Pharmaceutical Management Issue #26 by Jorge Scardigli

Año X - N° 26 Junio

de 2008

Es una publicación de Fundación International Pharma

MEGA MANAGEMENT

La responsabilidad moral de las empresas en los negocios globales MANAGEMENT ESTRATEGIC Marketing de guerrilla Presentación de resultados

Mercadeo estratégico Tipos sobre la evaluación económica de proyectos de inversión

Key Account Management Process MANAGEMENT & RESUL

El atractivo y cambiante mercado de la diabetes

/ GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

E a mais moderna

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires, República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

onsejo Editorial

Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadalo Brunet (Perú) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Stephan Koch (Suiza)

Esta Revista se distribuye,

en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Coordinación General:

Estela Raggio Jorge Scardigli

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos

firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

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Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 617293, del 17/11/2007.

www.pharma-management.com Mail: ¡nfo@pharma-management.com

Editada por la Fundación International Pharma

y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

MEGA MANAGEMENT

La responsabilidad moral de las empresas en los negocios globales Enrique Yacuzzi ILuisa Montuschi

MANAGEMENT ESTRATÉGICO Marketing de guerrilla Alejandro Schulz

1.7

Presentación de resultados Laura Giocosa

Mercadeo estratégico Enrique Monzón

Tipos sobre la evaluación económica de proyectos de inversión Carlos Pino

Key Account Management Process Newton Velloso

Reflexiones

MANAGEMENT & RESULTADOS

El atractivo y cambiante mercado de la diabetes Carlos Massone

Legado

GLOBAL NEWS

Análisis y comentarios

••

entro de las ventajas y desventajas que trajo aparejado el

fenómeno de la globalización, un tema pocas veces tratado y de relevante interés, lo constituye la responsabilidad moral en los negocios globales.

La Lie. Montuschi yel Ing. Yacuzzi nos brindan un panorama general del tema y la influencia que sobre él tiene la cultura social.

Nuevamente contamos con el aporte de vahos importantes autores en la sección Management Estratégico, la cual se inicia nun interesante artículo del Lie. Shulz que compara la estrategia uirketing con la estrategia de guerrilla; continúa con artículos

de la Lie. Giacosa, quien nos alerta sobre la importancia de la presentación de los resultados, una clave que puede significar el éxito o elfracaso del trabajo realizado; del Lie. Monzón, sobre mercadeo estratégico; una nueva entrega del Dr. Pino, sobre la evaluación económica de proyectos y cierra con un artículo del Lie. Velloso

sobre el gerenciamiento de los principales clientes. En Management y Resultados el Dr. Massone nos habla del mercado de la diabetes y. como siempre, cerramos la edición con las novedades de la Industria en Global News.

Esperamos por lo tamo que Uds. disfruten de este material como lo hacemos nosotros al nrenarar rada pdirinn

Nos vemos en elpróximo número. Cordialmente,

Norberto Bonaparte

La responsabilidad mo de las empresas en los negocios globales Luisa Montuschi1

Enrique Yacuzú

I. INTRODUCCIÓN L a responsabilidad moral de las corporaciones es un tema difícil, que invita a controversias. La dificultad comienza con la multivocidad

del vocablo responsabilidad. Los angloparlantes se liberaron parcialmente de ella al introducir la trilogía responsibility, accountability, liability para designar conceptos distintos, y así examinar analíticamente, en cada caso,

quién responde, ante quién responde, y por qué responde. En nuestro idioma los tres conceptos son cubiertos porel manto de una única palabra: responsabilidad. Estas discusiones tienen un contenido

teórico, sin duda, pero también muy

práctico. En casos dramáticos como la tragedia de BhopaP se duda a quién imputar la responsabilidad moral y legal porlas acciones de una subsidiaria de una empresa norteamericana que operaba en la India y que ocasionó la muerte de miles de personas, y el envenenamiento de muchas más,por el escape de un gas industrial. En estos casos,¿cómo asignar las responsabilidades?: ¿A la casa matriz? ¿A la subsidiaria? ¿Al gobierno del país

anfitrión por no controlar la seguridad industrial? ¿A los gerentes como personas? ¿Alas autoridades de la casa matriz en EE.UU.? ¿Qué papel cumple la cultura en la atribución de

responsabilidades? ¿Cómo deberían jugarlas costumbres y tradiciones locales paraasignar la responsabilidad? ¿Hay normas universales aplicables? ¿Imperan en estos casos las normas locales o las del país de origen de la empresa global? En este trabajo damos respuestas a algunas de estas preguntas. Organizaremos la presentación del siguiente modo: En la sección II estudiamos las definiciones de

responsabilidad, responsabilidad moral y palabras afines. En la sección III presentamos consideraciones breves sobre la responsabilidad moral de las empresas5. En la sección IV describimos las dimensiones de Hofstede como

herramienta parael análisis cultural de las naciones y presentamos un ejemplo motivador de la potencial relación entre cultura y responsabilidad. En la sección V introducimos un mapa preliminar para la asignación de responsabilidades en los negocios globales. En la sección VI presentamos breves conclusiones.

II. DEFINICIONES DE

RESPONSABILIDAD, RESPONSABILIDAD MORAL

Y TÉRMINOS AFINES Kuflik4 identifica seis sentidos del

término responsabilidad: (1) responsabilidad causal, (2) responsabilidad de rol funcional, (3) accountability moral, (4) un sentido honorífico de la responsabilidad, (5) responsabilidad de rol, y (6) responsabilidad por una,negligencia. Y, mientras considera temas de

responsabilidad en el contextode las

tecnologías informáticas, se pregunta: "¿Cuánta responsabilidad (ya sea en el sentido (2) o enel sentido (5)) podrían responsablemente (en el sentido (4)) unos seres humanos responsables (en el sentido (3)) asignar a una computadora, sin reservarse paraellos al mismo

tiempo responsabilidad por negligencia (sentido (6))?" Si en algo nos ayuda el ingenio de Kuflik es en darnos cuenta de

la multivocidad de la palabra. Los significados múltiples—responsibility, accountability, liability—de una misma palabra, responsibility, también están, aunque más escondidos, en nuestra lengua, como puede constatarse consultando cualquier diccionario. María Moliner, porejemplo, en su Diccionario de Uso del Español, nos informa que "responsabilidad" es: 1. Cualidad de responsable (consciente de sus obligaciones). 2. Circunstancia de ser alguien responsable (culpable) de cierta cosa. 3. Circunstancia de ser

alguien responsable (encargado) de cierta cosa. 4. Obligación que resulta de ella. 5. Cualidad, graduable, de la cosa de la que hay que responder. 6. Circunstancia de sentirse responsable de ciertacosa, particularmente de cierta cosa que puede resultar mal. Además,

para la misma autora, "responsable" es:

1.Culpable de cierta cosa. 2. Encargado de cierta cosade la que responde. 3.

están sometidos a leyes de liability

Consciente de su sus responsabilidades

y obligaciones y dispuesto a obrar de

Laaccountability es la obligación de dar (o estaren condiciones de dar) cuenta

moral. Según otros, no son las organizaciones sino sus integrantes los que tienen responsabilidad moral y obligaciones morales; el problema es

acuerdo con ellas.

de nuestras acciones. Está vinculada con

que no es fácil asignar

El concepto de responsabilidad es, en efecto, amplio y complejo. Un prestigioso especialista en ética de los negocios, Richard de George, nos enseña que hay responsabilidades legales y responsabilidades morales. Que somos responsables por nuestras acciones. Que la responsabilidad puede sercausal, y la responsabilidad causal es parte de la responsabilidad legal y de la responsabilidad moral. En general miramos más a quiénes están cerca de

la primera acepción de "responsabilidad" (cualidad de responsable) y con la primera de "responsable" (obligado a responder de algo o por alguien) del RAE y también con la cuarta de "responsabilidad" (obligación que resulta de ser responsable) y la segunda de "responsable" (encargado decierta cosa de la que responde) de María Moliner. Darcuenta implica explicar la razonabilidad, corrección, legalidad o

estricta, sin excusas.

un hechoconsiderado, pero los

moralidad de la acción, incluso su

iniciadores de la cadena causal también

conveniencia.6 La accountability puede ser legal o moral. Un agente debe responder porlas acciones o inacciones con respecto al dominio que cubre su agencia. Hay entonces también responsabilidad de

pueden sertenidos como responsables. La responsabilidad moral supone conocimiento y voluntad. Más específicamente, supone tres cosas5: (1) haber realizado la acción (ser la causa del resultado); (2) haberla realizado a

sabiendas; y (3) haberla realizado voluntariamente. Las condiciones (2) y

(3) significan intencionalidad. A veces la responsabilidad moral nace por no haber realizado algo que se debía realizar. Hay grados de responsabilidad moral. También hay condiciones exculpatorias, que mitigan la responsabilidad: condiciones que impiden la posibilidad de actuar, o impiden el conocimiento, o la libertad.

La responsabilidad moral viene relacionada con la liability y la accountability. Serresponsable en el sentido del término inglés liability significa que podemos serobligados a pagar porlos efectos adversos de nuestras acciones. Este sentido del

vocablo está cercade la segunda acepción de "responsabilidad' del Diccionario de la Real Academia

Española (RAE), edición 22a: Deuda, obligación de reparar y satisfacer, porsí o porotra persona, a consecuencia de un delito, de una culpao de otra causa legal. Liability no implica necesariamente responsabilidad moral (podemos no haber tenido voluntad de realizar el acto). Los negocios a menudo 8

agente, una responsabilidad compleja. Esta responsabilidad puede sermoral, aunque a veces ninguno de los eslabones de la cadena lo sienta.

Sentirla no es condición para la existencia de responsabilidad moral. La delegación de autoridad no libera de responsabilidad moral.

III. BREVES CONSIDERACIONES SOBRE LA RESPONSABILIDAD MORAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas son personas jurídicas; ¿son también personas morales? Una corriente importante de pensamiento7 sostiene que las corporaciones no pueden ser consideradas "personas morales", pero sí podrían ser vistas como "agentes morales", pues llevan a cabo acciones que pueden ser evaluadas moralmente y así ser consideradas

responsabilidades individuales entre los distintos niveles jerárquicos de la firma, y todos tratan de eludir sus responsabilidades. Dada la larga cadena de mando de las grandes empresas, se

pierde el sentido de la responsabilidad porlo que ocurre, y se olvida que, en este contexto, "sentir" que algo "no es

mi responsabilidad moral" no significa que no lo sea. El tema se hace aún más espinoso cuando se observa el comportamiento concreto de las organizaciones. Montuschi8 destaca, por ejemplo, la

presencia de un doble standard enel comportamiento de las corporaciones multinacionales; en particular, indica que Dow Chemical, al adquirir Union Carbide, no aceptó responsabilidades morales por lo realizado poresta empresa en Bhopal, en un país extranjero. Sin embargo, en un caso similar, había aceptado realizar pagos en Texas, en su país de origen. Las cuestiones éticas se complican en el

mundo global por la dificultad del problema en sí y por las consideraciones sobre el relativismo cultural y ético o. mejor aún, del universalismo o absolutismo ético. ¿Se siguen las normas y costumbres del país anfitrión o las del país de la casa matriz? En general, se deberían respetar las tradiciones culturales, pero sin violar un "umbral ético mínimo".

Examinemos estos temas siguiendo en buena medida a Montuschi (2002)''.

El tema es discutido. Para algunos autores las corporaciones serían

Montuschi presenta la postura de Peter French, paraquién las corporaciones son personas morales y con responsabilidad moral, pues actúan sobre la base de razones, deseos o expectativas. Thomas Donaldson mantiene un punto de vista similar, y destaca que en las corporaciones las órdenes fluyen desde arriba, jerárquicamente, definiendo líneas de responsabilidad. Casi en las antípodas de French y

personas morales y con responsabilidad

Donaldson se ubican autores como

moralmente responsables; las corporaciones deberían, por lo tanto, responder a los terceros por sus acciones.

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Larry May y Manuel Velasquez. Velasquez'", porejemplo, sostiene que, si bien el tema de la responsabilidad moral es importante en la ética de los negocios, no comparte el argumento de que la organización corporativa es un agente moral independiente; distingue entre intención y acción y supone que

empresa), no se busca sancionar a las partes pequeñas, porque la sociedad queda satisfecha. Los argumentos de Velasquez

éticos universales—como la vida y la libertad y el no dañar al prójimo—y

merecerían un estudio más profundo

país. Agregaríamos, además, que las corporaciones globales tienen la responsabilidad de estudiar

los "colectivistas", al no realizar esta

French, cuando atribuye a las

anfitriones, a fin de determinar

distinción, no comprenden la naturaleza de la causalidad intencional y de la

organizaciones características especiales por su estructura dedecisión colectiva" que daría nacimiento a las acciones intencionales de la organización12.

potenciales riesgos para sus operaciones, la salud de la población y otros peligros, como lo explicamos más adelante en este trabajo.

intencionalidad "como-si"

(o intencionalidad en sentido no literal, como cuando atribuimos a un avión la intencionalidad de aterrizar: "el avión

(no el piloto) está tratando de aterrizar"). ParaVelasquez los individuos que integran una organización son siempre causalmente responsables de cualquier acto corporativo, y la atribución de intenciones a las corporaciones es siempre una atribución descriptiva o prescriptiva de la intencionalidad "como-si". Velasquez presenta con detalle el caso de National

Semiconductor en el cual se falsificó información suministrada al

que el que podemos dedicarle en este artículo, pero nos limitamos a citar una crítica de Velasquez al filósofo Peter

Escribe Velasquez: "El problema con la afirmación de French es, sin embargo, que no hay nada en los procedimientos y políticas que les permita transformar una intención metafórica en una real. Los

procedimientos y políticas, no importa cuan simples o complejos, no pueden crearestados mentales grupales ni mentes grupales en ningún sentido literal. Ni French ni ningún otro

deben trabajar porel fortalecimiento de las instituciones sociales básicas de un

sistemáticamente la cultura de los países

IV. DIMENSIONES DE HOFSTEDE

PARA EL ANÁLISIS CULTURAL El tema de la cultura es importante. No hay umbrales mínimos de seguridad industrial para bolivianos o para japoneses, parabrasileños o pararusos.

que pruebe que siguiendo reglas y procedimientos un grupo puede generar

La seguridad de las plantas debe serla misma en la India o en el Peloponeso. Pero sí hay cultura boliviana y japonesa, brasileña y rusa, india y griega; y éstas difieren en aspectos que pueden

intencionalidad real donde antes no la

analizarse a la luz de las ideas de

colectivista nos ha dado un argumento

Departamento de Defensa

hubo."

Hofstede, con el ánimo de detectar

norteamericano (con consecuencias

Peroel mundo no es tan simple... Como

eslabones débiles de la cadena cultural,

potenciales gravísimas); el gobierno quería que se individualizara a los responsables del hecho con nombre y apellido, mientras que la empresa los mantuvo en el anonimato y aceptó la responsabilidad corporativa; durante la realización de un juicio primó la posición de la empresa. Velasquez

sostiene Montuschi13,

para fortificarlos.

presenta cuatro argumentos, a nuestro

criterio muy fuertes, en defensa de la posición del Departamento de Defensa: (1) Debe sancionarse a los responsables individuales del fraude (por una cuestión de justicia); (2) Si no se los sanciona no se evitarán futuros fraudes

potenciales por parte de los mismos individuos, que continuaron en la empresa; (3) Si no se sanciona individualmente, todos los empleados de National son encasillados por terceros como "fraudulentos", y se sabe que no todos participaron en los hechos (por ejemplo, los empleados de Singapur); (4) al sancionar "a la parte grande" (la 10

"hay numerosos casos que muestran cuan difícil puede resultar asignar

responsabilidades individuales dentro de una corporación entre los distintos niveles jerárquicos: directorio, presidente, distintos niveles de gerencia, trabajadores. Y resulta posible que nadie quiera asumir las responsabilidades por actos que consideren de exclusiva incumbencia de la organización. [...] En todo caso,las corporaciones tienen la obligación de compensar por el daño derivado de acciones ejecutadas por sus miembros en cumplimiento de decisiones corporativas." Los problemas éticos en las corporaciones multinacionales son difíciles y variados. Si tuviéramos que recomendar un esquema básico para la acción ética diríamos lo siguiente: Las corporaciones multinacionales deben

respetar la cultura del país anfitrión, pero sin claudicar de los principios

Las dimensiones de una cultura

nacional según Hofstede. A comienzos de la década de 198014 el

psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó un estudio de la cultura

organizacional de IBM en más de 50 países en loscuales la empresa tenía operaciones. Este estudio cubrió distintas áreas culturales y tuvo, a nuestro criterio, dos grandes virtudes: (1) el control por cultura empresarial y (2) el tamaño de la muestra, que dio lugar a unaenorme base de datos. En efecto,al trabajar con personal de una sola empresa, las diferencias de las respuestas al cuestionario cultural no podían atribuirse a la pertenencia a distintas organizaciones con distintas culturas, sino únicamente a diferencias

del contexto nacional; por otra parte, dado que se entrevistaron más de

distancia jerárquica (de Hofstede) era mayor. Estudiando las circunstancias de

los accidentes, se descubrió que había casos en que los copilotos habían detectado fallas en la operación de los pilotos, pero no les advirtieron que iban a cometer un error (que terminaría siendo trágico) por un sentido equivocado del respeto por la autoridad. La distancia al poder marca a fuego el comportamiento, de un modo que puede ser contraproducente en situaciones críticas, tales como las de un copiloto que no advierte a su jefe que está intentando hacer funcionar un sistema

en el sentido equivocado. Estos casos podrían analizarse como una aplicación convencional del razonamiento moral,

117.000 empleados, se pudo realizar un

cual los miembros de una cultura se

análisis estadístico exhaustivo.

sienten amenazados por situaciones

A partir de este estudio, Hofstede propuso un conjunto de dimensiones culturales, utilizadas para categorizar comparativamente a las distintas

inciertas o desconocidas16.

naciones. Ellas son15:

Distancia jerárquica (power distance): Grado al cual los miembros menos poderosos de las organizaciones

de un país esperan y aceptan que el poder esté distribuido desigualmente. Individualismo frente a

colectivismo: En las culturas muy individualistas los lazos entre personas son débiles y la unidad de supervivencia más pequeña es el individuo. Y lo contrario ocurre en las culturas

colectivistas, donde se da prioridad al grupo.

Masculinidad frente a feminidad: La masculinidad se refiere a las

sociedades en las que los roles sociales de ambos sexos están muy diferencia dos.

Renuencia a la incertidumbre

(uncertainty avoidance): Es el grado al

Estas dimensiones se utilizan con

frecuencia como marco para los estudios comparativos entre culturas nacionales. Veamos un ejemplo de aplicación.

Ejemplo de aplicación de las ideas de Hofstede

Existen numerosas aplicaciones de las dimensiones de Hosftede en el análisis

de problemas empresariales. También hay estudios de tragedias explicadas con las categorías del sociólogo holandés. En particular, hace unos quince años se publicó en un conocido semanario europeo un artículo sobre la seguridad en los vuelos comerciales. Según el autor, los fabricantes de aeronaves

estaban preocupados porque la tasa de catástrofes aéreas en vuelos de línea era

mayor en algunas aerolíneas que en otras. Indagando en las causas, determinaron que la frecuencia de los accidentes era mayor cuando los pilotos pertenecían a naciones donde la

aplicando, por ejemplo, los deberes prima facie de Ross: el copiloto dio prioridad al respeto a la autoridad y no a la vida de los pasajeros; su mal entendida lealtad o respeto hacia el jefe colisionó con el deber de protección de la vida del pasaje; etc. Es, sin duda, un análisis posible. Sin embargo,sería tal vez más útil estudiar el condicionamiento cultural del

copiloto, criado desde niño en un

ambiente jerárquico, de respeto porla seniority, con poco espacio para el disenso. Muy posiblemente, el condicionamiento fue tanfuerte que "no pudo" evitar la catástrofe, aunque con un entrenamiento cultural intenso o, si

no hay otro remedio, empleando copilotos de otras nacionalidades, algunos accidentes podrían evitarse. Esto nos lleva a otro problema, el del libre albedrío. La libertad de elección

es, en cierto sentido, una condición

necesaria para adscribir a un agente responsabilidad moral17. Y, también,al tema de la responsabilidad moral y la cultura18. Pero no perseguiremos estas líneas de análisis y nos concentraremos en otro tema: cómo integrarlos nuevos conocimientos sobre cultura nacional

y organizacional en un esquema de asignación de responsabilidades corporativas. Con este tema concluirá este trabajo. continúa -» 11

V. UN MAPA PREMUMINAR

PARA LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

En primer lugar, incluye explícitamente un nuevo tipo de responsabilidad: la responsabilidad porla realización de auditorías culturales en las

CORPORATIVAS EN LOS

organizaciones.20 En segundo lugar, discrimina entre procesos críticos y no críticos. Los primeros serían los procesos en que se pone en riesgo la

NEGOCIOS GLOBALES

La Tabla 1 es el esbozode un mapa que facilitaría la asignación de responsabilidades corporativas en los negocios globales. El mapa no hace sino ordenar algunas de las ideas de los autores citados en este trabajo, pero tiene sus particularidades.19

vida, la salud, o las instituciones básicas

de un país (incluyendo el control de la corrupción). Los segundos, todos los demás (si bien no sería fácil concretar

esta clasificación, es posible delimitar unatipología). En tercer lugar, considera explícitamente la

Hofstede. Las palabras "SÍ" y"NO" indican, paradistintos casos de daños, quiénes deben responder y por qué concepto. Los casos de daños son los siguientes:

ACCOUNTABILITY

ESPONSABILIDAD MORAL

ÍPONSABILIDADI POR RESPO AUDITORÍA CULTURA

Sí

(Porque debieron auditarlos.)

(Responsabilidad (La opinión pública y otros lo exigen) concurrente)

(Deben proveer metodología y supervisión)

Casa matriz,

PROCESOS CRÍTICOS (a)

responsabilidad por accidente. El significado del mapa es autoexplicativo. Lo importante, en el caso de la cultura, es que necesitamos considerarla expresamente paraintentar "domarla" sistemáticamente, si es que ella afecta el comportamiento de las empresas e individuos de un modo indeseable, como parecen sugerirlo algunos estudios de caso y las teorías de

Casa matriz, procesos no críticos

(Tienen mucho know-how para aportar) Subsidiaria

(todos los procesos)

Individuos en casa matriz

procesos críticos (b)

(Porque debieron auditarlos.)

Sí Sí (Responsabilidad (La opinión pública y otros lo exigen) concurrente)

SÍ (Deben proveer metodología y supervisión)

Individuos en casa matriz, procesos no críticos

(Tienen mucho know-how para aportar)

Individuos en subsidiaria

SÍ

NO (c)

Casa matriz y subsidiaria, por accidente

(La cultura puede (La opinión pública y otros "quieren saber") contribuir al accidente) Tabla 1. Mapa para la asignación deresponsabilidades en una corporación multinacional. Notas: (a) Los procesos críticos son demasiado importantes para que la casa matriz no asuma responsabilidades concurrentes totales, (b) Id. punto (a) anterior, (c) Es difícil auditarse a sí mismos, dentro del medio cultural propio, peropueden y deben colaborar con la casa matriz. 12

Daños producidos por problemas en los procesos críticos.

Daños producidos por problemas en los procesos no críticos.

Daños producidos por accidentes.

Los conceptos de responsabilidad son: Responsabilidad moral •> Liability Accountability Responsabilidad porla realización de

auditorías culturales de laempresa y del

la adecuación del análisis cultural para enriquecer el razonamiento moral. En el

mapa está implícita la hipótesis de que el análisis cultural puede coadyuvar a evitar catástrofes: así, a la dimensión

ética de la prevención del desastre corporativo se le podría sumar una dimensión cultural. Habría menos

catástrofes porlas cuales responsabilizarse, "habilitarse" y "accountabilizarse".

11.Ver sobre esta estructura Montuschi (2002). 12.De George, al adoptar un punto de vista intermedioentre los extremos colectivistae

individualista, sostiene que, al noserlas corporaciones fines en sí mismas y al carecer de algunos derechos propios de los seres humanos, las corporaciones no pueden ser consideradas personas morales, pero sí pueden serevaluadas desde un punto de vista moral portomar decisiones en base a procesos racionales que afectan a las personas: son lascorporaciones, porende, actores morales.

13.Montuschi, Luisa (2002). Op. cit. 14.El estudio se replicó en 1991.

país anfitrión.21

La responsabilidad por accidente

15. Hofstede. G. (1991). Cultures and

merece un párrafo especial, en el cual

Organizations: Software of theMind. McGraw-Hill, Berkshire, England.

seguimos a Velasquez-. En algunas ocasiones las acciones dañinas NOTAS

16. Hofstede (1991), Op. cit., pág. 113. 17.Ver, por ejemplo, Bronaugh, Richard N.

1. Luisa Montuschi es profesora de Ética en los

(1964). "Freedom as the absece of an excuse",

Negocios en laUniversidad del CEMA. Enrique Yacuzzi enseña Administración de Empresas en la

Ethics, an International Journal of Social. Political, and Legal Philosophy, Vol. LXXIV, Number 3, April.pp. 161-173.

producidas por una empresa son el resultado agregado de numerosas acciones correctas que, interconectadas, produjeron un resultado imprevisible, de modo que no es posible asignar una responsabilidad moral porlas

son de laexclusiva responsabilidad de los autores y

consecuencias: esto es un accidente. La

18. El medio cultural que nos rodea afecta proba

no comprometen de ningún modo a la Universidad

empresa debe pagar porlos daños, debe

blemente nuestro comportamiento. Como lo expresa

del CEMA.

hacer estudios culturales por siayudaran

Isaacs: "Es [...] tentador pensar que elcontexto cul

2. Ver Montuschi, Luisa (2003). "Negocios glob

tural puede operar como unacircunstancia miti

a evitar ocurrencias similares en el

ales, relativismo cultural y códigos deética", Documentos deTrabajo. Universidad del CEMA,

gadora con respecto a la responsabilidad individual. ¿Qué podemos decir sobre el impacto de la influen cia cultural sobre laagencia y laresponsabilidad?"

futuro, pero no tiene otro tipo de responsabilidad, salvo la de explicar los hechos con honestidad y preocuparse porevitar la repetición del accidente.

VI. CONCLUSIONES

misma Universidad. Las opiniones deeste artículo

Número 235, abril.

3. Esta sección sebasa fundamentalmente en Montuschi, Luisa (2002), "Las corporaciones como

(Tracy Isaacs(1997)."CulturalContextand Moral

agentes morales: consideraciones respecto de la responsabilidad moral de las empresas". Documentos deTrabajo, Universidad del CEMA,

684.) Y más adelante destaca la necesidad de

especificar algunas condiciones bajo las cuales sea

Número 227, octubre.

comportamientos y actitudes aún si los individuos

Responsibility", Ethics, Vol. 107, July, pp. 670-

apropiado no justificar a los individuos por ciertos

En esta introducción al tema de la

4. Kuflik, A. (1999). "Computers in Control:

son producto de una cultura en la cual se encuen

responsabilidad moral de las

Rational Transfer ofAuthority orIrresponsible

tran firmemente establecidos patrones dañinos.

corporaciones multinacionales, que merecería un tratamiento más completo, hemos realizado una revisión de algunos trabajos especializados y hemos tratado de pensar de qué modo la cultura de una sociedad puede tener impacto sobre los resultados de las acciones corporativas,

URL = <http://plato.stanford.edu/archives/

20. Como introducción al tema de las auditorías

fall2004/entries/computing-responsibility/>.

culturales, verporejemplo. Thévenet, Maurice

(1992), Auditoría de lacultura empresarial,

Abdication ofAutonomy?", Ethics and Information

19.El mapa se basa en: Yacuzzi, Enrique (2004).

Technology, 1: 173-184. Citado en Coleman, Kari

"La responsabilidad moral de las empresas enlos negocios globales", manuscrito inédito, preparado para unseminario dictado porla profesora Luisa Montuschi, Universidad del CEMA, septiembre.

Gwen "Computing and Moral Responsibility", The Stanford Encyclopedia ofPhilosophy (Fall 2004

Edition). Edward N. Zalta (ed.). forthcoming

y consecuentemente sobre la

5. De George, Richard (1999), Business Ethics,

responsabilidad de las empresas

Prentice Hall.pág. 111.

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

y sus integrantes.

6.Seguimos aDe George, op. cit., pág. 117. 7. Ver Montuschi, Luisa (2003). Op. cit. 8. Montuschi. Luisa (2003), Op.cit.

21 Laauditoría cultural es un conjunto de métodos

El mapa propuesto, para laasignación de responsabilidades en los negocios globales, es sólo un esbozo que trata de integrar conceptos complejos, pero nos parece importante usarlo junto a otras herramientas y especular sobre

9. Montuschi (2002), Op. cit.

que ayudan a descubrir los rasgos dominantes de la cultura de una empresa; estos métodos localizan

10. Velasquez, Manuel (2003). "Debunking

símbolos y valores y los analizan para estructurar los y sacar conclusiones, con cierto poder predicti-

Corporate Moral Responsibility", Business Ethics Quarterly, Vol. 13, Issue 4,pp.531-562.

vo y explicativo, del comportamiento futuro de los miembros de la empresa.

Marketing

de guerrilla

多JA

Decía Einstein... "tengo lo bastante de artista como para dibujar libremente con mi imaginación. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imaginación da la vuelta al mundo".

Cuando no tenemos suficiente dinero para resolver los problemas a golpe de talonario necesitamos echar mano de la imaginación, buscar soluciones novedosas e imaginativas para resolver el problema con los escasos medios técnicos y monetarios a nuestro alcance. Alejandro Schulz

Introducción

E l término Marketing de Guerrilla fue acuñado en 1984 por Jay Conrad Levinson en un libro con el mismo nombre. Pero muchos son los

marketineros que acuden a la comparativa de las diversas estrategias bélicas, con las de los mercados en las

cuales compiten sus productos y servicios.

Antes de emplear cualquier acción siempre se tiene que tener bien claro cuál o cuáles son los ideales que se persiguen, ya que si se cuenta con muy pocos recursos, tanto materiales como económicos, los ideales deberán ser tan

fuertes que deberán compensar dicha falta.

En marketing y dirección comercial, las estrategias de guerra son un tipo de estrategia que utiliza la metáfora militar

para diseñar una estrategia de negocios. Veremos aquí algunos ejemplos de diferentes estrategias de guerrilla. Para ello hemos tomado diferentes conceptos de los que se puede o no estar de acuerdo pero que nos ayudarán a entender mejor este tipo deestrategia. Laestrategia de guerrilla es un tipo de estrategia de guerra diseñada para debilitar al enemigo a través de una larga serie de ataques menores. Más que 15

Management Estratégico

comprometerse en grandes batallas, una fuerza deguerrillas se divide en pequeños grupos que atacan de forma selectiva el objetivo en sus puntos más débiles. Paraser efectiva, los equipos de

guerrillas deben ser capaces de replegarse entre ataque y ataque. La forma genérica de estrategia comprende

Parte I

Para hacer más ejemplificador lo dicho anteriormente, he investigado acerca de algunas de las estrategias encaradas por la guerrilla en Cuba antes de la Revolución, de las cuales podemos destacar las siguientes:

una secuencia repetida de ataques,

retiradas y ocultaciones practicadas en series. Como nunca atacan la fuerza

principal del enemigo, preservan sus recursos. Es muy flexible y se puede adaptar a todas las situaciones tanto

Armas, Estrategia, Promoción y Publicidad

La importancia de las armas (a pesar de la calidad y la escasez...) la visita de

• No formar contingentes numerosos, no use nunca más de una docena de hombres en un ataque.

• Den golpes vigorosos y retírese; nunca ofrezcan batalla.

• Nunca dirija personalmente un ataque. Usted yaha hecho bastante.

Sin embargo los guerrilleros veían con envidia a los soldados (enemigos) de Batista, éstos se trasladaban en camiones portodo el territorio y no ocultaban sus deseos de obteneralguna

defensivas como ofensivas, entonces si

Frank País dio una lección a la tropa

un laboratorio decide investigar el mer

que se encontraba descansando en la

de esas unidades motorizadas, de hecho

cado para lanzar un nuevo producto en determinada clase terapéutica (Ej:C09A) tendré que evaluar bien las diferentes situaciones y ver cuál o cuáles serán los

llanura, el Che recuerda que él (Frank País) les dio una "callada lección de

el más entusiasmado era el Che, quién

mercados "flancos", en los cuales pueda

y ordenándolas paraque no se

ingresar. Caso contrario si soy un laboratorio que participa en dicha clase terapéutica y detecto la entrada de un nuevo "jugador" al mercado deberé evaluar la mejor táctica para

perdieran". Para el día 23 de Mayo de

defender mi mercado.

sugirió el siguiente plan a Fidel:

orden y disciplina, limpiando los fusiles sucios, contando las balas

1957 Fidel habíarecibido un mensaje

del Coronel Bayo quién desde EEUU, le enviaba información y consejos sobre estrategia militar. Concretamente el mensaje decía así:

"Por la rutade abajo pasan muchos camiones de loscuales algunos van solos

y estuve estudiando cuál era la mejor hora para atacarlos con pocos hombres y asaltara uno". Fidel le dobla la apuesta y

le propone esperar un poco y asaltar un destacamento,

ya que de esta

manera no logra despabilar al

enemigo y lograr que se prepare para un golpe inminente. Fidel le explica al Che: "robarles un camión es poco y ellos no reconocerán su pérdida, dirán que fue un accidente y yo quiero que sea un impacto

y se estableció en la universidad. El Che se entera que venía en camino un tren blindado con cuatrocientos soldados de

refuerzo para el ejército de Batista,

desembarco del movimiento 26 de

entonces con un tractor (contaban con el

Julio en el que viajaban el Che y

apoyo de los campesinos de la zona)

Fidel).

hacen descarrilar al tren blindado y con bombas Molotov encienden fuego en los durmientes del tren provocando la

psicológico: muchos camiones atrapados y mucha publicidad de manera que el país se entere que seguimos en la sierra luchando y librando batallas."

ejemplo también destacamos el bajo

Si bien el Che insistía en robar un

presupuesto del que disponían los

rendición de los soldados. (En este

camión, finalmente la visión de

guerrilleros, como otro de los principios

liderazgo que tenía Fidel le terminó

del Marketing de Guerrilla).

dando larazón y el Che comentó que

siempre a adoptar las actitudes más

Parte II

drásticas sin tener paciencia y quizá, sin tener visión para ver objetivos más

En este apartado veremos algunas

lejanos."

frases destacables de liderazgo yde

Fue tanta la repercusión que tuvo la victoria (En el Uvero) que el gobierno

Warmarketing:

de Batista decidió desmantelar todos los

• Se debe tener grandes soldados para

destacamentos situados lejos de los grandes cuarteles, con esa estrategia no hacía más que ayudar a la estrategia de Fidel, quién conseguía dos propósitos: infundir temor en la tropa enemiga y encontrar el camino más limpio para

ganar no importa quién sea el comandante. No se puede ganar sin buenos soldados, pero se puede perder con ellos, es allí donde el

caja"(Out of the box) salirse de los límites (1+1 es 2) y comenzar a ver las cosas diferentes, sin prejuicios,

limitaciones o estereotipos. Grandes guerrilleros han sido reconocidos por el ingenio empleado en ataques contra el enemigo. Para ilustrarlo mejor, veamos cómo logran conquistar Santa Clara los guerrilleros comandados por el Che y

Sun tzu,quien en el Arte de la Guerra, Dijo:

• Toda guerra se basa enel engaño. Si es fuerte, simule serdébil y muestre enemigo. Si su oponente es superior,

combatir de todos nosotros nos llevaban

Para realizar cualquier tipo de acción militar (comercial en nuestro caso) la visión de liderazgo y los objetivos claros son primordiales al momento de encarar el "WarMarketing" (otra de las definiciones que se le ha dado al Marketing de Guerrilla). Para emplear el Marketing de Guerrilla, es necesario pensar "Fuera de la

Para dar mayor amplitud a los conceptos descriptos veamos algunos aportes de

una zanahoria para seducira un

"en aquel momento las ansias de

avanzar.

no sea ganar. (18 guerrilleros dispuestos a conseguir la revolución, quedaban apenas luego del

elúdalo.

• Cuando los ejércitos emprenden una lucha real, si la victoria tarda en llegar, las armas de los hombres se embotan y su entusiasmo se desvanecerá.

comandante marca la diferencia.

• Lo más importante en el liderazgo no es que tan lejos avancemos, sino que

• Es mejor capturar un ejército que destruirlo, de esta forma puedo utilizarlo para los fines que persigue la compañía...utilizar las armas, las comidas, la mano de obra...

• Si se conoce a símismo y al enemigo no temerá al combate. Si se conoce a

tan lejos ayudemos a los demás a avanzar. (El Che luegode los combates en la sierra se quedaba

Por último si no se conoce a sí

curando las heridas de sus soldados

mismo ni al enemigo nunca verá

y no se preocupaba por llegar antes que las otras columnas en el tiempo estipulado a los puntos de encuentro).

la victoria.

mEngrandecer a los demás lo engrandece a usted. (El Che inicia su plan de alfabetización en las sierras con un soldado que había salvado su vida).

sí mismo pero no al enemigo, perderá una batalla porcada una que gane.

* Para avanzar deberíamos darnos paso a través de los puntos débiles del enemigo; para retirarnos debemos ser más rápidos que él. " La tarea más difícil entre todas consistía en hacer maniobrar un

muy prácticos. (Ej.: Atacar todo el destacamento, en lugar de un solo

ejército, parahacerlo de una manera eficaz; usted debe utilizar el engaño y modificar la forma en que el enemi go percibe lo que usted se propone

Fidel Castro...

camión).

hacer.

A las cinco de la mañana del 29 de diciembre de 1958 la columna del Che

Para los líderes victoriosos es

entró en la ciudad por uno de los flancos

inaceptable cualquier otra cosa que

BLos líderes son visionarios ytambién

• Reflexionemos detenidamente, examinemos la acción que 17

Management

Estratégico

proponemos realizar y mantengamos

* Alianzas de corta duración con otros

en secretonuestros planes, pero cuando nos movamos, golpeemos como el rayo en la tormenta.

competidores con el único fin de

* La esencia de la guerra es la rapidez.

* Reducciones selectivas de precios.

En otras palabras se trata de tomar ventajas con respecto a otrosque no están preparados.

Puedo establecer diferentes precios

* El táctico avezado es como Shuai-Jan, una serpiente de las montañas. Golpéela en la cabeza y lo atacará con su cola. Golpéela en la cola y lo atacará con su cabeza. Golpee enel medio y será atacado por ambas.

* El éxito abraza a quiénes comercializan si comienzan con un

unificar sus fuerzas versus el nuevo

integrante del mercado.

según localización geográfica, magnitud del cliente, etc.. * Alianzas comerciales entre

laboratorios y/o droguerías para contrarrestar efectos en el mercado

del nuevo competidor.

* Orquestar publicidad y/o promoción negativa contra uncompetidor

* Ataques dirigidos legalmente contra la competencia

plan, si continúan inyectándole vida y si tienen la paciencia para ir más allá de la necesidad de resultados

inmediatos. (Pan para hoy...?)

decida que tu producto le conviene más que el de lacompetencia, has ganado la batalla. Naturalmente paraganar la batalla, tendrás que pertrechar a tu ejército con adecuado armamento, un

producto de calidad, buen precio, un canal distribuidor engrasado, etc. sin embargo, no es una competición entre dos productos, donde gana el mejor, es una guerra de percepciones enel cerebro del cliente, si el cliente decide

que tu producto es el que le vale, has ganado, aunque objetivamente tu producto no sea el mejor de los dos. Como ejemplo podemos mencionar a los productos antimigrañosos versus los antiinflamatorios (Ej: Diclofenac). ¿Por qué un paciente puede para la misma patología elegir un antiinflamatorio y no específicamente un antimigrañoso?. Si lo llevamos al terreno de los autos,

nadie entenderíapor qué una persona

que compra una camioneta 4x4 y vive Parte IV

en la ciudad,en lugar de comprar un Mercedes Benz a mismos valores.

* Se dice que las "fuerzas de guerrilla nunca ganan las guerras, pero que sus adversarios generalmente las pierden".

* Las guerrillas no tienen vergüenza de realizar una retirada de mercado.

El principio fundamental esconocer al enemigo y a uno mismo, saber medir con exactitud la capacidad de combate de ambos, de modo que sólo presentemos batalla donde las circunstancias permitan nuestro triunfo, evitando luchar donde están en contra.

Este principio que rige el diseño de las campañas, o conjunto de batallas Parte III

realizadas en determinado territorio, con

¿Qué acciones comprenden al marketing de Guerrilla?

el fin de conseguir alcanzar objetivos concretos, que nos permitirá posicionarnos mejor para afrontar con mayor probabilidad de éxito la siguiente

Si hablamos de negocios podemos

campaña

mencionar...

• Publicidad comparativa de producto (en algunos países, esta práctica está prohibida o limitada) para los que participan enel mercado de OTC

El campo de batalla comercial.

Y, ¿cuál esel campo de batalla enel mundo comercial? El cerebro del

30% Creatividad / 70% Transpiración 1 + 1 No es 2 en el Marketing de Guerrilla. Para hacer una buena

campaña hace falta un 30% Creatividad y un 70% de transpiración, es decir una idea y mucho trabajo. En efecto el experto en Marketing deGuerrilla necesita ir por el mundo con las "antenas" desplegadas tratando de localizar cuál puede ser la próxima acción, nada de lo hecho hasta hoy le vale, porque ya no es original ni sorpresivo, pero tampoco nos engañemos, son muy pocas las campañas realmente nuevas, asíque a poner a trabajar nuestro cerebro despojándolo de ortodoxas y desgastadas ideas.

cliente, si tu ataque hace que su mente

* Promoción comparativa de producto dentro de una literatura que será

entregada al médico, con fines científicos, menos tomas diarias vs más tomas diarias, menor cantidad de

"pinchazos" para el caso de las vacunas combinadas, etc.. 18

*5ÍI®2

Solución de Negocios para medir la

Productividad y Potencialidad

MÉDICOS

PRODUCTOS

Close-Up T Audit-Pharma

t -'

FUERZA DE VENTAS

Close-Up Market

Close-Up Rep's Rep's Productivity ffc'j

Pharma Mix

Focus

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del

Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

) CLOSE-UP INTERNATIONAL

Cuando trabajamos en la búsqueda yel análisis de información, en funciones como la Inteligencia Competitiva,

nuestra tarea no finaliza al llegar a las conclusiones de cada caso, sino en el momento en que impactamos en el decisor. Yen muchas ocasiones, corriendo contra reloj, no le damos la

debida importancia a esta última etapa que se transforma a

FEEDBACK

Management Estratégico

"El mayor desafió para quienes se dedican a la Inteligencia Competitiva tiene poco que ver con sus habilidades de análisis".

¿c

uáles son los principales obstáculos que enfrentamos a la hora de presentar los resultados de nuestro trabajo?

Muchas veces en el apuro por hacer mucho y rápido, no dedicamos tiempo suficiente a conversar con los decisores,

Elaborar mensajes teniendo en cuenta los códigos y reglas comunes con el destinatario ♦

♦ Personalizar la forma de entregar la información con el estilo de cada decisor

comprender sus necesidades y clarificar "Cuál es la decisión a tomar".

Alinear los hallazgos con las necesidades de los usuarios

♦ Controlar la recepción con frecuencia

Al presentar un reporte o armar una

presentación en Power Point, no quedamos fuera del marco de la Comunicación. Nuestro objetivo es

impactar en la decisión de quién nos pidió el trabajo, y desde allí debemos

Asegurarse un contenido de calidad •$• Brindar información y conclusiones basadas en la evidencia

más que recomendaciones en base a la propia opinión

tener en cuenta como base algunas

Claves para unabuena comunicación.

♦

¿La información esta orientada al futuro?

♦

¿es correcta, especifica las fuentes?

♦

¿es relevante, aplicable a las expectativas del usuario?

♦

¿ES objetiva, ubre de distorsiones y juicios?

♦

¿es accionable?

♦

¿estuvo a tiempo? "80% a tiempo es mejor que 100% tarde"

♦ Seleccionar los medios o canales que superen barreras u

obstáculos (tiempo, distancia, velocidad, etc) y usar más de un canal para reforzar (redundancia)

Usar imágenes como ayuda y refuerzo

"La respuesta más común para un decisor frente a un informe de IC con el cual no está

de acuerdo es ignorarlo". Roben M. Gates -former US Director of Central ¡ntelligence.

Comentábamos recién como primer clave elaborar los mensajes teniendo en cuenta el destinatario.

Para ésto es útil detenerse a pensar ¿Cuál esel estilo del decisor que nos pidió el trabajo?

Mucha info

Existen varios modelos para clasificar a los decisores, elegiremos aquí uno basado en el uso de información

y el foco, para desarrollar el tema (Gráfico l).

Poca info

Jerárquico

[^^^^^^3

*— | *~ Foco único

MULTIFOCO

Gráfico N° 1

Parámetro 1 Uso de información : Cantidad de información

que necesitan para tomar una decisión.

Minimalistas:

• Sólo lo necesario

• Rápida acción • Una o más soluciones

"suficientemente buenas" Maximizadores:

• Mucha información • Más analíticos

• Todo lo relevante antes de decidir

Management

Estratégico

• Muéstrese seguro ypositivo

Parámetro 2

ASERTIVO

Foco:

Ventajas • Decisiones rápidas • Consistente yconfiable

• Haga recomendaciones claras yremarque los beneficios

•Leal • Ordenado

• Responda las preguntas en forma

Desventajas

• No utilice bromas yhumor, puede desdibujar la imagen de seriedad

Cantidad de alternativas

que identifican al enfrentar una decisión.

Multi-foco

• Tratan de identificar varias alternativas Revisemos entonces algunas

características y tips para encarar a cada uno de estos grupos

resumen

• Evite detalles innecesarios directa

Foco único

• Buscan una única solución

• Utilice algunos gráficos/cuadros de

• Rígido, inflexible, evita el cambio • Evita info muy compleja • Visión corto plazo • Baja empatia hacia otros

FLEXIBLE

Tips • Sea puntual • Minimice la conversación casual e informal

• Vaya directo al punto firme ycon claridad

Ventajas • Adaptable • Intuitivo

• Oportunista • Empático

Mucha info

Poca info

Desventajas • Perspectiva corto plazo

JERÁRQUICO

• Inconsistente

• Resistente a las estructuras • No confiable

Ventajas • Metódico, lógico, rigurosos • Trabajo de alta calidad ybuen

Tips • Mantenga la comunicación breve

seguimiento • Buen planificador • Inspirador

e informal

• Esté preparado para los cambios • Sea firme en la comunicación

de las opciones • No pida un compromiso a largo plazo • Mantenga la comunicación avanzando, no se detenga en un punto

conclusiones en forma clara

• Explicite el razonamiento yla lógica seguidos

• Nunca "gane la discusión", permita que el usuario sienta que la ganó, comparta el crédito

• Manténgase abierto a distintas soluciones

Tips • Solicite yutilice el input del usuario • Presente la información y las

• Espere que su reporte sea "corregido" Desventajas • Necesita controlar todo, poco amigo de delegar • Resistente a la influencia de otros • Se involucra demasiado en los detalles

• Escuche atentamente

• No exprese rápido acuerdo, dé tiempo para un "pensamiento cuidadoso" • Prepare una presentación elaborada, formal ydetallada

• Rígido, discutidor

• Mejor comunicación oral, usando

materiales como rotafolio como ayuda • Sea claro ydirecto en las respuestas • Haga uso del sentido del humor

Foco ÚNICO

MULTIF0C0

Management Estratégico

INTEGRADOR

Tips

Ventajas

• Provea información de distintas

• Analítico

• Bueno escuchando

• Ve el "gran cuadro" • Creativo

fuentes, tenga el backup preparado • Solicite ideas e información del usuario

• Invítelo a participar de la resolución • Comunique ycomparta no sólo la información sino sus intuiciones

• Empático, abierto

• Sea paciente, sepa esperar el proceso

Desventajas • Comunicador ambiguo • Indeciso, lento para las decisiones • Mal manejo de los tiempos

• Explore los pros ycontras de

Mucha info

Poca info

de decisión de su usuario

las distintas soluciones

El segundo punto estará relacionado con el contenido

Es importante aquí tomar conciencia de que el lenguaje hablado y escrito tiene un proceso secuencial, en tanto que las imágenes, mapas y diagramas se captan en una sola mirada. Otra de las razones por las que la visualización puede llegara ser muy

potente radica enel hecho de que hay una serie de operaciones de identificación y reconocimiento que

• Esté preparado para modificar su enfoque

el cerebro realiza de forma "automática" sin la necesidad

• Evite "absolutos"

de centrar nuestra

"El cómo es frecuentemente

tan importante como el qué" atención. Manejar correctamente los elementos cuyo procesado es "pre-atentivo" puede marcar la

forma de resaltar texto y focalizar la atención sobre una idea importante.

diferencia a la hora de comunicar.

facilitar las ideas clave del texto. Puesto

Estos fenómenos cuya identificación

El objetivo de este uso común es el de

que la iluminación se procesa de froma

Si no, cuantos más distractores

preatentiva,la vista identifica antes las

pongamos, más tiempo se tardaen encontrar nuestro objetivo. Según Colin Ware en su libro

visual se realiza en un término muy

frases en negrita que, si están bien

corto (entre 200 y 250 milisegundos o menos) se denominan pre-atentivos ya

construidas permiten leer lo esencial del texto sintetizado en unas pocas líneas.

que ocurren sin la intervención de la

conciencia. No hay que concentrarse en la tarea de búsqueda. Aunque estén ocultos entre muchos otros objetos, los identificamos de forma inmediata.

Qué mejor que un ejemplo para entender de qué hablamos. El párrafo anterior y casi todos los que le siguen

tienen letras en negrita. Ésta es una

el mismo tiempo, que suele serdel orden de algunos centenares de milisegundos.

Para saber si un fenómeno es

pre-atentivo lo que se suele hacer es medir el tiempo que se tarda en identificar uno o varios objetos dentro de unconjunto deotros objetos

Information Visualization: Perception for Design la lista de características que se procesan de forma pre-atentiva se puede agrupar en cuatro categorías básicas: Color, Forma, Movimiento y Localización Espacial.

denominados "distractores". Si el

Color: tanto la tonalidad como la

proceso es pre-atentivo, da igual el número de distractores que pongamos, su identificación dura aproximadamente

intensidad son procesadas en forma pre-atentiva

»#

Tonalidad

Intensidad

Forma: aquí podemos trabajar con la orientación, la longitud , el ancho, el tamaño, las marcas, las formas,

curvatura y agrupación.

Podemos trabajar también con el movimiento, dirección , objeto en movimiento y fondo quieto, parpadeo o intermitencia.

Y noolvidar que éstos, entre muchos otros, son sólo recursos para facilitar la comprensión del mensaje que queremos

ni, i

111,11

III, 1

'/l i1

¡"i'''. 'i'l•i• '•" 1 • !• i» Vi1 i' Orientación

Longitud

Ancho de línea

Marcas

Forma

transmitir.

Nuestro objetivo, a la hora de "diseñar" la información, será transformar datos,

acciones y procesos en un Modelo Visual capaz de revelar su esencia mediante un lenguaje que la audien cia puedacaptar fácilmente.

•

• • •

•

••

•

•*

En el próximo número, exploraremos el diseño de la información como

disciplina, con sus reglas y sugerencias. La Lie.Laura Giacosa es Directora de i-BROKERS

Tamaño

lauragiacosa@i-brokers.info

• • •

•

••

•

••

•

. *:

• • *•• •. Curvatura

Agrupación espacial

Número

Pharma Mi

ocus

PRODUCTOS

MÉDICOS

Close-Up^,. Cl^y*. Audit-Pharmaf

. C •*

Ref

FUERZA DE VENTAS

Close-U

Rep's Productivity

Rep's

Mide la Productividad recetaria de los Representantes en sus áreas geográficas de promoción, captadas de los Médicos visitados y No visitados por los integrantes del equipo de promoción.

Es una Solución objetiva que certifica los Resultados obtenidos

en la promoción con los Médicos visitados y focaliza en los índices de Potencialidad recetaria de los Médicos No visitados. Elimina los desvíos de la medición de la productividad en ventas por territorios.

Close-Up Rep's® es la única solución que permite tomar decisiones precisas para identificar las oportunidades prescriptivas de mercado.

$ Optimiza la Productividad Recetaria

Focaliza los Resultados de las Acciones Promocionales $ Reduce los Costos de Promoción

« Identifica Oportunidades de Mercado e Identifica Potenciales Clientes

ffi CLOSE-UP INTERNATIONAL

Management Estratégico

Mercadeo Estratégico Enrique Monzón

radicionalmente, los objetivos

de Mercadeo son:

1- Volumen de Ventas

2 -Participación en el Mercado 3 - Margen de Contribución

con eficacia.

La principal función del Mercadeo Estratégico es convertir las necesidades sociales enoportunidades explotables yque sean rentables para la compañía. La esencia de una estrategia en el mercadeo estratégico se describe como MERCADEO SMP es decir:

Criterios para una segmentación efectiva

La segmentación debe ser Mesurable, es decir, deben tenerse en cuenta el

tamaño, el poder de compra y los demás perfiles de segmento que pueden ser medidos; Substancial, ya que los

segmentos deben ser suficientemente grandes y rentables para poder ser tomados en cuenta;Accesible, pues

¿Qué mercado enfocar? Para detectar en qué mercado enfocarnos, necesitamos conocer la

Razón de Compra del cliente, ya que el mercado diferirá si son Consumidores

Finales, quiénes compran bienes y servicios pero solamente para uso

personal, satisfaciendo necesidades NO relacionadas con el negocio, o usuarios de negocios o empresariales, que constituyen organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que

compran bienes y servicios para utilizarlos internamente, revenderlos o

bien para hacer otros productos (Mercadeo Empresarial).

<♦

SEGMENTACIÓN <♦ ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS <♦ POSICIONAMIENTO

Competencia en los Mercados compañías deben identificar los segmentos de mercado más atractivos, a los cuáles están enposibilidad de servir 30

atraer y ser útiles.

Los Costos de la Segmentación

Segmentación es el proceso de

Básicamente, los costos de la

subdividir el mercado en diferentes

segmentación están compuestos por la Recopilación de datos e Investigación y

grupos de consumidores que pueden ser seleccionados como mercado objetivo.

Ésta permite una mejor identificación de oportunidades de mercado, mejorando la asignación de los recursos a la vez

que provee guías tanto para el desarrollo de campañas de marketing, como para

el posicionamiento del servicio y diseño de nuevas prestaciones o servicios.

Teniendo en cuenta sus propias características y potencial, las

deben responder en forma diferenciada a los elementos y acciones del marketing mix; yAccionable, es decir, posibles de

Desarrollo, la implementación y monitoreo de múltiples programas comerciales, los costos de oportunidad porelegir-desechar segmentos,

y los costos de segmentación vs. Contribución adicional por peso invertido.

Bases y criterios para segmentar mercados organizacionales Sedebe adoptar una mentalidad donde

el principal objetivo es tener criterios con unas Características personales que

Management Estratégico

determinen las Similitudes y actitudes hacia el riesgo y la lealtad.

Estrategia de un sólo segmento

Luego existen Factores de situación como la urgencia a la aplicación específica determinando el tamaño de un mercado que permita un desarrollo

BENEFICIOS

sólido y rentable. Las características demográficas que

permitan en diversos factores como los de Tipo de industria que porsu tamaño en una compañía son fundamentales por

Permite al vendedor penetrar

profundamente un mercado adquiriendo una reputación como especialista, sin necesidad de grandes recursos, buscando que la competencia no sea tan grande mientras el segmento nocrezca.

su localización.

Estrategia de varios segmentos

Enfoques de compra: Organización de compra-estructuras de poder-relaciones existentes-políticas de compra-criterios

Éstos se identifican como mercados

de compra.

Características operativas: Tecnologíausuarios-no usuarios-capacidad del cliente

meta o más grupos diferentes de prospects, es una mezcla de mercadotecnia especial para cada segmento con una buena estrategia que puede ser la de crear una versión especial de un producto para cada

como la marca, la publicidad, las promociones, el empaque, la comercialización, la publicidad no

pagada y algo muy importante lafuerza de ventas.

Marcas bien posicionadas vs. pobremente posicionadas Las marcas bien posicionadas entregan

un mensaje focalizado, consistente y dibujan clara y distintiva pintura de la marca.

Las pobremente posicionadas envían mensajes mezclados que son genéricos y fácilmente olvidables. Como resultado los consumidores no saben dónde están

las marcas. Las posiciones son difusas e indefinidas.

segmento.

Mercado Objetivo

Tamaño y crecimiento del segmento: El principal objetivo es analizar ventas, el crecimiento y rentabilidad potencial de una compañía. El atractivo estructural del segmento se debe considerar con base a los

competidores existentes, analizar la disponibilidad de sustitutos y el poder de compradores y proveedores. Toda compañía debe tener objetivos y recursos con habilidades relativas a los segmentos buscando ventajas competitivas.

Puede también elegir un canal de distribución individual o mensajes pro mocionales diseñados especialmente

para un segmento en particular.

suele seracompañada porla

DIFERENCIACIÓN. Qué es la diferenciación: Es cuando una compañía distingue su producto delas marcas que lacompetencia ofrece al mismo mercado agregado, dejando una Percepción que una marca es MEJOR que otra.

quiere que su público le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en su mente.

Posicionamiento

Crear una imagen positiva del producto en la mente de los integrantes del mercado meta, es la manera como una

PASOS PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA

A- Identificar la competencia

compañía quiere que su marca sea

percibida, además se debe buscar en la

B- Determinar cómo son

mente del cliente y no en la del

percibidos y valorados

producto un posicionamiento que lo puede fijar también el mercado.

los competidores

Cada cultura, de acuerdo con sus

Agregación del Mercado Ésta es una estrategia de mercado que

Estrategia de Posicionamiento Decir lo que una compañía o una marca

hábitos y costumbres, encuentra el uso que le conviene a un producto-servicio, lo posiciona de acuerdo con el uso que le queda.

Qué hace el posicionamiento Diferenciar en una forma positiva el

producto respecto a lacompetencia, el producto en un mercado específico. Es la base de todas las comunicaciones

C- Encontrar el posicionamiento de la competencia D- Analizar a los consumidores

y conocer sus expectativas E- Seleccionar la posición de la empresa o de la marca F- Definir la gestión de la posición

Qué ideas vale la pena promover En el momento actual del mercadeo

estratégico, toda compañía debe tener una cultura empresarial que fomente, la mejor calidad, el excelente servicio, el recurso del precio variable, crear un

valor agregado y estar a la vanguardia tecnológica.

El enunciado del posicionamiento Muchas compañías creen firmemente en

desarrollar fuertes posicionamientos para sus marcas

El enunciado de posicionamiento es un

documento interno diseñado para comunicar claramente la estrategia de posicionamiento en una marca a través

de toda la organización.

También guía el desarrollo de los ejes de

Planeación en mercadeo estratégico La función primordial es integrar todas las aéreas de lacompañía bajo un objetivo estratégico, para anticiparse a las acciones futuras de los mercados o

las economías y alinear el objetivo estratégico con las oportunidades del mercado, fiel al Modelo de Negocio

CONCLUSIÓN El granreto de todo Gerente es hacer coincidir ¡a misión y la visión de una compañía Hacergrandes inversiones en proyectos de trascendencia

En lapráctica una compañía es la suma desusprocesos que se conocen

Premisas básicas

como "MOMENTO DE VERDAD"

Ningún aérea de la compañía puede estar porfuera de la planeación

Procesos que se ejecutan de acuerdo

estratégica. grave

Nunca tendrá unfinal exitoso si previamente no está soportado enprocesos amigables que creen un

Una mala interpretación puede dejar a la compañía sin su mejor herramienta para

No puede existirun PLANDE

competireficientemente.

MERCADEO ESTRATÉGICO sin una

En el caso de mercadeo es doblemente

con elplan de Mercadeo estratégico

valor al cliente interno o externo.

la rueda de mercado.

CULTURA EMPRESARIAL que le dé

Los consumidores nunca realmente ven

soporte.

el enunciado de posicionamiento, pero si ven muchos elementos de mercadeo que influyen desde el enunciado del mismo. Los componentes del enunciado de posicionamiento Audiencia objetivo con un marco de

referencia que determine un punto de diferenciación y un buen soporte.

Toda compañía cuenta con dosactivos inalienables: LA MARCA YLA CALIDAD DEL SERVICIO.

Enrique Monzón Colaboración Formación

Ejecutiva Forum. (Colombia)

MODELO DE

POSICIONAMIENTO A- ESTRATEGIA

Encuentre un importante y significativo destino para su marca

B- ESFUERZO DE POSICIONAMIENTO Guie al consumidor a su destino

C- POSICIÓN EN EL MERCADO Monitoree la situación una vez

que el consumidor haya llegado a este destino

Tipos sobre la evaluaci贸n econ贸mica

de proyectos de inversi贸n 34

Un enfoque para sensibilizar a los gerentes no financieros

Un proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solución de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios, a lo largo de la cadena de valor, en cualquier tipo de industria, pero por lo general los gerentes o ejecutivos que se involucran en este tipo de evaluación son los de Ingeniería de Proyectos o propiamente los de Finanzas, el resto o la mayoría, fuera de esas áreas, no se involucran debido a la complejidad que pareciera haber en los términos

Alo largo de mi experiencia como asesor empresarial, facilitador de

los diferentes talleres gerenciales, donde aplicamos las Herramientas para elAlto Desempeño o de mis cátedras de

postgrado, me encuentro que aún en profesionales del área financiera, gerencial y de ingeniería, el dominio de los conceptos básicos de Evaluación

Económica de Proyectos es muy

especializados, las fórmulas matemáticas, los modelos para la medición del uso del dinero en el tiempo, el comportamiento errático de la economía o porque simplemente piensan que no

Nuestro enfoque estará orientado hacia aquellos ejecutivos que no tienen

forma parte de su área de acción.

formación en el área financiera y para

elemental y en muchos casos inexistente.

aquéllos que aún siendo del área

financiera no dominan, aunque posean,

Management Estratégico

proceso de Evaluación Económica de Proyectos. Por ello voy a usar un léxico que pueda ser entendido por todos y

taller y para ello nos valdremos del siguiente cuadro que muestra el Diseño Instruccional, que se explica por sí solo y que nos servirá de guía para saber

trataré de hacer el menor uso de

hacia dónde vamos y adonde debemos

losconocimientos específicos del

llegar y deesta manera no perdernos entre tanta literatura existente en la

materia y de tantas complejidades como los verdaderos expertos nos suelen enmarcar:

fórmulas matemáticas complejas, para ello me valdré del enfoque que he venido usando en mis artículos

anteriores, tratando de explicar cómo

Taller de evaluación económica de proyectos

funcionan mis talleres o cursos que me

sirven para transferir los conocimientos desarrollados o aprendidos en los procesos de gerencia del conocimiento, trabajando con mis Herramientas para el

HORAS TALLER Teórico

CONTENIDO PROGRAMÁTICO

Práctico

Seguimiento

Total

Alto Desempeño. De esta manera, empecemos por ver

cómo se estructura este taller, paraello les muestro seguidamente el contenido

programático del mismo, que al igual que todos los programas que les he venido presentando anteriormente contienen una parte teórica - práctica, donde la relación es de 20% teoría y

80% prácticas y la segunda parte esde Seguimiento, donde el participante aplicará las técnicas o metodologías aprendidas a su caso particular, para

I.- Generalidades Financieras

A- Evaluación y Revisión de la Cultura Financiera

1. Aplicando la Hoja de evaluación de Conceptos

II.-Proyectos de Inversión

B- Definiciones básicas de

Proyectos de Inversión

C- Estructura de un Proyecto:

técnicas, y de esta manerapasaremos a

2. Análisis Técnico 3. Análisis Económico

1 2

1 6

explicar los diferentes contenidos de

4. Análisis Financiero

manera sencilla y fácil de entender, con la idea de motivar a los ejecutivos no financieros o con poca experiencia en

5. Análisis de Intangibles

2 1

6 1

demostrar que domina las diferentes

estas lides a sensibilizarse en esta

materia económico-financiera, tan de

todos los días, más de lo que mayoría de la gente piensa. En este artículo porrazones de espacio no trataremos a profundidad todo el contenido programático, algunos ítems sólo los indicaremos y haremos más fuerza en los de evaluación económica

propiamente dicha y es asíque comenzaremos con presentarles el justificativo de Objetivos Generales y Específicos y a quién está dirigido este 36

D- Análisis Económico Avanzado: 6. Análisis de Riesgos 7. Arrendar vs. Comprar 8. Evaluación Económico Social

de Proyectos

III.- Usos de los Simuladores

9.Aplicación a casos reales

Especialidad Operaciones-Finanzas-

Nivel de Formación Perfeccionamiento

Modo

Promoción /Especialización

Mercadeo yVentas Damos comienzo así a nuestro plan de PROPÓSITO

Capacitar a profesionales en el proceso de Evaluación Económica

trabajo desarrollando el contenido programáticodel taller:

de Proyectos de Inversión I.- Generalidades Financieras: REQUISITOS DE INGRESO

A- Evaluación y Revisión de la Cultura

Población Objetivo

Escolaridad

Profesionales ytécnicos con interés en el manejo de las técnicas para la evaluación económica de proyectos de

Mínimo: TSU

Conocimientos técnicos

Financiera

Inherentes a su área

1. Aplicando la Hoja de evaluación de Conceptos

de desempeño.

Debemos comenzar diciendo que la

inversión.

valoración de los Proyectos de Inversión

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

está directamente relacionada con la determinación del Valor de una

Objetivo general Adquirir los conocimientos

ytécnicas específicas para diseñar

Objetivos Terminales o Específicos • Revisar los conceptos básicos del área financiera que secorrelacio

un plan de Evaluación Económica

nen con el valor del dinero en el

de Proyectos de Inversión, ya sean de mejoras o nuevas adquisiciones,

tiempo

que optimicen la capacidad de respuesta al cliente, la capacidad

• Conocer yaplicar las técnicas y metodologías que permitan llevar

competitiva de la empresa y/o

al participante paso a paso hacia la

mejoren la calidad de vida

determinación de la viabilidad

del individuo ysu entorno

económica de un proyecto de Inversión

• Conocer yaplicar técnicas y metodologías de Evaluación Financiera más avanzadas en la

determinación de la aceptación de Proyectos de Inversión

Empresa, ya que el valor de la misma no es otra cosa que la sumatoria de todos

los valores de los proyectos que la empresa esté desarrollando en un

momento dado; es por ello que el conocer las bases de estas evaluaciones

nos puede ayudar a entender mejor el negocio en el cual nos encontramos, ya que el estudio de las fuentes de ingreso corrientes de la empresa, siempre estará vinculada con los proyectos que ésta esté realizando o ejecutando, pero éstos a su vez vienen o salen de un proceso previo de selección de los mismos en función de cuáles son los más rentables

o generadores del mayor flujo de caja. Es porello que debemos revisar inicialmente los conocimientos básicos

que los participantes tienen sobre la actividad financiera y deesta forma

aplicamos elsiguiente test que cumple esta función evaluadora en forma

• Conocer y aplicar simuladores, vía

Internet, para evaluar proyectos de aversión

individual y luego en equipos de trabajo, donde comenzamos el proceso de nivelación entre los integrantes de los cuatro equipos de trabajo y el grupo de participantes como un todo: 37

a-. a

Factoring

Payback

Retorno de Inversión

Riesgo

Certeza o Libre de Riesgo

Incertidumbre

Xo*e a la rn

Suma(t=1 a N) S/(1 +i)a la t Valor final de una perpetuidad

ALA SUMATORIA DE SU PUNTUACIÓN BUSQUELE EL %SOBRE 125 YCOLOQUELO EN LA CASILLA %

Nota :Por cada respuesta Correcta sume 5puntos -Por cada respuesta Incorrecta reste 3puntos -Por cada respuesta en blanco reste 1punto

An/e a la rn

Valor Presente de una cantidad a una tasa de descuento anual Valor final de una cantidad con más de una capitalización anual

El precio (tasa) a la que una moneda es cambiada por otra moneda.oro oderecho

Beneficios sacrificados al tener que rechazar la próxima mejor alternativa

Valor Presente de una serie de anualidades

ypodemos establecer probabilidades para cada valor de ocurrencia de cada estado

Cuando tomamos decisiones concientes de todos los estados posibles de la economía ylos negocios

Es la variabilidad en ingresos que esta en función de las operaciones normales de empresa ylas decisiones que toma su gerencia con respecto al uso del capital

que puedan afectar la decisión ypuede ono establecer una distribución probabillstica de que ocurra cada una de ellas

Cuando el que decide puede ono estar concierne de todos los posibles estados

entran ysalen en un proyecto decapital

Es la variabilidad en ingresos debido a las variaciones en los flujos de efectivos que

Indica la volatilidad de una acción en relación, con un Índice del mercado de acciones, es una medida del riesgo del mercado de acciones

Pago a los accionistas

Acuerdo, según el cual una parte de una emisión de bonos oacciones preferentes se retira periódicamente, antes de la fecha de vencimiento fijada

Valor Presente con más de un pago de interés anual

Dividendos

Tasa de Cambio

Obligaciones del gobierno con vencimiento menor de un año

Una forma de obligación a interés fijo emitida por un ente gubernamental oprivado

componentes de la estructura de capital de la empresa

El promedio ponderado del costo, después de impuestos, de los diferentes

todos los parámetros que puedan afectar la posible decisión

Es el nombre dado a una variedad de métodos que dividen el flujo interno de efectivo o ingreso neto entre el costo del proyecto o el valor en libros Cuando tomamos decisiones conociendo de antemano los valores precisos de

un proyecto, por suflujo de efectivo neto

Es el número de años operiodos requeridos para recuperar la inversión original de

Actividad de negocio en la que una empresa toma la responsabilidad de otra por la recolección de las cobranzas Tasa de interés, que usada para descontar el flujo de efectivo, asociado auna inversión reduce su valor presente acero

Valor presente de una perpetuidad

Papeles del Tesoro Opción

A/(1+k)alan Xo(1+r/m)a la mn An/(1+k/m)a la mn

Htíal

Contrato que permite al inversionista comprar ovender antes del vencimiento Es la variabilidad en los ingresos, que esta en función de la estructura financiera yla necesidad de cumplir con las obligaciones en el tiempo

DEFINICIONES

Fondo de Amortización

índice Beta

Riesgo Financiero

Riesgo de Negocio Riesgo de Inversión

Tasa Interna de Retorno

Bonos

Costo de Oportunidad Costo de Capital

conceptos

Nivelación de concepto

TOTAL PUNTOS

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NEO

El proceso de nivelación básico se logra cuando todos los participantes se ponen de acuerdo entre las respuestas individuales

que ha dado cada uno y lo que el grupo,

¿Qué es el Valor Futuro (VF)? Muestra el valor que una inver sión actual va a tener en el

futuro. Su expresión general es:

como equipo debe presentar para dis cusión, que al cotejarlas con las repuestas correctas del facilitador, se definen los

Pongamos algunos conceptos básicos con sus respectivos ejemplos en una mejor perspectiva:

conceptos acertados y sus implicaciones a lo largo del taller.

¿Qué es el Flujo de Caja Libre (FCL)? Se define como el saldo disponible para pagar a los accionistas y para

cubrir el servicio de la deuda (intereses de la deuda + principal de la deuda)

de la empresa, después de descontar las inversiones realizadas en activos fijos yen necesidades operativas de fondos (NOF).

VF = VA(1+i)An Siendo:

VA: Valor actual de la inversión n: número de años de la

Tasa de rentabilidad

inversión (1,2,...,n) i: tasa de interés anual expre

Es la recompensa que un inversor exige por la aceptación de un pago aplazado. Para calcular el valor actual descontamos los cobros futuros esperados a la tasa de rentabilidad ofrecida por

sada en tanto por uno.

alternativas de inversión comparables.

El VF será mayor cuando mayor sean i y n.

coste de oportunidad del capital, porque es a la rentabilidad que

Ejemplo de cálculo del VF: VA

se renuncia al invertir en el proyecto en lugar de invertir en títulos.

10.000

(1+i)An

1,16

Esta TR suele ser conocida como tasa de descuento, tasa mínima o

Costo de Oportunidad del Capital

Ejemplo: se ofrece la siguiente oportunidad, invertir $100.000 hoy y dependiendo del estado de la economía recibir los siguientes flujos:

11.576

¿Qué es el Valor Actual (VA)? Indica el valor de hoy de una

Flujo esperado = q = =$110.000

inversión a recibir en el futuro.

Si cada flujo es igualmente probable, el flujo esperado de un proyecto es la media de los tres posibles flujos El flujo esperado es de $110.000, pero no es bajo ningún concepto seguro, podría ser de $30.000 inferior o superior al esperado.

A partir de la expresión anterior podemos calcular su valor. Para ello despejamos el valor actual y obtenemos:

VA = VF/(1+i)An

Necesitará decidir si el valor presente de ese flujo es mayor que la

Siendo:

inversión realizada.

VF: Valor futuro de la inversión n: número de años de la

Para valorar el proyecto, se necesita descontar el flujo de caja esperado a la tasa de costo del capital

inversión (1,2,...,n) i: tasa de interés anual expre sada en tanto por uno.

El VA será mayor cuando menor sean i y n.

Ejemplo de cálculo del VA: VF

11.576

VA=-

110.000 •=$95.650 1,15

Ésto le costaría a los inversores la compra de un flujo de caja (o sea

comprar 1000 acciones de X). Es también la suma que estarían dispuestos a pagar por el proyecto. Para calcular el VAN, se debe descontar la inversión inicial.

d+i)An VA

1,16 10.000

VAN = 95.650 - 100.000 = -$4.350

El proyecto vale -$4.350 menos de lo que cuesta yno vale la pena llevarlo a cabo.

¿Qué es el Costo de Capital? El costo de capital, o costo promedio ponderado de capital (cppc o wacc en inglés), se define como la suma del costo

ponderado de los recursos ajenos yde los recursos propios. cppc = [Cte RA * (1-t) * (RA / (RA+RP)) ]+ [Cte RP * (RP / (RA+RP)) Sienes:

RA: recursos ajenos RP: recursos propios

RA / (RA+RP): proporción de recursos ajenos sobre recursos totales RP / (RA+RP): proporción de recursos propios sobre recursos totales

Cte RA * (1-t): costo de los recursos ajenos después de impuestos t: tasa impositiva

Cte RP: costo de los recursos propios

¿Qué es el CAPM (Capital Asset Pricing Model)? Método que se utiliza para obtener la rentabilidad que se requiere a los recursos propios. CAPM = Rf + B (Rm - Rf) Siendo:

Rf: rentabilidad de un activo que no ofrece riesgo Rm: rentabilidad del mercado

(Rm-Rf): prima de riesgo del mercado

13: coeficiente de variabilidad del rendimiento de los recursos propios de la empresa respecto al rendimiento de los recursos propios del mercado. Cuánto mayor sea 13, mayor será el riesgo que corre la empresa.

II.- Proyectos de Inversión

B- Definiciones básicas de Proyectos de Inversión

¿Qué es un proyecto? •>

•>

Un proyecto es el proceso de búsqueda y hallazgo de una solución inteligente al planteamiento de un problema

Tal acción debe tomarse con una base de decisión que justifique la aplicabilidad del proyecto La limitación de los recursos disponibles obliga a destinarlos conforme a su mejor aprovechamiento. Tal aplicabilidad o viabilidad del proyecto (económico y/o social) obedece a estimar las ventajas ydesventajas de asignar recursos a su realización, asegurando así la mayor productividad de los recursos

Management Estratégico

La estructura general de la METODOLOGÍA de la evaluación de proyecto puede ser representada como se muestra en la siguiente figura.

C- Estructura de un Proyecto: 2- Análisis técnico:

Es aquél que debe establecer la factibilidad técnica y operacional del proyecto y está fuera del alcance de este curso, pero es bueno conocer cómo se conforman sus componentes:

En los métodos de evaluación se toma

La Ingeniería Económica:

en cuenta el valor del dinero a través del

Se define como el conjuntode

tiempo, como son la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Valor Presente Neto; se anota sus limitacionesde

conceptos y técnicas cuantitativas de análisis útiles para la evaluación y comparación económica de alternativas

aplicación y son comparados con

relativas a sistemas, productos,

métodos contables de evaluación que no

servicios, recursos, inversiones

toman en cuenta el valor del dinero a

Estudio técnico

Normalmente no se encuentran

y equipos, paralograr decisiones entre las que se seleccionen la mejor opción de entre las que se tienen disponibles.

Esta parte del estudio puede

problemas en relación con el mercado o la tecnología disponible que se empleará

4. Análisis Financiero:

través del tiempo.

subdividirse a su vez en cuatro partes; 1. Determinación del tamaño óptimo del proyecto. 2. Determinación de la localización

óptima del proyecto. 3. Ingeniería del proyecto.

en la fabricación del producto o

prestación del servicio; por tanto la decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación económica.

Se refiere a la disponibilidad y origen de los fondos necesarios para realizar el proyecto y entre ellos podemos mencionar los siguientes: • Este análisis involucra el estudio de la

El Estudio Económico:

disponibilidad, origen y uso que se dará a los recursos económicos

3- Análisis económico:

Un estudio económico corresponde a la valoración (expresada en términos económicoso sociales) de las diferen

Es el que determina la conveniencia

cias existentes entre las alternativas

económica o la rentabilidad del proyecto

disponibles, con el fin de comparar sus ventajas económicas. Si existen

4. Análisis administrativo.

y enesta parte se pueden y deben distin guirlos conceptos de: Evaluación Económica:

consideraciones técnicas involucradas

dicha comparación es un estudio de ingeniería económica.

necesarios para llevara cabo un proyecto. • Dicho estudio deberá considerar las fuentes crediticias o financieras existentes.

• Los instrumentos financieros

disponibles, los mecanismos de financiamiento, las condiciones de

cada uno de ellos, que pueden ser muy diversos.

• Los criterios establecidos para su otorgamiento porparte de las entidades

financieras, sin olvidar los puntos exigidos para acceder a los mismos. • La complejidad involucrada en la

¿Qué métodos son los más utilizados a la hora de analizar la rentabilidad

• El Costo de Oportunidad del Capital de un proyecto de inversión es la tasa esperada de rentabilidad demandada por los inversores en

de una inversión?

Valor Actual Neto (VAN)

Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuros que va a

elaboración de este tipo de análisis ha

generar el proyecto, descontados a un cierto tipo de interés ("la tasade

dado lugar al desarrollo de la ingeniería financiera.

descuento"), y compararlos con el

acciones ordinarias u otros títulos

sujetos a los mismos riesgos que el proyecto.

• Cuando Ud. descuenta el flujo de caja esperado del proyecto, a sucosto de oportunidad del capital, el valor resultante es lacuantía que los inversores estarían dispuestos a

importe inicial de la inversión. Como tasa de descuento se utiliza

Fuentes de Financiamiento:

7.Para la Instalación del Proyecto

normalmente el costo promedio ponderado del capital (cppc) de la

pagarpor el proyecto.

1.1 Fuentes INTERNAS: Utilidades no

empresa que hace la inversión, su

distribuidas, reservas para

basamento ya lo mencionamos en los

depreciación, saldosdel año anterior.

encuentre un proyecto con un VAN

conceptos básicos.

positivo, habrá mejorado la situación

• En cualquier momento que Ud. Se

1.2 Fuentes EXTERNAS:

Aportaciones de capital de socios,

actual de los accionistas de laempresa.

préstamos de instituciones bancarias o

VAN =- A +[FC1 / (1+r)A1 ]+[FC2 / (1+r)A2 ]+...+[FCn/(1+r)An]

de crédito de origen nacional

Siendo:

o extranjero

A: desembolso inicial

FC: flujos de caja

2. Para la Operación del Proyecto 2.1 Ventas, subsidios, saldos del año anterior, etc.

n: número de años (l,2,...,n) r: tipo de interés ("la tasa de descuento")

1/(1+r)An: factor de descuento para ese Consideraciones en el Análisis de Ingeniería Económica:

1. Se está ante un conjunto amplio de alternativas

2.Se requiere asesoría para evaluar los factores tecnológicos y sus efectos en los parámetros económicos

tipo de interés y ese número de años

FCd.: flujos de caja descontados. Si VAN> 0: El proyecto es rentable. Si VAN< 0: El proyecto no es rentable. Alahora de elegir entre dos proyectos, elegiremos aquél que tenga el mayor

Tasa Interna de Retorno (TIR) Se define como la tasa de descuento o

tipo de interés que iguala el VAN a cero

VAN =- A + [ FC1 / (1+r)A1 ]+ [ FC2 / (1+r)A2 ]+...+ [FCn/(1+r)An] =0 Si TIR> tasa de descuento (r): El proyecto es aceptable.

Si TIR< tasa dedescuento (r): El proyecto no es aceptable.

Este método presenta más dificultades y

VAN.

alternativas incluso la nula, es decir,

es menos fiable que el anterior, por eso suele usarse como complementario al

Este método se considera el más

VAN

el hacer nada

apropiado a la hora de analizar la

3. Se deben considerar todas las

4. Se enfrenta el futuro, por lo que hay que hacer predicciones, loque origina el riesgo asociado a todo proyecto de inversión

5. Los hechos pasados son historia. No podemos evitar su ocurrencia

6. Hay necesidad de hacer suposiciones

rentabilidad de un proyecto. Ejemplo de cálculo del TIR

Ventajas del VAN

lro.Reconoce que un dólar hoy vale más que un dólar mañana

2do. El VAN depende únicamente de los flujos de tesorería previstos procedentes del proyecto y el Costo de

y simplificaciones 7. Si se requiere usar modelos, se deben probar previamente

regla depende de los gustos de los

8.Se debe aplicar el juicio o sentido

directivos, los métodos contables

común, para los factores NO CUANTIFICABLES

9. Hay que DECIDIR

AñoO

9000

-9000

Año1

Año 2

Año 3

2000

4000

6000

TIR 13%

Oportunidad del Capital. Cualquier otra

peores decisiones.

Si suponemos que para el ejemplo de la imagen latasa de descuento (r) que tiene laempresa esdel 10%, podemos decir que como el TIR es mayor que la tasa de descuento de laempresa (13%>10%)

3ro. Debido a que los valores actuales se miden en dólares hoy, es posibles

para la empresa.

elegidos por laempresa, o la rentabilidad de otros proyectos independientes; éstos conducen a tomar

sumarlos.

este proyecto sería considerado rentable continúa •*

Management Estratégico

Período de Retorno de una inversión

y 2 de $1.000 y de$5000 al año 3.

(PR) (o payback en inglés)

Coste de oportunidad es del 10%

Se define como el período que tarda en recuperarse la inversión inicial a través de losflujos de caja generados porel

VAN(B)=-2.000+

proyecto.

El proyecto Arequiere de un año para la recuperación de la inversión, el proyecto B de dos años.

La inversión se recupera en el año en el cual los flujos de caja acumulados superan a la inversión inicial. No se considera un método adecuado si

se toma como criterio único. Pero, de la

misma forma que el método anterior, puede ser utilizado complementariamente con el VAN.

Ejemplos de cálculo del Período de Retorno:

Hemos considerado las siguientes abreviaturas: n: número de años

A: inversión inicial

FC: flujos de caja anuales FCac: flujos de caja acumulados n

AñoO

•>

•> Franquicia

Año 3

250

500

Año 4

500

Año 5

500

En esteejemplo, la inversión inicial se recupera en el año tres. Análisis del VAN vs. Período de

Retorno (Pay Back): Ejemplo:

1 +

r(1+r)n

n = indica la vida del proyecto

A) Costo Inicial: La mayoría de los proyectos, necesitan el pago al contado de un monto que se acuerda de antemano para su inicio. Ésto puede incluir entre otro el costo de la maquinaria -obienes de capital-, de los terrenos oel pago por adelantado de los insumos para la producción. Desde el punto de vista del inversor, entonces, es muy probable que el proyecto arranque con un flujo de efectivo negativo, lo que implica que uno va apagar en el período 0(cero) -el presente- yrecién después puede esperar un retorno en períodos futuros. Los elementos que enumeramos acontinuación se incluyen en el cálculo del costo inicial

100 250

1 Periodo máximo óptimo = —

Elementos Claves para la Evaluación de Proyectos:

100 150

= $3.492

• Porlo tanto independientemente de la elección del período máximo, el criterio del período de recuperación da una respuesta diferente a la dada por el criterio VAN. • Para utilizar el criterio del período de

Fcac

Año 2

5.0

1,10 (1,10)2 (1,1 of

500

Año1

recuperación, una empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada. Si utiliza el mismo período máximo independientemente de la vida del proyecto, tenderá a aceptar demasiados proyectos de duración corta y muy pocos de larga duración. O sea que si los períodos máximos, son demasiados cortos, puede llegara aceptar proyectos con un VAN negativo o puede llegar a rechazar proyectos con VAN positivo.

de un proyecto: •> Maquinaria Patentes

•> Alquiler/compra de terrenos/inmuebles •> Costo de registración

B) Flujo de Efectivo: Para cada período se pueden proyectar flujos de efectivo -positivos onegativos- que

representan los flujos de dinero al contado. Se debe tener en cuenta que el pago figura en el esquema de cálculo de flujos de efectivo recién en el momento en que el dinero se cobre o se use.

Cálculo del Flujos de Efectivo Proyecto A: inversión de $2000 (Co = -

Ingresos

Costos

2000), única entradade tesorería al año

•> Pagos por compradores

•> Costos de ¡nsumos •> Costos de mantenimiento

de $2.000.

Coste de oportunidad es del 10%

VAN(A) =-2.000+ -2'1.10 ( •=-$182 Proyecto B: inversión de $2000 (Co = 2000), una entradade tesorería al año 1 44

•>

Reducción de Costos

•> Venta de bienes de capital adicionales •> Pago de alquileres, franquicias a la empresa (recepción de pago)

•> Impuestos

•> Compra de bienes de capital

•> Pago de alquileres, franquicias por la empresa (emisión de pago)

C) Depreciación: La depreciación se refiere ados cosas: a un fenómeno físico ya un procedimiento contable, en este segundo caso también se denomina amortización. La depreciación física puede ser más omenos rápida que la contable. El fenómeno físico tiene importancia porque:

•> Podría afectar la rentabilidad de un período aotro, reduciendo la capacidad productiva o aumentando el costo de mantenimiento.

•> Implicaría que el final de la vida útil del proyecto, el bien de capital en cuestión habría perdido el valor del mercado yposiblemente no sería vendible

D) Vida Útil de un Proyecto (Duración) •> Todo proyecto tiene una duración.

•> Ésta se estima en función del período que se considera vale la pena seguir con él. •> Al final de esa vida, se desarma el proyecto yes posible vender los bienes de capital adquiridos al comienzo, si es que no han sido depreciados físicamente por completo.

•> Aveces vale la pena terminar un proyecto yquizás reemplazarlo por otro antes de lo previsto

E) Tasa de Descuento •>

Para tomar en cuenta el valor temporal del dinero hace falta descontar flujos

futuros, utilizando lo que se llama un factor de descuento. Éste asu vez depende de la tasa de descuento aplicable. •>

Se considera que si se está evaluando un proyecto cuyo nivel de riesgo no es atípicamente alto para la empresa, conviene utilizar la tasa de costo de

•>

financiación yla tasa de costo de oportunidad. La tasa de costo de financiación, es el costo marginal de movilizar fondos para la empresa.

•>

Si la empresa dispone de fondos propíos, la tasa de costo de oportunidad, es aquélla que la empresa realizaría con los fondos sí los invirtiera en una alternativa disponible más rentable

Fondos Internos

Fondos Externos

Costos de oportunidad (que se podría utilizar inviniendo fondos en el mejor

Costo de financiación promedio (promedio |

uso alternativo)

ypor emisión de capital)

Inversión alternativa (activos reales) o en colocación de fondos (activos financieros)

No es un concepto estático. Considera el impacto en la decisión sobre la tasa

ponderado de financiación por deuda

requerida por los inversores de la empresa. Retorno neto de impuestos

Deducción del impuesto a las ganancias, pago del IVA, etc.

Tasa mínima: puede ser ofrecida por los Bonos de Tesoro

Tasa mínima: puede ser una tasa de

endeudamiento que es más alta que la tasa de Bonos del Tesoro

Management Estratégico

F) Valor Actual Neto:

El valor actual neto es la suma de los flujos de efectivo futuros descontados por la tasa de descuento apropiada, menos el costo inicial. Un VAN positivo sugiere que el proyecto agregará valor ala empresa, por lo cual debe ser emprendido. VAN = VA- Inversión requerida VAN=C1+-

1+r

C0 = es el flujo de tesorería en el período cero ynormalmente será un valor negativo. C0 Es una inversión ypor lo tanto una salida de tesorería Ejemplo: VAN = 373.832 - 350.000 = $ 23.832

En este ejemplo la valorización está por encima de su costo; ésto proporciona una contribución neta al valor

Valoración de Activos Duraderos:

Para calcular los flujos de tesorería en varios períodos se utiliza la siguiente fórmula:

VA_ Q

VA_ 1+r, Vtf fl+tf

VA=£

(1+r,)'

Para determinar el VAN añadimos el flujo de tesorería inicial, (normalmente negativo)

VAN=C0+2^ Ejemplo: t=2

t=1

Período

T=0

Terreno

- 50.000

Construcción

-100.000

100.000

+ 400.000

Ingreso

C0 = -150.000

Total

C2 = +300.000

C,=-100.000

Si el Tipo de interés fuera del 7%

VAN= C0+-^-+-k- =-150.0001+r

(1+r2)2

Valor Actual del Proyecto Factor de Descuento Período 0

300.000

1,07

Flujo de Tesorería

Valor Actual

-150.000

•=0,935

-100.000

- 93.500

•=0,873

+ 300.000

+ 261.900

Total = VAN =

$ 18.400

1,0 1

100.000

1,07 1

(1,07f

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Management Estratégico

G) Anualidad:

Una anualidad consiste en los pagos constantes durante cierto número de períodos. Ejemplos de anualidades:

Pólizas de Seguros

Se pagan primas mensuales ypor lo general en sumas constantes, durante un período prolongado.

Planes de Jubilación

Se pagan aportes por lo general mensuales durante un período largo.

Pago con Cuotas Hipotecas

Se financia la compra de una vivienda. Con un préstamo que se amortiza con intereses y

Se financia una compra con un préstamo, que se amortiza con intereses, en pagos mensuales y constantes por lo general son mensuales yconstantes. 1

Valor Actual de la Anualidad = C

r(1+r)'

Ejemplo:

Cuánto costaría dotar una cátedra académica proporcionando US$ 100.000 al ano durante veinte anos. Con un interés de r = 0,10 VA =

100.000

0,10

=100.000* 8,514=$851.400

0,10(1,10)

Valor futuro =VAx 1,1020 =851.400 x 6,727 =$ 5.730.000

H) Capitalización:

•> La capitalización se refiere al proceso por el que los intereses se suman al capital para acumular intereses asu vez •> Es importante tener en cuenta que con frecuencia se capitalizan los intereses •> En casos de capitalización simple, los intereses no se capitalizan nunca

•> En casos de capitalización compuesta, los intereses se agregan al principal para convertirse en un nuevo principal sobre el que se pagan intereses aintervalos especificados en el contrato de la deuda •> Si se habla de intereses mensuales, es común que la capitalización sea mensual Ejemplo:

Asilo que costará $100.000 al año yse distribuirá en 20 años continuamente. Se utilizará un interés de capitalización anual r=9,53 por ciento (e 0,53 = 1,10)

VA= c(^_^xJ_)__10o.ooo(^

0953 0,0953

6,727

=100.000 x8.932=5893.200 J

e" =exponencial de rentabilidad Xtiempo =e 0.0953 x20 Pasos para Analizar financieramente

5-Análisis de Intangibles: Implica considerar los efectos no

un Proyecto:

cuantificables de un proyecto, aspectos

Resumiendo el Análisis Financiero

lro. Realizar una previsión de los flujos de tesorería generados por el proyecto X a lo largo de su vida económica 2do. Determinar el pertinente Costo de

Oportunidad del Capital. Este debería reflejar el valor del dinero en el tiempo y el riesgo asumido en el proyecto X 3ro. Utilizar el COC paradescontar

Flujos de Tesorería futuros del proyecto X. La suma de los FT descontados

legales, opinión pública, entre otros factores y sobre ellos no trabajaremos eneste artículo, pero no por ello deja de tener importancia

En este tipo de análisis avanzando se debe estudiar tres aspectos económicos,

que se complementan entre si y que sólo trabajaremos ligeramente en forma de

el monto de la inversión. Invierta en el

proyecto X si el VAN es mayor que cero

conceptuales y así encontramos:

4to. Calcule el VAN sustrayendo del VA

Es elproceso que permite identificar amenazas que determinan vulnerabilidad, impacto o grado de perjuicio en una determinada situación o proceso, ya que

el Riesgo noes otra cosa que la

probabilidad del advenimiento de un acontecimiento adverso, problema o

D- Análisis económico avanzado

enunciado, yaque serán desarrollados, por su importancia y complejidad, en futuros artículos, porahora sólo permítanme aclarar sus aspectos

recibe el nombre de VA

6- Análisis de Riesgos:

daño y las consecuencias del mismo, en donde podemos inferir que: • Está asociado a la incertidumbre

• Está inherente a todos los proyectos

• Algunos no se pueden evitar, aunque se pueden reconocer y controlar • Es una posibilidad • Existen empresas calificadoras de

riesgo como: Standard & Poors, Moody,

contrato y devolverel bien antes del

FitchRating, entre otras

vencimiento del contrato

7-Arrendar vs.Comprar:

Arrendamiento Financiero:

En este punto debemos hacer varias

Es aquél que no proporciona servicios de mantenimiento, que no es cancelable

reflexiones, para ubicarnos en la mejor decisión a tomar entre comprar un activo o arrendarlo, para los efectos del impacto financiero en un proyecto

y que es totalmente amortizable,es

1-Cada año entre un 15% y un 20% de todo el capital nuevo puesto en uso por lasempresas es arrendado 2- El arrendamiento es un sustituto

con el productor o distribuidor.

perfecto del endeudamiento

El usuario luego hace arreglos con una entidad financiera para que ésta compre el equipo al productor y ejecute simultáneamente un contrato para arrendarle el equipo al usuario La medición del impacto económico financiero será objeto de otro artículo, ya que el mismo puede llegar a ser determinante en la aceptación de un

3- El arrendamiento se conjuga simultáneamente del uso del activo y de su financiamiento

4- El riesgo para el arrendador es menor que el riesgo del acreedor, yaque siempre tiene los derechos de propiedad del bien arrendado

5-En situaciones de negocios riesgosos siempre será más ventajoso para el

proyecto de Inversión 8- Evaluación Económico Social de

6- Las posiciones fiscales relativas de los arrendadores y usuarios de los activos puede afectar la decisión de

Proyectos: Para la evaluación social, interesa el

Pero esto se complica algo, yaque tenemos varios tipos diferentes de Arrendamiento, que pueden tener impactos financieros diferentes en un proyecto y es bueno a este nivel sólo conceptualizarlos y de esta manera encontramos:

Venta y arrendamiento: Consiste en la venta de los activos a una entidad financiera con la firma simultánea de un contrato de

arrendamiento para seguir utilizando el activo, pagando el capital e intereses; es una forma de financiamiento

flujo de recursos reales utilizados y producidos porel proyecto. Para la determinación de loscostos y beneficios pertinentes, la evaluación social definirá la situación del país con la ejecución del proyecto versus sin la ejecución del proyecto en cuestión. Así,

los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación privada económica, porque: los valores sociales debienes y servicios difieren del que paga o recibe el inversionista privado, o parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros.

En este enfoque hay que trabajar muchas otras variables que no necesariamente están enfocadas hacia la

Arrendamientos Operativos:

rentabilidad económica del proyecto y

Estos contratos, también llamados de

para ello es necesario desarrollar otras metodologías, que están fuera del alcance de este artículo, pero aun en los proyectos enfocados hacia la rentabilidad

servicios, incluyen tanto los servicios de financiamiento como de mantenimiento

y por lo general no se amortizan en su totalidad y normalmente contienen

En este punto usamos, durante el taller y luego los participantes durante el período de seguimiento, cuatro Simuladores montados en Excel y que nos permite poner en práctica de forma

inmediata los conceptos desarrollados y que los participantes terminarán

aplicándolos a sus respectivos proyectos individuales y que estarán enfocados a sus propias realidades empresariales o personales

El nombre de cada simulador ya nos indica el objetivo del mismo y con ellos cubrimos todas las posibles alternativas que deban tomarse en cuenta en el proceso de toma de decisiones sobre nuestros proyectos de Inversión, de corto y mediano plazo

• ..\Simuladores\EstructuraOptimaFinanciera.XLS • „\Simuladores\Empresa Nueva.xls

• ..\Simuladores\VEmpresa-C-S-Deuda.x]s

financista el exigir el uso del contrato de arrendamiento

arrendar versus endeudarse.

Simuladores

9- Aplicación a casos reales:

decir, el arrendador contrata pagos de renta iguales a la totalidad del precio del equipo arrendado. El acuerdo típico implica los siguientes pasos: El arrendatario que usará el equipo buscará los bienes que requiere y negociará precio y términos de entrega

determinado y es asíque:

III.- Usos de los

• ..\Simuladores\Multiples-Proyectos.xls Este taller de Evaluación Económica de

Proyectos, que hemos expuesto en este artículo se vincula con todas las

Herramientas para el Alto Desempeño que he desarrollado y que he venido compartiendo con ustedes,en estos últimos cinco años, Herramientas, metodologías y técnicas que estoy convirtiendo en Diplomados Gerenciales, del cual ya trabajamos en nuestra entrega anterior el de cómo Agregar Valor a la Organización CAVO y de los cuales seguramente trabajaremos en otros artículos, pero lo que si tiene que quedarnos muy claro es que no es suficiente el encontrar alterna tivas de: PUESTA A PUNTO - MEJO RAS CONTINUAS - INNOVA

CIONES, sino que hay que estar seguro que económica y financieramente es posible implementarlos

económica de una actividad especifica

cláusulas decancelación, que le da

hoyen día se hacenecesario vero estudiar

derecho al arrendatario de terminar el

el impacto social del proyecto.

Hasta nuestro próximo encuentro. 49

Key Account Management Process Newton Velloso

Queridos lectores de la revista

Pharmaceutical Management, en esta edición conversaremos un

poco sobre el KAMP, un proceso sofisticado de gerenciamiento de clientes llaves que tiene como principal objetivo ampliar y afianzar las relaciones entre clientes y empresa, enfocando las necesidades individuales

y específicas de cada uno, diferenciándolos e integrándolos en los planos internos. KAMP es un proceso de gestión que

puede ser aplicado envarios sectores de negocios incluso enel sector icéutico, independiente de la

complejidad de nuestros canales comerciales, sean ellos distribuidores,

ijjyoristas, redes de farmacias, Jspitales, órganos públicos Municipales, Estatales y Federales, :omo también puede ser ajustado

Ttrabajo?médicos, puntos de ventas, te. KAMP depende invariablemente de un gerenciamiento dedicado y firme por parte de quién lo lleva a cabo, así como.

JWoaosTos^jue están implicados. Por tratarse de un asunto relativamente

extenso y rico en detalles, pretendo dividirlo en dos partes distintas. Inicialmente vamos abordar la cuestión

mceptual del proceso global con

sensibles diferenciaciones de los

Cuestiones iniciales para los Key

procesos y métodos tradicionales de ventas y relacionamientos comerciales.

Beneficios de Key Account

Account Managers

Management

En seguida, daremos secuencia altema, en tanto iremos profundizando en los

modelos de segmentación de clientes y aplicaciones prácticas, con ejemplos y "case" exitosos.

Muchas empresas poseen problemas similares para identificación de clientes potenciales. El ejemplo abajo demuestra

una situación de una empresa que tuvo que identificar 20 Key Accounts y aproximadamente 100 clientes de una

Aunque, antes de sumergirnos enel tema, considero que es importante

diferenciar yentender algunas siglas que aparecerán al largo de los textos, son ellas:

KAMP - Key Account Management Process - Proceso de Gestión / Gerenciamiento de Clientes Llave.

KAM - Key Account Manager Gerente de Cuentas Llaves.

KA - Key Account - Cuenta Llave.

segunda carnada de mayor porte, de un

total de 600 clientes. Considerando que había falta de informaciones internas, había la necesidad de definir cuáles

serían los clientes que serían mejor gerenciados. La empresa inició un detallado proceso de selección y categorización paralos 120 clientes.

Algunos clientes fueron promovidos de "grandes cuentas" para "Key Accounts" y otros fueron indicados para el tercer nivel, pues no había potencial futuro claramente definido (Gráfico N"l).

Entender cada cliente y anticipar sus necesidades;

•> Evaluación de su potencial;

> Fuentes de información que permitan evaluar los riesgos, costos y rentabilidad;

Desarrollo específico de estrategias para cada cliente;

Desarrollo de mejores procesos de implementación;

Monitorear acciones y mejorar los resultados; •> Los KAs son señales de tendencia de mercado;

KAMP: herramienta importante a serconsiderada en el planeamiento estratégico,

Pues permite que sea minimizado el efecto de la imprevisibilidad en la elaboración y conducción de las futuras acciones.

"La gestión de Key Accounts es un proceso, no un evento":

Número de cuentes

Retorno

Key Account es un cliente que escrítico para el suceso de la empresa enel mercado.

Una de las llaves para el suceso de gestión de KAs es relacionamiento; Selección y Categorzación de Key Account

El relacionamiento es mutuamente

dependiente;

La relación tiene que ser de tipo gana-gana.

El proceso de venta envuelve mucha planificación;

Necesita deatención especial; El relacionamiento con KAs

proporciona alto conocimiento de ambas partes; •> Las relaciones son alianzas de

largo plazo; •> El KA tiene que recibir una solución, no un producto, tecnología, servicio o calidad.

continúa -» 51

Management Estratégico

Evacuando las dudas:

1) KAs no precisan ser clientes actuales: Son Clientes Potenciales, aún cuando

tengan fuertes relaciones con la competencia. 2) KAs no necesariamente compran

directo de la empresa. Pueden preferir

comprar en canales de distribución específicos. Lo que importa es que utilicen nuestros productos de forma

•> Precisamos también saber con

precisión qué ofrecer para cada tipo

Fuerzas de mercado que están

de KA.

afectando la vida de su cliente;

Debemos mensurar la rentabilidad que

cada KA potencial puede ofrecernos. •> Por fin, qué recursos (humanos y materiales) involucraremos en cada proceso KA. cómo operar ii -

Selección de Potenciales KA's

expresa.

¿Por dónde comenzar? Solution Selling: Vender solución (orientado para los negocios del cuente)

La diferencia en el abordaje de grandes

campañas de ventas para key accounts está en,principalmente, establecer un compromiso profundo del equipo de ventas con los negocios del cliente. KAMP - Una integración de

•>

feeling

;

Escoja los más lucrativos; Perfeccionamiento continuo;

• Listados (primer versión)

La información...

La llave es un gerenciamiento eficaz de la información sobre los clientes

Un proyecto para un KA debe estar

¿Qué es lorealmente importante para

estructurado a través de un plan, que

concretar las ventas?

está incluido en varios otros planes de la empresa, por ejemplo un plan para un KA, debe ser mencionado en el plan de un producto o grupo de productos

¿Cuáles son las tendencias del cliente? ¿Para dónde va su negocio? Datos internos (ventas pasadas,

específicos, alineados con el plan de

etc.);

distribución, encontrados en el plan

Datos del cliente (annual report, situación financiera, informaciones

Cómo operar I La planificación interna

» Es fundamental saber claramente

cuáles son nuestros objetivos, qué

productos, quién decidió lacompra,

de la prensa, Who is who, etc.). •> Importante buscar los "strategic coaches", o personas dentro del cliente con quién usted pueda tener un relacionamiento privilegiado, de confianza, y que le pueda pasar informaciones importantes.

grupos y tipos de organizaciones son KAs y que segmentos son prioritarios.

Situación de los negocios del cliente

Las acciones para KAs deben estar

» Situación económica, ventas,

completamente integradas a la planificación de marketing (Productos X Segmentos).

Estructura organizacional y decisoria del cliente;

>¿Qué sabemos de la estructura interna del cliente?

>¿Qué sabemos sobre los implicados en el proceso de decisión de compra? Grado de compromiso y fragilidad con relación a acciones

gubernamentales;

• ¿Qué sabemos sobre los problemas, amenazas y oportunidades del cliente? ¿Y sobre la industria de la cuál él hace parte? Cómo el cuente ve nuestro

Cómo operar III Informaciones y Diagnósticos sobre KA's

planos

general de marketing que a su vez hace parte del plan estratégico de laempresa.

crecimiento, etc.;

principales productos; > Competidores del cliente y su

posición competitiva, market share,

NEGOCIO

> ¿Cuáles son las prácticas usuales del cliente para adquirir productos de nuestra industria?

> Pesquisa elmercado, compra de intermediarios, está dispuesto a hacer asociaciones, etc.;

> ¿Cuál es el grado de lealtad que mantiene con los proveedores? ¿Tiene flexibilidad?

> ¿Quién influencia latoma de decisiones del cliente? Listar todos los influenciadores

> ¿Cuáles son las tendencias de volumen y frecuencia de compras? •; ¿Cuál es laactitud general del cliente con relación a nuestro negocio? El

respeta, usa como fuente de información, o tiene una imagen mala.

•> ¿Cómo él ve el negocio de nuestra competencia? Cómo el cliente ve nuestra empresa,

establezca un comparativo entre

"nosotros y la principal competencia" Nivel de relacionamiento

•> Entendimiento de los negocios y situación general continúa "*

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Management Estratégico

Posicionamiento y adecuación de nuestros productos y Características y calidades de nuestros servicios

y Nuestros precios Beneficios generales de nuestros productos y servicios Dé notas de 1 a 10 para nosotros y ellos

y Situación económica-financiera

Organigrama Proceso decisorio de compra •> Productos (categorías, donde compra, de quién compra, porqué) • Proveedores

>> Datos (market share) Competencia y Puntos fuertes y débiles y Asociaciones/Alianzas

Posición del cuente aliada al de

> Mercado/Segmento de actuación

nuestra competencia

y Nuevas inversiones

y Considere los siguientes puntos: ¿Cuáles son las ventajas que nuestro competidor ofrece? >> ¿Cuáles son nuestras

•> Entidades de Clase

vulnerabilidades?

> ¿Cuáles son las necesidades no atendidas porel competidor? ¿Qué podría hacer al cliente cambiar de proveedor? ¿Qué acciones son necesarias, para que el usuario pase a ser nuestro cliente?

y ¿Qué cambios son necesarios en nuestra política comercial y de servicios?

Tecnológicas/Programas, etc. y Hábitos, costumbres Nivel de lealtad/confiabilidad

Revea el histórico de ventas victorias de ventas?

y ¿Cuáles son oportunidades en desarrollo o abiertas?

y ¿Cuáles son (fueron) problemas o dificultades de ventas?

A partir de la reunión de esas informaciones, es posible organizar una "Planilla" de KA, donde podemos relacionar las posibles informaciones:

Mapeando a los individuos envueltos en el proceso decisorio de compra •> Nombres;

•> Relaciones profesionales y personales inter compañía (jefe, par, amigo, enemigo, político, etc.); y Actividades y responsabilidades en el proceso decisorio; Organigrama.

Diseñando el proceso decisorio de compra

v ¿Dónde se inicia?

» ¿Cómo se desarrolla. Pasa por quién,

•> Clima/cultura de la organización >> ¿Es uncliente accesible? > ¿Asociaciones/Alianzas?

i> ¿Dónde están los puntos de toma

>> Potencial de crecimiento >> Necesidades identificadas

• ¿Dónde están los puntos asociados a post-venta?

> Ventajas que le podemos ofrecer y Ventajas que la competencia le puede ofrecer > Necesidades no atendidas por la competencia Informaciones Externas

y ¿Cuáles fueron las principales

Cómo Operar IV El Proceso Decisorio en el cuente

y Industria a que pertenece el Key •> Account

> Legislación > Política > Economía

•> Competencia del Key Account (nro., porte, market share, crecimiento, etc.). •> Cuestiones ambientales

y Tendenciade la industria / mercado

del Key Account (crecimiento, procesos de fusiones / adquisiciones, etc.)

qué hace? de decisión?

Mapeando dónde, cómo y por qué las decisiones son tomadas

v Existen personas que están atentas a su oferta, otras a las cuáles no les

importan,algunas entienden, otras no. algunas ayudan, otras estorban. Clasifique los individuos listados; >Algunas personas se preocupan si nuestra oferta puede solucionar el problema, otras cómo nuestro producto solucionará el problema y otras cómo implementar la solución ofrecida;

y Algunos individuos se involucran más con la estrategia de la solución del problema, otros con la operación y otros con el control; :> Algunos individuos ven a la oferta como costos necesarios, otros como

contribuciones para obtención Planilla I Informaciones internas

y Histórico de ventas (volumen) > Portafolio de productos 54

de lucros;

> Algunos ven a usted como un vendedor, otros como un asociado.

Planilla II - El proceso decisorio DE COMPRAS EN EL CUENTE

NOMBRE

CARGO

PAPEL

OBSERVACIONES ADICIONALES

Papel: A- Iniciador

C- Decisor

B- Influenciador

D- Comprador

Es preciso establecer estrategias para cada cliente

> ¿Para qué parte del negocio del cliente se pretende vender? ¿Qué será ofrecido?

¿Qué contribución pueden daral cliente, los productos ofrecidos? y ¿Cuál es el resultado económico esperado del proceso con cada KA? y ¿Qué tipo de contrato serárealizado? (informal, formal, corto, medio o largo plazo, etc.) Plan de acción por KA

Defina lo que será ofrecido > Productos, servicios, programas, etc.; Cuidado para no ofrecer una cantidad exagerada de productos y servicios de una sola vez;

y Por otro lado, no sea muy específico, conservador. Observe señales de

interés por otros productos; y Considere el largo plazo, o potenciales de compras futuras.

Defina la contribución que los productos y servicios ofertados pueden

responda) por qué el cliente optaría porel producto que está siendo ofertado y no por otro (aún desde el punto de vista del cliente); >• Describa por qué la contribución del producto ofrecido es orientada para mejorar el lucro del cliente. O sea, el aumenta productividad, reduce costos, mejora la capacidad

del cliente en vender sus productos. Esto significa adicionar valor

Ii- Usuario

Después sométalo al "AcidTest", o

sea, sométalo al cliente y vea lo que él considera. Es una forma de

involucrar al cliente con el proceso. Al final él es una cuenta especial, con quien usted puede (debe) tener este tipo de relacionamiento. Creando, actualizando e implementando una situación de ventas complejas

al cliente.

Los objetivos precisan ser SMART

Contribución para su empresa Defina la contribución que el cliente dejará para su empresa 'Económica:

•> Ventas líquidas

Flexibles Medibles

•> Alcanzables / realizables

Relacionado al cliente

Tiempo definido / determinado

y Gastos y Resultados

Intangibles y Imagen i> Formas de opinión

Escriba su plan de acción para cada cliente

> Tenemos la intención de suplir los productos XYZ parael cliente ABC, que tendrá la siguiente contribución

RST por comprar los productos.

tener para el cliente

y Asuma el punto de vistadel cliente;

Testee suplan

•? Procure entender cómo el cliente

•> Testee este plan preguntando a alguien no directamente ligado al negocio si

percibirá esta contribución;

y Pregunte (a usted mismo y luego

éste es comprensible. continúa **

Management Estratégico

Planilla III - Plan de Acciór i 1) Cliente

II) Productos involucrados (ofrecidos) NI) Servicios ofrecidos

IV) En síntesis, qué SOLUCIONES estamos ofreciendo? V) Programación de Ventas por Ciclo VI) Política Comercial ofrecida (fajas de descuento, plazos, otros) Vil) Gastos previstos (ítem x Valor) VIII) Budget (P&L) IX) Qué tipo de control está previsto? Objetivo Programa

Estrategia

Acciones

Principal Responsable

Recursos

Mediciones

Fecha

de suceso

alcanzada

Costos

Revisión de fecha

•> Una vez, evaluado el plan por el

Un factor llave de suceso en la

Quién es el gestor del proyecto?

implementación de un proceso de planificación de Key Accounts es la

es un mismo gestor para todos

comité, el Gestor envía la evaluación

los eóuipos? Uno por área de

excelente introducción de controles de

NEGOCIO?

la performance y revisión de los procesos. Se debe considerar la revisión de los siguientes criterios llave:

Principales responsabilidades > Reunir todos los planos KA

formal al representante, mostrándole todos los puntos cuestionados y / o discutidos sobre el plano de él, y la

•> Resultados de corto plazo; y KPI (Key Performance Indicator) de las metas versus realizado;

> Targets anuales y objetivos generales; Rentabilidad de los clientes y costos involucrados.

Percepción y satisfacción de los clientes;

Hacer una primera evaluación para ver si los planos están completos (análisis de la calidad del plano). Si están todas las informaciones; si no,

por qué motivo, etc. y En fin, una primera evaluación antes de ser evaluado el plan porel comité. Si hubo dudas en el plan,es el Gestor quien entra encontacto con el representante y esclarece. > Define cronograma de envío de los

Mejoramiento de los planes

planos y hace follow up con los

y programas

representantes;

necesidad de rever tales tópicos: •> Hace un acompañamiento de los planos (metas x realización), (y hace un follow up con los equipos); •> Sirve como "un puente" entre los representantes y el Marketing (facilitador); y Hace una evaluación final de los

planos (al final del periodo).

Selección y Categorización

Sofisticar el gerenciamiento de los principales clientes tal vez sea una de

las formas más eficaces para estructurar proyectos comerciales, no importando necesariamente el ramo de actuación,

pero sí la forma por la cual el proceso será diseñado y dirigido dentro de la organización. En el inicio de la materia tuvimos la oportunidad deconocer y entender el proceso macro bien como los conceptos primarios de KAMP. De ahora en adelante nos enfocaremos en

una de las etapas esenciales del proceso, que es la Selección y Categorización de los Key Accounts. Además de categorizarlos, vamos

también a entender la forma sugerida para dirigircada uno de los KA, de acuerdo con el posicionamiento de ellos dentro de la organización. Vale recordar,

que anteriormente ya aprendimos que los KA's son aquellas empresas / clientes que potencialmente representan o puedan representar de 60 % a 80 % de los resultados económicos de los

negocios en cuestión.

El proceso que veremos a seguir fue basado en el modelo del Profesor Malcolm McDonald of Cranfield School

of Management, digamos, uno de los "padres" del concepto teórico del

KAMP, persona por lacual me inspiré para implementar este trabajo.

es limitada. Siendo así, la primera la selección y categorización de los

Relaciones de mucho involucramiento

con los principales clientes, ofrecen mayores oportunidades para potencializar el crecimiento de los

Key Accounts.

> Lamatriz de la selección de los Key Accounts permite una metodología sólida de análisis, identificación

economizar costos a ambos lados.

y priorización de los Key Accounts usando el concepto de gerenciamiento

inversiones y dedicación que impactan en costos elevados. La capacidad de unaorganización en mantener altas inversiones en relacionamientos

> Evaluar nuestras fuerzas relativas de

negocios en cada uno de los Key Accounts;

negocios y, al mismo tiempo, Principales clientes generalmente requieren innovación, mayores

» Mensurar sus atractivos relativos;

y crucial decisión debe ser, enfocar en

de portafolio de cuenta. Esa es una

valiosa herramienta, que iráguiar paso a paso el proceso y capacitar a: •> Seleccionar la populación de los "Key Accounts" a sercategorizados;

> Diagnosticar la naturaleza y el valor de relacionamiento de nuestros Key Accounts y hacer una evaluación realista de sus potenciales;

•;• Priorizar y decidir las estrategias "top-level" para cada cuenta seleccionada.

continúa •+

Management Estratégico

El concepto de categorización de los KA's es fundamental para la realización de una matriz X/Y donde los ejes de la Matriz de selección de los Key Accounts son definidos como sigue:

Al examinar la Matriz de Selección de

economizar costos de los dos lados a

los Key Accounts, las siguientes estrate gias deben seraplicadas para un cliente, dependiendo de donde él esta colocado

través de un trabajo conjunto. Hay un alto grado de confianza entre ambos,

en la matriz:

conduciendo conjuntamente planos estratégicos y comunicados para todos

con informaciones sensitivas,

los niveles.

> Atractivo de la cuenta > es un análisis

Estrategia Sugerida: INVERTIR

del potencial del Key Account para el crecimiento de los lucros de nuestra

Las cuentas dentro de este cuadrante

organización.

son aquéllas en que la empresa

La capacidad de nuestra organización para ese tipo de relacionamiento es limitado, siendo así, esas cuentas serán relativamente pocas.

recibiría mucho de su crecimiento en

ventas ylucro. Éstas, normalmente son

» Satisfacción Relativa del Cliente > es

nuestra organización en cada Key Account, o sea, nuestro grado de

llamadas de "integradores o Interdependientes" debido al relacionamiento y refleja el deseo de

importancia que vaa responder o

mejorar su posición competitiva en un

atender a las necesidades de nuestro

cliente atractivo.

Las cuentas dentro de este cuadrante

Con esas cuentas, podemos invertir en un amplio "range" de iniciativas, porque anticipamos un relacionamiento de largo plazo. Nosotros podemos también

en esas cuentas es actualmente débil. Para cambiar esa situación, nosotros

un análisis de las fuerzas actuales de

Estrategia Sugerida: INVERSIÓN SELECTIVA

parecen atractivas, pero nuestra posición

Key Accounts.

Las cuatro cajas de la Matriz de Selección de los Key Accounts son presentadas abajo y demuestra lo siguiente:

tenemos que invertir tiempo, esfuerzo y tal vez dinero en esascuentas, y, estamos insatisfechos de no ser capaces

Integrador

• Interdependiente

Inversión

Invertir

selectiva

)

Atractivo

)

Cooperativo

•

de la cuenta

Básico

Mantener

Gerenciamiento DE CAJA

•

Bajo

Alto

• Bajo

Satisfacción relativa del cliente

de acomodar todas las cuentas dentro de ese cuadrante simultáneamente. Nosotros debemos revisarlos

Más importante, un adecuado retorno sobre las inversiones anteriores debe ser asegurado y cualquier otrainversión

cuidadosamente y filtrarlos en dos grupos con diferentes estrategias

nueva limitada al mantenimiento del status actual.

a ser aplicadas.

Como resultado, deber ser posible la

Invertir para crecer: Aquéllas cuentas

inversión en Key Accounts con real

quien le gustó el tema, escríbame, pues

potencial de crecimiento.

podemos profundizar más en temas específicos relacionados con KAMP.

que parecen más promisorias y / o aquéllas donde nosotros podemos

fácilmente mejorar nuestra posición. El

Estrategia Sugerida:

relacionamiento actual será básico o cooperativo y nosotros debemos enfocarnos en desarrollarlos

GERENCIAMIENTO DE CAJA

ayudándolos en períodos en dirección cooperativa o períodos interdependientes respectivamente.

Potencial Desconocido: Mantener "una

vigilancia" en aquellas cuentas hasta sentirnos más confiados sobre el

atractivo de ellas y / o nuestra empresa se halla desarrollado lo suficiente que nos permitaatender las necesidades de ellas. El relacionamiento actual será

básico o cooperativo y no deben ser

desarrollados favoritismos a no ser que la estrategia de laempresa sea cambiada.

Estrategia Sugerida: MANTENER

Esas cuentas son probablemente para continuar el excelente rendimiento por un considerable tiempo, aunque algunos estén en situaciones estáticas o en declive de mercado. Como sentido

común, vigilancia o prudencia son recomendadas aquí. Este procedimiento es llamado decooperativo o interdependiente, en ese tipo de relacionamiento. Actuando así, nosotros

En este cuadrante, se encuentran dos tipos de cuentas:

y Aquéllas que no deben ser consideradas como Key Accounts y deben ser gerenciadas como la

Bueno, llegamos al fin de esta materia.

En este artículo procuré ampliar el conocimiento sobre el tema KAMP.

Creo que de esta forma, aprendimos algo en el área de administración, prin cipalmente en gestión de negocios. Para

El Sr. Newton Velloso es Gerente de Servicios e

Informaciones de Marketing Boehringer Ingelheim de Brasil

E-mail: leilavell@uol.com.br

mayoría de las cuentas;

•> Aquéllas que deben, aún, ser

consideradas como Key Accounts, probablemente porque ellas proveen un gran volumen de negocios. y En última instancia serán

probablemente orientadas por precios y / o clientes que confrontan que no responden a ofertas de valor agregado. Lo que ellos nos compran no debe ser considerado como una compra estratégica por parte de ellos y, además, ellos no están muy interesados en eso. El relacionamiento

es prácticamente básico y debe ser mantenido de esa forma.

Gerenciamiento y operaciones deben

ser lo suficientemente eficientes para ofrecerles el precio que ellos quieren y que les queden margen para los negocios.

probablemente disfrutaremos de fuertes relacionamientos con esas cuentas. Eso no debe ser difícil.

Management EstratĂŠgico

Cortoplacismo El corto plazo se ha convertido en los últimos

Anteojos para ver de cerca

tiempos en una práctica común y corriente en las empresas.

Lo comenzaron a practicar las empresas de origen norteamericano, asediadas y comprometidas con los resultados anuales/trimes

Cabe mencionar que los avances tecnológicos incorpo raron un factor de velocidad

en los cambios que impactaron la forma de encarar los negocios y natu

trales, los cuales tienen fuerte

ralmente influenciaron en las culturas tradicionales de los

influencia en las cotizaciones de las acciones en las bolsas de

en los aspectos

valores.

comunicacionales.

Este factor tiene una fuerte

influencia en la estabilidad de

los cuadros gerenciales donde los cambios obedecen muchas

veces, al no cumplimiento

mercados, con fuerte acento

Se vive y opera en tiempo real, la velocidad entre la acción y la reacción es casi inmediata.

No pasó tanto tiempo entre

de resultados de corto plazo.

cada cambio ocurrido en los medios usuales de comuni

Luego las empresas europeas comenzaron también a operar con este tipo de prácticas, lo que modificó un paradigma

cación, telex y fax o bien entre el teléfono de línea y el celular, que haya permitido una ade cuación natural de los com

cultural de estabilidad en los

portamientos humanos.

cuadros gerenciales.

La tecnología invadió, sin Era muy frecuente observar personal, con un plan de

costos humanos y organiza

carrera estable dentro de la

tivos dejaron sus huellas muy

compañía, con planes de retiro una vez transcurridos deter

duda positivamente, pero los profundas. La capacidad del ser humano le permite, sin duda,

minados años de permanencia en la misma. Las empresas japonesas priorizaban tam

ir acomodándose a estos cam

bién esa estabilidad cubriendo su staff de alta dirección con

da con diversas secuelas,

personas longevas que aporta ban su vasta experiencia en

bios en mayor o menor medi aunque

el resultado en términos de progreso en las diversas áreas

^^otĂL/ 62

El atractivo

y cambiante mercado

de la diabetes las leces ví Muchas se escucha afirmar que el

% marketing)farmacéutico impone pautas de A comportamiento a los médicos

Usistenciales. El caso de la diabetes

jfconstituye un interesante ejemplo de

Ho contrario: la opinión médica basada en evidencias es la que conforma el mercado.

a diabetes mellitus es uno de

los mayores problemas sanitarios y sociales que

afectan a la humanidad. Las más frecuentes formas de esta enfer

medad son las diabetes mellitus tipo 1 y 2. Desde el punto de vista del tratamiento 1 y 2 son entidades diferentes y, por consiguiente, es necesario considerarlas como

mercados separados. Carlos A. Massone

La diabetes mellitus tipo 1 aparece en unaépoca temprana de la vida y se caracteriza por un déficit absoluto

de insulina producido por la destrucción de las células 6 del

páncreas por procesos autoinmunes o idiopáticos.

continúa •*

Management & Resultados

La diabetes mellitus Tipo 2 es la

el defecto de utilización es más

2030. En los Estados Unidos, la

forma más común de la enfermedad.

frecuente en los pacientes obesos que son los más numerosos. La Organización Mundial de la Salud estimó que en el año 2000, la diabetes era padecida por 171 millones de personas en el mundo. En América Latina se estima que 19 millones de sus habitantes padecen este grupo de enfermedades.

incidencia de la diabetes tipo 2 ha

La diabetes no solamente es un

estima que el crecimiento de su incidencia más que duplicará el del aumento de su población.

Más del 90 % de los pacientes con diabetes padecen este problema metabólico causado por un defecto en la secreción o utilización de

insulina o por la conjunción de ambas deficiencias. Como resultado,

el paciente se ve obligado a llevar a cabo una dieta rigurosa y ejercicio físico regular; la mayoría de las veces, estas medidas higiénicodietéticas deben ser suplementadas con antidiabéticos orales, insulina o la combinación de ambos agentes

hipoglucemiantes. En la diabetes mellitus tipo 2, el defecto de

Para América Latina, se proyecta

una población de 40 millones de diabéticos en el año 2025.

incidencia de diabetes tipo 1 en Latino América varía entre 0,4 y 8,3

casos por 100.000 habitantes menores de 15 años de edad y se

problema grave, sino que es un problema creciente. Según las proyecciones, a menos que se introduzcan nuevas terapias y

secreción de insulina predomina en

acciones preventivas, el número de personas con diabetes llegará en el

los pacientes delgados, mientras que

mundo a 366 millones en el año

crecido 54 % en los últimos 7 años.

Los pacientes diabéticos constituyen una parte importante del trabajo de los médicos asistenciales. La carga

media de pacientes observada en

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Management & Resultados

numerosos estudios realizados por

Qualia en América Latina se puede observar en la tabla I. Uno de cada 4

de los pacientes en tratamiento por médicos generales de adultos en

Algunos conceptos de creciente aceptación por parte de la comunidad médica, han tenido un considerable efecto sobre el

zona suburbanas latinoamericanas

enfoque terapéutico de la diabetes y consecuentemente sobre

padecen diabetes mellitus tipo 2.

la conformación del mercado. El

primero es el concepto de Ante este problema grave y creciente, es una buena noticia la

insulinorresistencia enunciado por

evidencia de que el control intensivo de la glucemia reduce el desarrollo y la progresión a largo plazo de las complicaciones de la diabetes. La

tiempo para que el concepto de

intensa investigación de la

diabetes, pero el peso de las evidencias terminó por imponerse.

etiopatogenia y la fisiopatología de

Reaven2 hace veinte años. Tomó

insulinorresistencia fuera aceptado, dado que se tenían ideas

preconcebidas acerca de la

esta enfermedad han servido de base

para el desarrollo de nuevas tecnologías y estrategias de diagnóstico y terapéutica.

Carga de pacientes con diabetes mellitus

Pacientes

% del total de

pacientes atendidos Diabetes mellitus total

26,7

Tipo 2

23,5

Tipo 1

2,8

Otras diabetes mellitus

0,4

Diabéticos Tipo 2 tratado con dieta + ejercicio + ADOS1

16,6

Diabéticos tipo 2 tratados con ADOS

4,4

Diabéticos tipo 2 tratados con ADOS + Insulina

2,9

Diabéticos tipo 2 tratados con Insulina

2,8

Tabla I. Perfil de la carga de pacientes diabéticos de médicos generalistas en Latinoamérica - Fuente Qualia.

Desde mediados de la década del 80, este cambio en la percepción de la enfermedad abrió paso a la revaloración de la metformina, un agente antidiabético oral que hasta

reconociera que el riesgo de este evento adverso era mucho más bajo

como terapia de primera línea en los

diabéticos tipo 2 con sobrepeso.

con metformina y que los beneficios

de este principio activo superaban largamente a sus riesgos. Desde una situación marginal limitada a pocos

Como se puede observar en la Tabla I, las prescripciones de metformina crecen desde una posición dominante en todos los mercados de

La metformina es un interesante

pacientes y mercados, la metformina pasó a un creciente posicionamiento de primera línea como lo muestra

caso de marketing farmacéutico. Es

su evolución en el último

muy frecuente ver drogas que pasan

quinquenio en el mercado

de la condición de ángeles a la de

latinoamericano (ver Tabla II)

demonio, pero la metformina es un caso excepcional de camino inverso.

Entre los antidiabéticos orales, la

Restringido su empleo por los casos

evolución de las prescripciones de

entonces tenía un uso limitado a

pocos países y pacientes.

América Latina, siendo su posición más débil la que se observa en México y la más dominante la lograda en Chile. En 1998, la publicación del

UKPDS', un estudio clínico de largo plazo, brindó evidencias de que el

de acidosis láctica verificados con

metformina corrobora la fuerte

otra biguanida, la fenformina, debió

tratamiento con metformina reduce

corriente de opinión favorable a la

pasar bastante tiempo hasta que se

indicación de este principio activo

el riesgo de morbilidad y mortalidad por diabetes tipo 2. Este estudio

METFORMINA

MAT

01/2004

01/2005

CHILE URUGUAY BRASIL ARGENTINA TOTAL LA COLOMBIA VENEZUELA PARAGUAY PERÚ BOLIVIA CENTROAMERICA ECUADOR

59,69 52,95 39,37 33,97 32,40 33,48 23,70 31,28 26,83 37,07 30,02 22,49

63,70 56,72 41,24 37,76 34,60 34,29 30,84 33,60 30,69 35,13 31,29 26,63

65,95 63,32 44,69 40,48 37,64 35,71 30,62 32,75 31,21 35,55 34,34 29,10

MÉXICO

18,38

19,10

23,06

MAT

01/2006 | 01/2007 | 01/2008 70,12

73,85

65,86

70,33

49,88

54,48

43,66

46,68

40,95

44,98

38,44

43,23

32,80

37,43

33,85

36,54

33,51

36,45

38,06

36,35

34,80

35,81

28,19

30,16

24,76

24,52

Tabla II - Evolución de la participación prescriptiva de metformina en la clase A10B en países latinoamericanos - Fuente Close-Up.

Management & Resultados

0,35 0,3 0,25

1 0,2 8 0,15 UJ

% o,, * 0,05 04

1 TAM 02/04 %

t TAM 02/05 %

h TAM 02/06 %

r TAM 02/07 %

TAM 02/08 %

Logarítmica (Argentina)

Logarítmica (Colombia)

Logarítmica (Venezuela)

Logarítmica (México)

Logarítmica (Chile)

Logarítmica (Bolivia)

Logarítmica (Brasil)

Gráfico í- Comportamiento prescriptivos de la clase A10C en países de América Latina -fuente Cióse Up expuso evidencias de que en pacientes obesos con diabetes mellitus tipo 2, después del fracaso

El segundo concepto que influye

Existe un claro cambio de

sobre la conformación del mercado, es el de la insulinización temprana en

concepción con relación al empleo

de la dieta, la metformina como

el tratamiento de la diabetes tipo 2.

droga de primera elección tiene una relación riesgo / beneficio superior

Comentarios como los que

al tratamiento convencional

siguen - recogidos por Quaiia en el

existente (sulfonilureas / insulina).

curso de recientes investigaciones del mercado de la diabetes en países

Además, este estudio mostró la

primera evidencia de que el tratamiento farmacológico a largo plazo de los diabéticos obesos reduce el riesgo de enfermedad

que la metformina no es una droga de alta rentabilidad. 68

pasado se trataba de postergar todo lo posible el empleo de insulina, pero en la actualidad se tiende a

de América Latina - son frecuentes

indicarla tan pronto como la necesidad de control lo requiere. Este cambio de percepción se refleja

hoy, pero no lo eran hace algunos

en la participación de las recetas de

años:

insulina fuertemente creciente en los

países de baja prescripción relativa ..."la insulinización precoz es la

como se muestra en el Gráfico N° 1.

clave del control de la diabetes"

cardiovascular. Todas estas

evidencias fueron reunidas por la comunidad médica con el soporte de la industria farmacéutica a pesar de

de insulina en pacientes con diabetes mellitus tipo 2. En el

..."en mi experiencia, muchos (diabéticos tipo 2) necesitan insulina para mantener la

hemoglobina glicosilada dentro de los niveles deseados".

Hace unos diez años, la American Diabetes Association modificó los

criterios para el diagnóstico de la diabetes mellitus. Esta entidad

científica señaló que en lugar de una

glucemia en ayunas de 140 mg/dl

temido continúa siendo la

(7.8 mmol/L), debería tomarse como

hipoglucemia, particularmente en el caso de la insulina y de las

base 126 mg/dl (7.0 mmol/L). Este cambio de criterio, determinó, como es obvio, una expansión del mercado

sulfonilureas.

LOS NUEVOS DESARROLLOS

Existen varios enfoques terapéuticos para controlar la glucemia y, por lo tanto, reducir la comorbilidad y la mortalidad asociada con la diabetes

de los antidiabéticos orales y de la insulina. La ADA recomienda un

Otrofactor que ha tenido

tipo 2. Sin embargo, ninguno de los

nivel de hemoglobina glicosilada

considerable influencia en la dinámi

esquemas terapéuticos disponibles logra prevenir la declinación de la

(HbAlc) igual o menor al 7 %. Si bien algunos de los criterios establecidos por la ADA no han sido universalmente aceptados, sus

ca del mercado de la

diabetes, especialmente en el caso de

funcionalidad de las células 6 del

la tipo 1, es la educación del paciente

páncreas y por esa razón muchos de los pacientes tipo 2 requieren

recomendaciones tienen indudable influencia en el mercado de los

brindado por parte de entidades gubernamentales y no gubernamentales, grupos de

EEUU y otros países.

autoayuda, los laboratorios

farmacéuticos y los mismos médicos Con relación a los efectos adversos, las drogas disponibles presentan perfiles francamente favorables, aunque el efecto adverso más

asistenciales. Las técnicas de

automonitoreo de la glucemia por parte del paciente, aunque controvertidas, han probado ser útiles en una alta proporción de casos.

insulina.

La metformina y las sulfonilureas solas o combinadas continúan

constituyendo la base del tratamiento oral de la diabetes

mellitus tipo 2 y son los conceptos dominantes en el mercado en

términos de número de pacientes tratados. Sin embargo, la totalidad 69

GLIBENCLAMIDA

MAJ

MAT

01/2004

01/2005

01/2006

01/2007

01/2008

ECUADOR

22,49

26,63

29,10

28,19

30,16

MÉXICO

31,18

31,60

29,15

27,20

25,76

CENTROAMERICA

20,02

23,30

24,20

25,38

24,98

PERÚ

24,89

25,08

25,16

23,30

21,84

1,92

12,29

13,94

14,76

18,14

VENEZUELA

14,42

16,76

14,36

16,33

17,05

COLOMBIA

11,42

14,62

16,46

16,58

14,55

TOTAL LA

12,95

13,94

13,41

12,92

11,27

CHILE

8,48

10,94

11,65

10,87

9,66

URUGUAY

6,28

10,57

9,01

6,99

5,56

BRASIL

7,03

7,46

7,62

6,40

3,82

ARGENTINA

1,51

2,13

2,70

2,97

3,03

0,23

0,75

1,56

ÍGLIPUPIDA) i

METFORMINA

BOLIVIA

PARAGUAY

Tabla III - Evolución de las prescripciones de la asociación glibenclamida + metformina. Fuente Cióse Up.

GLIBENCLAMIDA

MAT

01/2004

01/2005

01/2006

01/2007

01/2008

ARGENTINA

39,16

33,68

29,54

26,17

23,37

BOLIVIA

22,75

20,13

19,47

19,62

16,40

COLOMBIA

25,47

23,05

19,04

16,14

16,35

PERÚ

27,26

25,75

24,50

22,76

16,06

PARAGUAY

33,84

23,23

17,09

15,76

15,14

BRASIL

19,89

16,91

13,18

13,87

14,85

ECUADOR

29,15

26,27

24,62

19,30

14,22

TOTAL LA

22,02

19,23

16,19

14,99

14,05

CENTROAMERICA

23,17

20,36

17,58

15,52

12,80

URUGUAY

24,55

20,16

15,88

13,33

11,41

CHILE

19,64

15,69

13,00

10,70

9,84

VENEZUELA

11,93

9,81

8,80

8,31

7,90

MÉXICO

10,55

9,69

9,04

8,74

6,89

(GUBURIDA)

Tabla IV- Evolución de las prescripciones de glibenclamida (gliburida) - Fuente Cióse Up. 70

de las necesidades no está cubierta

por estos agentes y el mercado continúa demandando nuevos

compuestos para el tratamiento de esta patología.

Esto es así, porque siendo el riguroso control de la glucemia tan importante en el tratamiento de la

diabetes, en la mayoría de los casos - a medida que progresa la enfermedad - un solo agente es insuficiente para lograr este efecto. Muchas veces es necesario

combinar fármacos que al tener diferentes mecanismos de

acción y distintos efectos adversos,

permiten individualizar mejor el tratamiento

"...frente a una nueva y cara, prefiero lo que tengo ya

Probablemente por algunos años,

experiencia.

metformina mantendrá su

condición de droga de primera línea en el tratamiento del diabético tipo 2

"...prefiero lo bueno conocido..."

Sin embargo, en nuestros numerosos

estudios de opinión en el campo de la diabetes, los médicos

asistenciales expresan consenso con relación a que muchas veces es necesario combinar fármacos que al

con sobrepeso, debido a sus 30 años

unir diferentes mecanismos de

de existencia en el mercado en los

acción y distintos efectos adversos,

cuáles ha acumulado experiencias y evidencias de eficacia y seguridad que constituyen un sustento muy sólido para la continuidad de su liderazgo de mercado, agregado a su menor costo y la disponibilidad

En muchos casos, el aporte de los nuevos agentes al control de la

glucemia no es percibido como significativo. Este diálogo registrado en un reciente grupo de indagación dinámica sobre antidiabéticos

orales, es ilustrativo de esta actitud:

de genéricos.

Médico 1:

"...No tiene

Existe en el mercado de la

muchas diferencias

diabetes, un amplio segmento de médicos no predispuestos a la adopción temprana de nuevos

terapéuticas con las

agentes. En nuestros estudios de opinión, entrevistamos

tradicionales..."

conceptos:

tratamiento.

Por la misma razón, los médicos

asistenciales muestran poca predisposición hacia las

combinaciones a dosis fijas, pero en algunos casos las indican por razones de practicidad y costos. El empleo de monodrogas está fuertemente asociado a la buena

práctica clínica.

Médico 2: "... ¿en qué

El comportamiento recetario de la

supera a Metformina?..."

combinación Metformina +

Médico 1: "... ¡En el costo!..." (Risas generales)

Sulfonilurea refleja también las opiniones que recogemos en los estudios de opinión médica.

frecuentemente, a diabetólogos y clínicos que adhieren a estos

permiten individualizar mejor el

continúa -> 71

y Uruguay adjudican indicaciones restringidas a la combinación de

utilizados en combinación con metformina: sulfonilureas,

predisposición hacia el empleo de

metformina y sulfonilureas. En conjunto en la región, el comportamiento de las

glitinidas, tiazolidinedionas o glitazonas, los inhibidores de la aglucosidasa, la insulina, el ago

estas combinaciones de

prescripciones de la combinación de

antidiabéticos, en otros países de América Latina la mayoría de los médicos considera que la indicación de combinaciones se justifica sólo en un grupo minoritario de

metformina y sulfonilureas muestra

nista GLP1R exetanida y el inhibidor DPP4 sitagliptina. La

una evolución estable como es

abundancia de alternativas crea un

posible observar en la tabla III.

problema de decisión a los clínicos

Existen en la actualidad siete

pacientes. La mayoría de los médicos de Argentina, Chile, Brasil

diferentes clases de agentes que pueden posicionarse para ser

con relación a qué droga elegir, sobre todo porque no es suficiente tomar en cuenta la acción terapéuti ca y la seguridad de su empleo, sino

Mientras que en México, Centroamérica y Ecuador nuestros estudios de opinión médica identificaron segmentos con alta

otros parámetros como la estabilidad de los efectos a largo plazo, el costo de la medicación y los tratamientos previos recibidos por el paciente. Si bien el empleo de las sulfonilureas se muestra declinante,

estos agentes antidiabéticos orales son de probada eficacia y los médicos asistenciales tienen una

larga experiencia en el manejo de sus efectos terapéuticos y adversos, por lo que es predecible que el volumen de su participación de mercado se mantenga o continúe

ligeramente declinante erosionado por los nuevos agentes introducidos. Los secretagogos como las sulfonilureas y las glitinidas, están asociados con aumento de peso e hipoglucemia, lo que dificulta su empleo, especialmente en pacientes añosos.

La creciente tendencia del empleo de metformina, determina una caída

relativa de la participación de las sulfonilureas, particularmente acentuada en algunos países como se observa en el caso de

glibenclamida (gliburida), compuesto líder de este segmento (Tabla IV). 72

Los eventos adversos

gastrointestinales han limitado

considerablemente el empleo de los inhibidores de la aglucosidasa, a pesar de que la opinión médica reconoce a este grupo terapéutico

como efectivo y seguro. La exetanida encuentra limitaciones en

su empleo debido a su vía de

líquidos y aumento de peso limitaron su empleo. Las tiazolidinedionas, debido a su

troglitazona - compuesto original de esta familia - la seguridad de las tiazolidinedionas siempre suscitó

precio más elevado, constituyeron

dudas. Recientes estudios han

en valores el mayor segmento del

mostrado un aumento del riesgo de

mercado de antidiabéticos orales

enfermedad coronaria en los

con una participación del 80 % en

pacientes tratados con rosiglitazona. Aunque este riesgo no pudo ser probado para la pioglitazona,

el mercado de los EE.UU. y 30 %

administración y los eventos adversos que induce.

en Europa. Sin embargo,en los últimos meses del 2007, las

advertencias introducidas por la FDA y otros organismos

Las tiazolidinedionas mejoran la acción de la insulina con un bajo riesgo de hipoglucemia, pero su mayor costo y los eventos adversos que inducen como retención de

Desde el retiro del mercado de

regulatorios, afectaron las prescripciones de las tiazolidinedionas.

igualmente la FDA consideró conveniente advertir acerca de ese

riesgo también en el caso de este agente. La advertencia

introducida por la FDA (blackbox) torna incierto el futuro de

rosiglitazona, pioglitazona y las

0,15

0,05

«£•

Logarítmica (Colombia)

Logarítmica (Venezuela)

Logarítmica (Brasil)

Logarítmica (Argentina)

Logarítmica (México)

Gráfico 2- Tendencia de las prescripciones de tiazolidinedionas en países de América Latina. Fuente Cióse Up. 73

»•-»y=

Management ' & Resultados

Vía ae

Año de aprobación

administración

(FDA)

Eficacia como

monoterapia.medida como reducción en la concertación de

Medicación

hemoglobina glicosilada. Puntos de % >2.5

Insulina

Parenteral

Insulina Inhalada

Pulmonar

2006

1.5

Sulfonilureas

Oral

1946

1.5

Biguanidas

Oral

1957

Metformina

Oral

1995

1.5

Inhibidores aglucosidasa

Oral

1995

0.5-0.8

Tiazolidinedionas

Oral

Troglitazona Rosiglitazona Pioglitazona

Oral

Glinidas

Oral

1997

1.0-1.5

Análogos de GLP Análogos de amilina

Parenteral

2005

0.6

Parenteral

2005

0.6

Inhibidores de la DPP-IV

Oral

2006

0.5-0.9

0.8-1.0

Oral

nd Journal of Medicine. Tabla V - Medicaciones antidiabéticas aprobadas en los EEUU - fuente New England

tiazolidinedionas en fases de

investigación.

Las tiazolidinedionas, que en los

países de América Latina no habían alcanzado una participación significativa en prescripciones,

presentan la clara tendencia negativa que muestra el Gráfico N° 2 en los

más caras y menos efectivas en la

dipeptidil peptidasa IV (DPP). La aprobación de este agente dio lugar

disminución de la glucemia, como

a un editorial crítico del New

es expuesto en la Tabla V extraída

England Journal of Medicine 4 que

del artículo citado. Sin embargo, otros autores consideran que el desarrollo de la sitagliptina es un

cuestionó los fundamentos de su

aprobación porel organismo regulatorio americano y el aporte de

avance en el tratamiento de la

los inhibidores de la DPP4 a

diabetes tipo 2 en la medida que ofrece un nuevo mecanismo de

mayores mercados.

la terapia de la diabetes. En el citado editorial, su autor el Dr. Nathan

En octubre de 2006, la FDA aprobó

director del Centro de Diabetes del

sitagliptina (Januvia de MSD) el primer inhibidor de la enzima

Massachussets General Hospital señalaque las nuevas drogas son

acción que genera expectativas con relación a sus potenciales efectos a largo plazo en el crecimiento y sobrevida de las células |3.

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Management' & Resultados

En el caso de los inhibidores DPP4, los analistas de mercado tienden a

metformina desarrollada por MSD y

LOS DESARROLLOS EN EL CAMPO

por vildagliptina de Novartis.

DE LA INSULINA

predecir un pico de ventas

El comportamiento de las prescripciones del nuevo concepto de Merck Sharp & Dohme, Januvia,

El descubrimiento de la insulina hace 83 años es considerado uno de

- alrededor de 1000 millones de dólares - hacia el año 2010. Se

estima que el 75 % de las ventas de estos agentes se lograrán en EEUU, porque se pronostica que la presión

en algunos de los mercados de

de los sistemas de salud europeos

N° 3. La evolución de las

limitará el empleo de los inhibidores de la DPP4 a aquellos pacientes que no responden a la terapia de primera línea, que es efectiva y menos

prescripciones es similar en los 5

costosa. Januvia será seguido por una combinación de sitagliptina más

segmento, una característica de los

América Latina en los que ha sido introducido, se expone en el Gráfico

mercados. La velocidad de

penetración del nuevo compuesto es un indicador de la resistencia del mercados de medicaciones crónicas.

los más grandes avances de las ciencias médicas en el sigo XX. Las

primeras insulinas se caracterizaban por un alto nivel de impurezas e inestabilidad de sus potencias. Inicialmente los progresos fueron muy rápidos: ya en 1930 fue desarrollada la insulina

protamina zinc, una suspensión de insulina con el agregado de óxido de zinc y sulfato de protamina, que

prolonga el tiempo de acción. Fue necesario que pasaran veinte años,

para que apareciera la siguiente generación de insulinas: NPH (Neutral Protamine Hagedorn) y la insulina zinc. Los veinte años

siguientes se caracterizan por la utilización del esquema de insulina NPH y regular que se emplean en la actualidad.

En la década del 80, se destaca el desarrollo de la insulina recombinante humana con

dos consecuencias importantes:

independizar la producción de

insulina de la disponibilidad de páncreas animal y la virtual eliminación de la alergia a la insulina y la lipodistrofia. En los 90, los resultados del UKPS que comentáramos en páginas anteriores, renovaron el interés en desarrollar

formulaciones de insulina que permitieran reproducir los ritmos de

la secreción endógena y reducir el riesgo de hipoglucemia. En esta

La descripción detallada de las características y beneficios de las

formulaciones de insulina y sus análogos exceden los objetivos de numerosas fuentes de información a

las que los lectores interesados pueden recurrir. Los médicos disponen hoy de un vasto número de

formulaciones alternativas que identificar el régimen más apropiado para cada paciente. El costo de la terapia insulínica es un aspecto que una proporción

con menor incidencia de

complicaciones del tipo de la hipoglucemia. Este grupo comprende a las insulinas: aspártica, determir, glargina, glulisina y lispro.

"... yo le digo al visitador, sí, es lo mejor, pero... si es lo más caro, es enemigo de lo bueno..."

facilitan la tarea artesanal de

en el mercado los llamados

efecto hipoglucemiante, permiten un control más flexible de la glucemia

no pensar en cuánto cuesta.

este artículo actual. Existen

búsqueda, se han ido introduciendo análogos de insulina, es decir moléculas de insulina parcialmente modificadas que manteniendo su

"...es una medicación para toda la vida. No se puede

importante de médicos no dejan de considerar, aún en los países en los que los diabéticos tienen acceso gratuito o subsidiado a la insulina. En nuestras indagaciones del mercado de insulina, encontramos frecuentemente frases como las citadas: continúa **

Logarítmica (México)

Logarítmica (Perú)

Logarítmica (Brasil)

Logarítmica (Argentina)

Logarítmica (Colombia)

Gráfico 3 - Tendencia de Januvia en países de América Latina. Fuente Cióse Up 77

A10B

1 A10C

^^^^^^^^H

0,8 • 0,6 •

0,4 -1

0,2 | MAT 2004

MAT 2005

MAT 2006

MAT 2007

MAT 2008

Gráfico 4 - Participación de las prescripciones de antidiabéticos orales einsulinas en las recetas del mercado latinoamericano- Fuente Cióse Up. %

MAT

01/2004

01/2005

01/2006

01/2007

01/2008

GENÉRICOS

13,70

15,54

17,19

20,18

24,51

MERCK

14,73

15,11

16,60

17,55

19,23

ROCHE

17,84

16,64

14,73

13,38

10,69

SANOFI-AVENTIS

13,58

11,04

10,01

9,23

8,02

MONTPELLIER

5,18

5,88

6,04

6,27

5,85

SERVIER

4,51

4,34

4,38

4,09

3,64

GLAXO SMITHKLINE

3,18

4,46

5,23

4,65

3,59

ROEMMERS

3,08

3,29

3,57

3,03

2,73

SHANES

2,91

3,07

2,89

2,52

2,24

RESTO

21,29

20,62

19,36

19,10

19,50

LABORATORIOS

Tabla VI- Participación de princi pales laboratorios en el mer cado latinoamericano de A()S - Fuente Cióse Up

40,00

30,00

20,10

10,00

0,00

-I

MAT 01/2004

Eli lilly

MAT 01/2005

| MAT 01/2006

NOVO NORDISK

1 MAT 01/2007

Genéricos

, MAT 01/2008

Sanofi - Aventis

Gráfico 5- Evolución de las compañías en el mercado de la insulina - Fuente Close-Up Terapéutica de la diabetes

primera línea terapéutica ofrece una

lealtad a la marca (fabricante) por

en Latinoamérica

oportunidad de mercado a las

parte de médicos y pacientes, cuando se encuentran compensados. En este segmento se observa el

El análisis de las prescripciones de los antidiabéticos orales y las insulinas en el mercado

latinoamericano (Gráfico N" 4) muestra que el segmento de medicación antidiabética tiene una

dinámica superior a la del mercado total, coincidiendo con la evidencia del aumento de la frecuencia de

diagnóstico de la diabetes mellitus Tipo 1 y 2.

compañías de genéricos que muestran un significativo crecimiento en este segmento

afectando la participación de mercado de Merck y Roche. Merck, con una estrategia compuesta de marca y genérico, es la única

compañía que crece en el segmento, mientras la mayoría de los competidores muestra tendencias estables o declinantes.

consistente crecimiento de Novo

Nordisk y Sanofi Aventis a expensas de las insulinas genéricas y una estable evolución de Eli Lilly. Nuestros estudios de opinión médica ponen de manifiesto que los principales factores de competitividad en este segmento son una alta especialización, imagen de calidad, orientación hacia el servicio

a médicos y pacientes y una intensa actividad de educación (dirigida a médicos, pacientes, ONG's etc). La

La participación de las compañías farmacéuticas en este segmento de

EL SEGMENTO DE LA INSULINA

mercado, es una función de la

A diferencia del mercado de

evolución de los principios activos que comercializan. Como se puede observar en la tabla que sigue, la

antidiabéticos orales, la

permeabilidad a nuevas

participación de las compañías en el mercado de insulina refleja la

segmento es baja.

introducciones por parte de este continúa •*• 79

¡1

Management & Resultados

Gráfico I- Círculo vicioso de la no experiencia.

La dinámica del mercado de la

insulina se caracteriza por

multi -posicionamientos y alta complejidad de la demanda. La descripción de la interacción de fuerzas en este segmento excede la extensión de este artículo y quedará para una futura entrega.

de tipo de paciente, situación y estadio en la progresión de la

Si bien en ambos segmentos se

enfermedad.

médicos y pacientes asumen una actitud de máxima prudencia en la

La primera línea terapéutica de la

adopción de nuevos conceptos. Esta

diabetes tipo 2 se presenta claramente dominada por metformina y sulfonilureas, con disímil permeabilidad en los distintos países de la región. La insulina está posicionada como una

actitud se fundamenta en que se

observa necesidades insatisfechas,

trata de una terapia que se debe de utilizar por mucho tiempo y las innovaciones carecen de las

segunda línea terapéutica, con

evidencias de seguridad y eficacia a largo plazo que las drogas de mayor antigüedad están en condiciones de

El mercado del tratamiento de la

tendencia a una indicación cada vez

ofrecer.

diabetes es atractivo por sus

más precoz.

Conclusiones

dimensiones y crecimiento, pero la

necesidad de mercado y un

El segmento de de insulinas está concentrado en pocas compañías especializadas y muestra baja predisposición hacia la oferta de

posicionamiento preciso en términos

genéricos.

exitosa introducción de nuevas

marcas y conceptos requiere la detección previade una clara

Una de los problemas que se le plantea a todo concepto nuevo en el tratamiento de la diabetes es la

ruptura del círculo vicioso de la no experiencia que mostramos en la figura 1.

A partir de este conocimiento, deben ser planeadas las evidencias clínicas,

Metformina + cambios de hábitos de vida

la plataforma de comunicación y la estrategia de medios. No se debe

perder de vista que la opinión médica, basada en evidencias, guía este mercado.

SiHbA k > 7%

El Dr. Carlos Massone es

presidente de Quaiia S.A. Agregar Insulina Basal

Agregar SU

Agregar TZD

Notas

Si HbA1c >n 1. Antidiabéticos Orales.

2. Reaven G M (1988) The role ofinsulin resistance in human disease. Diabetes 37: 1595- 1607.

Agregar TZD

Agregar Insulina Basal

Intensificar Insulina

Agregar

Insulina Basal

3. UKPDS 34. Effect ofintensive blood-glu-

Agregar SU

cose control with metformin on

complications in overweight patientswith type 2 diabetes. Lancet. 1998;352:854-65.

4. Nathan D, NewEngland Journal of Medicine; Volume 356:437-Number 5

February 1,2007.

Si HbA1c >7o/o

Intensificar insulina o agregar insulina basal + metformina ± tzd

Fig2. Algorritmo del tratamiento de la Diabetes mellitusd tipo 2. 81

El origen de un asentamiento urbano puede ser de carácter espontáneo

(a partir de un polo potencial) o bien obedecer a un proyecto planificado. Muchas de las ciudades en América fundadas

Aorigem de mn assentamento urbano pode ser de caráter espontaneo (a partir de mn polo potencial) ou enlao obedecer a uní projeto plañejado. Militas das cidades na América fundadas

europeas cuyo régimen fue establecido por las Legislación de Indias. Este modelo

a partir do sécalo XVI surgiram de uní trucado plañejado, derivado de experiencias previas européias cujo regimefoi estabelecido pela Legislacao das Indias. Este modelo dispunha

disponía de una Plaza Mayor, de proporciones rectangulares, como centro de fundación y composición urbana y en su perímetro las principales edificaciones, como el Cabildo, un edificio para Gobernación y la Iglesia

de urna Praca Maior, de proporcoes

retangulares, como centro de fundaedo e composiedo urbana e em sen perímetro asprincipáis edificacoes como o Cabildo, um edificio para Governanca e a Igreja Matriz

Matriz -luego Catedral-.

- depois Catedral-.

De la Plaza Mayor salen cuatro calles

Da Plaza Mayor saem quatro rúas principáis

a partir del siglo XVI surgieron de un trazado planificado, derivado de experiencias previas

Buenos Aires, 2006)

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GLOBAL

NEWS

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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERIOR

Nestlé recibe US$ 39.000 MILLONES DE NOVARTIS;

¿Y AHORA QUÉ? Jeanne Whalen

Novartis AG acordó adquirir de Nestlé SA la empresa de productos para la vista Alcon Inc.

por unos US$ 39.000 millones. El acuerdo constituye para la farmacéutica suiza un

agresivo acto de diversificación, que busca extender desde su negocio principal —la venta

desarrollo en Asia, Europa del Este yAmérica latina, dice una fuente cercana. Nestlé también ha considerado la compra de Mead Johnson, el negocio de nutrición infantil de Bristol-Myers

Para Nestlé, la mayor empresa mundial de alimentos, el acuerdo llena sus arcas y la fortalece para realizar sus propias compras,

especialmente de fabricantes de alimentos nutritivos, uno de los segmentos de la industria alimentaria de mayor crecimiento. El acuerdo será uno de las mayores en Suiza,

sede de Novartis yde Nestlé. Novartis comprará el 77% que Nestlé posee en Alcon en dos partes

ydejará el 23% restante en la bolsa. Nestlé recibirá un pago de US$ 11.000 millones este año yUS$ 28.000 millones entre enero de 2010

golpeada por el cambiante ambiente de la industria, yestá tratando de enderezarse. En

Squibb Co. Un vocero de Nestlé rehusó hacer

2007, Vasella nombró a un nuevo director de medicamentos recetados yplanea recortar 2500

comentarios sobre acuerdos específicos, pero

empleos en todo el mundo para reducir la

dijo que cualquier adquisición que haya será

burocracia y los costos.

pequeña.

La empresa ya participa en el cuidado de los ojos mediante sus operaciones de lentes de

Alcon es conocida por el público por sus

contacto Ciba Vision. También vende Lucentis, un

soluciones para lentes de contacto, pero la mayoría de sus ventas proviene de equipo quirúrgico usado en cirugías oculares yde medicamentos para enfermedades en los ojos.

medicamento para una enfermedad ocular severa que puede provocar ceguera. Para ingresar en sectores de rápido crecimiento en el área de salud, Novartis amplió en 2006 su

de medicinas con receta—hacia áreas de

crecimiento más rápido en el ámbito de salud.

farmacéutica del mundo por ventas, ha sido

Para Novartis, el negocio deAlcon es menos vulnerable a los problemas que enfrenta hoy la industria de medicinas recetadas, cuyas ventas

han estado cayendo en todo el mundo a medida que los seguros ysistemas de salud pública promocionan el uso de genéricos más baratos. Los equipos quirúrgicos, argumenta, no tienen competencia genérica. Ylos consumidores suelen pagar de su propio bolsillo por procedimientos como la cirugía láser, lo que elimina de la ecuación a las aseguradoras y los

negocio de vacunas, al pagar US$ 5400 millones por Chiron Corp. En 2005, invirtió US$ 8400 millones para

adquirir dos fabricantes de genéricos. Además tiene una unidad que vende medicamentos sin receta ylentes de contacto. Aun así, los medicamentos con receta representan cerca del 60% de los US$ 39.800 millones en ventas que

registró Novartis del año pasado ycontinuarán siendo el negocio principal de la compañía.

sistemas estatales de salud.

En el lado de Nestlé, Paul Bulcke, quien asumirá

dijo ayer que cree que Alcon se beneficiará del envejecimiento de la población mundial, porque problemas como las cataratas o el glaucoma

esta semana como presidente ejecutivo, jugará un papel clave en decidir cómo usará la empresa el dinero recibido por Alcon. El efectivo llega en un momento crítico, ya que la crisis financiera

Las posibilidades de que Nestlé se embarque en una mega operación, como la adquisición del gigante francés de cosméticos L'Oréal, donde ya posee el 29%, o una fusión con PepsiCo Inc.,

son frecuentes entre los mayores. Alcon registró

global ha hecho más difícil el acceso al crédito.

son ahora mínimas. Pero la empresa mantiene en la mira acuerdos pequeños en mercados en

yjulio de 2011.

Daniel Vasella, presidente ejecutivo de Novartis,

el año pasado US$ 5600 millones en ventas, las cuales han crecido 13% cada año desde 2002.

El acuerdo deAlcon es el tercero entre Nestlé y

Por el contrario, Novartis prevé que este año las

Novartis desde diciembre de 2006. Nestlé

ventas de su unidad de medicinas con receta

compró hace dos años la división de nutrición médica de Novartis por US$ 2500 millones y, el

crecerán en un solo dígito. Novartis, la cuarta

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GLOBAL

NEWS

> V

año pasado, compró Gerber Products Co., la división de alimentos para bebés de la farmacéutica.

Fuente:

Street Journal Amérícas / Diario La

Nación

a falta de nuevas drogas, Glaxo se convierte en el rey de la reinvención Jeanne Whalen

LONDRES — En los últimos años, losextensos

laboratorios de investigación de GlaxoSmithKIine PLC no han logrado sacar al mercado muchas innovaciones importantes. Pero son expertos en otra ciencia: reinventar viejas drogas.

La estrategia ha ayudado a la segunda farmacéutica del mundo, detrás de su par

estadounidense Pfizer Inc., a soportar uno de los momentos más difíciles de la industria. Glaxo

dice que la modificación de medicamentos existentes yencontrarles nuevos usos ha representado el 27% del crecimiento de ventas de la compañía en los últimos siete años. La

empresa, por otra parte, ha tenido una semana agitada: el martes anunció la compra de la estadounidense Sirtris Pharmaceutícals, por US$ 720 millones, yayer presentó sus ganancias del primer trimestre, de US$ 3710 millones, un 10% inferiores a las del mismo período del año pasado. Normalmente, la farmacéutica británica saca al mercado los medicamentos modificados cuando

los originales han perdido la protección de patente yenfrentan la competencia de los genéricos. Este mes por ejemplo, Glaxo informó que la Dirección de Alimentos yMedicamentos de Estados Unidos (FDA por sus siglas en

inglés), aprobó Treximet, un medicamento para combatir las migrañas que combina Imítrex, un antiguo medicamento de Glaxo, junto con un analgésico común que se vende sin receta. Imitrex podría enfrentar competencia genérica este año. Glaxo también está esperando que la FDA apruebe medicamentos existentes para tratar la epilepsia yel mal de Parkinson. La farmacéutica señala que los medicamentos

modificados que comercializa, a los que llama "extensiones de línea de productos", representan avances científicos reales yofrecen

compañía prevé que la ganancia por acción disminuya este año a causa de la fuerte competencia de los genéricos yel descenso en las ventas del medicamento para la diabetes Avandia, el cual ha enfrentado problemas de seguridad. La acción de Glaxo perdió 28% en la Bolsa de Londres en los últimos 12 meses, mientras que

el índice Dow Jones Wilshire para el sector farmacéutico mundial cayó 15%. Los problemas

quedarán en manos de Andrew Witty, director de Glaxo en Europa que asumirá la presidencia ejecutiva cuando Garnier se retire el próximo mes. Otras compañías del sector tienen

problemas parecidos. Apesar de invertir miles de millones de dólares al año en investigación y desarrollo, la cantidad de nuevos medicamentos

nuevos beneficios a los pacientes, como

que ha salido al mercado en los últimos años ha

permitirles que tomen una sola pastilla al día en lugar de dos. "Si usted tiene una extensión de línea que puede mejorar significativamente la

caído. Esto se debe en parte a la disminución de productividad en los laboratorios de investigación ydesarrollo, al interés de las

calidad del tratamiento de los pacientes, debería hacerla", dice Jean-Pierre Garnier, presidente ejecutivo de Glaxo.

farmacéuticas de atacar enfermedades más

Sin embargo, las aseguradoras ylos sistemas de

Garnier asevera que Glaxo pronto superará sus

salud están comenzando a dificultar la cobertura

problemas en investigación ydesarrollo. El ejecutivo ha reestructurado la manera en la que los científicos están organizados yseñala que

de los productos modificados. "En mi opinión, esto esmás un esfuerzo por extender los altos ingresos de un medicamento de marca que algo relacionado con el cuidado del paciente", dice Myron Winkelman, quien asesora a empresas en cómo reducir sus costos deseguro médico. Los empleadores ylas aseguradoras tienden a preferir los genéricos porque son mucho más baratos que los nuevos medicamentos

complejas yal endurecimiento de los estándares de aprobación de nuevos medicamentos.

los cambios ayudarán a la compañía a sacar medicamentos innovadores. "Cuando llegue

2011 y2012, estaremos en una posición mucho más fuerte. Tendremos muchos menos genéricos

ymás productos nuevos", dice. Las modificaciones de medicamentos serán "menos

importantes de lo que han sido", agrega.

modificados.

Glaxo vive tiempos difíciles. Sus ganancias

Fuente:

cayeron un 10% en el cuarto trimestre, yla

Nación

Street Journal Américas / Diario La

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