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PW Año XI - N° 29
Octubre de 2009
Es una publicación de Fundación International Pharma
MANAGEMENT ESTRATÉGICO uegos de Guerra como método para ptimizar la estrategia de la empresa armacéutica y sus resultados mpasión del éxito. Un buen plan
CER: Los productos farmacéuticos
tendrán un nuevo atributo
MANAGEMENT & RECURSOS HUMAN
La edad y el mercado de trabajo
MANAGEMENT ORGANIZACIONAI^^
Indagación apreciativa (Appreciative inquiry) ipreciar el Pasado para transformar el Futuro La Nueva Gestión Integral de Crédito y Cobranzas Un enfoque creativo de cómo agregar valor sin perder clientes
yprotección de datos para la industria Gobernancia de la seguridad y salud ocupad Concepto y medición
GLOBAL NEWS
Análisis y comentarios
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Pharmaceutical Management es propiedad de la Fundación
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International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47
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Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)
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Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica
La Fundación International Pharma
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Estela Raggio Jorge Scardigli
es una Asociación Civil, sin fines de lucro.
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Editada por la Fundación International Pharma y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.
MANAGEMENT ESTRATÉGICO Juegos de Guerra como método para optimizar la estrategia de la empresa farmacéutica y sus resultados. Adrián Álvarez
La pasión del éxito. Un buen plan. Alejandro Schulz
13
CER: Los productos farmacéuticos tendrán un nuevo atributo. Carlos Massone
16
Reflexiones
24
MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS
La edady el mercado de trabajo. Antonio Botelho V. Xavier
26
MANAGEMENT ORGANIZACIONAL
Indagación apreciativa (Appreciative inquiry) Gustavo Rodríguez Baltar
32
Apreciar el Pasado para transformar el Futuro. Ronald Fry, Ph.D.
36
La Nueva Gestión Integral de Crédito y Cobranzas. Un enfoque creativo de cómo agregar valor sin perder clientes. Carlos Pino
40
Tendencias en seguridad, privacidad y protección de datos para la industria. Andrés L Gil - María Mercedes Domenech
50
Gobernando de la seguridad y salud ocupacional: Concepto y medición. Roberto Minguillón - Enrique Yacuzzi
56
Legado
66
GLOBAL NEWS
Análisis y comentarios
68
niciando nuestra sección Management Estratégico, Adrián Alvare:
nos habla sobre los Juegos de Guerra, cuándo y cómo utilizarlos para mejorar la estrategia de nuestros negocios. Cómo lograr el éxito, un tema no sencillo, pero sí apasionante. Alejandro Schulz. nos acerca algunos tips de gran utilidad para llegar al objetivo.
CER, un nuevo concepto al que la gerencia de compañías farmacéuticas debe comenzar a prestar atención y seguimiento. Carlos Massone nos aclara en detalle este tema.
La edad suele ser un problema en el mercado laboral global, enfocando el tema desde Brasil, Antonio Botelho nos brinda un panorama y algunos consejos en la sección Management y Recursos Humanos. Con dos artículos referidos al tema, Gustavo Rodríguez Bailar y Ronald Ery nos inician en la Indagación Apreciativa, un método de aprendizaje organizacional para mejorar las relaciones de la organización desde el punto de vista positivo. Carlos Pino continúa acercándonos sus talleres invitándonos en esta
edición a conocer la nueva gestión integral de crédito y cobranzas, para agregar valor a la organización sin perder clientes. También en Management Organizacional Andrés Gil y María Mercedes Domenech nos alertan sobre las nuevas tendencias en privacidad y seguridad para proteger los datos de la empresa. Por último, cerrando esta sección, Roberto Minguillón y Enrique Yacuzzi
se refieren al tema "gobernancia de la seguridad)' salud ocupacional" un concepto relativamente nuevo brindando además un indicador por ellos desarrollado para su medición. Una batería de contenidos que esperamos sean de gran utilidad para ayudar a mejorar las organizaciones en beneficio de toda la Industria. Nos vemos en el próximo número. Cordialmente,
Norberto Bonaparte
Management Estratégico
Juegos de Guerra como método para optimizar
la estrategia de la empresa farmacéutica
y sus resultados Adrián Alvarez
¿Á
Management Estratégico
A
iunque los Juegos de Guerra aún no son muy populares en América Latina, sí lo son a nivel mundial, y la
empresas para adquirir o ante la expiración de una patente o una nueva regulación que afecta a la industria.
industria farmacéutica es uno de los sectores donde más se utilizan. Los
Juegos de Guerra se usan para testear y mejorar estrategias. De hecho, se puede afirmar que prácticamente no se
lanza un producto importante a nivel global sin pasar previamente por un Juego de Guerra para ensayar y perfeccionar la estrategia de lanzamiento y los mensajes clave. Los Juegos de Guerra no sólo se utilizan para preparar mejor el lanzamiento de productos, sino que también están indicados para diseñar
la mejor respuesta al lanzamiento de un producto competidor o para decidir la mejor manera de reaccionar ante la fusión de dos competidores, elegir
¿Qué es un Juego de Guerra?
¿Cuándo debe utilizarse un Juego de Guerra?
Un Juego de Guerra debe utilizarse cuando otro actor, ya sea competidor, regulador, proveedor, etc., pueda
Básicamente,un Juego de Guerra es
reaccionar ante un cambio en la
una simulación de una situación de
estrategia de nuestra empresa o el entorno y tener un impacto elevado o cuando nuestra empresa deba reaccionar ante una estrategia de un competidor que tenga un impacto importante en el desempeño de la organización.
negocios mediante la cual se trata de evaluar cuáles serán las probables reacciones de una serie de jugadores al mismo tiempo (porejemplo la propia empresa, los competidores clave, Key Opinión Leaders o KOLs), así como su posible impacto en el desempeño de la empresa.
¿Cómo se desarrolla un Juego de Guerra en la práctica?
Como una vez publicó el semanario The Economist con relación a los
Juegos de Guerra y parafraseando a Sun Tzu "para conocer a tu enemigo, primero debes transformarte en él".
Todo Juego de Guerra comienza con la determinación de los objetivos que se quieren alcanzar, ya que éstos son los que definirán el diseño del juego y los equipos que participarán. Una vez definidos objetivos y actores, se deberán confeccionar los playbooks o guiones. Los playbooks son el material que recopila la información de cada uno de los actores, y servirá de base a los participantes para jugar el rol que se les ha asignado. Cuando los playbooks ya se han escrito, los mismos se envían a los
participantes para que los lean, analicen y asimilen antes de realizar el Juego de Guerra en la práctica. El Juego de Guerra en la práctica comienza cuando se planteauna nueva situación de negocios, por ejemplo,el lanzamiento de un producto y su plan de negocios. 8
Luego, los distintos equipos, que representan a cada uno de los actores que tendrán una influencia significativa en la performance de la empresa, se reúnen por separado para definir su respuesta más probable tratando de maximizar los objetivos del jugador que están simulando. Una vez que los equipos han trabajado por separado, presentan los resultados de trabajo en una asamblea plenaria, donde los demás equipos desafían la presentación de cada actor como
¿Qué variantes tiene el método?
En otras ocasiones la empresa quiere obtener no sólo una idea de cómo
Los Juego de Guerra pueden tener muchas variantes dependiendo de la situación y los objetivos que se planteen.
pueden reaccionar sus competidores a nivel estratégico, sino también a nivel táctico.
En definitiva, las posibilidades de En más de una ocasión, por ejemplo, trabajamos simulando la fusión de dos competidores, primero simulando cómo iban a comportarse los competidores antes de la fusión definitiva y como segunda etapa, luego de la fusión.
situaciones a analizar son casi infinitas
y sólo dependen de la creatividad de las personas que quieren implementarlo.
éxito en la implementación?
ocurriría realmente en el mercado.
Cuando una patente está porexpirar, o Finalmente los equipos analizan las estrategias planteadas y extraen las primeras conclusiones de esta interacción.
De manera esquemática un Juego de Guerra se lleva a cabo de la siguiente forma antes de la práctica: (figura 1)
¿Cuáles son los factores clave del
a veces hasta en el lanzamiento del
producto, normalmente se intenta predecir cuáles son los competidores que más probablemente copien el producto, de qué manera competirán, qué argumentos de venta utilizarán y qué tan pronto lograrán salir al mercado con la copia.
Hay tres factores clave del éxito en la implementación de Juego de Guerra: a) La persona que lo implementa debe tener experiencia real en la realización de este tipo de ejercicios, por lo que se aconseja la utilización de una consultora experimentada en este tipo de ejercicios como Midas Consulting,
Designación de participantes
Durante la práctica el proceso es el siguiente:
MAJOS
PRESENTACIÓN
EN EQUIPOS PLENARIA
SEPARADOS
figura 1
Conclusión:
De acuerdo a Sun Tzu (para algunos el mayor estratega de todos los tiempos) "si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, entonces no perderás en 100 batallas; si no conoces a los
enemigos pero te conoces a ti mismo, ganarás una y perderás una; si no conoces a los enemigos y no te conoces a ti mismo, perderás todas las batallas".
al menos en las dos o tres primeras veces que se realice.
prácticamente cualquier tipo de escenarios.
b) Los participantes deben estar motivados para participar en el ejercicio. El consultor aportará metodología, guías de trabajo y motivación, pero si los participantes perciben al ejercicio como algo que deben completar para tenercontenta a la gerencia, entonces el ejercicio
Además, este método exige la consideración de los puntos de vista de varios jugadores simultáneamente,
carecerá de valor.
mercado.
como ocurre en el mundo de los
negocios real, por lo que brinda un pantallazo completo de lo que puede suceder en el mercado una vez que, por ejemplo, se lance el producto al
Una conclusión común en la
c) Debe existir voluntad de introducir cambios si los mismos se demuestran
¿Cuáles son los defectos de
necesarios. Si no existe esta voluntad,
Juegos de Guerra?
entonces el Juego de Guerra no tiene sentido, ya que si no se implementan sus recomendaciones, entonces
se convierte en un desperdicio de tiempo y dinero.
Los Juegos de Guerra son el vehículo ideal para obtener el conocimiento del que habla Sun Tzu para ganar las batallas,ya que los Juegos de Guerra obligan a que en la empresa nos pongamos en los zapatos de los competidores y de esa manera veamos cuáles son sus fortalezas y debilidades en la realidad. Además, por la comparación con los competidores y por determinar los puntos ciegos terminaremos conociéndonos mejor.
El principal defecto de los Juegos de Guerra radica en el tiempo que insume su correcta ejecución. El juego en sí lleva, como máximo, dos o tres días.
realización de los Juegos de Guerra es que la empresa se da cuenta que aunque tenga competidores formidables, esos competidores tienen debilidades y que esas debilidades pueden explotarse para sacarle una ventaja a la competencia.
Sin embargo, la recopilación de información sobre los diferentes
¿Cuáles son las principales virtudes de los juegos de guerra?
La principal virtud del método de los Juego de Guerra es su flexibilidad.
jugadores y la redacción de los playbooks es una tarea de dos o tres meses. Este tiempo de preparación, sin embargo, puede disminuirse considerablemente si la empresa
En efecto, como vimos anteriormente,
realiza un monitoreo constante de las
su formato permite tratar
actividades de la competencia.
10
Adrián Alvarez es Founding Partner de Midas Consulting adrian_alvarez@midasconsulting.com.ar
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Management EstratĂŠgico
La pasión del éxito un buen plan. Alejandro Schulz
E
1objetivo de la nota es conocer los tips de diversos autores y dar algunos
desarrollar ningún plan, incluso la estrategia de ser exitoso.
comentarios acerca del éxito en la vida,
Ser PACIENTE es otra de las
un tema emocionante que abarca a todas las personas de una sociedad.
cualidades, pero acompañadas del
Para comenzar podemos decir que no existe el éxito como tal sin hablar del
fracaso, y ambos son el resultado de las decisiones que tomamos. Es decir que el
Éxito es lo que uno quiere lograr en la vida (buenos ingresos económicos, posibilidad de autorrealización, una familia numerosa, etcétera).
Veamos que aquéllos que son exitosos tienen en CLARO lo que anhelan en su vida, conocen lo que realmente quieren y aquéllo que no, esto es de suma importancia para saber qué camino tomar.
ACCIONAR, la audacia,
el atrevimiento, el coraje,la voluntad. Actuar con excelencia parael éxito significa buscar al mejor, imitarlo y luego superarlo.
En la vida hay que prestarle atención a las alarmas que se nos presentan. Son numerosos los casos en los que "gracias" a los que prestan atención a estos llamados, logran reinventarse a sí mismos, sea por una necesidad interna o ajena. El empresario Steve Jobs fue despedido varios años atrás, con lo cual le generó la necesidad de salir a buscar nuevos desafíos. Si no hubiera sentido
dicha necesidad de forma tan personal
seguramente no sería hoy el CEO de
El compromiso, la confianza y la fe en
buena PREPARACIÓN, no se puede
una seria decisión, a los 40 años sus
uñas curvas y flexibles no consiguen agarrar a las presas de las que se alimenta. Su pico alargado y puntiagudo, también se curva, las alas están envejecidas y pesadas por las gruesas plumas, volar es ahora muy difícil! Entonces el águila, tiene sólo dos alternativas: Morir... o enfrentar un
doloroso proceso de renovación que durará 150 días. Ese proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña
y refugiarse en un nido, próximo a una pared, donde no necesite volar.
CREATIVO, más productivo, te desafía
Entonces, apenas encuentra ese lugar, el águila comienza a golpear con su pico contra la pared, hasta conseguir arrancárselo. Apenas lo arranca, debe esperar a que nazca un nuevo pico, con el cual después va a arrancar sus viejas
a salir a buscar nuevos retos.
uñas.
Pixar.
uno mismo continúan la lista. "Si
pudieras verte a ti mismo en términos de tus verdades y potencial, no te reconocerías..." por supuesto que hay que prepararse, debido a que sin una
Como analogía a lo dicho, veamos la preparación del águila para lograr sobrevivir la segunda mitad de su vida. El águila, es el ave que posee mayor longevidad de su especie, aproximadamente vive unos 70 años, pero a la mitad de su vidadebe tomar
Lo que intento explicar es que la necesidad te convierte en más
continúa ■♦
13
Management Estratégico
Cuando sus nuevas uñas comienzan a
» COMUNICAR hacia adentro
crecer, consigue arrancar sus viejas plumas. Y después de cinco meses, sale victorioso para su famoso vuelo de renovación y de revivir, y entonces dispone de... unos 30 años más.
y hacia afuera, hacia abajo y arriba, contribuye a tratar mejor las ideas en conversaciones apropiadas y en el momento oportuno.
nada fortalece más a una marca que actuar con integridad y COHERENCIA. »
INVERTIR EN RELACIONES
HUMANAS, son el motor de la » APRENDER A MANEJAR
A veces nos preguntamos: ¿Porqué
LOS RESULTADOS,
renovarnos?
CONDUCIENDO EL NEGOCIO
organización, entonces hay que tomarse el tiempo necesario para elegir a los colaboradores.
CON INTEGRIDAD, debido a que En nuestra vida, muchas veces,
tenemos que resguardarnos por un tiempo y comenzar un proceso de
» TENER PERSPECTIVA, dado que no se consigue si sólo se busca obtener resultados.
renovación.
Como resumen de lo escrito en la nota,
Paraque reanudemos un vuelo victorioso, nos debemos desprender de ataduras, costumbres y otras tradiciones del pasado.
me gustaría dejar dos preguntas y una frase.
¿Cómo pensás vivir hoy?, ¿Cómo te vas a preparar?...
Solamente libres del peso del pasado, podremos aprovechar el valioso resultado de una...
RENOVACIÓN Ahora bien, retomando las claves para conseguir el éxito mencionaré algunas más que resultan interesantes al momento de hacer una evaluación de
Éxitos/Fracasos. » AGREGAR VALOR, éste está
Hay una fuerza motriz más
poderosa que la electricidad y la energía atómica:
relacionado con su potencial para producir ganancias, entonces la pregunta sería: ¿Cómo AGREGAR
LA VOLUNTAD
VALOR?
Albert Einstein.
• Ayudando a vender más. • Reduciendo los costos
• Obtener precios más altos en el mercado
• Mejorar la calidaden los productos • Incrementar los servicios en beneficio de los clientes 14
Lie. Alejandro Schulz alejandroschulz@yahoo.com.ar
Solución de Negocios para medir la Productividad y Potencialidad
MÉDICOS PRODUCTOS
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1 CLOSE-UP INTERNATIONAL
Management
Estratégico
CER: Los productos farmacéuticos tendrán un n atributo Carlos A. Massone
El nuevo género de investigación clínica denominado CER (por Competitive Effectiveness Research) afectará en el corto plazo, la conformación del mercado farmacéutico
yel modo de promover yposicionar marcas yproductos.
L
a reciente aprobación del Acta de Recuperación y Reinversión de 2009 (ARRA), por parte del Congreso de EEUU, pondrá 1.100 millones de dólares para la investigación de efectividad comparativa entre diferentes enfoques terapéuticos a disposición de la Secretaría de Salud, los NIH (National Institutes 16
of Health) y la Agencia para la Investigación y la Calidad del Cuidado de la Salud (AHRQ, por su sigla en inglés). La decisión se funda en una creciente conciencia
acerca que las evidencias disponibles en la actualidad son insuficientes en el momento de continúa "*
17
18
elegir la opción más adecuada en el caso particular de un paciente en circunstancias específicas.
de compañías farmacéuticas debe comenzar a prestar atención y seguimiento.
EEUU, el 95% reciben beneficios a través de una PBM. Estas
compañías procesan más del 80 % de las recetas emitidas
En EEUU, los principales pagadores de productos farmacéuticos - las así llamadas PBM's (por Pharmaceutical Benefit
Management) y las SPP's (sigla que significa Specialty Pharmacy Providers) ya han comenzado a hacer estudios de efectividad
comparativa, sin esperar el flujo de fondos del ARRA. Con el impulso adicional que producirán los fondos
provenientes del ARRA en los dos próximos años, el concepto CER ganará exposición e influencia por lo que es un tema al que la gerencia
LOS PROTAGONISTAS DEL CER
y operan con un satisfactorio margen de utilidad relacionado con la escala en la que operan.
En la promoción de los estudios de CER confluyen los intereses de los principales pagadores de medicamentos - PBM's y SPP's y las áreas de salud del gobierno de EEUU que antes hemos
Los servicios prestados por las PBM's son altamente valorados por sus clientes, como lo demuestra el
ejemplo del Gráfico N° 1. Las SPP's brindan un servicio
beneficios farmacéuticos para empleadores.
similar al de las PBM's pero en tratamientos muy especializados, de baja frecuencia de empleo y, generalmente, costosos.
De los pacientes que tienen
En estos últimos años, se han
cobertura de medicamentos en los
introducido en el mercado
mencionado. Las PBM's son
compañías administradoras de
Total Rx/Año
Participación
(000000)
de Mercado %
Medco
553
15.40
CVS/Caremark Rx, Inc.
536
14.94
Express Scripts/CuraScript
520
14.47
WellPoint NetRx
367
10.22
ACS, Inc.
250
6.96
Argus Health Systems, Inc.
186
5.18
Medlmpact Healthcare Systems, Inc.
170
4.75
First Health Services Corporation
149
4.14
Walgreens Health Services División
144
4.01
Aetna Pharmacy Management (APM)
98
2.73
Otras
617
17.2
TOTAL
3590
100
Compañía
Tabla N° 1. Participación de Mercado de las Principales PBM's en EEUU
19
Management Estratégico
numerosos principios activos provenientes de la biotecnología que se definen como drogas de alto costo cuya administración requiere constante supervisión y monitoreo.
La expansión de este mercado es proyectada como continua
(ver Gráfico N° 2) y a un ritmo
Estos estudios muestran la
capacidad de la CER de proveer
evidencias que faciliten una mejor decisión terapéutica.
que duplica el crecimiento de los productos farmacéuticos convencionales.
Los productos de este segmento presentan características que los diferencian de los productos farmacéuticos convencionales.
Muchos de ellos requieren frecuentes ajustes de dosis y técnicas especiales de conservación, manejo y administración. Suelen presentar además mayor riesgo de eventos adversos y rango terapéutico más estrecho, a lo que se agrega alto costo, un complejo sistema de reembolso y requerimientos de registro, adherencia y reportes que deben ser instrumentados para un número relativamente bajo de pacientes. En el caso de estos productos de alto costo, los pagadores reconocieron que su administración excede en complejidad la simple provisión de un medicamento con descuento
y consideraron necesaria la creación de organizaciones especializadas: las llamadas SPP's. El mercado de las
SPP's es más pequeño que el de las PBM's y presenta una mayor fragmentación estructural derivada de la índole y extensión de sus servicios. Como se expone en el 20
Gráfico N° 3, en este mercado
prevalecen las empresas de baja participación y aún no se observa una tendencia hacia su consolidación.
El tercer protagonista de la CER es la Agencia para la Investigación y la Calidad del Cuidado de la Salud (AHRQ) dependencia del gobierno de los EEUU cuya misión es apoyar, dirigir y diseminar la investigación que mejore el acceso al cuidado de la salud y su calidad. Esta agencia investiga la calidad, el costo y los resultados de los servicios de
cuidado de la salud para mejorar la organización y la calidad de estos servicios.
La elección basada en CER
En un reporte escrito para el Presidente Obama y el congreso de los EEUU, la dirección de la AHRQ expone que debido a los avances de la ciencia médica, los pacientes disponen en la actualidad de una plétora de alternativas para diagnosticar, tratar y prevenir enfermedades, pero frecuentemente carecen de evidencias suficientes
para identificar cuál es la opción que funciona mejor en cada circunstancia particular. Es decir que la agencia considera insuficiente la información disponible para dar respuesta a las preguntas de para quién, cuándo y en qué circunstancias elegir una práctica médica. El propósito de la investigación comparativa de eficacia (CER) es proveer
evidencias que ayuden a elegir la opción que mejor se adapta a las necesidades y preferencias individuales de los pacientes.
grupo de modificación del estilo de vida redujeron el riesgo de padecer diabetes tipo 2 en un 58 por ciento. El promedio de pérdida de peso durante el primer año del estudio fue
Como ejemplos exitosos de CER, la AHRQ señala los resúmenes de evidencias logrados en el caso
de 15 libras (6.8 kilos).
de enfermedades tales como el
fue aún más eficaz en las personas de 60 años en adelante, cuyo riesgo
cáncer de próstata y la osteoporosis.
angioplastía coronaria más tratamiento médico óptimo en
pacientes con coronariopatía estable. Estos estudios muestran la
capacidad de la CER de proveer evidencias que faciliten una mejor decisión terapéutica.
La modificación del estilo de vida
En el mundo médico, se observa una clara tendencia hacia una
bajó en un 71 por ciento. El riesgo de las personas que recibieron metformina bajó en un 31 por ciento. Otro ejemplo de CER citado
participación del paciente en la responsabilidad del cuidado de su propia salud. En este contexto, la
estilo de vida son más efectivos que la metformina en la prevención de la diabetes tipo 2. Los resultados
como exitoso es el estudio
mostraron que las personas del
resultados similares a la
la responsabilidad de proveer información comparativa que permita la toma de una decisión informada por parte del paciente.
Otro ejemplo mencionado como CER es el estudio clínico del NIH
que demostró que los cambios en el
COURAGE que mostró que el tratamiento médico óptimo da
dirección de la AHRQ asume
continúa •*
Evolución comparativa del Mercado de Productos Especializados y el Mercado de Producto Farmacéuticos Convencionales en EEUU
USS 90 Billion
U$S 40 BlLLION
USS 170 BlLLION
USS 226 Billion
RX ESPECIALIZADOS
^
RXCONVENCIONALES
9
•¿Efe,
gráfico 2
21
MI 21 Management
Estrat茅gico
Conformaci贸n del mercado SPP's Mercado total = 2.800 millones
22
Diferencia entre Investigación de eficacia clínica y CER
En los clásicos estudios clínicos que son presentados a las autoridades regulatorias como la FDA, EMEA u organismos similares para la
aprobación de un nuevo producto, lo que se busca saber es si el producto es eficaz bajo condiciones ideales que pueden diferir de las que se observan en la práctica asistencial cotidiana. Los resultados de tales estudios no son necesariamente
De acuerdo a la AHRQ, en los
próximos años la CER deberá evaluar los resultados de la
Aunque los estudios de CER serán realizados mayoritariamente en los EEUU, las evidencias que se logren
aplicación de una vasta gama de
serán en muchos casos
acciones médicas, mediante la
extrapolables a otras poblaciones.
utilización de una multiplicidad de fuentes de información y el desarrollo de métodos comparativos de efectividad y escalas de medición.
La AHRQ ha desarrollado para los estudios de CER el marco
estratégico que se muestra en el Diagrama 1.
En el contexto de una medicina
basada en evidencias y financiada mediante recursos limitados, un
atributo que necesariamente requerirán los productos farmacéuticos será la disposición de evidencias sobre pacientes y situaciones en las que puedan demostrar beneficios emergentes de estudios de CER.
generalizares a todo paciente o situación. Frente a una decisión
terapéutica en un caso particular, se carece frecuentemente de
evidencias que permitan identificar a la opción más apropiada. CER se diferencia de la investigación de eficacia primero porque se realiza en el mundo real y, segundo, porque se concentra en las evidencias
requeridas por médicos, pacientes y otros participantes para la toma de decisiones diagnósticas, terapéuticas y de prevención. Por cuanto la CER está más orientada al paciente también le han sido propuestos otros nombres como investigación de salud centrada en el paciente o investigación de resultados centrados en el paciente para enfatizar este rasgo que la caracteriza. Una de las ventajas de
los grandes estudios de CER es la posibilidad de estudiar efectos sobre sub-grupos, lo que no es posible con frecuencia en los estudios
randomizados. La perspectiva de una medicina personalizada, realza el valor de esta capacidad.
Impacto sobre el mercado farmacéutico
En la prosecución de una atención de la salud más eficiente y de más amplia cobertura sin sacrificio de la calidad, numerosos planes de salud, PBM's y SPP's han comenzado a
El Dr. Carlos Massone es
Presidente de Qualia S.A.
qualia-carlosmassone@qualia.com.ar
realizar estudios de CER que
seguramente se acelerarán y expandirán a partir de la disposición de los fondos gubernamentales antes descriptos. Es predecible que los estudios de CER
tendrán un impacto importante sobre el mercado farmacéutico,
en particular en los segmentos especializados donde los altos costos y la limitada experiencia, generan incertidumbre sobre la eficiencia de los recursos
aplicados a su administración. 23
Management EstratĂŠgico
Estrategias y tácticas Pensar en el largo plazo
Operar en el corto plazo
Esta frase, escuchada en algunos seminarios de "popes", resume el problema del cortoplacismo que tantas dificultades provoca al funcionamiento sistémico de las organizaciones. Frecuentemente, al haber tantas zonas grises entre uno
y otros en términos de plazos temporales, ocurre lo que también constituye práctica cotidiana, confundir tareas con objetivos, no sólo en quienes tienen responsabilidades de menor entidad, sino en aquellos que están en la dirección ejecutiva.
Pensar en lo estratégico y operar en lo táctico, alinenando ambos en un trabajo sistemático y continuo es, sin dudas, el ejercicio más difícil pero más rentable
para una actividad empresarial, pudiendo extender el mismo a cualquier orden de la actividad humana.
Del libro "Reflexiones", Dr. Norberto Bonaparte
J"JJ2JJj^LJl i JJJ3Jj j'j i ÜUr'--f'>--i íl ' Ini-ii
La edad
"Sibien el presente articulo está referido al mercado laboral brasilero,
decidimos publicar el mismo pues entendemos que el tema es una
problemática global y cada lector podrá ver reflejado el tema en su propio país."
C
on el transcurso del tiempo, el mercado de trabajo cada vez ofrece más resistencia a utilizar personas de más de 30 años con experiencia y de menos de 20 años sin experiencia. En realidad, se crean barreras para los nuevos candidatos y se produce una
preocupación, se contrataba pasante;; para que se especializaran y personas con experiencia para que pudieran
profesional, al contrario, crea universidades que no siempre son calificadas para atender intereses políticos, son facultades que entregan títulos, que no califican a los jóvenes para las diversas oportunidades que
transmitirla.
brinda el mercado de trabajo.
Con el crecimiento demográfico y la magra inversión de los gobiernos en infraestructura y principalmente en educación profesional, observamos
Escuchamos pasivamente los discursos de los ejecutivos y gerentes de la industria y el comercio de Brasil que dicen que lo importante para
que la edad pasó a ser un factor de
elegir el candidato al puesto es la capacidad, la experiencia asociada con
empleo no tenían el carácter discriminatorio de hoy en día, la "edad" no era un tema de
jubilación precoz de los más viejos. Con anterioridad, cuando el mercado
todavía er^ncipiente y las ofertas de
•
referencia decisivo entre uno y otro candidato.
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) recientemente publicó un estimado que dice que el desempleo en Brasil sería de 3,5 millones de
jóvenes entre 16 y 24 años, cerca del 45% de la fuerza de trabajo nacional. Estas cifras son preocupantes, dado que a diario ingresa al mercado de trabajo una cantidad cada vez mayor de personas que va a tocarla puerta de las empresas. El motivo de esta retracción del mercado es la falta
de calificación de los candidatos y la
explicación es la gran cantidad de brasileños sin acceso a la •
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educación, inclusive la digital. El país no invirtió ni invierte en educación
el conocimiento y la experiencia de vida. En la práctica sucede justamente lo contrario.
Veamos la paradoja: el ciudadano brasileño que desea competir para el cargo de Presidente de la República debe tener como mínimo 35 años
(Constitución de la República Federativa de Brasil artículo 14 inc. 3o
capítulo IV a), es difícil entender cómo una persona puede presidir la República Federativa de Brasil a los 60 años de edad y no puede dirigir un equipo de ventas o una oficina. Fuera de la casta "monárquica" que compone la "democracia" brasileña, (el régimen es presidencialista, pero los hijos, esposas, hermanos, etc. 27
siempre suceden a los políticos en el país), la situación del mercado es otra. Pocas empresas se identifican con la carta magna, más bien al contrario, cierran sus puertas a los más viejos y a los más jóvenes. Se considera que los primeros han sido superados por la evolución del mercado y los segundos no tienen suficiente experiencia. Con una simple ojeada a los clasificados que diariamente llenan las páginas de los diarios, es posible percibir el lado discriminatorio del factor edad que imponen nuestros empresarios y administradores.
En esos anuncios se ve lo siguiente: "Se busca profesional, entre 20 y 30 años, con experiencia comprobada de no menos de2 años en lafunción, con dominio de más de un idioma y título de estudios superiores".
Es claro que, en el proceso de selección,el empleador no le va a responder al candidato diciendo que no fue elegido por ser muy viejo o muy joven. Dado que la ley prohibe toda discriminación por edad, en la mayoría de los casos lo que sucede es que el empleador invoca otra causa para rechazar al candidato, y esconde la verdadera razón que lo motiva. En nuestro ordenamiento jurídico encontramos el "Estatuto de la
Personade Edad", que prohibe la discriminación y fijación de un límite máximo de edad para la contratación de empleados, lo cual es una tentativa del Estado de legislar sobre el preconcepto, aunque por desgracia es válido sólo para empresas públicas. Existe incluso el régimen de cupos para personas de edad, lo cual no resuelve el problema
y se convierte en una medida discriminatoria, además de ser un
riesgo ya que se puede contratar al menos capaz en detrimento del más competente. La solución sólo será posible a través de la educación y concientización de los
administradores y empresarios para que se den cuenta de que hacer uso de la experiencia puede anticipar el crecimiento de los más jóvenes y darles esta oportunidad puede contribuir para contar con un profesional con experiencia por un largo tiempo. Ante estos hechos, se me agolpan dos preguntas en la garganta: l9 Si es profesional al inicio de su carrera, ¿dónde va a adquirir la experienciaexigida? 2- Si es profesional más viejo con experiencia,¿cómo va a quitarse edad para cumplir con el requisito solicitado?
Según la evaluación de algunos (la mayoría) ejecutivos, el mercado de trabajo del Brasil no admite profesionales con más de 35 años,
ellos ya entraron en la fase jurásica; como contrapartida, un joven es sólo un embrión de profesional, todavía no existe, no está preparado, no tiene experiencia.
Para el Joven hay una salida regulada por legislación específica, "la pasantía", que no siempre se utiliza correctamente. En la mayoría de los casos las empresas admiten al joven como pasante a fin de burlar las leyes y conseguir mano de obra más
barata, y lo colocan en funciones que no lo van a calificar para nada para su 28
futuro. Esto sucede porque la fiscalización es ineficiente y no acompaña al pasante en el lugar en que cumple funciones. En realidad, los organismos responsables aceptan informes que no siempre reflejan la realidad y el pasante queda a
disposición de un empleo que no lo capacita para el futuro y que sólo le sirve como primer trabajo. (Hace poco se crearon normas para los pasantes, pero no podemos evaluar su impacto, si va a limitar o mejorar el proceso). En el extremo opuesto, encontramos hombres de más de 35 años que pueden contribuir al engrandecimiento de cualquierempre sa ubicados como piezas de museo. En el pasado se podía entender la preocupación de los empresarios por la edad de sus empleados más viejos, ya que podían
inauguró la Rede Globo a los 65 años, convirtiéndola en un imperio del sector comunicaciones; Cora
Coralina ya tenía 75 años cuando publicó su primer poema. La edad nunca fue un impedimento, siempre que haya voluntad y determinación. Creo en los nuevos tiempos, en cambios en los conceptos de evaluación, creo que el administrador moderno está más atento a los
"nuevos" procesos de reingeniería, de teorías A, B y C, que cada día llenan
embargo, éstos deben estar precedidos de profundas evaluaciones para minimizar sus efectos. Vuelvo a hacer énfasis en el promedio de edad de una empresa, no puede ser su meta. Una meta es algo más profundo y de ella depende el futuro de cualquier organización. El mercado Brasileño, a pesar de algunas afirmaciones "agitadoras" de los discursos populistas, enfrenta hoy en día un mar bravo, la crisis
financiera internacional se refleja en
las bibliotecas de libros con modelos
todos los sectores de la economía. Es
gerenciales "revolucionarios" que en la práctica sólo sirven para enriquecer a sus autores. No estoy en contra de la evolución y sí estoy en
aquí que hace falta la experiencia del ejecutivo, independientemente de su edad, para tomar decisiones acertadas, para actuar como un verdadero capitán, guiando el barco hacia mares tranquilos junto con los
contra de la moda, cada vez es más necesario tener una visión de futuro,
siempre hacen falta ajustes, nada es más estable que el cambio; sin
marineros.
continúa •*
representar costos relacionados con la salud, por ejemplo, pero esto cambió, el hombre moderno puede retardar el envejecimiento, hay institutos, dietas y varias opciones para prolongar la fase productiva del ciudadano. Ejemplos de hombres más viejos y vencedores hay muchos, el vicepresidente de la República del Brasil, aunque convaleciente, impresionó a todos con su fuerza, determinación y coraje para controlar una situación adversa, su equipo médico en determinado momento
demostró preocupación por el desenlace de la cirugía y él, que se suponía estaría abatido,creció y, con la experiencia de un timonel, motivó a todos y salió airoso de una intervención muy delicada; el Dr. Roberto Marinho, ya fallecido, 29
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En la última encuesta de la PNAD
(Encuesta Nacional por Muestra de Hogares) de 2006, se reveló que en el período de 2005 a 2006 ingresaron más de dos millones de personas al mercado de trabajo. Destacamos en esta encuesta los dos extremos por faja etaria, los jóvenes de entre 20 y 24 años con una caída del 13,2% al 12,8% y los profesionales de más de
No es un dato concluyente, un sólo año es poco para considerarlo una tendencia. El mayor obstáculo de los
jóvenes es la experiencia, la que puede compensarse con el nivel de escolaridad. Por otro lado, es cada vez
40,1% de participación en el mercado
más frecuente que el profesional se jubile y trate de continuar en el mercado de trabajo para complementar sus ingresos, dada nuestra fallida seguridad social que remunera de forma absurda a quien la
brasileño.
necesita.
40 años con una suba del 39,0% al
Gracias a Dios algunas empresas no ceden a las fórmulas enlatadas, creen en la capacidad del hombre, sin preconceptos, empresas como Close-Up, líder en el sector de
investigaciones de recetarios médicos, Hebron, pionera en la investigación de fitomedicamentos, y tantas otras que son parte de un grupo selecto que aprovecha la experiencia de los más viejos para abreviar el camino de los mas jóvenes.
Lo importante en la empresa moderna es tenerpersonas que actúen con
coherencia, con ética, que demuestren interés en desarrollarse y continuar aprendiendo, que sepan transmitir tranquilidad en momentos de adversidad y tengan energía y madurez para enfrentar las dificultades del mercado, que tengan sabiduría para manejar
las variaciones político-económicas, tan comunes en nuestro mundo
contemporáneo.
Si el candidato o empleado tiene los valores necesarios para el crecimiento de la empresa, ¿por qué vetarlo por su edad?
Antonio Botelho V. Xavier es
Gerente de Marketingdel Laboratorio Hebron (Brasil) botelho@hebron. com.br
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30
Pharma Mix Focus f MÉDICOS
PRODUCTOS
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FUERZA DE VENTAS
Close-U
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Rep's Productivity
Mide la Productividad recetaria de los Representantes
en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los Integrantes del equipo de promoción. Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados.
Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.
Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.
« Optimiza la Productividad Recetaria Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales
® Reduce los Costos de Promoción
e Identifica Oportunidades de Mercado $
Identifica Potenciales Clientes
(5 CLOSE-UP INTERNATIONAL
Indagaci贸n Apreciativa (Appreciative Inquiry) Gustavo Rodr铆guez Baltar
32
I ndagación Apreciativa (IA) es un método de desarrollo y cambio organizacional, creado originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastra y otros.
IA está siendo aplicado y estudiado en empresas, organizaciones sin fines de lucro y diferentes comunidades en diversos lugares del mundo: África, Asia, Australasia, Europa,América del Norte y Sur.
Algunas organizaciones
que han utilizado ia Un número creciente de organizaciones ha iniciado procesos de cambio basados en Indagación Apreciativa. La siguiente es una lista parcial de tales organizaciones: Boeing
Cisco
Verizon (GTE) Harley-Davidson Bank of America Alcoa
Roadway Express John Deere BBC British Airways Avon
EPA Environmental Protection Agency US Navy American Red Cross World Vision
Imagine Chicago United Religions Initiative
U.N. Global Compact
Nutrimental Foods (Brasil)
Aplicaciones
IA se aplica con éxito a la formación de equipos, aprendizaje vivencial, revitalización de empresas y comunidades, creación de organizaciones centradas en el cliente y desarrollo de liderazgo en todos los niveles.
Además, entre otras aplicaciones, IA ha ayudado a muchas organizaciones a incrementar la satisfacción de los
empleados, mejorar la productividad, mejorar el nivel de comunicación entre sus stakeholders, disminuir la rotación de personal,estimular la creatividad y la innovación y alinear toda la organización con su visión, misión, objetivos y estrategias.
continúa -»
EN URUGUAY:
L'Oreal
Imagine Uruguay
Citroen / Oversil SA
ABN Amro Bank
Montevideo Shopping
BankBoston
Credit Uruguay
Central Lanera Uruguaya
Forestal Oriental
Laboratorio Urufarma
República Afap
Laboratorio Haymann
Antel
Punto Ogilvy
IPcom Technologies
Montevideo Gas
Elena Tejeira Catering
Despierta Argentina (Argentina)
(Gaseba / Petrobrás)
BankBoston (Chile)
Afinidad Afap
Laboratorio Roemmers
Conrad Casino & Resort
33
anagement lizacional
IA supone que los sistemas humanos
Gestión del cambio basada en ia Un proceso de cambio basado en Indagación Apreciativa puede tomar diversas formas, pero esencialmente consiste en un conjunto de intervenciones dirigidas a buscar cooperativamente los factores que han determinado los picosde efectividad de la organización en algún aspecto (liderazgo, satisfacción de clientes, productividad, compromiso, etc.)- lo que debería preservarse- y anclar sobre ese "corazón positivo del sistema'" el cambio hacia un mejor futuro.
inician cambios duraderos cuando
Principios fundamentales
descubren y recuperan colectivamente sus fortalezas -generalmente escondidas y subutilizadas- y las convierten en palancas para revitalizarse.
Los académicos y practicantes de IA han aprendido que los sistemas
IA es el estudio y la exploración de lo que da vida a los sistemas humanos cuando han funcionado mejor, por lo tanto. Implica un cambio en la forma de aproximamos a la gestión del cambio. En vez de aproximarnos al sistema y preguntarnos: ¿qué está mal aquí? y, ¿qué tenemos que hacer para tener
humanos:
1. se mueven en la dirección de las
preguntas que persistentemente se hacen a sí mismos y 2. son heliotrópicos, esto es, se mueven hacia la luz de las imágenes positivas que tienen del futuro.
menos de esto? ; cuando habilitamos en
cambio con IA nos preguntamos: ¿qué es lo que ha funcionado bien aquí? y ¿cómo podemos tener más de esto?
En consecuencia, la habilitación del
cambio se produce: 1. cuando se transforman las
preguntas que determinan el diálogo interno -estoes, cuando inauguramos una nueva conversación, centrada en
interrogantes sobre tópicos afirmativos y generativos, y 2. cuando se cambian las imágenes que el colectivotiene del futuro. Y cuanto más positivas esas imágenes, más duradero es el cambio.
El Ciclo de las 4Ds Una iniciativa de IA involucra el descubrimiento sistemático del "corazón
positivo" de la organización, la imaginación del futuro deseado, el diseño organizacional para alcanzarlo y los planes de acción concretos para materializarlo. Esteciclo es descripto por David Cooperrider y colaboradores como el ciclo de las 4D's (Discovery. Dream. Design. Destiny). 34
El ciclo de las 4D's comienza a
recorrerse cuando todas las partes interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en las siguientes 2 preguntas genéricas:
1.
¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus momentos
de efectividad máxima?
¿Cuáles son las raíces de nuestra
máxima efectividad pasada? 2.
¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes,
que constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en elfuturo?
Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas apreciativas que desatan los diálogos apreciativos. Las primera tiene que ver con el manejo de la continuidad y la segunda con el manejo de la innovación (la visualización de un mejor futuro).
La cumbre IA supone que el cambio deseado ocurra rápida y efectivamente cuando todas las personas involucradas deciden el destino del cambio
(co-creación del futuro), han descubierto
sus capacidades y fortalezas para alcanzarlo y generan acciones para pasar del estadode cosas presente al estado deseado.
La Cumbre de Indagación Apreciativa La Cumbre IA es la intervención
medular que instrumenta un proceso de cambio basado en IA.
La Cumbre IA es una intervención de
gran escala,de 2 a 3 días, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, soñar,y co-construir un destino compartido mediante la apreciación, el visionamiento y la acción innovadora.
La definición colectivade lo que hay que preservar, la creación de una imagen positiva y compartida del futuro preferible y su co-construcción reduce las incertidumbres asociadas a toda transformación e inhibe la resistencia.
La Cumbre IA se usa para habilitar el cambio, constituye un puntapié inicial que cataliza y acelera la transformación al provocar el involucramiento emocional del proyecto por parte de todos los interesados y lograr el compromiso para su ejecución.
La Cumbre IA es un método para acelerarel cambio organizacional que reúne en una sala, simultáneamente, a
todas las partes involucradas en la transformación (50, 250,500 o más personas) para:
Gustavo Rodríguez Baltar es Managing Director Zonamérica Business&Technology Park Y Socio Fundador de AHS Advanced
Human Systems
1. descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización con relación al proceso y dirección del cambio (manejo de la continuidad)
gustavorodriguez@ahs.com.uy
2. visualizar nuevas posibilidades y oportunidades (manejo de la innovación)
3. rediseñar la organización a partirde las imágenes del futuro preferido e implementar la nueva arquitectura organizacional y sostener el cambio (manejo de la transición) 35
anagement mizacional
Apreciar e Pasado
para transformar e Futuro Ronald Fry.PhD.
A
f
1 ctualmente los líderes de las
organizaciones enfrentan constantemente el desafío de lograr que los empleados piensen de forma no convencional o 'out of the box'
('fuera de la caja' según la expre sión en inglés), que transformen su manera de trabajar, que vean los procesos de formas nuevas y que hagan todo esto más rápido que nunca antes. Pero en este ambiente
de cambio constante, parece que seguimos atascados en las respues tas conocidas: "ya lo 36
probamos y nunca funcionó", "todo tiempo pasado fue mejor" o "¿por qué no alcanza con que sea bueno?". A menos que haya una crisis repentina o una verdadera tragedia, parece que las personas siguen
puede movilizar casi instantáneamente un cambio
positivo en el que participen grandes
cantidades de personas con el uso de | la Indagación Apreciativa.
Armada de los EE.UU. han
Los Indagación Apreciativa (IA) es un método de aprendizaje organizacional que tiene la intención específica de descubrir, entender y fomentar las innovaciones en las estructuras sociales y los procesos. En su formato más práctico, la IA
descubierto que revisar el pasado
intenta ubicar, resaltar e iluminar lo
evitando o resistiendo el cambio
y se aferran al pasado, casi a cualquier costo. Sin embargo, diferentes organizaciones como Roadway Express, la Cruz Roja Americana, British Airways y la
37
III II'
lll
H1 i»'
que se llama las propiedades que dan vida a cualquier organización o sistema humano. Hay dos preguntas fundamentales tras toda indagación apreciativa: 1. ¿Qué es lo que ya hace que la organización sea posible en esta situación y contexto específico?
2. ¿Cuáles son las posibilidades, tanto expresas como latentes, que presentan oportunidades de formas más eficaces o congruentes con los valores de esta organización en el futuro?
Dicho de otra manera, para
tener como resultado respuestas similares a las oportunidades de cambio: descripciones de problemas y fracasos pasados que disminuyen la confianza en que la organización actual pueda cooperar, crear, o ejecutar grandes planes. La desconfianza en los demás o los recuerdos de esfuerzos fallidos
inmediatamente aplastan cualquier energía para la experimentación o el aporte de ideas. Cualquier invitación a pensar estratégicamente e imaginar nuevas posibilidades se filtra a través de estos recuerdos que son, en el mejor de los casos, parciales y problemáticos.
movilizar el cambio hacia un futuro
deseado, es necesario primero ir hacia atrás, para mirar el pasado apreciativamente. No podemos visualizar, soñar ni imaginar nada que no esté conectado a la experiencia pasada. Tradicionalmente, las
organizaciones se relacionan con su pasado de una de estas cuatro maneras: (1) tienen una especie de 'amnesia' que bloquea los episodios pasados, buenos y malos; (2) hacen una 'exaltación" del pasado recordando selectivamente sólo
ciertos aspectos; (3) acarrean problemas claves y fallas para crear una 'plataforma ardiente' para forzar a las personas a considerar el cambio; (4) hacen un uso 'de
archivo' del pasado, en el cual la realidad de la organización está representada por datos mayormente numéricos. Todas estas maneras de relacionarse con la historia tienden a
38
Hay otra manera. El "lente" de la IA se enfoca en lo "mejor del pasado" creando una plataforma para generar posibilidades positivas. Independientemente de que el tema sea darle más poder a los empleados, los equipos auto-dirigidos, márgenes altos o ciclos reducidos, el enfoque de la IA supone que todo puede ser estudiado, y por lo tanto cambiado, en cualquier organización. La respuesta: "nunca hemos tenido tal cosa aquí así que no podemos imaginarlo" es sencillamente errónea. En cualquier sistema, uno puede estudiar el ausentismo o el alto desempeño. La opción depende de la primera pregunta que hagamos: la IA pide a los participantes que recuerden primero las "experiencias pico" con respecto a temas que importan en el futuro de la organización. Esta re-narración selectiva y apreciación
de la historia revela éxitos que, a su vez, crean un sentido compartido de posibilidades nuevas, menos estancamiento en por qué algo no puede ocurrir y un efecto positivo inmediato de esperanza y deseo. Se crea una plataforma que realmente invita a soñar o pensar estratégicamente en nuevas oportunidades.
las medidas de calidad del servicio
y reduciendo costos como nunca antes, aún con la actual desaceleración económica.
Estos tipos de experiencias se repiten en todo el mundo. El realzar intencionalmente
los aspectos más positivos de la historia de un grupo descongela a los miembros de una visión
En Roadway Express, por ejemplo, los changadores y conductores sindicalizados, que anteriormente
pesimista y problemática del pasado que limita la imaginación.
eran considerados resistentes, u hostiles, a las iniciativas lideradas
El proceso de IA revela posibilidades en base a la experiencia y crea un contagio de esperanza y fe en el potencial cooperativo del sistema. En este punto, los líderes tienen que salir del camino, reconocer y celebrar las aspiraciones compartidas y ¡ver cómo suceden los milagros!
por la gerencia, están trabajando con los gerentes para transformar la compañía. Haciendo surgir sus propias historias del pasado sobre cómo y cuándo ayudaron a dar un excelente servicio al cliente o a
acelerar la carga en una terminal, ellos renuevan su fe en los demás y en la gerencia de que puede haber cooperación y que ésta puede llevar a resultados que sean buenos para todas las partes involucradas.
Ronald Fry es Profesor Adjunto y Director del Departamento de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Administración
Usando IA en muchas terminales y en sus oficinas centrales, Roadway Express está haciendo participar a cientos de empleados por vez en redescubrir los aspectos positivos de su historia que contienen lecciones a partir de las que pueden soñar e imaginar una mejor compañía en el futuro. Con equipos auto-iniciados y auto-gestionados de personal del sindicato y la gerencia, están mejorando el diseño de los muelles,
Weatherhead de la Case Western
Reserve University
ronaldfry@ahs.com
el servicio al cliente, la
participación en el mercado, el volumen por terminal, 39
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on muchas las empresas, por no decir todas, las afectadas por la crisis financiera mundial, sin importar sectores económicos o países en particular y la misma nos venía
Breve panorama mundial ♦>
avisando, como en el cuento del lobo
y el niño "... viene el lobo ... viene el lobo ... pero no llegaba, y al final nadie le creyó ... y llegó el lobo ... y
♦>
todos sabemos el resto."
De la misma manera nos pasócomo empresa, como sector, como país y hasta como planeta. Nos llegó la Crisis y no estábamos, en su mayoría, preparados y los que sí lo estaban, no podían hacer mucho en su entorno por los otros y es así como la crisis de liquidez nos encuentra sin tiempo de respuestas para,al menos, sobrevivir y ayudar a nuestros clientes, a ayudarnos, ayudándose ellos
♦> ♦>
♦>
La quiebra de LEHMAN BROTHERS contrae el crédito y genera una menordemanda de bienes y servicios. Bajan las exportaciones mundiales al bajar la demanda de bienes y servicios. Cae la producción industrial al bajar las exportaciones. Baja el consumo de materias primas y energéticos al caer la producción. Aumentan los despidos y baja el consumo fuertemente.
♦>
Los capitales salen de los países emergentes por la crisis de confianza y se refugian en las economías fuertes, afectando las
mismos.
tasas de cambio, impactando a la baja los Mercados de Valores y
Son muchos los clientes que nos piden que les preparemos programas para ayudarlos en el áreade Crédito y Cobranzas y hemos preparado uno que seguro les ayudará, pero debemos crearel marco real de lo que financieramente nos está afectando y cómo se gestó, para luegoexaminar brevemente lo explícito de la Gestión de Crédito y Cobranza, antes y después de la llegada de la Crisis Financiera, para luego justificar
aumentando los costos de
nuestra propuesta.
cobertura.
♦> Los créditos nacionales
e internacionales se contraen para todos los sectores económicos,
ocasionando bajas en la ventas y más despidos que impactan nuevamente en el consumo.
Podemos afirmarque, producto de todo lo expuesto anteriormente, el mundo de los negocios cambió drásticamente, aunque ya venía cambiando fuertemente producto de los efectos de la globalización y producto del avance de nuestra nuevaera. de la que ya hemos hablando anteriormente en otros
CONOCIMIENTO. Es ahí cuando
comenzamos a aceptar otros
paradigmas y es así que ya nos es fácil aceptaro hablar abiertamente del CAPITALISMO HUMANO y la Gerencia del Conocimiento o del
Capital Intelectual. De esta manera nos acercamos más
decididamente a nuestro objetivo,en esta oportunidad, de cómo ayudamos a las organizaciones a repensarse desde el área de la Gestión Integral de Crédito y Cobranzas. Ya enfocados en el tema debemos de
ubicarnos en lo que podrían ser los componentes o elementos actuales del problema:
Diagnóstico El problema actual no es solamente de liquidez, de instrumentos, de políticas económicas o monetarias, se trata más
bien de Personas, de Clientes y por lo tanto de Mercados, así que el problema es de Marketing.
Realidad actúa ♦>
No se respetan los acuerdos firmados, mucho menos los verbales.
♦> ♦>
Esperamos la morosidad del cliente para reaccionar. No aplicamos nuestra capacidad preventiva al Crédito y la Cobranza.
artículos, la ERA DEL continúa ->
42
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♦>
Capacidad de pago drásticamente perdida.
♦> La destrucción de los activos se
♦> La inflación deteriora los activos, la
vía inflación e incobrabilidad.
mora no produce rentabilidad y la incobrabilidad se hace más
" ANTICIPAR EL COBRO TIENE
creciente.
ALTO VALOR ECONÓMICO "
El problema La devaluación real o escondida se
transforma en inflación y cambia todas las reglas de juego: ♦> Lucha intestina por el efectivo, no
♦>
hace a una velocidad incontrolable
Pero el cómo lo hacemos puede tener un impacto dramático en la existencia misma del negocio u organización y es así que debemos separar o diferenciar muy bien las viejas prácticas y políticas de Crédito y Cobranzas de los nuevos enfoques:
sólo se trata de cobrar, sino de
LA VIEJA ESCUELA:
hacerlo lo antes posible. No hay forma de compensar la inflación vía intereses y por ello se hace imposible justificarel tomar un mayor riesgo por la
Técnicas Intimidatorias
incobrabilidad.
demasiado tarde".
"Intimidación y Maltrato, reforzamiento de prácticas duras, fuertes, no negociadoras de la Gestión de Crédito y Cobranzas, cuando ya es
LA NUEVA ESCUELA:
Marketing de Cobranzas "Ser amigables, empáticos para no perder a ningún cliente con capacidad de crecimiento y al mismo tiempo más dinámicos y anticipativos para reducir el Riesgo". Los buenos Clientes deben ser:
Rentables, Estratégicos y Cumplidores Si algunas de estas características no están presentes en nuestros actuales o futuros clientes es mejor que los atienda la competencia.
Acciones básicas a desarrollar: ♦> Planificar todas las tareas al detalle
del área de Crédito y Cobranzas. ♦> Desarrollar una Base de Datos bien ♦> ♦>
completa. Trabajo en Equipo con los Entes Críticos vinculados al proceso. Aprender a negociar con los
♦>
Las herramientas y técnicas están allí, en las Herramientas para el Alto Desempeño, que hemos venido compartiendo con todos Uds., en nuestras publicaciones anteriores, el verdadero desafío es
usarlas de la mejor manera. ♦> Los resultados de todas ellas
al aplicarlas son medibles, el riesgo de probar es bajo y el beneficio puede ser muy importante.
clientes en una base de face to face ♦>
En el párrafo precedente se evidencia que los países con mayor éxito son aquéllos que utilizan mejor y más rápidamente sus activos intangibles y cuyos factores claves dentro de la vida
Creatividad Gerencial Compartida en cada uno de los segmentos de
El programa que hemos desarrollado está basado en varios principios básicos que fundamentan las Herramientas para el Alto Desempeño - HADCA, pero en esta ocasión
Clientes.
resaltaremos uno de los más
tradicionales como los factores
importantes y les daremos un ejemplo gráfico de la aplicación del mismo paradesde allí explicarles las bases
de producción: tierra, trabajo y capital.
del Taller de:
intangibles y la creciente preocupación que por ellos se tiene actualmente, se desprende que la innovación se lleva a
y One to One. Focalización permanente hacia la Cobranza Preventiva.
♦>
interesante conocer el punto de vista de Avalos, I (1998) quien señala: "29 países concentran el 80% del total de la riqueza del planeta y deben su bienestar, en un 67%,al capital intelectual, en un 17%, a su capital natural y apenas en un 16%, a su capital productivo".
Podemos sintetizar brevemente lo
expuesto hasta ahora, parajustificar el por qué de nuestra propuesta de un programa de entrenamiento parael Desarrollo de la Gestión Integral de Crédito y Cobranza.
Gestión Integral de Crédito y Cobranzas UN ENFOQUE CREATIVO DE COMO AGREGAR VALOR SIN
PERDER CLIENTES
del territorio son recursos como la
información y el conocimiento, superando incluso a factores
Del crecimiento de los activos
cabo a través de la inversión en
activos intangibles. La figura 1 representa e indica el Auge de los Intangibles: (Fuente: Baruch L. - 2003)
Síntesis de la
problemática ♦>
♦>
El esperar cuesta mucho dinero y el flujo de caja a tiempo es la savia, la sangre, el oxígeno del negocio. El deseo de cumplir, con sus pagos,
de nuestros clientes no es
suficiente, cuando la crisis
de liquidez los afecta deben decidir a quién le pagan y a quién no. ♦> Las empresas tienen necesidad y voluntad, pero el espacio para ejercitarse es cadadía más pequeño.
Así encontramos que los Activos Intangibles son los componentes básicos de toda gestión exitosa y que debemos aprender a identificarlos, medirlos y conocer cómo multiplicarlos, ya que ellos son la esencia de la combinación del Factor
La habilidad de los activos tangibles para generarbeneficios está limitada hasta un cierto nivel, mientras que la utilización de los activos intangibles para generar beneficios sólo está limitada por el tamaño del mercado.
Humano con el resto de los insumos
que las organizaciones usan para generareficientemente los bienes y servicios que sus clientes necesitan y pueden pagar a tiempo.
Veamos seguidamente un pequeño ejemplo del uso de los Indicadores Intangibles, que le representó a una organización manufacturera
Antes de intentar definir el concepto académico de intangibles es
transnacional, radicada en Venezuela, en la ciudad de Valencia, Edo. Carabobo, un ahorro de US$ 329.000 45
anagement mizacional
El auge de los intangibles Intensificación de la Competencia Inducida por: * La Globalización * La Desregulación de los Mercados * Cambios Tecnológicos
Cambios Fundamentales en las Empresas:
* Énfasis en la Innovación -a-
* Desverticalización ♦ Utilización Intensiva de Tecnologías de la Información
* Intangibles Vinculados a los Recursos Humanos
Intangibles Vinculados a la Innovación
Intangibles Vinculados a la Organización
figura 1
Cómo llegamos al objetivo? Utilidad neta del ejercicio
T Resultado operacional
t Indicador operativo tangible
Rotación de las Cuentas a cobrar
Cuentas por cobrar * 360 días Ventas a crédito
• DE DÍAS DE CHEQUES
CPBRADORES A CUENTES
# DE LLAMADAS DE CLIENTES/* DE LLAMADAS
MANTENIDOS EN CARTERA
POR SEMANA
ATENDIDAS
SIN DEPOSITAR
# DE VISITAS DE
Intangibles
Intangibles
figura 2
46
Ausencias laborales
Entrenamiento
Número de depósitos
por departamento
recibido al mes
en suspenso
en seis meses, el cual estaba
representado por los descuentos por pronto pago que daba a sus clientes
para poder mantener el índice de
Taller de Gestión
integral de crédito y cobranzas (cuadro i)
Rotación de Cuentas a Cobrar o el
número de Días en la Calle, dentro de
los parámetros acordados con su casa matriz: (figura 2)
Encontramos una correlación positiva entre estos seis Indicadores Intangibles y el comportamiento del índice de Rotación de la Cuentas por Cobrar. Trabajándolos, dándoles seguimiento, se logró bajar los descuentos por pronto pago en seis (6) meses, como dijimos, en un monto nada despreciable de US$ 329.000. Muchas de esas relaciones no estaban nada cla
ras para los directivos de la organización y mucho menos para los más involucrados, ya que no trabajaban para nada el enfoque de los Activos Intangibles, y el cómo medirlos, y la razón fundamental para ello estaba en no entender el negocio en forma integral.
Con todo este enfoque explicado anteriormente, pienso que ya estamos en posición de mostrar y compartir nuestra nueva propuesta. Seguiremos nuestro enfoque tradicional de presentar el contenido de nuestro programa e ir explicando el mismo paso a paso,con la idea de compartir nuestros alcances e inquietudes sobre el tema, para así encontrar el contenido programático:
Como ya hemos explicado en otras ocasiones, nuestros programas están orientados hacia el aprender haciendo, por lo tanto nuestro taller de Gestión Integral de Crédito y Cobranzas, maneja 24 horas en tres (3) días seguidos de aplicación de técnicas creativas y de alto desempeño, donde
Es necesario conocer cómo ven los
participantes a: la competencia, los clientes, el mercado y el mix de mercadeo, para orientar los enfoques de mejoras en sus áreas de trabajo, hacia lo que el mercado apreciará. Finalmente en esta fase es muy importante conocer los conocimientos Financieros que los participantes traen al taller, ya que vienen de todas las áreas de la
organización. De esta manera se podrá incorporar aquellos conceptos que no dominan o no tienen,en el proceso de aprender haciendo y se les haga fácil el fijarlos y aplicarlos.
los participantes trabajan en cuatro (4) equipos diversificados de cuatro (4) personas por equipo, aplicando las técnicas a sus puestos de trabajo. De allí saldrán los compromisos y luego se les dará soporte individual y en equipo durante el seguimiento, que se cumple una parte vía internet y otra presencial, para culminar con una presentación o defensa de sus proyectos individuales o porequipos. Estos serán los aportes que ellos se comprometen a lograr para la organización como retribución a la inversión realizada y al nuevo conocimiento aprendido. Seguidamente explicaremos de manera muy sucinta el contenido de cada uno de los seis (6) módulos que conforman
En este módulo (cuadro II) explicamos los resultados del análisis tríadico y cada participante trabaja en reconocer su patrón tríadico. Comenzamos a trabajar con técnicas creativas para el cerebro izquierdo y derecho aplicadas individualmente y en equipos a su puesto o área de trabajo, que puedan impactar la Gestión de Crédito y Cobranzas. Luego daremos el soporte individual o en grupo para el desarrollo de sus casos particulares, vía internet o presencial como se acuerde con el
el taller: (cuadros I a VI)
grupo.
Módulo I
Módulo III
Este levantamiento lo hacemos un par semanas antes de comenzar el taller y usamos seis (6) horas para analizar y conocer: (cuadro I)
Los cerebros dominantes y sub dominantes y el nivel tríadico de cada participante, para de esta forma armar los equipos de trabajo y las técnicas creativas a utilizar, según la dominancia predominante entre ellos.
Módulo II
En este módulo (cuadro III)
revisamos gráficamente los resultados de las Matrices mandadas por cada participante y logramos que puedan llegar a una Matriz real del grupo o al menos que trabajen en las acciones que les pueda llevar a ello,que les permita conciliar luego los enfoques de mejoramiento internos con los que el mercado necesita. 47
"mr
agement inizacional
Gestión integral de crédito y cobranzas COMO AGREGAR VALOR CREATIVAMENTE SIN PERDER CUENTES
Objetivos:
Adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para diseñar un plan individual y de equipo de trabajo de agregación de valor a la organización, desde el enfoque de la Gestión integral de crédito y cobranzas, usando técnicas de Alto Desempeño orientadas a la satisfacción de la relación Cliente-Proveedor. Participantes:
Este programa está dirigido a todo el personal y se ajusta a los cargos según el nivel, con la idea de que puedan trabajar como Equipos Efectivos de Trabajo, Naturales o Especiales. Horas por taller
CONTENIDO PROGRAMÁTICO
1. Levantando la información previa al taller: II. Creatividad gerencial compartida en crédito y cobranzas: III. Focalización gerencial compartida del entorno competitivo: IV. Fundamentos de una gestión de crédito y cobranzas: V. Aplicando los simuladores de gestión VI. Presentación de compromisos y conclusiones Cuadro I
TOTALES:
Módulo IV
Es en este módulo (cuadro IV) que nos paseamos por todos los conceptos básicos y especializados que puedan afectar a una Gestión Integral de Crédito y Cobranzas, partimos de los conceptos básicos previamente levantados para profundizar dónde podamos agregar más valor a la Gestión de Crédito y Cobranzas desde sus áreas de trabajo y nos preparamos para la utilización y análisis del uso de los Simuladores Financieros.
Módulo V
Estaes la etapacrucial del taller, (cuadro V) donde los participantes deberán aplicar los conceptos aprendidos y manejados durante los dos (2) días previos, a los casos reales que la organización, juntamente con el facilitador, haya escogido para trabajar 48
durante este módulo y los que se asig nen para la fase de seguimiento: Con los índices Financieros trabajaremos primero con simuladores simples e iremos trabajando con algunos más complejos, siempre aplicados al mismo caso de estudio para fijar los conceptos. En esta fase nos introduciremos en el
complejo mundo de la valoración de empresas, con simuladores simples parafijar conceptos y avanzaremos hacia los más complejos por equipos de trabajo o en forma individual, en la medida que los conceptos manejados por los participantes lo permita. Módulo VI
Finalmente, al concluir la fase de
seguimiento, (cuadro VI) los
Básico
Seguimiento
Total
0
6
6
4
8
12
o
4
o
8
8
16
2
2
24
48
4 8
•
24
participantes porequipos o individualmente, desde sus puestos o áreas de trabajo,estarán en capacidad de comprometerse con sus clientes internos y muy especialmente con el área de Crédito y Cobranzas, para Agregar Valor a la Organización. Espero que este enfoque les pueda ayudar, los invito a probar, el costo y riesgo son muy bajos y los logros pueden ser realmente altos, ya está demostrado.
Hasta nuestra próxima oportunidad. El Dr. Carlos Pino
es Economista y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A. (Venezuela).
pinolares@yahoo. com
Horas por taller
1. Levantando la información previa al taller:
Básico
Seguimiento
Total
0
6
6
2
2
2
2
2
2
8
12
1. Encontrando nuestro patrón de uso cerebral: adulto y profesional 2.Aplicando la matriz de competitividad gerencial 3. Midiendo los conocimientos financieros de los participantes
II. Creatividad gerencial compartida en crédito y cobranzas:
4
4.Análisis e impacto del patrón de uso cerebral: adulto y profesional en la gestión de crédito y cobranzas 5.Aplicando técnicas del cerebro izquierdo para conocer y acordar los elementos que conforman la gestión de crédito y cobranzas 6. Aplicando técnicas del cerebro derecho para buscar alternativas creativas de acción para agregar valor desde crédito y cobranzas
1
1
2
4
6
1
4
5
III. Focalizacíón gerencial compartida del entorno competitivo:
4
0
4
6. Revisión de la matriz de competividad dinámica empresarial
2
7. Matriz de competividad vs. gestión de crédito y cobranzas
2
IV. Fundamentos de una gestión de crédito y cobranzas:
8|
0
8
8. Ciclo económico-financiero de las organizaciones 9. El crédito: Fundamentos teóricos - Funciones - Clasificación y Políticas 10. El proceso crediticio y los principios de adjudicación del crédito 11.Análisis y evaluación del riesgo: Las 5 "C" del Crédito 12. Evaluación de la capacidad de endeudamiento y métodos de calificación 13. Análisis de los estados financieros y los índices financieros (Introducción a
0.5
0.5
los índices financieros)
0
14. La decisión de créditos: Las líneas de crédito y la determinación del riesgo 15. Cobranzas; políticas de cobranzas - Circuito de cobranzas 16. El comité de crédito
0.5
0.5
V. Aplicando los simuladores de gestión
8
8
16
17.Análisis de estados financieros y los índices financieros 18.Valoración de empresas en marcha vs. riesgos: financieros-negocios-crédito
4
4
8
4
4
8
2
2
VI. Presentación de compromisos y conclusiones Módulos I a VI
49
Tendencias
en seguridad, privacidad v protecci贸n de datos
50
Anualmente, Deloitte realiza un estudio global sobre las tendencias de seguridad, privacidad y protección de datos para la industria de Health Care &Life Sciences, con el objetivo de ayudar a los ejecutivos de la industria a evaluar el estado de la seguridad de la información en sus organizaciones, permitir una comparación de su estado respecto a otras organizaciones de la misma industria en el resto del mundo y facilitar con estas herramientas la toma de decisiones estratégicas y tempranas relativas a seguridad y privacidad, así como al negocio.
Acerca del estudio
La encuesta convocó a organizaciones de proveedores de servicios de salud
(clínicas, hospitales, etc.), pagadores (obras sociales, etc.) y laboratorios. Aproximadamente la mitad de los participantes reportaron ingresos de entre 1 y 15 billones de dólares; y más de la mitad informó contar con entre
5001 y 50000 empleados. Un 25% de las organizaciones entrevistadas corresponden a la región de Latinoamérica y el Caribe. El cuestionario fue subdividido en seis
grandes grupos parafacilitar la posterior consolidación y análisis por parte de profesionales de nuestra práctica de Seguridad y Privacidad: »
Gobierno
» La función de seguridad de la información y el rol de el Chief Information
Security Officer (CISO) » Riesgos » Uso de tecnologías de información » Calidad de las operaciones »
Privacidad
LOS PRINCIPALES HALLAZGOS
El estudio de este año, The time is now
2009 LSHC Global Security Study, ha revelado que la fuga de información es una de las amenazas primarias indicada por todos los sectores de la industria encuestados. Se entiende por fuga de información al movimiento de datos de
un estado deseado a uno no deseado,
inapropiado o no autorizado. La pérdida y la fuga de información son claramente dos aspectos de gran preocupación entre 51
anagement mizacional
losencuestados. La fuga de información puede o nocausar un daño inmediato pero generalmente esto indica que los controles de seguridad han sido
GRÁFICO SOBRE INICIATIVAS CLAVE DE SEGURIDAD (Laboratorios)
vulnerados a través de un ataque, un
error o simplemente porfalta de concientización en el tema. Alineado
con este hallazgo, la 'tecnología relacionada confuga de información' ha
1 55.88%
Data Leakage Protection
Identity and Access Management
1 50.00%
Security Infrastruture Improvement
1 50.00%
sido la más nombrada cuando se
preguntó a losencuestados acerca de la tecnología que planeaban implementar o probar dentro de los próximos 12 meses.
1 67.65%
Security Regulatory Compliance
1 50.00%
Governance for Security
Hoy en día,características propias de la globalización y la tercerización de servicios que afectan a la industria han modificado los requisitos necesarios para prevenir la fuga de información, y obligan a las organizaciones a pensar en la implementación de nuevos programas y tecnologías que se alejan de los esquemas más tradicionales donde bastaba con establecer seguridad a nivel de sistema operativo, redes, almacenamiento, comunicaciones así como el hardware.
Otra prioridad resaltada por todos los sectores encuestados dentro de la
industria, tiene relación con las
soluciones de identidades y acceso (Identity & Access Management). Los encuestados reportaron este tópico como una iniciativa operacional prioritaria y hay un fuerte indicador de que continúe siéndolo en un futuro inmediato.
Estas soluciones pueden convertirse en herramientas clave para administrar la seguridad de las aplicaciones que se utilizan en la industria, donde el acceso
a la información y a los datosen cualquier momento y desde cualquier lugar, se presenta como una necesidad cada vez más creciente.
52
0%
20%
Uno de los mayores desafíos para las organizaciones hoy en día, se basa en lograr un balance adecuado entre permitir a los empleados y terceros acceder a su red y sus aplicaciones fomentando procesos y modalidades de trabajo cada vez más flexibles y eficientes, pero manteniendo al mismo tiempo robustos controles de acceso a la información.
En el caso particular del sector de laboratorios, los aspectos de cumplimiento regulatorio se imponen como los de mayor atención e importancia, alineándose esta conclusión con el creciente clima
regulatorio propio del sector.
40%
60%
80%
Se evidencia una tendencia marcada
hacia la tercerización de servicios ya sea por unacuestión de costos como por una cuestión de carencia de habilidades
técnicas dentro de la organización para llevar adelante la tarea en particular. Muchas organizaciones utilizan socios para almacenar información sensible, porejemplo. Esta nueva modalidad de operación agrega una mayor complejidad al esquema de preservación de la información para el cumplimiento de reglamentaciones tanto propias de la organización como externas. Muchos encuestados indicaron que si bien los proveedores están sujetos a una auditoría inicial independiente antes de ser contratados, rara vez realizan
Por su parte,otro hallazgo relevante que arrojó el estudio, se relaciona con que la tendencia hacia la tercerización
de servicios (outsourcing) genera una gran cantidad de inquietudes con respecto a la administración de la seguridad por parte de los proveedores.
auditorías de seguridad sorpresivas en las instalaciones del cliente posteriores a la mencionada. Sin embargo,por su parte, los proveedores están claramente interesados en saber si sus
organizaciones están adecuadamente posicionadas desde el punto de vista de seguridad en el servicio que brindan.
Gráfico sobre existencia de un CISO
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN (Laboratorios)
Yes
50.00%
Yes, more THAN ONE
No
44.12%
0%
Asimismo, como las violaciones de
seguridad generalmente resultan de descuidos o actitudes involuntarias, los
proveedores tienen gran parte de esas mismas preocupaciones acerca de sus propios empleados, como las que se les presentan a sus clientes. La cuarta conclusión que nos resulta interesante de compartir, se relaciona con la creciente importancia que va adquiriendo el rol de CISO (Chief Information System Officer) con la evolución y los cambios que se presentan en el ambiente de negocios y regulatorio propio de la industria.
10%
20%
30%
el contrario, en aquellas organizaciones con programas de administración de riesgos más maduros, los CISOs tienden a reportar al Responsable de Riesgos Corporativo donde esta relación brinda un mayor margen de influencia.
40%
50%
presupuestos de seguridad. La encuesta demuestra que a medida que el entorno de seguridad se hace más complejo y las regulaciones continúan acrecentándose, los presupuestos en seguridad no logran avanzar al mismo ritmo.
Un dato interesante para analizar es que, a pesar de los riesgos crecientes de seguridad y privacidad a los que se 43% (44% en el caso particular de
Limitaciones presupuestarias y el constante surgimiento de nuevas y más sofisticadas amenazas de seguridad son las principales barreras que los
laboratorios) de los encuestados no
encuestados mencionaron como
limitaciones para garantizar la seguridad informática. A pesarde todo lo mencionado, los departamentos de sistemas, al igual que en el resto de las
observados, sin embargo es en este
cuenta con una posición de CISOdentro de su estructuraorganizacional. Esta es una estadística que amerita ser analizada a detalle si comprendemos que, un robusto nivel de preparación para alcanzar los requisitos de seguridad actuales y futuros es consecuencia directa de contarcon una posición de CISO establecida y debidamente
responsabilidad de no sólo mantener el nivel de servicio sino de mejorarlo, preservando al mismo tiempo un nivel adecuado y controlado de gastos
formato donde el nivel de
facultada.
e inversiones.
Ya concluyendo, una última lectura inte resante de las conclusiones que ofrece el estudio, se relaciona con los
Si bien un 50% reportó incrementos en sus presupuestos de seguridad, estos incrementos aún se posicionan en la banda más baja (1 al 15%) que no se
Cerca del 43% de los encuestados
respondieron que reportan formalmente al Chief Information Officer (CIO). Este es uno de los formatos más comúnmente
responsabilidad técnica por parte del CISO sigue siendo alto, mientras que su influencia sobre el uso de la información tiende a ser moderada. Por
enfrenta constantemente la industria, el
industrias, continúan teniendo la
53
••
agement un.
inizacional
condice con la evolución continua de la
diversidad de riesgos emergentes. Muchos atribuyen esta limitación presupuestaria al contexto económico global actual. Incluso la mayoría de los encuestados indica que no cuenta con un presupuesto de seguridad separado del de IT, dentro del cual los recursos destinados a esta disciplina rondan entre el 1% y el 3% del total. El problema de los recortes a los presupuestos de seguridad es que las amenazas muy a pesar de ello, continúan presentándose de forma creciente y cada vez más sofisticada; lo que nos invita a reflexionar acerca decómo pueden afectar estas reducciones presupuestarias ofalta deinversiones, en la cantidad}' la gravedad de las amenazas que podemos sufrir; y más aún, si las consecuencias reputacionales, regulatorias y/o legales derivadas de un incidente de seguridad nopueden resultar aún mucho más significativas que el supuesto beneficio obtenido delahorro endicho concepto.
Esperamos con esta nota, contribuir a una autoevaluación inicial de su
posicionamiento en lo que respecta a seguridad y privacidad, y acerca de cuan preparados estamos para enfrentar los desafíos y amenazas que se presentan a diario y en la industria en particular.
Gráfico sobre barreras para la implementación de
ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (Uboratorios)
17.65%
Lack of Management Support
budget constraints and/or Lack of Resources
41.18%
Lack of Information Security Strategy
20.59%
Differing International Laws and regulations
20.59%
Increasing Sophistication of Threats
38.24%
Malicious Code, Viruses, Trojans and Worms
11.76%
Emerging Technologies
38.24%
(e.g., instant messaging, peer-to-peer networks) Inadequate Abailability
11.76%
Functionality and/or Interpolability of Security Products
17.65%
Privacy Issues and Concerns
Resumimos en esta nota las principales conclusiones de nuestro estudio
pormenorizado, sin embargo el informe detallado podrá ser provisto en caso que les resulte de interés.
Inadequate Abailability
8:82%
of Security Professionals
Inadequate Competency
8.82%
of Security Professionals
Andrés L. Gil
Es socio de Enterprise Risk Services Servicios de Seguridad y Privacidad Deloitte
Other (please specify below)
8.82%
angil@deloitte. com María Mercedes Domenech
Es Gerente de Enterprise Risk Services Deloitte mdomenech@deloitte.com
54
0%
20%
40%
60%
80%
Venda con inteligencia y cree valor añadido o quédese fuera de la venta
Congreso de dos días 11 y 12 de Noviembre, Hotel Caesar Park Buenos Aires
II Congreso Anual
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manca de la se
Roberto F. Mu
L
a gobernancia de la seguridad y salud ocupacional (gobernancia SYSO) es un concepto relativamente nuevo que viene a ocupar un espacio vacío en los esquemas de gestión de la salud ocupacional y seguridad: el de la alta dirección empresaria. La gobernancia SYSO es el proceso,al máximo nivel organizativo, mediante el cual el directorio dirige y controla la SYSO, sobre la base de sólidos principios de gobernancia y tomando en cuentalos intereses y derechos de todas las partes de la empresa que se ven afectadas por sus decisiones.
¡.GOBERNANCIA DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL La gobernancia de la seguridad y salud ocupacional ha adquirido, en los últimos años, una relevancia clave parael crecimiento sostenible de los negocios. Esta relevancia se funda en varios
hechos: ante todo, la 'gobernancia', en general,es un sistema mediante el cual las organizaciones son dirigidas y controladas por su junta de directores; en este sistema, los accionistas son
Existen importantes razones morales, legales y financieras para que las empresas decidan integrar la gobernancia SYSO a su sistema de gobernancia corporativa. Para producir la integración, es necesario comprender el concepto de gobernancia SYSO y, fundamentalmente, podermedirlo. En este trabajo presentamos dicho concepto y un indicador que desarrollamos
recientemente para su medición1.
responsables de los riesgos generados por sus emprendimientos; por otra parte, los directorios deben definir las
estrategias por adoptar con respecto a la responsabilidad social corporativa (RSC) y al control de los riesgos generados; de la mano de las consideraciones anteriores, las
deficiencias en la seguridad y salud ocupacional del personal propio y de los contratistas tiene implicancias morales, legales y financieras para las empresas.
t Enrique Yacuzzi
La gobernancia SYSO es una especialización de la gobernancia corporativa y su concepto se desprende del de esta última. La gobernancia de las grandes empresas la ejercen los directorios en representación de los accionistas. La gobernancia en las pymes la ejercen, dependiendo del tipo de sociedad comercial, desde los 57
informes contables y financieros. De allí surge unade las primeras definiciones de las responsabilidades del directorio y de sus miembros parael gobierno de las actividades de sus negocios en el marco de la gobernancia corporativa. A continuación se incluye uno de los principios de la guía contenida en el Código Combinado sobre Gobernancia
Corporativa4: "Como miembros del directorio, se
requiere a todos los directores: Liderar las empresas en el marco de controles prudentes y efectivos deforma tal que permitan evaluar y administrar los riesgos; Establecer los objetivos estratégicos, asegurar los recursos financieros y humanos necesarios para alcanzar dichos objetivos, y analizar el desempeño gerencial; y
directorios hasta los dueños de las
empresas familiares y sus gerentes. En todos los casos existen principios de gobernancia que todas las partes interesadas deben respetar. Asimismo, una buena gobernancia debería buscar el equilibrio entre los derechos y deberes de las personas e instituciones que tienen un interés legítimo en la marcha de la organización, es decir, sus stakeholders.
El término 'gobernancia corporativa' se hizo conocido con el Comité sobre
Aspectos Financieros de la Gobernancia Corporativa' establecido durante la
presidencia de Adrián Cadbury3, en 1991, para definir estándares de los 58
Establecer los valores y estándares de la compañía y asegurar que se entiendan y cumplan sus obligaciones hacia los accionistas y otros".
Se destacan en letras negritas las referencias indirectas del código a algunos aspectos relacionados con la seguridad y salud ocupacional. Los requerimientos de 'liderazgo para controlar, evaluar y administrar los riesgos'; el establecer 'objetivos estratégicos y analizarel desempeño gerencial'; el establecer los 'valores y estándares y asegurar que se cumplan sus 'obligaciones hacia los accionistas y otros,' que implican el deberde cuidar a su personal, clientes y terceras partes, ponen las bases de los requerimientos comunes a la gobernancia en general y a la gobernancia de la SYSO.
II. PRINCIPIOS DE
BUENAS PRÁCTICAS DE LA GOBERNANCIA SYSO En el informe de investigación 'Defining bestpractice in corporate occupational health andsafety
governance'5, los autores concluyen que no hay una única solución que satisfaga las necesidades de la gobernancia SYSO,debido a la gran dispersión de las características de las empresas investigadas. A partir de algunos aspectos fundamentales que surgieron claramente en la investigación, los autores enuncian siete principios de buenas prácticas para la gobernancia SYSO, a saber: Competencia del director Todos los directores deberían tener un claro entendimiento de los asuntos
claves de la SYSO para sus negocios y desarrollar permanentemente nuevas habilidades y conocimientos. Roles y responsabilidades del director
Todos los directores deberían entender
sus responsabilidades legales y sus papeles relacionados con la gobernancia SYSO en sus empresas. Sus papeles deberían cubrir, como mínimo, el establecimiento del desarrollo de la
política y estrategia de la SYSO. Cultura, estándares y valores El directorio debería hacerse cargo de los temas clave de la SYSO y ser embajadores del buen desempeño de la SYSO en la empresa, apoyando los valores clave y los estándares.
Implicancias estratégicas
Controles internos
El directorio debería ser el responsable de conducir la agenda de la SYSO, entendiendo los riesgos y oportunidades asociadas con los temas de la SYSO y con las presiones del mercado que puedan comprometer los valores y estándares, y, en último caso,definir una estrategia pararesponder a los riesgos, oportunidades y presiones.
El directorio debería asegurar que los riesgos asociados con la SYSO son manejados y controlados adecuadamente, y que está establecido un sistema parael cumplimiento de los estándares principales.
Evaluación de la gestión El directorio debería definir
toda la sociedad.
Estructuras organizacionales
El directorio debería integrar el proceso de gobernancia SYSO a las estructuras de la gobernancia corporativa.
La responsabilidad moral básica respecto a la seguridad y salud es el 'deber de cuidar' a su personal, a los contratistas, a los clientes y a la s ociedad, manteniendo controlados los
los objetivos clave y las metas por alcanzar mediante la gestión de la
riesgos generados por la operación del negocio.
SYSO, así como una estructura de
incentivos para el nivel gerencial, de forma tal que conduzca a un buen desempeño en materia de SYSO.
están' y a la confianza en que la operación se mantendrá dentro de los límites de 'las buenas prácticas del negocio'. Como consecuencia de esto, los líderes de la organización tienen la obligación moral de no abusarde la confianza depositada en ellos por
III. BUENAS
PRÁCTICAS DE LA GOBERNANCIA SYSO: SUS RAZONES Las razones generales que los directorios tienen para la buena práctica de la gobernancia de la SYSO se pueden clasificar en morales, legales y financieras. Las razones específicas pueden variar desde intangibles tales como los motivos personales y el propio interés del directorio, hasta factores más
tangibles, tales como los futuros impactos negativos que se manifestarían en los resultados del negocio, o requerimientos concretos de los
Responsabilidad legal
Las empresas están sujetas a una amplia gama de obligaciones legales. Con respecto a los aspectos de seguridad y salud ocupacional, la mayoría de los cuerpos legales se concentran en la responsabilidad de los empleadores por la gestión de los asuntos de la seguridad y salud ocupacional, antes que en los deberes del directorio o, más
específicamente, de los directores individuales. Sin embargo,existen algunas excepciones en la legislación de algunos países, donde existen 'obligaciones de hacer' para los directores, por ser empleadores.
clientes en materia de SYSO.
Ventajas financieras
Responsabilidad moral
financieros que alientan a los directores a responsabilizarse por la gobernancia
Existen numerosos beneficios
Los negocios funcionan con el consentimiento de la sociedad, ya sea por la adhesión a obligaciones legales específicas tales como las leyes de sociedades comerciales, o, en términos
más amplios,debido a la aceptación social del 'tipo de negocio en el que
de la SYSO. El más inmediato es el
impacto económico en los resultados del negocio logrados por una baja siniestralidad y por evitardemandas legales por fallas en la gobernancia. En el sector privado, los inversores, cada vez más, usan sus influencias para 59
Management anizacional
Temas
Área
Consideración explícita de la gobernancia SYSO (108)
Principios generales de la gobernancia
Provisión de información
sobreSYSO (26)
Dimensiones
Elementos
Organizacional (86)
Adopción de un código de buenas prácticas SYSO
Organizacional (20)
Información sobre futuros objetivos de rendimiento SYSO Designación de un responsable de la provisión de información externa e interna Existencia de un mecanismo de respuesta a los stakehoiders Aceptación del papel del directorio en el liderazgo SYSO
Directorio (46)
Consideración de las implicaciones SYSO en todas las decisiones del directorio Aceptación del papel de los directores en el liderazgoSYSO
Responsabilidad corporativa SYSO (96)
Claridad del directorio sobre los términos dela responsabilidad corporativa SYSO, los valores yestándares Pensamiento estratégico sobre la responsabilidad SYSO Actitud constructiva sobre la regulación SYSO Alineamiento entre la gestión yel rendimiento Creación de una cultura de la integridad SYSO Utilización de controles internos de la responsabilidad SYSO
SYSO (200) Papeles y responsabilidades SYSO de losdirectores (66)
Posición de los accionistas
sobrela SYSO (184)
Indicadores SYSO
Posición de los empleados respecto a la SYSO (110)
Condiciones de trabajo (48)
Duración delajornada laboral yhorarios Condiciones de seguridad de las instalaciones yequipos Resultados del comportamiento en materia SYSO Frecuencia de reuniones SYSO
Posición de los gerentes respecto a la SYSO (112)
Rutinas gerenciales (42)
Monitoreo de los indicadores SYSO
Stakehoiders
(500)
Observación yfeedback de las actividades de planta Seguimiento de las tareas de mejora en las condiciones de seguridad de laplanta
Posición SYSO del cliente
(10)
Información (10)
Nombramiento deun director como SYSO champion Nivel de información de los sistemas de gestión SYSO
Posición SYSO de los
bancos,acreedores
Existencia de canales de información SYSO para uso exclusivo de los clientes
Indicadores SYSO (12)
Número de fatalidades
Tasa detiempo perdido por accidentes
e inversores (19)
Tasa de ausentismo
Costo de las pérdidas SYSO Posición de los
Condiciones de
Inclusión de temas de SYSO en los términos contractuales
contratistas (46)
contratos (20)
Búsqueda derelaciones de largo plazo
Suministro adecuado de información a los órganos del gobierno Facilitación a través de campañas publicitarias de las acciones del gobierno orientadas al bienestar general
Posición del
Facilitación de su
gobierno (19)
acc¡ón(10)
Rutina SYSO del
Agenda SYSO en las
directorio (120)
reuniones (60)
Presencia de la alta gerencia en las reuniones SYSO Existencia de reglas sobre reuniones SYSO
Buenas prácticas de gobernancia SYSO (180)
Implicaciones estratégicas (44)
Responsabilidad del directorio para establecer una estrategia SYSO, llevar una agenda ycomprender los riesgos yresponsabilidades SYSO Consideración delas implicaciones SYSO delas decisiones del directorio
Trabajo del
Frecuencia de las reuniones SYSO
directorio sobre SYSO
(300)
Tabla 1. Dimensionesy elementos del indicador. Losnúmeros entre paréntesis muestran el máximo puntaje asignable.
60
lograr buenas prácticas de gobernancia
puntos, una gran cantidad de variables. Las variables se operacionalizan agrupándolas en áreas, temas, dimensiones y elementos. La medición se realiza por medio de un cuestionario. Los puntajes máximos asignables se
de los directorios en materia de SYSO.
Algunos ejemplos de estas ventajas financieras, son: ♦>
Ahorros en primas de seguros, menor ausentismo, mayor productividad.
determinan sobre la base de una
aplicación avanzada de la teoría de la ♦> ♦>
Mejor imagen empresarial.
utilidad.
Mejor calificación de riesgo
El indicador fue construido para medir la calidad de la gobernancia SYSO de una empresa. Está compuesto por tres áreas, 12 temas, 37 dimensiones y 93 elementos. Estas piezas fueron
crediticio.
♦>
Logro de una diferencia competitiva.
♦>
Acceso a un posicionamiento empresarial de excelencia.
♦> Obtención de contratos con clientes,
préstamos bancarios, inversores externos.
ensambladas en la Tabla 1. Como
benchmarks internos y externos de la gobernancia SYSO en la empresa. Así, las variables importantes pueden ser monitoreadas a lo largo del tiempo y el indicador es un inventario de principios y prácticas útiles, capaz de orientar el aprendizaje organizacional y controlar su desarrollo.
IV. MEDICIÓN DE LA
ejemplo de la organización del indicador, consideremos el área de
"principios generales de la gobernancia SYSO". El área integra tres temas: "Consideración explícitade la gobernancia SYSO", "provisión de información sobre SYSO" y "roles y responsabilidades SYSO de los directores". La "consideración
Los expertos en gestión de la calidad
éste una checklist de características
explícita de la gobernancia SYSO" incluye aspectos "organizacionales" vinculados con la "adopción de un código de buenas prácticas SYSO". El
suelen decir: "Si no medimos los
deseables de la gobernancia SYSO;
indicador se forma de este modo
mientras verifican los elementos del
jerárquico.
GOBERNANCIA SYSO
resultados de la calidad no podemos evaluarel efecto de los planes de mejoramiento; y aunque hubiera mejoras, la falta de medición nos impide detectarlas objetivamente". Estas reflexiones se aplican también en el dominio de la gobernancia de la SYSO.
Definimos una lista completa de los elementos del indicador de gobernancia SYSO. Su amplitud y variedad hace de
indicador, los directores y gerentes van consolidando su conocimiento de los
principios y prácticas de la gobernancia SYSO; de este modo, el indicador se transforma en una herramienta de
La medición es fundamental.
aprendizaje para la mejora continua y una base para la evaluación sistemática de la SYSO por parte de
Recientemente hemos creado un
auditores externos.
indicador de gobernancia SYSO6. Para lograrlo debimos formalizar y estructurar el concepto de gobernancia SYSO alrededor de sus componentes. El indicador sistematiza diversos puntos de vistateóricos, que se convierten en
El indicador desarrollado sigue en su forma, aunque no en su contenido,el método de evaluación de los premios nacionales a la calidad, como patrón para medir, por medio de la asignación de
V. APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS El indicador permite deteminar el nivel de la gobernancia SYSO en las organizaciones. Puede utilizarse para evaluación y benchmark interno, entre diversas áreas de la mismaempresao de diversas compañías. Además, podría ser útil en el momento de diseñar nuevas
estructuras gerenciales o cuando se trata de mejorarlas estructuras existentes. 61
Management
Organizacional
Unaaplicación importante está
Finalmente, la gobernancia SYSO sería un excelente indicador proactivo del nivel de prevención del riesgo laboral, puesto que permite evaluar ex-ante el rendimiento en seguridad de una organización, sobre la base de diversas áreas: principios de gobernancia SYSO, posición de los stakehoiders y trabajo
relacionada con el área financiera de la
gestión. El indicador podría servirpara definir prioridades en las inversiones para la seguridad. Dado que un mejor valordel indicador equivale a tener mejores condiciones de seguridad e higiene, se deberían elegir los proyectos con el mayor impacto sobre el indicador. De este modo, la gobernancia
SYSO del directorio.
SYSO se convierte en una herrmienta
importante para el mejor uso de los recursos financieros de la organización.
profundo estudio. En efecto, aun si cada pregunta fuera perfecta y libre de errores de medición (características
imposibles), y aunque se incluyeran todas las dimensiones y elementos importantes y se excluyeran todos los irrelevantes, quedaría el arduo problema de asignar importancia a las distintas preguntas del cuestionario y a las secciones en que éstas se agrupan. En otras palabras, el diseño de un instrumento de medición debe dar
Otra aplicación de la gobernancia SYSO está relacionada con su impacto sobre los sistemas SYSO. La mejora continua
Y SUS PUNTAJES
adecuado peso a la selección de los puntajes, en particular, de los puntajes máximos.
El cuestionario que utilizamos en la
En este trabajo calibramos los puntajes
en todas las áreas de la firma se verifica
medición resulta de traducir los
máximos de cada sección utilizando una
con auditorías periódicas, tanto internas
elementos del indicador de gobernancia SYSO a preguntas que se contestan con escalas apropiadas. La Tabla 2 muestra
función de preferencia con atributos múltiples. Este método, si bien no
VI. EL CUESTIONARIO
como externas. Como resultado, se
generan no conformidades y, resueltos los problemas que las originaron, mejora
la estructura del cuestionario a través de
el nivel de rendimiento del sistema. Y es
su primera pregunta.
aquídonde queda claroel beneficio del sistema: pueden calcularse distintos escenarios y sus puntajes resultantes.
Los puntajes máximos asignables en el cuestionario fueron objeto de un
No. de
Preguntas
orden
1. Principios generales DE GOBERNANCIA (200 puntos)
Respuestas
Puntaje de
y puntaje asignado
su empresa
"No"
"No"
Imple
"Sí"
"Sí"
fuerte
débil
mentando
débil
fuerte
a) Consideración explícita de la gobernancia SYSO (108 puntos) 1
¿Ha emitido la compañía algún documento que explícitamente destaque la importancia de una buena gobernancia SYSO?
0
2.5
5
6.5
7.5
Detalles:
elimina totalmente la arbitrariedad de la
decisión sobre puntajes, se basa en preguntar sistemáticamente a decisores y expertos en gobernancia SYSO acerca de sus preferencias. El objetivo del indicador es, en última instancia,
establecer un orden jerárquico entre empresas según la calidad de su gobernancia SYSO. El orden se establece sobre la base de los puntajes asignados a cadaempresa. Consideramos las tres grandes áreas que delimitan el concepto: los principios de gobernancia SYSO, los stakehoiders y el trabajo del directorio en temas de SYSO. Una empresadada puede tener muy sólidos principios de gobernancia. pero si éstos no son suficientemente ponderados en la evaluación global, no contribuirán significativamente al puntaje general y al ordenamiento jerárquico de la empresa. Es fundamental por lo tanto determinar la ponderación de cada área y para ello
Tabla 2. Reproducción de unapregunta del cuestionario utilizado paraobtenerel indicdor de gobernancia SYSO.
62
construimos una función de
preferencias, sobre la base de la teoría de la utilidad7. El resultado de la ponderación del valor asignado a las tres áreas del indicador y sus temas y dimensiones se muestra en números entre paréntesis en la Tabla 1. El máximo puntaje total asignable a las tres áreas suma 1000 puntos.
VIL REFLEXIONES
SOBRE LA MEDICIÓN ¿Tiene sentido la formalización técnica que hemos aplicado para medir el concepto de gobernancia SYSO? ¿Hace falta diseñar un cuestionario tan
extenso? Creemos que sí, pues el concepto de gobernancia es complejo y hay muchas perspectivas posibles sobre su contenido. La estructura que proponemos: áreas, temas,dimensiones y elementos es un primer esbozo para aclarar el concepto de gobernancia SYSO que mide nuestro indicador. La explicación detallada de cómo obtener el indicador ayuda a comprender mejor su precisión y aumenta la confianza del usuario. Porotra parte, toda la técnica que utilizamos en su construcción está desplegada en este trabajo y en su bibliografía, conel cual cualquier lector puede construir su propio índice, con
sus propios valores de ponderación8.
evaluación de la calidad de la
gobernancia SYSO se realiza sobre bases intuitivas.
La naturaleza hipotética de las preguntas que hacen los expertos a los gerentes, o a otros expertos, para esta
El análisis formal tiene otras ventajas: brinda "confort psicológico", facilita la comunicación, permite persuadir a terceras partes, sistematiza la evaluación de los conceptos y facilita la búsqueda de lagunas o redundancias en lo que medimos. Estas ventajas conservan su validez incluso en loscasos en que la
blecer
preferencias suele ser fuente de escepticismo. Se cuestiona el poco realismo de preguntas sencillas, que nada parecen tener que ver con la complejidad del mundo de las organizaciones. En efecto, estas preguntas son simples, pero sus
respuestas constituyen los componentes fundamentales que permiten calcular, porejemplo, los pesos de las funciones de preferencia. Sin estas preguntas simples, es decir, aplicando métodos que no utilizarán simples preguntas hipotéticas, sería probablemente más difícil encontrar funciones de preferencia. Los elementos del indicador de
gobernancia SYSO tienen dos características: son relevantes
y mensurables. Relevante significa que, 63
anagement
Organizacional
a partir de su conocimiento, el decisor tiene información útil para evaluar alguna dimensión de la gobernancia. Mensurable significa que el decisor puede discriminar entre diversos niveles del elemento.
manejables). Finalmente, agregamos a esta listael poderexplicativo. El conocimiento acabado de los elementos
del concepto de gobernancia SYSO permitirá explicar causalmente el impacto de cada elemento sobre su calidad.
Todos los elementos del indicador,
considerados como un conjunto, deben cumplir con ciertas propiedades. El conjunto debe ser completo (el cuestionario debe cubrir todos los
aspectos de la teoría de la gobernancia SYSO considerados relevantes), operativo (loselementos deben poder medirse, para poder evaluar la gobernancia SYSO), descomponible (la complejidad de la gobernancia SYSO necesita de la posibilidad de dividirla en problemas menores), no redundante (el cuestionario debe evitar la doble
contabilidad) y mínimo (para mantener el cuestionario dentro de dimensiones
evaluar el estado de su gobernancia SYSO y reflexionar sobre ella. ¿ Quién debe contestar el cuestionario? La primera respuesta posible es: "el directorio". Efectivamente, éste tiene
todos los elementos para responder las preguntas y es quien más se beneficiaría con el ejercicio. Otra respuesta posible es: "otros stakehoiders, tal vez
VIII. REFLEXIONES FINALES
trabajando en equipo". Otra: los académicos que estudian en profundidad casos de gobernancia SYSO. Etcétera. El indicador es una "cheklist
Exponemos en esta sección algunas reflexiones sobre el indicador de
gobernancia SYSO presentado. El indicador se basaen 93 preguntas. Son, sin duda, muchas preguntas para contestar por un directivo ocupado, pero no son demasiadas preguntas para los directivos de una empresa que desea
cuantifícadora", un mapa hacia la buena gobernancia SYSO. La lista podría revisarse anualmente en el contexto, por ejemplo, de la revisión por la dirección dentro de un programa de aseguramiento de la calidad,al estilo de la norma ISO 9000:2000. Mientras el
directorio va asignando puntos a los elementos de la gobernancia SYSO,
aprende sobre ellos y su relevancia para su empresa.
La gobernancia SYSO puede medirse, y debe medirse. A través de la medición se
fortalece en los directores y gerentes la comprensión de sus problemas, y la organización como un todo va aprendiendo el significado y alcance de conceptos que, al menos en su tratamiento sistemático, son nuevos
para la mayoría de los integrantes de una empresa. Se produce la mejora continua.
pocas las organizaciones en las queel directorio incluye a la seguridad y salud ocupacional en su agenda de gobernancia corporativa y que la SYSO es básicamente, y en el mejor de los casos,una responsabilidad exclusiva del nivel gerencial. Esta conclusión está avalada, además, en el hecho que los sistemas de gestión de la SYSO, tal como OHSAS 18001, se estructuran a
partirde una política que, en general, es autorizada por el máximo nivel gerencial. Según nuestra experiencia, ésta es la causa raíz del fracaso
Referencias
1. Estetrabajo se basaprincipalmente en las siguientes fuentes: Minguillón, Roberto R, "Gobernancia de la seguridad y salud ocupacional". Revista Temas de Management, Vol. VII,marzo, 2009,
http://cimei.cema.edu.ar/download/temas/ TemasMar09.pdf; Minguillón, Roberto F.y Enrique Yacuzzi. "Design ofan indicatorfor health andsafety govenumce". Serie Documentos de Trabajo, No.399, Universidad del CEMA.julio. 2009;Yacuzzi. Enrique, "Diseño de unindicador de gobernancia para laspequeñas y medianas empresas". Serie Documentos de Trabajo. No. 365. Universidad
de paradigma de sus directivos: la SYSO es el compañero indispensable de la calidad paratransitar la ruta de la
de iniciativas de cambio organizacional relacionadas con la gestión de la SYSO. Si bien, en un análisis superficial de esta problemática, el origen de las fallas, en general, es atribuido al liderazgo de los mandos medios -gerentes, jefes y supervisores-, nuestra opinión es que,
excelencia. Esta visión habilitaría a la
si bien los mandos medios no se
3. Building better Boards, DTI.December 2004,
empresa a utilizar la metodología de la gestión total de la calidad (TQM ) tanto para la gestión de sus productos como parala gestión de la SYSO. Este cambio requiere, además, que los directores y los altos ejecutivos gerenciales entiendan que la gestión de la SYSO brinda oportunidades, y no amenazas; que se pueden utilizar, al igual que en la producción, procesos de mejoramiento continuo: que también se puede actuar proactivamente; que los clientes están cambiando y exigen productos y
comportan a la altura de las necesidades, el origen de esos comportamientos se lo
UK.
debe buscar en la calidad de las
4. The Combined Code on Corporate Govemance, Financial Reporting Council, July
La incorporación de la gobernancia SYSO en una empresa implica, necesariamente, un fundamental cambio
servicios de empresas con una gran responsabilidad social; que existen otros importantes stakehoiders talescomo su personal y el de los contratistas; y que la SYSO. al igual que la producción, es una fuente de utilidades y no de pérdidas.
Recientes investigaciones en el campo de la dirección y administración de empresas concluyen que son muy
prácticas de gobernancia SYSO del
del CEMA, diciembre, 2007.
2. Report ofthe Commillee onFinancial Aspeas ofCorporate Govemance, Cadbury Repon.Gee, 1992.UK.
2003, UK.
nivel directivo.
5. Deflning bes!praclice in corporate
Roberto F. Minguillón Es Director de Ing. Roberto F. Minguillón y Asociados, consultora especializada en los temas de seguri dad y salud ocupacional.
occupational health and safety govemance. HSE, 2006. UK.
6. Minguillón. Roberto F. y Enrique Yacuzzi, "Design ofan indicatorfor health andsafety govemance". Serie Documentos de Trabajo, No. 399, Universidad del CEMA, julio, 2009.
rm@cema.edu.ar
Enrique Yacuzzi Es profesor de Gestión de Operaciones en la Universidad del CEMA.
7. Los detalles del estudio pueden verse en RobertoF. y Enrique Yacuzzi, "Design ofan indicatorfor health andsafety govemance", Serie Documentos de Trabajo, No. 399,
Universidad del CEMA, julio, 2009.
ey@cema.edu.ar 8. Lógicamente, si no hay un indicador de amplia aceptación y difusión, la comparación entre firmas resultará difícil, pero, en principio, cualquierempresapodríatener su propio indicador de gobernancia.
65
Ubicada en un sitio tínico a 2430 metros sobre el nivel del mar. dentro de la selva
Localizada em mu sitio histórico a 2430 metros sobre o nivel do mar. dentro da selva
tropical. Machu Picchu ("la Vieja Cumbre") es probablemente la más extraordinaria y rigurosa creación urbana del Imperio Inca.
tropical. Macha Picchu ("o Vellto Cunte") c provavelmente a mais extraordinaria e rigorosa criacao urbana do Imperio Inca.
Su sitio natural, en la pendiente oriental de Los Andes, comprende el río Urubamba en la cuenca superior del Amazonas, con
Sen
su enorme diversidad de flora y fauna.
enorme diversidade de flora e fauna.
La ciclópea construcción de los gigantescos muros, colosales terrazas y rampas de
A gigantesca construido dos enormes muros, colossais terracos e rampas
Machu Picchu. auténtica obra maestra de la
de Macha Picchu, autentica obra-prima da arquitetura, assemelha-se a ama prolongacao da obra da natttreza.
arquitectura, semeja una prolongación de la obra de la naturaleza.
sitio
natural,
na
ladeira
oriental
dos Andes, compreende o rio Urubamba na hacia superior do Amazonas, com sua
SANTUARIO HISTÓRICO (Perú)
SANTUARIO HISTÓRICO (Peni)
Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)
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GLOBAL vi
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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y ÜÉ& : j-^^gB^alIfagÉfc
NOVEDADES EN EL EXTERIOR
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Abbott compra el negocio farmacéutico
de Solvay por 4.500 millones de euros
El laboratorio estadounidense
Abbott ha adquirido el negocio farmacéutico de la belga Solvay por 4.500 millones de euros en
efectivo, lo que proporciona a la compañía "una gran cartera complementaria de productos farmacéuticos y una significativa presencia en mercados globales emergentes".
Abbott informó que Solvay agregará más de 3.000 millones de
impulsará al alza el mismo en 0,10 dólares en 2010 y en 0,20 dólares
dólares (2.050 millones de euros)
en 2012.
en ventas al grupo, la mayoría fuera de EEUU, ya que la empresa adquirida cuenta con una importante presencia en mercados emergentes de Europa del Este y
Pharmaceuticals diversificará
Asia.
La adquisición incluye los derechos de la úanquicia de medicamentos contra el colesterol, que actualmente es propiedad de Solvay y por cuyo uso paga Abbott, y también el negocio de vacunas, que proporcionará a Abbott el acceso al mercado global de este tipo de productos.
El acuerdo se incrementará en 300
millones de euros más si se logran ciertos objetivos de ventas no especificados por la compañía entre 2011 y 2013, precisó Abbott, que financiará la operación con sus propios recursos de caja. Se espera que la operación se cierre durante el primer trimestre de 2010, aunque todavía está sujeta al visto bueno de las entidades
reguladoras. La compra ha recibido ya el visto bueno de los consejos de ambas compañías.
"La adquisición de Solvay adicionalmente nuestro negocio farmacéutico, expandirá nuestra presencia en mercados emergentes clave de gran crecimiento, impulsará nuestras inversiones en l+D y acelerará nuestras previsiones de crecimiento de los ingresos a largo plazo", subrayó el consejero delegado del grupo estadounidense, Miles D. White.
Fuente: www.europapress.es
Concretamente, el acuerdo
proporciona a la compañía estadounidense el control de dos
fármacos contra el colesterol y los triglicéridos vendidos en común por ambas marcas, 'Tricor' y 'Tripilix'. Solvay también vende tratamientos hormonales y vacunas. De hecho, a principios de septiembre anunció que había comenzado a producir vacunas para combatir la gripe A y que planeaba llevarlas a fase de estudio.
La transacción no impactará en el beneficio por acción de 2009 pero
La voz de los mercados de la salud humana.
Desde su fundación en 1991, QUALIA ha
Farmacéutica, por lo que ha entrevistado más
La mayoría de las compañías farmacéuticas de América Latina han requerido nuestros servicios y hemos trabajado con satisfacción del cliente para los principales protagonistas
de 70.000 médicos de las más diversas
del mercado farmacéutico.
realizado más de 600 estudios de investigación de mercado relacionados con la Industria
especialidades en México, América Central y Sudamérica.
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Tel: (54) 11 4807-3433 - Fax: (54) 11 4807-2933
GLOBAL
NEWS
Bagó negocia la instala
financiada por bancos paquistaníes.
ción DE OTRAS DOS FÁBRICAS
empresa "está definiendo la instalación de la planta de medicamentos oncológicos y los lugares posibles son Egipto y el golfo Pérsico". También ultima los detalles para la
en Asia y África Mercedes García Bartelt.
Agosto 2009. A casi un mes de la apertura de una planta farmacéutica en Paquistán, la Organización Bagó empezó a negociar la instalación de una planta de producción de vacunas de aftosa en ese país y otra de medicamentos oncológicos en la región conformada por Asia, África y Europa del Este. La empresa también prepara su llegada a Europa occidental y evalúa la compra de una empresa en los Estados Unidos.
Según Rallys Pliauzer, director regional para Asia, África y Europa del Este de Laboratorios Bagó (que integra la organización), "hoy en esos mercados hay una necesidad de plantas oncológicas y la empresa está dialogando con potenciales socios para avanzar en el golfo Pérsico o en Egipto". "Nosotros siempre buscamos un socio local y vamos a seguir la estrategia que aplicamos en Paquistán con una participación minoritaria, aunque estamos dispuestos a financiar hasta el 50 por ciento", dijo Pliauzer, tras señalar que la planta inaugurada en julio, en ese país, terminó el proceso de muestras y lanzará los medicamentos al circuito comercial este mes. Ese desarrollo demandó una inversión de diez millones de
euros y Bagó colocó su porción
De acuerdo con el directivo, la
instalación de un laboratorio de vacunas contra la aftosa en
Paquistán, a pedido del gobierno de ese país. Ese emprendimiento lo encara otra de las seis empresas que forman parte de la Organización Bagó, dedicada a productos de uso animal: Biogénesis-Bagó. "Ellos nos pidieron que les vendiéramos las vacunas desde acá,
llegada más difícil", agregó, luego de aclarar: "Bagó compite como i genérico porque no puede arriesgarse con el precio de otras marcas que llegaron antes". "Además, continuó, detectamos e
la región una clase media crecienti y con buen poder adquisitivo. Esa clase media hoy en Europa y en Estados Unidos quedó golpeada p la crisis financiera internacional."
Pliauzer anticipó que el objetivo d< la empresa era llegar a 40 países c la región del Este para 2012. Ese mismo año, se pondrá en marcha expansión hacia Europa occidental "Ya estamos negociando con laboratorios de Italia y de España, la par, encaramos los procedimientos de registros de
pero no se pueden importar otras cepas. Entonces, nos propusieron el laboratorio allá y estamos hablan do, aunque igualmente siempre queremos un socio privado presente", dijo el ejecutivo.
vo el 40% de sus ventas de las
Proyecto 2012-2020
exportaciones. Respecto de la llegada del grupo i
medicamentos con los ministerios'
explicó el ejecutivo de la organización, que facturó unos US 694 millones el año pasado y obti
Laboratorios Bagó continuará su avanzada en la región que dirige Pliauzer con la apertura de mercados, como Armenia, Siria y Camboya, este año. En 2010, tiene previsto llegar a Indonesia y a
territorio norteamericano, señaló:
Sudáfrica.
farmacéutica local está agobiada por la falta de financiamiento y la faceta exportadora choca con normativas del Banco Central que no están adecuadas para el sector (como los topes para el envío de l¿
"El grupo concentró su expansión en América latina hasta 2002. A
partir de ahí, se preguntó hacia dónde ir, y elegimos los mercados no tradicionales del Este porque allá todos juegan como visitantes", explicó el ejecutivo. "En Europa o en Estados Unidos, hay jugadores locales que hacen la
"El mercado de Estados Unidos va
demandar la compra de una empresa local. Es algo que evalua mos para más adelante". Para Pliauzer, la industria
muestras). Fuente: Diario La Nación Argentina
la traíhcioni clasica y í LatgcmoLoqia cdoDgrwa
En Ronor no sobrevaloramos la tecnología, no tenemos esa superstición. Estimamos que poseer y manejar instrumental de última generación es condición imprescindible pero de ningún modo suficiente para lograr resultados óptimos. Hoy y también en el futuro, el cuidado artesanal y el factor humano cuentan demasiado. A eso atendimos mucho en Ronor, hasta reunir el equipo de profesionales que, además de su capacitación y experiencia, sumarán características personales de alta confiabilidad.
el arte de imprimir Una industria gráfica para trabajos de alta exigencia de calidad. ARTPRESS S.A. - Rodríguez Peña 1279 - (B1883AIB) Bernal - Buenos Aires - Argentina Tel.4252-23 1 2 - www.ronor.com.ar - ronor@ronor.com.ar
Siempre os primeros
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