Pharmaceutical Management Portugues 35

Fundação International Pharma Para o desenvolvimento profissional Associação sem fins lucrativos

Edição Nº35 | Ano 15 | Março 2014

www.pharmaceutical-management.com

Management Global

SEGMENTAÇÃO E TARGETING PARA OBTER MAIS EFICIÊNCIA NA CLÍNICA MÉDICA

Management Estratégico

POSICIONANDO MARCAS NA MENTE DO MÉDICO AUMENTO DAS VENDAS COM JOGOS DE GUERRA Management e Saúde

ESTATINAS: UMA MUDANÇA CONCEITUAL Management E RECURSOS HUMANOS

COMO CRIAR O MELHOR AMBIENTE DE TRABALHO DO MUNDO.

2 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

EDITORIAL

Caros leitores

C

ontinuando em sua fase de relançamento, apresentamos-lhes uma nova edição do Pharmaceutical Management com um conteúdo que, sem dúvida, será do interesse de todos vocês.

Nós começamos com um assunto interessante: é apropriado considerar os Clínicos Gerais como um grupo homogêneo? Carlos Massone enumera uma série de fatores que vão ajudar a analisar e revisar cuidadosamente as estratégias adotadas Apresentamos também um novo artigo de Pablo Bedrossian que nos mostra as maneiras de posicionar marcas na mente dos médicos e, compartilhando a seção Gestão Estratégica, um artigo de Adrián Álvarez que mostra como jogos de guerra podem ser taticamente úteis para aumentar as vendas.

Em nossa seção Gestão e Saúde comentamos as novas recomendações

da Sociedade Americana do Coração (American Heart Association) e do Colégio Americano de Cardiologia (American College of Cardiology), relacionadas com o tratamento de pacientes com níveis elevados de colesterol e alto risco de doenças cardiovasculares, e a possibilidade de que essas recomendações aumentem o número de pacientes tratados com Estatinas.

E, finalmente, cobrindo nossa seção Gestão e Recursos Humanos, reproduzimos um artigo na Harvard Business Review, com algumas dicas para criar um melhor ambiente de trabalho.

Como sempre, esperamos que gostem.

Cordialmente, Dr. Norberto Bonaparte

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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SUMARIO

06

MANAGEMENT GLOBAL

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica Carlos Massone

MANAGEMENT ESTRATÉGICO

12

Posicionando marcas na mente do médico

16

Aumento das vendas com Jogos de Guerra

Pablo Bedrossian

Adrián Álvarez

20

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

22

Como criar o melhor ambiente de trabalho do mundo.

28

LEGADO

32

REFLEXIONES

Management e Saúde

Management E Recursos Humanos

Rob Goffee and Gareth Jones

CONSELHO EDITORIAL

E-mail

info@pharmaceutical-management.com

Website

www.pharmaceutical-management.com

A Diretoria e o Conselho Editorial não são responsáveis pelos artigos assinados, que não necessariamente refletem a sua opinião.

Norberto Bonaparte Abel Di Gilio Stephan Koch Ernesto Neumann Javier Rodríguez Ruiz

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Jorge Daniel Guzmán Agustín Guzmán

Copyright 2014:

Fundação International Pharma Para o desenvolvimento profissional Nº em tramite

Editada por: Fundação International Pharma para o desenvolvimento profissional.

Associação sem fins lucrativos.

Distribuída gratuitamente para todos os profissionais da Indústria Farmacêutica da América Latina, Estados Unidos e principais países da Europa e Sudeste Asiático.

Carlos Massone

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

6 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

Management Global

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

Os Clínicos Gerais recebem muita atenção por parte das empresas farmacêuticas, uma vez que constituem um dos grupos mais amplos entre os profissionais médicos.

No entanto, o processo de segmentação e, consequentemente o de seleção de alvos, pode nos obrigar a refletir sobre esta seleção. Os Clínicos Gerais são um grupo tão homogêneo para serem levados em consideração em conjunto, ou simplesmente compartilham algumas – poucas – atitudes e necessidades?

Carlos Massone enumera uma série de fatores que ajudarão a analisar e a revisar cuidadosamente as estratégias adotadas.

“Ao médico não interessa…”

“O que o médico quer é…”

“Temos que levar ao médico todos os produtos: eles usam tudo...”

“Na grade do médico não há mais espaço, já temos nove produtos...”

C

om frequência eu escuto frases como estas da boca de representantes da área médica, supervisores ou gerentes de produto. Então eu me pergunto quem será, para aqueles que expressam, esse “médico” no singular que representa a todos os médicos.

Os médicos clínicos gerais (CM) constituem o grupo mais numeroso do público médico das empresas e é o de distribuição mais variada em termos de formação, conhecimento e clientela.

Representar com uma pessoa, um universo com multiplicidade de motivações e objetivos, seguramente consiste em um erro conceitual que origina muitos outros erros estratégicos e operacionais.

E este é um erro curioso, pois apenas por meio do diálogo eu faço meus interlocutores perceberem que não há

dois clínicos iguais; eles aceitam que, sem dúvida, este fato é verdadeiro, mas, em seguida, na maioria das vezes, continuam utilizando em suas argumentações a imagem deste médico de referência inexistente, que serve para simplificar o universo médico mais numeroso e complexo.

Os clínicos gerais são os destinatários do maior investimento promocional no caso das empresas que possuem linhas de produtos de atendimento primário. Por ser o maior universo dentro da classe médica, este deveria ser o primeiro alvo de segmentação, mas não é isso que observamos na maioria das empresas com linhas de produtos para atendimento primário.

Talvez seja oportuno, neste ponto do artigo, lembrar que a segmentação é um processo que consiste em dividir o mercado total de um bem ou serviço em vários grupos menores e internamente homogêneos. Também, que a essência da segmentação é o conhecimento dos médicos, e que um dos elementos decisivos do sucesso de uma empresa consiste em sua capacidade de segmentar adequadamente seu mercado.

O objetivo da segmentação é aprimorar a eficiência do marketing e elevar a rentabilidade do investimento. Um segmento de público na área médica é um grupo relativamente homogêneo de profissionais que possuem necessidades e atitudes semelhantes, o qual se espera que reaja de modo semelhante diante da proposta de uma empresa farmacêutica.

A segmentação é um passo fundamental no desenho de uma estratégia com boa relação de custo/ benefício.

O processo de segmentação é seguido pela escolha do target [alvo]. Está am-

plamente demonstrado que esta última técnica – quando bem executada – é o principal determinante da melhora da eficácia e da redução de custos de oportunidade.

Este processo é especialmente importante nas empresas altamente dependentes da prescrição por parte dos clínicos gerais e com um grande número de marcas posicionadas no atendimento primário. Muitas dessas empresas têm sua grade promocional saturada para clínicos e necessitam de espaços para manter as marcas estabelecidas de atendimento primário.

Em um estudo realizado sobre os tipos de patologia sobre os quais 300 clínicos gerais de cinco países da América Latina são consultados, encontramos a distribuição de pacientes observada no Gráfico N° 1. O gráfico reflete os tipos de patologias que correspondem a mais de 70% das consultas deste grupo de médicos de atendimento primário.

Os percentuais mostrados no gráfico correspondem à taxa média de pacientes para todos os médicos clínicos da região em estudo.

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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Management Global

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

Gráfico N° 1 – Distribuição das consultas de Clínicos Gerais na América Latina

Para exemplificar a variabilidade existente nas consultas dos clínicos, no Gráfico N° 2 nós comparamos a média das consultas de todos os entrevistados na região em relação a 20 casos individuais –4 por país– selecionados de forma aleatória.

Os leitores podem observar que o tipo de paciente que consulta esses clínicos é bastante diferente. Por exemplo, a grande maioria dos pacientes de CM2, CM13 e CM16 apresenta doenças cardiovasculares. Esses três CMs quase não são consultados por pacientes que apresentam doenças infecciosas –que, para CM6, CM8, CM10 e CM 11, constituem a maioria dos pacientes. É interessante observar o caso de CM5 e CM14, cujos pacientes predominantemente apresentam transtornos psíquicos, ao passo que a maioria dos pacientes de CM11 corresponde a casos de doenças gastrointestinais.

Estes achados evidenciam que os CMs, como conjunto, requerem a homogeneidade necessária para serem considerados como um segmento. Os

CMs também não compartilham necessidades e atitudes de forma que se espera que reajam de modo semelhante diante da proposta de uma empresa farmacêutica; por isso, os critérios primários de qualificação de segmento não se aplica a eles.

A partir deste trabalho qualitativo, nós nos interessamos pela possibilidade de verificar se o mesmo achado poderia ser observado na conduta terapêutica dos médicos de atendimento primário. Com o objetivo de contribuir com evidências que corroborem esta hipótese, nos propusemos a realizar um estudo de prescrições em conjunto com a auditoria Close-up. 1 1. O autor destaca e agradece pela excelente colaboração de Francisco Ricca da Close-up International na elaboração de dados para o presente artigo.

Metodologia do estudo A primeira decisão foi utilizar o mercado do Brasil, por ser o maior dos mer-

cados da América Latina. No Brasil, a Close up registra prescrições de 71820 clínicos gerais diferentes.

A primeira análise nos informou que as Especialidades que Prescrevem em Grau Muito Elevado (MAP) e as Especialidades que Prescrevem em Grau Elevado (AP) correspondem a 22,8% dos clínicos gerais do Brasil (16375) e produzem 76% das prescrições emitidas pela especialidade. Dessa forma, a segunda decisão foi utilizar exclusivamente as prescrições de MAPs e APs, já que teríamos uma quantidade de prescrições de cada um deles para assegurar uma sensibilidade estatística aceitável.

Como base estatística para o presente trabalho, utilizamos 14.000.000 de prescrições emitidas por 16375 clínicos gerais do Brasil.

A fim de simplificar a análise das prescrições, consideramos exclusivamente 6 segmentos de mercado constituídos pelas prescrições das classes terapêuticas que são mostradas na Tabela N° 1. Este conjunto de segmentos

Gráfico N° 2 – Distribuição da taxa de pacientes por tipo de enfermidade de 20 CMs médicos selecionados por randomização.

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Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

SEGMENTO

CLASSES TERAPÊUTICAS

1. Gastrointestinal

A02A1-A02A2-A02A4-A02A5-A02A6-A02A7-A02B1-A02B2-A02B3-A02B4-A02B9A02C-A03A-A03C-A03D-A03E-A03F-A03G-A04A1-A04A9-A05A1-A05A2-A05BA05C-A06A1-A06A2-A06A3-A06A4-A06A6-A06A7-A06A9-A06B2-A07A-A07BA07E-A07F-A07G-A07H-A07X-A08A-A09A

6.48 %

A10H-A10J1-A10J2-A10K1-A10K3-A10L-A10M1-A10M3-A10N1-A10N3-A10X9-C01A1C01B-C01C1-C01C2-C01D-C01E-C01F-C01X-C02A1-C02A2-C02B1-C02B2-C02CC02D-C03A1-C03A2-C03A3-C03A4-C03A5-C03A9-C04A1-C04A2-C05A1-C05A2C05B-C05C-C06A-C07A-C07B1-C07B2-C08A-C08B2-C08B4-C09A-C09B1-C09B3C09C-C09D1-C09D3-C09X-C10A1-C10A2-C10A3-C10A9-C10B-C10C

22.78 %

2. Infecciosas

J01A-J01B-J01C1-J01C2-J01D1-J01D2-J01E-J01F-J01G1-J01G2-J01H1-J01H2-J01KJ01L-J01M-J01P1-J01P2-J01X1-J01X2-J01X9-J02A-J03A-J04A1-J04A7-J04B-J05B1J05B3-J05B4-J05B9-J05C1-J05C2-J05C3-J05C4-J05C9

11.82 %

4. Aparelho locomotor e Dor

M01A1-M01A2-M01A3-M01B-M01C-M02A-M03A-M03B-M04A-M05B3-M05B4M05B9-M05X-N02A-N02B-N02C1-N02C9

10.65 %

5. Tranquilizantes e psicanalépticos

N05C-N06A2-N06A3-N06A4-N06A5-N06A9-N06B-N06C-N06D-N06E

13.06 %

6. Trato respiratório superior

R01A1-R01A3-R01A4-R01A6-R01A7-R01A9-R01B-R02A

3.89 %

7. Trato respiratório inferior

R03A2-R03A3-R03A4-R03B1-R03B2-R03C1-R03C2-R03D1-R03D2-R03F1-R03G2R03G3-R03G4-R03H2-R03I-R03J2-R03X2

2. Cardiovascular metabólico

% DO SEGMENTO EM RELAÇÃO ÀS PRESCRIÇÕES DE CMs

TOTAL

68.68 %

Fonte: Close-Up

constitui 68,7% das prescrições dos clínicos gerais do Brasil.

A metodologia deste estudo tem um propósito descritivo, mas sua aplicação em empresas individuais exige a integração à concepção estratégica e a configuração de outros tipos de segmento.

O objetivo deste estudo foi explorar a possível existência de 6 Targets diferentes entre os clínicos gerais MAPs e APs do Brasil. Caracterizamos esses segmentos como: (Cuadro Superior) Com o objetivo de determinar a estrutura de cada segmento, analisamos as prescrições de cada clínicos geral e classificamos essas prescrições em 5 categorias, de acordo com a participação do segmento nas prescrições de cada clínico. Os clínicos para os quais mais da metade das receitas pertencem a um segmento apresentam um perfil igual ou superior ao dos especialistas nesse conjunto de enfermidades.

Como exemplo, vamos analisar o segmento 2, que envolve drogas car-

diovasculares e alterações lipídicas e da glicemia. O grupo de clínicos que prescrevem, em grau elevado, os produtos das classes cardiovasculares, alterações lipídicas e da glicemia corresponde a 14,6% dos clínicos (2384 clínicos gerais no Brasil). Para esses médicos, as drogas das classes terapêuticas incluídas no segmento 2 constituem mais de 50% de suas prescrições. Logicamente, este grupo de clínicos é de interesse primário para qualquer produto indicado em patologias cardiovasculares, mas 41,3% dos clínicos (4809 clínicos gerais no Brasil) apresentam um potencial muito baixo para prescrições deste tipo de produto, uma vez que os clientes que atendem não apresentam esta classe de enfermidades. Uma proporção elevada de clínicos não é um “alvo rentável” 2 , não justificando a visita a este grupo.

2. En estrategia militar, se utiliza el término “blanco rentable” cuando el costo de

destruir un objetivo es mayor que el valor del objetivo mismo. Por ejemplo, la bomba cuesta más que la fábrica que destruye.

Em nosso trabalho menos incisivo, um clínico que não apresenta potencial de produzir um número de receitas suficiente para compensar o custo de uma visita é um “alvo não rentável”. O custo de visitar este clínico regularmente é mais alto do que a utilidade das receitas que ele pode produzir.

Não obstante, até mesmo nos segmentos com baixa participação em receitas de clínicos existem médicos com taxa elevada de pacientes. Um exemplo ilustrativo é o segmento respiratório.

Neste segmento, é possível dividir as especialidades que prescrevem, em grau elevado, produtos para doenças respiratórias do trato superior e do trato inferior. Nas tabelas N° 3 e 4 analisamos as prescrições das vinte primeiras especialidades que prescrevem nas duas classes.

Categorias de prescrição dos CMs

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Segmento 6

mais de 50%

1.5%

14.6%

0.8%

2.2%

2.5%

0.6%

30% a 49,99%

1.7%

14.7%

8.2%

2.8%

7.6%

1.0%

20% a 29,9%

2.3%

11.5%

12.4%

8.1%

12.7%

1.1%

10 a 19,99%

10.2%

17.9%

22.2%

25.6%

24.6%

5.0%

menos de 10 %

84.3%

41.3%

56.4%

61.3%

52.6%

92.3%

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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Management Global

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

Tabela N° 3 – % de especialidades que prescrevem produtos para doenças respiratórias do trato inferior e do trato superior das 20 especialidades com maior grau de prescrição para produtos para doenças respiratórias do trato inferior.

20 especialidades com maior grau de prescrição

Segmento Doenças Respiratórias do Trato Inferior

Segmento Doenças Respiratórias do Trato Superior

CM1

77.59%

0.00%

CM2

64.92%

0.40%

CM3

55.88%

37.06%

CM4

54.46%

1.09%

CM5

52.97%

19.19%

CM6

52.89%

1.40%

CM7

50.63%

2.85%

CM8

50.62%

0.42%

CM9

49.86%

0.28%

CM10

49.37%

0.00%

CM11

49.31%

7.24%

CM12

46.75%

25.97%

CM13

46.67%

9.70%

CM14

46.36%

0.68%

CM15

45.24%

0.58%

CM16

43.24%

1.01%

CM17

42.94%

0.00%

CM18

42.30%

0.66%

CM19

41.87%

3.03%

CM20

41.07%

2.07%

Tabela N° 4 – % de especialidades que prescrevem produtos para doenças respiratórias do trato inferior e do trato superior das 20 especialidades com maior grau de prescrição para produtos para doenças respiratórias do trato superior.

SEGMENTO DOENÇAS RESPIRATÓRIAS DO TRATO SUPERIOR

SEGMENTO DOENÇAS RESPIRATÓRIAS DO TRATO INFERIOR

CM1

82.27%

1.97%

CM2

76.16%

4.29%

CM3

73.27%

2.91%

CM4

70.36%

13.25%

CM5

67.57%

8.32%

CM6

67.38%

6.46%

CM7

67.15%

0.41%

CM8

64.11%

10.05%

CM9

63.19%

0.87%

CM10

62.69%

13.96%

CM11

61.60%

6.09%

CM12

61.30%

11.52%

CM13

60.90%

9.50%

CM14

59.53%

9.32%

CM15

59.18%

12.58%

CM16

55.65%

7.71%

CM17

54.81%

14.44%

CM18

54.29%

2.86%

CM18

53.18%

10.27%

10 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

Management Global

Segmentação e targeting para obter mais eficiência na Clínica Médica

Conforme podemos ver na Tabela N° 3, no caso das especialidades que prescrevem em grau elevado os produtos para doenças respiratórias do trato inferior, esses produtos ocupam uma alta proporção de seu receituário. Este grupo médico é relativamente menos relevante no Brasil do que em outros países da América Latina.

Um dado interessante proveniente da Tabela N° 3 é que as especialidades que prescrevem em grau elevado os produtos para doenças respiratórias do trato inferior não prescrevem em grau elevado os produtos para doenças respiratórias do trato superior. Por outro lado, a Tabela N° 4 mostra que os clínicos que prescrevem em grau elevado os agentes para doenças respiratórias do trato superior são um segmento completamente diferente do de clínicos gerais que prescrevem em grau elevado os produtos para doenças respiratórias do trato inferior.

Conclusões Considerando que a visita a clínicos gerais é um dos principais investimentos promocionais das empresas farmacêuticas, tanto a definição do target como da grade promocional devem ser precedidas de um cuidadoso processo de segmentação integrado à estratégia de toda a empresa farmacêutica, que delineia um objetivo de excelência em termos de eficácia e rentabilidade.

Na era da informática, não há motivos que justifiquem não segmentar a totalidade do público dos clínicos gerais nem determinar um target médico por médico, com seu nome e sobrenome, bem como com o objetivo promocional.

Para alcançar o sucesso, o processo de segmentação e targeting exige um planejamento cuidadoso, a conquista de um alto grau de consenso na área comercial e um acompanhamento rigoroso. A velocidade cotidiana de uma

organização comercial, com seus reiterados objetivos de curto prazo, não facilita a realização deste gênero de atividades; por isso é recomendável, do ponto de vista de organização, estabelecer um grupo de tarefas ad hoc separado da atividade operacional, com o objetivo de conduzir a fase informativa prévia e a realização do processo de segmentação e targeting integrado à estratégia corporativa.

Carlos Massone Presidente de Qualia S.A. PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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Pablo Bedrossian

Posicionando marcas na mente do médico Ao realizar o diagnóstico de uma simples dor de cabeça, um médico se recorda de quantas marcas de analgésicos? E, dentre estas, quais recomenda e quantas vezes? 80% das prescrições feitas por parte de um clínico geral incluem um espectro de no máximo 15 ou 20 produtos: isso significa que uma marca pode entrar na mente do médico por substituição.

P

osicionamento é o lugar único que uma marca ocupa na mente de um consumidor e, no caso dos médicos, de uma pessoa habilitada a prescrever.

Não se trata simplesmente de uma localização, mas de uma associação entre a marca e os atributos percebidos que lhe confere um determinado valor em relação a certas circunstâncias clínicas. Em meio à batalha feroz entre empresas farmacêuticas para conseguir a prescrição, descubra alguns segredos para posicionar suas marcas nos profissionais de saúde e obter sua preferência.

Entendendo o papel da pessoa habilitada a prescrever A diferença dos mercados de consumo, no caso dos medicamentos com receita a oferta e a demanda não interagem livremente, pois quem paga (o paciente) não escolhe, e quem escolhe (o médico) não paga. Essa situação faz com que o paciente fique preso à decisão de um terceiro cujas motivações na hora fazer a prescrição podem ser muito diferentes das suas. Embora seja verdade que, em muitos países, o farmacêutico esteja assumindo parte desse poder, de modo geral, é o médico que ainda detém a autoridade para prescrever marcas.

A “caixa preta” do médico Não existe um acordo absoluto sobre quantas marcas um médico se recorda; uma vez ouvi que é entre 80 e 100. No

12 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

entanto, há o consenso de que, seguindo a lei de Pareto: 80% das receitas de um médico ou clínico geral são feitas com mais de 15 ou 20 produtos.

A que se deve isso? Tomemos como exemplo um problema respiratório infeccioso.

Um paciente chega com dor de garganta e febre alta repentinos. O médico examina o paciente e diagnostica uma faringite. Como suspeita que seja de origem bacteriana, indica o antibiótico “Amoxitrol” e o analgésico-antipirético “Paracetalex”. Provavelmente 80% dos pacientes melhorarão com esse tratamento, porém 20% desenvolverão uma bronquite, sofrendo de tosse com muco verde e febre alta persistente. Assim, se o médico continua acreditando que se trata de uma infecção bacteriana, mudará o antibiótico oral e prescreverá “Azitroben”, pois pensará que a bactéria é resistente ao princípio ativo do “Amoxitrol”, indicando talvez o analgésico-antipirético “Ibupirina” oral. Três quartos desses 20% provavelmente melhorarão com o novo tratamento, porém os demais talvez desenvolvam uma pneumonia. Nesse caso o médico internará o paciente e indicará o antibiótico injetável “Ceftriaxure” e o analgésico-antipirético “Metamizol” injetável. Uma vez que o médico pensa em termos de algoritmos, os medicamentos mais usados – os 15 ou 20 que estão “na ponta do lápis”- são os que

resolvem o problema no início da cadeia, em nosso caso o “Amoxitrol” e o “Paracetalex”: Algo semelhante acontece quando se considera os motivos de consulta.

80% costumam corresponder a umas poucas patologias que o médico trata com essas 15 ou 20 marcas que mencionamos. Os 20% restantes exigirão outra medicação, porém obviamente seu uso será ocasional.

Ainda que isso mostre a importância da prevalência, incidência e frequência das doenças no momento de compreender o número de receitas, existe outro aspecto essencial que deve ser considerado nos hábitos prescritivos: as marcas não entram na mente do médico por acumulação, mas por substituição. A questão principal é desalojar uma marca da mente do

Management Estratégico

Posicionando marcas na mente do médico

Patologia

Faringite

Bronquite

Pneumonia

Porcentagem de pacientes

80%

15%

5%

Antibiótico

Amoxitrol

Azitroben

Ceftriaxure

Analgésico

Paracetalex

Ibupirina

Metamizol

médico e substituí-la por outra.

O que o médico retém depois de uma visita Imagine que você assiste a um concerto onde são ouvidas de 15 a 20 canções, muitas delas novas para você. No dia seguinte, de quantas canções você se lembra? A maioria das pessoas responde uma, aquela da qual mais gostou ou a mais “pegajosa”, porém quanto você se recorda dessa canção? Não costuma ser só uma frase ou o refrão? Do mesmo modo, quando um delegado de in-

formação médica entrevista o médico, costuma falar de três a cinco marcas, porém devemos nos perguntar quanto o médico conhece e quanto ele retém.

Além disso, quando o representante sai, outros chegam para falar de seus produtos: o que é que fica na mente do médico?

Quantos delegados um médico recebe por dia? Façamos um cálculo simples. Imaginemos que sejam cinco representantes por dia e que cada um deles fale somente de dois produtos.

Até então, o médico está exposto a 10 marcas. Portanto, em 20 dias úteis o médico ouvirá cerca de 200 marcas. Se a isso adicionamos a apresentação ou recordação das características, benefícios e vantagens de cada produto na visita, o número de impactos recebidos pelo profissional no mês se multiplica.

Então, como podemos diferenciar nossas marcas?

Sabemos que o processo de adoção de uma marca tem fases. Primeiro, é necessário conhecê-la, depois lembrar-se dela de forma espontânea, entender sua promessa de benefícios, testar o produto, avaliar os resultados e aí sim, uma vez persuadido de sua conveniência, começar a prescrevê-la. Esse processo, lento e difícil devido ao bombardeio promocional ao qual o médico está exposto, possui indutores que o facilitam.

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

13

Management Estratégico

Posicionando marcas na mente do médico

Três aspectos para ganhar a batalha Creio que, com razão, sustenta-se que frequentemente os médicos não escolhem uma marca por questões científicas. Deixando de lado os benefícios que recebem (viagens, inscrições em congressos, etc., que muitas vezes são compras de fidelidades pagas em “espécie”), existem alguns fatores que aceleram sua adoção: os dois mais importantes são a relação com o delegado de informação médica e o prestígio do fabricante, seguidos da recomendação por parte de um líder de opinião e da experiência compartilhada por um colega de confiança. Como se observa em todos os casos, a questão central é a confiança. Por isso, a mente do médico é hoje um campo de batalha onde as empresas farmacêuticas lutam para estabelecer suas marcas. Com base no exposto, quero terminar mencionando três fatores que, na minha opinião, podem inclinar a balança a favor de um

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jogador: o conhecimento profundo do cliente, a associação estabelecida entre sua marca e a situação de uso, e o reforço por meio de novas tecnologias.

Frequentemente, vejo delegados de informação médica declamarem os benefícios de seus produtos, usando a literatura de forma mecânica e deixando amostras, porém sem mostrar interesse nas necessidades do médico. O monólogo poderá causar impacto por sua paixão ou solidez, porém invariavelmente cai no esquecimento se não for identificada a necessidade do médico.

Em contrapartida, a sondagem é, para mim, a ferramenta mais poderosa para encontrar o caminho até a “caixa preta” do médico, esse espaço mental onde residem seus paradigmas, afetos e decisões. Para o médico, como para qualquer cliente, é necessário “ver onde o calo aperta” para obter sua prescrição. É primordial formular as perguntas que permitam ao médico dar a conhecer suas preocupações e

interesses. Em uma entrevista, o médico deve falar mais que o delegado.

Está claro para você ao que deseja associar sua marca? Na medicina, uma marca não deve apenas ser associada à molécula ou ao princípio ativo e suas vantagens, mas também à sua situação de uso. Não se trata apenas de o médico conhecer ou se recordar do nome de um produto, mas também que o vincule diretamente à patologia para a qual está direcionada. Porém deve ficar claro que situação de uso e indicação não são a mesma coisa, pois a primeira indica um comportamento e um momento específicos, e não à enumeração de uma ou mais doenças. Certa vez, estava no consultório conversando com outro cardiologista quando chegou um delegado de informação médica da Roemmers. Ele simplesmente disse “Medocor”, a marca que promovia, ao que o meu colega respondeu imediatamente “menor dor coronária”. O representante farmacêutico tinha conseguido vincular

Management Estratégico

Posicionando marcas na mente do médico

de forma imediata a marca à situação de uso do produto na mente do médico.

O sucesso estava garantido.

Isso não é tão óbvio como pode parecer à primeira vista. Consideremos o caso de um hipoglicemiante oral, um inibidor da DPP4 muito eficaz, que tivesse como vantagem o uso em pacientes renais. Inicialmente, os representantes médicos associaram tão fortemente a marca ao uso no quadro de insuficiência renal que muitos médicos classificaram mentalmente o produto e o indicavam somente para os pacientes que o apresentavam, deixando de lado o maior segmento: os pacientes diabéticos com função renal normal. Para obter a prescrição é essencial fazer com que o médico associe mentalmente a marca à situação de uso. Isso exige um enfoque e uma mensagem elaborados de forma muito cuidadosa e tratados de forma a evitar mal-entendidos.

Finalmente, muito foi falado sobre como atrair a atenção do médico e dos perfis de resposta a estímulos visuais,

auditivos e cinestésicos. Na minha opinião, essas tentativas ocupam um segundo plano. Continuo acreditando que a interação humana é o fator principal, e que o ponto de partida está em detectar as necessidades e os interesses de cada médico em particular, formulando um plano adequado para cada um, de acordo com sua situação diante de nossas marcas. No entanto, acredito também que, diante da saturação de contatos que o médico sofre, se ainda não tiver sido feito, é imperativo dar espaço para as novas tecnologias, a fim de estabelecer relações com o profissional fora do consultório.

Na visita, o médico geralmente interrompe sua atividade para receber um representante médico, ou –ao contrário- o delegado demora ou posterga o encontro; por outro lado, as novas tecnologias permitem que nos comuniquemos de tal modo que ambas as partes possam escolher quando receber as informações e quando oferecê-las.

Como cliente, o médico também pode decidir quanto tempo dedicar a isso.

Então, para melhorar o posicionamento de nossas marcas é urgente reforçar a relação representante-médico por meio de contatos fora do consultório, facilitados atualmente pelas ferramentas digitais. Não me refiro contar com um CRM, mas a utilizá-lo de forma humana e não de acordo com uma programação automática. Isso não só aumenta a quantidade de impactos, mas também pode melhorar sua qualidade. Uma comunicação ética e personalizada por meio eletrônico fortalecerá a relação e a confiança, e provavelmente nos ajudará a nos diferenciamos de nossos concorrentes.

Percepções médicas Há muitos anos eu trabalhava em um laboratório de produtos genéricos de uso hospitalar, líder na produção de injetáveis na Argentina. Quando lançamos a Vancomicina, um antibiótico, conseguimos sua adoção em quase todos os hospitais, exceto em um, que era o mais importante. Ao estudar a situação, descobrimos que ali, quando o paciente recebia a marca original e não melhorava, os médicos atribuíam o fato à gravidade da patologia; mas quando

o nosso produto era usado, esse fato era atribuído à qualidade do produto.

Por que diante de uma mesma situação pensavam em causas distintas? Ao nos aprofundarmos, descobrimos que eles não se baseavam em uma observação científica, pois não tinham nenhuma evidência clínica para sustentá-la, mas se baseavam em um preconceito, um conjunto de ideias preconcebido que determinava a atitude dos médicos em relação a duas marcas diferentes com o mesmo princípio ativo.

Vale recordar, então, que “as marcas são percepções”. Uma marca é uma entidade que adquire identidade nas mentes das pessoas.

O Dr. Pablo Bedrossian é Médico (Universidad de Buenos Aires) e possui dois MBA, outorgados pela UCES e pela Universidad del CEMA. Em 2012, foi nomeado Gerente de País na filial Honduras da Boehringer Ingelheim S.A., e atuou em várias funções de diversos laboratórios e drogarias na América Latina.

Dr. Pablo Bedrossian Médico (UBA) Universidad de Buenos Aires PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

15

Adrián Álvarez

Aumento das vendas com Jogos de Guerra Os jogos de guerra possuem formas de uso variadas, que oferecem benefícios significativos para as organizações. Não apenas do ponto de vista estratégico, como vimos no número 29 de outubro de 2009, na Pharmaceutical Management, em que servem para otimizar as estratégias da empresa, mas também do ponto de vista tático, no qual podem ser de grande utilidade para melhorar significativamente o desempenho das equipes de vendas.

D

esta vez, vamos discutir as utilidades táticas, ou seja, aquelas voltadas ao treinamento de propagandistas médicos ou representantes, com o objetivo de aumentar as vendas.

Aspectos básicos No caso de um jogo de guerra tático, o exercício consiste na simulação de uma situação de venda, que inclui a própria empresa e a concorrência (os propagandistas se revezam desempenhando o papel da concorrência e da empresa) na presença de um médico, como se fosse uma visita real, e utilizam todo o arsenal próprio e o da concorrência para tentar convencer o médico a receitar seu produto (o da concorrência ou o seu próprio, a depender do papel que desempenharem).

Dessa maneira, os propagandistas não só estudam as informações, os benefícios/pontos fortes e fracos do seu concorrente, como devem se transformar no concorrente, e, dessa forma, entender como pensa o propagandista da concorrência e desenvolver os seus próprios contra-argumentos para obter

16 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

mais sucesso com seus produtos no mercado.

Ao final do exercício, os propagandistas adquirem um conhecimento bastante aprofundado dos argumentos, dos pontos fortes e fracos, e obtêm uma maneira notável de abordar seus estudos clínicos e os da concorrência, de forma a refutar os argumentos que não possuem base sólida e conhecer em profundidade o que no mercado farmacêutico geralmente denomina como “motivos para acreditar no produto”, que nada mais são que indicadores dos benefícios do produto.

Os propagandistas também conseguem lidar com situações comuns, tais como os estudos das empresas concorrentes que, por vezes, começam com um número elevado de casos e terminam com um número pequeno (o que torna as suas conclusões questionáveis, já que as pessoas que não responderam de forma favorável ao tratamento descontinuaram a terapia).

Esses temas são, normalmente, pouco valorizados pelos propagandistas e não são utilizados como deveriam.

Vantagens dos Jogos de Guerra Táticos Os exercícios dos Jogos de Guerra, de modo geral, possuem a vantagem de direcionar o foco da empresa para o ambiente externo, visto que a empresa não enxerga apenas a si mesma, mas também tem uma visão mais holística do mercado.

Os Jogos de Guerra Táticos permitem ainda obter duas vantagens principais: 1. Os propagandistas compreendem melhor os pontos fortes e fracos de seus produtos e dos concorrentes e sabem como utilizar cada argumento, a depender das preferências do médico que visitarem.

2. A experiência é muito motivadora, já que obriga os propagandistas a competir para ganhar, e, dessa maneira, compreendem melhor os argumentos de cada parte e como rebatê-los.

Implementação Esquematicamente, um jogo de guerra tático é realizado da mesma maneira que o estratégico, embora seja diferente na execução. O quadro a seguir resume quais etapas são realizadas antes da prática, (figura 1) .

Management Estratégico

Aumento das vendas com Jogos de Guerra

CARACTERÍSTICAS

ROLE PLAYING E COMO LIDAR COM OBJEÇÕES

JOGO DE GUERRA

Foco

Interno, no nosso produto.

Externo, não apenas o nosso produto, mas também a concorrência e o médico.

Participação do Propagandista

Mais passivo, assemelha-se mais a uma demonstração

Ativo, assemelha-se a ensinar os outros, uma vez que

(que tem 30% de recall, de acordo com o National Training

precisam expor seus argumentos diante de uma audiência.

Laboratories dos EUA).

De acordo com o National Training Laboratories dos EUA, ensinar os outros resulta em 90% de recall.

Mudança de comportamento

Incentivos

Possibilidades moderadas de mudança de comportamento,

Ao tirarem conclusões a partir de sua própria experiência,

pois não há experiência própria. Consiste em aprender com

os propagandistas ficam mais propensos a mudar o

base no que os outros elaboraram.

comportamento.

Não existem muitos incentivos para que os propagandistas aprendam.

Ao competirem em grupos, os propagandistas têm um incentivo para ganhar e, dessa maneira, aprendem mais.

Tabela 1

Diferenças entre role playing e como lidar com objeções Uma das principais perguntas que surgem quando essa metodologia é apresentada é ”em que ela difere do role playing e de como lidar com objeções”.

As principais diferenças entre o role playing e como lidar com objeções, que são as técnicas mais comuns no treinamento dos propagandistas, e um jogo de guerra estão resumidos na tabela 1.

Conclusões El entrenamiento de visitadores a traO treinamento dos propagandistas com técnicas de jogos de guerra é altamente eficaz e rentável, visto que permite, de uma forma divertida e competitiva, que os propagandistas absorvam em um período de tempo bastante curto (normalmente um dia) o material de apoio

abundante que os medicamentos geralmente apresentam, além de aprenderem a rebater com sucesso os contra-argumentos para vencer a concorrência, não só no exercício como também no mercado.

Entre os benefícios econômicos de realizar jogos de guerra, uma empresa brasileira com a qual fizemos um exercício sobre essas características avaliou os benefícios em 5 milhões de reais (aproximadamente 3 milhões de dólares) no primeiro ano, obtendo assim uma TIR de vários milhares, a considerar apenas os benefícios do primeiro ano.

Embora se deva destacar que os benefícios dependerão do tamanho do mercado sobre o qual falamos e da posição competitiva da empresa nesse mercado, é possível afirmar que se

trata de um exercício que oferece altas taxas de retorno sobre o investimento.

Adrian Álvarez é Founding Partner da Midas SN&M Consulting , uma consultoria de gestão gerencial, inteligência competitiva e pesquisa e análise de mercado que trabalha em toda a América Latina. Ele também é professor de análise estratégica em diferentes universidades da Argentina e do Brasil.universidades de Argentina y Brasil.

Adrian Álvarez Founding Partner de Midas SN&M Consulting PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

17

Estatinas: Uma mudança conceitual

M

arcando uma mudança importante na forma como os médicos tratam o colesterol alto, a Sociedade Americana do Coração (American Heart Association) e o Colégio Americano de Cardiologia (American College of Cardiology) emitiram novas diretrizes de tratamento cujo enfoque é constituído pelos fatores de risco e não só pelos níveis de colesterol.

Ambas as instituições publicaram hoje um novo guia prático para o tratamento de colesterol no sangue em pacientes com alto risco de doenças cardiovasculares como aterosclerose, ou endurecimento e estreitamento das artérias; que pode causar ataque cardíaco, acidente vascular cerebral ou morte.

“Esta é uma grande mudança na política, já que se refere a quem deveria ser tratado por altos níveis de colesterol”, disse o Dr. Steven Nissen, chefe de medicina cardiovascular da Clínica Cleveland.

“Por muitos anos, o objetivo era fazer com que os níveis de colesterol “ ruim” - ou níveis LDL – ficassem abaixo de 100”, disse Nissen. “Esses objetivos foram completamente eliminados nas novas diretrizes, e o limiar para o tratamento foi eliminado.”

Em vez disso, as recomendações sugerem basear-se nos fatores de risco específicos para determinar quem deveria ser tratado com estatinas para baixar o colesterol e quem deveria

20 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

simplesmente fazer mudanças no seu estilo de vida. Ou seja, focam no tratamento com estatinas em determinados grupos definidos para os quais tenha sido provado que diminuir o LDL é mais benéfico.

As orientações identificam quatro grandes grupos de pacientes para os quais os inibidores de HMG- CoA redutase (drogas redutoras de colesterol, ou estatinas) têm maior oportunidade de prevenir acidentes vasculares cerebrais e doenças cardíacas. A orientação também enfatiza a importância de se adotar um estilo de vida saudável para prevenir e controlar os eventos associados ao colesterol alto.

Esses grupos são: • Pacientes com doença cardiovascular; • Pacientes com um nível de LDL, ou colesterol “ruim”, maior que 190 mg / dL; • Pacientes com diabetes tipo 2 entre 40 e 75 anos de idade; e • Pacientes com risco de doença cardiovascular em 10 anos estimada em no mínimo 7,5%, com idades entre 40 e 75 anos (O relatório fornece fórmulas para calcular o risco em 10 anos).

“A ênfase está em fornecer o tratamento mais eficaz”, disse Neil Stone, presidente do Painel de Especialistas que elaborou as novas recomendações, acrescentando que “vamos tratar com

estatinas os pacientes que mais se beneficiarem.”

Segundo as novas diretrizes, com base na análise dos resultados de ensaios clínicos randomizados, os médicos poderiam considerar o aumento da dose de estatinas para alguns pacientes a fim de conseguir um benefício maior. Stone acrescentou que o painel optou por concentrar-se nas estatinas “porque seu uso resultou em um benefício maior e em menos efeitos adversos”. Não existe nenhum outro fármaco para redução do colesterol que seja tão eficaz quanto as estatinas”. Além disso, os outros redutores do colesterol servem para os pacientes que sofrem os efeitos adversos das estatinas.

“O impacto provável das recomendações é que mais pessoas que se beneficiariam das estatinas vão recebê-las, assim como um menor número de pessoas que não se beneficiariam”, disse Dr. Stone. Os médicos podem também considerar aumentar as doses de estatinas de alguns pacientes a fim de obter maior benefício como resultado das novas diretrizes.

As novas diretrizes podem levar ao aumento das doses de estatinas, como Crestor da AstraZeneca (rosuvastatina) e de doses mais altas de Lipitor, da Pfizer (atorvastatina), que já está disponível na forma genérica. Enquanto isso, o uso de baixas doses de estatinas genéricas e de medicamentos para

Management e Saúde

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

o colesterol que não são estatinas poderia ser reduzido, como Zetia da Merck & Co. (ezetimibe) e Tricor da AbbVie (fenofibrato). “Os outros redutores de colesterol que não são estatinas não mostraram programas de prevenção suficiente do risco” disse Stone, acrescentando que “seu uso aumentou, mas não foi demonstrado que proporcionam maior benefício”.

Dobrar as prescrições Ao mudar a forma como os médicos avaliam um paciente para indicar a terapia com estatinas, diz Nissen, com base nesta recomendação, o número de americanos selecionados para terapia com estatina dobrará, elevando o total para cerca de 72 milhões.

Os médicos afirmam que a nova abordagem vai limitar o tratamento com estatinas em pacientes com baixo risco de doença cardiovascular, até agora apenas medicados com base no valor do colesterol. No entanto, de acordo com as novas recomendações, 33 milhões de americanos, 44% homens e 22 % mulheres, integrariam o grupo a ser considerado para o uso das estatinas. De acordo com as novas diretrizes, as estatinas são recomendadas para apenas 15% dos adultos. “Isso vai gerar uma polêmica, sem dúvida. Historicamente, temos informado aos colegas e aos pacientes que deveríamos tratar seu colesterol até um determinado nível objetivo”, disse o cardiologista Steven Nissen da Clínica Cleveland. “Há preocupação com a confusão sobre o que fazer”, acrescentou.

Na maioria dos países da América Latina a prescrição de estatinas teve uma tendência crescente nos últimos 5 anos, como mostram os quadros anexamos abaixo.

O MERCADO FARMACÊUTICO EM NÚMEROS Classe terapêutica (C10a1) estatinas (inhibidores da hmg-coa redutasa) Evolução da classe terapêutica segundo país.

PAISES

TAM 11/09 %

ARGENTINA CHILE BRASIL URUGUAY COLOMBIA BOLIVIA CENTRO AMERICA PERÚ VENEZUELA

2,53 1,33 1,17 1,81 1,25 0,58 0,53 0,52 0,89

ECUADOR PARAGUAY MÉXICO

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

2,69 1,77 1,55 1,49 1,27 0,56 0,59 0,50 0,71

2,87 2,65 2,07 1,49 1,32 0,59 0,71 0,54 0,68

0,56

0,57

0,53 0,44

0,54 0,44

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

2,90 3,35 2,27 1,44 1,23 0,67 0,70 0,59 0,70

2,93 2,59 2,26 1,40 1,29 0,70 0,66 0,63 0,57

0,60

0,50

0,48

0,56 0,32

0,56 0,31

0,48 0,31

Fontes: Close UP Regional Latam -TAM 08/2013

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

21

Management e Saúde

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

11,52 9,50 7,69

11,12 9,34 7,47

Rnk 1 2 3 4 5

1 2 3 4

ROEMMERS CASASCO RAFFO

10,04 7,98 7,35

10,83 8,39 8,06

11,52 9,12 8,15

PFIZER

10,62

10,12

9,03

7,43

7,25

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

GADOR ASTRAZENECA BAGO BALIARDA ELEA IVAX ARGENTINA MSD ARGENTINA FINADIET BERNABO MONTPELLIER LAB. NO INDICADO

3,55 7,40 4,12 3,92 4,74 6,73 6,70 3,68 3,66 0,52 3,12

4,30 7,98 4,52 4,53 4,23 5,65 6,06 3,61 3,52 1,42 3,90

5,49 7,83 5,27 5,28 3,63 5,21 5,18 3,62 3,13 2,02 3,59

6,54 7,36 6,17 5,26 4,99 4,83 4,47 3,56 3,08 2,35 3,25

7,23 7,18 6,40 5,39 5,18 4,84 4,17 3,41 2,89 2,49 4,53

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

11,11

16 17 18 19

RESTO

15,87

12,88

11,93

12,00

Fontes: Close-Up

ARGENTINA LABORATÓRIOS

Produtos

Lab

AMPLIAR VASOTENAL LIPITOR SINLIP

CSO RMM PFZ GAD

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 7,98 9,18 10,62 3,55

8,38 9,52 10,12 4,30

9,01 9,26 9,03 5,49

9,26 8,35 7,43 6,54

CRESTOR

AZN

7,40

7,98

7,83

7,36

7,18

ROSUVAST ZARATOR LIPIBEC ZOCOR LIPIFEN ROVARTAL REDUSTEROL TORIVAS LIPAREX ATORVASTATIN LNI LIPOCAMBI ROSUSTATIN NODIS REOVEX

BAG ELE IAX MSD RF2 RMM RF2 BAL FIN

4,12 4,74 6,73 6,70 2,98 0,86 4,37 3,90 3,67

4,52 4,23 5,65 6,06 3,54 1,31 4,52 3,93 3,55

5,27 3,63 5,20 5,18 3,69 2,25 4,46 4,07 3,46

6,17 4,87 4,65 4,47 3,93 3,18 3,76 3,70 3,33

6,40 4,59 4,45 4,17 3,99 3,70 3,47 3,47 3,17

LNI

1,70

2,07

1,72

1,72

2,81

BEB MTP T.L BAL

3,35 0,52 0,01 0,02

3,14 1,42 0,55 0,60

2,77 2,02 1,34 1,21

2,78 2,35 1,83 1,57

2,64 2,49 2,03 1,92

17,60

14,61

13,11

12,75

12,71

RESTO

Fontes: Close-Up

ARGENTINA PRODUTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Laboratórios ASTRAZENECA

9,55

11,09

11,90

12,11

22,82

8,60

8,09

9,13

7,76

11,26

PFIZER PHARMA SAVAL RECALCINE CARDIOPHARM PHARMA INVESTI ITF-LABOMED PASTEUR CHEMOFARMA MERCK SHARP & DOH

17,97 4,51 2,86 1,71 0,00 1,69 0,61 0,00

14,17 4,89 2,06 1,33 0,00 1,48 0,43 0,00

7,85 5,28 1,38 0,83 0,03 1,08 0,22 0,03

4,68 4,46 0,89 0,61 0,22 0,87 0,15 0,11

6,47 4,39 0,65 0,60 0,54 0,53 0,22 0,11

0,45

0,33

0,19

0,11

0,08

GENERICOS

RESTO

47,16

4,89

49,22

6,91

57,54

4,54

67,50

0,53

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Laboratórios BALDACCI MERCK SERONO SANDOZ ASTRAZENECA EMS-SIGMA PHARMA AVERT PFIZER ACHE TORRENT BIOLAB LIBBS DIFFUCAP CHEM. LAB.NAO INDICADO

RESTO

52,27

0,06

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

3,93 12,34 2,79 21,58

5,11 14,13 5,16 17,41

8,69 17,38 4,89 10,89

11,41 16,14 8,26 8,65

12,47 11,41 7,50 7,23

6,43

7,87

10,82

8,89

6,89

3,68 16,83 0,00 0,00 1,97 0,00 0,33

5,07 13,15 0,00 0,00 2,02 0,00 0,35

5,93 7,90 0,00 0,25 1,22 0,00 0,26

7,00 5,63 0,29 1,09 0,71 0,00 0,21

5,55 4,66 1,99 1,24 0,51 0,33 0,28

27,98

28,56

30,80

30,59

39,06

2,14

1,17

BRASIL LABORATÓRIOS

0,97

1,13

0,88 Fontes: Close-Up

Produtos

Lab

1

ATORVASTATINA GOS

GOS

2

CRESTOR

3 4 5 6 7

ROSVEL LIPITOR LIPOX RUX LOVASTATINA GOS LOWDEN LIPOTROPIC CRESADEX ROVARTAL ROSUMED

8 9 10 11 12

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

44,11

45,41

54,82

65,81

AZN

9,55

11,09

11,90

12,11

CIPFZ CISVL

2,88 17,90 5,71 0,00

3,91 14,14 4,17 0,82

4,75 7,81 4,37 2,58

4,43 4,67 3,33 2,89

GOS

2,96

3,72

2,63

1,64

SVL RCN CRP P.I ITF

4,33 2,86 1,71 0,00 1,69

3,93 2,06 1,33 0,00 1,48

2,60 1,38 0,83 0,03 1,08

1,54 0,89 0,59 0,22 0,87

6,30

7,94

5,22

CHILE PRODUTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Produtos SINVASTATINA LNI SINVASCOR CLINFAR CRESTOR SINVASTACOR VASLIP SINVALIP LIPITOR ATORVASTATINA LNI ROSUVASTATINA LNI TREZOR RUSOVAS ROSUCOR CITALOR LIPISTAT

RESTO BRASIL PRODUTOS

22 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

TAM 11/09 %

RESTO

Fontes: Close-Up

CHILE LABORATÓRIOS

Rnk

Rnk

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 %

LAB.CHILE

8,91 7,42 7,25 7,23

1,01 Fontes: Close-Up

Lab

TAM 11/09 TAM 11/10 TAM 11/11 % % %

TAM 11/12 TAM 11/13 % %

LNI BAL MCK AZN SDZ AVT SGP PFZ

26,71 3,93 12,34 21,58 2,79 3,68 6,43 15,25

27,49 5,11 14,13 17,41 5,16 5,07 7,84 12,06

27,10 8,69 17,38 10,89 4,89 5,93 9,57 6,88

24,81 11,41 16,14 8,65 8,22 7,00 7,35 4,46

33,21 12,47 11,41 7,23 6,89 5,55 4,72 3,60

LNI

0,39

0,46

2,52

3,04

3,13

LNI

0,05

0,02

0,84

2,52

2,53

ACH SGP TNT PFZ SGP

0,00 0,00 0,00 1,58 0,00

0,00 0,00 0,00 1,10 0,04

0,00 0,15 0,25 1,02 1,09

0,29 0,68 1,09 1,17 0,87

1,99 1,35 1,24 1,06 0,82

5,27

4,11

2,80

2,30

2,80

Fontes: Close-Up

Management e Saúde

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

1

PFIZER

15,12

14,02

14,68

17,39

21,92

2 3 4 5 6 7 8 9

ICU VITA GADOR ASTRAZENECA LAZAR CELSIUS ROEMMERS ROWE

19,15 8,85 8,80 5,67 6,04 7,06 0,06

18,20 9,62 8,90 6,47 7,78 5,90 4,13

16,74 7,33 10,95 6,86 5,70 5,12 5,47

14,74 8,70 11,34 6,96 5,16 4,34 3,47

15,48 8,75 8,04 7,58 4,55 3,47 2,79

GRAMON BAGO

3,31

2,98

2,87

2,10

2,27

NOAS ANTIA MOLL BRANDT TEVA URUGUAY NOVOPHAR ION LAB NO INDICADO

0,00 2,24 0,00 0,19 0,00 0,03 18,12

0,00 2,00 0,00 0,12 0,04 0,02 18,99

0,29 1,38 0,00 0,11 0,06 0,00 22,41

0,87 1,07 0,45 0,33 0,10 0,01 22,95

1,76 0,83 0,82 0,47 0,16 0,01 21,07

5,36

0,83

0,03

0,02

0,03

10 11 12 13 14 15

URUGUAY LABORATÓRIOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Laboratórios

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LIPITOR ATORVA ATORVASTATINA LNI CRESTOR ASTENDE ROSUVASTATINA LNI SINLIP TOVARIS VASOTENAL HIPOVACOR BRYTAR

PFZ IUV LNI AZN LZA LNI GAD CEL RMM GAD GBG

Lab

ATOSCLEROL

ROW

RESTO

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 15,12 19,15 14,69 8,80 4,05 2,53 4,06 6,04 7,06 4,71 3,31

14,02 18,20 14,75 8,90 5,08 2,99 4,62 7,78 5,90 4,89 2,98

14,68 16,40 16,91 10,95 5,75 4,32 3,56 5,70 5,12 3,69 2,87

17,39 13,42 16,00 11,34 6,32 5,94 4,71 5,16 4,34 3,85 2,10

21,92 13,48 12,92 8,04 7,15 6,98 5,39 4,55 3,47 3,27 2,27

0,00

3,27

4,46

2,88

2,18

10,48

6,62

5,59

6,55

8,38

Fontes: Close-Up

URUGUAY PRODUTOS

Fontes: Close-Up

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

PFIZER MCKESSON ASTRAZENECA PROCAPS BUSSIE LAFRANCOL SIEGFRIED ROEMMERS SANDOZ BIOGEN GARMISCH GENFAR LAB NO INDICADO

9,18 2,87 8,47 2,97 1,53 6,94 0,00 0,56 0,52 11,54 1,54 0,54 44,48

8,70 4,11 7,43 2,75 2,50 6,66 0,00 1,55 0,67 4,68 1,35 2,04 42,75

8,76 5,59 5,83 3,05 3,23 5,37 0,26 1,60 0,96 2,33 1,27 2,31 36,65

8,84 6,16 5,30 3,45 4,09 3,50 1,82 2,06 1,37 1,88 1,40 2,29 48,49

7,11 7,07 4,90 4,37 4,07 2,44 1,85 1,66 1,62 1,61 1,28 1,10 52,54

RESTO

8,86

14,81

22,79

9,35

8,38

COLOMBIA LABORATÓRIOS

Fontes: Close-Up

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PFIZER CHILE S.A. RECALCINE TECNOFARMA SAVAL ROEMMERS INTI QUIMFA COFAR SYNMEDIC. GADOR FARMEDICAL PROCAPS LAB.NO INDICADO

17,41 12,30 21,49 6,02 5,22 6,30 3,53 0,00 2,31 0,65 0,44 0,21 2,15 15,10

17,28 16,02 16,41 6,64 6,13 5,12 3,30 0,00 2,99 0,82 0,63 0,72 1,45 16,11

15,99 16,33 11,30 6,57 7,98 4,65 4,63 0,25 2,19 1,20 0,61 0,95 0,55 19,80

23,63 14,84 10,07 6,81 8,07 4,90 2,94 2,66 2,09 1,37 1,34 0,48 0,60 16,18

20,23 13,44 10,00 8,68 7,51 4,88 3,62 3,19 2,95 1,01 0,62 0,61 0,40 21,43

RESTO

6,87

6,38

7

4,02

1,43

BOLIVIA LABORATÓRIOS

Rnk

TAM 11/10 TAM 11/11 TAM 11/12 TAM 11/13 % % % %

Fontes: Close-Up

Rnk

Produtos

Lab

1

ATORVASTATINA LNI

LNI

11,97

14,56

16,71

29,97

40,02

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

LOVASTATINA LNI LIPITOR ATORVASTATINA M.K CRESTOR REX ROVARIL ROSUVASTATINA LNI ATOVAROL CARDIOMAX ROVARTAL AXO ATORVASTATINA SDZ

LNI PFZ M.K AZN BSS POP LNI POP LFC RMM BSS SDZ

30,79 9,18 2,21 8,47 0,03 0,00 0,48 2,97 0,56 0,55 1,50 0,50

26,23 8,70 3,06 7,43 1,18 0,00 1,02 2,75 2,37 1,55 1,32 0,66

17,62 8,76 4,03 5,83 1,90 0,00 1,40 3,05 2,89 1,60 1,33 0,96

16,06 8,84 4,46 5,30 2,34 0,41 1,56 3,03 2,24 2,06 1,75 1,28

9,70 7,11 5,23 4,90 2,65 2,44 2,13 1,93 1,72 1,66 1,43 1,39

30,79

29,17

33,92

20,7

17,69

RESTO

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 %

COLOMBIA PRODUTOS

Fontes: Close-Up

Rnk

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

ATORVASTATINA LNI LIPITOR LIPOX LIPIFEN CRESADEX ROVARTAL LIPOTROPIC ROSVEL LOWDEN TORNIX RUX

SVL

12

LIPORVA

QMF

13

FINESTEROL

CF.

2,31

14

SYNATOR

RESTO BOLIVIA PRODUTOS

Lab LNI PFZ CITFM RCN RMM RCN CISVL ITI

SMC

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 14,68 17,41 11,73 5,75 9,16 6,28 12,33 0,16 5,22 3,53

15,90 17,28 11,39 6,52 6,92 5,12 9,49 4,21 6,13 3,30

19,57 15,99 12,37 6,52 5,05 4,63 6,25 3,68 7,98 4,63

15,87 23,63 10,13 6,79 5,27 4,90 4,81 4,24 6,36 2,94

21,05 20,23 8,69 8,68 5,16 4,88 4,84 4,27 3,92 3,62

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1,72

3,59

0,25

2,66

2,99

3,19

2,19

2,09

2,95

0,65

0,82

1,20

1,37

1,01

10,79

9,93

9,69

7,22

3,92

Fontes: Close-Up

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

23

Management e Saúde

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

ASTRAZENECA PFIZER PHARM-UPJ MERCK S.A STEIN PHARMATECH ROWE LANCASCO ROEMMERS PHARMEDIC SYNTHESIS CHILE MAGNACHEM TECNOQUIMICA CARDIOPHARM LAB NO INDICADO

28,49 19,59 0,00 2,40 2,63 4,10 1,64 0,70 0,48 3,11 1,04 0,64 0,00 1,20 18,05

30,30 19,49 0,29 2,88 3,38 3,29 2,08 0,65 0,73 2,39 0,73 0,75 0,00 1,38 17,30

26,25 18,83 4,17 4,69 4,17 2,81 1,24 0,68 0,89 2,15 0,49 0,81 0,13 1,06 18,24

21,76 17,58 6,06 5,83 3,63 2,23 1,44 0,50 1,25 2,01 1,05 0,90 0,81 1,10 20,36

17,82 14,65 7,47 5,36 3,85 3,14 1,84 1,67 1,63 1,47 1,19 1,16 1,12 1,12 22,22

RESTO

15,93

14,36

13,39

13,49

14,29

Fontes: Close-Up

CENTROAMERICA LABORATÓRIO

Rnk

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CRESTOR LIPITOR SIMVASTATINA LNI ATORVASTATINA LNI VANTUS RWE ATORSYN LUSTATIN ZOCOR COLVASTEN ATROLIP ROSUCOR

Laboratorio TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % AZN PFZ LNI LNI RWE SYT PHT MSD LNC SN4 CRR

NOR-VASTINA

TED

1,10

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

LIPOX SINLIP DISLIP SINVACOL ROVARTAL SIMVAST AXO ATORVASTATINA CAX LIPICOL

CIGAD SN4 ANRMM MGN BSS CAX LAL

1,04 0,92 0,84 0,84 0,70 0,64 0,64 0,63 0,61

SIMEBEX

SUD

28,49 19,59 12,22 4,86 3,80 3,11 2,63 2,30 1,61 1,56 1,14

RESTO

30,30 19,49 11,57 4,82 2,53 2,39 3,38 1,92 2,03 2,03 1,32

26,25 18,83 11,90 5,02 1,71 2,15 4,17 0,97 1,22 3,17 1,05

21,76 17,58 11,61 7,02 1,10 2,01 3,63 0,68 1,39 3,47 1,10

0,81

0,51

0,27

0,31

0,73 0,85 0,85 0,57 0,65 0,75 0,43 0,43 0,34

0,49 0,82 1,52 0,25 0,68 0,77 0,40 0,37 0,30

0,51 0,77 1,91 0,28 0,50 0,63 0,33 0,31 0,22

0,36 0,58 0,89 0,08 1,67 0,58 0,20 0,49 0,17

0,60

0,38

0,25

0,35

0,39

10,13

11,43

17,20

22,57

28,78

Fontes: Close-Up

CENTROAMERICA PRODUTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

PFIZER CARDIOMETABOLICS ASTRAZENECA PERULAB INFERMED LAFRANCOL SANOFI SAVAL TEVA PERU MEDROCK CAFERMA OLI MED BIOTOSCANA FARMA

20,46 8,45 6,73 0,75 2,50 3,01 0,00 1,59 5,61 0,61 0,13 0,00 0,00

18,61 8,71 6,86 0,98 2,36 2,03 0,00 2,14 4,89 0,54 0,80 0,00 0,18

17,92 7,89 5,89 0,88 1,93 2,20 0,00 1,75 3,97 0,58 1,07 0,02 0,55

13,49 10,69 4,23 1,82 2,80 3,16 0,00 1,93 2,05 1,27 0,95 0,27 1,10

12,59 10,53 4,61 3,42 2,82 2,45 1,97 1,85 1,76 1,64 1,53 0,86 0,80

GENERICOS

39,66

44,27

50,17

52,50

50,72

RESTO

10,50

7,63

5,18

3,74

2,45

PERU LABORATÓRIOS

Fontes: Close-Up

Rnk

Produtos

Lab

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

ATORVASTATINA

GEN

35,78

40,99

46,91

49,28

47,54

2 3 4 5 6 7 8 9 10

LIPITOR CRESADEX CRESTOR DISOLIP ATOVAR ATORLIP SIMVASTATINA XUNIRO

PFZ CDT AZN PRL INF LFC GEN S.A

20,46 4,13 6,73 0,75 2,50 3,01 2,33 0,00

18,61 4,97 6,86 0,98 2,36 2,03 2,03 0,00

17,92 4,95 5,89 0,88 1,93 2,20 2,02 0,00

13,49 8,73 4,23 1,82 2,80 3,16 1,79 0,00

12,59 9,38 4,61 3,42 2,82 2,45 2,09 1,97

LOWDEN

SVL

1,59

2,14

1,75

1,93

1,85

11

LIPOSTAT

TEV

5,58

4,87

3,97

2,05

1,76

12

ATORVAST

MDK

0,61

0,54

0,58

1,27

1,64 1,20

13

ATORSLIM

CAF

0,13

0,80

1,07

0,91

14

LIPOTROPIC

CDT

4,32

3,74

2,94

1,96

1,15

15

BIOSTATINA

BTS

0,00

0,18

0,55

1,10

0,80

16

ROSUVASTATINA

GEN

0,24

0,23

0,50

0,59

0,67

17

DISMIGRAS

OLI

0,00

0,00

0,00

0,05

0,65

11,84

8,67

5,94

4,84

3,41 Fontes: Close-Up

PERU PRODUTOS

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

Rnk

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PFIZER ASTRAZENECA VIVAX FARMA VARGAS S. A. DR. REDDYS LETI S. A. V. FARMA S.A. BEHRENS FARMA ROEMMERS ESPECIALIDADES DOLLDER C. A. CARDIOPHARM MERCK SHARP & DOH DAIICHI SANKYO VE BIOTECH C. A.

23,22 13,69 4,95 0,00 0,71 1,25 0,00 0,99 0,50

18,09 13,86 5,41 0,02 1,15 0,75 0,00 0,69 0,86

16,48 10,31 4,02 1,67 1,51 0,86 0,00 1,14 1,46

16,16 7,51 4,30 2,35 1,89 1,93 0,26 2,07 1,52

18,56 7,58 6,70 3,18 2,71 2,15 2,14 1,85 1,31

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

ATORVASTATINA SAL LIPITOR SIMVASTATINA SAL CRESTOR ATOVAROL ROSULIP ATOCOR REGULIP RACOR ANTIP ROSUVASTATINA.SAL ROVARTAL CYNT CRESADEX ZOCOR MEVALOTIN LESTECOL

0,83

0,49

1,42

2,42

1,27

0,00 1,65 0,66 0,03

0,00 0,85 0,89 0,28

0,00 0,68 0,86 0,39

0,09 0,90 0,52 0,36

0,98 0,91 0,57 0,45

SALES GENERICAS

49,06

55,24

57,79

56,83

48,72

RESTO

2,46

1,42

1,41

0,89

0,92

VENEZUELA LABORATÓRIO

24 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

Fontes: Close-Up

TAM 11/13 %

1

RESTO

11 12 13 14 15

17,82 14,65 11,69 7,98 1,41 1,47 3,85 0,50 1,82 3,19 1,12

RESTO VENEZUELA PRODUTOS

Lab SAL PFZ SAL AZN VVX VAG DRR FAA LET BHR SAL RMM DLR CRP MSD SKY BTH

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

26,78 23,22 19,78 13,69 4,95 0,00 0,67 0,00 0,00 0,99 1,50 0,37 0,83 0,00 1,62 0,66 0,01

35,61 18,09 16,44 13,86 5,41 0,02 1,14 0,00 0,00 0,69 1,90 0,81 0,49 0,00 0,84 0,89 0,28

41,85 16,48 12,63 10,31 4,02 1,67 1,50 0,00 0,59 1,14 2,67 1,42 1,42 0,00 0,67 0,86 0,39

45,52 16,16 9,22 7,51 4,30 2,35 1,89 0,26 1,78 2,07 1,88 1,49 2,42 0,09 0,87 0,52 0,36

37,16 18,56 9,79 7,58 6,70 3,18 2,69 2,14 2,10 1,85 1,62 1,30 1,27 0,98 0,87 0,57 0,45

4,93

3,53

2,38

1,31

1,19

Fontes: Close-Up

Management e Saúde

Estatinas: Uma Mudança Conceitual

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

Rnk

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PFIZER LABOR.NO INDICADO STEIN ASTRAZENECA ACROMAX ROWE MERCK SHARP & DOH NOVARTIS CONSUMER RECALCINE RODDOME PHARMACEU JULPHARMA

33,61 24,05 4,00 8,86 0,00 0,65 10,08 2,82 2,37 0,00 1,50

30,15 25,98 9,78 7,81 0,15 0,57 5,61 3,19 2,07 1,23 3,25

31,30 21,77 15,77 7,61 0,56 1,05 3,25 2,77 2,18 2,21 2,69

28,30 21,63 14,86 10,12 1,42 3,09 3,25 2,81 2,11 2,58 2,07

23,46 22,57 16,30 10,02 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79

BERKANAFARMA

0,00

0,00

0,00

0,14

1,68

13 14 15

MCKESSON LA SANTE CORMIN

2,21 1,12 1,99

1,86 0,87 2,00

1,33 1,52 1,60

1,17 2,51 1,09

1,43 1,08 0,86

RESTO

6,74

5,48

4,39

2,85

3,68

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

LIPITOR ATORVASTATINA LNI ATROLIP CRESTOR SIMVASTATINA LNI ACROVASTIN LIPARON ZOCOR SIMPLAQOR CRESADEX ATOVAROL SIMVAST ZOLVASTIN LIPOX ROSUCOL ATORVASTATINA LST LOVASTATINA LNI

ECUADOR LABORATÓRIO

Lab PFZ LNI SN4 AZN LNI ACX RWE MSD NVRCN ROD JLP BKN CMNYLST LNI

RESTO

Fontes: Close-Up

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

33,61 16,84 4,00 8,86 5,05 0,00 0,00 9,95 2,82 2,36 0,00 1,50 0,00 1,99 0,00 0,85 2,15

30,15 17,88 9,78 7,81 5,69 0,15 0,13 5,61 3,19 2,07 1,23 3,25 0,00 2,00 0,00 0,58 2,42

31,30 14,82 15,77 7,61 5,60 0,56 0,84 3,24 2,77 2,18 2,21 2,69 0,00 1,60 0,00 1,35 1,35

28,30 14,09 14,82 10,12 6,44 1,42 3,05 3,24 2,81 2,11 2,58 2,07 0,14 1,09 0,00 2,39 1,11

23,46 15,73 15,58 10,02 5,76 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79 1,09 0,86 0,83 0,79 0,79

10,02

8,06

6,11

4,22

6,17

ECUADOR PRODUTOS

Rnk

Laboratórios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

FA.PA.SA. PHARMETICA SAVAL CHILE LASCA DRUGTECH CATEDRAL NOVOPHAR LANDERLAN GADOR LAB.NO INDICADO ETICOS INDUFAR ROEMMERS ASTRAZENECA

8,08 16,62 7,96 7,83 7,79 3,13 7,81 11,39 6,96 5,47 1,80 2,20 2,01 4,02 1,93

9,21 15,68 7,89 10,17 7,46 3,78 7,55 10,48 5,20 4,98 2,19 3,61 2,41 4,16 2,08

RESTO

5,00

3,15

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

TAM 11/13 %

10,73 15,55 6,32 10,36 10,09 3,52 9,05 7,20 6,34 5,04 2,27 3,71 2,68 1,91 1,21

10,45 14,81 10,71 10,48 10,11 4,34 7,93 5,91 4,89 4,42 2,54 3,39 2,43 1,74 1,67

11,91 11,23 10,79 10,32 8,90 8,03 7,04 5,13 5,11 4,88 3,69 3,21 2,43 2,29 1,61

10,02 5,76 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79 1,09 0,86 0,83 0,79 0,79 6,17

4,02

4,18

3,43 Fontes: Close-Up

PARAGUAY LABORATÓRIOS

Rnk

Produtos REDUSTEROL LIPAREX TORVA ROSULIP LIPOX RUX

Fontes: Close-Up

Laboratorio F-P PCA LSC CTD CISVL

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

8,08 16,62 6,01 7,81 7,83 0,00

9,21 15,68 6,62 7,55 8,86 0,00

10,73 15,55 9,18 9,05 8,21 0,00

10,45 14,81 9,56 7,93 7,66 4,56

11,91 11,23 8,49 7,04 6,55 5,66

1 2 3 4 5 6 7

LOWDEN

SVL

7,96

7,89

6,32

6,15

5,13

8

LIPOMAX

NVP

11,39

10,48

7,20

5,91

5,13

9

SINLIP

GAD

5,47

4,98

5,04

4,42

4,88

10

LIPOTROPIC

DRU

1,51

1,75

1,36

2,06

4,28

11

ATOR

LND

6,96

5,20

4,95

3,88

4,20

12

ROSVEL

CI-

0,00

1,31

2,14

2,82

3,77

13

ROSUTROPIC

DRU

1,62

2,03

2,16

2,29

3,75

14

ATORVASTATINA LNI

LNI

1,72

2,19

2,27

2,32

3,32

15

ROSUMIBE

ETO

0,00

2,58

3,27

3,25

3,01

16

ROVARTAL

RMM

3,67

4,04

1,86

1,74

2,29

17

HOPENOR

IUR

RESTO

2,01

2,41

2,59

1,99

1,71

11,34

7,22

8,12

8,20

7,65

Fontes: Close-Up

PARAGUAY PRODUTOS

Rnk

Laboratórios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ASTRAZENECA PFIZER ELI LILLY SANDOZ ZERBONI LIOMONT DEGORT'S PROBIOMED SANFER CORP. NOVAG BRISTOL-MYERS SQU MERCK SHARP & DOH

1,26

1,04

1,12

0,92

0,74

13

LAB.NO INDICADO

15,06

17,84

18,03

22,28

23,39

RESTO

6,69

4,78

4,24

2,68

1,85

MEXICO LABORATÓRIOS

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 43,51 30,00 0,00 0,08 0,00 1,03 0,04 0,27 0,00 0,00 2,06

42,12 30,72 0,00 0,05 0,00 0,91 0,48 0,17 0,11 0,01 1,77

43,51 24,52 0,00 0,65 0,34 0,72 1,72 1,69 1,66 0,02 1,78

33,13 20,09 4,09 3,69 2,58 1,34 2,54 2,91 1,59 0,97 1,19

27,56 17,14 8,80 5,19 3,83 3,12 2,73 2,52 1,12 1,12 0,89

Fontes: Close-Up

Rnk

Produtos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

CRESTOR LIPITOR PRAVASTATINA LNI ATORVASTATINA LNI REDEVANT ATORLIP BLODIVIT THOREVA EMIPASTIN VASCOL ROSUVASTATINA LNI RUPILIP SIMVASTATINA LNI ETURION

RESTO MEXICO PRODUTOS

Lab AZN PFZ LNI LNI LLY ZER SDZ LIO DEG PBO LNI SDZ LNI SAN

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

43,51 30,00 11,27 1,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,10 0,65 0,00 1,29 0,00

42,12 30,72 14,05 1,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,48 0,03 0,49 0,00 1,77 0,11

43,51 24,51 11,84 3,56 0,00 0,34 0,65 0,00 1,72 1,48 0,60 0,00 1,99 1,66

33,13 20,09 11,59 7,51 4,09 2,58 2,77 0,93 2,54 2,73 1,01 0,92 2,11 1,59

27,56 17,13 10,26 10,16 8,80 3,83 3,67 2,91 2,73 2,41 1,68 1,51 1,23 1,12

11,35

8,74

8,14

6,41

5,00

Fontes: Close-Up

Fontes: CNN, FirstWordPharma, American Heart Association

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

25

Rod Goffee - Gareth Jones ©2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Como criar o melhor ambiente de trabalho do mundo.

Se você deseja criar a melhor empresa do mundo para se trabalhar, como ela seria? Durante três anos, pedimos a diversos executivos que descrevessem sua empresa ideal, a fim de estudar a relação entre autenticidade e liderança eficaz. As pessoas não seguem um líder quando sentem que ele não é autêntico. No entanto, de acordo com os executivos, para serem autênticos, eles necessitam trabalhar em uma empresa autêntica.

Do que os funcionários precisam para serem os mais produtivos possíveis ara aquilo que chamamos de “a empresa de nossos sonhos”, encontramos seis imperativos comuns: uma empresa em que são cultivadas as diferenças pessoais; que valoriza os funcionários em vez de suprimi-los; que defende algo significativo; em que as informações não são omitidas ou distorcidas; em que o trabalho em si é satisfatório e não existem regras estúpidas.

Quem não gostaria de trabalhar em uma empresa assim? As pesquisas do Grupo Hay mostraram que os funcionários muito comprometidos têm 50% mais chances de superar as expectativas do que o restante. Por outro lado, o trabalho de Dan Cable (Escola de Administração de Londres) mostra que os funcionários que se sentem aceitos ao se expressarem de maneira autêntica são mais comprometidos com a empresa, o desempenho pessoal e a propensão a ajudar os demais.

No entanto, poucas organizações possuem estes seis princípios: muitos são contrários às práticas tradicionais, outros são complicados e muito difíceis de se implementar, e outros são conflitantes entre si. São necessários líderes que encontrem equilíbrio em interesses divergentes e reconsiderem a designação de tempo e de atenção.

P

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A empresa dos nossos sonhos é uma aspiração. Por isso, oferecemos a você nossos achados na forma de um programa para líderes e empresas que busquem criar o ambiente de trabalho mais produtivo e gratificante possível.

Permita que as pessoas sejam elas mesmas As empresas costumam se limitar ao ajuste de diferenças básicas: sexo, etnia, idade… Os executivos buscavam as diferenças em perspectiva, em hábitos mentais, em pressupostos fundamentais.

O vice-reitor de uma importante universidade percorria o campus a pé à noite para localizar os melhores locais de investigação. Esperava encontrar nos laboratórios, mas os descobriu nos departamentos de história, teatro, espanhol…

A empresa ideal é consciente das correntes dominantes de sua cultura e das tradições, mas busca transcendê-los. Falamos de uma empresa em que todos comparecem de terno, mas recebe bem àqueles que comparecem de sandálias e bermudas. E também da empresa “da moda” que não olha torto para aquele que chega de terno.

Na LVMH, líder mundial de artigos de luxo, esperaríamos encontrar muitos inovadores, mas também existem executivos que avaliam as ideias do ponto de vista comercial. A chave do êxito

Management E Recursos Humanos

Como criar o melhor ambiente de trabalho do mundo

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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da LVMH é uma cultura em que tipos opostos de pessoas podem trabalhar juntos. O segredo? Uma seleção cuidadosa: a LVMH busca pessoas criativas que queiram que suas criações sejam comercializáveis e que apreciem monitores hábeis para detectar o potencial comercial.

Poucas empresas aproveitam os conhecimentos dos funcionários. Para começo de conversa, não é fácil descobrir os preconceitos. Os esforços em nutrir a individualidade são contrários aos compensatórios em elevar a eficácia da empresa. Os modelos de competência, os sistemas de avaliação, a administração por objetivos e as políticas de contratação reduzem a gama de condutas aceitáveis.

As empresas que conseguem nutrir a individualidade devem ter certo grau de ordem organizacional. A Arup pode ser a empresa de criação e engenharia mais criativa do mundo, responsável por edifícios como a Ópera de Sidney e o Centro Pompidou (Paris).

Quando a Arup constrói uma ponte, ela observa além do cliente: a equipe trabalha conjuntamente com matemáticos, economistas, artistas e políticos.

A firma considera que a capacidade de absorver diferentes habilidades e personalidades é fundamental. “Queremos que existam partes que não necessariamente se ajustem (...) e que nos levem a lugares onde não esperávamos chegar”, afirmou o presidente, Phillip Dilley. “Parte do meu trabalho atualmente é evitar que voltemos a ser totalmente ordenados”.

Os sistemas convencionais de avaliação não funcionam em um mundo assim: os gerentes comunicam suas expectativas, mas os indivíduos decidem como realizá-las. “A autodeterminação significa traçar nossa própria trajetória e sermos responsáveis por nosso êxito”, explica um alto executivo.

Waitrose é um dos varejistas de produtos alimentícios mais bem-sucedidos da Grã Bretanha. Em uma indústria centrada em processos eficientes, sua vantagem é nutrir as pequenas faíscas de criatividade. Por ser uma cooperativa, cada funcionário é coproprietário. A empresa averigua e apoia os interesses pessoais de seus funcionários: se al-

28 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

gum deles quer aprender a tocar piano, Waitrose paga por metade das aulas. A empresa busca criar uma atmosfera em que cada um se sinta à vontade sendo ele mesmo.

“O grande negócio do varejo depende das pessoas que fazem as coisas de uma maneira diferente”, explicou outro executivo. “Devemos apreciá-las e fazer com que nossos sistemas não as suprimam”.

A busca da previsibilidade leva ao

que Emile Durkheim intitulou de “solidariedade mecânica”. Mas empresas como LVMH, Arup e Waitrose foram criadas com a “solidariedade orgânica”, com base na exploração produtiva das diferenças. De acordo com Ted Mathas, diretor executivo da New York Life Seguros, “quando fui nomeado diretor geral, minha maior preocupação era se o emprego me permitia dizer o que pensava.

Precisava ser eu mesmo para fazer um bom trabalho. Todo mundo precisa.”

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veram a ponto de proibir a insulina da Novo Nordisk nos EUA por violações aos regulamentos nas fábricas de produção. Curiosamente, ninguém comentou nada para Mads Ovlisen, seu diretor geral: na cultura desta empresa, o conselho de administração nunca devia receber más notícias.

A Novo Nordisk decidiu então redesenhar seu sistema de administração de qualidade e estender essas práticas ao desenvolvimento de novos produtos, fabricação, distribuição e de vendas.

A nova visão, os valores fundamentais e os princípios de administração foram chamados do Modo da Novo Nordisk.

Agora, um grupo de auditores internos de administração visita regularmente as filiais da empresa no mundo e entrevista aleatoriamente os funcionários e gerentes para averiguar se “o Modo” está em prática. Os funcionários sabem que devem informar o quanto antes sobre o que acontece, mesmo que algo esteja correndo mal. Muitos funcionários apreciam estas visitas, pois incentivam conversas honestas sobre valores e processos comerciais fundamentais.

Não é fácil implementar a honestidade radical: requer abrir muitos canais de comunicação e pode ferir o ego das pessoas em altos cargos.

Faça correr o fluxo de informações A empresa ideal não engana nem obstrui ou distorce. Na era do Facebook, WikiLeaks e Twitter, é melhor dizer a verdade antes que alguém o faça . Também respeita a necessidade dos funcionários de saber o que está acontecendo para que possam fazer seu trabalho.

Isso parece evidente, mas as barreiras para esta “honestidade radical” – uma comunicação franca, íntegra e oportuna

– são muitas.

Para vários gerentes, filtrar as informações é tão importante quanto manter a eficiência. Outros praticam um “paternalismo benigno”: melhor não preocupar a equipe antes de ter a solução. Alguns querem até mesmo dar uma reviravolta positiva diante de uma situação muito negativa.

A reticência em ser portador de más notícias é humana. Nos anos 90, os controladores norte-americanos esti-

Quando a Novo Nordisk proibiu os refrigerantes em seus edifícios, seu departamento interno de notícias recebeu muitos comentários. Alguns funcionários viram como um ataque à liberdade pessoal (“No que a empresa me ajudará a não fazer agora? Proibir a fruta fresca para reduzir o consumo de açúcar?”); outros defenderam a medida visto o interesse da empresa em diabetes (“Podemos comprar nossas próprias bebidas açucaradas, mas a Novo Nordisk não precisa ser um 7-Eleven”). Todos os comentários estavam assinados, prova da honestidade que permeou sua cultura.

Os segredos industriais exigem confidencialidade. No entanto, a honestidade nem sempre impedirá que surjam problemas, especialmente em indústrias sob escrutínio intenso. Embora os executivos devam ser mais transpaPHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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rentes sobre o que o instinto os aconselha. Hoje em dia, quando o grau de confiança entre funcionários e clientes é tão baixo e o ruído de fundo é tão alto, as empresas devem se esforçar mais para comunicar o que acontece para serem escutadas e fidedignas.

Engrandecer as forças A empresa ideal faz com que seus funcionários bons sejam melhores, e ao pior o faz melhor do que havia imaginado. Em uma economia sólida, nota-se que os benefícios de desenvolver uma equipe superam os custos de se encontrar novos funcionários. Ainda assim, as empresas protestam ao perder seu investimento quando o funcionário corre em busca de oportunidades. No entanto, os gerentes são recompensados mais pela redução de custos de mão de obra do que por elevar a eficiência do funcionário.

A Google e a Apple são casos recentes de empresas que promovem o valor de gente valiosa: fornecem redes e oferecem interação com seus companheiros com o aval de uma grande marca. Mas localizar, capacitar e reter funcionários excelentes não é limitado às indústrias de alta tecnologia ou de finanças. Já não se trata de ver qual o valor que se pode extrair dos funcionários, mas o quanto pode ser incutido a eles. Isso é melhorar a produtividade.

No Reino Unido, McDonald’s investe 36 milhões de libras anuais (55 milhões de dólares) para proporcionar aos seus 87.500 funcionários a oportunidade de se ter uma ampla gama de qualificações acadêmicas. Já foram outorgadas mais de 35.000 qualificações desde 2006, época em que o programa foi lançado.

McDonald’s tem programas de capacitação na administração para seus executivos, mas estende esse esforço aos gerentes gerais de restaurantes, gerentes de departamento e chefes de turno. O lucro não é medido pelo aumento da rentabilidade, mas pela menor rotação de gerentes e de suas equipes.

Todo ano, desde 2007, o Instituto Lugar de Excelência para Trabalhar destacou a McDonald’s como um dos 50 melhores lugares para se trabalhar.

Games Makers, a campanha de ca-

30 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

pacitação de voluntários lançada pelo Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos de Londres, coordenou as atividades de mais de 100.000 subcontratados, 70.000 voluntários e 8.000 funcionários, recrutando pessoas às vezes sem experiência de trabalho ou trabalho voluntário. Com seu programa Trailblazer, a equipe assalariada aprendeu a trabalhar com voluntários de todas as classes sociais e o programa Personal Best permitiu que mais de 7.500 indivíduos em desvantagem obtivessem qualificação para trabalhar.

O programa School Leavers foi direcionado a jovens do leste de Londres que haviam abandonado os estudos: duas colocações de três meses podiam assegurar um contrato até o final do evento.

Este modelo propiciou que outras repartições e agências privadas de em-

prego modificassem seus alinhamentos de trabalho.

Aproveitar o melhor de cada um é uma estratégia de alto risco, mas também de grandes recompensas: se eleva o capital de reputação e este capital é de fácil destruição. Goldman Sachs investiu anos para ser o banco de investimentos mais interessante. Por isso foi tão prejudicial a carta cáustica de renúncia de Greg Smith, que acusou a firma de não estar à altura de suas próprias normas.

Que não represente somente o valor para os acionistas “Trabalhei em empresas onde queriam fazer uma lavagem cerebral em mim para me convencer das bondades da marca”, criticou um participante em um seminário. “Quero trabalhar em uma

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para se tornarem “supermercados” de serviços financeiros, para a New York Life o seguro de vida ainda era seu interesse central. No começo isso não agradou os representantes: pensavam que estavam perdendo a oportunidade de ganhar mais dinheiro. No entanto, Sy Sternberg, diretor executivo na época, disse que éramos uma empresa de seguros de vida e que éramos bons nisso”, afirma Barry. “Um homem contratou um seguro de vida e foi para a sua casa para enviar o cheque… que ficou em seu escritório quando morreu, esta noite. Ainda que a apólice não estivesse paga, nós respeitamos o acordo”.

Ted Mathas reconhece que a condição de mútuo da New York Life é útil para dizer que o lucro não é a única coisa que importa. Mas essa lógica se aplica a entes públicos: os lucros são (ou deveriam ser) o resultado para buscar metas mais significativas. “Muitas empresas públicas perderam o caminho”, afirma Mathas. E nós estamos de acordo.

empresa na qual sinta de onde vem e o que representa, para que eu possa viver a marca.”

As organizações precisam de um significado compartilhado, o que implica criar e manter conexões poderosas entre os valores pessoais e os da empresa. Assim, se incentiva a individualidade e uma cultura forte ao mesmo tempo.

Alguns poderiam alegar que certas empresas possuem uma vantagem inerente em sua área. Certa vez, um colega nos perguntou se estávamos trabalhando com alguém interessante.

Quando mencionamos a Novo Nordisk, ele tirou de sua carteira um conjunto de canetas Novo para autoinjeção de insulina e disse: “Salva a minha vida todos os dias”.

Os engenheiros que criaram as ba-

rras laterais do Mini Cooper da BMW acordavam às 4 da manhã para anotar ideias, motivados para construir “a máquina máxima de dirigir”.

A vantagem destas empresas não é o negócio em que estão, mas as conexões que criam pelo seu estilo de fazer negócios. O professor Michael Barry foi despedido pelos cortes do governo; trinta anos depois, a experiência ainda é traumática: “Foi uma questão de “último a chegar, primeiro a sair”, nada relacionado aos méritos. Decidi que jamais voltaria a perder meu trabalho dessa forma. Investiguei as coisas com cuidado, busquei lugares que sabiam claramente o que queriam”.

Para onde foi este homem tão idealista? Tornou-se vendedor de seguros na New York Life. “Quando outras empresas estavam se desmutualizando

Demonstre que o trabalho diário faz sentido Se os executivos querem dar sentido às suas atividades diárias, devem reconsiderar as tarefas: tem sentido? Por que são dessa forma? ¿São tão interessantes quanto podem ser?

Em 2012, John Lewis – matriz de Waitrose e a loja de departamentos Peter Jones - reorganizou seus mais de 2.200 postos, acomodando-os em uma hierarquia de 10 níveis para facilitar as oportunidades, em um esforço para vincular as pessoas com o trabalho que queriam fazer.

O Rabobank Nederland apresentou o Rabo Unplugged, um sistema que permite que os funcionários se comuniquem entre si. Sem escritórios fixos ou descrições rígidas de postos, os funcionários são responsáveis pelos resultados de seu trabalho, e podem escolher como, onde e com quem realizam o trabalho. Isso requer uma grande confiança dos gerentes em seus funcionários, e que estes sejam empreendedores e colaboradores.

Fazer com que o trabalho seja gratificante implica reexaminar a forma em que se dirige a empresa. O da Arup PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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é um modelo possível e requer tempo para se acostumar. Tristram Carfrae, membro do conselho, assinala: “Temos arquitetos, engenheiros, avaliadores e gerentes de projeto na mesma sala.

São pessoas que querem submergir seu ego no coletivo e não ser orientado no sentido clássico”. Como engenheiro, Carfrae lutou para saber quando impor sua vontade à equipe e buscar uma solução estrutural, que não seja mecânica nem arquitetônica. Participar em um ambiente tão interdependente é difícil: “Havia recompensas incríveis quando tínhamos êxito e uma tremenda frustração quando não”.

Quando o trabalho é significativo, ele pode ser convertido em causa. No entanto, há um elemento de risco: segundo o criador de jogos Will Wright, sua lealdade básica não é com a empresa – Electronic Arts – mas com seu projeto, que originalmente foi sua franquia de The Sims, e posteriormente com Spore. Will saiu da Electronic Arts para lançar sua própria empresa, em que a EA é investidor conjunto.

O desafio é semelhante ao de incentivar o crescimento pessoal. De outra forma, os melhores funcionários poderiam ir embora, ou a concorrência poderia desenvolver o potencial daqueles por quem nós passamos despercebidos. No entanto, quando se investe, a equipe se torna mais valiosa para nós e para nossos competidores: a meta é fazer com que para eles, ficar na empresa tenha sentido.

Tenha regras nas quais se pode acreditar Para muitos, a empresa ideal está livre de restrições arbitrárias. No entanto, isso não elimina todas as regras.

As empresas precisam de estrutura, os mercados precisam de regras.

As empresas bem-sucedidas em crescimento acreditam que os processos novos e complicados irão minar sua cultura. No entanto, a sistematização nem sempre desemboca na burocratização se as pessoas entenderem quais as funções das regras e as considerem legítimas. Vestergaard Frandsen é uma empresa social incipiente que fabrica mosquiteiros para países em desenvolvimento, que busca implementar có-

32 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

digos de conduta para estruturar suas operações sem colocar em perigo sua cultura. As decisões de contratação e de demissões são sensatas: somente é necessário um nível de aprovação em cada posto. Os diretores regionais possuem liberdade dentro de prazos claros, além de objetivos de prejuízos e lucros definidos. Os sistemas de gerenciamento de conhecimentos promovem que as pessoas liguem ao invés de enviar e-mails. Vestergaard considera estas regras mais como salvaguarda do que como uma ameaça aos seus valores fundamentais.

Apesar do nivelamento de hierarquias, a decomposição das fronteiras organizacionais e a imprevisibilidade das carreiras, as instituições ainda são o que Max Weber intitulou de “associações coordenadas imperativamente”, em que o respeito pela autoridade é decisivo para criar e manter a estrutura. No entanto, os funcionários são cada vez mais céticos frente ao poder hierárquico, e suspeitam cada vez mais do carisma Os funcionários precisam de um sentido de autoridade moral derivado da importância dos fins que produz. A autoridade dos líderes deriva da pergunta que Steve Varley, sócio gerente da Ernst & Young UK, apresentou aos sócios senior, depois de ter relatado lucros e rendas sem precedentes: “Isso é tudo?”.

Sua resposta foi o programa “Crescer com êxito, deixar uma marca” para reunir crescimento financeiro e mudança social. Nos últimos 30 anos, escutamos estas frases em muitas empresas: “Vou chegar tarde em casa. Estou trabalhando em uma cura para a enxaqueca”.

“Estou no trabalho. O novo disco do U2 sai amanhã e é brilhante”. “Estou muito ocupado com o plano de levar insulina para o leste da África”. No entanto, nunca ouvimos algo do tipo “Chegarei tarde em casa. Estou aumentando o valor para os acionistas”.

Todos queremos trabalhar em um lugar que engrandeça nossos pontos fortes. Para isso, é necessário autonomia e estrutura, além de uma organização coerente, honesta e aberta. No entanto, isso é delicado, pois requer conciliar pretensões contrárias. Alcançar todos os benefícios da diversidade significa

deixar a comodidade dos espíritos afins para dar a eles cabimento para tipos distintos de pessoas em uma só cultura vibrante.

Muitas empresas modernas têm ambições insólitas. São apresentadas as alianças, as associações mútuas, os fundos filantrópicos e as empresas sociais. Embora todas compartilhem o desejo de gerar renda, poucas são empresas capitalistas convencionais e de grande escala.

Nem todas as empresas são iguais, mas há duas semelhanças que se destacam. A primeira é que as instituições sabem o que elas fazem bem. A segunda é que as empresas desconfiam das modas das quais as corporações recorrem.

O trabalho pode ser libertador ou alienante. Apesar das alterações, as forças internas do capitalismo acionário e da burocracia seguem sendo poderosas. Ao nos esforçarmos para criar uma empresa autêntica e para realizar o potencial humano no trabalho, não devemos subestimar os desafios.

Se o fizermos, essas empresas seguirão sendo a exceção ao invés da regra; para a maioria, um mero sonho.

Rob Goffee é professor emérito de conduta organizacional na Escola de Administração de Londres. Gareth Jones é professor visitante na Escola de Administração IE de Madrid.

©2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Management E Recursos Humanos

Como criar o melhor ambiente de trabalho do mundo

RESUMO DA IDEIA Você deseja criar a melhor empresa do mundo para se trabalhar. Como ela seria? A resposta de centenas de executivos seria um local que cumpra com estas condições:

+ Você pode ser quem você é. + Dizem a você o que realmente está acontecendo. + Suas forças são engrandecidas. + A empresa representa algo significativo. + Seu trabalho cotidiano é gratificante. + Não existem regras bobas.

Poucas empresas possuem as seis: alguns destes atributos estão em conflito e muitos são complicados, custam ou requerem tempo para que sejam implementados. Esta lista é uma agenda para os executivos que desejam criar o ambiente de trabalho mais produtivo e gratificante possível.

O DIAGNÓSTICO DA “EMPRESA IDEAL” O quanto a sua empresa se aproxima da ideal? Para averiguar esta questão, marque toda declaração que for verdadeira. Quanto mais marcas você tiver, mais próximo estará de seu sonho.

DEIXEM-ME SER EU MESMO

DIGAM-ME O QUE REALMENTE ESTÁ ACONTECENDO

+ Eu sou a mesma pessoa em casa e no trabalho.

+ Dizem a todos a história completa.

+ Me sinto à vontade sendo eu mesmo.

+ Não se contorna a informação.

+ Todos somos convidados a expressar nossas diferenças.

+ Não é desleal dizer algo negativo.

+ Aqui as pessoas que pensam de maneira distinta da maioria se dão

+ Meu gerente quer ouvir também as más notícias.

bem.

+ Temos à nossa disposição muitos canais de comunicação.

+ Se incentiva a paixão mesmo que cause conflitos.

+ Me sinto confortável ao assinar o meu nome nos comentários que faço.

+ Aqui existe espaço para mais de um tipo de pessoa.

DESCUBRAM E ENGRANDEÇAM MINHAS FORÇAS

FAÇAM COM QUE EU SINTA ORGULHO DE TRABALHAR AQUI

+ Me dão a oportunidade de me desenvolver.

+ Eu sei o que nós representamos.

+ Todos os funcionários têm a oportunidade de se desenvolverem.

+ Eu dou valor àquilo que representamos.

+ As melhores pessoas querem enaltecer seus projetos aqui.

+ Quero superar meus deveres atuais.

+ As pessoas com baixo desempenho podem ver um caminho de

+ O lucro não é nossa meta primordial.

melhoria.

+ Estou fazendo algo valioso.

+ As compensações são distribuídas de modo justo em toda a empresa.

+ Gosto de contar aos outros onde trabalho.

+ Geramos valor para nós mesmos, criando valor para os demais.

FAZEM COM QUE MEU TRABALHO TENHA SENTIDO

NÃO ME IMPÕEM OBSTÁCULOS COM REGRAS BOBAS

+ Meu emprego tem sentido para mim.

+ As coisas são sensatas.

+ Meus deveres têm sentido para mim.

+ As regras são claras e se aplicam por igual para todos.

+ Meu trabalho me dá energia e prazer.

+ Eu sei qual a função das regras.

+ Entendo como o meu trabalho se encaixa com o trabalho de todos os

+ Todos sabem a função das regras.

demais.

+ Como empresa, somos contra a papelada.

+ O trabalho de cada um é necessário.

+ Se respeita a autoridade.

+ No trabalho nós temos uma causa em comum.

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LEGADO A gentileza humana parece ter feito seu último reduto em Portugal.

E quando eu falo em gentileza, dou-lhe quase a acepção medieval de amor cortês, de medida, de mesura. É um povo que não levanta a voz, e nenguém pense que por covardia, mas por uma boa educação instintiva e um senso de afetividade. (…)

Obrigado, Lisboa, terra tão boa, gente tão gente, casas tão casas, amigos tão como já não se encontra.

Obrigado, Portugal.

Resta sempre uma esperança.

Eu voltarei.

Obrigado, Portugal!

Vinicius

Obrigado, Portugal! No contato de tuas gentes, teus escritores e teus artistas, teus estudantes e teus simples – teu povinho das brancas aldeias! – eu sentí que há ainda muito isso que cada dia mais falta ao mundo: carinho e sinceridade. (…)

Del libro “Legado Essentia”

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REFLEXÕES

A Liderança Com base em princípios Autoridade e Poder.

Tanto individualmente quanto no que diz respeito às instituições ou à sociedade em geral, existem valores alicerçados em princípios.

Os princípios são considerados universais e atemporais pela humanidade, mas podem ser adaptados aos princípios morais e culturais de cada sociedade.

Os líderes representam os princípios, valores ou qualidades que permitem que eles influenciem outras pessoas, instituições ou a própria sociedade.

Para isso eles devem ter visão, disciplina, paixão e consciência, como diz Stephen Covey, para exercer essa liderança positivamente.

Precisamente a consciência é o que permite exercer liderança com autoridade moral.

A autoridade é diferente do poder, emana naturalmente e não é conferida por outros, nem é exercida de forma autoritária.

Grandes líderes mundiais com autoridade moral e sem poder influenciaram a humanidade de forma transcendente.

Mahatma Gandhi, entre muitos outros, pode ser considerado um exemplo emblemático.

Muitos outros, no entanto, tinham poder, mas não tinham a autoridade moral que os tornaria líderes verdadeiros e reconhecidos.

Em suma, pode-se dizer que: O poder sem autoridade moral degrada A autoridade moral, por sua vez, engrandece Do livro “Reflexões” do Dr. Norberto Bonaparte ‘

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