Pedi uatf 2013 2017 v14 by Jorge Gomez

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN GENERAL:

Lic. Dionisio Copa Martínez

DIRECTOR PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

Lic. Silverio Díaz Puma

RESPONSABLE UNIDAD DE PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DIRECCIÓN PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

FAUTAPO:

EQUIPO TÉCNICO ENLACE UATF –

Lic. Javier R. Velásquez Ramírez COORDINADOR ECONOMISTA DOCENTE CARRERA DE ECONOMÍA

Lic. Jorge R. Gómez Estrada

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS DOCENTE CARRERA CONTABILIDAD Y FINANZAS

Lic. Edwin Claure Ferreira

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS DOCENTE CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Potosí – Bolivia

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

PRESENTACIÓN

Tengo el grato honor de presentar a la comunidad universitaria, a las autoridades nacionales, departamentales y locales, un instrumento de gestión estratégica que permitirá hacer frente a los retos planteados y orientar el futuro desempeño de nuestra Universidad. La visión que ahora se plantea la Universidad Autónoma Tomas Frías, está orientada a la construcción de un futuro comprometido con nuestro Estado, la sociedad y la empresa; bajo un enfoque de una educación de calidad, basada en una investigación humanística, científica y tecnológica, la creación artística y cultural y una interacción social con pertinencia. Ahora, nuestra Universidad se sustentará en valores y principios compartidos, será guiada por políticas institucionales que impulsen la transformación de la educación superior y garanticen una formación profesional integral. Incorporando una gestión basada en resultados que consolide una administración institucional innovadora, eficiente, eficaz, transparente, democrática y con responsabilidad social. El presente Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, ha recogido el criterio de la comunidad universitaria y de varios actores sociales del entorno, por lo que se constituye en un instrumento fundamental para proyectar la vida y el accionar de la Universidad y que sirve como marco de referencia para que las diferentes unidades académicas y administrativas, puedan realizar su propia reflexión estratégica. La Universidad Autónoma Tomás Frías, reafirmando el compromiso, con su visión y misión institucional, asume este gran desafío a partir de un claro posicionamiento que sustenta una propuesta de gestión planificada a largo plazo. Es el punto de partida para un proceso continuo y dinámico de direccionamiento estratégica, a través del cual se articula la implementación de las acciones propuestas, el seguimiento y evaluación de su ejecución. Sólo los actores universitarios seremos los responsables de la aplicación efectiva del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y los beneficios de sus resultados se compartirán con el Estado, la Empresa y la Sociedad. Finalmente, quiero expresar mi sincero agradecimiento a todas las instituciones y personas que han posibilitado la materialización de este documento de gestión estratégica: A la Fundación FAUTAPO como ente financiador, que ha contribuido con los recursos financieros para la formulación y publicación de este Plan; a ex autoridades universitarias, que han dado inicio a este proceso. Además, a la Dirección de Planificación Universitaria a la cabeza del Lic. Dionisio Copa M., que junto al personal de su unidad ha realizado la Coordinación General de este importante proyecto; al Equipo Técnico Enlace UATF – FAUTAPO conformado por el Lic. Javier R. Velásquez R., el Lic. Jorge R. Gómez E. y el Lic. Edwin Claure F. que en su calidad de docentes de la Facultad de Ciencias Económicas Financieras y Administrativas han elaborado de manera técnica y sistemática este plan. Al Lic. Giovanny Miranda Bobarín, que ha contribuido con el diseño gráfico de este documento.

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También, es extensivo el agradecimiento a los representantes de Instituciones Públicas y Privadas del Departamento, que diligentemente han atendido la solicitud de entrevistas; a autoridades superiores, autoridades intermedias, representaciones estudiantiles, de docentes y del personal administrativo que han sido entrevistados. A docentes, estudiantes, personal administrativo, auxiliares de docencia, estudiantes con becas alimentación y participantes de Postgrado que han participado en el llenado de las encuestas de satisfacción. Y a toda la comunidad Universitaria que ha participado de los distintos talleres de socialización y validación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

MBA. Lic. Víctor Hugo Villegas Ch. RECTOR

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RESUMEN

La formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías, significa un hito trascendental en su vida institucional, porque se ha decidido asumir con responsabilidad histórica el desafío de elaborar un instrumento técnico que posibilite a nuestra Universidad cumplir con su misión de formar profesionales con el más alto nivel académico. El presente documento tiene tres partes sustantivas: el Marco Metodológico, el Marco Referencial Teórico – Conceptual y el Direccionamiento Estratégico Institucional, cada parte incluye capítulos pertinentes a sus propósitos. Así, la primera tiene como objetivo presentar a los métodos y procedimientos sobre los que se edifican, en general, todo el proceso de formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. Esta parte se considera fundamental por cuanto constituye el soporte procedimental de todo el documento. La segunda parte sustantiva referida al Marco Referencial Teórico – Conceptual tiene contenidos en relación a los aspectos históricos-legales de nuestra Universidad, un análisis de las tendencias de la Educación Superior en el presente siglo XXI y finalmente se establecen sustentaciones teórico-conceptuales argumentadas por una opción del pluralismo de ideas que contrarrestan la imposición de un determinado criterio hecho muy frecuente en la realidad del país. Finalmente, la tercera parte sustantiva tiene relación con el Direccionamiento Estratégico Institucional. Aquí, se inicia con el Diagnóstico Institucional Sistémico, es decir, uno externo y otro interno, que recogen los resultados de cada uno de los instrumentos aplicados para levantar información primaria y secundaria, y que muestran a manera de radiografía el estado de situación de la Gestión Académica y la Gestión Administrativa. De este trabajo, se deriva a la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El Marco Estratégico presenta, entre otros aspectos, la Misión, la Visión y las Políticas Institucionales que tienen determinada correspondencia con las Políticas Nacionales, cuidando la independencia de un propio criterio. La Elección Estratégica, por su parte, muestra el Mapa Estratégico Institucional, los Objetivos de Desarrollo y el Sistema de Indicadores. La Implementación Estratégica es uno de los puntos centrales, aquí se presenta el Cuadro de Mando Integral con las perspectivas adaptadas a la Educación Superior e incluyen las Acciones Estratégicas y la Estructura Organizacional. Finalmente, la Evaluación Estratégica propone un Sistema de Información, Seguimiento y Evaluación, y una Rendición de Cuentas que asegura una verificación y rectificación en la aplicación del plan. El presente documento, por tanto, es una propuesta de asumir una cultura de planificación universitaria. Esto significa, pensar institucionalmente antes de decidir, es actuar con método, de manera sistemática y de manera holística. Esta cultura de planificación universitaria es plantearse políticas institucionales, es proyectarse y pensar en el futuro desde este presente que toca vivir a la Universidad Autónoma Tomás Frías. Es una propuesta para creer en el conocimiento y en la capacidad de transformación que tienen sus propios profesionales, para revertir este estado universitario de quietud e indiferencia. En definitiva, esta herramienta de planificación institucional universitaria es para pensar, construir y creer en el futuro. La disyuntiva es seguir en un mar de improvisaciones y de errores, o se aprende a planificar las acciones institucionales orientadas en un solo fin: “juntos construyendo nuestro futuro, hacia una Universidad con Excelencia” . 8

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Índice General PRESENTACIÓN............................................................................................................................. 3 RESUMEN ..................................................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................20 PARTE I. MARCO METODOLÓGICO ...............................................................................................24 CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA ........................................................................................................24 1.1 Propuesta Metodológica.................................................................................................24 1.2 Fase I: Preparación, Organización, Definición de la Metodología del PEDI 2013 – 2017.......25 1.3 Fase II: Formulación del Marco Referencial Teórico – Conceptual......................................25 1.4 Fase III: Diagnóstico Institucional Sistémico. ....................................................................25 1.4.1 Metodología para el Diagnóstico Institucional Externo....................................................26 1.4.1.1 Análisis del Contexto Universitario. ........................................................................ 26 1.4.1.2 Aplicación de Guías de Entrevistas a Actores Externos............................................. 26 1.4.1.3 Análisis de Tendencias........................................................................................... 28 1.4.2 Metodología para el Diagnóstico Institucional Interno. ...................................................29 1.4.2.1 Metodología para el Diagnóstico de Macroprocesos................................................ 29 1.4.2.2 Metodología para las Encuestas de Satisfacción. ..................................................... 32 1.4.2.3 Metodología para el Diagnóstico de Indicadores. .................................................... 50 1.4.2.4 Metodología para las Entrevistas en el Diagnóstico Interno. .................................... 55 1.5 Fase IV: Direccionamiento Estratégico Institucional..........................................................57 1.6 Fase V: Aprobación y Difusión.........................................................................................58 PARTE II. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO – CONCEPTUAL.............................................................61 CAPÍTULO 2. MARCO REFERENCIAL...............................................................................................61 2.1 2.2 2.3

Aspectos Históricos. .......................................................................................................61 Aspectos Legales............................................................................................................63 Tendencias de la Educación Superior en el Siglo XXI. ........................................................64

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO. ....................................................................................................68 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Sustentación Filosófica. ..................................................................................................68 Sustentación Epistemológica...........................................................................................68 Sustentación Pedagógica. ...............................................................................................68 Sustentación Económica.................................................................................................69 Sustentación Social. .......................................................................................................70 Sustentación Cultural. ....................................................................................................70 Sustentación Política. .....................................................................................................71

PARTE III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL......................................................75 CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL SISTÉMICO................................................................76 4.1 Diagnóstico Institucional Externo. ...................................................................................76 4.1.1 Análisis de Contexto Universitario. ..........................................................................76 4.1.2 Entrevistas a Actores Externos. ...............................................................................78 4.1.3 Análisis de Tendencias. ...........................................................................................84 4.2 Diagnóstico Institucional Interno.....................................................................................89 4.2.1 Diagnóstico de Macroprocesos................................................................................90 4.2.2 Resultados de las Encuestas de Satisfacción........................................................... 176 4.2.3 Resultados de las Entrevistas a Actores Internos. ................................................... 200 4.2.4 Diagnóstico de Indicadores. .................................................................................. 207 10

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4.2.5 Fortalezas y Debilidades........................................................................................ 207 4.3 Matriz FODA. ............................................................................................................... 209 4.4 Matriz de Influencias. ................................................................................................... 210 4.5 Estructura de Efectos. .................................................................................................. 213 4.6 Esquema Axial.............................................................................................................. 215 4.7 Conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico...................................................... 217 CAPÍTULO 5. MARCO ESTRATÉGICO. ........................................................................................... 219 5.1 Productos Institucionales.............................................................................................. 219 5.2 Actores Relevantes....................................................................................................... 221 5.3 Misión Institucional...................................................................................................... 225 5.4 Visión Institucional....................................................................................................... 225 5.5 Principios y Valores Institucionales................................................................................ 226 5.5.1 Principios Institucionales....................................................................................... 226 5.5.2 Valores Institucionales.......................................................................................... 227 5.6 Políticas Institucionales. ............................................................................................... 229 5.6.1 Articulación con las Políticas Nacionales de Desarrollo............................................ 232 5.6.2 Articulación con las Políticas de Desarrollo Universitario......................................... 234 CAPÍTULO 6. ELECCIÓN ESTRATÉGICA. ........................................................................................ 235 6.1 Mapa Estratégico Institucional...................................................................................... 235 6.1.1 Perspectivas de la Visión Institucional.................................................................... 235 6.1.2 Hipótesis Estratégica. ........................................................................................... 236 6.1.3 Configuración Gráfica del Mapa Estratégico. .......................................................... 236 6.2 Objetivos de Desarrollo Institucional. ............................................................................ 237 6.3 Sistema de Indicadores................................................................................................. 239 6.3.1 Indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional y Perspectivas. ...................... 240 6.3.2 Diccionario de Indicadores.................................................................................... 241 CAPÍTULO 7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. .......................................................................... 244 7.1 Cuadro de Mando Integral Institucional......................................................................... 244 7.1.1 Perspectiva Estado ............................................................................................... 245 7.1.2 Perspectiva Comunidad Universitaria .................................................................... 246 7.1.3 Perspectiva Procesos Internos............................................................................... 248 7.1.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. ................................................................. 250 7.2 Acciones Estratégicas. .................................................................................................. 254 7.2.1 Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Estado. ................................................. 255 7.2.2 Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Comunidad Universitaria. ...................... 256 7.2.3 Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Procesos Internos.................................. 258 7.2.4 Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..................... 264 7.3 Estructura Organizacional............................................................................................. 268 CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................................... 276 8.1 Sistema de Información................................................................................................ 276 8.1.1 Configuración del Sistema..................................................................................... 277 8.1.2 Análisis de Información......................................................................................... 281 8.2 Seguimiento y Evaluación. ............................................................................................ 282 8.3 Rendición de Cuentas................................................................................................... 282 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................................................... 285 Bibliografía. ...............................................................................................................................287 Glosario.....................................................................................................................................290 Anexos. .....................................................................................................................................295 Notas y Referencias Bibliográficas. ............................................................................................. 457

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Índice de Cuadros Cuadro No. 1 Actores Externos ................................................................................................27 Cuadro No. 2 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Muestreo Estratificado ................................33 Cuadro No. 3 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Categorías y Factores...................................34 Cuadro No. 4 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Recursos Utilizados......................................36 Cuadro No. 5 Encuesta de Satisfacción Docente: Muestreo Estratificado ...................................37 Cuadro No. 6 Encuesta de Satisfacción Docente: Categorías y Factores......................................38 Cuadro No. 7 Encuesta de Satisfacción Docente: Recursos Utilizados.........................................39 Cuadro No. 8 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Muestreo Estratificado..........40 Cuadro No. 9 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Categorías y Factores ............41 Cuadro No. 10 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Recursos Utilizados .............42 Cuadro No. 11 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Muestreo Estratificado .43 Cuadro No. 12 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Categorías y Factores....44 Cuadro No. 13 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Recursos Utilizados.......45 Cuadro No. 14 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Muestreo Estratificado ......46 Cuadro No. 15 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Categorías y Factores.........46 Cuadro No. 16 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Recursos Utilizados ...........47 Cuadro No. 17 Encuesta de Satisfacción Laboral: Muestreo Estratificado ...................................48 Cuadro No. 18 Encuesta de Satisfacción Laboral: Categorías y Factores .....................................49 Cuadro No. 19 Encuesta de Satisfacción Laboral: Recursos Utilizados ........................................50 Cuadro No. 20 Indicadores por Macroproceso..........................................................................53 Cuadro No. 21 Actores Internos...............................................................................................55 Cuadro No. 22 Proceso Histórico de la Creación de Facultades ..................................................62 Cuadro No. 23 Ranking Web of World Universities Rank of Universities of Bolivia 2012-2013 ......77 Cuadro No. 24 QS World University Ranking 2011/2012 Latinoamérica......................................78 Cuadro No. 25 Ranking de Sistemas Universitarios Nacionales – U21 Ranking 2012 ....................78 Cuadro No. 26 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Político .....................................84 Cuadro No. 27 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Económico................................84 Cuadro No. 28 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Social........................................85 Cuadro No. 29 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Cultural ....................................85 Cuadro No. 30 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Educativo..................................86 Cuadro No. 31 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Tecnológico ..............................86 Cuadro No. 32 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Legal ........................................87 Cuadro No. 33 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Medioambiental .......................87 Cuadro No. 34 Cuadro de Diagnóstico Externo: Oportunidades y Amenazas...............................88 Cuadro No. 35 Información General Institucional .....................................................................89 Cuadro No. 36 Relación de Carreras según Facultades y Grado Académico.................................90 Cuadro No. 37 Número de Carreras según Áreas de Conocimiento ............................................91 Cuadro No. 38 Relación de Carreras según Áreas de Conocimiento............................................92 Cuadro No. 39 Número de Carreras según Subsedes.................................................................93 Cuadro No. 40 Relación de Carreras Autoevaluadas..................................................................94 Cuadro No. 41 Relación de Carreras con Evaluación externa .....................................................95 Cuadro No. 42 Población Total de Estudiantes según Carreras...................................................97 Cuadro No. 43 Población Total de Estudiantes según Facultades ...............................................99 Cuadro No. 44 Población Total de Estudiantes según Sexo y Carreras ...................................... 101 Cuadro No. 45 Población de Estudiantes Nuevos según Sexo y Carreras................................... 103 Cuadro No. 46 Docentes según Carreras ................................................................................ 106 Cuadro No. 47 Docentes según Carreras y Categoría............................................................... 108 Cuadro No. 48 Docentes según Carreras y Dedicación............................................................. 110 Cuadro No. 49 Docentes según Sexo y Carreras ...................................................................... 112 Cuadro No. 50 Auxiliares de Docencia según Carreras............................................................. 115 12

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Cuadro No. 51 Auxiliares de Docencia según Sexo y Carreras .................................................. 117 Cuadro No. 52 Titulados según Carreras................................................................................. 120 Cuadro No. 53 Titulados según Sexo y Carreras ...................................................................... 122 Cuadro No. 54 Oferta de Programas de Maestría según Áreas de Conocimiento....................... 124 Cuadro No. 55 Relación de Publicaciones de la Editorial Universitaria...................................... 128 Cuadro No. 56 Relación de Material en Exposición y en Depósito Museo Universitario ............. 129 Cuadro No. 57 Usuarios del Museo Universitario según Procedencia ....................................... 129 Cuadro No. 58 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2009..................................... 131 Cuadro No. 59 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2010..................................... 131 Cuadro No. 60 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2011..................................... 131 Cuadro No. 61 Intentos de Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional ........... 132 Cuadro No. 62 Acervo Bibliográfico por Biblioteca .................................................................. 133 Cuadro No. 63 Acervo Bibliográfico según Bibliotecas............................................................. 135 Cuadro No. 64 Usuarios del Servicio de Bibliotecas................................................................. 136 Cuadro No. 65 Número de Estudiantes con Beca Alimentación según Carreras......................... 139 Cuadro No. 66 Beca Alimentación según Sexo y Carreras ........................................................ 141 Cuadro No. 67 Carreras y Número de Estudiante según Tipo de Beca Alimentación.................. 142 Cuadro No. 68 Estudiantes con Beca Internado según Carreras ............................................... 146 Cuadro No. 69 Estudiantes con Beca Trabajo según Carreras y otras Unidades......................... 148 Cuadro No. 70 Beca Trabajo según Sexo y Carreras................................................................. 150 Cuadro No. 71 Beca Excelencia según Carreras....................................................................... 151 Cuadro No. 72 Personal Administrativo según Unidades ......................................................... 153 Cuadro No. 73 Personal Administrativo según Áreas............................................................... 156 Cuadro No. 74 Personal Administrativo según Unidades y Tipo de Contrato............................. 157 Cuadro No. 75 Personal Administrativo según Sexo y Unidades............................................... 159 Cuadro No. 76 Presupuesto de Recursos Aprobado y Ejecutado .............................................. 160 Cuadro No. 77 Presupuesto de Recursos Ejecutados según Fuente de Financiamiento.............. 162 Cuadro No. 78 Presupuesto de Recursos Económicos Ejecutados de Coparticipación Tributaria 163 Cuadro No. 79 Recursos de Transferencias Corrientes del Órgano Ejecutivo a Universidades .... 164 Cuadro No. 80 Presupuesto de Gastos Aprobado y Ejecutado ................................................. 167 Cuadro No. 81 Presupuesto de Gastos Ejecutados según Objeto de Gasto ............................... 168 Cuadro No. 82 Gastos según Objeto de Gasto de las Universidades del Sistema ....................... 169 Cuadro No. 83 Aulas según Facultades (Ciudad de Potosí)....................................................... 173 Cuadro No. 84 Satisfacción Estudiantil según Factores ............................................................ 177 Cuadro No. 85 Satisfacción Docente según Factores ............................................................... 182 Cuadro No. 86 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Factores...................................... 188 Cuadro No. 87 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Factores ................... 193 Cuadro No. 88 Satisfacción de Participantes de Postgrado según Factores ............................... 196 Cuadro No. 89 Satisfacción Laboral según Factores................................................................. 198 Cuadro No. 90 Cuadro de Fortalezas (Análisis Interno) ............................................................ 207 Cuadro No. 91 Cuadro de Debilidades (Análisis Interno).......................................................... 209 Cuadro No. 92 Matriz FODA con Variables Neutralizadas ........................................................ 210 Cuadro No. 93 Priorización de Variables................................................................................. 211 Cuadro No. 94 Ranking Estratégico ........................................................................................ 213 Cuadro No. 95 Variables Claves o Sensibles ............................................................................ 216 Cuadro No. 96 Variables Activas o Dependientes.................................................................... 216 Cuadro No. 97 Variables Pasivas o Independientes ................................................................. 216 Cuadro No. 98 Variables Inertes o Autónomas........................................................................ 217 Cuadro No. 99 Normativa de Sustento del Mandato Legal Institucional ................................... 220 Cuadro No. 100 Productos Institucionales.............................................................................. 221 Cuadro No. 101 Identificación de Actores Relevantes y su Grado de Poder e Interés................. 221 Cuadro No. 102 Actores Claves.............................................................................................. 224 Cuadro No. 103 Actores Dependiente .................................................................................... 224 Cuadro No. 104 Actores Independiente ................................................................................. 224 Cuadro No. 105 Actores Inertes............................................................................................. 225 13

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Cuadro No. 106 Cuadro No. 107 Cuadro No. 108 Cuadro No. 109 Cuadro No. 110 Cuadro No. 111 Cuadro No. 112 Cuadro No. 113 Cuadro No. 114 Cuadro No. 115 Cuadro No. 116 Cuadro No. 117 Cuadro No. 118 Cuadro No. 119 Cuadro No. 120 Cuadro No. 121 Cuadro No. 122 Cuadro No. 123 Cuadro No. 124 Cuadro No. 125 Cuadro No. 126 Cuadro No. 127 Cuadro No. 128 Cuadro No. 129 Cuadro No. 130 Cuadro No. 131 Cuadro No. 132 Cuadro No. 133 Cuadro No. 134 Cuadro No. 135 Cuadro No. 136 Cuadro No. 137 Cuadro No. 138 Cuadro No. 139 Cuadro No. 140 Cuadro No. 141 Cuadro No. 142 Cuadro No. 143 Cuadro No. 144 Cuadro No. 145 Cuadro No. 146 Cuadro No. 147 Cuadro No. 148 Cuadro No. 149 Cuadro No. 150

Sistematización de la Misión Institucional ...................................................... 225 Matriz de Ideas Rectoras para la Formulación de la Visión Institucional ........... 226 Formulación de Políticas Institucionales......................................................... 231 Políticas Institucionales Articuladas a las Políticas Nacionales de Desarrollo..... 233 Políticas Institucionales Articuladas a las Políticas de Desarrollo Universitario.. 234 Objetivos de Desarrollo Institucional ............................................................. 238 Indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional ..................................... 240 Modelo de Ficha de Indicador ....................................................................... 242 Ejemplo de Ficha de Indicador....................................................................... 243 Índice de Titulados de Grado (ITG) ................................................................. 335 Índice de Titulados de Postgrado (ITP) ........................................................... 338 Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST) .................................... 340 Índice de Carreras Acreditadas (ICA) .............................................................. 343 Índice de Satisfacción Estudiantil (ISE) por Carrera.......................................... 348 Índice de Satisfacción Docente (ISD) por Carrera ............................................ 350 Índice de Satisfacción Laboral (ISL) por Unidad Administrativa ........................ 352 Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) por Carrera............................. 355 Índice Becas/Gasto Total (IBGT)..................................................................... 358 Índice de Reposición de Libros (IRL) ............................................................... 360 Índice de Rendimiento Académico (IRA) por Carrera....................................... 367 Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) por Carrera ....................................... 370 Índice de Aprobación (IAP) por Carrera .......................................................... 373 Índice de Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) por Carrera..................... 378 Índice de Informes Finales de Investigación (IIFIP) .......................................... 382 Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) .................................................... 385 Índice de Libros Publicados (ILP) .................................................................... 389 Índice de Carreras Evaluadas (ICE) ................................................................. 391 Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP) ........................................................ 394 Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) por Carrera .................................. 396 Índice Estudiante/Docente (IED) por Carrera.................................................. 399 Índice Titulado/Docente (ITD) por Carrera...................................................... 402 Índice de Dedicación Docente (IDD) por Carrera............................................. 405 Índice de Docentes Titulares (IDT) por Carrera ............................................... 408 Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) por Carrera ................................................... 411 Índice estudiante/administrativo (IEA) ........................................................... 414 Índice Sueldos/Gasto Total (ISGT) .................................................................. 416 Índice de Convenios Internacionales (ICI) ....................................................... 418 Índice Capacitación de Personal/Gasto Total (IEGT) ........................................ 422 Índice de Docentes con Maestría (IDM) por Carrera........................................ 426 Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) por Carrera ................................... 429 Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD)................... 432 Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) ...................................................... 447 Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT)......................................................... 449 Índice Estudiante/Computadoras (IEC) por Carrera......................................... 451 Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) por Facultad ................................. 454

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Índice de Figuras Figura No. 1 Proceso Metodológico .........................................................................................24 Figura No. 2 Herramientas del Diagnóstico Institucional Interno................................................29 Figura No. 3 Representación Secuencial de un Proceso .............................................................30 Figura No. 4 Cadena de Valor Institucional ...............................................................................31 Figura No. 5 Enfoque de Macroprocesos y Tipos de Indicadores ................................................52 Figura No. 6 Fases y Etapas del Direccionamiento Estratégico Institucional ................................75 Figura No. 7 Ubicación de las Subsedes Universitarias...............................................................93 Figura No. 8 Organigrama General Universidad Autónoma Tomás Frías ................................... 175 Figura No. 9 Estructura de Efectos ......................................................................................... 214 Figura No. 10 Esquema Axial ................................................................................................. 215 Figura No. 11 Actores Relevantes .......................................................................................... 223 Figura No. 12 Mapa Estratégico Institucional .......................................................................... 237 Figura No. 13 Organigrama Propuesto: Dirección de Desarrollo Institucional............................ 270 Figura No. 14 Organigrama Propuesto: Dirección de Personal ................................................. 270 Figura No. 15 Organigrama Propuesto: Dirección Financiera ................................................... 271 Figura No. 16 Organigrama Propuesto: Universidad Autónoma Tomás Frías............................. 272 Figura No. 17 Modelo de Descentralización Facultativa........................................................... 274 Figura No. 18 Organización del Centro de Postgrado Facultativo ............................................. 274 Figura No. 19 Organización del Instituto de Investigación Facultativo ...................................... 275 Figura No. 20 Sistema de Información: Ventana Principal........................................................ 276 Figura No. 21 Sistema de Información: Marco Estratégico....................................................... 277 Figura No. 22 Sistema de Información: Objetivos de Desarrollo Institucional ............................ 278 Figura No. 23 Sistema de Información: Mapa Estratégico Institucional..................................... 279 Figura No. 24 Sistema de Información: Ficha Técnica del Objetivo de Desarrollo Institucional ... 280 Figura No. 25 Sistema de Información: Ficha Técnica de Indicador........................................... 280 Figura No. 26 Sistema de Información: Metas y Semáforos ..................................................... 281 Figura No. 27 Sistema de Información: Información de Cumplimiento de un Indicador ............. 281

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Índice de Gráficos Gráfico No. 1 Carreras Autoevaluadas.......................................................................................95 Gráfico No. 2 Tendencia en la Población Total de Estudiantes ....................................................96 Gráfico No. 3 Proyección de la Población de Estudiantes (Tasa de Crecimiento interanual) ..........96 Gráfico No. 4 Población Total de Estudiantes según Carreras .....................................................98 Gráfico No. 5 Población Total de Estudiantes según Facultades..................................................99 Gráfico No. 6 Población Total de Estudiantes según Sexo......................................................... 100 Gráfico No. 7 Población Total de Estudiantes según Sexos y Carreras........................................ 102 Gráfico No. 8 Población de Estudiantes Nuevos según Sexo y Carreras ..................................... 103 Gráfico No. 9 Tendencia en la Población de Estudiantes Nuevos............................................... 104 Gráfico No. 10 Tendencia en el Número de Docentes .............................................................. 105 Gráfico No. 11 Número de Docentes según Carreras................................................................ 107 Gráfico No. 12 Docentes según Carreras y Categoría en Porcentaje .......................................... 108 Gráfico No. 13 Docentes según Carreras y Categoría................................................................ 109 Gráfico No. 14 Docentes según Dedicación en Porcentaje ........................................................ 110 Gráfico No. 15 Docentes según Carreras y Dedicación ............................................................. 111 Gráfico No. 16 Docentes según Sexo....................................................................................... 112 Gráfico No. 17 Docentes según Sexo y Carreras....................................................................... 113 Gráfico No. 18 Tendencia en el Número de Auxiliares de Docencia........................................... 114 Gráfico No. 19 Auxiliares de Docencia según Carreras.............................................................. 116 Gráfico No. 20 Auxiliares de Docencia según Sexo ................................................................... 116 Gráfico No. 21 Auxiliares de Docencia según Sexo y Carreras ................................................... 118 Gráfico No. 22 Tendencia en el número de Titulados ............................................................... 119 Gráfico No. 23 Titulados según Carreras ................................................................................. 121 Gráfico No. 24 Titulados según Sexo ....................................................................................... 121 Gráfico No. 25 Titulados según Sexo y Carreras ....................................................................... 123 Gráfico No. 26 Oferta de Programas de Maestría por Áreas de Conocimiento ........................... 124 Gráfico No. 27 Oferta de Programas de Especialidad por Áreas de Conocimiento...................... 126 Gráfico No. 28 Usuarios del Museo Universitario según Procedencia........................................ 130 Gráfico No. 29 Tendencia en la Adquisición de Libros .............................................................. 134 Gráfico No. 30 Acervo Bibliográfico ........................................................................................ 134 Gráfico No. 31 Acervo Bibliográfico según Bibliotecas.............................................................. 135 Gráfico No. 32 Usuarios Estudiantes de Bibliotecas.................................................................. 137 Gráfico No. 33 Usuarios Docentes de Bibliotecas..................................................................... 137 Gráfico No. 34 Tendencia en el Número de Estudiantes con Beca Alimentación ........................ 138 Gráfico No. 35 Estudiantes con Beca Alimentación según Carreras ........................................... 140 Gráfico No. 36 Estudiantes con Beca Alimentación según Sexo................................................. 140 Gráfico No. 37 Estudiantes con Beca Alimentación según Sexo y Carreras................................. 142 Gráfico No. 38 Estudiantes con Beca Alimentación según Tipo ................................................. 143 Gráfico No. 39 Estudiantes con Beca Alimentación según Tipo y Carreras ................................. 144 Gráfico No. 40 Tendencia en el Número de Estudiantes con Becas Internado............................ 145 Gráfico No. 41 Estudiantes con Beca Internado según Carreras ................................................ 147 Gráfico No. 42 Estudiantes con Beca Trabajo según Carreras ................................................... 149 Gráfico No. 43 Estudiantes con Beca Trabajo según Sexo ......................................................... 149 Gráfico No. 44 Tendencia en el número de Personal Administrativo ......................................... 152 Gráfico No. 45 Personal Administrativo según Unidades .......................................................... 154 Gráfico No. 46 Personal Administrativo según Áreas................................................................ 156 Gráfico No. 47 Personal Administrativo según Unidades y Tipo de Contrato en Porcentaje ........ 158 Gráfico No. 48 Personal Administrativo según Sexo ................................................................. 158 Gráfico No. 49 Personal Administrativo según Sexo y Unidades................................................ 160 Gráfico No. 50 Presupuesto de Recursos Económicos Aprobado y Ejecutado ............................ 161 16

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Gráfico No. 51 Porcentaje de Ejecución Presupuestaria de Recursos Económicos...................... 161 Gráfico No. 52 Ejecución Presupuestaria de Recursos Económicos. .......................................... 162 Gráfico No. 53 Tendencia en la Ejecución Presupuestaria de Coparticipación Tributaria............. 163 Gráfico No. 54 Porcentaje en la Ejecución Presupuestaria de Coparticipación Tributaria............ 164 Gráfico No. 55 Transferencias Corrientes del Órgano Ejecutivo al Sistema Universitario ............ 165 Gráfico No. 56 Coparticipación Tributaria del Sistema Universitario.......................................... 166 Gráfico No. 57 Subsidios y Subvenciones del Sistema Universitario........................................... 166 Gráfico No. 58 Presupuesto de Gastos Aprobado y Ejecutado .................................................. 167 Gráfico No. 59 Ejecución Presupuestaria de Gastos ................................................................. 168 Gráfico No. 60 Ejecución Presupuestaria de Gastos ................................................................. 169 Gráfico No. 61 Gastos Totales del Sistema Universitario........................................................... 170 Gráfico No. 62 Gasto en Servicios Personales del Sistema Universitario .................................... 170 Gráfico No. 63 Gasto en Servicios No Personales del Sistema Universitario............................... 171 Gráfico No. 64 Gasto en Materiales y Suministros del Sistema Universitario ............................. 171 Gráfico No. 65 Inversión en Activos Reales del Sistema Universitario........................................ 172 Gráfico No. 66 Gasto en Transferencias (Becas) del Sistema Universitario................................. 172 Gráfico No. 67 Aulas en m2 según Facultades (Ciudad de Potosí) .............................................. 173 Gráfico No. 68 Satisfacción Estudiantil según Carreras............................................................. 178 Gráfico No. 69 Satisfacción Estudiantil según Facultades.......................................................... 179 Gráfico No. 70 Satisfacción Estudiantil según Áreas de Conocimiento....................................... 180 Gráfico No. 71 Satisfacción Estudiantil según Subsedes............................................................ 181 Gráfico No. 72 Satisfacción Estudiantil según Edad .................................................................. 181 Gráfico No. 73 Satisfacción Docente según Carreras ................................................................ 183 Gráfico No. 74 Satisfacción Docente según Facultades............................................................. 184 Gráfico No. 75 Satisfacción Docente según Áreas de Conocimiento .......................................... 185 Gráfico No. 76 Satisfacción Docente según Subsedes............................................................... 186 Gráfico No. 77 Satisfacción Docente según Edad ..................................................................... 186 Gráfico No. 78 Satisfacción Docente según Antigüedad............................................................ 187 Gráfico No. 79 Satisfacción Docente según Categoría .............................................................. 187 Gráfico No. 80 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Carreras....................................... 189 Gráfico No. 81 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Facultades ................................... 190 Gráfico No. 82 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Áreas de Conocimiento................. 191 Gráfico No. 83 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Subsedes ..................................... 192 Gráfico No. 84 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Edad............................................ 192 Gráfico No. 85 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Facultades................. 194 Gráfico No. 86 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Subsedes................... 194 Gráfico No. 87 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Edad ......................... 195 Gráfico No. 88 Satisfacción de Participantes de Postgrado según Programas............................. 197 Gráfico No. 89 Satisfacción Laboral según Áreas Administrativas.............................................. 199 Gráfico No. 90 Satisfacción Laboral según Edad....................................................................... 199 Gráfico No. 91 Satisfacción Laboral según Tipo de contrato ..................................................... 200 Gráfico No. 92 Índice de Titulación de Grado (ITG) .................................................................. 336 Gráfico No. 93 Índice de Titulados por Programas ................................................................... 338 Gráfico No. 94 Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST) ....................................... 341 Gráfico No. 95 Índice de Carreras Acreditadas (ICA)................................................................. 343 Gráfico No. 96 Índice de Satisfacción Estudiantil (ISE) por Carrera ............................................ 349 Gráfico No. 97 Índice de Satisfacción Docente (ISD) por Carrera............................................... 351 Gráfico No. 98 Índice de Satisfacción Laboral (ISL) por Unidad Administrativa........................... 352 Gráfico No. 99 Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) por Carrera................................ 356 Gráfico No. 100 Índice Becas/Gasto Total (IBGT) ..................................................................... 358 Gráfico No. 101 Índice de Reposición de Libros (IRL) ................................................................ 360 Gráfico No. 102 Índice de Rendimiento Académico (IRA) por Carrera ....................................... 368 Gráfico No. 103 Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) por Carrera ........................................ 371 Gráfico No. 104 Índice de Aprobación (IAP) por Carrera........................................................... 374 Gráfico No. 105 Índice de Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) por Carrera...................... 379 17

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Gráfico No. 106 Índice de Informes Finales de Investigación (IIFIP) ........................................... 382 Gráfico No. 107 Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) ..................................................... 385 Gráfico No. 108 Índice de Libros Publicados (ILP)..................................................................... 389 Gráfico No. 109 Índice de Carreras Evaluadas (ICE) ................................................................. 391 Gráfico No. 110 Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP) ......................................................... 394 Gráfico No. 111 Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) por Carrera ................................... 397 Gráfico No. 112 Índice Estudiante/Docente (IED) por Carrera................................................... 400 Gráfico No. 113 Índice Titulado/Docente (ITD) por Carrera ...................................................... 403 Gráfico No. 114 Índice de Dedicación Docente (IDD) por Carrera.............................................. 406 Gráfico No. 115 Índice de Docentes Titulares (IDT) por Carrera ................................................ 409 Gráfico No. 116 Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) por Carrera .................................................... 412 Gráfico No. 117 Índice Estudiante/Administrativo (IEA) ........................................................... 414 Gráfico No. 118 Índice Sueldos/Gasto Total (ISGT)................................................................... 416 Gráfico No. 119 Índice de Convenios Internacionales (ICI) ........................................................ 418 Gráfico No. 120 Índice Capacitación de Personal/Gasto Total (IEGT) ......................................... 422 Gráfico No. 121 Índice de Docentes con Maestría (IDM) por Carrera ........................................ 427 Gráfico No. 122 Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) por Carrera .................................... 430 Gráfico No. 123 Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD) ................... 432 Gráfico No. 124 Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) ....................................................... 447 Gráfico No. 125 Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT) ......................................................... 449 Gráfico No. 126 Índice Estudiante/Computadoras (IEC) por Carrera.......................................... 452 Gráfico No. 127 Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) por Facultad .................................. 455

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Índice de Anexos Anexo No. 1 Guía de Entrevista a Actores Externos.................................................................. 297 Anexo No. 2 Cuestionario de Satisfacción Estudiantil ............................................................... 298 Anexo No. 3 Cuestionario de Satisfacción Docente .................................................................. 300 Anexo No. 4 Cuestionario de Satisfacción a Auxiliares de Docencia........................................... 302 Anexo No. 5 Cuestionario de Satisfacción de Becarios Alimentación......................................... 304 Anexo No. 6 Cuestionario de Satisfacción de Participantes de Postgrado .................................. 306 Anexo No. 7 Cuestionario de Satisfacción Laboral.................................................................... 308 Anexo No. 8 Guías de Entrevista a Actores Internos................................................................. 310 Anexo No. 9 Diccionario de Indicadores.................................................................................. 328 Anexo No. 10 Matriz de Influencias ........................................................................................ 456

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INTRODUCCIÓN

En la historia de la Universidad Autónoma Tomás Frías a pesar, de algunos antecedentes que señalan intentos y propuestas de Planificación Institucional, es un hecho evidente la ausencia de una Cultura de Planificación Universitaria, es decir, la Gestión Universitaria es un resorte de planes operativos anuales y de iniciativas de algunas Unidades Académicas y/o Administrativas que no obedecen a una decisión mayor –adoptada de forma orgánica y colectiva– que oriente todo el accionar universitario hacia un fin institucional previamente determinado. Las consecuencias de este hecho se resumen en una baja calidad académica, en procesos administrativos lentos e ineficientes y en una desacreditada pertinencia social universitaria. Esta situación universitaria, ha obligado a tomar decisiones institucionales respecto de la formulación de un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 2013 – 2017, y para ello se han desplegado un conjunto de decisiones, conocimientos, recursos, esfuerzos y voluntades, de tal forma que nuestra Institución Universitaria cuente en el futuro inmediato con un instrumento técnico que le permita diseñar y proponer políticas universitarias que guíen su actuación institucional durante los próximos cinco años y que, de esta manera, pueda afrontar con responsabilidad los nuevos paradigmas de formación en la Educación Superior, los cambios en las estructuras organizativas de las Universidades y las nuevas formas de vinculación con el entorno. Asimismo, con este instrumento se pretende garantizar la competencia de la Universidad Autónoma Tomás Frías en el nuevo contexto nacional e internacional, marcado por constantes transformaciones dado el avance progresivo de la ciencia. El proceso sobre el cual se ha edificado la construcción científica del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 2013–2017 ha tenido cinco fases de desarrollo. En la primera fase se ha definido la Preparación, Organización y Metodología del proceso de planificación, cabe señalar como una cuestión importante, que la determinación de los modelos de planificación a seguir son la Planificación Estratégica, el Enfoque de Resultados y el Cuadro de Mando Integral Institucional, que permitan medir y controlar la gestión de cada uno de los aspectos del plan, capturar las necesidades y las demandas del entorno respecto de la formación académica, de la investigación científica, de la interacción social y del desarrollo institucional. La segunda fase, tuvo como propósito desarrollar el Marco Referencial, Teórico – Conceptual del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 2013 – 2017, aquí se trabajaron los aspectos históricos, legales y las tendencias de la educación superior. Asimismo, se tomó posición de aspectos trascendentales que antes no habían sido declarados institucionalmente, es el caso de la sustentación filosófica, epistemológica, educativa, económica, política y socio – cultural que asume nuestra institución. En la tercera fase, se ha desarrollado el Diagnóstico Institucional y para ello se han utilizado diferentes técnicas de levantamiento de información primaria y secundaria. Ello se resume en entrevistas registradas a través de filmación en video de los actores internos considerados como claves en la Gestión Universitaria y a actores externos de las principales instituciones públicas y privadas de nuestro Departamento. Asimismo, se han aplicado encuestas de satisfacción a toda la comunidad universitaria, se ha formulado un diagnóstico de los macro procesos universitarios y del sistema de indicadores para tener una radiografía completa del funcionamiento de la Universidad.

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En la cuarta fase correspondiente al Direccionamiento Estratégico Institucional, se ha elaborado el Marco Estratégico, la Elección Estratégica, la Implementación Estratégica y la Evaluación Estratégica, de tal forma que técnicamente el documento en su conjunto, muestre que es posible en nuestra Universidad, institucionalizar la gestión universitaria con Enfoque de Resultados, formar profesionales con excelencia académica, innovar y transferir los resultados de la investigación científica hacia las demandas del entorno y fortalecer para la base productiva del país, una vinculación provechosa de la Universidad con el Estado (Sociedad – Empresa – Gobierno). La quinta fase de Aprobación y Difusión del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, permitió que la comunidad universitaria, a través de Talleres de Socialización y Validación, pueda conocer el documento y aportar sugerencias y observaciones de tal forma que se garantizó un involucramiento de todos los actores universitarios en la construcción de este instrumento de planificación institucional. El Honorable Consejo Universitario, máxima instancia de decisión Institucional, aprobó formalmente este documento para su respectiva aplicación en la gestión universitaria, con Resolución 004/2013 en fecha 29 de abril del año en curso. Finalmente, se considera que el presente documento representa un hito histórico en la Universidad Autónoma Tomás Frías, pues se asumió, un compromiso de una Cultura de Planificación Universitaria, de ello dependerá el futuro de la Universidad Autónoma Tomás Frías.

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PARTE I. MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA 1.1 Propuesta Metodológica. La Metodología propuesta para el trabajo de elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017, se resume en las siguientes fases:     

Fase I: Preparación, Organización y Metodología del PEDI 2013 – 2017 Fase II: Formulación del Marco Referencial, Teórico – Conceptual del PEDI 2013 – 2017 Fase III: Diagnóstico Institucional Fase IV: Direccionamiento Estratégico Institucional Fase V: Aprobación y Difusión del PEDI 2013 – 2017

La metodología propuesta se caracterizó básicamente por proponer un conjunto de etapas y actividades, estructuradas en cinco fases consecutivas con una retroalimentación permanente y que obedecen técnicamente a una lógica derivada de la investigación científica aplicada, a un modelo de planificación institucional. La propuesta se representa en la Figura No. 1. Figura No. 1 Proceso Metodológico

Fuente. Dirección de Planificación, Equipo Técnico Enlace UATF - FAUTAPO 24

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1.2 Fase I: Preparación, Organización, Definición de la Metodología del PEDI 2013 – 2017. Las actividades que se han desarrollado son:      

Conformación del Equipo Técnico Identificación y Definición de Roles de los Actores Institucionales Elaboración de la Propuesta Metodológica del PEDI 2013 – 2017 Definición del Contenido Estructural del PEDI 2013 – 2017 Presentación de la Metodología del PEDI 2013 – 2017 Ajustes de la Metodología y Contenido del PEDI 2013 – 2017

Los propósitos de esta fase fueron:   

Identificar las funciones del Equipo Técnico Definir la Propuesta Metodológica y el Contenido Estructural del PEDI 2013 – 2017 Realizar la Presentación de la Propuesta Metodológica y el Contenido Estructural del PEDI 2013 – 2017 ante la Comunidad Universitaria

Respecto del alcance, esta fase se consideró fundamental para iniciar el trabajo, porque de ella se desprendió la identificación de las principales funciones que tendrá el Equipo Técnico y segundo porque se determinó el método y los contenidos a través de los cuales se fue construyendo el PEDI 2013 – 2017.

1.3 Fase II: Formulación del Marco Referencial Teórico – Conceptual. Las actividades llevadas a cabo en esta fase fueron:   

Elaboración del Marco Referencial: Aspectos Histórico y Legales referidos a la Universidad Autónoma Tomás Frías Análisis de las Tendencias de Educación Superior Siglo XXI Elaboración del Marco Teórico – Conceptual del PEDI 2013 – 2017

El principal propósito de esta fase fue elaborar referencias histórico – legales de nuestra Institución de Educación Superior, de considerar las principales tendencias de la Educación Superior Siglo XXI y de proporcionar una argumentación teórica – conceptual que permita asumir una interpretación y posición de la Universidad respecto de la realidad en la que se inserta.

1.4 Fase III: Diagnóstico Institucional Sistémico. Las actividades ejecutadas fueron la realización de:       

Diagnóstico Institucional Externo. Diagnóstico Institucional Interno. Matriz FODA Matriz de Influencias Estructura de Efectos Esquema Axial Conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico

Los propósitos que se establecieron fueron:   25

Establecer procedimientos técnicos de levantamiento y sistematización de la información primaria y secundaria correspondientemente Elaborar el Diagnóstico Institucional Sistémico

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 Obtener conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico Respecto de los alcances de la Fase III, se establecieron procedimientos técnicos que permitieron por una parte levantar y sistematizar información primaria e información secundaria para formular el Diagnóstico Institucional Sistémico. La interpretación del estado situacional de la Universidad Autónoma Tomás Frías permitió comprender la urgente necesidad de plantear una propuesta de planificación universitaria e identificar aquellas fortalezas que deberán ser mejoradas y qué debilidades deberán ser superadas. El Diagnóstico Institucional Sistémico ha sido dividido en dos grandes partes: Diagnóstico Institucional Externo y Diagnóstico Institucional Interno. 1.4.1 Metodología para el Diagnóstico Institucional Externo. Para el Diagnóstico Institucional Externo, se han utilizado tres técnicas:   

Análisis del Contexto Universitario Entrevistas a Actores Externos Análisis de Tendencias 1.4.1.1 Análisis del Contexto Universitario.

En principio se ha realizado el Análisis de Contexto Universitario. En este punto se ha revisado tres Rankings Universitarios Internacionales: Ranking Web World Universities, correspondiente a Bolivia 2012 – 2013, el QS World University Ranking 2011 – 2012 y el Ranking de Sistemas Universitarios Nacionales U21 2012. La consideración de dichos rankings y la respectiva ubicación de nuestra Universidad, en particular, y de todo el Sistema Universitario Nacional, en general, dan cuenta de nuestra real posición en el mundo universitario internacional. 1.4.1.2 Aplicación de Guías de Entrevistas a Actores Externos. Para el Diagnóstico Externo se ha utilizado la aplicación de Guías de Entrevistas a actores externos, es decir, a representantes de las diferentes Instituciones Públicas y Privadas del Departamento. Respecto a la preparación y aplicación de la Entrevista se ha desarrollado la siguiente metodología: a. Determinación de Objetivos. El propósito principal de la Aplicación de Guías de Entrevistas a actores externos fue analizar los criterios de opinión que tienen las Instituciones Públicas y Privadas respecto del cumplimiento de la misión de la Universidad en el ámbito local y regional, estableciendo los alcances y concreciones del concepto de pertinencia social. b. Definición de la Unidad de Análisis. Se entiende por Unidad de Análisis, al objeto o proceso de interés abordado en la aplicación de la Guía de Entrevistas. La Entrevista a Actores Externos tuvo como Unidad de Análisis a la pertinencia social universitaria considerada desde la perspectiva de los Actores Externos y que se comprende como una categoría externa al funcionamiento universitario, pues a diferencia del concepto de autonomía, obedece más bien a un concepto de heteronomía, es decir, a la obediencia de un orden externo impuesto por las propias exigencias del desarrollo y complejidad que alcanza la Sociedad, la Empresa y el Gobierno. 26

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

c. Determinación de Fases. Las fases para la Aplicación de Entrevistas tuvieron las siguientes etapas: c.1) Preparación de la Entrevista. En esta primera etapa se preparó y organizó la Entrevista, identificando a los actores externos con la elaboración de una base de datos que contenía el nombre, cargo y dirección de los sujetos relevantes para el estudio. Estos actores han sido clasificados en dos categorías: actores externos de carácter público y de carácter privado. El registro de entrevistas a dichos actores es el siguiente: Cuadro No. 1 Actores Externos Actores Públicos

Actores Privados

Gobernación del Departamento de Potosí

Federación de Empresarios Privados

Gobierno Municipal de Potosí

Cámara de Industria y Comercio

Asamblea Legislativa Departamental de Potosí Central Obrera Departamental (COD)

Federación de Juntas Vecinales

Federación de Cooperativas Mineras (FEDECOMIN)

Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia (CSUTCB)

Investigación Social y Asesoramiento Legal (ISALP)

Sindicato de Trabajadores de la Prensa

Obispado de la Diócesis de Potosí

Comité Cívico de Potosí (COMCIPO)

Cooperativa de Teléfonos Automáticos Potosí (COTAP)

Representación del Defensor del Pueblo

Colegio Departamental de Profesionales Potosí.

Servicio Departamental de Educación (SEDUCA)

Servicios Eléctricos Potosí Sociedad Anónima (SEPSA)

10.

Servicio Departamental de Gestión Social (SEDEGES)

10.

Administración Autónoma Para Obras Sanitarias (AAPOS)

11.

Servicio Departamental de Salud (SEDES)

Fuente: Elaboración Propia.

Como se observa, los actores externos para efectos operativos y de análisis de la entrevista han sido clasificados en actores públicos y privados. De los actores externos –sean públicos o privados– se eligieron prioritariamente a aquellos considerados como claves, es decir, aquellos que de manera recurrente, tienen una relación con la institución a través de diferentes convenios en diversas áreas y con diferentes propósitos, o en su caso, son directos receptores de profesionales formados en la Universidad Autónoma Tomás Frías. Paralelamente se vino trabajando en la elaboración de la guía de entrevista, ésta ha sido construida con base a ejes temáticos que son núcleos organizadores de la entrevista por cuanto ordenan el conjunto de temas a tratarse según criterios de importancia para el diagnóstico y son estructurales porque proporcionan contenidos conceptuales y técnicos que se convierten en el núcleo de la entrevista. La respectiva Guía de Entrevistas para Actores Externos se presenta en el Anexo No. 1. c.2) Aplicación de la Entrevista. Como segunda etapa se tuvo la aplicación de la Entrevista a los actores externos que requirió tres procesos previos: 27

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. Carta Solicitud de Entrevista, cada uno de los Agentes Externos fueron contactados mediante llamada telefónica y luego de aceptada la solicitud de entrevista de manera formal se le ha enviado una Carta Solicitud de Entrevista a través de la Dirección de Planificación Universitaria, incorporando contenidos en relación al propósito, la importancia y el uso de la Entrevista. Asimismo, de manera paralela se ha elaborado cartas de solicitud a la Dirección de Extensión Universitaria y al Encargado de Canal 9 Tv. Universitaria para que las entrevistas sean filmadas de tal manera que estén debidamente respaldadas. Esto permitió que la posterior labor de sistematización de las entrevistas se realice con el mayor detalle posible. 2. Programación de las Entrevistas, ha sido programada con la debida anticipación donde se ha señalado el lugar, la fecha, la hora, el técnico a cargo de la Entrevista y otros detalles necesarios a la aplicación de la entrevista. Se ha visitado, en el 90% de los casos, el lugar de trabajo del entrevistado y en el momento que ellos han visto por conveniente. 3. Aplicación propiamente dicha de la Entrevista que estuvo a cargo del Equipo Técnico de la Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. Se reitera que, para la modalidad de registro de la Entrevista se ha optado, además de los apuntes necesarios, la filmación televisiva de todas las entrevistas. c.3) Procesamiento de la Entrevista. Esta etapa tuvo como principal propósito la sistematización de la entrevista, aquí se ordenó y clasificó los datos estructurando de manera precisa las categorías, los ejes temáticos, los subtemas, etc., de tal manera que se disponga de información primaria de forma organizada. Para este propósito, revisando y repitiendo varias veces la entrevista se ha utilizado matrices de ordenamiento de los datos e información proporcionada por la entrevista, en dicha matriz en las filas se ha identificada el eje temático correspondiente y los respectivos contenidos o sub-temas abordados, y en las columnas se ha identificado a cada uno de los actores entrevistados. Estas matrices se han organizado de tal forma que ello ha permitido hacer una comparación entre los criterios emitidos respecto de un mismo contenido por distintos entrevistados –lo que se denomina lectura horizontal– y, además, ha permitido tener un criterio integral de cada entrevistado según eje temático abordado –lo que se denomina lectura vertical–. En promedio en cada matriz se ha cotejado a cinco entrevistados. Este procedimiento ha permitido, además de ordenar como propósito principal de la sistematización, cotejar las diferentes opiniones respecto del eje temático en cuestión. c.4) Análisis de la Entrevista. El análisis de la Entrevista de los Actores Externos ha tenido dos momentos. El primero de carácter parcial utilizado en la propia aplicación de la Entrevista, donde se ha procedido a tomar apuntes de las respuestas más relevantes obtenidas por parte del entrevistador, para luego ser transferidos a las matrices de sistematización. El segundo momento es el trabajo de gabinete donde además de ratificar y procesar los contenidos más relevantes de la Entrevista, se ha realizado el análisis a partir de la interpretación y reflexión que nace de las matrices de sistematización, para luego, en la redacción, ir ordenando dicho análisis según lo establecido en la sistematización de la información primaria obtenida en la Entrevista. 1.4.1.3 Análisis de Tendencias. La última herramienta utilizada para el Diagnóstico externo ha sido el Análisis de Tendencias aplicado a los contextos político, económico, social, cultural, educativo, tecnológico, legal y medioambiental. El Análisis de Tendencias, ha seguido los siguientes pasos:

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. Identificación de hechos claves, consiste en la caracterización de eventos considerados cruciales relacionados a la Universidad, dentro de los ámbitos político, económico, social, cultural, educativo, tecnológico, legal y medioambiental, utilizando alguna base objetiva o fuente de verificación. 2. Caracterización de tendencias observadas, implica la determinación del curso que se prevé seguirán los hechos claves en el futuro. 3. Formulación de oportunidades y amenazas, consiste en la descripción de los impactos positivos (+) u oportunidades que afectan a la Universidad Autónoma Tomás Frías, para alcanzar su Visión y Objetivos de Desarrollo Institucional; y de los impactos negativos (–) o amenazas para el accionar de Nuestra Casa de Estudios Superiores. 1.4.2 Metodología para el Diagnóstico Institucional Interno. Para la formulación del Diagnóstico Institucional Interno se han utilizado las siguientes herramientas:    

Diagnóstico de Macroprocesos Encuestas de Satisfacción Entrevistas a Actores Internos Diagnóstico de Indicadores

La relación entre estas herramientas se ve en la siguiente figura: Figura No. 2 Herramientas del Diagnóstico Institucional Interno

Fuente: Elaboración Propia.

1.4.2.1 Metodología para el Diagnóstico de Macroprocesos. La metodología aplicada para el respectivo Diagnóstico de Macroprocesos consta de los siguientes pasos. a. Objetivos del Diagnóstico de Macroprocesos. Los objetivos del Diagnóstico de Macroprocesos son los siguientes:  

Identificar la Cadena de Valor de la Universidad Autónoma Tomás Frías Identificar los principales Macroprocesos y procesos de la Universidad Autónoma Tomás Frías

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Analizar los Procesos principales de cada Macroproceso identificado Identificar Fortalezas y Debilidades internas

 

b. Definición de Macroprocesos y Procesos. Un Macroproceso se constituye en un propósito, función o servicio de una entidad o dependencia, generalmente establecido por la norma de creación de la misma. Los Macroprocesos recogen un conjunto de procesos que permiten alcanzar el resultado propuesto por la Institución. Debe entenderse como un proceso al conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados, y que a su vez una salida de un proceso puede constituirse en la entrada de otro proceso. Un sistema está compuesto por subsistemas, los mismos que se interrelacionan mediante un flujo continuo de entradas, procesos y salidas, que en definitiva permiten lograr los resultados. En este sentido, el proceso es la instancia que permite la transformación o conversión de las entradas o insumos, a través de acciones definidas, en salidas que se expresan en productos, de tal forma que al trabajar articuladamente, permite generar valor. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver la Figura siguiente: Figura No. 3 Representación Secuencial de un Proceso

• • • • • • •

ENTRADA

PROCESO

INSUMOS

PROCESOS

Información Normativa Directrices Personal Servicios Tecnología Infraestructura

• • • • •

Transformación Procesamiento Know-how Actividades Acciones

SALIDA

RESULTADOS • • • •

Información Políticas Productos Servicios

Fuente: Elaboración Propia.

Con estas consideraciones, la unidad de análisis basado en el enfoque de sistemas son los procesos que se desarrollan en la Universidad Autónoma Tomás Frías y se encuentran dentro de los Macroprocesos aplicables al ámbito de actuación de Nuestra Casa de Estudios Superiores. c. Enfoque para el Diagnóstico de Macroprocesos. El enfoque que se utiliza para el Diagnóstico de Macroprocesos es de carácter cuantitativo, es decir, se da prioridad a la información generada por las diferentes unidades académicas y administrativas de la Universidad Autónoma Tomás Frías, que se traducen en arreglos ordenados de los datos procesados para facilitar la lectura e interpretación de los mismos. Los cuadros estadísticos representan la síntesis de los pasos de recopilación, elaboración y análisis de los datos. El enfoque cuantitativo obedece a dos premisas:  La información cuantitativa es objetiva, y permite realizar un análisis más profundo de la realidad, evitando criterios subjetivos  No se puede gestionar lo que no se mide; si no se mide no se mejora, y si no se mejora, no se crece en forma sostenible

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

En este sentido, la información secundaria obtenida ha tenido diversas fuentes:  Estadísticas Universitarias  Informes del Rectorado, Vicerrectorado, Dirección de Planificación Universitaria, Dirección Administrativa y Financiera, Dirección de Servicios Académicos, Dirección de Postgrado, Dirección de Investigación Científica y Tecnológica, Departamento de Personal, Rectorado y otras Unidades Académicas y Administrativas de la Universidad Autónoma Tomás Frías solicitados mediante notas formales  Información de otras fuentes como la página Web del Viceministerio de Presupuestos y Contabilidad Fiscal y otros d. Identificación de Macroprocesos. La Universidad, es un centro de alta capacidad de asimilación, desarrollo y creación de la cultura de la humanidad, frente a fenómenos de la globalización, marginación y otros; por ésta función totalizadora y el papel que debe desempeñar en cualquier región, se constituye en una institución social conformada por un sistema de procesos que se desarrollan en la dinámica universitaria y en él intervienen como sujetos: docentes, estudiantes y trabajadores administrativos, investigadores y autoridades. En este sentido, para identificar los Macroprocesos que se desarrollan en la Institución, inicialmente se describe la Cadena de Valor Institucional. Figura No. 4 Cadena de Valor Institucional

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

GESTIÓN DE PERSONAL

GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN DE SERVICIOS ACADÉMICOS

GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA BIENES Y SERVICIOS

FORMACIÓN DE GRADO INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

INTERACCIÓN SOCIAL

FORMACIÓN DE POSTGRADO

MISIÓN Y VISIÓN

GESTIÓN INSTITUCIONAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS

MACROPROCESOS DE APOYO MACROPROCESOS PRINCIPALES

SOCIEDAD

(PROBLEMAS, NECESIDADES Y OPORTUNIDADES)

GESTIÓN DE RELACIONES INTERNACIONALES

PERTINENCIA Fuente: Elaboración Propia.

La Universidad Autónoma Tomás Frías en su desarrollo institucional, histórico y social, organiza su gestión de acuerdo con los Macroprocesos principales, misionales o sustantivos encomendadas por el entorno. Estas son la formación profesional de grado y postgrado, la investigación científica, la interacción social y extensión universitaria; acompañada por los Macroprocesos de apoyo o complementarios de gestión y relacionamiento internacional.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

En este sentido, la Universidad de manera general, desarrolla dos tipos de Macroprocesos: Principales o misionales, y los de apoyo.  Macroprocesos Principales o Misionales; que establecen la razón de ser de la institución, para la que fue creada y que permite su sostenibilidad en el tiempo. En el ámbito universitario se identifican los siguientes Macroprocesos principales: Macroproceso de Formación de Grado Macroproceso de Formación de Postgrado Macroproceso de Investigación Científica Macroproceso de Interacción Social  Macroprocesos de Apoyo; proveen de los recursos necesarios para una adecuada operación de los demás procesos institucionales. Para las instancias universitarias se han identificado los siguientes: -

Macroproceso de Gestión Institucional, en este Macroproceso se encuentran procesos importantes como el Direccionamiento Estratégico, la Gestión Financiera, de Servicios Académicos, de Personal, de Infraestructura y Bienes Macroproceso de Relaciones Internacionales

1.4.2.2 Metodología para las Encuestas de Satisfacción. La evaluación de la calidad es un aspecto relevante en la Declaración Mundial sobre Educación Superior en el Siglo XXI. En este sentido, la Educación Superior de alta calidad es el objetivo de todas las Universidades Públicas del Sistema Boliviano. La satisfacción es una de las dimensiones de la calidad más aceptadas, por tanto, la satisfacción de los distintos actores internos (estudiantes, docentes, auxiliares de docencia, estudiantes con becas alimentación, participantes de postgrado y trabajadores administrativos) con la institución es uno de los indicadores más importantes de efectividad. Por eso, se hace necesario este tipo de estudios tendientes a evaluar el impacto de la satisfacción de los actores internos al medio ambiente universitario. Un instrumento altamente efectivo para medir la efectividad y la calidad es la encuesta de satisfacción. La Encuesta de Satisfacción en la Universidad Autónoma Tomás Frías, se trata de la primera experiencia en Nuestra Casa Superior de Estudios consistente en la aplicación de un cuestionario que permite a los interesados opinar acerca de un conjunto de categorías y factores. En el marco del Diagnóstico Institucional del proceso de Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional existe la necesidad de determinar el grado de satisfacción de docentes, estudiantes, becarios, participantes de postgrado y administrativos, para detectar las fortalezas y debilidades que permita gestionar la calidad educativa. Es necesario recalcar que cada encuesta de satisfacción ha sido previamente planificada, con la elaboración de guías metodológicas, con información relacionada al objetivo, población, muestra, categorías, factores de medición, instrumento (cuestionario utilizado), procesamiento de datos y recursos utilizados en cada encuesta de satisfacción. a. Encuesta de Satisfacción Estudiantil. a.1) Objetivo. La encuesta tuvo como objetivo, determinar el grado de satisfacción estudiantil sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión universitaria, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. 32

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

a.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por la Dirección de Servicios Académicos la población estudiantil para la gestión 2011 es de 16.843, consignadas en las 44 carreras de Nuestra Casa de Estudios Superiores. Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado proporcional por carreras), para obtener conclusiones estadísticas (grado de satisfacción estudiantil) e inferir los resultados a toda la población estudiantil de la Universidad Autónoma Tomás Frías, con un error del 2% y un nivel de confianza para los resultados del 95.5% (valor Z = 2). Para el cálculo del tamaño muestral se trabajó sobre la hipótesis de poblaciones distribuidas normalmente (campana de Gauss) y bajo la hipótesis del caso más desfavorable para proporciones, donde p = q = 0.5. La fórmula que se utilizó corresponde a Arkin y Colten 1 para población finita: n=

Dónde:

N ∗ Z2 ∗ p ∗ q (N − 1) ∗ e2 + Z 2 ∗ p ∗ q

n = tamaño de la muestra N = población objetivo Z = valor de la tabla normal estándar correspondiente al área bajo la curva p = probabilidad que un suceso ocurra q = probabilidad que un suceso no ocurra e = error permisible Remplazando: 16.843*22 *0,5*0,5 =2.177 n= (16.843-1) *0,022 +22 *0,5*0,5

Entonces la muestra para la encuesta de satisfacción estudiantil corresponde a 2.177 sujetos. Tomando en cuenta la proporción de estudiantes de cada carrera con respecto a la población estudiantil total, se tiene el siguiente cuadro de sujetos encuestados: Cuadro No. 2 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Muestreo Estratificado Nro.

Estudiantes

Proporción

Muestra

Ingeniería Civil

Carreras

1.527

0,0907

196

Administración de Empresas

1.367

0,0812

176

Contaduría Pública

1.259

0,0747

162

Contabilidad y Finanzas

1.074

0,0638

138

Medicina

1.007

0,0598

130

Ingeniería de Sistemas

805

0,0478

104

Economía

781

0,0464

101

Ingeniería Informática

694

0,0412

Enfermería

655

0,0389

Ingeniería del Medio Ambiente

580

0,0344

Trabajo Social

556

0,0330

Contaduría Pública (Tupiza)

455

0,0270

Lingüística e Idiomas

398

0,0236

Construcciones Civiles

357

0,0212

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Nro.

Estudiantes

Proporción

Muestra

Ingeniería Agronómica

Carreras

345

0,0205

Química

309

0,0183

Derecho

299

0,0178

Ingeniería Geológica

292

0,0173

Ingeniería Electrónica

282

0,0167

Turismo

274

0,0163

Ingeniería Mecánica

232

0,0138

Economía (Uncía)

217

0,0129

Pedagogía Intercultural *

206

0,0122

Derecho (Uncía)*

198

0,0118

Ingeniería Eléctrica

191

0,0113

Artes Musicales

176

0,0104

Geodesia y Topografía

177

0,0105

Mecánica Automotriz

178

0,0106

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

177

0,0105

Trabajo Social (Uncía)

175

0,0104

Ingeniería Agroindustrial

167

0,0099

Ingeniería Minera

170

0,0101

Artes Plásticas

151

0,0090

Matemática

146

0,0087

Economía (Uyuni)

125

0,0074

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas. y Min.

123

0,0073

Enfermería (Villazón)

117

0,0069

Estadística

113

0,0067

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

104

0,0062

Turismo (Uyuni)

0,0050

Física

0,0045

Ingeniería de Desarrollo Rural

0,0045

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

0,0045

Ingeniería Mecatrónica

0,0043

16.843

1,0000

2.177

TOTAL

* Programas de Grado que en la actualidad dependen de la Dirección de Servicios Académicos. Fuente: Elaboración propia con base a datos obtenidos de la Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

a.3) Categorías y Factores de Medición. A continuación se presentan 4 categorías y 39 factores para la Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Cuadro No. 3 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Categorías y Factores Categorías

Factores

Infraestructura y Equipos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Seguri da d, venti l a ci ón e i l umi na ci ón de l a s i ns ta l a ci ones Ma nteni mi ento y l i mpi eza de l a s i ns ta l a ci ones Es pa ci o pa ra l a ens eña nza y el es tudi o Ins ta l a ci ones s a ni ta ri a s Es pa ci os pa ra el des ca ns o, recrea ci ón y á rea s verdes Ins ta l a ci ones de Bi bl i oteca Equi pos en ga bi netes de computa ci ón, ci enci a s , i di oma s , etc. Equi pos y ma teri a l es en l a s a ul a s

Servicios Universitarios

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Servi ci o bi bl i oteca ri o (a tenci ón a l us ua ri o) Dota ción de la biblioteca (cantidad y vi gencia de l os l i bros y revi s ta s ) Proces o de regi s tro e i ns cri pci ón Atenci ón en ca ja uni vers i ta ri a Acces o a Internet Informa ci ón a ca démi ca en l a Pá gi na Web de l a Uni vers i da d As i gna ci ón de Beca s Al i menta ci ón 34

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Categorías

Factores 16. 17. 18.

As i gna ci ón de Beca s de Auxi l i a tura s de Docenci a Acti vi da des s oci a l es y cul tura l es Acti vi da des deporti va s

Planta Docente

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Pres entación del plan de asignatura al i nicio de l a ges ti ón a ca démi ca Entrega de textos , guía s y/o a puntes de producci ón del docente Cumpl i mi ento de hora ri os de l os docentes Ori enta ci ón y a poyo de docente fuera de a ul a Domi ni o de l os conteni dos y a ctua l i za ci ón de l os docentes Métodos y técni ca s de ens eña nza del docente Rel a ci ón con l os es tudi a ntes s i n ni ngún ti po de di s cri mi na ci ón Equi da d en l a ca l i fi ca ci ón de prueba s y exá menes Preguntas de l os exámenes coherente al contenido de las a s i gna tura s Comuni cación de res ul ta dos de l os exá menes en forma oportuna

Proceso Enseñanza Aprendizaje

29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Pl a n de es tudi os de l a ca rrera Conteni do de l a s a s i gna tura s Forma ci ón prá cti ca reci bi da Vi ncul a ci ón con l os futuros centros de tra ba jo Incorpora ci ón de l a s nueva s tecnol ogía s de ens eña nza Tra ba jo de a uxi l i a res de docenci a Acti vi dades extracurri cul a res (s emi na ri os , congres os , curs os , etc.) Res ul ta dos y ca l i fi ca ci ones obteni da s Conoci mi entos a dqui ri dos Ha bi l i da des y des treza s des a rrol l a da s Des a rrol l o i ntegra l (pri nci pi os y va l ores des a rrol l a dos )

Fuente: Elaboración propia.

a.4) Instrumento. Las categorías y factores de satisfacción estudiantil se midieron cualitativamente, asignando valores cuantitativos para su estudio posterior, por medio del Cuestionario para estimar la Satisfacción de los Estudiantes de la Universidad Autónoma Tomás Frías, que consta de 4 categorías y 39 ítems el cual se aplicó directamente a los estudiantes seleccionados en la muestra. En el primer apartado se registraron variables demográficas tales como edad, sexo y carrera actual. En el segundo apartado se presentaron un conjunto de categorías y factores para evaluar el grado de satisfacción o insatisfacción inicial acerca de la calidad de la Universidad Autónoma Tomás Frías con una escala de satisfacción de tipo Likert de 1 a 10 niveles, de acuerdo a la siguiente gráfica: 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO,

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

NI SATISFECHO

En el tercer apartado se midió el grado de satisfacción general con una sola pregunta, de acuerdo con la anterior escala. El cuestionario antes de su aplicación fue sometido a revisión y aportes por Dirección de Planificación Universitaria y los criterios de la Dirección de Evaluación Universitaria. En el Anexo No. 2 se adjunta el modelo del cuestionario de la encuesta de satisfacción estudiantil. a.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados han sido tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM SPSS Statistics versión 19. 35

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Para estimar el resultado global, el índice de satisfacción estudiantil utilizó la media de los promedios alcanzados. a.6) Recursos. Para la aplicación de la encuesta de Satisfacción Estudiantil se requirieron los siguientes recursos:

Cuadro No. 4 Encuesta de Satisfacción Estudiantil: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Observación

Encues ta dor

51 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Supervi s or

8 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Fotocopi a s del cues ti ona ri os

6.531 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

10 es tudi a ntes

Expertos en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

b. Encuesta de Satisfacción Docente. La Conferencia General de la UNESCO (noviembre de 1997) aprobó la recomendación relativa a la condición del personal docente de la enseñanza superior. Entre algunos de sus principios rectores se señala que los progresos de la enseñanza superior, la formación académica y la investigación dependen en gran medida de las infraestructuras y los recursos tanto humanos como materiales, y de las calificaciones y el saber del profesorado de enseñanza superior, así como de sus cualidades humanas, pedagógicas y profesionales, respaldadas por la libertad académica, la responsabilidad profesional, la colegialidad y la autonomía institucional. Asimismo, refiere que las condiciones de trabajo del profesorado de la enseñanza superior deben ser tales que fomenten en el mayor grado posible una enseñanza, una labor intelectual, una investigación y un trabajo de extensión a la comunidad que sean eficaces y permitan al personal docente de la enseñanza superior desempeñar sus tareas profesionales. Los Docentes Universitarios se enfrentan a un conjunto de factores que afectan positiva o negativamente en su desempeño: planificación y organización docente, comunicación y coordinación, infraestructura y recursos, motivación y reconocimiento y gestión institucional. Este conjunto de factores, en la medida que sean adecuados, pueden proveer algún grado de satisfacción con la labor docente que desempeña. En la actualidad, no se cuenta con estudios realizados en nuestro país que permitan visualizar la forma en que estas condiciones de trabajo estén siendo aplicadas por las universidades o en qué medida los docentes se encuentran de alguna manera satisfechos con las mismas. El desconocimiento de estos aspectos del Docente Universitario puede ocasionar que las políticas institucionales no estén logrando los efectos deseados para alcanzar la deseada calidad de la enseñanza, la integración e identificación del docente a la universidad y el logro de su bienestar. Es más, dichas políticas aplicadas sin un cabal conocimiento de la afectividad del docente hacia sus aspectos laborales puede originar el efecto contrario, es decir, crear malestar o insatisfacción, con sus conocidas consecuencias de ausentismo, deserción o baja calidad en su trabajo. Por todo esto fue importante realizar una encuesta de Satisfacción Docente para que las políticas y planes futuros permitan disminuir las fuentes de presión laboral e incrementar la satisfacción laboral de los docentes universitarios. En ese sentido, esta encuesta, forma parte de las actividades desarrolladas dentro del Diagnóstico Institucional Interno para formular el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. Además, el grado de satisfacción docente, se convertirá en un indicador de línea de base a ser utilizado en el Cuadro de Mando Integral Institucional del mencionado Plan. 36

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

b.1) Objetivo. La encuesta tuvo el objetivo de determinar el grado de satisfacción Docente sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión universitaria, realizar cambios organizacionales y ajustes pertinentes, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. b.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por el Departamento de Personal la población Docente para la gestión 2011 es de 650, consignadas en las 44 Carreras de Nuestra Casa de Estudios Superiores (la Carrera de Ingeniería Mecatrónica a la fecha de referencia no tenía asignado ningún docente). Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado proporcional por carreras), para obtener conclusiones estadísticas (grado de satisfacción Docente) e inferir los resultados a toda la población, estableciéndose como parámetros, un nivel de ocurrencia del 50%, un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95.5% (valor Z = 2). Remplazando en la fórmula utilizada: 650*22 *0,5*0,5 =248 n= (650-1) *0,052 +22 *0,5*0,5

Cuadro No. 5 Encuesta de Satisfacción Docente: Muestreo Estratificado Nro.

Carreras

Total

Proporción

Muestra

Medicina

5,96%

Ingeniería Agronómica

4,43%

Enfermería

4,43%

Administración de Empresas

3,67%

Física

3,52%

Matemática

3,52%

Lingüística e Idiomas

3,52%

Química

3,36%

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

3,06%

Contaduría Pública

3,06%

Derecho

2,91%

Ingeniería Civil

2,91%

Economía

2,75%

Ingeniería Informática

2,75%

Contabilidad y Finanzas

2,60%

Contaduría Pública (Tupiza)

2,60%

Ingeniería de Sistemas

2,60%

Trabajo Social

2,45%

DICYT *

2,45%

Ingeniería Geológica

2,29%

Construcciones Civiles

2,14%

Ingeniería Minera

2,14%

Ingeniería Electrónica

2,14%

Ingeniería del Medio Ambiente

1,99%

Economía (Uncía)

1,68%

Turismo

1,68%

Geodesia y Topografía

1,68%

Ingeniería Mecánica

1,68%

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Nro.

Carreras

Total

Proporción

Muestra

Enfermería (Villazón)

1,68%

Turismo (Uyuni)

1,53%

Derecho (Uncía)*

1,53%

Artes Musicales

1,38%

Artes Plásticas

1,38%

Ingeniería de Desarrollo Rural

1,38%

Ingeniería Agroindustrial

1,22%

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

1,22%

Estadística

1,22%

Trabajo Social (Uncía)

1,22%

Mecánica Automotriz

1,22%

Economía (Uyuni)

1,07%

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

1,07%

Ingeniería Eléctrica

1,07%

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas. y Min.

0,92%

Pedagogía Intercultural *

0,92%

Ingeniería Mecatrónica

0,00%

Total

654

100,00%

248

* Programas de Grado que en la actualidad dependen de la Dirección de Servicios Académicos. ** Docentes Investigadores que dependen directamente de la DICyT. Fuente: Elaboración propia con base a datos obtenidos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

b.3) Categorías y Factores de Medición. Las categorías de medición de la satisfacción docente, se presentan a continuación: Cuadro No. 6 Encuesta de Satisfacción Docente: Categorías y Factores Categorías

Factores

Planificación y Organización Docente

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pl a n de es tudi os de l a ca rrera Conteni do de l a s a s i gna tura s Adecua ci ón de l a s a s i gna tura s a l perfi l docente Número de hora s i mpa rti da s Número de es tudi a ntes en l a s a s i gna tura s Acti vi da des de Inves ti ga ci ón Acti vi da des de Intera cci ón Soci a l Autonomía y l i berta d de cá tedra

Comunicación y Coordinación

9. 10. 11. 12. 13.

Informa ci ón a ca démi ca reci bi da de a utori da des Coordi nación con el Di rector de Ca rrera y el Deca no de l a Fa cul ta d Coordi na ci ón y rel a ci ón con el res to de docentes Coordi na ci ón y rel a ci ón con pers ona l a dmi ni s tra ti vo Coordi na ci ón con a uxi l i a res de docenci a

Infraestructura y Equipos

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Seguri da d, venti l a ci ón e i l umi na ci ón de l a s i ns ta l a ci ones Ma nteni mi ento y l i mpi eza de l a s i ns ta l a ci ones Es pa ci o pa ra l a ens eña nza y tutoría s Ins ta l a ci ones s a ni ta ri a s Es pa ci os pa ra el des ca ns o y recrea ci ón Equi pos en ga bi netes de computa ci ón, ci enci a s , i di oma s , etc. Equi pos y ma teri a l es en l a s a ul a s

Servicios Universitarios

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Servi ci o Bi bl i oteca ri o Dota ci ón de l a Bi bl i oteca Atenci ón en ca ja Acces o a Internet en l a Uni vers i da d Informa ci ón a ca démi ca en l a Pá gi na Web de l a Uni vers i da d Acti vi da des s oci a l es y cul tura l es Acti vi da des deporti va s

Motivación y Reconocimient o

28. 29. 30.

Moti va ci ón pa ra rea l i za r el tra ba jo Suel do perci bi do Ca pa ci ta ci ón docente ofreci da por l a Uni vers i da d 38

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 31. 32. 33.

Oportuni da des de des a rrol l o profes i ona l en l a i ns ti tuci ón Reconoci mi ento a l a a cti vi da d docente Es ta bi l i da d l a bora l

Fuente: Elaboración propia.

b.4) Instrumento. La satisfacción docente se midió utilizando dos métodos: calificación sumada y la calificación general. El método de la calificación sumada consistió en la identificación de las categorías y factores claves de un trabajo y se preguntó al docente el grado de satisfacción respecto a cada una de ellos. Las categorías y factores de satisfacción Docente se midieron cualitativamente, asignando valores cuantitativos, por medio del Cuestionario para estimar la Satisfacción Docente de la Universidad Autónoma Tomás Frías, que consta de 5 categorías y 33 factores que se aplicó directamente a los Docentes seleccionados en la muestra. Los factores se calificaron en una escala estandarizada tipo Likert de 1 a 10 niveles, y se promediaron para dar una calificación general de satisfacción de manera similar a la Encuesta de Satisfacción Estudiantil. El cuestionario antes de su aplicación fue sometido a revisión por la Dirección de Planificación Universitaria y la Dirección de Evaluación Universitaria. En el Anexo No. 3 se encuentra el modelo del cuestionario de la encuesta de satisfacción docente. b.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados fueron tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM Statistics SPSS versión 19. b.6) Recursos. Para la aplicación de la encuesta de Satisfacción Docente se requirieron los siguientes recursos: Cuadro No. 7 Encuesta de Satisfacción Docente: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Observación

Encues ta dor

11 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Supervi s or

2 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Fotocopi a s del cues ti ona ri os

744 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

4 es tudi a ntes

Experto en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

c. Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia. El Reglamento de Auxiliatura de Docencia, define al auxiliar de docencia, como aquel estudiante universitario que coparticipa activamente en el proceso enseñanza aprendizaje, investigación interacción social, producción de campo y servicios, posibilitando una permanente superación académica en función de los objetivos de la Universidad Boliviana. La Auxiliatura de Docencia es un beneficio estudiantil. Es considerada también como una actividad académica reconocida para el posterior ejercicio de la docencia universitaria. En este sentido, la Universidad busca potenciar las oportunidades para los alumnos que teniendo aptitudes y el interés necesario, participen en labores de apoyo a las actividades de docencia, investigación e interacción social. Ello contribuirá a canalizar la participación activa de los estudiantes en su propio proceso de formación.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Entonces, el Auxiliar de Docencia ocupa un lugar estratégico dentro del sistema educativo pues su presencia frente a los alumnos determina una modificación en la conducta, en el vínculo de entendimiento con sus pares y en la relación con los demás actores de la educación, contribuyendo así a la educación integral del mismo. c.1) Objetivo. La encuesta tuvo el objetivo de determinar el grado de satisfacción de Auxiliares de Docencia sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión, realizar cambios organizacionales y ajustes pertinentes, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. c.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por el Departamento de Personal la población de Auxiliares de Docencia para la gestión 2.011 es de 900, consignadas en las 44 carreras y programas de Nuestra Universidad. Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado proporcional por carreras), para obtener conclusiones estadísticas (grado de satisfacción de auxiliares de docencia) e inferir los resultados a toda la población, con un error del 5% y un nivel de confianza para los resultados del 95.5% (valor Z = 2). Para el cálculo del tamaño muestral se trabajó sobre la hipótesis de poblaciones distribuidas normalmente (campana de Gaus) y bajo la hipótesis del caso más desfavorable para proporciones, donde p = q = 0.5. Remplazando en la fórmula empleada, se tiene: 900*22 *0,5*0,5 =277 n= (900-1) *0,052 +22 *0,5*0,5

La muestra de Auxiliares de Cátedra a ser tomada en cuenta en el estudio es de 277 y la tabla de muestreo estratificado proporcional por carrera se presenta a continuación: Cuadro No. 8 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Muestreo Estratificado Nro.

Carreras

Auxiliares

Proporción

Muestra

Ingeniería Civil

0,0844

Física

0,0611

Administración de Empresas

0,0556

Contaduría Pública

0,0533

Química

0,0511

Matemática

0,0489

Economía

0,0433

Ingeniería Informática

0,0400

Contabilidad y Finanzas

0,0356

Construcciones Civiles

0,0333

Ingeniería Agronómica

0,0289

Ingeniería Geológica

0,0289

Derecho

0,0278

Trabajo Social

0,0244

Ingeniería Minera

0,0244

Ingeniería de Sistemas

0,0233

Lingüística e Idiomas

0,0222

Geodesia y Topografía

0,0222

Medicina

0,0211

Contaduría Pública (Tupiza)

0,0200

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Nro.

Auxiliares

Proporción

Muestra

Ingeniería Electrónica

Carreras

0,0189

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

0,0178

Ingeniería del Medio Ambiente

0,0178

Enfermería

0,0178

Estadística

0,0167

Turismo

0,0167

Artes Plásticas

0,0133

Mecánica Automotriz

0,0133

Ingeniería Mecánica

0,0122

Artes Musicales

0,0111

Economía (Uncía)

0,0100

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas y Min.

0,0100

Trabajo Social (Uncía)

0,0089

Ingeniería Eléctrica

0,0089

Derecho (Uncía)

0,0089

Enfermería (Villazón)

0,0078

Ingeniería Agroindustrial

0,0067

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

0,0056

Ingeniería de Desarrollo Rural

0,0056

Economía (Uyuni)

0,0056

Turismo (Uyuni)

0,0056

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

0,0044

Pedagogía Intercultural

0,0044

Ingeniería Mecatrónica

0,0022

900

1,0000

277

TOTAL

Fuente: Elaboración propia con base a datos obtenidos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

c.3) Categorías y Factores de Medición. A continuación se presentan las categorías y factores para la Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Cuadro No. 9 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Categorías y Factores Categorías

Factores

1. Planificación Organización

1. 2. 3. 4. 5.

Conteni do de l a s a s i gna tura s Adecua ci ón de l a s a s i gna tura s a l perfi l del a uxi l i a r Número de hora s i mpa rti da s Número de es tudi a ntes Autonomía y l i berta d pa ra di cta r cl a s es

2. Comunicación Coordinación

6. 7. 8. 9. 10.

Informa ci ón a ca démi ca reci bi da Coordi nación con el di rector de ca rrera y deca no de fa cul ta d Coordi na ci ón y rel a ci ón con el res to de a uxi l i a res Coordi na ci ón y rel a ci ón con pers ona l a dmi ni s tra ti vo Coordi na ci ón con el docente de l a ma teri a

3. Infraestructura y Equipos

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Seguri da d, venti l a ci ón e i l umi na ci ón de l a s i ns ta l a ci ones Ma nteni mi ento y l i mpi eza de l a s i ns ta l a ci ones Es pa ci o pa ra l a ens eña nza y tutoría s Ins ta l a ci ones s a ni ta ri a s Es pa ci os pa ra el des ca ns o y recrea ci ón Equi pos en gabinetes de computa ci ón, ci enci a s , i di oma s , etc. Equi pos y ma teri a l es en l a s a ul a s

3. Servicios Universitarios

18. 19. 20. 21. 22.

Servi ci o Bi bl i oteca ri o Dota ci ón de l a Bi bl i oteca Atenci ón en ca ja Acces o a Internet en l a Uni vers i da d Información a cadémi ca en l a Pá gi na Web de l a Uni vers i da d

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Categorías

Factores 23. Acti vi da des s oci a l es y cul tura l es 24. Acti vi da des deporti va s

5. Motivación y Reconocimiento

25. 26. 27. 28. 29.

Moti va ci ón pa ra rea l i za r el tra ba jo Remunera ci ón perci bi da por l a beca a uxi l i a tura Ca pa ci ta ci ón ofreci da por l a Uni vers i da d Oportuni da des de des a rrol l o en l a i ns ti tuci ón Reconoci mi ento a l a a cti vi da d de a uxi l i a r

Fuente: Elaboración propia.

c.4) Instrumento. La satisfacción de los auxiliares de docencia se midió utilizando dos métodos: calificación sumada y la calificación general. El método de la calificación sumada consistió en la identificación de las categorías y factores claves de un trabajo y se preguntó al auxiliar el grado de satisfacción respecto a cada una de ellos. Las categorías y factores de satisfacción de los auxiliares de docencia se midieron cualitativamente, asignando valores cuantitativos, por medio del Cuestionario para estimar la Satisfacción de los Auxiliares de la Universidad Autónoma Tomás Frías, que consta de 29 factores en 5 categorías, que se aplicó directamente a los auxiliares seleccionados en la muestra. Los factores se calificarán en una escala estandarizada de tipo Likert similar a las anteriores encuestas. Por otro lado, para la calificación única general utilizó la misma pregunta realizada en la Encuesta de Satisfacción Docente. En el Anexo No. 4 se encuentra el modelo del cuestionario de la encuesta de Auxiliares de Docencia. c.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados fueron tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM Statitics SPSS versión 19. c.6) Recursos. Para la aplicación de la Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia se requirieron: Cuadro No. 10 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Observación

Encues ta dor

11 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Supervi s or

2 es tudi a nte

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Fotocopia s del cues ti ona ri os

831 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

2 es tudi a nte

Experto en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

d. Encuesta de Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación. Las becas se constituyen en la ayuda económica o material que reciben los estudiantes para cursar sus estudios, luego de haber cumplido con los requisitos establecidos en la norma. En la actualidad, no se tiene referencia de estudios realizados en universidades que permitan conocer el grado de Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación. El desconocimiento de este 42

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

aspecto puede ocasionar que las políticas institucionales no estén logrando los efectos deseados en la aplicación de recursos destinados a este rubro en beneficio de los estudiantes. Por esto, fue importante realizar una encuesta de Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación para que las políticas y planes futuros permitan hacer eficiente, eficaz y efectivo la ayuda económica a los becarios en cantidad y monto de los beneficios. En ese sentido, esta encuesta, forma parte de las actividades desarrolladas dentro del Diagnóstico Institucional para formular el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. d.1). Objetivo. La encuesta tuvo el objetivo de determinar el grado de satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión universitaria, realizar cambios organizacionales y ajustes pertinentes, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 que beneficien a este importante conglomerado de actores internos. d.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por el Departamento de Personal la población de beneficiarios de la Beca Alimentación para la gestión 2011 es de 1.863, consignadas en las 44 carreras y programas de Nuestra Casa de Estudios Superiores. Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado proporcional por carreras), para obtener conclusiones estadísticas (grado de Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación) e inferir los resultados a toda la población, estableciéndose como parámetros, un nivel de ocurrencia del 50%, margen de error del 5% y nivel de confianza para los resultados del 95.5% (valor Z = 2). De manera similar a los anteriores casos la fórmula utilizada es el Arkin y Colten para población finita, remplazando se tiene: 1.863*22 *0,5*0,5 =329 n= (650-1) *0,052 +22 *0,5*0,5

En consecuencia, la muestra de becarios fue de 329 estudiantes y tomando en cuenta la proporción de beneficiarios de beca alimentación por carrera, se tiene el siguiente cuadro: Cuadro No. 11 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Muestreo Estratificado Nro.

Becarios

Proporción

Muestra

Ingeniería Civil

Carreras

144

0,0773

Administración de Empresas

128

0,0687

Ingeniería Agronómica

115

0,0617

Contaduría Pública

115

0,0617

Contabilidad y Finanzas

102

0,0548

Medicina

0,0494

Derecho

0,0446

Economía

0,0435

Ingeniería Informática

0,0429

Ingeniería de Sistemas

0,0413

Trabajo Social

0,0354

Ingeniería Geológica

0,0338

Ingeniería del Medio Ambiente

0,0284

Ingeniería Minera

0,0284

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Nro.

Becarios

Proporción

Muestra

Lingüística e Idiomas

Carreras

0,0258

Enfermería

0,0252

Turismo

0,0220

Construcciones Civiles

0,0209

Contaduría Pública (Tupiza)

0,0199

Química

0,0166

Ingeniería Electrónica

0,0161

Matemática

0,0134

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

0,0113

Ingeniería Mecánica

0,0113

Artes Musicales

0,0107

Geodesia y Topografía

0,0107

Artes Plásticas

0,0097

Economía (Uncía)

0,0097

Derecho (Uncía)

0,0097

Ingeniería Eléctrica

0,0091

Mecánica Automotriz

0,0086

Estadística

0,0081

Ingeniería Agroindustrial

0,0075

Trabajo Social (Uncía)

0,0075

Enfermería (Villazón)

0,0064

Pedagogía Intercultural

0,0064

Física

0,0059

Turismo (Uyuni)

0,0059

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas y Min.

0,0059

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

0,0054

Economía (Uyuni)

0,0054

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

0,0054

Ingeniería de Desarrollo Rural

0,0043

Ingeniería Mecatrónica

0,0032

1.863

1,0000

329

TOTAL

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

d.3) Categorías y Factores de Medición. Las categorías de medición de la Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación, son: Cuadro No. 12 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Categorías y Factores Categorías

Factores

Aspectos Administrativos

1. 2. 3. 4. 5.

Convoca tori a Si s tema de ca ncelación y a tención en caja uni vers i ta ri a Peri odos de ca ncel a ci ón Monto de l a Beca de Al i menta ci ón Si s tema de Ca l i fi ca ci ón

Impacto de la Beca

6. 7.

Contri buci ón Moti va ci ón

Fuente: Elaboración propia.

d.4) Instrumento. Se utilizó el instrumento denominado Cuestionario de Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación, que consta de 7 factores en 2 categorías se aplicó a los beneficiarios seleccionados en la muestra por carrera. Los factores se calificaron en una escala estandarizada tipo Likert de 1 a

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

10 niveles, como se vio en los anteriores casos. En el Anexo No. 5 se adjunta el modelo del cuestionario para la encuesta de satisfacción de becarios alimentación. d.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados fueron tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM Statistics SPSS versión 19. d.6) Recursos. Para la aplicación de la encuesta de Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación se requirieron los siguientes recursos:

Cuadro No. 13 Encuesta de Satisfacción de Est. con Beca Alimentación: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Observación

Encues ta dor

10 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Supervi s or

2 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Fotocopi a s del cues ti ona ri os

658 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

2 es tudi a ntes

Experto en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

e. Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado. Los planes y programas de estudio de nivel superior (Especialidad, Maestría y Doctorado) que tienen como requisito necesarios la licenciatura, están orientados a profundizar y complementar estudios, a perfeccionar destrezas profesionales, a adquirir habilidades para la investigación y a generar conocimientos científicos en correspondencia con los problemas de interés local y nacional y a las opciones de cambio conforme al avance de la ciencia y la tecnología. e.1) Objetivo. La encuesta tiene el objetivo de determinar el grado de satisfacción de participantes de postgrado sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión universitaria, realizar cambios organizacionales y ajustes pertinentes, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. e.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por la Dirección de Postgrado, la población de participantes de programas en vigencia a partir de la gestión 2011 es de 185, consignados en 4 programas. Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado con afijación proporcional según Carreras), para obtener conclusiones estadísticas (grado de satisfacción estudiantil) e inferir los resultados, con un error del 2% y un nivel de confianza para los resultados del 95.5% (valor Z = 2). Para el cálculo del tamaño muestral se trabajó sobre la hipótesis de poblaciones distribuidas normalmente (campana de Gaus) y bajo la hipótesis del caso más desfavorable para proporciones, donde p = q = 0.5.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La fórmula igual que en los anteriores casos corresponde a Arkin y Colten para población finita, que con los valores se tiene: n=

185*22 *0,5*0,5 =127 (185-1) *0,022 +22 *0,5*0,5

Entonces, la muestra para la encuesta de satisfacción de participantes de postgrado corresponde a 127 sujetos. Tomando en cuenta la proporción de estudiantes de cada programa con respecto al total, se tiene el siguiente cuadro de sujetos encuestados:

Cuadro No. 14 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Muestreo Estratificado Programas

Total

Proporción

Muestra

Educación Superior Versión 12

25,41%

Diplomado en Educación Superior

38,38%

Manejo Integrado Cuencas

14,59%

Doctorado Ciencias de la Educación

21,62%

185

100,00%

127

Total

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado. Gestión 2011.

e.3) Categorías y Factores de Medición. A continuación se presentan las categorías y factores para la Encuesta de Satisfacción de Participantes de Postgrado: Cuadro No. 15 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Categorías y Factores Categorías

Factores

1. Infraestructura y Equipos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Seguri da d, venti l a ci ón e i l umi na ci ón de l a s i ns ta l a ci ones Ma nteni mi ento y l i mpi eza de l a s i ns ta l a ci ones Es pa ci o pa ra l a ens eña nza y el es tudi o Ins ta l a ci ones s a ni ta ri a s Es pa ci os pa ra el des ca ns o y recrea ci ón Ins ta l a ci ones de Bi bl i oteca Equi pos y ma teri a l es en l a s a ul a s

2. Servicios Universitarios

8. 9.

3. Planta Docente

13. 14. 15. 16. 17.

Domi ni o de l os conteni dos y a ctua l i za ci ón de l os docentes Ori enta ci ón y a poyo de docente fuera de a ul a Innovación en los métodos y técnicas de ens eña nza del docente Comuni ca ci ón con l os docentes en el curs o As i s tenci a y puntua l i da d de l os docentes

4. Proceso Enseñanza Aprendizaje

18. 19. 20. 21. 22. 23.

Pl a n de es tudi os del progra ma Conteni do de l os módul os Ma teri a l es i mpres os y a udi ovi s ua l es di s poni bl es Forma ci ón prá cti ca Incorpora ci ón de l a s nueva s tecnol ogía s de ens eña nza Si s tema de eva l ua ci ón

Servi ci o bi bl i oteca ri o (a tenci ón a l us ua ri o) Dota ci ón de l a bi bl i oteca (ca nti da d y vi genci a de l os l i bros y revi s ta s ) 10. Proces o de regi s tro e i ns cri pci ón 11. Atenci ón en ca ja uni vers i ta ri a 12. Acces o a Internet i na l á mbri co

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Categorías

Factores 24. Conoci mi entos a dqui ri dos 25. Ha bi l i da des y des treza s des a rrol l a da s 26. Des a rrol l o i ntegra l (pri nci pi os y va l ores des a rrol l a dos )

Fuente: Elaboración propia.

e.4) Instrumento. Las categorías y factores de satisfacción de participantes de postgrado se midieron cualitativamente, asignando valores cuantitativos para su estudio posterior, por medio del Cuestionario para estimar la Satisfacción de los Participantes de Postgrado de la Universidad Autónoma Tomás Frías, que consta de 26 ítems en 4 categorías, el cual se aplicó directamente a los participantes seleccionados en la muestra. En el primer apartado se registraron variables demográficas tales como edad, sexo y programa. En el segundo apartado se presentaron un conjunto de categorías y variables para evaluar el grado de satisfacción o insatisfacción inicial acerca de la calidad de la Universidad Autónoma Tomás Frías con una escala de satisfacción de tipo Likert similar a los anteriores casos. En el tercer apartado se midió el grado de satisfacción general con una sola pregunta, de acuerdo con la anterior escala. En el Anexo No. 6 se adjunta el modelo del cuestionario de la encuesta de satisfacción de participantes de postgrado. e.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados han sido tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM SPSS Statistics versión 19. e.6) Recursos. Para la aplicación de la encuesta de Satisfacción de Participantes de Postgrado se requirieron los siguientes recursos: Cuadro No. 16 Encuesta de Satisfacción Participantes de Postgrado: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Encues ta dor

4 es tudi a ntes

Fotocopi a s del cues ti ona ri os

381 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

2 es tudi a ntes

Observación Recl uta dos ba jo convoca tori a Expertos en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

Encuesta de Satisfacción Laboral.

El personal administrativo se constituye en el conjunto de personas que trabajan en una institución o Universidad en el ámbito o sector administrativo. Se trata de un sector muy importante en la gestión institucional. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marcha; en caso contrario se detiene. Por eso toda organización debe prestar primordial atención a su personal. En este sentido, el personal administrativo universitario enfrenta a un conjunto de factores que afectan positiva o negativamente en su desempeño: el puesto organizacional, infraestructura y equipamiento, motivación y reconocimiento. Este conjunto de factores, en la medida que sean 47

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

adecuados, pueden proveer algún grado de satisfacción con la labor administrativa que desempeña. En la actualidad, no se cuenta con estudios realizados en nuestro país que permitan visualizar la forma en que estas condiciones de trabajo estén siendo aplicadas por las universidades o en qué medida los administrativos se encuentran de alguna manera satisfechos con las mismas. El desconocimiento de estos aspectos puede ocasionar que las políticas institucionales no estén logrando los efectos deseados para alcanzar la deseada calidad de la enseñanza, la integración e identificación del administrativo a la Universidad y el logro de su bienestar. Es más, dichas políticas aplicadas sin un cabal conocimiento de la afectividad del personal hacia sus aspectos laborales puede originar el efecto contrario, es decir, crear malestar o insatisfacción, con sus conocidas consecuencias de ausentismo, deserción o baja calidad en su trabajo. Entonces, fue importante realizar una encuesta de Satisfacción Laboral para que las políticas y planes futuros permitan disminuir las fuentes de presión laboral e incrementar la satisfacción laboral de los administrativos universitarios. En ese sentido, esta encuesta, forma parte de las actividades a desarrollar dentro del Diagnóstico Institucional para formular el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. f.1) Objetivo. La encuesta tuvo el objetivo de determinar el grado de satisfacción laboral sobre la base de información relevante de un conjunto de categorías, que permita mejorar la gestión universitaria, realizar cambios organizacionales y ajustes pertinentes, para ser traducidos en acciones concretas en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. f.2) Población y Muestra. De acuerdo a información proporcionada por el Departamento de Personal la población del personal administrativo para la gestión 2011 es de 346 entre personal permanente, eventual y jornalero, consignadas en 44 unidades administrativas de Nuestra Casa de Estudios Superiores. Se utilizó el muestreo probabilístico (muestreo estratificado proporcional por unidad administrativa), para obtener conclusiones estadísticas (grado de satisfacción Laboral) e inferir los resultados a toda la población, estableciéndose como parámetros, un nivel de ocurrencia del 50%, un margen de error del 5% y un nivel de confianza bilateral para los resultados del 95.5% (valor Z = 2). Remplazando en la fórmula de Arkin y Colten para población finita: n=

346*22 *0,5*0,5 =186 (346-1) *0,052 +22 *0,5*0,5

En consecuencia, la muestra del personal fue de 186 administrativos y tomando en cuenta la proporción por unidad administrativa, se tiene el siguiente cuadro: Cuadro No. 17 Encuesta de Satisfacción Laboral: Muestreo Estratificado No.

Total

Proporción

Muestra

Personal

Carreras

21,97%

Infraestructura

11,85%

Bibliotecas

5,20%

Apoyo Administrativo Subsede Tupiza

4,62%

Decanato y Apoyo Académico Fac Ingeniería

3,47%

Decanato y Apoyo académico Fac. CC.AA.PP.

3,47%

Decanato y Apoyo Académico Fac. CC.EE.FF.AA.

3,47%

Decanato y Apoyo Académico Fac. C. Puras

3,18%

Bienes e Inventarios

2,60%

4 48

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Total

Proporción

Muestra

10.

Tesorería

Carreras

2,31%

11.

Contabilidad

2,02%

12.

Televisión Universitaria

2,02%

13.

Imprenta Universitaria

2,02%

14.

Secretaria General

1,73%

15.

Auditoria Interna

1,73%

16.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Geología

1,73%

17.

Decanato y Apoyo Académico Fac. CC.SS.HH.

1,73%

18.

Dirección de Planificación Universitaria

1,45%

19.

Vicerrectorado

1,45%

20.

Dirección Servicios Académicos

1,45%

21.

Decanato y apoyo académico Fac. Minería

1,45%

22.

Apoyo Administrativo Subsede Uncía

1,45%

23.

Asesoría Jurídica

1,16%

24.

Unidad de Tecnología de la Información

1,16%

25.

Bienestar Universitario

1,16%

26.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Ciencias de la Salud

1,16%

27.

Apoyo Administrativo Subsede Villazón

1,16%

28.

Instituto Boliviano de la Altura

1,16%

29.

Rectorado

0,87%

30.

Dirección Administrativa Financiera

0,87%

31.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Derecho

0,87%

32.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Medicina

0,87%

33.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Artes

0,87%

34.

Decanato y Apoyo Académico Fac. Técnica

0,87%

35.

Dirección de Postgrado

0,87%

36.

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

0,87%

37.

Dirección de Extensión e Interacción Social

0,87%

38.

Presupuestos

0,58%

39.

Registros y Admisiones

0,58%

40.

Apoyo Administrativo Subsede Uyuni

0,58%

41.

Evaluación Acreditación

0,29%

42.

Finanzas

0,29%

43.

Albergue Universitario

0,29%

44.

Museo Universitario

0,29%

346

100,00%

186

Total

Fuente: Elaboración propia con base a datos obtenidos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

f.3) Categorías y Factores de Medición. Las categorías de medición de la satisfacción laboral, se presentan a continuación: Cuadro No. 18 Encuesta de Satisfacción Laboral: Categorías y Factores Categorías

Puesto Trabajo

Factores de

1. 2. 3. 4. 5.

Adecua ci ón del ca rgo a l perfi l del tra ba ja dor uni vers i ta ri o Sa ti s fa cci ones que l e produce s u tra ba jo por s í mi s mo Pa rti ci pa ci ón en l a s deci s i ones rel a ci ona da s con s u tra ba jo Funci ones y res pons a bi l i da des cl a ra mente defi ni da s Ca rga de tra ba jo en mi uni da d bi en orga ni za da

Servicios Universitarios

6. 7. 8.

Acces o a Internet en l a Uni vers i da d Informa ci ón a ca démi ca en l a Pá gi na Web de l a Uni vers i da d Acces o a forma ci ón profes i ona l en l a Uni vers i da d

Clima Organizacional

9. 10. 11.

Informa ci ón que reci be pa ra el des empeño de s u tra ba jo Coordi na ci ón con s u jefe i nmedi a to s uperi or Coordi nación y relación con el resto de sus compañeros de repa rti ci ón

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Categorías

Factores 12.

Coordi na ci ón y rel a ci ón con pers ona l de otra s repa rti ci ones

Infraestructura y Equipos

13. 14. 15. 16. 17. 18.

Seguri da d, venti l a ci ón e i l umi na ci ón de l a s i ns ta l a ci ones Ma nteni mi ento y l i mpi eza de l a s i ns ta l a ci ones Es pa ci o fís i co del l uga r de tra ba jo Ins ta l a ci ones s a ni ta ri a s Es pa ci os pa ra el des ca ns o y recrea ci ón Equi pos y ma teriales para el desarrollo de sus l abores a dmi ni s tra ti vos

Motivación y Reconocimient o

19. 20. 21. 22. 23. 24.

Moti va ci ón pa ra rea l i za r el tra ba jo Remunera ci ón perci bi da por l a a cti vi da d a dmi ni s tra ti va Ca pa ci ta ci ón ofreci da por l a Uni vers i da d Oportunidades de desarrollo profesional en la i nstitución (promoci ón) Reconoci mi ento a l a a cti vi da d a dmi ni s tra ti va Es ta bi l i da d l a bora l

Fuente: Elaboración propia.

f.4) Instrumento. La satisfacción laboral se midió utilizando dos métodos: calificación sumada y la calificación general. El método de la calificación sumada consistió en la identificación de las categorías y factores claves de un trabajo y se preguntó al personal administrativo el grado de satisfacción respecto a cada una de ellos. Las categorías y factores de satisfacción Laboral se midieron cualitativamente, asignando valores cuantitativos, por medio del Cuestionario para estimar la Satisfacción Laboral de la Universidad Autónoma Tomás Frías (Anexo No. 7), que consta de 24 factores en 5 categorías, que se aplicó directamente a los Administrativos seleccionados en la muestra. Los factores se calificaron en una escala estandarizada tipo Likert como en los casos anteriores. Por otro lado, la calificación única general siguió también la misma pregunta que en los casos anteriores f.5) Procesamiento y Análisis de Datos. Los resultados fueron tabulados y se utilizaron procedimientos convencionales de estadística descriptiva para el análisis de los datos (media y desviación típica). Para el procesamiento y análisis de los datos se empleó el paquete estadístico IBM Statistics SPSS versión 19. f.6) Recursos. Para la aplicación de la encuesta de Satisfacción Laboral se requirieron los siguientes recursos: Cuadro No. 19 Encuesta de Satisfacción Laboral: Recursos Utilizados Recursos

Cantidad

Observación

Encues ta dor

10 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Supervi s or

2 es tudi a ntes

Recl uta dos ba jo convoca tori a

Fotocopi a s del cues ti ona ri os

558 fotocopi a s

Técni co Informá ti co

4 es tudi a ntes

Experto en el ma nejo del SPSS 19

Fuente: Elaboración propia.

1.4.2.3 Metodología para el Diagnóstico de Indicadores. Los indicadores se constituyen en una excelente herramienta para describir la situación actual y especialmente los resultados, en cuanto a calidad y pertinencia de los Macroprocesos (Formación de Grado, Formación de Postgrado, Investigación Científica, Interacción Social y Extensión Universitaria, Relaciones Internacionales y Gestión Institucional) que se llevan a cabo en las 50

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

instituciones de la enseñanza superior. Muchos autores destacan que el uso de indicadores en las Universidades, viene justificado por la forma en que pueden ayudar a detectar con rapidez las tendencias de las alteraciones en las necesidades y requerimientos de los estudiantes, docentes, administrativos y demás involucrados, hecho que va a permitir que mejore su calidad, hacia una Universidad de excelencia. En este sentido, se presenta esta novedosa forma de realizar un diagnóstico que junto a la Planificación Estratégica, la Gestión de Calidad y la Gestión por Resultados, se convierte en un círculo dinámico de Mejoramiento Continuo a través de la implementación del Cuadro de Mando Integral Institucional (CMII). En este sentido, se propone un conjunto de indicadores de una naturaleza estratégica, que implica una orientación a la facilitación en la toma de decisiones por parte de los responsables del diseño e implementación de la gestión en la Universidad Autónoma Tomás Frías. a. Objetivos del Diagnóstico de Indicadores. Los objetivos del Diagnóstico de Indicadores son los siguientes: 

 



Establecer un sistema básico de indicadores en los Macroprocesos de Formación de Grado, Formación de Postgrado, Investigación Científica, Interacción Social y Extensión Universitaria, Relaciones Internacionales y Gestión Institucional que facilite la toma de decisiones. Tender a establecer una relación estrecha entre el Diagnóstico Institucional Interno, la Planificación Estratégica, la Gestión de Calidad y la Gestión por Resultados, en un círculo dinámico de Mejoramiento Continuo. Coadyuvar al proceso gradual que debe darse entre el Estado y las Universidades Públicas para la definición de indicadores de desempeño, especialmente de la eficiencia en el uso de los recursos fiscales, que sirva de base en las futuras asignaciones a las Instituciones de Educación Superior de recursos del Estado. Proporcionar información relacionada a la metodología y de los resultados a distintos grupos de interés que contribuya a generar conocimiento en este tema que apenas se está desarrollando.

b. Definición de Indicador. El indicador es una expresión cuantitativa del valor o propiedad de una acción del quehacer institucional. Se constituye en una relación de variables, de medición o referente empírico relacionado con un estándar. Permite valorar la satisfacción o no de tal estándar. Los indicadores deben ser cuantitativos, es decir, mensurables numéricamente. En el proceso sistémico debe tomarse en cuenta si el indicador se refiere a un aspecto que corresponde a las entradas, los procesos y las salidas (eficiencia, eficacia y efectividad respectivamente). c. Tipos de Indicadores. Se toman en cuenta la siguiente clasificación: c.1 Indicadores de Eficiencia o del Buen Uso de los Recursos. Los indicadores de eficiencia se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema, evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La eficiencia está dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en los Macroprocesos y procesos. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: Talento humano, presupuesto, equipos tecnológicos, logísticos y metodológicos. En resumen, la eficiencia está relacionada con las respuestas a la pregunta cómo se hizo. Este tipo de indicadores mide la forma de cómo se utilizaron los recursos durante el proceso de generación de los resultados. c.2 Indicadores de Eficacia o de Resultados. Los indicadores de eficacia se enfocan en el control de los resultados del sistema, evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Es el análisis de la oportunidad con que la Universidad logra sus resultados, así como la relación que estos guardan con los objetivos para un periodo determinado, en términos de cantidad, calidad y oportunidad. Sus objetivos son determinar el cumplimiento de planes y programas de la entidad, tanto a nivel de Macroprocesos y procesos. En resumen, la eficacia está relacionada con las respuestas a la interrogante de qué se hizo. Este tipo de indicadores mide si lo que se generó se ajusta a los objetivos y metas propuestos inicialmente. c.3 Indicadores de Efectividad o de Impacto. Los indicadores de efectividad se enfocan en el impacto producido por los productos y/o servicios sobre los clientes y usuarios. Se relacionan, con la medición del nivel de satisfacción del usuario, que aspira a recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, así como establecer el grado de cobertura del servicio prestado. En resumen, la efectividad está relacionada con las respuestas que se den a la interrogante para qué se hizo. Este tipo de indicadores mide el impacto final alcanzado frente a los bienes o servicios generados sobre los clientes y usuarios. La figura siguiente relaciona el enfoque de Macroprocesos con los diferentes tipos de indicadores: Figura No. 5 Enfoque de Macroprocesos y Tipos de Indicadores

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

MACROPROCESO

PROCESOS

RESULTADOS

EFICIENCIA

EFICACIA

EFECTIVIDAD

SOCIEDAD (CONTEXTO)

INSUMOS

SOCIEDAD (PERTINENCIA)

VARIABLES (DESCRIPTIVO)

INDICADORES (RELACIONAL)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL (CMII) Fuente: Elaboración Propia.

Los indicadores que relacionan variables de diagnóstico, se constituyen en información de línea de base para construir el Cuadro de Mando Integral Institucional. d.

Indicadores por Macroproceso.

En el siguiente cuadro se presentan los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad identificados por los Macroprocesos de Formación de Grado, Formación de Postgrado, Investigación Científica, Interacción Social y Extensión Universitaria, Relaciones Internacionales y Gestión Institucional, con carácter enunciativo, no limitativo:

Cuadro No. 20 Indicadores por Macroproceso Macroproceso 1. Formación de Grado

Indicadores de Eficiencia Índice estudiante/docente Índice de dedicación docente Índice de docentes titulares Índice de docentes con ma estría Índice de docentes con doctora do Índice estudiante/auxiliar Índice es tudiante/computadoras Índice de metro

Indicadores de Eficacia Índice de a bandono Índice de reprobación Índice de a probación Índice de rendimiento a ca démico Índice de ti tulación Índice ti tulado/docente Índice de permanencia es tudiantil Índice de a ctualización de pl a nes curriculares

Indicadores de Efectividad Índice de s atisfacción es tudiantil Índice de s atisfacción docente Índice de s atisfacción de a uxiliares de docencia

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Macroproceso

Indicadores de Eficiencia

Indicadores de Eficacia

cua drado/estudiante

Índice de ca rreras evaluadas Índice de ca rreras acreditadas Índice de ca rreras con eva l uación del desempeño docente

2. Formación de Postgrado

Índice de Docentes con Ma es tría de Es pecialidad Índice de Docentes con Doctora do

Índice de a bandono Índice de rendimiento Índice de gra duación Índice de Programas Eva l uados Índice de Programas Vi rtuales Índice de Programas a Di s tancia

3. Investigación Científica

Índice de Investigadores/docentes Índice de Auxiliar de Investigación/estudiante Índice de Incremento en Gastos pa ra Investigación

Índice de i ncremento en Informes finales de Investigación Índice de i ncremento en Artícul os Ci entíficos Publ icados

4. Interacción Social

Índice de gasto en Interacción Soci al y Extensión Universitaria Índice de i nversión en Interacción Social y Extensión Uni versitaria

Índice de l ibros publicados Índice de usuarios del museo uni versitario Índice de programas tel evisivos producidos Índice de cursos de educación conti nua

5. Relaciones Internacionales

Índice de gastos en Relaciones Internacionales Índice de i nversión en Rel aciones Internacionales

Índice de convenios i nternacionales Índice de movilidad docente Índice de movilidad es tudiantil

6. Gestión Institucional

Índice presupuesto por es tudiante Índice de ejecución pres upuestaria Índice s ueldos/gasto total Índice construcciones/gasto tota l Índice equipamiento/gasto tota l Índice becas/gasto total Índice estudiante/becario a l imentación Índice es tudiante/administrativo Índice ca pacitación de pers onal/gasto total

Índice de reposición de libros

Indicadores de Efectividad

Índice de s atisfacción de pa rticipantes de pos tgrado

Índice de s atisfacción l a boral Índice de s atisfacción de becarios a l imentación

Fuente: Elaboración propia.

e. Manual de Indicadores.

En el documento de Diagnóstico Institucional se presenta un Manual de Indicadores que describen el código del indicador, la versión y fecha de elaboración, la denominación, la definición, el tipo de indicador, la frecuencia en el cálculo, la fórmula de cálculo del indicador, un ejemplo de utilización de la fórmula, aspectos metodológicos que deben tomarse en cuenta para realizar el cálculo del indicador y algunos comentarios útiles para la interpretación de los indicadores. El manual de indicadores se convierte en la base para la elaboración del Diccionario de Indicadores en la parte de la Elección Estratégica en el marco del Direccionamiento Estratégico Institucional.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1.4.2.4 Metodología para las Entrevistas en el Diagnóstico Interno. La planificación, sistematización, formulación y análisis de las Entrevistas a Actores Internos ha tenido similares procedimientos metodológicos a los utilizados para la Entrevista a Actores Externos. Los cambios lógicos respecto de tales entrevistas se dan en los objetivos, la unidad de análisis y la identificación de actores internos que a continuación se presenta: a.

Objetivos del Diagnóstico Institucional Interno.

El propósito principal del Diagnóstico Institucional Interno es analizar cuál es el estado de situación de la Gestión Administrativa y de la Gestión Académica en la Universidad Autónoma Tomás Frías. b.

Unidad de Análisis en Actores Internos.

La Unidad de Análisis de la entrevista aplicada a los Actores Internos está relacionada primero con la Gestión Académica, entendida como una concepción estructural e integradora de los diversos procesos, factores y elementos que se entrelazan y ayudan a definir, lo que se denomina el proceso de enseñanza – aprendizaje y segundo con la Gestión Administrativa, que también es otro conjunto de procesos de distinta índole universitaria a través de las cuales se colabora directa e indirectamente con el proceso enseñanza – aprendizaje. c. Identificación de los Actores Internos Los Actores Internos han sido identificados a partir del Organigrama General de la Universidad. Por tanto los actores universitarios entrevistados han sido:      

Autoridades Principales Directores de Direcciones Intermedias Decanos de Unidades Facultativas Directores de Carrera Ejecutivos Docentes por Facultades Dirigentes Estudiantiles 2 Cuadro No. 21 Actores Internos Direcciones - Facultades

Nombre

PRINCIPALES AUTORIDADES UNIVERSITARIAS.

Rectorado

Vicerrectorado II.

Cargo Rector Vicerrector

Lic. Víctor Hugo Villegas Ch. Lic. Hugo Cazón Poveda

DIRECCIONES INTERMEDIAS.

Dirección de Planificación Universitaria

Director

Lic. Dionisio Copa Martínez

Dirección de Evaluación y Acreditación

Responsable

Lic. Mario D. Castro Hurtado

Dirección de Extensión Universitaria

Director

Lic. Elba Bobarín Conde

Dirección de Investigación Ciencia y Tecnología

Director

Ing. Cesar Luis Viscarra Pinto

Dirección de Servicios Académicos

Director

Lic. Juan Ramiro Villa

Dirección de Postgrado

Director

Ing. Ricardo Vargas Bustillos

Dirección Administrativa Financiera

Director

Lic. Bernardo Choque Pareja

9. III.

DECANATURAS.

Facultad de Ciencias Jurídicas

Decano

Abog. Carlos Vicente Aranibar

Facultad de Geología

Decano

Ing. Agustín Pérez Lozano

10.

Facultad de Minería

Decano

Ing. Celso Caspa Cachi

11.

Facultad de Agronomía

Decano

Ing. Rodolfo Velásquez Zambrana

12.

Facultad de Ingeniería

Decano

Lic. José Oscar Copa Serrudo

13.

Facultad de Ciencias Puras

Decano

Lic. Eddy Pozzo Ríos

14.

Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas

Decano

Lic. Alberto Morales Colque

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Direcciones - Facultades

Cargo

Nombre

15.

Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas

Decano

Lic. Sandra Urquizu Blasquez

16.

Facultad Técnica

Decano

Ing. Mario Saavedra Montero

17.

Facultad de Artes

Decano

Lic. Marcos Clemente Janco

18.

Facultad de Medicina

Decano

Dr. Holguer Chirveches Salguero

19.

Facultad de Ciencias de la Salud

Decano

Lic. Fanny Villca Huanca

Director

Abog. Carlos Colque Iporre

IV.

DIRECCIONES DE CARRERA

Facultad de Ciencias Jurídicas

20.

Carrera de Derecho

VI.

Facultad de Geología

21.

Carrera de Ingeniería Geológica

Director

Ing. Luis Alberto Galván Quispe

22.

Carrera de Ingeniería del Medio Ambiente

Director

Ing. Hernán Ríos Montero

VII.

Facultad de Minería

23.

Carrera de Ingeniería de Minas

Director

Ing. Hernán Camacho Fuentes

24.

Carrera de Ingeniería de Procesos y Materias

Director

Ing. Ricardo Vargas Caba

Director

Ing. Efraín Calderón Quintanilla

VIII.

Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias.

26.

Carrera de Ingeniería Agronómica

27.

Carrera de Ingeniería Agroindustrial

Responsable

Ing. Grover Iporre Reynolds

28.

Carrera de Ingeniería Desarrollo Rural

Responsable

Ing. Edgar Corso Martínez

IX.

Facultad de Ingeniería.

29.

Carrera de Ingeniería Civil

Director

Ing. Guido Campos Jorge

30.

Carrera de Geodesia y Topografía

Director

Lic. Grover Terán Terán

31.

Carrera de Construcciones Civiles

Director

Ing. Edgar Sangüesa Figueroa

Carrera de Ingeniería de Sistemas

Responsable

Ing. Grover Humeres Martínez

32. X.

Facultad de Ciencias Puras.

33.

Carrera de Química

Director

Lic. Oscar Soliz Vásquez

34.

Carrera de Física

Director

Dr. Roberto Mamani Tarqui

35.

Carrera de Estadística

Director

Lic. Mario Soto

36.

Carrera de Matemática

Director

Lic. Erasmo Lenis

37.

Carrera de Ingeniería Informática

Director

Ing. Orlando Choque Ayma

XI.

Facultad de Ciencias Económicas y Financieras.

38.

Carrera de Economía

Director

Lic. Octavio Martínez Chura

39.

Carrera de Contaduría Pública

Director

Lic. Pedro Luis Gutiérrez

40.

Carrera de Contabilidad y Finanzas

Director

Lic. Teófilo Llanos Chipana

41.

Carrera de Administración de Empresas

Director

Lic. Ramón Condori Rojas

XII.

Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas.

42.

Carrera de Trabajo Social

Director

Lic. Rosario Aguirre Rojas

43.

Carrera de Turismo

Director

Lic. Teodosia Gonzales Choque

44.

Carrera de Lingüística e Idiomas

Director

Lic. Marcelino Choquehuanca

XIII.

Facultad Tecnológica

XIV.

XV.

45.

Carrera de Ingeniería Eléctrica

Director

Ing. Carlos Díaz Martínez

46.

Carrera de Ingeniería Electrónica

Director

Ing. Freddy Victor Churata M.

47.

Carrera de Ingeniería Mecánica

Director

Ing. Rodolfo Calizaya Gutiérrez

48.

Carrera de Ingeniería Mecatrónica

Director

Ing. Carlos Duran Ferreira

49.

Carrera de Mecánica Automotriz

Director

Tec. Sup. Policarpio Quispe

XVII.

XVIII.

50.

XVI.

Carrera de Artes Musicales

Director

Lic. Bernardino Mamani Guerra

51.

Carrera de Artes Plásticas

Director

Lic. Juan Villarroel Sola

Director

Dr. Holguer Chirveches Salguero

Director

Lic. Isabel Delgado Janko

XIX. 52. XX. 53. XXI. XXII.

Facultad de Artes

Facultad de Medicina Carrera de Medicina Facultad de Ciencias de la Salud. Carrera de Enfermería Directores de Carrera y Responsables de las Subsedes. Subsede Tupiza.

54.

Carrera de Contaduría Pública

Director

Lic. José Luis Sardinas Mallcu

55.

Carrera de Medicina Veterinaria y Zootecnia

Directora

M.V.Z. Beatriz Menchaca Cuevas

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Direcciones - Facultades XXIII.

Nombre

Subsede Villazón.

56.

Carrera de Ingeniería Agropecuaria

57.

Carrera de Enfermería

XXIV.

Cargo Director

Ing. Jaime Estrada Fuertes

Responsable

Lic. Nicacia Romero Mamani

Subsede Uncía.

58.

Carrera de Economía

Responsable

Lic. Raúl Ramos Callapino

59.

Carrera de Trabajo Social

Responsable

Lic. David Ocampo Eyzaguirre

60.

Carrera de Derecho

Responsable

Abog. Jaqueline Filipps Díaz

XXV.

Subsede Uyuni.

61.

Carrera de Lingüística e Idiomas

Responsable

Lic. Delia Torrico Cuevas

62.

Carrera de Turismo

Responsable

Lic. Basilia Alavia Jacinto

63.

Carrera de Economía

Responsable

Lic. Ramiro Rojas Ramos

XXVI.

Ejecutivos de Estamentos.

64.

Ejecutivo de la Federación Universitaria de Docentes

Ejecutivo

Lic. Luis Ferrufino Terceros

70.

Ejecutivo del Sindicato de Trabajadores

Ejecutivo

Sr. Jorge Balza Gutiérrez

XXVII.

Dirigentes Estudiantiles de Facultades y Carreras.

71.

Carrera de Ingeniería Eléctrica.

Ejecutivo de Carrera

Univ. Pablo Corzo

72.

Carrera de Pedagogía Intercultural.

Ejecutivo de Carrera

Univ. Eder N. Mamani

XXVIII.

Representantes Docentes Facultativos.

XXIX.

XXX.

73.

Facultad de Ciencias Económicas

Representante

Lic. Marco Quichu Mogrovejo

74.

Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias.

Representante

Ing. Adolfo Flores Ovando

75.

Facultad de Ciencias Puras

Representante

Lic. Julia Gómez Condori

76.

Facultad de Derecho

Representante

Abog. Luis Carvajal Calvo

77.

Facultad de Ciencias Sociales

Representante

Lic. Sofía Poveda Alarcón

78.

Facultad de Ingeniería

Representante

Ing. Alfredo Zenteno Alcoba

79.

Facultad Ingeniería Geológica

Representante

Ing. Elías Puch Cabrera

80.

Facultad Ingeniería Minera

Representante

Ing. Abelardo Callapa Victorio

81.

Facultad de Artes

Representante

Lic. Bernardino Mamani Guerra

82.

Facultad de Ingeniería Tecnológica

Representante

Ing. Weimar Ramiro Russo

83.

Facultad de Medicina

Representante

Dr. Holguer Chirveches Salguero

84.

Facultad de Ciencias de la Salud

Representante

Lic. Margarita Rosell Moreno

85.

Programa Pedagogía Intercultural

Representante

Lic. Dabeyba Salamanca Venegas

Fuente: Elaboración Propia.

Las Guías de Entrevistas para Actores Internos se presentan en el Anexo No. 8.

1.5 Fase IV: Direccionamiento Estratégico Institucional. El propósito de esta fase fue la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Universidad Autónoma Tomás Frías 2013 – 2017, es decir, aquí corresponde como propósito principal “pensar en el futuro, definir dónde se quiere ir y qué camino seguir” 3. Este instrumento en toda su elaboración ha sido de carácter técnico porque su construcción exige de un conjunto de procedimientos y métodos que sustenten y orienten el rumbo de la Universidad en el futuro, así las Unidades Académicas y Unidades Administrativas puedan tomar decisiones estratégicas que mejoren sustancialmente la Misión Universitaria asumida. Es también un instrumento de carácter político porque se define una determinada posición respecto del entorno, es decir, refleja su posición de manera general respecto al Estado y en particular su posición con la Sociedad, la Empresa y el Gobierno. La construcción de esta fase de Direccionamiento Estratégico Institucional metodológicamente tuvo las siguientes etapas: Marco Estratégico, Elección Estratégica, Implementación Estratégica y Evaluación Estratégica. Al interior de cada etapa coexisten diferentes herramientas cuya formulación requirió de procedimientos técnicos. Asimismo, las etapas tienen y están dispuestos de tal forma que se garantiza una consecución lógica entre ellas. a. Marco Estratégico.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Esta primera etapa tuvo como propósito principal proporcionar un basamento técnico. Se identificaron en esta etapa las siguientes subetapas: la identificación de productos, la identificación de actores, la definición de propósitos: misión y visión institucional y el diagnóstico institucional. Si bien cada una de estas etapas ha seguido un conjunto de procedimientos técnicos para su formulación, merece espacial atención el Diagnóstico Sistémico, también conocido como metodología SINFONÍA 4. b. Elección Estratégica. La etapa de Elección Estratégica es un momento de toma de decisiones donde se definió la ruta que debe asumirse para cumplir con los objetivos de desarrollo institucional. Por tanto, fue un momento de toma de decisiones. Las subetapas más importantes que se desarrollaron en esta etapa fueron la determinación de los Objetivos de Desarrollo Institucional y los Sistemas de Indicadores. c. Implementación Estratégica. La implementación Estratégica también se denomina Marco Operativo. El propósito principal es el de “traducir concretamente la estrategia en una poderosa herramienta de gestión denominada Cuadro de Mando Integral Institucional, éste permite gestionar, comunicar y evaluar el Plan de Desarrollo Institucional y rendir cuentas por resultados, además de fijar orientaciones directas para los planes, programas y presupuestos anuales o plurianuales” 5. d. Evaluación Estratégica. Considerada como la última etapa de la Planificación Institucional se orienta a la necesidad de “poner en marcha el Cuadro de Mando Integral Institucional y consiguientemente crear sistemas de información, registro y estadísticas institucionales que permitan la toma de decisiones, el control interno y la Rendición Participativa de Cuentas” 6. Asimismo, se propone un Programa Informático de Seguimiento y Evaluación del Plan.

1.6 Fase V: Aprobación y Difusión. Las acciones que contemplan esta fase son:     

Presentación preliminar del PEDI 2013 – 2017 a las Autoridades Universitarias Taller de Socialización y Validación del PEDI 2013 – 2017 Ajustes y correcciones del PEDI 2013 – 2017 Presentación Oficial al Honorable Consejo Universitario para su respectiva aprobación Impresión, Publicación y Difusión del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI 2013 – 2017, Universidad Autónoma Tomás Frías)

Los propósitos a conseguirse son:  

Aprobar el PEDI 2013 – 2017 en el Honorable Consejo Universitario de la Universidad Autónoma Tomás Frías Publicar y difundir el PEDI 2013 – 2017 en la Comunidad Universitaria

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

PARTE II. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO – CONCEPTUAL. CAPÍTULO 2. MARCO REFERENCIAL. 2.1 Aspectos Históricos. En este primer apartado del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías se pretende hacer un breve repaso de nuestra Historia Universitaria. Para tal efecto los datos que se exponen a continuación han sido proporcionados por la Dirección de Servicios Académicos. Sirven como marco de referencia para fijar los orígenes de la Universidad Autónoma Tomás Frías el funcionamiento de la Escuela de Metalurgia y las Facultades de Derecho y Medicina a fines de los siglos XVIII y XIX respectivamente. La Escuela de Metalurgia (llamada también Junta de Metalurgia), fue creada mediante auto dictado por el corregidor-gobernador de Potosí Don Ventura Satelices y Venero el 17 de Junio de 1757, para que con carácter eminentemente práctico y con el mejor personal técnico disponible para efectuar “experiencias y ensayos”, se logren métodos de trabajo que aumenten la rentabilidad de la minería de la plata y el oro para la corona española. Esta Escuela fue ubicada para su funcionamiento en el Ingenio Cuti que aún se conserva en el barrio de San Benito, entre el primer y segundo Arco de Cobija. Constituyó la Primera Escuela de Minería de Hispanoamérica y contó con profesores de Química, Explotación Minera y Metalurgia. La Facultad libre de Derecho, funcionó a partir de 1876 subordinada al cancelariato de Chuquisaca. Por ley del 15 de Octubre de 1892 y su decreto reglamentario del 30 de noviembre del mismo año, fue declarada fiscal y separada de aquella. La Facultad de Medicina, mereció reconocimiento legal de funcionamiento mediante resolución suprema de 21 de Abril de 1893. Formó profesionales hasta el año de 1900. La Universidad Potosina nace oficialmente por ley de la República del 15 de Octubre de 1892, que en su Artículo 1º expresa “Se erigen los distritos Universitarios de Potosí y Oruro”. El 30 de Noviembre del mismo año (1892), es dictado un decreto Reglamentario mediante el cual se dispone que los departamentos de Potosí y Oruro sean independientes de los cancelariatos de Chuquisaca y la Paz respectivamente; y mientras que la Ley no de mayor amplitud a los Consejos Universitarios, queda restringido a sus Facultades de Derecho. El 3 de Febrero de 1893, fue instalado el Consejo Universitario de Potosí, bajo la conducción del Cancelario y Presidente Dr. Nicanor Careaga. Por Resolución Legislativa del 29 de Noviembre de 1924, y promulgada como Ley de la Nación por el Presidente de la República Dr. Bautista Saavedra, el 2 de Diciembre del mismo año (1924), nuestra Universidad lleva el nombre del Ilustre Patricio Potosino y Abogado Dn. Tomás Frías Amateller en homenaje al organizador de la Universidades Bolivianas y de la instrucción técnica y popular en el país, expresa en partes salientes la mencionada ley. Mediante Decreto Ley del 8 de Octubre de 1937, se reconoce la Autonomía del distrito Universitario de Potosí, que a partir de ese momento se denomina “Universidad Autónoma Tomás Frías”; obligándose a la vez el gobierno subvencionar sus necesidades económicas con recursos nacionales, para la atención de su Facultad de Derecho, Instituto Superior de Comercio, Instituto Técnico Superior de Minas y Academia de Bellas Artes. En la actualidad, la Universidad Autónoma Tomás Frías está constituida por 12 Facultades, los que a su vez contienen a 44 Carreras de formación profesional. Se considera importante a nivel de un 61

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marco histórico – referencial tener presente los antecedentes históricos más importantes de la creación de tales facultades. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de la Creación de Facultades de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Cuadro No. 22 Proceso Histórico de la Creación de Facultades Universidad Autónoma Tomás Frías Fecha

Antecedentes de Creación de Facultades

Facultades

5 de mayo de 1870

Por Decreto del 5 de mayo de 1870, elevado a Ley en 22 de noviembre de 1872, se estableció en Potosí, la Facultad Libre de Derecho que funcionó con cuatro cursos de estudio y seis meses de práctica forense. Antes de este decreto y en cumplimiento de la Disposición del 25 de agosto de 1845, dictada en el gobierno de José Ballivián, los exámenes en derecho se rendían en la Universidad de Chuquisaca, la que otorgaba el diploma de Bachiller en Derecho (Baccalaurei in Juris Facultate). Expedido en latín. Admitida la Facultad Libre de Derecho, por Resolución del 13 de enero de 1876, pronunciada en el Gobierno de Tomás Frías, los estudiantes de Leyes podían rendir su bachillerato en esta ciudad y no en Sucre.

Facultad de Derecho

30 de noviembre de 1892

Años antes de la creación de la Universidad Potosina, en 1888 se tenía antecedentes de la formación de estudiantes de Medicina. Cuando se encuentra evidencias en las solicitudes del segundo año de Medicina, para la realización de prácticas hospitalarias, fechadas el 7 de Abril de 1888. Mediante Decreto Reglamentario del 30 de Noviembre de 1892, el Ministerio de Instrucción Pública accede a la solicitud de estudiantes de Medicina, a proceder conforme a leyes vigentes para organizar la Facultad de Medicina y Cirugía. Conforme Decreto anterior, el Ministerio de Justicia e Instrucción Pública, autoriza al Cancelariato de Potosí en 1893 la organización de la Facultad de Medicina. Dicha organización estaría dirigida y regentada por las siguientes personalidades médicas: Dr. Daniel Bracamonte, Dr. Dario Mendoza, Dr. Isaac Vidaurre, Dr. Mario P.Zuleta y Dr. Gregorio Daza. El Hospital designado para prácticas fue el Hospital “SAN JUAN DE DIOS”, las aulas para clases teóricas fueron la Rectoría y ambientes del Colegio Pichincha. El funcionamiento de la Facultad de Medicina de Potosí, era de conocimiento de las Facultades de La Paz y Chuquisaca, ya que en fecha 20 de Abril de 1893, estas elaboran un informe al Ministerio de Justicia e Instrucción Pública para suprimir la materia de Geología Médica del tercer año y de los planes y programas de la Facultad de Medicina de Potosí. Se tiene antecedentes de la otorgación de títulos de profesionales de Doctor en Medicina y Cirugía, hasta el año 1900.

Facultad de Medicina

22 de marzo de 1937

El Instituto Superior de Comercio dependiente de la Universidad Autónoma Tomás Frías, se fundó el 22 de marzo de 1937. El Plan de Estudios aprobado por el Honorable Consejo Universitario, comprendía las secciones: Ciclo preparatorio, Ordinaria y Facultativa. La sección preparatoria otorgaba un Certificado de Estudios Comerciales que habilitaba para desempeñarse como empleado en el comercio y además para ingresar al siguiente ciclo. La sección ordinaria comprendía tres años de estudio, concluidos los mismos se otorgaba el Título de Tenedor de Libros, Corresponsal en castellano e inglés, Perito Contador. La sección facultativa tenía cuatro años de estudio concluidos los mismos se otorgaba los títulos de: Contador General, Licenciado en Ciencias Comerciales y Financieras. Esta estructura académica tuvo vigencia nueve años. El 21 de noviembre de 1946, previa aprobación de un proyecto de reestructuración y del plan de estudios elaborados por los catedráticos: Dr. Alfredo Serrano Ponce de León, Lic. Fernando Arduz, Dr. Alfredo Careaga; mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario bajo la presidencia del Dr. Max Flores, el Instituto Superior de Comercio es elevado al rango de Facultad de Economía y Finanzas. Por Resolución N° 020-88 del Honorable Consejo Facultativo, se adopta la nueva denominación de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas, a partir del 15 de noviembre de 1988.

Creación del Instituto Superior de Comercio (Hoy Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas)

8 de octubre de 1939

En la Presidencia del Teniente Coronel Germán Busch, por Decreto Ley de 8 de octubre de 1937 se reconoció la Autonomía del Distrito Universitario de Potosí, tomando como condicionalidad la apertura de un Instituto Técnico Superior de Minas y la Academia de Bellas Artes. La Facultad de Artes nació el 17 de junio de 1939 como Academia de Bellas Artes, con sus secciones: Musical, Pintura y Letras, se fundó e inauguró a la cabeza como Director de Don Valentín Meriles contando con 6 docentes y un secretario.

Apertura de la Academia de Bellas Artes (Hoy Facultad de Artes)

1º de mayo de 1939

Se funda el Instituto Superior Técnico de Minas el 1º de mayo de 1939, oficialmente se declaró en funcionamiento el 14 de mayo de 1939, ubicándose en el actual local del politécnico Universitario, con la categoría de Instituto Superior de Minas y Cuyo primer Director fuera el Ing. Eduardo Lizarazu Buhezo. Adquiere el status de Facultad de Ingeniería el 20 de Enero de 1942, mediante Resolución Nº 25/42 del Honorable Consejo Universitario.

Creación del Instituto Superior Técnico de Minas (Hoy Facultad de Ingeniería)

1º de mayo de 1939

Tiene su antecedente en el Instituto Técnico Superior de Minas, fundado el 1ro.de Mayo de 1939.Cuando este Instituto es elevado a rango de Facultad por resolución del Honorable Consejo Universitario del 20 de Enero de 1942, Minas en ese entonces era una de las Carreras de la Facultad de Ingeniería. A partir del año académico de 1984, funciona la Facultad de Minería con sus Carreras de Minas y Geología. Desde el segundo semestre de la gestión académica de 1987 se independiza de ella la Carrera de Geología, quedando

Facultad de Ingeniería Minera

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Fecha

Antecedentes de Creación de Facultades

Facultades

con a la fecha con la denominación de Facultad de Ingeniería Minera. 20 de octubre de 1972

La Carrera de Agronomía, fue creada como componente de la entonces Facultad de Ciencias y Tecnología, el 20 de Octubre de 1972. Posteriormente el 20 de Mayo de 1980 adquiere el rango de Facultad por Resolución Nº 43/80. Su creación tiene por antecedente al Instituto Práctico de Agricultura que funcionó en la granja universitaria de Puna desde el año de 1962 a 1971 formando Peritos Agrónomos.

Facultad de Agronomía

2 de Junio de 1972

La Facultad de Ciencias Puras, tiene sus antecedentes en las Disposiciones emanadas por el Consejo Nacional de Educación Superior (CNES) por Resolución Nº 71, en cumplimiento de Art.1º del Decreto Ley Nº 10298 del 2 de Junio de 1972 donde decreta la nueva estructura de la Universidad Boliviana y Tomás Frías, para la creación de la Facultad de Ciencias Puras y Naturales en la Universidad “Autónoma Tomás Frías” en la Gestión 1972 con las carreras de Matemáticas, Física, Química y Geo-ciencias.

Facultad de Ciencias Puras

1ro.de Mayo de 1948

Tiene su antecedente en la fundación de la Universidad Popular 1ro.de Mayo de 1948, con sus especialidades de: Contabilidad, Mecánica, Automotores, Lencería, bordados, tejidos, repostería, bajo dependencia de la entonces llamada Federación Obrera Sindical (FOS). Desde la gestión académica de 1953, se convierte en dependencia de esta Superior Casa de Estudios con el nombre de Sección Popular, teniendo bajo su dependencia el Instituto Técnico, Instituto de Comercio, Instituto de Capacitación Politécnico Social y Sindical y el Instituto Práctico de Agricultura, que funcionó en la granja universitaria de la localidad provincial de Puna hasta 1971. Desde el año de 1985 conservó su denominación de Politécnico Universitario y en la gestión de 2005 cambia su denominativo a Facultad Técnica.

Facultad Técnica

13 de Mayo de 1950

Se reconoce el funcionamiento de la Carrera de Geología, desde el 13 de Mayo de 1950, formando parte de la Facultad de Ingeniería, el año de 1971 recibe la denominación de Departamento de Geología, el año académico de 1984, forma parte de la Facultad de Ingeniería Minera y el 8 de Diciembre de 1987 adquiere su independencia como Facultad de Ingeniería Geológica.

Facultad de Ingeniería Geológica

25 de marzo de 1991

La Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas fue fundada el 25 de Marzo de 1991, por Resolución Nº 16/91 del Honorable Consejo Universitario.

Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas

25 de agosto de 1992

La Carrera de Enfermería de la Universidad Autónoma Tomás Frías de la ciudad de Potosí, fue creada el 25 de Agosto de 1992 con Resolución Nº 53/92 del Honorable Consejo Universitario.

Facultad de Ciencias de la Salud

Fuente: Elaboración Propia en base a documentos proporcionados por la Dirección de Servicios Académicos.

2.2 Aspectos Legales La Universidad Autónoma Tomás Frías y la propuesta del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, consideran tanto para su funcionamiento como para su respectiva propuesta los siguientes documentos legales-normativos nacionales, normativa universitaria y de planificación nacional y regional. a. Normativa Nacional.  Nueva Constitución Política del Estado (Promulgada el 7/02/2009). Versión oficial aprobada por la Asamblea Constituyente - 2007 y compatibilizada en el Honorable Congreso Nacional – 2008  Ley Nº 070. Ley de 20 de Diciembre de 2010. Ley de la Educación “Avelino Siñani Elizardo Pérez”  Ley Nº 1178 de 20 de julio de 1990. Ley de Administración y Control Gubernamentales (SAFCO)  Ley No. 211. Ley de 23 de diciembre del 2011. Ley del Presupuesto General del Estado, Gestión 2012  Ley Nº 004. Ley de 31 de Marzo de 2010. Ley de Lucha Contra la Corrupción, Enriquecimiento Ilícito e Investigación de Fortunas “Marcelo Quiroga Santa Cruz”  Ley N° 031 Ley de 19 de julio de 2010. Ley Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez”  Ley Nº 045, Ley de 8 de octubre de 2010. Ley Contra el Racismo y toda forma de Discriminación

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 Decreto Supremo Nº 28421 DE 21 DE OCTUBRE DE 2005. Distribución del Impuesto Directo a los Hidrocarburos IDH y Asignación de Competencias b. Normativa Universitaria. Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana Estatuto Orgánico de la Universidad Autónoma Tomás Frías Plan Nacional de Desarrollo Universitario (2009-2013) Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2011 XI Congreso Nacional de Universidades Estrategia Universitaria de Ciencia, Tecnología e Innovación (2012 – 2015) Reunión Nacional de Interacción Social y Extensión Universitaria RENAISE 2011 Reglamento General de Evaluación y Acreditación de Carreras o Programas CEUB Decreto Supremo No. 1321, 13 de agosto de 2012 (Objeto. Promover y consolidar la realización de pasantías, proyectos de grado, trabajos dirigidos y tesis de los estudiantes de las universidades públicas autónomas y universidades indígenas, en las entidades públicas)  Decreto Supremo No. 1322, 13 de agosto de 2012. (Objeto. Autorizar a las Universidades Públicas Autónomas, el uso de recursos provenientes del Impuesto Directo a los Hidrocarburos - IDH, para el financiamiento de extensión universitaria, cultura y deportes, así como otorgar diplomas académicos y títulos en provisión nacional de manera gratuita, en reconocimiento a la excelencia académica)  Decreto Supremo No. 1323 (Objeto. Autorizar a las Universidades Públicas Autónomas, el uso de recursos provenientes del Impuesto Directo a los Hidrocarburos - IDH, para fortalecer la Desconcentración Académica)

        

c. Documentos de Planificación Nacional y Regional.      

Ley 1178, Sistema Nacional de Planificación (NB-SISPLAN). Normas Básicas Ley 1178, Sistema de Programación de Operaciones. Normas Básica (NB-SPO) Decreto Supremo Nº 29272, Plan Nacional de Desarrollo Plan de Desarrollo Departamental Potosí (2008-2012) Plan de Desarrollo Municipal Potosí (2009 – 2013) Plan de Gobierno 2010‐2015 “Primero Bolivia y sus Ciudadanos”. Estado Plurinacional de Bolivia

2.3 Tendencias de la Educación Superior en el Siglo XXI. Se entiende por Tendencias de la Educación Superior, al conjunto de ideas y postulados que orientan, en un momento histórico determinado a la Educación Superior hacia una dirección particular de tal forma que proporciona un conjunto de criterios de concepción, instrumentación y evaluación educativa, lo que conduce a una forma específica de entender la educación en las Universidades y que adecuadas al contexto, se suponen, sirven como elementos mediadores para la formación profesional y por ende para responder a las crecientes demandas de progreso de las naciones en vías de desarrollo. En las actuales circunstancias es posible reconocer dos tipos de tendencias que influyen en la Educación Superior del Sistema Universitario Publico Boliviano: la primera que viene del contexto internacional y más propiamente de América Latina y el Caribe y la segunda que procede de la transformación del Estado Republicano de Bolivia por un Estado Plurinacional de Bolivia. a. Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Las principales tendencias 7 en éste ámbito son las siguientes.

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

Masificación de la Cobertura.

La masificación significa una progresiva incorporación de nuevos estudiantes a los sistemas de Educación Superior, así en América Latina se ha conformado Mega Sistema de Educación Superior con más de cuatro millones de estudiantes; sistemas Grandes con más de dos millones de estudiantes; Sistemas Medianos entre un millón doscientos mil a quinientos mil estudiantes; Sistemas Pequeños de entre quinientos mil y ciento cincuenta mil estudiantes (es el caso de Bolivia con 346.056 estudiantes y finalmente están los muy pequeños menos de ciento cincuenta mil estudiantes 8. 

Transformaciones Curriculares.

Las transformaciones curriculares son cambios profundos en los Planes de Estudio que oferta una determinada Carrera. En esta circunstancia existen varias razones en América Latina y el Caribe que provocan estas transformaciones curriculares, a saber: - Las pertinencias múltiples: global, local, regional - La existencia de una muy fuerte presencia multicultural e intercultural - Flexibilidad de las estructuras de aprendizaje y evaluaciones ajustadas a las personas - Las tecnologías de información y comunicación (TIC’s) como modalidad de apoyo a los procesos pedagógicos - El cambio del rol del docente hacia facilitador - La investigación como el mecanismo fundamental de aprendizaje 

Educación Permanente y Post-graduarización de la Educación Superior.

Los mercados laborales en América Latina y el Caribe, en general, exigen de sus interesados mayores niveles de especialización, lo que genera una necesidad académica de participar de una constante post-graduarización y/o en diferentes procesos de educación permanente que otorguen certificación universitaria de mejores competencias adquiridas. La diferenciación de títulos de distinta índole, mayores oportunidades de una internacionalización subsidiaria a la educación de postgrado, la virtualización de los procesos enseñanza y aprendizaje y un entorno que presiona una modificación constante del perfil profesional generan una idea de una vida profesional con constantes actualizaciones de los conocimientos a través de una educación que acompaña paralelamente a nuestras vidas. 

Internacionalización de la Educación Superior.

La internacionalización en la Educación Superior es un “proceso que fomenta los lazos de cooperación e integración de las Instituciones de Educación Superior (IES) con sus pares en otros lugares del mundo, con el fin de alcanzar mayor presencia y visibilidad internacional en un mundo cada vez más globalizado. Este proceso le confiere una dimensión internacional e intercultural a los mecanismos de enseñanza e investigación de la educación superior a través de la movilidad académica de estudiantes, docentes e investigadores; la formulación de programas de doble titulación; el desarrollo de proyectos conjuntos de investigación y la internacionalización del currículo; así como la conformación de redes internacionales y la suscripción de acuerdos de reconocimiento mutuo de sistemas de aseguramiento de la calidad de la educación superior, entre otros” 9. Es claro entonces, que muy a pesar de que existen corrientes contrarias a restar este tipo de procesos a partir de una reorientación endógena de la Educación Superior, la internacionalización de la misma es un hecho ineludible. 65

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

Privatización y Mercantilización de la Educación Superior.

La privatización de la Educación Superior comprende tres tipos de acciones 10 que pueden ocurrir de manera simultánea: la sustitución del subsidio público por fondos de origen privado, la privatización o crecimiento de la oferta educativa de Educación Superior, esto implica una mayor presencia de Universidades Privadas y de la cantidad de matrícula universitaria y la transferencia al sector privado de algunas actividades universitarias como el propedéutico, la enseñanza de idiomas, la atención de cafeterías, etc. Estas tres acciones también se han convertido en un síntoma de la manera en cómo la Educación superior pasa de un ámbito exclusivamente público hacia uno de carácter privado. La mercantilización, por su parte, significa la adopción de un conjunto de políticas de Educación Superior para que adecue sus funciones en correspondencia a las relaciones de mercado en consideración a que la concentración en el Estado de las actividades económicas y en particular de las actividades educativas ha generado Instituciones poco eficientes, poco transparentes y que malgastan los recursos, ese es otro factor que en el escenario regional tiene preponderancia en el funcionamiento de las Instituciones de Educación Superior. 

Reforma de las Instituciones de Educación Superior.

La idea de Reformar la Educación Superior radica en una propuesta que pretende de manera estructural modificar el funcionamiento universitario, de tal forma que responda a una realidad de continuos cambios y transformaciones en todos los ámbitos, para así responder con pertinencia social a las necesidades de desarrollo de los países en vías de desarrollo 11. La manifestación de esta Reforma pasa por el desarrollo de mecanismos de aseguramiento de la calidad universitaria y para ello son las agencias de acreditación de la calidad educativa (que en algunos casos son Universidades pares) las que regulan la autonomía de la Educación Superior Pública y/o la libertad de mercado de las Instituciones de Educación Superior Privados. Los procesos de evaluación y acreditación son por tanto dos procesos complementarios que garantizan la calidad de las funciones esenciales de una institución educativa a nivel superior. b. Tendencias de la Educación Superior en Bolivia. En el marco de una nueva Constitución Política del Estado en el país y de profundas transformaciones en todos los ámbitos, la Educación Superior por supuesto que se ha visto afectada. La idea de fondo que está presente en el desarrollo de la Educación Superior pasa por el hecho de que existe una constatación de que las fuerzas necesarias para un cambio universitario no provienen del interior de las Universidades, sino es la sociedad, a través del Estado, la que pretende impulsar estos cambios. Aquí, claramente la Autonomía Universitaria se pretende que sea transformada en una heterónoma universitaria –o en una autonomía social– donde su agenda se decida fuera de los campos universitarios. Las tendencias que marcan la Educación Superior en Bolivia son las siguientes: 

Carácter Endógeno de la Educación Superior.

A partir de diferentes leyes que rigen el ordenamiento jurídico e institucional del país, se marca una tendencia manifestada en una nueva visión de la Educación Superior que incorpora el carácter intracultural, intercultural y plurilingüe, tomando en cuenta los conocimientos universales y los saberes colectivos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos, por lo que el interés en este campo se acrecienta. La propuesta exige un diálogo de saberes entre el conocimiento ancestral y conocimiento científico.

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

Cobertura y Desconcentración de la Educación Superior.

Para fortalecer la tendencia anteriormente señalada se ha dispuesto la creación de Universidades Indígenas y través del Decreto Supremo No. 1323 (Objeto. Autorizar a las Universidades Públicas Autónomas, el uso de recursos provenientes del Impuesto Directo a los Hidrocarburos - IDH, para fortalecer la Desconcentración Académica) se ha instruido al Sistema Universitario Púbico Nacional la desconcentración de carreras y programas de formación académica en ciudades intermedias y área rural. En esta situación “el énfasis se coloca mucho menos en la calidad, la eficiencia y los vínculos con el mercado y mucho más en la cobertura que se entiende como la demanda de los movimientos sociales particularmente indígena” 12. Esta acentuación del carácter endógeno va en contrasentido a la idea de internacionalización de la Educación Superior.  Pertinencia de la Educación Superior. Es conocido el hecho de que, en general, las actividades universitarias tiene un divorcio acentuado con la problemáticas del país, con sus necesidades y con la demanda de soluciones. En esta situación la tendencia es articular el currículo universitario con las demandas sociales. Es el propio Estado el que a través de sus diferentes normativas en relación a la Educación Superior exige una vinculación universitaria con las necesidades y urgencias del aparato productivo nacional.

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CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO. La Universidad Autónoma Tomás Frías al ser una Institución de Educación Superior tiene una muy estrecha relación con todas las dimensiones de una realidad por lo que se hace necesario fundamentar su relación con cada una de estas dimensiones.

3.1 Sustentación Filosófica. La sustentación filosófica es la argumentación respecto de la esencia de una realidad. Históricamente la Universidad Pública Boliviana asumió, según el momento histórico en el que se encontraba, posturas filosóficas influyentes de la época. En el contexto actual y en correspondencia a su tradición histórica queda reafirmar en la Universidad Autónoma Tomás Frías su profunda inspiración en la filosofía humanista, esto implica que su atención se orienta en el sentido y el valor del hombre y de lo humano tomando como punto de partida y punto final de sus planteamientos. Sin embargo, a esta idea humanista es necesario incluir el hecho de que hoy es imprescindible traspasar de una visión antropocéntrica a una relación horizontal con el medio ambiente, es decir, a una visión compartida y de respeto entre el hombre y su entorno natural. Por tanto, y en definitiva hombre y naturaleza forman una unidad inmutable en la nueva filosofía humanista.

3.2 Sustentación Epistemológica. La sustentación epistemológica significa adoptar una posición respecto de la posibilidad del conocimiento humano, su origen, su esencia, sus formas, su criterio de verdad. La Universidad Autónoma Tomás Frías al ser una Institución de Educación Superior donde se genera conocimiento científico, tiene como uno de sus principios fundamentales la libertad de pensamiento y por ende la libertad de expresión, en correspondencia a este principio se propone como sustentación epistemológica la pluralidad epistémica. La pluralidad epistémica significa un cambio cualitativo en la interpretación y explicación de una realidad a través del conocimiento científico, pues no sólo incorpora críticamente las prácticas cognitivas mediante las cuales se genera, se aplica y se evalúan diferentes corrientes de conocimiento científico, sino que además incorpora los saberes ancestrales y locales. Por tanto, la pluralidad epistémica reconoce las distintas formas de comprensión de la realidad en relación a las diferentes corrientes de pensamiento occidental, sustentadas en el conocimiento científico y además reconoce como válido la potencialidad de los saberes locales lo que eventualmente puede conducir a un dialogo cognoscitivo.

3.3 Sustentación Pedagógica. La sustentación pedagógica se entiende como “la expresión de un sistema de ideas científicas, que fundamentan un proceso de formación profesional con un carácter integral y contextualizado, que se dinamiza a través de leyes pedagógicas, garantizando la pertinencia de dicho proceso” 13. En correspondencia a una pluralidad epistemológica y el nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 201114, la sustentación pedagógica propuesta en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, señala que en la labor pedagógica el “conocimiento es un proceso de construcción genuina del sujeto y no un despliegue de conocimientos innatos ni una copia de conocimientos existentes en el mundo externo” 15. Entonces, es “el sujeto que construye el conocimiento, es un sujeto activo que interactúa con el entorno y que, aunque no se encuentra completamente constreñido por las características del medio o por sus determinantes biológicos, va modificando sus conocimientos de acuerdo con ese conjunto de restricciones internas y externas” 16. En estas condiciones el constructivismo proporciona los suficientes argumentos para que la formación universitaria se realice conforme a la exigencia de una real pertinencia social universitaria. 68

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Por otra parte, se reconoce en el Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana, la importancia de la formación profesional universitaria en base a “al desarrollo integral de seres humanos en las dimensiones del saber ser, saber hacer, saber conocer, saber convivir”, 17 esto implica que, además, la sustentación pedagógica debe basarse en la Formación Basada en Competencias. Conceptualmente se define a competencias por: “el buen desempeño en contextos diversos y auténticos basado en la integración y la activación de conocimientos, normas, técnicas, procedimientos, habilidades y destrezas, actitudes y valores” 18. Este enfoque proporciona, entonces, elementos suficientes para desarrollar un aprendizaje en las aulas universitarias vinculado con el ejercicio de la profesión, con desarrollar las competencias genéricas o transversales (instrumentales, interpersonales y sistémicas) necesarias y las competencias específicas (propias de cada profesión) con el propósito de formar a las personas con conocimientos científicos y técnicos y su capacidad de aplicarlos en contextos diversos y complejos, integrándolos con sus propias actitudes y valores en un modo propio de actuar desde el punto de vista personal y profesional. Las piedras angulares de este enfoque educativo son: el saber ser que consiste en la articulación de valores, actitudes y normas, se caracteriza por la construcción de la identidad personal y la conciencia y el control del proceso emocional-actitudinal en la realización de una actividad. El saber conocer involucra el manejo de las estrategias para ser conscientes y regular el proceso de aprendizaje personal, su propósito es identificar que se requiere del conocimiento cómo, cuándo y para qué se debe usar. El saber hacer es el saber de la actuación en la realidad de forma sistemática y reflexiva, su propósito es saber actuar con respecto a la realización de una actividad o la resolución de un problema. El saber convivir es el saber trabajar en equipo, es reconocer al otro su fin, es saber convivir en sociedad con los demás 19.

3.4 Sustentación Económica. Se ha considerado constantemente la necesidad de que la Universidad Autónoma Tomás Frías responda a su pertinencia social involucrando en ello su capacidad de influencia en la economía local y regional. Ahí nace la indiscutible articulación entre Universidad y Desarrollo, la primera establece como su principal función la formación de profesionales en distintas áreas cuya competencia debe concretizarse en la construcción de oportunidades de desarrollo local y desarrollo regional, es decir, el ejercicio profesional en cualquiera de las áreas implica como primera responsabilidad, en un país como el nuestro, generar oportunidades de desarrollo. Ahora bien, sólo es posible la generación de desarrollo en la medida de que la economía, como parte sustantiva de la infraestructura de un país, sea transformada y diversificada dejando de lado el perfil de la economía boliviana como productora y exportadora de materias primas. Por tanto, la Universidad se convierte en la instancia clave de formación de profesionales capaces de transformar su entorno a través de la propia transformación de la economía. El país asumió un modelo de economía plural basado en la economía comunitaria, estatal, privada y social cooperativa 20, tratando de incluir a todos los sectores productivos. Se coincide en la importancia de que la economía nacional incorpore diferentes modos de producción que reflejen la diversidad económica del país. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que las medidas de nacionalización a ultranza, han y están generando conflictos y arbitrajes internacionales en los que Bolivia puede perder más de lo que nacionalizó 21; no menos importante son otros fenómenos económicos que se presentan cuando se pretende concentrar exclusivamente en el Estado la actividad económica nacional, como el constante crecimiento de la economía informal, el desempleo, la tendencia a la subida del nivel de precios etc., que en resumen manifiestan claramente que el propósito de concentrar en el Estado la economía tiene dificultades para demostrar que existen resultados e impactos concretos de mejora de la calidad de vida de los ciudadanos bolivianos.

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Resulta, entonces importante, reconocer que es necesario en la economía boliviana la participación de las iniciativas empresariales en cualquiera de sus formas, es decir, la micro, la mediana o la gran empresa, éstas en su conjunto ofrecen más del 60% del empleo nacional, lo que le convierte en un actor por demás decisivo en el funcionamiento de la economía boliviana. La participación de la empresa más un proceso real de desconcentración política y económica desde el Estado hacia las regiones, puede generar en la economía nuevos y provechosos escenarios nacionales. En esta perspectiva, la autonomía sólo es posible si efectivamente existe una transferencia real del poder y de las decisiones políticas desde el Estado hacia las regiones, además de la administración de sus propios recursos.

3.5 Sustentación Social. Reconociendo un Estado Plurinacional se reconoce la diversidad social y la necesidad de aceptar incondicionalmente la diferencia como base de construcción de nuestro país y de nuestras regiones. La diferencia es tener presente, en la conciencia colectiva nacional, a las diferentes culturas que habitan nuestro país, esta diferencia, como reconocimiento del otro, le confiere de manera legítima y legal los derechos, las oportunidades y las obligaciones ante nuestra patria. A pesar de esta condición natural de convivencia mutua, lastimosamente en el país se acrecienta una tendencia que pretende homogeneizar la diferenciación social, es decir, desconocer las particularidades propias de determinados segmentos de la población boliviana. Así, se pretende priorizar y reconducir sólo aquellos segmentos sociales afines a la posición ideológica dominante, la homogeneidad pretendida, particularmente en actitudes de comportamiento social, económico y político, está generando en el país un antagonismo que devino en conflictos insalvables que contradicen la condición pacifista de nuestro país. Por lo señalado, la Universidad Autónoma Tomás Frías asume como sustentación social la unidad en la diversidad social, sólo reconociendo y respetando nuestras propias diferencias podremos generar mecanismos de identidad, de respeto y reconocimiento del otro. Como Institución de Educación Superior es también necesario considerar mutaciones sociales del conocimiento. Así desde la Universidad se percibe notoriamente el tránsito de nuestras sociedades de información hacia sociedades del conocimiento. Conceptualmente se entiende por sociedades de la información a “un estadio de desarrollo social caracterizado por la capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y administración pública) para obtener y compartir cualquier información, instantáneamente, desde cualquier lugar y en la forma que se prefiera” 22. De esta situación se está evolucionando hacia sociedades del conocimiento que se expresan como “cambios en las áreas tecnológicas y económicas estrechamente relacionadas con las tecnologías de información y comunicación en el ámbito de planificación de la educación y formación, en el ámbito de la organización (gestión de conocimiento) y del trabajo (trabajo de conocimiento). Actualmente, el término se refiere cada vez más a la expansión de la educación. El conocimiento será cada vez más el vector de cambio y la base de los procesos sociales en diversos ámbitos funcionales de las sociedades. Crece la importancia del conocimiento como recurso económico, lo que conlleva la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida” 23. Es aquí donde la Universidad juega un rol importante, pues es la instancia por excelencia donde se estimula la generación de conocimiento, su desafío pasa entonces, por definir cambios significativos en los modelos de enseñanza y aprendizaje, las formas de vinculación con su entorno e investigación que transfieran resultados a través de la incorporación de estrategias, herramientas e instrumentos donde el activo intangible que es el conocimiento juegue un rol preponderante sólo así su misión corresponderán a los cambios históricos y progresivos de la ciencia y la tecnología.

3.6 Sustentación Cultural.

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Bolivia, a partir de la nueva estructura de ordenamiento jurídico se reconoce, entre otros aspectos, como Estado Plurinacional e Intercultural 24. Para comprender este aspecto es necesario en primera instancia considerar lo multicultural, entendido como “la existencia de diferentes culturas en un mismo espacio geográfico y social. Sin embargo, estas culturas cohabitan pero influyen poco las unas sobre las otras y no suelen ser permeables a las demás. Se mantienen en guetos y viven vidas paralelas. La sociedad de acogida suele ser hegemónica y suele establecer jerarquías legales y sociales que colocan a los otros grupos en inferioridad de condiciones, lo que lleva al conflicto” 25. Por tanto, si bien es necesario reconocer la multiculturalidad en un país como el nuestro, es además necesario complementariamente generar procesos interculturales, esto significa la aceptación de un pluralismo cultural entendido como un “modelo de organización social que afirma la posibilidad de convivir armoniosamente en sociedad entre aquellos grupos o comunidades étnicas que sean cultural, religiosa o lingüísticamente diferentes. Valorando positivamente la diversidad sociocultural y teniendo como punto de partida que ningún grupo tiene por qué perder su cultura o identidad propia” 26. En esta dinámica el aporte desde la educación tiene que ver con el concepto de interculturalidad, “concepto que trata de superar las carencias del concepto de multiculturalismo que denota una situación más bien estática de la sociedad, al contrario la interculturalidad trata de reflejar de manera dinámica, la interacción de diferentes culturas entre sí. La interculturalidad desde la educación se fundamenta en la consideración de la diversidad humana como oportunidad de intercambio y enriquecimiento, en la incoherencia pedagógica de la educación mono-cultural, en su aplicación generalizada a todo el colectivo en el convencimiento de que ningún individuo puede llegar a instituir su propia diferencia como elemento positivo de su identidad si no es, a la vez, reconocida por los demás” 27. La Universidad Autónoma Tomás Fías al ser un espacio donde conviven múltiples culturas debe sumarse plenamente a un ejercicio educativo cotidiano de apoyo y fortalecimiento al pluralismo cultural y a la interculturalidad, éste hecho es un franco reconocimiento de ser un país multiétnico donde las oportunidades de formación educativa deben ser absolutamente horizontales y equitativos. Sin embargo, la decisión de aceptar como principio la pluralidad cultural y la interculturalidad no deben de ninguna manera desconocer el avance y el gran avance de desarrollo que tiene el pensamiento occidental. Sólo una convivencia pacífica de reconocimiento e interacción entre culturas puede permitir avances significativos en la convivencia nacional.

3.7 Sustentación Política. La Universidad Autónoma Tomás Frías como una propia experiencia institucional ha sufrido las propias transformaciones estatales. A partir de los Programas de Ajuste Estructural que se dieron en el país en agosto de 1985 con la adopción del modelo económico neoliberal el Estado boliviano fue cooptado por la lógica de mercado, es decir, los intereses estatales devinieron como sinónimo de los interés propios del gran capital extranjero y nacional. Así el concepto de Estado como sociedad civil jurídica y política e institucionalmente organizada fue vulnerada. Los magros resultados e impactos en la economía boliviana fruto de las Reformas Estatales de Primera y Segunda Generación,28 crearon condiciones políticas, sociales y económicas inestables que a la postre derivó en un descontento popular lo que provocó ya no Reformas Estatales sino, una transformación estructural del Estado Republicano a un Estado Plurinacional que se entiende como “profundamente intercultural, puesto que a él le corresponde constituirse en el ámbito de relación igual y respetuosa de distintos pueblos y culturas a efectos de mantener las diferencias legítimas, eliminar o al menos disminuir las ilegítimas y mantener la unidad como garantía de la diversidad” 29.

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El desarrollo del Estado plurinacional e intercultural en Bolivia, empero, no ha carecido de tensiones, contradicciones, retrocesos y paradojas. Un aspecto que refleja de manera clara dichas contradicciones tiene que ver con el hecho de que el Estado ya no fue cooptado por el mercado, sino por el propio gobierno, dicho de otra manera el Estado, esa sociedad organizada, fue sobre pasada y sobrellevada por el interés ideológico gubernamental. La sociedad civil atraviesa, entonces, por momentos de incertidumbre y desconfianza, cuando sistemáticamente sus derechos a la libertad de pensamiento, a la libertad de expresión y a libertad al disenso se ven coartados. Una democracia pluripartidista no puede sucumbir a un proyecto único que instalado bajo conceptos de lo plurinacional y la interculturalidad pretende deslegitimar políticamente a otros proyectos país acordes a la modernidad, al avance de la ciencia y la tecnología. La sistemática negación del pensamiento occidental, que es vista sólo como reproductora de diferencias sociales y de pensamiento alienante, muestra un amargo retroceso en la construcción de sociedades meritocráticas, pues son el prebendalismo y el clientelismo político que se imponen en la gestión pública lo que afecta de una manera negativa en la construcción de un país bajo valores profundos de libertad, conocimiento y equidad. La Universidad Autónoma Tomás Frías ha sufrido en carne propia el intento de imposición de un proyecto único, cuando el año 2007 se pretendió a como dé lugar socavar la Institucionalidad Universitaria por otra que fuese plenamente funcional a los requerimiento del poder central. La firme decisión, la voluntad y la lucha de las Autoridades Universitarias, del Estamento Docente, el Estamento Estudiantil y del Sindicato de Trabajadores Universitarios por la Institucionalidad, han impedido valientemente este atropello. Hoy este amargo recuerdo impulsa por sobre todas las cosas a defender la Institucionalidad de la Universidad, a proteger los derechos ciudadanos y contribuir en la construcción de una sociedad diversa en lo social y pluralista en lo político.

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PARTE III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. El Direccionamiento Estratégico Institucional de la Universidad Autónoma Tomás Frías, contempla cinco fases, que en el presente documento se constituyen en capítulos: 1. 2. 3. 4. 5.

Diagnóstico Institucional Sistémico Marco Estratégico Elección Estratégica Implementación Estratégica Evaluación Estratégica

El siguiente gráfico, muestra de manera ilustrativa el proceso metodológico que se ha seguido en el Direccionamiento Estratégico Institucional de la Universidad Autónoma Tomás Frías.

I. Diagnóstico Institucional Sistémico

Figura No. 6 Fases y Etapas del Direccionamiento Estratégico Institucional Análisis de Contexto Universitario Entrevistas de Actores Externos

Matriz FODA

Análisis de Tendencias Diagnóstico de Macroprocesos

Diagnóstico Externo

Encuestas de Satisfacción Entrevistas de Actores Internos

Conclusiones del Diagnóstico

Matriz de Influencias Estructura de Efectos

Esquema Axial Diagnóstico Interno

Diagnóstico de Indicadores

II. Marco Estratégico

Mandato Legal

Productos Institucionales

Principios y Valores Misión Institucional

Actores Relevantes

Responsabilidades Políticas Institucionales

Rendición de Cuentas

Estructura Organizacional Acciones Estratégicas

Seguimiento y Evaluación

Cuadro de Mando Integral Institucional

Sistema de Información Retroalimentación

V. Evaluación Estratégica

Visión Institucional

IV. Implementación Estratégica

Mapa Estratégico Institucional

Políticas de Desarrollo

Perspectivas de la Visión

Objetivos de Desarrollo Institucional Sistema de Indicadores

III. Elección Estratégica

Fuente. Elaboración Propia en base a Planificación Institucional. Conceptos Claves e Instrumentos Metodológicos Utilizados en los Procesos de Asesoramiento de la Cooperación Técnica Alemana –GTZ. 75

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CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL SISTÉMICO. La característica más importante del diagnóstico institucional sistémico, es que cada fenómeno o hecho es causa de alguna determinada acción. En este sentido, el Diagnóstico Institucional Sistémico, tiene los siguientes elementos identificados de manera secuencial: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diagnóstico Institucional Externo Diagnóstico Institucional Interno Matriz FODA Matriz de Influencias 30 Estructura de Efectos Esquema Axial Conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico

4.1 Diagnóstico Institucional Externo. El Diagnóstico Institucional Externo comprende la presentación de los resultados de: 1. Análisis de Contexto Universitario 2. Entrevistas a Actores Externos 3. Análisis de Tendencias Estos tres resultados nos van a permitir identificar las Oportunidades y las Amenazas del entorno. 4.1.1

Análisis de Contexto Universitario.

Es necesario ubicar en el mundo académico, cuál es el lugar que ocupa la Universidad Autónoma Tomas Frías, a decir de aquellas instituciones internacionales que se ocupan de medir la calidad de formación universitaria. Ello permite tener una idea de nuestro desarrollo académico en comparación a otras universidades. En ese sentido, se considera en primera instancia, el Ranking Web of World Universities. Su objetivo es promover la publicación Web, apoyar las iniciativas de acceso abierto, el acceso electrónico a las publicaciones científicas y materiales de tipo académico. En concreto se considera cuatro indicadores: Visibilidad (50%) la calidad de los contenidos, se evaluó a través de un "referéndum virtual", contando todos los enlaces entrantes que recibe el webdomain de la Universidad de terceros. Esos enlaces reconocen el prestigio institucional, el rendimiento académico, el valor de la información, y la utilidad de los servicios como introducidos en las páginas web de acuerdo con los criterios de millones de editores web de todo el mundo. El indicador Actividad (50%) incorpora otros sub-indicadores como el referido al de presencia que equivale a 1/3 del valor total de dicho indicador y se refiere al número total de páginas web alojadas en el webdomain principal (incluyendo todos los subdominios y directorios) de la Universidad como un índice por el mayor motor de búsqueda comercial que es Google. Cuenta todas las páginas web, incluyendo todos los formatos reconocidos individualmente por Google, las páginas estáticas y dinámicas y otros archivos ricos. El otro sub-indicador es el de apertura, igual que el caso anterior representa 1/3 del indicador actividad, el esfuerzo para crear repositorios institucionales de investigación se reconoce explícitamente en este indicador que tiene en cuenta el número de ficheros ricos (pdf, doc, docx, ppt), publicado en sitios web de acuerdo con el académico de motores de búsqueda de Google 76

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Académico. Finalmente el último sub-indicador es excelencia, que se refiere a los trabajos académicos publicados en revistas internacionales de alto impacto, por lo que se restringe el indicador sólo a aquellas publicaciones excelentes, que son citadas en sus respectivos campos científicos. En el cuadro siguiente se observa que la Universidad Autónoma Tomás Frías ocupa el lugar 11040 y se encuentra por debajo de algunas Universidades del Sistema Universitario Público Nacional y de otras que pertenecen al ámbito privado universitario. Este hecho muestra que, prácticamente nuestra Universidad tiene muy escaso acceso abierto y acceso electrónico a las publicaciones científicas y materiales de tipo académico. Si bien esta información de alguna manera se anticipaba, lo preocupante es el hecho de que a nivel nacional, se ocupa un lugar por debajo de varias Universidades Públicas y Universidades Privadas. Cuadro No. 23 Ranking Web of World Universities Rank of Universities of Bolivia 2012-2013 Ranking

Universidad

Presencia

1781

Universidad Mayor de San Simón

1163

2283

3282

2277

2266

Universidad Mayor de San Andrés

557

7004

2124

1977

3449

Universidad Católica Boliviana San Pablo. La Paz

2729

6345

3751

3147

5959

Universidad Autónoma Juan Misael Saracho

1976

9920

6051

4240

6068

Universidad Autónoma Gabriel René Moreno

3104

8616

4810

5203

7260

Universidad Católica Boliviana San Pablo. Cochabamba

8584

11812

1794

5203

7686

Universidad Privada del Valle

8372

8435

5670

5203

8206

Universidad Privada Boliviana

12562

8353

4810

4583

8215

Universidad Técnica de Oruro

2331

14806

5371

4240

9648

Universidad Católica Boliviana San Pablo Santa Cruz

10330

Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra

10670

Escuela Militar de Ingeniería

11040

Universidad Autónoma Tomás Frías

Impacto

Apertura

Excelencia

3788

10574

10219

5203

11479

9583

10219

4240

8853

9960

10219

5203

11877

12581

6952

4583

1781

Universidad Mayor de San Simón

1163

2283

3282

2277

2266

Universidad Mayor de San Andrés

557

7004

2124

1977

3449

Universidad Católica Boliviana San Pablo. La Paz

2729

6345

3751

3147

5959

Universidad Autónoma Juan Misael Saracho

1976

9920

6051

4240

6068

Universidad Autónoma Gabriel René Moreno

3104

8616

4810

5203

7260

Universidad Católica Boliviana San Pablo. Cochabamba

8584

11812

1794

5203

7686

Universidad Privada del Valle

8372

8435

5670

5203

8206

Universidad Privada Boliviana

12562

8353

4810

4583

8215

Universidad Técnica de Oruro

2331

14806

5371

4240

9648

Universidad Católica Boliviana San Pablo Santa Cruz

3788

10574

10219

5203

11479

9583

10219

4240

8853

9960

10219

5203

11877

12581

6952

4583

10330

Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra

10670

Escuela Militar de Ingeniería

11040

Universidad Autónoma Tomás Frías

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la página Web http://www.webometrics.info

Existe otro Ranking Mundial de Universidades denominado el QS World University Rankings 2011/2012 de mayor confiabilidad, porque en su metodología evalúa las universidades tomando en cuenta seis indicadores: índice de reputación académica, índice de contratación de los graduados, nivel de citas por facultad, calidad de la enseñanza por facultad, índice de internacionalización por facultad y el índice de estudiantes internacionales. En este Ranking, no aparece la Universidad Autónoma Tomás Frías, sólo se identifica la presencia de la Universidad Mayor de San Andrés de La Paz, lugar que ocupa 181, como se observa en el cuadro siguiente:

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Cuadro No. 24 QS World University Ranking 2011/2012 Latinoamérica Posición

Nombre

País

Puntuación

Universidad de São Paulo

Brasil

100.00

Pontificia Universidad Católica de Chile

Chile

99.60

Universidad de Estadual de Campinas (Unicamp)

Brasil

94.70

Universidad de Chile

Chile

94.00

Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)

México

92.10

Universidad de los Andes

Colombia

84.70

Tecnológico de Monterrey (ITESM)

México

83.00

Universidad de Buenos Aires

Argentina

82.10

Universidad Nacional de Colombia

Colombia

79.50

Universidad de Federal de Minas Gerais

Brasil

79.10

Universidad Mayor de San Andrés

Bolivia

25.07

10. 181.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la página Web http://www.topuniversities.com

Finalmente, se considera el Ranking de Sistemas Nacionales de Educación Superior, estudio que ha sido producido por la Universidad de Melbourne, Australia que considera a 48 países evaluados con mayor presencia mundial en el desarrollo del mundo universitario. La medición consideró factores como: gasto en educación, ambiente del sistema, conexión de estudiantes y académicos con sus pares del resto del mundo y la investigación que genera la educación superior. De América Latina y el Caribe sólo aparece el Sistema Universitario de Chile siendo Argentina, Brasil y México, las otras naciones latinoamericanas consideradas como sistemas universitarios importantes, el resto, incluido la nuestra, no aparecen en dicho estudio. Cuadro No. 25 Ranking de Sistemas Universitarios Nacionales – U21 Ranking 2012 Posición 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 37. 38. 40. 43.

Sistema Universitario Nacional Uni ted Sta tes Sweden Ca na da Fi nl a ndi a Di na ma rca Sui za Noruega Aus tra l i a Hol a nda Ingl a terra Chi l e Argenti na Bra s i l Méxi co

Puntaje 100.0 83.6 82.8 82.0 81.0 80.3 78.0 77.8 77.4 76.8 48.9 48.6 47.2 45.3

Fuente. Elaboración Propia con datos de U21 Ranking of National Higher Education Systems 2012

En definitiva esta información ratifica el estado de situación crítica que no sólo nuestras Universidades atraviesan, sino todo nuestro sistema universitario nacional. 4.1.2

Entrevistas a Actores Externos.

En este acápite se presenta el resultado de la sistematización de la información obtenida en las Entrevistas, en los ejes temáticos de: a) Análisis Político, Social y Económico de Bolivia b) Situación Departamental y Local de Potosí c) Gobierno Universitario 78

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d) e) f) g)

Autonomía Universitaria Pertinencia Social Calidad Educativa Prospectiva Universitaria

a) Análisis Político, Social y Económico de Bolivia. Un análisis de los resultados que arrojaron los distintos criterios de los agentes externos públicos y privados respecto de la situación política, económica, social y educativa del país señala lo siguiente: En el plano político – social, se evidencia que existe un proceso de reconfiguración del Estado Republicano hacia otro Estado Plurinacional con la incorporación en la vida política, económica, jurídica, social, etc., de las naciones originarias que históricamente han sido postergadas en un franco avance de democratización de oportunidades y protagonismos en la construcción del nuevo Estado. Sin embargo, los entrevistados en su mayoría, expresaron que la sensación contínua de crisis político – social no sólo deviene de las deformaciones señaladas a momento de la Promulgación de la Nueva Constitución Política del Estado, sino también porque la sociedad boliviana históricamente esta desgarrada por contradicciones, por lucha de intereses clasistas, étnicos y regionales; a ello se suma la excesiva concentración del poder político en el Gobierno Central y la constante transgresión al orden Institucional. Se ha recordado, al respecto, con bastante énfasis la intervención directa del Gobierno a nuestra Universidad provocando un flagrante violentamiento a la normativa Universitaria y en particular a la Autonomía Universitaria, crisis Institucional del que todavía no se recupera. En este mismo orden, se ha expresado preocupación por la libertad de pensamiento, por la libertad de expresión, la politización de la justicia, la judicialización de la política, la persecución sistemática a la prensa, el intento de cooptación indefinido del poder, el descabezamiento de líderes regionales democráticamente elegidos, las acciones depredadoras del medio ambiente contra la voluntad nacional, la sobrevalorización de las culturas ancestrales, el desconocimiento de los procesos de mestizaje, la satanización de lo diferente, los interminables conflictos, paros, bloqueos y marchas que expresan una incapacidad gubernamental de responder los requerimientos de la sociedad boliviana. Respecto del plano económico – social, en este proceso de cambio que vive el país, los distintos entrevistados han señalado que la incidencia, los impactos y los resultados concretos de las políticas económicas y sociales no han saldado las deudas históricas que se tiene con la población boliviana. El crecimiento de la economía boliviana, en un momento de auge en los precios de las materias primas, no ha logrado consolidar un crecimiento sostenido de la economía que se traduzca en mejorar las condiciones de vida de la población boliviana, es algo así como un crecimiento sin equidad, sin respuesta a las históricas demandas de la población, manteniendo el antiguo modelo primario – exportador. En relación a la nacionalización de las empresas consideradas como estratégicas para la economía nacional, ésta no ha significado, en ningún caso, un cambio en nuestro modelo económico que se basa en estructuras económicas basada en modelos extractivos primario exportadores, es más, la nacionalización ha significado grandes erogaciones del Tesoro General de la Nacional para salvar los compromisos ineludibles ante la inversión extranjera y no entrar en un arbitraje internacional que podría magnificar dichos compromisos. Asimismo, se ha señalado que en el plano de las justas reivindicaciones salariales de los asalariados del país, sector salud, magisterio, etc., no han tenido un cambio cualitativo que les permita mejorar sus condiciones de vida, es más en la actualidad el salario mínimo nacional se 79

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considera como algo insólito porque su cuantía no alcanza para satisfacer las mínimas demandas familiares. El tema del empleo es otro talón de Aquiles de la Política Económica Gubernamental, pues el desempleo, el crecimiento de la actividad informal, las malas condiciones de empleo estatal y el desempleo de profesionales con especialización postgraduada son problemas latentes en la actual circunstancia económica de nuestro país. Por otro lado, a juicio de los entrevistados, uno de los problemas económicos que más ha afectado a nuestra población es la pérdida de capacidad adquisitiva de los ingresos, la inflación si bien controlada en la presente gestión, en las anteriores gestiones ha castigado duramente a la población en su conjunto, queda en el recuerdo el famoso gasolinazo del 2010, decisión económica gubernamental que después fue abolida, pero, los precios no regresaron al nivel de su origen antes del decreto. Finalmente, otra de las preocupaciones de los entrevistados se vislumbra por el tema de la creciente inseguridad ciudadana, no sólo respecto a las circunstancias delictivas, sino también, al respeto a la propiedad privada. b) Situación Departamental y Local de Potosí. Respecto de la situación del Departamento de Potosí, los entrevistados, han manifestado que existe una constante sensación de postergación y atraso de nuestra región. Se ha hecho especial énfasis en la famosa huelga cívica del año 2010 y a pesar de los compromisos adquiridos por el Gobierno al presente no se ha materializado en respuestas concretas a las reivindicaciones regionales exigidas. Es cierto que los recursos económicos por regalías mineras para el departamento de Potosí y sus Municipios han tenido un alza trascendental por efecto de los precios de los minerales y la gran demanda de los mismos; sin embargo, paradójicamente esto no se traduce ciertamente en un desarrollo regional. El tema de las autonomías también fue abordado y al respecto se ha señalado que una de las reivindicaciones más antiguas del pueblo potosino tiene que ver justamente con la autonomía, es más, incluso en algún momento de su historia, por la reiterada desatención gubernamental, se ha exigido una Federalización de nuestra región; sin embargo, la propuesta actual de autonomía gubernamental es contradictoria y paradójica, pues el Estado Plurinacional tiene un afán completamente concentrador del poder político y del poder económico y no existe en los hechos, así se ha demostrado, una voluntad real de transferencia de delegación del poder político y económico desde el gobierno central hacia las regiones, más bien todo lo contrario, hoy en el país existe una realidad hipercentralista, pues es desde el gobierno central que se deciden la asignación de recursos y se toman decisiones políticas que afectan directamente a las regiones en la distribución de recursos, una muestra de ello es el Presupuesto General 2012. Así, la autonomía, en estas condiciones, es un simple enunciado que no permite una participación democrática de las regiones en su propio destino. A nivel local, se refleja la propia situación nacional y regional, es decir, una sensación de retraso, de postergación acompañada de una fuerte migración citadina hacia otras ciudades de Bolivia. El Municipio de Potosí no encuentra, a juicio de los entrevistados, una senda segura de desarrollo municipal que le permita ofrecer mejor calidad de vida a sus ciudadanos, la inestabilidad del Gobierno Municipal provocada por el Gobierno Central ha generado entre otras cosas la postergación de una política municipal que respondía al masivo respaldo electoral y la expectativa ciudadana. c) Gobierno Universitario. Respecto del Gobierno Universitario se ha señalado que a partir de transformaciones del Estado hacia un Estado Plurinacional, las repercusiones de estos cambios han influido directamente en la Educación Superior y particularmente en la Universidad Autónoma Tomás Frías, así la tendencia 80

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del Gobierno ha sido principalmente de crítica a la Administración Académica y Administrativa Universitaria del Sistema Universitario Público Nacional. En esta coyuntura, la información obtenida de las entrevistas de los Actores Externos también ratifica esta tendencia por lo que Sociedad y Estado parecen coincidir en exigir una rendición de cuentas al Sistema Universitario Nacional. Uno de los temas con mayor crítica desde la perspectiva de los Actores Externos, ha sido respecto del Gobierno Universitario a pesar que inicialmente no formó parte como pregunta de la Guía de Entrevista. Para analizar lo expresado por dichos actores ha sido necesario establecer una diferenciación entre lo que son las Estructura de Gobierno Universitario y la Gobernabilidad Universitaria. La Estructura de Gobierno Universitario comprende a la concepción y ejercicio del Co-gobierno, al respecto se ha señalado que el concepto original de esta forma de administración universitaria se ha ido degenerando completamente a lo largo del tiempo, al extremo de que ahora significa básicamente acceder a un mecanismo de reproducción de privilegios para aquel que accede directamente y para quienes representan ser su entorno. La idea original de Co-gobierno como instancia de equilibrio que contrarresta al poder ejercido por el sector docente ha dado lugar incluso a que esta forma de ejercicio de poder universitario sea una instancia constante de negociación a cambio de la obtención de beneficios o recursos universitarios. Se recordó que una expresión de la devaluación de la idea de Co-gobierno ha sufrido nuestra propia Universidad, cuando una de sus partes entregó su acceso al poder a las esferas gubernamentales y cuya consecuencia ha sido una intervención violenta a la Institucionalidad Universitaria, también se recordó que como salida a esta situación se provocó un Congreso Universitario. Como dicho congreso no fue el resultado de consensos internos, es decir, de un proceso organizado y planificado y cómo sólo tuvo una intencionalidad política y no técnica – institucional , dicho Congreso no ha prosperado. El Co-gobierno, a decir de los entrevistados, amerita de manera urgente una re-conceptualización, una delimitación de sus alcances, una exigencia en cuanto a tener mínimos conocimientos de la administración y la normativa universitaria que apoye la concepción y a la puesta en práctica al interior de la Universidad, de un real ejercicio del Co-gobierno paritario docente – estudiantil. Con relación a la Gobernabilidad Universitaria, ésta se entiende como el análisis de las redes organizadas de poder que coexisten en las Universidades y su relación con la construcción de autoridad. En estas circunstancias, a decir de los entrevistados, la Gobernabilidad Universitaria se mueve en constante contradicción como la siguiente: la Universidad a partir de la crisis del año 2007 ha generado, por la ausencia de Autoridades democráticamente elegidos, una contradicción entre legalidad y legitimidad. El Rectorado y el Vicerrectorado ha venido ocupándose según el Decano de las Facultad más antigua que haya sido elegido democráticamente en su respectiva Facultad, si bien esto otorga un derecho correcto de sucesión, no otorga la calidad de legitimidad ante la Comunidad Universitaria y ello ha provocado una constante queja de que es urgente institucionalizar los cargos de las principales Autoridades. Las consecuencias de esta situación, se traduce en la existencia de un vacío pleno de Autoridad, de tal forma que las decisiones de urgente transformación universitaria cuenten con el respaldo de toda la comunidad universitaria. Esta situación también ha provocado una constante sensación de conflictividad endémica, de ahí los constantes paros y bloqueos de los diferentes estamentos en la consecución de demandas que no tratan de ser conseguidas a través del dialogo, sino directamente a través de acciones de hecho. En este sentido, otro aspecto, que advierten los entrevistados, tiene relación con que las decisiones que se adoptan en un marco de presión con huelga, paro o bloqueo, generalmente son decisiones de carácter político, es decir, de defensa de intereses en relación a concesiones gremiales, sectoriales o estamentarias que no condicen con criterios técnicos. Así, las 81

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justificaciones de alguna medida de presión sólo son la apariencia necesaria para la conquista de algún beneficio gremial. Algunos entrevistados coinciden en la idea de que la paradoja en términos de Gobernabilidad Universitaria está en relación a una ausencia en el ejercicio del poder por quienes poseen el poder universitario formalmente, es decir, una cosa es poseer poder de decisión institucional y otra es ejercer poder y quienes la ejercen al interior de nuestra Universidad son aquellos que generalmente se mantienen en las sombras comúnmente denominados “grupos de poder” y que en varios casos, se ha demostrado, que obedecen a consignas oficialistas, o en su caso a fuerzas antagónicas a éstas. En definitiva, legalidad versus legitimidad, decisiones políticas versus decisiones técnicas, posesión del poder versus ejercicio del poder, muestran a las claras las anomalías en términos de la Gobernabilidad Universitaria. d) Autonomía Universitaria. De forma similar a la temática del Cogobierno Universitario, la Autonomía Universitaria tampoco formaba parte del conjunto de preguntas aplicadas en la Guía de Entrevistas a los Actores Externos, por ser temas exclusivamente universitarios; sin embargo, ha sido una de las temáticas más abordadas en las respuestas recogidas. Se dice que la Autonomía es el derecho de adoptar un régimen interno propio y a regular exclusivamente sobre éste régimen, es decir, es el poder de la Universidad de organizarse y de administrarse a sí misma y que se supone es consustancial a su propia existencia y debe ser asegurada como una garantía constitucional. Es justamente esta idea que ha sido cuestionada a lo largo de la entrevista, en particular por los actores externos, se ha señalado que la Autonomía ha sido una justificación de constante recurrencia para que los procesos administrativos y académicos no sean transparentes, no se conozcan, no sean evaluados interna ni externamente y no se sepa a ciencia cierta cuál es el estado de sus recursos y de sus propios procesos académicos y administrativos. En un contexto donde urge responsabilizarse por la Misión y Visión Institucional, a ajustarse periódicamente a rendiciones de cuentas ante la sociedad, a transparentar sus procesos académicos y administrativos, la Autonomía parece estar descontextualizada; por ello, al igual que el Cogobierno deber ser redefinida y contextualizada en sus alcances y limitaciones. Cabe aclarar que un buen número de entrevistados, no comparte el intento gubernamental de socavar la Autonomía, a pesar que ésta tiene constantes cuestionamientos, amerita perseguir un mejoramiento institucional desprovisto de cualquier intencionalidad ideológica. e) Pertinencia Social. Al momento de iniciar el análisis de la pertinencia social universitaria de la Universidad Autónoma Tomás Frías, cabe aclarar que éste concepto incorpora también las ideas de pertinencia económica, política, cultural, ideológica, etc. A juicio mayoritario de los entrevistados existe una débil, acaso inexistente, respuesta de la Universidad Autónoma Tomás Frías a las necesidades del país, la región y el municipio. Dicho en otras palabras, la acción transformadora de la Universidad en su contexto, respondiendo a las necesidades traídas por la sociedad y efectuando intervenciones generadoras de desarrollo y superadoras de problemas, es prácticamente inexistente. De este criterio contundente se extrae el hecho de que la función Universitaria circunscribe su acción, en un propósito de legitimación, sólo al ámbito interno, es decir, estrictamente académico, desprendiéndose de manera irresponsable de su acción transformadora del entorno. Por ello, es que dada esta total ausencia

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de una acción universitaria que transforme su entorno, el concepto que mejor describe esta situación es de in-pertinencia social universitaria. Lo paradójico de esta situación es que la Universidad cuenta, con todos los recursos necesarios para una intervención social, es decir, cuenta con conocimiento interdisciplinario, con capacidad organizativa, con logística de última generación, con infraestructura apropiada, con redes nacionales e internacionales, con posibilidades de financiamiento externo y a pesar de ello su intervención es mínima. Esto complica más aún su credibilidad, pues teniendo posibilidades, no responde a sus propias circunstancias, lo que provoca ser observada, como una Universidad sin ningún compromiso con su entorno. Las consecuencias de esta situación son varias desde la perspectiva de la sociedad entrevistada, se considera que la Universidad y su credibilidad, generan un cúmulo de desconfianza, una Institución donde se aseguran puestos de trabajo, se reparten privilegios y donde los círculos de poder protegen sus intereses y donde no existe ningún compromiso social. f) Calidad Educativa. La calidad educativa se entiende como la adecuación y correspondencia entre el perfil propuesto en el diseño curricular con el perfil obtenido. Es claro que se está hablando de un perfil adecuado a las necesidades y exigencias de un determinado contexto educativo y por tanto el concepto de calidad educativa está estrechamente ligado al concepto de pertinencia social. A decir de la mayoría de los agentes externos entrevistados, si se carece de pertinencia social, entonces se carece de calidad en los procesos académicos y administrativos, la primera es una directa consecuencia de la segunda y ése el caso de nuestra Universidad Autónoma Tomás Frías. También señalaron que, al tener nuestra Universidad una notoria ausencia en la problemática nacional, regional y local, muestra una desactualización de las mallas curriculares, lo que implica a su vez una descontextualización de los conocimientos en el sector docente: La calidad educativa también tiene que ver con bajos estímulos por la perfección docente, la formación continua y las condiciones en que desenvuelve su trabajo, no existen políticas universitarias que de manera concreta estimulen la labor docente. El compromiso de estudio de los estudiantes, su desenvolvimiento y la imagen que irradian ante la sociedad son aspectos que también se han mostrado como una fuerte debilidad de la calidad educativa. Los procesos administrativos también han sido objeto de crítica, pues la demora en la atención y el deficiente trato han sido aspectos que han resaltado ante la opinión pública de los agentes externos. g) Prospectiva Universitaria. En este punto la mayoría de los entrevistados señalaron a que la única posibilidad de que la Universidad legitime su funcionamiento como Institución de Educación Superior, es a través de un trabajo coordinado con las Instituciones Públicas y Privadas de nuestro Departamento, es decir, que su labor este orientada, a parte de sus objetivos académicos, a acompañar técnicamente los desafíos de desarrollo de nuestra región. Asimismo señalaron que, a aparte de los convenios actuales donde estudiantes universitarios realizan sus prácticas, es necesario profundizar otro tipo de relacionamiento con la sociedad. Este nuevo relacionamiento debe principalmente partir de una planificación universitaria en función de las necesidades y demandas que tiene el municipio y la región, es decir, que se debe generar un acuerdo macro-institucional de tal forma que no sólo sean los estudiantes los que por vencimiento de sus asignaturas se vean coyunturalmente relacionados con las Instituciones Públicas y/o privadas, sino que la Institución Universitaria en su conjunto sea la que participe en la resolución de problemas locales y regionales.

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Esta nueva forma de relacionamiento entre la Universidad y su entorno requiere de cambios estructurales en la Normativa y la Organización Universitaria y esto sólo va a ser posible en la medida de que se establezca un nuevo Estatuto Orgánico. 4.1.3

Análisis de Tendencias.

El Análisis de Tendencia, ha sido complementado con el Análisis de Impactos en distintos contextos: a) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Político. El Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Político recoge los principales aspectos del nuevo Estado Plurinacional. Los hechos claves, las tendencias y sus impactos se observa en el siguiente cuadro: Cuadro No. 26 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Político No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

Refundación de un Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías.

Constitución Política del Estado. (Artículo 1)

Estado y Gobierno de carácter Socialista, Populista e Indigenista.

Calderón Fernando, 2011. Los conflictos Sociales en América Latina. PNUD Fundación UNIR. Bolivia.

(+) Interés por la interculturalidad. (–) Injerencia política en la gestión universitaria. (–) Clientelismo político contra el ejercicio profesional. (–) Escaso reconocimiento del profesional universitario.

Incursión de los movimientos sociales al ámbito político-partidario.

Mansilla H.C.F. 2011. Los regímenes populistas latinoamericanos como reproductores de tradiciones autoritarias. CENDES.

• Profundización del nuevo Estado Plurinacional, Comunitario, Intercultural y con Autonomías. • Profundización en la participación de los movimientos sociales en el ámbito político partidario. • Vulneración del sistema institucional de la administración pública por intromisión políticopartidaria gubernamental. • Politización de la justicia y judicialización de la política. • Predisposición al clientelismo y prebendalismo político en contraposición a una sociedad ordenada meritocráticamente.

Fuente: Elaboración Propia.

b) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Económico. Como el ámbito político tiene una estrecha relación con la economía, las tendencias y los impactos del contexto económico, también tiene relación con aspectos que se derivan de la transformación estatal, tal como se observa en el siguiente cuadro: Cuadro No. 27 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Económico No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Estatización de la Actividad Económica Estratégica del país.

Fundación Milenio, 2012. Informe Nacional de Coyuntura. Las Estatizaciones en Bolivia.

Reconocimiento de un modelo económico plural, basado en formas de organización económica comunitaria, estatal, privada y social cooperativa.

Constitución Política del Estado. (Artículo 306)

Matriz productiva regional orientada a la explotación de materias primas tradicionales sin procesos de Industrialización.

Fundación Milenio, 2011. Informe Nacional de Coyuntura. Potosí, la Minería y los precios.

Tendencias observadas • Concentración de las actividades económicas y del poder económico en el Estado. • Énfasis en la economía originaria comunitaria y relativización de la internacionalización de la economía. • Inseguridad jurídica para la inversión privada y el derecho propietario. • Vigencia de un modelo económico primario exportador de minerales e hidrocarburos sin industrialización.

Impactos de las tendencias (–) Insuficiente desarrollo económico departamental y nacional. (–) Mercado Profesional limitado que dificulta la inserción laboral. (+) Interés en la economía comunitaria y social. (+) Existencia de recursos del IDH para inversión en Educación.

Fuente: Elaboración Propia. 84

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c) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Social. Los hechos, las tendencias y los impactos del contexto social identificados, muestran en general tendencias que han estado casi siempre presentes en la vida nacional, es decir, que en la actualidad no existen cambios significativos en el plano social que generen optimismo para reivindicar a sectores sociales históricamente postergados.

Cuadro No. 28 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Social No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Insuficiente Desarrollo Humano Departamental y del País.

IBCE, 2012, Boletín Electrónico Bisemanal Nº 119.

Múltiples demandas sociales que son canalizadas mediante conflictos de distinta naturaleza.

Fundación UNIR, 2011. Informe de seguimiento y análisis de la conflictividad en Bolivia.

Débil participación de la sociedad en la elaboración de las Políticas Públicas.

Moreno Daniel, 2009. La marcha nuestra de cada día: Normalización de la protesta.

Conflicto de intereses entre los ámbitos urbano–rural.

Ayala Rodrigo y otros, 2009. Conflictos: Una Mirada hacia el futuro. FES-ILDES.

Aprobación de la Ley Contra el Racismo y toda forma de Discriminación.

Ley No. 045. Ley Contra el Racismo y toda forma de Discriminación.

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

• Mejoras no significativas del desarrollo humano a nivel Departamental y del país. • Continuidad de la conflictividad social a nivel Departamental y del país. • Participación de los movimientos sociales funcionales a los fines del Gobierno en el debate público nacional. • Incorporación creciente del enfoque de Género y Generacional en la vida institucional del país. • Protección y sanción de delitos Contra el Racismo y toda forma de Discriminación.

(+) Exigencia de contribución al desarrollo humano departamental y del país. (–) Persistentes conflictos sociales departamentales y del país. (–) Riesgo permanente de intervención gubernamental a la Institucionalidad del Sistema Público. (+) Desarrollo de oportunidades con equidad de género y generacional. (+) Reducción de hechos de Racismo y toda forma de Discriminación.

Fuente: Elaboración Propia.

d) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Cultural. Un ámbito que sí ha mostrado hechos relevantes es el cultural, pues formalmente como un hecho clave se otorga el reconocimiento de naciones y pueblos indígena originario campesinos y de comunidades interculturales y afrobolivianos en la vida institucional y legal del país. El siguiente cuadro muestra las tendencias y sus impactos: Cuadro No. 29 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Cultural No.

Hechos Claves

Reconocimiento de naciones y pueblos indígena originario campesinos y de comunidades interculturales y afrobolivianos.

Constitución Política del Estado. (Artículo 3)

Fuentes de Verificación

Reconocimiento como derecho de las naciones y pueblos indígena originarios campesinos a que sus saberes y conocimientos tradicionales, su medicina tradicional, sus idiomas, sus rituales y vestimentas sean valorados, respetados y promocionados.

Constitución Política del Estado. (Artículo 30, parágrafo II, punto 9)

Preservación y Conservación del Patrimonio Cultural y Natural del Departamento

Declaración de la 17° Conferencia General de la UNESCO.

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

• Crecimiento de las demandas sociales, políticas y económicas de las nacionales y pueblos indígena originario campesinos y de comunidades interculturales y afrobolivianos. • Establecimiento de un diálogo de saberes entre los saberes ancestrales y el conocimiento científico universal. • Mayor compromiso social para la Preservación y Conservación del Patrimonio Cultural y Natural del Departamento y del país.

(+) Demandas de inclusión de sectores excluidos que exigen mayor participación en la vida institucional del país. (+) Interés por el reconocimiento de naciones y pueblos indígena originario campesinos y de comunidades interculturales y afrobolivianos. (+) Interés por el diálogo de saberes: conocimiento ancestral y conocimiento científico. (+) Interés social por la Conservación y Preservación del Patrimonio Cultural.

Fuente: Elaboración Propia.

e) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Educativo.

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En el ámbito educativo, se presenta un conjunto de transformaciones que se originan como políticas desde el propio Estado, es el caso de nueva visión de la Educación Superior contenida en la Constitución Política del Estado y la Ley de Educación “Avelino Siñani – Elizardo Pérez”; asimismo, es el propio Sistema Universitario Público Nacional, que a través de la propuesta de un nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana, pretenden corregir las deficiencias del ámbito Educativo.

Cuadro No. 30 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Educativo No.

Hechos Claves

Aprobación de una nueva visión de la Educación Superior que incorpora el carácter intracultural, intercultural y plurilingüe, que toma en cuenta conocimientos universales y saberes colectivos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos.

Constitución Política del Estado. (Artículo 91, parágrafo I y II)

Fuentes de Verificación

Establecimiento de Universidades Indígenas articuladas a la territorialidad y organización de las naciones y pueblos indígenas originario campesinos.

Ley Nº 70 Ley de Educación “Avelino Siñani – Elizardo Pérez”. (Artículo 60, punto 1)

Creación de la Agencia Plurinacional de Evaluacióny Acreditación de la Educación Superior Universitaria.

Ley Nº 70 Ley de Educación “Avelino Siñani – Elizardo Pérez”. (Artículo 68, parágrafo III)

Aprobación de la incorporación de mecanismos de participación social de carácter consultivo, de coordinación y asesoramiento. Además de la rendición de cuentas y transparencia en el uso de sus recursos de Universidades.

Constitución Política del Estado. (Artículo 93, parágrafo II y III). Ley de Educación “Avelino Siñani – Elizardo Pérez”. (Artículo 68, parágrafo III de la Ley Nº 70)

Aprobación de un nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana.

CEUB, 2011. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana.

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

• Resistencia en la implementación de la nueva visión de la Educación Superior. • Propensión al establecimiento de programas de desconcentración académica y la creación y funcionamiento de Universidades e Institutos comunitarios pluriculturales en el área rural. • Gradual incremento de recursos y participación de las Universidad Indígenas en la Educación Superior. • Implementación de la Agencia Plurinacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior Universitaria. • Implementación del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana.

(+) Interés por la educación intracultural, intercultural y plurilingüe. (+) Interés por el diálogo de saberes: conocimiento ancestral y conocimiento científico. (–) Mayor presencia de Universidades Privadas e Indígenas. (+) Desconcentración de Universidades, carreras y programas de formación académica interculturales en ciudades intermedias y área rural. (+) Colaboración de la Agencia Plurinacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior Universitaria. (+) Adecuación de Planes Curriculares de Formación Universitaria en base al nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana.

Fuente: Elaboración Propia.

f) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Tecnológico. Otro ámbito que también muestra profundas transformaciones es el tecnológico. Los hechos claves y los impactos de las tendencias evidencian la decisiva influencia que éste ámbito tiene sobre la Educación Superior. A continuación se presenta el resultado del análisis: Cuadro No. 31 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Tecnológico No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

Acelerado desarrollo de la Ciencia y la Tecnología.

Sistema Boliviano de Innovación del Viceministerio de Ciencia y Tecnología.

Los procesos de la gestión pública no incorporan el uso

Dirección General de TIC’s dependiente del

• Incorporación gradual de los adelantos tecnológicos en los procesos de gestión institucional. • Burocratización e ineficiencia de la gestión institucional

(+) Avances en TIC’s aplicados a la Educación Superior. (+) Virtualización de la Educación Superior. (+) Mayor relacionamiento internacional en el ámbito

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de las TIC´s

Viceministerio de Ciencia y Tecnología.

Masificación del uso del internet en todos los ámbitos y en particular en la Educación

Sistema de Información para la Generación de Indicadores de Ciencia, Tecnología e Innovación del Viceministerio de Ciencia y Tecnología.

pública. • La educación virtual tiende a sustituir parcialmente a la educación presencial.

tecnológico.

Fuente: Elaboración Propia.

g) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Legal. El establecimiento de un nuevo ordenamiento jurídico y normativo institucional se considera como el hecho más importante en el contexto legal. La necesidad de la Rendición de Cuentas y la Transparencia en el uso de recursos en las Instituciones Públicas y particularmente en aquellas dedicadas a la Educación Superior se considera como un impacto positivo. Cuadro No. 32 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Legal No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

Implementación de un nuevo ordenamiento jurídico y normativo institucional.

Constitución Política del Estado.

Aprobación de normativa específica (Cartas Orgánicas) para la implementación del proceso autonómico y de descentralización.

Ley 031 Ley Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez”.

Vigencia de normativa y mecanismos destinados a prevenir, investigar, procesar y sancionar actos de corrupción cometidos por servidores públicos.

Ley Nº 004 Ley de Lucha contra la Corrupción, Enriquecimiento Ilícito e Investigación de Fortunas “Marcelo Quiroga Santa Cruz”.

Restricción en el incremento a la subvención ordinaria y ninguna subvención extraordinaria a las universidades públicas.

Ley Nº 062 Ley del Presupuesto del Tesoro General del Estado Gestión 2011(Ley Financial) (Artículo 8)

(+) Interés por la Autonomía y Descentralización. (+) Gestión Institucional Pública fundada en la Rendición de Cuentas y la Transparencia en el uso de recursos. (–) Reducción paulatina del presupuesto de las Universidades Públicas por subvenciones del Estado.

Regulación de la remuneración máxima en el sector público, no podrá ser igual ni superior a la establecida para el Presidente del Estado Plurinacional.

Ley N º 211 Ley del Presupuesto del Tesoro General del Estado Gestión 2010 (Ley Financial) (Artículo 20, inciso a)

• Consolidación del nuevo ordenamiento jurídico y normativo institucional. • Consolidación del proceso autonómico y de descentralización. • Consolidación de reglamentos y mecanismos destinados a procesar y sancionar actos de corrupción cometidos por servidores públicos, personas particulares y a sectores de oposición al gobierno. • Consolidación del mecanismo de reducción de la subvención pública asignada a las universidades públicas del sistema. • Disconformidad en el Sistema Universitario por su aplicación obligatoria de la restricción del tope salarial.

Fuente: Elaboración Propia.

h) Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Medioambiental. En éste ámbito el hecho clave se resume en políticas gubernamentales de defensa irrestricta al medio ambiente; sin embargo, en los hechos, existe un sistemático atentado contra el resguardo de áreas protegidas. El siguiente cuadro resume el Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Medioambiental: Cuadro No. 33 Análisis de Tendencias e Impactos del Contexto Medioambiental No.

Hechos Claves

Fuentes de Verificación

Tendencias observadas

Impactos de las tendencias

Surgimiento de una conciencia social de preocupación por la protección y preservación del medio ambiente.

Informe de Contexto Nacional Cambio Climático y Mapeo de Actores – Bolivia.

• Crecimiento de la conciencia social ambiental. • Agotamiento de los recursos naturales y contaminación

(+) Diálogo permanente con la sociedad en temas ambientales. (+) Interés creciente por la Conservación y Preservación

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Contaminación del medio ambiente por la extracción y depredación de los recursos naturales.

Informe del Estado ambiental de Bolivia Diciembre 2010. Liga de Defensa del Medio Ambiente LIDEMA

Manifestación del cambio climático.

Informe Tras las huellas del cambio climático en Bolivia. PNUD 2011.

agravada del medio ambiente. • Afectación gradual de las actividades agrícolas, pecuarias forestales y la biodiversidad.

del Medio Ambiente. (+) Mayor preocupación por la Investigación relacionadas con el Cambio Climático y la Contaminación Ambiental.

Fuente: Elaboración Propia

Es necesario aclarar que, el análisis de tendencias se ha realizado con base a la reflexión del Equipo Técnico, teniendo en cuenta en cada uno de los casos, fuentes de verificación. Este análisis ha permitido como siguiente paso, elaborar el Cuadro de Diagnóstico Externo donde se identifican Oportunidades y Amenazas Institucionales, de acuerdo con el siguiente procedimiento: 1. Las tendencias observadas han sido traducidas en impactos de las tendencias 2. Los impactos de las tendencias han sido clasificadas en positivas y negativas. Las primeras, cuando contribuyen a la estabilidad y desarrollo del contexto y las segundas, por el contrario, sí afectan perjudicialmente al propio contexto y a otros contextos 3. Luego, estos impactos si son positivos han sido considerados como oportunidades y si son negativos como amenazas Las oportunidades implican posibilidades de desarrollo y transformación de la Institución, en cambio las amenazas son riesgos y/o dificultades que tienen el potencial de debilitar la existencia misma de la Entidad. Además, como una condición del diagnóstico sistémico, las variables han sido neutralizadas 31. Cuadro No. 34 Cuadro de Diagnóstico Externo: Oportunidades y Amenazas Oportunidades

Variable neutralizada

Amenazas

Interés por Temas Transversales

Injerencia política en la gestión universitaria.

Injerencia Política

Clientelismo político contra el ejercicio profesional.

Clientelismo Político

Escaso reconocimiento del profesional universitario.

Clientelismo Político

Ed uc

Cultural

Social

Económico

Político

Interés por la interculturalidad.

Variable neutralizada

Interés en la economía comunitaria y social.

Interés por Temas Transversales

Insuficiente desarrollo económico departamental y nacional.

Desarrollo Económico

Existencia de recursos del IDH para inversión en Educación.

Presupuesto de Universidades Públicas

Mercado Profesional limitado que dificulta la inserción laboral.

Mercado Profesional

Exigencia de contribución al desarrollo humano departamental y del país.

Desarrollo Humano

Persistentes conflictos sociales departamentales y del país.

Conflictos Sociales

Desarrollo de oportunidades con equidad de género y generacional.

Interés por Temas Transversales

Riesgo permanente de intervención gubernamental a la Institucionalidad del Sistema Público.

Injerencia Política

Reducción de hechos de Racismo y toda forma de Discriminación.

Interés por Temas Transversales

Demandas de inclusión de sectores que exigen mayor participación en la vida institucional del país.

Sectores excluidos

Interés por el reconocimiento de naciones y pueblos indígena originario campesinos y de comunidades interculturales y afrobolivianos.

Interés por Temas Transversales

Interés por el diálogo de saberes: conocimiento ancestral y científico.

Interés por Temas Transversales

Interés social por la Conservación y Preservación del Patrimonio Cultural.

Interés por Temas Transversales

Interés por la educación intracultural,

Interés por Temas

Mayor presencia de

Universidades

sociales

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Medioambiental

Legal

Tecnológico

Oportunidades

Variable neutralizada

intercultural y plurilingüe.

Transversales

Interés por el diálogo de saberes: conocimiento ancestral y conocimiento científico.

Interés por Temas Transversales

Desconcentración de Universidades, carreras y programas de formación académica interculturales en ciudades intermedias y área rural.

Desconcentración de Carreras y Programas

Colaboración de la Agencia Plurinacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior Universitaria a nivel internacional.

Evaluación y Acreditación de la Educación Superior Universitaria

Adecuación de Planes Curriculares de Formación Universitaria al nuevo Modelo Académico del Sistema Universitario.

Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

Avances en TIC’s aplicados a la Educación Superior.

TIC’s aplicados a la Educación Superior

Desarrollo de la Virtualización de la Educación Superior.

Virtualización de la Educación Superior

Mayor relacionamiento internacional en el ámbito tecnológico.

Relaciones Internacionales

Interés por la Autonomía Descentralización Territorial.

Interés por Temas Transversales

Gestión Institucional Pública fundada en la Rendición de Cuentas y la Transparencia en el uso de recursos.

Rendición de Cuentas

Diálogo permanente con la sociedad en temas ambientales.

Interés por Temas Transversales

Interés creciente por la Conservación y Preservación del Medio Ambiente.

Interés por Temas Transversales

Mayor preocupación por la Investigación relacionadas con el Cambio Climático y la Contaminación Ambiental.

Interés por Temas Transversales

Amenazas

Privadas e Indígenas

Reducción paulatina del presupuesto de las Universidades Públicas por subvenciones del Estado.

Presupuesto de Universidades Públicas

Fuente: Elaboración Propia.

4.2 Diagnóstico Institucional Interno. De inicio, es necesario presentar información general institucional: Cuadro No. 35 Información General Institucional Denominación Oficial:

Uni versidad Autónoma Tomás Frías

Sigla:

UATF

Escudo:

Variable neutralizada

Universidades Privadas e Indígenas.

Subsede Central:

Ci uda d de Potos í – Bol i vi a

Fecha de Fundación:

15 de Octubre de 1.892

Rector:

M.Sc. Li c. Víctor Hugo Vill ega s Ch.

Vicerrector:

M.Sc. Ing. Hugo Ca zón Poveda

Subsedes:

Uncía , Tupi za , Uyuni , Vi l l a zón

Número de Facultades

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Número de Carreras

Fuente. Elaboración Propia. Gestión 2011.

Para el Diagnóstico Institucional Interno se han utilizado las siguientes herramientas: 1. 2. 3. 4. 4.2.1

Diagnóstico de Macroprocesos Encuestas de Satisfacción Entrevistas a Actores Internos Diagnóstico de Indicadores

Diagnóstico de Macroprocesos.

Los Macroprocesos identificados en la Universidad Autónoma Tomás Frías están descritos en la parte metodológica de este documento. A continuación se presenta el resultado del Diagnóstico de cada uno de ellos, de acuerdo con la Cadena de Valor Institucional. 4.2.1.1 Diagnóstico de la Formación de Grado. La Formación de Grado es aquel Macroproceso principal, que contempla a los procesos que se desarrollan en una institución universitaria en los estudios de grado, sujetos a un modelo curricular determinado, que forman y habilitan al estudiante para el ejercicio de una profesión universitaria, en cumplimiento de la misión establecida. Este Macroproceso es misional, es decir, se constituye como mandato legal y social para la Universidad, como una de las funciones fundamentales que tiene como resultado o producto a graduados en las distintas disciplinas que se ofrecen en el Sistema Universitario. Para el diagnóstico de la Formación de Grado se han considerado los siguientes elementos claves: a) b) c) d) e) f) a)

Oferta académica de Formación de Grado Actualización de Planes Curriculares Evaluación Interna y Externa de Carreras y Programas Estudiantes Docentes Auxiliares de Docencia

Oferta Académica de Formación de Grado.

a.1) Oferta Académica según Facultades. En la actualidad la Universidad Autónoma Tomás Frías, tiene una oferta académica establecida en 12 Facultades y 44 Carreras y Programas, de acuerdo con la siguiente relación: Cuadro No. 36 Relación de Carreras según Facultades y Grado Académico No. 1. 2.

Facultades Facultad de Artes Facultad de Ciencias Agrícolas y Pecuarias

Facultad de Ciencias Económicas

Carreras y Programas

Grado Académico

Tiempo de Estudios

Artes Musicales

Licenciatura

5 Años

Artes Plásticas

Licenciatura

5 Años

Ingeniería Agroindustrial

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Agronómica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Licenciatura

9 Semestres

Ingeniería de Desarrollo Rural

Licenciatura

10 Semestres

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Licenciatura

10 Semestres

Administración de Empresas

Licenciatura

10 Semestres

Contabilidad y Finanzas

Licenciatura

8 Semestres 90

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

No.

Facultades

Carreras y Programas

Financieras y Administrativas

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas

Grado Académico

Tiempo de Estudios

Contaduría Pública

Licenciatura

10 Semestres

Contaduría Pública (Tupiza)

Licenciatura

10 Semestres

Economía

Licenciatura

10 Semestres

Economía (Uncía)

Licenciatura

10 Semestres

Economía (Uyuni)

Licenciatura

10 Semestres

Estadística

Licenciatura

10 Semestres

Física

Licenciatura

9 Semestres

Ingeniería Informática

Licenciatura

8 Semestres

Matemática

Licenciatura

10 Semestres

Química

Licenciatura

10 Semestres

Lingüística e Idiomas

Licenciatura

5 Años

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Licenciatura

5 Años

Trabajo Social

Licenciatura

5 Años

Trabajo Social (Uncía)

Licenciatura

5 Años

Turismo

Licenciatura

5 Años

Turismo (Uyuni)

Licenciatura

5Años

Facultad de Derecho

Derecho

Licenciatura

4 Años

Facultad de Ingeniería

Construcciones Civiles

Técnico Superior

6 Semestres

Geodesia y Topografía

Licenciatura

5 Años

Ingeniería Civil

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería de Sistemas

Licenciatura

10 Semestres

Facultad de Ingeniería Geológica

Ingeniería del Medio Ambiente

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Geológica

Licenciatura

10 Semestres

Facultad de Ingeniería Minera

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas y Min.

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Minera

Licenciatura

10 Semestres

Facultad de Ingeniería Tecnológica

Ingeniería Eléctrica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Electrónica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Mecánica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Mecatrónica

Licenciatura

10 Semestres

Mecánica Automotriz

Técnico Superior

6 Semestres

10.

11.

Facultad de Ciencias de la Salud

Enfermería

Licenciatura

5 Años

Enfermería (Villazón)

Licenciatura

5 Años

12.

Facultad de Medicina

Medicina

Licenciatura

6 Años

Derecho (Uncía)*

Licenciatura

4 Años

Pedagogía Intercultural *

Licenciatura

10 Semestres

Dirección de Servicios Académicos

* A la gestión 2011 tenían dependencia de la Dirección de Servicios Académicos Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

a.2) Oferta Académica según Áreas de Conocimiento De acuerdo con el Nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana la oferta de grados académicos se establece en áreas del conocimiento científico interdisciplinar y transdisciplinar. En este sentido, en la gestión 2011 se ha tenido la siguiente oferta académica: Cuadro No. 37 Número de Carreras según Áreas de Conocimiento No.

Áreas de Conocimiento

Ingeniería Tecnológica

Ciencias Sociales y Humanidades

Ciencias Económicas

Ciencias Puras y Naturales

Ciencias Agrícolas

Ciencias de la Salud TOTAL

No. Carreras

3 44

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Fuente: Elaboración Propia con base a información de Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

El Área de Ingeniería Tecnológica tiene una oferta mayor con 13 de Carreras, seguido por el Área de Ciencias Sociales y Humanidades con 11 Carreras. El área que agrupa un menor número de Carreras es Ciencias de la Salud con 3 Carreras. La relación completa de carreras según áreas de conocimiento se presenta a continuación:

Cuadro No. 38 Relación de Carreras según Áreas de Conocimiento Áreas de conocimiento Ciencias Puras y Naturales

Ingeniería Tecnológica

Ciencias Agrícolas

Ciencias de la Salud

Ciencias Sociales y Humanidades

Ciencias Económicas

Grado Académico

Tiempo de Estudios

Estadística

Carreras y Programas

Licenciatura

10 Semestres

Física

Licenciatura

9 Semestres

Ingeniería Informática

Licenciatura

8 Semestres

Matemática

Licenciatura

10 Semestres

Química

Licenciatura

10 Semestres

Construcciones Civiles

Técnico Superior

6 Semestres

Geodesia y Topografía

Licenciatura

5 Años

Ingeniería Civil

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería de Procesos de Mat. Primas y Min.

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería de Sistemas

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería del Medio Ambiente

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Eléctrica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Electrónica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Geológica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Mecánica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Mecatrónica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Minera

Licenciatura

10 Semestres

Mecánica Automotriz

Técnico Superior

6 Semestres

Ingeniería Agroindustrial

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Agronómica

Licenciatura

10 Semestres

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Licenciatura

9 Semestres

Ingeniería de Desarrollo Rural

Licenciatura

10 Semestres

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Licenciatura

10 Semestres

Enfermería

Licenciatura

5 Años

Enfermería (Villazón)

Licenciatura

5 Años

Medicina

Licenciatura

6 Años

Artes Musicales

Licenciatura

5 Años

Artes Plásticas

Licenciatura

5 Años

Derecho

Licenciatura

4 Años

Derecho (Uncía)*

Licenciatura

4 Años

Lingüística e Idiomas

Licenciatura

5 Años

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Licenciatura

5 Años

Pedagogía Intercultural*

Licenciatura

10 Semestres

Trabajo Social

Licenciatura

5 Años

Trabajo Social (Uncía)

Licenciatura

5 Años

Turismo

Licenciatura

5 Años

Turismo (Uyuni)

Licenciatura

5 Años

Administración de Empresas

Licenciatura

10 Semestres

Contabilidad y Finanzas

Licenciatura

8 Semestres

Contaduría Pública

Licenciatura

10 Semestres

Contaduría Pública (Tupiza)

Licenciatura

10 Semestres

Economía

Licenciatura

10 Semestres

Economía (Uncía)

Licenciatura

10 Semestres

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Economía (Uyuni)

Licenciatura

10 Semestres

* A la gestión 2011 tenían dependencia de la Dirección de Servicios Académicos. Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

a.3) Oferta Académica de Formación según Subsedes. La sede universitaria principal de la Universidad Autónoma Tomás Frías se encuentra en la ciudad de Potosí, que concentra a 34 Carreras y las Subsedes Universitarias a 10 Carreras y Programas que se ubican en las ciudades intermedias de Tupiza, Villazón, Uncía y Uyuni del Departamento de Potosí. Cuadro No. 39 Número de Carreras según Subsedes No.

Subsede

Carreras

Ciudad de Potosí

Uyuni

Uncía

Villazón

Tupiza

TOTAL

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

En el siguiente mapa se puede ver la ubicación geográfica de las Subsedes Universitarias. Figura No. 7 Ubicación de las Subsedes Universitarias

Fuente: Elaboración Propia. Gestión 2011.

Actualización de Planes Curriculares.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La Dirección de Servicios Académicos no ha proporcionado la relación de carrera con planes curriculares actualizados. Sin embargo, de acuerdo a las entrevistas aplicadas a los directores de las Carreras y Programas de la Universidad Autónoma Tomás Frías, la mayoría tienen desactualizadas y descontextualizadas sus Planes Curriculares, existiendo la necesidad de realizar Ajustes o Rediseños Curriculares acordes a nuestra realidad local, departamental y nacional, y al avance de la ciencia y la tecnología. c)

Evaluación Interna y Externa de Carreras y Programas.

La Evaluación interna o Autoevaluación y Evaluación Externa de Carreras y Programas, es considera como procesos que tienen como propósito o resultado la Acreditación de las mismas. c.1) Evaluación interna. A continuación se presenta la relación de Carreras y Programas que han concluido procesos de Evaluación Interna o de Autoevaluación: Cuadro No. 40 Relación de Carreras Autoevaluadas No.

Carreras y Programas

Sí

Fecha informe

Años del último informe*

Artes Musicales



sep-2002

Artes Plásticas



sep-2002

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

  

jul-2003

dic-2009

   

Contaduría Pública



oct-2002

Contaduría Pública (Tupiza)



dic-2009

Economía



abr-2004

Economía (Uncía)



nov-2008

Economía (Uyuni)



ene-2010

Estadística



may-2003

Física



nov-2002

Ingeniería Informática

Matemática

Química

oct-2002

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

nov-2008

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

nov-2008

Turismo

Turismo (Uyuni)



nov-2008

Derecho



sep-2002

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

nov-2002

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

may-2006

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.



ene-2002

Ingeniería Minera



nov-2002

Ingeniería Eléctrica



Ingeniería Electrónica



       

   

  

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Sí

Fecha informe

Años del último informe*

Ingeniería Mecánica



Ingeniería Mecatrónica



Mecánica Automotriz

Enfermería



oct-2003

Enfermería (Villazón)



dic-2009

Medicina



oct-2005

Derecho (Uncía)



nov-2008

Pedagogía Intercultural Total



 24

* A diciembre de 2011. Fuente. Elaboración Propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación.

En la última década han sido varias las carreras que han concluido un proceso de autoevaluación, sin embargo, este proceso ha ido disminuyendo a partir de la gestión 2006. Porcentualmente, el 55% de las carreras han sido evaluadas internamente. Gráfico No. 1 Carreras Autoevaluadas

Fuente: Elaboración Propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación. Gestión 2011.

Esta información debe ser tratada con sumo cuidado, porque sólo una Carrera ha sido autoevaluada en las gestiones 2010 – 2011. La mayoría de las Carreras han sido evaluadas antes de la crisis universitaria que ha profundizado la falta de una cultura de autoevaluación. c.2) Evaluación Externa. En la última década, han existido 4 Carreras que han culminado un proceso de evaluación externa: Medicina, Ingeniería Agronómica, Derecho e Ingeniería Geológica, sin embargo, solamente 2 carreras han sido acreditadas en la gestión 2004: Derecho e Ingeniería Geológica. La acreditación, tiene una vigencia de 6 años, culminado este periodo corresponde realizar una nueva evaluación externa, a la fecha no se hizo este trámite en ninguna de las Carreras acreditadas. Esta información puede verse resumida en el siguiente cuadro: Cuadro No. 41 Relación de Carreras con Evaluación externa

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Carrera

Calificación Evaluación Externa*

Fecha

Año de Acreditación

Observaciones

Medicina

60.27

Marzo 2002

No acreditada

Ingeniería Agronómica

82.33

Octubre 2002

Derecho

82.11

Abril 2004

2004

Acreditada

Ingeniería Geológica

82.08

Abril 2004

2004

Acreditada

No acreditada

* Otorgada por la CEUB. Fuente. Elaboración Propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación. Gestión 2011.

Estudiantes.

d.1) Población Total de Estudiantes. Para la gestión 2011, la población total alcanzó a 17.154 Estudiantes. La tendencia en la población total de estudiantes se presenta en el siguiente gráfico: Gráfico No. 2 Tendencia en la Población Total de Estudiantes

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A.

Se puede observar un descenso importante en la matrícula total de estudiantes en la gestión 2007 (de 15.054 estudiantes a 14.286) debido a los conflictos internos de amplio conocimiento. d.2) Proyección de la Población total de Estudiantes. A continuación se presenta la proyección de la matrícula de estudiantes para los próximos 5 años haciendo uso de la tasa de crecimiento interanual (1995 – 2011) calculada en 5,7547%. Gráfico No. 3 Proyección de la Población de Estudiantes (Tasa de Crecimiento interanual)

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A.

Para la gestión 2017 se estima una población de 23.838 estudiantes. d.3) Población Total de Estudiantes según Carreras. En el cuadro siguiente se presenta la población estudiantil según carreras correspondiente a la gestión 2011: Cuadro No. 42 Población Total de Estudiantes según Carreras No.

Carreras y Programas

Total

Artes Musicales

194

Artes Plásticas

159

Ingeniería Agroindustrial

177

Ingeniería Agronómica

348

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

103

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

1.374

79 177

Contabilidad y Finanzas

1.078

Contaduría Pública

1.263

Contaduría Pública (Tupiza)

443

Economía

798

Economía (Uncía)

218

Economía (Uyuni)

125

Estadística

117

Física

Ingeniería Informática

706

Matemática

148

Química

315

Lingüística e Idiomas

411

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

580

Trabajo Social (Uncía)

178

Turismo

286

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Total

Turismo (Uyuni)

Derecho

313

Construcciones Civiles

360

Geodesia y Topografía

192

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

817

Ingeniería del Medio Ambiente

595

Ingeniería Geológica

297

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

126

Ingeniería Minera

171

Ingeniería Eléctrica

199

Ingeniería Electrónica

286

Ingeniería Mecánica

242

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

182

Enfermería

675

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)*

Pedagogía Intercultural * Total

1.540

117 1.033 202 208 17.154

* A la gestión 2011 tenían dependencia de la Dirección de Servicios Académicos U.A.T.F. Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

Las carreras que tiene menor población estudiantil son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecatrónica con 74 estudiantes Lingüística e Idiomas (Uyuni) con 78 estudiantes Ingeniería de Desarrollo Rural con 79 estudiantes Física con 81 estudiantes Turismo (Uyuni) con 89 estudiantes

Las carreras que tienen mayor población estudiantes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Civil con 1.540 estudiantes Administración de Empresas con 1.374 estudiantes Contaduría Pública con 1.263 estudiantes Contabilidad y Finanzas con 1.078 estudiantes Medicina con 1.033 estudiantes

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación: Gráfico No. 4 Población Total de Estudiantes según Carreras

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

d.4) Población Total de Estudiantes según Facultades. En el cuadro siguiente se presenta la población estudiantil según Facultades: Cuadro No. 43 Población Total de Estudiantes según Facultades No.

Facultades

Total

Porcentaje

Artes

353

CC. AA. y PP.

884

2,06% 5,15%

CC.EE.FF y AA.

5.299

30,89%

Ciencias Puras

1.367

7,97%

CC. SS. y HH.

1.622

9,46%

Derecho

Ingeniería

8 9

313

1,82%

2.909

16,96%

Ingeniería Geológica

892

5,20%

Ingeniería Minera

297

1,73%

Ingeniería Tecnológica

983

5,73%

Ciencias de la Salud

792

4,62%

Medicina

1.033

6,02%

D.S.A.* Total

410

2,39%

17.154

100,00%

* Incl uye a las carreras de Derecho (Uncía) y Pedagogía Intercultural Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 5 Población Total de Estudiantes según Facultades

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

Las Facultades más pequeñas tomando en cuenta la población estudiantil son: 1. Facultad de Ingeniería Minera con 297 estudiantes (1,73%) 2. Facultad de Derecho con 313 estudiantes (1,82%) 3. Facultad de Artes con 353 estudiantes (2,06%) Las Facultades más grandes tomando en cuenta la población estudiantil son: 1. Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas con 5.299 estudiantes (31%) 2. Facultad de Ingeniería con 2.909 estudiantes (17%) 3. Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas con 1,622 estudiantes (9%) d.5) Población Total de Estudiantes según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías tenía 8.927 estudiantes hombres (52%) y 8.227 estudiantes mujeres (48%). Gráfico No. 6 Población Total de Estudiantes según Sexo

100

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

La relación de estudiantes según sexo y según carreras se presenta en el cuadro siguiente: Cuadro No. 44 Población Total de Estudiantes según Sexo y Carreras No.

101

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

150

194

Artes Plásticas

159

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

177

190

158

348

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

103

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia

108

177

Administración de Empresas

654

720

1.374

Contabilidad y Finanzas

369

709

1.078

Contaduría Pública

451

812

1.263

Contaduría Pública (Tupiza)

163

280

443

Economía

364

434

798

Economía (Uncía)

101

117

218

Economía (Uyuni)

125

Estadística

117

Física

Ingeniería Informática

462

244

706

Matemática

148

Química

104

211

315

Lingüística e Idiomas

109

302

411

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

517

580

Trabajo Social (Uncía)

149

178

Turismo

128

158

286

Turismo (Uyuni)

Derecho

176

137

313

Construcciones Civiles

322

360

Geodesia y Topografía

161

192

Ingeniería Civil

1.282

258

1.540

Ingeniería de Sistemas

557

260

817

Ingeniería del Medio Ambiente

265

330

595

Ingeniería Geológica

240

297

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

126

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Ingeniería Minera

152

171

Ingeniería Eléctrica

188

199

Ingeniería Electrónica

257

286

Ingeniería Mecánica

235

242

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

117

Medicina

484

549

1.033

Derecho (Uncía)

115

202

Pedagogía Intercultural

133

208

8.927

8.227

17.154

Total

178

182

627

675

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 7 Población Total de Estudiantes según Sexos y Carreras

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

d.6) Población de Estudiantes Nuevos según Sexo.

102

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La Población Estudiantil según Sexo correspondiente a la gestión 2011 es: Cuadro No. 45 Población de Estudiantes Nuevos según Sexo y Carreras No.

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Carreras y Programas

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

120

124

244

Contabilidad y Finanzas

104

158

Contaduría Pública

182

271

Contaduría Pública (Tupiza)

114

Economía

139

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

104

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

171

218

Ingeniería de Sistemas

109

153

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

183

200

Enfermería (Villazón)

Medicina

104

180

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

112

1.575

1.614

3.189

Total

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

Gráficamente se tiene: Gráfico No. 8 Población de Estudiantes Nuevos según Sexo y Carreras

103

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

Las carreras que tienen menos estudiantes nuevos son: 1. 2. 3. 4. 5.

Derecho con 3 estudiantes nuevos Física con 10 estudiantes nuevos Matemática con 15 estudiantes nuevos Ingeniería de Desarrollo Rural con 17 estudiantes Ingeniería de Procesos, Materias Primas y Minerales con 18 estudiantes

Las carreras que tienen más estudiantes nuevos son: 1. 2. 3. 4. 5.

Contaduría Pública con 271 estudiantes nuevos Administración de Empresas con 244 estudiantes nuevos Ingeniería Civil con 218 estudiantes nuevos Enfermería con 200 estudiantes nuevos Medicina con 180 estudiantes nuevos

d.7) Tendencia en la Población de Estudiantes Nuevos. La información de manera gráfica se puede ver a continuación: Gráfico No. 9 Tendencia en la Población de Estudiantes Nuevos 104

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente. Elaboración Propia con datos de la D.S.A.

Se puede observar un descenso importante en la matrícula total de estudiantes nuevos en la gestión 2007 (de 3.043 estudiantes a 2.509) debido a los conflictos internos de amplio conocimiento. e)

Docentes.

e.1) Tendencia en el Número de Docentes. Gráfico No. 10 Tendencia en el Número de Docentes

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal y Estadísticas Universitarias.

Para la gestión 2011, el número de docentes alcanzó a 654. En el anterior gráfico, se puede observar una tendencia creciente en el número de docentes a lo largo de los últimos años. 105

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

e.2) Número de Docentes según Carreras. En el cuadro siguiente se presenta el número de docentes según carreras de la gestión 2011: Cuadro No. 46 Docentes según Carreras No.

Carreras y Programas

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de Materias Primas y Minerales

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

DICYT * Total

8 29

7 16 8

6 14 7

0 8

6 16 654

* Incluye docentes investigadores dependientes de la DICyT Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal y Estadísticas Universitarias. Gestión 2011.

106

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La carrera de Ingeniería Mecatrónica no tenía asignado ningún docente. Las carreras que tiene menor número de docentes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería de Procesos de Materias Primas y Minerales con 6 docentes Pedagogía Intercultural con 6 docentes Economía (Uyuni) con 7 docentes Lingüística e Idiomas (Uyuni) con 7 docentes Ingeniería Eléctrica con 7 docentes

Las carreras que tienen mayor número de docentes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina con 39 docentes Enfermería con 29 docentes Ingeniería Agronómica con 29 docentes Administración de Empresas con 24 docentes Lingüística e Idiomas, Matemática y Física con 23 docentes

Se nota que existen un número importante de docentes investigadores que apoyan a distintas carreras de nuestra Universidad. La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación: Gráfico No. 11 Número de Docentes según Carreras

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal y Estadísticas Universitarias. Gestión 2011.

e.3) Docentes según Categoría. Estadísticamente se tiene que, los docentes titulares, solamente, representan el 29%, del total docentes, es decir 189 y los docentes interinos o invitados representan el 71% (465 docentes).

107

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 12 Docentes según Carreras y Categoría en Porcentaje

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

En el cuadro siguiente se presenta el número de docentes según carreras y categoría: Cuadro No. 47 Docentes según Carreras y Categoría No.

Carreras y Programas

Catedrático

Asistente

Adjunto

Asistente a.i.

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

108

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Catedrático

Asistente

Adjunto

Asistente a.i.

Total 15

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

DICyT

183

465

654

Total

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Gráfico No. 13 Docentes según Carreras y Categoría

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

e.4) Docentes según Dedicación. Existen 404 docentes a tiempo completo, representando el 62% y 250 a tiempo horario (32%): 109

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 14 Docentes según Dedicación en Porcentaje

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

En el cuadro siguiente se presenta el número de docentes según carreras y tiempo de dedicación: Cuadro No. 48 Docentes según Carreras y Dedicación No.

Carreras y Programas

Tiempo Completo

Tiempo Horario

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

13 14

110

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Tiempo Completo

Tiempo Horario

Total

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

DICyT

Total

404

250

654

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación: Gráfico No. 15 Docentes según Carreras y Dedicación

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. 111

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

e.5) Docentes según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 654 docentes, de los cuales 477 han sido hombres (73%) y 177 mujeres (27%). Gráfico No. 16 Docentes según Sexo

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

El cuadro completo, se presenta a continuación: Cuadro No. 49 Docentes según Sexo y Carreras No.

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Carreras y Programas

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

19 112

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

DICYT

Total

477

177

654

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Gráfico No. 17 Docentes según Sexo y Carreras

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. 113

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Auxiliares de Docencia.

f.1) Tendencia en el Número de Auxiliares de Docencia. Para la gestión 2011, el número de auxiliares de docencia alcanzó a 900. La tendencia en número de auxiliares de docencia se presenta en el siguiente gráfico: Gráfico No. 18 Tendencia en el Número de Auxiliares de Docencia

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal y Estadísticas Universitarias.

Se puede observar una tendencia creciente en el número de auxiliares de docencia a lo largo de los últimos años. La tasa de crecimiento interanual es del 5,93%. f.2) Auxiliares de Docencia según Carreras. Las carreras que tiene menor número de auxiliares de docencia son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecatrónica con 2 auxiliares de docencia Lingüística e Idiomas (Uyuni) con 4 auxiliares de docencia Pedagogía Intercultural con 4 auxiliares de docencia Ingeniería Agropecuaria (Villazón) con 5 auxiliares de docencia Ingeniería de Desarrollo Rural, Economía (Uyuni) y Turismo (Uyuni) con 5 auxiliares de docencia

Las carreras que tienen mayor número de auxiliares de docencia son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Civil con 76 auxiliares de docencia Física con 55 auxiliares de docencia Administración de Empresas con 50 auxiliares de docencia Contaduría Pública con 48 auxiliares de docencia Química con 46 auxiliares de docencia

En el cuadro siguiente se presenta el número de ayudantes según carreras: 114

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 50 Auxiliares de Docencia según Carreras No.

Carreras y Programas

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

Total

6 26 5 5

4 22 8 15 5

9 22 8

7 19

900

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

De manera gráfica se presenta a continuación:

115

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 19 Auxiliares de Docencia según Carreras

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

f.3) Auxiliares de Docencia según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 900 auxiliares de docencia, de los cuales 551 han sido hombres (61%) y 349 mujeres (39%). Gráfico No. 20 Auxiliares de Docencia según Sexo

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La relación de auxiliares de docencia según sexo y carreras y programas, se presenta en el cuadro siguiente:

116

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 51 Auxiliares de Docencia según Sexo y Carreras No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

43 44

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

551

349

900

Total

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

De manera gráfica se puede ver:

117

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 21 Auxiliares de Docencia según Sexo y Carreras

Fuente. Elaboración Propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Titulados.

g.1) Tendencia en el Número de Titulados. Para la gestión 2011, el número de titulados alcanzó a 909. En los últimos años, se puede observar una tendencia irregular en el número de titulados. La tasa de crecimiento interanual es del 12,61%. La tendencia en número de titulados se presenta en el siguiente gráfico:

118

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 22 Tendencia en el número de Titulados

Fuente: Elaboración Propia con datos de la D.S.A.

g.2) Titulados según Carreras. Existen carreras que en la gestión 2011, no han titulado a ningún estudiante, estas son: Economía (Uyuni), Trabajo Social (Uncía), Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecatrónica y Pedagogía Intercultural. Por otro lado, las carreras que tiene menor número de titulados son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Agropecuaria (Villazón) con 1 Titulado Ingeniería Electrónica con 1 Titulado Ingeniería Mecánica con 1 Titulado Ingeniería de Desarrollo Rural con 2 Titulados Lingüística e Idiomas (Uyuni) con 2 Titulados

Las carreras que tienen mayor número de Titulados son: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina con 139 Titulados Contaduría Pública con 75 Titulados Administración de Empresas con 71 Titulados Enfermería con 61 Titulados Ingeniería Civil con 56 Titulados

En la tabla siguiente se presenta el número de titulados según carreras:

119

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 52 Titulados según Carreras No.

Carreras y Programas

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

Total

1 2

8 41 8 6 34 2 33 0 37 6 38 5 3 56 9

3 61 16 139

909

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación:

120

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 23 Titulados según Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

g.3) Titulados según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 909 Titulados, de los cuales 471 han sido hombres (52%) y 438 mujeres (48%). Gráfico No. 24 Titulados según Sexo

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

La relación de Titulados según sexo y carreras se presenta en el cuadro siguiente:

121

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 53 Titulados según Sexo y Carreras No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

43 44

139

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

471

438

909

Total

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene:

122

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 25 Titulados según Sexo y Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

4.2.1.2 Diagnóstico de la Formación de Postgrado. La Formación de Postgrado es aquel Macroproceso que contempla a los procesos que se desarrollan en una institución universitaria, en los estudios después de la graduación. Para el diagnóstico de la Formación de Postgrado se han considerado los siguientes elementos claves: a) b) c) d)

Oferta Académica de Formación de Postgrado Enseñanza – aprendizaje en Postgrado Aplicación de TIC’s e Innovación en las Modalidades de Postgrado Convenios y Alianzas Estratégicas en Postgrado

a) Oferta Académica de Formación de Postgrado. La oferta académica de programas de Postgrado en el último quinquenio se ha centrado principalmente en programas orientados a la educación superior, tanto en lo referente a programas de Doctorado, Maestrías, Especialidades y Diplomados. Sin embargo, se han desarrollado algunos programas de postgrado en otras áreas del conocimiento como es en el área de Salud y Ciencias Agrícolas.

123

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La oferta de programas de Postgrado, principalmente de Maestrías, se ha concentrado en el área de la Educación Superior que corresponde al área de conocimiento de las Ciencias Sociales y Humanidades, que alcanza a un 75% del total de programas ofertados en el periodo de evaluación. Las otras áreas no han sido consideradas equitativamente en la oferta de formación de Postgrado, por lo cual su representación es baja y en algunos casos es nula. En el caso de las Especialidades y Diplomados, la oferta académica también fue casi similar al caso de los programas de Maestría, dando mayor énfasis a programas de formación en Educación Superior, es así que su representatividad con el total de programas alcanza al 62,50% de toda la oferta de programas de Especialidad y Diplomados. Cuadro No. 54 Oferta de Programas de Maestría según Áreas de Conocimiento N°

Áreas de conocimiento

Ciencias Sociales y humanidades

2 3

Maestría

Especialidad

75,00%

62,50%

Ciencias Económicas

0,00%

25,00%

Ingeniería Tecnológica

6,25%

12,50%

Ciencias Puras y Naturales

0,00%

Ciencias Agrícolas

6,25%

0,00%

Ciencias de la Salud

12,50%

0,00%

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene lo siguiente: Gráfico No. 26 Oferta de Programas de Maestría por Áreas de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado. Gestión 2011.

Cabe hacer notar que en el presente análisis, no se ha considerado los Programas de Licenciatura en Ciencias de la Educación orientados a profesores que ha ido desarrollando la Dirección de Postgrado, porque no se enmarcan en la misión institucional de la Dirección de Postgrado. La oferta de Programas de Especialidad por Áreas de Conocimiento se presenta a continuación:

124

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

125

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 27 Oferta de Programas de Especialidad por Áreas de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado. Gestión 2011.

b) Enseñanza – Aprendizaje en Postgrado. El proceso de enseñanza - aprendizaje en los programas de postgrado se desarrolla de manera presencial, con la incorporación de técnicas de trabajo en grupo, el desempeño de roles y resolución de casos de estudio. Determinando que la enseñanza – aprendizaje en los programas de postgrado continua aún bajo un enfoque tradicional. c) Aplicación de TIC’s e Innovación en las Modalidades de Postgrado. La formación de postgrado que se viene desarrollando en la Universidad Autónoma Tomás Frías se basa en un enfoque tradicional, por lo cual aún no se han incorporado las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) en la formación superior de postgrado. d) Convenios y Alianzas Estratégicas en Postgrado. La Dirección de Postgrado actualmente tiene convenios vigentes con las siguientes instituciones: -

Universidad Pedagógica “Enrique José Varona” de la Ciudad de la Habana, Cuba GRECO Business Consulting Corporatión de la ciudad de Cochabamba, Bolivia Programa de Extensión de Cobertura Rural en Salud “PRECOR SALUD”, del Departamento de Chuquisaca, Bolivia Fundación FUTURO de la ciudad de Oruro, Bolivia Fundación Científica Profesional (FUNCIPRO) de la ciudad de Santa Cruz

Sin embargo, la Dirección de Postgrado, más ha enfocado su actuar en el desarrollo de programas en el área de las ciencias de la educación, dando plena vigencia al convenio con la Universidad Pedagógica “Enrique José Varona”. Con relación a los otros convenios firmados sólo se han efectivizado con algunos programas y no de forma continua, tal cual reza en los convenios revisados.

126

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.1.3 Diagnóstico de la Investigación Científica y Tecnológica. La Investigación Científica y el Desarrollo e Innovación Tecnológica en la Universidad Autónoma Tomás Frías está bajo la tutela de la Dirección de Investigación Científica y Tecnológica (DICyT); cuyo sistema de investigación está concebido por un conjunto de actores, elementos normativos, estructura organizativa y un espacio físico ubicado en el edificio de la Facultad de Ingeniería Minera, destinado para el desarrollo de las actividades de investigación y desarrollo científico y la innovación tecnológica. Sobre la base de los principios y objetivos de la Universidad Bolivia, el Estatuto Orgánico de la U.A.T.F., documentos del XI Congreso de Universidades y principalmente el Reglamento general de la investigación científica y tecnológica, como documentos oficiales que rigen la actuación de la DICyT, no se han formulado políticas y lineamientos de investigación científica, las cuales se orienten a la investigación científica y desarrollo tecnológico en nuestra universidad, existiendo sólo esfuerzos aislados de investigación. Para el Diagnóstico de la Investigación Científica y Tecnológica, se han analizado los siguientes procesos: a) Desarrollo de la Investigación Científica y Tecnológica. b) Divulgación de la Investigación Científica y Tecnológica. a) Desarrollo de la Investigación Científica y Tecnológica. La Investigación Científica es desarrollada de forma incipiente y carente de líneas investigativas definidas que guíen los requerimientos de nuevos conocimientos y consoliden la relación universidad y sociedad; por lo cual, la investigación científica se reduce a simples esfuerzos aislados que realizan los institutos de investigación de las diferentes facultades, cuya tarea de seguimiento es abordada por la Dirección de Investigación, Ciencia y Tecnología. Asimismo, existen Sociedades Científicas Estudiantiles en un número de ocho al interior de la Universidad Autónoma Tomás Frías, pero su accionar más se ha orientado al desarrollo de actividades complementarias a la investigación como cursos de capacitación, ferias y otros, descuidando la tarea principal de desarrollo de la investigación científica y desarrollo de la tecnología. b) Divulgación de la Investigación Científica y Tecnológica. No se desarrollan acciones permanentes de divulgación de la actividad de investigación científica; únicamente se organiza de forma anual “la Feria de Ciencia, Tecnología e Innovación”, en la que participan las diferentes Carreras de la Universidad mostrando principalmente experimentos y algunas investigaciones aplicativas que se desarrollaron en esa gestión. Por otra parte, no se han presupuestado recursos para encarar acciones de divulgación, según se ha verificado en la asignación presupuestaria del periodo de análisis. Únicamente se han logrado difundir los artículos científicos desarrollados esporádicamente por algunos docentes y autoridades universitarias en la revista denominada “Investigación Universitaria: Actividades de Investigación entre las gestiones del 2007 al 2010”.

127

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.1.4 Diagnóstico de la Interacción Social. La Interacción Social es aquel Macroproceso principal que contempla a los procesos que permiten la relación recíproca entre la Universidad y la Sociedad, actividad que se desarrolla en estrecha relación con la investigación y el proceso de enseñanza y aprendizaje. La Interacción Social permite a la Universidad divulgar y promover la cultura que esta institución crea e interviene en la solución de los problemas de la sociedad. Este Macroproceso está íntimamente relacionada con la Extensión Universitaria, pues comprende el desarrollo de cursos, programas, jornadas, seminarios, congresos u otros eventos, impartidos por las unidades académicas y las diferentes instancias de la Universidad, cualquiera que sea el nivel de dichas actividades, en lo que se denomina educación continua y permanente. Para el diagnóstico de la Interacción Social, se consideran los siguientes procesos claves: a) b) c) d) e)

Publicaciones de la Editorial Universitaria Conservación del Material del Museo Universitario Usuarios del Museo Universitario Programas producidos con el Canal Universitario Cursos de Educación Continua

a) Publicaciones de la Editorial Universitaria. De acuerdo a información proporcionada por la Editorial Universitaria mediante la división de Interacción Social Universitaria, el listado de publicaciones realizadas por esa unidad son las siguientes: Cuadro No. 55 Relación de Publicaciones de la Editorial Universitaria Gestión 2009

2010

2011

Título

Autor

Tiraje

Revista Científica de la Facultad de Derecho

Facultad de Derecho

500

Centro de Rehabilitación

Dr. Ismael Mendivil

100

Himnos Bolivianos para Acordeón

Lic. William Garvizu Flores

500

Texto de Consulta Psicopatología y Psiquiatría

Dr. Alfonzo Barrios Villa

300

Ajedrez Distraído

Dr. Ismael Mendivil

Texto de Química

Dr. Milton Vargas

Potosí el Peón de Bolivia

Univ. Adolfo Vara Ticona

500

Revista de Artes de la Facultad de Artes

Facultad de Artes

300

Estatuto Orgánico de la Universidad

100 1000

500

Autopsia

Dr. Víctor León Chambi

100

Tres de Generaciones en el Bicentenario

Dr. Alfonzo Barrios Villa

500

Somos Hijos del Infinito

Dr. Ismael Mendivil

100

Boletín Informativo Expresiones de Libertad

Carrera de Trabajo Social

100

Fuente: Elaboración propia con datos de la Editorial Universitaria.

Sin embargo, la Editorial Universitaria, realiza la impresión de trabajos para las diferentes unidades académicas y administrativas como: diplomas, títulos, fichas, solicitudes, carnets, formularios, matrículas, membretados, tarjetas, folders, papeletas, planillas, recibos, talonarios, afiches, etc. Asimismo, realiza el trabajo de empastado de correspondencia, diplomas, títulos y otra documentación de las diferentes unidades académicas y administrativas de la Universidad.

128

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

b) Conservación del Material del Museo Universitario. Las piezas del Museo Universitario “Ricardo Bohórquez R.” en exposición en las diferentes salas y en depósito, correspondiente a la última gestión se presentan en el siguiente cuadro: Cuadro No. 56 Relación de Material en Exposición y en Depósito Museo Universitario Área

En Exposición

En Depósito

Paleontología

Arqueología

250

Mineralogía

Arte Contemporáneo

101

Historia

Colonial

Folclore

Biblioteca

266

522

Maquinaria

Maniquí

Esculturas Total

889

959

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario. Gestión 2011.

Las salas más importantes son la de Biblioteca y la de Arqueología, las piezas se encuentran en Depósito debido a la falta de espacio en el Museo. Este material se tiene desde décadas pasadas. c) Usuarios del Museo Universitario. De acuerdo a información estadística proporcionada por el Museo Universitario Cuadro No. 57 Usuarios del Museo Universitario según Procedencia Procedencia

2009

2010

2011

Locales

240

174

175

Nacionales

121

118

Internacionales

128

131

Total

589

303

361

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario.

De manera gráfica se tiene:

129

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 28 Usuarios del Museo Universitario según Procedencia

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario.

d) Programas producidos por el Canal Universitario. El canal Universitario difunde una serie de programas en forma diaria, sin embargo, por el carácter cuantitativo del presente diagnóstico, se consideran a los programas producidos por Teleeducativa Universitaria como un indicador de la actividad de esta importante unidad de comunicación social al servicio de la población en general y de la comunidad universitaria en particular. La relación de programas producidos por el canal universitario no ha sido proporcionada por la unidad correspondiente. e) Cursos de Educación Continua. La Extensión Universitaria comprende el desarrollo de cursos, programas, jornadas, seminarios, congresos u otros eventos, impartidos por las unidades académicas y las diferentes instancias de la Universidad, cualquiera que sea el nivel de dichas actividades, en lo que se denomina educación continua y permanente. Los cursos de educación continua desarrollados por la universidad no han sido proporcionados por la Dirección de Extensión Universitaria.

130

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.1.5 Diagnóstico de las Relaciones Internacionales. Las Relaciones Internacionales, permiten la vinculación institucional con universidades extranjeras, organismos y agencias de cooperación internacional, mediante la gestión de programas y proyectos de cooperación. A continuación se presentan los convenios de Cooperación Internacional suscritos por la Universidad Autónoma Tomás Frías, en las últimas gestiones: Cuadro No. 58 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2009 Objeto Convenio

Entidad

País

Beneficiario

Intercambio estudiantil (prácticas)

Hospital José A. Zamudio

Paraguay

Facultad de Medicina

Intercambio estudiantil (prácticas) Intercambio estudiantil (prácticas)

Prefectura Municipal de Dorado Prefectura de Breu Branco

Brasil

Facultad de Medicina

Brasil

Facultad de Medicina

Capacitación Técnica a niños de las casas

Cooperación Italiana

Italia

Rectorado (Unidad intermediaria)

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario.

Cuadro No. 59 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2010 Objeto Convenio Transferencia de conocimientos Intercambio Cultural

Entidad

País

Beneficiario

Programa Mundial de Alimentos Universidad Sapienza Roma

Multinacional con Subsede en Roma Italia

Facultad de CC.AA y PP (Unidad intermediaria) Rectorado (Unidad intermediaria)

Italia

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario.

Cuadro No. 60 Convenios de Cooperación Internacional Gestión 2011 Objeto Convenio

Entidad

País

Beneficiario

Ejecución Maestría en Salud Pública

Cooperación Técnica Belga

Bélgica

Facultad de Medicina

Ejecución Especialidad en Emergencias Quirúrgicas

Cooperación Técnica Belga

Bélgica

Facultad de Medicina

Ejecución Diplomado en Emergencias Quirúrgicas

Cooperación Técnica Belga

Bélgica

Facultad de Medicina

Financiamiento

Organización de Países Exportadores de Petróleo OPEP

Multinacional con Subsede en Viena Austria

Rectorado (Unidad intermediaria)

Fuente: Elaboración propia con datos del Museo Universitario.

Los Convenios de Cooperación Internacional son muy escasos, en su mayoría están destinados a favorecer proyectos en el ámbito de la Salud.

131

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.1.6 Diagnóstico de la Gestión Institucional. La Gestión Institucional es aquel Macroproceso de apoyo que contempla a los procesos necesarios para el desarrollo de los Macroprocesos principales. La Gestión Institucional comprende, entre otros, los procesos de: a) b) c) d) e) f)

Direccionamiento Estratégico Institucional Servicios Académicos Personal Administrativo Gestión Financiera Infraestructura Académica Estructura Organizacional

a) Direccionamiento Estratégico Institucional. Los procesos de Direccionamiento Estratégico Institucional en la Universidad Autónoma Tomás Frías son incipientes, los intentos para formular el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional han sido los siguientes: Cuadro No. 61 Intentos de Formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional Gestión

Resultado

Observaciones

1998

Primer referente de formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

No ha sido implementado, ni evaluado.

2005

Esbozo de propuesta para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2006 – 2010.

No desarrollado por conflictos internos.

2009

Solicitud de formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2010 – 2014.

No atendido por autoridades superiores.

2011

Autorización para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017.

Concluido y aprobado.

Fuente: Elaboración propia con información recopilada por la Dirección de Planificación Universitaria.

b) Servicios Académicos. Los Servicios Académicos comprenden, entre otras cosas: 1. 2. 3. 4. 5.

Bibliotecas Beca Alimentación Beca Internado Beca Trabajo Beca Excelencia

b.1) Bibliotecas. Se considera: El Acervo Bibliográfico y los Usuarios del Servicios de Bibliotecas. b.1.1) Acervo Bibliográfico. En las distintas bibliotecas de la Universidad, existe la siguiente cantidad de títulos:

132

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 62 Acervo Bibliográfico por Biblioteca Biblioteca Central

Humanísticas

Informática

Libros

Económicas *

Geología

Salud

TOTAL

2011

15.052

15.054

15.390

3.686

3.695

3.701

3.727

Tesis

5.852

5.861

6.700

6.779

Total

24.565

24.608

24.616

25.817

25.896

Extranjeros

693

757

778

Nacionales

377

419

448

519

Tesis

314

468

493

495

Total

1.384

1.644

1.698

1.792

Extranjeros

237

Nacionales

260

300

340

Extranjeros

4.414

4.466

Nacionales

250

Tesis

819

Total

5.483

5.535

Extranjeros

3.200

3.243

3.250

Nacionales

1.540

1.561

1.625

Tesis

462

478

Total

5.202

5.282

5.353

Extranjeros

4.521

Nacionales

616

621

749

Tesis

1.152

1.225

Total

6.289

6.294

6.422

6.495

Extranjeros

463

524

Nacionales

Tesis

158

606

736

Extranjeros

1.150

2.041

2.044

Nacionales

215

838

846

Tesis

582

1.022

1.037

Total

1.947

3.901

3.927

220

235

Extranjeros Nacionales

Tecnológica

2010

15.027

Total Agronomía

2009

Nacionales

Total

Derecho

2008

Extranjeros

Tesis Ingeniería

2007

Tesis

Total

270

312

Extranjeros

653

660

Nacionales

Tesis

Total

715

734

Extranjeros

30.578

31.601

31.664

32.105

Nacionales

6.760

7.460

7.663

7.832

Tesis

9.383

10.042

10.136

11.104

11.183

Total

46.721

49.103

49.463

51.041

51.120

* Hasta la gestión 2011 estaba desconcentrada. Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas.

Gráficamente la tendencia en la adquisición de libros, sin considerar a las tesis, es la siguiente:

133

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 29 Tendencia en la Adquisición de Libros

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas.

La tasa de crecimiento en la adquisición de libros apenas es del 1,7%. Para el último año, no se han adquirido nuevos ejemplares. Hasta la gestión 2011, existían en las distintas bibliotecas de la Universidad 51.120 títulos, entre libros nacionales, internacionales y tesis. Gráfico No. 30 Acervo Bibliográfico

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas. Gestión 2011.

Se observa una cantidad mayor de libros editados en el extranjeros 32.105 (62,80%) con respecto a la cantidad de libros nacionales 7.832 (15,32%). Por otro lado, la mayor cantidad de libros y tesis se encuentra en la Biblioteca Central con 19.117 títulos, le sigue la Biblioteca de Económicas con 5.270 títulos y la de Derecho con 4.875 títulos. Las bibliotecas que tienen menor cantidad de libros y tesis son: Salud con 235 títulos e Informática con 285. 134

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 63 Acervo Bibliográfico según Bibliotecas Biblioteca Central

2007 18.713

2008 18.747

2009 18.755

2010 19.117

2011 19.117

Económicas*

5.137

5.142

5.270

Derecho

4.740

4.804

4.875

Ingeniería

4.664

4.716

Agronomía

1.365

2.879

2.890

Humanísticas

1.070

1.176

1.205

1.297

Tecnológica

667

674

Geología

517

578

Informática

245

285

Salud

220

235

Total

37.338

39.061

39.327

39.937

100%

4,61%

0,68%

1,55%

0,00%

Tasa de crec.

1,70% * Hasta la gestión 2011 estaba desconcentrada. Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas.

Gráfico No. 31 Acervo Bibliográfico según Bibliotecas

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas. Gestión 2011.

b.1.2) Usuarios del Servicio de Bibliotecas. El siguiente cuadro resume la cantidad de usuarios que han visitado las Bibliotecas de la Universidad Autónoma Tomás Frías:

135

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 64 Usuarios del Servicio de Bibliotecas Nº

Carreras y Programas

Estud. mujeres

Estud. hombres

Doc. mujeres

Doc. hombres

175

223

1.160

2.184

921

789

1.711

103

116

221

348

269

621 1.524

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

995

Ingeniería de Desarrollo Rural

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Total 1

Economía

778

719

Estadística

Física

108

190

305

Ingeniería Informática

Matemática

190

236

Química

156

Lingüística e Idiomas

104

Trabajo Social

167

213

Turismo

Derecho

129

246

381

Construcciones Civiles

359

398

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

194

1.800

2.008

Ingeniería de Sistemas

119

157

Ingeniería del Medio Ambiente

682

626

1.313

Ingeniería Geológica

463

931

1.418

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Medicina

958

860

1.818

Pedagogía Intercultural Total

6.364

8.981

124

15.502

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas. Gestión 2011.

Los estudiantes que menor uso hacen de las Bibliotecas se encuentran en las carreras de: 1. 2. 3. 4. 5.

Pedagogía Intercultural, con ningún estudiante Artes Musicales, con 1 solo estudiante Mecánica Automotriz, con 2 estudiantes Enfermería, con 2 estudiantes Ingeniería Eléctrica, con 5 estudiantes

Los estudiantes que mayor uso hacen de las Bibliotecas se encuentran en las carreras de: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Agronómica, con 2.155 estudiantes Ingeniería Civil, con 1.994 estudiantes Medicina, con 1.818 estudiantes Administración de Empresas, con 1.710 estudiantes Economía, con 1.497 estudiantes

136

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 32 Usuarios Estudiantes de Bibliotecas

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas. Gestión 2011.

Por otro lado, los docentes que hacen uso de la Bibliotecas se pueden ver en el siguiente gráfico: Gráfico No. 33 Usuarios Docentes de Bibliotecas

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Bibliotecas. Gestión 2011.

Los docentes que mayor uso hacen de las Bibliotecas se encuentran en las carreras de: 1. Ingeniería Agronómica, con 29 docentes 2. Economía, con 27 docentes 137

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

3. Ingeniería Geológica, con 24 docentes b.2) Beca Alimentación. b.2.1) Número de Estudiantes con Becas Alimentación. Para la gestión 2011, el número de Estudiantes con Beca Alimentación alcanzó a 1.908. El comportamiento histórico de esta variable se presenta en el siguiente gráfico: Gráfico No. 34 Tendencia en el Número de Estudiantes con Beca Alimentación

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias y Departamento de Personal.

Se puede observar un comportamiento histórico creciente en el número de Estudiantes con Beca Alimentación a lo largo de los últimos años. La tasa de crecimiento interanual es del 7,46%. b.2.2) Asignación de Beca Alimentación según Carreras. Las carreras que tiene menor número de Estudiantes con Beca Alimentación son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecatrónica, con 6 Estudiantes con Beca Alimentación Ingeniería de Desarrollo Rural, con 8 Estudiantes con Beca Alimentación Ingeniería Agropecuaria (Villazón), con 10 Estudiantes con Beca Alimentación Economía (Uyuni), con 10 Estudiantes con Beca Alimentación Lingüística e Idiomas (Uyuni), con 10 Estudiantes con Beca Alimentación

Las carreras que tienen mayor número de Estudiantes con Beca Alimentación son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Civil, con 144 Estudiantes con Beca Alimentación Ingeniería Agronómica, con 134 Estudiantes con Beca Alimentación Administración de Empresas, con 128 Estudiantes con Beca Alimentación Contaduría Pública, con 115 Estudiantes con Beca Alimentación Contabilidad y Finanzas, con 102 Estudiantes con Beca Alimentación

138

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

En el cuadro siguiente se presenta el número de Estudiantes con Beca Alimentación según carreras: Cuadro No. 65 Número de Estudiantes con Beca Alimentación según Carreras No.

Carreras y Programas

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

128

Contabilidad y Finanzas

102

Contaduría Pública

115

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural Total

134 10 8 21

20 144

12 1.908

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

139

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Gráfico No. 35 Estudiantes con Beca Alimentación según Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

b.2.3) Beca Alimentación Según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 1.908 Estudiantes con Beca Alimentación, de los cuales 900 han sido hombres (47%) y 1.008 mujeres (53%). Gráfico No. 36 Estudiantes con Beca Alimentación según Sexo

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La relación de Estudiantes con Beca Alimentación según sexo y carreras se presenta en el cuadro siguiente:

140

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Cuadro No. 66 Beca Alimentación según Sexo y Carreras No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

5 6 7

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

128

134

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Contabilidad y Finanzas

102

Contaduría Pública

115

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

30 31

127

144

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

900

1.008

1.908

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal.

De manera gráfica se tiene:

141

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Gráfico No. 37 Estudiantes con Beca Alimentación según Sexo y Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

b.2.4) Estudiantes según Tipo de Beca Alimentación. La Universidad ha tenido un total de 1.908 Estudiantes con Becas Alimentación: Cuadro No. 67 Carreras y Número de Estudiante según Tipo de Beca Alimentación No.

Carreras y Programas

Completa

Parcial

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

125

134

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

128

Contabilidad y Finanzas

101

102

Contaduría Pública

114

115

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

142

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 No.

Carreras y Programas

Completa

Parcial

Total

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

142

144

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

1.814

1.908

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Gráfico No. 38 Estudiantes con Beca Alimentación según Tipo

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

143

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Del total de estudiantes con Becas Alimentación, 1.814 han sido becas parciales (95%) recibiendo Bs. 438 cada una y 94 becas completas (5%) recibiendo cada una Bs. 549. Existen carreras que tiene mayor número de estudiantes que reciben beca completa: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Geológica, con 40 becas alimentación completas Ingeniería Minera, con 35 becas alimentación completas Ingeniería Agronómica, con 9 becas alimentación completas Ingeniería Civil, con 2 becas alimentación completas Trabajo Social, con 2 becas alimentación completas

En el gráfico siguiente se presenta la relación de becas por tipo, correspondiente a todas las Carreras y Programas: Gráfico No. 39 Estudiantes con Beca Alimentación según Tipo y Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

b.3) Beca Internado. b.3.1) Número de Estudiantes con Beca Internado. Para la gestión 2011, el número de Becas Internado alcanzó a 127. La tendencia en número de estudiantes con Becas Internado se presenta en el siguiente gráfico: 144

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 40 Tendencia en el Número de Estudiantes con Becas Internado

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A.

Se puede observar una tendencia estable en el número de Becas Internado a lo largo de los años. b.3.2) Estudiantes con Beca Internado según Carreras. Existen carreras que no tienen estudiantes con la Beca Internado de la Subsede Potosí: Artes Plásticas, Ingeniería Agroindustrial, Contabilidad y Finanzas, Física, Matemática, Ingeniería de Procesos de Materias Primas y Minerales, Enfermería y Pedagogía Intercultural. Por otro lado, las carreras que tiene menor número de Estudiantes con Beca Internado son: 1. 2. 3. 4. 5.

Artes Musicales, con 1 Estudiante con Beca Internado Ingeniería de Desarrollo Rural, con 1 Estudiante con Beca Internado Estadística, con 1 Estudiante con Beca Internado Lingüística e Idiomas, con 1 Estudiante con Beca Internado Trabajo Social, con 1 Estudiante con Beca Internado

Las carreras que tienen mayor número de Estudiantes con Beca Internado son: 1. Ingeniería Civil, con 18 Estudiante con Beca Internado 2. Ingeniería Geológica, con 16 Estudiante con Beca Internado 3. Ingeniería Informática, con 10 Estudiante con Beca Internado 4. Construcciones Civiles, con 9 Estudiante con Beca Internado 5. Contaduría Pública, con 8 Estudiante con Beca Internado En el cuadro siguiente se presenta el número de Estudiantes con Beca Internado según carreras:

145

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 68 Estudiantes con Beca Internado según Carreras No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

127

Total

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación:

146

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 41 Estudiantes con Beca Internado según Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos de la D.S.A. Gestión 2011.

b.3.3) Estudiantes con Beca Internado Según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 127 estudiantes con Beca Internado, de los cuales todos son hombres. b.4) Beca Trabajo. b.4.1) Número de Estudiantes con Beca Trabajo Para la gestión 2011, el número de estudiantes con Beca Trabajo alcanzó a 79. Los estudiantes beneficiarios desempeñan actividades de Atención de Gabinetes de Computación y Laboratorios, Secretaría, Limpieza, Jardinería, Locución, Redacción de noticias, etc., con becas que oscilan entre Bs. 995 y Bs. 1.281. b.4.2) Beca Trabajo según Carreras y otras Unidades. La mayor parte de las carreras tienen al menos un estudiante con Beca Trabajo, a excepción del Programa de Pedagogía Intercultural que no cuenta con ninguno. Las carreras y unidades que tienen mayor número de estudiantes con Beca Trabajo son: 1. 2. 3. 4.

Ingeniería Civil, con 7 Estudiantes con Beca Trabajo Televisión Universitaria, con 6 Estudiantes con Beca Trabajo Facultad de Ingeniería, con 4 Estudiantes con Beca Trabajo Facultad de Ciencias Puras, Albergue Universitario, Planificación y la Carrera de Medicina, con 3 Estudiantes con Beca Trabajo

En el cuadro siguiente se presenta el número de Estudiantes con Beca Trabajo según carreras y unidades:

147

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 69 Estudiantes con Beca Trabajo según Carreras y otras Unidades No. 1

Carreras, Programas o Unidades Artes Musicales

Hombres 1

Mujeres 0

Total 1

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

Dirección de Planificación Universitaria

Albergue Universitario

Facultad de Ingeniería

Facultad de CC. AA. PP.

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de CC. EE. FF. y AA.

Facultad de Derecho

Televisión Universitaria

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. 148

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación: Gráfico No. 42 Estudiantes con Beca Trabajo según Carreras

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

b.4.3) Beca Trabajo Según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 79 Estudiantes con Beca Trabajo, de los cuales 49 han sido hombres (62%) y 30 mujeres (38%). Gráfico No. 43 Estudiantes con Beca Trabajo según Sexo

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La relación de Estudiantes con Beca Trabajo según sexo y carreras es la siguiente: 149

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 70 Beca Trabajo según Sexo y Carreras No. 1

Carreras y Programas Artes Musicales

Hombres 1

Mujeres 0

Total 1

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

Planificación

Albergue Universitario

Facultad de Ingeniería

Facultad de CC. AA. PP.

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de CC. EE. FF. y AA.

Facultad de Derecho

Televisión Universitaria

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. 150

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

b.5) Beca Excelencia. En el 2010, el número de Becarios alcanzó a 111. Esta beca se otorga a los tres mejores estudiantes de cada carrera. Al primer lugar se le otorga Bs. 1.800, al segundo Bs. 1.200 y al tercero Bs. 1.000. b.5.1) Beca Excelencia Según Carreras. Cuadro No. 71 Beca Excelencia según Carreras No.

Carreras y Programas

Hombres

Mujeres

Total

Artes Musicales

Artes Plásticas

Ingeniería Agroindustrial

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agropecuaria (Villazón)

Ingeniería de Desarrollo Rural

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza)

Administración de Empresas

Contabilidad y Finanzas

Contaduría Pública

Contaduría Pública (Tupiza)

Economía

Economía (Uncía)

Economía (Uyuni)

Estadística

Física

Ingeniería Informática

Matemática

Química

Lingüística e Idiomas

Lingüística e Idiomas (Uyuni)

Trabajo Social

Trabajo Social (Uncía)

Turismo

Turismo (Uyuni)

Derecho

Construcciones Civiles

Geodesia y Topografía

Ingeniería Civil

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería del Medio Ambiente

Ingeniería Geológica

Ingeniería de Procesos de M. P. y Min.

Ingeniería Minera

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Electrónica

Ingeniería Mecánica

Ingeniería Mecatrónica

Mecánica Automotriz

Enfermería

Enfermería (Villazón)

Medicina

Derecho (Uncía)

Pedagogía Intercultural

111

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. 151

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Existen carreras que no han gozado de este beneficio para los estudiantes: Contaduría Pública (Tupiza), Estadística, Física, Lingüística e Idiomas, Derecho, Ingeniería Civil y Medicina. b.5.2) Beca Excelencia Según Sexo. En la gestión 2010 la proporción de Becarios según sexo ha sido la misma, 56 (50%) son hombres y 55 son mujeres (50%). c) Personal Administrativo. c.1) Número de Personal Administrativo. Para la gestión 2011, el número de Personal Administrativo alcanzó a 341. La tendencia en el número de funcionarios se presenta en el siguiente gráfico: Gráfico No. 44 Tendencia en el número de Personal Administrativo

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal.

Se puede observar una tendencia creciente en el número del Personal Administrativo a lo largo de los primeros años y una tendencia decreciente en los últimos años. La tasa de crecimiento interanual, apenas, es del 1,62%. c.2) Personal Administrativo según Unidades. En el cuadro siguiente se presenta el número de Personal Administrativo según Unidades o Actividades de la Categoría Programática del Presupuesto Institucional:

152

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Cuadro No. 72 Personal Administrativo según Unidades No.

Unidades

Total

Rectorado

Secretaría General

Auditoría Interna

Asesoría Jurídica

Dirección de Planificación Universitaria

Dirección de Evaluación y Acreditación

Dirección Administrativa y Financiera

Departamento de Finanzas

División de Presupuestos

División de Contabilidad

División de Tesorería

División de Bienes e Inventarios

Departamento de Personal

Departamento de Infraestructura

Vicerrectorado

Unidad de Tecnología de la Información

Dirección de Servicios Académicos

Bibliotecas

Registros y Admisiones

Bienestar Universitario

Albergue Universitario

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Minera

Facultad de Ingeniería Geológica

Facultad de CC. AA. y PP.

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de CC. EE. FF. y AA.

Facultad de Derecho

Facultad de CC. SS. y HH.

Facultad de Ciencias de la Salud

Facultad de Medicina

Facultad de Artes

Facultad de Ingeniería Tecnológica

Subsede Tupiza

Subsede Uncía

Subsede Uyuni

Subsede Villazón

Dirección de Postgrado

Dirección de Inv. Científica y Tecnológica

IBBA Filial Potosí

Dirección de Extensión Universitaria

Televisión Universitaria

Museo Universitario

Imprenta Universitaria Total

4 18

7 341

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La anterior información puede verse de manera gráfica a continuación:

153

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Gráfico No. 45 Personal Administrativo según Unidades

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Las Unidades que tiene menor número de Administrativos son: 1. 2. 3. 4. 5.

Dirección de Evaluación y Acreditación, con 1 funcionario Departamento de Finanzas, con 1 funcionario Albergue Universitario, con 1 funcionario Museo Universitario, con 1 funcionario Registros y Admisiones, Facultad de Artes, Subsede Uyuni y Dirección de Extensión Universitaria con 2 funcionarios

Las Unidades que tienen mayor número de Personal Administrativo son: 1. 2. 3. 4. 5.

Departamento de Personal, con 76 funcionarios Departamento Infraestructura, con 41 funcionarios Bibliotecas, con 18 funcionarios Subsede Tupiza, con 16 funcionarios Facultad de CC. EE. FF. y AA., con 12 funcionarios c.3) Personal Administrativo según Áreas.

En la tabla siguiente se presenta el número de Personal Administrativo según Áreas o Programas del Presupuesto Institucional:

154

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

155

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 73 Personal Administrativo según Áreas No.

Áreas

Total

Administración y Gestión Universitaria

Administración Financiera

148

Administración Académica

Administración Facultativa

Administración Subsedes

Postgrado

Investigación Científica y Tecnológica

Interacción Social Total

15 341

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Gráfico No. 46 Personal Administrativo según Áreas

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Las Áreas que tiene menor número de Personal Administrativo son: 1. Postgrado, con 4 funcionarios 2. Investigación Científica,con 9 funcionarios 3. Extensión e Interacción Social, con 15 funcionarios Los Programas que tienen mayor número de Personal Administrativo son: 1. Administración Financiera, con 148 funcionarios 2. Administración Facultativa, con 75 funcionarios 3. Administración Académica, con 38 funcionarios c.4) Personal Administrativo según Tipo de Contrato. En el cuadro siguiente se presenta el número de Personal Administrativo según Unidades y Tipo de Contrato:

156

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 74 Personal Administrativo según Unidades y Tipo de Contrato No. 1

Unidades Rectorado

Permanente 2

Eventual 1

Jornalero 0

Total 3

Secretaría General

Auditoría Interna

Asesoría Jurídica

Dirección de Planificación Universitaria

Dirección de Evaluación y Acreditación

Dirección Administrativa y Financiera

Departamento de Finanzas

División de Presupuestos

División de Contabilidad

División de Tesorería

División de Bienes e Inventarios

Departamento de Personal

Departamento de Infraestructura

Vicerrectorado

Unidad de Tecnología de la Información

Dirección de Servicios Académicos

Bibliotecas

Registros y Admisiones

Bienestar Universitario

Albergue Universitario

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Minera

Facultad de Ingeniería Geológica

Facultad de CC. AA. y PP.

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de CC. EE. FF. y AA.

Facultad de Derecho

Facultad de CC. SS. y HH.

Facultad de Ciencias de la Salud

Facultad de Medicina

Facultad de Artes

Facultad de Ingeniería Tecnológica

Subsede Tupiza

Subsede Uncía

Subsede Uyuni

Subsede Villazón

Dirección de Postgrado

Dirección de Inv. Científica y Tecnológica

IBBA Filial Potosí

Dirección de Extensión Universitaria

Televisión Universitaria

Museo Universitario

Imprenta Universitaria

232

341

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene:

157

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 47 Personal Administrativo según Unidades y Tipo de Contrato en Porcentaje

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Se observa que el Personal Administrativo con contrato indefinido, representa el 68%, del total. c.5) Personal Administrativo según Sexo. En la gestión 2011 la Universidad Autónoma Tomás Frías ha tenido un total de 341 funcionarios administrativos, de los cuales 249 han sido hombres (73%) y 92 mujeres (27%). Gráfico No. 48 Personal Administrativo según Sexo

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La relación de Personal Administrativo según Sexo y Unidades se presenta en la tabla siguiente:

158

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 75 Personal Administrativo según Sexo y Unidades No.

Unidades

Hombres

Mujeres

Total

Rectorado

Secretaría General

Auditoría Interna

Asesoría Jurídica

Dirección de Planificación Universitaria

Dirección de Evaluación y Acreditación

Dirección Administrativa y Financiera

Departamento de Finanzas

División de Presupuestos

División de Contabilidad

División de Tesorería

División de Bienes e Inventarios

Departamento de Personal

Departamento de Infraestructura

Vicerrectorado

Unidad de Tecnología de la Información

Dirección de Servicios Académicos

Bibliotecas

Registros y Admisiones

Bienestar Universitario

Albergue Universitario

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Minera

Facultad de Ingeniería Geológica

Facultad de CC. AA. y PP.

Facultad de Ciencias Puras

Facultad de CC. EE. FF. y AA.

Facultad de Derecho

Facultad de CC. SS. y HH.

Facultad de Ciencias de la Salud

Facultad de Medicina

Facultad de Artes

Facultad de Ingeniería Tecnológica

Subsede Tupiza

Subsede Uncía

Subsede Uyuni

Subsede Villazón

Dirección de Postgrado

Dirección de Inv. Científica y Tecnológica

IBBA Filial Potosí

Dirección de Extensión Universitaria

Televisión Universitaria

Museo Universitario

Imprenta Universitaria

249

341

Total

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

La anterior información puede observarse de manera gráfica:

159

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 49 Personal Administrativo según Sexo y Unidades

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

d) Gestión Financiera. d.1) Recursos. d.1.1) Recursos Presupuestados y Ejecutados. A continuación se presenta el presupuesto de recursos aprobado y ejecutado correspondiente a las últimas 6 gestiones: Cuadro No. 76 Presupuesto de Recursos Aprobado y Ejecutado 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Aprobado

Descripción

121.389.545,0

178.564.830,0

207.926.089,0

241.219.502,0

276.283.494,0

282.976.342,0

Ejecutado

104.514.694,2

110.388.502,7

133.011.888,9

135.532.854,5

152.676.979,2

172.794.276,6

86,10%

61,82%

63,97%

56,19%

55,26%

61,06%

% de ejecución

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

Gráficamente se tiene:

160

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 50 Presupuesto de Recursos Económicos Aprobado y Ejecutado

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

Se observa una tendencia creciente en el presupuesto de recursos aprobado y ejecutado. El presupuesto aprobado tiene una tasa de crecimiento interanual del 10,58%. Sin embargo, el porcentaje de ejecución presupuestaria de recursos tiene una tendencia decreciente, como se puede ver en el siguiente gráfico: Gráfico No. 51 Porcentaje de Ejecución Presupuestaria de Recursos Económicos

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

161

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

d.1.2) Recursos según Fuente de Financiamiento. Las partidas de recursos económicos ejecutados en las tres últimas gestiones son: Cuadro No. 77 Presupuesto de Recursos Ejecutados según Fuente de Financiamiento Código

Denominación

2009

2010

2011

12100

Venta de bienes

12200

Venta de servicios

12300

Alquileres

107.916,52

101.144,55

106.274,34

15200

Derechos

7.857.258,59

4.632.253,59

5.061.971,99

15910

Multas

1.076,27

0,00

15930

Ganancias operaciones cambiarias

20,00

0,00

15990

Otros ingresos no especificados

1.572.313,11

6.076.985,27

1.093.975,48

18221

Donaciones corrientes monetizables

283.635,20

103.704,00

0,00

19211

Subsidios y subvenciones

34.145.948,00

34.828.867,00

19212

Coparticipación tributaria

84.441.018,00

95.771.412,04

36.222.022,00 123.968.531,9

22221

Donaciones de capital monetizables

35210

Disminución de cuentas por cobrar a corto Total Recursos

263.938,48

402.579,25

357.110,68

1.136.969,24

3.835.325,57

4.306.957,38

702.000,00

0,00

5.020.761,14 135.532.854,5

6.924.707,98 152.676.979,2

1.677.432,85 172.794.276,6

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

Se puede ver que las cuatro fuentes principales de financiamiento son: Coparticipación tributaria, 73,11% subsidios 21,36% derechos 2,99% y venta de servicios 2,54%. Los recursos como transferencias del Órgano Ejecutivo (coparticipación y subsidios) alcanzan a Bs. 163.045.462,48 (84,47%). Gráfico No. 52 Ejecución Presupuestaria de Recursos Económicos.

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

d.1.3) Recursos Económicos de Coparticipación Tributaria. De acuerdo con la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal, se tiene la siguiente información de los Recursos Económicos de Coparticipación Tributaria:

162

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 78 Presupuesto de Recursos Económicos Ejecutados de Coparticipación Tributaria Fuente

2009

2010

2011

Participación Popular

62.389.055,00

72.722.924,11

93.249.236,00

IDH

21.890.830,76

22.870.104,97

33.400.519,76

Coparticipación

84.441.018,00

95.771.412,04

126.823.440,48

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal.

Gráfico No. 53 Tendencia en la Ejecución Presupuestaria de Coparticipación Tributaria

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal.

La coparticipación tributaria se constituye en la principal fuente de financiamiento de la Universidad, que son recursos económicos provenientes de transferencias corrientes del sector público, específicamente del Órgano Ejecutivo por concepto de Participación Popular e Impuesto Directo a los Hidrocarburos. Los recursos económicos de Coparticipación Tributaria por Participación Popular, se constituye en la principal fuente de financiamiento de la Universidad Autónoma Tomás Frías, este dato como porcentaje se observa así:

163

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 54 Porcentaje en la Ejecución Presupuestaria de Coparticipación Tributaria

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

d.1.4) Recursos de Transferencias Corrientes del Órgano Ejecutivo a Universidades. Los recursos que se transfieren a las Universidades Públicas para la gestión 2011 fueron los siguientes: Cuadro No. 79 Recursos de Transferencias Corrientes del Órgano Ejecutivo a Universidades Universidad

Coparticipación Tributaria Participación Popular

IDH

Coparticipación Tributaria

Subsidios y Subvenciones

Total Transferencias

UAGRM

311.806.670,57

110.009.217,84

421.815.888,41

204.806.949,28

626.622.837,69

UMSA

361.124.144,11

73.736.306,94

434.860.451,05

186.519.546,10

621.379.997,15

230.802.735,16

214.087.506,92

444.890.242,08

UMSS USFX

81.662.711,79

48.457.661,32

130.120.373,11

124.064.900,44

254.185.273,55

UAJMS

60.107.721,09

65.876.211,54

125.983.932,63

42.081.178,80

168.065.111,43

UATF

93.422.920,72

33.400.519,76

126.823.440,48

36.222.022,00

163.045.462,48

UTO

60.206.664,92

48.457.661,12

108.664.326,04

54.267.154,00

162.931.480,04

UPEA UABJB UAP

0,00

31.130.979,07

112.007.317,37

143.138.296,44

55.697.502,37

48.457.661,12

104.155.163,49

28.997.303,00

133.152.466,49

8.069.908,28

48.457.661,12

56.527.569,40

3.075.177,36

59.602.746,76

USXX

15.509.398,46

15.057.141,36

30.566.539,82

12.968.130,01

43.534.669,83

Total

1.047.607.642,31

523.041.021,19

1.801.451.398,66

1.019.097.185,28

2.820.548.583,94

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Considerando el total de las transferencias se tiene:

164

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 55 Transferencias Corrientes del Órgano Ejecutivo al Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Se pueden observar tres categorías de universidades según las transferencias de recursos económicos que reciben: Universidades con presupuesto alto: 1. Universidad Autónoma Gabriel René Moreno 2. Universidad Mayor de San Andrés 3. Universidad Mayor de San Simón Universidades con presupuesto mediano: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier Universidad Autónoma Juan Misael Saracho Universidad Autónoma Tomás Frías Universidad Técnica de Oruro Universidad Pública del Alto Universidad Autónoma del Beni José Ballivián

Universidades con presupuesto bajo: 1. Universidad Amazónica de Pando 2. Universidad Nacional de Siglo XX Si se toma en cuenta, solamente, a los recursos por Coparticipación Tributaria, se tiene:

165

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 56 Coparticipación Tributaria del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Los subsidios se constituyen en la segunda fuente de financiamiento del sistema universitario distribuido de la siguiente manera: Gráfico No. 57 Subsidios y Subvenciones del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

166

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

d.2) Gastos. d.2.1) Gastos Presupuestados y Ejecutados. A continuación se presenta el presupuesto de gastos aprobado y ejecutado correspondiente a las últimas 6 gestiones: Cuadro No. 80 Presupuesto de Gastos Aprobado y Ejecutado 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Aprobado

Descripción

121.389.545,0

178.564.830,0

207.926.089,0

241.219.502,0

276.283.494,0

282.976.342,0

Ejecutado

87.860.949,83

93.669.981,23

113.311.945,8

141.969.316,0

163.655.126,0

153.655.582,2

72,38%

52,46%

54,50%

58,85%

59,23%

54,30%

% de ejecución

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF

Gráficamente se tiene: Gráfico No. 58 Presupuesto de Gastos Aprobado y Ejecutado

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF

Se observa una tendencia creciente en el presupuesto de gastos aprobado y ejecutado, a excepción de la última gestión. El presupuesto ejecutado de gastos tiene una tasa de crecimiento interanual del 11,83%. La ejecución presupuestaria de recursos tiene una tendencia estable:

167

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 59 Ejecución Presupuestaria de Gastos

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

d.2.2) Gastos según Objeto de Gasto. Los gastos ejecutados en las tres últimas gestiones son: Cuadro No. 81 Presupuesto de Gastos Ejecutados según Objeto de Gasto Código

Denominación

2009

2010

2011

10000

Servicios Personales

83.887.646,06

87.766.464,93

97.741.448,02

20000

Servicios No Personales

4.048.374,44

3.685.749,03

3.402.916,16

30000

Materiales y Suministros

6.511.199,27

5.678.439,82

6.108.628,38

40000

Activos Reales

19.926.586,97

28.483.412,06

19.815.231,67

60000

Servicio de la deuda pública y Dism. de otros pasivos

12.216.505,29

21.223.018,50

5.655.662,70

70000

Transferencias

15.308.549,08

16.737.539,37

20.914.565,95

80000

Impuestos, Regalías y Tasas

14.243,57

23.253,68

11.880,40

90000

Otros Gastos

56.211,36 141.969.316,0

57.248,66 163.655.126,0

5.248,98 153.655.582,2

Total Gastos

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF.

Se puede ver que los cuatro objetos de gasto más importantes son: Servicios Personales, 67,60% Transferencias (Becas) 14,47% Activos Reales 13,71% y Materiales y Suministros 4,23%.

168

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 60 Ejecución Presupuestaria de Gastos

Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

d.2.3) Gastos según Objeto de Gasto de las Universidades del Sistema. Las Universidades del Sistema Público Nacional gastan en: Cuadro No. 82 Gastos según Objeto de Gasto de las Universidades del Sistema Universidad

Servicios Personales

Servicios No Personales

Materiales y Suministros

Activos Reales

Transferencias

Otros

Total

UMSA

395.441.771,19

63.572.593,63

30.726.309,99

62.077.196,97

31.811.035,69

114.447.494,61

634.503.808,45

UAGRM

329.978.202,38

40.577.320,90

15.526.432,98

83.565.376,30

21.656.594,23

161.507.749,54

612.234.355,43

UMSS

309.646.698,10

41.876.142,10

15.494.842,75

28.508.697,67

25.631.656,45

80.553.462,38

459.835.357,35

USFX

171.349.310,25

16.085.984,80

13.002.355,31

21.499.316,91

20.472.895,16

30.430.596,93

256.754.474,56

UAJMS

86.111.262,10

17.540.130,73

7.592.020,27

41.736.346,65

6.020.851,46

47.734.935,92

189.195.416,40

UTO

99.952.032,87

15.446.295,57

4.160.261,97

28.757.103,00

8.663.439,22

28.436.303,64

169.969.140,70

UATF

97.741.448,02

3.402.916,16

6.108.628,38

19.815.231,67

20.914.565,95

9.075.708,24

153.655.582,26

UPEA

68.507.883,96

4.815.048,41

5.806.597,06

47.336.713,05

12.362.950,86

13.620.366,26

147.634.511,19

UABJB

68.212.644,87

4.599.672,13

2.832.098,73

12.842.194,31

2.229.721,93

56.195.912,36

142.312.572,20

UAP

12.437.811,32

23.880.782,15

9.436.024,06

11.019.623,85

300.778,54

29.679.216,02

62.873.453,79

USXX

23.588.674,80

2.321.851,35

2.241.067,74

8.668.007,89

2.542.030,25

13.723.584,38

50.763.365,06

Total

1.662.967.739,86

234.118.737,93

112.926.639,24

365.825.808,27

152.606.519,74

585.405.330,28

2.879.732.037,39

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Si se toma en cuenta el total de gastos se tiene:

169

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 61 Gastos Totales del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Si se toma en cuenta los gastos en Servicios Personales, se tiene: Gráfico No. 62 Gasto en Servicios Personales del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Sin embargo, si se considera los Servicios No Personales, se tiene:

170

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 63 Gasto en Servicios No Personales del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Gráfico No. 64 Gasto en Materiales y Suministros del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

También, se puede considerar a la inversión en Activos Reales:

171

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 65 Inversión en Activos Reales del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

Y si se toma en cuenta en gastos en Transferencia a los estudiantes mediante Becas, se tiene: Gráfico No. 66 Gasto en Transferencias (Becas) del Sistema Universitario

Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Página Web del Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Fiscal. Gestión 2011.

172

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

e) Infraestructura Académica. A continuación se presenta la información correspondiente a la Infraestructura física de la Universidad, relacionada a la superficie de aulas ubicadas en la ciudad de Potosí, correspondiente a la gestión 2010, excluyendo a la superficie construida de laboratorios, gabinetes y bibliotecas: Cuadro No. 83 Aulas según Facultades (Ciudad de Potosí) No.

Facultades

Artes

CC. AA. y PP.

Aulas

Aulas Cap.

Aulas M 2

412

413

352,06 332,65

CC. EE. FF. y AA.

2.411

2.613,79

Ciencias Puras

737

594,09

CC. SS. y HH.

945

767,56

Derecho

565

543,41

Ingeniería

1.066

904,98

Ingeniería Geológica

476

564,69

Ingeniería Minera

229

272,97

Ingeniería Tecnológica

539

475,87

Ciencias de la Salud

393

309,47

Medicina

482

442,14

146

8668

8.173,68

Total

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Infraestructura - U.A.T.F. Gestión 2010.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 67 Aulas en m según Facultades (Ciudad de Potosí) 2

Fuente: Elaboración Propia con datos del Departamento de Infraestructura - U.A.T.F. Gestión 2010.

Las Facultades más pequeñas en cuanto a la superficie de aulas son: 1. Ingeniería Minera, con 272,97 m2. 2. Ciencias de la Salud, con 309,47 m2. 3. Ciencias Agrícolas y Pecuarias, con 332,65 m2. 173

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Las Facultades más grandes en cuanto a la superficie de aulas son: 1. Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas, con 2.613,79 m2. 2. Ingeniería, con 904,98 m2. 3. Ciencias Sociales y Humanísticas, con 767,56 m2. f) Estructura Organizacional Diagnosticada. La Universidad Autónoma Tomás Frías, se encuentra organizada formalmente para el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento de su misión, según el Organigrama de la Institución que fue modificado y aprobado en el año 2008. La organización de la Universidad Autónoma Tomás Frías, presenta en el nivel superior al Honorable Consejo Universitario, como la máxima instancia superior de decisión, donde se establecen las políticas y las estrategias institucionales. Como nivel Ejecutivo Superior, se encuentra las Unidades organizacionales del Rectorado y Vicerrectorado, instancia que determina la aplicación de las políticas y acciones estratégicas y se toman decisiones para el funcionamiento de la Universidad. En el nivel intermedio directivo, se encuentran dos tipos de unidades organizacionales: en el ámbito académico se encuentran las decanaturas y las Direcciones de: Servicios Académicos, Postgrado, Investigación Ciencia y Tecnología y la Dirección Administrativa y Financiera, como unidades que desarrollan las laboras sustanciales de la Universidad. En el nivel operativo, se encuentran las unidades que ejecutan las operaciones de la Universidad y que además, prestan servicios a las unidades académicas, tales como las unidades académicas (Carreras) y los diferentes Departamentos que pertenecen a las Direcciones Administrativas, como: El Departamento de Personal, el Departamento de Finanzas y el Departamento de Infraestructura. Finalmente, están las unidades de asesoramiento y apoyo, cuya función es de staff o asesoramiento en la toma de decisiones y de apoyo administrativo, cuya dependencia es directa con el Rectorado. Se encuentran dentro de este grupo la Dirección de Planificación Universitaria, la Dirección de Evaluación y Acreditación, el Departamento de Auditoria Interna, el Departamento de Asesoría Jurídica y la Unidad de Secretaria General. Además de las unidades de apoyo administrativo como secretaría y mensajería.

174

Figura No. 8 Organigrama General Universidad Autónoma Tomás Frías HONORABLE CONSEJO UNIVERSITARIO

ORGANIGRAMA GENERAL UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “TOMÁS FRÍAS

RECTORADO

ASESORIA JURIDICA

AUDITORIA INTERNA

DIRECCIÓN PLANIFICACIÓN SECRETARIA GENERAL

DIR. EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

TITULOS

VICERRECTORADO

COMISIÓN ACADÉMICA

CONSEJO FACULTATIVO

CONSEJO DE INVESTIGACIÓN

CONSEJO DE EXTENSIÓN

DIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

FACULTAD DERECHO

FACULTAD GEOLOGÍA

FACULTAD MINAS

FACULTAD AGRONOMÍA

FACULTAD INGENIERIA

FACULTAD CIENCIAS PURAS

FACULTAD CC.EE. FF. AA.

FACULTAD CC SS HH.

FACULTAD TECNICA

FACULTAD ARTES

FACULTAD MEDICINA

FACULTAD CIENCIAS SALUD

DIRECCIÓN EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

DICYT

DIRECCION SERVICIOS ACADÉMICOS

CARRERA DERECHO

CARRERA GEOLOGÍA

CARRERA MINAS

CARRERA AGRONOMÍA

CARRERA ING. CIVIL

CARRERA FÍSICA

CARRERA ADM. DE EMPRESAS

CARRERA TRABAJO SOCIAL

CARRERA ELECTRICIDAD

CARRERA ARTES PLÁSTICAS

CARRERA MEDICINA

CARRERA ENFERMERÍA

TELEVISIÓN UNIVERSITARIA

INST. INVEST. CC.EE.FF.AA

BIBLIOTECAS

CARRERA MEDIO AMBIENTE

CARRERA DE PROCESO

CARRERA DESARROLLO RURAL

CARRERA CONST. CIVILES

CARRERA MATEMÁTICAS

CARRERA DE ECONOMÍA

CARRERA TRABAJO SOCIAL UNCIA

CARRERA ELECTRÓNICA

CARRERA ARTES MUSICALES

CARRERA ENFERMERÍA VILLAZON

MUSEO

INST. INVEST. INGENERIA

REGISTROS Y ADMISIONES

INST. INVEST. ING. GEOLÓGICA

INST. INVEST. FAC.ING.MINERA

CARRERA AGRO INDUSTRIAL

CARRERA TOPOGRAFÍA

CARRERA QUÍMICA

CARRERA LINGÜÍSTICA

CARRERA AUTOMOTORES

IMPRENTA

INS. BOL BIO ALT IBBA

BIENESTAR UNIVERSITARIO

CARRERA TURISMO

CARRERA MECÁNICA

UNIDAD DE DEPORTES

CARRERA MECÁTRONICA

CARRERA VETERINARIA TUPIZA

CARRERA ING. DE SISITEMAS

CARRERA INFORMÁTICA

CARRERA ECONOMÍA UNCIA

CARRERA ECONOMÍA UYUNI

CARRERA AGROPECUARIA VILLAZÓN

CARRERA ESTADÍSTICA

CARRERA DE AUDITORÍA

CARRERA TURISMO UYUNI

INST. INVEST. AGRONOMÍA

INST. INVEST. FF.CC.PURAS

CARRERA AUDITORIA TUPIZA

CARRERA LINGÜÍSTICA UYUNI

COMISIÓN ECONÓMICA

DIRECCIÓN DE POST-GRADO

UNIDAD DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

DEPTO PERSONAL

DEPTO FINANZAS

DEPTO. INFRAESTRUCTURA

REGISTRO PERSONAL

DIVISIÓN BIENES E INVENTARIOS

SERVICIOS GENERALES

PLANILLAS

DIVISIÓN CONTABILIDAD

PROYECTOS Y OBRAS

SEGURIDAD Y LIMPIEZA

DIVISIÓN PRESUPUESTOS

ALBERGE UNIVERSITARIO PROYECTOS I.D.H.

CARRERA DE PED.INTER. BILINGUE

DIVISIÓN TESORO

CARRERA DERECHO UNCIA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANAZAS

Fuente:

175

Departamento

Personal

–

UATF.

Gestión

2011.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.2

Resultados de las Encuestas de Satisfacción.

Las encuestas de satisfacción de actores importantes de la Universidad Autónoma Tomás Frías, se constituyen en un aporte novedoso para evaluar la efectividad y calidad de la Educación Superior. En la parte metodológica de este documento se explica el objetivo, la población y muestra, las categorías y factores de medición y el instrumento aplicado en las encuestas de satisfacción. A continuación se presentan los resultados de las encuestas de: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Satisfacción Estudiantil Satisfacción Docente Satisfacción de Auxiliares de Docencia Satisfacción de Estudiantes con Becas Alimentación Satisfacción de Participantes de Postgrado Satisfacción Laboral

4.2.2.1 Encuesta de Satisfacción Estudiantil. a) Satisfacción Estudiantil según Factores. Los factores de mayor satisfacción, calculado como la media aritmética de cada factor y que deben ser considerados como fortalezas son: 1. 2. 3. 4. 5.

Conocimientos adquiridos en su formación (6,42) Desarrollo integral (principios y valores desarrollados) (6,39) Habilidades y destrezas desarrolladas en su formación (6,38) Relación con los estudiantes sin ningún tipo de discriminación (6,08) Contenido de las asignaturas (6,04)

Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción estudiantil, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas y estrategias en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Acceso a Internet en la Universidad (3.54) Espacios para el descanso y recreación (3,97) Instalaciones sanitarias (4,08) Atención en caja (4,35) Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc. (4,44) Equipos y materiales en las aulas(4,44) Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) (4,67) Instalaciones de Biblioteca (4,71) Actividades sociales y culturales (4,73) Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones (4,74)

A continuación se presentan los resultados de la Encuesta de Satisfacción Estudiantil según Factores:

176

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 84 Satisfacción Estudiantil según Factores No. 13

Factores

Media

Acceso a Internet en la Universidad

3,54

Espacios para el descanso y recreación

3,97

Instalaciones sanitarias

4,08

Atención en caja

4,35

Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc.

4,44

Equipos y materiales en las aulas

4,44

Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas)

4,67

Instalaciones de Biblioteca

4,71

Actividades sociales y culturales

4,73

Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

4,74

Actividades deportivas

4,82

10 6 17 1 18

Servicio bibliotecario (atención al lector)

4,90

Incorporación de las nuevas tecnologías de enseñanza

4,92

Trabajo de auxiliares de docencia

4,97

Espacio para la enseñanza y el estudio

5,00

Vinculación con los futuros centros de trabajo (Empresas y/o Instituciones)

5,21

Actividades extracurriculares (seminarios, congresos, cursos, etc.)

5,22

Proceso de registro e inscripción

5,22

Entrega de textos, guías y/o apuntes de producción del docente

5,30

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

5,33

Orientación y apoyo de docente fuera de aula

5,42

Comunicación de resultados de los exámenes en forma oportuna

5,42

Asignación de Becas Alimentación (Cantidad)

5,44

Asignación de Becas de Auxiliaturas de Docencia (Cantidad)

5,44

Cumplimiento de horarios de los docentes

5,46

Presentación del plan de asignatura al inicio de la gestión académica

5,51

Equidad en la calificación de pruebas y exámenes

5,60

Información académica en la Página Web de la Universidad

5,70

Dominio de los contenidos y actualización de los docentes

5,78

Métodos y técnicas de enseñanza del docente

5,83

Preguntas de los exámenes coherente al contenido de las asignaturas

5,87

Formación práctica recibida

5,90

Plan de estudios de la carrera

5,92

Resultados y calificaciones obtenidas

5,93

Contenido de las asignaturas

6,04

Relación con los estudiantes sin ningún tipo de discriminación

6,08

Habilidades y destrezas desarrolladas en su formación

6,38

Desarrollo integral (principios y valores desarrollados)

6,39

Conocimientos adquiridos en su formación

6,42

Promedio

5,26

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Asimismo, la tabla anterior permite hacer conocer que el índice de satisfacción (Promedio de los promedios obtenidos por cada factor de estudio) es de 5,26 puntos. b) Satisfacción Estudiantil según Carreras. También, se presentan las medias aritméticas alcanzadas por las calificaciones otorgadas por los estudiantes a cada factor valorado y los promedios correspondientes según Carreras y Programas, esta información, de manera resumida, se presenta en el gráfico siguiente:

177

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 68 Satisfacción Estudiantil según Carreras

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los estudiantes más satisfechos con sus carreras y por ende con la Universidad, se encuentran en: 1. Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza), con un índice de satisfacción de 6,36 2. Contaduría Pública, con un índice de satisfacción de 6,30 3. Enfermería (Villazón), con un índice de satisfacción de 6,26 Los estudiantes más insatisfechos con sus carreras y por ende con la Universidad, son de: 1. Matemáticas, con un índice de satisfacción de 4,31 2. Turismo, con un índice de satisfacción de 4,43 3. Ingeniería Agropecuaria (Villazón), con un índice de satisfacción de 4,47 c) Satisfacción Estudiantil según Facultades. También, se presentan los resultados de los promedios de las calificaciones otorgadas los factores de satisfacción por Facultad. El siguiente gráfico resume esta información:

178

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 69 Satisfacción Estudiantil según Facultades

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los estudiantes más satisfechos con su Facultad se encuentran en: 1. Ciencias de la Salud, con un índice de satisfacción de 6,10. 2. Ingeniería Minera, con un índice de satisfacción de 5,74 3. Ingeniería Tecnológica, con un índice de satisfacción de 5,61 Las Facultades en las cuales los estudiantes se encuentran más insatisfechos son: 1. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 4,71. 2. Ingeniería Geológica, con un índice de satisfacción de 4,95 3. Artes, con un índice de satisfacción de 4,96 d) Satisfacción Estudiantil según Áreas de Conocimiento. El nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana reconoce seis áreas de conocimiento donde se suscriben las carreras y programas, tomando en cuenta estas áreas, los resultados de la encuesta de satisfacción estudiantil se presentan en el siguiente gráfico resumen:

179

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 70 Satisfacción Estudiantil según Áreas de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los estudiantes más satisfechos según Áreas de Conocimiento se encuentran en: 1. Ciencias de la Salud, con un índice de satisfacción de 5,72 2. Ciencias Puras y Naturales, con un índice de satisfacción de 5,55 Las Áreas de Conocimiento en las cuales los estudiantes se encuentran más insatisfechos son: 1. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 4,89 2. Ciencias Puras y Naturales, con un índice de satisfacción de 5,10 e) Satisfacción Estudiantil según Subsedes. Los estudiantes que estudian en la Subsede de la Ciudad de Potosí, se encuentran más insatisfechos con un índice de satisfacción de 5,22, le sigue la Subsede de Uncía con 5,38. La Subsede en las cual los estudiantes se encuentran más satisfechos es Tupiza con un índice de 5,66 le sigue Villazón con 5,52. Esta misma información, de manera gráfica se presenta a continuación:

180

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 71 Satisfacción Estudiantil según Subsedes

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

f) Satisfacción Estudiantil según Sexo. El índice de satisfacción estudiantil según sexo prácticamente es el mismo, es decir, tanto hombres (5,23) como mujeres (5,25) tienen el mismo grado de satisfacción. g) Satisfacción Estudiantil según Edad. Gráfico No. 72 Satisfacción Estudiantil según Edad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012. 181

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Los jóvenes entre 16 y 20 años se encuentran más satisfechos con la Universidad (5,49) y los más insatisfechos son los estudiantes entre 31 y 35 años (4,83). 4.2.2.2 Encuesta de Satisfacción Docente. a) Satisfacción Docente según Factores. Los resultados de la tabulación a la encuesta de satisfacción docente expresada como la media aritmética de cada factor estudiado se presentan en la tabla siguiente: Cuadro No. 85 Satisfacción Docente según Factores No.

Factores

Media

Espacios para el descanso y recreación

3,53

Instalaciones sanitarias

3,77

Acceso a Internet en la Universidad

3,96

Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

4,36

Capacitación docente ofrecida por la Universidad

4,58

Equipos y materiales en las aulas

4,66

Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas)

4,68

Reconocimiento a la actividad docente

4,73

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

4,77

Espacio para la enseñanza y tutorías

4,77

Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc.

4,82

Atención en caja

4,92

Servicio bibliotecario (atención al lector)

5,05

Actividades sociales y culturales

5,06

Oportunidades de desarrollo profesional en la institución

5,08

Actividades deportivas

5,10

Información académica recibida de autoridades

5,30

Información académica en la Página Web de la Universidad

5,50

Motivación para realizar el trabajo

5,69

Actividades de Investigación

5,91

Estabilidad laboral

6,05

Actividades de Interacción Social

6,13

Remuneración percibida por la actividad docente

6,26

Plan de estudios de la carrera

6,49

Coordinación con el director de carrera y decano de facultad

6,55

Número de estudiantes en las asignaturas

6,65

Número de horas impartidas

6,67

Coordinación y relación con personal administrativo

6,81

Coordinación y relación con el resto de docentes

6,87

Coordinación con auxiliares de docencia

6,96

Autonomía y libertad de cátedra

7,26

Contenido de las asignaturas que regenta

7,28

Adecuación de las asignaturas a su perfil profesional

7,47

Promedio

5,57

6 33 7 29 1 10

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

El Índice de Satisfacción Docente (promedio de las medias aritméticas de cada factor) es de 5.57, este dato debe considerarse como un indicador de efectividad para este importante actor interno de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Los factores de mayor satisfacción y que deben ser considerados como fortalezas para el estamento docente son:

182

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. 2. 3. 4. 5.

Adecuación de las asignaturas a su perfil profesional (7,47) Contenido de las asignaturas que regenta (7,28) Autonomía y libertad de cátedra (7,26) Coordinación con auxiliares de docencia (6,96) Coordinación y relación con el resto de los docentes (6,87)

Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción docente, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas y estrategias en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Espacios para el descanso y recreación (3,53) Instalaciones sanitarias (3,97) Acceso a Internet en la Universidad (4,08) Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones (4,36) Capacitación docente ofrecida por la Universidad (4,58) Equipos y materiales en las aulas (4,66) Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) (4,68) Reconocimiento a la actividad docente (4,73) Mantenimiento y limpieza de las instalaciones (4,77) Espacio para la enseñanza y tutorías (4,77)

b) Satisfacción Docente según Carreras. Las medias aritméticas alcanzadas por las calificaciones otorgadas por los docentes a cada factor valorado y los promedios correspondientes según Carreras y Programas. Gráfico No. 73 Satisfacción Docente según Carreras

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

183

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Los docentes más satisfechos con sus carreras y por ende con la Universidad, se encuentran en: 1. Contaduría Pública, con un índice de satisfacción de 7,45 2. Ingeniería Minera, con un índice de satisfacción de 7,42 3. Química, con un índice de satisfacción de 7,06 Los docentes más insatisfechos con sus carreras y con la Universidad, son de: 1. Derecho (Uncía), con un índice de satisfacción de 4,31 2. Trabajo Social, con un índice de satisfacción de 4,43 3. Artes Musicales, con un índice de satisfacción de 4,47 c) Satisfacción Docente según Facultades. Los resultados de los promedios de las calificaciones otorgadas por los docentes a los factores de satisfacción por Facultad son los siguientes: Gráfico No. 74 Satisfacción Docente según Facultades

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los docentes más satisfechos con su Facultad se encuentran en: 1. Ingeniería Minera, con un índice de satisfacción de 7,02 2. Ciencias Agrícolas y Pecuarias, con un índice de satisfacción de 6,00 3. Derecho, con un índice de satisfacción de 5,90 Las Facultades en las cuales los docentes se encuentran más insatisfechos son: 1. Artes, con un índice de satisfacción de 4,74. 2. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 5,09 3. Medicina, con un índice de satisfacción de 5,56

184

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

d) Satisfacción Docente según Áreas de Conocimiento. Si se toma en cuenta las Áreas de Conocimiento, los resultados de la encuesta de satisfacción docente son los siguientes: Gráfico No. 75 Satisfacción Docente según Áreas de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los docentes más satisfechos según Áreas de Conocimiento se encuentran en: 1. Ingeniería Tecnológica, con un índice de satisfacción de 5,96. 2. Ciencias Agrícolas, con un índice de satisfacción de 5,96 Las Áreas de Conocimiento en las cuales los docentes se encuentran más insatisfechos son: 1. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 5,08. 2. Ciencias Económicas, con un índice de satisfacción de 5,56 e) Satisfacción Docente según Subsedes. Los docentes de la Subsede que se encuentra en la Ciudad de Potosí, se encuentran más satisfechos con un índice de satisfacción de 5,77; le sigue la Subsede de Tupiza con 5,56. La Subsede en las cual los docentes se encuentran más insatisfechos es Uncía con un índice de 4,96 le sigue Villazón con 4,99. Esta información de manera gráfica se presenta en el siguiente gráfico:

185

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 76 Satisfacción Docente según Subsedes

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Satisfacción Docente según Edad.

Los docentes más insatisfechos se encuentran en el rango de edad entre 32 y 38 años (5,37). Por otro lado, los docentes más satisfechos tienen entre 53 y 60 años: Gráfico No. 77 Satisfacción Docente según Edad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

186

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

g) Satisfacción Docente según Antigüedad. Considerando rangos, los docentes con una antigüedad entre 1 y 6 años están más insatisfechos; mientras que los docentes con una antigüedad entre 13 y 18 años son los más satisfechos: Gráfico No. 78 Satisfacción Docente según Antigüedad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

h) Satisfacción Docente según Categoría Gráfico No. 79 Satisfacción Docente según Categoría

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012. 187

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

En la gráfica anterior, se puede ver que los docentes invitados están más insatisfechos; mientras que los docentes titulares se encuentran más satisfechos. i)

Satisfacción Docente según Sexo.

Los resultados de la encuesta de satisfacción docente según sexo indican que, los docentes hombres se encuentran más satisfechos (5,81) que las mujeres (5,32). j)

Satisfacción Docente según Dedicación.

Los resultados de la encuesta de satisfacción docente según Dedicación indican que el índice de satisfacción docente a tiempo completo es de 5,66 y el del docente a tiempo horario es de 5,74. 4.2.2.3 Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia. a) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Factores. Los resultados de la tabulación a la encuesta de satisfacción de Auxiliares de Docencia, expresada como la media aritmética de cada factor estudiado se presentan en la tabla siguiente: Cuadro No. 86 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Factores No.

Factores

Media

Acceso a Internet en la Universidad

3,28

Espacios para el descanso y recreación

3,37

Instalaciones sanitarias

3,55

Atención en caja

3,91

Equipos y materiales en las aulas

4,20

Capacitación ofrecida por la Universidad

4,21

Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc.

4,33

Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas)

4,59

Oportunidades de desarrollo en la institución

4,61

Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

4,62

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

4,73

Actividades deportivas

4,73

Espacio para la enseñanza

4,76

Actividades sociales y culturales

4,83

Servicio bibliotecario (atención al lector)

5,00

Reconocimiento a la actividad de auxiliar

5,19

Coordinación con el director de carrera y decano de facultad

5,51

Información académica en la Página Web de la Universidad

5,61

Coordinación y relación con personal administrativo

5,88

Información académica recibida para desempeñar sus funciones

6,09

Motivación para realizar el trabajo

6,16

Número de horas impartidas

6,33

Coordinación y relación con el resto de auxiliares

6,45

Remuneración percibida por la beca auxiliatura

6,53

Número de estudiantes en sus materias

6,68

Adecuación de las asignaturas a su perfil

6,76

Contenido de las asignaturas que regenta

6,85

Autonomía y libertad para dictar clases

6,88

Coordinación con el docente de la materia

7,20

Promedio

5,27

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

188

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

El Índice de Satisfacción de Auxiliares de Docencia (promedio de las medias aritméticas de cada factor) es de 5.27, este dato debe considerarse como un indicador de efectividad. Los factores de mayor satisfacción, considerados como fortalezas para el sector son: 1. 2. 3. 4. 5.

Coordinación con el docente de la materia (7,20) Autonomía y libertad para dictar clases (6,88) Contenido de las asignaturas que regenta (6,85) Adecuación de las asignaturas a su perfil (6,76) Número de estudiantes en sus materias (6,68)

Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción de Auxiliares de Docencia, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Acceso a Internet en la Universidad (3,28) Espacios para el descanso y recreación (3,37) Instalaciones sanitarias (3,55) Atención en caja (3,91) Equipos y materiales en las aulas (4,20) Capacitación ofrecida por la Universidad (4,21) Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc. (4,59) Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) (4,59) Oportunidades de desarrollo en la institución (4,62) Mantenimiento y limpieza de las instalaciones (4,73)

b) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Carreras. Las medias aritméticas alcanzadas por las calificaciones otorgadas por los de Auxiliares de Docencia a cada factor valorado y los promedios según Carreras, se presentan a continuación: Gráfico No. 80 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Carreras

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012. 189

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Los Auxiliares de Docencia más satisfechos con sus carreras y por ende con la Universidad, se encuentran en: 1. Economía (Uncía), con un índice de satisfacción de 6,85 2. Turismo (Uyuni), con un índice de satisfacción de 6,71 3. Trabajo Social, con un índice de satisfacción de 6,64 Los Auxiliares de Docencia más insatisfechos con sus carreras y con la Universidad, son de: 1. Estadística, con un índice de satisfacción de 3,65 2. Pedagogía Intercultural, con un índice de satisfacción de 4,31 3. Ingeniería de Sistemas, con un índice de satisfacción de 4,36 c) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Facultades. En el documento de resultados de las encuestas de satisfacción se presentan los resultados de los promedios de las calificaciones otorgadas por los de Auxiliares de Docencia a los factores de satisfacción por facultad. Gráficamente se resume esta información: Gráfico No. 81 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Facultades

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los Auxiliares de Docencia más satisfechos con su Facultad se encuentran en: 1. Ciencias de la Salud, con un índice de satisfacción de 5,82 2. Ciencias Agrícolas y Pecuarias, con un índice de satisfacción de 5,60 3. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 5,60 Las Facultades en las cuales los Auxiliares de Docencia se encuentran más insatisfechos son:

190

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. Ingeniería Geológica, con un índice de satisfacción de 4,58 2. Ciencias Puras, con un índice de satisfacción de 4,88 3. Ingeniería Tecnológica, con un índice de satisfacción de 5,05 d) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Áreas de Conocimiento. Si se toma en cuenta las Áreas de Conocimiento, los resultados de la Encuesta de Satisfacción de Auxiliares de Docencia se presentan en el gráfico resumen siguiente: Gráfico No. 82 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Áreas de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los Auxiliares de Docencia más satisfechos según Áreas de Conocimiento se encuentran en: 1. Ciencias de la Salud, con un índice de satisfacción de 5,68. 2. Ciencias Agrícolas, con un índice de satisfacción de 5,60. Las Áreas de Conocimiento en las cuales los de Auxiliares de Docencia se encuentran más insatisfechos son: 1. Ciencias Puras y Naturales, con un índice de satisfacción de 4,88. 2. Ingeniería Tecnológica, con un índice de satisfacción de 5,10. e) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Subsedes. Los Auxiliares de Docencia de la Subsede que se encuentra en la Ciudad de Potosí, se encuentran más insatisfechos con un índice de 5,18 le sigue la Subsede de Villazón con 5,53. La Subsede en las cual los de Auxiliares de Docencia se encuentran más satisfechos es Tupiza con un índice de 6,44, le sigue Uyuni con 6,07. Esta información pude verse de manera gráfica a continuación:

191

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 83 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Subsedes

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

f) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Sexo. La satisfacción de auxiliares de docencia según sexo indican que los ayudantes hombres se encuentran más insatisfechos (5,19) que las mujeres (5,40). g) Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Edad. Gráfico No. 84 Satisfacción de Auxiliares de Docencia según Edad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012. 192

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

De acuerdo con el gráfico anterior, los Auxiliares de Docencia más insatisfechos se encuentran en el rango de edad entre 18 y 20 años (4,97). Por otro lado, los de Auxiliares de Docencia más satisfechos tienen entre 21 y 23 años. 4.2.2.4 Encuesta de Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación. a) Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Factores. Los resultados de la Encuesta a estudiantes con Beca Alimentación según Factores de evaluación obtenidos como la media de las calificaciones asignadas por cada encuestado, son: Cuadro No. 87 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Factores No.

Factores

Media

Sistema de calificación de las Becas alimentación

5,26

Sistema de cancelación y atención en caja universitaria

5,28

Periodos de cancelación de la Beca alimentación

5,41

Convocatoria (requisitos, plazos, difusión)

5,80

Monto de la Beca alimentación

6,30

Motivación en sus estudios para acceder a una beca alimentación

7,52

Contribución de la beca alimentación para continuar sus estudios en la universidad

7,55

Promedio

6,16

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los factores de mayor satisfacción, calculado como la media aritmética de cada factor y que deben ser considerados como fortalezas son: 1. Contribución de la beca alimentación para continuar sus estudios en la universidad (7,55) 2. Motivación en sus estudios para acceder a una beca alimentación (7,52) Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción de los estudiantes con Beca Alimentación, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas y estrategias son: 1. Sistema de calificación de las Becas alimentación (5,26) 2. Sistema de cancelación y atención en caja universitaria (5,28) Asimismo, la tabla anterior permite hacer conocer que el índice de satisfacción (Promedio de los promedios obtenidos por cada factor de estudio) es de 6,16 puntos. b) Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Facultades. Los estudiantes con el beneficio de la beca alimentación más satisfechos con su Facultad, se encuentran en: 1. Ingeniería Tecnológica, con un índice de satisfacción de 6,92 2. Ciencias Agrícolas y Pecuarias, con un índice de satisfacción de 6,31 3. Ciencias Sociales y Humanísticas, con un índice de satisfacción de 6,25 Las Facultades en las cuales los estudiantes con becas se encuentran más insatisfechos son: 1. Ciencias de la Salud, con un índice de satisfacción de 5,39 2. Derecho, con un índice de satisfacción de 5,58 3. Ingeniería, con un índice de satisfacción de 5,69

193

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 85 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Facultades

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

c) Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Subsedes. Gráfico No. 86 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Subsedes

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

194

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Los estudiantes que estudian en la Subsede Tupiza, se encuentran más satisfechos con un índice de 7,26, le sigue la Subsede de Uncía con 7,00. La Subsede en las cual los estudiantes beneficiarios se encuentran más insatisfechos es Villazón. d) Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Sexo. El índice de satisfacción de Becarios Alimentación según sexo indica que los hombres están menos satisfechos (5,85) que las mujeres (6,07). e) Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Edad. Los jóvenes becarios entre 18 y 20 años se encuentran más satisfechos con la Universidad (6,20) y los más insatisfechos son los estudiantes entre 27 y 29 años (5,47). Gráfico No. 87 Satisfacción de Estudiantes con Beca Alimentación según Edad

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

4.2.2.5 Encuesta de Satisfacción de Participantes de Postgrado. a) Satisfacción de Participantes de Postgrado según Factores. Los factores de mayor satisfacción, calculado como la media aritmética de cada factor y que deben ser considerados como fortalezas son: 1. 2. 3. 4. 5.

Asistencia y puntualidad de los docentes (8,09) Desarrollo integral (principios y valores desarrollados) (8,07) Conocimientos adquiridos en su formación (7,94) Habilidades y destrezas desarrolladas en su formación (7,84) Comunicación con los estudiantes en el curso (7,77)

Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción de Participantes de Postgrado, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas y estrategias en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, son: 195

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Acceso a Internet inalámbrico en la Universidad (3,16) Espacios para el descanso y recreación (3,32) Instalaciones sanitarias (3,51) Instalaciones de Biblioteca (4,20) Atención en caja (4,35) Espacio para la enseñanza y el estudio (4,77) Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) (4,86) Cuadro No. 88 Satisfacción de Participantes de Postgrado según Factores No. 12

Factores

Media

Acceso a Internet inalámbrico en la Universidad

3,16

Espacios para el descanso y recreación

3,32

Instalaciones sanitarias

3,51

Instalaciones de Biblioteca

4,20

Atención en caja

4,35

Espacio para la enseñanza y el estudio

4,77

Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas)

4,86

Servicio bibliotecario (atención al lector)

4,87

Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

4,88

Equipos y materiales en las aulas

5,32

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

5,52

Proceso de registro e inscripción

5,61

Materiales impresos y audiovisuales disponibles

7,09

Formación práctica recibida

7,10

Orientación y apoyo de docentes fuera del aula

7,12

Contenido de los módulos del programa

7,17

Incorporación de las nuevas tecnologías de enseñanza y comunicación

7,18

Innovación en lo métodos y técnicas de enseñanza del docente

7,19

Plan de estudios del programa de postgrado

7,33

Sistema de evaluación

7,39

Dominio de los contenidos y actualización de los docentes

7,63

Comunicación con los estudiantes en el curso

7,77

Habilidades y destrezas desarrolladas en su formación

7,84

Conocimientos adquiridos en su formación

7,94

Desarrollo integral (principios y valores desarrollados)

8,07

Asistencia y puntualidad de los docentes

8,09

Promedio

6,13

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Asimismo, la tabla anterior permite hacer conocer que el índice de satisfacción (Promedio de los promedios obtenidos por cada factor de estudio) es de 6,13 puntos. b) Satisfacción de Participantes de Postgrado según Programas. Los resultados de la encuesta de satisfacción de participantes de Postgrado según programas se presentan en el siguiente gráfico:

196

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 88 Satisfacción de Participantes de Postgrado según Programas

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los participantes de postgrado más satisfechos con su Programa se encuentra en el Doctorado en Educación Superior segunda versión (6,97) y los menos satisfechos en el Diplomado en Educación Superior (5,17). c) Satisfacción de Participantes de Postgrado según Sexo. El índice de satisfacción de Participantes de Postgrado según sexo indica que los hombres están más satisfechos (6,16) que las mujeres (5,63). 4.2.2.6 Encuesta de Satisfacción Laboral. a) Satisfacción Laboral según Factores. El Índice de Satisfacción Laboral (promedio de las medias aritméticas de cada factor) es de 5,78, este dato debe considerarse como un indicador de efectividad para este importante actor interno de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Los factores de mayor satisfacción y que deben ser considerados como fortalezas para este sector son: 1. 2. 3. 4.

Satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo (7,64) Coordinación y relación con el resto de sus compañeros de repartición (7,58) Coordinación con su jefe inmediato superior (7,45) Coordinación y relación con el personal de otras reparticiones (7,32)

Por otro lado, los factores de mayor insatisfacción laboral, que deben ser considerados como debilidades y ser tomados en cuenta en la definición de políticas y estrategias en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, son:

197

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Capacitación ofrecida por la Universidad (4,00) Espacios para el descanso y recreación (4,23) Oportunidades de desarrollo profesional en la institución (promoción) (4,37) Reconocimiento a la actividad administrativa (4,75) Información laboral en la Página Web de la Universidad (5,12) Acceso a formación profesional en la misma Universidad (5,20) Acceso a Internet en la Universidad (5,66) Espacio físico del lugar de trabajo (5,67) Cuadro No. 89 Satisfacción Laboral según Factores No.

Factores

Media

Capacitación ofrecida por la Universidad

4,00

Espacios para el descanso y recreación

4,23

Oportunidades de desarrollo profesional en la institución (promoción)

4,37

Reconocimiento a la actividad administrativa

4,75

Información laboral en la Página Web de la Universidad

5,12

Acceso a formación profesional en la misma Universidad

5,20

Acceso a Internet en la Universidad

5,66

Espacio físico del lugar de trabajo

5,67

Instalaciones sanitarias

5,70

Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

5,81

Motivación para realizar el trabajo

5,85

Remuneración percibida por la actividad administrativa

6,05

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

6,06

Equipos y materiales para el desarrollo de sus labores administrativas

6,38

Información que recibe para el desempeño de su trabajo

6,49

Participación en las decisiones relacionadas con su trabajo

6,68

Adecuación del cargo al perfil del trabajador universitario

6,74

Carga de trabajo en mi unidad bien organizada

6,75

Estabilidad laboral

7,02

Funciones y responsabilidades claramente definidas

7,09

Coordinación y relación con el personal de otras reparticiones

7,32

Coordinación con su jefe inmediato superior

7,45

Coordinación y relación con el resto de sus compañeros de repartición

7,58

Satisfacciones que le produce su trabajo por sí mismo

7,64

Promedio

7,78

24 4

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

b) Satisfacción Laboral según Áreas Administrativas. El personal administrativo más satisfecho con su área administrativa y por ende con la Universidad, se encuentran en: 1. Administración Facultativa, con un índice de satisfacción de 6,45. 2. Administración y Gestión Universitaria, con un índice de satisfacción de 6,09. Los trabajadores administrativos más insatisfechos con sus carreras y con la Universidad, son de: 1. Administración Subsedes, con un índice de satisfacción de 4,88. 2. Extensión Universitaria, con un índice de satisfacción de 5,41.

198

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 89 Satisfacción Laboral según Áreas Administrativas

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

c) Satisfacción Laboral según Sexo. De acuerdo con los resultados de la encuesta de satisfacción laboral según sexo, los trabajadores administrativos se encuentran menos satisfechos (5,88) que las trabajadoras administrativas (6,04). d) Satisfacción Laboral según Edad. Gráfico No. 90 Satisfacción Laboral según Edad

199

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

Los funcionarios administrativos más insatisfechos se encuentran en el rango de edad entre 21 y 30 años (5,48). Por otro lado, los administrativos más satisfechos tienen entre 61 y 70 años. e) Satisfacción Laboral según Tipo de Contrato. De acuerdo con la encuesta de satisfacción laboral según Tipo de Contrato, el personal más insatisfecho es el Jornalero (5,61), le sigue el personal eventual (5,83) y el más satisfecho es el personal permanente (5,98): Gráfico No. 91 Satisfacción Laboral según Tipo de contrato

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de la encuesta aplicada. Gestión 2012.

4.2.3

Resultados de las Entrevistas a Actores Internos.

En el capítulo relacionado a la metodología, se detalla el procedimiento para la aplicación de las entrevistas a actores internos. A continuación se presentan los resultados en los ejes temáticos de: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión Académica de Grado Gestión Académica de Postgrado Gestión de Investigación Científica Gestión de Interacción Social Gestión de Relaciones Internacionales Gestión Administrativa

200

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

4.2.3.1 Gestión Académica de Grado. En esta categoría de análisis la entrevista ha sido divida en componentes personales y componentes no personales de la Formación de Grado. a) Componentes Personales. a.1) Docencia. La situación del sector docente de la Universidad Autónoma Tomás Frías, ha sido vista de una manera autocrítica, señalándose de una manera contundente algunos aspectos que si bien prefieren no nombrarse, pero, es de conocimiento de la comunidad universitaria como es el caso de que no existe un proceso institucionalizado respecto de la evaluación del desempeño docente, las consecuencias de este hecho es que no existe técnicamente argumentos que permitan sostener la presunción de una buena o mala calidad en el proceso enseñanza-aprendizaje. Sin embargo, existen otros criterios que más bien refuerzan la segunda presunción, en el ámbito estrictamente académico se ha señalado que los contenidos no son periódicamente actualizados, que los métodos, medios y procedimientos de la enseñanza-aprendizaje son tradicionales y no se ajustan al vertiginoso desarrollo de la ciencia y la tecnología y al propio desarrollo de la pedagogía. Las evaluaciones, si bien se enmarcan a lo normado, no presentan innovaciones y sólo se privilegia el resultado y no los procesos. Asimismo, los entrevistados manifestaron que, existe un bajo nivel de actualización de conocimientos del sector docente no sólo por la falta de recursos institucionales, sino también por falta de iniciativa propia de este estamento; a ello se añade una notoria ausencia en la práctica de investigación científica y su respectiva publicación, la investigación sólo se remite al cumplimiento académico a través de la función de Tutor o Tribunal de Tesis y que a la postre, no tiene ningún impacto o resultado significativo en nuestra realidad. La falta de compromiso con el entorno, es otro de los factores que ha sido señalado de manera recurrente, es decir, se presenta una indiferencia casi total para intervenir a través del análisis y el debate en la problemática de la realidad. La interacción social promovida por el sector docente sólo se reduce, en la mayoría de los casos a asesorar trabajos de carácter dirigido y el contacto con las instituciones públicas o privadas, esta mediada por el estudiante que a su vez sólo tiene un propósito académico. Además, indicaron que los planes anuales de asignatura, que contienen a todos los componentes señalados, y que se presentan a inicio de gestión, que supone una garantía de actualización e innovación académica, en los hechos no se aplica, no existe seguimiento y por tanto sólo de manera improvisada se da lugar a la aplicación de un currículo formativo oculto. Finalmente, manifestaron que el ejercicio de la docencia Universitaria, demuestra que una mayoría de los docentes están contratados en calidad de interinos, generando este aspecto un estado insatisfactorio, cuyas consecuencias para la Universidad se traducen en: Un relativo compromiso con la Institución, una constante situación de incertidumbre laboral y un sometimiento a la voluntad estudiantil ejercida principalmente a través de las calificaciones. a.2) Auxiliares de Docencia. En el caso particular de los Auxiliares de Docencia, se ha señalado que existe una franca devaluación de sus propósitos, esto significa que en la actualidad las ayudantías son un espacio de tensión entre quienes desde los Centros de Carrera, a veces desde el propio estamento docente, quieren imponer a sus partidarios o elegidos versus la calificación y la competencia de los mismos regulada a través de las respectivas convocatorias. 201

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

En más de los casos, se impone la primera fuerza en detrimento del conocimiento y las habilidades que debe poseer un ayudante. Concluyeron que el mismo estado de insuficiencias de la docencia se refleja casi de manera automática, y con mayor razón, en los Auxiliares de Docencia, sobresaliendo el hecho de que no existe ningún instrumento plenamente institucionalizado respecto a la evaluación de su desempeño, sólo existen algunas iniciativas particulares de algunas Direcciones de Carrera pero que no están plenamente institucionalizadas. a.3) Estudiantes. En relación al estamento estudiantil, se ha señalado de manera muy crítica el hecho de que la formación en secundaria, en más de los casos, es insuficiente y de muy baja calidad, esto significa que su formación profesional está llena de dificultades en su aprendizaje. El débil compromiso con su propia formación profesional es otra de las características notorias en el estudiantado, de ahí que procesos individuales de auto-aprendizaje o de aprendizaje paralelo a la docencia son sumamente escasos. La idea de “aprobar como sea” se ha convertido en un patrón de conducta colectiva y con mayor incidencia en las representaciones políticas estudiantiles. También enfatizaron que, la falta de compromiso ha derivado también en una completa ausencia por la búsqueda de excelencia académica, son otros los móviles que más bien motivan a los estudiantes, pues una parte de ellos, dedican su concentración a la actividad política universitaria para el acceso legítimo al Cogobierno y así asumir decisiones de la vida institucional, las consecuencias de éste hecho han sido analizadas en la parte referida al Gobierno Universitario. En relación a éste aspecto, añadieron el hecho, que la conducta política natural del estudiantado parece orientarse a una contraposición a cualquier lectura o decisión que asuma el estamento docente o en su caso las diferentes autoridades universitarias. Los reiterados conflictos universitarios, por éste y otros hechos, han derivado en reiterados bloqueos lo que muestra que la Universidad no tiene una cultura política basada en el dialogo y la negociación de conflictos, sino fundamentalmente en acciones de hecho, basadas en la confrontación y la imposición por la fuerza de decisiones que son de gremio, de una parte de una Unidad Académica o sectoriales y otras veces políticas sin basamento técnico o jurídico. a.4) Titulados. El caso de titulados, los entrevistados manifestaron que se trata de un tema bastante particular puesto que por una parte su formación profesional está plagada de insuficiencias por las razones descritas anteriormente, por ello su trabajo en el mercado laboral está lleno de incertidumbres, su conocimiento y su práctica profesional no cubren la demanda y las expectativas que existen en los puestos de trabajo ofertados. Al respecto existen varios casos donde jóvenes profesionales se dedican a otro tipo de actividades que no corresponde a la formación adquirida en la Universidad. Además manifestaron que, a esta deficiencia formativa de los Titulados hay que añadir que, nuestra Universidad no ha institucionalizado políticas universitarias que propongan realizar un seguimiento del “producto que han fabricado”, ello significa que no existe ningún estudio que permita conocer a ciencia cierta cuáles han sido las mayores dificultades para su desenvolvimiento profesional, lo que permitiría a la postre reorientar y fortalecer aquellos vacíos de su formación profesional. En este cúmulo de adversidades se adiciona el hecho de que el mercado profesional del país en el ámbito público es un espacio de prebendalismo y clientelismo, constituyéndose este fenómeno en deformaciones provocadas por el Gobierno Nacional. Finalmente, coincidieron en indicar que el mercado profesional ordenado por la meritocracia es cada vez un objetivo lejano, la deformación, la devaluación y la apología a favor de la ignorancia 202

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

terminan por deformar completamente el mercado laboral, en perjuicio directo de aquellos profesionales que merecen oportunidades laborales. En definitiva, por las razones expuestas los Titulados de nuestra Universidad “están librados a su suerte”. b) Componentes No Personales. Si bien se ha hecho ya mención a los componentes no personales al momento de abordar el tema del sector docente, los entrevistados indicaron en relación a los contenidos, una necesidad de adecuación y actualización que corresponda a las transformaciones de la ciencia y la tecnología, de una adecuación a las propias transformaciones nacionales y locales. Por otro lado, las metodologías de enseñanza y aprendizaje son tradicionales y se fundamentan sobre todo en la memoria más que en el razonamiento creativo del estudiantado. Además, señalaron que el soporte a través de los medios de enseñanza no se innova a pesar de contar con Tecnologías de Información y Comunicación actuales, que potencialmente podrían mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje, existe como una oportunidad tecnológica que no está siendo debidamente aprovechada. Las evaluaciones, en general, se ha señalado que hacen énfasis fundamentalmente en los resultados y no en los procesos y su sustento principal es la memoria en detrimento del razonamiento. Respecto a los materiales y la bibliografía, a pesar de su disposición en Bibliotecas Virtuales, indicaron que nuestra Universidad no dispone efectivamente de acceso a esta posibilidad y siguen siendo, las restringidas ofertas que realizan las Bibliotecas las que canalizan la demanda estudiantil de bibliografía, demás está señalar que dicha restricción se traduce por su desactualización y por el número limitado de libros técnicos considerados como los más importantes. Los gabinetes de computación no responden a las crecientes demandas en el número de usuarios y en algunas Unidades Académicas, a pesar de la urgencia de contar con Gabinetes, aún no cuenta con las mismas. Concluyeron indicando que, la infraestructura universitaria requiere constantemente de remodelaciones y en la mayoría de los casos de nuevas infraestructuras que respondan al crecimiento vegetativo de la población estudiantil y a la creación de nuevas Carreras. En resumen existe una serie de deficiencias en éste ámbito de los componentes no personales que requieren urgentemente una transformación cualitativa. 4.2.3.2 Gestión Académica de Postgrado. Los resultados de la Entrevista, señalan que la mayoría de las Unidades Académicas no cuentan con ofertas de Posgrado; las razones son varias, una de ellas tiene relación con las nuevas normativas vigentes en el país: la imposibilidad de una doble percepción de una misma o de instituciones públicas, el tope salarial, etc. Sin embargo, más allá de estas restricciones hay que reconocer el hecho de que nuestra Universidad no tiene una tradición académica en la formación de Postgrado, las políticas universitarias no han incorporado como una instancia necesaria de formación continua y de especialización al Postgrado. El sector docente también ha priorizado, por la exigencia de la normativa universitaria, la especialidad en Educación Superior en desmedro de especialidades propias de la formación profesional, así que las posibilidades de brindar una alta especialización en diferentes áreas del conocimiento son reducidas. Por otra parte, se ha mencionado que la Dirección de Postgrado, como las otras Direcciones Intermedias, no cuenta con un Plan Quinquenal que oriente sus acciones y sus propósitos. El Plan Operativo Anual (POA) es el único instrumento de carácter obligatorio que ordena sus actividades regulares. 203

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Respecto a su organización, indicaron que, se debe reconocer que es absolutamente precaria para una Dirección Universitaria de Postgrado, pues tiene limitaciones de personal técnico de especialistas con conocimiento de Postgrado y de recursos en cuanto a equipamiento e infraestructura a pesar de contar con un monto para su infraestructura. Su funcionamiento se da a través de la Dirección y de un Consejo de Postgrado y el constante Programa de Postgrado se da en el ámbito de la Educación Superior y el Convenio con la Universidad Enrique José Barona de Cuba, en los hechos no se ha explorado, a pesar de las necesidades y posibilidades, de otros Convenios con otras Universidades de mayor prestigio tanto nacional como internacional. Finalmente, en relación a la pertinencia social de dicha Dirección queda la sensación de una respuesta pendiente, pues existe la necesidad de una inmediata transformación de su organización y de su funcionamiento. Una Universidad del siglo XXI debe trabajar con una Unidad de Postgrado consolidado y con respuestas a las necesidades de especialización en función de la problemática de desarrollo regional, nada de esto se presenta en nuestra Dirección de Postgrado. 4.2.3.3 Gestión de Investigación Científica. Los resultados de la Entrevista, señalan que la investigación científica desarrollada en cada una de las Unidades Académicas puede considerarse como una función universitaria que no tiene relevancia social en el sentido de que su teoría y práctica, en la mayoría de los casos, no tiene relación con la solución real de problemas económico-sociales de la región y del país. Esta situación se debe a varios factores estructurales de carácter interno; entre estos sobresale el carácter academicista que tiene nuestra Universidad, es decir, que las políticas universitarias sólo fortalecen la actividad del proceso enseñanza-aprendizaje, otras funciones como la investigación científica no tiene la atención requerida en políticas universitarias, en recursos, en infraestructura y en equipamiento. También, se hizo énfasis en el hecho de que nuestra Universidad no tiene una propuesta clara respecto de cómo debe plantearse una transformación cualitativa del accionar científico, al presente sólo se ha presentado improvisaciones de todo tipo que arrojan magramente el resultado de una pésima gestión en investigación científica. Otras razones señaladas, son el sesgado ejercicio académico del colectivo de docentes orientado sólo al proceso enseñanza-aprendizaje, sin ninguna intención proactiva de involucrarse en actividades científicas. El bajo presupuesto asignado para la investigación que sólo garantiza los gastos corrientes y los gastos de funcionamiento no han provocado más que postergar definitivamente a la investigación científica. Una estructura orgánica anquilosada en relación a una gestión de investigación científica dinámica, hacen de ésta en una función secundaria y subsidiaria a la estrictamente académica sin ninguna significancia importante en relación a su entorno. Justamente a propósito del entorno, manifestaron que no existen Convenios de investigación científica con el Estado, las Instituciones Públicas o Privadas y la Cooperación Internacional, sólo se maneja como propuesta investigativa la modalidad de Trabajos Dirigidos; sin embargo, esta modalidad obedece a un propósito académico más que a la necesidad de generar conocimientos para enfrentar la problemática regional. Otra de las profundas debilidades manifestadas por los entrevistados, tiene que ver con que no existe formación y capacitación en recursos humanos para la investigación científica, si bien los Programas de Postgrado en Educación superior han aportado con algunos propósitos formativos, se debe reconocer que la perspectiva adoptada siempre ha sido académica más que vinculante a la formulación de políticas públicas. De los pocos investigadores, digamos natos, al interior del estamento docente son muy pocos los que cuentan con un ítem para la dedicación exclusiva a las

204

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

actividades de investigación, el resto sólo tiene una dedicación parcial, si es que las horas de docencia así lo permiten. Otro dato interesante manifestado por los actores internos, es el hecho de que, muy pocos titulados trabajan en investigación científica, esto significa que en el mercado laboral no existe ni siquiera nominalmente alternativas para una dedicación profesional a la investigación, sólo es la Universidad en una insignificante cuantía y uno que otro Centro de Investigación Científica las potenciales Instituciones donde pueden insertarse quienes tengan como opción laboral la investigación científica. En relación a la Dirección de Investigación Científica de nuestra Universidad señalaron, que existen las mismas características presentadas en la Dirección de Postgrado a decir: No cuenta con una Planificación Quinquenal, a pesar que la Fundación FAUTAPO ha financiado en pasadas gestiones la elaboración de un Plan Estratégico, pero que sin embargo no ha sido socializado ni aplicado. La organización y por ende su funcionamiento es precaria con una escasez de recursos en todos los sentidos, si bien se reconoce algunos esfuerzos de anteriores Gestiones, lo claro es que en términos de impacto y resultado de la investigación generada desde esta Dirección es notoriamente escasa. La Fundación anteriormente señalada ha canalizado su cooperación financiando algunas investigaciones realizadas a través de los pocos Centros de Investigación de nuestra Universidad y eso quizás es lo más relevante en términos de resultados e impacto de la investigación generada desde esta Dirección. En resumen, concluyeron que es inadmisible el estado de situación de la investigación científica en nuestra universidad dado el progreso de la ciencia y la tecnología en el mundo, parece no haber conciencia en nuestra Comunidad Universitaria de que una de las posibilidades ciertas de desarrollo de países y regiones como la nuestra, requieren imprescindiblemente de la generación de conocimiento y ésta sólo es posible a través del fomento y fortalecimiento de la investigación científica en nuestra Universidad. 4.2.3.4 Gestión de Interacción Social Universitaria. Los entrevistados coincidieron en indicar que la interacción social universitaria no escapa a la realidad de las otras funciones sustantivas de nuestra Universidad, es decir, es también una instancia Universitaria llena de improvisaciones, desaciertos e incertidumbres. Las distintas Unidades Académicas de nuestra Universidad no cuentan con un sistema planificado de interacción social universitaria, la poca actividad que realizan en este ámbito se debe a iniciativas particulares que no es resorte de acciones planificadas e institucionalizadas. Así las características de un estado de postración señaladas en Postgrado e Investigación también se reflejan de una manera muy cierta en Interacción Social, evidenciándose una falta de relación necesaria y productiva entre la Universidad y su entorno. Además, indicaron que, nuestra Institución de Educación Superior ha normalizado su funcionamiento al interior, de tal forma que sólo el proceso enseñanza – aprendizaje llama su atención, cualquier otra función que se desmarque de este proceso parece ser considerado en los hechos como insignificante o menos importante. Las consecuencias de este hecho se ha señalado reiterativamente es que, desde el Estado y la sociedad hacia la Universidad existe una pérdida de imagen Institucional y una total desconfianza de la labor universitaria. En el ámbito más específico de la Dirección de Extensión Universitaria señalaron que planificación, organización y funcionamiento asumen las mismas manifestaciones que las otras Direcciones vistas anteriormente, lo que llama a la preocupación y a una necesidad de su transformación urgente. Sus dependencias como apéndices de una Dirección con un estado insatisfactorio reflejan las mismas carencias y debilidades al extremo, en algún caso, de una informalidad que raya la insuficiencia extrema. No se avizora cambios sustanciales, sino es a partir de un Congreso

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Universitario donde se definan políticas universitarias que modifiquen estructuralmente las funciones obligatorias de la Interacción Social Universitaria. 4.2.3.5 Gestión de Relaciones Internacionales. Una de las marcadas debilidades de nuestra Universidad, tiene relación con el vacío institucional de una Dirección o de una instancia orgánica que se ocupe de las Relaciones Internacionales. Según los entrevistados, es otro caso de inadmisibilidad, pues esta ausencia genera un claro perjuicio para la colaboración entre Universidades a nivel Internacional, o en su caso posibilidades de trabajo con la Cooperación Internacional. Prácticamente ya sea a niveles de Direcciones Intermedias, o en su caso a un nivel de Unidades Académicas, no es posible mencionar, a parte del Convenio con la Universidad de Técnica de Freiberg de Alemania y la Universidad Enrique José Barona de Cuba, algún convenio internacional con trascendencia e impacto universitario. Concluyeron que, está claro que a ningún nivel se ha trabajado seriamente para proyectar nuestra Universidad en el mundo académico internacional sea como receptor de cooperación o como impulsor de algún tipo de programa académico. 4.2.3.6 Gestión Administrativa. Si bien la Gestión Administrativa implica la consideración de diversos temas, en la entrevista se han tocado aquellos temas considerados como básicos y prioritarios. Un aspecto que fue abordado tiene relación con el tema de Planificación en nuestra Universidad, los resultados de este tema señalan que prácticamente todas las Unidades Académicas y las Unidades Administrativas no cuentan con una Planificación Quinquenal y que todas se sujetan normativamente a los Planes Operativos Anuales. Coincidieron en indicar que, las consecuencias de no tener una Planificación Quinquenal han generado una serie de deformaciones en la actividad universitaria, primero reconocer que lamentablemente la Gestión de nuestra Universidad no se basa en la planificación sino que la Gestión se orienta, por una parte, hacia las dinámicas de entramado político universitario de corto plazo y por otra parte, se orienta a responder a las demandas y problemas de la coyuntura. Ambas circunstancias provocan que la Gestión Universitaria no tenga ningún norte, y por ende no tenga propósitos en el mediano y largo plazo. Una Universidad sin planificación funciona rutinariamente, en un escenario constante de incertidumbre, de una complejidad no resuelta y de competencia y competitividad universitaria estancada en el tiempo, por ello como exigencia es imprescindible pensar prospectivamente y actuar estratégicamente he ahí la importancia de contar con una Planificación Quinquenal. Respecto de la funcionalidad, se ha señalado que la Estructura Organizacional de la Universidad no responde a las demandas de eficiencia y eficacia de organizaciones universitarias adecuadas a contextos dinámicos de transformaciones de la realidad nacional e internacional. La estructura de la organización se constituye por instancias que tienen mayor o menor jerarquía según su ubicación superior, media o inferior en el organigrama, de ahí que en la cadena de mando las dependencias de mayor jerarquía asumen la toma de decisiones estratégicas, mientras que las de jerarquías inferiores les corresponden, la ejecución táctica u operativa de las decisiones, las consecuencias de este tipo tradicional de estructura orgánica genera problemas de coordinación, de excesiva burocracia, de perdida de información, de pérdida de tiempo y de ausencia de responsabilidad en los mandos intermedios, de concentración de las decisiones en los mandos superiores, etc. El desinterés por conocer la normativa universitaria ha sido señalada como una de las debilidades más notorias en la Gestión Administrativa, esto ha significado que en la vida institucional los

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

conflictos universitarios paradójicamente a veces se producen ya sea por el desconocimiento de la norma y en otras se resuelven desconociendo la normativa universitaria. También, se ha hecho mención de la necesidad de crear reglamentaciones para diversas actividades académicas como por ejemplo reglamentación específica para verificar el desempeño de los Auxiliares de Docencia universitarias; estas reglamentaciones permitirán, entre otras cosas, prevenir conflictos y ordenar las funciones y decidir técnicamente las decisiones en el ámbito académico y administrativo. Respecto de la disponibilidad de los recursos financieros y recursos de inversión, se ha mencionado de manera mayoritaria que las Restricciones Presupuestarias generan que en las Unidades Académicas los recursos sean insuficientes para las crecientes demandas de la comunidad universitaria, lo que provoca un desenvolvimiento paupérrimo en cada una de las funciones universitarias. Esto devela una dependencia económica absoluta del Estado y la incapacidad de generar recursos propios a través de la generación de diferentes servicios o en su caso incapacidad absoluta para captar fondos de la cooperación internacional. El escenario en cuanto a la situación de Infraestructura y de Equipamiento, es similar a los recursos financieros y recursos de inversión, si bien existen algunas Unidades que sustancialmente han podido progresar en estos temas; sin embargo, la mayoría han señalado aulas con escasas condiciones para trabajo académico, gabinetes obsoletos, equipos de computación desactualizados, material de escritorio restringido, etc. 4.2.4

Diagnóstico de Indicadores.

Para el Diagnóstico de Indicadores, se ha seguido la metodología presentada en el primer capítulo de este documento. Los resultados han servido para establecer la Línea de Base del Sistema de Indicadores del Cuadro de Mando Integral Institucional. En este sentido, se recomienda revisar el punto 6.3 correspondiente al sistema de indicadores y especialmente el punto 7.1 donde se presenta el Cuadro de Mando Integral Institucional (CMII). El detalle de los indicadores se presenta en el Anexo. No. 9. 4.2.5

Fortalezas y Debilidades.

El Diagnóstico Institucional Interno continúa con la identificación de Fortalezas y Debilidades, sobre la base de los resultados de: Entrevistas a Actores Internos y Externos, Diagnóstico de Macroprocesos, Diagnóstico de Indicadores y Encuestas de Satisfacción 32. Cuadro No. 90 Cuadro de Fortalezas (Análisis Interno) Fortalezas

Fuente de Verificación

Variable Neutralizada

Crecimiento sostenido de la matrícula en los últimos cinco años.

Diagnóstico de Macroprocesos.

Crecimiento de la matrícula

Buena cantidad de docentes promedio: 27 estudiantes por cada docente.

Diagnóstico de Indicadores.

Relación Docente Estudiante

Buena cantidad de auxiliares promedio: 19 estudiantes por cada ayudante.

Diagnóstico de Indicadores.

Relación Auxiliares Estudiante

Buena cobertura de becas alimentación: 11.81% de la población estudiantil.

Diagnóstico de Indicadores.

Cobertura de Becas Alimentación

Presencia Institucional en el área rural.

Diagnóstico de Macroprocesos.

Presencia Institucional en el área rural

Existe voluntad de cambio institucional.

Entrevista a actores internos.

Voluntad de cambio institucional

Fuente: Elaboración Propia.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Se evidencia que existen pocas Fortalezas identificadas, no así con las Debilidades que son muchas, de acuerdo con el siguiente cuadro:

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Gestión Institucional

Interacción Social

Investigación Científica

Formación de Postgrado

Formación de Grado

Cuadro No. 91 Cuadro de Debilidades (Análisis Interno) Debilidades

Fuente de Verificación

Gestión y procesos académicos deficientes e improvisados.

Entrevista a actores internos y externos

Gestión y procesos académicos

Pocas Carreras y Programas evaluados y ninguna acreditada.

Diagnóstico de Indicadores.

Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas

Planes Curriculares desactualizados en relación a las constantes transformaciones del país.

Entrevista a actores internos y externos

Planes Curriculares

Baja institucionalización de cargos jerárquicos e intermedios.

Diagnóstico de Indicadores.

Institucionalización jerárquicos

Alto porcentaje de docentes interinos.

Diagnóstico de Indicadores.

Docentes Interinos.

Inestabilidad laboral en el ejercicio de la docencia.

Encuesta de Satisfacción Docente

Inestabilidad laboral docente

Bajo rendimiento académico estudiantil.

Diagnóstico de Indicadores.

Rendimiento Académico Estudiantil

Elevada permanencia estudiantil en la Universidad.

Diagnóstico de Indicadores.

Permanencia Estudiantil

Estudiantes insatisfechos.

Encuesta de Satisfacción Estudiantil

Insatisfacción Estudiantil

Bajo porcentaje de docentes con Formación de Maestría y/o Doctorado en su Especialidad.

Diagnóstico de Indicadores.

Formación Postgradual de docentes en su Especialidad

Baja Oferta de Programas de Postgrado de Especialidad.

Diagnóstico de Macroprocesos.

Programas de Especialidad

Escasa Investigación pertinente al contexto.

Diagnóstico de Macroprocesos.

Investigación Científica

Nula Transferencia de conocimientos de la Universidad hacia las demandas de su entorno.

Entrevista a actores internos y externos

Transferencia de conocimientos

Débil Interacción Social con el Estado (Sociedad, Empresa y Gobierno).

Entrevista a actores internos y externos

Interacción Social

Estatuto Orgánico y normativa interna desactualizada que no responde al contexto actual.

Revisión documental

Estatuto Orgánico y normativa interna

Estructura Organizacional Universitaria descontextualizada.

Revisión documental

Estructura Organizacional

Ejercicio distorsionado de la Autonomía y del Cogobierno Universitario.

Entrevista a actores internos y externos

Autonomía y Cogobierno

Imagen institucional deteriorada.

Entrevista a actores internos y externos

Imagen Institucional

Gestión administrativa centralizada, deficiente e improvisada.

Entrevista a actores internos y externos

Gestión administrativa

Insuficiente Infraestructura Equipamiento.

Diagnóstico de Indicadores.

Infraestructura y Equipamiento

Escasa Capacitación y Desarrollo del Personal Administrativo.

Entrevista a actores internos

Capacitación y Desarrollo del personal administrativo

Bibliotecas con libros insuficientes y desactualizados.

Diagnóstico de Macroprocesos.

Bibliotecas

Baja Ejecución Presupuestaria.

Diagnóstico de Indicadores.

Ejecución Presupuestaria

Escasas Relaciones Internacionales.

Entrevista a actores internos y externos

Relaciones Internacionales

Científica

Variable Neutralizada

cargos

Postgrado

Fuente: Elaboración Propia.

4.3 Matriz FODA. Los cuadros anteriores pueden ser resumidos en la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) consideradas como variables neutralizadas:

209

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 92 Matriz FODA con Variables Neutralizadas Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

1. Interés por Temas Transversales

1. Injerencia Política

1. Crecimiento de la matrícula

1. Gestión y procesos académicos

2. Desarrollo Humano

2. Clientelismo Político

2. Relación Docente Estudiante

2. Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas

3. Sectores sociales excluidos

3. Desarrollo Económico

3. Relación Auxiliares Estudiante

3. Planes Curriculares

4. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

4. Mercado Profesional

4. Cobertura de Becas Alimentación

4. Institucionalización de cargos jerárquicos

5. TIC’s aplicados a la Educación Superior

5. Conflictos Sociales

5. Desconcentración de Carreras y Programas

5. Docentes Interinos

6. Relaciones Internacionales

6. Universidades Privadas e Indígenas

6. Voluntad de Cambio Institucional

6. Formación Postgradual de docentes en su Especialidad

7. Rendición de cuentas

7. Presupuesto Institucional

7. Inestabilidad laboral docente 8. Rendimiento Académico Estudiantil 9. Permanencia Estudiantil 10.Insatisfacción Estudiantil 11.Programas de Postgrado de Especialidad 12.Investigación Científica 13.Interacción Social 14.Estatuto Orgánico y normativa interna 15.Estructura Organizacional 16.Autonomía y Cogobierno 17.Imagen Institucional 18.Gestión administrativa 19.Infraestructura y Equipamiento 20.Capacitación y Desarrollo del personal administrativo 21.Bibliotecas 22.Ejecución Presupuestaria 23.Relaciones Internacionales

Fuente: Elaboración Propia

4.4 Matriz de Influencias. La Matriz de Influencias tiene el objetivo de conocer la causalidad existente entre las variables, es decir, permite conocer a las variables activas (causas) y las variables pasivas (efectos). El procedimiento que se sigue para la obtención de la Matriz de Influencia es el siguiente: a) Priorización de Variables. El listado de variables resultantes de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Nuestra Casa de Estudios Superiores, es muy amplio. En este sentido, existe la necesidad de priorizar estas variables con la finalidad de lograr un enfoque estratégico en pocas y vitales variables y no en muchas y triviales 33. La priorización de las variables, se la realiza tomando en cuenta la premisa de que una Variable debe contribuir al logro de los Factores Críticos de Éxito 34, anotando un valor entre 0 y 9 (0 sin contribución y 9 muy fuerte contribución) que represente el impacto o la contribución entre la variable y el Elemento Estratégico.

210

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

A continuación, se obtiene la suma de los puntos de cada variable de manera horizontal, luego se refleja el peso expresado en porcentaje asignado a cada variable y finalmente, se calcula el porcentaje acumulado que sirve para decidir las variables seleccionadas que pasan a la matriz para ser analizadas. Los resultados de la Priorización de variables, observando que no todas las variables aportan igual al logro de los Factores Críticos de Éxito identificados, se observa en el siguiente cuadro. Cuadro No. 93 Priorización de Variables Formación

Investigación

Interacción Social

Gestión

Evaluación

Desconcentración

8.00

48.00

3.40%

F. Voluntad de Cambio Institucional

8.00

9.00

7.00

47.00

3.33%

6.73%

D. Gestión y procesos académicos

9.00

8.00

7.00

47.00

3.33%

10.06%

D. Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas

9.00

8.00

7.00

8.00

9.00

3.00

44.00

3.12%

13.18%

D. Planes Curriculares

9.00

8.00

7.00

8.00

5.00

44.00

3.12%

16.30%

A. Presupuesto Institucional

8.00

7.00

5.00

7.00

43.00

3.05%

19.35%

D. Infraestructura Equipamiento

8.00

7.00

6.00

43.00

3.05%

22.40%

D. Institucionalización de cargos jerárquicos

7.00

9.00

7.00

5.00

42.00

2.98%

25.37%

D. Docentes Interinos

8.00

6.00

8.00

7.00

6.00

41.00

2.91%

28.28%

D. Interacción Social

8.00

7.00

9.00

5.00

4.00

7.00

40.00

2.83%

31.11%

F. Crecimiento de la matrícula

8.00

5.00

7.00

5.00

8.00

38.00

2.69%

33.81%

D. Imagen Institucional

7.00

6.00

9.00

7.00

4.00

5.00

38.00

2.69%

36.50%

D. Bibliotecas

8.00

7.00

6.00

3.00

38.00

2.69%

39.19%

D. Formación Postgradual de docentes en su Especialidad

8.00

6.00

5.00

37.00

2.62%

41.81%

D. Relaciones Internacionales

7.00

6.00

8.00

7.00

6.00

3.00

37.00

2.62%

44.44%

F. Relación Docente Estudiante

8.00

5.00

4.00

7.00

5.00

7.00

36.00

2.55%

46.99%

F. Desconcentración de Carreras y Programas

7.00

6.00

7.00

0.00

9.00

36.00

2.55%

49.54%

D. Investigación Científica

8.00

9.00

7.00

4.00

1.00

36.00

2.55%

52.09%

O. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

9.00

8.00

3.00

6.00

1.00

35.00

2.48%

54.57%

D. Programas Postgrado Especialidad

de de

8.00

7.00

5.00

4.00

35.00

2.48%

57.05%

D. Capacitación y Desarrollo del personal administrativo

5.00

6.00

7.00

6.00

5.00

34.00

2.41%

59.46%

D. Rendimiento Académico Estudiantil

8.00

5.00

8.00

5.00

2.00

33.00

2.34%

61.80%

D. Gestión administrativa

5.00

6.00

8.00

3.00

5.00

32.00

2.27%

64.07%

A. Injerencia Política

Factores Críticos de Éxito

Resultado

Porcentaje

Porcentaje Acumulado

Variable

D. Autonomía Cogobierno

7.00

5.00

7.00

8.00

2.00

3.00

32.00

2.27%

66.34%

4.00

9.00

5.00

6.00

32.00

2.27%

68.60%

D. Inestabilidad laboral docente

7.00

6.00

3.00

1.00

30.00

2.13%

70.73%

O. Rendición cuentas

211

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Factores Críticos de Éxito

Formación

Investigación

Interacción Social

Gestión

Evaluación

Desconcentración

Resultado

Porcentaje

Porcentaje Acumulado

D. Permanencia Estudiantil

8.00

4.00

6.00

4.00

30.00

2.13%

72.86%

O. TIC’s aplicados a la Educación Superior

7.00

6.00

5.00

6.00

1.00

4.00

29.00

2.06%

74.91%

F. Relación Auxiliares Estudiante

7.00

3.00

6.00

4.00

6.00

29.00

2.06%

76.97%

O. Interés por Temas Transversales

7.00

6.00

7.00

3.00

2.00

4.00

29.00

2.06%

79.02%

A. Conflictos Sociales

7.00

2.00

1.00

4.00

28.00

1.98%

81.01%

A. Profesional

Mercado

8.00

3.00

2.00

3.00

8.00

27.00

1.91%

82.92%

D. Estatuto Orgánico y normativa interna

6.00

5.00

4.00

0.00

27.00

1.91%

84.83%

D. Ejecución Presupuestaria

4.00

9.00

2.00

25.00

1.77%

86.61%

D. Insatisfacción Estudiantil

7.00

4.00

5.00

3.00

2.00

25.00

1.77%

88.38%

A. Clientelismo Político

7.00

3.00

4.00

1.00

6.00

24.00

1.70%

90.08%

O. Desarrollo Humano

6.00

1.00

0.00

5.00

24.00

1.70%

91.78%

O. Sectores sociales excluidos

5.00

4.00

7.00

0.00

8.00

24.00

1.70%

93.48%

A. Universidades Privadas e Indígenas

7.00

4.00

2.00

0.00

7.00

24.00

1.70%

95.18%

A. Económico

Desarrollo

6.00

1.00

0.00

4.00

23.00

1.63%

96.81%

F. Cobertura de Becas Alimentación

6.00

2.00

4.00

6.00

2.00

3.00

23.00

1.63%

98.44%

D. Estructura Organizacional

6.00

3.00

5.00

3.00

2.00

22.00

1.56%

100.00%

Variable

Fuente: Elaboración Propia

Las últimas doce variables (marcados con color naranja), no han sido tomadas en cuenta para realizar el análisis de influencia, tomando en cuenta la regla de Paretto (80/20). b) Vaciado de la Matriz. Después de registrar las variables priorizadas y neutralizadas en la matriz, cada variable puede asociarse a una letra A, B, C, etc., o números 35. A continuación, se registra en el campo correspondiente, el número de acuerdo a la intensidad de la influencia de la Variable A en la Variable B:     

Cero (0) si la influencia es nula Uno (1) si la influencia es débil Dos (2) si la influencia es moderada Tres (3) si la influencia es fuerte Cuatro (4) si la influencia es muy fuerte

Para el análisis de la influencia, se ha tomado en cuenta la situación actual y no el estado futuro, deseado o imaginario. La Matriz de Influencia se presenta en el Anexo No. 10. c) Obtención de la Suma Activa (SA). La Suma Activa, indica la intensidad de la influencia de la variable en el sistema global con relación a las otras 36. Se obtiene sumando los números de la matriz en sentido horizontal. d) Obtención de la Suma Pasiva (SP).

212

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La Suma Pasiva, indica la intensidad (relativa) que tienen las demás variables sobre la variable en cuestión 37. Se obtiene con la suma de la matriz en sentido vertical.

4.5 Estructura de Efectos. La Estructura de Efectos es una representación gráfica que muestra, el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Para la obtención de la Estructura de Efectos, se ha seguido el siguiente procedimiento: a) Selección de Variables de acuerdo con el Ranking Estratégico. Se advierte que la estructura de efectos es mucho más compleja en su aplicación y análisis en la medida que no se prioricen variables. Las variables que quedan en el camino pueden ser incorporadas en la medida que la organización resuelva primero, las más prioritarias 38. En este sentido, del ranking estratégico obtenido de la Matriz de Influencias, se han priorizado los 7 primeros (marcados con color naranja) para realizar la estructura de efectos, al tratarse de variables claves que han obtenido el mayor producto de la Suma Activa y la Suma Pasiva. Cuadro No. 94 Ranking Estratégico Cód.

Variables

Suma Activa

Suma Pasiva

SA * SP

F. Voluntad de Cambio Institucional

4941

D. Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas

4900

D. Gestión y procesos académicos

4489

D. Imagen Institucional

4400

A. Presupuesto Institucional

4148

D. Infraestructura y Equipamiento

3648

D. Autonomía y Cogobierno

3648

D. Interacción Social

3630

D. Planes Curriculares

2976

F. Desconcentración de Carreras y Programas

2856

D. Docentes Interinos

2793

D. Investigación Científica

2788

D. Gestión administrativa

2475

D. Formación Postgradual de docentes en su Especialidad

2376

A. Injerencia Política

2322

D. Inestabilidad laboral docente

1935

D. Institucionalización de cargos jerárquicos

1891

D. Permanencia Estudiantil

1804

O. Interés por Temas Transversales

1800

D. Bibliotecas

1656

O. Rendición de cuentas

1650

D. Rendimiento Académico Estudiantil

1624

F. Relación Docente Estudiante

1558

D. Relaciones Internacionales

1550

D. Programas de Postgrado de Especialidad

1485

F. Crecimiento de la matrícula

1386

D. Capacitación y Desarrollo del personal administrativo

1080

O. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

1020

F. Relación Auxiliares Estudiante

575

O. TIC’s aplicados a la Educación Superior

529

Fuente: Elaboración Propia.

b) Elección de la Variable de Arranque.

213

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Se selecciona del ranking estratégico, la primera variable seleccionada, este reúne el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debe hallarse en el centro del dibujo (variable de arranque) 39. En el caso del Diagnóstico Institucional de Nuestra Casa de Estudios Superiores, la variable de arranque es la Voluntad de Cambio Institucional. c) Ubicación de las otras Variables. Alrededor de la variable de arranque, se ubican las otras variables priorizadas, a continuación se trazan las flechas, a partir de la variable de arranque, los efectos muy fuertes o de intensidad “4”, luego los efectos fuertes “3”, el esquema debe ser completado con los efectos medios “2” y los efectos débiles “1”. El resultado, es la Estructura de Efectos que se presenta a continuación: Figura No. 9 Estructura de Efectos

Fuente: Elaboración Propia.

d) Análisis de Efectos. El objetivo de este análisis es desarrollar escenarios, respondiendo a la pregunta ¿Qué pasaría si la Universidad Autónoma Tomás Frías dedica completamente su esfuerzo a una variable determinada? Los resultados del análisis son:  La variable Voluntad de Cambio Institucional, se constituiría en el factor de arranque para apalancar todas las variables del sistema.  El ejercicio adecuado de la Autonomía y del Cogobierno Universitario, permitiría implementar una Gestión Académica moderna, flexible, descentralizada, basada en procesos y resultados como la Autoevaluación y Acreditación de carreras y programas de grado y postgrado, sustentada en una administración adecuada del presupuesto universitario, especialmente en la gestión de la infraestructura y el equipamiento. Todo esto permitiría mejorar la Imagen Institucional muy deteriorada en los últimos años.

214

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

 Una Gestión Académica moderna, flexible, descentralizada, basada en procesos y resultados, contribuiría directamente a la Autoevaluación y Acreditación de carreras y programas de grado y postgrado y viceversa.  Una mejora en todas las variables, repercutiría positivamente en la Imagen Institucional.

4.6 Esquema Axial. El Esquema Axial proporciona información de la intensidad relativa de influencia de cada variable, en comparación con otras variables y con el grado de sensibilidad de ese variable afectada por parte del sistema. La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada variable de la Matriz de Influencia permiten crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada variable. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la Suma Pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Según las Sumas Activa y Pasiva, se asignan los números correspondientes a ambos ejes 40. El Esquema Axial con la totalidad de las variables del Diagnóstico Institucional Sistémico, se presenta en la siguiente figura: Figura No. 10 Esquema Axial

Fuente: Elaboración Propia

Se advierte, que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado, sino de una valoración aproximada asignada a cada variable. La cruz formada por los ejes con líneas segmentadas, crea una división en cuatro cuadrantes que ayuda a desagregar el conjunto de variables de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otras variables y están influidas por los demás. El significado de cada cuadrante y las variables incluidas en ellas, es el siguiente:

215

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Variables Claves o Sensibles (muy influyentes y muy influenciables), son variables complejas que pueden generar altos efectos al considerarlos en la Planificación Institucional, se debe tomar en cuenta cada uno de sus posibles efectos y relaciones para la estrategia. Son variables de cuidado, las modificaciones pueden crear grandes como indeseados efectos. Cuadro No. 95 Variables Claves o Sensibles Cód.

Variables

F. Vol unta d de Ca mbi o Ins ti tuci ona l

D. Eva l ua ci ón y Acredi ta ci ón de Ca rrera s y Progra ma s

D. Ges ti ón y proces os a ca démi cos

D. Ima gen Ins ti tuci ona l

A. Pres upues to Ins ti tuci ona l

D. Infra es tructura y Equi pa mi ento

D. Autonomía y Cogobi erno

D. Intera cci ón Soci a l

D. Pl a nes Curri cul a res

F. Des concentra ci ón de Ca rrera s y Progra ma s

D. Docentes Interi nos

A. Injerenci a Pol íti ca

Fuente: Elaboración Propia

Variables Activas o Dependientes (muy influyentes y poco influenciables), son variables estratégicas, por lo tanto importantes para la Planificación Institucional ya que éstos generan muchos efectos y se ven poco afectados. Son variables apropiadas para intervenciones y modificaciones a ser consideradas en la definición de objetivos estratégicos. Las variables activas para la Universidad Autónoma Tomás Frías son: Cuadro No. 96 Variables Activas o Dependientes Cód.

Variables

D. Inves ti ga ci ón Ci entífi ca

D. Ges ti ón a dmi ni s tra ti va

O. Interés por Tema s Tra ns vers a l es

O. Rendi ci ón de cuenta s

D. Rendi mi ento Aca démi co Es tudi a nti l

Fuente: Elaboración Propia

Variables Pasivas o Independientes (poco influyentes y muy influenciables), son variables que pueden ser modificadas, pero con una perspectiva mayor de tiempo, son variables estructurales. Se debe tener algún cuidado al considerar las variables ubicadas en este cuadrante. Nuestra Casa de Estudios Superiores tiene las siguientes variables independientes: Cuadro No. 97 Variables Pasivas o Independientes Cód.

Variables 23

D. Ins ti tuci ona l i za ci ón de ca rgos jerá rqui cos

D. Rel a ci ones Interna ci ona l es

O. Modelo Aca démi co del Si s tema de l a Uni vers i da d Bol i vi a na

D. Forma ci ón Pos tgra dua l de docentes en s u Es peci a l i da d

Fuente: Elaboración Propia

216

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Variables Inertes o Autónomas (poco influyentes y poco influenciables), son variables de segundo nivel de prioridad. En la Planificación Institucional, se debe tratar de que estas variables se conviertan en activas, recomendándose su incorporación en el Programa de Operaciones Anual.

Cuadro No. 98 Variables Inertes o Autónomas Cód.

Variables 5

D. Ines ta bi l i da d l a bora l docente

D. Perma nenci a Es tudi a nti l

D. Bi bl i oteca s

F. Rel a ci ón Docente Es tudi a nte

D. Progra ma s de Pos tgra do de Es peci a l i da d

F. Creci mi ento de l a ma trícul a

D. Ca pa ci ta ci ón y Des a rrol l o del pers ona l a dmi ni s tra ti vo

F. Rel a ci ón Auxi l i a res Es tudi a nte

O. TIC’s a pl i ca dos a l a Educa ci ón Superi or

Fuente: Elaboración Propia

4.7 Conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico. A continuación, se presentan las conclusiones del Diagnóstico Institucional Sistémico, haciendo énfasis en las variables que permitan definir Objetivos de Desarrollo Institucional que ayuden a alcanzar la Visión de la Universidad Autónoma Tomás Frías:  La situación actual para la Universidad Autónoma Tomás Frías es atractiva. Las Debilidades superan a las Fortalezas, pero en el contexto externo las Amenazas son superadas por las Oportunidades, generando un desafío institucional, la solución de los problemas pasa por disminuir las Debilidades e incrementar las Fortalezas, variables internas sobre las cuales es posible actuar.  La variable Voluntad de Cambio Institucional, se constituiría en el factor de arranque, que permite implementar una Gestión Institucional moderna, flexible, descentralizada, basada en procesos y resultados, que tendría un impacto directo en la Autoevaluación y Acreditación de carreras y programas de grado y postgrado, en la administración adecuada del presupuesto, especialmente en lo que se refiere a la infraestructura y equipamiento. Además, el ejercicio adecuado de la Autonomía y del Cogobierno Universitario, se constituirían en protecciones contra la injerencia política; todo esto repercute positivamente en la Imagen Institucional.  Son también variables claves, sensibles, complejas o de cuidado: la Interacción Social, los Planes Curriculares, la Desconcentración de Carreras y Programas y los Docentes Interinos. Al considerarlos en la Planificación Institucional, se debe tomar en cuenta cada uno de sus posibles efectos y relaciones para la estrategia, porque pueden crear grandes como indeseados efectos.  Las variables activas, dependientes, estratégicas, o importantes para la Planificación Institucional son: La Investigación Científica, la Gestión Administrativa transparente (Rendición de Cuentas) y el rendimiento académico estudiantil. Éstos generan muchos efectos y se ven poco afectados y son apropiadas para intervenciones y modificaciones a ser consideradas en la definición de objetivos de Desarrollo Institucional.

217

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

 Son variables independientes, pasivas o estructurales: La institucionalización de cargos jerárquicos, las Relaciones Internacionales, el Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana y la Formación Postgradual de docentes en su Especialidad. En la Planificación Institucional, se debe tener algún cuidado al considerar estas variables con una perspectiva mayor de tiempo.  Las variables inertes, autónoma o de segundo nivel de prioridad son: la inestabilidad laboral docente, la permanencia estudiantil, las Bibliotecas, los Programas de Postgrado de Especialidad, el crecimiento de la matrícula, los TIC`s aplicados a la Educación Superior y la Capacitación y Desarrollo del personal administrativo. Debe tratarse de que estas variables se conviertan en activas. Las conclusiones anteriores, han servido para la redefinición de la Visión Institucional, verificando que las variables realmente importantes estén incorporadas.

218

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

CAPÍTULO 5. MARCO ESTRATÉGICO. El Marco Estratégico para la Universidad Autónoma Tomás Frías incluye la identificación de: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Productos Institucionales. Actores Relevantes. Misión Institucional. Visión Institucional. Principios y Valores Institucionales. Políticas Institucionales.

5.1 Productos Institucionales. Los Productos Institucionales, se pueden expresar en tres categorías: -

Servicios, son un conjunto de actividades desarrolladas que buscan responder a una o más necesidades de los usuarios.

Bienes, que se constituyen en productos físicos, tangibles, acumulables, sujetos a depreciación y desgate por el uso.

Normas, productos orientados a generar conductas o líneas de acción deliberadas para lograr ciertos fines de la institución.

Para la determinación de los productos institucionales, se ha considerado como base de sustento el mandato legal. El mandato legal es un precepto establecido por la autoridad competente, por el cual una persona natural y/o jurídica se obliga a ejecutar el encargo del mandante en consonancia con la normativa. El procedimiento seguido para el establecimiento del mandato legal fue la revisión de las distintas Leyes y Normas que están directamente relacionadas con la Educación Superior y específicamente los artículos vinculados al mandato legal, resumidos en un cuadro descriptivo. La Universidad Autónoma Tomás Frías sustenta su mandato en la siguiente normativa vigente para el Sistema Universitario Boliviano.

219

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 99 Normativa de Sustento del Mandato Legal Institucional N°

Marco Legal

Referencia Clave

Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia

Sección II Educación Superior. Articulo 91 I. La educación superior desarrolla procesos de formación profesional, de generación y divulgación de conocimientos orientados al desarrollo integral de la sociedad, para lo cual tomará en cuenta los conocimientos universales y los saberes colectivos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos. II. La educación superior es intracultural, intercultural y plurilingüe, y tiene por misión la formación integral de recursos humanos con alta calificación y competencia profesional; desarrollar procesos de investigación científica para resolver problemas de la base productiva y de su entorno social; promover políticas de extensión e interacción social para fortalecer la diversidad científica, cultural y lingüística; participar junto a su pueblo en todos los procesos de liberación social, para construir una sociedad con mayor equidad y justicia social.

Ley de Educación “Avelino Sináñi y Elizárdo Perez”

Sección IV Formación Superior Universitaria. Artículo 52. (Formación Superior Universitaria). Es el espacio educativo de la formación de profesionales, desarrollo de la investigación científica-tecnológica, de la interacción social e innovación en las diferentes áreas del conocimiento y ámbitos de la realidad, para contribuir al desarrollo productivo del país expresado en sus dimensiones política, económica y sociocultural, de manera crítica, compleja y propositiva, desde diferentes saberes y campos del conocimiento en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional. Artículo 53. (Objetivos). 1. Formar profesionales científicos, productivos y críticos que garanticen un desarrollo humano integral, capaces de articular la ciencia y la tecnología universal con los conocimientos y saberes locales que contribuyan al mejoramiento de la producción intelectual, y producción de bienes y servicios, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de la sociedad y la planificación del Estado Plurinacional. 2. Sustentar la formación universitaria como espacio de participación, convivencia democrática y práctica intracultural e intercultural que proyecte el desarrollo cultural del país. 3. Desarrollar la investigación en los campos de la ciencia, técnica, tecnológica, las artes, las humanidades y los conocimientos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos, para resolver problemas concretos de la realidad y responder a las necesidades sociales. 4. Desarrollar procesos de formación postgradual para la especialización en un ámbito del conocimiento y la investigación científica, para la transformación de los procesos sociales, productivos y culturales. 5. Promover políticas de extensión e interacción social para fortalecer la diversidad científica, cultural y lingüística. 6. Participar junto a su pueblo en todos los procesos de liberación social, para construir una sociedad con mayor equidad y justicia social.

Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana. (XI Congreso Nacional de Universidades)

Título II Misión y Fines Capítulo I Misión Artículo 4. La Universidad Boliviana desarrolla sus actividades de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo Universitario cuya misión es formar profesionales idóneos de reconocida calidad humana y excelencia científica, con conciencia crítica y capacidad de crear, adaptar y enriquecer la ciencia y tecnología universal para el desarrollo sostenible, impulsando el progreso y la integración nacional, la interacción social; promover la investigación científica y los estudios humanísticos, recuperando los saberes ancestrales; participar en los procesos sociales defendiendo los recursos y los derechos humanos; difundir y acrecentar el patrimonio cultural, así como contribuir a la defensa de la soberanía del país y el compromiso con la liberación nacional y social. Capítulo III Fines Artículo 9.- Son fines de la Universidad Pública Boliviana: a) Contribuir a la creación de una conciencia nacional, partiendo del conocimiento de la realidad de dependencia, opresión y explotación del país, en la perspectiva de su integración y de libre determinación nacional. b) Formar profesionales idóneos en todas las áreas del conocimiento científico, humanístico, tecnológico y cultural, que respondan a las necesidades del desarrollo nacional y regional y estén dotados de conciencia crítica. c) Asimilar, crear y desarrollar la ciencia y la tecnología mediante la investigación objetiva de la realidad para su transformación; respetando los saberes y conocimiento pluriculturales. d) Identificar el quehacer científico – cultural con los intereses populares, integrándose a ellos en la lucha por la liberación nacional y social. e) Organizar y mantener Institutos destinados al desarrollo cultural, técnico y social de los trabajadores.

Estatuto Orgánico de la Universidad Autónoma Tomás Frías

Capítulo II Fines Art. 11. Forma profesionales idóneos, con conciencia crítica y creativa de acuerdo a las necesidades del desarrollo soberano e independiente. Art. 12. Su actividad se orienta a la formación científica, tecnológica cultural y social de la población en todas sus clases sociales. Su misión por consiguiente es el cultivo, enseñanza, investigación y difusión de la ciencia y técnica, las artes y las letras.

Fuente: Elaboración Propia.

Al considerar el Mandato Legal, se puede identificar los productos institucionales que genera la Universidad Autónoma Tomás Frías y que se describen en el siguiente cuadro:

220

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 100 Productos Institucionales Servicios 



Normas 41

Bienes

Forma r profes i ona l es i dóneos y con conci enci a críti ca en toda s l a s á rea s del conoci mi ento ci entífi co, huma nís ti co, tecnológico y cul tural, que respondan a l a s neces i da des del des a rrol l o na ci ona l y regi ona l . Des arrollar la i nvestigación en l os ca mpos de l a ciencia, técnica, tecnológica, l as a rtes , l a s humanidades y l os conocimientos de l a s na ci ones y puebl os i ndígena ori gi na ri o ca mpes i nos , pa ra res ol ver probl ema s concretos de la realidad y res ponder a l a s neces i da des s oci a l es . Des a rrol l a r proces os de forma ci ón pos tgradual para la especi a l i za ci ón en un á mbito del conocimiento y l a i nves ti ga ci ón ci entífi ca , pa ra l a tra ns forma ci ón de l os proces os sociales, productivos y cul tura l es . Promover a cci ones de extens i ón e i ntera cci ón s oci a l pa ra forta l ecer l a di vers i da d ci entífi ca , cul tura l , a rtís ti ca y l i ngüís ti ca .

Infra es tructura equi pa mi ento des ti na dos des a rrol l o de forma ci ón, i nves ti ga ci ón i ntera cci ón uni vers i ta ri a .

y al la e

          

Es ta tuto Orgá ni co de l a Uni vers i da d. Regl a mento de l a Docenci a . Regl a mento Genera l de Es tudi a ntes . Regl amentos específicos aprobados por el Cons ejo Uni vers i ta ri o. Res oluciones del Cons ejo Uni vers i ta ri o. Res ol uci ones y Acuerdos del Cons ejo Aca démico, si ti enen ca rá cter ejecuti vo. Res oluciones de los Consejos Facultativos . Res oluciones de los Consejos de Ca rrera . Res ol uci ones Rectora l es . Res ol uci ones de Deca nos . Res oluci ones de Di rectores de Ca rrera .

Fuente: Elaboración Propia.

5.2 Actores Relevantes. El procedimiento seguido para la identificación y valoración de los actores relevantes fue: Elaboración de un listado de los actores tanto internos como externos que están relacionados directamente y cuya actuación afecta a la institución. Determinación del grado de Poder 42 e Interés 43 que cada actor relevante concentra. Clasificación de los actores relevantes para la conformación del mapa político de actuación de los actores relevantes, determinando qué actores relevantes cuentan con mayor poder, quiénes tiene mayor interés, valorando a cada actor en base a una escala de Likert (0 = neutro, 1 = Muy débil y 9 = Muy Fuerte).

  

Cuadro No. 101 Identificación de Actores Relevantes y su Grado de Poder e Interés N°

Actor Relevante

Poder

Interés

Ámbito

Consejo Universitario

Aprobación de Resoluciones.

Cumplimiento del Estatuto Orgánico.

Interno

Rector

Aplicación de las decisiones del Consejo Universitario.

Gestión Estratégica de la Institución.

Interno

Vicerrector

Aplicación de las resoluciones del Consejo Univ. En el ámbito académico.

Gestión Académica de la Institución.

Interno

Autoridades Intermedias Administrativas

Aplicación de las resoluciones del H.C.U. en el ámbito financiero y administrativo.

Gestión Administrativa y Financiera de la Institución.

Interno

Federación Universitaria de Docentes

Representación legitima de los intereses de los docentes, como parte de Cogobierno Universitario.

Defensa de los intereses de bienestar colectivo de los asociados.

Interno

Federación Universitaria Local

Representación legítima de los intereses de los estudiantes, como parte de Cogobierno Universitario.

Defensa de los intereses estudiantiles de sus miembros.

Interno

Consejos Facultativos

Aprobación facultativas.

resoluciones

Gestión Académica de la Facultad.

Interno

Decanos

Representación de la Facultad ante el Consejo Universitario.

La protección y defensa de los intereses de la Facultad.

Interno

221

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 N°

Actor Relevante

Representación Docente Facultativa

Representación legítima de los intereses de los docentes de la Facultad, en el Consejo Facultativo.

Poder 5

Defensa de los intereses de los Docentes a nivel Facultativo.

Interno

Representación Estudiantil Facultativa

Representación legítima estudiantil facultativa partícipe del Honorable Consejo Universitario.

La protección y defensa de los intereses estudiantiles a nivel Facultativo.

Interno

Consejos de Carrera

Aprobación de resoluciones decisiones a nivel de Carrera.

Gestión Académica de la Carrera.

Interno

Directores de Carrera

Aplicación de las Resoluciones a nivel de Carrera.

La protección y defensa de los intereses de la Carrera.

Interno

Representación Docente de Carrera

Representación legítima de los Docentes en el Consejo de Carrera.

Defensa de los intereses de los Docentes a nivel de Carrera.

Interno

Centros de Estudiantes de Carreras

Representación legitima de los Estudiantes en el Consejo de Carrera.

Defensa de los intereses de los estudiantes a nivel de Carrera.

Interno

Docentes

Derecho a la asociación gremial representativa.

Ejercicio pleno de la Docencia Universitaria.

Interno

Auxiliares de docencia

Derecho a la asociación gremial representativa.

Gozar de una beca estudiantil con beneficio económico

Interno

Estudiantes

Derecho a la asociación gremial representativa.

Formación profesional de calidad.

Interno

Sindicato de Trabajadores Administrativos

Representación legítima de los intereses de los trabajadores administrativos.

Defensa de los intereses de los Trabajadores Administrativos.

Interno

Trabajadores Administrativos

Derecho a la asociación gremial representativa.

Estabilidad laboral en la Institución

Interno

Viceministerio de Educación Superior de Formación Profesional.

Aprobación de Normativa para la Educación Superior.

Cumplimiento de la normativa en la Educación Superior.

Externo

Ministerio de Economía y Finanzas

Asignación de Recursos Económicos.

Gestión transparente del uso de los recursos.

Externo

Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo

Aprobación de normativa para la inversión pública.

Aplicación de la normativa de inversión pública.

Externo

Contraloría Departamental

Fiscalización y control sobre el manejo de Recursos financieros públicos.

Cumplimiento de las normas vigentes en la administración de los recursos públicos.

Externo

Gobierno Autónomo Departamental de Potosí.

Ninguno.

Investigación aplicada.

Externo

Comité Ejecutivo Universidad Boliviana.

Resoluciones Conferencias.

Participación activa en el Sistema Universitario.

Externo

Gobiernos Autónomos Municipales del Departamento de Potosí.

Ninguno.

Investigación Aplicada.

Externo

Federación Empresarios Privados

Ninguno.

Convenios interinstitucionales.

Externo

Cámara de Industria y Comercio

Ninguno.

Convenios interinstitucionales.

Externo

Comité Cívico Potosinista

Ninguno.

Asesoramiento institucional en temas regionales.

Externo

Central Departamental

Obrera

Ninguno.

Asesoramiento institucional en temas regionales.

Externo

Cámara de la Construcción

Ninguno.

Capacitación y desarrollo profesional.

Externo

Colegios de Profesionales

Ninguno.

Capacitación y desarrollo profesional.

Externo

Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos Bolivia

Ninguno.

Investigación, capacitación e interacción.

Externo

Sindicato de Trabajadores de la Prensa

Ninguno.

Investigación, capacitación e interacción.

Externo

Agencias de Cooperación Internacional

Ninguno.

Convenios de Cooperación.

Externo

Congresos

Interés

Ámbito

222

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 N°

Actor Relevante

Poder

Interés

Ámbito

Universidades Internacionales

Ninguno.

Convenios de intercambio de experiencias.

Externo

Universidades Privadas

Ninguno.

Certificación profesionales.

Externo

sus

Fuente: Elaboración Propia.

La ubicación de los actores relevantes, en base al análisis del interés y poder que puede ejercer o tener cada actor e influir sobre el accionar de la institución, como se muestra en la siguiente figura: Figura No. 11 Actores Relevantes

Fuente: Elaboración Propia

El significado de cada cuadrante en el cual se alinean los actores, se traduce en: a) Actores claves, son aquellos actores críticos que demuestran un alto interés institucional pero también un alto poder de influencia sobre las decisiones institucionales que se vayan a adoptar en la institución. Son actores que pueden facilitar o frenar la gestión institucional en forma contundente, por lo tanto son actores que deben ser considerados en la implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. Se encuentran en este cuadrante los siguientes actores:

223

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 102 Actores Claves N°

Actor

Cons ejo Uni vers i ta ri o

Rector

Vi cerrector

Autori da des Intermedi a s Admi ni s tra ti va s y Aca démi ca s

Mi ni s teri o de Economía y Fi na nza s

Federa ci ón Uni vers i ta ri a Loca l

Federa ci ón Uni vers i ta ri a de Docentes

Deca nos

Comi té Ejecuti vo de l a Uni vers i da d Bol i vi a na

Centros de Es tudi a ntes de Ca rrera s

Di rectores de Ca rrera

Vi ceministerio de Educación Superior y Formación Profes i ona l

Cons ejos de Ca rrera

Repres enta ci ón Es tudi a nti l Fa cul ta ti va

Repres enta ci ón Docente Fa cul ta ti va

Cons ejos Fa cul ta ti vos

Contra l oría Genera l del Es ta do

Vi ceministerio de Inversión Pública y Fi na nci a mi ento Externo

Fuente: Elaboración Propia

b) Actores dependientes, se considera así aquellos que cuenta con alto poder sobre la institución y bajo interés sobre la gestión institucional. Están en este cuadrante: Cuadro No. 103 Actores Dependiente N°

Actor

Repres enta ci ón Docente de Ca rrera s

Docentes Uni vers i ta ri os

Fuente: Elaboración Propia

c) Actores Independientes, son aquellos actores que demuestran un alto interés institucional y un bajo o nulo poder sobre su influencia en las decisiones institucionales. Se ubican en este cuadrante los siguientes actores: Cuadro No. 104 Actores Independiente N°

Actor

Agenci a s de Coopera ci ón Interna ci ona l

Centra l Obrera Depa rta menta l

Comi té Cívi co Potos i ni s ta

Col egi o de Profes i ona l es

Confedera ci ón Si ndi ca l Úni ca de Tra ba ja dores Ca mpes i nos

Si ndi ca to de Tra ba ja dores de l a Prens a

Gobi erno Autónomo del Depa rta mento de Potos í

Federa ci ón Empres a ri os Pri va dos de Potos í

Gobi ernos Autónomos Municipales del Depa rta mento de Potos í

Fuente: Elaboración Propia

d) Actores Inertes, son aquellos actores cuyo interés institucional es bajo y también el poder con el que cuentan sobre las decisiones es bajo o nulo. Son actores inertes:

224

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 105 Actores Inertes N°

Actor

Cá ma ra de Indus tri a y Comerci o

Cá ma ra de l a Cons trucci ón

Uni vers i da des Interna ci ona l es

Uni vers i da des Pri va da s

Es tudi a ntes Uni vers i ta ri os

Si ndi ca to de Tra ba ja dores Admi ni s tra ti vos

Auxi l i a res de Docenci a

Tra ba ja dores Admi ni s tra ti vos

Fuente: Elaboración Propia

5.3 Misión Institucional. El procedimiento asumido para la formulación de la misión fue la identificación y conocimiento del mandato legal, los productos institucionales y los actores claves, luego se ha procedido a establecer la matriz de sistematización de la Misión Institucional. Cuadro No. 106 Sistematización de la Misión Institucional Identidad ¿Qué es entidad?

nuestra

Ins ti tuci ón Públ i ca y Autónoma de Educa ci ón Superi or.

Rol ¿Cuál es la actividad principal que desempeña?   

Forma ción de profesionales i dóneos , con excel enci a a ca démica, pensamiento crítico y compromis o s oci a l . Generación y di fus i ón del conoci mi ento ci entífi co, huma nís ti co y tecnol ógi co. Promoci ón de la i nteracción soci a l pa ra forta l ecer l a di vers i da d ci entífi ca y cul tura l .

Finalidad ¿Para qué existe nuestra entidad? Contri bui r a l des a rrol l o huma no, y s os teni bl e del Depa rta mento y por ende del Pa ís .

Fuente: Elaboración Propia

Por tanto, la Misión Institucional de la Universidad Autónoma Tomás Frías es: ”La Universidad Autónoma Tomás Frías es una Institución Pública y Autónoma de Educación Superior que forma profesionales idóneos, con excelencia académica, pensamiento crítico y compromiso social; generadora y difusora del conocimiento científico, humanístico y tecnológico y que promueve la interacción social, en un contexto de diversidad social e interculturalidad, para contribuir al desarrollo humano y sostenible del Departamento y por ende del País”.

5.4 Visión Institucional. Para definir la formulación de la visión institucional se ha procedido metodológicamente a identificar un horizonte de tiempo, sus funciones sustanciales, sus procesos necesarios (factores críticos de éxito), los principios y valores relevantes de la Institución, los grupos meta y el impacto que genera. La siguiente matriz resume dicho procedimiento:

225

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 107 Matriz de Ideas Rectoras para la Formulación de la Visión Institucional Concentrará sus resultados en:

Para los siguientes grupos metas:

Forma ci ón Profes i ona l i ntegra l con Excel enci a Aca démi ca .

Ges ti ón moderna , fl exi bl e y des centralizada basada en res ul ta dos .

Innova ci ón y tra ns ferenci a de tecnol ogía e i nves ti ga ci ón bá s ica y a pl i ca da .

Eva l ua ci ón y a credi ta ci ón de Ca rrera s y Progra ma s .

 Comuni dad Uni versitaria: - Autori da des - Docentes - Admi ni s tra ti vos - Es tudi a ntes de gra do y postgrado.

Interacción s oci a l perti nente ha ci a s u entorno.

Des concentra ci ón de Ca rrera s y Progra ma s Aca démi cos .

Para el:

Se distinguirá por:

2017 la Uni versida d Autónoma Tomá s Fría s

Enfatizará en los valores relevantes:

Cuyo Impacto es:

 Tra nsparencia  Incl usión  Li bertad de pensamiento y de expresión  Res ponsabilida d Social

Des arroll o de nuestro depa rta mento y por ende del pa ís .

 Es ta do: - Soci eda d - Empres a - Gobi erno

Fuente: Elaboración Propia

En consideración a lo anterior, la Visión Institucional se traduce en: ”La Universidad Autónoma Tomás Frías en el año 2017 será una Universidad Pública, Autónoma, de Gobierno Universitario, transparente, incluyente, con libertad de pensamiento y de expresión, y responsabilidad social; que brinde formación profesional integral de excelencia académica, investigación científica, humanística y tecnológica e interacción social pertinente hacia su entorno; que concentre sus esfuerzos en una gestión moderna, flexible y descentralizada basada en resultados, la evaluación y acreditación de sus Carreras y Programas Académicos, orientados al bienestar de la Comunidad Universitaria, la Sociedad, la Empresa y el Gobierno, para contribuir al desarrollo humano y sostenible del Departamento y por ende del País”.

5.5 Principios y Valores Institucionales. Los principios y valores institucionales, se constituyen en referentes éticos que permiten a la Institución guiar las actitudes, prácticas y formas de actuación de toda la Comunidad Universitaria de la Universidad Autónoma Tomás Frías. 5.5.1

Principios Institucionales.

Los principios institucionales básicos establecidos para la Universidad Autónoma Tomás Frías no pueden estar al margen del Sistema de la Universidad Pública Boliviana que han sido declarados en varios documentos rectores del funcionamiento universitario nacional y que son los siguientes 44:   

Autonomía Universitaria: libre administración de sus recursos, del nombramiento de sus autoridades, personal docente y administrativo, la elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuesto anual institucional. Cogobierno Universitario: participación de docentes y estudiantes en todos sus niveles de programación, y decisión de las actividades y Políticas Institucionales. Libertad Académica: comprende la libertad de cátedra, de investigación, de interacción y de estudio, al mismo tiempo que garantiza los derechos de libre expresión y difusión del pensamiento, de producción, creación artística, humanística, científica y técnica, en correspondencia con el diseño curricular vigente. 226

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

5.5.2

Valores Institucionales.

Los valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y significan elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra universidad, le otorgan singularidad y afirman su presencia social. Los valores institucionales de forma similar a los principios han sido también formulados en documentos rectores del Sistema de la Universidad Pública Boliviana 45. Sin embargo, los valores propuestos en el presente documento obedecen a una clasificación en función a la propia naturaleza de una Institución de Educación Superior. En este sentido, los valores compartidos de la Universidad Autónoma Tomás Frías son: a) Valores Humanos.  Ética: contenida en el conjunto de normas morales que rigen la conducta de todos los actores universitarios.  Solidaridad y cultura de paz: como concepción integradora de los valores humanos para desarrollar procesos de empatía en las relaciones de los actores universitarios entre sí y con la sociedad.  Honestidad: Cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, de acuerdo con los principios institucionales. Se trata de vivir de acuerdo a cómo se piensa y se siente.  Lealtad: Reconocimiento y fidelidad a los principios, valores y fines de la Institución. b) Valores Sociales.  Inclusión: Integración a la vida universitaria de todos los miembros de la sociedad, independientemente de su origen, de su credo, de su actividad, de su condición socioeconómica o de su pensamiento.  Respeto a los derechos humanos: explicada por la pluralidad universitaria para tener consideración o deferencia con todos los seres humanos que conforman la sociedad boliviana y sus derechos.  Responsabilidad social: capacidad orgánica de los actores universitarios para comprometerse con los intereses de su entorno, asumiendo acciones y consecuencias de su desempeño.  Equidad de género y generacional: asumiendo los derechos que tienen todos los bolivianos para acceder a la educación superior como bien público.  Justicia social: reconocer la razón y el derecho de cada boliviano y lo que le corresponde en materia de Educación Superior y en el ámbito de competencia de la universidad.  Humanismo: entender al ser humano y su desarrollo integral como elemento fundamental de todas las acciones de la sociedad, con el respeto absoluto a las dimensiones social, étnica cultural, política y religiosa. c) Valores Políticos.  Libertad de pensamiento y de expresión: derecho al pensamiento y expresión de forma consciente e independiente de cualquier condicionante y/o imposición externa.  Transparencia democrática: en sus dos vertientes, la participación de docentes y estudiantes en la toma de decisiones institucionales en lo interno y en lo externo. Reconocer la participación social en niveles de coordinación y determinación de necesidades para la Planificación Universitaria. d) Valores Culturales.

227

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

 Tolerancia con nuestras diferencias: como elemento de reconocimiento de la multiculturalidad boliviana y la necesidad de procesos educativos interculturales.  Interculturalidad: valorización, preservación y difusión de las diferentes manifestaciones culturales de nuestro país. Interacción entre las culturas, que se constituye en instrumento para la cohesión y convivencia armónica y equilibrada entre todos los pueblos y naciones para la construcción de relaciones de igualdad y equidad de manera respetuosa. e) Valores Ecológicos.  Respeto y prudencia con la naturaleza: para promover un desarrollo sostenible justo, solidario con las generaciones futuras y fundamentos que promueven una economía sostenible, pacífica y de aplicación universal. f) Valores Organizativos.  Transparencia: Práctica y manejo visible de los recursos utilizados por docentes, administrativos y autoridades universitarias en la gestión académica y administrativa.  Liderazgo: para ubicarnos en la vanguardia de la educación boliviana.  Trabajo organizado disciplinado, consistente y fecundo: para disponer óptimamente los recursos universitarios en función a conseguir los objetivos y metas institucionales.  Rigor profesional y científico: para administrar el objeto de trabajo de la universidad, el conocimiento y hacerlo con calidad.  Iniciativa/Creatividad/Innovación: Conductas que aseguran nuevas y mejores formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios, resolver situaciones no previstas y dar valor agregado a los servicios brindados. estratégicas de gobierno trascendentales son tomadas por los miembros de la comunidad universitaria (democracia directa) o por representantes escogidos mediante elecciones libres, que actúan representando los intereses de la comunidad universitaria (democracia representativa).  Excelencia Académica: Formar humanistas, científicos, profesionales y técnicos de alto nivel académico y competencia profesional, dotados de una mentalidad investigadora y creadora y una actitud crítica frente a la institución y a la realidad nacional, comprometidos en servir a la sociedad, contribuyendo así al adelanto científico y tecnológico requerido para el desarrollo del país.  Identidad Institucional: Compromiso voluntario y permanente del personal docente, administrativo, estudiantes y egresados con los fines y cultura organizacional de la Universidad.  Democracia: Forma de gobierno en la que las decisiones estratégicas de gobierno trascendentales son tomadas por los miembros de la comunidad universitaria (democracia directa) o por representantes escogidos mediante elecciones libres, que actúan representando los intereses de la Comunidad Universitaria (democracia representativa).  Interdisciplinariedad: Participación profesional de un conjunto de disciplinas conexas entre sí, con relaciones bien definidas, cuyas acciones se realizan de manera integrada y cooperativa.  Multidisciplinariedad: Relación profesional de un conjunto de disciplinas sin conexión entre ellas, que abordan problemáticas y acciones conjuntas.

228

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

5.6 Políticas Institucionales. Para definir las Políticas Institucionales de la Universidad Autónoma Tomás Frías se ha considerado los siguientes elementos: a. b. c. d.

Factores Críticos de Éxito de la Visión De Factores Críticos de Éxito a Políticas Institucionales Normativa y productos que sustentan las Políticas Institucionales Responsables para la ejecución de las Políticas Institucionales

La Visión, de manera expresa, señala los siguientes Factores Críticos de Éxito: -

Formación profesional integral de excelencia académica Investigación Científica, Humanística y Tecnológica Interacción Social pertinente hacia su entorno Gestión Universitaria moderna, flexible y descentralizada basada en resultados Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas Académicos Desconcentración de Carreras y Programas Académicos.

En consideración a los factores críticos de éxito se identifican las Políticas Institucionales, éstas tienen correspondencia con cada uno de los Macroprocesos establecidos anteriormente, es decir, las Políticas Institucionales se corresponde a la función académica, a investigación, a interacción social universitaria, a la gestión institucional, a la evaluación y acreditación. Además, para cada Política Institucional se establecen políticas específicas que coadyuven en la concreción de cada política. Las Políticas Institucionales y sus respectivas políticas específicas son las siguientes: a. Formar Profesionales con Excelencia Académica. - Formular el Proyecto Educativo de la UATF. - Rediseñar los planes curriculares de carreras y programas de grado y postgrado basados en el Nuevo Modelo Académico. - Incorporar Tecnologías de Información y Comunicación en el proceso de Formación Universitaria. - Desarrollar de forma continua las competencias del Docente Universitario. b. Desarrollar la Investigación Científica – Humanística y Tecnológico. - Formular el Plan Estratégico de Desarrollo de Ciencia, Tecnología e Innovación de la UATF. - Institucionalizar los cargos jerárquicos de la DICyT. - Descentralizar la función de Investigación hacia las Facultades. - Fortalecer y desarrollar la Gestión de la Investigación, Ciencia y Tecnología. - Fomentar la búsqueda y obtención de recursos externos para el desarrollo de la Investigación Científica. - Fomentar la formación de capacidades investigativas en la Comunidad Universitaria - Propiciar la participación de las Universidad en programas y redes de ciencia y tecnología a nivel nacional e internacional. - Vincular los procesos de investigación e innovación tecnológica en el diseño curricular de pregrado y de postgrado. - Vincular la investigación con la matriz productiva de desarrollo regional y nacional. - Realizar la prestación de servicios de actividades de Investigación, Ciencia y Tecnología.

229

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

c. Fortalecer la vinculación de la Universidad con el Estado (Sociedad-Empresa-Gobierno) bajo un enfoque de desarrollo humanos sostenible y productivo del Departamento. - Formular el Plan Estratégico de Desarrollo de la Interacción Social Universitaria UATF. - Institucionalizar los cargos jerárquicos de la Dirección Extensión Universitaria - Promover alianzas estratégicas permanentes con Instituciones Públicas y Privadas a nivel Departamental y del país. - Fortalecer la comunicación y difusión de Resultados de la actividad universitaria. - Fomentar el desarrollo del arte, cultura y deporte - Generar espacios de análisis y debate en temáticas de impacto local, departamental y del país. - Fortalecer la gestión pública mediante pasantías y trabajos dirigidos - Asesorar y prestar servicios en todas las aéreas de la ciencia con enfoque al desarrollo humano, sostenible y productivo. d. Promover una Gestión Universitaria Moderna, Flexible y Descentralizada Basada en Resultados. - Defensa y fortalecimiento de la Autonomía y del Gobierno Universitario. - Planificar, innovar y emprender ejes transversales del desarrollo universitario. - Creación, actualización y optimización permanente de normas, estructuras y procesos universitarios con calidad y pertinencia. - Disponer de infraestructura, equipamiento y material adecuado y suficiente para el desarrollo de la actividad académica. e. Desarrollar la Evaluación y Acreditación de Carreras de Grado y Postgrado. f.

Evaluar y acreditar eje transversal del desarrollo universitario. Evaluar y Acreditar las Carreras de Grado. Evaluar y Acreditar los Programas de Postgrado. Acreditar los laboratorios con Norma ISO.

Propiciar la Desconcentración de Carreras y Programas Académicos. - Descentralizar y desconcentrar la gestión académica y administrativa. - Desconcentrar Carreras y Programas Académicos para el establecimiento de Unidades Académicas en ciudades intermedias y área rurales.

El siguiente cuadro resume dichas políticas añadiendo su correspondencia con la normativa universitaria nacional el producto que se pretende alcanzar y los responsables de dicha política.

230

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 108 Formulación de Políticas Institucionales No. 1.

Factor Crítico de Éxito Formación profesional integral de excelencia académica.

Investigación Científica – Humanística y Tecnológica.

Interacción social pertinente hacia su entorno

231

Políticas Institucionales

Normativa

Responsables de la Política

Producto

Política General

Políticas Específicas

Formar profesionales con excelencia académica.

 Formular el Proyecto Educativo de la UATF  Rediseñar los planes curriculares de carreras y programas de grado y postgrado basados en el nuevo modelo académico.  Incorporar Tecnologías de Información y Comunicación en el proceso de formación universitaria.  Desarrollar de forma continua las competencias del docente universitario.

 Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2011  Plan de Desarrollo Universitario 2009-2013

Desarrollar la Investigación Científica – Humanística y Tecnológico.

 Formular el Plan Estratégico de Desarrollo de Ciencia, Tecnología e Innovación de la UATF.  Institucionalizar los cargos jerárquicos de la DICyT.  Descentralizar la función de Investigación hacia las Facultades.  Fortalecer y desarrollar la Gestión de la Investigación, Ciencia y Tecnología.  Fomentar la búsqueda y obtención de recursos externos para l desarrollo de la Investigación Científica.  Fomentar la formación de capacidades investigativas en la Comunidad Universitaria  Propiciar la participación de las Universidad en programas y redes de ciencia y tecnología a nivel nacional e internacional.  Vincular los procesos de investigación e innovación tecnológica en el diseño curricular de pregrado y de postgrado.  Vincular la investigación con la matriz productiva de desarrollo regional y nacional.  Realizar la prestación de servicios de actividades de Investigación, Ciencia y Tecnología.

 Estrategia Universitaria Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (2012 – 2015), Secretaria Nacional de Investigación, Ciencia y Tecnología del CEUB.  Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2011



Fortalecer la vinculación de la Universidad con el Estado (SociedadEmpresaGobierno) bajo un enfoque de desarrollo humanos sostenible y productivo del Departamento.

 Formular el Plan Estratégico de Desarrollo de la Interacción Social Universitaria UATF.  Institucionalizar los cargos jerárquicos de la Dirección Extensión Universitaria  Promover alianzas estratégicas permanentes con Instituciones Públicas y Privadas a nivel Departamental y del país.  Fortalecer la comunicación y difusión de Resultados de la actividad universitaria.  Fomentar el desarrollo del arte, cultura y deporte  Generar espacios de análisis y debate en temáticas de impacto local,

 I Reunión Nacional de Interacción Social y Extensión Universitaria RENAISE 2011



 



Planes Curriculares Actualizados Sistemas de Información. Aplicación de las TIC en la formación y universitaria Programa de formación continua y desarrollo docente.

 

Vicerrectorado DSA

Plan Estratégico Desarrollo Ciencia, Tecnología Innovación la UATF

 

Vicerrectorado DICyT

 

Vicerrectorado Dirección de Extensión Universitaria

de de e de

Plan Estratégico de Interacción Social Universitaria de la Universidad Autónoma Tomás Frías

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

No.

Factor Crítico de Éxito

Políticas Institucionales Política General

Normativa

Producto

Políticas Específicas

Responsables de la Política

departamental y del país.  Fortalecer la gestión pública mediante Pasantías y trabajos dirigidos  Asesorar y prestar servicios en todas las aéreas de la ciencia con enfoque al desarrollo humano, sostenible y productivo 4.

Gestión Universitaria moderna, flexible y descentralizada basada en resultados.

Promover una gestión universitaria moderna, flexible y descentralizada basada en resultados

 Defensa y fortalecimiento de la Autonomía y del Gobierno Universitario.  Planificar, innovar y emprender ejes transversales del desarrollo universitario  Creación, actualización y optimización permanente de normas, estructuras y procesos universitarios con calidad y pertinencia.  Disponer de infraestructura, equipamiento y material adecuado y suficiente para el desarrollo de la actividad académica.



Plan Nacional de Desarrollo Universitario 2009-2013

Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas Académicos

Desarrollar la evaluación y acreditación de carreras de grado y postgrado

 Evaluar y acreditar eje transversal del desarrollo universitario  Evaluar y Acreditar las Carreras de Grado  Evaluar y Acreditar los Programas de Postgrado  Acreditar los laboratorios con Norma ISO

 Reglamento General Evaluación Acreditación Carreras Programas

Desconcentración de Carreras y Programas Académicos

Propiciar la Desconcentraci ón de Carreras y Programas Académicos

 Descentralizar y desconcentrar la gestión académica y administrativa  Desconcentrar Carreras y Programas Académicos para el establecimiento de Unidades Académicas en ciudades intermedias y área rurales.



de y de o

Decreto Supremo 1323

 Plan Estratégico de Direcciones Intermedias, Decanaturas y Carreras (Institucionaliza ción de un Sistema de Planificación).

 Rectorado  Vicerrectorado  Direcciones Intermedias  Decanaturas  Direcciones Carrera

 Plan Estratégico de Evaluación y Acreditación Universidad Autónoma Tomás Frías

 Rectorado  Direcciones Intermedias  Decanaturas  Direcciones Carrera



Programa de descentralización y desconcentración de la Universidad Autónoma Tomás Frías

 Vicerrectorado

Fuente. Elaboración Propia

Una vez definidas las Políticas Institucionales, a continuación se coteja que cada Política Institucional deba contribuir de manera directa, al menos, a una Política Nacional, Regional y/o Municipal de Desarrollo. Ello con el propósito de que las Políticas Universitarias establecidas también se articulen con las Políticas Nacionales de Desarrollo. Lo que debe evitarse es la existencia de “zonas grises”, es decir, que una Política Institucional no contribuya a una Política de Desarrollo 46. 5.6.1

Articulación con las Políticas Nacionales de Desarrollo.

El principal objetivo de articular las políticas universitarias con las políticas de desarrollo a nivel nacional, regional y municipal, es la de garantizar y constatar que la formulación de éstas contribuyan a algunos de las Políticas de Desarrollo Nacional Regional y Local. Es necesario señalar que de las seis políticas institucionales propuestas, cuatro tienen correspondencia con las políticas nacionales de desarrollo. Más precisamente, la función académica, la de investigación, la de interacción presentan correspondencia con las políticas nacionales, regionales o municipales de desarrollo. Adicionalmente la desconcentración de Carreras y de Programas Académicos corresponde a alguno de los propósitos de Plan de Desarrollo Departamental Potosí 2008-2012. Las Políticas institucionales referidas a una Gestión Universitaria moderna, flexible y des-

232

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

centralizada basada en resultados y a la Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas Académicos son políticas cuyo alcance están referidas propiamente al ámbito académico por lo que no existe correspondencia con alguno de los alcances generales propuestos en las políticas de desarrollo. Un resumen de las Políticas Institucionales definidas para la Universidad Autónoma Tomás Frías articuladas a las Políticas Nacionales de Desarrollo se presenta en el siguiente cuadro. Cuadro No. 109 Políticas Institucionales Articuladas a las Políticas Nacionales de Desarrollo Políticas Nacionales de Desarrollo

No.

Políticas Institucionales UATF

Formación integral de académica

Desarrollar la Investigación Científica – Humanística y Tecnológica.

Fortalecer la vinculación de la Universidad con el Estado (Sociedad-EmpresaGobierno) bajo un enfoque de desarrollo humano sostenible y productivo del Departamento.

Propiciar la Desconcentración de Carreras y Programas Académicos

Plan de Desarrollo Departamental Potosí 2008-2012

profesional excelencia

Fuente. Elaboración Propia

233

Plan Nacional de Desarrollo 2006-2011

Plan de Desarrollo Municipal 20092013 (Política Estratégica Municipal)

Programa Municipal de apoyo decidido a la Educación 2.1.1 Mejorar la Calidad Educativa (Pág 289) 2.1.3. Nuevas Tecnologías Integradas a los Procesos Educativos (Pág 291) Erradicar la pobreza y toda forma de exclusión, discriminación, marginación y explotación. Ejercer plenamente los derechos sociales, políticos, culturales y económicos de la población. Transformar, integrar y diversificar su matriz productiva en el marco del nuevo patrón de desarrollo (Bolivia Productiva Objetivo Económico, Pág. 19)

Política Estratégica Municipal. 2. Desarrollo Humano Integral (Pág 286)

Potosí Digno 20.1. Eje de Desarrollo: Desarrollo Humano Integral, Intercultural y Multiétnico. 20.1.1. Objetivo estratégico: Protección Social Reducir la situación de riesgo y desarrollar las capacidades humanas, económicas y sociales de los grupos sociales y poblaciones más vulnerables y marginadas; facilitando su acceso a servicios sociales y revalorizando sus derechos fundamentales.(Pág. 37) POTOSÍ DIGNO 20.1.3 Objetivo estratégico: Educación En el marco de las políticas y estrategias nacionales, mejorar la calidad del sistema de educación con pertinencia sociocultural y equidad de género, para ampliar la cobertura escolar, reducir la tasa de deserción escolar y el analfabetismo (Pág. 139)

2.1.2. Mayor Cobertura en los Servicios Educativos (Pág. 290)

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

5.6.2

Articulación con las Políticas de Desarrollo Universitario.

Asimismo, es necesario articular o alinear las Políticas Institucionales con las Políticas de Desarrollo Universitario propuestas para todo el Sistema Universitario Público Nacional. Es de suponer que existe una plena correspondencia entre ambas porque las primeras no pueden salir del marco general propuesto por las políticas propuestas por Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana. El siguiente cuadro presenta la correspondencia entre Políticas Institucionales con las Políticas de Desarrollo Universitario. Cuadro No. 110 Políticas Institucionales Articuladas a las Políticas de Desarrollo Universitario No.

Políticas de Desarrollo Universitario

Plan Nacional de Desarrollo Universitario 2009-2013

Modelo Académico

Esquema del Modelo Académico: Objetivos específicos de las Carreras y programas de formación profesional (Pág. 23)

Políticas Institucionales UATF

Formar profesionales con excelencia académica.

2.6.2. Política de Formación Profesional de Excelencia en el Pregrado (Pág. 123)

Desarrollar la investigación científica y tecnológica con Innovación y transferencia de sus resultados la hacia las demandas del entorno departamental.

2.6.4. Política para el Fortalecimient o de la Investigación Científica y Tecnológica (Pág. 124)

Fortalecer la vinculación de la Universidad con el Estado (SociedadEmpresa-Gobierno) bajo un enfoque de desarrollo humano, sostenible y productivo del Departamento.

2.6.5. Política para el Desarrollo de la Interacción Social Universitaria Interna y Externa (Pág. 125)

Promover una gestión universitaria moderna, flexible y descentralizada basada en resultados

2.6.6. Política para Perfeccionar la Gestión Universitaria (Pág. 125)

Desarrollar la evaluación y acreditación de carreras de grado y postgrado

2.6.1 Política de Gestión Institucional (Pág. 122)

Propiciar la Desconcentración de Carreras y Programas Académicos

Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana Cap. Objetivos Art. 10 (Pág. 23)

Estrategia Universitaria Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

Reunión Nacional de Interacción Social y Extensión Universitaria

Decreto Supremo No.1323

Reglamento General de Evaluación y Acreditación de Carreras o Programas

Políticas para el Fortalecimien to de la Investigación Científica y Tecnológica (Pág. 55) Artículo Primero. Líneas Acción (Pág. 11)

Cap. I Disposiciones Generales Art. 2 (Pág. 271)

Art. 2 Deconcentración Académica (Pág. 2)

Fuente. Elaboración Propia

Se observa que las Políticas Universitarias propuestas tienen una correspondencia directa con las Políticas Universitarias propuestas a nivel Nacional.

234

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

CAPÍTULO 6. ELECCIÓN ESTRATÉGICA. Este capítulo comprende los siguientes puntos: 1. Mapa Estratégico Institucional 2. Objetivos de Desarrollo Institucional 3. Sistema de Indicadores

6.1 Mapa Estratégico Institucional. Para la elaboración del Mapa Estratégico Institucional se han identificado los siguientes elementos: 1. 2. 3.

Perspectivas de la Visión Institucional Hipótesis Estratégica Configuración del Mapa Estratégico Institucional

6.1.1

Perspectivas de la Visión Institucional.

A efectos de articular la Visión formulada en la Planificación Institucional con el Cuadro de Mando Integral Institucional (CMII), es necesario identificar las perspectivas de la Visión. Éstas se entienden como dimensiones claves en la organización y sirven para clasificar los objetivos de desarrollo institucional, que se definen en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 47. Es importante aclarar que, las perspectivas no son las áreas o departamentos de la institución, sino más bien están relacionadas con los actores claves de la organización. Al ser la Universidad una Institución Pública, es necesario adecuar la propuesta realizada por Kaplan y Norton 48 a la realidad de una Institución Pública de Educación Superior. La Universidad Autónoma Tomás Frías adopta cuatro Perspectivas para construir el Mapa Estratégico: a) b) c) d)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de la Comunidad Universitaria Perspectiva del Estado

A continuación se desarrolla cada una de las perspectivas descritas: a)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Esta perspectiva es interna y de causa, e identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia institucional 49. En esta perspectiva se definen Objetivos de Desarrollo Institucional relacionado a incrementar el Capital Humano, de Información y Organizacional. Sin embargo, bajo la premisa de que los activos intangibles rara vez crean valor por sí mismos, sino cuando se combinan eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles 50, se consideran también a la normativa, la infraestructura y el equipamiento. b)

Perspectiva de Procesos Internos.

La Perspectiva de Procesos Internos, también, es de causa y se orienta hacia “los procesos claves internos en materia administrativa, de prestación de servicios, de administración del talento humano, en los cuales, la entidad debe incidir para cumplir su visión” 51. Los procesos internos, están relacionados íntimamente con los Factores Críticos de Éxito de la Visión Institucional.

235

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Perspectiva de la Comunidad Universitaria.

La Perspectiva de la Comunidad Universitaria, es de resultado o efecto, contempla a un conjunto de objetivos en relación a la transferencia de valor añadido para las Autoridades, Docentes, Administrativos y Estudiantes, considerados también como actores o clientes internos. d)

Perspectiva del Estado.

Esta perspectiva, también es de resultado o efecto, que considera a los actores relevantes o clientes externos a la Universidad, identificados de manera general como Estado y que se expresan en Sociedad, Empresa y Gobierno. Visto desde la Universidad, es una Perspectiva de posicionamiento y vinculación con el entorno. La Perspectiva del Estado se entiende como una dimensión superior, en la cual se figuran objetivos, expresados como beneficios o valor público que será visible y percibido por el Estado, acerca del accionar institucional 52. 6.1.2

Hipótesis Estratégica.

La Hipótesis Estratégica se trabaja tomando en cuenta las Perspectivas identificadas que descomponen la visión institucional, con la consigna de que hay ciertos efectos que la entidad genera y que son externos, es decir, tienen como destino a la comunidad o el entorno de la organización, pero para llegar a generar estos efectos se requiere trabajar desde lo interno 53. En este sentido, la Hipótesis Estratégica que se propone para la Universidad Autónoma Tomás Frías, esta expresado en los siguientes términos: 



Si se propicia una Cultura Organizacional de Transformación Institucional que desarrolle: Las Competencias del Personal Universitario, los Sistemas de Información y Comunicación y la Estructura Organizacional, además de la Normativa Institucional Interna y la Infraestructura y Equipamiento…. ….Se mejoran los procesos orientados a resultados de: Formación Profesional de Grado y Postgrado, la Investigación Científica – Humanística y Tecnológica, la Interacción Social, la Evaluación de Carreras y Programas de Grado y Postgrado, la Gestión Institucional moderna, flexible, descentralizada y basada en resultados, y la Desconcentración de las Carreras y Programas Académicos…. ….Se logra una excelencia académica con: La Titulación de Profesionales de Grado y Postgrado idóneos, Acreditación de Carreras y Programas de Grado y Postgrado, Cobertura de Carreras y Programas Académicos, Servicios Universitarios Satisfactorios y Rendición de Cuentas de la Gestión Universitaria…. ….Se contribuye al Bienestar de la Sociedad a través de: La Transferencia del Conocimiento Científico-Humanístico y Tecnológico, la Vinculación con Pertinencia Social y el Desarrollo Humano y Sostenible del Departamento.

6.1.3

Configuración Gráfica del Mapa Estratégico.

La Hipótesis Estratégica de causa efecto, da sentido a la configuración gráfica del Mapa Estratégico de la Universidad Autónoma Tomás Frías, con el siguiente procedimiento: 1. 2. 3.

Ordenar las perspectivas de lo que será el Cuadro de Mando Integral Institucional desde la más externa (arriba) hasta la más interna (abajo). Colocar en la derecha los elementos de la hipótesis estratégica correspondiente a cada perspectiva, partiendo de la perspectiva más interna. Identificar en cada perspectiva “ideas fuerza” dibujados en elipses, que se constituyen en Objetivos de Desarrollo Institucional, cuya redacción definitiva se precisará posteriormente, respondiendo a la pregunta ¿Qué se pretende alcanzar en cada perspectiva? 236

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Unir con flechas las elipses, estableciendo las relaciones causa y efecto entre los objetivos más relevantes.

Todo lo anterior, se representa en el Mapa Estratégico Institucional: Figura No. 12 Mapa Estratégico Institucional

Fuente: Elaboración Propia

6.2 Objetivos de Desarrollo Institucional. Los Objetivos de Desarrollo Institucional figuran en el Mapa Estratégico para cada una de las perspectivas institucionales definidas. Sin embargo, normalmente en los mapas están formulados como “ideas fuerza”, es decir, contienen la sustancia de lo que será cada Objetivo de Desarrollo Institucional 54.

237

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Para la formulación de Objetivos de Desarrollo Institucional, se ha seguido los siguientes pasos: 1. Inclusión al principio de las “ideas fuerza” un verbo que refleje el alcance que se le quiere dar al Objetivo de Desarrollo Institucional. 2. Descripción del Objetivo de Desarrollo Institucional. 3. Identificación del Responsable por la consecución del objetivo y su rendición de cuentas. Los Objetivos de Desarrollo Institucional identificados en cada Perspectiva, son los siguientes: Cuadro No. 111 Objetivos de Desarrollo Institucional Nº I

III

Objetivo de Desarrollo Institucional

Perspectiva

Nº

Estado

Contri bui r a l Des a rrol l o Huma no y Sos teni bl e del Depa rta mento

La contri buci ón rel a ti va a l Des a rrol l o Huma no y Sostenible del Departamento y por ende del Pa ís , a tra vés de s u Forma ci ón Profes i ona l , Inves ti ga ci ón Ci entífica, Humanística y Tecnológica y l a Intera cci ón Soci a l .

Má xi ma Autoridad Ejecuti va

Efecti vi zar la Tra nsferencia del Conoci mi ento Ci entífi co-Huma nís ti co y Tecnol ógi co

La efectivización de l a Tra ns ferenci a de res ultados de la Investigación Ci entífica – Huma nís ti ca y Tecnol ógi ca ha ci a l a s neces i da des y dema nda s de s ectores públ i cos , producti vos y s oci a l es .

Di rección de Investigación Ci entífica y Tecnológica

Promover l a Vi ncul a ci ón con Perti nenci a Soci a l

La Promoci ón de l a Vi ncul a ci ón con Orga ni zaciones Públ i ca s , Producti va s y Soci ales del Departamento, sobre la bas e de conveni os con Perti nenci a Soci a l .

Di rección de Interacción Social

Cons olidar la Titulación de Profes i ona l es i dóneos

El mejora mi ento en l a ti tul a ci ón de Profes i ona l es i dóneos de Gra do y de Pos tgra do.

Ca rrera s y Programas de Gra do y Pos tgra do

Impulsar l a Acreditación de Ca rrera s y Progra ma s Aca démi cos

La Acredi ta ci ón a ni vel na ci ona l e i nternacional para Ca rrera s y Progra ma s de Gra do y de Pos tgra do.

Di rección de Eva l uación y Acredi tación

Ampl i a r l a Cobertura de Ca rrera s y Progra ma s Aca démi cos

La a mpliación de la Cobertura de Ca rreras y Progra ma s Aca démi cos i ncl uye a l a cobertura geográ fi ca (Subs edes ) y de pobl a ci ón es tudi a nti l .

Di rección de Servi ci os Académicos

Mejora r l os Servi ci os Uni vers i ta ri os

El mejora mi ento de Servi ci os Uni vers i ta ri os rel a ci ona dos a l a otorga ci ón de Beca s Al i menta ci ón, Bi bl i oteca s y Movi l i da d Docente – Es tudi a nti l Interna ci ona l .

Di rección de Servi ci os Académicos

Rea l i za r l a Rendi ci ón de Cuenta s de l a Ges ti ón Uni vers i ta ri a

La rea lización de la Rendición de Cuenta s de l a Gestión Institucional sobre l a ba s e de l os resultados e i ndicadores obtenidos en s es i ón públ i ca .

Má xi ma Autoridad Ejecuti va y Di rección Admi nistrativa y Fi nanciera

Des arrol l a r l a Forma ci ón Profes i ona l de Gra do

El desarrollo de la Formación Profesiona l de Gra do s obre l a base del nuevo Modelo Aca démico del Sistema de la Universida d Bol i vi a na .

Di rección de Servi ci os Académicos

Innova r l a Forma ci ón de Pos tgra do

La i nnova ci ón de l a Forma ci ón de Pos tgra do haciendo énfasis en la creación de nuevos Progra ma s de Pos tgra do de Es peci a l i da d.

Di rección de Pos tgra do

Enfoca r l a Inves ti ga ci ón Ci entífica – Huma nís ti ca y Tecnol ógi ca

En enfoque de la Investigación Ci entífica – Huma nís ti ca y Tecnol ógi ca ha ci a l a res olución de las necesidades y demandas del entorno.

Di rección de Investigación Ci entífica y Tecnológica

Promover l a Intera cci ón

La promoción de la Intera cci ón s oci a l a

Di rección de

Comunidad Universitaria

Procesos Internos

Descripción

Responsable

238

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Nº

Perspectiva

Aprendizaje y Crecimiento

Nº

Objetivo de Desarrollo Institucional

Descripción

Responsable

Soci a l

tra vés de a cuerdos y convenios de i nterés con orga nizaciones públicas, producti va s y s oci a l es .

Interacción Social

Incorpora r proces os de Eva l ua ci ón de Ca rrera s y Progra ma s de Gra do y Pos tgra do

La i ncorpora ci ón de proces os de Eva l uación de Ca rrera s y Progra ma s de Gra do y Pos tgra do pa ra l ogra r un mejora mi ento conti nuo, de l a ca l i da d a ca démi ca .

Di rección de Eva l uación y Acredi tación

Impl ementa r l a Ges ti ón Ins ti tuci ona l Ba s a da en Res ul ta dos

La i mpl ementa ci ón de l a una Ges ti ón Aca démi ca y Admi ni s tra ti va moderna , fl exible, tra nsparente, descentra l i za da y Ba s a da en Res ul ta dos .

Má xi ma Autoridad Ejecuti va y Di rección Admi nistrativa y Fi nanciera

Des a rrol l a r las competencias del personal uni vers i ta ri o

El des a rrol l o de l a s competenci a s de Docentes , a uxi l i a res de docenci a y a dmi ni s tra ti vos , rel a ci ona do con l os proces os uni vers i ta ri os .

Departamento de Pers onal

Opti mizar l os Sistema s de Informa ci ón y Comuni ca ci ón

La opti mi za ci ón de Si s tema s de Informa ci ón y Comuni ca ci ón en l os proces os académicos, a dmi ni s tra ti vos y de s ervi ci o pa ra s a ti s fa cer l os requerimientos de a ctores i nternos y de a ctores externos rel eva ntes .

Uni dad de Tecnología de Información Ins titucional

Adecua r l a Es tructura Orga ni za ci ona l de l a Ins ti tuci ón

La a decua ci ón de l a Es tructura Orga ni za ci ona l que i ncl uye su forma lización en el Orga nigrama, Manual de Proces os y Ma nua l de Funci ones .

Di rección de Pl a nificación Uni versitaria, Departamento de Pers onal

Actua l i za r l a Norma ti va Ins ti tuci ona l Interna

La a ctualización y a decuación del Estatuto Orgá ni co y de norma ti va a ca démi ca y a dmi ni s tra ti va en todos s us ni vel es .

Congres o Interno y la Di rección de Pl a nificación Uni versitaria

Forta l ecer Infra es tructura Equi pa mi ento

El forta lecimiento de la i nfra es tructura y equi pa mi ento de a cuerdo a cri teri os técni cos y no en presiones de uni da des a ca démi ca s .

Di rección Admi nistrativa y Fi nanciera

la y

Fuente: Elaboración Propia.

6.3 Sistema de Indicadores. Una vez identificados los Objetivos de Desarrollo Institucional, el paso siguiente es la definición de indicadores que permiten la Implementación Estratégica con la formulación del Cuadro de Mando Integral Institucional 55 (CMII). Los indicadores deben ser cuantitativos (mensurables numéricamente) 56. Esto quiere decir que, se caracterizan por la capacidad de cuantificar el contenido mismo del Objetivo de Desarrollo Institucional. Esta característica de indicador se orienta a reducir la incertidumbre respecto al grado de avance del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 57. Los indicadores integrales de gestión, representan los medios que tiene el CMIII para visualizar si se está o no cumpliendo los Objetivos de Desarrollo Institucional. Se han establecido dos tipos de indicadores 58: a) Indicadores de efecto: Miden la consecución del Objetivo de Desarrollo Institucional. También se las llama Indicadores de Resultado. b) Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También llamados Indicadores Inductores. En este entendido, el sistema de indicadores correspondiente a la Elección Estratégica, comprende:

239

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. 2. 6.3.1

Indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional y Perspectivas Diccionario de Indicadores

Indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional y Perspectivas.

La elección de los indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional y Perspectivas de la Visión Institucional, ha utilizado el criterio de la “disponibilidad de información o con el costo de acceso a dicha información” 59. Sin embargo, se han utilizado otros criterios como: Claridad, representatividad, temporalidad y confiabilidad 60. Para la definición de Indicadores integrales de gestión, se ha seguido el siguiente procedimiento: 1. Verificación de la información disponible en las distintas unidades Académicas y Administrativas de la Universidad Autónoma Tomás Frías. 2. Construcción de los indicadores preliminares. 3. Selección de los indicadores en base a criterios de disponibilidad de información, claridad, representatividad, temporalidad y confiabilidad, tomando en cuenta los Objetivos de Desarrollo Institucional y las Perspectivas de la Visión Institucional. El resultado del procedimiento anterior, es el cuadro siguiente: Cuadro No. 112 Indicadores por Objetivos de Desarrollo Institucional Perspectiva 1. Estado

2. Comunidad Universitaria

3. Procesos Internos

Objetivos de Desarrollo Institucional

Indicadores

1. Contribuir al Desarrollo Humano y Sostenible del Departamento

1.1 1.2

Índice de Pobreza Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)

2. Efectivizar la Transferencia del Conocimiento CientíficoHumanístico y Tecnológico

2.1

Índice de informes de investigación transferidos

3. Promover la Vinculación con Pertinencia Social

3.1

Índice de organizaciones vinculadas

4. Consolidar la Titulación de Profesionales idóneos

4.1 4.2 4.3

Índice de titulados de grado Índice de titulados de postgrado Índice de carreras con seguimiento a titulados

5. Impulsar la Acreditación de Carreras y Programas Académicos

5.1

Índice de carreras acreditadas

6. Ampliar la Cobertura de Carreras y Programas Académicos

6.1 6.2

Índice de cobertura Índice de desconcentración de carreras

7. Mejorar los Universitarios

Servicios

7.1 7.2 7.3 7.4

Índice de satisfacción de actores internos Índice estudiante/becario alimentación Índice de reposición de libros Índice de servicios universitarios nuevos

8. Realizar la Rendición de Cuentas de la Gestión Universitaria

8.1

Índice de satisfacción con la rendición de cuentas

9. Desarrollar la Formación Profesional de Grado

9.1 9.2 9.3 9.4

Índice de rediseño curricular Índice de rendimiento académico Índice de permanencia estudiantil Índice de aprobación

10. Innovar la Postgrado

10.1 Índice de rendimiento de postgrado 10.2 Índice de nuevos programas de postgrado

Formación

11. Enfocar la Investigación Científica – Humanística y Tecnológica

11.1 Índice de gasto en investigación 11.2 Índice de informes finales de investigación presentados 11.3 Índice de artículos científicos publicados

12. Promover la Interacción Social

12.1 12.2 12.3 12.4

Índice de gasto en interacción social Índice de eventos de interacción social Índice de servicios de asesoría y consultoría Índice de libros publicados

240

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Objetivos de Desarrollo Institucional

Perspectiva

13. Incorporar Evaluación Programas Postgrado

procesos de de Carreras y de Grado y

14. Implementar Institucional Resultados

4. Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores 13.1 Índice de carreras y programas evaluados 13.2 Índice de programas de postgrado evaluados

la Gestión Basada en

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7

Índice de ejecución presupuestaria Índice presupuesto por estudiante Índice de dedicación docente Índice de docentes titulares Índice sueldos/gasto total Índice de convenios internacionales Índice de Institucionalización de cargos jerárquicos

15. Desarrollar las competencias del personal universitario

15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7

Índice capacitación de personal/gasto total Índice de administrativos capacitados Índice de administrativos evaluados Índice de docentes con maestría Índice de docentes con doctorado Índice de carreras con evaluación del desempeño docente Índice de auxiliares de docencia capacitados

16. Optimizar los Sistemas de Información y Comunicación

16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7

Índice de materias de grado que utilizan plataforma virtual Índice de módulos de postgrado virtuales Índice de descargas de la biblioteca virtual Índice de visitas al portal institucional Índice de sistemas de gestión académicas mejorados Índice de sistemas de gestión administrativas mejorados Índice de puntos de conexión a Internet

17. Adecuar la Organizacional

17.1 Índice de avance del organigrama institucional 17.2 Índice de avance del manual de funciones 17.3 Índice de avance del manual de procesos

Estructura

18. Actualizar la Normativa Institucional Interna

18.1 Índice de avance aprobación del estatuto orgánico 18.2 Índice de reglamentos internos aprobados

19. Fortalecer la Infraestructura y Equipamiento

19.1 Índice estudiante/computadoras 19.2 Índice de metro cuadrado/estudiante

Fuente: Elaboración Propia

6.3.2

Diccionario de Indicadores.

Una vez definidos los indicadores, el paso siguiente consiste en la creación de un Diccionario de Indicadores. Es a partir de este momento que la entidad comienza a unificar el lenguaje y comprensión sobre todas las categorías del plan: ya no existen distintas interpretaciones del significado de los objetivos y por tanto el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional se constituye en una poderosa herramienta de comunicación estratégica 61. El Diccionario de Indicadores constituye un elemento clave de consulta sobre la naturaleza de los indicadores para el personal de la entidad y para cualquier otra persona interesada en el desempeño de la entidad. Es muy probable que el Diccionario de Indicadores tenga que ser actualizado de forma permanente en función de 62:      

241

Pertinencia del Indicador Los valores y rangos establecidos Las fuentes de información seleccionadas El proceso de toma y presentación de la información La frecuencia en la toma de información El destinatario de la información

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

El cuadro siguiente resume los elementos que debe contener la ficha de cada indicador identificado: Cuadro No. 113 Modelo de Ficha de Indicador Campo

Descripción

Código

Se uti lizan caracteres (combinación de l etra s y números ) que i denti fi ca n el i ndicador, el objetivo al que contribuye y l a perspectiva a la que pertenece el i ndi ca dor.

Versión

Se uti liza pa ra a nota r el número correl a ti vo de l a vers i ón de l a fi cha del i ndi ca dor.

Fecha

Se i ntroduce l a fecha úl ti ma en l a que s e ha el a bora do o modi fi ca do el i ndi ca dor, es deci r, l a fecha de l a úl ti ma vers i ón del i ndi ca dor.

Denominación

Se a nota el títul o genéri co del Indi ca dor.

Definición

Se uti liza para ampliar la i nformación contenida en el campo anterior y precisar l a i nforma ci ón que refl eja el i ndi ca dor.

Tipo

Se consigna el tipo de indicador, las opci ones s on: Indi ca dores de Efecto e Indi ca dores de Ca us a .

Frecuencia

Se empl ea pa ra a nota r el ti empo entre una medi ci ón y otra . Al gunos i ndicadores podrían ser medidos a nualmente, en tanto que otros, semes tra l o tri mes tra l mente s egún s ea l a neces i da d de i nforma ci ón.

Fórmula

Se i ntroduce l a expresión matemática del indicador, junto al significado de cada va ri a bl e cons i dera da en el i ndi ca dor.

Ejemplo

Se uti liza para facilitar el uso de la fórmula del i ndi ca dor, es recomenda bl e uti l i za r un ejempl o que uti l i ce i nforma ci ón i ns ti tuci ona l , pa ra evi ta r confus i ones en l a forma del cá l cul o del i ndi ca dor corres pondi ente.

Aspectos Metodológicos

Se us a para precisar el origen de la información e i nformación complementaria a cerca de l a s va ri a bl es uti l i za da s en l a fórmul a del i ndi ca dor.

Comentarios

Se uti liza para i ncl ui r cua l qui er i mpres i ón a cerca del i ndi ca dor como l a s deci siones sobre l os resultados, es deci r, s i s erá perti nente toma r a l guna s deci s i ones con l os res ul ta dos .

Fuente: Elaboración Propia sobre la base de PADEP Op. Cit., Pág. 117 – 118.

El Diccionario de Indicadores, se presenta en el Anexo No. 9 con las Fichas de los 70 Indicadores Integrales de Gestión que son considerados en el Cuadro de Mando Integral Institucional. A continuación, se presenta un ejemplo de la Ficha del Indicador debidamente llenada:

242

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Cuadro No. 114 Ejemplo de Ficha de Indicador Código:

G.03.I

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de docentes titulares (IDT) Definición: Proporci ón de docentes ti tul a res res pecto de tota l docentes . Tipo indicador: Ca us a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDT(t) =

NDC(t) + NDA (t) + NDAT(t) NDG(t)

IDT: Índi ce de docentes ti tul a res NDC: Número de ca tedrá ti cos NDA: Número de a djuntos NDAT: Número de a s i s tentes ti tul a res NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año académico correspondiente a la ges ti ón 2010, exi s tía n un tota l de 181 ca tedrá ti cos , 5 a djuntos y 1 a s i s tente ti tul a r en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a la gestión 2010, existían un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IDT(2010) =

181(2010) + 5(2010) + 1 = 0,2877 650(2010)

Resultado: En l a ges ti ón 2010, el 28,77% de l os docentes era n ti tul a res . Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los docentes titulares sea n ca tedrá ti cos , a djuntos y a s i s tentes ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . En el denominador, s e consideran a todos l os docentes, hasta el final del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, a l menos el 60% del pl a ntel docente debería s er docentes ti tul a res , pa ra ga ra nti za r l a ca l i da d de l os mi s mos . La es ta bi l i da d en l a fuente de tra ba jo, s e cons ti tuye en una fuente de moti va ci ón docente. Si bi en s e conoce de las condiciones económicas desfavorables de la Universidad, s e debe propi ci a r una proporci ón ma yor de docentes ti tul a res .

Fuente: Elaboración Propia

243

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

CAPÍTULO 7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. La Implementación Estratégica comprende: 1. 2. 3.

Cuadro de Mando Integral Institucional - CMII Acciones Estratégicas Estructura Organizacional

7.1 Cuadro de Mando Integral Institucional. El Cuadro de Mando Integral Institucional (CMII) es un modelo de Gestión por Resultados, considerado actualmente como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión en los últimos años, constituyéndose en la herramienta central del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, porque traduce las distintas elecciones estratégicas (Visión, Políticas y Objetivos de Desarrollo Institucional) en indicadores descriptivos, asignando responsabilidades concretas y uniformando el lenguaje del Plan. También genera los insumos clave para incorporar indicadores de desempeño, orientadas hacia la Gestión por Resultados y la Rendición de Cuentas de las entidades públicas 63. El CMII ha sido formulado de la siguiente manera: 1. Determinación de la línea de base de cada indicador, representan la información de los indicadores identificados en un año base o periodo de referencia (2011) que servirán para realizar ejercicios de eficiencia comparativa y estudios de desempeño en el tiempo 64. 2. Identificación de metas para cada indicador para distintos periodos de tiempo. Las metas son las unidades de cuantificación de los resultados esperados o indicadores del Cuadro de Mando Integral Institucional 65. 3. Identificar a los responsables de cada indicador. Los responsables o propietarios de los indicadores son unidades de la estructura organizacional que tienen la responsabilidad indelegable por la concreción de las metas del indicador y la rendición de cuentas sobre ésta, tanto a nivel interno –institucional– como externo (actores relevantes identificados) 66. 4. Consolidación de toda la información en la matriz del Cuadro de Mando Integral Institucional, evitando que existan indicadores, metas y responsabilidades. Las matrices del Cuadro de Mando Integral Institucional, por cada Perspectiva de la Visión, se presentan a continuación:

244

7.1.1

Perspectiva Estado

1. Objetivo de Desarrollo Institucional: Contribuir a Desarrollo Humano y Sostenible del Departamento. No.

Indicadores

1.1 1.2

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Instituto Nacional de Estadística

80%

78%

76%

74%

72%

70%

Instituto Nacional de Estadística

50%

Unidad

Peso

*C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Índice de Pobreza

Porcentaje

Instituto Nacional de Estadística

Crecimiento del Producto Interno Bruto

Porcentaje

Instituto Nacional de Estadística

*C = Creciente, D = Decreciente

2. Objetivo de Desarrollo Institucional: Efectivizar la Transferencia del Conocimiento Científico – Humanístico y Tecnológico. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

2.1

Índice de Informes de investigación transferidos

Nominal

Número de Informes finales de investigación transferidos

Fuente de Datos Dirección Investigación Científica Tecnológica

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

3. Objetivo de Desarrollo Institucional: Promover la Vinculación con Pertinencia Social. No. 3.1

Indicadores Índice organizaciones vinculadas

Unidad

Peso

C/D

Nominal

Fórmula de Cálculo Número de vinculadas

organizacionales

Fuente de Datos Dirección de Interacción Social

7.1.2

Perspectiva Comunidad Universitaria

4. Objetivo de Desarrollo Institucional: Consolidar la Titulación de Profesionales idóneos. Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

29%

30%

32%

34%

36%

38%

Dirección Postgrado

49%

50%

60%

70%

80%

90%

Dirección Evaluación Acreditación

de y

27%

30%

50%

70%

90%

100%

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

12%

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

4.1

Índice de titulados de grado

Porcentaje

Número de titulados de grado/ Número de estudiantes de grado nuevos

Dirección Servicios Académicos

4.2

Índice de titulados de postgrado

Porcentaje

Número de titulados de postgrado/ Número de estudiantes nuevos de postgrado

4.3

Índice de carreras con seguimiento a titulados

Porcentaje

Número carreras con Seguimiento a Titulados/ Número total de carreras y programas

5. Objetivo de Desarrollo Institucional: Impulsar la Acreditación de Carreras y Programas Académicos. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

5.1

Índice de carreras acreditadas

Porcentaje

Número carreras acreditadas Titulados/ Número total de carreras y programas

Fuente de Datos Dirección Evaluación Acreditación

de y

6. Objetivo de Desarrollo Institucional: Ampliar la Cobertura de Carreras y Programas Académicos. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

6.1

Índice de cobertura

Porcentaje

Número de estudiantes de grado nuevos / Número de bachilleres en el Departamento

Dirección Servicios Académicos. SEDUCA

27%

28%

30%

32%

34%

36%

6.2

Índice de desconcentración de carreras

Porcentaje

Número carreras en Subsedes Universitarias/ Número total de carreras y programas

Dirección Servicios Académicos

23%

22%

23%

25%

27%

32%

7. Objetivo de Desarrollo Institucional: Mejorar los Servicios Universitarios. Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

12%

13%

Incremento porcentual en la reposición de libros

Departamento de Bibliotecas

10%

Número de servicios universitarios creados

Dirección Servicios Académicos

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

7.1

Índice de satisfacción de actores internos

Ratio

Promedio de índices de satisfacción estudiantil, docente y administrativo (Escala de Likert 1 – 10)

Encuestas Satisfacción

7.2

Índice estudiante/becario alimentación

Porcentaje

Número de becarios alimentación/ Número de estudiantes de grado

Dirección Servicios Académicos

7.3

Índice de reposición de libros

Porcentaje

7.4

Índice de servicios universitarios

Nominal

8. Objetivo de Desarrollo Institucional: Realizar la Rendición de Cuentas de la Gestión Universitaria. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

8.1

Índice de satisfacción con la rendición de cuentas

Ratio

Fórmula de Cálculo Escala de Likert 1 – 10

Fuente de Datos Cuestionario de Satisfacción en la Rendición de Cuentas

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

7.1.3

Perspectiva Procesos Internos

9. Objetivo de Desarrollo Institucional: Desarrollar la Formación Profesional de Grado. No.

Indicadores rediseño

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Porcentaje

Número de carreras y programas con rediseño curricular/ Número total de carreras y programas

Dirección Servicios Académicos

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

10%

11%

50%

63%

86%

100%

Fuente de Datos

9.1

Índice de curricular

9.2

Índice de rendimiento académico

Nominal

Promedio de la calificación promedio obtenida por los estudiantes

Dirección Servicios Académicos

40.3

9.3

Índice de permanencia estudiantil

Nominal

Permanencia total en años

Dirección Servicios Académicos

5.8

9.4

Índice de aprobación

Porcentaje

Número de asignaturas aprobadas

Dirección Servicios Académicos

52%

53%

55%

57%

59%

61%

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

10. Objetivo de Desarrollo Institucional: Innovar la Formación de Postgrado. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

10.1

Índice de rendimiento de postgrado

Nominal

Promedio de la calificación promedio obtenida por los participantes de postgrado

Dirección Postgrado

10.2

Índice de programas postgrado

Nominal

Número de nuevos programas de Postgrado

Dirección Postgrado

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

nuevos de

Fuente de Datos

11. Objetivo de Desarrollo Institucional: Enfocar la Investigación Científica – Humanística y Tecnológica. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

11.1

Índice de gasto en investigación

Porcentaje

Gasto en investigación/ Presupuesto institucional de gastos ejecutado

División de Presupuestos

11.2

Índice de informes finales de investigación presentados

Nominal

Número de informes finales de investigación presentados

Dirección Investigación Científica

120

150

de y

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Tecnológica 11.3

Índice de artículos científicos publicados

Nominal

Número de artículos científicos publicados

Dirección Investigación Científica

12. Objetivo de Desarrollo Institucional: Promover la Interacción Social. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

12.1

Índice de gasto en interacción social

Porcentaje

Gasto en interacción social/ Presupuesto institucional de gastos ejecutado

División de Presupuestos

12.2

Índice de eventos de interacción social

Nominal

Número de eventos de interacción social

Dirección de Interacción Social

12.3

Índice de servicios de asesoría y consultoría

Nominal

Número de servicios de asesoría y consultoría

Dirección de Interacción Social

12.4

Índice de publicados

Nominal

Número de libros publicados por la Editorial Universitaria

Dirección de Interacción Social

Meta 2017

libros

13. Objetivo de Desarrollo Institucional: Incorporar procesos de Evaluación de Carreras y programas de Grado y Postgrado. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

13.1

Índice de carreras y programas evaluados

Porcentaje

Número carreras evaluadas internamente en las cuatro últimas gestiones/ Número total de carreras y programas

Dirección Evaluación Acreditación

13.2

Índice de programas de postgrado evaluados

Porcentaje

Número programas de postgrado evaluados en las cuatro últimas gestiones/ Número total de programas de postgrado

Dirección Evaluación Acreditación

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

de y

14%

25%

50%

75%

100%

de y

10%

20%

30%

Fuente de Datos

40%

14. Objetivo de Desarrollo Institucional: Implementar la Gestión Institucional Basada en Resultados. Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

División de Presupuestos

54%

65%

70%

75%

80%

90%

Presupuesto de gastos ejecutado por las carreras/ Número de estudiantes de grado por carrera

División de Presupuestos

4815

5000

Número de docentes a tiempo completo/ Número de docentes de grado

Departamento de Personal

60%

61%

62%

63%

64%

65%

(Número de catedráticos + Número de adjuntos + Número de asistentes titulares)/ Número de docentes de grado

Departamento de Personal

29%

31%

33%

36%

40%

50%

Porcentaje

Presupuesto de sueldos ejecutado/ Presupuesto institucional de gastos ejecutado

División de Presupuestos

31%

Índice de convenios internacionales

Nominal

Número de internacionales

Relaciones Internacionales

Índice de Institucionalización de direcciones de carrera

Porcentaje

Directores de carrera titulares/ Número total de carreras y programas

36%

39%

43%

47%

52%

57%

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

14.1

Índice de ejecución presupuestaria

Porcentaje

Presupuesto institucional ejecutado/ Presupuesto institucional aprobado

14.2

Índice presupuesto por estudiante

Nominal

14.3

Índice de dedicación docente

Porcentaje

14.4

Índice de docentes titulares

Porcentaje

14.5

Índice sueldos/gasto total

14.6 14.7

7.1.4

convenios

Departamento de Personal – DSA

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

15. Objetivo de Desarrollo Institucional: Desarrollar las competencias del personal universitario. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

15.1

Índice capacitación de personal/gasto total

Porcentaje

Presupuesto de capacitación de personal ejecutado/ Presupuesto institucional de gastos ejecutado

División de Presupuestos

15.2

Índice administrativos capacitados

Porcentaje

Número de administrativos capacitados/ Número de administrativos

Departamento de Personal

10%

30%

40%

50%

60%

15.3

Índice administrativos

Porcentaje

Número de administrativos evaluados/Número de

Departamento de Personal

20%

30%

40%

50%

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

evaluados

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

administrativos

15.4

Índice de docentes con maestría

Porcentaje

Número de docentes con maestría/ Número de docentes de grado

Departamento de Personal

52%

55%

60%

70%

75%

80%

15.5

Índice de docentes con doctorado

Porcentaje

Número de docentes con doctorado/ Número de docentes de grado

Departamento de Personal

10%

12%

15.6

Índice de carreras con evaluación del desempeño docente

Porcentaje

Número carreras con evaluación del desempeño docente/ Número total de carreras y programas

Dirección Evaluación Acreditación

de y

25%

50%

75%

100%

15.7

Índice de auxiliares de docencia capacitados

Porcentaje

Número de auxiliares de docencia capacitados/ Número de auxiliares de docencia

Dirección Servicios Académicos

30%

40%

50%

60%

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

16. Objetivo de Desarrollo Institucional: Optimizar los Sistemas de Información y Comunicación. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

16.1

Índice de asignaturas de grado que utilizan plataforma virtual

Nominal

Número de asignaturas de grado que utilizan plataforma virtual

Unidad Tecnología Información

de de

100

150

200

16.2

Índice de módulos de postgrado virtuales

Nominal

Número de módulos de postgrado virtuales

Unidad Tecnología Información

de de

16.3

Índice de descargas de la biblioteca virtual

Nominal

Número de descargas de la biblioteca virtual

Unidad Tecnología Información

de de

2000

4000

6000

8000

10000

16.4

Índice de visitas al portal institucional

Nominal

Número de visitas al Portal Institucional

Unidad Tecnología Información

de de

250000

300000

600000

700000

800000

900000

16.5

Índice de sistemas de información académicas mejorados

Nominal

Número de sistemas de gestión académicas mejorados

Unidad Tecnología Información

de de

16.6

Índice de sistemas de información administrativas mejorados

Nominal

Número de sistemas de gestión administrativas mejorados

Unidad Tecnología Información

de de

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

16.7

Índice de puntos de conexión a internet

Nominal

Número de puntos de conexión a Internet

Fuente de Datos Unidad Tecnología Información

de de

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

200

300

400

500

600

700

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2016

Meta 2017

17. Objetivo de Desarrollo Institucional: Adecuar la Estructura Organizacional. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

17.1

Índice de avance del organigrama institucional

Porcentaje

Número de áreas estudiadas/ Número de áreas

Unidad Organización Métodos

de y

100%

17.2

Índice de avance del manual de funciones

Porcentaje

Número de cargos estudiados/ Número de cargos

Unidad Organización Métodos

de y

100%

17.3

Índice de avance del manual de procesos

Porcentaje

Número de procesos estudiados/ Número de procesos

Unidad Organización Métodos

de y

100%

Meta 2014

Meta 2015

18. Objetivo de Desarrollo Institucional: Actualizar la Normativa Institucional Interna. No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Línea Base 2011

Meta 2013

18.1

Índice de avance aprobación del estatuto orgánico

Porcentaje

Informes de comisiones aprobadas/ Número de comisiones Congreso Interno

Congreso Interno

100%

18.2

Índice de reglamentos internos aprobados

Porcentaje

Número de reglamentos internos aprobados/ Número de reglamentos internos

Asesoría Jurídica

0.0%

30%

70%

100%

19. Objetivo de Desarrollo Institucional: Fortalecer la Infraestructura y Equipamiento. No. 19.1

Indicadores Índice

Unidad

Peso

C/D

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Ratio

Número de estudiantes de grado/

División de Bienes y

No.

Indicadores

Unidad

Peso

C/D

estudiante/computador as

19.2

Índice de metro cuadrado/estudiante

Ratio

Fórmula de Cálculo

Fuente de Datos

Número de computadoras adquiridas en las tres últimas gestiones destinadas a los gabinetes de computación

Servicios

Número de metros cuadrados en aulas/ Número de estudiantes de grado

Departamento de Infraestructura

Línea Base 2011

Meta 2013

Meta 2014

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

0.5

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

7.2 Acciones Estratégicas. A criterio de expertos en el tema de Planificación Institucional, la definición de las acciones estratégicas para cada indicador, es un trabajo importante pero optativo, esta información puede permanecer vacía o en algún caso puede ser suprimida del Cuadro de Mando Integral Institucional 67. Las Acciones Estratégicas, son consideradas como proyectos de carácter temporal, con un presupuesto o costo necesarios para realizar las actividades, tendientes a entregar productos o resultados a la finalización del tiempo prevista para la ejecución de las Acciones Estratégicas. Las Acciones Estratégicas, favorecen el cambio, logran la consecución de la Visión, las Políticas y los Objetivos de Desarrollo Institucional. Las Acciones Estratégicas, han sido definidas para cada Objetivo de Desarrollo Institucional considerando los Indicadores definidos en el marco de cada Perspectiva de la Visión Institucional. La información adicional asociada a cada Acción Estratégica, está dada por: Descripción de la Acción Estratégica, las Áreas en las que participan, el Tiempo estimado de ejecución, la fecha estimada de inicio y finalización, el presupuesto estimado, los entregables o productos y el responsable o propietario de la acción estratégica. Las matrices de las Acciones Estratégicas propuestas por cada Perspectiva de la Visión, se presentan en los cuadros siguientes:

254

7.2.1 1.

Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Estado. Objetivo de Desarrollo Institucional: Contribuir al Desarrollo Humano y Sostenible del Departamento.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

1.1

Socialización de resultados

Difusión de una campaña de socialización de resultados alcanzados

Área que participan Rectorado Relaciones Públicas

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

1 mes

Noviembre – 2017

Diciembre 2017

Bs. 50.000.-

Contratos con medios de comunicación

Rectorado Relaciones Públicas

Objetivo de Desarrollo Institucional: Efectivizar la Transferencia del Conocimiento Científico – Humanístico y Tecnológico.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

2.1

Socialización de resultados

Difusión de una campaña de socialización de resultados alcanzados

Rectorado Relaciones Públicas Instituciones beneficiadas

1 mes

Noviembre – 2017

Diciembre 2017

Bs. 50.000.-

Contratos con medios de comunicación

Responsables

Responsables Rectorado Relaciones Públicas

Objetivo de Desarrollo Institucional: Promover una Vinculación con Pertinencia Social.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

13.1

Socialización de resultados

Difusión de una campaña de socialización de resultados alcanzados

Rectorado Relaciones Públicas Instituciones beneficiadas

1 mes

Noviembre – 2017

Diciembre 2017

Bs. 50.000.-

Contratos con medios de comunicación

Responsables Rectorado Relaciones Públicas

7.2.2 4.

Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Comunidad Universitaria. Objetivo de Desarrollo Institucional: Consolidar la Titulación de Profesionales Idóneos.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

4.1

Establecimiento de un Reglamento de Titulación de Profesionales para las diferentes modalidades de Graduación.

Las diferentes modalidades de graduación deben estar adecuadamente reglamentadas para aplicar procesos más efectivos de titulación.

Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas de la Universidad.

2 meses

Abril - 2013

Mayo - 2013

Bs. 5.000.-

Reglamento de Titulación de profesionales de grado de la Universidad

Dirección de Servicios Académicos

4.2

Implementación de un Sistema de Seguimiento a graduados de la Universidad.

Implementarun Sistema de Seguimiento a graduados para generar estadísticas, tiempos de permanencia y falencias.

Dirección de Servicios Académicos

3 meses

Mayo - 2013

Julio - 2013

Bs. 70.000.-

Sistema de Seguimiento a graduados de la Universidad

Dirección de Servicios Académicos.

Objetivo de Desarrollo Institucional: Impulsar la Acreditación de Carreras y Programas Académicos.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

5.1

Implementación de un Sistema de acompañamiento a la Acreditación de Carreras y programas académicos.

El sistema permitirá orientar, desarrollar el seguimiento en el proceso de acreditación

Dirección de Evaluación y Acreditación Académica Unidades Académicas de la Universidad.

3 meses

Enero - 2014

Marzo - 2014

Bs. 70.000

Sistema de Acompañamiento a la acreditación de Carreras y Programas de grado y postgrado.

Dirección de Evaluación y Acreditación Académica

Objetivo de Desarrollo Institucional: Ampliar la cobertura de Carreras y Programas Académicos.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

6.1

Implementación de un Programa de desconcentración de carreras hacia el área rural.

Mediante un programa se materialice la desconcentración de Carreras hacia el área rural.

Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas de la Universidad

3 meses

Septiembre2013

Noviembre – 2013

Bs. 50.000.-

Programa de desconcentración de Carreras hacia el área rural.

Dirección de Servicios Académicos.

6.2

Desarrollo de un Programa de Difusión de la Oferta Académica de la Universidad.

Difundir efectivamente la Oferta académica, para captar estudiantes en los lugares donde esté presente la Universidad.

Dirección de Servicios Académicos Unidad de Relaciones Públicas

2 meses

Diciembre 2013

Enero - 2014

Programa de difusión de la Oferta Académica de la Universidad

Unidad de Relaciones Públicas

7. N°

Bs. 60.000.-

Objetivo de Desarrollo Institucional: Mejorar los Servicios Universitarios. Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

7.1

Implementación Bibliotecas Virtuales

Incorporar las Bibliotecas Virtuales en nuestra Universidad como apoyo al proceso de aprendizaje.

Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas de la Universidad

5 meses

Julio- 2013

Noviembre – 2013

Bs. 250.000.-

Bibliotecas Virtuales Implementadas.

Dirección de Servicios Académicos.

7.2

Desarrollo de un Sistema de Seguimiento y Evaluación de Becas Universitarias.

Desarrollar un Sistema de Seguimiento y Evaluación de Becas con la finalidad de que la asignación sea equitativa y adecuada.

Dirección de Servicios Académicos Unidad de Bienestar Universitario

3 meses

Agosto - 2013

Octubre - 2013

Bs. 56.000

Sistema de Seguimiento y Evaluación de Becas Estudiantiles.

Unidad de Bienestar Universitario

7.3

Incorporación de un Sistema computarizado de

El sistema permitirá generar

Dirección de Servicios

3 meses

Septiembre 2013

Noviembre 2013

Bs. 84.000

Sistema Computarizado

Unidad de Bibliotecas

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Atención y registro de usuarios de Bibliotecas

una base de datos de los usuarios de la biblioteca, registrar el préstamo y otros servicios de forma ágil y moderna

Académicos Unidad de Bibliotecas Universitarias

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

de Atención y registro de Usuarios de Bibliotecas

Universitarias

Objetivo de Desarrollo Institucional: Realizar la Rendición de Cuentas de la Gestión Universitaria.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

8.1

Implementación del mecanismo de información transparente de los resultados institucionales y rendición de cuentas de los recursos utilizados por la Universidad.

Desarrollar un mecanismo de información y rendición de cuentas y orientado a los actores externos como la Sociedad, las empresas y el Gobierno.

Rectorado de la Universidad Dirección Administrativa y Financiera

3 meses

Septiembre2013

Noviembre – 2013

Bs. 25.000.-

Mecanismo de Información transparente y rendición de cuentas

Rectorado de la Universidad como Máxima Autoridad Ejecutiva.

7.2.3 9.

Unidad de Relaciones Públicas

Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Procesos Internos. Objetivo de Desarrollo Institucional: Desarrollar la Formación Profesional de Grado.

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

9.1

Formulación del Nuevo Modelo Académico de la Universidad.

Formulación del Nuevo Modelo Académico enmarcado en el Modelo Académico del

Vicerrectorado Dirección de Planificación Universitaria Dirección de Servicios

4 meses

Abril-2012

Julio-2012

Bs. 105.000

Modelo Académico de la Universidad

Dirección de Servicios Académicos

Sistema de la Universidad Boliviana.

Académicos Unidades Académicas de la Universidad

9.2

Implementación del Nuevo Modelo Académico de la Universidad.

Incorporación del Modelo Académico en el desarrollo de la formación profesional de grado.

Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas de la Universidad

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Definido en Función del Nuevo Modelo Académico

9.3

Rediseño de planes curriculares de carreras y programas académicos

Rediseñar los planes curriculares en el marco del Modelo Académico de la Universidad.

Dirección de Servicios Académicos

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 700.000.-

Planes curriculares rediseñados

Dirección de Servicios Académicos

Establecer un programa de creación de nuevas carreras que respondan al contexto actual.

Dirección de Servicios Académicos

1 año

Enero - 2014

Diciembre 2014

Bs. 105.000.-

Programa de Creación de Nuevas Carreras Universitarias

Dirección de Servicios Académicos

9.4

Desarrollo de un Programa de creación de Nuevas carreras de profesionalización.

Dirección de Servicios Académicos

Unidades Académicas de la Universidad

10. Objetivo de Desarrollo Institucional: Innovar la Formación de Postgrado. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

10.1

Formulación de la Estrategia de Desarrollo de la Gestión de Postgrado

Formular la orientación estratégica que debe ser Postgrado mediante un Plan estratégico.

Honorable Consejo Universitario Vicerrectorado Dirección de Postgrado

4 meses

Julio - 2013

Octubre - 2013

Bs. 105.000.-

Plan Estratégico de Desarrollo de Postgrado

Dirección de Postgrado de la Universidad

10.2

Implementación de la Estrategia de Desarrollo de la Gestión de Postgrado

Ejecución del Plan estratégico de Desarrollo de Postgrado

Dirección de Postgrado

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Definido por su Plan Estratégico

10.3

Desarrollo de un programa de formación de postgrado en correspondencia a las

Desarrollar un Programa de Oferta de la Formación de

Dirección de Postgrado

1 año

Enero - 2014

Diciembre 2014

Bs. 30.000

Dirección de Postgrado de la Universidad Programa Oferta Formación

de de de

Dirección de Postgrado de la Universidad

exigencias del entorno.

postgrado que incorpore las diferentes áreas del conocimiento humano.

Postgrado

10.4

Desarrollo de un Programa de Educación Virtual de Postgrado.

Desarrollar un Programa de Educación Virtual de Postgrado.

Dirección de Postgrado

1 año

Marzo - 2014

Diciembre 2014

Bs. 140.000

Programa de Educación Virtual de Postgrado

Dirección de Postgrado de la Universidad

10.5

Establecimiento de Alianzas Estratégicas permanentes

Impulsar y consolidar Alianzas Estratégicas con Universidades Nacionales e Internacionales

Dirección de Postgrado

1 año

Septiembre 2014

Agosto - 2014

Bs. 50.000

Convenios Firmados y en Ejecución

Dirección de Postgrado de la Universidad

Unidad de Relaciones Internacionales

11. Objetivo de Desarrollo Institucional: Enfocar la Investigación Científica, Humanística y Tecnológica. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

11.1

Formulación de la Estrategia de Desarrollo de la Investigación Científica en la Universidad.

Consiste en la formulación del Plan Estratégicode Investigación que oriente sus futuras acciones.

Vicerrectorado Dirección de Planificación Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

4 meses

Abril - 2013

Julio - 2013

Bs. 105.000.-

Plan Estratégico de Desarrollo de la Investigación Científica.

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

11.2

Implementación de la Estrategia de Desarrollo de la Investigación Científica.

Poner en ejecución el Plan Estratégico de la Investigación Científica.

Dirección de Investigación, Científica y Tecnológica. Unidades Académicas

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Definido en Función del Plan Estratégico

Informes de implementación del Plan

Dirección de Servicios Académicos

11.3

Desarrollo de las capacidades investigativas de la comunidad universitaria.

Formación de docentes y estudiantes en Metodología de la investigación Científica

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica. Institutos de Investigación

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 700.000.-

Informes de culminación de programas de formación

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica. Institutos de Investigación

11.4

Descentralización de la función de investigación hacia las Facultades

Integración de los Institutos de Investigación bajo

Vicerrectorado Dirección de Investigación

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 700.000.-

Institutos de Investigación consolidados

Vicerrectorado

dependencia de las Facultades

Científica Tecnológica.

11.5

Fortalecimiento de la Investigación Científica mediante Alianzas Estratégicas con Organismos de Financiamiento y Universidades Nacionales e Internacionales.

Alianzas Estratégicas con Organismo de Financiamiento y Universidades Nacionales e Internacionales.

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica. Unidad de Relacionamiento Internacional

1 año

Enero 2014

Diciembre 2014

Bs. 15.000.-

Convenios de Apoyo Firmados

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica.

11.6

Participación de la Universidad en procesos de desarrollo de la investigación Científica aplicada.

La Universidad participa en procesos de desarrollo de la investigación científica.

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

4 años

Enero-2014

Diciembre2017

Bs. 50.000.-

Estudios y proyectos de Investigación aplicada

Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

12. Objetivo de Desarrollo Institucional: Promover la Interacción Social. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

12.1

Formulación de la Estrategia de Interacción Social de la Universidad.

Consiste en la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo de la Interacción Social que oriente la relación de la Universidad con el Estado.

Vicerrectorado Dirección de Planificación Universitaria Dirección de Interacción Social

4 meses

Mayo - 2013

Agosto - 2013

Bs. 105.000.-

Plan Estratégico de Desarrollo de la Interacción Social.

Dirección de Interacción Social

12.2

Implementación de la Estrategia de Desarrollo de la Investigación Científica.

Poner en ejecución el Plan Estratégico de Desarrollo de la Interacción Social.

Dirección de Interacción Social Unidad de Relaciones Públicas

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Definido en Función del Plan Estratégico

12.3

Descentralización de la Formación de Postgrado hacia las Facultades.

Creación de los Centros de Postgrado Facultativos

Vicerrectorado Dirección de Postgrado.

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 700.000.-

12.4

Desarrollo de programas de prestación de servicios sociales a los segmentos de la población vulnerable

Interacción social mediante la prestación de servicio social

Dirección de Interacción Social Unidad de Relaciones Públicas

4 año

Enero 2014

Diciembre 2017

Bs. 250.000

Dirección de Interacción Social Centros de Postgrado en funcionamiento

Vicerrectorado Dirección de Postgrado.

Programa de Prestación de Servicios Sociales

Dirección de Interacción Social

gratuito a la población más vulnerable. 12.5

Establecimiento de acuerdos y convenios de Interés mutuo con la Sociedad Organizada.

Acuerdos y convenios de interés mutuo como la divulgación, exposiciones, capacitación específica, asesoramiento profesional

Dirección de Interacción Social Unidad de Relaciones Públicas Unidades Académicas

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 200.000

Convenios firmados con la Universidad

Dirección de Interacción Social

13. Objetivo de Desarrollo Institucional: Incorporar Procesos de Evaluación de Carreras y Programas de Grado y Postgrado. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

13.1

Consolidación de Políticas institucionales de Evaluación de Carreras y Programas académicos de la formación de grado y postgrado

Formular Políticas que permitan viabilizar la Evaluación de Carreras y programas académicos.

Dirección de Planificación Universitaria Dirección de Evaluación y Acreditación

3 meses

Junio - 2013

Agosto - 2013

Bs. 15.000.-

Manual Políticas Evaluación carreras programas grado Postgrado

de de de y de y

Dirección de Evaluación y Acreditación

13.2

Desarrollo de procesos de Autoevaluación y Evaluación de carreras y programas académicos de grado y postgrado

Se aplican procesos de autoevaluación y evaluación por pares en carreras y programas de grado y postgrado.

Dirección de Evaluación y Acreditación Unidades Académicas

4 años

Enero - 2014

Diciembre 2017

Bs. 300.000.-

Informes de Autoevaluación y Evaluación de pares de Carreras y Programas de Grado y Postgrado

Dirección de Evaluación y Acreditación

Presupuesto

Entregables

Responsables

14. Objetivo de Desarrollo Institucional: Implementar la Gestión Basada en Resultados. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

14.1

Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño de funcionarios Administrativos de la Universidad

Incorporar un sistema de Evaluación del Desempeño para evaluar el desempeño de los funcionarios administrativos.

Dirección Administrativa y Financiera Departamento de Personal

3 meses

Mayo – 2013

Julio – 2013

Bs. 60.000.-

Sistema de Evaluación del Desempeño para funcionarios Administrativos

Departamento de Personal

14.2

Diseño de un Sistema de seguimiento y evaluación del desempeño docente

Desarrollar un Sistema de Seguimiento y evaluación del desempeño docente que coadyuve a mejorar su actuación

Departamento de Personal Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas

3 meses

Mayo - 2013

Julio - 2013

Bs. 60.000.-

Sistema de Evaluación del Desempeño Docente

Departamento de Personal

14.3

Diseño de un sistema de remuneración docente considerando su formación, experiencia, capacitación y evaluación de su desempeño

Desarrollar un sistema de remuneración docente sustentado en un escalafón docente.

Departamento de Personal Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas

3 meses

Agosto - 2013

Octubre - 2013

Bs. 90.000.-

Sistema de Remuneración Al Personal Docente.

Departamento de Personal

14.4

Optimización de procesos académicos que garanticen el logro de resultados.

Mejorar los procesos académicos para elevar la calidad educativa

Dirección de Planificación Universitaria Dirección de Servicios Académicos Unidades Académicas

4 meses

Agosto - 2013

Noviembre 2013

Bs. 60.000.-

Manual de Procesos y procedimientos académicos.

Dirección de Servicios Académicos

14.5

Diseño de procesos y procedimientos administrativos eficientes y oportunos.

Mejorar los procesos y procedimientos administrativos que desarrollan en unidades administrativas.

Dirección de Planificación Universitaria Dirección Administrativa y Financiera

4 meses

Agosto - 2013

Noviembre 2013

Bs. 60.000.-

Manual de Procesos y procedimientos administrativos.

Dirección Administrativa y Financiera

14.6

Diseño de mecanismo de

Incorporar

Dirección

3 meses

Octubre -

Diciembre -

Bs. 60.000.-

Mecanismo de

Dirección

N°

14.7

7.2.4

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

seguimiento y control de eficiencia y calidad de los Servicios Administrativos.

mecanismo de seguimiento y control que garantice la eficiencia y calidad de los servicios administrativos

Planificación Universitaria Dirección Administrativa y Financiera

Institucionalización cargos

Garantizar la dotación de personal competente en los diferentes cargos de dirección intermedia de administración Universitaria

Rectorado Dirección Administrativa y Financiera Departamento de Personal

Tiempo estimado

6 meses

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

2013

Enero – 2014

Junio - 2014

Presupuesto

Bs. 20.000

Entregables

Responsables

Seguimiento y Control de la Eficiencia y Calidad de los Servicios Administrativos.

Administrativa y Financiera

Convocatorias Publicadas

Dirección Administrativa y Financiera

Informes procesos Selección Personal

del de de

Acciones Estratégicas de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

15. Objetivo de Desarrollo Institucional: Desarrollar las Competencias del Personal Universitario. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

15.1

Desarrollo de un Programa Permanente de Formación y Mejoramiento Docente

Formar al Docente Universitario para mejorar su Desempeño laboral.

Dirección de Servicios Académicos Departamento de Personal Docentes Universitarios

1 mes (Cada Año)

Enero – 2014

Bs. 100.000.-

Programa de Formación y Mejoramiento del Docente Universitario

Departamento de Personal

15.2

Desarrollo de un Programa Capacitación y Perfeccionamiento de las labores del Personal Administrativo Universitario

Capacitar al Personal Administrativo para perfeccionar su desempeño laboral

Dirección Administrativa y Financiera Departamento de Personal Personal Administrativo Universitario

1 mes (Cada Año)

Enero – 2014

Bs. 100.000.-

Programa de Capacitación del Personal Administrativo Universitario

Departamento de Personal

15.3

Incorporación de un sistema de motivación y recompensas para el personal administrativo en base a la evaluación del Desempeño.

Un sistema de motivación y recompensas permitirá mejorar el desempeño laboral

Dirección Administrativa y Financiera Departamento de Personal

2 meses

Noviembre 2013

Diciembre 2013

Bs. 50.000.-

Sistema de Motivación y recompensas para el Personal Administrativo Universitario

Departamento de Personal

Entregables

Responsables

16. Objetivo de Desarrollo Institucional: Optimizar los Sistemas de Información y Comunicación. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

16.1

Implementación de una plataforma virtual para la Formación Virtual de Grado y Postgrado.

Dotar de una plataforma Virtual para el desarrollo de cursos virtuales

Dirección de Servicios Académicos Unidad Tecnología e Información

8 meses

Mayo – 2013

Diciembre – 2013

Bs. 180.000.-

Plataforma Virtual

Dirección de Servicios Académicos

16.2

Diseño e implementación del Sistema de Wi Fi para uso de la comunidad universitaria

Implementar el sistema Wi Fi en la Universidad

Dirección de Servicios Académicos Unidad Tecnología e Información

6 meses

Abril - 2013

Septiembre 2013

Bs. 850.000.-

Sistema Wi Fi de Comunicación

Unidad Tecnología Información

Potenciamiento del Sistema de Información Académica

Dotar de todo el equipamiento necesario para la construcción de una base de datos.

Dirección de Servicios Académicos Unidad Tecnología e Información

3 meses

Octubre - 2013

Bs. 300.000.-

Equipamiento del Sistema de Información Académica.

Unidad Tecnología Información

Diseño de un Sistema de información de la Gestión Administrativa.

Dotar de un instrumento de información oportuna para la toma de decisiones desde la perspectiva administrativa.

Rectorado Dirección Administrativa y Financiera

4 meses

Sistema de informaciónde la Gestión Administrativa.

Dirección Administrativa y Financiera

16.3

16.4

Agosto - 2013

Agosto – 2013

Noviembre 2013

Bs. 150.000.-

17. Objetivo de Desarrollo Institucional: Adecuar la Estructura Organizacional. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

17.1

Rediseño de la Estructura Organizacional para que responda a la Estrategia de Desarrollo Institucional.

Rediseñar la Organización Administrativa de la Universidad para que responda a las necesidades estratégicas institucionales.

Rectorado Dirección Administrativa y Financiera Dirección de Planificación Universitaria Departamento de Personal

17.2

Adecuación del Manual de Organización, Funciones y Procesos de la Universidad.

El manual de Organización, Funciones y Procesos debe ser adecuado a la Nueva Estructura Organizacional.

Dirección de Planificación Universitaria Departamento de Personal

Tiempo estimado 2 meses

4 meses

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

Mayo – 2013

Junio – 2013

Bs. 70.000.-

Nueva Estructura Organizacional de la Universidad

Dirección de Planificación Departamento de Personal

Julio - 2013

Octubre - 2013

Bs. 70.000.-

Manual de Organización, Funciones y procesos de la Universidad

Dirección de Planificación Departamento de Personal

Responsables

18. Objetivo de Desarrollo Institucional: Actualizar la Normativa Institucional Interna. N°

Acciones Estratégicas

18.1

Formulación y Aprobación del Nuevo Estatuto Orgánico de la Institución.

18.2

Actualización y Adecuación de las normas internas institucionales

Descripción

Se debe actualizar y ensu caso adecuar la normativa interna institucional acorde al actual contexto.

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Honorable Consejo Universitario Rectorado Comunidad Universitaria

4 meses

Abril – 2013

Julio – 2013

Bs.100.000.-

Nuevo Estatuto Orgánico de la Universidad

Rectorado

Honorable Consejo Universitario Rectorado Dirección de Planificación Universitaria Unidades Administrativas

8 meses

Julio - 2013

Febrero - 2014

Bs. 90.000.-

Normativa Interna Actualizada Adecuada

Dirección de Planificación Universitaria

19. Objetivo de Desarrollo Institucional: Fortalecer la Infraestructura y Equipamiento. N°

Acciones Estratégicas

Descripción

Área que participan

Tiempo estimado

Fecha de inicio

Fecha de conclusión

Presupuesto

Entregables

Responsables

19.1

Desarrollo de un Plan de Inversiones en Infraestructura física, en base a necesidades y prioridades de las Unidades Académicas.

Establecer un plan de Inversiones en Infraestructura física en base a prioridades.

Dirección de Planificación Universitaria Unidades Académicas

4 años

Marzo - 2013

Diciembre 2017

Definido en concertación con las Unidades Académicas

Plan de Inversiones en Infraestructura Física

Dirección de Planificación Universitaria

19.2

Implementación de un sistema de Evaluación del equipamiento existente en Unidades Académicas.

Incorporar un sistema de Evaluación del Equipamiento de las Unidades Académicas para su reposición.

Dirección de Planificación Universitaria Unidades Académicas

2 meses

Octubre 2013

Noviembre 2013

Sistema de Evaluación del equipamiento existente en Unidades Académicas

Dirección de Planificación Universitaria

Desarrollo de un Plan de Inversiones en Equipamiento con base a la priorización.

Establecer un plan de Inversiones en Equipamiento para Unidades Académicas.

Dirección de Planificación Universitaria Unidades Académicas

Marzo - 2013

Diciembre 2017

Plan de Inversiones en Infraestructura Física

Dirección de Planificación Universitaria

19.3

4 años

Bs. 80.000

Definido en concertación con las Unidades Académicas

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

7.3 Estructura Organizacional. Para la propuesta de la nueva estructura organizacional, se ha seguido el siguiente procedimiento: a) Identificación y definición de los requerimientos de unidades organizacionales para la implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional b) Valoración de la actual estructura organizacional y contrastación de los requerimientos organizacionales del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 con las actuales condiciones de organización de la Institución c) Ajuste de la estructura organizacional que incorpore los requerimientos del Plan d) Presentación de un modelo de descentralización de las funciones de Investigación Interacción Social y Postgrado a) Identificación y definición de los requerimientos de unidades organizacionales para la implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. La estructura organizacional en la Institución Universitaria se constituye en el elemento principal de implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y la materialización de la identidad institucional que, contribuye al logro de los objetivos estratégicos, por ello es necesario su atención, análisis y ajuste. Considerando el Cuadro de Mando Integral Institucional desarrollado en el Plan Estratégico Institucional, ha definido en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento el objetivo estratégico del desarrollo de las competencias del Personal, tanto docente como administrativo como la base imprescindible para la operación efectiva de la siguiente Perspectiva de Procesos Internos; en este sentido, se requiere de una unidad especializada en la formulación y aplicación de programas de capacitación de forma permanente, de tal forma que se logre fortalecer los conocimientos y habilidades del personal. Asimismo, al considerarse a la persona que presta sus servicios profesionales, como el pilar fundamental en el desarrollo de las actividades institucionales, se propone incorporar una unidad que contribuya al bienestar del funcionario universitario, por ello debe adicionar la Unidad de Relaciones Laborales a la estructura organizacional de la Universidad. Otro objetivo de desarrollo institucional propuesto, trata sobre la implementación de la gestión institucional basada en resultados, por ello, se hace necesario contar con una unidad que contribuya a tal propósito, que para el caso específico será una unidad especializada en la evaluación del desempeño del personal, ya que la evaluación se constituye en un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus funciones, mostrando los puntos fuertes y débiles con el fin de ayudar a mejorar su rendimiento. Por otro lado, uno de los objetivos de desarrollo institucional importantes introducido en el Cuadro de Mando Integral Institucional, está referido a fortalecer la infraestructura y equipamiento como elemento de apoyo importante para el desarrollo de las funciones académicas, por ello es necesario articular un conjunto de unidades que permitan el logro de este objetivo, identificadas como:   

La Unidad de proyectos de fortalecimiento, cuya función sea de formular, orientar y viabilizar los proyectos de infraestructura y equipamiento para las diferentes Unidades Académicas La Unidad de Infraestructura y equipamiento, cuya función sea de ejecutar y/o supervisar la implementación de los proyectos de infraestructura y equipamiento en la Universidad La Unidad de Servicios Generales, cuya función este orientada a brindar servicios de mantenimiento y reparación de la infraestructura y equipamiento

268

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

La institución Universitaria requiere de una unidad que realice el seguimiento y evaluación de la implementación del Plan Estratégico Institucional, además de orientar en el desarrollo de planes estratégicos a las demás áreas de la institución, de tal forma que se promueva hacia una cultura de la planificación institucional. En tal razón debe existir una unidad responsable de la planificación y evaluación institucional. b)

Valoración de la Actual Estructura Organizacional.

La Universidad Autónoma Tomás Frías, como muchas organizaciones públicas del sector de la educación superior pública, presenta una serie de falencias en la actual estructura organizacional. Desarrollando sus actividades bajo una organización bastante tradicional que se ha replicado en varias Universidades Públicas del Sistema Universitario. Analizado el organigrama se ha establecido que no responde a los requerimientos del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, por lo cual requiere de ajustes para incorporar los requerimientos organizacionales que viabilicen la implementación efectiva del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. Se puede concluir señalando que, la actual Estructura Organizacional de la Universidad se encuentra descontextualizada y caduca que no responde a los actuales desafíos institucionales. c)

Ajuste de la Estructura Organizacional.

La Estructura Organizacional de la Universidad, debe ser ajustada en concordancia a los requerimientos del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, proponiéndose la incorporación de los siguientes ajustes: c.1

Creación de la Dirección de Desarrollo Institucional.

Se propone la creación de la Dirección de Desarrollo Institucional, como unidad que integre a las funciones de apoyo necesarias para el desarrollo efectivo de la labor fundamental que debe desarrollar la Universidad. Estas funciones están tipificadas como: La planificación y evaluación institucional, la gestión y desarrollo de proyectos de equipamiento e infraestructura educativa, la prestación de servicios complementarios tales como refacción y mantenimiento de la infraestructura universitaria y el equipamiento, además de transporte. También es necesario incorporar dentro de esta estructura organizacional una unidad específica que administre todas las Unidades Productivas Universitarias de forma eficiente, que ya existen (como es el caso de las Granjas Universitarias) o por crearse, bajo el concepto técnico - social de efectivizar la interacción con la sociedad a través de la generación de bienes y/o prestación de servicios. En este sentido, se propone la creación de la Dirección de Desarrollo Institucional, como unidad organizacional responsable de la planificación y evaluación institucional, además, de la administración de la infraestructura y equipamiento de las unidades académicas y administrativas de la Universidad. Como funciones principales de esta Dirección estarán: 

  

269

Formulación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico de la Institución, como también de los planes estratégicos sectoriales que corresponden a la labor fundamental universitaria (Servicios Académicos, Investigación y Desarrollo Tecnológico, Postgrado e Interacción Social Universitaria) Formulación, orientación, evaluación y aprobación de proyectos de fortalecimiento Institucional, referidos a infraestructura educativa y equipamiento Optimización de los procedimientos administrativos, la forma de organización interna para el desarrollo de las funciones universitarias y la adecuación y actualización de la normativa interna institucional Prestación de servicios generales orientados a la refacción, mantenimiento de la infraestructura universitaria y el equipamiento, además de la prestación del servicio de transporte a las unidades académicas y administrativas

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017



Administración de las Unidades Productivas Universitarias existentes y por crearse, bajo un enfoque de interacción efectiva con la sociedad

La Dirección de Desarrollo Institucional estará estructurada de la siguiente manera: Figura No. 13 Organigrama Propuesto: Dirección de Desarrollo Institucional

Fuente: Elaboración Propia.

c.2

Creación de la Dirección de Personal.

El personal se constituye en el elemento más importante que hace que las organizaciones desarrollen sus acciones de forma óptima; este personal debe ser adecuadamente dirigido, motivado y remunerado, de tal forma que contribuya efectivamente al logro de los objetivos institucionales. La creación de una unidad especializada y con la jerarquía adecuada como unidad responsable de la administración y desarrollo del personal de la institución, cuya denominación será Dirección de Personal que bajo su dependencia tendrá a los siguientes Departamentos:   

Departamento de Administración de Personal Departamento de Relaciones Laborales Departamento de Desarrollo de Personal que incorpore: Una Unidad de Capacitación de Personal y una Unidad de Evaluación del Desempeño

Como funciones principales que desarrollará esta unidad serán las siguientes:    

Planear, organizar, dirigir y controlar los sistemas de administración de Personal conforme a la normativa de la Ley 1178 Formular y aplicar programas de capacitación, adiestramiento y desarrollo para el personal docente y administrativo de la Universidad Elaborar y gestionar, los movimientos de alta, recontrataciones, promociones, licencias, cambios de nombramientos y bajas del personal Aplicar el programa de Evaluación del Desempeño al personal administrativo

La estructura organizacional de la Dirección de Personal propuesta será la siguiente: Figura No. 14 Organigrama Propuesto: Dirección de Personal

270

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Fuente: Elaboración Propia.

c.3

Modificación de la Dirección Financiera.

La propuesta de creación de dos nuevas Direcciones ha afectado la estructura organizacional de la Dirección Administrativa y Financiera, determinando que dos departamentos importantes que pertenecían a esta unidad (Departamento de Personal y el Departamento de Infraestructura) se incorporen a las nuevas Direcciones; la Dirección Administrativa y Financiera debe convertirse en la Dirección Financiera, para concentrar su accionar en la gestión financiera, cuya estructura organizacional resultante será: Figura No. 15 Organigrama Propuesto: Dirección Financiera

Fuente: Elaboración Propia

c.4

Creación de la Unidad de Relaciones Internacionales.

Asimismo, se propone la creación de la Unidad de Relaciones Internacionales, bajo la dependencia del Rectorado, cuya función principal será la de coadyuvar el desarrollo de la gestión de relaciones con Universidades extranjeras y con organismos internacionales para consolidar financiamientos, becas y otros beneficios para la Universidad. Estas incorporaciones y ajustes permitirán la transformación de la organización institucional de la Universidad, articulando una nueva estructura organizacional: moderna, eficiente, flexible, dinámica, orientada a los desafíos del contexto, y que posibilitará generar las condiciones para la implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, potenciando la capacidad de gestión académica, administrativa y financiera. A continuación se muestra el nuevo organigrama de la Universidad Autónoma Tomás Frías, para el próximo quinquenio.

271

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Figura No. 16 272

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Organigrama Propuesto: Universidad Autónoma Tomás Frías Fuente: Elaboración Propia.

c.5 Modelo de Descentralización Facultativa de las funciones sustantivas de la Universidad.

Bajo la premisa de que una de las políticas institucionales propuestas señala: Promover una Gestión Universitaria Moderna, Flexible y Descentralizada Basada en Resultados, se sugiere el modelo de la descentralización de las funciones de: Investigación, Postgrado y Extensión Universitaria hacia las Facultades, de tal forma que se potencie a cada Facultad para que desarrolle efectivamente la labor formativa integrada a las funciones de investigación, formación de postgrado y la extensión universitaria, creando unidades responsables de tales actividades. Hasta la fecha, la labor de la Dirección de Investigación Científica y Tecnológica (DICyT) no ha logrado desarrollar una labor eficiente que cumpla con los requerimientos y expectativas de las unidades académicas, determinando que sus resultados sean aislados y que no responden a una demanda del entorno. Por ello se ha visto como lo más conveniente descentralizar esta actividad hacia las Facultades. El accionar del Postgrado, se ha concentrado en el desarrollo de la formación de las ciencias de la educación superior, descuidando otras áreas del conocimiento, de tal forma que no se ha respondido a las demandas de las unidades académicas en cuanto a una formación complementaria de postgrado. Bajo este criterio, se considera como la mejor alternativa descentralizar esta función hacia las Facultades y que sean estas unidades académicas las que emprendan la labor de formación de postgrado en base a sus requerimientos y necesidades particulares. La descentralización de las funciones de Investigación Científica y de Postgrado se fundamenta en los siguientes aspectos:   

Integrar el proceso educativo universitario, de tal forma que exista una relación estrecha y efectiva entre la formación académica de grado, la investigación científica y la formación complementaria del Postgrado Desarrollar más efectivamente la investigación científica ligada a los procesos de la enseñanza y aprendizaje orientado con pertinencia social. Alinear la formación de grado con el desarrollo de la formación de postgrado de tal forma que se logre una complementación entre la educación de grado y el postgrado.

Si bien la función de Interacción Social se desarrolla de forma muy aislada y discontinua, determinando que su accionar no contribuya al cumplimiento de la razón de existir de la Universidad. Se propone descentralizar esta función sustantiva universitaria para integrar efectivamente a las funciones de formación e investigación que desarrolla cada Unidad Facultativa en el ámbito de su accionar del conocimiento específico, fortaleciendo e integrando el desarrollo práctico de las funciones sustantivas universitarias. Otro aspecto importante en la gestión universitaria, es el referido a la gestión financiera dentro la Universidad que actualmente se ha desarrollado bajo un enfoque centralizado, tradicional y reactivo, altamente burocrático y un escaso margen de acción para sus autoridades académicas, que está afectando el accionar de las Unidades Facultativas que sienten un excesivo nivel de dependencia y centralización financiera que afecta su efectividad institucional. Se ha hecho público el pedido de las autoridades facultativas por desarrollar una gestión financiera más eficiente, donde ellos tengan una participación más activa y directa, de tal forma que se pueda dinamizar los requerimientos financieros facultativos. Por ello se propone la descentralización gradual de la gestión financiera hacia las facultades, lo cual les permita tomar ciertas decisiones, que hasta ahora son reservadas a las autoridades superiores. Esta gestión financiera descentralizada en un inicio debe considerar la administración de los gastos de 273

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

funcionamiento y de aquellos proyectos que requieren una inversión que no supere los Bs. 100.000, logrando así dinamizar y efectivizar una gestión financiera descentralizada. Se propone, la creación de una unidad financiera facultativa, como la responsable de la administración de los recursos financieros que son asignados a cada Facultad, lo cual permita una gestión financiera más eficiente. Esta descentralización gradual de la gestión financiera hacia las facultades debe ser reglamentada por los órganos institucionales pertinentes. A continuación, se muestra la aplicación de la descentralización de las funciones de Investigación Científica, Interacción Social y del Postgrado, además de la descentralización de la Gestión Financiera, como modelo desarrollado para la Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas, en función a sus particularidades. Figura No. 17 Modelo de Descentralización Facultativa

Fuente: Elaboración Propia.

Asimismo, la organización interna de la Unidad de Postgrado de cada Facultad estará compuesta por una Dirección y Coordinadores por cada área que integra la Facultad. A continuación se muestra el modelo desarrollado para la Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas. Figura No. 18 Organización del Centro de Postgrado Facultativo

Fuente: Elaboración Propia.

Como una función importante que hacen a los Institutos de Investigación Facultativos, está el desarrollo de la gestión de la investigación científica, bajo el enfoque de dar respuesta a las demandas internas de la comunidad universitaria facultativa, de fortalecer el conocimiento científico, además de atender las demandas externas de la sociedad para solucionar sus problemas. En este sentido, la organización interna de los Institutos de Investigación estará conformada por una Dirección y la estructuración de dos grupos de unidades organizacionales:

274

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

1. Docentes Investigadores, con representación de cada carrera, además, de la incorporación de Auxiliares de Investigación (Estudiantes becarios por cada carrera). 2. Consultores Investigadores, con representación de cada carrera, cuya función estará orientada a responder a las demandas externas de la sociedad, ya que la Universidad tiene como uno de sus objetivos institucionales, contribuir al desarrollo de la región. A continuación, se presenta el modelo de organigrama del Instituto de Investigación desarrollado para la Facultad de Ciencias Económicas Financieras y Administrativas. Figura No. 19 Organización del Instituto de Investigación Facultativo

Fuente: Elaboración Propia.

Si bien se ha modelado la descentralización aplicada a la Facultad de Ciencias Económicas, Financieras y Administrativas, cada facultad deberá adoptar su propia organización en base a sus particularidades y requerimientos.

275

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

CAPÍTULO 8. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA. El Momento de Evaluación Estratégica se orienta a la preparación final de la planificación institucional y a la implementación misma, cuyos fundamentos han sido establecidos en el momento anterior. La Universidad Autónoma Tomás Frías, debe prever todos los temas relacionados con la recolección, procesamiento y análisis de la información, para luego evaluar el grado de implementación. Finalmente, los resultados deben ser sometidos al escrutinio público. En este sentido, el momento de la Evaluación Estratégica contempla: 1. 2. 3.

Sistema de Información Seguimiento y Evaluación Rendición de Cuentas

8.1 Sistema de Información. La implementación del Cuadro de Mando Integral Institucional requiere un sistema de información del estado de las Metas de los Indicadores. La función de registro, estadística institucional, análisis y evaluación, puede llevar a la creación de una instancia especializada en este campo dentro de la estructura de la organización. El sistema de información, desarrollado para el Cuadro de Mando Integral Institucional de la Universidad Autónoma Tomás Frías contempla los siguientes módulos: 1. Configuración del Sistema 2. Análisis de Información La ventana principal del Sistema de Información se presenta en el gráfico siguiente: Figura No. 20 Sistema de Información: Ventana Principal

Fuente: Elaboración Propia.

276

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

8.1.1

Configuración del Sistema

Este módulo tiene como objetivo el de introducir toda la información requerida en el sistema. La información a insertar en los campos correspondientes está relacionado a: a) Marco Estratégico. En el Marco Estratégico se incluyen:     

Bienes, Servicios y Normas Misión Institucional Visión Institucional Principios Institucionales Factores Críticos de Éxito

El resultado en el sistema de información se visualiza de la siguiente forma: Figura No. 21 Sistema de Información: Marco Estratégico

Fuente: Elaboración Propia.

b) Objetivos de Desarrollo Institucional. Los Objetivos de Desarrollo Institucional son insertados a partir de la definición de las Perspectivas de la Visión Institucional, el resultado es el siguiente:

277

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Figura No. 22 Sistema de Información: Objetivos de Desarrollo Institucional

Fuente: Elaboración Propia.

c) Mapa Estratégico Institucional. Este elemento se constituye en la principal fuente de configuración del sistema de información. La visualización del Mapa Estratégico Institucional en el sistema de información es la siguiente:

278

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Figura No. 23 Sistema de Información: Mapa Estratégico Institucional

Fuente: Elaboración Propia.

Cada círculo del Mapa Estratégico de Desarrollo Institucional, conduce a la Ficha Técnica del Objetivo de Desarrollo Institucional, en la que se consigna los indicadores y Acciones o Iniciativas Estratégicas asociados al objetivo correspondiente.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Figura No. 24 Sistema de Información: Ficha Técnica del Objetivo de Desarrollo Institucional

Fuente: Elaboración Propia.

La Creación de indicadores permite introducir información de cada indicador relacionada a: Nombre del Indicador, la fórmula de cálculo del indicador, el peso asignado, la unidad en que se mide, la frecuencia de medición, la fuente de datos, la línea de base. El resultado es una ventana similar a la que se presenta en el siguiente gráfico: Figura No. 25 Sistema de Información: Ficha Técnica de Indicador

Fuente: Elaboración Propia.

Además, la edición de los indicadores permite introducir las metas y semáforos por cada periodo de tiempo, necesario para realizar el Análisis de la Información. 280

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Figura No. 26 Sistema de Información: Metas y Semáforos

Fuente: Elaboración Propia.

8.1.2

Análisis de Información

El Análisis de la Información se puede realizar de manera conjunta, considerando el desempeño de todo el Cuadro de Mando Integral Institucional o el cumplimiento de las metas de cada indicador en particular. El análisis de la información, ya sea de manera integral o individual, debe llevar a la siguiente etapa conocida como seguimiento y evaluación. Periódicamente se deben agregar los logros obtenidos y de inmediato el sistema de información entregará una señal que refleja el estado de logro mediante un color (semaforización): rojo indica peligro, amarillo zona de precaución, verde rango de gestión meta. A continuación se presentan el modelo de reporte de cumplimiento de un indicador específico. Figura No. 27 Sistema de Información: Información de Cumplimiento de un Indicador

Fuente: Elaboración Propia.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

8.2 Seguimiento y Evaluación. El Seguimiento y Evaluación del plan radica, en primera instancia, en las unidades responsables de la ejecución de las Acciones Estratégicas, en el marco de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral Institucional. Estas unidades, además, otorgan la información periódica que nutre el Cuadro de Mando Integral Institucional. El modelo exige establecer previamente por cada indicador los denominados rangos de gestión (peligro, precaución y meta). La responsabilidad de realizar el Seguimiento y Evaluación a la ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, recae en la Dirección de Planificación Universitaria, a través de una instancia nueva y especializada a crearse, esta actividad se la debe realizar de forma permanente. Sin embargo, los informes semestrales y anuales deben tener conclusiones respecto de las “brechas de desempeño”, las causas y las medidas preventivas y correctivas a ser tomadas 68. Estas medidas deberán tomar en cuenta las nuevas condiciones internas y de contexto en que se encuentre la Universidad, pudiendo realizar los ajustes necesarios al Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. A la conclusión de la gestión 2017, la Dirección de Planificación Universitaria, realizará la evaluación final, con los objetivos de:   

Determinar el grado de ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Institucional y su relación con la Visión Institucional Establecer las principales lecciones en las distintas fases del proceso Iniciar de manera anticipada, la formulación del próximo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

8.3 Rendición de Cuentas. La rendición de cuentas debe realizar toda institución del sector público, en cumplimiento del Artículo No. 235 de la Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, referida a la responsabilidad de toda entidad Pública de rendir cuentas con participación ciudadana y control social sobre sus resultados de gestión con información transparente. Con el fin de poner en conocimiento público las actividades desarrolladas en la gestión y los resultados alcanzados, la Universidad debe implementar los siguientes pasos procedimentales: -

Invitación pública a la Sociedad Organizada a la reunión de rendición de cuentas Desarrollo de la Audiencia Pública de rendición de cuentas por la Máxima Autoridad Ejecutiva de la Institución, que en este caso recae en el Señor Rector de la Universidad Aplicación de la encuesta de satisfacción con la rendición de cuentas de los actores externos Entrega de boletines resumen de información sobre los resultados de la gestión

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Se ha llegado a las siguientes conclusiones:

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La Universidad Autónoma Tomás Frías, por más de una década ha funcionado académica y administrativamente sin un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional que guíe sus decisiones y actuaciones institucionales. El funcionamiento de la Universidad se ha enmarcado más dentro de lo rutinario y operativo, cumpliendo sólo su misión sin, adoptar ninguna visión estratégica.

La mayor parte de la normativa interna universitaria está desactualizada y en otros casos no existen normas que orienten y sustenten las decisiones estratégicas y operativas de los órganos directivos universitarios.

La Universidad, ha orientado su trabajo exclusivamente hacia el proceso docente educativo, sin incluir políticas institucionales que favorezcan el desarrollo de otras funciones esenciales, como la Investigación Científica y la Interacción Social Universitaria, ocurre lo propio con las actividades de Postgrado.

La Investigación Científica Universitaria no ha generado, salvo casos excepcionales, resultados e impactos que favorezcan el desarrollo institucional, local y regional. Su acción ha estado abocada, a generar investigaciones cuyo propósito simplemente sea de cumplimiento académico.

Existen instancias orgánicas universitarias, que prácticamente, no han sido atendidas y fortalecidas, como la Dirección de Evaluación de Evaluación y Acreditación, o en su caso no existen, como la Unidad de Relaciones Internacionales.

Existe una cultura académica y una cultura administrativa tradicional, cuya razón de ser es el cumplimiento de un trabajo que no corresponde con los estándares de calidad y de excelencia universitaria.

Los procesos de institucionalización académico-administrativo que garanticen una meritocracia universitaria son escasos y en la mayor de las veces obedecen a criterios de lealtad a un poder ejercido.

Se ha integrado dos instrumentos de Direccionamiento Estratégico, como son: la Planificación Estratégica Institucional y el Cuadro de Mando Integral Institucional, que permiten la aplicación del Enfoque de la Gestión por Resultados que se propone para reorientar el accionar estratégico de la Universidad Autónoma Tomás Frías.

Se ha propuesto una política de descentralización de las actividades de Investigación Científica, de Interacción Social Universitaria, de las actividades de Postgrado y de la Gestión Financiera hacia las Unidades Facultativas, como la mejor alternativa para el funcionamiento de las Unidades Académicas y Administrativas.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Se sugieren las siguientes recomendaciones: -

Se recomienda como prioridad –y de manera deductiva– la formulación de los siguientes planes estratégicos sectoriales: El Plan Estratégico de Desarrollo Académico, que defina el Modelo Académico para la Universidad Autónoma Tomás Frías; el Plan Estratégico de Investigación Científica; el Plan Estratégico de Interacción Social; el Plan Estratégico de Postgrado; el Plan Estratégico de Evaluación y Acreditación; los Planes Estratégicos de Desarrollo Facultativo y los Planes de Desarrollo de las Carreras; documentos que se constituyen en la complementación estratégica que orienten el Direccionamiento Estratégico Integral de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Estos planes sectoriales deben acompañarse de un proceso de institucionalización de las Direcciones Intermedias, las Decanaturas y las Jefaturas de Carrera en correspondencia a un ejercicio meritocrático y democrático universitario.

Implementar los ajustes propuestos a la Estructura Organizacional de la Universidad para la efectivización del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017. Por su urgencia, se sugiere que la Máxima Autoridad Ejecutiva aplique a la brevedad posible esta recomendación.

Desarrollar un seguimiento a la implementación y desarrollo del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017, a partir de la creación de una unidad especializada en la Dirección de Planificación Universitaria, para establecer posibles ajustes y/o correcciones oportunas que permitan una ejecución más efectiva del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017.

Las Carreras deben plantearse una necesaria transformación curricular, orientada al nuevo modelo académico a definirse, en correspondencia al avance de la Ciencia y la Tecnología y a las demandas del entorno.

Las actividades de Investigación Científica deben orientarse a una Gestión de la Investigación Científica y Transferencia de Conocimientos hacia el Estado, Gobierno, Empresa y Sociedad.

La Interacción Social Universitaria, debe urgentemente fortalecer sus Unidades y enfocar su trabajo al entorno, proponiendo vínculos que beneficie a la propia Universidad y a las Instituciones locales y regionales.

La Dirección de Evaluación y Acreditación, debe ser fortalecida de tal manera que se inicie a la brevedad posible un proceso que exija de manera obligatoria la aplicación de procesos de Evaluación y Acreditación en todas las Unidades Académicas y Administrativas orientadas a lograr una mejor calidad del servicio ofrecido.

Existe necesidad de crear una Unidad de Relaciones Internacionales, que facilite la vinculación de la Universidad con sus pares a nivel internacional y que, además, aprovechen las oportunidades de Cooperación Internacional.

Las Unidades creadas a partir de las políticas de descentralización, deben ser atendidas en sus requerimientos y apoyadas en su funcionamiento para que puedan consolidarse y convertirse en actores importantes de la vida universitaria.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

GLOSARIO. Acciones Estratégicas Iniciativas en las que la organización se va a centrar para la consecución de los Objetivos de Desarrollo Institucional en un determinado periodo de tiempo. Actor Institucional Persona (natural o jurídica), grupo, comité, organización burocrática o coalición que está relacionada, de manera directa o indirecta con la institución. 69 Actor Relevante Grupos, individuos o instituciones de diversa naturaleza económica y social que tienen intereses o expectativas en el desempeño de una organización y que está en capacidad de influir sobre las decisiones, acciones y resultados de la entidad y presionar en un sentido u otro. 70 Amenaza Institucional Constituyen posibles impactos negativos para el accionar de la entidad. Al mismo tiempo, pueden alertar a ésta a fin de que considere tomar acciones preventivas. 71 Cuadro de Mando Integral Institucional Conocido también como Balanced Scorecard, es un conjunto cuidadosamente seleccionado de indicadores derivadas de los Objetivos de Desarrollo Institucional y cuyo fin es traducir, gestionar y comunicar éstas, constituyéndose, así, en el principal sistema de gestión estratégica de las entidades públicas. 72 Debilidad Institucional Limitación que impide a la entidad desarrollar óptimamente sus procesos institucionales y no permite a la entidad capturar oportunidades o defender de las amenazas del entorno. Diagnóstico Institucional Sistémico Herramienta de análisis de los contextos (macro y micro) en los cuales la entidad pública actúa y juzga que existen condicionantes a favor y en contra de la implementación de la Visión y la Misión Institucionales. 73 Direccionamiento Estratégico Institucional Proceso de reconocimiento de los mandatos, la proyección hacia el futuro, establecimiento de la misión y visión institucional, sobre la base del diagnóstico de la entidad, definición y mecanismos de seguimiento de los objetivos, acciones o iniciativas institucionales. Elección Estratégica Aborda el momento en el que la entidad define el camino hacia la concreción de los mandatos definidos en el marco estratégico, considerando las restricciones y potencialidades que ha identificado. Este es un momento de toma de decisiones en cuanto a distintas opciones y recursos a ser movilizados. 74

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Esquema Axial Proporciona información de la intensidad relativa de influencia de cada variable, en comparación con otras variables y con el grado de sensibilidad de ese variable del Diagnóstico Institucional Sistémico afectada por parte del sistema. 75 Estructura de Efectos Representación gráfica que muestra, el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales de las Variables del Diagnóstico Institucional Sistémico. 76 Estructura Organizacional Conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales, teniendo en cuenta las responsabilidades asignadas a cada una de las unidades organizacionales, que describe la forma en la cual se ha organizado la institución para desarrollar sus funciones. 77 Evaluación Estratégica Momento que permite retroalimentar los Objetivos de Desarrollo Institucional, los Indicadores y las Metas del Cuadro de Mando Integral Institucional. Se orienta a la preparación final de la planificación institucional y a la implementación misma. 78 Factor Crítico de Éxito Puntos de apoyo para el apalancamiento de una organización hacia el logro de resultados exitosos. Son dinámicos en tanto dependen de la coyuntura de cada institución y debe desdoblarse a distintos niveles de recursividad de manera armónica a fin de garantizar el equilibrio entre las exigencias internas y externas al sistema. 79 Fortaleza Institucional Capacidad institucional desarrollada, demostrada y sostenible que permite desarrollar los procesos institucionales de manera eficaz, eficiente y efectiva y permite a la entidad capturar oportunidades o defenderse de las amenazas del entorno. Implementación Estratégica Constituye el arranque del proceso de ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. La configuración del Cuadro de Mando Integral Institucional es el elemento esencial para la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional. 80 Indicador Expresión cuantitativa del valor o propiedad de una acción del quehacer institucional. Se constituye en una relación de variables, de medición o referente empírico relacionado con un estándar. Permite valorar la satisfacción o no de tal estándar. 81 Macroproceso Propósito, función o servicio de una entidad o dependencia, generalmente establecido por la norma de creación de la misma. Los Macroprocesos recogen un conjunto de procesos que permiten alcanzar el resultado propuesto por la institución. Debe entenderse como un proceso al conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

cuales transforman elementos de entrada en resultados y que a su vez una salida de un proceso puede constituirse en la entrada de otro proceso. Mapa Estratégico Institucional Herramienta que permite describir la estrategia institucional para cada una de las políticas definidas a partir de las relaciones o hipótesis de causa y efecto. El Mapa Estratégico Institucional, es un gráfico que representa a los Objetivos de Desarrollo Institucional en cada Perspectiva de la Visión Institucional. 82 Marco Estratégico Constituye el cimiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI), es aquí donde la Universidad reconoce sus distintos mandatos (legal, social y político) y su proyección hacia el futuro. 83 Matriz de Influencias Valoración del efecto directo de cada variable del Diagnóstico Institucional Sistémico, sobre las demás. Las Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades se convierten, cada una, en una variable. 84 Misión Institucional También entendida como el mandato social en el ámbito público, es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. 85 Objetivos de Desarrollo Institucional Efectos o resultados concretos que una entidad pública compromete para su ejecución, en un período de tiempo concreto, en el marco de la Visión Institucional y que contribuyen directamente a políticas institucionales. 86 Oportunidad Institucional Constituyen posibles impactos positivos, que tendrá la entidad para alcanzar su Visión y Objetivos de Desarrollo Institucional. Las tendencias identificadas pueden apoyar o fortalecer las políticas actuales. 87 Perspectivas de la Visión Institucional Dimensiones claves en la organización y sirven para clasificar los objetivos de desarrollo institucional, que se definen en el plan estratégico de desarrollo institucional. 88 Políticas Institucionales Líneas de acción, o decisiones programadas sobre la base de los Factores Críticos de Éxito establecidos sobre la base de la Visión. 89

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Productos Institucionales Resultados de las acciones que se despliegan en la organización, traducidos en bienes y/o servicios sustentados en una suma de características o conjunto de atributos tangibles e intangibles, para satisfacer las necesidades y requerimientos de los consumidores y usuarios. 90 Rendición de Cuentas Responsabilidad de las entidades públicas (agente) de responder ante los actores fundamentales (Sociedad y otras instancias de Gobierno con las que se ha acordado) por los resultados (efectos específicos obtenidos) en la implementación –en la cuota parte que le corresponde- de políticas públicas, estrategias institucionales, planes y presupuestos operativos de manera honesta, transparente y receptiva. 91 Visión Institucional También conocido como mandato político, representa la situación deseada y factible que la entidad, a través de actores representativos, ha decidido concretar en un periodo finito de tiempo en cumplimiento de la Misión. 92

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ANEXOS.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 1 Guía de Entrevista a Actores Externos Universidad Autónoma Tomás Frías Dirección de Planificación Universitaria Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 Fase de Diagnóstico Institucional Universitario

Guía de Entrevista Actores Externos Públicos y Privados A.

Identificación Nombre: Áreas de Trabajo: Institución: Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica y educativa del país? 2. ¿Qué opinión tiene de las políticas de desarrollo regional del Departamento de Potosí? 3. ¿De manera general cómo caracteriza las políticas de desarrollo local del Municipio de Potosí? Pertinencia Social Universitaria. 4. ¿Qué información y/o conocimiento tiene sobre la funciones de formación, extensión e investigación universitaria? 5. ¿Cómo cataloga las distintas experiencias universitarias producidas en función de satisfacción de demandas sociales? 6. La producción universitaria (entiéndase de formación, extensión o investigación) ¿está acorde a las expectativas e intereses de la sociedad? 7. ¿Conoce si la sociedad emplea algo de la producción universitaria? 8. ¿Qué valoración otorga a los resultados y los beneficios que produce la Universidad en función del desarrollo de nuestra sociedad? 9. ¿Cómo observa el grado de involucramiento, de participación y de interacción de la Universidad con la sociedad? Prospectiva Universitaria. 10. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? 11. ¿Qué cambios considera sustanciales para que la Universidad deba aportar con la transformación de su ámbito social? 12. ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? 13. ¿Qué medios considera necesario que deban adoptarse para informar sistemáticamente las labores universitarias? Sugerencias.

E. Fuente. Elaboración propia.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 2 Cuestionario de Satisfacción Estudiantil UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 001-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN ESTUDIANTIL CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

FECHA:__________________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO ESTUDIANTE: EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN ESTUDIANTIL NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.

POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS CARRERA ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

FACULTAD ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

ÁREA DE CONOCIMIENTO ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SUBSEDE ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

5. 6.

SEXO ( ANOTAR SIN PREGUNTAR ) 1 – Masculino 2 – Femenino ¿QUÉ SEMESTRE/AÑO LE TOCA CURSAR? ( TACHAR LO QUE NO CORRESPONDE)

¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?

A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO ESTUDIANTE, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTÁ MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA) 8.

¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON LA UNIVERSIDAD, EN LO REFERENT E A?

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

NOTAS

2. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones 3. Espacio para la enseñanza y el estudio 4. Instalaciones sanitarias 5. Espacios para el descanso y recreación 6. Instalaciones de Biblioteca 7. Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc. 8. Equipos y materiales en las aulas SERVICIOS UNIVERSITARIOS 11 – No Sabe 12 – No Responde 9. Servicio bibliotecario (atención al lector)

NOTAS

10. Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) 11. Proceso de registro e inscripción 12. Atención en caja 13. Acceso a Internet en la Universidad 14. Información académica en la Página Web de la Universidad 15. Asignación de Becas Alimentación (Cantidad) 16. Asignación de Becas de Auxiliaturas de Docencia (Cantidad) 17. Actividades sociales y culturales 18. Actividades deportivas 298

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 PLANTA DOCENTE 11 – No Sabe 12 – No Responde 19. Presentación del plan de asignatura al inicio de la gestión académica

NOTAS

20. Entrega de textos, guías y/o apuntes de producción del docente 21. Cumplimiento de horarios de los docentes 22. Orientación y apoyo de docente fuera de aula 23. Dominio de los contenidos y actualización de los docentes 24. Métodos y técnicas de enseñanza del docente 25. Relación con los estudiantes sin ningún tipo de discriminación 26. Equidad en la calificación de pruebas y exámenes 27. Preguntas de los exámenes coherente al contenido de las asignaturas 28. Comunicación de resultados de los exámenes en forma oportuna ENSEÑANZA – APRENDIZAJE 11 – No Sabe 12 – No Responde 29. Plan de estudios de la carrera

NOTAS

30. Contenido de las asignaturas 31. Formación práctica recibida 32. Vinculación con los futuros centros de trabajo (Empresas y/o Instituciones) 33. Incorporación de las nuevas tecnologías de enseñanza 34. Trabajo de auxiliares de docencia 35. Actividades extracurriculares (seminarios, congresos, cursos, etc.) 36. Resultados y calificaciones obtenidas 37. Conocimientos adquiridos en su formación 38. Habilidades y destrezas desarrolladas en su formación 39. Desarrollo integral (principios y valores desarrollados) SATISFACCIÓN GENERAL

PENSANDO EN TODO LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A TODA LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS, DE ACUERDO A LA ESCALA PRESENTADA? 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No Sabe 12 – No Responde SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 11 10. ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

11.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 3 Cuestionario de Satisfacción Docente UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 002-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DOCENTE CÓDIGO DEL SUPERVISOR

CÓDIGO DEL PROCESADOR

CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

FECHA:__________________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO DOCENTE. EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DOCENTE NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.

POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS CARRERA ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

FACULTAD ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

ÁREA DE CONOCIMIENTO ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SUBSEDE ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SEXO (ANOTAR SIN PREGUNTAR) 1 – Masculino 2 – Femenino ¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?

¿CUÁNTOS AÑOS TIENE DE ANTIGÜEDAD EN LA DOCENCIA UNIVERSITARIA?

¿CUÁL ES SU CATEGORÍA DE DOCENTE ACTUAL? 1 – Asistente a.i. 2 – Asistente 3 – Adjunto 4 – Catedrático ¿CUÁL ES LA DEDICACIÓN ACTUAL QUE TIENE EN LA DOCENCIA? 1 – Tiempo Completo 2 – Tiempo Horario ¿CUÁL ES EL PROMEDIO APROXIMADO DE ESTUDIANTES EN SUS CLASES?

10.

A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO DOCENTE, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTÁ MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA) 11.

¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON LA UNIVERSIDAD, EN LO REFERENT E A? PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DOCENTE

11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Plan de estudios de la carrera

NOTAS

2. Contenido de las asignaturas que regenta 3. Adecuación de las asignaturas a su perfil profesional 4. Número de horas impartidas 5. Número de estudiantes en las asignaturas 6. Actividades de Investigación 7. Actividades de Interacción Social 8. Autonomía y libertad de cátedra

300

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN 11 – No Sabe 12 – No Responde 9. Información académica recibida de autoridades

NOTAS

10. Coordinación con el Director de Carrera y Decano de Facultad 11. Coordinación y relación con el resto de docentes 12. Coordinación y relación con Personal Administrativo 13. Coordinación con Auxiliares de Docencia INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 14. Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

NOTAS

15. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones 16. Espacio para la enseñanza y tutorías 17. Instalaciones sanitarias 18. Espacios para el descanso y recreación 19. Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc. SERVICIOS UNIVERSITARIOS 11 – No Sabe 12 – No Responde 21. Servicio bibliotecario (atención al lector)

NOTAS

22. Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) 23. Atención en caja 24. Acceso a Internet en la Universidad 25. Información académica en la Página Web de la Universidad 26. Actividades sociales y culturales 27. Actividades deportivas MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 28. Motivación para realizar el trabajo

NOTAS

29. Remuneración percibida por la actividad docente 30. Capacitación docente ofrecida por la Universidad 31. Oportunidades de desarrollo profesional en la institución 32. Reconocimiento a la actividad docente 33. Estabilidad laboral SATISFACCIÓN GENERAL

12.

PENSANDO EN TODO LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS, DE ACUERDO A LA ESCALA? 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No sabe 12 – Se niega a contestar SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 14 13. ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

14.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

301

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 4 Cuestionario de Satisfacción a Auxiliares de Docencia. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 003-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN A AUXILIARES DE DOCENCIA CÓDIGO DEL SUPERVISOR

CÓDIGO DEL PROCESADOR

CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

FECHA:__________________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO AUXILIARES DE DOCENCIA EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE AUXILIARES DE DOCENCIA NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS 1.

CARRERA ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

FACULTAD ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

ÁREA DE CONOCIMIENTO ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SUBSEDE ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SEXO ( ANOTAR SIN PREGUNTAR ) 1 – Masculino 2 – Femenino ¿QUÉ SEMESTRE/AÑO LE TOCA CURSAR? ( TACHAR LO QUE NO CORRESPONDE)

¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?

PROMEDIO APROXIMADO DE ESTUDIANTES EN CLASES

A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO AUXILIAR DE DOCENCIA, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTÁ MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA) 9. ¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON LA UNIVERSIDAD, EN LO REFERENT E A? PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN 11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Contenido de las asignaturas que regenta

NOTAS

2. Adecuación de las asignaturas a su perfil 3. Número de horas impartidas 4. Número de estudiantes en sus materias 5. Autonomía y libertad para dictar clases COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN 11 – No Sabe 12 – No Responde 6. Información académica recibida para desempeñar sus funciones

NOTAS

7. Coordinación con el director de carrera y decano de facultad 8. Coordinación y relación con el resto de auxiliares 9. Coordinación y relación con personal administrativo 10. Coordinación con el docente de la materia

302

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 11. Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

NOTAS

12. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones 13. Espacio para la enseñanza 14. Instalaciones sanitarias 15. Espacios para el descanso y recreación 16. Equipos en gabinetes de computación, ciencias, idiomas, etc. 17. Equipos y materiales en las aulas SERVICIOS UNIVERSITARIOS 11 – No Sabe 12 – No Responde 18. Servicio bibliotecario (atención al lector)

NOTAS

19. Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) 20. Atención en caja 21. Acceso a Internet en la Universidad 22. Información académica en la Página Web de la Universidad 23. Actividades sociales y culturales 24. Actividades deportivas MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 25. Motivación para realizar el trabajo

NOTAS

26. Remuneración percibida por la beca auxiliatura 27. Capacitación ofrecida por la Universidad 28. Oportunidades de desarrollo en la institución 29. Reconocimiento a la actividad de auxiliar SATISFACCIÓN GENERAL

10.

PENSANDO EN TODO LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS, DE ACUERDO A LA ESCALA PRESENTADA? 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No sabe 12 – Se niega a contestar SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 12 11. ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

12.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

303

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 5 Cuestionario de Satisfacción de Becarios Alimentación. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 004-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN A BECARIOS ALIMENTACIÓN

CÓDIGO DEL SUPERVISOR

CÓDIGO DEL PROCESADOR

CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

ID ID FECHA:___________________________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO BECARIO(A). EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE BENEFICIARIOS DE BECAS ALIMENTACIÓN, NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.

12.

POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS CARRERA ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

13.

FACULTAD ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

14.

ÁREA DE CONOCIMIENTO ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

15.

SUBSEDE ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

16.

SEXO (ANOTAR SIN PREGUNTAR) 1 – Masculino 2 – Femenino ¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?

17.

A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO BECARIO, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTÁ MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA) 18.

¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON LA UNIVERSIDAD, EN LO REFERENT E A? ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Convocatoria (requisitos, plazos, difusión)

NOTAS

2. Sistema de cancelación y atención en caja universitaria 3. Periodos de cancelación de la Beca alimentación 4. Monto de la Beca alimentación 5. Sistema de calificación de las Becas alimentación IMPACTO DE LA BECA 11 – No Sabe 12 – No Responde 6. Contribución de la beca alimentación para continuar sus estudios en la universidad

NOTAS

7. Motivación en sus estudios para acceder a una beca alimentación 19.

SATISFACCIÓN GENERAL

PENSANDO EN LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A LA OTORGACIÓN DE LA BECA, DE ACUERDO A LA ESCALA PRESENTADA? 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No sabe 12 – Se niega a contestar SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 10

304

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 20.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON LA BECA?

21.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON LA BECA?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

305

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 6 Cuestionario de Satisfacción de Participantes de Postgrado UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 005-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN A PARTICIPANTES DE POSTGRADO CÓDIGO DEL SUPERVISOR

CÓDIGO DEL PROCESADOR

CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

ID ID FECHA:_________________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO PARTICIPANTE DE POSTGRADO: EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA FORMACIÓN DE POSTGRADO NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL. POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS 1.

ÁREA DE CONOCIMIENTO ( LLENADO POR EL SUPERVISOR EN FORMA POSTERIOR)

¿CUÁL ES EL PROGRAMA DE POSTGRADO EN EL QUE PARTICIPÓ O VIENE PARTICIPANDO?

SEXO (ANOTAR SIN PREGUNTAR) 1 – Masculino 2 – Femenino

A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO PARTICIPANTE DE POSTGRADO, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTÁ MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA) 4.

¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON POSTGRADO, EN LO REFERENTE A?

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

NOTAS

2. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones 3. Espacio para la enseñanza y el estudio 4. Instalaciones sanitarias 5. Espacios para el descanso y recreación 6. Instalaciones de la biblioteca 7. Equipos y materiales en las aulas SERVICIOS UNIVERSITARIOS 11 – No Sabe 12 – No Responde 8. Servicio bibliotecario (atención al lector)

NOTAS

9. Dotación de la biblioteca (cantidad y vigencia de los libros y revistas) 10. Proceso de registro e inscripción 11. Atención en caja 12. Acceso a Internet inalámbrico en la Universidad PLANTEL DOCENTE 11 – No Sabe 12 – No Responde 13. Dominio de los contenidos y actualización de los docentes

NOTAS

14. Orientación y apoyo de docente fuera de aula 15. Innovación en los métodos y técnicas de enseñanza del docente 16. Comunicación con los docentes en el curso 17. Asistencia y puntualidad de los docentes

306

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE 11 – No Sabe 12 – No Responde 18. Plan de estudios del programa de postgrado

NOTAS

19. Contenido del plan de estudios del programa de postgrado 20. Materiales impresos y audiovisuales disponibles 21. Formación práctica 22. Incorporación de las nuevas tecnologías de información y comunicación 23. Sistema de evaluación 24. Conocimientos adquiridos 25. Habilidades y destrezas desarrolladas 26. Desarrollo integral (principios y valores desarrollados) SATISFACCIÓN GENERAL

PENSANDO EN TODO LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS, DE ACUERDO A LA ESCALA PRESENTADA?

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No sabe 12 – Se niega a contestar SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 7 6.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON POSTGRADO?

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON POSTGRADO?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

307

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 7 Cuestionario de Satisfacción Laboral UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

UATF 006-01

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL CÓDIGO DEL SUPERVISOR

CÓDIGO DEL PROCESADOR

CÓDIGO DEL ENCUESTADOR

NÚMERO DEL CUESTIONARIO

FECHA DE APLICACIÓN:_____________________________________________________________________ PRESENTACIÓN ESTIMADO COMPAÑERO ADMINISTRATIVO. EN ESTE MOMENTO SE REALIZA UNA ENCUESTA CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN LABORAL NECESARIO PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y POSTERIORMENTE EL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL. POR FAVOR, RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS 1.

UNIDAD ADMINISTRATIVA A LA QUE PERTENECE ( LLENADO POR EL SUPERVISOR)

SEXO (ANOTAR SIN PREGUNTAR) 1 – Masculino 2 – Femenino ¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?

3. 4.

¿CUÁL ES EL TIPO DE CONTRATO QUE TIENE EN LA ACTUALIDAD? 1 – Permanente 2 – Eventual 3 – Jornalero A CONTINUACIÓN SE DARÁ LECTURA A UN CONJUNTO DE FACTORES PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON NUESTRA UNIVERSIDAD, COMO TRABAJADOR ADMINISTRATIVO, LA ELECCIÓN DEL PUNTO 1 INDICA QUE USTED ESTA MUY INSATISFECHO Y LA ELECCIÓN DEL PUNTO 10 SIGNIFICA QUE USTED ESTÁ MUY SATISFECHO, ENTRE ESTOS DOS PUNTOS EXISTEN VALORES INTERMEDIOS. ( ENTREGAR LA ESCALA)

¿CUÁL ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN CON LA UNIVERSIDAD, EN LO REFERENT E A?

PUESTO DE TRABAJO 11 – No Sabe 12 – No Responde 1. Adecuación del cargo al perfil del trabajador universitario

NOTAS

2. Satisfacciones que le produce su trabajo por si mismo 3. Participación en las decisiones relacionadas con su trabajo 4. Funciones y responsabilidades claramente definidas 5. Carga de trabajo en mi unidad bien organizada SERVICIOS UNIVERSITARIOS 11 – No Sabe 12 – No Responde 6. Acceso a Internet en la Universidad

NOTAS

7. Información académica en la Página Web de la Universidad 8. Acceso a formación profesional en la misma Universidad CLIMA ORGANIZACIONAL 11 – No Sabe 12 – No Responde 9. Información que recibe para el desempeño de su trabajo

NOTAS

10. Coordinación con su jefe inmediato superior 11. Coordinación y relación con el resto de sus compañeros de repartición 12. Coordinación y relación con el personal de otras reparticiones

308

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 13. Seguridad, ventilación e iluminación de las instalaciones

NOTAS

14. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones 15. Espacio físico del lugar de trabajo 16. Instalaciones sanitarias 17. Espacios para el descanso y recreación 18. Equipos y materiales para el desarrollo de sus labores administrativas MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO 11 – No Sabe 12 – No Responde 19. Motivación para realizar el trabajo

NOTAS

20. Remuneración percibida por la actividad administrativa 21. Capacitación ofrecida por la Universidad 22. Oportunidades de desarrollo profesional en la institución (promoción) 23. Reconocimiento a la actividad administrativa 24. Estabilidad laboral SATISFACCIÓN GENERAL

PENSANDO EN TODO LO QUE SE HA HABLADO HASTA AHORA, ¿CUÁL ES SU GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL CON RESPECTO A LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA TOMÁS FRÍAS, DE ACUERDO A LA ESCALA PRESENTADA? 1

MUY INSATISFECHO

INSATISFECHO

NI INSATISFECHO, NI

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

SATISFECHO

11 - No sabe 12 – Se niega a contestar SI LA NOTA ES IGUAL O INFERIOR A 4, PASE A LA PRÓXIMA PREGUNTA SI LA NOTA ES IGUAL O SUPERIOR A 7, PASE A LA PREGUNTA 8 7.

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ INSATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL MOTIVO PARA QUE USTED ESTÉ SATISFECHO CON LA UNIVERSIDAD?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

309

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 8 Guías de Entrevista a Actores Internos Universidad Autónoma Tomás Frías Dirección de Planificación Universitaria Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 Fase de Diagnóstico Institucional Universitario

Guía de Entrevista Rectorado Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre: Cargo: Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica del país? ¿Cómo valora Usted las implicancias de Ley de la Educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez en la Educación Superior Boliviana? ¿Qué criterios tiene de la relación Universidad – Estado (Gobierno) y Universidad – Sociedad en nuestro país? ¿Considera que hay una relación entre la situación de nuestro Departamento, nuestro Municipio con la situación de nuestra Universidad? Gestión Administrativa Universitaria. Planes. 2. Se ha constatado que prácticamente todas nuestras Unidades Académicas, Unidades Administrativas y nuestra Universidad funcionan sin Planes Quinquenales. A su juicio ¿a qué se debe esta ausencia? ¿Qué consecuencias conlleva este hecho para el funcionamiento universitario? Funcionalidad. 3. ¿La estructura organizativa de la Universidad está acorde con el nuevo contexto nacional e internacional? ¿Qué modificaciones plantearía al respecto? Toma de Decisiones. 4. ¿Qué criterio tiene de la ausencia prolongada de Autoridades Titulares de nuestra Universidad y qué efectos advierte, por esta causa, en el funcionamiento de nuestra Universidad? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación respecto del conocimiento y el cumplimiento de la normativa universitaria? Inversiones. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y los Recursos de Inversión de nuestra Universidad y la distribución de la misma? ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de nuestra Universidad? Prospectiva. 7. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en nuestra Universidad? Gestión Académica Universitaria. Componentes Personales. Estamento Docente. 8. Usted sabe que no están institucionalizados mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente en nuestra Universidad, ¿cómo observa esta situación y qué debe hacerse para enmendar esta anomalía? ¿Qué causas, provoca el hecho de que aproximadamente el 70% del Estamento Docente tenga una condición de interinos? ¿Qué consecuencias esto provoca en nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? Estamento Estudiante. 9. ¿Cómo valora Usted la participación del cogobierno en la vida institucional de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el estamento estudiantil? Sector Administrativo. 10. ¿Cómo valora Usted, en general, el servicio que se brinda el sector administrativo al ámbito académico y al propiamente administrativo? ¿Considera que las condiciones y las demandas laborales del sector administrativo están siendo debidamente atendidas? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el sector administrativo? Curriculum. 11. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? Prospectiva. 12. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica Universitaria en nuestra Universidad? Investigación Universitaria 13. ¿Cómo valora Usted la situación de las actividades de investigación en nuestra Universidad? ¿Conoce Usted alguna experiencia investigativa desarrollada en nuestra Universidad con resultados e impactos concretos que valga la pena señalar? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Investigación? Interacción Universitaria. 14. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? ¿Qué cambios sustanciales considera necesarios en nuestra Universidad para aportar con la transformación de su entorno? ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Interacción Universitaria?

Evaluación y Acreditación. 15. Se ha evidenciado que no existen Carreras en nuestra Universidad que estén debidamente Evaluadas y Acreditadas ¿cómo valora esta situación en nuestra Casa Superior de Estudios? ¿Qué tendría que hacerse para iniciar procesos de Evaluación y Acreditación en nuestras distintas Carreras? Congreso Universitario. 16. Después de la crisis de 2007, la UATF ¿cómo debería afrontar los nuevos retos de superación académica e institucional, en aras de recuperar el prestigio perdido? ¿Qué opinión tiene respecto de la finalización del Congreso Interno de nuestra Universidad? E. Sugerencias. 17. ¿Qué sugerencias podría señalar para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Universidad Autónoma Tomás Frías Dirección de Planificación Universitaria Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 Fase de Diagnóstico Institucional Universitario

Guía de Entrevista Vicerrectorado Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre: Cargo: B. Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica del país? ¿Cómo valora Usted las implicancias de Ley de la Educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez en la Educación Superior Boliviana? ¿Qué criterios tiene de la relación Universidad – Estado (Gobierno) y Universidad – Sociedad en nuestro país? ¿Considera que hay una relación entre la situación de nuestro Departamento, nuestro Municipio con la situación de nuestra Universidad? C. Gestión Administrativa Universitaria. Planes. 2. Se ha constatado que prácticamente todas nuestras Unidades Académicas, Unidades Administrativas y nuestra Universidad funcionan sin Planes Quinquenales. A su juicio ¿a qué se debe esta ausencia? ¿Qué consecuencias conlleva este hecho para el funcionamiento universitario? Funcionalidad. 3. ¿La estructura organizativa de la Universidad está acorde con el nuevo contexto nacional e internacional? ¿Qué modificaciones plantearía al respecto? Toma de Decisiones. 4. ¿Qué criterio tiene de la ausencia prolongada de Autoridades Titulares de nuestra Universidad y qué efectos advierte, por esta causa, en el funcionamiento de nuestra Universidad? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación respecto del conocimiento y el cumplimiento de la normativa universitaria? Inversiones. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y los Recursos de Inversión de nuestra Universidad y la distribución de la misma? ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de nuestra Universidad? Prospectiva. 7. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en nuestra Universidad? D. Gestión Académica Universitaria. Componentes Personales. Estamento Docente. 8. Usted sabe que no están institucionalizados mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente en nuestra Universidad, ¿Cómo observa esta situación y qué debe hacerse para enmendar esta anomalía? ¿Qué causas, a su criterio, provoca el hecho de que aproximadamente el 70% del Estamento Docente tenga una condición de interinos? ¿Qué consecuencias esto provoca en nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? Estamento Estudiante. 9. ¿Cómo valora Usted la participación del cogobierno en la vida institucional de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el estamento estudiantil? Sector Administrativo. 10. ¿Cómo valora Usted, en general, el servicio que se brinda el sector administrativo al ámbito académico y al propiamente administrativo? ¿Considera que las condiciones y las demandas laborales del sector administrativo están siendo debidamente atendidas? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el sector administrativo? Curriculum. 11. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? Prospectiva. 12. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica Universitaria en nuestra Universidad? Investigación Universitaria 13. ¿Cómo valora Usted la situación de las actividades de investigación en nuestra Universidad? ¿Conoce Usted alguna experiencia investigativa desarrollada en nuestra Universidad con resultados e impactos concretos que valga la pena señalar? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Investigación? Interacción Universitaria. 14. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? ¿Qué cambios sustanciales considera necesarios en nuestra Universidad para aportar con la transformación de su entorno? ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Interacción Universitaria? Evaluación y Acreditación. 15. Se ha evidenciado que no existen Carreras en nuestra Universidad que estén debidamente Evaluadas y Acreditadas ¿cómo valora esta situación en nuestra Casa Superior de Estudios? ¿Qué tendría que hacerse para iniciar procesos de Evaluación y Acreditación en nuestras distintas Carreras? Congreso Universitario. 16. Después de la crisis de 2007, la UATF ¿cómo debería afrontar los nuevos retos de superación académica e institucional, en aras de recuperar el prestigio perdido? ¿Qué opinión tiene respecto de la finalización del Congreso Interno de nuestra Universidad? E. Sugerencias. 17. ¿Qué sugerencias podría señalar para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director de Planificación Universitaria - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: B. Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Planificación. 1. ¿La Dirección de Planificación Universitaria tiene un Plan Quinquenal que oriente a sus actividades? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 2. ¿Qué deberá hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? D. Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la organización de su Dirección? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? E. Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones del personal a su cargo? ¿Qué competencias tendría que tener su personal para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en el desempeño de las funciones del personal? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la situación de sus Recursos de Funcionamiento y Recursos de Inversión? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en el funcionamiento de su Dirección? Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de su Dirección? F. Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 7. ¿Qué beneficios concretos tendrá para nuestra Universidad la obtención de un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017? Cómo pretende implementarse el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013-2017 ¿Qué mecanismos o instancias de evaluación deben instaurarse para hacer el seguimiento y evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017? G. Dependencias. Unidad de Proyectos. 8. ¿Cómo valora Usted la situación de esta Unidad? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de esta Unidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted de esta Unidad? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en esta Unidad? Unidad de Planeamiento, Organización y Métodos. 9. ¿Cómo valora Usted la situación de esta Unidad? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de esta Unidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted de esta Unidad? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en esta Unidad? H. Resultados y Evaluación. 10. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 11. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? I. Sugerencias. 12. ¿Qué sugerencias podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director de Extensión Universitaria - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: B. Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Planificación. 1. ¿La Dirección de Servicios Académicos tiene un Plan Quinquenal que oriente a sus actividades? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 2. ¿Qué debe hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? D. Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? E. Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones del personal a su cargo? ¿Qué competencias tendría que tener su personal para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la situación de sus Recursos de Funcionamiento? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en el funcionamiento de su Dirección? Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de su Dirección? F. Dependencias. Museo. 7. ¿Cómo valora Usted la situación de esta Unidad? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de esta Unidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted de esta Unidad? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en esta Unidad? Imprenta. 8. ¿Cómo valora Usted la situación de esta Unidad? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de esta Unidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted de esta Unidad? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en esta Unidad? Televisión Universitaria. 9. ¿Cómo valora Usted la situación de esta Unidad? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de esta Unidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted de esta Unidad? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en esta Unidad? G. Resultados y Evaluación. 10. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 11. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? H. Sugerencias. 12. ¿Qué sugerencias podría señalar al Equipo de Trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director de Evaluación y Acreditación Universitaria - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Planificación. 1. ¿La Dirección de Evaluación y Acreditación Universitaria tiene un Plan Quinquenal que oriente a sus actividades? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 2. ¿Qué debe hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones de su cargo? ¿Qué competencias tendrían que tenerse para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la situación de sus Recursos de Funcionamiento? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? ¿Considera necesario la incorporación de Unidades de Apoyo y Asesoramiento a la Dirección que Usted coordina? ¿Cómo tendría que iniciarse procesos de evaluación y acreditación en las Unidades Académicas y Unidades Administrativas de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en la Dirección que Usted coordina?

Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de la Dirección? F. Resultados y Evaluación 7. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 8. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? G. Sugerencias. 9. ¿Qué sugerencias podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director Administrativo y Financiero - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: B. Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Planificación. 1. ¿La Dirección de Servicios Académicos tiene un Plan Quinquenal que oriente sus actividades? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 2. ¿Qué debe hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? D. Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la organización de su Dirección? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? E. Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones del personal a su cargo? ¿Qué competencias tendría que tener su personal para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la situación de sus Recursos de Funcionamiento y Recursos de Inversión? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en el desempeño de las funciones de su Dirección? Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de su Dirección? F. Dependencias. 7. Departamentos de Personal. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? 8. Departamentos de Infraestructura. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? 9. Departamentos de Finanzas. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? G. Resultados y Evaluación. 10. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 11. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? H. Sugerencias. 12. ¿Qué sugerencias podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director de Investigación Científica y Tecnológica - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: B. Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Planificación. 1. ¿La DICyT tiene un Plan Quinquenal que oriente a sus actividades¿ ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación de su Dirección? Prospectiva. 2. ¿Qué debe hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? D. Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la organización de su Dirección? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? E. Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones del personal a su cargo? ¿Qué competencias tendría que tener su personal para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la situación de sus Recursos de Funcionamiento y Recursos de Inversión? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en el desempeño del funcionamiento de su Dirección? Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de su Dirección? F. Dependencias. Instituto de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas. 7. ¿Cómo valora Usted la situación de este Instituto? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de este Instituto? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted este Instituto? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan este Instituto? Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería. 8. ¿Cómo valora Usted la situación de este Instituto de Investigación? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de este Instituto de Investigación? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted este Instituto de Investigación? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan este Instituto de Investigación? G. Resultados y Evaluación. 9. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 10. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? H. Sugerencias. 11. ¿Qué sugerencias podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Director de Postgrado - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

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Guía de Entrevista Director de Servicios Académicos - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre Director: Nivel Académico: Profesión: Años de Servicio: B. Objetivos de la Entrevista. El propósito principal de la presente Guía de Entrevista es recoger información primaria acerca del estado actual de la Gestión Administrativa y la Gestión Académica incorporando algunas interrogantes de carácter prospectivo. La información obtenida servirá para la elaboración del Diagnóstico Institucional Universitario sustento principal para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Planificación. 1. ¿La Dirección de Servicios Académicos tiene un Plan Quinquenal que oriente a sus actividades? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Dirección? ¿Considera necesario la elaboración de un Plan Estratégico de Desarrollo Académico? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la planificación? Prospectiva. 2. ¿Qué deberá hacerse para incorporar procesos sistemáticos de Planificación en su Dirección? D. Organización. 3. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Dirección? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas normadas es necesario contar con otras instancias organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente que atienda las demandas universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la organización de su Dirección? Prospectiva. 4. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar la estructura organizativa de su Dirección? E. Funcionamiento. 5. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Unidades Administrativas y Unidades Académicas de nuestra Universidad? ¿Cómo y qué mecanismos se adoptan para tomar decisiones? ¿Qué problemas observa en el desempeño de las funciones del personal a su cargo? ¿Qué competencias tendría que tener su personal para mejorar el cumplimiento de sus funciones? ¿Qué fortalezas y debilidades observa en el desempeño de las funciones del personal? ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria? ¿Cómo califica la disponibilidad de sus Recursos de Funcionamiento? ¿Cuál el estado de Infraestructura y de Equipamiento? Prospectiva. 6. ¿Qué tendría que hacerse para mejorar el funcionamiento de su Dirección? F. Nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana. 7. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? ¿Cómo se está planificando y evaluando la incorporación de este nuevo Modelo en los Curriculum Académicos de las diferentes Carreras? ¿Qué metas alcanzadas se tiene en este proceso? Prospectiva 8. ¿Qué deberá hacerse para incorporar el Nuevo Modelo Académico en nuestra Universidad? G. Dependencias. Departamento de Bienestar Universitario 9. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? Departamento de Registros e Inscripciones. 10. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? Departamento de Bibliotecas. 11. ¿Cómo valora Usted la situación de este Departamento? ¿Cómo valora Usted la cualificación del personal de dicho Departamento? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en dicho Departamento? ¿Qué cambios y restructuraciones se precisan en dicho Departamento? H. Resultados y Evaluación. 12. ¿Cuál es la pertinencia social que genera la prestación de servicios de su Dirección? ¿Qué resultados e impactos concretos en beneficio del desarrollo universitario y de nuestra región ha alcanzado su Dirección? ¿Cómo acredita y evalúa los resultados e impactos alcanzados? Prospectiva. 13. ¿Qué cambios tendrían que hacerse para alcanzar resultados e impactos más significativos? I. Sugerencias. 14. ¿Qué sugerencias podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Decanos de las Facultades - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

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Identificación Decano de la Facultad: Nombre: Nivel Académico: Años de Servicio en Educación Superior: Profesión: Objetivos de la Entrevista.

Carreras:

Recoger información primaria de cada una de nuestras Unidades Facultativas acerca de la Gestión Administrativa, de la Formación de Grado, de los Procesos de Enseñanza-Aprendizaje, de la situación de Investigación e Interacción Universitaria, de la Coordinación Administrativa, de los Proceso de Evaluación y Acreditación de sus Carreras y finalmente una prospectiva de lo que debe hacerse en la Gestión de cada Facultad, esto con el propósito de que esta valiosa información sea tomada en cuenta en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. Gestión Administrativa. Planes. 1. ¿La Facultad al cual Usted representa, a lo largo de su vida institucional, tiene experiencia en la formulación de Planes Quinquenales? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Unidad Facultativa? Funcionalidad. 2. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Decanatura? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas que están normadas es necesario contar con otras Instancias Organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente y que atienda las demandas de las distintas Carreras? Cadena de Mando. 3. ¿Cómo y qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática tiene con las distintas Carreras? Toma de Decisiones. 4. ¿El Consejo Facultativo asume decisiones de manera consensuada o más se prioriza el interés de cada Carrera? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria en su Unidad Facultativa? Recursos Financieros. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos Financieros de su Unidad Facultativa? Infraestructura y Equipamiento. 7. ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de su Unidad Facultativa? Prospectiva. 8. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en su Unidad Facultativa? Formación de Grado. Componentes Personales. Docencia. 9. ¿Existen mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? Auxiliares de Docencia. 10. ¿Existen mecanismos internos de evaluación de los Auxiliares de Docencia? Estudiantes. 11. ¿Existen mecanismos internos de evaluación del rendimiento estudiantil? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? Titulados. 12. ¿Cuál su criterio de la calidad profesional de sus titulados? (Criterios de verificación qué se tiene) ¿Existe seguimiento sistemático de la labor de sus Titulados en el mercado profesional? (inserción en el trabajo). ¿Cuál su opinión del clientelismo político que vulnera en el mercado profesional la consideración de las capacidades y competencias de los profesionales? Curriculum. 13. ¿Cómo valora Usted la pertinencia social del Curriculum vigente en cada una de las Carreras en función de las necesidades y demandas del desarrollo socio-económico local, regional y nacional? ¿Cómo contribuye desde su ámbito de responsabilidades al cumplimiento del Perfil, el Plan de Estudios y los Programas Analíticos de cada una de las Carreras? Prospectiva. 14. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Formación de Grado en su Unidad Facultativa? Formación de Postgrado. 15. ¿Cómo valora Usted la propuesta de Programas de Postgrado en su Unidad Facultativa? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de Postgrado? Prospectiva. 16 ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar las ofertas de Postgrado en su Unidad Académica? Investigación. . ¿Cómo valora Usted la situación y el desarrollo de las actividades de investigación en su Unidad Académica? Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la interacción universitaria en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de Postgrado? Prospectiva. 18. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la situación de la investigación en su Unidad Académica? Interacción. 19. ¿Su Unidad Facultativa propone determinadas políticas o estrategias de vinculación con la sociedad? ¿Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la interacción universitaria en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el ámbito de la interacción universitaria? Prospectiva. 20. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la situación de la Interacción universitaria en su Unidad Académica? Coordinación. 21. ¿Qué criterio tiene de la coordinación de sus actividades académicas y administrativas con su Unidad Facultativa? rospectiva.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 22.

¿A su juicio cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una labor de Coordinación de excelencia de su Unidad Académica con las distintas Unidades Administrativas? I. Evaluación y Acreditación. 23. ¿Cómo valora Usted las posibilidades de iniciar procesos de evaluación y acreditación en cada una de las Carreras dependientes de su Decanatura? Prospectiva. 24. ¿Qué tendría que hacerse para iniciar los procesos de evaluación y acreditación en cada una de las Carreras? J. Sugerencias. 25. ¿Qué sugerencia podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Directores de Carrera de la Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Director de Carrera: Carrera: Profesión: Gestión Administrativa. Planes. 1. ¿Su Carrera funciona de acuerdo a un Plan Quinquenal o a un Plan Operativo Anual, elaborado participativamente y aprobado por las instancias correspondientes? En caso de que la repuesta sea negativa. ¿Cómo, entonces, funciona su Carrera? Funcionalidad. 2. ¿Su carrera cuenta con Instancias Organizativas de Asesoramiento, Seguimiento y Apoyo? En caso de que la repuesta sea negativa. ¿Qué puede hacerse para salvar la ausencia de estas Instancias Organizativas? Cadena de Mando. 3. ¿Qué mecanismos de coordinación existe para el trabajo Docente? ¿Qué mecanismos de distribución de responsabilidades se aplica en su Carrera? Toma de Decisiones. 4. ¿El Consejo de Carrera o su Dirección en general asume decisiones de manera consensuada o más bien existe una tensión estamentaria? Normas y Procedimientos. 5. ¿En casos de tensión estamentaria o de otro tipo dificultades utiliza reglamentos y procedimientos elaborados de forma propia por la Carrera? ¿Existe una actualización periódica de reglas y procedimientos propios de su Carrera? Recursos Financieros. 6. ¿Existe suficiencia o insuficiencia en la disponibilidad de recursos financieros para atender las demandas propias de su Unidad Académica? Existen políticas en la generación de recursos propios? Infraestructura y Equipamiento. 7. ¿Cuál el estado de la infraestructura y de Equipamiento que dispone su Carrera? ¿Existen planes de ampliación, remodelación o construcciones nuevas? ¿Existe requerimiento de equipamiento para su Unidad Académica? Prospectiva. 8. A su juicio cuál ¿cree Usted el mejor escenario futuro para una Gestión Administrativa de excelencia en su Unidad Académica? Formación de Grado. Componentes Personales. Docencia. 9. ¿Existen mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? ¿Qué oportunidades y amenazas identifica, en general, en el desempeño Docente? Auxiliares de Docencia. 10. ¿Existen mecanismos internos de evaluación de los Auxiliares de Docencia? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, de los Auxiliares de Docencia? ¿Qué oportunidades y amenazas identifica, en general, de los Auxiliares de Docencia? Estudiantes. 11. ¿Existen mecanismos internos de evaluación del rendimiento estudiantil? (distinta a la practicada por la Docencia) ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general del rendimiento estudiantil? ¿Qué oportunidades y amenazas identifica, en general, del rendimiento estudiantil? Titulados. 12. ¿Cuál su criterio de la calidad profesional de sus titulados? (Criterios de verificación qué se tiene) ¿Existe seguimiento sistemático de la labor de sus Titulados en el mercado profesional? (inserción en el trabajo). ¿Cuál su opinión del clientelismo político que vulnera en el mercado profesional la consideración de las capacidades y competencias de los profesionales? Componentes No Personales. 13. ¿Existen mecanismos internos de seguimiento y control a la ejecución de los Planes de Cátedra? ¿Existen procedimientos de evaluación periódica de los Planes de Cátedra? ¿Existe planificación para una actualización periódica de planes curriculares en función a la realidad cambiante del país y del mundo entero? Prospectiva. 14. ¿A su juicio cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una Formación de Grado de excelencia en su Unidad Académica? Formación de Postgrado. 15. ¿Qué programas de Postgrado tiene o tuvo su Carrera? ¿Los alcances o características del programa de Postgrado? En caso de qué la repuesta sea negativa. ¿Cuáles las razones para que su Carrera no cuente con Programas de Postgrado? Prospectiva. 16. A su juicio ¿cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una Formación de Postgrado de excelencia en su Unidad Académica? Investigación. 17. ¿Existen líneas de investigación previamente definidas en su Carrera? ¿Qué tipos de convenios tiene su Carrera para desarrollar la investigación? ¿El tipo de investigación más frecuente que se realiza es básica o aplicada? ¿Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la investigación en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el trabajo investigativo de su Carrera? ¿Qué oportunidades y amenazas identifica, en general, en el trabajo investigativo de su Carrera? Prospectiva.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 18. ¿A su juicio cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una labor de Investigación de excelencia en su Unidad Académica? Interacción. 19. ¿Su Carrera propone determinadas políticas o estrategias de vinculación con la sociedad? Como consecuencia de la anterior interrogante ¿qué tipos de convenios tiene su Carrera para desarrollar la interacción universitaria? ¿Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la interacción universitaria en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el ámbito de la interacción universitaria? ¿Qué oportunidades y amenazas identifica, en general, en el de la interacción universitaria? Prospectiva. 20. A su juicio ¿cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una labor de Interacción universitaria de excelencia en su Unidad Académica? G. Coordinación. 21. ¿Qué criterio tiene de la coordinación de sus actividades académicas y administrativas con las diferentes Unidades Administrativas de la UATF? Prospectiva. 22. A su juicio ¿cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una labor de Coordinación de excelencia de su Unidad Académica con las distintas Unidades Administrativas? H. Evaluación y Acreditación. 23. ¿Están instituidos procesos de autoevaluación interna de la Carrera? (iniciativa propia de la Carrera) (planes, características, modalidades, etc.) ¿Están instituidos procesos de autoevaluación externa de la Carrera? Su Carrera, por tanto, ¿está acreditada? Prospectiva. 24. A su juicio ¿cuál cree Usted el mejor escenario futuro para una labor Evaluación y Acreditación Universitaria de su Unidad Académica? I. Sugerencias. 25. ¿Qué sugerencia podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia. F.

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Guía de Entrevista Representantes Docentes Facultativos - Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Facultad: Nombre: Profesión: Objetivos de la Entrevista.

Nivel Académico: Años de Servicio en Educación Superior:

Recoger información primaria acerca de la Gestión Administrativa, la Formación de Grado, los Procesos de Enseñanza-Aprendizaje, de la situación de Investigación e Interacción Universitaria, de la Coordinación Administrativa, de los Proceso de Evaluación y Acreditación y finalmente una prospectiva de lo que debe hacerse en la Gestión Administrativa y Académica de nuestras Facultades, el propósito es que esta información sirva en el Diagnóstico Institucional Universitario y que a la postre contribuya en la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de la Universidad Autónoma Tomás Frías. C. Gestión Administrativa. Planes. 1. ¿La Facultad al cual Usted representa, a lo largo de su vida institucional, tiene experiencia en la formulación, ejecución y evaluación de Planes Quinquenales de Desarrollo Facultativo? ¿Cómo se planifican, organizan y disponen los recursos humanos, materiales, financieros y otros para ser incorporados en el Plan Operativo Anual de su Unidad Facultativa? Funcionalidad. 2. ¿Cómo evalúa Usted el funcionamiento de la Estructura Organizativa de su Decanatura? ¿Considera que aparte de las instancias organizativas que están normadas es necesario contar con otras Instancias Organizativas de asesoramiento, seguimiento y apoyo para tener una Gestión más eficiente y que atienda las demandas de las distintas Carreras? Cadena de Mando. 3. ¿Qué mecanismos de coordinación planificada y sistemática se tiene con las distintas Carreras de su Facultad para canalizar las demandas de las Carreras? Toma de Decisiones. 4. ¿El Consejo Facultativo asume decisiones de manera consensuada o más se prioriza el interés de cada Carrera o de cada estamento? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación al cumplimiento de la normativa universitaria en su Unidad Facultativa? Recursos Financieros. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y de Inversión de su Unidad Facultativa? Infraestructura y Equipamiento. 7. ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de su Unidad Facultativa? ¿Es atendida la solicitud de requerimiento de su Unidad Facultativa? Prospectiva. 8. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica y Administrativa en su Unidad Facultativa? D. Formación de Grado. Componentes Personales. Docencia. 9. ¿Existen mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? Curriculum. 10. ¿Cómo valora Usted la pertinencia social del Curriculum vigente en cada una de las Carreras en función de las necesidades y demandas del desarrollo socio-económico local, regional y nacional? Prospectiva. 11. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Formación de Grado en su Unidad Facultativa? E. Investigación. ¿Cómo valora Usted la situación y el desarrollo de las actividades de investigación en su Unidad Académica? ¿Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la interacción universitaria en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de Postgrado? Prospectiva. 13. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la situación de la investigación en su Unidad Académica? F. Interacción. 14. ¿Su Unidad Facultativa propone determinadas políticas o estrategias de vinculación con la sociedad? ¿Cuáles son los resultados e impactos concretos que tiene la interacción universitaria en su Unidad Académica? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el ámbito de la interacción universitaria? Prospectiva. 15. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la situación de la Interacción universitaria en su Unidad Académica? G. Coordinación. 16. ¿Qué criterio tiene de la coordinación de sus actividades académicas y administrativas con su Unidad Facultativa? ospectiva. 17. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la situación de Coordinación con las distintas Unidades Administrativas? I. Evaluación y Acreditación. 18. ¿Cómo valora Usted las posibilidades de iniciar procesos de evaluación y acreditación en cada una de las Carreras dependientes de su Decanatura? Prospectiva. 19. ¿Qué tendría que hacerse para iniciar los procesos de evaluación y acreditación en cada una de las Carreras? J. Sugerencias. 20. ¿Qué sugerencia podría señalar al trabajo de la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Dirigentes Estudiantiles: Ejecutivos de Bloque y Ejecutivos de Centro de Carrera Universidad Autónoma Tomás Frías A.

Identificación Nombre:

Facultad: Carrera:

Gestión Administrativa. Planes 1. ¿Su Carrera cuenta con un Plan de Desarrollo Académico? ¿El Plan Operativo Anual obedece al Plan de Desarrollo Académico de su Carrera? Cadena de Mando. 2. ¿Qué criterio tiene de la forma de coordinación de trabajo que tiene con el Director de Carrera? Toma de Decisiones. 3. ¿El Consejo de Carrera o su Dirección en general asume decisiones de manera consensuada o más bien existe una tensión estamentaria? Trámites Universitarios. 4. ¿Qué experiencia ha tenido a momento de realizar algún trámite Universitario para su Unidad Académica? Infraestructura y Equipamiento. 5. ¿Cuál el estado de la infraestructura de su Carrera? ¿Cuál el estado del equipamiento de su Carrera? Proceso Enseñanza - Aprendizaje. c.1 Componentes Personales. Docencia. 6.

¿Cómo valora, en general, el desempeño Docente en su Carrera?

Auxiliares de Docencia. 7.

¿Cómo valora, en general, el desempeño de los Auxiliares de Docencia?

Estudiantes. 8.

¿Cómo valora, en general, el desempeño de los estudiantes?

c.2 Componentes No Personales. 9. ¿Cómo valora, en general, el proceso enseñanza-aprendizaje en lo referente a los objetivos, contenidos, métodos, medios, formas de evaluación? Investigación. 10. ¿Cómo valora, en general, en el trabajo investigativo de su Carrera? Interacción. 11. ¿Cuál su criterio respecto de las labores de interacción universitaria, es decir, de la relación entre la Universidad y su Entorno?

Sugerencias. 12. ¿Qué sugerencias podría señalar para mejorar la Gestión Administrativa, el Proceso Enseñanza – Aprendizaje, la Investigación, la Interacción en su Carrera? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Ejecutivo de la Federación Universitaria de Docentes (FUD) A.

Identificación Nombre: Cargo: Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica del país? ¿Cómo valora Usted las implicancias de Ley de la Educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez en la Educación Superior Boliviana? ¿Qué criterios tiene de la relación Universidad – Estado (Gobierno) y Universidad – Sociedad en nuestro país? ¿Considera que hay una relación entre la situación de nuestro Departamento, nuestro Municipio con la situación de nuestra Universidad? Gestión Administrativa Universitaria. Planes. 2. Se ha constatado que prácticamente todas nuestras Unidades Académicas, Unidades Administrativas y nuestra Universidad funcionan sin Planes Quinquenales. A su juicio a ¿qué se debe esta ausencia? ¿Qué consecuencias conlleva este hecho para el funcionamiento universitario? Funcionalidad. 3. ¿La estructura organizativa de la Universidad está acorde con el nuevo contexto nacional e internacional? ¿Qué modificaciones plantearía al respecto? Toma de Decisiones. 4. ¿Qué criterio tiene de la ausencia prolongada de Autoridades Titulares de nuestra Universidad y qué efectos advierte, por esta causa, en el funcionamiento de nuestra Universidad? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación respecto del conocimiento y el cumplimiento de la normativa universitaria? Inversiones. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y los Recursos de Inversión de nuestra Universidad y la distribución de la misma? ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de nuestra Universidad? Prospectiva. 7. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en nuestra Universidad? Gestión Académica Universitaria. Componentes Personales. Estamento Docente. 8. Usted sabe que no están institucionalizados mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente en nuestra Universidad, ¿cómo observa esta situación y qué debe hacerse para enmendar esta anomalía? ¿Qué causas, a su criterio, provoca el hecho de que aproximadamente el 70% del Estamento Docente tenga una condición de interinos? ¿Qué consecuencias esto provoca en nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? 9. Estamento Estudiante. ¿Cómo valora Usted la participación del cogobierno en la vida institucional de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el estamento estudiantil? 10. Sector Administrativo. ¿Cómo valora Usted, en general, el servicio que se brinda el sector administrativo al ámbito académico y al propiamente administrativo? ¿Considera que las condiciones y las demandas laborales del sector administrativo están siendo debidamente atendidas? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el sector administrativo? 11. Curriculum. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? 12. Prospectiva. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica Universitaria en nuestra Universidad? Investigación Universitaria 13. ¿Cómo valora Usted la situación de las actividades de investigación en nuestra Universidad? ¿Conoce Usted alguna experiencia investigativa desarrollada en nuestra Universidad con resultados e impactos concretos que valga la pena señalar? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Investigación? Interacción Universitaria. 14. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? ¿Qué cambios sustanciales considera necesarios en nuestra Universidad para aportar con la transformación de su entorno? ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Interacción Universitaria?

Evaluación y Acreditación. 15. Se ha evidenciado que no existen Carreras en nuestra Universidad que estén debidamente Evaluadas y Acreditadas ¿cómo valora esta situación en nuestra Casa Superior de Estudios? ¿Qué tendría que hacerse para iniciar procesos de Evaluación y Acreditación en nuestras distintas Carreras? Congreso Universitario. 16. Después de la crisis de 2007, la UATF ¿Cómo debería afrontar los nuevos retos de superación académica e institucional, en aras de recuperar el prestigio perdido? ¿Qué opinión tiene respecto de la finalización del Congreso Interno de nuestra Universidad? E. Sugerencias. 17. ¿Qué sugerencias podría señalar para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Ejecutivo Sindicato de Trabajadores Universitarios A.

Identificación Nombre: Cargo: Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica del país? ¿Cómo valora Usted las implicancias de Ley de la Educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez en la Educación Superior Boliviana? ¿Qué criterios tiene de la relación Universidad – Estado (Gobierno) y Universidad – Sociedad en nuestro país? ¿Considera que hay una relación entre la situación de nuestro Departamento, nuestro Municipio con la situación de nuestra Universidad? Gestión Administrativa Universitaria. Planes. 2. Se ha constatado que prácticamente todas nuestras Unidades Académicas, Unidades Administrativas y nuestra Universidad funcionan sin Planes Quinquenales. A su juicio ¿a qué se debe esta ausencia? ¿Qué consecuencias conlleva este hecho para el funcionamiento universitario? Funcionalidad. 3. ¿La estructura organizativa de la Universidad está acorde con el nuevo contexto nacional e internacional? ¿Qué modificaciones plantearía al respecto? Toma de Decisiones. 4. ¿Qué criterio tiene de la ausencia prolongada de Autoridades Titulares de nuestra Universidad y que efectos advierte, por esta causa, en el funcionamiento de nuestra Universidad? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación respecto del conocimiento y el cumplimiento de la normativa universitaria? Inversiones. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y los Recursos de Inversión de nuestra Universidad y la distribución de la misma? ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de nuestra Universidad? Prospectiva. 7. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en nuestra Universidad? Gestión Académica Universitaria. Componentes Personales. Estamento Docente. 8. Usted sabe que no están institucionalizados mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente en nuestra Universidad, ¿cómo observa esta situación y qué debe hacerse para enmendar esta anomalía? ¿Qué causas, a su criterio, provoca el hecho de que aproximadamente el 70% del Estamento Docente tenga una condición de interinos? ¿Qué consecuencias esto provoca en nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? 9. Estamento Estudiante. ¿Cómo valora Usted la participación del cogobierno en la vida institucional de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el estamento estudiantil? 10. Sector Administrativo. ¿Cómo valora Usted, en general, el servicio que se brinda el sector administrativo al ámbito académico y al propiamente administrativo? ¿Considera que las condiciones y las demandas laborales del sector administrativo están siendo debidamente atendidas? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el sector administrativo? 11. Curriculum. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? 12. Prospectiva. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica Universitaria en nuestra Universidad? Investigación Universitaria 13. ¿Cómo valora Usted la situación de las actividades de investigación en nuestra Universidad? ¿Conoce Usted alguna experiencia investigativa desarrollada en nuestra Universidad con resultados e impactos concretos que valga la pena señalar? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Investigación? Interacción Universitaria. 14. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? ¿Qué cambios sustanciales considera necesarios en nuestra Universidad para aportar con la transformación de su entorno? ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Interacción Universitaria?

Evaluación y Acreditación. 15. Se ha evidenciado que no existen Carreras en nuestra Universidad que estén debidamente Evaluadas y Acreditadas ¿cómo valora esta situación en nuestra Casa Superior de Estudios? ¿Qué tendría que hacerse para iniciar procesos de Evaluación y Acreditación en nuestras distintas Carreras? Congreso Universitario. 16. Después de la crisis de 2007, la UATF ¿Cómo debería afrontar los nuevos retos de superación académica e institucional, en aras de recuperar el prestigio perdido? ¿Qué opinión tiene respecto de la finalización del Congreso Interno de nuestra Universidad? E. Sugerencias. 17. ¿Qué sugerencias podría señalar para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Guía de Entrevista Representante Estudiantil ante la CUB A.

Identificación Nombre: Cargo: Situación Contextual. 1. ¿Cuál su criterio respecto de la situación social, política, económica del país? ¿Cómo valora Usted las implicancias de Ley de la Educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez en la Educación Superior Boliviana? ¿Qué criterios tiene de la relación Universidad – Estado (Gobierno) y Universidad – Sociedad en nuestro país? ¿Considera que hay una relación entre la situación de nuestro Departamento, nuestro Municipio con la situación de nuestra Universidad? Gestión Administrativa Universitaria. Planes. 2. Se ha constatado que prácticamente todas nuestras Unidades Académicas, Unidades Administrativas y nuestra Universidad funcionan sin Planes Quinquenales. A su juicio ¿a qué se debe esta ausencia? ¿Qué consecuencias conlleva este hecho para el funcionamiento universitario? Funcionalidad. 3. ¿La estructura organizativa de la Universidad está acorde con el nuevo contexto nacional e internacional? ¿Qué modificaciones plantearía al respecto? Toma de Decisiones. 4. ¿Qué criterio tiene de la ausencia prolongada de Autoridades Titulares de nuestra Universidad y qué efectos advierte, por esta causa, en el funcionamiento de nuestra Universidad? Normas y Procedimientos. 5. ¿Cuál su apreciación respecto del conocimiento y el cumplimiento de la normativa universitaria? Inversiones. 6. ¿Cómo califica la situación de los Recursos de Funcionamiento y los Recursos de Inversión de nuestra Universidad y la distribución de la misma? ¿Cuál el estado de la Infraestructura y de Equipamiento de nuestra Universidad? Prospectiva. 7. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Administrativa en nuestra Universidad? Gestión Académica Universitaria. Componentes Personales. Estamento Docente. 8. Usted sabe que no están institucionalizados mecanismos internos de evaluación del desempeño Docente en nuestra Universidad, ¿cómo observa esta situación y qué debe hacerse para enmendar esta anomalía? ¿Qué causas, a su criterio, provoca el hecho de que aproximadamente el 70% del Estamento Docente tenga una condición de interinos? ¿Qué consecuencias esto provoca en nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desempeño Docente? 9. Estamento Estudiante. ¿Cómo valora Usted la participación del cogobierno en la vida institucional de nuestra Universidad? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el estamento estudiantil? 10. Sector Administrativo. ¿Cómo valora Usted, en general, el servicio que se brinda el sector administrativo al ámbito académico y al propiamente administrativo? ¿Considera que las condiciones y las demandas laborales del sector administrativo están siendo debidamente atendidas? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el sector administrativo? 11. Curriculum. ¿Qué criterio le merece la adopción del nuevo Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana? 12. Prospectiva. ¿Qué tendría que hacerse para desarrollar y mejorar la Gestión Académica Universitaria en nuestra Universidad? Investigación Universitaria 13. ¿Cómo valora Usted la situación de las actividades de investigación en nuestra Universidad? ¿Conoce Usted alguna experiencia investigativa desarrollada en nuestra Universidad con resultados e impactos concretos que valga la pena señalar? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Investigación? Interacción Universitaria. 14. ¿Cómo la Universidad debe articularse a las demandas de la sociedad o cómo la sociedad debe articularse a las labores universitarias? ¿Qué cambios sustanciales considera necesarios en nuestra Universidad para aportar con la transformación de su entorno? ¿Qué mecanismos deben adoptarse para identificar de cómo la sociedad aprueba o desaprueba las labores universitarias? ¿Qué fortalezas y debilidades identifica, en general, en el desarrollo de la Interacción Universitaria?

Evaluación y Acreditación. 15. Se ha evidenciado que no existen Carreras en nuestra Universidad que estén debidamente Evaluadas y Acreditadas ¿cómo valora esta situación en nuestra Casa Superior de Estudios? ¿Qué tendría que hacerse para iniciar procesos de Evaluación y Acreditación en nuestras distintas Carreras? Congreso Universitario. 16. Después de la crisis de 2007, la UATF ¿Cómo debería afrontar los nuevos retos de superación académica e institucional, en aras de recuperar el prestigio perdido? ¿Qué opinión tiene respecto de la finalización del Congreso Interno de nuestra Universidad? E. Sugerencias. 17. ¿Qué sugerencias podría señalar para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013 – 2017 de nuestra Universidad? Fuente. Elaboración propia.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Anexo No. 9 Diccionario de Indicadores

Indicador 1. Índice de Pobreza (IP).......................................................................................... 330 Indicador 2. Crecimiento del Producto Interno Bruto (CPIB) ..................................................... 331 Indicador 3. Índice de Informes de Investigación Transferidos (IIIT) .......................................... 332 Indicador 4. Índice de Organizaciones Vinculadas (IOV) ........................................................... 333 Indicador 5. Índice de Titulados de Grado (ITG) ....................................................................... 334 Indicador 6. Índice de Titulados de Postgrado (ITP).................................................................. 337 Indicador 7. Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST)........................................... 339 Indicador 8. Índice de Carreras Acreditadas (ICA) .................................................................... 342 Indicador 9. Índice de Cobertura (IC) ...................................................................................... 344 Indicador 10. Índice de Desconcentración de Carreras (IDC)..................................................... 345 Indicador 11. Índice de Estudiantes en Subsedes Universitarias (IESU) ...................................... 346 Indicador 12. Índice de Satisfacción de Actores Internos (ISAI) ................................................. 347 Indicador 13. Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) ................................................... 354 Indicador 14. Índice Becas/Gasto total (IBGT).......................................................................... 357 Indicador 15. Índice de Reposición de Libros (IRL) ................................................................... 359 Indicador 16. Índice de Movilidad Docente Internacional (IMDI) .............................................. 361 Indicador 17. Índice de Movilidad Estudiantil Internacional (IMEI) ............................................ 362 Indicador 18. Índice de Servicios Universitarios Nuevos (ISUN)................................................. 363 Indicador 19. Índice de Satisfacción con la Rendición de Cuentas (ISRC).................................... 364 Indicador 20. Índice de Rediseño Curricular (IRC) .................................................................... 365 Indicador 21. Índice de Rendimiento Académico (IRA) ............................................................. 366 Indicador 22. Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) .............................................................. 369 Indicador 23. Índice de Aprobación (IAP) ................................................................................ 372 Indicador 24. Índice de Rendimiento de Postgrado (IRP) .......................................................... 375 Indicador 25. Índice de Nuevos Programas de Postgrado (INPP) ............................................... 376 Indicador 26. Índice Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) ................................................ 377 Indicador 27. Índice de Gasto en Investigación (IGI)................................................................. 380 Indicador 28. Índice de Informes Finales de Investigación Presentados (IIFIP) ........................... 381 Indicador 29. Índice de Artículos Científicos Publicados (IACP) ................................................. 383 Indicador 30. Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) ........................................................ 384 Indicador 31. Índice de Eventos de Interacción Social (IEIS) ...................................................... 386 Indicador 32. Índice de Servicios de Asesoría y Consultoría (ISAC) ............................................ 387 Indicador 33. Índice de Libros Publicados (ILP) ........................................................................ 388 Indicador 34. Índice de Carreras y Programas Evaluados (ICPE) ................................................ 390 Indicador 35. Índice de Programas de Postgrado Evaluados (IPPE)............................................ 392 Indicador 36. Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP)............................................................. 393 Indicador 37. Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE)......................................................... 395 Indicador 38. Índice Estudiante/Docente (IED) ........................................................................ 398 Indicador 39. Índice Titulado/Docente (ITD)............................................................................ 401 Indicador 40. Índice de Dedicación Docente (IDD) ................................................................... 404 Indicador 41. Índice de Docentes Titulares (IDT) ...................................................................... 407 Indicador 42. Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) .......................................................................... 410 Indicador 43. Índice Estudiante/Administrativo (IEA) ............................................................... 413 Indicador 44. Índice Sueldos/Gasto total (ISGT)....................................................................... 415 Indicador 45. Índice de Convenios Internacionales (ICI) ........................................................... 417 Indicador 46. Índice de Ejecución del PEDI (IEPEDI).................................................................. 419 Indicador 47. Índice de Directores de Carrera Titulares (IDCT) .................................................. 420 Indicador 48. Índice de Capacitación de Personal/Gasto Total (ICPGT) ...................................... 421 Indicador 49. Índice de Administrativos Capacitados (IAC) ....................................................... 423 Indicador 50. Índice de Administrativos Evaluados (IAE) .......................................................... 424 Indicador 51. Índice de Docentes con Maestría (IDM) .............................................................. 425 Indicador 52. Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) .......................................................... 428 Indicador 53. Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD) ....................... 431 328

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Indicador 54. Índice de Auxiliares de Docencia Capacitados (IADC) ........................................... 433 Indicador 55. Índice de Materias de Grado que Utilizan Plataforma Virtual (IMGPV).................. 434 Indicador 56. Índice de Módulos de Postgrado Virtuales (IMPV) ............................................... 435 Indicador 57. Índice de Descargas de la Biblioteca Virtual (IDBV) .............................................. 436 Indicador 58. Índice de Visitas al Portal Institucional (IVPI)....................................................... 437 Indicador 59. Índice de Sistemas de Información Académicos Mejorados (ISIAM) ..................... 438 Indicador 60. Índice de Sistemas de Información Administrativos Mejorados (ISIADM).............. 439 Indicador 61. Índice de Puntos de Conexión a Internet (IPCI).................................................... 440 Indicador 62. Índice de Avance del Organigrama Institucional (IAOI) ........................................ 441 Indicador 63. Índice de Avance del Manual de Funciones (IAMF) .............................................. 442 Indicador 64. Índice de Avance del Manual de Procesos (IAMP) ............................................... 443 Indicador 65. Índice de Avance Aprobación del Estatuto Orgánico (IAAEO) ............................... 444 Indicador 66. Índice de Reglamentos Internos Aprobados (IRIA) ............................................... 445 Indicador 67. Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) ........................................................... 446 Indicador 68. Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT) ............................................................. 448 Indicador 69. Índice Estudiante/Computadoras (IEC) ............................................................... 450 Indicador 70. Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) ......................................................... 453

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 1. Índice de Pobreza (IP)

Este indicador es externo a la Universidad Autónoma Tomás Frías, la metodología para el cálculo del índice de pobreza está contemplado en el documento Sistema de Meta datos Encuesta MECOVI 93. La información más relevante de esta metodología se presenta a continuación, empezando con las definiciones más importantes: Pobreza: Número y proporción de la población con un ingreso menor en relación a la línea de la pobreza en el caso de la población de área urbana, y del nivel de consumo o gasto en el caso de la población de área dispersa, en la encuesta ésta categoría es medida según la condición de Necesidades Básicas Insatisfechas y la relación entre Ingresos y Gastos. Magnitud de pobreza según necesidades básicas insatisfechas: Muestra la incidencia e intensidad de insatisfacción de las necesidades básicas en condiciones de habitabilidad de la vivienda, acceso a los servicios básicos de abastecimiento de agua, sanitario y energía eléctrica, insumo energético utilizado para cocinar, educación y salud de los hogares respecto a una norma mínima predefinida. Incidencia de pobreza: Es la proporción de hogares que no satisfacen sus necesidades básicas en condiciones de habitabilidad de la vivienda, acceso a los servicios básicos de abastecimiento de agua, sanitario y energía eléctrica, insumo energético utilizado para cocinar, educación y salud, respecto a una norma mínima predefinida. Intensidad de pobreza: Es el nivel promedio de insatisfacción de las necesidades básicas en condiciones de habitabilidad de la vivienda, acceso a los servicios básicos de abastecimiento de agua, sanitario y energía eléctrica, insumo energético utilizado para cocinar, educación y salud de los hogares pobres, respecto a una norma mínima predefinida. Incidencia de pobreza o indice de foster, greer y thorbecke de Nivel ß=0: Es la proporción de hogares cuyo ingreso (consumo) per cápita es inferior al valor de la línea de pobreza (costo de una canasta básica de alimentos y otras necesidades de educación, salud, vivienda, etc.). Ingreso: Es la cantidad total de dinero líquido que recibe una persona o un hogar en un determinado período de tiempo, por concepto de ingresos derivados del trabajo (en la actividad principal y secundaria), rentas de propiedad (arriendos, intereses, dividendos), transferencias y rentas por jubilación, viudez, etc. Consumo: Es la cantidad de todos los bienes y servicios (o artículos) adquiridos, consumidos o pagados por las personas u hogares, pero para fines no comerciales ni de acumulación de patrimonio. En otras palabras, comprende los bienes y servicios utilizados por los hogares para satisfacer sus necesidades o deseos. En la encuesta se emplea el término Gasto. Línea de pobreza: Es el costo de un conjunto de bienes que satisfacen las necesidades alimentarias, de educación, vivienda, salud, etc., de un individuo promedio.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 2. Crecimiento del Producto Interno Bruto (CPIB)

La metodología para el cálculo del Producto Interno Bruto, está descrita en el documento Producto Interno Bruto Trimestral Primer Trimestre 2010 del Instituto Nacional de Estadística 94. Actualmente, la elaboración de las Cuentas Nacionales Trimestrales de Bolivia, adopta la metodología armonizada a nivel de la Comunidad Andina, implementada a través de las cuatro versiones de las Reuniones de Expertos Gubernamentales en “Cuentas Nacionales Trimestrales en la Comunidad Andina”. El marco metodológico seguido en la elaboración del PIB Trimestral contempla el cálculo de dichas estimaciones a partir de las Cuentas Nacionales del país. Estos se pueden organizar desde el punto de vista de la descripción de las actividades productivas, como la producción de bienes y servicios. El que describe, el origen y uso de los bienes y servicios que transitan en el territorio económico de la nación, el resultado se constituye en las tablas de origen y usos, conocidas como matrices de insumo producto. La matriz de insumo producto, constituye una síntesis estadística de la estructura económica de un país y la base del análisis económico para la toma de decisiones de mediano y largo plazo. La estructura de la matriz, en recomendación por las Naciones Unidas, esta conformada por cuatro cuadrantes, discriminados por productos o grupo de productos e industria o grupo industrial que define la rama de actividad. El primero, describe la oferta, conformada por la producción nacional, las importaciones, las cargas impositivas y los márgenes de comercialización; el segundo, describe las utilizaciones intermedias; el tercero, describe los usos que hacen los distintos sectores sociales o institucionales; y el cuarto, describe los componentes del valor agregado.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 3. Índice de Informes de Investigación Transferidos (IIIT) Código:

E.2.3

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de informes de investigación transferidos (IIIT) Definición: Número de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos a l s ector públ i co, producti vo y s oci a l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IIIT(t) = NIFITt

IIIT: Índi ce de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos NIFIT: Número de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos t: Año de referenci a Ejemplo: La Di rección de Investigación Ci entífica y Tecnológica ha informado que en la ges ti ón 2011, forma l mente s e ha n pres enta do 47 i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos . IIIT(2011) = 47

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos es de 47. Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo informes finales de investigación tra nsferi dos medi a nte l a Di recci ón de Inves ti ga ci ón Ci entífi ca y Tecnol ógi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un reducido número en los i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos , que compromete l a ca l i da d y l a perti nenci a en l a i nves ti ga ci ón rea l i za da en nues tra Uni vers i da d. El índice en la presentación de i nformes finales de i nves ti ga ci ón tra ns feri dos no ga ra nti za que s e es tén a l ca nza ndo l os res ul ta dos es pera dos en cua nto a ca l i da d e i mpa cto de l a i nves ti ga ci ón. La i nvestigación ci entífica, el desarrollo tecnológico y l a i nnovación deben ser política de la Uni vers i da d pa ra ra ti ficar s u compromi s o de i ntegra ci ón con l a s oci eda d, cons ti tuyéndos e en el motor del des a rrol l o, producti vo, económi co y s oci a l del Es ta do.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 4. Índice de Organizaciones Vinculadas (IOV) Código:

E.3.4

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de organizaciones vinculadas (IOV) Definición: Número de orga ni za ci ones vi ncul a da s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IOV(t) = NOVt

IOV: Índi ce de orga ni za ci ones vi ncul a da s NOV: Número de orga ni za ci ones vi ncul a da s t: Año de referenci a Ejemplo: La Di recci ón de Intera cci ón Soci a l ha i nforma do que en l a ges ti ón 2011, forma l mente el número de orga ni za ci ones vi ncul a da s de 4 IOV(2011) = 4

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de orga ni za ci ones vi ncul a da s ha s i do de 4. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n orga ni za ci ones vi ncul a da s medi a nte conveni os y res ul ta dos concretos . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

333

Un índi ce ba jo compromete l a ca nti da d, ca l i da d y perti nenci a de l a i ntera cci ón s oci a l . La i nteracción social s e constituye en una función sustantiva de la Universidad, con la relación de a cti vi da des que permiten una relación recíproca de Nuestra Ca sa de Es tudios Superiores y l a s ociedad, en una relación de i nterca mbi o de conoci mi entos y de experi enci a s con el contexto s oci a l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 5. Índice de Titulados de Grado (ITG) Código:

C.4.5

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de titulados de grado (ITG) Definición: Proporci ón de estudiantes que se ti tulan en relación al total de estudiantes nuevos en el mi s mo a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ITG (t) =

NTG (t) NEGN (t)

ITG: Índi ce de ti tul a dos de gra do NTG: Número de ti tul a dos de gra do NEGN: Número de es tudi a ntes de gra do nuevos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En una ca rrera s emes tra l “X” el número de ti tul a dos en toda l a ges ti ón 2011 es de 27 Denominador: El número de es tudi a ntes nuevos en l os s emes tres I y II de l a ges ti ón 2011 es de 251. ITG (2011) =

27(2011) = 0,1076 251(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de estudiantes que se ti tulan en relación al total de es tudi a ntes nuevos l a ca rrera “X” es de 10,76%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de ti tulados bajo cualquier modali da d de gra dua ci ón en una ges ti ón a ca démi ca . Se cons i dera el número tota l de es tudi a ntes nuevos en l a mi s ma ges ti ón a ca démi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería contar con una ra zona bl e proporci ón en l a rel a ci ón de ti tul a ci ón – i ngres o de l os es tudi a ntes . Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un ni vel reduci do de ti tul a ci ón que en l o pos i bl e debe evi ta rs e. Ha y que considerar que en algunas ca rreras, una baja proporción puede darse por la exigencia de realizar una tes is. En ca mbio, en otras, un alto porcentaje puede darse por el otorgami ento de títul os medi a nte curs os es peci a l es . Es te i ndicador debe s er ma neja do con s umo cui da do, pues di vers os fa ctores pueden di s tors i ona r l os res ul ta dos , como por ejempl o un ca mbi o brus co en l a ca nti da d de i ngres a ntes . Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

334

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Titulados de Grado (ITG). Este indicador calcula la proporción de estudiantes que se titulan en relación al total de estudiantes nuevos en el mismo año de referencia; en la gestión 2011 este indicador alcanza a 0,29. Es decir, que el 29% de estudiantes nuevos se titulan en el mismo año de referencia. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 115 Índice de Titulados de Grado (ITG) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Artes Musicales Artes Plásticas Ingeniería Agroindustrial Ingeniería Agronómica Ingeniería Agropecuaria (Villazón) Ingeniería de Desarrollo Rural Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) Administración de Empresas Contabilidad y Finanzas Contaduría Pública Contaduría Pública (Tupiza) Economía Economía (Uncía) Economía (Uyuni) Estadística Física Ingeniería Informática Matemática Química Lingüística e Idiomas Lingüística e Idiomas (Uyuni) Trabajo Social Trabajo Social (Uncía) Turismo Turismo (Uyuni) Derecho Construcciones Civiles Geodesia y Topografía Ingeniería Civil Ingeniería de Sistemas Ingeniería del Medio Ambiente Ingeniería Geológica Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. Ingeniería Minera Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electrónica Ingeniería Mecánica Ingeniería Mecatrónica Mecánica Automotriz Enfermería Enfermería (Villazón) Medicina Derecho (Uncía) Pedagogía Intercultural Total

Titulados 4 27 14 31 1 2 21 71 32 75 13 49 6 0 4 8 41 8 6 34 2 33 0 37 6 38 5 3 56 9 19 17 3 5 0 1 1 0 3 61 16 139 8 0 909

Estudiantes nuevos 43 28 62 44 34 17 30 244 158 271 114 139 59 43 35 10 91 15 47 32 25 104 34 40 27 3 46 33 218 153 83 39 18 35 59 34 64 28 61 200 24 180 53 112 3.189

Indicador 0,09 0,96 0,23 0,70 0,03 0,12 0,70 0,29 0,20 0,28 0,11 0,35 0,10 0,00 0,11 0,80 0,45 0,53 0,13 1,06 0,08 0,32 0,00 0,93 0,22 12,67 0,11 0,09 0,26 0,06 0,23 0,44 0,17 0,14 0,00 0,03 0,02 0,00 0,05 0,31 0,67 0,77 0,15 0,00 0,29

Fuente: Elaboración Propia con base a información de Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

335

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 92 Índice de Titulación de Grado (ITG)

Fuente: Elaboración Propia con base a información de Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

Existen carreras que en la gestión 2011, tienen un índice de titulación de cero, porque no han titulado a ningún estudiante, estas son: Economía (Uyuni), Trabajo Social (Uncía), Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecatrónica y Pedagogía Intercultural. Por otro lado, las carreras que tienen una menor proporción de titulados son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecánica 2% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos Ingeniería Agropecuaria 3% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos Ingeniería Electrónica 3% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos Mecánica Automotriz 5% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos Ingeniería de Sistemas 6% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos

Las carreras que tienen una mayor proporción de titulados con relación a los estudiantes nuevos son: 1. Derecho 12,67% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos, debido a una inusual cantidad de estudiantes nuevos en la gestión de referencia 2. Lingüística e Idiomas 1,06% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos 3. Artes Plásticas 0,96% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos 4. Turismo 0,93% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos 5. Física 0,80% de titulados con respecto al número de estudiantes nuevos

336

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 6. Índice de Titulados de Postgrado (ITP) Código:

C.4.6

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de titulados de postgrado (ITP) Definición: Proporci ón de estudiantes de postgra do en progra ma s s emi perma nentes que s e ti tul a n en rel a ci ón a l tota l de es tudi a ntes nuevos de pos tgra do en el mi s mo a ño. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ITP(t) =

NTP(t) NENP(t)

ITP: Índi ce de ti tul a dos de pos tgra do NTP: Número de ti tul a dos de pos tgra do en l a s úl ti ma s s ei s ges ti ones . NENP: Número de es tudi a ntes nuevos de pos tgra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a Universidad Autónoma Tomás Fría s en progra ma s de pos tgra do s emi perma nentes el número de ti tul a dos en toda l a ges ti ón 2011 es de 57 Denominador: El número de estudiantes nuevos en programas de postgrado semipermanentes para la gestión 2011 es de 67. ITP(2011) =

57(2011) = 0,8507 67(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de estudiantes de postgrado que se ti tulan en relación al total de es tudi a ntes nuevos de pos tgra do en l a Uni vers i da d es de 85,07%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de ti tulados bajo cualquier modalidad de graduación en una ges ti ón a ca démi ca en progra mas de postgrado semipermanentes, es decir, aquellos que han llegado a la tercera o má s vers i ones . Se considera el número total de estudiantes de postgrado nuevos en una gestión a cadémica en programas de pos tgra do s emi perma nentes , es deci r, a quel l os que ha n l l ega do a l a tercera o má s vers i ones . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

337

Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un ni vel reduci do de ti tul a ci ón que en l o pos i bl e debe evi ta rs e. Es te i ndicador debe s er ma neja do con s umo cui da do, pues di vers os fa ctores pueden di s tors i ona r l os res ul ta dos , como por ejempl o un ca mbi o brus co en l a ca nti da d de i ngres a ntes . Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Titulados de Postgrado (ITP) De acuerdo a la información recopilada de la Dirección de Postgrado, se ha establecido el siguiente índice de titulados de postgrado por áreas de conocimiento que se presenta en la siguiente tabla y su correspondiente representación gráfica. Cuadro No. 116 Índice de Titulados de Postgrado (ITP) Gestión 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2008 2008 2009 2009 2010 2009 2009 2010

Área 5 5 2 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3

Programa Maestría Educación Superior VIII Ciencias de la Educación Educación Superior Uyuni Educación Superior Uyuni Educación Superior Tupiza Educación Superior IX Educación Superior X Educación Superior Uncía Derecho Constitucional Ingenieria Hidráulica Derecho Penal y Procesal Educación Superior XI Educación Superior Ciudad Enfermería Medico Quirúrgica Salud Pública Manejo Integral de Cuencas

Inscritos 79 44 22 24 28 62 64 34 39 48 50 56 80 39 33 27

Titulados 69 33 15 15 15 31 30 15 15 15 15 15 15 0 0 0

Concluido 87,342% 75,00% 68,18% 62,50% 53,57% 50,00% 46,88% 44,12% 38,46% 31,25% 30,00% 26,79% 18,75% 0,00% 0,00% 0,00%

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado – UATF. Gestión 2011.

Gráfico No. 93 Índice de Titulados por Programas 100,000% 90,000%

87,342%

80,000% 70,000% 60,000% 50,000% 40,000% 30,000%

75,000% 68,182% 62,500% 53,571% 50,000% 46,875% 44,118% 38,462% 31,250%30,000% 26,786%

20,000%

18,750%

10,000% 0,000%

,000% ,000%,000%

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Postgrado – UATF. Gestión 2011.

Analizada esta información, se evidencia que de los 16 programas de maestría desarrollados en éste periodo, 7 programas han logrado más del 50% de la titulación de sus participantes y los restantes 9 programas están por debajo de este estándar de titulación.

338

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 7. Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST) Código:

C.4.7

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de carreras con seguimiento a titulados (ICST) Definición: Proporci ón de ca rrera s y/o progra ma s con s egui mi ento a ti tul a dos en l a úl ti ma ges ti ón. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICST(t) =

NCST(t) NC(t)

ICST: Índi ce de ca rrera s con s egui mi ento a ti tul a dos NCST: Número ca rrera s con s egui mi ento a ti tul a dos NC: Número tota l de ca rrera s y/o progra ma s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a gestión 2011 en Nuestra Casa de Es tudi os Superi or s ol a mente exi s tía n 2 ca rrera s con s egui mi ento a ti tul a dos . Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rrera s y progra ma s . ICST(2011) =

2(2011) = 0,0455 44(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de carreras con seguimiento a ti tulados en rel a ci ón a l tota l de ca rrera s y progra ma s es de 4,55%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de ca rrera s con i nformes concl ui dos . Se considera el número total de ca rreras y programa s de l a Uni vers i da d en el úl ti mo a ño de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

339

El s eguimiento a ti tulado permite conocer el desempeño de l os ti tul a dos de l a s di ferentes ca rrera s y s u perti nenci a , por es te moti vo debe s er propi ci a rs e l a rea l i za ci ón de es tos es tudi os . Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de ca rreras con seguimiento a sus ti tul a dos , que debe evi ta rs e pa ra mejorar l a calidad como i mperativo en el uso eficiente de los recursos y es pecialmente pa ra conocer el i mpa cto en l a s orga ni za ci ones públ i ca s , producti va s y s oci a l es .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST) De acuerdo con la información proporcionada por la Dirección de Evaluación y Acreditación, existen 12 carreras que han realizado seguimiento a graduados en los últimos años. Sin embargo, no existen carreras que hayan realizado seguimiento a titulados en la gestión 2011, por tanto este indicador es igual a cero.

Cuadro No. 117 Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Artes Musicales Artes Plásticas Ingeniería Agroindustrial Ingeniería Agronómica Ingeniería Agropecuaria (Villazón) Ingeniería de Desarrollo Rural Medicina Veter. y Zoot. (Tupiza) Administración de Empresas Contabilidad y Finanzas Contaduría Pública Contaduría Pública (Tupiza) Economía Economía (Uncía) Economía (Uyuni) Estadística Física Ingeniería Informática Matemática Química Lingüística e Idiomas Lingüística e Idiomas (Uyuni) Trabajo Social Trabajo Social (Uncía) Turismo Turismo (Uyuni) Derecho Construcciones Civiles Geodesia y Topografía Ingeniería Civil Ingeniería de Sistemas Ingeniería del Medio Ambiente Ingeniería Geológica Ingeniería de Proc. de M. P. y Min. Ingeniería Minera Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electrónica Ingeniería Mecánica Ingeniería Mecatrónica Mecánica Automotriz Enfermería Enfermería (Villazón) Medicina Derecho (Uncía) Pedagogía Intercultural Total

Sí 

No  

                                         12

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación. Gestión 2011.

340

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 94 Índice de Carreras con Seguimiento a Titulados (ICST)

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación. Gestión 2011.

341

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 8. Índice de Carreras Acreditadas (ICA) Código:

C.5.8

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de carreras acreditadas (ICA) Definición: Proporci ón de ca rreras y/o progra ma s a credi ta da s en l a s s ei s úl ti ma s ges ti ones en rel a ci ón a l tota l ca rrera s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICA (t) =

NCA (t) NC(t)

ICA: Índi ce de ca rrera s a credi ta da s NCA: Número ca rrera s a credi ta da s NC: Número tota l de ca rrera s y/o progra ma s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a ges ti ón 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or s ol a mente exi s tía n 2 ca rrera s a credi ta da s . Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rrera s y progra ma s . ICA (2011) =

2(2011) = 0,0455 44(2011)

Resultado: En l a gesti ón 2011, el porcenta je de ca rrera s a credi ta da s en rel a ci ón a l tota l de ca rrera s y progra ma s es de 4,55%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de ca rreras y progra ma s a utoeva l ua da s y con eva l ua ci ón externa con i nformes concl uidos. Una ca rrera s e cons i dera a utoeva l ua da y con eva l ua ci ón externa vi gente cua ndo ha s i do a credi ta da como ta l por l o menos una vez ca da 6 a ños . Se considera el número total de ca rreras y programa s de l a Uni vers i da d en el úl ti mo a ño de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La a creditación debe ser política de la Uni vers i da d pa ra a s egura r l a ca l i da d en l a forma ci ón de gra do y pos tgrado, y en el desarrollo de l os proces os de i nves ti ga ci ón ci entífi ca , i ntera cci ón s oci a l y extens i ón uni versitaria de manera eficiente, eficaz y efectiva . Protegiendo y ma nteniendo la confiabilidad y credibil i da d de nues tra Uni vers i da d. Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de ca rreras acreditadas, que debe evitarse para mejorar la ca lidad como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

342

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Carreras Acreditadas (ICA). Este indicador considera la proporción de carreras y/o programas acreditadas como resultado de una evaluación externa en las seis últimas gestiones, para los años 2006 – 2011 este indicador es de cero. Es decir, que no existen carreras o programas acreditados en la Universidad Autónoma Tomás Frías, a continuación se presenta la tendencia de este indicador: Cuadro No. 118 Índice de Carreras Acreditadas (ICA) Descripción 2002 - 2007 2003 - 2008 2004 - 2009 2005 - 2010 2006 - 2011 Carreras acreditadas 2 2 2 0 0 Carreras y/o programas 44 44 44 44 44 Indicador 0,0455 0,0455 0,0455 0,0000 0,0000 Fuente: Elaboración Propia con base a información de Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador: Gráfico No. 95 Índice de Carreras Acreditadas (ICA)

Fuente: Elaboración Propia con base a información de Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

343

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 9. Índice de Cobertura (IC) Código:

C.6.9

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de cobertura (IC) Definición: Proporci ón de estudiantes que logran acceder a la universidad con respecto a l total de bachilleres del depa rta mento. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IC(t) =

NEN(t) NBD(t)

IC: Índi ce de cobertura NEN: Número es tudi a ntes nuevos NBD: Número de ba chi l l eres en el Depa rta mento t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a gestión 2011 en Nuestra Casa de Es tudi os Superi or cobi jó a 3450 nuevos es tudi a ntes . Denominador: En l a ges ti ón 2011 en el depa rta mento exi s ti eron 12000 ba chi l l eres . IC(2011) =

3450 (2011) = 0,2875 12000(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el porcenta je de cobertura ha s i do del 28.75%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de es tudi a ntes nuevos ba jo cua l qui er moda l i da d de i ngres o. Se cons i dera el número tota l de ba chi l l eres ta nto del á rea urba na como rura l . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La s políticas de Estado propi ci a n una ma yor cobertura de l a s ca rrera s es peci a l mente en el á rea rura l .

344

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 10. Índice de Desconcentración de Carreras (IDC) Código:

C.6.10

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de desconcentración de carreras (IDC) Definición: Proporci ón de ca rrera s y/o progra ma s en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDC(t) =

NSU(t) NC(t)

IDC: Índi ce de des concentra ci ón de ca rrera s NSU: Número ca rrera s en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s NC: Número tota l de ca rrera s y/o progra ma s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a gestión 2011 en Nuestra Casa de Estudios Superior exi s tía n 10 ca rrera s en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rrera s y progra ma s . IDC(2011) =

10(2011) = 0,2277 44(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el porcenta je de des concentra ci ón era del 22.77%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de ca rrera s y progra ma s en toda s l a s Subs edes uni vers i ta ri a s . Se considera el número total de ca rreras y programa s de l a Uni vers i da d en el úl ti mo a ño de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

345

La s políticas de Estado propician una mayor descentración de l as ca rreras especialmente haci a el á rea rura l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 11. Índice de Estudiantes en Subsedes Universitarias (IESU) Código:

C.6.11

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de estudiantes en Subsedes universitarias (IESU) Definición: Proporci ón de es tudi a ntes en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IESU(t) =

NESU(t) NEG(t)

IESU: Índi ce de es tudi a ntes en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s NESU: Número es tudi a ntes en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s NEG: Número de es tudi a ntes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a ges ti ón 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or cobi jó a 3450 en l a s Subs edes uni vers i ta ri a s . Denominador: En l a ges ti ón 2011 exi s tía n en l a uni vers i da d 17.000 es tudi a ntes de gra do. IESU(2011) =

3450 (2011) = 0,2029 17000(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de estudiantes en Subsedes uni vers i ta ri a s ha s i do del 20.29%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de es tudi a ntes en toda s l a s Subs edes uni vers i ta ri a s . Se cons i dera el número tota l de es tudi a ntes de gra do. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La s políticas de Estado propi ci a n una ma yor cobertura de l a s ca rrera s es peci a l mente en el á rea rura l .

346

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 12. Índice de Satisfacción de Actores Internos (ISAI) Código:

C.7.12

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de satisfacción de actores internos (ISAI) Definición: Promedi o obteni do en l a encues ta de s a ti s fa cci ón es tudi a nti l , docente y a dmi ni s tra ti vo Tipo indicador: Efecti vi da d Frecuencia: Anua l Fórmula: ISAI(t) =

ISEt+ISDt+ISAt 3

ISAI: Índi ce de s a ti s fa cci ón de a ctores i nternos ISE: Índi ce de s a ti s fa cci ón es tudi a nti l ISD: Índi ce de s a ti s fa cci ón docente ISA: Índi ce de s a ti s fa cci ón a dmi ni s tra ti vo t: Año de referenci a Ejemplo: En una ca rrera “X” el promedio de la encuesta de satisfacción estudiantil realizada en l a ges ti ón 2011 es de 4,61. En l a docente 5,6 y l a a dmi ni s tra ti va de 5,7 ISAI(2011) =

4,61 + 5,6 + 5.7 = 5,3 3

Resultado: En l a gestión 2011, el índice de satisfacción de actores internos es de 5,3 de a cuerdo a l a es ca l a uti l izada de (1) Muy i nsatisfecho, hasta (10) Muy s atisfecho, el valor de 5,3 i ndica que los a ctores encuentra n ni i ns a ti s fechos ni s a ti s fechos . Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el promedi o de l a encues ta de s a ti s fa cci ón rea l i za da en forma a nua l . La medición se efectúa a nivel de Ca rrera y de toda l a Universidad, estos últi mos como un promedi o de l a s ca rrera s y/o progra ma s que l os componen.

Comentarios: -

347

Un índi ce alto ma nifiesta un nivel el eva do de s a ti s fa cci ón de a ctores que debe propi ci a rs e, porque l a s a ti s fa cci ón es una de l a s di mens i ones de l a ca l i da d má s a cepta da s . Determinar el índice de s atisfacción de a ctores i nternos permi te detecta r forta l eza s y debi l i da des que permi tan gestionar l a calidad educati va , fomenta r una cul tura de ori enta ci ón a l os a ctores y de mejora conti nua . Pa ra ma yor información relacionada a la encuesta de satisfacción, remiti rs e a l a guía metodol ógi ca de l a s encues ta s de s a ti s fa cci ón.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Satisfacción Estudiantil. Este indicador considera el promedio obtenido en la encuesta de satisfacción estudiantil en la gestión 2011, este indicador alcanza a 5,26. Es decir, en la escala de Likert de 1 a 10 niveles de satisfacción, los estudiantes en promedio indicaron que se encuentran ni insatisfechos, ni satisfechos: 1 MUY

INSATISFECHO

3 INSATISFECHO

NI INSATISFECHO,

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

NI SATISFECHO

Cuadro No. 119 Índice de Satisfacción Estudiantil (ISE) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Indicador 5,23 4,65 6,05 5,26 4,47 5,12 6,36 5,03 4,83 6,30 5,36 4,57 6,11 5,13 4,84 4,67 5,07 4,31 5,76 4,54 4,75 4,73 4,48 4,43 6,45 5,17 4,96 4,92 5,01 5,17 5,08 4,67 5,99 5,61 5,05 5,60 6,13 5,70 5,53 6,08 6,26 5,44 5,15 5,39 5,26

Fuente: Elaboración Propia con datos de Encuesta de Satisfacción Estudiantil Febrero 2012.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

348

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 96 Índice de Satisfacción Estudiantil (ISE) por Carrera

Fuente: Elaboración Propia con datos de Encuesta de Satisfacción Estudiantil Febrero 2012.

Los estudiantes más insatisfechos con sus carreras se encuentran en: 1. 2. 3. 4. 5.

Matemática, con un índice de satisfacción de 4,31 Turismo, con un índice de satisfacción de 4,43 Ingeniería Agropecuaria (Villazón), con un índice de satisfacción de 4,47 Trabajo Social (Uncía), con un índice de satisfacción de 4,48 Lingüística e Idiomas, con un índice de satisfacción de 4,54

Los estudiantes más satisfechos con sus carreras se encuentran en: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza), con un índice de satisfacción de 6,36 Contaduría Pública, con un índice de satisfacción de 6,30 Enfermería (Villazón), con un índice de satisfacción de 6,26 Ingeniería Mecánica, con un índice de satisfacción de 6,13 Economía (Uncía), con un índice de satisfacción de 6,11

Para mayor información revisar el capítulo de resultados de las encuestas de satisfacción.

349

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Satisfacción Docente Este indicador considera el promedio obtenido en la encuesta de satisfacción docente en la gestión 2011, este indicador alcanza a 5,57. Es decir, en la escala de Likert de 1 a 10 niveles de satisfacción, los docentes en promedio indicaron que se encuentran ni insatisfechos, ni satisfechos: 1 MUY

INSATISFECHO

3 INSATISFECHO

NI INSATISFECHO,

SATISFECHO

MUY SATISFECHO

NI SATISFECHO

Cuadro No. 120 Índice de Satisfacción Docente (ISD) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 40 41 42 43 44 45

Carreras y Programas Artes Musicales Artes Plásticas Ingeniería Agroindustrial Ingeniería Agronómica Ingeniería Agropecuaria (Villazón) Ingeniería de Desarrollo Rural Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) Administración de Empresas Contabilidad y Finanzas Contaduría Pública Contaduría Pública (Tupiza) Economía Economía (Uncía) Economía (Uyuni) Estadística Física Ingeniería Informática Matemática Química Lingüística e Idiomas Lingüística e Idiomas (Uyuni) Trabajo Social Trabajo Social (Uncía) Turismo Turismo (Uyuni) Derecho Construcciones Civiles Geodesia y Topografía Ingeniería Civil Ingeniería de Sistemas Ingeniería del Medio Ambiente Ingeniería Geológica Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. Ingeniería Minera Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electrónica Ingeniería Mecánica Mecánica Automotriz Enfermería Enfermería (Villazón) Medicina Derecho (Uncía) Pedagogía Intercultural DICyT * Promedio

Indicador 4,43 5,04 5,22 6,33 5,16 6,20 6,08 5,33 4,73 7,45 5,03 5,28 5,91 5,23 4,87 5,58 5,45 5,69 7,06 5,88 5,00 4,26 4,80 4,50 5,41 5,90 5,47 6,33 5,75 6,07 5,55 5,98 5,98 7,42 5,40 5,66 5,98 5,84 5,85 4,82 5,56 4,04 4,95 6,43 5,26

Fuente: Elaboración Propia con datos de la Encuesta de Satisfacción Docente Febrero 2012.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

350

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Gráfico No. 97 Índice de Satisfacción Docente (ISD) por Carrera

Fuente: Elaboración Propia con datos de la Encuesta de Satisfacción Docente Febrero 2012.

Los docentes más insatisfechos con sus carreras se encuentran en: 1. 2. 3. 4. 5.

Derecho (Uncía), con un índice de satisfacción de 4,04 Trabajo Social, con un índice de satisfacción de 4,26 Artes Musicales, con un índice de satisfacción de 4,43 Turismo, con un índice de satisfacción de 4,50 Contabilidad y Finanzas, con un índice de satisfacción de 4,73

Los docentes más satisfechos con sus carreras se encuentran en: 1. 2. 3. 4. 5.

Contaduría Pública, con un índice de satisfacción de 7,45 Ingeniería Minera, con un índice de satisfacción de 7,42 Química, con un índice de satisfacción de 7,06 Docentes Investigadores de la DICyT, con un índice de satisfacción de 6,43 Geodesia y Topografía, con un índice de satisfacción de 6,33

Para mayor información revisar el capítulo de resultados de las encuestas de satisfacción.

351

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Satisfacción Administrativo. Este indicador considera el promedio obtenido en la encuesta de satisfacción estudiantil en la gestión 2011, este indicador alcanza a 5,78. Es decir, que se encuentran ni insatisfechos, ni satisfechos: 1 MUY

INSATISFECHO

3 INSATISFECHO

5 NI INSATISFECHO,

7 SATISFECHO

MUY SATISFECHO

NI SATISFECHO

Cuadro No. 121 Índice de Satisfacción Laboral (ISL) por Unidad Administrativa No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Carreras y Programas Indicador Administración Subsedes 4,88 Extensión Universitaria 5,41 Investigación Científica y Tecnológica 5,81 Administración Académica 5,83 Administración Financiera 5,86 Postgrado 5,90 Administración y Gestión Universitaria 6,09 Administración Facultativa 6,45 Promedio 5,78 Fuente: Elaboración Propia Encuesta de Satisfacción Laboral Febrero 2012.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador: Gráfico No. 98 Índice de Satisfacción Laboral (ISL) por Unidad Administrativa

Fuente: Elaboración Propia Encuesta de Satisfacción Laboral Febrero 2012.

Los funcionarios administrativos más insatisfechos con sus áreas de trabajo se encuentran en: 1. Administración Facultativa, con un índice de satisfacción de 4,88 2. Extensión Universitaria, con un índice de satisfacción de 5,41 3. Investigación Científica y Tecnológica, con un índice de satisfacción de 5,81 352

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Los trabajadores administrativos más satisfechos con sus áreas se encuentran en: 1. Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza), con un índice de satisfacción de 6,45 2. Administración y Gestión Universitaria, con un índice de satisfacción de 6,09 3. Postgrado, con un índice de satisfacción de 5,90

353

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 13. Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) Código:

C.7.13

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/becario alimentación (IEBA) Definición: Número de es tudi a ntes por ca da beca ri o a l i menta ci ón Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEBA (t) =

NEG (t) NBA (t)

IEBA: Índi ce es tudi a nte/beca ri o a l i menta ci ón NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NBA: Número de beca ri os a l i menta ci ón t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universida d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a la gestión 2011, exi s tía n un tota l de 1.970 beca ri os a l i menta ci ón en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEBA (2011) =

16.748(2011) = 8,50 1.970(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, existían en promedio cerca de 8 es tudiantes por ca da becario en la Universidad Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran a s olamente a los becarios de alimentación excluyendo las becas i nternado, trabajo, excelenci a y otros , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . Se excl uyen a los becarios de auxiliar de docencia y a uxiliar de investigación por estar consi dera dos en otros índi ces . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce el eva do de es tudi a ntes por beca ri o compromete l a ca l i da d de bi enes ta r es tudi a nti l . Un índi ce bajo manifiesta un i ndicador de ineficiencia en el uso de recursos destinados al bienestar estudiantil.

354

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA). Este indicador considera el número de estudiantes por cada becario alimentación, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 9. Es decir, que por cada becario en la Universidad existen, en promedio, 9 estudiantes que gozan el beneficio de la beca alimentación. Que en términos porcentuales representa el 11,812%. El desglose de este indicador, por carrera, se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 122 Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Becarios Estudiantes Alimentación 194 20 159 18 177 14 348 134 103 10 79 8 177 21 1.374 128 1.078 102 1.263 115 443 37 798 81 218 18 125 10 117 15 81 11 706 80 148 25 315 31 411 48 78 10 580 79 178 14 286 41 89 11 313 83 360 38 192 20 1.540 144 817 77 595 53 297 63 126 11 171 53 199 17 286 30 242 21 74 6 182 16 675 61 117 12 1.033 92 202 18 208 12 17.154 1.908

Indicador 9,7 8,8 12,6 2,6 10,3 9,9 8,4 10,7 10,6 11,0 12,0 9,9 12,1 12,5 7,8 7,4 8,8 5,9 10,2 8,6 7,8 7,3 12,7 7,0 8,1 3,8 9,5 9,6 10,7 10,6 11,2 4,7 11,5 3,2 11,7 9,5 11,5 12,3 11,4 11,1 9,8 11,2 11,2 17,3 9,0

Fuente: Elaboración Propia con datos de la División de Presupuestos y Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

355

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 99 Índice Estudiante/Becario Alimentación (IEBA) por Carrera

Fuente: Elaboración Propia con datos de la División de Presupuestos y Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

Las carreras que tienen un mayor número de estudiantes por cada becario alimentación son: 1. 2. 3. 4. 5.

Pedagogía Intercultural 17,3 estudiantes por cada becario alimentación Trabajo Social (Uncía) 12,7 estudiantes por cada becario alimentación Ingeniería Agroindustrial 12,6 estudiantes por cada becario alimentación Economía Uyuni 12,5 estudiantes por cada becario alimentación Ingeniería Mecatrónica 12,3 estudiantes por cada becario alimentación

Las carreras que tienen un menor número de estudiantes por cada becario alimentación son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Agronómica 2,6 estudiantes por cada becario alimentación Ingeniería Minera 3,2 estudiantes por cada becario alimentación Derecho 3,8 estudiantes por cada becario alimentación Ingeniería Geológica 4,7 estudiantes por cada becario alimentación Matemática 5,9 estudiantes por cada becario alimentación

356

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 14. Índice Becas/Gasto total (IBGT) Código:

C.7.14

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice becas/gasto total (IBGT) Definición: Proporci ón del presupuesto ejecutado de Becas de Estudios Otorgadas a l os Estudiantes del presupuesto institucional de ga s tos en el a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IBGT(t) =

PBE(t) PIGE(t)

IBGT: Índi ce de beca s /ga s to tota l PBE: Pres upues to de beca s de es tudi os es tudi a ntes ejecuta do PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2011, el presupuesto ejecutado de gastos en becas de estudi os otorga da s a l os es tudi a ntes a l ca nza a Bs . 1.524.945. Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto institucional de gastos ejecutado ha sido de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IBGT(2011) =

1.524.945(2011) = 0,0043 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, l a proporción de gastos en becas de estudios otorga da s con rel a ci ón a l tota l pres upues to de ga s tos i ns ti tuci ona l ha s i do de 0,4% en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el numera dor s e toma en cuenta el tota l de l a pa rti da “71220 Beca s de Es tudi os Otorga da s a l os Es tudiantes Universitarios” que es utilizada para asignar l os recursos des ti na dos a l pa go de a uxi l i a res de docenci a , a uxi l i a res de i nves ti ga ci ón, beca s tra ba jo y otros . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto ins ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

357

Permi te conocer l a i mporta nci a que s e l e da a l a dota ci ón de beca s en l a Uni vers i da d. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Becas/Gasto Total (IBGT). Este indicador considera la proporción de gasto destinado a becas, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,1203; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías gasta el 12,03% de su presupuesto en pago de auxiliares de docencia, auxiliares de investigación, becas trabajo y otros. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 123 Índice Becas/Gasto Total (IBGT) Descripción Becas Presupuesto ejecutado Indicador

2006 6.539.184,78 87.860.949,83 0,0744

2007 2008 7.728.963,76 10.971.686,04 93.669.981,23 113.311.945,89 0,0825 0,0968

2009 13.257.973,58 141.969.316,04 0,0934

2010 2011 14.400.560,37 18.469.544,41 163.655.126,05 153.655.582,26 0,0880 0,1202

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 100 Índice Becas/Gasto Total (IBGT)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

358

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 15. Índice de Reposición de Libros (IRL) Código:

C.7.15

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de reposición de libros (IRL) Definición: Rel a ci ón de i ncremento en l a ca nti da d de l i bros des ti na dos a l a s Bi bl i oteca s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IRL (t) =

NLB (t)– NLB (t−1) NLB (t)

IRL: Índi ce de repos i ci ón de l i bros NLB: Número de l i bros en bi bl i oteca t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nformado que en la gestión 2011, s e han tenido 51.041 l ibros, en la ges ti ón 2009 ha n s i do de 49.980. IRL (2011) =

51.041(2011)– 49.980(2009) = 0,0208 51.041(2011)

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de repos i ci ón de l i bros ha s i do del 2,08%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n s ól o l i bros (na ci ona l es e i nterna ci ona l es ) y no otro ti po de publ i ca ci ones . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de bi bl i oteca es peci a l i za da y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

359

Es te i ndi ca dor permi te obs erva r el i ncremento en el vol umen de l i bros des ti na dos a bi bl i oteca s . Un índi ce bajo manifiesta una reducida reposición de libros, que compromete la calidad en el des empeño de l a s a cti vi da des del proces o a dmi ni s tra ti vo de l a Uni vers i da d, que debe evi ta rs e.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Reposición de Libros (IRL) Este indicador, para la gestión 2011 este indicador es de 0,0000; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías no ha adquirido nuevos libros para sus bibliotecas. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 124 Índice de Reposición de Libros (IRL) Descripción Libros Indicador

2007 37.338,00

2008 39.061,00 0,0461

2009 39.327,00 0,0068

2010 39.937,00 0,0155

2011 39.937,00 0,0000

Fuente: Elaboración propia con datos de Bibliotecas – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 101 Índice de Reposición de Libros (IRL)

Fuente: Elaboración propia con datos de Bibliotecas – UATF. Gestión 2011.

360

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 16. Índice de Movilidad Docente Internacional (IMDI) Código:

RI.04.II

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de movilidad docente internacional (IMDI) Definición: Número de benefi ci a ri os con movi l i da d docente i nterna ci ona l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IMDI(t) = NMDI(t)

IMDI: Índi ce de movi l i da d docente (benefi ci a ros ) NMDI: Número de movi l i da d docente i nterna ci ona l t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nforma do que en l a ges ti ón 2011, s e l a movi l i da d docente ha s i do de 7 benefi ci a ri os . IMDI(2011) = 7

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, l a movi l i da d docente ha s i do de 7. Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo movilidad docente s uscritos por el Rectorado con el visto bueno del Consejo Universitario y de As es oría Jurídi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un reducido i ncremento en movilidad docente, que compromete la ca ntidad en l a s rel a ci ones i nterna ci ona l es en nues tra Uni vers i da d. La s relaciones internacionales se constituyen en una nueva política de la Universidad Boliviana a través de una a decuada cooperación y l a participaci ón en redes uni vers i ta ri a s i nterna ci ona l es , rel a ci ona mi ento con i ns tituciones académicas continentales y del mundo, movi l i da d docente – es tudi a nti l , y promoci ón del conoci mi ento a ni vel mundi a l .

Este indicador, considera el número de docentes que se han beneficiado con la movilidad, en la gestión 2011 este indicador ha sido de 0, es decir ningún docente ha sido beneficiado con algún convenio de movilidad docente internacional.

361

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 17. Índice de Movilidad Estudiantil Internacional (IMEI) Código:

C.7.17

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de movilidad estudiantil internacional (IMEI) Definición: Número de benefi ci a ri os con movi l i da d es tudi a nti l i nterna ci ona l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IMEI(t) = NMEI(t)

IMEI: Índi ce de movi l i da d es tudi a nti l (benefi ci a ros ) NMEI: Número de movi l i da d es tudi a nti l Interna ci ona l t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nforma do que en l a ges ti ón 2011, s e l a movi l i da d es tudi a nti l ha s i do de 7 benefi ci a ri os . IMEI(2011) = 7

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, l a movi l i da d es tudi a nti l ha s i do de 7. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n s ól o movi l i da d es tudi a nti l s us cri tos por el Rectora do con el vi s to bueno del Cons ejo Uni vers i ta ri o y de As es oría Jurídi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un reducido i ncremento en movilidad estudiantil, que compromete l a ca nti da d en l a s rel a ci ones i nterna ci ona l es en nues tra Uni vers i da d. La s relaciones internacionales se constituyen en una nueva política de la Universidad Boliviana a través de una a decuada cooperación y l a participaci ón en redes uni vers i ta ri a s i nterna ci ona l es , rel a ci ona mi ento con i ns tituciones académicas continentales y del mundo, movi l i da d docente – es tudi a nti l , y promoci ón del conoci mi ento a ni vel mundi a l .

Este indicador, considera el número de estudiantes que se han beneficiado con la movilidad, en la gestión 2011 este indicador ha sido de 0, es decir ningún estudiantil ha sido beneficiado con algún convenio de movilidad estudiantil internacional.

362

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 18. Índice de Servicios Universitarios Nuevos (ISUN) Código:

C.7.18

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de servicios universitarios nuevos (ISUN) Definición: Número de s ervi ci os uni vers i ta ri os nuevos . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ISUN(t) = NSUN(t)

ISUN: Índi ce de s ervi ci os uni vers i ta ri os nuevos NSUN: Número de s ervi ci os uni vers i ta ri os nuevos t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nformado que en la gestión 2011, el número de servi ci os uni vers i ta ri os des ti na dos a es tudi a ntes , docentes y a dmi ni s tra ti vos es de 7. ISUN(2011) = 7

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, Índi ce de s ervi ci os uni vers i ta ri os nuevos es de 7. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n l os s ervi ci os en toda s l a s á rea s y pa ra todos l os a ctores i nternos . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

363

Se debe propiciar un mejoramiento continuo en la prestación de s ervicios internos destinados al bienes ta r de docentes , es tudi a ntes y a dmi ni s tra ti vos .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 19. Índice de Satisfacción con la Rendición de Cuentas (ISRC) Código:

C.8.19

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de satisfacción con la rendición de cuentas (ISRC) Definición: Promedi o obteni do en l a encues ta de s a ti s fa cci ón de a ctores externos con l a rendi ci ón de cuenta s . Tipo indicador: Efecti vi da d Frecuencia: Bi a nua l Fórmula: ISRC(t) = PESRC(t)

ISRC: Índi ce de s a ti s fa cci ón con l a rendi ci ón de cuenta s PESRC: Promedi o obteni do en l a encues ta de s a ti s fa cci ón con l a rendi ci ón de cuenta s . t: Año de referenci a Ejemplo: En el eventos de ISRC(2012) = 4,61

Resultado: En l a gestión 2012, el índice de satisfacción estudiantil de la ca rrera “X” es de 4,61, de acuerdo a l a es cala utilizada de (1) Muy i nsatisfecho, hasta (10) Muy s atisfecho, el va lor de 4,61 i ndica que l os estudi a ntes de l a ca rrera “X” s e encuentra n i ns a ti s fechos . Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el promedi o de l a encues ta de s a ti s fa cci ón es tudi a nti l rea l i za da en forma bi a nua l . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La rendición de cuentas es la responsabilidad de las entidades públicas (agente) de responder ante los a ctores fundamentales (Sociedad y otra s instancias de Gobi erno con l a s que s e ha a corda do) por l os res ul ta dos (efectos específicos obtenidos) en la implementación –en la cuota pa rte que l e corres ponde- de pol íti ca s públicas, estrategias i nstitucionales, planes y presupuestos operativos de ma nera hones ta , tra ns pa rente y recepti va ” La rendición de cuentas debe realizar toda institución del s ector público, en cumplimiento del Artícul o 235 de l a Constitución Política del Estado Pl urinacional de Bolivia, referi da a l a res pons a bi l i da d de toda enti da d Públ ica de rendir cuentas con participación ci udadana y control social sobre s us res ul ta dos de ges ti ón con i nforma ci ón tra ns pa rente

364

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 20. Índice de Rediseño Curricular (IRC) Código:

P.9.20

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de rediseño curricular (IRC) Definición: Proporci ón de ca rrera s y/o progra ma s con redi s eño curri cul a r a proba dos en rel a ci ón a l tota l ca rrera s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Bi a nua l Fórmula: IRC(t) =

NCPCA(t) NC(t)

IRC: Índi ce de redi s eño curri cul a r NCPCA: Número de ca rrera s y/o progra ma s con redi s eños curri cul a res NC: Número tota l de ca rrera s y/o progra ma s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a ges ti ón 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or exi s tía n 18 ca rrera s con pl a nes curri cul a res a ctua l i za dos . Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rrera s y progra ma s . IRC(2011) =

18(2011) = 0,4091 44(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de carreras con rediseños curri cul a res en rel a ci ón a l tota l de ca rrera s y progra ma s es de 40,91%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de ca rrera s y progra ma s con pl a nes curri cul a res a ctua l i za dos en una ges ti ón a ca démica. Un plan curricular se considera a ctualizado cuando ha sido a justado al menos una vez cada 6 a ños. Se considera el número total de ca rreras y progra ma s de l a Uni vers i da d, i ncl uyendo l a s ca rrera s de l a s Subs edes . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de ca rreras con rediseño curricular en l a Uni vers i da d que debe evi ta rs e, pa ra no reza ga rs e en nuevos model os a ca démi cos .

Este indicador considera la proporción de carreras y/o programas con planes curriculares actualizados en relación a total carreras. La Dirección de Servicios Académicos no ha proporcionado el listado de carreras con planes curriculares actualizados que permitan calcular este indicador.

365

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 21. Índice de Rendimiento Académico (IRA) Código:

P.9.21

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de rendimiento académico (IRA) Definición: Promedio de la calificación promedio obtenida por l os estudiantes en l a s a s i gna tura s progra ma da s en una ges ti ón a ca démi ca . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IRA (t) = PCP(t)

IRA: Índi ce de rendi mi ento a ca démi co PCP: Promedi o de l a ca l i fi ca ci ón promedi o obteni da por l os es tudi a ntes t: Año de referenci a Ejemplo: En una ca rrera semestral “X” el promedio de l a cal i fi ca ci ón pa ra el s emes tre I/2011 es de 37,24 y pa ra el s emestre II/2011 es de 38,25. Entonces el promedio de la calificación promedio obtenida por l os es tudi a ntes en l a ca rrera es de 37,75. IRA (2011) = 37,75

Resultado: En l a gestión 2011, el índice de rendimiento a cadémi co de l a ca rrera “X” es de 37,75 s obre 100 puntos . Aspectos metodológicos: -

Se considera el promedio de la calificación promedio obtenida por la totalidad de los estudiantes en todas l a s a s ignaturas programadas, sean estas a probadas y reprobadas. No se consideran a l os es tudi a ntes que ha ya obteni do una nota de cero como promedi o en el s emes tre o a ño corres pondi ente. La medición se efectúa a nivel de Ca rrera y de toda l a Universidad, estos últi mos como un promedi o de l a s ca rrera s y/o progra ma s que l os componen.

Comentarios: -

Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un ni vel reduci do de a provecha mi ento a ca démi co que debe evi ta rs e.

366

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Rendimiento Académico (IRA) Este indicador calcula el promedio de la calificación promedio obtenida por los estudiantes en las asignaturas programadas sean estas aprobadas y reprobadas. No se consideran a los estudiantes que haya obtenido una nota de cero como promedio en el semestre o año correspondiente. Para la gestión 2011 este indicador alcanza a 40,3 sobre una calificación máxima de 100 puntos. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 125 Índice de Rendimiento Académico (IRA) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Promedio Artes Musicales 40,8 Artes Plásticas 53,7 Ingeniería Agroindustrial 41,0 Ingeniería Agronómica 44,0 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 51,5 Ingeniería de Desarrollo Rural 50,7 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 50,9 Administración de Empresas 31,2 Contabilidad y Finanzas 39,0 Contaduría Pública 36,0 Contaduría Pública (Tupiza) 35,7 Economía 42,0 Economía (Uncía) 48,0 Economía (Uyuni) 33,1 Estadística 41,0 Física 33,8 Ingeniería Informática 38,4 Matemática 33,9 Química 35,9 Lingüística e Idiomas 49,8 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 34,4 Trabajo Social 39,6 Trabajo Social (Uncía) 46,9 Turismo 45,8 Turismo (Uyuni) 45,4 Derecho 49,5 Construcciones Civiles 29,1 Geodesia y Topografía 43,0 Ingeniería Civil 30,1 Ingeniería de Sistemas 39,6 Ingeniería del Medio Ambiente 34,9 Ingeniería Geológica 34,9 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 33,8 Ingeniería Minera 33,7 Ingeniería Eléctrica 31,3 Ingeniería Electrónica 35,1 Ingeniería Mecánica 29,1 Ingeniería Mecatrónica 28,4 Mecánica Automotriz 33,1 Enfermería 45,2 Enfermería (Villazón) 54,3 Medicina 47,2 Derecho (Uncía) 43,4 Pedagogía Intercultural 53,4 Total 40,3 Fuente: Elaboración propia con datos Unidad de Tecnología de la Información – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene:

367

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 102 Índice de Rendimiento Académico (IRA) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos Unidad de Tecnología de la Información – UATF. Gestión 2011.

Las carreras que tienen en la que los estudiantes tienen menor rendimiento promedio son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecatrónica con 28,3 puntos promedio Ingeniería Mecánica con 29,1 puntos promedio Construcciones Civiles con 29,1 puntos promedio Ingeniería Civil con 30,1 puntos promedio Administración de Empresas con 31,2 puntos promedio

Las carreras que tienen en la que los estudiantes tienen mayor rendimiento promedio son: 1. 2. 3. 4. 5.

Enfermería (Villazón) con 54,3 puntos promedio Artes Plásticas con 53,7 puntos promedio Pedagogía Intercultural con 53,4 puntos promedio Ingeniería Agropecuaria (Villazón) con 51,5 puntos promedio Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) con 50,9 puntos promedio

368

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 22. Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) Código:

P.9.22

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de permanencia estudiantil (IPE) Definición: Promedio de la permanencia estudiantil en una gestión a cadémica que incluye l a perma nenci a a ntes del ti empo de es tudi os . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IPE(t) =

PTA (t) NEG(t)

IPE: Índi ce de perma nenci a es tudi a nti l PTA: Perma nenci a tota l en a ños NEG: Número de es tudi a ntes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: En una ca rrera “X” el número de estudiantes y l a permanencia por a ños para la gestión 2011 es l a s i gui ente: Años (1) Estudiantes (2) Permanencia total (1)x(2)

1 7 7

2 11 22

3 6 18

4 6 24

5 3 15

6 1 6

7 5 35

8 8 64

9 9 81

10 5 50

11 8 88

12 7 84

13 3 39

Total 79 526

Exi s ten 9 estudiantes que ya permanecen 9 a ños, por ta nto la permanenci a tota l pa ra es e a ño es 81 a ños . Numerador: En una ca rrera s emes tra l “X” l a perma nenci a tota l en a ños en l a ges ti ón 2011 es de 526. Denominador: El número de es tudi a ntes en l a ges ti ón 2011 es de 79. IPE(2011) =

526(2011) = 6,67 79(2011)

Resultado: En l a gesti ón 2011, el índi ce de perma nenci a es tudi a nti l de l a ca rrera “X” es de 6,67 a ños . Aspectos metodológicos: -

Se considera la permanencia total como la s umatoria del producto de años y l a permanencia de estudiantes en ca da a ño, en una ges ti ón a ca démi ca de referenci a Se cons i dera el número tota l de es tudi a ntes de gra do en una ges ti ón a ca démi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

369

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería establecer un tiempo total de permanencia de a cuerdo a l a s pol íti ca s de gra dua ci ón es ta bl eci da s en l a s norma s uni vers i ta ri a s . Un índi ce alto ma nifiesta un nivel elevado de años permanencia estudiantil que debe evita rs e pa ra ha cer un us o a decua do de l os recurs os que s e di s ponen.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) Este indicador considera la permanencia estudiantil en una gestión académica que incluye la permanencia antes del tiempo de estudios, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 5,8. Es decir, que los estudiantes en promedio permanecen en la Universidad casi 6 años, no representa la permanencia promedio de los titulados. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 126 Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) por Carrera Permanencia Índice Estudiantes Observaciones total en años permanencia 1 Artes Musicales 964 194 5,0 2 Artes Plásticas 835 159 5,3 3 Ingeniería Agroindustrial 625 177 3,5 Reciente creación 4 Ingeniería Agronómica 2.116 348 6,1 5 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 299 103 2,9 Reciente creación y 9 semestres de duración 6 Ingeniería de Desarrollo Rural 299 79 3,8 Reciente creación 7 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 861 177 4,9 8 Administración de Empresas 8.335 1.374 6,1 9 Contabilidad y Finanzas 5.448 1.078 5,1 8 semestres de duración 10 Contaduría Pública 7.634 1.263 6,0 11 Contaduría Pública (Tupiza) 2.043 443 4,6 12 Economía 4.743 798 5,9 13 Economía (Uncía) 735 218 3,4 Reciente creación 14 Economía (Uyuni) 341 125 2,7 Reciente creación 15 Estadística 835 117 7,1 16 Física 567 81 7,0 9 semestres de duración 17 Ingeniería Informática 5.760 706 8,2 8 semestres de duración 18 Matemática 1.289 148 8,7 19 Química 1.976 315 6,3 20 Lingüística e Idiomas 3.089 411 7,5 21 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 343 78 4,4 Reciente creación 22 Trabajo Social 3.464 580 6,0 23 Trabajo Social (Uncía) 762 178 4,3 Reciente creación 24 Turismo 1.685 286 5,9 25 Turismo (Uyuni) 345 89 3,9 Reciente creación 26 Derecho 1.357 313 4,3 4 años de duración 27 Construcciones Civiles 2.713 360 7,5 6 semestres de duración 28 Geodesia y Topografía 1.136 192 5,9 29 Ingeniería Civil 11.523 1.540 7,5 30 Ingeniería de Sistemas 3.658 817 4,5 Reciente creación 31 Ingeniería del Medio Ambiente 3.544 595 6,0 32 Ingeniería Geológica 2.084 297 7,0 33 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 789 126 6,3 34 Ingeniería Minera 1.053 171 6,2 35 Ingeniería Eléctrica 942 199 4,7 36 Ingeniería Electrónica 2.057 286 7,2 37 Ingeniería Mecánica 1.177 242 4,9 38 Ingeniería Mecatrónica 239 74 3,2 Reciente creación 39 Mecánica Automotriz 807 182 4,4 6 semestres de duración 40 Enfermería 3.056 675 4,5 41 Enfermería (Villazón) 457 117 3,9 Reciente creación 42 Medicina 6.328 1.033 6,1 6 años de duración 43 Derecho (Uncía) 801 202 4,0 Reciente creación y 4 años de duración 44 Pedagogía Intercultural 486 208 2,3 Reciente creación Total 99.600 17.154 5,8 Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011. No.

Carreras y Programas

370

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 103 Índice de Permanencia Estudiantil (IPE) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

Las carreras que tienen un mayor índice de permanencia estudiantil son: 1. Matemática 8,7 años de permanencia estudiantil 2. Ingeniería Informática 8,2 años de permanencia estudiantil, la carrera tiene un tiempo de estudios de 8 semestres 3. Construcciones Civiles 7,5 años de permanencia estudiantil, la carrera tiene un tiempo de estudios de 6 semestres 4. Lingüística e Idiomas 7,5 años de permanencia estudiantil 5. Ingeniería Civil 7,5 años de permanencia estudiantil Las carreras que tienen un menor índice de permanencia estudiantil excluyendo aquellas de reciente creación son: 1. Derecho 4 años de permanencia estudiantil, la carrera tiene un tiempo de estudios de 4 años 2. Mecánica Automotriz 4,4 años de permanencia estudiantil, la carrera tiene un tiempo de estudios de 6 semestres 3. Enfermería 4,5 años de permanencia estudiantil 4. Contaduría Pública (Tupiza) 4,5 años de permanencia estudiantil 5. Ingeniería Eléctrica 8,7 años de permanencia estudiantil

371

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 23. Índice de Aprobación (IAP) Código:

P.9.23

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de aprobación (IAP) Definición: Proporci ón de estudiantes que aprueban l as materias respecto al total de a s i gna tura s progra ma da s en una ges ti ón a ca démi ca en un a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAP(t) =

NAAP(t) NAP(t)

IAP: Índi ce de a proba ci ón NAAP: Número de a s i gna tura s a proba da s NAP: Número de a s i gna tura s progra ma da s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En una carrera semestral “X” el número de a s i gna tura s a proba da s por l os es tudi a ntes a l a concl usión del semestre I/2011 es de 1.991 y en el s emes tre II/2011 es de 1.873. Es deci r, en l a ges ti ón a ca démi ca corres pondi ente a l a ño 2011 l a s ma teri a s a proba da s fueron de 3.864. Denominador: El número de asignaturas programadas en el semestre I/2011 es de 3.549 y pa ra el s emes tre II/2011 de 3.428, es deci r un tota l pa ra l a ges ti ón 2011 de 7.027 ma teri a s progra ma da s . IAP(2011) =

3.864(2011) = 0,5499 7.027(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el porcenta je de a proba ci ón en l a ca rrera “X” es de 55%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de a signaturas aproba da s por l os es tudi a ntes , corres pondi ente a ca da ges ti ón a ca démi ca a nua l . Se considera el número total de asignaturas programadas por l os estudiantes, correspondiente a ca da gestión a ca démi ca a nua l . La medición se efectúa a nivel de Ca rrera y de toda l a Universidad, estos últi mos como un promedi o de l a s ca rrera s y/o progra ma s que l os componen.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de es tudi a ntes a proba dos que en l o pos i bl e debe evi ta rs e.

372

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Aprobación (IAP) Este indicador calcula la proporción estudiantes que aprueban las materias respecto al total de asignaturas programadas en una gestión académica, en un año de referencia; en la gestión 2011 este indicador alcanza a 0,5211. Es decir, que el 52% de estudiantes aprueban las materias. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 127 Índice de Aprobación (IAP) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Aprobación Reprobación Abandono Artes Musicales 0,5389 0,1720 0,2892 Artes Plásticas 0,7311 0,1084 0,1605 Ingeniería Agroindustrial 0,5306 0,2236 0,2458 Ingeniería Agronómica 0,6652 0,2148 0,1200 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 0,6617 0,1404 0,1979 Ingeniería de Desarrollo Rural 0,7758 0,1119 0,1123 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 0,7076 0,2336 0,0588 Administración de Empresas 0,3909 0,2804 0,3286 Contabilidad y Finanzas 0,5367 0,2319 0,2314 Contaduría Pública 0,4666 0,3576 0,1759 Contaduría Pública (Tupiza) 0,4297 0,3965 0,1738 Economía 0,5345 0,2525 0,2131 Economía (Uncía) 0,7401 0,1590 0,1009 Economía (Uyuni) 0,4125 0,2046 0,3829 Estadística 0,4391 0,2959 0,2650 Física 0,3443 0,3444 0,3113 Ingeniería Informática 0,4134 0,2789 0,3076 Matemática 0,3219 0,3089 0,3692 Química 0,4046 0,3057 0,2897 Lingüística e Idiomas 0,7148 0,0919 0,1932 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 0,4577 0,2388 0,3035 Trabajo Social 0,5028 0,3395 0,1577 Trabajo Social (Uncía) 0,6768 0,1995 0,1237 Turismo 0,5789 0,1499 0,2712 Turismo (Uyuni) 0,5953 0,1705 0,2341 Derecho 0,7303 0,0952 0,1745 Construcciones Civiles 0,3416 0,4263 0,2321 Geodesia y Topografía 0,6273 0,2461 0,1267 Ingeniería Civil 0,3328 0,4285 0,2387 Ingeniería de Sistemas 0,4729 0,2898 0,2372 Ingeniería del Medio Ambiente 0,4698 0,2891 0,2411 Ingeniería Geológica 0,4246 0,2812 0,2942 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 0,4502 0,3303 0,2195 Ingeniería Minera 0,4017 0,3370 0,2613 Ingeniería Eléctrica 0,4233 0,2356 0,3411 Ingeniería Electrónica 0,4571 0,2551 0,2877 Ingeniería Mecánica 0,3450 0,3381 0,3169 Ingeniería Mecatrónica 0,3620 0,2796 0,3584 Mecánica Automotriz 0,4096 0,2801 0,3103 Enfermería 0,5274 0,3360 0,1366 Enfermería (Villazón) 0,6781 0,1918 0,1301 Medicina 0,5770 0,2126 0,2104 Derecho (Uncía)* 0,5471 0,2224 0,2305 Pedagogía Intercultural * 0,7777 0,1202 0,1020 Total 0,5211 0,2501 0,2288 Fuente: Elaboración propia con datos de la Unidad de Tecnología de la Información – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene:

373

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 104 Índice de Aprobación (IAP) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la Unidad de Tecnología de la Información – UATF. Gestión 2011.

Las carreras que tienen una menor proporción de estudiantes que aprueban las materias son: 1. 2. 3. 4. 5.

Matemática 32,19% de estudiantes que aprueban las materias Ingeniería Civil 33,28% de estudiantes que aprueban las materias Construcciones Civiles 34,16% de estudiantes que aprueban las materias Física 34,43% de estudiantes que aprueban las materias Ingeniería Mecánica 34,50% de estudiantes que aprueban las materias

Las carreras que tienen una mayor proporción de estudiantes que aprueban las materias son: 1. 2. 3. 4. 5.

Pedagogía Intercultural 77,77% de estudiantes que aprueban las materias Ingeniería de Desarrollo Rural 77,58% estudiantes que aprueban las materias Economía (Uncía) 74,01% de estudiantes que aprueban las materias Artes Plásticas 73,11% de estudiantes que aprueban las materias Derecho 73,03% de estudiantes que aprueban las materias

374

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 24. Índice de Rendimiento de Postgrado (IRP) Código:

P.10.24

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de rendimiento de postgrado (IRP) Definición: Promedio de la calificación promedio obtenida por l os participantes de postgrado en las módulos programados en una ges ti ón a ca démi ca . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IRP(t) = PCPP(t)

IRP: Índi ce de rendi mi ento de pos tgra do PCPP: Promedi o de l a ca l i fi ca ci ón promedi o obteni da por l os pa rti ci pa ntes de pos tgra do t: Año de referenci a Ejemplo: En un progra ma el promedio de la calificación el promedi o de l a ca l i fi ca ci ón promedi o obteni da por l os pa rti ci pa ntes de pos tgra do es de 57,75. IRP(2011) = 57,75

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el índi ce de rendi mi ento de pos tgra do es de 57,75 s obre 100 puntos . Aspectos metodológicos: -

Se considera el promedio de la calificación promedio obtenida por la totalidad de los participantes en todas las a s ignaturas programadas, sean estas a probadas y reprobadas. No se consideran a l os es tudi a ntes que ha ya obteni do una nota de cero como promedi o en a ño corres pondi ente. La medición se efectúa a nivel de Programa y de toda l a Universidad, estos últimos como un promedi o de l os progra ma s de pos tgra do que l os componen.

Comentarios: -

375

Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de a provechamiento académico de postgrado que debe evi ta rs e.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 25. Índice de Nuevos Programas de Postgrado (INPP) Código:

P.10.25

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de nuevos programas de postgrado (INPP) Definición: Número de nuevos progra ma s de pos tgra do en una ges ti ón a ca démi ca . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: INPP(t) = NNPP(t)

INPP: Índi ce de nuevos progra ma s de pos tgra do NNPP: Número de nuevos progra ma s de pos tgra do t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nforma do que en l a ges ti ón 2011, el número de nuevos progra ma s de pos tgra do es de 7. INPP(2011) = 7

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, Índi ce de nuevos progra ma s de pos tgra do es de 7. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n l os nuevos progra ma s de pos tgra do en toda s l a s á rea s de conoci mi ento. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Se debe propiciar la creación de nuevos programas de postgrado, de preferencia en programas de pos tgra do en toda s l a s á rea s del conoci mi ento.

376

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 26. Índice Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) Código:

P.11.26

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/auxiliar de investigación (IEAI) Definición: Número de es tudi a ntes por ca da a uxi l i a r de i nves ti ga ci ón. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEAI(t) =

NEG(t) NAI(t)

IEAI: Índi ce es tudi a nte/a uxi l i a r de i nves ti ga ci ón NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NAI: Número de a uxi l i a res de i nves ti ga ci ón t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universida d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a la gestión 2011, existía un total de 86 auxiliar de i nves ti ga ci ón en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEAI(2011) =

16.748(2011) = 194,74 86(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, exi s tía n en promedi o cerca de 195 es tudi a ntes por ca da a uxi l i a r de i nves ti ga ci ón en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran a todos los a uxiliar de i nvestigación, además de los a uxiliares de i nvestigación dependientes de l a Dirección de Investigaci ón Ci entífi ca y Tecnol ógi ca , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

377

Un índi ce bajo elevado de estudiantes por a uxiliar de i nvestigación compromete la calidad en la investigación. La ca ntidad de auxiliar de investigación no garantiza que se estén alcanzando l os res ul ta dos es pera dos en cua nto a ca l i da d e i mpa cto de l a i nves ti ga ci ón. La i nvestigación ci entífica, el desarrollo tecnológico y l a i nnovación deben ser política de la Uni vers i da d pa ra ra ti ficar s u compromi s o de i ntegra ci ón con l a s oci eda d, cons ti tuyéndos e en el motor del des a rrol l o, producti vo, económi co y s oci a l del Es ta do. Es te i ndi ca dor debe compl ementa rs e con l a ca nti da d de i nves ti ga dores docente.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) La asignación de auxiliaturas de investigación a los estudiantes de las diferentes carreras de la Universidad se realizó de forma desproporcional, mostrando un índice muy variable de carrera a carrera, determinando que no se asignen investigadores estudiantiles de forma equitativa. Cuadro No. 128 Índice de Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) por Carrera No. 38 21 6 16 25 5 15 41 14 33 18 2 34 3 7 23 39 28 1 35 43 44 13 37 24 36 32 26 19 4 27 20 11 22 31 40 17 12 30 42 9 10 8 29

Carreras y Programas Ingeni ería Meca tróni ca Peda gogía Intercul tura l Ingeni ería Ci vi l Admi ni s tra ci ón de Empres a s Conta duría Públ i ca Conta bi l i da d y Fi na nza s Medi ci na Ingeni ería de Si s tema s Economía Ingeni ería Informá ti ca Enfermería Ingeni ería del Medi o Ambi ente Tra ba jo Soci a l Conta duría Públ i ca (Tupi za ) Economía (Uncía ) Li ngüís ti ca e Idi oma s Mecá ni ca Automotri z Cons trucci ones Ci vi l es Ingeni ería Agroi ndus tri a l Quími ca Ingeni ería Geol ógi ca Turi s mo Ingeni ería El ectróni ca Ingeni ería Mecá ni ca Ingeni ería Agronómi ca Derecho Derecho (Uncía ) Ingeni ería El éctri ca Artes Mus i ca l es Geodes i a y Topogra fía Tra ba jo Soci a l (Uncía ) Medi ci na Veter. y Zoot. (Tupi za ) Ingeni ería Mi nera Artes Pl á s ti ca s Ingeni ería de Des a rrol l o Rura l Ma temá ti ca Ingeni ería de Proc. de M. P. y Mi n. Economía (Uyuni ) Es ta dís ti ca Enfermería (Vi l l a zón) Ingeni ería Agropecua ri a (Vi l l a zón) Turi s mo (Uyuni ) Fís i ca Li ngüís ti ca e Idi oma s (Uyuni )

Total 74 208 1.540 1.374 1.263 1.078 1.033 817 798 706 675 595 580 443 218 411 182 360 177 315 297 286 286 242 348 313 202 199 194 192 178 177 171 159 79 148 126 125 117 117 103 89 81 78

Asignación 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Porcentaje 0,00% 0,00% 0,13% 0,15% 0,16% 0,19% 0,19% 0,24% 0,25% 0,28% 0,30% 0,34% 0,34% 0,45% 0,46% 0,49% 0,55% 0,56% 0,56% 0,63% 0,67% 0,70% 0,70% 0,83% 0,86% 0,96% 0,99% 1,01% 1,03% 1,04% 1,12% 1,13% 1,17% 1,26% 1,27% 1,35% 1,59% 1,60% 1,71% 1,71% 1,94% 2,25% 2,47% 2,56%

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal – UATF. Gestión 2011.

378

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 105 Índice de Estudiante/Auxiliar de Investigación (IEAI) por Carrera 2,2% 2,5% 2,6%

3,000%

1,6% 1,6% 1,7% 1,7% 1,9%

2,500%

1,500% 1,000% ,500%

0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,6% 0,6% 0,6% 0,7% 0,7% 0,7% 0,8% 0,9% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,1% 1,1% 1,2% 1,3% 1,3% 1,4%

2,000%

,000%

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal – UATF. Gestión 2011.

379

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 27. Índice de Gasto en Investigación (IGI) Código:

P.11.27

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de gasto en investigación (IGI) Definición: Proporci ón de ga s to des ti na da a i nves ti ga ci ón con rel a ci ón a l tota l de i nvers i ón. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IGI(t) =

GI(t) TG(t)

IGI: Índi ce de ga s to en i nves ti ga ci ón GI: Ga s to en Inves ti ga ci ón TG: Tota l ga s to t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: De a cuerdo a los reportes de contabilidad i ntegra da a l 31 de di ci embre del 2011 el ga s to en i nves ti ga ci ón ha s i do de Bs . 524.345 en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: De a cuerdo a i nformes de contabilidad integrada a l a finalización de l a ges ti ón 2011el ga s to tota l ha s i do de Bs . 34.236.456 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IGI(2011) =

524.345(2011) = 0,0153 34.236.456(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el gasto en investigación en l a Universidad Autónoma Tomás Frías ha s i do del 1,53% res pecto de l a ga s to tota l . Aspectos metodológicos: -

Se deben cons i dera r reportes e i nformes de conta bi l i da d i ntegra da a l a fi na l i za ci ón del a ño. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce ba jo compromete l a ca nti da d y ca l i da d en l a i nves ti ga ci ón. La i nvestigación ci entífica, el desarrollo tecnológico y l a i nnovación deben ser política de la Uni vers i da d pa ra ra ti ficar s u compromi s o de i ntegra ci ón con l a s oci eda d, cons ti tuyéndos e en el motor del des a rrol l o, producti vo, económi co y s oci a l del Es ta do.

380

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 28. Índice de Informes Finales de Investigación Presentados (IIFIP) Código:

P.11.28

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de informes finales de investigación presentados (IIFIP) Definición: Número de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón pres enta dos . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IIFIP(t) = NIFIPt

IIFIP: Índi ce de i ncremento en i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón pres enta dos NIFIP: Número de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón t: Año de referenci a Ejemplo: La Di rección de Investigación Ci entífica y Tecnológica ha informado que en la ges ti ón 2011, forma l mente s e ha n pres enta do 47 i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón. IIFI(2011) = 47

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de i nformes fi na l es de i nves ti ga ci ón ha s i do de 47. Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo informes finales de investigación presentados a la Dirección de Inves ti ga ci ón Ci entífi ca y Tecnol ógi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

381

Un índi ce bajo manifiesta un reducido número en la presentación de i nformes fi na l es , que compromete l a ca nti da d en l a i nves ti ga ci ón rea l i za da en nues tra Uni vers i da d. El índice en la presentación de i nformes finales de investigación no garanti za que s e es tén a l ca nza ndo l os res ul ta dos es pera dos en cua nto a ca l i da d e i mpa cto de l a i nves ti ga ci ón. La i nvestigación ci entífica, el desarrollo tecnológico y l a i nnovación deben ser política de la Uni vers i da d pa ra ra ti ficar s u compromi s o de i ntegra ci ón con l a s oci eda d, cons ti tuyéndos e en el motor del des a rrol l o, producti vo, económi co y s oci a l del Es ta do.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Informes Finales de Investigación Presentados (IIFIP) De acuerdo al informe de la DICYT para el periodo comprendido entre el año 2005 al 2010, se ha podido establecer que el número de investigaciones desarrolladas anualmente no sobrepasan los 30 informes finales, mostrando un descenso en cada gestión; determinando que la actividad investigativa ha tenido un deterioro en su desarrollo, ya que lo correcto debería ser un incremento anual en los resultados de investigación y desarrollo tecnológico. Cuadro No. 129 Índice de Informes Finales de Investigación (IIFIP) INVESTIGACIONES Informes finales Investigaciones

2005 29

2006 19

2007 18

2008 19

2009 24

2010 20

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Investigación Científica y Tecnológica – UATF. Gestión 2011.

Gráfico No. 106 Índice de Informes Finales de Investigación (IIFIP) 35 30

15 10 5 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Investigación Científica y Tecnológica – UATF. Gestión 2011.

382

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 29. Índice de Artículos Científicos Publicados (IACP) Código:

P.11.29

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de artículos científicos publicados (IACP) Definición: Número de a rtícul os ci entífi cos publ i ca dos . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IACP(t) = NACPt

IACP: Índi ce de a rtícul os ci entífi cos publ i ca dos NACP: Número de a rtícul os ci entífi cos publ i ca dos t: Año de referenci a Ejemplo: La Di rección de Investigación Ci entífica y Tecnológica ha informado que en la ges ti ón 2011, forma l mente s e ha n publ i ca do 47 a rtícul os ci entífi cos publ i ca dos . IACP(2011) = 47

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de a rtícul os ci entífi cos publ i ca dos ha s i do de 47. Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo artículos ci entíficos publicados, previamente presentados a l a Dirección de Inves ti ga ci ón Ci entífi ca y Tecnol ógi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

383

Un índi ce bajo manifiesta un reducido número de artículos ci entíficos publicados, que compromete la cantidad en l a i nves ti ga ci ón rea l i za da en nues tra Uni vers i da d. El índice de artículos ci entíficos publicados no garantiza que se estén alcanzando los resultados espera dos en cua nto a ca l i da d e i mpa cto de l a i nves ti ga ci ón. La i nvestigación ci entífica, el desarrollo tecnológico y l a i nnovación deben ser política de la Uni vers i da d pa ra ra ti ficar s u compromi s o de i ntegra ci ón con l a s oci eda d, cons ti tuyéndos e en el motor del des a rrol l o, producti vo, económi co y s oci a l del Es ta do.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 30. Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) Código:

P.12.30

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de gasto en interacción social (IGIS) Definición: Proporci ón de gastos destinado a interacción social y extensión univers i ta ri a con rel a ci ón a l tota l del pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IGIS(t) =

GIS(t) PIGE(t)

IGIS: Índi ce de ga s to en i ntera cci ón s oci a l y extens i ón uni vers i ta ri a GIS: Ga s to en i ntera cci ón s oci a l PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2011, el pres upues to ejecuta do de ga s to en Intera cci ón Soci a l y Extens i ón Uni vers i ta ri a a l ca nza a Bs . 924.345 en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto de gastos i nstitucional ejecutado ha sido de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IGIS(2011) =

924.345(2011) = 0,0039 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el gasto en i ntera cci ón s oci a l y extens i ón uni vers i ta ri a en l a Uni vers i da d Autónoma Tomás Frías ha sido del 0,39% res pecto del presupuesto de gastos i ns ti tuci ona l ejecuta do en l a ges ti ón 2011. Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto ins ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce ba jo compromete l a ca nti da d y ca l i da d en l a i ntera cci ón s oci a l y extens i ón uni vers i ta ri a . La i nteracción social y extensión universitaria s e constituye en una función sustantiva de la Universidad, con la rel a ción de a ctivi dades que permiten una relación recíproca de Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores y l a s oci edad, en una rel a ci ón de i nterca mbi o de conoci mi entos y de experi enci a s con el contexto s oci a l .

384

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) Este indicador considera la proporción de gasto destinado a Interacción Social y Extensión Universitaria, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,0120; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías gasta el 1,2% de su presupuesto en Interacción Social y Extensión Universitaria. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 130 Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS) Descripción Interacción Social y Extensión Universitaria Presupuesto ejecutado Indicador

2009 652.279,79 141.969.316,04 0,0046

2010 1.510.616,96 163.655.126,05 0,0092

2011 1.847.766,17 153.640.381,35 0,0120

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 107 Índice de Gasto en Interacción Social (IGIS)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

385

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 31. Índice de Eventos de Interacción Social (IEIS) Código:

P.12.31

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de eventos de interacción social (IEIS) Definición: Número de eventos de i ntera cci ón s oci a l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEIS(t) = NEISt

IEIS: Índi ce de eventos de i ntera cci ón s oci a l NEIS: Número de eventos de i ntera cci ón s oci a l t: Año de referenci a Ejemplo: La Di rección de Interacción Social ha informado que en la gestión 2011, forma lmente el número de eventos de i ntera cci ón s oci a l ha s i do de 4 IEIS(2011) = 4

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de eventos de i ntera cci ón s oci a l ha s i do de 4. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n eventos de ti po cul tura l , deporti vo y otros . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce ba jo compromete l a ca nti da d y ca l i da d en l a i ntera cci ón s oci a l . La i nteracción social s e constituye en una función sustantiva de la Universidad, con la relación de a cti vi da des que permiten una relación recíproca de Nuestra Ca sa de Es tudios Superiores y l a s ociedad, en una relación de i nterca mbi o de conoci mi entos y de experi enci a s con el contexto s oci a l .

386

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 32. Índice de Servicios de Asesoría y Consultoría (ISAC) Código:

P.12.31

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de servicios de asesoría y consultoría (ISAC) Definición: Número de s ervi ci os de a s es oría y cons ul toría . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula:

Nominal Ejemplo: La Di rección de Interacción Social ha informado que en la gestión 2011, forma lmente el número de s ervi ci os de a s es oría y cons ul toría ha s i do de 4 ISAC(2011) = 4

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el índi ce de s ervi ci os de a s es oría y cons ul toría ha s i do de 4. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n s ervi ci os de a s es oría y cons ul toría en toda s l a s á rea s de conoci mi ento. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d o Área de Conoci mi ento y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

387

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 33. Índice de Libros Publicados (ILP) Código:

P.12.33

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de libros publicados (ILP) Definición: Número de l i bros publ i ca dos por l a Edi tori a l Uni vers i ta ri a Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ILP(t) = NLP(t)

ILP: Índi ce de l i bros publ i ca dos NLP: Número de l i bros publ i ca dos por l a Edi tori a l Uni vers i ta ri a t: Año de referenci a Ejemplo: La Di rección de Extensión Universitaria ha i nformado que en la gestión 2011, s e han publica do a tra vés de l a Imprenta Uni vers i ta ri a 4 l i bros . ILP(2011) = 4

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, l os l i bros publ i ca dos por l a Edi tori a l Uni vers i ta ri a ha n s i do de 4. Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo libros publicados en la Imprenta Universitaria con recomendación emanada de la Dirección de Extens i ón Uni vers i ta ri a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un reducido i ncremento en l a publicación de libros publicados, que compromete l a ca nti da d en l a Extens i ón Uni vers i ta ri a rea l i za da en nues tra Uni vers i da d. La i nteracción social y extensión universitaria s e constituye en una función sustantiva de la Universidad, con la rel a ción de a ctivi dades que permiten una relación recíproca de Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores y l a s oci edad, en una rel a ci ón de i nterca mbi o de conoci mi entos y de experi enci a s con el contexto s oci a l .

388

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Libros Publicados (ILP) Este indicador, considera el número de libros publicados por la Editorial Universitaria, para la gestión 2011 este indicador es de 5; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías a través de la Editorial Universitaria ha publicado 5 libros. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 131 Índice de Libros Publicados (ILP) Descripción Libros publicados

2009

2011

Incremento 100,00% -40,00% 66,67% Fuente: Elaboración propia con datos de la Editorial Universitaria – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 108 Índice de Libros Publicados (ILP)

Fuente: Elaboración propia con datos de la Editorial Universitaria – UATF. Gestión 2011.

389

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 34. Índice de Carreras y Programas Evaluados (ICPE) Código:

P.13.34

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de carreras y programas evaluados (ICPE) Definición: Proporci ón de ca rreras y/o progra ma s eva l ua dos en l a s cua tro úl ti ma s ges ti ones en rel a ci ón a l tota l ca rrera s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICPE(t) =

NCPE(t) NC(t)

ICPE: Índi ce de ca rrera s y progra ma s eva l ua dos NCPE: Número ca rrera s eva l ua da s en l a s tres úl ti ma s ges ti ones NC: Número tota l de ca rrera s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a s gestiones 2009 – 2011 en Nuestra Ca sa de Es tudios Superior s olamente existían 2 ca rrera s eva l ua da s . Denominador: Pa ra l a gestión 2011 en l a Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rreras y programas. ICPE(2011) =

2(2011) = 0,0455 44(2011)

Resultado: Pa ra l a gestión 2011, el porcenta je de ca rrera s eva l ua da s en rel a ci ón a l tota l de ca rrera s y progra ma s es de 4,55%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de ca rreras y programas evaluados (interna y por pares) con i nformes concl ui dos en l a s cua tro úl ti ma s ges ti ones . Se considera el número total de ca rreras y programas de la Univers i da d pa ra el úl ti mo a ño de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La eva luación debe s er política de la Universidad para asegurar la ca lida d en l a forma ci ón de gra do y en el des arrollo de l os procesos de i nvestigación científica, i nteracción social y extensión univers i ta ri a de ma nera efi ciente, eficaz y efectiva. Protegiendo y ma nteniendo la confiabilidad y credibilidad de nuestra Univers i da d. Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de ca rreras evaluadas, que debe evitarse para mejorar l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

390

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Carreras y Programas Evaluados (ICPE) Este indicador considera la proporción de carreras y/o programas con evaluación interna en las tres últimas gestiones, para los años 2010 – 2011 este indicador alcanza a 0,0227. Es decir, que el 2,27% de las carreras han sido autoevaluadas en la Universidad Autónoma Tomás Frías, a continuación se presenta la tendencia de este indicador: Cuadro No. 132 Índice de Carreras Evaluadas (ICE) Descripción 2006 – 2007 2007 – 2008 2008 – 2009 2009 – 2010 2010 – 2011 Carreras autoevaluadas 1 5 9 5 1 Carreras y/o programas 44 44 44 44 44 Indicador 0,0227 0,1136 0,2045 0,1136 0,0227 Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador: Gráfico No. 109 Índice de Carreras Evaluadas (ICE)

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

391

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 35. Índice de Programas de Postgrado Evaluados (IPPE) Código:

P.13.35

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de programas de postgrado evaluados (IPPE) Definición: Proporci ón de progra ma s eva l ua dos en l a s cua tro úl ti ma s ges ti ones en rel a ci ón a l tota l progra ma s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IPPE(t) =

NPPE(t) NPP(t)

IPPE: Índi ce de progra ma s de pos tgra do eva l ua dos NPPE: Número progra ma s de pos tgra do eva l ua dos NPP: Número tota l de progra ma s de pos tgra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a s ges ti ones 2006 – 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or s ol a mente exi s tía n 2 progra ma s eva l ua dos . Denominador: En l a ges ti ón 2011 en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s exi s tía n 10 progra ma s . IPPE(2011) =

2(2011) = 0,0455 10(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de programas evaluados en relación al total de progra ma s es de 20%. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de programas evaluados con i nformes concl ui dos en l a s dos úl ti ma s ges ti ones . Se considera el número total de programas de postgrado de l a Universidad para el último a ño de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

392

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 36. Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP) Código:

P.14.36

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de ejecución presupuestaria (IEP) Definición: Proporci ón del presupuesto institucional de gastos ejecuta do en rel a ci ón a l pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos a proba do. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEP(t) =

PIE(t) PIA(t)

IEP: Índi ce de ejecuci ón pres upues ta ri a PIE: Pres upues to i ns ti tuci ona l ejecuta do PIA: Pres upues to i ns ti tuci ona l a proba do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: De a cuerdo a informes de presupuestos a l a fi na l i za ci ón de l a ges ti ón 2011, el pres upues to i ns ti tuci ona l ejecuta do ha s i do de Bs . 219.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . Denominador: De a cuerdo a i nformes de presupuestos a l a finalización de l a ges ti ón 2011, el pres upues to i ns ti tuci ona l a proba do ha s i do de Bs . 239.855.540 en Uni vers i da d. IEP(2011) =

219.855.540(2011) = 0,9166 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el índice de ejecución presupuestaria en la Universidad Autónoma Tomás Fría s es del 91,66% Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupuesto a la finalización del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto i ns ti tuci ona l de ga s tos a proba do de l a ges ti ón de referenci a . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto i ns ti tuci ona l de ga s tos a proba do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

393

Permi te conocer l a efi ci enci a en l a ejecuci ón de ga s tos . Permi te compa ra r l a ejecuci ón pres upues ta ri a con otra s i ns ti tuci ones ta nto a ni vel na ci ona l . Un a l to porcentaje revela eficacia en l a gestión presupuestaria. Pero no permite evaluar la ca l i da d del ga s to ejecuta do.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de ejecución presupuestaria (IEP) Este indicador considera la proporción del presupuesto ejecutado en relación al presupuesto de gastos aprobado sueldos ejecutado, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,5430; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías ejecuta el 54,30% de su presupuestado de gastos aprobado. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 133 Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP) Descripción Presupuesto aprobado Presupuesto ejecutado Indicador

2006 121.389.545,00 87.860.949,83 0,7238

2007 2008 178.564.830,00 207.926.089,00 93.669.981,23 113.311.945,89 0,5246 0,5450

2009 241.219.502,00 141.969.316,04 0,5885

2010 276.283.494,00 163.655.126,05 0,5923

2011 282.976.342,00 153.655.582,26 0,5430

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 110 Índice de Ejecución Presupuestaria (IEP)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

394

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 37. Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) Código:

P.14.37

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de presupuesto por estudiante (IPE) Definición: Rel ación del presupuesto de gastos ejecutado por las carreras s obre el total de estudiantes matricula dos en el a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IPE(t) =

PGEC(t) NEG(t)

IPE: Índi ce de pres upues to por es tudi a nte PGEC: Pres upues to de ga s tos ejecuta do por l a s ca rrera s NEG: Número de es tudi a ntes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: De a cuerdo a informes de presupuestos a la fi nalización de la ges ti ón 2011, el pres upues to de ga s tos ejecuta do por l a s ca rrera s ha s i do de Bs . 79.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . Denominador: En el s egundo s emes tre del a ño 2011, s e ma tri cul a ron 16.748 es tudi a ntes en toda l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . IPE(2011) =

79.855.540(2011) = 4.768,06 16.748(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el ga s to por ca da es tudi a nte ha s i do de Bs . 4.658,06 en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben cons i dera r reportes e i nformes del pres upues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

395

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería considerar que l os recursos des ti na dos a l a s ca rrera s y programas debe s er tal que garantice su funcionamiento, asegure su continuidad y el mejoramiento s os tenido de l a calidad de la ca rrera o progra ma . Si n emba rgo el cos to por es tudi a nte debe s er ópti mo toma ndo en cuenta s u rendi mi ento. Permi te comparar el presupuesto ejecutado por estudiante de una determinada ca rrera o facultad con otras y con el promedi o de l a Uni vers i da d. Permi te comparar el presupuesto ejecutado por estudiante con otras ins ti tuci ones ta nto a ni vel na ci ona l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) Este indicador relaciona el presupuesto de gastos ejecutado por las carreras sobre el total de estudiantes matriculados en el año de referencia. Para la gestión 2011, el Índice de presupuesto por estudiante en toda la Universidad es de Bs. 4.815. El indicador carrera por carrera varia: Cuadro No. 134 Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Presupuesto Ejecutado Estudiantes Indicador Artes Musicales 1.154.968 194 5.953 Artes Plásticas 1.087.377 159 6.839 Ingeniería Agroindustrial 539.641 177 3.049 Ingeniería Agronómica 4.606.564 348 13.237 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 835.910 103 8.116 Ingeniería de Desarrollo Rural 541.442 79 6.854 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 3.152.310 177 17.810 Administración de Empresas 4.422.238 1374 3.219 Contabilidad y Finanzas 2.369.969 1078 2.198 Contaduría Pública 3.605.578 1263 2.855 Contaduría Pública (Tupiza) 2.525.262 443 5.700 Economía 3.335.348 798 4.180 Economía (Uncía) 1.074.701 218 4.930 Economía (Uyuni) 569.689 125 4.558 Estadística 1.153.319 117 9.857 Física 3.421.632 81 42.242 Ingeniería Informática 2.540.721 706 3.599 Matemática 3.602.811 148 24.343 Química 3.786.417 315 12.020 Lingüística e Idiomas 2.870.091 411 6.983 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 532.272 78 6.824 Trabajo Social 3.091.215 580 5.330 Trabajo Social (Uncía) 891.348 178 5.008 Turismo 1.334.653 286 4.667 Turismo (Uyuni) 961.230 89 10.800 Derecho 2.199.857 313 7.028 Construcciones Civiles 1.560.609 360 4.335 Geodesia y Topografía 1.169.922 192 6.093 Ingeniería Civil 3.332.160 1540 2.164 Ingeniería de Sistemas 1.958.486 817 2.397 Ingeniería del Medio Ambiente 1.468.966 595 2.469 Ingeniería Geológica 2.607.328 297 8.779 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 445.442 126 3.535 Ingeniería Minera 2.403.803 171 14.057 Ingeniería Eléctrica 690.928 199 3.472 Ingeniería Electrónica 1.650.751 286 5.772 Ingeniería Mecánica 1.356.425 242 5.605 Ingeniería Mecatrónica 97.838 74 1.322 Mecánica Automotriz 974.128 182 5.352 Enfermería 2.192.701 675 3.248 Enfermería (Villazón) 819.886 117 7.008 Medicina 2.315.707 1033 2.242 Derecho (Uncía) 663.620 202 3.285 Pedagogía Intercultural 673.300 208 3.237 Total 82.588.562 17.154 4.815 Fuente: Elaboración propia con datos de División de Presupuestos y Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

396

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 111 Índice de Presupuesto por Estudiante (IPE) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de División de Presupuestos y Dirección de Servicios Académicos. Gestión 2011.

Las carreras que gastan más presupuesto por estudiantes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Física Bs. 42.242 por cada alumno Matemática Bs. 24.343 por cada alumno Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) Bs. 17.810 por cada alumno Ingeniería Minera Bs. 14.057 por cada alumno Ingeniería Agronómica Bs. 12.020 por cada alumno

Las carreras que gastan menos presupuesto por estudiantes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Mecatrónica Bs. 1.322 por cada alumno Ingeniería Civil Bs. 2.164 por cada alumno Contabilidad y Finanzas Bs. 2.198 por cada alumno Medicina Bs. 2.242 por cada alumno Ingeniería de Sistemas Bs. 2.397 por cada alumno

397

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 38. Índice Estudiante/Docente (IED) Código:

P.14.38

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/docente (IED) Definición: Número de es tudi a ntes por ca da docente. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IED(t) =

NEG(t) NDG(t)

IED: Índi ce es tudi a nte/docente NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universidad Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IED(2011) =

16.748(2011) = 25,76 650(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, exi s tía n en promedi o cerca de 26 es tudi a ntes por ca da docente en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícula regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran a todos los docentes tiempo completo y ti empo horario, de todas las categorías, hasta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, la relación estudiante/docente debe s er tal que permi ta una a decua da a tenci ón a toda s l a s a cti vi da des progra ma da s . Un índi ce elevado de estudiantes por docente compromete la ca lidad académica a l recarga r l a s l a bores del docente, di s mi nuyendo l a a tenci ón a l os es tudi a ntes . Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un i ndi ca dor de i nefi ci enci a en el us o de l a Pl a nta docente.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Estudiante/Docente (IED) Este indicador considera el número de estudiantes matriculados por cada docente, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 26,8. Es decir, que por cada docente en la Universidad existen, en promedio, cerca 27 estudiantes. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 135 Índice Estudiante/Docente (IED) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Estudiantes Docentes Indicador Artes Musicales 194 9 21,6 Artes Plásticas 159 9 17,7 Ingeniería Agroindustrial 177 8 22,1 Ingeniería Agronómica 348 29 12,0 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 103 8 12,9 Ingeniería de Desarrollo Rural 79 9 8,8 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 177 20 8,9 Administración de Empresas 1.374 24 57,3 Contabilidad y Finanzas 1.078 17 63,4 Contaduría Pública 1.263 20 63,2 Contaduría Pública (Tupiza) 443 17 26,1 Economía 798 18 44,3 Economía (Uncía) 218 11 19,8 Economía (Uyuni) 125 7 17,9 Estadística 117 8 14,6 Física 81 23 3,5 Ingeniería Informática 706 18 39,2 Matemática 148 23 6,4 Química 315 22 14,3 Lingüística e Idiomas 411 23 17,9 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 78 7 11,1 Trabajo Social 580 16 36,3 Trabajo Social (Uncía) 178 8 22,3 Turismo 286 11 26,0 Turismo (Uyuni) 89 10 8,9 Derecho 313 19 16,5 Construcciones Civiles 360 14 25,7 Geodesia y Topografía 192 11 17,5 Ingeniería Civil 1.540 19 81,1 Ingeniería de Sistemas 817 17 48,1 Ingeniería del Medio Ambiente 595 13 45,8 Ingeniería Geológica 297 15 19,8 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 126 6 21,0 Ingeniería Minera 171 14 12,2 Ingeniería Eléctrica 199 7 28,4 Ingeniería Electrónica 286 14 20,4 Ingeniería Mecánica 242 11 22,0 Mecánica Automotriz 182 8 22,8 Enfermería 675 29 23,3 Enfermería (Villazón) 117 11 10,6 Medicina 1.033 39 26,5 Derecho (Uncía) 202 10 20,2 Pedagogía Intercultural 208 6 34,7 Total 17.080 638 26,8 Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

No se considera a la Carrera de Ingeniería Mecatrónica porque en la gestión de referencia no contaba con ningún docente ni a los docentes investigadores de la DICyT. La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

399

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 112 Índice Estudiante/Docente (IED) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

Las carreras que tienen un mayor número de estudiantes por cada docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Civil 81 estudiantes por cada docente Contabilidad y Finanzas 63 estudiantes por cada docente Contaduría Pública 63 estudiantes por cada docente Administración de Empresas 57 estudiantes por cada docente Ingeniería de Sistemas 48 estudiantes por cada docente

Las carreras que tienen un menor número de estudiantes por cada docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Física 3,5 estudiantes por cada docente Matemática 6,4 estudiantes por cada docente Ingeniería de Desarrollo Rural 8,8 estudiantes por cada docente Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 8,9 estudiantes por cada docente Turismo Uyuni 8,9 estudiantes por cada docente

400

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 39. Índice Titulado/Docente (ITD) Código:

P.14.39

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice titulado/docente (ITD) Definición: Número de ti tul a dos por ca da docente en un a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ITD(t) =

NT(t) NDG(t)

ITD: Índi ce ti tul a do/docente NT: Número de ti tul a dos NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En una ca rrera s emes tra l “X” el número de ti tul a dos en toda l a ges ti ón 2011 es de 27 Denominador: El número de docentes en l a ges ti ón 2011 es de 17. ITD(2011) =

27(2011) = 1,59 17(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, exi s ten 1,59 ti tul a dos por ca da docente en l a ca rrera “X” Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de gra duados bajo cualquier modalidad de gradua ci ón en una ges ti ón a ca démi ca . Se cons i dera el número tota l de docentes en l a mi s ma ges ti ón a ca démi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

401

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería contar con una ra zona bl e proporci ón en l a rel a ci ón de ti tul a dos – docentes de a cuerdo a s us objeti vos curri cul a res . Un índi ce elevado de ti tulados por docente compromete la ca lida d a ca démi ca a l reca rga r l a s l a bores del docente. Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un i ndi ca dor de i nefi ci enci a en el us o de l a Pl a nta docente. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Titulado/Docente (ITD) Este indicador considera el número de titulados por cada docente, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 1,42. Es decir, que por cada docente en la Universidad existen, en promedio, 1,42 titulados. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 136 Índice Titulado/Docente (ITD) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Estudiantes Docentes Indicador Artes Musicales 4 9 0,44 Artes Plásticas 27 9 3,00 Ingeniería Agroindustrial 14 8 1,75 Ingeniería Agronómica 31 29 1,07 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 1 8 0,13 Ingeniería de Desarrollo Rural 2 9 0,22 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 21 20 1,05 Administración de Empresas 71 24 2,96 Contabilidad y Finanzas 32 17 1,88 Contaduría Pública 75 20 3,75 Contaduría Pública (Tupiza) 13 17 0,76 Economía 49 18 2,72 Economía (Uncía) 6 11 0,55 Economía (Uyuni) 0 7 0,00 Estadística 4 8 0,50 Física 8 23 0,35 Ingeniería Informática 41 18 2,28 Matemática 8 23 0,35 Química 6 22 0,27 Lingüística e Idiomas 34 23 1,48 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 2 7 0,29 Trabajo Social 33 16 2,06 Trabajo Social (Uncía) 0 8 0,00 Turismo 37 11 3,36 Turismo (Uyuni) 6 10 0,60 Derecho 38 19 2,00 Construcciones Civiles 5 14 0,36 Geodesia y Topografía 3 11 0,27 Ingeniería Civil 56 19 2,95 Ingeniería de Sistemas 9 17 0,53 Ingeniería del Medio Ambiente 19 13 1,46 Ingeniería Geológica 17 15 1,13 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 3 6 0,50 Ingeniería Minera 5 14 0,36 Ingeniería Eléctrica 0 7 0,00 Ingeniería Electrónica 1 14 0,07 Ingeniería Mecánica 1 11 0,09 Mecánica Automotriz 3 8 0,38 Enfermería 61 29 2,10 Enfermería (Villazón) 16 11 1,45 Medicina 139 39 3,56 Derecho (Uncía)* 8 10 0,80 Pedagogía Intercultural * 0 6 0,00 Total 909 638 1,42 Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

402

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 113 Índice Titulado/Docente (ITD) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

Existen carreras que en la gestión 2011, tienen un índice titulado/docente de cero, porque no han titulado a ningún estudiante, estas son: Economía (Uyuni), Trabajo Social (Uncía), Ingeniería Eléctrica y Pedagogía Intercultural. Por otro lado, las carreras que tienen un menor número de titulados por cada docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Ingeniería Electrónica 0,07 titulados por cada docente Ingeniería Mecánica 0,09 titulados por cada docente Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 0,13 titulados por cada docente Ingeniería de Desarrollo Rural 0,22 titulados por cada docente Química 0,27 titulados por cada docente

Las carreras que tienen un mayor número de titulados por cada docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

403

Contaduría Pública 3,75 titulados por cada docente Medicina 3,56 titulados por cada docente Turismo 3,36 titulados por cada docente Artes Plásticas 3 titulados por cada docente Administración de Empresas 2,96 titulados por cada docente

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 40. Índice de Dedicación Docente (IDD) Código:

P.14.40

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de dedicación docente (IDD) Definición: Proporci ón de docentes a ti empo compl eto res pecto de tota l docentes . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDD(t) =

NDTC(t) NDG(t)

IDD: Índi ce de dedi ca ci ón docente NDTC: Número de docentes a ti empo compl eto NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año académi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 399 docentes a ti empo compl eto en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IDD(2011) =

399(2011) = 0,6138 650(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el 61,38% de l os docentes era n de ti empo compl eto. Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los docentes tiempo completo, s ea n a utori da des o de dedi ca ci ón excl us i va , de toda s l a s ca tegoría s , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . En el denominador, s e consideran a todos l os docentes ti empo compl eto y ti empo hora ri o, de toda s l a s ca tegoría s , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, al menos el 50% del plantel docente debería s er a ti empo compl eto. Los docentes nombrados a ti empo completo, constituyen la columna vertebral de la Universidad, garantizando s u des a rrol l o i ns ti tuci ona l a l conjuga r l a s funci ones es enci a l es de docenci a e i nves ti ga ci ón. Si bi en s e conoce de las condiciones económicas desfavorabl es de l a Uni vers i da d, s e debe propi ci a r una proporci ón ma yor de docentes a ti empo compl eto.

404

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Dedicación Docente (IDD) Este indicador considera la proporción de docentes a tiempo completo respecto del total docentes, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 0,6082. Es decir, que el 60.82% de los docentes eran de tiempo completo. De acuerdo a criterios de Evaluación y Acreditación, al menos el 50% del plantel docente debería ser a tiempo completo. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 137 Índice de Dedicación Docente (IDD) por Carrera Docentes a Docentes a Total Tiempo Tiempo Docentes Completo Horario 1 Artes Musicales 6 3 9 2 Artes Plásticas 3 6 9 3 Ingeniería Agroindustrial 2 6 8 4 Ingeniería Agronómica 19 10 29 5 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 8 0 8 6 Ingeniería de Desarrollo Rural 3 6 9 7 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 12 8 20 8 Administración de Empresas 20 4 24 9 Contabilidad y Finanzas 8 9 17 10 Contaduría Pública 14 6 20 11 Contaduría Pública (Tupiza) 9 8 17 12 Economía 16 2 18 13 Economía (Uncía) 9 2 11 14 Economía (Uyuni) 4 3 7 15 Estadística 6 2 8 16 Física 18 5 23 17 Ingeniería Informática 12 6 18 18 Matemática 20 3 23 19 Química 17 5 22 20 Lingüística e Idiomas 11 12 23 21 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 7 0 7 22 Trabajo Social 14 2 16 23 Trabajo Social (Uncía) 7 1 8 24 Turismo 6 5 11 25 Turismo (Uyuni) 5 5 10 26 Derecho 12 7 19 27 Construcciones Civiles 8 6 14 28 Geodesia y Topografía 5 6 11 29 Ingeniería Civil 15 4 19 30 Ingeniería de Sistemas 11 6 17 31 Ingeniería del Medio Ambiente 7 6 13 32 Ingeniería Geológica 14 1 15 33 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 2 4 6 34 Ingeniería Minera 11 3 14 35 Ingeniería Eléctrica 3 4 7 36 Ingeniería Electrónica 6 8 14 37 Ingeniería Mecánica 7 4 11 39 Mecánica Automotriz 5 3 8 40 Enfermería 9 20 29 41 Enfermería (Villazón) 5 6 11 42 Medicina 3 36 39 43 Derecho (Uncía)* 5 5 10 44 Pedagogía Intercultural * 4 2 6 Total 388 250 638 Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011. No.

Carreras y Programas

Indicador 0,6667 0,3333 0,2500 0,6552 1,0000 0,3333 0,6000 0,8333 0,4706 0,7000 0,5294 0,8889 0,8182 0,5714 0,7500 0,7826 0,6667 0,8696 0,7727 0,4783 1,0000 0,8750 0,8750 0,5455 0,5000 0,6316 0,5714 0,4545 0,7895 0,6471 0,5385 0,9333 0,3333 0,7857 0,4286 0,4286 0,6364 0,6250 0,3103 0,4545 0,0769 0,5000 0,6667 0,6082

405

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 114 Índice de Dedicación Docente (IDD) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Las carreras que tienen un índice menor de dedicación docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina 7.69% de docentes son de tiempo completo Ingeniería Agroindustrial 25% de docentes son de tiempo completo Enfermería 31.03% de docentes son de tiempo completo Artes Plásticas 33.33% de docentes son de tiempo completo Ingeniería de Desarrollo Rural 33.33% de docentes son de tiempo completo

Las carreras que tienen un índice mayor de dedicación docente son: 1. 2. 3. 4. 5.

Lingüística e Idiomas (Uyuni) 100% de docentes son de tiempo completo Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 100% de docentes son de tiempo completo Ingeniería Geológica 93.33% de docentes son de tiempo completo Economía 88.89% de docentes son de tiempo completo Trabajo Social (Uncía) 87.5% de docentes son de tiempo completo

406

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 41. Índice de Docentes Titulares (IDT) Código:

P.14.41

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de docentes titulares (IDT) Definición: Proporci ón de docentes ti tul a res res pecto de tota l docentes . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDT(t) =

NDC(t) + NDA (t) + NDAT(t) NDG(t)

IDT: Índi ce de docentes ti tul a res NDC: Número de ca tedrá ti cos NDA: Número de a djuntos NDAT: Número de a s i s tentes ti tul a res NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año académi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 181 ca tedrá ti cos , 5 a djuntos y 1 a s i s tente ti tul a r en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IDT(2011) =

181(2011) + 5(2011) + 1 = 0,2877 650(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el 28,77% de l os docentes era n ti tul a res . Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los docentes titulares sean ca tedráticos, a djuntos y a sistentes hasta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . En el denominador, s e consideran a todos l os docentes , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

407

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acredi ta ci ón, a l menos el 60% del pl a ntel docente debería tener docentes ti tul a res , pa ra ga ra nti za r l a ca l i da d de l os mi s mos . La es ta bi l i da d en l a fuente de tra ba jo, s e cons ti tuye en una fuente de moti va ci ón docente. Si bi en s e conoce de las condiciones económicas desfavorabl es de l a Uni vers i da d, s e debe propi ci a r una proporci ón ma yor de docentes ti tul a res .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Docentes Titulares (IDT) Este indicador considera la proporción de docentes titulares respecto del total docentes, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 0,2931. Es decir, que el 29.31% de los docentes eran titulares. De acuerdo a criterios de Evaluación y Acreditación, al menos el 60% del plantel docente debería ser titular, por lo tanto, se constituye en una debilidad institucional. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 138 Índice de Docentes Titulares (IDT) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Catedrático Adjunto Asistente Asistente a.i. Artes Musicales 3 0 0 6 Artes Plásticas 3 0 0 6 Ingeniería Agroindustrial 1 0 0 7 Ingeniería Agronómica 16 3 0 10 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 0 0 0 8 Ingeniería de Desarrollo Rural 0 0 0 9 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 14 0 0 6 Administración de Empresas 13 0 0 11 Contabilidad y Finanzas 5 1 0 11 Contaduría Pública 10 0 0 10 Contaduría Pública (Tupiza) 11 0 0 6 Economía 9 0 0 9 Economía (Uncía) 0 0 0 11 Economía (Uyuni) 0 0 0 7 Estadística 0 0 0 8 Física 5 0 0 18 Ingeniería Informática 5 0 0 13 Matemática 7 0 0 16 Química 11 0 0 11 Lingüística e Idiomas 11 0 1 11 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 0 0 0 7 Trabajo Social 5 0 0 11 Trabajo Social (Uncía) 0 0 0 8 Turismo 0 0 0 11 Turismo (Uyuni) 0 0 0 10 Derecho 9 1 0 9 Construcciones Civiles 2 0 0 12 Geodesia y Topografía 4 0 0 7 Ingeniería Civil 4 0 0 15 Ingeniería de Sistemas 2 0 0 15 Ingeniería del Medio Ambiente 0 0 0 13 Ingeniería Geológica 9 0 0 6 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 1 0 0 5 Ingeniería Minera 7 0 0 7 Ingeniería Eléctrica 1 0 0 6 Ingeniería Electrónica 1 0 0 13 Ingeniería Mecánica 0 0 0 11 Mecánica Automotriz 3 0 0 5 Enfermería 8 0 0 21 Enfermería (Villazón) 0 0 0 11 Medicina 1 0 0 38 Derecho (Uncía) 0 0 0 10 Pedagogía Intercultural 0 0 0 6 Total 181 5 1 451 Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Total 9 9 8 29 8 9 20 24 17 20 17 18 11 7 8 23 18 23 22 23 7 16 8 11 10 19 14 11 19 17 13 15 6 14 7 14 11 8 29 11 39 10 6 638

Indicador 0,3333 0,3333 0,1250 0,6552 0,0000 0,0000 0,7000 0,5417 0,3529 0,5000 0,6471 0,5000 0,0000 0,0000 0,0000 0,2174 0,2778 0,3043 0,5000 0,5217 0,0000 0,3125 0,0000 0,0000 0,0000 0,5263 0,1429 0,3636 0,2105 0,1176 0,0000 0,6000 0,1667 0,5000 0,1429 0,0714 0,0000 0,3750 0,2759 0,0000 0,0256 0,0000 0,0000 0,2931

408

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 115 Índice de Docentes Titulares (IDT) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos del Departamento de Personal. Gestión 2011.

Existen 14 carreras donde no existe ni un docente titular (Ingeniería Agropecuaria (Villazón), Ingeniería de Desarrollo Rural, Economía (Uncía), Economía (Uyuni), Estadística, Lingüística e Idiomas (Uyuni), Trabajo Social (Uncía), Turismo, Turismo (Uyuni), Ingeniería del Medio Ambiente, Ingeniería Mecánica, Enfermería (Villazón), Derecho (Uncía), Pedagogía Intercultural). Además, las carreras que tienen un índice menor de docentes titulares son: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina 2.56% de docentes titulares Ingeniería Electrónica 7.14% de docentes titulares Ingeniería de Sistema 11.76% de docentes titulares Ingeniería Agroindustrial 12.50% de docentes titulares Construcciones Civiles 14.29% de docentes titulares

Las carreras que tienen un índice mayor de docentes titulares son: 1. 2. 3. 4. 5.

409

Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 70% de docentes titulares Ingeniería Agronómica 65.52% de docentes titulares Contaduría Pública Tupiza 64.71% de docentes titulares Ingeniería Geológica 60% de docentes titulares Administración de Empresas 54.17% de docentes titulares

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 42. Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) Código:

P.14.42

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/auxiliar (IEA) Definición: Número de es tudi a ntes por ca da a uxi l i a r de docenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEA (t) =

NEG (t) NA (t)

IEA: Índi ce es tudi a nte/a uxi l i a r NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NA: Número de a uxi l i a res de docenci a t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universida d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 865 a uxi l i a res de docenci a en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEA (2011) =

16.748(2011) = 19,36 865(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, existían en promedio cerca de 19 es tudiantes por ca da auxiliar de docenci a en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran a todos los a uxiliares de docencia, ti tulares e i nvitados, has ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce elevado de estudiantes por a uxiliar compromete l a calidad a cadémica a l reca rga r l a s l a bores del a yuda nte, di s mi nuyendo l a a tenci ón a l os es tudi a ntes . Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un i ndi ca dor de i nefi ci enci a en el us o de l os Auxi l i a res de Docenci a . Se debe cons i dera r que es te índi ce debe i r equi va l entemente a l índi ce es tudi a nte/docente

410

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) Este indicador considera el número de estudiantes matriculados por cada auxiliar de docencia, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 19,1. Es decir, que por cada ayudante de cátedra en la Universidad existen, en promedio, cerca de 19 estudiantes. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 139 Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Estudiantes Auxiliares Indicador Artes Musicales 194 10 19,4 Artes Plásticas 159 12 13,3 Ingeniería Agroindustrial 177 6 29,5 Ingeniería Agronómica 348 26 13,4 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 103 5 20,6 Ingeniería de Desarrollo Rural 79 5 15,8 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 177 16 11,1 Administración de Empresas 1.374 50 27,5 Contabilidad y Finanzas 1.078 32 33,7 Contaduría Pública 1.263 48 26,3 Contaduría Pública (Tupiza) 443 18 24,6 Economía 798 39 20,5 Economía (Uncía) 218 9 24,2 Economía (Uyuni) 125 5 25,0 Estadística 117 15 7,8 Física 81 55 1,5 Ingeniería Informática 706 36 19,6 Matemática 148 44 3,4 Química 315 46 6,8 Lingüística e Idiomas 411 20 20,6 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 78 4 19,5 Trabajo Social 580 22 26,4 Trabajo Social (Uncía) 178 8 22,3 Turismo 286 15 19,1 Turismo (Uyuni) 89 5 17,8 Derecho 313 25 12,5 Construcciones Civiles 360 30 12,0 Geodesia y Topografía 192 20 9,6 Ingeniería Civil 1.540 76 20,3 Ingeniería de Sistemas 817 21 38,9 Ingeniería del Medio Ambiente 595 16 37,2 Ingeniería Geológica 297 26 11,4 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 126 9 14,0 Ingeniería Minera 171 22 7,8 Ingeniería Eléctrica 199 8 24,9 Ingeniería Electrónica 286 17 16,8 Ingeniería Mecánica 242 11 22,0 Ingeniería Mecatrónica 74 2 37,0 Mecánica Automotriz 182 12 15,2 Enfermería 675 16 42,2 Enfermería (Villazón) 117 7 16,7 Medicina 1.033 19 54,4 Derecho (Uncía)* 202 8 25,3 Pedagogía Intercultural * 208 4 52,0 Total 17.154 900 19,1 Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

411

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 116 Índice Estudiante/Auxiliar (IEA) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

Las carreras que tienen un mayor número de estudiantes por cada auxiliar son: 1. 2. 3. 4. 5.

Medicina 54 estudiantes por cada auxiliar Pedagogía Intercultural 52 estudiantes por cada auxiliar Enfermería 42 estudiantes por cada auxiliar Ingeniería de Sistemas 39 estudiantes por cada auxiliar Ingeniería del Medio Ambiente 37 estudiantes por cada auxiliar

Las carreras que tienen un menor número de estudiantes por cada auxiliar son: 1. 2. 3. 4. 5.

Física 1,5 estudiantes por cada auxiliar Matemática 3,4 estudiantes por cada auxiliar Química 6,8 estudiantes por cada auxiliar Ingeniería Minera 7,8 estudiantes por cada auxiliar Estadística 7,8 estudiantes por cada auxiliar

Se debe considerar que este índice debe ir equivalentemente al índice estudiante/docente.

412

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 43. Índice Estudiante/Administrativo (IEA) Código:

P.14.43

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/administrativo (IEA) Definición: Número de es tudi a ntes por ca da a dmi ni s tra ti vo. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEA (t) =

NEG (t) NA (t)

IEA: Índi ce es tudi a nte/a dmi ni s tra ti vo NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NA: Número de a dmi ni s tra ti vos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universida d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del a ño a ca démi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 485a dmi ni s tra ti vos en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEA (2011) =

16.748(2011) = 34,53 485(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, existían en promedio cerca de 35 es tudiantes por ca da a dmi ni s tra ti vo en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran a todos los a dmi ni s tra ti vos de pl a nta , a contra to fi jo y jorna l ero, ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

413

Un índi ce elevado de estudiantes por a dministrativo compromete la cali da d a dmi ni s tra ti va a l reca rga r l a s l a bores de l os tra ba ja dores . Un índi ce bajo manifiesta un i ndi ca dor de i nefi ci enci a en el us o de l os tra ba ja dores a dmi ni s tra ti vos . Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Estudiante/Administrativo (IEA) Este indicador considera el número de estudiantes por cada administrativo, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 50. Es decir, que por cada funcionario administrativo en la Universidad existen, en promedio, 50 estudiantes. A continuación se presenta la tendencia de este indicador en la siguiente tabla: Cuadro No. 140 Índice estudiante/administrativo (IEA) Descripción 2006 2007 2008 2009 Estudiantes 15.054,00 14.286,00 14.971,00 15.684,00 Administrativos 341,00 364,00 353,00 364,00 Indicador 44,1 39,2 42,4 43,1 Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

2010 16.748,00 353,00 47,4

2011 17.040,00 341,00 50,0

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador: Gráfico No. 117 Índice Estudiante/Administrativo (IEA)

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Personal. Gestión 2011.

414

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 44. Índice Sueldos/Gasto total (ISGT) Código:

P.14.44

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice sueldos/gasto total (ISGT) Definición: Proporci ón del presupuesto sueldos ejecuta do, del pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do en el a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ISGT(t) =

PSPE(t) PIGE(t)

ISGT: Índi ce s uel dos /ga s to tota l PSPE: Pres upues to de s uel dos ejecuta do PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a ges ti ón 2011, el pres upues to ejecuta do de s uel dos a l ca nza a Bs . 104.921.995. Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto de gastos i nstitucional ejecutado ha sido de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . ISGT(2011) =

104.921.995(2011) = 0,4374 239.855.540(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, l a proporci ón de ga s tos en s ervi ci os pers ona l es con rel a ci ón a l tota l pres upues to de ga s tos i ns ti tuci ona l ha s i do de 43,74% en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el numerador s e toma en cuenta el total de la partida “11700 s ueldos” que es uti l i za da pa ra a s i gna r el s ueldo o haber básico mensual de l os servi dores públicos s obre la base de la escala salarial vi gente, a proba da de a cuerdo a norma ti va vi gente. En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto ins ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

415

Permi te conocer l a efi ci enci a en el us o de recurs os des ti na dos a s uel dos . Permi te comparar l a proporción del presupuesto ejecutado de sueldos con otras i ns ti tuci ones ta nto a ni vel na ci ona l . Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Sueldos/Gasto Total (ISGT) Este indicador considera la proporción de sueldos ejecutado, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,3074; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías gasta el 30% de su presupuesto en sueldos. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 141 Índice Sueldos/Gasto Total (ISGT) Descripción 2006 2007 2008 2009 Sueldos 29.491.225,71 31.169.412,31 34.630.714,54 41.188.140,20 Presupuesto ejecutado 87.860.949,83 93.669.981,23 113.311.945,89 141.969.316,04 Indicador 0,3357 0,3328 0,3056 0,2901 Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

2010 2011 43.082.828,59 47.228.551,78 163.655.126,05 153.655.582,26 0,2633 0,3074

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 118 Índice Sueldos/Gasto Total (ISGT)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

416

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 45. Índice de Convenios Internacionales (ICI) Código:

P.14.45

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de convenios internacionales (ICI) Definición: Número de conveni os i nterna ci ona l es . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICI(t) = NCI(t)

ICI: Índi ce de conveni os i nterna ci ona l es NCI: Número de conveni os i nterna ci ona l es t: Año de referenci a Ejemplo: Se ha i nforma do que en l a ges ti ón 2011, s e ha n teni do 7 conveni os i nterna ci ona l es . ICI(2011) = 7

Resultado: Pa ra l a ges ti ón 2011, el número de conveni os i nterna ci ona l es ha s i do de 7.

Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo convenios internacionales s us cri tos por el Rectora do con el vi s to bueno del Cons ejo Uni vers i ta ri o y de As es oría Jurídi ca . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

417

Un índi ce bajo manifiesta un reducido i ncremento en convenios i nternacionales, que compromete l a cantidad en l a s rel a ci ones i nterna ci ona l es en nues tra Uni vers i da d. La s relaciones internacionales se constituyen en una nueva política de la Universidad Boliviana a través de una a decuada cooperación y l a participaci ón en redes uni vers i ta ri a s i nterna ci ona l es , rel a ci ona mi ento con i ns tituciones académicas continentales y del mundo, movi l i da d docente – es tudi a nti l , y promoci ón del conoci mi ento a ni vel mundi a l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Convenios Internacionales (ICI) Este indicador, considera el número de convenios internacionales, para la gestión 2011 este indicador es de 4; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías a través de Asesoría ha suscrito 4 convenios de internacionales. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 142 Índice de Convenios Internacionales (ICI) Descripción 2009 2011 2011 Convenios internacionales 4 2 4 Fuente: Elaboración propia con datos de Asesoría Jurídica – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 119 Índice de Convenios Internacionales (ICI)

Fuente: Elaboración propia con datos de Asesoría Jurídica – UATF. Gestión 2011.

418

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 46. Índice de Ejecución del PEDI (IEPEDI) Código:

P.14.46

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de ejecución del PEDI (IEPEDI) Definición: Proporci ón de ejecuci ón del Pl a n Es tra tégi co de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l 2013 – 2017. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEPEDI(t) = EP(t)

IEPEDI: Índi ce de ejecuci ón del PEDI EP = Ejecuci ón Pondera da del Cua dro de Ma ndo Integra l Ins ti tuci ona l t: Año de referenci a Ejemplo: El reporte del Sistema de Información utilizado para el Seguimiento y Eva luación del Cuadro de Mando Integral Ins titucional correspondiente a la gestión 2013 del Plan Es tratégico de Desarrollo Institucional , i ndi ca que l a ejecuci ón pondera da es el 30%. IEPEDI(2013) = 30

Resultado: En l a gestión 2013, el 30% del Plan Es tratégi co de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l ha s i do ejecuta do. Aspectos metodológicos: -

Se considera el reporte del Sistema de Información utilizado para el Seguimiento y Eva l uación del Cua dro de Ma ndo Integral Institucional de la gestión correspondiente del Plan Estratégico de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l debi da mente a proba do y con i nformes La medición se efectúa a nivel de Objetivos de Desarrollo Institucional, Perspectivas de la Visión Institucional y de todo el Pl a n Es tra tégi co de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l . La funci ón de registro, estadística i nstitucional, análisis y eva luación puede llevar a la creación de una instancia es pecializada en este ca mpo dentro de la estructura de la Universidad bajo dependenci a de l a Di recci ón de Pl a ni fi ca ci ón Uni vers i ta ri a .

Comentarios: -

419

Se debe propicia r un ma yor porcenta je de ejecuci ón del Pl a n Es tra tégi co de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 47. Índice de Directores de Carrera Titulares (IDCT) Código:

A.14.47

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de directores de carrera titulares (IDCT) Definición: Proporci ón de di rectores de ca rrera el egi dos medi a nte cl a us tro de ca rrera . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDCT(t) =

NDCPT(t) NCP(t)

IDCT: Índi ce de i ns ti tuci ona l i za ci ón de di recci ones de ca rrera NDCPT: Número de di rectores de ca rrera ti tul a res NCP: Número de ca rrera s y progra ma s de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año a ca démi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 16 di rectores de ca rrera ti tul a res el egi dos medi a nte cl a us tro uni vers i ta ri o. Denominador: Pa ra el final del año académico correspondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 44 ca rrera s y progra ma s de gra do en l a Uni vers i da d. IDCT(2011) =

16(2011) = 0,3636 44(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el 36,36% de l os di rectores de ca rrera era n ti tul a res . Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los directores de carrera elegidos mediante claus tro de ca rrera , que es tén prorroga ndo s u ma nda to. No s e toma n en cuenta a di rectores i nteri nos . En el denominador, s e consideran a toda s l a s ca rrera s y progra ma s de l a Uni vers i da d i ncl uyendo a l a s Subs edes . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Una proporción baja de directores de ca rrera ti tul a res , puede di s mi nui r l a ejecuci ón de l a s deci s i ones ema na da s de l os Cons ejos de Ca rrera y l a s deci s i ones a dmi ni s tra ti va s . Se debe propi ci a r una proporci ón ma yor de di rectores de ca rrera ti tul a res .

420

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 48. Índice de Capacitación de Personal/Gasto Total (ICPGT) Código:

A.15.48

Versión:

Fecha:

09-Ene-2012

Denominación:

Índice capacitación de personal/gasto total (ICPGT) Definición: Proporci ón del presupuesto ejecutado de capacitación de persona l del pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos en el a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICPGT(t) =

PCPE(t) PIGE(t)

ICPGT: Índi ce de ca pa ci ta ci ón de pers ona l /ga s to tota l PCPE: Pres upues to de ca pa ci ta ci ón de pers ona l ejecuta do PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2011, el presupuesto ejecutado de gas tos en ca pa ci ta ci ón de pers ona l a l ca nza a Bs . 524.945. Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto institucional de ga s tos ejecuta do ha s i do de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . ICPGT(2011) =

524.945(2011) = 0,0022 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, l a proporción de gastos en capacitación de personal con relación al total pres upues to de ga s tos i ns ti tuci ona l ha s i do de 0,22% en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupuesto ejecutado a la finalización del año, con datos definitivos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el numerador s e toma en cuenta el total de la partida “25700 Ca pacitación del Pers ona l ” que es uti l i za da pa ra a s ignar l os gastos por servi cios destinados a la ca pacitación y a diestramiento de l os servidores públicos en curs os de forma ción o i nstrucción, que son necesarios para la a ctividad de la entida d. Comprende i ns cri pci ones , ma trícul a s , cuota s , en curs os , s emi na ri os y otros s i mi l a res . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto institucional de gastos ejecutado de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

421

Permi te conocer l a i mporta nci a que s e l e da a l a ca pa ci ta ci ón de pers ona l en l a Uni vers i da d. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Capacitación de Personal/Gasto Total (ICPGT) Este indicador considera la proporción de gasto destinado a capacitación de personal, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,0001; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías apenas gasta el 0,01% de su presupuesto en capacitación de personal. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 143 Índice Capacitación de Personal/Gasto Total (IEGT) Descripción 2006 2007 2008 2009 Capacitación de personal 22.121,00 15.930,00 59.160,63 27.306,00 Presupuesto ejecutado 87.860.949,83 93.669.981,23 113.311.945,89 141.969.316,04 Indicador 0,0003 0,0002 0,0005 0,0002 Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

2010 2011 13.750,00 21.441,00 163.655.126,05 153.655.582,26 0,0001 0,0001

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 120 Índice Capacitación de Personal/Gasto Total (IEGT)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

422

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 49. Índice de Administrativos Capacitados (IAC) Código:

A.15.49

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de administrativos capacitados (IAC) Definición: Proporci ón de a dmi ni s tra ti vos ca pa ci ta dos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAC(t) =

NAC(t) NA (t)

IAC: Índi ce de a dmi ni s tra ti vos ca pa ci ta dos NAC: Número de a dmi ni s tra ti vos ca pa ci ta dos NA: Número de a dmi ni s tra ti vos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el a ño 2011, s e capacitaron 48 a dministrativos en toda la Universidad Autónoma Tomás Fría s . Denominador: Pa ra el final del año correspondiente a la gestión 2011, existían un total de 485 a dministrativos en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IAC(2011) =

48(2011) = 0,0990 485(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, s e ha ca pa ci ta do a l 9,9% del pers ona l a dmi ni s tra ti vo en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo personal capacitado en tópicos relacionados a desarrollar las competenci a s del pers ona l es ta bl eci dos en el progra ma de ca pa ci ta ci ón i ns ti tuci ona l . Se consideran a todos los a dmi ni s tra ti vos de pl a nta , a contra to fi jo y jorna l ero, ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

423

Un índi ce bajo manifiesta un i ndicador de poco i nterés en el des a rrol l o de competenci a s del pers ona l a dmi ni s tra ti vo. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo es compl ementa do con l a eva l ua ci ón del pers ona l .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 50. Índice de Administrativos Evaluados (IAE) Código:

A.15.50

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de administrativos evaluados (IAE) Definición: Proporci ón de a dmi ni s tra ti vos eva l ua dos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAE(t) =

NAE (t) NA(t)

IAE: Índi ce de a dmi ni s tra ti vos eva l ua dos NAE: Número de a dmi ni s tra ti vos eva l ua dos NA: Número de a dmi ni s tra ti vos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el a ño 2011, s e evaluaron 48 a dministrativos en toda la Universidad Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año correspondiente a la gestión 2011, existían un total de 485 a dministrativos en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IAC(2011) =

48(2011) = 0,0990 485(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, s e ha evaluado a l 9,9% del personal administrativo en la Universidad Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran al personal evaluado establecido en el progra ma de eva l ua ci ón de pers ona l i ns ti tuci ona l . Se consideran a todos los a dmi ni s tra ti vos de pl a nta , a contra to fi jo y jorna l ero, ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Un índi ce bajo manifiesta un i ndicador de poco i nterés en el desa rrol l o y eva l ua ci ón de competenci a s del pers ona l a dmi ni s tra ti vo. Es te i ndicador resul ta má s cons i s tente cua ndo es compl ementa do con l a ca pa ci ta ci ón del pers ona l .

424

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 51. Índice de Docentes con Maestría (IDM) Código:

A.15.51

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de docentes con maestría (IDM) Definición: Proporci ón de docentes con ma es tría res pecto a l tota l docentes . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDM(t) =

NDM(t) NDG(t)

IDM: Índi ce de docentes con ma es tría NDM: Número de docentes con ma es tría NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año académi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 105 docentes con ma es tría en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IDM(2011) =

105(2011) = 0,1615 650(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el 16,15% de l os docentes tenía n ma es tría . Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los docentes que cuenten con título de maestría, hasta el final del año a ca démico de referencia. Se consideran también a los docentes con título de maestría en Educación Superi or. En el denominador, s e consideran a todos l os docentes ti empo compl eto y ti empo hora ri o, de toda s l a s ca tegoría s , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

425

Una proporción elevada de docentes con maestría, constituye un potencial de recursos humanos que favorece el des empeño i dóneo de l a s a cti vi da des de docenci a e i nves ti ga ci ón. Se debe propi ci a r una proporci ón ma yor de docentes con ma es tría .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Docentes con Maestría (IDM) Este indicador considera la proporción de docentes con Maestría respecto del total docentes, en la gestión 2010 (no se cuenta con información actualizada) este indicador alcanza a 0,5199. Es decir, que el 52% de los docentes tienen nivel de Maestría (incluyendo Educación Superior). Por lo tanto, se constituye en una fortaleza institucional. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 144 Índice de Docentes con Maestría (IDM) por Carrera Docentes con Total Indicador Maestría 1 Artes Musicales 6 9 0,6667 2 Artes Plásticas 4 10 0,4000 3 Ingeniería Agroindustrial 0 5 0,0000 4 Ingeniería Agronómica 21 28 0,7500 5 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 3 8 0,3750 6 Ingeniería de Desarrollo Rural 2 4 0,5000 7 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 16 20 0,8000 8 Administración de Empresas 20 25 0,8000 9 Contabilidad y Finanzas 7 17 0,4118 10 Contaduría Pública 14 21 0,6667 11 Contaduría Pública (Tupiza) 12 17 0,7059 12 Economía 17 20 0,8500 13 Economía (Uncía) 1 9 0,1111 14 Economía (Uyuni) 1 6 0,1667 15 Estadística 10 10 1,0000 16 Física 9 26 0,3462 17 Ingeniería Informática 11 19 0,5789 18 Matemática 15 24 0,6250 19 Química 15 21 0,7143 20 Lingüística e Idiomas 16 22 0,7273 21 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 0 8 0,0000 22 Trabajo Social 14 17 0,8235 23 Trabajo Social (Uncía) 2 10 0,2000 24 Turismo 8 12 0,6667 25 Turismo (Uyuni) 2 10 0,2000 26 Derecho 14 19 0,7368 27 Construcciones Civiles 4 14 0,2857 28 Geodesia y Topografía 2 12 0,1667 29 Ingeniería Civil 13 22 0,5909 30 Ingeniería de Sistemas 4 16 0,2500 31 Ingeniería del Medio Ambiente 10 11 0,9091 32 Ingeniería Geológica 10 17 0,5882 33 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 0 8 0,0000 34 Ingeniería Minera 6 15 0,4000 35 Ingeniería Eléctrica 0 8 0,0000 36 Ingeniería Electrónica 5 14 0,3571 37 Ingeniería Mecánica 0 11 0,0000 39 Mecánica Automotriz 1 8 0,1250 40 Enfermería 15 27 0,5556 41 Enfermería (Villazón) 4 10 0,4000 42 Medicina 22 45 0,4889 43 Derecho (Uncía)* 3 12 0,2500 44 Pedagogía Intercultural * 0 3 0,0000 45 DICyT * 0 2 0,0000 Total 339 652 0,5199 Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias. Gestión 2011. No.

Carreras y Programas

426

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 121 Índice de Docentes con Maestría (IDM) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias. Gestión 2011.

Existen 6 carreras donde no existe ni un docente con Nivel de Maestría: Ingeniería Agroindustrial, Lingüística e Idiomas (Uyuni), Ingeniería de Procesos de Materias Primas y Minerales, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecánica, Pedagogía Intercultural. Además, las carreras que tienen un índice menor de docentes con Maestría son: 1. 2. 3. 4. 5.

Economía (Uncía) 11,11% de docentes con Maestría Mecánica Automotriz 12,5% de docentes con Maestría Economía (Uyuni) 16,67% de docentes con Maestría Geodesia y Topografía 20% de docentes con Maestría Trabajo Social (Uncía) 20% de docentes con Maestría

Las carreras que tienen un índice mayor de docentes con Maestría son: 1. 2. 3. 4. 5.

427

Ingeniería de Medio Ambiente 90,91% de docentes con Maestría Economía 85% de docentes con Maestría Trabajo Social 82,35% de docentes con Maestría Administración de Empresas 80% de docentes con Maestría Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 80% de docentes con Maestría

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 52. Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) Código:

A.15.52

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de docentes con doctorado (IDDO) Definición: Proporci ón de docentes con Doctora do res pecto a l tota l docentes . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDDO(t) =

NDDO(t) NDG(t)

IDDO: Índi ce de docentes con doctora do NDDO: Número de docentes con doctora do NDG: Número de docentes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año a ca démi co corres pondi ente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 20 docentes con doctora do en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 650 docentes en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IDDO(2011) =

20(2011) = 0,0308 650(2011)

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el 3,08% de l os docentes tenía n doctora do. Aspectos metodológicos: -

En el numerador, s e consideran a todos los docentes que cuenten con títul o de a ni vel de doctora do en cua l quier á rea de conocimiento, hasta el final del año académico de referencia. Se consideran ta mbi én a l os docentes con títul o de doctora do en Educa ci ón Superi or. En el denominador, s e consideran a todos l os docentes ti empo compl eto y ti empo hora ri o, de toda s l a s ca tegoría s , ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Una proporción eleva da de docentes con doctora do, cons ti tuye un potenci a l pa ra el des a rrol l o de l a i nves ti ga ci ón. Se debe propi ci a r una proporci ón ma yor de docentes con doctora do.

428

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) Este indicador considera la proporción de docentes con Doctorado respecto del total docentes, en la gestión 2010 (no se cuenta con información actualizada) este indicador alcanza a 0,0307. Es decir, que el 3.07% de los docentes tienen nivel de Doctorado. Por lo tanto, se constituye en una debilidad institucional. Este indicador varía de una carrera a otra: Cuadro No. 145 Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) por Carrera Docentes con Carreras y Programas Doctorado Total Indicador Artes Musicales 0 9 0,0000 Artes Plásticas 0 10 0,0000 Ingeniería Agroindustrial 0 5 0,0000 Ingeniería Agronómica 3 28 0,1071 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 0 8 0,0000 Ingeniería de Desarrollo Rural 0 4 0,0000 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 0 20 0,0000 Administración de Empresas 1 25 0,0400 Contabilidad y Finanzas 0 17 0,0000 Contaduría Pública 2 21 0,0952 Contaduría Pública (Tupiza) 0 17 0,0000 Economía 1 20 0,0500 Economía (Uncía) 0 9 0,0000 Economía (Uyuni) 0 6 0,0000 Estadística 0 10 0,0000 Física 1 26 0,0385 Ingeniería Informática 0 19 0,0000 Matemática 1 24 0,0417 Química 1 21 0,0476 Lingüística e Idiomas 0 22 0,0000 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 0 8 0,0000 Trabajo Social 0 17 0,0000 Trabajo Social (Uncía) 0 10 0,0000 Turismo 0 12 0,0000 Turismo (Uyuni) 0 10 0,0000 Derecho 0 19 0,0000 Construcciones Civiles 0 14 0,0000 Geodesia y Topografía 0 12 0,0000 Ingeniería Civil 0 22 0,0000 Ingeniería de Sistemas 0 16 0,0000 Ingeniería del Medio Ambiente 0 11 0,0000 Ingeniería Geológica 2 17 0,1176 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 0 8 0,0000 Ingeniería Minera 2 15 0,1333 Ingeniería Eléctrica 0 8 0,0000 Ingeniería Electrónica 0 14 0,0000 Ingeniería Mecánica 1 11 0,0909 Mecánica Automotriz 1 8 0,1250 Enfermería 1 27 0,0370 Enfermería (Villazón) 0 10 0,0000 Medicina 2 45 0,0444 Derecho (Uncía) 0 12 0,0000 Pedagogía Intercultural 1 3 0,3333 DICyT 0 2 0,0000 Total 20 652 0,0307 Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias. Gestión 2011. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 39 40 41 42 43 44 45

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 122 Índice de Docentes con Doctorado (IDDO) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Universitarias. Gestión 2011.

Existen 20 carreras donde no existe ni un docente con Nivel de Doctorado. Además, las carreras que tienen un índice menor de docentes con Doctorado son: 1. 2. 3. 4.

Enfermería 3,7% de docentes con Doctorado Física 3,85% de docentes con Doctorado Administración de Empresas 4% de docentes con Doctorado Matemática 4,17% de docentes con Doctorado

Las carreras que tienen un índice mayor de docentes con Doctorado son: 1. 2. 3. 4.

Ingeniería Minera 13,3% de docentes con Doctorado Mecánica Automotriz 12,5% de docentes con Doctorado Ingeniería Geológica 11,76% de docentes con Doctorado Ingeniería Agronómica 10,71% de docentes con Doctorado

430

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 53. Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD) Código:

A.15.53

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de carreras con evaluación de desempeño docente (IEDD) Definición: Proporci ón de ca rreras y/o programas con evaluación del desempeño docente realizadas en relación a l tota l ca rrera s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEDD(t) =

NCEDD(t) NC(t)

IEDD: Índi ce de ca rrera s con eva l ua ci ón del des empeño docente NCEDD: Número ca rrera s con eva l ua ci ón del des empeño docente NC: Número tota l de ca rrera s y progra ma s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a gestión 2011 en Nuestra Casa de Estudios Superior existían 8 ca rrera s con eva l ua ci ón del des empeño docente. Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 ca rrera s y progra ma s . IEDD(2011) =

8(2011) = 0,1818 44(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcenta je de ca rrera s con eva l ua ci ón del des empeño docente es de 18,418%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de ca rrera s que ha n cul mi na do el proces o de eva l ua ci ón docente. Se cons i dera el número tota l de ca rrera s y progra ma s de l a Uni vers i da d. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

431

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería realizar la evaluación docente en forma a nua l con el propós i to de veri fi ca r el ni vel de cumpl i mi ento de l a s funci ones docentes . Un índi ce bajo manifiesta un porcentaje reducido de carreras con evaluación del des empeño docente, que debe evi ta rs e pa ra mejora r l a ca l i da d en el proces o ens eña nza – a prendi za je.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD) Este indicador considera la proporción de carreras y/o programas con evaluación de desempeño docente respecto al total carreras; para la gestión 2011 este indicador es de 0,0227. Es decir, que apenas, el 2,27% de las carreras o programas en la Universidad Autónoma Tomás Frías has realizado la evaluación del desempeño docente, a continuación se presenta la tendencia de este indicador: Cuadro No. 146 Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD) Descripción 2007 2008 2009 2010 Carreras con evaluación docente 0 0 0 0 Carreras y/o programas 44 44 44 44 Indicador 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

2011 1 44 0,0227

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador: Gráfico No. 123 Índice de Carreras con Evaluación de Desempeño Docente (IEDD)

Fuente: Elaboración propia con datos de la Dirección de Evaluación y Acreditación – UATF. Gestión 2011.

432

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 54. Índice de Auxiliares de Docencia Capacitados (IADC) Código:

A.15.54

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de auxiliares de docencia capacitados (IADC) Definición: Proporci ón de a uxi l i a res de docenci a ca pa ci ta dos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IADC(t) =

NADC(t) NAD (t)

IADC: Índi ce de a uxi l i a res de docenci a ca pa ci ta dos NADC: Número de a uxi l i a res de docenci a ca pa ci ta dos NAD: Número de a uxi l i a res de docenci a t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el a ño 2011, s e capacitaron 48 a uxiliares de docencia en toda la Universidad Autónoma Tomás Fría s . Denominador: Pa ra el final del año correspondiente a la gestión 2011, existían un total de 485 a uxi l i a res de docenci a en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IADC(2011) =

48(2011) = 0,0990 485(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, s e ha ca pacitado al 9,9% de auxiliares de docencia en la Universidad Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo personal capacitado en tópicos relacionados a desarrollar las competencias de a uxiliares de docenci a en el progra ma de ca pa ci ta ci ón i ns ti tuci ona l . Se consideran a todos los a uxiliares de docencia ti tulares e i nvitados, ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

433

Un índi ce bajo manifiesta un i ndicador de poco i nterés en el desa rrol l o de competenci a s de a uxi l i a res de docenci a .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 55. Índice de Materias de Grado que Utilizan Plataforma Virtual (IMGPV) Código:

A.16.55

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de materias de grado que utilizan plataforma virtual (IMGPV) Definición: Número de ma teri a s que uti l i za n pl a ta forma vi rtua l en toda s l a s ca rrera s y progra ma s de gra do. Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IMGPV(t) = NMGPV(t)

IMGPV: Índi ce de ma teri a s de gra do que uti l i za n pl a ta forma vi rtua l NMGPV: Número de ma teri a s de gra do que uti l i za n pl a ta forma vi rtua l t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nuestra Ca sa de Estudios Superior existían 74 ma terias de grado que utilizan plataforma vi rtua l . IMGPV(2011) = 74

Resultado: En l a ges ti ón 2011, l a s ma teri a s de gra do que uti l i za n pl a ta forma vi rtua l ha s i do de 74. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de materias de grado que utilizan plataforma vi rtual que utilicen plataforma vi rtual en toda s l a s ca rrera s y progra ma s de gra do de l a Uni vers i da d. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera , Fa cul ta d y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La uti lización de la educación vi rtual debe s er pol íti ca de l a Uni vers i da d pa ra ga ra nti za r una a decua da uti l ización de los recursos que s e di s ponen pa ra l a forma ci ón de gra do y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de materias de grado que utilizan pl a ta forma vi rtua l , que debe evi ta rs e pa ra mejora r l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

434

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 56. Índice de Módulos de Postgrado Virtuales (IMPV) Código:

A.16.56

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de módulos de postgrado virtuales (IMPV) Definición: Proporci ón de módulos de postgrado vi rtuales en programas semipermanentes en rel a ci ón a l tota l de módul os de pos tgra do s emi perma nentes . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IMPV(t) =

NMPV(t) NTMPP(t)

IMPV: Índi ce de módul os de pos tgra do vi rtua l es NMPV: Número de módul os de pos tgra do vi rtua l es NTMPP: Número tota l de módul os en progra ma s de pos tgra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En l a gestión 2011 en Nuestra Casa de Estudios Superior s olamente existían 4 módulos vi rtua l es en progra ma s de pos tgra do s emi perma nentes . Denominador: En l a gestión 2011 en la Universidad Autónoma Tomás Frías existían 44 módulos en programa s de pos tgra do s emi perma nente. IMPV(2011) =

4(2011) = 0,0909 44(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, el porcentaje de módulos vi rtuales y a di stanci a en progra ma s de pos tgra do s emi perma nentes en rel a ci ón a l tota l de módul os en progra ma s s emi perma nentes es de 9,09%. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de módul os que uti l i cen pl a ta forma vi rtua l en progra ma s de pos tgra do s emi perma nentes , es deci r, a quel l os que ha n l l ega do a l a tercera o má s vers i ones . Se considera el número total de módulos en programas de postgrado semipermanentes, es decir, aquellos que ha n l l ega do a l a tercera o má s vers i ones . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

435

La uti lización de la educación vi rtual debe s er pol íti ca de l a Uni vers i da d pa ra ga ra nti za r una a decua da uti l ización de los recursos que se disponen para l a formación de pos tgra do y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce ba jo ma ni fi es ta un ni vel reduci do de módul os vi rtua l es en progra ma s de pos tgra do s emipermanentes, que debe evi tarse para mejorar l a cali da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 57. Índice de Descargas de la Biblioteca Virtual (IDBV) Código:

A.16.57

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de descargas de la biblioteca virtual (IDBV) Definición: Número de des ca rga s de l a bi bl i oteca vi rtua l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IDBV(t) = NDBV(t)

IDBV: Índi ce de des ca rga s de l a bi bl i oteca vi rtua l NDBV: Número de des ca rga s de l a bi bl i oteca vi rtua l t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nuestra Ca sa de Estudios Superi or el s ervi dor de l a bi bl i oteca vi rtua l ha reporta do 45.000 des ca rga s de ma teri a l bi bl i ográ fi co. IDBV(2011) = 45.000

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el número de des ca rga s de l a bi bl i oteca vi rtua l ha s i do de 45.000 Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de descargas en una gestión académica de a cuerdo con l os reportes del s i s tema . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La uti lización de la educación vi rtual debe s er pol íti ca de l a Uni vers i da d pa ra ga ra nti za r una a decua da uti l ización de los recursos que se di s ponen pa ra l a forma ci ón de gra do y pos tgra do y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel reducido de utilización de l a bi bl i oteca vi rtua l , que debe evi ta rs e pa ra mejora r l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

436

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 58. Índice de Visitas al Portal Institucional (IVPI) Código:

A.16.58

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de visitas al portal institucional (IVPI) Definición: Número de vi s i ta s a l porta l i ns ti tuci ona l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IVPI(t) = NVPI(t)

IVPI: Índi ce de vi s i ta s a l porta l i ns ti tuci ona l NVPI: Número de vi s i ta s a l porta l i ns ti tuci ona l t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nuestra Ca sa de Estudios Superior l a Unidad de Unidad de Tecnología de la Informa ci ón ha reporta do l a vi s i ta de 450.000 a l a pá gi na web i ns ti tuci ona l . IVPI(2011) = 450.000

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el número de vi s i ta s a l porta l i ns ti tuci ona l ha s i do de 450.000

Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera el número de vi s i ta s a l porta l i ns ti tuci ona l en una ges ti ón i ns ti tuci ona l . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

437

La uti lización de la página web i nstitucional se constituye en un i ndi ca dor de uti l i za ci ón a decua da de l os s i stemas de i nformación académica y a dministrativa por parte de todos los actores i nternos y externos que debe ser política de la Universidad para ga rantizar una a decuada utilización de los recursos que s e disponen y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel de vi sitas al portal i nstitucional, que debe evitarse para mejora r l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 59. Índice de Sistemas de Información Académicos Mejorados (ISIAM) Código:

A.16.59

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de sistemas de información académicos mejorados (ISIAM) Definición: Número de s i s tema s de i nforma ci ón a ca démi cos mejora dos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ISIAM(t) = NSIAM(t)

ISIAM: Índi ce de s i s tema s de i nforma ci ón a ca démi cos mejora dos NSIAM: Número de s i s tema s de i nforma ci ón a ca démi cos mejora dos t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or s e ha n mejora do 5 s i s tema s de i nforma ci ón a ca démi cos . ISIAM(2011) = 5

Resultado: En l a gestión 2011, el número de sistemas de información a ca démi cos mejora dos ha s i do de 5. Aspectos metodológicos: -

Se considera el número de s istemas de i nformación a cadémicos mejorados pri ori za dos en el progra ma de mejora mi ento de s i s tema s de i nforma ci ón i ns ti tuci ona l . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Los s istemas de información académica y a dministrativa destinados al uso de actores i nternos y externos debe s er política de l a Universidad para garantizar una adecuada utilización de l os recursos que s e disponen y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel bajo de sistemas de información académicos mejorados, que debe evita rs e pa ra mejora r l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

438

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 60. Índice de Sistemas de Información Administrativos Mejorados (ISIADM) Código:

A.16.60

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de sistemas de información administrativos mejorados (ISIADM) Definición: Número de s i s tema s de i nforma ci ón a dmi ni s tra ti vos mejora dos . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ISIADM(t) = NSIADM(t)

ISIADM: Índi ce de s i s tema s de i nforma ci ón a dmi ni s tra ti vos mejora dos NSIADM: Número de s i s tema s de i nforma ci ón a dmi ni s tra ti vos mejora dos t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi or s e ha n mejora do 5 s i s tema s de i nforma ci ón a dmi ni s tra ti vos . ISIAM(2011) = 5

Resultado: En l a gestión 2011, el número de sistemas de información a dministrativos mejorados ha sido de 5. Aspectos metodológicos: -

Comentarios: -

439

Los s istemas de información académica y a dministrativa destinados al uso de actores i nternos y externos debe s er política de l a Universidad para garantizar una adecuada utilización de l os recursos que s e disponen y es ta r a l a pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel bajo de sistemas de informaci ón a dmi ni s tra ti vos mejora dos , que debe evi ta rs e pa ra mejora r l a ca l i da d como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 61. Índice de Puntos de Conexión a Internet (IPCI) Código:

A.16.61

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de puntos de conexión a internet (IPCI) Definición: Número de puntos de conexi ón a i nternet. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IPCI(t) = NPCI(t)

IPCI: Índi ce de puntos de conexi ón a i nternet NPCI: Número de puntos de conexi ón a i nternet t: Año de referenci a Ejemplo: En l a gestión 2011 en Nuestra Ca sa de Estudios Superior l a Unidad de Unidad de Tecnología de la Informa ci ón ha reporta do l a exi s tenci a de 400 puntos de i nternet. IPCI(2011) = 400

Resultado: En l a ges ti ón 2011, el número de puntos de conexi ón a i nternet ha s i do de 400.

Aspectos metodológicos: -

Se considera los puntos de conexión a i nternet en l as á reas a cadémica y a dministrativa, l os puntos pueden s er fi jos y/o i na l á mbri co. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

La uti lización del internet para facilitar las a ctivi dades y proces os a ca démi cos y a dmi ni s tra ti vos debe s er pol ítica de la Universidad para garantizar una a decuada utilización de los recursos que se disponen y estar a la pa r del des a rrol l o tecnol ógi co a ni vel mundi a l . Un índi ce bajo manifiesta un nivel de puntos de conexión a i nternet, que debe evitarse para mejorar la calidad como i mpera ti vo en el us o efi ci ente de l os recurs os .

440

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 62. Índice de Avance del Organigrama Institucional (IAOI) Código:

A.17.62

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de avance del organigrama institucional (IAOI) Definición: Proporci ón de a va nce en l a el a bora ci ón del orga ni gra ma i ns ti tuci ona l . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAOI(t) =

NAE(t) NA(t)

IAOI: Índi ce de a va nce del orga ni gra ma i ns ti tuci ona l NAE = Número de á rea s es tudi a da s NA = Número de á rea s t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a ges ti ón 2013, l a s á rea s de l a i ns ti tuci ón es tudi a da s era de 6 Denominador: El número de á rea s que contempl a l a es tructura orga ni za ci ona l es de 20 IAOI(2013) =

6(2013) = 0,30 20(2013)

Resultado: En l a ges ti ón 2013, el 30% del orga ni gra ma i ns ti tuci ona l ha s i do es tudi a do. Aspectos metodológicos: -

Se considera informes de la unida d a s i gna da pa ra rea l i za r el es tudi o de el a bora ci ón del orga ni gra ma i ns ti tuci ona l .

Comentarios: -

441

La es tructura orga ni za ci ona l , debe es ta r a decua da a l Pl a n Es tra tégi co de Des a rrol l o Ins ti tuci ona l . La el aboración y a probación del organigrama i nstitucional, debe s er acompañado con otros documentos que forma lizan la estructura organizacional como el Ma nual de Organización, Ma nual de Funci ones y Ma nua l de Proces os .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 63. Índice de Avance del Manual de Funciones (IAMF) Código:

A.17.63

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de avance del manual de funciones (IAMF) Definición: Proporci ón de a va nce en l a el a bora ci ón del ma nua l de funci ones . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAMF (t) =

NCE(t) NC(t)

IAMF: Índi ce de a va nce del ma nua l de funci ones NCE = Número de ca rgos es tudi a dos NC = Número de ca rgos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2013, l os cargos estudiados en la elaboración del manual de funci ones era de 30 Denominador: El número de á rea s ca rgos en l a i ns ti tuci ón es de 90 IAMF (2013) =

30(2013) = 0,3333 90(2013)

Resultado: En l a ges ti ón 2013, el 33,33% del ma nua l de funci ones ha s i do es tudi a do. Aspectos metodológicos: -

Se considera informes de la unidad a signada para realizar el estudio de elaboración del manual de funci ones .

Comentarios: -

El ma nua l de funci ones , debe es ta r a decua da a l orga ni gra ma i ns ti tuci ona l . La el aboración y a probación del manual de funciones debe estar en correspondencia con l a el a bora ci ón del Ma nua l de Proces os .

442

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 64. Índice de Avance del Manual de Procesos (IAMP) Código:

A.17.64

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de avance del manual de procesos (IAMP) Definición: Proporci ón de a va nce en l a el a bora ci ón del ma nua l de proces os . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAMP(t) =

NPE(t) NP(t)

IAMP: Índi ce de a va nce del ma nua l de proces os NPE = Número de ca rgos es tudi a dos NP = Número de ca rgos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2013, l os procesos estudiados en la elaboración del manual de procesos era de 30 Denominador: El número de proces os en l a i ns ti tuci ón es de 90 IAMP(2013) =

30(2013) = 0,3333 90(2013)

Resultado: En l a ges ti ón 2013, el 33,33% del ma nua l de proces os ha s i do es tudi a do. Aspectos metodológicos: -

Se considera informes de la unidad a signada para realizar el estudio de elaboración del manua l de proces os .

Comentarios: -

443

El ma nual de procesos, debe estar adecuada a l a Ca dena de Va l or Ins ti tuci ona l y l os Ma croproces os de Forma ción de Grado, Formación de Postgrado, Inves ti ga ci ón Ci entífi ca y Tecnol ógi ca , Intera cci ón Soci a l , Ges ti ón Ins ti tuci ona l y Rel a ci ones Interna ci ona l es . La el aboración y a probación del manual de procesos debe estar en correspondencia con l a el a bora ci ón del Ma nua l de Funci ones .

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 65. Índice de Avance Aprobación del Estatuto Orgánico (IAAEO) Código:

A.18.65

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice de avance aprobación del estatuto orgánico (IAAEO) Definición: Proporci ón de ava nce en l a a proba ci ón del nuevo es ta tuto orgá ni co de l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IAAEO (t) =

ICA(t) NCCI(t)

IAAEO: Índi ce de a va nce a proba ci ón del es ta tuto orgá ni co ICA = Informes de comi s i ones a proba da s NCCI = Número de comi s i ones Congres o Interno t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2013, l os informes de comisi ones a proba da s del Congres o Interno era n de 8 Denominador: El número de comi s i ones del Congres o Interno es de 10. IAAEO (2013) =

8(2013) = 0,8 10(2013)

Resultado: En l a ges ti ón 2013, el 80% del Es ta tuto Orgá ni co ha s i do a proba do. Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera i nformes de l a s comi s i ones a proba da s en el Pl ena ri o

Comentarios: -

Es te i ndi ca dor s i rve úni ca mente cua ndo l a meta fi na l es el 100%. El es tatuto orgánico de la Universidad Autónoma Tomá s Fría s , s e cons ti tuye en el pri nci pa l documento norma ti vo i ns ti tuci ona l .

444

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 66. Índice de Reglamentos Internos Aprobados (IRIA) Código:

A.18.66

Versión:

Fecha:

Denominación:

Índice de reglamentos internos aprobados (IRIA) Definición: Proporci ón de regl a mentos i nternos a proba dos en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Tipo indicador: Efi ca ci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IRIA (t) =

NRIA(t) NRI(t)

IRIA: Índi ce de regl a mentos i nternos a proba dos NRIA = Número de regl a mentos i nternos a proba dos NRI = Número de regl a mentos i nternos t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a ges ti ón 2013, l os regl a mentos i nternos a proba dos era n de 8 Denominador: El número de regl a mentos i nternos requeri dos es de 20. IRIA (2013) =

8(2013) = 0,4 20(2013)

Resultado: En l a ges ti ón 2013, el 40% de l os regl a mentos i nternos ha n s i do a proba dos . Aspectos metodológicos: -

Se cons i dera n a l os regl a mentos a proba dos en l a s i ns ta nci a s corres pondi entes .

Comentarios: -

445

Los regl a mentos deben cons i dera n a l a s á rea s a ca démi ca s y a dmi ni s tra ti va s .

09-Nov-2012

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 67. Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) Código:

A.15.67

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice construcciones/gasto total (ICGT) Definición: Proporci ón del presupuesto ejecuta do de cons trucci ones del pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos en el a ño de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: ICGT(t) =

PCE(t) PIGE(t)

ICGT: Índi ce cons trucci ones /ga s to tota l PCE: Pres upues to de cons trucci ones ejecuta do PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2011, el pres upues to ejecuta do de ga s tos en cons trucci ones a l ca nza a Bs . 79.906.958. Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto de gastos i nstitucional ejecutado ha sido de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . ICGT(2011) =

79.906.958(2011) = 0,3331 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, l a proporción de gastos en construcciones con relación al total presupues to de ga s tos i ns ti tuci ona l ha s i do de 33,31% en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el numerador s e toma en cuenta el total de la partida “42230 Otra s construcci ones y mejora s de bi enes públicos de dominio público” que es uti l i za da pa ra a s i gna r l os ga s tos rea l i za dos en l a cons trucci ón y mejora miento de obras públicas del dominio privado tales como: edificios para aulas, gabinetes, laboratori os , ofi ci nas a cadémicas y a dministrativas, ca mpos deportivos y otra s edificaciones destinadas al desarrollo de l a s a cti vi da des propi a s de a Uni vers i da d. En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto ins ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Permi te conocer l a i mporta nci a que s e l e da a l a dota ci ón de i nfra es tructura en l a Uni vers i da d. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

446

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) Este indicador considera la proporción de gasto destinado a construcciones, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,0931; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías gasta el 9,31% de su presupuesto en construcciones. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 147 Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT) Descripción Construcciones

2008 4.662.541,73

2009 11.862.648,77

2010 24.272.280,59

2011 14.298.232,35

93.669.981,23 113.311.945,89

141.969.316,04

163.655.126,05

153.655.582,26

Indicador 0,0417 0,0139 0,0411 0,0836 Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gesión 2011.

0,1483

0,0931

Presupuesto ejecutado

2006 3.666.501,74 87.860.949,83

2007 1.306.624,30

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 124 Índice Construcciones/Gasto Total (ICGT)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gesión 2011.

447

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 68. Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT) Código:

A.15.68

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice equipamiento/gasto total (IEGT) Definición: Proporci ón del presupuesto ejecutado de equipos de oficina y muebles del presupuesto institucional de gastos en el año de referenci a . Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEGT(t) =

PEE(t) PIGE(t)

IEGT: Índi ce de equi pa mi ento/ga s to tota l PEE: Pres upues to de equi pos de ofi ci na y muebl es ejecuta do PIGE: Pres upues to i ns ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra l a gestión 2011, el presupuesto ejecutado de gastos en equipos de oficina y muebles alcanza a Bs . 10.524.945. Denominador: A l a fi nalización de la gestión 2011, el presupuesto institucional de gastos ejecutado ha sido de Bs . 239.855.540 en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEGT(2011) =

10.524.945(2011) = 0,0439 239.855.540(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, l a proporción de gastos en equipamiento con relación al total pres upues to de ga s tos i ns ti tuci ona l ha s i do de 4,39% en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se deben considerar reportes e i nformes del presupues to ejecuta do a l a fi na l i za ci ón del a ño, con da tos defi ni ti vos , es deci r ha s ta el ci erre del s i s tema . En el numerador s e toma en cuenta el total de la partida “43100 Equipo de Oficina y Muebles” que es utilizada pa ra asignar los gastos de a dquisición de muebles, equipos de computación, fotocopiadoras y otros s imila res . En el denominador s e toma en cuenta el presupuesto ins ti tuci ona l de ga s tos ejecuta do de l a ges ti ón de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

Permi te conocer l a i mporta nci a que s e l e da a l a dota ci ón de equi pa mi ento en l a Uni vers i da d. Es te i ndi ca dor res ul ta má s cons i s tente cua ndo s e l e ha ce s egui mi ento a l o l a rgo de va ri os a ños .

448

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT) Este indicador considera la proporción de gasto destinado a equipamiento, del presupuesto institucional de gastos ejecutado, para la gestión 2011 este indicador es de 0,0071; es decir, que la Universidad Autónoma Tomás Frías apenas gasta el 0,71% de su presupuesto en equipos de oficina y muebles. La tendencia de este indicador a lo largo de los últimos años se presenta en la siguiente tabla: Cuadro No. 148 Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT) Descripción 2006 2007 2008 2009 Equipo de Oficina y Muebles 828.303,57 855.470,79 2.812.596,42 1.352.282,00 Presupuesto ejecutado 87.860.949,83 93.669.981,23 113.311.945,89 141.969.316,04 Indicador 0,0094 0,0091 0,0248 0,0095 Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

De manera gráfica se tiene: Gráfico No. 125 Índice Equipamiento/Gasto Total (IEGT)

Fuente: Elaboración propia con datos de la División de Presupuestos – UATF. Gestión 2011.

449

2010 461.024,14 163.655.126,05 0,0028

2011 1.097.314,00 153.655.582,26 0,0071

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 69. Índice Estudiante/Computadoras (IEC) Código:

A.15.69

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice estudiante/computadoras (IEC) Definición: Número de estudiantes en relación al número de computadoras adquiridas en l as tres últimas gestiones destinadas a los ga bi netes de computa ci ón. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Anua l Fórmula: IEC(t) =

NEG (t) NC(t)

IEC: Índi ce es tudi a nte/computa dora s NEG: Número de es tudi a ntes de gra do NC: Número de computadoras adquirida s en l a s tres úl ti ma s ges ti ones des ti na da s a l os ga bi netes de computa ci ón t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: En el s egundo s emestre del año 2011, s e matricularon 16.748 es tudiantes en toda la Universida d Autónoma Tomá s Fría s . Denominador: Pa ra el final del año académico correspondiente a l a ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 660 computa dora s di s poni bl es pa ra el proces o ens eña nza en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores . IEC(2011) =

16.748(2011) = 25,38 660(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, existían en promedio cerca de 25 es tudiantes por ca da computadora disponible pa ra el proces o ens eña nza a prendi za je en l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a . Se consideran adquiridas en las tres últimas gestiones destinadas a los gabinetes de computa ci ón, ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Ca rrera y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

De a cuerdo a cri terios de Eva luación y Acreditación, se debería contar con una computadora para al menos 20 es tudi a ntes . Un índi ce elevado manifiesta que no se cuentan con l os equipos de computación necesarios para rea l i za r l a s l a bores a ca démi ca s . Un índi ce bajo manifiesta un i ndicador de ineficiencia en el uso de los Equipos de Computación en el proces o educa ti vo.

450

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Estudiante/Computadoras (IEC) Este indicador considera el número de estudiantes matriculados por cada computadora destinada a los gabinetes de informática, en la gestión 2011 este indicador alcanza a 76,9. Es decir, que por cada computadora destinada a los gabinetes de computación en la Universidad adquiridas en las tres últimas gestiones (2009, 2010 y 2011) existen, en promedio, cerca de 77 estudiantes; de acuerdo a criterios de Evaluación y Acreditación, se debería contar con una computadora, para al menos 20 estudiantes: Cuadro No. 149 Índice Estudiante/Computadoras (IEC) por Carrera No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Carreras y Programas Estudiantes Computadoras Indicador Artes Musicales 194 0 Artes Plásticas 159 8 19,9 Ingeniería Agroindustrial 177 0 Ingeniería Agronómica 348 0 Ingeniería Agropecuaria (Villazón) 103 3 34,3 Ingeniería de Desarrollo Rural 79 0 Medicina Veterinaria y Zootecnia (Tupiza) 177 0 Administración de Empresas 1.374 0 Contabilidad y Finanzas 1.078 30 35,9 Contaduría Pública 1.263 0 Contaduría Pública (Tupiza) 443 0 Economía 798 9 88,7 Economía (Uncía) 218 10 21,8 Economía (Uyuni) 125 0 Estadística 117 0 Física 81 5 16,2 Ingeniería Informática 706 70 10,1 Matemática 148 0 Química 315 0 Lingüística e Idiomas 411 0 Lingüística e Idiomas (Uyuni) 78 5 15,6 Trabajo Social 580 8 72,5 Trabajo Social (Uncía) 178 0 Turismo 286 5 57,2 Turismo (Uyuni) 89 0 Derecho 313 26 12,0 Construcciones Civiles 360 0 Geodesia y Topografía 192 11 17,5 Ingeniería Civil 1.540 0 Ingeniería de Sistemas 817 10 81,7 Ingeniería del Medio Ambiente 595 15 39,7 Ingeniería Geológica 297 0 Ingeniería de Procesos de M. P. y Min. 126 0 Ingeniería Minera 171 0 Ingeniería Eléctrica 199 0 Ingeniería Electrónica 286 0 Ingeniería Mecánica 242 0 Ingeniería Mecatrónica 74 0 Mecánica Automotriz 182 0 Enfermería 675 0 Enfermería (Villazón) 117 0 Medicina 1.033 0 Derecho (Uncía) 202 8 25,3 Pedagogía Intercultural 208 0 Total 17.154 223 76,9 Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y División de Bienes Inventarios. Gestión 2011.

La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

451

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 126 Índice Estudiante/Computadoras (IEC) por Carrera

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y División de Bienes Inventarios. Gestión 2011.

Existen 29 carreras que no han adquirido equipos en los tres últimos años con destino a sus gabinetes de computación. Las carreras que tienen un mayor número de estudiantes por cada computadora son: 1. 2. 3. 4.

Economía 89 estudiantes por cada computadora Ingeniería de Sistemas 82 estudiantes por cada computadora Trabajo Social 73 estudiantes por cada computadora Turismo 57 estudiantes por cada computadora

Las carreras que tienen un menor número de estudiantes por cada computadora son: 1. 2. 3. 4.

Ingeniería Informática 10 estudiantes por cada computadora Derecho 12 estudiantes por cada computadora Lingüística e Idiomas (Uyuni) 16 estudiantes por cada computadora Física 16 estudiantes por cada computadora

452

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Indicador 70. Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) Código:

A.15.70

Versión:

Fecha:

09-Nov-2012

Denominación:

Índice metro cuadrado/estudiante (IMCE) Definición: Metros cuadrados del área física destinada a a mbientes de clases para el proceso enseñanza aprendizaje, excluyendo l a s uperfi ci e des ti na da a ga bi netes , l a bora tori os y bi bl i oteca s por ca da es tudi a nte ma tri cul a do. Tipo indicador: Efi ci enci a Frecuencia: Bi a nua l Fórmula: IMCE(t) =

NM(t) NEG (t)

IMCE: Índi ce metros cua dra dos /es tudi a nte NM: Número de metros cua dra dos en a ul a s NEG: Número de es tudi a ntes de gra do t: Año de referenci a Ejemplo: Numerador: Pa ra el final del año académico correspondiente a la ges ti ón 2011, exi s tía n un tota l de 10.500 metros cua dra dos di s poni bl es en Nues tra Ca s a de Es tudi os Superi ores (Subs ede Potos í) Denominador: En el s egundo semestre del a ño 2011, s e matricularon 15.216 estudiantes en la Subsede Potosí de l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s .

IMCE(2011) =

8.173(2011) = 0,54 15.216(2011)

Resultado: En l a gestión 2011, existían 0,54 metros cuadrado por cada estudiante destina da a a ul a s pa ra el proces o ens eña nza a prendi za je en l a Subs ede Potos í de l a Uni vers i da d Autónoma Tomá s Fría s . Aspectos metodológicos: -

Se consideran al total de metros cuadrados de los a mbientes des ti na dos a a ul a s , excl uye a l a s uperfi ci e des ti na da a ga bi netes , l a bora tori os y bi bl i oteca s ha s ta el fi na l del a ño a ca démi co de referenci a . Se consideran sólo estudiantes de gra do con matrícul a regul a r dura nte el s egundo s emes tre del a ño de referenci a de a cuerdo a l a Subs ede. La medi ci ón s e efectúa a ni vel de Fa cul ta d y de toda l a Uni vers i da d.

Comentarios: -

453

De a cuerdo a cri teri os de Eva l ua ci ón y Acredi ta ci ón, s e debería conta r con un míni mo de 1,2 m 2 por es tudi a nte. Un índi ce bajo manifiesta que no se cuentan con los es pa ci os s ufi ci entes pa ra el des a rrol l o del proces o ens eña nza a prendi za je en l os a mbi entes de cl a s es y l a bora tori os . Un índi ce elevado manifiesta un i ndicador de ineficiencia en el uso de la i nfraestructura destinada a l proces o educa ti vo.

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) Este indicador considera el número de estudiantes matriculados por metro cuadrado del área física construida destinada exclusivamente a aulas cada auxiliar de docencia, en la gestión 2010 (no existe información actualizada) este indicador alcanza a 0,54. Es decir, que por cada estudiante existen 0,54 metros cuadrados de superficie destinada a aulas en la Universidad; de acuerdo a criterios de Evaluación y Acreditación, se debería contar con un mínimo de 1,2 m2 por estudiante. Este indicador varía de una Facultad a otra: Cuadro No. 150 Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) por Facultad

Aulas m2 Estudiantes * Indicador Artes 352,06 353 1,00 CC. AA. y PP. 332,65 604 0,55 CC. EE. FF. y AA. 2.613,79 4.513 0,58 Ciencias Puras 594,09 1.367 0,43 CC. SS. y HH. 767,56 1.277 0,60 Derecho 543,41 313 1,74 Ingeniería 904,98 2.909 0,31 Ingeniería Geológica 564,69 892 0,63 Ingeniería Minera 272,97 297 0,92 Ingeniería Tecnológica 475,87 983 0,48 Ciencias de la Salud 309,47 675 0,46 Medicina 442,14 1.033 0,43 Total 8.173,68 15.216 0,54 * No incluye a estudiantes de las Subsedes. Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Infraestructura. Gestión 2011. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Facultades

Las Facultades que tienen una menor superficie en aulas por estudiante son: 1. Ingeniería con 0,31 metros cuadrados por cada estudiante 2. Medicina con 0,43 metros cuadrados por cada estudiante 3. Ciencias Puras con 0,43 metros cuadrados por cada estudiante Las Facultades que tienen una mayor superficie en aulas por estudiante son: 1. Derecho con 1,74 metros cuadrados por cada estudiante 2. Artes con 1 metro cuadrado por cada estudiante 3. Ingeniería Minera con 0,92 metros cuadrados por cada estudiante La siguiente gráfica permite ver de manera objetiva la información relacionada a este indicador:

454

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017 Gráfico No. 127 Índice Metro Cuadrado/Estudiante (IMCE) por Facultad

Fuente: Elaboración propia con datos de la DSA y Departamento de Infraestructura. Gestión 2011.

455

Fuente: Elaboración Propia.

D. Permanencia Estudiantil

D. Inestabilidad laboral docente

O. Rendición de cuentas

A. Injerencia Política

D. Gestión administrativa

D. Rendimiento Académico Estudiantil

D. Capacitación y Desarrollo del personal administrativo

D. Programas de Postgrado de Especialidad

O. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana

D. Investigación Científica

F. Desconcentración de Carreras y Programas

F. Relación Docente Estudiante

D. Relaciones Internacionales

D. Formación Postgradual de docentes en su Especialidad

D. Bibliotecas

D. Imagen Institucional

F. Crecimiento de la matrícula

D. Interacción Social

D. Docentes Interinos

D. Institucionalización de cargos jerárquicos

D. Infraestructura y Equipamiento

A. Presupuesto Institucional

D. Planes Curriculares

D. Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas

D. Gestión y procesos académicos

F. Voluntad de Cambio Institucional

D. Autonomía y Cogobierno

2 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2

0 1 0 3 4 0 3 1 2 0 2 1 1 2 3 1 2 0 2 2 1

2 2 3 2 3 1 2 1 1 1 2 3 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 2 3 2 4 4

2 0 1 2 3 1 3 2 1 3 1 2 1 2 2 3 2 1 2 1 3 3 4 3 2 3 2 3

0 1 1 0 0 2 1 0 0 3 1 3 3 2 0 3 2 2 2 1 3 2 1 1 2 4 2 3 3 2 50

0 1 1 0 0 2 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 1 0 2 2 2 1 2 2 23

0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 2 2 2 2 2 2 1 23

0 1 1 2 0 0 1 4 1 0 1 1 2 2 0 2 3 1 2 1 3 1 2 2 2 2 3 3 1 44

0 1 0 3 0 3 1 2 0 2 0 2 1 3 0 3 0 2 1 0 4 3 0 2 1 2 3 3 3 45

2 1 0 2 1 2 3 1 0 1 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 4 3 3 3 4 2 4 4 66

2 0 0 3 3 3 2 1 2 0 1 1 1 2 1 2 0 3 0 3 3 4 1 3 1 3 1 4 4 54

0 1 2 2 1 3 3 0 4 0 1 1 2 1 2 2 1 3 1 2 1 4 3 3 1 2 3 3 3 55

1 2 1 4 2 0 1 0 0 2 3 2 2 2 1 3 4 2 3 3 3 0 3 1 3 3 3 2 2 58

1 0 1 0 0 1 0 3 0 1 1 1 1 0 2 1 2 2 0 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 36

2 0 1 0 1 0 0 1 0 2 2 2 1 2 3 3 3 2 0 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 45

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 4 2 3 2 2 20

3 2 1 1 2 1 2 1 2 2 3 3 1 1 3 4 4 1 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 68

2 1 2 1 1 0 1 2 0 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 1 3 4 4 2 2 2 3 3 56

0 2 0 1 3 0 1 2 1 0 0 1 1 2 0 1 0 1 3 0 3 2 2 3 1 2 2 2 2 38

1 0 1 0 0 0 0 2 0 1 1 2 1 0 0 2 1 3 1 3 0 2 1 2 1 1 1 2 2 31

1 0 2 0 2 0 0 1 0 0 4 2 2 1 2 4 2 2 0 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 44

1 0 1 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 2 0 1 1 2 1 1 0 2 3 4 2 3 2 2 2 36

3 1 0 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 80

0 1 0 3 0 1 0 1 1 0 1 1 0 3 0 1 0 1 2 1 0 0 4 2 2 3 2 1 2 33

2 2 3 3 3 3 3 3 3 66

3 1 3 2 2 2 2 3 49

1 0 0 1 2 1 4 2 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 3 0 0 3 1 0 0 1 1 4 4 31

2 1 1 2 0 2 3 3 2 1 1 2 1 3 1 2 0 2 2 3 2 1 3 4 2 3 2 3 3 57

2 4 1 2 1 2 3 2 0 1 1 1 1 3 2 3 1 3 2 3 3 2 2 4 2 3 2 2 3 61

2 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 3 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 1 2 3 3 4 3 3 48

1 1 1 2 3 1 2 1 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 3 1 3 3 4 4 4 3 70

4 3 67

3 61

2 1 0 2 3 1 3 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 2 2 2 3 4 2 1 0 1 2 4 48

SUMA ACTIVA (SA)

O. TIC’s aplicados a la Educación Superior

O. Interés por Temas Transversales F. Relación Auxiliares Estudiante O. TIC’s aplicados a la Educación Superior D. Permanencia Estudiantil D. Inestabilidad laboral docente O. Rendición de cuentas A. Injerencia Política D. Gestión administrativa D. Rendimiento Académico Estudiantil D. Capacitación y Desarrollo del personal administrativo D. Programas de Postgrado de Especialidad O. Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana D. Investigación Científica F. Desconcentración de Carreras y Programas F. Relación Docente Estudiante D. Relaciones Internacionales D. Formación Postgradual de docentes en su Especialidad D. Bibliotecas D. Imagen Institucional F. Crecimiento de la matrícula D. Interacción Social D. Docentes Interinos D. Institucionalización de cargos jerárquicos D. Infraestructura y Equipamiento A. Presupuesto Institucional D. Planes Curriculares D. Evaluación y Acreditación de Carreras y Programas D. Gestión y procesos académicos F. Voluntad de Cambio Institucional D. Autonomía y Cogobierno SUMA PASIVA (SP)

F. Relación Auxiliares Estudiante

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

O. Interés por Temas Transversales

Anexo No. 10 Matriz de Influencias 1

36 25 23 41 43 25 43 45 28 30 33 51 41 51 41 50 54 46 55 42 55 57 61 64 68 62 70 67 81 75

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

NOTAS Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 1

Arki n y Col ton, Ta bles for Statisticians en Diseño y tra ta miento estadístico de encuestas pa ra es tudi os de merca do. Ed. Centro de Es tudi os Ra món Areces , 1999 (Pa g. 89) 2 A pes ar que los Ejecutivos Estudiantiles han sido formal mente i nvi ta dos a pa rti ci pa r en l a s Entrevi s ta s s u a us enci a prá cti ca mente ha s i do ma yori ta ri a a excepci ón de dos Ejecuti vos de Centros de Ca rrera . 3 PADEP GTZ Progra ma de Apoyo a la Gestión Pública Descentra l i za da y Lucha contra l a Pobreza PADEP “Pl a ni fi ca ci ón Ins titucional. Conceptos Cl aves e Ins trumentos Metodol ógi cos Uti l i za dos en l os Proces os de As es ora mi ento de l a Coopera ci ón Técni ca Al ema na –GTZ” Pá g. 4. 4 SINFONIA® (Sistémica Interpretación de la Naturaleza de Factores que i nfl uyen s obre l a s Orga ni za ci ones y s us Nexos Internos y Ambi enta l es ) des a rrol l a do por Denkmodel l – Di a l og Des i gn, Di rk Jung, Hejo Heus s en. 5 PADEP. Op. Ci t., Pá g. 39. 6 Ibídem., Pá g. 39 7 La s principales tendencias de la Educación Superior han sido toma da s bá s i ca mente de dos fuentes : Fra nci s co López Segrera, “Tendencias de la Educación Superior en el Mundo y en América Latina y el Ca ribe” y de Ana Lúci a Ga zzol a , Axel Di driksson, Editores. Organiza ci ón de l a s Na ci ones Uni da s pa ra l a Educa ci ón, l a Ci enci a y l a Cul tura y el (UNESCO) “Tendenci a s de l a Educa ci ón Superi or en Améri ca La ti na y el Ca ri be”. 8 Bra s il es ejemplo de Mega -s i s tema de Educa ci ón Superi or; Méxi co y Argenti na s on Si s tema s Gra ndes ; Col ombi a , Venezuela Perú y Chi le son Sistemas Medianos; Cuba, Ecuador, Guatemala, y República Dominicana son Sistemas Pequeños y Cos ta Rica, El Salvador, Honduras, Ni caragua, Pa namá, Pa raguay y Urugua y con Sistemas Muy Pequeños, aquí también s e i ncorpora n pa ís es de El Ca ri be no es pa ñol . En Fra nci s co López Segrera op.ci t. 9 Mi nisterio de Educa ci ón Na ci ona l de l a Republ i ca de Col ombi a (http://www.mi neduca ci on.gov.co/1621/a rti cl e196472.html ) 10 Ver Ima nol Ordori ka . “Pri va ti za ci ón y Merca nti l i za ci ón de l a Educa ci ón Superi or”. 11 Ver Cl a udi o Ra ma “La Tercera Reforma de l a Educa ci ón Superi or en Améri ca La ti na ”. 12 Progra ma de Investigación Estratégica en Bolivia (PIEB). Educación Superior en Bol i vi a . Tema d de Deba te No.7, Año 4, Febrero 2007. 13 Concepto extraído de “Concepción Pedagógica del Proceso de Profesionalización: Es trategia para s u Implementa ci ón en l a Uni vers i da d De Ci enci a s Peda gógi ca s De Pi na r Del Río” Ta ymi Brei jo Woros z. 14 La III Conferencia Nacional Ordinaria de Universidades, reali za do en ma yo de 2011 en l a Uni vers i da d Ama zóni ca de Pa ndo, mediante Resolución No 10/2011 a probó el “MODELO ACADÉMICO DEL SISTEMA DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA” pa ra s u a pl i ca ci ón en todo el Si s tema Uni vers i ta ri o Na ci ona l . 15 Serra no González-Tejero José Ma nuel, Pons Parra Rosa Ma ría. Revista Electrónica de Investigación Educativa Volumen 13, Núm. 1, 2011 El Cons tructivismo hoy: enfoques constructivistas en educación. 16 Íbi dem. 17 Model o Aca démi co del Si s tema de l a Uni vers i da d Bol i vi a na 2011 (Pá g. 35). 18 El Aprendizaje Basado en Competencias y el Desarrollo de la Dimensión Soci a l en l a s Uni vers i da des de Aurel i o Vi l l a Sá nchez. Ca tedráti co de Métodos de Inves ti ga ci ón Educa ti va y Ol ga Vi l l a Lei cea Uni vers i da d de Deus to (Pá g. 18). 19 Pa tri ci a Os pi na Ros ero. Competenci a s en Ci enci a s . EducAcci ón. Grupo Edi tori a l Norma 20 DECRETO SUPREMO Nº 29272 Pl a n Genera l de Des a rrol l o Económi co y Soci a l de l a Repúbl i ca : “Pl a n Na ci ona l de Des arrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien – Li neami entos Es tra tégi cos ” ARTÍCULO 5.(Li nea mi entos Es tra tégi cos ). 21 Pa rtes extraídas del articulo Carlos D. Meza “El Fiasco del Modelo Económico” de http://www.pa gi na s i ete.bo/2011-1127/Opi ni on/Des ta ca dos /18Opi 00127-11-11-P720111127DOM.a s px 22 “La ci udad informacional. Tecnologías de la Información, rees tructura ci ón económi ca y el proces o urba no-regi ona l . Ma dri d: Al i a nza Edi tori a l . 1995”. Ma nuel Ca s tel l s , 1998. 23 Ca rl os Lubi á n Gra ña en “¿Qué Es La Soci eda d Del Conoci mi ento?” http://s ci entergrupo.wordpres s .com/2011/01/20/%C2%BFque-es -l a -s oci eda d-del -conoci mi ento/. 24 Artícul o I de l a nueva Cons ti tuci ón Pol íti ca del Es ta do. 25 Mi guel Argi ba y. Hegoa . 2003. 26 Ca rl os Jiménez y Gra ciela Ma lgesini. “Guía de conceptos sobre migraciones ra cismo e interculturalidad”. Ed. La cueva del os o. Ma dri d.1997. 27 Ca rl os Jiménez y Gra ciela Ma lgesini. “Guía de conceptos sobre migraciones ra cismo e interculturalidad”. Ed. La cueva del os o. Ma dri d.1997. 28 La s Reformas Estatales de Pri mera Generación hacen referencia al modelo económico neoliberal a doptado en 1985 y l a s Reforma s Es ta ta l es de Segunda Genera ci ón 29 Agus tín Gri ja l va . El Es ta do Pl uri na ci ona l e Intercul tura l en l a Cons ti tuci ón Ecua tori a na del 2008. 30 La Ma tri z de Influencias, la Es tructura de Efectos y el Esquema Axial, se i ncluyen en la metodología SINFONIA® (Sistémi ca Interpretación de la Na turaleza de Factores que influyen sobre las Organizaciones y s us Nexos Internos y Ambi enta l es ) des a rrol l a do por Denkmodel l – Di a l og Des i gn, Di rk Jung, Hejo Heus s en. 31 Neutralizar significa, “retirar del análisis juicios de va lor s obre las variables, a fin de que ca da una de éstas a dqui era una s i gni fi ca nci a s i mi l a r con rel a ci ón a otra s ”. En PADEP Op. Ci t., Pá g. 88-89 32 En el documento relativo al Diagnóstico Instituci ona l mues tra La s Forta l eza s y Debi l i da des i ns ti tuci ona l es s egún i ns trumento a pl i ca do.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

Vogel, Ma rio Héctor. FODA Situacional, Tema 3 del Curso On Line – Vi rtual FODA Ma temático. Buenos Ai res – Argenti na . 2012. Pá g. 2. 34 Los Fa ctores Críti cos de Éxi to s on cons i dera dos en el a cá pi te de l a s Pol íti ca s Ins ti tuci ona l es . 35 PADEP Op. Ci t., Pá g. 89. 36 Jung, Di rk y Heussen, Hejo. Sistémica Interpretación de la Naturaleza de Factores que i nfluyen s obre las Organizaciones y s us Nexos Internos y Ambientales SINFONIA (Síntes i s ). Denkmodel l Di a l og Des i gn. Berl ín – Al ema ni a . (s .f.) Pá g. 19. 37 Ibídem Pá g. 19. 38 PADEP Op. Ci t., Pá g. 91 39 Ibídem Pá g. 90. 40 Jung y Heus s en Op. Ci t., Pá g. 24 41 ARTEAGA C. Rodol fo, “Admi ni s tra ci ón Uni vers i ta ri a ”, Bol i vi a . 2007 (1ra Edi ci ón), p. 126 - 127 42 Un Actor cl a ve ti ene poder s i es ca pa z de ca mbi a r l a s deci s i ones que l a i ns ti tuci ón ha a dopta do. 43 Interés es el grado de beneficio o pérdida de la posición a ctual que un a ctor puede experi menta r por l a s deci s i ones i ns ti tuci ona l es . 44 CEUB. Model o Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2011. Si stema de l a Universidad Boliviana Comité Ejecuti vo de la Universidad Boliviana. Secretaría Nacional Académica. Pá g. 27. 45 CEUB. Pl a n Na ci ona l de Des a rrol l o Uni vers i ta ri o 2009 – 2013. Comi té Ejecuti vo de l a Uni vers i da d Bol i vi a na . 46 PADEP Op. Ci t., Pá g. 77 - 78. 47 Ma rtínez Rivadeneira, Ricardo. Qué es la Perspectiva dentro de un Ba l a nced Scoreca rd. Semi na ri o Ta l l er: Ba l a nced Scoreca rd. Curs o Vi rtua l toma do en Si s tema de Fa ci l i ta ci ón de Competenci a s - SFC Col ombi a . 2012. Pá g. 1. 48 La s cuatro perspectivas están principalmente orientadas al ámbito privado: fi na nci era , cl i entes , proces os i nternos , y a prendizaje y creci miento. En Robert S. Ka plan y Da vid P. Norton, “Cuadro de Ma ndo Integral Instituciona l ” (2da . Edi ci ón) 49 Robert S. Ka plan y Da vid P. Norton, “Ma pas Estratégicos” Convirtiendo l o s Activos Intangibles en Resultados Ta ngi bl es . Edi ci ones Ges ti ón 2000. Ba rcel ona – Es pa ña Pá g. 61. 50 Ibídem Pá g. 56. 51 PADEP Op. Ci t., Pá g. 69. 52 Ibídem Pá g. 68. 53 Ibídem Pá g. 70. 54 Ibídem Pá g. 108. 55 Ibídem Pá g. 110. 56 CONEAU. Ma nual de Autoevaluación con Fines de Acreditación para l os Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos del Ecua dor. Consejo Na cional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador. Quito – Ecua dor. 2006. Pá g. 54. 57 PADEP Op. Ci t., Pá g. 111. 58 G&C Gl obal Solution. Curso. Indicadores Integrales de Gestión, aplicando el Model o Ba l a nced Scoreca rd. Ma teri a l de Cons ul ta , des a rrol l a do en La Pa z – Bol i vi a por el Li c. Gi l ma r Torres Fi ori l o. 2012. Pá g. XV. 59 PADEP Op. Ci t., Pá g. 116. 60 G&C Gl oba l Sol uti on. Op. Ci t., Pá g. XI. 61 PADEP Op. Ci t., Pá g. 116. 62 G&C Gl oba l Sol uti on. Op. Ci t., Pá g. XI. 63 PADEP Op. Ci t., Pá g. 39. 64 DANE. Línea de Base: Aspectos Metodológicos. Departamento Administrativo Na cional de Estadística. Bogotá – Colombia. 2004. Pá g. 24. 65 PADEP Op. Ci t., Pá g. 125. 66 Ibídem Pá g. 125. 67 Ibídem Pá g. 127. 68 Ibídem Pá g. 142. 69 Ibídem Pá g. 55. 70 Ibídem Pá g. 55. 71 Ibídem Pá g. 80. 72 Ibídem Pá g. 124. 73 Ibídem Pá g. 77. 74 Ibídem Pá g. 103. 75 Ibídem, Pá g. 91. 76 Ibídem Pá g. 21. 77 Edua rdo Bueno Ca mpos . Orga ni za ci ón de Empres a s . Es tructura , proces os y model os . Ed. Pi ra mi de. Ma dri d 2006. 78 PADEP Op. Ci t., Pá g. 141. 79 Vi l l ega s Ari a s Gl a di s Ceci l i a “Ges ti ón por Fa ctores Críti cos de Éxi to”, Uni vers i da d EAFIT. 80 PADEP Op. Ci t., Pá g. 123. 81 CONEAU. Ma nual de Autoevaluación con Fines de Acreditación para l os Institutos Superiores Técnicos y Tecnológicos del Ecua dor. Consejo Na cional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador. Quito – Ecua dor. 2006. Pá g. 54. 82 PADEP Op. Ci t., Pá g. 105. 83 Ibídem Pá g. 37. 84 Ibídem Pá g. 89.

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Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2013 – 2017

CEPAL/ILPES. Ma nual de Pl anificación Es tra tégi ca e Indi ca dores de Des empeño en el Sector Públ i co. 2009. Pá g.23 PADEP Op. Ci t., Pá g. 103 – 104. 87 PADEP Op. Ci t., Pá g. 80. 88 Ma rtínez Rivadeneira, Ricardo. Qué es la Perspectiva dentro de un Ba l a nced Scoreca rd. Semi na ri o Ta l l er: Ba l a nced Scoreca rd. Curs o Vi rtua l toma do en Si s tema de Fa ci l i ta ci ón de Competenci a s - SFC Col ombi a . 2012. Pá g. 1. 89 PADEP Op. Ci t., Pá g. 74. 90 SANCHO R. Da vi d, “Gestión de servicios públicos: Estrategias de marketing y ca l idad” España. 2005. (1ra . Edición) Pág. 35. 91 PADEP Op. Ci t., Pá g. 143. 92 Ibídem Pá g. 62. 93 Ins ti tuto Na ci ona l de Es ta dís ti ca , Si s tema de Meta da tos Encues ta MECOVI 2003, Pá g. 21. 94 Ins tituto Nacional de Es tadística. Producto Interno Bruto Tri mes tra l . Pri mer Tri mes tre. La Pa z Bol i vi a 2010. 19 pá gs . 86

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