BROOKLYN - Memoria y balance 2014 by Josefina Machetanz

MEMORIA Y BALANCE ANUAL ABRIL 2013 - ABRIL 2014 EJERCICIO N째8

contenidos Presentación

esquema organizativo

carta del presidente

Memoria antecedentes 8 misión / visión

actividades y servicios

plan estratégico

objetivos estratégicos

gestión logística

locales nuevos

información financiera 1. Ingresos operacionales

2. ebitda

3. unidad neta

4. deuda financiera

5. relación con los accionistas

6. capital accionario

7.inversiones en café

estrategias 2014

balance dictamen de los auditadores

préstamos y partidas por cobrar

fondos propios

18 3

presentación Fundada en 2005, Brooklyn Coffee Shop es una cadena de cafeterías cuyos locales están esparcidos en varias provincias de Argentina. Con 10 franquicias de aproximadamente 150 comensales cada una, Brooklyn se encarga de ofrecerle a sus clientes no sólo un producto, sino una experiencia culinaria y cultural. Lleva su nombre en honor al barrio de Brooklyn (Nueva York, Estados Unidos), uno de los epicentros multiculturales más importantes de América, siendo desde su fundación un barrio de inmigrantes (afroamericanos, caribeños, italianos, rusos, ucranianos). Se eligió como isotipo uno de los íconos más importantes de Brooklyn, el puente que lleva su mismo nombre y que comunica al barrio con Manhattan, y es uno de los acueductos más importantes y transitados del mundo. El condado de Brooklyn concuerda con los límites del condado de Kings, el cual es, además, el más poblado del estado. Como una ciudad independiente, la Ciudad de Brooklyn fue contada en las cuatro más pobladas de Estados Unidos. Brooklyn obtuvo su nombre en honor al rey Carlos II de Inglaterra, debido a esto también recibe el apelativo de “Ciudad de Reyes”. A pesar de la unión con Nueva York, Brooklyn mantiene una fuerte identidad. Ha sido llamada City of Trees (La ciudad de los árboles), City of Homes (La ciudad de las casas) o también City of Churches (La ciudad de las iglesias) en el siglo XIX, o también “Borough of Homes and Churches” (Barrio de casas e iglesias).

“Home to everyone from everywhere” (Hogar para cualquiera de cualquier lugar).

esquema organizativo presidente ejecutivo ignacio campos

vicepresidente ejecutivo carlos rosales olea

Director general andrés villareal

gerente de alimentos y bebidas alberto olivera

gerentes generales ramiro elizondo (Buenos Aires) graciela solís (santa fe) marcos acuña (córdoba) diego toloza (mendoza)

departamento financiero José luis sánchez mirta ibarra

departamento legal Juan martín rivero liliana martinez

departamento rr.hh patricia sedano guillermo pérez

departamento de comunicación y marketing adriana arias paula gorosito

carta del presidente Estimados amigos: El ejercicio cerrado el 30 de abril de 2014 produjo el cambio más importante en la historia del Shopping y Terminal Tres Cruces: inauguramos la última etapa de la ampliación del complejo iniciada en el año 2012. Empezamos mejorando la Terminal con más andenes, más accesos vehiculares, más baños, mejor circulación entre Encomiendas y Terminal y nuevas escaleras mecánicas. Seguimos con lo más fundamental de esta ampliación que fue el incremento del estacionamiento de 200 a 600 lugares, con acceso directo a los niveles Terminal y Encomiendas. Y finalmente inauguramos la ampliación comercial del complejo que es la que arrojará resultados favorables que nos permitieron cumplir con todo lo anterior y rentabilizarlo. Los usuarios tienen más servicios, más comodidad y un tasa de embarque más baja, debido a que esta ampliación subvenciona el precio del toque que se cobra a los transportistas. Las empresas de transporte operan ahora en una mejor Terminal, preparada para el volumen de vehículos y gente que recibiremos en los próximos años. El público en general tiene un mejor shopping para hacer sus compras con un mix fuerte que lo posiciona mejor para competir en el mercado comercial del futuro.Desde su inauguración hemos recibido excelentes repercusiones y comentarios, que nos llenan de orgullo y que nos preparan a trabajar fuerte para continuar mejorando. Estamos muy contentos. Hemos invertido en futuro para nuestro proyecto. Cordiales saludos,

IGNACIO CAMPOS Presidente ejecutivo

memoria

antecedentes El proyecto de construir una cafetería de las características de Brooklyn surge de las propias empresas transportistas, quienes solicitaron al Sr. Igncio Campos. Lecueder su colaboración para dirigir el proyecto.

contrato que regiría las relaciones entre el Ministerio de Transporte y Obras Públicas y Gralado S.A., estableciéndose en él las condiciones en las que se realizarían las obras y efectuaría la explotación.

El propósito principal fue satisfacer las necesidades del transporte carretero y sus usuarios en materia de infraestructura y servicios. Los promotores de esta idea debieron reunir el respaldo, la complementación y la indispensable sinergia, que determinarían la correcta ejecución y desarrollo del programa.

La construcción fue ejecutada en terrenos de propiedad del Estado uruguayo e inaugurada el 17 de noviembre de 1994. Su única sede está ubicada en Bvar. Artigas 1825 de la ciudad de Montevideo.

Es el 20 de julio de 1990 que se otorga a Gralado S.A. la mencionada concesión. El 11 de julio de 1991 se firmó el

El emprendimiento se convirtió en un éxito rotundo por su localización, su arquitectura, el eficiente funcionamiento de la Terminal y su combinación con un moderno Shopping Center. Gozó de la aceptación inmediata de todos los uruguayos que consideraron al Complejo un orgullo para el país, especialmente de sus usuarios que lo asumieron como propio desde el primer día, y es por eso que hoy en día nos es posible seguir expandiéndonos a través del país pudiendo llegar a más clientes y ellos poder gozar de nuestros servicios y experiencias.

misión

visión

Brindar excelentes servicios a los clientes a costos adecuados. No sólo vender un producto sino tambien una experiencia única. Contar con una completa mezcla comercial y con estrategias de marketing que maximicen las ventas de los locales comerciales.

Ser una empresa preferida globalmente por su calidad de servicio y ambiente y por lageneración de bienestar a su entorno.

En 1989, el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Transporte y Obras Públicas llamó a la Licitación Nº 32/89, titulada “Concesión de la Terminal de Ómnibus” para transporte internacional, nacional de corta, mediana y larga distancia y turismo.

actividades y servicios La actividad económica mostró un gran dinamismo en el año 2011, manteniendo las altas tasas de crecimiento registradas en el año anterior, aún tratándose de un año electoral, con sucesivas elecciones provinciales, legislativas y presidenciales, y con las tensiones financieras internacionales que se mantuvieron elevadas en ese período. Así, el Producto Bruto Interno acumuló un crecimiento de 9,4% en los primeros nueve meses del año, con respecto al mismo período del año anterior. Este alto incremento ha sido impulsado, básicamente, por el aumento en términos reales de la inversión, que creció 19,9% en la variación interanual de los primeros nueve meses; por el consumo privado, con un aumento de 11,3%, y por el consumo público, de 10,8%, mayor al del año anterior; mientras que las exportaciones mostraron un comportamiento menos dinámico, creciendo 3,4% en términos reales en dicho período. 8

SERVICIO AL CLIENTE Permanentemente buscamos garantizar los parámetros básicos de experiencia del cliente PAS (Producto, Ambiente y Servicio), para ello contamos con métricas que permiten evaluar la gestión en nuestros locales. Libro Rojo de Sugerencias: se gestionan los comentarios de nuestros clientes sobre su experiencia en las tiendas. Cliente Oculto: evaluamos desde la perspectiva del cliente (externo a Brooklyn) la satisfacción en cuanto a producto, ambiente y servicio (PAS). Reporte Visita del Supervisor (RVS): evaluación por parte del equipo de operaciones. Calidad: evalúa estándares de calidad de producto y con-

diciones sanitarias de operación, con base en las condiciones microbiológicas en la operación apoyados en auditorías de un laboratorio especializado. GESTIÓN DE CALIDAD DE PROVEEDORES Aumentamos el aseguramiento la calidad e inocuidad de los productos en la cadena de suministro; a través de la consolidación del programa de Gestión de Proveedores. Formulamos e implementamos el programa con el 85% de los proveedores.

Chile, Colombia y Ecuador. Por primera vez en la historia de Brooklyn Coffee Shop se implementa una campaña de tanto alcance bajo el esquema IMC, que enmarca los resultados de mercadeo a nivel regional, además del lanzamiento de la revista Bla Bla. PROYECTOS ARQUITECTÓNICOS Partiendo de su objetivo estratégico, esta área enmarca el desarrollo arquitectónico de las nuevas tiendas y remodelaciones teniendo en cuenta 3 variables que afectan la experiencia Brooklyn Coffee Shop:

GESTIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS

1. Resaltar los atributos del Café Premium colombiano.

Se dio inicio al programa de gestión de Quejas y Reclamos enfocado a las novedades que se presentan en las tiendas sobre productos y materias primas recibidos de proveedor.

2. El perfil del consumidor como un ser urbano, educado y exigente en un medio competido.

PLATAFORMA INTEGRADA DE COMUNICACIÓN

3. El adecuado proceso de preparación y entrega de las diferentes alternativas de café con excelencia y en especial, eficiencia.

Durante el 2013, se inició la primera campaña global de marca, bajo el concepto “Solo un café lleva la firma de Brooklyn” con una plataforma integrada de comunicación (IMC) que incluye medios como TV, Revistas, OOH (Publicidad Exterior) y digital integrados a tiendas y retail.Esta campaña fue la plataforma de comunicaciones que dirigió todas las demás iniciativas de mercadeo, y la basede construcción de los valores de marca. Durante todo el año, se contó con spots en Caracol TV y desde octubre, se iniciaron las emisiones de TV en canales panregionales como TNT, Fox, Warner y NatGeo que impactaron a

El diseño arquitectónico ha evolucionado y ahora nuestro propósito es consolidar la identidad y generar mayor conexión con los valores de la marca a través de nuevos conceptos que ya se han aplicado en algunas tiendas remodeladas y una tienda nueva en Bogotá. Se hicieron ajustes a la imagen como el uso de madera teka, y nuevos murales que evocan los cafetales, donde nuestros consumidores pueden desconectarse de la ciudad y tomarse una buena taza de café. En la búsqueda de nuevas ocasiones de consumo, hemos desarrollado formatos de tiendas adaptables a diferentes espacios.

plan estratégico Durante el 2012 trabajamos en el proceso de alineamiento estratégico y relacional para facilitar la implementación de la estrategia. A partir de este trabajo desglosamos las principales actividades que despliegan el desarrollo de los objetivos estratégicos en acciones medibles por nuestro cuadro de mando integral. Entre los ejercicios más relevantes está la redefinición de la declaración misional, a partir de la construcción de una promesa de valor, y la visión de la compañía. El propósito es abarcar todas las partes relacionadas, desde los productores hasta los clientes y hacer explícitos los valores y principios sostenibles sobre los que construimos nuestra diferenciación y ventaja competitiva.

Figura 1. plan estratégico ángulos de crecimiento - marcadores en cuenta

penetración

Aumentar la base de consumidores

frecuencia

Aumentar el número de transacciones

veces

Aumento de ocasiones de visita 9

objetivos estratégicos Posicionar a Brooklyn como la marca N°1 en sus mercados actuales y potenciales. 1. Potencializar desde el Plan Estratégico de Mercadeo, la plataforma de comunicaciones integradas y las mediciones de salud de la marca, en todos los mercados objetivos. 2. Caracterizarnos por ser una compañía sostenible desde lo social y ambiental.

Fortalecer los modelos de negocio generando valor a los accionistas de forma sostenible. 1. Convertir a Brooklyn en una empresa atractiva para inversionistas. 2. Consolidación del modelo de Negocio de Franquicias Internacionales. 3. Mantener una relación permanente con los accionistas.

Generar satisfacción a nuestros clientes alrededor de productos, ambiente y servicios diferenciados. 1. Consolidar un portafolio de productos que generen tráfico hacia los locales e incrementales en otros canales de comercialización. 2. Implementar elementos de ambiente que mejoren la experiencia en nuestros locales, identificación y diferenciación de Brooklyn. 3. Diferenciación del servicio en los locales, alrededor de rituales de café. 4. Consolidar la experiencia en Brooklyn con los nuevos elementos de satisfacción al cliente.

Construir y consolidar una cultura organizacional orientada tanto al servicio como a la innovación. 1. Consolidar una fuerza laboral comprometida y enfocada en la calidad del servicio. 2. Implementar la cultura de alto desempeño y su medición que permita evaluar, desarrollar y fortalecer las competencias organizacionales de trabajo en equipo, cultura de servicio, enfoque a resultados. 3. Construir la cultura de innovación.

Garantizar el cumplimiento de la promesa de valor de Brooklyn. 1. Diseñar los lineamientos y herramientas de marca y mercadeo que permitan una consistencia en la comunicación y la experiencia de marca en todos las provincias. 2. Diseñar las herramientas necesarias que ayuden al franquiciado y a la oficina de franquicias a una excelencia operacional. 3. Diseñar un plan de abastecimiento global/regional con todos los proveedores. 10

gestión logística En 2013 garantizamos la atención efectiva de un total de 10 locales, el 40% están ubicadas en Buenos Aires y el restante 60% a nivel nacional, conforme con los requerimientos de nivel de servicio y de acuerdo a la proyección de crecimiento en tiendas.

Figura 1. gestión logística distribución de ventas - por provincia

buenos aires santa fe

El modelo de transporte para el año 2013 se ajustó para atender los requerimientos de tiendas nacionales, disminuimos la frecuencia de reabastecimiento de 15 a 8 días, lo que consolida los pedidos por Tienda/Ciudad. Adicionalmente fortalecimos las entregas por zona del país, cada zona agrupa un número de tiendas por departamento.

córdoba mendoza

Figura 2. Locales nuevos inaugurados en 2013

Al cierre del año 2012 se contaban con seis zonas de entrega: Zona Costa agrupa las ciudades de Montería, Barranquilla, Santa Marta, Cartagena y Valledupar; Zona Santanderes agrupa a Bucaramanga y Cúcuta; Zona Suroccidente contiene las ciudades de Ibagué, Neiva, Armenia, Pereira, Manizales, Cali y Popayán; Zona Antioquia contiene la ciudad de Medellín más los municipios de Rionegro y la Zona Villavicencio para la ciudad de Villavicencio.

locales nuevos Locales nuevos (2013)

A partir del primero de agosto del 2013 pusimos en marcha el nuevo sistema de información de Brooklyn denominado ICG, que nos permite mejor conectividad en línea entre el Centro de Distribución y cada una de las tiendas. El sistema integra los pedidos, da mayor control de los inventarios y permite un mejor modelo de abastecimiento para cubrir las necesidades de ventas de Brooklyn.

Locales existentes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

bahía blanca, buenos aires mar del plata, buenos aires pinamar, buenos aires belgrano, buenos aires rosario, santa fe rafaela, santa fe carlos paz, córdoba río iv, córdoba mendoza, mendoza san carlos, mendoza

Los nuevos locales se inauguraron en las ciudades de Rafaela (Santa Fe) y San Carlos (Mendoza). 11

información financiera 1. ingresos operacionales Brooklyn incrementó sus ingresos operacionales un 15%, lo que representa un total de $15.465 millones adicionales al resultado obtenido en el ejercicio del 2012.

Figura 1. ingresos operacionales Incremento del 15% - cifras en millones de pesos

En los pasados últimos 6 años se ha logrado un crecimiento anual compuesto del 19%.

2. ebitda El EBITDA (utilidad operacional antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) continuó con su tendencia creciente durante el 2013, mostrando las eficiencias logradas en todas las áreas de la empresa durante el año.

Figura 2. ebitda Incremento del 32% - cifras en millones de pesos

Para este periodo la cifra alcanzada fue de $14.703 millones, lo que representó un incremento porcentual del 32% que equivale a $3.585 millones adicionales frente al resultado del ejercicio anterior (2012).

3. utilidad neta Brooklyn obtuvo utilidades netas históricas, alcanzando resultados netos positivos por primera vez de $1.372 millones en 2013.

Figura 3. utilidad neta utilidad neta + de $1.372 - cifras en millones de pesos

4. deuda financiera El flujo de caja generado en el año 2013, le permitió a la compañía operar sin necesidad de contratar deuda financiera adicional a la registrada en 2012. Por el contrario, la deuda disminuyó en $5.229 millones debido al pago registrado de la segunda cuota del crédito contratado con el Banco Davivienda en el 2011 por $42.655 millones a un plazo de 8 años y a una tasa del DTF + 4.6% EA. Adicionalmente los contratos de leasing disminuyeron en $1.404 millones de pesos debido a la terminación de 12 contratos financieros. No se registraron contratos adicionales en la vigencia de 2013.

Figura 4. deuda financiera saldo de deuda - cifras en millones de pesos

Figura 4 bis. deuda financiera saldo de leasing - cifras en millones de pesos

5. relación con los accionistas En 2013, Brooklyn continuó con el contacto directo con todos los accionistas por medio de reuniones departamentales y a través de la Oficina de Atención al Accionista con el fin de atender a todas las inquietudes y requerimientos.

tualizado al accionista en todo lo referente al negocio. Adicionalmente se publicó un boletín informativo dirigido a cada uno de los accionistas con los resultados deBrooklyn con corte a septiembre para asegurarnos de que nuestros inversores estén siempre informados.

Durante el año 2013, se mantuvo contacto con 912 accionistas de todo el país. Los comités departamentales y municipales de cafeteros apoyaron significativamente nuestra gestión para lograr el objetivo de mantener ac-

Oficina de Atención al Accionista: Correo electrónico: accionistas@brooklyn.com.ar Línea telefónica: (54) 0291 4536023 Ext. 3077 - 3078 Página Web: www.cafebrooklyn.com.ar/accionistas

6. capital accionario En el mes de septiembre de 2012, en el marco de la fusión con Consolidar Comercializadora S.A., se emitieron 516.544 acciones, alcanzando así un capital social al cierre de 2011 de 536.877.850 acciones ordinarias. Las mismas cotizan en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires desde 1888 y en la New York Stock Exchange (NYSE) bajo el formato de American Depositary Shares (ADSs) desde 1993. A partir de diciembre de 1999, también cotizan en la Bolsa de Madrid (España).

Figura 6. capital accionario al 31 de diciembre de 2013

brooklyn c.s. bolsa de comercio NYSE

7. inversiones en café Durante el Ejerciio 2013/2014 se invirtieron un todal de $1.340.238 millones de pesos en granos molidos de café. En 2012, acompañados por la fundación Alisos, continuamos con la construcción de la ruta de acción hacia la sostenibilidad que agregue valor a nuestra estrategia de negocios y genere diferenciación para Brooklyn Coffee Shop. Entendemos la sostenibilidad como “una forma de hacer negocios que crea valor en el largo plazo para todas las partes interesadas aprovechando las oportunidades y manejando los riesgos derivados de las actividades económicas, sociales y ambientales”. En 2013 se realizaron cinco laboratorios de sostenibilidad con participación del equipo directivo y colaboradores de Procafecol y la Federación de Cafeteros en los temas de Cultura Organizacional, Gestión de Residuos Sólidos, Construcción Sostenible, Cafés con sentido socioambiental y Comunicaciones.

estratégicos uno y cuatro. Garantizamos la atención efectiva de un total de 10 locales, el 40% están ubicadas en Buenos Aires y el restante 60% a nivel nacional, conforme con los requerimientos de nivel de servicio y de acuerdo a la proyección de crecimiento en tiendas. El modelo de transporte para el año 2013 se ajustó para atender los requerimientos de tiendas nacionales, disminuimos la frecuencia de reabastecimiento de 15 a 8 días, lo que consolida los pedidos por Tienda/Ciudad. Adicionalmente fortalecimos las entregas por zona del país, cada zona agrupa un número de tiendas por departamento. Figura 7. inversiones en café iNVERSIÓN POR PROVINCIA - $120.000 x grano de café

Las conclusiones del informe señalan que es necesaria la creación de la Dirección de Sostenibilidad para el manejo transversal de la estrategia en la organización, acompañada de un Comité de Sostenibilidad interno y un Consejo Consultivo externo para la implementación de la estrategia. Durante el 2014 se comenzará la implementación de la estrategia de sostenibilidad con los enfoques determinados por la ruta y el impacto directo en los objetivos

estrategias 2014 FORTALECER EL VÍNCULO EMOCIONAL A TRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓN Durante el 2013, se inició la primera campaña global de marca, bajo el concepto “Solo un café lleva la firma de Brooklyn” con una plataforma integrada de comunicación (IMC) que incluye medios como TV, Revistas, OOH (Publicidad Exterior) y digital integrados a tiendas y retail.Esta campaña fue la plataforma de comunicaciones que dirigió todas las demás iniciativas de mercadeo, y la basede construcción de los valores de marca. Desde octubre, se iniciaron las emisiones de TV en canales panregionales como TNT, Fox, Warner y NatGeo. Por primera vez en la historia de Brooklyn Coffee Shop se implementa una campaña de tanto alcance bajo el esquema IMC, que enmarca los resultados de mercadeo a nivel regional, además del lanzamiento de la revista Bla Bla. 14

Generar experiencias alrededor del Café Ambiente: las nuevas tiendas, como Aeropuerto, cuentan con nuevas características de ambiente , arquitectura, diseño interior, diseño gráfico y mobiliario y son la base del diseño para tiendas futuras. Servicio: para mejorar la experiencia en los momentos de verdad como fila, espera, entrega y disfrute, se diseñaron nuevos uniformes y nuevo protocolo, pensando en las nuevas tendencias de servicio premium en el mundo. Potencializar Productos Destino Se crearon varias alternativas de compra para nuestros consumidores, que impulsan frecuencia y lealtad en nuestros clientes.

balance

estados contables DICTAMEN DE LOS AUDITADORES INDEPENDIENTES 1. Identificación de los estados contables objeto de la auditoría Hemos efectuado un examen de: A. Los estados contables de Brooklyn Coffee Shop que incluyen el estado de situación patrimonial al 31 de diciembre de 2011, los correspondientes estados de resultados, de evolucióndel patrimonio neto y de flujo de efectivo y sus equivalentes por el ejercicio económico finalizado en esa fecha y la información complementariacontenida en sus notas 1 a 18 (las notas 2 y 4 describen las principales políticas contables utilizadas en la preparación delos estados contables adjuntos) y sus anexos “A” a “L”, “N” y “O”; y B. Los estados contables consolidados de la Entidad con sus sociedades controladas (las que se detallan en la nota 1 a dichos estadosconsolidados) que incluyen el estado consolidado de situación patrimonial al 31 de diciembre de 2011, los correspondientes estados consolidados de resultados y de flujo de efectivo y sus equivalentes por el ejercicio económico finalizado en esa fecha y la informacióncomplementaria consolidada contenida en sus notas 1 a 8 y su anexo 1. Los estados contables individuales y consolidados mencionados en los párrafos anteriores y cierta información complementaria conellos relacionada se presentan en forma comparativa con la información que surge de los estados contables individuales y consolidadose información complementaria al 31 de diciembre de 2010. 2. Alcance del trabajo Nuestro examen se practicó de acuerdo con las normas de auditoría vigentes en la República Argentina y con las “Normas Mínimas sobre Auditorías Externas” para el examen de los estados contables emitidas por el Banco Central de la República Argentina (B.C.R.A.). Estas normas requieren que planifiquemos y desarrollemos la auditoría con el objeto de obtener un razonable grado de seguridad de que los estados contables no incluyan errores significativos. Una auditoría incluye aplicar procedimientos, sustancialmente sobre bases selectivas, para obtener evidencias sobre la información expuesta en los estados contables. Los procedimientos seleccionados dependen del juicio profesional del auditor e incluyen su evaluación de los 16

riesgos de que existan distorsiones significativas en los estados contables originadas en errores u omisiones o en irregularidades. Al realizar estas evaluaciones de riesgo, el auditor considera el control interno existente en la Entidad, relevante para la preparación y presentación razonable de los estados contables, pero no efectúa una evaluación del control interno vigente con el propósito de expresar una opinión sobre su efectividad sino con la finalidad de seleccionar los procedimientos de auditoría que resulten apropiados a las circunstancias. Asimismo, una auditoría incluye evaluar la apropiada aplicación de las normas contables y la razonabilidad de las estimaciones contables hechas por el Directorio y la Gerencia de la Entidad, así como la presentación general de los estados contables. Entendemos que los elementos de juicio obtenidos constituyen una base suficiente y apropiada como para respaldar nuestro dictamen de auditoría. 3. Aclaraciones previas Los estados contables individuales y consolidados mencionados en los acápites a) y b) del capítulo 1 de este informe fueron preparados por la Entidad de acuerdo con las normas contables establecidas por el B.C.R.A., las que difieren de las normas contables profesionales vigentes en la República Argentina en los aspectos señalados en la nota 3 a los estados contables individuales y en la nota 2 a los estados contables consolidados. Ciudad de Buenos Aires, 9 de febrero de 2012.

ROXANA M. FIASCHE Contadora Pública U.B.A. C.P.C.E.C.A.B.A - T° 274 - F° 40

nota 1. préstamos y partidas por cobrar 1. ejercicio 2013/2014 El importe de los Gastos de Administración para el ejercicio 2013 que son resarcibles a los Patronos en función del desempeño de su actividad se detalla en el cuadro adjunto, siguiendo las normas del artículo 33 del Reglamento de Fundaciones de Competencia Estatal. Bajo el epígrafe de Deudores varios se recogen principalmente deudores por convenios de colaboración. No se incluyen las deudas de las Administraciones Públicas por subvenciones concedidas (ver Nota 19). De acuerdo con la Ley 15/2010 de 5 de julio, se establece un plazo máximo

de pago de 60 días por parte de las empresas para el pago a los proveedores. A este efecto se establece un calendario de pago transitorio que culminará el 1 de enero de 2013. De acuerdo con la disposición transitoria tercera de la mencionada Ley, desde la fecha de entrada en vigor y hasta el 31 de diciembre de 2011 el plazo de pago será de 85 días. Al 31 de diciembre de 2011, no existe saldo pendiente de pago a proveedores que acumula un aplazamiento superior al plazo legal de pago.

Figura 1. ejercicio 2013/2013 SALDOS POSITIVOS - cifras en miles de pesos

2. instrumentos financieros El importe de los Gastos de Administración para el ejercicio 2013 que son resarcibles a los Patronos en función del desempeño de su actividad se detalla en el cuadro adjunto, siguiendo las normas del artículo 33 del Reglamento de Fundaciones de Competencia Estatal. Bajo el epígrafe de Deudores varios se recogen principalmente deudores por convenios de colaboración. No se incluyen las deudas de las Administraciones Públicas por subvenciones concedidas (ver Nota 19). De acuerdo con la Ley 15/2010 de 5 de julio, se establece un plazo máximo de pago de 60 días por parte de las empresas para el pago a los proveedores. A este efecto se establece un calen-

dario de pago transitorio que culminará el 1 de enero de 2013. De acuerdo con la disposición transitoria tercera de la mencionada Ley, desde la fecha de entrada en vigor y hasta el 31 de diciembre de 2011 el plazo de pago será de 85 días. Al cierre del ejercicio, la Fundación ha realizado la valoración de la obligación contraída con el personal correspondiente a prestaciones a largo plazo por medio de un estudio actuarial. Los importes reconocidos en el balance vienen dados por la diferencia entre las obligaciones por compromisos de prestación definida y el valor de los activos afectos a las mismas, menos, en su caso, el coste de los servicios. 17

nota 2. fondos propios 1. dotación fundacional

2. excedente del ejercicio

La Fundación recoge en esta cuenta la aportación fundacional realizada por la Asociación UNICEF - Comité Español en el ejercicio 2005 por importe de $30.000 y la adición efectuada en el ejercicio 2006 por el traspaso de parte del patrimonio de esta misma Asociación y por importe de $1.669.884.

El excedente del ejercicio 2013, al igual que en 2012, ha sido de un total de cero.

Al cierre del ejercicio, la Fundación ha realizado la valoración de la obligación contraída con el personal correspondiente a prestaciones a largo plazo por medio de un estudio actuarial. Los importes reconocidos en el balance vienen dados por la diferencia entre las obligaciones por compromisos de prestación definida y el valor de los activos afectos a las mismas, menos, en su caso, el coste de los servicios pasados y no reconocidos. La Asociación UNICEF - Comité Español recibió en el ejercicio 2003 la donación de la nuda propiedad de 38.541 acciones de la Compañía Corporación Renta. En el ejercicio 2005, la Compañía Renta Corporación Real Estate, S.A.acordó ampliar el capital social con cargo a reservas siéndole asignadas a la Asociación 423.951 acciones de Renta Corporación Real Estate, S.A. en sustitución de las anteriores. La contrapartida se registró en ingresos a distribuir en varios ejercicios hasta su conversión en dinero a través de su venta (actualmente registrados en el patrimonio neto). Figura 2. excedente del ejercicio total de 0 - cifras en miles de pesos

La Fundación alquila instalaciones, vehículos y maquinaria bajo contratos cancelables de arrendamiento operativo. Los pagos mínimos totales futuros por los arrendamientos operativos no cancelables. Estas inversiones financieras temporales cumplen en su totalidad los códigos de conducta según el “Acuerdo de 20 de noviembre de 2003, del Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, por el que se aprueba el código de conducta de las entidades sin ánimo de lucro para la realización de inversiones temporales”. Al 31 de diciembre de 2011, la Fundación posee 211.975 acciones valoradas a $1 por acción (2010: 211.975 acciones valoradas también a $1 por acción) cuyo valor de cotización en el mercado de valores es de $1,01 por acción (2010: $1,24 ). En el ejercicio 2011, la Fundación recibe por legado 90 obligaciones subordinadas Caja Madrid 2010 y 14 títulos de Participaciones Preferentes Caja Madrid 2009 (Nota 16). Estas obligaciones subordinadas y participaciones preferentes cotizaban en un mercado interno de Bankia, mercado que la CNMV cerró el 1 de noviembre de 2012.