquema de fijación de precios de la nueva compañía.
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.¿Cuánto tiempo transcurrirá antes que el cliente le envíe a la empresa un
Básicamente, las empresas de arbitraje se crean para aprovechar alguna dispa-
cheque? .¿Cuánto aprovisionamiento de capital se requiere para respaldar un dólar en ~entas: .Las Los InversIomstas, desde luego, buscan empresas en las que la gerencia
empresas son I o d o como e aje, ~ezo
ridad de precios en el mercado. Por ejemplo, MCI Communications Corporation se constituyó con el propósito de ofrecer servicio telefónico de larga distancia a un precio inferior al de AT&T. Algunas de las consolidaciones
pueda comprar barato, vender a precios altos, cobrar t:mpr.ano y pagar tarde. El plan de negocIos. tIene que detallar qué tan cerca de ese Ideal se espera que Ile-
para tener exito, es preciso anticipar varias °d .., U movl as a a v.ezo n
de la industria que se desarrollan en la actualidad reflejan un tipo diferente de arbitraje: la habilidad de comprar empresas pequeñas a precios mayoris-
gue la nueva compañía. Incluso si la respuesta es "no mucho" -en general esa es la contestación-, por lo menos se sabe la verdad y se puede discutir
plan d-e negocios que describa una ventaja o bl Ins~p.e!a e o una
tas, unirlas en un paquete más grande y cotizarlas en bolsa a un precio al detal, todo sin necesidad de agregar valor como parte del proceso.
con base en ella. La sección de oportunidad de un plan de negocios también debe poner de
poslclon patentada o o o'
Aprovechar las oportunidades de arbitraje es una forma potencialmente rentable de ingresar a un negocio. Sin
relieve otros asuntos. En primer lugar,
deflnlclon,
debe demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, cómo puede la nueva empresa expandir su rango de productos o servicios, su base de clientes o su alcance geográfico. Con frecuencia, las compañías son capaces de crear conductos que
por
apoyan la creación económicamente viable de nuevos flujos de ingresos. En el negocio editorial, por ejemplo, la revista Inc. ha expandido su línea de productos para incluir seminarios, libros y videos sobre manejo de empresas. De modo similar, con base en el éxito de su programa de software Quicken, de finanzas personales, Intuit vende ahora software para banca electrónica, programas de contabilidad para empresas pequeñas y programas de preparación de declaraciones de renta, así como suministros para impresión personal y servicios de información en línea, para nombrar sólo algunas de sus líneas secundarias altamente rentables. En la actualidad, numerosos planes de negocios se refieren al tema del potencial de crecimiento y expansión de la nueva empresa. Sin embárgo, también deben explicar cómo no van a caer en algunas de las trampas corrientes que plantea la oportunidad. Una de ellas ya se mencionó: industrias que son, en su base, estructuralmente poco
de mercado está por , elaborado
personas
embargo, en el análisis último, todas las
ingenuas.
oportunidades de arbitraje se evaporan. No es cuestión de si se evaporan, sino de cuándo se evaporan. La clave de éxito en estas empresas es utilizar las utilidades de arbitraje para construir un modelo empresarial más perdurable, y los planes de negocios deben explicar
atractivas. Sin embargo, existen otras cómo y cuándo ocurrirá eso. trampas. El mundo de los inventos, por En cuanto a la competencia, probaejemplo, está lleno de peligros. En los blemente sobra decir que es un aspecto últimos 15 años, me he topado con que todos los planes de negocios deben numerosos individuos convencidos de analizar minuciosamente; sin embargo, haber diseñado un producto insuperaalgunos no lo hacen. Esa es una omible: creaciones sofisticadas que van sión protuberante. Para comenzar, todo desde almohadas inflables para usar en plan de negocios debe contestar las los aviones hasta sistemas de estacionasiguientes preguntas acerca de la commiento automatizado de automóviles. petencia: Sin embargo, pocas de estas compañías. ¿Quiénes son los actuales compesustentadas en ideas han tenido éxito. tidores de la nueva empresa? No estoy muy seguro del porqué. A. ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles veces, el inventor se niega a invertir el son sus puntos fuertes y débiles? dinero requerido o a compartir adecua.¿Cómo responderán a la decisión damente los beneficios con el lado de la nueva empresa de ingresar al empresarial de la compañía. En otras negocio? ocasiones, los inventores se concentran. ¿Cómo puede la nueva empresa tanto en sus inventos que olvidan al responder a las reacciones de sus comcliente. Sea cual fuere la razón, los petidores? negocios de productos insuperables de. ¿Quién más podría observar y alguna manera suelen funcionar mal. explotar la misma oportunidad? Otra trampa de oportunidad que los. ¿Existen formas de cooptar a los planes de negocios -y los empresarios competidores potenciales o existentes en general- deben tener en cuenta es mediante el establecimiento de alianel complejo negocio del arbitraje. zas? -.
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Oficina -1
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No.79
Noviembre/Diciembre
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1 . as empresas son como e ajedrez: para tener éxito, es preciso anticipar varias movidas a la vez. Un plan de negocios que describa una ventaja insuperable o una posición de mercado patentada está, por definición, elaborado por personas ingenuas. Eso se aplica no sólo a la parte del proyecto que trata sobre la competencia, sino a todo el planteamiento de la oportunidad. Todas las oportunidades encierran promesas; así mismo, todas tienen puntos vulnerables. Un buen plan de negocios no oculta estos últimos. Más bien, demuestra que el equipo empresarial conoce lo bueno, lo malo y lo feo que afronta la nueva compañía. EL CONTEXTO Las oportunidades se dan dentro de un contexto. En un nivel está el entorno macroeconómico, que incluye la actividad económica, la inflación, las tasas de cambio y las tasas de interés. En otro nivel está la a~plia gama de reglas y reglamentacIones gubernamentales que afectan la oportunidad y la forma en que se organizan los recursos para aprovecharla. Los ejemplos van desde políticas fiscales hasta reglas sobre cómo una compañía privada o una sociedad anómina pueden conseguir capital. y en otro nivel están factores como la tecnología, que definen los límites de lo que un negocio o sus competidores pueden hacer. .El contexto con frecuencia ejerce un Impacto tremendo en todos los aspectos. del proceso empresarial, desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de las u.tilidades. ~n algunos casos, los cambIos en algun factor. contextual crean una oportunidad. Cuando la industria de aerolíneas se desreglame.ntóa fines ?e los ~ños setenta, se constItuyeron mas de cIen compañías nuevas. El contexto para la financiación también fue favorable, lo que permitió que nuevas empresas como People Express recurrieran al mercado abierto en busca de capital, incluso antes de iniciar operaciones.
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Oficina Eficiente, No.79 Noviembre/Diciembre 1997
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Por el contrario, existen momentos en que el contexto dificulta el inicio de nuevas empresas. La recesión de comienzos de los años noventa se combinó con un entorno de financiación difícil para nuevas compañías: los desembolsos de capital de riesgo fueron bajos, como lo fue la cantidad de capital recaudado en el mercado abierto. (Par~dójicamente., e~as condic!ones relatIvamente restnngIdas, que d¡ficultaron las operaciones de nuevas empresas, se combinaron con rendimientos muy altos sobre la inversión. más tarde en los años noventa, a medIda que se recuperaron los mercados de capital). A veces, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno muy atractivo, y viceversa. Considérese el caso, ocurrido hace algunos años, de una compañía de
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empaques cuyo pobre desempeño la tenía al borde de la quiebra. De repente se produjo el incidente del frasco de Tylenol cuyo contenido había sido alterado, circunstancia que ocasionó varias muertes. La compañía de empaques tenía un mecanismo eficiente para sellar los frascos de modo que no se pudieran abrir, y en cuestión de semanas su desempeño financiero podría haber sido calificado de espectacular. Por el contrario, las reformas tributarias promulgadas en 1986 en Estados Unidos resultaron desastrosas para las empresas de finca raíz y eliminaron casi todos los incentivos positivos para invertir. Muchas operaciones antes exitosas cerraron poco después de entradas en vigor las nuevas reglas. Todo plan de negocios debe contener cierta información relacionada con el contexto. En primer lugar, los empresarios deben poner de relieve un conocimiento sólido sobre el contexto de la nueva empresa, y sobre cómo dicho c~n~exto ayu?~ o pone trabas a su propOSltOespecIfIco. En segundo lugar, Y. más importante aún, deben dejar en claro que saben que el contexto de la empresa inevitablemente cambiará, y describir cómo esos cambios podrían afectar el negocio. Por otra parte, el
conocido. Sin embargo, los mejores planes de negocios van incluso más allá: son como películas del futuro. Muestran a l'a gente, las oportunidades y el contexto desde múltiples ángulos. Exponen una historia plausible y coherente de lo que hay por delante. Brindan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, los buenos planes de negocios se refieren a la gente, la oportunidad y el contexto como una meta móvil. Es r>robable que los tres factores (y sus interrelaciones) cambien con el tiempo, a medida que una compañía evolucione desde sus inicios hasta su consolidación. Por consiguiente, cualquier plan de negocios que valga el esfuerzo invert~do en su elaboración o lectura tiene que enfocar su atención en los aspectos dinámicos del proceso empresarial.
Los
empresarios
deben
poner de relieve un conocimiento sólido sobre el contexto de nueva
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Desde luego, el futuro es difícil de predecir. Sin embargo, es posible darles a los inversionistas potenciales una idea sobre el tipo y la clase de riesgo y recompensa que asumen con una nueva empresa. Sólo se requieren un lápiz y dos dibujos sencillos, (véase el recuadro "Visualización del riesgo y la recompensa"). Sin embargo, incluso con estos dibujos, el riesgo es... arriesgado. En realidad, no existe una distribución inmutable de los resultados. En último término, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar las probabilidades de éxito y sus consecuencias, y disminuir las probabilidades de problemas y sus implicaciones. Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Toda persona en su sano juicio quiere evitar el riesgo. Como dice Howard Stevenson, profesor de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard (y capitalista de riesgo), los verdaderos,empresarios quieren aseg~rar para SI todas las recompensas y dejarles a otros el riesgo. El mejor negocio es un apartado aéreo a donde la gente en~ía c.heques..Sin em~argo, e~ ri~sgo es InevItable. SIendo asl, ¿qué slgmfica eso en términos de un plan de nego-
plan de negocios debe especificar qué puede (y quiere) hacer la gerencia en caso de que el contexto se tome desfavorable. Finalmente, el proyecto debe
cómo ayuda
dicho contexto O pone trabas , .frontar a SU proposlto
cios? Significa. que el proyecto debe CO?los nesgos que se le plantearan en el futuro, en términos de gente,
explicar las formas (si las hay) en que la gerencia puede afectar el contexto de una manera positiva. Por ejemplo, la,
específico. En segundo lugar y más importante , .empresa
oportunidad y contexto. ¿Qué sucedería si uno de los directores de la n~ev~ se marcha? ¿Qué sucedena SI
gerencia podría tener la capacidad de ejercer un impacto sobre las regulaciones 0 las normas industriales mediante lobbying.
aun, deben dejar en claro que saben que el contexto de la empresa ..Namlbla, Inevitablemente
un competidor responde con mayor ferocidad de lo que se anticipaba? ¿Qué suce~e~ía si estalla una revol~ció~ en fuente de una matena pnma crucial? ¿Qué haría específicamente la
RIESGO y RECOMPENSA La idea de que el contexto es fluido nos lleva directamente al cuarto pilar del, esquema propuesto: un análisis del riesgo y de cómo manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan de negocios es como una fotografía de un suceso futuro. Sin duda, se trata de una hazaña bastante difícil: tomar una foto de lo des-
cambiará, cómo esos
gerencia? .Estas son pregu~t,a~que a un empresano le resultan dlflclles de formular, sobre todo cuando anda en busca de capital. Sin embargo, quienes sí las fo~mulan y luego proveen respuestas sólldas tienen más posibilidades de conseguir una mejor negociación con los inversionistas. Por ejemplo, una nueva
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y describir cambios
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empresa podría tener costos muy variables y, por consiguiente, ser muy sensi-
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mejor saber en dónde podría terminar y tener un mapa para llegar allí. Un plan
a las tasas de interés. Su plan de negocios se beneficiaría enormemente si plantea que la gerencia pretende protegerse de los riesgos en el mercado
El plan de negocios debe referirse
financiero de futuros, adquiriendo un contrato que funcione bien cuando suban las tasas de interés. Eso es el, equivalente de ofrecer un seguro a los
propósito del proceso.
inversionistas. (También es bueno para el negocio en sí). Finalmente, un área importante en. el manejo de riesgo/recompensa se
eventualme.nte el inversionista
refiere a la recolección de utilidades. Los capitalistas de riesgo preguntan con frecuencia si una compañía podrá ser,
presumiendo resulte exitoso
inscrita en la bolsa en algún momento
aunque
futuro. A algunas empresas les resulta inherentemente difícil inscribirse en la bolsa, porque al hacerlo tendrían que revelar información que podría perjudicar su posición competitiva (por ejemplo, revelaría la rentabilidad, lo cual alentaría el ingreso de otras firmas a la r industria, 0 enfurecería a los clientes o proveedores). Algunas empresas no son compañías, sino más bien productos: no se sostienen como negocios independientes. Por consiguiente, el plan de negocios debe referirse claramente al propóSito final del proceso. ¿Cómo obtendrá eventualmente el inversionista dinero del negocio, presumiendo que resulte exitoso, aunque sólo sea marginalmente? Cuando los profesionales invierten, prefieren sobre todo compañías con una extensa gama de opciones. Les gustan las empresas que se esfuerzan por preservar y aumentar estas opciones a lo largo del camino; las compañías que no lo hacen, por ejemplo, forjan alianzas sin reflexionar con grandes corporaciones que algún día podrían comprarlas. Los inversionistas se sienten mucho más tranquilos frente al riesgo si e~propósito final de la empresa se discute desde el inicio. Hay un viejo dicho que dice: "Si no sabe a dónd~ se dirige, cualquier camino lo llevará allí". En la (formulación de estrategias empresariales sensatas, lo cierto es lo opuesto: es
~
claramente
de negocios debe ser el lugar en donde se traza el mapa, pues, como bien lo sabe cualquier viajero, un viaje es mucho menos arriesgado cuando se tie-
al final
nen direcciones. ,
¿Como
LA NEGOCIACIÓN y LO QUE SIGUE
obtendra
.de dinero
del
negocio,
solo
que , sea
marginalmente?
Desde luego, una vez redactado el plan negocios, la meta es llegar a una negociación con los inversionistas. Ese sería un tema para un artículo independiente, pero mencionaré algunas cosas al respecto. Cuando hablo con empresarios jóvenes (y viejos) que quieren financiar sus proyectos, los veo obsesionados Con la valoración y loS términos de la nego-
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GLOSARIO EN
Lo
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DE TÉRMINOS
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PLANES
dicen...
-Proyectamos conservadoramente...
UTILIZADOS
DE
NEGOCIOS
...y
lo
que
realmente
quieren
significar
-Leímos un libro que decía que teníamos que ser una compañía de US$50 millones en cinco años, y acomodamos las cifras.
-Hicimos nuestro mejor cálculo y dividimos por 2.
-Dividimos al azar por 0.5. ..
-Proyectamos un margen de 10%.
,
-El proyecto está en 98% completo.
-Completar el 2% restante exigirá el mismo tiempo que se requirió para crear el 98% inicial, pero costará el doble.
-Nuestro modelo empresarial está probado...
si se toma la evidencia de la semana pasada para el mejor de nuestros 50 negocios y se extrapola para todos las demás.
-Tenemos seis meses de ventaja.
-Procuramos no averiguar cuántas otras personas tienen seis meses de ventaja.
-Sólo necesitamos una participación de mercado de 10%.
-También lo necesitan los otros 50 aspirantes financiación.
-Los clientes están clamando por nuestro producto.
-Todavía no les hemos pedido que paguen por él. Además, todos nuestros clientes actuales son parientes.
-Somos productores de bajos costos.
-Todavía no hemos producido nada. pero confiamos en que podremos hacerlo.
-No tenemos competencia.
-Sólo IBM, Microsoft, Netscape y Sun han anunciado sus intenciones de ingresar el negocio.
' ~.~J} :t'Y~ 'c
-Nuestro equipo gerencial tiene mucha experiencia...
"
-No modificamos ninguna de las presunciones de la planilla de planes de negocios que descargamos del Internet.
que buscan
consumiendo el producto o el servicio.
-Un grupo selecto de inversionistas está examinando el plan.
-Enviamos una copia del plan por correo a todas las personas que figuran en el Pratt's Guide.
-Estamos buscando un inversionista que aporte valor agregado.
-Estamos buscando un inversionista pasivo y tonto.
-Si invierten según nuestros términos. obtendrán una tasa de rendimiento interna de 68%.
-Si todo lo que puede salir bien sale bien, es posible que recuperen su dinero.
ciación que pretenden conseguir. Su meta explícita parece ser minimizar la dilución que sufrirán al conseguir el capital que necesitan. Implícitamente, también buscan inversionistas que sean tan pasivos como un árbol, mientras ellos se ocupan de estructurar sus empresas. En la cadena de inversionistas, según parece, los médicos y los
dentistas son los mejores y los capitalistas de riesgo son los peores, debido al grado en el cual estos últimos exigen control y una amplia porción de los rendimientos. Esa idea -como aquella según la cual las proyecciones financieras exageradamente detalladas son útileses absurda. Muchas veces es más impor-
tan te el lugar de donde proviene el capital que los términos bajo los cuales se otorga. Como observé, las empresas nuevas entrañan un riesgo inherente; si algo puede salir mal, saldrá mal. Cuando esto sucede, los inversionistas inexpertos entran en pánico, se enfurecen y con frecuencia se niegan a entregarle más dinero a la compañía. Por el
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" contrario, los inversionistas experimentados se arremangan la camisa y le ayudan a la empresa a solucionar sus problemas. Con frecuencia, tienen bastante experiencia en salvar barcos a punto de hundirse. Por lo general, conocen muy
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supere la oferta de oportunidades. Las oportunidades verdaderas han ido decreciendo con el paso del tiempo. Un plan de negocios no debe ser tan elevado que se enrede en las discusiones del equipo empresarial, corriendo el
negocios
bien los procesos. Saben cómo diseñar una estrategia empresarial sensata y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, compensar y motivar a los miem-
debe revelar un dominio de todo I .I e proces.o em.p~esa.r~a
bros de un equipo. Así mismo, están f~miliarizados c?n los intrí~~ulis biz~ntInOSde convertIr la compama en socledad anónima inscrita en la bolsa, una
desde la .Identlflcaclon de la oporfunidad h t I I ., as a a ~~CO ecclon
lo dañado rápidamente y en tiempo r~al. El ri~sgo es inevitable, y es imposlble eludIrlo. La clave está en una gestión del riesgo, siempre inclinando la
eventualidad que casi todos los empresarios afrontan sólo una vez' en sus vidas. Este tipo de conocimientos vale el dinero que se requiere para adquirirlos. Existe una antigua expresión que se aplica a la perfección a las finanzas empresariales: "Pasarse de listo". A menudo, quienes proponen el negocio de financiación se tornan muy creativos, ideando todo tipo de esquemas de pagos y opciones. Eso por !o gen~ral sale mal. De acuerdo con ml expenencia, !as. negoci~ciones se~s~tas tienen
de
en que el equipo empresarial afronte la nueva empresa como si fuera una serie de experimentos. Antes de montar el espectáculo completo, vale la pena montar sólo una pequeña parte. Organice un grupo focal que ponga a prueba el producto, construya un prototipo y °.b~erve ~u desempeño, u ofrezca
empresa en favor de las recompensas y alejándola de los riesgos. Un plan de negocios debe revelar un dominio de todo el proceso empresarial, desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de las utilidades. La idea no es sacarles a unos inversionistas desprevenidos su dinero ocultando una falla fatal, pues, en último término, el único engañado será el empresario. Vivimos en la edad dorada de-~as empresas. Aunque las 500 compamas d~ la lista de Fortune han el!~inado 5
las sIguIentes seIs caractenstlcas: -Son sencillas. -Son justas. -Hacen énfasis en la confianza,
un servIcIo regIonal O localmente. Este tipo de ejercicio revela las cifras reales del negocio, y puede ser de gran ayuda para determinar cuánto dinero realmen-
mIllones de empleos en los ultImos 20 años, la economía en general ha generado casi 30 millones. Muchos de estos empleos fueron creados por empresas
más que en los vínculos legales. -No se se deshacen si la realidad se aparta ligeramente del plan. -No proporcionan incentivos perversos que harán que una o ambas partes se comporten de modo destructivo. -Están redactadas en una pila de hojas de máximo seis milímetros de grosor. Sin embargo, incluso estas seis reglas sencillas dejan de lado un punto importante. Una negociación no debe ser algo estático, un documento único que negocia la disposición de una suma global. En vez de ello, es importante
te necesita la nueva empresa, y en qué etapas. Tanto los empresarios como los inversionistas deben invertir suficiente capital para financiar cada experimento importante. Los experimentos, desde luego, pueden parecer costosos y arriesgados. Sin embargo, los he visto evitar desastres y ayudar a crear éxitos. Los considero un prerrequisito para una negociación exitosa.
Uno de los numerosos pecados cometi-
de riesgo, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de estas compañías comenzó con un plan de negocios. ¿Por ello triunfaron? No puede saberse a ciencia cierta. Sin embargo, no hay duda de que la redacción de un plan de negocios que aborde claramente todos los ingredientes del éxito -gente, oportunidad, contexto y el panorama riesgo/recompensareviste importancia vital. De hecho, en ausencia de una bola de cristal, un plan de negocios elaborado a partir de la información y el análisis correctos sólo puede calificarse de indispensable. (E
que, antes de buscar financiación, los le I d ' .., . em presanos contem p n a a qulslclon .., ., de capItal como un proceso dlnamlco: decidir cuánto dinero van a necesitar, y
dos por quienes redactan los planes de I . E I . negocIos es a arrogancIa. n a econo.narva11 m la actual, pocas Ideas son verdaderamente de propiedad exclusiva. Es más,
. á , d I cuan O O requenr n.
que
, ¿Cómo se logra eso? La clave esta
las
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utilidades.
CUIDADO CON LA ARROGANCIA
se sepa,
nunca
h
a
h b .d
a I o un .opyrlg momento en que la oferta de capItal no
riesgo de caer en el olvido. En vez de ello, un proyecto debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad que tiene la gerencia de arreglar
...
Traducido dB u
y reproducido
con el permiso
'
de
' E t rt ul ti .. R . usuless evlew. s e a IC o ue onglnalmentepublicado bajo el título How lo Write a GreatBusillessPlan, por William A. Sahlman,en
la edicióndejulio-agostode 1997. C . ht 1997 b p ' y resl d ent and FeII ows of Harvard College.Todoslos derechosreservados.
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