Revista Pharmaceutical Management

Fundação Feel Para o desenvolvimento profissional Associação sem fins lucrativos

Edição Nº34 | Ano 5 | Julho – Setembro

SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA Nos últimos 10 anos, 40 milhões de brasileiros ascenderam a classe média.

O setor de serviços representa mais da metade de seus gastos.

Novas oportunidades para o setor de saúde.

www.pharma-management.com

MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO FATORES DE EVOLUÇÃO DO BUSINESS INTELLIGENCE

MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS MITOS E TENDÊNCIAS DE NOVOS MEDICAMENTOS COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS LANÇAMENTO DE PRODUTO E AS ABERTURAS DO XADREZ

MANAGEMENT E MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA ACESSO A MEDICAMENTOS NO CHILE DEZ PRODUTOS PRINCIPAIS MOTORES DE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA ATÉ 2017

MANAGEMENT E RECURSOS HUMANOS 7 REGRAS PARA GERENCIAR GENTE CRIATIVA

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA: AS HABILIDADES ESSENCIAIS

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT EDIÇÃO JULHO / SETEMBRO 2013

EDITORIAL PREZADOS LEITORES Lançar uma edição brasileira do Pharmaceutical Management sempre foi a nossa intenção e desejo, onde conteúdos de real interesse, estivessem presentes às crescentes necessidades do profissional da Indústria Farmacêutica Local.

Para o alcance deste objetivo necessitávamos de idéias, trabalho e perseverança.

Pensamos realizar este sonho partindo do conceito de uma Fundação, cujo objetivo principal seria o Desenvolvimento Profissional.

Sem dúvidas o conhecimento é o Recurso Estratégico mais importante de uma Organização.

O desenvolvimento das habilidades profissionais requerem uma permanente atualização.

Neste sentido, a profissionalização do capital humano desempenha um papel fundamental, tanto para o desenvolvimento profissional individual que, para o desenvolvimento da Inteligência de Equipe e Corporativa das Organizações, que geram sem dúvidas as verdadeiras vantagens competitivas e contribuem na criação da arte na gestão estratégica.

A partir desta edição, o Pharmaceutical Management terá duas apresentações: impressa e digital, em edições trimestrais e “Newsletters” também periódicos em formato digital.

Estaremos construindo um Fórum/Portal para integração da comunidade profissional da Indústria Farmacêutica, cujo propósito seja o contato entre

leitores e autores, para debate de idéias, propostas, sugestões e aberto às consultas e divulgação de experiências profissionais.

Com certeza contribuirão para o fortalecimento de vínculos profissionais existentes e criar novas relações de interesse.

Desejamos que esta primeira edição seja recebida favoravelmente e assim nos propomos a converter esta realidade atual em permanente projeto de melhora contínua.

Selecionamos um formato gráfico moderno e criativo que acompanharão as matérias de uma maneira agil e visivelmente agradável.

O sumário dos artigos contemplam seções de Gestão consideradas de interesse, sem prejuizo para a permanente renovação e atualização.

Agradecemos a todos os Leitores e Autores que colaboraram com seus aportes, dando vida a um Projeto que se inicia.

Estaremos em permanente contato.

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT JULHO / SETEMBRO 2013

SUMARIO 06

MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO

Marcos Roberto de Araújo

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MANAGEMENT E MERCADO

SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA Renato Meirelles

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FATORES DE EVOLUÇÃO DO BUSINESS INTELLIGENCE

Raymundo Urbina Espejel

MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS

Roberto Slepetys.

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MITOS E TENDÊNCIAS DE NOVOS MEDICAMENTOS

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COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS

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LANÇAMENTO DE PRODUTO E AS ABERTURAS DO XADREZ

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Pablo Bedrossian Andreas Strakos Alejandro Daniel Schulz.

MANAGEMENT E MERCADO ACESSO A MEDICAMENTOS NO CHILE

Rodrigo Nieto - Verónica Loyola DEZ PRODUTOS PRINCIPAIS MOTORES DE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA ATÉ 2017

Informes de FirstWords

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MANAGEMENT E RECURSOS HUMANOS 7 REGRAS PARA GERENCIAR GENTE CRIATIVA

Tomas Chamorro Premuzic LEGADO

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA: AS HABILIDADES ESSENCIAIS

Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp Y Samantha Howland REFLEXÕES

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT EDIÇÃO JULHO / SETEMBRO 2013

CONSELHO EDITORIAL E-mail

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Website

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Editada por: Fundação Feel para o desenvolvimento profissional Associação sem fins lucrativos Distribuida gratuitamente para todos os profissionais da Indústria Farmacêutica de América Latina, Estados Unidos e principais países de Europa e Sudeste Asiático.

Marcos Roberto de Araújo

É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO O conceito sobre o que é inteligência já foi amplamente discutido por especialistas dos mais variados ramos da ciência, assim como seus métodos de mensuração. Daniel Goleman, PhD por Harvard, revolucionou o mundo da psicologia ao afirmar que o intelecto não é a única forma de inteligência disponível em seres humanos. Os avanços da ciência, especialmente no último século, são a comprovação dos efeitos poderosos que o exercício da inteligência são capazes de gerar em nossa civilização. Como então aplicar a inteligência nos negócios? Que recursos utilizar? Por onde começar?

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO

Inteligência de Negócio Inteligência de Negócio ou Business Intelligence se tornou uma prática imperativa no mundo das organizações empresariais do pós revolução industrial.

Sua aplicação tem possibilitado as companhias, em variados segmentos, avançarem em seus resultados através da exploração de vantagens competitivas.

A definição de BI foi publicada pela primeira vez pelo Gartner Group, renomada empresa de pesquisa em tecnologia que assim o apresenta: Business Intelligence - BI é o conjunto de aplicações, recursos e ferramentas que aliadas as melhores práticas possibilita o acesso e a análise de informações com o objetivo de otimizar a tomada de decisões.

Em termos práticos a missão de Business Intelligence no mundo empresarial é: - Decifrar o que aconteceu através dos dados históricos do negócio.

- Impactar “aqui” e “agora” os tomadores de decisão.

- Ajudar a criar um novo futuro para a companhia no mercado em que atua.

Se partirmos da premissa onde inteligência é fator essencial para a sobrevivência e perpetuação de um negócio, logo nos vem a presente questão: É possível comprar inteligência de negócio?

Segundo Flávio Boliero, diretor de negócios de um grande fornecedor de software, “BI não se compra, ele é feito dentro da corporação”.

Diante dessa afirmação surge nova questão: Qual deverá ser o alcance de sistemas dessa natureza portas a dentro das companhias?

Alcance Departamental ou Corporativo É bastante comum encontrar no ambiente corporativo as famosas ilhas do conhecimento.

Essa ilhas são reconhecidas como departamentos ou até mesmo indivíduos que detém a expertise para a produção de informação confiável sobre os rumos do negócio.

Uma das propostas das soluções de Business Intelligence é democratizar o acesso aos indicadores de negócio e permitir que um contingente maior de profissionais possam dar sua colaboração.

Muitos projetos de implantação de BI geralmente nascem com característica departamental mas ao atingirem sua maturidade passam a integrar as diversas áreas de conhecimento da empresa, se tornando então - corporativos.

Onde está o valor: Analista ou Ferramenta?

A expectativa sobre os ganhos que serão obtidos com a implantação de soluções de BI geralmente ocultam uma realidade cruel.

O analista de negócio que antes consumia de 70 a 80% de seu tempo produtivo elaborando relatórios, gráficos e planilhas utilizadas pela diretoria executiva, repentinamente vê seu papel transformado, ao perceber que o mesmo produto passa a ser entregue em minutos pelas aplicações de BI e não mais em dias ou semanas.

Essa nova realidade deve ser vista pelos analistas como uma elevação de suas atividades a um

patamar mais nobre, isto é, a interpretação das informações e não somente sua produção.

Ação Reativa e Ação Pró-Ativa É importante destacar que limitar o uso das aplicações de BI ao simples monitoramento do negócio é deixar de perceber outros alcances.

Com certa frequência ainda encontramos práticas de gestão que apenas reagem as mudanças de mercado.

Informações históricas da companhia quando submetidas a algoritmos preditivos, embarcados nas soluções de BI, permitirão aos tomadores de decisão realizar projeções de cenários futuros. É possível afirmar que projeções equilibradas ao nascerem desses sistemas poderão ser consideradas boas práticas quando permitirem aos executivos ações pró-ativas e não somente reativas.

Ações pró-ativas, baseadas em sistemas de BI, já são bastante comuns nas empresas de telefonia ao planejarem sua demanda futura.

Integração e Padronização de indicadores Muitos gerentes de departamento e diretores de área ao participarem de reuniões de trabalho já observaram como uma discussão sobre indicadores de negócio pode migrar do seu significado para sua confiabilidade.

Essas ocorrências são típicas de ambientes corporativos onde a informação não é padronizada e integrada, onde cada participante da reunião chega ao evento com uma informação de mesma natureza e conteúdo distinto.

Inevitavelmente todo o grupo será levado a divergir sobre o grau de confiança e qualidade desses números.

Como primeiro passo as soluções de BI propõem fornecer indicadores cuja definição, origem e qualidade sejam amplamente conhecidas pelos consumidores da informação.

Essa proposta somente poderá ser realizada quando houver um trabalho de padronização e integração prévio ao processamento analítico dos dados.

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É nesse momento que os processos de importação, transformação e carga (ETL - Extraction, Transformation and Load), modelos dimensionais e dicionário de indicadores (KPIs - Key Perfomance Indicators) são parte importante na padronização e integração das informações produzidas pelo BI. Barreiras Políticas e Organizacionais Informação representa poder de ação, e o melhor direcionamento do poder de ação nas corporações deve ser focado nas tomadas de decisão.

Mas está equivocado quem imagina que soluções de BI ao serem implantadas enfrentam apenas desafios técnicos.

Qual é então o verdadeiro desafio? Onde estão as maiores barreiras?

- A resposta a essas questões nos leva ao enfretamento de dois fatores, que são: Políticas de Gestão em TI (Tecnologia da Informação) e Cultura Organizacional.

Políticas de Gestão em TI que incluam apenas fornecedores tradicionais de sistemas corporativos, podem induzir os gestores responsáveis pela implantação de projetos de BI a erros fatais.

- Uma boa estratégia é também consultar fornecedores especializados em BI com projetos comprovados no segmento de negócio em que atua a empresa.

A Cultura Organizacional é outro desafio a superar.

Segundo o Gartner Group enquanto para a área de TI as aplicações de BI são apenas ferramentas para os executivos de negócios o mesmo recurso é fonte de informação.

- O sucesso dos projetos de BI se caracteriza por incluir como sponsor o principal executivo do negócio e assim garantir o envolvimento de toda empresa no projeto.

Qualidade da informação Qualidade da informação para definir rumos de um negócio é tão importante quanto a velocidade em obtê-la.

No mundo corporativo a qualidade dos indicadores

MANAGEMENT TECNOLÓGICO É POSSÍVEL COMPRAR INTELIGÊNCIA? REFLEXÕES SOBRE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO

está profundamente ligado ao nível de confiança que podemos depositar na informação.

Dizemos que após tratamento e transformação, o dado convertido em informação se torna uma verdade, verdade sobre a qual executivos de negócio decidirão estratégias.

O que é verdade hoje precisa continuar o sendo no dia seguinte e é nesse momento que a exatidão dos indicadores é crucial, caso contrário, a empresa poderá colher resultados contrários ao esperado nos mercados em que atua.

A automação dos processos de integração e carga de dados é um auxiliar poderoso para identificar com antecipação eventuais distorções e assim garantir a qualidade das informações que serão utilizadas na companhia.

Tendências Um novo despertar já ocorreu no mundo do Business Intelligence em sua caminhada evolutiva.

A modelagem de cenário para demanda futura já começa incluir informações estatísticas do mundo das ciências sociais, tais como: psicologia, sociologia e economia.

O foco do Social Science BI é responder a perguntas e não somente consolidar informação, de forma a obter respostas que permitam definir uma linha de atuação da empresa no mercado futuro.

Breve Conclusão Verdadeiramente podemos dizer agora que “Inteligência não se compra”.

Inteligência se cultiva, se desenvolve, se aplica.

No mundo dos negócios soluções de BI são o primeiro passo mas não a solução final, pois os cenários se modificam continuamente, seja no plano tecnológico, econômico ou social.

Autor: Marcos Roberto de Araújo Líder de Projetos em Business Intelligence

Bibliografia Gartner Group Paper - Business Intelligence and Decision Impacts Focus Trends Reports Paper - 2011 Trends Report - Business Intelligence Revista Info Corporate, Editora Abril Daniel Goleman, Inteligência Emocional, Editora Abril

Raymundo Urbina Espejel

FATORES DE EVOLUÇÃO DO BUSINESS INTELLIGENCE

Acompanhando as mudanças do mundo atual o BI evoluiu se adaptando as novas necessidades empresariais.

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MANAGEMENT TECNOLÓGICO FATORES DE EVOLUÇÃO DO BUSINESS INTELIGENCE

Existem muitos fatores que levaram as empresas a buscar de maneira mais objetiva análises que lhes permitissem se manter na vanguarda dos negócios em termos de concorrência e rentabilidade.

Um dos fatores que favoreceram o crescimento do Business Intelligence correspondeu a mudança de visão que os executivos tinham a respeito dos investimentos nessas soluções de negócio.

Há apenas poucos anos o dispêndio de recursos financeiros em plataformas que facilitariam o acesso aos dados era considerado apenas como “Um Custo”. Atualmente, a percepção dos custos em desenvolvimento do BI começou a ser visto da mesma forma que o capital financeiro para investimento ou o capital humano.

Essa nova visão conduziu a cenários que permitiram as soluções de BI tornarem-se um verdadeiro diferenciador diante da concorrência e fator essencial na obtenção da informação para suporte na tomada de decisões de acordo com as estratégias do negócio.

Somando-se a tudo isso temos hoje, mais que nunca, o pleno desenvolvimento dos recursos de informática e infra-estrutura que nos possibilitaram dispor de um poder de processamento da informação de alto impacto. As mudanças vertiginosas da tecnologia permitiram a geração de análises muito mais completas, resultando na tomada de decisões mais assertivas e convertendo o BI em um conceito mais vanguardista e não somente em mais uma forma de apresentação de dados. Estudos preditivos, entre outros, tem sido oferecidos com um alto nível de confiança.

Um dos fatores que favoreceram o crescimento do BI corrrespondeu mudança de visão que os executivos tinham a respeito do investimento nessas soluções de negócio.

Complementando o mencionado acima, existe ainda outro fator que é altamente relevante: a grande necessidade de ter a informação de alto valor agregado em qualquer momento e em qualquer lugar.

O executivo de hoje necessita de grande mobilidade, já é raro encontrar homens de negócio de gabinete, como ocorria há alguns uns anos atrás, quando se observava grandes diretores encastelados em seus escritórios.

O surgimento das tecnologias móveis como iPhone, iPad, Android, etc., levou os fabricantes a criarem metodologias em BI que lhes permitissem se comunicar com esses dispositivos com mais agilidade.

Dessa forma se permitiu a inclusão de novos adeptos que encontraram meios de acesso a informação estratégica de forma ágil e segura, aproveitando não somente os canais de informação tradicionais, mas fazendo uso inclusive do “boom” gerado pelas redes sociais.

O crescimento exponencial de novos aplicativos para estes dispositivos gerou um mercado interno de software dentro das companhias convertendo os antigos “datamarts” (conjuntos de indicadores específicos de uma área de negócio) em canais de informação acessíveis de qualquer ponto, aptos a captar em tempo real informações dos próprios usuários finais.

O crescimento da Indústria de Business Intelligence não deixou de se expandir conforme estudos realizados pelo Gartner Group. Em 2012 se obteve um crescimento de 16,5% superando em muito as expectativas criadas em 2011. A se sustentar esse ritmo nos é possível dizer que em 2013 essa indústria alcançará um patamar de crescimento superior aos 30%. Isso será fator

determinante na criação de novos empregos e tendências mas também influenciará de maneira direta a maneira em que as empresas tomam suas decisões estratégicas.

Em 2012 se obteve um crescimento de 16,5% superando em muito as expectativas criadas em 2011. A se sustentar esse ritmo nos é possível dizer que em 2013 essa indústria atingirá um patamar de crescimento superior aos 30%.

A interação com macro painéis de indicadores dinâmicos é apenas um fragmento de todo o leque de possibilidades que está se apresentando.

Sistemas de alarme de informação, análises preditivas muito mais especializadas e processos automáticos de controle de dados, entre outros, são ferramentas que modificarão os tempos de ação e contribuirão para a tomada oportuna de decisões.

Premissas do mundo de Business Intelligence • Todo o projeto de BI deve estar focado como uma solução de negócios alinhada às estratégias da companhia, embasada em uma plataforma tecnológica que esteja de acordo as necessidades da empresa.

• A melhor forma de medir o resultado de um projeto BI é através de sua utilização, se ocupando em mensurá-lo quantitativa e qualitativamente.

O usuário que encontrar informação de valor certamente adotará a ferramenta como sua.

• A participação ativa do “Sponsor” em um projeto de BI facilita a integração das diferentes áreas envolvidas e assegura que todos tenham a mesma prioridade no projeto de negócio.

• A arte na gestão de projetos se caracteriza pela administração equilibrada dos riscos, não se pode subestimar cada possível cenário que se apresente 12

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durante a implantação do projeto.

Conclusão Hoje em dia é evidente que dispor de informação estruturada e precisa é 100% indispensável.

O grande diferencial para as empresas não é somente contar com a mesma no momento e lugar oportuno, há também um novo fator que deve ser posto sobre a mesa: proporcionar à informação inteligência apropriada para gerar, de maneira confiável, independência ao disparar ações que estejam de acordo com a estratégia do negócio.

Farmácias Del Ahorro, México.

Qual foi o fator preponderante ao considerar investimentos em sua plataforma de BI? As FARMÁCIAS DEL AHORRO sempre tiveram como pilares estratégicos o uso adequado da informação.

O dinamismo na expansão e a estratégia para atacar os mercados de forma mais inteligente no âmbito comercial e financeiro, foram sem dúvida os fatores determinantes que tornaram indispensável contar com uma plataforma de BI sólida e robusta.

Rafael Selvas Diretor de Inovação, Farmácias del Ahorro

MANAGEMENT TECNOLÓGICO FATORES DE EVOLUÇÃO DO BUSINESS INTELIGENCE

Roberto Slepetys

A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS A transformação sócio-demográfica que vivemos vem sendo muito notada por duas dimensões: o aumento da expectativa de vida e envelhecimento populacional. Porém, um fato inédito na história da humanidade é ainda mais recente e com maior potencial de impacto em longo prazo: O livre acesso à informação e conhecimento.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS

Se “Conhecimento é Poder”, hoje o poder é de todos. Seja pela eliminação das barreiras de acesso impostas pela manutenção de um status quo, seja pela própria acessibilidade onipresente através de dispositivos que praticamente passaram a fazer parte de nossa personalidade, conectando o real e o virtual na forma de um contínuo interdependente.

Somada a esta disponibilidade virtualmente infinita e crescente de informações, encontrase o quase ilimitado poder computacional. Não apenas nas chamadas nuvens, acionáveis sob demanda a qualquer momento, bastando informar um número de cartão de crédito em um site localizado em algum lugar do planeta, mas até nos reduzidos aparelhos celulares recentes, os quais têm mais poder de processamento do que os supercomputadores que foram utilizados no desenvolvimento dos blockbusters que atualmente perdem patente.

Ninguém mais fala em supercomputador, ele já está no bolso.

Paradoxalmente a esta enorme quantidade de dados e informações disponíveis, somada a conectividade onipresente e instantânea interpressoal e de pessoa-máquina, tem levado a uma sensação de insaciês que pode se manifestar na insegurança quanto à tomada de decisão. O nível sinal/ruído para construção de conhecimento pode rapidamente degenerar se não forem aplicadas escolhas à quais informações são relevantes e quais não são para resolução de um determinado problema de negócio.

Não é incomum que uma solução de um problema simples, um diagnóstico, se torne lento e complexo por um acúmulo de informações marginais, muitas vezes envolvendo um grupo muito maior de

pessoas que o necessário e com impacto fatorial na complexidade, recursos e tempo.

A teoria matemática da comunicação, a qual descreve dentre outros, problemas de transmissão de mensagem e quantifica informação, encontra um paralelo na termodinâmica que por sua vez, também dentre outros, estuda eficiência. Pode-se deduzir que em todo sistema com relação sinal/ ruído baixa, a produtividade sobre o ponto de vista termodinâmico também é baixa implicando que a quantidade de energia efetivamente transformada em trabalho pode ser menor do que aquela disperdiçada em calor, ou seja, aumento de entropia. O paralelo para o mundo dos negócios é óbvio.

A narcose informacional se descuidada pode gerar uma mudança comportamental e organizacional.

A demanda por mais dados, mais informações, mais pesquisas, não só analisando os dados, mas torturando-os também, desprovidos de contexto, sem crítica metodológica e principalmente distanciando-se das perguntas, das hipóteses e estratégia pode culminar não só com um desperdício de recursos financeiros, mas também o tempo das pessoas e capacidade da organização de agir.

Em um ambiente coorporativo, sua cultura própria pode ser um receptáculo para narcose informacional, quase que viciante. Valorizamse os portadores da novidade, dos dados que contradizem as evidências, contradizem o óbvio, principalmente se o portador destas demonstrar uma postura eloquente, possui network interno e capacidade de oratória.

Buscas exploratórias estão cada vez mais simples de fazer, rápidas o suficiente para gerar elementos

MANAGEMENT ESTRATÉGICO A DESINFORMAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ELABORAR BOAS PERGUNTAS

novos. Mas, geralmente desprovidos de hipóteses ou contexto, são distrações perigosas.

Retomando a analogia oriunda da termodinâmica da informação, em sistemas populados de dados e escolhas, a definição do contexto define o que é sinal e o que é ruído. A transformação escolhida a priori (objetivo), o concatenamento das etapas (estratégia) e os passos em sí (tática) devem ser acompanhados pela medição sempre a partir de premissas pertinentes ao contexto e que permitam ações que maximizem a chegada ao objetivo. A escolha da medida deve ocorrer na tradução da estratégia para a tática, e não pela disponibilidade do que medir.

Uma vacína possível é sempre relembrar a estratégia. Manter o alinhamento entre o objetivo de negócio, o caminho escolhido – a estratégia - e a tática através de medidas definidas neste contexto.

KPIs, que gerem uma cobrança sistemática de resultados, evitando que as pessoas se distraiam do essencial.

O contexto definido pelo claro objetivo de negócio define o que são boas perguntas, quais hipóteses devem ser testadas e ajuda a evitar distrações, valendo a máxima: “Conhecimento é saber que um tomate é uma fruta, não adicioná-lo à salada de frutas é sabedoria”.

Autor: Roberto Slepetys Diretor de Business Intelligence da Boehringer Ingelheim do Brasil

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Pablo Bedrossian

MITOS E TENDÊNCIAS DE NOVOS MEDICAMENTOS

Não sei se são corretas as cifras do custo de investigação farmacológica. Em algum momento escutei que desenvolver uma molécula requer US$ 100 milhões, e que cada cem moléculas, somente uma é exitosa.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO MITOS E TENDÊNCIAS DE NOVOS MEDICAMENTOS

Posteriormente além do valor, que me parece exagerado, não há dúvida que criar um medicamento demanda uma alta inversão que nem sempre resulta em êxito.

A investigação farmacológica requer que em primeiro lugar um princípio ativo seja estudado em animais (faze 0). Geralmente tenta provarse em duas espécies inferiores de mamíferos e em uma superior para documentar que não produza mutações genéticas nem tumores, e que a formação dos embriões durante a gravidez não seja afetada. Se não são detectadas alterações, a droga é testada em voluntários saldáveis (fase 1) e se estuda sua farmacocinética (como o organismo afeta o fármaco).

“Apesar da alta quantidade de doenças cuja duração ainda não pode ser encontrada (por exemplo, a hipertensão arterial, as dislipidemias, a diabete), são muito poucas as novas moléculas lançadas anualmente no mercado, o promédio dos últimos sete anos está por debaixo das 30 moléculas anuais.”

Superada com sucesso essa etapa, prova-se em pequenas populações de doentes (fase 2) para validar sua eficácia e segurança. Depois essa prova é feita de maneira extensiva em grandes populações de doentes) fase 3, geralmente estudos multicêntricos que incluem três a quatro mil pacientes). Se não aparecer efeitos adversos severos, finalmente é lançada ao mercado e é dado um seguimento chamado farmacovigilância (fase 4). Por exemplo, as graves alterações sobre os

membros causadas pela talidomida no princípio dos ’60 foram detectadas nessa fase. Todo esse processo, desde o patentamento de uma droga até o seu lançamento, demora por volta de dez anos, e deixa uma proteção de uns dez anos.

As exigências cada vez maiores sobre a investigação farmacológica, incluindo os aspectos éticos e dentro eles o consentimento informado pelos pacientes, fazem que seja muito costosa para qualquer companhia. Por isso, apesar da alta quantidade de doenças cuja duração ainda não pode ser encontrada (por exemplo, a hipertensão arterial, as dislipidemias, a diabete), são muito poucas as novas moléculas lançadas anualmente no mercado. O promédio dos últimos sete anos está por debaixo das 30 moléculas anuais.

Como inovam os laboratórios?

Devemos falar aqui de curto prazo e longo prazo.

No longo prazo, parece que a biotecnologia e as terapias genéticas derivadas dela serão os caminhos inovadores. Além disso, as moléculas mãe serão convertidas no substituto de numerosos fármacos.

Assisti pela primeira vez a um seminário de biotecnologia há muitos anos atrás e fiquei assustado. Mostraram como a partir de organismos vivos ou seus derivados podem-se tratar doenças como o melanoma ou as obstruções agudas coronarianas. Por exemplo, o Tpa, através do estudo GUSTO provou ser ainda mais eficaz que a estreptoquinase. Porém, mesmo que o ritmo de crescimento desses produtos duplique no mercado farmacêutico mundial, os benefícios não constituem uma revolução terapêutica, pelo menos considerando seu número de prescrições.

Enquanto à genética, o anuncio conjunto de Collins e Verter sobre a descrição completa do genoma humano alargou suas possibilidades. A terapia genética, que consiste na introdução de gens nos indivíduos para que actuem dentro deles, despertou um enorme interesse científico e comercial. A princípio, espera-se que doenças metabólicas graves possam encontrar uma solução definitiva por esta via.

“No curto prazo há três estratégias que emergem como as de maior impacto: As novas indicações de moléculas conhecidas, o lançamento de um número crescente de associações farmacológicas e a introdução de novas formas de administração. ” PMas o negócio farmacêutico não pode ignorar o estancamento dos mercados maduros. A situação atual exige ações para incrementar os ingressos, principalmente quando muitos laboratórios de investigação veêm como caducam as patentes dos seus produtos mais exitosos e se duplica o ritmo de crescimento dos genéricos.

No curto prazo há três estratégias que emergem como as de maior impacto: As novas indicações de moléculas conhecidas, o lançamento de um número crescente de associações farmacológicas e a introdução de novas formas de administração.

Em quanto as novas indicações de moléculas conhecidas podemos mencionar como exemplos o uso extenso da carbamazepina, incluindo as dores neuropáticas (e dentro deles, a neuralgia do trigêmeo) e o transtorno bipolar, assim como a metformina no ovário policístico. É muito menos costoso realizar um ensaio que demonstra a 20

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utilidade de um fármaco conhecido em uma patologia na qual não tenha sido provada, que começar desde o princípio investigando aspectos como mutagênico, carcinogênico, embriogénese, efeitos secundários, farmacocinética e farmacodinâmia.

Há 20 anos atrás as associações eram rejeitadas pelos médicos. Dar duas drogas em somente um comprimido trazia problemas, tanto no ajuste da dose de cada uma delas como na intenção em alguns casos de separar sua ingestão no tempo.

Hoje o cenário mudou. O médico vê que o paciente valoriza receber em somente um comprimido todo seu tratamento, sem ter que estar pendente dos horários. Laboratórios como Rimsa, do México, tiveram um acelerado crescimento devido a produtos contendo associações inovadoras.

Além, das novas formas de administração, vinculadas a inovação nas formas farmacêuticas, apontam a se converter em um diferenciador que consiga a preferência do paciente.

“hoje a inovação não passa obrigatoriamente por novas moléculas se não pelo uso ampliado do arsenal terapêutico disponível. ” Não me refiro aos “medicamentos inteligentes” de Robert Langer- sem dúvida, promissórios no longo prazo, se não a simplicidade, por exemplo, da administração transdérmica e outras formas de liberação prolongada que permitem não somente um menor número de ingestão se não uma relação pico-vale muito mais apropriada para o paciente. Há muitas alternativas. Por exemplo, alguém observou

MANAGEMENT ESTRATÉGICO MITOS E TENDÊNCIAS DE NOVOS MEDICAMENTOS

que alguns otorrinos para curar a sinusite pediam aos pacientes que misturassem um creme com mupirocina (um antibiótico de ação local) com solução fisiológica.

Então, um laboratório da América Central desenvolveu o produto em forma de suspensão evitando o risco de contaminação que implicava a manipulação do procedimento original. Resumindo, hoje a inovação não passa obrigatoriamente por novas moléculas se não pelo uso ampliado do arsenal terapêutico disponível. O ponto chave para entender o que valoriza o paciente, sua qualidade de vida, entendida como solução aos seus problemas e conforto na hora de receber um medicamento.

Autor: Dr. Pablo Bedrossian Gerente Honduras.

Boehringer Ingelheim.

Andreas Strakos

COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS Novas respostas para um velho problema O que não se mede , não se realiza .ou na definição mais completa de William Deming , pai da qualidade total : Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS

A indústria farmacêutica necessita cada vez mais aumentar a sua eficiência operacional. Foram se os tempos dos produtos que se vendiam sozinhos.

Genéricos, pressão sobre os preços e redução do lançamento de blockbusters comprimem margens e obrigam a ganhos de produtividade. E para melhorar a produtividade é preciso medi-la.

As despesas de marketing e vendas são o maior bloco de gastos da indústria farmacêutica. Na maioria dos laboratórios estas despesas perfazem entre 25 e 35 % do faturamento.

Deste total, a maior fatia vai para o gasto com as Forças de Vendas, entre salários, gastos de viagem, treinamento etc.

Isto porque através dos anos o Representante que visita o médico continua sendo o meio mais eficaz para apresentar aos médicos as características e vantagens dos medicamentos, gerando receituário, e conseqüentemente vendas. Isso apesar de todas as mídias alternativas que surgiram nos últimos tempos.

Ora se o Representante é o principal gerador de custos e ao mesmo tempo o principal motor de divulgação e conseqüentemente de vendas do laboratório, é obviamente crítico que tenhamos boas ferramentas para medir a sua produtividade. É preciso medir os resultados gerados pelos mesmos e assim identificar boas e más performances para reconhecer e incentivar as primeiras e corrigir as últimas.

Sendo o receituário médico resultado do trabalho do Representante, o principal medidor de performance deveria ser a geração de receituário.

No entanto, no passado, nem sempre a informação disponível para este indicador era suficiente para uma boa medição.

Conseqüentemente a indústria usa indicadores

como a demanda.

O que é a demanda? O volume de medicamento vendido em farmácias de certa região.

Este indicador, no entanto, sofre de alguns vícios que distorcem a performance real dos Representantes.

Particularmente na América Latina, uma grande parcela das vendas de medicamentos é resultado da automedicação, ou seja, não é resultado da geração de receituário, pelo menos não do receituário gerado no mês da aferição da demanda.

Muitas vezes são recompras de medicamentos receitados no passado, meses ou até anos atrás.

A indústria farmacêutica conta hoje com uma amostra do universo de prescrições altamente representativa, múltiplas vezes superior à realidade de anos atrás. Uma amostra desta magnitude permite a medição da performance de geração de receituário comparativa entre distritos e territórios.

Outro problema da demanda é a migração da receita. O lugar de compra pode ser totalmente diferente do lugar de geração da receita, particularmente nos grandes centros urbanos.

Assim, o lugar onde se mede o resultado não corresponde ao lugar onde o trabalho de geração foi feito.

Vejamos um exemplo da grande cidade de São Paulo.

VELHOS PROBLEMAS...

ORIGEM DA RX

DESTINO DA RX

OUTROS BAIRROS

88 %

TATUAPÉ

12 % TATUAPÉ

3- Dispositivos móveis com maiores possibilidades de visualização de relatórios gerenciais.

Laptops, smartphones e tablets, com acesso 3G, permitem fazer chegar aos Gerentes Distritais e Representantes no campo informações antes só disponíveis nos escritórios dos laboratórios.

Com tudo isto, os sistemas de medição dos novos tempos têm que ser REPS:

Que respostas podemos oferecer diante deste dilema?

R de REPRESENTATIVO E de EFICAZ P de PERSONALIZADO e S de SIMPLES

Vejamos primeiro que mudanças ocorreram nos últimos anos e que permitem novas respostas.

Representativo:

3º CONGRESSO ANUAL - MAIO/2012 EXCELÊNCIA COMERCIAL E MARKETING NO BRASIL ANDREAS STRAKOS

1- Amostra de receituário médico.

A indústria farmacêutica conta hoje com uma amostra do universo de prescrições altamente representativa, múltiplas vezes superior à realidade de anos atrás. Uma amostra desta magnitude permite a medição da performance de geração de receituário comparativa entre distritos e territórios.

2- Novas ferramentas na internet.

Ferramentas de análise gerencial disponibilizam relatórios pela internet muito mais rapidamente do que no passado, quando era necessário um longo trabalho de geração de bases por distrito, seguido do envio de CD´s por correio para as localidades mais remotas do país.

È indispensável utilizar geração de receituário na medição de performance.

Os Representantes visitam os médicos para gerar receitas. A demanda é uma conseqüência e afetada por várias distorções.

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Sistemas de BI, até planilhas Excel e gráficos correspondentes podem ser disponibilizados em poucas horas para equipes de centenas de usuários.

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È indispensável utilizar geração de receituário na medição de performance. Os Representantes visitam os médicos para gerar receitas. A demanda é uma conseqüência e como vimos, afetada por várias distorções. Ainda que não seja utilizada para premiação, por razões culturais ou legais, a empresa tem que saber quem cumpre as suas metas e quem não na geração de receitas.

Eficaz: Eficaz significa que a medição tem ocorrer rapidamente, cobrindo os indicadores chave da empresa e em cascata da diretoria até o Representante, para permitir a identificação e correção de desvios nos diferentes produtos, áreas de negócio e elementos da cadeia de resultados da empresa. Ou seja, tem que permitir filtrar mercados, regiões e permitir drill down até o Representante como mostra o seguido esquema.

MANAGEMENT ESTRATÉGICO COMO MEDIR A PRODUTIVIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS

INDICADOR DE PERFORMANCE

OBJETIVO DA F.V

GERAÇÃO DE RX

Indicadores: Market Share de PX do GR, GD e REP comparado com médias Brasil, Região, Distrito

Mkt Share %

Média Brasil

Média Região

GR1 GR2 GR3

GD1 GD2 GD3

Média Distrito

REP 1 REP 2 REP 3 REP 4

Personalizado: Os resultados têm que ser visíveis e medidos para cada pessoa da organização de vendas. Nada contra estimular o espírito de equipe, mas não existem estátuas para equipes em praça pública.

Simples: Quantas vezes já vimos sistemas complexos de informação que fracassam porque: -os usuários não os entendem -contém tantas informações que os usuários se perdem (paralise por análise) -incorporam tal complexidade que se tornam lentos e suscetíveis a erros O sistema tem que ser simples, com não mais de 5 KPI´s para o Gerente Distrital, e é preciso investir tempo em treinamento para o usuário final.

Vejamos o exemplo a seguir: VISUALIZAÇÃO EM GRAFICOS COMPARATIVOS

70,0% 60,0% 50,0% 40,0% GD 30,0%

GR GNV

20,0% 10,0% 0,0%

Após selecionar um mercado, abrem se as Regiões, os Distritos e os Rep’s. Em série histórica aparecem vermelho quem está abaixo da média e verde quem está acima.

Filtra-se o período e aparecem graficamente os heróis e os vilões. Tudo pronto para uma ação gerencial imediata de diagnóstico e correção.

Esta é a gestão que precisamos nos dias de hoje.

Rápida, eficaz e focada em atingir metas. Para sobreviver em uma indústria em que os produtos já não se vendem sozinhos.

Mas as novas ferramentas não são suficientes.

Precisamos aplicá-las com uma cultura de medição de performance em que os parâmetros realmente críticos para o sucesso do negócio são medidos rapidamente, desvios são identificados ao longo de toda a cadeia de gestão, e medidas corretivas são aplicadas com disciplina e presteza.

Autor: Andreas Strakos

Alejandro Daniel Schulz

LANÇAMENTO DE PRODUTO E AS ABERTURAS DO XADREZ

O objetivo da nota é realizar uma analogia entre um lançamento de produto e/ou campanha estacional (Verão – Inverno) e as estratégias adotadas na abertura do Xadrez.

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MANAGEMENT ESTRATÉGICO LANÇAMENTO DE PRODUTO E AS ABERTURAS DO XADREZ

Há 8 anos que colaboro como autor da revista e trabalhei em três laboratórios com linhas diferentes.

E todos esses anos vivi diferentes tipos de lançamentos, sendo de produto, campanha, ou qualquer das variantes nas quais uma companhia dá início a uma nova etapa.

Quando se decide realizar um novo lançamento, é o momento de pensar qual será a estratégia que será adotada para a realização dos objetivos que querem alcançar. Da mesma maneira que um jogo de xadrez, a abertura selecionada é de vital importância para o posterior desenvolvimento do jogo.

“ao realizar um novo lançamento, da mesma maneira que no começo de um jogo de xadrez, a abertura selecionada é de vital importância para o posterior desenvolvimento do jogo” EOu seja, temos lançamentos nos quais a primeira decisão é definir se será de forma agressiva ou conservadora, sair para atacar e conquistar novos mercados ou tirar Market Share ou, como contrapartida, simplesmente defender-se da concorrência (lançando um novo produto, extensão, etc).

Porque é tão importante a abertura e como se encara o lançamento de um produto para poder ganhar um jogo ou conquistar um mercado ou MS% é simples, um mal começo no momento da abertura pode implicar um resultado catastrófico, que nos leve a perder um jogo antes do tempo.

Para evitar é conveniente seguir uma série de princípios para assegurar-nos um bom começo e/ ou lançamento de produto, campanha, etc.

Então, o maravilhoso mundo do xadrez pode nos mostrar como distintas aberturas podem mudar (de forma conveniente ou precipitada) os desenvolvimentos da marcas e as empresas.

Peço ao leitor que repasse algumas das aberturas do Xadrez mais afamadas: A abertura é um elemento fundamental no xadrez, considera-se abertura aos primeiros movimentos ( 5/20 aproximadamente), ou quando se realiza o roque. Uma abertura sólida permitirá consolidar posições vantajosas, ao contrário, da debilidade na abertura dificilmente poderá ser compensada no posterior transcurso do jogo.

Aberturas Abertas Abertura Espanhola: Está é uma das minhas aberturas favoritas. Chamase abertura espanhola, ou abertura Ruy López, a uma abertura de xadrez que surge após os seguintes movimentos: Jogadas 1.e4 e5 2.Cf3 Cc6 3.Ab5 ECO C60-C99

Abertura semi aberta Chama-se aberturas semi abertas aquelas que o jogador branco avança duas posições o peão do seu rei e as regras respondem com um movimento distinto de 1. e5.

Jogadas 1.e4 no se responde con: 1. e5

“Os lançamentos realizados pelos laboratórios, podem ser comparadas com as aberturas do xadrez, de acordo ao tipo de produto, mercado onde competir, preços selecionados, quantidade de Rep’s que vão divulgar a marca, tipo e tom da mensagem aos clientes, lugar onde será comercializado, ofertas comerciais, por mencionar algumas das estratégias adotadas”

Aberturas Irregulares Aberturas Fechadas As aberturas classificadas como aberturas fechadas começam com 1.d4 d5. O movimento 1.d4 oferece os mesmos benefícios para o desenvolvimento e controle do centro que 1.e4, mas é a diferença das aberturas do peão do rei onde o peão e4 não está defendido depois do primeiro movimento, o peão de d4 está protegido pela dama branca. Esta ligeira diferença tem um tremendo efeito na abertura.

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Chamam-se aberturas irregulares aquelas nas quais o branco meche qualquer peça ou peão que não seja 1.e4 o 1.d4. Apesar do seu nome não devem entender-se que são aberturas menores. A abertura inglesa ou a Réti estão entre as mais sólidas do repertorio.

Réti: A abertura Réti é uma abertura de xadrez irregular.

Caracteriza-se pelos movimentos: 1. Cf3 d5 2. c4 Réti considerava que começar o jogo com ‘1.e4’ ou ‘1.d4’ era ruim porque as pretas podiam igualar facilmente a posição, por isso achava que a melhor jogada era ‘1.Cf3’. Seus estudos sobre as aberturas se basearam, basicamente, em demonstrar que ‘1.Cf3’era a melhor jogada para começar o jogo.

Pela transposição pode desembocar em uma defesa holandesa, uma inglesa simétrica, ou uma defesa Benoni, entre outras.

Esta abertura ficou célebre quando Réti derrotou a Capablanca no torneio de 1924 celebrado em Nova York. Trata-se da abertura favorita dos jogadores modernos devido ao seu dinamismo.

Na abertura Réti, o princípio fundamental é que

MANAGEMENT ESTRATÉGICO LANÇAMENTO DE PRODUTO E AS ABERTURAS DO XADREZ

todo peão central e avançado é uma debilidade que pode ser atacada. A ideia é de grande profundidade. Fundamenta-se nos aspectos dinâmicos das posições. Pressiona o centro preto desde os flancos, desde a primeira jogada.

Consegue-se um bom desenvolvimento, mas se as negras jogam com cuidado podem igualar com certa facilidade.

jogada das pretas é válida.

Jogadas 1.c4 ECO A10-A39

Para reflexão proponho um exemplo. Na abertura Espanhola os jogos de xadrez, terminam sendo batalhas mais duradouras e compridas, então, a pergunta seria: Se eu quiser lançar um produto e/ou campanha, e tenho um orçamento reduzido, me convêm iniciar o jogo/ lançamento, com a abertura Ruy López?

Abertura Inglesa A Abertura Inglesa é uma das formas mais sólidas de expor uma abertura 1.c4 é a principal alternativa a 1.e4 e 1.d4. A ideia estratégica é retrasar a definição dos peões centrais, e y d, enquanto se domina o centro com um peão lateral disposto a mudar por um peão central se for necessário. Ao colocar um peão em c4 o mais recomendável é tirar o alfil das casas brancas em fianchetto (exemplo o Alfil em b2).

A grande vantagem, e talvez também o grande defeito, de 1,c4 é sua grande flexibilidade. Podem ser jogadas as linhas típicas da inglesa, mas também pode-se cruzar a qualquer das aberturas fechadas jogando d4; e inclusive pode-se expor ideias da Defesa siciliana com as cores invertidas e um tempo a mais. Com certeza, esta enorme flexibilidade tem um problema: quase qualquer

Como conclusão, vemos que os lançamentos realizados pelos laboratórios, podem compararse às aberturas de xadrez, de acordo ao tipo de produto, mercado onde competir, os preços selecionados, a quantidade de Rep’s que divulgarão a marca, o tipo e tom da mensagem em direção aos clientes, o lugar onde será comercializada, as ofertas comerciais, por mencionar algumas das estratégias adotadas.

Em qualquer dos casos serão estratégias mais agressivas ou moderadas de acordo ao tipo de “Abertura” selecionada pela gerencia comercial e no qual se terminará projetando o ciclo de vida do produto.

Autor: Licenciado Alejandro Daniel Schulz

Renato Meirelles

SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

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MANAGEMENT E MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

O Brasil vive nos últimos vinte anos um período de profunda transformação. A estrutura socioeconômica tem sido modificada sensivelmente. Com a estabilidade da moeda, possibilitada a partir da bemsucedida implementação do Plano Real, em 2004, iniciou-se um processo de mobilidade de classes.

A redução das desigualdades de acesso à renda, percebida em maior escala mais recentemente, vem potencializando esse processo de mutação.

Se antes, ao nos depararmos com um desenho gráfico da distribuição populacional entre os estratos socioeconômicos, identificávamos uma figura semelhante a um triângulo, sendo a quantidade de

pessoas muito maior na base do que no topo, hoje já percebemos um desenho parecido com o de um losango, no qual há uma maioria concentrada em sua parte central.

“Nos últimos 10 anos 40 milhões de brasileiros ascenderam a classe média, composta hoje por cerca de 100 milhões de brasileiros, ou pouco mais da metade da população do país.”

Critério de Classificação Econômica CRITÉRIO DE RENDA FAMILIAR PER CAPITA

Valor mensal per capita

Limites de renda familiar média mensal

Classe Baixa

R$ 291,00 ou menos

R$ 1.109,00 ou menos

Classe Média

R$ 1.019,00 até R$ 292,00

R$ 3.875,00 até R$ 1.110,00

Classe Alta

A partir de R$ 1.020,00

A partir de R$ 3.876,00

Nos últimos 10 anos 40 milhões de brasileiros ascenderam a classe média, composta hoje por cerca de 100 milhões de brasileiros, ou pouco mais da metade da população do país. Juntas, essas pessoas que detém renda anual superior a um trilhão de reais, são foco principal para a definição de diretrizes de ação, tanto para o poder público como para empresas da iniciativa privada. Ícone representativo dessa transformação socioeconômica, estes brasileiros ganharam relevância em planejamentos comerciais e de marketing. É por conta disso que mais e mais estudos estão sendo realizados para identificar relações, comportamentos e hábitos de consumo dos milhões de novos consumidores que compõem a nova classe média. Brasileiros esses que vivenciam dia após dia o desenvolvimento do País, ampliando os ganhos de renda, conquistando mais vagas no mercado de trabalho formal, tendo acesso a linhas de financiamento e construindo patrimônio, procurando por qualificação profissional e melhoria do nível educacional.

em relação aos governos (municipais, estaduais e o federal), seguirá em tendência de elevação.

Pequenos favores políticos, como a oferta de próteses dentárias ou pares de calçados, que resultavam na garantia da fidelidade dos eleitores, começam a deixar de terem eficiência. O eleitorado médio, aquele que tem se informado melhor sobre o cotidiano também pela internet, agora exige a permanência de programas de assistência social e maior qualidade nos serviços públicos prestados à população, especialmente nas áreas de saúde e educação. Registrou-se um avanço inquestionável no processo de distribuição de renda e acesso a saúde e medicamentos. É provável, que em pouco tempo, esses mesmos eleitores também comecem a defender bandeiras políticas até aqui levantadas por pessoas de renda mais alta, como uma eventual redução da carga tributária.

“O setor de serviços representa mais da metade de seus gastos, impulsionando setores como planos de saúde, por exemplo. ”

Acesso ao crédito

Depois de melhorarem de vida, ampliando a renda e, por causa disso, obtendo linhas de crédito facilitadas para a concretização de sonhos e metas que até então eram quase inalcançáveis, elas não aceitam retrocessos. Os pais que proporcionaram, às vezes com dificuldades, um melhor nível educacional aos filhos, comprar e reformar as casas onde vivem e garantir refeições adequadas para a família, não desejam reviver uma vida de carências. Por isso, o grau de exigências 34

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A obtenção de crédito pela classe média brasileira tem sido impactada positivamente pelo aumento da empregabilidade da população economicamente ativa. Estamos em um período de quase pleno emprego, quando a possiblidade de obtenção de uma vaga no mercado de trabalho é extremamente alta. Por meio de empregos formais, viabilizaram-se formas de financiamento aos desejos, dos mais básicos, como a compra de aparelhos eletroeletrônicos, aos que exigem mais planejamento, entre eles a aquisição de um automóvel novo ou da casa própria, ou ainda uma viagem internacional e uma universidade. E tudo isso é apenas o começo. A relação dessa classe média com as instituições financeiras, entretanto, é de média desconfiança. A maior parte das pessoas afirma desconforto ao pedir dinheiro para bancos. Quando podem, elas preferem recorrer às empresas de varejo, onde se sentem benvindas,

MANAGEMENT E MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

não tendo de passar por constrangimentos, como serem aprisionadas pelas portas giratórias ou seguidas por um segurança. Além do que, para essas pessoas, as redes varejistas “traduzem o economês” para uma linguagem popular, de fácil compreensão. Por outro lado, há uma aceitação elevada do cartão de crédito como forma de pagamento para compras maior valor. A maioria da população de classe média se sente confortável com o plástico em mãos. É comum encontrarmos pessoas da classe média que não usam o cartão de crédito regularmente, guardando-o para situações imprevistas. Algo como uma “poupança de crédito”.

Nossas pesquisas tem mostrado que o aumento do consumo tem acontecido de forma generalizada, entre produtos e serviços. Para se ter uma ideia dessa dinâmica, o setor de serviços representa mais da metade de seus gastos, impulsionando setores como planos de saúde, por exemplo.

Hoje, mais da metade dos usuários de planos de saúde pertencem a classe média. Anualmente, os brasileiros desta camada socioeconômica gastam montante similar a três vezes o Produto Interno Bruto (PIB) da Bolívia na compra de

medicamentos e contratação de serviços de saúde.

Impulsionados pelo acesso ao emprego formal (e aos planos empresariais) e na tentativa de fugirem das dificuldades enfrentadas no Sistema Único de Saúde - SUS, que por ser um dos maiores programas de assistência à saúde gratuita do planeta, possui uma série de deficiências, estes brasileiros, aos poucos, estão se tornando novos clientes de planos de saúde. Entretanto, encontram-se insatisfeitos com os serviços contratados, pois ainda encontram atendimentos inadequados, com filas e longos períodos de espera para serem atendidos. Isso sem contar a consulta, que pela alta demanda se resume, em muitos casos, a no máximo quinze minutos de conversa entre médico e paciente.

Em recente pesquisa realizada pelo Data Popular, descobrimos que quanto maior a renda, maior a percepção de saúde, ou seja, a sensação de estar vivendo saudavelmente é maior entre os brasileiros de classe alta.

Autor: Raymundo Urbina Espejel Gerente de BI, CloseUp International

Gastos das Famílias com Saúde: 2002/2013 (R$ Bi) R$ 169 bi

+54%

R$ 110 bi 48%

% gasto com serviços, do total gasto com saúde % gasto com remédios, do total gasto com saúde

55%

45%

52%

2002

2013

“Oito de cada dez brasileiros da classe média, por exemplo, só procuram pelo atendimento médico quando estão com muita dor e debilitados. ” Medicina Preventiva Outra informação relevante nesse estudo é a que demonstra a baixa cultura da prevenção entre as pessoas das classe emergentes. Oito de cada dez brasileiros da classe média, por exemplo, só procuram pelo atendimento médico quando estão com muita dor e debilitados. A constatação óbvia para esse caso é que esses brasileiros não foram educados quanto à necessidade de manter hábitos saudáveis e consultas preventivas independente de doenças evidentes. Neste aspecto em particular, são as mulheres, comparadas aos homens, quem possuem uma conscientização maior. As várias campanhas de conscientização contra os diferentes tipos de câncer, mas em especial o câncer de mama, vem contribuindo para a desmistificação da doença, e com isso, despertaram para a necessidade de prevenção.

Perfil dos usuários de planos de Saúde 9% 40% 51%

Classe Baixa Classe Média Classe Alta

Para enfrentar esse problema em um médio prazo, entendo haver a necessidade de um trabalho específico de orientação para que as pessoas passem a dedicar mais atenção à prevenção de doenças e antecipação de diagnósticos, melhorando o padrão de vida da população em geral e evitando superlotações em hospitais e postos de atendimento emergenciais, sejam eles públicos (SUS) ou privados (rede conveniada e própria de planos de saúde). O poder público (governos municipais, estaduais e federal), não devem, portanto, estar isentos de responsabilidades. Apenas dois em cada dez 36

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brasileiros de classe baixa contam com assistência oferecida pela rede privada, por meio de convênios de saúde, pagos principalmente em conjunto com seus respectivos empregadores. A importância do SUS é ainda reforçada pelo fato de que entre todos os cerca de 50 milhões de brasileiros com planos de saúde, 43% recorreram ao SUS pelo menos uma vez, mesmo após aderir ao convênio.

“Em um médio prazo, entendo haver a necessidade de um trabalho específico de orientação para que as pessoas passem a dedicar mais atenção à prevenção de doenças e antecipação de diagnósticos. ” Os emergentes, egressos das classes baixas, são mais otimistas comparados ao restante da população. São eles os que mais acreditam em uma vida melhor nos próximos anos. Por preverem dias ainda melhores, são essas pessoas otimistas que empreendem mais, acreditam na educação como alavanca de ascensão socioeconômica e até as que mais pesquisam preços e planejam suas compras.

Em resumo, os otimistas podem mais. Mesmo que indiscutível, a preponderância da nova classe média não é recebida com facilidade pela totalidade de empresas e agências de publicidade. É fundamental que os executivos entendam, de uma vez por todas, que o público emergente deixou de ser um nicho de mercado.

Dissonância cognitiva Ainda existe certo preconceito por parte de profissionais das áreas de marketing e propaganda.

Isso fica evidente quando analisamos as propagandas veiculadas na TV. Elas estão longe de falar a língua deste novo consumidor. Insistem em acreditar que ele quer ser como o consumidor da elite, sendo que sua real referência, geralmente corresponde àquele vizinho que montou uma venda na garagem de casa e deu certo. Ele acha o consumidor da elite um perdulário, que não faz pesquisa de preço e joga dinheiro fora.

MANAGEMENT E MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

Embora esteja otimista com todas as Dimensões de sua vida Percentual que acha que seguinte aspecto da vida vai melhorar no próximo Financeira Mundo

80 60 40 20

Ranking do otimismo da classe média

79%

Saúde

Minha vida financeira

77%

Minha saúde

76%

Minha vida afetiva

76%

Brasil

Afetiva

Meu bairro

74%

Minha vida profissional

74%

Cidade

Minha cidade

70%

Bairro

O Brasil

63%

Profissional

O Mundo

Trabalhando para os emergentes Sinto que os meus colegas de trabalho não gostam de atuar com o consumidor das classe C e D

71,2% 74,6%

Serviços Varejo Indústria

65,6% 70,1%

Apesar de ter deixado de ser um nicho de mercado para se tornar o próprio mercado de consumo brasileiro, as classes emergentes, formadas pela Nova Classe Média e pela Baixa Renda, ainda são tratadas pelos profissionais das empresas com um certo preconceito. Essa resistência é maior entre os que trabalham para as empresas de serviço.

“Oito de cada dez brasileiros da classe média, por exemplo, só procuram pelo atendimento médico quando estão com muita dor e debilitados. ”

É preciso entender que o tempo de empurrar produto baratinho e vagabundo para esse consumidor ficou no passado. A nova classe média preza pela qualidade, e isso para ela é o melhor selo de garantia. Em uma de nossas pesquisas, questionamos uma consumidora durante suas compras no supermercado. Queríamos saber as razões para ela optar, invariavelmente, pelo arroz que estava entre os mais caros ao invés de produtos de marcas de menor preço. Ficamos sabendo que comprar a marca mais barata era

tido como um grande risco, pois caso o arroz não fosse bom, toda a família seria obrigada a comer todo o pacote. Não daria para jogar fora e comprar outro, como certamente o faria uma dona de casa das classes mais altas. E é nesse ponto que conseguimos entender parte da dissonância cognitiva, é essa forma de pensar que fica distante das “sacadinhas” publicitárias da atualidade. Para estratégias acertadas, é necessário entender como pensa a nova classe média e também como ela age diante dos problemas cotidianos. Não fazer isso,

COMO A NOVA CLASSE MÉDIA EXERGA SOBRE: “Não somos ricos, mas gostamos de coisa boa.

Não adianta empurrar porcaria de preço baixo pra gente achando que engana. Não nos importamos de pagar um pouco mais se o produto tiver qualidade e ajudar a melhorar a vida da gente, a nos tornar mais felizes”

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ALTA RENDA NOVA CLASSE MÉDIA

BAIXA RENDA

São perdulários, não sabem o valor de dinheiro, ”para que gastar R$100,00 com um batom que pode ser adquirido por menos da metade deste valor e com boa qualidade” “estão como nós estávamos há dez anos atrás, mas com muita luta e força de vontade vão conseguir melhorar de vida. Só não pode ter medo de trabalhar”

MANAGEMENT E MERCADO SAÚDE E A NOVA CLASSE MÉDIA BRASILEIRA

Atualmente a classe média é o próprio mercado de consumo do país. Inclusive, foi ela a grande responsável pelo aquecimento do mercado imobiliário nos últimos anos. Tanto reformas quanto construções de unidades habitacionais são conduzidas por esse público que visa um lar mais aconchegante. Até porque é o local onde a família CONSUMIR PARA A NOVA CLASSE MÉDIA É: SENTIR-SE INCLUSO SENTIR QUE MUDOU DE VIDA: AGORA EU POSSO É UM INVESTIMENTO. (A roupa nova e a maquiagem irão me abrir portas no mercado de trabalho. A moto vai me poupar da conduçao lotada).

Desejo ter vou realizar o meu desejo, custe o que custar, mas preciso saber como funciona e o que isso vai mudar na minha vida.

A questão que surge na atualidade é: Será que as empresas e o poder público no Brasil estão preparados para os próximos passos dessa classe média? Temos trabalhado incansavelmente para conscientizar empresários e executivos para a necessidade de adaptação a essa nova realidade.

O futuro, que parecia distante, chega cada vez mais rápido. Resta aos estrategistas de mercado agilidade em suas ações.

Autor: Renato Meirelles Comunicólogo e sócio-diretor do Instituo Data Popular

Rodrigo Nieto (2) Verónica Loyola (1)

ACESSO A MEDICAMENTOS NO CHILE Determinantes de assistência do plano Auge

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MANAGEMENT E MERCADO ACESSO A MEDICAMENTOS NO CHILE

Antecedentes Em 2005 se implementou no Chile a terceira grande reforma no setor de saúde. Seus antecedentes foram a criação do Serviço Nacional de Saúde em 1952(3) , a criação do Sistema Nacional de Serviços de Saúde(4) e as instituições de saúde provisórias na década dos ‘80(5) . As autoridades da época declaram que a saúde é um direito social e definem uma política para garantir o acesso à saúde sem exclusões ou discriminações.

O modelo de atenção da reforma coloca ênfase nas ações de promoção e prevenção na saúde, integra a rede assistencial e fortalece o Nível Primário de Atenção na Saúde, orientado deste modo à subseção pública de saúde, mesmo que seja com aplicação também, no setor privado.

Neste contexto se desenvolvem cinco leis para implementar as mudanças esperadas. A última Lei, do Regime de Garantias na Saúde, será analisada com mais detalhes a seguir.

A Lei define como se selecionam os problemas de saúde, os mecanismos de controle das garantias, os mecanismos de financiamento e da periodicidade de mudanças Garantias Explicitas na Saúde A Lei define como se selecionam os problemas de saúde, os mecanismos de controle de garantias, os mecanismos de financiamento e a periodicidade de mudanças. Os problemas de saúde garantidos se abordam com prestações organizadas em intervenções sanitárias, ver esquema Nº 1.

ESQUEMA Nº 1

Garantias e Intervenções Sanitárias GES (6)

ACESSO OPORTUNIDADE PROTEÇÃO FINCANCEIRA QUALIDADE

Este sistema, conhecido como AUGE ou GES, se inicia com 25 problemas de saúde. Em 2007(7) considerou patologias de alta complexidade do âmbito neurocirúrgico, problemas de saúde graves e de administração de urgência como grande queimado e politraumatizado.

Durante o primeiro semestre do ano 2013 realiza-se o processo de implementação das novas mudanças no AUGE, para que, a partir do 1 de julho deste ano, seja realizada a ampliação a 80 problemas de saúde, alcançando por volta de 60% da carga da doença(8).

Praticamente todos os planos de saúde particulares não consideram assistência ou reembolso de medicamentos, isso implica que uma receita emitida por um médico deve ser adquirida totalmente com pagamento pelos beneficiários da Isapre sem nenhum desconto.

Os pacientes de seguro privado em geral carecem de assistência de medicamentos de uso ambulatorial. Praticamente todos os planos de saúde particulares não consideram assistência ou reembolso de medicamentos . Isso implica que uma receita emitida por um médico deve ser assumida totalmente com pagamento feito pelos beneficiários de Isapre.

Assistência do medicamento em AUGE A relevância de uso da modalidade de assistência GES está determinada em muitos casos justamente pelas assistências diferenciais do benefício da farmácia ambulatorial. O paciente da Isapre, na modalidade de assistência através do seu plano em geral tem resolvido o acesso ao resto das prestações, exceto medicamentos(9). Por isso, na medida que a assistência AUGE de medicamentos incorpore fármacos de alta frequência de uso e de custo relativamente alto, determinam incentivos para que o beneficiário utilize a assistência AUGE.

Distribuição do gasto farmácia AUGE em Isapres, Out-Dez 2012 (10) Outros 27% VIH/AIDS 36% Esclerose Múltipla 27% DM Tipo 1 27% Depressão 27%

DM Tipo 2 16%

VIH/ SIDA – VIH/ AIDS Um dos efeitos da aplicação de AUGE no setor privado foi a concentração de pacientes em redes de prestadores, diferente do setor público onde os estabelecimentos utilizados correspondem 42

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justamente à rede pública. Diante do requerimento de assistência por esta modalidade, a Isapre direciona o paciente a um prestador que foi selecionado e que é parte da sua rede para um problema de saúde AUGE especifico; o paciente pode ser atendido e aceder a assistência AUGE ou recusá-la e continuar com a assistência do seu plano de saúde na modalidade de livre escolha.

Os médicos AUGE do setor privado podem ser fonte de um alto número de receitas, e ainda mais, de receitas com assistência; por isso um mercado atrativo para os laboratórios farmacêuticos.

Consequentemente, poucos prestadores atendem um alto número de pacientes com esse problema de saúde. Além disso a Isapre selecionou os medicamentos com os quais responderá à Lista de Prestações Específicas, e esses pacientes receberão receitas de um grupo restrito de medicamentos, com a consequente concentração.

Na medida que se trate além de um problema de saúde com alta penetração AUGE, maior será o impacto no mercado total.

As principais Isapres selecionaram a uma das três redes de farmácias para aplicar o benefício de medicamentos ambulatoriais AUGE. A Isapre decide que medicamentos incorporará ao seu vademécum AUGE para cumprir com o estabelecido no decreto, e os informa tanto à sua rede de prestadores como as redes de farmácias em convênio. Através dos meios eletrônicos a Isapre habilita as garantias ou prestações garantidas a cada novo beneficiário AUGE aos grupos de prestações que corresponda de acordo ao seu diagnóstico, de modo quando se apresente na farmácia com sua receita AUGE, obtenha a bonificação correspondente (11). Esta receita foi emitida por um médico da rede AUGE da Isapre que para efeitos de assistência deve restringir-se aos medicamentos indicados(12).

MANAGEMENT E MERCADO ACESSO A MEDICAMENTOS NO CHILE

Os determinantes e moduladores de assistência cobram relevância crescente para a indústria farmacêutica, com efeitos sobre a concentração de prescrições nos medicamentos selecionados e nos médicos das redes GES.

Os médicos AUGE do setor privado podem ser fonte de um alto número de receitas, e ainda mais, de receitas com assistência; por isso, um mercado atrativo para os laboratórios farmacêuticos. Na medida em que um laboratório farmacêutico tenha incorporado seus medicamentos da Isapre cuja rede integra um médico especifico, terá melhores argumentos para conseguir uma receita; isso considerando que o médico enfrenta um vade mecum que está em geral definido com mais de uma alternativa terapêutica. Dentro do espectro restrito do AUGE e o médico da rede da Isapre tem alternativas terapêuticas e normalmente além disso, farmacêuticas equivalentes para sua prescrição.

Comentários finais Consequentemente a sua progressiva implementação, a ferramenta sanitária da AUGE impactou a forma em que as pessoas acedem a saúde no Chile especificamente a forma em que acede a medicamentos. Este impacto se visualiza especificamente no setor privado, nos quais se observam mudanças qualitativas na assistência de medicamentos ambulatoriais, impacto que é modulado pela percepção de balanço entre os benefícios ampliados obtidos pela AUGE e o custo de mudança do prestador desde a livre escolha ao prestador GES enviado pelo seguro.

Em consequência, os determinantes e moduladores de assistência cobram relevância para a indústria farmacêutica, com efeitos sobre a concentração de prescrições nos medicamentos e nos médicos das redes GES.

(1) Diretor médico, GEStão em Saúde e Farma eRP Consultores; Santiago, Chile.

(2) Gerente geral, GEStão em Saúde e Farma eRP Consultores; Santiago, Chile.

(3) Lei Nº 10.383/1952, Ministério de Saúde, Chile.

(4) Decreto Nº 2763 /1979, Ministério de Saúde, Chile.

(5) Decreto Lei Nº 3.626 e com o Decreto com Força de Lei Nº 3 /1981, Ministério de Saúde, Chile.

(6) Fonte: elaboração própria a partir de informação Decretos GES. (7) Decreto Nº 170/2004, Ministério de Saúde, Chile.

(8) Fonte: http://www.minsal.cl (9) Observa-se a existência de benefícios complementários ao plano de saúde, geralmente associados às baixas assistências ou listas restritas, que são adquiridas através dos assegurados para melhorar seu acesso a medicamentos.

(10) Fonte: Repórter de Farmácia AUGE – Isapres, Out-Dez 2012, Farma eRP Consultores.

(11) Mesmo que o co-pagamento AUGE seja um valor fixo que está definido para um conjunto de prestações incluindo medicamentos ambulatórios, é normal que em tratamentos crónicos as Isapres encarreguem às redes sua arrecadação, tipicamente mensal, o momento de dispensar os medicamentos.

(12) O médico da rede AUGE da Isapre pode prescrever outros medicamentos que considere necessários para um paciente especifico; estes medicamentos terão a assistência do plano de saúde do beneficiário, que em geral é zero.

Autores: Rodrigo Nieto Gerente Geral GEStão em Saúde e Farma eRP Consultores Santiago, Chile Verónica Loyola Diretor Médico GEStão em Saúde e Farma eRP Consultores Santiago, Chile

Informes de FirstWords

DEZ PRODUTOS COM PREVISÃO DE GRANDE SUCESSO PARA A INDÚSTRIA

1. Sofosbuvir

Hepatitis C - Gilead (Crescimento de vendas 2012-2017: + de US$4.300 milhões) Sofosbuvir, o inibidor do nucleótido NS5B que traz a aquisição de Pharmasset (por US$ 11.000 milhões) passou a integrar a linha principal de produtos de Gilead, se firmou como a ferramenta mais avançada na terapêutica que facilita o tratamento da hepatite C sem a necessidade de recorrer a interferón nem a ribavirina (duas substâncias que geralmente causam efeitos colaterais desagradáveis).

Além disso, em combinação com o inibidor do MS5A de Gilead, chamado GS-5885, o Sofosbuvir parece resultar apto para um tratamento por via oral mediante a ingestão de somente uma pastilha por dia para curar de maneira eficaz a hepatite C na maioria dos pacientes. Naqueles casos com genótipos mais difíceis de tratar, esta combinação tem mais probabilidade de resultar igualmente eficaz, se prescrita com terapêuticas anteriores.

O essencial que impulsiona o crescimento esperado nas vendas para a franquia do Sofosbuvir é o “efeito arquivo”, ou seja aplicação do tratamento entre pacientes que eram deixados de lado pelos médicos. De acordo com a análise de Fisrt Word, os gastroenterólogos americanos estão “arquivando” por volta de um terço dos pacientes

que são diagnosticados e tratados com terapêutica exclusivamente via oral.

“Nas recentes apresentações que vimos em reuniões, por exemplo a da AASLD (Associação americana para o estudo de afecções terapêuticas) e a EASL (Associação europeia para o estudo do fígado), ficou claro que o Sofosbuvir é um composto impressionante...”

Dr. Dominique Larrey (Europa), Hôpital Saint Eloi, Montpellier, Francia Fuente: KOL Insight: Hepatitis C

2. Perjeta

(pertuzumab) Câncer de mama (positivo para proteína HER2) Roche (+ de US$3.500 milhões) O Perjeta ( pertuzumab) da Roche, aprovado pela FDA em meados de 2012 como terapêutica de primeira linha para o câncer metastático de mama positivo para proteína HER2, e com combinação com Herceptin, representa um lançamento essencial para a empresa de produtos farmacêuticos de origem suíça.

Um dos segredos que explicam o desempenho comercial esperado do Perjeta é uma questão de simples matemática: o uso combinado de Herceptin (custo por atacado de US$4.500 por mês) com Parjeta (custo por atacado de US$5.900 por mês) incrementa tanto o custo como a duração do tratamento (um ciclo de tratamento típico é de 18 meses).

O parecer de entusiasmo pelo Perjeta dentro da comunidade médica é alto; uma pesquisa realizada pela analista do Deutsche Bank depois do lançamento indica que um terço dos oncólogos tinham expectativas de prescrever o tratamento combinado como terapêutica de primeira linha para

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MANAGEMENT E MERCADO DEZ PRODUTOS PRINCIPAIS MOTORES DE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA ATÉ 2017

o final de 2012, mesmo que o custo determinasse um certo encurtamento do uso ( Roche falou de “preço personalizado” para compensar as preocupações do mercado ligadas ao alto custo do tratamento combinado).

mercado apesar de que a concorrência esteja se intensificando, e acham que as vendas poderiam se multiplicar se os resultados dos estudos post aprovação demonstrarem benefícios cardiovasculares.

Ao longo prazo, é provável que o Perjeta se consolide como tratamento de primeira linha para casos de câncer positivo para proteína HER2 devido ao uso na combinação com Kadcyla (trastuzumab emtansina), a conjugação com a droga anticorpo de Roche recentemente aprovada para tratamento de segunda linha. Os resultados do estudo atual MARIANNE serão reconhecidos em 2014; a aprovação para primeira linha melhorará significativamente a posição do isolamento da Roche em relação aos biosimilares que apontam a mais antiga franquia do Herceptin.

4. Tecfidera (dimetilfumarato)

Esclerose múltipla Biogen Idec (+ de US$3.300 milhões)

3. Januvia (sitagliptina)

Diabete Merck (+ de US$3.400 milhões) Se trata de uma droga em pequenas moléculas dirigida a um grande mercado de atenção da saúde (Diabetes), Januvia se destaca como uma espécie de anacronismo entre seus pares que impulsionam crescimentos chaves, uma regressou aos velhos tempos de “best sellers” definidos em Big Pharma há uma década.

Isto não significa que tiremos o mérito da Merck, especialmente porque se prevê que Januvia igualará aos seus predecessores históricos em termos de crescimento de vendas; esperam-se vendas por um valor de aproximadamente US$8.000 milhões para o 2017, o que posicionará a droga como uma das mais vendidas de todos os tempos.

O lançamento de Januvia, que foi o primeiro de seu teor (como inibidor de DPP-IV), assegurou a posição de acordo à vontade de Merck de melhorar alguns dos elementos do processo de desenvolvimento das etapas. Os analistas continuam tendo confiança em que Januvia permanecerá como líder consolidado do

Tecfidera de Biogen Idec, aprovado em março de 2013, é, de acordo ao consenso de analistas, líderes de opinião e profissionais da saúde um dos medicamentos que emergem como terapêutica de primeira linha escolhida para a esclerose múltipla nos próximos anos, apesar de ser o terceiro tratamento para uso por via oral a chegar ao mercado (atrás de Gilenya de Novartis e de Aubagio de Sanofi).

Espera-se que as vendas a nível mundial alcancem por volta de US$3.300 milhões em 2017, pelo qual o Tecfidera ficaria posicionado como o maior lançamento de 2013 e junto com Tysabri, que foi adquirido por Biogen Idec na primeira parte deste ano, permitirá que esta empresa de biotecnologia melhore sua posição no mercado da esclerose múltipla.

“Nos Estados Unidos, Tecfidera será utilizado como agente principal de primeira linha para os casos de recaídas da esclerose múltipla. Este agente mostrou ter níveis de segurança muito bons e seus efeitos colaterais são transitórios. Ao analisar a eficácia do agente, parece ser tão bom quanto o Gilenya mas sem os problemas cardíacos”.

Professor Douglas Jeffery, Professor adjunto de Neurologia do Departamento de Neurologia, Carolina do Norte, EEUU Fonte: KOL Insight: Esclerose múltipla

5. Humira

(adalimumab) Artrite reumatoide AbbVie (+ de $3.000 milhões) Dentro da lista dos 10 produtos que impulsionarão as maiores vendas do período 2012-2017, Humira de AbbVie é o mais antigo, já que foi lançado em 2003. Sua longevidade, refletida em um crescimento sólido e contínuo ao longo dos próximos 5 anos, deve-se, em parte a seus status biológico, mas fundamentalmente a uma rápido acúmulo de participação de mercado para uma série de transtornos inflamatórios (artrite reumatóide, artrite psoriásica e doença de Crohn) frente a terapias biológicas rivais como Enbrel e Remicade.

Dada a expansão de vendas que se espera, de acordo com o que antecipam os analistas até o ano 2017, Humira com certeza será um dos produtos da indústria de maior venda de todos os tempos, e aparentemente poderia inclusive atingir a Lipitor, a terapia de Estatina da Pfizer. A questão para AbbVie é não tornar-se dependente da franquia de Humira, que nestes momentos representa por volta do 40% das vendas (porcentual que atingirá 60% para o ano 2017).

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“Humira é uma das drogas das quais eu sempre recorro. Tem um bom nível de eficácia e um perfil de efeitos colaterais aceitável. Na minha opinião, é melhor subministrá-la junto com Metotrexato.

Acho que nos casos mais severos, uma dose semanal de Humira tem resultado superior a uma dose quinzenal”.

Dr. Joel Kremer, Professor de Medicina e Diretor de Investigações do Centro de Reumatologia de Albany, Nova York, EEUU Fonte: KOL Insight: Artrite reumatoide

6. Eliquis

(apixaban) Doença tromboembólica venosa Bristol-Myers Squibb/Pfizer (+ de $2.900 milhões) A Gerência tanto da Bristol –Myers Squibb como da Pfizer esperam que o anticoagulante Eliquis atinja seu potencial multimilionário em dólares, de acordo ao que antecipam os analistas. Para Pfizer em particular, o rol de Eliquis e Xeljanz (artrite reumatóide) como os novos produtos impulsores do crescimento se vê como importante, dada a recente

MANAGEMENT E MERCADO DEZ PRODUTOS PRINCIPAIS MOTORES DE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA ATÉ 2017

questão apresentada pela falta de exclusividade para a patente do Lipitor nos Estados Unidos.

Mesmo que o mercado dos produtos anticoagulantes da próxima geração ainda não mostre as escalas de vendas que muitos esperavam, os analistas mencionaram a Eliquis como potencial melhor produto no seu segmento que em efeito poderia desbancar à warfarina.

8 Revlimid

(lenalidomida) Mieloma múltiplo Celgene (+ de US$2.800 milhões)

Entretanto, outros analistas não tem tanta confiança já que alegam ausência de suficiente eficácia frente ao menor custo da warfarina e o fato que esta substância é uma competidora que está arraigada no mercado há décadas. O desempenho de Eliquis nos próximos 12 meses brindará indícios de qual das duas avaliações está correta.

O contínuo e consistente aumento das vendas no tratamento para o mieloma múltiplo de Celgene chamado Revlimid continua estreitamente ligado a sua aprovação na Europa como terapêutica de primeira linha como sugerem os analistas, enquanto que os dirigentes da empresa continuam falando do impacto financeiro do status formal como terapêutica de primeira linha nos Estados Unidos. As decisões relacionadas com questões regulatórias em ambos territórios dependerão dos dados do estudo clínico MM-020, cujos resultados são esperados para meados de 2013.

7. Eylea

9 Stribild

(aflibercept)

Degeneração macular húmida associada à idade (DMAE) Regeneron/Bayer (+ de US$2.800 milhões) Lançado no final de 2011, o tratamento de Regeneron para Degeneração macular húmida associada à idade denominado Eylea emergiu durante o ano 2012 como um dos lançamentos de drogas mais exitosos de todos os tempos.

Este desempenho impressionante tendo em conta que Eylea não somente compete com o gigante das vendas da Roche para o tratamento de DMAE chamado Lucentis, se não porque também enfrenta ao divulgado uso do genérico Avastin, que fornece aos pacientes um custo significativamente menor (aproximadamente US$50 por injeção, algo como 37 vezes mais econômico que Eylea).

O crescimento da franquia até o ano 2017 será impulsionada pela adoção constante no mercado americano, graças também à aprovação para outras indicações como edema macular por diabetes, e pelo lançamento na Europa, onde Eylea será colocada no mercado pela Bayer.

(elvitegravir/cobicistat/emtricitabine/tenofovir) VIH Gilead (+ de US$2.700 milhões) O interesse dos investidores da Gilead Sciences se vêem favorecidos quando se trata do programa do estádio tardio na hepatite C (e por boas razões, considerando a oportunidade comercial que representa); mas as notícias em torno do Sofosbuvir se acalmarão um pouco nos próximos 12 meses durante os ensaios de Fase III, e farão com que a posição central da empresa em VIH recupere o foco.

Este novo negócio deveria se acelerar em 2013, de acordo com os analistas de JP Morgan, com o Stribild liderando, pois até agora teve um desempenho melhor que o esperado desde o lançamento durante a segunda metade de 2012.

10. Xtandi

(enzalutamida) Câncer de próstata Medivation/Astellas (+ de US$2.400 milhões)

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O mercado de câncer de próstata continua sofrendo uma importante transformação, impulsionada em grande medida pela adoção do Zytiga de Johnson & Johnson (um dos lançamentos essenciais de 2011) e mais recentemente pelo Xtandi de Medivation/ Astellas.

David Hung, CEO de Medivation, assinalou que o 88% dos oncólogos disseram estar cientes da existência de Xtandi somente 4 semanas depois do lançamento, e mesmo tendo chegado ao mercado em segundo lugar, depois de Zytiga, o potencial de Xtandi para converter-se em líder de vendas é claro, assim como sua posição futura dentro do canhão de treinamento em casos com metástases.

O foco em 2013 será colocado na adoção refletida na tendência de vendas trimestrais de Xtandi e nos esforços de Medivation por diferenciar essa marca do Zytiga; uma questão essencial na estratégia é demonstrar a sobrevivência na etapa préquimioterapia, onde Zytiga conseguiu a aprovação da FDA, em dezembro.

Fonte. Consensus Outlook: câncer de próstata.

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“A enzalutamida é muito segura e efetiva.

A sobrevivência foi de aproximadamente mais 5 meses comparada ao placebo. Por isso, houverão mais eventos adversos reportados com o placebo que com a droga enzalutamida, pois a mesma resultou-se eficaz no controle dos sintomas do câncer e muitos pacientes que receberam o placebo sofreram muito mais sintomas relacionados com o câncer e eventos adversos devido ao avance da doença”.

Dr. Andrew Armstrong (EEUU), Co-líder do programa de investigação em oncologia geniturinária do Centro Integral contra o Câncer do Centro Médico Universitário da Universidade de Duke, Durham, Carolina do Norte.

Fonte: KOL Insight: Câncer de próstata

Tomas Chamorro Premuzic

7 REGRAS PARA GERENCIAR GENTE CRIATIVA 9 de Abril de 2013, © 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Mal humorado, errante, excêntrico e arrogante?

Talvez – mas você não pode se desfazer deles.

De fato, a menos que aprenda a tirar o melhor dos seus funcionários criativos, o resultado final será a declaração de falência, mais cedo ou mais tarde.

Pelo contrário, se você acaba de contratar e promover as pessoas que são amáveis e fáceis de se comandar, no melhor dos casos, sua empresa será medíocre. A criatividade suprimida é um tumor maligno na organização. Mesmo que cada organização afirme que se preocupa com a renovação, poucos estão dispostos a fazer o necessário para manter os seus colaboradores criativos felizes, ou pelo menos produtivos. Quais são os pontos mais importantes para a capacitação e manutenção dos funcionários criativos?

1. Consinta e deixe que eles errem. Da mesma maneira que os pais que não ligam para a desorganização dos seu filhos, mostre aos seus funcionários criativos apoio incondicional e anime-os para que façam o absurdo e o errado. A inovação vem da incerteza, o risco e a experimentação se você sabe que vai funcionar, não é criativa. As pessoas criativas são experimentadores naturais, por isso deixe que eles tentem, provem e testem. Com certeza que há outros custos associados com a experimentação, mas esses são menores que o custo da inovação.

2. Envolva-o com pessoas um pouco chatas.

O pior que você pode fazer a um funcionário criativo é obrigá-lo a trabalhar com alguém como ele: competiriam pelas ideias eternamente ou simplesmente se ignorariam mutuamente. Ou seja, não pode unir pessoas criativas com pessoas muito chatas ou convencionais: Eles não se entenderiam 50

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e entrariam em conflito. Uma investigação recentemente publicada no Jornal de Psicologia Aplicada indica que as equipes formadas por diversos membros que estão abertos a tomar idéias dos outros se desenvolvem mais criativamente.

A solução, então, é dar apoio aos seus colaboradores criativos com os colegas que são muito convencionais, como para desafiar por suas ideias, mas o suficientemente pouco convencionais e assim colaborar com eles. Estes colegas precisarão prestar mais atenção aos detalhes e processos executivos mundanos, e executar o trabalho sujo.

3. Envolva-o somente em um trabalho significativo.

Minha investigação indica que os inovadores natos tendem a ter mais visão. Eles vêem o panorama completo e são capazes de entender porque as coisas são importantes, mesmo se não podem explicá-las. A desvantagem disso é que eles simplesmente não vão realizar um trabalho sem sentido. Este enfoque de tudo ou nada reflete o temperamento bipolar dos outros artistas criativos, que desempenham bem somente quando estão inspirados- e a inspiração se nutre de sentido.

Esta regra pode ser aplicada também a outros funcionários: Todo o mundo é mais criativo quando se guia pelos seus interesses genuínos e uma mente faminta.

Como disse o novelista John Irving “A razão pela qual posso trabalhar tão duro na minha escritura é que esta não é um trabalho para mim.” Ao mesmo tempo, que em qualquer organização, existem funcionários que estão menos interessados em fazer o trabalho, eles estão satisfeitos com o simples “bate papo” e marcar a hora de entrada e de saída e estão incentivados por recompensas externas. As empresas devem assegurar-se que

o trabalho trivial ou carente de significado seja atribuído a estes funcionários.

4. Não os pressione. A criatividade é usualmente melhorada dando-se as pessoas mais liberdade e flexibilidade no trabalho. Se ela gostar da estrutura, a ordem e a previsibilidade, provavelmente não seja criativa. Porém, todos somos mais propensos a desempenhar de maneira mais criativa em circunstâncias imprevisíveis, espontâneas, porque não podemos confiar nos nossos hábitos. Não limite aos seus empregados criativos, não os obrigue a continuar processos ou estruturas. Deixe que eles trabalhem de forma remota e fora das horas normais, não pergunte onde estão, o que estão fazendo ou como estão fazendo. É por esta razão que muitos dos melhores atletas não podem fazer a transição de uma pequena para uma grande equipe, e pelo qual os fundadores das empresas não desejam usualmente permanecer no cargo das suas empresas quando estas são adquiridas por uma empresa maior.

5. Pague pouco. Há um longo debate sobre a relação entre a motivação intrínseca e extrínseca.

Nas últimas duas décadas, os psicólogos demonstraram provas convincentes para o efeito chamado sobre- justificação – ou seja, o processo pelo qual maiores recompensas externas afetam o rendimento pressionando o interesse genuíno ou intrínseco de uma pessoa. Mais notavelmente, duas meta-análise de grande escala informaram que quando as tarefas são intrinsicamente significativas (e as tarefas criativas certamente caem nesta categoria), as recompensas externas diminuem o compromisso.

Isso é certo tanto nos adultos como nas crianças, especialmente quando as pessoas são recompensadas simplesmente para realizar uma

MANAGEMENT E RECURSOS HUMANOS 7 REGRAS PARA GERENCIAR GENTE CRIATIVA

tarefa. Porém, proporcionar retroalimentação positiva não danifica a motivação intrínseca, em quanto a retroalimentação seja percebida como genuína.

A moral da história: Quanto maior o salário de uma pessoa que gosta do que faz, cada vez menos ela vai gostar do seu trabalho. Em palavras do psicólogo Mihaly Czikszentmihalyi, “A qualidade mais importante, a que está mais presente constantemente em todos os indivíduos criativos, é a capacidade de aproveitar o processo de criação em si mesmo. Mais importante ainda, as pessoas com um talento para a inovação não são impulsionadas pelo dinheiro. Os dados do nosso arquivo de investigação, que inclui mais de 50.000 diretores de 20 diferentes países, indicam com toda claridade que quanto mais imaginativa e curiosa seja a pessoa, mais se deixa levar pelo reconhecimento e a curiosidade cientifica pura no lugar das necessidades comerciais.

6. Surpreenda-os. Poucas coisas são tão chocantes para os funcionários criativos como o tédio. De fato as pessoas criativas estão “préconfigurados””configuradas” para procurar a constante mudança, inclusive quando é contraproducente. Elas pegam uma rota diferente ao trabalho todos os dias, mesmo com risco de se perder, e nunca repetem um pedido em um restaurante, mesmo que tenham gostado muito.

A criatividade está ligada a uma alta tolerância a ambiguidade. As pessoas criativas amam a complexidade e aproveitam fazendo as coisas simples complexas, e não ao contrário. No lugar de procurar a resposta a um problema, preferem encontrar um milhão de respostas ou um milhão de problemas. É, por isso, essencial manter surpresos os seus funcionários criativos, ou pelo menos criar suficiente caos para fazer suas próprias vidas menos previsíveis.

7. Faça com que se sintam importantes. Como assinalou T.S.Eliot: “A maioria dos problemas neste mundo é causado por pessoa que quer ser importante. “E a razão é que as demais falham ao reconhecê-los. Equanimidade não é tratar a todos 52

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da mesma maneira, se não na medida que merecem ser tratados. Cada organização tem profissionais de baixos e altos potenciais, mas somente os administradores competentes podem identificá-los.

Se você não puder reconhecer o potencial criativo dos seus colaboradores, de certo irão a um lugar onde se sentem mais valorizados.

Uma advertência final: Mesmo quando você for capaz de comandar aos seus funcionários criativos, isso não significa que você deve deixar que eles comandem a Outros. De fato, os inovadores natos raramente são dotados com habilidades de liderança. Há um perfil para os bons líderes e um perfil para as pessoas criativas, e são bastantes diferentes. Steve Jobs tinha melhores relações com os gadgets que com as pessoas, e a maioria dos engenheiros da Google está totalmente desinteressada na gestão. Uma das razões para a rápida planície de novas empresas é que seus fundadores se inclinem a permanecer como responsáveis. Deveriam seguir o exemplo de Mark Zuckerberg, que trouxe a Sherly Sandlberg para compensar suas próprias deficiências de entrapreneurs – exibem muitas das características psicopáticas que lhes impedem de serem líderes efetivos: São rebeldes, antissociais, egoístas e com frequência com baixa empatia em preocupar-se pelo bem estar dos Outros. Mas administre-os bem, e suas invenções serão proveitosas para Todos.

Autor: Dr. Tomas Chamorro – Premuzic Professor de psicologia dos negócios na University College London, Vice presidente de investigação e inovação em Hogan Assessment Systems, Cofundador de metaprofiling.com.

Aviso Imprenta

LEGADO PARATY No antigo território do povo nômade Guaianá, Paraty é fundada em 1667 em torno da Igreja de Nossa Senhora dos Remédios. Teve grande importância devido aos mais de 250 engenhos de cana-de-acúcar que se estabeleceram em sua região e durante o século XVIII por ser o porto onde eram embarcadas as pedras e metais extraídos de Minas Gerais.

Afastada dos centros comerciais desde meados do século XIX, pôde conservar assim intacto seu harmonioso conjunto arquitetônico, tanto como os usos e costumes de seus habitantes.

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HARVARD BUSINESS

Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp Y Samantha Howland

LIDERANÇA ESTRATÉGICA: AS HABILIDADES ESSENCIAIS

®2013 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed

by The New York Times Syndicate

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MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA

O ilustre banqueiro e financeiro britânico Nathan Rothschild assinalou que as grandes fortunas são feitas quando as balas do canhão caem no cais, não quando os violinos tocam no salão de baile. Rothschild compreendia que quanto mais imprevisível fosse o entorno, maior seria a oportunidade se tiver as habilidades de liderança para capitalizá-la. Através da investigação na Wharton School e na nossa empresa consultora que envolve a mais de 20,000 executivos até este momento, identificamos seis habilidades que, quando são dominadas e usadas conjuntamente, permitem aos líderes pensar estrategicamente e navegar pelo desconhecido efetivamente: as capacidades de antecipar, questionar, interpretar, decidir, alinhar e aprender. Cada uma recebeu atenção na literatura sobre liderança, mas regularmente de maneira ilhada e aleatória no contexto especial de grandes coisas em jogo e profunda incerteza que podem fazer com que sejam destacadas ou fracassadas as companhias e carreiras. Este artigo descreve as seis habilidades com detalhe. Um líder estratégico adaptável – alguém que seja decidido e flexível, persistente perante um inconveniente mas também capaz de reagir estrategicamente às mudanças do entorno – aprendeu aplicar as seis de uma vez.

Você conta com as redes corretas que te ajudem a ver oportunidades antes que os competidores?

Você se sente confortável questionando suas próprias suposições e as de outros? Ao responder perguntas como estas, terá uma visão clara das suas capacidades em cada área. A auto avaliação ao final deste artigo (e a prova mais detalhada disponível em linha) te ajudará a medir suas fortalezas e debilidades, abordar déficits e otimizar seu leque completo de habilidades de liderança.

Vejamos as habilidades uma de cada vez.

ANTECIPAR

os líderes estratégicos se mostram vigilantes constantemente, pondo sua capacidade para antecipar as sinais de mudanças no ambiente.

A maioria das organizações e líderes são ruins detectando as ameaças e oportunidades ambíguas na periferia dos seus negócios. Os executivos de Coors, bem se sabe, demoraram em ver a tendência para as cervejas baixas em carboidratos.

A administração de Lego não conseguiu ver a revolução eletrônica nos brinquedos e jogos. Os líderes estratégicos, pelo contrário, se mostram vigilantes constantemente, pondo sua capacidade para antecipar procurando os sinais de mudança no ambiente.

Trabalhamos com um diretor executivo chamado Mike que tinha forjado uma reputação como um mago da mudança radical em empresas de manufatura pesada. Era magnifico ao relacionar a crise e solucioná-las. Depois que operou a sua magia em uma crise particular, a companhia de Mike aproveitava de um aumento no crescimento, alimentado em parte por um ciclo em alta. Mas depois de que o ciclo atingiu o topo, a demanda caia abruptamente, deixando Mike surpreso. A mesma coisa em um mercado deprimido não ia funcionar. Mike precisava considerar vários cenários e reunir melhor a informação de várias fontes para antecipar onde se dirigia sua indústria.

Mostramos a Mike e aos membros da sua equipe como selecionar sinais fracos de dentro e fora da organização. Trabalharam para desenvolver redes mais amplas e adotar a perspectiva dos clientes, competidores e sócios. Mais alertas diante das oportunidades fora da atividade básica, Mike e a equipe diversificaram seu leque de produtos e adquiriram uma companhia em um mercado adjacente onde a demanda era mais alta e menos suscetível aos ciclos de auge e desabamento.

Para melhorar sua capacidade de antecipar: • Fale com seus clientes, provedores e outros sócios para compreender desafios.

• Realize investigação de mercado e simulações de negócios para compreender as perspectivas dos competidores, medir suas prováveis reações a novas iniciativas ou produtos e predizer potenciais oferecimentos perturbadores.

• Use o planejamento de cenários para imaginar vários futuros e preparar-se para o inesperado.

• Olhe o rival de rápido crescimento e examine que ações empreendeu que o desconcertam.

• Assista as conferências e atos em outras indústrias ou funções.

da consolidação se enfocou totalmente em duas empresas similares e de baixo desempenho em vez de considerar uma reorganização mais audaz que reestruturasse as atividades em toda a divisão.

Quando precisou de assessoria externa, recorreu a alguns consultores experientes em uma empresa de confiança que sugeriram soluções comprovadas em vez de questionar as suposições básicas da indústria.

Através do assessoramento, ajudamos a Bob a aprender como solicitar opiniões diferentes (inclusive opostas) para questionar seu próprio pensamento e o dos seus assessores. Isso foi incômodo para ele no princípio, mas depois começou a ver que podia gerar soluções novas para problemas antigos e melhorar sua tomada de decisão estratégica. Para a reestruturação organizacional inclusive designou um colega para desempenhar o papel de advogado do diabo; um enfoque que produziu uma solução híbrida: Permitiu-se a algumas equipes emergentes manter seu apoio de recursos humanos e finanças local durante um período de transição enquanto aproveitavam o modelo totalmente centralizado para o apoio de TI e legal.

Para melhorar sua capacidade de questionar:

QUESTIONAR Os pensadores estratégicos objetam o status quo.

Perguntam suas próprias suposições e as de outros e alentam pontos de vista divergentes. Somente depois de uma reflexão e uma prova cuidadosa de um problema através de muitas visões empreendem uma ação decisiva. Isso requer paciência, valor e uma mente aberta.

Consideramos a Bob, um presidente de divisão em uma companhia energética com quem trabalhamos, que se apegava a seus procedimentos e evitava as situações com risco ou conflitivas. Quando se enfrentava com um problema difícil – por exemplo como consolidar as unidades de negócios para racionalizar os custos, reunia toda a informação disponível e saia sozinho para o seu escritório.

Suas soluções, mesmo sendo bem pensadas, eram previsíveis e raramente inovadoras. No caso 58

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Enfoque-se nas causas de um problema em vez dos sintomas. Aplique os “cinco porquês” de Sakichi Toyoda, o fundador de Toyota (“As devoluções de produto aumentaram 5 por cento este mês”. Por quê? “Porque o produto funciona mal intermitentemente”. “Por quê?” Etc.) Faça uma lista das suposições por longo tempo sustentadas sobre um aspecto do seu negócio (“Os altos custos da mudança evitam que nossos clientes desertem”) e pergunte a um grupo diverso se continuam sendo vigentes.

Estimule o debate festejando reuniões em “setor seguro” onde se espera e se dá a bem vinda ao diálogo aberto e ao conflito.

Crie um posto rotatório para o propósito expresso de questionar ao status quo.

Inclua aos opositores em um processo de decisão para que surjam os questionamentos antes.

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Capture as opiniões de pessoas não afetadas diretamente por uma decisão que talvez tenham uma boa perspectiva sobre as repercussões.

INTERPRETAR Os líderes que questionam na forma correta invariavelmente extraem informação complexa e contraditória. Essa é a razão pelo qual os melhores também são capazes de interpretar. Em vez de reflexivamente ver ou escutar o que espera, deveria sintetizar toda a informação que tem. Precisará reconhecer padrões, impulsionar a ambiguidade e procurar novos conhecimentos. O ex presidente da Finlândia J.K.Paasikivi era aficionado em dizer que a sabedoria começa reconhecendo os acontecimentos e logo “reconhecendo-os”, ou reconsiderando-os, para expor suas implicações ocultas.

Há uns anos atrás, Liz, diretora de mercadotecnia de uma companhia alimentícia americana, estava desenvolvendo um plano de mercadotecnia para a linha de bolos com baixo carboidrato.

Nesse momento, era popular a dieta de Atkins, e todas as companhias de alimentos tinham uma estratégia baixa em carboidratos. Mas Liz notou que nenhum dos consumidores que escutou evitava os sanduiches "da companhia" porque faziam uma dieta com baixo carboidratos. E sim, um segmento de rápido crescimento – pessoas com diabetes – evitavam porque continham açúcar. Liz pensou que sua companhia poderia conseguir vendas mais elevadas se começava a atender aos diabéticos em vez dos idosos consumidores a dieta. Sua

Em tempos incertos, quem toma decisões podem ter de tomar iniciativas com informação incompleta, e frequentemente com rapidez. Entretanto, os estrategistas insistem em opções múltiplas a princípio e não se comprometem prematuramente com decisões simplistas.

Para melhorar sua capacidade de interpretar: • Quando você analisar os dados ambíguos, faça uma lista de pelo menos três possíveis explicações para o que está observando e solicite perspectivas de acionistas diversos.

• Obrigue-se a ver os detalhes de perto e afastar-se para ver todo o panorama.

• Procure ativamente a informação e evidência faltante que refutem sua hipótese.

• Complemente a observação com análise quantitativa.

• Afaste-se – vá passear, contemple arte, coloque música não tradicional, jogue Ping Pong – para promover uma mente aberta.

DECIDIR Em tempos incertos, aqueles que tomam as decisões poderiam ter que fazer ligações difíceis com informação incompleta, e constantemente devem fazê-lo rapidamente. Mas os pensadores estratégicos insistem em opções múltiplas a princípio e não se comprometem prematuramente com decisões simplistas de fazer ou não. Não reagem rapidamente e seguem um processo disciplinado que equilibra o rigor com a celeridade, considera os compromissos envolvidos e tem em conta os objetivos a curto e longo prazo. No final, os líderes estratégicos devem ter o valor de sustentar suas convicções, informadas por um rigoroso processo de decisão.

Janet, uma presidente de divisão orientada a execução em uma empresa de tecnologia, gostava de tomar decisões rapidamente e manter simples o processo. Isso funcionava bem quando a paisagem competitiva era conhecida e as opções diretas.

Infelizmente para ela, a indústria estava mudando rapidamente à medida que competidores não tradicionais da Coreia começavam a se apoderar da participação do mercado com produtos de menor preço.

O instinto de Janet foi fazer uma aquisição estratégica em uma geografia de baixo custo – uma proposta de sim ou não – para preservar a

posição de taxação competitiva e a participação de mercado da companhia. Como defensora do plano, pressionou para uma rápida aprovação, mas como o capital era insuficiente, o diretor executivo e o diretor financeiro resistiram. Surpreso, reuniu os principais envolvidos na decisão e desafiou que apresentassem outras opções. A equipe escolheu adotar um enfoque metódico e explorou a possibilidade de uma empresa conjunta ou uma aliança estratégica. Em base a essa análise, Janet finalmente seguiu em frente com uma aquisição, mas de uma companhia diferente em um mercado mais estratégico.

Para melhorar sua capacidade de decidir: • Reformule as decisões binárias perguntando explicitamente a sua equipe: “Que outras opções temos? “ • Divida as grandes decisões em partes para compreender os componentes e ver melhor as consequências não intencionadas.

• Adapte seus critérios de decisão a projetos de longo prazo contra outros de curto prazo.

• Permita que outros conheçam onde você está no seu processo de decisão. Continue procurando ideias divergentes e debate, ou está avançando em direção ao fechamento e uma seleção?

• Determine quem precisa envolver-se diretamente e quem pode influir no êxito da sua decisão.

• Considere pilotos ou experimentos em vez de grandes apostas, e comprometa-se por etapas.

ALINHAR Os líderes estratégicos devem ser espertos em encontrar terreno comum e conseguir convencer a outros participantes que tem opiniões e agendas diferentes. Isso requer uma participação ativa.

O êxito depende da comunicação proativa de confiança e o envolvimento frequente.

Um executivo com o qual trabalhamos, o presidente de uma companhia química a cargo do mercado chinês, era incansável em tentar ampliar seu negócio. Mas tinha dificuldade para conseguir o apoio dos seus colegas em outras 60

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partes do mundo. Frustrado de que eles não dividissem o entusiasmo pelas oportunidades na China, continuou sozinho, incomodando-os mais.

Uma sondagem revelou que seus colegas não compreendiam totalmente sua estratégia e por isso titubeavam, em apoiá-lo.

Com nossa ajuda, o presidente inverteu a situação.

Começou a ter reuniões cara a cara regulares com outros líderes nas quais detalhava seus planos de crescimento e solicitava retroalimentação, participação e pontos de vista diferentes.

Gradualmente começaram a ver os benefícios para suas próprias funções e linhas de negócio. Com maior colaboração, as vendas aumentaram, e o presidente chegou a ver seus colegas como sócios estratégicos em vez de obstáculos.

Para melhorar sua capacidade de alinhar: • Comunique-se desde o princípio e constantemente para combater as duas queixas mais comuns nas organizações: “Ninguém me perguntou” e “Ninguém me disse”.

• Identifique-se aos participantes internos e externos principais, estabeleça suas posições em sua iniciativa e detecte qualquer má alienação de interesse.

Procure agendas e alianças ocultas.

• Use conversas estruturadas e facilitadas para expor áreas de má compreensão ou resistência.

• Aproxime-se diretamente daqueles que resistem em compreender suas inquietudes e depois abordálas.

• Seja vigilante ao monitorar as posições dos participantes durante o desenvolvimento da sua iniciativa ou estratégia.

• Reconheça e recompense de outro modo os colegas que apoiam o alinhamento da equipe.

APRENDER Os líderes estratégicos são um ponto focal para a aprendizagem organizacional. Promovem cultura de investigação, e procuram as lições nos resultados exitosos e pouco exitosos. Estudam os fracassos - os seus e os da sua equipe- em forma aberta e construtiva para encontrar lições ocultas.

Uma equipe de 40 líderes superiores de uma

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA

companhia farmacêutica, incluindo o diretor executivo, se submeteram a nossa Auto- Avaliação de Aptidão Estratégica e descobriram que a aprendizagem era sua área coletiva de liderança mais débil. Em todos os níveis da companhia, surgiu, a tendência era castigar em vez de aprender com os erros, o qual significava que os líderes com frequência se esforçavam por cobrir os próprios erros.

O diretor se deu conta de que a cultura tinha que mudar se a companhia desejava tornar-se mais inovadora. Sobre sua liderança, a equipe lançou três iniciativas: (1) um programa para promover histórias sobre projetos que inicialmente falharam mas finalmente conduziram a soluções criativas; (2) um programa para envolver as equipes transdivisionais em experiências inovadoras para solucionar os problemas dos clientes, e depois reportar as conclusões sem importar os resultados; (3) um torneio de inovação para gerar novas ideias em toda a organização. Enquanto isso, o diretor executivo voltou-se mais aberto ao reconhecer seus erros. Por exemplo, descreveu a um grupo de altos potenciais como seu atraso em vender uma unidade de negócios estancada tinha evitado que a empresa adquirisse uma companhia de diagnóstico que teria ampliado sua participação de mercado.

A lição, explicou, foi que ele deveria recortar mais rapidamente as perdas sobre as investimentos de baixo desempenho. Com o passar do tempo, a cultura da companhia mudou de direção a um aprendizado mais dividido e uma inovação mais audaz.

Para melhorar sua capacidade de aprender: • Institua revisões posteriores à ação, documente as lições aprendidas das decisões importantes ou os marcos (incluindo o término de um projeto falido), e comunique amplamente os conhecimentos resultantes.

• Recompense os gerentes que tentem algo louvável mas fracassem em termos de resultados.

• Realize auditorias de aprendizado anuais para ver onde as decisões e as interações das equipes ficaram curtas.

• Identifique as iniciativas que não estejam produzindo o esperado e examine as causas.

• Crie uma cultura na qual a investigação seja valorizada e os erros sejam considerados como oportunidades de aprendizado.

Tornar-se um líder estratégico significa identificar as debilidades nas seis habilidades discutidas a cima e corrigi-las. Nossa investigação demonstra que a fortaleza em uma debilidade não poder ser facilmente compensar um déficit em outra, de modo que é importante otimizar metodicamente as seis habilidades. A seguinte prova – uma versão breve da nossa Avaliação de Aptidão Estratégica, que está disponível em linha em hbrsurvey.decisionstrat. com – pode ajudar a revelar que áreas requerem atenção. Para resultados mais claros e mais úteis, tome o questionário mais extenso e peça a seus colegas- ou ao menos ao seu gerente- que revise e comente suas respostas.

Autores: Paul J.H. Schoemaker Fundador e presidente executivo da Decision Strategies International (DSI) e diretor de investigação do Centro Macck para a Inovação Tecnologica na Wharton School.

Steve Krupp Diretor executivo de DSI Samantha Howland, Sócia administrativa superior em DSI, encabeça sua Prática de Desenvolvimento executivo e de Liderança.

REFLEXIONES 62

LOS HACEDORES El mundo se mueve tan rápido que aquel que dice “no se puede” es interrumpido por alguien que dice “ya lo hice” Afortunadamente para la historia del progreso de la humanidad, “Los Hacedores” convierten en posible aquello que los nostálgicos del pasado o negadores del progreso instalan con la idea paralizante del “no se puede”.

El origen de esta actitud tan generalizada lo podemos encontrar en la existencia de muchos paradigmas que limitan el poder de las personas o sociedades.

El desafío consiste en romper con esos paradigmas creativamente y con la fuerza que otorga la pasión por hacer cosas.

El entusiasmo, energía y motivación emanan de esta forma, naturalmente movidos por la fuerza de la pasión.

Del libro “Reflexiones” del Dr. Norberto Bonaparte

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