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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación International Pharma (F.I.P.) Avda. Alicia Moreau de Justo 1120 Piso 3o of. "303 A"
Norberto Bonaparte (Argentina)
(1107) Buenos Aires,
Eduardo Rabello (EE.UU.)
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José Ariovaldo Granja (Brasil)
Abel Di Gilio (Argentina) José Felliubadaló Brunet (Perú) Director:
Dr. Norberto Bonaparte
Stephan Koch (Suiza)
Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria
Coordinación General:
Farmacéutica
Estela Raggio La Fundación International Pharma
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
La Dirección y Consejo Editorial no se responsabiliza por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.
Copyright 1998:
Producción
Arte y Producción: Marketing Shop Stock Fotográfico: Focus S.R.L. Impresión: Talleres Gráficos Santa Fe Representante en EE.UU.: Guillermo Orlanski
Fundación International Pharma
Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, en trámite.
Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa. PHARMACEUTICAL Management» "3
^
UHñüQ Management estratégico
I. Data
Mega-Management
Warehousing
CUANTO MAS
Una solución
para la toma de
GRANDE,
decisiones
MEJOR?
estratégicas
Nuevos productos
I. Lipitor: Una visión
Nuevos productos
del porqué
II. Lipitor:
de su éxito
La lupa en el mercado
Management estratégico
peruano
II. Data Warehousing:
Como predecir la demanda Un caso internacional de estudio
Global News
Análisis y Management v calidad
Recursos
humanos Cómo
lograr su compromiso
4 • PHARMACEUTICAL Management
comentarios
on el lanzamiento de PHARMACEUTICAL MANAGEMENT desea
mos cumplir con un pro pósito básico, poner en comunicación a los
hombres que realizan un mismo quehacer dentro de la Industria Farmacéutica, en una extensa área
geográfica, AMERICA LATINA, ESTADOS UNIDOS y algunos de los principales mercados de EU ROPA.
La globalización nos impone nue vas reglas de juego, conforma in tegraciones y produce entre mu chas otras cosas, fusiones y alian zas empresarios. Ello no significa necesariamente homogeneizar sino que esta nueva situación debe pro mover mayor intercambio entre los distintos pueblos y culturas.
( un medio gráfico es, sobre todo, un espacio propicio para la comu nicación y el conocimiento. Precisamente es la escritura lo
que da permanencia y hace posi ble la transmisión de la cultura y permite el progreso de la humani dad. Por eso la rueda no se inven
ta dos veces.
Porque creemos en el medio, los que nos comprometemos con esta
propuesta queremos homenajearlo brindando algún aporte desde nuestra actividad, a la cual le he
mos dedicado nuestros mayores esfuerzos. Esperamos cumplir con este obje tivo y colaborar con la posibilidad de expresarse a todos aquéllos que quieren efectuar aportes. Desde xa, el suyo será bienvenido.
•
/
V /
Dr. Norberto Bonaparte Director
PHARMACEUTICAL Manaqemer
Tiempo de mega-fusiones
CUANTO MAS
GRANDE, MEJOR? J creciente fenómeno de las "mega-fusiones" es anali zado por dos hombres vinculados a la industria farmacéu tica. Uno es de New York, el otro de Buenos Aires. Dos vi
siones de una tendencia que nos implica y que por lo tan to nos obliga a saber más del tema. Por Edward R. Silverman
La sabiduría popular dice que sí. La idea de combinar la proeza del laboratorio con el mús culo del marketing, a la vez que se reducen todo tipo de costos "back-office", ha alimentado una serie de fusiones dentro de la Industria Farma
céutica global durante la década. Las fusiones más grandes pueden leerse como un "quién es quién" de los fabricantes de dro gas: -Glaxo-Wellcome PLC; Novartis AG; Phar macia &Upjohn Inc.; Bristol-Myers Squibb Co.; Smithkline Beecham PLC; American Home Pro
ducts Co. y la unidad de drogas de Hoechst Ma rión Roussel Inc.
De hecho, al cierre de 1998, otros tres grandes acuerdos fueron anunciados. Primero, la alema
na Hoechst AG y la francesa Rhone-Poulenc S.A. finalizaron semanas de especulación acordando crear una unidad de negocios de las ciencias de la vida (Ufe science business), o bien la creación de una fusión. Al fusionarse, superarían a
6
• PHARMACEUTICAL Management
cualquier competidor en la carrera por el número dos, de la Industria Farmacéutica
Mundial, si es que se toman como patrón sus ventas de medicamentos por casi U$S 11 mil millones.
Sobre esa base, sólo Merck & Co. sería más
grande. Ese acuerdo fue seguido por un trueque de stock de U$S 10.4 billones involucrando a Sanofi
y Synthelabo, dos compañías de drogas france-
Por Dr. Carlos Alberto Iglesias Una fusión entre grandes empresas implica alcan zar una serie de logros cuya diversidad, compleji dad, finalidad y proyección hacen muy difícil su valoración.
Entran en juego factores económicos, financieros, científicos, industriales y humanos que deben tradu cirse en beneficios, mayor prestigio, optimización de recursos humanos, menores costos, etc., lo que implica una verdadera revolución y un real fortale cimiento de las cadenas que vinculan todas esas ac tividades.
Cada fusión origina poner en práctica decisiones estratégicas que afianzan su integración. Son nece sarios mucha inteligencia y tacto para seleccionar cuáles de los múltiples proyectos, con que segura mente cuenta, son los más aptos para encauzar ha cia el éxito tan delicada gestión.
Es necesario alinearse paraque toda la Empresa marche en la misma dirección. No basta pensar en fórmulas diferentes de las actuales ya que éstas no son totalmente descartables.
Lo que corresponde es actualizarse y evitar bata llas internas que por lo general son negativas para las empresas.
No hay que olvidar que las empresas cumplen ci clos, que pueden terminar en fusiones pero hay también fusiones que terminan con ciclos como for ma de encarar el futuro.
Se crean, de ese modo, organizaciones "flexibles" que puedan adaptarse a los cambios continuos, tan frecuentes en la actualidad.
En una fusión, el cambio debe empezar por arri
ba, eligiendo líderes en quiénes la gente confíe y apoye, gente que predique con el ejemplo que es la manera más fácil y positiva para enseñar.
El negocio se ha hecho muy competitivo y cada día se plantean nuevos desafíos. Dentro de estos de safíos hay prioridades y determinarcuáles son im postergables implica un buen diagnóstico. Tal vez sean más importantes las prioridades innovadoras aunque sean siempre de más riesgo, pero como un riesgo es también un desafío, se cierra así el circui to que permitirá pasar de la decisión a la acción.
Una fusión y más aún una megafusión de labora torios debería basarse en líneas de productos que se complementen pero ese sería un panorama estrecho y parcial pues no expresa futuro. El futuro estará asegurado por el potencial de Investigación y Desa rrollo sobre todo en áreas específicas para cada Em presa fusionada.
No es posible dejar de tener en cuenta que Inves tigación y Desarrollo requiere un entorno adminis trativo estable para hacer frente a esfuerzos que suelen superar los 10 años de trabajo y un presu-
PHARMACEUTICAL Management •
7
a^pement CUANTO Vfíks GRANDE, MEJOR?
Por Edward R. Silverman
Pero el ritmo de fusiones predice un alza en todos lados, no sólo en Europa, porque los cre cientes costos de investigación y desarrollo están aventajando al crecimiento de los ingresos. "Pienso que hay más por venir", dijo reciente mente Per Wold-Olsen, Presidente de la División
Salud Humana en Europa, el Medio Oriente y África, a un grupo de analistas de inversiones y administradores de fondos de Wall Street. "El mercado es un mercado brutal".
sas. Yluego, la sueca Astra AB, la cual había es tado buscando un socio abiertamente, acordó una fusión de U$S 37 billones con la británica
Zeneca PLC. La explosión de actividad refleja la necesidad de estas compañías europeas -mayor mente vistas como no competitivas- de compen sar la falta de nuevas drogas que les permitirían crecer porsí mismas, así como encontrar formas de competir contra las fabricantes de drogas es tadounidenses que crecientemente dominan el negocio.
Tomemos Astra. La gran fabricante de drogas sueca vende Losec, la droga líder contra la úlce ra, pero su patente expira en el 2001 y Astra no tiene otro gran producto en su línea para reem plazar tan importante pérdida. "Astra no se ha sentido demasiado fuerte para seguir sola en esta feroz competencia," escribió Sigfrid Leíjonhufvud, un columnísta de Svenska Dagbladet, un diario sueco. "Necesitan poner una gran cantidad de dinero en la investigación futura".
8
• PHARMACEUTICAL Management
Un nuevo reporte de Price Waterhouse Coopers, la gran firma consultora, lo confirma. El monto gastado en investigación y desarrollo, por las 20 mayores compañías, se ha más que dupli cado en los pasados 7 años, pero está proyecta do que los ingresos crecerán sólo un 7% anual hasta el 2005. Para pagar lo gastado en Investi gación y Desarrollo, deben ser generados otros U$S 29 billones en ventas, lo que requeriría al menos 24 nuevas drogas generando más del U$S 1 billón cada una.
¿La alternativa? "Aquéllos que no logren una mejora en su productividad serán candidatos a ser absorbidos, forzados a la fusión o conducidos al nicho", con
cluye el reporte. En resumen, la supervivencia de los fabricantes de drogas es un riesgo y aquéllos que no se puedan adaptar son candidatos a ser forraje de las máquinas 'creadoras de acuerdos' de Wall Street. "Creemos que, para el 2005, po dría haber tan sólo 13 gigantes de la industria", escribió Steve Arlington, quien encabeza la prác tica de Investigación y Desarrollo farmacéutico de la firma en Europa. "La dinámica de los mer cados y la economía global sugiere que las com pañías necesitan recursos sustanciales para abas tecer la investigación y desarrollo, por encima y
wm
Por Dr. Carlos Alberto Iglesias
puesto de muchos millones de dólares.
La demanda para Investigación y Desarrollo será siempre superior a los recursos disponibles y por lo tanto habrá que racionalizar su empleo. En tal as pecto una fusión es una muestra más de compromi so industrial, científico y comercial entre los fusio nados.
Tampoco son nada fáciles las luchas para la pro tección de la propiedad intelectual e industrial de los fármacos y sus marcas.
Las fusiones tienen cierta lógica, no son improvi sadas. Glaxo, por ejemplo, después de la adquisi ción de Wellcome ha equilibrado sus balances, pero en 1997 y 1998 han expirado algunas patentes; se verá obligado a intentar comprar otras compañías para seguir con sus beneficios crecientes. Las compañías con mucha liquidez podrán reali zar rápidas y arriesgadas acciones comerciales, otras, en cambio, con beneficios muy ajustados, de berán recortar gastos a través de algunas adquisicio nes.
Analizando con mayor profundidad la historia de las grandes fusiones es indudable que tienen sus orígenes en pequeñas fusiones que permitieron au mentar recursos y tecnologías para poder abarcar
1958 adquiere Alien & Hanburys Ltd. comenzando una permanente etapa de crecimiento y desarrollo.
En el caso de Pharmacia & Upjohn, este grupo, uno de los más importantes a nivel mundial, resulta de las fusiones previas de más de 20 compañías de Europa y de los Estados Unidos. Muchas de esas compañías han sido pioneras en diversas áreas es pecializadas siendo las más importantes la de KabiVitrum y Pharmacia y las de Cario Erba-Farmitalia. Finalmente en 1995 se produce la fusión Pharmacia & Upjohn. Hoechst, por su parte, es producto del largo y fe cundo peregrinar de dos químicos, un clérigo y un puñado de trabajadores a fines de la segunda mitad del siglo XIX. Allí comienza una historia rica en destellos y en no tan brillantes situaciones. En 1995, con el objeto de extender y mejorar la vida humana se fusionan la División Farmacéutica de Hoechst con la estadounidense Marión Merrell
Dow y con Roussel Uclaf de Francia.
Sus directivos afirman que su éxito será medido en función de los productos farmacéuticos que des cubran, desarrollen y tengan rápida llegada al mer-
nuevas áreas de producción de medicamentos.
Así podemos recordar a W. Bristol y John R. Myers que compraron una decadente compañía: Clinton Pharmaceutical y en 1943 a Cheplin Labo ratories y se transformaron en los principales pro veedores de penicilina para las fuerzas armadas aliadas. En 1989 su fusión con Squibb da origen a una de las más grandes compañías farmacéuticas del mundo.
Glaxo, fundada en 1873 fue creando filiales y en
PHARMACEUTICAL Management •
Por Edward R. Silverman
Por su parte, Zenner cree que Roche puede se guir sola. Por supuesto, eso es lo que dijo Ri chard Markham de Hoechst, quien encabeza las operaciones de droga de la Compañía, al co
el rankíng. Novartis es un buen ejemplo. A pesar de la reducción de costos, que incluía 12.000 empleos globalmente, la fabricante de drogas ha complicado el incremento de sus ventas porque todavía no ha lanzado un medicamento nuevo y muy vendedor para tomar ventaja de la fuerza de su laboratorio. Una droga contra el Alzheimer que estuvo porser lanzada en los EE. UU. el últi
menzar 1998, meses antes del acuerdo con Rho-
mo año fue demorada.
por debajo de los ciclos de vida de los productos y la expiración de las patentes", dice Patrick J. Zenner, ejecutivo enjefe de Hoffmann -La Roche Inc., el brazo americano de la suiza Roche AG.
ne-Poulenc.
Más aún, una fusión no garantiza el éxito. Consideren esto: en 1996, la recientemente
creada Pharmacia &Upjohn era la fabricante de drogas n° 17, pero bajó al puesto 18 al año si guiente, de acuerdo a IMS Salud. Similarmente, Hoechst era la n°8en 1996, dos años después de formar Hoechst Marión Roussel, pero bajó al n° 9 al año siguiente. Aún Novartis, que combi nó Ciba-Geigy AG y Sandoz AG, se deslizó al n° 3 en 1997, del n° 2 que estaba el año anterior, cuando fue formada.
Una razón principal es la falta de nuevas dro gas devastadoras para alimentar una trepada en
10 • PHARMACEUTICAL Management
El mismo problema ha tenido Pharmacia & Upjhon, la cual ha estado sufriendo porque de su gran producto Rogaine, para el tratamiento para la calvicie, expiró la patente, y nada ha sido lanzado para compensar la pérdida.
En algunos casos, la pérdida de protección de patentes para grandes drogas es un factor signi ficativo en la propulsión de algunos acuerdos, o al menos algunas conversaciones. La aparición del problema de Astra con Losec es un ejemplo. Otro es Glaxo. El último año, Glaxo inició conversaciones con SmithKIine, me
ses después de que expiró la patente de su dro ga para la úlcera Zantac, una de las más vendí-
U.l-J"«
Por Dr. Carlos Alberto Iglesias
grandes beneficios a la humanidad. Novartis, con una inversión anual en Investiga ción y Desarrollo de 3.5 billones de francos suizos, está comprometiéndose a desarrollar soluciones científicas a la vida del mañana o sea, expandir los horizontes de la vida a través de la ciencia.
Roche siempre ha intentado permanecer como lí der en innovación farmacéutica y para ello ha utili zado los mejores recursos internos y externos para descubrir, desarrollar, producir y comercializar dro gas que representen verdaderos avances en la lucha contra enfermedades humanas.
Su división farmacéutica tiene el 50% de las ven
cado para satisfacer las necesidades terapéuticas de pacientes de todo el Universo.
tas del grupo Roche y emplea alrededor de 30.000 personas en el mundo.
Para ese objetivo cuentan con alrededor de 40.000 empleados incluyendo investigadores y pro fesionales del más alto rango científico.
La adquisición del Grupo Corange, que incluye al Grupo Boehringer Mannheim, fue completada a ini cios de 1998 y logró convertir a Roche en la com
Novartis es un prototipo de fusión entre iguales y las ventajas están claras. La compañía nace en una posición de liderazgo mundial en las ciencias de la vida. Novartis tiene el número 2 en productos far macéuticos y un tremendo desarrollo potencial en
bién aumentó su capacidad de investigación y manufacturación con la integración de la división tera péutica de Boehringer Mannheim.
Nutrición.
La fusión en 1996 potencia el poder de mercado y destraba recursos para una futura expansión, signos inequívocos de crecimiento rápido y promisorio. Ello se manifiesta claramente en las entusiastas
predicciones del Sr. Dan Vasella, Presidente de Novartis.
(Página WEB - Fuente: Novartis) Hasta el nombre elegido es premonitorio ya que Novartis significa "Nuevas habilidades" o "Nuevas Artes" o sea utilización de investigación científica, imaginación y nuevas tecnologías para proveer
pañía N°l en diagnósticos en el mundo, pero tam
Roche está cada día más comprometida en nume rosas áreas terapéuticas en términos de descubri miento, desarrollo, manufactura y marketing de drogas con actividad sobre: ♦ Sistema Nervioso Central ♦ Enfermedades Infecciosas ♦
Oncología
♦
Virología
♦ Enfermedades cardiovasculares
♦
Enfermedades inflamatorias y autoinmunes
PHARMACEUTICAL Management •
11
Por Edward R. Silverman
escalando del n° 5 en 1993 al n° 4 en 1997.
"Somos una Compañía más grande ahora, con una más fuerte línea de productos," dijo Charles Heimbold, el presidente y ejecutivo en jefe de la fabricante de drogas, en un discurso reciente en la Escuela de Graduados en Dirección de la Uni
versidad de Rutgers, respecto del acuerdo en 1989 entre Bristol-Myers y Squibb.
En América Latina, sin embargo, la participa ción en el mercado de Bristol-Myers Squibb ha declinado visiblemente, del 5% en 1993 al 4.5% en 1997, de acuerdo a IMS. Mientras tanto, la
das del mundo. Y las conversaciones entre
Hoechst y Rhone-Poulenc surgieron cuando aso maba la expiración de Cardizem, la droga para el corazón más vendida de Hoechst, que generó cerca de U$S 900 millones de ventas en 1997.
Como Penny Tattersal, un analista del Credit Suisse First Boston, dijo al Bloomberg News re cientemente, Hoechst está motivada a conside
rar un trato con Rhone-Poulenc, en parte, por que su cartera actual de productos está débil y los costos de investigación para desarrollo de drogas son altos. "Los retornos para H.M.R. per manecen bajos, reflejando la declinación de sus viejos productos, un incremento en los costos para soportar el lanzamiento de nuevos produc tos, y un par de productos entrando en las últi mas etapas de desarrollo." Esto no quiere decir que algunos acuerdos no han incrementado la participación de mercado, o que no harán felices a los accionistas. BristolMyers Squibb, por ejemplo, permanece entre los cinco mayores fabricantes de droga del mundo,
12 • PHARMACEUTICAL Management
participación de Glaxo cayó del 3% al 2.7% durante el mismo período. Similarmente, la par ticipación de Pharmacia & Upjohn cayó del 1.7% al 1.3%. Desde otro punto de vista, el negocio farmacéutico global está fragmentado, sin nin guna Compañía comandando más del 5% del mercado global en 1997. En efecto, las 10 más grandes Compañías representan sólo el 37% de los U$S 244 billones del mercado, de acuerdo a IMS. "El auge de consolidación de los últimos años ha logrado aumentar muy poco los rankings de participación", observó Premal Pajwani, un analista de la Dresdner Klein wort Benson, la
cualsigue a la industria de las drogas. Una razón es el continuo crecimiento en el nú
mero de clases terapéuticas y el aún gran núme ro de drogas disponibles. Ciertamente, esto ha elevado las ventas en todos los sentidos. Pero
con cada compañía especializándose en proyec tos y tratamientos de marketing para camposse lectivos, la industria se está astillando creciente
mente. Yeso hace más difíciles las fusiones para automáticamente empujar la participación en el mercado. Probablemente, una fusión de ese tipo simplemente cree una compañía más grande y más diversificada.
Por Dr. Carlos Alberto Iglesias
También aumenta su rol activo en el campo de las OTC. Roche Consumer Health es líder en Europa, Asia y América Latina y ha puesto pie en el merca Bayer.
servar que los laboratorios que resultan de esas megafusiones están perdiendo participación recetaria, o sea que la suma de las participaciones que tenían las Empresas fusionadas, supera a la participación de la Empresa resultante.
Aún cuando es necesario tener en cuenta que la industria y el mercado han sufrido grandes cambios en los últimos años y que las fusiones determinan discontinuar numerosos productos, es posible ob
Esta situación, que se repite en los principales mercados latinoamericanos: Argentina - Brasil México, queda expresada claramente, con algunas excepciones, en los cuadros anexos.
do estadounidense a través de un Joint Venture con
ARGENTINA
Después de las Fusiones
Antes de las Fusiones
Rank 2° 17°
6o 31°
Laboratorios
%
ROCHE
6.16%
BOEH. MANN
1.95%
CIBA-GEIGY
2.95%
SANDOZ
1.03%
2.05%
11°
LEPETIT
26°
HOECHST
1.38%
54°
ROUSSEL
0.50%
23°
SYNCRO
1.59%
28°
ARMSTRONG
1.22%
17°
GLAXO
1.87%
56°
WELLCOME
0.40%
16°
WYETH
1.87%
41°
LEDERLE
0.72%
25°
JANSSEN
1.43%
59°
CILAG
0.32%
35°
ALCON
0.84%
51°
PLOS
0.50%
39°
MERCK
0.71%
52°
VOLPINO
0.47%
64°
LOA
0.29%
74°
ALLERGAN
0.17%
Total
Rank
Laboratorios
%
8.11%
2°
ROCHE
7.39%
3.98%
4°
NOVARTIS
3.79%
3.93%
7°
H.M.R.
3.33%
2.81%
10°
ARMSTRONG/SYNCRO
2.67%
2.27%
12°
GLAXO/WELLCOME
2.67%
2.59%
18°
WYETH/LEDERLE
1.97%
1.75%
26°
JANSSEN/CILAG
1.35%
1.34%
27°
ALCON
1.25%
1.18%
30°
MERCK
1.01%
0.46%
55°
ALLERGAN/LOA
0.29%
PHARMACEUTICAL Management •
13
Por Edward R. Silverman
Aún así, el creciente costo de la investigación de drogas fue otra razón que impulsó a Glaxo y Smithkline a mantener conversaciones de fusión
ni bien se inició el último año. La reciente explo sión en avances científicos ha creado tantas
oportunidades que los fabricantes de drogas no pueden cubrir con sus presupuestos actuales. "El ritmo de los descubrimientos es excitante" dijo al Wall Street Journal el ejecutivo enjefe de Smith kline, Jan Leschly. "Ahora la pregunta es, ¿dare mos abasto?.
Pero algunos analistas argumentan que este acercamiento no es necesariamente correcto.
"La fragmentación, por sí misma, no es lo sufi cientemente fuerte como argumento de con solidación. No creemos que las compañías se beneficien simplemente por convertise en más grandes", continuó Pajwani. "Obtener la capacidad de empujar significativamente un presupuesto de Investigación y Desarrollo no es suficiente, desde nuestro punto de vista, pa ra justificar una fusión... la investigación mues tra rasgos sospechosamente azarosos, y lanzar más billetes contra la pared de investigación y desarrollo no significa que todos se peguen a ella".
Hasta ahora, todas las fusiones han sido por motivos de escala, sea escala terapéutica o es cala de Investigación y Desarrollo," dijo Stephen Tan de A.T. Kearney la firma consultora. "Pero el concepto de ganarparticipación de mercado no ha sido explotado. Es algo que realmente necesita tenerse en cuenta. Las fu
siones que se han realizado, crearon com pañías más grandes, pero la mayoría tuvo pro blemas con sus líneas de productos que no fueron ayudadas por la fusión. Estas sólo crea ron ganancias a corto plazo en volúmenes de
14
• PHARMACEUTICAL Management
venta. Yendo más allá, las fusiones deberían
orientarse a obtener sinergias en las líneas de productos". Entonces puede que más grande no siempre sea mejor. Pero podemos esperar más fusiones todavía, aún cuando los acuerdos no se traduz
can rápidamente en grandes ganancias en parti cipación de mercado. No olvidemos que el ego de los ejecutivos es un intangible que no puede ser medido cuando viene de la necesidad de em
pujar un precio de stock. Por supuesto, el ego también puede ser un obstáculo; Wall Streetcul pa a las desmedidas ambiciones del ejecutivo de cuenta de American Home, Jack Stafford, por terminar la planeada adquisición de Monsanto Co..
Ypara aquellos acuerdos ya hechos, sólo una fuerte droga nueva hará la diferencia. Esto pare ce ser especialmente cierto para Hoechst y Rhone Poulenc, a quienes un analista describe como un matrimonio de un ciego y un lisiado. Esto es así porque, para que una droga emerja, debe tener lugar el enfoque en la Investigación y Desarrollo. Cualquier otra cosa es realmente cor tar costos. Ysi Ud. no piensa así, pregúntele a Sir David Barnes. Como Presidente de la nueva
mente consagrada AstraZeneca, presidirá sobre el planeado despido de 6.000 trabajadores. ♦
Por Dr. Carlos Alberto Iglesias BRASIL
Después de las Fusiones
Antes de las Fusiones
Rank 4° 15°
Laboratorios
%
BIOGALENICA
4.39%
SANDOZ
2.14%
MERRELL LEPETIT
2.49%
22°
SARSA
2.00%
25°
HOECHST
1.88%
9°
9°
BRISTOL
2.74%
11°
SQUIBB
2.42%
22°
SANOFI
1.72%
30°
WINTHROP
1.42%
34°
SMITHKUNE
1.20%
35°
BEECHAM
1.19%
26°
GLAXO
1.74%
31°
WELLCOME-ZENECA
1.15%
12°
FRUMTOST
2.38%
52°
ALLERGAN
0.38%
14°
DEGUSSA-LABOFARMA
1.94%
74°
ROBAFARM
0.07%
Total
Rank
6.53%
1°
NOVARTIS
6.00%
6.37%
2°
H.M.R.
5.33%
5.16%
6°
BRISTOL MYERS SQUIBB
4.53%
3.14%
io°
SANOFI'/WINTHROP
2.59%
2.39%
11°
SMITHKUNE BEECHAM
2.38%
2.89%
12°
GLAXO/WELLCOME
2.37%
2.76%
13°
ALLERGAN/FRUMTOST
2.28%
2.01%
16°
ASTA MEDICA
2.07%
Laboratorios
%
MÉXICO
Después de las Fusiones
Antes de las Fusiones Rank
Laboratorios
%
11°
BRISTOL
18°
MEAD JOHNSON
2.07%
41°
SQUIBB
0.89%
io°
HOECHST
2.28%
ROUSSEL
1.96%
25°
LEPETIT
1.66%
GLAXO
2.44%
WELLCOME
1.26%
CIBA-GEIGY
3.01 %
SANDOZ
1.43%
9°
6° 30° 16°
RHONE POULENC
2.27%
59°
RORER
0.89%
28°
BEECHAM
1.50%
35°
S.K.F.
1.32%
37°
SANOFI
1.13%
WINTHROP
0.66%
49°
Rank
5.22%
1°
BRISTOL MYERS SQUIBB
5.81%
5.90%
4°
H.M.R.
4.34%
3.70%
5°
GLAXO/WELLCOME
4.11%
4.44%
7°
NOVARTIS
3.48%
3.16%
11°
RHONE POULENC RORER
2.70%
2.82%
14°
SMITH KLINE BEECHAM
2.15%
1.79%
18°
SANOFI/WINTHROP
2.01%
Laboratorios
%
2.26%
20°
32°
Total
-r
PHARMACEUTICAL Management •
Por Cont. Roberto Goti
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ÍJentro de la Industria Farmacéutica ay un movimiento masivo hacia el "management del conocimiento" o la habilidad de tomar datos de una varie
dad de fuentes y usarlos para llevar a cabo buenas decisiones estratégicas. La competencia dentro de un mercado globalizado hace necesario que las Compañías se distingan de sus competidoras a través de las relaciones que esta blecen con sus clientes.
miento masivo hacia el "manage ment del conocimiento" o la habi lidad de tomar datos de una varie
dad de fuentes y usarlos para lle var a cabo buenas decisiones es
tratégicas.
digma; la actual revolución en la
Los gerentes de negocios no sólo necesitan hoy conocer qué está sucediendo en el merca
industria de la salud, transforma a
do, necesitan conocer las razones,
las EmpresasFarmacéuticas de negocios que, además de hacer y distribuir drogas, manejan infor
el porqué.
L a Industria Farmacéutica no
escapa a este nuevo para
mación de datos sobre el cuidado
de la salud, a sus clientes (los médicos).
Las crecientes presiones para contener costos por paite de las Compañías han estimulado a los fabricantes de drogas a desa rrollar nuevos modelos de nego cios, servicios y productos. entro de la Industria Far
D macéutica hay un movi 16 «PHARMACEUTICAL Management
Fuente de información. Los datos históricos de la
Compañía constituyen la in formación por excelencia acerca de los cuentes, las relaciones
clientes/productos, patrones de comportamiento y prescripción, reacción de la competencia, etc. Los expertos en Marketing, para ejemplificarlo anterior, reconocenque el comportamiento
pasado de los clientes con respec to a consumo y prescripción, tal cual se encuentra almacenado en
los registros de la Compañía, es por lejos el mejor indicador de los patrones de consumo o prescrip ción futuros. Este conocimiento de los
clientes, extraído de los re
gistros que almacenan transaccio nes históricas, es único para la Empresa y por lo tanto puede ser utilizado para crear ventajas com parativas diferenciadas, tal como productos personalizados para ca da segmento de micromarketing, packaging, serviciosespeciales, etc.
Un seguimiento ordenado y homogéneo de los clientes y sus patrones de consumo (ciclo de vida del cliente) asisten a los
negocios en mejorar drásticamen te la performance de Marketing y Ventas.
La insatisfacción. Si la principal fuente de in formación surge de los pro pios registros almacenados en las bases de datos de la organi zación y los mismos son de ac ceso no restringido a nivel ge rencial, ¿por qué no se utiliza la misma como apoyo para la toma de decisiones?.
misma con fines de análisis in
al momento de necesitar analizar
terdepartamental.
información consolidada por di
E l excesivo detalle existente en dichos sistemas hace
operativamente imposible las consultas gerenciales sobre los mismos, ya que éstas requieren un alto volumen de cálculos y totalización.
Los sistemas transaccionales
se encuentran permanente
La respuesta a éste interro gante no se debe buscar en la cantidad de datos existente si
no en la calidad, coherencia y accesibilidad de los mismos.
mente en un estado transitorio.
Para que dichos datos tengan utilidad gerencial, es fundamen tal que los mismos reflejen un estado permanente, inviable cuando se debe controlar se
La figura 1 ejemplifica la realidad actual con respec to a la información que se alma cena en las bases de datos de la
organización. Esta realidad indica que los sistemas tradicionales es
cuencia de transacciones. E n los sistemas transaccio
nales, los datos están a
menudo "sucios", lo cual signifi ca que, por ejemplo, un mismo Cliente puede tener códigos di ferentes según el sistema que lo
tán desarrollados para atender las necesidades específicas del entorno operacional más orienta do al detalle y a la productividad en la carga de información, que
tica de estos sistemas, siendo la
a la necesidad de extraer la
misma un objetivo fundamental
contenga. E l análisis de datos sumarizados no es una caracterís
Figura 1: Sistemas transaccionales aislados
ferentes variables, consideradas
dimensiones fundamentales para el negocio. S i bien una corriente de desarrolladores de Software
encuentra en las planillas de cál culo una fuente importante para
manipular datos gerenciales par tiendo de los sistemas transac
cionales, dichas planillas son mantenidas artesanalmente por usuarios funcionalmente ligados al control operacional y las mis mas contienen un pequeño nú mero de dimensiones sumariza-
das que pueden ser relevantes únicamente para algunas necesi dades gerenciales. Por un lado esto acelera el ciclo de desarrollo de un sistema orientado a la toma de
decisiones (DSS) pero por el otro, no contribuyen a unificar criterios de análisis y a robuste cer y consolidar el esfuerzo cor porativo en pos de lograr una única fuente de información confiable.
La solución: DSS basado en Data Warehouse. Dado que los sistemas tran saccionales no son com
patibles con las necesidades de la gerencia en cuanto a obtener información sumarizada y con capacidad de ser analizada en forma multidimensional, es ne
cesario generar un entorno que pennita esta alternativa, partien do de la información de detalle
que estos generan. Dos son los objetivos básicos a tener en cuenta:
PHARMACEUTICAL Management»
17
♦ Generar un modelo de datos
♦
dependiente del tiempo y no
común y homogéneo compartible por toda la organiza
volátil, construida a efectos de
ción (Data Warehouse).
de toma de decisiones.
Seleccionar un conjunto de herramientas que permitan al usuario final (Gerentes, Di
Esta concepción de almace namiento y disponibilidad de datos para apoyo a la toma
rectores, Analistas de Merca
de decisiones o DSS se está mostrando eficaz ante el desafío
do, Staff de Inteligencia Cor porativo) navegar el Data Warehouse de manera flexi
ble y sencilla en búsqueda de respuestas, patrones y ten
dencias imposibles de detec tar en los sistemas transac cionales tradicionales.
soportar el proceso corporativo
de suministrar información para gestión, donde el volumen de datos necesario es gigantesco. E n dicho ambiente, la in formación es un activo de
dolo disponible en cualquier
Data Warehouse. E n sentido estricto, un DW es una colección de datos
orientada al usuario, integrada,
18
PHARMACEUTICAL Management
La figura 2 ejemplifica el funcionamiento de un
DSS y su relación con un Data Warehouse.
Ventajas de un Data Warehouse.
gran valor y el objetivo de un DW radica en explotar produc tivamente dicho activo, tornán
Qué es un
transaccionales y diseñados es pecialmente para dicha finali dad, privilegiando por sobre to das las cosas la performance de respuesta ante consultas de todo tipo.
V
momento.
Su principio fundamental muestra que las bases de datos de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones deben
ser separados de los sistemas
I
isión corporativa homo génea y consensuada.
ntegración de datos de di versas fuentes.
Capacidad de análisis en cascada o Drill - Down /
Roll - Up.
Análisis de información en función de variables multidimensionales como ser:
sobre su continuidad, productos que deben ser retirados o modi ficados, etc.
♦ Producto -> Familia ->
Línea. ♦
Rep's -> Territorio -> Distrito -> País
♦
Médico -> Segmento -> Mercado -> Industria.
♦
Departamento -> Unidad de Negocio -> División -> Subsidiara -> Corporación.
La información histórica con
tenida en el Data Warehouse
permite comparar la performan ce de los productos en función de escalas temporales para opti mizar su estrategia de productos. ♦
Correcciones a los planes de Marketing en función del impacto ambiental.
Uniendo la información del Data Warehouse con informa
ción de fuentes externas, las
Aportes a las actividades
gerenciales
Compañías pueden analizar el impacto de sus estrategias de marketing, la penetración de sus productos y las correccio nes a realizar sobre las mismas,
♦
Incrementa el enfoque
basadas en dichos análisis.
en el cliente.
♦ Gerenciar las relaciones
puede ser analizada para obte ner conclusiones acerca de:
Preferencias de compra o prescripción.
Timing de los ciclos de pro moción.
Comportamiento y tendencia. Esta información puede ser utilizada por los departamentos de Comercialización y Marke ting para optimizar las campa ñas de promoción dirigidas a diferentes targets con hábitos similares. ♦
Reposicionamiento de productos y gerencia de portfolios de productos.
Es muy importante que las Compañías posean herramientas que les permitan analizar su mezcla de productos para decidir
Los conceptos comentados
con los clientes.
El Data Warehouse contiene
información histórica, la cual
Conclusión.
El Data Warehouse provee datos históricos que permiten identificar las fuentes de frus traciones de clientes así como
también oportunidades de ma yor acercamiento a los mismos. ♦
Manejar el costo de los activos corporativos.
La integración de los hábitos de compra de la compañía co mo la identificación de consu mo de ítems comúnmente utili
zados a través de la misma per mite optimizar los volúmenes de compra y la obtención de ventajas comerciales por adqui siciones en volumen.
Los patrones de consumo identificados a partir de la his toria de compras permitirían una optimización de los ítems de inventario con una significa
se condicen con las actua
les necesidades del mercado y con el estado del arte actual de
la tecnología. Hardware cada vez más
barato y potente, relacio nado con un software capaz de realizar análisis de información
con una flexibilidad y veloci dad impensable hace apenas dos años atrás, convierte este
momento en el más apto para aplicar dichos beneficios en pos de la mejora de los proce sos de negocios. A
continuación expondre mos un caso real de im-
plementación, realizado en el Laboratorio Glaxo Wellcome,
que permitirá llevar a un plano práctico, los conceptos comen tados.
tiva reducción de los costos de
seguro y almacenamiento.
PHARMACEUTICAL Management i
19
Por Lie. Carlos Vinci
II. Data Warehousing: Cómo predecir la Demanda, Un caso internacional de estudio
Solución f / análisis de
We"C°t cadena de
información histórica y
d¡stribUpCdaban5¡n ciaS ^ huellos pr°st0Ck fcr'c ales yalta
del mercado con
analiza L lasfarma-
ne de^dadOS'
Glaxo Wellcome es el pro ducto de la fusión de dos
aplicaciones a medida, permite a Glaxo Wellcome predecir la demanda.
Epivir y Retrovir, eran efecti vos en el tratamiento del SIDA,
empresas inglesas (Glaxo y
el anuncio produjo un aumento
Wellcome). Con una factura
inmediato en la demanda de di
ción de U$S 8.5 billones y un staff de 54.000 empleados en 70 países. Esta fusión realizada en 1995 creó la Compañía In ternacional más importante en el Mercado Farmacéutico.
Respuesta
Rápida a Cambios en el Mercado
chos productos. Si bien el au mento no fue anticipado, la aplicación de Data Warehou sing de MicroStrategy permi
8enefícío
RaP¡da APcr,
der»andl J? en /a
des^:mt52nución
m^'^ar,e^St°ck'
*''*c*ZaTC/* d'^ouZde
Line Analytical Processing). GWIS trabaja directamente con la información alma
cenada en un RDBMS, inte
grando datos tanto de fuentes internas como externas y pro veyendo a los usuarios finales
tió a los analistas de mercado
el análisis de las ventas, inven
de Glaxo Wellcome, identificar
tario e información de las rece
el tamaño y procedencia de las distintas demandas y generar reportes en horas, hasta en mi nutos. El resultado: respuesta inmediata asegurando a los consumidores los productos co rrectos en el lugar correcto.
tas de los medicamentos produ cidos por Glaxo Wellcome. Gracias al análisis del ciclo de
distribución de productos medi cinales, junto con la informa ción histórica y del mercado, Glaxo Wellcome puede prede cir aumentos en la demanda,
Cuando se anunció en una conferencia internacional
La aplicación de Data Wa rehousing denominada
sobre el HIV en Vancouver,
GWIS (Glaxo Wellcome Infor
Canadá, que dos de los medica
mation System), se desarrolló con la tecnología ROLAP (On-
mentos de Glaxo Wellcome.
20 • PHARMACEUTICAL Management
responder mejor a los requeri mientos del consumidor y maximizar la eficiencia de la cade na de distribución.
Los 150 empleados del De partamento de Marketing pueden analizar en el mismo momento, las ventas, el inven
tario y las prescripciones, lo grando así un proceso de distri bución más efectivo reduciendo
costos operativos. Pero si bien
GWIS beneficia principalmente a los analistas de mercado, ge
ajustar la herramienta a las dis
buscando en la compilación de
tintas necesidades de análisis a
datos de las distintas fuentes
través de un menú pull-down. Como resultado, el departa
externas y las combinaban con
mento de IT se ahorra la reali
que los analistas podían produ cir un reporte completo. "La in
zación de reportes y las tareas de soporte que otras interfases comunmente requieren. De he cho, la gente de IT se libera to talmente de la realización de
rentes de producto y clientes,
reportes. "Todas las funciones
también le hace la vida más fá
de reportes que antes caían so bre nosotros ahora pasan a ser función de la gente de nego
cil al grupo de IT de la Compa ñía. Los usuarios finales equi pados con una herramienta que les permite acceder a la infor mación a través de diversas ba
ses de datos y computadoras,
del asma, debía consultar los
Director de Marketing IT de Glaxo Wellcome. "En el pasa
informes externos y luego pedir
evita la creación de bases de
datos locales en sus PCs que interfieren con la integridad de los datos o requieren soporte de
tes para los usuarios. Ahora los pueden realizar ellos mismos".
mainframe para generar repor
un reporte de marketing al de partamento de sistemas. Toda esta información entraba en
Microsoft Excel y finalmente se imprimía el reporte. Además de la inversión de
IT.
interfase DSS Agent de MicroStrategy (principiantes, intermedio, avanzado) permiten
formación no era fácilmente ac
cesible y no estaba integrada", recuerda Jay Short, director de información de Marketing en Glaxo Wellcome. Por ejemplo, si alguien deseaba saber la par ticipación de GW en el total de prescripciones en el mercado
cios", comenta Bill Almand,
do, usábamos una herramienta 4GL como SAS o Focus en el
Los distintos modos de la
la interna. Pasaban días antes
GWIS reemplaza un lento y tedioso proceso manual en el que ejecutivos, gerentes
tiempo, también se debe tener en cuenta el costo de pu blicación y distribución de di
de marketing y productos y
chos reportes. Cada mes se pro ducían cientos de estos reportes
analistas de mercado en Glaxo
Wellcome, creaban reportes
y en el momento que salían de la impresora muchos ya esta ban desactualizados. Ahora los
usuarios pueden acceder a in
formación actual y verla on-line. Un reporte que antes lleva ba dos o tres días ahora se pue de generar en 10 minutos. Los analistas de la Indus
tria han calificado exce
lentemente la aplicación de Glaxo Wellcome. Theresa
Wingfield de Giga Information Group dice que la tecnología ROLAP es sumamente apropia da para la aplicación de Data Warehousing de Glaxo Wellco me.
6 6Si uno quisiera hacer con otro tipo de tecnología lo que Glaxo Wellcome está ha
ciendo, no lo podría lograr.
PHARMACEUTICAL Management I
21
Cuando uno necesita informa
ción detallada, a nivel de pro
ducto para tener una mejor comprensión de los clientes, beneficios, políticas de precio e inventario, uno necesita hacerlo de manera eficiente, veloz y a
bajo costo. Las herramientas ROLAP son la mejor tecnolo gía que uno puede utilizar."
tos prescriptos en el mercado, incluyendo volumen vendido, precios por mayor y menor, do sis promedio, número de table tas en una prescripción y movi mientos de mayoristas a farma
usuario de MicroStrategy. Una serie de filtros y templates le
cias. Cada mes Glaxo Wellco
me compra informes detallados
croStrategy que corre sobre un Compaq Server bajo Windows
con esta información sumariza-
NT.
da.
Pero hasta esto no es sufi
Integración de información
ciente. Para que Glaxo Wellcome permanezca un paso adelante que sus competidores, GWIS combina estos datos ex ternos con datos internos de
Glaxo Wellcome, así como
sus competidores, recibe información de fuentes exter
nas que realizan investigación sobre la Industria Farmacéutica
en los Estados Unidos (IMS y Source Informatics). Estas
Compañías publican informa ción de todos los medicamen
22 • PHARMACEUTICAL Management
permiten realizar distintas bús quedas. La consulta pasa sobre Windows NT-Ethernet Network
al DSS Server, software de Mi
Desde el DSS Server en
tonces llega al Data Wa rehouse, montado sobre un Hewlett-Packard T500, que combina datos de una base de datos DB2 corriendo sobre un
mainframe IBM 3090, y base
ventas, envíos e información de
de datos Oracle 7.2.3 corriendo
inventarios presentándolo en un formato claro y accesible para los usuarios. Por ejemplo, si un gerente de producto quiere sa
sobre servidores Sun Microsys
ber cómo se está vendiendo un
determinado medicamento, sólo debe hacer click en el DSS
Agent de su PC, la interfase de
tems 2000 y HP 170. Cuando la información es recuperada, vuelve al usuario en un formato
de tabla. El tiempo que tarde depende de la complejidad de la consulta: puede variar de se gundos a unos pocos minutos.
Headquarters:
London
US headquarters:
Research Triangle Park, N.cC.
\*
\1
Ventas 1995:
U$S 8.5 billones
Empleados:
54.000
Objetivo:
Satisfacer la demanda del
mercado produciendo productos farmacéuticos y datos de venta accesibles al analista de mercado usando
N\V.
una aplicación de Data Warehousing Mainframe: Servers:
IBM 3090
HPT500S, HP170s, Sun 2000s
((Nosotros consideramos
que nuestra aplicación de MicroStrategy es crítica para las operaciones diarias," co mentó Jay Short, Director de Marketing Information en Gla
PCs:
Dell, Compaq, y AST 486s y Pentium corriendo sobre Windows 3.1, Windows 95 o Windows NT
Base de datos:
Oracle 7.2.3. IBM DB2
xo Wellcome. "Usando el
GWIS, podemos integrar múlti ples fuentes de datos tanto in ternas como externas, para ob tener una comprensión clara de la demanda realfrente a
Aplicación de Data Warehouse:
GWIS, construido con
tecnología DSS ROLAP de MicroStrategy
anomalías en la cadena de dis
tribución. Como resultado, es
Productivity software: MicroStrategy DSS versión
tamos trabajando para elimi
3.06 Corriendo sobre un
nar los costos asociados con
servidor Compaq
los excesos y faltantes de stock".
Network:
Windows NT versión 3.51
Network corriendo sobre un Ethernet Backbone Lie. Carlos Vinci
PHARMACEUTICAL Management I
DUCT05 - NUEVO U
VSPR
Por Edward R. Silverman
y Re
I. Lipitor Una visión del porqué de su éxito
Hace unos dos años
Lipitor, la droga para el colesterol produ cida por la división Parke-Davis de Warner -
Lambert, estableció ré cords de ventas en su
primera semana de lan zamiento. Hoy sigue abriéndose camino, do
minando una categoría que por mucho tiempo había si do controlada por Zocor de Merck & Co. y Pravachol de Bristol-Myers Squibb. En los Estados Unidos, por ejemplo, Lipitor encabezó un 37% de nuevas prescripcio nes médicas en octubre último;
Zocor de Merck alcanzó apenas un 22%, cuando poseía más del 50% del mercado al momento
de aparecer Lipitor. Wall Street atribuye esta declinación, por unanimidad, a la estrategia de Warner - Lambert para promo ver esta droga.
En Latinoamérica, Lipitor está alcanzando un éxi
to similar. En Brasil, por ejemplo, donde la droga ha estado disponible recién en junio, Lipitor ya tiene el 35% del mercado; en
Argentina, donde está disponible desde fines de 1997, tiene una
participación del 30%; y en México, donde las ventas comenzaron en fe
brero último, con trola el 28% del sector del coles terol.
24 • PHARMACEUTICAL Management
ODUCTOS ^ nuevo: PRODUCTO
-J-
NUEVOS PRODUCTO
6 6La Empresa gana dinero a baldes", dice Hemant
Shah, analista independiente de inversiones de Warren, New
Jersey, quien sigue la Industria Farmacéutica. En su primer año, las ventas mundiales de
Lipitor alcanzaron la asombro sa cifra de U$S 865 millones; a
este ritmo, se proyecta que la droga generará ventas por U$S 2200 millones en 1998, según Dresdner Kleinwort Benson, LLC.
Pero, exactamente,¿cómo hizo Lipitor para ser tan exitoso?. Es cierto que los estu dios demuestran que reduce el colesterol con mayor efectivi dad a dosis más bajas que sus competidores, pero no ha sido aprobado por demostrar que re duce el riesgo de ataque cardía co. Y tampoco ha tenido la lla mativa publicidad en televisión que se utiliza en los Estados Unidos para promover Zocor y Pravachol. E l secreto está en la venta.
En los Estados Unidos, Warner - Lambert llamó con in
sistencia a la puerta del médi co. Para hacerlo, estimuló a sus
equipos de venta y estableció una importante asociación con Pfizer Inc., la gran Farmacéuti ca que, a pesar de ser más fa miliar para el público a raíz de la pildora Viagra contra la im potencia, es conocida en la In dustria por ser una agresiva vendedora.
Hay una diferencia, sin embargo, en la forma de operar de Parke-Davis en Brasil y Chile con respecto a la utili zada en el resto de los países a latinoamericanos y en los
la
Estados Unidos; en estos
dos países, Pfizer es un socio de marketing, pero vende la droga bajo una marca diferente. Citalor en Brasil y Zarator en
dad de aprender de la experien
Chile. En todos los otros sitios,
mos con más de lo mismo".
las dos empresas acuñaron una relación de co-promoción que implica menor competencia.
6 6No obstante, en líneas ge nerales atacamos los otros
mercados del mismo modo que lo hicimos en los Estados Uni
dos", dice John Marino, direc
tor de Marketing Farmacéutico para Parke - Davis Latinoamé rica. "El médico es la clave.
Además, tuvimos la oportuni
cia de Estados Unidos, donde
hicimos mucho muestreo y vi sita médica; así que continua 6 6La verdadera esencia de la
estrategia es des-promover a la competencia, aunque esto es más difícil en Latinoaméri
ca. En los Estados Unidos, se
explota la información disponi ble sobre cada médico: qué prescribe, con qué frecuencia, qué dosis. Para llegar al médico con varias visitas, Parke-Davis
PHARMACEUTICAL Management I
_^
25
realizo mucnas contrataciones.
ñau auopiauu esie eiuoque. reiu
En los Estados Unidos, por ejemplo, la fuerza de ventas cre ció un 21%, superando las 4400 personas. En Brasil, se creó un equipo de ventas exclusivamen te para el lanzamiento de la dro ga, con casi 150 visitadores con tratados: en México, el equipo
no se puede sobreestimar la im portancia de la visita médica y el muestreo frecuentes". ¿Y con qué frecuencia se realizan? "Bueno, tres o cuatro veces por
de ventas creció de 100 a 170
personas. La fuerza de ventas completa de la compañía en La tinoamérica llega a un número de 700 aproximadamente. No debería ser una sorpresa que los visitadores hayan sido tomados de la competencia. "Sabíamos que ellos sabían ven der medicamentos", dice Mari no. "Tradicionalmente. las
Compañías Farmacéuticas no
PHARMACEUTICAL Management
mes sería ideal".
a lección es simple: fortaJ_-/lecerse. moverse rápido y perseverar. Y esto es particular mente verdadero para una cate goría terapéutica como el colesterol, que por tener un enorme potencial va a ser siempre atrac tiva para los jugadores grandes. Y si hubiera otra lección más,
esta sería que, no obstante los esfuerzos para llegar al paciente, el médico todavía es el rey.
Productos en América Latina (Principales Mercados) Ficha Técnica:
Nombre: LIPITOR Laboratorio: Warner Lambert C.T.: CO10A1 - INHIBIDORES DE LA HIDROXIMETILGLUTARIL
«ENZIMA A REDUCTASA
>ga: ATORVASTATIN Fecha de Lanzamiento: Perú Jun - 97
Colombia Jul - 97
Argentina/Chile Oct - 97 México Mar - 98
Venezuela Abr - 98
Brasil Jun -98
-••**&.
rankíng de competencia
¡Argentina LAB
Dic
Ene
Abr
Feb
SIU
36.1
31.7
P.D
2.4
5.5
32.2
28.3
6.5 i
May
Jun
Jul
26.8
24.7
22.7
11.1
PHO
1.2
5.1
9.9
13.2
16.2
18.5
RMM
18 8
18.3
17.2
16.3
13.5
12.7
11.7
SIU
9.4
9.0
8.5
7.5
6.7
6.4
5.3
BMS
8.9
8.1
8.8
7.4
6.4
5.8
5.2
Dic
Productos
Feb
Ene
Lipitor
W.L
Citalor (2)
PFZ
Zocor
MSD
27.4
28.3
Mevacor
MSD
16.9
Mar
Abr
May
Jun
Ago
Jul
Sep
Oct
Nov
9.7
15.4
20.2
18.6
21.2
19.1
2.1
8.9
13.5
16.7
16.4
16.4
17.4
18.7
28.8
28.1
24.8
23.2
21.6
20.3
18.8
17.5
17.0
14.5
20.0
21.1
20.7
17.5
17.1
16.4
13.5
12.8
11.8
12.9
10.6
-
Lescol
NVR
18.1
15.6
14.1
14.9
14.5
13.9
13.3
12.2
11.3
10.6
11.4
9.2
Pravacol
BMS
16.3
17.3
19.7
19.1
18.2
16.7
15.9
15.1
12.6
11.0
9.6
8.2
<
Ene
Dic
Productos
Mar
Feb
Abr
May
Jun
Jul
Lipitor Zarator(2)
W.L
15.2
16.8
17.4
18.9
21.1
18.0
16.4
22.5
PFZ
4.2
4.8
5.3
10.1
7.9
10.3
12.5
12.3
Hiposterol
C.H
25.4
20.8
21.9
20.6
15.8
15.3
14.9
14.8
Nimicor
DGT
5.7
8.8
8.1
6.4
10.5
9.2
8.6
6.6
LNI (3)
5.3
5.6
5.7
7.8
5.6
8.8
7.7
7.1
Lovastatina LNI
Lipitor
P.D
Lovastatina LNI
LNI (3)
Abr
Mar
Feb
Ene
Dic
Productos
May
Jun
Jul 23.4
22.9
23.7
25.9
20.3
21.6
23.4
21.3
5.7
5.9
8.8
11.5
14.4
8.6
16.6
16.2
Pravacol
BMS
20.0
17.1
17.3
15.9
17.9
17.3
21.5
20.0
Lipobay
BAY
8.3
10.9
10.2
13.4
11.2
12.5
8.7
11.1
Statin
LFC
5.2
2.9
2.9
3.1
2.1
5.6
6.5
6.2
Lipitor
P.D
-
-
-
Abr
Mar
Feb
Ene
Dic
Productos
May
Jun
Sep
Jul
18.8
25.2
28.5
35.7
32.2
Oct
31.2
29.8 25.4
Zocor
MSD
39.5
34.9
30.9
24.6
23.0
22.9
19.4
22.2
25.3
23.8
Pravacol
BMS
27.5
32.5
37.7
30.1
26.5
23.3
24.0
24.4
"4.6
24.2
Lescol
NVR
18.8
17.1
17.9
12.9
11.7
12.4
10.5
10.4
9.1
10.7
9.9
Mevacor
MSD
10.0
10.0
8.5
9.3
8.6
7.7
6.3
6.5
5.7
6.5
Ene
Dic
Productos
Feb
Mar
Abr
May
Jul
Jun
-
Sep
Aqo
24.9
Oct
Nov
P.D
31.0
29.6
42.2
41.9
38.7,
fe.6
36.2
40.8
40.9
28.4
Mevacor
MSD
17.3
16.0
17.2
15.5
12.6
13.2
11.6
11.9
12.9
14.7
Zocor
MSD
17.3
21.6
11,Z_
15.5
16.2
12.7
16.1
11.4
11.1
14.7
23.1
17.3
Pravacol
BMS
14.3
10.4
14.1
14.2
15.2
14.9
18.3
16.9
15.1
23.9
19 6
24.3
Vasotenal
RMM
7.7
9.6
7.0
7.1
6.3
5.3
2.2
3.0
3.1
4.1
3.1
2.7
Lipitor
•
28.4
28.3
13.3
,-Já*
•Venezuela Dic
Productos
Ene
Feb
Abr
Mar
May
Mi*
~
22.4
Lipitor Hiperlipen
SFW
17.8,
21.8
23.9
26.2
19.2
17.4
13.6
Zocor
MSD
26.8
27.4
25.4
19.2
13.6
13.7
11.4
P.D
Jul
Oct
Nov
18.8
20.1
23.2
17.5
23.7
17.5
17.8
18.9
13.3
16.3
10.2
9.9
12.3
25.7
23.2
12.0
Pravacol
BMS
13.4
11.2
10.9
13.9
16.8
12 4
21.7
\?7
Mevacor
MSD
20.4
20.3
22.5
26.9
21.6
174
19.0
21.5
•
Sep
Ago
27.1
20.4 , "•« •••¡•Mil
•
miíSMm
23.3
Notas: (1) Atorvastatina comercializada por Phoenix con licencia de Parke Davis (Warner Lambert). (2) Atorvastatina comercializada por Pfizer con licencia de Warner Lambert. (3) LNI: Laboratorio no Identificado
Fuente: Cióse - Up
*
-v
••
•
PHARMACEUTICAL Management
WUCT05 - NUEVO. Por Raúl Injoque E. Gerente de Producto Warner - Lambert Perú
II. Lipitor La Lupa en el Mercado Peruano
S|as cifras lo acreditan: Lipitor se a convertido en un fenómeno a ni
vel mundial. En todos los países don de se ha lanzado, la participación de Lipitor constituye un éxito. En Perú la participación en prescripciones del mercado de atorvastatinas había lle
gado en agosto de 1998 al 41% y en valores al 30%.
Veamos qué sucedió...
serie de factores que pueden ser agrupados en:
Factores Externos: El mercado de hipolipemiantes está constituido
principalmente por la clase de las estatinas, que constituyen el 75% de ésta, y los fibratos que componen el 25% (MAT Agos to 98, IMS). El crecimiento de las estatinas ha sido el motor de
esta clase que en 1998 alcanzó un 18%. Sin embargo, este cre cimiento no se debió a las esta
tinas en general, sino a una so la: Lipitor. '1 éxito de Lipitor se ha /debido a la acción de una
i PHARMACEUTICAL Management
nal Cholesterol Education Pro-
gram era limitado. Este hallazgo fue identificado por el III Natio nal Health and Nutrition Exami-
1. Ha sido demostrado con certe za que la reducción de los niveles
séricos de colesterol es indispen sable en la prevención primaria y secundaria de enfermedad coro naria. Estudios landmark como
son el 4S y el WOSCOPS de mostraron reducciones en la mor-
bi-mortalidad así como reducción
en los procesos de revasculariza
nation Survey de 1991. De acuer do a este estudio, sólo un 43% de los adultos con dos o más facto
res de riesgo de enfermedad co ronaria llegaban a las metas establecidas. Además, sólo un 15% de los adultos con enfer medad
ción.
2. El número de pa cientes que llegaban a las metas de coleste-
28
rol LDL establecida por el Natio
n
•
dductos ^ nuevo: PRODUCTOR NUEVO J PííODU\
Estas actividades incluyeron reuniones científicas y simposiums organizados en conjunto
del Corazón". Estas campañas fueron complementadas con entrevistas a líderes de opinión y reportajes que discutieron la temática. Pero, el principal apo yo que ha tenido Warner Lam bert Perú para el éxito de Lipi tor ha sido su gente, principal
con la Sociedad Peruana de
mente su fuerza de ventas,
'ntre los factores internos,
Cardiología, Sociedad Peruana de Medicina Interna y Sociedad
/Warner-Lambert contaba
Latino Americana de Ateroscle-
siempre lista para actuar de manera rápida y eficaz ante las situaciones del mercado; y siempre lista para llevar un mensaje claro, con solidez científica y prontitud.
coronaria establecida alcanzaron
las metas señaladas por el NCEP. Ante esta situación, era evidente la necesidad de
una droga que posea niveles de eficacia más agresivos.
Factores Internos
2. Promoción y educación mé dica: desde su lanzamiento, se coordinaron una serie de activi
dades que consolidaron a Lipi tor como lider en el mercado.
con:
rosis, amén de 150 videoshows
1. El Producto: Lipitor no solo
y 200 conferencias de difusión a nivel local con la participa
es más eficaz reduciendo los
ción de alrededor de 4.000 mé
niveles de colesterol total co-
dicos.
E l año 1999 representa un reto muy fuerte ya que en un mercado pequeño y poco concientizado sobre los riesgos
lesterol LDL, sino que tiene ac ción sobre los triglicéridos, convirtiéndola en la droga reductora de colesterol con la que se puede tratar a un rango de pacientes más amplio. Además, siendo su período de acción más largo que el de las demás estatinas, brinda la simplicidad para tomarlo a cualquier hora
a la población acerca de los factores de riesgo de enfer medad cardiovascular, y ade más crear un flujo de nuevos pacientes a los consultorios, se implementaron campañas de detección de pacientes con per files lipidíeos en riesgo, enmar
expensas de la competencia. Creemos que el reto en el Perú está en expandir el mercado y, las campañas de educación al paciente, deben ser la principal
del día, con o sin comidas.
cadas dentro del llamado "Mes
herramienta.
Con el fin de concientizar
de enfermedad coronaria, los Laboratorios buscan crecer a
En el gráfico puede apreciarse la evolución de atorvastatina en
el mundo luego de transcurridos 14 meses desde su lanzamiento
PHARMACEUTICAL Management»
29
Por Malena Maamari
Recursos Humanos Cómo lograr su compromiso _n el mundo de los negocios las casualidades no existen y los liderazgos son producto de un esfuerzo perma nente. Las Compañías Farmacéuticas que practican sistemas de GESTIÓN DE CALIDAD, tienen en YPF, la empresa
que ha ganado el Premio Nacional a la Calidad en Argentina, un ejemplo de cambio muy profundo, cuya base se centró en la reorganización de sus Recursos Humanos
4 ¿El mundo competitivo de hoy exige que las empre sas sean cada vez más eficien
tes y, para esto, la calidad es un factor esencial. No solamente
la calidad real, sino también la
percibida. Si nuestros clientes no son concientes de que noso tros somos los mejores, nues tro negocio tiene riesgos. Y te ner un Sistema de Gestión de
Calidad, asegura esa eficien cia."- afirma el Ing. Antonio Allegretta, Vicepresidente de la Unidad Lubricantes de YPF,
mientras explica cómo se fue
30 • PHARMACEUTICAL Management
produciendo el cambio en la filosofía de la Empresa.
El caso YPF
(Unidad Lubricantes) Premio Nacional
a la Calidad 1998
6 6En 1995 nos vimos en la necesidad de armar un
nuevo negocio para YPF Lu bricantes. Nos dimos cuenta
de que el mercado había cam biado, que el negocio del pe tróleo se había desregulado, que había nuevos competido res ingresando agresivamente y los tradicionales se estaban acercando al liderazgo. Nues tra participación en el merca do estaba cayendo y, entonces nos decidimos a cambiar.
Hoy, gracias a un proceso de reingeniería, que atacó la reorganización de la empresa, los recursos humanos, el foco
de los clientes, la productivi dad, el sistema de gestión ambiental y el mercado inter nacional, revertimos el pro blema y volvimos a los nive les que teníamos en el año 1992. Ade más de re cuperar
nuestro lide
razgo y los
niveles de participación en el mercado, aumentamos ocho
veces nuestro nivel de expor tación."
Para encarar el nuevo pro yecto los Directivos de la Empresa entendieron que no po dían trabajar si no era bajo un Sistema de Gestión de Calidad,
y dentro de la reorganización, el primer punto que decidieron en carar fue el de Recursos Huma nos.
6 ¿Teníamos que lograr el compromiso y el involucramiento de los recursos humanos
que nos iban a acompañar"-explica "Y para hacerlo, primero seleccionamos a los profesiona les aptos para el nuevo objetivo que tenía YPF, pero también in corporamos un 30% de nuevos profesionales con un perfil altamente competitivo y exi
que tuvimos. "Lo enfrentamos desde el primer momento, ha ciéndole entender a la gente que si no adoptábamos el camino del cambio, con todo lo que ello implicaba, corríamos el riesgo de que todo el negocio se per diera. A todos nos quedó claro que si para fines del 96 no tenía mos este proyecto encaminado, YPF se hubiera tenido que aso ciar con alguna empresa interna cional, y hubiera dejado de liderar un negocio estratégico, para pasar a ser simplemente un so cio de alguien".
Estos fueron principios bá sicos para concientizar al recurso humano. Para lograrlo hubo que ser muy claro desde el primer momento, y adoptar un fuerte liderazgo en cuanto a las metas precisas y la manera de obtenerlas.
gente".
Personal altamente einsertar un
nuevo grupo
de gente no es tarea fácil y fue el desa fío más importante
capacitado tro de los puntos claves
O que encaró la Empresa PHARMACEUTICAL Management i
31
fue el de la capacitación y el de los proyectos permanentes. "Empezamos a pensar que de bíamos capacitar en herramien tas de calidad, que tenía que
con modelos de aprendizaje que pudieran captarse del exte rior. Por ende, tuvo que salir a buscarlos a través de universi
dades. "Fuimos a las mejores
haber un sistema de rotación
Universidades de EE.UU. a es
interna dentro de la organiza ción, porque cuando uno tiene profesionales altamente capaci tados y preparados, si no les brinda proyectos, se aburren y se van", -continúa Allegretta"Por eso, ésta es una organiza ción que aprovecha bien sus re cursos humanos, permitiendo que la gente pueda ir creciendo dentro de la misma, y a su vez, que nosotros podamos seguir reclutando jóvenes con alto po tencial, para seguir en esta rue da de capacitación permanen
tudiar Management y hemos mandado a muchísima gente. Yo, por ejemplo, pasé todo el año 94 estudiando Management en el MIT y pude volver a apli car todo lo que había aprendido en este proceso -aclara el Inge niero- No entender que es el empowerment, no entender lo que significa conocer un mer cado o un negocio competitivo,
te". E n los últimos 3 años hici
mos 951 cursos en el país y en el exterior, y 12 postgra dos en el exterior. Todos los ge rentes y profesionales con alto potencial recibieron, reciben y recibirán capacitación en el ex terior. Hoy llevamos invertido en ese tema 1.300.000 dólares". E l 98.9% de los recursos humanos de YPF fueron
capacitados en aula. De 29 ho ras hombre invertidas que te nían en el 95, pasaron a 68, ci fra que está muy por encima de otros dos referentes que ya ha bían ganado un Premio Nacio nal a la Calidad. "Esto nos de
mostró que el camino de capa citación que nosotros teníamos era el correcto, o por lo menos mejor que los que ya habían demostrado que eran buenos".
Teniendo en cuenta que YPF tiene raíces locales y que en 1995 no contaba con fi liales internacionales, se entien
de que no contara internamente
• PHARMACEUTICAL Management
evidentemente era estar en des
ventaja, frente a nuestros com petidores, que todo eso lo en tienden porque tienen todo un soporte internacional que YPF no posee. Así que, además de formar profesionales, teníamos que capacitarlos para resolver los problemas que forman parte de nuestro negocio".
Motivación y participación Por otra parte, para instau rar la idea de un fuerte
trabajo de equipo, la Empresa utiliza varias herramientas de
participación, motivación, inte gración y satisfacción, que se transmiten permanentemente junto con valores basados en la calidad y los objetivos del ne gocio. E n las reuniones semestra
les, por ejemplo, interactúa toda la unidad, compartien-
lucionan. Ese grupo no se di suelve hasta que el problema no quede solucionado y des pués los mejores Grupos de Mejora son premiados, pero no con algo materialmente impor tante sino con un gusto perso nal. A cada miembro se le rega la algo que caracterice sus gus tos o preferencias, y que de muestre que alguien está pen sando en él".
Por supuesto, el brainstorming es permanente tanto en los Grupos de Mejora como en el funcionamiento cotidiano
de la Empresa. do los puntos de vista en cuan to a los hechos, las metas y los futuros desafíos.
Se creó un sistema de gerenciamiento por objeti vos, en el cual pocos objetivos, claros, precisos y medibles for man parte de la remuneración variable.
Además, se instaló la me
todología de trabajar con Grupos de Mejora, como méto do permanente de solución de problemas. "Cuando surgen problemas determinados -expli ca el Vicepresidente de la Divi sión- que pueden ser comercia les, técnicos o de otro tipo, to dos los que forman parte del problema constituyen un Grupo de Mejora y entre todos lo so
6 ¿También hacemos, por lo menos una vez por año, al go que tenga que ver con la in tegración, donde participamos todos. Este año, por ejemplo, todas las personas de la Uni dad, hicimos un curso que se llama "Hacerse cargo", en el que grupos de 30 personas pa samos dos días internados en
un club. Se hacen ejercicios de integración muy interesantes, tanto intelectuales como físi
cos, en los que cada uno pone lo mejor de sí mismo, y se aprovechan todas las aptitudes. La esencia es la confianza mu
tua y el hecho de tener la segu ridad de poder apoyarnos cada uno en sus compañeros. Creo que este es uno de los secretos para poder tener un grupo alta mente competitivo y que pueda
enfrentar un proyecto de mejo ra continua"- agrega. En cuanto al grado de sa tisfacción del personal, se realizan periódicamente en cuestas internas en las que se toman en cuenta todos los as
pectos de la persona relaciona da con su trabajo, sus compa ñeros, sus jefes, con la compa-
PHARMACEUTICAL Management»
33
Premio Nacional a la Calidad Para presentarse al Premio Nacional a la Calidad, los
sistemas de benchmarking son sistemas ya establecidos. Esto implica compararse con empre sas no sólo de nivel nacional si
no internacional. "Y comparar nos por ejemplo en el item cos tos, nos demostró que nuestros costos eran mejores que el pro medio de la Industria que elabo ra lubricantes en los EE.UU. y mucho mejores que el promedio latinoamericano, -admite orgu lloso el Ing. Allegretta-. Esto nos motivó a pensar en un pro yecto internacional más agresi vo: hoy estamos en Chile.Uruguay, Brasil, Bolivia, Perú, Ve nezuela, México, Caribe y en los estados de habla hispana de EE.UU., y pensamos seguir ex pandiéndonos". nía y con su salario. "Ya cuan do empezamos a hacerla en 1996 había un nivel muy alto de satisfacción. Hoy el resulta do positivo es de un 80.3%, y, a pesar de ser anónima, hay un 30% que prefiere identificarse, lo que indica un importante grado de conformidad".
Plan Fibra Otro punto que YPF quizo priorizar en su nueva eta pa fue la atención al cliente. 6 ¿Empezamos a transmitir que estamos en un negocio de marketing competitivo, con 30 ó 40 marcas en el mercado,
34 • PHARMACEUTICAL Management
algunas con buen posicionamiento y entonces teníamos que poner al cliente en primer lugar. Ya no se puede pensar que los mejores productos son los mejo res porque la Empresa lo dice. Los productos son los mejores, porque el cliente lo dice, porque la percepción está en el cliente. Y para poder entender eso, to das las personas de esta unidad de negocios tienen contacto con
Tras la evaluación surgie ron, además, varias opor tunidades de cambio y algunas ideas que YPF se ha propuesto llevar adelante: una de ellas,
quizás la más importante, es autoexaminarse todos los años con
los mismos parámetros de cali dad por los que fue premiada en 1998. "Cuando logramos medir el costo de la no calidad desde
el punto de vista industrial, nos dimos cuenta de que nos costa
el cliente. Todo el mundo sabe
ba mucho hacer las cosas mal:
lo que significa visitar a un cliente, esperar, ser atendido, que le digan cuándo las cosas no andan bien, que le peleen un precio, que sepan qué significa ganar y perder un cliente. A ese plan lo llamamos FIBRA, por que todo el mundo tiene que te ner fibra con el cliente, y saber que él es quien tiene prioridad".
el 1.5% de nuestros gastos tota les era el costo de la no calidad.
Esto nos llevo a decir: "Ojo, ha gamos las cosas bien aunque cueste." Porque poner un siste ma de aseguramiento de la cali dad cuesta pero, en definitiva, la calidad vuelve en resultados y en eficiencia".
a
o
o
o
o
o
oiiciQ
Febrero de 1999
Año 1 - N°1
NOVEDADES DE NUESTROS CORRESPONSALES EN EL EXTERIOR
MicroStrategy entre las
XI COMPAÑÍAS MAS INFLUYENTES DE LA INDUSTRIA
DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
MicroStrategy
vos comerciales usuales, tales como e-mail, fax,
es reconocida
pagers, teléfonos móviles y asistentes persona lesdigitales (PDA's). DSS Broadcaster está en
por su visión pionera,
condiciones de transformar la Industria de la In
éxito con sus
formación; es capaz de convertir la entrega pa
clientes e
siva de datos en un "servicio acti
innovadores
productos.
vo", que suministre al usuario co mercial y al consumidor, al ins tante, la información crítica para
¿Como hicieron las Grandes
su actividad diaria.
MicroStrategy Incorporated, el proveedor mun dial líder de sistemas de apoyo en toma de de cisiones de misión crítica, anunció que ha sido reconocida porIntelligent Enterprise - publica ción especializada en aplicaciones criticas para negocios- como una de las 12 empresas más influyentes en tecnología informática.
El premio sigue la tradición de los "12 Mejores en Programación y Diseño de Bases de Datos", que identifica a las Compañías queproveen las aplicaciones de punta "alrededor de lascuales el universo de la tecnología ajusta su foco". Este año, loseditores incluyeron a MicroStra tegy junto a empresas como Microsoft, Intel, SAP, IBM y Oracle. MicroStrategy fue reconoci daporla fuerza de su visión y porel tremendo éxito de sus clientes y productos. "Los principa les clientes de MicroStrategy se atreven a ir
I
másallá delacceso y análisis de datos costoefectivo", según observaron los editores en la entrega del 15 de diciembre de 1998. "Quieren alcanzar objetivos de negocios que serían im posibles sin unsoporte decisional avanzado; muchos de ellos ya desarrollan productos y ser vicios ricos en datos que no sólo mejoran retor nos de inversión, sino que además logran ga nancias".
El reconocimiento de Intelligent Enterprise a MicroStrategy también se debea la introduc ción de DSS Broadcaster (TM), el primer Servi dorEmisor de Información que entrega al usuario información personalizada vía dispositi-
Fuente: P.R. Newswire
Industrias
"MicroStrategy" está muy satis
en 1998?
fecha con esta distinción, dice
Michael J. Saylor, Presidente y CEO de MicroStrategy Incorpo rated. "El premio distingue a MicroStrategy como la plata forma líder para soporte deci sional y aplicaciones inteligen tes de e-business, y además valida nuestra visión de
Query Tone: la capacidad de hallar la respuesta a cual quier pregunta, en cualquier momento, desde cualquier lugar. Alentregar mensajes relevantes y a tiempo a con
gandes benefi-
f
•ter
vía:
oeprescripciones fue-
sumidores en todo el mun
do, podemos cambiar la manera en la cya/e/ mun
do vey utiliza la informa
en
ción".
más exi-
Otros premios y distin ciones recientes
En 1998, MicroStrategy
recibió también otros I premios y distinciones;
SSSaS*" t
entre los cuales merece destacarse "Premio del
Data Warehousing Institute para la Mejor Tarea en Data Warehousing"
res. MerckHnn
tr^ajado-
nanc¡¿tXl^n0eStÍmaba9eF"ente: P.R. Newswire PHARMACEUTICAL Management»
35
0
El
» Los SISTEMAS DIRIGIDOS DE SALUD TRANSFORMAN
LA INDUSTRIA FARMACÉU TICA EN LOS EE.UU.
El objetivo de este estudio de Frost &
Los resultados del estudio Frost & Su
Sullivan es examinar la evolución de
llivan han determinado que las com
las MCOs y su impacto sobre los be neficios farmacéuticos que se ofrecen al público. El estudio aborda los con
pañías farmacéuticas han sentido el
flictos entre diferentes actores del
vida de las drogas (especialmente en lanzamiento de drogas y en la etapa de marketing). El impacto se está ex
mercado y provee un análisis en pro fundidad sobre hacia dónde se orienta Frost & Sullivan
tendiendo ahora a otros escenarios
focaliza la relación entre la salud diri
delproceso de desarrollo de drogas, y sus efectos son profundos. Es impera tivo que las compañías aprendan a ajustarse al nuevo entorno y sean ca pacesde predecir cómo sistemas diri gidos de salud futuros podrían impac tar sobre sus drogas en las líneas de producto. La saluddirigida está tam
gida y las compañías farmacéuticas. "El crecimiento y las oportunidades
281 PRNewswíre - La Industria Farma céutica en los EE.UU. está cambiando
del mercado farmacéutico están fuer temente atadas a la habilidad indivi
pansión de las organizaciones decui dados de saluddirigida (MCOs) ha
golpeado elMercado Farmacéutico, e impactado profundamente en la In dustria entera. Las Compañías Farma
dual de las compañías farmacéuticas de trabajar y prosperar en un entorno de saluddirigida", dice la analista de Frost & Sullivan Marina Ulmishek. Al
gunas de las mayores ventajas del mercado son: acceso creciente a los
céuticas deben adaptarse a este veloz cambio de clima para sobrevivir.
productos farmacéuticos que condu cen el volumen de ventas, disponibili
De acuerdo al último estudio de inves
dad creciente de los datos permitien
tigación estratégica de Frost &Sulli van, "El Impacto de la Salud Dirigida Sobre el Mercado Farmacéutico du
rante los '90", los sistemas de salud
dirigida se han expandido ampliamen te, hasta abarcar a la mayor parte de la población estadounidense. En 1993, sólo 81 millones de personas estaban aseguradas bajo un plan MCO. En 1998, este número ha creci do a 148 millones. Las MCOs son
ahora los más grandes clientes de las Compañías Farmacéuticas, y exhiben comportamientos de compra marca damente diferentes.
impacto de las MCOs pricipalmente en los últimos escenarios del ciclo de
la salud dirigida. Además, el estudio
Mountaín View, California, Diciembre
y lo está haciendo rápido. La ágilex
fl
do una mejor evaluación de los bene ficios de las drogas, y la transferencia de pacientes de Medicare hacia MCOs, haciendo los productos farma céuticos más accesibles para la tercera edad. Las mayores restricciones del mercado son: nomencladores que mantienen algunas drogas fuera del alcance de los pacientes, sensibilidad de estos últimos a los precios de las drogas, que los hacen menos propen sos a pagar porlas mismas de su pro
pio bolsillo, y, por otro lado, las
MCOs, con creciente poder de rega
bién transformando el servicio de cui
dado de salud, cambiando las estruc
turas de reembolso y de incentivos fi nancieros de los diferentes actores en
el mercado. Además, las MCOs cuen
tan con estructuras de rápido desarro llo, que serán ungran reto para las compañías farmacéuticas. Dada la continua evolución de las MCOs, las
compañías farmacéuticas deben monitorearlas activamente para tomar deci siones estratégicas sobre asignación de recursos de investigación y desa rrollo. Sería ventajoso para las compa ñías farmacéuticas formar alianzas es
tratégicas con las compañías de salud dirigida, concluye el estudio.
Los participantes delmercado inclu yen: AbbottLaboratories, Amgen Inc.,...(más de 100 compañías)...
teo y que ejercen presión a la baja sobre los preciosde las drogas.
L Rating del Sector de la Industria
los pedormers de élite del mer
año fiscal 1999, o cerca de 1.5
cado. Un crecimiento vinculado
vecesel mercado múltiple.
Comentario
entre la base y el tope de la li
y análisis
nea y la resistencia del grupo a los ciclos económicos han sido
los factores que han conducido las emisiones a alturas record.
A pesar de unas valuaciones históricamente altas y una pér dida en las ganancias del líder del grupo Pfizer, Bríefíng está subiendo su rating en la Indus tria Farmacéutica de 1,5 a un redondo 2.
Durante la mayor parte de los últimos 4 años, los capitales farmacéuticos han estado entre
36
Hoy estos mismos factores ha cen al grupo sobresaliente. La tasa promedio de crecimiento a largo plazo proyectada para las mayores compañías farmacéu ticas es un notable 15.5%, o li
geramente superior a 2 veces la tasa estimada para el mercado general. Mientras tanto, el gru po se negociaa 32 veceslasga nancias proyectadas para el
i PHARMACEUTICAL Management
Un precio exorbitante segura mente, pero dada la confiabilidad de las ganancias del grupo y la persistencia de sus precios, Bríefíng sostiene que el grupo puede negociar a un 175% a 200% de la tasa del mercado sin estar excesivamente valua
do. Esto deja espacio suficiente a la suba aún si la Industria ne
gocia a valores históricamente altos. El entorno de baja tasa de interés e inflación también pro voca altos mútiplos. Una razón para que el grupo continúeen
tregando un sólido crecimiento de doble-dígito es una notable línea de nuevas drogas. Apoya
das en mejoras en tecnología, una reciente tendencia hacia la
colaboración (con pequeñas
compañías de biotecnología), y un gasto de Investigación y De sarrollo siempre en alto nivel, la perspectiva para las nuevas te rapias está tan alta como en la memoria reciente. De acuerdo
a una investigación conducida por la Asociación de Fabrican tes e Investigadores Farmacéu ticos (PhRMA), las compañías de drogas de EEUU tienen hoy 1.000 nuevas medicinas en de-
I
IZeneca y Astra negocian
Bdlbmo anola%P%X$$$£&*>' gSSSSSSÍ? K» «M se estaba Seando en seres humanos
! una fusión
terumores de toór, elevar» elvalor de^acaone
8de diciembre de 1998
La fiebre de fusiones ^-^¿^^Vsleca S SI Bolsa de Nueva «. aceleró el martes, cuando ^X^uerdo, lo que te observadores de la todustna so=£«des del mundo.
,„,,wa<:
rato buscando "", «:o'uego « £ ^vera última,
Los ejecuto de ambas empresas ^ ^ ^ So?steTrfdSuerdo «ando aMerd una SAsa^JJ^^SSÍE UnVero de compensación. ni;)ndo brindó más detalles.
,anunoo de las ccmv—*J-*ygJ^» ntomr
ca l/egd una semana desp^aej
SSgSSSSKSs
SntíSncSroSromenre su fuston por
áreas definidas.
U$S 10 mil millones.
med/cac/ón para I' £
yf ™ por prescripciones.
que es la mas ^^kíSóndesu patente en }ero esta droga perder '^fc ¡a5 f¡rm5 generiel 200 , o que abr/ra la puenoip jefl_
Det ráseuropeas de la ola»*¿S,n, *fe?53SSfcíS3& deas de Incrementar el gasto en i n « gpara e poder Scf;e?rsrdeSunSmUs para impulsar el
ruante, cedas g|**j¡^&*iSSÍ» fMorJdO^SeScnam^l»
La tan* Wallenberg, * g^rSarntóén tótan- yZéneca tuvo ventas P°^ i iíc &57 « m7 mj mí mi mones enm// vyy/, m/.(|o, tra, fundada en ™^? "Sales drogas toca es paysu valor actual de mercado ^ew
^
ráz^aloraSaíKÍcTdo es de USS 24,48 m,l millones.
| SSS?"-Sa* cáncer en tos Estados
.(t<- - 7 m/i Ambas empresas obtuvieron ganancias por UÍSUrr»)
mi/Iones en 1997.
1 Unidos.
sarrollo. Un entorno regulatorio más receptivo es también un factor principal que hace que las nuevas drogas salgan al mercado más rápido, reducien do costos. Otra situación a fa
vor delgrupo a largo plazo es el envejecimiento de la población.
Globalmente, se proyecta que la población mayor de 65 años crecerá de 380 millones a más de 690 millones en el año 2025 -de acuerdo a un estudio de la
Organización Mundial de la Sa
lud. No sólo el conjunto de la población envejece en prome dio, sino que la expectativa de vida aumenta. Esta tendencia
Fuente: P.R. Newswire
es definitivamente unbuenpre
esfuerzo por mantener bajos
sagio para la Industria Farma céutica, ya que el envejecimien to trae aparejado un despro
los costos. Mientras las barreras
porcionado aumento en gastos de cuidado de salud. La pers pectiva para los genéricos es también promisoria. La declinación de precios se ha ce máslenta, lapérdida de pro tección de patentes en los pró ximos años de ciertas drogas patentadas clave, y el hecho de que más y más servicios de sa ludcompelen a los consumido res a usar genéricos siempre que estén disponibles, en un
para entrar son obviamente ba jas, de lo cual resulta una gran competencia, los mayores com petidores como Mylan (Myl) y Watson (WPI) están bien posicionadas para explotar la pers pectiva de las mejoras. Si bien seria más fácil para nosotros saltar dentro del grupo después de una crisis de debilidad debi
do a las valuaciones infladas, el
sólido momento del grupo y las excelentes perspectivas a largo plazo prometen una perfor mance sobresaliente a cono y largo plazo. El potencial para
una consolidación global debe ría también apuntalar la Indus tria, aunque los capitanes ac tuales del mercado sugieren que la actividad de fusión no será tan vigorosa como muchos esperan.
Capitales: American Home Products, Bristol-Myers Squibb, Forest Labs, Glaxo-Wellcome, ICN Pharmaceutícals, Johnson
&Johnson, Eli Lilly, Merck, My lan Labs, Pfizer, Schering Plough, Pharmacia & Upjohn, Warner-Lamben, Watson Pharmaceutical.
Fuente: P.R. Newswire
PHARMACEUTICAL Management •
37
O
O
„Cerca abtoondella ^*SS* combrnaoon ^ £ HIV
H^f^^LLln20a24semavirales indetectables eii ¿
Nuevo uso
"as"dne'Dr Sores aaquéllos
para una droga de
130 AÑOS
de inhibidor de proteasa.
Bristol-Myers Squibb
te hydroxyurea es una defe*fl< 9 ^
denado 130 años «£de°J*£ comodeparte ^natrP combi nac/ón 'escasa^teasa«"•¿ft nucteos/da anátoga^dcll íd/danos
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9más grande y^^"J^te p«>da, basada ^tZlmlento opcional
^"^^cosSdeS combinación mente bajo coste * e*de |a te. d4T".
Fuente: Bristol-Myers Squibb /PR conferencia mundial de SIDA.
CO-WlARKETING dos acuerdos mirando
hacia America Latina Abbott Laboratories y Boehringer Ingelheim anunciaron un acuerdo pa ra co-promover "Meloxicam" en América Latina, incluyendo América Central, México y el Caribe. Meloxi cam es un inhibidor COX-2 prefe rencia!, una nueva generación de drogas antiinflamatorias no esferoi dales usadas en tratamiento de do
lorcausadopor artritis reumatoidea y osteoartrítis.
Bajo los términos del acuerdo, las dos compañías promoverán marcas separadas de Meloxicam en todo el
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territorio. El producto está registrado en 70 países alrededor del mundo, y actualmente es promovido en 59 paí ses por Boehringer Ingelheim bajo nombres registrados como Mobic®, Mobec®, Movalis®, Movatec®, Mo-
NEWSWIRE
para co-promover Claritromicina, el antibiótico líder de Abbott para el tratamiento de infecciones respirato rias, en ciertos paisesde América La tina. Los países cubiertos por el acuerdo incluyen Argentina, Bolivia,
bicox® y otros. Los términos finan
Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mé
cieros del acuerdo no fueron revela dos.
xico, Paraguay, Perú, Venezuela, América Central y el Caribe. Los tér
"Un producto fuerte necesita soporte fuerte. Estamos confiados en que la presencia estable de Abbotty sus
minos financieros del acuerdo no fueron revelados.
probadas capacidades en Latinoamé rica complementarán nuestros es
"Las franquicias establecidas por Boehringer Ingelheim permitirán la continua expansión de los productos
fuerzos de marketing en América La tina", dijo Walter Porshmann, Direc
llermo Herrera, Vice-Presidente de las
tor Corporativo del Área deDirección Ética Farmacéutica deBoehringer In
farmacéuticos de Abbott," dijo Gui operaciones de Canadá y América Latina.
gelheim. En un acuerdo por separado, Boehrin ger Ingelheim aseguró los derechos Fuente: PR NEWSWIRE
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